Analise de Projetos e Investimentos - Material Teorico Cruzeiro do Sul Virtual

Análise de Projetos e Investimentos Cruzeiro do Sul Virtual Educação a Distância Material Teórico Responsável pelo Conteúdo Prof Dr Marcos Crivelaro Revisão Textual Profa Ms Luciene Oliveira da Costa Santos Projetos 5 Principais Conceitos Gerenciamento de Projetos Estruturas Organizacionais Escritório de Projetos Estudo de Caso A proposta desta unidade é apresentar os conceitos e as práticas empresariais relacionadas à gestão de projetos com foco em investimentos Nesta unidade serão apresentados os conceitos e as ideias básicas da gestão de projetos O objetivo é apresentar e ilustrar com situações práticas a importância dos resultados obtidos na gestão de projetos bem executada para as empresas Para o melhor aprendizado é muito importante que você leia e estude o material teórico da unidade e a bibliografia recomendada Também é fundamental que você participe das atividades propostas Projetos 6 Unidade Projetos Contextualização A gestão de projetos é de fundamental importância porque está presente em todos os setores de atividade Por meio dele são realizadas atividades como a administração de materiais a contratação de serviços e as compras organizacionais Dentre exemplos de projeto é possível citar construção de um novo prédio elaboração de um novo livro desenvolvimento de um novo software mudanças organizacionais e construção de um novo estádio de futebol Os projetos passam ao longo do tempo por fases O ciclo de vida do projeto é composto por fases que são determinadas por características específicas e necessidades de cada projeto Quantidade de fases de um projeto depende da sua complexidade e da área mas de um modo geral elas são em número de quatro início do projeto planejamento e organização do trabalho do projeto execução do trabalho do projeto encerramento do projeto Cada organização tem a sua própria maneira de conduzir projetos possuindo estruturas das mais variadas possíveis de acordo com a regra de cultura organizacional O escritório de projetos é o departamento da organização responsável por gerenciar os projetos sob sua competência 7 Principais Conceitos Projeto As realidades que envolvem os projetos fazem parte do cotidiano das corporações do poder público das pessoas das famílias enfim de toda sociedade Eles envolvem pessoas processos ferramentas e práticas sem as quais não é possível atingir os objetivos ligados a ele Mas o que é um Projeto Dinsmore e Barbosa 2009 afirmam que um projeto é um empreendimento único temporário ou seja com início e fim determinados utilizando recursos e conduzido por pessoas com a finalidade de criar um produto ou serviço único Monteiro 2008 menciona a definição de projeto dada pelo Conjunto de Conhecimento para Gestão de Projetos PMBOK Project Management Body of Knowledge como empreendimento de caráter temporário com atividades relacionadas e executadas progressivamente para atingir uma meta definida com um produto ou serviço único Diante das exposições desses autores é possível afirmar que projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto serviço ou resultado exclusivo A natureza temporária dos projetos indica que eles têm um início e um término definidos O término é alcançado quando os objetivos do projeto são atingidos ou quando o projeto é encerrado porque os seus objetivos não serão ou não podem ser alcançados ou quando a necessidade do projeto deixar de existir Um projeto também poderá ser encerrado se o cliente cliente patrocinador ou financiador desejar encerrálo Temporário não significa necessariamente de curta duração O termo se refere ao engajamento do projeto e à sua longevidade O termo temporário normalmente não se aplica ao produto serviço ou resultado criado pelo projeto a maioria dos projetos é empreendida para criar um resultado duradouro Por exemplo um projeto de construção de um monumento nacional criará um resultado que deverá durar séculos Os projetos também podem ter impactos sociais econômicos e ambientais que terão duração mais longa que os projetos propriamente ditos É consenso pelo menos três características inerentes à definição de projeto São elas Temporal Esta característica denota a limitação de tempo inerente a um projeto ou seja ele tem dia e hora para iniciar e para acabar Exclusividade O entregável seja produto seja serviço produzido por um projeto é algo único exclusivo diferente de qualquer outro produto ou serviço já visto Objetiva Um projeto sempre tem um metaobjetivo definido 8 Unidade Projetos Dentre exemplos de projeto é possível citar construção de um novo conjunto de edifícios elaboração de um novo manual desenvolvimento de um novo aplicativo de celular mudanças organizacionais em uma prestadora de serviços e construção de um novo complexo esportivo Atenção Um projeto sempre remete a criação de algo novo nunca visto Esta é até uma das características do projeto Pense em cinco projetos que uma empresa pode executar e reflita sobre qual é o entregável deste projeto Atente para o detalhe que este entregável pode ser um produto ou serviço Programa Programa é um grupo relacionado e coordenado de projetos para a obtenção de uma meta que