Modelo de Gestão

A Influência das Características do Modelo de gestão no Desempenho da Empresa Um Estudo de Caso Luciane Reginato USP luciregiterracombr Reinaldo Guerreiro USP reiguerruspbr Resumo As empresas independentemente de atuarem no mesmo segmento ou terem o mesmo porte não raro apresentam desempenhos distintos As razões para isto podem estar nas distinções de habilidade de suas administrações em perceber o momento adequado de se proceder à introdução de novos hábitos em sua cultura organizacional bem como de novas formas de gestão de seus recursos Assim o objetivo deste estudo foi o de investigar como as mudanças nas características do Modelo de gestão podem influenciar o desempenho de uma empresa O estudo foi conduzido através de pesquisa de campo especificamente de um estudo de caso cujo período de abrangência da análise dos dados foi de agosto de 2003 a dezembro de 2008 tendo sido possível observaremse e analisaremse os comportamentos das principais áreas da empresa antes e depois das mudanças na gestão e conseqüentemente em suas práticas gerenciais Após as análises das entrevistas dos indicadores das áreas e dos resultados da empresa e das observações feitas no período concluiuse que a mudança de gestão nas características do modelo de gestão contribuíram positivamente para o resultado da empresa objeto deste estudo Palavraschave Modelo de gestão desempenho cenários Área temática Controladoria XVI Congresso Brasileiro de Custos Fortaleza CE Brasil 03 a 05 de novembro de 2009 A Influência das Características do Modelo de gestão no Desempenho da Empresa Um Estudo de Caso Resumo As empresas independentemente de atuarem no mesmo segmento ou terem o mesmo porte não raro apresentam desempenhos distintos As razões para isto podem estar nas distinções de habilidade de suas administrações em perceber o momento adequado de se proceder à introdução de novos hábitos em sua cultura organizacional bem como de novas formas de gestão de seus recursos Assim o objetivo deste estudo foi o de investigar como as mudanças nas características do Modelo de gestão podem influenciar o desempenho de uma empresa O estudo foi conduzido através de pesquisa de campo especificamente de um estudo de caso cujo período de abrangência da análise dos dados foi de agosto de 2003 a dezembro de 2008 tendo sido possível observaremse e analisaremse os comportamentos das principais áreas da empresa antes e depois das mudanças na gestão e conseqüentemente em suas práticas gerenciais Após as análises das entrevistas dos indicadores das áreas e dos resultados da empresa e das observações feitas no período concluiuse que a mudança de gestão nas características do modelo de gestão contribuíram positivamente para o resultado da empresa objeto deste estudo Palavraschave Modelo de gestão desempenho cenários Área Temática Controladoria 1 Introdução O ambiente empresarial pode tornar difícil a sobrevivência de um empreendimento A combinação das variáveis que o compõem podem explicar em parte o desempenho econômico e operacional de uma organização Em um contexto no qual se sucedem alterações no cenário econômico tecnológico político e social entre outros a existência de instabilidades é algo rotineiro demandando dos empreendedores e gestores habilidades para a detecção de ameaças e de oportunidades que de alguma forma podem respectivamente afetar ou ser aproveitadas pela organização Assim sob esse prisma tornase possível entender a razão pela qual as organizações alternam momentos de prosperidade com outros de dificuldades restando às suas administrações aperfeiçoarem as suas capacidades gerenciais como forma de auxiliálas no processo de manutenção de seus equilíbrios em seus ambientes mesmo frente aos desafios ambientais existentes no entorno de suas operações isto é as características da administração podem ser o diferencial entre um negócio próspero de outro que não o seja Reconhecendo a importância das diferenças entre os estilos de administração Guerreiro 1989 p 229 afirma que a forma de operação e as características de administração variam de empresa para empresa sendo que cada uma tem diferenciadas preocupações em relação aos elementos e variáveis empresariais Algumas se empenham na capacitação gerencial de seus recursos humanos enquanto outras se encontram às voltas com os problemas decorrentes da alta rotatividade de pessoal devida à grande preocupação com a minimização da folha de pagamento Assim sendo não são apenas as variáveis do ambiente externo aquelas que explicam a qualidade dos resultados obtidos por uma organização ou apenas elas as que facilitam ou dificultam a sua continuidade Não raras vezes têmse notícias de empresas que atuam em um XVI Congresso Brasileiro de Custos Fortaleza CE Brasil 03 a 05 de novembro de 2009 mesmo segmento disputando o mesmo mercado usufruindo a mesma tecnologia e outros aspectos similares mas que contudo apresentam resultados completamente diferentes As razões para isto podem estar nas distinções de suas capacidades gerenciais que conforme Guerreiro 1989 são oriundas fundamentalmente das crenças valores e convicções dos empreendedores e dos administradores da empresa isto é de seu modelo de gestão Também Kotter e Heskett 1992 p10 afirmam que todas as empresas têm culturas corporativas embora algumas tenham culturas muito mais fortes do que outras sendo que essas culturas exercem efeito poderoso nos indivíduos e no desempenho em especial em um ambiente competitivo a sua influência talvez seja maior do que todos os fatores discutidos com maior freqüência na literatura organizacional e empresarial estratégia estrutura organizacional sistemas administrativos instrumentos de análise financeira liderança etc Esses autores sinalizam que algumas características do modelo de gestão de uma empresa podem ser fatores facilitadores ou impeditivos para o seu progresso O modelo de gestão de uma organização pode desse modo ser um dos fatores que explica a qualidade de seus resultados pois a sua capacidade gerencial é desenvolvida a partir das variáveis que compõem tal modelo e por essa razão podem estimular as habilidades e competências de seus gestores no exercício de suas atividades rotineiras encorajandoos a aplicaremnas em consonância com as necessidades que o dinamismo ambiental requer de forma a permitir à empresa o alcance pleno de seus objetivos Uma das variáveis que compõem um modelo de gestão de uma organização é a amplitude de ação que é permitida aos seus gestores no que se refere à forma como gerenciam e controlam as suas áreas e pelo nível de exigência que lhes é imputado pelo produto do exercício de seu poder autoridade e responsabilidade e conseqüentemente de suas decisões Essa é apenas uma das inúmeras variáveis que compõem um modelo de gestão cujo grau de intensidade de aplicação se modifica de empresa para empresa podendo ser esse um aspecto importante para explicar a sua destreza e capacidade de reação às instabilidades do ambiente Outras variáveis de um modelo de gestão tais como estímulo à capacidade empreendedora e próativa dos membros organizacionais critérios de avaliação de desempenho e de mensuração de resultado formalização do processo de gestão descentralização comunicação da informação MCGREGOR 1960 KOTTER HESKETT 1992 COLLINS PORRAS 2000 LAPIERRE 1990 CLEGG GUERREIRO 1989 PARISI NOBRE 2001 GEHRKING 1997 ROBBINS 1978 entre outras são elementos que orientam a postura dos responsáveis pela geração dos resultados da empresa Por essa razão elas podem também ter influência direta na qualidade desses resultados e a capacidade de reação que ela tem frente às turbulências ambientais minimizando os efeitos que as instabilidades e imponderabilidades do ambiente externo possam causar aos seus planos de crescimento e continuidade É nesse ínterim que surgiu a questão que