Treinamento como Ferramenta de Gestão de Pessoas em uma Microempresa

Revista Destaques Acadêmicos ano 1 n 1 2009 CGO 1 Especialista em Gestão Estratégica de Pessoas pela Univates 2 Mestre em Administração pela UFRGS Professora adjunta da Univates 129 TREINAMENTO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DE PESSOAS EM UMA MICROEMPRESA Claudia Regina de Souza Kuhn1 Ana Lúcia Bender Pereira2 Resumo A competitividade organizacional pode ser alcançada por vários meios um deles e talvez o principal a ser analisado são as pessoas que trabalham nas organizações Algumas empresas já percebem que seu principal diferencial competitivo está em seu capital humano e apostam em seus colaboradores capacitandoos constantemente não apenas com a finalidade da execução de tarefas diárias mas com o objetivo de que os mesmos estejam preparados para planejar executar e contribuir efetivamente nos processos e planejamento estratégico da empresa O presente artigo sugere reflexão sobre o tema treinamento dentro de uma microempresa por meio do qual se percebe sua necessidade como forma de melhorar a execução das tarefas diárias e como instrumento essencial na estratégia do desenvolvimento pessoal e organizacional 1 INTRODUÇÃO A capacitação e o desenvolvimento de profissionais para atuar de forma integrada e competente em um mercado globalizado constituiemse como permanente desafio às incansáveis inovações e tecnologias Diante disso a eficácia dos treinamentos surge como uma das mais relevantes oportunidades para as empresas quanto ao aprimoramento de seus funcionários em suas diversas áreas de atuação Entendese que não há possibilidade de desenvolvimento organizacional sem aumento da capacitação e aprimoramento de habilidades dos funcionários Assim grande número de empresários apostam em treinamentos como ferramenta de constante aperfeiçoamento e desenvolvimento de seus profissionais e de suas organizações Oportunizar ao funcionário novos conhecimentos e oportunidades de desenvolvimento o condiciona a assumir com maior naturalidade suas atividades ao mesmo tempo em que promove ao indivíduo o sentimento de comprometimento com a organização Sem a pretensão de englobar todos os cenários possíveis de aplicação de treinamentos em gestão de pessoas e buscando analisar o tema proposto Treinamento como Ferramenta de Gestão de Pessoas em uma Microempresa o presente artigo está assim estruturado o segundo capítulo apresenta breve explanação sobre os critérios que podem ser utilizados para conceituar microempresa e qual sistema é empregado no Brasil para chegar a essa determinação O terceiro Revista Destaques Acadêmicos ano 1 n 1 2009 CGO 130 capítulo aborda alguns dos principais conceitos de gestão de pessoas e a relevância de uma de suas principais ferramentas o treinamento dentro da organização No quarto capítulo encontrase uma série de informações sobre treinamentos tais como conceitos revisão histórica percepção atual das empresas sobre o assunto e o esboço de avaliação das necessidades de aplicação do treinamento na organização e suas etapas Dando continuidade falase brevemente sobre como é caracterizado o treinamento em uma microempresa O quinto capítulo apresenta estudo de caso realizado em microempresa do Vale do Taquari ao qual se associaram os métodos descritivo e exploratório e como se apresentam o sistema de gestão de pessoas e os processos de treinamentos na microempresa Y A seguir no sexto e último capítulo apresentamse as considerações finais deste estudo 2 MICROEMPRESA 21 O que é uma microempresa O conceito das empresas segundo seu porte é uma tarefa relativamente complexa devido ao grande número de variáveis que podem ser consideradas além da necessidade de determinação de parâmetros para medir essas variáveis De acordo com os autores Longenecker Moore Petty 1997 para estabelecer o tamanho de um negócio os critérios variam e eles podem ser medidos de acordo com número de empregados volume de vendas valor de ativos seguro da força de trabalho volume de