não seria possível de se alcançar caso os projetos ocorressem de modo individual e independentes HELDMAN 2009 FERNANDES ABREU 2012 Podese citar como exemplo um programa habitacional para a construção de moradias para população de baixa renda Esse programa deve ser composto de uma série de projetos que juntos corroboram com a meta do programa Os projetos que poderiam compor este programa seriam projeto e construção de edifícios projeto para adequação da infraestrutura de ruas e avenidas de acesso projeto de modernização da rede elétrica de água de esgoto e de telefonia projeto de melhoria no sistema educacional da redondeza creches e escolas dentre outros Portfólio Segundo Heldman 2009 portfólios são conjuntos de programas e projetos que sustentam metas e objetivos das organizações Os projetos e os programas que integram este portfólio não estão necessariamente interligados ou relacionados gerando uma relação de dependência Por exemplo uma mesma corporação pode ter em seu portfólio alguns projetos e programas voltados para a construção de edifícios residenciais prédios comerciais e escolas estaduais Esses projetos e programas citados não têm necessariamente uma relação direta e de dependência Fernandes e Abreu 2012 mencionam que portfólio é um conjunto de projetos eou programas agrupados com o intuito de facilitar a gestão efetiva do trabalho no atendimento aos objetivos estratégicos e refletindo objetivos estratégicos São características de um portfólio abrangência de ações atuais e futuras tem características temporárias coexistência de diversos portfólios 9 A relação entre portfólio programas e projetos está esboçada na Figura 1 Figura 1 Relacionamento entre Portfólio Programas e Projetos Portifólio Projetos Outros Trabalhos Programas Projetos Fonte Elaborado pelo autor Operações O gerenciamento de operações é um tema que está fora do escopo de gerenciamento formal de projetos como descrito neste padrão O gerenciamento de operações é uma área de gerenciamento preocupada com a produção contínua de mercadorias eou serviços Seu objetivo é assegurar que as operações de negócios continuem de forma eficiente por meio do uso dos melhores recursos necessários e pelo atendimento às exigências dos clientes Além disso preocupase com o gerenciamento dos processos que transformam entradas pex materiais componentes energia e mão de obra em saídas pex produtos mercadorias eou serviços Diferente dos projetos as operações são contínuas e repetitivas Elas não têm uma data de término além de produzir sempre os mesmos resultados Um bom exemplo é a definição do design e construção de um novo modelo de carro que é um projeto diferente da fabricação em série desse mesmo modelo que é uma operação Atenção Programa é um conjunto de projetos Portfólio é um conjunto de projetos e programas Os projetos integrantes de um programa colaboram para que uma meta seja atingida 10 Unidade Projetos Ciclo de Vida do Projeto Os ciclos de vida do projeto são semelhantes aos ciclos experimentados pelos pais ao acompanhar o crescimento de seus filhos até a fase adulta Os filhos começam como bebês e dão muita alegrias aonde quer que vão Entretanto a princípio não os conhecemos muito bem Assim nós os acompanhamos em seu crescimento e avaliamos suas necessidades Com o passar do tempo eles amadurecem e crescem até o dia em que a responsabilidade dos pais em relação a eles termina Os projetos começam exatamente do mesmo modo e percorrem uma trajetória semelhante Alguém apresenta uma excelente ideia para um projeto e solicita apoio para tal Depois de aprovado o projeto passa pelas fases intermediárias até a fase final quando é concluído e encerrado HELDMAN 2009 p24 Ciclo de vida do projeto é a série de fases pelas quais um projeto passa do início ao término As fases são geralmente sequenciais e os seus nomes e números são determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle das organizaçãoões envolvidas no projeto a natureza do projeto em si e sua área de aplicação As fases podem ser desmembradas por objetivos funcionais ou parciais resultados ou entregas intermediárias marcos específicos no escopo geral do trabalho ou disponibilidade financeira As fases são geralmente limitadas pelo tempo com um início e término ou ponto de controle Um ciclo de vida pode ser documentado em uma metodologia O ciclo de vida do projeto pode ser definido ou moldado de acordo com aspectos exclusivos da organização setor ou tecnologia empregada Embora todos os projetos tenham um início e um fim definidos as entregas e atividades específicas conduzidas neste ínterim poderão variar muito de acordo com o projeto Importante É importante destacar que o ciclo de vida do projeto é independente do ciclo de vida do produto produzido ou modificado pelo projeto Entretanto o projeto deve levar em consideração a fase atual do ciclo de vida do produto Premissa e Restrição Premissas são suposições consideradas verdadeiras certas e reais para propósitos de planejamento afetando diversos aspectos do projeto Elas têm um profundo envolvimento com a gestão de riscos de um projeto Por exemplo se uma determinada taxa de juros de um financiamento internacional está estável há mais de um ano