Gestão de Recursos Humanos: Uma Abordagem Abrangente

FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 1 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS PROF BRUNO MICHEL ROMAN PAIS SELES A Faculdade Católica Paulista tem por missão exercer uma ação integrada de suas atividades educacionais visando à geração sistematização e disseminação do conhecimento para formar profissionais empreendedores que promovam a transformação e o desenvolvimento social econômico e cultural da comunidade em que está inserida Missão da Faculdade Católica Paulista Av Cristo Rei 305 Banzato CEP 17515200 Marília São Paulo wwwucaedubr Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem autorização Todos os gráficos tabelas e elementos são creditados à autoria salvo quando indicada a referência sendo de inteira responsabilidade da autoria a emissão de conceitos Diretor Geral Valdir Carrenho Junior FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 3 SUMÁRIO AULA 01 AULA 02 AULA 03 AULA 04 AULA 05 AULA 06 AULA 07 AULA 08 AULA 09 AULA 10 AULA 11 AULA 12 AULA 13 AULA 14 AULA 15 AULA 16 05 12 18 25 31 37 43 49 55 61 67 74 81 88 94 100 AS FACES DA GESTÃO DE PESSOAS CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL ESTILOS DE GESTÃO LIDERANÇA MOTIVAÇÃO O PODER NAS ORGANIZAÇÕES O PAPEL DA MENTORIA NAS ORGANIZAÇÕES DESENVOLVENDO EQUIPES CONDUZINDO A EQUIPE OBTENDO RESULTADOS E MOTIVAÇÃO GESTÃO DO CONHECIMENTO APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E COMPETÊNCIAS GESTÃO DE CARREIRA GESTÃO DE SUCESSÃO GESTÃO DA REMUNERAÇÃO GESTÃO DE PESSOAS E A CULTURA BRASILEIRA A GESTÃO DE PESSOAS EM UM CONTEXTO DE INTERNACIONALIZAÇÃO NOVAS PERSPECTIVAS EM GESTÃO DE PESSOAS ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS PROF BRUNO MICHEL ROMAN PAIS SELES FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 3 FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 4 INTRODUÇÃO A Gestão de Recursos Humanos GRH é uma das principais engrenagens do funcionamento organizacional É uma área que vai além das questões burocráticas e tem impacto direto na capacidade competitiva das organizações A GRH executa as tarefas de recursos humanos por meio de pessoas compe tentes que compõem o seu departamento e pela utilização de ferramentas de gestão de última geração As estratégias da GRH precisam estar alinhadas com as estratégias globais da organização para que assim como as estratégias de outras áreas contribua para o alcance dos objetivos e metas globais da organização Ela tem papel fundamental no alinhamento da organização de acordo com mudanças no ambiente externo Além disso é responsável por gerenciar as competências e o conhecimento na organização visando sempre a adequação às mudanças externas e mudanças estratégicas TANURE EVANS PUCIK 2007 A GRH tem papel direto na disseminação da cultura organizacional e na gestão do clima organizacional O poder na organização deve estar bem estabelecido as lideranças devem ser preparadas e acompanhadas de maneira adequada e as pessoas devem estar satisfeitas e motivadas com trabalho A preparação e desenvolvimento das pessoas também é um papel da GRH Ela deve planejar e gerir carreiras assim como o processo de sucessão e encontrar as melhores formas de recompensar e remunerar as pessoas de acordo com as suas características intrínsecas Ela também deve considerar as questões culturais ao gerir pessoas pois as práticas adotadas por ela precisam se adequar ao contexto na qual a organização e as pessoas estão inseridas Como dito anteriormente a GRH vai além das questões burocráticas e con siderando o cenário dinâmico no qual as organizações estão inseridas nos dias de hoje é necessário que os profissionais da área absorvam novas capacidades e competências a todo o momento é necessário que se atualizem e busquem sempre novas e mais eficientes formas de gerir as pessoas Ao longo deste livro você será apresentado a conceitos e explicações que te ajudarão a compreender ainda mais o papel fundamental da Gestão de Pessoas dentro de uma organização FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 5 AS FACES DA GESTÃO DE PESSOAS AULA 01 FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 6 5 Gestão de Recursos Humanos GRH na prática A contribuição da Gestão de Pessoas denominada Gestão de Recursos Huma nos GRH para o desempenho das organizações ainda não é bem refletida na prática apesar de ser observada no discurso dos gestores Alguns estudiosos há muito tempo tentam convencer os acionistas através de dados coletados que a relação entre qualidade das práticas de GRH e o retorno do investimento para a organização é forte e direta Outros autores continuam céticos e questionam a robustez dessa evidência TANURE EVANS PUCIK 2007 p18 A contribuição da gestão de recursos humanos para o desempenho se torna ainda mais comple xa quando as práticas de GRH são transferidas para outros países sem atenção adequada pois são influenciadas pela cultura e pelo contexto Uma razão para a controvérsia criada em torno na questão da contribuição da GRH é a falta de ob servação aos aspectos distintos que ela apresenta TANURE EVANS PUCIK 2007 As quatro faces de Gestão de Recursos Humanos A contribuição da Gestão de Recursos Humanos para o desempenho organiza cional possui quatro faces que podem ser compreendidas como etapas mesmo que cotidianamente não sejam necessariamente sequenciais TANURE EVANS PUCIK 2007 A execução A primeira face da GRH é a execução Referese ao exercício de realizar as tarefas de recursos humanos TANURE EVANS PUCIK 2007 A execução isola damente mesmo com muitas pessoas ou ferramentas sofisticadas não garante a consistência interna ou externa essencial para o sucesso das etapas seguintes Pode ser divido em dois grandes segmentos na qual o primeiro é representado pelo departamento de pessoal e o segundo figuram as ferramentas de gestão de última geração TANURE EVANS PUCIK 2007 FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 7 6 A construção A segunda face é a construção onde os fundamentos da GRH são ajustados para que a coerência interna seja garantida para que a estratégia organizacional seja aceita como correta Cada organização precisa de tarefas básicas relativas aos recursos humanos como atrair motivar e manter pessoas A construção constitui três principais abordagens Universalista ou convergente argumenta que há uma única melhor maneira de administrar e organizar pessoas como por exemplo as prá ticas de recrutamento avaliação de desempenho remuneração etc Relativista ou divergente acredita que o contexto é muito importante e gerenciar em diferentes países exige diferentes maneiras de gestão Divergente convergente acredita que a abordagem universal é válida para alguns aspectos do meio organizacional e a abordagem relativista é válida para outros principalmente para os aspectos relacionados à gestão de pessoas TANURE EVANS PUCIK 2007 O realinhamento A terceira face é o realinhamento Essa face permite que a GRH se torne com patível com as mudanças do ambiente externo para isso a reconfiguração e a mudança de abordagem dessa gestão devem ser o foco de forma que cada nova estratégia seja implementada de maneira efetiva Inclui a parceria entre gestores da linha de produção e profissionais de RH numa função denominada parceiro de mudanças As mudanças necessárias para se atingirem novos objetivos estraté gicos e a implementação de estratégia que facilite essas mudanças são o enfoque dessa terceira face A adequação é a estrutura teórica que sustenta essa etapa mas obtêla possui complicações pois a necessidade de conseguir consistência interna precisa ser complementada com um novo enfoque sobre a compatibili dade das exigências do ambiente externo TANURE EVANS PUCIK 2007 FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 8 7 A direção A quarta e última face da GRH é a direção Nessa etapa fatores estratégicos de RH devem ficar juntos pois estão profundamente interligados O desenvol vimento das capacidades da organização e das pessoas para prosperar em um mundo de mudanças constantes é o foco dessa face ou seja significa adminis trar as tensões entre forças opostas construtivamente As empresas brasileiras vivem alguns paradoxos e o navegador ou seja aquele que irá executar a quarta e última face a direção precisa navegar através desses paradoxos e dualidades TANURE EVANS PUCIK 2007 Na Figura 1 a seguir podemos observar o foco de atenção de cada uma dessas faces Figura 1 Foco de atenção de cada uma das faces gestão de pessoas Fonte Baseado em Tanure Evans e Pucik 2007 Os focos de atenção das faces da GRH Na primeira face de GRH o foco do executor é a ação ou seja o importante é saber quantas pessoas são treinadas e quais ferramentas foram implantadas FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 9 8 Essa face é sustentada por uma perspectiva teórica frágil pois os sistemas estão desarticulados apesar de serem de última geração Na segunda face a constru ção o foco está no interior da própria empresa e é a etapa em que se edifica a infraestrutura A perspectiva teórica é a do ajuste interno centrado na coerência interna dos elementos da GRH e de outros componentes No realinhamento o foco se encontra nas mudanças e sua perspectiva teórica que sustenta a função de parceiro de mudanças é de ajuste externo ou seja a adequação da teoria da contingência entre uma organização e seu ambiente competitivo A Gestão de Recursos Humanos deve estar intimamente ligada a uma estratégia que reflita adequadamente a indústria e o ambiente competitivo para que a recompensa em termos de desempenho seja obtida O impacto dessa gestão é por diversas razões difícil de ser demonstrado ou provado devido aos ganhos dessas estra tégias pertencerem ao futuro TANURE EVANS PUCIK 2007 Entre o papel da segunda e o da terceira faces da GRH e suas perspectivas teóricas subjacentes há uma contradição potencial Será que a obtenção de ajus te externo significa a destruição da coerência interna Sim há uma certa tensão entre ambas que é próprio dos processos de mudança A credibilidade do campo da GRH e dos gestores de recursos humanos é corroída por essas contradições e a tarefa do navegador que é quem executa a função na quarta face direção é transitar entre essas contradições denominadas dualidades TANURE EVANS PUCIK 2007 Na Figura 2 a seguir podemos observar melhor as perspectivas teóricas que vimos a pouco das quatro faces da Gestão de Recursos Humanos FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 10 9 Figura 2 Perspectiva teóricas das faces gestão de pessoas Fonte Baseado em Tanure Evans e Pucik 2007 Dando continuidade ao assunto tratado até aqui veremos na Figura 3 a seguir as 4 funções das faces da Gestão de Recursos Humanos Figura 3 Funções das faces gestão de pessoas Fonte Baseado em Tanure Evans e Pucik 2007 FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 11 10 A GRH utiliza maneiras distintas para contribuir com o desempenho organi zacional Uma dessas maneiras é ajudando a empresa a ajustarse às mudanças ambientais e a implementar novas estratégias Nos ambientes competitivos o futuro tem de ser construído no presente através da gestão do contexto devido à complexidade e alta mobilidade que a maioria das empresas enfrenta atualmente TANURE EVANS PUCIK 2007 FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 12 11 CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL AULA 02 FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 13 12 Neste Capítulo você irá compreender um pouco sobre o ambiente interno de uma organização Você será apresentadoa aos conceitos de cultura e clima organizacional A primeira coisa que você precisa compreender é que uma organização não é uma máquina mas sim um organismo vivo Isso porque uma organização assim como uma pessoa pode ter um senso coletivo de identidade e propósito funda mental LACOMBE 2011 O conceito de cultura organizacional A cultura organizacional é o modo como a organização funciona em todos os aspectos como ideias crenças costumes regras CHIAVENATO 2010 As decisões em uma organização são tomadas de acordo com esse modo estabelecido pela cultura organizacional assim uma cultura bem definida permite ações e decisões mais consistentes e coerentes LACOMBE 2011 A cultura organizacional compreende hábitos e crenças CHIAVENATO 2010 LACOMBE 2011 MAXIMIANO 2000 Chiavenato 2010 p172 argumenta que os hábitos e crenças são estabelecidos por normas valores atitudes e expectativas que são compartilhados pelos membros da organização Os níveis de atuação da cultura organizacional A cultura organizacional está vinculada aos fundamentos dos objetivos gerais e políticas de uma organização ela é condicionante das políticas que orientam ações e decisões corporativas LACOMBE 2011 A sua atuação pode ocorrer em três níveis distintos artefatos visíveis valores visíveis e conscientes premissas básicas LACOMBE 2011 Vamos ver a seguir um pouco mais de cada um desses níveis Nível 1 Artefatos visíveis comportamentos e criações a cultura é con siderada como os valores e expectativas comuns os artefatos visíveis que representam o primeiro nível são por exemplo o modo como as pessoas se vestem como falam nos níveis de ruído tolerados layout da empresa a formalidade e informalidade das pessoas em seus processos de trabalho e também na forma de comunicação LACOMBE 2011 FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 14 13 Nível 2 Valores visíveis e conscientes são exemplos desse nível prio ridades dadas ao desempenho na função à capacidade de inovação à lealdade à hierarquia e às maneiras de resolver os conflitos e proble mas LACOMBE 2011 p276 Nível 3 As premissas básicas o terceiro nível da cultura são as pre missas relacionadas à natureza humana como suas relações com o ambiente e com outros indivíduos intimidade entre as pessoas e a ati vidade humana como o trabalho e a diversão assim como a ética Tais premissas são inconscientes LACOMBE 2011 O uso da cultura na organização Após entender o conceito de cultura organizacional e um pouco de seus três níveis você certamente deve estar se perguntando Mas como a cultura é real mente utilizada ou aplicada na organização A resposta é a seguinte os ges tores podem usar a cultura de forma explícita ou implícita ela pode ser usada para alcançar os objetivos da empresa assim como as tecnologias e os insumos LACOMBE 2011 O uso de políticas e procedimentos por exemplo são meios explícitos de uso da cultura organizacional além de serem meios formais Já o uso implícito se dá por meio de práticas e decisões por exemplo no modo em que a estratégia é executada nas relações externas com clientes fornecedores órgãos governamentais comunidades mídia entre outros na determinação dos desempenhos esperados de quem deve ou não ser promovido internamente nas demissões na cooperação ou competição LACOMBE 2011 Pelo fato de também ser implícita muitos gestores nem conseguem identificar qual a cultura de sua empresa No entanto ela pode ser apresentada por meio de códigos de ética declarações de princípios ou por meio de um conjunto de polí ticas e normas Desta forma haverá uma cultura oficial apresentando os valores e ideais estabelecidos pela alta administração que pode ter consonância ou não com o que é praticado LACOMBE 2011 FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 15 14 Isto está na rede Em matéria publicada na Revista Exame Sofia Esteves presidente do Con selho do Grupo Cia de Talentos diz que olhar para a cultura é garantir consistência no crescimento de uma organização sem perder de vista os valores que a fizeram chegar onde está e que irá construir o caminho de um futuro próximo Além disso ela ressalta que a cultura organizacional pode sofrer mudanças principalmente nesta nova era da indústria 40 no sentido de se aperfeiçoar para acompanhar o mercado de trabalho Ela ainda afirma que empresas centenárias por exemplo enfrentaram diversos desafios para poderem permanecer no mercado Ademais ela aponta que o protagonismo não é a tecnologia e sim as transformações a respeito sobretudo das pessoas Sofia Esteves acredita que é necessário mudar o sistema e que uma transformação empresarial estruturada e profunda não acontece se não houver uma inserção da mesma intensi dade na cultura do negócio A matéria completa da Revista Exame pode ser acessada no link https exameabrilcombrcarreiracomoenfrentarosdesafiosdeumacultu raorganizacional Aspectos formais e informais da cultura organizacional Como apresentado anteriormente a cultura pode ser explícita ou implícita Esses dois tipos estão relacionados aos aspectos formais e informais da cultura organizacional Vamos usar a Figura 1 para apresentalos alguns desses aspectos formais e informais A Figura 1 ilustra que os aspectos formais são os mais visíveis aspectos de uma cultura organizacional sendo a sua ponta do iceberg Esses as pectos como já discutido ao longo desse Capítulo podem ser exemplificados pela estrutura organizacional da empresa os tipos de cargos objetivos e estratégias organizacionais Já os aspectos informais são mais ocultos não são tão evidentes como as normas estabelecidas entre os grupos informais da empresa por exem plo um grupo de colegas de trabalho ou as relações afetivas CHIAVENATO 2010 FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 16 15 Figura 1 Aspectos formais e informais da cultura organizacional Fonte Adaptado de Chiavenato 2010 O clima organizacional O clima organizacional é um reflexo da satisfação das pessoas com o ambien te interno da organização LACOMBE 2011 Ele é um reflexo da interação das pessoas umas com as outras dentro da organização ou das interações com os clientes eou fornecedores O clima pode ser agradável ou desagradável CHIA VENATO 2010 Os gestores devem ter uma preocupação com o clima organizacional e inter venções devem ser feitas para gerencialo Hoje existe uma grande preocupação com a qualidade de vida dos colaboradores que pode ser resumida mas não somente por bons salários bons benefícios cargos bem estabelecidos segurança e saúde no trabalho e o clima organizacional Ninguém gostaria de trabalhar em um local com um alto grau de estresse por exemplo Por esse motivo visando a qualidade de vida dos colaboradores é muito importante que os gestores façam a gestão do clima organizacional mantendoo sempre o mais positivo possível CHIAVENATO 2010 Como apresentado por Maximiano 2000 p38 estudar o clima é uma medida para entender se a organização e suas práticas administra tivas favorecem ou não o interesse e o rendimento das pessoas FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 17 16 Mas como devemos mensurar o clima organizacional O clima organizacional pode ser medido por meio de avaliações do clima organizacional Essas avaliações são realizadas por meio de pesquisas com as pessoas da organização Esse é um instrumento que pode ser utilizado pela Gestão Pessoas para fazer a gestão do clima organizacional Isto acontece na prática Em matéria publicada pela InfoMoney o especialista em Recursos Huma nos Washington Sorio dá algumas dicas de como elaborar uma pesquisa de clima organizacional Além disso ele diz que a pesquisa de clima organizacional abre um canal de comunicação com os colaboradores O que na visão de Sorio eleva a motivação dos colaboradores e também a crença na empresa Veja mais detalhes da matéria com Washington Sorio no link httpswww infomoneycombrminhasfinancasimpostosnoticia2060843naosabe comoandaclimasuaequipeapliqueumapesquisa FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 18 17 ESTILOS DE GESTÃO AULA 03 FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 19 18 Os estilos de gestão passaram por grandes mudanças no decorrer do século XX que podem ser classificadas sequencialmente em três momentos o tayloris mo o fordismo e a administração flexível O taylorismo passa a ser questionado enquanto estilo de gerência durante o processo de alteração no padrão de vida que caracteriza o imediato pósguerra com a consolidação das democracias par ticipativas a cidadania passou a ser o principal objeto de elaboração de políticas A partir do pósguerra o fordismo generalizouse como estilo de gestão da pro dução introduzindo novos elementos nesse campo que são A incorporação da produtividade aos salários A preocupação com o bemestar físico e mental do trabalhador e a con cessão de auxílios e benefícios em áreas como saúde educação assis tência à família do trabalhador moradia cultura lazer etc A livre negociação de salários e condições de trabalho com garantia do governo e sob o poder dos sindicatos e corporações possibilitando inverter o sentido da rigidez distributiva da fase taylorista A introdução da discussão sobre incentivos motivacionais na