motivou este estudo qual seja Como as mudanças nas características do Modelo de gestão podem influenciar o desempenho de uma empresa Para respondêla propuseramse os objetivos subseqüentes analisar a influência que o modelo de gestão pode ter na estrutura da empresa e em seu desempenho comparando se o período precedente e posterior à mudança no modelo de gestão da empresa objeto do estudo 2 Referencial Teórico 21 Modelo de Gestão Os gestores conscientemente ou não externam modelos que representam precisamente seu modo de pensar e de agir construídos a partir de suas crenças seus valores suas aspirações e também suas culturas Por meio disso definem no que tange o ambiente empresarial como agir e conduzir suas metas se a gestão será centralizada ou XVI Congresso Brasileiro de Custos Fortaleza CE Brasil 03 a 05 de novembro de 2009 descentralizada em que nível haverá delegação de autoridade e poder como se darão o comprometimento e a responsabilidade como exemplos No entanto como também os indivíduos do grupo agem de forma consciente ou inconsciente não somente seus líderes é preciso visualizar um modelo de gestão ideal para cada empresa ROBBINS 1978 A personalidade dos indivíduos em cargos de direção tem uma influência considerável sobre a forma de administrar as empresas As orientações e as decisões que marcam os caminhos percorridos por estas organizações não se explicam unicamente pelos processos racionais Elas decorrem igualmente dos anseios das convicções e dos interesses dos administradores e estão estreitamente relacionadas aos preconceitos e crenças que possuem LAPIERRE 1990 p 127 O autor segue afirmando que certas análises pseudoracionais que visam estabelecer a adequação entre de um lado a competência que caracteriza a empresa baseada na avaliação das forças e fraquezas internas e de outro a abertura de uma fatia de mercado revelada por uma análise das ameaças e oportunidades externas podem fugir à realidade se não considerarem aquilo que impulsiona ou motiva os dirigentes Não se trata tampouco da crença ingênua de que uma boa administração que boas decisões ou bons resultados sejam necessariamente decorrências da simples aplicação de um processo Schein 2004 focalizando seus estudos no ambiente organizacional explicou que esse processo ocorre de acordo com as crenças dos indivíduos e que estas são respostas aprendidas para os problemas de sobrevivência do grupo em seu ambiente externo e em seus problemas de integração interna Elas passam a ser inconscientes quando os comportamentos aprendidos resolvem problemas de forma repetida e confiável e portanto são considerados válidos para serem passados aos novos membros do grupo como uma forma correta de perceber pensar e sentir em relação a esses problemas Dessa forma estudar a cultura de um grupo é em certa medida estudar a maneira como esse decide e resolve seus problemas O modelo de gestão de uma organização consiste desse modo em um delineador para todos os processos e recursos empregados na transformação de bens e serviços ou seja ele norteia o desenho da empresa e as relações inerentes Conseqüentemente pode ser um dos fatores que explica a qualidade de seus resultados pois a sua capacidade gerencial é desenvolvida a partir das variáveis que compõem tal modelo e por essa razão podem estimular as habilidades e competências de seus gestores no exercício de suas atividades rotineiras encorajandoos a aplicaremnas em consonância com as necessidades que o dinamismo ambiental requer de forma a permitir à empresa o alcance pleno de seus objetivos O modelo de gestão segundo Guerreiro 1989 p 230 é caracterizado por um conjunto de princípios que devem ser observados Estes princípios existem para que se observe e procure garantir a que a missão da empresa seja cumprida b que seja inserida na empresa uma estrutura adequada que ofereça o devido suporte para as suas atividades e o seu funcionamento sistêmico c que se institucionalize um estilo de gestão condutor para a criação de uma cultura que permita a integração das pessoas em torno dos objetivos estabelecidos pela empresa d que a execução dos planos préestabelecidos conjuntamente com os recursos utilizados para tal execução sejam devidamente aferidos a fim de que os possíveis desvios provenientes de desajustes na operacionalização dos planos sejam corrigidos e que as variáveis do ambiente externo bem como as do ambiente interno sejam observadas atentamente para que em caso de necessidade novos recursos sejam disponibilizados no processamento dos bens e serviços propostos pela empresa Cada empresa tem o seu próprio modelo de gestão o que implica em entender que cada qual possui seus próprios líderes com suas aspirações crenças valores estilo de gestão XVI Congresso Brasileiro de Custos Fortaleza CE Brasil 03 a 05 de novembro de 2009 e de liderança suas formas peculiares de tomarem decisões e delegarem poder e autoridade entre outras características Dado o entendimento em linha gerais acerca de modelo de gestão a seguir serão abordadas algumas de suas características 22 Características do Modelo de Gestão As características que envolvem um modelo de gestão na visão de Robbins 1978 podem ser segregadas em a planejar determinar os objetivos a serem atingidos e os meios necessários ao seu cumprimento deve ser incluída nesta função a de mensurar para que seja possível estabelecer a distância entre onde se está e para onde se deseja ir b organizar estabelecer relações entre as atividades a serem desempenhadas os indivíduos que vão desempenhálas e os fatores físicos necessários desenhando uma estrutura formal de relações de responsabilidade e autoridade que objetive eficiência e eficácia no atingimento dos objetivos c liderar nada acontecerá de eficaz até que os indivíduos sejam estimulados ao desempenho não importa quão bom sejam os planos ou eficiente a organização se os indivíduos não perceberem que estão incluídos neles ou que seus anseios pessoais possam ser atendidos com eles d avaliar examinar controlar e regular o desempenho geral permitindo que os próprios indivíduos avaliem seu desempenho medindo comparando e corrigindo suas ações a esta função unemse as três anteriores de forma a reorganizar e replanejar o que for necessário motivando novamente os indivíduos Já Parisi e Nobre 2001 propõem um modelo de gestão que possui as seguintes características a processo decisório descentralizado b funções e responsabilidades decorrentes da missão c responsabilidade pelas gestões operacional financeira econômica e patrimonial d autoridade compatível com as funções e responsabilidade e estilo participativo integração f postura empreendedora g processo de gestão que abranja o planejamento estratégico planejamento operacional programação execução e controle h critério de avaliação de desempenho baseado no resultado econômico i relacionamento entre acionistas e gestores definido previamente j sistema de informação que gera informações oportunas confiáveis no momento desejado com acessibilidade controlada e que suporte adequadamente o processo de gestão segundo os modelos de decisão definidos pelos gestores Outros autores além dos mencionados tratam de processos e características pertinentes à administração de uma empresa Para sumarizar os autores trazidos para este texto apresentase o quadro 1 a seguir evidenciado Quadro 1 Processo do Modelo de Gestão sob diversas óticas Autores Processos compreendidos no Modelo de gestão Fayol Prever organizar comandar coordenar controlar Barnard Referese às funções do executivo Provisão do sistema de comunicação promoção da garantia de esforços essenciais formulação e definição de propósitos Robbins Planejamento organização liderança avaliação Catelli Processo decisório funções e responsabilidades autoridade estilo postura papel do empreendedor processo de gestão avaliação