estipulase a premissa desse patamar de juros na contratação de um novo empréstimo até o final deste trimestre e ele é fundamental para o início de um novo projeto Restrições são fatores limitantes para a equipe de projeto e do gerente de projetos Por exemplo se em uma determinada negociação de exportação de carne bovina são detectados alguns rebanhos com saúde comprometida essas áreas sofrem restrições à exportação até que o problema tenha sido resolvido Sucesso em Projetos e Restrição Tripla Um projeto é considerado um sucesso quando atende um perfeito equilíbrio entre três itens prazo custo e escopo Seja qual for a combinação das três restrições sempre deverá levarse em conta o adequado equilíbrio no intuito de alcançar a satisfação do cliente dentro da qualidade almejada por ele Essas três restrições podem impactar os objetivos e o sucesso dos projetos e também cada uma delas pode influenciar nas outras Diminuindose o prazo do projeto haverá um aumento de custo ou uma redução do escopo Diminuindose o custo haverá um aumento do prazo ou redução no escopo Aumentandose o escopo haverá um aumento de prazo ou aumento de custo do projeto Figura 2 Restrição tripla Qualidade e satisfação do cliente Fonte Adaptado de Monteiro 2008 Motivações para Projetos As organizações existem para gerar lucros ou atender ao público Para permanecerem competitivas as organizações estão sempre examinando novas maneiras de gerar negócios novas formas de ganhar eficiência ou novos métodos de atender aos clientes Às vezes são aprovadas leis que as obrigam a tornar seus produtos mais seguros ou proteger o ambiente Projetos poderiam resultar de qualquer uma dessas necessidades bem como dos requisitos de negócio oportunidades ou problemas HEIDMAN 2009 p56 Gerenciamento de Projetos Conceito de Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos habilidades ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir os seus requisitos A aplicação do conhecimento requer o gerenciamento eficaz dos processos de gerenciamento do projeto Um processo é um conjunto de ações e atividades interrelacionadas que são executadas para criar um produto serviço ou resultado préespecificado Cada processo é caracterizado por suas entradas ferramentas e técnicas que podem ser aplicadas e as saídas resultantes O gerente de projetos deve levar em consideração os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresa Eles devem ser considerados para todos os processos mesmo que não estejam explicitamente listados como entradas na especificação do processo Os ativos de processos organizacionais fornecem diretrizes e critérios para adequação dos processos da organização às necessidades específicas do projeto Os fatores ambientais da empresa podem restringir as opções de gerenciamento do projeto Rabechini e Pessoa 2005 mencionam três competências no gerenciamento de projetos Individuais Habilidades individuais na resolução de problemas envolvendo projetos Equipe Habilidades das equipes na resolução de problemas multidisciplinar envolvendo projetos Empresa Capacidade de criação de um ambiente em que exista um envolvimento entre equipes e indivíduos Os processos do projeto são executados pela equipe do projeto com a interação das partes interessadas e em geral podem ser classificados em uma de duas categorias principais Processos de gerenciamento de projeto esses processos garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo da sua existência Além disso abrangem as ferramentas e técnicas envolvidas na aplicação de habilidades e capacidades descritas nas áreas de conhecimento Processos orientados a produtos esses processos especificam e criam o produto do projeto Os processos orientados a produtos são normalmente definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a área de aplicação e a fase do ciclo de vida do produto 13 Gerente de Projetos O gerente de projetos é a pessoa alocada pela organização executora para liderar a equipe responsável por alcançar os objetivos do projeto O papel do gerente de projetos é diferente de um gerente funcional ou gerente de operações Normalmente o gerente funcional se concentra em proporcionar a supervisão de gerenciamento de uma unidade funcional ou de negócios e os gerentes de operações são responsáveis pela eficiência das operações de negócios O gerenciamento da integração do projeto inclui fazer escolhas sobre alocação de recursos concessões entre objetivos e alternativas conflitantes e gerenciamento das dependências mútuas entre as áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos Para que o Gerenciamento de Projetos seja eficaz é necessário que haja uma ação efetiva de um Gerente de Projetos que zele pelos níveis de qualidade desejados pelo cliente bem como por prazos custo e cumprimento de especificações A comunicação é uma das principais habilidades Um bom gerente tem que ser um bom comunicador e extremamente hábil em trocar informações seja na comunicação oral escrita interna externa formal informal ou vertical Gerenciamento de Portfólio e Gerenciamento de Programas Gerenciamento de um Programa segundo Fernandes e Abreu 2012 é a gestão coordenada e centralizada de um programa visando atingir os seus