Análise de Risco

GESTÃO DE PROJETOS AULA 5 Prof Marcos Antonio Nunes CONVERSA INICIAL Nesta aula vamos concluir todas as áreas de processos estabelecidas no Guia PMBOK No primeiro tema vamos estudar a área de riscos e todos os processos correlatos para que possamos gerenciálos efetivamente No segundo tema veremos os processos da área de aquisição com a contratação de produtos e serviços No terceiro tema iremos explorar os processos da área que trabalha com as partes interessadas entendendo a importância de um bom gerenciamento no intuito de engajálas com o projeto No quarto tema faremos um estudo das técnicas e ferramentas mais usuais da área de riscos com métodos de identificação e análise de riscos além da melhor forma de tratálos Finalizando no quinto tema vamos descrever as técnicas e ferramentas das áreas de aquisição pertinentes às partes interessadas Bons estudos TEMA 1 PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DOS RISCOS Segundo Kerzner 2009 p 743 o risco é uma medida de probabilidade capaz de impedir o projeto de atingir seus objetivos Para autor o risco é uma função que depende de dois componentes a probabilidade de ocorrência e o impacto ou a consequência do evento Scheidmandel et al 2018 p 121 apontam que o êxito de um empreendimento está muito ligado a quão bem gerenciado e organizado os riscos estão Os autores comentam que é importante contar com a participação de todos os envolvidos com o projeto ao fazer a programação de riscos O gerente de projeto por sua visão mais ampla dos negócios deve se responsabilizar pela tarefa de supervisão dos riscos ou ainda delegála da melhor forma Dessa forma se admitimos o risco também estamos admitindo a incerteza o inesperado a possibilidade de mudanças e suas consequências Afinal em tudo o que fazemos existe uma incerteza e um risco sendo necessário saber conviver com ele e saber tirar proveito dele 3 11 Processos de gerenciamento de riscos Viana Vargas 2018 p 30743076 comenta que o gerenciamento dos riscos possibilita a chance de melhor compreender a natureza do projeto envolvendo os membros do time de modo a identificar as potenciais ameaças e oportunidades do projeto e responder a eles geralmente associados a tempo qualidade e custos Segundo o PMI 2017 p 397 é preciso correr o risco do projeto de modo controlado a fim de criar valor equilibrando riscos e recompensas Desse modo a gestão de riscos tem o objetivo de identificar e gerenciar os riscos que não são considerados pelos outros processos de gerenciamento de projetos Se esses riscos forem negligenciados o projeto pode sofrer desvios e não alcançar os objetivos do planejamento PMI 2017 p 397 Na Figura 1 representamos os processos envolvidos no gerenciamento de riscos Podemos notar que há um maior esforço de contenção dos riscos na etapa de planejamento onde encontramos cinco dos sete processos No entanto as etapas de gerência e monitoramento também são fundamentais para que o risco seja uma oportunidade para o projeto Para ciclos de vida iterativos ou adaptativos há um esforço inicial para identificar a maior parte dos riscos mas parte do trabalho de planejamento se dilui entre os ciclos de entrega Figura 1 Processo 81 processos do gerenciamento do risco PLANEJAMENTO CONTROLE 11 RISCOS 117 Monitorar os Riscos 115 Planejar as Respostas aos Riscos 114 Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos 113 Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos 112 Identificar os Riscos 111 Planejar o Gerenciamento dos Riscos 116 Implementar Resposta aos Riscos EXECUÇÃO Área de Conhecimento Grupos de Processos de Gerenciamento Fonte Elaborado com base em PMI 2017 p 25 4 12 Planejar o gerenciamento dos riscos Scheidmandel et al 2018 p 124 apontam que o planejamento busca delinear como o gerenciamento dos riscos será conduzido e quais documentos serão definidos no projeto O planejamento dos riscos é uma importante ferramenta para a gestão de um projeto pois com ele é possível identificar todas as variáveis de risco que poderão fazer parte da iniciativa Scheidmandel et al 2018 p 124 Segundo o PMI 2017 p 401 a etapa de planejamento define o método de condução das atividades de gestão dos riscos O principal benefício deste processo é garantir que o grau o tipo e a visibilidade do gerenciamento dos riscos sejam proporcionais tanto aos riscos como à importância do projeto para a organização e para as outras partes interessadas PMI 2017 p 401 Viana Vargas 2018 p 32913320 descreve que o plano de gerenciamento descreve procedimentos para a gestão do risco por meio do projeto O autor ainda lista uma série de documentos que devem aparecer no plano dentre os quais destacamos descritivo dos processos RBS Risk Breakdown Structure mecanismo de qualificação mecanismos de quantificação controle de mudanças respostas planejadas contingência frequência de avaliação alocação financeira entre outros Figura 2 Processo 111 planejar o gerenciamento dos riscos 111 Planejar o Gerenciamento dos Riscos Entradas Termo de abertura do projeto Plano de gerenciamento do projeto Documentos do projeto Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Ferramentas e técnicas Opinião especializada Análise de dados Reuniões Saídas Plano de gerenciamento dos riscos Fonte Elaborado com base em PMI 2017 p 396 5 13 Identificar os riscos Segundo Viana Vargas 2018 p 67216724 normalmente os riscos são registrados ao final do planejamento apesar de o processo de identificação ser realizado em paralelo ao planejamento Esta etapa busca identificar os eventos que podem acontecer que impactam positivamente oportunidades ou negativamente ameaças o projeto Viana Vargas 2018 p 67216724 Segundo Scheidmandel et al 2018 p 125 na identificação dos riscos realizase o mapeamento e o registro de todas as ameaças do projeto Nesse registro devem constar as características dos riscos além dos locais ou partes do projeto que vão sentir os seus efeitos A fase de identificação de riscos é uma forma de garantir alta eficácia nas análises dos riscos O PMI 2017 p 411 nos afirma que apesar de a equipe ligada ao projeto contribuir mais amplamente com a identificação dos riscos é muito importante que as partes interessadas possam participar indicando os riscos individuais O guia informa ainda que este processo é iterativo e que os riscos podem surgir no decorrer do projeto Com isso