Administração Participativa: Resumo do Capítulo 17 de Maximiano

12 Administração Participativa Leitura MAXIMIANO Capítulo 17 Administração Participativa Páginas 370 a 388 Administração Participativa É uma filosofia ou doutrina que valoriza a participação das pessoas no processo de tomar decisões sobre a administração das organizações Administrar de forma participativa consiste em compartilhar as decisões que afetam a empresa não apenas com funcionários mas também com clientes ou usuários fornecedores e eventualmente distribuidores ou concessionários da organização Funcionários Outras Interfaces Clientes Organização Participativa Fornecedores MAXIMIANO Fig 171 Uma organização pode implementar a administração participativa em todas as suas interfaces Administração Participativa Modelos de Administração Autoridade obediência liderança disciplina e autonomia são ingredientes que se combinam em várias dosagens para influenciar o comportamento das pessoas nas famílias grupos organizações e sociedade Há dois modelos de Administração que usam em doses diferentes os ingredientes acima Modelo Diretivo ou Modelo Diretivoautoritário e o Modelo Participativo ou Consultivoparticipativo Autoridade Hierarquia Obediência Modelo Diretivo Modelo Participativo Autogestão Disciplina Autonomia MAXIMIANO Fig 172 Uma organização pode implementar a administração participativa em todas as suas interfaces Modelos de Administração Usa predominantemente a autoridade formal e a burocracia e seus mecanismos para obter a obediência As pessoas são dirigidas por uma estrutura administrativa centralizada Os cargos são definidos com detalhes Geralmente os chefes não podem ser questionados e dispõem de mecanismos coercitivos para reforçar o seu papel As organizações que seguem o modelo diretivo de administração são também chamadas mecanicistas Modelo Diretivo Predomina a Liderança a disciplina e a AUTONOMIA As pessoas são responsáveis por seu próprio comportamento e desempenho A disciplina é interior e não imposta de fora por meio de regulamentos Quanto mais autonomia e quanto mais a possibilidade das pessoas tomarem decisões que afetam o próprio trabalho mais participativo é o modelo de trabalho Empresas que utilizam o modelo Participativo são chamadas de Orgânicas Modelo Participativo Problemas do modelo diretivo 1 Ineficiência global do sistema deixouse de utilizar o principal recurso dos operadores ou funcionários que é seu potencial intelectual e de autogestão A eficiência é aparente pois os custos são altos para manter tantos dirigentes controlando atividades muito simplificadas ou minimizadas 2 Fragilidade da Empresa toda produção depende do desempenho 100 da linha de produção Quaisquer falhas ou desaceleramento prejudicará o todo produtivo Surgem oportunidades para greves Problemas do modelo diretivo 3 Insatisfação e desmotivação A linha de montagem robotiza o operário levando ao desinteresse insatisfação perda de perspectiva do cliente e fadiga Pode surgir como resposta imediata dessa insatisfação problemas como sabotagem acidentes de trabalho absenteísmo atrasos constantes e recorrentes 4 Autoritarismo ênfase na obediência e imposição da hierarquia sem que signifique eficiência e muito menos eficácia Concentração do poder em poucas pessoas ou instâncias Só os chefes decidem e é preciso pedir permissão para tudo As atividades são dirigidas do centro do poder e não do local onde são realizadas O pesquisador Rensis Likert na década de 1960 comparou o modelo tradicional com o modelo participativo de organização Propôs identificar as características das organizações de melhor e pior desempenho Criou uma régua de medir organizações Fundamentos da Adm Participativa No extremo esquerdo dessa régua fica o Sistema 1 correspondente ao modelo da organização diretivo autoritária mecanicista No extremo direito fica o Sistema 4 consultivo participativo orgânico As pesquisas identificaram que as empresas identificadas com o Sistema 4 tinham melhor desempenho medido pela satisfação de seus funcionários e pelos resultados financeiros Fundamentos da Adm Participativa Processo de interação livre de modo que as pessoas influen ciam os objetivos Processo de interação limitado Informação correndo livremente em todos os sentidos Informação de cima para baixo distorcida e imprecisa Motivação tem por base a participação das pessoas Atitudes desfavoráveis em relação à empresa Processo de liderança envolve confiança entre superiores e subordinados Subordinado sem liberdade para discutir problemas com superiores Sistema 4 Sistema 1 MAXIMIANO Fig 