Just In Case Just In Time

ESPECIAL CONSIDERAÇÕES CRÍTICAS SOBRE A EVOLUÇÃO DAS FILOSOFIAS DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO DO JUSTINCASE AO JUSTINTIME JOSÉ ANTONIO VALLE ANTUNES JUNIOR Mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina UFSC e Professor da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul PUCRS FRANCISCO JOSÉ KLIEMANN NETO Doutor em Engenharia de Produção pelo INPL França e Professor do Programa de PósGraduação em Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul PPGAUFRGS JAIME EVALDO FENSTERSEIFER Ph D pela UCLA USA e Professor do Programa de PósGraduação em Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul PPGAUFRGS RESUMO O presente trabalho procura essencialmente apresentar as duas grandes correntes filosóficas puras que embasam atualmente a administração da produção e dos materiais a filosofia tradicional justincase e a filosofia justoatempo justintime enfatizando criticamente suas características mais importantes Discutemse adicionalmente as formas clássicas de operacionalizar estas filosofias salientando as principais modificações que uma fábrica funcionando de acordo com a filosofia tradicional deve sofrer para transformarse em uma fábrica reprojetada funcionando segundo a filosofia justoatempo Finalmente discutemse brevemente algumas aplicações da filosofia justoatempo em indústrias brasileiras mostrando alguns resultados práticos alcançados PALAVRASCHAVE organização da produção administração da produção organização do trabalho INTRODUÇÃO Este texto inicialmente procura apresentar as duas grandes linhas filosóficas da administração da produção e dos materiais quais sejam a filosofia justincase tradicional e a filosofia justintime justoatempo apenasatempo ou nomomentocerto A filosofia tradicional justincase dá prioridade à utilização da estrutura de produção da empresa dividida em seções fixas tornos fresas montagem etc a qual é otimizada pela fabricação de artigos em grandes lotes e está sujeita à constituição de estoques Para isso utilizase da noção de lote econômico tanto para a fabricação quanto para a compra dos materiais e maté riasprimas 1 Além disso as previsões de vendas são fundamentais tanto para o dimensionamento da empresa quanto para sua programação cotidiana Em virtude deste fato o mercado é visualizado apenas como um fator restritivo necessário para o estabelecimento dos níveis de produção ótimos Em função das características colocadas acima esta filosofia é operacionalizada por técnicas que empurram a produção isto é que fabricam de acordo com as previsões para a constituição de estoques buscando minimizar os custos totais da estrutura de produção A priori a implantação desta filosofia prescinde da utilização de meios computacionais Entretanto dada a complexidade dos sistemas produtivos de muitas empresas foram desenvolvidos a partir da década de 60 vários programas computacionais visando a facilitar a operacionalização de seus princípios básicos Dentre estes programas os mais conhecidos são o MRP Material Requirements Planning que se volta apenas para a problemática da administração dos materiais e o MRP II Manufacturing Resources Planning que partindo do módulo básico do MRP e adicionando módulos de gestão e controle de produção custos PCP compras etc tem a pretensão de administrar integralmente todo o processo de fabricação De outro lado a partir de meados da década de 70 formalizouse uma nova filosofia de administração da produção e dos materiais a qual difere radicalmente dos princípios básicos da filosofia tradicional a filosofia justintime justoatempo que procura atender dinâmica e instantaneamente à variada demanda do mercado produzindo normalmente em lotes de pequena dimensão Segundo ela o sistema produtivo deve ser estruturado de forma a evitar qualquer tipo de atividade que não adicione valor ao produto Por exemplo devem ser eliminadas as movimentações desnecessárias de materiais bem como atividades específicas de controle indiretas realizadas no chão da fábrica shop floor tais como inspetores de qualidade controladores de processo etc No entanto talvez a principal conseqüência da filosofia JIT justintime é que os estoques tanto os de matériaprima quanto os de produtos em processo e acabados passam a ser visualizados como perdas porque significam capital circulante bem como um tempo de processamento não remunerado A medida do grau de utilização com sucesso da filosofia justoatempo poderá ser dada pela redução progressiva dos estoques o que no limite implicará na idéia de estoques nulos zero inventory bem como pela crescente diminuição dos tempos do ciclo de fabricação leadtime que trarão como conseqüência final um aumento da flexibilidade da produção permitindo assim atender ao mercado muito mais rapidamente Assim sendo a aplicação da filosofia JIT tenderá a proporcionar uma redução do espaço físico necessário para a estocagem e para a produção propriamente dita bem como tenderá a diminuir o número de empregados indiretos da fábrica Outro ponto importante é que a implantação da filosofia JIT implica na linearização e conseqüente simplificação do sistema de produção Para se atingir este objetivo a empresa necessita alterar o lay out da fábrica dividindoa em várias unidades ou células de produção independentes e seqüenciais minifábricas onde a unidade N será cliente da unidade N1 e ao mesmo tempo fornecedora da unidade N1 Para atender dinamicamente às necessidades do mercado tornase necessário que dentro da filosofia JIT sejam desenvolvidas formas de puxar a produção ou seja formas que permitam que a partir da venda de um dado produto seja desencadeado do final para o início do processo um sistema de informação que permita a reposição instantânea dos diversos componentes do produto em seus diferentes estágios de fabricação A última unidade de produção entregará o produto acabado aos consumidores ao mesmo tempo sincronizadamente que requisitará da unidade antecedente os componentes necessários para a fabricação do novo produto demandado e assim sucessivamente até a entrada das matériasprimas no início do processo Em função das características acima descritas a operacionalização da filosofia JIT exige o desenvolvimento de um sistema de informação interno à produção que seja concomitantemente simples visual e de fácil compreensão Atualmente as técnicas mais utilizadas para este fim são as do tipo KANBAN em suas várias formas de apresentação cartão placa anel etc Uma vez apresentadas estas duas filosofias puras de administração da produção e dos materiais farseá uma análise crítica comparativa de ambas ressaltando suas vantagens e desvantagens bem como as situações a que elas melhor se aplicam Um ponto restritivo à aplicação da filosofia tradicional especialmente quando ela está sendo operacionalizada por técnicas do tipo MRP referese aos limites da capacidade fabril impostos pela existência de operaçõesgargalo estrangulamento da produção Para atacar esta problemática desenvolveuse recentemente uma nova técnica de planejamento e controle de processos fabris a OPT Optimized Production Technology Tecnologia da Produção Otimizada O trabalho apresentará em linhas gerais a OPT mostrando suas principais características Mostrarseá então a possibilidade de uma crescente sinergia entre os princípios valorizados pelas duas grandes filosofias tradicional e JIT e pela técnica OPT em um grande número de casos práticos Discutirseão também as principais dificuldades e limitações práticas da utilização de modelos matemáticos na solução de problemas de Administração da Produção ressaltandose a necessidade de se simplificarem a formulação e a análise desses modelos Finalmente farseá uma discussão sucinta sobre a viabilidade da aplicação da filosofia JIT ao Brasil apoiandose para isso em dois exemplos práticos específicos da realidade industrial brasileira FILOSOFIA TRADICIONAL JUSTINCASE A filosofia tradicional justincase comumente adotada pelo capital industrial dos EUA e da Europa está intimamente relacionada às estratégias de mercado caracterizadas pelo paradigma do fordismo