Modelos e Práticas de Gerenciamento de Projetos PMBOK PRINCE2 Estudo de Caso

Análise de Projetos e Investimentos Cruzeiro do Sul Virtual Educação a Distância Material Teórico Responsável pelo Conteúdo Prof Dr Marcos Crivelaro Revisão Textual Profa Ms Luciene Oliveira da Costa Santos Principais Modelos e Práticas de Gerenciamento de Projetos 5 Introdução PMBOK Prince 2 Gerenciamento da Integração em Projetos Estudo de Caso A proposta desta unidade é apresentar os conceitos e as práticas empresariais presentes nos principais modelos de gerenciamento de projetos Iniciaremos nossos estudos explicando as diferenças existentes entre PMBOK PRINCE2 APMBOK P2MPMCC e SCRUM Em seguida apresentaremos as aplicabilidades de cada modelo Além disso destacamos as certificações na área de projetos a estrutura organizacional de cada modelo e suas subdivisões Na sequência expomos o gerenciamento da integração em projetos Para ajudáloa realize a leitura dos textos indicados acompanhe e refaça os exemplos resolvidos Não deixe de assistir também à apresentação narrada do conteúdo e de alguns exercícios resolvidos Finalmente e o mais importante fique atentoa às atividades avaliativas propostas e ao prazo de realização e envio Principais Modelos e Práticas de Gerenciamento de Projetos 6 Unidade Principais Modelos e Práticas de Gerenciamento de Projetos Contextualização As organizações de um modo geral desejam que os seus projetos sejam executados com sucesso De fato é fator crítico de sucesso que exista um escritório de gerenciamento de projetos e que haja uma conscientização de todos desde a alta direção até as equipes de projeto da necessidade de uma metodologia adequada para a gestão de projetos Antes da implantação de qualquer método ou modelo de gerenciamento de projetos as corporações devem analisar quais são os conceitos que melhor se aplicam à sua estratégia Os métodos mais conhecidos para gerenciamento de projetos são Project Management Body of Knowledge PMBOK Project In Controlled Environments 2 PRINCE2 Association of Project Management Body of Knowledge APMBOK e Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation P2M PMCC O principal objetivo do PMBOK é delimitar um conjunto de conhecimentos em gestão de projetos amplamente reconhecido como boa prática Ele fornece vocabulário comum aos gerentes de projetos assim como um guia de processos ferramentas e técnicas que são extremamente úteis na condução dos projetos de uma organização O PRINCE2 de modo similar ao PMBOK tem como base a experiência de gerentes e equipes de projetos nos seus erros acertos e sucesso Desejase a existência de repetibilidade em todos os projetos que possa ser difundido por meio de treinamentos e que facilite o planejamento controle e comunicação em um projeto O Gerenciamento da Integração em Projetos é responsável por coordenar todos os aspectos do plano do projeto envolvendo um alto nível de interação entre as partes interessadas É nesta área de conhecimento que se identifica e define o trabalho do projeto e a interação entre os processos adequados O Plano de Gerenciamento de Projeto é um documento formal desenvolvido pelo Gerente de Projeto com a colaboração de toda equipe que deve ser aprovado e utilizado em toda a execução do projeto Dentre exemplos de projeto é possível citar construção de um novo prédio elaboração de um novo livro desenvolvimento de um novo software mudanças organizacionais e construção de um novo estádio de futebol Os projetos passam ao longo do tempo por fases O ciclo de vida do projeto é composto por fases que são determinadas por características específicas e necessidades de cada projeto Quantidade de fases de um projeto depende da complexidade do projeto e da área mas de um modo geral elas são em número e quatro início do projeto planejamento e organização do trabalho do projeto execução do trabalho do projeto encerramento do projeto Cada organização tem a sua própria maneira de conduzir projetos possuindo estruturas das mais variadas possíveis de acordo com a regra de cultura organizacional O escritório de projetos é o departamento da organização responsável por gerenciar os projetos sob sua competência 7 Introdução As organizações de um modo geral desejam que os seus projetos sejam executados com sucesso De fato é fator crítico de sucesso que exista um escritório de gerenciamento de projetos e que haja uma conscientização de todos desde a alta direção até as equipes de projeto da necessidade de uma metodologia adequada para a gestão de projetos Antes da implantação de qualquer método ou modelo de gerenciamento de projetos as corporações devem analisar quais são os conceitos que melhor se aplicam à sua estratégia É possível usar metodologias e ferramentas distintas pex Ágil Cascata PRINCE2 para implementar uma estrutura de gerenciamento de projetos Os métodos mais conhecidos para gerenciamento de projetos são Project Management Body of Knowledge PMBOK Project In Controlled Environments 2 PRINCE2 Association of Project Management Body of Knowledge APMBOK Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation P2M PMCC Dentre esses métodos o mais utilizado é o PMBOK seguido do PRINCE2 Na área de TI especificamente existem algumas outras metodologias como por exemplo as que utilizam métodos ágeis Dentre esses métodos ágeis o mais conhecido é o SCRUM 8 Unidade Principais Modelos e Práticas de Gerenciamento de Projetos PMBOK Conceitos O Guia Project Management Body of Knowledge PMBOK foi elaborado pelo Project Management Institute PMI conjuntamente com diversos profissionais e especialistas filiados e publicou a sua primeira versão em 1996 tendo uma segunda versão lançada em 2000 a terceira em 2004 a quarta em 2008 e a quinta em 2013 A aceitação do gerenciamento de projetos como uma profissão indica que a aplicação do conhecimento processos habilidades ferramentas e técnicas pode ter um impacto significativo no sucesso do projeto O Guia PMBOK identifica esse subconjunto do conhecimento em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa prática O principal objetivo desse método é delimitar um conjunto de conhecimentos em gestão de projetos amplamente reconhecido como boa prática Fornecer vocabulário comum aos gerentes de projetos assim como um guia de processos ferramentas e técnicas que são extremamente úteis na condução dos projetos de uma organização Aplicabilidade do Modelo Segundo Fernandes e Abreu 2012 o método do PMBOK pode ser utilizado nos mais variados projetos possíveis incluindo os de Tecnologia da Informação TI A ênfase do modelo é sobre a gestão de projetos e não sobre a engenharia do produto resultante do projeto Por exemplo podemos utilizar o modelo para a gestão de projetos de software e sistemas mas não para o processo metodológico do desenvolvimento do software O PMBOK para ser utilizado de forma consistente em uma organização de TI necessita de adaptações em função dos tipos portes e riscos dos projetos Além do mais deve ser estabelecido um processos de gerenciamento de projetos que interligue de forma lógica e coerente as boas práticas entre si Adicionalmente formulários específicos devem ser elaborados para o uso do processo O modelo também pode ser aplicado em ferramentas de gerenciamento de projetos existentes no mercado sendo que algumas ferramentas podem apoiar total ou parcialmente as boas práticas do modelo Como toda inovação a implantação do gerenciamento de projetos na organização também não é uma tarefa fácil Necessita de forte comprometimento das lideranças da organização e dos executivos e gerentes FERNANDES ABREU 2012 p365 Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto Ciclo de vida do projeto é a série de fases pelas quais um projeto passa do início ao término As fases são geralmente sequenciais e os seus nomes e números são determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle das organizaçãoões envolvidas no projeto a natureza do projeto em si e sua área de aplicação As fases podem ser desmembradas por objetivos funcionais ou parciais resultados ou entregas intermediárias marcos específicos no escopo geral do trabalho ou disponibilidade financeira As fases são geralmente limitadas pelo tempo com um início e término ou ponto de controle Um ciclo de vida pode ser documentado em uma metodologia O ciclo de vida do projeto pode ser definido ou moldado de acordo com aspectos exclusivos da organização setor ou tecnologia empregada Embora todos os projetos tenham um início e um fim definidos as entregas e atividades específicas conduzidas neste interim poderão variar muito de acordo com o projeto Os projetos variam em tamanho e complexidade Todos os projetos podem ser mapeados para a estrutura genérica de ciclo de vida a seguir Início do Projeto Organização e preparação Pontos de decisão flexíveis Execução do trabalho do projeto Encerramento do projeto O ciclo de vida do projeto é independente do ciclo de vida do produto produzido ou modificado pelo projeto A estrutura genérica do ciclo de vida geralmente apresenta as seguintes características Os níveis de custo e de pessoal são baixos no início atingem um valor máximo enquanto o projeto é executado e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado A curva típica de custo e pessoal acima pode não se aplicar a todos os projetos Um projeto pode exigir despesas substanciais para assegurar os recursos necessários no início do seu ciclo de vida por exemplo ou dispor de uma equipe completa bem no início do seu ciclo de vida Os riscos e incertezas são maiores no início do projeto A capacidade de influenciar as características finais do produto do projeto sem impacto significativo sobre os custos é mais alta no início do projeto e diminui à medida que o projeto progride para o seu término 10 Unidade Principais Modelos e Práticas de Gerenciamento de Projetos Figura 1 Mapeamento dos Grupos de Processos do Gerenciamento de Projetos Monitoramento e controle P l a n e j a m e n t o E x e c u ç ã o Encerramento Iniciação Fonte PMI 2013 Atenção Não confunda O Ciclo de Vida do Projeto descreve como o projeto será executado O Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto são os grupos de processo Iniciar Projeto Este grupo reúne os processos de definição de um novo projeto ou nova fase do projeto incluindo as aprovações para comprometimento dos recursos organizacionais necessários ao início de um projeto ou de uma fase específica Organização e Preparação Este grupo inclui os processos que estabelecem o escopo total do esforço determinando um planejamento bem como revisitando e refinando as metas e objetivos do projeto Essa é uma das fases mais importantes de um ciclo de vida de gerenciamento de projetos Execução do Trabalho Este grupo é composto por processos que concretizam os planos de projeto Assegura também que a execução do processo permaneça sincronizada com os objetivos e metas definidos Encerramento de Trabalho Este grupo tem a responsabilidade de terminar formalmente e ordenadamente as atividades de uma fase ou do projeto propriamente dito Em muitas situações a este grupo de processo é dispensada pouca atenção o que prejudica o alinhamento final do projeto 11 A progressão pelos grupos de processos do gerenciamento de projetos tem as mesmas características que a progressão pelas fases do projeto Isto é os custos são mais baixos durante os processos de iniciação e poucos membros da equipe estão envolvidos No grupo de processo de execução o custo e o número de pessoas participantes aumentam e voltam a diminuir conforme o projeto se aproxima do encerramento As chances de sucesso são mínimas durante a iniciação e muito grandes durante o encerramento As chances de risco são maiores durante os processos de iniciação planejamento e execução mas o impacto dos riscos É maior durante os últimos processos As partes interessadas têm maior influência durante os processos de iniciação e planejamento e veem essa influência diminuir ao longo dos processos de execução monitoramento e controle e encerramento HELDMAN 2009 p30 Os processos dos grupos de processos se sobrepõem uns aos outros de forma muitas vezes interativa devendo ser revisitados várias vezes ao longo do ciclo de vida Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos Além dos grupos de processos o modelo PMBOK é constituído por dez áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos Essas áreas são O conhecimento em gerenciamento de projetos é composto de dez áreas Gerenciamento da Integração Gerenciamento de Escopo Gerenciamento de Custos Gerenciamento de Qualidade Gerenciamento das Aquisições Gerenciamento de Recursos Humanos Gerenciamento das Comunicações Gerenciamento de Risco Gerenciamento de Tempo e Gerenciamento das Partes Interessadas Figura 2 Áreas de Conhecimento do gerenciamento de projetos Iniciação Planejamento Execução Encerramento Monitoramento e controle Fonte PMI 2013 Área de Conhecimento Gerenciamento da Integração do Projeto Descreve os processos que integram elementos do gerenciamento de projetos Processo de Iniciação Processo de Planejamento Processo de Execução Processo de Monitoramento e Controle Processo de Encerramento Área de Conhecimento Gerenciamento do Escopo do Projeto Descreve os processos envolvidos na verificação de que o projeto inclui apenas o trabalho necessário para que seja concluído com sucesso Processo de Planejamento Processo de Monitoramento e Controle Área de Conhecimento Gerenciamento do Tempo do Projeto Descreve os processos relativos ao término do projeto no prazo certo Processo de Planejamento Processo de Monitoramento e Controle Área de Conhecimento Gerenciamento dos Custos do Projeto Descreve os processos envolvidos em planejamento estimativa orçamentação e controle de custos de modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado Processo de Planejamento Processo de Monitoramento e Controle Área de Conhecimento Gerenciamento da Qualidade do Projeto Descreve os processos envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado Processo de Planejamento Processo de Execução Processo de Monitoramento e Controle Área de Conhecimento Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto Descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe de projetos Processo de Planejamento Processo de Execução Área de Conhecimento Gerenciamento de Comunicações do Projeto Descreve os processos relativos à geração coleta disseminação armazenamento e destinação final das informações do projeto de forma oportuna e adequada Processo de Iniciação Processo de Planejamento Execução Processo de Monitoramento e Controle Área de Conhecimento Gerenciamento dos Riscos do Projeto Descreve os processos relativos à realização do gerenciamento de riscos de um projeto Processo de Planejamento Processo de Monitoramento e Controle Área de Conhecimento Gerenciamento de Aquisições do Projeto Descreve os processos que compram ou adquirem produtos serviços ou resultados além dos processos de gerenciamento de contratos Processo de Planejamento Processo de Execução Processo de Monitoramento e Controle Processo de Encerramento Área de Conhecimento Gerenciamento de Partes Interessadas Descreve a identificação das partes interessadas