Introdução à Administração - 8ª Edição Revista e Ampliada

Oitava Edição Revista e Ampliada Oitava Edição Revista e Ampliada Introdução à Administração 8a Edição Revista e Ampliada SÃO PAULO EDITORA ATLAS SA 2013 Para Gilda Sumário Prefácio Parte I Conceitos básicos 1 Organizações e administração Objetivos Introdução 1 Organizações 11 Objetivos 12 Recursos 13 Processos de transformação 14 Divisão do trabalho 2 Tipos de organização 21 Governo 22 Empresas 23 Terceiro setor 3 Funções organizacionais 31 Produção ou operações 32 Marketing 33 Pesquisa e desenvolvimento 34 Finanças 35 Recursos humanos 4 Eficiência e eficácia 5 Administração e outras palavras 51 Processo dinâmico 52 Arte 53 Corpo de conhecimentos 6 Somos todos gerentes 61 Você como administrador de si próprio 62 Administração nas profissões técnicas 63 Administração nas organizações 7 Estudos sobre gerentes 71 Papéis interpessoais 72 Papéis de processamento de informações 73 Papéis de decisão 8 Competências gerenciais 81 Competências intelectuais 82 Competências interpessoais 83 Competência técnica 84 Competência intrapessoal 85 Importância relativa das competências 9 Maestro e cirurgião Estudo de caso O outro lado da mesa 2 Teorias da administração Ideias fundamentais Objetivos Introdução 1 Ideias precursoras e pioneiros da administração 11 Grécia 12 Roma e a igreja católica 13 Organizações militares 14 Maquiavel 2 Escola clássica da administração 21 Taylor e a administração científica 211 Princípios de administração científica 212 As técnicas de Taylor 22 Henry Ford e a linha de montagem 23 Fayol e o processo administrativo 231 O papel do dirigente 232 Princípios de administração 24 Max Weber e a burocracia 3 Enfoque comportamental 31 A experiência de Hawthorne 32 A escola das relações humanas 4 Pensamento sistêmico 41 Teoria Geral dos Sistemas 42 Conceitos fundamentais do enfoque sistêmico 43 Estrutura dos sistemas 44 Aprendendo a usar o enfoque sistêmico Estudo de caso Diálogo em Atenas 3 Teorias da administração Tendências contemporâneas Objetivos Introdução 1 Evolução da Escola Clássica Escola Neoclássica 11 Organização das grandes corporações 12 Evolução do processo administrativo 121 Posdcorb 122 Ciclo PDCA 123 Processo de administração de projetos 124 Administração por objetivos 2 Escola da qualidade 21 Origem da Escola da Qualidade 22 Ideias de Deming 23 A qualidade total de Feigenbaum 24 A qualidade total de Ishikawa 25 Qualidade assegurada ou garantida 26 Auditoria do sistema da qualidade 27 Normas ISO 3 Modelo japonês de administração 31 Eliminação de desperdícios 32 Produção com qualidade 33 Produção enxuta Estudo de caso Teoria versus prática 4 Desempenho das organizações Objetivos Introdução 1 Desempenho das organizações 2 Eficiência e desperdício 3 Produtividade 31 Produtividade de fatores isolados 32 Produtividade de fatores múltiplos 4 Produtividade e qualidade combinadas 5 Eficiência no uso do tempo 51 Produtividade do tempo 52 Tempo de ciclo 53 Velocidade do processo 54 Flexibilidade 6 Ferramentas para aprimorar a eficiência 61 Reengenharia e redesenho de processos 62 Seis Sigmas 7 Eficácia 71 Satisfação dos clientes 72 Satisfação dos acionistas 73 Impacto na sociedade 74 Aprendizagem organizacional 8 Competitividade Estudo de caso Um banco sem fins lucrativos 5 Processo decisório e resolução de problemas Objetivos Introdução 1 Decisões 2 Principais tipos de decisões 21 Decisões programadas 22 Decisões não programadas 3 Processo de resolução de problemas 31 Identificação do problema ou oportunidade 32 Diagnóstico 321 Diagrama de Ishikawa 322 Princípio de Pareto 33 Geração de alternativas 331 Brainstorming 332 Brainwriting 333 Método de delineamento de problemas organizacionais MDPO 34 Escolha de uma alternativa 341 Análise de vantagens e desvantagens 342 Árvore de decisões 343 Análise do campo de forças 344 Ponderação de critérios 345 Análise do ponto de equilíbrio 35 Avaliação da decisão 4 Racionalidade e intuição no processo de tomar decisões 41 Racionalidade 42 Intuição 5 Quem deve tomar decisões 51 Decisões autocráticas 52 Decisões compartilhadas 53 Decisões delegadas 6 Características das decisões de grupos 7 Problemas no processo de resolver problemas 71 Dificuldades no processo de resolver problemas Estudo de caso Comandante Fred Parte II Planejamento 6 Processo de planejamento Objetivos Introdução 1 Definição de planejamento 2 Atitudes em relação ao planejamento 21 Atitude proativa 22 Atitude reativa 23 Equilíbrio de forças 3 Processo de planejamento 31 Produção e análise de informações 32 Tomada de decisão e elaboração de planos 4 Componentes de um plano 41 Objetivos e metas 42 Meios de realização 43 Meios de controle 5 Tipos de plano 51 Planos temporários 52 Planos permanentes 521 Políticas 522 Procedimentos 6 Técnicas para estudar o futuro 61 Lidando com a certeza 611 Análise de séries temporais 612 Projeções derivadas 613 Relações causais 614 Pesquisas de opinião e atitudes 62 Lidando com a incerteza 621 Método Delfos 622 Construção de cenários 7 Níveis de Planejamento organizacional 71 Planos estratégicos 72 Planos funcionais 73 Planos operacionais Estudo de caso Como desenvolver novos produtos 7 Planejamento estratégico Objetivos Introdução 1 Estratégia e planejamento estratégico definições 11 Concorrência ou não 12 Estratégia empresarial 13 Planejamento estratégico 14 Todos fazem planos estratégicos 2 Processo de planejamento estratégico visão panorâmica 3 Análise da situação estratégica 31 Negócio e missão 32 Análise do desempenho 321 Participação dos clientes no faturamento 322 Participação dos produtos e serviços no faturamento 323 Participação no mercado 4 Análise do ambiente 41 Ramo de negócios 42 Mudanças tecnológicas 43 Ação e controle do governo 44 Conjuntura econômica 45 Sociedade 5 Análise Interna 51 Análise das áreas funcionais 52 Benchmarking 6 Preparação do plano estratégico 61 Definição do negócio e da missão 62 Definição de objetivos estratégicos 7 Estratégias 71 Estratégias de crescimento segundo Ansoff 711 Penetração no mercado 712 Desenvolvimento de mercado 713 Desenvolvimento de produto 714 Diversificação 72 Estratégias segundo Porter 721 Diferenciação 722 Liderança do custo 723 Foco 73 Estratégias segundo Miles e Snow 731 Comportamento defensivo defenders 732 Comportamento prospectivo prospectors 733 Comportamento analítico analysers 734 Comportamento de reação reactors 74 Estratégias segundo Certo 741 Estratégia da estabilidade 742 Estratégia do crescimento 743 Estratégia de redução de despesas 8 Estratégias combinadas 9 Seleção de estratégias 10 Implementação da estratégia Estudo de caso O professor que virou tênis 8 Planejamento operacional Objetivos Introdução 1 O que é planejamento operacional 2 Processo de planejamento operacional 21 Análise dos objetivos Que resultados devem ser alcançados 22 Planejamento das atividades e do tempo O que deve ser feito e quando 221 Sequenciamento 222 Cronogramas 223 Diagramas de redes 23 Planejamento de recursos Quem fará o que usando quais recursos 231 Emprego e organização de pessoas 232 Preparação do orçamento 24 Avaliação de riscos 3 Políticas e procedimentos 4 Estrutura organizacional 5 Previsão dos meios de controle Estudo de caso O estágio de Maria Aparecida Parte III Organização 9 Processo de organização Objetivos Introdução 1 Processo de organização 2 Divisão do trabalho 21 Identificação das unidades de trabalho 22 Denominação das unidades de trabalho 3 Organograma 31 Definição de responsabilidades 32 Autoridade 321 Hierarquia 322 Amplitude de controle 4 Centralização e descentralização 41 Delegação entre pessoas 42 Descentralização entre departamentos 43 Centralização ou descentralização 5 Linha e assessoria Estudo de caso A comissão de estudos 10 Estrutura organizacional Objetivos Introdução 1 Pessoas 2 Organização funcional 21 Aplicações do modelo funcional 22 Características da organização funcional 3 Organização territorial 31 Aplicações do modelo territorial 32 Características do modelo territorial 4 Organização por produto 41 Aplicações da organização por produto 42 Características da organização por produto 5 Organização por cliente 51 Aplicações da organização por cliente 52 Características da organização por cliente 6 Organização por áreas do conhecimento 61 Aplicações do modelo das áreas do conhecimento 62 Características do modelo das áreas do conhecimento 7 Projetos 71 Aplicações da organização de projeto 72 Modalidades de organizações de projetos 721 Projetos funcionais 722 Projetos autônomos 723 Estrutura matricial 8 Organização por processos 81 Aplicações da organização por processos 82 Características da organização por processos 9 Unidades de negócios 91 Aplicações do modelo das unidades de negócios 92 Características das unidades de negócios Estudo de caso Organização de vendas da Pluribiz 11 Sobre máquinas e organismos Objetivos Introdução 1 Modelos de organização 11 Modelo mecanicista 111 O modelo mecanicista segundo Mintzberg 112 O modelo mecanicista segundo Morgan 113 O modelo mecanicista segundo Handy 12 Modelo orgânico 121 O modelo orgânico segundo Morgan 122 O modelo orgânico segundo Mintzberg 123 O modelo orgânico segundo Handy 2 Organizações em forma de rede 3 Fatores que influenciam a estrutura e o modelo de organização 31 Sistema de produção 32 Estratégia 33 Tecnologia 34 Ambiente 35 Fator humano e estrutura Estudo de caso Arcoíris embalagens e etiquetas Parte IV Liderança e gestão de pessoas 12 Motivação Objetivos Introdução 1 Motivação 2 Motivação para o trabalho 3 Motivos internos e externos 4 Necessidades humanas 41 Hierarquia de Maslow 42 Frustração 5 Características individuais 6 Teoria dos dois fatores 7 Impacto dos fatores sociais 8 Juntando as peças teoria da expectativa 81 Valor do resultado 82 Desempenho e resultado 83 Esforço e desempenho 9 Práticas motivacionais 91 Redesenho de cargos 911 Alargamento de tarefas 912 Rodízio de cargos 913 Empowerment 92 Programas de incentivos 93 Participação nos lucros e resultados Estudo de caso o que deu errado 13 Liderança Objetivos Introdução 1 Liderança como processo social 11 Motivações dos liderados 12 Tarefa ou missão 13 O líder 14 Conjuntura 2 Estilo de Liderança 21 Liderança orientada para a tarefa 22 Liderança orientada para as pessoas 23 A régua da liderança 24 Liderança bidimensional 3 Qual estilo é mais eficaz 4 Liderança situacional 41 Modelo de Tannenbaum e Schmidt 42 Modelo de Fiedler 43 Modelo de HerseyBlanchard 5 Bases Motivacionais da liderança 51 Liderança carismática 52 Liderança transacional 53 Qual recompensa é mais eficaz 6 Além da liderança Estudo de caso CooperMambrini 14 Grupos Objetivos Introdução 1 Tipos de grupo 11 Grupos formais 12 Grupos informais 2 Graus de formalidade 3 Estágios no desenvolvimento de um grupo 31 Formação 32 Tempestade 33 Normatização 34 Desempenho 35 Encerramento 4 Dinâmica e desempenho do grupo 41 Pessoas objetivos e recursos 42 Processo dinâmica 43 Resultados 5 Características dos grupos de alta performance 51 Clareza de objetivos 52 Coesão 53 Organização 54 Comunicação 6 Desafios no trabalho dos grupos 61 Coesão excessiva 62 Conformidade social 621 Pensamento grupal 622 Paradoxo de Abilene 7 Desenvolvimento de equipes 8 Decisões em grupo 81 Processos básicos de decisão 82 Desempenho de papéis Estudo de caso Como implantar grupos autogeridos 15 Comunicação Gerencial Objetivos Introdução 1 Processo de comunicação 11 Emissor e receptor 12 Ruídos 13 Feedback 2 Meios de comunicação 21 Comunicação oral 22 Comunicação escrita 23 Imagens 24 Linguagem corporal 3 Obstáculos à Eficácia da Comunicação 31 Dificuldades com o emissor 32 Dificuldades com o receptor 33 Dificuldades com o processo 4 Desenvolvendo as competências do emissor 41 Compreensão do receptor 42 Articulação de ideias 43 Estrutura 44 Codificação eficaz 45 Objetivos no início 46 Contrato psicológico com o destinatário 47 Recursos audiovisuais 5 Desenvolvendo as competências do receptor 51 Análise da lógica da mensagem 52 Eficácia no papel de ouvinte 6 Comunicação organizacional 61 Comunicação para baixo 62 Comunicação para cima 63 Comunicação lateral Estudo de caso A primeira gerência de Hamilton Dutra Parte V Integração de conceitos 16 Execução e controle Objetivos Introdução 1 Processo de execução 2 Planejamento organização e execução 3 Processo de controle 4 Componentes do processo de controle 41 Padrões de controle 42 Aquisição de informações 421 Qual informação 422 Como adquirir informações 423 Em que momento 43 Comparação e ação corretiva 44 Recomeço do ciclo de planejamento 5 Controle por níveis hierárquicos 51 Controle estratégico 52 Controles administrativos 53 Controle operacional 6 Eficácia dos sistemas de controle 61 Foco nos pontos estratégicos 62 Precisão 63 Rapidez 64 Objetividade 65 Economia 66 Aceitação 67 Ênfase na exceção 7 Fator humano no processo de controle 71 Tipos de controle sobre as pessoas 711 Controle formal 712 Controle social 713 Controle técnico 72 Resistência ao controle 73 Avaliação do desempenho 731 Rapidez 732 Descrição em lugar de julgamento 733 Administração de recompensas 734 Ação corretiva 74 Autocontrole Estudo de caso Indicadores de desempenho 17 Administração de projetos Objetivos Introdução 1 Atividades funcionais 2 Projetos 21 Explorando a definição 22 Tipos de produto 221 Produtos físicos 222 Conceitos 223 Eventos 3 Ciclo da vida do projeto 31 Inspiração e transpiração 32 Fases do ciclo de vida 4 Administração de um projeto 5 Planejamento do projeto 51 Planejamento do escopo 52 Cronograma e orçamento 6 Execução do projeto 7 Gerente do projeto 71 Responsabilidades e papéis 72 Competências 73 O cargo na estrutura 731 Gerente de projeto funcional 732 Gerente de projeto autônomo 733 Gerente de projeto matricial 8 Como preparar uma proposta de projeto 81 Defina os objetivos do projeto 811 Esclareça a necessidade a ser atendida 812 Defina o produto do projeto 82 Defina os meios para atingir os objetivos 821 Prepare um programa de trabalho 822 Prepare um cronograma 823 Identifique os recursos necessários para realizar as atividades 824 Defina o custo do programa de trabalho 825 Defina a equipe e a organização do projeto 826 Defina a forma de administração do projeto Estudo de caso A grande viagem à lua 18 Plano de negócios Objetivos Introdução 1 Desenvolvimento de novos negócios 11 Ideia 111 Fontes de ideias 112 Fatores críticos para o sucesso de novos produtos 12 Avaliação de ideias 121 Viabilidade de mercado 122 Concorrência 123 Viabilidade de produção 124 Controle governamental 125 Retorno do investimento 13 Plano de negócios 14 Implantação do empreendimento 15 Operação regular 2 Roteiro do plano de negócios Estudo de caso CVC Agência de Viagens 19 Ética responsabilidade social e ambiente Objetivos Introdução 1 Ética de que se trata 2 Criação de sistemas de valores 21 Confúcio 22 Aristóteles 23 Kant 3 Evolução ética 4 Estágios de desenvolvimento moral 41 Estágio préconvencional de desenvolvimento moral 42 Estágio convencional de desenvolvimento moral 43 Estágio pósconvencional de desenvolvimento moral 5 Responsabilidade social 51 Doutrina da responsabilidade social 52 Doutrina do interesse do acionista 6 As empresas e o ambiente 61 Desenvolvimento sustentável 62 Legislação ambiental no Brasil 63 Auditoria ambiental 7 As Empresas e o terceiro setor Estudo de caso Microvlar o anticoncepcional de farinha da Schering Glossário Bibliografia Prefácio Seja bemvindo à leitura de Introdução à Administração que agora chega a sua 8a edição Este livro foi preparado para ser o texto de apoio a um curso com o mesmo título ou similar que enfatize o estudo do processo de administrar organizações Estrutura O objetivo principal do livro apoio a um curso com ênfase no estudo do processo da administração refletese na estruturação do conteúdo dividido em cinco partes PARTE I Conceitos básicos PARTE II Planejamento PARTE III Organização PARTE IV Liderança e gestão de pessoas PARTE V Integração de conceitos Nessas cinco partes distribuemse 19 capítulos O conteúdo foi cuidadosamente planejado para atender às necessidades de um curso com número aproximadamente igual de aulas Orientação Há várias maneiras de estudar administração e este livro enfatiza uma delas o estudo das técnicas e conceitos necessários para o desenvolvimento das competências de administração geral dos estudantes quais sejam as competências principalmente de Entender as organizações e o papel dos administradores Entender e praticar os processos da administração dentro das organizações planejar organizar executar e controlar atividades por meio do uso de recursos Lidar com pessoas em um contexto de administração de organizações O conteúdo o estilo de redação e os casos do livro foram planejados para atender a essa ênfase No final de cada capítulo há um caso para estudo Os casos pedem ao estudante que analise e proponha soluções para situações reais que um administrador enfrenta no dia a dia Professores e estudantes familiarizados com o estudo de casos apontam entre as grandes vantagens desse método a proximidade com a realidade prática da administração das organizações na sociedade Professores e estudantes que prefiram o estudo da evolução das ideias da administração poderão interessar se por outra obra deste mesmo autor Teoria Geral da Administração também da Editora Atlas Agradecimentos Desde a primeira edição tenho tido o privilégio do apoio de colegas de todo o Brasil Sem conseguir fugir ao lugarcomum de me desculpar antecipadamente pelas omissões agradeço a todos aqueles que em todos esses anos de uma forma ou de outra me ajudaram a alcançar o presente estágio Sou particularmente grato às pessoas que leram o texto enviaram sugestões e corrigiram erros Desculpome por não ter conseguido atender a todas as mudanças que foram solicitadas mas que oportunamente serão incluídas e por ter esquecido alguém na lista de agradecimentos Ana Lúcia Borsato Armando Lourenzo Cida Vieira Clarisse Droval Denis Donaire Ettore Bresciani Gileno Fernandes Marcelino Helenir Honorato Vieira José Eduardo Rodrigues de Souza José Henrique de Faria José Luis Carmanhães Jurema Palomo Marcos Pontual in memoriam Maria Aparecida da Silva Maria Elisa Macieira Rocha Marino Alves de Faria Filho Martinho Isnard Ribeiro de Almeida Regina Soares Silvana Antunes Vanderlei Massarioli Contatos Envie sugestões e comentários para o autor nos endereços a seguir maximinuspbr amarufiacombr Avenida Professor Luciano Gualberto 908 São Paulo SP CEP 05508900 Telefone 0 11 30915849 Veja também meu site wwwmaximaxcombr o Autor Parte I CAP ÍTU LOS CONTE Ú D O CAS OS 1 ORGANIZAÇÕES E ADMINISTRAÇÃO O livro começa com uma visão atual da ideia clássica do processo de administrar organizações O primeiro capítulo descreve as organizações e os processos de planejamento organização liderança execução e controle O OUTRO LADO DA MESA Sinopse Um excelente vendedor é promovido a chefe de vendas Será que vai dar certo 2 TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO IDEIAS FUNDAMENTAIS No Capítulo 2 conheça Taylor Fayol Ford Weber e outros grandes pensadores da administração da primeira metade do século XX Os administradores devem a eles muitas ideias que usam ainda hoje DIÁLOGO EM ATENAS Sinopse Participe do famoso diálogo com Sócrates no qual se discute se qualquer pessoa pode ser administradora de qualquer coisa Qual sua opinião 3 TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO TENDÊNCIAS CONTEMPORÂNEAS No Capítulo 3 um panorama das ideias que se desenvolveram desde meados do século XX até o início do século XXI com base nas proposições dos clássicos TEORIA VERSUS PRÁTICA Sinopse Um empresário bemsucedido pede ajuda a um consultor Mas quando o consultor entrega seu relatório 4 DESEMPENHO DAS ORGANIZAÇÕES Eficiência eficácia e competitividade Aprenda no Capítulo 4 a lidar com esses conceitos básicos para avaliar os administradores UM BANCO SEM FINS LUCRATIVOS Sinopse Conheça o Banco do Povo Mas como avaliar seu desempenho 5 PROCESSO DECISÓRIO E RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS Tomar decisões é a principal tarefa de todo administrador No Capítulo 5 estude os fundamentos do processo de tomar decisões COMANDANTE FRED Sinopse O tenente Fred forma uma empresa com um grupo de amigos para fabricar e vender brinquedos Os conflitos não demoram a começar Organizações e administração Objetivos Ao terminar o estudo deste primeiro capítulo você deverá estar preparado para explicar e exercitar as seguintes ideias Organizações e seus elementos Processo de administrar organizações e suas funções Papel dos administradores ou gerentes e competências importantes para seu desempenho Introdução A sociedade humana é feita de organizações que fornecem os meios para o atendimento de necessidades das pessoas Serviços de saúde água e energia segurança pública controle de poluição alimentação diversão educação em todos os níveis praticamente tudo depende de organizações Tente pensar em algo que você use e que não dependa de alguma organização É difícil pode apostar As organizações fornecem os meios de subsistência para muitas pessoas Salários abonos lucros distribuídos e outras formas de remuneração são fornecidos às pessoas em retribuição por seu trabalho ou seu investimento São esses rendimentos que permitem às pessoas adquirir os bens e serviços de que necessitam O desempenho das organizações é importante para clientes e usuários funcionários acionistas fornecedores e para a comunidade em geral Para atender às expectativas de todas essas partes interessadas as organizações precisam ser bem administradas É a administração que faz organizações serem capazes de utilizar corretamente seus recursos e atingir seus objetivos Pronto você já começou a estudar administração Ou será que devemos dizer gestão gerenciamento ou gerência Tanto faz você verá logo em seguida 1 Organizações Objetivos e recursos são as palavraschave na definição de administração e também de organização Uma organização é um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo ou conjunto de objetivos Além de objetivos e recursos as organizações têm dois outros componentes importantes processos de transformação e divisão do trabalho Figura 11 As organizações estão por toda parte A faculdade é uma delas assim como a Universidade e o centro acadêmico A ONU a prefeitura a padaria da esquina o aeroporto internacional também O Teatro Municipal e a Orquestra Filarmônica o shopping center e cada uma de suas lojas idem As organizações existem para fazer o bem e o mal Terrorismo guerrilha desvio de recursos públicos e inúmeras outras atividades ilegais são praticadas por organizações criminosas as quadrilhas A formação de uma quadrilha é um crime previsto em lei além dos crimes praticados pela quadrilha A descrição dos componentes das organizações será ampliada na análise a seguir 11 Objetivos As organizações são grupos sociais deliberadamente orientados para a realização de objetivos que de forma geral se traduzem no fornecimento de produtos e serviços Toda organização existe com a finalidade de fornecer alguma combinação de produtos e serviços para algum tipo de cliente usuário ou mercado Por exemplo uma empresa montadora de veículos produz e comercializa ônibus caminhões peças e componentes e presta serviços como assistência técnica e treinamento do pessoal de suas concessionárias Outro exemplo a Prefeitura de uma cidade ou o governo de um Estado tem inúmeros objetivos nas áreas da saúde educação transportes assistência social e outros Por meio do fornecimento de bens e serviços as organizações procuram alcançar outros resultados proporcionar lucro e subsistência para seus proprietários e investidores ou cumprir um papel na sociedade sem objetivo de lucro Os objetivos de uma organização são de diversos tipos Há os objetivos estratégicos ou de longo prazo chamados missão negócio ou proposição de valor que definem a área de atuação da organização Há os objetivos de natureza transitória como a participação desejada no mercado no ano que vem ou a data para o lançamento de uma campanha promocional É assunto complexo a classificação dos objetivos da organização Na próxima parte deste livro esse assunto será estudado com detalhes 12 Recursos As pessoas são o principal recurso das organizações Em essência as organizações são grupos de pessoas que usam recursos recursos materiais como espaço instalações máquinas móveis e equipamentos e recursos intangíveis como tempo e conhecimentos 13 Processos de transformação Por meio de processos a organização transforma os recursos para produzir os resultados Um processo é um conjunto ou sequência de atividades interligadas com começo meio e fim que utiliza recursos como trabalho humano e equipamentos para fornecer produtos e serviços Um processo é a estrutura de ação de um sistema Todas as organizações podem ser desmembradas em processos Alguns processos comuns que se encontram na maioria das organizações são os seguintes Produção transformação de matériasprimas por meio da aplicação de máquinas e atividades humanas em produtos e serviços Administração de encomendas transformação de um pedido feito por um cliente na entrega de uma mercadoria ou prestação de um serviço Administração de recursos humanos transformação de necessidades de mão de obra em disponibilização de pessoas desde seu emprego até seu desligamento da organização Os processos agregam valor aos recursos por meio da transformação O tomate no supermercado vale mais do que no entreposto e mais no entreposto que na horta porque foi transformado colhido selecionado lavado embalado transportado e colocado num balcão refrigerado à disposição do comprador É o mesmíssimo tomate mas com valor agregado que se reflete em preço mais alto Se o comprador tivesse que buscálo na horta gastaria muito mais do que o preço que reflete o valor agregado porque o custo para o consumidor individual está diluído entre muitos consumidores 14 Divisão do trabalho Em uma organização cada pessoa bem como cada grupo de pessoas realiza tarefas específicas que contribuem para a realização dos objetivos Assim como as organizações são especializadas em determinados objetivos as pessoas e os grupos que nelas trabalham são especializados em determinadas tarefas A divisão do trabalho é o processo que permite superar as limitações individuais por meio da especialização Quando se juntam as tarefas especializadas realizamse produtos e serviços que ninguém conseguiria fazer sozinho 2 Tipos de organização Existem organizações para fornecer todos os tipos de produtos e serviços Elas podem ser classificadas de muitas maneiras por tamanho por natureza jurídica por área de atuação e por outros critérios Segundo o setor da economia em que atuam as organizações podem ser classificadas em três tipos principais governo empresas e organizações do terceiro setor 21 Governo O governo compreende as organizações do serviço público que administram o Estado e prestam serviços aos cidadãos O Estado é uma entidade jurídica que ordena a vida dos cidadãos de um País ou Nação São funções do Estado arrecadação de impostos produção de leis defesa justiça educação diplomacia e segurança pública entre outras O governo cuida dessas funções por meio de organizações de vários tipos órgãos da administração pública direta como os ministérios e secretarias autarquias como as universidades públicas fundações e empresas estatais 22 Empresas Uma empresa é uma organização de negócios que tem o objetivo de vender produtos e serviços e obter lucro Lucro é o dinheiro que resta para a empresa depois que foram pagas todas as despesas As empresas em geral são organizações criadas por pessoas por meio do investimento de um montante de dinheiro chamado capital O capital de algumas grandes empresas é dividido em ações que pertencem a muitas pessoas chamadas acionistas As pessoas que detêm o capital de uma empresa são seus proprietários são empresários ou pessoas de negócios O lucro produzido por uma empresa pertence a seus proprietários Algumas empresas são criadas por iniciativa do governo são as empresas estatais Há empresas como o Banco do Brasil ou a Petrobras cujas ações pertencem ao governo e a pessoas São as empresas de economia mista 23 Terceiro setor O chamado terceiro setor sendo o governo o primeiro e as empresas o segundo compreende as organizações de utilidade pública que têm origem na sociedade e não no governo Essas organizações algumas delas chamadas organizações não governamentais ou ONGs não têm finalidade lucrativa As ONGs dedicamse a causas como educação assistência médica desenvolvimento humano e comunitário ou representam os interesses de um grupo social Esse é o papel ideal das ONGs Frequentemente elas são acusadas de não cumprir esse papel e de se apropriar de recursos públicos que são consumidos de forma obscura Basta ler os jornais Consulte o endereço wwwabongorgbr para conhecer o papel e exemplos de organizações não governamentais do Brasil 3 Funções Organizacionais As funções organizacionais são as tarefas especializadas que as pessoas e os grupos executam para que a organização consiga realizar seus objetivos Todas as organizações têm aproximadamente as mesmas funções As funções mais importantes de qualquer organização são analisadas sucintamente a seguir produção ou operações marketing pesquisa e desenvolvimento finanças e recursos humanos A coordenação de todas essas funções especializadas é o papel da administração geral Figura 12 31 Produção ou operações O objetivo básico da função de produção é transformar insumos para fornecer o produto ou serviço da organização aos clientes usuários ou públicoalvo Produção é uma palavra genérica que indica todos os tipos de operações de fornecimento de produtos ou serviços No fornecimento de produtos matériasprimas são transformadas por meio da aplicação de esforço de pessoas e do uso de máquinas Por exemplo fabricação de pães e automóveis Na prestação de serviços os próprios clientes são processados e transformados Por exemplo pacientes tratados em hospitais e alunos educados nas escolas Há três tipos principais de processos produtivos Produção em massa É o fornecimento de grande número de produtos e serviços idênticos que podem ser simples ou complexos Parafusos automóveis e refeições rápidas em cadeias de lanchonetes são fornecidos por meio de sistemas de produção em massa Os sistemas de produção em massa são estáveis e padronizados para que os produtos e serviços não apresentem variações A customização de massa é uma variante deste tipo de processo produtivo Consiste em oferecer ao cliente a possibilidade de escolher modificações no produto exemplo é a fabricação de computadores de algumas marcas que os compradores encomendam de acordo com suas necessidades Produção por processo contínuo É o fornecimento virtualmente ininterrupto de um único produto ou serviço como gasolina corantes açúcar ou transmissão de programas de televisão Os processos contínuos funcionam como máquinas que trabalham ininterruptamente para produzir sempre o mesmo produto Produção unitária e em pequenos lotes É o fornecimento de produtos e serviços sob encomenda simples ou complexos Por exemplo montagem de aviões navios de grande porte e de plantas petroquímicas organização e realização de Jogos Olímpicos e corridas de Fórmula 1 eleições presidenciais cortes de cabelo produção de programas de televisão e revisões periódicas de automóveis 32 Marketing O objetivo básico da função de marketing é estabelecer e manter a ligação entre a organização e seus clientes consumidores usuários ou públicoalvo Tanto as organizações lucrativas quanto as não lucrativas realizam atividades de marketing A função de marketing é muito ampla e abrange atividades de Pesquisa identificação de interesses necessidades e tendências do mercado Desenvolvimento de produtos criação de produtos e serviços inclusive seus nomes marcas e preços e fornecimento de informações para o desenvolvimento de produtos em laboratórios e oficinas Distribuição desenvolvimento dos canais de distribuição e gestão dos pontos de venda Preço determinação das políticas comerciais e estratégias de preço no mercado Promoção comunicação com o públicoalvo por meio de atividades como propaganda publicidade e promoção nos pontos de venda Vendas criação de transações com o públicoalvo Em algumas organizações vendas são uma função separada de marketing 33 Pesquisa e desenvolvimento O objetivo básico da função de pesquisa e desenvolvimento PD é transformar as informações de marketing as ideias originais e os avanços da ciência em produtos e serviços A função de PD tem também outras tarefas como a identificação e a introdução de novas tecnologias novas matériasprimas e fórmulas por exemplo e melhoramentos nos processos produtivos para reduzir custos As grandes organizações em muitos casos têm muitas pessoas trabalhando em atividades de PD São técnicos de todas as profissões que trabalham em laboratórios centros de pesquisa e oficinas para idealizar e desenvolver produtos e serviços de todos os tipos As pequenas organizações às vezes têm também atividades de PD mas em muitos casos as ideias e as fórmulas são compradas ou copiadas de organizações maiores e mais inovadoras 34 Finanças A função financeira cuida do dinheiro da organização A função financeira de uma organização tem por objetivo a proteção e a utilização eficaz dos recursos financeiros o que inclui a maximização do retorno dos acionistas no caso das empresas Ao mesmo tempo a função financeira busca manter certo grau de liquidez para que a organização consiga cumprir seus compromissos A função financeira abrange as decisões de Investimento avaliação e escolha de alternativas de aplicação de recursos Financiamento identificação e escolha de alternativas de fontes de recursos Controle acompanhamento e avaliação dos resultados financeiros da organização Destinação dos resultados seleção de alternativas para aplicação dos resultados financeiros da organização 35 Recursos humanos A função de recursos humanos ou de gestão de pessoas tem como objetivos encontrar atrair e manter as pessoas de que a organização necessita Isso envolve atividades que começam antes de uma pessoa ser empregada da organização e vão até depois de a pessoa se desligar A função de recursos humanos tem como componentes outras funções como Planejamento de mão de obra definição da quantidade de pessoas necessárias para trabalhar na organização e das competências que elas devem ter Recrutamento e seleção localização e aquisição de pessoas com as habilidades apropriadas para a organização Treinamento e desenvolvimento transformação dos potenciais das pessoas em competências Avaliação de desempenho informação sobre o desempenho das pessoas e definição de ações como encaminhar para treinamento que permitam o aprimoramento do desempenho Remuneração ou compensação definição e aplicação de mecanismos de recompensas para as pessoas por seu trabalho Higiene saúde e segurança proteção das pessoas que trabalham para a organização e em certos casos de seus familiares Administração de pessoal realização de atividades de natureza burocrática como registro de pessoal manutenção de arquivos e prontuários contagem de tempo de serviço preparação de folhas de pagamento e acompanhamento de carreiras Funções pósemprego recolocação aposentadoria e outros tipos de benefícios para exfuncionários 4 Eficiência e eficácia As organizações realizam essas funções adquirindo e usando recursos para desenvolver e fornecer produtos e serviços com o objetivo de resolver problemas de seus usuários e das pessoas que as criaram Quando as organizações resolvem problemas e são eficientes no uso de recursos todos ficam satisfeitos clientes usuários funcionários acionistas a sociedade de forma geral O desempenho de uma organização é aceitável ou satisfatório portanto quando os problemas dos usuários são resolvidos por meio da utilização correta dos recursos Duas palavras são usadas para indicar que uma organização tem desempenho de acordo com as expectativas dos usuários e das pessoas que mobilizaram os recursos eficiência e eficácia Figura 13 Eficácia é a palavra usada para indicar que a organização realiza seus objetivos Quanto mais alto o grau de realização dos objetivos mais a organização é eficaz Eficiência é a palavra usada para indicar que a organização utiliza produtivamente ou de maneira econômica seus recursos Quanto mais alto o grau de produtividade ou economia na utilização dos recursos mais eficiente a organização é Em muitos casos isso significa usar menor quantidade de recursos para produzir mais Porém há outros significados que serão explorados em outros pontos deste livro As organizações podem ser extremamente ineficazes ou ineficientes ou as duas coisas ao mesmo tempo e criar problema em vez de resolver Tudo depende da forma como as organizações são administradas O papel da administração em resumo é assegurar a eficiência e eficácia das organizações Chegou o momento de apresentar a você a ideia de administração Primeiro o significado da palavra em seguida o conceito 5 Administração e Outras Palavras Administração é uma palavra antiga associada a outras que se relacionam com o processo de tomar decisões sobre recursos e objetivos Vamos conhecêlas examinando a Figura 14 A palavra administração vem do latim assim como manejo que corresponde ao inglês management e gestão que corresponde ao espanhol gestión e ao francês gestion Todas têm o mesmo significado um processo dinâmico de tomar decisões sobre a utilização de recursos para possibilitar a realização de objetivos Tendo estudado o significado das palavras passemos à compreensão do conceito 51 Processo dinâmico Administração significa em primeiro lugar ação A administração é um processo dinâmico de tomar decisões e realizar ações que compreende cinco processos principais interligados planejamento organização liderança e outros processos da gestão de pessoas execução e controle Figura 15 Planejamento O processo de planejamento é a ferramenta para administrar as relações com o futuro As decisões que procuram de alguma forma influenciar o futuro ou que serão colocadas em prática no futuro são decisões de planejamento Organização Organização é o processo de dispor os recursos em uma estrutura que facilite a realização dos objetivos O processo de organizar consiste no ordenamento dos recursos ou na divisão de um conjunto de recursos em partes coordenadas segundo algum critério ou princípio de classificação O resultado desse processo chamase estrutura organizacional Liderança e outros processos de administração de pessoas Liderança é o processo de trabalhar com pessoas para possibilitar a realização de objetivos Liderança é um processo complexo que compreende diversas atividades de administração de pessoas como coordenação direção motivação comunicação e participação no trabalho em grupo Execução O processo de execução consiste em realizar atividades planejadas por meio da aplicação de energia física e intelectual Controle O processo de controle procura assegurar a realização de objetivos Controlar é a função que consiste em comparar as atividades realizadas com as atividades planejadas para possibilitar a realização dos objetivos Os processos administrativos são também chamados funções administrativas ou funções gerenciais A Figura 16 descreve sucintamente os principais processos administrativos Entender a administração como processo que se compõe de outros processos ou funções é a essência do chamado enfoque funcional ou abordagem funcional da administração criado pelo engenheiro francês Henri Fayol que você conhecerá adiante 52 Arte A administração é uma arte uma profissão ou área de ação humana que envolve a aplicação de habilidades Algumas pessoas revelam habilidades excepcionais como administradores nos mais variados tipos de organizações e empreendimentos humanos Henry Ford e Bill Gates são algumas pessoas que demonstraram essas habilidades em alto grau As grandes organizações despersonalizam as competências e realizações individuais mas sempre há talentos muitas vezes anônimos por trás das realizações coletivas 53 Corpo de conhecimentos Embora seja uma arte ou prática antiga a administração tem uma história recente como corpo organizado de conhecimentos Desde a mais remota Antiguidade chegam ao presente os registros das tentativas de formular princípios de administração Nos dois últimos séculos tornouse necessário profissionalizar a formação de gerentes para aprimorar o processo administrativo e tornar as organizações mais eficientes e eficazes Surgiram livros escolas pesquisadores e consultores de administração O processo de administrar organizações transformouse em disciplina A administração é na atualidade objeto de estudo sistemático que produz um corpo de conhecimentos organizados 6 Somos Todos Gerentes Conceitos Básicos 71 Papéis interpessoais Papéis interpessoais são aqueles que envolvem relações do gerente com pessoas de dentro e fora da organização funcionários colegas chefes colegas e superiores dos chefes clientes integrantes da comunidade autoridades fornecedores etc Cada uma dessas interfaces é determinante do desempenho do gerente São três os papéis interpessoais que os gerentes desempenham imagem do chefe líder e ligação Imagem do chefe ou símbolo da organização O papel de imagem do chefe compreende todas as atividades nas quais o gerente age como um símbolo e representante ou relações públicas de sua organização falar em público comparecer a solenidades relacionarse com autoridades em nome de sua empresa Nenhuma dessas atividades envolve significativamente o processamento de informações ou a tomada de decisões Líder A liderança permeia todas as atividades gerenciais e não é uma atividade isolada Todas as tarefas que envolvem persuasão negociação motivação e de forma geral relações humanas sempre têm conteúdo de liderança mesmo aquelas que não estão relacionadas com a condução da equipe de trabalho Ligação O papel de ligação envolve a teia de relações humanas que o gerente deve manter principalmente com seus pares Por meio dessa teia ele mantém sua equipe integrada a outras Isso permite o intercâmbio de recursos e informações necessários para trabalhar 72 Papéis de processamento de informações Os gerentes precisam de informações em todas as suas atividades Para tomar decisões produzir ou analisar relatórios avaliar desempenhos e trabalhar com grupos os gerentes precisam de informação Trabalhar com informação significa desempenhar os seguintes papéis Monitor O papel de monitor compreende as atividades que o gerente desempenha quando recebe ou procura obter informações sobre o que se passa em sua organização e no meio ambiente Esse papel envolve a necessidade e a capacidade de lidar com uma grande variedade de fontes de informação que vão desde a literatura técnica até a rádio peão Disseminador O papel de monitor tem o complemento da disseminação da informação externa para dentro da organização e da informação interna de um subordinado para outro Como disseminador o gerente é responsável pela circulação interna de informações Portavoz Enquanto o papel de disseminador está relacionado com a transmissão de fora para dentro o papel de portavoz envolve o inverso a transmissão de informação de dentro para fora da organização No papel de portavoz o gerente fala oficialmente em nome da organização para os públicos externos O papel de portavoz compreende a transmissão de informação com conteúdo ao passo que o papel de imagem do chefe envolve funções simbólicas e cerimoniais 73 Papéis de decisão Tomar decisões é a essência do trabalho de administrar Tão importante é o processo decisório para a administração que muitos autores entendem os dois como sinônimos Quando você administra está tomando decisões e viceversa As tarefas de liderar planejar organizar executar e controlar são todas feitas de decisões interligadas Os papéis gerenciais que envolvem a tomada de decisão são os seguintes empreendedor controlador de distúrbios administrador de recursos e negociador Empreendedor No papel de empreendedor o gerente atua como iniciador e planejador da maior parte das mudanças controladas em sua organização Mudanças controladas são aquelas desejadas pelo próprio gerente Podem incluir melhoramentos na organização e a identificação e aproveitamento de oportunidades de novos negócios entre outras iniciativas Controlador de distúrbios Os distúrbios ao contrário das mudanças controladas são as situações que estão parcialmente fora do controle gerencial tais como os eventos imprevistos as crises ou os conflitos Para lidar com estas situações o gerente desempenha o papel de controlador de distúrbios Administrador de recursos A alocação de recursos é o coração do sistema de formulação de estratégias de uma organização segundo Mintzberg O papel de administrar recursos inerente à autoridade formal está presente em praticamente qualquer decisão que o gerente tome Para Mintzberg a administração alocação de recursos compreende três elementos essenciais administrar o próprio tempo programar o trabalho alheio e autorizar decisões tomadas por terceiros Negociador De vez em quando a organização encontrase em grandes negociações com outras organizações ou indivíduos que fogem da rotina Frequentemente é o gerente quem lidera os representantes de sua organização nessas negociações com sindicatos clientes credores ou empregados individuais Para lidar com situações desse tipo o gerente desempenha o papel de negociador 8 Competências Gerenciais Competências são conhecimentos habilidades e atitudes necessários para uma pessoa desempenhar atividades As competências desenvolvemse por meio de experiência profissional educação formal e informal e convivência familiar e social As competências importantes para o desempenho de tarefas gerenciais agrupamse em quatro categorias principais intelectuais interpessoais técnicas e intrapessoais que serão examinadas em seguida Essas categorias não são estanques mas se relacionam entre si 81 Competências intelectuais Para produzir processar e utilizar informações os administradores aplicam suas competências ou habilidades intelectuais Em essência as habilidades intelectuais referemse a todas as formas de raciocinar São as competências usadas para elaborar conceitos fazer análises planejar definir estratégias e tomar decisões Duas competências intelectuais específicas são a habilidade de pensar racionalmente e a habilidade conceitual Habilidade de pensar racionalmente com base na obtenção e análise de informações concretas sobre a realidade Habilidade conceitual que compreende a capacidade de pensamento abstrato que não depende de informações sobre a realidade concreta e que se manifesta por meio da intuição imaginação e criatividade 82 Competências interpessoais Competências interpessoais são as que o gerente usa para liderar sua equipe trabalhar com seus colegas superiores e clientes e relacionarse com todas as outras pessoas de sua rede de contatos Quanto mais elevada a posição na carreira e dependendo de sua atividade as competências interpessoais podem ser tão ou mais importantes para os administradores do que as competências técnicas Algumas competências interpessoais importantes para os administradores são as seguintes Capacidade de entender e atitude de aceitar a diversidade e singularidade das pessoas Capacidade de entender o processo de motivação e usar os princípios de motivação adequados a cada pessoa e grupo Capacidade de entender os princípios da liderança e de efetivamente liderar indivíduos e grupos Capacidade de comunicação 83 Competência técnica A competência técnica abrange os conhecimentos sobre a atividade específica do gerente da equipe e de sua organização Se você é administrador em um banco a competência técnica compreende os conhecimentos sobre o ramo bancário e sobre o banco específico em que você trabalha Se você é administrador em um hospital há grande probabilidade de ser médico e assim por diante Algumas pessoas trazem da escola as competências técnicas básicas de uma profissão economistas advogados engenheiros por exemplo Outras adquirem no próprio trabalho os conhecimentos e as técnicas de uma profissão Em todos os casos a competência técnica é produto de alguma forma de aprendizagem e de experiência prática As competências técnicas são específicas de cada profissão Todos devem ter compreensão aguda das competências técnicas de sua profissão e de seu ramo de negócio Além disso é importante considerar a evolução da tecnologia e do ambiente e seu impacto sobre as profissões e as competências técnicas 84 Competência intrapessoal A competência intrapessoal compreende as habilidades que Henry Mintzberg chamou de introspecção o que significa todas as relações e formas de reflexão e ação da pessoa a respeito dela própria como autoanálise autocontrole automotivação autoconhecimento capacidade de organização pessoal e administração do próprio tempo Algumas importantes competências intrapessoais são as seguintes Entendimento do próprio cargo de seus requisitos e seu impacto sobre a organização Capacidade de compreender analisar e controlar o próprio comportamento em particular as emoções Capacidade de compreender e analisar o comportamento alheio em particular as emoções alheias Capacidade de aprender com a própria experiência e com a experiência alheia Capacidade de analisar compreender e desenvolver as próprias potencialidades e superar as próprias vulnerabilidades 85 Importância relativa das competências Conforme o gerente sobe na hierarquia a importância da competência técnica diminui enquanto a habilidade conceitual tornase mais necessária Para um supervisor de primeira linha e para os grupos autogeridos de trabalho que estão diretamente ligados às tarefas operacionais o conhecimento técnico é muito mais importante do que para um executivo da alta administração Em seu nível as habilidades conceituais são muito mais importantes A Figura 18 mostra a importância relativa de três habilidades analisadas por Robert Katz nos diferentes níveis gerenciais 9 Maestro e Cirurgião O equilíbrio entre as competências é a base da distinção entre o papel do maestro e o do cirurgião na atividade dos gerentes O gerente como maestro é capaz de fazer um conjunto de pessoas produzir um resultado coletivo utilizando técnicas que ele conhece Porém as pessoas são mais competentes que seu gerente na dimensão técnica Um exemplo é o técnico de futebol Ele não joga nem é bom jogador mas isso não o impede de administrar a equipe A competência dos gerentes que são maestros é dirigir a equipe e não executar a tarefa Muitos cargos gerenciais especialmente na média e alta administração exigem gerentes maestros O gerente como cirurgião está na situação oposta Ele é o especialista que se cerca de assistentes ou auxiliares Desempenha ao mesmo tempo o papel técnico principal e o de chefe de uma equipe de ajudantes Um exemplo é o piloto de avião que é também o chefe da tripulação Esse papel é característico nos supervisores de equipes técnicas situadas na base da pirâmide organizacional Pesquisa desenvolvimento de produtos sistemas de informações projetos de arquitetura e engenharia são algumas situações que exigem gerentes cirurgiões Estudo de Caso O Outro Lado da Mesa O vendedor Humberto começou a trabalhar há 14 anos na Afrodite uma grande empresa industrial do ramo têxtil e de confecções Sua equipe tinha outros quatro vendedores Três deles atendiam a pequenos varejistas que representavam 20 das vendas Outro vendedor era especializado em atacadistas que respondiam por mais 20 do faturamento Humberto o mais experiente vendia para grandes varejistas como cadeias de lojas e supermercados Sozinho Humberto produzia 60 das vendas Humberto e seus colegas tinham relações muito cordiais Eram como diziam bons amigos que trabalhavam juntos Sérgio o supervisor de Humberto era considerado um dos melhores gerentes da Afrodite A intervalos regulares chamava cada um de seus vendedores para perguntar sobre seu desempenho e dar instruções A maior parte das perguntas e instruções de Sérgio dizia respeito aos índices de desempenho da equipe o número de visitas feitas por dia a taxa de vendas efetuadas em relação ao total de visitas e assim por diante Quase sempre ele dizia que iria conversar novamente com o vendedor dali a uma semana para cobrar resultados Infalivelmente uma semana depois o vendedor era chamado Ele usava uma lista de assuntos pendentes que atualizava continuamente para fazer cobranças e dar ordens Um dia Sérgio foi promovido e escolheram Humberto para ficar em seu lugar Um de seus colegas o substituiu e trouxeram um vendedor de fora para completar a equipe Humberto foi apanhado de surpresa Estou como o homem que foi jogado na água para aprender a nadar E agora o que faço Não recebi quase nenhuma orientação Confuso Humberto decidiu imitar alguns dos comportamentos de Sérgio Ele logo descobriu que do outro lado da mesa as coisas não eram tão fáceis Sérgio definia metas e cobrava seu cumprimento Humberto dava as ordens mas quando chegava o momento da cobrança ou se esquecera do que havia pedido ou perdera as anotações Frequentemente ele simplesmente se esquecia de chamar os vendedores para prestar contas O simples fato de definir metas e pedir relatórios começou a criar problemas como passaram a dizer seus colegas Quem ele pensa que é Aonde ele quer chegar Quando era vendedor sempre criticou essa burocracia Como é que agora ele vive pedindo isso para nós Para manter sua autoridade Humberto decidiu cortar o relacionamento social com seus colegas Quando alguém lhe disse que havia se tornado seco e até mesmo rude ele respondeu Você sabe agora eu sou gerente Gerentes não podem confraternizar com funcionários Faz parte do papel Eu não sou assim É o meu cargo que exige Depois de pouco tempo as vendas começaram a cair A situação só não ficou desastrosa porque a administração superior entrou em cena negociando diretamente com os grandes clientes Isso permitiu manter o volume de vendas nos níveis anteriores Os diretores logo estabeleceram uma relação de causa e efeito entre Humberto e os problemas naquela equipe de vendas No entanto os antigos colegas de Humberto achavam que a promoção fora merecida Ele era ótimo vendedor e tinha sensibilidade para o mundo dos negócios Ele conhecia muito bem sua empresa assim como seus clientes e os produtos que vendia Agora a Afrodite está tentando resolver o problema Recentemente o diretor de vendas disse a outro supervisor Eu me recuso a acreditar nessa história de que perdemos um bom vendedor e ganhamos um mau supervisor Sou pago para resolver problemas assim mas não sou obrigado a ter respostas para todas as perguntas Espero que você e os outros supervisores me ajudem a encontrar uma solução para o caso de Humberto Questões 1 Quais eram as competências de Sérgio antigo chefe e antecessor de Humberto Faça uma avaliação de suas competências como administrador destacando seus eventuais pontos fracos 2 Se você fosse Sérgio como teria agido quando Humberto foi promovido para ocupar seu lugar 3 Quais eram as competências mais desenvolvidas de Humberto Quais ele deveria desenvolver para se tornar supervisor 4 Se você fosse Humberto como teria agido ao assumir o posto de seu antigo chefe 5 Em sua opinião Humberto tem ou não as competências necessárias para ser supervisor de vendas É melhor deixálo como vendedor ou promovêlo a supervisor 6 Coloquese no lugar do diretor de vendas Qual problema ele deve resolver Como você resolveria Teorias da administração Ideias fundamentais Objetivos Ao terminar a leitura deste capítulo você deverá estar preparado para explicar e exercitar as seguintes ideias Significado da palavra teoria Organização das teorias da administração Principais teorias da administração da primeira metade do século XX Origem das modernas teorias da administração na Antiguidade Introdução O que é uma teoria Se para você a palavra teoria tem conotação negativa e lembra uma ideia sem possibilidade de aplicação prática pense novamente O grande Einstein dizia que não há nada mais prático que uma boa teoria As teorias da administração são exatamente isso ideias práticas que ajudam a entender e administrar organizações Uma teoria é um conjunto de proposições que procuram explicar os fatos da realidade prática Teoria é uma palavra elástica que compreende não apenas proposições que explicam a realidade prática mas também princípios e doutrinas que orientam a ação dos administradores e técnicas que são proposições para resolver problemas práticos Em outras palavras as teorias podem ser apenas descritivas quando explicam a realidade ou prescritivas quando se propõem a modificar a realidade As pessoas que criam e dirigem organizações sempre precisaram de explicações princípios e técnicas para entender e resolver problemas da realidade Empreendimentos complexos da Antiguidade como as pirâmides do Egito construídas 4000 anos antes de Cristo evidenciam que havia teorias com algum grau de sofisticação No entanto não há registro de algum tipo de manual ou livro de administração daquela época Portanto as teorias existiam apenas na prática Foi somente a partir do final do século XIX que a administração tornouse um corpo organizado de conhecimentos ou teorias assumindo a estatura de uma disciplina com vida própria As teorias da administração organizamse em escolas ou enfoques Uma escola ou enfoque é uma linha de pensamento a respeito das organizações e de sua administração Em geral é representada por um autor ou praticante da administração e por seus seguidores ou colaboradores Neste capítulo vamos conhecer primeiro algumas ideias muito antigas e importantes e alguns pioneiros das teorias administrativas Em seguida passaremos para as escolas que se desenvolveram entre o final do século XIX e a década de 1930 aproximadamente 1 Ideias Precursoras e Pioneiros da Administração Muitas das teorias e técnicas usadas para administrar as organizações da atualidade são ideias que evoluíram de práticas do passado Figura 21 Países exércitos e organizações religiosas vêm há muito tempo criando soluções para lidar com recursos e realizar objetivos Entre essas e muitas outras contribuições importantes do passado todo estudante de administração deve conhecer pelo menos os fundamentos das ideias dos gregos dos romanos e das organizações militares Também faz parte da moderna educação administrativa o conhecimento de figuras como Sun Tzu e Maquiavel 11 Grécia No século V aC começou na Grécia um fértil período de produção de ideias que viriam a influenciar profundamente a prática da administração Muito mais que isso as ideias dos gregos contamse entre as mais importantes contribuições para a civilização Eis algumas dessas ideias Democracia Há 2500 anos os gregos inventaram e implantaram a administração democrática de suas Cidadesestado A democracia participativa foi uma grande inovação numa época em que os monarcas governavam segundo os interesses da aristocracia o governo dos poucos que detinham a maior parte das riquezas Ética No diálogo O político Platão defende a ideia de que a responsabilidade fundamental dos políticos os administradores da polis a cidade era promover a felicidade dos cidadãos Administrar a cidade segundo os princípios da ética absoluta de acordo com os interesses dos cidadãos é uma proposição de todos os filósofos gregos Qualidade Entre os gregos qualidade era o ideal da excelência ou aretê Excelência é a característica que distingue algo pela superioridade em relação aos semelhantes e depende do contexto Para o cavalo de corrida é a velocidade No homem é a superioridade moral intelectual e física Para Platão o teste básico de qualquer ação pública consistia em perguntar isso faz os homens melhores do que eram antes Qualidade como sinônimo de melhor e nível mais alto de desempenho são conceitos que continuam atuais depois de séculos 12 Roma e a igreja católica Princípios e técnicas de administração construíram e mantiveram Roma durante seus 12 séculos de existência como monarquia república e império A capacidade de construir e manter o domínio sobre o que hoje é a Europa comprova as aguçadas habilidades administrativas dos romanos Também é importante lembrar que a má administração ajudou a destruir Roma no final de seu longo período de glória No entanto muitas de suas concepções ainda sobrevivem no Direito na administração pública e na Igreja Católica Construção e administração do Império Roma apresenta o primeiro caso no mundo de organização e administração de um império multinacional Para cuidar desse império os romanos criaram diferentes tipos de executivos reis imperadores césares cônsules magistrados e outros Grandes empresas A tributação das cidades conquistadas era uma das principais fontes da receita do Estado Os coletores de impostos publicanos arrendavam o direito de recolher os impostos e assumiam a obrigação de remunerar o Estado Para explorar esse mercado criaramse grandes empresas sob a forma de sociedades por ações As assembleias de acionistas escolhiam um presidente que era assessorado por um conselho administrativo Havia os sócios portadores de ações com mais direitos do que os simples investidores As províncias normalmente eram exploradas de forma predatória por esses empresários Igreja Católica À medida que o Império Romano desaparecia outra organização de grande porte começava a escrever sua história A Igreja Católica herdou muitas das tradições administrativas dos romanos a começar pela administração do território Com suas dioceses províncias e vigários a Igreja copiou não apenas o tipo de organização geográfica mas também a linguagem que os romanos usavam para designar os administradores locais 13 Organizações militares Há mais de 3000 anos os exércitos vêm criando soluções para a administração de grandes contingentes de pessoas envolvidas em operações complexas e arriscadas Conceitos sobre estratégia planejamento logística e hierarquia que são usados hoje não apenas nas Forças Armadas mas também em todos os tipos de empreendimentos nasceram com os militares do passado distante Exército assírio A partir do século XIV aC o império assírio controlou a Mesopotâmia Começou então um período de importantes avanços no campo da organização militar Por volta do século VIII aC o exército assírio desenvolveu as características que vieram a servir de modelo para exércitos posteriores destacandose a logística depósitos de suprimentos colunas de transporte companhias para a construção de pontes No início do século VII aC construíamse navios que desciam pelo Rio Tigre e depois eram carregados para o Eufrates chegando em seguida ao Golfo Pérsico Eram então abastecidos com soldados cavalos e provisões para fazer campanhas na região que viria a ser o sul do Irã Os assírios tiveram o primeiro exército de longo alcance capaz de fazer campanhas distantes até 500 quilômetros de suas bases Exército romano No século III aC o exército romano havia avançado muito em termos de organização e já apresentava características que pouco se modificariam nos séculos seguintes como alistamento de profissionais regulamentação burocratização planos de carreira e organização O que faria do exército romano o modelo para os próximos milênios no entanto era o centurião Os centuriões formaram a primeira corporação de oficiais profissionais da história Comando em campanha motivação dos soldados e transmissão do código de disciplina eram suas principais responsabilidades Sun Tzu e a arte da guerra Sun Tzu é um autor chinês que escreveu no século IV aC a respeito de estratégia militar Embora a verdadeira identidade de Sun Tzu seja objeto de polêmica quem quer que tenha escrito com esse nome desenvolveu no tratado A arte da guerra teorias que recomendam evitar a batalha intimidar psicologicamente o inimigo e usar o tempo em vez da força para desgastálo e atacálo quando estivesse desprevenido A arte da guerra é um manual de recomendações que sobreviveu à passagem dos séculos por tratar de princípios fundamentais permanentes sobre planejamento comando e doutrina entre outros assuntos 14 Maquiavel Das muitas contribuições do Renascimento para a administração as ideias de Maquiavel 14691527 contamse entre as mais influentes Sua obra mais conhecida é O príncipe na qual faz recomendações sobre como um governante deve comportarse Maquiavel pode ser entendido como um analista do poder e do comportamento dos dirigentes em organizações complexas Se tivesse vivido entre os séculos XX e XXI certamente seria um escritor de textos de administração e liderança Muitas de suas ideias poderiam ser endossadas em qualquer época sem restrições Por exemplo A primeira qualidade do príncipe é a qualidade dos homens que o cercam Maquiavel acredita na importância do trabalho de equipe como o aspecto mais relevante no trabalho do dirigente O príncipe deveria procurar os colaboradores individualmente mais capazes que também soubessem trabalhar em conjunto A aprovação dos governados é essencial para o sucesso dos governantes Não importa por qual meio o príncipe chegue ao poder herança ou usurpação Qualquer tipo de governo monárquico aristocrático ou democrático depende sempre do apoio das massas Independentemente de sua origem o governante deveria pelo exemplo pessoal inspirar os governados Em situações de perigo o príncipe deveria tentar fortalecer o moral e o espírito de seus governados incentivandoos com o uso de suas qualidades intangíveis de liderança 2 Escola clássica da administração Da publicação de O príncipe em 1513 até o início do século XX há um intervalo de quase 400 anos Muita coisa aconteceu de importante para a história da administração nesse período principalmente o início da Revolução Industrial em meados do século XVIII No entanto a administração moderna que você estuda hoje teve que esperar todo esse tempo para nascer A passagem para o século XX foi um momento de grandes transformações tecnológicas econômicas e sociais Foi a época em que surgiram e cresceram empresas para fornecer em grandes quantidades os novos produtos que haviam sido criados e que as pessoas desejavam automóveis lâmpadas elétricas aparelhos de som cinema e telefones Nos Estados Unidos e na Europa as empresas industriais expandiramse aceleradamente para fornecer esses produtos e serviços Nasceu daí a necessidade de estudar e criar soluções para lidar com as enormes quantidades de recursos humanos e materiais de todos os tipos que essas empresas e os governos passaram a mobilizar Foi essa a origem do grande avanço que hoje conhecemos como escola clássica da administração A escola clássica tem esse nome porque suas ideias permaneceram e continuam influenciando a prática da administração Na verdade o mundo da administração de hoje é uma versão atualizada das ideias dessa escola que compreende três contribuições principais que ocorreram em lugares diferentes na mesma época entre o final do século XIX e o início do século XX O movimento da administração científica liderado por Frederick Taylor A ideia do processo administrativo proposta por Henri Fayol O tipo ideal de burocracia estudado por Max Weber Neste livro incluiremos uma quarta ideia a linha de montagem de Henry Ford entre as contribuições da escola clássica Essas quatro contribuições integram a linha principal dos avanços da administração que começou na passagem do século e se estendeu até a década de 1930 aproximadamente Figura 22 21 Taylor e a administração científica Uma das preocupações marcantes dos industriais e administradores do início do século XX era a eficiência dos processos de fabricação A pessoa que conseguiu montar um conjunto de princípios e as técnicas para tratar da eficiência foi Frederick Winslow Taylor líder de um grupo que promoveu o movimento da administração científica Figura 23 Os princípios e as técnicas criados por esse movimento procuravam aumentar a eficiência da produção por meio da racionalização do trabalho para evitar o desperdício e promover a prosperidade dos patrões e dos empregados Taylor e seus colegas do movimento acreditavam que a prosperidade econômica somente seria conseguida 211 Princípios de administração científica Em 1903 Taylor divulgou o estudo Shop management Administração de operações fabris no qual propunha sua filosofia de administração que compreendia quatro princípios I O objetivo da boa administração era pagar salários altos e ter baixos custos de produção II Com esse objetivo a administração deveria aplicar métodos de pesquisa para determinar a melhor maneira de executar tarefas III Os empregados deveriam ser cientificamente selecionados e treinados de maneira que as pessoas e as tarefas fossem compatíveis IV Deveria haver uma atmosfera de íntima e cordial cooperação entre a administração e os trabalhadores para garantir um ambiente psicológico favorável à aplicação desses princípios resulta da minimização do esforço muscular Essa é uma das ideias fundamentais da administração científica a produtividade resulta da eficiência do trabalho e não da maximização do esforço A questão não é trabalhar duro nem depressa nem bastante mas trabalhar de forma inteligente Taylor e seus seguidores tiveram o mérito de assimilar sistematizar e disseminar um conjunto de princípios que vinham ao encontro de uma necessidade e por isso foram recebidos com grande entusiasmo apesar de algumas críticas importantes Estudos de tempos e movimentos descrições de cargos organização e métodos engenharia de eficiência e racionalização do trabalho foram algumas das ideias que a ação de Taylor colocou na ordem do dia Estudando administração você terá contato com muitos desses princípios e técnicas do taylorismo que continuam a comprovar sua validade apesar da passagem do tempo O movimento da administração científica ocorreu nos Estados Unidos entre o final do século XIX e o início do século XX mas seus efeitos não terminaram Na década de 1950 os japoneses retomaram e aprimoraram as ideias de Taylor a respeito do estudo sistemático do trabalho e as transformaram no kaizen o aprimoramento contínuo Continue lendo Daqui a pouco chegaremos a esse assunto 22 Henry Ford e a linha de montagem O taylorismo desenvolveuse em uma época de notável expansão da indústria e junto com outra inovação revolucionária do início do século a linha de montagem de Henry Ford Figura 25 Foi Henry Ford quem elevou ao mais alto grau os dois princípios da produção em massa que é a fabricação de produtos não diferenciados em grande quantidade peças padronizadas e trabalhador especializado Peças e componentes padronizados e intercambiáveis Na produção massificada cada peça ou componente pode ser montado em qualquer sistema ou produto final Para alcançar a padronização Ford passou a utilizar o mesmo sistema de calibragem para todas as peças em todo o processo de manufatura Esse princípio deu origem ao controle da qualidade cujo objetivo era assegurar a uniformidade das peças Especialização do trabalhador Na produção massificada o produto é dividido em partes e o processo de fabricálo é dividido em etapas Cada etapa do processo produtivo corresponde à montagem de uma parte do produto Cada pessoa e cada grupo de pessoas num sistema de produção em massa têm uma tarefa fixa dentro de uma etapa de um processo predefinido A divisão do trabalho implica a especialização do trabalhador A grande aceitação dos princípios da administração científica e da linha de montagem é responsável pela notável expansão da atividade industrial em todo o mundo Se você entrar neste exato instante em qualquer fábrica de grande porte em qualquer lugar do planeta poderá constatar que Taylor e Ford iriam sentirse em casa Linhas de montagem correm carregando todos os tipos de produtos em diferentes estágios de acabamento Engenheiros de produção ou especialistas em organização e métodos continuam circulando fazendo anotações em pranchetas desenhando fluxogramas cronometrando e filmando as operações para em seguida tornálas mais eficientes A tecnologia sofisticouse há robôs ao lado de pessoas computadores cronômetros digitais e câmaras de vídeo No entanto os princípios são exatamente os mesmos Taylor continua a ter razão as técnicas são apenas auxiliares dos princípios Uma importante consequência da produção em massa é o desenvolvimento da escola da qualidade No início o controle focalizava a qualidade do produto por meio da inspeção Em 1924 Walter Shewhart criou os princípios e as técnicas do controle do processo lançando com isso as bases da moderna administração da qualidade Avance até o próximo capítulo para estudar essa história 23 Fayol e o processo administrativo Ao lado de Taylor o engenheiro francês Fayol é um dos contribuintes mais importantes do desenvolvimento do conhecimento administrativo moderno Figura 26 De acordo com Fayol a administração é uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos família negócios governo que sempre exigem algum grau de planejamento organização comando coordenação e controle Portanto todos deveriam estudála o que exigiria uma teoria geral da administração que pudesse ser ensinada Para responder a essa necessidade Fayol criou e divulgou sua própria teoria com base em sua experiência de administrador bemsucedido Fayol chegou a diretorgeral de uma empresa de mineração em 1888 A empresa estava à beira da falência mas quando Fayol se aposentou em 1918 sua situação financeira era sólida Esse resultado ele atribuiu a seu sistema de administração uma ideia que se dividia em três partes principais I A administração é uma função distinta das demais funções como finanças produção e distribuição II A administração é um processo de planejamento organização comando coordenação e controle Na atualidade há outras interpretações dessa ideia comando e coordenação foram substituídos por liderança e outras funções da gestão de pessoas a função de execução foi acrescentada III O sistema de administração pode ser ensinado e aprendido Fayol foi o pioneiro no reconhecimento de que a administração deveria ser vista como uma função separada das demais funções da empresa O maior impacto dessa ideia está na identificação do trabalho dos gerentes como sendo distinto das operações técnicas da empresa Os gerentes que não conseguem perceber essa distinção envolvemse com os detalhes técnicos da produção e prestação de serviços negligenciando as funções de administrar toda a empresa Ao apontar essa distinção Fayol ajudou a tornar mais nítido o papel dos executivos os administradores de nível mais alto na hierarquia da organização 231 O papel do dirigente Fayol considerava a empresa uma entidade abstrata conduzida por um sistema racional de regras e de autoridade que justifica sua existência à medida que atende ao objetivo primário de fornecer valor na forma de bens e serviços a seus consumidores Uma ideia que se aplica a qualquer tipo de organização embora Fayol tivesse usado como ponto de partida uma empresa industrial O trabalho do dirigente consiste em tomar decisões estabelecer metas definir diretrizes e atribuir responsabilidades aos integrantes da organização de modo que as atividades de planejar organizar comandar coordenar e controlar estejam numa sequência lógica Uma vez organizada uma empresa seus colaboradores necessitam de ordens para saber o que fazer e suas ações precisam de coordenação e controle gerencial Combater o excesso de regulamentos e a burocracia e a papelada também de acordo com Fayol são responsabilidades do gerente 232 Princípios de administração Fayol completa sua teoria com a proposição de catorze princípios que devem ser seguidos para que a administração seja eficaz I Divisão de trabalho a designação de tarefas específicas para cada indivíduo resultando na especialização das funções e separação dos poderes II Autoridade e responsabilidade sendo a primeira o direito de mandar e o poder de se fazer obedecer e a segunda a sanção recompensa ou penalidade que acompanha o exercício do poder III Disciplina o respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e seus agentes IV Unidade de comando de forma que cada indivíduo tenha apenas um superior V Unidade de direção um só chefe e um só programa para um conjunto de operações que visam ao mesmo objetivo VI Subordinação do interesse individual ao interesse geral VII Remuneração do pessoal de forma equitativa e com base tanto em fatores externos quanto internos VIII Centralização o equilíbrio entre a concentração de poderes de decisão no chefe sua capacidade de enfrentar suas responsabilidades e a iniciativa dos subordinados IX Cadeia de comando linha de autoridade ou hierarquia a série dos chefes desde o primeiro ao último escalão dandose aos subordinados de chefes diferentes a autonomia para estabelecer relações diretas a ponte de Fayol X Ordem um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar XI Equidade o tratamento das pessoas com benevolência e justiça não excluindo a energia e o rigor quando necessários XII Estabilidade do pessoal a manutenção das equipes como forma de promover seu desenvolvimento XIII Iniciativa que faz aumentar o zelo e a atividade dos agentes XIV Espírito de equipe Fayol cuidou da administração da empresa de cima para baixo a partir do nível do executivo ao contrário de Taylor que se preocupou predominantemente com as atividades operacionais Taylor cuidou da administração do trabalho Fayol cuidou do trabalho da administração Algumas das ideias de Fayol estão ligadas a uma noção de empresa hierárquica em que o dirigente é a principal fonte de energia para as operações Mesmo que essa noção viesse a ser aprimorada mais tarde com a prática dos grupos inteligentes e autogeridos as ideias fundamentais continuam válidas em qualquer espécie de organização ou sistema de administração 24 Max Weber e a burocracia Se para você a palavra burocracia tem conotação negativa e lembra excesso de papéis e regulamentos pense novamente A palavra burocracia em seu sentido original indica uma forma de organização que se baseia na racionalidade das leis A conotação negativa dos papéis e regulamentos tem sua origem nas disfunções das organizações burocráticas Foi o cientista social alemão Max Weber Figura 27 na década de 1920 quem fez os estudos pioneiros sobre as burocracias e o que ele chamou o tipo ideal de burocracia Esses estudos foram traduzidos para o inglês nos anos 1940 Para Weber a sociedade e as organizações modernas são sistemas de normas impessoais São as normas ou leis que regem o comportamento das pessoas Nas sociedades primitivas ao contrário é a vontade ou capricho dos governantes que rege o comportamento das pessoas Weber não tentou definir as organizações nem estabelecer padrões de administração que elas devessem seguir O tipo ideal não é um modelo prescritivo mas uma abstração descritiva É um esquema que procura sintetizar os pontos comuns à maioria das organizações formais modernas Weber descreveu as organizações burocráticas como máquinas totalmente impessoais que funcionam de acordo com regras que ele chamou de racionais regras que dependem de lógica e não de interesses pessoais As características do tipo ideal estão presentes em todas as organizações da sociedade moderna Em resumo todas as organizações formais modernas desde as pequenas empresas até as grandes corporações são burocracias que se fundamentam na autoridade legalracional ou seja a autoridade das leis Segundo Weber a administração burocrática é a forma mais racional de exercer a dominação A organização burocrática possibilita o exercício da autoridade e a obtenção da obediência com precisão continuidade disciplina rigor e confiança Para Weber a burocracia é tão racional que mesmo no caso de revolução ou guerra continua a funcionar exatamente como o fazia no governo legal anterior Há inúmeras evidências históricas que comprovam essa afirmação de Weber Tão importante é a contribuição de Weber para o estudo das organizações que alguns autores o consideram fundador de uma escola a escola burocrática 3 Enfoque Comportamental Nas proposições de Taylor Fayol e Weber a preocupação básica é o desempenho dos recursos e processos de um sistema ou de toda a empresa As pessoas não são negligenciadas No entanto são colocadas em segundo plano consideradas apenas recursos de produção No início do século XX essa visão mecanicista das pessoas era reflexo da orientação que vinha da Revolução Industrial A prioridade era a eficiência da produção Naquele momento de expansão industrial o importante era aproveitar as oportunidades do mercado As pessoas eram apenas peças humanas O enfoque comportamental considera as pessoas em sua totalidade e como parte mais importante das organizações e de seu desempenho Quando você usa o enfoque comportamental as pessoas ficam em primeiro plano Em segundo fica o sistema técnico máquinas equipamentos produtos e regras O enfoque comportamental cobre inúmeros assuntos que se dividem em dois grandes ramos sintetizados na Figura 28 O primeiro ramo abrange as teorias sobre o comportamento das pessoas como indivíduos abordando temas relacionados com suas características pessoais como habilidades e interesses O segundo ramo abrange as teorias sobre o comportamento coletivo nas organizações cobrindo temas como clima e cultura organizacional e grupos informais A história do desenvolvimento do enfoque comportamental é muito longa Neste capítulo será analisado um dos principais marcos dessa história a experiência de Hawthorne Da experiência de Hawthorne nasceu a escola das relações humanas que você estudará em seguida 31 A experiência de Hawthorne O principal componente e pedra fundamental do enfoque comportamental é a escola das relações humanas que nasceu de um experimento famoso realizado nos Estados Unidos nos anos de 1927 a 1933 Um grupo de pesquisadores da Universidade Harvard foi contratado para desenvolver um estudo numa fábrica da Western Electric uma empresa fornecedora de materiais para o sistema telefônico O estudo foi feito para descobrir se as variações na iluminação teriam algum efeito sobre o desempenho dos trabalhadores O estudo começou apresentando resultados estranhos Aumentavase a intensidade da luz e a produção aumentava Diminuíase a luz e a produção aumentava também Em seguida os pesquisadores ofereceram benefícios lanches e intervalos de descanso A produção continuou aumentando Finalmente todos os benefícios foram retirados A produção em vez de cair subiu para uma quantidade espantosa Os pesquisadores somente conseguiram demonstrar que não havia qualquer correlação simples e direta entre os fatores que eles estavam manipulando iluminação e benefícios e a produtividade peças produzidas Foi nessa altura que chamaram Elton Mayo australiano radicado nos Estados Unidos para ajudar a explicar o que estava acontecendo 32 A escola das relações humanas Como resultado de um trabalho de entrevistas em profundidade Mayo e seus colaboradores interpretaram os resultados do experimento e formularam uma série de conclusões que criaram uma nova filosofia de administração Em essência essas conclusões diziam que o desempenho das pessoas era determinado não apenas pelos métodos de trabalho segundo a visão da administração científica mas também pelo comportamento As conclusões mais importantes de Mayo são as seguintes A qualidade do tratamento dispensado pela gerência aos trabalhadores influencia fortemente seu desempenho Bom tratamento bom desempenho O sistema social formado pelos grupos determina o resultado do indivíduo que é mais leal ao grupo do que à administração Se o grupo resolve ser leal à administração o resultado é positivo para a empresa O resultado é negativo para a empresa quando o grupo resolve atender a seus próprios interesses Os supervisores deveriam fazer o papel não de capatazes mas de intermediários entre os grupos de trabalho e a administração superior As conclusões de Mayo lançaram as bases de uma nova filosofia de administração a filosofia das relações humanas Outros autores alguns dos quais vinham desenvolvendo trabalhos anteriores produziram outras contribuições que se juntaram para compor o moderno enfoque comportamental Na década de 1930 Kurt Lewin liderou pesquisas a respeito da influência do grupo sobre o comportamento individual e a partir de seu trabalho desenvolveramse os conceitos e as técnicas da chamada dinâmica de grupo Nos anos 1950 e 1960 tiveram grande expansão os estudos e as pesquisas sobre liderança e motivação Nos anos 1990 surgiu a teoria da inteligência emocional O enfoque comportamental compreende hoje grande quantidade de conceitos e técnicas que exigem de você muito estudo para ser conhecido de forma adequada 4 Pensamento Sistêmico A essência do pensamento ou enfoque sistêmico é a ideia de elementos que interagem e formam conjuntos complexos Complexidade significa que o conjunto tem muitas partes Um dos mais importantes criadores do enfoque sistêmico é o cientista alemão Ludwig von Bertalanffy Figura 29 No final dos anos 1930 Bertalanffy propôs a Teoria Geral dos Sistemas 41 Teoria Geral dos Sistemas A Teoria Geral dos Sistemas que explora todos e totalidades tem duas ideias básicas I A realidade é feita de sistemas que são feitos de elementos interdependentes A realidade não é feita de elementos isolados sem qualquer relação entre si II Para compreender a realidade é preciso analisar não apenas elementos isolados mas também suas interrelações Segundo Bertalanffy a tecnologia e a sociedade tornaramse tão complexas que as soluções tradicionais não são mais suficientes É necessário utilizar abordagens de natureza holística ou sistêmica generalistas ou interdisciplinares Portanto de acordo com Bertalanffy a teoria dos sistemas é a reorientação do pensamento e da visão do mundo a partir da introdução dos sistemas como um novo paradigma científico que contrasta com o paradigma analítico mecanístico e linear de causa e efeito da ciência clássica 42 Conceitos fundamentais do enfoque sistêmico O ponto de partida do enfoque sistêmico é a ideia de sistema Sistema é um todo complexo ou organizado é um conjunto de partes ou elementos que formam uma totalidade unitária ou complexa Um conjunto de partes que interagem e funcionam como totalidade é um sistema Qualquer entendimento da ideia de sistema compreende Um conjunto de entidades chamadas partes elementos ou componentes Alguma espécie de relação ou interação das partes A visão de uma entidade nova e distinta criada por essa relação que se consegue enxergar focalizando o todo e não suas partes Como um exemplo pense nas mercadorias que estão dentro de um depósito de materiais de construção Apenas componentes isolados sem nenhuma relação entre si Junteos por meio de um projeto e de esforço humano e pronto você constrói uma casa um sistema de habitação uma nova entidade Você nem precisa construir a casa de fato basta construíla em sua imaginação e pronto você enxergará os materiais dentro de um