Plano de Cargos Salários e Carreiras Unicesumar - Guia Completo

PLANO DE CARGOS SALÁRIOS E CARREIRAS PROFESSORA Me Lisiane Boscardin Wolff ACESSE AQUI O SEU LIVRO NA VERSÃO DIGITAL EXPEDIENTE C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ Núcleo de Educação a Distância WOLFF Lisiane Boscardin Plano de Cargos Salários e Carreiras Lisiane Boscardin Wolff Maringá PR Unicesumar 2021 Reimpresso em 2024 192 p Graduação EaD 1 Cargos 2 Salários 3 Carreiras EaD I Título FICHA CATALOGRÁFICA NEAD Núcleo de Educação a Distância Av Guedner 1610 Bloco 4 Jd Aclimação Cep 87050900 Maringá Paraná wwwunicesumaredubr 0800 600 6360 Coordenadora de Conteúdo Luciano Santana Pereira Projeto Gráfico e Capa Arthur Cantareli Jhonny Coelho e Thayla Guimarães Editoração Sabrina Novaes Juliana Duenha Design Educacional Bárbara Tamires Neves Revisão Textual Cintia Prezoto Ferreira Ilustração André Azevedo Fotos Shutterstock CDD 22 ed 6583 CIP NBR 12899 AACR2 ISBN 9786556157573 Impresso por Bibliotecário João Vivaldo de Souza CRB 91679 DIREÇÃO UNICESUMAR NEAD NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA Diretoria Executiva Chrystiano Mincoff James Prestes Tiago Stachon Diretoria de Graduação e Pósgraduação Kátia Coelho Diretoria de Cursos Híbridos Fabricio Ricardo Lazilha Diretoria de Permanência Leonardo Spaine Head de Graduação Marcia de Souza Head de Metodologias Ativas Thuinie Medeiros Vilela Daros Head de Tecnologia e Planejamento Educacional Tania C Yoshie Fukushima Head de Recursos Digitais e Multimídias Franklin Portela Correia Gerência de Planejamento e Design Educacional Jislaine Cristina da Silva Gerência de Produção Digital Diogo Ribeiro Garcia Gerência de Recursos Educacionais Digitais Daniel Fuverki Hey Supervisora de Design Educacional e Curadoria Yasminn T Tavares Zagonel Supervisora de Produção Digital Daniele Correia Reitor Wilson de Matos Silva ViceReitor Wilson de Matos Silva Filho PróReitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho PróReitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva PróReitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi BOASVINDAS A UniCesumar celebra os seus 30 anos de his tória avançando a cada dia Agora enquanto Universidade ampliamos a nossa autonomia e trabalhamos diariamente para que nossa edu cação à distância continue como uma das me lhores do Brasil Atuamos sobre quatro pilares que consolidam a visão abrangente do que é o conhecimento para nós o intelectual o profis sional o emocional e o espiritual A nossa missão é a de Promover a educação de qualidade nas diferentes áreas do conhecimen to formando profissionais cidadãos que contri buam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e solidária Neste sentido a UniCesumar tem um gênio importante para o cumprimento integral desta missão o coletivo São os nossos professores e equipe que produzem a cada dia uma inovação uma transformação na forma de pensar e de aprender É assim que fazemos jun tos um novo conhecimento diariamente São mais de 800 títulos de livros didáticos como este produzidos anualmente com a distribui ção de mais de 2 milhões de exemplares gra tuitamente para nossos acadêmicos Estamos presentes em mais de 700 polos EAD e cinco campi Maringá Curitiba Londrina Ponta Gros sa e Corumbá o que nos posiciona entre os 10 maiores grupos educacionais do país Aprendemos e escrevemos juntos esta belíssi ma história da jornada do conhecimento Mário Quintana diz que Livros não mudam o mundo quem muda o mundo são as pessoas Os livros só mudam as pessoas Seja bemvindo à opor tunidade de fazer a sua mudança Reitor Wilson de Matos Silva Tudo isso para honrarmos a nossa mis são que é promover a educação de qua lidade nas diferentes áreas do conheci mento formando profissionais cidadãos que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e solidária P R O F I S S I O N A L T R A J E T Ó R I A Me Lisiane Boscardin Wolff É Mestre em Engenharia pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul UFRGS Especialização em Educação a Distância e PósGraduação em Gestão da Qua lidade Bacharel em Administração de Empresas UFRGS Atualmente cursa Pósgraduação em HSM University em Gestão Estratégica de Pessoas É Certifi cada Internacionalmente em Coaching Mentoring e Holomentoring do Sistema ISOR Atua como Coordenadora dos Cursos de Gestão da Faculdade Estácio em Porto Alegre e professora dos cursos Atuou como Conteudista pela YDUQS Estácio Sistema AURA para Planos de Ensino e Aulas É Sóciadiretora da LBW Cursos e Desenvolvimento Organizacional Conteudista para a SAGAH Avaliadora do MEC e Palestrante no INLEGIS Foi Coordenadora de Pósgraduação do Centro Universitário FADERGS e professora por 8 anos Em 2014 atuou como professo rabolsista do Instituto Federal do Rio Grande do Sul IFRS PRONATEC projeto Mulheres Mil Tem 14 anos de experiência em docência e orientações de traba lhos de conclusão Graduação e PósGraduação Foi docente na ESPM SUL por 05 anos na Graduação do curso de Bacharelado em Administração de Empresas e na Faculdade SENAC RS por 08 anos Possui sólida experiência como executiva de grandes empresas multinacionais e nacionais httplattescnpqbr1102963307495761 A P R E S E N TA Ç Ã O D A D I S C I P L I N A PLANO DE CARGOS SALÁRIOS E CARREIRAS Olá alunoa muito bemvindoa à disciplina de Plano de Cargos Salários e Carreiras Eu sou a Professora Lisiane Boscardin Wolff e sou a responsável pela produção pedagógica desta disciplina Essa unidade auxiliará você a compreender como a aplicação de uma Ges tão Estratégica de Recursos Humanos pode aumentar os resultados das organizações Este material foi subdividido em três tópicos os quais irei apresentálos para você No primeiro tópico você compreenderá como ocorreu a Evolução da área de Recursos Hu manos considerando o seu início no final da Revolução Industrial até os dias atuais em que será possível refletir por meio de uma análise e o contexto do negócio das Organizações O intuito é apresentar a contextualização histórica dos Recursos Humanos demonstrando através de uma linha do tempo os principais marcos históricos as fases e evolução da área de Recursos Humanos até os dias atuais nas Organizações No segundo tópico você irá identificar quais são as novas formas de Recrutamento e Sele ção e como elas se utilizam de metodologias e ferramentas tecnológicas que buscam avaliar as competências dos candidatos a fim de selecionar aqueles que estejam mais adaptados e aderentes às posições e vagas oferecidas considerando os norteadores estratégicos dos negócios e a cultura organizacional Nesse tópico será apresentado ainda o conceito e importância da remuneração estratégica nos processos seletivos como fator de decisão e escolha pelo futuro empregado uma vez que esta proporciona uma visão de crescimento e desenvolvimento dos empregados nas Organizações Finalmente no terceiro tópico você irá avaliar os benefícios trazidos pela Gestão Estratégica de Pessoas na contemporaneidade por meio do conhecimento de tendências que buscam resultados efetivos para aumentar a permanência dos empregados diminuindo a sua rota tividade turnover Além disso você será capaz de relacionar essas tendências de Gestão Estratégica de Pessoas com as contribuições que esta poderá trazer para os resultados dos negócios nas Organizações proporcionando o aumento da competitividade e sobrevivência das Organizações nos tempos atuais Bons Estudos ÍCONES Sabe aquele termo ou aquela palavra que você não conhece Este ele mento ajudará você a conceituáloa melhor da maneira mais simples conceituando No fim da unidade o tema em estudo aparecerá de forma resumida para ajudar você a fixar e a memorizar melhor os conceitos aprendidos quadroresumo Neste elemento você fará uma pausa para conhecer um pouco mais sobre o assunto em estudo e aprenderá novos conceitos explorando ideias Ao longo do livro você será convidadoa a refletir questionar e transformar Aproveite este momento pensando juntos Enquanto estuda você encontrará conteúdos relevantes online e aprenderá de maneira interativa usando a tecno logia a seu favor conectese Quando identificar o ícone de QRCODE utilize o aplicativo Unicesumar Experience para ter acesso aos conteúdos online O download do aplicati vo está disponível nas plataformas Google Play App Store CONTEÚDO PROGRAMÁTICO UNIDADE 01 UNIDADE 02 UNIDADE 03 UNIDADE 05 UNIDADE 04 FECHAMENTO GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS 8 DESCRIÇÃO ANÁLISE CLASSIFICAÇÃO E AVALIAÇÃO DE CARGOS 34 74 REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E BENEFÍCIOS 108 PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS COMO PLANO DE CARREIRA NAS ORGANIZAÇÕES 146 GESTÃO E PLANEJAMENTO DE CARREIRA 176 CONCLUSÃO GERAL 1 GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS PLANO DE ESTUDO A seguir apresentamse as aulas que você estudará nesta unidade Evolução da área de Recursos Humanos e análise do contexto do negócio Recrutamento e Seleção por competências e a remu neração estratégica Contemporaneidade e tendências na Gestão estratégica de Recursos Humanos OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Sintetizar o contexto histórico das fases da área de recursos humanos e como ela evoluiu nos dias atuais dentro das Organizações Compreender os métodos de recrutamento e seleção de pessoas na gestão estratégica de pessoas alinhadas ao negócio e os conceitos iniciais sobre a remuneração estratégica e a influência na decisão de contratação Conhecer as tendências de Gestão Estratégica de pessoas e suas contribuições para o negócio nas Organizações PROFESSORA Me Lisiane Boscardin Wolff INTRODUÇÃO Olá aluno a muito bemvindoa à disciplina de Plano de Cargos Salá rios e Carreiras sou a Professora Lisiane e juntos iremos desenvolver os tópicos desta unidade Inicialmente você compreenderá o contexto histórico e as fases de evo lução da área de recursos humanos até os dias atuais nas Organizações A seguir e já considerando o conceito de Gestão Estratégica de Pessoas apresentarseão os novos métodos de recrutamento e seleção de pessoas alinhadas ao negócio e como a remuneração estratégica influencia na de cisão de contratação tanto por parte do empregado quanto do emprega dor E finalmente você conhecerá as tendências de Gestão Estratégica de Pessoas e suas contribuições para o negócio e resultados nas Organizações Contudo para acessar esse conteúdo primeiramente você imergirá por meio de um conteúdo teórico para compreender o contexto dos conteúdos propostos na composição desta aula É preciso lembrar que pela primeira vez falamos em Pandemia então frente às mudanças impostas pelo Coronavírus COVID19 as empresas passaram a se ajustar às novas diretrizes que tiveram a anuência do Governo que propôs a flexibilização eou suspensão dos contratos de trabalhos ao mesmo tempo que as Organizações passaram a adotar uma visão de Re cursos Humanos com características mais aderentes à Gestão Estratégica de Pessoas na medida em que estas passaram a oferecer novas formas de remu neração eou contratos de trabalho Cabe ressaltar que muitas Organizações precisaram diminuir o seu quadro de pessoal fazendo com que aqueles que possuíam competências mais agregadoras ao negócio permanecessem Pensando sobre a crise que assola o País o Plano de Cargos Salários e Carreira certamente é um diferencial para as Organizações lidarem com as adversidades impostas pela pandemia A Gestão Estratégica de Recursos Humanos pode ser vista como uma ferramenta poderosa para lidar com a situação de Gestão de Pessoas nas Organizações UNIDADE 1 10 1 EVOLUÇÃO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS E ANÁLISE DO CONTEXTO DO NEGÓCIO Caroa alunoa inicialmente irei falar sobre a evolução da área de Recursos Humanos a partir de uma linha do tempo considerando o contexto histórico Para tanto é necessário sinalizar os principais marcos e apresentar a evolução do pensamento sobre o tema até os dias atuais Você refletirá sobre essas mudanças associandoas às Organizações tendo como base a reflexão acerca da importância dos norteadores estratégicos e como as empresas se posicionam frente ao Mer cado e a forma como elas fazem os seus negócios com os seus clientes por meio das pessoas que elas empregam Para compreender o contexto da área de Recursos Humanos devese regressar para a Revolução Industrial iniciada na Inglaterra em 1730 Nessa época procurouse substituir o sistema artesanal utilizado nas produções que era composto por pedrei ros carpinteiros trabalhadores de curtumes etc organizados em associações por um sistema mecanizado que serviria para substituir tarefas totalmente dependentes do esforço humano por máquinas que poderiam realizar estas mesmas tarefas em especial no segmento fabril PEARSON EDUCATION 2010 IVANCEVICH 2011 UNICESUMAR 11 O filme Tempos Modernos conta a história de um operário que trabalha em uma linha de montagem que passa pela automatização do processo para au mentar a produtividade Acaba adoecendo e vai para um sanatório Passam se anos e quando sai está desempregado e acaba sendo confundido como um agitador comunista que conduz uma marcha de protesto dos operários conectese O histórico da área de Recursos Humanos RH no Brasil se deu no final do século XIX com o final da Revolução Industrial e início do século XX A área de RH iniciou com o nome de Relações Industriais esse nome se deveu à força do impacto da Revolução Industrial nas relações empregador versus empregado e o objetivo de contabilizar faltas e atrasos para o pagamento apenas das horas efetivamente trabalhadas DESSLER 2003 IVANCEVICH 2011 A partir daí o RH passou por diversas fases contemplando no início do século XX o departamento de pessoal era quem controlava as admissões e demissões dos funcionários que eram diretamente realizadas pelos supervisores além de realizar pagamentos e benefícios DESSLER 2003 A segunda fase ocorreu após 1930 quando foram aprovadas as primeiras leis trabalhistas A promulgação das Leis trabalhistas mediante a Consolidação das Leis Trabalhistas CLT foi promulgada em 1º de maio de 1943 no governo do então Presidente da República Getúlio Vargas dando inclusive origem ao feriado comemorativo em 1º de maio celebrado até os dias atuais referente ao Dia do Trabalho intensificandose nas décadas de 40 e 50 DESSLER 2003 A CLT Nessa proposta de produção o processo era particionado sendo que cada empregado ficava responsável por apenas uma parte do processo realizando uma única atividade deste Entendiase que desta forma haveria muitas pessoas trabalhando realizando uma única tarefa e por consequência seria possível pro duzir muito mais PEARSON EDUCATION 2010 UNIDADE 1 12 unificou a legislação trabalhista existente e é o instrumento que regula as relações individuais e coletivas de trabalho garantindo certos direitos aos trabalhadores como por exemplo a limitação da jornada de trabalho a garantia do repouso semanal e garantia do salário mínimo negociado entre patrão e empregado A terceira fase se deu entre as décadas de 60 e 70 e se concentrou em minimi zar ações indenizatórias que poderiam causar grandes prejuízos às empresas por meio de uma legislação sobre discriminação Nessa fase começou a fortalecer o foco nas pessoas DESSLER 2003 Nas décadas de 60 e 70 foram estabelecidas as leis de Segurança do Trabalho Outro marco importante foi à promulgação da Constituição Federal em 1988 que criou o Direito Constitucional do Trabalho A quarta fase se destacou por uma mudança de perspectiva do departamento pessoal para área de recursos humanos cujo intuito é a busca por uma atuação maior em planejamento e ser agente de mudanças Nessa fase estabelecese a importância em acertar nos processos de contratação de pessoas oferecer trei namento e criar ambientes favoráveis para a motivação DESSLER 2003 A quinta fase apresenta uma visão de Recursos Humanos associada às Organiza ções como Parceiro de Negócios neste sentido podese dizer que a área de Recursos Humanos passa a integrar a organização exercendo o papel de identificar problemas e propor soluções em relação aos recursos humanos IVANCEVICH 2011 Devido aos avanços tecnológicos de forma exponencial a competitividade entre as organizações se faz cada vez mais forte Essa concorrência acompanhou cenários ligados à globalização e pela desregulamentação dos mercados Em 2008 sob forte crise econômica global houve aumento do desemprego tanto nos Es tados Unidos quanto no Brasil com isso percebeuse que independentemente do porte ou área de atuação precisaram aprender a lidar com a ambiguidade e risco A partir daí por unanimidade executivos e analistas compreenderam que o capital humano de uma organização é o único recurso que ela tem para lidar com as adversidades de ambiguidade e risco PEARSON EDUCATION 2010 A Figura 1 apresenta as tendências da quinta fase em relação a como as Organizações necessitam se posicionar frente ao Mercado e quais as compe tências importantes para os gestores de Recursos Humanos Nesse sentido é possível perceber a orientação estratégica do RH alinhada ao negócio das empresas que passam inclusive a uma natureza de trabalho mais fortemente ligada a serviços DESSLER 2014 UNICESUMAR 13 Descrição da Imagem a Figura 1 apresenta as tendências da Administração de Recursos Humanos considerando os avanços tecnológicos e mudanças no cenário e o que as empresas devem buscar para estarem alinhadas a essas mudanças E finalmente quais são as habilidades e competências que auxi liarão os gestores para os novos tempos Figura 1 Tendências da Administração dos Recursos Humanos Fonte adaptada de Dessler 2014 A Gestão estratégica de Recursos Humanos exige competências técnicas conheci mentos e habilidades e comportamentais atitudes para o atingimento dos resulta dos da Organização Cabe ressaltar que quanto às habilidades exigidas estas se sub dividem em técnicas gerenciais e interpessoais STADLER PAMPOLINI 2014 1 As habilidades técnicas dizem respeito ao trabalho em si executado corriqueiramente assim como as atividades operacionais 2 As habilidades gerenciais contemplam a forma que o gestor toma as suas decisões critérios que este utiliza como utiliza a sua autoridade poder e suas responsabilidades 3 As habilidades interpessoais possuem caráter estratégico pois neces sitam de habilidade para gerenciar as pessoas monitorar desenvolver incentivar motivar e conciliar conflitos TENDÊNCIAS Os avanços tecnológicos Natureza do trabalho Demográfcas e da força de trabalho Globalização e competição Endividamento leverage e desregulamentação Desafos e tendências econômicas ENTÃO AS PESSOAS PRECISAM SER Mais competitivas Mais rápidas e mais ágeis Mais rentáveis Direcionadas para o capital humano Mais técnicas na tomada de decisões OS GESTORES DE RECURSOS HUMANOS PORTANTO POSSUEM ESSAS NOVAS COMPETÊNCIAS Concentramse mais em questões estratégicas cenários e metas estratégicas Usam novas formas de serviços de RH Têm uma abordagem de gestão de talentos para administração de recursos humanos Conseguem o envolvimento dos funcionários Regem ética Medem o desempenho e os resultados de RH Usam a administração de recursos humanos baseada em evidências Agregam valor Entende a flosofa de recursos humanos UNIDADE 1 14 Analisando as fases e marcos históricos da evolução dos recursos humanos gradativa mente evoluindo do operacional para o estratégico o que se pode inferir sobre a Pande mia que assola o País Será que as mudanças relativas às novas formas de trabalho em toda a Organização serão passageiras ou definitivas pensando juntos A Gestão estratégica de recursos humanos deve considerar os processos as sociados aos recursos humanos tanto no que se refere ao desenvolvimento quanto à implantação e a estes buscar o cumprimento e facilitar no atingi mento dos resultados organizacionais É preciso considerar nesta visão de processos de recursos humanos a Visão direcionamento da empresa cuja pergunta é para onde iremos Missão razão de existir do meu negócio por que existimos e Valores crenças da Empresa no que acreditamos para atingirmos nossas metas IVANCEVICH 2011 Atualmente algumas empresas adotam o Modelo para a Gestão Estraté gica de Pessoas denominado ARDM cujo anagrama é oriundo das palavras A aquisição R recompensa D desenvolvimento e M manutenção e proteção dos recursos humanos Este modelo leva em conta os princípios dos ambientes internos e externos de uma organização justamente fatores que afetam a análise estratégica de uma empresa e que por conta disto tam bém afetará de forma direta ou indireta em consonância com as atividades relacionadas de Gestão de RH e pessoas A Figura 2 ilustra o modelo que permeia as unidades deste livro UNICESUMAR 15 Descrição da Imagem a Figura 2 apresenta as influências ambientais externas e internas de uma orga nização e que influenciam no processo de recursos humanos aquisição compensação desenvolvimento e manutenção de pessoas Esses processos resultam em práticas responsáveis produtos competitivos e serviços de alta qualidade Diagnóstico Recomendação Implementação Avaliação Infuências Ambientais Externas Exigências normas e legislação governamentais Sindicatos Situação econômicadoméstica e internacional Competitividade Composição da força de trabalho Localização da organização Infuências Ambientais Internas Estratégia Metas Cultura organizacional Natureza da tarefa Grupo de trabalho Experiências e estilo do líder Diagnóstico Recomendação Implementação Avaliação Processos de Recursos Humanos Aquisição de Recursos Humanos Preocupação com as pessoas e os resultados Compensação de Recursos Humanos Preocupação com as pessoas e os resultados Desenvolvimento dos Recursos Humanos Preocupação com as pessoas e os resultados Manutenção e Proteção dos Recursos Humanos Preocupação com as pessoas e os resultados Enfoque de cada processo concentrado nas pessoas e nos resultados Resultados Finais Esperados Práticas éticas e socialmente responsáveis Produtos competitivos de alta qualidade Serviços competitivos de alta qualidade Figura 2 Modelo ADRM de Gestão de Recursos Humanos Fonte Ivancevich 2011 p 33 UNIDADE 1 16 2 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS E A REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA Caroa alunoa a partir da compreensão do que é a Gestão Estratégica de Pessoas e considerando os processos de recursos humanos aquisição de recursos humanos e compensação de recursos humanos neste tópico trataremos sobre os processos de recrutamento e seleção no modelo de gestão estratégica de recursos humanos ou seja por competências bem como a conceituação sobre remuneração estratégica O recrutamento de pessoal tem por finalidade a captação de recursos humanos seja por meio de fontes internas de funcionários ou por meio de fontes externas a fim de prover candidatos qualificados para o subsistema de seleção de pessoal para a Organização Todo o processo de recrutamento inicia a partir de uma necessidade interna da Organização no que tange a contratação de novos profissionais O requisi tante solicita por meio de um documento formal denominado requisição de pessoal RP WILLIANS 2010 PEARSON EDUCATION 2010 A RP pode ser por Neste tópico foi possível compreender a razão da criação da área de Recursos Humanos no Mundo e o desdobramento desta para o Brasil até nossos dias Você aprendeu que a Gestão Estratégica de Pessoas contempla processos para estes recursos de aquisição compensação desenvolvimento e manutenção alinhados aos resultados de um negócio quadroresumo UNICESUMAR 17 a Substituição ou aumento de quadro previsto em orçamento budget b Aumento de quadro não previsto em orçamento budget ou aumento circunstancial de colaboradores Para se atender ao tipo de processo as organizações normalmente se utilizam de demanda tanto o recrutamento interno quanto o recrutamento externo O recrutamento interno é aquele processo em que se buscam can didatos internos da organização sendo a estes informados sobre a abertura do processo por meio dos meios de comunicação da em presa email intranet redes da própria empresa como Instagram Facebook e LinkedIn e outros nos quais a Organização divulga as características exigidas para o cargo solicitando aos interessados que se candidatem normalmente via um link de inscrição para a posição oferecida ou direcionam para algum email no qual os candidatos enviem seus dados para análise MARRAS 2016 O recrutamento externo é aquele em que a captação dos recursos humanos é realizada por meio da prospecção no mercado de trabalho para suprir uma necessidade da empresa no seu quadro de efetivos No recrutamento externo devese analisar as seguintes variáveis para escolher a fonte de recrutamento mais adequada a variável tempo e a variável custo MARRAS 2000 A variável tempo conforme afirma Marras 2000 p 73 diz respeito aquela que determina a exigência temporal que está contida na solicitação feita pela área solicitante da vaga ao mesmo tempo em que indica também pelo mesmo parâmetro temporal a fonte de recrutamento mais adequada Já a variável custo É a que representa a possibilidade financeira que se dispõe para ini ciar um processo de recrutamento e seleção ao mesmo tempo que possibilita identificar as fontes de recrutamento pela diferenciação de custo que cada uma representa MARRAS 2000 p 73 UNIDADE 1 18 Descrição da Imagem o gráfico 3 apresenta a relação entre o tempo e o custo do processo de recruta mento ou seja quanto menor o tempo para a contratação de um profissional mais elevado será o custo de captação deste e vice versa uma vez que impacta na escolha de fontes como contratar uma empresa especializada e utili zar apenas indicações se o tempo é curto preciso utilizar uma fonte mais cara para atingir mais rapida mente os resultados A Figura 3 representa a relação entre as variáveis tempo e custo no processo seletivo Variáveis tempo x e Custo y no Recrutamento Y X Quando o gestor se utiliza dessa premissa para avaliar a contratação dos empregados é possível escolher a fonte mais apropriada para a captação de recursos humanos seja por meio do recrutamento interno ou externo A Figura 4 representa estas fontes Tipos de Fontes de Recrutamento 1 Funcionários da própria empresa 2 Banco de dados interno 3 Indicações 4 Cartazes interno e externos 5 Entidades sindicatos associações etc 6 Escolas universidades cursos etc 7 Outras Empresas fornecedores clientes etc 8 Consultorias de outplacement ou replacement 9 Agências de emprego 10 Mídia anúncios classificados rádio televisão etc 11 Consultorias 12 Headhunters Figura 4 Fontes de recrutamento Fonte Marras 2000 p 71 Figura 3 Gráfico de tempo e custo Fonte adaptada de Marras 2000 UNICESUMAR 19 Ao analisar as fontes de recrutamento da Figura 4 sabese que atualmente as empresas se utilizam de novas fontes de recrutamento como sites profissionais por exemplo o LinkedIn e as próprias redes sociais das empresas ou em grupos especializados de Recursos Huma nos que interagem por diversos canais como Facebook Grupos de WhatsApp e até emails É importante relembrar a você alunoa que uma captação e encaminhamento para se leção de recursos deficientes para o seguimento do processo de contratação acarretará sempre em uma alta probabilidade de aumentar o turnover rotatividade de pessoas e elevar os custos do processo de recrutamento e seleção para as Organizações explorando Ideias A partir de um melhor entendimento dos impactos de uma escolha errônea quando se fala de prospecção de candidatos o processo de seleção também precisa se mo dernizar E a seleção a partir da realização de processos de entrevistas que busquem uma aderência entre o currículo e a trajetória profissional deve ser considerada É importante que as empresas orientadas por um Planejamento Estratégico tendo todas as áreas envolvidas no negócio também selecionem pessoas aderen tes aos resultados planejados e à Cultura Organizacional Para isso entrevistas que busquem identificar os candidatos com as competências mais aderentes à vaga oferecida é fundamental Muitas vezes se atribui a competência de um empregado ao fato deste ser competente nas suas atividades e atribuições porém o último diz respeito à rea lização de uma atividade de forma satisfatória enquanto que a competência está associada ao saber saber fazer e o como se faz alguma coisa Portanto o processo de Entrevista por competências deve evidenciar competências relacionadas com as características individuais que permitirão um bom desempenho Bohlander e Snell 2009 comentam que o processo de seleção está direta mente ligado à condução do entrevistador em termos de estrutura ou controle exercido pelo próprio entrevistador Os autores destacam alguns tipos de entrevistas como a Entrevista não diretiva o entrevistado tem liberdade para determinar o encaminhamento das discussões enquanto o entrevistador procura não influenciar os comentários advindos do candidato Bohlander e Snell 2009 acreditam que nesse tipo de condução é possível ao entrevistador identificar informações atitudes ou sentimentos que não seriam identifi cados em uma entrevista mais estruturada UNIDADE 1 20 Um artigo da revista Harvard Business Review HBR chamou a minha atenção em relação à contratação de pessoas com o título investigante denominado Seu modo de contratar está errado do autor Peter Cappelli que é profes sor de administração e diretor do Centro de Recursos Humanos na Wharton School em que justamente ele defende que precisamos ter um modo de medição dos melhores funcionários e apostar mais no recrutamento interno Acesse o QR Code da Revista que traz esse artigo conectese b Entrevista estruturada é aquela mais tradicional e usual praticada pelas empresas existe um roteiro de perguntas previamente planejadas e muito ligadas à execução do cargo c Entrevista Situacional é uma variação da entrevista estruturada porém trabalha com situações hipotéticas em que muitas vezes o candidato sequer passou por tal situação nesse caso a avaliação obedece a padrões previamente estabelecidos de respostas d Entrevista de descrição comportamental esse é o tipo de entrevista em que o candidato precisa falar sobre situações reais experienciadas pelo ele Nesse tipo de entrevista é avaliado o desempenho do candidato em situações reais e suas competências para lidar com as situações e Entrevista coletiva normalmente funciona como um processo de re crutamento em que ficarão apenas os candidatos que mais se adequam às normas políticas negócios e cultura da Organização f Entrevista por computador uma das vantagens é poder filtrar can didatos que se inscreveram de forma online mas não apresentavam os requisitos mínimos para a vaga g Entrevistas realizadas por videoconferência são realizadas por meio de sistemas de internet e ferramentas de comunicação e plataformas espe cializadas para tal Traz diversas vantagens tais como redução de custos agilidade do sistema e a flexibilidade para a realização do processo UNICESUMAR 21 Não são somente as novas tecnologias que auxiliarão no processo de recruta mento mas a Organização investir também em desenvolver os seus próprios empregados e oferecer condições que os mantenham na Organização e nesse sentido selecionar por competências e oferecer remuneração e benefícios atrativos dentro de uma política estratégica pode ser uma solução para con ter o turnover das Organizações As organizações devem começar a repensar as suas formas de incentivar os empregados e de encontro com essa proposta a remuneração estratégica serve como uma ferramenta de retenção de talentos que apresenta um conjunto de políticas que auxiliam no processo de gestão Essa ferramenta dispõe de políticas que visam enaltecer e recompensar os melhores desempenhos garantindo uma vantagem estratégica para as organizações que se utilizam dessa prática A remu neração estratégica se utiliza da remuneração fixa e da remuneração variável que possibilita recompensar os melhores desempenhos Entendese por remuneração fixa os valores pagos a título de saláriobase e ainda os itens referentes à política de benefícios que a organização oferece Para a remuneração variável seriam os valores pagos à título de Participa ção nos Lucros PLR Bônus por Alcance de Resultados Comissões Participação Acionária entre outros Ainda abordando este conceito há uma tendência de a fatia referente aos ganhos de remuneração variável atingirem frações maiores do todo Isto é as empresas é que definem a proporção na participação dos ganhos de remuneração variável dentro da remuneração total Ao somatório de tudo que é pago ao empregado pelo empregador denomi nase como remuneração total Bohlander e Snell 2009 dizem que é preciso que as empresas ofereçam uma política de remuneração justa para a composição do salário e estas de vem considerar os fatores internos e externos que a influenciam A Figura 5 ilustra a ideia dos autores UNIDADE 1 22 Descrição da Imagem a Figura 5 é um resumo dos elementos que impactam na composição do salário fatores da organização e fatores externos Na mesma linha os autores Bateman e Snell 2012 p 179 apesar dos sistemas re muneratórios estarem alinhados aos objetivos estratégicos do negócio os autores afirmam que o mix de remuneração é influenciado por diversos fatores São eles a Os fatores internos incluem as políticas de remuneração da empresa as tarefas de cada cargo e o valor relativo do funcionamento e a capacidade de pagamento do empregador b Os fatores externos incluem as condições do mercado de trabalho os salários regionais o uso de negociação coletiva e as exigências legais Os autores ainda acreditam que a remuneração por incentivo faz com que os empregados produzam mais por compreender que o responsável por aquela remuneração é ele mesmo isso cria um ambiente favorável à motivação A motivação é intrínseca nas pessoas ninguém motiva ninguém ela deve vir da pessoa mas por outro lado eu crio um ambiente favorável propício para a motivação BATEMAN SNELL 2012 A partir do panorama inicial sobre remuneração estratégica podese infe rir que ela influencia diretamente tanto na escolha do candidato em aceitar a proposta de uma organização pelas vantagens percebidas por ele quanto para a própria empresa que em algumas situações não oferece o mesmo salário nominal COMPOSIÇÃO DO SALÁRIO FATORES INTERNOS FATORES EXTERNOS Política de remuneração da empresa Valor do trabalho Valor relativo do funcionário Capacidade de pagar do empregador Condições do mercado de trabalho Faixa salarial regional Custo de vida Negociação coletiva Requisitos legais Figura 5 Fatores influenciadores do salário Fonte Bohlander e Snell 2009 p 346 UNICESUMAR 23 recebido pelo candidato pago pela empresa anterior mas no somatório total da remuneração existem vantagens que farão este aceitar a oferta da Organização Diversos aspectos podem ser relevantes para tal escolha como incentivo ao desenvolvimento pessoal algum benefício diferente dos demais oferecidos usualmente pelas instituições tanto de curto prazo como de longo prazo Esses benefícios serão abordados e aprofundados em uma unidade específica 3 CONTEMPORANEIDADE E TENDÊNCIAS NA GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Conforme Harrison 2005 havia uma previsão de como seria a Administração Estratégica do Futuro Há mais de uma década previase que a grande tendência da área de recursos humanos estava basicamente centrada em temas como a Remuneração por competências versus a remuneração por merito crática ou por desempenho Conforme a Pearson Education 2010 p 165 havia uma tendência de olhar para o futuro isto é aquilo que o empregado pode fazer e portanto merecer pelo conjunto de compe tências desenvolvidas sejam elas competências técnicas conhecimento e habilidades ou competências comportamentais atitudes UNIDADE 1 24 b Remuneração por competências versus a remuneração variável salientase que a remuneração por competências não é uma remune ração variável mas sim um programa complexo que envolve análise de cargos faixas e níveis salariais Os fatores externos