planeja o gerenciamento das partes interessadas gerencia o envolvimento das partes interessadas e monitora e controla o envolvimento das partes interessadas Processo de Planejamento Processo de Execução Processo de Monitoramento e Controle 14 Unidade Principais Modelos e Práticas de Gerenciamento de Projetos Certificação O PMI possui duas certificações voltadas para profissionais que trabalham no gerenciamento de projetos São elas Project Management Professional PMP voltado para gerentes de projetos onde os mesmos precisam comprovar um número de horas de projeto Categoria I Profissionais com 3º grau completo 4500 horas de experiência na área de gerenciamento de projeto 36 meses de experiência nos últimos oito anos comprovação de pelo menos 35 horasaula de treinamento formal em gerenciamento de projetos Categoria II Profissionais com 2º grau completo 7500 horas de experiência na área de gerenciamento de projeto 60 meses de experiência nos últimos oito anos comprovação de pelo menos 35 horasaula de treinamento formal em gerenciamento de projetos Quais os benefícios da certificação PMP para o profissional Ampliação da empregabilidade aceleração do crescimento profissional grau de qualificação reconhecido internacionalmente e incremento do valor e reconhecimento dentro da organização na qual trabalha ou possa vir a trabalhar Cestified Associate in Project Management CAPM Voltado para gerentes de projetos iniciantes onde os mesmos precisam comprovar um número de horas de projeto 1500 horas mínimo de 23 horas em um curso de gerenciamento de projetos além de ter nível médio e ter um número de 83 acertos numa prova de 135 questões Importante Nestas provas de certificação existem questões válidas e inválidas para pontuação Mesmo assim o candidato deve responder todas as perguntas porque não tem conhecimento de quais são válidas ou inválidas PRINCE2 Conceitos A metodologia Project In Controlled Environments PRINCE foi desenvolvida em 1989 pelo CCTA Central Computer and Telecommunications Agency ligado ao Governo Britânico a partir de uma metodologia mais antiga em gerenciamento de projetos chamada PROMPTII em 1975 pela empresa Simpact Systems Ltda Em 1996 após o CCTA ser integrado ao Office of Government Commerce OGC foi lançada uma melhoria desta metodologia denominada PRINCE2 que atualmente encontrase em sua quinta edição publicada em 2009 e é o padrão utilizado no Governo Britânico além de ser bastante difundida e reconhecida na Europa É adaptável a qualquer tipo ou tamanho de projeto e cobre seu gerenciamento controle e organização Um projeto PRINCE2 possui as seguintes características Controle e organização do início ao fim Regulamento da revisão de progrssos baseada nos planos e no business case Pontos de decisão flexíveis Gerenciamento efetivo de qualquer desvio do plano Envolvimento da gerência e das partes interessadas em momentoschave durante toda a execução do projeto Um bom canal de comunicação entre o time do projeto e o restante da organização Estrutura da Metodologia O PRINCE2 é composto por dois livros que orientam o uso da metodologia modelo de processos e a lista de atividades por processo Os livros são Managing Successful Projects Using PRINCE2 Directing Sucessful Projects Using PRINCE2 O PRINCE2 é baseado em oito processos e 45 subprocessos os quais definem as atividades que serão executadas ao longo do ciclo de vida do projeto Juntamente com esses são descritos oito componentes que são como áreas de conhecimento que devem ser aplicadas de acordo com a necessidade dentro das atividades de cada processo Os processos da metodologia são Processo DP Dirigindo um projeto Processo SU Instalando um projeto Processo IP Iniciando um projeto Processo SB Gerenciando os limites de um projeto Processo CS Controlando um estágio Processo MP Gerenciando a entrega do produto Processo CP Encerrando um projeto Processo PL Planejamento Unidade Principais Modelos e Práticas de Gerenciamento de Projetos O processo DP Dirigindo um projeto é executado do início ao fim do projeto sendo de responsabilidade do Comitê de Projeto É composto pelas seguintes atividades Autorizar iniciação Autorizar projeto Autorizar o estágio ou plano de exceção Fornecer direção Autorizar encerramento do projeto O processo SU Instalando um projeto é o primeiro processo a ser executado na metodologia sendo considerado algumas vezes como préprojeto porque assegura requisitos de iniciação estabelecidos Suas atividades são Apontar o executivo ou gerente de projeto Capturar lições aprendidas prévias Apontar time do projeto Preparar o caso de negócio Selecionar a abordagem do projeto Planejar o estágio de iniciação O processo IP Iniciando um projeto trabalha com a base fornecida pelo processo SU aceitandoa obtendo acordo sobre uso de recursos encorajando o Comitê de Projetos e assegurando investimentos a serem feitos Suas atividades são Preparar a estratégia de risco Preparar a estratégia da gestão de configuração Preparar a estratégia da gestão de qualidade Implantar os controles do projeto Criar o plano de projeto