sendo baseada tecnicamente a nível de fabrica nas idéias de tarefas e máquinas especializadas e linhas de montagem dedicadas e economicamente na idéia de ganhos de escala carros de qualquer cor desde que seja preta A concepção fordista dá ênfase à necessidade de conquistar mercados através da redução de custos bem como ao incremento da produtividade pela produção de uma faixa reduzida de produtos especializados Isto pode ser explicado porque existem custos de produção que são associados diretamente à diversificação da produção e que crescem rapidamente com esta em virtude da própria organização rígida da produção troca de ferramentas movimentação de materiais manutenção etc2 A nível de fábrica o princípio básico da filosofia tradicional de administração da produção é maximizar a utilização dos meios de produção engajados Em função disso todos os esforços são concentrados no sentido de minimizar a ociosidade desses meios Assim sendo o objetivo principal da filosofia justincase é otimizar a rentabilidade dos meios de produção Para atingir esse objetivo ela usa a idéia de gerenciamento por sistemas para planejar controlar e supervisionar todos os recursos da empresa e isto de forma integrada e externa ao processo produtivo propriamente dito Além disso o atingimento desse objetivo principal faz com que as empresas utilizem em alguns casos os princípios do lote econômico tanto para a compra de insumos quanto para a produção Atualmente há uma tendência generalizada de implementaremse computacionalmente as técnicas que operacionalizam a filosofia tradicional tais como o MRP e o MRP II As principais vantagens decorrentes dessa implementação computacional são as seguintes a Visualização rápida e integrada do planejamento efetuado e dos resultados obtidos o que facilitará a adoção de eventuais medidas corretivas b Necessidade de formalização de uma série de sistemáticas de apoio à gestão ou ao menos uma melhor estruturação das mesmas tais como lista de materiais explosão dos produtos etc c Redução da burocracia em geral e agilização do processo de tomada de decisões Contrariamente à filosofia justintime a filosofia tradicional se propõe apenas a fornecer um sistema de dados o qual proporcionará informações que permitirão às pessoas envolvidas analisar todas as opções disponíveis Cabe salientar ainda que a qualidade dessas informações é particularmente sensível à qualidade dos dados de entrada do sistema tempos de processamento tempos de preparação previsão de vendas etc Portanto é necessária a montagem de um sistema de informações suficientemente ágil que informe dinamicamente o planejamento as mudanças ocorridas nos ambientes interno o chão da fábrica e externo da empresa Por causa disso a implantação da filosofia tradicional de administração da produção começa necessariamente por uma etapa de diagnóstico na qual se procura identificar os principais problemas de produção bem como as modificações que se farão necessárias para resolvêlos A figura 1 detalha as principais fases de implantação da filosofia justincase As principais conseqüências do emprego da filosofia tradicional são a Constituição de estoques de matériasprimas de produtos em processo e de produtos 2 STALK George Jr Time The Next Source of Competitive Advantage In Harvard Business Review JulyAugust 1988 acabados os quais têm como finalidade principal amortecer as aleatoriedades do sistema produtivo variações na demanda problemas de qualidade atrasos etc Por exemplo isto pode ser observado claramente no caso da fabricação de produtos complexos como automóveis e aparelhos de televisão onde se torna bastante difícil balancear os diversos fluxos de peças e submontagens dentro da linha de montagem principal3 Além disso esses estoques tendem a acobertar uma séria de problemas intangíveis e de difícil previsão tais como o desbalanceamento da linha de produção a ineficiência na manutenção dos equipamentos as deficiências no processo de aquisição de materiais etc Nesse sentido Sayer4 afirma que com a existência de estoquespulmão bufferstocks fica muito difícil detectar a fonte dos problemas além do fato de que o lapso de tempo e a distância física entre a descoberta dos defeitos e sua fonte ocultam a origem desses defeitos os quais podem inclusive ser originados dos fornecedores b Planejamento e controle centralizados e externos ao sistema produtivo propriamente dito Isso isenta os trabalhadores da responsabilidade de tarefas tais como manutenção dos equipamentos e controle da qualidade dos produtos Essas atividades típicas de controle serão executadas por exemplo por órgãos específicos o que acarreta adicionalmente a necessidade da realização de atividades que não agregam valor aos produtos c Necessidade de uma mãodeobra especializada e pouco flexível a trocas funcionais Isto tende a provocar uma subutilização da capacidade de trabalho dos operários o que encoraja uma rápida e constante rotatividade dos mesmos Além disso o sistema produtivo tornase vulnerável à ação de grandes organizações de trabalhadores que poderão proporcionar atrasos no sistema como um todo pela redução do ritmo de produção das operações críticas da fábrica5 Este fenômeno fica ainda mais acentuado nas empresas de grande porte pois estas são mais sensíveis a oscilações no ritmo de produção d A escolha dos fornecedores segue prioritariamente o princípio do mínimo custo de aquisição competição de preços deixando para os estoques de segurança absorverem as eventuais variações devidas à qualidade dos materiais atrasos nas entregas deficiências no processo de compra etc Devese ressaltar ainda que a inspeção da qualidade dos materiais é feita baseada em dados estatísticos os quais rejeitam ou aceitam a totalidade do lote analisado Isto é podese aceitar uma certa quantidade de materiais defeituosos que acarretarão problemas na linha de produção e Em virtude de a organização fabril ser concebida embasada nas idéias de tarefas e máquinas especializadas e de linha de montagem dedicada ela tornase bastante inflexível relativamente às oscilações da demanda do mercado 6 FILOSOFIA JUSTINTIME JUSTOATEMPO 1 Introdução Inicialmente cabe situar a filosofia justoatempo dentro do objetivo mais global em que ela está inserida A filosofia justoatempo se constitui em uma estratégia de competição industrial desenvolvida inicialmente no Japão objetivando fundamentalmente dar uma resposta rápida às flutuações do mercado orientado para o consumidor associando a isto um elevado padrão de qualidade e custos reduzidos dos produtos Ou seja tratase de uma estratégia que dá ênfase à redução da quantidade de produtos em processo o que proporciona uma maior circulação do capital7 Para que isso tenha se tornado exeqüível os japoneses adotaram um enfoque bastante integrado no que se refere às áreas de marketing controle de qualidade planejamento e controle de materiais e da produção desenvolvimento de pessoal e engenharia de produto CAD CAM etc A nível da administração da produção isto implica na transformação radical das fábricas tradicionais dado que estas precisam sempre se definir entre os ganhos de escala responsáveis pela redução de custos de produção com conseqüente estreitamento da linha de produtos ou por uma maior diversificação que acarreta uma elevação dos custos de produção em virtude de fatores de complexidade que aparecem tais como troca de ferramentas movimentação de materiais elevação dos custos indiretos com manutenção etc Esta transformação da fábrica tradicional só será possível através da flexibilização da estrutura 3 SAYER Andrew New Developments in Manufacturing The JustinTime System In Capital Class 4 Idem ibidem 5 Idem ibidem 6 Idem ibidem 7 SALERNO Mário S Produção Trabalho e Participação CCQ e KANBAN numa Nova Imigração Japonesa Rio de Janeiro dissertação de mestrado apresentada ao Centro de Tecnologia da Universidade Federal do Rio de Janeiro 1985 129 páginas FIGURA 1 Esquema geral da operacionalização da filosofia justincase PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PLANO DE VENDAS PLANO DE PRODUÇÃO PROGRAMA MESTRE DE PRODUÇÃO