são os grandes direcionadores de mudanças e tendências da Gestão Estratégica de Recursos Humanos Com a pandemia causada pelo COVID19 em agosto de 2020 e os governantes estaduais necessitando tomar medidas de contenção da doença para evitar o alastramento cada estado passou a tomar decisões que restringem as atividades econômicas além de adotar medidas que garantam o distanciamento social e protocolos de saúde e higiene para não aumentar ainda mais os doentes e mortos no País Essas mudanças fizeram com que o governo necessitasse agir rapidamente e portanto o governo Federal publicou no dia 1º de abril a Medida Provisória nº 93620 que diz respeito ao Programa Emergencial de Manutenção do Emprego e da Renda que contém as novas regras e aprovação de condições preestabelecidas de condições para a redução proporcional da jornada e do salário de empregados e para a suspensão temporária dos contratos de trabalho como alternativas para enfrentar a crise causada pela pandemia de covid19 Quer saber mais sobre a medida provisória MP 93620 acesse o sumário executivo publicado no DOU em 1º de abril de 2020 conectese A partir desse panorama as empresas passaram a adotar um misto entre o tele trabalho que está previsto na Consolidação das Leis Trabalhistas com o traba lho remoto home office e com essa medida se pretendeu minimizar os riscos de demissão sumária para os empregados a fim de minimamente as empresas conseguirem manter o seu negócio no meio de toda essa situação Conforme dados do Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos DIEESE as empresas se valeram dessa Medida e como se pode observar os empregados dos setores de Serviços Comércio e Indústria foram os que mais sofreram com a nova Medida Sendo que em 6 de julho 2020 UNICESUMAR 25 Descrição da Imagem o gráfico expressa o número de trabalhadores com suspensão ou redução de jornadasalário impactados pela MP 93620 Os valores são 385 em serviços 254 comércios 226 indús tria 107 outros 25 construção 03 agropecuária foi sancionada a Lei nº 14020 originária da Medida Provisória nº 9362020 o que certamente trará um cenário de aumento no desemprego jornada tipos de contrato e remunerações a partir deste novo cenário econômico impactado pela Pandemia que abate o Brasil A Figura 6 ilustra esse novo contexto 254 385 226 107 25 03 Número de trabalhadores com suspensão de contrato ou redução de jornadasalário 9MP 936 Brasil em Serviços Comércio Indústria Outros Construção Agropecuária Diante de novas possibilidades que impactam as Organizações e empregados a área de Recursos humanos necessita aplicar diversas mudanças no que concerne às suas políticas e estratégias que cada vez necessitarão estar mais alinhadas aos objetivos organizacionais Figura 6 Trabalhadores com suspensão ou redução de jornadasalários impactados pela MP 93620 Fonte Dieese 2020 UNIDADE 1 26 Tendo como pano de fundo o cenário que as Organizações estão vivenciando será que elas estão preparadas para aplicar efetivamente uma transformação na área de RH pensando juntos Sabese não apenas pelo contexto atual mas as mudanças nas organi zações ainda são um obstáculo frente a muitos empregados que resistem às inovações Uma das maneiras de minimizar essa questão é o gestor ou a Organização disponibilizarem o mais agilmente as comunicações que possam impactar na produtividade dos empregados É preciso explicar o porquê de determinadas modificações se fazerem necessárias assim como as alterações das atividades ou conceitos de trabalho ou implantação de novas tecnologias transformando assim as mudanças em oportunidades para a melhoria dos resultados BATELMAN SNELL 2012 Atualmente a área de recursos humanos vem cada vez mais passando por processos de transformação e com isso as mudanças são inevitáveis Alguns autores denominam inclusive como o RH 40 no qual as Organizações cada vez mais utilizamse da tecnologia que promove uma verdadeira revolução no comportamento das pessoas e sociedade agregando valores estratégicos para os negócios ULRICH et al 2011 Ulrich et al 2011 sugerem que o redesenho e transformação do RH atenda a quatro categorias associadas pessoas desempenho comunicação e trabalho sendo só ser possível o sucesso desse processo quando se consideram alinhamen to integração e inovação como premissas para melhorar todas as práticas do RH UNICESUMAR 27 Considerações Finais Caroa alunoa nesta primeira unidade você pôde compreender a necessidade da criação da área de recursos humanos no Mundo por conta do final da Revo lução Industrial em que se fazia necessário maiores controles dos empregados e a necessidade do Brasil em acompanhar esse movimento Foi mediante marcos históricos e momentos que foram afetados pelo ce nário político e econômico que a evolução da área de Recursos Humanos ne cessitou acompanhar os resultados e alinhamento aos negócios deixando de ser apenas um departamento da empresa mas fazendo parte das decisões e responsabilidades em relação às contratações dos recursos que deveriam ser selecionados a fim de contribuir para o aumento da produtividade melhoria dos processos aderência ao negócio por meio das competências do capital humano captados internamente e externamente Você também pode compreender alguns conceitos iniciais ao que se chama de remuneração estratégica que serão mais aprofundados em outra unidade deste livro Na Unidade 1 esse conceito inicial teve como objetivo apresentar possibilidades que poderiam servir para conter a rotatividade dos empregados de uma Organização Finalmente ainda dentro da Gestão Estratégica de Recursos Humanos dar uma ideia sobre as tendências e contribuições que não somente a área de Re cursos Humanos necessita a partir de um novo contexto no qual precisará se redesenhar e oferecer inovações nas relações entre as Organizações e os seus empregados mas sim toda a Organização necessitará se adaptar às mudanças que se fizerem necessárias para garantir a sobrevivência do negócio que foi afetado drasticamente em razão de uma Pandemia iniciada na China e denominada de COVID 19 que vêm impactando severamente os negócios devido às imposições e restrições que afetam não apenas a Organização mas os empregados e todos os interessados na medida em que se necessita criar medidas e leis que garantam minimamente uma possibilidade de estruturação 28 na prática Caroa alunoa agora chegou a hora de você praticar aquilo que foi visto nesta unidade 1 Analise cada uma das afirmações e verifique se é verdadeira V ou falsa F I As habilidades técnicas contemplam a forma que o gestor toma as suas decisões II As habilidades interpessoais são as que possuem caráter estratégico pois ne cessitam de habilidade para gerenciar as pessoas monitorar desenvolver in centivar motivar e conciliar conflitos III A Gestão estratégica de Recursos Humanos exige competências e competências comportamentais para o atingimento dos resultados da Organização IV A Gestão estratégica de pessoas leva em conta os norteadores estratégicos da organização para promover o alinhamento entre recursos e a busca por resul tados organizacionais A seguir marque a alternativa que corresponda à sequência das afirmações após a sua análise a V F F F b F V V F c F V V V d V V V V e V V F F 29 na prática 2 Analise as seguintes afirmações I Na prática o RH tradicional normalmente atua com práticas e políticas voltadas à Remuneração Fixa e a Remuneração Variável II Remuneração fixa são os valores pagos a título de Saláriobase III O somatório de tudo que é pago ao colaborador é tratado como Remuneração variável IV A remuneração estratégica é um forte diferencial na busca de resultados sus tentados Marque a alternativa que corresponda à sequência de afirmações corretas a I e II apenas b III apenas c II e IV apenas d III e IV apenas e IV apenas 3 Analise as asserções a seguir I A Gestão estratégica de Recursos Humanos exige competências técnicas co nhecimentos e habilidades e comportamentais atitudes para o atingimento dos resultados da Organização PORQUE II A Organização que recruta e seleciona os seus recursos alinhados às suas estra tégias de negócios tem mais chance de diminuir a rotatividade de empregados e com isso garantirá melhores resultados Assinale a alternativa que apresenta a análise correta das asserções a As asserções I e II são proposições verdadeiras mas a II não justifica a I b As asserções I e II são proposições verdadeiras e a II justifica a I c A asserção I é uma proposição verdadeira e a II falsa d A asserção I é uma proposição falsa e a II verdadeira e As asserções I e II são proposições falsas 30 na prática 4 O RH deve participar ativamente do da empresa em diversos momen tos e deve desenhar que suportem maior alinhamento às demandas da Organização e do mercado considerando as necessidades dos empregados sendo que o redesenho e do RH deve atender a quatro categorias associadas desempenho comunicação e trabalho Assinale a alternativa que preenche corretamente as lacunas a Negócio processos inovação resultados b Planejamento estratégico estratégias transformação pessoas c Negócio processos estratégias indicadores d Planejamento Estratégico processos transformação resultados e Negócio estratégias inovação pessoas 5 Analise as asserções a seguir I Na atualidade a remuneração estratégica é uma forma das organizações come çarem a repensar as suas formas de incentivar os empregados PORQUE II Podemos dispor na gestão empresarial de uma forma global para o conjunto de medidas e ações voltadas à administração de valores monetários ou não aumentando a produtividade e resultados Assinale a alternativa que apresenta a análise correta das asserções a As asserções I e II são proposições verdadeiras mas a II não justifica a I b As asserções I e II são proposições verdadeiras e a II justifica a I c A asserção I é uma proposição verdadeira e a II falsa d A asserção I é uma proposição falsa e a II verdadeira e As asserções I e II são proposições falsas 31 aprimorese Alunoa leia a seguir um caso para reflexão Nos últimos 20 anos Rodrigo Serra vem acumulando experiência e formações para manterse competitivo no mundo Organizacional Formouse em Administra ção de Empresas e possui duas pósgraduações uma em Gestão de Pessoas e outra em Liderança e Coaching Atualmente Rodrigo é o Gerente de Recursos Humanos da empresa em que trabalha A empresa atua no segmento de comunicação e é uma empresa de médio porte Na última reunião de diretoria de sua empresa Rodrigo percebeu que estava ficando para trás de seus pares por não aderir à tecnologia aliás Rodrigo sequer possui perfil nas Redes Sociais A única rede que ainda mantém o seu perfil é na rede LinkedIn mas mesmo assim a última atualização ocorreu há três anos e meio Percebendo essa lacuna entre ele e os seus pares Rodrigo resolveu que deveria repensar e ampliar suas competências até porque nesta reunião se enfatizou que a empresa pensava em adotar o trabalho remoto como ferramenta de competitivi dade e portanto saber utilizar e interagir com as equipes mediante a tecnologia era fundamental para este novo momento da Organização NO LUGAR DE RODRIGO O QUE VOCÊ FARIA Rodrigo deve primeiramente compreender quais são as suas competências téc nicas e quais são as suas competências comportamentais ele pode fazêlo a partir de técnicas de autoconhecimento que certamente ele estudou nas pós através de feedback do seu gestor ou buscar a ajuda externa em um processo de coa ching por exemplo O importante é que ele consiga identificar as suas competên cias técnicas e comportamentais Competências Técnicas deve refletir quais são os conhecimentos que possui e quais conhecimentos estão faltando para aderir ao novo momento da empresa Em relação aos conhecimentos que já adquiriu refletir sobre quais habilidades re forçam esses conhecimentos e os que ele ainda não possui deve pensar em como aplicar esses conhecimentos transformando em habilidades 32 aprimorese Competências comportamentais Deve refletir quais são os comportamentos que lhe asseguram estar inserido num mundo tecnológico e quais ele não possui e o estão impedindo de atingir o seu objetivo A partir desse processo de autoconhecimento Rodrigo pode buscar ampliar a sua visão por meio de novos conhecimentos que incluem ferramentas e conheci mentos do mundo tecnológico bem como desenvolver comportamentos que es tejam o impedindo superando a resistência ou valorando se for o caso o uso da tecnologia como forma da sua empresa se tornar mais competitiva e com isso tam bém se tornar um profissional melhor reconhecido pelo mercado Deverá ainda repensar a possibilidade de interação via redes sociais e atualizar o seu perfil no LinkedIn tornandoo mais competitivo frente ao mercado Fonte a autora 33 eu recomendo O que você faria El Método Ano 2005 Sinopse sete executivos são colocados em uma sala para um pro cesso não convencional de Recrutamento e Seleção sendo colo cados em situações em que precisam tomar uma decisão e lhes é dito que há um funcionário infiltrado da Organização contratante filme 2 DESCRIÇÃO ANÁLISE CLASSIFICAÇÃO E AVALIAÇÃO DE CARGOS PROFESSORA Me Lisiane Boscardin Wolff PLANO DE ESTUDO A seguir apresentamse as aulas que você estudará nesta unidade Descrição e Análise de Cargos Processo de avaliação de cargos e modelos de classificação de Cargos A pesquisa salarial como equalizador de salários na organização OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Apresentar a importância de uma análise e descrição de cargos na Organização Descrever as me todologias para a avaliação dos cargos bem como os modelos de estruturas de cargos Demonstrar a importância da pesquisa salarial como fonte balizadora dos cargos existentes na empresa a fim de garantir uma remuneração justa e menores índices de rotatividade de pessoal INTRODUÇÃO Olá estudante bemvindoa Nesta segunda unidade da disciplina Plano de Cargos Salários e Carreiras que está alinhada ao conceito apresenta do de Gestão Estratégica de Pessoas são apresentadas a importância da análise para as definições de orientação da descrição de cargos o porquê de se avaliarem os cargos quais etapas devem ser consideradas para a realização da avaliação de cargos e as metodologias para a classificação E finalmente a Pesquisa Salarial como norteadora do Plano de Cargos e Salários oferecido pelas Organizações mantendo assim a competitivi dade em relação às empresas concorrentes Além disso serão apresentados os principais métodos de avaliação de car gos para comporem a estrutura de cargos da Organização que considera não apenas as atividades desempenhadas mas também as qualificações que são necessárias para o colaborador exercer o cargo Esse conteúdo servirá de base para que você possa aplicar na prática esse conhecimento na sua empresa Finalmente você entenderá a importância da pesquisa salarial como ferramenta para as áreas de recursos humanos uma vez que esta apoia as estratégias da Organização por meio do acompanhamento do comporta mento do mercado em relação às estruturas salariais oferecidas pelas demais organizações e com isso possibilita os ajustes dos cargos e remunerações A pesquisa salarial permite às Organizações utilizarem informações provenientes do mercado a fim de realizar enquadramentos salariais dos cargos existentes garantido diversos benefícios como a diminuição da rotatividade retenção de talentos aumento na satisfação dos colaboradores por receberem uma remuneração condizente com as responsabilidades e atribuições dos cargos entre outras UNIDADE 2 36 1 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS Entendendo que as empresas cada vez mais buscam se manter competitivas com patamares de rotatividade baixos e retenção dos seus talentos a fim de manter o capital intelectual existente perguntase a sua empresa tem descrito e analisado constantemente os cargos existentes bem como comparado os cargos com o mercado a fim de oferecer remuneração atrativa Antes de iniciar o processo de descrição de cargos é necessário que o Ges tor de Recursos Humanos eou Gestor de Área realizem uma análise da função exercida pelo colaborador Marras 2016 traz a importância da análise da função que será exercida e diz que as funções devem ser definidas a partir de respostas como o que como e para que a função existe Dentro dessa lógica é necessário que sejam definidas o que são tarefas funções e cargos Entendese como tarefa o conjunto de responsabilidades que requeiram es forço humano para uma determinada finalidade Para Ivancevich 2011 p 152 tarefas são uma série coordenada e agregada de elementos do trabalho usa dos para produzir um resultado São exemplos de tarefas de um Gerente de Vendas UNICESUMAR 37 a extrairacompanhar relatórios de vendas no sistema b elaboraranalisar gráficos de vendas c planejar ações de vendas para atingimento dos resultados d visitar lojas da concorrência para entender as práticas que estes estão aplicando no mercado e promover reuniões para alinhamento dos resultados orçado x realizado f esclarecer as dúvidas dos vendedores para melhorar a qualidade da venda g dar feedback para a equipe sobre indicadores de vendas objeções comportamentos e abordagens dos vendedores h Criar ambiente favorável para motivação etc IVANCE VICH 2011 p 152 As funções são o conjunto de tarefas e responsabilidades atribuídas a um empregado Para Nascimento e Carvalho 2006 p 49 função é o conjunto de atividades que cada indivíduo executa na instituição Os autores ainda comentam que a função é única sendo que em uma empresa existe no mínimo uma função para cada empregado Podese dizer então que as funções são o conjunto de tarefas executadas repetidamente pelos colaboradores no seu período de trabalho sendo com posta por deveres tarefas e responsabilidades que requerem os serviços de um indivíduo Assim pode haver muitos cargos iguais porém cada ocupante deste cargo pode executar funções diferentes Exemplos de Funções de um Advogado representar em juízo ou fora dele o cliente nas ações em que este for autor réu ou interessado acompanhando o an damento do processo atendendo aos prazos de manifestaçãocontestação etc Em relação aos cargos podese afirmar que é um conjunto de atribuições que se assemelham quanto à natureza do trabalho e à complexidade e respon sabilidades inerentes a estes Nascimento e Carvalho 2006 acrescentam que os cargos não são apenas um conjunto de funções semelhantes mas podem ser UNIDADE 2 38 Descrição da Imagem A imagem apresenta um exemplo de organograma horizontal dispondo a estrutura de diferentes cargos que compõem o setor de uma biblioteca também um conjunto de atividades complementares Na visão dos autores o cargo é plural ou seja para cada cargo pode haver uma ou mais pessoas em uma empresa NASCIMENTO CARVALHO 2006 p 50 Os cargos são um conjunto de funções de mesma natureza de trabalho similares de requisitos e nível de dificuldades semelhantes e com responsabilidades comuns Cargo é portanto uma posição dentro da organização que reúne as funções que o ocupante deverá cumprir O cargo existe mesmo que não esteja sendo ocupado Exemplos de cargos Presidente Diretor de Marketing Diretor Financeiro Assistente Jurídico Estagiário Coordenador Supervisor Auxiliar adminis trativo Técnico de qualidade Gerente de Recursos Humanos etc Para exemplificar melhor as diferenças entre cargos funções e tarefas a Pearson Education do Brasil 2010 ilustra por meio da Figura 1 o cargo Bibliotecário para esse entendimento CARGO FUNÇÕES TAREFAS Bibliotecário Adquirir o material para o acervo Supervisionar os auxiliares de biblioteca Zelar pela manutenção do acervo Coordenar programas de incentivo à leitura Levantar necessidade de aquisição Contatar e selecionar fornecedores Controlar o recebimento do material Catalogar os novos materiais Figura 1 Exemplo de distinção entre as funções e tarefas que compõem um cargo Fonte Pearson Education do Brasil 2012 p 65 UNICESUMAR 39 Queridoa estudante podese dizer então que as funções são as responsabilidades dos cargos e as tarefas são os desdobramentos das funções ou até mesmo pensar que as tarefas são as listas de atividades componentes de cada função a ser exercida no cargo pensando juntos Uma empresa que atua na análise e descrição dos cargos existentes e futuros terá uma referência básica para o enquadramento dos cargos garantindo ações de mobilidade horizontal e vertical oferta de um sis tema remuneratório e de pessoal justos tanto para os colaboradores atuais quanto em relação à visibilidade desta para o mercado a fim de atrair novos talentos A descrição e avaliação de cargos é fundamental para a administração de salários de uma empresa que visa oferecer salários justos e igualitários considerando requisitos mentais físicos responsabilidades e condi ções de trabalho Essa estruturação deve considerar ain da o equilíbrio interno de uma organização e o equilí brio externo CHIAVENATO 2014 MARRAS 2016 Por equilíbrio interno se deve considerar a re muneração oferecida para cada cargo da empresa levando em conta a complexidade das tarefas e nível de responsabilidade relativa a cada cargo existente na Organização PEARSON EDUCATION DO BRASIL 2012 CHIAVENATO 2014 O equilíbrio externo leva em conta a pesquisa salarial como instrumento para verificar a compatibi lidade dos salários oferecidas em outras organizações em relação aos mesmos cargos em questão PEARSON EDUCATION DO BRASIL 2012 CHIAVENATO 2014 A Figura 2 representa os fundamentos da admi nistração de salários considerando o equilíbrio interno e externo na construção das estruturas salariais UNIDADE 2 40 Descrição da Imagem a Figura 2 apresenta os fundamentos da administração de salários nela são levados em conta os equilíbrios interno e externo de uma empresa O equilíbrio interno contempla a avaliação de cargos e a classificação de cargos que servirão para definir a Política de RH da empresa e o equilíbrio externo leva em conta a pesquisa salarial A análise de cargos auxilia as empresas a garantirem o equilíbrio interno e ainda corrobora para que os colaboradores de uma empresa compreendam a equidade da sua remuneração uma vez que podem comparar as suas funções e responsabi lidades com os demais integrantes ou cargos similares ARAUJO GARCIA 2009 Conforme Ivancevich 2011 a análise de cargos compreende em um pro cesso ordenado de coleta que visa o entendimento dos aspectos relacionados ao cargo como um todo Para Chiavenato 2014 p 249 a avaliação de cargos é o processo pelo qual se aplicam critérios de comparação entre os cargos para conseguir uma valoração relativa dos salários dos diversos cargos Ivancevich 2011 p 152 aponta que existem diversas etapas para a análise de cargos sendo que ele subdivide a análise em seis etapas ESTRUTURAS SALARIAS POLÍTICA DE RH DA ORGANIZAÇÃO Avaliação de cargos Equilíbrio interno Classifcação de cargos Política salarial da organização Pesquisa salarial Equilíbrio externo Figura 2 Fundamentos da Administração de Salários Fonte Chiavenato 2014 p 248 UNICESUMAR 41 A Figura 3 ilustra o processo descrito anteriormente por Ivancevich 2011 estruturado em seis etapas Primeira etapa o autor propõe que todos os cargos sejam avaliados e adequados dentro da empresa Segunda etapa as pessoas envolvidas defnirão como utilizarão a análise de cargo realizada bem como as defnições que se fzerem necessárias Terceira etapa são constituídos os cargos que serão analisados Quarta etapa são aplicadas técnicas para a análise dos cargos considerando as características que o colaborador deve possuir para desempenhar as funções necessárias do cargo Quinta etapa são elaboradas as descrições dos cargos Sexta etapa fnalmente são realizadas as especifcações relativasaos cargos descritos UNIDADE 2 42 Descrição da Imagem o processo de análise de cargos leva em conta etapas que vão desde a análise de cada cargo da organização até a preparação da especificação dos cargos O conjunto das etapas servirá para um melhor planejamento e distribuição dos recursos humanos em uma empresa e auxiliará numa melhor seleção de pessoas também Além disso é possível definir benefícios de acordo com as descrições e especificações de cada cargo atendendo a legislação e acompanhamento dos empregados A classificação de cargos compreende no processo de comparação propria mente dito entre os cargos para que possam com isso aplicar uma hierarquia de classes que servirá de base para a criação de uma estrutura de salários para a empresa e desta forma são agrupados considerando a semelhança quanto à natureza do trabalho ARAUJO GARCIA 2009 CHIAVENATO 2014 1ª Etapa Examinar toda a organização e a adequação de cada cargo 2ª Etapa Determinar como utilizar as informações da análise de cargos 3ª Etapa Selecionar os cargos a serem analisados 4ª Etapa Coletar dados utilizando técnicas aceitáveis de análise de cargos 5ª Etapa Preparar a descrição de cargos 6ª Etapa Preparar a especifcação de cargos Utilizar as informações obtidas nas etapas de 1 a 6 para Planejamento de cargos Planejamento Recrutamento Seleção e treinamento Avaliação de desempenho Compensação e benefícios Cumprimento da legislação de oportunidades iguais de emprego Avaliações de acompanhamento Figura 3 Processo de Análise de Cargos e a relação com a Gestão de Recursos Humanos e a Descrição de Cargos Fonte Ivancevich 2011 p 152 UNICESUMAR 43 Descrição da Imagem as fontes de dados e métodos de coletas desses dados são importantes para definir quais dados dos trabalhos devem ser levados em conta quando for realizado a descrição de cargo que definirá as funções de cada cargo e suas especificações Para realizar a análise dos cargos de uma empresa que pode ser por observação entrevistas aplicação de questionários etc o analista de recursos humanos ou o gestor da área deve descrever as competências técnicas conhecimentos e habili dades e competências comportamentais atitudes necessárias para a adequação do empregado à função bem como a descrição minuciosa das atividades a serem realizadas os padrões de desempenho esperados e dependendo do caso equipa mentos que serão utilizados e portanto requerem treinamento ou conhecimento no uso BOHLANDER SNELL 2015 A Figura 4 a seguir apresenta o esquema teórico da análise de cargo considerando os fatores descritos anteriormente FONTES DE DADOS Analista de cargo Funcionário Supervisor MÉTODOS DE COLETA DE DADOS Entrevista Questionário Observação Registro diário DADOS SOBRE O TRABALHO Tarefas Padrões de desempenho Responsabilidades Conhecimento necessário Habilidades requeridas Experiência necessária Deveres Equipamento utilizado DESCRIÇÃO DO CARGO Tarefas Deveres Responsabilidades FUNÇÕES DE RECURSOS HUMANOS Recrutamento Seleção Treinamento e desenvolvimento Avaliação e desempenho Gerenciamento da remuneração ESPECIFICAÇÕES DO CARGO Habilidades requeridas Exigências físicas Conhecimentos necessários Capacidades necessárias Figura 4 Processo de Análise de Cargo Fonte Bohlander e Snell 2015 p 131 UNIDADE 2 44 Conforme Oliveira 2017 é na análise que se utilizam métodos de coleta de dados podendo ser realizada uma entrevista individual com o ocupan te da vaga uma entrevista com o grupo de ocupantes com a finalidade de melhor compreensão das responsabilidades e tarefas de cada cargo e ainda entrevista com o supervisor O autor sugere também o uso de questionário que segue a mesma lógica da entrevista porém abrange um maior número de pessoas respondendo sobre o cargo que ocupa OLIVEIRA 2017 E finalmente a coleta através da observação em que se analisam as ativida des que são exercidas pelo colaborador e são anotadas normalmente em uma planilha ou questionário sendo utilizada apenas para atividades mais simples e que são executadas de forma rotineira e repetitiva OLIVEIRA 2017 A partir da coleta de dados é necessário elaborar a descrição de cargo Conforme Araújo e Garcia 2009 p 65 esta deve descrever as atividades de forma clara e simples possibilitando que as pessoas que não conhecem determinado cargo possam compreendêlo sem nenhuma dificuldade A descrição de cargo vem a ser o principal produto da análise de cargo É um resumo forma escrito do cargo como unidade organizacional iden tificável IVANCEVICH 2011 p 152 A descrição de cargo é um documento formal da organização em que cons ta de forma organizada as exigências do cargo para o ocupante da vaga Con tém a descrição de atividades normalmente tarefas e funções Alguns autores dizem que a função também pode ser nominada em uma descrição de cargos como responsabilidades ou papel competências técnicas conhecimentos e ha bilidades competências comportamentais atitudes NASCIMENTO CAR VALHO 2006 PEARSON EDUCATION DO BRASIL 2012 BOHLANDER SNELL 2015 MARRAS 2016 Para Oliveira 2017 p 12 as descrições de cargos devem sempre responder às seguintes questões a O que o ocupante faz quais as atividades b Como ele faz utilizase de equipamentos e máquinas c Sob quais condições ele faz requisitos d Por que ele faz objetivo ou razões para a execução dessas tarefas A Figura 5 foi elaborada para simplificar o que o autor comentou anteriormente e para que se possa concretizar as questões sugeridas por ele UNICESUMAR 45 Descrição da Imagem a imagem apresenta um exemplo de descrição de cargo para analista de remuneração contém o resumo de atividades as tarefas essenciais os requisitos e informações sobre local de trabalho e horário de expediente Figura 5 Exemplo de uso dos questionamentos na descrição de cargo Fonte a autora Para a Pearson Education do Brasil 2012 p 65 os principais itens que uma descrição de cargo deve conter são 1 Título do cargo 2 Departamento ou setor ao qual o cargo está vinculado 3 Divisão ou diretoria à qual o departamento está vinculado 4 Relacionamentos esse item indica a posição do cargo no organograma 5 Resumo ou descrição sumária 6 Funções e tarefas 7 Condições físicas de trabalho 8 Quem preparou ou revisou a descrição e em qual data Um segundo produto além dos itens apresentados diz respeito às especificida des dos cargos isto é as competências técnicas conhecimentos e habilidades e competências comportamentais atitudes traços de personalidade e outros pontos relevantes para que o ocupante do cargo possa exercer suas atividades atendendo à descrição do cargo ARAUJO GARCIA 2009 PEARSON EDU CATION DO BRASIL 2012 Responsabilidades Emitir pareceres relacionados a promoções ou reenquadramentos funcionais ou salariais de colaboradores com base na política de remuneração vigente Realizar pesquisas de remuneração e de práticas relacionadas com base em necessidades específcas identifcadas e responder às pesquisas salariais Analisar o equilíbrio salarial da empresa em relação ao mercado atuando de forma preventiva na retenção de profssionais Propor políticas específcas para o processo de remuneração alinhadas à estratégia organizacional Manter atualizado e organizado o sistema de remuneração de acordo com políticas internas e práticas de mercado Realizar o orçamento de pessoal da operação sul com interface com a área fnanceira e realizar o acompanhamento do mesmo durante o ano Realizar o controle e atualização do Bônus executivo Atuar na gestão do Plano de Carreira Docente da UNICESUMAR Controlar e auditar os indicadores de RH Requisitos Curso Superior completo em Administração Engenharia Matemática ou áreas afns Desejável Pósgraduação em andamento ou completo na área Desejável Inglês Intermediário Experiência na posição Desejável conhecimento na Metodologia Hay Analista de Remuneração Desenvolver e implantar projetos de remuneração controlar o orçamento reajustes e promoções criando a cultura estratégica da área no negócio Apoiar as Analistas de DO em assuntos relacionados a área de remuneração e atender as demandas do Corporativo relacionadas a área Local de trabalho UNICESUMAR Av Guedner nº 1610 MaringáPR Segundas às sextas das 1000 às 1900 CARGO PORQUE FAZ FUNÇÃO COMO FAZ O QUE FAZ QUANDO FAZ UNIDADE 2 46 As competências técnicas e comportamentais fazem parte das especificidades do cargo Então podese pensar o quão importante é o processo de levantamen to de dados para que a partir deles possase construir uma descrição de cargo clara abrangente a fim de se atribuir um valor justo considerando todas essas especificações OLIVEIRA 2017 Araújo e Garcia 2009 p 6566 destacam ainda como pertinentes às espe cificidades do cargo a observação de fases a área mental conhecimentos teóricos e práticos para o ocupante da vaga exercer suas funções b área de responsabilidade devem ser bastante detalhadas as atividades que serão realizadas pelos ocupantes dos cargos c área física identificação de esforços físicos que se façam necessários para o cargo exemplo força física atenção concentrada visão etc d área de condições de trabalho diz respeito ao local de trabalho propria mente dito e a avaliação dos riscos inerentes ao cargo Bohlander e Snell 2015 levantam os problemas com a descrição de cargos Para os autores apesar de os Gerentes compreenderem que a descrição de cargos é uma ferramenta para o desempenho de suas funções os autores apontam que frequentemente observam que a a descrição de cargo foi mal redigida deixando margem para interpretações dúbias das responsabilidades para o empregado b falta de atualização considerando a atual realidade de mudanças constantes c podem ir contra a Lei Trabalhista violando algum direito devido a uma especi ficação que não promova sucesso no desempenho e d redução ou limitação do escopo do cargo trazendo inflexibilidade para a Organização Para Marras 2016 a descrição de cargo seria a síntese das informações oriundas da análise das funções existentes na organização realizada de forma padronizada e documental permitindo acessibilidade rápida às informações pertinentes à cada cargo O autor ilustra o conceito de descrição de cargo com um exemplo de um cargo de Chefe de ImportaçãoExportação conforme repre sentado na Figura 6 UNICESUMAR 47 Descrição da Imagem a imagem apresenta exemplo de uma estrutura de descrição de cargos Figura 6 Modelo de Descrição de Cargo Fonte Marras 2016 p 80 UNIDADE 2 48 A descrição de cargo se refere ao cargo e não ao seu ocupante No documento são descri tas as tarefas que o ocupante realiza ou seja a descrição é impessoal É possível identificar a o que se espera do funcionário que ocupa ou ocupará aquele cargo b quais as aptidões necessárias e c quais as condições em que o trabalho deverá ser realizado A descrição de cargo está condicionada à estrutura organizacional cultura e negócio da empresa explorando Ideias Assista Gestão de Rh Importância da Descrição de Cargos realizado em MaringáPR demonstra a importância da descrição de cargo e do mapea mento das atividades para entendimento dos empregados conectese A nomenclatura dos cargos é prerrogativa da empresa embora exista o CBO Classificação Brasileira de Ocupação não há uma legislação que proíba a em presa a criar um cargo mesmo com nomenclatura estrangeira Conforme definido na Portaria nº 397 de 09 de outubro de 2002 MTE 2020 no seu artigo 4 Art 4º Os efeitos de uniformização pretendida pela Classificação Brasileira de Ocupações CBO são de ordem administrativa e não se estendem às relações de emprego não havendo obrigações decorren tes da mudança da nomenclatura do cargo exercido pelo empregado Em face a isso muitas empresas se utilizam inclusive de nomenclatura estran geira conforme o Quadro 1 Nome Sigla Função correspondente Descrição do cargo Chief Executive Officer CEO Presidente diretor executivo É o principal executivo comanda a empresa Chief Administration Officer CAO Diretor ou gerente Gerencia e administra a empresa UNICESUMAR 49 Nome Sigla Função correspondente Descrição do cargo Chief Information Officer CIO Diretor de relações públicas Responsável pelas rela ções da empresa com seu público Chief Financial Officer CFO Diretor ou gerente financeiro Encarregado da parte financeira da empresa Chief HUman Resource Officer CHRO Diretor ou gerente de recursos humanos Gerencia o setor de recursos humanos Chief Technology Officer CT0 