enquadramento sistêmico 43 Estrutura dos sistemas Qualquer sistema pode ser representado como conjunto de elementos ou componentes interdependentes que se organizam em três partes entradas processo e saída A entidade concreta que mais facilmente ilustra um sistema é uma fábrica ou qualquer sistema de produção A fábrica processa transforma entradas como matériasprimas e mão de obra para fornecer produtos as saídas As entradas e as saídas têm a função de fazer o sistema interagir com outros sistemas que formam o ambiente Figura 210 O ambiente é um sistema de sistemas Entradas As entradas ou componentes inputs compreendem os elementos ou recursos físicos e abstratos de que o sistema é feito incluindo todas as influências e recursos recebidos do meio ambiente Processo Todo sistema é dinâmico e tem processos que interligam os componentes e transformam os elementos de entrada em resultados Saídas As saídas ou resultados outputs são os produtos do sistema Para uma empresa considerada sistema as saídas compreendem os produtos e serviços para os clientes ou usuários os salários e impostos que paga o lucro de seus acionistas o aumento das qualificações de sua mão de obra e outros efeitos de sua ação como a poluição que provoca ou o nível de renda na cidade em que se localiza O sistema empresa é formado de inúmeros sistemas menores como o sistema de produção e o sistema administrativo cada um dos quais tem suas saídas específicas Figura 210 Os sistemas mantêm com o ambiente uma relação de troca de energia na forma de importação de insumos e exportação de resultados Em resumo os limites de qualquer sistema sempre dependem do observador Os sistemas são como você os enxerga Portanto é preciso fazer recortes na realidade para dividila em sistemas menores que possam ser estudados isoladamente Finalmente o enfoque sistêmico é uma forma de olhar e estruturar a realidade A maioria das escolas e ideias da administração na atualidade tem natureza sistêmica Estudo de Caso Diálogo em Atenas Estamos no século V aC mas você não sabe disso Você só sabe que tem o privilégio de ser discípulo do grande filósofo Sócrates e como ele nada sabe Acompanhando o mestre numa de suas andanças pela gloriosa Atenas que hoje está elegendo seus dirigentes você e seus colegas tiveram mais uma valiosa oportunidade de vêlo utilizar seu famoso método de fazer perguntas Vocês cruzaram com Nicomáquides candidato a estratego comandante ou general do exército ateniense a quem Sócrates perguntou Então Nicomáquides quais são os estrategos eleitos Ah Sócrates você não acha que os atenienses foram injustos Em lugar de elegerem a mim que tenho tanta experiência militar e fui tantas vezes ferido e mostrava suas cicatrizes escolheram um tal de Antístenes que nunca foi soldado e até hoje só se dedicou a acumular dinheiro Mas você não acha que essa é uma boa qualidade Ora Sócrates saber juntar dinheiro não significa saber comandar exércitos Antístenes continuou Sócrates já demonstrou que é o nosso melhor mestre de coro Santo Júpiter Sócrates Uma coisa é estar à frente de um coro e outra muito diferente é estar à frente de um exército Veja Nicomáquides que Antístenes não sabe cantar nem treinar cantores mas teve a habilidade de escolher os melhores artistas Sim Sócrates mas será que ele encontrará no exército quem organize as tropas e faça a guerra em seu lugar Se ele conseguir encontrar os melhores em questões militares assim como soube fazer no caso dos cantores bem que poderá vencer batalhas Ah é Sócrates Então você acha que alguém pode ter ao mesmo tempo competência como diretor de coros e estratego O que penso é o seguinte o bom administrador terá bom desempenho à frente de um coro uma casa cidade ou exército Santo Júpiter Sócrates Nunca pensei ouvir você dizer que um bom administrador de bens pode ser um bom general Pois bem Nicomáquides Vamos ver se as responsabilidades de um e outro são iguais ou diferentes Está bem Sócrates concordo Feedback Feedback palavra que significa retorno da informação efeito retroativo ou reelimentação é o que ocorre quando a energia informação ou saída de um sistema a ele retorna Figura 211 O feedback reforça ou modifica o comportamento do sistema Cercarse de colaboradores competentes não é responsabilidade de ambos Com certeza Designar aos colaboradores as tarefas para as quais são mais aptos sim ou não Sim é claro Punir os relaxados e recompensar os aplicados Certamente Confraternizar com os colaboradores para criar um clima positivo e espírito de colaboração Sem dúvida Cuidar do patrimônio não devem ambos Isso também é certo Enfim não devem ser igualmente dedicados em suas atribuições Não é certo que ambos têm inimigos ou concorrentes Não têm o mesmo interesse em vencêlos Sim é claro Então Nicomáquides se os negócios particulares são tão parecidos com os negócios públicos por que o administrador de um não pode ser o administrador de outro Questões 1 Que ponto de vista Sócrates defende 2 Que ponto de vista Nicomáquides defende 3 Entre Nicomáquides e Sócrates com quem você concorda Que argumentos você usaria para defender cada um dos pontos de vista 4 Até que ponto esse diálogo continua atual Descreva uma situação se você conhecer na qual haja pontos de vista conflitantes sobre as competências necessárias para alguém administrar um empreendimento de qualquer tipo 44 Aprendendo a usar o enfoque sistêmico Uma das ideias mais importantes do moderno enfoque sistêmico é a noção de que a natureza dos sistemas é definida pelo observador Para enfrentar a complexidade é preciso ter a capacidade de entendêla Quem pretende utilizar o enfoque sistêmico deve aprender a exercer sistemas e sua complexidade Para exergar sistemas é preciso educarse para perceber os elementos da realidade como parte de sistemas Por exemplo uma rodovia é parte de um sistema de transportes que abrange veículos motoristas postos de serviços praças de pedágio empresas de manutenção e muitos outros componentes Da mesma forma todas as organizações são sistemas que podem fazer parte de outros sistemas maiores Ampliando o foco as fronteiras do sistema expandemse demasiadamente e a perspectiva se perde O sistema de transporte exemplificado anteriormente inclui poços de petróleo fornecedores de plataformas marítimas condições meteorológicas no mar que dificultam ou facilitam a extração e que dependem do movimento do Sol e da Lua que interagem com o Sistema Solar No final das contas para andar de automóvel você depende do comportamento da galáxia Para usar o enfoque sistêmico é preciso aprender a delimitar fronteiras de sistemas para entendêlos e manejálos Teorias da administração Tendências contemporâneas Objetivos Ao completar o estudo deste capítulo você deverá estar preparado para explicar e exercitar as seguintes ideias Desenvolvimento das teorias da administração no século XX com base nas contribuições de Taylor Fayol e outros Tendências mais importantes da teoria e da prática da administração na atualidade Introdução Ao mesmo tempo em que prosperavam e eram aplicadas as ideias de Taylor Ford Fayol e Weber outras contribuições eram feitas para o estudo e a prática da administração ainda no início do século XX Essas contribuições foram feitas por empresas que desenvolveram suas próprias soluções para problemas de administração Como numa reação em cadeia todas essas ideias juntandose deram origem a novas ideias Neste capítulo retomaremos a trilha das ideias que marcaram a segunda metade do século XX e a passagem para o Terceiro Milênio Antes de prosseguir veja na Figura 31 a linha do tempo e a descrição sucinta dessas ideias Outras ideias serão estudadas no texto do capítulo 1 Evolução da Escola Clássica Escola Neoclássica Há autores que dão o nome de escola neoclássica ao conjunto de teorias que evoluíram da escola clássica de Taylor Fayol e Ford É uma abordagem elástica que abrange diversas contribuições distintas A principal contribuição da chamada escola neoclássica é o conceito de que a administração é um processo como estamos vendo neste livro Esse conceito permite classificar outros conceitos e técnicas dentro das funções planejamento organização e assim por diante É uma ideia simples mas muito poderosa que permite estudar a administração de forma lógica Outra contribuição importante da escola neoclássica foi o desenvolvimento de estruturas organizacionais para os empreendimentos de grande porte Estudaremos em seguida as pessoas e organizações que fizeram essas contribuições nos seguintes tópicos Estruturarção das grandes corporações Evolução do processo administrativo Administração por objetivos 11 Organização das grandes corporações A ênfase de Henry Ford e de Frederick Taylor era a eficiência dos sistemas de produção e de suprimentos Eles e seus colegas da época não se preocuparam com a estrutura organizacional necessária para administrar o conjunto das fábricas e das demais funções das grandes empresas que estavam surgindo Com o crescimento das empresas e com o aumento da concorrência a ênfase deslocouse da produção eficiente para a estratégia e a estrutura da organização Devese a duas pessoas Pierre du Pont e Alfred Sloan a proposta de soluções práticas para resolver esse problema Essas soluções contribuíram para finalizar o modelo das grandes corporações que domina o cenário dos negócios a partir do século XX Na companhia DuPont Pierre du Pont ampliou os conceitos de Taylor Ele desenvolveu formas de medir o desempenho global da empresa não apenas a eficiência fabril No período de 1902 a 1914 Pont criou uma estrutura organizacional hierárquica e centralizada e desenvolveu técnicas de administração financeira e previsão de vendas Em 1903 a DuPont havia desenvolvido o conceito de retorno sobre o investimento Em 1910 a empresa tinha uniformes e práticas de desenvolvimento de executivos A experiência da DuPont transferiuse para a General Motors Em 1914 Pierre du Pont comprou ações da então desorganizada General Motors tornandose presidente do conselho de acionistas Em 1923 Alfred Sloan foi nomeado presidente executivo principal da empresa por du Pont Sloan decidiu que deveria resolver dois problemas críticos para superar a Ford e ter sucesso na produção em massa I Em primeiro lugar era preciso profissionalizar a administração II Em segundo lugar era preciso modificar o produto básico de Ford para que pudesse servir a qualquer cliente e seu propósito Para resolver esses problemas Sloan criou divisões descentralizadas e transformouas em centros de lucro cada uma produzindo carros ou componentes como baterias caixas de direção e carburadores que eram administrados como bens não muinais pelo quartelgeneral A intervalos regulares Sloan e seus executivos examinavam relatórios detalhados sobre vendas participação no mercado estoques lucros e perdas e orçamentos de capital sempre que as divisões pediam dinheiro Sloan achava que os executivos do nível corporativo não deviam se ocupar de detalhes de cada centro de lucro mas concentrarse no exame dos resultados Sloan havia introduzido na GM o conceito de administração e operação descentralizadas como planejamento e controle centralizados Dessa forma a GM tornouse um conglomerado multidivisional que possibilitava a suas unidades crescerem sem as limitações da estrutura funcional clássica Alfred Sloan também criou o conceito de administração por objetivos mas não usou esse nome que foi inventado por Peter Drucker As soluções de Sloan fizeram o caminho de volta e em seguida a DuPont também adotou o plano de reestruturação de Sloan Em 1961 a DuPont vendeu suas ações da GM por pressão do governo americano As ideias de Sloan foram implantadas na década de 1920 mas somente foram completamente divulgadas na década de 1960 quando Sloan por dos 90 anos escreveu suas memórias Sloan e Pierre du Pont criaram o modelo da administração das grandes corporações compreendendo a estrutura das unidades de negócios e práticas de planejamento estratégico Assim como Taylor e Ford ficariam em casa se entrassem em qualquer fábrica neste momento o mesmo acontecería com Sloan e du Pont se vissem a estrutura de qualquer grande empresa e examinassem seus organogramas e manuais desenvolveu 12 Evolução do processo administrativo Com a expansão da atividade industrial e o crescimento no número e no tamanho das organizações surgiu a necessidade de uma teoria para orientar os executivos de primeiro nível no processo de administrálas Alguns autores trabalharam então para atender a essa necessidade e desenvolveram uma disciplina da administração geral Foi esse esforço que resultou na concepção do processo administrativo como é estudado na atualidade Figura 32 Fayol só foi traduzido para o inglês em 1949 Suas ideias no entanto há muito vinham influenciando estudiosos do processo administrativo Entre os mais conhecidos estão Gulick e Urwick 121 Posdcorb Em 1937 Luther Gulick e Lyndall Urwick publicaram uma coletânea intitulada Papers on the science of administration Nessa coletânea Gulick apresentou sua versão das funções do gerente ou da administração ampliando a ideia de Fayol Planejamento Planning Organização Organizing Alocação de pessoas Staffing Direção Directing Coordenação Coordinating Informação e controle Reporting Orçamentação Budgeting As primeiras letras de cada palavra em Inglês formam a sigla POSDCORB que se tornou uma referência no ensino da administração Dos anos 1960 em diante os autores de livros de administração passaram a adotar em linhas gerais uma divisão em partes correspondentes a quatro funções planejamento organização liderança e controle Este livro adota uma combinação dessas abordagens e define administração da forma como você estudou no capítulo 1 5 Processo decisório e resolução de problemas Objetivos Ao terminar o estudo deste capítulo você deverá estar preparado para explicar e exercitar as seguintes ideias Processo de tomar decisões e seu papel na administração das organizações Habilidades conceitos e técnicas envolvidos no processo de tomar decisões Dificuldades que se apresentam ao longo do processo de tomar decisões e que podem produzir decisões de má qualidade Introdução O processo de tomar decisões como parte do trabalho dos administradores foi destacado por diversos praticantes e estudiosos da administração como Fayol e Mintzberg Estudar o processo de tomar decisões ajuda a compreender o trabalho gerencial e a desenvolver as habilidades de administrador Na seleção de futuros gerentes muitas organizações procuram avaliar a aptidão dos candidatos para analisar e resolver problemas individualmente e em grupo Esse é um indício da mais importância da capacidade de tomar decisões no elenco das competências dos gerentes Por causa dessa importância o processo de tomar decisões firmouse como disciplina com vida própria dentro do campo da administração Diversas técnicas foram desenvolvidas para ajudar os gerentes e outros profissionais nesse aspecto de seu trabalho 1 Decisões Uma decisão é uma escolha entre alternativas ou possibilidades As decisões são tomadas para resolver problemas ou aproveitar oportunidades O processo de tomar decisões ou processo decisório é a sequência de etapas que vai da identificação de um problema ou oportunidade até a escolha e colocação em prática de uma ação ou solução Quando a decisão é colocada em prática o ciclo se fecha Uma decisão que se coloca em prática cria uma situação nova que pode gerar outras decisões ou processos de resolver problemas Figura 51 Figura 51 Uma decisão é uma escolha para enfrentar um problema A decisão conduz a outra situação que pode exigir novas decisões 2 Principais Tipos de Decisões As decisões nas organizações de acordo com uma ideia muito conhecida de Simon dividemse em duas categorias principais programadas e não programadas 21 Decisões programadas As decisões programadas fazem parte do acervo de soluções da organização Resolvemos problemas que já foram enfrentados antes e que se comportam sempre da mesma maneira Não é necessário nesses casos fazer diagnóstico criar alternativas e escolher um curso de ação original Basta aplicar um curso de ação prédefinido Exemplos de decisões programadas são políticas algoritmos procedimentos e regras de decisão 122 Ciclo PDCA Outra contribuição importante para o entendimento do processo administrativo foi feita na década de 1930 por Walter Shewhart criador do controle estatístico da qualidade Shewhart desenvolveu um conceito específico para ser aplicado à administração da qualidade Segundo esse conceito para a qualidade aprimorarse continuamente é preciso planejar executar controlar e agir num ciclo que se repete chamado ciclo PDCA Essa ideia no entanto somente foi divulgada nos anos 1950 pelo discípulo de Shewhart William Deming Por isso tornouse conhecida como ciclo de Deming Figura 33 Apesar de sua aplicação original no campo da administração da qualidade o ciclo PDCA é frequentemente usado como modelo para o planejamento e implementação de soluções de aprimoramento constante em qualquer área e também como modelo genérico de processo de tomada de decisões administrativas 123 Processo de administração de projetos Na década de 1980 outra versão do processo administrativo foi proposta pelo Project Management Institute Instituto de Administração de Projetos PMI Segundo essa concepção a administração de um projeto ou de uma de suas fases é um processo finito que compreende cinco grupos de processos menores planejamento execução monitoramento e controle e conclusão Figura 34 Como os projetos são atividades temporárias que devem fornecer produtos singulares o processo de administrálos também deve chegar a um final Assim a diferença entre a concepção do PMI e as dos demais autores é a existência de uma conclusão 124 Administração por objetivos Administração por objetivos APO é uma expressão cunhada por Peter Drucker em 1955 no livro A prática da administração A administração por objetivos é um procedimento sugerido para aplicação prática do processo de planejar organizar executar e controlar Essa ideia foi desenvolvida por Alfred Sloan na General Motors na década de 1920 Um dos componentes da filosofia de administração de Sloan era a definição de objetivos e a cobrança de resultados pela matriz da empresa ficando as divisões responsáveis pela operacionalização e execução dos detalhates Essa prática foi elaborada por Drucker que acrescentou outros componentes e a chamou de administração por objetivos No livro A prática da administração em que apresenta essa ideia Drucker enfatizou a necessidade de definir objetivos e avaliar resultados em áreaschaves de desempenho tais como Participação no mercado Inovação Produtividade Recursos físicos e financeiros Rentabilidade Desempenho e aprimoramento gerencial Desempenho e atitudes dos trabalhadores Responsabilidade pública A administração por objetivos difundiuse como um processo participativo de estabelecimento de objetivos e avaliação do desempenho de pessoas A base da APO é o processo do qual participam o chefe e sua equipe ou um subordinado em particular Esse processo participativo substitui o processo hierárquico no qual o chefe simplesmente define os objetivos e os transmite pela cadeia de comando abaixo para depois avaliar o desempenho da equipe Nos anos 1950 quando vigoravam as estruturas e comportamentos hierárquicos a APO surgiu como uma mensagem em favor dos métodos participativos Fez muito sucesso nos anos 1960 e 1970 mas sua popularidade como sistema para a implementação de estratégias declinou nos anos seguintes Em meados dos anos 1980 os métodos participativos substituíam os hierárquicos e surgiram novas contribuições de maior envergadura como o BSC balanced scorecard tornando a APO redundante e obsoleta No entanto em qualquer sistema de administração os três princípios da APO analisados a seguir continuam válidos Figura 35 I Objetivos específicos Para começar são identificadas as chamadas áreas principais de resultados ou desempenho de uma equipe ou unidade da organização Para uma equipe de vendas por exemplo as áreas principais de resultados são o volume de vendas e a quantidade de contatos feitos com clientes potenciais Em seguida são estabelecidos objetivos como aumentar as vendas em 7 ou conseguir uma venda em pelo menos cada dez contatos Os objetivos sempre devem ser definidos de maneira específica e mensurável II Tempo definido Um prazo específico é definido para a realização dos objetivos com prazos intermediários para verificação do desempenho da equipe III Feedback sobre o desempenho Ao longo do período estabelecido para a realização dos objetivos o desempenho da equipe é avaliado No final do prazo um novo plano de ação é definido para um período seguinte Caso o desempenho da equipe tenha ficado aquém do esperado o plano de ação pode ser complementado por algum tipo de reforço como um programa de treinamento 2 Escola da Qualidade A Escola da Qualidade nasceu e se desenvolveu junto com a moderna indústria Outros autores além de Taylor Fayol Du Pont e Sloan preocuparamse especificamente com a questão da uniformidade e da intercambiabilidade dos produtos e por causa disso com a regularidade dos processos Na metade do século XX a Escola da Qualidade juntouse a outras ideias combate a desperdícios estratégia etc e tornouse uma disciplina de envergadura sistêmica Figura 36 21 Origem da Escola da Qualidade No início do século XX quando a produção em massa se tornou comum qualidade significava uniformidade ou ausência de variação Era e continua sendo necessário fabricar grandes quantidades de peças como parafusos virtualmente idênticas de forma que cada uma pudesse ser montada indiferentemente em qualquer produto As peças deveriam ser idênticas feitas de acordo com as especificações dos técnicos Para evitar que fossem usadas peças defeituosas fora das especificações era preciso controlar a qualidade por meio de inspeção dos produtos A inspeção não garantia a qualidade dos produtos e serviços inspecionados apenas encontrava os defeitos Até hoje provavelmente quando ouve aprovado por nosso controle de qualidade ou produtos selecionados você conclui não encontraram nenhum defeito ou os produtos defeituosos foram separados e estão vendendo apenas os melhores Como era impossível inspecionar os milhões de peças produzidas aplicouse ao controle da qualidade a ideia da amostragem estatística O pioneiro dessa aplicação foi Walter A Shewhart que em 1924 preparou o primeiro rascunho do que viria a ser conhecido como carta de controle A Segunda Guerra Mundial deu grande impulso ao controle estatístico da qualidade Precisando de grande quantidade de itens com elevados padrões de qualidade e uniformidade as Forças Armadas americanas adotaram procedimentos de inspeção por amostragem e instituíram um grande programa de treinamento destinado ao pessoal da indústria bélica e compradores das Forças Armadas Esses cursos espalharamse logo em seguida atraindo muitos professores universitários que desejavam prepararse para dar aulas de controle da qualidade Uma das figuras importantes desse movimento foi William Edwards Deming que se tornaria um guru da qualidade nos anos 1980 Deming ficou famoso quando se soube que ele nos anos 1950 havia sido o responsável por ajudar a estabelecer uma cultura da qualidade no Japão 22 Ideias de Deming Em 1950 o Sindicato dos Cientistas e Engenheiros do Japão JUSE convidou William Edwards Deming para visitar o país e ministrar o curso padrão de estatística que ele havia ajudado a criar Sua plateia a princípio era formada por técnicos e engenheiros Ele percebeu que se a alta administração das empresas japonesas não se empenhasse no esforço de aprimoramento da qualidade em pouco tempo o interesse pelo controle estatístico cairia no vazio Ele dirigiu seu esforço então para a sensibilização dos altos dirigentes de um grupo das principais empresas do Japão que haviam sido reunidos pela JUSE A essas pessoas Deming disse que a melhoria da qualidade que ele definiu como a redução da variabilidade era o caminho para a prosperidade por meio do aumento da produtividade da redução de custos da conquista de mercados e da expansão do emprego A responsabilidade da alta administração começava na identificação das necessidades do cliente ou consumidor e prosseguia pelos diversos estágios da transformação de insumos até chegar como produtos ou serviços ao mesmo cliente Deming introduziu também a ideia da corrente de clientes em cada estágio do processo o estágio precedente é o fornecedor e o estágio seguinte é o cliente Desse modo a corrente de clientes começa nos fornecedores de insumos e termina no cliente que é quem paga a conta e sustenta a empresa Muitas mensagens de grande alcance que viriam a se tornar alicerces do moderno enfoque da qualidade foram apresentadas por Deming aos japoneses Predominância do cliente Importância da mentalidade preventiva Necessidade do envolvimento da alta administração Reverenciado no Japão somente perto dos 80 anos Deming ganhou o reconhecimento que merecia em seu próprio país Apesar de sua idade avançada dedicouse a intensa atividade de consultoria e treinamento até o final de sua vida nos últimos dias de 1993 Em 1982 como texto de apoio a seus cursos Deming publicou o livro Quality productivity and competitive position Qualidade produtividade e posição competitiva que se transformou em Out of the crisis Superando a crise em 1986 Nesse livro Deming discorre sobre um método para a administração da qualidade Tratase do método Deming que compreende 14 pontos Alguns desses pontos são I Estabelecer a constância do propósito de melhorar o produto e o serviço com a finalidade de tornar a empresa competitiva permanecer no mercado e criar empregos II Acabar com a dependência da inspeção em massa Eliminar a necessidade da inspeção em massa construindo a qualidade junto com o produto desde o começo III Cessar a prática de comprar apenas com base no preço Em vez disso devese minimizar o custo total É preciso desenvolver um fornecedor único para cada item num relacionamento de longo prazo fundado na lealdade e na confiança IV Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviço para melhorar a qualidade e a produtividade e dessa maneira reduzir constantemente os custos V Eliminar slogans exortações e metas para os empregados pedindo zero defeitos e níveis mais altos de produtividade VI Eliminar as quotas numéricas Eliminar a administração por objetivos 23 A qualidade total de Feigenbaum Depois da metade do século XX outras ideias importantes surgiram a respeito da administração da qualidade Qualidade não é apenas controlar a uniformidade de produtos de acordo com especificações criadas por engenheiros Qualidade é uma questão de satisfação do cliente A qualidade nasce com a definição das especificações do produto ouvindose a voz do cliente A qualidade depois disso é construída passo a passo nos processos de desenvolvimento de fornecedores produção distribuição vendas e assistência técnica A qualidade tem de ser embutida no produto ou serviço desde o começo a partir dos desejos e interesses do cliente A questão importante é garantir a qualidade ao longo de todo o processo e não apenas encontrar os defeitos no final da linha de produção Com uma filosofia de garantia da qualidade ao longo de todo o processo os produtos e serviços chegariam ao fim virtualmente sem defeitos Essa era a ideia da corrente de clientes que já havia sido apresentada aos japoneses por Deming nos anos 1950 Construir e melhorar a qualidade não depende apenas dos engenheiros e dos especialistas do controle da qualidade Todos na empresa são responsáveis pela qualidade desde as pessoas que estão no início da hierarquia até o presidente Essa responsabilidade de todos pela qualidade e a garantia da qualidade dos produtos e serviços do começo ao fim do processo exige um enfoque sistêmico para integrar ações das pessoas máquinas informações e todos os outros recursos envolvidos na administração da qualidade Toda empresa deveria ter um sistema da qualidade com padrões normas especialistas manuais instrumentos de medição e assim por diante Armand Feigenbaum que apresentou essas ideias na década de 1960 criou o rótulo TQC Total Quality Control Controle da Qualidade Total 24 A qualidade total de Ishikawa Kaoru Ishikawa é outro especialista que trabalhou com o conceito de qualidade total Segundo Ishikawa o desenvolvimento dos princípios e das técnicas da qualidade total tiveram sua própria evolução no Japão vindo posteriormente a encontrarse com as ideias de Feigenbaum Ishikawa foi o criador dos círculos da qualidade ou círculos de controle da qualidade uma das formas de colocar em prática a concepção japonesa da qualidade total No formato original o círculo da qualidade é um grupo de voluntários de um mesmo setor ou área de trabalho que se reúnem regularmente para estudar e propor a solução de problemas que estejam comprometendo a qualidade e a eficiência dos produtos Essa ideia disseminouse rapidamente primeiro no Japão e logo em seguida em outros países No final a administração da qualidade combinou as proposições de Feigenbaum e de Ishikawa a qualidade é uma responsabilidade de todos coordenada e orientada por uma gerência de qualidade Mais tarde a amplitude dos conceitos e técnicas fez a expressão evoluir para administração da qualidade total ou TQM Total Quality Management 25 Qualidade assegurada ou garantida Na passagem dos anos 1970 para os 1980 as técnicas de controle da qualidade e os princípios de administração da qualidade que já haviam evoluído para a filosofia da qualidade total espalharamse por todo o mundo A disseminação de qualquer técnica não ocorre de maneira uniforme e assim como havia acontecido com outros movimentos o da qualidade teve altos e baixos Um dos desdobramentos bemsucedidos dessa expansão foi a ideia da qualidade assegurada ou garantia da qualidade À medida que se viam forçadas a aprimorar a qualidade de seus próprios produtos e serviços muitas grandes empresas industriais perceberam que elas também eram responsáveis pela qualidade de seus fornecedores O controle da qualidade das matériasprimas e componentes era feito pelo comprador que assim tinha o duplo trabalho e os custos correspondentes de zelar por sua própria qualidade e pela de seus fornecedores Algumas das grandes empresas montadoras de produtos finais resolveram então instituir programas da qualidade assegurada ou qualidade garantida ou ainda de garantia ou asseguramento da qualidade Por meio de um programa de garantia da qualidade uma empresa qualquer numa cadeia de produção procura aprimorar e controlar a administração da qualidade de seus fornecedores e não a qualidade de seus produtos e serviços A empresa compradora passa a exigir que seus fornecedores tenham um departamento da qualidade especificações precisas para todos os seus produtos sistemas e métodos de medição procedimentos explícitos para lidar com defeitos e assim por diante Ou seja a empresa exige que seu fornecedor tenha um sistema da qualidade porque é esse sistema que garante a qualidade dos produtos e serviços e não a inspeção Certificandose disso a empresa compradora pode então reduzir ao mínimo ou mesmo dispensar a inspeção da qualidade dos produtos que vêm de fora 26 Auditoria do sistema da qualidade Para certificarse da qualidade garantida de seu fornecedor a empresa compradora faz a auditoria do sistema da qualidade Seus auditores visitam as instalações do fornecedor e inspecionam seu sistema da qualidade com base numa lista de perguntas ou critérios ou manual de avaliação A inspeção ou auditoria serve para decidir se um fornecedor tem ou não condições de continuar como tal e também para escolher novos fornecedores No princípio quando os programas de asseguramento da qualidade começaram a ser instituídos os manuais de avaliação tinham também papel orientador uma vez que muitas grandes empresas os entregaram a fornecedores selecionados os quais foram avisados de que depois de certo tempo eles seriam avaliados com base nos critérios constantes nesses manuais A empresa compradora estava assim dando a esses fornecedores um prazo para que procurassem se enquadrar dentro das exigências do manual de avaliação 27 Normas ISO A International Organization for Standardization ISO é uma organização internacional privada e sem fins lucrativos que foi criada em 1947 e tem sede em Genebra A Associação Brasileira de Normas Técnicas ABNT membro fundador da ISO é a organização nacional de normalização que representa o Brasil Em 1987 a ISO colocou em vigor seus próprios manuais de avaliação do sistema da qualidade chamados Normas ISO série 9000 que sintetizavam diversas normas nacionais já existentes que regulamentavam as relações entre fornecedores e compradores As Normas ISO 9000 foram adotadas por alguns países especialmente na Comunidade Econômica Europeia para credenciar os fornecedores internacionais de suas empresas Assim esses países adotaram procedimentos de qualificação dos fornecedores de outros países para garantir a qualidade dos produtos importados A inspeção da adoção das Normas ISO é feita por empresas e escritórios internacionais de credenciamento que são contratados e fornecem os certificados de conformidade Em vez de criar seus próprios manuais de avaliação de fornecedores algumas grandes empresas preferem usar as Normas ISO No ano de 2000 a ISO publicou uma versão aprimorada das normas 9000 3 Modelo Japonês de Administração A história da administração da qualidade total confundese com a história do modelo japonês de administração De fato o modelo japonês é uma combinação dos princípios e técnicas da qualidade total da administração científica e das tradições culturais japonesas Figura 37 O desenvolvimento desse modelo é uma história que começa nos anos 1950 quando a economia japonesa estava debilitada e a Toyota uma empresa de pequeno porte tinha um programa de produção de 1000 carros por mês Se fabricasse mais não conseguiria vender Bem diferente da situação no século XXi quando a Toyota fabricava milhares de carros por minuto e era a segunda maior fabricante mundial atrás apenas da General Motors Como foi feita essa transição Eiji Toyoda da família proprietária da Toyota e Taiichi Ohno o chefe da engenharia da empresa foram os principais responsáveis pelo conjunto de técnicas de manufatura que se tornou conhecido como Sistema Toyota de Produção Nos anos 1950 ambos concluíram que o sistema Ford não poderia funcionar na Toyota que era sensivelmente menor e precisava de soluções mais eficientes e menos dispendiosas Ao longo de um período de cerca de 20 anos Toyoda e Ohno colocaram em prática os princípios que formam a base do Sistema Toyota de Produção e que são os seguintes eliminação de desperdícios e produção de veículos com qualidade analisados a seguir Como procura mostrar a Figura 38 esses dois princípios assentamse numa base comportamental 31 Eliminação de desperdícios Nos anos 1950 a indústria ocidental tinha muito do que para os japoneses era desperdício de esforços materiais espaço e tempo O mesmo era verdadeiro no caso dos recursos humanos muita gente cuidando de planejamento e controle da produção compras controle da qualidade manutenção e limpeza A indústria tradicional que se expandiu para atender a uma sociedade de consumo sem muita preocupação com a eficiência segue uma filosofia conhecida como justincase expressão que quer dizer por via das dúvidas Justincase significa manter recursos abundantes particularmente máquinas e estoques em estado de prontidão para cumprir a programação da produção e enfrentar as flutuações O que os ocidentais enxergavam como precaução e abundância de recursos para proteger a empresa das emergências os japoneses enxergavam como desperdício O primeiro componente do sistema Toyota de administração que deu origem ao modelo japonês é a eliminação desses desperdícios por meio da aplicação das técnicas de racionalização do trabalho criadas pelo movimento da administração científica Kaizen é a palavra japonesa que significa aprimoramento contínuo É usada para designar os esforços sistemáticos de redução de desperdícios levados a efeito por meio do procedimento inventado por Taylor análise de uma tarefa proposição de um modo mais eficiente de realizá la e implantação da tarefa modificada 32 Produção com qualidade Depois dos desperdícios a segunda inconveniência que a Toyota procurou evitar foi a maneira tradicional de enfrentar os problemas do processo produtivo Os defeitos são tratados de forma pontual um a um sem a preocupação de ir às causas Em primeiro lugar os trabalhadores receberam a instrução de parar a linha de produção sempre que encontrassem um problema que não conseguissem resolver Em segundo lugar deveriam analisar sistematicamente cada erro perguntando sucessivamente por quê até chegar à causa fundamental Essa metodologia foi chamada de cinco porquês No começo quando esse procedimento foi instalado a linha de produção parava a toda hora Porém à medida que eram corrigidos em suas causas fundamentais os problemas caíam dramaticamente a ponto de a proporção de veículos fabricados em relação à produção prevista aproximarse de 100 Ou seja os problemas foram virtualmente eliminados 33 Produção enxuta As técnicas desenvolvidas na Toyota foram rapidamente adotadas em outras empresas do Japão Nesse processo de disseminação outros ingredientes foram agregados originando um conjunto de soluções que se tornou conhecido como as artes industriais japonesas ou o modelo japonês de administração O conjunto dessas técnicas e soluções também ficou conhecido como sistema de produção enxuta por causa de sua orientação para a economia de recursos Posteriormente a ideia central da produção enxuta a eliminação de desperdícios ganhou maior envergadura e alcançou toda a administração da empresa Nos anos 1990 a expressão organização ou empresa enxuta passou a fazer parte do vocabulário da administração já como um elemento que integra os chamados novos paradigmas da administração Estudo de Caso Teoria versus Prática Se soubesse que iria perder meu tempo não teria aceitado o convite pensou o consultor Sérgio Ozawa ao final de uma visita frustrada a um empresário Ele imaginava que o empresário seria um potencial cliente Mas nem tudo está perdido Pelo menos ganhei mais um pouco de experiência sobre empresários centralizadores Sérgio Ozawa é um bemsucedido consultor de administração Tem vários clientes que são empresas multinacionais de grande porte A visita de Sérgio Há uma semana Sérgio fez uma visita à Alfa Monitores AM empresa que está crescendo rapidamente A empresa fabrica monitores para hospitais aparelhos que acompanham variáveis como pulsação respiração e batimentos cardíacos de pacientes Fundada há três anos a empresa tem um único dono Pedro Batalha engenheiro eletrônico que anteriormente trabalhava em um instituto de pesquisas Nesse instituto Pedro havia desenvolvido os equipamentos que formaram a base dos negócios da empresa Há um mês ele contratou um assistente para ajudálo a organizar a empresa Marcos Delverde o assistente havia conhecido Sérgio como professor em um curso de gerência no banco em que trabalhara antes Marcos convidou Sérgio para passar um dia na empresa a fim de analisar a situação e dar sua opinião de especialista Marcos concluíra que a empresa precisava urgentemente definir uma estrutura organizacional e dissera isso a Pedro Este havia concordado com a visita de Sérgio Para começar Sérgio e Marcos deram uma volta pelas instalações da empresa Era um conjunto de duas salas em prédios diferentes e uma casa Na casa ficavam o escritório do empresário um grupo de engenheiros que desenhavam os novos produtos e alguns funcionários administrativos Em uma das salas ficavam os empregados que faziam a montagem dos produtos e o estoque de peças técnicas Em outra sala ficavam os vendedores Nenhum desses grupos tinha supervisor Todos eles subordinavamse diretamente a Pedro A conversa com Pedro Logo em seguida Sérgio foi apresentado a Pedro que lhe contou como havia começado o negócio sozinho e o transformara em uma empresa de 50 funcionários A conversa foi interrompida duas vezes Na primeira um funcionário disse que não conseguia encontrar certo tipo de parafuso O empresário respondeu que o parafuso se encontrava na prateleira 25B do estoque Na segunda interrupção um engenheiro veio pedir explicação sobre como o chefe queria que um detalhe de um novo produto fosse projetado A entrevista foi então suspensa porque Pedro foi trabalhar nesse produto Depois a conversa com Pedro continuou Ele disse que o objetivo da empresa era sempre ter uma receita do ano atual maior que a do ano anterior A empresa não tinha nenhum programa de treinamento dos funcionários Havia dois benefícios além dos obrigatórios por lei um programa de crédito a juros irrisórios para compra de imóveis ou automóveis e participação nos lucros da empresa proporcional ao salário Marcos mais tarde disse que apesar dos benefícios havia insatisfação entre os funcionários pois Pedro era um patrão duro que vivia dando ordens e ficava muito impaciente quando via alguém sem fazer nada Um dos principais engenheiros da empresa havia pedido demissão por causa disso O escritório de contabilidade contratado pela empresa cuidava dos procedimentos de administração de pessoal Por fim Pedro perguntou E então Sérgio o que achou Sérgio propôsse a fazer um relatório e Pedro concordou Para fazer o relatório Sérgio conversou com um cliente diretor de um grande hospital O cliente disse que estava satisfeito com a empresa mas que o atendimento poderia ser melhor Às vezes quando os produtos precisavam de assistência os funcionários da empresa demoravam a chegar e o serviço tinha de ser refeito O hospital tinha outros fornecedores que eram muito mais rápidos e cuidadosos Além disso empresas multinacionais poderosas também atuavam nesse mercado A vantagem da empresa de Pedro era a proximidade com o cliente Essa vantagem seria perdida se as multinacionais aprendessem a ter um contato mais próximo com os clientes A empresa de Pedro também ficaria ameaçada se não fosse capaz de acompanhar a evolução da tecnologia O relatório de Sérgio Ontem Sérgio terminou seu relatório que era muito enxuto e direto e o enviou para Pedro No relatório Sérgio elogiou o crescimento da empresa e disse o que era evidente Faltava um mínimo de organização A empresa deveria ter três departamentos engenharia ou projetos montagem e vendas A assistência aos clientes poderia ficar na área de vendas para reforçar a proximidade com os clientes O objetivo mencionado por Pedro era muito simples escreveu Sérgio Em sua opinião a empresa deveria ter um conjunto de objetivos mais ambiciosos Por exemplo Fornecer bens e serviços com qualidade e eficiência para atender aos desejos e necessidades dos clientes Operar com lucro Promover a saúde o bemestar e a capacitação técnica e gerencial dos empregados Manter boas relações com a comunidade em especial com os clientes Proteger o meio ambiente Observar as leis e regulamentos de todos os níveis de governo Promover o crescimento da empresa e de seus lucros Promover a obtenção de conhecimentos necessários para a atualização tecnológica da empresa Na parte final do relatório Sérgio tratou do papel de Pedro como executivo principal Pedro poderia e deveria dedicarse a questões prioritárias em vez de cuidar de parafusos no estoque Questões como o acompanhamento da tecnologia e os contatos com os clientes importantes Para isso ele deveria criar cargos de gerentes dos departamentos sugeridos por Sérgio A reação de Pedro Hoje Sérgio foi conversar com Pedro sobre o relatório Sérgio você tem razão eu sei disso mostrando o relatório já percebi No entanto você esqueceu alguns pontos importantes Quem desenvolveu esses produtos fui eu e quem faz o acompanhamento da tecnologia sou eu Acho que sou muito capaz de cuidar dos aspectos mais importantes da empresa De seu relatório só gostei de quando você fala do lucro Tem muita teoria aqui Isso pode funcionar nas grandes multinacionais que você atende Não aqui Na minha empresa a teoria é dar resultados e isso está acontecendo Deixeme dizer tudo vai ficar exatamente como está A empresa é minha e eu faço dela o que quiser Bem Pedro então tenho o direito de saber por que você me chamou Foi Marcos quem insistiu E escute Marcos daqui para a frente acho que você deveria manterse em sua missão Sérgio foi um prazer conhecêlo Até mais Na saída Sérgio disse Marcos foi muito constrangedor Acho que você deveria ter me dito que esse cara não queria saber de consultoria Ele não acredita em princípios de administração profissional Será que ele não percebe que está colocando em risco o emprego de seus funcionários se a empresa não der certo Puxa Sérgio eu disse a ele que você viria Desculpeme acho que deveria ter esclarecido melhor as coisas Questões 1 Se você fosse Sérgio como teria feito e apresentado o relatório a Pedro Você tentaria convencêlo 2 O que você acha da opinião de Pedro de que as teorias só funcionam nas grandes multinacionais 3 Você faria a defesa das teorias que Pedro atacou 4 Como se explica o comportamento de Pedro 5 Sérgio deveria ter feito algo para evitar o que aconteceu Desempenho das organizações Objetivos Ao terminar o estudo deste capítulo você deverá estar preparado para explicar e exercitar as seguintes ideias Critérios de mensuração e avaliação do desempenho das organizações eficiência eficácia e competitividade Ferramentas para o aprimoramento do desempenho da organização Análise comparativa das ferramentas Introdução Todas as organizações são sistemas de recursos que perseguem objetivos Recapitulando eficiência e eficácia são os dois conceitos usados para avaliar o desempenho de uma organização Uma organização é eficaz quando realiza seus objetivos e eficiente quando utiliza corretamente seus recursos Algumas organizações além de eficientes e eficazes precisam também ser competitivas elas precisam ser mais eficientes e eficazes que seus concorrentes 1 Desempenho das organizações As pessoas que administram organizações de qualquer tamanho são responsáveis pela realização de objetivos e pela utilização dos recursos Eficiência a medida de utilização dos recursos e eficácia a medida de realização dos objetivos são os dois critérios básicos para avaliar o desempenho das organizações Algumas organizações além de eficientes e eficazes precisam também ser competitivas porque enfrentam outras organizações que perseguem os mesmos objetivos O desempenho de uma organização reflete o desempenho de seus administradores Uma organização eficiente eficaz e competitiva evidencia que tem uma administração de alto desempenho Figura 41 Os critérios básicos de avaliação de desempenho desdobramse e são complementados por outros Os administradores de todos os tipos de organizações dispõem de sistemas complexos de avaliação formados por grande número de critérios Na Figura 42 estão retratados alguns dos critérios mais importantes que todos os administradores de organizações devem considerar e que são estudados neste capítulo 2 Eficiência e Desperdício A eficiência de uma organização ou sistema depende de como seus recursos são utilizados Eficiência significa Realizar atividades ou tarefas da maneira certa Realizar tarefas de maneira inteligente com o mínimo de esforço e com o melhor aproveitamento possível de recursos Realizar tarefas de maneira econômica empregando a menor quantidade possível de recursos Eficiência é um princípio de administração de recursos mais que uma simples medida numérica de desempenho O princípio da eficiência é o da relação entre esforço e resultado Quanto menor o esforço necessário para produzir um resultado mais eficiente é o processo A antítese da eficiência é o desperdício É o que ocorre quando Mais recursos são usados do que os necessários para realizar um objetivo Consomemse recursos e nenhum objetivo é realizado Produtos e serviços objetivos desnecessários são realizados Eliminar desperdícios significa reduzir ao mínimo a atividade que não agrega valor ao produto ou serviço Agregação de valor é a contrapartida da eliminação de desperdícios É também um dos conceitos mais importantes da administração moderna Depois de eliminados ou reduzidos ao mínimo indispensável os desperdícios o que resta é atividade ou esforço que agrega valor ao produto Figura 43 Agregar valor significa realizar operações estritamente relacionadas com a elaboração do produto ou prestação do serviço São as operações de transformação de materiais e componentes e de atendimento de clientes Um produto ou serviço fornecido sem desperdícios tem o máximo possível de valor agregado para o cliente Assim a eliminação de desperdícios diminui os custos de produção sem que o valor do produto para o cliente fique comprometido 3 Produtividade O critério mais simples para avaliar a eficiência de um processo organização ou sistema é a produtividade A produtividade é definida como a relação entre os recursos utilizados e os resultados obtidos ou produção como mostra a Figura 44 Todo sistema tem um índice de produtividade que é a quantidade de produtosserviços que cada unidade de recursos fornece Por exemplo a quantidade de alunos por professor a quantidade de pessoas atendidas por hora ou a quantidade de produtos fornecidos por funcionário A ideia básica da produtividade tem diversas variações Entre dois sistemas que utilizam a mesma quantidade de recursos é mais produtivo aquele que produz maior quantidade de resultados Entre dois sistemas que produzem a mesma quantidade de resultados é mais produtivo aquele que o faz com menor quantidade de recursos A produtividade de um sistema aumenta à medida que a quantidade de recursos diminui para produzir os mesmos resultados A produtividade de um sistema aumenta à medida que a mesma quantidade de recursos produz resultados cada vez maiores A produtividade diminui com o aumento da quantidade de recursos aplicados De forma geral quanto mais elevada a quantidade de resultados obtidos com a mesma unidade de recursos mais produtivo o sistema é Ao longo de um período a produtividade pode aumentar porque a produção aumenta e ao mesmo tempo porque diminui o volume de recursos empregados A Figura 45 mostra como isso ocorre 31 Produtividade de fatores isolados A produtividade pode ser calculada para fatores de produção isolados alunos por professor vendas por metro quadrado produção por quilowatthora Por exemplo podese considerar o trabalhadorano como fator de produção ou unidade de recursos A produtividade é medida contandose a quantidade de qualquer item como automóveis que cada trabalhador produz em um ano 32 Produtividade de fatores múltiplos A produtividade também pode ser analisada para diversos fatores simultaneamente como no exemplo a seguir Uma fábrica trabalha 1000 horas para produzir 1000 peças uma peça por hora Com uma mudança no equipamento a fábrica passa a produzir 2000 peças em 1000 horas 2 peças por hora A produtividade aumentou 100 O novo equipamento exigiu um aumento no investimento de capital de 100000 para 150000 reais A produtividade do capital aumentou 33 de 001 1000 peças100000 para 00133 2000 peças150000 No total houve um aumento de 665 100 33 2 Produtividade é uma das traduções mais conhecidas da ideia de eficiência e muitas vezes as duas palavras são usadas como sinônimos No entanto avaliar a eficiência de um sistema por meio de sua produtividade é um critério simples porque não leva em conta o aproveitamento ou qualidade dos itens produzidos nem a eficiência no uso do tempo Em seguida o aproveitamento dos itens fornecidos e a eficiência no uso do tempo serão considerados simultaneamente 4 Produtividade e Qualidade Combinadas Quando se consideram produtividade e qualidade simultaneamente medese o desempenho não apenas da quantidade total produzida em relação aos recursos utilizados mas também dos produtos que são aproveitados em relação ao total fornecido Se você produziu 1000 peças por hora enquanto outra pessoa produziu apenas 500 parece que você é mais produtivo ou eficiente No entanto se somente 50 das peças que você produziu foram aproveitadas enquanto da outra pessoa foram aproveitadas 100 ela foi mais eficiente Seu índice de aproveitamento é apenas 05 enquanto o da outra pessoa é 10 Ambos produziram a mesma quantidade de itens aproveitáveis 500 mas você desperdiçou 500 para fazer isso A outra pessoa é mais eficiente que você Em qualquer análise da eficiência a qualidade aproveitamento dos itens fornecidos deve ser considerada em relação ao total de itens fornecidos Qualidade Quantidade de itens aproveitados em relação ao total de itens fornecidos Índice de aproveitamento 5 Eficiência no Uso do Tempo Além disso devese perguntar se o tempo foi usado de maneira eficiente Há três formas principais de avaliar a eficiência no uso do tempo 51 Produtividade do tempo Suponha que em uma hora 2000 peças deveriam ter sido produzidas Isso significa que uma hora é o tempo padrão para produzir 2000 itens mas você produziu apenas 1000 A outra pessoa produziu apenas 500 Para produzir a quantidade desejada você deverá trabalhar quatro horas já que seu índice de aproveitamento é 50 A outra pessoa que tem índice de aproveitamento de 100 também deve trabalhar quatro horas Você 1000 peças quantidade 05 aproveitamento 40 horas 2000 peças A outra pessoa 500 peças 10 aproveitamento 40 horas 2000 peças Em resumo você e a outra pessoa estão trabalhando o mesmo tempo para produzir a mesma quantidade de peças No entanto a outra pessoa está desperdiçando apenas tempo Você está desperdiçando tempo e metade das peças que produz A outra pessoa ainda é mais eficiente que você 52 Tempo de ciclo O tempo de ciclo referese ao tempo que transcorre entre o início e o fim de um processo Por exemplo o tempo durante o qual o cliente fica em uma fila o tempo que transcorre entre o cliente chegar a uma agência dos Correios e receber uma encomenda ou o tempo necessário para a montagem de um produto 53 Velocidade do processo A velocidade do processo é representada por um índice É o tempo total consumido por um processo que fornece um produto ou serviço dividido pelo tempo usado para agregar valor a esse mesmo produto ou serviço Por exemplo suponha que você recebeu uma encomenda e demorou cinco semanas para entregála Desse tempo quatro horas foram efetivamente usadas para fazer o produto ou serviço e o tempo restante foi perdido ou usado para outras finalidades Velocidade do processo Tempo total de processo Tempo de valor agregado 60 semanas 50 dias 80 horas 40 horas 60 O índice 60 significa que o tempo diretamente usado para fazer o produto ou serviço está sendo multiplicado por 60 Se você tivesse entregado a encomenda em cinco horas o índice seria Velocidade do processo 50 horas 40 horas 125 Em resumo quanto menor o índice mais veloz é o processo e mais eficiente o uso do tempo 54 Flexibilidade A flexibilidade de um processo ou sistema indica sua capacidade de fornecer produtos e serviços customizados para atender a determinadas necessidades Nas empresas industriais esse conceito se operacionaliza por meio da manufatura ágil A flexibilidade tem três indicadores A velocidade associada à flexibilidade mede com que rapidez a empresa consegue mudar seus processos para fornecer produtos e serviços diferentes Capacidade de atender a grandes flutuações na demanda por produtos e serviços como acontece nos restaurantes em diferentes horários Capacidade de fazer diferentes produtos simultaneamente 6 Ferramentas para aprimorar a eficiência Desde que Frederick Taylor lançou a administração científica muitas ideias surgiram para ajudar as organizações a aumentar a eficiência de seus processos e tarefas Todas essas ideias fundamentamse no princípio de Taylor estude um processo ou tarefa identifique os desperdícios e suas causas proponha um processo ou tarefa mais eficiente e faça a implantação Figura 46 Três técnicas recentes serão estudadas em seguida reengenharia redesenho de processos e Seis Sigma No próximo capítulo serão analisadas algumas ideias sobre aumento da eficiência que se originaram no campo da administração da qualidade 61 Reengenharia e redesenho de processos Reengenharia e redesenho de processos são duas técnicas que buscam aumentar a eficiência ou reduzir o desperdício por meio do aprimoramento dos processos da organização que foram apresentados no Capítulo 1 Um processo pode ser aprimorado por exemplo pela redução do número de suas etapas ou dos recursos que utiliza A reengenharia propõe a substituição radical dos processos ineficientes o redesenho dos processos propõe o aprimoramento contínuo Na década de 1980 a reengenharia foi um marco na história do aprimoramento da eficiência nas organizações O autor desse conceito foi Michael Hammer que o divulgou no artigo Promovendo a reengenharia do trabalho não automatize destrua Em seu livro de 1993 Reengeneering the corporation escrito em parceria com James Champy as ideias originais foram ampliadas e acrescidas de uma metodologia para a implantação da reengenharia Figura 47 A ideia central da reengenharia era e continua sendo a substituição de um processo ineficiente por outro totalmente redesenhado com menor quantidade de etapas e de recursos Essa proposição focalizava os processos a serem informatizados Segundo Hammer nenhum ganho de eficiência seria obtido com a informatização de um processo ineficiente Antes de informatizar era necessário redesenhar radicalmente os processos de trabalho No entanto a reengenharia assim como ocorreu com a administração científica ficou com má reputação Na prática foram chamados de reengenharia esforços orientados exclusivamente para a redução de custos especialmente por meio do corte de pessoal Assim quando se ouvia falar em reengenharia a palavra significava demissões em massa Outra crítica foi feita à própria filosofia da reengenharia A radical mudança de todos os recursos e processos poderia levar à perda da identidade e à desestruturação da organização Os riscos eram muito maiores que os benefícios potenciais Apesar das críticas os princípios da reengenharia permaneceram e foi criada uma nova denominação que passou a conviver com a original redesenho de processos Além disso muitas organizações preferiram adotar outras perspectivas aprimoramento de um processo de cada vez e pequenos aprimoramentos em vez de reengenharia total e radical da empresa toda Essa ideia do aprimoramento contínuo de processos é idêntica ao kaizen do modelo japonês de administração 62 Seis Sigmas Seis Sigmas é uma metodologia de redução de desperdícios por meio da eliminação de produtos defeituosos Ao contrário da reengenharia e do redesenho de processos que focalizam a otimização do fluxo das atividades a metodologia Seis Sigmas focaliza primeiro a análise dos erros nos produtos para consertar os problemas nos processos que os provocam Seis Sigmas é um conceito estatístico popularizado pela Motorola na década de 1980 Como a medida estatística da variação nos produtos e serviços é representada pela letra grega sigma s a Motorola adotou a meta de 6s para a redução da variação ou seis desviospadrão em torno da média das especificações O programa implica que são aceitáveis 34 defeitos por milhão de unidades de produtos ou serviços 34 partes por milhão 34 ppm ou 000034 quase zero defeito Metas menos ambiciosas são 5s 333 defeitos por milhão 4s 6210 defeitos por milhão ou mesmo 3s 66807 defeitos por milhão O Seis Sigmas tornouse uma ferramenta de uso universal tanto na fabricação de produtos quanto na prestação de serviços assim como havia acontecido com os sistemas Ford e Toyota e outras criações DMAIC Para implantar projetos Seis Sigmas usase o procedimento ou método DMAIC Figura 48 Define Definir Measure Medir Analyse Analisar Improve Melhorar e Control Controlar 7 Eficácia O museu das organizações está cheio de histórias de eficiência São os restos fossilizados das empresas que fabricavam máquinas de escrever discos de vinil calculadoras mecânicas e outros produtos que foram superados pela evolução da tecnologia por um concorrente mais apto ou pela mudança de preferências dos consumidores São também histórias de profissões que se tornaram obsoletas como os perfuradores de cartões torneiros mecânicos ou os programadores de produção Por mais que essas empresas e profissões fossem eficientes perderam a razão de ser e sua eficácia sua capacidade de resolver problemas Não adianta muito produzir resultados de maneira eficiente se não forem os resultados corretos A diferença entre eficiência e eficácia pode ser ilustrada pela história das duas principais empresas automobilísticas do mundo Ford e General Motors Embora Henry Ford fosse um mestre da eficiência Alfred Sloan transformou a GM na maior e mais bemsucedida empresa do ramo Esse desempenho é o resultado de sua orientação para o mercado e não apenas para o processo produtivo Enquanto a Ford tinha uma estratégia de fazer eficientemente o mesmo carro a GM orientouse para fazer um carro para cada tipo de cliente Eficácia é o conceito de desempenho que envolve a comparação entre objetivos desempenho esperado e resultados desempenho realizado Eficácia significa o grau ou taxa de realização dos objetivos finais da organização satisfação dos clientes satisfação dos acionistas impacto na sociedade e aprendizagem organizacional Há diversos modelos de gestão e autores que discutem essas medidas de desempenho das organizações Na análise que se segue resumida na Figura 49 esses autores e modelos serão apontados 71 Satisfação dos clientes A satisfação dos clientes é um objetivo prioritário para todas as organizações Sem clientes satisfeitos as demais medidas de desempenho da organização ficam comprometidas Diversos indicadores podem ser usados pelas organizações para planejar e controlar seu desempenho na dimensão da satisfação dos clientes O modelo de gestão da Fundação Européia para a Administração da Qualidade EFQM e o Prêmio Nacional da Qualidade Malcom Baldrige MBNQA propõem os seguintes indicadores Satisfação manifesta dos clientes com os produtos e serviços da organização Retenção fidelização de clientes Ganho de novos clientes Volume de reclamações Atendimento de reclamações Facilidade de acesso aos serviços de assistência aos clientes Repetição de negócios ou retorno de clientes Quando a eficácia é considerada a definição de qualidade se amplia A inclusão do cliente na definição da qualidade tornase prioritária Qualidade passa a ser mais que fazer produtos sem defeitos de fabricação Qualidade quando se pensa no cliente significa fornecer o produto ou serviço certo que atende a necessidades específicas As especificações do produto ou serviço certo foram planejadas de maneira a atender aos interesses de um mercado ou cliente e ao mesmo tempo as necessidades econômicas da organização que o fornece Um produto ou serviço planejado assim tem qualidade de projeto Certos produtos têm qualidade de projeto tão elevada que encontram grande receptividade e tornamse clássicos no mercado Canetas esferográficas barbeadores descartáveis computadores pessoais e interfaces gráficas são exemplos do conceito de qualidade de projeto Um produto pode ter qualidade de projeto e defeitos de fabricação ou viceversa O produto que apresenta os dois atributos ao mesmo tempo qualidade de projeto e qualidade de aceitação tem adequação ao uso porque está livre de deficiências um conceito proposto por Joseph Juran O problema de administrar a qualidade portanto não se resume a planejar especificações e fazer o produto da maneira certa Dentro da perspectiva da eficácia qualidade é fazer da maneira certa o produto certo 72 Satisfação dos acionistas O conceito de satisfação dos acionistas é elástico Acionistas podem ser investidores privados que desejam retorno apropriado para seu capital Podem ser fundos de pensão que também precisam de retorno para pagar a previdência de seus associados Pode ser o poder público que representa a comunidade e exige a aplicação eficiente dos recursos sociais Esses diferentes tipos de acionista podem avaliar o desempenho da organização por meio de uma combinação dos seguintes indicadores propostos pelo modelo da EFQM pelo Prêmio Malcom Baldrige e por Kaplan e Norton autores da ideia do balanced scorecard ou painel balanceado de avaliação Fluxo de caixa positivo Lucro Retorno sobre o investimento ou ganhos por ação Controle do orçamento Participação no mercado Valor da propriedade intelectual patentes direitos programas de computador Crescimento dos negócios Conquista de novos mercados e lançamento de novos produtos Porcentagem da receita de vendas produzida pela venda de novos produtos Crescimento e mix da receita Redução de custos e aumento da produtividade Utilização dos ativos estratégia de investimento No Capítulo 16 retornaremos à ideia do balanced scorecard 73 Impacto na sociedade O papel e o impacto de uma organização na sociedade tornaramse temas obrigatórios da administração desde meados da década de 1960 quando emergiram os movimentos de defesa do consumidor e do meio ambiente Na transição para o terceiro milênio o papel e o impacto social das organizações traduzemse em tendências como a responsabilidade social da empresa governança e cidadania corporativa Os indicadores recomendados pelo Prêmio Baldrige são os seguintes Respeito a normas ambientais Providências implementadas para proteger o ambiente Apoio a empreendimentos comunitários Punições recebidas por incidentes comprometedores do ambiente 74 Aprendizagem organizacional O desempenho na dimensão da aprendizagem pode ser avaliado pela capacidade de obtenção e utilização de conhecimentos pela organização Vários autores trabalharam a ideia da aprendizagem e do conhecimento como vantagens competitivas que permitem à organização enfrentar com êxito as mudanças e a concorrência Entre eles Peter Senge que você conheceu no Capítulo 3 A aprendizagem é resultado do processo de tomar decisões para resolver problemas Quando se enfrentam novos problemas é preciso buscar produzir e aplicar novas informações Essas novas informações devem ser processadas e armazenadas em bancos de dados para utilização posterior Novos produtos ou sistemas de informações precisam ser protegidos para que a organização mantenha sua propriedade Alguns indicadores de desempenho relativos à aprendizagem e ao domínio do conhecimento pela organização são os seguintes Aquisição de competências pelos funcionários Nível de treinamento dos funcionários qualidade do material humano Bancos de dados estratégicos Propriedade de software estratégico Patentes e direitos autorais Métodos de mapeamento e utilização das competências dos funcionários Capacidade de trabalhar em equipe Delegação de autoridade e poder de decisão para os funcionários A capacidade de inovação é um dos benefícios da aquisição de conhecimentos e um fator de competitividade Inovação significa a capacidade de apresentar e desenvolver novos produtos e serviços que efetivamente chegam ao mercado Por exemplo uma companhia aérea teve a ideia de oferecer milhagem grátis para os passageiros frequentes Essa ideia inovadora foi logo copiada e hoje não se sabe mais quem a inventou Como a ideia inovadora de hoje será trivial amanhã a produção contínua de novas ideias é uma condição para a sobrevivência 8 Competitividade Competitividade é uma tradução particular da ideia de eficácia As empresas têm natureza competitiva elas concorrem entre si disputando a preferência dos mesmos clientes e consumidores O sucesso de uma pode significar o fracasso de outra Há várias empresas que querem vender seus automóveis sabonetes e computadores A mais competitiva é aquela que consegue transformar grande número de pessoas em seus clientes obter lucro e sobreviver com isso Para serem competitivas as empresas precisam ter desempenho melhor que outras que disputam os mesmos clientes Uma empresa é competitiva quando tem alguma vantagem sobre seus concorrentes A vantagem competitiva faz uma empresa ser preferida pelos clientes ser mais competente em alguma forma de relacionamento com o ambiente ou dispor de algum recurso singular As vantagens competitivas estão embutidas nos indicadores de eficiência e eficácia já estudados neste capítulo Uma organização eficiente e eficaz tem alta probabilidade de ser competitiva No entanto há outros indicadores de competitividade que as organizações e seus administradores devem considerar A Figura 410 apresenta um resumo das mais importantes vantagens competitivas que as organizações podem incluir em suas estratégias mas no final das contas a competitividade é medida pela preferência dos consumidores Estudo de Caso Um Banco sem Fins Lucrativos O conceito de microcrédito surgiu em Bangladesh no final dos anos 1970 inventado pelo economista Muhammad Yunus professor da Universidade de Chittagong Yunus liderou nessa época um projeto para estudar a viabilidade de um sistema de crédito destinado às pessoas pobres demais para terem acesso ao sistema bancário oficial Em 1983 Yunus criou o Grameen Bank Banco Rural no idioma de Bangladesh com o objetivo principal de emprestar pequenos montantes a juros baixos a pessoas muito pobres O modo de operação criado por Yunus envolve a formação de grupos de cinco tomadores de empréstimos Inicialmente apenas dois deles recebem crédito Somente quando esses dois começam a pagar a dívida os outros três podem tomar empréstimos Dessa forma a responsabilidade coletiva tornase a garantia do pagamento do empréstimo A ideia passou a ser copiada em todo o mundo Bill Clinton expresidente dos Estados Unidos fundou um quando era governador do Arkansas Clinton advogou por diversas vezes a concessão do Prêmio Nobel para Yunus Em 2006 Yunus e o Grameen Bank receberam o Prêmio em conjunto Em fevereiro de 2007 o Grameen Bank tinha sete milhões de tomadores de empréstimos 97 dos quais eram mulheres Tinha nesse ano 2381 agências oferecendo serviços em 76000 localidades cerca de 90 do total de Bangladesh Seus empréstimos até essa data chegavam a seis bilhões de dólares com uma taxa de inadimplência de menos de 15 No Brasil a ideia transformouse no Banco do Povo O Banco do Povo de Santo André cidade da Grande São Paulo foi criado em 1998 autorizado pelo Banco Central como associação civil sem fins lucrativos Seu capital inicial era de R 500 mil sendo R 400 mil da Prefeitura e o restante de sócios mantenedores Associação Comercial e Industrial de Santo André e sindicatos de Metalúrgicos de Bancários e das Transportadoras de Cargas Em oito anos de existência do banco do Povo de Santo André mais de 5100 pessoas tiveram acesso a créditos em valor superior a R 11 milhões Desse montante 62 foram investidos no comércio 31 no setor de serviços 4 na produção e o restante em atividades mistas Esse aporte de capital proporcionou a milhares de pessoas a possibilidade de novos empreendimentos gerar capital de giro aprimorar ou investir em novas atividades de geração de renda O Banco do Povo de Santo André oferece empréstimos de R 300 a R 15 mil A taxa de juros 4 é suficiente para cobrir os custos operacionais O empréstimo pode ser utilizado na compra de mercadorias matériasprimas ferramentas máquinas novas ou usadas para estimular os negócios O dinheiro não pode ser usado para pagamento de dívidas passadas nem crédito pessoal para consumo Os Bancos do povo costumam ter inadimplência zero Três modalidades de garantia são utilizadas 1 Avalista com comprovação de renda por exemplo no mínimo um ano de carteira assinada na mesma empresa 2 Alienação fiduciária O cliente pode deixar como garantia um bem próprio automóvel máquina e equipamento quitado 3 Aval de grupo solidário Um grupo de três a sete pessoas que toma empréstimo em conjunto sendo avalistas um dos outros Mais importante do que as garantias oferecidas pelos clientes o Banco leva em conta a capacidade de os projetos vingarem e os efeitos sociais dos investimentos Os agentes de crédito do Banco responsáveis pela análise das propostas buscam projetos de empresas com mais de seis meses de atuação que gerem renda e vagas Questões 1 Em sua opinião o conceito de competitividade se aplica ao Banco do Povo E de forma geral às instituições sem finalidade lucrativa Se sim ou não por quê 2 Se você acha que o conceito de competitividade se aplica quais critérios entre os apontados neste capítulo podem ser utilizados na avaliação de desempenho do Banco do Povo 3 Considere alguns índices de desempenho financeiro usados por bancos comerciais como lucro líquido por funcionário e retorno sobre o patrimônio líquido Em sua opinião esses índices se aplicam ao Banco do Povo 4 Como se pode avaliar a eficiência e a eficácia do Banco do Povo Quais são os indicadores mais apropriados dos que foram estudados neste capítulo Para responder com mais informações consulte os seguintes endereços httpwwwsantoandrespgovbrbnconteudoaspcod5147 httpwwwgrameeninfoorgindexhtml Por exemplo o limite de crédito do cheque especial funciona como um empréstimo automático Quando o cliente usa esse crédito imediatamente entra em ação uma regra de decisão os juros começam a ser cobrados Não é necessário o cliente ir ao banco pedir o empréstimo e ter seu caso analisado O procedimento já está instalado pronto para funcionar Outro exemplo em um lote de produtos determinada peça é defeituosa A empresa que fabricou os produtos convoca os proprietários para fazer a troca da peça A convocação é a decisão programada para esse tipo de problema As decisões programadas economizam tempo e energia intelectual evitando que os gerentes se desgastem resolvendo problemas que já estão resolvidos Assim um dos objetivos do processo decisório deve ser o de procurar o maior número possível de oportunidades para criar decisões programadas 22 Decisões não programadas As decisões não programadas são preparadas uma a uma para atacar problemas que as soluções padronizadas não conseguem resolver São as situações novas que a organização está enfrentando pela primeira vez e admitem diferentes formas de serem resolvidas cada uma com suas vantagens e desvantagens Situações desse tipo precisam de um processo de análises sucessivas desde o entendimento do problema até a tomada de uma decisão Por exemplo O ataque terrorista às torres gêmeas de Nova Iorque no dia 11 de setembro de 2001 provocou além da perda de vidas inúmeros problemas de grande magnitude para empresas que lá tinham operações Nenhuma forma de resolver esses problemas estava disponível Muitos deles eram até mesmo de difícil diagnóstico como as próprias causas do acidente Uma empresa industrial está de mudança para o interior Não há nenhuma referência sobre isso na história da empresa Esse é o tipo de problema que requer uma decisão não programada Na verdade muitas decisões não programadas em forma de um projeto de mudança 3 Processo de Resolução de Problemas O processo de tomar decisões para resolver problemas e aproveitar oportunidades tem cinco fases principais Figura 52 Identificação do problema ou oportunidade Diagnóstico Geração de alternativas Escolha de uma alternativa Avaliação da decisão Para ajudar os gerentes em sua tarefa de tomar decisões diversas técnicas foram desenvolvidas Algumas técnicas são dirigidas a problemas específicos na área da administração da qualidade por exemplo Outras são genéricas e se prestam a grande variedade de problemas A Figura 53 sumariza essas técnicas indicando em que fase do processo decisório podem ser usadas Esses recursos não fornecem soluções automáticas para os problemas que os gerentes enfrentam O processo de tomar decisões sempre será uma atividade humana passível de erros O papel das técnicas é estruturar o processo decisório ajudando os gerentes a eliminar a improvisação e aumentar o grau de certeza na tomada de decisões Um processo estruturado de resolução de problemas procura assegurar uma decisão lógica que seja coerente com o problema e que diminua a probabilidade dos erros Em seguida um processo estruturado que utiliza essas técnicas será apresentado 31 Identificação do problema ou oportunidade O processo de tomar decisões começa com uma situação de frustração interesse desafio curiosidade ou irritação Há um objetivo a ser atingido e apresentase um obstáculo ou acontece uma condição que se deve corrigir ou está ocorrendo um fato que exige algum tipo de ação ou apresentase uma oportunidade que pode ser aproveitada Esta é a fase em que se percebe que o problema está ocorrendo e que é necessário tomar uma decisão 32 Diagnóstico A etapa de diagnóstico consiste em procurar entender o problema ou oportunidade e identificar suas causas e consequências Certas situações são facilmente caracterizáveis como problemas porque têm efeitos indesejáveis evidentes que não exigem muita pesquisa para serem identificados É o caso dos acidentes de trânsito cujas causas são bem conhecidas imprudência excesso de velocidade má conservação dos veículos Outros problemas precisam de estudos demorados para serem analisados e entendidos É o caso da falta de água energia elétrica ou espaço para despejar lixo nas grandes cidades brasileiras Algumas técnicas foram desenvolvidas para ajudar os gerentes a analisar problemas de forma sistemática estudando suas causas consequências e prioridades Duas dessas técnicas serão examinadas a seguir o diagrama de Ishikawa e o princípio de Pareto 321 Diagrama de Ishikawa O diagrama que tem a forma de uma espinha de peixe também conhecido como diagrama de Ishikawa ou diagrama 4M é um gráfico que tem por finalidade organizar o raciocínio e a discussão sobre as causas de um problema Os problemas estudados por meio da espinha de peixe começam com uma pergunta por quê Para identificar as causas as pessoas encarregadas de estudar o problema fazem levantamentos no local da ocorrência estudam dados ou consultam outras pessoas Cada uma das causas identificadas é então classificada de acordo com as categorias representadas pelas linhas inclinadas Problemas de fábrica de forma geral têm quatro tipos de causas das quais se originou a designação 4M mão de obra método materiais e máquinas Figura 54 Outros critérios de organização podem ser usados dependendo do tipo de problema e empresa Veja na Figura 55 o estudo de um problema cujas causas foram organizadas segundo outros critérios 322 Princípio de Pareto O princípio de Pareto ou análise de Pareto é uma técnica que permite selecionar prioridades quando se enfrenta grande número de problemas ou quando é preciso localizar as mais importantes de um grande número de causas Dentro de uma coleção de itens os mais importantes segundo algum critério de importância normalmente representam pequena proporção do total Por exemplo a maioria dos acidentes de trânsito acontece num número relativamente pequeno de cruzamentos das cidades nas faixas da esquerda das rodovias e em determinadas horas do dia O maior número de acidentes fatais ocorre com jovens Um número relativamente pequeno de clientes responde pelo maior volume de negócios e um número relativamente pequeno de materiais responde pela maior parte do valor do estoque São esses os itens significativos do total de cruzamentos horas clientes ou materiais em estoque Significativo é sinônimo de quantidade e de mais importante em todos esses casos Segundo o princípio de Pareto a maior quantidade de ocorrências ou efeitos depende de uma quantidade pequena de causas Isso também é conhecido como princípio 8020 Figura 56 Portanto focalizar as poucas causas significativas permite resolver a maioria dos problemas O primeiro problema a ser resolvido tornase encontrar as prioridades as causas ou problemas que provocam as consequências mais danosas Uma das formas de utilizar o princípio de Pareto consiste em fazer o levantamento das causas de uma ocorrência e contar quantas vezes cada causa ocorre Por exemplo podemos perguntar por que os clientes reclamam de nossos serviços e em seguida classificar as reclamações em categorias como demora no atendimento falta de atenção solução incorreta e assim por diante Finalmente as causas das reclamações mais numerosas seriam identificadas como prioritárias para solução A representação gráfica do princípio de Pareto é a curva ABC Figura 57 33 Geração de alternativas Uma vez definido e diagnosticado o problema a etapa seguinte consiste em gerar alternativas para solução Muitas vezes as alternativas já vêm junto com o problema ou oportunidade Em outros casos não há alternativas prévias e é preciso ter ideias O processo de resolver problemas tornase um processo de gerar ideias As técnicas que estimulam a criatividade são fundamentais nesse processo Brainstorming tempestade de ideias e brainwriting tempestade de ideias escritas são dois procedimentos de estímulo da criatividade muito usados em processos sistemáticos de tomada de decisões Examinemos em seguida esses dois recursos e o Método de Delineamento de Problemas Organizacionais MDPO 331 Brainstorming O brainstorming opera com base em dois princípios a suspensão do julgamento e a reação em cadeia Esses dois princípios fazem as pessoas exprimirse livremente sem receio de críticas Também fazem as ideias se associarem e gerarem novas ideias num processo em que o objetivo é assegurar grande quantidade de alternativas A palavra brainstorming foi criada para designar um processo em que as pessoas interagem verbalmente dentro dessas condições Cada pessoa fala dando sugestões para resolver um problema sem que essas sugestões sejam criticadas pelos outros participantes Quando houver um número suficiente de ideias ou quando o fluxo de ideias se esgotar o processo é interrompido as diversas sugestões são sintetizadas e agrupadas em categorias Finalmente cada sugestão ou categoria de sugestões é então avaliada e criticada 332 Brainwriting Quando as pessoas interagem por escrito sem comunicação verbal o processo chamase brainwriting Cada participante recebe uma folha de papel na qual anota suas ideias ou sugestões para resolver um problema As folhas de papel são então trocadas aleatoriamente entre os participantes de modo que cada um possa ler as contribuições dos colegas e acrescentar outras por meio da associação de ideias A troca de folhas prossegue até o ponto em que as ideias se esgotam Desse ponto em diante o grupo procede como no brainstorming sintetizando e agrupando as diversas ideias As diversas ideias produzidas por meio de brainstorming e brainwriting são analisadas uma a uma ponderandose suas vantagens e desvantagens Muitas vezes uma decisão nasce automaticamente desse processo quando se evidenciam as vantagens de uma alternativa particular 333 Método de delineamento de problemas organizacionais MDPO O MDPO ou paradigma de Rubinstein é um recurso que permite organizar em um diagrama as relações de causa e efeito existentes em um problema Quando se usa o MDPO devese fazer uma pergunta que começa com um como Por exemplo Como melhorar o atendimento do Hotel X Para utilizar o MDPO identificamse em primeiro lugar os efeitos desejados ou indicadores da solução do problema Os indicadores procuram mostrar como ficará a situação quando o problema estiver resolvido Por exemplo se o atendimento do Hotel X melhorar os clientes ficarão satisfeitos e a taxa de retorno aumentará Satisfação dos clientes e aumento da taxa de retorno são efeitos desejados Em segundo lugar listamse os fatores que podem ser manipulados aqueles nos quais se pode interferir como forma de resolver o problema São as chamadas variáveis Por exemplo se os apartamentos forem arrumados com mais cuidado a satisfação dos clientes aumentará Finalmente identificamse os parâmetros as condições que ao contrário das variáveis não se podem alterar Um parâmetro por exemplo é a localização do hotel Um exemplo da aplicação do paradigma para a questão Como melhorar o atendimento do Hotel X encontrase na Figura 58 Depois disso formulamse as proposições para resolver o problema As proposições são alternativas para a solução do problema maneiras de se chegar aos critérios pretendidos 34 Escolha de uma alternativa Na tomada de uma decisão as alternativas são avaliadas julgadas e comparadas para que uma escolha possa ser feita A escolha depende de avaliação e julgamento de alternativas permitindo selecionar a ideia que apresenta maiores vantagens O pensamento crítico além da criatividade é fundamental para as decisões Quatro técnicas podem ser usadas pelos administradores para organizar o processo de fazer escolhas 341 Análise de vantagens e desvantagens As alternativas podem ser avaliadas por meio de informações que permitem uma análise das vantagens e desvantagens de cada uma Essa é a maneira mais simples de avaliar as possibilidades de decisão Por exemplo Uma empresa industrial enfrentava o problema de decidir o que fazer com um resíduo produzido pelo processo de utilização de uma matériaprima Foram consideradas três alternativas I Vender o material como sucata Havia uma proposta de uma empresa para comprar os 214 kg estocados de resíduo ao preço de 10000 por quilo e outra proposta de 14000 por quilo II Beneficiar e reaproveitar o material na própria empresa Não havia condições técnicas para isso III Beneficiar o material num laboratório especializado e receber uma parte de volta como pagamento Uma empresa propôsse a beneficiar os 214 kg de resíduo devolvendo 528 113 kg transformados em barras como pagamento Dos 472 com os quais o laboratório ficaria uma parte seria descartada como impureza não aproveitável e outra seria também beneficiada a título de pagamento Esse laboratório cobraria um frete pelo transporte do material Considerando o custo de 36000 do quilo da matériaprima a empresa fez as contas e concluiu que a terceira alternativa era a mais atraente Você concorda 342 Árvore de decisões A árvore de decisões é uma técnica de representação gráfica de alternativas À medida que as alternativas são identificadas são desenhadas como ramos de uma árvore A técnica é útil como auxílio para a visualização das possibilidades que o tomador de decisões deve considerar Por exemplo o prefeito de uma cidade estava preocupado com a possibilidade de chuvas intensas Se chovesse haveria inundações queda de árvores e destruição de casas exigindo socorro imediato além de gerar pedidos de indenizações Para enfrentar essa situação o prefeito deveria mobilizar grande quantidade de funcionários caminhões máquinas e material de limpeza A mobilização desses recursos à espera da chuva significaria despesas adicionais com horasextras e a contratação de prestadores de serviços além do trabalho de deixar tudo de prontidão Se os recursos não fossem mobilizados e não chovesse não haveria problema Porém se os recursos não fossem mobilizados e chovesse haveria uma catástrofe Então ele começa a pensar que talvez seja adequado consultar a meteorologia para saber se vai chover ou não Esse serviço porém não é confiável Para melhor analisar a situação ele resolve desenhar uma árvore de decisões