173 Comparação entre os sistemas 1 diretivo e 4 participativo segundo Likert Fundamentos da Adm Participativa Metas elevadas de desempenho aceitas por todos Pessoas não se comprometem com as metas de desempenho Controle disperso baseado no autocontrole Controle centralizado Definição participativa de metas Definição de metas feita ape nas no topo da organização sem participação dos níveis inferiores Sistema 4 Sistema 1 Fundamentos da Adm Participativa MAXIMIANO Fig 173 Comparação entre os sistemas 1 diretivo e 4 participativo segundo Likert No início dos anos 1990 algumas empresas come çaram a usar técnicas de Administração participativa Foi um movimento de grande repercussão no ambiente empresarial por revolucionar as práticas tradicionais As razões da empresas para utilização dessas técnicas foi de ordem prática e não humanitária Autogestão na base da pirâmide maior eficiência e economia pois o n de chefes diminuía Exemplos de Empresas Exemplos de Empresas Exemplos de Empresas com Adm Participativa Toyota Nos anos 50 a Toyota foi a primeira empresa japonesa a conseguir fazer mais produtos de melhor qualidade usando número menor de funcionários e de chefes devido a Administração participativa Exemplo de economia e eficiência Esse argumento foi determinante para convencer as empresas ocidentais a implantar a administração participativa Exemplos de Empresas Toyota Exemplos de Empresas Semco Exemplos de Empresas de Adm Participativa Semco Ricardo Semler em meados de 1980 publicou o livro Virando a própria mesa Nele mostra como alterou radicalmente sua estrutura administrativa delegando o máximo de responsabilidades aos funcionários inclusive com eleições diretas dos chefes pelos subordinados A Grande contribuição de Semler foi o princípio que diferencia e separa a propriedade da administração Afastouse do dia a dia da empresa Exemplos de Empresas Semco INFORMAÇÃO DECISÃO RESULTADOS Comunicação com clientes Comunicação com funcionários Administração visual Redução da distância social Decisão participativa Equipes autogeridas Participação na direção da empresa Participação nas vendas Participação no incremento da receita Ganhos de produtividade Prêmios por sugestões MAXIMIANO Fig 174 Três estratégias de participação Estratégias de Participação Autogestão Consiste na autonomia completa de uma pessoa ou grupo para administrar um empreendimento Na realidade ela apenas existe quando os participantes de um empreendimento são também seus proprietários Principais instrumentos assembleias plebiscitos reuniões Papel da cultura Os hábitos valores e crenças que formam a cultura compreendem três tipos de atitudes 1 Atitudes em relação aos funcionários McGregor interpretou os funcionários em duas natureza chamadas de Teoria X e Teoria Y Para a Teoria X o funcionário é movido por recompensa um ser econômicoracional devendo ser fiscalizado e controlado em suas atividades Uma visão negativista da natureza do funcionário A Teoria Y acredita no funcionário confiável e que assume responsabilidades Papel da cultura 2 Atitudes dos Chefes É o autoconceito enquanto chefe Avaliar seu comportamento de chefia seria ajudante ou dono do grupo 3 Atitudes em relação aos Chefes A maneira como os dirigidos avaliam a si próprios em relação aos dirigentes pode favorecer a participação ou o autoritarismo Aprendemos a ser participativos ou autoritários Nossa origem em muito determina nossa forma de conduzir nossos atos em relação aos outros A participação o espírito de coletivismo devem ser ensinados assim como a própria Democracia Implantação da administração participativa A implantação da Administração participativa envolve mudança em três aspectos da organização comportamento estrutura e visão sistêmica I Comportamento Mudar o comportamento diante das pessoas substituindo estilos tradicionais de autoritarismo imposição indiferença paternalismo por atitudes de cooperação liderança autonomia e responsabilidade IIEstrutura Redesenhar as estruturas administrativas Cargos grupos de trabalho e a estrutura como um todo são organizados de modo que a participação depende não apenas das atitudes e disposições favoráveis das pessoas mas também e principalmente do SISTEMA de normas e procedimentos Implantação da administração participativa III Visão Sistêmica A administração deve ser compartilhada em todos os sentidos não apenas nas relações com os funcionários São consultados Clientes fornecedores distribuidores assistência técnica A organização procura ser um sistema par ticipativo interno do ponto de vista com portamental e estrutural e