depósitos Segundo Rattner 1979 a variedade de critérios de definição para conceituar microempresa se estende pelos países da América Latina Estados Unidos Europa e pelo Japão pois frequentemente em um mesmo país diferentes entidades adotam critérios distintos No Brasil de acordo com o Estatuto da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte é usado como critério para enquadrarse como microempresa o valor da receita bruta anual dessas que deverá ser igual ou inferior a R 24000000 duzentos e quarenta mil reais ano SEBRAESP 2007 Além do critério adotado pelo Estatuto o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas SEBRAE ainda utiliza o conceito de pessoas ocupadas sendo para o setor de serviços esse número de até nove pessoas na microempresa SEBRAERS 2006 De acordo com pesquisa realizada pelo Sebrae SEBRAERS 2006 a criação de novos Revista Destaques Acadêmicos ano 1 n 1 2009 CGO 131 negócios cresce a cada ano no Brasil Entre os anos de 1996 e 2002 o número de microempresas evoluiu de 2956749 para 4605607 atingindo crescimento acumulado de 558 e passando a participação percentual no total de empresas de 932 em 1996 para 966 em 2002 Como parte da comunidade empresarial as microempresas contribuem inquestionavelmente para o bemestar econômico da nação Elas produzem parte substancial do total de bens e serviços Assim sua contribuição econômica geral é similar àquela das grandes empresas As microempresas entretanto possuem algumas qualidades que as tornam mais do que versões em miniatura das grandes corporações Elas oferecem contribuições excepcionais na medida em que fornecem novos empregos introduzem inovações estimulam a competição auxiliam as grandes empresas e produzem bens e serviços com eficiência LONGENECKER MOORE PETTY 1997 Mesmo diante do crescente número de novos negócios que reflete fortemente na economia do país a maioria das microempresas ainda não possui sistemas de gerenciamento formalizados como pode ser verificado no estudo de caso apresentado no capítulo 5 Uma das ferramentas desse gerenciamento que poderia auxiliar na administração das microempresas é o sistema de gestão de pessoas 3 GESTÃO DE PESSOAS Segundo Chiavenato 1999 a moderna gestão de pessoas consiste em várias atividades como descrição e análise de cargos planejamento de Recursos Humanos recrutamento seleção orientação e motivação das pessoas avaliação do desempenho remuneração treinamento e desenvolvimento relações sindicais segurança saúde bemestar etc A gestão de pessoas tem sido a responsável pela excelência de organizações bem sucedidas e pela contribuição do capital intelectual que simboliza mais do que tudo a importância do fator humano em plena Era da Informação CHIAVENATO 1999 Essa ferramenta da administração baseiase no fato de que o desempenho de uma organização depende fortemente da contribuição das pessoas que a compõem da forma como elas estão organizadas são estimuladas treinadas capacitadas e como são mantidas num ambiente de trabalho e num clima organizacional adequado E ainda como estão estruturados e organizados os membros da força de trabalho de modo a habilitálos a exercer maior poder e liberdade de decisão levando à maior flexibilidade e à reação mais rápida aos requisitos mutáveis do mercado Em outras palavras os campos de ação do processo de gestão de pessoas têm abordagem sistêmica nova maneira de organizar estrategicamente o gerenciamento de pessoas Seguindo essa análise a gestão de pessoas uma vez implementada apresenta imensa responsabilidade nos processos gerenciais de uma organização e pode definir a competitividade de uma empresa no mercado Assim apresentamse a seguir os principais processos de gestão de pessoas considerados para este estudo Revista Destaques Acadêmicos ano 1 n 1 2009 CGO 132 FIGURA 1 Os principais processos de gestão de pessoas Fonte adaptado de Chiavenato 1999 De acordo com a Figura 1 percebese em dois momentos que o treinamento aparece como importante ferramenta para manter mudar e desenvolver as pessoas