Administração da Produção e Operações: Conteúdos e Conceitos

ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES PROFª MESTRE ANA PAULA SILVA DUCATTI SUMÁRIO AULA 01 AULA 02 AULA 03 AULA 04 AULA 05 AULA 06 AULA 07 AULA 08 AULA 09 AULA 10 AULA 11 AULA 12 AULA 13 AULA 14 AULA 15 AULA 16 CONCEITOS BÁSICOS DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 4 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 15 DESEMPENHO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 23 ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 29 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 36 GESTÃO DA CAPACIDADE FÍSICA 49 ARRANJO FÍSICO 54 GESTÃO DE ESTOQUE 62 GESTÃO DA REDE DE SUPRIMENTOS 70 MRP MATERIALS REQUIREMENTS PLANNING 77 JUST IN TIME 83 GESTÃO DA QUALIDADE 90 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL 98 PESSOAS EM PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 106 ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL NA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 113 MELHORAMENTO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 124 INTRODUÇÃO Olá alunoa Seja bemvindoa à disciplina Administração da Produção e Operações O objetivo dessa disciplina é proporcionar a você uma visão geral da área de produção e operações e sua importância para o desempenho de uma empresa como um todo Além disso essa disciplina possibilitará a você compreender por meio de uma visão sistêmica a interrelação da área de produção e operações com as demais áreas da organização com o mercado e com a sociedade demonstrando que esta área pode e deve ser considerada como centro de geração de valor para a empresa Neste livro você encontrará além dos conceitos a aplicabilidade dos mesmos por meio de cases especialmente escolhidos para você Vamos lá CONCEITOS BÁSICOS DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES AULA 01 5 Olá alunoa Neste primeiro capítulo vamos abordar os conceitos mais básicos da Adminis tração da Produção e Operações APO O que é administração da produção e operações APO é a área da empresa que se preocupa em gerenciar os recursos e os pro cessos necessários para a entrega de bens e serviços visando atender as neces sidades eou desejos dos clientes Veja bem tudo absolutamente tudo que chega até você seja um livro um pacote de biscoito uma refeição no seu restaurante preferido as músicas de sua playlist chega até você graças à produção Foi necessário o gerenciamento de recursos dentro de processos para que seu livro fosse produzido e atendesse a sua necessidade Vamos entender melhor ainda Pense no seu bolo preferido Pensou O que foi necessário ser realizado para que ele chegasse até você e atendesse seu desejo de saborear essa delícia Foi preciso produzilo Imaginemos que você goste muito de cozinhar tenha grandes habilidades nessa arte e decida você mesmo produzir o bolo Quais recursos você precisa para produzilo Quais são os processos necessários para isso Vamos lá na maioria das receitas de bolos para produzir um precisaremos de ovos manteiga leite açúcar farinha fermento etc Muito bem esses são nossos recursos Mas você acha que precisamos de mais recursos ou somente com esses ingredientes fazemos um bolo Provavelmente precisaremos de um forno gás ou eletricidade vamos precisar também de batedeira colher assadeira entre outros equipamentos e utensílios concorda Pois bem estes também são nossos recursos Ok até então temos nossos ingredientes equipamentos e utensílios que são nossos recursos para produzir nosso bolo Pergunta o que falta para o bolo es tar aqui na minha frente para eu devorálo Resposta preciso colocar a mão na massa Preciso misturar os ingredientes de acordo com a receita colocar o bolo para assar esses são os processos Não podemos esquecer que há um recurso fundamental em todo esse proces so Vamos ver se você consegue adivinhar de um lado eu tenho todos os recursos 6 matéria prima equipamentos utensílios de outro lado os processos passo a passo da receita O que está faltando aí Os recursos e os processos vão se mis turar sozinhos Certamente o recurso que está faltando é a pessoa ou seja a mão de obra qualificada que possui conhecimentos sobre como produzir um bolo Muito bem Você acaba de descrever o processo de produção de um bolo recursos necessários ingredientes equipamentos e utensílios pessoas processos necessários seguir a receita botar a mão na massa seguir a sequência dos ingredientes tempo de forno tamanho da assadeira E pronto eis aqui um bolo delicioso e quentinho para atender suas necessidades Anote isso Para que você tenha um melhor entendimento sobre o que é APO repita esse mesmo exercício com outro produto ou serviço de sua escolha do qual você goste muito uma macarronada uma revista um site um corte de cabelo fazer as unhas ou a barba E responda às seguintes perguntas Quais são os recursos matéria prima equipamentos pessoas necessários para produzir esse produto ou serviço escolhido Quais os processos necessários para produzilo Até aqui você entendeu que a APO é uma área da empresa que gerencia os recursos e os processos para entregar produtos e serviços e atender as necessi dades eou desejos dos clientes O que você vai aprender agora é que esta ação de gerenciar recursos e proces sos para entregar produtos e serviços que atendam às necessidades dos clientes é chamada de Função Produção Toda organização tem dentro de si uma função produção Isso porque toda organização entrega produtos ou serviços para seus clientes 7 Isto está na rede A função produção existe em qualquer tipo de organização mesmo orga nizações sem fins lucrativos Pensemos em uma ONG Organização Não Governamental que tem por objetivo alimentar animais abandonados nas ruas como a AMPARA Animal A AMPARA Animal trabalha como uma ONG mãe que capta recursos de grandes empresas e distribui em sistema de rodízio entre ONGs e protetores cadastrados Agora pense na função produção dessa ONG Quais recursos são necessários Contatos com grandes empresas parce rias site de divulgação sistema para cadastro de parceiros etc Quais são os processos Ações para a captação das rações direcionamen to para os cuidadores cadastrados Para conhecer acesse httpsamparanimalorgbr A função produção é uma das três funções centrais que toda organização pos sui Vamos conhecer cada uma delas Função Produção responsável por atender as necessidades dos clien tes por meio da entrega de produtos e serviços essa você já conhece Função Marketing responsável por comunicar os produtos e serviços da organização aos clientes Função Desenvolvimento de Produto e Serviço responsável por de senvolver ou modificar produtos e serviços para gerar futuros pedidos de clientes Entenda que essas três funções centrais são como os órgãos vitais para o funcionamento da organização uma espécie de coração cérebro e pulmão da empresa Assim como esses órgãos no corpo humano precisam de apoio circu lação do sangue e oxigênio por exemplo as funções centrais precisam de apoio para manterem a organização viva São as funções de apoio As principais funções de apoio são função contabilidade e finanças a função recursos humanos e a função sistemas de informação As funções de apoio podem alterar de organização para organização entretan 8 to as funções centrais são as mesmas para todas as organizações isso porque todas possuem a necessidade de vender atender necessidades dos clientes e criar novidades para satisfazêlos no futuro Fonte Nigel Slack Alistair BrandonJones Robert Johnston 2015 O que é Processo de Transformação Até aqui você entendeu o que é Função Produção ação de gerenciar recursos e processos para entregar produtos ou serviços que atendam às necessidades dos clientes 9 Você entendeu também que toda organização tem Função Produção e mais outras duas funções de marketing e de desenvolvimento de produtos e serviços que são conhecidas como Funções Centrais Viu também que a Função Produção assim como as outras funções centrais tem o suporte das chamadas Funções de Apoio Agora nesta seção para você entender o que é o Processo de Transformação pre cisamos retomar nossa conversa lá do início do capítulo sobre Recursos e Processos Lembra do bolo que produzimos Veja toda operação entrega produtos ou serviços por meio da transfor mação de inputs em outputs usando o processo INPUT TRANSFORMAÇÃO OUTPUT Oi Alguém entendeu alguma coisa aqui Calma é muito simples vamos lá Quando diz toda operação entrega produtos ou serviços isso você já sabe lá no começo do capítulo abordamos tudo absolutamente tudo que chega até você seja um livro um pacote de biscoito uma refeição no seu restaurante preferido as músicas de sua playlist chega até você graças à produção Quando diz por meio da transformação de inputs em outputs isso você também já sabe mas com outras palavras Lembra do bolo Os inputs são os recursos necessários ingredientes equipamentos e utensílios A transformação são os processos necessários seguir a receita botar a mão na massa seguir a sequência dos ingredientes tempo de forno tamanho da as sadeira O output é o bolo pronto para atender suas necessidades Vamos explicar melhor cada uma dessas novas palavras INPUT palavra inglesa que significa Entrada E é isso que ela representa no processo de transformação Inputs são todos os recursos de entrada em outras palavras todos os recursos necessários para se produzir algo Lembremos nova mente do bolo ingredientes equipamentos utensílios Ok você já entendeu que os inputs são os recursos de entrada O que você precisa saber agora é que esses recursos dividemse em duas classes 1 Recursos transformados são os recursos que ao longo do processo de transformação sofrerão alguma alteração São eles materiais informações e consumidores 10 2 Recursos de transformação São os recursos que agem sobre os re cursos transformados São compostos pelas instalações da organização equipamentos tecnologia prédios e funcionários pessoas que ope ram as instalações TRANSFORMAÇÃO é o processo em si É a transformação dos recursos de inputs em outputs OUTPUT palavra inglesa que significa Saída E é isso que ela representa no processo de transformação a saída do produto ou serviço No nosso exemplo delicioso o output é o bolo pronto para o consumo Fonte Nigel Slack Alistair BrandonJones Robert Johnston 2015 Ok output é a saída em outras palavras é o próprio produto ou serviço re sultante de um processo de transformação Neste momento é imprescindível saber diferenciar produtos e serviços para que você saiba como gerenciar seus outputs Vamos lá 1 Geralmente produtos são tangíveis e serviços são intangíveis Um carro uma bolsa uma garrafa de suco de laranja são caracterizados como produto enquanto que um corte de cabelo ou uma ida ao dentista é considerado como um serviço 2 Os produtos podem ser estocados enquanto que os serviços são consumi dos no mesmo momento da produção 11 Espectro da Produção O que você precisa entender nesse momento é que dificilmente você encon trará uma empresa que ofereça um produto puro ou um serviço puro Veja bem o termo puro quer dizer que um determinado produto não tem agregado a si nenhum tipo de serviço e viceversa um determinado serviço não tem vinculado a si um tipo de produto Vamos entender melhor Quando você vai até uma loja e compra um tênis ele por si só é um produto Se você olhar bem aquele tênis pode até pensar que está diante de um produto puro no entanto ele não é tão puro assim pois foi preciso o serviço do vendedor do caixa e do pacote para que você pudesse sair da loja com ele Mesmo que te nha comprado pela internet você precisou de alguns serviços para que seu tênis chegasse até você serviço de transporte serviço do provedor do site serviço da concessionária do seu cartão etc Conseguiu entender como a maioria dos produtos têm agregados a si algum tipo de serviço Pensemos agora que você comprou algum serviço a pintura nova da sua casa Vinculado a este serviço po demos ver vários produtos tinta pincéis balde etc Isso é o que chamamos de Espectro da Produção é um espaço onde as empre sas se posicionam tendo nas extremidades empresas que só oferecem produtos ou serviços puros No entanto o que podemos ver é que a maioria das empresas encontrase no centro deste espectro o que significa que oferecem um mix de produtos e serviços Quais características dos processos de produção Até aqui você entendeu que o processo de transformação transforma inputs em outputs em outras palavras transforma os recursos em produtos ou serviços finais O que você descobrirá nesta seção é que os outputs podem se diferenciar em 4 características o que chamamos dos 4 Vs que são O volume de seu output A variedade de seu output A variação na demanda por seu output O grau de visibilidade que os clientes possuem da produção de seu output 12 É por meio dessas 4 características dos outputs que podemos identificar o tipo de processo de transformação utilizado Primeiro vamos conhecer quais são esses 4 Vs e com isso descobrir um pouco mais sobre o processo de transformação Característica volume volume significa quantidade Quando um processo de produção resulta em alto volume de outputs ou seja um grande número de produtos ou serviços finais entendese que o processo de transformação foi estruturado de forma sistematizada com alto grau de repetição das tarefas com procedimentos padrões o que acaba barateando o custo de produção Exemplos muitos dos processos industriais como envase de bebidas Característica variedade variedade significa diversidade dos produtos e serviços Quando um processo de transformação resulta em alta variedade de outputs entendemos que o processo de produção se moldou ao gosto do clien te Não há produtos iguais ou padronizados Exemplos o serviço de táxi Pense comigo você já usou o serviço de ônibus da sua cidade Quando você precisou se transportar por ônibus você precisou se moldar ao horário do ônibus passar por todo seu itinerário mesmo que aquele não fosse seu caminho No entanto o serviço de táxi consegue se moldar para atender sua necessidade Você não precisa esperar o horário o táxi chega até você a hora que você solicitar e ele faz o melhor caminho sem ter que passar obrigatoriamente por ruas ou bairros desnecessários Isso é a característica Variedade Dimensão variação significa sazonalidade Em alguns períodos o processo de transformação terá que produzir mais outputs devido à demanda enquanto que em outros períodos ficará ocioso Exemplos resort de férias de verão O que este tipo de output impacta é na capacidade de atendimento por exemplo Na alta temporada será necessário um maior número de funcionários Dimensão visibilidade Referese a quanto das atividades de uma operação é percebido pelos clientes ou quanto da operação está exposto a eles Olhe para seu celular quanto da produção dele esteve exposto a você Em outras palavras você viu alguma parte da produção do seu celular ou você chegou na loja e ele estava prontinho e você somente pagou e levou Eu no meu caso olhando para o meu celular não vi nadinha da produção dele Cheguei na loja e ele já estava pronto Isso é o significado da característica Visibilidade No nosso exemplo do celular esse processo de transformação foi 0 visível Mas olhe outro exemplo muitos restaurantes estão aderindo à tendência da cozinha à mostra onde os clientes podem ver os cozinheiros trabalhando Esse processo de transformação 13 tem alta visibilidade o que no caso de alimentação passa muita confiança para o consumidor Fonte httpwwwjornalvinhoeciacombr Isto acontece na prática Modelo surgido nos anos 2000 a cozinha aberta permite que o cliente veja cheire e escolha exatamente o que vai entrar em seu prato Há até casos em que os clientes ajudam na elaboração da receita Veja a matéria completa em httpsogloboglobocom Bom até aqui você entendeu os conceitos mais básicos da APO Você entendeu que a área da APO entrega produtos e serviços para satisfazerem as necessidades dos clientes isso damos o nome de Função Produção que é uma das três funções centrais de qualquer empresa Você viu também que a Função Produção percorre o Processo de Transfor mação que consiste nos 3 passos Input Transformação Output em que Inputs são os recursos de entrada transformadores ou transformados e Outputs são o produto ou serviço entregues Você também compreendeu que por meio das 4 principais características vo 14 lume variedade variação e visibilidade dos outputs podemos entender melhor sobre como foi o processo de transformação 15 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES AULA 02 16 Olá alunoa Preparado para entrar no túnel do tempo Neste capítulo você terá a oportunidade de conhecer todos os acontecimentos e pessoas muito im portantes da área para entender a APO atual Isso mesmo Entender a história a trajetória as contribuições de algumas pessoas importantes fará com que você compreenda melhor as ações da atual forma de gerenciar a área de produção e operações Vamos lá A administração da produção e operações tal como conhecemos hoje tem seu início oficial com a Primeira Revolução Industrial em 1776 seguido de um grande progresso ao longo do século XX com o advento da produção em massa e técnicas especializadas No entanto grandes empreendimentos como as Pirâmides do Egito a Muralha da China e muitas catedrais certamente tiveram de ser gerenciadas e requereu técnicas para coordenar suas aplicações Dessa forma podemos dizer que a gestão da produção e operações sempre existiu desde que o homem começou a confeccionar suas próprias ferramentas para a caçar seus alimentos Título Catedral Duomo de Milão Itália Fonte Nigel Slack Alistair BrandonJones Robert Johnston 2015 17 Título A Grande Muralha da China Fonte httpspixabaycom Título Pirâmides do Egito Fonte httpspixabaycom Bom mas voltemos ao ponto considerado oficial para o início da gestão da produção e operações o ano de 1776 Foi neste ano que James Watt vendeu seu primeiro motor a vapor na Inglaterra e deu início assim à Primeira Revolução In dustrial Isso porque a produção antes artesanal pela primeira vez passou a ser processada por uma máquina 18 Esse fato foi o pontapé inicial para que tarefas antes executadas manualmente passassem a ser mecanizadas estabelecendo então as primeiras unidades fabris É claro que quem não gostou nada disso foram os artesãos Figura 2 James Watts Fonte httpsptwikipediaorgwikiJamesWatt Anote isso Outro importante fato na evolução da APO nesta mesma época meados de 1800 é o papel das ferrovias Sua construção já era por si só um grande e complexo empreendimento que requeria uma gestão de produção e operações até então nunca vista uma vez que para sua construção eram necessárias enormes quantidades de aço por exemplo Prontas as ferrovias deram início ao desenvolvimento da Segunda Revo lução Industrial pois exerciam fundamental participação no transporte de recursos que podiam ser transportados em maior quantidade e com maior rapidez mesmo a locomotiva atingindo uma velocidade máxima de 30 kmh Fonte httpswwwshutterstockcom Figura 1 Máquina a Vapor Fonte httpspixabaycom 19 Sem dúvida esse e outros acontecimentos foram e são muito importantes para o desenvolvimento da APO No entanto foi no decorrer de todo o século XX que vimos os principais acontecimentos que desenharam a gestão da produção e operações que vemos hoje O PROGRESSO DO SÉCULO XX Sem dúvida muito do que vemos hoje em administração da produção mesmo com toda evolução tecnológica que temos atualmente tem origem no século XX Foi neste século que a APO recebeu importantes contribuições de outras áreas do conhecimento como da psicologia estatística matemática estratégia de ne gócio entre outras Isso é o que caracteriza a área de gestão da produção e ope rações como uma área multifacetada e multidisciplinar No decorrer do século XX é possível identificar claramente as fases pelas quais a APO passou E é assim que vamos organizar esta seção do capítulo pelas fases da APO ao longo do século XX É importante deixar claro que apesar de estarmos definindo aqui como fases não pense que há inícios e fins bem estabelecidos para cada uma O que você precisa entender é que as fases muitas vezes se complementam e é possível identificar cada uma delas até hoje na APO Então vamos lá ao longo do século XX podemos identificar as seguintes fases de forma cronológica 1 Produção em Massa 2 Ciência da administração 3 Enfoque social 4 Just in TimeTQCLean 5 Estratégia de operações 6 Gestão de operações de serviços 7 Gestão de redes de suprimento 8 Sustentabilidade Vamos falar sobre cada uma delas 1 Produção em massa popularizado nas primeiras décadas do século XX produção em massa é a produção em larga escala de produtos padronizados por 20 uma linha de montagem Os principais nomes dessa fase são Frederick Taylor e Henri Ford Em sua proposta Taylor defende que para se executar uma tarefa no trabalho é preciso haver uma metodologia previamente estudada e testada a ser seguida por todos os operários Dessa forma ele consegue estabelecer uma padroniza ção do método e do uso de máquinas e ferramentas Além disso foi Taylor quem apontou que as tarefas deveriam ser executadas por pessoas que possuíam ap tidões para tal ou seja divisão do trabalho que as mesmas deveriam ser trei nadas para executar sua tarefa da melhor forma possível ou seja treinamento de funcionários e que os trabalhadores deveriam ser remunerados com base na produção alcançada para estimulálos a produzirem mais remuneração por comissão O objetivo de Taylor era alcançar a Eficiência e Eficácia Anote isso A diferença entre esses dois termos é muito importante Eficácia fazer a coisa certa Eficiência fazer certo a coisa Henry Ford certamente esse nome você já ouviu foi importante figura nesta primeira fase de desenvolvimento da APO Foi Ford quem produziu industrialmen te o primeiro carro que era chamado de Modelo A e vendeu 1708 unidades no primeiro ano Mas foi o Modelo T da Ford que fez história Leia esse depoimento de Henry Ford Construirei um carro para as grandes massas feito com os melhores mate riais pelos melhores homens que puderem ser contratados e seguindo os pro jetos mais simples que a moderna engenharia puder conceber de preço tão baixo que qualquer homem que ganhe um bom salário seja capaz de possuir e de desfrutar com sua família a bênção das horas de prazer nos grandes espaços abertos da natureza declaração de Henry Ford no início da carreira como pro 21 dutor de carros Tedlow 20021 O Modelo T da Ford encantou os consu midores foram vendidas 15 milhões de uni dades de 1908 a 1927 quando o modelo foi descontinuado Pouca gente imagina que em 1923 a Ford sozinha já produzia em tor no de 2 milhões de carros por ano o Brasil com cerca de 15 montadoras produziu um total aproximado de 25 milhões de carros no ano de 2015 Ford criou a forma de fazer automóveis todos devem ser exatamente