PLANEJAMENTO DOS RECURSOS PLANEJAMENTO DOS MATERIAIS CONTROLE DE ESTOQUES DADOS SOBRE A COMPOSIÇÃO DOS PRODUTOS NOVOS ATUAIS ETC EMISSÃO DE ORDENS COMPRAS CONTROLE E ACOMPANHAMENTO DA PRODUÇÃO ADMINISTRAÇÃO DA CAPACIDADE E CONTROLE DOS PRODUTOS produtiva visando simultaneamente a uma maior diversificação dos produtos para atender às flutuações do mercado e a uma redução dos custos associados sem perder de vista a qualidade dos produtos Ou seja isso permitirá passar a gestão da fábrica de um plano estático que traz melhorias isoladas e localizadas dos tempos de fabricação e dos prazos praticados pela gestão clássica para um plano dinâmico onde os tempos de resposta e a flexibilidade exercem um papel importante8 Para facilitar a implantação da filosofia justintime é necessário aceitar e assumir alguns princípios culturais dentre os quais cabe ressaltar a Mudanças na mentalidade da alta e média administração buscando a utilização da gerência por consenso b Propiciar uma maior participação dos trabalhos em geral c Delegação de maiores responsabilidades a todos os níveis d Criação de um programa de motivação do tipo CCQ por exemplo e Desenvolvimento de um programa de estabilidade no emprego para algumas funções julgadas essenciais para o bom andamento das atividades da empresa Uma vez compreendidos e implantados esses princípios culturais a nível gerencial a empresa terá maior facilidade para incorporar a filosofia JIT na administração de seus processos produtivos Cabe ressaltar que em muitas situações alguns organismos de classe se mostram refratários à aplicação da filosofia justintime não aceitando seus princípios filosóficos de administração por consenso Finalmente no caso particular do Japão esses elementos culturais estão sintetizados no que Ouchi chamou de Teoria Z9 2 Análise dos princípios da filosofia justintime Relativamente à fábrica o princípio básico da filosofia justintime na administração da produção é que não se deve fazer nada que não adicione valor aos produtos Em função disso todos os esforços são concentrados para a completa eliminação das perdas desperdícios que possam ocorrer no processo produtivo Entre os principais itens considerados como perdas por não agregarem objetivamente valor aos produtos podese citar estoques em geral tempos de espera movimentação de materiais defeitos máquinas paradas etc Para que este princípio básico seja atingido na sua plenitude é necessário que a produção só seja iniciada quando houver algum pedido firme Esta restrição de ordem prática obriga as empresas a aumentarem a flexibilidade de suas estruturas de produção para bem atenderem à demanda e às suas flutuações Esse aumento de flexibilidade poderá ser obtido a partir de três ações a Divisão da fábrica no seu todo em várias minifábricas seqüenciais as quais terão uma significativa autonomia O conjunto dessas minifábricas constituirá uma linha de montagem do tipo fordista b Racionalização das linhas de montagem pela padronização das atividades desenvolvidas pelas diversas minifábricas c Produção feita a partir de pequenos lotes de fabricação na situação ideal terseiam lotes de produção unitários Essas ações proporcionam a redução do tempo do ciclo de fabricação leadtime o que viabiliza uma rápida reação da fábrica às diferentes oscilações do mercado Já em termos econômicos o princípio fundamental da filosofia JIT consiste em aumentar a flexibilidade e a capacidade competitiva da empressa Esse princípio visa a adaptar as estruturas de produção das empresas a uma demanda cada vez mais diversificada e localizada através da flexibilização dos processos produtivos mas ao preço de uma menor flexibilidade face a variações significativas nos volumes de produção Para a implantação da filosofia justintime a existência de alguns requisitos preliminares é indispensável Entre esses prérequisitos cabe destacarse a Redução dos tempos de preparação das máquinas setup Enquanto a filosofia tradicional preocupase principalmente com a redução dos custos relativos à escala de produção o que implica na fabricação de grandes lotes de produtos a filosofia justintime preocupase essencialmente com os custos relacionados à diversificação da gama de produtos Esses custos estão diretamente relacionados ao grau de complexidade da estrutura de produção destacandose dentre estes o custo de preparação das máquinas e equipamentos 8 APTER J Que Peut Apporter lAssociation de la Modulation du Temps de Réponse à la Méthode Japonaise de Juste à Temps 1ère partie In Travail et Méthodes pp 4355 9 OUCHI William Teoria Z São Paulo Editora Nobel 1986 Isto devese ao fato de que para atender às necessidades dinâmicas do mercado a fábrica deve ser capaz de produzir rapidamente lotes pequenos e diferentes Hajime Yamashina10 dá ênfase a esta característica afirmando que a redução do tempo consumido na preparação das máquinas proporciona uma maior flexibilidade e capacidade competitiva à empresa Além disso deve ficar claro que o não atendimento deste prérequisito inviabiliza a produção em lotes pequenos e conseqüentemente torna difícil a utilização de uma filosofia do tipo justintime b Implantação de uma sistemática de Controle de Qualidade Total Total Quality Control TQC uma vez que trabalhandose com lotes de produção pequenos é preciso terse a garantia de que todas as peças estejam perfeitas Portanto há uma preocupação em estabelecerse uma política para a empresa que leve em consideração a problemática da qualidade em sua totalidade Isto envolve desde o controle da qualidade dos materiais no próprio fornecedor até o controle o mais individualizado possível sobre cada uma das peças fabricadas realizado na sua maior parte pelos próprios operários na linha produtiva c Realização de manutenções preventivas e raramente corretivas as quais serão efetuadas na medida do possível pelos próprios operadores Isto porque considerase que as manutenções corretivas além de não agregarem valor aos produtos proporcionam a interrupção do fluxo de trabalho d Redefinição do lay out visando a uma linearização do processo produtivo a partir das diversas células de fabricação e Desenvolvimento de uma força de trabalho capaz de realizar múltiplas funções bem como de dar respostas rápidas e ágeis aos novos problemas Os trabalhadores passam a ser vistos como pessoas responsáveis pela manutenção preventiva e regular das máquinas pelo controle de qualidade preliminar dos produtos além de participarem diretamente do processo de programação e controle das atividades desenvolvidas pelas células de fabricação A par desses prérequisitos de ordem técnica a implantação da filosofia JIT exigirá ainda numa segunda etapa a Desenvolvimento de métodos ferramentas de apoio visual b Apontamento dos processos de produção que consiste segundo Sayer11 no desenvolvimento de máquinas que sejam projetadas ou reprojetadas de forma que parem automaticamente sempre que uma parte defeituosa for produzida ou que rejeitem qualquer insumo defeituoso que a alimente Nesse sentido Alan Loebel durante a 27ª Conferência Internacional da APICS declarou que os japoneses colocam seus melhores engenheiros para trabalhar no chão da fábrica factory floor e não no projeto do produto 12 Isto porque para administrar eficientemente uma produção justoatempo é fundamental que se conheça cada detalhe do processo produtivo de forma a interagir dinamicamente com o mesmo O processo de consecução dos objetivos puros do JIT é longo e realizado por etapas através de melhorias parciais definitivas realizadas a partir de uma metodologia de tentativaeerro Isto pode ser obtido pela redução progressiva dos estoques intermediários e daí do tamanho dos lotes de produção Conseqüentemente temse um processo de implantação longo e continuado o que exige uma estabilidade confiança no processo de implantação Sayer13 afirma que o tempo total dessa implantação se encontra em torno de cinco anos Cabe destacar ainda que a filosofia justoatempo pode ser aplicada tanto ao setor produtivo da fábrica JIT interno quanto aos fornecedores de insumos em geral JIT externo Em razão dos elementos culturais e