benefícios e metas estratégicas Os profissionais mais experientes em gerenciamento de projetos sabem que não há uma única maneira de gerenciar um projeto Eles aplicam conhecimentos em gerenciamento de projeto habilidades e processos necessários em uma ordem preferida e rigor variado para alcançar o desempenho desejado do projeto Figura 3 Contexto organizacional do Gerenciamento de Portfólio Visão Missão Estratégia e objetivos organizacionais Recursos organizacionais Planejamento e gerenciamento das operações Planejamento e gerenciamento do portfólio de projetos Gerenciamento das operações Atividades recorrentes Gerenciamento de programas e projetos Atividades projetizadas Fonte Adaptado de Fernandes e Abreu 2012 14 Unidade Projetos Os gerentes de portfólios podem gerenciar ou coordenar o pessoal de gerenciamento de portfólios ou o pessoal de programas e projetos que possam ter responsabilidades de entrega de relatórios para compor o portfólio agregado Os gerentes de portfólio monitoram continuamente as mudanças nos ambientes interno e externo mais amplos Os gerentes de portfólios criam e mantêm comunicação e processos necessários ao portfólio global O gerenciamento do portfólio juntamente com o gerenciamento das operações trabalha para que as metas organizacionais sejam alcançadas a partir dos recursos organizacionais utilizadas nas atividades recorrentes Operações e nas atividades projetizadas Projetos Maturidade na Gestão de Projetos Profissionais experientes que de maneira contínua trabalham na gestão de projetos desenvolvendo um conjunto de atividades de ordem repetitiva garantem a alta probabilidade de sucesso nos projetos e por conseguinte a maturidade na gestão de projetos Não há regra referente ao tempo que cada organização atingirá sua maturidade A percepção da necessidade de Gestão de Projetos é que definirá sua agilidade Essa maturidade pode ser medida por meio de modelos que permitem medir o estágio da corporação na gestão de seus projetos demonstrando que busca uma evolução contínua de melhoria Muitos modelos de maturidade em gerenciamento de projetos foram surgindo ao longo de pelo menos duas décadas Os mais conhecidos são Project Management Maturity Model PMMM Organization Project Management Maturity Model OPM3 e KPMMM Kerzner Project Management Maturity Model Project Management Maturity Model PMMM concebido pelo Center for Business Practices leva em consideração nove áreas da gestão de projetos escopo integração tempo custo qualidade recursos humanos comunicações risco e aquisição A avaliação do grau de maturidade é baseada em cinco níveis processos iniciais processos e padrões estruturados padrões organizacionais e institucionalização do gerenciamento de projeto gerenciado e otimizado Organization Project Management Maturity Model OPM3 criado pelo Project Management Institute PMI sendo utilizado conjuntamente com o Project Management Body of Knowledge PMBOK Esse modelo estabelece um checklist para verificar o estágio de competência das organizações JUCÁ JUNIOR et al 2010 KPMMM Kerzner Project Management Maturity Model desenvolvido pelo Dr Harold Kerzner alinhado ao PMBOK e ao PMI é composto por cinco níveis de maturidade linguagem comum processo comum metodologia única benchmarking e melhoria contínua É avaliado por um questionário contendo 183 questões 15 Estruturas Organizacionais Conceitos Como uma organização deve conduzir seus projetos Certamente não existe uma estrutura única Cada organização tem a sua própria maneira de conduzir projetos Não existe um modelo ideal de estrutura organizacional o importante é que ela funcione de maneira eficaz atingindo os objetivos e cumprindo a missão da organização As estruturas organizacionais que gerenciam os projetos normalmente são enquadradas em uma das três modalidades linear funcional projetizada e matricial Segundo Heldman 2009 um gerente de projeto tem o seu nível de autoridade dentro da corporação totalmente dependente da estrutura organizacional existente Estrutura Organizacional Linear Comum em empresas pequenas onde não há diversificação do trabalho Pouca especialização e trabalhos menos complexos Total autoridade do chefe Rígida unidade de comando Todos os órgãos são estruturados sob uma única linha de subordinação Há centralização das decisões As linhas formais de comunicação geralmente com fluxo descendente Estrutura Organizacional Funcional Este é o tipo de estrutura mais comum e mais antigo nas corporações conhecido também como método tradicional de organização São centradas em especializações e agrupadas por função A organização se divide segundo diferentes funções como produção finanças recursos humanos marketing etc Objetivos desta estrutura são a longo prazo Tem uma configuração hierárquica possuindo relação subordinação em que um funcionário responde a outro acima dele que responde a outra até que se chegue à última instância Existe uma chefia para cada função de modo que os subalternos exerçam mais de uma função ficando sob o mando de mais de um chefe Cada departamento é administrado independente do outro e com um controle limitado Os recursos humanos alocados em cada um dos departamentos possuem elementos comuns e experiências