na organização Logo abordaremos no próximo capítulo o tema treinamento 4 TREINAMENTO Antigamente alguns especialistas de Recursos Humanos consideravam o treinamento um meio para adequar cada pessoa ao seu cargo e desenvolver a força do trabalho da organização a partir dos cargos ocupados A preocupação com o desenvolvimento de programas voltados ao treinamento de pessoal ocorre desde o início do século XX por influência da Escola Clássica de Administração O objetivo expresso por esses programas era preparar os indivíduos para atingir o mais alto grau de produtividade possível Como o homem conforme Taylor era visto como um ser que trabalhava essencialmente em troca de dinheiro sem nenhuma identificação com a organização o treinamento apenas considerava nessa época os aspectos mecânicos do trabalho Com o advento da Escola das Relações Humanas o treinamento passou a abranger também os aspectos psicossociais dos indivíduos Dessa forma os programas de treinamento além de visarem a capacitar os trabalhadores para o desempenho de tarefas passaram a incluir Revista Destaques Acadêmicos ano 1 n 1 2009 CGO 133 também objetivos voltados ao relacionamento interpessoal e sua integração à organização GIL 2001 Mais recentemente novos conceitos relacionados ao desenvolvimento do ser humano em situação de trabalho têm buscado a ideia de um conjunto de métodos para ampliação de habilidades Para Dessler 2003 treinamento é um conjunto de métodos usados para transmitir aos funcionários novos e antigos habilidades necessárias para o desempenho do trabalho O treinamento segundo Reginatto 2004 ajuda as pessoas a serem mais eficientes evitando erros melhorando atitudes e alcançando maior produtividade pois por meio dele podiase aprender fazendo reavaliando e mudando comportamentos Mais do que nunca os treinamentos do século XXI executados dentro das organizações objetivam incentivar os funcionários a se reciclarem e a buscarem seu próprio meio de autodesenvolvimento Assim a participação dos funcionários em treinamentos pode ser identificada como uma atividade que educa ensina capacita motiva socializa e integra os colaboradores em suas funções Também fornece aos funcionários novos conhecimentos e principalmente desenvolve habilidades e comportamentos necessários para o bom andamento do trabalho Gil 2001 ressalta que a fim de prepararse para os desafios da inovação e da concorrência as empresas necessitam de pessoas ágeis competentes empreendedoras e dispostas a assumir riscos Para tanto requerse muito mais do que pessoas simplesmente treinadas precisase de pessoas engajadas no processo da empresa como um todo Para Silveira 2004 assim como o conhecimento evolui os conceitos os princípios e os objetivos do treinamento passaram por grande transformação que muito se deve à própria evolução da sociedade que sugere o surgimento de cidadãos mais conscientes dos seus papéis sejam eles desempenhados nas comunidades nas escolas nas famílias ou no ambiente de trabalho Um programa de treinamento adequado deve ser planejado e preparado em uma linha de aperfeiçoamento lógico de aprendizagem Para que um programa de treinamento seja um plano eficaz em todas suas etapas deverá ter objetivo claro e guiarse por pontos determinantes desde diagnóstico da organização identificação do públicoalvo comunicação adequada levantamento de necessidades definição do tema materiais e metodologia a serem utilizados dentre outros Cabe ressaltar que é preciso determinar quais são as carências a serem suprimidas com o treinamento e fazer criterioso levantamento de suas necessidades Para Reginatto 2004 as necessidades de treinamento podem ser divididas em três categorias descritas a seguir rotina atividades que fazem parte do diaadia da organização e que requerem atenções permanentes Ex integração de novos funcionários capacitação de pessoal correção surge quando são detectadas disfunções no organismo da organização problemas de emergências etc Revista Destaques Acadêmicos ano 1 n 1 2009 CGO 134 inovação