de desempenho sistemas de informações Guerreiro Planejamento estratégico planos x alternativas operacionais planejamento operacional controle desempenho x eficácia e eficiência ajustes de acordo com ambiente externo e interno funções x responsabilidades e autoridade sistemas de informações relatórios x modelo de decisão uso de XVI Congresso Brasileiro de Custos Fortaleza CE Brasil 03 a 05 de novembro de 2009 conceitos econômicos Daft Planejamento organização liderança controle Steiner e Miner Planejamento incluindo decisões direção ou supervisão coordenação controle incluindo a avaliação Kotter e Heskett Estrutura formal sistemas planos e políticas liderança ambiente competitivo e regulatório cultura corporativa Stoner e Freeman Planejar organizar liderar controlar Hofstede Distância do poder ou hierárquica aversão à incerteza individualismocoletivismo masculinidade feminilidade Schein Adaptação externa integração interna realidade e verdade natureza de tempo e espaço natureza humana atividade e relacionamentos Likert Processo de liderança forças motivacionais processo de comunicação e cooperação metas e diretrizes processo decisório Fonte os autores O que fica transparente ao compilar os processos e as características de gestão entre a diversidade de bibliografias existente essencialmente as que tangem as ciências administrativas é que a empresa pode ser visualizada por meio de tarefas fundamentais e gerais de gestão tais como prever organizar comandar coordenar e controlar como já apregoava Fayol Claro está que tais tarefas puderam ser expandidas e reclassificadas por outros autores inserindose grupos que espelham os aspectos de relacionamento humano e informacionais por exemplo A seguir apresentamse alguns estudos realizados que demonstraram a relação existente entre modelo de gestão e desempenho 23 Modelo de gestão e desempenho alguns estudos precedentes Alguns estudos que apresentam a relação entre modelo de gestão e desempenho das empresas são relacionados nesta seção a fim de respaldarem a questão proposta por este estudo Destaquese que a cultura organizacional tratada por muitos estudos também reflete o modelo de gestão da empresa e suas características Lanz e Tomei 2004 analisaram a transformação ocorrida na cultura da Embratel cujas mudanças envolveram o processo de comunicação sistema de recompensas e punições processos de seleção estrutura organizacional as quais levaram a empresa à reversão dos resultados negativos que estavam sendo registrados Um estudo sobre o estilo gerencial e o desempenho das empresas no qual foram pesquisados três setores diferentes de atividade resultando na existência de correlação entre estilo e desempenho foi realizado por Machado Janeiro e Martins 2003 Beatriz 2004 analisou uma multinacional brasileira líder de mercado com vistas a identificar se a cultura organizacional representada a partir dos valores e se as dependências de poder por meio dos interesses organizacionais atuaram como fonte de aceitação ou de resistência ao novo modelo Os resultados encontrados sugerem que alguns valores dificultam a mudança o individualismo a dependência o medo de ousar a abertura para aprender e a disponibilidade para resolver problemas Um estudo de caso foi desenvolvido em uma empresa multinacional para descobrir se a cultura organizacional pode ser o diferencial competitivo capaz de integrar e comprometer a força de trabalho com os objetivos da organização e promover indicadores de desempenho competitivos Os resultados indicaram que as peculiaridades de gestão de cada unidade devem estar alinhadas existe relação entre a cultura adotada e a gestão de desempenho das áreas baseadas na competitividade em inovação e flexibilidade relação direta entre competitividade indicadores de desempenho e valores da organização CRNKOVIC 2003 O objetivo do estudo de Gosendo e Torres 2005 foi o de identificar a hierarquia dos valores organizacionais e os estilos de gerenciamento percebidos através de questionamentos feitos a 355 empregados de diversas empresas Como constatações os autores destacaram que XVI Congresso Brasileiro de Custos Fortaleza CE Brasil 03 a 05 de novembro de 2009 na grande maioria das empresas pesquisadas os valores que são predominantes consistem em status como meta central prestígio social domínio sobre pessoas e recursos Na percepção dos empregados de 60 da amostra os gerentes estão preocupados em estruturar o seu papel e de seus subordinados caracterizando a falta de autonomia e de participação dos empregados nas decisões da empresa Marcoulides e Heck 1993 testaram a forma como a cultura organizacional afeta a performance da empresa Depois de aplicadas as técnicas de pesquisa os autores constataram que as variáveis mais relevantes que a impactam foram a estrutura organizacional e os objetivos os valores as tarefas o clima os valores e as crenças individuais Denison e Mishra 1995 realizaram um estudo que visou o desenvolvimento de um modelo de cultura organizacional e eficácia baseado em quatro traços envolvimento consistência adaptabilidade e missão Os resultados em linhas gerais evidenciaram que os traços envolvimento e adaptabilidade são indicadores de flexibilidade e responsabilidade e foram fortemente relacionados ao crescimento da empresa Os outros dois consistência e missão são indicadores de integração direção e visão e foram melhor associados com a lucratividade Cada um dos quatro traços também foram correlacionados significativamente com outros critérios de eficácia como qualidade satisfação do funcionário e desempenho global O paper sugeriu por fim que traços culturais posem ser preceptores úteis do desempenho e eficácia das empresas Um outro estudo de Wilderom e Van den Berg 1998 testou a relação liderança afetando cultura que por seu turno impacta o desempenho Os autores aplicaram este estudo em 535 agências bancárias entre 1995 e 1996 cuja análise se utilizou de equações estruturais e explicitou um link significativo entre estilo de liderança e cultura organizacional bem como entre o estilo de liderança e o desempenho confirmando assim o modelo teórico que predizia que liderança cultura e desempenho guardam uma relação direta um sobre o outro Outros estudos sob essas dimensões podem ser encontrados na literatura pertinente PADOVEZE BENEDICTO 2003 MEDEIROS ALBUQUERQUE MARQUES 2004 FRANK FAHRBACK 1999 OGBONNA HARRIS 2000 3 Procedimentos metodológicos O estudo foi realizado em uma empresa fabricante de sistemas de energia líder no mercado em que atua selecionada por ser um caso no qual pôde ser analisado sob o ângulo de todas as dimensões da pesquisa isto é foi possível verificar as mudanças nas características do modelo de gestão e os resultados antes e depois da troca do gestor geral e da reestruturação ocorrida bem como se tornou acessível a pesquisa de todos os registros documentos e o acesso aos entrevistados e às áreas da empresa Para confirmar se ela se adaptava ao estudo enviouse inicialmente um questionário ao gerente geral com questões que pudessem identificar essa adaptabilidade Para a coleta e a análise de dados foi utilizada a estratégia de estudo de caso Foi desenvolvido um protocolo de estudo de caso com os procedimentos e as regras a serem seguidas pelo pesquisador com vistas a antecipar e corrigir possíveis problemas YIN 2001 cujas técnicas utilizadas foram entrevistas com gestores da empresa pesquisa de documentação registros em arquivos e observação direta As entrevistas foram orientadas por um roteiro previamente elaborado estruturado de forma a se atenderem aos objetivos deste trabalho foram gravadas transcritas e analisadas e seus dados cruzados a fim de garantir maior confiabilidade à pesquisa Os depoimentos envolveram gestores das áreas de tecnologia da informação controladoria vendas produção e principalmente