semelhantes A Figura 4 mostra um organograma de uma estrutura organizacional funcional Figura 4 Estrutura Organizacional Funcional Direção Compras Comercial TI Produção Marketing Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Fonte Elaborado pelo autor As principais vantagens deste tipo de organização são Promove o aperfeiçoamento Facilita a especialização nos escalões hierárquicos superiores Facilita o trabalho em equipe formação de equipes Dá maior flexibilidade de adaptação à empresa O especialista sentese mais valorizado As principais desvantagens deste tipo de organização são Gerente de projeto tem pouca ou nenhuma autoridade principalmente em projetos multifuncionais Funcionários dão maior ênfase ao trabalho técnico de sua área do que aos projetos da organização Não existem carreiras de gerente de projetos Muitas chefias causando confusão Não há unidade de mando o que dificulta a disciplina Muitas chefias causando confusão Não há unidade de mando o que dificulta a disciplina Estrutura Organizacional Projetizada Esta é a estrutura mais simpática para os projetos Diferentemente da estrutura funcional o gerente de projetos tem uma grande autoridade quase que absoluta sendo na maioria das situações subordinado diretamente à Direção O foco da organização é o próprio projeto ao invés de especialidades de cada área funcional Os recursos organizacionais são dedicados aos projetos e a seus objetivos respondendo diretamente aos gerentes de projetos Problemas Aparecimento de uma estrutura nova transitória e muito visível desconcerta a organização normal Serviços se duplicam e os recursos são utilizados ineficientemente Permanência no emprego ameaçada quando do término do projeto ou a carreira do pessoal comissionado Nessa estrutura as outras funções recursos humanos financeira contabilidade dentre outras são enxergadas como apoio e algumas vezes respondendo direto para os gerentes de projeto As principais vantagens desta estrutura são Criação de uma estrutura temporária e pequena onde o gerente de projetos é dotado de poder decisório e com recursos sob sua gerência Comunicação mais eficaz entre a equipe de projeto com clara compreensão de seu objetivo concreto No entanto devemos assinalar que a organização interna do projeto é funcional com equipes se dividindo em áreas funcionais Clara compreensão de seu objetivo é a concentração dos esforços sobre ele criando um forte espírito de equipe e gerando maior eficiência nos projetos As principais desvantagens deste tipo de estrutura são Ociosidade indesejada porque os recursos podem não ter outro trabalho projeto quando o projeto acaba Problemas como a alocação e manutenção de recursos nas etapas finais do projeto Instalações estruturas e funções duplicadas porque cada projeto vai naturalmente exigindo seus próprios recursos e estruturas 18 Unidade Projetos Estrutura Organizacional Matricial Esta estrutura organizacional é considerada uma estrutura híbrida porque combina características da estrutura organizacional funcional e da estrutura organizacional projetizada minimizando assim as diferenças entre os pontos fortes e fracos das duas estruturas anteriores A estrutura hierárquica da corporação é mantida ao mesmo tempo em que se mantêm técnicas de gerenciamento de projetos eficientes As personagens do Gerente de Projetos e do Gerente Funcional coexistem na corporação com suas responsabilidades A estrutura matricial é multidimensional Trata de maximizar as virtudes e minimizar os defeitos das estruturas anteriores Para isso combina a clássica estrutura vertical funcional com outra estrutura sobreposta a ela horizontal ou transversal a dos projetos As unidades de trabalho são os projetos Os órgãos permanentes funcionais atuam como prestadores de serviços nos projetos A organização de cada projeto é temporária Maior versatilidade e otimização dos recursos humanos O gerente funcional responsabilizase por questões administrativas alocação de funcionários para projetos e das áreas de apoio em geral O gerente de projeto responsabilizase pelo planejamento e execução do projeto A análise do desempenho dos recursos do projeto é conjuntamente executada pelos dois gerentes Enfim deve haver certo equilíbrio de poder entre os gerentes de projeto e funcional Existem três categorias na estrutura organizacional matricial São elas Matricial Fraca Matricial Balanceada Matricial Forte Na matricial fraca os gerentes funcionais têm um pouco mais de poder que os gerentes de projeto e estes são reduzidos a apenas Coordenadores de Projeto responsável apenas pela execução de projetos Essa estrutura possui características mais próximas da estrutura funcional A função do gerente de projeto realizada pelos membros da equipe é mais parecida com a de um coordenador ou facilitador do que com a de um gerente de projeto propriamente dita Os projetos nesse tipo de estrutura não conseguem alocar os recursos de forma exclusiva uma vez que as pessoas fazem parte da equipe funcional ao mesmo tempo em que fazem parte da equipe do projeto Cada membro da equipe responde ao seu gerente funcional Figura 6 Estrutura Organizacional Matricial Fraca Direção Recursos humanos Comercial TI Produção