Gestão Estratégica: Material Didático para Educação a Distância

Pedro Faccio De Conto ESTRATÉGICA Gestão Pedro Faccio de conto ESTRATÉGICA Gestão Universidade La Salle Canoas Av Victor Barreto 2288 Canoas RS CEP 92010000 0800 541 8500 eadproducaounilasalleedubr UNIVERSIDADE LA SALLE PRODUÇÃO DE CONTEÚDO Reitor Prof Dr Paulo Fossatti Fsc ViceReitor PróReitor de Pósgrad Pesq e Extensão e PróReitor de Graduação Prof Dr Cledes Casagrande Fsc PróReitor de Administração Vitor Benites 2023 por Universidade La Salle Todos os direitos reservados Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer meio eletrônico ou mecânico fotocópia gravação ou qualquer tipo de sistema de armazenamento e transmissão de informação sem prévia autorização por escrito da Universidade La Salle Coordenador de Produção Prof Dr Jonas Rodrigues Saraiva Equipe de Produção de Conteúdo Arthur Menezes de Jesus Bruno Giordani Faccio Daniele Balbinot Fabio Adriano Teixeira dos Santos Gabriel Esteves de Castro Ingrid Rais da Silva João Henrique Mattos dos Santos Jorge Fabiano Mendez Nathália N dos Santos Patrícia Menna Barreto Sidnei Menezes Martins Tiago Konrath Araujo Projeto Gráfico Editoração Revisão e Produção Equipe de Produção de Conteúdo Universidade La Salle Canoas RS 1ª Edição Atualizada em Janeiro de 2022 Dados Internacionais de Catalogação na Publicação CIP G393 Gestão estratégica Pedro Faccio de Conto Canoas RS Ed La Salle 2022 146 p il 30 cm Gestão e negócios Bibliografia 1 Administração de empresas 2 Gestão estratégica 3 Planejamento estratégico I Conto Pedro Faccio de II Série CDU 6580122 Bibliotecário responsável Samarone Guedes Silveira CRB 101418 Prezado estudante A equipe da EaD La Salle sentese honrada em entregar a você este material didático Ele foi produzido com muito cuidado para que cada Unidade de estudos possa contribuir com seu aprendizado da maneira mais adequada possível à modalidade que você escolheu para estudar a modalidade a distância Temos certeza de que o conteúdo apresentado será uma excelente base para o seu conhecimento e para sua formação Por isso indicamos que conforme as orientações de seus professores e tutores você reserve tempo semanalmente para realizar a leitura detalhada dos textos deste livro buscando sempre realizar as atividades com esmero a fim de alcançar o melhor resultado possível em seus estudos Destacamos também a importância de questionar de participar de todas as atividades propostas no ambiente virtual e de buscar para além de todo o conteúdo aqui disponibilizado o conhecimento relacionado a esta disciplina que está disponível por meio de outras bibliografias e por meio da navegação online Desejamos a você um excelente módulo e um produtivo ano letivo Bons estudos APRESENTAÇÃO APRESENTANDO O ORGANIZADOR Pedro Faccio De Conto Doutorando em AdministraçãoMarketing pelo Programa de PósGraduação em Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul UFRGS Mestre em Relações Internacionais pela University of Westminster Reino Unido e Bacharel em Administração Hab Comércio Exterior pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos UNISINOS Atualmente é professor da área de Gestão e Negócios da Universidade La Salle coordenador de cursos de PósGraduação Lato Sensu junto à La Salle Business School e pesquisador do Grupo de Pesquisa em Tecnologia Social Inovação e Desenvolvimento TESSIDO Universidade La Salle Sua experiência de mercado contempla atividades inerentes às áreas de planejamento estratégico gestão mercadológica comércio internacional logística internacional pesquisa de mercado e marketing digital Gestão Estratégica Apresentação da Disciplina Caro leitor Seja muito bemvindo ao nosso estudo sobre Gestão Estratégica Estratégia é e provavelmente continuará sendo um dos assuntos mais estudados dentro da gestão organizacional e não por acaso Em tempos turbulentos e cheios de desafios para as organizações pensar estrategicamente é condição essencial a qualquer gestor Ao longo das próximas páginas iremos refletir bastante sobre estratégia e seus desdobramentos Trataremos por exemplo da importância de se conhecer o ambiente externo e interno à empresa e entender como fenômenos presenciados no mundo podem oferecer oportunidades e também ameaças às organizações Além disso estudaremos a concorrência e perceberemos que todo negócio precisa se posicionar adequadamente para buscar vantagens frente aos competidores Nesse meiotempo entenderemos que gerir estrategicamente uma organização é um processo que envolve reflexão troca de ideias e acompanhamento próximo o que exige do gestor contemporâneo um conjunto de habilidades bem especiais Um forte abraço e bons estudos Sumário UNIDADE 1 Gestão Estratégica Tópicos Essenciais 9 Objetivo Geral 9 Objetivos Específicos 9 Questões Contextuais 9 11 Introdução 10 12 Estratégia Evolução e Conceituação 11 121 O Conceito de Estratégia 13 13 Gestão Estratégica 16 131 Estratégia e Tática 18 132 Planejamento Estratégico ou Gestão Estratégica 20 14 O Pensamento Estratégico 22 15 Competição e Coopetição 27 16 Recursos Organizacionais e Vantagem Competitiva 32 Síntese da Unidade 35 Bibliografia36 UNIDADE 2 Diagnóstico e Direcionadores Estratégicos 39 Objetivo Geral 39 Objetivos Específicos 39 Questões Contextuais 39 21 Introdução 40 22 Diagnóstico Estratégico 40 221 O Ambiente Externo às Organizações45 2211 O Macroambiente e a Técnica PESTAL 47 2212 O Ambiente Setorial e as Cinco Forças de Porter 53 222 O Ambiente Interno das Organizações 60 23 Direcionadores Estratégicos 64 231 Missão 64 232 Visão 67 233 Valores 68 Síntese da Unidade 71 Bibliografia72 UNIDADE 3 Formulação de Estratégias e Posicionamento Estratégico73 Objetivo Geral 73 Objetivos Específicos 73 Questões Contextuais 73 31 Introdução a Formulação de Estratégias 74 32 Análise SWOT e a Matriz de Análise Estratégica 75 33 Estratégias de Posicionamento as Estratégias Genéricas de Porter 78 331 Estratégia de Liderança em Custo 80 3311 Quando Adotar a Liderança em Custo 81 3312 Praticando a Liderança em Custo 81 3313 Riscos da Liderança em Custo 83 3314 Liderança em Custo e as Cinco Forças Setoriais 83 332 Estratégia de Diferenciação 84 3321 Quando Adotar a Estratégia de Diferenciação 85 3322 Praticando a Diferenciação 86 3323 Riscos da Estratégia de Diferenciação 87 3324 Diferenciação e as Cinco Forças Setoriais 87 333 Estratégia de Enfoque 88 3331 Quando Adotar a Estratégia de Enfoque 89 3332 Praticando a Estratégia de Enfoque 89 3333 Riscos da Estratégia de Enfoque 90 3334 Estratégia de Enfoque e as Cinco Forças Setoriais 90 34 A Matriz Ansoff 94 35 Estratégias Corporativas 96 351 Crescimento Orgânico 98 352 Integração Horizontal 99 353 Integração Vertical 100 354 Diversificação 103 355 Fusão 105 356 Aliança Estratégica 107 357 Estratégia de Estabilidade 108 358 Estratégias de Redução 109 36 Estratégias de Portfólio e a Matriz BCG 110 37 A Estratégia do Oceano Azul 112 Síntese da Unidade 116 Bibliografia117 UNIDADE 4 Implementação e Controle de Estratégias 119 Objetivo Geral 119 Objetivos Específicos 119 Questões Contextuais 119 41Introdução 120 42 Implementação e Controle Estratégico 120 43 O Balanced Scorecard na Gestão Estratégica 125 431 Objetivos Estratégicos 127 432 Objetivos Indicadores e Metas 130 433 O Mapa Estratégico 132 434 Exemplo de BSC e de Mapa Estratégico o Caso Super Beer 134 435 Desafios na Implementação do BSC 140 44 OKRs 142 Síntese da Unidade 144 Bibliografia145 Gestão Estratégica Tópicos Essenciais Prezado estudante Estamos começando uma unidade desta disciplina Os textos que a compõem foram organizados com cuidado e atenção para que você tenha contato com um conteúdo completo e atualizado tanto quanto possível Leia com dedicação realize as atividades e tire suas dúvidas com os tutores Dessa forma você com certeza alcançará os objetivos propostos para essa disciplina Objetivo Geral Identificar os principais conceitos relativos à estratégia organizacional e seus desdobramentos Objetivos Específicos Conceituar estratégia e sua evolução com foco na atividade empresarial Reconhecer a importância do monitoramento da concorrência e da obtenção de vantagens competitivas Compreender a importância do pensamento estratégico e da clara definição das responsabilidades estratégicas nos processos de gestão Questões Contextuais Que semelhanças há entre a atuação do general de um exército e a de um gestor Qual a importância da estratégia na gestão empresarial O que significa pensar estrategicamente Quem é o responsável pela estratégia nas empresas Qual a diferença entre estratégia e tática O que é coopetição Quais seus benefícios Qual a contribuição dos recursos empresariais na obtenção de vantagens competitivas unidade 1 V1 2022 GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 10 11 Introdução O século XXI trouxe consigo uma quantidade enorme de novidades e por consequência de incertezas para o mundo das organizações Fenômenos como a globalização das sociedades e dos mercados e a rápida inovação tecnológica têm modificado a vida em comunidade No momento em que estiver lendo esse texto é muito provável que pessoas que você conhece terão mais informações à sua disposição do que jamais tiveram Naturalmente todas essas mudanças chegaram à vida e às mãos vide o smartphone dos consumidores e impactam fortemente as empresas de várias maneiras Estes consumidores por exemplo se veem numa posição um tanto privilegiada pois o seu poder de barganha nunca foi tão grande A comparação entre produtos e serviços em concorrência a nível de quesitos como preço qualidade prazo e pósvenda pode ser feita em segundos por meio de plataformas virtuais Mesmo nas operações B2B ou seja compras e vendas entre empresas alguns novos recursos permitem a comparação quase que instantânea e a busca pelo fornecedor mais atraente Nesse contexto conquistar e fidelizar os clientes é tarefa cada vez mais desafiadora Enquanto isso estratégia empresarial continua sendo um dos assuntos mais estudados e discutidos senão o mais popular deles É muito provável que você já tenha aprendido algum aspecto de estratégia não é mesmo Da mesma forma que o termo administração a palavra estratégia é muito utilizada na nossa sociedade e por vezes de forma equivocada Desde filmes de guerra até competições esportivas passando por campanhas eleitorais estratégia de fato tem lugar no nosso cotidiano mas ao mesmo tempo não é algo simplório Tratase de um tema que requer estudo prática e certa experiência No mundo empresarial não é diferente as escolhas estratégicas são provavelmente o maior desafio de um gestor e algo que lhe confere grande responsabilidade Isso porque muitas vezes uma estratégia bem formulada e implementada é a chave do sucesso ou fracasso de uma empresa Estratégia portanto se tornou um assunto fundamental dentro da gestão organizacional À medida em que os movimentos dos competidores estão ficando cada vez mais imprevisíveis e configuram ameaças a negócios de ramos diversos o gestor que não pensa estrategicamente está suscetível a ser superado facilmente pelos competidores Diante dessa problemática esta primeira Unidade busca familiarizar você com a ideia de estratégia permitindo que consiga identificar os principais conceitos relativos à estratégia organizacional e seus desdobramentos Por que as empresas devem se preocupar com estratégia REFLETINDO 11 Gestão Estratégica Tópicos Essenciais UNIDADE 1 12 Estratégia Evolução e Conceituação A história e trajetória da estratégia são bastante interessantes e nos remetem ao século V aC Isso porque à época especulase que houve o primeiro emprego deste termo Diversos autores comentam que Sun Tzu um estrategista chinês por suas práticas e escritos especialmente aqueles contidos no bestseller A Arte da Guerra ajudou a consolidar a noção moderna de estratégia ANDRADE 2012 TAVARES 2010 MAXIMIANO 2011 CHIAVENATO SAPIRO 2009 Estratégia de forma direta significa a arte do general Mas afinal qual seria essa arte Bem sabemos que guerras e conflitos de forma geral são situações complexas envolvendo uma série de variáveis algumas controláveis e previsíveis outras definitivamente não Por exemplo o número de soldados a enviar e o tipo de arma a utilizar são variáveis controláveis enquanto o clima e os movimentos do oponente são incontroláveis Cabe ao estrategista o trabalho de ponderar todos esses elementos o que claro não é tarefa das mais simples Estratégia é um termo complexo Entre outras possibilidades também é a tentativa de superar o concorrente com a utilização de um procedimento inesperado Você consegue lembrar de alguma ação inesperada que tenha ficado famosa no imaginário popular Aqui vamos lembrar de duas Tanques infláveis durante a Segunda Guerra Mundial uma tropa americana se destacou pela sua digamos originalidade e ficou conhecida como o exército fantasma Para despistar as tropas de Hitler esta unidade usava de efeitos sonoros transmissões de rádio falsas e até mesmo tanques feitos de borracha inflável Figura 11 Cavalo de Tróia tratavase de um cavalo de madeira totalmente oco por dentro que escondeu soldados gregos durante a guerra de Tróia Dado pelos gregos aos troianos como um presente serviu na prática para que os soldados gregos se infiltrassem nos domínios inimigos Evidentemente dessa história surge a expressão presente de grego que representa algo um tanto quanto indesejado Figura 12 O livro A Arte da Guerra de Sun Tzu já é considerado uma obra clássica dentro da gestão e pode aprofundar o seu entendimento acerca de planejamento estratégia tática e liderança Recomendamos a leitura SAIBA MAIS GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 12 Figura 11 Tanque inflável Fonte Operamundi 2021 Figura 12 Cavalo de Tróia Fonte Wikimedia Commons 2021 13 Gestão Estratégica Tópicos Essenciais UNIDADE 1 Ambos os exemplos configuram uma iniciativa que surpreende o inimigo e o deixa praticamente sem ação pois tratase de um movimento não planejado pelo oponente E no mundo dos negócios será que o mesmo acontece Certamente Pensemos em alguns exemplos antecipação de lançamentos de produtos entrada em um determinado mercado com preço abaixo da concorrência inovação radical em processos ou na prestação de serviços parcerias estratégicas inusitadas uso de novos canais de distribuição adoção de um sistema diferenciado de pósvenda dentre outros Todas essas e outras ações podem causar grande impacto no setor e pegar os concorrentes desprevenidos Hoje estratégia é algo tão relevante que o termo é até mesmo utilizado para aumentar a importância de uma atividade Você já se deu conta Por exemplo fala se em decisão estratégica ao invés de uma simples decisão e marketing estratégico substituindo por vezes o marketing ANDERSEN 2014 121 O Conceito de Estratégia Estratégia e sua aplicação para as empresas passou de fato a ser estudada na década de 1950 e desde então este termo vem sendo definido e redefinido constantemente Não poderíamos nos surpreender se daqui há algumas décadas o que entendemos por estratégia empresarial hoje tornarse algo um tanto quanto diferente Afinal quem exatamente sabe como serão as novas práticas empresariais em setores que ainda nem existem Ao longo dos últimos anos diversos autores têm buscado oferecer explicações e definições acerca de estratégia que satisfaçam estudantes e profissionais da gestão Assim se abrirmos 30 livros sobre o tema provavelmente encontraremos 30 definições diferentes ainda que claro a grande maioria esteja bem alinhada Para facilitar a sua compreensão e também para oferecer uma visão mais completa sobre estratégia propomos o quadro a seguir que traz cinco definições sobre o importante termo GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 14 Quadro 11 Definições de estratégia ESTRATÉGIA É AUTOR FONTE Uma viagem de ida e volta entre presente e futuro OLIVEIRA 2016 p 43 A busca deliberada de alternativas de ação para conquistar e manter vantagem competitiva de uma empresa TAVARES 2010 p 255 A definição dos cursos de ações necessárias para o alcance dos objetivos organizacionais tendo em vista o contexto ambiental interno e externo ANDRADE 2012 p 5 O planejamento do jogo de gerência para reforçar a posição da organização no mercado promover a satisfação dos clientes e atingir os objetivos de desempenho THOMPSON JUNIOR STRICKLAND III 2004 p 1 A criação de uma posição única e valiosa envolvendo um diferente conjunto de atividades PORTER 1996 P 1 Os planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização WRIGHT KROLL PARNELL 2011 P 24 O curso de ação escolhido pela organização a partir da premissa de que uma futura e diferente posição poderá oferecer ganhos e vantagens em relação à situação presente CHIAVENATO SAPIRO 2009 p 4 Fonte Elaborado pelo autor 2022 Além das definições acima cabe trazermos o entendimento do importante autor Henry Mintzberg Para ele há cinco Ps para a estratégia e isso nos ajuda sem dúvida a compreender a amplitude deste conceito e do tema Para Mintzberg Ahlstrand e Lampel 2010 estratégia pode ser vista como Um plano pois é algo desenvolvido de forma antecipadaplanejada e serve como um cursor um guia para o futuro Um padrão ou seja um senso de continuidade de coerência de comportamento ao longo do tempo Por exemplo o entendimento de que algo que deu certo no passado continuará dando certo no futuro ou de que em time que está ganhando não se mexe Uma posição isto é a adequação de determinados produtosserviços a determinados mercados no intuito de diferenciarse da concorrência Esta ideia de posicionamento visa a responder a seguinte questão o que a organização fará para ser vista como única no mercado 15 Gestão Estratégica Tópicos Essenciais UNIDADE 1 Uma perspectiva ou seja uma maneira fundamental de se fazer as coisas Nessa lógica a empresa como um todo deve estar orientada para estratégias deve pensar estrategicamente e a estratégia deve fazer parte da cultura organizacional e respingar em todos os níveis organizacionais Um truque do inglês ploy ou seja uma maneira de driblar a competição muito em linha com as ideias do cavalo de Tróia e dos tanques infláveis já discutidas Independentemente da multiplicidade de definições apresentadas no quadro que acabamos de ver podemos claramente perceber que elas sugerem uma convergência de ideias Algumas palavraschave ilustram esse raciocínio ação vantagens e futuro Estratégia portanto tem a ver com ações orientadas para o futuro que visam garantir vantagens competitivas à organização em questão Quando falamos nesse processo de construção da estratégia que preferencialmente deve ser realizado com a participação de representantes de diversos níveis da organização estamos em última análise tratando do planejamento da estratégia Em outras palavras estamos falando de planejamento estratégico Você já deve ter ouvido falar nesse termo não é mesmo Não se trata de algo tão novo Então será que ele continua mesmo relevante para a gestão contemporânea E o que vem a ser a gestão estratégica tema que dá nome a esta disciplina e material Nossa próxima seção aborda esses conceitos Assista ao vídeo O que você precisa saber sobre estratégia ADM Talks 10 disponível no Canal Portal Administradores para complementar o seu aprendizado Acesse em httpggggd2hm1 VÍDEO GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 16 13 Gestão Estratégica Antes de mais nada para que em seguida possamos compreender o que é a gestão estratégica é importante retomarmos o conceito de Gestão como um todo Ou seria o de Administração Aliás será que há diferença entre os dois Bem alguns profissionais entendem que Gestão e Administração devem ser tratados como sinônimos enquanto outros discordam Como entendemos que as figuras do administrador e a do gestor têm responsabilidades semelhantes e usam teorias e ferramentas em comum durante a construção de suas carreiras adotamos aqui os termos gestão e administração de forma intercambiável A gestão organizacional referese ao uso adequado dos recursos organizacionais para o atingimento de objetivos específicos MAXIMIANO 2011 De modo mais específico entendemos a gestão como o conjunto das operações de planejamento organização direção e controle de uma série de recursos para o atingimento dos objetivos organizacionais de maneira eficiente eficaz e efetiva DE CONTO 2021 p 24 Assim os gestores preocupamse com o bom uso dos recursos necessários para a produção dos bens ou serviços que fazem parte do escopo de operação da organização Nesse sentido percebemos que a gestão organizacional indica o manejo do dia a dia da organização ou seja do seu presente A gestão estratégica por sua vez preocupa se com decisões mais amplas que impactam no futuro da organização como um todo São algumas responsabilidades relativas à gestão estratégica Monitoramento da concorrência e do ambiente externo à organização Definição de um posicionamento para o negócio frente à concorrência Identificação de novos negócios e práticas para garantir a competitividade futura da organização Preocupação com a ampliação dos negócios da organização e do seu crescimento como um todo Estabelecimento de objetivos e metas Monitoramento e avaliação das estratégias implementadas Para maior aprofundamento acerca desse debate entre Gestão versus Administração recomendamos a leitura do seguinte artigo httpsgooglKbMZb2 SAIBA MAIS 17 Gestão Estratégica Tópicos Essenciais UNIDADE 1 Vamos por partes começando por Planejamento Estratégico Bem você já deve ter estudado que planejar de forma bem simples significa antecipar Planejamento inclusive é uma daquelas funções essenciais do processo administrativo e comum a administradores de todos os níveis da organização mas em especial àqueles dos níveis superiores CEOs diretores executivos e assim por diante E por que planejar A verdade é que o planejamento é a principal ferramenta que os gestores têm à sua disposição para se protegerem das incertezas do mundo externo que inclui por exemplo o mercado as preferências da sociedade como um todo a atuação governamental e as inovações tecnológicas Nesse sentido planejamento estratégico é um processo amplo que abrange toda a empresa e busca proteger a organização das mudanças nos seus ambientes interno e externo ao mesmo tempo em que permite que a empresa esteja preparada para aproveitar eventuais oportunidades Planejar estrategicamente é em essência decidir os rumos da empresa no futuro escolha essa que passa por uma série de análises críticas e considerações Agora ficou mais simples não Observe agora o quadro a seguir Ele aborda os tipos de planejamento nas empresas e exemplifica alguns dos planos realizados dentro de cada um dos níveis Quadro 12 Tipos de planejamento nas empresas TIPO NÍVEL Planejamento Estratégico Estratégico Planejamento Mercadológico Planejamento Financeiro Planejamento da Produção Planejamento de Recursos Humanos Planejamento Organizacional Tático Plano de Preços e Produtos Plano de Despesas Plano da Capacidade de Produção Plano de Recrutamento e Seleção Plano Diretor de Sistemas Operacional Plano de Promoção Plano de Investimentos Plano do Controle de Qualidade Plano de Treinamento Plano de Estrutura Organizacional Plano de Vendas Plano de Compras Plano de Estoques Plano de Cargos e Salários Plano de Rotinas Administrativas Plano de Distribuição Plano de Fluxo de Caixa Plano de Utilização de Mão de Obra Plano de Promoções Plano de Informações Gerenciais Plano de Pesquisas de Mercado Plano Orçamento Plano de Expedição de Produtos Plano de Capacitação Interna Plano de Comunicações Fonte Oliveira 2013 p 16 GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 18 Você já estudou que em sua maioria as empresas são divididas em três grandes níveis certo Não custa relembrar nível estratégico tático e operacional A representação típica destes níveis é agora exibida na Figura 13 Figura 13 Níveis da organização Fonte Elaborado pelo autor 2022 A partir da sinalização exibida na Figura 13 fica evidente que estratégia é a princípio responsabilidade do nível hierarquicamente mais superior da organização Neste nível é comum encontrarmos profissionais do chamado Clevel como o CEO ou eventualmente presidentes diretoresas executivosas o Conselho de Administração dentre outros Na sequência de cima para baixo percebemos que os planos táticos ficam a cargo do nível tático gerentes e os planos operacionais por sua vez são responsabilidade dos profissionais do nível operacional supervisores coordenadores e demais colaboradores 131 Estratégia e Tática Estratégia e tática são conceitos comumente confundidos Isso é compreensível visto que os termos parecem ser igualmente utilizados no nosso cotidiano de forma indiscriminada Nos esportes por exemplo você saberia rapidamente diferenciar a estratégia da tática de uma equipe de futebol Aqui propomos uma forma bem simples de entendermos melhor esses conceitos Estratégia é o que fazer ou seja ela parte do zero Tática é como fazer aquilo que foi definido anteriormente pela estratégia Nível Estratégico Nível Gerencial Intermediário Nível Operacional Estratégia Tática Operação 19 Gestão Estratégica Tópicos Essenciais UNIDADE 1 Figura 14 Estratégia x Tática Fonte Adaptado por Universidade La Salle 2022 com base em autor 2022 Agora ficou um pouco mais simples não Nessa lógica estratégia seria algo como vamos atacar e buscar a vitória enquanto a tática correspondente a essa estratégia seria escalar menos jogadores para a defesa e mais para o meio de campo e ataque Não é à toa que daí saem os chamados esquemas táticos por exemplo Voltando agora ao mundo empresarial observe novamente o quadro dos tipos de planejamentos nas empresas Repare que enquanto o planejamento estratégico orientaria algo como vamos expandir nossas operações para a Argentina os cinco planos táticos ali referidos mercadológico financeiro produção recursos humanos e organizacional estenderiam essa estratégia para as cinco gerências Esses gestores agora teriam a responsabilidade de conduzir a implementação desses planos dentro dos níveis e os desdobrariam em planos de horizonte ainda mais curto os planos operacionais É proposto a seguir um quadro que compara os três tipos de planejamento Quadro 13 Comparação entre os tipos de planejamento PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PLANEJAMENTO TÁTICO PLANEJAMENTO OPERACIONAL Tipos de Decisões Decisões Estratégicas Decisões Táticas Decisões Operacionais Responsabilidade CEOs Diretores Executivos Presidentes Gerentes Coordenadores Supervisores Abrangência Toda a Organização Áreas Departamentos Tarefas Grupos de Trabalho Horizonte prazo Longo Prazo Médio Prazo Curto prazo Conteúdo Genérico poucos detalhes Detalhado Muito Detalhado específico Fonte Elaborado pelo autor 2022 com base em Andrade 2012 Chiavenato e Sapiro 2009 e Oliveira 2013 ESTRATÉGIA TÁTICA Atacar e buscar a vitória Distribuir adequadamente os jogadores e coordenar as ações para buscar a vitória GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 20 Como sugere o quadro anterior há uma diferença explícita entre os tipos de planejamento Enquanto os planejamentos tático e operacional têm um escopo mais restrito e são orientados para um prazo mais curto o planejamento estratégico é primariamente responsabilidade da alta administração abrange a organização como um todo foca no longo prazo e diz respeito às decisões estratégicas 132 Planejamento Estratégico ou Gestão Estratégica Enquanto gestão pode ser entendida como a adequada administração dos recursos no presente objetivando a maximização dos resultados gestão estratégica é a administração do futuro E não se administra o futuro sem antecipálo ou seja sem planejamento Possivelmente aí esteja a confusão entre as teorias de planejamento estratégico e de gestão estratégica Não é por acaso portanto que a literatura especializada não faça distinção entre modelos e roteiros de planejamento estratégico e de gestão estratégica Ainda assim costumase definir gestão estratégica como o processo abrangente e contínuo que busca manter a organização adequadamente integrada ao seu ambiente CERTO PETER 2010 WRIGHT KROLL PARNELL2011 A questão do ambiente portanto tem bastante peso dentro da lógica da gestão estratégica Logo podemos afirmar que gerir uma empresa estrategicamente nada mais é do que colocar em prática o planejamento estratégico formulado e estar muito atento às mudanças ambientais ajustando e revendo as ações sempre que necessário Ainda que o foco principal da nossa disciplina sejam as empresas é importante destacar que a gestão estratégica também se aplica aos demais tipos de organização órgãos públicos clubes sindicatos universidades ONGs etc Todas estas organizações precisam conhecer suas forças e limitações internas bem como monitorar tendências oportunidades e desafios para estruturar adequadamente o seu futuro a partir da sua situação presente DESTAQUE 21 Gestão Estratégica Tópicos Essenciais UNIDADE 1 No intuito de organizar o nosso estudo e facilitar o seu entendimento acerca do tema este ebook consolida diferentes entendimentos e propõe o quadro a seguir Nele estão explicitadas as etapas do processo de gestão estratégica as quais serão objeto do nosso estudo nesta disciplina e também a informação das suas respectivas Unidades neste nosso livro Quadro 14 Etapas da gestão estratégica e organização do ebook ETAPA NOME DA ETAPA DESDOBRAMENTOS DA ETAPA UNIDADE NESTE EBOOK 1 Diagnóstico Estratégico Análise do ambiente externo e análise do ambiente interno à empresa 02 2 Direcionadores Estratégico Formulação ou revisão do negócio missão visão e valores da empresa 02 3 Análise Estratégica Elaboração de uma Matriz SWOT matriz de análise estratégica 03 4 Formulação de Estratégias e Posicionamento Estratégico Estratégias de posicionamento Estratégias corporativas 03 5 Implementação e Controle Estratégico Elaboração de objetivos e metas estratégicas Balanced Scorecard 04 Fonte Elaborado pelo autor 2022 com base em Wright Kroll e Parnell 2011 Certo e Peter 2010 e Oliveira 2013 E agora você se sente motivado para estudar todos esses tópicos Certamente será uma jornada bem enriquecedora Todos os assuntos que seguirão na verdade possuem algo em comum A gestão estratégica como um todo só pode ser colocada em prática se houver um pensamento estratégico por trás O que então configura um pensamento estratégico GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 22 14 O Pensamento Estratégico As organizações de modo geral podem ser divididas em três níveis distintos À exceção daquelas muito pequenas ou enxutas nas quais há multiplicidade de funções em princípio toda empresa tem um nível estratégico um tático e um operacional Sabemos que a combinação de habilidades necessárias aos profissionais depende de sua atividade e responsabilidade na organização Por exemplo um profissional do nível operacional requer uma gama maior de habilidades técnicas e menos habilidades conceituais Já os responsáveis diretos pela estratégia ou seja os membros da alta administração requerem um percentual maior dessas habilidades conceituais também chamadas de abstratas ou por vezes de estratégicas Nesse sentido não se espera que o estrategista empresarial possua grande conhecimento técnico Aliás é muito comum ouvirmos profissionais em início de carreira dizerem meu diretor nem saberia realizar o trabalho que eu realizo E sim isso muitas vezes é verdade Não porque o diretor em questão seja despreparado ou desinteressado mas sim porque este profissional tem ou ao menos deveria ter atribuições maiores Ele precisa pensar a empresa como um todo e vislumbrar o seu futuro e isso exige um tempo dedicado e certa desconexão com as atividades operacionais e rotineiras Diferentemente dos profissionais alocados nos níveis tático e operacional da organização o profissional da alta administração tem características distintivas Tal como o general que conduz o seu exército à vitória ou o capitão de uma