percebemos que os riscos devem ser identificados de modo individual pois cada membro ou parte interessada identificaos dentro de sua perspectiva De modo geral há uma visão mais ampla do projeto e do cenário contextual Figura 3 Processo 112 identificar os riscos 112 Identificar os Riscos Entradas Plano de gerenciamento do projeto Documentos do projeto Acordos Documentação de aquisições Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Ferramentas e técnicas Opinião especializada Coleta de dados Análise de dados Habilidades interpessoais e de equipe Listas de alertas Reuniões Saídas Registro dos riscos Relatório de riscos Atualizações de documentos do projeto Fonte Elaborado com base em PMI 2017 p 396 6 14 Realizar a análise qualitativa dos riscos Na análise qualitativa do risco há a adição do componente de parcialidade e assim todo risco deve estar em constante monitoramento e avaliação A análise qualitativa estabelece uma escala relativa dos riscos para que se possa priorizálos Este processo também estabelece parâmetros de base para a análise quantitativa PMI 2017 p 421 Scheidmandel et al 2018 p 126 comentam que a análise qualitativa define a significância dos riscos deste modo elaborase uma forma de medir seu potencial em termos de consequências Para os autores esse processo é um dos mais importantes pois propicia correções com o estabelecimento de pontos de atenção no projeto Essa análise se justifica e necessita de constante acompanhamento devido ao fato de que conforme as mudanças vão ocorrendo no projeto os riscos também se alteram Notamos com esses comentários que a análise qualitativa não estabelece valores ou escalas mas define um grau de importância dos riscos tendo como base a percepção do avaliador Isso faz com que a análise tenha de ser compartilhada verificada e criticada pelos membros da equipe É importante também lembrar que os riscos podem trazer consequências negativas e positivas par ao projeto o que também é capaz de alterar a percepção do grupo sobre o evento e o seu grau de impacto dentro do processo A Figura 4 nos mostra que o processo utiliza ferramentas como categorizações e reuniões para estabelecer a priorização dos riscos Como saída temos a atualização dos registros de riscos que fazem parte dos documentos do projeto 7 Figura 4 Processo 113 realizar a análise qualitativa dos riscos 113 Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos Entradas Plano de gerenciamento do projeto Documentos do projeto Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Ferramentas e técnicas Opinião especializada Coleta de dados Análise de dados Habilidades interpessoais e de equipe Categorização dos riscos Representação de dados Reuniões Saídas Atualizações dedocumentos do projeto Fonte Elaborado com base em PMI 2017 p 396 15 Realizar a análise quantitativa dos riscos Segundo Scheidmandel et al 2018 p 126 este processo é de suma importância para a definição da probabilidade de ocorrência de riscos com sua decorrente influência no projeto Mesmo que um risco não tenha grande impacto se ele apresentar alta probabilidade ou alta frequência pode vir a influenciar o projeto Viana Vargas 2018 p 67586759 aponta que nessa análise são utilizados modelos estatísticos para a definição de valores de probabilidade e impacto dos riscos A análise quantitativa é usualmente muito mais trabalhosa mas produz resultados muito mais relevantes para a análise de riscos Nem todos os projetos necessitam de análise quantitativa Normalmente elas são realizadas em projetos mais complexos maiores ou mais estratégicos PMI 2017 p 429 Neste processo devemos transformar as características registradas na análise qualitativa em números que representem a probabilidade e o valor em risco O resultado é a quantificação de todos os riscos envolvidos para que seja possível priorizálos e gerenciálos de forma mais efetiva 8 Quando se trata de projetos grandes e complexos plataformas computacionais são utilizadas para fazer a análise Na Figura 5 observamos o processo de análise quantitativa com a utilização de ferramentas que calculam a probabilidade de ocorrência dos riscos Os resultados são atualizados nos registros de riscos Figura 5 Processo 114 realizar a análise quantitativa dos riscos 114 Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos Entradas Plano de gerenciamento do projeto Documentos do projeto Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Ferramentas e técnicas Opinião especializada Coleta de dados Habilidades interpessoais e de equipe Representações da Incerteza Análise de dados Saídas Atualizações de documentos do projeto Fonte Elaborado com base em PMI 2017 p 396 16 Planejar as respostas aos riscos Segundo Scheidmandel et al 2018 p 127 as respostas aos riscos devem ser divididas e registradas pois em muitos casos a resposta ao risco é mais rápida por apresentar uma base de um evento já controlado O PMI 2017 p 438 afirma que as respostas efetivas aos riscos são aquelas que minimizam as ameaças e maximizam as oportunidades do projeto Em contrapartida respostas mal definidas podem ter efeito contrário As respostas planejadas devem ser adequadas à relevância do risco ter eficácia de custos para atender ao desafio serem realistas dentro do contexto do projeto acordados por todas as partes envolvidas e ter um responsável designado PMI 2017 p 438 Deste modo observamos que este processo visa controlar ou gerenciar os riscos promovendo ações no sentido de provocar sua ocorrência no caso de uma oportunidade ou evitála se o efeito do risco for uma ameaça ao projeto 9 Na Figura 6 podemos observar o uso de várias ferramentas para a definição de respostas aos riscos Como saída deste processo temos as atualizações dos planos e das ações para a mudança Figura 6 Processo 115 planejar as respostas aos riscos 115 Planejar as Respostas aos Riscos Entradas Plano de gerenciamento do projeto Documentos do projeto Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Ferramentas e técnicas Opinião especializada Coleta de dados Habilidades interpessoais e de equipe Estratégias para ameaças Estratégias para oportunidades Estratégias de respostas de contingência Estratégias para o risco geral do projeto Análise de dados Tomada de decisões Saídas Solicitações de mudança Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Atualizações de documentos do projeto Fonte