Refinar o caso de negócios Montar a documentação de iniciação O processo SB Gerenciando os limites de um estágio assegura que os produtos planejados do plano de estágio atual foram completados provendo ao comitê de projeto informações para avaliação de viabilidade aprovação de estágio e autorização de estágio seguinte As atividades deste processo são Planejar o próximo estágio Atualizar o plano de projeto Atualizar o Caso de Negócio Comunicar o fim do estágio Produzir um plano de exceção O processo CS Controlando um estágio assegura o desempenho do estágio conforme plano do estágio sendo composto pelas seguintes atividades Autorizar um pacote de trabalho Rever o status do pacote de trabalho Receber pacotes de trabalhos completados Rever o status do estágio Comunicar pontos de atenção Capturar e examinar problemas e riscos Escalar problemas e riscos Realizar ações corretivas O processo CP Encerrando um projeto tem o propósito de executar um encerramento controlado do projeto e dos seus objetivos tendo como atividades Preparar o encerramento do projeto Preparar o encerramento prematuro Transferir produtos Avaliar o projeto Recomendar encerramento O processo PL Planejamento é composto das seguintes atividades Elaborar o plano Definir e analisar os produtos Identificar e analisar as atividades e dependências Preparar estimativas Preparar cronograma Analisar os riscos Documentar o plano Gerenciamento da Integração em Projetos Conceitos O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e atividades para identificar definir combinar unificar e coordenar os vários processos e atividades dentro dos grupos de processos de gerenciamento do projeto No contexto de gerenciamento de projetos integração inclui características de unificação consolidação comunicação e ações integradoras que são essenciais para a execução controlada do projeto até a sua conclusão a fim de gerenciar com sucesso as expectativas das partes interessadas e atender aos requisitos O gerenciamento da integração do projeto inclui fazer escolhas sobre alocação de recursos concessões entre objetivos e alternativas conflitantes e gerenciamento das dependências mútuas entre as áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos Dinsmore e Barbosa 2009 afirmam que é nesta área que montamos um quebracabeça em que cada peça precisa ser colocada em sua devida posição de modo coerente consistente com o objetivo de se obter o resultado final desejado Os processos desta área compreendem tomada de decisão e escolhas fortemente relacionadas às metas do projeto Os processos desta área são os seguintes Desenvolver o termo de abertura do projeto integra o Grupo de Processos de Iniciação Desenvolver o plano de gerenciamento de projeto integra o Grupo de Processos de Planejamento Orientar e gerenciar a execução do projeto integra o Grupo de Processos de Execução Monitorar e controlar o trabalho do projeto integra o Grupo de Processos de Monitoramento e Controle Realizar o controle integrado de mudanças integra o Grupo de Processos de Monitoramento e Controle Encerrar o projeto ou fase integra o Grupo de Processos de Encerramento Os processos de cada área de conhecimento estão distribuídos no ciclo de vida do gerenciamento de projetos e compreendem cinco grupos de processos Iniciação Planejamento Execução Encerramento e Monitoramento e Controle Quando os projetos se referem à área de TI o gerenciamento da integração é um pouco mais complexo porque essa área permanece numa constante transição com a entrada de novas tecnologias mudanças de software Nesse contexto a natureza incerta é sempre presente VIEIRA 2007 COSTA et al 2012 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Este é um dos principais processos de integração e do grupo de iniciação por ter como principal resultado o Termo de Abertura do Projeto também conhecido na língua inglesa por Project Charter Desenvolver o termo de abertura do projeto é o processo de desenvolver um documento que formalmente autoriza a existência de um projeto e dá ao gerente do projeto a autoridade necessária para aplicar recursos organizacionais às atividades do projeto O principal benefício desse processo é um início de projeto e limites de projeto bem definidos a criação de um registro formal do projeto e uma maneira direta da direção executiva aceitar e se comprometer formalmente com o projeto Em geral o responsável pela emissão desse documento é o patrocinador que nada mais é que o facilitador junto à gerência e à equipe de projeto que garantem a consistência do projeto aos objetivos organizacionais da empresa Como entradas nesse processo de desenvolvimento do termo de abertura do projeto têmse Declaração do trabalho do projeto é composto pela descrição do que será produzido no projeto as necessidades de negócios e o plano estratégico empresarial Caso de negócio descreve a análise de custobenefício de um projeto Contrato documento formal entre a corporação e o cliente externo que deseja o produto Fatores ambientais da empresa fatores que podem influenciar o desenvolvimento do projeto