Marketing Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Cordenador de projeto Fonte Adaptado de Heldman 2009 19 Na matricial forte os gerentes de projeto têm um pouco mais de poder que os gerentes funcionais conseguindo convencêlos das necessidades corriqueiras de um projeto Como há normalmente a institucionalização de uma área onde estão os gerentes de projetos a empresa passa a entender que os recursos devem ser alocados mais nos projetos do que nas atividades funcionais isto significa dizer que o gerente de projeto possui maior poder Figura 7 Estrutura Organizacional Matricial Forte Direção Comercial Projeto TI Produção Marketing Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Gerente de projeto Fonte Adaptado de Heldman 2009 Das estruturas matriciais a balanceada é aquela que se encontra numa posição intermediária com o poder do gerente de projeto e funcional equilibrados Nesta estrutura há a efetivação de um gerente de projeto que não é o gerente funcional ou seja é um membro da equipe Este gerente passa a trabalhar no projeto em tempo integral porém a equipe do projeto continua abaixo dos gerentes funcionais trabalhando em tempo parcial no projeto Figura 8 Estrutura Organizacional Matricial Balanceada Direção Comercial Recursos humanos TI Produção Marketing Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Gerente de projeto Fonte Adaptado de Heldman 2009 As principais vantagens dessas estruturas matriciais são Controle maior por parte do gerente projetos sobre um projeto e fortemente orientada para resultados Melhor utilização de recursos dentro de uma organização Melhora na comunicação entre os membros das equipes Forma efetiva para conseguir resultados em projetos ou problemas complexos Maior grau de especialização As principais desvantagens são Existência de dois chefes para os recursos Problemas na alocação de recursos devido a constante conflito entre os gerentes funcional e de projeto Se a corporação quiser dar maior ênfase em projetos e uma crescente autoridade ao gerente de projetos estabelecese um escala de importância das estruturas organizacionais conforme a Figura 11 Para conhecer um pouco mais sobre as estruturas organizacionais leia o artigo dos autores Leandro Alves Patah e Marly Monteiro de Carvalho disponível em httpwwwscielobrpdfgpv16n2v16n2a12pdf Escritório de Projetos Conceitos Um escritório de gerenciamento de projetos EGP ou em inglês PMO é uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a projetos e facilita o compartilhamento de recursos metodologias ferramentas e técnicas As responsabilidades de um PMO podem variar desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos até a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um ou mais projetos Há vários tipos de estruturas de PMO nas organizações as quais variam em função do seu grau de controle e influenciam nos projetos da organização tais como De suporte Os PMOs de suporte desempenham um papel consultivo nos projetos fornecendo modelos melhores práticas treinamento acesso a informações e lições aprendidas com outros projetos Este tipo de PMO atua como um repositório de projetos O nível de controle exercido pelo PMO é baixo De controle Os PMOs de controle fornecem suporte e exigem a conformidade através de vários meios A conformidade pode envolver a adoção de estruturas ou metodologias de gerenciamento de projetos usando modelos formulários e ferramentas específicas ou conformidade com a governança O nível de controle exercido pelo PMO é médio Diretivo Os PMOs diretivos assumem o controle dos projetos por meio do seu gerenciamento direto O nível de controle exercido pelo PMO é alto O PMO reúne os dados e informações de projetos estratégicos corporativos e avalia como os objetivos estratégicos de nível mais alto estão sendo alcançados O PMO é a ligação natural entre os portfólios programas e projetos da organização e os sistemas de medição corporativos Os gerentes de projetos e os PMOs buscam objetivos diferentes e assim sendo são motivados por requisitos diferentes As diferenças entre o papel dos gerentes de projetos e um PMO podem incluir Gerente de projetos se concentra nos objetivos especificados do projeto enquanto o PMO gerencia as principais mudanças do escopo do programa que podem ser vistas como possíveis oportunidades para melhor alcançar os objetivos de negócios Gerente de projetos controla os recursos alocados para o projeto a fim de melhor atender aos seus objetivos enquanto o PMO otimiza o uso de recursos organizacionais compartilhados entre todos os projetos Gerente de projetos gerencia as restrições escopo cronograma custo qualidade etc dos projetos individuais enquanto o PMO gerencia as metodologias padrões riscos oportunidades globais as métricas e interdependências entre os projetos no nível da empresa Implantação de um Escritório de Projetos A implantação de um escritório de gerenciamento de projetos numa corporação é importante porque aperfeiçoa as práticas de gestão de projetos diminuindo a ocorrência de problemas melhorando a satisfação do cliente devido por exemplo com a utilização eficiente e eficaz dos recursos de projeto Alves et al 2012 descreve as 15 melhores práticas para a implantação