grande embarcação o estrategista empresarial exibe uma mentalidade estratégica tendo já superado a mentalidade imediatista O Quadro 15 a seguir estabelece uma diferença entre os dois tipos de pensamento Pense agora na empresa na qual você trabalha ou estuda É possível identificar claramente esses três níveis Em qual deles você se encontra atualmente REFLETINDO O pensamento estratégico deve ser praticado por todas as organizações independentemente de seu porte e setor de atuação DESTAQUE 23 Gestão Estratégica Tópicos Essenciais UNIDADE 1 Quadro 15 Mentalidade imediatista e mentalidade estratégica PENSAMENTO IMEDIATISTA PENSAMENTO ESTRATÉGICO Preocupação Central na Empresa Sua própria atividade Seu departamento A empresa como um todo Preocupação com Prazo Próximo mês Próximos anos Preocupação Geográfica Seu próprio bairro ou cidade Estado País Mundo Fonte Elaborado pelo autor 2022 Para pensar a empresa como uma entidade sistêmica e suscetível a mudanças internas e externas os membros da alta direção requerem uma combinação de raciocínio lógico e criatividade para sustentarem suas futuras ações TAVARES 2010 Nessa mesma linha atualmente entendese que quaisquer profissionais em cargos de liderança e tomada de decisão não mais podem exibir apenas as chamadas hard skills competências técnicas mas sim precisam combinálas adequadamente com uma gama abrangente de soft skills competências transversais Você já ouviu falar nestes termos O quadro a seguir nos ajuda a entender um pouco melhor essa comparação entre os dois tipos de competências Quadro 16 Hard skills e soft skills CONCEITO EXEMPLOS Hard skills São competências técnicas aquelas adquiridas por meio de cursos formação convencional como a universidade e também pela experiência oriunda da repetição São diretamente relacionadas à área de atuação profissional Habilidades financeiras ou contábeis Conhecimentos de programação programas de computador Domínio sobre a operação do maquinário no departamento de produção Domínio de algum idioma estrangeiro Soft skills São competências transversais comuns a uma variedade de cargos e atividades Não são ensinadas na universidade e não dependem do tempo de experiência no cargo por exemplo Comunicação interpessoal Capacidade de cooperar e trabalhar em equipe Resolução de problemas complexos Criatividade Flexibilidade Inteligência emocional Liderança Fonte Elaborado pelo autor 2022 com base em Andrade 2016 GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 24 Ao observarmos o quadro anterior fica clara a necessidade de que os gestores exibam uma combinação equilibrada de competências soft e hard Na realidade a gestão contemporânea recomenda que as competências soft são até mesmo mais importantes por serem mais raras e não passíveis de serem facilmente repassadas ou ensinadas tal como aconteceria com as habilidades mais técnicas Ainda assim não podemos concluir que somente os membros da alta direção precisam combinar tais competências Na prática todos os profissionais de todos os níveis e áreas devem fazêlo Criatividade flexibilidade resolução de problemas complexos e capacidade de trabalhar em equipe são apenas alguns exemplos de traços essenciais a qualquer profissional que queira desempenhar alguma atividade no mundo contemporâneo do trabalho marcado pelo dinamismo pela incerteza e por pressões por resultados Mesmo que exibam uma excelente gama de competências nem sempre os profissionais do nível institucionalestratégico são os únicos responsáveis pelas decisões estratégicas Como explicar isso Bem acontece que como a estratégia definida irá se desdobrar posteriormente por toda a organização lembrese dos planos táticos e operacionais não é correta a ideia de pensarmos que estratégia é responsabilidade apenas da alta gerência THOMPSON JÚNIOR STRICKLAND III 2004 Assista ao vídeo Natura vídeos sobre a gestão moderna disponível no canal Actio Consultoria e Treinamentos que faz um paralelo entre as competências do gestor de ontem e o gestor contemporâneo Acesse em httpggggd2hua VÍDEO Que competências soft você caro leitor possui Quais você gostaria de desenvolver REFLETINDO 25 Gestão Estratégica Tópicos Essenciais UNIDADE 1 Na prática grande parte das decisões estratégicas teve seu início em algum nível inferior da pirâmide organizacional pois há um intenso fluxo de insumos e de ações de diversos colaboradores no processo estratégico WRIGHT KROLL PARNELL 2011 Para exemplificar melhor esse argumento e diversos outros conceitos que aparecerão ao longo do nosso texto vamos agora conhecer a fictícia empresa Super Beer Ltda A Super Beer Ltda Fundada em 1930 a Super Beer Ltda passa por um período de transição O comando hoje é feito pela terceira geração de gestores mais especificamente Diego e Gabriela netos do fundador Alfredo Localizada no distrito industrial da sua cidade de origem a Super Beer já é considerada uma empresa de grande porte contando atualmente com 600 colaboradores além de seus diretores Acostumada no passado a produzir apenas cervejas comuns aquelas mais claras e suaves as mais consumidas pelos brasileiros a Super Beer recentemente se viu desafiada a entrar no mercado de cervejas artesanais e acompanhar uma série de outras tendências de mercado Diego e Gabriela também cogitam abrir o capital da empresa captar novos investimentos e alinhar a gestão aos desafios e oportunidades do século XXI Figura 15 Diego e Gabriela e o desafio de gerir estrategicamente a Super Beer Fonte Adaptado por Universidade La Salle 2022 com base em Freepik 2022 SUPER BEER LTDA GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 26 Retomando a ideia anterior imagine que Mikael um colaborador do setor de envase e fanático por cerveja acompanha em uma rede social uma marca dinamarquesa que costuma testar novos sabores e embalagens para as suas cervejas Mikael comenta sobre um determinado tipo de embalagem com seu gestor imediato e em breve a ideia ganha corpo e perpassa diversos departamentos e até mesmo níveis da organização Um dia Mikael é convidado pela diretora Gabriela a explanar melhor sobre o seu conceito e após alguma pesquisa e reflexão os diretores decidem juntos apostar na ideia que nasceu lá no nível operacional Esse exemplo retrata uma situação bastante comum Em empresas mais orgânicas onde prevalece uma gestão mais participativa e por vezes descentralizada são usados recursos como brainstorming caixa de sugestões consulta via email ou intranet pesquisa de clima e de satisfação da equipe dentre outros para que a estratégia seja de fato construída a várias mãos Como você já deve ter reparado toda a lógica por trás da estratégia e do pensamento estratégico assume que existe competição e por isso a empresa busca de alguma forma de destacar no setor em que atua Difícil imaginar um setor no qual uma empresa opere sozinha não é mesmo Vamos juntos ampliar essa discussão na próxima seção tratando não só da competição clássica como também de modelos de cooperação entre as organizações Brainstorming termo em inglês que significa tempestade de ideias Trata se de uma dinâmica que promove a livre associação de ideias por um grupo e assim os participantes vão falando o que vier à mente É importante que não haja julgamento ou crítica durante o processo GLOSSÁRIO 27 Gestão Estratégica Tópicos Essenciais UNIDADE 1 15 Competição e Coopetição Estratégia se faz cada vez mais necessária quanto maior for a competição Em outras palavras podemos dizer que se não houver competição nem precisamos pensar estrategicamente Você concorda Logo há uma relação direta entre competição e estratégia A competição por sua vez é inerente a várias esferas ou atividades da vida humana como a biologia os esportes e a política Na esfera biológica observamos o início da própria vida e a competição pela sobrevivência no mundo esportivo como não lembrar das Olimpíadas ou mesmo de uma partida amistosa de tênis de mesa Na esfera política não notamos grande competição no período eleitoral por exemplo A competição sem dúvida é algo inerente à espécie humana E se as empresas ao invés de competirem entre si passassem a cooperar Sem dúvida a cooperação é uma outra forma de relacionamento B2B empresaempresa ainda que claro objetivando o aumento da competitividade das partes envolvidas Nesse sentido o conceito de coopetição tem ganhado novamente destaque no mundo dos negócios e referese à ideia de cooperar com competidores para atingir objetivos em comum E quais os benefícios da coopetição Em um nível mais elementar tal prática pode ser uma maneira de dividir cursos e riscos e de evitar esforços duplicados Claro será necessário também dividir os eventuais ganhos E como as empresas tomam esta decisão Em um estudo recente Brandenburger e Nalebuff 2021 estabelecem uma espécie de roteiro Agora pense bem você conhece algum setor com apenas uma empresa Em outras palavras você conhece algum negócio que não tenha nenhum concorrente Difícil mesmo de imaginar A competição entre as empresas é algo natural e remonta à época do próprio surgimento do mundo corporativo No mundo da gestão empresas buscam constantemente obter alguma vantagem sobre os seus concorrentes no atendimento dos anseios dos clientes PORTER 1989 A competição não deve necessariamente ser vista como maléfica Por um lado ela estimula as partes a melhorarem sempre Não havendo competição não há grande estímulo para aperfeiçoar ou mesmo lançar novos produtos ou serviços por exemplo no intuito de conquistar os clientes Além disso muitas vezes os concorrentes podem servir de exemplo ou referência Na prática pensar estrategicamente também é acompanhar de perto os movimentos dos concorrentes DESTAQUE GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 28 1 Comece analisando o que cada parte fará se decidir não cooperar e como isso afetará a dinâmica do setor Às vezes trabalhar juntos é uma vitória clara mas mesmo que não seja ainda pode ser melhor do que permitir que outra pessoa tome o seu lugar no negócio o que pode deixálo em desvantagem 2 Descubra como cooperar sem revelar seu molho secreto suas vantagens atuais Depois de fazer isso você precisará redigir um acordo que descreva claramente o escopo do negócio quem está no comando como o acordo poderia ser desfeito se necessário e como os ganhos serão divididos 3 Gerencie a resistência dentro de sua própria empresa e busque alterar as mentalidades internas A coopetição requer flexibilidade mental mas as empresas que a desenvolvem podem obter uma vantagem importante 29 Gestão Estratégica Tópicos Essenciais UNIDADE 1 Agora observe o case a seguir Ele ilustra uma situação recente de coopetição Apple e Samsung competidores ou coopetidores Figura 16 Apple x Samsung Fonte Adaptado de Brandenburger e Nalebuff 2021 No setor de tecnologia as empresas têm vários relacionamentos entre si A decisão da Samsung sobre vender sua nova tela OLED Super Retina para a Apple é um bom exemplo de prática de coopetição A Samsung poderia ter prejudicado temporariamente a Apple no mercado de smartphones de última geração onde o Samsung Galaxy e o iPhone competem ao não fornecer sua tela líder do setor Mas a Apple não é a única rival com a qual a Samsung precisa se preocupar Além de ser um dos maiores fabricantes de telefones do mundo a Samsung também é um dos maiores fornecedores aos outros fabricantes de telefones incluindo a Apple Se não tivesse fornecido sua tela Super Retina para a Apple a Apple poderia ter se voltado por exemplo para a LG que fornece telas OLED para os telefones Pixel 3 do Google ou para a BOE que fornece telas AMOLED para os telefones Mate 20 Pro da Huawei fortalecendo um dos concorrentes da Samsung Além disso a Apple é conhecida por ajudar seus fornecedores a melhorar a qualidade das suas entregas Para a Samsung cooperar com a Apple significava obter tal benefício e ao mesmo tempo garantir que seus rivais de tela não obtivessem Claro o fato de que este negócio aumentaria a escala de produção e o faturamento da Samsung cerca de USD 110 por cada iPhone X vendido acabou inclinando a balança para a cooperação entre as duas empresas Agora vamos dar uma olhada na perspectiva da Apple Será que tal iniciativa de cooperação fortaleceria a rival Samsung A verdade é que no ano anterior ao lançamento do iPhone X a receita da Apple representou quase 30 do negócio de displays da Samsung uma divisão que gerou USD 5 bilhões em lucros Nessa época a Apple também estava comprando chips de memória flash baterias e placas de circuito impresso por radiofrequência da Samsung Mas para a Apple conseguir a melhor tela junto à Samsung valeu a pena financeiramente pelo menos por um tempo Em termos econômicos trabalhar em conjunto acabou sendo vantajoso para ambos a Samsung tinha a melhor tela e a Apple tinha uma base de clientes fiéis Sem cooperar nenhuma empresa poderia ter obtido o faturamento extra Fonte Adaptado de Brandenburger e Nalebuff 2021 GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 30 A cooperação a princípio só deverá ser buscada em áreas ou atividades não estratégicas ou seja não deve ser compartilhada aquela atividade ou processo que gere vantagem competitiva à empresa Vamos buscar um exemplo retomando o caso da cervejaria Super Beer imagine que o departamento de pesquisa e desenvolvimento de novas receitas conta com profissionais altamente qualificados e inovadores e que a empresa dita as tendências do mercado de cervejas Não seria adequado que a empresa compartilhasse a atividade de pesquisa e desenvolvimento com seus concorrentes pois de certa forma estaria entregando a sua fórmula de sucesso Por outro lado não haveria problema que a empresa compartilhasse nesse caso algumas atividades de distribuição de produtos ou de compra de insumos básicos como água e malte por exemplo Diferentemente da Super Beer muitas outras empresas no mundo real são consideradas de pequeno porte De acordo com o Sebrae 2021 são quase 9 milhões de micro e pequenas empresas no Brasil e elas respondem por cerca de 70 dos empregos formais Ainda assim esses negócios enfrentam enormes desafios no que tange à instabilidade econômica e política e claro à concorrência em especial na hora de competir com empresas de porte maior Visando um incremento na sua competitividade diversas destas pequenas empresas têm aderido a um interessante modelo colaborativo conhecido como Redes de Cooperação As redes de cooperação são entidades colaborativas formadas por empresas com interesses em comum por meio do qual as participantes buscam em conjunto o atingimento de objetivos compartilhados WEGNER DURAYSKI VERSCHOORE FILHO 2017 Essas empresas muitas vezes compartilham processos pessoal tecnologia e conhecimento no intuito de serem mais competitivas SILVA DE SOUZA et al 2019 Um bom exemplo dessa estratégia de redes de cooperação é a Rede Agafarma de Farmácias Tratase de uma rede colaborativa formada por quase 500 unidades que em dado momento buscavam o sucesso de forma isolada Em grande parte eram ou ainda são pequenas farmácias daquelas de bairro que desde então decidiram aderir à rede e assim compartilhar uma marca uma padronização de layout aumentar seu poder de barganha junto a fornecedores e consolidar sua imagem frente aos consumidores Naturalmente competir com as farmácias maiores não estava sendo tarefa das mais fáceis Hoje um consumidor pode reconhecer facilmente uma farmácia da rede Agafarma Cooperação é vista como uma alternativa à competição Mas no fundo as empresas não cooperam justamente para se tornarem mais competitivas REFLETINDO 31 Gestão Estratégica Tópicos Essenciais UNIDADE 1 ao passar por ela mesmo nem sabendo que ali dentro opera por exemplo a farmácia do João Viu como esse modelo pode trazer vantagens e aumentar a competitividade especialmente de pequenas empresas As redes de cooperação servem não só ao setor varejista mas também aos setores industrial e o de prestação de serviços Independentemente do setor as empresas que aderem a este modelo passam a usufruir de diversas vantagens como a redução de custos e riscos o acesso a linhas de crédito financiamentos o e compartilhamento de experiências e knowhow gerencial e até mesmo ao lançamento de ações publicitárias e de comunicação externa antes inviáveis dado o alto custo Você lembra do exemplo da Super Beer certo Vamos retomálo para um novo raciocínio Vamos juntos imaginar que aquela nova embalagem proposta por Mikael tenha sido um sucesso no mercado Ela conseguiu pegar concorrentes de surpresa e atraiu uma nova gama de consumidores até mesmo alguns que antes não gostavam de cerveja Por ter sido pioneira e ter parcerias sólidas com fornecedores os concorrentes da Super Beer não conseguem facilmente copiar esta nova forma de envasar a bebida Podemos assim afirmar que a empresa possui alguns recursos que estão lhe gerando uma vantagem frente aos concorrentes A próxima seção aborda a questão dos recursos organizacionais e a vantagem competitiva Knowhow gerencial uma soma de conhecimentos e informações essenciais à atividade de gestão BARNEY HESTERLY 2011 GLOSSÁRIO Gostaria de saber mais sobre as redes de cooperação Acesse o site da Rede Agafarma em httpggggd2hz2 Outros exemplos de redes de cooperação são encontrados na Redemac Materiais de Construção httpggggxnuxg e na rede de supermercados Unisuper httpggggd2hz7 SAIBA MAIS GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 32 16 Recursos Organizacionais e Vantagem Competitiva As organizações são sistemas de recursos que por meio de seu conjunto de atividades geram e ofertam produtos e serviços à sociedade Neste caso recursos são todas as entradas do processo e são comumente classificados em grupos recursos humanos financeiros físicos dentre outros Para Williams 2016 toda organização conta com ativos capacidades processos e conhecimento que são justamente os recursos que a mesma usa na busca por eficiência eficácia e para a criação e manutenção de vantagens competitivas A figura a seguir sintetiza essa ideia Figura 17 Fontes de vantagem competitiva Fonte Elaborado pelo autor 2022 com base em Williams 2016 Vantagem competitiva pode ser entendida como o objetivo primordial de todo o processo estratégico Em outras palavras podemos dizer que a estratégia só existe para que ao final a empresa obtenha alguma vantagem competitiva Como o nome já sugere esse conceito tem a ver com a obtenção de um algo a mais frente aos concorrentes De modo simples tratase de qualquer vantagem que uma empresa tem perante aos seus concorrentes Uma vantagem competitiva sustentável é um elemento ou uma combinação de elementos que fornece uma vantagem importante sobre concorrentes existentes e futuros e que é muito difícil ou impossível de ser imediatamente copiada pelos competidores AAKER 2011 BARNEY HESTERLY 2011 R E C U R S O S Ativos Capacidades Processos Conhecimento Aumento da eficiência e eficácia Possível vantagem competitiva Vantagem competitiva pode ser entendida como o objetivo primordial de todo o processo estratégico DESTAQUE 33 Gestão Estratégica Tópicos Essenciais UNIDADE 1 A teoria da visão baseada em recursos VBR é uma boa maneira de se avaliar a situação situação estratégica de uma empresa ANDERSEN 2014 Ela defende que os recursos devem ser valiosos raros difíceis de serem imitados e bem organizados pela empresa que os detém Nesse mesmo sentido Barney e Hesterly 2011 propõe o chamado modelo VRIO que busca simplificar essa análise proposta pela VBR Esse modelo traz quatro perguntas que devem ser feitas para que a empresa identifique se um recurso pode ser visto como fonte de vantagem competitiva A figura a seguir exibe o modelo VRIO Figura 18 O Modelo VRIO Fonte Elaborado pelo autor 2022 com base em Barney e Hesterly 2011 V R I O alor O recurso permite que a empresa explore oportunidades eou se proteja de ameaças do ambiene O recurso é controlado atualmente por apenas um pequeno número de empresas competidoras É muito custoso eou complicado para empresas que não possuem esse recurso obtêlo A empresa está preparada para dar suporte à exploração de seus recursos valiosos raros e custosos de imitar mitabilidade aridade rganização GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 34 Conforme a figura do Modelo VRIO a empresa pode avaliar um dado recurso ou capacidade fazendo uma espécie de autoanálise Para ilustrar retomamos o exemplo da cervejaria Super Beer Vamos supor que após uma cuidadosa análise do mercado e de suas próprias capacidades a empresa tenha decidido lançar um tipo de assinatura mensal de kits de cerveja compostos por alguns sabores especiais do mês e acessórios para a sua degustação Agora vamos juntos realizar os questionamentos O recurso é valioso e permite que a empresa explore oportunidades Sim pois a modalidade de assinatura dos kits tratase de sistema inédito no mercado em que a cervejaria atua foi bem estruturado e planejado e entrega de fato valor a clientes que estão bastante acostumados a receberem itens em casa em um mundo onde o ecommerce só cresce O recurso é controlado atualmente por apenas um pequeno número de empresas Sim na verdade apenas por uma o que confere grande vantagem à empresa que o detém É muito custoso eou complicado para as empresas copiarem esse recurso Acreditamos que sim visto que a Super Beer está muito à frente dos concorrentes nesse sentido Os rivais só agora precisariam buscar fornecedores e métodos de entrega estruturar o seu ecommerce readequar seus processos internos dentre outras medidas Além disso cabe destacar que por ter caráter pioneiro a Super Beer já poderia ter fidelizado muitos clientes que agora talvez não quisessem mais transferir sua assinatura mensal para outra empresa A empresa está preparada para dar suporte interno à exploração desse recurso Sem dúvida No nosso exemplo podemos dizer que a Super Beer está adequadamente estruturada para explorar esse seu recurso Há por exemplo um departamento específico que gerencia esse subnegócio Os profissionais estão treinados e motivados e a diretoria acompanha de perto os indicadores e desafios oriundos dessa operação Ainda sobre esse quarto questionamento Andersen 2014 destaca que se a empresa estiver estruturada e organizada para que o recurso seja explorado economicamente a vantagem competitiva sustentável pode se efetivar Isso passa sem dúvida pelo esforço e integração de todas as áreas da empresa E sobre o caráter inovador esse serviço ofertado pela Super Beer Tavares 2010 comenta que a mais comum fonte de vantagem competitiva é justamente a criação de produtos ou negócios novos e que sejam de difícil imitação 35 Gestão Estratégica Tópicos Essenciais UNIDADE 1 Síntese da Unidade Pois bem encerramos por aqui a nossa primeira Unidade de Gestão Estratégica Até aqui estudamos que Estratégia que pode ser vista como a arte do general representa um conceito amplo complexo e em constante evolução Tratase de um dos assuntos mais estudados e mais importantes dentro da gestão O estrategista seja ele de uma empresa ou de outra atividade que envolva competição precisa levar em conta uma série de elementos controláveis e incontroláveis para realizar as escolhas mais adequadas O planejamento é ainda a principal ferramenta que os gestores têm à disposição para amenizarem as incertezas e ameaças do ambiente externo Essas ameaças advém de uma série de esferas da vida social como economia política tecnologia dentre outras A gestão estratégica é a administração do futuro e busca colocar em prática o planejamento estratégico de forma que as mudanças ambientais sejam acompanhadas de perto pela organização O pensamento estratégico é essencial aos responsáveis pela alta gestão da organização e prega que uma combinação de soft skills competências transversais e hard skills competências técnicas é fundamental para a atuação destes profissionais Modelos alternativos aos de competição têm surgido como o modelo de redes de cooperação dentro de uma lógica mais colaborativa A visão baseada em recursos VBR junto com o modelo VRIO nos ajuda a avaliar se os recursos da organização são fontes de vantagem competitiva recursos esses que precisam ser valiosos raros difíceis de serem imitados e bem geridos GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 36 Bibliografia AAKER D A Administração estratégica de mercado 9 ed Porto Alegre Bookman 2011 ANDERSEN T J Gestão estratégica uma introdução São Paulo Saraiva 2014 ANDRADE A R de Planejamento estratégico formulação implementação e controle São Paulo Atlas 2012 ANDRADE C L de A influência das soft skills na atuação do gestor a percepção dos profissionais de gestão de pessoas Dissertação mestrado Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa 2016 Disponível em httpggggd2i55 Acesso em 14 jan 2019 BARNEY J B HESTERLY W S Administração estratégica e vantagem competitiva conceitos e casos 3 ed São Paulo Pearson Prentice Hall 2011 BRANDENBURGER A NALEBUFF B The Rules of Coopetition Harvard Business Review JanFeb 2021 Disponível em httpggggx0l22 Acesso em 15 nov 2021 CERTO S C PETER J P Administração estratégica planejamento e implantação de estratégias 3 ed São Paulo Pearson Education do Brasil 2010 CHIAVENATO I SAPIRO A Planejamento Estratégico fundamentos e aplicações 2 ed Rio de Janeiro Elsevier 2009 DE CONTO P F org Administração e teorias organizacionais CanoasRS Universidade La Salle 2021 HITT M IRELAND R D HOSKISSON R E Administração Estratégica competitividade e globalização São Paulo Cengage Learning 2020 MAXIMIANO A C A Introdução à Administração 2 ed São Paulo Atlas 2011 MICRO e pequenas empresas geram 27 do PIB do Brasil Sebrae Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas 2021 Disponível em httpggggx0l3r Acesso em 15 nov 2021 MINTZBERG H AHLSTRAND B LAMPEL J Safári de Estratégia um roteiro pela selva do Planejamento Estratégico 2 ed Porto Alegre Bookman 2010 OLIVEIRA A J G de Planejamento um processo constante e dinâmico nas organizações In DELBONI C Gestão Empresarial Contemporânea p 4156 Jundiaí Paco 2016 37 Gestão Estratégica Tópicos Essenciais UNIDADE 1 OLIVEIRA D de P R de Planejamento Estratégico conceitos metodologia práticas 31 ed São Paulo Atlas 2013 PORTER M E Vantagem competitiva 13 ed Rio de Janeiro Campus 1989 PORTER M E What is Strategy Harvard Business Review NovDec 1996 RUWER L M E REIS Z C dos Estratégias organizacionais Porto Alegre Sagah 2018 SILVA DE SOUZA G H et al A Influência das Redes de Cooperação no Desenvolvimento de Micro e Pequenas Empresas MPES Desenvolvimento em Questão v 13 n 31 2015 TAVARES M C Gestão Estratégica 3 ed São Paulo Atlas 2010 THOMPSON JÚNIOR A A STRICKLAND III A J Planejamento Estratégico elaboração implementação e execução São Paulo Pioneira Thomson Learning 2004 WEGNER D DURAYSKI J VERSCHOORE FILHO J R de S Governança e Eficácia de Redes Interorganizacionais Comparação entre iniciativas brasileiras de redes de cooperação Desenvolvimento em Questão v 15 n 41 2017 WILLIAMS C ADM São Paulo Cengage Learning 2016 WRIGHT P KROLL M J PARNELL J Administração Estratégica conceitos São Paulo Atlas 2011 GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 38 Diagnóstico e Direcionadores Estratégicos Prezado estudante Estamos começando uma unidade desta disciplina Os textos que a compõem foram organizados com cuidado e atenção para que você tenha contato com um conteúdo completo e atualizado tanto quanto possível Leia com dedicação realize as atividades e tire suas dúvidas com os tutores Dessa forma você com certeza alcançará os objetivos propostos para essa disciplina Objetivo Geral Aprender a realizar um diagnóstico estratégico amplo e crítico enfatizando a importância da formulação e comunicação dos direcionadores estratégicos da organização Objetivos Específicos Diferenciar os ambientes internos e externos à organização com vistas à sua posterior análise em profundidade Identificar as principais ferramentas e técnicas para a elaboração de um diagnóstico estratégico da organização Compreender os direcionadores estratégicos da organização missão visão e valores Questões Contextuais Qual a importância da realização de um Diagnóstico Estratégico pelas empresas Quais são as principais técnicas disponíveis aos gestores para a realização de um sólido Diagnóstico Estratégico Qual a diferença entre o ambiente interno e o ambiente externo às organizações Que tipo de oportunidades as empresas podem identificar no ambiente externo Que tipo de ameaças as empresas encontram no ambiente externo Quais são os possíveis pontos fortes de uma empresa Quais são os possíveis pontos fracos de uma empresa Qual a importância de uma declaração de missão Como ela é formulada Por que as empresas devem redigir uma declaração de visão Por que é importante que a organização defina e comunique os seus valores princípios unidade 2 V1 2022 GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 40 21 Introdução Na Unidade 1 estudamos os principais conceitos e ideias relacionados à estratégia e à gestão estratégica das organizações Ilustramos as discussões com o exemplo da Super Beer Ltda está lembrado Esta empresamodelo será retomada nesta Unidade quando nos aprofundarmos em duas importantes etapas de qualquer processo de gestão estratégica o diagnóstico estratégico ou ambiental e a formulação dos direcionadores estratégicos De forma detalhada compreenderemos as características dos ambientes interno e externo às organizações e aprenderemos algumas técnicas para o levantamento das variáveis desse diagnóstico Em um segundo momento trataremos de missão visão e valores ideias que configuram a base de toda gestão estratégica Tudo pronto Então vamos começar 22 Diagnóstico Estratégico O diagnóstico estratégico constitui a primeira das grandes etapas de um processo de planejamento estratégico e é ferramenta essencial para a prática de uma gestão estratégica Realizar um diagnóstico estratégico significa compreender a real situação de uma organização em dado momento o que permite aos gestores a correção e aprimoramento da situação presente e também a previsão de possíveis ações futuras É por meio de um diagnóstico estratégico que uma organização realiza uma cuidadosa análise ambiental e por consequência levanta uma série de variáveis internas e externas para posteriormente analisálas de forma crítica Antes de explicarmos em mais detalhes do que trata a análise ambiental vamos relembrar ou então passar a conhecer a Teoria dos Sistemas a seguir 41 Diagnóstico e Direcionadores Estratégicos UNIDADE 2 A Teoria Geral de Sistemas TGS tornouse conhecida por meio dos estudos de Ludwig von Bertalanffy um biólogo alemão Este autor não concordava com a divisão rígida do mundo em áreas do conhecimento como Biologia Sociologia Psicologia e aí por diante Ele argumentava que na natureza não havia essa divisão tão clara Assim a TGS defende que os fenômenos no mundo são interconectados e interdependentes Ou seja o que acontece em uma ponta influencia na outra Tudo está conectado Com a TGS emerge o conceito de sistema aberto o que é perfeitamente aplicável à uma organização empresarial e bastante útil para pensarmos e praticarmos a gestão estratégica Ao entendermos uma empresa como um sistema que influencia o seu meio ambiente e recebe influência dele temos já a base conceitual para pensarmos melhor a análise ambiental Essa lógica proposta pela TGS repercutiu bastante dentro da teoria organizacional sendo hoje assunto obrigatório em disciplinas como Teoria Geral das Organizações por exemplo Assim vamos tentar enxergar a empresa como um sistema dentro de outros sistemas sendo um deles o seu ambiente e pensar que tanto empresa quanto o seu meio estão muito mais interligados do que podemos facilmente perceber Há nessa lógica grande semelhança entre uma organização empresarial e um sistema biológico Fonte Elaborado pelo autor 2022 com base em Maximiano 2012 e Silva 2013 DESTAQUE GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 42 Com base nas informações do destaque