Figura 59 O desenho da árvore resume a complexidade do problema mas não aponta que a decisão a tomar De forma geral o mesmo ocorre com outras técnicas Elas ajudam a organizar o raciocínio registrar as alternativas e mostrar suas vantagens e desvantagens A decisão porém continua sendo uma ação humana que envolve a escolha pessoal de uma alternativa 343 Análise do campo de forças O campo de forças é um conceito desenvolvido por Kurt Lewin para explicar que qualquer comportamento é o resultado de um equilíbrio entre forças que se opõem de um lado as forças restritivas de outro as forças propulsoras As forças restritivas são as que inibem o comportamento enquanto as propulsoras o estimulam Havendo mais peso de uma das duas o comportamento será respectivamente inibido ou estimulado O campo de forças também pode ser ilustrado graficamente desenhase uma linha para representar o comportamento e de cada um dos lados em posição perpendicular colocamse as forças restritivas e as propulsoras Figura 510 Esta técnica pode ser utilizada para fazer a análise de uma solução que se pretende implantar funcionando também com informações fornecidas por pessoas que estejam familiarizadas com as condições que poderão facilitar ou dificultar o funcionamento da solução pretendida 344 Ponderação de critérios A avaliação de alternativas sempre é feita por meio de critérios implícitos ou explícitos Um critério é um indicador de importância que permite ponderar as alternativas e colocálas em ordem Os critérios referemse a propriedades condições ou atributos das alternativas definindo sua qualidade ou utilidade para o tomador de decisões Os critérios implícitos ou explícitos refletem os valores do tomador de decisões Para um casal com filhos o conforto e a segurança são critérios importantes na decisão de comprar um carro Para um jovem que gosta de esportes radicais a robustez do veículo e a tração 4 4 são critérios prioritários O processo de escolher tornase mais racional quando as alternativas são avaliadas objetivamente com base em critérios ponderados identificados explicitamente Supondo que o potencial comprador de um veículo utilitário familiar estivesse visitando concessionárias e testando cinco diferentes modelos ele atribuiria uma nota para cada um dos cinco critérios de acordo com sua satisfação Testando o modelo A ficou extremamente satisfeito com o conforto e atribuiu nota 10 neste item Testando o modelo B ficou extremamente insatisfeito com o conforto e atribuiu nota 1 neste item E assim por diante com todos os modelos Os resultados na Figura 511 mostram que o modelo A seria a primeira escolha Os critérios porém são desigualmente importantes Se o comprador tem alto poder aquisitivo o critério preço é secundário Se a família é grande o critério conforto é fundamental Assim o comprador potencial atribui um valor ou peso para cada critério Agora os critérios estão ponderados Em seguida ele multiplica cada nota pelo peso do respectivo critério Os resultados na Figura 512 mostram que o modelo B é o preferido quando os pesos dos critérios são levados em conta e não apenas a satisfação Este é o papel dos critérios e seus pesos possibilitar a avaliação de alternativas de forma objetiva com base em fatores que refletem as preferências e necessidades do tomador de decisões Em muitas situações os gerentes podem aprimorar consideravelmente o processo decisório se identificarem e anunciarem no início os critérios que serão usados 345 Análise do ponto de equilíbrio Um dos modelos mais simples e mais importantes para analisar determinados tipos de alternativas é a análise do ponto de equilíbrio Figura 513 Esse modelo baseiase na equação Custo Total Custo Fixo Custo Variável ou CT CF CV Essa equação permite aos tomadores de decisões estudar o comportamento dos custos totais em função de mudanças nos custos fixos instalações mão de obra permanente equipamentos etc e nos custos variáveis custos unitários de produção A análise do ponto de equilíbrio permite identificar o volume de operações em que as receitas são equivalentes aos custos totais Esse é o ponto de equilíbrio a partir do qual as receitas superam os custos e a empresa começa a ter lucro Receita total Preço unitário de venda P Quantidade vendida X ou RT PX Como as demais ferramentas de avaliação de alternativas a análise do ponto de equilíbrio não toma a decisão automaticamente Sua finalidade é gerar informações sobre os diferentes caminhos que os administradores podem tomar no processo de tomar decisões sobre diferentes volumes de operações em que os custos e as receitas são variáveis em jogo 35 Avaliação da decisão O processo de resolver problemas completase quando a decisão é implementada e seus efeitos são avaliados A avaliação de uma decisão reinicia o ciclo do processo de resolver problemas Uma decisão pode gerar outras decisões ou processos de resolver problemas 4 Racionalidade e Intuição no Processo de Tomar Decisões Outra ideia importante de Simon é a combinação de racionalidade e intuição no processo decisório A diferença entre racionalidade e intuição está na proporção de informação de um lado e opinião e sentimentos de outro Quanto maior a base de informações mais racional é o processo Quanto maior a proporção de opiniões e sentimentos mais intuitivo se torna Figura 514 A racionalidade e a intuição são atributos humanos complementares e não concorrentes 41 Racionalidade Uma decisão racional baseiase totalmente em informações e não em sentimentos emoções ou crenças infundadas sobre a situação e as escolhas que ela requer Além disso a racionalidade pressupõe uma ordem lógica se uma regra for criada explicando quais passos devem ser seguidos todos os problemas serão resolvidos Isso é verdade apenas para os problemas que são resolvidos por meio de decisões programadas Também é verdade no caso de problemas de natureza técnica Por exemplo por meio de uma regra é possível fazer o orçamento de uma construção porque há gabaritos de todos os custos de materiais mão de obra etc Não é necessário fazer diagnóstico estudo e avaliação de alternativas e assim por diante O comportamento totalmente racional é utópico Muitos problemas provavelmente a grande maioria não podem ser resolvidos por meio de regras Além disso é impossível obter todas as informações necessárias Os tomadores de decisões sabendo que a forma correta de decidir deve seguir um processo e sendo impraticável obter todas as informações necessárias tendem a adotar um comportamento de racionalidade limitada Por meio desse comportamento os tomadores de decisões procuram entender as características essenciais dos problemas sem abranger toda sua complexidade A racionalidade limitada é uma simplificação da realidade É a racionalidade limitada que permite simplificar situações complexas lidar com as restrições de tempo e outros recursos e procurar tomar decisões que equilibram vantagens e desvantagens da melhor forma possível 42 Intuição Em certas situações a informação é tão insuficiente que a intuição se torna mais apropriada Intuição é uma forma de percepção e aprendizagem saber sem saber como se sabe segundo Michael Shermer A intuição nasce da experiência e de sentimentos a respeito dos estímulos como a percepção de que uma pessoa está mentindo ou dizendo a verdade pelo estudo de suas expressões faciais A intuição também é útil para preencher espaços vazios de dados As decisões intuitivas não são feitas de modo totalmente consciente e lógico A intuição também pode fazer uma pessoa tirar conclusões apressadas com base em dados insuficientes ou pular diretamente da identificação do problema para a decisão sem passar pelo diagnóstico e pela avaliação das alternativas Em certos casos a intuição recomenda tomar qualquer decisão porque é melhor do que não tomar nenhuma decisão A utilidade da intuição também é limitada e oferece muitos riscos O principal deles é o engano a respeito do significado dos estímulos Basta você tirar uma conclusão incorreta e a intuição produz preconceito e injustiça Os homens de barba comprida são revolucionários perigosos por exemplo Em ambientes complexos e dinâmicos em que há grande disponibilidade de informações de conteúdo técnico a intuição não funciona Numa organização de grande porte que atua num ambiente de grande complexidade competitiva é essencial adotar uma perspectiva profissional baseada em informações e não em opiniões sem fundamento 5 Quem Deve Tomar Decisões Até aqui foi analisado um processo sem focalizar sua principal figura o tomador de decisões Quem é o tomador de decisões A responsabilidade primária pelas decisões é das pessoas que ocupam cargos de administradores ou gerentes mas isso não significa que eles devam tomar todas as decisões Uma das principais decisões dos gerentes é decidir quem toma decisões Essa decisão diz respeito ao grau de participação da equipe no processo decisório Basicamente há três possibilidades nessa participação Figura 515 O gerente decide tomar a decisão de forma autocrática unilateral Não há nenhuma participação da equipe no processo decisório O gerente decide compartilhar as decisões com a equipe Há participação no processo decisório O gerente transfere totalmente as decisões para a equipe Há delegação do processo decisório 51 Decisões autocráticas As decisões autocráticas são tomadas por gerentes ou pessoas que não ocupam cargo gerencial mas têm responsabilidade e autoridade pela administração de algum tipo de recurso As decisões autocráticas não precisam de discussão informação ou acordo do grupo Essas decisões são tomadas para acelerar o processo de resolver os problemas São aceitas por todos e as pessoas que as tomam não esperam que sejam questionadas Muitas decisões autocráticas são estratégicas ou dos acionistas ou têm conteúdo estritamente técnico para as quais a participação pode não trazer nenhum benefício 52 Decisões compartilhadas As decisões compartilhadas são tomadas pelos gerentes junto com sua equipe São compartilhadas as decisões que não podem ser impostas e precisam de discussão participação e aconselhamento das pessoas que serão afetadas por elas As decisões compartilhadas dividemse em dois grupos principais consultivas e participativas As decisões consultivas como o nome indica são tomadas após consulta a uma pessoa ou grupo As decisões participativas são tomadas junto com outra pessoa ou grupo Fazer uma consulta não significa que o tomador de decisões seja forçado a concordar com as opções fornecidas pelos outros Ao pedir colaboração a pessoa não abriu mão do direito de tomar a decisão final Essa regra de decisão deve ficar muito clara para evitar conflitos Se ocorrerem conflitos significa que as expectativas a respeito da participação não ficaram bem claras e o grupo acreditou que deveria tomar decisões em vez de apenas fazer recomendações 53 Decisões delegadas As decisões delegadas são tomadas pela equipe ou pessoa que recebeu poderes para isso As decisões delegadas não precisam ser aprovadas ou revistas pela administração A pessoa ou grupo assume plena responsabilidade pelas decisões tendo para isso a informação a maturidade as qualificações e as atitudes suficientes para decidir da melhor forma possível A chave da administração participativa é especificar com clareza as responsabilidades de todos os envolvidos Informação e clareza quanto aos limites de decisão condicionam o sucesso das decisões especialmente quando são delegadas 6 Características das Decisões de Grupos A principal característica do processo de decisão em grupos é a influência que cada pessoa recebe das demais Nem sempre em um grupo a decisão é democrática Uma discussão pode ser acalorada mas no final de uma longa reunião as pessoas podem concordar com uma solução não porque achem que seja a melhor mas porque estão cansadas demais para continuar Algumas pessoas sabendo disso podem fazer uma reunião arrastarse de propósito e cansar o grupo Outra característica importante das decisões em grupo é o aumento da propensão ao risco Em grupo as pessoas sentemse mais protegidas e tendem a tomar decisões que individualmente evitariam Um grupo que está tomando uma decisão não é formado por indivíduos independentes Em um grupo os indivíduos interagem e são interdependentes Uma pessoa individualmente pode tomar a decisão que ela quiser Em grupo isso dificilmente acontece A decisão deixa de depender apenas das competências e das preferências do indivíduo O que é bom para um pode ser péssimo para outro Uma decisão em grupo depende de fatores que todos os estudantes de administração gerentes e de forma geral pessoas que trabalham em grupo devem conhecer Esses fatores são os seguintes Habilidades de liderança de alguns integrantes A presença de uma ou mais pessoas com personalidade forte e habilidades de liderança pode influenciar profundamente o desempenho de um grupo Isso é especialmente verdadeiro no caso em que essa pessoa é um gerente e o grupo precisa de uma direção O líder pode facilmente fazer o grupo adotar suas decisões O mesmo não aconteceria com um grupo de pessoas semelhantes a esse líder e que além disso tivesse alto nível de treinamento técnico e de capacidade de julgamento Com um grupo assim as decisões compartilhadas funcionam melhor De forma geral o sucesso do líder depende de seu estilo ser adequado às motivações competências e experiência dos demais integrantes Persuasão É comum em um grupo uma pessoa mudar de opinião após ouvir as opiniões e informações dos demais A troca de informações e a elaboração progressiva das ideias muitas vezes provocam a mudança de opiniões A mudança de opiniões pode ocorrer também devido às habilidades de comunicação e persuasão de alguns integrantes que conseguem fazer os demais aceitar suas ideias Formação de subgrupos Interesses comuns e amizade são as principais razões que levam as pessoas a formar subgrupos dentro de um grupo formal Em um processo de decisão coletivo os integrantes de um subgrupo tendem a apoiar as proposições de seus colegas Às vezes os integrantes de um subgrupo ou de grupos diferentes fazem um acerto prévio Vocês defendem esta nossa ideia que nós defendemos aquela sua Vendo uma proposição ser apoiada o restante do grupo tende a apoiála também Temperamento dos integrantes do grupo Os traços de personalidade por exemplo uns são tímidos e outros são extrovertidos uns são conservadores e outros têm propensão ao risco A combinação de competências em um grupo é outra força 7 Problemas no Processo de Resolver Problemas Em lugar de resolver um problema uma decisão pode criar outros problemas maiores quando algum erro é cometido ao longo do processo decisório Isso pode acontecer quando o problema não é percebido como tal o diagnóstico é malfeito as alternativas não são apropriadas ou não foram corretamente avaliadas Nesta parte final do Capítulo 5 estudaremos esses e outros problemas do processo de resolver problemas 71 Dificuldades no processo de resolver problemas O processo decisório pode ter resultados satisfatórios ou desastrosos Conhecer as dificuldades que interferem com o processo produzindo erros e criando problemas maiores é uma forma de o gerente aprimorar sua habilidade para tomar decisões As principais dificuldades são as seguintes Incapacidade de reconhecer o problema Vêse o problema mas não se consegue enxergálo É o que acontece quando chega um novo concorrente mais capaz e as empresas já estabelecidas só vão preocuparse com ele quando já é tarde demais Interpretação diferente segundo o observador Diferentes pessoas têm diferentes interpretações do problema e de suas soluções e não conseguem harmonizálas A resolução do problema tornase mais complicada que o problema original Decisão precipitada Os tomadores de decisão pulam precipitadamente do problema para a solução muitas vezes levados por um impulso emocional sem tentar um processo sistemático de análise da solução e avaliação de alternativas Frequentemente há outros problemas mais importantes do que o primeiro problema que foi resolvido precipitadamente Avaliação prematura ou premissas insuficientes Em vez de procurar mais informações sobre o problema o tomador de decisões deixase influenciar pelas primeiras impressões Excesso de confiança na experiência O tomador de decisões acredita que sua experiência é suficiente para resolver qualquer novo problema que apareça O conhecimento e a experiência alheia são desprezados Comprometimento prematuro O tomador de decisões encontra uma primeira solução satisfatória e fica incapaz de aceitar outras por melhores que sejam Confusão entre problema e sintomas Os sintomas do problema são atacados mas o problema persiste porque suas causas não foram removidas Um exemplo é a falta de qualidade do produto que é apenas sintoma dos problemas que existem no processo produtivo Ênfase em apenas uma solução Há problemas que são uma combinação complexa de muitos pequenos problemas e não uma única situação problemática singular Assim atacar apenas um deles não resolve muita coisa porque é necessário um tratamento sistêmico da situação Avaliação subestimada da implementação Encontrar uma solução teórica é muito mais fácil do que colocála em prática Frequentemente os tomadores de decisão negligenciam as implicações da decisão esquecendose de que tão importante quanto chegar a uma solução é pensar em sua implementação Esta dificuldade é conhecida como o problema de colocar o guizo no pescoço do gato Incapacidade de definir prioridades Os problemas menos importantes são atacados em primeiro lugar ou ocupam a maior parte do tempo disponível As prioridades não estão bem estabelecidas e os tomadores de decisão usam mal seu tempo e seus recursos Falta de tempo Não há tempo suficiente para enfrentar racionalmente o problema ou implementar uma solução O tempo pode ter sido mal planejado Falta de competência ou de capacidade de decisão Os tomadores de decisão não têm competência nem a respeito do problema nem das técnicas que podem resolvêlo As pessoas erradas estão nos lugares certos Confusão entre informação e opinião Uma das grandes dificuldades que afetam o processo de resolução de problemas é uma tendência a confundir informação com opinião dificuldade que se apresenta particularmente quando o processo é coletivo Muitas vezes com base em informações insuficientes as pessoas passam a manifestar opiniões sobre como acham que o problema deveria ser resolvido Nesse caso a intuição predomina sobre a racionalidade Estudo de Caso Comandante Fred Fred recebeu sua espada de oficial e foi iniciar sua carreira militar em um quartel na cidade de São Paulo Nessa cidade encontrouse com quatro antigos colegas do curso médio de quem se separara ao entrar na academia Agora eram todos engenheiros um deles trabalhando como projetista de veículos Cada um deles trabalhava em uma organização diferente Fred tinha bons conhecimentos de eletrônica e procurava manterse atualizado mas não era especialista como seus amigos Reuniamse frequentemente e costumavam trocar ideias sobre suas profissões A ideia de uma empresa Em uma das reuniões o projetista falou de um pequeno empresário da Inglaterra que havia conhecido em uma viagem Esse empresário tinha trabalhado em uma empresa de brinquedos A empresa fazia os projetos na Inglaterra e depois enviava os desenhos para a China onde os brinquedos eram fabricados O empresário que era um dos projetistas havia decidido se estabelecer como fabricante Ele teria que fazer um grande investimento para concorrer com seu antigo empregador Se desse certo o retorno seria recompensador Fred e seus amigos ficaram entusiasmados com a ideia de serem empresários também Os cinco chegaram à conclusão de que seriam capazes de montar pelo menos um protótipo de um brinquedo para ver como funcionava Um deles deu a ideia de um veículo transparente uma minivan do tamanho de uma caixa de sapatos com bonecos de passageiros que se movimentavam Um empreendimento tem início Fred percebeu a oportunidade e propôs uma sociedade de negócios aos amigos para fabricar e vender aquele brinquedo Convenceuos a se cotizarem em uma empresa e ofereceuse para ser o presidentevendedor Os quatro trabalhariam no desenvolvimento e montagem do protótipo que não demorou a ficar pronto Com o brinquedo debaixo do braço em seus dias de folga Fred começou a visitar os clientes potenciais Enquanto isso seus amigos aprimoravam o projeto e organizavam uma linha de montagem rudimentar Fred encarregouse dos suprimentos para a linha de produção da administração do dinheiro em caixa para o qual todos contribuíam e do material de propaganda Ficou acertado que os direitos e deveres bem como os benefícios da empresa seriam iguais para todos Em pouco tempo já havia perspectivas de vendas desde que algumas pequenas modificações fossem feitas no projeto Os compradores potenciais queriam que o brinquedo atendesse a toda a legislação e não oferecesse qualquer risco para as crianças que o usassem Além disso havia modificações sugeridas no projeto do veículo que deveria ter o formato de jipe e não de minivan Apesar disso os clientes só não haviam comprado porque não havia talão de pedidos Um dos clientes potenciais uma fábrica de brinquedos havia levantado a ideia de adquirir o projeto e pagar direitos à empresa de Fred Outro havia perguntado se a empresa de Fred tinha outros projetos como aviões e trens O comandante começa a comandar Ansioso com as possibilidades Fred passou a pressionar os colegas para fazer as modificações que os clientes queriam e para iniciar a produção A demora era inevitável porque eles só dedicavam as horas vagas à empresa A ansiedade evoluiu para o nervosismo e daí para a tensão Nenhum deles pensava em abandonar seus empregos para se dedicar integralmente à empresa Todos estavam enfrentando problemas em casa por causa de seus horários e da distância das famílias Além disso eles começaram a discutir por causa dos direitos e deveres Em uma reunião um deles disse Essa história de dividir igualmente os rendimentos não está certa Em minha opinião tem mais valor a capacidade de fazer o produto do que o trabalho de vendêlo Estamos contando com os ovos antes da galinha disse Fred Até agora não vendemos nada Devemos discutir a divisão somente depois de vender algo Por falar nisso se não fosse eu a vender Você só pode vender porque nós fazemos disse outro Você não sabe fazer o produto Vender isso qualquer um é capaz de fazer O conflito Fred teve que se segurar na cadeira para responder Ah é Você já tentou vender algo E montar a empresa e organizálos não vale nada Afinal nós éramos apenas um grupo de amigos A tarefa de transformar amigos em uma sociedade exige que alguém assuma o comando Foi isso o que fiz E isso vale tanto ou mais do que fazer o produto Se não fosse meu trabalho estaríamos apenas observando os acontecimentos Daí para a frente a discussão se exaltou Fred tentava convencer os amigos de que a administração e as vendas eram tão importantes quanto a engenharia e a tecnologia Seus amigos diziam que não e que a cobrança de prazos era descabida Dizia um Você pensa que isto aqui é seu quartel onde você manda e os outros obedecem Você não conhece as dificuldades técnicas para fazer o produto dizia outro Essas modificações são desnecessárias O brinquedo não oferece riscos Além disso por que jipe e não minivan Os clientes têm que aceitar o produto conforme nós o fazemos Não estou disposto a me matar para tocar esse negócio completava outro Quero ter o direito de descansar e viver com minha família Atrasou fica atrasado Os projetos do avião e do trem só vão ficar prontos quando eu tiver tempo Fred propôs então que eles abandonassem os empregos e se tornassem integralmente empresários mas ninguém queria correr o risco Um deles propôs que Fred se tornasse empresário e eles lhe venderiam consultoria técnica Outro insistiu para que aceitassem a oferta da empresa que queria comprar os direitos do projeto Nesse momento a discussão voltou ao ponto de partida Para dividir igualmente os direitos Ah com isso não concordo O projeto é meu a ideia é minha Fred apenas fez a venda reclamava o projetista Sim respondeu Fred mas e a ideia do avião e do trem que eu trouxe Ora Fred você só trouxe a ideia Tente fazer o produto Querem saber de uma coisa Diante de tanta boa vontade eu me retiro disse Fred por fim Se quiserem continuar continuem sem mim Vou procurar outras pessoas que tenham mais boa vontade e vou levar a ideia comigo Não faça isso Fred ou você vai conversar com nossos advogados Questões 1 Quais problemas esse grupo está enfrentando Há um problema mais importante que outros 2 Com base no processo de tomada de decisão faça o diagnóstico dos problemas crie e pondere alternativas e faça sugestões de decisão 3 Alguém está com a razão no grupo Ou todos têm razão Justifique sua resposta 4 Explique as diferentes expectativas dos cinco amigos em relação a sua participação e suas recompensas na empresa 5 Afinal esse grupo é uma organização ou não Se sua resposta for não indique o que falta para que o grupo se torne uma organização 6 Quais são seus prognósticos para esse grupo dissolução ou sucesso como empresa Parte II Planejamento Processo de planejamento Objetivos Quando finalizar o estudo deste capítulo você deverá estar preparado para explicar e exercitar as seguintes ideias Processo de planejamento Componentes de um plano Principais técnicas para o estudo do futuro Introdução Planejar é ao mesmo tempo um processo uma habilidade e uma atitude Assim como o contrário de eficiência é desperdício o contrário de planejamento é improvisação O que é planejar Planejar para começar é um processo de refletir e tomar decisões sobre o futuro Você certamente passa uma parte de seu tempo fazendo planos Já não fez a alguém ou ouviu a pergunta quais são seus planos Pensar no futuro é um processo mental quando tratamos esse processo de maneira formal com o apoio de técnicas e passamos dos planos à ação estamos tentando administrar o futuro Para que planejar As duas razões principais são incerteza e certeza Incerteza é a condição que ocorre quando se dispõe de poucas informações ou quando não se tem controle sobre os eventos Para uma organização o futuro é incerto quando não há informações suficientes sobre o comportamento da concorrência dos consumidores fornecedores fontes de financiamento evolução da tecnologia e outros segmentos relevantes do ambiente A incerteza é maior quando há concorrentes tentando alcançar o mesmo objetivo conquistar os mesmos clientes desenvolver um produto para o mesmo mercado ou assegurar o controle da mesma fonte de matériaprima É preciso não só planejar as próprias ações mas também antecipar o que os concorrentes farão Nem todo futuro é desconhecido ou incerto É possível antever com razoável grau de precisão alguns eventos porque estão sob controle são consequências previsíveis de atos e decisões passadas ou estão dentro de um calendário de acontecimentos regulares Em muitos casos é possível prever com maior ou menor precisão os fatos futuros e seus efeitos Portanto nada melhor do que prepararse para eles em vez de se deixar atropelar por eles 1 Definição de Planejamento O processo de planejamento é a ferramenta para administrar as relações com o futuro É uma aplicação específica do processo de tomar decisões As decisões que procuram de alguma forma influenciar o futuro ou que serão colocadas em prática no futuro são decisões de planejamento Como processo de tomar decisões planejar é uma dimensão das competências intelectuais Para a moderna psicologia planejar é uma função cognitiva superior um tipo refinado de habilidade A decisão e a capacidade de lidar com o futuro por meio do planejamento refletem portanto uma forma de inteligência Não há uma definição singular de planejamento Há várias definições Planejar é Definir objetivos ou resultados a serem alcançados Definir meios para possibilitar a realização desses resultados desejados Interferir na realidade para passar de uma situação conhecida a uma outra situação desejada dentro de um intervalo definido de tempo Imaginar e trabalhar para construir uma situação nova que não resultaria da simples evolução dos acontecimentos presentes Ou A melhor forma de prever o futuro é inventálo Alan Kay É definir um objetivo avaliar as alternativas para realizálo e escolher um curso específico de ação 2 Atitudes em Relação ao Planejamento Planejar é também uma questão de atitude é um processo associado a atitudes favoráveis à mudança que reconhecem a necessidade de fazer as mudanças acontecerem Ao longo de um período de dez anos ou menos você terá oportunidade de observar grandes mudanças no mundo das organizações e na sociedade em geral Num período maior que esse as mudanças são dramáticas Por exemplo Até os anos 1960 Matarazzo era um grande grupo de empresas de São Paulo Depois dessa época as empresas do grupo foram gradativamente desaparecendo ou sendo vendidas e incorporadas por outras Dependendo de sua idade talvez você nem reconheça o nome Matarazzo Antes da década de 1980 Microsoft e Windows eram nomes desconhecidos Até os anos 1950 as três maiores empresas produtoras de automóveis do mundo eram General Motors Ford e Chrysler No início do século XXI eram Toyota General Motors e Volkswagen Em 1989 depois de 70 anos de existência a União Soviética entrou em colapso desmembrandose em países independentes sendo a Rússia o maior deles O desaparecimento da União Soviética acabou com a Guerra Fria e colocou em xeque a ideia do comunismo A Alemanha separada em duas partes desde o final da Segunda Guerra Mundial voltou a ser um país só Com a crise do mercado das hipotecas de alto risco o sistema financeiro mundial ficou abalado afetando as economias nacionais e a imagem de solidez dos grandes bancos Diferentes ações de socorro foram postas em prática pelos governos nacionais enquanto a situação mostrava a necessidade de iniciativas sistêmicas As organizações de todos os tipos e as sociedades transformamse para crescer e sobreviver ou desaparecem Tudo depende de sua capacidade de lidar com a mudança Se o desaparecimento é inevitável em alguns casos é uma discussão que está fora do escopo deste livro No entanto um condicionante da sobrevivência é a atitude dos administradores em relação ao futuro A atitude pode ser proativa ou reativa Figura 61 Dependendo da atitude predominante dos administradores a organização será mais ou menos afetada pelos eventos 21 Atitude proativa A atitude proativa é representada pelas forças que desejam e impulsionam as mudanças É a atitude dos administradores que processam de maneira positiva os inputs que vêm do ambiente e de dentro da própria organização Essa informação usada proativamente provoca mudanças que permitem à organização alterar dinamicamente seus sistemas internos e suas relações com o ambiente Eis um exemplo de atitude proativa que faz parte da história da administração a invenção das práticas da administração enxuta e da filosofia japonesa de fazer produtos de alta qualidade e baixo custo Antes dos japoneses alta qualidade era sinônimo de alto custo de produção e preço alto para o consumidor Os japoneses processaram positivamente as informações que vinham do ambiente e de seus próprios sistemas internos eles não tinham eficiência e qualidade os consumidores queriam qualidade e preço baixo e os fabricantes tradicionais também não conseguiam oferecer isso Com essas informações decididos a mudar planejaram e fizeram acontecer a mudança Em seguida muitas organizações processaram positivamente o exemplo japonês e conseguiram fazer mudança semelhante A atitude é mais proativa quanto mais rapidamente a organização anteciparse ao futuro e fizer as mudanças necessárias À medida que o tempo de reação diminui a administração tornase reativa 22 Atitude reativa A atitude reativa é representada pelas forças que desejam e preservam a estabilidade a manutenção do status quo É a atitude dos administradores que processam negativamente as informações que vêm do ambiente externo e de dentro da própria organização Essa informação não é capaz de provocar nenhuma mudança seja na forma como a organização trata seus recursos seja na forma como se relaciona com o ambiente A estabilidade é preservada por forças poderosas que oferecem resistência à mudança São exemplos dessas forças a comodidade da situação presente a tradição e a força dos hábitos o pensamento conservador os sistemas de controle e os procedimentos padronizados que definem o comportamento aceitável e fazem as pessoas agir de acordo com as convenções Estão nesse caso os ciclos contábeis que forçam os administradores a raciocinar em termos de períodos ao final dos quais as contas devem ser fechadas e os demonstrativos devem ser preparados mesmo que isso não seja conveniente para as operações produtivas 23 Equilíbrio de forças Em todas as organizações os dois tipos de força estão presentes e são necessários A atitude proativa é importante para o crescimento e a mudança a atitude reativa é importante para manter o equilíbrio e para impedir as mudanças abruptas e desnecessárias Uma organização especialmente uma de grande porte não pode nem consegue alterar seus objetivos ou mesmo um programa de trabalho a todo momento É necessária uma certa permanência de comportamento ao longo do tempo Em algumas organizações as forças que preferem a estabilidade são mais fortes em outras a mudança é favorecida O equilíbrio entre os dois tipos de atitudes influencia o desempenho da organização Predominando a atitude proativa entre os administradores a organização tornase capaz de ajustarse às mudanças no ambiente e eleva sua eficácia Predominando a atitude reativa a organização preocupase pouco com a necessidade de inovar e compromete sua eficácia 3 Processo de Planejamento O processo de planejar é uma operação mental que pode ser individual ou colaborativa e que funciona como um sistema com dois subprocessos ou etapas 1 produção e análise de informações e 2 tomada de decisões e elaboração de planos Estudaremos em seguida uma forma sistemática de trabalhar com essa ideia Figura 62 31 Produção e análise de informações Um processo sistemático de planejamento começa com a produção ou obtenção e análise de informações sobre uma situação presente passada ou futura Essas informações mostram necessidades ameaças oportunidades decisões a serem implementadas ou uma condição com a qual você como administrador quer ou deve lidar Por exemplo Uma empresa precisa aumentar a eficiência de seus processos produtivos e decide fazêlo por meio de um programa de Seis Sigmas veja o Capítulo 4 O programa terá por base um exaustivo diagnóstico da produtividade apontando as prioridades Anualmente as grandes corporações lançam programas de recrutamento para atrair os trainees e que serão seus executivos A cada ano apesar de o programa ser idêntico ao do ano anterior é necessário planejar os detalhes dos meios de recrutamento e seleção a contratação de empresas especializadas a colaboração dos executivos da empresa nas entrevistas com os candidatos etc Um banco compra outro Os dois precisam ser fundidos para fazer um só Sistemas identidade visual planos de gestão de pessoas procedimentos formulários tudo precisa ser transformado em uma única empresa Periodicamente surge uma nova geração de tecnologias que exige a renovação de todos os sistemas e o retreinamento de todo o pessoal Essas três situações contêm problemas que não se resolvem sozinhos é preciso agir deliberadamente para a solução É preciso planejar e para planejar é preciso dispor de informações sobre a situação sobre a solução e sobre o que fazer para sair de uma e chegar à outra Nesses casos uma etapa importante de um processo sistemático de planejamento é preparar um documento chamado business case que descreve esses elementos e fornece a base e as justificativas para a elaboração do plano Um business case contém Descrição da situação presente e da situação desejada Identificação das alternativas para lidar com a situação Avaliação das alternativas e escolha de cursos de ação objetivos e recursos para colocálas em prática 32 Tomada de decisão e elaboração de planos Um plano é o registro das decisões resultantes da análise das informações sobre a situação É um guia para a ação no futuro O plano estabelece qual situação deverá ser alcançada o que precisa ser feito para alcançála e os recursos que serão aplicados nesse esforço Os planos também devem incluir uma previsão dos meios de controle da ação e do consumo dos recursos para assegurar a realização dos objetivos De forma geral um plano contém pelo menos os seguintes componentes objetivos meios de realização e meios de controle Figura 63 Alguns planos são informais e não chegam a ser registrados no papel Por exemplo no curso em que está usando este livro você pretende formarse algum dia Esse é seu objetivo Certamente você tem ideia da data mas provavelmente isso não está escrito em lugar nenhum Em outros casos os planos precisam ser formalizados e documentados Algumas organizações como o governo e as grandes burocracias são altamente regulamentadas e documentam todos os seus planos para consulta posterior definição de responsabilidades comunicação e exigências legais Organizações informais como os grupos de amigos e famílias têm planos mas não costumam passálos para o papel É prática usual no processo de planejamento elaborar um plano principal e um de reserva chamado plano B plano reserva ou plano de contingência 4 Componentes de um Plano Estudemos em seguida os principais componentes dos planos objetivos meios de realização dos objetivos e meios de controle 41 Objetivos e metas Uma palavra importante no vocabulário do administrador que indica um conceito central em administração é objetivo Objetivos são os resultados desejados que orientam o intelecto e a ação São os fins propósitos intenções ou estados futuros que as pessoas e as organizações pretendem alcançar por meio da aplicação de esforços e recursos Embora nem sempre estejam explícitos os objetivos são a parte mais importante dos planos Há quem afirme que sem objetivos não há administração Um objetivo pode ser Uma situação ou estado futuro desejado como ganhar uma parcela do mercado vencer um oponente ser aprovado no vestibular reduzir a violência em uma comunidade ou desenvolver uma habilidade A realização de um produto físico ou conceitual como construir uma casa desenvolver um novo veículo implantar um sistema produzir um filme ou criar uma marca para um produto A realização de um evento como organizar e realizar uma competição esportiva as eleições a cada quatro anos um festival de cinema ou uma feira dos produtos de uma cidade Os objetivos regularmente desdobramse em outros objetivos Para realizar um é preciso realizar outros sucessivamente Uma sucessão de objetivos interligados forma uma cadeia de meios e fins que dispõe os objetivos numa hierarquia Figura 64 Sempre que possível os objetivos devem ser quantitativos Devem ser formulados em termos numéricos associados a indicadores específicos de desempenho como quantidade data nível de qualidade ou ordem de grandeza dos recursos empregados Quando são enunciados dessa forma os objetivos são também chamados metas Por exemplo Produzir 140 itens até o dia 10 com 975 de qualidade de aceitação utilizando no máximo 200 homenshora 42 Meios de realização Para realizar objetivos é preciso definir um ou mais cursos de ação executar atividades e empregar recursos Um plano deve conter uma definição dos cursos de ação das atividades operacionais e dos recursos necessários para realizar os objetivos Os cursos de ação como o próprio nome diz definem o caminho a ser seguido e em certos casos também são chamados estratégias Por exemplo fabricantes de diversos tipos de produtos como calçados brasileiros decidiram mudar suas empresas para a China Transformaramse assim de vítimas em agentes da concorrência chinesa As ações ou atividades envolvem o dispêndio de energia física intelectual e social fazer elaborar desenvolver construir realizar alcançar colaborar Em certos casos as atividades cessam quando o objetivo é atingido Por exemplo com o término da construção de um edifício Em outros as atividades são permanentes como ocorre nas operações de uma agência bancária As atividades são realizadas com a aplicação de recursos tempo espaço instalações pessoas equipamentos e informações No processo de planejamento a definição dos meios de execução estabelece os diferentes tipos de recursos que serão necessários bem como seu custo 43 Meios de controle Os meios de controle são informações para avaliar até que ponto os objetivos estão sendo atingidos e os cursos de ação escolhidos são apropriados Por exemplo Suas notas e outros indicadores de seu desempenho escolar são as informações ou meios de controle de seu objetivo de obter um diploma 5 Tipos de Plano Os planos podem ser classificados segundo diferentes critérios Um dos critérios mais relevantes para os administradores é o critério da permanência que classifica os planos em temporários e permanentes Figura 65 51 Planos temporários Planos temporários também chamados de planos de finalidade singular extinguemse quando os objetivos são realizados São exemplos de planos temporários o calendário deste curso o cronograma da construção de uma casa e o orçamento de uma campanha publicitária De forma geral os planos temporários contêm decisões não programadas 52 Planos permanentes Os planos permanentes contêm as decisões programadas que devem ser usadas em situações predefinidas Políticas procedimentos e certos tipos de objetivos são planos permanentes 521 Políticas Política é sinônimo de diretriz Uma política ou diretriz é uma orientação genérica que define em linhas gerais o curso de ação a ser seguido quando determinado tipo de problema se apresenta A política orienta o processo de tomar decisões deixando aos gerentes a seleção dos detalhes A orientação para admitir apenas recémformados como candidatos a gerentes é uma política de recursos humanos usada por muitas organizações As políticas são feitas e classificadas de acordo com as áreas funcionais das organizações Por exemplo Fornecer bolsa integral de estudos em cursos de pósgraduação para funcionários que atingiram o nível excelente na avaliação de desempenho política de recursos humanos Evitar endividamento política de finanças Comprar apenas de fornecedores com certificação de qualidade política de compras Atender imediatamente a qualquer reclamação feita por consumidores política de qualidade e relacionamento com clientes As políticas como todas as decisões programadas servem para economizar a energia intelectual dos gerentes evitando a solução de problemas um a um Além disso as políticas definem a identidade da organização Um veículo com a estrela da MercedesBenz por exemplo é o resultado de uma secular política de qualidade 522 Procedimentos Procedimentos também chamados rotinas ou normas são descrições detalhadas de sequências de atividades que devem ser realizadas para que um objetivo possa ser cumprido Os procedimentos procuram reduzir ao mínimo as possibilidades de erro e para isso definem com precisão o comportamento a ser seguido Ao contrário das políticas os procedimentos não deixam nenhuma margem de autonomia para os tomadores de decisão Por exemplo O funcionário deverá conferir as informações e preencher os campos em branco no final da tela clicar sobre o botão enviar Os procedimentos padronizam a conduta das pessoas uniformizando o processo de tomar decisões para resolver determinados tipos de problemas 6 Técnicas para Estudar o Futuro Para auxiliar os administradores em seu papel de planejadores há diversas técnicas de estudo do futuro Algumas delas destinamse a lidar com o futuro conhecido São as técnicas que seguem um processo decisório de base predominantemente racional que processa informações concretas para produzir novas informações Outras destinamse a lidar com a incerteza e com o futuro desconhecido São as técnicas que têm base predominantemente intuitiva e dependem de opiniões e imaginação além de informações para produzir cenários 61 Lidando com a certeza Muitos aspectos e fatos do futuro são conhecidos porque decorrem de evoluções previsíveis do presente Aumento da capacidade de memória e velocidade dos computadores e substituição do dinheiro pelos meios eletrônicos de pagamento são tendências que há muito eram previstas porque já existiam nos projetos dos engenheiros e laboratórios de pesquisa das empresas O futuro conhecido é apenas parcialmente conhecido porque a evolução de uma tendência como o envelhecimento da população ou a diminuição das taxas de natalidade não revela outras tendências que podem interferir e alterála mais tarde As técnicas de estudo do futuro conhecido baseiamse na projeção de dados da realidade presente Se há um evento ou tendência que ocorre na atualidade deverá continuar ocorrendo no futuro Se nos últimos anos a população vem crescendo a uma determinada taxa o mesmo acontecerá nos próximos anos a menos que um evento altere essa tendência Há quatro técnicas principais para lidar com o futuro mais ou menos previsível análise de séries temporais projeções derivadas relações causais e pesquisas de opiniões e atitudes 611 Análise de séries temporais A análise de séries temporais é o estudo de dados ao longo de determinados períodos como as vendas diárias de automóveis ou o número de casamentos ou nascimentos mês a mês nos últimos anos Esses dados são dispostos em gráficos e estudados estatisticamente de maneira a possibilitar a identificação de tendências e flutuações Exemplos de tendências são as taxas de crescimento ou diminuição da população das vendas ou de outros fatores A análise de séries temporais baseiase na premissa de que o futuro é continuação do passado Por exemplo é possível fazer projeções sobre a composição etária a distribuição de religiões e as preferências musicais da população brasileira nos próximos dez anos com base nos dados dos últimos dez No entanto esse método nem sempre é seguro e muitas projeções acabam não se confirmando 612 Projeções derivadas Projeções derivadas são estudos que procuram identificar associações entre o comportamento de duas variáveis Por exemplo podese estudar a relação entre a construção de casas e a venda de mobiliário o crescimento da renda da população e o aumento do consumo de determinados produtos a quantidade de acidentes de trânsito ou ocorrências criminais e as horas do dia ou as regiões da cidade Essas informações podem ser usadas para tomar decisões sobre colocação de produtos nas prateleiras dos supermercados realização de feiras de móveis ou sobre a disponibilização de policiais nas ruas 613 Relações causais O estudo das relações causais procura determinar o que provoca determinados acontecimentos e a existência de possíveis leis de comportamento ou regularidade Por hipótese podese supor que a cada cinco clientes que entrem numa loja ou então a cada cinco visitas uma venda é efetuada O vendedor e o gerente de vendas portanto podem planejar a realização de pelo menos cinco visitas ou contatos para efetuar uma venda 614 Pesquisas de opinião e atitudes As pesquisas de opiniões e atitudes são úteis para a compreensão das tendências no presente e também para fazer projeções Podese pedir aos consumidores atuais que julguem a qualidade dos produtos ou aos consumidores potenciais que preço se disporiam a pagar usando escalas ou outros tipos de indicadores de julgamentos Pesquisas de opiniões e atitudes em geral têm alta probabilidade de acerto como é o caso das pesquisas de intenções de voto nas eleições 62 Lidando com a incerteza O futuro desconhecido não é uma simples projeção do presente As técnicas de prospecção baseiamse na tentativa de entender o futuro desconhecido que não é mostrado pela análise da situação no presente Visionários e escritores de ficção científica muitas vezes têm essa capacidade Por exemplo No século XIX Jules Verne previu o submarino e a viagem à Lua Nos anos 1950 Arthur Clarke previu os satélites artificiais Nos anos 1970 Anthony Burgess previu uma sociedade dominada pela violência no romance A laranja mecânica transformado em filme por Stanley Kubrick No século XIX H G Wells no livro A máquina do tempo previu uma sociedade futura dividida em duas classes os elóis que viviam no ócio e os morlocks trabalhadores que os sustentavam e se alimentavam deles à noite Nos anos 1940 no romance 1984 George Orwell previu uma sociedade totalitária dominada por um Grande Irmão o Big Brother A televisão se incumbiu de transformar a previsão em realidade Os telespectadores dos reality shows assumiram o papel de Grande Irmão No entanto muitos eventos de grande impacto escaparam e continuam escapando de qualquer previsão Por exemplo Os microcomputadores pessoais e a Internet surgiram repentinamente enquanto os cientistas e as empresas fabricantes de computadores previam um futuro em que as máquinas de grande porte predominariam A ficção científica previa um futuro sombrio em que os seres humanos seriam dominados por grandes computadores inteligentes Ninguém imaginava que o software se tornaria mais importante que os equipamentos de computação Duas técnicas de prospecção são analisadas a seguir o método Delfos e a construção de cenários 621 Método Delfos O método Delfos usa o nome do antigo oráculo grego ao qual se recorria para pedir conselhos sobre o futuro É uma forma de pesquisa de opiniões focalizada num assunto específico em que se fazem perguntas a um grupo de especialistas em geral por meio de questionários A pesquisa é feita em várias rodadas sendo que a cada rodada os especialistas são informados sobre os resultados da rodada anterior Esse procedimento de informar os resultados anteriores pressupõe que o conhecimento da opinião dos colegas ajuda a aprimorar o grau de acerto das projeções É uma técnica usada para previsão tecnológica e identificação de tendências 622 Construção de cenários No início da década de 1970 ocorreu o chamado choque do petróleo Os países árabes maiores produtores mundiais fundaram a Organização dos Países Exportadores de Petróleo Opep restringiram a produção e aumentaram o preço do petróleo Apesar da surpresa uma das empresas produtoras mundiais a Shell havia considerado essa hipótese e tinha desenvolvido planos de contingência para enfrentála Alguns anos antes a Shell havia começado a trabalhar com cenários que mostravam a possibilidade do choque do petróleo que finalmente aconteceu A técnica dos cenários baseiase em perguntas do tipo e se E se os países árabes se organizarem e nacionalizarem os postos de petróleo Qual será o efeito sobre o nosso negócio E se os países desenvolvidos decidirem importar mão de obra como os descendentes dos imigrantes para repor suas perdas populacionais Qual será o impacto sobre a população E se é a pergunta chave de um estudo de cenários Como os cenários lidam com o imprevisível as respostas dependem muito mais de especulações intuitivas do que de informações concretas Em linhas gerais um cenário consiste em especulações sobre eventos possíveis mas que não têm base em nenhuma tendência do presente A informação para construir cenários é fornecida pela análise das relações entre variáveis relevantes do meio ambiente Para uma empresa como a Shell as variáveis relevantes eram a guerra entre Israel e os árabes o sentimento nacionalista dos árabes o impacto da política sobre a economia no Oriente Médio e assim por diante Analisando a influência que cada uma dessas variáveis poderia ter sobre as outras foi possível identificar um cenário no qual aparecia o choque do petróleo 7 Níveis de Planejamento Organizacional Dependendo da abrangência e do impacto que têm sobre a organização os planos podem ser classificados em três níveis principais estratégicos funcionais e operacionais Figura 66 71 Planos estratégicos Planejamento estratégico é o processo de definir a missão e os objetivos da organização considerando as ameaças e oportunidades do ambiente e outros fatores Os planos estratégicos estabelecem os produtos e serviços que a organização pretende oferecer os mercados e clientes que pretende atender e as formas de lidar com a concorrência A responsabilidade pela definição dos planos estratégicos é da alta administração Os métodos participativos de muitas empresas promovem a participação de funcionários de outros níveis nesse processo Há empresas que dispõem de unidades de trabalho especialmente dedicadas a essa tarefa São os chamados departamentos de novos negócios 72 Planos funcionais Planos funcionais também chamados estratégias ou planos administrativos departamentais ou táticos são elaborados para possibilitar a realização dos planos estratégicos Os planos funcionais abrangem áreas de atividades especializadas da empresa marketing operações recursos humanos finanças novos produtos São de responsabilidade dos gerentes dessas áreas que também podem ser auxiliados por unidades especializadas 73 Planos operacionais Planejamento operacional é o processo de definir meios para a realização de objetivos como atividades e recursos Os planos operacionais também chamados estratégias operacionais especificam atividades e recursos que são necessários para a realização de qualquer espécie de objetivos Embora os planos operacionais sejam mais característicos da base da pirâmide organizacional sempre há um conteúdo operacional em qualquer tipo de plano Nos próximos capítulos desta parte do livro esses três níveis de planejamento serão explorados Estudo de Caso Como desenvolver novos produtos Há uma semana você foi contratado como estagiário de gerência pela filial brasileira de um conglomerado de capital europeu Você faz parte do programa Executivos de Amanhã O estágio é a porta de entrada para uma recompensadora carreira executiva na empresa O mercado é muito concorrido Nos últimos anos surgiram empresas de pequeno porte que são especializadas em determinados produtos por exemplo massas ou achocolatados e que trabalham com as chamadas marcas B Essas marcas de preço e custo menor são consumidas pelo mercado de baixa renda muito maior que o mercado dos consumidores das marcas de primeira linha formado pela população das faixas mais altas de renda As grandes empresas como a sua concorrem umas com as outras no mercado das marcas de primeira linha e não têm conseguido até agora ser competitivas no mercado de baixa renda Para complicar as marcas alternativas vêm sistematicamente melhorando a qualidade de seus produtos Isso a ganha a fidelidade de seus consumidores tradicionais e pode representar em algum momento uma ameaça no mercado de alta renda Todas as grandes empresas reagem a esse cenário com pesados investimentos em marketing e PD procurando desenvolver continuamente produtos e marcas novas para conquistar nichos de mercado e consolidar suas posições tradicionais Em outros países a conjuntura não é muito diferente A principal diferença é a participação menor das marcas B nos mercados dos países mais desenvolvidos Nos países emergentes a situação é muito parecida com a do Brasil Desenvolvimento de novos produtos Nos últimos anos sua empresa teve altos e baixos em suas atividades de desenvolvimento de novos produtos Houve sucessos como os flocos de milho com sabores e as pizzas prontas e fracassos como uma papinha para bebês que não conseguiu concorrer com outras marcas e não sobreviveu A diretoria de sua empresa sabe que o desenvolvimento de novos produtos é uma área sensível mas acha que faltam resultados Entre outros problemas não há processos sistemáticos de captação de novas ideias Uma das fontes de novas ideias que tem sido ignorada é o próprio contingente de pessoas que trabalham para a empresa Os mais de 300000 funcionários da companhia em todo o mundo representam um painel de todos os segmentos da sociedade Somente no Brasil são dezenas de milhares de pessoas que retratam as diferentes faixas etárias educacionais raciais e econômicas da complexa sociedade brasileira Para conhecer o cliente a providência mais imediata a tomar é dar atenção para essa força de trabalho e encontrar maneiras de ouvir suas opiniões Essa ideia não é nova Na verdade foi posta em prática pioneiramente numa fábrica há dois anos Num projeto conjunto das Diretorias de Marketing e Produção a fábrica montou em seu pátio uma feira de produtos com vários estandes Para visitar a feira que durou uma semana de sábado a sábado foram convidados todos os funcionários da própria fábrica e funcionários da empresa que estivessem em visita Amostras de produtos alimentícios da empresa foram expostos e distribuídos na feira para que os visitantes os experimentassem no local O projeto forneceu informações valiosas sobre a reação dos consumidores reais e potenciais aos produtos bem como algumas ideias sobre aprimoramentos a serem introduzidos nas marcas e até mesmo novos produtos Uma ideia que ocorre a você é repetir essa experiência convidando não apenas funcionários mas pessoas da comunidade para participar De outro lado há um problema no entendimento e na maneira de lidar com a questão da idade dos consumidores A população está envelhecendo em todo o mundo industrializado mas parece que o marketing e a propaganda não conseguem lidar com isso Por exemplo é raro ver personagens com mais de 30 anos nos comerciais de TV Gente mais velha acima dos 60 anos só aparece em pontas ou para ajudar a difundir mensagens destinadas às gerações mais jovens Segundo uma estimativa de um publicitário francês especializado nesse mercado 95 dos investimentos em publicidade e marketing são voltados para consumidores abaixo de 50 anos No entanto é a partir dessa faixa de idade que se concentra mais da metade dos consumidores de bens e serviços de automóveis a viagens de turismo São grandes as dificuldades com o lançamento de produtos para a terceira idade A americana Gerber fabricante de potinhos de comida infantil lançou uma linha a Senior Citizen para pessoas com problemas de dentes e estômago Foi um fracasso porque as pessoas se constrangiam ao chegar com os purezinhos nas caixas dos supermercados Um exemplo de sucesso é o lançamento na Europa da margarina Proactiv que reduz o colesterol A publicidade desse produto exibia consumidores de mais de 50 anos felizes ao atestar seu baixo nível de colesterol O lançamento foi tão bemsucedido que revigorou o negócio de margarinas da empresa Questões 1 Com base nas informações fornecidas escreva um business case para o desenvolvimento de novos produtos da empresa explique quais são os problemas que devem ser resolvidos 2 Que planos você propõe para resolver esses problemas Liste suas principais ideias Quais desses planos devem ser singulares e quais devem ser permanentes Planejamento estratégico1 Objetivos Terminando o estudo deste capítulo você deverá estar preparado para explicar e exercitar as seguintes ideias Estratégia e planejamento estratégico Diagnóstico dos pontos fortes e fracos e das ameaças e oportunidades do ambiente Componentes e processo de preparação de um plano estratégico Introdução Estratégia é um conceito usado pelas organizações militares há muito tempo Entre os gregos há mais de 2000 anos os estrategos eram os generais os comandantes gerais do exército No século XX o conceito de estratégia cresceu na prática das organizações empresariais e no mundo da teoria Peter Drucker foi um dos pioneiros desse tema abordado em seu livro A prática da administração de 1955 Drucker associou o conceito de estratégia às decisões que afetavam os objetivos da empresa Em 1962 foi publicado outro trabalho importante sobre o assunto Estratégia e estrutura de Chandler Nessa obra o autor afirmou que a estrutura segue a estratégia e estabeleceu a estratégia como disciplina no mundo acadêmico e no empresarial Foi H Igor Ansoff em 1965 quem formulou a noção de estratégia envolvendo a definição de objetivos com base na análise de ameaças e oportunidades no ambiente Na atualidade a administração estratégica abrange os processos de planejamento implementação execução e avaliação da estratégia Neste capítulo você irá estudar um processo formal para desenvolver um processo de planejamento estratégico para uma organização 1 Estratégia e Planejamento Estratégico Definições O conceito de estratégia nasceu da guerra em que a realização de objetivos significa superar um concorrente que fica impedido de realizar os seus Cada um dos dois lados quer derrotar o outro Vem daí a definição de Aristóteles de que finalidade da estratégia é a vitória Fora do contexto militar a palavra estratégia é de uso corrente e indica uma forma de enfrentar um problema ou uma forma de realizar objetivos Certamente você já ouviu a palavra estratégia associada a educação esporte e outras áreas de atividades De maneira genérica estratégia pode ser definida como a escolha das ações e dos meios para realizar objetivos Figura 71 11 Concorrência ou não Na atualidade as organizações competem e colaboram ao mesmo tempo Os acordos de cooperação são chamados de alianças estratégicas Por isso a estratégia na atualidade compreende tanto as situações de concorrência quanto as de colaboração entre organizações Por exemplo empresas automobilísticas que se enfrentam no mercado colaboram quando se trata de desenvolver e utilizar componentes A ideia de estratégia está presente em qualquer situação que envolva a definição de objetivos e a escolha dos meios para realizálos Por exemplo estratégia de combate a uma epidemia estratégia de uma instituição filantrópica estratégia para atrair clientes estratégia de ensino de um curso e estratégia de governo A estratégia é usada por todas as organizações lucrativas ou não com ou sem concorrência 12 Estratégia empresarial Estratégia empresarial é o curso de ação que uma empresa adota para assegurar seu desempenho e sua sobrevivência Esse curso de ação inclui o tamanho que a empresa pretende alcançar as formas de enfrentar os concorrentes a posição que pretende ter no mercado e o controle de seus suprimentos entre outras definições As estratégias também são chamadas políticas de negócios Algumas empresas concentramse em um único negócio Outras são diversificadas e atuam em diferentes ramos de negócios Empresas que são concorrentes em alguns negócios adotam a diretriz da colaboração em outros Esses são exemplos de estratégias ou políticas de negócios 13 Planejamento estratégico Planejamento estratégico é o processo de estruturar e esclarecer os cursos de ação da empresa e os objetivos que deve alcançar Há diversos componentes nesse processo intelectual principalmente Figura 72 A missão que é a razão de ser da organização e que reflete seus valores sua vocação e suas competências O desempenho da organização os resultados efetivamente alcançados Os desafios e oportunidades do ambiente Os pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organização As competências dos planejadores seu conhecimento de técnicas suas atitudes em relação ao futuro seu interesse em planejar O processo de planejamento estratégico aplicase à organização em sua totalidade estratégia corporativa e também a cada uma de suas partes estratégias de produção de marketing recursos humanos e assim por diante As formas de colocar em prática as estratégias da organização e das áreas funcionais podem ser chamadas de estratégias operacionais A estratégia chega até o nível do indivíduo Você como pessoa ou funcionário de uma empresa pode ter seu próprio plano estratégico definindo o caminho que você quer seguir em sua vida ou sua profissão e os objetivos que pretende realizar 14 Todos fazem planos estratégicos Toda organização tem uma estratégia ou plano estratégico formal ou informal do passado para o presente Em algum momento do passado os administradores de qualquer organização tomaram decisões estratégicas e aplicaram recursos para aproveitar oportunidades ou enfrentar desafios Essas decisões trouxeram a organização até a situação em que se encontra no presente Na maior parte dos casos provavelmente a estratégia fica implícita Assim em qualquer organização sempre é possível identificar estratégias implícitas que se refletem na situação estratégica presente e que foram elaboradas por meio de tentativa e erro Algumas organizações têm estratégias explícitas feitas de modo deliberado do presente para o futuro Figura 73 2 Processo de Planejamento Estratégico Visão Panorâmica Um processo sistemático de planejamento estratégico é uma sequência de análises e decisões que compreende os seguintes componentes principais Figura 74 Análise da situação estratégica presente da organização Onde estamos Como chegamos aqui Análise do ambiente Quais são as ameaças e oportunidades do ambiente Análise interna Quais são os pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organização Definição do plano estratégico Para onde devemos ou queremos ir O que devemos fazer para chegar até lá O processo de planejamento estratégico é complexo e dinâmico Complexo Na prática essas etapas podem ser cumpridas em qualquer ordem ou simultaneamente dependendo da situação e das pessoas Em alguns casos ou em determinados momentos o processo de planejamento estratégico pode enfatizar uma ou outra etapa Alguns administradores preferem definir os objetivos primeiro e as estratégias em seguida Outros fazem o contrário Alguns enfatizam a análise das ameaças e oportunidades Outros preocupamse apenas com as oportunidades Repetindo a ênfase depende da situação e das pessoas que estão planejando Dinâmico A cada momento a situação é diferente do momento anterior As análises devem ser feitas continuamente para acompanhar a evolução de todas as variáveis que afetam a organização As decisões dos administradores criam novas situações que precisam ser acompanhadas Desse modo o planejamento estratégico é um processo contínuo e não um procedimento burocrático periódico Cada uma dessas etapas será analisada em uma das partes seguintes deste capítulo 3 Análise da Situação Estratégica A análise o diagnóstico ou a avaliação da situação estratégica ou posição estratégica pode ser o ponto de partida para a elaboração do plano estratégico de uma organização Os principais componentes a serem considerados na análise da situação estratégica são Figura 75 Missão ou negócio da organização até o presente Desempenho da organização até o presente resultados alcançados em comparação com os objetivos 31 Negócio e missão O negócio define a área de atuação ou o ramo de atividades a que a empresa se dedica os produtos e serviços que fornece aos mercados e clientes de sua escolha A missão estabelece a utilidade da organização para seus mercados e clientes e para a sociedade Identificar a missão é entender qual problema a empresa está resolvendo no ambiente Para analisar a missão da organização no presente é preciso responder a perguntas como as seguintes Quem são nossos clientes Em que negócio estamos Que necessidades estamos atendendo Ou qual nossa utilidade para os clientes O entendimento da missão possibilita compreender o papel que a organização desempenha para seus clientes e partes interessadas ou stakeholders relevantes A administração contemporânea dá grande ênfase às partes interessadas que devem ser incorporadas na missão De acordo com essa visão a missão implícita de qualquer organização empresarial é não apenas maximizar o lucro dos acionistas mas também criar valor para todas as partes interessadas acionistas empregados clientes comunidades instituições sociais e governamentais fornecedores e até mesmo os concorrentes A análise da situação estratégica presente deve enfatizar a identificação do valor que está sendo criado para as partes interessadas Muitas empresas não têm missões explícitas nem se preocupam em definilas Outras apenas sugerem sua missão Muitas preferem usar apenas a palavra negócio em lugar de missão A ideia de negócio para definir um ramo de atuação é mais prática Inúmeras empresas declaram explicitamente seu negócio Outras parecem achar que seu negócio é tão óbvio que não precisa ser explicitado As editoras por exemplo declaram estar no negócio da informação e educação em lugar de produção e venda de livros Cultura e diversão ou entretenimento são os negócios do cinema da televisão e do teatro As companhias de aviação os bancos e as redes de televisão no entanto atuam em negócios tão óbvios que não sentem a necessidade de explicitálos Instituições filantrópicas e organizações de promoção social por outro lado têm apenas missões e não negócios O negócio e a missão refletem a percepção de oportunidades e ameaças dos valores da organização e de sua vocação A vocação compreende as áreas em que a organização tem facilidade para atuar devido a suas competências e recursos A vocação dos países que têm grandes reservas de petróleo é evidente 32 Análise do desempenho A análise do desempenho produz informações sobre os resultados obtidos pela organização em comparação com seus objetivos e com o desempenho da concorrência A análise do desempenho pode focalizar os seguintes itens principais participação dos clientes no faturamento participação dos produtos e serviços no faturamento participação no mercado e análise das vantagens competitivas A análise do desempenho é um dos componentes para a identificação de pontos fortes e fracos da organização 321 Participação dos clientes no faturamento A análise histórica da participação dos clientes no faturamento revela uma faceta importante no desempenho da empresa que são as tendências e flutuações nos negócios com os diferentes segmentos do mercado O diagnóstico deve buscar informações sobre quais e quantos são os clientes em que mercados se situam e qual o volume de negócios que têm com a organização Esses números mostram o comportamento dos clientes se seus negócios com a empresa estão aumentando ou diminuindo Isso permite identificar problemas e situações vantajosas fornecendo assim uma base para a definição de objetivos Figura 76 As organizações não lucrativas e de prestação de serviços devem adaptar esse conceito analisando a participação dos diferentes tipos de clientes no total de atendimentos ou de serviços bem como a participação dos diferentes tipos de patrocinadores no total de receitas obtidas 322 Participação dos produtos e serviços no faturamento A análise histórica da participação dos produtos e serviços no faturamento mostra sua contribuição para o desempenho da organização As organizações de serviços e as organizações não lucrativas devem fazer uma adaptação para estudar a distribuição de cada tipo de serviço ou atendimento no total de serviços prestados ou no total de atendimentos A análise deve identificar o volume de negócios de cada produto ou serviço mostrando as flutuações e tendências Essa análise ao longo de um período também permite identificar ameaças oportunidades tendências e a necessidade de decisões Figura 77 323 Participação no mercado Outro foco importante da análise do desempenho é a participação no ramo de negócios em que a organização atua Figura 78 Essa informação mostra o crescimento ou declínio dos diversos concorrentes e as preferências do consumidor ou usuário 4 Análise do Ambiente A análise das ameaças e oportunidades do ambiente é um dos pilares do planejamento estratégico Quanto mais competitivo instável e complexo for o ambiente maior a necessidade dessa análise A análise do ambiente segundo Martinho Almeida começa com o estudo da localização geográfica da organização Desde a rua onde se localiza até os países onde atua a empresa o ambiente físico influencia as condições que afetam o desempenho Por exemplo as multinacionais aproveitam as vantagens competitivas dos países criando produtos de alta tecnologia nos países desenvolvidos e enviandoos para montagem nos países do Terceiro Mundo onde a mão de obra é mais barata Há diversas maneiras de dividir o ambiente em componentes para facilitar a análise Os componentes que devem sempre ser considerados são os seguintes ramo de negócios ações de governo tecnologia conjuntura econômica e sociedade entre os mais importantes Figura 79 41 Ramo de negócios O estudo do ramo de negócios baseiase em informações sobre os seguintes itens Estrutura empresas que compõem o ramo de negócios e sua participação nas vendas produção faturamento número de funcionários etc Linhas de produtos fornecidos pelas empresas que atuam no mercado e volume de vendas de cada uma Compradores e seu comportamento quantidade distribuição geográfica poder aquisitivo sazonalidade etc Crescimento das empresas e do mercado Com base nessas informações podese analisar o comportamento das forças competitivas do ramo de negócios A ferramenta consagrada para essa análise é o modelo de Porter Figura 710 Nesse modelo as cinco forças que atuam numa situação competitiva são I Nível de rivalidade O primeiro componente do sistema de forças compreende os próprios concorrentes de um ramo de negócios e a intensidade da rivalidade entre eles Por exemplo considere a concorrência em um ramo que todos conhecem a indústria automobilística com a intensa competição entre as montadoras Sobre essas forças agem as outras quatro I I Poder de pressão dos clientes Em muitos ramos de negócios os compradores têm muitas escolhas O poder dos compradores aumenta quando há muitas escolhas ou quando compram grandes volumes como é o caso do governo ou compram muito da produção de um fornecedor III Poder de pressão dos fornecedores O poder de pressão dos fornecedores aumenta quando há poucos que controlam suprimentos importantes como é o caso dos combustíveis Seu poder também aumenta quando seus clientes têm custos muito grandes para substituílos como é o caso dos softwares I V Barreiras à entrada de novos concorrentes As dificuldades para a entrada de novos concorrentes contribuem para definir o grau de rivalidade no mercado É difícil ingressar por exemplo em ramos regulamentados ou que exigem altos investimentos como é o caso da energia É mais fácil por outro lado ingressar em ramos onde não há direitos autorais ou que envolvem investimentos relativamente baixos como os restaurantes V Ameaça de entrada de produtos substitutos A concorrência em um ramo de negócios é influenciada por produtos substitutos que são fornecidos por outros ramos de negócios Por exemplo os fabricantes de garrafas plásticas para leite são ameaçados pelos fabricantes de embalagens de papel Assim as decisões sobre preço dos fabricantes de garrafas plásticas são determinadas por essa ameaça 42 Mudanças tecnológicas As primeiras gravações em discos de cera deram origem à gravação digital Carburadores transformaramse na injeção eletrônica Máquinas de escrever cederam espaço para os editores de texto dos computadores As válvulas dos primeiros computadores foram aposentadas pelos transistores e estes pelos microprocessadores Nada indica que a evolução vá parar ou que as pessoas queiram retornar ao passado Portanto acompanhar a evolução tecnológica é seguramente uma estratégia para assegurar a sobrevivência e a eficácia da organização As organizações podem ter estratégias mais agressivas ou reativas em relação à tecnologia Algumas procuram liderar o processo de inovação tecnológica e fazer propaganda disso outras procuram comprar os avanços tecnológicos produzidos por outros 43 Ação e controle do governo Qualquer estratégia deve sempre levar em conta a ação e o controle do governo Por um lado todas as organizações são obrigadas a seguir diversos tipos de legislações trabalhista tributária de proteção do meio ambiente de defesa do consumidor e de regulamentação do formato das embalagens entre muitas outras O descumprimento de qualquer desses códigos pode representar sérios riscos Por outro lado as políticas governamentais criam oportunidades e ameaças que as organizações devem sempre procurar acompanhar Por exemplo a política de integração do Brasil à economia global facilitou a concorrência por parte dos fornecedores internacionais em inúmeros ramos de negócios Brinquedos tecidos bicicletas e automóveis são produtos cuja facilidade para entrar no país criou sérias ameaças para as empresas fabricantes locais nacionais ou subsidiárias de multinacionais As organizações ameaçadas por essa concorrência atuaram de diversas maneiras para defenderse aprimorando sua competitividade ou atuando no sentido de influenciar o governo 44 Conjuntura econômica Diversos indicadores do funcionamento da economia mostram sinais de ameaças e oportunidades Emprego e desemprego Demissões e admissões Taxa de juros Valor das ações Movimento dos negócios Endividamento e inadimplência Flutuação do poder aquisitivo Flutuação no consumo de determinados produtos indicativos de alterações no poder de compra e nos hábitos dos compradores Poupança Associações de classe publicações especializadas institutos de pesquisas econômicas órgãos governamentais organismos internacionais e a grande imprensa produzem e disponibilizam todos os dias informações sobre esses e outros indicadores para a economia em sua totalidade e para cada ramo de negócios Obter e utilizar essas informações para tomar decisões é extremamente importante para qualquer administrador e empresa 45 Sociedade O acompanhamento das tendências sociais procura estudar as variáveis comportamentais do ambiente Atitudes e preferências estilos de vida expectativas e medos coletivos tendências e hábitos são as informações que podem indicar oportunidades e ameaças Por exemplo algumas tendências nas normas sociais que modificaram o contexto da administração das empresas na transição para o III Milênio são as seguintes Valorização da saúde e do empregado saudável e a consequente emergência do conceito de qualidade de vida do trabalho Perda de importância da ideia da autoridade e emergência da administração participativa Valorização da empresa socialmente e ambientalmente responsável e crescimento da importância das normas de proteção do ambiente 5 Análise Interna A identificação de pontos fortes e fracos dentro da organização é outra base do processo de planejamento da estratégia Uma das ferramentas para identificar pontos fortes e fracos é a avaliação do desempenho estudada no Capítulo 4 A avaliação do desempenho deve ser complementada com a análise das áreas funcionais e os projetos de benchmarking 51 Análise das áreas funcionais A avaliação do desempenho pode ser segmentada de acordo com as áreas funcionais da organização focalizando especificamente os pontos fracos em cada uma delas como mostra a Figura 711 52 Benchmarking Benchmarking é a técnica por meio da qual a organização compara o seu desempenho com o de outra Por meio do benchmarking uma organização procura imitar outras organizações concorrentes ou não do mesmo ramo de negócios ou de outros que façam algo de maneira particularmente bem feita A ideia central da técnica do benchmarking é a busca das melhores práticas da administração como forma de identificar e ganhar vantagens competitivas As melhores práticas podem ser encontradas nos concorrentes ou numa organização que esteja num ramo completamente diferente de atuação A utilização do benchmarking começa pela definição de como serão pesquisadas as melhores práticas Os procedimentos básicos iniciais consistem em selecionar o produto ou processo a ser comparado e o marco de referência com quem iremos nos comparar e escolher um método de obtenção de dados Não há um método único para a obtenção de dados sobre as empresas que têm as melhores práticas Alguns dados são públicos Outros podem exigir procedimentos de pesquisa e observação direta se isso for possível Em seguida são feitos a coleta o estudo e a interpretação dos dados sobre a organização escolhida como marco de referência Os procedimentos básicos nesta segunda etapa do processo procuram entender em que se baseia a superioridade da empresa selecionada para comparação e quais de suas práticas podem ser copiadas e implementadas O processo completo do benchmarking vai desde essas duas fases iniciais até a implementação e maturação das práticas selecionadas para implementação 6 Preparação do Plano Estratégico A preparação de um plano estratégico é a resposta às ameaças e oportunidades do ambiente e aos pontos fortes e fracos da organização De uma empresa para outra os planos estratégicos podem ter diferentes graus de formalidade abrangência periodicidade de preparação e muitos outros atributos Um plano estratégico define três elementos básicos do futuro da empresa missão objetivos e estratégias A esses elementos básicos podem agregarse outros Figura 712 61 Definição do negócio e da missão Devido ao ambiente e à situação interna a missão de uma organização pode permanecer ou variar no tempo Eis alguns exemplos de definição e redefinição de negócio ou missão Depois da crise do petróleo dos anos 1970 algumas empresas petrolíferas mudaram sua área de atuação que antes era extração refino e distribuição de óleo Exxon Shell e Mobil tornaramse empresas de energia envolvendose nos ramos de carvão energia solar nuclear e outras formas de energia Devido ao cenário do esgotamento do petróleo no III Milênio as mesmas empresas petrolíferas deslocaramse da produção para o refino e distribuição de petróleo estreitando o foco de seus negócios nesse ramo A SKF empresa sueca de rolamentos descobriu que sua especialidade básica era o tratamento de superfícies quando o negócio dos rolamentos começou a andar mal A SKF conseguiu assim ingressar em outros ramos e explorar novas oportunidades no negócio do tratamento de superfícies 62 Definição de objetivos estratégicos Os objetivos são os resultados concretos que a organização pretende realizar Os objetivos que podem ser enunciados como alvos muito precisos ou intenções focalizam Clientes e mercados Produtos e serviços Vantagens competitivas Participação no mercado Qualquer indicador de desempenho Dado o dinamismo do planejamento estratégico algumas empresas partem deste ponto em seu planejamento estratégico para em seguida pensar nas estratégias não se preocupando em explicitar uma missão Por exemplo Manter posição de liderança entre as empresas da indústria automobilística no Brasil no segmento dos carros populares Volkswagen Suplantar o líder entre as empresas da indústria automobilística Fiat da indústria de laticínios Parmalat ou entre as redes de televisão SBT Tornarse uma empresa líder no mercado de material esportivo e não apenas de calçados esportivos Nike 7 Estratégias O negócio a missão os objetivos e outros cursos de ação escolhidos pela empresa caracterizam sua estratégia A estratégia varia de uma organização para outra Algumas organizações gostam de arriscar e enfrentam agressivamente os concorrentes outras são cautelosas e evitam o confronto Algumas organizações procuram ter forte identidade própria e distinguirse da multidão outras preferem o anonimato e trabalhar com produtos absolutamente iguais aos dos concorrentes As estratégias podem ser comparadas e classificadas em tipos ou categorias Diferentes autores estudaram e categorizaram as estratégias empresariais Os principais tipos ou categorias de estratégias segundo esses autores serão examinados a seguir Figura 713 71 Estratégias de crescimento segundo Ansoff Igor Ansoff desenvolveu um esquema pioneiro conhecido como matriz de Ansoff Figura 714 que classifica as estratégias empresariais em quatro categorias penetração no mercado desenvolvimento de mercado desenvolvimento de produto e diversificação 711 Penetração no mercado Penetração no mercado é a estratégia de explorar produtos tradicionais em um mercado tradicional Por exemplo uma companhia de aviação que obtém a maior parte de suas receitas com vendas para empresas 712 Desenvolvimento de mercado Desenvolvimento de mercado é a estratégia de explorar um mercado novo com produtos tradicionais Por exemplo uma operadora de cartões de crédito que lança o produto para um público específico como os torcedores de um time 713 Desenvolvimento de produto Desenvolvimento de produto é a estratégia de explorar mercados tradicionais com produtos novos Por exemplo uma empresa de turismo que desenvolve novos roteiros de excursões para oferecer a seu cadastro de clientes 714 Diversificação Diversificação é a estratégia de explorar novos mercados com novos produtos Por exemplo uma empresa de venda de passagens que entra no mercado de venda de excursões 72 Estratégias segundo Porter Segundo Porter as estratégias podem ser classificadas em três categorias diferenciação liderança do custo e foco 721 Diferenciação A estratégia da diferenciação consiste em procurar projetar uma forte identidade própria para o serviço ou produto que o torne nitidamente distinto dos produtos e serviços concorrentes Isso significa enfatizar uma ou mais vantagens competitivas como qualidade serviço prestígio para o consumidor estilo do produto ou aspecto das instalações Por exemplo O McDonalds enfatiza a qualidade uniforme de seus produtos rapidez do atendimento limpeza e higiene das instalações e da preparação de refeições A Montblanc enfatiza a exclusividade e o prestígio de seus clientes a Bic enfatiza a praticidade 722 Liderança do custo Na estratégia que busca a liderança por meio do custo o objetivo não é diferenciarse dos concorrentes mas oferecer um produto ou serviço mais barato Essa estratégia é largamente utilizada pelos fabricantes de computadores à medida que a tecnologia torna os produtos muito semelhantes e barateia os componentes Também foi a estratégia usada pelos fabricantes japoneses de automóveis e relógios digitais que destruíram o mito de que qualidade superior significa preço mais alto E quem quer que use um relógio Ironman deixouse convencer pela mesma estratégia usada pela Texas Instruments 723 Foco Segundo Porter a estratégia do foco também chamada estratégia da concentração ou do nicho consiste em escolher um nicho ou segmento do mercado e concentrarse nele Quando adota a estratégia do foco a empresa procura dominar os recursos para explorar o nicho escolhido da melhor forma possível ao invés de procurar enfrentar todos os concorrentes no grande mercado A estratégia portanto é ser o melhor e tirar o máximo proveito de mercados ou produtos e serviços selecionados de forma estreita A escolha pode focalizar Produtos ou serviços em particular Lojas de produtos naturais empresas organizadoras de excursões vendedores de lenha para lareiras administradoras de condomínios vendedores de livros Grupos específicos de clientes Empresas especializadas em prestação de serviços ou venda de produtos para a terceira idade vendedores de equipamentos para dentistas Mercados geográficos específicos Empresas que se especializam em obter patrocínio para promover eventos esportivos e artísticos nas praias no verão 73 Estratégias segundo Miles e Snow A classificação das estratégias pode basearse nos tipos de desafios que a organização deve resolver para adaptarse ao ambiente Miles e Snow identificaram quatro estratégias ou padrões de