gestão do trabalho através da aceitação de críticas e sugestões por parte da empresa programas de treinamento planos de ascensão e carreira funcional hierarquias menos rígidas etc A administração flexível é decorrente de mudanças na filosofia e estilos de gestão leva a organização a obter mais sensibilidade e capacidade de reposta em curto prazo para alterações no meio externo como demanda de clientes inovações tecnológicas cada vez mais constantes e imprevisíveis Nesse estilo o trabalhador deve ser visto como um ente criativo e inteligente no cotidiano e a capacitação e o aperfeiçoamento para ser um processo permanente na empresa a negociação de salários e condições de trabalho passam a ser negociados de forma flexível os chefes passam a participar mais do cotidiano do trabalhador a empresa é mais sensível às exigências do mercado o controle de qualidade deixa se ser realizado em lotes e passa a ser feito em cada etapa do processo de traba lho a divisão de trabalho passa a ser comunicativa o estímulo à produtividade deixa de estar orientado em metas Com todas essas mudanças a relação entre homem e tecnologia deve ser mais flexível MEDICI SILVA 1993 FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 20 19 A Escola de Administração Científica O autoritarismo era o estilo de gestão predominante até o século XX aproxi madamente Esse estilo de gestão se baseava nos princípios da Escola de Admi nistração Científica e devido às organizações serem hierarquizadas e burocrati zadas era o estilo mais adequado A Escola de Administração Científica foi em termos cronológicos a primeira teoria administrativa e se iniciou com Frederick Winslow Taylor A divisão do trabalho em tarefas elementares e a especialização das pessoas na execução de tais tarefas visava obter maior produtividade e era o principal foco da Escola de Administração Científica Muitos gestores seguindo o mesmo estilo de Taylor se baseavam no princípio de que os operários deveriam fazer a mesma coisa repetitivamente pois eram pouco instruídos e dessa forma repetindo a mesma tarefa diversas vezes estariam treinando a execução de ta refas simples e conseguindo aumentar a sua produtividade Na época os ganhos de produtividade e qualidade conseguidos eram enormes mas para muitos ope rários o sentido do trabalho diminuía e a desumanização do trabalho se tornava cada vez maior devido ao considerável aspecto rotineiro e monótono que o tra balho possuía A produção em massa e os meios para intercambiar as peças e a linha de montagem foram contribuições fundamentais dadas por Henry Ford No início do século XX a Ford Motor Company era um exemplo de divisão de trabalho em bases tecnológicas e Henry Ford era considerado um patrão generoso que pagava bons salários e incluiu um plano de participação nos lucros porém não acreditava em qualidade de vida no trabalho Com a expansão industrial à medida que os empregados se qualificavam e aumentavam as disponibilidades de capital e tecnologia seus princípios foram perdendo importância para novas necessida des Para aumentar a produção a solução encontrada foi montar um conjunto de incentivos financeiros Nos Estados Unidos na década de 1960 surgiu um movi mento que procurava dar mais variadas atribuições às pessoas com o intuito de darlhes uma visão mais holística do trabalho e assim motiválas Essa tendência ficou conhecida como job enlargement e job enrichment LACOMBE 2011 FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 21 20 Isto está na rede O professor George Kohlrieser da escola de negócios suíça IMD elaborou um guia com cinco tipos de liderança indicando em quais situações eles funcionam melhor Liderança coercitiva é marcado por controle e comando É uma boa alternativa para situações de crise pois ajuda no início de uma recu peração ou solução de um problema Liderança confiante é marcado pela habilidade de inspirar ou tras pessoas a confiar em sua visão e seguila É uma boa alternativa para conseguir que seus subordinados atinjam alto desempenho a longo prazo Liderança afiliativa é marcado por colocar as pessoas em pri meiro lugar e evitar conflitos Possui pontos positivos mas o líder precisa ter uma postura confiante quando uma ação crítica for necessária Liderança democrática o chefe considera a opinião de todos e aguarda um consenso para tomar decisões Algumas características podem ser combinadas com as características de estilo confiante assim com pessoas que confiam umas nas outras estarão dispostas a permitir que os demais tomem decisões em seu lugar e a opinar quando julgar necessário Liderança de ritmo nesse estilo o líder pressiona o time por meio da definição de metas duras Pode ser usado desde que seja no curto prazo e esteja aliado à empatia e compaixão Veja mais em httpsexameabrilcombrnegocios5estilosdelideran caequandoelesfuncionammelhor Iniciados em 1924 e terminados em 1930 estudos pela Western Electric Com pany sob a supervisão de Elton Mayo em Hawthorne estudos mostraram que a remuneração e as condições de trabalho não eram suficientes para o aumento da produtividade Algo mais importante influenciava esse aumento Concluíram que o que realmente motivava as pessoas era a atenção que recebiam dos expe rimentadores e da alta administração da empresa Desde então a preocupação com a motivação e a necessidade de compreenderem as relações entre as pessoas FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 22 21 e a importância de ouvilos passa a ser um processo utilizado dentro de muitas organizações LACOMBE 2011 McGregor estudou formas mais adequadas de gestão e encontrou dois estilos a teoria X e a teoria Y Veja o Quadro 1 Quadro 1 A teoria X e a teoria Y Fonte httptabelasdeconcursosblogspotcom William Ouchi desenvolveu a teoria Z Na teoria Z a primeira característica é confiança pois a produtividade está relacionada à confiança A sutileza é outra característica dessa teoria pois os relacionamentos entre as pessoas são comple xos e estão em mudança Juntas a produtividade a confiança e a sutileza além de produzirem maior produtividade se encontram ligadas entre si O trabalho em grupo é um ponto importante nesse modelo devido à característica das organiza ções japonesas que é a participação na tomada de decisões Quando é necessário tomar uma decisão importante em uma organização japonesa as pessoas que estão afetadas pelo seu efeito ficam mais envolvidas no processo de tomada de decisão Mais importante que a decisão em si é o comprometimento e envolvi mento dos colaboradores dessa organização LACOMBE 2011 Likert definiu dois tipos de supervisor FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 23 22 Apesar de muito diferentes o supervisor que trabalha concentrado no serviço pode ser comparado à teoria X e o que trabalha concentrado nos subordinados pode ser comparado à teoria Y Foi realizado também um estudo sobre as seções em que o supervisor adotava um estilo de supervisão mais rigorosa comparada a seções em que o supervisor adotava um estilo de supervisão geral dando mais autonomia aos colaboradores Likert estudou também o papel dos chefes como elementos que ligavam os colaboradores à organização Os chefes devem defen der a organização diante de seus subordinados para que não desagregue a equipe e integrea à organização Além dos muitos outros estudos realizados por Likert o estudo sobre a correlação entre comunicação e produção é muito importante Não há produção sem comunicação Há uma forte correlação entre a eficiência da produção e a percepção dos chefes intermediários para que suas ideias cheguem à administração superior LACOMBE 2011 Com os estudos relatados os estilos de gestão foram classificados em dois grupos o que dá ênfase às tarefas e ao controle de resultados e o que dá ênfase no relacionamento com as pessoas para que através desse relacionamento os resultados desejados sejam alcançados Robert Blake e Jane Mouton criaram uma rede em coordenadas cartesianas chamada grade gerencial que é um gráfico cartesiano utilizado para medir o estilo de gestão baseados nos dois estilos de gestão definidos o que se refere às pessoas e ao relacionamento e o que é voltado para a produção para as tarefas e atividades São marcados números de 1 a 9 na qual o número 19 representa um estilo de gestão caracterizado pelo máximo de preocupação com o relacionamento interpessoal e o ponto representado pelas coordenadas 91 indica um estilo de gestão que evidencia o máximo de preocupa ção com a estruturação de tarefas e cobrança de resultados A partir dessa grade quatro estilos básicos de gestão são definidos são eles FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 24 23 Separado é cauteloso conservador e ordenado Prefere as coisas escritas fatos busca princípios estabelecidos É preciso correto perfeccionista constante deliberado paciente calmo modesto e discreto Relacionado considera o que as pessoas vêm em primeiro lugar enfa tiza o desenvolvimento pessoal É informal tranquilo promove grandes conversações É simpático aprovador acolhedor amistoso e cria uma atmosfera de segurança Dedicado é resoluto agressivo confiante ativo possante iniciador fixa tarefas individuais responsabilidades padrões É seguro independente ambicioso emprega recompensas punições e controles Considera que o dever vem em primeiro lugar Integrado obtém autoridade através de metas ideais políticas Inte gra o colaborador à organização quer participação prefere objetivos e responsabilidades divididos Tem interesse pelas técnicas motivacionais LACOMBE 2011 FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 25 24 LIDERANÇA AULA 04 FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 26 25 Conceituando liderança O que significa liderar Liderar etimologicamente significa conduzir Mas até que ponto o líder con duz e é capaz de reverter o curso dos acontecimentos Em seu romance Guerra e Paz Tolstoi defende que o líder é fruto das circunstâncias e que seus atos são tão conduzidos quanto os de seus liderados LACOMBE 2011 p241 Já Kouzes e Posner argumentam que é importante acreditar que as pessoas podem fazer a diferença na vida dos outros e têm poder para influenciar os acontecimentos só assim há sentido em falar e estudar em que consiste a liderança O líder é muito necessário em situações instáveis e para mudar pois são agentes e mudanças e devem inspirar coragem a seus seguidores A liderança pode ser interpretada de diversas maneiras com mais de 130 definições e mais de 5 mil estudos sobre suas características definir apenas uma dessas opções como correta se torna uma tarefa praticamente impossível Uma boa liderança é muito importante para uma organização pois uma empresa que não tenha liderança tem poucas chances de sobreviver LACOMBE 2011 Você acha que todo chefe é líder e vice e versa Nem todo chefe é líder e nem todo líder é chefe Algumas pessoas que ocupam cargos de chefia não exercem liderança E também há pessoas que exercem influência sobre outras mesmo não ocupando cargos de chefia A influência é necessária para alcançar a missão da organização tonar a visão da organização realidade e atingir os objetivos or ganizacionais Sem liderança alcançar a missão tornar a visão realidade e atingir os objetivos se torna uma tarefa muito mais difícil A liderança está associada a estímulos e incentivos que podem motivar as pessoas a realizarem a missão a visão e os objetivos organizacionais VERGARA 2014 A história da liderança Acreditase que o termo liderança tenha aparecido por volta do ano 1300 da era cristã A preocupação com a liderança é muito antiga e um bom exemplo des sas preocupações é constituído na república de Platão quando as preocupações quanto a educação e treinamento dos líderes políticos assim como da maioria dos filósofos políticos que procuraram lidar com esse problema O estudo da FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 27 26 liderança possui sequência histórica e cronológica e mostra várias etapas Entre 19041948 pesquisas a respeito de liderança deram origem à teoria dos traços Cerca de 34 traços de personalidades considerados como típicos de bons líderes foram isolados No início da década de 50 surge o enfoque dos estilos de lideran ça e foi mobilizado um grande esforço de pesquisa que buscava saber como um bom líder deve agir No pósguerra especialmente nos Estados Unidos foram criados inúmeros instrumentos de análise do comportamento em liderança que eram representados por questionários dando início à segunda etapa da história da liderança A liderança é estudada também como um processo de interação que envolve trocas sociais na qual o líder é visto como alguém que traz benefício a cada mem bro particular de um grupo e ao grupo em geral gerando o valor que seus segui dores lhe atribuem Em troca os membros lhe devolverão seu reconhecimento e aceitação lhe conferindo a autoridade para dirigir pessoas Na próxima etapa da história da liderança surgem as teorias situacionais que possuem como foco principal o estudo do comportamento contingente em liderança onde a princi pal preocupação será dirigida às características comportamentais dos liderados Agora o ambiente organizacional passa a fazer parte do quadro geral das investi gações voltadas ao estudo sistemático da ciência da liderança BERGAMINI 1994 Os enfoques contingenciais propuseram que as organizações poderiam contar com bons líderes desde que lhes dispensassem treinamento adequa do e promovessem um ambiente favorável onde pudessem agir com eficácia BERGAMINI 1994 Com os teóricos da contingência o traço de liderança que até então era con siderado inato passa a ser uma característica que pode ser desenvolvida A par tir desse novo enfoque instalase uma nova crença desde que seja preparado qualquer um pode ser um bom líder Surge então inúmeros programas de treina mento e desenvolvimento em liderança consumido por organizações do mundo todo BERGAMINI 1994 FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 28 27 Isto está na rede a liderança é um dom ou uma habilidade capaz de ser desenvolvida Após muito observar as equipes que liderei notei que assim como a maioria dos talentos profissionais este é um que demanda muita dedi cação mas pode ser desenvolvido por qualquer um Basta querer O primeiro passo para ser um líder é estar disposto a assumir responsa bilidades tendo consciência de que apesar de não ser uma tarefa fácil é preciso manter a inteligência emocional para que suas inseguranças não afetem a equipe como um todo Ao mesmo tempo não coloque tudo sobre os seus ombros Afinal quando tentamos fazer tudo não conse guimos fazer nada de forma eficiente É preciso reconhecer suas limitações Sim até mesmos os líderes as têm e isso é completamente normal Nestas horas é que a confiança no traba lho de sua equipe é essencial para que se alcance o resultado esperado Como líder podemos e devemos moldar os colaboradores da maneira que acreditamos que será mais vantajoso para o trabalho Claro que tudo isso sem deixar de lado o fato de que cada um dos profissionais é um indivíduo diferente e que essa diversidade enriquece o ambiente profissional A tomada de decisões é um outro fator que líderes não podem temer Afinal devem fazer isso todos os dias No entanto mais uma vez é preciso ter consciência do ambiente coletivo no qual está vivendo Não adianta nada ter confiança o suficiente para tomar as decisões necessárias se as medidas não estão sendo alinhadas com o restante da equipe Mais uma vez a proximidade com os colaboradores se mostra necessária para que o clima se mantenha harmônico Veja mais em httpsexameabrilcombrnegocioseconomidiaalide rancapodeserdesenvolvida FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 29 28 Liderança e a teoria contingencial A teoria contingencial alerta que a liderança é uma relação Mas que relação é essa A atenção para o líder é desfocada pois não há líder sem liderados Três pilares fundamentais constituem essa relação são eles Líder destaca a questão de autoridade formal e da personalidade A autoridade formal não garante a liderança apesar de facilitála Carac terísticas de personalidade podem tanto facilitar como criar obstáculos Seguidores destaca a questão das expectativas interesses e motiva ções Aquele que as satisfazer exercerá liderança Situação destaca o cenário onde as coisas acontecem e a tarefa que é executada A cultura organizacional o clima psicológico no momento a relevância da tarefa a ser executada sua emergência os riscos de sua execução e outras questões desse tipo precisam ser consideradas VERGARA 2014 Desenvolvimento de Liderança A arte da liderança está na capacidade do indivíduo de estabelecer uma agen da e fazer as pessoas embarcarem nela A autoconfiança é indispensável nessa tarefa pois o líder que não acredita em sua própria agenda não pode esperar que outros acreditem nela Líderes têm propósitos e são determinados a alcançalos Segundo pesquisas realizadas por Robert House e Sumantra Ghoshal líderes de diversos países possuem características em comum Eles estabelecem o curso a ser seguido e mobiliza as pessoas geram resultados admiráveis e são percebidos pelas pessoas como justos Por tomarem decisões impopulares não pouparem críticas ou desfiarem as pessoas líderes podem gerar sofrimento nas pessoas Apesar disso ajudam a cuidar do sofrimento que foi gerado com sentimento de justiça e coragem Outras características são a capacidade de realização e de tra balho duro energia e foco TANURE EVANS PUCIK 2007 O desenvolvimento de liderança precisa ser um processo rigoroso e de longo prazo aliado com o processo de gestão de desempenho Sem isso pessoas me nos capacitadas vencerão pessoas que têm melhor condições de aprender e se desenvolver com a nova função e a procura de candidatos para ocupar uma nova FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 30 29 posição estará restrita à rede corporativa imediata Se não houver um processo de desenvolvimento de liderança os imperativos de desempenho imediato pas sarão por cima do desenvolvimento no longo prazo Um processo de desenvolvi mento de lideranças rigoroso possui três subprocessos identificação de talentos planejamento do desenvolvimento desse potencial através de indicações para missões e tarefas adequadas complementadas com acompanhamento e treina mento tomada de decisão sobre quem deve assumir qual função com garantia de manutenção de ações sobre planos de desenvolvimento mas que deverão ser equilibrados com a autogestão da carreira TANURE EVANS PUCIK 2007 Estilos de liderança Há uma teoria que classifica a liderança em três estilos a teoria dos estilos de liderança Esses três estilos de liderança são Autocrático ilustra o célebre ditado manda quem pode obedece quem tem juízo Democrático aquele que busca a participação Faz crer que os direitos são predominantes aos deveres Laissezfaire conhecido na intimidade por deixar rolar Qual o melhor estilo O estilo democrático parece ser o melhor você concorda Mas agora imagine uma situação extrema como por exemplo uma situação de incêndio Não dá tempo de reunir os condôminos para democraticamente deci direm o que fazer O estilo autocrático em uma área de pesquisa por exemplo não funciona pois não tem como exigir que o pesquisador trabalhe com prazos e formas muitos restritas Já o estilo laissezfaire contraria o próprio conceito de liderança que é o exercício da influência Mas então como escolher o melhor estilo de liderança É necessário entender a que tipo de empresa e situação a li derança será exercida pois há diferentes tipos de liderança para diferentes tipos de situações VERGARA 2014 FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 31 30 MOTIVAÇÃO AULA 05 FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 32 31 Neste capítulo falaremos sobre os processos motivacionais e a influência que a motivação exerce sobre o desempenho organizacional O conceito de motivação O que é motivação A expressão processos motivacionais tem caráter de continuidade nos remete à ideia de que motivação não é algo acabado mas sim um processo que se confi gura no fluxo permanente da vida Mas o que é motivação Motivação é uma força intrínseca que nos impulsiona na direção de algo e nasce de nossas necessidades internas A motivação só pode vir de dentro ou seja ninguém motiva ninguém o que pode ocorrer é um estímulo ou incentivo mas uma pessoa não pode motivar outras Então qual a diferença entre motivação e estímulo A diferença é que a motivação está dentro das pessoas e o incentivo fora VERGARA 2014 De acordo com o dicionário da língua portuguesa motivação significa o ato de motivar a exposição de motivos ou causas é o conjunto de fatores psicológicos conscientes ou não de ordem fisiológica intelectual ou afetiva que determinam um certo tipo de