podem ser de ordem cultural de infraestrutura de recursos humanos clima político dentre outros Ativos de processos organizacionais são os procedimentos políticas instruções e abordagens na condução do trabalho O item contrato aplicase como uma entrada apenas se o projeto for executado para produzir um entregável para um cliente externo Métodos de Seleção dos Projetos As organizações em sua maioria não podem se dar ao luxo de executarem todos os projetos propostos Até as consultorias que vendem seus serviços de gerenciamento de projetos precisam selecionar e escolher os projetos em que desejam trabalhar Métodos de seleção ajudam as organizações a decidir entre projetos alternativos e determinar os benefícios tangíveis para que a empresa escolha ou não o projeto As metodologias de seleção variam de acordo com a empresa os membros da comissão de seleção os critérios empregados e o projeto Às vezes os critérios e métodos de seleção serão estritamente financeiros em outras terão por base o mercado e ocasionalmente vão partir do ponto de vista público ou político Na maioria das vezes a decisão baseiase numa combinação qualquer dos aspectos acima entre outros HELDMAN 2009 p59 Como as organizações têm uma capacidade limitada de conduzir vários projetos ao mesmo tempo é necessário em muitas situações escolher ou priorizar os projetos O PMI 2013 estabelece duas principais categorias de métodos de seleção de projetos São elas Métodos de otimização restrita utiliza abordagens matemáticas Métodos de medida de benefícios utiliza abordagens comparativas Dentre os principais exemplos de métodos de otimização restrita é possível citar Algoritmos de programação linear Algoritmos de programação não linear Algoritmos de programação dinâmicos e multiobjetivos As organizações utilizam muito os métodos de medida de benefícios Dentre os principais exemplos de métodos de medida de benefícios é possível citar Valor Presente VP Valor Presente Líquido VPL Taxa de Retorno Interna TIR Período de Payback Taxa de Custo Benefício TCB No intuito de demonstrar um desses métodos é possível observar a equação 2 que demonstra como é calculado o Valor Presente PV FV 1 rn Onde PV Valor Presente FV Valor Futuro r Taxa de Juros n Número de períodos A tomada de decisões em gestão de projetos sempre deve levar em consideração critérios qualitativos e quantitativos que podem ser expressos por meio de estudos de viabilidade análise da qualidade análise de recursos e suprimentos necessários além de uma boa análise de riscos Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Projeto Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto é o processo de definir preparar e coordenar todos os planos auxiliares e integrálos a um plano de gerenciamento de projeto abrangente O principal benefício desse processo é um documento central que define a base de todo trabalho do projeto O Plano de Gerenciamento de Projeto é composto pelos seguintes itens Declaração de escopo Estrutura Analítica de Projeto EAP Diagrama de Rede Plano de Gerenciamento de Custos Plano de Gerenciamento de Cronograma Matriz de Responsabilidades Principais marcos Sistema de controle de mudanças Plano de Gerenciamento de Aquisições Plano de Gerenciamento da Qualidade Plano de Gerenciamento das Comunicações Plano de Gerenciamento de Riscos Plano de Recursos Humanos Linha base de medição de desempenho Realizar o Controle Integrado de Mudanças Monitorar e controlar o trabalho do projeto é o processo de acompanhamento análise e registro do progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto O principal benefício desse processo é permitir que as partes interessadas entendam a situação atual do projeto os passos tomados e as previsões do orçamento cronograma e escopo Realizar o controle integrado de mudanças é o processo de revisar todas as solicitações de mudança aprovar as mudanças e gerenciar as mudanças sendo feitas nas entregas ativos de processos organizacionais documentos do projeto e no plano de gerenciamento do projeto e comunicar a disposição dos mesmos Ele revisa todas as solicitações de mudança ou modificações nos documentos do projeto entregas linhas de base ou no plano de gerenciamento do projeto e aprova ou rejeita as mudanças É um importantíssimo processo que integra o grupo de monitoramento e controle porque tem o foco nas mudanças que ocorrem nos projetos As mudanças podem ocorrer por diversas razões por exemplo Alterações legais Mudanças tecnológicas Mudanças de valor agregado no produto do projeto Ações corretivas e preventivas necessárias Omissões ou erros da equipe de projetos Solicitação do cliente Riscos desconhecidos Estimativas imprecisas O processo de Controle Integrado de Mudanças tem como função evitar mudanças desnecessárias identificar próativamente mudanças verificando suas origens e distribuir informações sobre elas Pode ter como entrada Requisições de mudanças Ações corretivas recomendadas Ações preventivas recomendadas Reparo de defeitos recomendados Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto O processo de