Diretor de sistemas ou gerente de tecnologia Gerencia os recursos tecnológicos da empresa Chief Operating Officer COO Diretor ou gerente de operações Cuida da operacionali zação do negócio Chief Knowledge Officer CKO Diretor ou gerente de conhecimento Gerencia e administra o capital intelectual da empresa Chief Private Officer Officer ou Chief Client Service Officer CPO ou CCSO Diretor ou gerente de marketing de permissão Encarregado do res peito à privacidade do cliente ou do relaciona mento com o cliente Chief Marketing Officer CMO Diretor ou gerente de marketing Responsável pelas ações de marketing da empresa Webdesigner Designer ou progra mador visual Cuida da programação visual da empresa usando ferramentas de mídia interativa Webmaster Responsável pela arquitetura e pelo controle de sites Webwriter Redator Cria os textos para os sites e portais Websurfer Seleciona informações classifica sites e dados por assunto e ajuda na parte editorial Quadro 1 Termos comuns em inglês para nomenclaturas de cargos Fonte Oliveira 2017 p 25 UNIDADE 2 50 Para conhecer a Classificação Brasileira de Ocupações CBO constantemen te atualizada frente à realização do mercado acesse o link disponível em httpwwwmtecbogovbrcbositepagesdownloadsjsf conectese A Revista HBR traz um estudo sobre a descrição de cargo e o impacto na rotatividade de Executivos Disponível em httpshbrbrcombrcmosnao esquentamcadeira conectese Uma descrição de cargo bem elaborada traz também maior aderência dos candi datos em relação a uma vaga e com isso aumenta a chance de permanência dos colaboradores nos seus cargos diminuindo o turnover rotatividade de pessoas em uma empresa De posse do documento formal que é a descrição de cargo o processo de prospecção de candidatos a uma vaga recrutamento e seleção ten dem a ter mais sucesso uma vez que a descrição traduz as competências técnicas e comportamentais que o candidato necessita para executar da melhor forma possível o cargo pretendido Com a pandemia causada pela COVID19 muitas empresas adotaram o home office como forma de manter seus negócios em funcionamento e preser var a saúde de seus funcionários Houve flexibilização nas leis que autorizaram a redução de jornada e também a suspensão de contratos para evitar o aumento do desemprego e consequentemente o índice de rotatividade das empresas UNICESUMAR 51 A descrição de cargo permite uma melhor adequação da divisão do trabalho uma definição clara do perfil de atuação que deve ser periodicamente revisado acompanhando as tendências de mercado como as Influências tecnológicas os trabalhadores do conhecimento as estratégias da organização os novos modelos de trabalho e contratos etc Algumas empresas adotam já na descrição de cargo o nível considerando a possibilidade de progressão de carreira mediante o desenvolvimento de co nhecimento habilidades e atitudes assim na própria descrição já consta o nível a que pertence aquele cargo quando da análise inicial dos cargos visto que na coleta de dados já se consegue definir essa classificação por meio da experiência dos ocupantes e responsabilidades a eles atribuídas normalmente se utilizam de nomenclaturas como Júnior Pleno e Sênior a saber a JR ou Trainee Junior profissional que está iniciando a carreira 0 a 2 anos de experiência b PL Pleno exige do ocupante experiência e práticas prévias 3 a 5 anos de experiência c SR Sênior altamente qualificado com ocupações que exi gem conhecimentos específicos Tem prolongado conhe cimento e experiência prática 5 anos ou mais no cargo Esse tipo de nomenclatura auxilia a empresa como forma de subsidiar cada cargo dentro da estrutura para classificação e posterior avaliação dos cargos UNIDADE 2 52 Analisando o conceito sobre avaliação de cargos podese dizer que é uma forma de se estabelecer uma equidade em termos de salários para mesmas características e respon sabilidades grupo de cargos em que existe maior transparência das informações pensando juntos A avaliação de cargos é a terceira etapa do processo ou seja acontece imediata mente após a análise e descrição dos cargos Para Pearson Education do Brasil 2012 e Chiavenato 2014 a avaliação de cargos diz respeito à valoração do cargo por meio da atribuição de grau de importância para cada cargo enquanto a classificação busca hierarquizar os cargos de forma que os salários estejam alocados por classes de cargos facilitando a estruturação deles observando uma ordem gradativa de valores A avaliação de cargos pode ser definida como um conjunto de ações sistê micas e ordenadas cuja finalidade é medir a importância dos cargos de uma Organização para atribuição de valor ao cargo Para isso é necessário estabelecer um padrão de critérios que resulte em diferenciações salariais que atribuem valor para o trabalho dos participantes do cargo BOHLANDER SNELL 2015 2 PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE CARGOS E MODELOS de Classificação de Cargos UNICESUMAR 53 Marras 2015 afirma que é na etapa da avaliação de cargos que se utilizam mo delos matemáticos e estatísticos para embasar a avaliação a fim de estabelecer uma estrutura salarial correta na empresa Essa é uma etapa avaliativa enquanto as duas primeiras eram etapas descritivas O autor ainda descreve as etapas a serem consideradas para a realização da avaliação de cargos São elas a escolha dos fatores b montagem do manual de avaliação de cargos c montagem da tabela de avaliação d determinação dos pesos e tratamento estatístico e criação dos formulários de avaliação f avaliação de cargos por cargo g tabela de classificação de cargos MARRAS 2015 p 81 Em relação à escolha de fatores para a avaliação Marras 2015 p 81 afirma o que se deve considerar dentro de quatro campos de análise a Requisitos Mentais b Requisitos Físicos c Responsabilidades d Condições de trabalho Sobre esses fatores Chiavenato 2016 exemplifica quais seriam esses fatores de especificação considerando os requisitos citados anteriormente por Marras 2015 por meio de um esquema teórico simples representado pela a Figura 7 UNIDADE 2 54 Descrição da Imagemesquema que representa os fatores de especificação para avalição de cargos sendo os requisitos mentais que abrangem educação essencial experiência anterior essencial adaptabilidade do cargo iniciativa necessária aptidões necessárias os requisitos físicos que são esforço físico concentração visual destreza ou habilidade compleição física a responsabilidade pela supervisão de pessoal pelos materiais ferra mentas ou equipamentos pelo dinheiro títulos ou documentos contatos internos ou externos e informações confidenciais e por último condições de trabalho que envolvem ambiente de trabalho e possíveis riscos Figura 7 Fatores de especificação para avaliação de cargos esquema simplificado Fonte Chiavenato 2016 p 74 Ainda sobre os fatores Marras 2015 comenta que não existe um número exato de quantos fatores a serem considerados pois cada empresa possui diferentes aspectos cultura etc mas apesar de ser uma escolha da empresa normalmente existe um conjunto entre 5 e 10 elementos de avaliação O Quadro 2 apresenta um exemplo de conjunto de fatores contemplando cada um dos requisitos a fim de melhor compreensão da abordagem desses fatores REQUISITOS MENTAIS Escolaridade Experiência Complexidade Habilidade analítica Criatividade Precisão Julgamento e iniciativa Planejamento Fatores de especifcações a Requisitos mentais 1 Educação essencial 2 Experiência anterior essencial 3 Adaptabilidade do cargo 4 Iniciativa necessária 5 Aptidões necessárias b Requisitos físicos 1 Esforço físico 2 Concentração visual 3 Destreza ou habilidade 4 Compleição física c Responsabilidade por 1 Supervisão de pessoal 2 Material ferramentas ou equipamento 3 Dinheiro títulos ou documentos 4 Contatos internos ou externos 5 Informações confdenciais d Condições de trabalho 1 Ambiente de trabalho 2 Riscos UNICESUMAR 55 REQUISITOS FÍSICOS Esforço físico Habilidade manual Fadiga mentalvisual Concentração Monotonia Pressão do trabalho Pressão emocional RESPONSABILIDADES Por material ou produto Por ferramentasequipamentos Por erros Por valores Por contato Por subordinados Por dados confidenciais Quadro 2 Exemplos de fatores utilizados para a avaliação do cargo Fonte Marras 2015 p 82 As variáveis que influenciam na escolha dos fatores devem ser definidas por membros de uma equipe de Comitê de Salários em conjunto com a área de Re cursos Humanos e deve levar em conta duas premissas MARRAS 2015 a Variável da discriminação considerar se a variável pode atribuir um valor diferenciado pela aplicabilidade no rol de cargos b Variável da aplicabilidade se o fator escolhido pode ser aplicado na maioria dos cargos Após a escolha dos fatores estes devem ser documentados em um manual de avaliação de cargos para cada estrutura salarial sendo necessário atribuir valor a cada fator escolhido Normalmente a tarefa é realizada de duas formas consenso da maioria ou ponderação estatística MARRAS 2015 O primeiro método o de Consenso é o mais simples dos métodos porém sem caráter científico uma vez que a escolha dos pesos é feita de forma arbitrária po dendo apresentar diferenças salariais consideráveis na estrutura salarial Os demais se utilizam do segundo método o de ponderações estatísticas MARRAS 2015 Chiavenato 2014 p 365 acredita que existam basicamente três métodos para avaliação de cargos e estes partem de uma premissa de comparação a saber UNIDADE 2 56 Conforme apresentado até aqui a análise de cargos é fundamental para que os ocu pantes possam compreender suas responsabilidades e dar sentido ao que eles devem realizar na empresa Devem se estabelecer critérios para coletar os dados e então ela borar a descrição de cargo que é o documento formal onde constam as atividades e especificações dos cargos Também se observou que diversos autores nominam de formas diferentes os métodos de avaliação de cargos mas essencialmente o que se percebe é que eles concordam que existem fatores a serem levados em conta considerando o uso de critérios qualitativos e quantitativos e que fundamentam a comparação dos cargos O mais aplicado no mercado é o método por escalonamento que também é o mais anti go mas com o avanço da tecnologia e seus efeitos de inovação podese utilizar fórmulas estatísticas para promover uma valoração mais equânime dos cargos com a inserção dos dados organizando de forma mais rápida os critérios para todos os cargos da organização quadroresumo a Posicionar o valor do cargo do maior para o menor b Classificar os cargos para que possam ser aferidos interna e externamente c Atribuir pontos para cada cargo baseado em quanto eles estão ligados a objetivos organizacionais Para Chiavenato 2014 existem basicamente quatro métodos de avaliação de Cargos método de escalonamento categorias predeterminadas comparação por fatores e avaliação por pontos e estas categorias estão agrupadas em três grupos a comparação simples entre os cargos b comparação não quantitativa e c comparação quantitativa e a estes são atribuídos os métodos para a avaliação dos cargos conforme representa o Quadro 3 Comparação simples Comparação não quantitativa Comparação quantitativa Cargo como um todo Cargo como um todo Partes do cargo ou fatores de avaliação cargo versus cargo cargo versus escala escalonamento de cargos categorias prede terminantes comparação por fatores avaliação por pontos Quadro 3 Sistemas de Comparação de Avaliação de Cargos Fonte Chiavenato 2014 p 250 UNICESUMAR 57 PROCESSAMENTO ENTRADA SAÍDA DESCRIÇÕES E ESPECIFICAÇÕES DO CARGO COMITÊ DE AVALIAÇÃO ANALISTA RECURSOS HUMANOS RESULTADO CARGOS ESCALONADOS Descrição da Imagem representação do processo de escalonamento simples composto por Entrada a des crição dos cargos por processamento pelo comitê de avaliação e RH e saída onde os cargos são escalonados Queridoa estudante após aprender nomenclaturas importantes sobre como realizar as análises e descrições de cargos chegou o momento de você aprender sobre as metodologias que lhe proporcionarão aplicar os seus conhecimentos na sua empresa Nesta parte estão reunidos os principais métodos para que você realize este processo na sua empresa Método de Escalonamento O modelo de escalonamento simples ou por comparação é considerado na li teratura como o método mais antigo de avaliação de cargos Nele os cargos são organizados conforme o valor relativizado do cargo isto é são analisadas as com plexidades das atividades em função da dificuldade exigida para os seus ocupan tes para o desenvolvimento das atividades propostas instrução conhecimento e experiência porém não de forma quantitativa Esse método pode ser realizado por uma pessoa um analista experiente da área de recursos humanos ou por um comitê de avaliação Em termos de pro cesso pode ser representado conforme a Figura 8 Figura 8 Processo de escalonamento simples Fonte a autora No método de escalonamento simples os cargos são comparados entre si cargo a cargo e dispostos ou de forma crescente ou decrescente Para tanto são estabele cidos padrões de comparação associados à responsabilidade complexidade etc a escolha fica a critério do avaliador ou comitê Este método apresenta vanta gens como simplicidade baixo custo de execução fácil aplicação flexibilidade UNIDADE 2 58 Descrição da Imagem representação do método de avaliação de cargos por escalonamento que estabelece um limite inferior e superior em termos de valores pagos na empresa velocidade entre outras Contudo é preciso considerar as desvantagens se a aplicação do método escolhido for este como ineficazes em estruturas organiza cionais complexas não têm fundamento lógico baixa confiabilidade dificuldade na revisão e manutenção mais difíceis de serem aplicados Bohlander e Snell 2015 reforçam que esse método só pode ser realizado quando se comparam poucos cargos em uma empresa Na opinião dos autores é considerado ideal para empresas menores que não ultrapassam na sua estrutura 15 cargos A técnica para escalonar os cargos é muito simples o avaliador ou comitê normalmente formado por gerentes e representantes dos funcionários necessitam listar as atribuições e responsabilidades de cada cargo e os colocam em ordem de importância de forma individual depois em consenso hierarqui zam os cargos Chiavenato 2016 ainda acrescenta que o avaliador ou comitê estabelecem um limite inferior e superior em termos de valores pagos na empresa e estabele cem o escalonamento com essa premissa O autor comenta que algumas empresas utilizam para valorar cargos semelhantes disponíveis no mercado chamados cargos de referência Em termos de representação gráfica podese perceber pela Figura 9 como seria esse desenho para a organização Figura 9 Método de avaliação de cargos por escalonamento Fonte Chiavenato 2016 p 250 Salários R Limite inferior Li Limite superior Ls Critério de escalonamento UNICESUMAR 59 O método de escalonamento pode ainda ser definido como simples e como binário No método simples os membros do comitê de avaliação isoladamente hierarquizam os cargos amostrais chaves em análise e chegam juntos a um consenso no método binário os cargoschave são comparados aos pares isto é cada cargo em análise é comparado a outro resultando em uma hierarquização Exemplos de escalonamentos Escalo namento graus Escalonamento Avaliador A Avaliador B Avaliador c Consenso entre os avaliadores 1 2 3 4 5 Motosserris tarapelista Motorista Carpinteiro Mecânicoa justador Almoxarife Motorista Motosserris tarapelista Carpinteiro mecânico Ajustador Almoxarife Motosserris tarapelista Carpinteiro Motorista Mecânicoa justador Almoxarife Motosserris tarapelista Motorista Carpinteiro Mecânicoa justador Almoxarife Quadro 4 Escalonamento simples Fonte a autora Cargos Comparados Almoxarife Motorista Carpinteiro Motosserris taRapelista Mecânico Adicionar 1 Escalona mento Almoxarife X 1 5 Motorista X 1 2 Carpinteiro X 1 3 MotosserristaRapelista X 1 1 Mecânico X 1 4 Quadro 5 Avaliação Binária Avaliador Fonte a autora UNIDADE 2 60 Cargos Comparados Almoxarife Motorista Carpinteiro Motosserris taRapelista Mecânico Adicionar 1 Escalona mento Almoxarife X 1 5 Motorista X 1 2 Carpinteiro X 1 3 MotosserristaRapelista X 1 1 Mecânico X 1 4 Quadro 6 Avaliação Binária Comitê Fonte a autora Método de Categorias predeterminadas job classification O modelo de categorias predeterminadas é uma remodelação em que se utiliza uma separação de cargos considerando categorias predeterminadas de acordo com uma série de classes ou graus predeterminados Utilizase a nomenclatura classe para cargos similares e graus para cargos diferentes porém com dificulda des similares BOHLANDER SNELL 2015 CHIAVENATO 2016 Estas categorias atendem a organização dos cargos em três tipos a car gos não qualificados b cargos qualificados e c cargos especializados Essas classificações variam de acordo com o crescimento de responsabilidades habilidades conhecimentos dentre outros fatores relevantes BOHLANDER SNELL 2015 CHIAVENATO 2016 A Figura 10 representa o modelo de ca tegorias predeterminadas UNICESUMAR 61 Descrição da Imagem modelo de categorias predeterminadas é uma remodelação em que se utiliza uma separação de cargos considerando categorias predeterminadas de acordo com uma série de classes ou graus predeterminados distintos em não qualificados qualificados e especializados No exemplo da Figura 9 você deve ter observado que existe um limite inferior e um limite superior para cada uma das categorias e também que na categoria subsequente ela ini cia antes do limite superior da anterior com isso podese perceber que mesmo estando em uma categoria superior o colaborador pode receber menos do que o limite superior da categoria anterior àquela que ele está enquadrado Uma das vantagens desse sistema é a simplicidade do método e também pode agrupar muitos cargos em alguma classe ou categoria para fins de padronização porém a grande desvantagem é que o cargo é avaliado na sua totalidade quando no sistema de pontos e fatores tende a ser mais preciso Apesar disso o sistema Federal dos Estados Unidos se utiliza deste método para a classificação dos cargos em classes sendo utilizados oito fatores para essa definição por escalonamento predeterminado explorando Ideias Figura 10 Modelo de Categorias Predeterminadas Fonte Chiavenato 2016 p 251 Salários R Critério de escalonamento Cargos não qualifcados Cargos qualifcados Cargos especializados Li Li Ls Li Ls Ls UNIDADE 2 62 Método de Comparação por Fatores O método de comparação por fatores é um método aprimorado do método de escalonamento Enquanto o escalonamento compara cargo a cargo a compara ção por fatores considera a análise do cargo a ser avaliado em relação a diversos fatores de comparação O método de comparação por fatores atribui 5 fatores a serem analisados são eles a requisitos mentais experiências aptidões inteligência emocional etc b habilidades requeridas como utilizar a HP12C para cálculos financeiros como manejar um torno etc c requisitos físicos idade força peso etc d respon sabilidade pelo patrimônio por equipamentos etc e e condições de trabalho climatização luminosidade ergonomia etc Para melhor esclarecimento do método e dos requisitos apresentase o Quadro 7 Requisitos mentais Significa a posse eou a aplicação ativa de Traços mentais inerentes como inteligência me mória raciocínio expressão verbal relacionamento interpessoal e imaginação Educação geral adquirida como gramática aritmética informação geral Conhecimento especializado adquirido como química engenharia etc Requisitos físicos Esforço físico como andar carregar escrever etc exercido e continuidade do esforço Condições físicas idade sexo altura peso força capa cidade visual Habilidades Coordenação muscular como movimentos repetitivos habilidade manual na operação de máquinas monta gem etc Conhecimento específico do trabalho necessário para a coordenação muscular apenas adquirido pelo desem penho e pela experiência no trabalho não confundir com educação geral ou conhecimento especializado UNICESUMAR 63 Responsabilidades Por matériasprimas materiais máquinas e equipa mentos Por dinheiro ou papéis de valores Por lucros ou perdas economias ou métodos de me lhora Por contato com o público Por registros Por supervisão Complexidade de supervisão dada e número de subordinados planejar construir coordenar instruir controlar e aprovar são tipos de supervisão Grau de supervisão recebida Condições de trabalho Influências ambientais atmosfera ventilação ilumina ção ruído etc Risco do trabalho ou do ambiente Horas de atividade Quadro 7 Definição dos cinco fatores do método de comparação Fonte adaptado de Chiavenato 2016 Método de Comparação por Pontos Chiavenato 2014 comenta que depois de realizar a descrição e análise dos car gos é preciso destacar os fatores que deverão ser comparados a fim de atribuir pontos aos cargos Figura 11 Salienta que os fatores devem obedecer a dois critérios universalidade isto é esses fatores deverão estar presentes em todos os cargos que se irá avaliar e variabilidade deve apresentar diferentes valores para cada cargo a ser avaliado A partir dessas premissas cada fator deve ser desdobrado em graus de variação Normalmente esses graus de variação são desdobrados entre quatro a seis graus de fator sendo que o instrumento para a medição é fatorchave para a ava Nos dias atuais esse método pode ser visto como discriminatório quando avalia como critério requisitos físicos uma vez que parte de uma premissa que não necessariamente reflete a capacidade de trabalho de alguém por exemplo idade gênero altura peso en tre outros limitando o acesso das pessoas em busca de novas oportunidades pensando juntos UNIDADE 2 64 liação de cargos Uma outra questão importante diz respeito à ponderação dos valores de avaliação que conforme o autor em geral a ponderação e feita por meio de porcentagens do valor global Assim a soma da participação dos fatores de avaliação deve ser igual a 100 no seu conjunto CHIAVENATO 2014 p 255 Finalmente após a ponderação dos fatores de avaliação é necessário definir a base para a distribuição da escala de pontos para cada fator Conforme Chia venato 2014 p 255 o grau A pode ser igual ao valor da ponderação e os demais graus B C D etc são definidos em progressão arbitrária que pode ser aritmética geométrica ou mista O Quadro 8 ilustra esse conceito apresentado por Chiavenato 2014 Instrução necessária Este fator considera o grau de instrução exigido para o adequado desem penho do cargo Devese considerar a instrução aplicável ao cargo e não ao nível de educação da pessoa que atualmente o ocupa Grau Descrição Pontos A O cargo requer que o ocupante saiba ler e escrever ou que tenha apenas o curso de alfabetização 15 B O cargo requer nível de instrução correspondente ao curso primário 30 C O cargo requer curso ginasial ou equivalente ao primeiro ciclo colegial 45 D O cargo requer curso colegial ou equivalente ao segundo ciclo 60 E O carro requer curso superior completo ou equivalente 75 Quadro 8 Exemplo de definição de um fator de avaliação e seus respectivos graus Fonte Chiavenato 2014 p 255 A partir dessa ilustração podese dizer que o método de pontos é um método mais objetivo analítico preciso e de fácil aplicação Devem ser selecionados para avaliação os fatores que sejam comuns à maioria dos cargos de um determinado grupo ocupacional Por serem comuns à maioria dos cargos alguns fatores são obrigatórios mas com diferentes graus de exigência e finalmente os fatores se constituirão em réguas que mensuram as múltiplas facetas de cada cargo UNICESUMAR 65 O vídeo disponível no YouTube 2018 apresenta o método de pontos de Marrill Lott considerando nível de atuação e maturidade conectese O método por pontos quantitativo é aquele em que os cargos recebem um valor atribuído por meio de pontos Para esse cálculo levase em conta os fato res de avaliação e a pontuação atribuída a esses Para Bohlander e Snell 2015 p 366 o sistema de pontos permite que os cargos sejam avaliados quantitati vamente com base nos fatores ou elementos comumente chamados fatores de compensação que constituem o cargo Os autores destacam que para se utilizar o critério de pontos deve ser considerado um manual de pontos em que nele a avaliação de pontos é realizada comparandose as descrições e especificações do cargo fator por fator com as várias descrições contidas no manual BOHLANDER SNELL 2015 p 366 Método de Avaliação de Cargos Gerenciais Método Hay Conforme Bohlander e Snell 2015 um dos mais conhecidos programas de ava liação de cargos gerenciais e profissionais se utiliza do método Hay Este método foi criado em 1943 por Edward N Hay e foi elaborado considerando três fatores conhecimento conhecimentos e habilidade prática técnicas ou especializadas e disciplinas correlatas knowhow atividade mental capacidade para integrar e harmonizar as diversas funções envolvidas em atividades gerenciais esta capa cidade poderá ser necessária em um cargo de linha ou staff e responsabilidade habilidade na área de relações humanas Para os autores O perfil para cada cargo e estabelecido determinandose o valor percentual a ser atribuído a cada um dos três fatores BOHLANDER SNELL 2015 p 367 UNIDADE 2 66 Conforme França 2013 a pesquisa salarial tem por servir como ferramenta de comparação considerando as remunerações pagas pela empresa e as remunera ções pagas por organizações de porte e setores similares a fim de comparação de funções semelhantes nos seus requisitos e natureza alinhando o valor atribuído a determinada função Com estas informações a partir de uma pesquisa salarial é possível a organização tomar uma decisão racional entre o salário pago pela organização e o salário pago para funções semelhantes pelo mercado A autora ainda reforça que as empresas devem realizar pesquisas salariais de forma pe riódica a fim de manter atualizados os cargos em relação às ofertas do mercado Para Marras 2016 é necessário levar em conta quando da escolha das em presas que fizerem parte da pesquisa salarial entre 20 e 50 empresas a fim de validar esses valores sendo importante destacar alguns parâmetros conforme Marras 2016 p 96 1 região geoeconômica 2 segmento da empresa 3 tipo de estrutura salarial existente 4 política salarial praticada 5 número de funcionárioscargos 6 tipo de mão de obra empregada 7 porte da empresa 3 A PESQUISA SALARIAL COMO EQUALIZADOR de Salários na Organização UNICESUMAR 67 Ainda conforme o autor é necessário que a empresa defina o instrumento de Coleta de Dados e que apresente os dados em uma espécie de caderno ou rela tório de coleta de dados que deverá possuir os seguintes elementos básicos na apresentação dos dados MARRAS 2016 p 96 a informações gerais sobre o trabalho b informações da empresa participante c pesquisa de política de salários e benefícios d relação de empresas participantes e metodologia a ser aplicada na pesquisa f relação de cargos pesquisados g formulário de preenchimento de dados Finalizada essa etapa o material é enviado para as empresas previamente sele cionadas que responderão às questões propostas e devolvem o material para a empresa que fará a análise estatística dos dados a partir da metodologia proposta no material Finalmente esse material deve ser compartilhado com as empresas respondentes obedecendo o prazo acordado Todas as empresas devem ter sua identidade preservada portanto serão representadas por códigos MARRAS 2016 E praxe informar às empresas participantes seu código de identificação bem como o código da empresa que patrocina realiza a pesquisa Isso represen ta no mínimo uma troca justa de informações MARRAS 2016 p 97 Bohlander e Snell 2015 chamam a atenção sobre a importância de a pes quisa salarial apresentar ainda a curva salarial e a classe de salários Por curva salarial se compreende a relação entre o valor relativo de cargos e suas faixas salariais BOHLANDER SNELL 2015 p 369 A curva salarial pode demonstrar tanto os dados reais informados mercado real como esses mesmos dados ajustados mercado ajustado por meio de um índice de custo de vida comum aplicado nas respectivas datasbases por exemplo INPC MARRAS 2016 p 99 A classe salarial conforme Bohlander e Snell 2015 diz respeito ao agrupa mento de cargos semelhantes que são incluídos em um grupo e remunerados de forma igualitária ou faixa salarial que é um intervalo de valores aplicados para pagamento de salários de um mesmo cargo Esse agrupamento faz parte do processo de avaliação UNIDADE 2 68 Para se atualizar e realizar o download da pesquisa salarial de 2020 efetuada pela empresa Robert Half conectese Considerações Finais Nesta unidade apresentamos a importância de uma descrição de cargos bem estruturada em uma organização Essa descrição pode ser realizada a partir de uma análise dos cargos existentes no mercado Também foram apresentados os principais métodos utilizados pelas empresas para realizarem a sua avaliação e cargos sendo estes métodos e técnicas quan titativas e não quantitativas de avaliação de cargos que auxiliam as empresas a valorálos considerando as responsabilidades de cada cargo visam corrigir distorções salariais descobertas pelas avaliações de cargos e perfis melhoram o gerenciamento e agilizam as tomadas de decisões sobre os salários dos emprega dos proporcionam uma administração de salários a partir de critérios claros para todos e com isso minimizam as insatisfações devido às remunerações A unidade também reforçou como se estabelece o valor relativo dos cargos e com isso a possibilidade de hierarquização dos cargos do menor para o maior de acordo com os requisitos estabelecidos Essa prática auxilia a empresa na ma nutenção do equilíbrio interno e externo fornecendo subsídios para a tomada de decisões Esta prática traz as bases para o sistema de remuneração critérios premissas e foco do negócio A avaliação de cargo determina quais os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir as responsabilidades que o cargo lhe impõe e as condições em que o trabalho deve ser feito Isto é analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos habilidades e capacidade para que possa desempenhálo adequadamente A pesquisa salarial é ferramenta importante a fim de adequar os salários pagos pela empresa em função das análises e avaliações dos cargos uma vez que é possível ajustálos de acordo com o que o mercado remunera aumentando a satisfação dos empregados e também diminuindo a rotatividade dos empregados 69 na prática 1 Analise as afirmativas e assinale a sequência de verdadeiro V e falso F na ordem cujas afirmações correspondam I Cargo é o conjunto de tarefas e responsabilidades atribuídas a um empregado II Função é a ocupação oficial do empregado na empresa III A descrição de cargo em uma empresa subsidia cada cargo da empresa em relação a atribuições e requisitos para posterior avaliação e afins IV A nomenclatura de cargos é uma prerrogativa da legislação trabalhista e deve ser seguida V A análise do cargo em relação ao conteúdo do cargo diz respeito ao que o ocu pante faz como faz sob quais condições ele faz e por que faz a F F V F F b F F V V F c V F V F V d F F V F V e V F V V V 2 Para garantir o equilíbrio externo de uma empresa responda qual o instrumento para verificar a compatibilidade dos salários oferecidas em outras organizações em relação aos mesmos cargos a Remuneração b Classificação de cargos c Pesquisa salarial d Descrição de Cargos e Manual de avaliação de cargos 3 Quais as formas para se fazer uma coleta de dados para a análise de Cargos Explicar cada uma delas 4 Analise as afirmações a seguir I A pesquisa salarial tem por objetivo servir como ferramenta de comparação consi derando as remunerações pagas pela empresa e as remunerações pagas por or ganizações de porte e setores similares para fins de alinhamento de remuneração 70 na prática II São alguns exemplos de fatores de escolha para o grupo de pesquisas região geoeconômica segmento da empresa tipo de estrutura salarial existente etc III A classe salarial demonstra tanto os dados reais informados mercado real como esses mesmos dados ajustados mercado ajustado por meio de um índice de custo de vida comum aplicado nas respectivas datasbases Qual alternativa corresponde as questãoões corretas a Apenas a afirmação I está correta b Apenas a afirmação II está correta c Apenas a afirmação III está correta d Afirmações I e II estão corretas e Afirmações II e III estão corretas 5 Analise o gráfico a seguir e marque a alternativa a qual ele corresponda em relação ao método de avaliação a Método de Pontos b Método de Escalonamento Simples c Método de Escalonamento Binário d Método de Comparação por Fatores e Método de Categorias Predeterminadas Salários R Critério de escalonamento Cargos não qualifcados Cargos qualifcados Cargos especializados Li Li Ls Li Ls Ls 71 aprimorese Alunoa para aprimorar seu conhecimento sobre o que abordamos nesta unidade deixo o seguinte caso para reflexão A indústria de calçados Calce Bem localizada na cidade de Novo HamburgoRS impacta da pela pandemia e falta de matériaprima que era advinda da China desenvolveu esta ma tériaprima a partir de materiais reciclados de embalagens pet Este material é fundamental para a sua produção de sandálias do tipo rasteirinha que é o carrochefe da empresa Com a proximidade do verão e a pandemia tendo se alongado por vários meses a indústria se viu obrigada a redesenhar seu processo e portanto a matériaprima do produto necessitou ser produzida aqui para que a empresa pudesse continuar a sua produção Com esta mudança a indústria necessitou contratar um maior nú mero de empregados porém cabe lembrar que nos últimos anos países como a China fizeram forte concorrência encolhendo o mercado e produção da indústria calçadista do Estado e além disso esta região abrange grandes mercados de calça dos aumentando a concorrência por mão de obra especializada Quais ações você acredita que a Indústria de calçados Calce Bem deve levar em conta a fim de atrair os melhores recursos para o seu quadro de empregados A empresa deve considerar a necessidade de realizar uma pesquisa salarial contemplando a Região geoeconômica b Segmento da empresa c Tipo de estrutura salarial existente d Política salarial praticada e Número de funcionárioscargos f Tipo de mão de obra empregada g Porte da empresa Além disso cabe propor benefícios que atraiam os empregados a trabalharem na empresa por isso pesquisar na região é tão importante pois auxiliará a empresa na sua tomada de decisão e também para que a partir de ofertas que façam sentido para o funcionário este além de permanecer na empresa aumente a sua produti vidade auxiliando a empresa na consecução do seu objetivo Fonte a autora 72 eu recomendo Um Senhor Estagiário Ano 2015 Sinopse filme retrata um aposentado que se inscreve em um programa de estagiários para a 3ª idade em uma startup de ves tuário Inicialmente não lhe é demandado nenhuma atividade no negócio percebese que não foi realizada uma descrição de car go e portanto o personagem fica ocioso de responsabilidades considerando suas competências técnicas e comportamentais porém ao longo do filme a relação entre a dona da startup vai se intensificando e ela passa a reconhecer a sua experiência em administração de negócios Comentário muitas empresas criam cargos para programas de inserção e inclu são de pessoas porém se não realizar uma descrição de cargo o empregado ficará sem saber quais atividades deve realizar sendo subestimado um recurso valioso para uma organização filme Assista a essa animação criada com o objetivo de apresentar os concei tos de análise avaliação e descrição de cargos O vídeo da RH Academy de 2019 apresenta a descrição de cargos e seus principais elementos para que possa ser aplicada em uma empresa conectese 73 eu recomendo Algumas empresas de pesquisa realizaram estudos no ano de 2020 que ser vem como base para análise de tendências e revisão de remuneração de empresas tais como Robert Ralf HAYs Recruting experts worldwide Michael Page