iguais segundo ele Essa metodologia gerou uma das frases mais famosas de Ford Você pode ter qualquer carro desde que ele seja preto Foi com esse pensamento que Ford criou até hoje largamente utilizada a linha de montagem Veja bem Ford não inventou o automóvel ele implantou uma nova forma para construílo Essa inovação tornou a produção de carros mais eficiente e permitiu então reduzir os preços atendendo ao anseio de Ford de produzir um carro popular 2 Ciência da administração Essa fase trouxe as contribuições da matemática e da estatística mais recentemente das ciências da computação para o desen volvimento das gestões de estoques controles de produção de programação e estatístico 3 Enfoque social Aqui as contribuições foram essencialmente das áreas da psicologia e sociologia que trouxeram um enfoque mais humano às organizações que até então sofriam com viés puramente técnico proposto por Taylor e Ford Questões como motivação para o trabalho ergonomia cultura e clima organiza cional surgiram nesta fase 4 Just in TimeLean Estas são abordagens que alteraram profundamente a forma de gerenciar as operações Questões como qualidade produção enxuta 1 TEDLOW 2002 7 Homens e os Impérios que construíram Futura 2002 Título Henry Ford e seu carro Modelo T Fontehttpspixabaycom 22 começaram a provocar uma nova forma de pensar a real necessidade da produ ção em massa 5 Estratégia de operações Estamos aqui por volta dos anos 60 e até então a área da produção e operações vivia isoladamente dentro da empresa A contri buição dessa fase é o tratamento das interfaces da APO com outras funções da empresa e com o ambiente externo clientes concorrentes fornecedores 6 Gestão de operações de serviços Esta fase abriu uma nova área dentro da APO os serviços Até então a APO era totalmente voltada para a produção de produtos em indústrias Os produção de serviços tem suas diferenças mas ne cessita igualmente de uma gestão 7 Gestão de redes de suprimento Nos anos 90 as empresas aderiram in tensamente à terceirização de algumas atividades para focarem nas atividades principais Dessa forma nesta época vimos grandemente as empresas buscando desenvolver novas formas de gerenciar operações não apenas dentro de uma unidade produtiva mas em operações que envolvem várias unidades produtivas independentes trabalhando em harmonia de forma coordenada e compartilhan do informações e decisões 8 Sustentabilidade A partir do século XXI começase a compreender que o uso desenfreado dos recursos não renováveis e da geração de poluentes pelos sistemas produtivos são insustentáveis A APO precisa incorporar à sua gestão a conservação ambiental e a responsabilidade social Estas são as fases que desenharam o que hoje conhecemos como APO Obser ve as empresas da sua cidade mesmo as que vendem serviços ou as que não tem fins lucrativos Todas essas fases estão enraizadas no modelo de gestão Muitos paradigmas atuais a própria forma de organização das rotinas tem origem nos primeiros estudos e realizações de Taylor e Ford 23 DESEMPENHO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES AULA 03 24 O desempenho é muito importante para a APO Veja bem você gostaria de estar fazendo trabalho com algum colega que enquanto você copia 3 páginas do livro ele não terminou nem a primeira O que você acha disso O que você diria ao seu colega Você está satisfeito com o desempenho dele Assim é com a APO Todos os processos têm um desempenho esperado Se esse desempenho vem abaixo algo está errado precisa ser corrigido Hoje em dia contudo há muitos procedimentos que ocorrem durante o processo justamente para evitar um baixo desempenho lá no final Uma coisa é fato só se pode medir um desempenho se você estabelece um objetivo Ou seja o que quero te dizer é que se não há um objetivo tanto faz o desempenho Mas na APO sempre teremos um objetivo a alcançar Cinco objetivos de desempenho da administração da produção Vamos conhecer os 5 objetivos de desempenho da produção qualidade velo cidade confiabilidade flexibilidade e custo Os cinco objetivos de desempenho da produção têm relação direta com a sa tisfação do cliente Em outras palavras os objetivos de desempenho transmitem a vontade do cliente Se o cliente deseja qualidade no produto o objetivo de de sempenho da produção será qualidade se o objetivo do cliente for preço baixo o objetivo de desempenho será custo e assim por diante Vamos ver cada um deles Objetivo de Desempenho QUALIDADE Consiste em atender às expectativas dos clientes em outras palavras fazer as coisas corretas Você concorda que é pela qualidade que nós julgamos um produto ou serviço como bom Logo a percepção que o cliente tem sobre os produtos e serviços impacta na sua satisfação e consequentemente se retornará Algumas das influências da qualidade são Redução de custos Aumento da confiabilidade 25 Isto está na rede Acesse o artigo abaixo e veja a análise de um profissional sobre o desa fio da gestão eficiente para gerenciar atividades no ramo da pecuária Neste setor segundo o especialista a empresa deve estar atenta ao seu desempenho organizacional pois o mercado não permite descuidos com relação à qualidade do produto httpg1globocommatogrossoagrodebatenoticia201502opiniaoo desafiodagestaoeficienteparagerenciaratividadesnapecuariahtml Objetivo de Desempenho VELOCIDADE Consiste na rapidez com que o cliente recebe seu produto Quanto mais rápida a entrega dos produtos e serviços maiores serão as chances dos clientes com prarem novamente Algumas influências da Velocidade são Reduz estoques Reduz riscos Objetivo de desempenho CONFIABILIDADE Consiste em atender às solicitações dos clientes dentro do que foi prometido Algumas influências da confiabilidade são Economiza tempo Poupa dinheiro Dá estabilidade Objetivo de desempenho FLEXIBILIDADE Consiste na capacidade de mudar a operação de forma contingencial Uma empresa com alta flexibilidade tem capacidade de criar uma variedade de pro dutos e serviços quase como uma customização Por outro lado a empresa não produz altos volumes 26 Isto acontece na prática A Dell permite que cada cliente projete seu próprio computador no que diz respeito à configuração Essa é uma forma de flexibilidade da variedade de produtos que a empresa consegue oferecer aos clientes Os computadores são customizados de acordo com as preferências dos consumidores A flexibilidade permite que a empresa seja inovadora criando novos produtos e serviços Algumas influências da Flexibilidade são Agiliza a resposta Economiza tempo Mantém a confiabilidade Objetivo de desempenho CUSTO Se a empresa decidiu competir por preço com seus concorrentes o custo é claramente o objetivo de desempenho mais adequado para tal Quanto menor for o custo da operação menor poderá ser seu preço Veja bem custo sempre será um objetivo de desempenho importante Mesmo as empresas que não querem competir por preço manter custos baixos é muito importante Todos os demais objetivos de desempenho têm importante ligação com custos Dessa forma para melhorar o desempenho em custos basta melhorar o desem penho dos demais objetivos Veja As operações de alta qualidade não desperdiçam o tempo ou o esforço de ter que refazer as coisas nem seus clientes são incomodados pelo serviço falho As operações rápidas reduzem o nível de estoque em processo As operações confiáveis não causam surpresas desagradáveis a seus clientes internos As operações flexíveis adaptamse rapidamente às circunstâncias mu tantes sem interromper o restante da operação 27 TRADEOFFS ENTRE OBJETIVOS DE DESEMPENHO A primeira coisa que você precisa saber é que é impossível atingir os 5 objetivos de desempenho simultaneamente Essa é a verdade para você ser muito bom em um tem que ser ruim em outro Acredite é verdade Vamos entender melhor isso Tradeoff significa conflito E tradeoffs em obje tivos de desempenho significa que os objetivos estarão em conflito Alguns exemplos Se uma empresa decide ter bom desempenho em custos provavelmen te sua qualidade poderá ser reduzida Se uma empresa decide ter bom desempenho em qualidade provavel mente além do custo a empresa terá comprometido seu desempenho de velocidade Isto acontece na prática Diariamente nós temos que fazer escolhas na vida não é mesmo Você sabia que muitas dessas escolhas se tratam de um tradeoff Alguns exemplos são Consumo presente x consumo futuro Inflação x desemprego Consumo x lazer Acesse o link a seguir e veja uma clara explicação sobre estes tradeoffs httpswwwsunoresearchcombrartigostradeoff Objetivos Qualificadores e Ganhadores de Pedidos É muito comum que uma empresa se encontre em um dilema destes qual objetivo de desempenho priorizar Talvez você esteja aí pensando Eu escolheria o objetivo de desempenho que satisfaça meus clientes é claro E acredite você está certo Determinar que o objetivo de desempenho a ser seguido dentro da produção 28 seja aquele que satisfaça meus clientes é extremamente útil mas às vezes não é fácil enxergar qual seja Há um risco muito grande de atribuirmos importância a um objetivo de desempenho que nosso cliente não faz a menor questão Já pen sou se nosso cliente dá muita importância para a velocidade do atendimento e nós oferecemos a ele alternativas para passar mais tempo dentro do nosso esta belecimento você já precisou ir ao banco e conversar com o gerente no horário do seu almoço Já viu a quantidade de revistas e canais de TV fechados que ficam sendo exibidos para te distrair Pois bem para te ajudar a determinar o objetivo de desempenho mais coeren te com o que seu cliente deseja você precisa agora conhecer dois importantes conceitos Objetivos Ganhadores de Pedidos Objetivos Qualificadores Dentre os 5 objetivos de desempenho que vimos dentro do contexto de atua ção de cada organização naturalmente eles serão classificados pelos clientes como qualificadores ou como ganhadores de pedidos Vamos entender cada um deles Os objetivos Ganhadores de Pedidos são aqueles que determinam se o cliente compra ou não seu produto ou serviço Ou seja é aquele objetivo que é a razão chave que contribui diretamente para fechar negócio Quanto melhor for o de sempenho neste objetivo maior a chance de aumentar as vendas Os objetivos Qualificadores não são responsáveis por fechar um negócio fazer com que o cliente compre o produto ou serviço daquela organização Mas tem fundamental importância pois são os objetivos qualificadores que colocam a em presa no âmbito da competitividade ou seja é aquele atributo específico que faz com que os clientes olhem sua empresa como uma possível candidata a fechar negócio Desta forma é importante manter um bom desempenho também neste objetivo mas nada tão grandioso uma vez que esse não é um objetivo ganhador de pedidos Neste capítulo nós abordamos sobre a importância da determinação dos ob jetivos de desempenho Você viu que existem 5 objetivos de desempenho para a produção e que a escolha de um determina o fracasso do outro tradeoffs No próximo capítulo você verá que para o alcance do objetivo de desempenho escolhido é necessária uma estratégia a Estratégia da Produção 29 ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES AULA 04 30 O termo estratégia é amplamente utilizado nos contextos organizacionais Isso porque uma estratégia bem definida pode levar a organização a alcançar novos patamares realizar seus objetivos sobreviver Estratégias são as decisões e ações específicas para o alcance dos objetivos es tabelecidos Quando dizemos portanto Estratégia da Produção estamos falando das decisões e ações a serem tomadas para o alcance do objetivo da Produção Anote isso FAÇA ESSE DESAFIO No capítulo anterior vimos os 5 objetivos de desem penho Imagine que você seja o gestor da produção de uma empresa e escolhe o objetivo de desempenho Qualidade Qual será sua estratégia para alcançar esse objetivo Em outras palavras pense quais serão as de cisões e ações específicas a serem tomadas para que a produção alcance a Qualidade Tudo o que você pensar a partir de agora serão as estratégias O que sempre esperamos de uma estratégia é que ela melhore o desempenho das operações ao longo do tempo Perspectivas da Estratégia da Produção O que você vai conhecer agora neste tópico são as perspectivas de como as estratégias da produção emergem Veja bem perspectivas são pontos de vista Dentro do universo da APO há diferentes pessoas ou elementos cada qual com sua perspectiva sobre a produção e dessa forma com um olhar sobre qual deva ser a estratégia adotada De acordo com a literatura encontramos 4 perspectivas Apesar de abordar mos as perspectivas aqui de forma isolada é importante ressaltar que elas preci sam ser consideradas em conjunto para a formulação de uma boa estratégia Ne nhuma perspectiva isolada dá a visão completa da produção Vamos conhecêlas Perspectiva topdown de cima para baixo esta perspectiva reflete os objetivos macros da organização ou seja o posicionamento da empresa frente ao ambiente global econômico político e social Com base nesta perspectiva dizemos que a estratégia da produção deve considerar os 31 tipos de negócio que a empresa deseja investir orientandoa em relação a seus clientes mercados que pretende atuar e concorrentes que vai encontrar Perspectiva Bottomup de baixo para cima reflete a experiência diária na produção Com base nesta perspectiva dizemos que a estra tégia da produção deve considerar a capacidade do nível operacional da empresa pois descreve como as coisas realmente acontecem e a necessidade de melhoria contínua Perspectiva Requisitos de Mercado esta perspectiva reflete os dese jos dos consumidores Se uma produção não tem conhecimento do que o mercado requer dificilmente saberá priorizar o objetivo de desempe nho ideal Com base nesta perspectiva a estratégia de produção deve considerar que o objetivo de desempenho escolhido deve satisfazer os clientes Por exemplo se os clientes valorizam preço baixo a empresa deve priorizar o desempenho em custo se o cliente dá ênfase em ra pidez a empresa deve priorizar o desempenho em velocidade e assim por diante Perspectiva Recursos de Produção esta perspectiva reflete as com petências e capacitações centrais que a organização possui Ao longo do tempo a forma como as empresas adquirem herdam ou desenvol vem seus recursos terão considerável contribuição em seu sucesso ou fracasso Em outras palavras esta perspectiva diz que a estratégia de produção deve considerar o quão excelente a empresa é em algo Por exemplo a reputação da empresa com seus clientes conhecimento e experiência em algumas tecnologias a forma como trata sua equipe e desenvolve seus produtos 32 Isto acontece na prática Vamos falar sobre a Perspectiva Recursos de Produção você conhece alguma empresa pela sua incrível capacidade em algo Algo que a di ferencie das demais organizações Pois bem eu te trouxe um exemplo aqui Se eu te falar sobre sustentabilidade qual ou quais empresas você considera que são diferentes nesse quesito Que tem um dom especial para lidar com esse tema Certamente dentre as que você pensou deve ter lembrado da Natura A Natura reconhece sua capacidade em produzir produtos sustentáveis e agarrou essa estratégia para si Desenvolveu uma série de decisões e ações específicas para que seus clientes a reco nhecesse como uma empresa sustentável Leia a matéria a seguir que aborda como a Natura conseguiu ser reconhecida como a 15ª empresa mais sustentável do mundo Acesse httpswwwmercadoeconsumocombr20190128naturaere conhecidacomoa15aempresamaissustentaveldomundo COMO UMA ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO PODE SER CONSTITUÍDA O processo da estratégia de produção envolve 4 etapas são elas 1 Formulação 2 Implementação 3 Monitoramento 4 Controle Agora pode ser sincero comigo você acha que é simplesmente seguir estas 4 etapas e pronto estratégia feita e aplicada Infelizmente não é assim nem sempre as coisas ocorrem como nós gostaríamos por isso fazer uma estratégia acontecer na prática é algo complexo e difícil mas não impossível Vamos falar brevemente sobre cada uma destas etapas do processo da es tratégia 33 1 Formulação da estratégia de produção Para formular a estratégia de produção precisamos identificar o objetivo que pretendemos atingir considerando as perspectivas abordadas anteriormente Definidos os objetivos é importante determinar as decisões e ações necessárias para tal Formular estratégia não é algo rotineiro que ocorre uma vez ao mês ou toda semana Geralmente o processo de formulação de uma estratégia de produção é um evento relativamente infrequente que está envolvido com o planejamento estratégico da organização No entanto quando é necessário formular a estratégia de produção deve ser abrangente coerente corresponder aos objetivos declarados e identificar os assuntos críticos 2 Implementação da estratégia de produção Esta etapa consiste na execução da estratégia formulada Também não é uma fase fácil pois até então a estratégia está somente declarada no papel e colocála em prática implica nas condições do ambiente para sua implementação Diante desses desafios é importante que você como gestor tenha em mente 3 assuntos que o auxiliarão a implementar a estratégia de forma bemsucedida veja Clareza das decisões estratégicas tenha certeza que a estratégia formu lada está bem clara ou seja que não dá um duplo entendimento que seja ambígua ou difícil de traduzir sua intenção Liderança Motivacional uma liderança bem direcionada no período da implementação é sem dúvida essencial A boa liderança permitirá que todos continuem dentro do que foi formulado e que o propósito não perca sentido Gestão de Projeto é preciso segmentar um plano algo abstrato em um conjunto de atividades práticas Gestão de projetos é uma área do conhecimento que está em alta e vem tomando grande espaço entre os gestores de produção 34 Isto está na rede Leia o artigo publicado no EnANPAD que aborda o processo de implemen tação da estratégia em uma empresa do setor Têxtil O estudo examinou as influências das variáveis de implementação no processo e seus resul tados apontaram as variáveis que mais exerceram influência no processo de implementação Acesse httpwwwanpadorgbradminpdfESOA2378pdf 3 Monitoramento da estratégia de produção Se você chegou a esta fase significa que sua estratégia já está sendo praticada Neste momento muitos gestores acham que está tudo concluído e desviam sua atenção É aí que tudo dá errado Depois da estratégia implementada há ainda muito trabalho pela frente é pre ciso monitorar para garantir que tudo vai ocorrer conforme o esperado É nesse momento que surgem as surpresas os imprevistos e você vê que as ações não estão ocorrendo para alcançar o objetivo estipulado e dessa forma o desempe nho não é o esperado É durante o monitoramento que o gestor deve checar alguns indicadores e diagnosticar se há algum problema que precisa ser solucionado antes que comprometa todo o desempenho 4 Controle estratégico da produção Esta fase consiste em avaliar os resultados do monitoramento Ou seja todas as atividades planos e desempenho planejados são comparados com os dados coletados no monitoramento e mensurada a avaliação desse processo Havendo alguma divergência é indicada uma ação de reparo No entanto não se pode ignorar o fato de que as circunstâncias mudam Por isso é necessária a flexibilidade por parte da produção para aprender com os eventos inesperados em outras palavras é sempre bom ter um plano B 35 Neste capítulo discutimos acerca da estratégia de produção e os aspectos que a rodeiam diferentes perspectivas e as etapas para sua efetiva utilização Este sem dúvida é um dos assuntos mais desafiadores da APO 36 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES AULA 05 37 Se você voltar lá no capítulo 1 vai lembrar do bolo que produzimos certo Su ponha que seu aniversário esteja chegando Será daqui 1 semana e você pensa em organizar uma pequena celebração para os amigos mais próximos O que você habitualmente faria Uma lista de convidados e com base na lista você teria a quantidade de pessoas com base na quantidade de pessoas você avalia se é pos sível fazer em sua casa ou será necessário alugar algum espaço com base ainda no número de convidados você consegue determinar a quantidade de alimento e bebida necessária entre outras informações No entanto só falta 1 semana você precisa decidir qual o melhor dia para realizar as compras qual o melhor dia para iniciar a decoração do aniversário mas por favor não esqueça de enviar os convites antes Já pensou se você deixa para comprar as bebidas no último dia e surpresa não tem bebidas geladas e você não terá tempo de refrigerálas Provavelmente você esteja pensando vamos comprar em outro lugar corra E lá se vai seu tempinho para dar aquela produzida no visual Ok festa rolando de repente sua tia trouxe toda a família que veio lá de longe visitála achando que seria um belo momento em família Pelo menos 14 pessoas a mais do que você esperava E agora as lembrancinhas estão com o número contado por convidado o que fazer Provavelmente você já planejou uma festa talvez você tenha tido alguns impre vistos ou talvez não Mas o que é fato agora discutiremos sobre Planejamento e Controle da Produção e acredite não tem muita diferença com essa festa narrada anteriormente O que é planejamento e controle Planejamento e controle da produção são atividades que têm por objetivo conciliar oferta e demanda Por exemplo imagine que temos uma demanda de 1000 bolos ou seja encomendas e mais encomendas que somadas chegam a 1000 bolos Mas essa demanda é para 1 semana Será que damos conta de ofertar isso Podemos também pensar ao contrário nós temos capacidade de produzir 1000 bolos em 1 semana mas será que tem cliente suficiente para comprar tudo Diante deste cenário precisamos de atividades que tentem aproximar o máximo possível a oferta da demanda ou seja precisamos de planejamento e controle 38 Qual a Diferença entre planejamento e controle Apesar de diferentes Planejamento e Controle são atividades relacionadas Nem na teoria nem na prática há uma divisão clara entre essas duas atividades no entanto podemos destacar algumas características que podem distinguilas Planejamento consiste em formalizar o que deve acontecer no futuro É um plano baseado em expectativas mas plano não é prática e nem garante que algo realmente acontecerá É apenas uma declaração de intenção No entanto nós sabemos que na prática as coisas podem sair do caminho esperado Por exemplo os clientes mudam de ideia um fornecedor pode sim plesmente desaparecer um funcionário pode faltar por doença uma máquina pode quebrar e atrasar todo o processo É para lidar com esses contratempos que falamos de Controle Portanto Controle é o ato de lidar com as variações São as atividades de reparo uma intervenção algo para trazer as coisas de volta aos trilhos de volta ao que foi planejado