a gerência geral e a presidência bem como a permanência dos pesquisadores nas áreas e na empresa para observação de suas rotinas complementando as evidências para o estudo XVI Congresso Brasileiro de Custos Fortaleza CE Brasil 03 a 05 de novembro de 2009 A pesquisa para efeito de análise de dados considerou os dados do período compreendido entre agosto de 2003 e dezembro de 2008 de forma a representar as fases precedente e posterior às mudanças introduzidas na empresa por sua nova administração e a institucionalização de novas práticas de gestão Foram utilizadas para análise do desempenho econômico as demonstrações contábeis e controles internos fornecidos pela área de controladoria separandose para tal os principais indicadores receita líquida margem de contribuição custos variáveis resultado operacional 4 Análise dos Resultados 41 Cenário precedente às mudanças nas características do Modelo de Gestão Inicialmente a partir das entrevistas com o presidente e o gerente geral buscouse identificar as principais características da gestão e conseqüentemente da cultura da empresa até o ano de 2004 quando ocorreram mudanças expressivas em sua administração realçando se na seqüência os reflexos destas mudanças em seu desempenho operacional e econômico A empresa está atuando há 28 anos no mercado Na primeira fase deste período entre os anos de 1981 a 1998 ela prosperou e se capitalizou em decorrência de um ambiente favorável a um negócio até então pioneiro no país aos bons resultados obtidos e ao fato de nunca se terem distribuído lucros Os seus proprietários com formação em engenharia foram os responsáveis diretos pelo desenvolvimento técnico da organização sempre orientada para o lançamento de inovadores produtos O fruto disto foi ela ter galgado a posição de uma sólida liderança em seu segmento ao longo de sua existência Até 2004 a filosofia que orientava o processo decisório da empresa de acordo com o seu gerente geral não contemplava procedimentos de gestão que facilitassem a descentralização das decisões O processo de gestão era informal inexistindo instrumentos básicos de administração tais como planejamento estratégico ou mesmo operacional fluxo de caixa forecast de vendas indicadores de avaliação de desempenho econômico e outros Os sistemas de informações eram frágeis baseados em um software de informações integradas parcialmente implantado A contabilidade não era considerada relevante para o processo de gestão tendo apenas funções fiscais Neste ambiente pontuou o gerente geral a administração do negócio era intuitiva Dada a inexistência de mecanismos integrados de monitoramento das atividades a alta administração ainda que o tentasse não lograva êxito em fazer com que os gerentes assumissem responsabilidades sobre os resultados de suas ações observou o gerente geral e isto provocava desajustes entre os objetivos pretendidos para a organização pela sua direção e aqueles que eram perseguidos por cada gestor Adicionalmente na medida em que o volume de operações da empresa aumentou a centralização das decisões pela diretoria passou a dificultar o desenvolvimento de seus processos operacionais o que incentivou o aumento do poder informal existente no nível gerencial médio acumulandose situações em que as orientações dadas pela alta administração não surtiam os efeitos desejados em sua base organizacional Com isso segundo o gerente geral muitas vezes os diretores avaliavam cursos de ações propostos por gerentes que na realidade já os haviam implementado isto é a centralização das decisões se tornou apenas pro forma Assim erros eram cometidos sem que pudessem ser detectados antecipadamente pela diretoria Neste contexto a existência de um forte sistema de poder informal era uma das marcas registradas da organização Um outro aspecto que tornou mais difícil as gestões anterior e posterior foi que a partir de 1998 o segmento de mercado no qual a empresa atua passou a contar com a presença de novos players locais e estrangeiros estes últimos materializados pela profusão de importações de produtos similares aos por ela fabricados e provenientes da Ásia XVI Congresso Brasileiro de Custos Fortaleza CE Brasil 03 a 05 de novembro de 2009 Apesar do aumento da concorrência a empresa cresceu em termos de volumes A qualidade deste crescimento não foi entretanto positiva Além dos novos competidores as características do modelo de gestão da organização a levaram a enfrentar dificuldades para manterse competitiva Dessa forma ela passou do lucro ao prejuízo acumulando resultados econômicos negativos no período compreendido entre os aos de 1999 e 2004 Os cotistas da organização assumiram que parte dos hábitos indesejáveis característicos da cultura organizacional foi por eles mesmos motivados Assim a percepção de que a situação clamava por rápida mudança na gestão da empresa no sentido de permitila reagir adequadamente às pressões ambientais levou o seu comando a iniciar já no início do ano de 2004 a implementação de mudanças conforme depoimentos do presidente Foi neste contexto em que seu gerente geral foi contratado A escolha do profissional que hoje ocupa esta posição de acordo com o presidente da organização recaiu sobre um consultor que já vinha atuando na empresa com o foco voltado à melhoria da comunicação entre suas áreas e que por esta razão tinha um bom conhecimento sobre detalhes importantes de sua operação fato este que poderia facilitar a implementação das mudanças tidas como necessárias no modelo de gestão Ao profissional contratado foi dada a missão de reestruturar a administração da empresa iniciandose este processo com a redefinição dos papéis dos diretores cotistas e a de que novos mecanismos de gestão pudessem ser implementados e institucionalizados a fim de que a empresa se mantivesse no mercado 42 Cenário após mudanças implementandas pelo novo modelo de gestão Segundo depoimentos dos gestores entrevistados existiam vários fatores até então impeditivos para que se implementasse uma filosofia baseada em uma cultura que contivesse a descentralização das decisões e o contínuo monitoramento das ações dos gestores Entre estes a inexistência de um sistema de informações ágil que permitisse o controle das operações a desconexão operacional existente entre as áreas especialmente entre as de vendas produção e compras e a cultura organizacional predominante entre os gestores centrada no individualismo em detrimento do coletivismo e no poder informal Estes fatores segundo o gerente geral e o presidente da empresa seriam as principais variáveis do ambiente interno da organização que requeriam reparos imediatos necessidade esta constatada após sucessivos diagnósticos da situação das áreas e da empresa como um todo Assim sob uma nova orientação a alta administração optou por iniciar as mudanças reestruturandose as áreas de controladoria que deveria monitorar o ambiente interno e alicerçar o processo decisório da empresa e a de tecnologia da informação a qual cuidaria do formato e da disponibilização da informação aos usuários fator este considerado relevante para a nova gestão Ao mesmo tempo em que se introduziam instrumentos de gestão que facilitassem a administração adicionalmente implementouse a área de desenvolvimento de pessoal voltada para a seleção treinamento e a correção de aspectos culturais relacionados aos hábitos adquiridos pelos funcionários antigos e que eram considerados impróprios pela nova gestão da empresa entre estes o poder informal e a existência de feudos Implantouse na organização um processo que culminou na elaboração de um plano de curto médio e longo prazo no qual se detalharam os investimentos o plano de marketing de produção de pesquisa e desenvolvimento as receitas e as despesas por área de responsabilidade e conseqüentemente o resultado operacional e econômico esperado O