conectese 3 REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E BENEFÍCIOS PROFESSORA Me Lisiane Boscardin Wolff PLANO DE ESTUDO A seguir apresentamse as aulas que você estudará nesta unidade Remuneração estratégica e bene fícios Conceitos introdutórios sobre remuneração estratégica Modelos de remuneração estratégica e o uso da remuneração variável como incentivador de equipes e empregados O portfólio de benefícios como ferramenta de retenção e diminuição de turnover OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Introdução ao assunto remuneração estratégica e benefícios Apresentar os componentes da remu neração estratégica conceituando os elementos que a compõem Estudar os modelos de proposição de remuneração estratégica com o intuito de garantir a permanência dos empregados como forma de valorização dos resultados obtidos individualmente ou por equipe Descrever os benefícios sociais e benefícios espontâneos bem como apresentar o modelo de benefícios flexíveis que visa um menor turnover nas Organizações INTRODUÇÃO Olá alunoa bemvindoa Nesta terceira unidade da disciplina Plano de Cargos Salários e Carreiras você aprenderá sobre a Remuneração Es tratégica e oferta de benefícios como forma de retenção de talentos Essa prática vai de encontro ao cenário atual onde cada vez mais as empresas buscam trabalhar a Gestão Estratégica de Pessoas e portanto proporcionar às empresas uma maior flexibilidade na sua estrutura salarial A política de remuneração vem de encontro com essa premissa por tanto serão apresentados os conceitos relativos aos componentes da remu neração estratégica como salário benefícios remuneração variável entre outros esse tipo de remuneração leva em conta os objetivos estratégicos da Organização além da estrutura e o próprio estilo gerencial desta Além disso é importante para você compreender quais modelos de remuneração estratégica são possíveis de serem implementados na sua empresa porque este tipo de prática valoriza o trabalho dos colaboradores e faz com que de forma justa premiese o engajamento dos empregados em uma organização além de ser ferramenta de retenção de talentos fazendo com que a empresa diminua os índices de rotatividade turnover e seja referência para o mercado na atração de novos talentos Também será visto nesta unidade os benefícios sociais obrigatórios de uma empresa e aqueles que ela disponibiliza de forma espontânea es tes benefícios que são oferecidos desta forma aumentam a satisfação dos colaboradores seja por serem um complemento importante ou por fi nanceiramente serem vantajosos ou até mesmo como oportunidade de qualificação pessoal e profissional Além disso será apresentado um modelo de benefícios flexíveis que em grandes empresas são fatores de permanência uma vez que se trata de benefícios a escolha do empregado mediante um sistema de escolha por pontuação proveniente do cargo executado sendo possível uma customi zação do que o empregado entende por gerar valor para ele Bons estudos UNIDADE 3 76 1 REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E BENEFÍCIOS Em tempos de alta competitividade de mercados de globalização e escassez de recursos o fator humano ganhou um grande peso na gestão das organiza ções passando a ser encarado como um importante diferencial para alcance das competências empresariais A diferenciação em ambientes competitivos exige pessoas capazes de su perar resultados Sabese que os desafios a filosofia de gestão e o reconheci mento dos empregados determinam comportamentos de alto desempenho Portanto aplicar estratégias de remuneração pode ser um forte diferencial na busca por resultados sustentados UNICESUMAR 77 A partir dessa contextualização podese inferir que cada vez mais se faz pertinente associar à remuneração elementos tradicionais e elementos não tradicionais a esta com o objetivo de atingimento por parte da empresa de seus objetivos organizacionais e estratégicos Sendo assim a remuneração ganha novos elementos para ser atribuída a um empregado como competências e habilidades que podem ser remuneradas por meio do atingimento de metas da organização em forma de remuneração variável remuneração por desempenho ou benefícios que tendem a aumentar a permanência dos empregados nas empresas diminuindo assim os índices de rotatividade turnover Por esta razão nesta unidade serão estudados os elementos que compõem a re muneração além dos benefícios que são oferecidos pelas empresas e têm funcionado como instrumento de retenção para os colaboradores das empresas Nesse sentido cabe ressaltar que existem benefícios sociais e benefícios espontâneos além de benefícios flexíveis que conforme o próprio nome são de escolha do empregado que normalmen te atribui um peso diferente a cada item ofertado de acordo com as suas necessidades A proposta desta aula consiste em conceituar o que é remuneração estraté gica bem como os elementos que fazem parte da remuneração para um melhor entendimento dessa prática Serão apresentadas as aplicações da remuneração estratégica nas empresas e também os tipos de benefícios que fazem parte deste modelo sendo apresentados os que são obrigados por lei e aqueles que a empresa oferece de forma espontânea no intuito de atender as demandas dos empregados e aumentar a sua satisfação em relação à empresa Além disso será vista novas formas de oferta de benefícios os benefícios flexíveis que como em um sistema à la carte podese fazer essa analogia ao sistema de benefícios flexíveis são escolhidos pelos colaboradores de acordo com a sua conveniência e vontade UNIDADE 3 78 2 CONCEITOS INTRODUTÓRIOS SOBRE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA Foi no início do século XX que a remuneração fixa passou a compensar as ativi dades consideradas rotineiras e executadas de modo repetitivo numa época de estabilidade Esse modelo foi chamado de modelo funcional cuja remuneração era baseada em cargos Contudo com as mudanças do século XXI as empresas perceberam que esse modelo não se estendia para toda a organização e passaram a adotar modelos envolvendo habilidades e competências modelos mais com plexos em que se fez necessário adotar a remuneração flexível como força de incentivo à motivação dos empregados e também para acompanhar os movimen tos do mercado e inovações nas atividades ORSI 2015 CHIAVENATO 2016 O subsistema remuneração cuja função é remunerar os empregados de forma habitual pela prestação de serviços prestados a fim de satisfazer suas necessidades básicas e de sua família é considerado um dos subsistemas mais importantes da área de recursos humanos GARCIA 2020 Neste subsistema encontrase a administração de cargos de salários de benefícios e a Pesquisa de Mercado MARRAS 2016 A Figura 1 representa o organograma apresentado pelo autor referente à divisão dos subsistemas da área de Recursos Humanos UNICESUMAR 79 A partir da Figura 1 podese perceber que em relação à remuneração é possível concluir que o salário não é o único meio compensatório de um colaborador Deve se considerar também os benefícios inclusos pois estes fazem parte do conceito de remuneração MARRAS 2016 Inicialmente é necessário compreender o conceito de salário e portanto os conceitos relativos a ele são apresentados no Quadro 1 Tipo de salário Definição 1 Salário nominal É aquele que consta na ficha de registro na carteira profissional e em todos os documentos legais Pode ser expresso em hora dia semana mês etc 2 Salário efetivo É o valor efetivamente recebido pelo empregado já des contadas as obrigações legais INSS IR etc 3 Salário complessivo É o que tem inserido no seu bojo toda e qualquer parce la adicional hora extra etc 4 Salário profissional É aquele cujo valor está expresso na lei e se destina especificamente a algumas profissões por exemplo médicos engenheiros 5 Salário relativo É a figura de comparação entre um salário e outro na mesma empresa 6 Salário absoluto É o montante que o empregado recebe líquido de todos os descontos e que determina o seu orçamento Quadro 1 Quadroresumo sobre os tipos de salários Fonte Marras 2016 p 73 ARH RS HST TD Remuneração Administração de cargos Administração de salários Administração de cargos Administração de benefícios Pesquisas de mercado Figura 1 Subsistemas de Recursos Humanos Fonte Marras 2016 p 72 Descrição da Imagem a figura representa o organograma apresentado referente à divisão dos subsistemas da área de Recursos Humanos administração de cargos administração de salários administração de bene fícios e pesquisas de mercado UNIDADE 3 80 Para Marras 2016 esses diversos tipos de salários fazem sentido a como são aplicados ou como são apresentados na relação empregado e empregador As autoras Teixeira e Ribeiro 2017 p 205 explicam que o salário é o valor estabelecido pelo trabalho a ser desenvolvido e remuneração é o pacote que envolve o salário recompensas e benefícios Ao salário deve ser considerada a existência de outras verbas de crédito a acrescentar por exemplo componentes de remuneração variável adicionais ho ras extras gratificações bônus comissões etc MARRAS 2016 p 73 A Figura 2 representa uma equação relativa ao conceito de remuneração a saber R S S B t v onde R Remuneração S Salário total nominal todas as verbas de crédito t S Salário variável v B Benefícios Para Garcia 2020 também é possível calcular o salário se por exemplo souber a remuneração do empregado a partir da regra da Consolidação das Leis Trabalhis tas CLT no seu artigo 64 no qual se utiliza o valor da Remuneração dividindo pelo número de dias do mês e se multiplica pelo número de dias trabalhados Com isso obtémse o valor do salário no mês Ainda em relação ao salário Chiavenato 2016 comenta que a determinação do salário se dá por meio da consideração de fatores internos e externos que im plicam neste Por fatores internos se entende a própria política de remuneração da empresa que influencia nas faixas salariais a política de remuneração da empresa o valor de um trabalho o valor relativo do funcionário no cumpri mento dos requisitos do cargo e a capacidade de pagamento do empregador BOHLANDER SNELL 2015 p 358 Figura 2 Equação da Remuneração Fonte Marras 2016 p 73 Descrição da Imagem representação da fórmula em que remuneração é igual ao salário total mais o salário viável e os benefícios UNICESUMAR 81 Em relação aos fatores externos estes são impactados por condições do mercado de trabalho faixas salariais custo de vida negociação coletiva e requisitos le gais BOHLANDER SNELL 2015 p 361 A Figura 3 ilustra os fatores apresentados FATORES INTERNOS Política de remuneração da organização Valor do trabalho Valor relativo do funcionário Capacidade de pagamento da empresa FATORES EXTERNOS Condições do mercado de trabalho Faixa salarial regional Custo de vida Negociação coletiva Requisitos legais Composição do salário A remuneração estratégica é aquela em que a empresa consegue demonstrar o seu reconhecimento aos empregados que contribuíram diretamente nos resultados organizacionais atingindo ou superando os objetivos organiza cionais e tendo como fio condutor um modelo de compensação que permita tal diferenciação MARRAS 2012 Os incentivos que a empresa oferece para garantir uma diferenciação estão atrelados ao alcance de objetivos e entregas de resultados Apesar de a remune ração fixa de certa forma equalizar e padronizar os salários esta dificilmente consegue motivar as pessoas Diferentemente da remuneração variável que faz parte da remuneração total que incidirá de acordo com metas estabelecidas pela organização e cumpridas ou superadas pelo empregado CHIAVENATO 2014 STADLER PAMPOLINI 2014 Conforme Chiavenato 2014 p 269 a remuneração variável deve se ancorar em quatro aspectos básicos Figura 3 Fatores que influenciam na composição do salário Fonte Bohlander e Snell 2015 p 358 Descrição da Imagem esquema em três blocos representando ao meio composição do salário Ao lado esquerdo temos os fatores internos citados anteriormente no texto e à direita os fatores externos tam bém citados anteriormente UNIDADE 3 82 a Alinhar a remuneração variável com a conquista de resultados b Avaliar o desempenho em uma base quantitativa e mensurável c Atrelar a remuneração variável ao desempenho tanto individual quanto coletivo d Garantir o foco na criação de valor no longo prazo recompensan do ao mesmo tempo as metas tangíveis de curto prazo Marras 2016 diferencia a administração de recursos humanos tradicional como sendo aquela que elabora seus planos salariais conforme as exigências dos car gos aplicando sistemas de pontuação e avaliação do cargo vistos na unidade anterior enquanto a remuneração estratégica justamente tem a característica de adicionar valores a esse modelo A Figura 4 ilustra o processo considerando abordagens tradicional e moderna Abordagem tradicional Abordagem moderna Processos de recompensar pessoas Modelo do homem econômico Esquemas rígidos Processos padronizados Política de generalização Baseado no tempo Ênfase no passado Valores fxos e estáticos Modelo do homem complexo Esquemas fexíveis Processos individualizados Política de adequação Baseado nas metas Ênfase no futuro Valores variáveis e fexíveis 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Figura 4 Processo de recompensar pessoas com a abordagem tradicional versus moderna Fonte Chiavenato 2014 p 238 Descrição da Imagem figura representando a abordagem tradicional versus moderna Em cima há uma pontuação de 0 a 10 Abordagem tradicional indica uma seta em direção a 0 e apresenta as características de Modelo do homem econômico esquemas rígidos processos padronizados política de generalização baseado no tempo ênfase no passado valores fixos e estáticos A abordagem moderna indica uma seta à direita com as características de Modelo do homem complexo esquemas flexíveis processos individuali zados política de adequação baseado nas metas ênfase no futuro valores variáveis e flexíveis UNICESUMAR 83 Garcia 2020 acrescenta que a remu neração estratégica considera como premissa o desempenho do colabora dor porém a este é associado três fa tores conhecimentos habilidades e atitudes São estas competências que incidirão nos comportamentos que ge rarão os resultados que resultarão no desempenho do colaborador em prol dos resultados organizacionais O autor ainda sinaliza que são poucas as empresas que adotaram tais práticas remuneratórias Para Garcia 2020 as poucas empresas que ado taram o modelo de remuneração es tratégica se restringiram a um ou dois modelos e as demais estão apenas em fase embrionária até porque para im plantar a remuneração estratégica é necessário haver um perfil de organi zação alinhado a essa proposta A remuneração variável pro duz efeitos no curto prazo em relação ao desempenho e políticas de investimentos das empresas Saiba mais lendo o artigo no QR Code conectese UNIDADE 3 84 Para implementar a remuneração variável em uma empresa há que se conside rar alguns modelos já estudados e aplicados pelas empresas Conforme Marras 2016 p 260 entre os diversos modelos praticados no mercado basicamente despontam os seguintes a Remuneração por habilidade skill based pay SBP b Remuneração por competência pay for professional skill c Participação acionária stock ownership d Distribuição de ganhos gain sharing e Distribuição de lucros profit sharing f Remuneração por resultados pay for performance Remuneração por habilidade A remuneração por habilidade recompensa o desenvolvimento cognitivo do em pregado reconhecendo o desenvolvimento dos conhecimentos deste em relação às habilidades ou grupos de habilidades desenvolvidos para a execução das atividades Nesse caso o que acontece é o desenvolvimento de habilidades para um cargo mais amplo que poderá resultar na movimentação do empregado MARRAS 2012 ORSI 2015 MARRAS 2016 conforme podemos ver no Quadro 2 3 MODELOS DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E O USO DA REMUNERAÇÃO VARIÁVEL COMO INCENTIVADOR DE EQUIPES E EMPREGADOS UNICESUMAR 85 De Cargos Tarefas Operador de máquina B Opera máquina B Detecta defeitos nas máquinas Calcula rendimentos e custos Realiza a programação das máquinas Libera produtos Atende a ordem dos produtos Confere o rendimento da máquina Operador de máquina A Opera a máquina A Confere a qualidade dos produtos Troca ferramentas Realiza a programação da máquina Inspeciona o equipamento Atende a ordem de serviço Operador de ponte rolante Opera ponte rolante Atende a ordem de serviço Localiza material Transporta material Auxiliar de operação Alimenta as máquinas Limpa as máquinas Embala o produto final Auxilia na operação das máquinas De Cargos Tarefas Estágio Habilidades 5 Orientação aos novos funcionários Proposição de soluções duradouras Execução de programas de manutenção Elaboração de relatórios de produção Elaboração de relatórios de anomalias Acompanhamento do processo 4 Operação da máquina 3 Instrução operacional Atendimento às especificações Normas de segurança no trabalho Interpretação de ordens de serviço Normas e políticas de qualidade Políticas e procedimentos internos 3 Operação da máquina A Regulagem da máquina Organização do ambiente de trabalho Layout da planta Básico de metalúrgica Cálculos matemáticos simples Padrões de inspeção 2 Leitura de ordens de serviço Operação de corte rolante Noções de armazenagem 1 Limpeza de máquinas Embalagem de produtos Instruções de suegurança Quadro 2 Transição da Remuneração Funcional para a Remuneração por Habilidades Fonte Orsi 2015 p 147 UNIDADE 3 86 Stadler e Pampolini 2014 ainda acrescentam sobre o modelo de remuneração por habilidade e que este deve ser fortemente alinhado a um programa de desen volvimento e treinamento Em relação ao modelo sabese que ele está limitado para atividades repetitivas e operacionais Serve para funções mais previsíveis de execução e para funções administrativas ou seja para atividades que possam ser compartilhadas e com certo grau de autonomia NASCIMENTO CARVALHO 2006 STADLER PAMPOLINI 2014 ORSI 2015 Remuneração por Competência Segundo Chiavenato 2014 a remuneração por competência está atrelada à con tribuição do cargo em relação aos valores da organização a partir das competên cias pessoais O autor ainda complementa dizendo que na remuneração por competência os funcionários que ocupam o mesmo cargo podem receber salários diferentes conforme a competência de cada um CHIAVENATO 2014 p 279 Orsi 2015 trata a remuneração por competências como uma forma de esti mular que a remuneração esteja ligada aos objetivos organizacionais e seja então aplicada para atividades mais complexas Chiavenato 2015 p 102 define ainda as competências como característi cas necessárias para a obtenção e sustentação de uma vantagem competitiva Orsi 2015 sinaliza que a remuneração por competências se vale de duas premissas a complexidade e responsabilidade atribuídas ao cargo e as contribuições dos empre gados advindos dessa entrega Para isso o autor define quatro passos sequenciados a serem considerados para a estruturação das atividades ORSI 2015 p 154 a identificar as competências necessárias à organização b mapear os macroprocessos da organização c identificar as trajetórias de carreiras e relacionálas com os ma croprocessos d identificar os níveis de complexidade e as responsabilidades em cada macroprocesso e trajetória de carreira O autor ainda comenta a necessidade de se considerar a aplicação de três estra tégias para tal ORSI 2015 p 154 UNICESUMAR 87 a excelência operacional a competência está essencialmente na área de operação Considerase as competências ligadas ao pla nejamento e controle processos entre outras b inovação em produtos a competência está ligada ao caráter inovativo criatividade etc c orientação para o cliente ligada as competências de atendimen to ao cliente antecipação das necessidades dos mesmos etc Orsi 2015 apresenta a abrangência das competências levando em conta as pre missas e estratégias descritas anteriormente para cargos de gerência e demais conforme ilustrado na Figura 5 TIPOS DE COMPETÊNCIAS ABRANGIDOS Competências específcas por macroprocesso Competências estratégicas Competências gerenciais Todos os funcionários Gerentes Chiavenato 2015 apresenta o quadro comparativo entre a remuneração por habilidades e a remuneração por competências representado no Quadro 3 Figura 5 Abrangência das Competências Fonte Orsi 2015 p 157 Descrição da Imagem esquema que apresenta a abrangência das Competências específicas ligadas a todos os funcionários exceto gerentes das competências estratégicas ligadas a todos os funcionários e gerentes a das competências gerenciais ligada apenas aos gerentes UNIDADE 3 88 Analisando as remunerações por habilidades e por competências é possível dizer qual é a mais justa entre as duas quando a empresa incentiva programas de estudo e for mação para os empregados pensando juntos Critério Avaliação de cargos Remuneração por habilidades Remuneração por competências Base de comparação Fatores de avaliação Bloco de habilidades Competências Quantificação Graduação e pesos para casa fator Níveis de habilidades Níveis de competência Conversão em pagamento Atribuição de pontos que refle tem os critérios da estrutura de remuneração Certificação e valoração no mercado Certificação e valo ração no mercado Vantagens Pagamento baseado no valor do trabalho realizado Flexibilidade Redução do pessoal Recompensa ao aprendizado contínuo Flexibilidade Recompensa ao desenvolvimento Desvantagens Burocratização potencial Inflexibilidade Homogeneização Pode tornarse onerosa eou burocrática Pode tornarse obsoleta Indefinição Difícil de medir Pode tornarse obsoleta Quadro 3 Comparativo entre as remunerações por habilidade e por competência Fonte Milkovich e Boudreau 1994 p 562 apud CHIAVENATO 2015 p 102 UNICESUMAR 89 Para saber mais como a remuneração por ações influencia no montante de recebimentos acesse httpswwwscielobrscielophpscriptsciarttex tpidS151970772020000100084lngennrmisotlngpt conectese Participação Acionária Conforme Marras 2012 esse é um modelo que foca em desempenho por resultados O autor ainda comenta que esse modelo é aplicado no nível exe cutivo das empresas associado ao nível estratégico da organização em que a empresa remunera os seus executivos por meio de participação em ações da própria empresa MARRAS 2016 O plano de ações é um tipo de incentivo aplicado a ciclos maiores que um ano O mais comum é stock options normalmente incluído em pacotes para executivos porém pode ser desenhado para pagamento em dinheiro ou outro tipo de ações Como vantagens desse tipo de remuneração podese dizer que é uma remuneração cujo horizonte é de longo prazo Ao oferecer esse tipo de remuneração a empresa equilibra decisões de curto prazo Essa remuneração pode recompensar o valor agregado para sempre além de estimular o trabalho em equipe PEARSON EDUCATION DO BRASIL 2012 Por outro lado como desvantagens pode ser difícil estabelecer metas e medi das para o recebimento das ações É um tipo de remuneração que leva tempo para desenvolver a remuneração por ações é afetada por fatores externos mercado etc Normalmente esse tipo de remuneração funciona melhor quando a O plano é relativamente simples b É preciso melhorar o desempenho de longo prazo c Existe a necessidade de aperfeiçoar desempenho coletivo d A empresa busca romper a visão de curto prazo UNIDADE 3 90 Distribuição de Ganhos Ivancevich 2011 p 334 diz que esse tipo de distribuição é uma fórmula financeira para distribuição de ganhos no âmbito organizacional unem diversos elementos da organização na busca comum por aumento na eficácia organiza cional Esse modelo de remuneração distribuição de ganhos tem sido praticado nos níveis operacionais da estrutura organizacional principalmente nas linhas de produção pois justamente estimula a produtividade e com isso a organização acaba reduzindo os custos do processo uma vez que para haver essa distribuição o empregado deve fazer certo da primeira vez MARRAS 2016 Para Marras 2012 esse modelo de distribuição de ganhos aplicado no Brasil é uma forma em que o empregado participa do negócio e por sua produtividade e participação é remunerado financeiramente Distribuição de Lucros Na participação por distribuição de lucros os empregados participam de um pool de bônus gerado de uma percentagem de lucro geralmente originada do lucro excedente Podese dizer que as principais vantagens do modelo é que auxilia na integração de grandes grupos é um modelo fácil de entender e mensurar estimula o interesse nos resultados financeiros dos elegíveis Por outro lado podese destacar como desvantagens o impacto de fatores fora do controle por vezes se utiliza de uma medição muito ampla Tende a haver uma perda do foco individual desconsideramse fatores secundários e a metodologia pode fazer com que o foco seja direcionado excessivamente para o curto prazo Normalmente essa prática funciona melhor quando existem poucos níveis hie rárquicos e obviamente é acompanhado de um grande esforço de comunicação Marras 2016 relembra que desde as Constituições de 1946 1967 e 1988 a distribuição de lucros já fazia parte e atualmente obedece a Lei 10101 de 19 de dezembro de 2000 que fala justamente sobre a participação dos trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa Segundo o autor esse é um sistema que permite contemplar com uma parcela em espécie a todos os funcionários da empresa em função dos dados da lucratividade levantada pela empresa no fim de determinado período MARRAS 2016 p 275 UNICESUMAR 91 Analisando os modelos de remuneração variável apresentados será que uma mesma em presa pode ter mais de um modelo para aplicar nas diferentes estruturas organizacionais Teria alguma mais eficiente para reter os executivos e outra para os cargos operacionais pensando juntos Resumindo a remuneração por habilidade diz respeito ao conhecimento intelectual adqui rido para o desenvolvimento da atividade em si a qual está alocado o empregado atividades mais operacionais a remuneração por competência diz respeito ao alinhamento entre essas competências em prol do atingimento dos objetivos estratégicos logo abrange atividades mais complexas a remuneração por participação acionária é uma remuneração de longo pra zo mais comum no nível executivo que é remunerado por resultados por meio de ações da empresa a distribuição por ganhos é mais aplicada em linhas de produção pois estimula a produtividade e trabalhos em equipes tanto a distribuição por lucros quanto a distribuição por resultados são amparadas pela Lei 10101 de 19 de dezembro de 2000 sendo que na primeira o empregado é elegível a um bônus vinculado a premissas sobre o lucro excedente e a segunda por resultados vincula produtividade e qualidade aos resultados organizacionais quadroresumo Distribuição de Resultados Para Marras 2016 p 275 a distribuição por resultados tem por objetivo vincular o desempenho à produtividade e à qualidade dos resultados organiza cionais estimulando o trabalhador na busca da otimização do seu trabalho e das metas que se propôs a alcançar conjuntamente com a empresa A participação nos resultados é resultado da negociação entre a empresa e seus em pregados e conforme o que dispõe a Lei 10101 de 19 de dezembro de 2000 mediante a Comissão escolhida pelas partes integrada também por um represen tante indicado pelo sindicato da respectiva categoria b Convenção ou acordo coletivo c Regras claras e objetivas quanto as características do plano incidência de índices de produtividade qualidade ou lucratividade da empresa progra mas de metas resultados e prazos pactuados previamente d O instrumento de acordo deve ser arquivado no sindicato dos trabalhadores É vedado o pagamento de qualquer antecipação ou distribuição de valores em pe riodicidade inferior a um semestre civil ou mais de duas vezes no mesmo ano civil UNIDADE 3 92 4 O PORTFÓLIO DE BENEFÍCIOS COMO FERRAMENTA DE RETENÇÃO E DIMINUIÇÃO DE TURNOVER Segundo a SGS Academy 2015 as empresas de grande porte se baseiam em planos de pagamento que vão além da abordagem tradicional justamente porque consideram não apenas o mercado mas associam os mecanismos internos bem como a própria avaliação dos cargos Qualquer plano que envolva um portfólio de benefícios deve ser A evolução da Política de benefícios evoluiu de tal forma que hoje já se fala em oferecer benefícios personalizados ao gosto de cada funcionário ou de acordo com as necessidades São os chamados benefícios flexíveis Conforme Marras 2016 p 128 os planos de benefícios flexíveis são aqueles que foram ado tados mais recentemente por organizações de países desenvolvidos são aqueles em que os empregados têm a opção de escolher entre os benefícios disponíveis aqueles que acham mais interessantes a Culturalmente compatível b deve ser autofinanciado c percebido como uma vantagem competitiva pelos empregados em relação à empresa que tra balham d deve ser de simples compreensão e e deve ser flexível a cada ciclo UNICESUMAR 93 Os planos fixos pressupõem por parte das empresas uma postura paternalista e de controle em que a mentalidade é de que a empresa sabe o que é melhor para os seus funcionários nos planos flexíveis pressupõese maturidade da empresa o que exige por outro lado alto nível de participação e envolvimento por parte dos funcionários Alguns benefícios pagos aos empregados pelas empresas são considerados obrigatórios ou compulsórios São eles a Vale transporte regido pela Lei 741885 a lei prevê o desconto máximo de até 6 do salário do colaborador sendo que esse percentual não pode ultrapassar o valor do benefício pago pela empresa b Refeição em acordo com a norma regulamentadora NR 20 empre sas que possuam mais de 300 empregados devem oferecer refeitório no local não sendo permitido que o empregado faça a sua refeição em outro local do estabelecimento c FGTS a contribuição deve ser paga pelos empregados contratados em regime CLT a partir de 05101988 8 do salário pago ou devido pelo empregado e 2 para menoraprendiz d Férias remuneradas a cada 12 meses o empregado com carteira assinada tem o direito de gozar 30 dias corridos de férias e 13º salário anualmente o empregado recebe a título de gratificação natalina um salário adicional previsto pela Lei 4090 de 13071962 Esse valor é proporcional aos meses trabalhados conforme o contrato e pagos em dezembro Pode ainda ser dividido em duas parcelas sendo a primeira parcela paga entre o dia 1 de fevereiro e 30 de novembro e a segunda parcela até dia 30 de dezembro f Adicional Noturno nas atividades consideradas urbanas o adicional inci de em uma proporção mínima de 20 vinte por cento sobre o valor da hora diurna exceto condições que foram estipuladas em acordo coletivo ou convenção coletiva ou sentença normativa O percentual é pago para os empregados que trabalham entre as 22h e às 5h da manhã conforme art 73 2º da CLT Para atividades rurais de empregados que trabalham na pecuária o horário noturno se estende das 20h às 4h e para empre gados rurais que trabalham na agricultura o horário noturno é aquele compreendido entre 21h e 5h Para esses casos não existe hora reduzida O adicional noturno do empregado rural é de 25 sobre o valor da hora diurna acrescidos no salário bruto do empregado UNIDADE 3 94 Todos os demais benefícios pagos pelas empresas são considerados espontâneos como a Valerefeição b Valealimentação c Plano médico d Plano odontológico e Seguro de vida f Auxílio educação g Auxílio creche h Academia i Convênio com farmácias entre outros A disponibilização de benefícios espontâneos que são oferecidos pelas empre sas funcionam como ferramenta de retenção dos talentos desta uma vez que são benefícios oferecidos de forma gratuita ou com coparticipação dos empre gados da empresa mas que se eles tivessem que adquirir teriam de investir o valor total na modalidade que necessitam No modelo flexível a empresa define valores para cada benefício pontos e estipula uma pontuação para o empregado de acordo com seu cargoresponsa bilidades para utilizar dentro de um menu de opções normalmente apresentado em categorias como plano de assistência médica seguro de vida bolsa educação checkup vacina da gripe etc O empregado compõe o mix ou menu de opções que mais se ajusta às suas necessidades e uma vez por ano pode alterar a sua escolha realocando a sua pontuação de acordo com o rol de benefícios que mais lhe convenha BATEMAN SNELL 2012 Em 2015 a Hay Group era a empresa que mais realizava pesquisas e estu dos na área de benefícios flexíveis mas ao final de dezembro de 2015 ela foi adquirida pela empresa global de consultoria organizacional a Korn Ferry e atualmente não têm sido realizados e divulgados novos estudos por esta em presa acerca de benefícios flexíveis O primeiro passo antes de uma empresa implementar a modalidade de be nefícios flexíveis é realizar um estudo de viabilidade Esse estudo inclui algumas UNICESUMAR 95 etapas de análise e conhecimento seguidas de um desenho básico do programa a fim de avaliar se a modalidade de oferta de benefícios flexíveis é viável para a empresa em questão Normalmente o processo de análise dessa modalidade passa pelas seguintes etapas SGS ACADEMY 2015 a Entender a estratégia de negócios e de pessoas da empresa b Analisar os benefícios atuais c Realizar uma análise da demografia da empresa d Decidir sobre a viabilidade da oferta de benefícios flexíveis e Realizar um desenho básico f Elaborar o resultado do estudo através de um business case modelo do negócio para a efetiva implantação As maiores dificuldades para a implantação desse tipo de prática envolviam SGS ACADEMY 2015 a O custo inicial de implementação do sistema inclui desenvolvimento comunicação do plano e um sistema de informações b O custo de manutenção inclui melhorias contínuas do sistema de informação acompanhamento dos itens de utilização e satisfação do cliente interno c O risco de utilização excessiva de alguns itens com consequente desba lanceamento do sistema d A perda de escala de alguns itens penalizando grupos de dentro da organização A partir deste marco e com o avanço da inovação e tecnologia algumas startups empresas emergentes passaram a desenvolver plataformas para o gerencia mento dos benefícios oferecidos pelas empresas Cabe ressaltar que a escolha dos benefícios fica a critério da empresa que resolve implementar esse tipo de política Um exemplo é o infográfico que a SODEXO 2020 online divulgou em 2020 sobre o plano que é aplicado na empresa A Figura 6 representa as vantagens constatadas pela empresa e os tipos de benefícios flexíveis utilizados por elas UNIDADE 3 96 A partir do infográfico apresentado será que qualquer empresa poderia aplicar o modelo de benefícios flexíveis independentemente do seu porte pensando juntos QUAIS AS VANTAGENS DOS BENEFÍCIOS FLEXÍVEIS Funcionários podem escolher dentro dos critérios defnidos quais benefícios querem O colaborador pode escolher dentro de uma gama oferecida pela empresa os benefícios que fazem sentido para ele PARA O COLABORADOR PERSONALIZAÇÃO DE BENEFÍCIOS MELHORES EXPERIÊNCIAS O trabalhador passa a ser visto de maneira mais personalizada individualizada já que o conceito está baseado em sua experiência e em proporcionar opções de escolha MAIS SATISFAÇÃO Uma pesquisa recente mostrou que 857 das empresas que oferecem portfólio amplo afrmaram que seus colaboradores estão satisfeitos PARA A EMPRESA ATRAIR E RETER TALENTOS Uma pesquisa recente mostrou que 857 das empresas que oferecem portfólio amplo afrmaram que seus colaboradores estão satisfeitos TRAZ INOVAÇÃO O modelo fexível está ganhando espaço Empresas que o adotam buscam adequar suas práticas às políticas de benefícios difundidos em vários países ou desejam ser vistas como inovadoras e focadas na experiência de seus colaboradores É UMA FERRAMENTA DE GESTÃO DE PESSOAS Com colaboradores mais satisfeitos indicadores como turnover e absenteísmo são melhorados além do ganho no clima organizacional QUAIS BENEFÍCIOS PODEM SER OFERECIDOS Plano de saúde plano