de um escritório de gerenciamento de projetos Procurar o patrocínio do Board Alta direção Formar uma Metodologia bem desenvolvida sendo utilizada em projetos pilotos Formar um escritório de gerenciamento de projetos com profissionais sêniores e experientes Ser o mais eficiente possível na geração do valor Ser total a integração entre sistemas de informação e processos organizacionais Promover a mudança da cultura organizacional Gerenciar bem as diferentes partes interessadas no seu entendimento necessidades e expectativas Elaborar e controlar o plano de implantação do escritório de gerenciamento de projetos Simplificar a implementação do escritório de gerenciamento de projetos Segmentar objetivos de acordo com fases ao longo da implementação Fornecer apoio especializado aos projetos e não somente recursos Não demandar serviços antes de prover estrutura necessária Não postergar o início da implantação Utilizar as lições aprendidas conhecimento e procedimentos existentes Não esquecer as partes interessadas stakeholder chave Para conhecer um pouco mais sobre escritórios de gerenciamento de projetos leia Alves et al 2012 disponível em httpwwwscielobrpdfprod2012naheadaopt600070421pdf 27 Cruzeiro do Sul Virtual Educação a Distância wwwcruzeirodosulvirtualcombr Campus Liberdade Rua Galvão Bueno 868 CEP 01506000 São Paulo SP Brasil Tel 55 11 33853000 28 Anotações 23 Estudo de Caso Análise de projetos de investimento sob condições de risco Resumo A análise de viabilidade de projetos de investimentos tem sido uma preocupação constante do empresariado Nenhuma empresa ou organização pode assumir riscos que não tenha condições de bancar ou que porventura afetem o negócio Conhecer os tipos de riscos e projetálos no tempo é indispensável para evitar situações adversas no futuro Este artigo apresenta alternativas que minimizam os riscos dos projetos ou ao menos aproximam os resultados da realidade se forem considerados na análise de viabilidade alguns fatores de risco tais como inflação risco conjuntural e risco financeiro Introdução As decisões de investimentos em novos projetos não são na prática tomadas tendose segurança de seus vários resultados Segundo Martins e Assaf Neto 1989 a realidade das empresas é bastante complexa pois está basicamente voltada para o futuro Nesse ambiente a introdução de variável de risco no objeto da análise de investimentos de projetos comerciais e industriais é necessária A experiência empresarial ensina que os cenários futuros são otimistas por natureza a inflação baixa e o nível de atividade econômica cresce No longo prazo ambas estabilizamse Entretanto a mutabilidade do ambiente econômico em que estão inseridos os projetos é uma realidade assim como a alternância nos níveis de preços e de consumo Risco é fundamentalmente a possibilidade de perda financeira É usado como sinônimo de incerteza e referese à variabilidade dos retornos associados a um projeto de investimento conforme Damodaran 1997 Ainda segundo Damodaran 1997 os investidores são recompensados por assumir somente aqueles riscos que não podem ser eliminados pela diversificação Por isso é muito importante para o empresário estar preocupado com aqueles riscos não diversificáveis e seu relacionamento com o nível de retorno exigido Os administradores que em sua maioria têm aversão ao risco exigem uma mesma proporção de aumento de retorno para determinado aumento de risco Isto é para assumir riscos maiores os administradores exigem mais retorno Embora as técnicas de análise de investimento sejam basicamente as mesmas para empresas que atuam em mercados domésticos ou internacionais estáveis ou turbulentos em países desenvolvidos economicamente ou não os investimentos estão sujeitos a riscos encontrados em cada cenário ou mercado e também à sua própria mutabilidade mercadológica Basicamente os efeitos de risco e instabilidade podem advir de fatos políticos econômicos naturais ou conjunturais 24 Unidade Projetos Esses efeitos podem afetar os projetos de diferentes formas provocando por exemplo alterações no nível de atividade econômica do ambiente em estudo que influenciam a demanda e consequentemente o fluxo de caixa do projeto Por exemplo acontecimentos econômicos podem acarretar mudanças de ordem cambial trazendo riscos para os custos principalmente em projetos cujas receitas ocorrem em reais e os custos ou insumos em moeda estrangeira A estabilidade política exerce grande influência sobre questões como emprego imagem internacional risco soberano ou inflação que também repercutem de modos diferentes sobre o projeto Este artigo aborda três tipos de riscos associados a projetos de investimento inflacionário conjuntural financeiro Esses riscos podem acarretar mudanças nos cenários estudados as quais afetam os resultados dos projetos de investimento Uma análise da literatura aponta que tais condições de mutabilidade e risco são pouco discutidas pelos autores e quando são há uma divergência entre eles gerando distorções conceituais contundentes na aplicação Assim para efeitos deste estudo entendese por risco inflacionário aquele exclusivamente acarretado pela perda de valor aquisitivo da moeda por risco conjuntural aquele que está