geográficos de países como o Brasil por exemplo grandes distâncias entre os fornecedores os centros de produção e os mercados a aplicação do JIT externo é muito difícil ao menos de maneira intensiva optandose inicialmente pela implantação do JIT interno Finalmente tratase de uma filosofia de puxar a produção e que pode ser operacionalizada por técnicas do tipo Kanban Por exemplo no método Kanban os trabalhadores das células de fabricação assumem a produção propriamente dita o controle de qualidade a requisição e a expedição dos produtos Há então uma total descentralização dos controles em geral Além disso um Kanban indica visualmente o que produzir em que momento e em que quantidade e as prioridades de fabricação ANÁLISE COMPARATIVA De uma forma sintética e comparativa podese dizer que as duas grandes linhas filosóficas pu 10 YAMASHINA Hajime JustinTime São Paulo Editora IMC Internacional 1988 11 SAYER Andrew Op cit 12 MODERN MATERIAL HANDLING JIT and MRP II Partners In Manufacturing Strategy 27th Annual APICS Conference December 10 1984 13 SAYER Andrew Op cit ras que regem as técnicas e métodos de administração da produção apresentam as seguintes características gerais a Filosofia tradicional ou justincase 1 Dáse prioridade à estrutura de produção seções fixas solda tornos etc da empresa levandose em conta as restrições impostas pelo mercado 2 O lay out é organizado alternativamente por processo caso mais comum ou por produto caso da produção em série de produtos padronizados montadoras de automóveis indústria petroquímica etc 3 As previsões de venda servem tanto para dimensionar o sistema produtivo quanto para programar a produção propriamente dita 4 A operacionalização da filosofia tradicional é no curto prazo extremamente sensível à precisão dos dados de entrada previsão de vendas tempospadrão tamanho dos lotes etc Esta sensibilidade é ainda maior quando a operacionalização é efetivada através de sistemas integrados do tipo MRP II em função do encadeamento das conseqüências 5 O sistema de informações que agiliza e orienta a programação da estrutura produtiva é externo à mesma caso de Departamentos de PCP centralizados por exemplo 6 A produção deve ser feita em grandes lotes de forma a permitir a otimização da utilização da estrutura de produção 7 O ritmo de produção é constante e homogêneo nas seções fixas o que obriga a constituição de grandes estoques em processo para amortecer eventuais paradas localizadas de produção 8 Os estoques iniciais intermediários e finais tendem a ser altos 9 Para otimizar a utilização da estrutura de produção empregase a noção de lote econômico o que acarreta grandes estoques intermediários e ciclos de produção longos de cinco a seis meses nas indústrias de máquinas e ferramentas americanas muitos tempos mortos os sistemas de produção tradicionais normalmente agregam valor aos produtos em apenas de 05 a 25 do tempo em que estes estão na fábrica14 10 O controle de qualidade é feito sobre lotes de produção os quais serão rejeitados ou aceitos em sua globalidade a partir de parâmetros predeterminados Partese do princípio de que alguns problemas de qualidade são inevitáveis lei de Murphy Por exemplo a indústria eletrônica americana tem um índice médio de 8 a 10 de defeitos de qualidade e retrabalhos15 11 A manutenção é centralizada num departamento específico que atende a todas as seções da fábrica Essa manutenção é tanto preventiva quanto corretiva pois o surgimento de alguns problemas é suposto inevitável 12 O controle de produção é realizado sobre resultados agregados de seções por exemplo sendo normalmente feito num instante de tempo distante daquele que gerou os desvios o que dificulta a compreensão das causas reais desses desvios e daí a adoção de medidas corretivas efetivas Além disso tratase de um controle externo ao processo produtivo 13 A produção é empurrada 14 Sua operacionalização pode ser feita por técnica do tipo MRP II 15 A cadência de produção é dada pela previsão de vendas mas levandose em consideração as restrições impostas pela estrutura de produção as quais definem para o curto prazo a capacidade de produção Cabe ressaltar que os sistemas tipo MRP pressupõem que esta capacidade é infinita visão de longo prazo mas que acarreta sérios problemas para todos aqueles casos onde a demanda de mercado é maior do que a capacidade real para o período de análise considerado b Filosofia justintime ou justoatempo 1 Dáse prioridade ao mercado levandose em conta as restrições impostas pela estrutura de produção no caso composta de células de fabricação em função disso tornase necessária a compreensão aprofundada dessa estrutura de produção 2 O lay out é por produto de forma a minimizar o tempo de movimentação das partes componentes desse produto tanto dentro das células de fabricação quanto entre as mesmas 3 As previsões de venda servem apenas para dimensionar o sistema produtivo pois a programação é feita pela própria estrutura de produção em função da demanda 4 A operacionalização da filosofia justintime é no curto prazo pouco dependente da precisão dos dados de entrada pois tem como única necessidade de informação externa a demanda final dos produtos Isto se deve ao fato de o sistema de informações ser simplificado e modulado nas diversas células de fabricação que autoregulam o fluxo de produção 5 O sistema de informações que agiliza e orienta a programação da produção é interno à estrutura produtiva utilização de painéis visuais para planejamento e controle por exemplo 14 STALK George Jr Op cit 15 THE PRODUCTIVITY Paradox In Business Week June 6 1988 6 A produção é feita em pequenos lotes e daí juntamente com a constante adaptação às necessidades do mercado surge a necessidade de se ter uma estrutura de produção extremamente flexível e bem compreendida 7 O ritmo de produção não é constante nem homogêneo pois responde diretamente às oscilações do mercado Em conseqüência teoricamente não há necessidade de constituição de estoques intermediários 8 Os estoques são minimizados aliás esta filosofia considera os estoques como perdas eou anomalias de produção e que como tais devem ser erradicados 9 A busca da satisfação imediata do mercado faz com que se abandone a noção de lote econômico o que acarreta lotes de produção que tendem à unidade ciclos de produção curtos de um a dois meses nas indústrias de ferramentas japonesas à quase total eliminação de estoques intermediários e à redução drástica dos tempos mortos em virtude do maior balanceamento do sistema produtivo 10 O controle de qualidade é total e feito em sua maior parte pelos próprios operadores das máquinas Isto porque trabalhandose com lotes de produção pequenos é preciso terse a garantia de que todas as peças estejam perfeitas controle individualizado de qualidade O operador subseqüente é visto como cliente e como tal rejeitará as peças defeituosas Em conseqüência disso a indústria eletrônica japonesa por exemplo tem um índice médio de defeitos e retrabalhos inferior a 1 16 11 A manutenção é descentralizada e realizada na medida do possível pelos próprios operadores nas células de fabricação Teoricamente ela deve ser apenas do tipo preventiva busca constante da minimização das perdas e dos tempos mortos 12 O controle de produção é feito localizada e instantaneamente o que facilita a identificação das causas dos eventuais desvios e então a adoção de medidas corretivas rápidas e efetivas Esse controle é interno e faz parte do processo produtivo propriamente dito 13 A produção é puxada 14 Sua operacionalização pode ser feita por técnicas do tipo Kanban 15 A cadência de produção é dada pelo mercado mas levandose em consideração adicionalmente as restrições impostas pelas operaçõesgargalo as quais definem a capacidade de produção para situações de funcionamento pleno Essas duas filosofias puras embasam o desenvolvimento das principais técnicas de administração e controle da produção as quais na prática tendem a combinálas de maneira conveniente DA FILOSOFIA TRADICIONAL AO JIT Uma das perguntas essenciais a ser respondida é de que forma é possível passarse em uma dada