também aberto para o ambiente externo recebendo todas as informações que possam ajudar no aprimoramento da admi nistração Implantação da administração participativa 11 Estratégia Empresarial Administração por objetivos APO Leitura CHIAVENATO Capítulo 10 Administração por objetivos APO Páginas 227 a 251 MAXIMIANO Capítulo 15 Planejamento Estratégico Páginas 329 a 351 A partir da década de 1950 a Teoria Neo clássica deslocou a atenção antes fixada nas chamadas atividades meios para os objetivos ou finalidades de ordem organizacionais O foco no como administrar passou para o por que ou para que administrar Trabalho mais relevante 111 Administração Por Objetivos APO Em 1954 Peter Drucker publicou o livro Prática de Administração de Empresas traduzido para o português em 1962 Considerado o pai da APO 112 Origens da APO Empresa deve se preocupar menos com os fins e mais com as atividades desenvolvidas para atingilos Abordagem amigável democrática e participativa Serve como avaliação de desempenho humano Remuneração flexível Compatibilidade entre objetivos organizacionais e objetivos individuais da pessoas Abordagem amigável democrática e participativa Serve como avaliação de desempenho humano Remuneração flexível Compatibilidade entre objetivos organizacionais e objetivos individuais da pessoas A APO é um método no qual os gerentes e subordinados identificam objetivos comuns definem suas responsabilidades que passam a constituir os indicadores de desempenho sob os quais ambos serão avaliados 113 Características da APO 1 Estabelecimento conjunto de objetivos entre gerente e subordinado 2 Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição 3 Interligação entre os vários objetivos departamentais 4 Ênfase na mensuração e no controle de resultados 5 Contínua avaliação revisão e reciclagem dos planos 6 Participação atuante das gerências e dos subordinados 7 Apoio intensivo do staff 1 Estabelecimento conjunto de objetivos entre gerente e subordinado 2 Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição 3 Interligação entre os vários objetivos departamentais 4 Ênfase na mensuração e no controle de resultados 5 Contínua avaliação revisão e reciclagem dos planos 6 Participação atuante das gerências e dos subordinados 7 Apoio intensivo do staff A APO é um processo no qual os funcionários identificam objetivos comuns definem suas responsabilidades e traçam uma linha guia de ação 113 Características da APO O processo participativo e democrático da APO Gerente Subordinado Formulação conjunta de objetivos de desempenho Ação Individual do Gerente Proporcionar apoio direção e recursos Ação Individual do Subordinado Desempenhar as tarefas p alcançar objetivos Avaliação conjunta do alcance dos objetivos e reciclagem do processo de APO 113 Características da APO 1 Estabelecimento conjunto de objetivos entre gerente e subordinado O gerente e o seu subordinado participam ativamente do processo de definir e fixar objetivos 2 Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição Os objetivos podem ser denominados metas alvos ou finalidades Os objetivos devem ser quantificados e com prazos definidos 1 Estabelecimento conjunto de objetivos entre gerente e subordinado O gerente e o seu subordinado participam ativamente do processo de definir e fixar objetivos 2 Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição Os objetivos podem ser denominados metas alvos ou finalidades Os objetivos devem ser quantificados e com prazos definidos 113 Características da APO 3 Interligação entre vários objetivos departamentais Os objetivos dos departamentos devem ser correlacionados Os objetivos comerciais devem ter ligação com objetivos de produção por exemplo 4 Ênfase na mensuração e no controle de resultados Elaboração de planos táticos meios p alcançar os objetivos departamentais Na sequência os planos táticos serão desdobrados e detalhados em planos operacionais Medir os resultados atingidos x planejados 3 Interligação entre vários objetivos departamentais Os objetivos dos departamentos devem ser correlacionados Os objetivos comerciais devem ter ligação com objetivos de produção por exemplo 4 Ênfase na mensuração e no controle de resultados Elaboração de planos táticos meios p alcançar os objetivos departamentais Na sequência os planos táticos serão desdobrados e detalhados em planos operacionais Medir os resultados atingidos x planejados 113 Características da APO 113 Características da APO ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL Planejamento Estratégico Por que e Quando Empresário Presidente Sócios