Orientar e gerenciar a execução do projeto integra o Grupo de Processos de Execução e consiste na execução das atividades necessárias para atingir as metas do projeto devendo seguir o Plano de Gerenciamento do Projeto As principais entradas do processo de Orientar e gerenciar a execução do projeto são Ações corretivas e preventivas Reparos de defeitos validados e aprovados Mudanças aprovadas pelo controle integrado de mudanças As principais saídas são as entregas previstas no planejamento 23 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto Monitorar e controlar o trabalho do projeto integra o Grupo de Processos de Monitoramento e Controle tendo o papel de comparar o desempenho obtido com o plano do projeto Esse processo gera ações corretivas e preventivas em suas saídas e tem como entradas o plano de gerenciamento de projetos e as informações de desempenho do projeto Encerrar o Projeto ou Fase Encerrar o projeto ou fase é o processo de finalização de todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto para encerrar formalmente o projeto ou a fase O principal benefício desse processo é o fornecimento de lições aprendidas o encerramento formal do trabalho do projeto e a liberação dos recursos organizacionais para utilização em novos empreendimentos O PMI 2013 recomenda que os processos sejam encerrados de modo que as informações úteis não se percam Elas são as chamadas lições aprendidas fundamentais para a geração de uma base de dados que comporá um conjunto de informações históricas sobre os projetos contribuindo para o gerenciamento do conhecimento Importante As lições aprendidas geram na organização seja ela estruturada em projetos ou não subsídios para futuras tomadas de decisão corretas no andamento de outros projetos 24 Unidade Principais Modelos e Práticas de Gerenciamento de Projetos Estudo de Caso Os métodos quantitativos de análise de investimentos O estudo de avaliação de investimentos se refere basicamente às decisões de aplicações de capital em projetos que prometem retornos por vários períodos consecutivos O tema se insere no âmbito da administração financeira em longo prazo promovendo repercussões importantes sobre o desempenho futuro da empresa e ainda em termos agregados sobre o crescimento da economia Uma empresa em determinado instante pode ser vista como um conjunto de projetos de investimento em diferentes momentos de execução O seu objetivo financeiro ao avaliar alternativas de investimento é o de maximizar a contribuição marginal desses recursos de capital promovendo o incremento de sua riqueza líquida É importante ressaltar que o investimento de capital se apresenta geralmente como uma parte algumas vezes pequena do processo de tomada de decisões empresariais Frequentemente objetivos estratégicos se apresentam como fatores decisoriais relevantes na seleção de projetos de investimentos Essa realidade frustra em diversos momentos posições mais teóricas de se identificar as melhores alternativas a partir unicamente dos métodos quantitativos de avaliação de investimentos Outros fatores de importância são também considerados na avaliação permitindo incorporar um estudo de natureza qualitativa O segmento de investimento de capital é bastante complexo e amplo envolvendo inúmeros critérios e métodos de análise O presente trabalho não tem o intuito de abordar todas as suas partes O objetivo básico é o de avaliar dentro de um posicionamento mais crítico os principais aspectos dos métodos quantitativos mais utilizados pelas empresas para análise de investimentos 25 Informações mínimas para avaliação de investimentos O processo de avaliação de investimentos demanda uma série de informações financeiras enunciadas segundo diversos critérios Da mesma forma diferentes estados de mercado e da economia interferem nos critérios de análise de investimentos As informações mínimas necessárias são descritas em seus aspectos essenciais a seguir a Fluxo de Caixa Líquido A avaliação de investimento é executada a partir de fluxo líquido de caixa medido para cada período do intervalo de tempo pela diferença entre os fluxos de entrada e os de saída de caixa Nesses fluxos são computados somente os movimentos efetivos de recursos com reflexos financeiros sobre o caixa desprezandose receitas e despesas de natureza eminentemente contábil depreciação amortização reavaliação patrimonial entre outros resultados que não são pagos ou recebidos em termos de caixa A análise de investimento é processada com base em fluxos de caixa sendo o dimensionamento desses valores considerado como o aspecto mais importante da decisão A representatividade dos resultados de um investimento é bastante dependente do rigor e confiabilidade com que os fluxos de caixa foram estimados A decisão de se avaliar projetos de investimento com base nos resultados de caixa e não a partir do lucro é devida a uma necessidade econômica revelando a efetiva capacidade da empresa em remunerar o capital aplicado e reinvestir os benefícios gerados b Valores Incrementais Os fluxos de caixa são computados em seus