surge ao implementar ações de inovações e renovações tais como novos sistemas melhoria de métodos etc A perspectiva de situações reais durante o treinamento é completada pela expectativa de poder verificar imediatamente se o que foi aprendido é aplicável de fato em seu próprio meio profissional O vínculo entre a teoria e a prática precisa estar constantemente em evidência não só verbalmente pelo treinador mas também concretamente pelos próprios participantes FEUILLETTE 1991 Assim para que um treinamento tenha sucesso sua elaboração deverá ser realizada com base em perfeita identificação e interpretação de suas necessidades Segundo Reginatto 2004 o treinamento passa por um processo de quatro etapas a seguir descritas diagnóstico por que e para que treinar e quem deve ser treinado planejamento selecionar o treinamento a ser adotado para alcançar os objetivos da organização e quantos colaboradores participarão do treinamento Carga horária com período horário local seleção de técnicas organização de conteúdos quem será o instrutor e quais serão os critérios de avaliação implementação atender aos objetivos da etapa anterior do planejamento avaliação encontrase em todo o processo inclusive após a implementação Dentro desse contexto o treinamento apresentase como um instrumento administrativo de importância vital para o aumento da produtividade do trabalho e ao mesmo tempo é fator de autossatisfação do treinando constituindose em agente motivador comprovado CARVALHO 1988 O treinamento não deve ser implantado portanto somente na resolução de problemas ou ser visto como a tábua de salvação Devese tornálo parte do planejamento estratégico da organização visando ao aprimoramento constante dos indivíduos e equipes por meio da busca da tecnologia do crescimento organizacional no atendimento a novos mercados no relacionamento interpessoal etc De acordo com o registro deste capítulo sobre a trajetória e a evolução do treinamento ao longo de décadas podese referir que treinar os funcionários pode ser considerado sólido instrumento para a administração da empresa capaz de aperfeiçoar a estruturação do trabalho nas organizações modificando e ampliando sua forma de atuar A seguir faremos breve explanação de como é caracterizado o treinamento em uma microempresa 41 Treinamento em uma microempresa Segundo o SEBRAE 2007 elevados índices de rotatividade absenteísmo acidentes de trabalho problemas com qualidade dos produtos retrabalhos desperdício de materiais baixos salários condições de trabalho inadequadas e relações de trabalho insatisfatórias são fatores Revista Destaques Acadêmicos ano 1 n 1 2009 CGO 135 que estão diretamente relacionados à administração de recursos humanos que na maioria das microempresas é limitada apenas ao cumprimento dos aspectos legais da relação governo x empresa x empregado Para superar essas dificuldades as empresas modernas estão investindo em treinamentos que levem as pessoas ao autoconhecimento e autodesenvolvimento buscando maior capacidade de trabalho em equipes multidisciplinares bem como estão adaptando os móveis e as condições dos postos de trabalho visando ao conforto e ao bemestar de seus colaboradores A importância de valorizar e investir cada vez mais no colaborador é o ponto principal para o bom desempenho de qualquer empresa mas cabe ao empresário estar ciente de que mesmo em uma microempresa o treinamento proporcionado aos poucos empregados que fazem parte do quadro funcional pode significar mudanças e gerar produtos de melhor qualidade melhor uso de tecnologia administração do tempo de trabalho desenvolvimento de políticas organizacionais e administração da microempresa incorporando práticas e procedimentos para o mundo dos negócios Se o empreendedor perceber a importância do treinamento dentro de sua empresa fica fácil entender que sem treinamento não existe melhoria qualidade e satisfação do cliente não existe lucratividade o que afeta a sobrevivência da empresa Com o objetivo de aproximarse da realidade vivenciada