Diretores Plano Tático Onde e Como Administrador Gerente Coordenador Plano de Ação O Quê Técnico Executor 113 Características da APO Indicador de desempenho META 5 Contínua avaliação revisão e reciclagem dos planos Avaliação e revisão regular do processo e dos objetivos alcançados Tomar providências plano de ação Fixar objetivos para o período seguinte 6 Participação atuante das gerências e dos subordinados O gerente define os objetivos vendeos aos subordinados mensuraos e avalia o progresso 5 Contínua avaliação revisão e reciclagem dos planos Avaliação e revisão regular do processo e dos objetivos alcançados Tomar providências plano de ação Fixar objetivos para o período seguinte 6 Participação atuante das gerências e dos subordinados O gerente define os objetivos vendeos aos subordinados mensuraos e avalia o progresso 113 Características da APO 7 Apoio intensivo do staff A implantação da APO requer apoio intenso de um staff treinado e preparado A abordagem faça você mesmo não é aconselhável pois exige coordenação e integração de esforços 7 Apoio intensivo do staff A implantação da APO requer apoio intenso de um staff treinado e preparado A abordagem faça você mesmo não é aconselhável pois exige coordenação e integração de esforços 113 Características da APO Rotary Club Três de Maio RS Brasil Organograma CONSELHO DIRETOR Conselhoros de Rotaract e Interact Comitê de Planejamento Estratégico COMISSÕES Administração do Clube Desenvolvimento do Quadro Social Imagem Publica Projetos e Serviços Fundação Rotária SUBCOMISSÕES Frequência Companheirismo Patrimônio RecreaçãoFamília Pescaria Costelão Classificações Admissão Desenvolvimento Informação Rotaria Instrução Rotária Revista WebSite Divulgação Interna Divulgação Externa Profissionais Comunidade Meio Ambiente Parceiros Servir NRDC Segurança Doações Anuais Pólio Plus Intercâmbio GE Subsídios O Ciclo Contínuo da APO Fixação dos objetivos globais da empresa Elaboração do plane jamento estratégico Fixação dos obje tivos departamen tais para o ano Avaliação dos resultados alcançados em comparação com os objetivos departamentais Revisão nos planos ou alteração nos objetivos departamentais Elaboração do plano tático do departamento Desdobramento do plano tático em planos operacionais Avaliação dos resul tados alcançados em comparação com os objetivos departamen tais 113 Características da APO A importância dos objetivos 1 Proporcionam uma diretriz ou finalidade comum 2 Permitem o trabalho em equipe e eliminam tendências egocêntricas 3 Servem de base para avaliar planos e evitam erros 4 Melhoram as possibilidades de previsão do futuro 5 Quando os recursos são escassos ajudam a orientar e prever sua distribuição criteriosa A importância dos objetivos 1 Proporcionam uma diretriz ou finalidade comum 2 Permitem o trabalho em equipe e eliminam tendências egocêntricas 3 Servem de base para avaliar planos e evitam erros 4 Melhoram as possibilidades de previsão do futuro 5 Quando os recursos são escassos ajudam a orientar e prever sua distribuição criteriosa 114 Fixação de objetivos Hierarquia de objetivos 1 Objetivos estratégicos objetivos organiza cionais e globais 2 Objetivos táticos objetivos departamentais 3 Objetivos operacionais objetivos de cada atividade Hierarquia de objetivos 1 Objetivos estratégicos objetivos organiza cionais e globais 2 Objetivos táticos objetivos departamentais 3 Objetivos operacionais objetivos de cada atividade 114 Fixação de objetivos Retorno sobre o Investimento Empresarial Aumento do Redução do Retorno Investimento Aumento do Redução de Faturamento Custos Utilização Efi ciente dos Atuais Recursos Aquisição de Recursos Adicionais Manutenção dos Equipamentos Melhoria dos Equipamentos Aquisição de novos equipamentos Programas de captação de recursos Recrutamento e seleção de novos empregados Objetivos Organizacionais Objetivos Departamentais Objetivos Operacionais 115 Hierarquia dos objetivos Tática Referese a cada departamento ou unidade É um meio para alcançar objetivos departamentais É orientada para o médio ou curto prazo É definida no nível intermediário pelo gerente Tática Referese a cada departamento ou unidade É um meio para alcançar objetivos departamentais É orientada para o médio ou curto prazo É definida no nível intermediário pelo gerente Estratégia Envolve a organização como uma totalidade É um meio para alcançar objetivos organizacionais É orientada para o longo prazo É decidida no nível institucional da organização Estratégia Envolve a organização como uma totalidade É um meio para alcançar objetivos organizacionais