conduta em alguém BERGAMINI 1986 A motivação é como uma energia interna que coloca o indivíduo em ação e pode ser definida como uma inclinação para a ação que surge a partir de um motivo o motivador É mutável varia no tempo e espaço de acordo com o indiví duo e o contexto em que está inserido A motivação no trabalho leva os recursos humanos a realizarem os objetivos organizacionais além de buscarem por satis fação pessoal A ação é determinada pela motivação o principal elemento para os resultados de propostas de vida e a obtenção de qualidade nos programas de excelência que muitas organizações buscam introduzir e conseguir sua manu tenção O segredo para alcançar grandes resultados está nas pequenas coisas e depende do foco o grau de dedicação esforço e qualidade das ações do indivíduo A direção referente à escolha de comportamentos específicos a intensidade que se refere ao esforço empenhado na realização de uma tarefa e a persistência de um comportamento ao longo do tempo influencia a motivação BERGAMINI 1986 FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 33 32 Motivação nas organizações A nova concepção de trabalho que surge com a Revolução Industrial a globa lização e o aumento da competitividade entre as organizações potencializaram a importância das pessoas para as organizações pois a competitividade e a lucrati vidade só podem ser decididas não por máquinas e tecnologia mas por pessoas Apesar da relação conflituosa que o homem pode ter com o trabalho é importante que o trabalhador encontre seu ponto de equilíbrio para uma melhor condição de trabalho e um bemestar pessoal BERGAMINI 1986 A realização profissional o reconhecimento pelo trabalho são alguns fatores motivadores nas organizações Esses fatores compõem o sistema de necessida des buscados pelo homem para seu desenvolvimento pessoal e amadurecimento psicológico Além das aptidões personalidade habilidades e outras características que as pessoas possuem a motivação é também um dos fatores que influenciam o desempenho no trabalho e diferente de outras características a motivação é mais fácil de ser influenciada Compreender os mecanismos da motivação para o trabalho é muito importante já que o desempenho depende da motivação LOPES 2003 As pessoas têm necessidades valores interesses e história de vida diferentes e que condicionam suas motivações O gestor deve saber lidar com essas diferenças e ter sensibilidade para compreender e aceitar as diferenças para executar mais facilmente os processos motivacionais VERGARA 2014 Teorias sobre motivação Há uma extensa variedade de literatura e teorias sobre motivação As princi pais são Teoria de Maslow tem como eixo as necessidades humanas que são organizadas hierarquicamente e a busca de satisfazêlas e o motivador na busca de uma direção Distinguese dois tipos de necessidades que são as necessidades primárias que são as necessidades fisiológicas e de segurança e formam a base da hierarquia e secundárias que são necessidades afetivosociais de estima e autorrealização e constituem o topo da hierarquia FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 34 33 Teoria de Herzberg argumenta que o comportamento das pessoas no trabalho pode ser explicado por dois fatores os higiênicos que se localizam no ambiente de trabalho e são extrínsecos às pessoas mas podem deixar de causar insatisfação às pessoas os motivacionais que está relacionado aos sentimentos de autorrealização e reconhecimento são intrínsecos e causam satisfação Teoria de McClelland tem como eixo as necessidades e as divide em três poder que se refere a relações com pessoas status prestígio e posições de influência afiliação que Maslow chamou de afeto e realiza ção que é relativo à autoestima e autorrealização Assim como Maslow McClelland organizou as necessidades em hierarquia Mas além disso diz como aprender essas necessidades Teoria de Vroom Teoria da expectativa relaciona desempenho com recompensa Argumenta que acreditar na boa avaliação pelo seu de sempenho e que essa boa avaliação resultará em recompensas é um motivador Teoria de Adams Argumenta que as pessoas comparam seu trabalho e resultados ao trabalho e resultados de outras pessoas À medida que as pessoas percebem a presença de justiça da igualdade nas relações de trabalho por exemplo se sentirão mais motivadas e ao perceberem o contrário se sentirão desmotivadas VERGARA 2014 O significado do trabalho As organizações podem ser lugares propícios ao sofrimento tédio desespero e desconforto existencial e por isso muitas pessoas podem perder o interesse pelo trabalho Se você trabalha em uma organização e discorda disso provavelmente você se sente motivado e caso concorde talvez seu trabalho não tenha um sig nificado para você O significado do trabalho é um importante fator motivacional que define a direção e informa o sentido das coisas para o indivíduo Assim como as pessoas são diferentes suas motivações também são e descobrir o significado do trabalho que executam é imprescindível Um trabalho significativo possui os seguintes elementos Promoção da aprendizagem e desenvolvimento FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 35 34 Oportunidade de um papel social nas atividades da sociedade Sensação de contribuição pertencimento e apreciação que permitem o desenvolvimento da autoestima Oportunidade de produzir bens e serviços desejados pela sociedade Satisfação VERGARA 2014 Isto está na rede Sentirse motivado com o que se faz é tão importante para os profissio nais que eles colocam isso à frente do crescimento na carreira da remu neração e até do bom relacionamento com os colegas Mas o que exatamente o conceito de satisfação e motivação significa O que os empregados das melhores buscam é um lugar em que eles sin tam uma razão para trabalhar e entendam qual a sua real importância na complexa engrenagem dos negócios Não é simples Seria muito mais fácil para a área de recursos humanos se a imagem de bom lugar para trabalhar fosse aquele que oferecesse rios de dinheiro Nesse caso era só desenhar um pacote de remuneração mais atraente Para atingir um elevado grau de satisfação do time é preciso ir além das ferramentas básicas e dos velhos conceitos de motivação uma arena em que as empresas ainda patinam De acordo com um estudo da University of Central Lancashire do Reino Unido um em cada três empregados sofre de tédio crônico no trabalho Motivação portanto abaixo de zero Veja mais em httpsexameabrilcombrcarreiramotivacaonotraba lhovemantesdaremuneracao Motivando pessoas Na literatura são encontradas diversas formas para provocar motivação nas pessoas Apesar de ser um processo intrínseco ou seja que só pode vir de dentro a motivação pode ser provocada através de estímulos que podem ser provocados de diversas maneiras O importante é entender que as pessoas não funcionam como engrenagens e cada pessoa possui suas particularidades Um gestor pode FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 36 35 fazer algumas coisas para provocar motivação como Desafiar as pessoas a alcançarem seu padrão de excelência Definir padrões empresariais desejados Comunicação Estimular a autoestima das pessoas elogiandoas pelo seu trabalho Oferecer recompensas individuais e grupais e explicitálas Reconhecimento Elogio Incentivo Confiança Aceitar as possibilidades e limites das pessoas Compartilhar autoridade Permitir que as pessoas errem Solidariedade etc VERGARA 2014 Essas são apenas algumas maneiras de provocar motivação nas pessoas po rém não são somente essas ações que definirão a motivação das pessoas em uma organização Programas motivacionais e reengenharia são importantes e dão solidez contribuem para o aumento da produtividade e satisfação das pessoas A motivação está relacionada ao comportamento condutas e aspectos psicoló gicos das pessoas frente às situações no trabalho e sua vida como um todo por isso definir se um trabalhador está motivado é uma tarefa complexa e passa por processo bastante subjetivos BERGAMINI 1986 LOPES 2003 FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 37 36 O PODER NAS ORGANIZAÇÕES AULA 06 FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 38 37 O que é poder Poder de um modo geral é a capacidade que pessoas têm de exercer influên cia sobre um indivíduo ou sobre grupos Poder é uma relação de dependência ou seja só existe poder se existir alguém para que ele possa ser exercido Podese es tabelecer uma relação entre motivação liderança e poder pois para que um líder exerça seu poder de influência sobre uma pessoa precisa no mínimo identificar suas motivações VERGARA 2014 p148 O poder se move conforme as forças do mercado as pessoas e os interesses Conforme os movimentos do mercado o poder é exercido por áreas da organização por exemplo em uma situação de concorrência as áreas de marketing e as áreas de venda exerceram o poder ou seja a situação define qual área da empresa exercerá o poder VERGARA 2014 Max Weber 18641920 definiu poder como a possibilidade de alguém impor a sua vontade sob o comportamento de outras pessoas O poder é proporcional à capacidade de impor vontade sobre outras pessoas quanto maior essa capa cidade maior é o poder Existem três instrumentos para exercer o poder e três instituições que outorgam o direito de exercêlo que são GALBRAITH 1983 Poder condigno impõe às preferências das pessoas ou grupo uma al ternativa desagradável que o convença a abandonar suas preferências para obter submissão ou seja através de ameaças Poder compensatório oferece uma recompensa para obter submis são Poder condicionado é condicionado através de persuasão educação compromisso social e mudança de convicção ou crença com o que pa rece natural ou correto para obter submissão Esses três instrumentos para o exercício de poder possuem por detrás três fontes de poder atributos ou instituições que distinguem as pessoas que obtêm poder das pessoas que são submetidas a ele GALBRAITH 1983 Fontes de poder Segundo J Kenneth Galbraith 1983 há três fontes de poder são elas Personalidade também chamada de liderança na linguagem comum referese às características pessoais que dão acesso ao poder é muito FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 39 38 realçada pela propriedade assim como a propriedade é realçada pela personalidade Geralmente sua força adicional deriva da organização É contemporaneamente associada ao poder condicionado Propriedade confere aspecto de autoridade e pode induzir à submis são condicionada mesmo que sua associação principal seja o poder compensatório É associada à organização e a uma personalidade do minante Organização é a mais importante fonte de poder e é associada ao poder condicionado Referese à grupos organizados É estabelecida e apoiada pela propriedade e pela personalidade VERGARA 2014 GAL BRAITH 1983 Cada uma das três fontes de poder tem uma relação estreita embora nunca exclusiva com um instrumento específico de imposição GALBRAITH 1983 Cada uma dessas fontes de poder se combinam em diversos graus Há uma associação primária não exclusiva entre os três instrumentos que exercem o po der e uma das fontes e muitas combinações entre as fontes e os instrumentos correlatos GALBRAITH 1983 Poder nas organizações Dentro das organizações há movimentos de poder conforme características atributos e competências dos trabalhadores O indivíduo que tem status social além de características como dinamismo senso de oportunidade habilidade em negociar habilidade de relacionamento interpessoal e motivação para o traba lho pode exercer poder dentro de uma organização Ter parentesco ou rede de relações próximas com alguém importante dentro da organização se classifica como status social A autoridade formal a posição na hierarquia também é fonte de poder VERGARA 2014 p152 Segundo Weber a autoridade se distingue em três tipos Autoridade tradicional é o poder legitimado pela tradição e costumes A submissão se deve à tradição que é vista como algo sagrado Nesse FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 40 39 tipo de autoridade a sociedade predominante é a medieval Alguns exemplos são o senhor feudal o chefe de clã e o pai de família O superior tem ação arbitrária e o serventuário possui lealdade pessoal Autoridade carismática é o poder legitimado pela personalidade A submissão se deve ao carisma da personalidade ou seja um dom uma graça uma extraordinária qualidade de um indivíduo Nesse tipo de autoridade predomina a sociedade observada em períodos revolucionários Alguns exemplos são os profetas heróis guerreiros e demagogos O superior tem carisma e o serventuário possui devoção pessoal Autoridade racionallegal ou burocrática é o poder legitimado pela concordância com um conjunto de regras definidas racionalmente O aparato legal que corresponde à autoridade racionallegal é a burocracia VERGARA 2014 p153 Nesse tipo de autoridade predomina a sociedade moderna Alguns exemplos são o Estado organizações militares e organizações complexas empresas por exemplo O superior tem ação formal impessoal e o serventuário é especialista treinado VERGARA 2014 A predominância de um único tipo de autoridade em uma organização pois não existem tipos puros nos contextos sociais O que pode existir é a predomi nância de um tipo de autoridade sobre outro tipo VERGARA 2014 Isto está na rede O poder a capacidade de conseguir que os outros façam ou deixem de fazer algo está passando por uma transformação histórica Ele está se dispersando cada vez mais e os tradicionais atores governos exércitos empresas e sindicatos são confrontados com novos e surpreendentes rivais alguns muito menores em tamanho e recursos Costumamos interpretar mal ou até ignorar a magnitude a natureza e as consequências da profunda transformação que o poder está sofrendo nos tempos atuais É tentador focar apenas no impacto da internet e das novas tecnologias de comunicação Sabemos que o poder está passando daqueles que têm mais força bruta para os que têm mais conhecimentos dos países do norte para o sul e FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 41 40 Isto está na rede do Ocidente para o Oriente dos velhos gigantes corporativos para as empresas mais jovens e ágeis dos ditadores aferrados ao poder para o povo que protesta nas praças e nas ruas Mas dizer que o poder está indo de uma país para outro ou que está se dispersando pelos novos atores não é suficiente Enquanto estados empresas partidos políticos e movimentos sociais brigam pelo poder como sempre fizeram ele em si perde a eficiência Em poucas palavras o poder não é mais o que era No século 21 o poder é mais fácil de obter mais difícil de utilizar e mais fácil de perder Das salas de diretoria ao ciberespaço a luta pela capa cidade de influenciar é tão intensa quanto antes mas produz cada vez menos resultados Isso não quer dizer que o poder tenha desaparecido Os presidentes dos Estados Unidos e da China os presidentes do banco JP Morgan da petroleira Shell e da empresa de tecnologia Microsoft a diretora do jornal The New York Times a diretora do Fundo Monetário Internacional e o papa continuam poderosos Mas bem menos do que seus predecessores As pessoas que ocupavam tais cargos não só enfrentavam menos adver sários mas também sofriam menos restrições seja de ativistas sociais seja da mídia seja de rivais ao utilizar esse poder Como resultado os poderosos de hoje costumam pagar um preço mais alto e mais imediato por seus erros do que seus antecessores Ditadores estão vendo seu poder enfraquecer e seu número diminuir Em 1977 havia 89 países governados por autocratas por volta de 2011 esse número reduziuse a 22 Hoje mais da metade da população mundial vive em democracias As turbulências da Primavera Árabe fizeramse sentir nos quatro cantos do mundo A demolição da estrutura tradicional de poder está relacionada a mu danças na economia global na política na demografia e nos fluxos mi gratórios A queda dessas barreiras está transformando a política local e a geopolítica a competição entre as empresas para conquistar consu midores ou entre as grandes religiões para atrair adeptos assim como a rivalidade entre organizações não governamentais FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 42 41 Isto está na rede O mundo dos negócios também está sendo afetado por essa tendência Os líderes de grandes corporações com frequência exercem mais poder do que aqueles que são simplesmente ricos Hoje em dia os executivos ganham muito mais do que antes mas sua posição no topo tornouse mais instável Veja mais em httpsexameabrilcombrrevistaexameummundono voebravo As configurações do poder O poder assume diferentes configurações e se move conforme os interesses O comportamento organizacional é um jogo de poder que se caracteriza por reciprocidade e relações de dependência e os elementos básicos desse jogo são os influenciadores que utilizam sistemas de influência para exercer o controle O poder nas organizações se torna uma força mobilizadora capaz de influenciar os resultados tanto de maneira positiva como negativa Para exercer o poder estando dentro ou fora da organização basta que a pessoa tenha competência para conseguilo ou seja é decorrente da interrelação entre as coalizões internas e externas PAZ MENDES GABRIEL 2001 Coalizão externa composta por pessoas que estão fora da organiza ção Coalizão interna composta por pessoas que fazem parte e estão vin culados e envolvidos à organização O padrão comportamental e o estilo de caráter influenciam a configuração de poder organizacional Alguns estilos de caráter predominam mais em alguns tipos de configuração de poder que em outros As necessidades individuais e organi zacionais resgatam um padrão de comportamento resultante destes estilos de caráter Quanto mais amadurecida for a configuração de poder mais amadureci dos serão os estilos de caráter dos membros de uma organização PAZ MENDES GABRIEL 2001 FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 43 42 O PAPEL DA MENTORIA NAS ORGANIZAÇÕES AULA 07 FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 44 43 Conceituando Mentoria O termo mentoria origina da mitologia grega e vem de Mentor amigo e guia de Ulisses o herói grego por excelência e de Telêmaco seu filho O grande filósofo Sócrates já praticava mentoria Influenciou de Platão a muitos jovens atenienses e até hoje o processo educativo que Sócrates utilizava a maiêutica provoca a ad miração de milhares de educadores em todo o mundo Na Grécia antiga mentor era aquela pessoa responsável pelo desenvolvimento físico social intelectual e espiritual dos jovens VERGARA 2014 p109 Definese portanto mentoria como o ato de influenciar aconselhar ouvir ajudar a clarear ideias e fazer escolhas e guiar VERGARA 2014 Segundo o Dicionário Online de Português Aurélio 2019 mentoria significa substantivo feminino ofício trabalho ou cargo do mentor daquele que aconse lha aconselhamento O termo mentor é muitas vezes utilizado como sinônimo de outros termos que designam outros papéis sociais como instrutor professor guru e tutor É importante saber distinguilos para identificar a essência do termo mentor e para isso vamos distinguir cada um desses termos Instrutor aquele que transmite regras como o tenente no exército por exemplo Professor é um educador que se preocupa com o desenvolvimento integral do educando como reza a letra da lei sobre educação formal VERGARA 2014 p 110 Guru aquele que as pessoas admiram e seguem incondicionalmente Possivelmente têm por ele até fascinação Tutor aquele que se responsabiliza pelo aprendizado e toma conta do educando Uma pessoa pode desempenhar dois desses papéis mesmo que esses sejam distintos VERGARA 2014 FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 45 44 Isto acontece na prática Cada vez mais as pessoas procuram soluções que otimizem o tempo no dia a dia Do outro lado com a ajuda da tecnologia empresas inovadoras as chamadas startups buscam soluções que impactam diretamente os modelos de negócios tradicionais É o caso da Thutor wwwthutorcom que desenvolveu uma plataforma online que oferece serviços interativos para mapear o perfil de pessoas em busca de evolução pessoal e profis sional e a partir do perfil traçado as ajudam com uma espécie de men toria no caso deles chamado de thutoria a atingir o objetivo desejado ou ajudar nos dilemas da vida potencializando o indivíduo Como funciona A plataforma disponibiliza um thutor profissional treinado e capaci tado para orientar as pessoas conforme as necessidades que ajuda por meio de interações semanais no aprimoramento da inteligência emocio nal autoconhecimento habilidades técnicas e comportamentais O acesso à plataforma é todo online e pode ser feito de qualquer lugar Um gestor ou empreendedor que deseja desenvolver sua liderança e