anterior vamos tentar exemplificar um sistema aberto com um típico aeroporto em pleno funcionamento Observe a próxima figura e reflita quantos elementos interconectados e interdependentes estão atuando para o funcionamento de um aeroporto movimentado Figura 21 O aeroporto como um sistema aberto Fonte Aeroin 2019 Um rápido brainstorming pode ser feito para que um avião decole no horário planejado a aeronave da viagem anterior precisa ter chegado em tempo hábil o piloto e os comissários precisam estar lá vestidos e preparados o combustível tem que ter sido reabastecido a comida entregue o checkin dos passageiros feito as malas carregadas para dentro da aeronave a limpeza do voo anterior concluída a escada devidamente encaixada e assim por diante Todos esses itens citados também têm as suas próprias relações com outras variáveis exemplificamos apenas um a aeronave que será usada no voo precisa chegar primeiro de outro aeroporto certo Caso um outro sistema aberto o aeroporto de onde esta aeronave saiu anteriormente tenha tido algum problema que acarretou em atraso na sua operação certamente esse atraso se refletirá aqui no aeroporto estudado São muitos fatores que dependem uns dos outros para que dê tudo certo não é mesmo 43 Diagnóstico e Direcionadores Estratégicos UNIDADE 2 O exemplo acima foi elaborado apenas para aquecermos as nossas turbinas para o estudo do ambiente organizacional É assim afinal o contexto no qual as empresas operam dinâmico complexo e por vezes incontrolável A análise do ambiente portanto consiste na identificação e monitoramento permanente das variáveis que afetam o desempenho da organização CERTO PETER 2010 Executivos devem assim praticar esse scanning ambiental de forma frequente e comprometida Trazendo esse exemplo do aeroporto para a realidade empresarial podemos também pensar em uma típica cadeia de suprimentos esboçada na figura a seguir Repare como todas as etapas da cadeia estão interligadas e são interdependentes Um exemplo se a indústria atrasar a entrega de um pedido porque não recebeu matéria prima do seu fornecedor a distribuidora provavelmente atrasará sua entrega para o varejista O consumidor final por sua vez não encontrará o produto na loja no momento em que deseja O exemplo anterior foi elaborado apenas para aquecermos as nossas turbinas para o estudo do ambiente organizacional É assim afinal o contexto no qual as empresas operam dinâmico complexo e por vezes incontrolável DESTAQUE Scanning ambiental é a coleta e a análise de informações sobre tendências ambientais relevantes WRIGHT KROLL PARNELL 2011 p 57 GLOSSÁRIO GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 44 Figura 22 Típica cadeia de suprimentos Fonte Adaptado por Universidade La Salle 2022 com base em autor 2022 A figura também nos sugere que as operações de uma empresa seja ela indústria comércio ou serviços dependem de um complexo equilíbrio entre o seu ambiente interno e o seu ambiente externo vide a próxima figura Toda organização funciona em um contexto similar há uma porção de recursos atividades e processos internos que são considerados controláveis enquanto o ambiente externo contém as variáveis tidas como incontroláveis Figura 23 A organização e o seus ambientes Fonte Elaborado pelo autor 2022 Fornecedor Fornecedor Indústria Distribuição Varejo Consumidor Ambiente Externo Organização Ambiente Interno 45 Diagnóstico e Direcionadores Estratégicos UNIDADE 2 221 O Ambiente Externo às Organizações O ambiente externo representa o conjunto de variáveis externas que têm o potencial de influenciar qualquer organização Importante destacar que essas variáveis do ambiente externo são consideradas incontroláveis pois acontecem independentemente da vontade da organização OLIVEIRA 2013 E por que a análise do ambiente externo é tão importante dentro da gestão estratégica Bem ao menos por duas razões principais em primeiro lugar é no ambiente externo que a organização encontra a maioria dos seus insumos para produzir e entregar bens e serviços ao próprio ambiente externo lembrese da lógica do sistema aberto Em segundo lugar e possivelmente mais importante é no ambiente externo que as empresas encontram oportunidades para crescerem e aprimorarem suas operações porém também evidenciam ameaças das quais precisam se proteger Essa dinâmica retratada há pouco é a que agora conduzirá nosso estudo Em um primeiro momento vamos compreender em detalhes o ambiente externo às organizações inclusive propondo uma subdivisão do mesmo para facilitar o seu entendimento Mais adiante trataremos do ambiente interno DESTAQUE GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 46 Em última análise é também no ambiente externo que estão alocados os competidores e por consequência o efeito das ações estratégicas desses competidores novos produtos serviços inovadores promoções parcerias entre concorrentes dentre outras Por todos esses fatores citados é que um adequado monitoramento do ambiente externo é vital para qualquer empresa na contemporaneidade especialmente porque este ambiente é cada vez mais instável e complexo De forma bem prática realizar a análise do ambiente externo significa listar todos as oportunidades e ameaças que podem influenciar no presente e no futuro da organização lembrando é claro do caráter incontrolável dessas variáveis Aqui para organizar melhor nosso estudo propomos a divisão do ambiente externo em duas camadas que chamaremos de macroambiente a camada mais externa e o setor camada ainda do ambiente externo porém um pouco mais próxima às organizações Será que o mundo é VUCA Você já ouviu falar no mundo VUCA Tratase de um acrônimo que traduzido do inglês significa Volatilidade Incerteza Uncertainty Complexidade e Ambiguidade Estes termos simbolizam uma forma de pensar a realidade e de encarar os fenômenos contemporâneos que sabemos se mostram cada vez mais voláteis incertos complexos e ambíguos Observe com atenção a imagem a seguir que desdobra essas quatro dimensões fornece exemplos e indica caminhos de ação para a gestão estratégica Figura 24 VUCA Fonte Adaptado de Bennett e Lemoine 2014 p 1 Reação rápida às mudanças inesperadas e fora de controle conhecimento sobre uma situação Ambiente dinâmico com muitas interdependências Ambiente não é familiar fora de nossas expertises Requer que você tenha ação sem certeza prever resultados de nossas ações DESTAQUE 47 Diagnóstico e Direcionadores Estratégicos UNIDADE 2 Figura 25 O ambiente externo às organizações Fonte Elaborado pelo autor 2022 Interpretando a figura anterior entendemos que diversas organizações em competição formam um setor ao passo em que o macroambiente camada mais externa exerce força sobre todos os setores independente da atividade das empresas nele contidas Exemplificando imagine um setor formado por todos os postos de gasolina de uma cidade e outro setor formado por todas as indústrias de borracha da mesma cidade Um evento notado no macroambiente deve ser estudado tanto pelos donos dos postos quanto pelos empresários das indústrias de borracha Logo a análise do macroambiente é mais ampla mais geral e permite a identificação de oportunidades e ameaças para setores dos mais diversos A próxima seção aborda em detalhes o macroambiente e traz uma técnica muito útil para analisarmos essa dimensão externa 2211 O Macroambiente e a Técnica PESTAL Como já comentamos o macroambiente é aquela camada mais exterior do ambiente externo e afeta os setores e as organizações de forma ampla É nesta camada que encontramos uma série de acontecimentos e variáveis incontroláveis que podem representar oportunidades e ameaças para qualquer empresa É parte do processo de gestão estratégica uma cuidadosa análise deste macroambiente e para que essa análise seja feita de forma completa e coerente podemos contar com uma ferramenta bem simples que daremos o nome de PESTAL Setor Organização GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 48 A análise PESTAL nada mais é do que um lembrete aos gestores e estrategistas empresariais Tratase de um termo que representa as letras iniciais das variáveis Políticas Econômicas Sociais Tecnológicas Ambientais e Legais as quais devem ser estudadas e analisadas cuidadosamente Vamos examinar em que consiste cada uma dessas seis esferas e como elas podem representar oportunidades eou ameaças Vamos começar pelo P que representa as variáveis políticas 1 Variáveis Políticas A esfera política compreende em essência a atuação dos governos municipal estadual e federal e de demais órgãos oficiais e seu impacto nas atividades da empresa Alguns exemplos de fatores com os quais as organizações precisam estar atentas Acordos internacionais de comércio Tipo de governo e a estabilidade do mesmo Políticas fiscais e de financiamento Políticas de imigração e emigração A política de imigração é um bom exemplo vindo da esfera política do macroambiente pois oferece diversas implicações para a vida das empresas Percebemos que o Brasil atualmente tem recebido uma quantidade significativa de imigrantes haitianos senegaleses e venezuelanos que chegam em busca de uma vida melhor do que a sua realidade Aos olhos das empresas esses novos brasileiros agora poderiam representar um reforço na mão de obra disponível e também claro um novo mercado consumidor 2 Variáveis Econômicas O segmento econômico em linhas gerais engloba todas as variáveis econômicas que dizem respeito à atuação das organizações Vamos pensar juntos em alguns exemplos que exigem constante monitoramento dos executivos Inflação índice atual evolução e previsões Produto Interno Bruto PIB e índices de atividade econômica Comportamento das taxas de juros como a taxa básica de juros do Brasil a SELIC Nível de emprego e renda da população Taxas de câmbio e comportamento do Real R frente a outras moedas Mercado de ações e índice Ibovespa 49 Diagnóstico e Direcionadores Estratégicos UNIDADE 2 Para ilustrar o impacto de uma variável econômica nas operações de uma empresa vamos retomar o caso da Super Beer Ltda aquela nossa indústria cervejeira utilizada como exemplo na Unidade 1 Digamos que a Super Beer costume comprar lúpulo para produção de suas cervejas diretamente da Alemanha um dos maiores exportadores mundiais desse produto Essas compras são sempre negociadas em dólar americano USD o que é bastante comum no comércio internacional A Super Beer sabe que quanto mais valorizado estiver o dólar em um determinado momento mais cara sairá essa compra do lúpulo importado o que por consequência encarecerá o custo de produção da cerveja brasileira Nesse contexto é importante que a empresa elabore formas de se defender dessa incerteza Ela poderia por exemplo desenvolver novos fornecedores em outros países programar compras em maior quantidade ou recorrer ao mercado interno Outro exemplo importante que afeta os planos estratégicos de muitas empresas o comportamento das taxas de juros Com a previsão de que as taxas se mantenham em baixa empresas podem tomar empréstimos junto a seus bancos para investir em novos equipamentos para a sua produção por exemplo 3 Variáveis Sociais As variáveis sociais dizem respeito a padrões comportamentos e tendências notadas na esfera social E aqui também há uma série de oportunidades e ameaças para as empresas Destacamse as tendências demográficas envelhecimento da população taxa de natalidade e multiculturalidade de uma cidade e as tendências culturais como a preocupação com a imagem e a estética a onda fitness o caráter mais ambientalmente responsável dos consumidores a preferência por uma determinada cor do momento dentre outras No caso da Super Beer uma variável social importante a observar é a questão de um consumo cada vez mais responsável e atento por parte dos clientes Há sem dúvida uma tendência de que os consumidores prestem cada vez mais atenção a questões sociais e ambientais que permeiam as suas compras A Super Beer atenta Criado há mais de 50 anos o índice Ibovespa é o principal índice do mercado de ações do Brasil Para conhecer mais sobre esse índice e o mercado de ações visite o site da B3 httpggggdegd5 SAIBA MAIS GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 50 a isso poderia lançar um sistema simplificado de logística reversa por meio do qual os consumidores retornariam vasilhames vazios e ganhariam descontos para novas compras Assim todos teriam a ganhar inclusive a empresa que teria uma marca cada vez mais bem vista no mercado Num outro cenário a empresa poderia se valer da nova onda fitness e criar uma linha de cervejas com menos calorias e menor teor alcoólico por exemplo 4 Variáveis Tecnológicas O segmento tecnológico corresponde ao aprimoramento de insumos processos produtos e serviços frequentemente trazidos à sociedade pelas descobertas da Ciência Como exemplo podemos citar as inovações em TI tecnologia da informação automação industrial robótica o surgimento das fábricas inteligentes ecommerce dentre outras No caso da nossa empresa Super Beer o surgimento de um novo aplicativo que aproxime a indústria do consumidor final poderia representar uma grande oportunidade para a empresa Além disso inovações em robótica e automação poderiam claro impulsionar a sua eficiência produtiva elevando a sua posição competitiva Quando falamos em variáveis e mudanças tecnológicas estamos também inevitavelmente falando da chamada Indústria 40 Você está se preparando para esse novo cenário Assista ao vídeo Indústria 40 Preparados para revolução disponível no canal Deloitte Brasil O link está aqui httpggggdege6 VÍDEO 51 Diagnóstico e Direcionadores Estratégicos UNIDADE 2 5 Variáveis Ambientais Chegamos à letra A da nossa análise PESTAL que diz respeito às variáveis ambientais com as quais toda organização se depara O segmento ambiental engloba as condições físicas que fazem parte do contexto organizacional Aqui costumamos incluir por exemplo Mudanças climáticas e o aquecimento global Novas fontes de energia e reaproveitamento de água Níveis de poluição e regulamentação acerca de emissão de gases poluidores Restrição quanto ao uso de determinados produtos químicos Desmatamento e questões relacionadas Uma empresa como a Super Beer poderia fazer uso de novas fontes de energia como a solar O volume de investimento para a produção deste tipo de energia tem se tornado menor ano após ano no nosso país e além de trazer economia de custos no longo prazo também colabora para a melhora da imagem da empresa perante a sociedade Será que as inovações tecnológicas representam mesmo o fim de alguns empregos mais tradicionais Assista ao vídeo O fim do emprego como a tecnologia diminui o nº de vagas do mercado disponível no canal Anderson Barbosa e reflita sobre o tema O link está aqui httpggggdegeu VÍDEO GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 52 6 Variáveis Legais A esfera legal de forma simplificada compreende o impacto das decisões dos tribunais na atividade empresarial Aqui para ilustrar podemos pensar por exemplo Nas leis trabalhistas Nas leis de defesa da concorrência No estatuto do consumidor Nas leis de inclusão e antidiscriminação Nos direitos de propriedade intelectual e de proteção de dados Nas leis tributárias Nas leis anticorrupção Uma empresa como a Super Beer atenta à esfera legal poderia fazer bom uso de uma nova lei tributária para readequar seu processo de recolhimento de impostos ou mesmo garantir que sua marca e rótulos sejam devidamente patenteados por exemplo Agora por acaso você já percebeu que algumas variáveis são tanto políticas quanto econômicas E que outras são por exemplo ambientais e legais ao mesmo tempo Como a vida social é bastante complexa e interligada muitas vezes não podemos separar as esferas tão claramente Por exemplo o surgimento de um novo bloco econômico entre Brasil Estados Unidos e China a qual letra da análise PESTAL ele pertence Tratase no mínimo de um evento político houve vontade política na criação do acordo e também econômico envolve o comércio internacional tarifas e possibilita novas transações entre Temas como inteligência de mercado e inteligência competitiva estão diretamente ligados à gestão estratégica e ao monitoramento do ambiente externo à organização Aprofundese neste estudo a partir das seguintes leituras Inteligência Competitiva uma ferramenta de apoio estratégico às empresas brasileiras de Daniel Estima de Carvalho disponível em httpggggx0xw1 Precisando tomar decisões A Influência da Inteligência de Mercado e a Competitividade em Lojas de Confecções de Gabriela Cappellarri e colegas disponível em httpggggx0xw6 SAIBA MAIS 53 Diagnóstico e Direcionadores Estratégicos UNIDADE 2 empresas E o que dizer da recente pandemia da COVID19 Tratase sem dúvida de um fenômeno externo e incontrolável à organização e com repercussões claras na política na economia na sociedade enfim Então mais importante do que classificar um evento adequadamente é utilizar a análise PESTAL para não nos esquecermos de vasculhar ao menos todas essas seis esferas do macroambiente Agora que você já compreendeu a análise do macroambiente vamos seguir abordando o ambiente externo porém agora a sua camada um pouco mais interna a qual já demos o nome de setor A próxima seção trata da análise setorial e traz uma nova ferramenta conhecida como as Cinco Forças de Porter 2212 O Ambiente Setorial e as Cinco Forças de Porter Um setor consiste em várias organizações que competem entre si pela preferência dos mesmos consumidores Para avaliarmos criticamente um determinado setor podemos fazer uso de uma ferramenta conhecida como Cinco Forças de Porter PORTER 1999 Também chamada de cinco forças setoriais tratase de uma das ferramentas mais difundidas no mundo da gestão e extremamente útil para a prática da gestão estratégica A figura a seguir esboça a lógica das cinco forças competitivas Figura 26 As Cinco Forças de Porter Fonte Elaborado pelo autor 2022 com base em Porter 1999 Organização Força 1 Ameaça de novos entrantes Força 1 Ameaça de novos entrantes Força 2 Intensidade da rivalidade Força 3 Pressão de produtos substitutos Força 4 Poder de barganha dos compradores Força 5 Poder de barganha dos fornecedores GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 54 Conforme a recente figura sugere a análise das cinco forças considera as interações entre os concorrentes de um setor a adesão de eventuais novos participantes ao setor os produtos eou serviços substitutos das ofertas disponíveis no setor e o poder de barganha tanto de fornecedores quanto de compradores do setor em questão As cinco forças na verdade constituem uma forma sistêmica e ampla de se olhar para um determinado setor e buscar respostas para questões como WILLIAMS 2016 Será que esse setor é um bom lugar para se investir Será que há espaço para minha empresa crescer neste setor Será que é possível operar com lucros nesse setor Passaremos agora a olhar com mais profundidade para cada uma das cinco forças começando pela ameaça de novos entrantes a A ameaça de novos entrantes Operar dentro de um setor atrativo e rentável é o sonho de qualquer empresa não é mesmo Entretanto um setor assim pode naturalmente atrair a atenção de negócios fora dele Então surge a definição de novos entrantes que nada mais são do que potenciais novas empresas ou negócios que podem vir a participar do setor ou seja atualmente ainda não participam E qual o problema com os novos entrantes já que como estudamos a competição é algo normal e por vezes até saudável Acontece que os novos entrantes Um setor consiste em várias organizações que competem entre si pela preferência dos mesmos consumidores DESTAQUE Guarde o nome de Michael Porter Voltaremos a estudar uma outra importante proposição desse autor na nossa Unidade 3 quando falarmos de posicionamento competitivo DICA 55 Diagnóstico e Direcionadores Estratégicos UNIDADE 2 tendem a reduzir o potencial de lucro de um setor ao tornarem o nível de competição maior Pensemos juntos se um setor composto por cinco empresas receber dois novos entrantes isso significa que agora sete negócios ao invés de cinco estão tentando atrair o mesmo grupo de clientes Assim os executivos precisam analisar constantemente qual a probabilidade de que um ou mais novo entrante passe a participar de seu setor como parte de seu esforço para entender o potencial de lucro que seu setor oferece E como afinal esses novos entrantes surgem De várias maneiras Alguns exemplos são Empresas iniciantes criadas por empreendedores Empresas estrangeiras que decidem investir em outro país Empresas consolidadas que decidem atuar em outra cidade ou estado Empresas fornecedoras que optam por entrar no negócio de seus clientes Empresas clientes que optam por entrar no negócio de seus fornecedores Cada setor é único mas alguns parâmetros nos ajudam a entender quão fácil ou quão difícil é para um novo entrante passar a participar de um setor Com base em Barney e Hesterly 2011 e Wright Kroll e Parnell 2011 compreendemos que uma nova entrada é menos provável à medida em que Os concorrentes existentes desfrutarem de economias de escala dessa forma os novos entrantes precisarão se esforçar muito para igualar os preços dos participantes tradicionais Exemplo é fácil criar uma empresa para competir por preço com as canetas da marca BIC O investimento para entrar no setor for muito alto nesse sentido os novos concorrentes precisarão dispor de grande montante de recursos para ingressar Por exemplo quão fácil é entrar no setor de aviação civil com uma nova companhia aérea A diferenciação entre os concorrentes existentes for alta se as empresas existentes têm um grupo de clientes leais fica mais difícil de entrar no setor Exemplo não é fácil entrar num setor de refrigerantes de cola no qual existe uma empresa como a CocaCola certo Os produtos do setor forem patenteados quanto maior o número de patentes mais difícil de entrar no setor Exemplo por anos somente a Nespresso pôde comercializar cápsulas de café para suas máquinas Com o fim da restrição diversos novos competidores adentraram o mercado GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 56 b Rivalidade entre competidores existentes Os concorrentes de um setor são organizações que ofertam produtos eou serviços que disputam a preferência dos consumidores e essa disputa pode tornar a rivalidade intensa Entender a intensidade da rivalidade entre os concorrentes de um setor é importante porque nesta rivalidade pode residir a oportunidade de obtenção de lucros maiores especialmente se a competição não se der por preço Afinal quando a concorrência é intensa os preços que os concorrentes cobram tendem a diminuir assim como suas margens de lucro Alguns quesitos ajudam os executivos a compreenderem a intensidade da rivalidade como A demanda por produtos eou serviços no setor está estagnada neste caso a falta de novos clientes obriga as empresas a competirem mais pelos clientes existentes Exemplo o setor de brinquedos clássicos como jogos de tabuleiro Os concorrentes não são diferenciados uns dos outros isso faz com que a competição se dê com base no preço e não na diferenciação dos produtos serviços Exemplo o mercado de papel A4 As barreiras de saída do setor são altas barreiras de saída são aspectos que não permitem às empresas deixarem de atuar em um setor de forma rápida Alguns exemplos de barreiras de saída aspectos emocionais empresa com trajetória familiar eventual má publicidade associada a demissões em massa existência de algum maquinário de altíssimo valor e de fim muito específico dentre outras Outro fator fundamental que influencia no nível de rivalidade é o número de competidores afinal quanto maior o número de concorrentes claro maior a intensidade desta segunda força da análise de Porter c Pressão de produtos e serviços substitutos Os estrategistas da organização precisam acompanhar de perto não apenas os movimentos da sua concorrência direta mas também estarem atentos a ofertas de outros setores que podem acabar roubando os seus clientes Nesse contexto compreendemos produtos substitutos como produtos eou serviços ofertados em algum outro setor que podem satisfazer necessidades equivalentes dos consumidores do setor original Por exemplo em princípio empresas de prestação de serviços em segurança patrimonial e fabricantes de porteiros eletrônicos e câmeras de vigilância não participam do mesmo setor Há uma concorrência entre os prestadores de serviço e de forma separada entre as indústrias daqueles equipamentos eletrônicos você não concorda Ainda assim os equipamentos de vigilância eletrônica podem muito bem proteger um condomínio por exemplo invadindo o setor original dos profissionais vigias 57 Diagnóstico e Direcionadores Estratégicos UNIDADE 2 Outro exemplo pode ser traçado com base na cervejaria Super Beer Em teoria o setor é formado pela Super Beer e por outras cervejarias que disputam os mesmos clientes Produtos como vinhos ou espumantes por exemplo pertencem a outro setor mas podem suprir as necessidades dos clientes das cervejarias também A verdade é que a ameaça desses substitutos será superior quanto maior for a eficácia dos mesmos no atendimento às necessidades e desejos dos clientes de um setor Além disso os produtos ou serviços substitutos podem estabelecer um teto de preço Um outro exemplo nesse sentido o setor de salas de cinemas tem como serviço substituto o streaming Netflix As salas de cinema sabem que a Netflix tem roubado muitos de seus consumidores e precisam cuidar de sua política de preços para não afastar ainda mais os potenciais clientes Nesse sentido um setor que não enfrenta ameaça de substitutos é um setor favorável e com tendência à alta lucratividade d Poder de barganha dos compradores Imagine a seguinte situação você cliente de uma grande e sortida rede de supermercados decide comprar cinco pacotes de um café bem especial em uma das lojas da rede Você se dirige até o caixa e questiona se há algum desconto por você estar comprando os cinco pacotes de uma vez quando o colaborador do caixa responde que não Acontece que você não tem poder de barganha frente ao grande supermercado certo Por outro lado a grande rede ao adquirir milhares de caixas de café de uma pequena indústria provavelmente consegue pressionála e obter melhores preços e prazos de pagamento O poder de barganha relativo entre os concorrentes de um setor e seus compradores ajuda a moldar o potencial de lucro do setor Se os compradores têm maior poder sobre os concorrentes do que os concorrentes têm sobre os compradores os concorrentes podem ser forçados a baixar os seus preços ao longo do tempo Isso enfraquece as margens de lucro dos concorrentes e configura ainda mais desafios para a gestão Não confunda produtos substitutos com produtos concorrentes dentro de um determinado setor Os produtos substitutos pertencem originalmente a um outro setor e também podem satisfazer os consumidores do setor analisado DESTAQUE GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 58 Os compradores tendem a ter maior poder de barganha em situações tais como Há poucos compradores em comparação com o número de empresas fornecedoras Exemplo competição entre as farmácias no centro de uma cidade brasileira Os produtos eou serviços do setor são padronizados ou pouco diferenciados Exemplo setor de fornecimento de areia O produto eou serviço adquirido é de pouca importância para o comprador Exemplo compra de canudinhos de plástico pela nossa Super Beer Ltda Os compradores têm a capacidade de se tornarem novos entrantes no próprio setor de fornecimento fazendo uso de uma estratégia chamada de integração vertical regressiva a ser estudada mais adiante Exemplo a Super Beer passar a produzir internamente seus rótulos e embalagens ao invés de comprar esses insumos de fornecedores diversos Se a empresa tem essa oportunidade pode deixar isso claro aos fornecedores e assim ter mais barganha e Poder de barganha dos fornecedores A lógica por trás desta quinta força é idêntica àquela apresentada na seção anterior quando falamos do poder de barganha dos compradores Claro só que ela se dá no sentido inverso Assim podemos afirmar que quanto Menores forem os volumes de compra por parte dos compradores Maior for a diferenciação dos produtos serviços oferecidos no setor Maior for a importância dos insumos para a atividade do comprador Menor for a possibilidade de que o comprador se torne o seu próprio fornecedor maior é o poder de barganha dos fornecedores em uma determinada relação de negociação com os compradores Nesse sentido agora fica mais fácil entender que se os fornecedores têm maior poder sobre os compradores do que os compradores têm sobre os fornecedores os fornecedores podem aumentar os seus preços ao longo do tempo DESTAQUE 59 Diagnóstico e Direcionadores Estratégicos UNIDADE 2 Agora que já estudamos as cinco forças isoladamente vamos tentar compreender as contribuições desse modelo como um todo Em síntese a ferramenta como um todo busca avaliar se um determinado setor é atrativo ou não Assim dentro da análise cada uma das cinco forças pode ter baixa média ou alta intensidade Logo concluímos que Se nenhuma das cinco forças estiver alta ou seja estiverem fracas não forem de fato uma ameaça significativa então o potencial de lucro no setor é muito grande Se todas as forças estiverem com alta intensidade ou seja estiverem de fato exercendo pressão contra as operações das empresas no setor então o potencial de lucro neste setor é muito baixo A grande maioria dos setores no entanto situamse no meio desses dois extremos Isso poderia significar por exemplo que um setor em dado momento tem três forças desfavoráveis e duas favoráveis Uma vez que os executivos compreendem quanto potencial do lucro existe em um setor podem então decidir que movimentos estratégicos adotar para conduzir a empresa ao sucesso Se a situação e as previsões para o setor parecerem muito desfavoráveis um possível movimento é justamente deixar de participar do setor Ainda que a análise das cinco forças seja muito útil dentro da gestão estratégica ela apresenta algumas limitações Ela por exemplo não admite a possibilidade de cooperação e relações do tipo ganhaganha e sim promove que uma empresa somente ganha quando a outra perde Será que é isso mesmo que acontece nas dinâmicas de mercado REFLETINDO Agora que já compreendemos a diferença entre as duas camadas do ambiente externo é importante traçarmos uma distinção as variáveis do macroambiente políticas econômicas etc impactam os setores como um todo Por exemplo uma mudança no comportamento dos consumidores variável social impactará não apenas a empresa A mas também as empresas B C D enfim todas aquelas empresas que estão em competição em um determinado setor setor têxtil setor calçadista etc Tal entendimento é importante na hora de elencarmos possíveis oportunidades e ameaças do ambiente externo DESTAQUE GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 60 A análise das cinco forças completa a nossa análise do ambiente externo a soma do macroambiente com o ambiente setorial A partir de agora passaremos a estudar o ambiente interno das organizações 222 O Ambiente Interno das Organizações Vimos anteriormente que o ambiente externo às organizações contém todas aquelas variáveis incontroláveis e que representam oportunidades e ameaças dependendo do contexto e claro das iniciativas organizacionais O ambiente interno por sua vez contém variáveis controláveis que na verdade são todo e qualquer recurso atividade e processo organizacional que depende diretamente da própria organização e que pode configurar uma força ou uma fraqueza Para resumir essas ideias é apresentada a figura a seguir Figura 27 O ambiente organizacional e suas variáveis Fonte Elaborado pelo autor 2022 Todas as organizações têm pontos fortes e fracos e estes elementos sempre estão localizados no ambiente interno das empresas Antes de prosseguirmos vamos definir o que são forças e fraquezas Ambiente