Gerenciamento de Custos em Projetos - Guia Completo Cruzeiro do Sul Virtual

Análise de Projetos e Investimentos Cruzeiro do Sul Virtual Educação a Distância Material Teórico Responsável pelo Conteúdo Prof Dr Marcos Crivelaro Revisão Textual Profa Esp Márcia Ota Gerenciamento de Custos Cruzeiro do Sul Virtual Educação a Distância 5 Introdução Escopo e o tempo em projetos Qualidade e custos em projetos Gerenciamento de Custos A proposta desta unidade é apresentar os conceitos e as práticas empresariais relacionadas nos principais modelos e práticas de gerenciamento de custos Iniciaremos nossos estudos explicando as diferenças existentes entre as práticas de gestão de projetos de qualidade e de custos Em seguida serão apresentadas as aplicabilidades de cada modelo Para ajudálo realize a leitura dos textos indicados acompanhe e refaça os exemplos resolvidos Não deixe de assistir também à apresentação narrada do conteúdo e de alguns exercícios resolvidos Finalmente e o mais importante fique atento às atividades avaliativas propostas e ao prazo de realização e envio Gerenciamento de Custos 6 Unidade Gerenciamento de Custos Contextualização A tarefa de gerenciar os custos do projeto engloba além do minucioso processo de planejamento e definição dos custos e de seu gerenciamento a definição e escolha de bons orçamentos que tragam valor agregado ao processo e ainda o controle de tais recursos de forma a cumprir com aquilo que foi definido inicialmente Segundo o Guia de conhecimento PMBOK são quatro os elementos necessários para o gerenciamento de custos de um projeto o plano de gerenciamento de custos a estimativa de custos a determinação de orçamentos e o controle de custos Em pequenos projetos de desenvolvimento alguns desses processos podem estar sobrepostos sendo executados de uma só vez como por exemplo o planejamento do gerenciamento e a estimativa de custos resultando no desenvolvimento de orçamentos a serem feitos Nesta unidade eles serão mostrados isoladamente para que um entendimento amplo de cada processo possa ser obtido Ressaltamos que existem outros detalhes e ferramentas utilizadas que são muito importantes para o bom gerenciamento As tarefas de estimar custos e controlálos são as que demandam maior esforço do gerente já que em projetos de desenvolvimento de software as medições são complexas de serem feitas e tornamse uma área à parte de estudos para que um bom gerenciamento de custos possa ser feito Para a execução dos processos referentes ao gerenciamento de custos três itens são importantes as entradas as ferramentas e técnicas e as saídas Introdução O sucesso empresarial e a maximização do retorno para o acionista são os alvos almejados pelos gestores em um cenário cada vez mais concorrido Para as empresas saber onde gastam como e quando gastam fazer o devido controle de todas essas atividades não é apenas uma necessidade contábil pode ser a diferença entre o sucesso e o fiasco de uma corporação Sem o controle adequado e preciso de gastos uma empresa não terá como saber que preço deve cobrar pelos seus produtos qual desconto pode dar para pedidos especiais em grandes quantidades Além disso a empresa também não conseguirá eliminar de sua linha de produção os produtos que causam prejuízos não saberá se é mais vantajoso terceirizar algumas atividades não conseguirá fazer uma estatística para saber a viabilidade da aquisição de novos equipamentos se necessita fazer adaptações nos seus processos de fabricação entre outros detalhes bastante importantes E quais seriam os riscos de uma situação dessas Se a empresa conseguir alcançar bons resultados irá certamente concluir que não precisa fazer nenhum tipo de investimento num sistema de gestão de custos e nesse caso a tomada de qualquer decisão que exija informações precisas do sistema de custos poderá ser um verdadeiro desastre corporativo A assertividade decisória está pautada em três decisões básicas Operacional Investimento Financiamento São estas decisões que orientam a preparação estratégica e a condução operacional do negócio visando o alcance do diferencial corporativo No planejamento o gestor tem basicamente três funções essenciais Conhecer com detalhe sua logística operacional e as condições para tornála competitiva Definir o montante de recursos financeiros necessário para viabilizar seu processo operacional e gerar retorno para os investidores e Conhecer a fonte e as condições de captação de recursos para realizar os investimentos necessários A razão mais importante da gestão financeira é de garantir que a organização empresarial tenha disponível a qualquer momento a informação de quanto dinheiro vai necessitar como obter ou financiar o dinheiro de que necessita e como deve utilizar esse dinheiro para alcançar as suas metas de forma