está no exterior por exemplo pode entrar em contato com seu thutor de lá mesmo No caso de uma pessoa que deseja ser reconhecida e promo vida no trabalho o thutor vai aplicar sua experiência e vivência além das técnicas disponíveis na plataforma para ajudar o cliente a ter mais foco disciplina responsabilidade e uma gestão mais humanizada que são algumas das competências que líderes e empregadores procuram em bons profissionais Veja mais em httpswwwinfomoneycombrnegociosnoticiascorpora tivasnoticia6243522startuppermitementoriaonlineprecosacessiveis Mentoria natural e mentoria intencional A mentoria natural como o próprio nome diz ocorre naturalmente informal mente e sem planejamento Geralmente é associada à ideia de alguém mais ve lho da família ou não exercendo influência sobre o mentorado ajudandoo a FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 46 45 alcançar seus objetivos a realizar seus sonhos compreender situações e a lidar com desafios O mentor natural coopera é bondoso reconhece e agrega Com ele podese estabelecer parceria cumplicidade confiança e responsabilidade mútuas pelo aprendizado Nesse tipo de mentoria não há uma direção específica tudo é uma questão de química e termina quando o mentorado sentese pronto para alcançar seus objetivos sozinho VERGARA 2014 Já a mentoria intencional ou como é popularmente conhecido coaching é o propósito organizacional de provocar mudanças em seu pessoal Para isso a or ganização investe na formação e desenvolvimento físico emocional intelectual e espiritual dessas pessoas para que possam ajudar outras a desenvolverse em sua carreira melhorar seu desempenho sistematizar suas ideias construir caráter sólido e ético ser saudável fazer escolhas cuidadosas exercer liderança comprometerse com a organização estabelecer relações interpessoais inserir a estética em suas relações e expandir sua visão de mundo Nesse tipo de mentoria o mentor ou coach atende a indivíduos não membros de empresas ou seja o mentorado é considerado mais que um funcionário de uma empresa uma pes soa com seus medos limitações desejos etc VERGARA 2014 Veja as diferenças entre as mentorias natural e intencional no Quadro 1 Quadro 1 Mentoria natural versus mentoria intencional Aspectos principais Mentoria natural Mentoria intencional Característica Espontânea implícita Pode também ser institu cionalizada Institucionalizada explícita Objetivo Despertar potencialidades promover mudanças Acelerar o processo de conhe cimento promover mudanças Tipo de relação Voluntária Prioritariamente voluntária Mentor Aceita o papel de mentor Escolhe ou aceita desempe nhar o papel de mentor Mentorado Deseja ser mentorado Sentese bem na relação Aceita ser mentorado Quer participar da relação Benefícios Mudanças mais mediatas Autoconhecimento Mudanças mais imediatas Compartilhamento de poder e responsabilidades Fonte Adaptado de Vergara 2014 FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 47 46 A mentoria nas organizações As organizações estão em constante mudança e assim como as pessoas bus cam se estruturar e desenvolver de forma a acompanhar as novas estratégias de gestão e as mudanças de paradigmas SILVA 2008 p11 As organizações contemporâneas estão ganhando uma nova forma mais flexível com frontei ras entre o exterior e interior das organizações mais permeáveis e a hierarquia formal reduzida Com essas mudanças a organização e principalmente a gestão de pessoas são impactadas pois o sucesso de uma empresa depende do bom desempenho e competências das pessoas que a compõe Devido a isso a valori zação do capital humano está cada vez mais em evidência pois essa valorização pode vir a se transformar em resultados concretos para a organização Por outro lado a limitação das fronteiras dessas pessoas faz com que elas percebam a falta de sentido entre o que fazem e o que desejam como desenvolvimento pessoal A mentoria é um dos recursos mais utilizados para propiciar o desenvolvimento das habilidades e competências dos colaboradores de uma organização e surge com o intuito de acompanhar as rápidas mudanças e transformações e melhorar o desempenho e produção das pessoas SILVA 2008 No entanto a mentoria nas organizações só é possível mediante Hierarquia sólida Chefes que fazem com que suas ordens sejam cumpridas Mudança de modelos mentais Mudança de crenças que norteiam suas decisões e formas de organi zação Mudança dos cargos dos colaboradores Paradigmas nos quais se tem ancorado revisto Mudança das formas de se ver e ao ambiente que faz parte FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 48 47 Isto está na rede Empresas mais inovadoras já estão adotando o processo de mentoring no Brasil Nele um profissional mais experiente dentro da companhia acompanha o trabalho de um outro seja ele novato ou não com o obje tivo de aprimorar o conhecimento do aprendiz ou até mesmo para pro gramar uma sucessão De acordo com a diretoriaexecutiva da Top Mind Sandra Maura nor malmente os programas de mentoring são de longo prazo podendo durar mais de um ano São vários encontros entre mentor e aprendiz que têm uma pauta a cumprir afirmou sobre o momento em que são estabelecidas metas e um plano de ação porque o mentoring não é só um batepapo No programa porém é preciso muita confidencialidade entre mentor e aprendiz para que seja feito com ética e dedicação Eles terão pelo menos 12 encontros em um ano e neste período não se fala só do que é técnico ressaltou Sandra É preciso também trabalhar com questões comportamentais neste momento Veja mais em httpswwwinfomoneycombrcarreiranoticia1666200 saibamaissobreprogramasmentoring Dicas para um bom exercício da mentoria Cada pessoa possui seus valores crenças preconceitos estereótipos incon sistências preferências expectativas e motivações Um mentor deve aceitar seu mentorado como ele é para que a pessoa possa mudar Deixar o mentorado à vontade também é muito importante Um mentor também não deve dizer que o mentorado é incapaz de algo ao invés disso deve lhe apontar seus pontos fortes e depois disso aceitando suas fraquezas deve indicarlhe caminhos para mitigá las Inspirar confiança saber ouvir falar e calar parafrasear concordar pergun tar provocar simulações usar linguagem adequada manter o foco da conversa dar feedback dicas usar dinâmica de grupo administrar o tempo controlar a si mesmo ter alto astral e refletir sobre o próprio desempenho são algumas das dicas para um bom exercício da mentoria VERGARA 2014 FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 49 48 DESENVOLVENDO EQUIPES AULA 08 FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 50 49 O que é equipe Podese definir um grupo ou equipe como um conjunto de duas ou mais pes soas que juntas trabalham para alcançar objetivos em comum Os membros de um grupo se consideram mutuamente dependentes para alcançar seus objetivos e interagem regularmente uns com os outros Devido às mudanças organizacio nais que grande parte das empresas estão enfrentando há uma forte tendência para o fortalecimento de grupos e equipes de trabalho em detrimento do antigo enfoque formal departamental ou divisional que existia nas empresas CHIAVE NATO 1996 p1 As organizações buscam por maior produtividade qualidade e satisfação do cliente e para melhorar o desempenho utilizase grupos e equipes de pessoas como base fundamental Antigamente acreditavase que os blocos organizacionais eram constituídos apenas por indivíduos Hoje devido à expe riência e os resultados que foram importantes no processo de remodelamento dos processos organizacionais a níveis de grupos de trabalho os conceitos de grupos e equipes representam importantes aspectos na melhoria da produtivida de e qualidade de vida das pessoas nas organizações Esse tipo de processo vem sendo adotado cada vez mais por organizações e aliado a esse processo estão os processos de treinamento remuneração promoção liderança motivação e uma enorme extensão de atividades organizacionais no sentido de utilizar grupos de trabalho atuando de forma coesa e conjunta Existem dois tipos de grupos os grupos formais e os informais como veremos a seguir CHIAVENATO 1996 Grupos formais Um grupo formal é oficialmente designado a atender um propósito específico dentro de uma organização Possui algumas unidades permanentes e podem aparecer nos organogramas de muitas empresas na figura de departamentos divisões ou equipes Unidades permanentes podem variar de tamanho ou seja podem tanto ser um departamento com poucas pessoas como grandes divisões com um grande número de pessoas envolvidas Compartilham da característica comum de serem criados para desempenhar determinadas tarefas em uma base duradoura e continuam a existir até que alguma decisão mude ou reconfigure a organização por algum motivo Os grupos temporários são criados para propósi FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 51 50 tos específicos que quando são alcançados se dissolvem por exemplo comitês forçatarefa etc Nos grupos temporários costumase requerer muito mais um líder ou orientador para alcançar bons resultados CHIAVENATO 1996 Grupos informais Os grupos informais são utilizados por muitas empresas pois emergem extrao ficialmente e não são reconhecidos como parte da estrutura formal Geralmente são compostos por pessoas amigáveis com afinidades entre si e que comparti lham interesses comuns que podem estar relacionados ao trabalho em si servi ços comunitários esportes ou religião CHIAVENATO 1996 Isto acontece na prática Em 2018 o IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística apontou que por três anos consecutivos o Brasil registrou mais fechamentos de empresas formais do que aberturas No ano de 2016 o Cadastro Central de Empresas CEMPRE tinha cerca de 45 milhões de empresas ativas que aproximadamente ocupavam 385 milhões de pessoas sendo destas 831 assalariadas e 169 na condição de sócio ou proprietário Já o Sebrae Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas em 2018 liberou um relatório em que indica que a cada 4 empresas abertas 1 fecha antes de completar 2 anos de existência no mercado Em um cenário de crise como este é importante manter as boas práticas dentro das empresas para se fortalecer da melhor forma e querendo ou não a força interna é grande aliada para a sobrevivência de um negócio Para se sustentar uma equipe motivada e focada é necessária uma boa liderança Bons líderes querem o melhor para suas equipes Mas há formas bemintencio nadas que prejudicam a forma de trabalho dos funcionários Afinal as situações de boas intenções também podem gerar problemas assim como aquelas em que a chefia se mostra totalmente incompreensiva e sem abertura para o diálogo Veja mais em httpswwwinfomoneycombrnegociosnoticiascorporativas noticia8443365quatroformasinvisiveisquelevamlideresasabotaremsuas equipes FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 52 51 Vantagens do trabalho em equipe Segundo Vergara 2014 para que um conjunto de pessoas trabalhando jun tas se tornem uma equipe é preciso um elemento de identidade de natureza simbólica que una essas pessoas Um elemento de identidade irradia um valor e está revelado nas normas nos processos objetivos situação ou causa Uma equipe não precisa estar necessariamente fisicamente próxima como é o caso das equipes virtuais A tecnologia permite por meio de redes de computadores videoconferência computação móvel ou workgroup computing a formação de equipes virtuais Mas quais as vantagens do trabalho em equipe Vejamos algu mas delas VERGARA 2014 Agilidade na captação de informações e em seu uso Ideias mais ricas Assunção de riscos Comprometimento Chiavenato 1996 também cita algumas razões que Leavitt psicólogo organi zacional conhecido acredita serem suficientes para assegurar aos gerentes a uti lizarem os grupos como importantes recursos organizacionais São essas razões Os grupos transformam o trabalho em uma atividade social e fazem bem às pessoas Satisfazem necessidades sociais e de estima das pessoas Permitem uma identidade aos seus membros e oferecem suporte social principalmente em situações de crise ou de pressão Podem estimular a criatividade e inovação das pessoas Na maioria das vezes tomam melhores decisões do que indivíduos Podem acelerar a implementação e coordenação de decisões Podem ajudar a neutralizar o lado negativo dos efeitos de grandes or ganizações Constituem um importante fenômeno organizacional para passar des percebido e mal aproveitado CHIAVENATO 1996 FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 53 52 Isto está na rede Há equipes competentes e há equipes de alto desempenho O que será que as do segundo tipo têm que as torna diferentes de uma boa equipe Bem se pudesse resumir eu diria elas têm paixão Com talentos ganhamos partidas Com trabalho de equipe paixão e inteligência ganhamos campeonatos A frase é de Michael Jordan lendário jogador de basquete americano Está citada no livro Formando Equipes Vencedoras Editora Best Seller de Carlos Alberto Parreira Analisando mais de perto essa questão percebemos que a paixão não existe por si só Ela tem fontes reais origens claras e consistentes Podemos dizer que uma equipe para desenvolver tal sentimento e atingir desempenho acima do esperado precisa ter três qualidades essenciais Primeira a equipe precisa de um objetivo bem definido Uma meta que as pes soas considerem uma missão grandiosa Equipes de alta performance adoram causas para defender E essa missão tem de ser acompanhada de uma estra tégia inteligente claro Uma missão sem estratégia não passa de uma aventura irresponsável Segunda a equipe deve ser formada por pessoas que além das qualidades co muns aos bons times como complementariedade entrosamento e confiança gostem de desafios É bom lembrar que o desafio sempre vem acompanhado de risco Então é necessário ter apreço pelo risco Terceira a equipe deve ter um líder inspirador Aquele tipo de líder que além de defender a causa e ter apreço pelo desafio e pelo risco transpira uma insatisfa ção pessoal permanente Ele sempre acha que por melhores que sejam os re sultados poderiam ser ainda melhores a começar por seu próprio desempenho Para tocar a rotina uma equipe é suficiente Para partir para novas conquistas e colocar a empresa em um novo patamar é preciso uma equipe de alto desem penho Mas cuidado os times de alta performance por gostarem de desafios ficam desmotivados quando não estão enfrentando nenhum Se você é líder e deseja que sua equipe seja de alta performance preparese para lidar com a energia de pessoas inquietas e esteja pronto também para ser você mesmo um líder de alto desempenho O chefe deve ser o primeiro a dar o exemplo Veja mais em httpsexameabrilcombrcarreiraumtimedeverdade FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 54 53 Desenvolvendo equipes É importante que uma equipe tenha consciência do propósito que a sustenta e a move Os balizamentos devem estar explícitos para que os membros da equipe apreendam seu campo de atuação e realizem sua capacidade de se autoorganizar Em um ambiente de mudanças devese apenas especificar limites permitir que as pessoas se movam dentro deles se autoorganizem e sejam capazes de dar as respostas rápidas que são exigidas pelas rápidas mudanças ambientais A base do trabalho em equipe é a comunicação por isso é importante explicitar pensamentos e sentimentos em uma comunicação franca fluida aberta e com respeito mútuo para que os problemas possam ser resolvidos as ideias sejam discutidas e alienação inimiga do engajamento seja afastada O feedback permite ao indivíduo e à equipe rever ou fortalecer suas posições corrigir rumos e fazer ajustamentos se necessário VERGARA 2014 p 208 realimenta um processo com informações É utilizado como recurso de aprendizagem individual e coletiva quando contínuo e acerca do desempenho dos membros em relação os objetivos organizacionais por isso o feedback deve ser honesto de maneira que não fira a autoestima das pessoas A liderança em uma equipe deve ser compartilhada ou seja diferentes membros da equipe podem assumir uma posição de lideran ça conforme a tarefa a ser exercida A negociação é uma habilidade relevante em uma equipe E a humildade intelectual é uma qualidade muito importante O comportamento ético possui relevância fundamental em uma equipe de maneira que desestimule um membro a reter informações importantes aos processos de trabalho Por último e não menos importante o sentimento de pertencimento à equipe é fundamental para que cada pessoa se sinta membro da equipe de ma neira profunda e verdadeira VERGARA 2014 FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 55 54 CONDUZINDO A EQUIPE OBTENDO RESULTADOS E MOTIVAÇÃO AULA 09 FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 56 55 Toda empresa possui metas a serem alcançadas As empresas de grande por te por exemplo possuem metas aprovadas para cada período orçamentário As empresas de médio porte possuem ao menos objetivos Para que uma empresa alcance tais metas e objetivos é de responsabilidade do administrador conduzir sua equipe com o objetivo de alcançar as metas e objetivos estabelecidos pela empresa pois ele é responsável pelos resultados de sua equipe Mas como obter resultados por meio da equipe A melhor maneira é comprometêla com metas desafios e riscos Além de gerar resultados não econômicos como felicidade dos colaboradores e contribuição ao bemestar ou à cultura na empresa é importante que o administrador coloque o desempenho econômico em primeiro lugar pro duzindo os bens e serviços que os consumidores desejam por um preço que eles estejam dispostos a pagar e melhorando a capacidade de produzir riquezas nos recursos econômicos que são confiados ao administrador pois toda organização precisa ter lucro LACOMBE 2011 O papel do líder na motivação de pessoas Para gerar resultados e alcançar as metas e objetivos estabelecidos pela orga nização é importante que os membros da equipe estejam motivados pois a des motivação e a falta de qualidade de vida no trabalho podem tornar essas pessoas problemáticas com menor rendimento e qualidade na execução de suas tarefas O administrador deve estar preparado para estimular e influenciar sua equipe de forma que seu comportamento se torne mais efetivo em relação aos objetivos da empresa sendo capaz de facilitar a resolução de problemas em grupo trabalhar junto com os colegas e liderados e ouvir os outros delegar autoridade e compar tilhar o poder O administrador deve liderar de forma que inspire e influencie as pessoas a fazerem a coisa certa visando ao objetivo comum ser uma referência para sua equipe pois mais importante que dizer às pessoas o que deve ser feito é necessário dar o exemplo para que outros saibam a maneira correta de fazer as coisas e se esforcem para realizar a tarefa da mesma maneira ou até melhor Também é importante que o líder apoie sua equipe a ouça atentamente busque consenso e buscam e dão feedback Essas ações contribuem de forma construtiva para a motivação dos membros da equipe A motivação é também algo pessoal pois é necessário gostar ou amar o que se faz para buscar o aperfeiçoamento e FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 57 56 consequentemente ter mais dedicação Por isso os líderes precisam cada vez mais estar preparados para extrair ideias das pessoas para ajudálas a identificar articular e satisfazer suas próprias necessidades SILVA PEIXOTO BATISTA 2011 Lacombe 2011 classifica essas habilidades necessárias ao administrador da seguinte maneira Habilidade Técnica implica a compreensão e domínio de uma deter minada atividade Envolve conhecimento específico habilidade analítica na especialidade e facilidade no uso das técnicas e do instrumental da disciplina específica É adquirida por meio de experiência educação e treinamento profissional Habilidade Humana capacidade de trabalhar com eficácia e conse guir esforços cooperativos como membro de uma equipe na direção dos objetivos estabelecidos pela organização Capacidade de criar uma atmosfera de segurança para encorajar a comunicação entre subordi nados e compreender as necessidades dos membros da equipe Inclui a capacidade empática ou seja de se colocar no lugar do outro para compreendêlo plenamente Possui como característica a estabilidade emocional e inteligência emocional Habilidade Conceitual habilidade para visualizar a organização como um conjunto integrado Perceber como cada função é interdependente e como uma ação em uma delas afeta as demais funções Capacidade de visualizar a organização externamente e compreender as forças polí ticas econômicas e sociais que atuam sobre ela Identificar a alternativa mais adequada a partir dos elementos significativos em cada situação LACOMBE 2011 FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 58 57 Isto está na rede Muito se fala sobre motivação no trabalho mas poucos são os gestores que realmente entendem e adotam essa prática no dia a dia de uma orga nização Enquanto alguns erram por falta de habilidade outros tropeçam pela pouca ou má experiência em gestão São profissionais que não se desenvolveram por falta de experiência no mercado ou por terem tido um péssimo líder ou modelo de gestão expli ca o diretor Executivo da Thomas Case AssociadosCase Consultores Marshal Raffa A falta de um bom modelo pode ser tão prejudicial que não raro pode comprometer toda uma operação Liderança não é um item que se com pra no mercado ou se nasce com ela ou não Assim um mau líder des motivará sua equipe impactando diretamente nos resultados de uma organização diz o diretor e consultor da Daryus Consultoria e Treina mentos Marcos Assi Segundo ele não basta só ter boa vontade é preciso ter perfil de gestor Algumas empresas até investem em treinamentos de gestão mas não adianta Quem nasce com o perfil de liderança se aprimora já quem não nasce pode passar sete anos em treinamento que jamais será um bom gestor diz Veja mais em httpswwwinfomoneycombrcarreiragestaoelideran canoticia2557877atitudesquepodemacabarcommotivacaosuae quipe A motivação O comportamento humano é direcionado para algum objetivo e é resultado das motivações Pode ser definida como um conjunto de forças que impulsiona o comportamento Os motivos ou necessidades podem ser divididos em motivo de sucesso motivo afiliativo ou motivo de poder Quanto maior a expectativa em atingir um objetivo a recompensa ao atingir o objetivo e o valor atribuído a essa recompensa maior será o empenho e a motivação do colaborador Cinco FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 59 58 características contribuem para a motivação são elas variedade identidade sig nificado autonomia e feedback A relação entre essas características e a motivação é moderada pelo desejo de crescimento e realização pessoal e profissional O envolvimento organizacional se baseia em três dimensões Afetiva comtempla a crença na aceitação de valores e objetivos da organização Parte do princípio que o colaborador desenvolve maior esforço em prol da organização Instrumental defende o envolvimento como o comprometimento im plicado nas ações de cada indivíduo na organização Os colaboradores permanecem na instituição avaliando os custos e benefícios associados à sua saída da organização Normativa está relacionado ao comportamento que pessoas compro metidas exibem e acreditam serem os moralmente corretos O comprometimento afetivo possui forte influência no envolvimento orga nizacional que o colaborador irá desenvolver pois demonstra que estará com prometido afetivamente e emocionalmente com a organização Sendo assim o envolvimento organizacional determinará também a produtividade e contribuirá para a motivação no meio organizacional Como vimos até aqui a motivação en volve vários fatores internos e externos e deve ser trabalhada constantemente AZEVEDO CARVALHO 2014 A Teoria de Maslow Abraham Maslow na década de 1940 desenvolveu uma teoria sobre a hierar quia das necessidades A partir dessa teoria é possível compreender o que motiva as pessoas O princípio básico da motivação segundo Maslow é Uma necessidade satisfeita não é um motivador de comportamento LACOMBE 2011 Ou seja as necessidades que não foram satisfeitas é o que motiva as pessoas A busca pela satisfação das necessidades faz com que as pessoas se esforcem e consequentemente progridam A necessidade prioritária assim que satisfeita é ocupada por outras que emergem como por exemplo as necessidades básicas FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 60 59 como fome sono e sede Maslow defendia a ideia de que há uma tendência na maioria das pessoas procurar satisfazer inicialmente as necessidades básicas para depois procurar satisfazer as necessidades seguintes como por exemplo segurança status autorrealização As necessidades podem variar no tempo em função das alterações na hierarquia A prioridade de uma necessidade não elimi na as demais apenas significa que não é dada a elas a mesma importância pois preferese dar prioridade a outra necessidade uma mais importante LACOMBE 2011 Na Figura 1 a seguir podemos observar como a hierarquia de necessidades da teoria de Maslow funciona Figura 1 Pirâmide Maslow Fonte httpseducador360comgestaopiramidedemaslow As pessoas estão em constante busca por realizações e satisfações de suas necessidades É importante que o administrador esteja atendo à motivação de sua equipe e de seus membros individualmente pois o homem deve ser analisado como um todo pois sua vida pessoal educação crenças e experiências também afetam sua produtividade e envolvimento com a organização É uma tarefa bas tante complexa pois cada pessoa possui necessidades e anseios diferentes e essa análise passa por processos um tanto quanto subjetivos LOPES 2003 FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 61 60 GESTÃO DO CONHECIMENTO APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E COMPETÊNCIAS AULA 10 FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 62 61 Gestão do conhecimento Como vimos desde a primeira disciplina de Administração de Recursos Huma nos o colaborador deixou de ser visto somente como um recurso da empresa ele o seu intelecto é muito mais do que isso é um diferencial competitivo Por esse motivo as empresas passaram a ter uma atenção maior aos talentos individuais e também com o conhecimento corporativo Em um contexto de muito dinamismo e de alta competitividade a aprendiza gem organizacional e a formação de competências são importantes para que as empresas alcancem e mantenham um bom nível de competitividade ZANGISKI LIMA COSTA 2009 O conhecimento dentro de uma organização representa o que ela sabe e co nhece é fruto do acúmulo de conhecimentos de pessoas grupos de pessoas que podem ser de fontes internas ou externas No entanto esse conhecimento todo não é gerado ao acaso pelo contrário para que uma organização acumu le conhecimento ao longo dos anos esse conhecimento precisa ser gerenciado CHIAVENATO 2010 e é nesse ponto que devemos entender o que é e como funciona a gestão do conhecimento corporativo De acordo com Chiavenato 2010 a gestão do conhecimento significa criar identificar integrar recuperar compartilhar e utilizar o conhecimento dentro da empresa A transferência do conhecimento vai além da transferência de conhe cimento de um instrutor para um aprendiz o aprendizado é parte da natureza humana ocorrendo até nos eventos sociais como o próprio local de trabalho VIEIRA GARCIA 2004 Deste modo a gestão do conhecimento tem a finalidade de criar um ambien te de aprendizagem que seja contínuo para facilitar e tornar real a gestão das competências É importante destacar que para gerir competências é necessário gerir conhecimento e a gestão do conhecimento cria o ambiente psicológico ne cessário para tal VIEIRA GARCIA 2004 Depois voltaremos a discutir a gestão das competências A Gestão do Conhecimento tem uma base tecnológica ela é facilitada pelas tecnologias da internet no entanto ela é sobre as pessoas e suas relações no trabalho e comunicação Ela é uma filosofia administrativa que combina boas FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 63 62 práticas em Gestão do Conhecimento proposital com uma cultura de aprendiza gem organizacional no sentido de melhorar o desempenho dos negócios CHIA VENATO 2010 p399 Tipos de conhecimento Como você pode imaginar existe mais de um tipo de conhecimento Para que você possa ter um entendimento melhor sobre a distinção de conhecimentos vamos usar as distinções apresentadas por Chiavenato 2010 De acordo com ele podemos classificar o conhecimento em dois tipos o conhecimento explícito e o conhecimento tácito O conhecimento explícito é aquele que é claro objetivo e possível de ser registrado em documentos práticas e treinamentos São exemplos desse tipo os modelos de negócio projetos procedimentos e métodos de trabalho Esse tipo é caracterizado por ser comunicável e capaz de ser transmitido CHIAVENATO 2010 O conhecimento tácito esse tipo de conhecimento é basicamente o oposto do conhecimento explícito Ele é subjetivo e difícil de ser replica do ou comunicado é difícil de ensinar os outros Isso acontece pelo fato dele estar no indivíduo é intrínseco e da maneira como ele interpreta a realidade CHIAVENATO 2010 Apesar de seus diferentes tipos o conhecimento das pessoas e organizações possuem uma interação entre eles como você pode ver na Figura 1 Figura 1 A relação entre os conhecimentos Fonte Adaptado de Chiavenato 2010 FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 64 63 Os níveis de integração da Gestão do Conhecimento A Gestão do Conhecimento utilizase de hardwares e softwares para capturar organizar formalizar disseminar e compartilhar a informação para a educação corporativa CHIAVENATO 2010 Ela apresenta três níveis de integração Primeiro nível gestão da documentação é o nível da gestão que permite o acesso e a distribuição dos documentos que são arquivados online Segundo nível criação compartilhamento e gestão da informação nesse nível são criados novos conteúdos de conhecimento Ele ajuda na comunicação e colaboração promovendo a gestão da informação em tempo real e capturando e distribuindo expertises Terceiro nível inteligência organizacional nesse terceiro nível são construídas redes de expertise com interação em banco de dados ope racionais para apoiar o desempenho Além disso aumenta o knowhow organizacional Gestão por competências Como visto a gestão do conhecimento cria um ambiente de aprendizagem contínuo o que permite a existência da gestão por competências VIEIRA GARCIA 2004 A gestão por competências é uma prática estratégica que visa melhorar o de sempenho geral de uma organização por meio da melhoria do desempenho indi vidual dos funcionários ANDRADE BOAS 2009 A competência pode ser definida como o saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar integrar e transferir conhecimentos mobilizar recursos e habilidades que agreguem va lor econômico à organização e valor social ao indivíduo ANDRADE BOAS 2009 p 183 A gestão por competências está diretamente atrelada à estratégia e pode ser aplicada por meio de modelos Um modelo de gestão por competências serve para parametrizar comportamentos profissionais de acordo com o que a estratégia organizacional estabelece FERNANDES 2013 Vamos usar o exemplo de uma empresa que pretende ser destaque na sustentabilidade ambiental do setor em FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 65 64 que está inserida e claro deseja que esse empenho na questão ambiental seja um fator que gere vantagem competitiva para ela no mercado Ao aplicar a ges tão por competências essa empresa buscará pessoas talentos que possam lhe agregar competências como gestão verde da cadeia de suprimentos ecodesign logística reversa gestão ambiental interna entre outras Vamos imaginar que essa empresa ainda não tem um sistema de gestão ambiental implantado ao obter profissionais com essa competência ela estará dando um primeiro passo na busca de se tornar destaque na sustentabilidade ambiental do setor No entanto é importante destacar que a competência humana deve estar alia da a outros recursos empresarias como tecnologias e estrutura para dar origem e sustentação à competência organizacional ANDRADE BOAS 2009 As competências organizacionais podem ser classificadas em quatro categorias distintas de acordo com Andrade e Boas 2009 Competências diferenciais essas competências são estratégicas pois estabelecem a vantagem competitiva Normalmente elas já identificadas e determinadas na hora que a empresa determina a sua missão Elas representam um conjunto de competências que são necessárias para a organização realizar sua missão alcançando seus objetivos e obtendo algum diferencial no mercado Competências essenciais são as que são definidas com as mais relevantes para o sucesso do negócio elas devem ser percebidas pelos clientes da empresa Competências básicas são as competências necessárias para manter a empresa em funcionamento elas estimulam e alicerçam o clima de produtividade Competências terceirizáveis são as competências que não possuem ligação com a atividade principal da empresa elas podem ser repassadas para parceiros no ambiente externo que possuam maior competência e valor agregado FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 66 65 Isto está na rede No meio empresarial é comum ouvir a sigla CHA para tratar do conjunto de conhecimentos habilidade e atitudes de um indivíduo É uma nova forma de avaliação profissional que vem ganhando força nas organiza ções e exigindo dos profissionais mais do que apenas conhecimento em diversos setores O CHA é a união dos Conhecimentos Habilidade e Atitudes de que o profissional dispõe e é hoje um dos assuntos mais discutidos no mundo dos negócios Fonte httpswwwinfomoneycom brnegociosnoticiascorporativasnoticia7191806importanciadesen volvertripedascompetencias FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 67 66 GESTÃO DE CARREIRA AULA 11 FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 68 67 O que é carreira Diferentemente de alguns anos atrás carreira não significa mais apenas um cargo onde o indivíduo passaria a sua vida toda conduzido pela organização mesmo que as empresas tenham um papel importante no desenvolvimento pro fissional das pessoas que ali trabalham e precisam disso para reter os melhores talentos A carreira pode ser organizada em trajetórias que são estruturadas em torno de responsabilidades e não mais em torno de cargos como no passado DUTRA 2008 Para você o que envolve a carreira Para a maioria das pessoas a carreira envolve objetivos pessoais e profissionais e pensar nela consiste definir o que se deve fazer para se desenvolver e se preparar para as atribuições que pretendem realizar no futuro Para a organização consiste em olhar suas estratégias e avaliar as contribuições das pessoas para alcançar os objetivos organizacionais e caso seja negativa como preparálas para a estratégia FERNANDES 2013 Carreira e suas trajetórias Trajetórias estão associadas às macrofunções da empresa DUTRA 2008 p58 Os processos fundamentais ou seja que sempre existirão na empresa como por exemplo os processos administrativos gerenciais tecnológicos etc possuem diferentes trajetórias de carreira Cada uma dessas trajetórias possui um conjunto próprio de competências e é papel da empresa definir quais as principais Mas o que são competências Podese definir competências como entregas das pessoas à empresa e podem ser utilizadas para agrupar as compe tências necessárias pois são semelhantes Assim as expectativas individuais e as necessidades da organização são conciliadas As atribuições e responsabilidades das pessoas que atuam na mesma trajetória são de mesma natureza por isso a migração de pessoas entre essas atividades é natural sem grandes sobressaltos Quando uma pessoa muda de trajetória sua personalidade também muda por exemplo quando o gerente financeiro de uma empresa é transferido para a po sição de gerente de marketing e nela permanecer por dois anos ao voltar para o mercado de trabalho será reconhecido como um profissional de marketing ao invés de uma profissional de finanças DUTRA 2008 FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 69 68 Entender as trajetórias da carreira ajuda a encontrar os referenciais estáveis para a gestão de pessoas aspecto importante para orientar o desenvolvimento das pessoas em um ambiente volátil Na prática as trajetórias de carreira mudam apenas quando há mudanças substanciais nos macroprocessos das organizações que por sua vez mudam apenas quando toda a empresa mudar DUTRA 2008 Isto está na rede A principal prioridade na gestão de talentos é a evolução da carreira dos funcionários apontada por 84 dos entrevistados em um estudo feito pela Across Os resultados são similares ao registrado pela parceira da consultoria nos Estados Unidos a Global Novations Apesar da gestão de talentos ser prioridade nas empresas brasileiras o desenvolvimento da carreira dos colaboradores e o aumento da produ tividade foi apontado por apenas 12 dos entrevistados A consultoria realizou um estudo com gestores de 43 multinacionais e grandes empresas brasileiras para identificar tendências relacionadas à gestão de recursos humanos Desenvolvimento O estudo aponta que para 66 dos entrevistados o desenvolvimento e planejamento de carreira é um dos principais fatores a serem trabalhados neste ano pelos gestores de RH O desenvolvimento de habilidades e competências críticas para líderes ficou com 60 A pesquisa aponta ainda que 42 dos executivos citaram a realização de treinamentos de coaching e mentoring outros 35 o desenvolvimento de equipes e o desenvolvimento e aprendizagem de colaboradores Investimento e desenvolvimento O estudo mostrou que neste ano 56 das organizações pretendem investir mais que no ano passado em pro gramas de desenvolvimento de liderança sendo que 58 delas em plane jamento de carreiras e desenvolvimento de habilidades e competências críticas para os líderes Para 63 das empresas os programas pretendem dar continuidade a uma estratégia de negócios e gestão de talentos já existentes na com panhia quando apenas 7 buscam aumentar o investimento devido à recuperação econômica e 37 querem alterar o foco da companhia FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 70 69 Isto está na rede Para desenvolver os colaboradores 95 das empresas pretendem inves tir de maneira formal em treinamento ministrado por instrutor presencial 70 em coaching 58 em elearning 49 em assessment e 28 em webinars treinamentos ministrados por instrutores virtuais O levantamento também mostra que informalmente 65 das empresas pretendem investir no desenvolvimento dos colaboradores com comu nidades práticas ou seja grupos formados dentro de uma equipe da empresa e 35 em time de especialistas reunidos de acordo com de terminado tema ou assunto Por fim 33 das empresas estimam investir por meio das redes sociais e através de blogs wikis e fóruns de discussão Veja mais em httpswwwinfomoneycombrcarreiragestaoelideran canoticia2572178prioridadedasempresasevolucaocarreirafuncio nario Carreira sob a perspectiva organizacional A organização pode seguir alguns parâmetros ao trabalhar a interface entre modelo de competências e carreira Respeitar as características do negócio atentando para o setor e a cultura as carreiras podem ser estruturadas em uma lógica de progres são de complexidade consistente com as expectativas relacionadas ao desenvolvimento de pessoas no negócio da organização considerando tanto a natureza do setor quanto a cultura empresarial Observar macroprocessos organizacionais principalmente os críti cos a estruturação de carreiras deve ser realizada segundo a natureza de seus macroprocessos de forma que o desenvolvimento em áreas críticas ao negócio seja fomentado e preservado Vincular entregas e capacidades à lógica de progressão de carreira entregas e capacidades devem estar vinculadas a cada eixo e nível de complexidade para que assim seja possível mirar o que é desejável FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 71 70 em termos de expertise e entrega em cada processo e criar uma lógica de crescimento em que seja possível o desenvolvimento gradativo do profissional FERNANDES 2013 Carreira sob a perspectiva individual Sob a perspectiva individual o modelo também confere transparência FER NANDES 2013 p144 Neste modelo o profissional pode visualizar até onde e como crescer na organização quais competências e capacidades deve ter Dessa maneira pode guiar melhor sua carreira se o projeto de carreira que a organiza ção propõe a ele faz sentido estabelecer até que ponto pretende ir na empresa Caso o projeto de carreira faça sentido para o profissional ele poderá pactuar e colocar os PDIs Planos de Desenvolvimento Individuais que o conduzam a seus objetivos de carreira em ação e caso não faça sentido ele saberá até quando continuar na organização e o momento de sua saída FERNANDES 2013 Isto acontece na prática Com o olhar para o futuro empresas de diversos setores investem no desenvolvimento de carreira de profissionais Em pesquisa realizada pela Amcham 74 dos participantes entre consultores e executivos da área de Recursos Humanos indicaram que a aceleração de carreira não é ape nas uma solução de capacitação mas uma estratégia importante para reter talentos e impulsionar a competitividade do negócio Com base nesse cenário o United Health Group Brasil lançou o programa de trainee executivo Líderes do Futuro projeto que