Externo Organização Oportunidades Ameaças Forças Fraquezas Ambiente Interno 61 Diagnóstico e Direcionadores Estratégicos UNIDADE 2 As forças e fraquezas também chamadas respectivamente de pontos fortes e pontos fracos são sempre identificados no contexto de sua situação relativa àquela das variáveis dos outros concorrentes do setor Ou seja os pontos fortes e fracos nunca se dão de forma absoluta mas sempre relativa Por exemplo uma empresa que comercializa calçados está muito bem localizada no centro de uma cidade mas isso só poderá configurar uma força da empresa se os outros competidores estiverem mais mallocalizados Neste caso se outra loja concorrente também estiver na mesma quadra no centro da cidade nenhuma das duas empresas pode contar com este ponto forte dentro da sua análise estratégica Além da questão da localização citada acima há outros fatores que podem ser considerados pontos fortes e fracos e eles normalmente estão vinculados a alguma subárea de uma organização como infraestrutura finanças gestão e recursos humanos equipamentos e tecnologia compras e aquisição logística interna e operações e marketing e vendas O quadro a seguir lista essas subáreas organizacionais e uma série de exemplos de possíveis pontos fortes e fracos Quadro 21 Exemplos de pontos fortes e fracos da organização SUBÁREA ORGANIZACIONAL EXEMPLOS DE POTENCIAIS FORÇAS OU FRAQUEZAS INFRAESTRUTURA Localização Certificações internacionais ou nacionais Imagem da organização no mercado Impacto socioambiental do negócio Relação com a comunidade Relação com instituições governamentais FINANÇAS Lucratividade Solidez financeira Capacidade de endividamento Custo das áreas de apoio Forças são vantagens internas da organização em relação às concorrentes Fraquezas são desvantagens internas da organização em relação às concorrentes DESTAQUE Continua GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 62 SUBÁREA ORGANIZACIONAL EXEMPLOS DE POTENCIAIS FORÇAS OU FRAQUEZAS GESTÃO E RECURSOS HUMANOS Experiência dos gestores Clima organizacional Nível de integração das áreas da empresa Índice de absenteísmo Índice de rotatividade Treinamentos promovidos pela empresa Políticas de remuneração e benefícios Conhecimento das lideranças em relação às suas atividades EQUIPAMENTOS E TECNOLOGIA Atualização tecnológica dos equipamentos Processos de Gestão da Inovação Investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento Número de produtos patenteados Qualidade dos sistemas de informação COMPRAS E AQUISIÇÃO Disponibilidade de matériaprima Localização geográfica dos fornecedores Parcerias com fornecedores Uso de insumos inovadores LOGÍSTICA INTERNA E OPERAÇÕES Eficiência produtiva Tempo médio para atendimento lead time Conhecimento para produção do produto Tempo de resposta ao mercado Custo logístico MARKETING E VENDAS Qualidade dos produtosserviços Inovação dos produtosserviços Preço dos produtosserviços Fatia de mercado market share dos principais produtos Potencial de influência da empresa no mercado consumidor Habilidade dos vendedores externos Meios e formas de divulgação Localização geográfica do consumidor Fonte Elaborado pelo autor 2022 Agora como que na prática uma empresa pode elencar e analisar todos os seus pontos fortes e fracos Na realidade o processo de realização de uma auditoria interna segue de perto aquele da análise externa Diretores gerentes e colaboradores representativos de todas as áreas da organização precisam estar envolvidos no levantamento dos pontos fortes e fracos Em comparação com a auditoria externa a auditoria interna proporciona mais oportunidades para os participantes compreenderem como as suas tarefas 63 Diagnóstico e Direcionadores Estratégicos UNIDADE 2 departamentos e atividades se relacionam e contribuem para o sucesso da empresa o que faz de quebra com que eles desempenhem melhor as suas tarefas uma vez cientes de como seu trabalho afeta outras áreas e atividades da organização A auditoria interna pode ser conduzida de diferentes maneiras e tanto por um consultor externo quanto por alguns membros da própria organização Em termos de técnicas de coleta de dados para a identificação e análise das variáveis internas destacamse a realização de benchmarking com a concorrência a aplicação de entrevistas individuais ou em grupos com gestores e colaboradores o uso de questionários tanto online quanto presencialmente as reuniões de brainstorming a disponibilização de caixas de sugestões anônimas a avaliação de desempenho individual dentre outras metodologias Uma vez que todas as oportunidades e ameaças ambiente externo e as forças e fraquezas ambiente interno estiverem devidamente listadas a empresa agora está apta a analisar criticamente os cruzamentos entre esses tópicos e passar a revisar o seu posicionamento estratégico e suas ações estratégicas de modo amplo Mas isso é assunto para a nossa próxima Unidade quando trataremos da Matriz de Análise Estratégica SWOT e da formulação de estratégias tanto a nível de posicionamento quanto a nível corporativo Antes disso vamos tratar de mais um importante tópico ainda nesta Unidade 2 a elaboração dos direcionadores estratégicos Benchmarking é o processo contínuo de comparar as estratégias os produtos e os processos de uma organização com os das organizações melhores da classe SILVA 2013 p 442 GLOSSÁRIO GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 64 23 Direcionadores Estratégicos A definição ou redefinição dos direcionadores estratégicos representam uma etapa de autoconhecimento organizacional Nesta etapa os responsáveis pela estratégia da organização questionam por exemplo O que nós fazemos Qual é o nosso propósito Onde estamos Como chegamos até aqui Para onde queremos ir Repare que mencionamos acima entre parênteses o termo redefinição Será que a empresa redefine os seus negócios ao longo do tempo Sem dúvida E isso se deve ao fato de que as coisas simplesmente mudam ainda mais na contemporaneidade Assim executivos conscientes sabem que de tempos em tempos precisam rever se a empresa ainda está fazendo aquilo que propôs a fazer e se está de fato indo aonde se propôs ir Em termos mais conceituais esta etapa compreende a formulação ou claro a revisão das declarações de missão visão e valores de uma organização Essas declarações são muitas vezes exibidas em quadros ou banners pelas instalações da instituição ou então fazem parte de alguns documentos internos e do site da empresa na internet Mais do que serem expostos estas declarações precisam ser vividas e constantemente retomadas com todos os membros da equipe 231 Missão De forma simplificada podemos entender que a missão é a razão de ser de uma organização Também conhecida como declaração de propósito a declaração de missão portanto comunica aos stakeholders o porquê da existência daquela organização Sob outra ótica entendemos que a missão consiste em tudo aquilo que a empresa entrega ao seu mercado sejam produtos ou serviços no sentido de conectar os clientes ao seu negócio e ser reconhecida por isso Além disso por meio da declaração de missão todas as pessoas dentro de uma organização compreendem os reais motivos de lá estarem 65 Diagnóstico e Direcionadores Estratégicos UNIDADE 2 Na prática a formulação de uma missão organizacional traz diversas vantagens Aqui elencamos as seguintes A missão motiva os colaboradores que se identificam com os propósitos e finalidades da organização A missão ajuda a organização a concentrar esforços e recursos na direção de seus propósitos ou seja ajuda a empresa a ter foco A missão quando vivida efetivamente tende a promover um aumento de produtividade As declarações de missão podem variar muito em termos de conteúdo e especificidade Ainda assim alguns componentes normalmente são levados em conta A figura a seguir exibe os principais componentes de uma declaração de missão Figura 28 Principais componentes de uma missão Fonte Elaborado pelo autor 2022 com base em Certo e Peter 2010 Stakeholder indivíduo ou grupo que é afetado pelas operações de uma empresa ou pode influenciálas WRIGHT KROLL PARNELL 2011 p 80 GLOSSÁRIO Missão Competência única Filosofia Tecnologia Mercado Produtos Serviços Clientes Responsabilidade Socioambiental Colaboradores GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 66 Barney e Hesterly 2011 e Oliveira 2013 Claro nem todas as declarações exibem todos os componentes de forma simultânea Ainda assim desdobramos abaixo de forma bem direta os componentes mencionados na figura anterior Clientes quem são ou serão os clientes da empresa Produtosserviços quais são os principais produtosserviços que a empresa oferece Mercado onde a empresa compete ou pretende competir Tecnologia a empresa está tecnologicamente atualizada Filosofia quais são as crenças e valores que orientam a empresa Competência única o que é aquilo que só a empresa faz bem Profissionais os trabalhadores são importantes e valorizados pela empresa Responsabilidade socioambiental a empresa se preocupa com o meioambiente e com a comunidade onde está inserida Para ilustrar vamos juntos elaborar a declaração de missão da cervejaria Super Beer Levando em conta alguns dos componentes da figura anterior esta declaração poderia ser escrita da seguinte forma Desdobrando o exemplo anterior repare que vários componentes foram utilizados Clientes aqueles bem exigentes Produtosserviços cervejas de alta qualidade Mercado região sul do Brasil Competência única sabores inovadores Profissionais pessoas valorizadas Responsabilidade socioambiental respeito ao meio ambiente Produzir e comercializar cervejas de alta qualidade e sabores inovadores que agradem os consumidores mais exigentes da região sul do Brasil valorizando as pessoas e respeitando o meio ambiente DESTAQUE 67 Diagnóstico e Direcionadores Estratégicos UNIDADE 2 232 Visão A declaração de visão identifica a imagem que a organização tem do seu próprio futuro Dessa forma a visão organizacional funciona como uma espécie de bússola pois mostra a direção que a organização quer seguir Visão é em outras palavras a definição de uma situação futura desejada em longo prazo que se caracterize como uma meta ambiciosa e que possa servir como guia tanto para a definição de objetivos como para a realização da missão institucional ANDRADE 2012 p 32 Nesse sentido entendemos que uma declaração de visão bem formulada é aquela que segue alguns preceitos como Motivar e inspirar quem a lê Ser coerente e alcançável em determinado período de tempo Ser escrita de forma clara e simples Ser desafiadora e portanto estar fora da zona de conforto Ser curta de preferência uma frase Dentro do nosso exercício de definir os direcionadores estratégicos da Super Beer vamos agora estabelecer uma visão para a empresa Lembrese que esta fictícia organização está pensando grande e quer modernizar a sua gestão para acompanhar as tendências de mercado e agora concentrar sua produção em cervejas mais especiais Assim segue uma possível declaração de visão para a Super Beer Repare que a visão acima apresenta tendência de motivar as equipes que participarão desse crescimento é sim viável e tangível está elaborada em apenas uma frase direta e clara e tem um caráter desafiador que permite inspirar diretores e profissionais no atingimento do que está proposto Como você pode ter percebido tanto missão quanto visão podem dentro de suas declarações já adiantar alguns valores da empresa tal como a Super Beer já Ser a cervejaria de maior crescimento econômico da região sul do Brasil até 2023 e reconhecida por seus clientes e pelo mercado como uma fornecedora de cervejas de excelente qualidade e caráter inovador DESTAQUE GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 68 antecipou que preza pela valorização das pessoas respeito ao meioambiente inovação e qualidade por exemplo A partir de agora tratamos da importância desses valores para o processo estratégico em maior detalhe 233 Valores A declaração dos valores de uma organização por vezes também chamados de princípios ou crenças lista os elementos nos quais a organização acredita Esses são os componentes que posteriormente guiarão o comportamento de todos os participantes daquela organização na condução de sua rotina e de seus objetivos futuros Para Chiavenato e Sapiro 2009 p 90 esta ideologia organizacional é importante porque embasa as atividades organizacionais e orienta políticas e processos Além disso os valores auxiliam no recrutamento e na seleção de pessoas e tendem a promover um maior nível de comprometimento Para ilustrar a figura a seguir traz uma série de valores comumente declarados pelas organizações Figura 29 Valores organizacionais Fonte Elaborado pelo autor 2022 com base em Freepik 2019 Quais valores você como indivíduo possui REFLETINDO Transparência Respeito ao colaboradores Inovação Flexibilidade Disciplina Ética nas relações Eficácia Eficiência Persistência Coragem Integridade Sustentabilidade Visão Sistêmica Parceria Cooperação Respeito à diversidade Compromentimento Confiabilidade Agilidade Pontualidade Senso de dono Valores Organizacionais 69 Diagnóstico e Direcionadores Estratégicos UNIDADE 2 Nesta mesma perspectiva os três direcionadores estratégicos estudados tomados em conjunto buscam não só estabelecer um senso de sinergia positiva entre todos os participantes da organização mas também estabelecer uma base para a gestão estratégica como um todo como se constituíssem a base de uma pirâmide A partir dessas declarações é que serão elaboradas as estratégias e o posicionamento competitivo do negócio Neste sentido Collis e Rukstad 2008 propõe uma hierarquia dos direcionadores organizacionais exibida agora na figura a seguir Figura 210 Hierarquia dos direcionadores da organização Fonte Adaptado de Collis e Rukstad 2008 Quais valores você escolheria para embasar a atuação da Super Beer Ltda DESTAQUE Sinergia positiva ação coordenada entre vários elementos que compõem um sistema de tal modo que a soma das partes é maior que o efeito obtido isoladamente através de cada elemento OLIVEIRA 2013 p 335 GLOSSÁRIO 1º MISSÃO Por que nós existimos 2º VALORES No que acreditamos e como iremos nos comportar 3º VISÃO O que queremos ser 4º ESTRATÉGIA Como iremos enfrentar a concorrência Objetivo fns Escopo abrangência Vantagem meios GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 70 A partir da Figura 210 sugerese que a declaração de missão é a luz orientadora mais elevada e a mais ampla da empresa À medida em que descemos nesta hierarquia as declarações tornamse mais específicas e práticas Desse modo é importante que a estratégia seja algo único exclusivo ou seja nenhuma outra empresa deverá ter a mesma É a estratégia portanto que define a vantagem competitiva do negócio COLLIS RUKSTAD 2008 Ao nos encaminharmos para o final desta Unidade podemos retomar a Teoria Geral dos Sistemas abordada lá no início Reflita sobre como os fenômenos da vida em sociedade estão interconectados e são interdependentes Questões políticas econômicas sociais tecnológicas ambientais legais bem como as dinâmicas do setor e da concorrência parecem estarem todas muito conectadas não é mesmo Em paralelo todas essas variáveis também têm impacto no ambiente interno da empresa e sem dúvida na definição de seus direcionadores estratégicos Não ignore a ideia da organização como um sistema aberto esse pensamento é fundamental para a condução de uma sólida e atenta gestão estratégica Será que executivos e colaboradores sabem dizer qual é a estratégia da empresa em apenas uma frase REFLETINDO 71 Diagnóstico e Direcionadores Estratégicos UNIDADE 2 Síntese da Unidade Assim encerramos a Unidade 2 que abordou temas conceitos e ferramentas importantes para a Gestão Estratégica Nesta Unidade você aprendeu que As organizações podem ser vistas como sistemas abertos pois interagem constantemente com o seu meio o influenciam e são influenciadas por ele O diagnóstico estratégico primeira das importantes etapas da gestão estratégica propõe uma reflexão para que a organização se autoconheça e entenda também o que está acontecendo no mundo externo O contexto no qual as organizações compreendem o ambiente interno variáveis controláveis e ambiente externo variáveis incontroláveis é de suma importância O ambiente externo por sua vez foi dividido em macroambiente e setor No macroambiente encontramos seis esferas que contém variáveis que podem impactar a empresa de alguma forma Estudamos essas variáveis em grupos de acordo com o que é proposto na análise PESTAL O setor pode ser estudado e analisado criticamente com a teoria das cinco forças competitivas de Michael Porter Após realizarmos cuidadosamente as análises interna e externa estamos aptos a elencar uma série de tópicos que constituem forças fraquezas oportunidades ou ameaças para a organização Os direcionadores estratégicos compreendem a missão a visão e os valores Estas declarações devem ser elaboradas com cuidado e com a participação de diversos representantes da organização Eles servem em última análise para alinhar ações motivar e criar sinergia entre os participantes da instituição GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 72 Bibliografia ANDRADE A R de Planejamento estratégico formulação implementação e controle São Paulo Atlas 2012 BARNEY J B HESTERLY W S Administração estratégica e vantagem competitiva conceitos e casos 3 ed São Paulo Pearson Prentice Hall 2011 BENNETT N LEMOINE J G What VUCA Really Means for You Harvard Business Review JanFev 2014 Disponível em httpggggx0yeb Acesso em 15 nov 2021 CERTO S C PETER J P Administração estratégica planejamento e implantação de estratégias 3 ed São Paulo Pearson Education do Brasil 2010 CHIAVENATO I SAPIRO A Planejamento Estratégico fundamentos e aplicações 2 ed Rio de Janeiro Elsevier 2009 COLLIS D J RUKSTAD M G Can you say what your strategy is Harvard Business Review April 2008 HITT M IRELAND R D HOSKISSON R E Administração Estratégica competitividade e globalização São Paulo Cengage Learning 2020 MAXIMIANO A C A Teoria Geral da Administração São Paulo Atlas 2012 OLIVEIRA D de P R de Planejamento Estratégico conceitos metodologia práticas 31 ed São Paulo Atlas 2013 PORTER M E Estratégia competitiva técnicas para análise de indústrias e da concorrência 17 ed Rio de Janeiro Campus 1999 RUWER L M E REIS Z C dos Estratégias organizacionais Porto Alegre Sagah 2018 SILVA R O da Teorias da Administração São Paulo Pearson Education do Brasil 2013 TAVARES M C Gestão estratégica São Paulo Atlas 2010 WILLIAMS C ADM São Paulo Cengage Learning 2016 WRIGHT P KROLL M J PARNELL J Administração Estratégica conceitos São Paulo Atlas 2011 Formulação de Estratégias e Posicionamento Estratégico Prezado estudante Estamos começando uma unidade desta disciplina Os textos que a compõem foram organizados com cuidado e atenção para que você tenha contato com um conteúdo completo e atualizado tanto quanto possível Leia com dedicação realize as atividades e tire suas dúvidas com os tutores Dessa forma você com certeza alcançará os objetivos propostos para essa disciplina Objetivo Geral Compreender o processo e as principais ferramentas de formulação de estratégias organizacionais destacando a necessidade da adoção de um posicionamento adequado frente à concorrência Objetivos Específicos Articular o processo de formulação de estratégias organizacionais a partir da análise ambiental realizada Diferenciar as estratégias de posicionamento das estratégias corporativas elencando suas principais virtudes e limitações Conhecer o modelo de análise da Estratégia do Oceano Azul como forma alternativa de formulação estratégica Questões Contextuais Como as empresas e os seus executivos formulam estratégias Quais são as iniciativas estratégicas típicas que uma empresa pode adotar O que deve ser levado em conta na hora de escolher a melhor estratégia Como os gestores podem posicionar seus negócios frente à concorrência Como as empresas podem buscar o crescimento Quais são as opções que uma empresa tem quando não é possível buscar o crescimento Como classificar e organizar as diferentes unidades de negócio de uma corporação Como as empresas podem tornar a concorrência irrelevante unidade 3 V1 2022 GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 74 31 Introdução a Formulação de Estratégias Na Unidade 2 direcionamos nosso estudo para o contexto que envolve toda e qualquer organização tanto em termos de aspectos internos quanto de aspectos externos Compreendemos assim a importância da realização de um diagnóstico estratégico etapa crucial para qualquer gestor que pratica uma gestão estratégica Uma vez que o diagnóstico estratégico tenha sido adequadamente realizado chega a hora de definir quais serão os caminhos que guiarão as atividades organizacionais no futuro Em outras palavras estamos falando da formulação das estratégias tema que pauta a nossa terceira Unidade Formular estratégias significa determinar caminhos adequados para se alcançar objetivos CERTO PETER 2010 p 76 É uma atividade organizacional que faz parte do amplo processo de gestão estratégica e exige criatividade flexibilidade uma sólida base de conhecimentos prévios e claro a capacidade de tomar decisões difíceis OLIVEIRA 2013 Em última análise as empresas formulam estratégias para lidar melhor com a concorrência Ao longo das próximas páginas apresentamos diversas possibilidades estratégicas e ferramentas práticas à disposição das empresas e de seus gestores seja para se posicionar frente aos seus concorrentes direcionar recursos internos buscar crescimento futuro ou até mesmo garantir a sobrevivência do negócio Vale lembrar que todos eles são complementares e não excludentes ou seja são muitas vezes utilizados de forma simultânea dentro da gestão estratégica Em um primeiro momento abordaremos a chamada Matriz SWOT e seu desdobramento em uma matriz de análise estratégica Seção 32 técnica que permite a elaboração de movimentos estratégicos customizados à realidade ambiental de cada organização Em seguida trataremos de posicionamento estratégico Seção 33 aqui compreendido como o esforço da empresa para definir a maneira mais adequada de encarar os concorrentes diretos Na sequência conheceremos as estratégias corporativas Seção 34 também chamadas de estratégias de grande abrangência que respondem por decisões difíceis e amplas como a aquisição de uma empresa por outra A Seção 35 apresenta a estratégia de portfólio com base na chamada Matriz BCG enquanto a Seção 36 discute um modelo contemporâneo bem interessante que leva o nome de Estratégia do Oceano Azul Iniciaremos portanto pela matriz de análise estratégica 75 Formulação de Estratégias e Posicionamento Estratégico UNIDADE 3 32 Análise SWOT e a Matriz de Análise Estratégica Você deve recordar que na Unidade 2 abordamos em detalhe o levantamento dos pontos fortes pontos fracos oportunidades e ameaças que fazem parte do contexto organizacional certo Agora apresentamos uma ferramenta muito difundida no mundo da gestão e que consolida todas essas variáveis levantadas facilitando sua análise Tratase da Matriz SWOT ou matriz FOFA que recebe este nome porque representa os termos do Inglês Strengths forças Weaknesses fraquezas Opportunities oportunidades e Threats ameaças Thompson Júnior Strickland III e Gamble 2011 comentam que uma análise SWOT bem realizada proporciona uma base sólida para a formulação de estratégias alinhadas com os recursos da organização e com o seu ambiente externo Representamos agora uma Matriz SWOT simplificada na figura a seguir Figura 31 Matriz SWOT Fonte Elaborado pelo autor 2022 com base em Andersen 2014 Thompson Junior Strickland III e Gamble 2011 e Andrade 2012 Repare que a matriz representada na figura de certa forma organiza as variáveis levantadas anteriormente e nos permite contemplálas em conjunto Entretanto mais do que visualizar e refletir sobre as variáveis listadas podemos realizar um cruzamento entre elas e assim buscar novos entendimentos e gerar novas ideias o que nos possibilita por consequência elaborar ações estratégicas bastante práticas Para a realização desses cruzamentos podemos produzir uma matriz de análise estratégica agora representada no quadro a seguir Strengths FORÇAS Weakness FRAQUEZAS Threats AMEAÇAS Opportunities OPORTUNIDADES FATORES POSITIVOS S W O T FATORES NEGATIVOS Variáveis Internas Variáveis Externas GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 76 Quadro 31 Matriz de Análise Estratégica FORÇAS FRAQUEZAS OPORTUNIDADES 1 Há forças que permitem o aproveitamento das oportunidades 2 Há fraquezas que impedem o aproveitamento de oportunidades AMEAÇAS 3 Há forças que protegem a empresa das ameaças 4 Há fraquezas que amplificam as ameaças Fonte Elaborado pelo autor 2022 Observe que os cruzamentos propostos entre forças fraquezas oportunidades e ameaças resultam em quatro quadrantes e que cada um deles contém uma questão para reflexão Vamos agora desdobrar essas ideias e exemplificar todas elas com base na empresa Super Beer aquela que utilizamos nas unidades anteriores Quadrante 1 Forças x Oportunidades aqui a reflexão a ser feita é será que as forças da empresa permitem a ela aproveitar as oportunidades identificadas E na prática qual força se relaciona diretamente com qual das oportunidades Exemplo da Super Beer a força localização privilegiada permite aproveitar a oportunidade ampliar distribuição para cidades vizinhas Quadrante 2 Fraquezas x Oportunidades aqui podemos pensar o seguinte será que as fraquezas da empresa estão barrando as oportunidades identificadas E na prática qual fraqueza se relaciona diretamente com qual das oportunidades Exemplo da Super Beer a fraqueza inexperiência dos novos gestores pode impedir que a empresa aproveite algumas oportunidades como a participação em competições internacionais de cerveja Quadrante 3 Forças x Ameaças aqui podemos analisar o seguinte será que as forças da empresa estão a protegendo das ameaças identificadas E na prática qual força se relaciona diretamente com qual das ameaças Exemplo da Super Beer a força fidelidade dos clientes à marca pode ajudar a empresa a se proteger da ameaça novos entrantes no mercado 77 Formulação de Estratégias e Posicionamento Estratégico UNIDADE 3 Quadrante 4 Fraquezas x Ameaças aqui podemos propor a seguinte reflexão será que as fraquezas da empresa estão deixando ela mais vulnerável ainda às ameaças identificadas E na prática qual fraqueza se relaciona diretamente com qual das ameaças Exemplo da Super Beer a fraqueza dependência de um fornecedor de insumos importados poderia potencializar a ameaça oscilação da taxa do dólar americano Essa análise proposta no quadro anterior e desdobrada com os exemplos acima ainda que simplória pode ajudar a empresa a formular estratégias adequadas a seus contextos interno e externo Cada uma das quatro intersecções pode em última análise indicar diversos caminhos de ação cabendo aos profissionais responsáveis definirem posteriormente quais deles serão de fato seguidos e quais as serão prioritários Em paralelo à análise proporcionada pela matriz estratégica que possibilita a adoção de ações futuras customizadas e alinhadas à realidade de cada negócio há alguns caminhos mais clássicos e bastante debatidos que empresas adotam para competir nos setores em que atuam Esses caminhos também popularmente conhecidos como estratégias aqui são entendidos como possibilidades de posicionamento estratégico assunto que abordaremos a partir de agora A maioria das empresas não sabe qual é a sua estratégia É o que afirma Vermeulen 2012 Para ele a maioria das empresas não tem uma estratégia pois seus CEOs não conseguem explicar de forma clara e resumida porque suas empresas fazem as coisas que estão fazendo O autor ainda afirma que estratégia é acima de tudo fazer escolhas em termos do que fazer no futuro e que no mínimo as empresas deveriam passar por esse rápido teste perguntar ao redor sobre a sua estratégia se as pessoas dentro da organização não souberem explicar a estratégia da empresa da mesma forma que as diretorias explicam isso significa que de fato a empresa não tem uma estratégia clara Você concorda com este autor O que pensa sobre tudo isso REFLETINDO GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 78 33 Estratégias de Posicionamento as Estratégias Genéricas de Porter Em esportes de competição como o basquete é comum discutirmos a maneira pela qual uma determinada equipe está posicionada Tratase de algo até bastante simples de compreender toda equipe precisa adotar um posicionamento para enfrentar o seu oponente não é mesmo No mundo empresarial acontecem movimentos bastante similares No âmbito organizacional posicionamento estratégico referese à maneira pela qual a empresa se posiciona frente aos demais competidores no setor em que atua ANDRADE 2012 PORTER 2004 WRIGHT KROLL PARNELL 2011 E claro como você já deve imaginar antes de definir o seu posicionamento é essencial que toda empresa compreenda muito bem o seu ambiente interno e todas as variáveis que circulam no seu ambiente externo Exemplificando podemos dizer que antes de adotar algum posicionamento é muito importante que todos os responsáveis pela gestão estratégica conheçam dentre outros fatores As necessidades e desejos dos consumidores A situaçãointensidade das cinco forças naquele setor O número e o porte dos competidores Os preços praticados pelos concorrentes A localização e as práticas logísticas dos competidores As inovações tecnológicas que dizem respeito ao setor Acontece que diferentemente daquela reflexão personalizada proposta com a matriz de análise estratégica na seção anterior há teorias muito bem aceitas que sugerem opções para empresas se posicionarem Sem dúvida a mais popular e mais praticada dessas teorias é a do autor Michael Porter também conhecida como estratégias genéricas de Porter A abordagem de Porter tem esse caráter genérico porque propõe que todo e qualquer negócio tem apenas três alternativas para se posicionar no setor em que atua Vamos pensar juntos em três cenários 79 Formulação de Estratégias e Posicionamento Estratégico UNIDADE 3 Cenário 1 A empresa deseja atender todo o mercado ou seja quanto mais clientes melhor e se esforça para operar com um custo menor do que os concorrentes A esse movimento damos o nome de estratégia de liderança em custo Cenário 2 A empresa também quer atender todo o mercado e se esforça para diferenciar os seus produtosserviços de modo a agradar os clientes mais do que os seus rivais o fazem Chamamos esse posicionamento de estratégia de diferenciação Cenário 3 A empresa decide conscientemente se concentrar em um nicho específico do mercado e não atender ao mercado como um todo A esse posicionamento damos o nome de estratégia de enfoque A figura a seguir exibe uma representação dessas três opções Figura 32 Estratégias Genéricas de Porter Fonte Elaborado pelo autor 2022 com base em Porter 1989 Williams 2016 e Barney e Hesterly 2011 A partir de agora abordamos com mais detalhes cada uma das três estratégias de posicionamento retratadas na figura anterior Iniciaremos pela estratégia de liderança em custo Diferenciação Todos os consumidores Quem atender no setor Fonte da vantagem competitiva Um nicho do setor Baixo Custo ESTRATÉGIA DE ENFOQUE ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA EM CUSTO 3 2 1 3B 3A GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 80 331 Estratégia de Liderança em Custo Quando falamos em custo estamos nos referindo à quantia total necessária para a produção ou oferta de um bem ou serviço Ou seja um montante que contempla uma série de elementos que vão desde a produção até à venda Por meio da estratégia de liderança em custo a empresa busca a obtenção de uma vantagem competitiva de custo Isso significa que a empresa passa a adotar uma gama de iniciativas para reduzir o seu custo de operação Dessa forma ela consegue criar uma base para vender