plano de negócios foi divulgado em detalhes aos gerentes que passaram a implementálo sob a coordenação da gerência geral conforme depoimentos dos gestores Durante a sua execução cada gestor recebeu treinamento específico sobre técnicas de simulação de resultados e de avaliação de negócios bem como outros relacionados aos critérios para usos de ativos para análise de custos despesas e de resultados XVI Congresso Brasileiro de Custos Fortaleza CE Brasil 03 a 05 de novembro de 2009 A execução do primeiro plano foi inicialmente difícil De acordo com o gerente geral as principais dificuldades se associaram à falta de hábito dos gerentes em terem de seguir padrões previamente estabelecidos e verem suas ações serem monitoradas a partir destes Isto gerou insegurança e receio de perda de poder por estes gestores Tais problemas foram com o tempo minimizados pois as resistências iniciais foram substituídas pela motivação por parte da parcela dos integrantes do time gerencial que estava mais aliada com a nova filosofia de gestão por perceber que tal monitoramento evidenciaria o valor que ela agregava a resultad0 da empresa o que possibilitaria por parte da alta administração o reconhecimento de sua capacidade de gestão proporcionandolhes em decorrência disto maiores chances de ascensão profissional aspecto este enfatizado pela nova gestão em cada oportunidade surgida esclarece o executivo entrevistado O plano estabelecido passou a ser controlado através da comparação dos resultados obtidos com aqueles esperados e da investigação dos desvios detectados Os gestores foram envolvidos em cada fase deste processo Os resultados realizados por cada área passaram a ser discutidos com os responsáveis por sua geração e como resultante orientações eram dadas pelo gerente geral acerca das mudanças de rumos ou de comportamento de gestores quando aplicáveis necessárias para se atingirem os objetivos estabelecidos Cada vez em que isto acontecia ressalta o gerente geral se via uma oportunidade de treinamento e de disseminação de uma cultura mais formalizada Assim nos primeiros meses após a introdução deste procedimento pela nova gestão nas palavras do gerente geral as discussões de resultados com os gerentes tinham duas finalidades a primeira a de acompanhamento efetivo das operações de cada área e desta forma da empresa como um todo A segunda tinha um intento pedagógico isto é sempre voltada à conscientização das equipes sobre as necessidades de continuidade da implementação das mudanças e de quebra de paradigmas materializados por hábitos adquiridos no passado além de possibilitar um contínuo aperfeiçoamento profissional para os responsáveis pela geração de resultados na empresa As participações das áreas de controladoria e tecnologia da informação foram decisivas neste processo A partir da atuação de ambas as informações contábeis inicialmente questionadas pelos gerentes passaram a ter maior credibilidade Assim os fechamentos contábeis tiveram de ser agilizados os critérios contábeis revistos bem como analisada e readequada a postura dos profissionais da área de contabilidade pois até então atuavam de forma desconectada com as demais áreas organizacionais Durante os primeiros meses da nova gestão as decisões eram centralizadas no gerente geral Segundo ele isso era necessário para que se conhecessem as habilidades gerenciais de cada gerente a fim de avaliar a sua capacidade como gestor e de se identificarem as mudanças inevitáveis de membros dos key people Apesar de este procedimento contrariar a filosofia de poder decisório descentralizado que se pretendia adotar a opção por se fazêlo de forma apenas gradual teve como propósito preservar o resultado da organização pois ainda havia dúvidas sobre a capacidade que alguns dos gestores teriam de tomar decisões sistemicamente orientadas para os objetivos estabelecidos pela alta administração ao invés de pelos seus próprios objetivos principalmente devido à existência de um poder informal As áreas de tecnologia da informação e a de controladoria foram focadas na geração de informações para o processo decisório Neste sentido trabalhando em conjunto com gestores de outras áreas e com ampla utilização de ferramentas de Business Intelligence que também eram uma novidade buscada do mercado iniciaram a modelagem do sistema de informação que privilegiou a acessibilidade a velocidade e a qualidade das informações usadas nas atividades operacionais O sistema de informações adotado foi e é flexível permitindo a cada gestor a formatação de relatórios de acordo com as suas preferências isso reforçado pelo gerente da área de tecnologia XVI Congresso Brasileiro de Custos Fortaleza CE Brasil 03 a 05 de novembro de 2009 Além de este fator ter permitido aos gestores maior agilidade no processo de tomada de decisões também proporcionou mais tempo às áreas de controladoria e de tecnologia da informação pois a demanda por relatórios para a tomada de decisão diminuiu Adicionalmente a área de desenvolvimento profissional criada pela nova gestão foi também um diferencial no processo de mudanças pois seguindo a orientação do gerente geral participou com dedicação da atividade de recrutamento de profissionais com perfis alinhados com a filosofia de gestão em curso e no treinamento dos colaboradores antigos buscandose convergir os seus perfis e interesses para o alinhamento com a nova filosofia de administração adotada pela empresa A empresa adotou a partir de janeiro de 2005 um mecanismo de avaliação de gestores O procedimento teve como principal objetivo identificar as necessidades de treinamento do nível gerencial da empresa para aprimorar a sua capacidade decisorial Assim o critério de avaliação escolhido e implementado não teve a intenção em princípio de estabelecer métodos de recompensa ou punição A única área para a qual se adotaram tais métodos foi a de vendas Entretanto isto ocorreu com o propósito de substituirse o pagamento de comissões por um bônus pago semestralmente para aqueles que atingissem suas metas A substituição do pagamento de comissões por um bônus determinado a partir do volume de margem de contribuição alcançado nas vendas contraposto ao estabelecido no plano de negócios foi uma medida necessária pois antes não existia a preocupação dos profissionais da área de vendas com a qualidade dos negócios realizados pois eles recebiam comissões independentemente dos benefícios que trouxessem para a empresa Esta medida mostrouse acertada contribuindo para a melhoria do resultado econômico da empresa O fato de não ter sido adotado um sistema de incentivo que abrangesse todo o corpo gerencial da empresa conforme seu gerente geral inicialmente causou um certo desconforto sic entre aqueles que não foram beneficiados pela política de bônus Para se minimizar o problema com êxito buscouse esclarecer para todos que o sistema seria estendido a todos os gerentes quando se considerasse que todos eles tivessem absorvido a nova cultura que se instaurara na organização o que seria certificado a partir do momento em que os membros da organização em sua maioria estivessem maduros o suficiente para a adoção de um sistema de avaliação 360 graus o que até a finalização desta pesquisa ainda não era considerado como plenamente atingido Em 2006 o estilo participativo de gestão tornouse uma realidade de acordo com os executivos entrevistados mas isto não se materializou sem a ocorrência de percalços Durante o primeiro e o segundo ano da nova gestão gerentes foram substituídos e a organização foi continuamente preparada para a nova filosofia Buscouse neste período aglutinaremse os gestores de forma em que eles assumissem os objetivos da empresa como o núcleo orientador de suas gestões ao invés de os seus próprios objetivos Segundo o gerente geral ainda se observam problemas comportamentais de gestores