tem como objetivo desenvolver uma trajetória de aceleração de carreira para suportar as estratégias de crescimento da empresa nos próximos anos O grupo é uma das maiores organizações de saúde do mundo sendo composto no Brasil pela operadora de planos de saúde Amil pela rede de hospi tais Américas Serviços Médicos e pela empresa de tecnologia em saúde Optum FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 72 71 Isto acontece na prática Profissionais das áreas médica e administrativa com interesse em carrei ra gerencial podem concorrer até 315 O profissional terá dois anos de formação com base em três pilares negócios pessoas e gestão Com esses três pilares os profissionais terão acesso a conhecimentos e infor mações importantes para atuar como líderes no futuro próximo Para cumprir nossa missão de ajudar as pessoas a viver de forma mais saudá vel e contribuir para que o sistema de saúde funcione melhor para todos precisamos de pessoas dispostas a encontrar soluções romper desafios e construir uma nova história explica Andrea Norfini diretora global de talentos do UnitedHealth Group Brasil A seleção é composta pelas etapas de inscrição teste online vídeoen trevista dinâmica de grupo e painel com o gestor A expectativa é que o início das atividades aconteça no mês de agosto Para concorrer os profissionais precisam ter três anos ou mais de formação acadêmica especialização experiência profissional e inglês fluente O programa é voltado principalmente para profissionais de medicina enfermagem biomedicina farmácia engenharia clínica física médica fisioterapia nu trição administração economia contabilidade ciências atuariais enge nharias direito ciências da computação e áreas correlatas psicologia e fonoaudiologia Fonte httpswwwinfomoneycombrnegociosnoticiascorporativas noticia8315386empresasbrasileirasinvestememprogramasdeace leracaodecarreira Gestão de Carreira As organizações têm caminhado para uma maior complexidade de tecnologia e relações e as pessoas devem estar preparadas para esses contextos que cer tamente serão cada vez mais complexos e exigentes As trajetórias podem ser analisadas em três momentos de seu desenvolvimento Início esse é o primeiro momento na qual a entrada na carreira é uma etapa clara tanto para a empresa como para seus profissionais FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 73 72 Geralmente é possível estabelecer quais os requisitos e as condições de acesso à carreira Crescimento o crescimento é o segundo momento Geralmente as organizações conseguem monitorar bem o início do processo de cres cimento das pessoas na carreira Depois disso as abandonam Empre sas com melhores estruturas conseguem estabelecer um percurso de crescimento em determinada carreira Final o terceiro momento é o final onde as coisas são mais críticas pois raramente se têm clareza sobre ele Foram encontradas em muitas em presas pessoas que estão há muito tempo em suas carreiras e já não há mais perspectiva de crescimento A transparência da organização quan to ao final permite que a pessoas se prepare para uma outra carreira A gestão estratégica das trajetórias definida em função das necessidades da organização e das pessoas contribui para que a empresa comece a preparar o profissional para que ele assuma uma nova trajetória no futu ro analisar melhor o trânsito de pessoas pela organização e administrar o fluxo nas diversas trajetórias de forma que congestionamentos e a perda de talentos sejam evitados DUTRA 2008 FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 74 73 GESTÃO DE SUCESSÃO AULA 12 FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 75 74 A sucessão empresarial Um tema pouco trabalhado em muitas empresas a sucessão empresarial é pouco lembrada até mesmo em grandes empresas que são talvez as mais expos tas a riscos nessas situações A ideia de fluxo ou preparação e sucessão deve ser trabalhada em todos os níveis e posições em uma organização e não como muito se acredita somente ao CEO e presidente da organização FERNANDES 2013 Leadership pipeline Para explicar e abordar o crescimento em uma carreira gerencial utilizase um modelo chamado leadership pipeline do inglês fluxo de liderança que possui seis passagens que devem ser trabalhadas consistentemente e a compreensão dessas etapas de desenvolvimento permite a criação de um fluxo na formação de líderes que estarão preparados para assumir os desafios que surgirem Umas das consequências interessantes que esse modelo possui é o planejamento da sucessão que permite conhecer as responsabilidades e atribuições dos líderes em cada momento de sua carreira Podese desenvolver esses líderes dentro da organização para que não haja necessidade de buscar pessoas de fora para a sucessão O modelo leadership pipeline acelera o processo de preparação de um indivíduo para a liderança em uma organização FERNANDES 2013 Distinguindo sucessores de backups Distinguir sucessores de backups é importante para esse processo Backups substitui o líder em períodos de curta duração como férias li cenças etc para ser um backup o profissional deve dominar os processos da área manter um bom relacionamento com as áreas de interface ter desempenho adequado às suas funções ter a capacidade de liderança evidenciada Pode ser uma integrante da área ou o próprio gestor ime diato do profissional que acumula as funções enquanto ainda não há um sucessor preparado FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 76 75 Sucessor pode também ser eventualmente backup mas essa cober tura deve ser vista como uma preparação do sucessor para assumir a posição definitivamente no futuro Caso um sucessor ainda não esteja preparado para ser um backup no momento do surgimento da vaga outro backup pode ser designado para a posição FERNANDES 2013 Gestão sucessória baseada em competências A gestão sucessória precisa ser planejada e para se fomentar a formação de líderes e profissionais qualificados é preciso pensar em processos A perspectiva de competências no processo sucessório estabelece os níveis de complexidade e pipeline de desafio na carreira define entregas e capacidades para cada um desses níveis e sugere processos de capacitação e preparação para esses níveis A estrutura para progressão da carreira pode ser entendida como o lado estático da sucessão e além dela definir a dinâmica ou regras para a gestão da sucessão é necessário Apesar de não haver regras definitivas para a gestão sucessória ba seada em competências é importante apresentar algumas ideias que Fernandes 2013 propõe FERNANDES 2013 Um programa de gestão sucessória visa estabelecer regras para balizar o crescimento de profissionais de uma organização tomando por base instrumen tos em uso e oferecendo ao indivíduo perspectivas alinhadas aos objetivos da organização FERNANDES 2013 p 152 Aproveitar as competências e as avaliações do modelo de competências como um insumo para a progressão na carreira Utilizar instrumentos de gestão e avaliação de pessoas já em uso na organização Entender as competências como entregas que são sustentadas por ca pacidades segmentadas por níveis de complexidade e eixos de carreiras Competências sustentam processos Podese segmentar eixos de carreira em subeixos à medida que há ne cessidade de competências particulares baseadas em processos espe cíficos Ao longo do desenvolvimento profissional à medida que o profissional assume responsabilidades em novos processos de forma pactuada com FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 77 76 a organização convém desenvolver competências compatíveis com os desafios a serem assumidos em nível de complexidade proporcional às novas atribuições FERNANDES 2013 p 153 A progressão na carreira deve considerar as capacidades do candidato e as entregas e demandas na ocupação de destino A carreira leva em consideração as competências demandadas no eixo e no nível de complexidade na função de destino do candidato bem como as capacidades que essa função exige O desenvolvimento permanente estabelecido através de atividades educacionais variadas que garantam um banco de sucessores à orga nização deve ser o foco do processo de sucessão As oportunidades de participar do banco de sucessores e suas ativida des de desenvolvimento devem ser iguais para todos os profissionais da empresa desde que tenham competência e desempenho superiores O desenvolvimento dos profissionais será monitorado constantemente pois a identificação de um profissional para compor o banco de suces sores não significa que ele está pronto mas sim que ele está em con dições Dessa forma a constante monitoração confirmará o potencial identificado Objetividade simplicidade e transparência devem ser as pautas para a identificação e formação de sucessores FERNANDES 2013 Isto está na rede A sucessão empresarial é um processo natural que exige bastante cuida do inteligência e um planejamento estratégico mas é possível realizala sem traumas A sucessão começa muito antes É preciso iniciar o trabalho de sucessão muito antes do momento da troca de comando A diretoria precisa gerenciar o processo e realizar uma tomada de decisão preventiva visando compreender os desafios que a nova gestão irá encarar Um bom primeiro passo para diminuir as dificuldades da sucessão é compreender o que dentro da empresa deve ser perpetuado os valores a marca a missão ainda assim admitindo que mudanças podem ser positivas quando bem conduzidas FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 78 77 Isto está na rede O que os fundadores devem fazer ao deixar o cargo é garantir que o bom trabalho realizado tenha continuidade Anunciar uma troca de diretores do dia para a noite ou sem o estudo necessário pode acarretar muitos problemas para a imagem da companhia No caso de empresas de capital aberto por exemplo este tipo de notícia é capaz de fazer as ações des pencarem Nesse caso um bom trabalho de relações públicas pode ser necessário É importante garantir que tanto a administração atual quanto o sucessor demonstrem confiança na passagem de bastão Tão importante quanto isso é olhar para dentro os colaboradores pre cisam sentir a mesma tranquilidade na decisão para atribuir a imagem de líder a uma nova pessoa Tenha certeza de que todos os funcionários saibam tudo o que acontece em primeira mão sejam ouvidos e tenham suas dúvidas tiradas sobre a sucessão Veja mais em httpsexameabrilcombrpmecomofazerumasuces saobemfeitanasuaempresa Etapas da gestão sucessória baseada em competências Para formar um banco de sucessores que garanta o suprimento de posições chave e excelência dos resultados de negócio da empresa buscase profissionais com alto potencial que se destacam na prática das competências de liderança no alcance de resultados e no alinhamento com os valores organizacionais FER NANDES 2013 p154 A gestão sucessória baseada em competências pode seguir as etapas seguintes FERNANDES 2013 Avaliação de competências e estabelecimento de PDI Essa etapa é a base do processo de sucessão O profissional deve fazer uma autoavaliação relacionada às competências anualmente em período definido pelo RH baseando suas respostas em fatos e descrevendo seus interesses de carreira e PDI Plano de Desenvolvimento Individual O gestor do profissional fará outra avaliação e a partir dela conversarão sobre suas deficiências de competências e pactuam PDIs que devem atender à essas faltas existentes em relação à posição FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 79 78 atual e à desejada pelo profissional e comtemplar as iniciativas do profissional a ações que o gestor assume e o apoio da empresa No final do processo o gestor poderá indicar justificando sua escolha três profissionais como candidatos a sucessores em sua posição Composição do mapa de sucessão e interesses de carreira Após o fim da primeira etapa iniciase a análise pelas posições que a orga nização considera posições chave que podem ser a diretoria e as posições de difícil reposição no mercado A avaliação de competências o PDI os resultados do profissional em sua atual posição e a avaliação de potencial são levadas em consideração na avaliação do nível de prontidão dos candidatos para a função As competências do candidato e as competências requeridas à função de destino devem ter sua compatibilidade examinada pois o deslocamento completo entre as competências em ambas as posições pode tornar a adaptação mais demora da e arriscada Considerando a análise de competências o PDI os resultados do candidato avaliação de potencial a ARH pode elaborar um mapa de sucessão e interesses de carreira para a organização Cada posição chave deve ter três can didatos que podem ou não ser aqueles indicados pelo ocupante atual da posição FERNANDES 2013 Decisão sobre candidatos à promoção Essa etapa deve cumprir duas instâncias na qual a primeira a ARH pode com por um Comitê de Carreira onde irá apresentar os possíveis elegíveis a cada posi çãochave Representantes de diversas áreas podem integrar esse comitê desde que estejam a um nível acima ou equivalente às posições em discussão O comitê discute o perfil e a aderência dos candidatos e valida ou não sua indicação em reuniões periódicas O gestor do candidato e a ARH informarão os demais mem bros para a decisão Após o Comitê de Carreira validar os nomes dos candidatos haverá uma reunião de diretoria para a deliberação final onde os nomes podem ser apresentados pelo gerente da ARH e caso sejam aprovados serão possíveis sucessores para as posições em questão FERNANDES 2013 Preparação e monitoramento dos candidatos O candidato agora considerado elegível após a validação do Conselho dire toria ou Comitê de Carreira pode ser comunicado pelo seu gestor imediato e devese repactuar e rever o PDI que deve considerar a posição de destino do candidato A primeira coisa a fazer é observar a capacitação que a futura posição exige e criar um plano para prover o candidato das habilidades e conhecimentos FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 80 79 necessários O candidato deve cumprir os cursos ofertados pela empresa pois se relacionam com a posição de destino e são elementos obrigatórios e serem considerados nessa avaliação Mas apenas adquirir conhecimento não basta o gestor e candidato com o apoio da ARH podem criar um PDI que preveja a os desafios típicos da posição que o candidato irá se expor A evolução do candidato no cumprimento de seu PDI também deve ser observada pelo gestor com o apoio da ARH pois constitui um dos instrumentos para a decisão sobre a promoção O gestor deve também avaliar as competências do candidato fora do período regu lar tomando por base as competências da posição de destino FERNANDES 2013 Implantação das movimentaçõespromoções Após os candidatos serem validados comporão o banco de sucessores Os par ticipantes do banco de sucessores poderão prioritariamente preencher as vagas de gestores na empresa e caso não haja candidato com o perfil desejado para a vaga podese realizar um recrutamento externo Os sucessores aprovados terão a ação de desenvolvimento para sua preparação discutida pela ARH e as áreas O gestor deve registrar os dados relevantes com vistas à inclusão no banco de sucessores de forma que as decisões que envolvem a sucessão na organização sejam subsidiadas A ARH monitora a efetividade geral do processo e informa à direção indicadores como Número de posiçõeschave preenchidas com profissionais da organi zação Percentual de evasão de profissionais do banco de sucessores Dados gerais do processo de desenvolvimento atividades de treinamen to rodízio de função participação em projetos ou missões especiais etc Informações relacionadas à atuação e a performance dos candidatos do banco de sucessores nas ações de desenvolvimento indicadas a eles Investimentos relacionados com o desenvolvimento e sucessão FER NANDES 2013 A carreira deve ser trabalhada de maneira planejada e consistente com as necessidades organizacionais e o nível de preparo e interesse de seus profissio nais para que o risco de promover pessoas despreparadas ou antes da hora seja reduzido FERNANDES 2013 FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 81 80 GESTÃO DA REMUNERAÇÃO AULA 13 FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 82 81 Recompensando pessoas Os processos de recompensar pessoas estão entre os principais processos de gestão de pessoas e constituem os principais elementos para o incentivo e moti vação dos profissionais de uma organização Para que os objetivos organizacionais sejam alcançados é importante que as pessoas que compõem a organização e desempenham tarefas que visam alcançar esses objetivos estejam incentivadas e motivadas Para isso como vimos nos capítulos anteriores seus objetivos indi viduais devem estar satisfeitos CHIAVENATO 2010 O que te motiva para realizar suas tarefas em seu trabalho As organizações desenvolvem sistemas de recompensas diversos com uma enorme variabilida de Algumas utilizam processos mais tradicionais fixos rígidos padronizados e ultrapassados Mas também há outras empresas que utilizam processos com uma abordagem moderna flexível avançada e sofisticada Denominamos essas diferentes abordagens de abordagem tradicional e abordagem moderna Quadro 1 como podemos observar na tabela a seguir CHIAVENATO 2010 Quadro 1 Abordagem tradicional versus abordagem moderna Abordagem Tradicional Homo econo micus Incentivos salariais financeiros e materiais Padrões rígi dos e imutá veis Tempo como ênfase no passado do funcionário e em valores fixos e estáticos Abordagem Moderna Homem com plexo Diferentes tipos de incentivos Esquemas flexíveis Metas e resulta dos com ênfase no desempenho futuro e em va lores variáveis e flexíveis Fonte Baseado em Chiavenato 2010 Remuneração e recompensas O processo de valorização que tem como objetivo estabelecer procedimentos para a valorização dos funcionários de uma organização constitui remuneração premiação serviços e facilidades entre outras Podese entender como recom pensa o atendimento das expectativas e das necessidades das pessoas através FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 83 82 de seu trabalho A remuneração é mais importante e complexa forma de recom pensar pessoas pois é a contrapartida econômica e financeira de um trabalho realizado pela pessoa Embora seja uma recompensa extrínseca ou seja que vem de fora da pessoa a remuneração possui efeitos intrínsecos importantes Muitas vezes pode traduzir a importância da pessoa para a organização e seu status pro fissional para o mercado e também pode ser um fator importante no processo de internalização da motivação que consiste na aquisição de crenças atitudes e comportamentos HIPÓLITO DUTRA 2012 Isto está na rede Contratar funcionários já não é uma das tarefas mais fáceis do emprega dor O que dizer então sobre definir o salário que será pago A primeira coisa que nos vem à cabeça é pagar o preço praticado pelo mercado Mas será que o funcionário se sente motivado com esta política E se ele possui algum diferencial em termos de competência Será que ele não merece uma atenção financeira especial Por esta razão confira algumas dicas que poderão auxiliálo neste processo garantindolhe uma segurança maior em sua decisão Remunerar pelo PCS Plano por Cargos e Salários significa estabelecer equilíbrio interno e externo na empresa Dentro dela ao estabelecer sa lários compatíveis com cada função criase um sentimento de justiça isto é cada um está ganhando o que merece por existir parâmetros para isto No ambiente externo o equilíbrio acontece quando a empresa adequa seus salários aos praticados pelo mercado O problema aqui é que a definição dos salários em pirâmide pode levar à insatisfação pessoal Isto é o funcionário se sente desmotivado por acreditar que só passará a receber mais se for promovido ainda que ao longo do tempo tenha agregado cada vez mais valor para a empresa pela sua competência Já na remuneração por competências a forma de definição de salário é outra A empresa faz uma avaliação das aptidões do funcionário em relação ao seu aprendizado habilidade e dos resultados alcançados levando em conta também tudo o que realmente foi aprendido por ele conhecimento e sua postura profissional atitude FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 84 83 Isto está na rede Ao definir a remuneração com base na análise de competências a em presa não precisa necessariamente mudar o profissional de cargo Os salários são estabelecidos horizontalmente de forma que o funcionário pode receber tanto quanto ganharia se tivesse sido promovido apenas mudando de atividade agregando maior valor para a empresa Veja mais em httpswwwinfomoneycombreducacaoguiasnoti cia285786vejaqueanalisarparadefinirsalarioseusfuncionarios Remuneração fixa