Seguindo o nosso exemplo do parágrafo anterior controle significa apresentar um novo conceito ao cliente encontrar um novo fornecedor de qualidade substituir o funcionário consertar a máquina O controle faz os ajustes para que o plano estabelecido seja cumprido 39 Isto acontece na prática Veja o caso sobre o controle das operações na Air France2 retirado do livro de Slack Chambers e Johnston 2015 p 279 De muitas formas uma linha aérea pode ser vista como um grande pro blema de planejamento normalmente abordado com muitos problemas de planejamento independentes menores mas ainda assim difíceis A lista de coisas que exige planejamento parece ser infindável tripulação sistemas de reservas assentos voos viagens de grande percurso manu tenção portões de embarque estoque compra de equipamentos Cada problema de planejamento possui suas próprias considerações e com plexidades seu próprio horizonte de tempo seus próprios objetivos mas todos estão interrelacionados A Air France possui 80 planejadores de voo que trabalham em turnos cobrindo as 24 horas no escritório de planejamento de voo em Roissy Charles de Gaulle Seu trabalho é estabelecer as rotas ótimas de voo antecipar quaisquer problemas como mudanças climáticas e minimizar o consumo de combustível Os objetivos gerais da atividade de planeja mento de voo são antes de tudo a segurança seguida por economia e conforto para os passageiros Programas de computador cada vez mais sofisticados processam uma montanha de informações necessárias para planejar os voos mas no final as decisões ainda se baseiam em julga mentos humanos Até os mais sofisticados sistemas especialistas servem apenas de apoio para os planejadores de voo Planejar a programação da Air France é um trabalho imenso Seguem algumas considerações que devem ser levadas em consideração Para voos dentro e entre as 12 zonas geográficas da Air France os pla nejadores constroem um plano de voo que formará a base para os voos reais horas mais tarde Todos os documentos de planejamento precisam estar prontos para a tripulação de voo que chega ao aeroporto duas ho ras antes do horário previsto para a decolagem Por ser responsável pela segurança e conforto dos passageiros o comandante de bordo sempre possui a palavra final e quando satisfeito assina o plano de voo junta mente com o planejador de voo 40 Efeito da Oferta e da Demanda no Planejamento e Controle As atividades de Planejamento e Controle devem considerar a incerteza da demanda Quanto mais incerta a demanda mais difícil se tornam as atividades de Planejamento e Controle Alguns exemplos para você entender como a incerteza da demanda afeta as atividades de Planejamento e Controle Serviços de TV a cabo demanda previsível A programação estará de acordo com o pacote adquirido pelo assinante Restaurante fast food demanda imprevisível Dificilmente saberá quan tas pessoas chegarão e o que pedirão Escola com as salas completas e o semestre iniciado um professor sabe quantos alunos tem a classe Demanda dependente e independente Devido à incerteza da demanda os conceitos de Demanda Dependente e De manda Independente são amplamente usados com a intenção de minimizar os efeitos negativos nas atividades de Planejamento e Controle Demanda Dependente há algumas operações em que conseguimos prever com mais clareza a demanda devido à dependência de algum fator Exemplos Para construir 1 carro sabemos que são necessários 5 pneus Dessa forma pense comigo supondo que temos programados 600 carros para fabricar com certeza temos a demanda de 3000 pneus Para produzirmos 1 bolo sabemos que de acordo com a receita usaremos 3 ovos Logo para atender a demanda de 1000 bolos precisaremos de 3000 ovos Veja nesses dois exemplos a demanda não é variável A previsão da demanda é diretamente relacionada à programação de produção Por isso dizemos que é uma Demanda Dependente pois depende de um fator conhecido no caso dos nossos exemplos os fatores conhecidos são o número de carro e de bolos que serão fabricados 41 Demanda Independente neste caso as operações de produção precisam suprir uma demanda futura sem saber ao certo qual será esta demanda Em outras palavras não há visibilidade sobre o que o cliente vai pedir Neste caso as atividades de planejamento e controle busca fazer uma previsão dos recursos para poder satisfazer a demanda Exemplo Hospedagem em hotel um hotel tem uma quantidade de quartos dis poníveis que precisam ser mantidos impecáveis em relação à roupa de cama limpeza etc além dos alimentos servidos no café da manhã No entanto dificilmente se saberá a quantidade de hóspedes que podem aparecer Atividades de Planejamento e Controle Agora você vai conhecer as principais atividades de Planejamento e Controle são elas 1 Carregamento 2 Sequenciamento 3 Programação e monitoramento 4 Controle Vamos conhecer cada uma delas 1 Carregamento Carregamento é a carga alocada a um centro de trabalho Exemplo 1 máquina está disponível teoricamente 168 horas por semana ou seja 24h x 7 dias Entretanto isso não necessariamente significa que as 168 horas de trabalho podem ser carregadas nessa máquina A máquina pode não funcio nar em fins de semana e feriados por exemplo A máquina pode não funcionar por estar passando por uma manutenção Se a máquina quebrar ela não estará disponível Às vezes a máquina pode ficar esperando a chegada de partes ou ficar ociosa por alguma outra razão Portanto o tempo valioso disponível para uma operação produtiva mesmo nas melhores operações pode ser significativamente abaixo do tempo máximo disponível Carregamento finito e infinito Carregamento Finito consiste em alocar trabalho a um centro de trabalho 42 pessoa máquina setor até o seu limite máximo estabelecido Exemplos Sistema de marcação de hora no cabeleireiro ou no médico Número de pessoas no elevador Número de passageiros no ônibus Carregamento Infinito permite que o carregamento de cada centro exceda suas capacidades para assegurar que os trabalhos não atrasem Exemplo Atendimento de emergências de um prontosocorro 2 Sequenciamento Decide a ordem em que as tarefas serão executadas Para conseguir estabele cer as prioridades das tarefas algumas regras podem ser consideradas Prioridade do cliente às vezes é preciso dar prioridade a clientes prin cipalmente os contrariados algum cliente muito importante para a or ganização ou casos de emergência médica Ou seja nessas situações é preciso atender o pedido desses clientes antes dos demais Data devida DD as tarefas são priorizadas de acordo com a data de entrega ao cliente Este método é flexível pois consegue se adaptar quando chega um novo trabalho urgente e também é confiável uma vez que o cliente sabe que seu pedido será entregue na data prometida LIFO Last In First Out Último a entrar primeiro a sair este método é utilizado principalmente no transporte Imagine um caminhão sendo carregado de mercadorias para transporte Considerando que há uma única porta de entrada e saída das mercadorias é mais eficiente alocar primeiro as mercadorias que serão as últimas a sair As últimas mer cadorias alocadas no caminhão estarão próximas à porta e portanto serão as primeiras a saírem FIFO First In First Out Primeiro a entrar primeiro a sair algumas ope rações irão atender os pedidos dos clientes na sequência exata em que chegam Geralmente é nesse método que se formam as filas Tempo de operação mais longa neste método as tarefas que deman dam mais tempo são alocadas primeiro Isso tem a vantagem de ocu par os centros de trabalho por longos períodos evitando que fiquem parados Por outro lado pode comprometer objetivos de desempenho como flexibilidade e velocidade 43 Tempo de operação mais curto os trabalhos com menor tempo de execução são priorizados Sua vantagem é o retorno financeiro rápido facilitando problemas de fluxo de caixa Julgando as regras de sequenciamento E agora Qual das regras de sequenciamento escolher O ideal é escolher a regra de sequenciamento que mais se aproxime do objetivo de desempenho da produção em vigor Por exemplo se o objetivo de desempenho é confiabilidade escolher a regra Data Prometida 44 Anote isso A seguir há um exercício resolvido retirado do livro Administração da Produ ção SLACK CHAMBERS JOHNSTON 2015 Veja como o personagem Steve Smith julgou as regras de sequenciamento para sua produção de websites Steve Smith é designer de websites em uma escola de administração Retor nando de suas férias anuais após concluir todos os trabalhos importantes antes de sair recebeu a incumbência de cinco novos trabalhos de design Ele atribui aos trabalhos os códigos de A a E Steve precisa decidir em qual sequência realizar os trabalhos Deseja ao mesmo tempo minimizar o tem po médio que os trabalhos permanecem em seu escritório e se possível cumprir os prazos tempos de entrega alocados a cada trabalho Sua primeira ideia é fazer os trabalhos na ordem que os recebeu isto é o primeiro a entrar é o primeiro a sair FIFO Alarmado pelo atraso médio ele tenta a regra da data devida DD Melhor Mas Steve experimenta a regra do tempo de operação mais curto Isso dá o mesmo atraso médio mas com tempo médio do processo menor Steve decide usar esta última regra 45 Comparando os resultados das três regras de sequenciamento descritas no exercício resolvido junto com as outras regras de sequenciamento descritas anteriormente e aplicadas ao problema teremos os resultados resumidos na figura a seguir Nesse caso a regra da operação mais curta resultou tanto em melhor tempo médio de processo quanto em melhor ou menos pior média de atraso Embora diferentes regras tenham diferentes desempenhos dependendo das circunstâncias do problema de sequenciamento na prática a regra da operação mais curta geralmente apresenta melhor desempenho 3 Programação Todos os trabalhos precisam ser programados em outras palavras é preciso determinar quando devem começar e quando devem terminar Parece fácil não é No entanto a atividade de programação é uma das tarefas mais difíceis da APO Isso porque os programadores terão que lidar simultanea mente com diferentes tipos de recursos cada qual com suas características e quantidades terão que lidar também com diferentes tipos de máquinas e equi pamentos cada qual com suas capacidades e necessidades de manutenção e terão que lidar também com o pessoal e suas habilidades diferentes Lembra do bolo que produzimos lá no primeiro capítulo Pois bem suponha mos que recebemos 5 encomendas de bolos cada uma pede um bolo diferente São só 5 bolos tranquilo Será Veja bem 5 sabores diferentes 5 receitas diferentes com uma lista de ingre dientes recursos diferentes com tempos de produção diferentes 5 datas dife rentes de entrega enfim Veja uma conta rápida 5 4 3 2 120 programações diferentes possíveis para produzir os 5 bolos 46 Em termos práticos isso significa que há frequentemente muitas maneiras de programar a produção dos trabalhos mesmo para tarefas relativamente pe quenas como a produção de 5 bolos Agora que você entendeu um pouco de programação vamos conhecer algu mas formas de programar a produção Programação para frente o trabalho deve ser iniciado assim que ele chega à produção Vantagens Alta utilização de mão de obra os trabalhadores sempre começam a trabalhar para se manter ocupados Flexível as folgas de tempo no sistema permitem que trabalho ines perado seja programado Programação para trás o trabalho será iniciado no último momento possível sem que ele sofra atraso Vantagens Custos de materiais mais baixos os materiais não são usados até que necessários retardando assim a agregação de valor até o último mo mento Menos exposto ao risco no caso de mudança de programação pelo clien te Tende a focar a operação nas datas prometidas ao cliente Para que você compreenda melhor essas duas formas de programação veja a figura a seguir Imagine que essa tabela apresenta as tarefas de uma lavanderia Para lavar secar e passar um lote de roupas seu trabalho dura ao todo 6 horas Se um trabalho é coletado às 8h e retirado às 16 h há mais de seis horas disponíveis para fazer o trabalho A tabela a seguir mostra os diferentes tempos de início de cada trabalho dependendo de a programação ser para frente ou para trás Gráficos de Gantt este é um método simples e amplamente usado É uma ferramenta visual onde o tempo é representado como uma barra em um gráfico No gráfico ficam expostos os tempos de início e fim das atividades e o progresso 47 real do trabalho Dessa forma fica visível o que deveria está acontecendo e seu progresso real ajudando a enxergar precocemente a necessidade de intervenção A imagem a seguir traz um exemplo de Gráfico de Gantt Fonte httpsptsmartsheetcomnode52236 Programando padrões de trabalho Até agora nós abordamos programação de atividades Mas a principal tarefa da programação é garantir número suficiente de pessoas para que as atividades sejam executadas Você provavelmente já ouviu o termo escala de pessoal é disso que estamos falando É preciso programar as horas de trabalho do pessoal de acordo com a demanda Você já foi ao banco uma fila imensa e você vê um único caixa funcionando e se pergunta qual a razão disso Provavelmente alguém não soube programar as horas de trabalho do pessoal de acordo com a demanda Qualquer operação terá um momento do dia com maior fluxo de demanda É preciso combinar adequadamente os horários de trabalho de todos os funcionários da equipe as folgas as férias períodos que estarão ausentes almoço café treinamento Além de combinar todos os itens do parágrafo anterior não nos esqueçamos que os funcionários possuem nível e tipo de habilidades diferentes Dessa for ma é preciso prever a substituição de um funcionário por outro que seja capaz de executar a atividade demandada Um exemplo é a escala de trabalho em um hospital na ausência de um médico obstetra é essencial a substituição por outro médico de igual especialidade 48 Monitoramento e controle da operação É preciso garantir que no dia a dia a operação seja capaz de detectar desvios do que foi planejado em tempo hábil Após criar um plano para a operação por meio de carregamento sequen ciamento e programação cada parte da operação precisa ser monitorada para assegurar que as atividades planejadas estejam de fato ocorrendo Qualquer desvio dos planos pode ser retificado por algum tipo de intervenção na operação que por si só provavelmente envolverá algum replanejamento Desvios desse plano são considerados por meio da atividade de replanejamen to e das intervenções necessárias feitas ao centro de trabalho que irão assim se espera garantir que o novo plano seja executado Entretanto qualquer desvio eventual da atividade planejada será detectado e o ciclo repetido Neste capítulo você conheceu as principais atividades que permeiam o dia a dia de um centro de produção Qualquer que seja a empresa o produto ou serviço ofertado essas atividades e conceitos fazem parte mesmo que intuitivamente da rotina da APO 49 GESTÃO DA CAPACIDADE FÍSICA AULA 06 50 Olhe para este balde Quantos litros de água ele consegue segurar Imagine mos que ele acondicione 5 litros de água Suponhamos que temos uma tarefa encher uma piscina de 1000 litros de água Mas só temos em mãos esse baldinho Topa Provavelmente algumas indagações começaram a surgir na sua cabeça do tipo com um balde que acondiciona apenas 5 litros de água vamos demorar muito para completar toda a piscina Será que podemos comprar mais baldes Com mais baldes será que podemos chamar mais pessoas para aju darnos Ou será melhor comprar algum outro recurso que disponibilize mais água com mais eficácia tipo uma mangueira de alta pressão Mas uma mangueira de alta pressão é muito cara o baldinho é mais econômico Enfim essas e outras questões refletem as decisões da gestão da capacidade O QUE É GESTÃO DA CAPACIDADE O termo Capacidade geralmente é usado para definir o volume e um espaço Por exemplo no espaço do nosso balde cabem 5 litros No entanto se usarmos o significado de capacidade somente para esse fim deixaremos de refletir sobre a capacidade de processamento por isso quando pensamos em capacidade além do volume no espaço precisamos considerar o tempo Veja bem nosso balde tem a capacidade de 5 litros Mas quanto tempo leva para ele ficar cheio ou seja quanto tempo leva para ele alcançar sua capacidade Um outro exemplo muito prático é um estacionamento Imagine um com 20 vagas Logo a capacidade dele é 20 carros No entanto os carros ficam em mé dia 1 hora estacionados Supomos que este estacionamento trabalhe em tempo integral ou seja 24 horas por dia Logo esse estacionamento tem a capacidade de atender por volta de 480 carros Viu como considerar o tempo é muito importante Vemos que podemos ter muito mais capacidade do que imaginamos 51 Dessa forma pense assim capacidade é o nível máximo de atividade agregado em um período de tempo que o processo pode atingir sob condições operacionais normais SLACK CHAMBERS JOHNSTON 2015 p 310 Restrições de capacidade É muito comum ver algumas organizações operando abaixo da capacidade máxima e isso pode ser por diversos motivos veja dois não há demanda ou seja não há clientes solicitando produtos a empresa trabalha com a política de não produzir para estoque nas próximas aulas vamos abordar sobre isso just in time No entanto quando uma parte da operação está trabalhando abaixo da capa cidade mas parte da operação está em sua capacidade máxima temos aí o que chamamos de Restrições da Capacidade Planejamento e controle da capacidade A capacidade precisa ser planejada e controlada uma vez que é por meio dela que saberemos se nossa empresa tem condições de atender a demanda que chega Dessa forma nas atividades de planejamento e controle da capacidade precisa mos estabelecer a capacidade efetiva da operação de modo que possa responder às demandas colocadas sobre ela SLACK CHAMBERS JOHNSTON 2015 p 311 Quando trabalhamos com planejamento e controle da capacidade precisa mos conhecer alguns conceitos que nos ajudarão a direcionar nossas atividades e decisões vamos lá Previsão de Demanda A previsão da demanda é um insumo muito importan te para a produção pois é através dela que planejamos nossa capacidade Geralmente a previsão é realizada pelo setor de Marketing Acontece que o Marketing não vai trazer uma previsão de acordo com o que a Produção necessita É nesse momento que gestores de produção devem traduzir os dados que rece beram do Marketing em unidades de capacidade por exemplo horasmáquina por ano pessoal operacional necessário espaço etc com o foco de deixar essa previsão o mais exata possível 52 Sazonalidade da demanda a sazonalidade significa que a demanda ou a oferta variam em algum momento do ano por algumas razões como clima dificil mente compramos roupa de frio no verão datas comemorativas Páscoa Natal Dia das Mães ou até mesmo situações políticas e sociais aumento ou redução da taxa de juros ou impostos Flutuações semanais e diárias da demanda precisamos considerar que sempre haverá um padrão de demanda em alguns horários do dia horário das refeições em restaurantes final do dia no supermercado etc alguns picos de demanda em alguns dias ir ao banco pagar uma conta no dia 10 de cada mês É preciso antever essas flutuações e se programar de tal forma que nossa capa cidade seja adequada para atender a demanda de forma a não ficar ociosa ou sobrecarregada demais Capacidade projetada e capacidade efetiva quando uma máquina é proje tada seus projetistas mensuram a sua capacidade Veja a imagem a seguir Olhe para o velocímetro desta moto e me diga qual a capacidade de velocidade dela 220 quilômetros por hora correto Fonte httpspixabaycom 53 Muitos motivos como a segurança ou a legislação de trânsito nos levam a não colocar a capacidade projetada da nossa moto em prática e no fim acabamos vendo a moto realizando no máximo uma velocidade de 100 kmh Na produção trabalhamos muito com o termo capacidade efetiva pois tanto máquinas como até mesmo as pessoas tem seus limites tempos de pausa ne cessários manutenção ou horário de almoço por exemplo Então nós não po demos contar com uma máquina ou uma pessoa mais do que ela pode oferecer Em outras palavras nós não podemos prometer entregar algo que não temos capacidade não podemos prometer encher a piscina de 1000 litros com 1 balde de 5 litros em 2 minutos Neste capítulo você teve contato com as principais questões que estão pre sentes nas cabeças dos gestores de produção quando se trata de gerenciar a capacidade produtiva da empresa Quando pensamos em atender a demanda precisamos primeiro olhar para dentro da nossa produção Considerar nossa capacidade significa entender e deixar claro o quanto poderemos produzir em uma escala de tempo sendo essa escala o tempo adequado para atender às necessidades dos nossos clientes 55 O QUE É ARRANJO FÍSICO O arranjo físico de uma operação ou processo traduz como seus recursos transfor madores são posicionados entre si e como as várias tarefas da operação são alocadas a esses recursos transformadores Juntas essas duas decisões irão ditar o padrão do fluxo dos recursos transformados à medida que eles progridem pela operação ou processo SLACK CHAMBERS JOHNSTON 2015 p 182 Em outras palavras arranjo físico AF compreende duas palavras posição e fluxo AR diz respeito a como a produção dos trabalhos irá fluir Caso escolher mos um AF errado nossa produção pode sofrer com um fluxo longo inflexível e confuso Quando se projeta um AF devese levar em consideração os objetivos que se pretende alcançar em geral são os objetivos estratégicos da produção No entan to alguns objetivos menores devem ser levados em conta todo AF deve ser seguro para todas as pessoas que estejam nele fun cionários ou clientes Todo AF deve minimizar a extensão do fluxo Todo AF deve deixar o fluxo claro Todo AF deve fazer uso apropriado do espaço TIPOS BÁSICOS DE ARRANJO FÍSICO Há 4 tipos básicos de AF Arranjo físico de posição fixa Arranjo físico funcional Arranjo físico celular Arranjo físico de produto ou de linha de produto 56 Arranjo físico de posição fixa Neste tipo de AF os recursos transformados não se movem entre os recursos transformadores O recurso que sofre o processo de transformação fica estacionário enquanto que os recursos transformadores como os equipamentos máquinas e pessoas movemse na medida do necessário Geralmente este tipo de AF é útil quando o produto ou serviço a ser produzido é muito grande ou delicado para ser movimentado Podemos ver alguns exemplos deste tipo de AF no livro de Slack Chambers e Johnston 2015 p 184 Construção de uma rodovia o produto é muito grande para ser movido Cirurgia de coração os pacientes estão em estado muito delicado para serem mo vidos Manutenção de computador de grande porte o produto é muito grande e pro vavelmente também muito delicado para ser movido e o cliente pode negarse a trazêlo para manutenção Arranjo