ética responsável e sustentável Na literatura existente encontramse as propostas para se estruturar as operações financeiras por meio de modelos de custeamento de preço de ponto de equilíbrio e de orçamento Também encontramse modelos sobre a decisão de investimentos como por exemplo VPL e TIR e de financiamento como CAPM WACC EVA entre outros Esses modelos visam encontrar a melhor decisão que maximize a riqueza do acionista Entretanto na prática empresarial pouco se estuda sobre a eficiência do montante a ser investido por uma companhia Unidade Gerenciamento de Custos As ações dos gestores financeiros têm essencialmente os seguintes objetivos Assegurar à empresa a estrutura financeira mais adequada Manter a integridade do capital e promover o seu investimento Permitir a constante solvibilidade da empresa e Assegurar a rentabilidade dos capitais A gestão financeira mostra a sua importância no passado monitoramento financeiro presente controle financeiro e futuro planejamento financeiro das pequenas médias e grandes empresas Planejamento Financeiro Estar sempre com o olhar nas atividades futuras ajudando a planejar os novos desafios empresariais Quanto será necessário de recursos financeiros para a concretização desses desafios Controle Financeiro Preocupase no momento presente apresentando com a máxima precisão os recursos financeiros disponíveis Três atribuições pertencem ao controle financeiro Fixar uma Política Estabelecer normas e procedimentos que devem ser seguidos para assegurar que o dinheiro seja gasto adequadamente Fixar atribuições Decidir quem será permitido a gastar recursos financeiros quanto lhes será permitido gastar e quando poderão gastálo Fixar a responsabilidade Definir quem é responsável pelos recursos financeiros da organização Monitoramento Financeiro Vínculo com o passado sendo responsável pelo registro de todos os recursos que a organização empresarial já recebeu ou gastou Registrar a informação financeira executada pelo tesoureiro preparar demonstrações e relatórios financeiros e auxiliar nas suas respectivas análises Diante da crescente complexidade do mercado empresarial o gestor financeiro não deve ficar restrito apenas ao seu departamento As decisões financeiras devem ser levadas em consideração pela empresa como um todo Isto porque todas as atividades empresariais são avaliadas em termos econômicos e financeiros A gestão financeira possui dois princípios muito importantes que devem ser conduzidos pelos profissionais da área Responsabilidade Financeira Preocupação com a administração das entradas e saídas de recursos monetários oriundos da atividade operacional da empresa função produção Objetiva encontrar o equilíbrio entre a liquidezque se refere à capacidade de a empresa honrar seus compromissos nos prazos contratados e a rentabilidade maximização dos retornos dos proprietários da empresa Negócios bem administrados financeiramente geram maiores lucros Isso no entanto demanda envolvimento e dedicação por parte do administrador Pretação de Contas Explicação de onde recebe o dinheiro e como o gasta A prestação de contas nas organizações empresariais seguindo rígidas normas nacionais e internacionais auxilia não só a saber o que fez com os recursos monetários mas também a participar de bolsa de valores para a captação de recursos financeiros Um gestor da área financeira possui características pessoais e profissionais muito importantes para atender esses princípios Dentre as características pessoais destacamse Transparência na comunicação oral e escrita Ética preocupação constante no relacionamento com os colaboradores e clientes Disciplina uma vez traçada a meta seguese a rota planejada Comprometimento liderança pelo exemplo realizações Focado em resultados missão dada missão cumprida Motivadorinspirador clima de superação espírito de equipe e competição saudável Gerenciamento do tempo de trabalho eliminação do estresse com a construção de uma rotina produtiva No campo profissional exigemse conhecimentos técnicos ligados à contabilidade controladoria auditoria tesouraria e matemática financeira Todas essas operações ocorrem por meio de sistemas informatizados de gestão Sendo assim é necessário o profissional ser um usuário com conhecimentos avançados de informática Por conta de softwares e possíveis negócios com o exterior o domínio de alguns idiomas é fundamental Deve possuir interesse e habilidade para interagir com as políticas internas da empresa mantendo sempre uma visão de negócios lucrativa sem esquecerse das movimentações externas à empresa no âmbito regional nacional e global A relação volume de investimento e eficiência operacional nem sempre é equilibrada Ociosidade de maquinário subaproveitamento de espaço desperdício do capital intelectual e excesso de