odontológico seguro de vida auxílio atividade física valerefeição valealimentação valecultura valecombustível auxílio homeofce bônus e premiações O QUE NÃO PODE Os critérios dos benefícios só podem ser aplicados para sua destinação específca Não é possível portanto usar créditos de valealimentação para pagar conta de celular os benefícios são apenas ilustrativos Outros podem ser concedidos de acordo com a política de cada empresa Descrição da Imagem a imagem apresenta um modelo de divulgação de benefícios flexíveis da empresa SODEXO O material está organizado em diferentes momentos um trazendo informações para o colabo rador outro trazendo informações para a empresa em seguida uma relação dos benefícios e por fim orientações sobre o que não é permitido Figura 6 Infográfico exemplo da SODEXO sobre Benefícios Flexíveis Fonte adaptada de SODEXO 2020 UNICESUMAR 97 Normalmente os benefícios atendem a três tipos de objetivos para um empregado assistenciais recreativos ou supletivos Os assistenciais são aqueles que em caso de uma emergência amparam o funcionário ou sua família exemplos assistência mé dica complementação de aposentadoria etc Os recreativos são aqueles ligados ao lazer ou melhor qualidade de vida do empregado e família como academia clubes etc Os supletivos visam proporcionar facilidades como estacionamento privativo ônibus fretado entre outros CHIAVENATO 2015 SGS ACADEMY 2015 A Figura 7 proposta por Chiavenato 2015 dá uma dimensão dessa divisão de benefícios para melhor compreensão Descrição da Imagem esquema mostrando os tipos de benefícios assistenciais assistência médicohospitalar assistência odontológica assistência financeira reembolso de medicamento assistência educacional assistência jurí dica serviço social e aconselhamento cooperativa de consumo seguro de vida em grupo subsidiado suplementação de aposentadoria remuneração por tempo não trabalhado recreativos grêmio ou clube colônia de férias lazer recreativo esportivo e cultural promoções e excursões programadas música ambiente e supletivos restaurante no local de trabalho transporte subsidiado ao pessoal estacionamento privativo distribuição de café bar e cafeteria etc Assistenciais Recreativos Supletivos Tipos de benefícios Assistência médicohospitalar Assistência odontológica Assistência fnanceira Reembolso de medicamento Assistência educacional Assistência jurídica Serviço social e aconselhamento Cooperativa de consumo Seguro de vida em grupo subsidiado Suplementação de aposentadoria Remuneração por tempo não trabalhado etc Grêmio ou clube Colônia de férias Lazer recreativo esportivo e cultural Promoções e excursões programadas Música ambiente etc Restaurante no local de trabalho Transporte subsidiado ao pessoal Estacionamento privativo Distribuição de café Bar e cafeteria etc Figura 7 Tipos de benefícios quanto aos seus objetivos Fonte Chiavenato 2015 p 114 UNIDADE 3 98 A reportagem de 2016 da Revista Exame apresenta os melhores benefícios para cada meta da empresa conforme a Hay Group conectese Os benefícios flexíveis trazem alguns reflexos para os empregados e as empresas pois é modelo em que as pessoas podem escolher benefícios que mais se adaptam em termos de conveniência assim esperase SGS ACADEMY 2015 a Aumento na satisfação do empregado b Maior facilidade para atração e retenção dos empregados c Aumento da percepção dos empregados a respeito do pacote de benefícios d Aumento do entendimento dos empregados a respeito do valor da re muneração total e Proporciona um sistema menos paternalista e mais conveniente para os empregados O grau de flexibilização deve variar de empresa para empresa não existe um modelo para o plano Alguns itens básicos de interesse de todos os funcionários podem ser mantidos fixos os demais no caso de benefícios flexíveis podem ser disponibilizados considerando uma pontuação atrelada ao cargo e responsabili dades dos ocupantes Uma matéria recente divulgada na revista Forbes ARBEX 2019 apresentou o seguinte resultado de estudo Pesquisas indicam que do total de pessoas contempladas com bene fícios 35 acabam transformandoos em dinheiro com uma perda de 20 do valor Por outro lado 857 das empresas que oferecem flexibilidade aos seus colaboradores relataram que eles estão satis feitos com a iniciativa ARBEX 2019 online Com base nessa matéria da Forbes 2019 escrita pela Gabriela Arbex pode se perceber que cada vez mais oferecer benefícios flexíveis pode aumentar a satisfação dos empregados em uma empresa Mesmo que para isso a área de UNICESUMAR 99 A Vee Benefícios é uma fintech de benefícios flexíveis No RHSummit 2019 o CEO Raphael Machioni falou sobre a plataforma Veja httpswwwyoutube comwatchvKrzCXBjTgDk conectese Em resumo foram apresentados os principais benefícios concedidos pelas empresas Al guns são concedidos porque a lei estabelece mas outros possuem caráter espontâneo aten dendo às necessidades assistenciais recreativas ou suplementares O intuito da empresa oferecer um rol de benefícios que sejam da conveniência e necessidade dos empregados benefícios flexíveis justamente tem por direcionamento elevar o índice de satisfação dos funcionários Empregados satisfeitos produzem mais faltam menos ao trabalho absenteís mo trocam menos de empresas turnover e consequentemente ajudam a empresa a ter a sua marca fortalecida no mercado garantindo a atração de talentos para as empresas Não existe um modelo de plano de benefícios flexíveis a empresa deve pesquisar junto aos empregados e mercado quais são os mais atrativos para uma maior satisfação Com o avanço da tecnologia novas empresas desenvolveram plataformas para gerenciar essa modalidade o que facilita o acompanhamento e gestão pela empresa quadroresumo recursos humanos necessite de mais tempo para gerenciar esse processo Sabese que a tecnologia cada vez mais vem facilitando a gestão dessa área e com isso há um aumento na satisfação dos funcionários que já é medida pelas empresas que fazem uso dessa política e passam a se tornar referência e objeto de desejo das pessoas que buscam maior valorização do seu trabalho por meio de remuneração e benefícios com maior significância Queridoa alunoa este capítulo apresentou os aspectos relativos à remune ração estratégica e benefícios Foram vistos os principais tipos de remuneração aplicados pelas empresas e os benefícios oferecidos pelas empresas seja por as pecto legal seja por caráter espontâneo e ainda foi apresentado um modelo de benefícios flexíveis aplicados por empresas mais estruturadas Espero que tenham gostado Bons Estudos UNIDADE 3 100 Considerações Finais O sistema de remuneração tem influência no sistema de gestão e é decisivo para aumentar o grau de comprometimento dos empregados alinhados aos objetivos da empresa Em mercados cada vez mais globalizados e com a emergência de novas tecnologias os recursos humanos cada vez mais são fundamentais para que a empresa possa ser competitiva e autossuficiente Sendo assim a remuneração precisa acompanhar essa evolução A remuneração estratégica surge como um subsistema da gestão de Recursos Humanos que deve contribuir não só para a administração dos níveis salariais a serem pagos aos empregados mas para as metas e objetivos organizacionais serem cumpridos A remuneração quando se utiliza de parte fixa adicionada a remuneração variável vira instrumento favorecedor para o desenvolvimento das competências melhoria do clima organizacional por meio da satisfação dos empregados A re muneração estratégica é também ferramenta de retenção de empregados e auxilia as empresas a atingirem os seus resultados sendo que as empresas se valem de políticas e documentos para que os empregados possam saber claramente o que a empresa espera deles em termos de contribuições Os modelos de incentivos tanto de curto quanto de longo prazo ampliam o horizonte do empregado no sentido de compreender o seu papel suas respon sabilidades e o que precisa fazer para fazer jus a tais valores adicionais Além dos incentivos algumas empresas já adotam políticas de benefícios flexíveis que transfere ao empregado o papel de protagonista na escolha daqueles benefícios que melhor atendem às suas necessidades Para uma política de Plano de Benefícios flexíveis é preciso considerar a convergência de desempenhos esforços e um sistema de gestão eficaz para trans formar o resultado dessas escolhas em motivação para um bom desempenho além de é claro traduzir esse papel para a ampliação dos níveis de satisfação aumentando a produtividade e diminuindo o turnover rotatividade de empre gados em uma empresa 101 na prática 1 Em relação à composição dos salários as empresas devem contemplar tanto os fatores internos quanto os fatores externos Analise as afirmações a seguir I As políticas de remuneração de uma empresa são consideradas fatores internos II A faixa salarial regional deve ser considerada nos fatores internos da composi ção salarial III Os requisitos legais fazem parte dos fatores internos da composição salarial IV A capacidade de pagamento da empresa faz parte dos fatores externos na com posição salarial Assinale a alternativa correta a Apenas I e II estão corretas b Apenas II e III estão corretas c Apenas I está correta d Apenas II III e IV estão corretas e Apenas a I e a IV estão corretas 2 Leia as afirmativas e considere Verdadeiro V ou Falso F I A remuneração por competências é aquela que recompensa o desenvolvimento cognitivo do empregado reconhecendo o desenvolvimento dos conhecimentos deste em relação às habilidades ou grupos de habilidades desenvolvidos para a execução das atividades II As competências estratégicas abrangem todos os cargos de uma organização III Uma desvantagem da remuneração por habilidades é que ela além de poder se tornar obsoleta pode ser tornar onerosa eou burocrática Assinale a alternativa correta a V V F b F F V c V F V d F V V e V F F 102 na prática 3 Considerando os tipos de remuneração estratégica que são oferecidas no mercado Analise as afirmações a seguir I A participação acionária é um modelo que foca no desempenho por resultados É um incentivo de longo prazo e mais comumente oferecido no nível executivo embora algumas empresas ofereçam para todos os funcionários II Na distribuição de ganhos os empregados participam de um pool de bônus gerado de uma percentagem de lucro geralmente originada do lucro excedente III A distribuição por resultados vincula produtividade e qualidade aos resulta dos organizacionais IV A distribuição por lucros funciona melhor quando existem poucos níveis hierár quicos e obviamente é acompanhado de um grande esforço de comunicação Assinale a alternativa correta a Apenas I e II estão corretas b Apenas III e IV estão corretas c Apenas II III e IV está correta d Apenas a I II e a IV estão corretas e Apenas I III e IV estão corretas 4 São exemplos de benefícios supletivos a Transporte subsidiado aos empregados b Assistência médicohospitalar c Assistência educacional d Academia e Remuneração por tempo não trabalhado 103 na prática 5 Considerando os benefícios flexíveis e motivação dos empregados Analise as afir mações a seguir I Os benefícios flexíveis são aqueles que o empregado pode escolher dentro de um menu de opções os benefícios que mais lhe convier de acordo com as suas necessidades II Para o Plano de benefícios flexíveis normalmente se utilizam pontos ou créditos associados ao cargo e responsabilidades de cada empregado que podem ser distribuídos pelo empregado conforme suas escolhas III No Plano de Benefícios Flexíveis o empregado só poderá utilizar os pontos para si não podendo estender esses benefícios aos seus familiares e dependentes IV A melhor forma de motivar os empregados é oferecer a eles benefícios flexíveis A maioria das empresas já adotam esse modelo para garantir a retenção e sa tisfação dos empregados Assinale a alternativa correta a Apenas I e III estão corretas b Apenas I e II estão corretas c Apenas II III e IV está correta d Apenas a I II e IV estão corretas e Apenas I III e IV estão corretas 104 eu recomendo CASO PARA REFLEXÃO A Empresa Transportes Sul possui 95 funcionários Sua estrutura organizacional é do tipo funcional possui 1 Presidente e 5 Gerentes Administrativo Financeiro Recursos Humanos Logística Comercial e Marketing Além de cada gerente cada um possui Gerente Administrativo 8 empregados o Financeiro 10 empregados o Recursos Humanos 5 empregados o Comercial e Marketing 26 empregados e o de Logística 40 empregados Totalizando 95 pessoas que hoje possuem seus cargos descritos formalmente e existe uma política salarial O Presidente da Empresa Sr Bruno Almeida atento à entrada de um novo con corrente solicitou à gerente de Recursos Humanos Sra Ana Maria para sugerir para a próxima reunião de Gestão um Plano de remuneração que ofereça uma remunera ção mais ajustada com as atuais necessidades do mercado a fim de neutralizar um possível aumento no turnover em função desse novo concorrente Ele ouviu falar em uma palestra que participou do Plano de Benefícios Flexíveis e gostaria que a sua ge rente trouxesse uma proposta para a reunião que acontecerá daqui há 5 dias No lugar da Sra Ana Maria o que você faria para realizar uma proposta de benefícios flexíveis Ana Maria deve Verificar o alinhamento cultural entre estratégia da empresa e dos empregados Revisar o Plano de Cargos e Salários da sua empresa Verificar quais são os benefícios oferecidos atualmente e se são extensivos aos familiares etc análise demográfica dos empregados Realizar uma pesquisa de mercado em empresas do mesmo setorsegmento ou que sejam referência a fim de descobrir quais benefícios são os mais ofertados Realizar uma enquete investigativa com os empregados para compreender o que mais valoram como benefícios Envolver o Gerente administrativo e financeiro para estudo de viabilidade Contatar empresas que façam a Gestão de Plano de Benefícios no mercado para cotar propostas deste serviço Elaborar um business case caso de negócios com os dados levantados para a reunião 105 eu recomendo Governança Corporativa e Remuneração dos Gestores Autor Marco Antônio Rodrigues Larrate Editora ATLAS GEN Sinopse a governança corporativa por meio dos seus mecanis mos de controle e de incentivos é fundamental para o sucesso de uma organização razão pela qual o seu estudo se torna instigante e extremamente útil O objetivo deste livro é expor de forma sim ples a teoria geral da governança corporativa e a seguir aprofundar a discussão sobre a remuneração dos gestores e as políticas de incentivos nas empresas livro À procura da Felicidade Ano 2006 Sinopse a partir de uma crise financeira e tendo de criar o filho sozinho já que sua esposa o abandona Chris Will Smith passa a ganhar sua vida vendendo aparelhos para tomografia mas não obtém muito sucesso Em contrapartida ele se candidata para uma vaga não remunerada em uma grande empresa pensando na experiência que poderia ajudálo a ter um emprego na bolsa de valores para receber uma remuneração que propicie condições melhores ao filho Comentário o filme demonstra que nem sempre aquilo que nos é mais valioso pode ser comprado a felicidade pode se proporcionar aos filhos o que de melhor possa ser deixado de legado como a educação por exemplo filme 106 eu recomendo O salário emocional é formado por fatores não tangíveis sendo dire tamente ligado aos sentimentos estimulando o colaborador a realizar um bom trabalho e se manter na empresa mesmo não sendo um sa lário de cunho financeiro conectese Nesta TED David Burkus que é um pesquisador sobre gestão questio na a necessidade da empresa e colaboradores em manter os salários em sigilo Apresenta argumentos para uma mudança cultural por meio dos benefícios que esse compartilhamento pode trazer para todos conectese anotações 4 PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS COMO PLANO DE CARREIRA NAS ORGANIZAÇÕES PROFESSORA Me Lisiane Boscardin Wolff PLANO DE ESTUDO A seguir apresentamse as aulas que você estudará nesta unidade Conceitos e modelos de estru turas do plano de cargos e salários como plano de carreira organizacional A comunicação como balizador no entendimento das estruturas de carreiras nas organizações A gestão de desempenho e seus impactos no Plano de Carreira OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Compreender a finalidade e amplitude do Plano de Cargos e Salários como a lógica da estrutura do Plano de Carreira e os modelos de estruturas salariais Apresentar os resultados da comunicação asser tiva de um Plano de Carreira na Organização Reconhecer a importância da gestão de desempenho para que estas consigam atender às exigências do Plano de Carreira INTRODUÇÃO Olá alunoa bemvindoa Em um mundo cada vez mais tecnológico e ainda impactado com os reflexos da pandemia os processos e recursos das organizações estão cada vez mais avaliados em especial os recursos humanos a fim de que as empresas mantenham consigo os empregados que efetivamente trazem resultados e estejam alinhados aos objetivos es tratégicos e cultura organizacional As empresas do século XXI inseridas na Revolução 40 exigem de seus empregados novas competências porque a adoção de tecnologia se faz predominante nos processos administrativos É preciso que elas se ajustem rapidamente às novas necessidades a fim de responder com velocidade aos investidores clientes e fornecedores bem como adaptarse às constantes necessidades de inovação Nesta quarta unidade da disciplina Plano de Cargos Salários e Carreiras você aprenderá sobre os conceitos pertinentes advindos do Plano de Cargos e Salários por meio da correta avaliação dos modelos de estruturas salariais como direcionadores do Plano de Carreira nas Organizações com objetivo de oferecer oportunidade factíveis para a movimentação dos empregados Também será apresentada a importância da comunicação desses Pla nos a fim de trazer maior conhecimento e transparência em todo o proces so que envolva a movimentação de pessoal nas empresas Este é um ponto crucial para que todos os envolvidos possuam um entendimento equânime dos processos e regras de movimentação visto que impacta diretamente na remuneração e produtividade E finalmente será apresentada a importância da gestão de desempenho dos empregados como mola propulsora à ascensão no Plano de Carrei ra disponibilizado pelas empresas A gestão do desempenho permite aos gestores realizarem melhor seu planejamento distribuição dos recursos acompanhamento e implementação de ações corretivas e com isso em pregados conseguem perceber oportunidades de melhoria que impactam na alavancagem de suas carreiras UNIDADE 4 110 1 CONCEITOS E MODELOS DE ESTRUTURAS DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS COMO PLANO DE CARREIRA ORGANIZACIONAL Olá alunoa bemvindoa à quarta unidade da disciplina de Plano de Cargos Salários e Carreiras Eu sou a Professora Lisiane e irei apresentar a Unidade 4 que trata sobre o Plano de Cargos e Salários e como este pode se tornar o Plano de Carreira nas Organizações Para isto é preciso conhecer os modelos de es truturas de carreiras para que se possa elaborar um Plano que contemple todos os cargos da estrutura salarial Nesta unidade ainda serão abordadas as formas de comunicação do Plano de Cargos para os empregados a fim de promover o entendimento destes sobre o Plano de Carreira da Organização Além disso será abordada a importância do papel da avaliação de desempenho como guia para a promoção de cargos e desenvolvimento entre os empregados A proposta desta aula consiste em compreender a finalidade e amplitude do Plano de Cargos e Salários por meio dos modelos de estruturas salariais como a lógica da estrutura do Plano de Carreira nas Organizações Para isso serão apresentados os modelos de estruturas de carreiras a serem consideradas quando da elaboração do Plano de Carreira bem como formas de divulgação e comunicação dos Plano para os envolvidos UNICESUMAR 111 A comunicação do Plano de Cargos tem por objetivos sensibilizar os cola boradores em relação aos critérios de movimentação prestar informações claras acerca do Plano de Carreira Organizacional demonstrar junto aos empregados a importância da avaliação de desempenho como gerador de oportunidades e como ferramenta para ações de desenvolvimento e treinamento para que o empregado possa de fato utilizarse das premissas estabelecidas para a sua pro moção dentro do Plano de Carreira Para Pontes 2013 o Plano de Cargos e Salários tem como essência auxi liar o gestor no direcionamento dos empregados no que se refere a eventuais lacunas que necessitam de desenvolvimento treinamento e capacitações para a realização das atividades pelos empregados que auxiliem na aderência ao cargo na Organização O Plano de Cargos e Salários não deve servir apenas como um instrumento para administrar salários ainda conforme o autor o plano de cargos e salários deve ser estabelecido de forma que possa ser percebido como uma carreira PONTES 2013 p 343 Marras 2016 questiona o papel do gestor se este é realmente capaz e se de fato possui habilidades para indicar ações e direcionar os empregados em relação ao alcance dos seus objetivos individuais Ainda conforme o autor ele acredita que o treinamento prepara o homem para a realização de tarefas específicas enquanto um programa de desenvolvimento gerencial oferece ao treinando uma macrovisão do business preparandoo para voos mais altos em médio e longo prazos MARRAS 2016 p 158 Araújo e Garcia 2009 contextualizam os Planos de Carreira entre os anos de 19391945 final da Segunda Guerra Mundial Conforme os autores a base dos planos advém da Escola da Administração Científica de Frederick Taylor em que naquele marco a ênfase era na tarefa razão pela qual foram estabelecidos os princípios de planejamento princípios do preparo dos empregados princípios do controle e princípios de execução O desenho de cargos foi aplicado em atividades operacionais mais simples e repetitivas justamente como uma forma de racionali zar o trabalho mediante a organização deste Os autores trazem um outro conceito sobre plano de carreira em que estes seriam a junção entre os objetivos e aspirações pessoais do empregado em relação às suas aspirações profissionais e as da empresa UNIDADE 4 112 Conforme Pontes 2013 o plano de carreira é o documento que indica quais são as possibilidades de carreira de uma organização considerando o percurso de carreira do empregado Pontes 2013 complementa que a responsabilidade pelo Plano de Carreira é da empresa Oliveira 2018 p 4 reforça que o plano de carreira é o documento formal que consolida informações atividades e deci sões desenvolvidas com base em uma metodologia de planejamento de carreira Segundo Chiavenato 2008 a carreira do indivíduo diz respeito à suces são de atividades que uma pessoa desenvolve ao longo do tempo na orga nização em que este trabalha Para Araújo e Garcia 2009 a carreira pode ser definida como o conjunto de atitudes e comportamentos que resultam em experiências aplicadas ao trabalho sendo o encontro de suas aspirações profissionais e pessoais Os autores comparam o plano de carreira a uma estrada e mostra que não existe na verdade um caminho plano asfaltado e conservador que proporcionara o sucesso pessoal e profissional a quem o trilhar ARAÚJO GARCIA 2014 p 101 A carreira do indivíduo é o conjunto dos estágios pelo qual o empregado pas sa na sua trajetória profissional com caráter evolutivo de conhecimentos expe riências e habilidades que atende em uma via de mão dupla trazendo ganhos ou perdas entre o empregado e empresas pelas quais ele passou OLIVEIRA 2018 No Brasil a partir dos anos 1980 verificouse que as trajetórias de carrei ra nas organizações e no mercado não se organizam por profissão ou por função mas sim pela natureza das atribuições e responsabilidades DUTRA DUTRA DUTRA 2017 p 46 Assim é possível inferir que as pessoas que exercem ativi dades de mesma natureza realizam uma mesma trajetória de carreira A natureza das atribuições e responsabilidades é definida por um conjunto de fatores em que os dois principais são público para o qual se destina o trabalho e a natureza do conhecimento técnico DUTRA DUTRA DUTRA 2017 p 46 Para Chiavenato 2008 cada vez surgem mais oportunidades nas Or ganizações e por consequências as competências têm sido mais valoriza das então muitas empresas migraram para oferecer uma carreira baseada em competências em vez da tradicional carreira baseada em cargos A Figura 1 ilustra essas diferenças UNICESUMAR 113 Descrição da Imagem esquema ilustrando a Carreira baseada em cargos versus Carreira baseada em com petências dividido em objetivo primário objetivo final eficiência eficácia indicador e retorno sobre o inves timento Seguindo essa ordem de itens carreira baseada em cargos apresenta os dados preencher cargos vagos manter o nível adequado da força de trabalho rapidez no preenchimento das vagas cargos preenchidos e força de trabalho completa preenchimento adequado de cargos na organização e cargos preenchidos Ba seada em competências temos agregar competências individuais aumentar o capital humano da organização agregação de competências necessárias à organização novas competências aplicáveis no negócio e força de trabalho competente ingresso adequado de novas competências e competências agregadas Nos anos 1990 identificouse importantes achados sobre o estudo sobre carreiras A primeira foi a tentativa de discussão acerca das competências e como estas se distribuíam sendo responsáveis por maiores exigências das organizações No início se acreditava que as competências se organizavam na mesma linha dos cargos operacionais técnicos vendas gerenciais e assim por diante Contudo percebeuse que as competências se relacionavam com as entregas requeridas aos empregados e com isso passouse ao estudo de como as trajetórias de carreira se organizavam para atender a demanda DUTRA DUTRA DUTRA 2017 BASEADA EM CARGOS BASEADA EM COMPETÊNCIAS Objetivo Primário Objetivo Final Efciência Efcácia Indicador Retorno sobre o Investimento Preencher cargos na organização Manter o nível adequado da força de trabalho Rapidez no preenchimento das vagas Cargos preenchidos e força de trabalho plena e completa Preenchimento adequado de cargos na organização Cargos preenchidos custos de seleção Agregar competências individuais Aumentar o capital humano da organização Agregação de competências necessárias à organização Novas competências aplicáveis no negócio e força de trabalho competente Ingresso adequado de novas competências na organização Competência agregadas custos de seleção SELEÇÃO Figura 1 Carreira baseada em cargos versus Carreira baseada em competências Fonte Chiavenato 2008 p 227 UNIDADE 4 114 Pensando sobre a importância da evolução das competências como impulsionadoras da carreira do indivíduo será que somente as competências são realmente importantes para o progresso na carreira do profissional em uma Organização pensando juntos Segundo Dutra 2019 a complexidade da carreira envolve além do desenvol vimento das competências também a remuneração Ainda segundo o autor os empregados devem ser os responsáveis pela transformação de conhecimentos habilidades e atitudes em competências e estas devem ser agregadoras de valor para as Organizações e por elas serem adicionados valor ao Plano de Cargos Para Oliveira 2018 o Plano de Carreira é a formalização para essa evolução de carreira do indivíduo na empresa sob a visão da empresa pois no Plano de Carreira as etapas para que o empregado atinja os objetivos de crescimento são desenvolvidas e estabelecidas pela empresa Ainda conforme o autor os planos de carreira possuem algumas finalidades a saber OLIVEIRA 2018 a Dar foco de direcionamento profissional para as pessoas para o autor é a principal finalidade do plano de carreira b Facilitar a interligação entre conhecimentos diversos além de direcionar as carreiras dos empregados o plano de carreira auxilia as pessoas a com preender o tipo de treinamento e capacitações que necessitam para se mo vimentar dentro da estrutura de cargos a partir do seu desenvolvimento c Facilitar se necessário a alteração do rumo profissional promover uma reflexão sobre a análise crítica da carreira na organização e tomada de decisão em relação ao rumo desta d Dar maior segurança para as pessoas é uma forma de conseguir de forma direta ou indireta as percepções e os conhecimentos das outras pessoas o que sem dúvida proporciona maior segurança para cada lei tor que elabora seu plano de carreira OLIVEIRA 2018 p 13 e Propiciar amplo debate da vida profissional das pessoas pelo fato do plano ser um documento formal acaba conforme o autor propiciando um amplo debate com os parentes amigos e colegas do leitor con solidando um aprimoramento em tempo real de várias ideias e análises colocadas no plano OLIVEIRA 2018 p 19 UNICESUMAR 115 Um outro ponto destacado por Oliveira 2018 diz respeito à amplitude do Pla no de Carreira proposto pela empresa Conforme o autor caso o plano apresen te uma amplitude reduzida isso significa que pode ser que haja mais vantagens com foco direto porém menos tempo para o desenvolvimento No caso de uma amplitude elevada as vantagens podem ser o melhor processo de análise e o maior conjunto de alternativas as quais são importantes em um plano de carreira OLIVEIRA 2018 p 21 O Plano de Carreira considera a necessidade de este ser planejado pelas or ganizações que devem considerar alguns prérequisitos para a elaboração deste tais como ARAÚJO GARCIA 2014 a A existência de políticas e normas direcionadas para o planejamento de carreira neste prérequisito consideramse o crescimento mútuo en tre empregados e organização por meio de uma relação transparente e dinâmica para que essas políticas sejam compreendidas e elaboradas por ambas as partes Sabese que o plano de carreira pode sofrer alterações neste caso acontecerá a revisão de políticas e normas preestabelecidas b Ter meios e modos de gerir orientados para o crescimento mútuo elaborar e aplicar ferramentas e instrumentos de avaliação de desem penho dos empregados para que se possa acompanhar se os emprega dos estão atingindo os objetivos pactuados entre as partes c Ter um sistema de administração de carreiras é preciso que as orga nizações possuam um plano estruturado de cargos e salários que indi quem a forma de promoção tanto horizontal quanto vertical comunica do aos empregados e com regras claras e transparentes para que este conheça as formas de movimentação da carreira UNIDADE 4 116 Descrição da Imagem prérequisitos a serem considerados para um planejamento de um Plano de Carreira ter políticas e normas direcionadas para o planejamento de carreira ter meios e modos de gerir orientados para o crescimento mútuo ter um sistema de administração de carreiras Veja a Figura 2 que representa o planejamento para a elaboração do Plano de Carreira PRÉREQUISITOS TER POLÍTICAS E NORMAS DIRECIONADAS PARA O PLANEJAMENTO DE CARREIRA TER MEIOS E MODOS DE GERIR ORIENTADOS PARA O CRESCIMENTO MÚTUO TER UM SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DE CARREIRAS PLANEJAR A CARREIRA Figura 2 Prérequisitos a serem considerados para um planejamento de um Plano de Car reira Fonte Araújo e Garcia 2009 p 110 As estruturas de carreira devem ser consideradas quando do estabelecimento do Plano de Carreira das empresas e para que neste sejam considerados e esta belecidos os cargos e salários da Organização Basicamente existem três tipos de estruturas de cargos a saber ARAÚJO GARCIA 2014 a Estruturas em linha são aquelas que consideram o crescimento ver tical do empregado na organização Um exemplo seria um estagiário que vira assistente posteriormente um analista depois um supervisor e assim por diante Esse tipo é aquele que a sucessão de carreiras não possibilita alternativas às pessoas elas se movimentam dentro de uma mesma áreadepartamento da empresa ARAÚJO GARCIA 2014 A Figura 3 ilustra esse tipo de estrutura UNICESUMAR 117 Descrição da Imagem esquema representando o crescimento vertical do empregado na organização Lêse debaixo para cima estagiário auxiliar de vendas e vendedor Para Oliveira 2018 essa estrutura se chama estrutura da carreira em linha ascendente ou seja a estruturação de cargos obedece a uma única linha de pos sibilidade de movimentação sem a possibilidade de exceções ao processo De acordo com Oliveira 2018 p 65 é importante que a organização possua um sistema justo estruturado lógico e disseminado dos seus critérios e parâme tros de avaliação de desempenho esse tipo de estrutura possibilita a ascensão do empregado e por outro lado a empresa traz os melhores profissionais para ao alcance dos seus objetivos estratégicos Cabe ressaltar que Oliveira 2018 reforça que independentemente da estrutura de carreira aplicada em uma organização esta terá ainda outras métricas para que a ascensão efetivamente ocorra ligada ao resultado que o empregado traz para a empresa VENDEDOR AUXILIAR DE VENDAS ESTAGIÁRIO Figura 3 Estrutura de Plano de Carreira em linha vertical Fonte Araújo e Garcia 2009 p 111 UNIDADE 4 118 Descrição da Imagem estrutura da carreira em linha ascendente Debaixo para cima temos 1 Técnico auxiliar de Organização de Métodos 2 Analista júnior de Organização de Métodos 3 Analista pleno de Organização de Métodos 4 Analista sênior de Organização de Métodos 5 Supervisor de equipe de Organização de Métodos 6 Gerente de Organização e Métodos e 7 Diretor de Organização algumas empresas principalmente as grandes utilizam os cri térios up or out e performance or out No caso do critério up or out o profissional deve evoluir na carreira funcional dentro de um período de tempo por exemplo passando de analista júnior para analista pleno no período máximo de quatro anos caso contrário é despedido No caso do critério performance or out o profissional deve apresentar resultados efetivos na empresa onde trabalha caso contrário será despedido Os dois critérios podem ser combinados para melhor avaliação de desempenho e de potencial dos profissio nais da empresa OLIVEIRA 2018 p 65 A estrutura da carreira em linha ascendente apresentada por Oliveira 2018 está representada na Figura 4 7 6 5 4 3 2 1 Diretor de Organização Gerente de Organização e Métodos Supervisor de equipe de Organização de Métodos Analista sênior de Organização de Métodos Analista pleno de Organização de Métodos Analista júnior de Organização de Métodos Técnico auxiliar de Organização de Métodos Figura 4 Estrutura de Carreiras em Linha Ascendente Fonte Oliveira 2018 p 65 UNICESUMAR 119 Descrição da Imagem representação de cargos da Organização são apresentados em forma de rede vende dor regional auxiliar de vendas estagiário apresentando alguns campos em branco simbolizando a condição para que os empregados trilhem um caminho dentro da organização b Estruturas em rede são aquelas em que os empregados possuem alternati vas em relação às posições que serão ocupadas por elas Neste tipo de estru tura é necessário haver critérios relativos a tais movimentações previamente estabelecidos pela empresa e a escolha por tais movimentações deve ser limitada ARAÚJO GARCIA 2014 A Figura 5 representa essa estrutura VENDEDOR REGIONAL AUXILIAR DE VENDAS ESTAGIÁRIO AUXILIAR DE VENDAS Figura 5 Estrutura de Plano de Carreira em Rede Fonte Araújo e Garcia 2009 p 111 Para Oliveira 2018 esta estrutura se denomina estrutura em rede de evolução na carreira sendo que os cargos ou funções da Organização são apresentados em forma de rede dando condição para que os empregados trilhem um caminho dentro da organização considerando as suas vocações e capacidades possibili tando uma aderência maior às expectativas e oportunidades na Organização Oliveira 2018 p 65 reforça que na prática a flexibilidade apresentada pela estrutura em rede pode ser apenas aparente pois as dúvidas são muito fortes na abertura dos caminhos para que os profissionais evoluam em suas carreiras Essa visão do autor é muito importante para reflexão do quanto a empresa de