adaptação que refletem diferentes taxas de mudança de produtos e mercados 731 Comportamento defensivo defenders O comportamento de defesa é característico das empresas que têm foco muito estreito são altamente especializadas e relutam em procurar oportunidades novas ou atuar em situações diferentes daquelas a que estão acostumadas Por causa desse foco estreito essas empresas raramente modificam sua tecnologia estruturas ou sistemas operacionais 732 Comportamento prospectivo prospectors A prospecção é a marca das empresas que continuamente procuram novas oportunidades no mercado e fazem tentativas para lidar com ameaças emergentes Portanto essas organizações são criadoras de exemplos incertezas e desafios para as demais especialmente para seus competidores Contudo devido a seu foco nas inovações no produto e no mercado tais organizações tendem a ser algo ineficientes 733 Comportamento analítico analysers O comportamento analítico é característico segundo Miles e Snow das organizações que atuam em dois mercados um relativamente estável e o outro em processo de mudança No mercado estável essas organizações atuam de maneira rotineira usando seus processos e estruturas consolidadas Nos mercados em mudança elas procuram acompanhar e adotar as inovações mais promissoras introduzidas pela concorrência 734 Comportamento de reação reactors O comportamento de reação caracteriza as empresas que atuam em ambientes turbulentos e em constante mudança mas a alta administração é incapaz de dar respostas eficazes A menos que forçadas pelas pressões ambientais essas empresas frequentemente ficam como estão sem fazer qualquer ajuste em sua estratégia ou estrutura 74 Estratégias segundo Certo Para Samuel Certo há estratégias de três tipos estabilidade crescimento e redução de despesas 741 Estratégia da estabilidade A estratégia da estabilidade é o mesmo comportamento defensivo é característica das empresas que têm foco muito estreito são altamente especializadas e relutam em procurar oportunidades novas ou atuar em situações diferentes daquelas a que estão acostumadas Às vezes a estratégia da estabilidade é uma necessidade Isso ocorre quando a empresa atua em um ramo de negócios que não cresce ou que não oferece novas oportunidades 742 Estratégia do crescimento A estratégia do crescimento também chamada de comportamento prospectivo é a marca das empresas que continuamente procuram novas oportunidades no mercado e fazem tentativas para lidar com ameaças emergentes Portanto essas organizações são criadoras de exemplos incertezas e desafios para as demais especialmente para seus competidores O crescimento pode ser alcançado por meio de diferentes outras estratégias como compra de concorrentes fornecedores ou distribuidores ingresso em outros ramos de negócios às vezes por meio da compra de empresas e estabelecimento de parcerias com empresas de ramos de negócios complementares 743 Estratégia de redução de despesas A estratégia da redução de despesas tornase necessária quando a organização está ameaçada e sua eficiência está comprometida Uma empresa pode reduzir despesas por meio das seguintes medidas Eliminação de linhas de produtos redução da força de trabalho ou aumento da eficiência Desinvestimento ou venda de negócios para empresas concorrentes Liquidação de negócios encerramento de operações e venda dos ativos 8 Estratégias Combinadas As organizações em sua maioria usam diversas estratégias simultaneamente ou em diferentes momentos dependendo das circunstâncias As grandes organizações que têm muitos negócios diferentes podem ter estratégias distintas para cada um deles dependendo das peculiaridades dos respectivos ramos de negócios Elaborar estratégias para as corporações grandes e diversificadas é um processo complexo O mesmo ambiente pode oferecer diferentes ameaças e oportunidades para diferentes negócios e em cada um deles os pontos fortes e fracos podem ser completamente diferentes dos que há nos outros Diferentes estratégias precisam ser harmonizadas na cúpula da organização para que os objetivos principais possam ser atingidos 9 Seleção de Estratégias Uma técnica para a seleção de estratégias que se baseia no estudo da participação no mercado é a análise de portfólio desenvolvida pela empresa americana de consultoria BCG Boston Consulting Group A matriz do portfólio de produtos também chamada matriz de crescimento e participação é o ponto central dessa técnica A matriz permite classificar as unidades de negócios ou produtos de acordo com sua participação no mercado e a taxa de crescimento do mercado em que atuam A Figura 715 representa a matriz que retrata as seguintes quatro fontes de lucros ou resultados estrelas pontos de interrogação vacas leiteiras e viralatas Estrelas stars são os produtos ou unidades de negócios que têm participação elevada em mercados com altas taxas de crescimento e que portanto têm alto potencial de lucratividade Por causa disso as estrelas são unidades de negócios ou produtos ganhadores de dinheiro Pontos de interrogação question marks são os produtos ou unidades de negócios que têm pequena participação em mercados com altas taxas de crescimento Portanto são pontos de interrogação porque precisam de dinheiro para um investimento cujo retorno é incerto Vacas leiteiras cash cows são produtos e negócios que têm alta participação em mercados estabilizados com pequenas taxas de crescimento Por causa disso as vacas leiteiras ganham dinheiro mas não precisam de grandes investimentos Viralatas dogs os viralatas ou abacaxis são os produtos e negócios que têm pequena participação em mercados com pequenas taxas de crescimento Precisam de dinheiro para sobreviver e não ganham o suficiente para tanto Portanto não representam boas oportunidades de investimento Muitos produtos e negócios têm um ciclo de vida que passa pelos quatro quadrantes da matriz começam como pontos de interrogação e tornamse estrelas À medida que surgem novos concorrentes transformamse em vacas leiteiras e finalmente em viralatas A utilização da matriz de crescimento e participação que é uma ferramenta para a administração de carteiras de produtos e negócios necessita em primeiro lugar da identificação de cada produto ou negócio como viralata vaca leiteira estrela ou ponto de interrogação Com base nessa classificação a empresa pode analisar o desempenho de seus produtos para planejar uma estratégia 10 Implementação da Estratégia Para realizar a missão as estratégias e os objetivos estratégicos a organização escolhe diferentes cursos de ação chamados de estratégias funcionais e operacionais que se encadeiam em meios e fins Por exemplo para ingressar no mercado de futebol a Nike precisou desenvolver novos produtos instalar um novo sistema de produção e fazer uma campanha de propaganda Para isso precisou mobilizar pessoas e fazer investimentos Nesse exemplo a implementação dos planos estratégicos é feita por meio de ações nas áreas funcionais marketing produção finanças recursos humanos e investimentos As ações nas áreas funcionais juntamse a outras formas de colocar o plano estratégico em prática Em resumo os planos estratégicos podem ser implementados por meio de Figura 716 Planejamento e ação nas áreas funcionais Estrutura organizacional Políticas procedimentos e planos operacionais Projetos Estudo de Caso O Professor que Virou Tênis A Nike foi fundada em 1964 por Phil Knight como um negócio de fundo de quintal em Portland Oregon Estados Unidos Phil Knight havia sido estudante de administração e atleta da Universidade de Oregon Em 1962 Knight então estudante de MBA na Universidade de Stanford na Califórnia teve a ideia de importar calçados esportivos do Japão Essa ideia ele defendeu em seu trabalho de conclusão do curso de MBA e deu origem ao negócio que se tornaria a Nike Nesse trabalho Knight afirmava que as importações do Japão conseguiriam derrotar a hegemonia dos produtos esportivos da Alemanha nos Estados Unidos Origem da empresa Em 1964 Knight e seu antigo treinador de atletismo Bowerman aplicaram 500 dólares cada um para fundar uma empresa chamada Blue Ribbon Sports A empresa começou trazendo 200 pares de calçados de corrida da marca Onitsuka para os Estados Unidos Knight então empregado de um escritório de contabilidade guardava os produtos no porão de sua casa e os transportava no portamalas de seu carro para vendêlos em eventos esportivos em suas horas livres Em 1969 Knight abandonou o emprego de professor de administração para dedicarse integralmente à companhia Esse foi o modelo de negócios até o dia em 1970 em que o sócio de Knight inventou a sola que se tornaria a marca registrada da empresa cozinhando borracha na chapa de waffle de sua família Em 1971 a empresa mudou de nome para Nike Por 35 dólares no mesmo ano uma estudante de artes gráficas desenhou a vírgula que se tornaria o símbolo da Nike Quarenta anos depois evoluindo gradativamente dos sapatos de corrida para outros produtos esportivos a Nike era a maior empresa de esportes e fitness do mundo Situação em 2002 Em seu relatório aos acionistas com data de maio de 2002 a Nike informava Sua missão Levar inspiração e inovação para todos os atletas do mundo To bring inspiration and innovation to every athlete in the world Seus produtos eram vendidos em 18000 pontos de varejo nos Estados Unidos Por meio de diversos canais de distribuição a empresa tinha negócios em aproximadamente 140 países Suas receitas totais haviam sido 899 bilhões de dólares em 2000 948 bilhões de dólares em 2001 e 989 bilhões de dólares em 2002 As vendas nos Estados Unidos haviam correspondido respectivamente a 53 54 e 56 das receitas totais Toda sua produção de calçados era feita praticamente fora dos Estados Unidos Dessa produção 97 eram fabricados na China 38 Indonésia 30 Vietnã 15 e Tailândia 14 Itália Taiwan e Coreia do Sul produziam 1 cada um As fábricas que produziam os produtos Nike eram contratadas A empresa não tinha instalações fabris de sua propriedade Para ajudar as vendas a Nike tinha contratos com atletas de alto desempenho e muito conhecidos e com treinadores escolas equipes e ligas esportivas de destaque A empresa tinha 22700 empregados em todo o mundo dos quais cerca de 11000 nos Estados Unidos Apenas 450 nos Estados Unidos e 150 na Itália eram sindicalizados Em seu código de conduta a Nike dizia As subcontratadas devem respeitar a dignidade de todo empregado e o direito de trabalhar em local onde não sofra assédio abuso ou castigo corporal Toda e qualquer decisão sobre contratação salário benefícios rescisão ou aposentadoria deve fundamentarse somente na capacidade do empregado de desempenhar o trabalho É proibida toda e qualquer distinção de raça credo sexo estado civil ou de maternidade religião ou opinião política idade ou orientação sexual Não importa onde no mundo a Nike opera observamos este Código de Conduta e obrigamos as subcontratadas a seguir estes princípios As subcontratadas devem não só afixar este Código nos principais locais de trabalho traduzido para o idioma dos empregados como também instruir seus empregados sobre os direitos e as obrigações que lhes cabem conforme definido por este Código e as leis locais As subcontratadas não podem utilizar qualquer tipo de mão de obra forçada penitenciária sob contrato de escravidão ou servidão ou outra A subcontratada não pode empregar menores de 18 anos na fabricação de calçados A subcontratada não pode empregar menores de 16 anos na fabricação de vestuário acessórios ou equipamentos Cinco anos antes Em 1997 a Nike vendeu 377 bilhões de dólares somente nos Estados Unidos mercado do qual tinha 47 O segundo colocado era a Reebok com vendas de 128 bilhão de dólares e participação de 16 No mundo a Nike vendeu 92 bilhões de dólares em 1997 capturando 38 do mercado Seu lucro nesse ano 796 milhões de dólares Na passagem de 1997 para 1998 o desempenho da Nike começou a cair No último trimestre de 1997 as vendas de calçados nos Estados Unidos caíram 18 As vendas da Nike 8 Suas ações caíram de um pico de US 75 em 1997 para US 44 em março de 1998 Algumas tendências nesse período eram as seguintes Consumo anual per capita de produtos Nike US 20 Estados Unidos US 25 Alemanha US 65 resto do mundo Os comerciantes diziam que todo mundo vendia os mesmos produtos As marcas não se diferenciavam umas das outras Estava ocorrendo uma migração para produtos de outro tipo sapatos esportivos e botas marrons A Reebok estimava que de 15 a 20 do negócio branco ficou marrom em 1997 A concorrência por parte da Adidas da Reebok e da New Balance tornavase mais agressiva No Japão os produtos Nike encalharam Um grupo americano de ativistas chamado Comitê Nacional do Trabalho acusou a Nike e outras empresas de administrar fábricas de trabalho escravo no Oriente A revista Time visitou uma dessas fábricas e informou que eram modernas e limpas O trabalho de montagem era manual não muito diferente da época em que Knight havia começado Os operários ganhavam US 73 por mês O site Boycott Nike Boicote a Nike httpwwwsaigoncomnike lançado em 1996 pedia para que as pessoas não comprassem produtos Nike Em 2001 segundo esse site os salários pagos pela Nike eram os mais baixos entre os das fábricas estrangeiras no Vietnã A conduta da Nike em relação aos empregados de suas fábricas havia melhorado mas a empresa continuava a sabotar a representação dos trabalhadores por meio dos sindicatos A revista Time também informou que nos Estados Unidos algumas pessoas perguntavam se era justo pagar 100 dólares por um par de tênis que alguém ganhava 3 dólares por dia para fazer Nessa época a Nike definiu a meta de se tornar líder mundial no futebol até 2002 na Copa Mundial seguinte O futebol é o esporte mundial A empresa percebeu que não podia ter credibilidade como marca esportiva sem atuar com produtos para o futebol Para ser líder a Nike tinha que vencer Umbro Diadora Puma e Adidas que era três vezes maior que a Nike no futebol no mundo Nos Estados Unidos a Nike era a segunda no futebol Em 1998 a Nike aumentou seus investimentos em PD para lançar novos produtos Alpha era uma nova linha de produtos coordenados calçados roupas e equipamentos inclusive relógios e óculos Somente a linha Alpha representava o triplo de investimentos em PD desde 1995 As almofadas de ar estavam sendo expandidas do calcanhar para toda a sola do sapato A Nike prometia um novo calçado que se amoldaria ao pé e teria peso reduzido Camisetas e shorts deveriam tornarse total performance products feitos de um novo tecido que imitava a pele humana A empresa projetou uma nova chuteira para Ronaldo o jogador brasileiro de futebol chamada Mercurial A chuteira usava um material sintético em lugar de couro de canguru e pesava 50 menos que modelos similares Os investimentos em promoção nesse ano eram de 200 milhões de dólares para patrocinar a seleção brasileira de futebol e 130 milhões de dólares para a seleção americana Questões 1 Qual era a estratégia da Nike até 1998 Era a mesma estratégia que a empresa pretendia ter de 1998 em diante A mudança de estratégia significou uma mudança de negócio Use a seção 7 deste capítulo para responder 2 Quais eram seus objetivos estratégicos 3 Que forças externas e internas estavam influenciando os planos estratégicos da Nike Faça uma síntese dos pontos fortes e fracos e das oportunidades e ameaças 4 Em sua opinião que variáveis do ambiente externo poderiam frustrar os objetivos estratégicos da Nike 5 Hoje qual é o grau de sucesso da Nike na realização de seus planos de cinco anos antes 6 Avalie a missão da Nike e outros aspectos da administração da empresa Nota Capítulo 7 1 O autor agradece ao Prof Martinho Isnard Ribeiro de Almeida a contribuição no desenvolvimento deste capítulo Planejamento operacional Objetivos Ao terminar a leitura deste capítulo você deverá estar preparado para Explicar o que é planejamento operacional Enumerar as principais variáveis do planejamento operacional Descrever as principais técnicas de planejamento operacional Introdução O processo de planejamento consiste em uma cadeia de meios e fins que se encaminham para a realização de resultados Nessa cadeia há pelo menos dois níveis que se dividem em outros Primeiro são definidos os objetivos e os cursos básicos de ação para realizálos Os objetivos estabelecem aonde a organização ou qualquer empreendimento pretende chegar ou seja os resultados a serem alcançados Em seguida os planos operacionais definem como chegar aos objetivos as ações específicas e os recursos necessários para implementar os cursos de ação selecionados e realizar os objetivos Neste capítulo você estudará um procedimento sistemático para trabalhar com o processo de planejamento operacional 1 O que é Planejamento Operacional Para realizar objetivos é preciso definir quais atividades devem ser executadas e quais recursos são necessários para a execução das atividades O processo de definir atividades e recursos chamase planejamento operacional O processo de planejamento operacional compreende as seguintes etapas ou decisões principais 1 Análise dos objetivos que resultados devem ser alcançados 2 Planejamento das atividades e do tempo o que deve ser feito e quando 3 Planejamento dos recursos quem fará o que usando quais recursos 4 Avaliação dos riscos que condições podem ameaçar as atividades e a realização dos resultados 5 Previsão dos meios de controle como saber se estamos no caminho certo Na prática do planejamento operacional a ordem em que essas etapas ocorrem depende das circunstâncias Uma etapa ou decisão pode predominar em função de sua importância para o processo de planejamento operacional Por exemplo no planejamento de uma expedição a um lugar desconhecido é importante fazer uma avaliação cuidadosa dos riscos As decisões de planejamento operacional são auxiliadas por ferramentas administrativas cronogramas orçamentos tabelas de organização organogramas lineares processos políticas e procedimentos A Figura 81 apresenta a relação entre o processo de planejamento operacional e as ferramentas utilizadas 2 Processo de Planejamento Operacional Nesta parte do Capítulo 8 cada uma das etapas ou decisões e as respectivas ferramentas do processo de planejamento operacional será estudada 21 Análise dos objetivos Que resultados devem ser alcançados A identificação dos objetivos é o ponto de partida para a elaboração dos planos operacionais Retomando os conceitos apresentados no Capítulo 6 um objetivo é um resultado desejado que pode ser Uma situação ou estado futuro desejado como ser o vencedor de uma competição ganhar uma parcela do mercado derrotar um oponente ser aprovado no vestibular reduzir a violência em uma comunidade ou desenvolver uma habilidade A realização de um produto físico ou conceitual como construir uma casa desenvolver um novo veículo implantar um sistema fabricar uma quantidade de produtos produzir um filme criar determinada marca para um produto ou escrever um livro A realização de um evento como organizar e realizar uma competição esportiva as eleições a cada quatro anos um festival de cinema ou uma feira dos produtos de uma cidade Vejamos um exemplo que certamente você conhece Imagine que pretenda realizar uma tarefa complexa em pouco tempo e precise de muita gente para isso Você já viu a cena em que um carro de Fórmula 1 faz o pitstop para trocar os pneus Um mecânico para tirar os parafusos de cada roda um para tirar cada pneu e um para colocar cada pneu novo Em quanto tempo A performance é medida em segundos Quanto mais rápido melhor Para você fazer algo parecido o rodízio dos pneus seu mecânico vai gastar pelo menos uma hora trabalhando sozinho O objetivo neste caso pode ser descrito como trocar os pneus no menor tempo possível O critério de avaliação de desempenho é a eficiência do processo 22 Planejamento das atividades e do tempo O que deve ser feito e quando Depois de analisado e esclarecido o objetivo é sucessivamente dividido em objetivos menores até chegar ao nível das atividades ou tarefas formando uma cadeia de meios e fins A divisão sucessiva de um objetivo principal em objetivos menores e tarefas pode ser representada por meio de um gráfico chamado estrutura analítica organograma técnico ou organograma de tarefas A estrutura analítica é uma lista exaustiva de todos os produtos ou objetivos e no nível mais baixo de todas as atividades necessárias para a realização do objetivo principal Na Figura 82 o objetivo é apresentado como um produto troca dos pneus que se decompõe diretamente em tarefas O objetivo principal pode dividirse sucessivamente em outros produtos até que se transformem em tarefas ou diretamente em tarefas dependendo de sua complexidade No caso da troca dos pneus que é um problema simples a divisão vai diretamente para as tarefas No próximo capítulo o mesmo princípio será usado para tratar do processo de organização que é a divisão de tarefas entre pessoas O planejamento do tempo reflete o trabalho ou esforço necessários para realizar as atividades e por fim os objetivos Para planejar o uso do tempo é necessário fazer a estimativa da duração das atividades incluindo os momentos de início e término e definir a sequência em que devem ser realizadas A distribuição de qualquer sequência de atividades ao longo do tempo necessário para sua realização chamase programação O planejamento operacional nesta etapa transformouse em uma sequência de ações específicas associadas a um calendário Esse princípio aplicase tanto a atividades realizada sob encomenda quanto às que são realizadas regularmente Por exemplo seu calendário de aulas que se repetem da mesma forma todas as semanas é um exemplo de programação de atividades regulares e contínuas A festa de formatura por outro lado é um exemplo de programação de uma atividade singular feita sob encomenda 221 Sequenciamento Sequenciamento é o processo de decidir em que ordem ou sequência as atividades serão realizadas quais atividades devem ser feitas primeiro quais em seguida quais dependem de quais O processo de sequenciamento responde às seguintes questões a Para que a atividade n possa acontecer quais outras devem ter sido realizadas As respostas a esta pergunta identificam as atividades das quais a atividade n depende b Uma vez que a atividade n tenha sido realizada quais outras devem ocorrer em seguida As respostas a esta pergunta identificam as atividades que dependem da atividade n O sequenciamento estabelece a ordem e os pontos de início e término das atividades Lógica decisão condicionantes externos e sorteio são os fatores que determinam o sequenciamento das atividades Lógica A lógica independe de decisão para que uma atividade seja feita outra deve ter sido feita antes Se uma atividade for realizada seguese obrigatoriamente outra Por exemplo o desenho do questionário antecede a pesquisa de campo que antecede a análise dos dados se as amostras forem produzidas precisarão ser armazenadas em condições especiais ou se deteriorarão Decisão Há dependências entre atividades que são definidas arbitrariamente Nesse caso quem define a sequência não é a lógica mas a vontade de um tomador de decisões O dono do projeto pode escolher começar e terminar por onde quiser desde que não viole nenhuma lógica Você escolhe como começar continuar e terminar Por exemplo o cardápio de um jantar de confraternização pode ser escolhido sem que os convidados sejam consultados Condicionantes externos Os fatores externos alheios à vontade do dono do projeto afetam a lógica das dependências Por exemplo os fornecedores estabelecem prazos para a entrega de peças ou serviços você precisa esperar que uma instalação seja desocupada para abrigar uma equipe Sorteio Sorteio é o modo de decisão que se aplica a situações nas quais se quer neutralidade total É o que se faz quando se organizam as chaves de um campeonato de futebol ou de qualquer outro esporte por exemplo Quando as atividades estão sendo realizadas pela primeira vez as decisões de sequenciamento podem ser registradas e feitas com o auxílio de uma tabela de precedências Figura 83 e simultaneamente de um diagrama de precedências Figura 84 222 Cronogramas Um cronograma é um gráfico que mostra a distribuição de atividades ao longo do tempo Repetindo é a representação de uma sequência de atividades ao longo de um calendário Há vários tipos de cronograma Uma forma muito comum é o cronograma de barras ou gráfico de Gantt de Henry Gantt seu criador Esse gráfico tem colunas que representam a passagem do tempo e linhas ou barras que representam as atividades Figura 85 A Figura 86 mostra outra possibilidade dataslimite para a realização das atividades Nesse formato o cronograma indica em que momento do calendário uma atividade deverá terminar ou até que dia do mês respectivo um resultado deverá ser apresentado ou entregue As Figuras 87 88 e 89 apresentam modalidades adicionais de cronograma entre muitas outras possibilidades 223 Diagramas de redes Os diagramas de redes são diagramas de precedência com os tempos de duração das atividades No diagrama de rede as atividades e seus tempos são registrados em caixas ou nódulos ou boxes como na Figura 810 ligadas por meio de setas As setas representam a ligação ou dependência das atividades entre si Como as atividades são paralelas há vários caminhos ou sequências que vão do início ao fim da rede O caminho mais longo é a sequência de atividades que consome mais tempo Esse é o caminho crítico cuja extensão determina a duração total da rede As outras sequências que não fazem parte do caminho crítico podem ser atrasadas ou adiantadas mas o caminho crítico não pode ter atrasos Se houver o tempo total de execução da rede aumenta 23 Planejamento de Recursos Quem fará o que usando quais recursos Para realizar atividades é necessário utilizar recursos A etapa seguinte do processo de planejamento operacional depois da identificação e da programação das atividades define quais recursos são necessários para realizálas Os recursos necessários para a realização de atividades classificamse em cinco categorias principais que se desdobram em categorias menores Mão de obra gerentes engenheiros funcionários de secretaria serviços de terceiros etc Material permanente equipamentos e instalações Material de consumo combustível material de escritório peças de reposição materiais de manutenção etc Serviços viagens transporte hospedagem serviços técnicos especializados etc Outros recursos Da mesma forma como ocorre com o emprego do tempo os recursos são estimados para planos de atividades recorrentes como a operação de um restaurante ou para atividades singulares e temporárias como projetos ou ordens de serviço O volume de trabalho a realizar em função dos objetivos determina o número de pessoas e a quantidade de outros recursos mais objetivos mais trabalho mais pessoas Outra variável importante no dimensionamento do trabalho e dos recursos é o tempo Se você pretende realizar uma tarefa complexa em pouco tempo precisará de muita gente e concentração de recursos Lembrese do exemplo da troca de pneus na Fórmula 1 A Figura 811 apresenta uma tabela que resume as necessidades de recursos para uma atividade temporária um projeto 231 Emprego e organização de pessoas Além de identificar os recursos necessários para realizar atividades é preciso responder à pergunta quem fará qual atividade A resposta a essa pergunta envolve a definição de responsabilidades e de pessoas pela execução de atividades O organograma linear ou matriz de atribuição de responsabilidades RAM responsibility assignment matrix é um gráfico que mostra como as responsabilidades e a autoridade estão distribuídas entre os cargos e os departamentos Esse gráfico consiste de uma matriz com os seguintes elementos a Uma lista de atividades nas linhas b Departamentos ou pessoas envolvidas na execução das atividades nas colunas c Nas células a divisão das responsabilidades e da autoridade entre os departamentos para execução das atividades A Figura 812 é o organograma linear da troca de pneus no pitstop no qual as responsabilidades estão atribuídas a pessoas representadas por números Você pode ver um exemplo no endereço httpwwwyoutubecomwatchvQA89Tv5Rl4 Cerca de oito pessoas de cada lado para fazer em segundos um trabalho que seu borracheiro leva horas para fazer A letra R indica quem é responsável por qual tarefa Vejamos agora um exemplo com mais definições de responsabilidades e autoridade Figura 813 Nesse exemplo as letras significam R Responsável tem responsabilidade sobre a tarefa não importa se executando pessoalmente ou supervisionando sua execução A Tem autoridade para aprovar ou vetar a execução da atividade ou o resultado final C Deve ser consultado antes da execução da atividade ou como condição para a execução da atividade I Deve ser informado sobre a execução da atividade ou seus resultados 232 Preparação do orçamento Para fazer uma estimativa de custos e preparar um orçamento três informações são importantes Custo unitário de cada recurso por exemplo salários calculados de acordo com uma taxa horária ou mensal acrescidos de encargos sociais preço de um pacote de papel preço de um mês de utilização de uma instalação etc Duração das atividades Multiplicada pelo custo unitário a duração de cada atividade permite a estimativa de seu custo Por exemplo os valores dos salários mensais multiplicados pelo número de meses da duração das atividades possibilitam estimar o custo total de salários Custos indiretos Custos indiretos referemse a despesas que não são produzidas pelas atividades mas são necessárias para sua realização ou são difíceis de calcular e atribuir diretamente a atividades específicas Em geral estão relacionados com a administração geral da organização previsão de reserva para períodos de inatividade benefícios materiais de uso geral etc ATIVIDADES DECISÕES DIRETORIA GERENTE DO PROJETO GERENTE FUNCIONAL DIVISÃO DE PLANEJAMENTO PREPARAR A PROPOSTA BÁSICA DO PROJETO A R C I CONSTRUIR O PRIMEIRO PROTÓTIPO A R C ELABORAR RELATÓRIOS TÉCNICOS A I R MONTAR A EQUIPE DO PROJETO R A I O orçamento ou orçamento de despesas é a estimativa dos custos totais das atividades necessárias para realizar objetivos O orçamento também pode ser apresentado no formato de um cronograma de desembolsos Figura 814 que mostra a distribuição das despesas ao longo do período de execução das atividades O orçamento em qualquer formato é também o principal instrumento de controle das despesas 24 Avaliação de Riscos Riscos são eventos ou condições que afetam a realização ou o resultado das atividades podendo ameaçálas Alguns riscos são causados pelas atividades Por exemplo a possibilidade de um acidente é um risco em qualquer tipo de viagem A possibilidade de chuva é um risco para qualquer evento ao ar livre No entanto às vezes o risco é a contrapartida de um benefício potencial ou oportunidade Se você não viajar fica sem estudar trabalhar ou fazer negócios O risco é inerente a muitas situações Os empreendedores são pessoas dispostas a correr riscos uma vez que o resultado de qualquer novo negócio sempre é incerto A incerteza que resulta do desconhecimento ou falta de informações sobre as atividades é a mãe do risco Há quem julgue que na vida não há certezas apenas riscos e oportunidades No processo de planejamento operacional os riscos devem ser identificados e analisados para possibilitar o planejamento de ações que reduzam sua ocorrência ou minimizem suas consequências A identificação dos riscos é feita com base nos objetivos e nas listas de atividades e recursos O estudo de eventos passados ou de atividades similares a análise do local da realização das atividades e do cadastro dos fornecedores de recursos por exemplo são estratégias para aumentar a quantidade de informações e dessa forma reduzir a incerteza Os riscos depois de identificados são analisados para serem classificados quanto à probabilidade de ocorrência e gravidade dos impactos A análise possibilita finalmente o planejamento de ações para responder aos riscos de maneira a reduzir sua ocorrência ou minimizar suas consequências A Figura 815 apresenta um plano de identificação e resposta aos riscos para um projeto de mudança de residência Uma família está vendendo a residência em que mora chamada imóvel de origem e mudandose para outra A primeira coluna de porcentagens indica a probabilidade de o risco ocorrer A segunda o impacto sobre a mudança Assim há um risco de 25 de o imóvel de origem não ser vendido Se esse risco ocorrer indicado pelo fato de nenhuma oferta ser feita até a data indicada o impacto será de 100 comprometendo totalmente a mudança Veja como a família pretende lidar com os riscos que identificou 3 Políticas e Procedimentos Políticas e procedimentos são planos operacionais permanentes Retornando ao capítulo 6 as políticas definem os critérios que devem orientar a tomada de decisão para resolver determinados problemas Os procedimentos especificam quais atividades devem ser realizadas para cumprir um objetivo Algumas das técnicas de planejamento operacional estudadas neste capítulo são úteis para a definição de procedimentos Por exemplo é possível desenhar diagramas padronizados de precedências para serviços como as revisões periódicas de automóveis nas concessionárias ou para a fabricação de produtos sob encomenda 4 Estrutura Organizacional A estrutura organizacional funciona como um plano permanente que define as responsabilidades a autoridade e o sistema de comunicações dentro da organização Os capítulos da parte seguinte deste livro tratam exclusivamente desse assunto 5 Previsão dos Meios de Controle O processo de planejamento operacional é concluído com a previsão dos meios de controle das atividades do consumo de recursos dos riscos dos objetivos e de outras variáveis que tenham sido incluídas nos planos Este assunto será discutido no Capítulo 16 deste livro Estudo de Caso O Estágio de Maria Aparecida Maria Aparecida é funcionária de carreira do Banco Estatal há alguns anos e pretende ser gerente de uma agência Os novos gerentes do Banco devem passar por testes e fazer estágios em campo com os veteranos Maria Aparecida pediu para fazer seu estágio em uma agência na qual pudesse enfrentar desafios porque acreditava que assim aprenderia muito mais Ela foi enviada para uma agência na qual o gerente era seu colega Augusto nomeado dois meses antes No primeiro dia Maria Aparecida sentouse ao lado do gerente para observálo em ação Antes do início do expediente Augusto mostrou a Maria Aparecida qual era a situação dele e da agência A agência estava em situação de equilíbrio Nem lucro nem prejuízo Em mais 30 dias ele deveria entregar o Plano de Metas da agência para o Diretor Os primeiros 45 dias Augusto havia passado conhecendo a agência sua estrutura e seus problemas Nesse período não foram feitas operações de crédito apenas renovações de operações e cadastros Augusto contava com a motivação dos funcionários em sua maioria jovens com pouco tempo de casa O quadro havia sido renovado recentemente com a aposentadoria de funcionários antigos Augusto pensou inicialmente em dividir os funcionários em equipes cada uma atuando em um segmento venda de cartões de crédito e de seguros recuperação de crédito e assim por diante Tudo com valores mínimos e rentabilidade prevista calculada No entanto ele acreditava que seria melhor fazer o planejamento junto com os funcionários Ele já havia dado uma palestra sobre a importância do planejamento para seus funcionários e esperava que todos ajudassem a definir os meios para realizar os objetivos definidos no programa de trabalho Também ficou claro para todos que as metas seriam usadas nas avaliações para aumentos salariais e promoções Nas reuniões com os funcionários além da discussão das metas os seguintes problemas e situações indesejáveis haviam sido levantados Concentração das fontes de resultados da agência em poucos clientes Elevada insatisfação dos clientes Precárias condições de trabalho e de segurança Baixo volume de empréstimos Imagem neutra do Banco na praça os clientes não percebiam nenhuma vantagem em relação aos concorrentes Os funcionários tinham dúvidas sobre a ligação entre o plano de metas e a avaliação de desempenho A agência enfrentava algumas pendências administrativas A agência não tinha alvará de funcionamento mas os funcionários antigos asseguravam que a Prefeitura não criaria problemas porque tinha interesse na presença do Banco na cidade Também não havia um plano de segurança Augusto também contou a Maria Aparecida que a agência tinha casos antigos de grandes dívidas Esses casos vinhamse arrastando de um gerente para outro sem se resolver Um dos casos era muito curioso Em uma operação um cliente dera um cheque para comprar um lote de gado Sem dinheiro na conta telefonou e pediu para pagarem o cheque e prepararem uma operação de crédito dizendo que logo em seguida passaria na agência para assinar os documentos O cheque foi pago No caminho entre sua fazenda e a agência o cliente sofreu um acidente e faleceu Maria Aparecida notou que a vida pessoal de Augusto está complicada Ele vem trabalhando muito para consertar a situação da agência Além de tudo à noite ele está fazendo um curso de auditoria pois já pensou em mudar de área no Banco Com a sobrecarga de trabalho e estudos sua família tem reclamado que ele nunca está em casa Além disso sua saúde não está boa Um médico lhe disse que precisa cuidar do corpo e da mente pois o estado de tensão em que se encontra tem prejudicado suas condições físicas O quadro é agravado pelo fato de que Augusto se alimenta muito mal à base de sanduíches e refeições rápidas porque precisa de tempo para o trabalho e o estudo Augusto havia sido chamado à Diretoria alguns dias antes da chegada de Maria Aparecida para conhecer as medidas que deveria tomar para reverter a situação deficitária da agência Uma das providências é a redução do quadro da agência de 32 para 25 funcionários Augusto acha essa providência muito difícil de tomar pois suas relações com os funcionários são positivas Finalizando Augusto disse a Maria Aparecida É isso aí colega você queria desafios eu vou arranjar um para você Eu estou meio atrapalhado correndo atrás do dia a dia e ao mesmo tempo tendo de pensar em planejamento e controle Será que você pode me ajudar preparando um plano de trabalho dizendo quais são as prioridades que devo atacar Questões 1 Se você fosse Augusto qual seria sua expectativa em relação ao plano de trabalho solicitado a Maria Aparecida Ou seja quais são as prioridades profissionais de Augusto 2 Como Maria Aparecida deve fazer o plano de Augusto Como ela pode em seu plano conciliar recomendações para a vida pessoal e a vida profissional de Augusto 3 Como dizer isso a ele Parte III Organização CAPÍTULOS 9 PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO 10 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 11 SOBRE MÁQUINAS E ORGANISMOS CONTEÚDO No Capítulo 9 você estuda os fundamentos do processo de organizar divisão do trabalho definição de responsabilidades autoridade Veja como lidar com esses fundamentos e com a ideia de estrutura organizacional As estruturas organizacionais agrupam as tarefas com base em critérios de departamentalização No Capítulo 10 conheça os critérios mais importantes e as condições em que devem ser aplicados Estruturas organizacionais são soluções dinâmicas Sua eficácia depende de como se adaptam ao ambiente estratégia tecnologia e fator humano Estude esses fatores e seu efeito sobre a mudança da estrutura no Capítulo 11 CASOS A COMISSÃO DE ESTUDOS Sinopse O gerente de tecnologia criou um grupo de trabalho para ajudálo a desenvolver um produto O grupo assume o controle do produto e deixa Joaquim em dúvidas a respeito de sua autoridade ORGANIZAÇÃO DE VENDAS DA PLURIBZ Sinopse A Pluribz uma corporação diversificada não sabe como organizar sua área de vendas O problema fica mais complicado quando a empresa decide comprar outro Vocês grandes especialistas em administração são convocados para resolver o problema ARCOÍRIS EMBALAGENS Ana Lídia estudante de administração está em dúvidas a respeito da organização da empresa de embalagens que é diretor Outra vez as opiniões dos especialistas são necessárias Processo de organização Objetivos Terminando a leitura deste capítulo você deverá estar preparado para explicar e exercitar as seguintes ideias Princípios e as etapas do processo de organizar Responsabilidade e autoridade e suas implicações especialização hierarquia amplitude de controle e centralização e descentralização Organograma e seus componentes Introdução Uma organização é um sistema de pessoas e recursos que procura alcançar objetivos O processo de definir quais objetivos a organização pretende alcançar com quais recursos chamase planejamento O processo de dividir o trabalho entre pessoas para realizar objetivos chamase processo de organização O processo de organizar é uma sequência ou conjunto de decisões ou procedimentos que cria uma estrutura estável não estática e dinâmica Essa estrutura chamada estrutura organizacional define o trabalho que as pessoas como indivíduos ou integrantes de grupos devem realizar A estrutura organizacional é retratada em um gráfico chamado organograma Assim como ocorre com o planejamento estratégico e outras técnicas de administração toda organização tem uma estrutura organizacional Grandes organizações têm estruturas complexas explícitas e formalizadas As organizações de pequeno porte têm esquemas simples para definir quem realiza quais atividades 1 Processo de Organização Organizar é o processo de dispor qualquer coleção de recursos ou conjunto de partes em uma estrutura classificação ou ordem Um conjunto de partes classificadas ou ordenadas é um conjunto organizado Organização é um atributo de qualquer conjunto estruturado ou ordenado segundo algum critério Organizar é como todas as funções da administração um processo de tomar decisões As decisões de dividir o trabalho atribuir responsabilidades a pessoas e estabelecer mecanismos de comunicação e coordenação são decisões de organização As principais etapas ou decisões no processo de organizar são analisadas a seguir Figura 91 Dependendo das circunstâncias a ordem das etapas ou decisões pode variar Analisar os objetivos e o trabalho a realizar Dividir o trabalho de acordo com os critérios mais apropriados para a realização dos objetivos Definir as responsabilidades pela realização do trabalho Definir os níveis de autoridade Desenhar a estrutura organizacional A estrutura organizacional é a síntese do processo de organizar No estudo da estrutura organizacional e nos tópicos que se seguem todas essas etapas serão examinadas 2 Divisão do Trabalho Divisão do trabalho é o processo por meio do qual uma tarefa é dividida em partes Em seguida cada dessas partes é atribuída a uma pessoa ou grupo de pessoas A divisão do trabalho permite às organizações realizar objetivos complexos como montar equipamentos de grande porte fabricar produtos em grande quantidade e atender a diferentes tipos de clientes em diferentes localidades A base para a divisão do trabalho são os objetivos Sabendo qual objetivo precisa ser realizado você pode dimensionar o trabalho necessário e em seguida dividir esse trabalho entre pessoas ou grupos Por exemplo para construir ou reformar uma casa normalmente empregase um arquiteto que emprega um pedreiro que emprega ajudantes Com base na planta o arquiteto orienta o pedreiro que divide o trabalho entre ele próprio e seus ajudantes Agora imagine o trabalho para construir um navio petroleiro ou uma rodovia O princípio é o mesmo Como os objetivos são mais ambiciosos o trabalho é maior e é preciso empregar mais pessoas Em todas as organizações existe divisão do trabalho Uma barraca na feira ou uma pizzaria permite observar que os funcionários se especializam em tarefas distintas como prestar o serviço atender aos clientes nas mesas cuidar do suprimento de mercadorias e cuidar do caixa Nas grandes organizações como as cadeias de pizzarias bancos ou companhias aéreas há grande quantidade de pessoas especializadas em realizar essas e muitas outras tarefas Como você estudou no capítulo anterior o objetivo e o tempo são as variáveis que determinam entre quantas pessoas o trabalho será dividido 21 Identificação das unidades de trabalho Definidos os objetivos o trabalho a ser realizado é dividido em unidades blocos operações ou tarefas de acordo com os critérios que sejam mais apropriados para a realização desses objetivos Figura 92 Suponha que você faça parte de um grupo de estudos com cinco pessoas e a professora pediu uma pesquisa sobre os modelos de administração usados em cinco empresas diferentes Nessa pesquisa há três operações tarefas ou blocos de trabalho pesquisa bibliográfica levantamento no campo e redação do relatório Novamente estamos apenas identificando e dividindo o trabalho sem ainda atribuir as tarefas aos integrantes do grupo Veja na Figura 93 como representar o organograma desse projeto Se você notou a semelhança com a estrutura analítica da troca de pneus no capítulo anterior nenhuma surpresa a estrutura analítica e o organograma são ferramentas que usam o mesmo princípio divisão do trabalho 22 Denominação das unidades de trabalho Os blocos ou unidades de trabalho do organograma podem ser chamados de departamentos gerências divisões diretorias seções áreas as denominações variam de uma organização para outra Cada unidade ou bloco realiza uma parte do trabalho total que é necessária para a realização dos objetivos Departamento é uma designação genérica provavelmente a mais frequente especialmente no caso das grandes organizações Ministérios divisões batalhões secretarias dioceses paróquias e outros semelhantes são nomes especializados usados em exércitos governos e na Igreja Em certos casos o departamento tem uma única função da organização por exemplo departamento de administração de recursos humanos Em outros um departamento concentra diversas funções departamento de administração de recursos humanos e de serviços gerais por exemplo No nível mais baixo do organograma o trabalho dividese em operações ou tarefas 3 Organograma Os organogramas retratam a estrutura organizacional de grandes organizações ou de pequenos empreendimentos como a troca dos pneus Num organograma se veem as seguintes informações Figura 94 Divisão do trabalho e responsabilidades Os retângulos indicam como foi feita a divisão do trabalho Cada retângulo representa uma parte do trabalho e ao mesmo tempo as responsabilidades de cada pessoa ou grupo de pessoas pela execução de atividades A definição de responsabilidades é também um dos processos de gestão de pessoas que serão estudados na Parte IV do livro Autoridade e hierarquia No organograma o número de níveis em que os retângulos estão distribuídos mostra como a autoridade está graduada do gerente que tem mais autoridade no topo da estrutura até o que tem menos autoridade na base da estrutura Hierarquia é sinônimo de cadeia de comando o poder de dirigir desce de cada nível para o imediatamente inferior que tem a obrigação de obedecer Adiante trataremos da autoridade com mais detalhes Comunicação As linhas que ligam os retângulos mostram também sua interdependência O sistema de comunicações de uma estrutura organizacional fornece a interligação das unidades ou blocos de trabalho e possibilita sua ação coordenada 31 Definição de responsabilidades Junto com a divisão do trabalho vem a definição das responsabilidades Responsabilidades são as obrigações ou deveres das pessoas pela realização de tarefas ou atividades Há duas maneiras principais de tratar a definição e atribuição de responsabilidades Uma delas o organograma linear foi estudada no Capítulo 8 Planejamento Operacional A outra maneira é escrever uma descrição de cargo Cargo é o conjunto das tarefas pelas quais uma pessoa é responsável Normalmente um departamento é um agregado de cargos No entanto como acontece em organizações de pequeno porte um departamento pode corresponder a um único cargo Um cargo é a menor unidade de trabalho da estrutura organizacional Um cargo consiste em um conjunto de tarefas ou atividades que uma pessoa ocupante do cargo deve desempenhar Há cargos que têm um único ocupante por exemplo o cargo de presidente ou um número pequeno de ocupantes secretárias e analistas bem como cargos com grande número de pessoas que os ocupam auxiliares professores e montadores Os cargos que têm mais de um ocupante são chamados de posições Os cargos têm títulos que identificam a tarefa principal ou profissão do ocupante montador secretária professor assistente do gerentegeral diretor de recursos humanos O conteúdo do cargo especifica as tarefas ou responsabilidades também chamadas funções do cargo que o ocupante deve desempenhar A relação das responsabilidades de um cargo chamase descrição de cargo A Figura 95 apresenta uma descrição de cargo resumida O cargo chamase analista de administração de pessoal 32 Autoridade O processo de organizar cria figuras de autoridade chefes gerentes coordenadores presidentes comandantes etc que se distribuem em níveis Autoridade a rigor autoridade formal é o direito legal das figuras de autoridade em um nível de dirigir ou comandar o comportamento das pessoas que estão nos níveis inferiores pessoas de sua equipe chamadas subordinados colaboradores ou funcionários dependendo do tipo de organização Subordinado é uma palavra que está caindo em desuso A autoridade significa também o poder de utilizar ou comprometer os recursos organizacionais A autoridade pode ser atribuída a pessoas unidades de trabalho de uma organização ou a organizações como o departamento de auditoria das empresas uma comissão de sindicância a polícia ou o poder judiciário A autoridade é a contrapartida da responsabilidade Como os gerentes têm responsabilidade pelo desempenho de outras pessoas as organizações dãolhes autoridade sobre essas mesmas pessoas A atribuição de autoridade implica dois conceitos fundamentais do processo de organização hierarquia e amplitude de controle 321 Hierarquia Repetindo a autoridade dividese verticalmente em níveis As pessoas que estão em determinado nível têm autoridade sobre as que estão no nível inferior Inversamente em qualquer nível as pessoas têm responsabilidades e prestam contas para as que estão acima ou reportamse para as que estão acima Essa disposição da autoridade em níveis chamase hierarquia ou cadeia de comando A quantidade de níveis chamase número de escalões hierárquicos Na maioria das organizações a hierarquia gerencial dividese em quatro níveis principais presidente e diretores executivos gerentes intermediários e supervisores ou equipes autogeridas Figura 96 No alto da hierarquia no primeiro nível ou primeiro escalão encontramse os executivos Diretor superintendente e presidente são palavras que indicam os ocupantes dos cargos mais importantes da hierarquia que formam a alta administração e têm autoridade sobre todos os demais gerentes Acima dos executivos encontramse em algumas organizações órgãos colegiados ou conselhos que representam acionistas ou membros de uma sociedade No segundo nível abaixo dos executivos encontramse os gerentes intermediários responsáveis pela coordenação das áreas especializadas produção finanças marketing recursos humanos São eles que transformam os objetivos da alta administração em objetivos específicos definem e mobilizam recursos e controlam a realização das atividades No primeiro degrau da escada encontramse os supervisores de equipes operacionais ou equipes operacionais autogeridas cuja liderança é exercida por todos seus integrantes As equipes operacionais são responsáveis pela realização de tarefas que fornecem produtos e serviços aos clientes 322 Amplitude de controle Em qualquer nível cada gerente tem determinado número de pessoas que se reportam a ele pessoas que podem estar agrupadas em conjuntos de cargos ou outros departamentos O número de pessoas subordinadas a um gerente define a amplitude de controle ou amplitude de comando desse gerente A amplitude de controle normalmente não é padronizada Em muitas organizações o número de pessoas que trabalham para cada gerente é muito variado Outra decisão importante do processo de organizar é a definição da amplitude ideal de controle a quantidade de pessoas que um chefe consegue administrar eficazmente As decisões sobre a amplitude de controle de forma geral apresentam duas possibilidades principais Essas duas possibilidades apresentamse nos casos de crescimento da organização e de mudança da estrutura organizacional I Estrutura achatada com grande número de subordinados por chefe e um pequeno número de chefes Figura 97 II Estrutura aguda com grande número de chefes e pequeno número de subordinados por chefe Figura 98 Na primeira alternativa a amplitude de controle é grande e o número de escalões é pequeno No segundo caso ocorre a situação inversa Para identificar a amplitude de controle de uma organização contase o número de gerentes que se subordinam a outros gerentes e calculase a média Definir a amplitude ideal é uma questão que já foi objeto de vários estudos Um desses estudos feito por Barkdull analisou os seguintes fatores que afetam a eficácia da amplitude de controle Similaridade das funções supervisionadas Proximidade dos subordinados Complexidade das funções subordinadas Direção e controle requeridos pelos subordinados Coordenação requerida Importância complexidade e tempo de planejamento exigido pelas tarefas Cada um desses fatores foi dividido em graus e cada grau foi ponderado de modo a refletir a influência sobre a amplitude de controle Por exemplo quanto maior a similaridade das funções supervisionadas maior poderá ser a amplitude de controle como acontece com os alunos de uma escola de informática Por outro lado se os subordinados precisam de muita supervisão e controle como é o caso de um grupo de aprendizes a amplitude de controle deve ser menor A ponderação usada por Barkdull está retratada na Figura 99 quanto mais alto o número associado a um grau ou ponto da escala menor deve ser a amplitude de controle Qualquer cargo gerencial pode ser avaliado por meio dos fatores identificados por Barkdull Para isso o cargo escolhido é associado a um índice de supervisão Esse índice é a soma dos pontos da escala que descrevem esse cargo gerencial no conjunto dos fatores Para cada valor do índice há uma sugestão de amplitude de controle As sugestões de Barkdull para diversos valores possíveis estão apresentadas na Figura 910 4 Centralização e Descentralização Outra decisão no processo de organização é o grau de centralização ou descentralização de autoridade Uma organização em que a autoridade está concentrada em uma pessoa ou em poucas pessoas é uma organização centralizada Uma organização na situação oposta em que o poder de decisão está distribuído é descentralizada A autoridade é descentralizada por meio do processo de delegação Por meio da delegação os ocupantes de determinados cargos transferem parte de suas atribuições e sua autoridade para os ocupantes de outros cargos A delegação pode alcançar apenas tarefas específicas ou um conjunto de tarefas A delegação é parte integrante do processo de divisão do trabalho Sempre que uma tarefa passa por um processo de divisão alguém fica responsável pela execução de certas tarefas Quando as tarefas são acompanhadas pelo poder para tomar decisões a autoridade foi delegada 41 Delegação entre pessoas A delegação pode ser feita de uma pessoa para outra com a transferência de poder de decisão para a execução de tarefas específicas Quanto mais tarefas e poder de decisão forem transferidos para uma pessoa mais autonomia ela tem Delegar não é o mesmo que dar ordens Delegar é transferir um problema para outra pessoa para que ela o resolva O dirigente que sabe delegar pode supervisionar mais pessoas Além disso a delegação ajuda o desenvolvimento da equipe porque envolve as pessoas na resolução de problemas e tomada de decisões Delegar é portanto uma habilidade gerencial Os gerentes que não conseguem delegar são chamados centralizadores 42 Descentralização entre departamentos Em escala mais ampla a delegação de atribuições e de autoridade é feita entre cargos e departamentos e não de uma pessoa para outra O microempresário que contrata um auxiliar de vendas está delegando sua tarefa de atender aos clientes a grande empresa que elimina seus gerentes intermediários e transfere suas atribuições e sua autoridade para os grupos autogeridos está descentralizandose A descentralização entre departamentos é formal e altera a divisão do trabalho entre os cargos e os departamentos Por causa disso é mais duradoura e tem mais alcance que a delegação entre pessoas A descentralização da autoridade não deve ser confundida com a descentralização de atividades ou dispersão geográfica das operações que pode ser ou não ser acompanhada de descentralização de autoridade As grandes organizações que têm operações em muitas localidades costumam ter atividades descentralizadas Por exemplo muitas multinacionais que operam no Brasil assim como em outros países têm atividades de produção vendas e finanças descentralizadas geograficamente Com frequência as subsidiárias locais têm o poder para tomar decisões sobre produtos preços promoções e assim por diante 43 Centralização ou descentralização Tanto a centralização quanto a descentralização apresentam vantagens e desvantagens A centralização produz uniformidade e controle A descentralização estimula a autonomia e possibilita melhor aproveitamento do potencial das pessoas Essas e outras vantagens e desvantagens dos dois modelos de uso da autoridade estão resumidas na Figura 911 5 Linha e Assessoria Para finalizar este capítulo trataremos da escolha entre a estrutura organizacional de linha e a de linha e assessoria Na estrutura organizacional ou organização de linha não há nenhuma interferência entre cada nível hierárquico e o nível hierárquico inferior Na organização de linha e assessoria há unidades de trabalho situadas ao lado da linha Essas unidades de assessoria prestam serviços às unidades de linha em particular ao nível hierárquico imediatamente superior Em geral são unidades de assessoria Planejamento estratégico Departamento jurídico Relações públicas Estudos econômicos A assessoria pode ser um órgão composto por executivos dos departamentos de linha que se reúnem periodicamente para estudar e propor decisões para assuntos como estratégia novos produtos projetos etc Na Figura 912 os dois tipos de estrutura organizacional linha e linha e assessoria estão representados Estudo de Caso A Comissão de Estudos A Empresa de Produção de Equipamentos Epaq é tradicional fabricante de máquinas de grande porte para empresas industriais A Epaq tem um Centro de Tecnologia e Novos Produtos subordinado à Diretoria de Engenharia onde trabalham três engenheiros dez técnicos de nível médio e outros funcionários de apoio totalizando 18 pessoas O Gerente do Centro de Tecnologia chamase Joaquim Cohen Há pouco tempo Joaquim recebeu a solicitação de começar a pensar no desenvolvimento de uma nova máquina Numa reunião da Diretoria Joaquim foi convidado para debater preliminarmente a ideia e propôs a formação de uma comissão para facilitar o andamento do projeto Ele tinha estudado e lido a respeito de trabalho de grupo e decidiu que esta era a oportunidade para aplicar essa ideia E como seria essa comissão perguntou um dos diretores Joaquim respondeu O projeto vai interferir em toda a empresa Não vai ficar confinado no Centro de Tecnologia e Novos Produtos embora deva ser desenvolvido lá dentro Vai ser preciso obter informações e empregar recursos de várias áreas subordinadas a outras diretorias Além da minha naturalmente É importante lembrar que o projeto oferece interesse para muitas unidades desta empresa Assim penso que seria desejável contar com uma comissão de estudos para acompanhar e facilitar o andamento do projeto dentro da empresa Essa comissão estou achando deve ter representantes do Centro de Tecnologia da Engenharia de Produção do Departamento de Marketing e da Assistência aos Clientes Duas perguntas Joaquim disse um dos diretores Primeira por que essa composição Segunda o representante da tecnologia seria você mesmo exercendo a liderança da comissão Bem primeira pergunta A área de marketing tem muito interesse no projeto Eles vão comercializar o produto e têm informações sobre o mercado A engenharia de produção vai detalhar o projeto para entrar em linha de fabricação A assistência técnica conhece os problemas de funcionamento de nossas máquinas no mercado e vive insistindo em dar palpites nos nossos projetos Segunda pergunta vejam já estou muito ocupado com outros projetos e essa comissão vaime ajudar a evitar sobrecarga Eu gostaria de indicar Maurício Zimmer um dos meus engenheiros para representante da tecnologia Além disso se vocês concordarem eu sugiro que o Marcos Carneiro seja o representante da área de marketing Ele é muito objetivo comunicase com facilidade tem capacidade de síntese e acesso a vocês Essas qualidades ajudariam muito o projeto e se alguém deve liderar a comissão ele é a pessoa indicada A diretoria continuou debatendo o papel da comissão e terminou por aprovála Ficou decidido que o trabalho da comissão seria estudar alternativas técnicas e apresentálas à diretoria para aprovação com Joaquim presente Estudar alternativas exigiria trabalhos teóricos e práticos Por exemplo escolhida uma opção de peça da máquina ela seria em seguida posta à prova nos laboratórios do Centro de Tecnologia As informações assim obtidas seriam então debatidas na diretoria Uma primeira reunião foi marcada e os diretores assumiram o compromisso de convocar e enviar seus representantes Voltando a seu escritório Joaquim chamou Maurício Zimmer seu principal engenheiro Zimmer a diretoria aceitou a proposta da comissão Depois de amanhã vai ser realizada a primeira reunião e você vai representar nosso centro Como você se lembra essa comissão deverá estudar e propor soluções para o projeto conciliando os interesses de todas as unidades envolvidas Fico satisfeito com a aprovação de sua ideia e com essa responsabilidade que você me entregou Acho que a oportunidade é excelente para integrar diversas áreas da empresa num projeto nosso Isso chamará atenção sobre nosso trabalho e ganharemos maior reconhecimento dentro da empresa Logo de início a comissão desenvolveu grande senso de responsabilidade e entusiasmo pelos destinos do projeto Para todos ali o trabalho era uma completa novidade Por consenso a comissão passou a tomar decisões por conta própria superando o papel previsto por Joaquim de atividade meramente consultiva As decisões criavam tarefas que eram divididas entre os membros da equipe Ao sair das reuniões cada um ia cuidar dos compromissos que tinha assumido ou que lhe tinham sido atribuídos pelo grupo Na reunião seguinte cada um fazia um relatório verbal do cumprimento dessas tarefas A função de liderança diluiuse entre todos e Marcos Carneiro o homem de marketing ficou fazendo o papel de pino de ligação com a diretoria executiva A comissão por meio de Marcos Carneiro passou a relacionarse diretamente com a diretoria Em pouco tempo a equipe transformarase no gerente do projeto para o qual estabeleceu a data de término Todas as decisões eram imediatamente implementadas criando atividades que passaram a ser realizadas no centro de tecnologia A certa altura Joaquim começou a pensar que havia perdido a autoridade sobre seu próprio projeto Ficou certo disso quando propôs a Zimmer uma solução técnica para uma etapa do projeto e ele respondeu Lamento Joaquim mas antes de implantar sua proposta tenho de consultar os outros colegas da comissão Aliás a comissão poderá até mesmo recusar sua ideia De fato a comissão desconsiderou a proposta de Joaquim Depois Joaquim pediu que a comissão fizesse atas de suas reuniões mas eles recusaram também isso com o argumento de que seria improdutivo burocratizar o projeto Com muito custo acabaram concordando em fazer resumos das decisões e encaminhar cópias a Joaquim Depois de outros sintomas como esses Joaquim foi falar com seu chefe o diretor de engenharia Chefe eles se apossaram de poderes de decisão que sempre julguei serem meus Acho que dessa maneira estou perdendo a autoridade e não quero ser visto como gerente fraco Joaquim você está preocupado sem motivo O mais importante é o seguinte a comissão está funcionando não está Quanto a isso a diretoria está muito satisfeita O projeto vai muito bem graças a eles Veja que isso tem reflexos sobre minha própria autoridade e eu não estou preocupado Quando você apresentou a ideia não podíamos prever como o grupo iria se comportar mas acho que deveríamos ternos preparado Em todo caso não há conflitos o que é muito positivo Além do mais tudo isso gera uma experiência que será muito benéfica no futuro Mais tarde depois do trabalho Joaquim encontrouse com um antigo colega de escola e contoulhe o caso Respondendo a seu pedido de uma opinião disse o amigo Parece que seu diretor tem razão camarada Criando a comissão você e a empresa delegaramlhe funções gerenciais Ou seja vocês criaram um núcleo de autoridade que sabendo ou não disso assumiu plenamente suas responsabilidades o que me parece muito favorável Ultimamente tenho ouvido falar de autogestão Eu acho que se trata de competência gerencial sinérgica dessa comissão Veja bem não sei se essa expressão é correta Estou apenas tirando minhas conclusões do que você me contou Questões 1 Que tipo de autoridade tem Joaquim sobre o Centro de Tecnologia 2 Que tipo de autoridade tem a diretoria sobre Joaquim 3 Que tipo de autoridade tem Joaquim sobre a comissão 4 Que tipo de autoridade tem a diretoria sobre a comissão 5 A criação da comissão é um exemplo de descentralização 6 Que tipo de comunicação a comissão passou a ter com a diretoria depois de criada 7 Como se explica o comportamento da comissão que provocou as dúvidas de Joaquim 8 Quais são as razões das dúvidas de Joaquim 9 Coloquese no lugar de Joaquim Como você teria agido 10 Coloquese no lugar do colega de Joaquim no final do caso O que você teria dito a ele Estrutura organizacional Objetivos Terminando de estudar este capítulo você deverá estar preparado para explicar e exercitar as seguintes ideias Critérios para a montagem da estrutura organizacional Diferença entre função e departamento Situações a que se aplicam os diferentes critérios de departamentalização Fatores que influenciam a escolha da estrutura organizacional Introdução Todas as organizações realizam aproximadamente as mesmas atividades para resolver aproximadamente os mesmos problemas fornecer produtos e serviços para clientes operar um sistema de transformação contratar e remunerar pessoas receber dos compradores e pagar os fornecedores Você já leu sobre essas atividades no Capítulo 1 são as chamadas funções organizacionais Mesmo que as funções sejam similares em todas as organizações a forma de dividir o trabalho varia de uma para outra Cada unidade de trabalho departamento pode ficar responsável por toda uma função um grupo de tarefas um tipo de cliente um produto ou uma área geográfica Esses e outros critérios de departamentalização definem a estrutura organizacional retratada no organograma Critérios de departamentalização são as bases para tomar as decisões de dividir o trabalho em partes ou unidades de trabalho e atribuílas a pessoas ou departamentos Por exemplo Podese atribuir a cada departamento a tarefa de atender a um tipo específico de cliente se o objetivo é atender diferentes tipos de clientes Cada departamento se especializa no atendimento de um tipo de cliente Podese atribuir a cada departamento a tarefa de fornecer um tipo específico de produto ou serviço se o objetivo é fornecer diferentes tipos de produtos e serviços Cada departamento se especializa no fornecimento de um tipo de produto ou serviço Podese atribuir a cada departamento a tarefa de atender a determinada área geográfica se o objetivo é cobrir um grande território Cada departamento se especializa na cobertura de determinada área geográfica Nos exemplos apresentados cliente produto e área geográfica são os critérios de departamentalização Os principais critérios de departamentalização são os seguintes Pessoas Funcional Territorial ou geográfico Produto Cliente Áreas do conhecimento Projetos projeto funcional projeto autônomo e estrutura matricial Processos Unidades de negócios 1 Pessoas A forma mais simples de estrutura organizacional consiste em designar responsabilidades para pessoas de acordo com suas competências Figura 101 Não há descrições formalizadas de cargos apenas a distribuição de tarefas entre as pessoas A estrutura organizacional muda de acordo com o deslocamento das pessoas para a execução de tarefas Quando isso acontece as responsabilidades são redistribuídas Esse critério de organização é muito comum em pequenas empresas Já que qualquer pessoa pode resolver qualquer problema e a comunicação é muito direta essa estrutura é eficaz mas apenas para as empresas de pequeno porte Com o crescimento as vantagens podem tornarse desvantagens O organograma baseado em pessoas é chamado humanograma 2 Organização Funcional O segundo modo mais simples de departamentalização é o que se baseia no critério funcional que tanto pode ser usado pelas organizações de grande como de pequeno porte A partir de uma departamentalização funcional a estrutura pode evoluir para outras formas mais complexas A departamentalização funcional consiste em atribuir a cada uma das unidades de trabalho a responsabilidade por uma função organizacional operações marketing finanças recursos humanos e assim por diante mais uma vez reveja o Capítulo 1 A Figura 102 apresenta as principais funções de qualquer organização e as unidades de trabalho correspondentes Em uma estrutura organizacional dividida segundo o critério funcional há um administrador principal que comanda o conjunto todo e logo abaixo cada integrante do primeiro escalão hierárquico é responsável por uma função específica produção vendas finanças e assim por diante O critério funcional também é usado sucessivamente dentro dos departamentos Nessa divisão sucessiva o trabalho é organizado de acordo com as operações principais dos departamentos de primeiro nível A Figura 103 mostra o critério funcional aplicado à organização total e a cada um de seus departamentos 21 Aplicações do modelo funcional O modelo funcional de departamentalização pode ser aplicado a um grande número de situações Para começar o modelo funcional é apropriado para organizações que Estão no começo de sua vida São de pequeno porte Manufaturam apenas um produto ou fornecem apenas um serviço Nesses três casos há um problema básico muito claro a ser resolvido fabricar e vender um produto ou prestar um serviço a um tipo específico de clientes que são poucos ou se distribuem num território limitado O fornecimento do produto ou serviço é a missão A missão é critério principal a partir do qual as funções se desdobram e os departamentos são criados O modelo funcional também é usado por grandes empresas que apresentam as seguintes condições Pequena diversificação tecnológica ou de produtos pequena variedade de produtos ou todos os produtos fabricados usando a mesma tecnologia básica Venda e distribuição dos produtos pelos mesmos tipos de canais Execução de operações em uma mesma área geográfica Ambiente externo estável consumo fornecimento e concorrência relativamente constantes Nas organizações estruturadas pelo critério funcional nem sempre há um departamento para cada função nem um gerente individual para cada departamento Nas pequenas organizações é provável que os responsáveis principais tenham de se deslocar de uma função para outra ou acumular cargos conforme as necessidades e as competências individuais É o caso do sóciopresidente de uma empresa de pequeno porte que acumula o cargo de diretor de vendas e de vendedor Isso também pode acontecer num grande empreendimento quando uma pessoa é promovida e passa a ocupar um novo cargo permanecendo também no antigo até que venha um substituto ou quando alguém pede demissão e não há condições de substituílo de imediato sendo necessário que outro gerente acumule seu cargo Embora o ocupante seja a mesma pessoa a divisão do trabalho deixa claro que se trata de cargos e responsabilidades distintas 22 Características da organização funcional Em todos os casos de organizações simples ou complexas a estrutura funcional apresenta as seguintes características O administrador principal tem pleno controle dos destinos da organização e segurança de que as atividades se orientam para a missão É muito fácil atribuir localizar e cobrar responsabilidades dentro de uma estrutura onde a divisão de tarefas é cristalina Há pequena confusão em relação às responsabilidades As tarefas são nitidamente distintas umas das outras e muito bem definidas O número de gerentes tende a ser econômico O desenvolvimento da experiência e da competência técnica é facilitado por causa da concentração de especialistas funcionais que ficam juntos dentro dos mesmos grupos Com o aumento da especialização e da competência tornase fácil absorver novas técnicas e conceitos relacionados com as operações de cada área funcional Se o tamanho aumenta muito certos problemas podem surgir Entre eles a excessiva especialização as funções vãose subdividindo sucessivamente e criando novas camadas funcionais e novos cargos especializados A estrutura tende a tornarse complexa piramidal e feudal acarretando um distanciamento dos objetivos principais Nos demais tipos de departamentalização analisados a seguir a ênfase deslocase das funções para outros critérios Isso significa apenas que as funções deslocamse para outros níveis hierárquicos ou outras posições no organograma Em todos os tipos de organização as funções sempre estão presentes Por essa razão todas as estruturas organizacionais com exceção das organizações de projetos são chamadas de estruturas funcionais Em seguida serão analisadas três estruturas importantes derivadas da estrutura funcional básica territorial por produto e por cliente 3 Organização Territorial Quando se usa o critério geográfico de departamentalização cada unidade de trabalho corresponde a um território ou pedaço do mapa O critério geográfico ou territorial ou regional pode ser utilizado quando a organização opera numa área grande ou em locais diferentes e em cada local é necessário disponibilizar certo volume de recursos ou certa autonomia Desde que seja possível promover algum tipo de agregação de recursos ou de clientes de acordo com sua proximidade dentro dos territórios o critério geográfico tornase a base da divisão do trabalho É isso o que ocorre quando os clientes estão dispersos ou quando a própria organização para atendêlos ou para satisfazer a alguma outra necessidade sua como a obtenção de insumos tem instalações com certo grau de autonomia em localidades distintas 31 Aplicações do modelo territorial O emprego dos territórios como critério de organização pode ocorrer tanto no primeiro nível hierárquico logo abaixo do administrador principal quanto em níveis inferiores O critério territorial é usado no primeiro nível hierárquico quando há muita dispersão geográfica de todas as atividades Nesse caso cada território torna se virtualmente uma empresa distinta ou unidade territorial de negócios É o caso das grandes corporações multinacionais para as quais cada país é normalmente uma divisão Nos níveis que ficam abaixo do administrador principal é muito comum usar o critério territorial para organizar as áreas de vendas e de prestação de serviços especialmente quando a organização concentra suas atividades produtivas e administrativas num lugar ou matriz mas tem operações comerciais e de serviços em áreas dispersas A Figura 104 mostra a estrutura básica de uma empresa que segue o critério territorial no primeiro nível e o funcional no nível seguinte 32 Características do modelo territorial Muitas das características do modelo funcional repetemse no modelo territorial Outras são específicas A administração geral tem pleno controle do desempenho em cada unidade regional e no conjunto É possível individualizar e visualizar os resultados esperados para a organização como um todo região por região Os administradores de cada região podem ser responsabilizados e cobrados individualmente Os administradores e funcionários de cada região tornamse especialistas em seus respectivos territórios A organização como um todo pode operar eficazmente em territórios totalmente distintos uns dos outros com características culturais diversificadas Assessorado pelos administradores regionais o administrador principal pode tornarse um generalista eficaz com domínio das especificidades de todas as regiões A estrutura territorial oferece grande potencial de treinamento de mão de obra com visão de diferentes culturas regionais Com o crescimento podem aparecer disfunções Quando há diversificação de produtos e clientes nas diferentes regiões a divisão de responsabilidades pode ficar confusa As unidades regionais podem tornarse tão independentes umas das outras e da administração central que tende a haver redundância de funções A organização no conjunto pode tornarse ineficiente Se um mesmo produto ou serviço for comercializado em diferentes regiões a organização pode ter dificuldades para decidir se sua administração deve ser centralizada ou descentralizada As funções de produção vendas e finançasadministração podem estar localizadas em cada uma das regiões ou centralizadas subordinadas ao administrador principal 4 Organização por Produto Quando a empresa trabalha com vários produtos ou serviços que apresentam diferenças importantes entre si pode ser melhor administrar cada um individualmente Essa escolha resulta em uma estrutura organizacional em que a responsabilidade é dividida usando o produto ou serviço como critério Cada unidade de trabalho consequentemente tem responsabilidade e autoridade sobre um grupo de operações ou sobre a totalidade das operações relativas a um produto ou serviço 41 Aplicações da organização por produto O critério do produto ou serviço pode ser usado tanto em empresas industriais para estruturar linhas de produção ou comerciais para especializar o processo de fornecimento de serviços Pode ser usada tanto no primeiro escalão logo abaixo do administrador principal quanto em níveis inferiores As concessionárias de veículos utilizam esse critério para especializar o processo de venda veículos novos num departamento usados em outro 42 Características da organização por produto As principais características da organização por produto são as seguintes À medida que a linha de produtos e serviços de uma empresa se diversifica as tarefas necessárias para fornecêlos tendem a criar necessidades específicas que por sua vez exigem pessoas especializadas A organização por produto é capaz de atender às necessidades específicas de planejamento fabricação e distribuição dos diferentes produtos e serviços Numa organização funcional generalista essas tarefas oferecem grandes dificuldades quando a linha de produtos é diversificada A preocupação com o produto e suas necessidades de planejamento fabricação e distribuição pode estimular o aprimoramento contínuo e a inovação Os funcionários tornamse extremamente competentes no entendimento dos produtos seu modo de fabricação e suas aplicações Paradoxalmente pode haver uma tendência a aprimorar continuamente o processo de fabricar o produto sem introduzir inovações Este risco pode ocorrer se a empresa não enfrentar concorrência No Brasil esse problema ocorreu com a indústria automobilística antes da abertura para a concorrência internacional Sem concorrência os fabricantes introduziam a cada ano pequenas modificações nos mesmos modelos sem se preocupar com inovações significativas A organização por produto obriga as pessoas a concentrar sua atenção nas necessidades específicas que os produtos atendem O foco no cliente tende a ser reforçado Os funcionários tendem a compreender com precisão o cliente e suas necessidades As funções de produção vendas e finançasadministração podem estar localizadas dentro dos departamentos responsáveis pelos produtos ou centralizadas subordinadas ao administrador principal A Figura 105 mostra uma organização departamentalizada por produto 5 Organização por Cliente O critério do cliente é apropriado quando a organização atende a diferentes tipos de clientes com necessidades muito distintas ou quando os clientes são iguais mas têm necessidades diferentes Este tipo de departamentalização é uma forma segura de garantir a satisfação dos clientes São usuários tradicionais do critério da departamentalização por clientes Lojas de departamentos que utilizam simultaneamente o critério do produto Fabricantes de certos produtos destinados tanto ao consumidor final quanto ao mercado industrial como produtores de alimentos veículos e vestuário que vendem aos concessionários e aos grandes consumidores como as forças armadas hospitais e fábricas de produtos alimentícios Agências de propaganda Bancos crédito industrial crédito rural crédito ao consumidor 51 Aplicações da organização por cliente A organização por cliente pode ser utilizada em qualquer nível hierárquico e área funcional da estrutura sempre que houver diferenças marcantes entre os clientes que justifiquem algum tipo de tratamento especializado Volume de compras características especiais dos produtos intensidade e frequência do atendimento exigido são alguns critérios que normalmente diferenciam os clientes uns dos outros Nas fábricas de veículos por exemplo as características que atendem às necessidades das forças armadas são diferentes das que atendem ao mercado dos transportadores de cargas Essa diferença pode justificar a existência de um departamento exclusivamente para atender as forças armadas se o volume de vendas for alto e constante Se por outro lado as forças armadas fizerem compras eventuais o departamento destinado a atendêlas poderá ter existência temporária No extremo há um departamento para cada cliente ou pelo menos para cada um dos clientes mais importantes Agências de publicidade e empresas prestadoras de serviços terceirizados como segurança e limpeza costumam empregar esta solução Neste caso cada cliente normalmente tem a designação de conta e a pessoa que é responsável por seu atendimento é chamada gerente de conta 52 Características da organização por cliente A organização departamentalizada por clientes apresenta muitas similaridades com a organização por produtos e áreas geográficas A principal característica é o aprimoramento da competência dos funcionários no entendimento das necessidades do cliente e das formas de atendêlo Isso permite o atendimento personalizado uma vantagem quando os clientes são importantes e exigentes As responsabilidades em relação ao atendimento do cliente são definidas e cobradas com maior facilidade Numa estrutura funcional pura as responsabilidades podem ser evitadas ou transferidas Se o cliente não ficou satisfeito com o produto ou serviços a culpa sempre pode ser atribuída a um outro departamento Numa estrutura orientada para o cliente isso é impossível Assim como acontece com a organização por produto a avaliação de desempenho é facilitada numa organização por cliente A medição de custos e resultados é mais facilmente atribuível a cada cliente ou grupo de clientes A organização por cliente muitas vezes é uma estrutura funcional em miniatura dentro de uma estrutura maior Essa característica permite a visão generalista e favorece o treinamento de gerentes nas diversas áreas operacionais de um negócio Ao contrário a estrutura funcional pura tende à especialização e incentiva a visão fragmentada do negócio A Figura 106 mostra uma organização departamentalizada por clientes 6 Organização por Áreas do Conhecimento Escolas laboratórios institutos de pesquisa trabalham com diferentes áreas do conhecimento que são suas linhas de produtos Nessas organizações os departamentos são criados para realizar atividades especializadas nas diferentes áreas do conhecimento Por exemplo contabilidade administração e economia ou engenharia civil mecânica e elétrica Figura 107 A organização por áreas do conhecimento ou organização por disciplinas promove a concentração de pessoas com as mesmas competências e que normalmente têm interesses similares de estudo e ensino Por isso facilita o desenvolvimento da competência técnica e a acumulação de conhecimentos 61 Aplicações do modelo das áreas do conhecimento Nas organizações que trabalham com a busca e a aplicação do conhecimento a forma de dividir o trabalho é agrupar as pessoas de acordo com sua especialidade ou competência básica As organizações que usam esse critério são as seguintes Escolas Hospitais Institutos de pesquisa Empresas de consultoria A organização por áreas do conhecimento é muito frequentemente usada no primeiro nível hierárquico Esse é o caso das universidades e institutos de pesquisa Em outras situações a organização por áreas do conhecimento está no segundo nível É o caso dos centros de pesquisa nas empresas 62 Características do modelo das áreas do conhecimento Cada área do conhecimento é um produto oferecido para usuários como acontece nas escolas e nos hospitais ou é usado para desenvolver produtos como acontece nos institutos de pesquisa e nas empresas de consultoria A principal característica é a concentração de pessoas com a mesma competência técnica em unidades especializadas de trabalho centro de ciências humanas centro de ciências exatas e assim por diante A concentração favorece o aprimoramento contínuo e a acumulação de conhecimentos Também facilita os processos de recrutamento e seleção de novos integrantes uma vez que os candidatos são avaliados por pessoas que sabem exatamente como medir suas competências Nas organizações em que há grandes contingentes de pessoas com formação educacional de alto nível graduação e pósgraduação são muito fortes a tendência à autonomia a capacidade de autogestão e o respeito pela competência dos colegas Consequentemente essas organizações tendem a ser orgânicas valorizando os processos coletivos de decisão e a delegação de autoridade para os níveis mais baixos da hierarquia A concentração de pessoas com a mesma especialidade pode tornar difíceis a comunicação e a colaboração entre pessoas de especialidades diferentes A colaboração e a comunicação dependem de atitudes favoráveis ao entendimento da forma como os outros veem o mundo e de uma abordagem sistêmica Por exemplo especialistas de diferentes áreas podem colaborar para ministrar cursos interdisciplinares ou para desenvolver projetos interdisciplinares aos estudantes 7 Projetos Os diversos tipos de estruturas funcionais funcional propriamente dita produtos clientes territórios servem