estoques são alguns dos exemplos que implicam em necessidade de recursos de forma a sustentar esse volume de ativos Após a definição dos objetivos da organização a determinação da estrutura operacional define o volume de investimentos e este o volume de financiamento A questão é que nem sempre é possível se fazer investimentos absolutamente enxutos em relação ao que se espera de volume de operação a curto e médio prazo Escopo e o tempo em Projetos Gerenciamento do Escopo em Projetos Conceitos O Gerenciamento do Escopo do Projeto preocupase com a definição de todo o trabalho do projeto e apenas do trabalho necessário para atingir com sucessos as metas e objetivos do projeto A realização de planejamento financeiro bem sucedido dificilmente ocorre apenas dentro das quatro paredes do departamento Principalmente nas grandes organizações empresariais percebese a troca de informações e experiência entre os colaboradores de vários departamentos Esse cenário ocorre de maneira mais intensa com os departamentos onde o setor financeiro possui interface As intersecções principais ocorrem com o departamento administrativo recursos humanos marketing vendas e compras O planejamento financeiro de uma empresa como um todo necessita de informações pertencentes a essas áreas Essa área de conhecimento compreende processos que possam garantir que o projeto seja bem sucedido Esses processos são em número de seis segundo o PMI 2013 São eles Planejar o gerenciamento do escopo o processo de criar um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como tal escopo será definido validado e controlado Coletar os requisitos o processo de determinar documentar e gerenciar as necessidades e requisitos das partes interessadas a fim de atender aos objetivos do projeto Definir o escopo o processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto Criar a EAP o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis Validar o escopo o processo de formalização da aceitação das entregas concluídas do projeto Controlar o escopo o processo de monitoramento do andamento do escopo do projeto e do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo 10 11 Planejar o gerenciamento do escopo Os planos auxiliares aprovados do plano de gerenciamento do projeto são usados para criar o plano de gerenciamento do escopo e influenciar a abordagem adotada no planejamento do escopo e no gerenciamento do escopo do projeto O termo de abertura do projeto é usado para fornecer o contexto do projeto necessário para planejar os processos de gerenciamento do escopo Ele fornece a descrição em alto nível do projeto e das características do produto da especificação do trabalho do projeto A opinião especializada se refere a entradas recebidas das partes entendidas e experientes Tal opinião especializada pode ser oferecida por qualquer grupo ou pessoa com formação conhecimento habilidade experiência ou treinamento em desenvolvimento de planos de gerenciamento do escopo Coletar os Requisitos Esse processo integra o grupo de processos de planejamento e tem o objetivo de coletar os requisitos das partes interessadas para gerar subsídios para a criação da estrutura analítica de projetos A responsabilidade sobre esse processo é do gerente de projeto O sucesso do projeto é diretamente influenciado pelo envolvimento ativo das partes interessadas na descoberta e decomposição das necessidades em requisitos e pelo cuidado tomado na determinação documentação e gerenciamento dos requisitos do produto serviço ou resultado do projeto Os requisitos incluem condições ou capacidades que devem ser atendidas pelo projeto ou estar presentes no produto serviço ou resultado para cumprir um acordo ou outra especificação formalmente imposta Os requisitos incluem as necessidades quantificadas e documentadas e as expectativas do patrocinador cliente e outras partes interessadas Definir o escopo No contexto do projeto o termo escopo pode se referir ao Escopo do Produto As características e funções que caracterizam um produto serviço ou resultado Escopo do Projeto O trabalho que deve ser realizado para entregar um produto serviço ou resultado com as características e funções especificadas O termo escopo do projeto às vezes é visto como incluindo o escopo do produto Os processos usados para gerenciar o escopo do projeto bem como as ferramentas e técnicas de suporte podem variar por projeto A linha de base do escopo para o projeto é a versão aprovada da especificação do escopo do projeto da estrutura analítica do projeto EAP e o respectivo dicionário da EAP Uma linha de base só pode ser alterada por meio de procedimentos formais de controle de mudança e é usada como uma base de comparação durante a execução dos processos Validar o escopo e Controlar o escopo bem como outros processos