fábrica da filosofia tradicional de produção ao JIT Ou ainda quais são as principais modificações que uma fábrica funcionando segundo a filosofia tradicional deve sofrer para transformarse em uma fábrica reprojetada funcionando segundo a filosofia justoatempo A resposta não é imediata dado que cada empresa apresenta características tecnológicas próprias as quais implicam em processos produtivos particularizados Estas características tecnológicas inclusive podem inviabilizar a transformação parcial ou total da fábrica no sentido da filosofia justoatempo para todas aquelas unidades industriais que apresentem algum grau de variabilidade como por exemplo muitas opções de produtos demandados freqüentes modificações na engenharia e demanda flutuante no mercado No entanto existe uma idéia geral que se deve ter em mente O processo de consecução das metas puras finais da filosofia JIT é lento e gradativo sendo feito por etapas através de melhorias parciais definitivas obtidas através de uma metodologia de campo do tipo tentativaeerro A redução dos estoques e do leadtime de produção serve como medida dos avanços progressivos que estão sendo obtidos Conseqüentemente temse uma implantação longa e continuada o que exige um ambiente suficientemente estável e de alto grau de repetitividade A redução do tempo do ciclo de fabricação leadtime é essencial para o desenvolvimento da política de atendimento aos clientes da empresa dado que ela proporciona um aumento da sua flexibilidade tornando exeqüível para a empresa reagir muito mais rapidamente às permanentes flutuações do mercado Outro ponto importante é que o procedimento empírico a ser posto em prática pela direção da empresa na medida do possível buscando o auxílio direto dos trabalhadores deve ser no sentido de resolver progressivamente os problemas que vão surgindo quando se procura realizar mudanças que reduzam os estoques Em outras palavras isto significa forçar o sistema a paradas shutdown visando a acertar definitivamente as modificações graduais introduzidas na estrutura produtiva Para melhor entender os variados elementos não culturais envolvidos na passagem de uma fi 16 Idem ibidem losofia tradicional de produção a uma filosofia JIT o subgrupo de fabricação manufatura da American Production Inventory Control Society APICS procurou sistematizar o assunto através de uma tipologia geral Esta tipologia é apresentada de forma resumida e adaptada a seguir a Evitar interrupções no fluxo de trabalho Para que isso possa ser posto em prática algumas das medidas passíveis de se adotar são diminuição dos tempos de troca de ferramentas setup viabilizando assim a produção em pequenos lotes realização do controle de qualidade no próprio local de trabalho ou seja nas células de fabricação eliminação através de um eficiente esquema de manutenção preventiva das eventuais paradas das máquinas b Eliminar movimentação de materiais e reduzir estoques Para isso podese por exemplo rearranjar os equipamentos de acordo com o fluxo de trabalho lay out por produto Para obterse esta racionalização da linha de produção é possível utilizaremse técnicas como tecnologia de grupo17 e sistemas flexíveis de manufatura Flexible Manufacturing Systems FMS reduzir a distância entre as operações visando a eliminar ao máximo a movimentação dos materiais eliminar pontos de estocagem de produtos em processo c Procurar obter uma máxima sincronização balanceamento do processo produtivo é a manufatura sincronizada Para que isto seja alcançado devese desenvolver uma força de trabalho capaz de realizar múltiplas funções no mínimo todas as funções de uma dada célula de produção São os operários polivalentes18 eliminar ao máximo os tempos mortos implantar também o JIT para compras ou seja trabalhar junto aos fornecedores no sentido de que as entregas sejam feitas apenas quando necessário e dentro dos padrões de qualidade exigidos balancear a linha de produção através de um seqüenciamento conveniente dos processos de produção d Desenvolver formas visuais de puxar a produção Isto é essencial para permitir que as operações sejam executadas apenas quando necessário e para isso usase como sistema de informação interno um cartão KANBAN ou um sistema de informação equivalente Aqui cabe uma importante observação O KANBAN é apenas uma técnica e como tal não deve ser implantada antes que alguns elementos básicos do JIT controle de qualidade total lay out específico manutenção preventiva rigorosa etc estejam colocados em funcionamento com sucesso As três primeiras características são condições essenciais à operacionalização da filosofia JIT mas também podem ser ao menos parcialmente alcançadas pela eventual operacionalização da filosofia JIC A única característica específica a filosofia JIT é a d A implantação desses elementos não culturais deve ser feita de forma mais ou menos simultânea e sua completa consecução caracterizará a passagem da filosofia tradicional ao JIT OPT OPTIMIZED PRODUCTION TECHNOLOGY 1 Introdução A OPT é um sistema de otimização da produção por computador desenvolvido pelo israelense Eli Goldratt fundado nos conceitos de programação linear19 e que pode ser utilizado em qualquer tipo de ambiente fabril Este sistema já é aplicado em mais de 20 das 500 maiores empresas catalogadas pela revista Fortune20 As metas da OPT21 consistem basicamente em produzir no sentido de gerar dinheiro make money procurando simultaneamente a aumentar a taxa na qual o sistema gera dinheiro através das vendas throughput b reduzir os inventários estoques c reduzir as despesas operacionais Estes procedimentos são levados a efeito no sentido de gerarem impactos financeiros que incrementam ao mesmo tempo 17 Como coloca SALERNO Mário op cit a idéia da tecnologia de grupo é reduzir este estoque o intermediário a uma unidade e fazer a produção em processo fluir como água pela torneira sem interrupção 18 PLENERT Gerhard BEST Thomas D MRP JIT and OPT Whats Best In Production and Inventory Management Second Quarter vol 27 nº 2 1986 pp 2229 19 MELETON Marcus Jr OPT Fantasy or Breakthrough In Production and Inventory Control Management op cit pp 1321 20 WHEATLEY Malcolm How to Beat the Bottlenecks In Management Today October 1986 21 GOLDRATT Eli e COX Jeff A Meta administração dos gargalos de produção São Paulo Instituto de Movimentação e Armazenagem de Materiais IMAM 1986 58 a o lucro líquido b a rentabilidade dos investimentos c os fluxos de caixa Para que isto seja possível o sistema OPT é construído baseado em algumas idéias gerais relativas à produção os dez mandamentos para um correto dimensionamento da produção22 e que serão apresentadas a seguir 2 Os dez mandamentos do dimensionamento da produção 1 A taxa de utilização dos recursos produtivos não vinculados ao gargalo bottleneck da produção não deve ser determinada pelos seus próprios potenciais de geração de trabalho mas por alguma outra restrição do sistema Isto significa dimensionar todos os recursos não críticos isto é não pertencentes às operaçõesgargalo baseados nas restrições do sistema Em conseqüência as únicas máquinas que deverão funcionar com 100 da capacidade são as pertencentes ao gargalo sendo todas as outras dimensionadas em função das mesmas 2 Ativar um recurso não é sinônimo de utilizar eficazmente o mesmo Isto significa que não se deve colocar em funcionamento as máquinas quando as saídas que elas geram não forem imediatamente aproveitadas para o caso particular dos postos de trabalho finais o produto deve ser montado quando houver pedido firme do mercado Acionar estas máquinas neste caso significa somente geração adicional de estoque o que é sinônimo de perdas segundo a filosofia JIT 3 Uma hora perdida na operaçãogargalo é uma hora de perda para o sistema como um todo Isto significa que quando a operaçãogargalo está funcionando a plena carga qualquer parada na mesma causará perdas ao conjunto da fábrica de forma diretamente proporcional ao número de horas não utilizadas 4 A economia de tempo em operações diferentes da operaçãogargalo é ilusória excetuados os aspectos relativos a custos Pela própria concepção