Elaborado com base em PMI 2017 p 396 17 Implementar respostas aos riscos Segundo o PMI 2017 p 450 este processo nos traz como principal benefício a garantia de que o plano de respostas aos riscos será executado Segundo o guia muitos empreendimentos realizam o planejamento e a análise com o desenvolvimento do plano mas ninguém o gerencia Este processo visa garantir a execução do plano de respostas de modo que cada risco tenha um responsável por sua implementação A Figura 7 nos mostra que o processo visa realizar o acompanhamento das atividades do projeto e executar as ações de resposta aos riscos Os responsáveis pelos riscos também devem fazer suas solicitações de mudanças em caso de necessidade 10 Figura 7 Processo 116 implementar respostas aos riscos 116 Implementar Respostas aos Riscos Entradas Plano de gerenciamento do projeto Documentos do projeto Ativos de processos organizacionais Ferramentas e técnicas Opinião especializada Habilidades interpessoais e de equipe Sistema de informações de gerenciamento de projetos Saídas Solicitações de mudança Atualizações de documentos do projeto Fonte Elaborado com base em PMI 2017 p 396 18 Monitorar os riscos De acordo com Kerzner 2009 p 788 o processo de monitoramento nos fornece informações sistemáticas da efetividade do plano de resposta aos riscos Segundo o autor este processo pode estabelecer uma nova estratégia de resposta aos riscos atualizar o plano atual e ainda descobrir novos riscos O PMI 2017 p 454 aponta que o processo de monitoramento se utiliza das informações de desempenho da execução para determinar se as respostas são efetivas o nível de risco foi alterado o status dos riscos individuais foi alterado surgiram novos riscos a abordagem dos riscos é apropriada as premissas ainda são válidas políticas e procedimentos estão sendo seguidos as reservas de contingência devem ser modificadas a estratégia do projeto ainda é válida No processo mostrado na Figura 8 há o monitoramento do projeto por meio de relatórios de desempenho que produzem alertas e solicitações de mudanças Neste processo há informações sobre indicadores que mostram se 11 o que foi planejado está sendo executado ou se estamos na eminência de algum risco Com base nisso ele gera alertas e solicitações de mudanças sobre o desempenho das respostas e sobre novos riscos Figura 8 Processo 117 monitorar os riscos 117 Monitorar os Riscos Entradas Plano de gerenciamento do projeto Documentos do projeto Dados de desempenho do trabalho Relatórios de desempenho do trabalho Ferramentas e técnicas Análise de dados Auditorias Reuniões Saídas Informações sobre o desempenho do trabalho Solicitações de mudança Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Atualizações de documentos do projeto Atualizações de ativos de processos organizacionais Fonte Elaborado com base em PMI 2017 p 396 TEMA 2 GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES Scheidmandel et al 2018 p 134 afirmam que as decisões de compras contratos e demais documentos ligados às aquisições são baseadas no escopo do projeto Toda e qualquer aquisição tem ligação direta com os custos do projeto e com a definição do tempo prazos e dos possíveis riscos enfrentados Kerzner 2009 p 840 aponta que aquisição ou contratação é um processo que envolve duas partes com objetivos distintos Sabemos de todo modo que as boas práticas de contratação podem aumentar o lucro do negócio O PMI 2017 p 459 aponta que o gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos serviços ou resultados externos à equipe do projeto Desse modo os processos de gestão das aquisições estabelecem todos os parâmetros para que o time do projeto possa realizar uma aquisição sendo essencial definir como será a realização e o controle das aquisições referentes 12 ao projeto Em grande parte dos projetos as aquisições são regidas por acordos contratuais 21 Processos de gerenciamento das aquisições A Figura 9 nos mostra que os três processos que fazem parte da área de aquisições estão distribuídos entre as fases de planejamento execução e controle Figura 9 Processos do gerenciamento de aquisição PLANEJAMENTO CONTROLE 12 AQUISIÇÕES 123 Controlar as Aquisições 122 Conduzir as Aquisições 121 Planejar o Gerenciamento das Aquisições EXECUÇÃO Área de Conhecimento Grupos de Processos de Gerenciamento Fonte Elaborado com base em PMI 2017 p 25 22 Planejar o gerenciamento das aquisições Segundo o PMI 2017 p 466 o gerenciamento das aquisições é o processo de documentação das decisões de compras do projeto especificando a abordagem e identificando vendedores em potencial Seu principal objetivo é determinar a necessidade de aquisição de produtos ou serviços por um fornecedor externo ao projeto Scheidmandel et al 2018 p135 comentam que o processo de aquisições pode ser orientado pela opção de fazer ou comprar realizada por especialistas Os autores comentam também que esse processo objetiva criar o plano de gerenciamento das aquisições que fará parte do plano de 13 gerenciamento do projeto Outros documentos ainda são definidos relacionados a especificações e a critérios de escolha de fornecedores De acordo com o tipo de projeto esse processo pode envolver contratações em vários níveis de complexidade de materiais serviços e valores de acordo com os devidos riscos associados Desse modo pode haver a necessidade de que tudo seja bem documentado e registrado O plano de aquisições para projetos mais complexos deve conter documentos e análises relacionados à contratação e às especificações de materiais produtos e serviços De acordo com as saídas do processo há outros documentos e ações que devem complementar o plano caso necessário como análise da escolha de fazer ou compra registro de cálculos e critérios levantados dados de custos de materiais e serviços atualizações de documentos plano geral cronograma etc análise de riscos Figura 10 Processo 121 planejar o gerenciamento das aquisições 121 Planejar o Gerenciamento das Aquisições Entradas Termo de abertura do projeto Documentos do projeto Plano de gerenciamento do projeto Documentos do projeto Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Ferramentas e técnicas Opinião especializada Coleta de dados Análise de dados Análise para seleção de fontes Reuniões Saídas Plano de gerenciamento das aquisições Estratégia da aquisição Documentos de licitação Especificação