É orientada para o longo prazo É decidida no nível institucional da organização Comparação entre estratégia e tática 116 Estratégia Organizacional 117 Planejamento Estratégico Os conceitos de estratégia surgiram na teoria administrativa a partir da década de 1960 Tornouse disciplina acadêmica independen te como marketing e finanças 117 Planejamento Estratégico Segue 5 estágios Formulação dos objetivos organizacionais Análise externa do ambiente Análise interna da empresa Formulação das alternativas estratégicas e esco lha da estratégia a ser utilizada Desenvolvimento de planos táticos e operacio nalização da estratégia As bases do planejamento estratégico Formulação dos Objetivos Organizacionais Análise Interna da Empresa Análise Externa do Ambiente Formulação de Alternativas Estratégicas Pontos fortes e pontos fracos Recursos disponíveis Habilidades e competências Condições externas Oportunidades ameaças Desafios e restrições O que temos na empresa O que há no Ambiente O que fazer 117 Planejamento Estratégico 118 Análise SWOT A sigla SWOT significa S Strenghts Pontos fortes W Weaknesses Pontos fracos O Opportunities Oportunidades T Threats Ameaças Interno Externo Oportunidades Ameaças Análise Interna Pontos Fortes Análise Externa Pontos Fracos Enfretamento área de risco enfrentável Aproveitamento área de domínio da empresa Melhoria área de Aproveitamento potencial Desativação área de risco acentuado Matriz de análise interna x análise externa SWOT 118 Análise SWOT Pontos Fortes da Organização Pontos Fracos da Organização Strenghts Weakness Oportunidades Ambientais Ameaças Ambientais Opportunities Threatness 119 Desenvolvimento de Planos Táticos Planejamento Estratégico Planos Táticos Planos Operacionais Planejamento de Novos Produtos Planejamento e Desenvolvimento ProdutoMercado Planejamento e Desenvolvimento de Recursos Planejamento de Novos Processos Planos Detalhados de Operações Objetivos Departamentais de cada Gerente Planos Táticos Planos Operacionais Planejamento Estratégico Planejamento Financeiro Planejamento da Produção Planejamento de Marketing Planejamento de Recursos Humanos Fluxo de Caixa Plano de Investimentos Plano de Aplicações Plano de Produção Plano de Manutenção Plano de Abastecimento Plano de Vendas Plano de Propaganda Plano de Treinamento Alcance dos Objetivos Departamentais Esquema típico de planos táticos e operacionais Estudo de Caso Leroy Merlin Apresentação da Leroy Merlin material publicitário No Brasil desde 1998 a Leroy Merlin é parte do grupo francês ADEO e líder no setor de Varejo da Construção Civil conforme o Ranking Nacional das Lojas de Material de Construção realizado anualmente pela equipe de Redação da Grau 10 Editora Nos últimos três anos foi premiada entre as 50 melhores empresas para se trabalhar no país de acordo com a pesquisa anual divulgada pelo Great Place to Work Brasil em parceria com a Revista Época e ocupou o 1º lugar do segmento Varejo de Material de Construção no ranking da pesquisa As empresas mais admiradas no Brasil nos anos de 2010 2011 2012 2013 e 2015 realizado pela Revista Carta Capital Atualmente a Leroy Merlin possui em torno de 9000 funcionários divididos entre lojas centros de distribuição e serviços internos Modelo de Administração As lojas Leroy Merlin realizam um amplo número de workshops que discutem todas as categorias de produto que são comercializados pela empresa desde a instalação de sistemas de regamento até a restauração de móveis A maioria dos workshops são apresentados por colaboradores porem também existem outros que são ofertados por marcas pertencentes ao grupo As vagas são limitadas e esgotam rápido por isso visando um maior alcance e qualidade na propagação de sua cultura a empresa publica os vídeos dos workshops no seu canal do Youtube e em alguns casos faz uma transmissão ao vivo através do seu site para que todos os clientes possam participar desta experiência Além dos workshops no canal do Youtube a Leroy Merlin também publica muitos outros vídeos explicativos para ajudar o cliente a escolher os produtos e explicar sua instalação O sistema cujo qual a Leroy Merlin opera se fundamenta no processo de liderança que envolve confiança entre superiores e subordinados Dessa forma existe uma livre movimentação de ideias e contribuições para o bemestar da operação Dessa forma a motivação tem por base a participação das pessoas Observando que a empresa desenvolve e estabelece na pratica mecanismos de escuta do cliente interno o funcionário criando programas onde os colaboradores podem fazer sugestões usam de