de controle Criar a Estrutura Analítica de Projeto EAP Esse processo é responsável por gerar a Estrutura Analítica de Projeto EAP também conhecido pelo termo em inglês Work Breakdown Structure WBS A EAP é um agrupamento dos componentes do projeto orientado aos entregáveis que organiza e define o escopo total do projeto Criar a EAP é o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis O principal benefício desse processo é o fornecimento de uma visão estruturada do que deve ser entregue O trabalho planejado é contido dentro dos componentes de nível mais baixo da EAP que são chamados de pacotes de trabalho Um pacote de trabalho pode ser usado para agrupar as atividades em que o trabalho é agendado tem seu custo estimado monitorado e controlado No contexto da EAP o trabalho se refere a produtos de trabalho ou entregas que são o resultado da atividade e não a atividade propriamente dita A EAP é uma decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado pela equipe do projeto a fim de alcançar os objetivos do projeto e criar as entregas requeridas A EAP organiza e define o escopo total do projeto e representa o trabalho especificado na atual declaração do escopo do projeto aprovada Decomposição é a técnica usada para dividir e subdividir o escopo do projeto e suas entregas em partes menores e mais facilmente gerenciáveis Pacote de trabalho é o trabalho definido no nível mais baixo da EAP para o qual o custo e a duração podem ser estimados e gerenciados O nível de decomposição é frequentemente guiado pelo grau de controle necessário para gerenciar o projeto de forma eficaz O nível de detalhe dos pacotes de trabalho variará com o tamanho e complexidade do projeto A decomposição do trabalho completo do projeto em pacotes de trabalho geralmente envolve as seguintes atividades Identificação e análise das entregas e seu trabalho relacionado Estruturação e organização da EAP Decomposição dos níveis mais altos da EAP em componentes detalhados em menor nível Desenvolvimento e designação de códigos de identificação aos componentes da EAP e Verificação de que o grau de decomposição das entregas é apropriado A documentação detalhada dos requisitos é essencial para a compreensão do que precisa ser produzido como resultado do projeto e o que precisa ser feito para entregar o projeto e os seus produtos finais Como exemplo será utilizado o simples projeto de pintura de uma casa O primeiro passo criação do nível 0 está descrito na Figura 3 Figura 3 Nível 0 da EAP Projeto de pintura da casa Fonte Cristóvão Neto 2013 13 Os requisitos podem ser agrupados em classificações que permitam um refinamento e detalhamento posteriores à medida que os mesmos são elaborados Estas classificações incluem Necessidades de negócios que descrevem as necessidades de nível mais alto da organização como um todo tais como as questões ou oportunidades de negócios e as razões porque um projeto foi empreendido Requisitos das partes interessadas que descrevem as necessidades de uma parte interessada ou de um grupo de partes interessadas Requisitos de solução que descrevem os atributos funções e características do produto serviço ou resultado que atenderão aos requisitos do negócio e das partes interessadas O registro das partes interessadas é usado para identificar as partes interessadas que podem fornecer informações sobre os requisitos O registro das partes interessadas também captura os principais requisitos e expectativas que as partes interessadas possam ter em relação ao projeto Os grupos de discussão reúnem as partes interessadas préqualificadas e os especialistas no assunto para aprender a respeito das suas expectativas e atitudes em relação a um produto serviço ou resultados propostos Um moderador treinado guia o grupo por intermédio de uma discussão interativa planejada para ser mais informal do que uma entrevista individual Por exemplo uma universidade contrata um empresa terceirizada para desenvolver um software para controle financeiro do pagamento de mensalidades O escopo do produto é constituído de diversos itens Assim na sequência estabeleceramse alguns O sistema deve utilizar o CPF como identificador principal do aluno Deve existir uma tela de consulta de matrícula As informações do aluno devem ser alteradas apenas por usuários privilegiados O registro de todo o histórico escolar do aluno é feito Nesse mesmo exemplo iria compor o escopo do projeto Desenvolvimento das telas principais Treinamento dos usuários Elaboração de documentação de todo o sistema 12 14 Unidade Gerenciamento de Custos Para o segundo passo criação do nível 1 a descrição encontrase na Figura 3 Figura 3 Construção do Nível 1 da EAP Projeto de pintura da casa Concepção Pesquisa Aquisições Homologação Fonte Fonte Cristóvão Neto 2013 Para o terceiro