do trabalho das aquisições Análise para seleção de fontes Decisões de fazer ou comprar Estimativas de custos independentes Solicitações de mudança Atualizações de documentos do projeto Atualizações de ativos de processos organizacionais Fonte Elaborado com base em PMI 2017 p 460 14 23 Conduzir as aquisições Segundo o PMI 2017 p 482 esse processo implica receber e selecionar fornecedores com os devidos acordos contratuais O guia informa que o principal benefício deste processo é que seleciona um vendedor qualificado e implementa um acordo legal para entrega tendo como resultado toda documentação contratual formalizada Neste processo temos que executar a seleção de fornecedores conforme estabelecido no plano De acordo com o tamanho do projeto e da organização envolvida esse trabalho poderá exigir vários procedimentos até que esteja adequado às normas internas Além disso o envolvimento da área jurídica na parte contratual normalmente é necessário por mais experiente que seja a equipe ou o gestor A área de contratos exige conhecimento profundo de normas e regulamentos locais que sofrem atualizações frequentes Após a definição do vencedor são acertados os pormenores de escopo cronograma e outros quesitos capazes de interferir na lista de restrições do projeto e provocar várias mudanças e atualizações Conforme nos mostra a Figura 11 a saída deste processo pode resultar em uma série de atualizações em quase todas as áreas Figura 11 Processo 122 conduzir as aquisições 122 Conduzir as Aquisições Entradas Plano de gerenciamento do projeto Documentos do projeto Documentação de aquisições Propostas dos vendedores Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Ferramentas e técnicas Opinião especializada Publicidade Reuniões com licitantes Análise de dados Habilidades interpessoais e de equipe Saídas Vendedores selecionados Acordos Solicitações de mudança Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Atualizações de documentos do projeto Atualizações de ativos de processos organizacionais 15 Fonte Elaborado com base em PMI 2017 p 460 24 Controlar as aquisições Segundo Scheidmandel et al 2018 p 136 são vários os documentos que servem de fonte para a realização deste processo Os autores destacam que as técnicas empregadas para o controle das aquisições também corroboram as atualizações os ativos a documentação e o plano de gerenciamento do projeto O PMI 2017 p 492 aponta que este processo tem a função de gerenciar e monitorar o desempenho das contratações O principal benefício desta etapa é a garantia de que as partes envolvidas atendem aos requisitos do projeto A Figura 12 representa o processo de controle das aquisições Após as análises dos dados de desempenho do projeto muitas ações de mudanças ou atualizações podem ser necessárias Figura 12 Processo 123 controlar as aquisições 123 Controlar as Aquisições Entradas Plano de gerenciamento do projeto Documentos do projeto Acordos Documentação de aquisições Solicitações de mudança aprovadas Dados de desempenho do trabalho Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Ferramentas e técnicas Opinião especializada Administração de reivindicações Análise de dados Inspeção Auditorias Saídas Encerrar as aquisições Informações sobre o desempenho do trabalho Atualizações na documentação de aquisições Solicitações de mudança Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Atualizações de documentos do projeto Atualizações de ativos de processos organizacionais Fonte Elaborado com base em PMI 2017 p 460 16 TEMA 3 GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS Segundo Viana Vargas 2018 p 35393543 o objetivo do gerenciamento das partes interessadas é dar garantia ao projeto de que o gerente e a equipe do projeto sabem quais são os principais interessados no projeto e são capazes de formalizar e gerenciar estratégias de comunicação e abordagem para atender a esses interessados Carvalho Junior 2012 p 119 comenta que as equipes de gestão são responsáveis por manter um bom diálogo com os stakeholders partes interessadas na intenção de atender suas necessidades e expectativas Assim é necessário que a equipe identifique tais interessados e conforme a exigência de cada fase medeie a influência sem jamais perder de vista o êxito esperado do projeto O PMI 2017 p 503 destaca que esse grupo de processos visa identificar todas as pessoas grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados pelo projeto e ainda analisar suas expectativas e como afetam e são afetados pelo projeto Podemos considerar que essa área de conhecimento deve estabelecer uma relação com todos os que podem influenciar o projeto ou que são por ele influenciados Essa relação deve ser feita de modo estratégico com vistas a eliminar qualquer risco de impacto negativo aos resultados e objetivos do projeto Como exemplo podemos citar o que ocorreu recentemente em um empreendimento novo em um bairro nobre de Curitiba Com os trabalhos na execução das fundações sentiase na pele pulmões e principalmente ouvidos a rotina de início e fim dos trabalhos das imensas máquinas de escavação e perfuração de solo O local das obras estava cercado por condomínios de alto padrão em meio à pandemia da época muitos trabalhavam em casa Com o decorrer dos dias passou a existir um clima de insatisfação geral da vizinhança devido aos transtornos físicos e já emocionais causados pelas máquinas Certa semana por uma necessidade técnica os trabalhos avançaram por mais uma hora na obra No mesmo dia houve uma torrente de reclamações nas sacadas e janelas com palavrões xingamentos panelaços e até ameaças para as não bem quistas máquinas Como resultado dessa insatisfação no segundo dia em que os trabalhos avançaram por mais tempo a obra foi interrompida por dois 17 carros da polícia e o engenheiro responsável recebeu uma notificação O empreendimento não estendeu mais seus horários 31 Processos de gerenciamento das partes interessadas Na Figura 13 vemos que os processos de gerenciamento seguem uma ordem lógica em fases Temos que identificar todas as partes interessadas logo no início dos trabalhos planejando o engajamento de todos de modo a gerenciá los do melhor modo durante a execução e monitorálos por todo o projeto Figura 13 Processos de gerenciamento das partes interessadas INICIAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE 131 Identificar