ligado a vários fatores de mercado combinados entre si tais como concorrência instabilidade da demanda em relação ao produto e condições econômicas recessivas e finalmente por risco financeiro aquele referente às condições de empréstimos aquisições de insumos ou vendas de produtos finais e ao desequilíbrio de moedas notadamente quando os custos são incorridos em uma moeda e as receitas em outra Risco inflacionário O descontrole inflacionário tem fortes repercussões sobre os investimentos podendo ocasionar uma defasagem dos preços praticados no mercado em comparação aos custos associados ao projeto seja por dificuldades legais de reajuste de preços muitos dos quais controlados pelo Estado seja por problemas de concorrência que não permitem a necessária equiparação dos preços aos custos incorridos pois o mercado é incapaz de absorver o aumento de preços sem reações drásticas Quando existe risco de descontrole inflacionário os fluxos de caixa são afetados não apenas quanto à sua distribuição ao longo do tempo mas também em relação ao seu poder de compra Ademais a seleção da taxa de atratividade apropriada na presença de riscos inflacionários é muito mais complexa BIERMAN JR e SMIDT 1975 Os fluxos de caixa dos projetos de investimento podem ser expressos em valores nominais ou reais ou seja pelos valores correntesnominais que ocorrem no ambiente de estudo ou ainda pelos valores representados em moeda constante livres dos efeitos da inflação Segundo Ross Westerfield e Jaffe 1995 os fluxos de caixa podem ser expressos em valores nominaiscorrentes quando indicam um valor monetário efetivamente pago ou recebido Entretanto os fluxos de caixa quando expressos em valores reais fornecem o poder de compra em uma determinada data 25 Risco conjuntural Considerase até aqui que a realização dos fluxos de caixa projetados darseia com 100 de probabilidade ou em apenas uma única sequência O objetivo agora é introduzir a incerteza da ocorrência dos vários eventos do projeto e analisar as influências na tomada de decisão De acordo com Thuesen Fabrycky e Thuesen 1977 especificar fluxos futuros revestese a priori de alto grau de dificuldade em razão das variáveis que podem afetálos Não se sabe qual dos fluxos ocorrerá A antecipação desse cenário pode ser feita de acordo com uma visão pessimista ou otimista Por exemplo ocorrendo o fluxo a empresa ganhará 100 não ocorrendo perderá 100 Na pior hipótese em um mercado com alta concorrência produto com demanda estável e economia recessiva o resultado do fluxo de caixa será negativo Em uma melhor condição a concorrência não se apresenta muito acirrada o produto mantém sua demanda estável e a economia cresce Assim para equilibrar as possibilidades de ocorrência dos fluxos de caixa e atenuar os riscos das hipóteses de alteração no ambiente do projeto resta ponderar o Valor Presente Líquido VPL dos possíveis eventos pela probabilidade de ocorrência desses mesmos eventos Risco financeiro A mutabilidade do ambiente pode comprometer todo um planejamento Assim esta análise está dividida em dois pontos no que diz respeito ao desequilíbrio de moedas a receitas de vendas e compras de insumos e b empréstimos e financiamentos Uma empresa que realiza suas vendas exclusivamente em real mas utiliza equipamentos e insumos importados para prestar esse mesmo serviço fornecidos em sua maioria em moeda externa tem um desequilíbrio pois precisa remunerar os investimentos feitos geralmente em dólar quando tem o faturamento em real Nesses casos os fluxos devem ser projetados sempre em real na posição mais conservadora possível Em contabilidade utilizase uma regra simples mas valiosa estimar as receitas sempre de maneira pessimista e as despesas de maneira otimista 26 Unidade Projetos Material Complementar Artigos BOUER Ruy CARVALHO Marly Monteiro Metodologia singular de gestão de projetos condição suficiente para a maturidade em gestão de projetos Revista Produção v 15 n 3 p 347361 SetDez 2005 Disponível em httpwwwscielobrpdfprodv15n3v15n3a05pdf Acesso em 15fevereiro2015 RUSSO Rosária de Fátima Segger Macri RUIZ José Moreno CUNHA Rosana Paulo Liderança e influência nas fases da gestão de projetos Revista Produção v 15 n 3 p 362375 SetDez 2005 Disponível em httpwwwscielobrpdfprodv15n3v15n3a06 Acesso em 15fevereiro2015 CARVALHO Marly Monteiro RABECHINI Roque PESSÔA Marcelo Schneck de Paula LAURINDO Fernando Barbin Equivalência e completeza análise de dois modelos de maturidade em gestão de projetos RAUSP V40 No3 Julho Agosto Setembro 2005 Disponível em httpwwwrauspuspbrbuscaartigoaspnumartigo1162 Acesso em 15fevereiro2015 27 Referências BIERMAN JR Harold SMIDT Seymour The capital budgeting decision New York MacMillan 1975 BREALEY Richard A MYERS Stewart C MARCUS Alan J Fundamental of corporate finance New York McGrawHill 1995 DAMODARAN Aswath Avaliação de investimentos Rio de Janeiro Qualitymark 1997 MARTINS Eliseu ASSAF NETO Alexandre Administração financeira São Paulo Atlas 1989 ROSS Stephen A WESTERFIELD Randolph W JAFFE Jeffrey F Administração financeira corporate finance São Paulo Atlas 1995 THUESEN H G FABRYCKY W J THUESEN G J Engineering economy 5ed New Jersey PrenticeHall 1977 Cruzeiro do Sul Educacional