físico funcional Neste tipo de AF recursos e processos similares estão localizados juntos Este é o tipo de AF mais adequado quando o produto serviço ou cliente a ser proces sado tem um roteiro de atividades a seguir Alguns exemplos deste AF também retirado do livro de Slack Chambers e Johnston 2015 p 184 são Hospital alguns processos por exemplo aparelhos de raiox e laboratórios são necessários a grande número de diferentes tipos de pacientes alguns processos por exemplo enfermarias podem atingir altos níveis de utilização de leitos e de equipes de atendimento Usinagem de peças utilizadas em motores de aviões alguns processos por exem plo tratamento térmico necessitam do apoio de especialistas eliminação de calor e fumaça outros processos por exemplo centros de maquinário requerem o mesmo apoio técnico de operadores especializados alguns processos por exemplo esme 57 rilhadeiras atingem altos níveis de utilização pois todas as peças que requerem operações de esmerilhamento passam por uma única seção Supermercado alguns produtos como os enlatados oferecem maior facilidade de reposição se forem mantidos agrupados alguns setores como o de comida conge lada necessitam de tecnologia similar de armazenagem em câmaras refrigeradas outros produtos como vegetais frescos podem ser mantidos juntos pois dessa forma podem ficar mais atraentes aos olhos do consumidor 58 Isto acontece na prática No livro de Slack Chambers e Johnston 2015 p 185 podemos encontrar um exemplo do uso de AR Funcional em uma biblioteca Veja Como a maioria dos arranjos físicos funcionais uma biblioteca possui diferentes tipos de usuários com padrões de tráfego diferentes A biblioteca universitária classifica seus usuários em três categorias como as seguintes de fato as categorias são muito similares às usa das para clientes de lojas varejistas Surfistas Buscam materiais interessantes ou úteis surfando na in ternet percorrendo estantes e examinando itens e movendose len tamente enquanto avaliam o valor dos itens Leitores que trafegam até um destino certo Têm propósito específico ou uma missão e não são dissuadidos disso pelo que estiver ao redor ou por outros materiais da biblioteca Leitores que trafegam até pontos específicos Concentramse em me tas não vinculadas ao uso pessoal da biblioteca Por exemplo men sageiros funcionários de entrega ou funcionários de manutenção Baseada em estudos envolvendo esses diferentes tipos de leitores a biblioteca criou as seguintes normas de orientação para seu arranjo físico Posicione as estantes e os serviços que precisam atrair a atenção dos usuários bem na entrada da biblioteca Na entrada à direita deve ficar a seção de novas aquisições itens que podem ser selecionados por impulso e não têm substitutos satis fatórios e itens que requerem exposição repetida antes dos usuários os selecionarem Na entrada à esquerda devem ficar os itens que provavelmente não serão usados a menos que sirvam à máxima conveniência dos usuários como dicionários atlas e enciclopédias A seção de circulação deve ficar à esquerda da entrada a última passagem do usuário ao deixar a biblioteca A parte dos fundos da biblioteca deve conter os itens para os quais a motivação do usuário é forte como materiais indicados na sala de aula e salas de reunião ou aos quais o usuário esteja disposto a dedi car tempo e esforço para obter como as impressões em microfichas 59 Arranjo físico celular Neste tipo de AF a produção está organizada em etapas sequenciais onde para cada etapa damos o nome de célula Em cada célula há processos específicos para transformar os recursos Após serem processados na célula os recursos trans formados podem seguir para outra célula Veja dois exemplos deste AF retirados do livro de Slack Chambers e Johnston 2015 p 186 Área para produtos de lanches rápidos em um supermercado alguns clientes usam o supermercado apenas para comprar sanduíches salgadinhos refrigerantes iogurte etc para consumo imediato Esses produtos estão frequentemente locali zados juntos de forma que o consumidor não necessite percorrer o supermercado para encontrálos Maternidade em um hospital as clientes que necessitam de atendimento em ma ternidade formam um grupo bem definido que pode ser tratado junto elas têm probabilidade bem pequena de precisar de cuidados de outras partes do hospital ao mesmo tempo em que requerem cuidados específicos de maternidade Arranjo físico por linha de produto Neste AF os recursos transformadores estão distribuídos de forma a com plementar gradativamente a produção do item Cada produto serviço ou cliente que esteja sendo produzido segue um roteiro predefinido no qual a sequência de atividades requerida coincide com a sequência na qual os processos e recursos foram arranjados fisicamente Os recursos em transformação seguem um fluxo ao longo da linha de processos O fluxo é previsível e assim fácil de controlar Exemplos de arranjo físico por produto incluem Linha de montagem de automóveis quase todas as variantes do mes mo modelo requerem a mesma sequência de processos Restaurante selfservice geralmente a sequência de serviços requeri dos pelo cliente entrada prato principal bebidas sobremesa é comum para todos os clientes mas o arranjo físico auxilia também a manter controle sobre o fluxo de clientes 60 Arranjos físicos mistos Apesar de estarmos aqui tratando separadamente cada tipo de AF na reali dade as operações projetam arranjos híbridos que combinam o melhor de cada um destes 4 tipos de AF ou ainda usa estes tipos básicos em sua forma pura em diferentes partes da operação Como cada tipo básico de arranjo físico deve ser projetado em detalhe Projetar um AF é desafiador no entanto uma coisa é certa o custo sempre estará na mente do gestor Ou seja seja qual for o AF a intenção é sempre reduzir o custo Em outras palavras quero te dizer que quando pensamos projetamos um AF estamos acreditando que ele vai contribuir para o fluxo da produção para que todas as pessoas máquinas e recursos estejam bem acomodados de forma a facilitar a vida de todos Indiretamente quando buscamos essas realizações estamos pensando no custo Pois um AF que bloqueia a fluidez da produção que atrapalha as pessoas que interrompe processos entre outros problemas afetará diretamente o custo Veja abaixo o que diz os autores Slack Chambers e Johnston 2015 p 207 sobre como cada AF deve ser projetado Arranjo físico de posição fixa os materiais ou pessoas que são transformados não se movimentam mas os recursos transformadores movemse ao redor deles Rara mente são usadas técnicas nesse tipo de arranjo físico mas algumas como análise de localização de recursos trazem uma abordagem sistemática para minimizar os custos e a inconveniência do fluxo para uma localização de posição fixa Arranjo físico funcional todos os recursos de transformação similares são agru pados na operação A tarefa do projeto detalhado visa geralmente embora nem sempre minimizar as distâncias percorridas pelos recursos transformadores ao longo da operação Tanto métodos manuais como baseados em computador podem ser usados na elaboração do projeto detalhado Arranjo físico celular os recursos necessários para uma classe específica de pro dutos estão agrupados de alguma forma A tarefa de detalhar o projeto é agrupar os tipos de produtos ou clientes de tal forma que possam ser projetadas células convenientes a suas necessidades Técnicas como a análise de fluxo de produção podem ser usadas para alocar os produtos às células 61 Arranjo físico por linha de produto os recursos transformadores estão locali zados em sequência especificamente por conveniência dos produtos ou tipos de produtos O projeto detalhado do arranjo físico por produto inclui um número de decisões como o tempo do ciclo a que o projeto precisa conformarse o número de estágios da operação a forma como as tarefas são alocadas aos estágios na linha e os arranjos dos estágios na linha Neste capítulo podemos ver claramente como a posição dos recursos influen cia diretamente a agilidade da produção Dependendo do tipo de operação e do objetivo estratégico da produção de vese escolher o AF que melhor se enquadre e permita o alcance deste objetivo 63 Os estoques geram um dilema em qualquer gestor veja Estoques são custosos Empatam uma quantidade considerável de capital Há o risco deste estoque deteriorarse Ocupa um espaço valioso Por outro lado Estoques proporcionam segurança em cenários incertos Garante o preço em momentos de escassez Permite pronta entrega conforme demanda do cliente O QUE É ESTOQUE Estoque é o termo que usamos para descrever a acumulação de materiais clientes ou informações à medida que fluem através de processos ou redes Se houver uma diferença entre o timing ou a taxa de oferta e demanda em qualquer ponto em um processo ou rede acúmulos ocorrerão Decisões de estoque do dia a dia Para gerenciar estoques há sempre 3 perguntas primordiais são elas Quanto pedir Quando pedir Como controlar o sistema QUANTO PEDIR DECISÃO DE VOLUME Você já fez compras de supermercado para abastecer sua casa certamente Nesta ocasião você tomou intuitivamente decisões sobre quanto pedir em ou tras palavras você calculou a quantidade a ser comprada daquele item naquele momento Isso porque você procurou equilibrar dois tipos de custos o custo de sair de casa para comprar e o custo para manter esse estoque em sua casa depois Se você decide por comprar uma quantidade pequena do item você sabe que em breve precisará sair novamente para comprálo A vantagem é que você não vai gastar uma grande quantia em dinheiro pois está comprando somente a quantidade necessária Por outro lado terá que visitar o supermercado várias 64 vezes o que pode ser um inconveniente Agora suponha que você prefere comprar uma grande quantidade para pre cisar voltar ao supermercado somente daqui a 6 meses Nesta ocasião você terá que desembolsar um grande valor para pagar essa compra e também investir em espaço armários freezer maior para poder acondicionar toda sua compra Estes dois pontos são extremos e dificilmente conseguiremos trabalhar de forma eficiente se adotarmos somente um deles O melhor é encontrar um ponto de equilíbrio entre estes dois extremos Por isso a melhor saída é identificar os custos que serão afetados pela decisão Geralmente nos baseamos em dois tipos de custos custos de manutenção dos estoques e custo do pedido A soma dos dois custos de manutenção custos de estoques é o custo total dos estoques Agora veja estes parâmetros Quando preferimos em manter baixos estoques os custos de manuten ção são baixos mas os custos do pedido são altos Quando preferimos ter grandes estoques os custos de manutenção são altos mas os custos dos pedidos são baixos A decisão de quanto pedir está justamente no equilíbrio destes dois custos Haverá um momento ótimo ou seja uma quantidade a ser pedida que equilibrará os custos de manutenção e de pedido deixando o custo total mais baixo Veja a figura a seguir retirada do livro de Slack Chambers e Johnston 2015 p 368 que representa o comportamento dos custos em relação à quantidade do pedido Veja que chegará um momento onde os custos se igualam sendo este o ponto ótimo ou seja mostra a quantidade mais próxima do ideal que deve ser pedida 65 Fonte Slack Chambers Johnston 2015 p 368 QUANDO EMITIR UM PEDIDO A DECISÃO DE TIMING Nós sabemos que quando um material acaba e precisa ser resposto há um tempo entre sinalizar a necessidade de reposição e o material estar disponível para uso Este lapso de tempo sinalizar a necessidade e o produto estar disponível para uso damos o nome de Lead Time Para que consigamos saber quando emitir um pedido precisamos conhecer o Ponto de Reposição O Ponto Reposição é o ponto em que o estoque vai cair para zero menos o lead time do pedido Para isso precisamos ter estabelecido o nível do estoque Vamos entender Suponhamos que em nossa fábrica consumimos 100 unidades por semana do estoque de um item Sabemos também que o Lead Time ou seja o tempo de fazer o pedido e o item estar disponível para uso é de 2 dias Dessa forma o Ponto de Reposição é quando o estoque chegar a 200 unidades Em outras pala vras quando nosso estoque atingir 200 unidades devemos realizar o pedido de 66 reposição de estoque considerando que esta é a quantidade que usaremos nos próximos 2 dias que é o tempo para a nova remessa de itens chegar Veja a figura a seguir o gráfico que ilustra essa informação Fonte Slack Chambers Johnston 2015 p 375 Esse gráfico tem o nome de Gráfico Dente de Serra pois o comportamento dos estoques e reposição assemelhase aos dentes de uma serra No entanto se seguirmos nosso exemplo do parágrafo anterior estaremos trabalhando dentro do limite exato de itens e dias Não estamos considerando nenhum imprevisto nesse trajeto a falta de um material greve dos caminhonei ros alguma catástrofe natural etc Por isso além do ponto de reposição ponto em que o estoque atinge a quantidade a ser consumida no lead time precisamos mensurar um estoque de segurança Estoque de segurança é uma quantidade extra de estoque para garantir que as ocorrências não sejam motivos para paralisar a produção Dessa forma vol tando ao nosso exemplo sabemos que 200 unidades é o ponto de reposição no entanto considerando um estoque de segurança podemos pensar em adiantar a solicitação do pedido para quando o estoque chegar a 300 unidades Dessa forma sabemos que temos uma folga de 100 unidades ou em 1 dia a mais de estoque 67 para o caso do nosso pedido atrasar Veja a figura a seguir que representa a presença do Estoque de Segurança como forma de evitar faltas de estoque quando a demanda ou o lead time são incertos Fonte Slack Chambers Johnston 2015 p 375 COMO O ESTOQUE PODE SER CONTROLADO Bom quando lemos a teoria dificilmente conseguimos vislumbrar o tamanho da complexidade que ocorre na realidade Dificilmente uma empresa vai lidar com 1 único item de estoque Na realida de muitas empresas deparamse com milhares de itens estocados os quais são adquiridos por algumas centenas de fornecedores além do fato destes itens em estoque serem o insumo para atender uma cartela de clientes individuais cada qual com suas demandas e características É preciso controlar essa complexidade para que não levemos à produção ao caos Para isso você vai conhecer agora duas importantes ferramentas que vem auxiliando os gestores de produção nessa difícil tarefa Prioridades de estoque o sistema ABC De acordo com esta ferramenta dentre todos os itens estocados alguns itens serão mais importantes que outros Por exemplo podemos ter itens que não podem faltar porque os clientes compram com muita frequência ou alguns itens podem ter valores altos Esta ferramenta entende que os itens com movimentação de valor particu 68 larmente alto demandam controle cuidadoso enquanto os de baixa movimenta ção de valor não precisam ser controlados com tanto rigor SLACK CHAMBERS JOHNSTON 2015 p 379 Assim sendo o sistema ABC trabalha com a regra 8020 também conhecida como Lei de Pareto Essa regra diz que 80 dos eventos vêm de 20 de causas Dentro do nosso contexto significa que 80 das nossas vendas vêm de 20 dos estoques Interpretando poucos itens são capazes de render um grande número de vendas Logo com base nestes critérios da regra 8020 o controle de estoque ABC permite que os gerentes visualizem quais itens merecem mais atenção de acordo com a seguinte classificação que retiramos do livro de Slack Chambers e Johnston 2015 p 379 Itens classe A são aqueles 20 de itens de alto valor que representam cerca de 80 do valor total do estoque Itens classe B são aqueles de valor médio usualmente os 30 de itens seguintes que representam cerca de 10 do valor total Itens classe C são aqueles de baixo valor que não obstante compreendem cerca de 50 do total de tipos de itens estocados provavelmente representam apenas 10 do valor total dos itens estocados Provavelmente você esteja se perguntando mas qual critério eu devo utilizar para classificar os itens em classes A B e C Essa é uma decisão interna de cada empresa que considera suas estratégias suas condições seus fatores No entanto há alguns parâmetros mais comumente usados que auxiliam os gestores são eles Consequência da falta de estoque Alta prioridade deve ser dada aos itens que podem interromper outras operações ou a relação com o cliente em caso de falta no estoque Incerteza de fornecimento Alguns itens mesmo de baixo valor podem demandar mais atenção se seu fornecimento for incerto Alta obsolescência ou risco de deterioração Os itens que perdem seu valor por obsolescência ou deterioração podem merecer atenção e mo nitoramento extras 69 Sistemas de informação de estoque A segunda ferramenta que devemos comentar aqui são os sistemas de infor mação de estoque Atualmente e devemos ficar muito felizes com isso os esto ques são gerenciados por computador Isso reduz vertiginosamente erros de cálculos erros na coleta dos dados além de que esses sistemas permitem visua lizar essas informações em uma diversidade de relatórios com diferentes análises O uso de leitoras de código de barras por exemplo foi um grande avanço pois permite a informação em tempo real da movimentação do estoque quantidade que sai e que entra o valor comercializado o prazo para pagamento o cliente e com isso gerase o seu histórico de compras Isto está na rede O Código de Barras de fato revolucionou a área de comercialização de bens e serviços No entanto acredite ele já se tornou obsoleto Acesse o link e conheça a tecnologia RFID httptecnologiaterracombr noticias0OI552554EI1560800Digaadeusaocodigodebarrashtml Neste capítulo você entendeu como gerenciar o estoque de uma empresa e principalmente como esta é uma tarefa desafiadora Aqui podemos discutir os principais conceitos e ferramentas que auxiliam os gestores nesse desafio Te espero na próxima 70 GESTÃO DA REDE DE SUPRIMENTOS AULA 09 71 O QUE É GESTÃO DA REDE DE SUPRIMENTO Quando falamos sobre rede de suprimentos estamos nos referindo a inter conexão das empresas Nenhuma empresa vive sozinha Veja bem todas as em presas se relacionam com outras empresas para atender o cliente final por isso zelar por um bom relacionamento é primordial Na gestão da rede de suprimento é preciso atravessar as fronteiras internas da empresa É preciso considerar quem são nossos fornecedores e nossos clientes para garantir que nosso objetivo e estratégia traçados sejam atendidos Imagine nossa fábrica de bolos Agora vamos tentar encontrála dentro da rede de suprimentos Quem serão nossos fornecedores imediatos chamados de fornecedores de primeira camada Todos aqueles com quem mantemos relacio namento de compra que fornecem nossos insumos como ovos leite chocolate açúcar etc Só nesta primeira análise podemos ter até 4 fornecedores diferentes E quem serão os fornecedores dos nossos fornecedores também chamados de fornecedores de segunda camada Você precisa entender que conhecer os for necedores dos nossos fornecedores tem um grande impacto Muitas empresas buscam essas informações para garantir a procedência do insumo no processo produtivo de seus produtos e serviços Do outro lado da rede temos nossos clientes Precisamos pensar para quem iremos vender nossos bolos Para consumidores finais ou para algum varejista Veja bem quando nós consumidores finais entramos em um supermercado te mos lá uma infinidade de produtos de marcas diferentes que optaram por aquele varejista como o elo de ligação com o cliente final Quando compramos um cho colate de determinada marca nos dirigimos até o mercado e não à fábrica Assim sendo a interconexão das empresas se dá por meio de vínculos à mon tante e à jusante Os vínculos à montante dizem sobre os relacionamentos para o lado do fornecedor e nos vínculos à jusante estão os relacionamentos da em presa com seus clientes É fundamental que você como o gestor de produção tenha essa visão holística ou seja a visão de todos os vínculos ao longo da rede de suprimentos de que sua empresa faz parte Cada empresa presente na rede de suprimento designamos como unidades produtivas que acrescentam valor e provêm o suprimento de bens e serviços até 72 os clientes finais É importante saber que a rede de suprimentos também ocorre internamente ou seja dentro da própria empresa É neste contexto que surge o conceito de clientes e fornecedores internos Dentro da própria empresa encontramos processos que dependem de outros processos e dessa forma aplicase o conceito de que um processo tem um fornecedor que irá fornecer seus insumos necessários e um cliente que irá recepcionar o resultado deste processo Anote isso Veja o que dizem os autores Slack Chambers Johnston 2015 p 389 sobre a importância de uma boa gestão da rede de suprimentos Como as empresas Apple Toyota Dell e Zara atingem resultados notá veis em mercados competitivos Parcialmente devido a seus produtos e serviços mas também à forma que organizam sua rede de suprimento É a isto que a gestão da rede de suprimento se refere à forma que os ge rentes de produção precisam olhar além de uma visão totalmente interna passando a examinar o desempenho de fornecedores e fornecedores de seus fornecedores bem como dos clientes e os clientes de seus clientes Assim a forma que gerenciam o suprimento de produtos e serviços para suas próprias operações tornase cada vez mais importante bem como a integração de suas atividades de distribuição ATIVIDADES DA GESTÃO DE REDE DE SUPRIMENTO Quando mencionamos gestão da rede de suprimentos estamos abrangendo todas as atividades da rede à montante e à jusante do lado do fornecedor e do lado do cliente No entanto para que tenhamos mais clareza é eficiente visualizamos as ativi dades específicas de cada lado Vamos conhecêlas 73 ATIVIDADES DO LADO DO SUPRIMENTO Gestão de compras a função compras adquire materiais e serviços de fornecedores Esta é uma atividade muito importante pois além de ter que conhecer se os fornecedores são capazes de atender às exigências do processo produtivo essa atividade tem um impacto muito significa tivo nos custos de qualquer operação e assim no lucro Isso se deve ao fato de que a aquisição de materiais e serviços representam grande proporção do custo total da operação Logo se os custos forem altos o lucro fica comprometido Suprimento de Fonte Única e Fonte Múltipla esta atividade consiste em decidir se deve comprar cada produto ou serviço de um fornecedor ou de vários fornecedores Quando se prefere Fonte Única há uma melhor comunicação e existe um relacionamento mais forte e durável por outro lado fica muito vulnerável à qualquer problema que o forne cedor passe além de correr o risco do fornecedor aumentar os preços Já a Fonte Múltipla tem por vantagem a troca de fornecedor no caso de falhas e a chance de poder forçar a redução de preço mediante a concorrência por outro lado passamos apurados quanto à qualidade e padronização