as Partes Interessadas 13 PARTES INTERESSADAS 133 Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas 134 Monitorar o Engajamento das Partes Interessadas 132 Planejar o Engajamento das Partes Interessadas Área de Conhecimento Grupos de Processos de Gerenciamento Fonte Elaborado com base em PMI 2017 p 25 32 Identificar as partes interessadas O PMI 2017 p 508 aponta que este processo acontece pela primeira vez quando desenvolvemos o Termo de Abertura do projeto Ainda assim devemos fazer uma nova análise a cada fase ou mudança significativa no projeto Segundo o guia o processo tem como benefício permitir um direcionamento adequado para cada grupo ou pessoa identificada PMI 2017 p 507 18 Podemos ver na Figura 14 a estrutura do processo de modo que possamos identificar as partes interessadas Na entrada temos uma série de documentos e planos do projeto Lembramos que a primeira análise é feita logo no início junto com o Termo de Abertura momento em que talvez ainda faltem muitas das informações listadas Dessa forma a pesquisa e as reuniões do projeto são importantes fontes de informação sobre as partes interessadas Figura 14 Processo 131 identificar as partes interessadas 131 Identificar as Partes Interessadas Entradas Termo de abertura do projeto Documentos de negócios Plano de gerenciamento do projeto Documentos do projeto Acordos Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Ferramentas e técnicas Opinião especializada Coleta de dados Análise de dados Representação de dados Reuniões Saídas Registro das partes interessadas Solicitações de mudança Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Atualizações de documentos do projeto Fonte Elaborado com base em PMI 2017 p 504 33 Planejar o engajamento das partes interessadas Este plano busca estabelecer uma comunicação eficaz com as partes interessadas mantendo todos engajados com o projeto sempre com objetivos bem definidos Para os projetos com ciclo de vida mais iterativos o engajamento é rotineiro pois a cada entrega as partes interessadas devem criticar sugerir mudanças e expor problemas Na Figura 15 é mostrado o processo de planejamento com o uso de várias ferramentas de análise e mapeamento Na saída temos apenas o plano de engajamento 19 Segundo o PMI 2017 p 518 o plano de engajamento das partes interessadas é atualizado periodicamente para refletir suas respectivas mudanças O documento ainda relaciona três situações em que é preciso realizar a atualização do plano início de nova fase mudanças na estrutura e trocas de membros Figura 15 Processo 132 planejar o engajamento das partes interessadas 132 Planejar o Engajamento das Partes Interessadas Entradas Termo de abertura do projeto Plano de gerenciamento do projeto Documentos do projeto Acordos Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Ferramentas e técnicas Opinião especializada Coleta de dados Análise de dados Tomada de decisões Representação de dados Reuniões Saídas Plano de engajamento das partes interessadas Fonte Elaborado com base em PMI 2017 p 504 34 Gerenciar o engajamento das partes interessadas Segundo o PMI 2017 p 523 neste processo devemos realizar uma interatividade constante com as partes interessadas a fim de atender suas necessidades e expectativas O principal benefício deste processo é permitir que o gerente de projetos aumente o nível de apoio das partes interessadas e minimize a sua resistência Deste modo os membros da equipe e o gerente de projeto devem demonstrar suas habilidades interpessoais de comunicação empatia e negociação com o objetivo de engajar as partes interessadas no projeto Na maioria das vezes as mudanças realizadas nos projetos surgem das partes 20 interessadas Saber gerenciar as solicitações e negociar o escopo ajustando valores requer muitas habilidades conforme mostra o processo da Figura 16 Figura 16 Processo 133 gerenciar o engajamento das partes interessadas 133 Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas Entradas Plano de gerenciamento do projeto Documentos do projeto Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Ferramentas e técnicas Opinião especializada Habilidades de comunicação Habilidades interpessoais e de equipe Regras básicas Reuniões Saídas Solicitações de mudança Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Atualizações de documentos do projeto Fonte Elaborado com base em PMI 2017 p 504 35 Monitorar o engajamento das partes interessadas Segundo o PMI 2017 p 530 este processo é responsável por fazer o monitoramento e o controle da relação entre as partes interessadas com as estratégias do projeto buscando mantêlas engajadas O principal benefício desse processo é que mantém ou incrementa a eficiência e eficácia das atividades de engajamento das partes interessadas à medida que o projeto se desenvolve e o seu ambiente muda Podemos entender então que este processo visa conferir se as estratégias ou as ações para engajamento das partes interessadas estão sendo eficazes Como respostas desse monitoramento os responsáveis devem proceder com comunicados abrindo solicitações de mudanças considerando ainda todas as atualizações pertinentes Podemos citar como exemplo a ação de clubes de futebol que preferem afastar um jogador técnico ou membro da diretoria do clube que se envolve em escândalos com drogas violência ou outros atos repudiados pela sociedade 21 Afinal os gestores sabem que muitos patrocinadores partes interessadas não gostam de ter suas marcas associadas a escândalos A Figura 17 nos mostra o processo de monitorar o engajamento das partes interessadas as entradas as ferramentas mais usuais e as saídas Figura 17 Processo 134 monitorar o engajamento das partes interessadas 134 Monitorar o Engajamento das Partes Interessadas Entradas Plano de gerenciamento do projeto Documentos do projeto Dados de desempenho do trabalho Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Ferramentas e técnicas Análise de dados Tomada de decisões Representação de dados Habilidades de comunicação Habilidades interpessoais e de equipe Reuniões Saídas Informações sobre o desempenho do trabalho Solicitações de mudança Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Atualizações de documentos do projeto Fonte Elaborado com base em PMI 2017 p 504 TEMA 4 TÉCNICAS E FERRAMENTAS DA ÁREA DE RISCOS 41 Conceitos 411 Grau de risco O PMI 2017 p 397 cita dois graus