para lidar com atividades contínuas como produção e fornecimento de bens e serviços atendimento de clientes processamento de materiais e documentos manutenção de instalações e formação de estudantes São também chamadas atividades funcionais que se repetem dia após dia praticamente da mesma forma As operações das agências de bancos as aulas nas escolas a produção e distribuição de energia elétrica ou sabonetes são exemplos de atividades funcionais Projetos são empreendimentos ou sequências de atividades que têm começo e fim programados e que devem realizar um objetivo singular Os objetivos dos projetos são chamados resultados produtos ou entregáveis Os produtos combinam elementos físicos conceitos ou ideias e serviços Um exemplo é a preparação e execução de um plano de negócios que envolve ideias concepção do produto e da empresa produtos físicos construção das instalações e eventos inauguração promoção Outro exemplo é a realização de uma competição esportiva que envolve ideias planejamento e organização produtos físicos construção de estádios e alojamentos e eventos os jogos Para realizar projetos é preciso criar organizações temporárias alojadas dentro de estruturas funcionais permanentes ou como empreendimentos independentes que são encerrados quando o projeto termina Uma organização temporária criada para realizar um projeto é chamada organização de projeto 71 Aplicações da organização de projeto Uma organização de projeto deve criada quando houver um empreendimento temporário que tenha o objetivo de fornecer um produto singular São exemplos de projetos Projetar montar e colocar em operação grandes equipamentos feitos sob encomenda como navios ou turbinas de usinas hidrelétricas Projetar e construir instalações especialmente de grande porte como edifícios shopping centers aeroportos rodovias e pontes Organizar eventos e fornecer serviços como congressos convenções feiras competições de grande porte e eleições Pesquisar desenvolver e lançar novos produtos Os projetos em geral são realizados com prazos e orçamentos programados e por encomenda de um cliente externo ou interno Podese dizer também que sempre que houver uma tarefa que deva ser realizada dentro de restrições de tempo e custo uma organização de projeto é apropriada 72 Modalidades de organizações de projetos Há três tipos principais de organizações de projetos projetos funcionais projetos autônomos e estruturas matriciais Cada um desses tipos tem suas características analisadas a seguir 721 Projetos funcionais Os projetos funcionais são aqueles realizados dentro de uma única área funcional Por isso de forma geral são monodisciplinares e têm a estrutura mais simples Por exemplo um projeto de kaizen dentro da área de produção ou um projeto de treinamento dentro da área de recursos humanos Figura 108 Todos os recursos necessários à realização do projeto pertencem a uma única especialidade ou área funcional e estão sob controle da equipe Por estarem dentro de uma única área funcional há uma cadeia de comando que vai diretamente da administração superior até o gerente do projeto passando pelo gerente da área funcional Por isso as responsabilidades e a autoridade são definidas com clareza O gerente de um projeto funcional monodisciplinar é o responsável direto pelos resultados do projeto Eventualmente o gerente deste tipo de projeto é o próprio líder ou chefe da área funcional Certas organizações especializadas em determinados tipos de projetos são conjuntos de projetos funcionais monodisciplinares Nessas organizações há um fluxo contínuo de projetos semelhantes Por exemplo empresas de consultoria e auditoria escritórios de arquitetura e advocacia 722 Projetos autônomos Quando o projeto precisa de uma equipe multidisciplinar temporária em regime de dedicação exclusiva o modelo do projeto autônomo é recomendado Figura 109 Este modelo de organização de projeto também conhecido como organização projetizada concentra a equipe nos objetivos do projeto e no atendimento da encomenda do cliente Um gerente é designado as pessoas são escolhidas e a equipe é separada da organização principal para concentrarse na realização do projeto O projeto está no mesmo nível dos departamentos permanentes ou até mesmo em posição relativamente mais importante recebendo grande atenção da administração superior O projeto autônomo é apropriado para empreendimentos de grande porte estratégicos com alto grau de inovação e que contam com recursos suficientes Esta alternativa coloca o gerente de projeto em situação de grande autonomia e autoridade e comunicação direta permanente com a equipe do projeto Eventualmente a equipe do projeto autônomo recebe a colaboração de profissionais recrutados de fora dos quadros permanentes da organização principal O projeto autônomo é uma solução usada quando a missão é tão importante que justifica a dedicação integral de uma equipe Algumas empresas são conjuntos de projetos autônomos É o caso das empresas de construção civil e naval montagem de equipamentos e fabricação de aviões 723 Estrutura matricial Quando o projeto precisa de uma equipe multidisciplinar temporária cujos integrantes poderão dedicarse simultaneamente a outros projetos a estrutura matricial é recomendada Figura 1010 A equipe de uma organização matricial é composta por funcionários das áreas funcionais emprestados ao projeto por períodos determinados até o limite da duração do projeto Este tipo de arranjo é estrutura horizontal de coordenação das competências das áreas funcionais permanentes Cada um dos especialistas funcionais envolvidos no projeto mantém sua ligação e seus compromissos em seu departamento funcional permanente Os integrantes de uma equipe matricial podem trabalhar em diversos projetos ao mesmo tempo sendo coordenados em diferentes momentos por diferentes gerentes de projetos A vantagem da estrutura matricial decorre da combinação de dois tipos de enfoques Enquanto a organização funcional favorece a especialização e a acumulação de conhecimentos a organização por projetos favorece a orientação para algum tipo de resultado ou problema a ser resolvido A estrutura matricial equilibra esses dois tipos de vantagens combinando a competência técnica da estrutura funcional com a ação orientada para o resultado da organização de projeto A estrutura matricial compromete os princípios clássicos da unidade de comando e da equivalência entre responsabilidade e autoridade Há dupla subordinação porque os integrantes da equipe trabalham ao mesmo tempo com seus chefes permanentes e com o gerente do projeto Além disso nem sempre o gerente de projeto tem a dose necessária de poderes formais para garantir o desempenho dos profissionais que lhe são emprestados Essa falta de poder formal deve ser compensada pela capacidade de negociação que junto com a maturidade e a cooperação passam a ser requisitos para o sucesso de uma organização com esse modelo 8 Organização por Processos Uma importante tendência do Terceiro Milênio é administrar as organizações como conjuntos de processos interligados e não como conjuntos de departamentos independentes A administração por processos ou organização por processos consiste em administrar as funções permanentes como elos de uma corrente e não como departamentos isolados uns dos outros O resultado é uma cadeia horizontal de processos em lugar da estrutura vertical criada pela cadeia de comando A horizontalização produz resultados porque reformula o modo de administrar as operações orientando todas as funções para a solução de um problema 81 Aplicações da organização por processos Processos organizacionais são sequências de atividades que transformam insumos em produtos ou resultados O principal processo é o processo produtivo que transforma matériasprimas e componentes em produtos acabados O processo produtivo é apenas parte de um processo maior chamado cadeia de suprimentos que começa no desenvolvimento de fornecedores e termina quando o produto ou serviço chega ao cliente Figura 1011 A cadeia de suprimentos é um processo que envolve muitas funções organizacionais que são desempenhadas por departamentos diferentes compras administração da qualidade produção marketing distribuição e serviço ao cliente entre outras A organização por processos é apropriada quando a organização pretende que todas essas funções trabalhem de forma coordenada por meio de comunicação entre todos os departamentos envolvidos para aumentar a eficiência ao longo de todo o processo A necessidade de uma ligação estreita entre as fontes de fornecimento e os mercados e clientes é um fator determinante da adoção do modelo da organização por processos Para fazer chegar regularmente ao supermercado o tubo de pasta de dentes dentro de uma embalagem que o cliente quer é preciso uma ligação muito forte entre todos os elos da cadeia de suprimentos Alguns processos envolvem normalmente muitas funções e departamentos como é o caso da cadeia de suprimentos Outros processos são desenvolvidos dentro de um ou poucos departamentos ou envolvem poucas funções É o caso da contratação de pessoas que envolve quase exclusivamente o departamento de recursos humanos O processo da contratação de pessoas e outros semelhantes no entanto podem ser administrados como processos multidisciplinares que envolvem pessoas de diferentes departamentos 82 Características da organização por processos A principal característica da organização por processos é a orientação para a eficiência e a eficácia dos processoschave core processes com objetivos específicos de desempenho como o atendimento de um pedido no menor tempo possível As funções envolvidas em um processo são administradas em seu conjunto por meio de uma equipe A adoção da organização por processos é também chamada horizontalização da empresa Empresas horizontais ou horizontalizadas são as que adotam esse modelo Numa estrutura horizontalizada os departamentos não são destruídos A mudança consiste em implantar uma forma diferente de administrálos A cadeia clássica de comando é substituída por equipes formadas com pessoas de diferentes departamentos Os processos são administrados por meio dessas equipes interdisciplinares autogeridas As equipes precisam de um propósito claro e senso de responsabilidade em relação a objetivos mensuráveis de desempenho A equipe ou uma pessoa dela tornase a dona de um processo Representantes dos clientes e fornecedores podem ser colocados como membros de equipes internas Figura 1012 O principal indicador de desempenho é a satisfação do cliente e não a valorização das ações ou a lucratividade As ações sobem e os lucros crescem quando o cliente está satisfeito Os integrantes de uma equipe de gestão de um processo devem ser recompensados por suas contribuições coletivas e não apenas por seu desempenho individual Uma norma é estimular os contatos diretos e frequentes com os fornecedores e clientes Uma organização que pretenda adotar o modelo da gestão horizontal deve fornecer todos os dados para seus funcionários treinandoos para fazerem suas próprias análises e tomar suas próprias decisões 9 Unidades de Negócios Conforme as organizações crescem seus negócios ou áreas de atuação tendem a diversificarse fazendo aumentar a necessidade de descentralizar as atividades e a autoridade Quando isso ocorre algumas organizações adotam o modelo das unidades de negócios ou unidades estratégicas de negócios 91 Aplicações do modelo das unidades de negócios As unidades de negócios tornamse necessárias quando a organização Passa a atuar em diversos territórios distantes e diferentes uns dos outros Atende a mercados muito diferentes uns dos outros cada um dos quais com necessidades muito particulares Trabalha com linhas de produtos e serviços muito diferentes umas das outras 92 Características das unidades de negócios Uma unidade de negócios é um departamento responsável por uma área geográfica mercado ou produto cujo gerente subordinase diretamente ao administrador principal Como há graus variados de descentralização há diversas modalidades de estruturas de unidades de negócios No caso de descentralização ao extremo a unidade de negócios é totalmente responsável por seus resultados dispondo dos recursos que lhe possibilitam total autonomia É o caso em que cada unidade de negócios é uma empresa autônoma subordinada a uma holding empresa proprietária de outras empresas No caso em que há descentralização moderada as unidades de negócios são divisões de uma mesma empresa também chamada empresa divisionalizada A organização estruturada em unidades de negócios tem um grupo de serviços centralizados chamados serviços corporativos ou áreas corporativas conforme mostra a Figura 1013 A quantidade e a natureza dos serviços centralizados dependem do grau de descentralização da estrutura toda A estrutura das unidades de negócios oferece a grande vantagem de concentrar recursos especializados em produtos ou áreas geográficas para possibilitar o aproveitamento de muitas oportunidades diferentes Quanto mais a empresa se diversifica entrando em mercados distintos mais atraente se torna a estrutura das unidades de negócios Contudo esse tipo de estrutura pode ser dispendioso uma vez que há tendência a duplicar recursos nas diferentes unidades Além disso a organização pode tentar entrar em negócios simplesmente para aproveitar oportunidades mesmo que elas estejam distantes de sua vocação original Estudo de Caso Organização de Vendas da Pluribiz A Pluribiz é uma grande empresa de capital europeu que atua em dois mercados alimentos e produtos de higiene pessoal e limpeza Sua sede fica na cidade de São Paulo No Brasil com negócios desde o início do século XX tem a maior participação no mercado de higiene e limpeza No entanto está em terceiro lugar no mercado de alimentos Seus principais concorrentes uma empresa também europeia e outra americana são poderosos Outros concorrentes importantes são empresas do Brasil A principal delas é a Saudável que tem fábricas e sede na região Sul A Pluribiz está organizada em três unidades de negócios alimentos produtos de limpeza e produtos de higiene pessoal Cada uma dessas unidades de negócios tem sua própria estrutura de vendas e produção As funções de marketing finanças e recursos humanos são centralizadas Estrutura de vendas da Pluribiz As gerências de vendas da Pluribiz têm vendedores que ficam sediados nas diferentes regiões do país Como acontece em outras empresas semelhantes os mesmos clientes são atendidos por diferentes vendedores da mesma empresa Por exemplo uma rede regional de supermercados na região Norte é atendida por vendedores de alimentos produtos de limpeza e produtos de higiene pessoal O mesmo acontece em todas as outras regiões do país Essa situação causa estranheza aos clientes há muito tempo Os clientes dizem que gostariam de ser atendidos por um único vendedor que trabalhasse com todos os produtos Em reuniões de alto nível os donos e diretores das empresas compradoras têm reclamado aos executivos da Pluribiz que seria melhor uma solução mais eficiente Os executivos da Pluribiz argumentam para os clientes que os produtos são muito diferentes uns dos outros É preciso conhecêlos bem e isso requer vendedores especializados Se houvesse solução melhor eles adotariam A estrutura eles dizem aos clientes é uma forma de prestar bons serviços Em reuniões internas os executivos da Pluribiz concordam com os clientes A estrutura atual de vendas custa muito caro para a empresa No entanto qual seria a solução ideal Além de não haver uma solução a vista é arriscado mudar a estrutura de vendas por causa da participação no mercado Qualquer mudança se não der certo pode comprometer a posição dominante no mercado de higiene e limpeza Além disso a posição no mercado de alimentos pode sofrer e cair mais ainda Os executivos da empresa acham que enfrentam um dilema Uma oportunidade de expansão Para complicar a Pluribiz agora está analisando a oportunidade de um novo negócio Corre o boato de que a Saudável será vendida A Saudável uma empresa familiar que faliu foi comprada há alguns anos por um consórcio de bancos privados e fundos de pensão Trabalha com produtos de origem animal que não fazem parte das linhas da Pluribiz e outros produtos como massas Estes concorrem com os da Pluribiz Os produtos de origem animal da Saudável são imbatíveis no mercado A Saudável foi completamente saneada pelos novos proprietários que a puseram à venda porque não tiveram o retorno esperado Além disso os conflitos entre eles são muito acentuados Em situação financeira muito favorável assim como seus principais concorrentes a Pluribiz receia que um deles compre a Saudável e ganhe uma vantagem competitiva Quem quer que compre a Saudável irá concorrer muito vantajosamente com os outros dois competidores Nas últimas reuniões da diretoria da Pluribiz muito se tem discutido como lidar com essa nova situação Se o boato se confirmar a Pluribiz está preparada para comprar Se isso ocorrer as estruturas serão fundidas No entanto o problema na organização das vendas aumentará Uma das principais vantagens da Saudável é justamente sua estrutura de vendas que cobre todo o território nacional Seus vendedores conhecem profundamente os produtos Simplesmente agregar esses vendedores à atual estrutura de vendas de alimentos da Pluribiz pode prejudicar o desempenho do novo negócio A diretoria da Pluribiz sabe que precisa comprar a Saudável mas está vendo um futuro no qual seus clientes são atendidos por quatro vendedores alimentos produtos de higiene produtos de limpeza e agora os da Saudável Que fazer Questões 1 Que alternativas critérios de departamentalização a Pluribiz deveria considerar para organizar suas atividades de vendas Desenhe os organogramas de cada alternativa 2 Quais são as vantagens e desvantagens de cada alternativa 3 Explique quais são as condições que favorecem cada uma das alternativas 4 Você como especialista em administração que alternativa recomenda Prepare uma justificativa para sua escolha Sobre máquinas e organismos Objetivos Terminando de estudar este capítulo você deverá estar preparado para explicar e exercitar as seguintes ideias Modelo mecanicista e modelo orgânico de organização Fatores que condicionam a orientação para o modelo mecanicista ou o orgânico Introdução Na história moderna dos estudos organizacionais a ideia de que as organizações podem parecerse com máquinas em que as pessoas são peças nasceu com a sociologia do tipo ideal de Max Weber Volte rapidamente ao Capítulo 2 e releia Weber Na história das organizações reais a analogia com as máquinas está presente em muitos episódios os exércitos os navios a remo particularmente os operados por escravos e desde a Revolução Industrial as linhas de montagem sempre foram similares a máquinas Essa orientação das organizações para o modelo da máquina é chamada de mecanicismo Charlie Chaplin retratou esse mundo no filme Tempos Modernos de 1933 Na década de 1960 os estudos organizacionais propuseram modelos alternativos ao tipo ideal de Weber Esses modelos retratam organizações cujo funcionamento depende mais das pessoas do que de regras impessoais Essa orientação oposta é chamada organicismo A Figura 111 sintetiza o contraste entre as duas orientações criadas pelos pesquisadores ingleses Burns e Stalker 1961 Mecanicismo e organicismo são dois modelos para o entendimento da estrutura e do funcionamento das organizações Antes de todos eles outro autor importante havia abordado o mesmo assunto Tratase de Émile Durkheim considerado o criador da sociologia Durkheim 1893 em um estudo sobre a divisão social do trabalho tratou da solidariedade orgânica e da solidariedade mecânica Atenção as definições de Burns e Stalker são o contrário das de Durkheim A solidariedade mecânica é característica das sociedades em que quase não há divisão do trabalho As atividades e os valores são homogêneos e não há lugar para o individualismo É precisamente a similaridade que une mecanicamente os indivíduos uns aos outros Nas sociedades caracterizadas pela solidariedade orgânica há muita divisão do trabalho criando diferenças entre os indivíduos As atividades das pessoas são singulares e complementares criando a necessidade de articulação É a complementaridade dentro da diversidade que cria o tipo oposto de solidariedade a orgânica Assim como aconteceu com Weber o trabalho de Burns e Stalker inspirou outros estudiosos das organizações Os principais dentre eles são Henry Mintzberg Gareth Morgan e Charles Handy 1 Modelos de Organização Modelo também padrão ou estilo de organização é uma noção evidente Você já deve ter notado que os bancos são parecidos entre si e diferentes dos centros acadêmicos que por sua vez são parecidos uns com os outros Os bancos são cheios de regras e as pessoas são funcionárias Os centros acadêmicos são informais e as pessoas são voluntárias ou associadas que podem desligarse à vontade Bancos e centros acadêmicos adotam modelos organizacionais diferentes O modelo mecanicista é retratado na organização burocrática descrita por Max Weber As organizações que seguem esse modelo procuram imitar o funcionamento automático das máquinas Os bancos com seus regulamentos e suas estruturas altamente especializadas são exemplos do modelo mecanicista As organizações que adotam modelo orgânico imitam o comportamento dinâmico dos organismos vivos O modelo orgânico é também chamado pósburocrático ou adhocrático que significa aproximadamente um modelo para cada situação Uma equipe esportiva durante um jogo e um centro acadêmico são organizações que exemplificam o modelo orgânico Nenhuma organização é exclusivamente mecanicista ou orgânica Uma força militar é mecanicista durante um desfile e orgânica em combate O departamento de produção de uma fábrica assim como o de contabilidade são mecanicistas já o pessoal de pesquisa e desenvolvimento trabalha dentro de um padrão orgânico O governo é uma grande máquina mas suas universidades e institutos de pesquisa funcionam como organismos vivos e pensantes 11 Modelo mecanicista A organização mecanicista ou burocratizada repete o funcionamento padronizado de uma máquina Até hoje a linha de montagem é o retrato da máquina assim como o desfile militar As pessoas fazem um trabalho repetitivo sem autonomia e nem espaço para improvisação Ninguém tem individualidade a organização máquina é impessoal e rígida ninguém é importante e nada pode fugir do previsto Isso é possível com hierarquia centralizada que exige obediência às normas Algumas características das organizações desse padrão são as seguintes A administração enfatiza critérios de desempenho tais como eficiência previsibilidade segurança e aversão ao risco Regras regulamentos e procedimentos são bem definidos e estão escritos A organização procura prever todas as possibilidades de comportamento e submetêlas a normas As pessoas desempenham tarefas de escopo reduzido ocupando cargos com responsabilidades específicas e bem definidas A autoridade é centralizada e dá poder aos chefes especialmente para produzir obediência Em hipótese alguma a cadeia de comando pode ser questionada A fonte da autoridade é a posição da pessoa na estrutura organizacional Os processos de gestão de pessoas são formalizados A seleção fazse por meios que colocam todos os interessados em igualdade de condições 111 O modelo mecanicista segundo Mintzberg Grandes empresas industriais companhias aéreas e usinas siderúrgicas são exemplos da organização máquina que é a designação dada por Henry Mintzberg ao modelo mecanicista As atividades da organização máquina têm caráter repetitivo que favorece a uniformidade dos procedimentos e a padronização das práticas administrativas Na organização máquina segundo Mintzberg a parte mais importante é a tecnoestrutura que compreende os especialistas e dirigentes de áreas como planejamento finanças treinamento pesquisa operacional ou programação da produção A tecnoestrutura busca a padronização que rotiniza as tarefas e possibilita o controle por meio de regulamentos É altamente centralizada embora o poder esteja dividido entre a cúpula estratégica e a tecnoestrutura O ambiente estável favorece a configuração da organização máquina 112 O modelo mecanicista segundo Morgan Segundo Morgan as lojas de cadeias de fast food os desfiles militares e os departamentos de contabilidade funcionam como máquinas Disciplina estabilidade e tratamento uniforme das pessoas são características que a máquina valoriza Para Morgan o ponto forte deste tipo de organização é o mesmo das máquinas reais o funcionamento regular Mas seu ponto fraco é a desumanização do trabalho 113 O modelo mecanicista segundo Handy Para Charles Handy o deus grego Apolo deus da ordem e das regras preside a cultura dos papéis e simboliza o modelo mecanicista A imagem das organizações que seguem Apolo é o templo grego cujos pilares representam as funções e departamentos Dentro do templo predomina a racionalidade As pessoas desempenham papéis bem definidos de acordo com regras e procedimentos padronizados Muitas organizações de grande porte que apreciam a estabilidade e a previsibilidade seguem a cultura de Apolo A grande vantagem da organização de Apolo é a capacidade de lidar com o futuro idêntico ao passado Inversamente a lentidão para enfrentar a mudança ambiental é sua principal desvantagem 12 Modelo orgânico As organizações com modelo orgânico repetem o comportamento dos organismos vivos e pensantes que decidem sobre o próprio comportamento As organizações desse tipo enfatizam o sistema social e a autonomia para resolver problemas em vez da capacidade de obedecer Algumas características desse modelo de organização são as seguintes A administração enfatiza critérios de desempenho tais como iniciativa sensibilidade para a necessidade de mudanças e propensão ao risco Os objetivos organizacionais são definidos com ampla participação incluindo pessoas de todos os níveis organizacionais A fonte da autoridade é a competência O estilo de liderança tende para o democrático Os processos de gestão de pessoas são formais As pessoas que já estão dentro porém podem influenciar a decisão sobre quem de fora pode entrar Há reduzido nível de especialização as tarefas têm escopo amplo e os cargos são definidos mais em termos de resultados esperados do que de tarefas A capacidade de resolver problemas com autonomia e iniciativa é mais importante do que seguir regras A hierarquia é imprecisa as pessoas desempenham indiferentemente o papel de chefe ou de subordinado De uma situação para outra a relação de comando pode inverterse o que é impensável numa organização mecanicista 121 O modelo orgânico segundo Morgan Segundo Gareth Morgan o modelo orgânico tem pelo menos duas variantes Uma é o organismo vivo que é a imagem biológica das organizações A ênfase do organismo vivo está na capacidade de adaptação e não no arranjo ordenado das coisas Os centros acadêmicos e os departamentos de criação das agências de propaganda são exemplos de organizações vivas As tarefas e as linhas de autoridade podem ser mudadas continuamente para permitir a sintonia da organização com seu ambiente Os pontos fortes dos organismos vivos são a flexibilidade dos sistemas abertos e a ênfase no desenvolvimento das competências humanas Isso é particularmente apropriado para lidar com ambientes turbulentos e competitivos como é o caso dos ramos de alta tecnologia Os organismos vivos no entanto não são indefinidamente adaptativos O conflito interno que é característico dos sistemas orgânicos pode leválos à obsolescência e à extinção Outra variante do modelo orgânico identificada por Morgan é o cérebro A imagem do cérebro aplicase às organizações em que a inteligência e o conhecimento estão espalhados em todos os lugares como acontece nas instituições de pesquisa e nas universidades Assim qualquer parte da organização pode reproduzir e fazer o papel do todo Além disso cada parte aprende por si e além disso aprende a aprender e a questionar as condições que provocam os erros Nas organizações mecanicistas essa possibilidade é reduzida No entanto o cérebro pode ser feito de partes que não aprendem com as outras ou não conseguem questionar sua própria forma de trabalhar 122 O modelo orgânico segundo Mintzberg Entre os tipos de estrutura estudados por Mintzberg três se identificam com o modelo orgânico Os três tipos são a organização empresarial a organização profissional e a organização inovadora A organização empresarial é o tipo mais simples de organização identificado por Mintzberg O exemplo da organização empresarial é a empresa dirigida por seu fundador ou proprietário que atua num ambiente relativamente simples embora dinâmico com o qual uma única pessoa consegue lidar Concessionárias de veículos pequenas redes de lojas uma nova agência do governo ou uma empresa industrial de pequeno porte são exemplos deste tipo de estrutura As organizações empresariais permitem acesso direto ao chefe e proximidade com a missão Há uma semelhança com a teia da aranha Todas as linhas levam ao centro da teia onde está a cúpula estratégica formada pelo chefe e seus auxiliares diretos A equipe de especialistas funcionais finanças marketing é mínima assim como a hierarquia A supervisão direta a partir da figura do executivo principal é o mecanismo de coordenação dos departamentos que pouco se diferenciam entre si A organização deste tipo tem pouca atividade de planejamento ou treinamento formal ou procedimentos semelhantes Dado o alto grau de informalidade e dependência das pessoas não de sistemas estruturados as organizações empresariais exemplificam o modelo orgânico Segundo Mintzberg uma organização profissional baseiase na administração do conhecimento São exemplos de organizações profissionais as escolas os hospitais os escritórios de advocacia contabilidade e arquitetura as empresas especializadas em design de moda e as agências de publicidade Quem tem o conhecimento e domina as organizações profissionais são os especialistas São as pessoas como os professores nas escolas os médicos nos hospitais os contadores nos escritórios de contabilidade e assim por diante Esses especialistas ou profissionais exercem atividades que exigem habilidades técnicas ou artesanais Eles precisam de autonomia e a apreciam Os profissionais são independentes Além disso normalmente a demanda por seus serviços é elevada Assim o poder do conhecimento das pessoas prevalece na organização profissional que também segue o modelo orgânico A estrutura da organização profissional tende a ser democrática mas oferece dificuldades de coordenação e incertezas quanto à definição de responsabilidades Agências espaciais produtoras de filmes de arte e fábricas que produzem protótipos são exemplos das organizações inovadoras estudadas por Mintzberg São organizações jovens que enfatizam a pesquisa e precisam inovar constantemente para lidar com ambientes dinâmicos São singularmente orgânicas e descentralizadas A organização inovadora busca encontrar novos conhecimentos por meio de equipes multidisciplinares que trabalham em projetos de pesquisa e desenvolvimento pesquisadores cientistas designers criadores e artistas A cooperação é o mecanismo básico de coordenação entre essas pessoas e outras partes da organização O modelo é altamente orgânico caracterizado por uma orientação adhocrática uma estrutura diferente para cada tipo de problema 123 O modelo orgânico segundo Handy Na concepção de Handy há dois deuses gregos que simbolizam o modelo orgânico Athena e Dioniso Athena a deusa do conhecimento e da sabedoria preside a cultura da tarefa A imagem da organização presidida por Athena é a rede na qual os recursos transitam em todas as direções A rede é feita de estruturas matriciais e equipes temporárias de todos os tipos interligadas para realizar objetivos específicos Empresas de consultoria departamentos de PD e agências de propaganda exemplificam as organizações que desenvolvem a cultura da tarefa Elas funcionam bem nas situações em que a flexibilidade é necessária para lidar com problemas pontuais No entanto seus pontos fracos se evidenciam quando a situação requer repetitividade e previsibilidade ou quando a eficiência dos custos baixos é um fator crítico para o sucesso Adiante neste mesmo capítulo retomaremos o estudo das redes Dioniso deus do vinho da música e do prazer preside a cultura existencial Neste caso a organização existe para permitir a realização dos objetivos das pessoas Grupos de profissionais como médicos advogados e arquitetos que trabalham juntos em empresas próprias em geral compartilhando um escritório telefone e secretária são exemplos de organizações que seguem a cultura de Dioniso Os profissionais são supremos neste tipo de organização Eles não têm chefe embora aceitem coordenação em geral de uma comissão de colegas As organizações deste tipo são de tal modo democráticas que os administradores quase não são controlados A administração é vista como um encargo e requer consenso característica que conduz a intermináveis negociações para se conseguir um mínimo de coordenação Nenhuma organização depende exclusivamente da cultura existencial Entretanto à medida que terceirizam serviços as organizações passam a lidar cada vez mais com profissionais independentes que têm uma visão dionisíaca do mundo 2 Organizações em Forma de Rede As organizações em forma de rede são um estágio avançado do modelo orgânico Não devem ser confundidas com as redes sociais que se tornaram possíveis com a tecnologia da informação Uma organização em forma de rede tem por base uma rede social e também usa as ferramentas da tecnologia da informação e da comunicação Como qualquer organização a rede é dotada de propósito o objetivo vai além da simples convivência ou troca de informações Rede organizacional rede organizada e organizações em rede são algumas das designações para esse fenômeno A rede é muito mais do que uma organização é uma entidade que congrega inúmeras pessoas e organizações A rede organizada é uma estratégia para combinar os recursos de diversas entidades que podem ser organizações pessoas ou grupos de pessoas As organizações em forma de rede também são chamadas organizações virtuais porque na grande maioria dos casos são totalmente informais os vínculos são arranjos entre pessoas muitas vezes sem nenhum contato visual apenas troca de informações por celular ou computador As redes ganharam notoriedade depois dos ataques terroristas de 11 de setembro de 2001 Desde então a palavra terrorista anda com frequência junto com a palavra rede rede terrorista AlQaeda especialmente Crime é outra palavra que anda junto com rede Dada essa associação entre as redes e as atividades ilícitas muita atenção tem sido dada ao estudo desse modelo organizacional que se pode considerar uma variante avançada do modelo orgânico que estudaremos no próximo capítulo A teoria e a prática das redes não são novas Em 1660 quando nasceu a Royal Society uma das matrizes da comunidade científica moderna nasceu junto a ideia de colégio invisível A Royal Society foi desde o início concebida como fórum internacional de cientistas Por meio de uma teia de sócioscorrespondentes pertencentes a diferentes organizações seria possível pesquisar questões em todo o mundo A Royal Society e o colégio invisível eram ao mesmo tempo uma rede de indivíduos e de organizações científicas Esse princípio está na base de projetos de pesquisas científicas de alcance global por exemplo no projeto do genoma humano Wikipedia e Wikileaks também são exemplos de iniciativas organizadas que funcionam graças a redes Os participantes da rede são autônomos entre si mas são dependentes da rede como um todo e podem ser parte de outras redes Qualquer rede assim faz parte de uma constelação de redes ou seja de um sistema de meios destinados a diversos objetivos A rede tem dois atributos fundamentais conectividade e coerência estratégica A conectividade é a facilidade de fazer desfazer e refazer as conexões e a facilidade com que as informações fluem entre os componentes da rede a coerência estratégica indica a existência ou não de propósitos ou objetivos comuns entre esse componentes Quanto melhor a conectividade e maior a coerência estratégica entre os elementos mais forte a rede Anselmo 2005 A conectividade levada ao extremo significa que a rede pode se autoorganizar de maneira eficiente ficando cada vez mais poderosa Arquilla 2001 Há vários tipos de redes quando se trata da forma de organização assim como acontece com as estruturas convencionais cada tipo serve para uma finalidade Anselmo 2005 As redes em forma de estrela são centralizadas No centro está uma empresa principal que se relaciona com os consumidores em volta estão diversos fornecedores e prestadores de serviços É o modelo usado na indústria das confecções em que as empresas no centro frequentemente não são fabricantes mas agenciadoras de mão de obra As empresas da indústria automobilística são há muito tempo centros de redes de fornecedores não é por outra razão que são chamadas montadoras As redes em forma de linha ou cadeia são usadas na distribuição de alimentos do agricultor até o consumidor final há uma autêntica cadeia de intermediários Contrabandistas organizadores da emigração ilegal e traficantes também gostam das redes em linha A Figura 112 ilustra os diferentes tipos de redes organizacionais 3 Fatores que Influenciam a Estrutura e o Modelo de Organização De acordo com a escola situacional não há uma estrutura ou modelo de organização que seja melhor que outra cada estrutura é mais adaptada a diferentes circunstâncias ou situações Sistema de produção estratégia tecnologia recursos humanos e ambiente são os fatores que se combinam para formar as situações Nesta parte deste capítulo estudaremos como esses fatores condicionam a escolha da estrutura organizacional apropriada a cada situação Figura 113 31 Sistema de produção Uma das situações que afeta a escolha da estrutura e o modelo de organização é o sistema de produção Nas empresas de produção em massa o modelo mecanicista adaptase melhor Essas empresas têm processos sistematizados planos e controles detalhados regras e definições e regulamentos precisos das responsabilidades dos gerentes Em resumo são administradas com maior grau de formalidade Nas empresas de produção unitária ou de produção sob encomenda a estrutura orgânica é mais apropriada já que o produto não é padronizado e muitas vezes tem natureza experimental No caso do processo contínuo a tecnologia de fabricação é tão automatizada que funciona como um sistema de controle automático sobre os trabalhadores a empresa toda funciona como uma grande máquina Essa característica torna desnecessária a supervisão praticada na produção em massa Woodward 1965 Outra máquina organizacional que você pode observar com facilidade é a lanchonete da McDonalds Você não pode nem mesmo pedir que seu sanduíche seja bem ou malpassado É aquilo que eles oferecem e pronto A máquina não se adapta a nenhum pedido extra 32 Estratégia A variável mais importante que afeta o tipo de estrutura é a estratégia Figura 114 Foi Alfred Chandler quem consagrou o princípio de que a estrutura segue a estratégia Essa é uma variação do princípio de que a forma segue a função De acordo com esse princípio a estrutura organizacional é uma ferramenta para realizar objetivos As estratégias de inovação e crescimento por exemplo exigem organizações de projetos As empresas que têm o objetivo de atender apenas o mercado local com um produto ou serviço e não pretendem crescer podem usar eficazmente uma estrutura do tipo funcional As empresas que pretendem atender a diversos locais precisam de uma estrutura organizada territorialmente Um desfile militar é o retrato da organização máquina uma organização criminosa que precisa viver nas sombras usará uma rede 33 Tecnologia Tecnologia é um conceito vasto Uma primeira definição associa a tecnologia à natureza da atividade e ao uso do conhecimento e de ferramentas que podem ser tangíveis ou conceituais para realizálas A fábrica de caminhões é diferente do hospital não apenas porque os produtos serviços e usuários são diferentes mas porque as atividades realizadas pelas pessoas os conhecimentos necessários e as ferramentas usadas em cada caso são completamente diferentes do outro Em resumo as tecnologias são diferentes A forma de organizar no caso da fábrica de caminhões segue o modelo funcional nos níveis gerenciais combinado com o modelo dos processos no nível operacional linha de montagem Um hospital usa o modelo das áreas do conhecimento e os tipos de problemas dos pacientes para se organizar No nível operacional do hospital o conceito de processo também pode ser usado recepção de pacientes documentação liberação mas só depois do pagamento etc Quando se consideram apenas as máquinas e ferramentas notase que a tecnologia determina facilita e redefine a organização das tarefas Por exemplo a facilidade de transporte e comunicação permite que se descentralizem as instalações e as atividades A explosão das tecnologias da informação e da comunicação facilitou o surgimento das redes redefiniu os papéis nos escritórios criou novas profissões e contribuiu para o enxugamento da hierarquia já que o contato entre o topo e a base da pirâmide ficou mais rápido e fácil Algumas empresas têm estratégias fortemente ligadas à tecnologia da qual depende a liderança na inovação a qualidade do produto e a capacidade de resolver problemas complexos MercedesBenz Alstom Transport Boeing e Airbus Nasa e a indústria cinematográfica de forma geral são exemplos de ligação estreita entre tecnologia e performance Sem tecnologia não haveria freios ABS ou controle de estabilidade aviões trens de alta velocidade exploração do espaço ou efeitos especiais no cinema As empresas que fazem esses produtos têm em seus organogramas departamentos de pesquisa e desenvolvimento tecnologia inovação ou novos produtos em que trabalham as pessoas especializadas com treinamento avançado que desenvolvem os atributos estratégicos que elas valorizam 34 Ambiente Assim como ocorre na natureza as organizações precisam de ajuste com o ambiente que pode ser estável e uniforme ou complexo e dinâmico O comportamento do ambiente varia em função da velocidade da mudança em variáveis como tecnologia economia concorrência e demandas dos clientes entre muitas outras Para lidar com a mudança do ambiente as organizações usam dois atributos de sua estrutura diferenciação e integração Lawrence Lorsch 1973 Diferenciação significa o grau de detalhamento da divisão do trabalho Quanto mais dividido o trabalho maior o número de unidades ou departamentos e maior a diferenciação A diferenciação básica encontrada em muitas empresas é representada pela estrutura funcional departamentos ou unidades de marketing produção e administraçãofinanças Quanto mais diferentes dinâmicos e complexos os ambientes com os quais a organização lida por exemplo clientes de diversas faixas de renda operações em muitos países ou concorrência intensa em diferentes mercados maior deve ser a diferenciação na estrutura organizacional isso significa que a especialização dentro da empresa varia com a complexidade do ambiente As empresas que interagem com ambientes estáveis e simples por outro lado não precisam de muita diferenciação Figura 115 Integração significa a colaboração entre departamentos para alcançar a unidade de esforço necessária para a realização dos objetivos organizacionais Para se integrar as organizações utilizam os gerentes a comunicação as equipes de gerenciamento de processos e as estruturas de projetos A eficácia de uma organização depende em primeiro lugar de alcançar a diferenciação exigida pelo ambiente e em segundo lugar de integrarse para interagir com o ambiente total Quanto mais diferenciada a empresa mais necessária é a integração mas ao mesmo tempo mais difícil 35 Fator humano e estrutura O fator humano relacionase com as características das pessoas que a organização emprega tais como tipo de formação experiência perfil psicológico motivações e mesmo relações pessoais bem como com a ênfase em determinadas funções como pesquisa e desenvolvimento recrutamento e seleção ou treinamento As forças armadas em todos os países por causa da importância que dão à formação de pessoas têm grandes estruturas para lidar com essa função academias de oficiais centros de treinamento básico e especializado instrutores escolas de comando e assim por diante O mesmo ocorre com os hospitais universidades e centros de pesquisa Empresas que precisam de criatividade previsivelmente têm departamentos de criação como as agências de publicidade e os fornecedores de efeitos especiais para a indústria cinematográfica Para as empresas pequenas e familiares que têm a estratégia da estabilidade basta o humanograma Estudo de Caso ArcoÍris Embalagens e Etiquetas 1 Fundada há cerca de 30 anos em Petrópolis Rio de janeiro a ArcoÍris começou fabricando papéis impressos para embalar picolé e macarrão de pequenas empresas industriais da região Hoje com 20 funcionários e 7 vendedores externos é administrada pelos sucessores de seu fundador As embalagens personalizadas são o principal foco da ArcoÍris A empresa atende clientes de perfis variados em diversos setores do mercado Ana estudante de administração da Fase wwwfogbr é uma das herdeiras e trabalha na área comercial As vendas são feitas de forma ativa Os vendedores fazem contatos por telefone e visitas pessoais aos diferentes clientes de empresas industriais hospitais e lojas entre outros Ela e os outros sócios estão desenvolvendo um organograma com a proposta de um departamento de marketing organizado por núcleos estratégicos de negócios e um departamento de produção organizado por produtos Como muitas empresas familiares e de pequeno porte a ArcoÍris tem uma estrutura orgânica sem funções claramente definidas Até hoje essa estrutura tem funcionado bem devido ao tipo de produto que a empresa oferece e à tecnologia empregada que é a produção em pequenos lotes Os vendedores 1 verificam a necessidade dos clientes dentro da carteira de produtos que podem ser de diversas medidas e modelos diferentes emitem os pedidos que são entregues ao setor de artes 2 onde são desenvolvidos protótipos a serem aprovados pelos clientes feito isso 3 uma ordem de produção segue para o setor de produção e 4 finalmente os pedidos são entregues aos clientes pelo próprio transporte da empresa Ana está com algumas dúvidas sobre o organograma da empresa É correto usar em organogramas as palavras gerênciagerente diretoriadiretor E em empresas do porte da ArcoÍris Onde devemos colocar setores em que os serviços são terceirizados limpeza manutenção etc Os outros sócios acharam o organograma muito compacto Seria adequado um organograma mais detalhado Que tal usar um organograma linear No organograma de empresas com estrutura de modelo orgânico a representação gráfica tem a mesma forma de uma estrutura de modelo mecanicista Nota Capítulo 11 1 Elaborado com a colaboração de Ana Lúcia Borsato Parte IV Liderança e gestão de pessoas CAP ÍTU LOS CONTE Ú D O CAS OS 12 MOTIVAÇÃO Motivação é um processo fundamental do comportamento que afeta o desempenho das pessoas e das organizações Todo administrador deve compreender os mecanismos básicos da motivação O Capítulo 12 apresenta as principais ideias a esse respeito O QUE DEU ERRADO Sinopse Aconteceu algo estranho Quanto mais aumentavam os incentivos mais o desempenho diminuía naquele grupo de trabalhadores temporários Qual é a explicação Será que o problema tem solução 13 LIDERANÇA Motivação e liderança são processos interligados No Capítulo 13 a liderança é examinada sob dois ângulos como processo social complexo e como papel ou função de todo administrador Conheça os estilos básicos de liderança e o conceito de liderança situacional COOPERMAMBRINI Depois da falência a empresa é comprada por seus antigos funcionários De empregados eles se transformam em patrões Qual é o estilo de liderança apropriado 14 GRUPOS Grupos são as engrenagens das organizações O Capítulo 14 apresenta os principais conceitos para o entendimento da dinâmica dos grupos e de seu impacto sobre as pessoas e as organizações Veja como os grupos se desenvolvem e se transformam em equipes de alto desempenho COMO IMPLANTAR GRUPOS AUTOGERIDOS Comprada por uma corporação multinacional a fábrica de autopeças substituiu sua linha de produção por grupos autogeridos Ao contrário do que se esperava os resultados são desastrosos Falhou a teoria ou a prática 15 COMUNICAÇÃO GERENCIAL Comunicação é o ingrediente que faz funcionar os processos da administração e todas as formas de trabalho de grupo No Capítulo 15 você estuda a comunicação como um processo e uma competência básica para seu papel de administrador A PRIMEIRA GERÊNCIA DE HAMILTON DUTRA Para se entregar a um desafio Hamilton ocupa a gerência de uma unidade problemática Mas o problema é maior do que ele esperava Como ele deve usar as habilidades de comunicação Motivação Objetivos Quando terminar de estudar este capítulo você deverá estar preparado para explicar e exercitar as seguintes ideias Motivação Principais teorias da motivação Interação dos motivos interiores das pessoas com os estímulos do ambiente para produzir estados de motivação Introdução A palavra motivação deriva do latim motivus movere que significa mover Em seu sentido original a palavra indica o processo pelo qual o comportamento humano é incentivado estimulado ou energizado por algum tipo de motivo ou razão Motivo motor e emoção são outras palavras que têm a mesma raiz O comportamento humano sempre é motivado Sempre há um motor funcionando que movimenta o comportamento humano 1 Motivação O estudo da motivação busca entender quais são as forças que movem as pessoas nas diferentes dimensões do comportamento pensamento ação e palavras O que faz nosso motor funcionar A motivação é um processo que tem três propriedades Figura 121 Direção o objetivo do comportamento motivado Intensidade a magnitude ou força dos motivos Permanência o tempo durante o qual a motivação se manifesta A motivação é específica Você pode estar muito motivado para estudar e não ter nenhuma motivação para sair hoje à noite ou o contrário Não há um estado geral de motivação que leve uma pessoa a entusiasmarse por tudo Entusiasmo outra palavra antiga e muito expressiva é derivada do grego Significa ter um deus dentro de si Poderíamos estar agora estudando a administração do entusiasmo em vez da motivação que tal Neste capítulo estudaremos as principais teorias ou seja explicações sobre a motivação de interesse para todo administrador bem como algumas ideias práticas sobre a motivação 2 Motivação para o Trabalho No campo da administração o estudo da motivação tenta explicar as forças ou motivos que influenciam o desempenho das pessoas em situações de trabalho Uma vez que o desempenho das pessoas no trabalho depende em parte de sua motivação e o desempenho da organização depende do desempenho das pessoas a compreensão desse processo é de grande interesse na administração das organizações O desempenho no trabalho é o resultado que uma pessoa consegue com a aplicação de algum esforço O desempenho é positivo quando o resultado está de acordo com a intenção ou objetivo Ser aprovado num concurso vencer uma competição atender satisfatoriamente a um cliente ou montar corretamente um produto são exemplos de desempenho positivo O desempenho na realização de qualquer tipo de tarefa ou objetivo é influenciado por inúmeras forças Entre elas estão as forças chamadas motivos que produzem a motivação para o trabalho Motivação para o trabalho é um estado psicológico de disposição interesse ou vontade de perseguir ou realizar uma tarefa ou meta Dizer que uma pessoa está motivada para o trabalho significa dizer que essa pessoa apresenta disposição favorável ou positiva para realizar o trabalho 3 Motivos Internos e Externos A motivação para o trabalho é resultante de uma interação complexa entre os motivos internos das pessoas e os estímulos da situação ou ambiente Motivos internos são as necessidades aptidões interesses valores e habilidades das pessoas Os motivos internos fazem cada pessoa ser capaz de realizar certas tarefas e não outras sentirse atraída por certas coisas e evitar outras valorizar certos comportamentos e menosprezar outros São os impulsos interiores de natureza fisiológica e psicológica afetados por fatores sociológicos como os grupos ou a comunidade de que a pessoa faz parte Os motivos externos são estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue Os motivos externos satisfazem necessidades despertam sentimentos de interesse ou representam recompensas desejadas São motivos externos todas as recompensas e punições oferecidas pelo ambiente os padrões estabelecidos pelo grupo de colegas os valores do meio social as oportunidades de carreira e muitos outros componentes da situação de trabalho Todos esses motivos combinamse de forma complexa para influenciar o desempenho Figura 122 Neste capítulo serão estudadas teorias da motivação que explicam os motivos internos os motivos externos e a interação entre essas duas categorias 4 Necessidades Humanas As teorias a respeito das necessidades humanas fornecem a primeira explicação importante sobre o papel dos motivos internos na motivação Segundo essa ideia o comportamento humano é motivado por estímulos interiores chamados necessidades que são estados de carência As pessoas agem nas mais diferentes situações para satisfazer a esses estados de carência Por exemplo a fome é uma necessidade que motiva o organismo a procurar alimento direção da motivação Quanto mais forte essa necessidade maior é o empenho em realizar o objetivo de conseguir alimento intensidade da motivação Uma vez satisfeita a necessidade o organismo passa para um estado de saciedade ou satisfação e o alimento deixa de representar um estímulo porque se extinguiu o impulso interno para perseguilo A motivação para aquele determinado comportamento deixou de existir duração da motivação Outras necessidades podem ter um ciclo de satisfação mais longo não sendo atendidas pontualmente de momento a momento É o caso da motivação para o poder que não provoca a saciedade mas pode ficar mais intensa a cada momento Certas necessidades são instrumentais para a satisfação de outras Há necessidades que são terminais satisfazendose em si mesmas Para algumas pessoas a necessidade de ganhar dinheiro é instrumental ou é um instrumento para o atendimento das necessidades de sobrevivência Para outras pessoas a necessidade de ganhar dinheiro é terminal é uma finalidade em si mesma Segundo as teorias sobre as necessidades humanas a realização de objetivos e o desempenho estão ligados à busca da satisfação de carências Sabendo que se o objetivo for alcançado uma carência será satisfeita a pessoa empenhase na perseguição tanto mais intensamente quanto mais forte seja a carência 41 Hierarquia de Maslow A noção de que as necessidades humanas estão organizadas numa espécie de ordem ou hierarquia desempenha um papel importante no estudo da motivação Uma das principais teorias que se baseia nessa noção foi proposta por Abraham Maslow Segundo esse autor as necessidades humanas são divididas em cinco categorias Figura 123 De acordo com a teoria de Maslow As necessidades fisiológicas estão na base da hierarquia As pessoas procuram satisfazêlas antes de se preocupar com as de nível mais elevado Uma necessidade em qualquer ponto da hierarquia precisa ser atendida antes que a necessidade de nível seguinte se manifeste Se uma necessidade não for satisfeita a pessoa ficará estacionada nesse nível de motivação Uma vez atendida uma necessidade deixa de se fazer sentir A pessoa passa a ser motivada pela ordem seguinte de necessidades As pessoas estão num processo de desenvolvimento contínuo As pessoas tendem a progredir ao longo das necessidades buscando atender uma após outra e orientamse para a autorrealização Uma necessidade pode predominar sobre as demais devido a fatores como idade meio social ou personalidade Por exemplo a necessidade de autoafirmação é predominante na juventude Aplicando a teoria de Maslow ao desempenho no trabalho O trabalho e o ambiente de trabalho podem satisfazer uma ampla gama de necessidades instrumentais e terminais desde as necessidades de sobrevivência até as de autorrealização As necessidades e a capacidade de satisfazêlas no entanto dependem das características das pessoas e da situação de trabalho Por exemplo o trabalho em uma fábrica pode satisfazer a necessidades de sobrevivência convivência social e de autoestima Num observatório astronômico onde umas poucas pessoas passam as noites em silêncio observando o universo as necessidade de autorrealização e reconhecimento em uma comunidade técnica são mais importantes O trabalho e a situação de trabalho também criam necessidades em vez de satisfazêlas Os trabalhadores passam então a reclamar seu atendimento o que também é uma forma de comportamento motivado por necessidades ou carências Por exemplo trabalhar em lugares que oferecem risco de vida intensifica a necessidade de segurança 42 Frustração Quando as necessidades não são atendidas o resultado chamase frustração A frustração também pode ser um impulso poderoso para a ação humana Diversos tipos de comportamentos no ambiente de trabalho são produzidos pela frustração Figura 124 Fuga ou compensação Quando não consegue satisfazer a uma necessidade que se torna cada vez mais intensa a pessoa fica crescentemente frustrada e ansiosa Como consequência dessa frustração pode ser que ela adote um comportamento de fuga ou compensação Comportamentos desse tipo são a procura de outro emprego ou profissão quando não há possibilidade de progresso no emprego atual ou a filiação a uma associação profissional ou sindicato para defesa de interesses não atendidos pelo empregador Resignação A resignação ocorre quando um grupo ou pessoa se deixa abater pela frustração e se entrega a um estado de desânimo ou fatalidade eu desisto não adianta lutar é assim que tem de ser Como todas as saídas parecem fechadas a pessoa se rende Numa situação de trabalho a resignação manifestase por meio da apatia da depressão e do desinteresse pela organização e seus objetivos Agressão A agressão representa uma forma de ataque físico ou verbal associado a um sentimento de ira e hostilidade Pode ser um palavrão um chute na parede ou um martelo que o operário deixa cair do edifício em construção na cabeça do engenheiro ou do mestre de obras Quando não é possível descarregar a agressão contra o objeto ou pessoa que a provocou a pessoa frustrada pode adotar um comportamento de substituição ou deslocamento o general repreende o coronel que repreende o major e assim por diante até que o soldado chuta o cachorro do quartel O supervisor maltrata um operário que joga uma ferramenta dentro de uma engrenagem delicada 5 Características Individuais As características individuais representam outro motivo interno As características individuais definem as diferenças entre as pessoas O conhecimento das diferenças entre as pessoas é uma ferramenta básica para entender os processos motivacionais As pessoas são singulares e ao mesmo tempo compartilham características Somos todos semelhantes e diferentes uns dos outros ao mesmo tempo As necessidades são comuns a todas as pessoas mas cada pessoa tem uma situação específica em termos de necessidades O mesmo acontece com todas as outras características que singularizam as pessoas e que afetam a motivação competências atitudes emoções e personalidade Todas essas características interagem com as necessidades e entre si fazendo de cada pessoa um caso único de motivação Em seguida este capítulo apresenta uma visão panorâmica das características individuais Competências As competências influenciam os interesses as escolhas de carreiras e consequentemente o desempenho Se você tem aptidão numérica e lógica há grande probabilidade de que tenha mais interesse e entusiasmo para realizar atividades que exigem essa competência Se tiver a oportunidade você procurará desenvolver essas aptidões e transformálas em habilidades Suas decisões a respeito de trabalho estudo e carreira são influenciadas por essas competências Em resumo a direção a intensidade e a permanência da motivação são determinadas pelas competências As competências se modificam com a educação e a experiência modificando também os padrões de motivação Atitudes e interesses Atitudes e interesses representam outra explicação importante sobre a forma como desempenho é motivado Por exemplo há uma forte correlação entre atitude favorável ao próprio cargo e desempenho positivo As pessoas que se sentem atraídas pela carreira geral têm grande probabilidade de sucesso como gerentes As atitudes também explicam por que a competência não significa automaticamente desempenho Uma pessoa pode ser extremamente competente em um campo mas se lhe faltar o interesse ou motivação seu desempenho ficará prejudicado Emoções Não há dúvida sobre o papel das emoções e da inteligência emocional sobre certos tipos de desempenho Todas as atividades nas organizações exigem algum grau de inteligência emocional uma competência que tem os seguintes componentes autoconhecimento autocontrole automotivação empatia e habilidades interpessoais ou habilidade social O melhor da inteligência emocional é a ideia de que essa aptidão pode ser desenvolvida As pessoas podem ser emacionalmente alfabetizadas e educadas para lidar com suas emoções e seu comportamento Personalidade Personalidade é um conceito dinâmico que procura descrever o crescimento e desenvolvimento do sistema psicológico individual como um todo Todas as características que individualizam as pessoas convergem para a personalidade Não se abrangem necessidades competências atitudes e emoções da personalidade No entanto a personalidade tem outros ingredientes O conceito de personalidade abrange todos os traços de comportamento e características fundamentais de uma pessoa ou das pessoas de forma geral que permanecem com a passagem do tempo e que explicam as reações às situações do dia a dia Os traços de personalidade explicam como e por que as pessoas funcionam Os traços de personalidade em algumas teorias são propostos como pares de comportamentos que se contrapõem pessoas extrovertidas em contraposição a introvertidas independentes em contraposição a dependentes confiantes em contraposição a inseguras e assim por diante 6 Teoria dos Dois Fatores Os motivos internos interagem com os motivos externos presentes na situação de trabalho São motivos externos iluminação do local de trabalho arranjo dos instrumentos de trabalho o chefe os colegas e o próprio trabalho entre muitos outros Segundo a teoria dos dois fatores proposta por Frederick Herzberg os motivos que estão presentes na situação de trabalho e que influenciam o desempenho podem ser divididos em duas categorias principais O próprio trabalho As condições de trabalho Essa teoria é um dos mais influentes estudos sobre a motivação para o trabalho Para entender a teoria dos dois fatores pense em um estudante O curso é o próprio trabalho enquanto o professor os colegas e a sala de aula fazem parte das condições de trabalho Agora responda a pergunta em seu caso qual dos dois fatores o curso ou as condições é motivo de maior satisfação Foi essa pergunta o ponto de partida de Herzberg Ele e seus colegas fizeram uma série de entrevistas com engenheiros e contadores perguntandolhes quais aspectos de seu trabalho os deixavam satisfeitos ou insatisfeitos Analisando as respostas chegaram à conclusão de que os aspectos satisfatórios diziam respeito principalmente ao conteúdo do trabalho a tarefa em si executada por aqueles profissionais A esses aspectos foi dado o nome de fatores intrínsecos ou fatores M de motivação propriamente dita Por outro lado os aspectos insatisfatórios diziam respeito ao contexto do trabalho às condições dentro das quais o trabalho era realizado A esses aspectos foi dado o nome de fatores extrínsecos ou fatores H de higiene Veja na Figura 125 um elenco dos principais fatores de cada categoria A partir desses estudos Herzberg e seus colaboradores criaram a teoria dos dois fatores Segundo essa teoria em situações de trabalho somente os fatores intrínsecos produzem a satisfação com o trabalho Em outras palavras apenas o trabalho em si e os fatores que lhe são diretamente relacionados podem fazer as pessoas sentirse satisfeitas Os fatores extrínsecos não fazem a pessoa sentirse satisfeita com o trabalho Os fatores extrínsecos influenciam apenas o estado de satisfação com as condições dentro das quais o trabalho é realizado Para Herzberg os fatores extrínsecos reduzem a insatisfação O principal aspecto da teoria dos dois fatores é a proposição de que a satisfação e a insatisfação não são extremos opostos de uma mesma régua como se 0 de satisfação fosse igual a 10 de insatisfação Segundo a teoria de Herzberg há uma régua de 0 a 10 para a satisfação e uma régua de 0 a 10 para a insatisfação Os dois estados satisfação e insatisfação são processos diferentes influenciados por diferentes fatores Como se o estudante por exemplo estivesse satisfeito com o curso e insatisfeito com as condições da escola ou viceversa Figura 126 Nas palavras de Herzberg o oposto de satisfação não é insatisfação mas não satisfação o oposto de insatisfação não é satisfação mas não insatisfação De acordo com a teoria de Hezberg a presença dos fatores higiênicos cria um clima psicológico e material saudável Quanto melhores por exemplo as relações entre colegas o tratamento recebido do supervisor e o ambiente físico de trabalho melhor será o clima Mais higiênico o ambiente porque melhores as condições de sanidade psicológica do contexto do trabalho Quanto mais contente a pessoa estiver com seu salário menor será sua disposição para reclamar desse aspecto de sua relação com a empresa Consequentemente maior a satisfação do trabalhador com o ambiente de trabalho Em resumo O ambiente de trabalho produz satisfação com o próprio ambiente As condições ambientais de acordo com a teoria dos dois fatores não são suficientes para induzir um estado de motivação para o trabalho Para que haja essa motivação é preciso que a pessoa esteja satisfeita com seu trabalho que enxergue nele a possibilidade de exercitar suas habilidades ou desenvolver suas aptidões Ou seja O conteúdo do trabalho produz satisfação com o próprio trabalho De acordo com a teoria de Herzberg é a combinação do ambiente de trabalho e do conteúdo do trabalho que faz funcionar o motor interno um sem o outro tende a ser ineficaz Figura 127 Para que os fatores de motivação sejam eficazes é preciso haver uma base de segurança psicológica e material representada pela presença dos fatores extrínsecos Da mesma forma para que os fatores extrínsecos tenham o efeito positivo desejado sobre o desempenho é preciso que o trabalho ofereça algum grau de desafio ou interesse para o trabalhador 7 Impacto dos Fatores Sociais Finalmente entre os motivos externos estão os fatores sociais Os fatores sociais compreendem as tradições os valores e o padrão econômico educacional e tecnológico da sociedade Esses fatores produzem as necessidades socialmente adquiridas Devido aos fatores sociais certos estímulos e recompensas são perseguidos não pela importância intrínseca que têm para a pessoa mas porque são valorizados pelo meio social vizinhos colegas ou conterrâneos Figura 128 Devido às necessidades socialmente adquiridas o que é motivador para os membros de um grupo pode não oferecer qualquer atrativo para os membros de outro As profissões que fornecem prestígio social oferecem forte apelo para os membros de uma sociedade e podem ser irrelevantes em outras Esse apelo refletese não apenas na busca e rejeição de profissões como também na intensidade da motivação para o desempenho em cada profissão No Japão os japoneses transferiram para os imigrantes certas profissões que para eles deixaram de ser atraentes Brasileiros e outros latino americanos descendentes de japoneses no entanto sentiamse suficientemente motivados a viajar à terra de seus ancestrais para ocupar essas posições A mudança tecnológica a conjuntura econômica e a evolução dos costumes podem contribuir para alterar os valores sociais e a disposição para o trabalho Desde o início da década de 1990 os operários da Volkswagen na Alemanha passaram a trabalhar apenas 28 horas por semana em resposta à crise da indústria automobilística e como contribuição à redução do desemprego Todos trabalhando menos há trabalho para mais gente A necessidade de uma resposta de consenso entre empresa e empregados ao problema produziu uma solução que motivou as pessoas a reduzir sua carga de trabalho e seus rendimentos O grupo de trabalho representa os fatores sociais em escala menor O nível de desempenho de alguém que trabalha em grupo é determinado não apenas por sua competência ou motivação mas também pelo nível de desempenho que o grupo define como apropriado Cada grupo de trabalho cria seus padrões específicos de valores e comportamentos que estabelecem o que é certo ou errado e o que seus integrantes devem fazer ou não Um recémchegado deve amoldarse às regras do grupo de trabalho ou não consegue integrarse socialmente Pode até mesmo ser castigado de alguma forma seja sendo ignorado ameaçado ou até expulso do grupo 8 Juntando as Peças Teoria da Expectativa Cada empresa e cada situação de trabalho oferecem às pessoas um conjunto de incentivos o próprio trabalho o ambiente e recompensas materiais e psicológicas como prêmios e o reconhecimento pelo bom desempenho Qual é a eficácia e o efeito desses incentivos sobre a motivação Suponha que um gerente raciocinasse da seguinte maneira Para conseguir os níveis mais altos de desempenho devo oferecer aos empregados todas as vantagens materiais possíveis como residência alimentação e benefícios Paralelamente devo oferecerlhes a oportunidade de exercitar suas melhores aptidões e assim eles sentirseão motivados e trabalharão bem Para garantir que nada falhe acrescentarei também alguns incentivos como recompensas pelo desempenho Certo ou errado A resposta é depende Qualquer incentivo pode funcionar desde que esteja sintonizado com os motivos internos da pessoa a quem é oferecido Figura 129 A principal explicação sobre a interação dos motivos internos com os estímulos do ambiente é a teoria da expectativa A teoria da expectativa procura explicar como as crenças e expectativas das pessoas combinamse com os estímulos para produzir algum tipo de força motivacional Essa teoria retrata a ideia intuitiva de que o esforço depende do resultado que se deseja alcançar Em essência a teoria da expectativa estabelece que O desempenho é proporcional ao esforço O esforço é proporcional à importância que se atribui ao resultado do desempenho e também à crença de que o esforço produz o desempenho Se o resultado for importante a motivação para o esforço será intensa Em resumo a motivação para fazer algum tipo de esforço depende da importância atribuída ao resultado Suponha que você seja candidato a um emprego que você deseja muito resultado com alto grau de importância Para conseguir o emprego você precisa ser aprovado em um concurso desempenho Para ser aprovado no concurso você precisa estudar bastante esforço Sua motivação para fazer o esforço é explicada a seguir pela teoria da expectativa Figura 1210 81 Valor do resultado O primeiro componente da teoria da expectativa é a importância do resultado A importância ou valor do resultado final do esforço é relativa e depende de cada pessoa Para alguém um emprego pode ser uma recompensa muito atraente Para outra pessoa pode não significar nada Para outra um estágio no exterior pode ser a recompensa desejada Para outra pessoa o estágio pode ser indesejável porque significa ficar longe de casa e da família A importância do resultado depende da satisfação associada a sua obtenção A satisfação associada ao resultado por sua vez depende de necessidades e características que variam de uma pessoa para outra 82 Desempenho e resultado O segundo componente da teoria da expectativa é a crença de que o desempenho permite alcançar o resultado Se acreditar que a aprovação no concurso garante o emprego você se esforçará para ser aprovado Se acreditar que o concurso é uma farsa porque alguns protegidos receberam antecipadamente as respostas sua motivação ficará bastante reduzida Se acreditar que o bom desempenho no trabalho produzirá algum resultado indesejável tal como uma transferência para outra cidade que vai afastálo de sua família sua motivação também diminuirá e seu desempenho provavelmente cairá 83 Esforço e desempenho O terceiro componente da teoria da expectativa é a crença de que o esforço produz o desempenho que produz o resultado Se o desempenho esperado é passar no concurso é preciso estudar Se você acredita que do esforço depende alta probabilidade de aprovação sua motivação será alta A teoria da expectativa liga o esforço ao desempenho e o desempenho ao resultado De acordo com a teoria da expectativa tudo depende da importância do resultado Administrar a motivação tornase um processo de administrar recompensas que sejam compatíveis com as necessidades características e crenças das pessoas Desse modo a teoria da expectativa fornece uma explicação sobre o processo de interação entre os motivos externos e os internos 9 Práticas Motivacionais As práticas motivacionais compreendem todos os tipos de incentivos e recompensas que as organizações oferecem a seus empregados na tentativa de conseguir o desempenho que possibilite a realização de seus objetivos As práticas motivacionais abrangem desde os elogios e desafios propostos pelos gerentes até a participação dos funcionários no processo decisório nos lucros ou na propriedade da empresa passando por benefícios prêmios programas de enriquecimento do trabalho e planos de carreiras Qual é a eficácia desses incentivos Agora você já sabe tudo depende dos pressupostos da teoria da expectativa Nesta parte final do Capítulo 12 você estudará práticas motivacionais usadas por organizações da atualidade redesenho de cargos programas de incentivos e participação nos lucros e resultados 91 Redesenho de cargos As técnicas de redesenho de cargos foram criadas para resolver problemas de desempenho humano causados por atividades muito especializadas com tarefas muito simples e repetitivas Em cargos que são formados com tarefas desse tipo as pessoas cansamse tornamse alienadas e sua capacidade de atenção e concentração diminui com o tempo assim como seu desempenho As principais técnicas de redesenho de cargos são alargamento de tarefas rodízio e empowerment 911 Alargamento de tarefas Alargamento de tarefas como o próprio nome indica significa aumentar a quantidade de tarefas que uma pessoa desempenha diminuindo sua especialização É a forma mais simples de reduzir as desvantagens da especialização excessiva Por exemplo um recepcionista pode ser encarregado também da coordenação do trabalho dos mensageiros O alargamento referese apenas ao aumento de atividades sem afetar o poder de decisão do funcionário Por exemplo em uma linha de montagem convencional o funcionário tem uma tarefa fixa e um inspetor avalia a qualidade de seu trabalho As atividades desse funcionário podem ser ampliadas de modo que ele seja responsável não apenas pela produção mas também pela avaliação da qualidade e envio de seu trabalho para as operações seguintes sem que alguém precise controlar As atividades também podem incluir tarefas de administração como programação das atividades e organização do próprio tempo e manutenção do local de trabalho 912 Rodízio de cargos O rodízio de cargos consiste em fazer as pessoas trocarem de posição dentro de uma unidade de trabalho A cada período por exemplo a cada dia as pessoas assumem atividades diferentes de maneira que todas as pessoas desempenhem todas as atividades e o processo recomeça continuamente Por exemplo em uma loja de venda de telefones um funcionário é vendedor em um dia recepcionista em outro caixa em outro retaguarda em outro e assim sucessivamente Todos os funcionários desempenham todas as atividades o que possibilita reduzir o cansaço e o tédio bem como aumentar as qualificações 913 Empowerment Empowerment significa atribuir poderes a alguém e é uma palavra que traduz a prática de transferir poderes de decisão a funcionários individuais e a equipes Levado ao extremo o empowerment envolve não apenas a redefinição das atividades do funcionário como também de suas competências e do papel do gestor O empowerment vai além do simples alargamento e enriquecimento de cargos O empowerment envolve primeiro a transferência de atividades de planejamento organização e controle de um gestor para um funcionário ou uma equipe Assim o funcionário e a equipe tornamse autogeridos absorvendo parte importante das atribuições do chefe Segundo o empowerment compreende o incremento das competências do funcionário por meio de programas de capacitação contínua de modo a assegurar a eficácia no desempenho de suas atribuições ampliadas Terceiro o empowerment envolve a redefinição do papel de chefe que assume funções semelhantes às de um técnico de equipe esportiva O técnico orienta os jogadores mas eles uma vez em campo são responsáveis por suas ações O técnico fornece treinamento apoio e orientação para que os jogadores possam fazer seu trabalho sozinhos Como técnico o gestor esclarece quais são os obstáculos e como superálos procura eliminar regras desnecessárias e outras restrições e fornece recursos para a equipe Por exemplo Uma equipe pode realizar coletivamente atividades que antes estavam separadas Em uma seguradora os sinistros eram processados por funcionários que cuidavam individualmente de cada uma das etapas como em uma linha de montagem As etapas e os funcionários foram juntados em um grupo que passou a ser responsável por todo o processo sem a atribuição de tarefas especializadas a indivíduos Além disso o grupo toma decisões de natureza gerencial que são necessárias para seu funcionamento tais como a programação do próprio trabalho a escolha dos métodos e ferramentas de trabalho a divisão de tarefas entre seus integrantes e a redistribuição dessas tarefas no caso de alguém faltar Em algumas empresas industriais as linhas convencionais de montagem foram substituídas por grupos autogeridos que são responsáveis por todas as fases de um processo complexo como a montagem de grandes equipamentos ou de veículos Certas equipes autogeridas são responsáveis pelas compras de seus materiais contando com recursos para isso pela avaliação de seu próprio desempenho são auto organizadas e têm poder para autorizar faltas de seus integrantes e redistribuir o trabalho entre eles 92 Programas de incentivos Os programas de incentivos têm o objetivo de estimular ou premiar o desempenho Os programas de incentivos são um ramo de negócios que se desenvolveu bastante no século XX mas a ideia de incentivo é muito antiga Na Grécia helênica os vencedores dos jogos olímpicos recebiam coroas de louros e subiam no pódio às vezes eram homenageados com bustos e poemas O mesmo é feito hoje com os vencedores da Fórmula 1 e dos Jogos Olímpicos modernos As homenagens do passado tinham um valor simbólico assim como ainda são simbólicos alguns incentivos da atualidade A grande maioria dos incentivos no entanto tem uma natureza de recompensa ou estímulo material Os incentivos representam o reconhecimento da administração e dos colegas pelo desempenho do trabalhador É estimulante para muitos perseguir um incentivo em competição com outros ou consigo mesmo em busca de reconhecimento ou autorrealização Não estou tentando vencer os outros estou tentando vencer a mim mesmo disse uma vez um campeão quando lhe perguntaram qual sua razão para concorrer Há muitas evidências de que correr atrás da coroa de louros faz parte da natureza humana Muitas pessoas estão dispostas a fazêlo pela satisfação intrínseca de ganhar o prêmio e mostrálo à multidão ou pela simples satisfação de concorrer e muitas outras estão dispostas a aplaudir admirar e recompensar o vencedor Reconhecimento e autoestima são necessidades importantes para qualquer pessoa Os programas de incentivos reconhecem e procuram atender a essas necessidades Os programas de incentivos estão normalmente associados a algum tipo de campanha competição interna ou projeto de aprimoramento do desempenho das pessoas e da empresa Há quatro categorias principais de incentivos programas de reconhecimento incentivos monetários mercadorias e viagens Programas de reconhecimento Os programas de reconhecimento são semelhantes às honrarias militares e artísticas como a Ordem do Cruzeiro do Sul ou o Oscar do Melhor Ator Associações profissionais e entidades de classe costumam fazer uso desses programas premiando o Executivo Financeiro do Ano ou o Operário Padrão ou então oferecendo prêmios como o Top de Marketing ou o Leão de Prata para filmes publicitários Os programas de reconhecimento estabelecem premiações de natureza psicológica ou social recompensando de alguma forma os vencedores Os Funcionários do Mês têm suas fotos colocadas nas paredes para que os colegas e clientes possam vêlos em muitas empresas A vantagem dos programas de reconhecimento é a possibilidade de serem combinados com outras modalidades de incentivos Por exemplo podese oferecer uma viagem de incentivo ao campeão e um prêmio mais modesto ao segundo colocado A grande desvantagem é a possibilidade de colocar apenas uma medalha no peito do vencedor quando ele poderia estar desejando uma recompensa material Incentivos monetários A premiação em dinheiro é a mais simples que uma empresa pode usar É também muito tradicional e largamente usada comissões de vendas bonificações por peças produzidas participação nos lucros e prêmios por sugestões são apenas alguns dos inúmeros exemplos que essa modalidade de premiação oferece O dinheiro é fácil de manejar é algo de que todos precisam e tem a vantagem de que o ganhador pode escolher o que fazer com ele Os incentivos monetários também podem ser combinados com outras modalidades de premiação Podese oferecêlos em ocasiões especiais como um salário extra pela realização de uma meta de desempenho Mercadorias A utilização de mercadorias como premiação também é muito comum e representa o dinheiro transformado em algo material como uma caneta relógio ou até mesmo um automóvel A mercadoria tem apelo diferente do dinheiro Os concorrentes sabem que o ganhador irá levar para casa um prêmio que pode ser visto e admirado Dessa forma se não dá a sensação de glória dos programas de reconhecimento o presente material pode ser exibido Também é possível distribuir mercadorias de valores variados para recompensar as diferenças de realização um carro para o primeiro colocado uma moto para o vice um videocassete para o terceiro colocado e assim por diante A premiação por meio de mercadorias tem a vantagem de oferecer apelo até mesmo para os últimos colocados Em vez de entregar mercadorias diretamente podem ser dados cupons de valores diversificados que o funcionário pode acumular para gastar de acordo com sua conveniência Os funcionários vencedores recebem os cupons que permitem o livre acesso a produtos e serviços oferecidos em redes de estabelecimentos conveniados pelas empresas especializadas em gerenciamento de programas de incentivos Viagens As viagens de incentivo representam a maneira mais dispendiosa de premiar o desempenho No entanto as viagens certamente são o que há de mais atraente para muitas pessoas Não há prêmio que se compare ao clima de fantasia e romance que cerca uma viagem de lazer à Amazônia ao Caribe ou à Disneyworld As viagens de incentivos são extremamente comuns nos Estados Unidos e na Europa As viagens também podem ser combinadas com outros prêmios Ao primeiro colocado de um concurso de vendas podese oferecer uma viagem a título de Grande Prêmio As viagens envolvem uma logística complicada companhia aérea hotéis deslocamentos passeios passaportes No entanto suas vantagens suplantam esses inconvenientes e além disso há companhias especializadas que resolvem facilmente todos esses problemas 93 Participação nos lucros e resultados A participação dos trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa é assegurada pela Lei no 10101 de 19 de dezembro de 2000 A legislação em vigor determina que a PLR seja negociada entre a empresa e seus empregados por meio de comissão formada por representantes da empresa dos empregados e um representante do sindicato ou com a representação direta do Sindicato A Lei no 10101 estabelece Artigo 2o A participação nos lucros ou resultados será objeto de negociação entre a empresa e seus empregados mediante um dos procedimentos a seguir descritos escolhidos pelas partes de comum acordo I comissão escolhida pelas partes integrada também por um representante indicado pelo sindicato da respectiva categoria II convenção ou acordo coletivo Artigo 3o A participação de que trata o art 2o não substitui ou complementa a remuneração devida a qualquer empregado nem constitui base de incidência de qualquer encargo trabalhista não se aplicando o princípio da habitualidade Estudo de Caso O que deu Errado A empresa em que trabalho é um conglomerado fabricante de celulose e papel Nossa matériaprima vem de grandes florestas artificiais que fornecem um suprimento de certas espécies de madeira às várias fábricas do grupo Essas áreas florestais precisam estar constantemente sendo renovadas com um horizonte de tempo bastante longo a árvore que está sendo cortada hoje foi plantada cerca de 15 anos atrás As áreas de reflorestamento exigem muitos cuidados Um deles é a limpeza periódica em volta das mudas removendo a vegetação concorrente que ali nasce para que o crescimento das árvores não fique prejudicado Há pouco tempo tivemos que fazer a limpeza de uma área de reflorestamento recémimplantada num Estado do sul do Brasil Para essa tarefa recrutamos pessoal da periferia de uma grande cidade da região por meio de empreiteiros de mão de obra temporária chamados gatos Esses empreiteiros recrutam o pessoal em geral desempregados e o levam para o local de trabalho apanhandoo no fim do dia Nesse sistema fazemos o pagamento diretamente aos trabalhadores e o empreiteiro recebe uma porcentagem sobre o total dos ganhos de seu pessoal Desta vez estabelecemos tarefa e pagamento diários e fixos para os trabalhadores Eles deveriam limpar 100 pés mudas por dia ganhando para isso um pagamento que aqui designei de 100 Com esse sistema o trabalhador não tinha necessidade de trabalhar 8 horas por dia para ganhar seus 100 Os 100 pés poderiam ser cuidados em 6 ou até menos horas por dia o que efetivamente começou a ocorrer Pensando em aproveitar melhor o dia de trabalho eu e meus colegas fizemos uma