pelas microempresas e de obter a representatividade pertinente para análise do assunto treinamento em uma microempresa percebeuse a necessidade de realizar um estudo de caso conforme segue no Capítulo 5 5 ESTUDO DE CASO NA MICROEMPRESA Y Para não haver exposição da empresa empregada como referência para este estudo ela será nomeada empresa Y Essa empresa foi fundada há cinco anos está localizada no Vale do Taquari possui quadro de cinco funcionários mais o proprietário e atua no ramo de tratamento de efluentes líquidos em todo o Estado do Rio Grande do Sul Atualmente a empresa não possui estrutura de recursos humanos formalizada pois o proprietário é o responsável pela seleção remuneração benefícios oferecidos e rotatividade de mãodeobra Os controles burocráticos das atividades de pessoal da empresa Y são realizados por profissional terceirizado da área de contabilidade Segundo Longenecker Moore Petty 1997 em uma microempresa o empreendedor tipicamente não dispõe de um técnico adequado para desenvolver cada função Os gerentes são em sua maioria generalistas e não dispõem de suporte técnico experiente em pesquisa de mercado análise financeira propaganda gerenciamento de recursos humanos e outras áreas A partir das questões apresentadas sobre o gerenciamento da empresa Y realizouse entrevista com seus funcionários como forma de conhecer os processos de treinamento da empresa Durante a pesquisa os entrevistados avaliaram como ocorrem os treinamentos na organização quando perceberam que um treinamento contribui na eficácia do exercício de suas Revista Destaques Acadêmicos ano 1 n 1 2009 CGO 136 atividades ao longo de suas carreiras ou até mesmo de que maneira após participarem de um treinamento estabeleceuse alguma mudança de comportamento e atitude pessoal Cada funcionário apresentou diferentes opiniões sobre a importância de participar de treinamentos à medida que se apresentavam aspectos pessoais como grau de instrução faixa etária aspirações profissionais e experiência no mercado Em determinado momento perguntouse Em sua opinião quais são os objetivos de um treinamento para a empresa e para o colaborador com o objetivo de saber se os funcionários da empresa Y reconheciam o treinamento como ferramenta de gestão de pessoas Obtevese a seguinte resposta Para a empresa é importante pois a pessoa fica apta para fazer determinado trabalho e para o funcionário conhecer melhor o serviço que tem para fazer Já outro entrevistado com grau maior de escolaridade respondeu Para a empresa diminuir custos obtém melhores resultados com tarefas mais bem executadas com precisão e qualidade e para o colaborador agregar conhecimento convívio com outras pessoas troca de experiências informação de como executar melhor as tarefas com maiores detalhes pois participar de treinamento é conhecimento adquirido para o resto da vida basta aproveitar Os treinamentos na microempresa Y de acordo com as respostas obtidas durante as entrevistas acontecem em serviço ou seja os colaboradores aprendem seu trabalho durante a realização de suas atividades diárias Quanto ao levantamento das necessidades de treinamentos não se utiliza método com esse objetivo consequentemente não há planejamento para a execução de programas de treinamentos que poderiam orientar os funcionários da empresa Y na utilização de produtos químicos sendo esse um dos vários produtos de sua manipulação Dessa forma observamos que os funcionários não possuem treinamento técnico para a execução de suas atividades rotineiras ao lidarem com produtos altamente corrosivos ocasionando assim baixo rendimento na execução das atividades e alto risco de acidentes Por outro lado conforme o proprietário os funcionários conhecem as práticas de Segurança do Trabalho como o uso de equipamentos de prevenção de acidentes capacetes luvas máscaras aventais e procedimentos de primeiros socorros Esse treinamento foi realizado por empresa terceirizada do ramo e proporcionado a todos os colaboradores A situação vivenciada pela microempresa