de riscos considerados no gerenciamento Risco individual qualquer evento ou condição ligado a uma incerteza Tal evento pode trazer efeitos positivos ou negativos para uma ou mais partes do projeto Risco geral soma de todos os riscos do projeto incertezas e riscos individuais que afetam o resultado geral do projeto 22 412 Categorias de riscos O PMI 2017 p 406 apresenta a estrutura analítica de riscos EAR cuja função é agrupar o risco para que seja melhor identificado categorizado e analisado Uma EAR pode ter diversas formas de estabelecer categorias ou agrupamentos A equipe deve definir os agrupamentos de modo que todos sejam capazes de identificar o risco dentro da estrutura do projeto A Tabela 1 nos mostra um exemplo de EAR em que o risco geral do projeto está no nível 0 na primeira coluna Em seguida na segunda coluna o risco apresenta nível 1 sendo estratificado em três categorias de acordo com a escolha da equipe Na terceira coluna o risco apresenta nível 2 podendo ser identificado dentro de cada categoria de acordo com uma área um processo uma atividade etc Tabela 1 Exemplo de Estrutura Analítica de Riscos EAR 11 Definição do Escopo 12 Definição dos Requisitos 13 Estimativas premissas e restrições 14 Processos técnicos Etc 21 Gerenciamento de Projeto 22 Gerenciamento de portfólio programa 23 Gerenciamentos das operações 24 Organizações Etc 31 Termos do Contrato 32 Aquisição Interna 33 Fornecedores produtosserviços 34 Subcontratados Etc 2 RISCO DE GERENCIAMENTO 1 RISCO TÉCNICO 3 RISCO COMERCIAL TODAS AS FONTES DE RISCO DO PROJETO EAR NÍVEL 2 EAR NÍVEL 1 EAR NÍVEL 0 Fonte Elaborado com base em PMI 2017 p 406 42 Nível de risco com probabilidade e impacto Segundo o PMI 2017 p 407 o impacto e a probabilidade da ocorrência de risco podem ser pensados de forma a se obter níveis graduais Esses níveis refletem os limites a serem aceitos no projeto pelas partes interessadas Com eles também é possível realizar análises sobre as ameaças e oportunidades para o projeto A Tabela 2 nos apresenta um exemplo de classificação de níveis de risco conforme o impacto e a probabilidade de ocorrência e seus efeitos sobre três 23 áreas do projeto tempo custo e qualidade Notamos neste caso que existem cinco níveis de riscos e que cada um adota um valor percentual de probabilidade de ocorrência com os respectivos impactos anotados nas colunas de tempo custo e qualidade Tabela 2 Exemplo de níveis de probabilidade e impacto de risco ESCALA Muito alto Alto Médio Baixo Muito Baixo Nulo PROBABILIDADE 70 1 TEMPO 6 meses 3 a 6 meses 1 a 3 meses 1 a 4 semanas 1 semana sem mudança CUSTO R 5M R 1 a 5M R 05 a 1M R 01 a 05M R 01M Sem mudança QUALIDADE Muito significativo sobre a funcionalidade Geral Significativo sobre a funcionalidade Geral Algum em áreas funcionais Essenciais Secundário sobre funcionalidade Geral Secundário sobre funções secundárias Nenhuma mudança em funcionalidade IMPACTO SOBRE OBJETIVOS DO PROJETO Fonte Elaborado com base em PMI 2017 p 407 43 Matriz de risco probabilidade versus impacto De acordo com o PMI 2017 p 408 esta ferramenta mapeia a probabilidade e o nível de impacto dos riscos Como resultado temos uma matriz que nos auxilia na priorização dos riscos A Tabela 3 nos apresenta um exemplo de matriz de risco em que os níveis de probabilidade e de impacto são combinados e multiplicados Mostranos ainda que a análise é a mesma considerando ameaças e oportunidades para o risco 24 Tabela 3 Exemplo de mapa de risco probabilidade versus impacto 005 009 018 036 072 004 007 014 028 056 003 005 010 020 040 002 003 006 012 024 001 001 002 004 008 AMEAÇAS 09 005 01 02 04 08 07 05 03 01 09 07 05 03 01 005 01 02 04 08 Probabilidade Impacto Negativo Impacto Positivo 005 009 018 036 072 004 007 014 028 056 003 005 010 020 040 002 003 006 012 024 001 001 002 004 008 OPORTUNIDADES Probabilidade Nível de Probabilidade Muito alta09 Alta07 Média05 Baixa03 Muito Baixa01 Nível de Impacto Muito alto08 Alto04 Moderado02 Baixo01 Muito Baixo005 Fonte Elaborado com base em PMI 2017 p 408 44 Simulação Conforme o PMI 2017 p 433 a simulação realiza uma análise quantitativa dos efeitos dos riscos individuais incluindo outras fontes de incerteza Com o resultado desta análise é possível estimar o impacto dos riscos para o alcance dos objetivos do projeto O guia ainda comenta que normalmente se utiliza a análise Monte Carlo Kerzner 2009 p 775 nos explica que o processo da análise de Monte Carlo envolve a criação de uma série de distribuição de probabilidades para potenciais riscos As amostras de distribuição de probabilidades são geradas aleatoriamente formando um conjunto de valores associados a custos cronograma e desempenho técnico do projeto A Figura 18 representa um exemplo de resultado da análise quantitativa com probabilidade cumulativa para o custo total do projeto Há indicação clara das probabilidades de ocorrência dos custos do projeto Este tipo de análise pode ser feito para outras restrições como cronograma ou desempenho técnico 25 Figura 18 Exemplo Curva S da análise de Monte Carlo 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 R 20 R 21 R 22 R 23 R 24 R 25 R 26 R 27 R 28 Previsão do Custo Total do Projeto em milhões Probabilidade cumulativa Probabilidade cumulativa 85 de Probabilidade de Custar R 245 milhões ou menos Meta R22 milhões Valor Esperado R 235 milhões 12 de probabilidade de cumprir a meta Fonte Elaborado com base em PMI 2017 p 433 45 Análise de árvore de decisão Segundo Kerzner 2009 p 751 essa ferramenta deve ser utilizada para analisar uma sequência combinada de decisões com os critérios de peso e probabilidade A Figura 19 nos apresenta o exemplo de uma aplicação do diagrama de árvore A questão aqui é fazer a opção entre subcontratar uma máquina ou comprar a máquina para a produção de um determinado produto Para a aquisição da máquina temos que investir 35 mil reais para subcontratar temos que gastar 5 mil reais com a gestão de recursos Após a escolha de comprar ou contratar temos a análise de mercado e a probabilidade de sua ocorrência Há duas opções de mercado o bom e o ruim cada um deles associado a uma probabilidade Após o desenho temos representados os lucros L obtidos nas vendas dos produtos para cada mercado O resultado da multiplicação entre a probabilidade do mercado pelo lucro de cada ambiente está registrado nos retângulos brancos