maneira efetiva a ouvidoria que conta com um comitê interno especializado para resolver as tratativas pesquisas acerca do clima nos departamentos e lojas e ainda mantem reuniões frequentes que contam com a participação tanto do funcionário como dos gerentes Portanto se criou a ideia de que a informação deve correr livremente em todos os sentidos Começando pela administração em sua forma visual a Leroy Merlin incentiva os colaboradores a selecionarem a sua comunicação visual empresarial através da exposição de painéis nos ambientes de trabalho com informações referentes a operações como volume do que está sendo produzido qualidade no atendimento e pesquisa de satisfação Embora ainda não esteja lá há esforços para reduzir a distância social entre os clientes internos Reduzindo símbolos específicos de diferenciação das classes ocupacionais em locais de refeição em uniformes e também nos escritórios apesar da escala hierárquica Estratégia Empresarial Administração por Objetivos APO Áreas de Apoio Biblioteca Secretaria Laboratórios de Informática Biblioteca N Indicador Objetivo Métrica Grupo Processo 1 Pesquisa de Satisfação Mapeamento feito após finalização do serviço com relação direta a atenção e o índice de sucesso do serviço de referência com o prazo para obtenção dos materiais emprestados e a disponibilidade total do acervo para consulta Comportamento Serviço de atenção ao Usuário Mediação do acesso à informação 2 Acesso Obtenção e localização de material de informação no acervo itens de infraestruturaequipamentos e a utilização de serviços diversos Visão Sistêmica Contexto Acadêmico Gerenciamento da Infraestrutura Indicadores para Biblioteca Pesquisa de Satisfação Na pesquisa de satisfação mapeamos como foi a experiência do usuário após finalização do serviço com relação à atenção e o índice de sucesso do serviço de referência com o prazo para obtenção dos materiais emprestados e a disponibilidade total do acervo para consulta Para isso utilizamos o comportamento como métrica para mudar o comportamento diante das pessoas substituindo estilos tradicionais de autoritarismo imposição indiferença paternalismo por atitudes de cooperação liderança autonomia e responsabilidade que tem como finalidade melhorar o atendimento no laboratório de informática Por sua vez o grupo de indicador é serviço de atenção ao usuário Sendo analisados os tipos quantidade e qualidade de cada pesquisa concluída O processo de trabalho indicado baseiase na mediação do acesso à informação buscando resultados para tópicos como a satisfação do cliente rapidez e eficiência na provisão de respostas e a manutenção e avaliação da qualidade do serviço prestrado Indicadores para Biblioteca Acesso O indicador de acesso tem como objetivo a obtenção e localização de material de informação no acervo itens de infraestruturaequipamentos e a utilização de serviços diversos Para isso usamos a visão sistêmica como métrica a fim de parametrizar o fenômeno estudado quando não é possível analisar fora do contexto em que ocorre Por sua vez o grupo de indicador é Contexto Acadêmico pois os usuários e pessoal da biblioteca são os principais responsáveis pelo bom funcionamento da equipe como um todo O processo de trabalho indicado baseiase no tratamento da informação pois são levantados pontos norteadores como a média das taxas de frequência de cursos de graduação e organização por ano presente dos discentes Secretaria N Indicador Objetivo Métrica Grupo Processo 1 Tempo médio de Atendimento Mensuração da duração média das interações com os clientes Contabilizado desde o momento que o atendimento se inicia até a sua finalização considerando também transferências e intervalos de espera Visão Sistêmica Serviço de atenção ao Usuário Gestão de Processos 2 Numero de chamadas Atendidas Apuração da quantidade de chamadas cujo setor atendeu em determinado período Havendo comparação direta ao número de chamadas perdidas identificase a necessidade de aumento do quadro de colaboradores ou necessidade de aquisição de novas tecnologias Estrutura Serviço de atenção ao Usuário Gestão de Processos Indicadores para Secretaria Tempo Medio de Atendimento No TMA tempo médio de atendimento a mensuração busca esclarecer a duração média das interações com os clientes Contabilizado desde o momento que o atendimento se inicia até a sua finalização considerando também transferências e intervalos de espera Para isso usamos a visão sistêmica como métrica a fim de parametrizar o fenômeno estudado quando não é possível analisar fora do contexto em que ocorre Por sua vez o grupo