modificação no sistema de pagamento Em primeiro lugar aumentamos o pagamento de 100 para 120 pela mesma quantidade de mudas Em segundo lugar estabelecemos um prêmio de produtividade O número de mudas cuidadas que superasse as primeiras 100 corresponderia a um pagamento adicional Pensamos assim que os trabalhadores cuidariam em média de 100 mudas em 6 horas ganhando 120 e trabalhariam mais duas horas cuidando aproximadamente de mais 20 mudas para ganhar o prêmio de produtividade Sabem o que aconteceu Eles passaram a trabalhar o suficiente para ganhar os mesmos 100 que ganhavam antes ou seja um número menor de horas cuidando consequentemente de menos mudas Estávamos pagando então 100 pela limpeza de apenas 80 pés Questões 1 Por que os trabalhadores não se deixaram motivar pelo pagamento adicional 2 Qual deveria ter sido o estímulo oferecido para obter o aumento desejado de produtividade 3 No lugar do personagem que está fazendo a narrativa o que você teria feito O que você pretende fazer em seguida Liderança Objetivos Quando terminar de estudar este capítulo você deverá estar preparado para explicar e exercitar as seguintes ideias Processo da liderança e seus componentes Estilos básicos de liderança e suas variantes Relação entre o estilo de liderança e as motivações dos liderados Introdução A pessoa que desempenha o papel de líder influencia o comportamento de um ou mais liderados A capacidade de liderar está intimamente ligada com o processo da motivação em uma situação de mútua dependência entre líder e liderados O líder precisa dos liderados para realizar metas e viceversa Só há liderança quando há liderados que seguem o líder ou aceitam sua influência por algum motivo O motivo dos liderados é a identidade de interesses entre suas necessidades valores e aspirações e as proposições do líder Se quiser desenvolver suas competências como líder você deve entender as motivações das pessoas que pretende liderar 1 Liderança como Processo Social O que é a liderança Há muitas respostas para essa pergunta Eis algumas Uma pessoa ou grupo tem liderança quando consegue conduzir as ações ou influenciar o comportamento de outras pessoas Liderança é a realização de uma meta por meio da direção de colaboradores humanos A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades específicas é um líder Um grande líder é aquele que tem essa capacidade dia após dia ano após ano numa grande variedade de situações A liderança ocorre quando há líderes que induzem seguidores a realizar certos objetivos que representam os valores e as motivações desejos e necessidades aspirações e expectativas tanto dos líderes quanto dos seguidores A genialidade da liderança está na forma como os líderes enxergam e trabalham os valores e motivações tanto seus quanto de seus seguidores Liderança é o uso da influência não coercitiva para dirigir as atividades dos membros de um grupo e leválos à realização de seus próprios objetivos Em todas essas definições assim como em outras semelhantes a liderança é definida como uma relação de influência Nessa relação a figura do líder é dominante como se a liderança fosse uma virtude ou competência que dá a algumas pessoas a capacidade de influenciar outras No entanto a liderança é mais que somente uma competência que supostamente algumas pessoas têm e outras não Vejamos uma definição mais complexa de liderança que considera não apenas a competência do líder mas também os liderados a tarefa e a conjuntura A liderança segundo Douglas McGregor não é apenas um atributo da pessoa mas também um processo social complexo Nesse processo interagem quatro variáveis ou componentes 1 as motivações dos liderados 2 a tarefa ou missão 3 o líder e 4 a conjuntura ou contexto dentro do qual ocorre a relação entre o líder e os liderados Examinemos cada um desses componentes Figura 131 11 Motivações dos liderados Que motivos levam um grupo a se deixar influenciar por um líder Segundo Petracca líder e liderados encontramse numa relação de influência recíproca Os liderados são colaboradores de quem exerce a liderança Sem liderados não há liderança nem missão O mesmo autor apresenta uma definição de líder em que as motivações dos liderados estão evidentes nessa relação de mútua dependência Líderes são os que em um grupo ocupam uma posição de poder e que têm condições de influenciar de forma determinante todas as decisões de caráter estratégico O poder é exercido ativamente e encontra legitimação na correspondência com as expectativas do grupo Ainda segundo Petracca há dois tipos de liderados os fiéis que seguem o líder por razões de caráter moral e os mercenários que atuam por motivos de interesse No entanto a relação entre o líder e os seguidores tem a mesma natureza de dependência recíproca nos dois casos O líder pode influenciar ou dirigir as ações de seus liderados apenas se oferecer vantagens As relações de fundo moral também configuram vantagens para os liderados Se os mercenários exigem recompensas materiais como pagamento os fiéis impõem obrigações Pelo menos o líder tem a obrigação de servir a causa e agir conforme o modelo de seus ideais Figura 132 12 Tarefa ou missão O que liga o líder aos seguidores é uma tarefa ou missão Sem esse componente não há liderança apenas influência ou popularidade Segundo William Safire as pessoas que pretendem ser líderes se perguntam Para onde quero levar esta empresa ou grupo exército cidade ou nação Como realizo meu plano de sair do aqui e agora para o até lá e depois Apenas com uma missão tarefa ou objetivo o líder potencial tornase um líder de verdade A primeira regra no processo de tornarse um líder segundo Safire é focalizar a missão A missão deve estar sintonizada com as motivações dos liderados Há dois tipos de missão que correspondem aos dois tipos de seguidores moral seguidor fiel e calculista seguidor mercenário A missão que apresenta um desafio tem conteúdo moral O líder que lança um desafio apela ao senso de responsabilidade valores desejos aptidões e habilidades dos liderados Líderes que desejam enfatizar o conteúdo moral de sua tarefa em qualquer contexto usam palavras como missão visão compromisso e comprometimento A recompensa que o liderado recebe não é nada mais do que a realização da missão ou a tentativa de realizála Seguidores que exemplificam esse tipo de comportamento são missionários adeptos de seitas e pessoas que se dedicam a atividades em que encontram recompensas psicológicas intrínsecas A obediência dos seguidores é fruto da crença ou fé na pessoa do líder ou no que ele representa Não há de parte dos liderados expectativa de alguma recompensa ou receio de alguma punição O líder que usa o desafio como base de sua relação com os seguidores chamase transformador ou carismático O líder que promete uma recompensa que pode ser psicológica ou material em troca da obediência dos seguidores chamase líder transacional No processo da liderança transacional não há apelos emocionais mas relações de troca O líder estabelece metas e oferece incentivos para sua realização Nesse tipo de relação governada por trocas entre contribuições e recompensas há um contrato psicológico do tipo calculista Pessoas que trabalham em regime diarista e prestadores de serviços sob encomenda e as pessoas que os contratam exemplificam esse tipo de contrato regido por uma relação de compra e venda O contrato psicológico calculista frequentemente está associado ao poder da remuneração ou à manipulação de recompensas A obediência é conseguida por meio da expectativa ou oferecimento de recompensas ou troca de recompensa pelo comportamento e não pela força ou pelo comprometimento 13 O líder A liderança sempre está ligada a pessoas É uma função papel ou tarefa que qualquer pessoa desempenha quando é responsável por um grupo Independentemente de suas competências muitas pessoas são colocadas em posições de liderança em que precisam dirigir os esforços de outros para realizar objetivos treinadores de equipes esportivas professores regentes de orquestras sacerdotes diretores de teatro e cinema dirigentes de sindicatos e todos os tipos de gerentes Todas essas pessoas têm metas para realizar com a colaboração de grupos Uma das formas de estudar a liderança focaliza os traços de personalidade dos líderes As conclusões dos estudos desse tipo não têm nenhum valor de previsão Sabese que os líderes têm determinados traços de personalidade No entanto as pessoas que têm os mesmos traços não são nem se tornam necessariamente líderes Também não se conseguiu demonstrar que os líderes têm traços de personalidade diferentes dos de outras pessoas Apesar desses problemas o estudo dos traços de personalidade mostra conclusões importantes Alguns dos traços de personalidade mais característicos dos líderes são a determinação b iniciativa nas relações pessoais c vontade de liderar e d autoconfiança Outra forma de estudar a liderança analisa as motivações dos líderes isoladas de outros traços de personalidade David McClelland foi quem identificou a necessidade de poder o interesse em perseguir ocupar e exercitar posições de poder A pessoa que busca a satisfação dessa necessidade realiza ações específicas para alcançar posições nas quais possa influenciar o comportamento alheio conseguir adeptos candidatarse a algum cargo eletivo fazer propostas a um grupo aproximarse da estrutura existente de poder ou matricularse em uma escola de liderança como uma academia militar Segundo McClelland a necessidade de poder tem duas manifestações principais Figura 133 Na primeira manifestação a pessoa busca a satisfação pessoal por meio da influência sobre o comportamento alheio Quem tem essa motivação procura ser dominante e pode evocar a lealdade e a inspiração de parte de seus liderados Ou pode ser simplesmente egocêntrico e satisfazer a sua ansiedade pelo poder à custa do domínio sobre os liderados Na segunda manifestação a pessoa dá ênfase ao poder social ou institucional e busca a satisfação de metas coletivas Os líderes deste tipo não procuram a submissão alheia mas antes a mobilização de esforços alheios no sentido de realizar a missão do grupo Outra linha de pesquisa focaliza a liderança como habilidade que pode ser desenvolvida Um dos autores mais conhecidos dessa linha é Mintzberg que enxerga a liderança não como habilidade singular mas como complexo de habilidades A habilidade de comunicação oferece um dos melhores argumentos para demonstrar que certas características dos líderes podem ser e são de fato desenvolvidas A comunicação é o alicerce da liderança uma vez que o requisito básico para um líder é a capacidade de transmitir sua mensagem de modo a persuadir inspirar ou motivar seus seguidores Partidos políticos sindicatos movimentos sociais centros acadêmicos e todos os tipos de agremiações podem ser consideradas escolas de liderança porque desenvolvem essa competência em quem tem a motivação apropriada 14 Conjuntura A conjuntura é representada pelo meio organizacional e social em que ocorre o processo da liderança O meio influencia o comportamento do líder e dos liderados e define o modelo de liderança a ser seguido Ser líder em uma organização militar em que a hierarquia é estritamente seguida é muito diferente de ser líder de um grupo de estudos na escola O papel dos líderes no limiar do Terceiro Milênio é muito diferente do papel dos líderes no início da Revolução Industrial De uma empresa japonesa para uma empresa alemã e delas para uma empresa brasileira há diferenças culturais marcantes que definem qual é o comportamento apropriado nas relações entre líderes e liderados Normalmente não se percebe a cultura dentro da qual se vive Apenas quando se muda de um contexto para outro é que se observa que os hábitos e valores são diferentes Todo administrador deve ter um profundo entendimento da conjuntura da liderança em particular em seus aspectos culturais Isso é particularmente verdadeiro quando se pretende desempenhar com sucesso a liderança em diferentes conjunturas 2 Estilo de Liderança Os termos autocracia e democracia são empregados para definir dois estilos básicos de liderança Esses dois estilos básicos desdobramse em outros Todos podem ser válidos e eficazes dependendo da situação Por exemplo o estilo que serve para um grupo de funcionários maduros e experientes que conhecem perfeitamente seu trabalho é totalmente inadequado para um grupo de funcionários recentemente contratados você concorda Em essência o estilo pode ser autocrático ou democrático dependendo da maneira como o líder se relaciona com os liderados Esses estilos são reconhecidos desde a Antiguidade clássica assim como suas disfunções o excesso de democracia a demagogia que consistia em buscar a popularidade com os governados e a tirania o abuso da autoridade Ao longo dos séculos o conceito não mudou No entanto hoje há outros nomes para as mesmas ideias Figura 134 21 Liderança orientada para a tarefa Autocracia liderança diretiva e liderança orientada para a tarefa são os nomes mais comuns para indicar os estilos em que o poder de tomar decisões está concentrado no líder Figura 135 Um líder autocrático Toma decisões sem consultar sua equipe Está muito mais preocupado com a tarefa do que com o grupo que a executa Concentra sua atenção no desempenho do funcionário ou grupo enfatizando o cumprimento de prazos os padrões de qualidade e a economia de custos Insiste na necessidade de cumprir as metas Insiste na necessidade de superar a concorrência ou um rival dentro da mesma organização ou o desempenho passado Define com precisão as responsabilidades individuais e designa tarefas específicas para pessoas específicas Dá ênfase à cobrança e avaliação do desempenho de seus funcionários Mantém distância de seus funcionários ou sua equipe Esses comportamentos são bons ou ruins Aguarde voltaremos a essa questão 22 Liderança orientada para as pessoas Democracia liderança participativa e liderança orientada para as pessoas são nomes que indicam algum grau de participação dos funcionários no poder do chefe ou em suas decisões Quanto mais as decisões do líder forem influenciadas pelo grupo mais democrático é o comportamento do líder Figura 136 Um líder democrático Acredita que deve criar um clima em que as pessoas sintamse confortáveis Focaliza sua atenção no próprio funcionário ou no grupo enfatizando as relações humanas e o desenvolvimento da capacidade de trabalhar em equipe Pede opiniões ou sugestões de decisões ouve presta atenção e usa as ideias do grupo Dedica parte significativa de seu tempo à orientação dos integrantes de sua equipe É amigável Apoia e defende os funcionários Insiste com os integrantes de sua equipe para que aceitem responsabilidades e tomem a iniciativa de resolver problemas 23 A régua da liderança Autocracia ou liderança orientada para a tarefa e democracia ou liderança orientada para as pessoas são dois estilos básicos que se desdobram em outros Essa ideia de que os dois estilos básicos podem variar para mais ou para menos e desdobrarse em outros também é antiga Tannenbaum e Schmidt desenvolveram a ideia de uma escala ou régua dos estilos de liderança para explicar como isso ocorre Nessa régua a autoridade do gerente e a autonomia dos liderados se combinam Conforme a autoridade do gerente aumenta a autonomia dos liderados diminui O grau de autocracia aumenta Quando acontece o contrário o grau de democracia aumenta Figura 137 24 Liderança bidimensional O líder pode ser orientado para pessoas e tarefas ao mesmo tempo Certamente a resposta é sim A liderança orientada para a tarefa e a liderança orientada para as pessoas assim como a autocracia e a democracia durante muito tempo foram consideradas estilos opostos mutuamente excludentes As mais avançadas ideias a respeito da liderança reconhecem que os dois estilos não são mutuamente exclusivos ou ideias em conflito se você tem um estilo não pode ter outro Nada disso Todos podemos combinar diversos graus de autocracia e democracia em nossa maneira de lidar com funcionários e equipes O estilo tarefa e o estilo pessoas não são pontos opostos de uma mesma régua mas duas réguas que se combinam e formam os limites de um território Essa ideia permite identificar não dois mas pelo menos quatro estilos básicos de liderança De acordo com essa ideia o líder pode dar muita ou pouca ênfase para a tarefa e ao mesmo tempo muita ou pouca ênfase para as pessoas Figura 138 Um dos modelos mais populares que procuram explicar a liderança e que se baseia na combinação dos dois estilos é a grade gerencial de Blake e Mouton autores que propõem cinco estilos A grade atribui valores aos estilos Figura 139 I Lídertarefa orientado para a produção 91 II Líderpessoas orientado para as pessoas 19 III Líder negligente que não se preocupa com tarefas nem pessoas 11 IV Líderequipe orientado simultaneamente para pessoas e tarefas 99 V Líder meiotermo medianamente preocupado com resultados e pessoas 55 Figura 139 Grade gerencial de Blake e Mouton 3 Qual Estilo é Mais Eficaz A eficácia do estilo de liderança é avaliada pelo efeito sobre o desempenho da tarefa e sobre a satisfação do liderado Se o liderado mostrarse satisfeito e ao mesmo tempo apresentar desempenho satisfatório o estilo é eficaz Qual estilo é capaz de produzir esse efeito De acordo com Blake e Mouton melhor é o estilo quanto mais se aproximar da possibilidade 99 ou quanto mais o comportamento do líder for o de um gerente de equipe Depois de alcançar grande repercussão o modelo de Blake e Mouton foi criticado por causa de sua proposta de um comportamento que funcionaria bem em qualquer situação Não há um estilo que seja mais eficaz que os outros qualquer que seja a situação dizem os críticos A ideia de que a eficácia do estilo é condicionada pela situação resultou no desenvolvimento de diversas teorias da liderança situacional 4 Liderança Situacional A essência das teorias da liderança situacional é a ideia de que para ser eficaz o estilo tem de ser apropriado à situação Situação é uma palavra elástica que admite muitas interpretações Os funcionários a empresa e a tarefa são os elementos mais usados para definir a situação por autores como Tannenbaum e Schmidt Fiedler e a teoria situacional II Os funcionários As características dos funcionários influenciam a escolha e a eficácia do estilo de liderança Para Tannenbaum e Schmidt o dirigente deveria proporcionar maior participação e liberdade de escolha para os funcionários quando estes apresentassem as seguintes características entre outras capacidade de identificar os objetivos da organização desejo de assumir responsabilidade e tomar decisões experiência para resolver o problema eficientemente expectativa de participar e intensa necessidade de independência III A organização O clima da organização o grupo de trabalho a natureza da tarefa e a pressão do tempo caracterizam a situação dentro da qual os estilos funcionam com maior ou menor eficácia Em uma organização com cultura hierarquizada os gerentes irão preferir os estilos orientados para a tarefa 42 Modelo de Fiedler Fred Fiedler entende que as situações que os líderes enfrentam podem ser avaliadas em termos de três características Essas três características permitem avaliar o grau de favorabilidade da situação para o líder Figura 1310 I As relações entre o líder e os seguidores funcionários ou membros da equipe Se os sentimentos dos seguidores forem positivos em relação ao líder a situação é favorável Se os seguidores forem hostis a situação é desfavorável para o líder II O grau de estruturação da tarefa Tarefas muito bem definidas com alto grau de organização e certeza são favoráveis para o líder Tarefas imprevisíveis e desorganizadas são desfavoráveis para o líder III O poder da posição Se o líder puder promover ou remover qualquer integrante da equipe e se seu título indicar importância e autoridade é porque sua posição tem poder Se o líder não tiver poder a situação é desfavorável Fiedler e outros pesquisadores que analisaram diferentes situações em inúmeras organizações por meio de questionários que medem o estilo do líder e as características da situação chegaram às seguintes conclusões I A liderança orientada para a tarefa é eficaz nas situações que são muito favoráveis ou muito desfavoráveis para o líder II A liderança orientada para as pessoas é eficaz nas situações de dificuldade intermediária O modelo de Fiedler teve o mérito de estimular o debate sobre a ideia de liderança situacional mas suas proposições são muito questionadas por outros pesquisadores As críticas dirigemse principalmente ao fato de que seus questionários de medir o estilo do líder avaliam atitudes e não comportamentos reais que podem ser diferentes O líder que está sendo estudado pode dizer uma coisa e fazer outra Além disso outras características da situação como as competências dos subordinados e a própria competência do líder são negligenciadas Mantevese porém do modelo de Fiedler a ideia de que o líder deve flexibilizar seu comportamento a fim de ajustálo à situação Essa ideia foi decisiva no desenvolvimento subsequente dos estudos sobre a liderança 43 Modelo de HerseyBlanchard Outra das críticas ao modelo de Fiedler é o fato de desconsiderar o seguidor Este ponto que falta em sua teoria é o aspecto focalizado em outra teoria proposta por Hersey e Blanchard Para esses autores a maturidade do subordinado avaliada em termos de grau de capacidade e interesse de fazer um bom trabalho é a principal característica da situação que qualquer líder enfrenta Para Hersey e Blanchard a maturidade deve ser analisada em relação a uma tarefa específica de forma que uma pessoa ou grupo não é jamais imaturo de forma completa porque pode dominar diferentes tarefas de forma diferente Quanto mais maduro o seguidor menos intenso deve ser o uso da autoridade pelo líder e mais intensa a orientação para o relacionamento Inversamente a imaturidade deve ser gerenciada por meio do uso forte da autoridade com pouca ênfase no relacionamento Segundo Hersey e Blanchard esta ideia principal dividese em quatro estilos ou formas de liderança conforme mostra a Figura 1311 E1 Comando Este estilo adequado a pessoas com baixo nível de maturidade prevê alto nível de comportamento orientado para a tarefa com pouca ênfase no relacionamento Um comportamento específico nesse caso é dar ordens e reduzir o apoio emocional E2 Venda Este estilo compreende alto nível de comportamentos orientados simultaneamente para a tarefa e o relacionamento e ajustase a pessoas com elevada vontade de assumir responsabilidades mas pouca experiência ou conhecimento Assim o líder precisa ser ao mesmo tempo diretivo e oferecer o apoio emocional que reforça o entusiasmo E3 Participação Este estilo orientase fortemente para o relacionamento com pouca ênfase na tarefa e ajustase com grande competência mas pouco interesse em assumir responsabilidades devido a sentimentos de insegurança ou motivação E4 Delegação Esse estilo consiste em dar pouca atenção tanto à tarefa quanto ao relacionamento ajustandose a pessoas que tenham as condições ideais para assumir responsabilidades competência e motivação Um dos pontos fortes na teoria de Hersey e Blanchard é o reconhecimento da competência e motivação como elementos importantes do processo de liderança e o reconhecimento de que a maturidade é dinâmica Um problema dessa proposição está na ideia de que as pessoas imaturas devem ser tratadas com o uso forte da autoridade É possível que os imaturos tratados autoritariamente permaneçam imaturos e não cheguem a se desenvolver Outras críticas ao modelo de Hersey e Blanchard são as seguintes Não é possível medir confiável e sistematicamente a maturidade das pessoas A divisão do estilo de liderança em quatro categorias é excessivamente simples As recomendações de Hersey e Blanchard sobre como lidar com os diferentes níveis de maturidade não têm amparo metodológico O questionário usado para diagnosticar o estilo de liderança não tem suficiente validade Esses pontos resumem grande parte das críticas que sofrem todas as teorias da liderança Em essência todas as teorias recebem críticas quando tentam estabelecer receitas e são elogiadas quando propõem princípios como o próprio princípio da liderança situacional ou o princípio de que a liderança deve ser flexível ajustada à situação 5 Bases Motivacionais da Liderança Os modelos de liderança estudados até este ponto baseiamse na divisão do poder de decisão entre o líder e os liderados São modelos que dependem da ideia de que a autoridade formal ou informal do líder pode ser mais orientada para a equipe de colaboradores ou seguidores democracia ou mais orientada para o próprio líder e para a execução da tarefa autocracia No entanto há outros modelos de liderança que focalizam não a forma como as decisões são tomadas mas o tipo de recompensa que o líder oferece São modelos que analisam o estilo motivacional do líder Há dois estilos motivacionais o carismático e o transacional Figura 1312 51 Liderança carismática Liderança carismática inspiradora ou transformadora são nomes do estilo usados pelos líderes que oferecem como recompensa a própria realização da tarefa Um líder é carismático quando oferece recompensas de conteúdo moral e tem seguidores fiéis em contraposição aos mercenários O líder carismático faz seus seguidores superarem seus próprios interesses e trabalhar excepcionalmente para realizar a missão meta ou causa Para alcançar esse grau de comprometimento e realização os líderes carismáticos dão especial atenção para as necessidades e potencialidades de seus seguidores Os líderes carismáticos afetam profundamente as emoções de seus seguidores encorajandoos e dandolhes inspiração para que eles vejam os problemas de maneira diferente deem o máximo de si e apresentem novas ideias A liderança carismática consiste em estabelecer valores e padrões e criar os meios para guiar os esforços coletivos na direção das metas O líder carismático é capaz de incentivar os seguidores a superar seu desempenho passado e seu interesse pessoal criando um sentido de comprometimento em relação aos objetivos O carisma ou capacidade de influência do líder apela às emoções dos seguidores e estimula sua identificação com o líder Veja algumas recompensas que têm fundo carismático Satisfação e oportunidade de crescimento pessoal decorrente da participação em um projeto ou tarefa inovadora e desafiadora Satisfação proporcionada pela associação com um líder e uma equipe de prestígio Promessa de participação em novos projetos mais desafiadores reforço do sentido de pertencer ao grupo dos eleitos Recompensas simbólicas prestígio social pela participação em um projeto importante para a organização títulos e cargos que dão prestígio social projeção dentro da própria organização participação em cerimônias e solenidades reforço do sentido de participação em grupos Agradecimentos reconhecimento do desempenho Satisfação intrínseca derivada da participação no processo decisório e na resolução de problemas Promessa de desenvolvimento das competências de crescimento ou de uma realização sobrenatural como a salvação da alma 52 Liderança transacional O líder transacional ou negociador apela aos interesses especialmente às necessidades primárias dos seguidores Ele promete recompensas para conseguir que os seguidores ou subordinados trabalhem para realizar as metas O líder transacional oferece recompensas materiais ou psicológicas conseguindo em troca um compromisso de tipo calculista Algumas recompensas materiais que o líder transacional pode oferecer são as seguintes Promoções Aumentos salariais Autonomia e liberalidade no uso do tempo Atendimento de solicitações relacionadas a transferências designação para outros projetos e dispensas Prêmios por desempenho como o diploma do melhor funcionário do mês ou uma participação nos resultados Patrocínio de programas de treinamento A liderança transacional baseiase no princípio de que o desempenho e a competência devem ser recompensados segundo algum critério O líder transacional estabelece metas e oferece incentivos para sua realização Tanto o gerente quanto o funcionário ou líder e liderado em uma relação transacional exercem o trabalho em um sistema de trocas entre contribuições e recompensas A troca tende a ser racional em um fundo emocional que caracteriza a liderança carismática O contrato psicológico calculista que ocorre na liderança transacional é um ingrediente importante em certos tipos de projetos e em certas empresas Os sistemas motivacionais utilizados por algumas empresas são generosos no reconhecimento de recompensas para quem tem competência e sabe transformála em resultados Trabalhando para uma empresa como a Microsoft é possível alcançar níveis expressivos de ganhos materiais por meio dos programas de participação nos lucros Está interessado 53 Qual recompensa é mais eficaz Em muitos casos as pessoas oferecem sua contribuição a atividades e projetos sem esperar qualquer espécie de recompensa material A satisfação intrínseca por ter participado como é o caso dos projetos filantrópicos e sociais é suficiente No entanto em muitos outros casos não se pode esperar que as recompensas morais ou psicológicas funcionem especialmente o reconhecimento se não houver alguma parcela de recompensas materiais Provavelmente as duas espécies de recompensas são importantes para a maioria das pessoas mesmo para aquelas que eventualmente se envolvem em projetos desinteressados Em resumo todo gerente deve ser capaz de equilibrar as duas espécies de recompensas Em certas situações a recompensa psicológica pode ser mais eficaz em outras a recompensa material funciona melhor Os dois tipos de recompensas funcionam porque produzem efeitos sobre diferentes dimensões da motivação da equipe Para entender o efeito das recompensas sobre a motivação volte às teorias de Maslow e da expectativa no capítulo anterior A eficácia da recompensa depende das necessidades que determinam até que ponto as recompensas têm valor ou não 6 Além da Liderança O estudo da liderança está muito ligado ao entendimento dos mecanismos da influência entre líderes e seguidores O objetivo final é desenvolver habilidades de liderança em gerentes de modo a tornálos mais eficazes em suas tarefas que envolvem a direção de pessoas Esse objetivo está ligado à tradicional concepção do gerente como chefe de pessoas À medida que evolvem as concepções sobre a administração de organizações e o papel dos gerentes é natural que evoluam também as teorias sobre a liderança Uma das tendências mais importantes das organizações no limiar do século XXI é a autogestão Essa tendência provocou grandes transformações nas tarefas dos gerentes que precisam muito mais das habilidades de liderança que dos poderes de chefia Acima de tudo a tendência da autogestão parece evidenciar que a liderança não é uma variável tão importante ou decisiva como tem sido até agora Steven Kerr por exemplo afirma que certas características da organização podem de fato minimizar a necessidade da liderança Essas características são condições do funcionário da tarefa e da própria organização que podem funcionar como substitutos da liderança Em resumo essa forma implica que as pessoas não precisam de liderança sendo capazes de tomar conta de si próprias desde que as seguintes condições estejam presentes As pessoas tenham as competências necessárias para executar suas tarefas e avanços As pessoas conheçam e pratiquem os mecanismos da autogestão A organização tenha suas tarefas estruturadas e é capaz de se ajustar a novas circunstâncias por meio da participação de seus integrantes A organização favorece a autonomia a autogestão e o aprendizado contínuo Estudo de Caso Cooper mambrini A CooperMambrini é uma empresa com 40 funcionários todos cooperados especializada na fabricação de carrocerias metálicas para caminhões A empresa fundada pela família Mambrini começou a funcionar em 1946 fabricando carroças Tornouse grande fabricante de carrocerias de caminhões Nos anos 1980 tinha sete filiais no Brasil e chegou a dominar 50 do mercado da América Latina Nessa época começaram seus problemas Suas dívidas eram tão grandes que a família Mambrini precisou entregar seis filiais aos credores ficando apenas com a sede em Vespasiano na Grande Belo Horizonte A entrega das filiais não liquidou as dívidas A situação era tão crítica que a partir de 1989 a empresa não depositava mais o FGTS dos funcionários Em julho de 1997 o pagamento dos salários foi interrompido Os funcionários fizeram sucessivas greves sem resultado Os funcionários foram à Justiça conseguindo que a empresa desse as máquinas e equipamentos como forma de pagamento No entanto os funcionários não tinham instalações para produzir Em 1997 resolveram fundar a CooperMambrini que comprou a empresa de seus antigos proprietários Parte do valor foi pago a vista O restante foi financiado para pagamento conforme o faturamento As quotas foram divididas proporcionalmente ao valor das verbas rescisórias dos contratos de cada exempregado que passou à situação de cooperado Não havia mais pagamento de salários As retiradas dos funcionários passaram a ser correspondentes a seus antigos salários O restante do lucro seria dividido igualmente Acabaramse os cargos de chefia Todos os funcionários tornaramse igualmente responsáveis pela empresa Criouse o cargo de um Coordenador Geral da Empresa eleito pelos cooperados As decisões mais simples passaram a ser tomadas por um Conselho Administrativo formado por sete cooperados com mandato de três anos eleitos por pleito direto Cada cooperado tem direito a um voto e qualquer cooperado pode ser candidato a membro do Conselho As grandes decisões ficam para as Assembleias nas quais todos os cooperados têm o direito de participar e opinar sempre com direito a um voto cada um Foram feitos planos de saúde e seguro de vida para todos os funcionárioscooperados Logo depois de sua posse o novo Conselho colocou a casa em ordem e conseguiu fazer a empresa operar sem prejuízo Seis meses depois produção e produtividade aumentaram 600 A confiança foi recuperada com os fornecedores e clientes Grandes contratos de venda foram assinados com empresas de transportes e de compras com a Gerdau A empresa estava negociando empréstimos com bancos comerciais e com o BNDES A nova empresa lançou novos produtos como baú para caminhões bases metálicas para carrocerias de madeira e suspensão de terceiro eixo com custo igual a ¼ do preço do produto no mercado Se os negócios continuassem favoráveis a empresa cresceria Os primeiros a serem contratados seriam os ex funcionários que não fizeram parte da cooperativa e que também não receberam seus salários e direitos da administração anterior Eles tornarseiam cooperados Os novos empregados que não fossem exfuncionários poderiam começar a trabalhar como empregados assalariados Depois de certo número de anos poderiam tornarse cooperados Questões 1 Numa empresa em que todos os funcionários são donos qual é a importância da liderança Maior ou menor do que em uma empresa tradicional em que há um proprietário 2 Qual é o estilo de liderança apropriado nas relações entre colegas que compartilham a propriedade da empresa O estilo deve ser obrigatoriamente democrático 3 As empresas autogeridas como a CooperMambrini comprovam a hipótese de que em condições apropriadas todos podem ser líderes 4 Se você fizesse parte de uma empresa autogerida você preferiria participar de todas as decisões importantes ou sugeriria aos colegas que contratassem administradores profissionais para mandar em vocês 5 Algumas empresas autogeridas não conseguiram sobreviver e muitas continuam enfrentando dificuldades de administração Em sua opinião a autogestão produz resultados melhores iguais ou piores do que a gestão centralizada em uma pessoa ou autocrática Justifique suas respostas Grupos Objetivos Quando terminar de estudar este capítulo você deverá estar preparado para explicar e exercitar as seguintes ideias Tipos de grupos nas organizações Formação desenvolvimento e funcionamento dos grupos Avaliação do desempenho dos grupos Fatores que afetam o desempenho dos grupos Equipe de alto desempenho Problemas que podem ocorrer com os grupos e interferir com seu desempenho Introdução Toda organização é um grupo de pessoas e as grandes organizações são grandes aglomerados de grupos Toda pessoa em qualquer organização faz parte de algum grupo formal ou informal Em muitos casos de diversos grupos ao mesmo tempo O desempenho de uma pessoa depende não apenas de sua competência motivação e da forma como o trabalho está organizado mas também dos processos sociais que ocorrem nos grupos de que participa Figura 141 O efeito do grupo sobre as pessoas ocorre primeiro no nível do próprio grupo Em seguida a liderança do grupo é afetada O desempenho de um chefe é definido pelo desempenho de seu grupo imediato de colaboradores Se o grupo vai bem ou mal o reflexo é o desempenho do gerente Finalmente o desempenho dos grupos afeta a organização como um todo Afinal se as organizações são conjuntos de grupos é natural concluir que em última instância os resultados da organização são o produto dos resultados dos grupos Por isso todo aspirante a administrador eficaz deve dominar e ser capaz de aplicar os princípios do trabalho das pessoas e dos grupos como uma de suas principais competências Conforme você avança o estudo da administração tornase a cada passo mais sistêmico mais abrangente Agora o estudo dos grupos possibilita analisar de forma integrada os processos de liderança comunicação e motivação e seu efeito sobre o desempenho dos grupos Vamos começar analisando os tipos de grupos e prosseguir para o estudo da dinâmica dos grupos 1 Tipos de Grupo Um grupo é um conjunto de pessoas que têm um objetivo ou característica comum Figura 142 As pessoas que estão esperando o ônibus no ponto formam um grupo assim como a multidão que vai ao estádio para ver um jogo os atletas dos dois times que vão jogar e a massa dos eleitores anônimos que levam um candidato ao cargo de presidente ou governador Você e seus colegas nesta disciplina formam um grupo É claro que a palavra grupo tem muita latitude o objetivo comum de esperar o ônibus é diferente do objetivo comum de ganhar o jogo dos atletas de cada um dos dois times Neste capítulo focalizaremos os grupos que se formam dentro das organizações e que têm como objetivo a realização de alguma tarefa No entanto você deve também pensar nos grupos que estão fora das fronteiras das organizações e que também interessam aos estudantes de administração Por exemplo as grandes massas de consumidores ou eleitores as redes sociais as multidões e as ONGs entre outros tipos Os grupos nas organizações classificamse em duas categorias formais e informais 11 Grupos formais Os grupos formais ou equipes de trabalho são criados para fazer funcionar as unidades de trabalho da organização O conjunto dos funcionários de um turno do prontosocorro de um hospital é um grupo formal assim como a tripulação de uma aeronave ou os funcionários da linha de produção A cada gerente está ligado um grupo formal sua equipe de funcionários colaboradores ou auxiliares Segundo Rensis Likert as organizações deveriam ser vistas como sistemas de grupos interligados em que os gerentes desempenham a função de pinos de ligação Figura 143 e não como estruturas hierárquicas verticais formadas por departamentos funcionais estanques No limiar do Terceiro Milênio essa antevisão de Likert tornouse uma realidade Há dois tipos principais de grupos formais nas organizações grupos permanentes e grupos temporários I Grupos permanentes São representados no organograma funcional São grupos permanentes as equipes de departamentos estáveis também chamadas grupos funcionais as pessoas que trabalham na seção de compras ou no laboratório de desenvolvimento de novos produtos e o conjunto dos chefes chamado grupo de administração Os grupos funcionais são as partes da estrutura organizacional e dividemse em outros grupos Todas as pessoas da divisão de produção formam o grupo funcional da produção que se divide em grupos especializados como montagem pintura e acabamento O grupo dos gerentes também se divide em outros grupos dependendo do porte da organização Os professores de sua escola formam um grupo permanente mas sua turma é um grupo temporário II Grupos temporários São criados para cumprir uma tarefa e se desmobilizar depois disso Equipes de projetos e os chamados grupostarefa ou forçastarefa são exemplos de grupos temporários São frequentemente formados com pessoas de diversos grupos funcionais permanentes Essas pessoas muitas vezes desempenham dois papéis simultaneamente como integrantes de equipes funcionais permanentes e de grupos temporários de projetos Encerrado o projeto ou tarefa as pessoas retomam suas atividades normais nos grupos permanentes 12 Grupos informais Os grupos informais não têm chefes mas podem ter líderes ou animadores que podem ser diferentes de uma ocasião para outra Os grupos informais são criados pela vontade de seus próprios integrantes ao contrário dos grupos formais que são criados por decisões externas Sempre há grupos informais dentro dos grupos formais Um grupo informal pode ser apenas uma parte de um grupo formal ou abrangêlo por inteiro pode haver vários grupos informais dentro de um mesmo grupo formal e uma pessoa pode pertencer a diferentes grupos informais Há dois tipos mais importantes de grupos informais os de amizade e os de interesse I Grupos de interesse Os grupos de interesse podem ser formados independentemente de relações de amizade entre seus integrantes Num parlamento podese observar a formação de grupos de interesse para votar ou debater assuntos que afetam seus integrantes a despeito de estes pertencerem a partidos diferentes ou adotarem posições ideológicas distintas às vezes até antagônicas No congresso líderes e representantes de diferentes partidos adversários que não compartilham as mesmas posições podem ter interesses em comum que os fazem juntarse em bancadas suprapartidárias como as dos ruralistas regionalistas privatizantes estatizantes evangélicos e assim por diante II Grupos de amizade Os grupos de amizade surgem porque seus integrantes descobrem que têm interesses profissionais comuns ou alguma espécie de afinidade ou porque a proximidade física facilita a interação e a convivência é agradável Há uma tarefa que exige mais de uma pessoa e alguém consegue mobilizar um grupo de colegas para executála Sentimentos como amizade identidade e afinidade definem os grupos de amizade Eis três exemplos de grupos de amizade Os diferentes grupos de amigos em que sua turma se divide O time de futebol dos funcionários da empresa Os organizadores da festa mensal dos aniversariantes 2 Graus de Formalidade Os grupos informais podem ter diferentes graus de informalidade Os jogadores de futebol têm maior grau de formalidade que os amigos de sua turma porque estão mais organizados A atividade de jogar futebol exige mais organização que a de conviver socialmente Muitos grupos informais têm atributos como divisão do trabalho e coordenação Quanto mais se organizam por meio da divisão do trabalho da coordenação e da definição de um propósito mais formais os grupos informais se tornam Muitos grupos formais começam de um embrião informal Algumas pessoas começam a trocar ideias sobre seus interesses acham que poderiam criar uma espécie de associação empresa ou cooperativa Eis uma sociedade formal que tem início A associação dos engenheiros ou dos representantes dos funcionários que há em muitas empresas também é exemplo de grupo de interesse que se formalizou assim como os sindicatos que começaram como grupos de auxílio mútuo Figura 144 Há grupos informais que transcendem as fronteiras das organizações empresa São os colégios invisíveis já mencionados no Capítulo 11 Sobre máquinas e organismos formados por certos profissionais como cientistas e pesquisadores ou pessoas que compartilham algum interesse ou característica A Associação dos Administradores de Recursos Humanos o Clube dos Exalunos e as comunidades científicas são exemplos Essas sociedades têm variados graus de formalidade Elas podem reunirse oficialmente em simpósios ou nos intervalos das conferências desses mesmos simpósios 3 Estágios no Desenvolvimento de um Grupo Desde que é formado até que começa a funcionar um grupo passa por estágios de desenvolvimento Segundo o pesquisador Bruce W Tuckman embora os grupos sejam muito diferentes uns dos outros há uma tendência de todos passarem por cinco estágios formação tempestade normatização desempenho e encerramento Figura 145 A maneira como o grupo evolui ao longo desses estágios é um dos fatores determinantes de seu desempenho 31 Formação Formação é o estágio inicial na vida do grupo As pessoas ainda não se conhecem estão curiosas em relação aos colegas e pode ocorrer algum desconforto Em seu primeiro dia na escola foi isso o que aconteceu Leva certo tempo até as pessoas se acostumarem umas com as outras identificarem suas preferências desenvolverem amizades e perceberem a necessidade de interdependência 32 Tempestade Tempestade é a fase do conflito Quando as pessoas percebem suas diferenças de opinião de valores e de atitudes e manifestam seu desacordo o grupo entra em uma área de turbulência O conflito é positivo porque evidencia as diferenças e cria novas ideias No entanto conflitos de fundo emocional intenso prejudicam o grupo e impedem sua evolução para o estágio seguinte 33 Normatização O estágio da criação de normas de convivência chamase normatização Os integrantes do grupo percebem que para conviver produtivamente é preciso ter regras O grupo desenvolve consenso em torno de valores objetivos e atividades e seus integrantes tornamse coesos O grupo tem uma identidade que o ajuda a passar para o estágio seguinte 34 Desempenho Desempenho é a condição de um grupo maduro que superou com sucesso as fases anteriores O nível de desempenho alto mediano ou baixo depende de como ocorreu essa evolução especialmente no estágio anterior 35 Encerramento No estágio final o grupo se desmobiliza e encerra suas atividades Os grupos podem encerrar suas atividades porque um problema foi resolvido ou um projeto terminou ou porque o tempo fez sentir seus efeitos e uma nova turma está chegando Um grupo pode se dissolver por razões objetivas como essas ou devido a um conflito insuperável que provoca uma ruptura dando origem a novos grupos Às vezes acontece com partidos políticos e mesmo com grupos de amigos Um sentimento geral de ressentimento pode ser o resultado de uma situação assim 4 Dinâmica e Desempenho do Grupo Aos grupos aplicase a mesma que utilizamos no Capítulo 1 para as organizações São sistemas de recursos formados essencialmente por pessoas que realizam atividades e produzem resultados Processo ou dinâmica do grupo é a designação da interação a forma como o grupo trabalha Conteúdo é o nome que se dá às atividades do grupo o que o grupo faz Usando o enfoque sistêmico vemos que as pessoas os objetivos e outros recursos são transformados em trabalho dentro do grupo para produzir resultados produtos serviços e ideias além de efeitos comportamentais Figura 146 41 Pessoas objetivos e recursos Grupos são essencialmente conjuntos de pessoas As pessoas trazem para o grupo sua competência experiência formação valores e personalidade Como não há duas pessoas que sejam idênticas cada grupo não apenas é diferente de qualquer outro mas também de si próprio em diferentes momentos de sua existência já que aqueles atributos pessoais se alteram com o tempo e com as modificações na composição do grupo Há dois fatores principais que se alteram com a passagem do tempo a familiaridade das pessoas umas com as outras e sua experiência profissional Quando um grupo se forma as pessoas não estão familiarizadas entre si embora sua experiência possa ser extensa Um grupo cujos integrantes sejam experientes pode ter maior velocidade inicial para realizar determinada tarefa do que outro grupo no qual as pessoas além de desconhecidas entre si sejam também inexperientes Com o passar do tempo os dois fatores amadurecem as pessoas se conhecem e podem tornarse mais competentes em relação à tarefa Esse é o efeito da normatização nos estágios do desenvolvimento de um grupo No entanto um grupo maduro pode tornarse acomodado A idade do grupo passa a ter um efeito direto sobre seu desempenho Os grupos também se modificam como resultado da interação de seus integrantes e da alteração de sua composição cada novo indivíduo que é admitido altera todo o equilíbrio e a rotina existentes Muitas equipes são estáveis apenas por determinado período de tempo Vez por outra alguém recebe uma promoção e um colega da mesma equipe é convidado para ficar em seu lugar ou há demissões e aposentadorias Muito frequente é também o ingresso de um novo participante porque há necessidade de aumentar a equipe ou de substituir alguém que saiu Há mobilidade em qualquer equipe por mais estável que seja o departamento ou operação em que ela trabalha Sempre que houver uma movimentação de qualquer tipo mudam também a dinâmica das relações interpessoais e a experiência profissional Os grupos têm objetivos que podem ser temporários ou permanentes Os objetivos temporários são intrínsecos aos grupos temporários Os grupos permanentes no entanto além de seus objetivos regulares podem ter eventualmente objetivos temporários como por exemplo uma meta de aumento da produtividade ou de redução de custos ou o atendimento de uma ordem especial de produção Com base nos objetivos os grupos usam as competências de seus integrantes e outros recursos para realizar atividades Outros recursos são aqueles que todas as organizações usam tempo equipamentos tecnologia informações etc 42 Processo dinâmica Os grupos são formados para realizar atividades Nos grupos formais as atividades consomem recursos e energia das pessoas para realizar objetivos fornecer bens e serviços Nos grupos informais a atividade muitas vezes tem como objetivo apenas a convivência social Em qualquer tipo de grupo a atividade é o que o grupo faz O processo ou dinâmica é como os integrantes do grupo interagem para realizar a atividade No processo de interação as pessoas desenvolvem regras sentimentos e outras propriedades da vida social O processo compreende dois elementos principais comunicação e sentimentos Figura 147 Comunicação Por meio da comunicação os integrantes do grupo trocam informação e coordenam suas tarefas individuais Os padrões de interação por meio dos quais a comunicação se concretiza são muito variados Por exemplo o grupo pode estar empenhado em tarefas coletivas como os jogadores de um time de futebol ou em atividades individuais paralelas como os professores de uma escola Embora a interação seja mais intensa entre os jogadores de um time de futebol do que entre os professores da escola quando em aula a comunicação sempre é a pedra de toque do trabalho eficaz em grupos Sentimentos Os integrantes do grupo desenvolvem sentimentos em relação a seus colegas ou a certos atributos do próprio grupo e da organização dentro da qual ele se encontra Os sentimentos compreendem emoções interesses valores atitudes e outras manifestações do comportamento emocional Os sentimentos podem favorecer ou comprometer o desempenho grupal Interesse na continuidade do grupo relações de amizade e tarefa motivadora são fatores que produzem sentimentos favoráveis Se em um grupo há partidos em conflito prejudicando o desempenho do conjunto os sentimentos são desfavoráveis 43 Resultados Os resultados de um grupo podem ser avaliados em comparação com os objetivos Para um grupo formal a realização da tarefa é um critério importante Para um grupo informal um objetivo importante é a convivência amigável A definição de critérios permite 1 orientar a avaliação para os resultados que são relevantes 2 fazer comparações com outros grupos e 3 planejar atividades de desenvolvimento de equipes A Figura 148 resume diversos critérios ou indicadores dos resultados de um grupo que serão analisados a seguir Realização de objetivos O desempenho de um grupo pode ser avaliado em primeiro lugar pelo critério da eficácia a medida da realização dos objetivos Um grupo que tem alta taxa de realização de objetivos é chamado de grupo de alto desempenho ou alta performance Satisfação dos integrantes Outro critério importante para avaliar um grupo é a satisfação dos integrantes Num grupo de alta performance as pessoas estão satisfeitas com os resultados e com o próprio grupo É possível alcançar um desempenho elevado com um máximo de satisfação Por exemplo um barco a remo de competição usa o princípio de uso intenso da energia humana mas os remadores são voluntários que competem por um prêmio Eles trabalham seguindo as ordens de um chefe de equipe Também há situações de desempenho elevado mas com um mínimo de satisfação e o caso inverso no qual a satisfação é elevada mas o desempenho é medíocre O gerente que busca apenas a popularidade pode conseguir criar um clima de satisfação dentro do grupo mas o desempenho fica prejudicado Um grupo pode ser avaliado por outros critérios além da realização dos objetivos e da satisfação das pessoas Alguns desses critérios são os seguintes Qualidade técnica do resultado Eficiência no uso dos recursos como o cumprimento de prazos e orçamentos Inovação e criatividade capacidade de geração de ideias Aprendizagem desenvolvimento das competências das pessoas e capacitação para novas atividades Para cada grupo dependendo da situação podem ser usadas combinações de diferentes critérios Para uma equipe de cientistas inovação criatividade e aprendizagem são critérios prioritários Para um grupo da linha de produção critérios como maior qualidade técnica e eficiência são mais importantes 5 Características dos Grupos de Alta Performance É possível juntar pessoas muito competentes como indivíduos mas que fracassam ou têm desempenho medíocre como membros de grupos de trabalho Em um grupo de alto desempenho os participantes trabalham em regime de colaboração e não como um ajuntamento de individualistas A principal característica de uma equipe eficaz é a sinergia a capacidade de seus integrantes trabalharem coletivamente produzindo um resultado maior que a simples soma de suas contribuições individuais Figura 149 A sinergia combinase com outras características dos grupos de alto desempenho também chamadas fatores críticos de desempenho Clareza de objetivos coesão organização e comunicação são os principais fatores críticos de desempenho 51 Clareza de objetivos A primeira condição para a eficácia do trabalho de um grupo é a clareza de objetivos Sem objetivos claros os integrantes do grupo ficam sem saber para onde ir e o esforço se perde Falta de objetivos claros é uma fonte de desperdícios e frustração Uma das primeiras providências que o gerente de uma nova equipe deve tomar é definir a missão e os objetivos envolvendo os participantes nesse processo 52 Coesão Coesão é o resultado do desejo de cada integrante de permanecer no grupo defendêlo e continuar trabalhando com as mesmas pessoas Em uma equipe coesa os integrantes percebemse como partes do mesmo conjunto de pessoas e têm interesse em continuar assim Percepção desafio e afinidade com os colegas são alguns dos fatores que contribuem para a coesão Percepção O fator primário que define a coesão é o sentimento de fazer parte de um mesmo grupo A percepção de integrar o grupo é reforçada por sinais mútuos de aceitação como você é um dos nossos e tem sua origem em atributos compartilhados como a motivação pela missão do projeto a afinidade e a experiência com os colegas e o sentimento de confiança e apoio recebido do grupo Desafio ou motivação oferecida pela missão do grupo A propensão à coesão aumenta quando a missão oferece o mesmo desafio ou motivação para todos os membros do grupo e todos percebem que a missão só pode ser realizada se trabalharem de forma colaborativa A coesão da equipe e a motivação de seus integrantes são duas forças estreitamente correlacionadas Competência técnica dos colegas A coesão surge e cresce quando cada um percebe os demais ou pelo menos alguns dos colegas como tecnicamente competentes A ideia de associarse ou ser parte de um grupo de estrelas de primeira grandeza pode entusiasmar muitas pessoas Experiência de sucesso Pessoas que tenham tido sucesso como grupo em outras missões têm interesse em continuar juntas A percepção de que o grupo foi a chave do sucesso e portanto repetirá o sucesso funciona como fator de agregação O sentimento de pertencer a um grupo vencedor também atrai muitas pessoas Confiança Em um grupo de trabalho confiança é o grau de conforto com os colegas Além disso a confiança manifestase na capacidade e interesse em tratar francamente de diferenças de opiniões valores e atitudes A confiança é o denominador comum sem o qual ficam sem sentido as ideias de coesão e afinidade entre pessoas A confiança pode ser avaliada pela crença das pessoas de que podem falar de conflitos e desacordos sem receio de retaliação ou censura Em uma equipe na qual os integrantes confiam uns nos outros é natural que haja alto grau de coesão 53 Organização Nenhum grupo pode ser eficaz sem uma clara definição dos papéis de seus integrantes O processo de organizar uma equipe consiste essencialmente em definir papéis e suas ligações de forma que fique claramente estabelecida uma estrutura orgânica capaz de realizar objetivos Além da divisão das responsabilidades o processo de organização deve esclarecer também o mecanismo de tomada de decisão Para facilitar as decisões é preciso estabelecer certas regras Por exemplo desde que a maioria de um grupo tome uma decisão a minoria se compromete a apoiála se não tiver uma alternativa viável Ou as reuniões do grupo devem concentrarse em determinadas decisões enquanto os participantes individualmente têm autonomia para tomar e implementar outras As regras de decisão evitam o desperdício de informação e de energia do grupo 54 Comunicação A comunicação é a pedra de toque em qualquer atividade coletiva Sem troca de informações não há decisão nem organização no grupo Diversas evidências empíricas mostram a importância da comunicação para o desempenho de um grupo Uma das evidências mais dramáticas surgiu dos estudos sobre acidentes com aviões Esses estudos revelaram que muitos acidentes poderiam ter sido evitados se os integrantes das equipes de voo tivessem disposição para fornecer e receber informações Um exemplo conhecido é do avião da Vasp que em 1989 caiu na Amazônia causando a morte de 12 pessoas porque tinha tomado a direção incorreta esgotando o combustível Um dos passageiros percebeu o erro porque viu o Sol do lado errado da aeronave em relação ao que estava acostumado e tentou dar o aviso mas foi ignorado porque não entendia do assunto Muitas vezes a suposição de que uma pessoa não tem contribuição relevante a fornecer porque é leiga pode provocar a perda de informações importantes e comprometer o desempenho do grupo 6 Desafios no Trabalho dos Grupos As virtudes ou características desejáveis dos grupos confrontamse com as dificuldades que os grupos sempre apresentam A equipe sem aspectos negativos é obra de ficção Quem quer que tenha participado de qualquer trabalho de grupo tem experiências boas e ruins para lembrar Com o sinal trocado as características positivas transformamse nos defeitos que qualquer grupo deve procurar evitar e a esses se acrescentam outros As principais dificuldades que podem comprometer o desempenho da equipe estão sintetizadas na Figura 1410 Nesta parte do Capítulo dois problemas serão examinados coesão excessiva e conformidade social 61 Coesão excessiva Todo grupo social está sujeito ao problema do excesso de coesão A coesão excessiva torna o grupo refratário a ideias de fora que não fazem parte de seu pequeno universo interior Um grupo está condenado ao isolamento e à degeneração quando rejeita ideias alheias simplesmente porque não foram inventadas pelo próprio grupo e portanto não têm validade A coesão excessiva pode ocorrer porque o grupo acredita na verdade e na superioridade de suas crenças ou de alguma de suas características Os integrantes julgamse intrinsecamente certos ou superiores e simultaneamente julgam intrinsecamente errados ou inferiores os integrantes de outros grupos vendo se como o centro do universo Conflitos bairrismo intolerância religiosa e racial e todos os tipos de preconceitos originamse desse processo social A coesão excessiva também está associada à endogenia Toda reprodução ocorre exclusivamente dentro do grupo Não há fertilização cruzada Esse problema ataca as universidades e grupos técnicos cujos quadros não se renovam Os alunos de hoje são sempre os professores de amanhã Ao longo do tempo os conhecimentos se deterioram porque não há injeção de sangue novo e o grupo tornase improdutivo 62 Conformidade social A conformidade social é o processo pelo qual uma pessoa do grupo tende a concordar com uma proposição quando percebe que os outros já concordaram A conformidade social transfere a decisão individual para a sabedoria do grupo Se os outros já decidiram de determinada forma é a forma correta Assim a conformidade social anula o julgamento crítico Esse recurso é usado como estratégia para ganhar adesões uma a uma Uma pessoa pode ser levada a crer que os outros já concordaram e convidada a concordar também O processo da conformidade social tanto pode deverse à coesão excessiva quanto a uma causa circunstancial como a análise superficial de um problema sem visão crítica ou um grupo formado recentemente cujos integrantes estão ansiosos para se aceitarem mutuamente A conformidade social traduzse em falso consenso e tem duas modalidades mais conhecidas pensamento grupal e paradoxo de Abilene 621 Pensamento grupal O pensamento grupal é uma forma de raciocinar e tomar decisões que ignora fatos e informações relevantes especialmente quando vêm de fora do grupo A síndrome do pensamento grupal pode ocorrer porque o grupo sentese tão pressionado a tomar uma decisão ou tem tanta urgência de resolver um problema que age de forma a desconsiderar e até mesmo a ignorar deliberadamente informações que contrariam suas escolhas Os seguintes sintomas indicam a ocorrência do pensamento grupal Ilusões de invulnerabilidade Os participantes pensam que o grupo está acima de ataques ou da aplicação de castigos Racionalização de informações desagradáveis O grupo recusase a aceitar informações que contradizem suas convicções Os integrantes não consideram com o devido cuidado as alternativas incompatíveis com seus princípios e crenças Explicações que satisfazem a esses princípios e crenças sempre são encontradas para justificar as ações do grupo Crença na moralidade intrínseca do grupo Os integrantes do grupo pensam que estão certos e acima de reprovação por quem é de fora Estereotipagem de grupos externos Outros grupos são encarados de forma depreciativa Por exemplo os concorrentes são fracos e burros o cliente não estava preparado para nosso produto por isso não o aceitou Aplicação de pressão direta sobre os rebeldes Nenhum participante pode sugerir que o grupo esteja errado Os que insistem em criticar são pressionados a concordar Quem não concorda é punido com censura exclusão e outros castigos Autocensura Os participantes censuram suas próprias opiniões se percebem que contrariam o grupo deixando de manifestálas Ilusões de unanimidade Os integrantes do grupo aceitam prematuramente o consenso sem testar sua coerência e validade Vigilância da mente Ou patrulhamento das ideias Os participantes impedem que os colegas ouçam e levem em conta ideias perturbadoras de quem é de fora 622 Paradoxo de Abilene O paradoxo de Abilene é um consenso formado por um grupo cujos integrantes individualmente prefeririam tomar uma decisão oposta O paradoxo de Abilene é a decisão coletiva tomada com base em suposições individuais erradas sobre as decisões dos outros membros do grupo A falta de comunicação tem forte influência sobre o paradoxo Quando ninguém manifesta suas preferências todos fazem suposições sobre o que os outros estão pensando O paradoxo pode ocorrer em muitas situações Por exemplo uma organização estava desenvolvendo um projeto inviável O projeto andou até que começou a comprometer a sobrevivência da organização Só então todos descobriram que ninguém acreditava no projeto e achavam que devia ser interrompido Porém ninguém tinha tido coragem de dizer isso antes pois todos achavam que iriam contrariar os colegas Todos esses problemas estão entrelaçados e têm inúmeras causas Às vezes têm causas comportamentais As pessoas sentemse confortáveis como estão e não querem mudança Ou então sentemse muito poderosas acima de crítica ou castigo Crimes de guerra corrupção nos altos escalões e decisões técnicas absurdas têm sua origem nessas causas Às vezes têm receio de contrariar o que pensam ser a opinião do chefe ou dos colegas do mesmo nível Às vezes a causa é estrutural O grupo está isolado ou as normas impedem o ingresso de novas pessoas e ideias ou simplesmente não há outros grupos que forneçam referências inovadoras Isolamento tensão urgência ameaças externas e muitas outras razões podem contribuir para a ocorrência desses problemas 7 Desenvolvimento de Equipes Desenvolvimento de equipes é um processo de aprimorar as competências dos integrantes de um grupo com a finalidade de tornálo um grupo de alto desempenho O desenvolvimento de equipes é um processo contínuo que pode ser necessário enfatizar em determinados momentos Às vezes uma equipe é formada sem que seus integrantes se conheçam Às vezes as pessoas se conhecem mas nunca trabalharam juntas Ou há um conflito entre duas facções Esses são alguns dos eventos que podem justificar uma intervenção deliberada de desenvolvimento de equipes Algumas técnicas de desenvolvimento de equipes são derivadas diretamente dos fatores críticos de desempenho definir objetivos organizar o grupo criar desafios evitar coesão excessiva e conformidade social Outras técnicas que um gerente e a própria equipe podem considerar são listadas a seguir Figura 1411 Promover o conhecimento mútuo A primeira preocupação das pessoas recrutadas para uma nova equipe é conhecer os colegas O líder de uma equipe recémformada portanto deve ajudar os integrantes a se conhecerem Criar uma identidade para o grupo Fazer parte de um grupo prestigiado é recompensador para seus integrantes Uniformes distintivos brasões e o logotipo da universidade no caderno ou na camiseta indicam que o portador dá valor a fazer parte de uma comunidade Dar um nome para o grupo em geral derivado do nome do produto ou atividade na qual está trabalhando contribui para fortalecer a identidade O nome da atividade e outros símbolos podem ser usados para criar identidade visual Por exemplo fotos logotipos e imagens podem ser aplicadas em papel envelopes pastas e outros documentos que o grupo usa Instituir normas de alto desempenho Qualquer nível de desempenho depende de normas sociais criadas pelos próprios integrantes do grupo Por meio de um processo de acordos os integrantes estabelecem quais são os padrões corretos de qualidade quantidade e ética Um exemplo comum de normas determinantes da conduta ética é a corrupção entre grupos de fiscais do poder público que extorquem sonegadores e enviam o dinheiro para a Suíça Estabelecer processos seletivos rígidos Um grupo de alto desempenho tem processos seletivos rígidos que só permitem a entrada de pessoas com potencial comprovado de oferecer uma contribuição significativa Padrões rígidos de admissão sinalizam para os interessados que é difícil entrar e ficar no grupo valorizando seus participantes Oferecer treinamento continuado O treinamento em suas diversas modalidades é a estratégia para desenvolver competências básicas Outras competências desenvolvemse por meio da experiência Uma combinação de treinamento e aprendizagem com a própria experiência é o ideal para desenvolver todas as competências necessárias para o alto desempenho em grupo Oferecer recompensas pelo desempenho Os integrantes de um grupo devem ser recompensados por seu desempenho como grupo Criar um clima de abertura intelectual e crítica Estimular a criatividade abandonar as concepções sem fundamento questionar as premissas evitar a hierarquia e o julgamento crítico são formas de criar um clima de abertura intelectual Também é produtivo esquecer a ditadura das regras rígidas e deixar as ideias correrem livremente 8 Decisões em Grupo Decisões são tomadas em grupos desde que foram criadas as primeiras organizações Os conselhos tribais a Assembleia dos gregos e o Senado Romano são exemplos históricos de grupos formados para administrar por meio de decisões coletivas Hoje as práticas são as mesmas assembléia geral da ONU parlamentos câmaras de vereadores G20 conselhos diretivos círculos de controle da qualidade equipes de projetos forçastarefas para resolver problemas grupos autogeridos nas linhas de produção comitês e outros grupos para analisar problemas ou tomar e implementar decisões são ferramentas utilizadas habitualmente Essa popularidade dos grupos tem suas raízes na relativa superioridade dos grupos sobre os indivíduos Duas cabeças pensam melhor do que uma esse provérbio antigo reflete a noção de que a sinergia faz um grupo funcionar melhor do que qualquer um de seus integrantes individualmente É por essa razão também que se usam os grupos de estudos nas escolas Há um potencial de maior rendimento da aprendizagem quando você estuda em grupo do que quando estuda individualmente na maior parte das vezes De vez em quando você estuda melhor sozinho você sabe disso Isso acontece porque os grupos não têm apenas vantagens Os grupos podem precisar de mais tempo que o indivíduo porque é necessário que todos participem ou porque todos querem participar Se não há participação equilibrada alguns podem sentirse prejudicados e afastarse A falta de consenso pode degenerar em conflito As desvantagens podem superar as vantagens se alguns cuidados forem tomados Além de usar as técnicas de desenvolvimento de equipes já analisadas todo grupo deve 1 conhecer os processos básicos de decisão e 2 aprender a desempenhar papéis 81 Processos básicos de decisão Decisão em grupo é um conceito elástico que abrange três processos básicos que interagem e permitem transformar um problema ou proposta em uma escolha Figura 1412 Esses processos podem tornarse regras de decisão ou normas que o grupo estabelece para possibilitar a resolução de problemas Isso significa que a primeira decisão de um grupo é decidir como decidir Por exemplo no regime democrático os governantes são escolhidos por meio de eleição No parlamento as decisões são tomadas por meio de consenso ou de eleição dependendo do caso Aceitação da decisão de um líder Nem todas as decisões precisam ser tomadas em grupo Algumas decisões são tomadas mais eficientemente por um integrante do grupo ou pelo gerente O grupo por consenso pode decidir quais são essas decisões nas quais não é necessária a participação de todos A regra é a aceitação de determinadas decisões tomadas pelo líder por um representante ou por um subgrupo de um grupo grande Por exemplo em negociações entre partidos políticos o voto da liderança tem o peso de uma decisão coletiva Nas negociações entre grandes grupos de patrões e empregados as decisões são tomadas em pequenos comitês e depois submetidas a assembleias Eleição Eleição é o processo de escolha no qual cada pessoa manifesta sua opinião por meio de um voto A opinião com o maior número de votos tornase a decisão do grupo A regra do grupo é aceitar a opinião que tem o maior número de votos A eleição não é garantia de que a melhor decisão seja tomada Além disso a eleição impõe a vontade da maioria à minoria Por causa disso há quem argumente que eleição não é um processo verdadeiramente democrático mas ditadura da maioria A eleição também cria um clima de vencedores e perdedores a menos que haja uma regra de que a minoria aceite a decisão da maioria como resultado de um processo democrático e trabalhe para fazê la funcionar Essa também é uma forma de consenso Consenso Consenso é a busca de uma decisão coletiva por meio do debate de propostas conflitantes ou complementares A regra do grupo é aceitar a decisão que surge de um debate em certos casos de uma eleição Ao contrário da eleição no entanto em que a escolha é feita por meio do voto na busca do consenso as opiniões são apresentadas e discutidas A discussão pode resultar na escolha de uma das propostas ou na elaboração de uma nova proposta O componente fundamental do consenso é a regra de aceitar a decisão final e trabalhar para que ela funcione Unanimidade Unanimidade é o que ocorre quando todos os integrantes de um grupo têm a mesma opinião A unanimidade é um componente essencial para a aceitação de qualquer regra de decisão Por exemplo todos precisamos aceitar a eleição como um método válido de escolha sabendo que a eleição não produz unanimidade A unanimidade sem discussão no entanto traz os problemas da conformidade social Por isso sempre é bom que um grupo chegue à unanimidade por meio do consenso e não por meio da aceitação cega de uma proposição 82 Desempenho de papéis A participação em qualquer grupo é desigual As diferenças entre o treinamento a experiência e o temperamento dos participantes têm efeito decisivo sobre a natureza e a qualidade das decisões do grupo Uma pessoa falante e com muita experiência em trabalho de grupo por exemplo pode influenciar os tímidos mesmo que as opiniões destes últimos sejam tecnicamente melhores Uma decisão em grupo nem sempre é genuinamente coletiva mas resultado da capacidade de alguns de convencerem os demais da omissão ou da incompetência dos demais Em resumo a forma como as pessoas se comportam voluntaria ou involuntariamente pode ajudar ou atrapalhar o grupo Os comportamentos que ajudam e os que atrapalham o grupo estão classificados em três categorias principais de papéis orientados para a realização da atividade orientados para a manutenção do grupo e disfuncionais Figura 1413 Papéis orientados para a realização da atividade Os papéis orientados para a realização da atividade são os comportamentos que ajudam o grupo executar seu trabalho para realizar os objetivos Por exemplo alguém dá ou pede uma opinião em uma discussão sobre a natureza da atividade do grupo como chegar a um objetivo ou como resolver um problema técnico Papéis orientados para a manutenção do grupo Os papéis orientados para a manutenção do grupo ajudam o processo a funcionar corretamente Quem desempenha um papel de manutenção está preocupado com a eficiência do processo para garantir a eficácia na realização dos objetivos Todo mundo já viu um moderador de debate entre candidatos políticos O moderador desempenha exclusivamente um papel de manutenção do grupo assim como qualquer pessoa em qualquer grupo que procure estimular todos a participarem ou ajudar os colegas a esclarecer seus objetivos Papéis disfuncionais Os papéis disfuncionais comprometem o funcionamento do grupo Agredir impedir colegas de participarem ou ironizar opiniões alheias são exemplos de comportamentos disfuncionais Estudo de Caso Como Implantar Grupos Autogeridos A Eletrodelta era uma empresa nacional fabricante de componentes para a indústria automobilística que tinha uma única fábrica em São Paulo Recentemente foi comprada pela Neometal uma grande corporação multinacional junto com duas outras concorrentes A Neometal manteve a Eletrodelta como uma unidade de negócios com o mesmo nome Redução no quadro Para reduzir custos a nova direção decidiu fundir as três antigas concorrentes em apenas uma companhia Como a fábrica da Eletrodelta era a mais avançada e competitiva das três foi escolhida para ser a sede do novo empreendimento Primeiro a Neometal fez um corte no quadro de funcionários mantendo os remanescentes nas fábricas em que trabalhavam Depois do corte o total de cerca de 3000 funcionários das três empresas foi reduzido para apenas 1600 a grande maioria da linha de produção Cerca de dois terços desse total eram funcionários da antiga Eletrodelta e o restante em partes iguais das duas antigas concorrentes Projeto de fusão Depois de cerca de seis meses da compra a direção da Neometal preparou um projeto de fusão prevendo o fechamento das fábricas e a transferência dos outros funcionários e de todos os programas de produção para a fábrica da Eletrodelta Durante uma semana os engenheiros e executivos da Neometal contando exclusivamente com os funcionários da antiga Eletrodelta conduziram uma grande modificação nas instalações máquinas e equipamentos além de uma limpeza geral e uma nova pintura que tomou uma semana A antiga linha de produção seriada da Eletrodelta foi transformada em grupos autogeridos de trabalho cada um deles responsável por um tipo determinado de produto do começo ao fim ou por uma fase da produção de um produto complexo como a montagem de um motor por exemplo Implantação de grupos autogeridos O quadro de funcionários foi dividido em 80 grupos autogeridos de cerca de 20 pessoas cada um deles com pessoas das três empresas Eles deveriam trabalhar de maneira autônoma funcionando como uma pequena empresa Eles deveriam controlar seu trabalho e tomar decisões sem precisar falar com os gerentes Seriam totalmente responsáveis pelo que produzissem Cada grupo teria uma função de liderança que os integrantes desempenhariam no sistema de rodízio Quando finalmente os funcionários das outras empresas chegaram e os grupos foram criados a direção da Neometal reconheceu que todos iriam precisar de treinamento para essa nova situação Eles eram operários especializados acostumados com a linha de produção e não tinham a visão do produto final Precisavam de treinamento sobre como trabalhar em grupo e sobre o sistema celular de produção Como não era possível parar a fábrica para realizar o treinamento um programa de rodízio foi posto em prática Turmas de 30 pessoas faziam os cursos enquanto a fábrica continuava trabalhando Cerca de seis meses seriam necessários para treinar todos os funcionários Eis o que aconteceu Apesar do treinamento os resultados foram decepcionantes Vários problemas foram diagnosticados pelos técnicos da Neometal A maioria dos funcionários mostrava disposição positiva para adotar os novos métodos mas estava acostumada demais com o sistema da linha de produção com seu ritmo automático e seus supervisores O problema não era como trabalhar em grupo mas como trabalhar sem chefe Eles simplesmente não sabiam o que fazer sem alguém para dizer Nem todos estavam dispostos a assumir o papel de liderança como era necessário para que os grupos fossem autogeridos Muitos funcionários não tinham de fato vontade nem habilidade para desempenhar as funções de liderança Outros achavam que a liderança era um encargo adicional e não estavam ganhando para fazer isso Em alguns grupos algumas pessoas eram rejeitadas quando tentavam liderar Em outros os antigos supervisores assumiam o papel Em resumo não estava havendo revezamento na função de liderança Os engenheiros que nas antigas fábricas eram criaturas distantes que olhavam a linha de produção de cima de suas cabinas envidraçadas agora estavam próximos dos grupos circulando para dar orientação e resolver problemas Os funcionários os viam não como colegas mas como supervisores e ficavam esperando suas instruções A continuar assim eles se tornariam chefes dos grupos Apesar da boa vontade em relação aos novos colegas havia uma tendência à manutenção dos grupos das antigas empresas Não estava havendo nenhuma integração nem troca de experiências Quando algum equipamento quebrava os grupos ficavam esperando a manutenção sem tomar nenhuma iniciativa Eles próprios deveriam consertar suas máquinas mas não era isso o que estava acontecendo O sentido de trabalhar em grupo estava gerando algumas confusões Para evitar conflitos os funcionários haviam adotado o hábito de concordar rapidamente com os colegas Em certos casos a qualidade dos produtos tinha ficado comprometida porque os integrantes do grupo preferiam ficar de bem uns com os outros do que fazer críticas Os grupos mais eficientes percebendo a ineficiência dos outros estavam começando a fazer corpo mole rebaixando seus padrões de qualidade e quantidade O sistema just in time não estava funcionando direito Os grupos estavam fazendo estoques particulares de componentes e de peças de reposição porque não confiavam no funcionamento do sistema Os materiais estavam ficando empilhados nas células que ficavam cada vez mais parecidas com a antiga linha de produção Alguns dos funcionários mais antigos frustrados com essa situação estavam preferindo se aposentar Questões 1 Como especialista em administração qual é seu diagnóstico da Neometal Faça uma análise da lista de problemas identificando suas causas e os eventuais erros cometidos Use os conceitos deste capítulo para responder 2 Faça uma projeção identificando as consequências possíveis dessa situação 3 O que a Neometal deveria ter feito em sua opinião 4 Alguns diretores da Neometal defendem a substituição gradativa de todos os funcionários por pessoas mais jovens qualificadas e preparadas para a autogestão O que você acha disso 5 Outros diretores argumentam que se funcionou em outros lugares deve funcionar aqui também É tudo uma questão de tempo e treinamento Qual é sua opinião 6 Qual é sua proposta para a Neometal sair dessa situação Comunicação Gerencial 12 Ruídos O processo de comunicação é sujeito a ruídos e interferências que distorcem a mensagem ou impedem a transmissão e recepção eficazes da informação Ruídos e interferências são excesso de mensagens que disputam a atenção dos destinatários desatenção por parte do receptor dificuldades de expressão ou linguagem incorreta por parte do emissor e ruídos propriamente ditos no ambiente ou nos canais de comunicação 13 Feedback Um elemento importante no processo de comunicação é o feedback Feedback significa realimentação o retorno da informação para o emissor O feedback pode ser natural Por exemplo você percebe as pessoas rindo quando conta uma anedota O feedback também pode ser induzido Por exemplo você pede a opinião de outra pessoa sobre uma ideia que apresentou O feedback é uma garantia da eficácia do processo de comunicação Todas as pessoas os administradores e comunicadores profissionais em particular devem cultivar o feedback 2 Meios de Comunicação Há duas formas de comunicação oral e escrita Uma e outra podem ser auxiliadas por recursos visuais como gráficos fotografias mapas ou objetos Figura 152 21 Comunicação oral É o primeiro e mais importante canal de comunicação A comunicação oral além do domínio do idioma envolve a escolha das palavras o tom de voz e a correção da linguagem Quem não fala direito além de não se fazer entender dificilmente conseguirá dominar os outros meios de comunicação A palavra falada é o canal primário da comunicação do gerente com sua equipe e entre os integrantes de uma equipe Além disso é muito comum os funcionários de organizações precisarem fazer apresentações para públicos internos e externos que exigem um alto nível de competência na comunicação oral Por exemplo Recepção e orientação de novos funcionários Exposição de ideias projetos e relatórios para colegas de todos os níveis Apresentação de propostas para clientes Condução de sessões de treinamento 22 Comunicação escrita A competência na comunicação oral não significa automaticamente competência na comunicação escrita A comunicação escrita é muito mais complexa que a oral porque envolve um segundo sistema de codificação além da fala Nas organizações a comunicação escrita desempenha um papel muito importante Desde os bilhetes e e mails até os relatórios para a diretoria e propostas para clientes há grande variedade de mensagens que precisam ser postas no papel ou na tela de um computador Com os avanços da TI a troca de mensagens escritas tornouse um meio muito popular de comunicação Além disso em todas as organizações há necessidade de documentação Um alto nível de competência em comunicação escrita portanto também é essencial para gerentes e todas as pessoas que trabalham em organizações 23 Imagens As imagens de todos os tipos complementam a comunicação verbal e a escrita carregando significado sintético uma cruz estrela águia a Torre Eiffel e a Estátua da Liberdade evocam religiões partidos políticos exércitos países etc sem que seja preciso dizer uma palavra Os ícones de todos os tipos que simbolizam mensagens inteiras em uma pequena figura simbolizam também a importância das imagens na comunicação da atualidade 24 Linguagem corporal Querendo ou não a figura e os movimentos de quem se comunica transmitem significado Olhar expressão facial gestos postura vestuário odor corporal e mesmo o toque são formas de comunicação A energia que o comunicador transmite contamina seu público Saiba regular a energia que você usa ao comunicarse Fale em tom monótono sem sair da cadeira e sua audiência dormirá Se você quer como comunicador atenção e participação de uma audiência escolha cuidadosamente os recursos da linguagem corporal 3 Obstáculos à Eficácia da Comunicação Todas as formas de comunicação estão sujeitas a dificuldades que comprometem a transmissão recepção e interpretação da informação e dos significados Essas dificuldades podem ocorrer na fonte no destino ou no próprio processo de comunicação Figura 153 31 Dificuldades com o emissor Os principais problemas que comprometem o desempenho dos emissores no processo de comunicação são falta de disposição para falar excesso de mensagens ou mensagens complexas demais incorreção da linguagem e uso de codificação incorreta Falta de disposição para falar A falta de disposição para falar pode ocorrer por diversos motivos Os mais importantes são o receio do efeito que a mensagem pode provocar sensação de inferioridade em relação ao destinatário da mensagem ou de superioridade e percepção de que um problema é de outra pessoa Ora vejam o cirurgião deixou os instrumentos dentro do paciente Deve fazer parte do procedimento Vai ver que são biodegradáveis Não sou eu quem vai perguntar Estou começando agora e posso passar por ignorante pensa o médico assistente O combustível está acabando Ora o piloto deve ter visto É um profissional muito experiente Não sou eu que estou começando agora quem vai perguntar Puxa mas este avião está voando tão baixo e o aeroporto está tão longe pensa o copiloto enquanto o avião cai Sobrecarga É o que ocorre quando o emissor cria uma quantidade exagerada de informações Por exemplo relatórios muito longos ou mensagens frequentes que os destinatários não conseguem processar adequadamente Como há muita informação concorrendo pela atenção dos destinatários sempre há perda de informação quando há sobrecarga Complexidade Uma mensagem complexa tem muitos