Y é caracterizada por questões de mercado comum na maioria das microempresas de natureza econômica social e cultural Esse quadro torna fundamental a implementação de uma administração voltada para a gestão de pessoas e suas ferramentas visto que a continuidade de sua existência será determinada pela qualidade agregada à prestação de seus serviços no mercado em que atua tendo como base pessoas motivadas e com nível de qualidade pessoal e profissional Revista Destaques Acadêmicos ano 1 n 1 2009 CGO 137 A seguir vamos conhecer como é realizada a gestão de pessoas na empresa Y 51 Gestão de pessoas na microempresa Y Antes de abordar o tema gestão de pessoas na empresa estudada considerouse relevante para este artigo analisar de maneira geral qual o grau de escolaridade dos proprietários de microempresas pois entendese que com mais escolaridade conseguese ter melhor visão de estratégia organizacional e assim obter êxito O Global Entrepreneurship Monitor GEM é uma pesquisa internacional liderada pela London Business School e o Babson College EUA que tem como proposta avaliar o empreendedorismo no mundo a partir de indicadores comparáveis Desde 1999 quando realizou seu primeiro ciclo até hoje o estudo envolveu mais de 40 países de todos os continentes e dos mais variados graus de desenvolvimento econômico e social tornandose a investigação de maior escopo em sua área O Brasil participa do GEM desde 2000 De acordo com o GEM 2005 no Brasil à exceção do empreendedorismo por necessidade em todos os demais parâmetros de análise é maior a dinâmica empreendedora nos Estados mais escolarizados SEBRAE 2007 Por meio de contato realizado com o proprietário da empresa Y obteveramse as seguintes informações o empresário é pósgraduado na área de empreendedorismo opera a empresa com planejamento e conhece o gerenciamento de processos de administração de empresas participa de treinamentos em instituições reconhecidas no mercado na área de gestão conhece o mercado em que atua e busca implementar na empresa Y desde o segundo semestre de 2007 alguns componentes de gestão de pessoas como forma de estratégia organizacional pois contratará profissional para prestar uma consultoria na área de Recursos Humanos Para Longenecker Moore e Petty 1997 uma empresa com apenas alguns empregados como é o caso da empresa Y não pode pagar um especialista em tempo integral para lidar com problemas de pessoal Cabe ao empresário analisar o aspecto de custo x benefício dessa contratação pois cada empreendedor precisa decidir se seria lucrativo efetivar um especialista em recursos humanos de acordo com o tipo e o tamanho da empresa A contratação de um gerente de recursos humanos em tempo integral pode ser uma medida lógica em alguns casos como o de empresas com maior número de colaboradores o que não é o caso da empresa estudada que hoje conta com um quadro de cinco colaboradores Portanto cabe ressaltar que para viabilizar a implantação de um modelo sistêmico de recursos humanos na microempresa Y fazse necessário instrumentalizar seu proprietário para que ele próprio realize processo de mudança organizacional Cabe às consultorias que atendem esse segmento de empresas desenvolver estruturas e modelos de trabalho acessíveis aos empresários de microempresas oferecer ferramentas que os auxiliem a implantar a administração de recursos humanos como forma efetiva de gestão de pessoas e não como um meio de redução de custos Revista Destaques Acadêmicos ano 1 n 1 2009 CGO 138 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS O aumento da competitividade e o contínuo avanço da tecnologia fazem com que as empresas passem a se preocupar com o frequente aperfeiçoamento de seus funcionários Logicamente essa postura não será alcançada de uma hora para a outra nas microempresas mas cabe aos seus gestores fazer do treinamento um princípio uma realidade imprescindível para seu sucesso Analisando o estudo de caso desenvolvido na empresa Y evidenciamos a oportunidade de implantação de um planejamento estratégico