em maior quantidade e assim aumentar a sua lucratividade Em termos práticos a liderança em custo busca oferecer um produtoserviço básico e de qualidade aceitável que mesmo que porventura tenha um preço inferior àquele praticado pelos principais concorrentes ainda satisfaz adequadamente os consumidores Cuidado custo preço e valor não são sinônimos Você saberia explicar a diferença entre esses termos Vamos relembrar Custo corresponde ao montante total em dinheiro necessário para a produçãoelaboração dos produtos e serviços ofertados pela empresa Aqui entram os custos fixos a mão de obra os insumos os juros dentre outros Preço é o montante pago pelos consumidores para na prática adquirirem os produtosserviços que estão sendo ofertados Valor quantia atribuída a um determinado produtoserviço que está sendo ofertado Tem mais a ver com a percepção de valor dos consumidores tendo um caráter mais subjetivo Resumindo custo é aquilo que custa para se produzir algo Preço depende do mercado compra e venda oferta e demanda Já valor pode ser maior do que o preço caso os consumidores considerem que o item em questão é por exemplo muito útil de muita qualidade e muito exclusivo REFLETINDO 81 Formulação de Estratégias e Posicionamento Estratégico UNIDADE 3 3311 Quando Adotar a Liderança em Custo A adoção da estratégia baseada na liderança de baixo custo por parte das empresas é bastante interessante em alguns cenários específicos Repare nesses dois cenários em particular Cenário 1 Em um determinado setor a concorrência por preço entre os competidores é bastante acirrada e os clientes parecem sensíveis a preços baixos Cenário 2 Os produtosserviços oferecidos pelos competidores dentro do setor são relativamente padronizados comuns sem grandes possibilidades de tornaremse especiais e os clientes aceitam bem isso Esses cenários nos remetem a um tópico já estudado o poder de barganha dos clientes Quando os produtosserviços do setor são portanto padronizados não há muito o que fazer para diferenciálos e a competição se dá essencialmente por preço a estratégia de liderança em custo se justifica até para que a empresa com custos mais baixos possa também baixar os seus preços respondendo a esse poder de barganha dos consumidores Como exemplo de produtos padronizados para os quais cabe bem essa estratégia podemos lembrar das garrafas de água mineral de 2 litros vendidas em locais diversos o que você leva em conta na hora de comprar uma 3312 Praticando a Liderança em Custo As organizações que conseguem tornarse líderes de custo no setor em que atuam geralmente transformam o custo baixo na sua principal política organizacional Vamos pensar juntos em maneiras que a organização tem para reduzir ou manter os custos baixos Quais produtosserviços você consome no seu dia a dia que estão posicionados com a estratégia de custos baixos REFLETINDO GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 82 Iniciativas para a estratégia de liderança em custo Instalações simplificadas e localização periférica Redução drástica de desperdícios na produção Eliminação de funções e tarefas desnecessárias ou que não agreguem valor aos produtosserviços Parceria de longo prazo com fornecedores Controle rígido dos orçamentos Intensa supervisão dos colaboradores Acompanhamento atento de relatórios gerenciais diversos Projetos que simplifiquem a fabricação dos produtos Acolhimento de ideias vindas dos colaboradores acerca da redução de custos Fonte Elaborado pelo autor 2022 com base em Certo e Peter 2010 Barney e Hesterly 2011 e Wright Kroll e Parnell 2011 DESTAQUE Busque na internet informações sobre a Ryanair um exemplo bastante conhecido de empresa lowcost baixo custo no setor de aviação civil O que na prática a empresa fez para reduzir custos Seguem algumas fontes para a sua pesquisa 1 Site oficial da empresa em português httpggggdg43x 2 Notícia Por que não temos passagens por R 5 no Brasil Revista Exame httpggggdg444 3 Relato de passageiros Melhores Destinos httpggggdg44a 4 Artigo acadêmico Empresas aéreas tipo lowcost aspectos teóricos e históricos httpggggdg44i SAIBA MAIS 83 Formulação de Estratégias e Posicionamento Estratégico UNIDADE 3 3313 Riscos da Liderança em Custo Toda estratégia genérica traz consigo alguns riscos Em termos da busca pela liderança em custo cabe atentar para no mínimo dois deles Risco 1 Há a chance de que uma empresa fique tão obcecada por cortar custos que passe a oferecer produtosserviços de qualidade inferior aos dos concorrentes o que na verdade não é nem nunca foi a ideia por trás dessa estratégia As empresas que adotam essa estratégia precisam monitorar o mercado e ter muito cuidado para que seus produtosserviços não passem a ser vistos como ruins pelos consumidores Esse sem dúvida é o principal risco dessa estratégia Risco 2 Há a chance de que os concorrentes passem a imitar os métodos de obtenção de baixo custo da empresa líder do setor tornando a vantagem competitiva de custo pouco duradoura Por exemplo rivais que compram o mesmo maquinário da empresa líder de custo para busca de igual nível de eficiência produtiva 3314 Liderança em Custo e as Cinco Forças Setoriais Repare que tanto a Teoria das Estratégias Genéricas quanto a das Cinco Forças Setoriais esclarecidas na Unidade 2 são do autor Michael Porter Assim é comum que as duas teorias sejam relacionadas até porque elas se complementam Segundo Porter 2004 as estratégias genéricas podem ser vistas como formas de uma empresa se defender melhor da pressão exercida pelas cinco forças Perceba que iremos traçar esse paralelo no nosso texto ao tratar de cada uma das estratégias genéricas Primeiramente o quadro a seguir evidencia como a estratégia de liderança em custo pode proteger a empresa da pressão de cada uma das cinco forças setoriais Quadro 32 Liderança em custo e as cinco forças setoriais FORÇA SETORIAL PROTEÇÃO OBTIDA COM A LIDERANÇA EM CUSTO Ameaça de novos entrantes O líder em custo no setor geralmente tem o poder de fixar os preços dos produtos serviços Por isso a empresa pode usar o corte de preços para dificultar a conquista de clientes por um novo entrante Intensidade da rivalidade entre os concorrentes A empresa líder de custo pode competir com base no preço e defenderse contra uma eventual guerra de preços Pressão de produtos serviços substitutos O líder de custo pode usar um eventual preço mais baixo para impedir que produtos serviços substitutos se tornem atrativos dentro do setor Poder de barganha dos compradores A empresa se protege de clientes com poder de barganha pois já tem a chance de oferecer o menor preço do setor Assim é improvável que os clientes tentem pechinchar Poder de barganha dos fornecedores A tendência é de que o líder em custo produza itens em grandes quantidades e isso demanda grandes compras de insumos o que reduz o poder relativo do fornecedor Fonte Elaborado pelo autor com base 2022 em Thompson Júnior e Strickland III 2004 e Barney e Hesterly 2011 GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 84 Uma vez que agora compreendemos a estratégia de liderança em custo poderemos perceber que a próxima estratégia genérica a de diferenciação propõe uma lógica inversa 332 Estratégia de Diferenciação Diferentemente da estratégia de liderança em custo que preza pela redução máxima de custos na operação da empresa a estratégia de diferenciação não está tão preocupada assim em economizar É que em essência diferenciar custa caro A empresa que adota a estratégia de diferenciação deve estar muito ciente dos desejos e das necessidades dos consumidores no intuito de entender o que de fato estão dispostos a consumir Assim a empresa pode passar a oferecer mais atributos diferenciadores a esses clientes e claro cobrar por eles É com a oferta desses atributos que as empresas tentam se destacar e superar as rivais Essa oferta de aspectos diferenciados traz algumas vantagens à organização A empresa pode por exemplo aumentar o seu volume de faturamento porque está autorizada a cobrar um preço extra pelos seus produtosserviços que agora são justamente diferenciados Além disso a empresa tem a chance de conquistar uma maior lealdade por parte dos compradores já que muitos deles são fortemente atraídos por esses atributos ofertados As estratégias genéricas podem ser vistas como formas de uma empresa se defender melhor da pressão exercida pelas cinco forças setoriais DESTAQUE É com a oferta de atributos diferenciadores que as empresas que adotam a estratégia de diferenciação tentam se diferenciar e superar as rivais DESTAQUE 85 Formulação de Estratégias e Posicionamento Estratégico UNIDADE 3 3321 Quando Adotar a Estratégia de Diferenciação Assim como vale para todas as estratégias genéricas há cenários nos quais a diferenciação é mais recomendada Aqui duas realidades merecem destaque Cenário 1 Em um determinado setor há poucas empresas competidoras que estão seguindo uma abordagem de diferenciação a maioria delas pode por exemplo estar priorizando o baixo custo Cenário 2 Em um determinado setor há diversas maneiras de se diferenciar um produtoserviço e ainda os compradores parecem sensíveis a essas diferenças Para exemplificar podemos citar os mercados de automóveis o de vestuário e o de chocolates Valor utilitário ou hedônico As possibilidades de posicionamento estratégico por liderança de custo ou diferenciação estão bastante alinhadas a uma discussão tradicional na gestão mercadológica o valor utilitário versus hedônico de determinados produtos ou serviços Você já ouviu falar nesses conceitos Preste atenção Valor utilitário referese ao valor de uma compra mais consciente racional focada na eficiência dos produtos ou serviços adquiridos Em outras palavras tratase de itens que resolvem um problema por exemplo clips de papel cadarços para tênis fraldas descartáveis pilhas e baterias Valor hedônico referese ao valor que emerge de uma compra mais prazerosa e desperta emoções como felicidade divertimento e empolgação Trata se do valor derivado de questões estéticas reconhecimento social e busca pela satisfação de determinados anseios do indivíduo Exemplos de produtos serviços hedônicos consoles de videogame e diária em hotel 5 estrelas No entanto o que dizer de produtos como automóveis televisores celulares e calçados É possível que um determinado produto emane ambos os tipos de valor Em que situações devemos posicionar tais ofertas por liderança de custo versus diferenciação BABIN DARDEN GRIFFIN 1994 VOSS SPANGENBERG GROHMANN 2003 DESTAQUE GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 86 3322 Praticando a Diferenciação Na prática qualquer ação ou iniciativa que uma empresa possa adotar para criar valor para os compradores representa uma base potencial para a diferenciação Uma vez que uma empresa entende bem os quesitos valorizados pelos compradores ela pode desenvolver atributos alinhados com essas preferências Neste contexto a lista de possíveis atributos diferenciadores é extensa A seguir citamos e exemplificamos alguns Em um cenário ideal a empresa que pratica a diferenciação deve contar com uma forte integração entre as suas áreas de pesquisa desenvolvimento e gestão de marketing CERTO PETER 2010 Além disso é importante ressaltar que a empresa que busca a diferenciação não pode cobrar um preço alto demais pelos seus atributos diferenciadores É necessário que o preço extra que vem da diferenciação seja algo que os consumidores estejam dispostos a pagar vide próxima seção Iniciativas para a estratégia de diferenciação Sabor inédito exemplo Fanta Maçã Fanta Maracujá Ingredientes de alta qualidade exemplo chocolates Lindt Serviço mais ágil exemplo SEDEX 10 SEDEX Hoje Desempenho superior exemplo smartphones Apple automóveis Ferrari Caráter inovador de solução de problemas exemplo 3M Status e exclusividade exemplo Louis Vuitton Dior Mix de produtos exemplo linha de produtos Heinz e Tramontina Rápida distribuição exemplo produtos CocaCola Reputação no mercado exemplo sabão em pó OMO jeans Levis Rersonalizaçãocustomização exemplo Spotify tênis Nike Localização exemplo rede de parques Disney nos Estados Unidos Fonte elaborado pelo autor 2022 com base em Barney e Hesterly 2011 DESTAQUE Qual paralelo é possível traçar entre a estratégia de diferenciação e a Gestão da Qualidade REFLETINDO 87 Formulação de Estratégias e Posicionamento Estratégico UNIDADE 3 3323 Riscos da Estratégia de Diferenciação Ao optar pelo posicionamento que promove a diferenciação a empresa incorre em alguns riscos Podemos pensar em ao menos três bastante claros Risco 1 Não há garantia de que os aspectos diferenciadores que a empresa decidiu ofertar serão bem recebidos pelos consumidores Talvez os compradores fiquem satisfeitos até mesmo com um produto mais básico e acessível ofertado por uma empresa líder em custo Risco 2 Há a chance de que os produtosserviços sejam copiados pelos concorrentes Isso é muito comum e podemos pensar imediatamente na réplica de sabores tamanhos formatos design funcionalidade dentre outros aspectos Dessa forma é útil relembrarmos aqui o modelo VRIO Valor Raridade Imitabilidade e Organização estudado na Unidade 1 É muito importante que as bases da diferenciação sejam difíceis de serem reproduzidas Risco 3 Há a chance de que a empresa na busca pela diferenciação passe a superdiferenciar seus produtosserviços de modo que o preço resultante seja superior do que aquele praticado pelos concorrentes Este preço pode até acabar ficando maior do que os consumidores estão dispostos a pagar Lembrese que muitas vezes o custo para diferenciar algo não é necessariamente baixo 3324 Diferenciação e as Cinco Forças Setoriais A estratégia de diferenciação quando bem executada pode oferecer defesas importantes contra a pressão das cinco forças setoriais Essa relação está agora proposta no quadro a seguir Quadro 33 Proteção obtida com a Diferenciação FORÇA SETORIAL PROTEÇÃO OBTIDA COM A DIFERENCIAÇÃO Ameaça de novos entrantes A diferenciação pode resultar em maior lealdade por parte dos clientes e isso pode desestimular os novos entrantes Intensidade da rivalidade entre os concorrentes Aqui vale também a questão da lealdadefidelidade aos atributos diferenciados que até mesmo fazem com que os compradores se disponham a pagar mais pelos produtosserviços oferecidos Pressão de produtos serviços substitutos Os atributos diferenciadores tendem a tornar os produtosserviços mais atraentes aos consumidores do que os substitutos Poder de barganha dos compradores O poder de barganha dos compradores fica reduzido já que os produtos serviços diferenciados são a princípio mais interessantes para eles Poder de barganha dos fornecedores Mesmo que os fornecedores aumentem seus preços é mais fácil que uma empresa diferenciadora repasse esses novos custos aos clientes do que uma empresa que atua com liderança em custo Fonte Elaborado pelo autor 2022 com base em Barney e Hesterly 2011 GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 88 Como já adiantamos além das estratégias de liderança em custo e de diferenciação há ainda uma terceira alternativa genérica de posicionamento a estratégia de enfoque 333 Estratégia de Enfoque A organização que decide adotar o estratégia de enfoque ou foco para se posicionar começa escolhendo um nicho para nele atuar Entendemos nicho como um pequeno segmento do mercado no qual os compradores têm preferências ou requisitos específicos A figura a seguir exibe exemplos de alguns desses segmentos característicos Figura 33 Exemplo de nichos Fonte Adaptado por Universidade La Salle 2022 com base em autor 2022 Equipamentos avançados para exames de imagem vendidos para hospitais e clínicas Canetas banhadas à ouro altamente exclusivas Indústria que produz exclusivamente montanhas russas para grandes parques de diversões Praticantes de esportes radicais na neve que adquirem itens como esquis e equipamentos de proteção ZERO LACTOSE ZERO LACTOSE Determinado mercado consumidor formado por idosos com intolerância à lactose 89 Formulação de Estratégias e Posicionamento Estratégico UNIDADE 3 3331 Quando Adotar a Estratégia de Enfoque A estratégia de enfoque é bastante interessante em alguns contextos específicos Vamos pensar juntos em quatro cenários Cenário 1 O nicho é grande o suficiente para ser rentável e tem potencial de crescimento ou seja mesmo que a gama de clientes seja restrita ainda é numerosa suficiente para que a empresa opere com lucros Cenário 2 O nicho não é tão atrativo assim para aquelas empresas que vendem ao mercado amplo e buscam agradar todos os clientes via estratégia de custo baixo ou diferenciação Cenário 3 O nicho é tão específico que seria muito caro ou complicado que concorrentes do segmento mais amplo passassem a participar dele Exemplo equipamentos de laboratório de alta tecnologia Cenário 4 A empresa em questão não possui recursos suficientes para atuar no mercado como um todo Assim a estratégia de foco cai muito bem para uma empresa iniciante ou enxuta 3332 Praticando a Estratégia de Enfoque A estratégia de foco simboliza um esforço da empresa para à primeira vista atender conscientemente apenas parte do mercado Agora observe novamente a Figura 32 Estratégias Genéricas de Porter e repare que na prática a estratégia de enfoque é desdobrada pela empresa em custos mais baixos do que os concorrentes 3A ou então em diferenciação 3B Ou seja de certa forma após a escolha do nicho a empresa também precisa decidir pela estratégia de baixo custo ou pela de diferenciação Na prática a estratégia de enfoque é desdobrada em duas Custo baixo e Diferenciação DESTAQUE GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 90 Para exemplificar essas estratégias 3A e 3B vamos agora pensar em um setor formado por empresas que comercializam exclusivamente bolas de boliche um segmento com número relativamente pequeno de compradores Dentro desse setor haverá a oferta de bolas de boliche com mais qualidade e caráter inovador ou seja um maior valor agregado mas também sem dúvida haverá algumas mais básicas mais simples de custo menor Essas portanto seriam duas realidades possíveis para aplicação das estratégias de enfoque com viés em custo ou em diferenciação alternativas obrigatórias e mutuamente excludentes dentro da lógica da estratégia de enfoque 3333 Riscos da Estratégia de Enfoque Assim como acontece com as duas outras estratégias genéricas estudadas a estratégia de foco também apresenta alguns riscos Dois deles chamam muito a atenção e devem estar no radar das empresas Risco 1 Há a chance de que as preferências dos compradores do nicho mudem e assim suas demandas também Nesse sentido as demandas desses consumidores podem acabar sendo supridas por empresas que nem atuavam no nicho mas sim no mercado de forma ampla via liderança em custo ou diferenciação Risco 2 Há a chance de que o nicho se torne tão atrativo que passe a ser invadido por novos entrantes fazendo com que os lucros no setor se tornem mais restritos Como estudamos quanto mais entrantes menos interessante é a situação para aqueles que já estavam no setor Exemplo disso é o setor formado pelos provedores de produtos alimentícios sem glúten um ambiente cada vez mais concorrido 3334 Estratégia de Enfoque e as Cinco Forças Setoriais Assim como acontece com a liderança em custo e a diferenciação a estratégia de enfoque bem empregada também pode oferecer proteção para a empresa contra a pressão das cinco forças competitivas Essa relação é agora proposta no quadro a seguir Como a estratégia de enfoque se desdobra em liderança em custo e diferenciação na prática quantas são as estratégias genéricas de Porter Será que são mesmo três REFLETINDO 91 Formulação de Estratégias e Posicionamento Estratégico UNIDADE 3 Quadro 34 Estratégia de Enfoque e as Cinco Forças Setoriais FORÇA SETORIAL PROTEÇÃO OBTIDA COM A ESTRATÉGIA DE ENFOQUE Ameaça de novos entrantes O fato da empresa já conhecer e atender bem o nicho desmotiva novas empresas a entrarem Intensidade da rivalidade entre os concorrentes A princípio as empresas que participam do nicho são bastante especializadas competindo naturalmente entre si A intensidade aqui claro pode diversificar tal qual varia no mercado de forma ampla Pressão de produtos serviços substitutos Empresas ou produtos e serviços de outros setores a princípio não têm a mesma capacidade competitiva para agradar o públicoalvo do nicho Poder de barganha dos compradores As empresas que atendem o nicho tendem a serem mais especializadas e conhecedoras das necessidades desses clientes isso reduz o poder de barganha dos mesmos Além disso pode haver poucos produtosserviços no nicho Poder de barganha dos fornecedores Enquanto os fornecedores podem ter barganha porque o volume de compra tende a ser menor as empresas compensam este fato podendo repassar aumentos no preço já que seus compradores em tese têm poder menor Fonte Elaborado pelo autor 2022 com base em Porter 1999 Uma vez que apresentamos as três estratégias genéricas vamos agora confrontá las para consolidar nosso entendimento Observe com atenção o quadro a seguir que compara as características dos três posicionamentos à luz de três importantes quesitos alvo da estratégia base da vantagem competitiva e método de sustentação da estratégia Quadro 35 Comparação entre as estratégias genéricas QUESITO LIDERANÇA EM CUSTO DIFERENCIAÇÃO ENFOQUE Alvo da estratégia Todo o mercado Todo o mercado Um nicho específico segmento do mercado Base da vantagem competitiva Ter e manter um custo menor do que o dos competidores Ter e manter uma habilidade de oferecer aos compradores algo diferente e valioso Ter o menor custo em servir o nicho ou uma capacidade de oferecer aos compradores do nicho algo diferenciado e valioso Como sustentar a estratégia Manter o custo baixo Comunicar os diferenciais aos clientes Servir o nicho de uma forma arrumar o espaçamento concorrentes Fonte Elaborado pelo autor 2022 A partir de tudo o que discutimos até aqui e para ampliar ainda mais o seu entendimento que tal retomarmos a empresa Super Beer para exemplificarmos de modo bem prático as estratégias genéricas É o que está proposto no quadro que segue GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 92 Quadro 36 As estratégias genéricas no contexto da Super Beer ESTRATÉGIA GENÉRICA EXEMPLO Liderança em custo Cerveja em garrafa no estilo pilsen mais comum com ingredientes simples baixo custo e apresentação tradicional 600ml Preço bastante competitivo Diferenciação Cerveja em lata de 1 litro no estilo Stout escura com ingredientes especiais importados e receita exclusiva Enfoque viés baixo custo Cerveja sem glúten no estilo pilsen mais comum com ingredientes simples e de baixo custo envasada no formato long neck Enfoque viés diferenciação Cerveja sem glúten no estilo IPA com ingredientes importados e selecionados ofertada em uma garrafa de cerâmica de 500ml Fonte Elaborado pelo autor 2022 93 Formulação de Estratégias e Posicionamento Estratégico UNIDADE 3 Com base no Quadro 35 Comparação entre as estratégias genéricas e Quadro 36 As estratégias genéricas no contexto da Super Beer fica mais fácil de compreender os alvos estratégicos inerentes às opções de posicionamento bem como algumas das iniciativas possíveis para que as empresas criem bases para obtenção e manutenção de vantagens competitivas Como já sabemos toda empresa deve em tese optar por uma das três estratégias genéricas para se posicionar no setor em que atua Caso a empresa tente fazer mais de uma ao mesmo tempo ela corre o risco de ficar stuckinthemiddle ou seja presa no meio termo PORTER 1999 Para o autor empresas que não adotam um posicionamento claro muito provavelmente terão desempenho inferior ao dos concorrentes Aqui podemos lembrar daquela máxima que diz que quem joga em todas as posições acaba no banco de reservas Será que é possível que uma empresa pratique a liderança em custo e a diferenciação ao mesmo tempo Você conseguiria citar algum exemplo REFLETINDO Diversos estudos ao longo do tempo tem buscado a aplicação das teorias de Porter Para expandir seus conhecimentos e visualizar um estudo prático que corrobora muitas das teorias do autor recomendamos a leitura do artigo Posicionamento Estratégico e Desempenho de Mercado da Indústria Farmacêutica à Luz da Tipologia de Porter disponível em httpggggdg4oh SAIBA MAIS GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 94 34 A Matriz Ansoff A Matriz Ansoff é uma das ferramentas já clássicas na gestão estratégica e mercadológica Desenvolvida por Harry Ansoff 1957 tratase de um daqueles itens que precisam figurar na caixa de ferramentas dos gestores e gestoras A matriz é bastante simples no seu eixo X classificase os produtosserviços da empresa entre novos versus existentes enquanto que no eixo Y refletese sobre os mercados também novos versus existentes O resultado destes cruzamentos é disposto em quatro quadrantes os quais simbolizam quatro opções estratégicas para o crescimento dos negócios Note agora a representação da Matriz Ansoff na figura a seguir Figura 34 Matriz Ansoff Fonte Adaptado por Universidade La Salle 2022 com base em Meldrum e McDonald 1995 Com base na Figura 34 desdobramos as quatro possibilidades estratégicas previstas a Penetração no mercado atuar com produtos existentes em mercados existentes Aqui podese buscar um aumento no volume de vendas para os clientes atuais ou mesmo tentar encontrar novos clientes sem afastarse de uma estratégia original de produtomercado Em outras palavras buscase vender mais do mesmo produto para o mesmo mercado Existentes Existentes Penetração de Mercado Desenvolvimento de Produtos Diversifcação Produtos Mercados Desenvolvimento de Mercado Novos Novos 95 Formulação de Estratégias e Posicionamento Estratégico UNIDADE 3 b Desenvolvimento de produto simboliza a venda de novos produtos para os mercados nos quais a empresa já atua Em outras palavras esta estratégia orienta os gestores a encontrarem novos compradores para uma versão minimamente adaptada do produto atualmente ofertado c Desenvolvimento de mercado indica a adaptação dos produtos atuais com destino a novos mercados Em outras palavras buscase encontrar novos mercados e clientes para os mesmos produtosserviços atualmente ofertados pela empresa d Diversificação busca da inserção de novos produtos para a empresa em novos mercados Com base em Kotler et al 2007 podemos exemplificar agora o uso das 4 abordagens acima tomando por base o contexto da Unilever Tratase de uma corporação de grande porte que detém diversas marcas tais como Hellmanns Omo Dove Knorr Seda Rexona e Closeup bem como unidades de negócios em uma série ampla de setores UNILEVER 2021 Quadro 37 Desdobramentos da Matriz Ansoff AÇÃO ESTRATÉGICA DA MATRIZ ANSOFF EXEMPLOS UNILEVER Penetração no mercado Redução de preço da maionese Hellmanns ao consumidor final Lançamento de novas campanhas publicitárias para o creme dental Closeup Desenvolvimento de produto Lançamento de uma maionese verde com ingredientes diferenciados Introdução de uma linha de sabonetes da marca Omo OBS esta estratégia busca relançar os produtos atuais buscando o crescimento das vendas e das operações Desenvolvimento de mercado Posicionamento do desodorante Rexona voltado ao público préadolescente com atuação de influenciadores digitais Parceria com redes de hotéis para venda B2B dos produtos Dove OBS esta estratégia busca cativar novos públicos grupos sociodemográficos regiões geográficas etc Diversificação Aquisição de unidades de negócio do concorrente Nestlé tais como Nescau ou Nescafé passando assim a atuar no setor de bebidas lácteasbebidas quentes Lançamento de novos produtos com marca própria nestes mesmos setores exemplo marca Unicoffee Atuação em um setor completamente nãorelacionado aos setores nos quais atua hoje tal como academias de ginástica ou equipamentos de informática Fonte Elaborado pelo autor 2022 com base em Kotler et al 2007 e Unilever 2021 GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 96 35 Estratégias Corporativas Antes de seguirmos cabe aqui uma discussão o que é uma corporação É o mesmo que uma empresa Na realidade de mercado nem todas as empresas são corporações No dia a dia dos negócios o termo corporação é usado para nos referirmos a grandes empresas geralmente com atuação multinacional De modo geral uma corporação é uma figura jurídica com as características a seguir Tem o seu capital dividido em ações frações do valor da corporação Busca a profissionalização da gestão a qual muitas vezes deixa de ser familiar Nesse sentido há uma separação clara entre gestão e propriedade da empresa ou seja os donos ou donas da empresa não são aqueles que tomam as decisões gerenciais do dia a dia Tem um conselho de administração que realiza assembleiasgerais Podem ter o capital aberto ou seja terem o seu valor formado por ações livremente negociadas na bolsa de valores Exibem uma propriedade pulverizada isto é são muitos os donos e donas da corporação conhecidos como acionistas Esses acionistas buscam a remuneração do seu capital com os repasses dos lucros da corporação dividendos Praticam a transparência quanto aos números e resultados da operação É comum que as corporações divulguem seus relatórios anuais os quais tornam público ao mercado informações como o número de colaboradores as principais ações realizadas e o volume de vendas e o lucro líquido apurado dentre diversos outros dados Ao observarmos o funcionamento de algumas corporações percebemos que elas frequentemente adquirem empresas ou negócios aumentando o seu portfólio de atuação É como se a corporação tivesse diversas subempresas atuando muitas vezes em diversos setores ao mesmo tempo Na prática dizemos que estas corporações possuem diferentes unidades de negócio UNs Alguns exemplos de corporações bastante conhecidas incluem a Microsoft Corporation que adquiriu o Skype em 2011 e o site LinkedIn em 2016 a Alphabet Inc detentora do Google Waze e YouTube e a Procter Gamble que possui UNs famosas como como Gillette Pampers e OralB Quer conhecer mais detalhes sobre o funcionamento e as regras para essas grandes corporações Acesse a Lei nº 6404 de 1976 conhecida como a Lei das SAs e amplie o seu conhecimento Disponível em httpggggx1r2h SAIBA MAIS 97 Formulação de Estratégias e Posicionamento Estratégico UNIDADE 3 Cabe também destacar que as corporações estão cada vez mais demandadas por diversos stakeholders a adotarem práticas de governança corporativa Você já ouviu falar na sigla ESG Ela simboliza os termos em inglês Environmental Social and Governance ou em português Ambiental Social e Governança ASG A popularidade crescente desta sigla indica uma demanda de vários atores investidores clientes colaboradores governos enfim para que as grandes empresas não deixem de incorporar preocupações ambientais sociais e de governança nas suas decisões gerenciais e de investimento Na prática a chamada Agenda ESG contempla uma série de medidas relativas à transparência e ao cumprimento de requisitos ambientais e sociais por parte das empresas Em outras palavras volta à tona algo que já sabemos há bastante tempo as corporações precisam atentarse a diversos outros aspectos e objetivos para além do lucro Estudos vinculam investimentos em ESG com posterior performance financeira FRIEDE BUSCH BASSEN 2015 Você sabe quais são as maiores corporações brasileiras Acesse a matéria da Forbes e descubra Disponível em httpggggx1r4i SAIBA MAIS Quer visualizar um relatório anual completo bastante alinhado às demandas da Agenda ESG Acesse o relatório de 2020 da Eletrobrás e confira em httpggggx1r6z SAIBA MAIS O mundo corporativo e os profissionais de Clevel No mundo corporativo é cada vez mais frequente o uso de determinadas siglas que indicam os cargos posicionados no topo da hierarquia organizacional tratam se dos cargos do chamado nível C ou Clevel do inglês que referese à letra C de Chief chefe Além do muito conhecido CEO Chief Executive Officer o