de máquina não pertencente ao gargalo de produção sua composição temporal é feita de três partes o tempo de processamento o tempo de preparação e o tempo ocioso Se converterse um dado tempo de preparação em tempo ocioso pela compra de uma nova máquina por exemplo terseão custos de engenharia compra instalação etc que não irão aumentar a geração de dinheiro através das vendas throughput Se converterse um tempo de preparação em tempo de processamento em máquinas não críticas isso apenas acarretará a possibilidade de produziremse mais componentes intermediários que não poderão no entanto ser processados pelo gargalo Portanto tratase de uma medida desnecessária dado que não agregará nem valor nem produtividade ao sistema como um todo 5 Os lotes de transferência podem não ser e muitas vezes não são iguais aos lotes em processo O exemplo mais típico corresponde à linha de montagem fordista na qual o lote em processo é infinito enquanto o lote de transferência é de apenas uma peça 6 O tamanho dos lotes em processo deve ser variável e não fixo Isto significa impedir que o sistema seja dimensionado em função por exemplo de alguma regra para definição do tamanho do lote caso do lote econômico A idéia consiste em permitir que o fluxo da produção determine o tamanho do lote de processo 7 As restrições de capacidade e demais prioridades devem ser consideradas simultaneamente e não seqüencialmente Isto implica em abandonar a idéia de utilizar um lote predeterminado com todos os tempos previamente fixados e só depois de colocar a fábrica em funcionamento reconhecer as restrições localizadas de capacidade A proposta é considerar a rede complexa de produção simultaneamente políticas de administração quantidades tempo de preparação tempo de processamento manutenção ferramentas mudanças de pessoal mudança na demanda dos consumidores etc 8 Os princípios de Murphy são bem conhecidos e suas conseqüências negativas podem ser isoladas e minimizadas Isto significa caminhar em sentido contrário às leis de Murphy que assumem que existe um grande número de problemas que são inevitáveis recomendando que se seja pessimista relativamente à possibilidade de ocorrência de problemas Partese da concepção de que é possível eliminar ou na pior das hipóteses minimizar uma série de problemas vinculados ao funcionamento da linha de produção 22 GELDERS Ludo F VASSENHOVE Luk N Van Capacity Planning in MRP IIT and OPT A Critique In Engineering Costs and Production Economics vol 9 1985 pp 201209 e LUNDRIGAN Robert What is This Thing Called OPT In Production and Inventory Management op cit pp212 59 9 A capacidade da fábrica não deve ser balanceada O balanceamento da fábrica deve ser feito sobre o fluxo de produção sendo a capacidade mais uma restrição a ser levada em consideração 10 A soma dos ótimos locais não é igual ao ótimo global do sistema Isto significa que observando a impossibilidade de ultrapassar a produção permitida pelo gargalo de nada adianta maximizar a produção das máquinas não pertencentes a ele e que se localizam a montante do mesmo Partir para a otimização local implica em ir no sentido contrário à minimização dos inventários e portanto do capital circulante e das despesas de operação 3 Análise geral das características da OPT Observase que as regras gerais do dimensionamento da produção são minuciosamente seguidas pela filosofia JIT No entanto esta para ser implantada exige anos de pequenos ajustes além de se adaptar apenas a alguns tipos de fábricas que possuem um elevado grau de estabilidade e repetitividade A OPT usa otimização por computador e pode ser utilizada em sistemas de qualquer tipo dado que se parte da modelagem do processo produtivo como se fosse uma rede que contém todos os recursos os dados relativos à produção rotinas tempos de operação etc e os dados da demanda do mercado Além disso a OPT é baseada nos gargalos produtivos sendo que estes são identificados a partir da suposição de carregamento infinito do sistema O sistema é então dividido em suas partes críticas definidas em função do gargalo e em suas partes não críticas A parte crítica contém o gargalo e todas as operações a jusante do mesmo até o produto acabado Esta parte crítica é então otimizada usando um pacote fechado de computador desenvolvido e patenteado pela Creative Output Inc levando em consideração as restrições de capacidade A parte não crítica é posteriormente dimensionada servindo o planejamento da parte crítica como uma espécie de plano mestre de produção neste processo de otimização Uma parte muito importante da OPT é que a operaçãogargalo é protegida pelo uso de estoques de segurança que funcionam como acumuladores de tempo time buffer colocados fisicamente na fronteira entre as partes críticas e não crítica do sistema A OPT a exemplo da filosofia JIT tenta minimizar estoques ao máximo Porém como exposto acima admite estoques em processo junto ao gargalo da produção Por outro lado ao contrário da filosofia JIT a aplicação da OPT não exige que a fábrica seja reprojetada em sua globalidade embora algumas reorganizações conceituais possam ser exigidas mudanças de equipamentos e de movimentação dos materiais podem ser necessárias para a melhor utilização da OPT Finalmente deve ficar claro que a OPT usa um procedimento computacional que leva em consideração a capacidade finita real do sistema produtivo que é justamente definida pelo seu gargalo Além disso ela é particularmente adaptada à concepção tradicional de fábrica isto é à filosofia justincase AS POSSIBILIDADES DE SINERGIA ENTRE OS MÉTODOS E FILOSOFIAS DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 1 Sinergia entre MRP e JIT Conforme já dito a filosofia JIT tem como princípios básicos reduzir os inventários produzir conforme as necessidades do mercado desde que não haja uma grande flutuação da demanda reduzir as despesas operacionais aportando assim maior rentabilidade aos investimentos No entanto a filosofia JIT só pode ser utilizada para um certo número de empresas que possuem uma estrutura estável e repetitiva no tempo ou seja relativamente poucas opções de produtos poucas mudanças na engenharia e a curto prazo pequenas mudanças na combinação mix de produtos 23 Para estes casos o JIT apresenta a vantagem adicional de se constituir em uma ótima ferramenta para o planejamento da utilização da capacidade de curto prazo Já os sistemas MRP constituemse em opções interessantes sempre que se tiverem empresas que apresentem características tais como muitas opções de produto mudanças freqüentes na engenharia e produtos com demanda muito flutuante no mercado É importante destacarse que o sistema MRP funciona bem para os casos acima apresentados desde que estas empresas não estejam necessitando operar sujeitas a limitações de capacidade Podem ocorrer casos onde é possível obterse uma sinergia entre a utilização da filosofia JIT e da técnica MRP que é o melhor exemplo conhecido da operacionalização computacional da filosofia JIC É o caso de muitas indústrias que apresentam um certo grau de repetitividade e es 23 Idem ibidem 60 tandardização no seu processo produtivo associado com variabilidades do tipo flutuação da demanda eou mudanças nas especificações técnicas Por exemplo a empresa japonesa Yamaha combinou os dois sistemas chamandoo de MRP sincronizado O MRP foi utilizado para fazer o balanceamento das cargas na linha de produção a médio prazo verificando os picos de produção e buscando fazer um ajustamento viável de capacidade e também para gerar ordens de produção para os trabalhos não repetitivos enquanto o JIT foi utilizado para ajustar a produção dos itens que apresentam repetitividade no curto prazo Resumindo a sinergia entre o MRP e o JIT pode ser utilizada desde que exista uma relativa folga no uso da capacidade da fábrica a médio prazo Nestes casos o JIT é utilizado para maximizar a taxa de geração de dinheiro através das vendas throughput no curto prazo na parte repetitiva e estável do sistema enquanto o MRP pode ser usado para balancear a produção a médio prazo e gerenciar as ordens de produção nos setores não repetitivos