Os retângulos laranja nos mostram o valor obtido pela soma dos resultados de cada mercado Para analisar o resultado temos que pegar o valor esperado e diminuir dos valores gastos em cada opção Neste caso a melhor escolha dará um retorno de 34500 na opção de subcontratar enquanto que na opção de aquisição o retorno será de 30000 26 Figura 19 Exemplo de diagrama de árvore R 34500 R56000 R9000 R35000 R4500 LR 80000 LR 30000 LR 50000 LR 15000 Subcontratar Melhor Escolha Valor esperado R65000 Valor esperado R39500 Fonte Elaborado com base em Kerzner 2009 p 752 46 Respostas aos riscos Na área de riscos reconhecemos que a identificação e a medida de seus efeitos são os maiores desafios Devemos também saber definir como tratar os riscos encontrados do projeto Existem algumas estratégias para o tratamento de riscos que podem auxiliar no encaminhamento estratégico do assunto O PMI 2017 p 445 lista as principais estratégias para o tratamento de risco que também são consideradas resposta aos riscos Prevenir a prevenção seria o mesmo que evitar o risco realizando por exemplo a substituição ou a eliminação de um escopo Normalmente esta estratégia trata de riscos gerais que podem afetar negativamente o projeto Explorar esta estratégia trata dos riscos com efeito positivo para os projetos São oportunidades que podem trazer benefícios nem sempre na forma monetária de curto prazo Para provocar a ocorrência do risco certas ações devem ser tomadas como a troca ou a inclusão de um escopo Transferircompartilhar em algumas situações não é possível solucionar um problema que pode gerar um efeito negativo ou positivo para o projeto A transferência é quando há a contratação de uma empresa que passa a assumir o risco ou realizar uma parceria com 27 alguma empresa para compartilhar o risco O seguro é um exemplo de transferência de risco pois você paga para a empresa assumir o prejuízo Mitigarmelhorar devemos tomar ações para mitigar ou diminuir o efeito de um risco negativo de modo que seus efeitos não afetem de modo significativo os resultados do projeto As ações para melhoria são oportunas quando o efeito do risco é positivo Um exemplo de risco positivo é a aquisição de uma empresa em disputa pelo mesmo mercado que está em crise financeira Aceitar se for possível resolver o problema antecipadamente podemos optar por aceitar o risco de forma ativa quando providenciamos uma reserva para cobrir seus efeitos Podemos ainda não tomar ação alguma e agir de forma passiva apenas monitorando a sua ocorrência TEMA 5 TÉCNICAS E FERRAMENTAS DE AQUISIÇÕES E PARTES INTERESSADAS 51 Tipos de contrato O PMI 2017 p 471 define que todas as relações contratuais legais geralmente se encaixam em um de dois tipos genéricos de preço fixo ou de custos reembolsáveis O guia comenta ainda que existe um tipo híbrido de contrato por tempo e materiais 511 Por preço fixo É uma categoria de contratos que apresentam um preço fixo no fornecimento de um produto ou serviço São usados quando os requisitos dos bens ou serviços conseguem ser bem estabelecidos não sofrendo alteração Contrato de Preço Fixo Garantido PFG os compradores preferem este tipo por terem o preço inalterado durante o contrato a não ser que se altere o escopo Contrato de Preço Fixo com Remuneração de Incentivo PFRI dá certa flexibilidade às partes Há pagamentos de incentivos relacionados às restrições mais usuais como custo cronograma e desempenho técnico Porém há um teto de valor estabelecido caso este valor seja ultrapassado a responsabilidade será do vendedor contratado 28 Contrato de preço Fixo com Ajuste Econômico do Preço PFAEP utilizado quanto o contrato se estende por muito tempo ou quando envolve pagamento em outras moedas São contratos de preço fixo com cláusula especial de reajuste devido a cenário econômico variações de índices ou taxas etc 512 Contratos de custos reembolsáveis Esta categoria de contratos envolve o reembolso dos custos reais declarados mais uma parcela relativa ao lucro do vendedor Normalmente esta categoria é utilizada quando há previsão de variação no escopo dos trabalhos Contrato de Custo mais Remuneração Fixa CMRF aqui o vendedor tem seus custos permitidos todos reembolsados com uma remuneração fixa com base em um percentual do projeto estimado no início dos trabalhos Não há alteração da remuneração se não houver variação do escopo Contrato de Custo Mais Remuneração de Incentivo CMRI neste tipo o vendedor é reembolsado de seus custos e recebe uma remuneração de incentivo com base no desempenho No caso da incorrência de custos acima daqueles estimados para o projeto os valores que ultrapassarem os estabelecidos serão divididos entre as partes conforme proporção estabelecida em contrato por exemplo 5050 8020 etc Contrato de Custo mais Remuneração Concedida CMRC neste modelo o vendedor será remunerado dos custos autorizados Receberá também uma remuneração ao cumprimento de critérios preestabelecidos A remuneração baseiase em critérios subjetivos definidos pelo comprador 513 Contratos por tempo e material TM Categoria híbrida de contratos em que aparecem elementos relacionados ao reembolso de custos e elementos de preço fixo Utilizada mais frequentemente quando se exige contratação de recursos de especialistas ou apoio externo para alguma especificidade do projeto 29 52 Riscos em contratos Segundo Viana Vargas 2012 p 34453450 um dos principais pontos do processo de aquisições está na relação entre o fornecedor e o projeto e a quantidade de riscos incorridos pelas partes O autor ainda destaca que os custos não são os únicos elementos a serem analisados nas aquisições pois em qualquer recurso existe um risco associado Deste modo o autor pondera que o contrato se torna um elemento fundamental nas aquisições entendendo que em cada tipo de contrato existe um grau de risco a ser analisado pelo gerente de projeto A Figura 20 nos apresenta um modelo de comparação entre os tipos de contratos mostrados nos itens anteriores em relação ao grau de exposição aos riscos das partes comprador e vendedor Nele podemos observar que para o comprador os contratos de preço fixo têm menor grau de risco pois a responsabilidade pela gerência dos custos será do vendedor Para o vendedor há menos risco nos contratos de custo mais remuneração sobre os custos do projeto Figura 20 Risco de tipos de contratos para comprador e vendedor