Remuneração é o conjunto de vantagens recebido por uma pessoa para prestar um serviço a uma empresa ou pessoa física No Brasil o sistema que muitas empresas ainda utilizam é o sistema ortodoxo composto por saláriobase adicionais legais ho ras extras e benefícios entretanto muitas empresas utilizam o banco de horas para evitar o pagamento das horas extras Estratégias inovadoras como remuneração ba seada na criação de valor agregado participação nos lucros e resultados participação acionária bônus e comissão por vendas são muitas vezes adotadas por empresas Apesar das estratégias adotadas o que irá determinar o nível salarial do funcionário será o tipo de trabalho o nível hierárquico do cargo ocupado pelo mesmo e o tipo de negócio desenvolvido pela empresa Outros fatores influenciam o nível salarial como o contexto do mercado de trabalho tamanho da empresa lucratividade lo calização geográfica natureza do negócio filosofia da administração tempo de casa dos empregados e desempenho pessoal VILAS BOAS ANDRADE 2009 Para entendermos melhor as formas de remuneração total remuneração fixa ou básica remuneração variável benefícios e serviços vamos conhecer os principais conceitos ligados à administração salarial e algumas das principais definições Salário retribuição financeira paga em função do cargo e serviços pres tados em determinada organização e período Salário nominal valor do salário registrado na carteira de trabalho Salário real quantidade de bens que se pode adquirir com o dinheiro que recebe poder aquisitivo FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 85 84 Salário mínimo menor remuneração permitida por lei Salário efetivo valor líquido que o funcionário recebe Salário complessivo salário que tem inserido no seu bojo parcela adi cional hora extra por exemplo Salário profissional salário na qual o valor é expresso na lei e se des tina a algumas profissões engenheiros e médicos por exemplo Salário absoluto montante recebido pelo funcionário líquido dos des contos e que determina seu orçamento VILAS BOAS ANDRADE 2009 Além do salário há também as recompensas financeiras e nãofinanceiras oferecidas pelas organizações A recompensa financeira pode ser direta que representa o pagamento na forma de salários bônus prêmios e comissões e a recompensa financeira indireta representa o salário indireto decorrente de cláusulas da convenção coletiva do trabalho e do plano de benefícios e serviços oferecidos pela empresa VILAS BOAS ANDRADE 2009 p 68 como por exem plo gratificações décimo terceiro salário férias e descanso semanal remunerado DSR As recompensas nãofinanceiras afetam a satisfação dos funcionários para com o sistema de remuneração da organização Alguns exemplos de recompensas nãofinanceiras são reconhecimento e autoestima promoções potenciais liber dade e autonomia no trabalho VILAS BOAS ANDRADE 2009 Isto acontece na prática Contratado na última semana o novo diretor financeiro da Netflix Spen cer Neumann terá um pacote de remuneração mais de duas vezes maior que o de seu antecessor David Wells Segundo informações da Bloom berg seu salário anual será de US 10 milhões ele ainda receberá um bônus anual na casa dos US 17 milhões O intuito do aumento era de equiparar ao que o executivo recebia na Activision Blizzard produtora de jogos online e local onde trabalhava an teriormente até ser demitido devido aos rumores de que estava nego ciando com a gigante do streaming A remuneração dos executivos da companhia mudou no ano passado após a redução tributária nos Estados Unidos anunciada por Donald Trump FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 86 85 Isto acontece na prática A principal mudança foi a eliminação dos bônus baseados em desempe nho que deram lugar a salários mensais e mais altos hoje a companhia está entre as listadas nas bolsas que pagam os maiores salários fixos Antes da Activision Blizzard Neumann passou pelo grupo Walt Disney e foi vicepresidente da ABC Television Spencer é um incrível executivo do entretenimento e estamos emocionados que ele nos ajudará a pro ver histórias incríveis para pessoas ao redor do mundo disse o CEO da Netflix Reed Hastings em comunicado à imprensa A tarefa de Neumann na Netflix não será fácil manter o ritmo de produ ção de conteúdo original da plataforma que custa cerca de US 10 bilhões ao ano à empresa ao mesmo tempo em que deverá reduzir as dívidas da empresa hoje na casa dos US 12 bilhões Fonte httpswwwinfomoneycombrnegociosgrandesempresasno ticia7859255netflixdobraremuneracaoepagaramaisdeus10mi lhoesaoanoparanovodiretor Tipos de remuneração A remuneração não se resume a apenas um tipo Como vimos até aqui há di versas maneiras de remunerar as pessoas você concorda Agora vamos ver um pouquinho sobre os tipos de remuneração Remuneração estratégica um misto de todas as formas de remu neração É a remuneração fixa os benefícios e demais vantagens que a organização oferece remuneração por competências variável por resultados etc Remuneração variável todo sistema de remuneração cujo o valor final varia de acordo com as metas alcançadas Benefícios salário indireto O conjunto de benesses que o empregador outorga ao empregado MARRAS NETO 2012 FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 87 86 Certamente nos próximos anos as empresas brasileiras enfrentarão desafios particulares em função das especificidades demográficas e culturais do conti nente Para isso é necessário ajustarse tanto nas políticas como nas práticas de gestão de pessoas para enfrentar os futuros desafios As gerações que se seguem possuem novas formas de pensar e agir pois essas pessoas cresceram em um ambiente econômico aberto e competitivo com tecnologia de informação aces sível e intensas transformações culturais Essa geração começou a ser inserida no mercado de trabalho a partir de 2010 e ocuparão cada vez mais mais espaço nesse mercado Para as empresas aprender a lidar com esta geração será uma importante vantagem competitiva HIPÓLITO DUTRA 2012 FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 88 87 GESTÃO DE PESSOAS E A CULTURA BRASILEIRA AULA 14 FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 89 88 Práticas de gestão e as diferenças culturais Você acha que as diferenças culturais interferem nas práticas de gestão Ou essas práticas são universais Hoje essas questões são importantes objetos de debates na academia Vamos começar analisando as três abordagens da relação gestão versus cultura São elas TANURE EVANS PUCIK 2007 Convergenteuniversalista argumentase nessa abordagem que há apenas uma melhor maneira de gerir pessoas incorporada nas me lhores práticas funcionais específicas de recrutamento avaliação de desempenho remuneração etc A abordagem convergente foi muito propagada nos anos 1970 e devido ao impacto da globalização foi reto mada mais recentemente Muitas empresas acabam seguindo o mesmo caminho dessa abordagem de tempos em tempos Em relação à GRH esse tipo de abordagem pode não permitir a conexão de práticas aos objetivos organizacionais A ARH se mantém em seu estágio primário ou seja de execução pois a convergência não leva os argumentos sobre consistência e adequação em consideração Divergenterelativista nessa abordagem a absoluta importância do contexto é reconhecida Enfatizada nos anos 1970 a abordagem di vergente foi impulsionada por estudos clássicos que demonstraram o impacto da cultura na gestão Com a importância dada ao estilo japonês de gestão que tinha sua alavancagem baseada nas especificidades da cultura do país sofreu um novo impulso nos anos 1980 e 1990 Seus adeptos possuem lemas como Pensar global agir local e muitos diri gentes de grandes organizações se orgulham de ter essa premissa como modelo de gestão Divergente convergente essa abordagem é mais integradora en quanto a lógica ocidental é exclusiva e a oriental é mais inclusiva Com a globalização e o impacto dos avanços tecnológicos as fronteiras da comunicação são cada mais reduzidas O desafio dessa abordagem é a dificuldade ao diferenciar o que é global e a cultura local de aspectos FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 90 89 impactados pelo contexto de determinada sociedade já não exerce in fluência Alguns desafios relacionados a questões que visam garantir condições básicas de competitividade são comuns independentemente da localização da empresa Porém diferentes culturas interpretam e traduzem a mesma estrutura ou metodologia implantada de maneiras diferentes TANURE EVANS PUCIK 2007 Estratégias de gestão modernas bemsucedidas em alguns países podem não ser bemsucedidas em outros Para compreender o comportamento das organi zações em diferentes países observase as relações entre os sistemas econômico educacional financeiro legal político e cultural TANURE EVANS PUCIK 2007 Gestão de pessoas e cultura brasileira O Brasil é um dos países onde a lei trabalhista é considerada antiga e incompatível com a modernidade das relações contemporâneas TANURE EVANS PUCIK 2007 Principalmente a partir do processo de abertura econômica iniciado nos anos 1990 as organizações passaram a enfrentar grandes desafios A busca por um padrão de competitividade motivado pela disputa acirrada por mercados leva à experimentação de novos modelos importados especialmente dos Estados Uni dos além dos trazidos na década de 1990 pela onda japonesa pois não há tempo para a elaboração das estratégias de negócio e gestão Entretanto nem sempre os resultados são satisfatórios devido às sérias incompatibilidades percebidas du rante a aplicação A origem desses obstáculos se deve às características específicas da cultura brasileira e sua identidade nacional um tanto quanto singular formada pela sua história e pela influência dos variados povos no processo de colonização As organizações que desejarem desenvolver atividades no Brasil deve investigar essa realidade para evitar as consequências dos desencontros culturais FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 91 90 Isto está na rede As empresas brasileiras têm encontrado dificuldades em expandir seus negócios internacionalmente por causa de barreiras culturais e linguís ticas De acordo com pesquisa da The Economist Intelligence Unit por exemplo 70 das companhias nacionais já sentem os efeitos desse pro blema Em contrapartida o percentual de empresas que não relatam ser influenciadas por tais diferenças é de apenas 30 De acordo com o levantamento 40 dos entrevistados dizem que suas empresas não focam no recrutamento de profissionais acostumados a ambientes transculturais Já outros 47 dos consultados acreditam que as companhias para as quais trabalham não se importam em aprimorar as competências dos trabalhadores de comunicação o que certamente se revelará um problema em alguns anos O estudo que contou com a participação de 572 executivos seniores de todo o mundo revelou ainda que de acordo com os resultados apurados o País se encontra na terceira posição do ranking global de países cujas empresas apresentam dificuldades em tais áreas Já a primeira e a segunda colocações em termos de dificuldade ficaram para a Rússia e para a Espanha que tiveram respectivamente 89 e 88 de suas empresas com problemas culturais Na China as diferenças afe tam 67 das empresas informa o levantamento Veja mais em httpswwwinfomoneycombrcarreiranoticia2413783 diferencasculturaisafetamcrescimentodasempresasbrasileiras Cultura brasileira e seus principais pilares São pilares da cultura brasileira na sua interação com as organizações segundo um modelo desenvolvido no livro Gestão à Brasileira O poder tem influência na modelagem de hierarquia formal nas orga nizações no grau de centralização e no processo decisório O índice de distância do poder criado por Geert Hofstede ajuda a medir tal influência TANURE EVANS PUCIK 2007 p 7 Está relacionado à for FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 92 91 ma que as pessoas veem a desigualdade na distribuição de poder e do status e se esse modelo será aceito como forma de organização social Em empresas em países como o Brasil onde o índice é maior o poder é mais centralizado Já em países onde o índice é menor a regra vigente estabelece certa interdependência entre aqueles que detêm e aqueles que não detêm o poder As relações duas faces caracterizam essa dimensão a natureza das ligações que os indivíduos estabelecem entre si em uma sociedade e a forma de expressão de sentimentos e emoções Na primeira face nas sociedades individualistas as ligações são mais tênues pois o relacio namento é orientado aos objetivos pessoais e o núcleo familiar é mais próximo As sociedades coletivistas possuem vínculos mais fortes e a integração entre as pessoas é feita desde cedo em grupos coesos A segunda face é caracterizada pela expressão de sentimentos e emoções e diferencia as sociedades pelo grau em que se manifesta As que se expressam mais claramente são emocionais enquanto as outras são neutras Nas sociedades emocionais de valoriza a expressão dos senti mentos e nas sociedades individualistas quem diz o que pensa é mais valorizado No Brasil a sociedade é predominantemente emocional e as pessoas são facilmente mobilizáveis Flexibilidade é um atributo que diferencia a cultura brasileira e repre senta uma categoria com duas faces a adaptabilidade e a criatividade A adaptabilidade é identificada nas empresas que demonstram agili dade para se ajustar É a capacidade de se exercitar dentro de limites predeterminados que é imposta pelo meio no qual há reconhecimento das normas e ocorre o ajuste dos elementos operativos em função de las Novos hábitos apropriados à nova convenção são desenvolvidos A criatividade está associada à inovação e ocorre em situação onde existe igualdade de fato ou de direito A flexibilidade permite a convivência com a hierarquia em um ambiente de igualdade de fato O lado nega tivo da flexibilidade é a tentativa de levar vantagem em tudo conduta muito comum na cultura brasileira Apesar disso a flexibilidade explica a capacidade que uma sociedade tem adaptação e invenção e de ser alegre e harmônica mesmo em meio à pobreza e desigualdade TANURE EVANS PUCIK 2007 FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 93 92 Isto acontece na prática Se muitas vezes já é difícil para um executivo brasileiro se adaptar à cultura de uma empresa criada e gerida por seus conterrâneos que dirá se alinhar aos valores e códigos de comportamento de uma companhia estrangeira Isso porque as diferenças entre as nacionalidades sentidas até numa simples viagem a lazer para outro país tornamse especialmente deli cadas quando o assunto é trabalho diz Josué Bressane sóciodiretor da consultoria Falconi Gente As peculiaridades aparecem com clareza no estilo de gestão de cada companhia De forma geral multinacionais asiáticas como as coreanas costumam ser muito rígidas e exigir dedicação sem limites do funcioná rio exemplifica ele As norteamericanas por outro lado podem ser bastante centralizadas e dar pouca autonomia às subsidiárias enquanto as europeias tomam decisões mais lentamente após longas discussões em vários comitês O choque cultural também se manifesta nos detalhes do dia a dia Da linguagem usada em reuniões à etiqueta nos almoços de negócios as diferenças podem causar malentendidos e até conflitos Se o executi vo brasileiro não busca um alinhamento mínimo à cultura vigente suas chances de crescimento e até de sobrevivência na empresa podem ser prejudicadas Veja mais em httpsexameabrilcombrcarreira5dicasparaseadap taraculturadeumaempresaestrangeira FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 94 93 A GESTÃO DE PESSOAS EM UM CONTEXTO DE INTERNACIONALIZAÇÃO AULA 15 FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 95 94 O processo de internacionalização Que a Gestão de Recursos Humanos GRH é fundamental para uma em presa não é nenhuma novidade para você não é Ela é uma das engrenagens mais importante no funcionamento de uma empresa você viu isso ao longo dessa disciplina Mas o que acontece quando essa empresa decide buscar novos mercados aventurandose em outros países Quais os impactos sobre a GRH Qual a importância de GRH nesse novo contexto de ambiente de mercado Ao longo das próximas páginas tentaremos subsidiálo para que possa ser capaz de responder tais perguntas Existem diversos motivos para uma empresa buscar a internacionalização Pode ser uma tentativa de aumentar o número de consumidores de seu pro duto ficar mais próximo de fornecedores importantes para a obtençãode senvolvimento de tecnologias para diminuir custos operacionais para obter uma posição mais competitiva entre outros A internacionalização não significa a centralização de todas as operações de uma empresa pode ser apenas um segmento função ou cadeia de valor TANURE EVANS PUCIK 2007 No entanto a integração global precisa ter um controle centralizado das operações precisa ter estratégias que sejam integradas de forma global As empresas possuem uma grande quantidade e variedade de instrumentos que podem ser usados como sistemas de planejamento estabelecimento de metas sistemas contábeis e orçamentários sistemas de desenvolvimento gerencial entre outros TANURE EVANS PUCIK 2007 No processo de internacionalização as mudanças qualitativas tornam a agen da de gestão de recursos humanos mais complexa Nesse processo é imprescin dível que as empresas utilizem fatoreschave de sucesso dos ciclos de transfe rência de executivos a expatriação e repatriação TANURE EVANS PUCIK 2007 Isto está na rede Veja alguns casos de internacionalização de empresas na matéria do Se brae Minas disponíveis na íntegra nos links httpswwwyoutubecom watchvj8nHhOCedxA httpswwwyoutubecomwatchv78wGIiRzmSc FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 96 95 Implementando a integração global O controle pode ser exercido de diversas maneiras em uma integração global de uma empresa Para isso existem alguns mecanismos que podem ser usados TANURE EVANS PUCIK 2007 Controle pessoal por meio da centralização é uma forma de controle direto hierárquico e pessoal É a concentração da tomada de decisão na direção Controle por meio da padronização de regras procedimentos e proces sos É exatamente tentar padronizar as atividades e formas de trabalho das unidades globais da empresa Controle com enfoque nos resultados É a negociação ou acordo em relação aos objetivos e metas envolve a gestão de desempenho com a especificação de objetivos avaliações gerais e de desempenho e re compensas de acordo com as metas atingidas Controle por meio da socialização É estabelecer valores e normas cor porativas que possam ser internalizados Por exemplo as pessoas são recrutadas com base em sua adequação aos valores estabelecidos e são treinadas e de acordo com as normas Controle informal por meio de ajustes mútuos É um processo informal de troca de informações e consulta entre as pessoas A implementação da integração global demanda alguns esforços da GRH Exis tem três modos para implementar estratégias que sejam globalmente integradas alinhamento com base no controle pessoal padronização e normativo TANURE EVANS PUCIK 2007 Alinhamento A integração global não significa uma completa ditadura exerci da pela unidade matriz mas sim com o alinhamento O alinhamento pode aconte cer por exemplo quando a empresa mantém todos os seus gestores espalhados pelo mundo alinhados em relação aos objetivos e estratégias da empresa como um todo Um modo de fazer isso é ter uma equipe de expatriados que são pes soas do país de origem da matriz que possuem uma certa confiança da mesma veremos mais à frente essa questão com mais detalhamento deixando as to madas de decisão para a afiliadas em outros países mas mantendo a visão global da empresa Um outro modo é adotar um sistema de gestão de desempenho para FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 97 96 recompensar os objetivos globais da organização e não o de cada unidade local Os dois modos também podem ser adotados simultaneamente Padronização A padronização é um modo que consiste na padronização de processos para aquisição de eficiências e desempenho uniforme na oferta de produtos e serviços TANURE EVANS PUCIK 2007 p174 Isso pode ocorrer com a definição de padrões globais que são compartilhados entre a matriz e as unidades de outros países como manuais ou determinar um sistema completo de trabalho de maneira organizada transferindo as práticas adotadas na matriz para as unidades internacionais Socialização A socialização é o processo pelo qual um novo membro apren de sobre o sistema de valores as normas e os comportamentos da organização TANURE EVANS PUCIK 2007 p174 A socialização usa alguns instrumentos de GRH como seleção e recrutamento de pessoas As pessoas mais adequadas são selecionadas para