voltado para a elaboração e a execução de treinamentos para suas áreas técnicas de gestão administrativa e até mesmo para as atividades diárias do negócio pois a inexistência da ferramenta de gestão de pessoas deixa a empresa em desvantagem competitiva frente ao mercado em que atua A falta de padrão técnico para a execução das atividades rotineiras e por consequência a falta desses registros fazem com que a empresa perca seu histórico frente aos clientes Durante a execução deste estudo não se evidenciou acompanhamento mais sistemático e objetivo do desempenho dos funcionários e das circunstâncias que o cercam em suas rotinas Assim a abrangência do papel do treinamento na microempresa não se restringe apenas a oferecer condições para que o empregado melhor desenvolva suas tarefas diárias mas que o treinamento ofereça ao colaborador a condição de se capacitar se desenvolver e tornarse um integrante da empresa capaz de intervir na organização de forma mais produtiva Só entendendo dessa forma podese alcançar o que a empresa espera obter força capaz de enfrentar a concorrência do diaadia maximizando resultados diminuindo custos e otimizando os recursos humanos disponíveis tornandoos mas eficientes e eficazes REFERÊNCIAS BERGAMINI Cecília Whilater Desenvolvimento de recursos humanos uma estratégia de desenvolvimento organizacional São Paulo Atlas 1980 BOOG Gustavo G Manual de treinamento e desenvolvimento ABTD 3 ed São PauloPearson Education do Brasil 1999 CALDWELL Charles MT Treinamento eficaz um guia para o treinamento no trabalho São Paulo Siamar 1998 CARVALHO Antonio Vieira de Treinamento de recursos humanos São Paulo Pioneira 1988 CHIAVENATO Idalberto Como transformar RH de um centro de despesa em um centro de lucro 2 ed São Paulo Makron Books 2000 Revista Destaques Acadêmicos ano 1 n 1 2009 CGO 139 Gerenciando pessoas o passo decisivo para a administração participativa 3 ed São Paulo Makron Books 1994 Gestão de pessoas o novo papel dos recursos humanos nas organizações 15 ed Rio de Janeiro Campus 1999 DESSLER Gary Administração de recursos humanos 2 ed São Paulo Prentice Hall 2003 FERREIRA Paulo Pinto Treinamento de pessoal 4 ed São Paulo Atlas 1985 FEUILLETTE Isolde RH O novo perfil do treinador como preparar conduzir e avaliar um processo de treinamento São Paulo Nobel1991 FISCHER André LO conceito de modelo de gestão de pessoas modismo e realidade em gestão de recursos humanos nas empresas brasileiras In DUTRA J S Org Gestão por competências São Paulo Gente 2001 GIL Antonio Carlos Gestão de pessoas enfoque nos papéis profissionais São Paulo Atlas 2001 GOLDSTEIN apud MAGALHAES Mônica Lemes BORGESANDRADE Jairo Eduardo Auto e heteroavaliação no diagnóstico de necessidades de treinamento Estud psicol Natal Natal v 6 n 1 2001 Disponível em httpwwwscielobrscielophpscript Acesso em 22 mar 2007 LONGENECKER Justin G MOORE Carlos W PETTY J Willian Administração de pequenas empresas São Paulo Pearson Education do Brasil 1997 RATTNER Henrique Pequena e média empresa no Brasil 19631976 São Paulo Edições Símbolo 1979 REGINATTO Antonio Paulo Equipes campeãs potencializando o desempenho de sua equipe 2 ed Porto Alegre SEBRAERS 2004 SILVEIRA Nara Liane Ávila Prietto Talentos humanos a fonte do sucesso empresarial Porto Alegre SEBRAERS 2004 ULRICH David Os campeões de recursos humanos inovando para obter os melhores resultados São Paulo Futura 1998 Revista Destaques Acadêmicos ano 1 n 1 2009 CGO 140 VASCONCELLOS Jorge Eduardo Como planejar e executar um treinamento Disponível em httpwwwguiarhcombrPAGINA22Bhtml Acesso em 10 out 2006 SEBRAE Formalize sua empresa enquadramento das MPES Disponívem em httpwwwsebraecombr Acesso em 18 jun 2007 GEM Global Entrepreneurship Monitor Disponívem em httpwwwsebraecombr Acesso em 02 abr 2007 As pessoas na organização São Paulo Editora Gente 2002 Lei geral da micro e pequena empresa Conheça as mudanças os procedimentos e os benefícios São Paulo SEBRAESP 2007 Programa de educação corporativa Sebrae São Paulo SEBRAERS 2006