componentes Por exemplo muitas sentenças separadas por conjunções Mensagens assim são de difícil compreensão Ponto final Incorreção da linguagem Um problema que se deve à falta de domínio da linguagem A incorreção da linguagem além de bloquear a comunicação ridiculariza o emissor e pode prejudicálo se por exemplo ele precisar fazer um exame que mede essa competência Codificação incorreta A codificação incorreta produz efeito diverso do esperado no processo de comunicação porque o emissor enviou mensagem diferente da que pretendia ou deveria Por exemplo uma mensagem irônica em uma solenidade 32 Dificuldades com o receptor Do lado do receptor há três problemas mais comuns falta de disposição para ouvir desatenção e reação apressada às mensagens Figura 154 Falta de disposição para ouvir A falta de disposição para ouvir é a contrapartida da falta de disposição para falar Basicamente os motivos são os mesmos Como se faz mesmo Não aprendi na academia Eu deveria perguntar para o sargento que é veterano aqui mas não vou fazer isso Onde já se viu um oficial consultar um subordinado pensa o tenente Desatenção A falta de atenção pode ocorrer devido a problemas na fonte por exemplo sobrecarga e complexidade das mensagens ou porque o receptor não consegue concentrarse por alguma razão O receptor pode estar habituado a determinados tipos de mensagens e fica desligado quando recebe outro conteúdo Há pessoas que têm dificuldades em prestar atenção a raciocínios abstratos mas respondem bem a exemplos práticos Há pessoas que ficam impacientes na situação oposta Reação apressada A reação apressada tem várias formas No meio de uma frase o receptor interrompe o transmissor e começa a contar sua própria história Às vezes o receptor reage emocionalmente ficando irritado com algo que o emissor disse sem ter essa intenção ou fazendo ironias a propósito de qualquer mensagem que receba Muitas dessas dificuldades indicam falta de hábito ou que o receptor foi mal orientado 33 Dificuldades com o processo Além dos problemas com o emissor e o receptor podem ocorrer problemas no processo ou sistema de comunicação A falta de um sistema comum de códigos e a falta de feedback são dois problemas para os quais a administração deve ter medidas preventivas Figura 155 Falta de sistema comum de códigos A falta de um sistema comum de códigos inviabiliza o processo de comunicação Duas pessoas apesar de falarem o mesmo idioma podem ter dificuldades de comunicação por falta de um mesmo vocabulário por terem sotaques diferentes ou por terem níveis muito diferentes de escolaridade Em qualquer situação os comunicadores devem estar atentos para o sistema de códigos que estão usando Falta de feedback O feedback não é um dispositivo que funciona automaticamente em qualquer sistema de comunicação O feedback é um dispositivo que precisa ser previsto e implementado pelos comunicadores Sem feedback a comunicação caminha em um sentido e não volta para o emissor Quando há feedback há comunicação nos dois sentidos ida e volta A comunicação em dois sentidos pode tornar a informação mais acurada apesar de reduzir sua velocidade No entanto ao fornecer feedback para o emissor o receptor tornase também emissor sujeito aos problemas de todos os emissores O emissor em contrapartida tornase novamente receptor sujeito também aos problemas dos receptores No entanto a vantagem da precisão faz do feedback uma necessidade em qualquer sistema de comunicação 4 Desenvolvendo as Competências do Emissor Em sua grande maioria as mensagens nas organizações especialmente quando escritas são informativas Uma mensagem informativa apenas transmite informações e aciona o processo de tomar decisões Quintafeira que vem das 900 às 1100 no auditório B será realizada a reunião dos gerentes Todos os destinatários dessa mensagem deverão estar presentes Quanto mais direta e sucinta for a mensagem informativa melhor para a eficácia da comunicação O desenvolvimento da capacidade de escrever de forma limpa e precisa é um processo contínuo que requer prática constante A escritora americana Gertrude Stein fez uma frase famosa sobre isso Escrever é escrever escrever escrever escrever escrever escrever escrever escrever escrever escrever escrever escrever escrever escrever Contou São quinze vezes a mesma palavra hoje provavelmente ela diria escrever ler editar editar editar Isso significa crítica e revisão constantes um dos princípios mais importantes da comunicação escrita Outros princípios que se aplicam tanto à comunicação escrita quanto à oral são analisados a seguir Figura 156 41 Compreensão do receptor Existe um princípio de comunicação retratado na ideia de que para ensinar matemática a alguém é preciso conhecer muito bem tanto a matemática quanto esse alguém Compreender o receptor é uma das principais competências dos grandes comunicadores e uma das bases da liderança 42 Articulação de ideias Tudo o que comunicamos está primeiro no plano das ideias Se você não tem clareza para si próprio não terá também para outros As competências intelectuais devem ser usadas para cultivar a capacidade de articular ideias e transformálas em mensagens claras A clareza revelase na estruturação da mensagem 43 Estrutura Estruturar a mensagem significa definir quais ideias ou informações serão apresentadas ao destinatário e em que ordem aparecerão na mensagem Mensagens muito longas como relatórios ou manuais de instruções exigem obrigatoriamente estrutura mas de forma geral todas as mensagens devem ser organizadas Tarefas simples dos gerentes como transmitir uma nova diretriz para a equipe apresentar um plano aos superiores negociar com um cliente ou orientar um funcionário novo exigem organização Organização exige planejamento Para apresentar mensagens com clareza é necessário planejar o processo de comunicação estruturando a informação definindo a ordem de apresentação dos tópicos e decidindo quanto tempo será dedicado a cada um Em uma mensagem tudo o que não está diretamente relacionado com o tema ou que não contribui para sua compreensão deve ser sumariamente eliminado Theodor Adorno Informações desnecessárias são uma forma de ruído Evidenciam falta de foco do comunicador que acha alguma ideia interessante e a coloca em sua mensagem sem perceber que ela deve ser descartada 44 Codificação eficaz Codificação é a escolha de uma forma apropriada para transmitir as mensagens Tanto quanto o conteúdo a forma é determinante para a captura da atenção e a motivação do destinatário Algumas formas são mais eficazes do que outras Para exemplificar esse ponto procure responder às seguintes perguntas Você prefere ouvir uma história ou uma exposição de conceitos Nas aulas você prefere fazer um exercício ou estudar um caso antes de ouvir os conceitos Ou o contrário conhecer os conceitos primeiro para depois aplicálos em um caso ou exercício Numa escala de 0 péssimo a 10 excelente como você avalia as aulas ou apresentações nas quais é convidadoa a participar por exemplo por meio de debates ou estudos em pequenos grupos Até que ponto numa escala de 0 a 10 você acha que é importante o professor ou apresentador utilizar gráficos e outros tipos de imagens visuais Você prefere estudar um assunto de cada vez com profundidade ou ver muitos conceitos rapidamente dedicando pouco tempo a cada um Compare suas respostas com as de seus colegas e tire suas próprias conclusões sobre o que é codificação eficaz 45 Objetivos no início Colocar os objetivos no início é um requisito das mensagens profissionais Há diferentes maneiras de apresentar o objetivo de uma mensagem Informamos as datas das reuniões do Conselho para o próximo semestre Por favor manifeste sua opinião sobre a proposta a seguir até a próxima terçafeira Agora vou mostrar como este problema deve ser resolvido Recomendo reduzir os riscos de vazamento em nossas fábricas pelas razões a seguir 46 Contrato psicológico com o destinatário Fazer um contrato psicológico com o destinatário significa comunicarlhe logo depois dos objetivos ou até mesmo antes quais tópicos serão abordados e em que sequência Em seguida o contrato deve ser cumprido Finalmente o comunicador recapitula os tópicos na ordem em que foram abordados Em resumo Informe quais serão o conteúdo e os objetivos da mensagem Transmita a mensagem Informe quais foram o conteúdo e os objetivos da mensagem 47 Recursos audiovisuais Recursos audiovisuais são abundantes nesta era de tecnologia da informação ao alcance de todos Os recursos audiovisuais incluem também os objetos como um produto que uma vendedora explica para um cliente ou um equipamento de segurança que um instrutor demonstra para os voluntários da brigada de incêndios Muitos comunicadores provavelmente a maioria não dispensam o uso do PowerPoint e da Internet ao vivo para fazer apresentações Esses recursos podem ser mal utilizados quando por exemplo se projetam slides em excesso cada um deles com muitas informações Economia na quantidade de slides é uma marca do comunicador eficaz assim como a confecção dos slides somente depois do planejamento da apresentação 5 Desenvolvendo as Competências do Receptor A eficácia do processo de comunicação depende não apenas da eficiência do emissor e de sua mensagem mas também do comportamento do receptor Para aprimorar o processo de comunicação as pessoas devem se treinar para receber mensagens Três formas de fazer isso são analisar a lógica identificar a estrutura da mensagem e aprimorar o papel de ouvinte Figura 157 Um receptor treinado não apenas aprimora sua capacidade de processamento de informações como também em muitos casos pode ajudar o emissor a melhorar suas competências 51 Análise da lógica da mensagem Quem recebe e processa mensagens por profissão como auditores controladores juízes e promotores integrantes de conselhos ou professores que analisam monografias e revisores de editoras entre muitos outros deve aprender a procurar a essência a lógica a estrutura e o objetivo da mensagem O objetivo deve estar claro e de preferência no começo de uma mensagem profissional escrita Este documento é uma proposta de trabalho conjunto O objetivo desta mensagem é apresentar o relatório do andamento do projeto Certos tipos de mensagens deixam o objetivo para o final Em face das evidências peço que considerem o réu inocente Ao final proponho a aprovação deste relatório Seja qual for o caso os leitores profissionais devem sempre buscar o objetivo da mensagem em primeiro lugar esteja onde estiver A lógica diz respeito à coerência entre os componentes da mensagem Podese ler a introdução em primeiro lugar e a conclusão logo em seguida Se as duas pontas se fecham a mensagem tem uma primeira evidência de lógica Depois verificase a coerência de todo o trabalho especialmente entre dados e conclusões Nos planos de projetos verificase a coerência entre os recursos previstos as atividades a serem realizadas e o produto a ser fornecido Quanto mais os dados ou argumentos conseguem sustentar a tese ou proposta mais coerentes são esses elementos Mais lógica tem a mensagem Em resumo leitores e ouvintes profissionais devem buscar a lógica da mensagem Identificação da estrutura da mensagem A estrutura ou organização diz respeito tanto à quantidade quanto à sequência dos tópicos ou partes da mensagem Muitas categorias de mensagens profissionais novamente teses e dissertações propostas de projetos pedidos de financiamento têm uma estrutura padronizada Determinadas unidades de informação como capítulos em uma ordem determinada devem integrar a mensagem Um leitor ou ouvinte treinado é capaz de identificar se essa estrutura básica está presente e avaliar a qualidade da mensagem Isso tanto é útil para definir se a mensagem deve ser aceita ou rejeitada quanto para em certos casos auxiliar o emissor 52 Eficácia no papel de ouvinte Um dos grandes problemas na comunicação é o comportamento das pessoas como ouvintes Tão sério é esse problema que muitos cursos e livros de comunicação sempre dedicam espaço ao aprimoramento da arte de ouvir A capacidade de ouvir eficazmente é uma competência de primeira necessidade nas comunicações entre pessoas de culturas diferentes Quando se conversa com uma pessoa que fala outro idioma e há uma dificuldade potencial de compreensão mútua o desempenho do papel de ouvinte eficaz pode resolver muitos problemas Por outro lado a conversação é uma ferramenta básica da vida social e de todos os processos da administração A maneira como se ouve é uma evidência do nível de civilidade e portanto da qualidade da conversação Aprimorar o papel de ouvinte é uma regra obrigatória para a convivência civilizada Alguns dos princípios mais importantes para o aprimoramento do papel de ouvinte são analisados a seguir Deixar o interlocutor falar A regra número 1 do ouvinte Interromper o emissor para contar sua própria história quebra a mensagem impedindo sua recepção Além disso pode produzir uma escalada de interrupções resultando em uma conversa de surdos Ouvir com ouvidos de ouvir Ouvir é diferente de escutar que é um processo mecânico Além de concentrarse no que está escutando o bom ouvinte deve buscar o significado usando os princípios da recepção de mensagens análise da lógica e identificação da estrutura da mensagem Olhar o interlocutor nos olhos e concentrarse no que se está ouvindo Olhar para outro lado ou fazer alguma outra coisa por exemplo ler ou arrumar sua mesa quando alguém fala com você é uma descortesia que sinaliza seu desinteresse pelo que está ouvindo Usar as próprias palavras para interpretar a mensagem Outra regra particularmente importante entre culturas distintas Um bom ouvinte sempre fornece feedback para o interlocutor usando suas próprias palavras para se assegurar de que processou corretamente a mensagem Fazer perguntas Fazer perguntas é uma forma de fornecer e receber feedback e encorajar o interlocutor Perguntas ajudam a esclarecer a mensagem eliminando eventuais dúvidas do ouvinte 6 Comunicação Organizacional A comunicação nas organizações depende da qualidade da comunicação pessoal Se as pessoas de uma organização comunicamse de forma eficaz os processos organizacionais de comunicação tendem a ser eficazes também No entanto os administradores de organizações além de promover o desenvolvimento das competências pessoais devem também fazer as comunicações circular em três direções para cima para baixo e para os lados Figura 158 61 Comunicação para baixo A comunicação para baixo vai dos níveis superiores para os inferiores da hierarquia É a direção na qual seguem informações sobre todos os aspectos das operações e do desempenho da organização bem como as expectativas da administração em relação a seus funcionários A comunicação para baixo frequentemente tem caráter diretivo São ordens informações sobre políticas e programas que a administração pretende implantar ou modificações na linha de produtos e nos métodos de trabalho Por exemplo a diretoria comunica que a fábrica trabalhará apenas três dias por semana a partir da semana que vem porque os estoques estão cheios de produtos e não há clientes para comprar É uma modalidade de comunicação predominante nas organizações autoritárias e burocratizadas Muitas vezes a comunicação para baixo procura manter as pessoas informadas para que possam trabalhar direito São os relatórios sobre o desempenho da produção e das vendas satisfação dos clientes e mesmo a situação financeira da empresa A partir da divulgação dos métodos japoneses de administração tornaramse populares os sistemas de administração visual que consistem em colocar cartazes nos locais de atividade operacional especialmente linhas de produção para informar os trabalhadores sobre o volume de produção nível de qualidade satisfação dos clientes e outros dados Essa tendência representou uma evolução em relação ao modo de comunicação predominante até então Os funcionários operacionais eram mantidos sem informação sobre o que eles próprios faziam Certos tipos de comunicação para baixo procuram estimular a comunicação para cima São as reuniões e memorandos em que um administrador pede às pessoas nos níveis inferiores que enviem sugestões para cima ou para que manifestem suas opiniões a respeito de determinado assunto 62 Comunicação para cima A comunicação para cima tem diferentes conteúdos Em primeiro lugar seguem para cima as informações sobre o desempenho e os eventos nos níveis inferiores São especialmente os diversos tipos de relatórios e a informação produzida pela observação do desempenho Por exemplo um inspetor de manutenção encaminha um relatório sobre danos para seu supervisor um grupo autogerido de trabalho transmite ao coordenador de grupos os dados de produção e controle de qualidade Além dos relatórios a comunicação para cima pode levar alguns tipos especiais de informação pesquisas de atitudes e sugestões dos empregados estão entre as mais importantes 63 Comunicação lateral Comunicação lateral é a que ocorre entre unidades de trabalho do mesmo nível ou entre unidades de trabalho de níveis diferentes mas que se situam em diferentes hierarquias comunicação diagonal Os canais de comunicação lateral de todos os tipos permitem o funcionamento dos processos interdepartamentais e a tomada de decisão que envolve diferentes unidades de trabalho A grande maioria das operações de trabalho envolve alguma forma de comunicação lateral Por exemplo Um pedido feito por um cliente em uma loja Operações é enviado ao depósito para entrega Logística e para a cobrança Administração Financeira Uma reclamação feita por um cliente em uma loja Operações é enviada para a Assistência Técnica Operações que pede a ajuda do pessoal da engenharia Desenvolvimento de Produtos Um grupo formado por funcionários de diversas áreas e de diferentes níveis hierárquicos faz um estudo de um processo na área de produção Operações O estudo recomenda uma modificação no processo A recomendação é encaminhada pelo diretor de produção para a área de engenharia Desenvolvimento de Produtos e Processos para estudo da implantação A área de produção Operações faz requisições contínuas de material para os compradores Suprimentos O material comprado é colocado no estoque Operações Produtos acabados Operações são transportados pelos caminhões até os depósitos Logística e daí para os clientes O coordenador de ensino de uma escola Operações informa ao departamento de pessoal Recursos Humanos o número de horas trabalhadas de cada professor Com base nessa informação são feitos pagamentos Administração Financeira A comunicação lateral pode ser triangular um funcionário comunicase com seu chefe que se comunica com outro chefe que se comunica com seu funcionário A comunicação do tipo triangular é uma exigência nas organizações muito burocratizadas e hierarquizadas Nas organizações do tipo orgânico a comunicação tende a ser mais livre fluindo em todos os sentidos e direções Uma modalidade importante de comunicação lateral é a que envolve diferentes unidades de trabalho e diferentes níveis hierárquicos simultaneamente Diversas práticas de administração contemporânea que usam alguma forma de trabalho de grupo dependem desse tipo de comunicação como qualidade total administração de projetos e grupos de aprimoramento contínuo entre outros exemplos Estudo de Caso A Primeira Gerência de Hamilton Dutra Hamilton Dutra fez uma brilhante carreira como analista de investimentos no Banco Royale depois de se formar em administração Em poucos anos seria promovido a diretor Há algum tempo o Banco Royale adquiriu o Banco do Estado em leilão promovido pelo governo Hamilton achando que seria útil para sua carreira ter alguma experiência como gerente de agência pediu para ocupar essa posição no antigo Banco do Estado Hamilton fez o pedido a seu diretor O diretor o colocou em contato diretamente com André Correa diretor de operações chefe de todas as agências André apreciou a disposição de Hamilton a quem conhecia como um técnico muito competente Hamilton você quer um desafio Pois vou lhe dar um disse André Hamilton foi nomeado gerente de uma agência na capital perto da matriz do Royale onde trabalhava Hamilton estava preparado para enfrentar muitos problemas O diretor de operações o havia avisado de que a agência estava em situação complicada Pensavase em fechála depois de cinco anos de resultados negativos A situação era agravada pela falta de definição de foco da agência O gerente anterior havia perdido o cargo por causa desses problemas deixando na agência um clima tenso André foi otimista pensou Hamilton logo que chegou à agência e fez seu próprio diagnóstico Os funcionários estavam francamente desanimados submetidos a uma carga de trabalho bastante intensa Muitos apresentavam um quadro de estresse em função do volume de serviços No entanto a produtividade era baixa e o volume de negócios não justificava essa situação Quase metade dos clientes buscavam atendimentos que demandavam pouco tempo para execução Como os atendentes priorizavam a ordem única de chegada os clientes de serviço rápido buscavam atendimento dos Chefes de Seção normalmente mais disponíveis ou esperavam muito tempo por pouca coisa Os Chefes de Seção não passavam de meros atendentes como os outros funcionários Com isso a quantidade de pessoas em espera se acumulava dando a impressão de morosidade Havia muito descontentamento e reclamações dos clientes gerando perda de negócios e angústia nos funcionários A elevada demanda de tarefas contribuía para que os funcionários não lessem as instruções da matriz nem acessassem as agências de notícias ou o site do Banco Consequentemente não tinham informações suficientes e atualizadas para dialogar com os clientes Havia resistência e dificuldades dos clientes no uso da tecnologia da informação A organização nos setores deixava a desejar Era visível a grande quantidade de pastas e processos sobre as mesas colocando em risco a segurança e o atendimento aos clientes Hamilton pensou em transformar cada Chefe de Seção em um gerente de todos os recursos disponíveis em seu setor Essa estratégia havia funcionado bem em um banco no qual Hamilton trabalhara antes de se formar O Chefe de Seção dessa forma administraria os resultados obtidos exclusivamente por sua equipe como se esta fosse uma miniagência por ele administrada Essa medida é muito avançada Não posso começar por aí pensou Hamilton Primeiro preciso ganhar as pessoas Hamilton tentou então mudar a maneira de trabalho por meio de reuniões nas quais procurava valorizar cada colega suas tarefas e seu papel dentro da equipe No entanto Hamilton notou que após cada reunião todos voltavam para o local de trabalho sem sequer conversar com o colega que estava ao lado Além de tudo há dificuldades de comunicação entre os membros da equipe concluiu Hamilton Pior de tudo a situação continuava a mesma Hamilton decidiu então fazer uma confraternização fora do banco numa sextafeira à noite Esse seria o primeiro de uma série de encontros regulares No primeiro encontro compareceram Hamilton e os Chefes de Seção Hamilton foi para casa triste pois os colegas não haviam demonstrado interesse em participar A agência era um desafio enorme um teste duríssimo para todas as suas competências Talvez esteja com dificuldades para me comunicar pensou ele Talvez tivesse sido melhor ficar na matriz em sua sala num dos últimos andares do prédio Lá de cima ele via os problemas das agências a distância No entanto ele pensava na imagem que ficaria dessa experiência o gerente que não deu certo E suas pretensões de ser diretor Será que devo mudar meu estilo de comunicação Quem sabe usar um estilo diretivo e dar ordens em vez de tentar ganhar as pessoas André o diretor de operações em uma reunião de trabalho disse a ele Hamilton se quiser continuar a experiência mudando seu estilo de comunicação você é quem sabe Se você propuser a agência será fechada Nós o colocaremos em outra ou você poderá voltar para a matriz Não se preocupe não vai ficar mal para você Afinal todo mundo sabe que essa agência é praticamente um caso perdido No entanto não demore muito O banco não pode continuar pagando esse preço Questões 2 Que problemas Hamilton enfrenta são problemas de administração planejamento organização etc ou de comunicação Qual é sua opinião 3 No lugar de Hamilton você abandonaria a agência ou não Por quê Qual é imagem você acha que projetaria abandonando ou continuando 4 Se continuar você mudaria o estilo de comunicação Qual deveria ser o novo estilo 5 Caso Hamilton insista prepare para ele um programa de gestão compreendendo ações específicas de planejamento organização liderança execução e controle para resolver os problemas encontrados e evitar sua ocorrência no futuro Em seguida explique como esse programa deveria ser comunicado para os funcionários e para o diretor de operações 6 Qual é o significado da mensagem do diretor de operações para André Em função dessa mensagem o que ele deve fazer Parte V CAP ÍTU LOS CONTE Ú D O CAS OS 16 EXECUÇÃO E CONTROLE O processo de execução é a contrapartida do planejamento O processo de controle é a garantia de que a execução siga os planos Estude no Capítulo 16 os principais conceitos e técnicas de execução e controle Entenda como lidar com a ideia de autocontrole INDICADORES DE DESEMPENHO Sinopse A fábrica de chocolates contrata uma consultoria para propor uma forma de avaliar seu desempenho Ajude a consultoria a desenvolver indicadores de avaliação 17 ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS Projetos são empreendimentos temporários que exigem a aplicação de todos os conceitos e técnicas que você estudou nos capítulos anteriores No Capítulo 17 faça uma viagem panorâmica à terra dos projetos e da disciplina da administração de projetos A GRANDE VIAGEM À LUA Sinopse No final da década de 1960 dois homens andaram na Lua pela primeira vez Foi a conclusão do maior projeto de todos os tempos Para que serviu esse projeto 18 PLANO DE NEGÓCIOS Aplique todas as ideias e ferramentas de planejamento e organização para criar e lançar uma nova empresa CVC AGÊNCIA DE VIAGENS Sinopse Saiba como um empreendedor conseguiu em 30 anos transformar uma ideia na maior empresa de seu ramo de negócio do Brasil 19 ÉTICA RESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTE Ética e responsabilidade social são ideias que estão no centro das tendências mais importantes da administração contemporânea Nos últimos tempos essas ideias se ampliaram para incluir o debate sobre as relações com o meio ambiente Estude no Capítulo 19 essas ideias e veja como se encaixam no papel do administrador do Terceiro Milênio MICROVLAR O ANTICONCEPCIONAL DE FARINHA DA SCHERING Sinopse Pílulas falsas do anticoncepcional Schering multinacional farmacêutica alemã são comercializadas Consumidoras engravidam A empresa nega sua responsabilidade Execução e controle Objetivos Ao completar o estudo deste capítulo você deverá estar preparado para explicar e exercitar as seguintes ideias Relação entre os processos de planejamento organização execução e controle Significado de execução e controle Relação entre controle e avaliação de desempenho Autocontrole e importância desse conceito para a administração moderna Introdução O processo de execução consiste em realizar atividades planejadas Para que as atividades sejam executadas de acordo com o planejado os gerentes utilizam o processo de controle A palavra controle indica um processo administrativo em que as atividades ou seu resultado são comparadas com o que foi planejado os objetivos Se houver discrepância entre os objetivos e os resultados alguma ação corretiva é praticada para assegurar a realização dos objetivos O processo de controle também pode indicar a necessidade de alterar o próprio objetivo Assim como todos os demais processos da administração o controle está presente em muitos aspectos da vida diária das pessoas e das organizações A cada vez que você consulta seu saldo no banco ou o velocímetro do automóvel um mapa ou mesmo o relógio a finalidade é obter informação para tomar algum tipo de decisão Você está sendo controlado a cada vez que assina a lista de presença ou diminui a velocidade porque viu um aviso de radar fotográfico As organizações da mesma forma que as pessoas produzem informações sobre suas operações com o objetivo de mantêlas dentro de um padrão desejado O controle é também um processo social Códigos legais semáforos crachás e faixas de rodagem são instrumentos de controle social que todos conhecem O controle em qualquer área de aplicação consiste em obter informações e tomar decisões para preservar os objetivos ou identificar a necessidade de mudar os objetivos Este capítulo examinará os principais conceitos e técnicas do processo de controle e sua ligação com os processos de planejamento e execução 1 Processo de Execução O processo de execução consiste em realizar atividades por meio da aplicação de energia física intelectual e interpessoal para fornecer produtos serviços e ideias Nem tudo na vida das pessoas ou das organizações pode ser previsto ou planejado No entanto na maioria dos casos há um plano explícito ou implícito sustentando a execução de qualquer atividade A natureza das atividades varia muito de caso para caso Tudo depende do tipo de organização dos objetivos da competência das pessoas da disponibilidade de recursos e de outros fatores O processo de execução não é distinto dos outros processos de administração O trabalho de qualquer natureza sempre é um processo de execução Liderança planejamento organização e controle são formas de trabalho e ao mesmo tempo processos de execução São exemplos de atividades de execução Elaborar planos e realizar as atividades neles previstas Organizar uma equipe Realizar uma tarefa operacional como montar um automóvel preencher um formulário ou atender a um cliente Ministrar uma aula Ler este livro Preparar um trabalho escolar Além de energia humana o processo de execução consome todos os outros tipos de recursos informações energia tempo instalações e assim por diante 2 Planejamento Organização e Execução A execução de atividades baseiase nos processos de planejamento e de organização Os resultados do processo de execução conforme mostra a Figura 161 são produtos serviços ou ideias Muitas vezes planejamento e execução são superpostos Os planos evoluem à medida que a execução avança são detalhados e modificados para incorporar novas decisões e para implementar ações corretivas Por exemplo a esta altura dos acontecimentos você já deverá estar pensando no que vai fazer quando terminar este curso Seus planos serão muito mais detalhados se você estiver no final do que se você estiver no início do curso Em qualquer caso algumas atividades estarão sendo executadas por exemplo a realização de exercícios enquanto outras estarão apenas constando dos planos 3 Processo de Controle No processo de administração o processo de controle não tem o significado popular de fiscalização Controle é o processo de produzir e usar informações para tomar decisões sobre a execução de atividades e sobre os objetivos As informações e decisões de controle permitem manter uma organização ou sistema orientado para seu objetivo ou seus objetivos Ao exercer a função de controle você trabalha como o piloto de um veículo monitorando constantemente o aparelho sua organização para que ele se mantenha na rota desviese dos acidentes e chegue ao destino O processo de controle fornece informações e possibilita tomar decisões sobre Figura 162 Quais objetivos devem ser atingidos por uma organização ou sistema O desempenho da organização ou sistema em comparação com os objetivos Riscos e oportunidades no trajeto desde o início das atividades até o objetivo O que deve ser feito para assegurar a realização dos objetivos A eventual necessidade de mudar o objetivo O processo de controle assim como os outros processos administrativos é feito de outros processos O processo de buscar informações sobre o desempenho é também chamado de monitoramento ou acompanhamento O processo de comparar e tirar conclusões sobre o desempenho é também chamado de avaliação Controlar em essência é um processo de tomar decisões que tem por finalidade manter um sistema na direção de um objetivo com base em informações contínuas sobre as atividades do próprio sistema e sobre o objetivo O objetivo tornase o critério ou padrão de controle e avaliação do desempenho do sistema assim como o mapa mostra ao piloto do veículo para onde ele deve ir A Figura 163 ilustra essa ideia 4 Componentes do Processo de Controle Os componentes do processo de controle conforme mostra a Figura 164 são padrões de controle aquisição de informações comparação e ação corretiva ou tomada de decisão e recomeço do ciclo de planejamento Cada um desses componentes é analisado a seguir 41 Padrões de controle Para controlar é preciso saber o que deve ser controlado A definição e o conhecimento de padrões de controle permitem avaliar de forma eficaz o desempenho e tomar decisões corretas Os padrões de controle são extraídos diretamente dos objetivos resultados esperados das atividades que devem ser realizadas e dos planos de aplicação de recursos Assim por exemplo se você se compromete com a entrega de um produto com determinadas especificações de qualidade até o dia tal consumindo não mais que R 100 esses dados são seus padrões de controle Os padrões de controle estão registrados nas ferramentas de planejamento cronogramas orçamentos planilhas de recursos especificações de qualidade e assim por diante 42 Aquisição de informações O processo de controle depende de informações sobre o andamento das atividades e o progresso em direção aos objetivos A produção de informações também chamada de processo de monitoramento ou acompanhamento é o coração de qualquer sistema de controle No sistema de informações devese definir qual informação deve ser produzida como e em que momento deve ser obtida 421 Qual informação A definição da informação a ser produzida depende dos padrões de controle Se pretende controlar a qualidade de um processo a administração precisa de informações sobre a qualidade planejada e a qualidade real dos produtos e serviços Se pretende controlar a execução de um orçamento as informações necessárias são o próprio orçamento e os relatórios de despesas 422 Como adquirir informações Os gerentes contam com uma variedade de meios para obter informações de controle Inspeção visual Dispositivos mecânicos ou eletrônicos de contagem e medição como sistemas computadorizados de informações Questionários como os usados em aviões e hotéis Sistemas automatizados de captura de informações como feixes de raios laser que leem códigos de barras Relatórios verbais ou escritos Gráficos e mapas Escalas 423 Em que momento Outra decisão importante é a escolha do momento em que as informações são produzidas antes durante ou depois da execução das atividades Há sistemas que fazem o monitoramento contínuo das operações Figura 165 Informação no final da atividade Um procedimento bastante usado é produzir a informação na etapa final da execução das atividades Por exemplo a avaliação do desempenho de estudantes ainda é feita por meio de provas e exames no final do curso A deficiência principal desse tipo de medição é o fato de que a atividade já ocorreu No caso de um problema grave poderá ser tarde demais para que qualquer ação corretiva possa ser posta em prática Uma informação desse tipo mostra que a atividade deve ser modificada no futuro mas não possibilita corrigir o que já aconteceu Informação durante a atividade Por causa das deficiências do controle no final são usados procedimentos de inspeção durante a execução da atividade Um exemplo é o controle estatístico de processo feito ao longo do processo produtivo Essa técnica controla o próprio processo de produção de forma a fazer a prevenção de defeitos ou problemas evitando assim a correção e os refugos no final da linha Informação antes da atividade Controles prévios também são utilizados em certos casos Os testes de seleção de pessoal a auditoria de sistemas de qualidade e os programas de manutenção preventiva são exemplos de controles prévios 43 Comparação e ação corretiva Na etapa final do processo de controle a informação sobre o desempenho real é comparada com os objetivos ou padrões Com base nessa comparação podese iniciar uma ação para corrigir ou reforçar a atividade ou desempenho A comparação pode indicar três situações Figura 166 Desempenho real igual ao esperado Quando o objetivo é realizado uma ação de reforço pode ser apropriada Por exemplo um prêmio de incentivo para a equipe que atingiu suas metas Desempenho real abaixo do esperado Uma ação corretiva deve ser posta em prática para fazer o desempenho chegar até o nível desejado Por exemplo mais recursos podem ser aplicados Em certos casos algum tipo de punição pode ser apropriado como as multas para o motorista que não respeita o limite de velocidade Essa informação também pode revelar que o nível do objetivo foi superestimado e é necessário reduzilo Desempenho real acima do esperado A ação de reforço neste caso tem a finalidade de sustentar um desempenho que ultrapassou o objetivo ou um desempenho acima da média Por exemplo um número maior de funcionários pode ser alocado ao departamento de produção para atender a um volume de vendas maior que a previsão Ou uma equipe de funcionários pode ser premiada por um desempenho excepcionalmente elevado 44 Recomeço do ciclo de planejamento A informação produzida pelo processo de controle permite tomar decisões sobre novos objetivos e novos padrões de controle Assim como o controle complementa o planejamento o inverso também ocorre como mostra a Figura 167 Frequentemente só é possível planejar com base em informações de controle e em projeções ou previsões sobre o futuro 5 Controle por Níveis Hierárquicos O processo de controle aplicase a toda a organização Todos os aspectos do desempenho de uma organização devem ser monitorados e avaliados segundo objetivos e critérios diferentes em cada um dos três níveis hierárquicos principais estratégico administrativo ou funcional e operacional 51 Controle estratégico O controle no nível estratégico complementa o planejamento estratégico Figura 168 Uma vez que o planejamento estratégico trabalha com a definição de missões estratégias objetivos e vantagens competitivas o controle estratégico baseiase em informações a respeito de Grau de realização das missões estratégias e objetivos estratégicos Adequação das missões objetivos e estratégias às ameaças e oportunidades do ambiente Desempenho global da organização medido por indicadores como a satisfação dos acionistas clientes e imagem na sociedade Concorrência e outros fatores externos Eficiência e outros fatores internos Uma técnica de controle estratégico consiste em montar um conjunto de indicadores que mostrem essas e outras informações importantes organizadas em categorias Foram propostas diversas formas de organizar as informações e seus respectivos indicadores Uma das mais populares chamase balanced scorecard ou balanced business scorecard BSC e foi criada por Kaplan e Norton 1997 O BSC focaliza quatro categorias de informações sobre o desempenho da empresa As quatro categorias chamadas perspectivas são as seguintes Figura 169 a Perspectiva do cliente Como o cliente nos enxerga b Perspectiva interna Em que processos precisamos ser eficientes c Perspectiva da aprendizagem e do crescimento organizacional Como podemos continuar a melhorar e a criar valor agregado d Perspectiva financeira Como atendemos aos interesses dos acionistas Para cada uma dessas categorias desenvolvemse indicadores Por exemplo a produtividade da mão de obra é um indicador da eficiência O retorno do investimento é um indicador da perspectiva financeira e assim por diante Não é necessário no entanto aterse a essas quatro categorias Você pode criar seu próprio BSC com outras perspectivas como a satisfação dos empregados a responsabilidade social e outras Com base em informações desse tipo monitoradas continuamente a organização define suas estratégias como assegurar suas posições como defenderse da concorrência como aprimorar a competitividade de seus sistemas internos que oportunidades explorar e assim por diante A organização também pode fazer benchmarking que consiste em comparar seu desempenho com o de outras organizações do mesmo ramo de negócios ou de negócios diferentes O BSC ou qualquer outra ferramenta similar pode ser usado tanto para avaliação do desempenho quanto para planejamento no nível estratégico como veremos adiante 52 Controles administrativos Os controles administrativos numa organização são praticados nas áreas funcionais produção marketing finanças recursos humanos São controles que produzem informações especializadas e possibilitam a tomada de decisão em cada uma dessas áreas Há critérios e padrões de controle tradicionais para todas essas áreas Por exemplo Quantidade e qualidade dos produtos e serviços e produtividade área de produção Taxas de rotatividade absenteísmo e atrasos área de recursos humanos Participação no mercado e desempenho do esforço promocional área de marketing A síntese das informações sobre o desempenho das áreas funcionais é um dos componentes do controle de nível estratégico 53 Controle operacional O controle operacional focaliza as atividades e o consumo de recursos em qualquer área funcional Cronogramas diagramas de precedência e orçamentos são as principais ferramentas de planejamento e simultaneamente de controle operacional Na analogia com o veículo tempo e consumo de combustível são os principais critérios para o controle operacional 6 Eficácia dos Sistemas de Controle Um sistema de controle realiza atividades necessárias ao processo de controle Um sistema de controle produz informações sobre o comportamento de um sistema de recursos sobre o andamento de uma atividade e sobre os objetivos do sistema ou atividade para que alguém possa tomar decisões Para montar um sistema de controle é preciso definir os procedimentos e as ferramentas para produção processamento e apresentação de informações Os sistemas de informações são sistemas de controle As principais características de um sistema de controle eficaz resumidas na Figura 1610 são as seguintes 61 Foco nos pontos estratégicos Pontos estratégicos de controle são aqueles em que Há maior probabilidade de ocorrência de algum desvio em relação aos resultados esperados Os desvios provocariam os maiores problemas As atividades operações ou processos são críticos para o desempenho da organização Um modo de detectar os pontos estratégicos de controle é localizar as atividades de transformação É o que ocorre quando um produto do estoque é deslocado para a expedição o produto expedido transformase num item do estoque de um cliente ou quando este item num novo estoque é requisitado para fazer parte de outro produto Outra forma de localizar esses pontos é identificar os elementos mais significativos de determinada operação com a aplicação do princípio de Pareto a menor parte dos itens de uma operação responde pela maior parte das ocorrências e problemas Por exemplo 10 da quantidade dos produtos representam 60 do valor das vendas 20 da quantidade dos estoques respondem por 70 de seu valor ou em 1 dos cruzamentos da cidade acontecem 80 dos acidentes Nessas áreas os problemas têm consequências mais danosas e por isso mesmo a ação corretiva pode ser mais eficaz 62 Precisão A informação deve ter a precisão necessária para permitir a decisão adequada Na execução de um orçamento por exemplo é importante saber quanto foi gasto e quanto ainda está disponível Variações são difíceis de evitar e a finalidade do controle é evidenciálas por meio da informação Se as informações são imprecisas a decisão poderá tornarse extremamente difícil ou impossível de tomar 63 Rapidez A informação produzida por um sistema de controle deve ser encaminhada o mais rapidamente possível ao tomador de decisões para que a ação corretiva ou de reforço possa ser posta em prática a tempo de produzir os efeitos esperados Em caso contrário o tomador de decisões pode ser levado a agir quando já e tarde demais 64 Objetividade Outra característica de um sistema de controle eficaz é a objetividade das informações O sistema eficaz de controle produz informações claras sobre o desempenho e indica o desvio em relação ao objetivo O mais famoso relatório de controle de todos os tempos tem apenas três palavras É o paradigma da objetividade Vim vi venci Júlio Cesar 65 Economia Um sistema eficaz de controle tem custo menor que seus benefícios Um caso clássico de controle antieconômico é o sistema de fiscalização que custa mais caro que a arrecadação que propicia 66 Aceitação A aceitação do sistema de controle diz respeito tanto ao projeto do sistema quanto à forma de implantação As pessoas tendem a resistir a serem controladas e a sabotar os sistemas de controle a menos que Entendam por que estão sendo controladas Percebam o controle como um processo importante para seu trabalho ou sua segurança Enxerguem o controle como evidência de sua importância como indivíduos 67 Ênfase na exceção Como é impossível controlar tudo a ênfase dos sistemas de controle deve ser colocada nas exceções Um sistema de exceções procura focalizar a atenção da administração no que é essencial Por exemplo se uma equipe tem autonomia para despender certo valor apenas os desvios acima desse valor devem merecer atenção 7 Fator Humano no Processo de Controle Todos os conceitos analisados até aqui pressupõem a utilização da informação para a tomada de decisões que garantem a realização de objetivos No entanto os fatores humanos interferem com os sistemas de controle e viceversa para frustrar ou apoiar essa hipótese Um bom exemplo é o limite de velocidade nas estradas As placas que indicam a velocidade máxima e o controle por meio radar fotográfico informam o motorista O motorista lê e entende a placa Alguns motoristas tomam a decisão de respeitar a informação fornecida pelas placas Outros não Como acontece com todos os outros princípios da administração no final das contas tudo depende das pessoas Respeito à velocidade máxima permitida nas rodovias qualidade total nas organizações ênfase nos fatores críticos de desempenho e todas as medidas de desempenho são influenciadas pelo comportamento das pessoas Neste capítulo já foi dito que a aceitação das pessoas é uma das condições para a eficácia dos sistemas de controle Este e outros aspectos comportamentais serão examinados nesta parte final do capítulo tipos de controle resistência aos sistemas de controle avaliação do desempenho e autocontrole Figura 1611 71 Tipos de controle sobre as pessoas Muitos dos controles sobre as pessoas destinamse a garantir a eficácia de outros sistemas de controle A polícia rodoviária é parte de um sistema de controle Seu papel é garantir a eficácia de outro sistema de controle o código de trânsito Muitos controles são evidentes como estes Outros são sutis e você não percebe que está sendo controlado Muito de seu comportamento é autocontrolado sem que você se dê conta disso Os controles que agem sobre o comportamento das pessoas podem ser divididos em três grupos controle formal controle social e controle técnico Esses controles e suas combinações destinamse a garantir que as pessoas comportemse de acordo com padrões definidos por outras pessoas 711 Controle formal O controle formal ou pressão formal é a possibilidade de um gerente ou figura de autoridade utilizar o poder racionallegal de seu cargo para induzir ou inibir algum comportamento O controle formal utiliza diversos mecanismos punições recompensas sistemas combinados de planejamento controle e avaliação de desempenho como a administração por objetivos A simples existência de um chefe já é uma forma de controle formal Em qualquer instrumento de controle formal a existência de objetivos é um dos ingredientes importantes Os objetivos tanto podem referirse aos resultados finais do trabalho metas de desempenho quanto a aspectos do comportamento pontualidade frequência boas maneiras Alguns objetivos são quantitativos Outros qualitativos 712 Controle social Controle social é aquele exercido por um conjunto de pessoas sobre qualquer de seus membros para ajustar seu comportamento às crenças aos valores e às normas criadas por esse mesmo grupo A aceitação de crenças valores e normas sociais chamase conformidade social Vestirse e falar como os colegas trabalhar no mesmo horário e produzir a mesma quantidade que os colegas são exemplos de comportamentos de conformidade social O controle social também utiliza mecanismos de punições e recompensas para estimular e inibir o comportamento humano As punições variam desde a censura até a exclusão de alguém que não aceita a conformidade social Fazer ironias ou mostrar surpresa porque alguém fala ou se veste de forma diferente é um exemplo de censura social 713 Controle técnico O controle técnico é a exigência que alguém sente para comportarse de determinada maneira independentemente de chefes ou colegas Especificamente Bernardes 1989 chama de pressão técnica a exigência que o participante da organização sente para executar ou não determinado trabalho independentemente da chefia ou companheiros O controle técnico é exercido por sistemas que determinam a direção intensidade e frequência do comportamento São controles muitas vezes sutis como os relógios que mostram até quando trabalhar As faixas de rodagem que determinam em que direção seguir As máquinas e as linhas de montagem cuja velocidade define a intensidade do trabalho humano Os orçamentos que estabelecem o limite de dispêndios Os controles técnicos não premiam o desempenho Muitas vezes no entanto têm pressões implícitas e não coercitivas Olhar o relógio e a prova faz o estudante calcular quanto tempo falta e decidir quais questões responder em primeiro lugar É um exemplo de decisão determinada pela pressão do tempo e da tarefa simultaneamente O controle técnico combinase com o controle social para formar o controle técnicosocial que consiste na ação exercida por um grupo que está interessado na execução de determinada tarefa sobre uma pessoa envolvida na execução dessa mesma tarefa É o que acontece quando você dirige seu carro na mesma velocidade da maioria dos outros motoristas e todos começam a correr Outro exemplo é o do grupo de funcionários que pressiona o colega para ficar até mais tarde em nome da lealdade à empresa apesar de ele ser mais eficiente e ter terminado antes dos outros 72 Resistência ao controle Um dos fenômenos mais importantes do comportamento humano que afeta a maneira como as organizações são administradas é a resistência ao controle O principal motivo para a resistência ao controle é o sentimento de perda da liberdade um dos valores centrais da existência humana No entanto objetivos e padrões de controle são parte do processo de administração Para serem eficazes precisam ser compatíveis com as pessoas Já foram apresentadas diversas razões específicas que fazem as pessoas resistir ao processo de controle Essas razões sugerem que para tornar o processo de controle mais compatível com as pessoas é preciso Definir os padrões de controle de forma que sejam reconhecidos como legítimos necessários para o desempenho da organização Promover a participação das pessoas na definição e avaliação de seu próprio desempenho Ser flexíveis para possibilitar o erro 73 Avaliação do desempenho Uma das mais importantes finalidades do processo de controle é dar ao gestor elementos para fornecer feedback aos integrantes de sua equipe Fornecer feedback às pessoas é o processo de avaliar informar e reforçar ou corrigir o desempenho humano 731 Rapidez Para ser eficaz o feedback precisa ser rápido O intervalo entre a observação do desempenho e a aplicação do reforço ou correção deve ser o menor possível Um comportamento avaliado muito tempo depois de ocorrido já terá sido esquecido O reforço ou correção será ineficaz 732 Descrição em lugar de julgamento A maneira como o avaliador comunica suas observações ao avaliado exerce papel importante na eficácia do feedback Para comunicar suas observações de forma mais eficaz e completa especialmente nas situações que procuram corrigir um comportamento indesejável é melhor trocar o julgamento pela descrição Ao invés de julgar os atos ou motivos do avaliado o avaliador descreve as expectativas ou objetivos o desempenho observado que deve ser feito para igualar os dois 733 Administração de recompensas O bom desempenho é incentivado por meio do mecanismo do reforço São as recompensas muitas delas analisadas no Capítulo 12 No entanto a finalidade do feedback não deve ser apenas conceder prêmios mas principalmente orientar o comportamento Para orientar o comportamento é importante corrigir as condutas problemáticas e recompensar as condutas desejadas As recompensas são mais eficazes que as punições O castigo tende a suprimir temporariamente em vez de eliminar definitivamente os comportamentos indesejáveis A recompensa incentiva o comportamento Uma questão importante na aplicação de recompensas é decidir até que ponto elas devem ser frequentes Os princípios do behaviorismo defendem o padrão intermitente de recompensa após o estabelecimento do comportamento desejado Dessa forma as recompensas preservam sua eficácia 734 Ação corretiva Ação corretiva é o mecanismo que procura forçar ou obrigar o atendimento dos padrões de controle objetivos ou expectativas da organização Em muitos sistemas de controle há mecanismos de correção embutidos Os mecanismos de correção são escalonados Vão desde uma simples advertência até a demissão ou punições mais graves Em certos casos a correção é feita com a aplicação das punições mais graves Tudo depende do desajuste entre o comportamento observado e os padrões de controle O funcionário que provocou fraudulentamente a falência do Banco Barings por exemplo foi demitido processado e condenado à prisão 74 Autocontrole O sistema de controle que é totalmente compatível com as modernas práticas de gestão de pessoas é o autocontrole A disciplina interior é o melhor substituto para a obediência forçada pelos controles de qualquer outro tipo São tantas as vantagens do autocontrole que muitas organizações o colocaram no lugar dos sistemas formais Por exemplo o inspetor de qualidade foi substituído pelo autocontrole da qualidade em muitas empresas industriais O autocontrole é uma das ferramentas da autogestão Como todas as outras ferramentas depende de compromisso e disciplina interior Criar uma cultura orientada para o compromisso e a disciplina interior é um dos principais desafios do gestor moderno Estudo de Caso Indicadores de Desempenho A Europa Chocolate fábrica de chocolates começou como uma empresa familiar em um país europeu em meados do século passado Atualmente faz parte de uma grande corporação multinacional Sua especialidade é o chocolate industrial a matériaprima dos chocolatiers fabricantes de doces e confeiteiros A fábrica desenvolveu diversos tipos de chocolate industrial para atender a seus clientes não apenas na Europa mas também nos Estados Unidos e no Japão Atualmente são produzidos 400 tipos de chocolates Fabricação de chocolate O cacau vem de países tropicais especialmente da Costa do Marfim Gana Indonésia e Brasil Ao chegar os sacos de sementes de cacau são empilhados em um armazém O processo de fabricação compreende dez passos Somente o primeiro a mistura é manual Os sacos de cacau vindos de diferentes lugares são esvaziados manualmente em um grande funil A mistura define o gosto do produto e tem de ser cuidadosamente escolhida Depois dessa etapa o processo é totalmente automatizado e consiste em essência em processar a massa de cacau para transformála em chocolate Os oito primeiros passos são chamados de preparação do cacau e os dois últimos de manufatura fina A necessidade de indicadores de desempenho A fábrica de chocolate precisa manter e se possível melhorar sua posição no mercado A empresa tem posição importante mas a administração e os empregados estão conscientes de que a concorrência está aumentando Para enfrentála a empresa tem dedicado grande esforço para aprimorar continuamente todos os aspectos de suas operações Em consequência surgiu a necessidade de avaliar esses esforços para saber se estão produzindo os resultados esperados A administração entendeu que a forma adequada de fazer isso é utilizar indicadores de desempenho Disse o presidente Para poder acompanhar e avaliar nosso desempenho precisamos urgentemente de indicadores relevantes E tem mais acho que devemos adotar essa ideia do balanced scorecard que muita gente está usando Um consultor externo foi contratado para ajudar a desenvolver indicadores de desempenho para as áreas de produção e apoio operacional Na primeira reunião do consultor com os executivos chegouse ao consenso de que a missão da empresa era ser a melhor empresa do mercado do chocolate industrial reconhecida como o primeiro fornecedor por meio da qualidade de seus recursos humanos e da excelência de suas práticas de administração Os indicadores Em sucessivas reuniões com executivos e funcionários foram criados indicadores de desempenho gerais e específicos do ramo do chocolate Indicadores gerais confiança dos clientes retornolucratividade eficiência dos processos produtivos estoques estratégicos qualidade das matériasprimas absenteísmo higiene e responsabilidade em relação ao ambiente Indicadores específicos fluidez da massa de cacau nos diferentes pontos do processo de fabricação textura da massa fineza do chocolate Em uma reunião recente o consultor apresentou esses indicadores e o presidente reagiu da seguinte forma Se entendi bem temos uma definição de missão indicadores gerais da empresa e indicadores específicos da qualidade do processo de fabricação No entanto vejo que não temos indicadores para avaliar se a missão está sendo realizada ou não e além disso falta uma classificação para todo o conjunto Por fim pergunto se há outros indicadores que devemos considerar e nos quais ninguém pensou até agora Questões 1 Use a tabela abaixo para montar um balanced scorecard para a Europa Chocolate Complete a tabela com os indicadores fornecidos no caso Crie outros indicadores e outras categorias com indicadores adicionais 2 Uma faculdade de administração deseja desenvolver indicadores de desempenho à semelhança da fábrica de chocolates Sugira um BSC para a faculdade Administração de projetos Objetivos Ao terminar de estudar este capítulo você deverá ser capaz de explicar e exercitar as seguintes ideias Diferenças entre atividades funcionais e projetos Principais tipos de projetos de acordo com os tipos de produtos ou entregáveis que podem fornecer Ciclo de vida do projeto Principais etapas na elaboração de um plano de projeto Responsabilidades e competências de um gerente de projetos Introdução Seja qual for a profissão ou a especialidade da administração a que se dedique mais cedo ou mais tarde você vai envolverse com projetos Para iniciar um novo negócio ou sua própria empresa implantar um novo sistema em uma empresa existente fazer uma ampliação das instalações lançar um novo produto ou realizar qualquer empreendimento temporário como uma convenção dos vendedores uma campanha publicitária ou um grande programa de recrutamento e seleção você vai precisar das técnicas e dos conceitos da administração de projetos Até mesmo para fazer seu trabalho ou monografia de conclusão de curso a administração de projetos é útil Como estudante gerente membro de equipe autogerida ou executivo de alto nível você é participante potencial de uma equipe de projeto Projetos são empreendimentos com objetivos singulares feitos para lidar com inovações e problemas não rotineiros que ocorrem em qualquer organização Os projetos são diferentes das atividades funcionais as operações regulares de fornecimento de bens e serviços que têm objetivos permanentes Para realizar um projeto desde a fase da concepção intelectual até a apresentação do resultado final é preciso utilizar técnicas que abrangem todos os campos da administração Planejamento estratégico organização de equipes e preparação de cronogramas e orçamentos são as técnicas que devem ser usadas de maneira sistêmica para garantir a eficiência e a eficácia do projeto Este capítulo procura ajudálo nesse propósito 1 Atividades Funcionais As atividades funcionais são as atividades rotineiras que se repetem sempre da mesma forma com pequenas variações ao longo do tempo sem perspectiva de terminar Elas compreendem tanto o trabalho burocrático interno normal em qualquer organização quanto a maioria das operações comerciais e industriais destinadas aos clientes São atividades de produção serviços vendas e finanças de todos os tipos de organização As atividades funcionais predominam em organizações como lojas de supermercados agências de bancos empresas de seguros refinarias de petróleo fábricas de medicamentos usinas de eletricidade escolas fábricas de peças e escritórios de contabilidade Os produtos são fabricados e os serviços são prestados sempre da mesma forma dia após dia Isso é mais evidente nas fábricas que trabalham com processos contínuos plantas químicas refinarias destilarias com seu funcionamento automático e repetitivo 2 Projetos Os projetos são empreendimentos que fogem da rotina das atividades funcionais São também empreendimentos que se repetem mas que a cada vez resultam em um produto ou esforço diferente dos anteriores Uma empresa de construção civil por exemplo está constantemente erguendo edifícios mas cada um é um problema novo Em geral os projetos devem ser realizados dentro de prazo e orçamento predefinidos Os projetos são atividades ou empreendimentos que têm começo e fim programados e que devem fornecer um produto final singular O produto do projeto é definido em função de um problema oportunidade ou interesse de uma pessoa ou organização que é o cliente do projeto Para avaliar o grau de sucesso do projeto é preciso verificar se o interesse do cliente foi atendido Não fornecer o produto não realizálo dentro do prazo previsto ou consumir recursos além do orçamento significa comprometer dimensões importantes do desempenho esperado Muitas atividades do dia a dia têm características de projetos e são tratadas como tal como os trabalhos e as monografias escolares Apesar de sua simplicidade esses projetos compartilham as mesmas características de empreendimentos de grande porte como a construção de edifícios ou a organização e realização de uma eleição presidencial Os projetos são temporários mas seus resultados são duradouros Sem projetos não haveria mudança Os projetos sempre têm compromisso com a evolução que transforma a situação presente e a leva para um novo patamar Isso acontece com produtos tecnologias ideias a respeito da sociedade arte educação em todos os campos das atividades humanas os projetos estão presentes promovendo a mudança e a resolução de problemas Figura 171 21 Explorando a definição Dizer atividade temporária ou restrições de prazo implica duração limitada De fato a definição consagrada afirma que projeto é um empreendimento temporário com começo e fim definidos PMI 2008 A história dos projetos com frequência coloca em cheque essa ideia A Catedral de Colônia foi construída do século XIII ao XVIII Duração limitada tudo bem mas 600 anos Um prazo de 150 anos aproximadamente quanto durou a construção da NotreDame de Paris era aceitável para a construção das catedrais Diversos fatores podem ter contribuído para esse uso exagerado do tempo mas a incompetência não é um deles Os arquitetos sabiam fazer os desenhos que seguiam modelos básicos havia mão de obra especializada e organizada em confrarias que dominava as técnicas de construção princípios e dispositivos de recrutamento seleção remuneração e organização de equipes eram usados regularmente havia matériaprima ferramentas meios de transporte enfim estavam disponíveis todos os recursos que já vinham sendo usados desde o nascimento da engenharia civil Du Colombier 1973 Uma explicação plausível para a longa duração de alguns projetos é a falta de dinheiro o que leva a discutir o conceito de restrições de custo Quando não há fundos um projeto deve ser interrompido ou desacelerado mas a abundância de fundos não significa necessariamente sucesso na dimensão do uso do tempo Por outro lado a demora pode ser consequência do planejamento impreciso da necessidade de dinheiro No caso das catedrais o planejamento era feito e a obra começada sem que os construtores tivessem certeza sobre a disponibilidade de dinheiro que era obtido à medida que se conseguiam doadores Projeto portanto às vezes é um empreendimento com começo e fim predefinidos O compromisso básico dos projetos é a realização do resultado que responde a uma necessidade ou oportunidade do presente ou do futuro Controlar tempo custos riscos e qualidade assim como outras variáveis é condição para cumprir o compromisso com o resultado 22 Tipos de produto Os objetivos dos projetos sempre são chamados de produtos ou entregáveis que incluem produtos físicos ideias e serviços ou eventos A palavra entregável significa que o compromisso do projeto é um resultado definido de forma clara Esse resultado é o objetivo imediato do projeto Produto resultado e objetivo imediato são sinônimos no mundo dos projetos Veremos adiante que os objetivos podem se desdobrar em uma hierarquia A descrição de cada um desses tipos de produto vem a seguir 221 Produtos físicos Produtos físicos são tangíveis Muitos projetos são atividades temporárias ao final das quais um item tangível deve ser fornecido casas rodovias veículos máquinas e equipamentos estações espaciais e instalações de ar condicionado de grande porte 222 Conceitos Produtos conceituais são intangíveis como ideias roteiros de filmes mapas sistemas organogramas processos plantas desenhos fórmulas e teorias Muitos projetos são esforços finitos que visam fornecer apenas ideias para que outros as coloquem em prática Por exemplo montar o currículo de um curso ou o programa de uma disciplina organizar uma competição esportiva ou desenvolver o projeto conceitual de um sistema de informações Também pertencem ao mundo dos conceitos os projetos existenciais Por exemplo quero fazer um estágio em outro país aprender um idioma e me aperfeiçoar ou queremos construir uma nova sociedade são projetos que se baseiam em intenções ou ideais e que precisam de ferramentas de administração para se transformar em realidade 223 Eventos Eventos são produtos que consistem na realização de tarefas serviços ou atividades O projeto é a própria execução da atividade que em geral representa apenas a parte final de um conjunto de atividades de planejamento organização e controle São exemplos de projetos desse tipo Planejar organizar e realizar eleições Jogos Olímpicos Prêmio de Fórmula I Planejar organizar e realizar estudos pesquisas e diagnósticos cursos e seminários reuniões e congressos Implantar sistemas processos e modelos de organização Produzir um filme montar uma peça de teatro ou organizar uma exposição de arte Nenhum projeto pertence a apenas uma categoria Todo projeto sempre combina elementos físicos conceitos e serviços Um exemplo é a realização dos Jogos Olímpicos que envolve conceitos planejamento produtos físicos construções e eventos os Jogos 3 Ciclo da Vida do Projeto O ciclo de vida é a sequência de fases que vão do começo ao fim de um projeto O entendimento do ciclo de vida permite a visualização sistêmica do projeto desde seu início até a conclusão facilitando o estudo e a aplicação das técnicas de administração de projetos Suponha que você queira construir uma casa realizar uma festa de formatura escrever uma tese de pós graduação informatizar um processo em uma empresa abrir um negócio ou construir uma nave espacial e viajar até o planeta Marte Cada um desses empreendimentos deve passar por diversas fases para ser concretizado e chegar até o resultado 31 Inspiração e transpiração Todo projeto começa com uma ideia às vezes com um sonho e passa por diferentes fases antes de se concretizar como produto que possa ser utilizado As ideias nascem de problemas necessidades encomendas de clientes ou da criatividade de mentes visionárias que trabalham para si próprias Às vezes uma dificuldade sugestão ou lembrança é suficiente para produzir uma ideia A ideia corresponde à fase da inspiração que corresponde a 1 do projeto De acordo com a conhecida proporção de Thomas Edison os 99 restantes são feitos de transpiração Isso significa que é preciso trabalhar muito e fazer muita experimentação para transformar uma ideia em resultados O 1 de inspiração no entanto é a parte mais difícil e valiosa de qualquer projeto porque depende de criatividade e talento que não se encontram com facilidade e que por sua vez não dependem de regras Se for resolvido o problema da inspiração depois de conceber o produto é preciso desenhálo e construílo Após muita transpiração o projeto chega ao término É o momento de apresentar o produto O término porém não é o fim do projeto mas apenas uma fase de transição para um novo projeto ou para atividades funcionais como fabricação distribuição e instalação de equipamentos manutenção e treinamento num processo de renovação contínua Figura 172 Cada uma dessas fases tem começo meio e fim com seus próprios resultados e seu próprio ciclo de vida 32 Fases do ciclo de vida Um ciclo de vida genérico tem as seguintes fases principais Figura 173 I Descoberta da ideia ou visão do produto É a fase da inspiração De alguma forma surge uma ideia de projeto do plano estratégico da empresa da encomenda de um cliente de uma oportunidade identificada no mercado de um problema que afeta um país ou Eureka da inspiração de um processo criativo II Concepção A ideia transformase em um modelo mental ou representação do produto que deverá ser fornecido ao final do projeto III Desenho ou projeto do produto O modelo mental transformase em um desenho detalhado do produto Eventualmente é feito um protótipo ou maquete do produto IV Desenvolvimento O produto é gradativamente elaborado V Entrega No final do projeto o produto é apresentado ao cliente Cada tipo de projeto tem um tipo de ciclo de vida específico e o número de fases pode aumentar ou diminuir 4 Administração de um Projeto A administração de um projeto é o processo de tomar decisões que envolvem o uso de recursos para realizar atividades temporárias com o objetivo de fornecer um resultado Dois processos básicos compõem a administração de um projeto planejamento e execução que se dividem em outros processos Em termos práticos administrar um projeto envolve Figura 174 Entender a necessidade a que o projeto deverá atender Planejar o produto a ser fornecido pelo projeto Planejar o tempo e os recursos necessários para fornecer o produto Mobilizar os recursos Executar e controlar as atividades e o consumo de recursos Fornecer o produto Encerrar o projeto Nas próximas seções deste capítulo os processos básicos de planejamento e execução serão detalhados 5 Planejamento do Projeto O processo de planejamento é gradual e sucessivo A primeira ideia do projeto em muitos casos passa por um processo de avaliação de seu interesse e viabilidade Uma empresa por exemplo pode avaliar ideias de produtos com base no potencial de mercado na capacidade de fabricação dos produtos e na disponibilidade de recursos financeiros Se a ideia for aprovada um plano com maior número de detalhes pode ser preparado Esse plano poderá passar por outro processo de avaliação e assim sucessivamente no início do projeto ou no início de cada uma de suas fases As etapas de avaliação ou análise crítica são chamadas de filtros do projeto Figura 175 Uma ideia de projeto deve conter informações sobre três variáveis críticas de desempenho escopo tempo e custo Além disso a ideia de um projeto normalmente apresenta justificativas Nos estágios seguintes do plano do projeto é necessário incluir além de escopo tempo e custo informações sobre as fontes de suprimentos dos recursos a equipe e a organização do projeto a documentação e os processos de comunicação a administração da qualidade os impactos ambientais e muitos outros detalhes Figura 176 A quantidade de informações e o grau de detalhamento dependem de muitos fatores Entre eles o tempo investido na elaboração do plano as exigências do cliente a complexidade do projeto e assim por diante 51 Planejamento do escopo Escopo é a palavra usada para indicar o trabalho a ser executado pelo projeto não as atividades mas o produto que será fornecido A parte mais importante do planejamento de um projeto é a definição do produto Fornecer um produto é o objetivo ou missão do projeto Os produtos fornecidos pelo projeto são singulares mas sempre se dividem em partes chamadas subprodutos componentes ou simplesmente produtos O processo de definir qual produto será fornecido e de dividir esse produto em componentes chamase planejamento do escopo ou planejamento e detalhamento do escopo O processo de detalhar os produtos do projeto produz uma estrutura analítica do projeto também chamada de lista de componentes volte ao Capítulo 8 para recuperar esse conceito A Figura 177 apresenta a estrutura analítica de um evento uma festa de lançamento de um produto O evento propriamente dito que tem a duração de algumas horas corresponde a apenas um item da estrutura analítica As estruturas analíticas de todos os projetos do mesmo tipo são parecidas Nos projetos de eventos como é o caso da festa de lançamento de um produto sempre há pelo menos três componentes o evento propriamente dito os participantes e a infraestrutura Nos projetos de desenvolvimento de produtos como é o caso de um novo veículo sempre há pelo menos dois componentes o produto e o processo produtivo para fabricálo Outros componentes como o desenvolvimento de fornecedores e o treinamento de usuários podem ser acrescentados Nos projetos conceituais como é o caso do desenvolvimento de um sistema em que há uma clara sequência de etapas a estrutura analítica pode ser feita tomandose como base o ciclo de vida do projeto como está na Figura 178 52 Cronograma e orçamento Para desenvolver e fornecer o produto do projeto é preciso realizar atividades que consomem recursos As atividades são realizadas dentro de prazos distribuídos em um cronograma Os recursos implicam custos previstos em um orçamento Os prazos e os custos são afetados pelos riscos do projeto que são identificados e avaliados com base no escopo Por exemplo se a festa de lançamento for realizada ao ar livre cuidados especiais serão necessários para lidar com o risco de chuva Esses cuidados exigem tarefas que consomem tempo e recursos aumentando o prazo e o orçamento do projeto A definição das atividades a serem realizadas e dos recursos que serão necessários compõem junto com o produto e a previsão dos riscos os elementos essenciais de um plano básico de projeto Seguese uma análise das principais decisões envolvidas no planejamento operacional de um projeto Essas decisões baseiamse no entendimento do escopo do projeto Figura 179 Estimativa dos riscos do projeto Definição das atividades necessárias para a execução do projeto Definição da sequência em que as atividades deverão ser realizadas e de sua duração Elaboração do cronograma do projeto Figura 1710 Definição dos recursos necessários para realizar as atividades Elaboração do orçamento do projeto Figura 1711 O planejamento dos prazos custos e riscos de um projeto não é um estágio com início e fim preestabelecidos É um processo contínuo que começa junto com a definição do produto e acompanha todo o ciclo de vida do projeto Em todos os momentos especialmente nas passagens de uma fase para outra do ciclo de vida é preciso rever as definições de prazo e custo e replanejar as atividades à frente 6 Execução do Projeto À medida que os planos passam pelos filtros o processo de execução começa a avançar Antes de qualquer coisa é preciso montar uma estrutura para executar o projeto As pessoas que realizarão as atividades são escolhidas recrutadas e organizadas em uma equipe A equipe deve trabalhar para detalhar o plano operacional Os recursos para a realização do projeto serviços de terceiros equipamentos instalações fornecedores e fluxos de informações são adquiridos e mobilizados de acordo com o cronograma A execução propriamente dita do projeto consiste em realizar as atividades e aplicar os recursos previstos nos planos A realização das atividades possibilita o fornecimento do produto ou serviço de acordo com as necessidades definidas no início do projeto À medida que as atividades se completam e os recursos são consumidos o produto ou serviço concretizase e o projeto aproximase do encerramento O processo de controle integra o de execução Controlar é um procedimento para administrar as variações em relação aos planos e garantir a realização dos objetivos Possibilitar a própria mudança dos planos é outra função importante do processo de controle O momento do encerramento do projeto depende da natureza do produto e de como foi definido seu ciclo de vida no processo de planejamento Alguns projetos terminam com a entrega do produto ou serviço outros incluem uma fase de testes do produto e podem compreender um período de manutenção O encerramento de um projeto também abrange uma série de atividades de natureza administrativa como a desmobilização e realocação da equipe e dos demais recursos a homologação do produto em organismos de regulamentação e o fechamento e apresentação das contas entre outras Figura 1712 7 Gerente do Projeto O gerente de um projeto é a pessoa responsável por fornecer a um cliente um produto ou serviço com um padrão de qualidade e dentro de um prazo e um orçamento predefinidos O gerente de projeto coordena uma equipe em geral multidisciplinar cujos integrantes pertencem a diferentes departamentos de uma mesma empresa e no caso de grandes projetos de diferentes empresas Em muitos casos o gerente não tem autoridade formal sobre essa equipe uma vez que seus integrantes são funcionários de chefes funcionais O desempenho do projeto e consequentemente o desempenho do gerente são avaliados por meio de duas medidas principais a satisfação do cliente e a satisfação da equipe O cliente e a equipe são apenas dois de inúmeros elementos interessados nos resultados do projeto Administração superior fornecedores autoridades públicas e usuários do produto ou serviço são outros interessados aos quais o gerente deve atender Pressionado por padrões de qualidade e recursos limitados e tendo de atender a tantos interessados por meio de uma equipe sobre a qual não tem autoridade formal o gerente de projetos tem uma das profissões mais desafiadoras que exige refinadas habilidades gerenciais 71 Responsabilidades e papéis Em uma definição sintética a responsabilidade do gerente é assegurar a realização do projeto de acordo com os planos de escopo qualidade prazo e custo Para cumprir essa responsabilidade o gerente deve administrar pessoas comunicações recursos contratos riscos e inúmeros outros aspectos Em outras palavras tudo aquilo que dizem os livros de administração de projetos As responsabilidades podem variar muito de uma organização para outra dependendo da complexidade do projeto do tipo de estrutura dos interesses do cliente e de muitos outros fatores Dependendo da organização e principalmente das decisões sobre o início e o fim do ciclo de vida o gerente de projeto pode ter um conjunto maior ou menor de responsabilidades Em uma organização a responsabilidade do gerente de projeto começa na tarefa inicial de desenvolver a ideia do projeto e termina na tarefa final do ciclo de vida com a preparação e apresentação dos resultados e dos relatórios Em outra organização as tarefas iniciais e finais estão ligadas à alta administração e o papel do gerente começa a ser desempenhado apenas na fase da execução Além disso a extensão do ciclo de vida pode variar Certos projetos terminam com a apresentação de um protótipo Outros chegam até a produção experimental Tudo depende do projeto da organização e sua política do cliente e outros fatores Isso torna impraticável preparar uma descrição de cargo ou elenco de responsabilidades que sirva para todas as situações É possível porém delinear um panorama das responsabilidades que são comuns à maioria das situações As principais responsabilidades comuns à maioria dos casos podem ser agrupadas em papéis Um papel é um conjunto organizado de responsabilidades e competências Os papéis mais importantes com suas respectivas responsabilidades são examinados a seguir Planejador O principal papel do gerente de projetos é o de planejador Como planejador a principal tarefa do gerente é preparar o projeto com o consenso de todos os interessados relevantes Ao começar o projeto o gerente deve ter uma ideia bem clara de como vai terminálo e o que acontecerá no caminho Organizador Como organizador o gerente de projetos deve prever e mobilizar os meios especialmente as pessoas para realizar o projeto Nesse papel o gerente essencialmente trabalha na montagem da estrutura organizacional do projeto definindo as competências necessárias buscando as pessoas e negociando sua participação no projeto Administrador de pessoas Como administrador de pessoas o gerente de projetos lida com as competências e os processos sociais da equipe Nesse papel é o diretor de equipe que trabalha na dimensão humana e comportamental lidando com as pessoas como pessoas e não como recursos do projeto Sua principal responsabilidade nesse papel é transformar um grupo de pessoas em uma equipe interessada e empenhada no sucesso do projeto Administrador de interfaces A administração eficaz de interfaces é uma das maneiras de elevar a probabilidade de êxito do projeto Grande parte da qualidade do planejamento e da organização e outras funções do projeto dependem muito mais da articulação de acordos do que da sofisticação das técnicas A principal responsabilidade do gerente nesse papel é articular a equipe do projeto com outras unidades da organização e estas entre si Administrador de tecnologia A administração da tecnologia envolve tarefas responsabilidades e decisões do gerente dentro do domínio técnico do projeto Como administrador de tecnologia o gerente de projetos fornece conhecimentos técnicos para a realização do projeto e para a capacitação da equipe Implementador Como implementador o gerente faz o projeto acontecer Predominam nesse papel as funções e tarefas de executar e corrigir os planos cuidar do suprimento de recursos fornecer informações avaliar o desempenho e cobrar providências Embora seja o papel mais exigido na execução também é necessário desempenhálo nos processos de planejamento e organização para assegurar a mobilização dos recursos e do consenso necessários para a eficácia do empreendimento Formulador de métodos O papel de formulador de métodos não está ligado a nenhum projeto específico É o papel que se relaciona com a formulação de metodologias procedimentos estruturas e sistemas de administração de projetos Esse papel envolve refletir sobre o próprio papel e reunirse com outros gerentes de projetos e unidades organizacionais e com a administração superior para principalmente elaborar estruturas organizacionais descrições de responsabilidades manuais e outros elementos do sistema de administração de projetos da organização 72 Competências Competências são as qualificações necessárias para o desempenho eficaz do papel de gerente de projetos Figura 1713 As competências da administração geral são necessárias para tomar eficazmente as decisões do processo administrativo planejamento organização execução e controle São competências importantes para qualquer administrador que assumem dimensão crítica no caso dos projetos em função das pressões de escopo qualidade custo prazo e riscos As competências da administração geral envolvem o domínio dos processos administrativos básicos planejamento estratégico e operacional estruturas organizacionais ferramentas de controle Além das competências da administração geral são importantes para um gerente de projetos as competências específicas da administração de projetos e as competências humanas Competências da administração de projetos As competências da administração de projetos compreendem os conhecimentos necessários para lidar com escopo cronogramas orçamentos riscos e de forma geral com processos de planejamento implementação e execução de projetos Nas equipes de pequeno porte o gerente é pessoalmente responsável pela realização dessas tarefas Nas equipes de grande porte embora possa delegálas o gerente deve ter o conhecimento mínimo necessário para orientar sua realização e avaliar sua qualidade Competências humanas As competências humanas ou habilidades interpessoais são necessárias para a realização de tarefas em que há pessoas envolvidas clareza na comunicação de ideias instruções e solicitações para a equipe capacidade de inspirar confiança na equipe capacidade de operar dentro do contexto político e organizacional do projeto relacionamento habilidoso com o cliente e com todas as partes interessadas habilidade de compartilhar com a equipe o processo de tomar decisões sobre a administração do projeto Além disso as competências humanas compreendem as atitudes do gerente em relação a si próprio tais como automotivação interesse pelo autodesenvolvimento e propensão ao risco uma vez que o risco e a incerteza são inseparáveis do contexto dos projetos 73 O cargo na estrutura A natureza do cargo de gerente de projeto é influenciada pelo tipo de estrutura em que opera Há três tipos principais de estrutura para projetos funcional autônomo e matricial Figura 1714 731 Gerente de projeto funcional Um projeto funcional é realizado dentro de uma única área funcional de uma organização Por exemplo um projeto de desenvolvimento de um sistema de informações na área de tecnologia da informação A equipe de um projeto desse tipo é formada exclusivamente ou majoritariamente por pessoas que têm todas a mesma formação técnica embora a experiência possa variar Portanto é uma equipe homogênea do ponto de vista da competência técnica Nesse tipo de arranjo O gerente tem total controle sobre a equipe do projeto formada por funcionários ou colegas de sua área Muitas vezes o chefe da área funcional assume a gerência dos projetos importantes ou de todos os projetos de sua área Dominando todos os recursos sua probabilidade de conseguir resultados é muito elevada A autoridade do gerente é compatível com suas responsabilidades O gerente administra as interfaces do projeto com outras áreas funcionais clientes e fornecedores Se houver muitos projetos e muitas interfaces o gerente pode ficar sobrecarregado especialmente se for desorganizado 732 Gerente de projeto autônomo Um projeto autônomo é uma estrutura separada da organização funcional permanente O