transmitir e receber os valores normas e comportamentos da organização A socialização servirá para criar uma cultura comum entre as subsidiárias veja mais sobre Cultura Organizacional no Capítulo 2 assim os ex patriados que farão a transmissão da cultura precisam estar bem socializados com a matriz antes de executarem seus trabalhos nas unidades internacionais TANURE EVANS PUCIK 2007 A Expatriação Os expatriados são pessoas do país de origem da matriz que possuem uma certa confiança da mesma e são responsáveis por transmitir e disseminar a cultura organizacional da matriz nas unidades internacionais As empresas internacio nais utilizam diversos instrumentos organizacionais para aprimorar a integração global A gestão da expatriação é um dos fundamentos da implementação de estratégias globais e tem sido desde os primórdios da civilização instrumento de controle organizacional A missão de curto prazo ou seja missões que geralmente duram menos de um ano e envolvem alta rotatividade entre regiões é um tipo de expatriação de cresce bastante atualmente e em muitas empresas internacionais tornase cada vez mais parte integrante do planejamento de carreira para jovens gestores TANURE EVANS PUCIK 2007 Repatriação O processo de expatriação pode ter um período limitado assim muitos ex patriados acabam voltando para casa O voltar para casa muitas vezes pode ser uma tarefa difícil pois para alguns pode ser um processo complexo de re FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 98 97 negociação readaptação reconstrução de redes profissionais e reancoragem da carreira na organização TANURE EVANS PUCIK 2007 p 184 e 185 As práticas de repatriação incluem um planejamento de progressão funcional para que os executivos tenham oportunidades significativas apoio emocional e logístico e diálogo contínuo com os expatriados Isto acontece na prática Nós estamos discutindo a internacionalização neste Capítulo e parte im portante da internacionalização são os expatriados No entanto quais são os profissionais que têm mais chances de conseguir uma oportunidade profissional no exterior De acordo com matéria publicada na Revista Exa me se você trabalha na área de tecnologia de software provavelmente é mais propenso a mirar e conseguir uma oportunidade profissional no exterior do que alguém que trabalha na indústria A matéria faz essa afirmação com base em um estudo feito Linkedin com base nas movi mentações de carreira ao redor do globo dos seus usuários De acordo com a matéria as chances aumentam para quem traba lha na área de desenvolvimento de negócios e entende de marketing de mídias sociais No entanto donos do próprio negócio têm uma tendência menor a buscar a expatriação Ainda de acordo com a matéria os cargos com profissionais mais propen sos a buscar a expatriação são em ordem de classificação decrescente Desenvolvimento de novos negócios Marketing Pesquisa Mídia e Comunicação Gestão de produto Já os cargos com profissionais menos propensos a buscar a expatriação são Empreendedorismo ou empresário Administrativo Segurança e serviços de proteção Serviços de saúde Contabilidade FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 99 98 Isto acontece na prática A lista de habilidades mais comuns entre os expatriados contém as se guintes habilidades Marketing em mídia social Engenharia mecânica e aeroespacial Programação JAVA Ciências da vida Defesa e segurança nacional Tradução de língua estrangeira Políticas públicas e relações internacionais Gestão de engenharia de software Varejo e atacado Consultoria de gestão estratégia de negócios e análise FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 100 99 NOVAS PERSPECTIVAS EM GESTÃO DE PESSOAS AULA 16 FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 101 100 Desafios e Tendências O futuro reserva diferentes desafios para as organizações que se preocupam com o seu destino Alguns desses desafios são pessoas cliente produto eou ser viço conhecimento globalização e resultados Em relação às pessoas os desafios incluem educar treinar motivar e liderar de forma que desenvolva uma cultura participativa e oportunidades de realização pessoal Quanto aos clientes implica a capacidade de conquistálos mantêlos e ampliar a clientela Já os desafios que envolvem produtos eou serviços inclui diferenciálos em termos de qualidade e atendimento pois agregar esses valores é uma vantagem competitiva O capital intelectual substitui o capital financeiro e o conhecimento possibilita o uso ade quado da informação Pensar em expandir suas organizações em termos globais é mais um desafio que envolve a globalização mas antes é necessário criar o ambiente e as condições necessárias para o crescimento Os resultados implicam fixar objetivos e perseguilo reduzindo custos e aumentando receitas Os dirigen tes e suas equipes devem se atentar às novas perspectivas e tendências de gestão de pessoas para superar esses desafios que refletem a inversão de valores que transformam as pessoas em agentes ativos na direção da competitividade em um ambiente de rápidas transformações São elas VILAS BOAS ANDRADE 2009 Ênfase em agregar valor às pessoas e à organização de maneira contínua e intensa melhorar seus processos internos e melhorar a qualidade e a produtividade Os gerentes e as equipes devem participar ativamente pois têm de bruçado juntos a busca de meios alternativos de desenvolvimento de conhecimentos habilidades capacidades e atitudes que convenham à organização suas aspirações caraterísticas e contribuições das pessoas Ligação intensa com o negócio da empresa Aprimoramento pessoal como melhoria na qualidade de vida das pes soas que pode ser ampliada através de constante capacitação e desen volvimento das pessoas Contínua preparação para o futuro e para o destino da empresa tanto da empresa como das pessoas Para isso enfatizar na inovação a mu dança e a criatividade através de programas de treinamento e desen volvimento Utilização de novas tecnologias para melhorar a competitividade das FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 102 101 organizações Práticas de treinamento adequadas às diferenças individuais Ênfase em técnicas grupais e solidárias pois ajudam as pessoas a conviverem socialmente melhor Utilização de mecanismos de motivação e realização pessoal Busca pela excelência que está constituindo o padrão básico de refe rência para a mentalidade de mudança e inovação para a obtenção de competitividade e sustentabilidade Compartilhamento das informações em substituição aos controles ex ternos Permanente fonte de retroação que é o principal responsável pela aprendizagem e pelo reforço positivo relacionados aos novos compor tamentos esperados pela organização para fazer frente ao mercado ou retroinformação Isto está na rede Não é identificar e contratar os melhores talentos do mercado nem criar um programa de diversidade e muito menos zelar pelo restaurante É isso também se tais tarefas fazem parte das atribuições da área de gestão de pessoas mas não exatamente O profissional de RH precisa entender que ele é um operador importante no mercado de trocas simbólicas diz Luiz Carlos de Queirós Cabrera professor na Escola de Administração de Empresas da Fundação Getúlio Vargas de São Paulo FGVSP Toda organização tem um conjunto de coisas que ela valoriza muito obe diência lealdade lucro O trabalhador também tem seu conjunto salário estabilidade satisfação Os dois fazem uma troca desses bens troca esta que se repete continuamente Quem cuida dessas transações é o profissional de RH Isso é um inferno afirma Cabrera É preciso voltar no passado para entender o real significado dessa frase Primeiro porque a história explica a vida da área de recursos humanos FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 103 102 Isto está na rede Segundo porque a história nunca passa completamente Aliás Cabrera disse inferno por causa disto o executivo de RH não atua num único mercado de trocas simbólicas mas em muitos Cada um deles que surgi ram anteriormente ainda existe Em cada um deles as coisas valorizadas e desvalorizadas variam E uma mesma companhia às vezes possui vários desses mercados dentro dela Veja mais em httpsexameabrilcombrnegocios7reflexoesparao rhsereinventarem2019 A gestão de pessoas e o futuro Há diferentes tipos de organizações como já sabemos mas há características comuns a alguns tipos de empresas Podemos categorizar essas características em dois grupos extremos as organizações ômega ou mecanicistas e as organi zações alfa ou orgânicas Nas organizações ômega a área de gestão de pessoas ainda é centralizada e monopoliza as decisões e ações relacionadas às pessoas onde são meros funcionários com horários e cargos bem definidos e devem se concentrar em desempenhar suas atividades sem interferir muito no contexto global da empresa Nas organizações alfa as pessoas são motivadas a errar criar e inovar com liberdade para pensar e agir de maneira que melhorem a quali dade de suas tarefas e são tratadas como parceiros e colaboradores Nesse tipo de organização a área de gestão de pessoas é um elemento de consultoria para que os gerentes funcionem como gestores de pessoas Assim como as empresas a gestão de pessoas passa por rápidas transformações com impactos que não podem ser ignorados O ponto de vista no sentido de enfatizar a importância do envolvimento engajamento e participação dos funcionários de diversas atividades das organizações devem ser analisados assim como uma das maiores tendências que é o papel do conhecimento no desenvolvimento das habilidades que tornam a interação das pessoas na organização e no mercado possível VILAS BOAS AN DRADE 2009 FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 104 103 Outras perspectivas O balanced scoredcard BSC é uma metodologia entre outras que também têm despontado como tendência da área de GP que trabalha com perspectivas dife rentes que contribuem para que dirigentes e gestores considerem as interferên cias e consequências do desempenho dos indicadores das perspectivas financeira clientes processos internos e aprendizado do BSC O BSC tem sido adotado por muitas empresas como ferramenta estratégica de gestão e que tem se mostrado com um grande potencial de auditar processos e pessoas Para gerir melhor seus negócios utilizando o BCS como ferramenta estratégica para gestão de pessoas os gestores devem seguir algumas fases de implantação da metodologia que incluem Definição clara da estratégia de negócios Desenvolvimento de um argumento de negócios para a gestão de pes soas como ativo estratégico Criação do mapa estratégico Identificação dos produtos de gestão de pessoas dentro do mapa es tratégico Alinhamento da arquitetura de gestão de pessoas aos produtos Projeção do sistema estratégico de mensuração da gestão de pessoas Implementação da gestão por mensuração VILAS BOAS ANDRADE 2009 Essas fases demonstram a importância da gestão de pessoas na metodologia e ao serem implementadas estabelecem os padrões de mensuração dos resulta dos A implementação da gestão por mensuração requer um acompanhamento próximo às atividades para que resulte em ações de manutenção ou realinha mento das estratégias Os gestores devem definir os indicadores atribuir valores a esses indicadores medir o processo comparar essas duas últimas fases e final mente agir para a manutenção ou realinhamento das estratégias VILAS BOAS ANDRADE 2009 p 233 FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 105 104 Anote isso As organizações bemsucedidas na execução da estratégia têm como prá tica comum o alinhamento de seus processos de gestão De nada adianta manter os processos fragmentados em suas áreas sem o comprometi mento geral Frequentemente vemos que as estratégias globais não são comunicadas pela direção corporativa para o restante da empresa e por tanto as unidades não compreendem como trabalhar juntas para alcançar integração e sinergia Além disso sem comunicação as áreas criam suas estratégias individuais que não são necessariamente congruentes entre si Muitas empresas veem o Balanced Scoredcard como um projeto a ser con duzido por um time multifuncional e no final da criação de indicadores de desempenho o líder do projeto se torna o guardião dos indicadores como se fosse o vicepresidente do Balanced Scorecard na empresa Ele passa a monitorar os indicadores gerar relatórios e serve como consultor de BSC na organização E para a maioria das empresas o projeto de BSC termina nesse ponto não passa disso Criase um novo sistema de monito ramento mas não existe a iniciativa para mudar os processos implemen tar melhorias Dessa maneira não se utiliza todo o potencial de melhoria contínua do BSC A diferença das empresas bemsucedidas é que elas se preocupam em modificar os processos chave de gestão com o objetivo de executar de fato a estratégia Segundo os executivos ouvidos na pesquisa do PMI a principal barreira para a implementação das estratégias é a falta de habilidades para gerenciamento de mudanças 45 Veja mais em httpswwwinfomoneycombrnegociosnoticiascorpora tivasnoticia5694439petrobrasnoticia5694439porqueempresasfra cassamexecucaoestrategia Ambientes de negócios e suas características Para descrever o ambiente das empresas e suas características é indispensável conhecer sobre o contexto socioeconômico e político das organizações O insuces FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 106 105 so da reengenharia e outras propostas de modificação das estruturas organizacio nais das décadas de 1980 e 1990 teve como foco de origem o esquecimento de que estavam lidando com pessoas e seus aspectos culturais e emocionais hábitos e peculiaridades Mesmo que essas propostas não estivessem completamente erradas o grande erro foi negligenciar alguns aspectos fundamentais da realida de As culturas individuais e organizacionais e as radicais tentativas de mudança se chocaram Para resolver o problema a primeira tentativa foi colocar as pes soas no centro do processo ou seja o indivíduo passaria a ter o papel central e não mais a empresa Sem sucesso na primeira tentativa a próxima ideia sugeria que o motor mais eficaz é o interrelacionamento equilibrado entre a empresa e as pessoas Dessa forma os dois polos estão em interação constante e devem caminhar juntos rumos às mudanças O perfil de um profissional bemsucedido mudou muito e um profissional de gestão de pessoas para ajudar a organização a se adequar ao ambiente e proporcionála competitividade deve Atender usuários internos e externos Manterse aberto para novas tecnologias administrativas Proporcionar à empresa funcionários capacitados e motivados Preocuparse com qualidade de vida no trabalho Agregar valor aos empregados à empresa e aos clientes Atuar como agente de mudanças Reconhecer as pessoas como parceiros da organização Ter sempre um comportamento ético e socialmente responsável Essas mudanças beneficiam tanto o empregador quanto o empregado pois está se configurando um novo paradigma profissional baseado em uma visão inovadora do mundo O poder reinventado é considerado uma das bases para a gestão eficaz de pessoas VILAS BOAS ANDRADE 2009 p 263 pois as pessoas terão mais chances de obter sucesso nos seus empreendimentos se conhecerem os diversos ambientes organizacionais VILAS BOAS ANDRADE 2009 FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 107 106 Conclusão Ao longo deste livro você foi apresentado a conceitos e explicações que cer tamente te ajudaram a compreender ainda mais o papel fundamental da Gestão de Pessoas dentro de uma organização Você viu quais são as faces da gestão de pessoas e qual a importância de cada uma delas na organização Você foi apresentado ao conceito de cultura organi zacional e de como ela se manifesta Além disso você entendeu a importância da gestão do clima organizacional e de como as lideranças se diferem e da im portância dela ao criar mecanismos para impulsionar a motivação das pessoas Você viu a importância das equipes dentro de uma empresa e como elas devem ser desenvolvidas Você aprendeu que a gestão do conhecimento e a gestão de competências estão relacionadas e que as duas são fundamentais para que as organizações atinjam seus objetivos Você entendeu como a gestão de carreira a gestão de remuneração e a gestão de sucessão são importantes tanto para a organização quanto para os indivíduos em suas trajetórias de carreira Por fim você pôde entender um pouco como o contexto interfere na forma como a GRH é praticada você viu que a cultura é algo que tem impacto nas práticas de gestão e uma boa GRH deve consideralas e administrálas Ressaltase que a área de GRH assim como qualquer área de uma organiza ção está sempre em desenvolvimento e evolução Os profissionais devem estar atentos aos movimentos do ambiente externo das organizações não é suficiente focar só em questões internas Você aprendeu isso ao longo dos capítulos apre sentados Desta forma estar atento às novas e mais eficientes formas de gestão de pessoas é requisito fundamental do profissional de GRH e da área como um todo FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 108 107 REFERÊNCIAS ANDRADE Rui BOAS Ana Alice Vilas Gestão estratégica de pessoas Elsevier Brasil 2009 ARAUJO L C GARCIA A A Gestão de pessoas estratégias e integração orga nizacional São Paulo Atlas 2014 AZEVEDO Filipa CARVALHO João Estilos de liderança e motivação Estudo em IPSSs de VN Famalicão Studies of Organisational Management Sustainabi lity v 2 p 3660 2014 BARBIERI U F Gestão de Pessoas nas Organizações Conceitos Básicos e Apli cações São Paulo Atlas 2016 BERGAMINI Cecília Whitaker Liderança a administração do sentido RAERevista de Administração de Empresas v 34 n 3 p 102114 1994 BERGAMINI Cecília Whitaker Motivação Atlas 1986 BOAS Ana Alice Vilas DE ANDRADE Rui Otávio Bernardes Gestão estratégica de pessoas Elsevier 2009 CHIAVENATO I Gestão de pessoas 3 ed rev e atual Rio de Janeiro Elsevier 2010 CHIAVENATO Idalberto Trabalhar em grupo ou trabalhar em equipe Qual a di ferença Revista Decidir Rio de Janeiro n 25 p 2325 1996 DA PAZ Maria das Graças Torres MENDES Ana Magnólia Bezerra GABRIEL Iannis Configurações de poder organizacional e estilos de caráter Revista Psicologia Organizações e Trabalho v 1 n 1 p 141169 2001 DE BARROS Betânia Tanure EVANS Paul PUCIK Vladimir A gestão de pessoas no Brasil virtudes e pecados capitais Elsevier Editora 2007 FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 109 108 DE BARROS Betânia Tanure EVANS Paul PUCIK Vladimir A gestão de pessoas no Brasil virtudes e pecados capitais Elsevier Editora 2007 DUTRA Joel Gestão de carreiras GV EXECUTIVO v 7 n 1 p 5661 2008 FERNANDES Bruno H Gestão Estratégica de Pessoas com foco em competên cias Elsevier Brasil 2013 FERNANDES Bruno Gestão Estratégica de Pessoas com foco em competên cias Elsevier Brasil 2013 GALBRAITH John Kenneth Anatomia do Poder americana 1983 trad port Difel Lisboa sd HIPÓLITO José Antônio Monteiro DUTRA Joel Souza Remuneração e recompen sas 2012 LACOMBE Francisco José Masset Recursos humanos Editora Saraiva 2017 LOPES Gabriela Alvarenga Colmenero Lopes Motivação no Trabalho Monogra fia Universidade Candido Mendes Rio de Janeiro p45 2003 LOPES Tomas de Vilanova Monteiro Motivação no trabalho FGV Instituto de Documentação Editora da Fundação Getúlio Vargas 1980 MARRAS Jean Pierre NETO Pietro Remuneração estratégica Elsevier Brasil 2012 MAXIMIANO A C A Introdução à Administração 2 ed São Paulo Atlas 2011 MEDICI André Cezar SILVA Pedro Luiz Barros A administração flexível uma in trodução às novas filosofias de gestão Revista de Administração Pública v 27 n 3 p 2636 1993 MILKOVICH G T BOUDREAU J W Administração de recursos humanos 1 ed São Paulo Atlas 2010 FACULDADE CATÓLICA PAULISTA 110 109 SILVA Caroline Machado Castilhos da PEIXOTO Roberta Ramalho BATISTA Jose Mauro Ruiz A influência da liderança na motivação da equipe 2011 12f Artigo Científico Curso superior de tecnologia em gestão de recursos humanosES GTUCB Castelo Branco 2011 SILVA Katline de Fátima Fortes A prática da mentoria no desenvolvimento de pessoas nas organizações 2008 Tese de Doutorado TANURE Betania EVANS Paul CANÇADO Vera L As quatro faces de RH anali sando a performance da gestão de recursos humanos em empresas no Brasil Revista de Administração Contemporânea v 14 n 4 p 594614 2010 VERGARA Sylvia Constant Gestão de Pessoas 16ª edição Atlas 2016 VIEIRA Adriane GARCIA Fernando Coutinho Gestão do conhecimento e das com petências gerenciais um estudo de caso na indústria automobilística RAEeletrô nica v 3 n 1 p 118 2004 ZANGISKI M A S G LIMA Edson P COSTA Sérgio EG Aprendizagem organi zacional e desenvolvimento de competências uma síntese a partir da gestão do conhecimento Produto Produção v 10 n 1 p 5474 2009