executivo principal há outros importantes cargos de nível C tais como o CMO Chief Marketing Officer ou Diretor de Marketing o CFO Chief Financial Officer ou Diretor de Finanças o COO Chief Operating Officer ou Diretor de Operações o CTO Chief Technology Officer ou Diretor de Tecnologia e o CHRO Chief Human Resources Officer ou Diretor de Recursos Humanos DESTAQUE GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 98 Bom agora que já discutimos um pouco as corporações vamos às estratégias corporativas Também chamadas de estratégias de grande abrangência as estratégias corporativas representam decisões amplas e arrojadas para uma corporação Enquanto as estratégias de posicionamento sugeriam maneiras pelas quais as empresas podem encarar os concorrentes no seu setor de atuação estratégias corporativas se preocupam por exemplo com a definição de que setor ou setores a corporação atuará WRIGHT KROLL PARNELL 2011 BARNEY HESTERLY 2011 As estratégias corporativas são diversas e autores diferentes as classificam de formas distintas Para facilitar nosso estudo podemos pensar em três grupos ou finalidades crescimento estabilidade e redução Em um cenário normal toda companhia busca crescer e ampliar suas operações não é mesmo Não é à toa portanto que daremos mais atenção às estratégias de crescimento que também são mais numerosas Em termos de possibilidades de crescimento estudaremos na ordem o crescimento interno a integração horizontal a integração vertical a diversificação as fusões e as alianças estratégicas Em seguida apresentaremos a estratégia de estabilidade e compreenderemos que nem sempre uma empresa pode buscar o crescimento Por último discutiremos as chamadas estratégias de redução que são na verdade aquelas mais temidas e empregadas quando uma corporação por motivos que conheceremos mais adiante precisa reduzirse de tamanho 351 Crescimento Orgânico Damos o nome de crescimento interno ou crescimento orgânico ao movimento que se caracteriza pela utilização dos recursos próprios de uma empresa na busca pelo aumento de sua participação de mercado De modo informal dizemos que este é o tipo de crescimento que a corporação busca por suas próprias pernas Isso é feito na realidade mediante diversas possíveis iniciativas tais como Investimentos em PD pesquisa e desenvolvimento Lançamento de novos produtos eou marcas Lançamento de novas versões de seus produtos atuais para entrada em novos segmentos Ampliação da capacidade produtiva e contratação e capacitação de pessoas Expansão geográfica novos estados países continentes 99 Formulação de Estratégias e Posicionamento Estratégico UNIDADE 3 Ampliação das vendas no setor atual mediante descontos e a estimulação adicional dos consumidores atuais Sem dúvida a estratégia de crescimento interno resulta na ampliação da oferta de produtosserviços da empresa ao mercado Como vantagem da estratégia destaca se a possibilidade da empresa manter todo o controle da sua operação além de poder manter a sua cultura organizacional intacta Por outro lado uma ampliação das operações pode resultar também em aumento exagerado dos custos administrativos e a realização interna de atividades que talvez pudessem ser realizadas por um parceiro externo de modo mais eficiente e com custo menor 352 Integração Horizontal A estratégia de integração horizontal é também conhecida como estratégia de aquisição e isso é bastante simples de compreender Esse movimento na prática simboliza a compra de uma UN concorrente por parte da corporação Isso mesmo ele ocorre quando uma empresa compra outra empresa que até então era sua adversária CERTO PETER 2010 Com essa atitude a corporação adquirente expande suas operações existentes e elimina de imediato a concorrência já que agora controla as operações e gerencia os clientes da empresa que foi adquirida Um exemplo recente e bem conhecido de integração horizontal é a compra da plataforma Waze por parte do Google Alphabet Inc Pensemos juntos o Google já possuía o seu serviço de mapas Google Maps A plataforma Waze entra então no mercado oferecendo um serviço por muitos considerados até superior ao do Google Para eliminar o concorrente a Alphabet Inc que já é dona do Google e possui muito mais capital para investir adquire a Waze e passa a operar e controlar o serviço No âmbito da tecnologia da informação TI aliás há uma porção de exemplos similares Se pensarmos bem a integração horizontal representa uma forma rápida de aumentar o market share participação de mercado da corporação visto que a mesma não precisa obrigatoriamente se envolver com outras preocupações de ampliação de Acesse o site httpggggdg4pc e investigue o histórico e as operações da Starbucks a famosa rede estadunidense de cafeterias Como todas as suas milhares de lojas espalhadas pelo mundo são próprias não há franquias por exemplo a empresa ilustra um bom exemplo da estratégia de crescimento orgânico SAIBA MAIS GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 100 mercado ou aprimoramento dos produtosserviços por ela ofertados Há no entanto a chance de que essa compra de uma empresa por outra não seja aprovada por órgãos governamentais responsáveis já que por vezes há risco da formação de um monopólio algo considerado ilegal 353 Integração Vertical Esta estratégia se relaciona diretamente à cadeia de fornecimento ou de suprimentos Por meio dessa estratégia uma organização adiciona etapas à sua própria cadeia de suprimentos com a compra de outras empresas participantes da cadeia mas não competidores diretos tal como acontecia na integração horizontal WRIGHT KROLL PARNELL 2011 Em outras palavras integrarse verticalmente significa ser cada vez mais dono do seu próprio processo produtivo Para ilustrar melhor esses movimentos é proposta na Figura 35 uma cadeia de suprimentos simplificada do café que chega às nossas residências Monopólio situação em que há apenas um fornecedor de determinado bem ou serviço no mercado Nesse caso o monopolista pode diminuir sua produção para elevar os preços até atingir o ponto em que a quantidade produzida multiplicada pelo preço praticado gera à empresa o lucro máximo BRASIL 2016 GLOSSÁRIO Há um órgão federal chamado CADE Conselho Administrativo de Defesa Econômica que regula a livre concorrência no mercado ficando responsável muitas vezes por autorizar a compra de uma empresa por parte de outra dentre outras atribuições Para mais informações visite o portal em httpggggdg4q9 SAIBA MAIS 101 Formulação de Estratégias e Posicionamento Estratégico UNIDADE 3 Figura 35 Exemplo de cadeia de suprimentos Fonte Adaptado por Universidade La Salle 2022 com base em autor 2022 Com base na Figura 35 percebemos que a cadeia de suprimentos segue um fluxo natural que vai do produtor até o consumidor final Nesse processo há uma série de etapas que agregam valor ao produto final no caso o pacote de café que adquirimos no supermercado ou minimercado Em linhas gerais a estratégia de integração vertical consiste em controlar fases adicionais nessa cadeia fases essas que eram controladas até então por empresas terceiras Assim podemos entender a estratégia de integração vertical como um movimento contrário às práticas de terceirização Fazenda de Café Indústria 2 Empacotamento NE WS PA PE R Consumidor Final Supermercado Cooperativa de Produtores Indústria 1 Seleção torra e moagem dos grãos DistribuidorAtacadista A estratégia de integração vertical pode ser vista como um movimento contrário às práticas de terceirização DESTAQUE GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 102 No exemplo do café retratado na figura anterior vamos interpretar juntos a situação da hipotética Indústria 1 esta empresa recebe sacas de grãos da cooperativa de produtores rurais e realiza as atividades de seleção torra e moagem dos grãos Em seguida ela vende o café moído para outra empresa que o embala Para pôr em prática um movimento de integração vertical ou seja para integrarse verticalmente a Indústria 1 poderia após rigorosa análise ambiental interna e externa decidir por adquirir a Indústria 2 que até então era seu cliente Nesse exemplo as Indústrias 1 e 2 passariam a ser uma só empresa que agora também realizaria o processo de empacotamento do café moído e em seguida o venderia para o atacado Simplificando podemos dizer que a Indústria 1 conseguiu pular uma etapa na cadeia de suprimentos realizando uma integração vertical progressiva Dizemos que a estratégia acima foi progressiva pois se deu na direção do consumidor final ou seja para a frente dentro do fluxo natural da cadeia Acontece que a integração vertical também pode ser regressiva Um movimento de integração vertical regressiva é aquele que ocorre na direção das fontes de suprimento ou seja para trás na direção do início da cadeia Usando ainda aquilo que foi esboçado na figura anterior pensemos em um exemplo de integração regressiva a rede de supermercados poderia decidir estrategicamente por adquirir a empresa Distribuidora Atacadista para assim controlar também esta etapa Logo ao invés de atuar apenas como varejista a rede de supermercados também seria uma distribuidoraatacadista e compraria o café embalado diretamente da Indústria 2 Perceba que assim o supermercado também conseguiu pular uma etapa dentro da cadeia E que vantagens essa estratégia como um todo traz Bem quando uma empresa se integra verticalmente seja para frente para trás ou ambos ela tende a ganhar em sinergia aprimorar seu processo de gestão trabalhar de forma mais integrada agilizar a tomada de decisões e de forma mais sofisticada a empresa que se integra verticalmente pode também tornarse o fornecedor de seus próprios concorrentes Para compreendermos melhor essa ideia perceba os seguintes exemplos ainda tomando por base a cadeia representada a seguir Integração Vertical Progressiva ocorre na direção do consumidor final Integração Vertical Regressiva ocorre na direção das fontes de suprimento DESTAQUE 103 Formulação de Estratégias e Posicionamento Estratégico UNIDADE 3 Segundo Barney e Hesterly 2011 a integração vertical como um todo vale a pena sobretudo em duas situações i quando a empresa está verticalmente integrada e a maioria dos competidores não está e ii o cenário no setor é de relativa certeza ou estabilidade e não turbulento ou instável ainda que saibamos que isso é cada vez mais raro no mundo contemporâneo 354 Diversificação Você já a ouviu a expressão popular não coloque todos os seus ovos em uma só cesta Ela é muito bem aplicável por exemplo ao mercado de investimentos financeiros ou de ações dificilmente um investidor irá colocar todo o seu dinheiro em uma só empresa Do contrário quanto mais diversificada for a sua carteira de investimentos menor será o seu risco global já que caso uma empresa performe mal o desempenho das outras tende a compensar Essa é também a lógica por trás da estratégia de diversificação corporativa Para Williams 2016 quanto maior o número de setores em que a corporação atuar menor será a sua chance de fracassar Assim sob a ótica de uma companhia diversificar significa operar em um múltiplos setores de forma simultânea EXEMPLO 1 A Indústria 1 que já adquirira a Indústria 2 poderia agora tornarse fornecedora de grãos moídos para outras empresas que embalam o café seus concorrentes nessa atividade Assim a empresa de certa forma teria duas possibilidades de ganho reduzindo etapas com a integração e também sendo fornecedora EXEMPLO 2 O supermercado que já adquirira a distribuidoraatacadista poderia tornar se fornecedor de produtos para outros supermercados concorrentes já que agora também realiza a atividade de distribuição dentro do setor Aqui também ocorre uma chance dupla de ganhos Perceba que uma empresa que pratica a integração vertical pode tanto tornar se seu próprio fornecedor quanto fornecedora dos seus concorrentes diretos DESTAQUE Como você avalia a questão da desintegração vertical ou seja de terceirização de atividades para empresas no exterior especialmente para aqueles países mais pobres e com mão de obra mais barata REFLETINDO GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 104 Barney e Hesterly 2011 comentam que praticamente todas as grandes corporações são consideradas diversificadas ou seja não atuam somente em seu setor original mas passaram ao longo do tempo a investir e operar em negócios distintos e muitas vezes sequer relacionados E para além da diluição do risco algumas outras situações também motivam as empresas a tornaremse diversificadas Aquisição de empresas em setores de grande potencial de crescimento Aquisição de empresas em má situação financeira por um preço abaixo do valor considerado normal Uma administração talentosa por parte da empresa que provavelmente tornará lucrativo todo negócio que passar a controlar Excesso de caixa recursos financeiros após um bom ano exigindo que a empresa invista em algum lugar Agora repare que de certa forma quando empresas realizam uma integração vertical também estão produzindo uma estratégia de diversificação Observe a figura a seguir e pense por exemplo em uma empresa do setor automotivo com sede em Belo Horizonte letra A Suponha agora que há muitos anos esta empresa terceiriza seu call center para uma empresa de Natal no Rio Grande do Norte letra B Se a empresa decidir estrategicamente a passar a gerenciar seu próprio call center letra C ela estará como vimos realizando uma integração vertical certo Além disso ela também estará se diversificando pois agora além de atuar no setor automotivo também passa a atuar no setor de call centers Figura 36 Relação entre diversificação e integração vertical Fonte Elaborado pelo autor 2022 A C B 105 Formulação de Estratégias e Posicionamento Estratégico UNIDADE 3 Assim como ocorreu com a estratégia de integração vertical a estratégia de diversificação também é normalmente subdividida em duas a diversificação relacionada e a diversificação nãorelacionada Em essência o que distingue os dois tipos de diferenciação é quão similar ou quão diferente os setores nos quais a corporação opera são Um setor similar relacionado a outro tem por exemplo perfis de consumidores parecidos bem como produtos tecnologias métodos de produção e canais de distribuição semelhantes OLIVEIRA 2013 CERTO PETER 2010 Um exemplo de diferenciação relacionada é encontrado no caso da Disney a empresa iniciou com a produção de desenhos animados e hoje opera com produção de filmes para um público mais adulto parques de diversões hotelaria lojas temáticas canais televisivos dentre outros empreendimentos Perceba que há um vínculo uma relação entre esses setores e atividades pois todos se relacionam ao entretenimento BARNEY HESTERLY 2011 Já em termos de diversificação nãorelacionada ou seja em termos da criação ou aquisição de empresas em áreas completamente distintas podemos retomar justamente o exemplo citado na figura anterior no qual a corporação A diversificou as suas atividades para um setor de pouca ou nenhuma semelhança com o seu setor original de atuação automotivo versus call center 355 Fusão Fusão empresarial é um termo bastante difundido ainda que nem sempre utilizado da forma correta Muitas vezes lemos ou ouvimos falar que houve uma fusão entre a empresa A e a empresa B quando na verdade tratavase de um movimento de integração horizontal Simplificando podemos dizer que uma fusão ocorre quando uma empresa A e uma empresa B tornamse uma empresa C Neste caso ambas empresas A e B deixam de existir legalmente a partir da oficialização da fusão Em termos das vantagens oriundas de uma fusão podemos destacar três Aumento do poder de barganha agora como uma corporação única e maior a nova instituição pode usufruir de um maior poder de barganha frente a diversos stakeholders clientes fornecedores órgãos reguladores etc Ganhos de escala com a ampliação do volume de produtosserviços a corporação constituída tende a obter maiores economias de escala ou seja reduzir custos de produção à medida que a quantidade produzida aumenta e obter também sinergia entre diversas das suas unidades de negócio mesmo aquelas que estão em setores distintos GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 106 Eliminação de atividades duplicadas ao invés de contar com por exemplo dois departamentos de gestão de pessoas a nova empresa terá apenas um otimizando processos e o uso de recursos Claro infelizmente alguns colaboradores também podem ser encarados como redundantes após o processo de fusão Além das vantagens citadas é evidente que a nova empresa pode usufruir das mesmas vantagens obtidas por meio de uma integração horizontal por ser maior do que as anteriores individualmente a corporação formada agora tem mais condição de por exemplo desbravar novos mercados ofertar novos produtosserviços e realizar investimentos diversos Por outro lado as fusões podem ser ruins para os clientes e posteriormente para própria companhia É o que afirmam Umashankar et al 2021 ao comprovarem que as fusões aumentam sim a eficiência da corporação mas por outro lado um foco excessivo em aspectos financeiros e uma menor orientação para os clientes impacta negativamente nos índices de satisfação dos clientes da companhia Clientes menos satisfeitos com o tempo também reduzem o valor de suas transações com a empresa e no longo prazo a fusão realizada pode trazer mais malefícios do que benefícios à corporação Há claro alternativas que a corporação pode adotar no intuito de mitigar esse problema como por exemplo a alocação de CMOs diretores de marketing para que o foco no cliente não se perca São diversos os exemplos de fusões empresariais Na realidade fusões e aquisições são assuntos sempre em pauta na mídia especializada Recomendamos que você visite 1 O portal da Revista Exame nas notícias sobre Fusões e Aquisições disponível em httpggggdg4t4 2 A matéria As 10 maiores operações de fusões e aquisições da história da Revista Forbes disponível em httpggggxok9s 3 A coluna da IstoÉ Dinheiro Fusões Aquisições disponível em httpggggdg4tg para se manter informado sobre esses movimentos estratégicos tanto a nível de Brasil quanto a nível global SAIBA MAIS 107 Formulação de Estratégias e Posicionamento Estratégico UNIDADE 3 356 Aliança Estratégica Para compreender essa alternativa estratégica podemos pensar em uma parceria Uma aliança estratégica nada mais é do que um acordo entre duas ou mais partes Essa parceria tem caráter provisório e não resulta em uma nova empresa ou em algo mais definitivo como acontece com a fusão por exemplo Ao final do projeto portanto as empresas estão livres para retornarem à sua vida normal São várias as razões pelas quais as empresas estabelecem alianças Destacamos aqui algumas motivações bem comuns Divisão de riscos e custos as empresas parceiras podem por exemplo desbravar juntas novos mercados ou lançar algum novo produto Realização de intercâmbios de tecnologia as empresas podem trocar segredos sobre métodos de produção insumos e processos inovadores de modo a beneficiar ambas Licenciamento de marcas ou personagens muitas vezes uma empresa cede à outra o direito de uso da sua marca ou delega a produção de itens em seu nome Para exemplificarmos a motivação anterior pense no seguinte você já viu algum sorvete à venda que tenha menção a algum personagem famoso infantil Pois é aí está exemplificada uma aliança estratégica Tratase na verdade de uma parceria feita entre a indústria de sorvetes e a empresa detentora da marca ou da personagem Com essa parceria ambas as empresas saem ganhando sorvete tornase mais atrativo aos consumidores e o personagem ganha evidência também e tornase cada vez mais famoso Dentro das possibilidades de alianças estratégicas destacase a joint venture Esse termo vem do inglês e significa empreendimento conjunto Tratase na prática de uma iniciativa que geralmente tem caráter internacional ou seja ela ocorre quando duas ou mais empresas se unem para atuar em algum mercado estrangeiro Ao longo das últimas décadas tivemos diversas iniciativas desse modelo atuando no nosso país como por exemplo Autolatina uma joint venture no setor automobilístico formada entre a Ford EUA e a Volkswagen Alemanha que operou no mercado brasileiro entre 1987 e 1996 Envolveu o compartilhamento de tecnologias e a produção de veículos bastante similares como o Santana Volkswagen e o Versailles Ford NOKIA Gradiente Industrial foi um empreendimento conjunto entre a brasileira Gradiente e a finlandesa Nokia para operação no mercado de telefonia celular que estava em grande expansão no Brasil à época Com a parceria recebemos no mercado brasileiro modelos como os agora clássicos 5125 e 3310 GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 108 Além dos exemplos acima há um outro caso de sucesso atual que merece destaque Tratase de uma joint venture entre a empresa chinesa Midea e a estadunidense Carrier O empreendimento conta com linhas de produção em ManausAM e em CanoasRS e surgiu para que as empresas em conjunto partilhassem os riscos e custos de se atuar em um país desconhecido A partir de suas unidades instaladas a empresa conta com localização privilegiada para também exportar os seus produtos para Chile Argentina e outros mercados da América Latina Com o estudo sobre as alianças estratégicas cobrimos agora nossas seis abordagens corporativas de crescimento Ainda dentro desta Unidade contemplaremos a estratégia de estabilidade e na sequência as chamadas estratégias de redução 357 Estratégia de Estabilidade Nem sempre uma corporação consegue buscar o crescimento e ampliação das das suas frentes de atuação Na verdade dependendo das condições do setor e também das condições do macroambiente que conforme vimos compreende as variáveis econômicas políticas sociais dentre outras é muito comum que algumas empresas tenham que optar por não crescer mesmo que de forma temporária Nesses cenários as corporações podem recorrer à estratégia de estabilidade A estratégia de estabilidade é bastante simples de compreender ela representa a intenção da empresa de manter as coisas como estão ou seja de não arriscar demasiadamente não realizando investimentos significativos por exemplo Para Oliveira 2013 a estratégia de estabilidade ou manutenção é indicada quando há muitas ameaças detectadas no ambiente externo mas a empresa tem pontos fortes adequados para neutralizálas Assim o negócio pode manter a posição obtida até o presente momento Além disso devese também buscar a manutenção quando a empresa Estiver enfrentando ou projetando dificuldades para o futuro próximo Estiver operando em um setor de baixo ou nulo crescimento Correndo o risco de criar um monopólio caso continue crescendo Avaliar que o eventual crescimento diminuiria a taxa de lucratividade ou seja os custos para crescer excederiam o aumento projetado de faturamento Ficou interessado no exemplo da Midea Carrier Entre no portal da empresa httpggggdg4ul para conhecer mais sobre essa importante joint venture em atuação no Brasil SAIBA MAIS 109 Formulação de Estratégias e Posicionamento Estratégico UNIDADE 3 358 Estratégias de Redução As estratégias de redução ou por vezes de sobrevivência são aquelas que representam a iniciativa da corporação de reduzir suas operações ou mesmo seu tamanho Dentre as circunstâncias que exigem a adoção de alguma estratégia desse tipo podemos destacar um ambiente inadequado uma performance abaixo do esperado ou mesmo a detecção de pontos fracos ou de ameaças por parte da organização Claro enxugar o tamanho da organização nunca é algo desejável mas determinadas situações de mercado fazem com que a empresa precise cortar custos realocar pessoas descontinuar uma determinada linha de produtos sair de algum país ou até mesmo encerrar o negócio de forma mais definitiva Dadas essas circunstâncias diversas as estratégias de redução normalmente se desdobram em três tipos OLIVEIRA 2013 CERTO PETER 2010 Reviravolta turnaround diz respeito a medidas buscadas pela empresa no sentido de aumentar a sua eficiência global e garantir a sua sobrevivência Por exemplo livrarse de produtosserviços que não estejam dando lucro dispensar colaboradores unificar setores sair de determinados canais de distribuição ou buscar formas adicionais de ser mais eficiente Desinvestimento corresponde a medidas um pouco mais severas livrarse de unidades de negócio ou subempresas deficitárias ou até mesmo vender empresas ou ceder partes do negócio para outras empresas Liquidação é a opção mais drástica e indesejável e corresponde ao fechamento encerramento do negócio como um todo Isso é feito através da venda dos ativos da empresa e é tida como um último recurso quando realmente não há mais chance de recuperação Conheça alguns exemplos de corporações que retiraram recentemente unidades de negócio do Brasil Basta clicar no link da Revista IstoÉ httpggggx1plu SAIBA MAIS Uma empresa que pratica o desinvestimento ou a liquidação está na verdade criando uma oportunidade para outras empresas que estejam crescendo e investindo Lembrese que muitas estratégias envolvem a compra de outras empresas são dois lados da mesma moeda DESTAQUE GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 110 36 Estratégias de Portfólio e a Matriz BCG A matriz BCG é uma ferramenta utilizada para classificar os negócios de uma corporação com base na ideia do ciclo de vida de um produto que passa pelos estágios de introdução crescimento maturidade e declínio Thompson Júnior e Strickland III 2004 apontam que a matriz BCG leva esse nome porque foi criada pelo Boston Consulting Group ou Grupo de Consultoria de Boston sendo de fato a primeira matriz que se propôs a gestão estratégica da corporação diversificada Já Williams 2016 sugere que a matriz BCG simboliza algo ainda maior uma estratégia de portfólio ou seja um movimento estratégico que parte do pressuposto que a corporação é diversificada e que por esse motivo precisa gerir estrategicamente as suas subdivisões e UNs Ao usar essa ferramenta os executivos podem decidir sobre como melhor alocar os recursos organizacionais pelas diferentes unidades de negócio No dia a dia das corporações percebemos que a matriz BCG é usada não só para organizar as suas unidades de negócio mas também para analisar crítica e estrategicamente a situação dos produtosserviços ofertados pelas empresas de menor porte A matriz é formada pelo cruzamento de um eixo x participação relativa de mercado do produto ou unidade de negócio e um eixo y taxa de crescimento do setor o que resulta na formação de quatro quadrantes conforme o que é agora exibido na figura a seguir Figura 37 Matriz BCG Fonte Elaborado pelo autor 2022 com base em Thompson Júnior e Strickland III 2004 e Wright Kroll e Parnell 2011 PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO CRESCIMENTO DO SETOR BAIXA BAIXA ALTA ALTA ESTRELA VACA LEITEIRA ABACAXI PONTO DE INTERROGAÇÃO 111 Formulação de Estratégias e Posicionamento Estratégico UNIDADE 3 Perceba que os quadrantes formados pela matriz BCG recebem nomes bastante característicos estrela ponto de interrogação vaca leiteira e abacaxi Uma estrela é um negócio com grande participação de mercado em um setor de grande crescimento A corporação precisa investir pesadamente nas estrelas para aproveitar essa sua condição No entanto para Williams 2016 p 108 este investimento vale a pena porque muitas UNs estrela produzem lucros futuros consideráveis As estrelas são sempre lucrativas mas precisam de altos investimentos para continuarem competindo em um setor que só cresce e que por esse motivo acaba atraindo um número cada vez maior de competidores CHIAVENATO SAPIRO 2009 WRIGHT KROLL PARNELL 2011 Um ponto de interrogação representa um negócio com pequena participação de mercado em um setor de grande crescimento Importante destacar que toda nova empresa ou novo negócio inicia na matriz BCG como um ponto de interrogação visto que há a tendência de que produtosserviços sejam lançados em setores com potencial de crescimento e logicamente esses produtosserviços novos ainda não têm participação de mercado O investimento em pontos de interrogação é um movimento mais arriscado do que o investimento em estrelas Ainda assim uma decisão bem calculada pode tornar o ponto de interrogação em estrela A vaca leiteira por sua vez corresponde a todo negócio com alta participação de mercado em um setor de baixo crescimento Normalmente é o destino de uma estrela depois que o setor começa a declinar já que os clientes desse negócio permanecem fiéis CHIAVENATO SAPIRO 2009 A vaca leiteira também referese àqueles negócios bastante lucrativos e de certa forma tradicionais e característicos da corporação São normalmente representadas por aqueles produtosserviços que são líderes em setores que não atraem muitos novos entrantes WRIGHT KROLL PARNELL 2011 Um bom exemplo de vaca leiteira é o refrigerante CocaCola tradicional Por fim o quadrante abacaxi representa o negócio ou produto com pequena participação mercado em um setor de baixo crescimento Tratase de uma unidade de negócio que não deveria mais receber investimentos por parte da corporação Normalmente as corporações decidem desinvestir ou mesmo liquidar vender eliminar os seus abacaxis uma vez que eles são incapazes de gerar receitas no longo prazo As corporações não competem entre si mas as suas UNs sim em cada setor específico Nesse sentido repare quando uma corporação se desfaz vende uma de suas UNs abacaxi uma outra corporação pode comprar esta UN e integrála ao seu portfólio DESTAQUE GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 112 Para Wright Kroll e Parnell 2011 p 168 o portfólio ideal de uma corporação deve ser constituído principalmente por estrelas e vacas leiteiras com ocasionalmente alguns pontos de interrogação pois eles simbolizam o futuro da empresa e poucos ou nenhum abacaxi 37 A Estratégia do Oceano Azul Antes de iniciarmos este novo assunto reflita você já parou para pensar sobre como nasce uma teoria Geralmente ela vem da prática Sim sabemos que há uma relação direta entre teoria e prática Certa vez os autores Kim e Mauborgne 2005 ao observarem dezenas de empresas que haviam adotados movimentos de certa forma similares elaboraram a chamada a teoria do Oceano Azul Em sua análise estes autores perceberam que os chamados oceanos azuis criados pelas empresas observadas respondiam por um percentual de lucro muito maior do que os oceanos vermelhos dessas empresas Nesse contexto a estratégia do oceano azul se apresenta como uma maneira inovadora de se pensar em estratégia e também em gestão estratégica de forma mais ampla A teoria defende que a melhor forma de competir é parar de competir através da criação de um oceano azul Antes de prosseguirmos vamos entender bem o que são os oceanos vermelhos e os oceanos azuis Devemos compreender o oceano vermelho como o setor tradicional já bem conhecido onde a concorrência entre as empresas é óbvia permanente e bem aceita Ou seja tratase simplesmente do setor típico tal como temos discutido desde a nossa Unidade 1 E por que vermelho Porque nele há uma competição sangrenta sendo a cor vermelha uma representação do sangue derramado pelos diversos tubarões que competem nesse oceano Em contrapartida há uma outra realidade possível o oceano azul que simboliza os mercados novos e inexplorados onde não há tubarões se degladiando e no qual a empresa navega tranquilamente em um mar próspero e calmo Para facilitar a sua compreensão uma comparação entre esses dois oceanos é apresentada no quadro a seguir 113 Formulação de Estratégias e Posicionamento Estratégico UNIDADE 3 Quadro 38 Oceano vermelho e oceano azul OCEANO VERMELHO OCEANO AZUL Competição Com os rivais Sem rivais Intenção Atender melhor um grupo de compradores Redefinir o grupo de compradores Posicionamento estratégico Liderança de custo ou diferenciação Inovação de valor custo e diferenciação Normas regras do setor Conhecidas e bem definidas Sem regras amplas possibilidades Potencial de lucro