dos itens além de um esforço considerável para manter a comunicação Isto acontece na prática Vemos hoje e dia uma prática muito comum que é empresas buscando fornecedores em diversas partes do mundo Um desafio dessa prática é conseguir monitorar a qualidade destes fornecedores também no que toca a ética e a responsabilidade social Veja alguns trechos da política de suprimento global da Levi Strauss a Levis Nossas orientações de operações e suprimento global ajudamnos a selecionar parceiros comerciais que seguem padrões de ambientes de trabalho e práticas de negócios que sejam consistentes com os valores de nossa empresa Essas exigências aplicamse a todos os contratados que fabricam ou finalizam produtos para a Levi Strauss Co Inspetores 74 treinados fazem auditorias de perto e monitoram o atendimento de exigências de aproximadamente 600 contratados nas áreas de corte costura e acabamento em mais de 60 países Os numerosos países onde a empresa possui interesse de negócios atuais e futuros apre sentam uma variedade de circunstâncias culturais políticas sociais e econômicas As diretrizes de avaliação de países ajudamnos a avaliar qualquer questão que possa apresentar preocupação à luz de princípios éticos que estabelecemos para nós mesmos Especificamente pode mos avaliar as condições de saúde e segurança o ambiente de direitos humanos o sistema legal e o ambiente político econômico e social de modo a proteger os interesses comerciais da empresa e de sua marca Os padrões de emprego da empresa estabelecem que apenas farão negócios com parceiros que atendam às seguintes orientações Trabalho infantil O uso de trabalho infantil não é permitido Os tra balhadores não podem ter menos de 15 anos de idade e não podem estar na faixa etária de escolaridade obrigatória Não utilizamos par ceiros que adotem trabalho infantil em qualquer de suas instalações Trabalho de presidiáriotrabalho forçado Não utilizamos trabalho de presidiário ou trabalho forçado nas relações contratuais para a fabri cação ou acabamento de produtos Não utilizamos ou compramos materiais de parceiros comerciais que utilizem trabalho de presidiá rio ou trabalho forçado Práticas disciplinares Não utilizamos parceiros comerciais que usem punição corporal ou outras formas de coação física ou mental Horário de trabalho Embora permitamos flexibilidade em horários de trabalho identificamos os limites locais legais que regulamentam as horas de trabalho e procuramos parceiros que não excedam tais limites a não ser que os funcionários sejam devidamente compensa dos com pagamento de hora extra Os empregados devem ter pelo menos um dia de folga por semana Salários e benefícios Apenas faremos negócio com parceiros que oferecem salários e benefícios de acordo com a legislação de seus países e que atendam às práticas dominantes da indústria manufa tureira e de acabamento local Liberdade de associação Respeitamos os direitos dos trabalhadores de formar organizações de sua própria escolha e de negociar coleti vamente Esperamos que nossos fornecedores respeitem o direito à associação livre e o direito dos trabalhadores se organizarem e barganharem coletivamente sem interferência ilegal Discriminação Embora reconheçamos e respeitemos as diferenças culturais acreditamos que os funcionários devam ser empregados com base em sua habilidade de executar o trabalho e não com base em características pessoais ou crenças Favorecemos parceiros de trabalho que compartilhem esses valores 75 Saúde e segurança Utilizamos apenas parceiros comerciais que ofe reçam um ambiente de trabalho seguro Esses parceiros que ofere cem instalações residenciais a seus funcionários precisam assegurar que as instalações sejam seguras e saudáveis SLACK CHAMBERS JOHNSTON 2015 p 401 ATIVIDADES DO LADO DA DEMANDA Logística gestão de distribuição física e distribuição toda empresa que produz algo precisa providenciar a movimentação de seus produtos acaba dos para seu destino Veja 6 atividades dessa categoria Transporte movimentação física de produtos ou materiais entre ope rações por alguns meios como rodovias ferrovias ou transporte aéreo Estocagem manter um volume de estoque apropriado de produtos ou materiais de modo que possam ser entregues ao estágio seguinte da rede de suprimento Armazenagem fornece acomodação adequada para manutenção de estoque Isso envolve decidir sobre localização capacidade e potencia lidades das operações de armazenagem Manuseio de materiais assegurar que dentro do armazém ou do centro de distribuição a movimentação e a estocagem de produtos ou materiais sejam eficientemente manuseadas Isso envolve decidir sobre um arranjo físico e tecnologia apropriada e organizar as tarefas dos funcionários Segurança proteger itens de danos ou roubo Processamento de pedido e comunicação é vital que a localização e a condição dos itens sejam comunicadas a todas as partes da rede de suprimento que necessita da informação para seus próprios propósitos de planejamento 76 RELACIONAMENTOS ENTRE AS OPERAÇÕES EM UMA REDE DE SUPRIMENTO Como a rede de suprimento é constituída de relacionamentos entre pares individuais é importante compreender os diferentes modos pelos quais esses relacionamentos são desenvolvidos Vejamos alguns Relacionamentos businesstobusiness B2B são os mais comuns na rede de suprimento Esses relacionamentos envolvem empresas que vendem produtos ou componentes e serviços entre si Relacionamentos businesstoconsumer B2C envolvem a ponta da rede de suprimento onde as empresas vendem produtos e serviços a consumidores finais Relacionamentos consumertobusiness C2B envolvem consumido res informando às empresas suas opiniões ideias ou necessidades ou de algum outro modo criando valor para a empresa Relacionamentos clienteacliente C2C ocorrem quando os consu midores mostram os itens ou serviços à venda a outros consumidores eou licitam para comprálos Exemplos de C2C incluem o leilão online Esta aula teve por objetivo trazer a você os principais conceitos sobre a ges tão da rede de suprimentos Gerenciar uma empresa já é algo complexo agora gerenciar uma coleção de empresas interconectadas que precisam trabalhar de forma harmoniosa é descomunal Desta forma os conceitos básicos aqui apre sentados serão amplamente úteis na sua caminhada de gerenciar a produção de uma empresa 77 MRP MATERIALS REQUIREMENTS PLANNING AULA 10 78 Materials requirements planning MRP é uma abordagem para calcular quan to de material é necessário e em que momentos são requeridos para a função produção Com o tempo a abordagem MRP tornouse um programa de computador e para que funcione adequadamente requer arquivos de dados como os pedidos dos clientes e a demanda prevista O MRP fará os cálculos de materiais baseando se na combinação destes dois arquivos Todas as outras informações necessárias são derivadas e dependentes deles Dessa forma o objetivo do MRP é dar uma ideia do que será necessário para suprir a demanda no futuro A figura a seguir representa o esquema do MRP ou seja apresenta todas as partes necessárias para que o MRP rode Veja Fonte Slack Chambers Johnston 2015 p 439 Vamos conhecer as partes do MRP PLANOMESTRE DE PRODUÇÃO PMP O planomestre de produção PMP é uma declaração do volume e do tempo de processamento dos produtos finais a serem produzidos Em outras palavras o PMP determina 1 todas as atividades de produção e insumos que se reunirão para formar os produtos finais 2 todos os equipamentos 3 a mão de obra necessária 4 aprovisionamento de materiais e 5 o dinheiro em caixa 79 LISTA DE MATERIAIS LDM Para que o MRP consiga calcular o volume e o tempo de processamento de cada parte do produto são necessárias informações sobre montagens e submon tagens A LDM fornece todas as informações sobre as partes do produto Imagine nos so bolo a lista de materiais seria como a receita de cada processo para produzir o bolo massa recheio decoração Ainda em nosso exemplo os itens massa recheio e decoração do bolo são pro cessos de submontagens ou seja precisamos primeiro realizar esses processos para depois partirmos para a montagem do bolo Cada uma dessas submonta gens massa recheio e decoração contém uma lista de materiais com volume de insumo necessários e tempo de processamento diferentes Dessa forma a LDM normalmente é apresentada como uma estrutura do pro duto Veja a figura a seguir retirada do livro Administração da Produção de Slack Chambers Johnston 2015 que apresenta as partes necessárias para produzir um jogo de tabuleiro Veja os diferentes níveis de montagens isto é a estrutura do produto Fonte Slack Chambers Johnston 2015 p 441 80 REGISTROS DE ESTOQUE O MRP precisa reconhecer que alguns itens requeridos já podem estar esto cados Desta forma cada item da LDM terá um registro de estoque Estando o estoque com quantidade insuficiente para satisfazer a demanda futura o MRP sinaliza a necessidade de compra ou fabricação dos itens faltantes para comple mentar o estoque para que a demanda seja atendida Veja a imagem a seguir e entenda como o MRP processa os registros de esto que e sinaliza a necessidade de compra ou fabricação do item Fonte Slack Chambers Johnston 2015 p 442 Até o momento você viu que o MRP é um programa composto por arquivos com informações necessárias como Pedidos dos clientes Previsão de demanda Plano Mestre de Produção Lista de Materiais Registros de Estoques 81 Apesar de extremamente importantes pouco abordamos sobre os dois primei ros itens pedidos dos clientes e previsão de demanda isso porque esses itens são realizados pelo setor de marketing e vendas da empresa e são inseridos no MRP O MRP foi muito bem aceito pelos gerentes de produção mas em determinado momento tornouse insuficiente para atender a nova realidade das empresas Por isso surgiu o MRP II que podemos dizer ser uma atualização do antigo MRP Nessa nova atualização o programa de MRP integra mais processos alguns localizados fora da função produção Atualmente o que mais vemos presentes nas empresas são os sistemas de ERP que veio substituir o então MRP II ERP é a sigla para Enterprise Resource Planning e é o último e mais significativo desenvolvimento da filosofia básica do Material Requirements Planning MRP O MRP original tornouse popular durante a década de 1970 e o que o popu larizou foi a disponibilidade do poder dos computadores para trabalhar com a matemática básica de planejamento e controle Já o MRP II expandiuse a partir do MRP durante a década de 1980 Novamente foi uma inovação tecnológica que permitiu esse desenvolvimento Redes de área local LANs localarea networks veja o Capítulo 8 juntamente com o desenvolvimento de computadores de mesa desktops permitiram um poder de processamento e comunicação muito maior entre partes da empresa A maior contribuição dos MRPs era permitir o cálculo dos efeitos não previstos caso a demanda mudasse O sistema MRP pode calcular os efeitos não previstos e emitir as devidas instruções Já o sistema ERP é constituído em módulos como marketing e vendas projeto e desenvolvimento de produto controle de produção e estoque compras distri buição gestão de instalações industriais projeto e desenvolvimento de processo fabricação qualidade recursos humanos finanças e contabilidade e serviços de informação Ou seja o ERP tenta integrar todos os departamentos e funções de uma empresa em um único sistema computacional que pode servir às necessi dades específicas de todos esses diferentes departamentos Desta forma o ERP permite que as decisões de todas as partes da organização estejam integradas de forma a refletir no planejamento e controle de toda a or ganização Uma vez que o software comunicase com todas as partes da organi zação há uma visibilidade absoluta do que está ocorrendo com a empresa toda possibilitando uma comunicação mais aprimorada com clientes fornecedores e todos os outros parceiros comerciais 82 Neste capítulo abordamos sobre os primeiros avanços tecnológicos na APO Antes do MRP quando todos os cálculos de materiais eram realizados à mão Mui tos erros ocorriam estoque parados pois não mensuravam o tempo de proces samento das partes Com o advento dessa tecnologia as informações passaram a ser facilmente acessadas e a produção tornouse mais eficiente Claro que com o avanço da tecnologia e também com as mudanças do perfil dos clientes foram necessárias atualizações que pudessem dar conta de acom panhar a demanda sempre buscando a eficiência da produção É neste contexto que surgiram o MRP II e em seguida o ERP 84 O JustInTime é tanto uma filosofia quanto um método de planejamento e controle bem como uma abordagem de melhoramento Com o fim da Segunda Guerra Mundial o Japão se encontrava em uma situa ção complicada Era preciso reconstruir toda atividade industrial do país mas a situação não era propícia para isso Havia uma escassez muito vasta de todo tipo de recursos e era preciso eliminar qualquer tipo de desperdício No entanto o que vimos foi um país arrasado pela guerra se tornar uma das maiores potências industriais do mundo em apenas três décadas Esse feito se deu graças a um gerente de produção da Toyota Motor Company chamado Tah iichi Ohno O JIT em associação com a técnica Kanban que veremos a seguir é capaz de organizar a produção de diversos produtos de maneira em que eles fiquem pron tos rapidamente e também acompanhar de maneira mais clara das atividades gerando melhorias contínuas além de evitar desperdícios Em seu livro Slack Chambers Johnston 2015 p 455 apontam que a Toyota identificou sete tipos de desperdícios os quais formam a essência da filosofia enxuta do JIT Vamos ver cada um deles 1 Superprodução Produzir mais do que for imediatamente necessário para o processo seguinte da operação é a maior fonte de desperdício 2 Tempo de espera A eficiência do equipamento e da mão de obra são duas medidas populares amplamente usadas para mensurar o tempo de espera de equipamento e de pessoas respectivamente Menos óbvio é o tempo de espera por itens dissimulados pelos operadores que são mantidos ocupados produzindo peças ou componentes desnecessários naquele momento 3 Transporte Movimentar itens em torno da operação junto com a ma nipulação dupla e tripla de componentes não agrega valor 4 Processo O próprio processo pode ser uma fonte de desperdício Al gumas operações podem somente existir devido ao mau projeto do componente ou da má manutenção e assim podem ser eliminadas 5 Estoque Qualquer estoque deve tornarse alvo de eliminação Entre tanto é apenas combatendo as causas do estoque que ele pode ser reduzido 6 Movimentação Um operador pode parecer ocupado mas às vezes nenhum valor está sendo agregado ao trabalho A simplificação do tra 85 balho é uma fonte rica de redução do desperdício da movimentação 7 Defeitos Frequentemente o desperdício de qualidade é muito signifi cativo nas operações Nascia assim o Just in Time JIT que significa Na hora certa e que se tornou mais do que uma técnica da APO tornouse uma completa filosofia A ideia cen tral do JIT é produzir na quantidade certa e no momento ideal em que o produto é requisitado Com base nesta ideia central alguns princípios do JIT são Eliminação de estoques Eliminação de desperdícios Produção em fluxo contínuo Esforço contínuo na resolução de problemas Melhoria contínua dos processos Esses princípios foram uma ruptura radical na prática tradicional de adminis tração da produção mas agora se tornaram ortodoxos para promover a sincroni zação do fluxo ao longo dos processos das operações e das redes de suprimento Para que você compreenda com maior clareza esses princípios do JIT é fun damental que você entenda a diferença entre Produção Puxada e Produção Em purrada Vamos lá Produção Puxada Você já viu um sino de navio Geralmente esse sino vem com uma corda no centro e para tocálo basta puxar a corda O sino só toca se puxarmos a corda con corda A Produção Puxada segue o mesmo raciocínio Quando dizemos que uma em presa pratica Produção Puxada isso significa que a empresa inicia a produção a partir da demanda Em outras palavras a produção só vai iniciar mediante o pedido realizado do cliente Não se produz para estoque não se produz sem ter vendido antes aquele produto É uma espécie de fazer sob encomenda Por isso é chamada de Produção Puxada é como se o cliente puxasse Fonte httpsbrdepositphotoscom 86 a corda e assim tocasse o sino para a produção iniciar Dessa forma não há sobrecarga nem dos funcionários e nem do sistema Assim como não há produção em excesso e nem descarte de produtos que não serão utilizados Produção empurrada A Produção Empurrada por sua vez faz o que seu nome diz Empurra a produ ção Em outras palavras neste método o objetivo é produzir o máximo possível e empurrar a produção para a próxima etapa O foco é manter as pessoas sempre ocupadas e garantir a produção contínua No sistema empurrado há a criação de grandes estoques O JIT aplica a Produção Puxada e por isso as metas mais importantes do JIT são A busca da alta qualidade em todos os processos conhecido como zero defeitos A agilidade na preparação dos produtos e dos processos A sincronização do fluxo contínuo da produção e das vendas gerando o estoque zero A prevenção de movimentos desnecessários conhecido como movi mentação zero O esforço pela quebra zero afim de evitar custos extras e trabalhos repetidos O lead time zero que é o menor tempo possível de uma atividade desde seu início até a conclusão A redução de custos gastando somente o necessário A alta qualidade em todos os processos que envolvem a organização gerando a alta performance A possibilidade de diante de um problema obter uma resposta eficiente flexibilidade A manutenção constante e preventiva que gera o sentimento de con fiabilidade Até agora você entendeu o que é o JIT e deve ter percebido que é algo muito abstrato Provavelmente você esteja se perguntando ok mas como o JIT acontece na prática É possível viver com zero estoque É possível alcançar zero defeitos 87 Como foi abordado no início o JIT tornouse uma filosofia ou seja é como se fosse um plano Todas essas metas citadas há pouco são constantemente busca das dentro das empresas que vivem o JIT e para tal há um repertório imenso de ferramentas para viabilizar a aplicação do JIT Sem as ferramentas o JIT provavel mente ficaria apenas no discurso O JIT utiliza muitas das ferramentas da Qualidade assunto do próximo capítulo No entanto uma ferramenta que nasceu junto com JIT lá no interior da Toyota é o Kanban Vamos conhecêla O que é Kanban Kanban é uma palavra japonesa que significa cartão Kanban se tornou uma técnica muito importante para a prática do JIT e auxilia no gerenciamento das ati vidades da produção para garantir o principal objetivo do JIT entregar o produto com qualidade e na hora certa A técnica Kanban ordena o fluxo da produção por meio dos cartões que sinali zam o andamento ou não da produção A metodologia do uso dos cartões é que autoriza a produção e a movimentação de itens Dessa forma todos sabem qual a hora para iniciar o trabalho A técnica permite que o profissional saiba quanto ele deve produzir e em qual período de tempo Dessa forma evitase sobrecargas e repetições contínuas Isto acontece na prática Veja sobre o Controle kanban para os web designers da Torchbox SLACK CHAMBERS JOHNSTON 2015 p 463 A Torchbox é uma empresa independente de web design e desenvolvimen to situada em Oxfordshire A Torchbox fornece soluções de alta qualidade de melhor custobenefício e de ética para seus clientes Embora seja uma empresa que confia na capacidade criativa de seus funcionários isso não significa que as técnicas enxutas não têm lugar em suas operações Ao contrário faz uso pleno da abordagem kanban para controlar seu trabalho à medida que progride ao longo do processo de web design Sabemos que 88 o controle kanban originouse nas fábricas de automóveis como Toyota mas nossas equipes de desenvolvimento podem também se beneficiar de seus princípios básicos diz Edward Kay chefe de produção da Torchbox É um modo de programar o trabalho baseado no que precisa ser produzido e quais recursos estão disponíveis para isso Na Torchbox usamos um quadro magnético branco e largo chamado quadro kanban para acompanhar as características concluídas em cada estágio do processo de design desde a descoberta passando por desenvolvimento demonstração desdobramen to e finalização do projeto chamado estágio concluído Cada elemento possui seu próprio cartão que se move fisicamente no quadro preso no local com um ímã Você não pode ter mais elementos em andamento do que o número de ímãs que possui para prendêlos no quadro de modo que o princípio é imposto como uma limitação física Quando um elemento entra na coluna concluído outro pode ser puxado para a coluna descoberta Há um processo de puxar no qual o trabalho concluído permite ao projetista iniciar algo novo No início de cada dia a equipe faz uma reunião sobre o quadro kanban na qual cada membro discorre rapidamente sobre o que fez no dia anterior e o que fará no dia seguinte Cada desenvolvedor possui alguns cartões que serão posicionados nos elementos em que estão trabalhando Isso ajuda a vincular o grande quadro que mostra como os elementos de um projeto estão se desenvolvendo a um pequeno quadro sobre o qual cada desen volvedor está trabalhando a cada dia e ajuda as equipes a assegurar que todos os trabalhos feitos estão sendo acompanhados ao longo do grande quadro Um dos maiores benefícios de usar kanban afirma Edward Kay é que em razão de estarmos visualizando as etapas que um elemento percorre para ser concluído estamos em condições de verificar onde estão os gargalos que causam morosidade no trabalho Em razão de podermos perceber onde o processo está sendo retardado temos condições de melhorar continua mente nossos processos para assegurar que o trabalho esteja sendo feito do modo mais eficiente possível Se constatarmos que as características de um projeto estão atrasadas no estágio de projeto podemos trazer mais desenvolvedores para impedir o gargalo Usando kanban com o desenvolvi mento orientado para a característica ajudanos constantemente a entregar 89 valor a nossos clientes Essa abordagem de maior mensuração e controle para lidar e controlar o trabalho novo ajuda a assegurar que a cada hora nosso trabalho produz o que vale uma hora Finalmente isso tem tudo a ver com a entrega pontual de grandes produtos conforme o orçado e kanban é uma ótima ferramenta para ajudar a atingir isso O uso de kanbans é um método de operacionalizar o controle puxado Em sua forma mais simples é um cartão usado no estágio cliente para instruir seu estágio fornecedor a enviar mais itens O princípio é o recebimento de um kanban aciona o movimento a produção ou o suprimento de uma unidade Os kanbans são o único meio pelo qual a movimentação a produção ou o suprimento pode ser autorizado O kanban é