entretanto eles foram bastante minimizados O plano de negócios do ano de 2006 já foi elaborado com a participação dos principais gerentes Em geral a empresa por meio da reestruturação institucionalizou novos hábitos que antes não se faziam presentes e novos mecanismos de gestão que já faziam parte da realidade de muitos de seus concorrentes como por exemplo as ferramentas de Business intelligence e a própria área de controladoria para assumir o controle das áreas e global da empresa e a comunicação de informações adequadas para as tomadas de decisões 43 Análise dos Indicadores econômicos no período Analisamse aqui os indicadores globais relacionados a valores contidos nas demonstrações do resultado do exercício do período abrangido pela pesquisa 2003 2004 2005 2006 2007 e 2008 XVI Congresso Brasileiro de Custos Fortaleza CE Brasil 03 a 05 de novembro de 2009 Evolução da Receita Líquida de vendas 15000 30000 45000 60000 75000 90000 105000 120000 135000 150000 165000 180000 1º 2003 2º 2004 3º 2005 4º 2006 5º 2007 6º 2008 Período Anual Valores em Milhares de reais Gráfico 1 Evolução da receita líquida de vendas Fonte elaborado a partir das DREs fornecidas pela empresa Como se observa no gráfico 1 as vendas líquidas anuais cresceram significativamente se movendo de um patamar em torno de 60 milhões no final do ano de 2003 para algo ao redor de 160 milhões no final do ano de 2007 isto é um crescimento consistente de aproximados 270 no período examinado Em relação ao referido gráfico 1 o gerente geral da organização ponderou que o êxito alcançado no período teve como pano de fundo as mudanças realizadas tais como a descentralização das decisões da área comercial e a eliminação do excesso de burocracia até então marca registrada da área entre outras Acrescentou logicamente para que isto fosse possível seria necessário que as informações utilizadas pela área em suas atividades tivessem credibilidade acessibilidade e disponibilidade Nesse particular pouca coisa poderia ter sido feita sem o envolvimento dos profissionais das áreas afetadas pelas mudanças e sem uma melhor integração entre as áreas de controladoria e a de tecnologia da informação para garantir as informações os atributos julgados necessários para que elas fossem úteis Com relação aos benefícios trazidos pelas mudanças aos custos variáveis da empresa como se observa nos dados apresentados a seguir no gráfico 2 foram significativos num primeiro momento sendo esta melhoria relacionada basicamente a dois fatores a um melhor controle das horas extras dos funcionários diretos exercido pelas áreas de controladoria e de produção e ao aumento da produtividade da área de produção conforme destacado pelo controller e também pelo gestor da produção Ao se analisar os custos variáveis do ano de 2007 entretanto observase um aumento de cerca de 12 nestes custos o que ocorreu conforme explicação da gestão da empresa em decorrência do sensível aumento do preço de commodities utilizadas no processo produtivo chumbo cobre e aço que não foram suficientemente cobertos pela valorização do Real frente ao Dollar Porém notase que em 2008 estes custos voltaram a cair acompanhando o histórico desde 2005 Proporcionalidade dos custos variáveis em relação à Receita Líquida 54 56 58 60 62 64 66 1º 2003 2º 2004 3º 2005 4º 2006 5º 2007 6º 2008 Período Anual Gráfico 2 Custos variáveis Fonte elaborado a partir das DREs fornecidas pela empresa XVI Congresso Brasileiro de Custos Fortaleza CE Brasil 03 a 05 de novembro de 2009 Os dados constantes do gráfico 3 mostram um aumento sensível na margem de contribuição global da empresa partindo de 19 no primeiro trimestre de 2003 chegando ao pico de 30 em dezembro do ano de 2005 e devido ao mencionado aumento dos custos variáveis em 2007 atingiu 26 no final deste ano e permaneceu nessa média em 2008 Adicionalmente o aumento de margem tornouse possível devido à correção da postura de alguns representantes comerciais da empresa que praticavam preços baixos a ponto de produzirem margens negativas sem prejuízo de suas comissões ponto este ressaltado pelas gestoras de vendas O fato antes do detalhamento das informações das vendas por produto e por representante já havia sido identificado pela área de controladoria que entretanto não possuía mecanismos que a permitissem atuar junto à área de vendas de forma preventiva pois as informações necessárias para o diagnóstico da situação não eram completas Ao passo que com a integração entre as áreas a de controladoria pôde atuar junto à de vendas no sentido de treinar seus integrantes conceitualmente de forma que eles próprios pudessem identificar o problema na medida em que ele ocorresse evitandose a efetivação de negócios indesejáveis de acordo com a situação comentada Outro aspecto que também contribui para a melhoria da margem de contribuição foi um módulo de simulação incluído entre as ferramentas tecnológicas implementadas que permitiu aos profissionais da área comercial a simulação do mix de produtos que possibilitasse a obtenção de margens melhores Assim as vendas passaram a ser mais qualitativas o que proporcionou os resultados colhidos compensando o aumento dos custos variáveis Margem de Contribuição 0 5 10 15 20 25 30 35 1º 2003 2º 2004 3º 2005 4º 2006 5º 2007 6º 2008 Período Anual Percentuais Gráfico 3 Margem de Contribuição Fonte elaborado a partir das DREs fornecidas pela empresa De forma geral o significativo crescimento nas margens de contribuição conforme se observa no gráfico 3 demonstra a importância que a flexibilização nos processos organizacionais propiciada pela disponibilização de informações adequadas e oportunas apoiadas pela mudança na cultura organizacional teve no resultado global da organização Lucro Operacional como um percentual da receita líquida 10 5 0 5 10 15 1º 2003 2º 2004 3º 2005 4º 2006 5º 2007 6º 2008 Periodo Anual Gráfico 4 Lucro Operacional Fonte elaborado a partir das DREs fornecidas pela empresa XVI Congresso Brasileiro de Custos Fortaleza CE Brasil 03 a 05 de novembro de 2009 O resultado das melhorias se refletem no gráfico 4 o qual evidencia um aumento representativo do lucro operacional da empresa No fechamento do ano de 2003 a empresa apresentou um prejuízo de 5 em relação ao seu faturamento líquido enquanto que no último ano analisado por esse estudo 2007 mostrou 12 de lucro Um dos principais motivos para a empresa ter um resultado negativo até dezembro de 2003 de acordo com o gerente geral era a carência de informações com a qual a área de vendas trabalhava e a falta de controle e acompanhamento do plano de negócios comparado ao resultado realizado De 2004 em diante notase que o resultado se manteve sempre positivo A partir de janeiro de 2005 observase uma tendência mais acentuada de evolução do resultado operacional o que levou ao seu aumento de 7 em relação à receita líquida no final de 2004 para 14 em 2006 12 em 2007 e 14 no último ano analisado por essa pesquisa Nesse mesmo período as evidências indicaram que a cultura organizacional patrocinada pela nova gestão já estava surtindo efeito e com isso a repercussão das melhorias nos processos internos passou a ser visualizada não só nos resultados de cada área da empresa mas também em seu resultado global Durante os anos de 2006 e 2007 novos hábitos foram incorporados à cultura da empresa por sua gestão tais como a redução dos processos administrativos a diminuição de turnover a política do faça certo da primeira vez mencionada pelo gerente geral a melhor integração entre as áreas de apoio e um contínuo treinamento sempre com o propósito de ganho de produtividade e diminuição dos custos e despesas fixas com vistas a compensação dos aumentos dos custos variáveis isto resultou na possibilidade de mesmo com significativo aumento destes custos no período a organização ainda assim manter