Baixo Alto Fonte Elaborado pelo autor 2022 com base em Kim e Mauborgne 2005 Entendemos com base no quadro anterior que a estratégia do oceano azul busca a obtenção de uma vantagem competitiva por um método alternativo àquele dos outros tipos de estratégia estudados Ao invés de tentar lutar contra os concorrentes e se posicionar melhor dentro de um setor a empresa deve de acordo com essa teoria inventar um novo setor ou segmento de mercado para então participar dele sozinha E isso pode ser feito com a chamada inovação de valor conceitochave dentro dessa lógica A inovação de valor representa a combinação de baixo custo com diferenciação algo que conforme estudamos anteriormente não parecia possível ao menos no paradigma das estratégias genéricas de Porter Na lógica do oceano azul uma empresa pode dentro do novo segmento criado oferecer inovação e grande utilidade ao consumidor tudo isso a um preço competitivo ou seja um preço que os clientes possam e queiram pagar Em outras palavras promover a inovação de valor significa romper as fronteiras tradicionais do setor com a oferta de algo novo útil e de grande valor para uma gama razoavelmente grande de consumidores Quando pensamos em exemplos que tenham rompido fronteiras criado mercados e ofertado grande valor a um preço estratégico alguns se destacam Nintendo Wii console que ampliou a gama de consumidores de videogame pois é de fácil uso e contém jogos e atividades para idades e perfis diversos Academia Curves rede de academias exclusivas para mulheres que atraiu uma nova gama de consumidoras ao aliar a lógica dos exercícios simples feitos em casa com ambientes aconchegantes e sem espelhos diferenciandose da academia de ginástica mais tradicional GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 114 Cirque du Soleil empreendimento de entretenimento que combina atrações de circo e teatro em um espetáculo temático que atraiu um novo e grande grupo de consumidores que não necessariamente costumava frequentar o circo ou o teatro UBER serviço bastante conhecido de mobilidade urbana que criou um novo mercado ao conquistar passageiros que não necessariamente faziam uso de táxis convencionais O exemplo da plataforma UBER citado acima é bastante adequado para refletirmos sobre uma das principais ferramentas da estratégia do oceano azul o modelo das quatro ações Essa ferramenta utiliza quatro questionamentos para formular um novo modelo de negócio pela empresa sempre com base no conhecido oceano vermelho Questão 1 quais atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos padrões do setor Questão 2 quais atributos considerados até então indispensáveis pelo setor devem ser eliminados Questão 3 quais atributos nunca oferecidos no setor devem ser criados Questão 4 quais atributos devem ser elevados bem acima dos padrões do setor Com base nos quatro questionamentos acima podemos elaborar uma matriz de análise sempre no intuito de criar um novo oceano azul a partir de um oceano vermelho tradicional No nosso exemplo simplificado propomos a comparação do setor de táxis oceano vermelho com a plataforma UBER oceano azul Tal matriz com as quatro ações é agora representada no quadro a seguir Quadro 39 Exemplo de aplicação da Matriz das Quatro Ações para a UBER REDUZIR CRIAR Tarifa final desconhecida pelo passageiro Tempo de espera pelo táxi Pagamento geralmente em dinheiro Plataforma fácil de usar que conecta motoristas e passageiros aplicativo Tarifa dinâmica varia de acordo com a demanda Corridas compartilhadas para redução de preço ELEVAR ELIMINAR Qualidade do serviço Conforto dos veículos Incerteza de conseguir transporte Necessidade de atacar táxis na rua Fonte Elaborado pelo autor 2022 com base em Kim e Mauborgne 2005 e Palma 2014 115 Formulação de Estratégias e Posicionamento Estratégico UNIDADE 3 Tanto negócios novos quanto empresas existentes que operam tradicionalmente em oceanos vermelhos podem criar seus oceanos azuis Com base na análise proposta no quadro anterior as quatro ações nele listadas reduzir criar elevar e eliminar podem auxiliar empresários a buscar maneiras práticas de fugir do oceano vermelho com uma nova e aprimorada oferta tal qual fez a UBER e as demais empresas anteriormente citadas Kim e Mauborgne 2005 comentam que o oceano vermelho continua existindo e sempre existirá E ele é importante é só com o conhecimento das dinâmicas do oceano vermelho que é possível pensarmos na criação de um oceano azul para justamente fugir desse ambiente de intensa competição Para isso muita criatividade senso de empreendedorismo e um profundo conhecimento das necessidades dos clientes são necessários Para se aprofundar mais na Estratégia do Oceano Azul e conhecer melhor suas ferramentas e metodologias busque o livro A Estratégia do Oceano Azul como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante SAIBA MAIS GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 116 Síntese da Unidade Para consolidarmos adequadamente o estudo proposto por essa nossa terceira Unidade vale lembrar que As estratégias genéricas de Porter são três liderança em custo diferenciação e enfoque Elas têm esse caráter genérico porque podem e devem ser adotadas por qualquer negócio que precise se posicionar em seu setor Com a liderança em custo a empresa busca ser aquela de menor custo no setor e oferecer um bom produto básico Com a estratégia de diferenciação são buscados atributos diferenciadores que encantem os consumidores Já com a estratégia de enfoque a empresa decide conscientemente atender apenas um segmento do mercado As estratégias corporativas representam decisões mais amplas do que as estratégias genéricas Elas se preocupam por exemplo em que setor ou setores a corporação como um todo irá atuar Vimos também algumas diferenças importantes entre as corporações grandes conglomerados e as empresas de menor porte Em termos de estratégias corporativas de crescimento destacamse o crescimento interno a integração horizontal ou aquisição a diversificação a integração vertical a fusão e a aliança estratégica Há ainda as chamadas estratégias de estabilidade e de redução A estratégia de portfólio busca organizar as unidades de negócio da corporação orientando esforços futuros e buscando um bom resultado global A matriz BCG é ferramentachave neste processo A estratégia do oceano azul representa uma nova forma de pensar ao invés de tentar competir melhor do que os concorrentes é possível buscar novos setores ou segmentos e neles aproveitar para consolidar uma gama de novos e fiéis clientes 117 Formulação de Estratégias e Posicionamento Estratégico UNIDADE 3 Bibliografia ANDERSEN T J Gestão estratégica uma introdução São Paulo Saraiva 2014 ANDRADE A R de Planejamento estratégico formulação implementação e controle São Paulo Atlas 2012 ANSOFF H I Strategies for diversification Harvard Business Review SeptOct p 113124 1957 BABIN B J DARDEN W R GRIFFIN M Work andor fun measuring hedonic and utilitarian shopping value Journal of consumer research v 20 n 4 p 644656 1994 BARNEY J B HESTERLY W S Administração estratégica e vantagem competitiva conceitos e casos 3 ed São Paulo Pearson Prentice Hall 2011 BRASIL Perguntas gerais sobre defesa da concorrência Conselho Administrativo de Defesa Econômica Brasília 2016 Disponível em httpggggxokft Acesso em 21 nov 2021 CERTO S C PETER J P Administração estratégica planejamento e implantação de estratégias 3 ed São Paulo Pearson Education do Brasil 2010 CHIAVENATO I SAPIRO A Planejamento Estratégico fundamentos e aplicações 2 ed Rio de Janeiro Elsevier 2009 FRIEDE G BUSCH T BASSEN A ESG and financial performance aggregated evidence from more than 2000 empirical studies Journal of Sustainable Finance Investment v 5 n 4 p 210233 2015 HITT M IRELAND R D HOSKISSON R E Administração Estratégica competitividade e globalização São Paulo Cengage Learning 2020 KIM W C MAUBORGNE R A estratégia do oceano azul como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante 16 ed Rio de Janeiro Elsevier Campus 2005 KOTLER P et al Marketing Pearson Education Australia Frenchs Fores 2007 MELDRUM M McDONALD M The Ansoff Matrix In Key Marketing Concepts Palgrave London 1995 Disponível em httpggggx1qbu Acesso em 14 nov 2021 NOSSAS marcas Unilever 2021 Disponível em httpggggx1qdc Acesso em 14 nov 2021 OLIVEIRA D de P R de Planejamento Estratégico conceitos metodologia práticas 31 ed São Paulo Atlas 2013 PALMA A O Oceano Azul Como Uma Estratégia Eficiente Para Tornar As Empresas Mais Competitivas Revista Inova Ação Teresina v 3 n 2 art 2 p 1329 juldez 2014 GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 118 PORTER M E Vantagem competitiva 13 ed Rio de Janeiro Campus 1989 PORTER M E Estratégia competitiva técnicas para análise de indústrias e da concorrência 18 ed Rio de Janeiro Campus 1999 PORTER M E Estratégia competitiva 2 ed Rio de Janeiro Elsevier Campus 2004 RUWER L M E REIS Z C dos Estratégias organizacionais Porto Alegre Sagah 2018 TAVARES M C Gestão estratégica São Paulo Atlas 2010 THOMPSON JÚNIOR A A STRICKLAND III A J Planejamento Estratégico elaboração implementação e execução São Paulo Pioneira Thomson Learning 2004 THOMPSON JÚNIOR A A STRICKLAND III A J GAMBLE J E Administração estratégica 15 ed Porto Alegre AMGH 2011 UMASHANKAR N et al Despite Efficiencies Mergers and Acquisitions Reduce Firm Value by Hurting Customer Satisfaction Journal of Marketing 2021 VERMEULEN F So you think you have a strategy Five poor excuses for a strategy The European Business Review 2012 VOSS K E SPANGENBERG E R GROHMANN B Measuring the hedonic and utilitarian dimensions of consumer attitude Journal of marketing research v 40 n 3 p 310320 2003 WILLIAMS C ADM São Paulo Cengage Learning 2016 WRIGHT P KROLL M J PARNELL J Administração Estratégica conceitos São Paulo Atlas 2011 Implementação e Controle de Estratégias Prezado estudante Estamos começando uma unidade desta disciplina Os textos que a compõem foram organizados com cuidado e atenção para que você tenha contato com um conteúdo completo e atualizado tanto quanto possível Leia com dedicação realize as atividades e tire suas dúvidas com os tutores Dessa forma você com certeza alcançará os objetivos propostos para essa disciplina Objetivo Geral Entender o processo de implementação e controle estratégico evidenciando a criação de objetivos metas e indicadores para organizações de porte e atividades diversas Objetivos Específicos Contemplar o processo de implementação de estratégias relacionando o importante papel da gestão da mudança organizacional Desdobrar a execução das estratégias alinhando o desenho de objetivos metas indicadores e planos de ação Compreender a metodologia do Balanced Scorecard BSC como ferramenta integrativa da implementação e do controle das estratégias organizacionais anteriormente formuladas Questões Contextuais Em termos de gestão estratégica quais são os próximos passos após o diagnóstico estratégico e a escolha das estratégias Como os executivos implementam e controlam as estratégias nas empresas Como as premissas da gestão da mudança organizacional podem contribuir para uma adequada implementação das estratégias Qual a importância da elaboração e do alinhamento entre objetivos metas indicadores e planos de ação Como o Balanced Scorecard BSC pode contribuir para a gestão estratégica O que é um mapa estratégico Como ele se relaciona com o BSC O BSC pode ser utilizado por organizações sem fins lucrativos De que forma isso acontece Quais os principais problemas identificados no processo de estruturação e instalação do BSC nas organizações unidade 4 V1 2022 GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 120 41 Introdução A gestão estratégica de uma organização compreende uma série de etapas ou passos estes bastante conectados uns aos outros Depois que os responsáveis pela estratégia organizacional analisam cuidadosamente o meio externo e o ambiente interno definem ou revisam a missão a visão e os valores organizacionais avaliam o posicionamento do negócio e contemplam e selecionam estratégias de escopo ainda maior chega a hora de implementar as estratégias formuladas e em seguida buscar formas de controlar o andamento dessa estratégia Nesta quarta e última Unidade vamos discutir os processos de implementação e controle estratégico especialmente à luz da metodologia gerencial Balanced Scorecard BSC e das premissas da gestão da mudança No nosso estudo identificaremos o BSC como uma ferramenta que nos permite realizar ambas as tarefas implementar e controlar de forma concomitante e efetiva ao mesmo tempo em que se acompanha o cenário externo as pressões internas e se ajusta à própria estratégia Dentro do estudo sobre o BSC propomos ainda uma ampla revisão sobre a formulação de objetivos estratégicos e fixamos algumas noções importantes como a diferença entre objetivos e metas e o papel importante que os indicadores de desempenho tem na gestão estratégica 42 Implementação e Controle Estratégico A tarefa da implementação de qualquer estratégia é tão ou mais importante do que a própria escolha da estratégia Uma boa estratégia pode tornar o negócio e a organização competitivos mas é somente com um adequado processo de implementação que a estratégia poderá cumprir este seu papel Neste sentido Neilson Martin e Powers 2008 comentam que infelizmente a maioria das empresas tem grandes dificuldades com esse processo de implementação Em seu estudo sobre o tema os autores apontam algumas características fundamentais para a execução adequada das estratégias formuladas em primeiro lugar é importante esclarecer os direitos de decisão ou seja é fundamental que todos na empresa tenham clareza a respeito de quem é o responsável por cada decisão Além disso é necessário que uma vez tomadas as decisões sejam raramente questionadas Em paralelo o fluxo de informações na organização também é crucial a troca de referências entre setores e níveis organizacionais deve ser constante e até mesmo os colaboradores dos níveis mais operacionais precisam estar munidos de informações para compreenderem o impacto final de suas ações e decisões 121 Implementação e Controle de Estratégias UNIDADE 4 A partir de um estudo similar conduzido com mais de sete mil gestores em 262 empresas pertencentes a 30 setores diferentes Sull Homkes e Sull 2015 defendem que a execução eficaz de uma estratégia depende da disposição da empresa em promover coordenação entre unidades e construir agilidade para se adaptar às mudanças nas dinâmicas do mercado Segundo os autores os executivos pesquisados atribuem a má execução por falta de alinhamento interno e pela ausência de uma cultura de desempenho isto é a ideia de que as atividades diárias estejam alinhadas aos objetivos estratégicos e que as pessoas sejam recompensadas consistentemente pelo atingimento das metas Além disso este estudo aponta algo muito interessante o alinhamento vertical para cima e para baixo na hierarquia organizacional não é um problema Isso porque a grande maioria dos pesquisados dizem que podem confiar sempre ou a maior parte do tempo em seus chefes ou seus subordinados diretos No entanto a coordenação sim parece ser um problema já que os entrevistados apontam que as pessoas em outras unidades ou setores são tão pouco confiáveis quanto os parceiros externos fornecedores etc Fica aqui o desafio aos gestores e gestoras promover constantemente este alinhamento interno entre pessoas e setores criando um verdadeiro senso de equipe A fase de implementação é bastante desafiadora e exige habilidades gerenciais específicas Thompson Júnior e Strickland III 2004 comentam que enquanto o processo de definição da estratégia é uma atividade de cunho empreendedor sua implementação envolve um apurado gerenciamento de pessoas e de processos A tarefa da implementação como você pode perceber resgata tarefas centrais para qualquer administrador ou administradora planejar atividades reestruturar setores e departamentos dividir adequadamente o trabalho e as responsabilidades comunicar motivar e liderar pessoas enfim A implementação de estratégias em outras palavras é um esforço de gestão Para Tavares 2010 p 258 uma implementação estratégica bemsucedida leva em conta primoridalmente três fatores a a coordenação dos esforços entre as áreas que precisarão trabalhar juntas b o comprometimento de indivíduos e grupos para pôr a estratégia em prática c a existência de competências gerenciais para solucionar problemas que surgirão no processo de implementação e mudança organizacional De forma complementar Wright Kroll e Parnell 2011 comentam que a tarefa de implementar as estratégias anteriormente elaboradas envolve uma reflexão sobre como a organização está estruturada e ponderações sobre o papel da liderança e da cultura da organização nesta intervenção GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 122 Em termos de estrutura quando lidamos com empresas relativamente pequenas aquelas com alguns poucos colaboradores atuação ativa dos proprietários decisões descentralizadas e menos entraves burocráticos o processo de implementação da estratégia é menos trabalhoso e mais rápido Já em organizações maiores que tendem a ter mais níveis hierárquicos mais processos formais e menos decisões compartilhadas a instalação de uma nova estratégia pode ser demorada e custosa e gerar ruídos de comunicação e dificuldade de engajamento por parte dos colaboradores Para Certo e Peter 2010 essas considerações acerca da estrutura organizacional são fundamentais Mais do que isso os autores nos lembram de que há sempre uma estrutura formal e uma informal atuando na organização A formal é aquela retratada no organograma informa as devidas hierarquias e os cargos formais Já a estrutura informal simboliza os relacionamentos que emergem naturalmente da convivência social entre os membros da organização e que transcendem a estrutura formal como ocorre por exemplo nas conversas no refeitório ou na hora do cafezinho Para os mesmos autores devemos levar em conta essas duas estruturas na implementação de estratégias por três razões a Entender o quanto elas colaborarão ou dificultarão na implementação e no processo de mudança b Definir quem ficará responsável por qual etapa da implementação na estrutura formal c Verificar se a estrutura informal pode ou não ser utilizada para também facilitar o processo de implementação e de mudança organizacional necessária ao acolhimento da nova estratégia Não é segredo que os tempos são turbulentos para as organizações Pressões internas e externas cada vez mais frequentes e intensas forçam as organizações a mudarem e se adaptarem E isso claro reflete nas suas estratégias Assim diversos são os motivos pelos quais uma empresa precisa admitir a necessidade de mudança desde uma estratégia corporativa adotada fusão integração vertical dentre outras a troca de diretorias a grau de exigência dos clientes o surgimento de novos entrantes ou até mesmo uma necessária reestruturação organizacional Contudo mudar nem sempre é fácil Muitas pessoas ao se depararem com a necessidade de mudança podem ficar inquietas resistentes inseguras E não é diferente o que acontece com as pessoas enquanto recursos da organização 123 Implementação e Controle de Estratégias UNIDADE 4 Quando pensamos que a implementação das estratégias deve ocorrer dentro de um contexto organizacional que seja receptivo às mudanças podemos trazer as ideias de Wood Júnior 2009 Jones e George 2008 Para os autores é essencial que os principais executivos Empoderem os colaboradores quando todos são convidados a participar do processo de implementação o processo se desenrola de forma muito mais fácil e efetiva Apostar na mudança do tipo bottomup ou seja de baixo para cima executivos devem lembrar que a mudança começa por baixo nas atividades do dia a dia Desenvolvam uma visão compartilhada e consolidem uma nova cultura organizacional mudar departamentos e estruturas é algo rápido diferentemente da mudança cultural de uma organização que pode ser algo lento e complexo Nesse sentido a criação de um grande objetivo compartilhado por todos engaja e motiva as pessoas a perseguirem juntas coisas que não conseguiriam sozinhas Esse senso é de grande importância em um processo de implementação de uma nova estratégica e depende muito da atuação de um líder estratégico Para Chiavenato e Sapiro 2009 p 274 a liderança estratégica simboliza o esforço de se administrar a organização inteira e não apenas uma unidade funcional e lidar com a mudança cada vez mais rápida e profunda que caracteriza o atual cenário competitivo Os autores também listam uma série de aspectos ou tarefas que um líder estratégico deve abraçar Determinação da direção estratégica da organização Desenvolvimento do capital humano Sustentação de um cultura organizacional impulsionadora Exploração e desenvolvimento das competências essenciais dentre outras Como você percebeu tratamos até aqui de aspectos relativos à implementação das estratégias e seus desdobramentos Dentro da lógica da gestão estratégica há também uma outra atividade fundamental a do controle estratégico A tarefa de controle é uma tarefa inerente a profissionais da administração de todos os níveis Oliveira 2013 comenta que a função controle busca comparar resultados encontrados a padrões anteriormente estabelecidos sempre no intuito de garantir que os resultados estejam de acordo com as metas estipuladas Mais do que isso o controle ajuda a identificar se as estratégias estão proporcionando os efeitos almejados e a corrigir caminhos e reformular estratégias GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 124 Em um entendimento parecido Wright Kroll e Parnell 2011 salientam que também é função do controle estratégico modificar as estratégias da empresa ou sua implementação de modo a melhorar a capacidade da organização para atingir seus objetivos Os autores também comentam que o controle estratégico faz mensurações tanto quantitativas quanto qualitativas e que deve promover ações corretivas contínuas Caro estudante repare bem neste termo mensuração Como diria Peter Drucker um dos autores mais influentes sobre Administração se você não pode medir não pode gerenciar Em outras palavras a tarefa da mensuração é vital a todo gestor ou gestora É somente medindo as atividades organizacionais que conseguimos avaliar sua performance e então aprimorálas Certo mas como é feita essa medição de desempenho De que medições estamos falando Entram em cena os indicadores também conhecidos como KPIs do inglês Key Performance Indicators ou indicadoreschave de performance ou mesmo KSIs Key Success Indicators ou indicadoreschave de sucesso ou ainda chamados simplesmente de métricas Seja qual for a nomenclatura estamos falando de formas bem práticas de quantificar e medir a eficiência e a eficácia das ações Esses indicadores são utilizados por organizações de diferentes portes e atuantes em diferentes setores e dizem respeito a praticamente toda e qualquer atividade organizacional que exige monitoramento e controle produção operações logística pessoas vendas finanças marketing satisfação e lealdade dos clientes etc É a partir de um conjunto de métricas que a organização constitui um sistema de medição de desempenho Não há claro um único sistema de medição de desempenho que sirva a todos e nem mesmo uma única metodologia Nesta unidade daremos maior ênfase ao BSC Balanced Scorecard talvez o sistema de medição de desempenho mais difundido no mundo dos negócios Mais adiante conheceremos também uma abordagem mais contemporânea a dos OKRs Acesse a matéria KPI como medir o que importa no seu negócio publicada pelo site Endeavor httpggggx1tbb SAIBA MAIS 125 Implementação e Controle de Estratégias UNIDADE 4 43 O Balanced Scorecard na Gestão Estratégica Durante a maior parte do século XX era comum entre os gestores a noção de que bastava acompanhar os resultados financeiros para se avaliar o desempenho de uma empresa Nessa lógica anterior à da era dos stakeholders pensavase que se a empresa estivesse dando retorno ela estava indo bem No entanto à medida que o ambiente organizacional foi ficando mais complexo e a competição entre as empresas mais acirrada os executivos perceberam que não bastava mais focar apenas nos indicadores financeiros para se ter um termômetro do desempenho global da organização É nesse contexto que começa a se popularizar o Balanced Scorecard O Balanced Scorecard que traduzindo do inglês significa algo como painel de controle balanceado conhecido também simplesmente pela sigla BSC é uma metodologia de gestão originalmente trazida à público pelos autores Kaplan e Norton 1997 2001 Estes autores à época argumentavam que as empresas precisavam também elaborar e observar indicadores nãofinanceiros na gestão do desempenho pois só assim conseguiriam de fato acompanhar a evolução da ampla gama de objetivos organizacionais Importante destacar que nesse início da década de 1990 a globalização se intensificava a competição se acirrava e estes objetivos organizacionais tornavam se cada vez mais numerosos e abrangentes especialmente à medida em que também crescia o número de partes interessadas nas operações e no futuro da empresa Para os autores o BSC trazia uma série de vantagens até certo ponto inéditos em termos de ferramentas de gestão por permitir que as empresas Coloquem em prática a sua missão Monitorem o desempenho de várias áreas de forma consolidada Conectem sua visão e sua estratégia de longo prazo com açõesprojetos de curto prazo Quantifiquem as estratégias e ações e as comuniquem para todos os colaboradores de maneira clara e direta O BSC que inicialmente foi proposto como uma ferramenta para a gestão organizacional geral passou a ser muito usado também para a gestão estratégica Isso provavelmente se deve ao fato de que o BSC consegue preencher um vácuo que existia entre o planejamento estratégico e o monitoramento da sua implementação PADILHA 2016 GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 126 Além disso é importante destacar que o BSC é uma ferramenta customizável Sua estrutura pode ser facilmente adaptada a diversas finalidades organizacionais e assim acaba servindo bem a diversos tipos de organização seja ela pública privada de pequeno ou grande porte com ou sem fins lucrativos Em sua formatação mais clássica o BSC propõe que todo e qualquer objetivo estratégico da organização pode ser encaixado dentro de uma das quatro perspectivas aprendizado e crescimento processos internos mercado e clientes e financeira A perspectiva de aprendizado e do crescimento monitora a capacidade da empresa de aprender e de aprimorar o conhecimento dos seus colaboradores Diz respeito também à ampliação da estrutura atualização dos sistemas investimento em máquinas equipamentos pesquisa e inovação dentre outros A dimensão de processos internos monitora a operação em si e lida com eficiência eficácia produtividade enfim tudo aquilo que na prática culminará no oferecimento de valor aos clientes Já a perspectiva de mercado e clientes engloba todos aqueles objetivos relacionados à participação de mercado ampliação do número de clientes retenção e fidelização dos clientes e seu nível de satisfação Por fim no topo e como consequência do bom monitoramento das três outras perspectivas a dimensão financeira busca acompanhar se a estratégia desdobrada da empresa está de fato melhorando os indicadores financeiros Dentro dessa última perspectiva encontramos medidas como lucro faturamento rentabilidade custos dentre outros Agora perceba com base na figura a seguir que há uma importante relação de causa e efeito entre essas quatro perspectivas Figura 41 Perspectivas do BSC Fonte Elaborado pelo autor 2022 com base em Kaplan e Norton 1997 Financeira Mercado e Clientes Processos Internos Aprendizado e Crescimento Iniciativas 127 Implementação e Controle de Estratégias UNIDADE 4 Diante do que é esboçado na figura anterior fica mais fácil de compreender essa lógica de causa e efeito ao invés de colocar o esforço empresarial na dimensão financeira os executivos devem inverter a lógica ao concentrarem esforços no desenvolvimento dos profissionais e nos sistemas de trabalho aprendizado e crescimento estes poderão atuar de forma mais eficiente e eficaz otimizando os processos internos Em seguida são estes processos internos melhor executados que conquistarão encantarão e fidelizarão os clientes e o mercado perspectiva mercado e clientes os quais por sua vez continuarão trazendo receitas para a empresa perspectiva financeira Na construção do BSC da empresa os responsáveis pela sua elaboração listam dentro de cada perspectiva objetivos estratégicos indicadores metas e ações projetos Em breve você observará que cada objetivo estratégico recebe seu próprio indicador meta e açãoprojeto correspondente Portanto para estruturarmos adequadamente um BSC é fundamental que todos esses conceitos estejam bem claros para você Iniciaremos com uma reflexão sobre os objetivos estratégicos 431 Objetivos Estratégicos Estratégia e objetivos são ideias que caminham em paralelo ainda que os termos estejam longe de ser sinônimos Tal como estratégia os objetivos também dizem respeito ao futuro Para Andrade 2012 objetivos são situações futuras desejadas que orientam o uso de recursos e a concentração de esforços Para simplificar pense no seguinte estratégia é algo mais amplo como se fosse um guardachuva que abriga um conjunto de objetivos da empresa Podemos também dizer que os objetivos são formulados a partir da estratégia definida podendo até mesmo serem vistos como uma consequência natural dessa escolha Por sua natureza bastante diversa as organizações possuem diversos tipos de objetivos Conforme Certo e Peter 2010 os executivos devem formular e utilizar os objetivos para por exemplo orientar a tomada de decisão aumentar a eficiência operacional e avaliar o desempenho dos colaboradores Nesse sentido os autores sugerem que a empresa elabore objetivos levando em conta oito dimensões ou áreaschave Essas dimensões funcionam como grupos de objetivos e nos lembram que a empresa é complexa e possui uma série de atividades que estão interligadas Para O BSC que inicialmente foi proposto como uma ferramenta para a gestão organizacional geral passou a ser muito usado também na gestão estratégica DESTAQUE GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 128 ilustrar a criação de alguns objetivos vamos retomar o nosso exemplo da cervejaria Super Beer Esta empresa que na nossa simulação está buscando o crescimento pode agora elaborar uma série de objetivos estratégicos condizentes com seus planos de expansão Estes objetivos podem ser agrupados quanto aao 1 Desempenho e atitudes dos profissionais e das equipes a empresa sabe que é muito importante projetar e acompanhar o desempenho de seus colaboradores e por isso criou os seguintes objetivos Capacitar os profissionais do setor de produção Criar um plano de cargos e salários para todos na empresa 2 Produtividade a cervejaria já sabe que produtividade nada mais é do que a quantidade de produtosserviços gerados em relação aos recursos utilizados Recursos podem ser físicos ex matériasprimas financeiros ex dinheiro humanos ex tempo e capacidade das pessoas dentre outros Nesse sentido quanto menos recursos utilizados para uma mesma quantidade de latas de cerveja produzidas mais produtiva estaria sendo a equipe Assim a nossa empresa exemplo poderia Aumentar a quantidade de latas de cerveja produzidas por mês Aumentar a quantidade de eventos atendidos com o delivery de barris 3 Inovação inovações de forma simples são mudanças feitas pela empresa no sentido da melhoria e atualização de suas operações ou produtos Muitas vezes isso pode envolver pesquisa para também criar algo completamente novo no mercado Dessa forma a cervejaria aqui poderia criar objetivos como Lançar novos sabores de cerveja Começar a vender kits de acessórios para