visto como servindo a três propó sitos É uma instrução para o processo precedente enviar mais trabalho É uma ferramenta de controle visual para mostrar áreas de excesso de produção e falta de sincronização É uma ferramenta para kaizen melhoria contínua As normas da Toyo ta declaram que o número de kanbans deve ser reduzido ao longo do tempo Há vários métodos para usar kanbans dos quais o sistema de cartão único é mais frequentemente usado porque é de longe o sistema mais simples de operar Neste capítulo você pode conhecer uma nova abordagem que veio contra todo conhecimento que até então existia O JIT foi sem sombra de dúvidas uma quebra de paradigmas e que fez toda comunidade industrial principalmente a automobilística parar e repensar sua forma de produção 91 Hoje em dia vemos que em boa parte das organizações há um setor separado dedicado exclusivamente à gestão da qualidade tamanha a importância que tem para a empresa No entanto você se engana se pensa que qualidade é um tema novo Muito pelo contrário podemos observar a preocupação com qualidade do produto no Código de Hamurabi no ano de 2150 aC que priorizava a durabilidade e funcio nalidade das habitações produzidas na época Caso a construção viesse a desabar o código previa a execução do construtor Podemos citar outros acontecimentos da antiguidade que evidenciam a preo cupação com qualidade Os Fenícios amputavam a mão do fabricante que não seguia as especi ficações governamentais com perfeição na produção de produtos Os Romanos desenvolveram técnicas e ferramentas de qualidade para mapear o território e controlar as terras do Império Luiz XIV da França estabeleceu critérios para escolha de fornecedores e instituição à supervisão no processo de fabricação de embarcações ERAS DA QUALIDADE Ao longo do tempo é possível dividir em 3 Eras a forma com as organizações tratavam o assunto qualidade Vamos conhecer cada uma Era da Inspeção a inspeção da qualidade é realizada no final do pro cesso Ênfase na detecção de problemas e não na prevenção Controle estatístico com a Revolução Industrial e o aumento da escala de produção realizar a inspeção um a um tornouse inviável Técnicas estatísticas de amostragem passaram a ser utilizadas para verificar a qualidade dos produtos Também tem ênfase na detecção de problemas e não na prevenção Qualidade total a principal característica desta era é a prevenção ou seja pela primeira vez na história o enfoque da função produção saiu da detecção de erros para a prevenção Para isso a qualidade passou a ser responsabilidade de todos na empresa A figura a seguir apresenta as principais características de cada Era da Quali dade veja 92 Fonte httpsbooksgooglecombr Hoje em dia muitos estudiosos afirmam que vivemos a Era da Gestão Estra tégica da Qualidade Isso porque atualmente a Qualidade passou a considerar também o cenário externo Isso quer dizer que as organizações vêm usando a Qualidade como forma de competição mercadológica considerando também os concorrentes Nós como consumidores sabemos que é a qualidade que proporciona a van tagem competitiva destacando a empresa entre os demais concorrentes além do fato de que a qualidade reduz drasticamente custos com retrabalho reclamações e ou devoluções Portanto uma tarefachave da função produção deve ser assegurar o forneci mento de bens e serviços de qualidade a seus clientes internos e externos Anote isso É importante que fique bem clara a diferença entre clientes internos e externos Veja Cliente Interno são todos os colegas de trabalho que fazem parte do cotidiano da empresa diretor gerente recepcionista etc Cliente externo são aqueles que mantêm a empresa financeiramente por meio das compras dos produtos e serviços oferecidos Ambos são importantes para o sucesso da corporação por isso criar e manter métodos de qualidade para manter esse relacionamento o mais harmonioso possível é fundamental 93 DEFINIÇÃO DE QUALIDADE Qualidade deve ser entendida como conformidade consistente com as ex pectativas dos clientes Nesta definição precisamos entender muito bem cada uma das palavras Conformidade significa atender a uma especificação Consistente significa que os processos produzem serviços ou produtos corretamente Expectativa dos clientes significa que o produto ou serviço produzido deve considerar a visão do cliente Este último item é particularmente importante A visão de qualidade do cliente é o que ele percebe ser o produto ou serviço e é muito comum não ser a mesma visão de qualidade que a função produção tem Para criar uma visão unificada a qualidade pode ser definida como o grau de adequação entre as expectativas e as percepções dos clientes sobre o serviço ou produto É preciso saber que a visão de qualidade do cliente é influenciada por diversos fatores muito dos quais fogem do domínio da produção e outros que podem ser gerenciados GURUS DA QUALIDADE Nós chamamos de Gurus da Qualidade grandes pensadores que tiveram con tribuições de extrema importância para a transformação deste conceito Vamos conhecer cada um deles e suas principais contribuições William Edwards Deming Sua principal contribuição foi o estabelecimento dos 14 pontos para melhoria conhecidos como os 14 pontos de Deming Ponto 1 criar constância de propósito de aperfeiçoamento do produto e serviço Ponto 2 adotar uma nova filosofia Ponto 3 acabar com a dependência de inspeção para a obtenção da qua lidade 94 Ponto 4 acabar com a prática de negócios compensador baseado apenas no preço Insistir na ideia de um único fornecedor para cada item desenvol vendo relacionamentos duradouros calcados na qualidade e na confiança Ponto 5 aperfeiçoar constante e continuamente todo o processo de pla nejamento produção e serviços com o objetivo de aumentar a qualidade e a produtividade e consequentemente reduzir os custos Ponto 6 fornecer treinamento no local de trabalho Ponto 7 adotar e estabelecer liderança O objetivo da liderança é ajudar as pessoas a realizar um trabalho melhor Ponto 8 eliminar o medo Ponto 9 quebrar as barreiras entre departamentos Os colaboradores dos setores de pesquisa projetos vendas compras ou produção devem traba lhar em equipe tornandose capazes de antecipar problemas que possam surgir durante a produção ou durante a utilização dos produtos ou serviços Ponto 10 eliminar slogans exortações e metas dirigidas aos empregados Ponto 11 eliminar padrões artificiais cotas numéricas para o chão de fá brica Ponto 12 remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no tra balho Ponto 13 estabelecer um programa rigoroso de educação e autoaperfei çoamento para todo o pessoal Ponto 14 colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar a transformação A transformação é tarefa de todos Joseph Moses Juran Para Juran a Gestão da Qualidade tem 3 pontos fundamentais que formam sua famosa trilogia Planejamento da qualidade identificar os clientes determinar as suas neces sidades criar características de produto que satisfaçam essas necessidades criar os processos capazes de satisfazer essas necessidades e transferir a liderança desses processos para o nível operacional Melhoria da qualidade reconhecer as necessidades de melhoria e transformar as oportunidades de melhoria em uma tarefa de todos Controle da qualidade avaliar o nível de desempenho atual comparar com os 95 objetivos estabelecidos tomar medidas para reduzir a diferença entre o desem penho atual e o previsto Philip B Crosby Sua abordagem baseiase na prevenção Instituir a meta zero defeito não significa que o produto tenha de ser perfeito mas que todos os colaboradores da organização estão comprometidos em produzir com perfeição desde o primeiro processo ou seja é uma meta a ser incessantemente perseguida Armand V Feigenbaum Sua abordagem é a qualidade deve ser o principal objetivo da organização é determinada pelos clientes pressupõe trabalho em grupo Desta forma este é o primeiro estudioso a levantar a necessidade de a empresa desenvolver um Siste ma de Gestão da Qualidade SGQ Os princípios do SGQ devem incluir orientação ao cliente integração de atividades por toda a organização atribuições claras tendo em vista a obtenção da qualidade atividades específicas para controle de fornecedores identificação dos equipamentos de qualidade conscientização de toda a organização ações corretivas eficazes controle contínuo do sistema auditoria periódica Kaoru Ishikawa Introduziu o conceito de Círculo de Controle da Qualidade CCQ e o Diagrama de CausaeEfeito espinha de peixe que teve o grande mérito de ser uma ferra menta extremamente simples e facilmente utilizável por nãoespecialistas para analisar e resolver problemas da qualidade 96 Anote isso O CCQ é um pequeno grupo voluntário de colaboradores pertencentes ou não à mesma área de trabalho treinados da mesma maneira com compreensão da mesma filosofia e os mesmos objetivos e que tentam melhorar o desempenho acabar com desperdício aumentar a padroni zação reduzir custos aumentar a eficiência melhorar o atendimento à satisfação do cliente etc Já o diagrama de Ishikawa tem como principal função descobrir as causas de determinado problema à partir de cinco eixos principais matériaprima método meio ambiente maquinário e mãodeobra Em alguns casos pode ser acrescido mais um eixo medição Shigeo Shingo Destacouse no desenvolvimento do TPS Toyota Production System e em conjunto com Taiichi Ohno concebeu e desenvolveu o SMED Single Minute Ex change of Die Sistema de Troca Rápida de Ferramentas que é uma metodologia que enfatiza a separação e a transferência de elementos Abordagem ISO 9000 A existência de um sistema de normalização eficiente que abrange diversos campos da atividade produtiva e com grau razoável de profundidade proporciona uma uniformidade e padronização no nível de exigências em relação à qualidade de insumos componentes e processos o que reduz grandemente os riscos e insucesso organizacionais No Brasil o baixo grau de normalização de algumas atividades produtivas tem permitido que decisões que deveriam estar predefinidas através de normas sejam tomadas por profissionais que em última instância estão procurando o lucro fácil e portanto nem sempre ou quase nunca utilizam como inspiração para tomada de decisão a lógica da segurança do bemestar social do bom senso e do completo atendimento às necessidades do cliente 97 A International Organization for Standardization é uma entidade não gover namental criada em 1947 com sede em Genebra Suíça Seu objetivo é promover o desenvolvimento da normalização e atividades relacionadas com a intenção de facilitar o intercâmbio internacional de bens e de serviços e para desenvolver a cooperação nas esferas intelectual científica tecnológica e de atividade econô mica Os membros que compõem a International Organization for Standardization são os representantes das entidades máximas de normalização nos respectivos países associados como ANSI American National Standards Institute nos Estados Unidos BSI British Standards Institute na Inglaterra DIN Deutsches Institut für Normung na Holanda e o INMETRO Instituto Nacional de Metrologia no Brasil Assim sendo a norma ISO 9000 é um Sistema de Gestão da Qualidade que estabelece um conjunto de atividades interdependentes que interagem formando um sistema com o objetivo comum de gerenciar o atendimento dos requisitos dos clientes na entrega dos pedidos O certificado ISO 9000 é obtido pelas organizações por meio de um processo de auditoria de certificação É um documento emitido por uma organização in dependente que atesta se o sistema produtivo da empresa está capacitado para gerenciar o atendimento de requisitos dos clientes Neste capítulo você conheceu os principais pontos da gestão da qualidade o trajeto percorrido as principais contribuições dos gurus e a certificação ISO 9000 Não pense que o tema Qualidade está esgotado Este é um assunto em constan te desenvolvimento sempre cheio de atualizações mas sempre com o foco em atender os requisitos dos clientes por meio da prevenção de erros que por sua vez contribuirá para uma redução de custos Te espero na próxima aula 98 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL AULA 13 99 PRINCÍPIOS DA QUALIDADE TOTAL Para que a qualidade total seja desenvolvida e implantada com sucesso em organizações empresariais é necessário desenvolver os seguintes princípios 1 TOTAL SATISFAÇÃO DO CLIENTE O cliente é a figura principal de todo processo organizacional É necessário que todas as decisões empresariais e tarefas operacionais levem em consideração as necessidades e expectativas do consumidor e tentem superálas para que possam atender ao requisito de satisfazer completamente o cliente 2 GERÊNCIA PARTICIPATIVA Não há uma cultura principalmente nas organizações brasileiras de se consi derar a opinião dos funcionários nas decisões gerenciais Isto traz sérias conse quências para o desempenho dos processos e produtos pois quem executa uma determinada tarefa tem maiores condições de identificar as principais dificuldades na sua execução e muitas vezes até propor soluções locais para sua melhoria o que certamente aumentaria sua eficiência e eficácia 3 DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS Os funcionários são a alma da empresa deles depende o sucesso de toda organização Deve haver uma preocupação constante com capacitação a fim de possibilitar ao quadro de pessoal o seu contínuo desenvolvimento e aprimora mento Devese praticar uma remuneração justa e que motive os funcionários a buscar melhorias pessoais e profissionais dandolhes condições de contribuir para os propósitos do Sistema da Qualidade implantado 100 4 CONSTÂNCIA DE PROPÓSITOS Uma das maiores dificuldades encontradas na introdução dos conceitos da qualidade em uma organização é a resistência de seus funcionários que agem em conformidade com a atual cultura da empresa Para que a implantação e ma nutenção de um Sistema de Gestão pela Qualidade tenha sucesso é necessário que a organização através do compromisso da alta direção despende um grande esforço no sentido de modificar a cultura organizacional vigente de tal maneira que haja persistência continuidade e convergência de atitudes na conquista dos objetivos previamente traçados 5 APERFEIÇOAMENTO CONTÍNUO DO SISTEMA As empresas têm que aperfeiçoar continuamente seu sistema da qualidade e para tal é necessário se instituir um sistema de medição por parâmetros pois caso contrário não seria possível verificar se as mudanças implementadas de fato estariam possibilitando a evolução desejada Dentro deste princípio temos dois conceitos de extrema importância e que são uma das principais características da Qualidade Total Ciclo PDCA e Kaizen CICLO PDCA é uma ferramenta de gestão que tem como objetivo pro mover a melhoria contínua dos processos por meio de um circuito de quatro ações planejar plan fazer do checar check e agir act KAIZEN MELHORIA CONTÍNUA referese à filosofia ou às práticas que incidem sobre a melhoria contínua dos processos Abaixo analise as duas figuras e veja como esses dois conceitos funcionam e se relacionam 101 Fonte L CORRÊA H CORRÊA A 2017 p 147 Fonte L CORRÊA H CORRÊA A 2017 p 147 102 6 GESTÃO E CONTROLE DE PROCESSOS A gestão da qualidade prevê a eliminação ou simplificação dos processos que não adicionem valor ao produto Muitas tarefas nas empresas são mal dimensio nadas e muitas vezes poderiam ser definitivamente eliminadas através de um rearranjo no mecanismo de execução do processo maior a qual ela pertence Existem diversas ferramentas auxiliares na otimização e análise dos processos tais como fluxograma de processos carta de análise de tempos e movimentos carta de controle estatístico do processo etc Logo mais ainda neste capítulo iremos abordar sobre as Ferramentas da Qualidade Estes instrumentos possibilitam gerir controlar e propor melhorias para os processos executados tanto nas empresas industriais como de serviços 7 DISSEMINAÇÃO DE INFORMAÇÕES A disponibilização eficiente e sistematizada de informações nas organizações que se propõem a adotar um Sistema de Gestão da Qualidade é uma condição fundamental para o alcance dos resultados preestabelecidos Os colaboradores devem saber e entender qual o negócio da empresa bem como sua missão objetivos e grandes propósitos assegurando dessa forma o compromisso deste quadro de funcionários na busca constante da qualidade Devese considerar também a comunicação externa à empresa com seus for necedores e clientes de maneira que se estabeleça um processo de retroalimen tação do desempenho dos produtos junto a estes agentes que são importantes componentes da cadeia produtiva de forma a permitir a melhoria contínua do processo de concepção e fabricação do produto 8 DELEGAÇÃO A aplicação de um estilo gerencial que privilegie a transferência consciente e planejada de decisões para escalões inferiores possibilita inúmeros benefícios às organizações tomada de decisão por pessoal que possui maior conhecimento sobre o problema incentivo ao maior envolvimento de escalões menores com 103 os problemas da empresa desenvolvimento de liderança e responsabilidade em funcionários que ficariam à margem das decisões administrativas etc 9 ASSISTÊNCIA TÉCNICA Mesmo utilizando todas as técnicas e ferramentas disponíveis na teoria da qualidade é possível que alguns produtos apresentem problemas durante sua utilização em virtude de imprevisibilidades que fogem ao controle dos gerentes Este fato se não considerado de forma séria pode trazer sérios prejuízos à imagem da organização pois um cliente insatisfeito divulga com muito mais in tensidade que um cliente satisfeito sua impressão sobre o produto e sobre a empresa 10 GESTÃO DAS INTERFACES COM AGENTES EXTERNOS Uma das maiores dificuldades encontradas no gerenciamento de Sistemas da Qualidade é a gestão da relação de interesses objetivos e visões distintas dos diversos agentes que intervêm na cadeia produtiva dos quais podemos citar os fornecedores os órgãos públicos de aprovação dos produtos os distribuidores os intermediários etc Um bom produto é aquele que proporciona benefícios para todos os envolvi dos nesta cadeia e portanto deve se pensar multidisciplinarmente na sua con cepção e produção de tal forma que estes agentes participem de todas as etapas de decisões sobre a criação do produto e de seus processos de fabricação pro porcionando ganhos para todos os envolvidos 11 GARANTIA DA QUALIDADE A garantia da qualidade se dá através da utilização de todos os princípios an teriores 104 FERRAMENTAS DA QUALIDADE A evolução da qualidade ocorrida no século passado levou o surgimento de várias técnicas para gerenciar a qualidade de produto e processo nas operações de produção Vamos conhecer agora algumas destas ferramentas CEP Controle Estatístico do Processo ferramenta que tem por fina lidade desenvolver e aplicar métodos estatísticos como parte da estra tégia para prevenção de defeitos melhoria da qualidade de produtos e serviços e redução de custos Poka Yoke é um dispositivo à prova de erros destinado a evitar a ocor rência de defeitos em processos de fabricação eou na utilização de produtos Histograma ferramenta estatística em forma de gráfico de barras que apresenta a distribuição de um conjunto de dados Essa distribuição de frequência têm o poder de mostrar de forma resumida o número de vezes frequência em que valor da variável que está sendo medida ocorre em intervalos especificados classe Check list utilizada para colher dados baseados em observações amos trais referentes aos itens com resultados indesejáveis Seu objetivo é verificar com que frequência ocorre um evento ao longo de um período de tempo determinado 5W2H tratase de uma ferramenta que auxilia na estruturação de pla nos de ação a partir de questõeschave O que Quem Quando Onde Por que Como Quanto custa Programa 5S tem por objetivo a organização e racionalização do am biente de trabalho Faz referência a 5 palavras japonesas Seiri utiliza ção Seiton organização Seiso limpeza Seiketsu saúde Shitsuke disciplina Círculo de Controle da Qualidade CCQ conhecido como times de melhoria ou time da qualidade São pequenos grupos de colaboradores em geral de 5 a 10 profissionais Reúnemse voluntariamente e de for ma regular para monitorar identificar analisar e propor soluções para os problemas organizacionais principalmente àqueles relacionados à produção 105 6 SIGMA tem por objetivo a redução dos desperdícios da não qualidade redução de custos melhoria no atendimento dos requisitos dos clientes confiabilidade na entrega por meio da metodologia DMAIC Definir Medir Analisar Incrementar Controlar Neste capítulo pudemos compreender como a qualidade vem sendo tratada na prática Os princípios da Gestão da Qualidade Total quando associados às ferramentas da qualidade garantem uma gestão adequada e principalmente e mais importante que atenda os requisitos dos clientes 106 PESSOAS EM PRODUÇÃO E OPERAÇÕES AULA 14 107 A APO não é só máquinas processos ferramentas insumos outputs entre outros termos que usamos incansavelmente até aqui A APO é viva repleta de pessoas que precisam ser gerenciadas pois a forma como são gerenciadas tem impacto profundo na eficácia da função produção Precisamos nos perguntar como os gerentes de produção contribuem para a estratégia de recursos humanos projeto da organização seleção e desenvol vimento projeto do ambiente de trabalho projeto do trabalho e a alocação dos tempos de trabalho às atividades de produção Estresse relacionado ao trabalho Podemos definir estresses como reação adversa que as pessoas têm às pres sões excessivas ou a outros tipos de demandas colocadas sobre elas SLACK CHAMBERS JOHNSTON 2015 p 263 É fato que o estresse pode prejudicar seriamente a qualidade das vidas das pessoas e por consequência sua eficácia no ambiente de trabalho São diversas as causas que levam ao estresse no trabalho veja algumas Sobrecarga de trabalho Insatisfação se não tiverem controle do trabalho Falta de apoio Ansiedade se não souberem seu papel e o que se espera deles Dessa forma quando tratamos de pessoas em APO tudo tem origem no proje to do trabalho ou seja tudo tem origem na forma como a organização estrutura o trabalho de cada ser Quando dizemos estrutura nos referimos ao local de trabalho equipe a que pertence interface com tecnologia etc Para sua melhor compreensão veja a seguir algumas questões importantes para dimensionar a estrutura do trabalho de forma a gerar o menor estresse possível no trabalhador retiradas do livro de Slack Chambers e Johnson 2015 p 248 Que tarefas são alocadas a cada pessoa da operação A produção de bens e serviços envolve um conjunto completo de tarefas diferentes que precisam ser divididas entre as pessoas que participam da operação Diferentes abordagens para a divisão do trabalho levarão a diferentes alocações de tarefas Qual o melhor método para