fato possui regras claras e sistema justo para que essas movimentações real mente aconteçam e mais do que isso se realmente um profissional que inicia em uma determinada área será considerado para outra posição que não a sua área original dentro da empresa OLIVEIRA 2018 O autor traz um exemplo de movimentação ilustrado na Figura 6 UNIDADE 4 120 c Estruturas Paralelas são aquelas que inserem os empregados em cargos de áreas técnicas sem que estes possuam interesse em cargos de gestão porém com remunerações equivalentes Aqui existem duas estruturas em linha uma técnica e outra de gestão ou gerencial de forma paralela Os empregados se movimentam de forma horizontal podendo deixar de ocupar um cargo técnico de uma estrutura e integrando a posição de gestão ou gerencial de outra O tipo mais conhecido de carreira em estru turas paralelas é chamado de carreira em Y ARAÚJO GARCIA 2014 A Figura 7 demonstra a estrutura apresentada anteriormente pelos autores Gerente de processos industriais Analista de processos industriais Analista de processos administrativos Analista de produtividade Analista de qualidade Analista júnior de processos Analista júnior de organização e métodos Analista júnior de sistemas Carreira de sistemas Técnico auxiliar de organização e métodos Figura 6 Exemplo de evolução em estrutura em rede Fonte Oliveira 2018 p 65 Descrição da Imagem representação da movimentação dos cargos da estrutura em rede Por exemplo um analista de qualidade ou de processos industriais pode vir a ser gerente de processos industriais bem como um técnico auxiliar de organização e métodos pode ser um analista júnior de processos ou de sistemas UNICESUMAR 121 Figura 7 Estruturas Paralelas carreira em Y Fonte Araújo e Garcia 2014 p 112 Começando pela base do Y podemos perceber que se trata de uma estrutura de cargos em linha na qual as pessoas passam de estagiárias a auxiliar de vendas depois a vendedor chegando a vendedores regio nais Ao chegar a este estágio após subirem gradativamente de cargos se encontrarão niveladas com a mesma quantidade de informações assimiladas de formas diferentes ARAÚJO GARCIA 2014 p 112 Descrição da Imagem representação de uma estrutura em Y onde em sua base temos auxiliar de vendas vendedor e vendedor regional Então o esquema se divide em dois braços gerencial onde temos chefe de vendas gerente de vendas e diretor de vendas e o braço técnico em que temos analista de mercado analista de marcado nacional e pesquisador de novos produtos BASE BRAÇO GERENCIAL BRAÇO TÉCNICO Pesquisador de novos produtos Diretor de vendas Analista de mercado nacional Analista de mercado Chefe de vendas Gerente de vendas Vendedor regional Vendedor Auxiliar de vendas UNIDADE 4 122 Para Oliveira 2018 a estrutura paralela de evolução da carreira permite que aqueles empregados que não possuem interesse na gestão possam se movimen tar na carreira com remuneração equivalente apesar de preferirem a condição de especialista técnico sendo possível alinhar as expectativas de acordo com o desenvolvimento e vocação profissional do empregado Essa movimentação dos empregados pode ser demonstrada por meio da Figura 8 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 Diretor de Organização e Métodos Gerente de Organização e Métodos Supervisor de equipe de Organização e Métodos Analista Sênior de Organização e Métodos Analista Pleno de Organização e Métodos Analista Júnior de Organização e Métodos Técnico auxiliar de Organização e Métodos Pesquisador Sênior Coordenador Pesquisador Sênior Supervisor Pesquisador Sênior Pesquisador Sênior de Apoio Pesquisador Pleno de Apoio Pesquisador Júnior de Apoio Pesquisador Auxiliar Finalmente Oliveira 2018 p 65 sugere a existência de programas simula dores da evolução da carreira de cada pessoa considerando as alternativas pro porcionadas por cada caminho possível Figura 8 Movimentação dos empregados na estrutura paralela de evolução da carreira Fonte Oliveira 2018 p 65 Descrição da Imagem representação da movimentação de acordo com a vocação e expectativas dos empre gados e as necessidades possibilidades e resultados significativos para as Organizações UNICESUMAR 123 A partir das estruturas apresentadas será que elas devem ser aplicadas de forma única em uma organização ou pode haver mais de um tipo de estrutura a ser contemplada a partir dos cargos e salários no Plano de Carreira de uma organização pensando juntos Saiba sobre as estruturas de carreira leia o artigo Formando um perfil pro fissional para uma carreira de sucesso na industrial conectese Para Dutra Dutra e Dutra 2017 a maior dificuldade da estruturação e carreiras é que na construção da estrutura muitas vezes as pessoas são vistas dentro dos cargos ou na atual estrutura de carreira a qual pertencem e justamente se basear no que já existe pode ser uma razão para o fracasso da implementação da estrutu ra Ainda conforme alertam os autores os cargos e a estrutura organizacional são voláteis e a atualização dessas redes de possibilidades exige um nível alto de atualização tornandoas inviáveis DUTRA DUTRA DUTRA 2017 p 140 Com isso independentemente da estrutura aderida pela empresa seria uma forma de se apresentar com mais clareza as possibilidades de movimentação de acordo com a vocação e expectativas dos empregados e as necessidades possibilida des e resultados significativos para as Organizações ou seja um alinhamento entre as partes que fortalecerão as relações mútuas entre empregados e Organizações UNIDADE 4 124 Dando continuidade ao assunto sobre Planos de Carreira é importante apre sentar formas de garantir a comunicação assertiva de um Plano de Carreira na Organização que contemplem os critérios e parâmetros de avaliação para que estes possam ser assimilados por todas as partes Para que estes Planos de Carreira contemplem as estruturas de carreiras ela boradas para a empresa e estas tenham a compreensão de todos os envolvidos é condição de que a empresa tenha pleno conhecimento das carreiras que vão passar por processo evolutivo mais forte nos próximos anos o que pode ser algo relativamente difícil OLIVEIRA 2018 p 65 é preciso que a empresa saiba e estabeleça formas de comunicação clara para todos Segundo Chiavenato 2020b a comunicação faz parte da estratégia orga nizacional servindo tanto para dar direcionamento às questões futuras como os riscos pertinentes a esta visão Ainda conforme o autor Comunicação é a transferência de informação e significado de uma pessoa para outra pessoa É a maneira de se relacionar com outras pessoas a partir de ideias fatos pensamentos e valores CHIAVENATO 2020b p 55 Para Chiavenato 2020b p 57 cada indivíduo possui um sistema conceptual próprio isto é seu padrão de referência que age como filtro codificador condicionando a aceitação e o processamento de qualquer informação Desta forma podese dizer que todos possuem um sistema de seleção ou rejeição para toda informação que se recebe 2 A COMUNICAÇÃO COMO BALIZADOR NO ENTENDIMENTO DAS ESTRUTURAS DE CARREIRAS NAS ORGANIZAÇÕES UNICESUMAR 125 O que difere esse padrão de seleção ou rejeição da informação são os padrões pessoais que fazem com que haja um entendimento do processo da comunicação Segundo o autor existe uma relação entre cognição percepção motivação e comunicação CHIAVENATO 2020b p 57 Por esta razão devem ser consi deradas as barreiras da comunicação quando se pretende comunicar Planos de Estruturas e Carreiras que envolvam remuneração atendimento às expectativas aumento de produtividade etc pois sabese que cada indivíduo compreende de maneira diferente aquilo que se quer dizer De acordo com Chiavenato 2020b p 58 as principais barreiras de comunicação são a barreiras pessoais são interferências que decorrem das limitações emoções e valores humanos de cada pessoa As barreiras mais comuns em situações de trabalho são os hábitos deficientes de ouvir as emo ções as motivações os sentimentos pessoais As barreiras pessoais po dem limitar ou distorcer as comunicações com as outras pessoas b barreiras físicas são interferências que ocorrem no ambiente em que acontece o processo de comunicação Um trabalho que possa distrair uma porta que se abre no decorrer da aula a distância física entre as pessoas canal saturado paredes que se antepõem entre a fonte e o destino ruídos estáticos na comunicação por telefone etc c barreiras semânticas são limitações ou distorções decorrentes dos símbolos por meio dos quais a comunicação é feita As palavras ou ou tras formas de comunicação como gestos sinais símbolos etc po dem ter diferentes sentidos para as pessoas envolvidas no processo e podem ter seu significado distorcido As diferenças de linguagem cons tituem barreiras semânticas entre as pessoas Ainda conforme o autor essas barreiras podem ocorrer de forma simultânea nesse caso a mensagem pode chegar distorcida bloqueada ou filtrada fazendo com que não haja entendimento equânime dos envolvidos e impactados pelo processo CHIAVENATO 2020b UNIDADE 4 126 A Figura 9 representa os resultados das barreiras no processo de comunica ção nos indivíduos fazendo com que a mensagem possa chegar diferente da que deveria ser compreendida por todos Entradas Mensagem tal como é enviada Variáveis intervenientes Saídas Mensagem tal como é recebida Barreiras à comunicação Ideias preconcebidas Signifcados personalizados Motivação e interesse Credibilidade da fonte Recusa de informação contrária Habilidade de comunicação Complexidade dos canais Clima organizacional Problemas e confitos pessoais Dutra Dutra e Dutra 2017 p 195 reforçam sobre o processo da comunicação organizacional que para que este seja desenvolvido no sistema de comunicação do Plano de Gestão de carreiras necessita haver aprimoramento contínuo deve ter como pano de fundo a incorporação das expectativas mais amplas do conjunto de pessoas que trabalham na organização e as expectativas da organi zação em relação às pessoas Figura 9 Barreiras ao Processo da Comunicação Humana Fonte Chiavenato 2020b p 58 Descrição da Imagem representação dos resultados das barreiras no processo de comunicação nos in divíduos a mensagem como é enviada é a Entrada passando por variáveis intervenientes até as saídas onde recebese a mensagem UNICESUMAR 127 Segundo Xavier 2006 existe uma reflexão importante a ser elaborada pelos empregados Tratase das percepções acerca das possibilidades na carreira do indivíduo Primeiramente temos as percepções gerais que diz respeito a um conceito amplo em que tudo é possível em termos de expectativas e desejos de carreira A segunda diz respeito às possibilidades objetivas que são aquelas em que o indivíduo possui todas as condições para prosperar mas nada garante apesar de todos os esforços que de fato ele irá atingir a sua meta e finalmente o autor apresenta as possibilidades percebidas que dizem respeito a um mínimo de viabilidade para que seja realizada sob o ponto de vista de carreira A Figura 10 representa essa visão de possibilidades proposta por Xavier 2006 3 A GESTÃO DE DESEMPENHO E SEUS IMPACTOS NO PLANO DE CARREIRA UNIDADE 4 128 Conforme Neuburger 2011 apesar de algumas empresas possuírem um Plano de carreira é preciso que o empregado também avalie quais vantagens ou des vantagens o auxiliam a reconhecer novas perspectivas para a sua continuidade na empresa com perspectivas reais de crescimento e movimentação de acordo com suas próprias perspectivas em relação à empresa em que trabalha Isto é um caminho de mão dupla em que empresa e empregado ganham se a relação for continuada e os desempenhos alinhados aos objetivos POSSIBILIDADES GERAIS POSSIBILIDADES OBJETIVAS POSSIBILIDADES PERCEBIDAS Figura 10 Possibilidade de realização na Carreira Fonte Xavier 2006 p 22 Descrição da Imagem figura com três círculos O maior representa as possibilidades gerais dentro dele temos outro círculo representando as possibilidades objetivas e abarcando esses dois círculos temos um menor representando as possibilidades percebidas UNICESUMAR 129 Por outro lado Chiavenato 2020b diz que o desempenho está diretamente relacionado à consecução da estratégia organizacional de uma empresa Para o autor o desempenho performance é o conjunto de características ou capacidades de comportamento ou rendimento de uma pessoa equipe ou orga nização CHIAVENATO 2020b p 230 Refletindo sobre esse conceito podese inferir que medir o desempenho é fundamental para que as organizações possam alinhar ou corrigir os desempe nhos das pessoas em relação àquilo que a empresa busca em termos de posicio namento do negócio Ainda para Chiavenato 2020b a gestão do desempenho é um ecossistema integrado com as seguintes etapas a A definição dos objetivos departamentais diz respeito ao alinhamento entre os objetivos organizacionais e espelhados em todos os departa mentos das empresas b O planejamento desse desempenho que engloba compreender o foco do desempenho baseado em articulação e alinhamento de objetivos e departamentos e obviamente a organização dos recursos disponíveis para a consecução destes c A condução do desempenho que diz respeito ao acompanhamento dos requi sitos preparação e instrumentalização das lideranças para acompanhamento d Revisão do desempenho em que se avaliam os resultados alcança dos definese a avaliação do feedback retorno dos resultados para a proposição de um plano de ação que reflita em melhorias para em pregados e empresas A Figura 11 reflete essa definição apresentada pelo autor em que é possível per ceber que se trata de um processo cíclico UNIDADE 4 130 Para Chiavenato 2020b p 231 os objetivos para se medir o desempenho visam melhorar a Qualidade produção totalmente isenta de erros oferecendo pro dutos ou serviços dentro das especificações Rapidez prontidão e tempo de entrega reduzido Confiabilidade produção correta e entrega certa e confiável Flexibilidade a partir da habilidade em constante melhoria e ino vação nos produtos e serviços Baixo custo produção de baixo custo para garantir preço baixo e margem elevada Objetivos Organizacionais Defnição de objetivos departamentais Missão Visão Estratégias Prioridades Planejamento do Desempenho Foco no desempenho Articulação de objetivos Alinhamento com departamento Organização de recursos Conduzindo o Desempenho Determinar requisitos Proporcionar liderança Apoio e supervisão Coaching e mentoring Revisão do desempenho Avaliação dos resultados Defnição da avaliação Feedback dos resultados Planos de desenvolvimento GESTÃO DO DESEMPENHO Figura 11 Bases fundamentais da Gestão de Desempenho Fonte Chiavenato 2020b p 23 Descrição da Imagem representação das bases fundamentais em um esquema em que no centro há o título gestão de desempenho e ao redor um ciclo com as informações definição de objetivos departamen tais planejamento de desempenho conduzindo o desempenho revisão do desempenho que se encontra novamente com o primeiro item UNICESUMAR 131 A esses objetivos estão associados efeitos internos e externos em relação aos ob jetivos Para tanto Chiavenato 2020b apresenta esse conceito relacionado à produtividade e aos objetivos demonstrados na Figura 12 Descrição da Imagem esquema representando os efeitos internos e externos associados aos objetivos de medição do desempenho abordando custo confiabilidade flexibilidade qualidade e rapidez Elevada produtividade Preço baixo e margem elevada Custo Produção de baixo custo Entrega confável Confabilidade Produção confável Inovação nos produtosserviços Flexibilidade Habilidade de melhorar Produtosserviços dentro das especifcações Qualidade Produção isenta de erros Rapidez Produção rápida Tempo de entrega reduzido Araújo e Garcia 2014 dizem que a avaliação de desempenho é a forma de se mensurar o desempenho dos indivíduos dentro de uma organização Os autores ainda acrescentam que existem três pontos a serem considerados a Identificação quando a empresa identifica aspectos tanto positivos quanto negativos no desempenho do empregado e o remaneja com o intuito de atender às suas necessidades e objetivos nesse caso o remane jamento se dá por conta do desempenho Figura 12 Efeitos internos e externos associados aos objetivos de medição do desempenho Fonte Chiavenato 2020b p 232 UNIDADE 4 132 b Mensuração parte fundamental da avaliação de desempenho ou seja atribuemse indicadores de medição do desempenho do empregado dan do objetividade ao desempenho subjetivo c Administração é uma ação dirigida para o futuro que demonstra que não se espera apenas a execução de um desempenho mas o que e como o empregado deve buscar para desenvolver todo o seu potencial em uma organização Conforme Marras 2016 p 165 a avaliação de desempenho é uma ferramenta para a administração dos recursos humanos de uma empresa para que o gestor possa tomar decisões sobre a sua equipe uma vez que permite ao adminis trador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo em período e área específicos conhecimentos metas habilidades etc O autor afirma que a ferramenta foi criada a fim de acompanhar o de senvolvimento cognitivo dos empregados no que tange a habilidades técnicas conhecimentos e habilidades e competências comportamentais atitudes a partir da avaliação por parte da Organização feedback do investimento rea lizado em desenvolvimento pessoal ao longo da trajetória profissional de um empregado MARRAS 2016 Marras 2016 p 166 ressalta a importância da avaliação de desempenho para ações da empresa e do empregado a destacar a Identificar os empregados que necessitam de aperfeiçoamento b Definir o grau de contribuição individual ou grupal nos resultados da empresa e descobrir o surgimento de novos talentos na organização c Facilitar o autodesenvolvimento dos empregados d Fornecer feedback aos empregados e Subsidiar programas de mérito promoções e transferências Para Chiavenato 2020a p 232 a gestão por desempenho tem como finalidade planejar organizar liderar e controlar todo o fluxo da atividade organizacio nal em todas as áreas e em todos os níveis Essa forma de analisar a gestão do desempenho busca alcançar os resultados organizacionais e também atingir os resultados para o negócio O autor ainda afirma que UNICESUMAR 133 As organizações mais inovadoras estão reinventando a maneira como estão gerindo e medindo o desempenho criando aborda gens mais ágeis construídas ao redor de checkins compartilhando objetivos que são desenvolvidos a partir da base para cima e trans parentes para toda a equipe envolvendo conversações que vão de colaborador para colaborador e entre colaborador e gestor nas duas vias CHIAVENATO 2020a p 232 Chiavenato 2020b ainda dentro dessa lógica de gestão por desempenho sugere a aplicação da ferramenta PDCA desenvolvida por Deming para a realização desse acompanhamento e que representa o anagrama P planning D do C check e A act que em português significam planejar fazer acompanhar e agir respectivamente sobre um problema ou proposta A Figura 13 demonstra esse ciclo sugerido por Chiavenato 2020b GESTÃO DE DESEMPENHO PLANEJAR Defnir objetivos e resultados a alcançar Identifcar resultados para metas mais amplas Pactuar objetivos de desempenho específcos Identifcar comportamentos Fechar acordos ACOMPANHAR Supervisionar e orientar continuamente Capacitar as pessoas Verifcar realizações Fornecer feedback formal Proporcionar informação sobre o progresso AVALIAR Comparar os resultados com o planejado Avaliar o período considerado Oferecer sessões de feedback Fazer correções de rumo quando necessárias REVISAR Elaborar novo plano de ação Discutir metas e objetivos e necessidade de suporte Estimar níveis de desempenho das pessoas Figura 13 Aplicação do PDCA na Gestão de Desempenho Fonte Chiavenato 2020b p 233 Descrição da Imagem esquema representando o ciclo PDCA planejar acompanhar avaliar e revisar UNIDADE 4 134 Analisando o ciclo PDCA quais resultados você entende que beneficiariam os empregados com a aplicação dessa ferramenta nas suas carreiras pensando juntos Conforme Dutra Dutra e Dutra 2017 p 195 os processos de ava liação mais modernos tendem para um diálogo de desenvolvimen to entre o gestor e a pessoa com isso existe a troca entre gestor e liderado sendo apresentados os pontos fortes do indivíduo que serão importantes para os desafios futuros além disso ambos terão as expectativas alinhadas em relação a desempenho e resultados e ainda poderá ser traçado um plano de melhorias que auxiliará ao empregado no atingimento do que foi combinado A Figura 14 representa um modelo exemplificador do Plano de desenvolvimento de carreira a ser desenvolvido entre gestor e em pregado a fim de traçar metas para o seu desenvolvimento e servir como instrumento de feedback pelos resultados oferecidos à orga nização Essa sugestão é um instrumento simples para ser imple mentado na sua empresa e com grandes resultados pela clareza dos dados que se encontram no modelo trazendo perspectivas reais de promoçãomovimentação conforme diálogo entre os envolvidos UNICESUMAR 135 Plano de desenvolvimento de carreira Funcionário Cargo Gerente Departamento Data de avaliação 1 Qual é o próximo passo para esse funcionário e quando você acha que ele está pronto para isso Provável cargo seguinte Quando estará pronto Agora 6 meses 1 ano 2 anos 1 2 3 2 Qual é a mais alta promoção provável dentro de cinco anos 3 O que esse funcionário precisa para se preparar para a promoção Conhecimento Plano de ação Passar por treinamento Plano de ação Formação gerencial Plano de ação Figura 14 Modelo de Plano de Desenvolvimento de Carreira Fonte Dessler 2015 p 237 apud SGC ACADEMY 2015 p 126 UNIDADE 4 136 Este capítulo trouxe à luz a importância do entendimento sobre a gestão da avaliação de desempenho como forma de auxiliar os profissionais na movimentação de carreira den tro das estruturas que originaram o Plano de Carreira Apesar do Plano de Carreira ser elaborado pela empresa e portanto não ter a participação direta dos empregados na sua elaboração ele é elaborado com o intuito de atender às necessidades e expectativas de continuidade dos empregados nas empresas e estas implementam o Plano de Carreira porque querem que os melhores empregados permaneçam na empresa com a oportu nidade de crescimento e movimentação de cargo e remuneração Avaliar o desempenho é uma forma de reconhecer os esforços individuais dos empregados e auxiliálos no seu desenvolvimento e aumento de suas potencialidades quadroresumo Como pode ser observado a formalização do Plano de desenvolvimento do em pregado procura atender às necessidades e expectativas tanto deste quanto da Organização mas a movimentação ou seja o percurso da trajetória somente acontecerá caso a empresa esteja oferecendo esse caminho De outra forma ser virá como instrumento para o desenvolvimento do profissional bem como serão apresentados os caminhos para que este atinja seus objetivos de crescimento pessoal SGC ACADEMY 2015 Devido às constantes mudanças do mercado sugerese que o plano não seja de horizonte tão longo necessitando de revisões constantes para aumentar o alinhamento entre os envolvidos e consequentemente ampliar o leque de opor tunidades satisfazendo ambas as partes O mais importante é que o empregado compreenda que a avaliação de desempenho é ferramenta estratégica para que ele alcance as posições desejadas na organização conforme a estrutura organiza cional que originou o Plano de Carreira Descrição da Imagem modelo de plano de desenvolvimento de carreira constando nome do funcionário cargo nome do gerente e departamento e data de avaliação As seguintes perguntas são apresentadas qual é o próximo passo para esse funcionário e quando você acha que ele está pronto para isso As repostas abarcam definir o provável cargo e o prazo é entre agora dois meses seis meses um ano e dois anos A segunda pergunta é qual é a mais alta promoção provável dentro de dois anos A terceira pergunta é o que esse funcionário precisa para se preparar para essa promoção As respostas abarcam conhecimento passar por treinamento e formação gerencial cada um desses itens possui uma sugestão de plano de ação para que se chegue ao resultado UNICESUMAR 137 Considerações Finais Esta unidade apresentou a necessidade das empresas se reinventarem após a pandemia e também por conta dos avanços tecnológicos quando é necessário racionalizar recursos e manter nas suas estruturas os empregados que efetiva mente trazem resultados para as empresas e também os modelos de estrutura organizacional considerados no Plano de Cargos e Salários como balizador do modelo de Plano de Carreira oferecido por algumas empresas Com isso foi possível identificar as estruturas organizacionais dos tipos li neares movimentações verticaiscarreiras ascendentes as estruturas em redes que consideram que os empregados trilhem um caminho dentro da organização a partir de suas vocações e capacidades e as estruturas paralelas ou carreiras em Y que oportunizam remunerações equânimes para empregados que trilham a especialidade técnica podendo ou não ascender em cargos de gestão Também foi possível entender que a comunicação é extremamente impor tante uma vez que os indivíduos não compreendem as mesmas coisas da mes ma maneira e ainda destacamse a necessidade de compreender as barreiras da comunicação para que ela seja a mais clara e transparente entre os envolvidos gerando condições justas de ascensão na Organização Finalmente esta unidade evidenciou a importância da Gestão do Desempe nho e a avaliação como ferramenta para que os empregados atinjam seus obje tivos e expectativas em uma organização e por outro lado a empresa auxilie no seu desenvolvimento a partir dos gaps do perfil do cargo que oportunizarão o desenvolvimento do empregado Apesar do Plano vir da empresa cabe ao em pregado o protagonismo e busca da ampliação de suas competências técnicas conhecimentos e habilidades e competências comportamentais atitudes que poderão influenciar na sua movimentação dentro do Plano de Carreira 138 na prática 1 O mercado de trabalho vem passando por constantes mudanças impulsionadas por rápidos avanços tecnológicos Novas áreas de atuação profissional passaram a existir e algumas ocupações perdem espaço diariamente pelo avanço da tecnologia e uti lização da inteligência artificial Frente a esse cenário de instabilidades e mudanças algumas características se tornam especialmente relevantes para a empregabilidade dos profissionais tais como a Adaptabilidade Flexibilidade Criatividade b Energia Competitividade Controle c Resistência Busca por certezas definitivas d Depositar na empresa a gestão de sua carreira e Ter esperança de que essas mudanças se tornem mais lentas 2 Analise as afirmações a seguir e marque a alternativa que contenha as respostas corretas I Estruturas em rede diz respeito àquelas em que os empregados possuem alter nativas em relação às posições que serão ocupadas por elas II Estruturas Paralelas são aquelas que os empregados que estão em cargos de áreas técnicas sejam movimentados para exclusivamente cargos de gestão III Estruturas em linha são aquelas que consideram o crescimento vertical do em pregado na organização podendo este aplicar para mais de uma linha de pos sibilidades de movimentação IV Quando as organizações estabelecem o Plano de Carreira estas devem levar em conta as estruturas de carreira existentes para que sejam considerados e estabelecidos os cargos e salários da Organização a Apenas I e II estão corretas b Apenas II e III estão corretas c Apenas I e III estão corretas d Apenas II e IV estão corretas e Apenas I e IV estão corretas 139 na prática 3 Analise as afirmações e assinale para cada afirmação Verdadeiro V ou Falso F I Uma das importâncias da avaliação de desempenho é identificar quais os em pregados que necessitam de aperfeiçoamento II A avaliação de desempenho não contribui para os programas de mérito pro moções e transferência das empresas III A avaliação de desempenho é um instrumento que auxilia o gestor a fornecer feedback aos empregados IV A avaliação de desempenho facilita o processo de autodesenvolvimento dos empregados A seguir assinale a alternativa que contenha a sequência correta de Verdadeiro V e Falso F a V V F F b V F V V c F V F F d F F F V e V V V F 140 na prática 4 Analise as afirmações a seguir e marque a alternativa que contenha as respostas corretas I A comunicação faz parte da estratégia organizacional servindo tanto para dar direcionamento às questões futuras como os riscos pertinentes a esta visão II Barreiras pessoais são limitações ou distorções decorrentes dos símbolos por meio dos quais a comunicação é feita III São exemplos de barreiras semânticas aquelas em que situações de trabalho são os hábitos deficientes de ouvir as emoções as motivações os sentimentos pessoais IV As barreiras físicas são ocasionadas por interferências que ocorrem no ambiente em que acontece o processo de comunicação a Apenas II e III estão corretas b Apenas I e II estão corretas c Apenas II e IV estão corretas d Apenas I e IV estão corretas e Apenas I III e IV estão corretas 5 Para os autores Perrenoud e Magne 1999 p 30 Competência é a faculdade de mobilizar um conjunto de recursos cognitivos saberes capacidades informações etc Para solucionar com pertinência e eficácia uma série de situações Explique os recursos conhecimentos habilidades e atitudes que juntos formam o conceito de competência 141 aprimorese CASO PARA REFLEXÃO A Empresa de Engenharia Cianorte possui um proprietário e mais 20 funcionários com contrato indeterminado A estrutura organizacional é do tipo funcional possui o DiretorGeral que é o dono da empresa três Gerentes que trabalham para as áreas Administrativa mais 2 colaboradores Financeira mais 4 colaboradores e Comercial mais 6 colaboradores três Engenheiros Obras de Grande Porte Obras de Médio Porte e Obras Pequenas e Reformas Cada Engenheiro possui um Enge nheiro Júnior responsável pelas equipes de obra e as equipes são contratadas con forme os projetos que a empresa realiza com contrato determinado Além disso a empresa possui uma Coordenadora de Recursos Humano que de sempenha todas as funções pertinentes ao RH O Diretorgeral solicitou à Sra Camila Freitas que desenvolva o Plano de cargos e salários da empresa para que os recursos sejam mantidos na empresa sem haver rotatividade além disso o Diretorgeral acre dita que os engenheiros deveriam ser gerentes e deveriam ser promovidos No lugar da Sra Camila Freitas o que você diria ao Diretorgeral 142 aprimorese Camila Freitas deve Definir os requisitos para cada cargo Descrever as atividades a serem exercidas por cada empregado Verificar quais são os benefícios oferecidos atualmente e se são extensivos aos familiares etc análise demográfica dos empregados Realizar uma pesquisa de mercado em empresas do mesmo setorsegmento ou que sejam referência a fim de descobrir quais salários e benefícios são oferecidos para os empregados do segmento de engenharia Propor um Plano de Cargos e Salários para a sua empresa com carreira em Y ou seja propor um plano que contemple o nível de especialistas para que a remuneração não dependa de um cargo com nomenclatura de gerente Apresentar ao Diretorgeral a proposta explicando o por quê da carreira em Y até porque os administradores só podem ser graduados em administração e afins e porque muitas vezes o engenheiro não quer o cargo mas a remune ração compatível a sua especialidade Propor um Plano de Comunicação dessa nova Proposta de ascensão na empresa Fonte autora 143 eu recomendo Como elaborar um Plano de Carreira para ser um Profissional bemsucedido Autor Djalma de Pinho de Rebouças de Oliveira Editora Atlas Sinopse esse livro apresenta o plano de carreira por meio de uma metodologia prática elaborada pelo autor para que você possa implementar na sua vida e alcançar o seu crescimento pro fissional Cada vez mais os empregados devem se tornar protagonistas de sua própria história para competir e ser bemsucedido livro Julie Julia Ano 2009 Sinopse Julie 30 anos está frustrada trabalha em um call center porém é extremamente infeliz com essa profissão possui o hob by de cozinhar e esta atividade realmente lhe traz prazer depois do trabalho Ela decide dar uma guinada profissional e passa um ano cozinhando 524 receitas do livro de Julia Child Resolve criar um blog para acompanhar sua trajetória O filme mostra que mu dar de carreira é algo possível não importa em que ponto se está e ainda traz a lição que é possível se trabalhar naquilo que se gosta Comentário esse filme traz uma reflexão profunda de que qualquer pessoa pode mudar o rumo da sua carreira em qualquer idade ou tempo basta querer esfor çarse adquirir habilidades e estar sujeita a ouvir críticas que possam te elevar enquanto profissional filme 144 eu recomendo Acesse o artigo de 2017 Planos de carreira cargos e salários no âmbito do Sistema Único de Saúde além dos limites e testan do possibilidades em que se analisaram experiências de planos de carreira cargos e salários premiados pelo Ministério da Saúde Leia a reportagem de 2010 denominada Plano de Cargos e Salários e a Avaliação de Desempenho Como Impulsionadores de Resulta dos em que é enfatizado que o Plano de Cargos e Salários deve ser implementado nas organizações com o objetivo de desenvolvimento dos empregados conectese anotações 5 GESTÃO E PLANEJAMENTO DE CARREIRA PLANO DE ESTUDO A seguir apresentamse as aulas que você estudará nesta unidade Conceitos Introdutórios sobre Gestão e Planejamento de Carreira Pilares do Planejamento de Carreira Desenvolvimento das Pes soas na Carreira OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Apresentar os conceitos introdutórios e as diferenças entre Gestão de Carreira e Planejamento de Carreira e as responsabilidades das partes Definir os pilares do Planejamento de carreira autoconheci mento exploração de oportunidades e estabelecimento de Metas e Planos de Ação Conhecer a Gestão da Carreira pela Organização e por si e necessidades e perspectivas para o desenvolvimento de pessoas PROFESSORA Me Lisiane Boscardin Wolff INTRODUÇÃO Olá alunoa bemvindoa No século XXI cada vez mais se vivenciam as constantes transformações no mundo do trabalho A pandemia é um exemplo motivador de transformação do mercado de trabalho que com petitivo e pouco previsível passou a usufruir da tecnologia como meio de realização do trabalho Com tantos avanços agora mais do que nunca é primordial que os pro fissionais percebam a importância da gestão de sua carreira É momento de desenvolvimento de competências de flexibilidade criatividade adaptabili dade colaboração comunicação entre outros requisitos que se fazem neces sários para manutenção da empregabilidade e competitividade profissional O Planejamento de Carreira é uma alternativa para auxiliar o indivíduo a olhar para o futuro e suas perspectivas identificando e orientando as suas ações do presente e que interferirão no atingimento daquilo que se busca para a vida profissional e pessoal O Planejamento requer uma autoanálise um processo profundo de autoconhecimento com a identificação dos pon tos fortes e pontos a desenvolver bem como a realização de uma reflexão sobre quais são os meus objetivos profissionais e pessoais Nesta quinta unidade da disciplina Plano de Cargos Salários e Carrei ras você aprenderá sobre a Gestão e Planejamento de Carreira os conceitos introdutórios bem como os pilares de sustentação desse Planejamento que contribuirão para a compreensão do que é preciso desenvolver para não ape nas aumentar a empregabilidade mas alinhar os propósitos de vida com os propósitos e expectativas profissionais fazendo com que as pessoas consigam perceber e conciliar as demandas profissionais com as demandas do Mercado Na atual Indústria 40 na qual estamos inseridos esperamse profis sionais com mentalidade ampla e profissionais ligados à complexidade dos acontecimentos e à interdependência e conectividade inovadoras que in serem os recursos humanos no trabalho de forma totalmente digital e com conectividade em tempo real para esse cenário é