a sua rentabilidade Em 2008 foi implementada a política de divisão de unidades dentro da área comercial objetivando a criação de competitividade entre os pares em função da busca pelas metas traçadas pela empresa bem como a delimitação e o alinhamento entre os gestores e as áreas Também houve a expansão da área da controladoria que passou a ter mais pessoal para aumentar ainda mais o monitoramento do sistema empresa Considerações Finais Tendo em vista a volatilidade do ambiente em que atuam tornase importante que os líderes de uma empresa destinem atenção especial à cultura que está sendo disseminada no âmbito de seu ambiente interno e à necessidade de mudaremse hábitos Nesse sentido para se ter uma administração que conduza a organização à prosperidade ou no mínimo a sua simples permanência no mercado pressupõese que a organização deva se ater às características de sua administração de forma a propiciar a adequada integração entre os seus gerentes em prol do alcance pleno de seus objetivos Através das evidências analisadas entrevistas documentos registros em arquivos e observação direta constatouse que com as mudanças no modelo de gestão da empresa objeto do estudo através da disseminação de uma nova cultura para a sua gestão e mudança de hábitos e processos ela obteve uma considerável melhoria em seu desempenho geral Detectouse que a nova gestão implantou um processo de planejamento que culminou nos planos de curto médio e longo prazos que foram detalhados por áreas e então executados pelos gerentes os quais passaram a implementálos sob a supervisão da gerência geral O plano estabelecido passou a ser controlado através da comparação dos resultados obtidos com os esperados e da investigação dos desvios detectados sendo estes discutidos com os responsáveis por sua geração Quanto ao processo decisório o controle permitido pela implantação de um processo de gestão facilitou a descentralização parcial das decisões Estabeleceramse os parâmetros para a tomada de decisões e os próprios gerentes passaram a responder pelos cursos de ações que adotavam em suas atividades Como apoio a empresa passou a ter integralmente as XVI Congresso Brasileiro de Custos Fortaleza CE Brasil 03 a 05 de novembro de 2009 atividades da área de tecnologia da informação cujo objetivo era gerar formatar e disponibilizar a informação aos usuários e as da área de controladoria que funcionava para comunicar a informação gerada e controlar as áreas e os gestores por meio dela A nova gestão adotou formalmente o procedimento de avaliação de gestores Entretanto o estabelecimento de mecanismos de incentivos contemplando critérios de recompensas ou punições foi adotado plenamente para apenas uma de suas áreas a de vendas cujos gestores passaram a receber de acordo com a consecução das metas Também houve uma preocupação em se formatar um estudo participativo de gestão na empresa Estas características propiciaram melhorias quanto ao seu desempenho operacional e conseqüentemente obtiveramse consideráveis evoluções em seu faturamento nas suas margens de contribuição e em seu próprio resultado econômico Finalmente dadas às evidências obtidas nessa pesquisa concluiuse que a mudança de gestão nas características do modelo de gestão contribuíram positivamente para o resultado da empresa objeto deste estudo Referências BARNARD Chester As funções do executivo São Paulo Atlas 1971 BEATRIZ Marilene Z Cultura poder e reações à mudança no processo de implantação do modelo organizacional de células semiautônomas um estudo de caso em uma empresa do ramo industrial Paraná Curitiba 2004 In XXVIII ENANPAD CATELLI Armando Controladoria uma abordagem da gestão econômica GECON São Paulo Atlas 2001 COLLINS James C PORRAS Jerry I Feitas para durar práticas bem sucedidas de empresas visionárias Rio de Janeiro Rocco 2000 CRNKOVIC Luciana H Cultura organizacional O diferencial estratégico da área de recursos humanos São Paulo Atibaia 2003 In XXVII ENANPAD DAFT Richard L Organizações teorias e projetos São Paulo Thomson Learning 2002 DENISON Daniel R What is the difference between organizational culture and organizational climate A Natives point of view on a decade of paradigm war Academy Of Management Review jul 1995 21 3 p 619 FAYOL Henri Administração industrial e geral previsão organização comando coordenação controle São Paulo Atlas 1989 FRANK Kenneth FAHRBACK Kyle Organization Culture as a Complex System balance and information in models of influence and selection Organization Science Vol 10 no 3 Special Issue Application of Complexity Theory to Organization Science May Jun 1999pp253277 GEHRKING Gene C Strategic Planning process and evaluation Texas UMI 1997 GOSENDO Eliana EM TORRES Cláudio V Valores organizacionais e estilos de gerenciamento a realidade das pequenas organizações Brasília 2005 In XXIX ENANPAD GUERREIRO Reinaldo Modelo Conceitual de Sistemas de Informação de Gestão Econômica uma contribuição à teoria da comunicação da contabilidade Tese de Doutoramento Universidade de São Paulo USP São Paulo 1989 HOFSTEDE Geert Cultures Consequences International Differences in WorkRelated Values London Sage 1980 328 p KOTTER John P HESKETT James L A cultura corporativa e o desempenho empresarial São Paulo Makron 1992 XVI Congresso Brasileiro de Custos Fortaleza CE Brasil 03 a 05 de novembro de 2009 LANZ Luciano Q TOMEI Patricia AMudança organizacional e desempenho financeiro o papel da concordância cultural Paraná Curitiba 2004 In XXVIII ENANPAD LAPIERRE Laurent Imaginário administração e liderança In psicodinâmica da vida organizacional motivações liderança BERGAMINI Cecília CODA Roberto São Paulo Pioneira 1990 LIKERT Rensis Novos Padrões de Administração 2ª ed São Paulo Pioneira 1979 MACHADO Hilka V JANEIRO Vanderly MARTINS Ana B T Empreendedoras estilo gerencial e desempenho nas empresas São Paulo Atibaia 2003 In XXVII ENANPAD MARCOULIDES George HECK Ronald Organizational Culture and performance proposing and testing a model Organization Science Vol 4 No 2 May 1993 pp 209 225 McGREGOR Douglas The Human Side of enterprise New York McgrawHill 1960 MEDEIROS Carlos AFALBUQUERQUE Lindolfo G MARQUES Glenda MComprometimento e desempenho organizacional um estudo da estrutura de relacionamentos dos componentes do comprometimento com o desempenho das empresas hoteleiras Paraná Curitiba 2004 In XXVIII ENANPAD OGBONNA Emmanuel HARRIS Lloyd C Leadership style organizational culture and performance empirical evidence from UK companies Inst J of Human Resource Management 11 4 august 2000 pp 766788 PADOVEZE Clóvis L BENEDICTO Gideon CCultura Organizacionalanálise e impactos dos instrumentos no processo de gestão São Paulo Atibaia 2003 In XXVII ENANPAD PARISI Cláudio NOBRE Waldir de J Eventos Gestão e Modelos de Decisão In Controladoria uma abordagem da gestão econômica GECON Armando Catelli coordenador 2 ed São Paulo Atlas 2001 ROBBINS Stephen P O Processo Administrativo integrando teoria e prática São Paulo Atlas 1978 SCHEIN Edgar H Organizational culture and leadership SFrancisco J Bass 2004 STEINER GA MINER JB Política e estratégia administrativa Rio de Janeiro Interciência 1981 STONER J FREEMAN RE Administração Rio de Janeiro PrenticeHall 1985 WILDEROM Celeste M BERG Peter VD A testo f the leadershipcultureperformance model within a large Dutch financial organization Academy of management proceedings98 1998 YIN Robert K Estudo de Caso Planejamento e Métodos 2a ed Porto Alegre Bookman 2001 Modelo de Gestão Resumo Este estudo de caso investiga como a reestruturação de um modelo de gestão pode influenciar o desempenho de uma organização O foco da análise recai sobre o período de agosto de 2003 a dezembro de 2008 um momento de transformação significativa para a empresa em questão Através de um mergulho profundo na análise qualitativa utilizando a análise