desempenhar cada tarefa Cada tarefa deve ter um método aprovado ou o melhor de conclusão Embora haja ideias 108 diferentes do que seja melhor geralmente é o método mais eficiente que se ajusta à tarefa e não interfere indevidamente com outras tarefas Quanto tempo levará e quantas pessoas serão necessárias A medição do trabalho ajudanos a calcular o tempo necessário para fazer um tra balho e assim quantas pessoas serão necessárias Como manter o comprometimento Entender como podemos encorajar as pessoas e manter o comprometimento no trabalho é provavelmente a mais importante das questões do projeto do trabalho Isso porque as abordagens comportamentais incluindo empowerment trabalho em equipe e trabalho flexível estão no âmago do projeto do trabalho Qual tecnologia está disponível e como será usada Muitas tarefas ope racionais requerem o uso de tecnologia Não apenas a tecnologia neces sária a ser apropriadamente projetada mas também a interface entre as pessoas e o hardware Quais as condições ambientais do local de trabalho As condições sob as quais as tarefas são desempenhadas terão impacto significativo sobre a eficácia das pessoas Embora frequentemente consideradas parte do projeto do trabalho as condições ambientais são tratadas separada mente neste capítulo A partir de agora vamos analisar como essas questões direcionam os gestores de produção a minimizarem o estresse no trabalho e com isso conseguir eficiên cia e produtividade de suas pessoas Alocação de tarefas divisão do trabalho Normalmente dentro de uma produção vemos fortemente que há divisão do trabalho Isso porque dividir as tarefas tem vantagens reais como apontam SLACK CHAMBERS e JOHNSON 2015 p 252 Maior rapidez na aprendizagem Obviamente é mais fácil aprender como fazer uma tarefa simples e relativamente curta do que uma tare fa longa e complexa Isso significa que novos funcionários podem ser rapidamente treinados e designados a suas tarefas quando elas são curtas e simples 109 A automação tornase mais fácil Dividir uma tarefa total em pequenas partes levanta a possibilidade de automatizar algumas dessas pequenas tarefas Substituir a tecnologia por pessoas é consideravelmente mais fácil para tarefas curtas e simples do que para as longas e complexas Redução do trabalho não produtivo Esse é provavelmente o benefício mais importante da divisão do trabalho Em tarefas amplas e comple xas a proporção de tempo gasto em escolher ferramentas e materiais repondoas a seus lugares e geralmente encontrandoas posicionan doas e procurandoas pode ser de fato muito alta No entanto mesmo diante de tantas vantagens tão potenciais não podemos nos esquecer que tudo tem seu ônus Vejamos algumas preocupações dos ge rentes de produção com divisão do trabalho SLACK CHAMBERS JOHNSON 2015 p 252 Monotonia Quanto mais curta a tarefa mais frequentemente os opera dores precisarão repetila Repetir a mesma tarefa por exemplo a cada 30 segundos oito horas por dia e cinco dias por semana dificilmente pode ser chamado de trabalho gratificante Incluem a maior probabili dade de absenteísmo e turnover de funcionários maior probabilidade de erro e mesmo a sabotagem deliberada do trabalho Lesão física A repetição continuada de uma faixa muito restrita de mo vimentos pode em casos extremos levar a lesão física O uso exagera do de algumas partes do corpo especialmente braços mãos e pulsos pode resultar em dor e redução da capacidade física Às vezes isso é denominado lesão por esforço repetitivo LER Baixa flexibilidade Frequentemente dividir uma tarefa em muitas pe quenas partes dá ao projeto do trabalho uma rigidez que é difícil alterar sob circunstâncias mutantes Projetar para haver comprometimento abordagens comportamentais do projeto do trabalho O projeto do trabalho deve também levar em consideração o desejo dos in divíduos de preencherem suas necessidades de autoestima e desenvolvimento pessoal Isso é onde a teoria da motivação e sua contribuição à abordagem do 110 projeto do trabalho é importante Rotação de tarefas uma abordagem para contribuir com o compro metimento é a rotação de tarefas Isso significa mover os indivíduos periodicamente entre grupos de tarefas diferentes para fornecer alguma variedade de suas atividades Quando bemsucedida a rotação de tare fas pode aumentar a flexibilidade das habilidades e dar uma pequena contribuição para reduzir a monotonia Enriquecimento do trabalho alocar tarefas extras que envolvem mais tomadas de decisão maior autonomia e maior controle sobre o tra balho são formas de aumentar o comprometimento das pessoas no trabalho Empowerment é uma abordagem comportamental para o projeto do trabalho que significa dar aos funcionários a autoridade de mudar a forma de fazer o trabalho assim como na forma que é desempenhado Trabalho em equipe quando os funcionários normalmente com habi lidades justapostas desempenham coletivamente uma tarefa especifi cada e possuem alto grau de decisão sobre como de fato desempenhar a tarefa Com isso é possível aumentar a satisfação ao permitir que os indivíduos contribuam mais efetivamente Trabalho flexível formas alternativas de organização e atitudes alter nativas de trabalho estão sendo procuradas formas que permitam e encorajem um nível de flexibilidade na prática do trabalho que seja adequado ao nível de flexibilidade necessário no mercado de trabalho Projetando o ambiente de trabalho ergonomia A ergonomia diz que deve haver um ajustamento entre as pessoas e as tarefas que realizam Ou seja a ergonomia deve trabalhar para que a tarefa se ajuste às pessoas e não o contrário As considerações da ergonomia no projeto do trabalho podem evitar desgaste físico excessivo e aumentar a eficiência Além das tarefas em si a ergonomia se preocupará com o ambiente de traba lho a que a pessoa está submetida ou seja questões como temperatura ilumi nação ruído e assim por diante O ambiente imediato em que as tarefas ocorrem influenciará a forma que são desempenhadas o que estou querendo dizer é que 111 as condições de trabalho que são por exemplo muito quentes ou muito frias insuficientemente iluminadas ou excessivamente claras ruidosas ou com silêncio irritante influenciarão o modo como as tarefas são conduzidas A área Saúde e Segurança Ocupacional é responsável por cobrir toda legislação sobre condições dos ambientes de trabalho No entanto é importante que você na condição de gestor da produção entenda alguns conceitos a este respeito Temperatura do ambiente de trabalho alguns pontos gerais em rela ção às temperaturas do ambiente de trabalho fornecem orientação aos projetistas do trabalho como por exemplo SLACK CHAMBERS JOHN SON 2015 p 257 a eficácia das pessoas no desempenho de tarefas de vigilância é reduzida em temperaturas superiores a 29ºC as chances de ocorrer acidentes aumenta em temperaturas superiores ou abaixo da faixa confortável para o trabalho envolvido Níveis de iluminação a iluminação está diretamente relacionada à natureza da tarefa tarefas que envolvem movimento extremamente delicado e preciso requerem níveis muito altos de iluminação Outras tarefas menos delicadas não requerem esses níveis elevados Níveis de ruído Tenha em mente que o ruído máximo recomendado e frequentemente legal ao qual as pessoas podem estar sujeitas no trabalho diário é de 90 decibéis dB Além dos efeitos prejudiciais dos altos níveis de ruído o ruído intermitente e de alta frequência pode também afetar o desempenho no trabalho em níveis bem menores especialmente em tarefas que requerem atenção e julgamento 112 Anote isso Ergonomia no escritório À medida que o número de pessoas que trabalham em escritório ou em locais parecidos com escritório aumenta os princípios ergonômicos vêm sendo crescentemente aplicados a esse tipo de atividade Ao mesmo tem po a legislação vem avançando para cobrir a tecnologia de escritório como telas e teclados de computador SLACK CHAMBERS JOHNSON 2015 p 257 O objetivo deste capítulo foi mostrar para você que a APO não é feita só das partes não humanas mas pelo contrário as pessoas têm condição essencial dentro da produção principalmente se olharmos pelo lado de que pessoas não felizes com o trabalho não contribuirão eficientemente com a produção Você na qualidade de gestor deve estar ciente destas condições que abor damos ao longo deste capítulo como forma de direcionar seus esforços na delegação de sua equipe 113 ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL NA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES AULA 15 114 Os gerentes de produção enfrentam muitos novos desafios Algumas decisões têm um aspecto mais social como nos asseguramos de que nossos fornecedores tratem os funcionários com justiça Outras decisões têm impacto ambiental es tamos fazendo o suficiente para reduzir nossa emissão de carbono É certo que desejamos que os fornecedores tratem bem seus funcionários e que desejamos reduzir nosso impacto ambiental mas também precisamos obter lucro Esse é o grande dilema da Responsabilidade Social Corporativa RSC Como os gerentes de produção tentam ser simultaneamente viáveis economicamente ambiental e socialmente responsáveis Isto acontece na prática Ameo ou odeieo reciclando a energia do Marmite Para os leitores que vivem em regiões do mundo onde Marmite não é mui to comercializado tratase de um creme saboroso e nutritivo que con tém vitamina B e é agradável no sanduíche na torrada no pão ou mesmo como um ingrediente de cozinha Seu sabor não é para todos e por isso é anunciado com os dizeres você o amará ou o odiará Porém por trás do anúncio inteligente o Marmite faz parte da Unilever a gigantesca empresa de alimentação que é pioneira em reciclar as sobras de seu processo de produção para gerar energia na fábrica A fábrica está situada em Burton uponTent no Reino Unido e todos os anos em torno de 18 mil toneladas de Marmite solidificado ficam depositadas nas superfícies das máquinas e equipamentos usados em sua fabricação Por anos esse resíduo era limpo e depois descarregado no sistema de esgoto ou enviado a aterros sanitários Então a Unilever instalou um digestor anaeróbico Esse é um compostador que permite que o subproduto descartado seja digerido por micróbios que dele se alimentam Ao fazer isso há emissão de metano que é incinerado em uma caldeira que está conectada a um gerador para a produção de energia elétrica O sistema também captura o calor do descarte que passa por um exaustor para ajudar a aquecer o sistema hidráulico da fábrica Po rém o exemplo do Marmite é apenas parte do Plano de Sustentabilidade da Unilever primeiramente divulgado em 2010 Desde então a empresa publica a cada ano uma atualização sobre o progresso que está fazendo 115 global e nacionalmente para reunir os alvos descritos em seu Plano de Sustentabilidade A Unilever publica seu desempenho em relação aos alvos do Plano de Sus tentabilidade esses classificados em três categorias A primeira as áreas onde estamos progredindo genuinamente Em 2012 isso incluía o supri mento a nutrição e a ecoeficiência sustentável incluindo o projeto Marmi te A segunda áreas onde precisamos considerar cuidadosamente como atingir nossos alvos mas que estão agora prontas para escalonamento Em 2012 isso incluía um programa para aumentar a taxa de reciclagem de ae rossóis encorajando mais as prefeituras locais a coletálos do meiofio das ruas Entretanto o relatório admitiu temos muito a fazer trabalhando em parceria com a indústria governo e ONGs para ajudar a aumentar as taxas de reciclagem e de recuperação A terceira categoria envolve áreas onde se encontram dificuldades de obter progresso e que precisamos tra balhar com outros para encontrar soluções Isso inclui alvos que requerem mudança no comportamento do consumidor como encorajar as pessoas a comer alimentos com níveis mais baixos de sal ou a reduzir o uso de água quente no chuveiro e na lavagem de roupas Amanda Sourry presidente da Unilever na Inglaterra e Irlanda disse A an tiga visão de crescimento a qualquer custo é inaceitável hoje a única forma responsável de fazer negócio é mediante o crescimento sustentável É por essa razão que o Plano de Sustentabilidade da Unilever não é apenas uma estratégia relâmpago é nosso modelo para o futuro O progresso atual mostra que estamos caminhando a passos fantásticos particularmente nas áreas de suprimento sustentável saúde e nutrição e reduzindo os gases que provocam o efeito estufa Em apenas um ano do plano preparado para uma década temos orgulho de nossas realizações até agora mas ainda há muito a fazer SLACK CHAMBER JOHNSON 2015 p 652 116 O QUE É RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA Podemos dizer que RSC é a contribuição da empresa com as metas de desen volvimento sustentável Em outras palavras podemos dizer que RSC é o com prometimento contínuo da empresa em contribuir ao mesmo tempo para o desenvolvimento econômico qualidade de vida de seus colaboradores famílias bem como da sociedade geral Há um conceito amplamente utilizado pelos estudiosos que é o Bottom Line Triplo Este conceito diz que para o amplo desenvolvimento de uma empresa é preciso atenção a 3 dimensões ambiental social e econômica O que mais ve mos é a maioria das empresas correndo atrás somente da dimensão econômica Quando falamos de RSC subentendemos que a empresa está em harmonia com as 3 dimensões Vamos conhecer melhor cada uma delas e entender como as empresas podem atuar de forma a ser responsável Dimensão ambiental da RSC Dentro dessa dimensão precisamos ter em mente a definição de Sustentabi lidade ou Desenvolvimento Sustentável que é conforme o Relatório Brundtland das Nações Unidas atender às necessidades do presente sem comprometer a habilidade de as gerações futuras atenderem a suas próprias necessidades Nesta dimensão a empresa toma ciência da extensão do impacto das suas atividades no meio ambiente dejetos poluição do ar uso de recursos naturais etc Dessa forma atingir a sustentabilidade significa reduzir ou ao menos esta bilizar a carga ambiental e uma opção para isso é mudar o modo no qual bens e serviços são criados Dimensão social da RSC As organizações têm responsabilidade pelo bemestar geral da sociedade além de seus próprios interesses econômicos a curto prazo Qualquer empresa tem 117 responsabilidade em assegurar que conscientemente não prejudica as pessoas que trabalham para seus fornecedores ou parceiros comerciais Crescentemente as organizações estão reconhecendo sua responsabilidade com as comunidades locais ao ajudarem a promover seu bemestar econômico e social Isto acontece na prática Leia o texto abaixo retirado do livro de Slack Chambers e Johnson 2015 p 656 Globalização O Fundo Monetário Internacional define globalização como a crescente interdependência econômica mundial dos países mediante crescente vo lume e variedade de transações interfronteira de bens e serviços livres fluxos de capitais internacionais e difusão mais ampla e mais rápida da tecnologia A globalização reflete a ideia de que o mundo é um lugar menor para fazer negócios Mesmo muitas empresas de médio porte estão com prando suprimentos e vendendo seus produtos e serviços em base global Oportunidades consideráveis têm emergido para os gerentes de produção desenvolverem relacionamentos com fornecedores e clientes em novas partes do mundo Todas elas são estimulantes mas também apresentam muitos problemas A globalização do comércio é considerada por alguns como a causa da origem da exploração e corrupção em muitos países em desenvolvimento Outros veem como a única forma de difundir os níveis de prosperidade desfrutados pelos países desenvolvidos espalhados pelo mundo O movimento da globalização ética procura conciliar a tendência à globali zação com seu impacto nas sociedades Visa tipicamente incluir o seguinte Reconhecer as responsabilidades compartilhadas para atender aos desafios globais e afirmar que nosso humanismo comum não para nas fronteiras nacionais Reconhecer que todos os indivíduos são iguais em dignidade e têm seus direitos assegurados em vez de vêlos como objetos de benevo lência ou caridade Valorizar a importância do gênero e a necessidade de prestar atenção aos impactos frequentemente diferentes das políticas econômicas e 118 sociais de mulheres e homens Afirmar que um mundo conectado por tecnologia e comércio deve também estar conectado por valores compartilhados normas de com portamento e sistemas de accountability responsabilidade Dimensão econômica da RSC Esta é a dimensão que diz sobre o desenvolvimento econômico da empresa ou seja o lucro É uma verdadeira dificuldade assimilar as duas dimensões anteriores de forma a garantir o pleno desenvolvimento econômico Todavia os benefícios diretos para a empresa ao adotar a RSC estão tornandose mais óbvios à medida que a opinião pública está mais sensível ao comportamento da RSC da empresa Isto porque muitos dos clientes ou mesmo fornecedores e parceiros que estão integrados com a RSC repudiam qualquer ação da empresa que se auto beneficie em detrimento de outra parte A RSC permeia a APO e os gerentes de produção têm impacto significativo sobre os esforços de responsabilidade social corporativa da organização isso porque toda decisão tomada pelos gerentes de produção influencia ou é influen ciada pelas 3 dimensões da RSC APO e dimensão ambiental da RSC A APO tem impacto significativo na dimensão ambiental da RSC isso porque o que mais temos notícias é de falhas operacionais gerando desastres de poluição como por exemplo navios petroleiros encalhados resíduos nucleares incorre tamente classificados vazamento de produtos químicos em um rio ou nuvens densas de gás sobre cidades industriais De todos esses exemplos temos uma certeza foram procedimentos inade quados durante a produção que geraram essas catástrofes que causam impactos negativos a curto prazo A longo prazo a APO também impacta negativamente na dimensão ambien tal Estou falando dos produtos e processos que não podem ser reciclados e que consomem grande volume de energia 119 Isto acontece na prática Leia o texto a seguir sobre o Programa de reciclagem da HewlettPackard retirado do livro de Slack Chambers e Johnson 2015 p 658 A HP passou a reciclar hardware desde 1987 quando era a única fabricante de computador a operar sua própria instalação de reciclagem Desde en tão recuperou cerca de 104 bilhão de quilos de produtos para reuso ou reciclagem Seu programa de reciclagem busca reduzir o impacto ambiental de seus produtos e minimizar o despejo de dejetos em aterros sanitários ao ajudar os clientes a eliminar convenientemente os produtos de maneira ambientalmente segura Os materiais recuperados após a reciclagem são usados para fabricar produtos incluindo partes da carroceria de automó veis cabides de roupa brinquedos plásticos postes de cerca e telhas Em 2010 fabricaram cerca de 310 milhões de impressoras a laser e cartuchos de tinta com o conteúdo de seu processo de reciclagem de ciclo fechado A HP vê seu serviço de recuperação de materiais como fornecedor de um modo fácil de reciclar Seus processos de última geração especialmente desenvolvidos são projetados para assegurar que o hardware dos compu tadores os cartuchos de tinta vazios e outros itens sejam responsavelmente reciclados O programa de reciclagem da HP inclui características que favo recem os clientes como a reciclagem gratuita de cartuchos das impressoras a laser e a jato de tinta para reutilização a reciclagem de qualquer marca de hardware de computador sendo hábil em oferecer gratuitamente sua ferramenta online de pedido de reciclagem e a recuperação de equipamen tos HP de grande porte e de banners usados como mídia Você percebeu como a responsabilidade ambiental está presente diretamente nas decisões dos gerentes de produção Desperdício com utilização de materiais e sua reciclabilidade além do desperdício de energia durante a produção são sem dúvidas pautas constantes no cotidiano da APO Assim como forma de ser mais responsável ambientalmente a meta é reduzir desperdícios de todas as formas No entanto por outro lado podemos ter métodos e tecnologias que abatam o desperdício mas que podem causar poluição do ambiente externo Tais conflitos são geralmente resolvidos mediante regulação e legislação 120 Anote isso Veja o que Slack Chamber e Johnson 2015 p 660 falam sobre como muitas empresas vem adotando o relatório ambiental como forma de for necerem informações sobre suas práticas e desempenho ambientais Relatório verde Até recentemente relativamente poucas empresas ao redor do mundo forneceram informações sobre suas práticas e desempenho ambientais Agora o relatório ambiental está cada vez mais comum Estimase que em torno de 35 das maiores corporações mundiais publicam relatórios sobre suas políticas e desempenho ambientais Parcialmente isso pode ser motivado por um desejo altruístico de causar menos danos ao planeta Entretanto o que está tornandose crescentemente aceito é que o relatório verde faz sentido à empresa ISO 14000 A ISO 14000 é uma certificação que atesta que determinada empresa possui um sistema de gestão ambiental em outras palavras o certificado atesta que a empresa possui um processo produtivo devidamente pensado a causar o menor impacto ambiental possível A ISO 14000 faz várias exigências específicas incluin do as seguintes Um comprometimento da alta administração pela gestão ambiental O desenvolvimento e a comunicação de uma política ambiental O estabelecimento de requisitos legais e regulatórios relevantes A fixação de objetivos e alvos ambientais O estabelecimento e a atualização de um programa ambiental específico ou programas gerados para atingir objetivos e alvos A implementação de sistemas de apoio como treinamento controle operacional e planejamento emergencial Monitoramento e mensuração regulares de todas as atividades opera cionais Amplo procedimento de auditoria para revisar o trabalho e a adequa bilidade do sistema 121 APO e dimensão social do RSC A APO tem impacto significativo em muitas pessoas clientes fornecedores colaboradores comunidade local Dessa forma é preciso pensar que as decisões tomadas dentro da operação afetarão diretamente essas pessoas Para sua melhor compreensão veja a seguir uma lista de decisões típicas da APO e algumas questões sociais que estão envolvidas DECISÃO QUESTÕES SOCIAIS ENVOLVIDAS Projeto de produtoserviço Segurança do cliente Impacto social do produto Projeto de rede Implicações da localização do emprego Implicações do fechamento de fábrica sobre o emprego Implicações da integração vertical sobre o emprego Arranjo físico das instala ções Segurança dos funcionários Acesso de pessoas deficientes Tecnologia do processo Segurança dos funcionários Poluição sonora Trabalho repetitivoalienante Projeto do trabalho Segurança dos funcionários Estresse no local de trabalho Trabalho repetitivoalienante