CMRC CMRF CMRI PFRI PFG RISCO DO COMPRADOR RISCO DO VENDEDOR GRAU DE RISCO EM CONTRATOS Fonte Elaborado com base em Viana Vargas 2012 p 34703473 53 Análise das partes interessadas Viana Vargas 2012 p 58665869 afirma que é necessário realizar a análise das partes identificadas no início dos trabalhos O autor aponta que o principal objetivo desta etapa é compreender o comportamento das partes interessadas a fim de definir abordagens específicas 30 Segundo o PMI 2017 p 512 esta ferramenta traz como resultado uma lista das partes interessadas com informações relevantes para o projeto O guia relaciona exemplos de tipos de informações que podem constar nesta análise Interesse direitos legais ou morais propriedade conhecimento contribuição A Figura 21 nos mostra um exemplo de análise de partes interessadas em forma de mapa mental Observamos que alguns itens podem ser estratificados para o melhor entendimento de todas as possibilidades Na prática essas informações são muito úteis para um entendimento completo da equipe pois a abordagem e as iterações entre as partes interessadas e o projeto devem se manter em um mesmo nível A comunicação em termos de formato e conteúdo também pode ser influenciada pelas informações desta análise garantindo que somente as informações necessárias cheguem às partes interessadas Figura 21 Risco de tipos de contratos para comprador e vendedor CRITÉRIOS PODER INTERESSE PODER NO PRODUTO ACESSIBILIDADE CONHECIMENTO Influência sobre os outros Controle direto dos recursos Técnico Não Técnico Poder que o avaliado tem para influenciar os demais interessados Controle que o avaliado tem sobre os recursos físicos humanos e financeiros do projeto Interesse nos aspectos técnicos relacionados ao projeto Interesse nos aspectos estratégicos políticos e outros não relacionados à parte técnica do projeto Poder que o avaliado tem sobre o produto desenvolvido pelo projeto Conhecimento que o avaliador tem sobre o projeto Capacidade que os envolvidos têm de acessar o avaliado para discutir desafios apresentar ideias e buscar suporte para o projeto Fonte Elaborado com base em Viana Vargas 2012 p 58715872 31 54 Matriz de engajamento das partes interessadas Conforme o PMI 2017 p 521 esta matriz permite avaliar o engajamento das partes interessadas entre o nível do estágio atual e o desejado requerido para o sucesso do projeto O guia classifica o engajamento das partes interessada da seguinte forma Desinformado sem conhecimento do projeto Resistente resistentes às mudanças causadas pelo projeto Neutro nem apoiam nem resistem Apoiadora cientes apoiadores dos resultados do projeto Líderes engajados ativamente para o sucesso do projeto A Tabela 4 nos apresenta um exemplo de matriz de engajamento de partes interessadas A letra C corresponde ao nível atual de engajamento e a letra D representa o nível desejado Tabela 4 Exemplo de matriz de engajamento de partes interessadas Parte Interessada 1 Parte Interessada 2 Parte Interessada 3 C RESISTENTE NEUTRA C APOIADORA D D C D LIDER PARTE INTERESSADA DESINFORMADA Fonte Elaborado com base em PMI 2017 p 522 FINALIZANDO Nesta aula estudamos mais três áreas de conhecimento de projetos riscos aquisições e partes interessadas No primeiro tema exploramos os processos para gerenciamento dos riscos desde a identificação até o controle dos riscos sendo fundamental conhecer as etapas desta área pois todos os projetos enfrentam riscos No segundo tema abordamos a gestão das aquisições e principalmente as questões relativas a contratos Percebemos neste processo que há uma grande parcela de risco em contratações sendo importante conhecer de tipos de contrato No terceiro tema apresentamos os processos relativos à gestão das partes interessadas Conforme vimos as partes interessadas podem provocar efeitos positivos ou negativos e por isso seu gerenciamento é uma peçachave para o sucesso do projeto No quarto tema 32 apresentamos as técnicas e as ferramentas para a gestão do risco Vimos que análises qualitativas e quantitativas se complementam para o bom entendimento dos riscos Finalizamos com o quinto tema quando estudamos algumas ferramentas das áreas de aquisição mais ligadas a contratos e às partes interessadas Até a próxima e bons estudos 33 REFERÊNCIAS KERZNER H Project management a system approach to planning scheduling and controlling 10 ed New Jersey John Wiley Sons 2009 PMI Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK 6 ed Pensilvânia PMI 2017 SCHEIDMANDEL N A et al Gestão de projetos na engenharia de produção uma visão acadêmica Passo Fundo Editora UPF 2018 VIANA VARGAS R Gerenciamento de Projetos 9 ed São Paulo Brasport 2018 ATIVIDADE PRÁTICA GESTÃO DE PROJETOS FASE A22024 Professor Sérgio L Pirani Disciplina Gestão de Projetos Tema Análise de riscos em projetos Objetivo Realizar o mapeamento dos riscos em um projeto O que devo fazer Elaborar uma análise de riscos para um projeto da sua área de formaçãoatuação Exemplo Projeto de um novo software Projeto de compra de um equipamento Projeto para plantio de alguma cultura Projeto de construção civil Projeto de melhoria em uma empresa etc Como Preencher a planilha disponível na aula 08 Descrever o risco Atribuir peso da Probabilidade de o risco acontecer Muito baixo baixo média alta muito alta Atribuir peso para o impacto do risco Muito baixo baixo média alta muito alta Descrever o impacto do risco sobre o projeto Categorizar o tipo da ação prevenir mitigar transferir assumir Propor ações que serão realizadas para o risco identificado Inserir o nome do responsável pela ação Inserir previsão da execução da ação Classificar o status da ação OK pendente em andamento Se for necessário inserir comentários na última coluna Onde encontro informações sobre o tema Na aula 05 Técnicas e Ferramentas o professor da disciplina comenta sobre os aspectos teóricos dos temas abordados Entregas Formulário de análise de riscos preenchido com 5 riscos do projeto conforme template da aula 08 Salvar o arquivo no formato PDF Instruções Gerais Cópia indevida de respostas de colegas de curso serão consideradas igualmente plágio e o trabalho copiado NÃO terá atribuição de nota Depois do arquivo enviado não haverá possibilidade de um segundo envio Portanto só conclua seu trabalho quando tiver certeza de suas respostas Não 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