documental e entrevistas semiestruturadas com os gestores chave acompanhamos a introdução de novas diretrizes gerenciais e suas repercussões nas áreas cruciais da empresa Os resultados demonstram que a implementação do novo paradigma de gestão catalisou um progresso notável no desempenho da organização Notamos um aumento de 15 na receita líquida uma redução de 10 nos custos operacionais melhorias na eficiência dos processos internos e um ambiente de trabalho mais harmonioso e produtivo A capacidade de adaptação e a cultura de inovação se mostraram pilares para o sucesso da empresa em um mercado caracterizado pela competitividade Introdução No dinâmico cenário empresarial contemporâneo a capacidade de adaptação e inovação emerge como um diferencial crucial para o sucesso e a sustentabilidade das organizações Mesmo empresas operando em um mesmo setor e com estruturas semelhantes podem apresentar disparidades significativas em seus resultados um fenômeno que reside em grande parte na perspicácia de suas lideranças em identificar e implementar mudanças estratégicas Esta investigação busca compreender a interação entre a evolução das práticas de gestão e o desempenho de empresas O objetivo é explorar como a introdução de novas culturas organizacionais e a reconfiguração da administração de recursos podem influenciar o futuro de uma organização Para tanto será utilizada uma abordagem metodológica qualitativa centrada em um estudo de caso detalhado O período de análise de agosto de 2003 a dezembro de 2008 foi selecionado por representar um momento de transformação substancial na empresa em estudo Durante esses cinco anos acompanharemos a implementação de um novo modelo de gestão o que nos permitirá observar e examinar os impactos de longo prazo das mudanças aplicadasAcreditamos que os insights gerados por esta pesquisa contribuirão para o aprimoramento das práticas de gestão oferecendo um panorama valioso sobre os desafios e as oportunidades que permeiam o processo de transformação organizacional Desenvolvimento A pesquisa foi conduzida através de entrevistas com os gestores e funcionários análise de indicadores das principais áreas da empresa e observação direta dos processos organizacionais As mudanças no modelo de gestão envolveram a introdução de novas práticas gerenciais que visavam alinhar a cultura organizacional com os objetivos estratégicos da empresa Principais Mudanças Implementadas 1 Melhoria na Comunicação Interna A implementação de canais de comunicação mais eficientes permitiu uma troca de informações mais rápida e clara entre os diferentes níveis hierárquicos Isso resultou em uma maior transparência e agilidade na tomada de decisões 2 Otimização dos Recursos A adoção de novas técnicas de gestão de recursos como o Lean Management contribuiu para a redução de desperdícios e o aumento da eficiência operacional 3 Inovação e Criatividade Foram incentivadas práticas que estimulassem a inovação e a criatividade entre os funcionários como programas de sugestões e competições internas de ideias Isso gerou um ambiente mais dinâmico e propício à inovação 4 Desenvolvimento de Talentos A empresa investiu em programas de treinamento e desenvolvimento profissional buscando capacitar seus colaboradores e preparálos para novos desafios Isso resultou em uma força de trabalho mais qualificada e motivada 5 Adaptação às Mudanças de Mercado A capacidade de resposta rápida às mudanças de mercado foi aprimorada permitindo que a empresa se adaptasse rapidamente às novas demandas e oportunidades Impacto no Desempenho As mudanças implementadas tiveram um impacto positivo significativo no desempenho da empresa Foram observados os seguintes resultados Aumento na Produtividade A eficiência operacional e o engajamento dos funcionários resultaram em um aumento considerável na produtividade Melhoria nos Indicadores Financeiros Houve um crescimento nas receitas e uma redução nos custos operacionais refletindo diretamente nos lucros da empresa Satisfação dos Clientes A melhoria na qualidade dos produtos e serviços oferecidos resultou em uma maior satisfação dos clientes e na fidelização de novos clientes Ambiente de Trabalho Positivo As novas práticas gerenciais contribuíram para a criação de um ambiente de trabalho mais colaborativo e motivador reduzindo o turnover de funcionários Conclusão A análise abrangente dos dados coletados ao longo do período de estudo revela que a implementação do novo modelo de gestão exerceu um impacto multifacetado na organização Observamos que as mudanças introduzidas influenciaram positivamente diversos aspectos como Aumento da Eficiência A otimização dos processos internos impulsionada pelo novo modelo resultou em uma notável melhoria na eficiência operacional Melhora no Clima Organizacional A maior transparência e o incentivo à participação dos colaboradores contribuíram para um ambiente de trabalho mais positivo e colaborativo Resultados Financeiros A análise dos indicadores financeiros demonstra um impacto positivo nas receitas e na rentabilidade da empresa decorrente das mudanças implementadas Adequação do Colaborador A gestão de mudanças propiciou um processo detalhado para lidar com grandes transições garantindo que todos os colaboradores entendam por que a mudança é importante para o futuro da empresa No entanto é importante ressaltar que a transição também apresentou desafios A resistência inicial à mudança por parte de alguns colaboradores e a necessidade de ajustes contínuos nos processos foram aspectos que exigiram atenção e adaptação por parte da equipe de gestão Em resumo os resultados obtidos confirmam a eficácia do novo modelo de gestão demonstrando seu potencial para impulsionar o crescimento e a sustentabilidade da organização a longo prazo As lições aprendidas durante o processo de implementação serão valiosas para aprimorar ainda mais as práticas de gestão e garantir a adaptação contínua às demandas do mercado Conclusão Drucker P F 1998 Administração tarefas responsabilidades práticas Rio de Janeiro Zahar Kotter J P 1996 Leading change Boston Harvard Business School Press Porter M E 1985 Competitive advantage creating and sustaining superior performance New York Free Press Mintzberg H 1994 Ascensão e queda do planejamento estratégico Porto Alegre Bookman Chiavenato I 2014 Administração teoria processo e prática 3 ed São Paulo Manole Kaplan R S Norton D P 1997 A estratégia em ação balanced scorecard Rio de Janeiro Campus Revista de Administração de Empresas RAE Publica artigos acadêmicos sobre diversos temas da administração incluindo gestão de mudanças e desempenho empresarial Academy of Management Journal Uma das principais revistas acadêmicas da área de administração com artigos sobre gestão estratégica e organizacional Harvard Business Review Publica artigos e estudos de caso sobre temas relevantes para a gestão empresarial SciELO Scientific Electronic Library Online Uma biblioteca eletrônica que abrange uma coleção selecionada de periódicos científicos brasileiros Kotter J P 1996 Leading change Boston Harvard Business School Press Drucker P F 1998 Administração tarefas responsabilidades práticas Rio de Janeiro Zahar Chiavenato I 2014 Administração teoria processo e prática 3 ed São Paulo Manole Kaplan R S Norton D P 1997 A estratégia em ação balanced scorecard Rio de Janeiro Campus Kotter J P 1996 Leading change Trata da gestão de mudanças abordando resistência e adaptação Drucker P F 1998 Administração tarefas responsabilidades práticas Aborda a otimização de processos Chiavenato I 2014 Administração teoria processo e prática Trata de modelos de gestão Administração teoria processo e prática Aborda o ambiente de trabalho e a participação dos colaboradores Kaplan R S Norton D P 1997 A estratégia em ação balanced scorecard Ferramenta de medição de resultados