cerveja por meio de ecommerce 4 Níveis de recursos é comum que as empresas elaborem objetivos relativos à quantidade de recursos em uso e que esses recursos podem ser como mencionado anteriormente de natureza material tecnológica financeira humana dentre outros Seguindo nosso exemplo suponha que agora a cervejaria elabora os seguintes objetivos dentro desta áreachave Reduzir a quantidade de lúpulo e malte em estoque Ampliar o número de tanques de fermentação de cerveja 129 Implementação e Controle de Estratégias UNIDADE 4 5 Atuação e desenvolvimento dos gestoresadministradores tão importante quanto estipular objetivos pontuais para os profissionais como um todo tal qual citado na dimensão 1 é essencial definir objetivos específicos para o desenvolvimento e aprimoramentos dos principais tomadores de decisão da empresa Seguindo nosso exemplo agora teríamos Promover sessões de mentoria aos gerentes com consultores externos Facilitar viagem internacional de atualização para o gestor da produção 6 Lucratividade todo empresário busca obter volume de receitas maior do que o volume de despesas senão cá entre nós seria muito difícil continuar empreendendo Nesta perspectiva a empresa de cervejas decidiu por elaborar dois objetivos bem diretos que juntos claramente respondem pelo aumento da lucratividade Aumentar o faturamento em relação ao ano anterior Reduzir o custo total em relação ao ano anterior 7 Posicionamento de mercado são objetivos estratégicos que dizem respeito aos clientes e ao mercado como um todo simbolizando como eou onde a empresa deseja estar num determinado período de tempo Seguindo no nosso exemplo digamos que a empresa cervejeira poderia agora elaborar os seguintes objetivos Conquistar o paladar dos clientes das classes A e B Subir duas posições no ranking das maiores cervejarias do estado 8 Responsabilidade socioambiental este oitavo e último grupo de objetivos simboliza uma preocupação bastante contemporânea e essencial a qualquer empresa A elaboração e acompanhamento de objetivos inerentes às esferas social e ambiental reforça o compromisso da empresa com o seu meio e fomenta sua imagem perante à comunidade e aos clientes Neste sentido vamos supor que a cervejaria se proporia a Reduzir a quantidade de água utilizada na limpeza dos tanques Criar um programa próprio de estágio para inserir jovens de baixa renda no mercado de trabalho GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 130 Você talvez tenha reparado que os objetivos apresentados dizem respeito a uma série de stakeholders Lembre que este conceito simboliza todas as partes interessadas na operação e nas decisões da empresa Perceba quantos atores estavam envolvidos no processo de formulação dos objetivos estratégicos da Super Beer clientes equipes fornecedores estagiários comunidade em geral dentre outros Todos esses e outros como órgãos governamentais entidades reguladoras empresas de mídia são considerados stakeholders cujos interesses para além dos da empresa também devem ser levados em conta quando da elaboração dos objetivos Os objetivos empresariais são constantemente formulados mesmo que não o sejam de forma explícita ou sistematizada Afinal eles representam desejos e projeções de situações futuras e certamente estão no mínimo na mente de profissionais e da diretoria Em breve retomaremos o estudo do BSC como uma ferramenta que de certa forma se propõe a organizar todos esses objetivos estratégicos elaborados Além disso veremos que ele auxilia a empresa a colocálos em prática e a controlar a sua evolução Antes disso ainda temos alguns conceitos importantes a revisitar 432 Objetivos Indicadores e Metas Como vimos um objetivo representa um desejo uma vontade mas algo um tanto subjetivo e aberto Por isso entram agora em cena outros conceitos que complementam os objetivos O primeiro deles é o de indicadores que na verdade já começamos a discutir no início desta nossa Unidade 4 Lembrese um indicador é uma métrica uma pequena fórmula uma maneira de medirmos e acompanharmos o andamento do objetivo traçado Geralmente os indicadores são definidos em termos percentuais ou numéricos Uma meta por sua vez é a quantificação daquele objetivo proposto em coerência com o indicador também criado Ou seja se o indicador pede um número a meta precisa ser numérica Se o indicador demanda uma porcentagem a meta deverá ser expressa também na forma percentual e assim por diante Por fim podemos também incluir a importância da definição de algumas ações projetos pontuais que se relacionem aos objetivos metas e indicadores Essas ações projetos nada mais são do que iniciativas práticas que vão ajudar a empresa a atingir o seu objetivo estratégico Para consolidar o entendimento de todos esses conceitos vamos pensar no seguinte exemplo você se dá conta de que o Brasil tem muito a oferecer em termos de turismo e de belezas naturais e percebe que de fato não conhece muito do nosso país 131 Implementação e Controle de Estratégias UNIDADE 4 Diante disso você formula o seguinte objetivo pessoal conhecer mais o Brasil Vamos ver como esse seu objetivo poderia ser desdobrado dentro da lógica do BSC Observe agora o quadro a seguir Quadro 41 Relacionando objetivos indicadores metas e ações OBJETIVO INDICADOR META AÇÃOPROJETO Conhecer mais o Brasil Número de estados visitados por ano 2 Poupar R 300 por mês Consultar blogs e sites de viagem Fonte Elaboado pelo autor 2022 Repare que os quatro conceitos estão diretamente conectados e harmonizados Com base no nosso exemplo compreendemos que O seu objetivo é conhecer mais o Brasil É algo que você quer começar a fazer A maneira que você encontrou para medir esse seu objetivo é passar a contar o número de estados do Brasil que você visitará por ano Este agora é o seu indicador Sua meta é 2 ou seja visitar ao menos dois estados do país por ano Observe o sinal de igual ou maior do que Como o indicador demandava um número de viagens a sua meta também é numérica Lembre que os conceitos estão diretamente relacionados As ações projetos que você decidiu traçar são aquelas que você acredita que contribuirão para o atingimento do seu objetivo para realizar esse seu desejo você decidiu que precisa poupar dinheiro e consultar blogs e sites de viagem Que tal mais um exemplo Vamos trazer agora esses conceitos para o mundo da gestão Observe atentamente o quadro a seguir Quadro 42 Acompanhando objetivos na gestão OBJETIVO INDICADOR META AÇÃOPROJETO Conquistar mais clientes Número de novos clientes via ecommerce 100 por mês Reformular o site Impulsionar posts nas redes sociais Número de novos clientes dos vendedores externos 5 por vendedor externo por mês Capacitar os vendedores Criar incentivos e comissões por venda Fonte Elaboado pelo autor 2022 GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 132 Observe que a quantidade de indicadores metas e açõesprojetos atrelados a um determinado objetivo pode variar No exemplo proposto no Quadro 42 Acompanhando objetivos na gestão são duas as frentes que a princípio contribuirão para o atingimento do objetivo de se conquistar mais clientes a operação de ecommerce e a atuação dos vendedores externos No nosso exemplo cada uma dessas frentes tem seu próprio indicador de monitoramento sua meta e mais de uma açãoprojeto específico Cabe salientar que não existe certo ou errado quando se trata da formulação de objetivos metas indicadores e açõesprojetos cada empresa deve conhecer a sua realidade as suas capacidades e limitações e assim definir as suas prioridades estratégicas Importante é sempre lembrar que os objetivos precisam estar alinhados às estratégias maior da empresa e que as métricas e metas precisam ser condizentes e coesas pois só assim o status dos objetivos é passível de ser monitorado adequadamente 433 O Mapa Estratégico Os mesmos autores que trouxeram ao mundo o BSC também aprofundaram suas proposições com a ideia de um mapa estratégico Kaplan e Norton 2004 sugerem que este mapa seja utilizado como uma espécie de painel ou quadro que permite a rápida identificação e visualização dos objetivos estratégicos da organização bem como as diversas possíveis relações de causa e efeito entre estes objetivos Para Herrero 2005 o mapa estratégico é uma ferramenta visual que traz os componentes do BSC e propõe ainda mais relações de causa e efeito Além disso o autor destaca algumas características importantes de todo mapa estratégico quando afirma que ele representa visualmente a estratégia da organização ressalta o valor do capital intelectual relaciona o trabalho individual à estratégia e demonstra o fluxo da criação de valor A figura a seguir agora esboça um mapa estratégico simples Será que as métricas para gestão de uma operação de ecommerce são diferentes daquelas utilizadas para a gestão de uma operação mais tradicional Leia a matéria intitulada Que métricas preciso observar para saber se meu ecommerce está dando certo e amplie o seu conhecimento httpggggx1tnm SAIBA MAIS 133 Implementação e Controle de Estratégias UNIDADE 4 Figura 42 Exemplo de mapa estratégico Fonte Elaborado pelo autor 2022 Ainda que o mapa estratégico faça parte do processo de estruturação de um BSC sua principal função é a de evidenciar o caminho da criação de valor a que a empresa se propõe estabelecendo conexões entre a formulação e a implementação estratégica HERRERO 2005 Repare com base na figura anterior que o mapa estratégico evidencia a visão da organização no topo que os objetivos estratégicos de cada perspectiva estão listados na horizontal e que as diversas relações de causa e efeito entre os objetivos estão sinalizadas por setas O mapa estratégico de forma geral facilita o processo de comunicação da estratégia da organização não só internamente mas também para o mercado e os demais stakeholders Visão ser a empresa mais lembrada no setor e reconhecida pela qualidade dos produtos e excelência no atendimento FINANCEIRA APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO PROCESSOS INTERNOS CLIENTES E MERCADO Ampliar equipe de vendas Capacitar a equipe Reduzir rotatividade dos colaboradores Ampliar mix de produtos Reduzir número de reclamações Aprimorar comunicação interna Reduzir o despedício do material X Conquistar novos clientes Aumentar número de clientes ativados Satisfazer os clientes Aumentar volume total de orçamentos Aumentar o faturamento Reduzir os custos variáveis Aumentar a lucratividade GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 134 434 Exemplo de BSC e de Mapa Estratégico o Caso Super Beer Vamos novamente retomar a empresa Super Beer negócio fictício que nos acompanha desde a Unidade 1 Imagine que para passar a gerir estrategicamente a empresa seus novos responsáveis decidem estruturar um Balanced Scorecard e nele compilar de forma refinada todos os objetivos estratégicos que anteriormente residiam apenas na cabeça dos profissionais e da antiga direção A figura a seguir exibe um mapa estratégico para a Super Beer este contendo 14 objetivos estratégicos distribuídos pelas quatro perspectivas do BSC O BSC e o mapa estratégico também podem ser utilizados com grande utilidade em organizações sem fins lucrativos órgãos públicos ONGs universidades dentre outros Kaplan e Norton 1997 comentam que nesses casos o BSC pode por exemplo destacar a perspectiva clientes em detrimento à perspectiva financeira que comumente se localiza no topo nos mapas estratégicos das empresas privadas Para além dessa modificação muitos mapas estratégicos de BSCs apresentam perspectivas como sustentabilidade sociedade cidadão dentre outras Afinal de contas estas organizações que não visam o lucro querem em última análise servir mais e melhor os seus clientes ou usuários e causar algum impacto social benéfico cumprindo a sua missão organizacional Nesses casos os objetivos sociais se sobressaem aos objetivos financeiros Seguem alguns exemplos para consulta e estudo Exemplo 1 no estudo Balanced Scorecard e os key performance indicators um estudo de caso numa empresa de transportes públicos Quesado e Costa 2017 colocam a perspectiva Clientes acima da perspectiva Financeira na montagem do mapa estratégico Disponível em httpggggdlxlx Exemplo 2 no estudo Proposta de um mapa estratégico para uma universidade pública Martins 2015 adiciona a perspectiva Sociedade e a perspectiva Educacional ao mapa estratégico Disponível em httpggggdlxm1 SAIBA MAIS 135 Implementação e Controle de Estratégias UNIDADE 4 Figura 43 Proposta de mapa estratégico para Super Beer Fonte Elaborado pelo autor 2022 Repare que o mapa esboçado na figura anterior está customizado para a empresa em questão com objetivos e relações causais próprias Agora uma vez que já conhecemos o mapa estratégico da Super Beer e consequentemente os seus objetivos estratégicos os quadros que seguirão exibem agora uma simulação de painéis de desempenho para as quatro perspectivas nesta ordem aprendizado e crescimento processos internos mercado e clientes e por fim a perspectiva financeira todos é claro elaborados com base nas dinâmicas e operações da cervejaria Visão ser a cervejaria de maior crescimento na região sul do Brasil até 2023 e reconhecida por seus clientes e pelo mercado como uma fornecedora de cervejas de excelente qualidade e caráter inovador FINANCEIRA APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO PROCESSOS INTERNOS CLIENTES E MERCADO Capacitar os colaboradores da produção Implementar sugestões vindas dos colaboradores Assegurar a satisfação dos colaboradores Ampliar equipe de vendas Otimizar o uso de água no processo produtivo Reduzir atrasos nas entregas Ampliar a participação em eventos externos feirasfestivais Aumentar a fidelização dos clientes já conquistados Aumentar o engajamento dos clientes nas redes sociais Conquistar novos clientes Satisfazer os clientes Aumentar o faturamento global Reduzir os custos fixos Maximizar a rentabilidade GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 136 Quadro 43 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento OBJETIVO ESTRATÉGICO INDICADOR META AÇÕES PROJETOS Capacitar os profissionais da produção Número de cursos por profissional por ano 2 cursos por profissional por ano Disponibilizar lista de cursos relevantes Oferecer cursos na própria sede da empresa Criar plano de incentivo financeiro para matrículas Implementar sugestões vindas dos profissionais Número de sugestões implementadas 2 por semestre Instalar caixas de sugestões em todos os setores Grupos focais semestrais Assegurar a satisfação dos profissionais Percentual médio de satisfação dos profissionais 90 até o final de 2022 Realização de pesquisa anual de satisfação de profissionais Ampliar equipe de vendas Número de vendedores internos 3 até o final de 2023 Selecionar os melhores talentos Capacitar os vendedores Criar metas e estipular comissões Número de vendedores externos 4 até o final de 2023 Fonte Elaborado pelo autor 2022 Quadro 44 Perspectiva de Processos Internos 25112021 INDICADOR META AÇÕES PROJETOS Otimizar o uso de água no processo produtivo Litros água Litros de cerveja 8 Litros água 1 litro cerveja atualmente 11 litros cada 1 produzido Instalar sistema de filtragem e reutilização da água Otimizar lavagem dos barris Trocar sistema de mangueiras Reduzir atrasos nas entregas pedidos entregues no prazo prometido 95 Reestruturar o plano de controle da produção Revisar e otimizar rotas de entrega Ampliar a participação em eventos externos feirasfestivais Número de eventos por semestre 3 Criar lista de eventos anuais fixos Acompanhar surgimento de novos eventos via redes sociais Fonte Elaborado pelo autor 2022 137 Implementação e Controle de Estratégias UNIDADE 4 Quadro 45 Perspectiva Mercado e Clientes OBJETIVO ESTRATÉGICO INDICADOR META AÇÕES PROJETOS Aumentar a fidelização dos clientes já conquistados de clientes que colocam pedido todos os meses 60 dos clientes até o final de 2023 Classificação da base de clientes em termos de histórico e volume de compras Criar programa de pontuação e descontos progressivos Aumentar engajamento dos clientes nas redes sociais Número de seguidores no Instagram 7500 até dez2022 Criar cargo e responsabilidades para a gestão das mídias sociais da empresa Buscar estagiário profissional de comunicação Número de curtidas no perfil do Facebook 6000 até dez2022 Conquistar novos clientes Número de novos bares atendidos por semestre 3 novos bares por semestre Alinhar estratégias e organizar ações com departamento comercial Acompanhar inaugurações Mapear as zonas boêmias da cidade Satisfazer os clientes de satisfação geral na pesquisa de clientes 85 em 2022 90 em 2023 Revisar e atualizar a pesquisa anual de satisfação de clientes Aplicar a pesquisa anualmente sempre no mês de outubro Fonte Elaborado pelo autor 2022 GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 138 Quadro 46 Perspectiva Financeira OBJETIVO ESTRATÉGICO INDICADOR META AÇÕES PROJETOS Aumentar o faturameto global Faturamento R oriundo de feiras e eventos R 30000000 em 2022 R 45000000 em 2023 Sistematizar a participação Atingir meta de participação Avaliar eventos mais rentáveis Faturamento R oriundo de vendas a supermercados R 250000000 em 2022 R 300000000 em 2023 Revisão periódica do mix de produtos latasgarrafas Faturamento R oriundo de entregas aos bares R 120000000 em 2022 R 150000000 em 2023 Gestão da satisfação dos clientes Rever atuação da equipe comercial externa Consolidar processo de pósvenda Reduzir custos fixos R custoLitro cerveja produzido R 180litro até dez2022 R 170litro até dez2023 Readequação do layout de produção Contratação de consultoria especializada Implementação de plano de recompensas por redução de custos Maximizar a rentabilidade lucro líquido patrimônio líquido 20 em 2022 23 em 2023 Revisar as políticas de investimento Criar ações para combater a inadimplência Cumprir todas as obrigações para reduzir as despesas financeiras Fonte Elaborado pelo autor 2022 Os quadros aqui apresentados buscaram oferecer uma visão prática de um BSC empresarial ainda que com dados fictícios O importante é você observálos com atenção e compreender a interrelação entre as quatro colunas de cada perspectiva Repare que todas elas se conversam ou seja contém parâmetros que estão bastante interligados Vale também lembrar que o número e a natureza dos objetivos indicadores a amplitude das metas e os tipos de ações e projetos variam muito de empresa para empresa até porque o prazo de cada BSC é diferente algumas empresas elaboram um BSC para 23 anos enquanto outras elaboram mapas estratégicos para um horizonte de mais de 5 anos 139 Implementação e Controle de Estratégias UNIDADE 4 Assista o vídeo BSC Balanced Score Card em 3 minutos disponível no canal Jimmy Cygler no qual um empresário relata o processo de confecção e elaboração de um BSC na sua empresa Disponível em httpggggdlxqq Reflita como a empresa se preparou para implementar essa metodologia VÍDEO O BSC e a técnica 5W2H Na prática as empresas ainda desdobram cada uma das açõesprojetos listados dentro do BSC em ainda mais componentes Assim fica mais fácil de acompanhar e controlar a sua execução Diversas organizações fazem isso com o uso de uma ferramenta bem popular no mundo da gestão o 5W2H Lisbôa e Godoy 2012 comentam que a técnica 5W2H identifica os passos e a rotina de uma iniciativa além de elencar os responsáveis por ela A técnica é representada pela sigla que contém sete questionamentos cada um deles representado por uma letra As cinco letras W referemse às palavras do inglês what o que será feito why por que who quem fará when quando where onde enquanto as duas letras H advém das palavras how como e how much quanto custará Um exemplo da aplicação desta ferramenta para desdobrar ainda mais aquilo que fora proposto no BSC é encontrado abaixo a partir da ação realização de pesquisa anual de satisfação de profissionais pertencente no nosso exemplo à perspectiva de aprendizado e clientes Quadro 47 Aplicação da técnica 5W2H a partir do BSC WHAT O que WHY Por que WHO Quem WHEN Quando WHERE Onde HOW Como HOW MUCH Quanto Realização de pesquisa anual de satisfação de profissionais Medir o de satisfação dos clientes Luciana Depto Gestão de Pessoas 0205 a 3105 Sala de reuniões e nos departamentos Disponibilização do formulário de pesquisa tanto físico quanto online R 10000 material de escritório Fonte Elaborado pelo autor 2022 DESTAQUE GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 140 435 Desafios na Implementação do BSC O processo de modelagem e de instalação do BSC em uma empresa não é tarefa das mais fáceis nem das mais rápidas Tratase na realidade de um processo que permeia toda a organização e envolve representantes de diferentes níveis hierárquicos os quais podem possuir entendimentos distintos quanto às prioridades organizacionais Aqui podemos traçar um paralelo importante as condições para uma efetiva implementação e controle das estratégias são as mesmas que aquelas necessárias para a construção do BSC empresarial Para Prieto 2006 alguns entraves no processo de consolidação do BSC são dignos de nota Abaixo listamos e comentamos os mais críticos Falta de comprometimento da alta administração de nada adianta os principais executivos desejarem que sua empresa seja monitorada com a ajuda do BSC se eles não encontrarem um tempo para participar ativamente do processo de elaboração e acompanhamento dos scorecards Da mesma forma devese cuidar para que a empolgação inicial de alguns executivos não se perca ao longo do tempo Discussões não claras e pouco frequentes muitas vezes uma reunião mensal de acompanhamento das métricas do BSC pode não ser suficiente Muita coisa pode perderse ou deixar de ser encaminhada nesse horizonte de tempo Uma reunião quinzenal ou até mesmo semanal pode ser mais eficaz 141 Implementação e Controle de Estratégias UNIDADE 4 Tendência de dar maior importância aos indicadores financeiros como as empresas operaram muitos anos com uma orientação majoritariamente financeira isso parece estar no seu DNA Dessa forma alguns gestores mais tradicionais podem resistir a dar igual importância aos indicadores não financeiros aqueles relacionados às pessoas aos processos e ao mercado algo que é fundamental dentro da lógica do BSC Pouca clareza na divisão de responsabilidades para que o BSC funcione adequadamente e de fato auxilie a gestão estratégica da empresa é importante que cada colaborador independente do nível hierárquico entenda claramente o seu papel e as suas responsabilidades no atingimento das metas do BSC Além disso é igualmente importante que os resultados parciais sejam frequentemente compartilhados com todos esses envolvidos pois isso cria engajamento e reforça a motivação Estruturas sofisticadas que não dialogam com as necessidades da empresa não é eficaz se a empresa tentar criar um BSC complexo e extenso demais caso suas dinâmicas e operações sejam relativamente simples ou se o seu tamanho seja enxuto Muitas vezes menos é mais e poucos objetivos já podem dar conta do alinhamento estratégico da empresa GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 142 44 OKRs Assim como o BSC a metodologia OKR é uma abordagem para a gestão do desempenho organizacional Claro além do desempenho da organização como um todo essas metodologias também nos ajudam a avaliar a eficácia de uma estratégia Com esses conjuntos de métricas é possível verificarmos se a execução da estratégia pretendida está de fato sendo bem feita Certo mas o que a metodologia OKR traz de diferente em relação ao BSC Inicialmente vamos compreender o que significa a sigla OKR OKR Objectives Key Results objetivos resultadoschave Bom já estudamos sobre objetivos você se lembra Eles estão lá no item 431 Na metodologia OKR de modo particular é importante que os objetivos sejam fáceis de serem compreendidos e de serem memorizados e podem até mesmo serem um tanto informais em linha com a cultura da organização Em outras palavras é recomendado que os objetivos sejam SMART do inglês Specific específicos Measurable mensuráveis Achievable atingíveis Relevant relevantes e Timebound temporizados Observe mais algumas considerações sobre os objetivos SMART na figura abaixo Figura 44 SMART Fonte Elaborado por Unviersidade La Salle 2022 com base em Vertile 2021 S T Bem definido claro e inequívoco Specific Timebound M Measurable Deve ser quantificável e capaz de ser medida A Achievable Atingível e não impossível de alcançar R Relevant Ao alcance realista e relevante para o propósito definido Deve ter prazo determinado 143 Implementação e Controle de Estratégias UNIDADE 4 Além dos Os claro vejamos agora os KRs resultadoschave Os KRs por sua vez são relativos às métricas que também já estudamos nesta Unidade Na metodologia OKR essas métricas podem ser acompanhadas com uma pontuação de 0 a 100 o que facilita a visualização e interpretação por parte de quem as acompanha Há ainda a indicação de que cada objetivo tenha um número de KRs a ele vinculado em geral de 3 a 5 Fica evidente que a metodologia OKR foca em métricas quantitativas indicando que a subjetividade deva ser deixada de lado O foco então é fazer uso de objetivos indicadores e informações muito objetivas para que todos na organização falem a mesma língua A popularidade da metodologia OKR é frequentemente associada ao Google que a adotou em 1999 Na sequência diversas outras empresas adotaram e vem adotando esta metodologia em sua gestão estratégica Para Niven e Lamorte 2016 os OKRs devem ser públicos e de fácil acesso a todos os integrantes da empresa e devem ser revisados semanalmente e também na metade do trimestre e no final do trimestre Além disso é importante que a revisão crítica da situação dos OKRs seja feita por uma equipe e nunca por uma colaborador de modo individual Por fim indicase que os OKRs sejam elaboradores em linha com os níveis organizacionais desse modo primeiramente serão definidos os OKRs da corporação Na sequência aqueles para as subempresas unidades de negócio ou departamentos e por fim os OKRs para cada colaborador WODTKE 2016 Mais do que no BSC a metodologia OKR sugere um forte senso de colaboração e de comunicação nas equipes de trabalho Sugere também que os resultados sejam monitorados avaliados e discutidos com uma frequência maior do que a lógica do BSC indica Observe agora o Quadro 48 que traz uma comparação entre o BSC e o OKR Quadro 48 Comparação entre o OKR e o BSC OKR BSC Definição e acompanhamentorevisão Mais frequente Menos frequente Transparência e Abertura Mais transparente BottomUp Menos transparente Top Down Definição dos Objetivos Maior abertura a toda a organização Essencialmente ao nível topo da hierarquia da organização Definição das Metas Negociável e Ambiciosa Imposição Top Down a toda a organização Ligação com a Estratégica Mais limitada Mais clara Fonte Cardoso 2020 p 14 DESTAQUE GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 144 Ficou interessado no estudo e aplicação dos OKRs Então sugerimos dois vídeos para complementar os seus estudos Vídeo 1 CRASP O que é OKR httpggggx1vjm Vídeo 2 Endeavor Brasil Gestão de Metas com a Metodologia OKR httpggggx1vjr VÍDEO VÍDEO 1 VÍDEO 2 Um trabalho recente e bastante completo sobre a temática de OKRs é o do autor Rodrigo Pinheiro Cardoso Clique no link a seguir para acessar o estudo Objectives and Key Results OKR Aplicado a uma Empresa Industrial httpggggx1vlh SAIBA MAIS 145 Implementação e Controle de Estratégias UNIDADE 4 Síntese da Unidade Ao chegarmos ao final dessa nossa quarta e última Unidade é interessante recapitularmos que As empresas não devem apenas ter olhos para os objetivos e indicadores financeiros Os não financeiros relacionados a aprendizado processos internos e clientes são tão ou mais importantes O Balanced Scorecard é uma metodologia de gestão organizacional e também de gestão estratégica que desdobra a estratégia em atividades menores facilitando sua implementação e controle As perspectivas do BSC clássico são quatro aprendizado e crescimento processos internos mercado e clientes e financeira O mapa estratégico funciona como uma espécie de capa ou folha de rosto do BSC ele elenca todos os objetivos estratégicos definidos de forma padronizada e organizada o que facilita a comunicação da estratégia da empresa para públicos diversos O processo de estruturação de um BSC customizado às necessidades da empresa não é tarefa simples Pouca clareza na divisão de responsabilidades e falta de comprometimento da alta administração são alguns dos principais motivos pelos quais a adoção da ferramenta pode enfrentar percalços As mesmas premissas na realidade valem para a implementação e o controle estratégico como um todo GESTÃO ESTRATÉGICA Pedro Faccio De Conto 146 Bibliografia ANDRADE A R de Planejamento estratégico formulação implementação e controle São Paulo Atlas 2012 CERTO S C PETER J P Administração estratégica planejamento e implantação de estratégias 3 ed São Paulo Pearson Education do Brasil 2010 CHIAVENATO I SAPIRO A Planejamento Estratégico fundamentos e aplicações 2 ed Rio de Janeiro Elsevier 2009 HERRERO E Balanced scorecard e a gestão estratégica uma abordagem prática Rio de Janeiro Elsevier 2005 HITT M IRELAND R D HOSKISSON R E Administração Estratégica competitividade e globalização São Paulo Cengage Learning 2020 JONES G R GEORGE J M Administração contemporânea 4 ed São Paulo McGrawHill 2008 KAPLAN R S NORTON D P A estratégia em ação balanced scorecard 26 ed Rio de Janeiro Elsevier Campus 1997 KAPLAN R S NORTON D P Organização orientada para a estratégia como as empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negócios 13 ed Rio de Janeiro Elsevier Campus 2001 KAPLAN R S NORTON D P Mapas estratégicos convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis Rio de Janeiro Elsevier 2004 LISBÔA M D G P GODOY L P Aplicação do método 5W2H no processo produtivo do produto a jóia Iberoamerican Journal of Industrial Engineering Florianópolis SC Brasil v 4 n 7 p 3247 2012 MARTINS V A Proposta de um mapa estratégico para uma universidade pública Revista Evidenciação Contábil Finanças João Pessoa v 3 n 2 p 88103 maioago 2015 NEILSON G L MARTIN K L POWERS E The Secrets to Successful Strategy Execution Harvard Business Review 2008 NIVEN P R LAMORTE B Objectives and Key Results Driving Focus Alignment and Engagement with OKRs Wiley Corporate FA 2016 OLIVEIRA D de P R de Planejamento Estratégico conceitos metodologia práticas 31 ed São Paulo Atlas 2013 PADILHA A C M Alinhando estratégia e resultado proposta de Balanced Scorecard para uma pequena empresa de comércio varejista Revista Cesumar Ciências Humanas e Sociais Aplicadas v 21 n 1 p 181210 janjun 2016 147 Implementação e Controle de Estratégias UNIDADE 4 PRIETO V C Fatores Críticos na implementação do Balanced Scorecard Gestão Produção v 13 n 1 p 8192 janabr 2006 RUWER L M E REIS Z C dos Estratégias organizacionais Porto Alegre Sagah 2018 QUESADO P R COSTA C S O da O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators um estudo de caso numa empresa de transportes públicos Management Control Review v 2 n 1 2017 SULL D HOMKES R SULL C Why Strategy Execution Unravelsand What to Do About It Harvard Business Review 2015 TAVARES M C Gestão estratégica 3 ed São Paulo Atlas 2010 THOMPSON JÚNIOR A A STRICKLAND III A J Planejamento Estratégico elaboração implementação e execução São Paulo Pioneira Thomson Learning 2004 WODTKE C Introduction to OKRs California OReilly Media 2016 WOOD JÚNIOR T Mudança organizacional 5 ed São Paulo Atlas 2009 WRIGHT P KROLL M J PARNELL J Administração Estratégica conceitos São Paulo Atlas 2011 Se você encontrar algum problema neste material entre em contato pelo email eadproducaounilasalleedubr Descreva o que você encontrou e indique a página Lembrese a boa educação se faz com a contribuição de todos CONTRIBUA COM A QUALIDADE DO SEU CURSO Av Victor Barreto 2288 Canoas RS CEP 92010000 0800 541 8500 eadproducaounilasalleedubr