de indicador é serviço de atenção ao usuário Sendo analisados os tipos quantidade e qualidade de cada pesquisa concluída O processo de trabalho indicado baseiase na gestão de processos que busca resolver falhas no fluxo planejado Dessa forma os erros no fluxo são identificados e corrigidos a tempo de melhoramento da operação Indicadores para Secretaria Numero de chamadas Atendidas Apuração da quantidade de chamadas cujo setor atendeu em determinado período Havendo comparação direta ao número de chamadas perdidas identificase a necessidade de aumento do quadro de colaboradores ou necessidade de aquisição de novas tecnologias Para isso utilizamos a estrutura como métrica para redesenhar as estruturas operacionais Chamadas grupos de contatos e a estrutura como um todo são organizados de modo que a participação depende não apenas das atitudes e disposições favoráveis das pessoas mas também e principalmente do sistema de normas e procedimentos Por sua vez o grupo de indicador é serviço de atenção ao usuário Sendo analisados os tipos quantidade e qualidade de cada pesquisa concluída O processo de trabalho indicado baseiase na gestão de processos que busca resolver falhas no fluxo planejado Dessa forma os erros no fluxo são identificados e corrigidos a tempo de melhoramento da operação Laboratório de Informatica N Indicador Objetivo Métrica Grupo Processo 1 Taxa de Frequência Contabilização do numero de horas que o laboratório está sendo utilizado para atividades didáticas das disciplinas como porcentagem do total de horas de sua disponibilidade semanal Visão Sistêmica Administração Tratamento da Informação 2 Taxa de Ocupação Provisionamento proporcional à média do número de alunos matriculados por turma como porcentagem da capacidade total do laboratório Comportamento Administração Gerenciamento de Pessoas Indicadores para Laboratório de Informática Taxa de Frequência Na taxa de frequência o objetivo é contabilizar o numero de horas que o laboratório está sendo utilizado para atividades didáticas de cada disciplina catalogada como porcentagem do total de horas de sua disponibilidade semanal Para isso usamos a visão sistêmica como métrica a fim de parametrizar o fenômeno estudado quando não é possível analisar fora do contexto em que ocorre Por sua vez o grupo de indicador é Administração Devendo ser compartilhada em todos os sentidos não apenas nas relações com os funcionários são consultados os clientes fornecedores distribuidores e assistência técnica para se estruturar e gerir as atividades O processo de trabalho indicado baseiase no tratamento da informação pois são levantados pontos norteadores como a média das taxas de frequência de cursos de graduação e organização por ano presente dos discentes Indicadores para Laboratório de Informática Taxa de Ocupação A taxa de ocupacao busca o aprovisionamento proporcional à média do número de alunos matriculados por turma como porcentagem da capacidade total do laboratório Para isso utilizamos o comportamento como métrica para mudar o comportamento diante das pessoas substituindo estilos tradicionais de autoritarismo imposição indiferença paternalismo por atitudes de cooperação liderança autonomia e responsabilidade que tem como finalidade melhorar o atendimento no laboratório de informática Por sua vez o grupo de indicador é Administração Devendo ser compartilhada em todos os sentidos não apenas nas relações com os funcionários são consultados os clientes fornecedores distribuidores e assistência técnica para se estruturar e gerir as atividades Já o processo de trabalho se associa ao gerenciamento de pessoas Onde se analisa a adequação do número e da qualificação pessoal o apoio financeiro para garantia da qualificação contínua e a satisfação e comprometimento da equipe Referencias INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO MEC Disponível em httpswwwgovbrinepptbrareasdeatuacaoavaliacaoeexameseducacionaisavaliacaoinlocoinstrumentosdeavaliacao Acesso em 04102022 ALONSO ARÉVALO J et al La gestión de las bibliotecas universitarias indicadores para su evaluación In SEMINARIO INDICADORES EN LA UNIVERSIDAD León 9 11 de junio de 1999 Información y decisiones Léon Universidad de León 1999 httpeprintsrclisorgarchive0000049201Indicadorespdf Disponível em Acesso em 18 jun 2005 CARVALHO M C R Estatísticas e padrões para o planejamento e a avaliação de bibliotecas universitárias Florianópolis UFSC 1995 BRASIL Ministério da Educação Lei n 12244 de 24 de maio de 2010 Dispõe sobre a universalização 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