do mesmo 2 Sinergia entre MRP OPT e JIT A OPT como exposta no item OPT Optimized Production Technology leva em consideração para a efetivação da otimização do sistema produtivo uma capacidade finita para o mesmo Portanto apresentará esta vantagem fundamental em relação aos sistemas do tipo MRP Do ponto de vista prático isto se traduz na possibilidade de permitir uma produção nivelada analisando os problemas de médio prazo quando se estiver diante de problemas de limitação de capacidade para sistemas produtivos sujeitos a um determinado processo não repetitivo A pergunta que se pode fazer então é como se pode integrar JIT MRP e OPT no processo de gestão industrial Antes de responder a esta pergunta é bom ressaltar que tanto o JIT quanto o MRP têm limitações dada a dificuldade de levaremse em consideração as operaçõesgargalo Para ambos os casos a OPT poderia atuar minimizando os efeitos negativos dessas limitações sendo particularmente útil para os sistemas tipo MRP que são mais sensíveis às influências das variações da demanda sobre a estrutura de produção Assim a OPT funciona como um amortecedor técnico das variações da demanda e como tal deve ser acoplada ou ao JIT ou ao MRP ou a uma combinação conveniente entre ambos Além disso a OPT pode servir para planejar cuidadosamente as restrições de capacidade que surjam a médio prazo apresentando como saída um correto e adaptado plano mestre de produção PMP especialmente para produções não repetitivas O JIT deve ser utilizado ao máximo para todos os casos onde não houver restrição de capacidade e para produções com alto grau de repetitividade Nos casos de fábricas sujeitas a restrições de capacidade com algum grau de variabilidade um efeito sinergético pode ser obtido utilizandose a OPT para o planejamento de capacidade de médio prazo com a geração do PMP enquanto o JIT pode ser usado para maximizar a taxa de geração de dinheiro através das vendas em todas as partes repetitivas do sistema produtivo da empresa Finalmente o MRP pode ser empregado sinergeticamente com a OPT para o gerenciamento da produção especialmente para controlar as dezenas de itens necessários para a efetivação da fabricação quando se tem além das restrições de capacidade uma série de situações não repetitivas na unidade produtiva muitos produtos constantes modificações no mix etc A figura 2 resume os efeitos sinergéticos anteriormente expostos LIMITAÇÕES DOS MODELOS MATEMÁTICOS NA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO Os modelos matemáticos de otimização da produção como por exemplo aqueles definidos pela pesquisa operacional procuram reproduzir convenientemente as características reais de funcionamento das unidades industriais Em conseqüência disso sua aplicabilidade é restrita àquelas situações onde as hipóteses sobre as quais eles repousam estão de acordo com o mundo real situações que segundo McKay et alii24 dificilmente se verificam na prática Os autores chegaram a esta conclusão a partir de uma pesquisa qualitativa realizada junto a quatro empresas canadenses e cujos resultados foram amplamente discutidos e validados por mais de 200 consultores de empresas durante vários seminários realizados sobre o assunto Esta conclusão é justificada pelas características dinâmicas e aleatórias do mundo real normalmente incompatíveis com as características determinísticas assumidas pelos modelos usualmente adotados Entre essas hipóteses determinísticas simplificadoras assumidas cabe destacar 24 McKAY Kenneth et alii Jobshop Scheduling Theory What is Relevant In Interfaces vol 18 no 4 JulyAugust pp8490 61 o ESPECIAL FIGURA 2 Esquema geral da sinergia entre MRP II OPT e JIT Muitos produtos muitas mudanças de engenharia muitas mudanças no mix dos produtos MRP II OPT MRP II Situação intermediária alguma padronização alguma repetitividade JIT MRP II OPT JIT MRP II Poucos produtos poucas mudanças de engenharia poucas mudanças no mix dos produtos a curto prazo JIT JIT Sem restrições de capacidade Com restrições de capacidade um processo de fabricação estável e perfeitamente dominado ciclos de produção curtos que proporcionam a fabricação completa sem a ocorrência de interrupções tempos de preparação e de fabricação predizíveis e confiáveis quantidades prazos de conclusão e qualidade dos produtos conhecidos e confiáveis desconsideração da possibilidade de ocorrência aleatória de falhas Isto é verificase uma grande dicotomia entre os modelos computacionais genéricos definidos e a realidade das situações de fábrica Esta dicotomia está no cerne das técnicas de operacionalização da filosofia JIC e particularmente no MRP II o que justifica os insucessos de muitas de suas aplicações Nesse sentido a filosofia JIT procura adaptarse à realidade fabril para cada situação particular operacionalizando processos de programação e controle que além de intimamente vinculados ao chão de fábrica podem ser reatualizados rapidamente face às mudanças das condições de produção Esta característica intrínseca da filosofia JIT é compatível com a proposta feita por McKay et alii25 que recomendam que antes de se partir para algoritmos ou soluções computacionais de qualquer tipo devese procurar compreender a fábrica e seu processo de produção particularizado modelizandoo e somente então estabelecer parâmetros relevantes para uma eventual implementação computacional EXEMPLOS DE APLICAÇÃO DA FILOSOFIA JUSTINTIME EM INDÚSTRIAS BRASILEIRAS 1 A aplicação da filosofia justintime na MasseyPerkins Um dos exemplos práticos a serem apresentados referese à fábrica de tratores e colhetadeiras da Massey Perkins instalada em Canoas Rio Grande do Sul26 Esta fábrica funcionava no esquema tradicional justincase por seções fixas usinagem soldagem montagem etc e com estoques de matériaprima materiais e produtos acabados dimensionados de acordo com a noção tradicional de lote econômico Ela foi gradualmente transformada utilizando a filosofia JIT Com isso foi possível modificar o lay out da fábrica de seções fixas tradicionais para um lay out por produto passando então a ser dividida em células minifábricas conjuntos de várias células além da montagem principal Por exemplo a bomba considerada a peça mais importante do motor passou a ser fabricada numa minifábrica composta de quatro células que executam partes inteiras dela27 A partir desta modificação a filosofia JIT foi sendo desenvolvida com sucesso no interior da Massey JIT interno Por outro lado vem sendo feito um trabalho junto aos seus 450 fornecedores que são responsáveis pelo abastecimento de 60 dos componentes e peças utilizados na fábrica no sentido de assegurar que estes itens cheguem à Massey dentro do padrão de qualidade requerido podendo desta forma ser utilizados diretamente na linha de produção Isto vem permitindo a extensão da filosofia justoatempo para o exterior do portão da fábrica JIT externo Atualmente um terço dos fornecedores já funcionam dentro da perspectiva deste controle assegurado de qualidade TQC As mudanças que têm sido efetuadas levaram a uma série de vantagens do ponto de vista da 25 Idem ibidem 26 TORRY Fátima Na Massey Obrigado Virou Arigato In Revista Exame 7 de setembro de 1988 pp 7274 27 Idem ibidem 62 empresa algumas das quais são listadas a seguir28 Os estoques existentes no almoxarifado eram suficientes para dois meses de produção passando agora para 44 dias A fábrica possui 74000m2 de construção sendo que a reestruturação interna do lay out proporcionou uma desocupação de 12000m2 de espaço anteriormente utilizados para a produção Ao mesmo tempo essa reestruturação permitiu que fossem desativadas várias máquinas que se mostraram desnecessárias para a efetivação da produção estimadas em 12 milhão de dólares a preços atuais de mercado As peças diminuíram o tempo de passagem pela fábrica em média de 30 dias para apenas dois As distâncias médias percorridas pelas peças na fábrica foram reduzidas em média de 90 Foram reduzidos também alguns tempos de fabricação Por exemplo o corpo da bomba de água que antes exigia 17 minutos de fabricação passou a ser feito em 12 minutos Houve uma redução de 2 de