Horários de trabalho antissociais Fonte Slack Chambers Johnson 2015 p 661 Considere quantas dessas questões têm impacto na tomada de decisão do dia a dia Todas Agora pense se a empresa decide por importar alguns de seus componentes de um país de terceiro mundo onde os salários são substancialmente baixos tratase de uma coisa boa ou ruim Todos com consciência social desejariam assegurar que os trabalhadores de um país do terceiro mundo não fossem ex plorados Tais decisões são tomadas todos os dias pelos gerentes de produção ao longo do mundo 122 APO e dimensão econômica da RSC Neste contexto da dimensão econômica os gerentes de produção estão ten tando balancear os custos de RSC com relação a seus benefícios Em outras pala vras os gerentes de produção se preocupam em entender onde os gastos extras serão necessários para a adoção de práticas de responsabilidade social Isto está na rede Veja o relato sobre a marca GAP retirado do livro de Slack Chambers e Johnson 2015 p 662 Um hiato Gap entre percepção realidade e intenção Custa muito caro fabricar roupas nos países desenvolvidos onde os custos de salários transporte e infraestrutura são elevados É também um merca do competitivo Como clientes a maioria de nós procura assegurar um bom negócio quando compramos É por isso que as roupas vendidas nos países desenvolvidos são realmente fabricadas em países menos desenvolvidos As grandes redes de varejo como a Gap selecionam fornecedores que podem entregar qualidade aceitável a um custo que permite a eles obterem lucro Porém e se o fornecedor atinge isso pela adoção de práticas que embora não usuais no país do fornecedor são inaceitáveis pelos consumidores Além de qualquer dano às vítimas dessas práticas o perigo para a rede de varejo é o risco da má reputação Isso é o que ocorreu para as lojas Gap quando um jornal britânico publicou uma história com o título Vergonha do trabalho infantil da Gap A história foi uma investigação do Observer mostrando crianças costurando roupas o que chocou a gigante do varejo e pode levála a suspender as encomendas para o Natal Amitosh está con centrado enquanto agulha e linha enlaçam pequenos grânulos plásticos e lantejoulas na blusa de bebê que está costurando Pingando de suor seu cabelo está levemente coberto de poeira Em Hindi seu nome significa felicidade A roupa bordada à mão em que sua pequena agulha está tra balhando mostra o logo da rede de moda internacional Gap Amitosh tem 10 anos de idade Dois dias após a Gap respondeu No início desta semana uma alegação 123 foi feita sobre o trabalho infantil em uma instalação da Índia Uma inves tigação foi imediatamente providenciada Pequena parte de um pedido foi aparentemente subcontratada a um terceirizado não autorizado sem conhecimento da empresa em violação direta de nosso contrato sob nos so Código de Conduta de Fornecedores Proibimos estritamente o uso do trabalho infantil Para nós isso é inegociável e estamos profundamente preocupados e aborrecidos por essa alegação Como demonstramos no passado a Gap tem uma história de enfrentar desafios como esse Em 2006 a Gap Inc encerrou os negócios com 23 fábricas devido a violações do código Temos 90 pessoas ao redor do mundo cujo trabalho é assegurar o cumprimento de nosso Código de Conduta de Fornecedores A lista a seguir apresenta alguns dos custos extras que os gerentes de produção devem pensar para assumir integralmente a RSC da empresa veja Monitoramento de fornecedores para assegurar que os fornecedores possuem boas práticas de comportamento socialmente responsável estabelecer procedimentos de auditoria Processos produtivos ecológicos para assegurar que o processo pro dutivo não consuma significativamente energia e que gere volumes ex pressivos de dejetos é necessário investimento em novos processos e tecnologias Responsabilidade até o final da vida útil do produto para assegurar que os produtos após seu descarte não poluam oceanos ou contribuam para o aumento do lixo em locais não autorizados lixões a céu aber to é necessário investir em processos que reciclem ou reutilizem tais produtos Este capítulo teve por objetivo apresentar a você os principais desafios enfren tados pelos gerentes de produção no que diz respeito à RSC Você viu também que a RSC atualmente é vista como determinante para a or ganização isto porque a conscientização dos consumidores e sociedade em geral para alguns assuntos cresceu e a imagem da empresa fica grandemente afetada quando não segue as diretrizes das dimensões ambientais e sociais Também pudemos ver que todas as decisões e atividades da APO tem impacto significativo na RSC 124 MELHORAMENTO DA ADMI NISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES AULA 16 125 Quais técnicas podem ser usadas para o melhoramento Muitas das técnicas descritas ao longo deste livro podem ser consideradas técnicas de melhoramento por exemplo o controle estatístico do processo CEP As técnicas frequentemente vistas como técnicas de melhoramento incluem diagramas de dispersão fluxo gramas diagramas causaefeito diagramas de Pareto e análise por que por que Todas as operações não importa quão bem gerenciadas sejam podem ser melhoradas Podemos dizer que de um tempo para cá a ênfase no melhoramento tornouse uma das principais responsabilidades da APO Isto está na rede Veja o relato retirado do livro de Slack Chambers e Johnson 2015 p 560 mostrando o desafio de melhoramento da TNT Entregando otimização global na TNT Quando você está no negócio de entrega expressa de encomendas o me lhoramento das operações não é uma opção é uma necessidade se você pretende sobreviver Os clientes tendem a ser menos compreensivos se sua encomenda chegar atrasada ou pior se nem mesmo chegar Os cus tos especialmente de combustível estão sempre em curva ascendente Os concorrentes estão sempre melhorando Estabelecer uma rede global de hubs e rotas exige capital imenso e porque as redes globais são onerosas de manter a demanda precisa ser mantida alta apenas para se atingir o ponto de equilíbrio break even Além disso a sociedade espera cada vez mais que tais empresas reduzam suas emissões de carbono Assim é mui to simples as operações de entrega devem continuamente reduzir seus custos melhorar os níveis de serviço para encantar os clientes e desdobrar seus recursos de modo a chegar mais próximo do ótimo quanto possível É por isso que a TNT Express iniciou o Programa de Otimização Global co nhecido como GO Programme para otimizar sua rede de logística comple ta Nesse programa a TNT Express visa melhorar a organização de rotas as operações e programações de seus hubs e as decisões de serviço aos clientes espalhados pelo mundo compartilhando as melhores práticas de diferentes empresas e desenvolvendo seus métodos de melhoramento A TNT Express é um serviço de entrega de encomendas com 80 mil funcioná 126 rios sediada na Holanda que opera redes aéreas e rodoviárias na Europa China América do Sul região da ÁsiaPacífico e Oriente Médio Embora a empresa estivesse atingindo níveis de custos e serviços de desempenho amplamente aceitáveis por vários anos em 2005 percebeu que não estava fazendo pleno uso dos tipos de ferramentas de modelagem quantitativa e analítica que seus concorrentes como Federal Express e UPS estavam usando havia anos Ficou claro que a TNT Express estava muito atrasada na adoção de tais técnicas pelos padrões das empresas concorrentes Todavia algumas partes da empresa já estavam engajadas na utilização de ferramen tas analíticas de melhoramento Na Itália a empresa estava procurando oti mizar o uso da rede rodoviária doméstica para melhorar seu desempenho operacional Usando o sucesso na Itália como base decidiu formalizar os esforços de melhoramento da empresa ao estabelecer seu projeto Otimiza ção Global Global Otimization GO Também importante foi a decisão da empresa de que o melhoramento mediante o uso de ferramentas analíticas não deve ficar relegada aos bastidores reservada a poucos especialistas mas que deveria ser seu negócio essencial Entretanto a ajuda de especia listas seria claramente necessária de modo que a TNT fez parceria com a ORTEC provedora de soluções de software de otimização e de planejamen to avançado Com experiência em fornecer soluções que procuram otimizar esse tipo de atividade no centro das operações da empresa como roteiro de frota e despacho carregamento de veículo e de paletes programação da força de trabalho previsão e planejamento de rede a ORTEC ajudou a fornecer os músculos analíticos para tais operações complexas Porém o melhoramento das operações não é apenas assunto de solução de enigmas analíticos deve também engajar as pessoas da organização Para realizar isso a empresa estabeleceu duas iniciativas focadas nas pessoas chamadas GO Communities of Practice e GOAcademy A primeira era uma rede de indivíduos que possuíam responsabilidades similares mas em diferentes partes do mundo Os grupos Communities of Practice reu niamse três vezes por ano para aprender as experiências uns dos outros na aplicação de análises de melhoramento em diferentes partes do mundo às vezes em condições bem diferentes A GOAcademy foi desenvolvida para superar algum grau de resistência à iniciativa de melhoramento não incomum em tais iniciativas O objetivo da academia era treinar os fun 127 cionários nos princípios de otimização e em alto nível familiarizálos com as ferramentas de otimização disponíveis sem tentar transformálos em matemáticos Após um período de dois anos os participantes de toda a empresa foram encorajados a promover e a explicar as iniciativas de me lhoramento ao longo da organização Os cursos da academia são feitos em parceria com a Tilburg University situada no sul da Holanda Todos esses esforços de melhoramento valeram a pena Muito afirmam os executivos da TNT Express Foram realizados 200 projetos de otimização de redes em um ano Sete anos após a introdução da iniciativa GO a qua lidade da tomada de decisão nas operações melhorou significativamente e resultou em 307 milhões em economia de custo reduziu 60 milhões de quilômetros em viagens e 54 milhões de quilos de emissões de CO2 POR QUE O MELHORAMENTO É TÃO IMPORTANTE PARA A ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO Várias razões são sugeridas para explicar a mudança do foco no melhoramento das atividades dos gerentes de produção Aumento na intensidade das pressões competitivas A natureza do comércio mundial que está mudando Economias como China Índia e Brasil estão emergindo como produtores e consumidores de produtos e serviços A nova tecnologia tem introduzido oportunidades para melhorar a prá tica das operações e perturbar os mercados existentes Exemplo setor musical adaptouse às práticas de trabalho para o download e o strea ming de música Melhoramentos e inovações podem ser imitados ou acompanhados pelos con correntes Veja o setor automotivo por exemplo a qualidade dos produtos da maioria das empresas é significativamente melhor do que há duas décadas Isso reflete o melhoramento dos processos das operações das empresas As empresas que melhoraram sua posição competitiva aperfeiçoaram o de sempenho de suas operações mais do que as concorrentes Quando o melho ramento simplesmente igualou os concorrentes a sobrevivência passou a ser o principal benefício Isso é ainda mais importante especialmente quando as 128 empresas concorrentes estão melhorando ativamente suas operações Mudança radical ou de ruptura O melhoramento radical assume que o principal veículo de melhoramento é uma mudança grande e representativa no modo como a operação trabalha O impacto desses melhoramentos é relativamente repentino e representa uma mudança substancial na prática Tais melhoramentos são raramente baratos ge ralmente exigindo alto investimento de capital frequentemente interrompendo os trabalhos em andamento da operação e envolvendo mudanças no produto serviço ou na tecnologia do processo Melhoramento contínuo ou incremental Nesta opção de melhoramento adotase uma abordagem que assume muitas pequenas etapas de melhoramentos incrementais O melhoramento contínuo está preocupado em promover pequenos melhoramentos Estes podem ser acom panhados relativamente sem problemas por outros pequenos melhoramentos O melhoramento contínuo também é conhecido como kaizen Kaizen é uma palavra japonesa cuja definição é melhoramento melhoramen to na vida pessoal na vida doméstica na vida social e na vida de trabalho Quando aplicado ao local de trabalho kaizen significa melhoramento contínuo que envolve todos gerentes e também trabalhadores Não importa se os melhoramentos sucessivos são pequenos o importante é que algum tipo de melhoramento realmente ocorra a cada dia Estrutura das ideias de melhoramento Há centenas de ideias em relação ao melhoramento das operações que vêm sendo propostas nas últimas décadas Entender como essas ideias se relacionam entre si é importante para distinguir entre 129 Os elementos contidos nas abordagens de melhoramento não pense que as abordagens de melhoramento são diferentes em todos os as pectos Há muitos elementos que são comuns em várias abordagens As abordagens amplas para melhoramento As técnicas de melhoramento há muitas técnicas e ferramentas passo a passo que podem ser usadas para encontrar melhores maneiras de fazer as coisas algumas delas usam modelagem quantitativa e outras são mais qualitativas A melhor maneira para entender o melhoramento é lidar primeiro com os elementos contidos nas abordagens de melhoramento ver como eles se reúnem para formar abordagens amplas para o melhoramento e depois examinar algu mas técnicas de melhoramento típicas ELEMENTOSCHAVE DO MELHORAMENTO DAS OPERAÇÕES Há muitos elementos que formam os blocos de construção das abordagens de melhoramento Observe a lista a seguir e veja que em algum momento deste livro nós já abordamos tais elementos Ciclos de melhoramento como o Ciclo PDCA e o DMAIC estudados nos capítulos anteriores auxiliam no melhoramento das operações Perspectiva de processo uma abordagem de melhoramento deve ter uma perspectiva do processo inteiro isso porque primeiro auxiliará a ter foco no que realmente precisa ser melhorado e segundo abrange rá a empresa inteira uma vez que todas as operações da empresa são feitas por meio de processos Centralização no cliente envolve toda a organização no entendimento da importância central dos clientes para seu sucesso e mesmo para sua sobrevivência Os clientes não são vistos como externos à organização mas como a parte mais importante Sistemas e procedimentos melhoramento não é algo que acontece simplesmente ao se fazer com que todos pensem em melhoramento Algum tipo de sistema que apoia o esforço de melhoramento pode ser necessário como um sistema de qualidade 130 Ênfase educação e treinamento educação e treinamento têm parte im portante a exercer na motivação de todos os funcionários para ver o melhoramento como uma atividade que vale a pena Perfeição é a meta sem dúvida na realidade tal perfeição pode nunca ser atingível Esse não é o ponto O que é importante é o desempenho corrente que pode ser calibrado contra esse alvo de perfeição para in dicar quanto melhoramento mais será possível Identificação de desperdício desperdício é qualquer atividade que não agrega valor Quaisquer abordagens de melhoramento aspiram eliminar o desperdício Desenvolvimento de relacionamentos internos entre cliente e fornece dor significa reforçar que cada processo em uma operação tem respon sabilidade em gerenciar os relacionamentos entre fornecedor e cliente externo ABORDAGENS AMPLAS PARA GERENCIAR O MELHORAMENTO O que denominamos abordagens amplas para melhoramento são conjuntos coerentes de alguns dos elementos do melhoramento Os quatro mais comuns são gestão da qualidade total TQM filosofia enxuta reengenharia de processos de negócio BPR e Seis Sigma conforme Slack Chambers e Johnson 2015 p657 dizem BPR é um exemplo típico de abordagem radical para melhoramento Tenta redesenhar as operações ao longo dos processos focados no cliente em vez de adotar a base funcional tradicional As principais crí ticas são que a BPR presta pouca atenção aos direitos dos funcionários que são vítimas de downsizing que frequentemente acompanha a BPR e que a natureza radical das mudanças pode eliminar a experiência valiosa da operação A gestão da qualidade total TQM é um dos mais antigos modismos de administração que vêm sofrendo uma reação negativa mas os precei tos e princípios gerais de TQM são ainda influentes É uma abordagem que posiciona a qualidade e de fato geralmente o melhoramento no 131 centro de tudo que é feito por uma operação A filosofia enxuta foi vista inicialmente como uma abordagem que pode ser aplicada às operações de serviço Também quando essa filosofia foi introduzida era radical e contraditória A ideia de que os estoques tinham efeito negativo e que o tempo de atravessamento era mais im portante do que a utilização da capacidade física era difícil de ser aceita pelas pessoas mais conservadoras Assim à medida que as ideias enxu tas vêm sendo gradualmente aceitas temos igualmente que ser bem mais tolerantes Seis Sigma é uma metodologia disciplinada de definir mensurar anali sar melhorar e controlar a qualidade de quaisquer produtos processos e transações com a meta final de eliminar virtualmente todos os defei tos Primeiramente popularizado pela Motorola foi assim denominado porque exigia que a variação natural dos processos mais ou menos 3 desviospadrão deve ser metade de sua faixa de especificação Em ou tras palavras a faixa de especificação de qualquer parte de um produto ou serviço deve ser mais ou menos 6 desviospadrão do processo Agora a definição de Seis Sigma ampliouse além de suas origens estatísticas Deve ser visto como um conceito de melhoramento amplo em vez de um simples exame da variação do processo muito embora isso seja ainda parte importante do controle do processo da aprendizagem e do melhoramento Podemos ver que cada uma das abordagens de melhoramento inclui um con junto diferente de elementos dando portanto uma ênfase diferente QUE TÉCNICAS PODEM SER USADAS PARA MELHORAMENTO Todas as técnicas descritas neste livro podem ser consideradas técnicas de melhoramento A seguir você tem uma lista das técnicas mais utilizadas com o foco no melhoramento das operações segundo Slack Chambers e Johnson 2015 p662 132 Diagramas de dispersão Identifica se há evidência de uma conexão entre dois conjuntos de dados Esse tipo de gráfico identifica apenas a existência de um relacionamento não neces sariamente um relacionamento de causa e efeito Se o diagrama de dispersão mostra uma conexão muito forte entre os conjuntos de dados é uma importante evidência de relacionamento de causa e efeito mas não uma prova positiva Pode ser coincidência Mapas de processo fluxogramas Os fluxogramas dão entendimento detalhado dos processos identificando fluxos mal organizados mostrando oportunidades de melhoramento Diagramas de causaefeito São particularmente eficazes em ajudar a procurar a origem das causas dos problemas Fazem isso com as perguntas o que quando onde como e por que mas também acrescentam algumas respostas possíveis de forma explícita Fre quentemente a estrutura envolve identificar as causas possíveis sob os títulos de maquinário mão de obra materiais métodos e dinheiro Diagramas de Pareto O propósito do diagrama de Pareto é distinguir entre as poucas questões vi tais e as muitas questões triviais É uma técnica relativamente direta que envolve classificar os itens de informação nos tipos de problemas ou causas de problemas por ordem de importância geralmente medidas por frequência de ocorrência 133 Análise por que por que A análise por que por que começa com a definição do problema e a pergunta por que o problema ocorreu Uma vez que as causas de ocorrência do problema tenham sido identificadas cada uma delas é tomada por sua vez e novamente é feita a pergunta por que essas razões ocorreram e assim por diante Esse proce dimento continua até que uma causa pareça suficientemente autocontida para ser atribuída a ela mesma ou mais respostas à questão por quê possam ser geradas Neste capítulo você entendeu como a ideia de melhoramento tornouse muito importante para as empresas em especial para a produção Todos os conceitos abordados aqui aplicamse no dia a dia da APO que é uma importante área da empresa pois contribui para o melhoramento e competitividade 134 CONCLUSÃO Alunoa parabéns por ter concluído esta disciplina O objetivo foi apresentar a você o que é a administração da produção e operações Nesta disciplina você pode compreender que tudo o que chega até você seja produto ou serviço chega graças a um conjunto de atividades geridas por um gestor da produção que precisou harmonizar questões como estoque qualida de relacionamento com fornecedores e clientes sem descuidar das questões de responsabilidade social e ambiental Espero que você tenha compreendido que a Função Produção é uma das fun ções centrais de qualquer organização uma vez o que tudo o que acontece na produção tem grande impacto na competitividade da empresa A produção é sem dúvida um leque de oportunidade para quem gosta de lidar com máquinas pessoas e estoque Há uma diversidade de pesquisas estudos cursos que possam aprofundar seus conhecimentos nesta área A partir de agora observe tudo o que chega até você Olhe para os produtos que você costumeiramente compra e os serviços que adquire Observe seus inputs e outputs Imagine quais foram as estratégias adotas se o gestor escolheu manter altos estoques ou não Veja os sistemas se a empresa faz uso de ERP você sabe que ela usa um sistema de base de dados única e portanto todos na empresa têm acesso às mesmas informações Observe se os locais que você frequenta garantem a ergonomia das atividades ou que tipo de técnica de sequenciamento optam FIFO LIFO data prometida Com todo conhecimento que você adquiriu nesta disciplina coloqueo em prática busque novos desafios A produção é uma área em constante atualização Nos vemos na próxima 135 REFERÊNCIAS CORRÊA Henrique L CORRÊA Carlos A Administração de Produção e Operações 4 ed Rio de Janeiro Editora Atlas 2017 Minha Biblioteca CORRÊA Henrique Luiz GIANESI Irineu Gustavo Nogueira CAON Mauro Plane jamento Programação e Controle da Produção MRP II ERP 6 ed Rio de Janeiro Editora Atlas 2018 Minha Biblioteca JACOBS F Robert CHASE Richard B Administração da Produção e Operações O Essencial Porto Alegre Editora Bookman 2009 MARTINS Petrônio G Administração da Produção Série Fácil 1 ed São Paulo Editora Saraiva 2008 Minha Biblioteca MOREIRA DANIEL Administração da Produção e Operações São Paulo Editora Saraiva 2012 Minha Biblioteca SLACK Nigel BRANDONJONES Alistair JOHNSTON Robert Administração da Pro dução 4 ed Rio de Janeiro Editora Atlas 2015 Minha Biblioteca