preciso planejamento UNIDADE 5 148 1 CONCEITOS INTRODUTÓRIOS SOBRE GESTÃO E PLANEJAMENTO DE CARREIRA A proposta deste tópico consiste em apresentar os conceitos fundamentais da Gestão e Planejamento de Carreiras apresentando os conceitos introdutórios e as diferenças entre Gestão de Carreira e Planejamento de Carreira e as res ponsabilidades das partes Também serão apresentados os pilares que fundamentam o Planejamento de Carreira e dão sustentabilidade a este como o autoconhecimento a exploração de oportunidades o estabelecimento de Metas e o Planos de Ação ou Plano de Desen volvimento Individual para a realização e acompanhamento do que foi proposto Gold 2019 p 11 afirma que novas práticas de gestão nas empresas demandam dos profissionais novas atitudes competências capacidade de com preensão das mudanças e abertura às inovações A partir dessa afirmação o Pla nejamento de Carreira se torna ferramenta importante para a empregabilidade em um mundo que passa por transformações profundas Em relação ao Planejamento de Carreira é preciso que o indivíduo se torne protagonista desse processo e busque o desenvolvimento para a sua Carreira a fim de antecipar as necessidades do Mercado e ampliar as perspectivas para o seu desenvolvimento Xavier 2006 ainda acrescenta que é preciso que o indivíduo possua uma estratégia para alcançar os seus objetivos UNICESUMAR 149 A partir dessa definição perguntase o que eu preciso para que me sinta realizadoa com a minha carreira pensando juntos Inicialmente White 2012 sugere a distinção entre carreira e emprego para melhor compreensão do assunto Para a autora a carreira está relacionada à po sição cargo que um empregado assume A esta se presumem responsabilidades que são inerentes à posição ocupada direcionamento das atividades alinhamento das expectativas e uma remuneração associada a esta posição pode se associar a uma profissão ou uma linha de trabalho Já um emprego tem como objetivo gerar recursos para a sobrevivência tem um caráter de presente enquanto a carreira tem um caráter de futuro Para Dutra 2019 à medida em que a carreira vai se tornando mais complexa esta passa a ter uma relação diretamente proporcional à sucessão de responsabi lidades e atribuições de funções que o indivíduo vai recebendo ao longo de sua trajetória profissional Chiavenato 2012 p 19 afirma que tão importante quanto saber aonde você quer chegar é saber exatamente como chegar lá Ter um objetivo em mente é fundamental Mas o planejamento é a condição necessária para poder alcançálo O planejamento de carreira então é uma reflexão estruturada sobre projetos de vida com estabelecimento e revisão de metas com o intuito de se atingir bons resultados profissionais e pessoais sendo esse um processo contínuo aplicado ao longo da vida Podese dizer que o planejamento de carreira é importante porque auxilia no estabelecimento de metas e na definição de estratégias para alcançálos Conforme White 2012 p 2 o planejamento de carreira é um processo profundo detalhado e que provoca meditação além de requerer tempo e energia É sequencial e mais bem realizado quando segue a progressão estabelecida para cada passo Para Pontes 2013 a responsabilidade pelo planejamento de carreira é da pessoa pois se trata de um plano de desenvolvimento individual em que a pessoa busca por meio do planejamento mapear os passos necessários para alcançar seus objetivos Xavier 2006 traz uma reflexão sobre o porquê de as pessoas negligenciarem a sua carreira e constata que o que ocorre é UNIDADE 5 150 Conforme Oliveira 2018 p 31 o Plano de Carreira acompanha cinco momen tos da vida de uma pessoa são eles Momento A a pessoa ainda não decidiu o que quer fazer da vida e a sua preocupação básica é conseguir identificar alguma profissão com a qual deverá trabalhar preferencialmente durante o restante de sua vida útil Pode corresponder a uma pessoa em fase préves tibular ou em início de escolha de um curso técnico Momento B a pessoa já definiu e consolidou ou está na fase final de consolidação a área em que vai trabalhar ao longo de sua vida útil Essa situação pode corresponder a uma pessoa que está concluindo o seu curso universitário ou técnico e se prepara para iniciar sua vida profissional naturalmente desde que soube escolher e muito bem a sua formação educacional junto a uma faculdade ou curso técnico Momento C a pessoa já trabalhou vários anos em uma área de uma empresa mas perdeu o emprego por alguma razão demissão fechamento da empresa etc e essa pessoa precisa redirecionar e Imediatismo Às vezes por um pequeno aumento salarial o empregado deixa a empresa em vez de dar tempo para o amadurecimento e possibilidades de carreira duradoura ou deixa de investir na sua educação por questões fnanceiras o que compromete resultados da carreira de longo prazo Esperar pela sorte O empregado espera que uma ideia um acontecimento ou uma pessoa mude o momento e traga sorte sem a necessidade de esforço próprio e com isso atinja o almejado sucesso Como se o Universo provesse os elementos de mudança Desinteresse e indefnição Por problemas e confitos pessoais algumas pessoas não encontram uma ocupação que lhes dê sentido Educação Aqui o autor não se refere aos conhecimentos acadêmicos mas a criação pessoas que são superprotegidas e quando crescem já estabeleceram um vínculo de dependência não buscando por si aquilo que gostaria de realizar Confitos de valores O empregado desenvolve uma visão distorcida a partir de ideias contraditórias sobre as pessoas que se relaciona uma espécie de crença limitante em que há uma miopia de percepção em função de uma formação inadequada UNICESUMAR 151 possivelmente revigorar a sua atuação profissional para conseguir um novo emprego Momento D idem ao momento C com a diferença de que a pes soa considerada quer empreender sozinho ou com sócios um negócio próprio Momento E a pessoa se aposentou e não quer ficar parada que rendo ter uma efetiva utilidade para o resto de sua vida Lembrese que se o cérebro não estiver funcionando adequadamente pelas atividades e responsabilidades das pessoas a morte chega bem antes do planejado Chiavenato 2020a p 363 sugere que o desenvolvimento dos talentos está inti mamente relacionado ao desenvolvimento da carreira e reforça que atualmente os planos de desenvolvimento de carreira passaram a atender as necessidades tanto das organizações quanto dos empregados deixando de ter um viés unilateral diferente mente do passado em que o objetivo era atender apenas aos interesses organizacio nais razão pela qual eram extremamente rígidos O Quadro 1 ilustra a fala do autor Necessidades da organização Consequência Os colaboradores es tão se desenvolvendo de maneira a juntar sua eficácia e satisfa ção com o alcance dos objetivos estratégicos da organização Necessidades indivi duais de carreira Quais são os principais itens estratégicos para os próximos anos Como posso encon trar oportunidades de carreira dentro da organização que Quais são as necessidades críticas e desafios que a organização se defrontará nos próximos anos Quais são os conhecimentos habilidades e experiências que serão necessários para enfrentar tais desafios Quais os níveis de pessoas a serem requeridos Quais as forças necessárias à organização para enfrentar esses desafios Utilizar minhas for ças e competências Atender às minhas necessidades de desenvolvimento Proporcionar desafios Atender aos meus interesses Utilizar meu estilo pessoal Quadro 1 Sistemas de Desenvolvimento de Carreiras Fonte Chiavenato 2020a p 363 UNIDADE 5 152 Chiavenato 2020b p 253 afirma que as empresas oferecem as oportunidades e o impulso para aprender enquanto as pessoas tomam a iniciativa de seguir adiante mais uma vez é reafirmado que haja uma proatividade em função da necessidade de o indivíduo gerir sua carreira e não a empresa Conforme Oliveira 2018 o plano de carreira tem a finalidade de a dar foco de direcionamento profissional para as pessoas e b facilitar a interligação entre conhecimentos diversos ou seja proporciona às pessoas a identificação dos gaps de desenvolvimento de forma a dar maior velocidade e qualidade no desenvolvimento profissional OLIVEIRA 2018 p 12 Conforme Araújo e Garcia 2014 p 117 existem três concepções de Plano de Carreiras apresentados a seguir a Não objetivas quando se percebe uma dispersão por parte da organização em relação ao foco das ideias apresentadas Tal momento pode ser definido quando nos damos por satisfeitos apenas com ideias que não contribuem significativamente b Preestabelecidas se confunde a ideia de carreira com um ca minho predefinido pela própria organização Desta forma temse a ilusão de que todos aqueles que seguirem tal cami nho cumprindo o tempo necessário e por meio de sucessivas promoções irão alcançar a carreira desejada o que faz surgir um pequeno conflito entre a carreira imaginada por você e a carreira que a organização oferece c Desvirtuadas o plano de carreiras é compreendido e utilizado para fins de aumento salarial É interessante mas muitos planos de carreira PC surgem em função de um horizonte funcional calcado apenas nos aumentos salariais o que é ruim para o futuro da organização O plano de carreira é algo muito mais importante do que a retribuição salarial Há um fato curioso a maioria dos planos de carreira PC tem em algumas fases aumentos salariais muito pequenos são as chamadas movi mentações horizontais algo em torno de 3 a 5 Para Tajra e Santos 2015 é importante destacar que ao longo das nossas vidas as necessidades mudam Nas primeiras vezes que se elabora um plano de carreira por exemplo você define como meta pessoal adquirir algum produto mas com o passar dos tempos e com a revisão das metas também estas vão sendo mais UNICESUMAR 153 alinhadas aos objetivos profissionais e é neste avanço profissional que se impul sionam as conquistas das metas pessoais pois fica mais fácil de adquirir coisas materiais quando a remuneração também é melhor Chiavenato 2012 chama a atenção para que o indivíduo descubra qual a sua inteligência predominante porque conforme o autor essas inteligências são diferentes para cada indivíduo em termos de qualidade e quantidade Além do conhecimento dessas aptidões é preciso saber que as diferentes ocupações e profissões requerem diferentes habilidades capacidades talentos e destrezas das pessoas para realizar adequadamente o seu trabalho e conhecendo essas inteligências é possível relacionar o tipo de matériaprima que a pessoa deve manipular ou operar no seu trabalho CHIAVENATO 2012 p 66 67 O Quadro 2 apresenta as matériasprimas que as pessoas se envolvem no trabalho Matériaprima básica Envolvimento da pessoa Coisas A pessoa trabalha com atividades envolvendo coisas objetos concretos como mover manipu lar operar máquinas ajustar montar desenhar construir limpar inspecionar arquivar armazenar dirigir pilotar etc Dados A pessoa trabalha com atividades envolvendo da dos e informações comprar coligir copiar checar compilar organizar sumarizar digitar classificar datilografar escrever armazenar programar ob servar etc Pessoas A pessoa trabalha com atividades envolvendo pessoas aconselhar assessorar ensinar liderar gerenciar persuadir entrevistar consultar criticar comunicar encorajar vender negociar falar em público supervisionar ouvir ajudar os outros etc Ideias A pessoa trabalha com atividades envolvendo ideias criar criticar publicar pensar argumentar com preender decidir planejar interpretar definir esta belecer objetivos imaginar inventar sintetizar etc Quadro 2 Matériaprima que as pessoas se envolvem no trabalho Fonte Chiavenato 2012 p 67 UNIDADE 5 154 Gestão de carreiras e crescimento profissional como as práticas de gestão de carreira por empresas atuantes no mercado nacional influenciam na vi são dos seus empregados em relação à carreira e o emprego conectese 2 PILARES DO PLANEJAMENTO de Carreira Assim como o Planejamento Estratégico o Planejamento de Carreira re quer análise para a tomada de decisão sobre a carreira que culminará nas estratégias que visam o alcance dos objetivos propostos para execução do planejamento a fim de antecipar tendências e eventos XAVIER 2006 p 54 A Figura 1 ilustra a fala do autor UNICESUMAR 155 Figura 1 Plano para análise e decisões fundamentais Fonte Xavier 2006 p 54 O processo de tomada de decisão a definição de metas profissionalais e elabo ração de um projeto de vida necessitam do autoconhecimento para ser construído Analisando a Figura 1 podese inferir que a análise do ambiente e do poten cial profissional podem ser comparadas a uma Matriz de SWOT acrônimo das palavras estrangeiras strengths weaknesses opportunities and threats trazida para uma análise pessoal em que se buscam as mesmas razões de análise Força Fraquezas Oportunidades e Ameaças Esta é uma das ferramentas aplicadas para o autoconhecimento A matriz de SWOT está representada da seguinte ma neira conforme ilustra a Figura 2 a seguir Análise do ambiente ameaças oportunidades Análise do potencial do profssional forças fraquezas Missão Objetivos alvos concretos para um período Estratégias Ações para atingir os objetivos Descrição da Imagem esquema representando o plano para análise Temos dois quadrados que representam a análise do ambiente e a análise do potencial do profissional que se encontram com um círculo representando a missão que se liga a um quadrado que representa os objetivos e este se liga às estratégias UNIDADE 5 156 A matriz de SWOT Pessoal identifica as forças ou seja o somatório das competências e talentos que ajudam a pessoa a construir os resultados facilitando o crescimento técnico emocional e comportamental em todos os sentidos as fraquezas são tudo o que enfra quecem o indivíduo que limita o seu crescimento o que bloqueia o seu potencial e que faz com que não se consiga avançar no campo pessoal ou profissional as oportunidades dizem respeito às chances reais de evolução para se tornar um ser humano melhor É preciso identificar quais são as possibilidades de mudança e crescimento seja na carreira relacionamentos afetivos ou familiares no aspecto financeiro ou mesmo no autoconhe cimento as ameaças sugerem que em hipótese alguma podese ignorar comportamen tos conhecimentos ideias ou mesmo pessoas e acontecimentos que podem ameaçar o sucesso e felicidade do indivíduo Portanto é essencial conhecer detalhadamente tudo aquilo que pode comprometer o alcance efetivo dos resultados pessoais e profissionais explorando Ideias Figura 2 Matriz de SWOT Pessoal Fonte adaptado de Serafim 2013 O autoconhecimento envolve que a pessoa se conheça possa definir quais são as suas aptidões interesses e valores e a partir daí melhores serão os seus critérios de escolhas e mais fácil será vislumbrar uma perspectiva de futuro FORÇAS o que é que faz bem que recursos únicos pode aproveitar o que é que os outros veem como suas forças FRAQUEZAS o que é que pode melhorar onde é que tem menos recursos que os outros o que é que os outros veem como as suas prováveis fraquezas OPORTUNIDADES que oportunidades tem disponíveis que tendênciasnovidades pode aproveitar como pode transformar as suas forças em oportunidades AMEAÇAS que ameaças podem prejudicálo o que é que a sua competição anda a fazer as suas fraquezas expõemno a que possíveis ameaças Descrição da Imagem quatro quadrados representam a matriz SWOT forças que é que faz bem Que recur sos únicos pode aproveitar O que é que os outros veem como suas forças oportunidades que oportunida des tem disponíveis Que tendênciasnovidades pode aproveitar Como pode transformar as suas forças em oportunidades fraquezas o que é que pode melhorar Onde é que tem menos recursos que os outros O que é que os outros veem como as suas prováveis fraquezas e ameaças que ameaças podem prejudicálo O que é que a sua competição anda a fazer As suas fraquezas expõemno a que possíveis ameaças UNICESUMAR 157 No processo de autoconhecimento as histórias que cada um viveu em sua tra jetória de vida revelam as origens interesses e as possibilidades de se perseguir objetivos e valores no futuro Conforme Dutra 2019 p 61 o autoconhe cimento está assentado em três pilares tipos psicológicos valores e habilidades naturais Esses pilares trabalham aspectos estruturais da pessoa a Tipos psicológicos conhecer nossa personalidade nos auxilia a perceber como e por que agimos de determinada forma Esse pilar traz informações importantes sobre o modo de ser das pessoas b Valores apresenta o quanto nossos valores influenciam nos estímulos ou nas inibições de opções por carreiras c Habilidades naturais para descobrir quais são deve ser aplicada uma técnica que mapeie as nossas habilidades naturais com essa experimentação é possível identificar quais situações somos mais estimuladas do que outras Para Dutra 2019 é importante que as pessoas tenham o protagonismo da sua carreira Conforme o autor e a partir do autoconhecimento a pessoa deve buscar o seu autodesenvolvimento a partir de si mesma respeitando suas crenças e valores Dessa forma conseguimos distinguir o que é uma oportunidade de crescimento pessoal e profissional de uma armadilha que se apresenta como algo muito atraente mas que não está alinhada com o que queremos DUTRA 2019 p 54 A partir do autoconhecimento e identificação dos pontos relevantes para que se possa atingir resultados significativos é preciso desenvolver essas com petências Competências que estejam faltando ou necessitam de reforço de de senvolvimento pontos fracos ou ameaças podem ser trabalhadas com o de senvolvimento a partir de treinamentos e ações que permitam uma mudança do patamar inicial Tendo realizado essa autoanálise esperase que o indivíduo consiga explorar as oportunidades e possibilidades para a sua vida e carreira e então realizar a definição de um projetouma meta para definir a melhor estratégia para alcan çar Precisará buscar os recursos para implantar sejam eles externos ou internos por exemplo desenvolvimento de novas competências ampliação da rede de contatos e relacionamento networking desenvolver métodos para implemen tar e finalmente acompanhar para corrigir o processo ou fazer melhorias Essa aprendizagem contribui para o plano de ação futuro A Figura 3 representa a metodologia que reforça os pilares para um Planejamento de Carreira eficiente UNIDADE 5 158 Na etapa do autoconhecimento e exploração de possibilidades surgem as seguintes ques tões de reflexão Quem eu sou O que eu busco na vida Qual lugar eu gostaria de ocupar no mundo Esse exercício de olhar para dentro de si é importante porque na maioria das vezes não temos tempo de questionar o nosso papel e acabamos realizando as coisas do dia a dia no piloto automático pensando juntos Figura 3 Pilares do Planejamento de Carreira Fonte adaptada de Wolff 2015 Sabese que o planejamento de carreira geralmente é uma decisão indivi dual e racional existem vários caminhos mas estes podem ou não ser aliados às necessidades das empresas pelas quais trabalhar TAJRA SANTOS 2015 p 88 Essa constatação pode significar mudanças na carreira mudanças do local de trabalho empresa e até mesmo mudanças de vínculo profissional As autoras destacam ainda a possibilidade de carreira de um profissional liberal cujo foco do desenvolvimento do seu plano de carreira se alinha às suas necessidades de percepção em relação ao mundo do trabalho e não apenas con siderando as oportunidades em uma organização TAJRA SANTOS 2015 Oliveira 2018 p 59 acredita que exista atualmente um perfil de atuação que engloba características básicas de atuação dos profissionais que devem ser desenvolvidos para a melhoria das atividades nas empresas são eles Busca de Autoconhecimento Desenvolvimento de Competências Exploração de Oportunidades Estabelecimento de metas e planos Descrição da Imagem representação dos pilares por meio de círculos coloridos busca pelo aconselhamento desenvolvimento de competências exploração de oportunidades estabelecimento de metas e planos UNICESUMAR 159 a formação humanística para saber trabalhar com as pessoas e as equipes multidisciplinares na busca de resultados comuns b visão global para identificar compreender e agir nas comple xidades social política econômica tecnológica e cultural em que as empresas atuam c capacitação e habilidade para atuar de forma ativa na evolução e no desenvolvimento das empresas d conhecimento dos conceitos metodologias e técnicas direta mente relacionadas a sua amplitude e área de atuação e consolidação de um processo de autodesenvolvimento e de de senvolvimento interativo com seus colegas de trabalho direcio nado à otimização dos resultados das empresas e f percepção absorção e aplicação dos valores e dos princípios éti cos e morais da empresa contribuindo para a sua disseminação e aperfeiçoamento Quando se analisa sob a visão das empresas essas devem desenvolver ins trumentos administrativos que auxiliam de forma direta ou indireta o plano de carreira das pessoas OLIVEIRA 2018 p 6465 São eles a estrutura de administração de carreiras diz respeito ao conjunto das políticas e processos elaborados e comunicados aos empregados pelas empresas conciliando as necessidades e expectativas dos empregados e das empresas b administração de competências tratase de um processo estruturado e sistemático para desenvolver e operacionalizar ações para maior atratividade desenvolvimento atuação e re tenção dos profissionais pela empresa c educação corporativa diz respeito ao processo de consolida ção de aprendizagem implementado pela organização com o intuito de aumentar a Inteligência Empresarial através da im plementação de modelo de gestão de Pessoas por competên cias e gestão do conhecimento Chiavenato 2020b p 253 reforça que as empresas oferecem as oportunidades e o impulso para aprender enquanto as pessoas tomam a iniciativa de seguir UNIDADE 5 160 O que realmente faz com que os seus olhos brilhem no campo pessoal e profissional pensando juntos adiante Esse pensamento reforça a responsabilidade do indivíduo sobre a gestão e o planejamento da sua carreira portanto as necessidades de desenvolvimento percebidas na reflexão do autoconhecimento são de responsabilidade da pessoa Mesmo que o indivíduo seja um empregado de uma empresa e essa tenha um Plano de Carreira que por sinal é uma excelente ferramenta de retenção de empregados sabese que não é suficiente para que ele não deixe a empresa Caso o empregado perceba que aquele não é o seu propósito de vida e por isso ele re solva realizar ou revisar o seu Planejamento da sua Carreira este pode provocar uma mudança no rumo profissional ou até mesmo servir para a construção de uma carreira independente O terceiro pilar diz respeito à exploração de oportunidades cabe destacar que se trata de uma atividade que demanda tempo organização e persistência Estra tégias de inserção exigem por exemplo pesquisa em sites de empregos ou redes sociais como o LinkedIn cadastro em consultorias de recrutamento e seleção cadastro nos sites das empresas preenchimento de formulários presencialmente contatos telefônicos visitas a empresas de interesse contatos por meio da rede de relacionamentos networking empreendedorismo de carreira criação de demandas e oportunidades pesquisa de mercado de trabalho mapeamento de vagas e espaços para inovação desenvolvimento em cursos específicos e leituras Tjara e Santos 2015 p 90 reforçam que o LinkedIn networking blogs sites próprios Twitter associações comerciais associações e entidades profissionais são excelentes fontes para a busca por oportunidades e também para o desenvolvi mento de pontos fracos que apareceram no processo de autoconhecimento Em relação à rede de contatos é importante que ela saiba o que se busca mas é preciso que esta seja constantemente contratada deve sempre funcionar como uma via de mão dupla e não apenas no caso de necessidade de carreira seja por transição demissão ou necessidade pontual Fortalecer laços e agradecer e reconhecer os contatos faz parte do processo Tjara e Santos 2015 reforçam a importância do networking e acrescentam UNICESUMAR 161 O networking é uma rede pessoal de ajuda mútua de troca de opi niões de relacionamentos de indicação de negócios de fortaleci mento de estratégias comerciais de desenvolvimento de parcerias e alianças que podem auxiliálo na promoção profissional no au mento de ganhos financeiros na abertura de novas possibilidades pessoais acadêmicas e de trabalho TJARA SANTOS 2015 p 79 Também é necessário adicionar novos nomes à rede o LinkedIn proporciona essa ação de ampliação de contatos profissionais E finalmente escrever o Plano de objetivos e metas O Quadro 3 representa um modelo de Plano de estabeleci mento de metas e objetivos OBJETIVO O que pretendo realizar METAS Por que desejo esse objetivo Quem será o responsável Quando será realizado Onde será realizado pesquisar locais Quanto vai custar MÉTODO Como farei para alcançar o objetivo Conhecimentos saber nível educacionalidiomascertificações conhecimentos específicos Habilidades colocar em prática o saber como eu faço aquilo que digo que sei Atitudes comportamentosposturas como me comporto em situações pro fissionaispessoais que afetam os meus resultados Networking contatos pessoais que possuo na minha rede ou devo me conectar Vida pessoal com relação ao objetivo Estratégias quais as melhores estraté gias para alcançar o objetivo UNIDADE 5 162 Quem não gostaria de uma carreira com propósito e equilíbrio entre tra balho e vida pessoal Para saber mais acesse o link httpshbrbrcombr mudancacarreira conectese OBJETIVO O que pretendo realizar ACOMPANHAMENTO Responder depois de um tempo estipulado As metas estão sendo atingidas O objetivo foi alcançado Por quê O que podemos modificar AÇÃO Que fatores não foram considerados e podem afetar os resultados do que eu planejei Quadro 3 Modelo de Plano de Estabelecimento de Metas e Objetivos Fonte a autora UNICESUMAR 163 3 DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS na Carreira Para Gold 2019 p 5 o Mundo 40 é o mundo VUCA cujo anacrônimo vem das palavras inglesas Volatility Uncertainty Complexity e Ambiguity e que em português denominado VICA volátil incerto complexo e ambíguo em que estamos inseridos as dúvidas sobre carreira e futuro estão diretamente relacionadas a essa realidade da sociedade e das organizações Para a autora com o investimento em tecnologia da informação algumas empresas para baratear seus custos passaram a produzir seus produtos em outros Países e com isso novas práticas administrativas foram implantadas A Figura 4 representa essa afirmação GOLD 2019 Figura 4 Novas práticas administrativas Revolução 40 Fonte Gold 2019 p 7 19802003 20042018 Defnição clara de responsabilidades Especializações do trabalho Abertura às mudanças e às inovações Capacidade de responder a múltiplos desafos Descrição da Imagem linha do tempo representando dois períodos 1980 a 2003 em que se tem a definição clara de responsabilidades e especialização do trabalho e 2004 a 2018 em que temos abertura às mudanças e às inovações e capacidade de responder a múltiplos desafios UNIDADE 5 164 Reflita sobre o Mundo VUCA e escreva um breve texto sobre como você gostaria de estar daqui cinco anos em relação a sua vida e ao que espera estar fazendo profissionalmente considerando os avanços tecnológicos e novas formas de trabalho pensando juntos Apesar do Planejamento de carreira pressupor um processo em que o indi víduo não necessariamente tenha uma avaliação advinda da empresa até porque ela pode não realizar a avaliação de desempenho conhecer a Gestão da Carreira pela Organização e por si e necessidades e perspectivas para o desenvolvimento de pessoas pode ser um diferencial para que o Plano de Carreira esteja mais aderente também com as necessidades do Mercado Esse método quando aplicado através da empresa possui algumas finalidades tais como ARAUJO GARCIA 2014 p 126127 a Identificar o valor das pessoas para a organização visa mensurar qualitativamente o impacto de cada pessoa nos resultados orga nizacionais b Desenvolver talentos como a metodologia consegue identificar os pontos fortes e pontos fracos do empregado ficam mais claras as necessidades de investimento em capacitação e treinamento para o desenvolvimento deste c Fornecer informações essenciais que auxiliem no desenvolvimen to das demais atividades referentes á gestão de pessoas como fonte de apoio à tomada de decisões gerenciais d Tornar transparente a relação entre avaliadores e avaliados o processo permite que gestor e subordinado possam dialogar e compartilhar a visão sobre as atividades do trabalho fortalecendo assim a relação e Abastecer a organização com avaliações periódicas como é sabi do as avaliações devem ser realizadas periodicamente e de forma contínua para que as ações estabelecidas possam ser acompa nhadas e verificadas quanto aos seus resultados UNICESUMAR 165 A Figura 5 ilustra o conceito de Araújo e Garcia 2014 sobre as finalidades da avaliação de desempenho em prol do desenvolvimento do empregado Figura 5 Finalidades do processo de acompanhamento de desempenho Fonte Araújo e Garcia 2014 p 127 Ainda conforme os autores a vantagem de se realizar a avaliação de desempenho é justamente a antecipação das ações que se fizerem necessárias para os envolvi dos ARAUJO GARCIA 2014 CHIAVENATO 2020a a A descoberta de talentos se dá justamente pela avaliação do empregado e características que envolvem fortalezas e necessidades de desenvolvi mento para melhor aderência ao cargofunção b Facilita o diálogo por meio do feedback que oportuniza o conheci mento de situações às vezes não identificada pelo avaliado c Auxilia o direcionamento de esforços por parte da organização que contribuirá para o processo de desenvolvimento identifcar o valor das pessoas para a organização desenvolver talentos fornecer informações essenciais tornar transparente a relação entre avaliadores e avaliados e abastecer as organizações com avalições periódicas FINALIDADES Processo de AD Descrição da Imagem representação do processo de avaliação do desempenho cujas finalidades são iden tificar o valor das pessoas para a organização desenvolver talentos fornecer informações essenciais tornar transparente a relação entre avaliadores e avaliados e abastecer as organizações com avalições periódicas UNIDADE 5 166 d Auxilia o aprimoramento da qualidade de vida já que ajuda a resolver problemas de produtividade e Situa as pessoas na estrutura organizacional uma vez que ao avaliar o indivíduo este também pode se movimentar na estrutura salarial da empresa f Incentiva a utilização do coaching pois estimula os gestores a atuarem como treinadores dos seus liderados Conforme representado na Figura 6 é possível perceber as vantagens que o pro cesso de avaliação possibilita para empregados e empresas descrito anteriormente Figura 6 Vantagens do processo de avaliação de desempenho Fonte Araújo e Garcia 2014 p 157 Ainda sobre a oportunidade de o gestor exercer papel de treinador visto que no feedback ele pode realizar processo de coaching seja formal ou informal Chiave nato 2020a p 248 reforça que este deve ter preparo para tal e primordialmente PROCESSO DE AD SITUA AS PESSOAS NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL FACILITA O FEEDBACK ÀS PESSOAS DA ORGANIZAÇÃO INCENTIVA A UTILIZAÇÃO DO COACHING AUXILIA O DIRECIONAMENTO DOS ESFORÇOS DA ORGANIZAÇÃO AUXILIA O APRIMORAMENTO DA QUALIDADE DE VIDA POSSIBILITA A DESCOBERTA DE TALENTOS Descrição da Imagem vantagens do processo de avaliação de desempenho em que temos facilita o fee dback às pessoas da organização incentiva a utilização do coaching auxilia o direcionamento dos esforços da organização auxilia o aprimoramento da qualidade de vida possibilita a descoberta de talentos situa as pessoas na estrutura organizacional UNICESUMAR 167 a Focalizar as prioridades mais importantes b Descrever situações específicas e comportamentos apropriados a cada uma delas c Focalizar o trabalho não a pessoa d Relacionar o feedback com os objetivos e expectativas e Fazer críticas positivas e construtivas f Tentar ver as coisas sob sua perspectiva e compartilhar suas próprias experiências g Proporcionar feedback de maneira positiva e orientada para a ação h Assegurar que o colaborador compreenda e seja capaz de su marizar sua intervenção i Acompanhar e monitorar melhorias no desempenho Chiavenato 2020a p 245 apresenta também algumas fragilidades sobre o pro cesso de avaliação É importante ficar atento às colocações apresentadas na ín tegra pelo autor a Quando as pessoas envolvidas na avaliação do desempenho a percebem como uma situação de recompensa ou punição pelo desempenho passado b Quando a ênfase do processo repousa mais sobre o preenchi mento de formulários do que sobre a avaliação crítica e objetiva do desempenho c Quando as pessoas avaliadas percebem o processo como injus to e tendencioso A falta de equidade e a injustiça prejudicam profundamente o processo de avaliação d Quando os comentários desfavoráveis do avaliador conduzem a uma reação negativa e de não aceitação por parte do avaliado e Quando a avaliação é inócua ou baseada em fatores irrelevantes e estranhos que não conduzem a nada e não agregam valor a ninguém Todas essas considerações sobre o desenvolvimento das pessoas leva à compreen são de que uma organização que possui elevado desempenho possui empregados que acompanham essa métrica afinal são as pessoas que trabalham em uma orga nização que assumem as responsabilidades e realizam as atividades que denotam alto desempenho Chiavenato 2020a p 251 traz que UNIDADE 5 168 Assista a TEDxRiodoSul 2019 Repensando a carreira no mundo VUCA O que está mudando no cenário das profissões é algo que atinge mercado pessoas e a sociedade em sua totalidade Drudi traz sua visão do cenário VUCA suas oportunidades e riscos no processo evolutivo de trabalho Aces se o link httpswwwyoutubecomwatchv82paURJa4s8 conectese Estão surgindo novos métodos de retroação do desempenho que se caracterizam por uma colocação totalmente nova do assunto autoavaliação e autodireção das pessoas maior participação do colaborador no seu próprio planejamento de desenvolvimento pessoal foco no futuro e na constante e crescente melhoria con tínua do desempenho Com base nessa afirmação podese inferir que cada vez mais ter um Planejamen to de carreira passa a ser diferencial para o indivíduo de um modo geral e não existe um tempo certo para se fazer um Planejamento de Carreira porém obvia mente quanto mais cedo se fizer mais cedo se toma conhecimento do que se tem pela frente em termos de conhecimento e desenvolvimento Tjara e Santos 2015 p 90 reforçam esse pensamento e dizem que quando se cria um plano de carreira você toma conhecimento dos ciclos profissionais e desafios a enfrentar Ainda sobre a afirmação de Chiavenato 2020a se percebe um protagonismo do empregado que passa a ser responsável pelo seu desenvolvimento com uma par ticipação mais ativa no processo e não apenas como responsabilidade da empresa No passado era assim nos dias atuais esperase que as pessoas compreendam que o processo de desenvolvimento em algum momento até pode ter o apoio da empresa mas que a responsabilidade é individual até porque se pressupõem que haja por trás um Planejamento de Carreira realizado pelo indivíduo logo existem ações proativas do empregado para conquistas na empresa ou fora dela mas que impactem na sua satisfação profissional e entendimento do seu papel em relação ao que é almejado Cada vez mais os profissionais precisam compreender as mudanças no mer cado de trabalho buscar novos conhecimentos acompanhar o mundo digital novas tecnologias novos processos de trabalho novos softwares mudanças legais que impactam nos contratos de trabalho para não ficarem obsoletos e perderem UNICESUMAR 169 empregabilidade e conseguirem minimamente sua adaptação considerando as profundas mudanças pós pandemia que afetam e afetarão significativamente o mercado de trabalho Considerações Finais Nesta unidade foi possível