defeitos em média em 1986 para 02 em 1988 Foi desativado o setor de controle de qualidade eliminação de mãodeobra indireta O controle de qualidade passou a ser feito junto às próprias máquinas pelos próprios operadores Os tempos de preparação das máquinas setup foram reduzidos em geral Por exemplo na estamparia a troca de ferramentas que era feita em quatro horas hoje consome apenas um minuto A produtividade taylorista por homemhora cresceu 50 desde 1986 2 A aplicação da filosofia justintime na Metalúrgica João Wiest Outro exemplo a ser citado referese à aplicação da filosofia JIT na Metalúrgica João Wiest SA uma fábrica que produz silenciosos e canos de escapamento para veículos e máquinas Esta indústria situase entre os três maiores fabricantes de escapamentos do Brasil e é a segunda em maior diversificação de produtos da América Latina29 A análise da implantação do JIT na João Wiest serviu como exemplo aplicativo em um trabalho de dissertação de mestrado realizado por Yuki Uma Metodologia de Implantação de Técnicas e Filosofias Japonesas na Gestão de Empresas Brasileiras30 Yuki procurou inicialmente descrever os elementos componentes da filosofia JIT ressaltando claramente aquelas técnicas que mesmo não sendo de origem japonesa Análise de Valor Controle de Qualidade TotalTQC Controle Estatístico de Processo são intensamente aplicadas com bastante êxito no Japão e aquelas desenvolvidas especificamente pelos japoneses Círculos de Controle de QualidadeCCQ JustinTimeKanban De outro lado apresenta também alguns elementos culturais introduzidos a partir do Japão como a Teoria Z Posteriormente Yuki procurou analisar os elementos culturais e não culturais técnicas da filosofia JIT visando a adaptálos á realidade brasileira discutindo mais especificamente os aspectos culturais relativos ao Estado de Santa Catarina Yuki propõe também uma generalização do seu estudo visando à aplicação das técnicas e filosofias japonesas à realidade brasileira Finalmente mostra alguns dos resultados obtidos na Metalúrgica João Wiest SA após três anos do início da implantação do JIT tais como31 redução do inventário de 140000 para 38000 peças redução do índice de devolução de 1 para aproximadamente 0 aumento da produção de peçashomem em 30 aumento da diversificação da produção mensal de quatro a seis itens para 30 a 40 itens melhoria no atendimento aos clientes redução da burocracia na programação da produção Os resultados a que ainda se visa atingir são com a introdução de programação de componentes e matériasprimas via Kanban pretendese reduzir em 50 o espaço ocupado por eles com a implantação do lay out em células de manufatura pretendese aumentar em mais de 10 a produção em peçashomem e isto através da otimização do fluxo de produção e da redução dos estoques de produtos em processo 3 Considerações finais A realidade industrial brasileira indica a existência de muitas pequenas e médias empresas caracterizadas por uma série de deficiências es 28 Idem ibidem 29 YUKI Mauro Mitio Uma Metodologia de Implantação de Técnicas e Filosofias Japonesas na Gestão de Empresas Brasileiras Dissertação de mestrado apresentada ao Programa de PósGraduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina fevereiro de 1988 30 Idem ibidem 31 Idem ibidem 63 trupurais tais como parcos recursos computacionais mãodeobra pouco qualificada debilidade ou inexistência de sistemas de informações que permitam a gestão das empresas etc Nestes casos tornase difícil senão impossível a utilização de técnicas do tipo MRP que exigem recursos computacionais e JIT de difícil implantação com mãodeobra pouco qualificada ao menos no início do processo Devese então buscar soluções que sejam passíveis de ser utilizadas de forma eficaz neste tipo de empresa É preciso em última análise procurar adaptar as grandes filosofias de gestão industrial JIC e JIT aqui apresentadas de forma genérica à realidade destas pequenas e médias empresas Para isso os desenvolvimentos de métodos tecnologias apropriados é de vital importância Vale destacarse ainda o desenvolvimento do método das Unidades de Esforço de Produção UEPs que vem sendo utilizado com relativo sucesso por uma série de pequenas e médias empresas na Região do Vale do Itajaí Santa Catarina para a efetivação da gestão industrial particularmente na área de gerenciamento e controle da produção O método baseiase entre outras coisas em mecanismos que simplificam enormemente as informações necessárias para a efetivação do planejamento e controle de produção 32 CONCLUSÕES O presente trabalho teve por objetivo apresentar criticamente os aspectos gerais relativos às filosofias e técnicas usualmente utilizadas para executar a administração da produção o justincase filosofia tradicional o justintime justoatempo e a OPT Concluise após a análise das filosofias que elas não são mutuamente exclusivas Suas aplicações devem ser feitas levando em conta uma série de aspectos dentre os quais se salientam as eventuais limitações da capacidade produtiva a natureza dos processos produtivos e o número de produtos a tecnologia utilizada a combinação mix de produtos e a natureza da demanda Em muitas das combinações possíveis dos fatores acima apresentados a solução aparentemente mais razoável consiste em aplicarse sinergeticamente o MRP o JIT e a OPT Algumas destas situações foram sucintamente discutidas neste texto Entre as principais conclusões podese citar As técnicas do tipo MRP foram desenvolvidas visando a tornar exeqüível o gerenciamento da crescente complexidade dos sistemas produtivos operando de acordo com a filosofia justincase A filosofia JIT justoatempo tem como princípio básico a simplificação dos sistemas produtivos ou seja atua diretamente sobre as causas da crescente complexidade dos mesmos A OPT é uma técnica que tem por objetivo central contornar alguns problemas difíceis ou impossíveis de serem solucionados pela utilização de técnicas do tipo MRP ou por outras que sigam a filosofia JIT Este é o caso da problemática das restrições de capacidade ou da dificuldade de se simplificarem determinados tipos de estruturas produtivas muito complexas ao menos na sua integralidade Finalmente dois exemplos de aplicação do JIT em indústrias situadas no Brasil foram apresentados mostrando alguns aspectos de sua implantação e alguns resultados práticos obtidos Concluise pela necessidade de se analisarem mais detalhadamente as grandes filosofias de gestão industrial JIC e JIT visando a adaptálas o mais convenientemente possível à realidade de muitas empresas brasileiras caracterizadas pela existência de parcos recursos computacionais o que torna difícil a aplicação de técnicas como o MRP e por uma mãodeobra pouco qualificada o que torna difícil a aplicação do JIT ABSTRACT This paper presents and critically discusses the features of the two main approaches currently in use for materials management and production administration the traditional justincase philosophy and the justintime philosophy In addition it discusses the classical forms of operationalization of these philosophies focusing on the main changes to be introduced in a justincase organized factory in order to transform it into a justintime organized factory Finally it briefly discusses some applications of the justintime philosophy and their practical results in brazilian industries KEY WORDS materials management production administration work organization 32 ANTUNES JR José Antônio Valle Fundamentação do Método das Unidades de Esforço de Produção Dissertação de mestrado apresentada ao Programa de PósGraduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina janeiro de 1988 BORNIA Antonio Cezar Análise dos Princípios do Método das Unidades de Esforço de Produção Dissertação de mestrado apresentada ao Programa de PósGraduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina abril de 1988 e KLIEMANN NETO Francisco José ANTUNES JR José Antônio Valle Custeio e Controle de Indústrias Têxteis pelo Método das Unidades de Esforço de Produção UEPs XI Congreso Argentino de Profesores Universitarios de Costos Mar del Plata Argentina 1988