valores incrementais ou seja pelos fluxos de entrada e saída de caixa que se originam da decisão de investimento em consideração Isso equivale a concluir que inexistindo o investimento os fluxos de caixa atribuíveis à proposta deixam de existir c Taxa Mínima de Atratividade Na seleção de investimento é necessária a definição prévia da taxa de retorno exigida isto é a taxa de atratividade econômica do projeto Ao se trabalhar com métodos de fluxo de caixa descontado a taxa de atratividade constitui se no parâmetro de avaliação dos projetos a meta econômica mínima a ser alcançada No método do valor presente líquido a taxa de atratividade é o percentual de desconto dos fluxos de caixa Sendo o valor presente das entradas menos o das saídas de caixa positivo há indicação técnica de aceitação do investimento Em caso contrário deve ser rejeitado No método da taxa interna de retorno a taxa de atratividade é comparada com o retorno calculado indicando aceitação quando esta última for pelo menos igual à taxa de desconto utilizada 26 Unidade Principais Modelos e Práticas de Gerenciamento de Projetos d Outras Informações Outras informações a respeito do processo de investimento devem ser levadas em consideração na análise Origens das Propostas Expansão lançamento de novos produtos modernização instalação relocalização Tinos de Investimentos Independentes economicamente dependentes mutuamente excludentes restrições orçamentárias É preciso levar em conta ainda os aspectos de risco inerentes a todo projeto Como os investimentos são decisões tomadas fundamentalmente em relação ao futuro é sempre necessário que se inclua unia avaliação do risco no estudo da viabilidade econômica Por exemplo os fluxos de caixa definidos para as decisões de investimento são valores previstos de ocorrer ao longo de determinado período de tempo futuro estando associados evidentemente às incertezas inerentes às previsões Existem diversos métodos de Matemática e Estatística usada para se avaliar o risco de um investimento buscando todos eles conhecer a probabilidade de ocorrência de determinado estado de natureza e seus resultados Algumas técnicas e métodos bastante adotados são Medidas Estatísticas de Dispersão Distribuição de Probabilidades Método de Monte Carlo Árvores de Decisão adotada em decisões sequenciais Simulação etc Muitas vezes a unidade decisorial adota de maneira mais simplificada o incremento da taxa de retorno exigida do investimento como critério de avaliação de risco Dependendo de certas circunstâncias essa medida nem sempre é adequada A moderna teoria de Finanças vem incorporando nas decisões de investimento em condições de risco o método do CAPM Capital Asset Pricing Model ou Modelo de Precificação de Ativos O CAPM em essência define a remuneração pelo risco por meio da taxa adotada pelo mercado Tratandose principalmente da economia brasileira é necessário incluirse a inflação nas decisões de investimento como um fator de maior risco Os problemas mais relevantes da inflação são a dificuldade em prever os seus valores e maior complexidade em considerála tecnicamente no processo de análise Dentro da influência da inflação sobre a análise de investimento a sua inclusão é tratada na definição da taxa de desconto a ser utilizada na avaliação dos benefícios e mais intensamente sobre os resultados de caixa gerados no tempo 27 Material Complementar Artigos CARVALHO Marly Monteiro RABECHINI Roque PESSÔA Marcelo Schneck de Paula LAURINDO Fernando Barbin Equivalência e completeza análise de dois modelos de maturidade em gestão de projetos RAUSP Vol40 No3 Julho Agosto Setembro 2005 Disponível em httpwwwrauspuspbrbuscaartigoaspnumartigo1162 Acesso em 15fevereiro2015 PADOVANI Marisa CARVALHO Marly Monteiro MUSCAT Antônio Rafael Namur Seleção e alocação de recursos em portfólio de projetos estudo de caso no setor químico Gest Prod São Carlos v 17 n 1 p 157180 2010 Disponível em httpwwwscielobrpdfgpv17n1v17n1a13 Acesso em 15fevereiro2015 PINHEIRO Andreia Azevedo SIANI Antônio Carlos GUILHERMINO Jislaine de Fátima Metodologia para gerenciar projetos de PD com foco em produtos RAP Rio de Janeiro 40345778 MaioJun 2006 Disponível em httpwwwscielobrpdfrapv40n331251pdf Acesso em 15fevereiro2015 28 Unidade Principais Modelos e Práticas de Gerenciamento de Projetos Referências BERSSANETI F T CARVALHO M M MUSCAT A R N Impacto dos modelos de referência e maturidade no gerenciamento de projetos estudo exploratório em projetos de tecnologia da informação Produção v22 n3 p405420 ago 2012 DISMORONE P C Transformando estratégias empresariais através da gerência de projetos Qualimark 2009 Fernandes A A Abreu V F 2012 Implantando a Governança de TI da Estratégia À Gestão dos Processos e Serviços Rio de Janeiro Brasport Heldman K Soft Skill em Gerenciamento de Projetos Revista Mundo Project Management Sl n 26 p 7780 abrilmaio 2009 Anotações Cruzeiro do Sul Virtual Educação a Distância wwwcruzeirodosulvirtualcombr Campus Liberdade Rua Galvão Bueno 868 CEP 01506000 São Paulo SP Brasil Tel 55 11 33853000 Cruzeiro do Sul Educacional