projeto é muito importante para a organização ou lida com um volume muito alto de recursos Por isso justificase a formação de uma equipe dedicada em tempo integral ao projeto O gerente e a equipe trabalham em uma estrutura projetizada sem serem perturbados pela rotina funcional A palavra projetizada indica um modelo de organização totalmente orientado para a autonomia do projeto Nesse tipo de arranjo O gerente tem total controle sobre a equipe e os recursos do projeto A relação com o cliente e a administração superior é direta A autoridade é compatível com as responsabilidades 733 Gerente de projeto matricial Em um projeto matricial o gerente trabalha com uma equipe formada por pessoas que trabalham em diferentes áreas funcionais Cada pessoa que integra a equipe pertence a uma área funcional O gerente dessa área funcional é o chefe formal da pessoa Assim o gerente do projeto desempenha o papel de coordenador de um esforço multifuncional que requer grande competência de articulação e liderança Nesse tipo de arranjo As pessoas continuam trabalhando nas áreas funcionais podendo dedicarse a vários projetos e atividades simultaneamente A eficácia do gerente depende de suas habilidades humanas e não da autoridade que pertence aos gerentes funcionais É necessária uma atitude muito flexível em relação aos princípios clássicos da organização e da autoridade uma vez que as pessoas trabalham com dois chefes Além disso o gerente pode ser chefe de uma pessoa em um projeto e em outro trabalhar como membro da equipe dessa mesma pessoa 8 Como Preparar uma Proposta de Projeto Utilize o guia a seguir para preparar uma proposta básica de projeto Useo para qualquer projeto seu trabalho de formatura uma excursão construção ou reforma de uma casa desenvolvimento de um produto para vender O guia tem oito etapas divididas em dois grupos principais definição de objetivos e definição dos meios para atingir os objetivos Para elaborar sua proposta você precisará usar técnicas e conceitos que estão nos demais capítulos do livro especialmente os que tratam de planejamento e organização 81 Defina os objetivos do projeto Na definição de objetivos do projeto há dois passos ou níveis Você pode começar e completar essa etapa por qualquer deles De forma geral é mais fácil percorrêlos simultaneamente Após completar essa etapa verifique se os dois são coerentes entre si 811 Esclareça a necessidade a ser atendida Esclareça qual é o problema que você pretende resolver Se for um trabalho escolar esclareça qual é a contribuição que você pretende fazer para o campo do conhecimento dentro do qual seu projeto se localiza Se for uma casa esclareça quais são as expectativas de quem vai morar nela 812 Defina o produto do projeto O produto do projeto é o resultado esperado ao final do projeto Pode ser um produto físico um serviço ou um evento Defina o escopo do projeto explicando com precisão quais são os produtos associados ao produto principal 82 Defina os meios para atingir os objetivos Nesta parte da proposta defina as atividades os recursos e os custos do projeto Nesta etapa também há idas e vindas As atividades e os recursos precisam ser estudados e previstos simultaneamente 821 Prepare um programa de trabalho Defina claramente as atividades ou tarefas que precisam ser realizadas para concretizar o produto Detalhe as atividades previstas Considere o produto e o escopo do projeto para identificar as atividades 822 Prepare um cronograma Faça a distribuição das tarefas no tempo e prepare um cronograma 823 Identifique os recursos necessários para realizar as atividades Especifique todos os tipos de recursos necessários para realizar o projeto Pessoas instalações escritórios computadores material de consumo aquisições de serviços de terceiros transportes seguros tudo deve ser relacionado 824 Defina o custo do programa de trabalho Faça o orçamento dos recursos previstos Prepare um cronograma de desembolso Faça as contas com certa margem de segurança acrescentando uma porcentagem no orçamento a título de reserva técnica 825 Defina a equipe e a organização do projeto Especifique quem vai trabalhar no projeto Explique quem vai fazer o que e os níveis de autoridade e responsabilidade 826 Defina a forma de administração do projeto Neste passo esclareça como vai ser administrada a relação entre o cliente e o projeto Defina se vai haver um contrato e como serão prestadas as contas quais serão os mecanismos de controle e outros aspectos da administração do projeto Estudo de Caso A Grande Viagem à Lua Em 1961 John F Kennedy o 35o Presidente dos Estados Unidos propôs à nação a meta de uma viagem tripulada à Lua antes do final daquela década Ao fazer a proposição Kennedy disse também que escolhemos ir à Lua não porque seja fácil mas porque é difícil A viagem tripulada à Lua era a meta do Programa Apollo A Nasa National Aeronautics and Space Administration Administração Nacional da Aeronáutica e do Espaço desenvolveu o programa Apollo com três partes Nave Apollo Uma nave para levar astronautas até a órbita da Lua e trazêlos de volta Módulo lunar Um veículo de excursão lunar para leválos dessa nave até a superfície e trazêlos de volta à órbita da Lua Saturno V Um veículo de lançamento para colocar tudo isso na órbita da Terra e dar o impulso para a viagem à Lua Em 1963 John Kennedy foi assassinado Seus sucessores Johnson e Nixon prosseguiram com seu projeto Em 1967 o Saturno V subiu pela primeira vez Era um projeto liderado pelo engenheiro alemão Werner von Braun que tinha construído as bombas V2 durante a Segunda Guerra Mundial O Saturno tinha 120 metros de altura e podia colocar 150 toneladas na órbita da Terra Em julho de 1969 como Kennedy previra dois americanos viajando na Apollo XI desceram na Lua e voltaram em segurança à Terra Antes da grande viagem outros astronautas já haviam ido à Lua sem pousar para testar o equipamento Depois disso a exploração do espaço entrou em nova fase As viagens à Lua deram lugar ao programa do Space Shuttle e à construção de uma estação tripulada na órbita da Terra um projeto com a participação de diversos países inclusive o Brasil Os objetivos implícitos da viagem à Lua eram dar aos Estados Unidos a liderança e a competência em voos espaciais tripulados e definir as potencialidades do ser humano na exploração do espaço Até hoje há quem diga que foi desperdício de dinheiro A viagem à Lua só serviu para aprender a viajar até a Lua Não se ganhou muito com isso e por essa razão nunca mais a viagem foi feita Outros apontam o poderoso efeito exercido sobre a economia a tecnologia e o moral dos Estados Unidos bem como os desdobramentos da exploração espacial Sem a tecnologia gerada pela exploração espacial não haveria os satélites artificiais para a comunicação Sem eles não haveria telefonia celular nem televisão a cabo Questões 1 Quais eram os objetivos da viagem à Lua 2 Quais foram os resultados práticos Você também acha que foi desperdício ou tem opinião diferente 3 O que você acha do argumento usado por Kennedy decidimos ir à Lua porque é difícil 4 No início do III Milênio um consórcio de países está construindo uma estação espacial na órbita da Terra um projeto estimado em 40 bilhões de dólares O Brasil está participando investindo para isso algumas dezenas de milhões de dólares Há quem argumente que esse dinheiro seria mais bem usado na pesquisa médica ou em projetos sociais Alguns dizem que o Brasil um país do Terceiro Mundo não deveria gastar dessa maneira seus escassos recursos Qual é sua opinião Plano de negócios Objetivos Ao terminar o estudo deste capítulo você deverá estar preparado para explicar e exercitar as seguintes ideias A empresa como organização orientada para o lucro Principais etapas na criação de uma empresa Elementos básicos de um plano de negócios Introdução A ideia de um espírito empreendedor está associada a pessoas realizadoras que mobilizam recursos e correm riscos Embora existam empreendedores em todas as áreas da atividade humana em seu sentido restrito a palavra designa a pessoa que cria uma empresa uma organização de negócios É do processo de criar uma empresa que este capítulo trata Nesse processo estão envolvidas todas as funções das organizações operações recursos humanos finanças e todas as funções da administração planejamento organização execução e controle A base de um negócio de sucesso é a cuidadosa preparação de um plano de negócios 1 Desenvolvimento de novos negócios Uma empresa é uma iniciativa que tem o objetivo de fornecer produtos e serviços para atender a necessidades de clientes e obter lucro com isso Um empreendedor é a pessoa que identifica e explora oportunidades por meio da criação de uma empresa O processo de criar uma empresa pode ser resumido em cinco etapas principais Figura 181 ideia avaliação da ideia plano de negócios implantação do empreendimento e operação regular Cada uma dessas etapas é um projeto dentro de um projeto maior e em todas elas o empreendedor pode aplicar as técnicas da administração de projetos que você estudou no Capítulo 17 A seguir essas etapas serão analisadas 11 Ideia Todas as ideias de novos negócios surgem de duas fontes principais 1 a criatividade do empreendedor e 2 o mercado que em seu sentido mais amplo é o ambiente geral da sociedade Analisemos as principais possibilidades dentro dessas duas categorias 111 Fontes de ideias O empreendedor clássico constrói um negócio a partir de uma ideia original sua Essa linha baseiase em competência técnica e grande criatividade bem como habilidade para prever padrões e tendências antes da maioria das pessoas O conceito do negócio é tão novo e revolucionário que cria um novo mercado e revoluciona a sociedade Por exemplo a lâmpada de Thomas Edison o Modelo T de Henry Ford o telefone de Graham Bell o software de Bill Gates e muitos outros No entanto nem todos os novos produtos e negócios estão na linha de frente da tecnologia Sempre há espaço para a criatividade em ramos tradicionais de negócios Um exemplo interessante da atualidade é o sapatênis um novo produto criado dentro da milenar indústria do calçado Há também pessoas que iniciam um empreendimento com base em velhos conceitos Por exemplo se alguém abre uma padaria a ideia não é nova e o empreendedor não criou algo inovador mas o negócio representa um risco financeiro para o proprietário Um exemplo conhecido é o da Gol Linhas Aéreas que atua em um ramo de alta tecnologia e altos investimentos no qual todos os concorrentes enfrentam dificuldades O criador da Gol no entanto com base em uma estratégia de baixo custo e baixo preço conseguiu criar uma empresa de grande sucesso superando todos os riscos potenciais Da mesma forma a padaria pode introduzir inovações nos produtos na apresentação no atendimento ou em qualquer outro aspecto de suas operações e ganhar competitividade com isso O empreendedor potencial também pode identificar carências e interesses das pessoas prestando atenção em suas reclamações hábitos e traços culturais entre outros e em seguida interpretar esses comportamentos para desenvolver produtos ou serviços Muitos produtos importantes foram desenvolvidos com a ajuda do consumidor quando não por ele mesmo Um exemplo é o das picapes que surgiram quando as pessoas que precisavam de um utilitário no começo do século XX começaram a serrar a parte traseira dos automóveis Outros exemplos os serviços de entregas que exploram as deficiências e limitações dos serviços oficiais de correios e o atendimento domiciliar de pessoas com problemas de saúde O aprimoramento de um negócio já existente também pode originarse da observação das necessidades e insatisfações dos consumidores bem como da avaliação contínua do negócio atual A identificação de oportunidades de aperfeiçoamento possibilita ao empreendedor adequar seus produtos e serviços a novos formatos e padrões de qualidade bem como reduzir o preço ou melhorar a forma de distribuição por exemplo Um exemplo é o do autoatendimento nas farmácias que copiaram o modelo dos supermercados Um hobby do potencial empreendedor pode transformarse em oportunidade de negócio a partir do momento em que identificar suas possibilidades comerciais em algum segmento da sociedade Um dos exemplos mais famosos é a invenção do walkman criado por Akio Morita que jogava golfe e queria ouvir música ao mesmo tempo Lojas de produtos de surfe ou de aparelhos musicais muitas vezes estão no mesmo caso Alguns empreendedores iniciam um negócio com base em sua atividade Analisando sua ocupação e seu grau de sucesso ou insucesso o empreendedor poderá desenvolver produtos e serviços em que sua experiência e seus conhecimentos são aproveitados Por exemplo os professores que criam escolas As comunidades e sociedade mudam constantemente Em decorrência os mercados e os consumidores também mudam A observação da realidade permite a descoberta de novos mercados Nos últimos anos por exemplo o aumento da criminalidade criou inúmeras oportunidades para novos negócios tais como localização de carros roubados e empresas de vigilância entre outros A emigração de grande número de brasileiros para os Estados Unidos também criou oportunidades para empresas que vendem para essa comunidade 112 Fatores críticos para o sucesso de novos produtos O desenvolvimento de novos produtos sempre embute um alto nível de risco Os riscos têm motivado estudos para identificar os fatores que fazem de um produto ou serviço um sucesso Um estudo de novos produtos realizado pelo HewlettPackards Medical Products Group identificou alguns desses fatores Os autores desse estudo chegaram à conclusão de que se apenas um ou dois fatoreschave não estiverem adequados o produto pode ter como resultado o fracasso Os principais fatoreschave são apresentados na Figura 182 12 Avaliação de ideias Nenhuma ideia é garantia de sucesso O primeiro grande empreendedor da era dos computadores foi Steve Jobs que fundou a Apple No entanto sua empresa foi suplantada por outra que veio depois a Microsoft cujo sucesso deveuse aos aplicativos e não ao hardware Em todos os casos o determinante do sucesso é a estratégia não apenas a criatividade ou a inovação Há muitos aspectos a considerar e planejar entre o surgimento de uma ideia e a criação de um negócio Em certos casos o empreendedor acredita mais na ideia do que na necessidade de fazer qualquer espécie de avaliação e tem os recursos para correr todos os riscos De forma geral no entanto uma avaliação da viabilidade e dos riscos do empreendimento é recomendável Alguns dos aspectos a serem incluídos na avaliação de uma oportunidade são analisados a seguir Figura 183 121 Viabilidade de mercado O principal fator que o empreendedor deve levar em conta é o mercado Portanto a primeira pergunta a ser feita é há um mercado real ou potencial para a ideia Ou quem compraria o produto ou serviço Outras perguntas importantes são Como seria comprado o produto ou serviço Todos os dias uma vez por ano em ocasiões especiais Seria comprado para uso próprio ou por exemplo as famílias os comprariam para os filhos Qual é o tamanho do mercado Quantas pessoas organizações ou outros tipos de clientes há no mercado Como se distribuem geograficamente os clientes Quantos há em cada território do mercado Qual seria o preço aceito pelos clientes Que políticas são necessárias para ajustar o negócio ao risco da sazonalidade presente em muitos ramos de atividades como moda alimentos e brinquedos A viabilidade de uma ideia é determinada em primeiro lugar pela existência de um mercado pessoas com poder aquisitivo e vontade de comprar No entanto entre o mercado e o empreendedor encontrase o time adversário a concorrência 122 Concorrência Ao avaliar a concorrência o empreendedor deve buscar as seguintes informações principais número de competidores alcance de seus canais de distribuição suas políticas de preços e suas vantagens competitivas As barreiras para a entrada de competidores como as taxas sobre produtos importados ou os subsídios para os produtores locais constituem grande vantagem competitiva Uma regulamentação governamental uma concessão ou um contrato de longo prazo com um grande comprador também são vantagens que deixam a empresa em situação cômoda perante a concorrência No entanto na eventualidade de queda dessas barreiras os concorrentes com outras vantagens competitivas poderão tornarse dominantes Também é útil conhecer os fornecedores dos concorrentes o que pode ajudar o empreendedor a identificar novas oportunidades e manterse informado sobre as tendências O empreendedor também deve saber se o ramo de atividades que escolheu é controlado por organizações dominadoras e que têm capacidade de definir as regras O fato de existirem monopólios ou cartéis no entanto não elimina a possibilidade da entrada de novos competidores mas o empreendedor deve estar preparado para a intensidade da concorrência que irá enfrentar 123 Viabilidade de produção A viabilidade de produção referese à capacidade efetiva de fornecer o produto ou serviço no presente ou no futuro A pergunta a ser feita é é possível fabricar o produto ou prestar o serviço Ou o que é necessário para fornecer o produto ou serviço Esta pergunta principal desdobrase em outras Existem os componentes e matériasprimas necessárias para o produto ou serviço Existem as máquinas instalações e equipamentos capazes disso Existe a mão de obra para isso Qual é a necessidade de treinamento Qual é a necessidade de desenvolvimento e experimentação Qual é o custo de montar a infraestrutura para fornecer o produto ou serviço 124 Controle governamental Na avaliação de uma oportunidade o empreendedor deve considerar o tipo e a intensidade do controle governamental a que estará sujeito Os ramos de atividades nessa situação ficam submetidos à inconstância já que as mudanças nas regras são frequentes Por exemplo empresas revendedoras de artigos importados muitas vezes ficam à mercê de oscilações decorrentes de ações do governo 125 Retorno do investimento O ponto crucial de qualquer empreendimento é o dinheiro O empreendedor deve calcular o montante necessário para iniciar o negócio o investimento inicial O valor pode determinar se o empreendedor tem condições de começar o negócio ou não Outro cálculo importante é o do retorno do investimento A análise do mercado deve revelar qual o potencial de receitas e o tempo necessário para a recuperação do investimento Investir especialmente muito dinheiro em atividades que proporcionam pouco retorno e demoram anos para proporcionar a recuperação do capital inicial pode ser uma decisão errada 13 Plano de negócios Um plano de negócios é uma descrição detalhada do empreendimento o produto ou serviço a ser fornecido e todos os aspectos da operação da futura empresa O plano de negócios projeta a imagem da empresa como o empreendedor espera que ela seja para orientar o processo de sua criação e implantação O plano de negócios também pode ser a base para um pedido de financiamento A preparação de um plano de negócios é uma fase de um projeto maior que é a criação da empresa 14 Implantação do empreendimento O resultado da execução do plano de negócios é a implantação do empreendimento A implantação envolve inúmeras tarefas como a compra ou aluguel de um local e de equipamentos a contratação e treinamento de pessoal o desenvolvimento de sistemas administrativos e o início das operações entre muitas outras Tudo isso deve ter sido previsto agendado e orçado no plano de negócios As ferramentas da gestão de projetos dão ao empreendedor a visão sistêmica das tarefas a realizar evitando que aspectos importantes sejam negligenciados Assim o plano de negócios deve conter uma parte dedicada ao planejamento da implantação abrangendo pelo menos a estrutura analítica do projeto o cronograma e o orçamento Figura 184 15 Operação regular A extensão da implantação depende de decisão do empreendedor Pode ser que logo depois da inauguração o novo negócio seja considerado uma operação regular Um prazo maior por exemplo seis meses depois da inauguração pode ser considerado dentro da implantação Esse prazo permite que sejam feitos ajustes e a avaliação do desempenho do novo negócio Desse modo os custos de um período experimental de operações também podem ser incluídos no plano de negócios A operação propriamente dita é o funcionamento regular do sistema de transformação de insumos em produtos e serviços A operação gera as receitas que permitem o retorno do investimento e como toda rotina produz desgastes que precisam ser corrigidos nos processos produtivos nos equipamentos nas qualificações da mão de obra e principalmente nos produtos e serviços que podem tornarse obsoletos ou sofrer a concorrência de novos competidores As decisões a respeito dessas correções de rumo de inovações e da expansão ou diversificação dos negócios pertencem ao terreno do planejamento estratégico Muitas dessas decisões especialmente aquelas que envolvem novos investimentos de grande porte ou modificações radicais nas rotinas são postas em prática por meio de projetos Lembrando o capítulo 17 a operação alimenta os projetos que retornam para as operações num ciclo contínuo de aprimoramento dos produtos e serviços 2 Roteiro do plano de negócios O roteiro de um plano de negócios pode ter o conteúdo apresentado a seguir A ordem em que esses tópicos são incluídos no plano é uma decisão do empreendedor assim como o grau de detalhes e a quantidade de tópicos Um plano de negócios deve ter a extensão de até 30 páginas no máximo No início do documento deve haver um resumo executivo O roteiro a seguir procura atender a diferentes tipos de ramos de negócios indústria e serviços O leitor pode fazer adaptações cortando ou acrescentando tópicos conforme o tipo de empreendimento e suas exigências 1 RESUMO 321 Empresas que atuam no mesmo mercado ou com o mesmo produto ou serviço 5211 Produto tamanho forma ingredientes cores peso apresentações embalagem 61 Especificações do produtoserviço 654 Medidas de desempenho 6541 Tempo de ciclo 6542 Eficiência planejada 66 Fornecedores e cadeia de suprimentos 661 Análise dos principais fornecedores 662 Parcerias com fornecedores 663 Logística 67 Controle de estoques 7 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 71 Estrutura organizacional da empresa 72 Descrições dos principais cargos 73 Nomes dos ocupantes dos cargos de direção 8 RECURSOS HUMANOS 81 Plano de mão de obra da empresa lista de cargos e quantidade de ocupantes necessários 82 Competências desejadas dos funcionários 83 Processos de recrutamento seleção treinamento e desenvolvimento 84 Política salarial 85 Benefícios 86 Sistema motivacional 9 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 91 Infraestrutura 92 Definição dos pacotes de software para apoiar as operações da empresa 93 Site na Internet 10 RISCOS Estudo de Caso CVC Agência de Viagens Em 1972 Guilherme Paulus então com 23 anos de idade e funcionário de uma agência de turismo conheceu Carlos Vicente Cerchiari em uma viagem à Argentina Três meses mais tarde recebeu dele a proposta de fundarem uma agência Cerchiari deputado estadual por Santo André na época disse a Paulus que sabia que ele não tinha dinheiro mas queria que ele entrasse na sociedade apenas com o trabalho Paulus pediu conselhos a todos os conhecidos e perguntou a seu chefe se o aceitaria de volta como empregado caso a sociedade com Cerchiari não prosperasse O chefe lhe disse que depois de três meses ele já estava trabalhando na nova empresa e que não o aceitaria de volta Sei que vai dar certo e desejo boa sorte completou o chefe No mesmo ano nasceu a CVC as iniciais do nome de Cerchiari Em 1976 Cerchiari deixou a empresa e Paulus tornouse o único proprietário do negócio que tinha cinco funcionários incluindo sua mulher Luiza Logo em seguida o governo criou um depósito compulsório de mil dólares sobre viagens ao exterior O impacto sobre a saúde da CVC foi dramático As viagens internacionais sofreram grande queda e ainda não existia turismo interno no Brasil Para sobreviver a CVC passou a organizar roteiros rodoviários oferecendoos para os metalúrgicos do ABC Isso atraiu o interesse das montadoras e demais empresas da região Na Ford foi organizado um calendário mensal de viagens para os funcionários em férias a MercedesBenz o procurou para fazer uma parceria similar A CVC percebeu o nicho e passou a explorálo Foi dessa maneira que surgiu o turismo de massa no Brasil Em trinta anos Paulus transformou a CVC Agência de Viagens em um império atendendo a quase 700 mil turistas e faturando 220 milhões de dólares por ano enquanto grandes empresas do turismo brasileiro como Soletur e Stella Barros desapareceram A CVC cresceu sistematicamente No início da década de 1980 surgiram os projetos cooperados o primeiro deles firmado com a Empresa Amazonense de Turismo Vasp e rede hoteleira que conseguiu apoio para a venda de grande quantidade de viagens a Manaus Salvador Fortaleza e Maceió Com o sucesso a CVC continuou a investir nos cooperados fazendo parcerias com órgãos oficiais de turismo Em 1989 a CVC comprou 100 mil passagens aéreas da Vasp Esse volume representava 50 de todo o movimento mensal da companhia aérea O empreendedorismo da operadora foi noticiado até pela imprensa internacional como caso de marketing Em outubro de 1992 a CVC começou a fretar aviões para uso exclusivo de seus passageiros As primeiras viagens foram para Maceió Natal Porto Seguro Serra Gaúcha e para a Pousada do Rio Quente em Boeings 737 Nos primeiros meses de 1993 a CVC já comemorava com menos de um ano de operação sua liderança em vendas para Aruba e o recebimento do prêmio Destaque em Vendas Cancún Em 1997 começou a vender pacotes para a Europa e Ásia Em 2002 a CVC completou 30 anos de idade com 5 milhões de passageiros embarcados 48 lojas no Brasil e uma nos Estados Unidos A empresa chegou a 2003 com 76 lojas 36 das quais em shopping centers e mais de 500 funcionários além de mais de quatro mil agentes de viagens coligados Nesse ano foi criada a CVC Eventos dedicada ao turismo de negócios e teve início o negócio do fretamento de navios para cruzeiros Em 2004 a CVC Eventos foi responsável pelas passagens aéreas hospedagem e serviço de traslado da XI Conferência das Nações Unidas sobre Comércio e Desenvolvimento que reúne chefes de estado ministros e presidentes de outras nações Nesse mesmo ano a CVC completou 32 anos de operação com a marca de sete milhões de passageiros transportados Como todas as companhias do setor a CVC sempre correu muitos riscos Essas empresas compram antecipadamente todos os assentos de um voo os quartos de hotel e no caso da CVC fretam até um navio inteiro na expectativa de vender tudo Se a agência não consegue comercializar os pacotes perde muito dinheiro Só em Porto Seguro na Bahia por exemplo a CVC tem cinco hotéis que hospedam apenas os turistas da agência Já nas Serras Gaúchas em Gramado ela é dona do Hotel Serrano No final de 2009 64 das ações da CVC foram vendidas para o fundo americano de investimentos Carlyle O fundador foi mantido na presidência do Conselho Administrativo Fontes httpwwwfachaedubrfaccturismoentrevistas01guilhermepaulusasp matéria de Renata Dias httpwwwterracombristoedinheiro308negocios308voocvchtm matéria de Carlos Sambrana e httpwwwcvccombrempresa httpexameabrilcombrnegociosempresasnoticiascarlylejacomproucvc518139 httpwwwistoedinheirocombrnoticias4209OPROXIMODESTINODACVC httpwwwistoedinheirocombrnoticias3135VENDEREMOSTURISMONAGONDOLA Questões consulte as fontes referenciadas para responder 1 Que fatores foram determinantes na criação e no desenvolvimento da CVC 2 Com base nas informações disponíveis neste relato o que se pode deduzir sobre o perfil do empreendedor 3 Quais foram as principais etapas no processo de criação da empresa Que avaliação Paulus fez para decidir lançar o empreendimento 4 O que se aprende sobre empreendedorismo com este caso 5 Se você pretendesse entrar nesse mercado como concorreria com a CVC Ética responsabilidade social e ambiente Objetivos Quando terminar o estudo deste capítulo você deverá estar preparado para explicar e exercitar as seguintes ideias Ética e sua aplicação na administração das organizações Classificação do comportamento ético Filosofias sobre a responsabilidade social das empresas Introdução A responsabilidade social das organizações e o comportamento ético dos administradores estão entre as tendências mais importantes que influenciam a teoria e a prática da administração No entanto a ética e a responsabilidade social não são assuntos recentes A sociedade do Terceiro Milênio continua enfrentando os mesmos problemas que motivaram os primeiros debates sobre a ética há mais de 2500 anos Outra questão que continua provocando discussões é o papel das empresas na sociedade Alguns estudiosos do assunto acham que as empresas têm responsabilidades com a sociedade e devem cumprilas Outros pensam que a única responsabilidade das organizações empresariais é cuidar de seus acionistas A polêmica está longe do consenso Nos últimos anos o debate sobre a ética foi ampliado com a inclusão dos temas relativos à relação das organizações e da própria sociedade com o ambiente físico Essa nova perspectiva deu origem ao conceito de desenvolvimento sustentável Essas questões ética papel das empresas na sociedade e responsabilidade ambiental serão abordadas neste capítulo 1 Ética De que se Trata A ética é a disciplina ou campo do conhecimento que trata da definição e avaliação do comportamento de pessoas e organizações A ética lida com o que pode ser diferente do que é da aprovação ou reprovação do comportamento observado em relação ao comportamento ideal O comportamento ideal é definido por meio de um código de conduta ou código de ética implícito ou explícito A palavra ética do grego ethos tem a mesma base etimológica da palavra moral do latim mores Os dois vocábulos significam hábitos e costumes indicando normas de comportamento que se tornaram habituais Alguns autores fazem distinção entre ética e moral A ética compreende uma teoria ou reflexão crítica sobre os fundamentos de um sistema moral ou de um sistema de costumes de uma pessoa grupo ou sociedade O que a sociedade se acostumou a aceitar como habitual não é necessariamente ético Os códigos de ética são normas de conduta Há o código de ética dos médicos da propaganda dos militares dos políticos de um partido político dos jornalistas de um grupo social de uma corrente filosófica ou doutrinária como a ética do capitalismo ou até mesmo de uma pessoa Os códigos de conduta são explícitos como os juramentos que os médicos fazem ou implícitos como a obrigação de oferecer socorro a quem está em dificuldades 2 Criação de Sistemas de Valores Os valores formam a base dos códigos de ética Os valores que orientam o comportamento ético e que permitem classificar os comportamentos dentro de qualquer escala de desenvolvimento moral foram e continuam sendo propostos por filósofos e diversos tipos de líderes Confúcio Buda Moisés Jesus Cristo Sócrates Platão e Aristóteles entre muitos outros Essas pessoas manifestam opiniões a respeito de como a sociedade deveria ser e o fazem de maneira a influenciar as convicções alheias Religiões ideologias crenças e doutrinas políticas e econômicas nasceram dessa forma Outras normas de conduta ética nascem dos usos e costumes do processo social de julgar comportamentos e considerálos certos ou errados e de distinguir o vício da virtude pelos sentimentos de reprovação ou aprovação que inspiram Muitas pessoas desde a Antiguidade têm participado da construção de sistemas de valores A seguir serão consideradas três delas Confúcio Aristóteles e Kant 21 Confúcio Na época de Confúcio 551479 aC a China estava dividida em estados feudais que guerreavam entre si continuamente Confúcio desenvolveu um conceito de renascimento moral e social Se colocada em prática essa ideia estabeleceria a utopia do estado como um bem público e criaria as condições para a paz entre os homens O princípio mais elevado do Confucionismo é a norma da reciprocidade A conduta virtuosa consiste em tratar os outros como cada um gostaria de ser tratado Em muitas culturas existem princípios semelhantes a essa norma também chamada Regra de Ouro que tem duas versões a tudo o que quereis que os outros vos façam fazeio vós a eles e b não façais aos outros o que não quereis que vos façam Para Confúcio a conduta virtuosa em relação a si próprio consiste em buscar desenvolver habilidades adquirir educação trabalhar duro não gastar mais dinheiro que o necessário e cultivar a paciência e a perseverança O consumo desenfreado é condenável assim como perder a calma A moderação é valorizada em tudo 22 Aristóteles A ética no Ocidente tem suas raízes nas ideias de Aristóteles 384322 aC Embora defendesse uma sociedade baseada na instituição da escravidão Aristóteles criou uma ética que diz respeito à virtude e ao bem estar das pessoas Sua ética é definida em termos dos fins do ser humano Os fins das pessoas são não apenas seus objetivos de curto prazo e seus projetos de vida As pessoas têm um fim intrínseco último que é a felicidade A razão e a virtude são os meios para alcançar a felicidade que é uma propriedade da alma A felicidade não resulta do prazer nem da fortuna nem do poder A felicidade é a vida da atividade virtuosa de acordo com a razão Uma vida direita é uma vida ativa cheia de amigos de participação na comunidade e ocupada com a atividade filosófica da contemplação Virtude é a tradução de aretê palavra que também significa excelência As virtudes podem e devem ser ensinadas Há duas formas de excelência a intelectual que compreende a inteligência e o discernimento e a excelência moral que compreende a liberalidade e a moderação A excelência moral está relacionada com a escolha de ações e emoções Essa escolha depende do uso da razão e do pensamento O excesso é uma forma de erro assim como a falta Portanto devese buscar o meiotermo A virtude envolve o equilíbrio no comportamento o meio entre os extremos tal como a beleza envolve simetria e ordem As pessoas devem esforçarse para pôr em prática a excelência moral e intelectual para se tornarem boas A alma deve ser cultivada por hábitos que lhe permitam distinguir o bem As virtudes específicas de que Aristóteles se ocupou são as que fazem um ser humano excelente e com quem é bom viver coragem temperança senso de justiça senso de humor veracidade cordialidade A ética de Aristóteles está ligada a suas concepções políticas Somente na comunidade social e política podese realizar o comportamento ideal no qual se baseia a felicidade A felicidade individual pressupõe a felicidade da família dos amigos e dos concidadãos Para serem felizes as pessoas devem ter um bom governo capaz de formar cidadãos de bom caráter habituados a praticar o bem 23 Kant No século XVIII o filósofo alemão Immanuel Kant transformou a Regra de Ouro em seus dois imperativos categóricos que estabelecem o comportamento ideal para a vida em sociedade Uma ação é moralmente correta para uma pessoa em determinada situação se e somente se a razão dessa pessoa para tal ação é a razão que essa mesma pessoa desejaria que outras tivessem ao agir em qualquer situação semelhante Uma ação é moralmente correta para uma pessoa se e somente se ao agir essa pessoa não usa outras pessoas simplesmente como meios para avançar em seus próprios interesses e também tanto respeite quanto desenvolva as capacidades destas outras pessoas para escolher livremente por elas próprias As diferentes versões da Regra de Ouro estão na base da maior parte dos princípios éticos estabelecendo que um comportamento só é bom ou aceitável se for bom e aceitável para outras pessoas O comportamento que agride ou desagrada outras pessoas é inaceitável e deve ser condenado Esse preceito é também o fundamento da doutrina da responsabilidade social Segundo essa doutrina cada cidadão deve comportarse de maneira a preservar os interesses da comunidade a que pertence Se cada pessoa comportarse de maneira socialmente responsável todos serão beneficiados Na sociedade ideal talvez a Regra de Ouro e os imperativos de Kant fossem dispensáveis Porém essa complexa questão filosófica deve dar lugar à constatação de que os códigos de conduta compulsória desde os Dez Mandamentos até o Código Nacional de Trânsito são realidade e necessidade bastante práticas 3 Evolução Ética A ideia de que os códigos de conduta evoluem e portanto há códigos mais evoluídos e mais atrasados faz parte do conceito de ética No Velho Testamento a recomendação é olho por olho No Novo Testamento amai vossos inimigos Durante muito tempo na Europa e em outros lugares os condenados foram torturados e executados em praça pública em espetáculos a que a multidão assistia como divertimentos Na atualidade os descendentes de pessoas que estavam nessas mesmas multidões não hesitariam em condenar essa prática Outros exemplos Até os anos 1990 vigorava na África do Sul a política do apartheid segundo a qual a maioria negra do país tinha menos direitos que a minoria branca O boicote internacional e os conflitos internos forçaram a obsolescência dessa política que resultaram na integração racial e democratização do país A segurança ou insegurança dos automóveis para passageiros e motorista não fazia parte das preocupações dos projetistas até meados dos anos 1960 Sofrer acidentes e danos corporais era tido como risco inerente ao automóvel que os compradores e motoristas assumiam implicitamente Então em meados dos anos 1960 o livro Inseguro a qualquer velocidade do advogado americano Ralph Nader colocou no banco dos réus um automóvel da General Motors inaugurando a era dos cintos de segurança airbags laterais reforçadas e outros itens de proteção pessoal Em todo o mundo a indústria automobilística e os consumidores acostumaramse a exigir projetos com esses itens Ainda hoje na Espanha animais continuam a ser torturados e mortos em espetáculos chamados corridas de touros Os descendentes das mesmas pessoas que se divertiam com os autos de fé ainda se divertem com esses espetáculos Na China e em outros países do Oriente cães e gatos são mortos com requintes de crueldade para as pessoas se alimentarem Em nome do respeito à diversidade cultural alguns relutam em condenar essas práticas que são execradas pelos defensores do tratamento humanitário aos animais Conceitos como civilização virtude coletiva igualdade respeito à pessoa e direitos humanos estão intimamente ligados à mudança evolutiva dos costumes O processo de administrar as organizações é influenciado por essa evolução Ideias como segurança do usuário proteção do ambiente proteção da mulher e do menor e direitos iguais no local de trabalho são relativamente recentes Certamente a evolução dos costumes criará novos valores com os quais os administradores do futuro deverão conviver 4 Estágios de Desenvolvimento Moral Em qualquer momento valores éticos antigos convivem com os mais novos e avançados A obediência aos valores mais avançados continua a ser opção de indivíduos e grupos uma vez que há quem prefira ficar com os valores mais atrasados As organizações por meio de seus administradores também fazem opções permitindo situálas numa escala de valores Uma das escalas disponíveis propõe três níveis ou estágios de valores chamados estágios de desenvolvimento moral préconvencional convencional e pósconvencional Estes são os estágios básicos admitindose que essa classificação pode ter outros níveis Portanto cada um dos estágios a seguir é também uma escala Figura 191 41 Estágio préconvencional de desenvolvimento moral Nesse estágio a ética é essencialmente individualista ou egoísta Não há regras comuns aceitas a não ser a regra de que não há regras Os indivíduos e grupos agem muito mais motivados pela busca do prazer pessoal ou interesse do grupo a que pertencem do que por qualquer outro tipo de padrão de conduta Nesse estágio não há qualquer preocupação com a questão da responsabilidade das organizações ou indivíduos em relação à sociedade São indicativos desse estágio de desenvolvimento moral os seguintes princípios de conduta Cada um por si O negócio é levar vantagem em tudo Os outros que se danem O mundo é dos espertos No campo das doutrinas econômicas e da administração das empresas esse estágio é conhecido como Darwinismo social por causa da teoria da seleção natural exposta por Darwin em seu livro de 1859 A origem das espécies Segundo a teoria de Darwin as formas de vida evoluem e aprimoramse por meio de um processo natural que permite a sobrevivência apenas das espécies mais fortes ou mais aptas Portanto a natureza representa a vitória das formas de vida mais capazes Depois da divulgação dessa teoria apareceram na Inglaterra pessoas que tentaram explicar a evolução da sociedade pelo mesmo princípio Essas pessoas ficaram conhecidas como darwinistas sociais e sua doutrina encontrou simpatizantes em todo o mundo capitalista Empresários que buscavam justificativa para seu comportamento egoístico encontraram nessa teoria uma explicação confortável para o que foi chamado capitalismo selvagem Se o homem era criação da natureza de Deus seria errado interferir nas leis naturais da sobrevivência e predominância dos mais fortes e mais aptos A sociedade assim como a natureza também era um campo de caça para os predadores e o território dominado pelos mais fortes Muitos comportamentos de empresas são explicados pela adesão ainda que temporária ou circunstancial a este princípio predatório de conduta É o caso do overbooking a prática das companhias aéreas de reservar e mesmo vender passagens em número superior aos lugares disponíveis no avião para protegerse das desistências e dos passageiros que simplesmente não aparecem para o voo que reservaram Normalmente o overbooking é feito com base no número estimado de desistências Em um caso uma empresa deixou muitos passageiros sem viajar porque havia vendido passagens excedentes em número muito alto Defendendose pela imprensa o representante da empresa alegou que todos reclamam do overbooking mas ninguém se lembra de falar dos passageiros que não aparecem e dão prejuízo Em lugar de apresentar uma explicação a empresa preferiu culpar seus clientes Outro exemplo é o dos bancos que se apropriam dos centavos esquecidos nas contas Todos os casos em que a administração e seus agentes se comportam de modo a privilegiar apenas os interesses da empresa ou seus interesses pessoais mostram o estágio préconvencional de desenvolvimento moral 42 Estágio convencional de desenvolvimento moral No estágio convencional a ética continua sendo individualista Porém as regras de conduta são elaboradas tendo em vista a relação de uma pessoa ou grupo com outras pessoas ou grupos e os prejuízos e vantagens em cada relação Nesse estágio o receio da punição pelo comportamento incorreto e a busca de recompensas passam a conviver com a busca da satisfação pessoal característica do estágio anterior As pessoas e os grupos ainda agem movidos pelo interesse pessoal mas dentro dos limites e restrições impostos pelos interesses alheios seja porque lhes é conveniente atendêlos seja porque receiam não atendêlos No campo da administração esse estágio corresponde às estratégias que a empresa adota por causa da regulamentação ou do interesse em atingir certos nichos de mercado Esse é o comportamento da empresa que age rigorosamente dentro da lei no que diz respeito a qualquer aspecto não por acreditar que a lei deva ser seguida mas porque agiria de modo contrário se não houvesse alguma punição associada ao comportamento alternativo Possivelmente algumas empresas que adotaram estratégias verdes agem assim muito mais por causa de sua imagem pública do que por algum tipo de interesse legítimo em proteger o ambiente Por exemplo os organismos financiadores internacionais como o Banco Mundial só concedem empréstimos para projetos de grandes obras desde que os impactos ambientais tenham sido estimados São conhecidos os casos de empréstimos que foram recusados por falta de proteção ao ambiente a populações nativas ou indígenas Assim a empresa que se propõe levantar essas bandeiras pode estar unicamente interessada na recompensa que representa a perspectiva de obter o financiamento É indicativo desse estágio de desenvolvimento moral o seguinte tipo de raciocínio Se me comportar como os outros esperam que me comporte poderei ter vantagens ou evitar retaliações Muito do comportamento socialmente responsável é determinado mais pela pressão social que por convicção 43 Estágio pósconvencional de desenvolvimento moral No estágio pósconvencional de desenvolvimento moral o comportamento atingiu o mais alto nível ético A conduta pessoal grupal ou individual está fundamentada em princípios morais que reconhecem os direitos alheios o impacto do comportamento sobre os outros as gerações futuras os exemplos para os jovens e conceitos como justiça honra dignidade autorrealização por meio do respeito para consigo próprio e para com os outros O comportamento é orientado por princípios e convicções e não pelas convenções pelo receio da punição ou pela busca de recompensas A ideia de responsabilidade social está no centro desse estágio de desenvolvimento moral São indicativos desse estágio de desenvolvimento moral os seguintes raciocínios e comportamentos Minha liberdade termina onde começa a liberdade do vizinho Não concordo com nenhuma de suas palavras mas defenderei até a morte seu direito de dizêlas Não há o que me obrigue a fazer algo que considere moralmente errado Não importa a opinião da maioria mas valores universais e ideais como justiça direito igualdade liberdade fraternidade Mulheres e crianças primeiro O comandante é o último a abandonar o navio No estágio pósconvencional de desenvolvimento moral o comportamento é determinado pelo idealismo moral 5 Responsabilidade Social Muito da discussão sobre a ética na administração tem sua origem na opinião de que as organizações têm responsabilidades sociais elas têm a obrigação de agir no melhor interesse da sociedade Portanto devem pautar sua ação pelo princípio do estágio pósconvencional de desenvolvimento moral Essa opinião representa uma ampliação da ideia da responsabilidade social dos indivíduos ideia que assim como toda a discussão sobre ética é herança que a sociedade moderna recebeu da Antiguidade clássica No contexto da responsabilidade social a ética trata essencialmente das relações entre pessoas Se cada um deve tratar os outros como gostaria de ser tratado o mesmo vale para as organizações Ética portanto é uma questão de qualidade das relações humanas e indicador do estágio de desenvolvimento social Não há discussão sobre o fato de que as organizações assim como os indivíduos têm responsabilidades sociais à medida que seu comportamento afeta outras pessoas e querendo elas ou não há pessoas e grupos dispostos a cobrar essas responsabilidades por meio do ativismo político da imprensa da legislação e da atuação nos parlamentos Porém há duas correntes a esse respeito cada uma delas com argumentos muito fortes Figura 192 51 Doutrina da responsabilidade social A primeira corrente é a que reconhece a responsabilidade social das organizações de forma geral e das empresas em particular O princípio da responsabilidade social baseiase na premissa de que as organizações são instituições sociais que existem com autorização da sociedade utilizam os recursos da sociedade e afetam a qualidade de vida da sociedade Um dos principais representantes dessa corrente é Andrew Carnegie fundador da U S Steel que em 1899 nos Estados Unidos publicou O evangelho da riqueza livro no qual estabeleceu os dois princípios da responsabilidade social corporativa caridade e zelo stewardship Esses princípios baseavamse numa visão paternalista do papel do empresário em relação aos empregados e aos clientes Princípio da caridade O princípio da caridade segundo Carnegie diz que os indivíduos mais afortunados da sociedade devem cuidar dos menos afortunados compreendendo desempregados doentes pobres pessoas com deficiências físicas Esses desafortunados podem ser auxiliados diretamente ou por meio de instituições como igrejas associações de caridade ou movimentos de auxílio A obrigação é do indivíduo não de sua empresa e o indivíduo decide qual o valor da caridade que pretende praticar Na década de 1920 nos Estados Unidos a Grande Depressão aumentou enormemente as necessidades comunitárias o que estimulou o envolvimento das empresas com o princípio da caridade Princípio do zelo O princípio do zelo stewardship derivado da Bíblia estabelece que as empresas e os indivíduos ricos deveriam enxergarse como depositários de sua propriedade Segundo Carnegie os ricos têm seu dinheiro com a confiança da sociedade e podem usálo para qualquer finalidade que a sociedade julgar legítima O papel da empresa é também aumentar a riqueza da sociedade por meio de investimentos prudentes e uso cauteloso dos recursos sob sua responsabilidade A ideia da responsabilidade social embora não seja nova ganhou muita força quando a deterioração dos ecossistemas provocada pela poluição estimulou o debate sobre os benefícios e malefícios da sociedade industrial As consequências indesejáveis da industrialização aguçaram a consciência ecológica de certos segmentos sociais e motivaram o surgimento de grupos de ativistas que se propuseram a combater o comportamento socialmente irresponsável de certas empresas ou ramos de negócios como os madeireiros os caçadores de baleias e a indústria de peles de animais Devido às pressões que nasceram de todos esses movimentos muitos países estabeleceram legislações severas sobre essas questões A existência dessa legislação é um dos principais fatores que as empresas devem levar em conta ao tomar decisões que envolvem considerações de ordem ética Outra base para a aceitação da doutrina da responsabilidade social é a proposição de que as organizações provocam efeitos que nem sempre são bons para seus stakeholders Seus benefícios para a coletividade são contrabalançados pelos prejuízos que involuntariamente muitas vezes causam como resume a Figura 193 52 Doutrina do interesse do acionista A corrente alternativa da responsabilidade social propõe que as empresas tenham obrigações primordialmente com seus acionistas O representante mais conhecido dessa doutrina é Milton Friedman economista da Universidade de Chicago Ele afirmava que a principal responsabilidade das empresas é maximizar o lucro do acionista De acordo com esse ponto de vista a ética das decisões de negócios consiste em procurar as alternativas que produzam mais dinheiro porque essa diretriz promove a utilização mais eficiente e eficaz dos recursos individuais organizacionais sociais e ambientais Segundo Friedman os administradores não têm condições de definir as prioridades nem as necessidades de recursos dos problemas sociais e devem concentrarse naquilo que é fundamental para as empresas ou seja fazer dinheiro A solução dos problemas sociais deve ser entregue às pessoas que se preocupam com eles e ao governo 6 As Empresas e o Ambiente Desde os últimos 25 anos do século XX tem havido crescente interesse no ambiente nos danos provocados ao ambiente e no futuro da relação entre a sociedade e o ambiente Em todo o mundo existe a consciência de que o ambiente é uma questão sistêmica que envolve todas as nações e o comportamento de cada pessoa Praticamente todas as necessidades humanas precisam ser atendidas por algum tipo de produto ou serviço que cobra um preço da natureza Sem limites a produção de bens e serviços acabará comprometendo a capacidade de renovação dos recursos naturais e a qualidade da vida No extremo a sobrevivência da espécie humana ficará comprometida pelo atendimento de suas necessidades Como resultado muitos governos vêm há já algum tempo estabelecendo restrições para a atividade econômica que tenha algum tipo de impacto sobre o ambiente Por causa disso as organizações de todos os tipos precisam incluir o ambiente em suas práticas administrativas Nesta parte do último capítulo do livro são considerados três tópicos relacionados com o ambiente que todo administrador deve conhecer desenvolvimento sustentável legislação ambiental e auditoria ambiental Figura 194 61 Desenvolvimento sustentável A ideia de desenvolvimento sustentável foi definida pela chamada Comissão Mundial do Ambiente e do Desenvolvimento como o desenvolvimento que atende as necessidades do presente sem comprometer a capacidade de atendimento das necessidades das gerações futuras Segundo o conceito de desenvolvimento sustentável a exploração dos recursos a orientação dos investimentos o desenvolvimento tecnológico e a mudança institucional são compatíveis com o atendimento das necessidades atuais e futuras O conceito de desenvolvimento sustentável vai além da simples preservação dos recursos da natureza Segundo Viederman é um processo participativo que cria e almeja uma visão de comunidade que respeita e usa com prudência todos os recursos naturais humanos feitos pelas pessoas sociais culturais científicos e assim por diante A sustentabilidade procura garantir o máximo possível que as gerações atuais tenham elevado grau de segurança econômica e possam ter democracia e participação popular no controle das comunidades Paralelamente as gerações atuais devem manter a integridade dos sistemas ecológicos dos quais dependem toda a vida e a produção Devem também assumir responsabilidades em relação às gerações futuras para deixarlhes a mesma visão O conceito de desenvolvimento sustentável baseiase no entendimento de que os problemas do planeta são interdependentes e sistêmicos Segundo o Instituto dos Recursos Mundiais um país não poderá alcançar seus objetivos econômicos sem respeitar objetivos sociais e ambientais como educação e oportunidades de emprego para todos saúde e assistência à maternidade para todos distribuição igualitária de recursos populações estáveis e uma base sustentável de recursos naturais A ênfase na ecologia sem providências para amenizar a pobreza estabilizar a população e redistribuir a riqueza somente conseguirá resultados medíocres 62 Legislação ambiental no Brasil O marco legal da proteção ambiental no Brasil é a Lei no 6938 de 1981 a Lei da Política Nacional do Meio Ambiente Essa lei estabelece princípios objetivos e instrumentos da Política Nacional do Meio Ambiente e incorpora o Estudo de Impacto Ambiental no ordenamento jurídico brasileiro A Lei no 6938 lista vários instrumentos ambientais Entre eles Licenciamento ambiental O licenciamento é o procedimento administrativo pelo qual o órgão ambiental competente licencia a localização instalação ampliação e a operação de empreendimentos e atividades utilizadoras de recursos ambientais consideradas efetiva ou potencialmente poluidoras ou daquelas que sob qualquer forma possam causar degradação ambiental Avaliação de impacto ambiental No Brasil o Estudo Prévio do Impacto Ambiental é exigido sempre que houver a possibilidade de significativa degradação do meio ambiente Por exemplo estradas de rodagem com duas ou mais faixas de rolamento ferrovias portos e aeroportos oleodutos gasodutos e emissários de esgoto sanitário linhas de transmissão de energia elétrica acima de 230 kV extração de combustível fóssil e de minério Responsabilidade civil ambiental Quem degrada o meio ambiente responde administrativa civil e penalmente por seu ato É o poluidor obrigado independentemente de existência de culpa a indenizar ou reparar os danos causados ao meio ambiente e a terceiros afetados por sua atividade A Lei no 6938 instituiu um regime de responsabilidade civil objetiva para os danos ao ambiente conferindo ao Ministério Público a legitimação para agir nessa matéria Essa legitimação foi ampliada pela Lei no 7347 de 1985 que permitiu a ação de outras instituições inclusive ONGs ambientais como autoras de ação civil pública que visa à reconstituição do bem lesado ou à indenização pelo dano causado ao ambiente A Constituição Federal de 1988 estabeleceu em seu artigo 225 Todos têm direito ao meio ambiente ecologicamente equilibrado bem de uso comum do povo e essencial à sadia qualidade de vida impondose ao Poder Público e à coletividade o dever de defendêlo e preserválo para as presentes e futuras gerações Em 1998 foi aprovada a Lei no 9605 a Lei dos Crimes contra o Meio Ambiente Na estrutura da administração federal do Brasil a legislação criou três órgãos para cuidar do ambiente Conselho Nacional do Meio Ambiente Conama Órgão consultivo e deliberativo cuja missão principal é assessorar estudar e propor diretrizes de políticas ambientais bem como deliberar sobre normas e padrões de controle ambiental Ministério do Meio Ambiente Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis Ibama Órgão executor da política e das diretrizes federais do meio ambiente 63 Auditoria ambiental A auditoria ambiental surgiu nos Estados Unidos nos anos 1970 As organizações adotaram essa metodologia para lidar com suas responsabilidades em relação ao ambiente determinadas pela legislação A ideia ganhou a Europa e outros países Auditoria ambiental é um processo sistemático e periódico de avaliar o desempenho de uma organização na administração de suas relações com o ambiente A auditoria procura medir até que ponto a organização protege o ambiente e está em conformidade com a lei Especificamente a auditoria ambiental tem por objetivos Avaliar o desempenho dos sistemas de administração ambiental da organização Verificar se a organização está em conformidade com a legislação ambiental de saúde e de segurança Verificar se a organização está em conformidade com sua própria política para o ambiente Desenvolver e implementar procedimentos internos necessários para realizar os objetivos de proteção do ambiente Minimizar os riscos ambientais para as pessoas Identificar e avaliar os riscos resultantes de acidentes ambientais Avaliar o impacto no ambiente de uma instalação ou processo industrial por meio da análise do ar água e solo Identificar aprimoramentos ambientais que a organização possa implementar A auditoria permite à organização evitar o desrespeito à legislação e reduzir seus custos por meio da minimização do uso da energia e da redução dos resíduos Além disso a auditoria ambiental é um mecanismo para melhorar a imagem da organização na comunidade 7 As Empresas e o Terceiro Setor Diante da incompetência do Estado e do governo pessoas comunidades e organizações passaram a organizarse na busca de soluções para os problemas sociais As organizações e entidades sem fins lucrativos tornaramse os principais agentes de solução de problemas O papel dessas organizações não governamentais ONGs também chamadas entidades do Terceiro Setor tornouse mais importante à medida que os problemas sociais se agravaram e o Estado tornouse insuficiente para resolvêlos São exemplos de ONGs ou entidades do Terceiro Setor Instituições de caridade como as Casas André Luiz a Cruz Vermelha e a Médicos sem Fronteiras Associações de desenvolvimento comunitário como a Cooperativa das Costureiras da Rocinha no Rio de Janeiro e as Sociedades de Amigos de Bairros Associações de proteção do meio ambiente como a Fundação SOS Mata Atlântica Grupos de interesse específico como a AACD e a Rede Feminina de Combate ao Câncer Entidades que promovem o associativismo e a prestação de serviços como os Escoteiros e o Rotary Club Fundações com atividades assistencialistas ou educacionais As entidades do Terceiro Setor tornaramse parceiras das empresas no exercício da cidadania empresarial A seguir são apresentados alguns exemplos de ações sociais ou ações de cidadania empresarial em que empresas atuam diretamente ou em parceria com o Terceiro Setor A rede McDonalds promove o McDia Feliz campanha que reverte toda a receita de um dia com os sanduíches Big Mac para instituições de combate e prevenção ao câncer O Banco do Brasil criou o Projeto Adolescente Trabalhador que prevê a admissão de jovens em suas agências como forma de inserção de menores carentes no mercado de trabalho O Banespa criou sua própria ONG chamada Ação Cidadania Comitê Betinho Mantida pelos funcionários essa ONG oferece apoio às vítimas da seca no Nordeste e atua no incentivo à profissionalização de adolescentes O Grupo Abril desenvolveu em parceria com a Fundação SOS Mata Atlântica o projeto Abril Plantando Cidadania em que empregados fazem visitas a alunos de escolas paulistanas da periferia e promovem a defesa do meio ambiente O Programa Nutrir desenvolvido pela Nestlé conta com mais de mil voluntários empregados da empresa e leva orientações às comunidades carentes sobre higiene alimentação e nutrição Estudo de Caso Microvlar o Anticoncepcional de Farinha da Schering 1 A multinacional farmacêutica Schering do Brasil produz o anticoncepcional Microvlar muito utilizado pelas brasileiras de classes sociais desfavorecidas por causa do preço pouco mais de três reais Em 1998 foram comercializados lotes de comprimidos de Microvlar feitos de farinha Em consequência disso muitas usuárias do produto começaram a queixarse de que o remédio não estava produzindo o efeito desejado Engravidaram mesmo tomando regularmente o anticoncepcional A empresa A Schering AG foi fundada em 1871 em Berlim na Alemanha Em 2002 posicionandose entre os 25 maiores laboratórios farmacêuticos do mundo suas vendas mundiais superaram os cinco bilhões de euros Com mais de 130 anos de história a Schering AG englobava 140 empresas coligadas e subsidiárias presentes em mais de 130 países empregando 23000 colaboradores Essa força de trabalho e os investimentos em tecnologia pesquisa e desenvolvimento de novos medicamentos posicionavam a Schering AG na liderança mundial dos segmentos de controle da fertilidade e de meios de contraste para diagnóstico por imagem A empresa também atuava de forma destacada nos segmentos de dermatologia e de produtos terapêuticos para doenças graves Schering no Brasil O ano de 1923 marcou a chegada da Schering no Brasil a partir da inauguração de uma sede no Rio de Janeiro uma das primeiras subsidiárias da Schering AG fora da Europa O grande salto aconteceu em 1954 com a decisão de transferir sua sede para São Paulo e de iniciar a produção local de medicamentos A construção da fábrica em 1958 e o lançamento de seu primeiro contraceptivo oral no país em 1961 marcaram uma nova fase de expansão dos negócios da companhia Localizada na região sul da cidade de São Paulo era a segunda maior fábrica da Schering no mundo em capacidade produtiva superando 80 milhões de unidades por ano num espaço de 6000 metros quadrados de área construída A operação no Brasil é uma das dez mais importantes da Schering AG em todo o mundo e representa cerca de 50 das vendas da companhia na América Latina Entre 1995 e 2002 a fábrica de São Paulo exportou mais de US 100 milhões Empregando 800 colaboradores a Schering foi o laboratório farmacêutico que mais cresceu no país em 2001 ocupando a décima posição no ranking das maiores empresas farmacêuticas do país A Schering e o Microvlar O principal produto da Schering é a pílula anticoncepcional Microvlar a terceira droga mais vendida no Brasil 14 milhões de unidades perdendo apenas para o Cataflan e a Novalgina É de longe o anticoncepcional mais consumido no país Produzido à base de hormônios femininos estrógeno e progesterona o Microvlar foi lançado no mercado em 1985 Passou a ser adotado pela classe médica como o contraceptivo mais popular para a maioria das mulheres brasileiras Em cinco anos ultrapassou os mais vendidos até então Ginera e Triquilar e atravessou toda a década de 1990 em primeiro lugar nas vendas Em 1998 porém a Schering sofreu uma denúncia contra o Microvlar que abalou significativamente sua imagem tendo consequências desastrosas em suas vendas Microvlar de farinha Em 20 de maio de 1998 a Schering recebeu uma carta anônima e uma cartela de Microvlar com a advertência de que a composição da pílula estava adulterada A carta tinha tom amigável e informava que a droga havia sido comprada numa farmácia em Mauá na periferia de São Paulo Sete dias depois a Schering sabia que as pílulas continham farinha Em termos mais precisos não continham hormônios mas só a massa neutra que dá forma à drágea A empresa permaneceu calada No dia 1o de junho do mesmo ano uma comerciante de 35 anos Maria Aparecida Gonçalves informou ao laboratório que apesar de estar tomando Microvlar engravidara Nos dias seguintes mais duas mulheres fizeram a mesma queixa Todas compraram a droga em Mauá e duas delas eram primas A Schering continuou calada descumprindo as normas da Vigilância Sanitária que obrigam os laboratórios a notificar imediatamente situações desse tipo No dia 19 de junho quando o caso das pílulas de farinha já chegara ao conhecimento da reportagem do Jornal Nacional o laboratório deu queixa à polícia e notificou a Vigilância Sanitária Sustentou que havia sido furtado um lote de embalagens de Microvlar Fez com 29 dias de atraso o que deveria ter feito logo depois de ter confirmado a denúncia anônima O que teria acontecido segundo a empresa Entre 12 de janeiro e 21 de abril a Schering testou uma nova embalagem usando pílulas de teste feitas de farinha chamadas pílulas bobas que mais tarde foram remetidas para outra empresa para incineração A empresa supõe que uma quantidade de cartelas foi roubada e revendida a algumas farmácias O laboratório não dispõe de prova de que houve o furto assim como não sabe quando aconteceu ou quantas cartelas sumiram O presidente da Schering Rainer Bitzer sonegou informações à rede de defesa da saúde pública Pior em nenhum momento mobilizou a empresa para prestar assistência às mulheres que engravidaram Somente um mês depois da carta anônima e um dia após a denúncia veiculada no Jornal Nacional o laboratório resolveu sair do silêncio Prestou aos consumidores as informações que devia através de um comunicado intitulado Ocorrências com Microvlar O comunicado informava os números das embalagens que não deveriam ter sido comercializadas O comunicado não ia direto ao problema Em nenhum momento informou que havia embalagens de Microvlar com farinha no lugar de hormônio e sugeriu que as mulheres que estavam tomando Microvlar deveriam usar método de barreira Ou seja a camisinha Outro comunicado das empresas produtoras de medicamentos disse que a Schering estava sendo condenada prematuramente sem que sua culpa tivesse sido devidamente comprovada Investigações feitas pela polícia imprensa e órgãos da vigilância sanitária logo em seguida à divulgação do caso revelaram a grande escala do roubo falsificação e distribuição clandestina de medicamentos no Brasil Entre falsificações e roubos a indústria farmacêutica tinha prejuízos anuais por volta de R 800 milhões Problemas na produção Em junho de 1998 as autoridades sanitárias do Brasil suspenderam a comercialização do Microvlar que só foi autorizada novamente em agosto O governo informou que a autorização seria dada desde que a Schering mudasse a embalagem do Microvlar A Schering por meio de grande campanha publicitária anunciou que a cor da embalagem mudaria de verde para azul a fim de evitar que o produto falsificado continuasse a ser vendido A Schering também anunciou que um funcionário seria destacado para acompanhar o descarte dos resíduos de produção durante todo o trajeto do produto até a incineração Quando as novas embalagens começaram a chegar aos pontos de venda descobriuse que faltava uma pílula em cada cartela Em julho a polícia tinha completado um inquérito e informou que havia suspeitas de que funcionários da empresa tivessem furtado as pílulas falsas A polícia investigava a participação de exfuncionários da Schering ou exseguranças terceirizados que trabalhavam em outras empresas As pílulas haviam sido vendidas legalmente em estabelecimentos que apresentaram à polícia notas fiscais de grandes empresas distribuidoras de medicamentos Microvlar nos tribunais O caso Microvlar acabou parando na Justiça Uma das mulheres que engravidaram mesmo usando a pílula Maria de Souza Paladino 27 anos conseguiu a seguinte sentença final do juiz Rubens Armador da Vara de Bauru Pagamento de 3100 saláriosmínimos de danos materiais e estéticos para a requerente mais uma pensão mensal para o recémnascido de 25 saláriosmínimos até completar 21 anos de idade garantindo uma qualidade de vida igual a um cidadão nascido na Alemanha sede do laboratório Sentenças como essa se multiplicaram na justiça brasileira Tinham o objetivo de desestimular e exemplificar empresas multinacionais de porte da Schering e de suas subsidiárias a não cometerem a negligência e a irresponsabilidade que nunca cometeriam em suas sedes ou em países de Primeiro Mundo Os colegas dos Estados Unidos ou da Alemanha aprenderam com o caso brasileiro que seus empregos ficam ameaçados com a fórmula adotada pelo presidente da Schering do Brasil Embora o Microvlar continuasse sendo vendido no mercado nacional Rainer Bitzer perdeu seu cargo dois meses após a divulgação do escândalo Questões para responder consulte também as seguintes fontes httpwwwtemcuracombrtopicasp TOPICID738FORUMID46CATID17ForumTitleSaFAdedaMulherTopicTitleMicrovlar3AScheringpagarE1indenizaE7E3oR241milhE3o httpwwwenspfiocruzbrportalenspinformemateriaindexphpmatid7441origem4 httpwwwdenunciocombrnoticiasfaltadeprovaimpedeindenizacaoaconsumidoraqueusoumicrovlare engravidou1807 httpwwwaberjecombrnovoacoesartigosmaisaspid165 1 Que problemas de administração estão retratados neste caso Faça uma relação dos problemas que ocorreram identifique o problema principal e estabeleça as relações de causa e efeito entre eles 2 Teria sido possível evitar esses problemas Como 3 O que deveria ter sido feito para corrigilos 4 Será possível criar um sistema de decisões programadas para evitar que esses problemas se repitam 5 Que estratégias de comunicação você como novo presidente da Schering do Brasil adotaria para recuperar a imagem institucional desgastada pelo problema 6 Avalie a conduta da Schering do ponto de vista da ética 7 Você conhece casos semelhantes ao do Microvlar Faça comparações Nota Capítulo 19 1 Adaptado de um original de autoria de Fábio Messa Nicolas Caballero e Paulo Scarduelli elaborado em 2003 Glossário Adequação ao uso Uma das definições de qualidade Atributo de produtos e serviços que têm simultaneamente qualidade de projeto e qualidade de aceitação Administração Do latim administratione 1 Ação de administrar 2 Gestão de negócios públicos ou particulares 3 Governo regência 4 Conjunto de princípios normas e funções que têm por fim ordenar os fatores de produção e controlar sua produtividade e eficiência para se obter determinado resultado 5 Prática desses princípios normas e funções 6 Função de administrador gestão gerência 7 Pessoal que administra direção Novo dicionário Aurélio 1a edição Administração científica Conjunto de princípios que procuram aumentar a eficiência de atividades com base em sua observação sistemática e avaliação crítica Administração como processo Processo de tomar decisões e realizar ações que compreendem quatro processos principais interligados planejamento organização execução e controle Enfoque funcional abordagem funcional da administração Administradores gerentes Pessoas que administram qualquer conjunto de recursos Amplitude de controle Quantidade de pessoas subordinadas a um gerente Auditoria do sistema da qualidade Inspeção e avaliação do sistema de qualidade de uma empresa com a finalidade de credenciála como fornecedor com qualidade assegurada Autogestão Situação em que uma pessoa ou grupo é seu próprio gerente Autoridade Recurso organizacional que dá aos gerentes a capacidade ou poder de tomar decisões sobre a definição de objetivos e o uso de recursos Autoridade de assessoria Capacidade que tem um departamento de influenciar o comportamento de outros a partir do fornecimento de conselhos diretamente ou por meio de uma autoridade superior Autoridade de linha Capacidade que tem um departamento de influenciar o comportamento de outros a partir da emissão direta de ordens Autoridade funcional Capacidade que tem um departamento de influenciar o comportamento de outros com base na autoridade em uma área de especialização Benchmarking Técnica por meio da qual a organização compara seu desempenho com o de outra Burocracia Organização ou sistema que se baseia em regras formais e impessoais que procuram o benefício do próprio sistema ou organização Brainstorming Técnica de geração de ideias que se baseia na suspensão do julgamento Brainwriting Brainstorming escrito Cibernética Princípio do autocontrole do desempenho visando ao alcance de um objetivo Ciência que estuda o autocontrole em sistemas mecânicos e biológicos Clima organizacional Produto dos sentimentos individuais e grupais criados pelas propriedades objetivas e elementos da organização Competências Qualificações que uma pessoa deve ter para ocupar um cargo e desempenhálo eficazmente Competências gerenciais O conjunto dos conhecimentos habilidades e atitudes que determinam o nível de desempenho do gerente e a qualidade da administração Competitividade Capacidade que tem uma organização de superar os concorrentes por meio do desenvolvimento de uma ou mais vantagens ou atributos de superioridade Coordenação Princípio por meio do qual um conjunto de partes trabalha integradamente como sistema ou organização Critério de decisão Princípio que orienta a avaliação e a seleção de alternativas Ver Pesos dos critérios de decisão Critérios de departamentalização Princípio que orienta a divisão do trabalho em uma estrutura organizacional Cronograma Técnica gráfica de representação da distribuição de atividades em um calendário Cultura organizacional Compreende normas de conduta valores rituais e hábitos das pessoas de uma organização Delegação Transferência de autoridade e poder de decisão de um gerente para os membros de sua equipe Descentralização Transferência de autoridade e poder de decisão de um departamento para outros Diagrama de precedências Técnica de representação gráfica das dependências entre as atividades de um projeto Diagrama de rede Diagrama de precedências em que estão evidenciados os tempos necessários para a execução de atividades Diferenciação Adaptação de diferentes sistemas organizacionais a diferentes sistemas ambientais Disfunções da burocracia Vícios ou problemas de operação das organizações formais que as fazem distanciarse de seus objetivos Divisão do trabalho Processo segundo o qual uma tarefa é subdividida em partes e distribuídas entre pessoas ou grupos Dominação carismática Processo influênciaobediência que tem por base a devoção pessoal dos seguidores a um líder Dominação racional Processo influênciaobediência que tem por base o respeito a um conjunto de normas impessoais Dominação tradicional Processo influênciaobediência que tem por base a crença na santidade e permanência dos hábitos e costumes Efeito Pigmalião Transformação ou evolução que se opera em uma pessoa porque outra a tratou de forma a evidenciar sua crença em que tal transformação era possível Eficácia Relação entre os objetivos e os resultados obtidos por um sistema organização ou processo Eficiência Relação entre os recursos empregados e os resultados obtidos por um sistema organização ou processo Enfoque comportamental Considerar as pessoas como pessoas e como fator prioritário no processo administrativo Enfoque funcional da administração Definição da administração como processo que compreende as funções clássicas de planejar organizar dirigir e controlar Também abordagem funcional da administração Enfoque sistêmico Ideia de elementos que interagem e influenciamse para realizar objetivos Interpretação das organizações como sistemas conjuntos de recursos elementos ou componentes que interagem para formar unidades organizadas Enriquecimento do trabalho Técnica de incorporar fatores motivacionais ao trabalho de um grupo ou pessoa Escola clássica Conjunto das pessoas que trabalhando de forma independente formularam as primeiras ideias sistematizadas a respeito da administração Taylor Ford Fayol e Weber Escola das relações humanas Corrente de pensamento que valoriza a autogestão o grupo e a humanização do ambiente de trabalho Estrutura organizacional Sistema de responsabilidades autoridade e linhas de comunicação que define a maneira como se integram as partes de uma organização Formalidade Atributo dos sistemas ou organizações que se baseiam em regras neutras e impessoais Gerência Do latim gerentia de gerere fazer 1 Ato de gerir 2 As funções do gerente gestão administração 3 Mandato de administração Novo dicionário Aurélio 1a edição Gestalt Teoria da forma Princípio de que as partes de um sistema são definidas não por sua natureza intrínseca mas por sua participação no sistema Gestão Do latim gestione Ato de gerir gerência administração Novo dicionário Aurélio 1a edição Groupthink Processo de decisão em que um grupo ignora informações relevantes e faz escolha exclusivamente com base nos valores de seus integrantes Grupos sociais primários Grupos em que predominam as relações pessoais e informais sem vínculos burocráticos Em muitos grupos sociais primários a participação é voluntária Grupos sociais secundários Grupos formais em que as pessoas têm relações regidas por regulamentos explícitos Hierarquia Disposição dos administradores em uma ordem de acordo com seu poder crescente ou decrescente de decisão Cadeia de comando Impessoalidade Atributo dos sistemas ou organizações em que o comportamento das pessoas é determinado primariamente por regras e não pela vontade de outras pessoas Indicador de desempenho Variável que se aplica à avaliação dos resultados de um sistema pessoa ou organização Inovação tecnológica É o que ocorre quando surge um novo produto ou processo que chega ao mercado Integração Capacidade de sistemas organizacionais diferenciados de agir coordenadamente Kaizen Aprimoramento contínuo esforços sistemáticos de redução de desperdícios Liderança situacional Princípio de que a capacidade de liderar depende de variáveis como maturidade de equipe complexidade da tarefa e cultura da organização Linha de montagem Técnica de fabricação em que o produto é gradativamente montado ao longo de um processo ou linha Management 1 Ação ou maneira de administrar manejo handling direção ou controle 2 Habilidade para administrar 3 Pessoa ou pessoas que controlam e dirigem os negócios de uma instituição ou empresa 4 Coletivo de executivos considerados como classe distinta da mão de obra labor Derivado do latim manus mão Websters Encyclopedic Unabridged Dictionary of the English Language 1994 Gramecy Books Meta Objetivo quantificado que define prazos volumes valores e responsabilidades Modelo mecanicista de organização Estrutura organizacional em que estão enfatizadas as características de burocracia especialmente a regulamentação rígida Modelo orgânico de organização Estrutura organizacional que procura funcionar muito mais com base no sistema social e na adaptação ao ambiente do que na regulamentação burocrática Movimento da administração científica Movimento do início do século XX nos Estados Unidos que congregava pessoas das mais variadas profissões e áreas de atuação que trabalharam para o desenvolvimento de técnicas de aumento da eficiência no trabalho Missão Objetivo conceitual que define o propósito ou negócio de uma organização Modelo bidimensional da liderança Princípio de que democracia e autocracia são duas dimensões de um mesmo sistema e não dimensões antagônicas Modelo intuitivo de decisão Processo de decisão em que predominam sentimentos experiências sensações e outros processos não totalmente racionais ou conscientes Modelo japonês de administração Conjunto de princípios e técnicas que se desenvolveram a partir do sistema Toyota de produção Eliminação de desperdícios é o principal componente do modelo Modelo racional de decisão Processo de decisão em que predominam informações objetivas sobre as alternativas O objetivo é a busca de um resultado em que as vantagens para o tomador de decisão estão maximizadas Motivação Mecanismo ou processo que estimula uma pessoa grupo ou sistema a adotar um comportamento Negócio Área preferencial de atuação de uma empresa Objetivo Resultado desejado situação final em direção à qual o comportamento se orienta Objetivo específico O mesmo que meta Um objetivo definido com maior precisão do que um objetivo conceitual do qual em geral é uma decorrência Organização de projeto Departamento temporário onde se aloja a equipe responsável por um projeto Organizações Conjunto de pessoas que dividem o trabalho entre si e utilizam recursos para realizar objetivos Organizar Processo de dividir atividades entre pessoas e grupos que são dispostos em uma estrutura coordenada Organograma Técnica de representação gráfica da estrutura organizacional Gráfico que representa essa estrutura Organograma linear Gráfico que mostra a distribuição de responsabilidades e autoridade em uma organização Papéis gerenciais Segundo Henry Mintzberg conjuntos organizados de comportamentos em que se agrupam as atividades dos gerentes Paradigma de Rubinstein Técnica desenvolvida por Albert Rubinstein para a identificação e representação das relações causais no processo de resolver problemas Pesos dos critérios de decisão Importância relativa dos critérios utilizados para a avaliação e escolha de alternativas Planejamento estratégico Processo de definir a relação desejada da organização com seu ambiente processo de definir objetivos Planejamento operacional Processo de definir atividades e recursos necessários para a realização de objetivos Plano Resultado do processo de planejamento conjunto de objetivos atividades e recursos Plano de metas Um conjunto de metas Plano de negócios Um plano que orienta a criação e implantação de uma nova empresa Princípio de Pareto Princípio de que em qualquer relação de causas e efeitos a maior parte dos efeitos sempre é produzida por uma quantidade relativamente pequena de causas Processo Sequência ou conjunto de atividades organizadas que transformam os insumos de um sistema em resultados estrutura de ação do sistema Processo administrativo Sequência ou conjunto de decisões ou funções de planejamento organização direção e controle Processo decisório Processo por meio do qual uma escolha é feita a partir da avaliação de alternativas para a solução de problemas ou aproveitamento de oportunidades Processos administrativos funções administrativas ou funções gerenciais Planejamento organização direção execução coordenação comunicação e participação Produção enxuta Sistema de produção com o máximo possível de eliminação de desperdícios Lean production Produtividade Relação entre os recursos utilizados e os resultados obtidos ou produção por um sistema Profecia autorrealizadora Processo psicológico e social em que certos eventos possíveis acontecem porque as pessoas acreditam que eles estejam para acontecer e agem de acordo com essa crença Programa Conjunto organizado de atividades ou projetos ou ambos Programação Distribuição de atividades ao longo de um calendário Planejamento associado a tempo Qualidade assegurada Atributo de produtos fabricados por organizações que têm sistemas de qualidade certificados por uma avaliação segundo um padrão como a Norma ISO O mesmo que qualidade garantida Qualidade de conformidade ou de aceitação Desempenho real e atributos técnicos presentes em um sistema produto ou serviço comparados com o desempenho e atributos especificações planejados Qualidade planejada Conjunto das especificações de desempenho e especificações técnicas planejadas para um sistema produto ou serviço Reengenharia O mesmo que redesenho de processos ou reinvenção da organização A completa substituição de um processo por outro mais eficiente Responsabilidade Atributo que permite a outros gerentes acionistas clientes funcionários ou à sociedade cobrar os gerentes pela forma como os recursos são utilizados e pelos resultados de suas decisões e ações Revolução Industrial Processo de substituição do esforço humano por máquinas Período que vai de meados do século XVIII até o final do século XIX Sinergia Propriedade que têm alguns sistemas de gerar mais resultados que a simples soma de suas partes Sistema Conjunto de recursos que interagem para formar um todo organizado e produzir algum tipo de resultado ou efeito Sistema sociotécnico Sistema em que se observa e reconhece a ação combinada e interativa dos fatores técnicos máquinas e processos e comportamentais pessoas Sociedade organizacional Sociedade em que a maioria dos serviços é prestada por organizações em que a maioria das pessoas está vinculada a organizações Sociograma Desenho que retrata preferências e exclusões em um grupo Feito a partir da técnica de escolha mútua para a montagem de equipes Stakeholders Todas as pessoas e organizações que são afetadas pelo desempenho ou atuação de uma organização Tecnologia Aplicação de conhecimentos à produção de bens e prestação de serviços Tempo de ciclo Duração de uma tarefa Usualmente o tempo que transcorre entre a colocação de uma encomenda e a entrega do produto ou serviço Cycle time lead time Teoria contingencial O mesmo que teoria situacional Do inglês contingent upon que depende de Teoria da expectativa Teoria de que todo esforço é proporcional à recompensa esperada Teoria da substituição dos substitutos da liderança Hipótese de que certas características da organização podem minimizar a necessidade da liderança Essas características são condições do funcionário da tarefa e da própria organização que podem funcionar como substitutos da liderança Teoria dos dois fatores Teoria formulada por Frederick Herzberg segundo a qual o desempenho no trabalho pode depender dos fatores motivacionais e dos higiênicos Tipo ideal Conceito abstraído de uma realidade que procura retratar sinteticamente todas as suas características Tipo ideal de burocracia Abstração sintética das características das organizações reais Conceito desenvolvido pelo sociólogo alemão Max Weber Vantagens competitivas Atributo de uma organização que a faz ter desempenho melhor que o dos concorrentes Bibliografia 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Antonio Cesar Amaru Introdução à Administração Antonio Cesar Amaru Maximiano 8 ed rev e ampl São Paulo Atlas 2013 Bibliografia ISBN 9788522462889 eISBN 9788522479368 1 Administração 2 Organização I Título 962625 CDD658 Índices para catálogo sistemático 1 Administração 658 2 Empresas Administração 658 3 Organização 658 TODOS OS DIREITOS RESERVADOS É proibida a reprodução total ou parcial de qualquer forma ou por qualquer meio A violação dos direitos de autor Lei no 961098 é crime estabelecido pelo artigo 184 do Código Penal Depósito legal na Biblioteca Nacional conforme Lei no 10994 de 14 de dezembro de 2004 Editora Atlas SA Rua Conselheiro Nébias 1384 Campos Elísios 01203 904 São Paulo SP 011 3357 9144 wwwatlascombr