conhecer os conceitos introdutórios da Gestão e Pla nejamento de Carreira Constatouse que o planejamento se trata de uma reflexão estruturada do indivíduo sobre o seu projeto de vida com estabelecimento e revisão de metas para atingir bons resultados profissionais e pessoais A gestão da carreira requer um protagonismo do indivíduo afinal mesmo que a empresa possua um Plano de Carreira associado a um Plano de Cargos e Salários necessariamente não significa que o empregado queira permanecer em uma empresa por ela ter o Plano de Carreira Basta que na sua reflexão ele compreenda que aquele não é o caminho que ele deseja seguir Para realizar um Planejamento de Carreira é necessário conhecer os pila res que auxiliam o indivíduo na sua reflexão sobre o tema sendo o primeiro o autoconhecimento conhecer a si mesmo sendo capaz de compreender o seu papel no mundo Nessa reflexão o indivíduo entra em contato com seus pontos fortes qualida des talentos competências valores etc que o fazem seres únicos os pontos fra cos atitudes e comportamentos que prejudicam o seu crescimento crenças que sabotam o seu crescimento entre outros as oportunidades entender se existem chances reais de crescimento na empresa compreender qual perfil profissional a empresa busca se deveria seguir por uma linha de carreira empreendedora etc e as ameaças refletir sobre o domínio dos conhecimentos e habilidades que podem ajudar no seu crescimento entender quais comportamentos e crenças podem limitar o sucesso e a felicidade como reage frente à proatividade mudanças disposição para aprender coisas novas entre outros O autoconhecimento busca identificar as competências que necessitam de senvolvimento traçar metas e objetivos e desenvolver o Plano de Ação para rea lizar o proposto e finalmente a importância do desenvolvimento das pessoas na carreira para o atingimento do sucesso profissional 170 na prática 1 Sobre o Planejamento de Carreira responda às seguintes afirmativas com V ver dadeiro ou F falso I É uma forma de estruturar os projetos de vida com clareza de propósito com organização e estratégia II Deve ser feito apenas uma vez para o resto da vida III Para planejar a carreira é fundamental conhecer a si mesmo e ao mundo do trabalho IV É feito pensando apenas na vida profissional a VVVV b VFFF c FFVV d VFVF e FFFF 2 Analise as afirmações a seguir e reflita se elas estão corretas ou incorretas I O imediatismo é um dos fatores que faz com que as pessoas negligenciem a sua carreira II O desenvolvimento dos recursos humanos de uma organização está intimamen te relacionado ao desenvolvimento da carreira III Dar foco de direcionamento profissional para as pessoas é função das Organi zações IV As necessidades de carreira só mudam se estas forem atendidas em um Plano de metas e objetivos Assinale a alternativa que contenha as respostas corretas a Apenas I e II estão corretas b Apenas II e III estão corretas c Apenas I e III estão corretas d Apenas I e IV estão corretas e Apenas II e IV estão corretas 171 na prática 3 Sobre a Matriz de SWOT Pessoal responda às seguintes afirmativas com V verda deiro ou F falso I A Matriz de SWOT pessoal é uma ferramenta que propicia o autoconhecimento por apresentar reflexões relacionadas ao indivíduo II Saber quais são as minhas qualidades dons e talentos valores e preceitos são exemplos de pontos fortes que eu tenho III As crenças limitantes que sabotam a minha vida profissional são exemplos de ameaças IV Todas as chances reais de evoluir de realizar e se tornar uma pessoa melhor fazem parte das Forças que possuo V Quando eu não domino conhecimentos e habilidades que podem ajudar no meu crescimento isso é um Ponto Fraco a VVVVF b VVFFF c FFVVF d VVFFV e FFFFV 4 Pensando nos Pilares do Planejamento de Carreira assinale a alternativa correta a Busca pelo autodesenvolvimento desenvolvimento de autoconhecimento exploração de oportunidades estabelecimento de metas e planos b Busca pelo autoconhecimento desenvolvimento de competências exploração de oportunidades estabelecimento de redes de relacionamento c Avaliação e desempenho desenvolvimento de competências exploração de oportunidades estabelecimento de metas e planos d Avaliação de desempenho desenvolvimento de competências facilitar o fee dback estabelecimento de metas e planos e Busca pelo autoconhecimento desenvolvimento de competências exploração de oportunidades estabelecimento de metas e planos 172 na prática 5 Analise as afirmações a seguir e reflita se elas estão corretas ou incorretas I As pessoas envolvidas na avaliação do desempenho a percebem como uma situação de recompensa ou punição pelo desempenho passado é claramente uma situação em que o gestor exerce seu papel de treinador do colaborador demonstrando as lacunas da função II Os comentários desfavoráveis do avaliador e que conduzem a uma reação nega tiva e de não aceitação por parte do avaliado é uma das fragilidades do processo de avaliação de desempenho III A avaliação de desempenho não possui impacto na carreira profissional do em pregado porque está ligada ao plano de carreira IV No passado a condução da carreira do empregado era de responsabilidade da empresa hoje essa visão mudou e o protagonismo pertence ao empregado Assinale a alternativa que contenha as respostas corretas a Apenas I e II estão corretas b Apenas II e III estão corretas c Apenas I e III estão corretas d Apenas II e IV estão corretas e Apenas I e IV estão corretas 173 aprimorese CASO PRÁTICO Bruno Serra 35 anos contratou um profissional de coaching porque estava indeciso sobre permanecer na sua atual Instituição ou se ele deveria seguir uma carreira independente como Consultor na área em que atua Uma das primeiras atividades desenvolvidas foi a Matriz de SWOT Pessoal nela Bruno conseguiu identificar os seguintes pontos Pontos Fortes Automotivação liderança independência proatividade Pontos Fracos Comunicação assumir riscos impaciência Oportunidades Empreender avaliações positivas dos liderados e clientes tra balhar em home office Ameaças Poucas oportunidades por conta da pandemia concorrência elevada Analisando a Matriz de SWOT de Bruno é possível responder qual a decisão que Bruno deve tomar Qual seria a alternativa Apenas a Matriz de SWOT Pessoal não é suficiente para uma tomada de decisão de tal porte A ferramenta auxiliará você a compreender os pontos principais de talentos e dificuldades forças e fraquezas que são observáveis em você além de situálo no sentido de observar direções para se atingir um objetivo oportunidades e também o que pode dificultar o atingimento deste que não são dependentes de você ameaças Para tal decisão Bruno deverá se subsidiar de maior quantidade de informações que o levem à tomada de decisão sobre a sua carreira Além disso é recomendável que Bruno realize o seu Planejamento de Carreira estabelecendo metas e objetivos para os dois cenários a fim de que possa realmente compreender o melhor cami nho a ser seguido identificando como irá contornar as fraquezas e ameaças para cada cenário Bons Estudos 174 eu recomendo Planejamento de Carreira e o Projeto de Vida Autor Maria Sara de Lima Dias Editora CRV Sinopse conforme a sinopse da própria autora o livro surgiu de debates em sala de aula com alunos de diferentes cursos de gra duação sobre o mundo do trabalho Aborda portanto as ques tões e as frequentes dúvidas que permeiam as escolhas profis sionais dos alunos dentro da universidade Compreendendo que a escolha de uma carreira está além da simples escolha do curso superior escolher a carreira é buscar uma identidade de si de quem eu quero ser em um futuro pressuposto desenvolver uma imagem um ideal de si em um futuro livro Jiro Dreams of Sushi Ano 2011 Sinopse o filme se trata de um documentário que apresenta a vida de Jiro Ono cujo foco está no desenvolvimento da sua car reira profissional No desenrolar do filme é possível verificar as habilidades a atenção a detalhes ao foco e a dedicação de Jiro que fazem deste um excelente profissional como sushiman e empresário sendo o seu restaurante premiado com três estrelas Michelin guia gastronômico mundialmente reconhecido filme 175 eu recomendo Assista o vídeo All work and all play legendado O vídeo é o resultado de diversos estudos realizados pela Box1824 e analisa as mudanças no mundo do trabalho e a forma como as gerações percebem o trabalho Observe que cada vez mais as pessoas estão buscando encontrar satis fação em suas ocupações Leia o artigo Carreiras em transformação e seus paradoxais reflexos nos indivíduos Metáforas de carreira e de competências o artigo publicado na base Scielo analisa a evolução da carreira e seus diversos significados e apresenta um estudo realizado com profissionais de Administração de empresas suas autopercepções e aspirações âncoras de carreira e as exi gências em termos de competências profissionais conectese 176 conclusão geral conclusão geral 176 conclusão geral conclusão geral A Disciplina de Plano de Cargos Salários e Carreiras iniciou pela Gestão Estratégica de Recursos Humanos prática realizada por poucas empresas na sua maioria em presas de grande porte Na Unidade 1 foram contextualizadas a evolução da área de Recursos Humanos bem como os subsistemas de Recrutamento e Seleção e Remuneração que permeiam essa prática Na segunda unidade foram apresentadas a análise e descrição de cargos pois na Gestão Estratégica de RH as empresas possuem um Plano de Cargos e Salários e portanto é necessário que esta mapeie os cargos existentes e valorem de acordo com função e responsabilidades A pesquisa salarial é fator balizador para a pro posição de valores para os cargos Foram apresentados formas de avaliação dos cargos para que se possa aplicar na sua empresa Na terceira unidade tratouse da Remuneração Estratégica em que se apresen taram conceitos sobre os elementos que compõem a remuneração e benefícios tanto os legais quanto os espontâneos e a partir daí apresentouse o modelo de benefícios flexíveis em que o empregado escolhe os benefícios de acordo com a sua necessidade sendo essa uma prática para retenção de talentos e diminuição da rotatividade de pessoal Na quarta unidade o tema foi o Plano de Cargos e Salários como Plano de Carrei ra a partir da estrutura organizacional das empresas que nesse caso é de respon sabilidade da empresa Também se falou da importância da comunicação do Plano de Cargos como forma de tornar o entendimento dos envolvidos o mais equânime possível e apresentados os impactos da gestão de desempenho em relação a possí veis movimentações de pessoal Finalmente na quinta e última unidade tratouse da Gestão da Carreira e Plane jamento desta Realizar um Planejamento de Carreira auxilia o indivíduo a buscar pelo autoconhecimento desenvolver competências explorar novas oportunidades e estabelecer metas e planos O Planejamento da sua Carreira pode provocar uma mudança no rumo profissional uma troca de carreira ou de empresa ou até mesmo servir para a construção de uma carreira independente onde o que se busca saber é o que realmente faz com que os seus olhos brilhem no campo pessoal e profissional referências 177 UNIDADE 1 BATEMAN T S SNELL S Administração 2 ed Porto Alegre AMGH 2012 BOHLANDER G SNELL S Administração de Recursos Humanos 16 ed São Paulo Cen gage Learning 2009 BRASIL Lei n 14040 de 6 de julho de 2020 Institui o Programa Emergencial de Manutenção do Emprego e da Renda dispõe sobre medidas complementares para enfrentamento do estado de calamidade pública reconhecido pelo Decreto Legislativo nº 6 de 20 de março de 2020 e da emergência de saúde pública de importância internacional decorrente do coronavírus de que trata a Lei nº 13979 de 6 de fevereiro de 2020 altera as Leis n os 8213 de 24 de julho de 1991 10101 de 19 de dezembro de 2000 12546 de 14 de dezembro de 2011 10865 de 30 de abril de 2004 e 8177 de 1º de março de 1991 e dá outras providências 2020 Disponível em http wwwplanaltogovbrccivil03ato201920222020leiL14020htm Acesso em 19 abr 2021 BRASIL Medida Provisória nº 936 de 1 de abril de 2020 Institui o Programa Emergencial de Manutenção do Emprego e da Renda e dispõe sobre medidas trabalhistas complementares para enfrentamento do estado de calamidade pública reconhecido pelo Decreto Legislativo nº 6 de 20 de março de 2020 e da emergência de saúde pública de importância internacional decorrente do coronavírus covid19 de que trata a Lei nº 13979 de 6 de fevereiro de 2020 e dá outras providências 2020 Disponível em httpswwwingovbrenwebdoumedida provisorian936de1deabrilde2020250711934 Acesso em 19 abr 2021 CHIAVENATO I Desempenho Humano nas Empresas como desenhar cargos e avaliar o desempenho para alcançar resultados 7ª rev e atual BarueriSP Manole 2016 DESSLER G Administração de recursos humanos 2 ed São Paulo Pearson Prentice Hall 2014 DESSLER G Administração de recursos humanos São Paulo Pearson Prentice Hall 2003 DIEESE Departamento intersindical de estatística e estudos socioeconômicos A Covid19 e os trabalhadores do Comércio Estudos e Pesquisas n 94 2020 Disponível em httpswww dieeseorgbrestudosepesquisas2020estPesq94CovidComerciopdf Acesso em 19 abr 2021 HARRISON J Administração Estratégica de Recursos e Relacionamentos São Paulo Ed Bookman 2005 IVANCEVICH J M Gestão de Recursos Humanos 10 ed Porto Alegre AMGH 2011 MARRAS J P Administração de Recursos Humanos do operacional ao estratégico 15 ed São Paulo Saraiva 2016 referências 178 MARRAS J P Gestão estratégica de Pessoas Conceitos e Tendências 1 Ed São Paulo Ed Saraiva 2000 PEARSON EDUCATION DO BRASIL Administração de RH São Paulo Pearson Education do Brasil 2010 STADLER A PAMPOLINI C P G Gestão de Pessoas ferramentas estratégicas de competiti vidade Curitiba InterSaberes 2014 ULRICH D et al Measuring human resources an overview of practice and a prescription for results Human Resource Management v 50 n 1 p 37 2011 WILLIAMS C ADM São Paulo Cengage Learning 2010 UNIDADE 2 ARAUJO L C G de GARCIA A A Gestão de pessoas estratégias e integração organizacional 2 ed São Paulo Atlas 2009 BOHLANDER G SNELL S Administração de Recursos Humanos 16 ed São Paulo Cen gage Learning 2015 CHIAVENATO I Desempenho Humano nas Empresas como desenhar cargos e avaliar o desempenho para alcançar resultados 7 rev e atual BarueriSP Manole 2016 CHIAVENATO I Gestão de Pessoas o novo papel dos recursos humanos nas organizações 4 ed BarueriSP Manole 2014 FRANÇA A M Li Práticas de Recursos Humanos PRH conceitos ferramentas e procedi mentos 1 ed 9 reimpr São Paulo Atlas 2013 IVANCEVICH J M Gestão de Recursos Humanos 10 ed Porto Alegre AMGH 2011 MARRAS J P Administração de Recursos Humanos do operacional ao estratégico 15 ed São Paulo Saraiva 2016 MTE Ministério do Trabalho Portaria nº 397 de 09 de outubro de 2002 CBO 2002 Dis ponível em httpwwwmtecbogovbrcbositepageslegislacaojsf Acesso em 22 abr 2021 NASCIMENTO L P do CARVALHO A V de Gestão Estratégica de Pessoas sistema remu neração e planejamento Rio de Janeiro Qualitymark 2006 OLIVEIRA A de Descrição de cargos salários e profissões regulamentadas 5 ed São Paulo Atlas 2017 PEARSON EDUCATION DO BRASIL Administração de Remuneração 2 ed São Paulo Aca demia Pearson 2012 referências 179 PEARSON EDUCATION DO BRASIL Administração de RH São Paulo Pearson Education do Brasil 2010 UNIDADE 3 ARBEX G Benefícios flexíveis aumentam nível de satisfação dos colaboradores Forbes 2019 Disponível em httpsforbescombrcolunas201911beneficiosflexiveisaumentam niveldesatisfacaodoscolaboradores Acesso em 23 abr 2021 BATEMAN T S SNELL S Administração 2 ed Porto Alegre AMGH 2012 BOHLANDER G SNELL S Administração de Recursos Humanos 16 ed São Paulo Cen gage Learning 2015 BRASIL Lei 4090 de 13 julho de 1962 Institui a gratificação de Natal para os Trabalhado res 1962 Disponível em httpwwwplanaltogovbrccivil03leisl4090htmtextLEI20 No2040902C20DE201320DE20JULHO20DE201962textInstitui20a20Gra tificaC3A7C3A3o20de20Nataleu20sanciono20a20seguinte20Lei3Atex t1C2BA20desta20Lei Acesso em 23 abr 2021 BRASIL Lei n 10101 de 19 de dezembro de 2000 Dispõe sobre a participação dos traba lhadores nos lucros ou resultados da empresa e dá outras providências 2000 Disponível em httpswwwplanaltogovbrccivil03LEISL10101htmtextL10101textLEI20No20 101012C20DE201920DE20DEZEMBRO20DE202000textDispC3B5e20 sobre20a20participaC3A7C3A3o20dosempresa20e20dC3A120ou tras20providC3AAncias Acesso em 23 abr 2021 BRASIL Lei n 7418 de 16 de dezembro de 1985 Institui o ValeTransporte e dá outras providências 1985 Disponível em httpswww2camaralegbrleginfedlei19801987lei 741816dezembro1985368013publicacaooriginal1plhtml Acesso em 23 abr 2021 BRASIL Norma Regulamentadora 20 Inspeção do Trabalho Ministério da Economia Dispo nível em httpssittrabalhogovbrportalindexphpctppnrsnr20viewdefaulttext A20Norma20Regulamentadora20nC2BA2020sem20estar20condicionada20 a20setores Acesso em 23 abr 2021 CHIAVENATO I Desempenho Humano nas Empresas como desenhar cargos e avaliar o desempenho para alcançar resultados 7 rev e atual BarueriSP Manole 2016 CHIAVENATO I Gestão de Pessoas o novo papel dos recursos humanos nas organizações 4 ed BarueriSP Manole 2014 CHIAVENATO I Remuneração benefícios e relações de trabalho como reter talentos na organização 7 ed rev e atual Barueri SP Manole 2015 referências 180 GARCIA A A Cálculos Trabalhistas Curitiba Contentus 2020 IVANCEVICH J M Gestão de Recursos Humanos 10 ed Porto Alegre AMGH 2011 MARRAS J P Administração de Recursos Humanos do operacional ao estratégico 15 ed São Paulo Saraiva 2016 MARRAS J P Administração de Remuneração 2 ed São Paulo Pearson Education do Bra sil 2012 NASCIMENTO L P do CARVALHO A V de Gestão Estratégica de Pessoas sistema remu neração e planejamento Rio de Janeiro Qualitymark 2006 ORSI A Remuneração de pessoas nas organizações Curitiba Intersaberes 2015 PEARSON EDUCATION DO BRASIL Administração de Remuneração 2 ed São Paulo Aca demia Pearson 2012 SGS Academy Sistemas de Remuneração Incentivo e Carreira São Paulo Pearson Educa tion do Brasil 2015 SODEXO Serviço de Qualidade de Vida Benedícios flexíveis uam ferramenta importante para o RH Sodexo 2020 Disponível em httpswwwsodexobeneficioscombrqualidadedevida noticiasgestaodepessoasbeneficiosflexiveisumaferramentaimportanteparaorhhtm Acesso em 23 abr 2021 STADLER A PAMPOLINI C Gestão de pessoas ferramentas estratégicas de competitividade Curitiba InterSaberes 2014 TEIXEIRA J M B RIBEIRO M T F Gestão de Pessoas na Administração Pública teorias e conceitos Curitiba InterSaberes 2017 UNIDADE 4 ARAÚJO L C G de GARCIA A A Gestão de pessoas estratégias e integração organizacional edição compacta 2 ed São Paulo Atlas 2014 ARAÚJO L C G de GARCIA A A Gestão de pessoas estratégias e integração organizacional 2 ed São Paulo Atlas 2009 CHIAVENATO I Gestão de Pessoas o novo papel dos recursos humanos nas organizações 5 ed São Paulo Atlas 2020a CHIAVENATO I Recursos humanos o capital humano das organizações 11 ed São Paulo Atlas 2020b referências 181 CHIAVENATO I Gestão de Pessoas o novo papel dos recursos humanos nas organizações 3 ed Rio de Janeiro Elsevier 2008 DUTRA J S Gestão de carreiras a pessoa a organização e as oportunidades 2 ed Reimpr São Paulo Atlas 2019 DUTRA J S DUTRA T A DUTRA G A Gestão de pessoas realidade atual e desafios futuros São Paulo Atlas 2017 MARRAS J P Administração de Recursos Humanos do operacional ao estratégico 15 ed São Paulo Saraiva 2016 NEUBURGER R O grande livro para as melhores estratégias da sua carreira Curitiba IBPEX 2011 OLIVEIRA D de P R de Como elaborar um plano de carreira para ser um profissional bemsucedido 3 ed São Paulo Atlas 2018 PERRENOUD P MAGNE B C Construir as competências desde a escola Porto Alegre Art med 1999 PONTES B R Administração de cargos e salários carreiras e remuneração 16 ed São Paulo LTr 2013 SGS Academy Sistemas de Remuneração Incentivo e Carreira São Paulo Pearson Education do Brasil 2015 XAVIER R de A P Sua carreira planejamento e gestão como desenvolver melhor seus talen tos e competências São Paulo Financial Times Prentice Hall 2006 UNIDADE 5 ARAUJO L C G de GARCIA A A Gestão de pessoas estratégias e integração organizacional edição compacta 2 ed São Paulo Atlas 2014 CHIAVENATO I Escolha seu futuro como definir e construir o seu caminho profissional 2 ed Barueri Manole 2012 CHIAVENATO I Gestão de Pessoas o novo papel dos recursos humanos nas organizações 5 ed São Paulo Atlas 2020a CHIAVENATO I Recursos humanos o capital humano das organizações 11 ed São Paulo Atlas 2020b DUTRA J S Gestão de carreiras a pessoa a organização e as oportunidades 2 ed Reimpr São Paulo Atlas 2019 referências 182 GOLD M Gestão de carreira como ser o protagonista de sua própria história São Paulo Saraiva Educação 2019 OLIVEIRA D de P R de Como elaborar um plano de carreira para ser um profissional bemsucedido 3 ed São Paulo Atlas 2018 PONTES B R Administração de cargos e salários carreiras e remuneração 16 ed São Paulo LTr 2013 SERAFIM A A Análise SWOT Como encontrar a solução certa Portão Gestão 2013 ilus tração Disponível em httpswwwportalgestaocomartigos6971aanC3A1liseswot E28093comoencontrarasoluC3A7C3A3ocertahtml Acesso em 28 abr 2021 TAJRA S F SANTOS W dos Planejando a carreira 1 ed São Paulo Érica 2015 WHITE A Planejamento de carreira e networking São Paulo Cengage Learning Editora Senac Rio de Janeiro 2012 WOLFF L B Pilares do desenvolvimento de Carreira Metodologia desenvolvida para ativi dades de Coaching 2015 XAVIER R de A P Sua carreira planejamento e gestão São Paulo Financial Times Prentice Hall 2006 gabarito 183 UNIDADE 1 1 C Porque o conceito apresentado na afirmação A diz respeito às habilidades gerenciais As habilidades técnicas di zem respeito ao trabalho em si execu tado corriqueiramente assim como as atividades operacionais Demais alter nativas estão corretas 2 E A afirmação I está incorreta pois é a Re muneração Estratégica que atua com práticas e políticas voltadas à Remune ração Fixa e a Remuneração Variável A afirmação II está incorreta porque a Remuneração fixa são os valores pagos a título de Saláriobase acrescidos dos benefícios básicos A afirmação III está incorreta porque ao somatório de tudo que é pago ao em pregado denominamos remuneração total A afirmação IV é portanto a única res posta que está correta 3 A Ambas estão corretas mas a II não é uma justificativa da I asserção 4 B É a única que preenche corretamente as lacunas considerando os conteúdos estudados Para ser um RH estratégico este está associado ao Planejamento estratégico que contempla a visão mis são e valores de uma empresa sendo assim desenha estratégias de sucesso para transformar o RH de ontem no RH de hoje sendo um dos principais pila res as pessoas 5 B Ambas são verdadeiras e a II é uma justificativa da I asserção UNIDADE 2 1 A Apenas é verdadeira a afirmativa III que diz que A descrição de cargo em uma empresa subsidia cada cargo da empresa em relação a atribuições e re quisitos para posterior avaliação e afins As afirmações I e II estão invertidas em relação ao conceito Na afirmação IV não existe legislação para a nomencla tura do cargo Afirmativa V diz respeito ao conceito de descrição de cargo 2 C Em relação ao instrumento tratase de Pesquisa Salarial que busca subsí dios no mercado para valorar os cargos 3 Pode ser realizada por meio da entre vista individual com o ocupante da vaga ou uma entrevista com o grupo de ocupantes com a finalidade de melhor compreensão das responsabilidades e tarefas de cada cargo ou ainda en trevista com o supervisor Pode se fazer uso de aplicação de questionário que segue a mesma lógica da entrevista porém abrange um maior número de pessoas respondendo sobre o cargo que ocupa Pode ser realizada por meio da observação em que analisam as ati vidades que são exercidas pelo colabo rador e são anotadas normalmente em uma planilha ou questionário sendo utilizada apenas para atividades mais simples e que são executadas de forma rotineira e repetitiva gabarito 184 4 D As afirmações I e II estão corretas Na afirmação I de fato o conceito apresen tado diz respeito à pesquisa salarial e na afirmação II aqueles são realmen te exemplos de critérios de seleção de empresas que comporão o grupo de empresas pesquisadas poderia ter sido ainda acrescido de outros critérios como política salarial praticada núme ro de funcionárioscargos tipo de mão de obra empregada ou porte da em presa A afirmação III está errada pois aquele conceito diz respeito à curva sa larial e não à classe salarial A classe sa larial é o agrupamento de cargos seme lhantes que são incluídos em um grupo e remunerados de forma igualitária 5 E Método de categorias predetermina das que vem a ser o método que avalia as categorias que atendem a organiza ção dos cargos em três tipos a cargos não qualificados b cargos qualificados e c cargos especializados Essas classi ficações variam de acordo com o cres cimento de responsabilidades habili dades conhecimentos dentre outros fatores relevantes UNIDADE 3 1 C Apenas a afirmação I está correta A afirmação II referente à faixa salarial re gional independe da Empresa A afir mação III relativa aos requisitos legais são influenciadas por fatores externos uma vez que estes podem ser oriundos de convenções ou acordos coletivos de trabalho A afirmação IV capacidade de pagamento da empresa é influenciada pelos fatores internos portanto apenas a afirmação I está correta porque de fato é influenciada por fatores internos 2 D A primeira afirmação é falsa porque o conceito diz respeito à Remunera ção por habilidades A remuneração por habilidade recompensa o desen volvimento cognitivo do empregado reconhecendo o desenvolvimento dos conhecimentos deste em relação às habilidades ou grupos de habilidades desenvolvidos para a execução das ati vidades A segunda afirmação é verda deira pois as competências estratégicas impactam em todos os cargos de uma organização No nível operacional tra balhamse competências específicas pois são competências necessárias ao ocupante do cargo desenvolver a sua atividade Em relação a afirmação III de fato é uma desvantagem da Remunera ção por habilidades uma vez que estas são baseadas na cognição logo com os avanços tecnológicos e de mercado facilmente se tornam obsoletas neces sitando de atualizações constantes o que as torna onerosas eou burocráticas dentro de uma empresa 3 E A primeira afirmação que diz res peito a conceitos e premissas está correta embora seja mais comumen te aplicada no nível executivo nada impede que a participação acionária seja aplicada nos demais níveis orga nizacionais A segunda afirmação está incorreta pois o conceito de os empregados participam de um pool gabarito 185 de bônus gerado de uma percenta gem de lucro geralmente originada do lucro excedente diz respeito a Distri buição de Lucros A terceira afirmação está correta de fato a distribuição de resultados considera a produtividade e qualidade aos resultados organizacio nais A quarta afirmação também está correta porque a distribuição por lu cros funciona melhor quando existem poucos níveis hierárquicos e necessita de esforço de comunicação 4 A Os benefícios supletivos são aque les que visam proporcionar facilidades aos empregados portanto o único que é supletivo é o transporte subsi diado aos empregados Assistência médica Assistência Educa cional e Remuneração por tempo não trabalhado fazem parte dos benefícios assistenciais que são aqueles que em caso de emergência amparam o em pregado e a família Academia compõe benefícios recreati vos ou seja os que proporcionam lazer aos empregados 5 B A alternativa I está correta Justamen te a proposta do Plano de benefícios flexíveis é que o empregado possa es colher aqueles que mais lhe convier A alternativa II também está correta A forma de disponibilizar é mediante pontos ou créditos atribuídos ao em pregado considerando o cargo e res ponsabilidades assumidas A alternativa III está incorreta porque no Plano de benefícios flexíveis é pos sível escolher e atribuir os seus pontos a familiares e dependentes A alternativa IV está incorreta porque não se pode afirmar que é a melhor forma e ainda no Brasil são poucas as empresas que disponibilizam essa mo dalidade Ela é mais aplicada em países desenvolvidos UNIDADE 4 1 A Estão corretas a alternativa que apre senta o conjunto de respostas Adap tabilidade Flexibilidade e Criatividade pois com as mudanças atuais estas são características importantes para que haja maior disponibilidade de compe tências que agreguem valor ao empre gado aumentando sua empregabili dade no mercado As demais contêm elementos negativos na alternativa B aparecem a competitividade e o con trole estas são atitudes que vão na con tramão de conceitos como trabalho em equipe colaboração etc Na afirmação C somente atitudes que não condizem com o que se espera do empregado como resistência ou crenças limitantes como buscar certezas definitivas Na afirmação D a gestão da carreira é uma via de mão dupla em que a empresa possui um Plano de Carreira mas existe o protagonismo do profissional em bus car seu desenvolvimento E a afirmação E traz uma ideia de passividade o que não combina com a velocidade de transformação do Mundo atual gabarito 186 2 E Estão corretas as alternativas I e IV A alternativa II está incorreta porque jus tamente as Estruturas Paralelas oportu nizam aos empregados que estão em cargos de áreas técnicas a movimenta ção para cargos não necessariamente de gestão mas técnicos com remune rações equivalentes A alternativa III está incorreta porque os empregados que estão associados a uma Estruturas em linha só podem se movimentar através de uma única linha de possibilidade de movimentação a vertical As demais I e IV estão corretas 3 B A afirmativa I é uma questão verda deira porque de fato a avaliação tem como finalidade identificar quais os empregados necessitam de aperfei çoamento A afirmativa II é uma questão falsa porque a avaliação de desempenho contribui para os programas de mérito promoções e transferência das empre sas Claro que ela pode levar a desliga mentos quando o desempenho não for satisfatório mas o que se afirmava nesta asserção era em relação a mérito promoções ou transferências e de fato a avaliação de desempenho pode pro porcionar esse tipo de movimentação desde que seja previsto em orçamento ou nas políticas e diretrizes da empresa A afirmativa III é verdadeira porque a avaliação de desempenho é de fato um instrumento que auxilia o gestor a fornecer feedback aos empregados de forma planejada e organizada A afirmativa IV também é verdadeira porque a avaliação de desempenho facilita o processo de autodesenvolvi mento dos empregados uma vez que ele passa a conhecer os gaps que o impedem de se movimentar em uma organização e com isso o auxilia a ser protagonista no seu plano de carreira 4 D A afirmação I está correta pois de fato a comunicação faz parte da estraté gia organizacional servindo tanto para dar direcionamento às questões futuras como os riscos pertinentes a esta visão para os envolvidos no processo A afirmação II está incorreta porque barreiras pessoais são interferências que decorrem das limitações emoções e valores humanos de cada pessoa O conceito apresentado nesta afirmação diz respeito às barreiras semânticas A afirmação III está incorreta porque barreiras semânticas dizem respeito as diferenças de linguagem e estas cons tituem barreiras semânticas entre as pessoas E os exemplos são formas de comunicação como gestos sinais sím bolos etc que podem ter significâncias diferentes A afirmação IV está correta pois de fato as barreiras físicas são ocasionadas por interferências que ocorrem no ambien te em que acontece o processo de co municação 5 Conhecimento diz respeito ao saber à bagagem técnica que o indivíduo acu mula através da academia educação experiência e cursos que influenciam no seu saber gabarito 187 Habilidades diz respeito a como eu aplico o saber isto é o saber fazer Atitudes dizem respeito ao querer fa zer são comportamentos que acom panham o indivíduo pela sua vida Os conhecimentos e as habilidades di zem respeito às competências técnicas de fácil assimilação já as atitudes dizem respeito às competências comporta mentais podem ser modificadas desde que o indivíduo perceba a necessidade e trabalhe para que se torne perene as mudanças de comportamentos UNIDADE 5 1 D A afirmação I é verdadeira porque o Planejamento de Carreira é uma forma de estruturar os projetos de vida com clareza de propósito com organização e estratégia A afirmação II é falsa porque o Plane jamento de Carreira deve ser revisto ao longo da trajetória de vida portanto não deve ser feito apenas uma vez para o resto da vida A afirmação III é verdadeira porque para planejar a carreira é fundamental co nhecer a si mesmo autoconhecimen to e ao mundo do trabalho A afirmação IV é falsa porque o Planeja mento de Carreira considera a vida pro fissional e pessoal portanto não é feito pensando apenas na vida profissional 2 A A afirmação I está correta porque de fato o imediatismo é dos fatores que faz com que as pessoas negligenciem a sua carreira uma vez que trocam de emprego sem dar tempo de maturação e consolidação de sua atividade A afirmação II está correta porque o desenvolvimento dos recursos hu manos de uma organização está inti mamente relacionado ao desenvolvi mento da carreira são as pessoas que fazem e são responsáveis pelos resul tados das empresas A afirmação III está incorreta porque dar foco de direcionamento profissio nal para as pessoas é finalidade do Pla no de Carreira não da Organização até porque a responsabilidade da carreira é do indivíduo A afirmação IV está incorreta porque as necessidades de carreira mudam constantemente até porque o Mundo muda constantemente e nossos dese jos e necessidades acompanham essas mudanças 3 B A afirmação I é verdadeira porque a Matriz de SWOT pessoal é utilizada como ferramenta de autoconhecimento A afirmação II é verdadeira porque sa ber sobre as minhas qualidades dons e talentos valores e preceitos reforçam os meus pontos fortes e demonstram no que eu sou realmente bom gabarito 188 A afirmação III é falsa porque as crenças limitantes que sabotam a minha vida profissional são os meus pontos fracos pois me permito fracassar por conta de pensamentos ou crenças infundadas de que eu não posso A afirmação IV é falsa porque as chances reais de evoluir de realizar e se tornar um ser uma pessoa dizem respeito às oportunidades que eu de veria me engajar A afirmação V é falsa porque quando eu não domino conhecimentos e ha bilidades que podem ajudar em meu crescimento isto não é uma sabota gem mas uma limitação que eu pos so buscar portanto é uma ameaça à minha carreira 4 E Quando questionados os Pilares do Planejamento de Carreira a resposta correta é busca pelo autoconhecimen to desenvolvimento de competências exploração de oportunidades esta belecimento de metas e planos Na afirmação A o primeiro pilar diz respeito ao autoconhecimento não posso desenvolver algo que ainda não sei que preciso Na afirmação B estabelecimento de re des é uma estratégia para eu realizar o meu Plano de metas Na afirmação C a avaliação de desem penho é instrumento da Organização não do Planejamento de Carreira Na afirmação D facilitar o feedback é uma vantagem da Avaliação de Desem penho 5 D A afirmação I está incorreta porque a situação descrita se trata de uma fra gilidade da avaliação de desempenho A afirmação II está correta porque a si tuação apresentada é uma fragilidade na avaliação de desempenho A afirmação IIII está incorreta porque é sabido que a avaliação de desempenho possui impacto na carreira profissional pois está atrelada ao Plano de Carreira da Empresa e justamente permitirá movimentações do empregado na es trutura salarial e de cargos A afirmação IV está correta porque de fato no passado as carreiras das pes soas eram gerenciadas pelas organi zações tanto que muitos empregados permaneciam a vida toda trabalhando para o mesmo empregador anotações anotações anotações anotações