passo criação do elemento gerenciamento do projeto a descrição encontra se na Figura 3 Figura 3 Criação do elemento de Gerenciamento de Projeto Projeto de pintura da casa Concepção Gerenciamento do projeto Pesquisa Aquisições Homologação Fonte Cristóvão Neto 2013 Para o quarto passo identificação dos subprodutos a descrição encontrase na Figura 4 Figura 4 Identificação de Subprodutos Projeto de pintura da casa Concepção Gerenciamento do projeto Plano de Projeto Premissas e restrições Pesquisa de fornecedores Aquisição de recursos Verifcação da pintura Estudo de viabilidade Controle Fechamento Pesquisa Aquisições Homologação Fonte Fonte Cristóvão Neto 2013 A EAP deve ser acompanhada de seu Dicionário que descreve o trabalho que será realizado em cada um de seus elementos Controlar o escopo é o processo de monitoramento do progresso do escopo do projeto e do escopo do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo O principal benefício deste processo é permitir que a linha de base do escopo fosse mantida ao longo de todo o projeto O controle do escopo do projeto assegura que todas as mudanças solicitadas e ações corretivas ou preventivas recomendadas sejam processadas por meio do processo Realizar o controle integrado de mudanças O controle do escopo do projeto é usado também para gerenciar as mudanças reais quando essas ocorrem e é integrado aos outros processos de controle A matriz de rastreabilidade de requisitos ajuda a detectar o impacto de qualquer mudança ou desvio da linha de base do escopo em relação aos objetivos do projeto Gerenciamento do Tempo em Projetos Conceitos De todos os recursos com os quais a humanidade tem que se debater em suas atividades cotidianas o tempo é um dos principais e apresenta uma característica única inexorabilidade Por certo tempo gasto é tempo perdido não é possível recuperar Dessa forma o correto Gerenciamento de Tempo assume uma importância vital na implantação dos empreendimentos DINSMORE BARBOSA 2009 p83 O Gerenciamento do Tempo tem a responsabilidade de estimar a duração das atividades do plano do projeto elaborar o cronograma além de monitorar e controlar desvios do cronograma Em linhas gerais seria seu objetivo conseguir a conclusão do projeto em tempo hábil Essa área de conhecimento possui sete processos sendo em sua grande maioria processos de planejamento São eles Planejar o gerenciamento do cronograma o processo de estabelecer as políticas os procedimentos e a documentação para o planejamento desenvolvimento gerenciamento execução e controle do cronograma do projeto Definir as atividades o processo de identificação e documentação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto Sequenciar as atividades o processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto Estimar os recursos das atividades o processo de estimativa dos tipos e quantidades de material recursos humanos equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade Estimar as durações das atividades o processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas com os recursos estimados Desenvolver o cronograma o processo de análise das sequências das atividades suas durações recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o modelo do cronograma do projeto Controlar o cronograma O processo de monitoramento do andamento das atividades do projeto para atualização no seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma para realizar o planejado O modelo do cronograma é uma representação do plano para a execução das atividades do projeto incluindo durações dependências e outras informações de planejamento usado para produzir um cronograma de projeto juntamente com outros artefatos do cronograma Definir as atividades Definir as atividades é o processo de identificação e documentação das atividades específicas que devem ser realizadas com a finalidade de produzir os entregáveis perfeitamente identificados na EAP O principal benefício deste processo é a divisão dos pacotes de trabalho em atividades que fornecem uma base para estimar programar executar monitorar e controlar os trabalhos do projeto Para esse processo são utilizadas as tarefas de decomposição planejamento de ondas sucessivas criação de listagens de atividades e criação de atributos de atividades Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Definir as atividades incluem mas não estão limitados a Base de conhecimento de lições aprendidas contendo informações históricas sobre listas das atividades usadas em projetos anteriores similares Processos padronizados Modelos que contêm uma lista de atividades padrão ou parte de uma lista de atividades de um projeto anterior e Políticas procedimentos e diretrizes existentes relacionados ao planejamento formal e informal de atividades tais como a metodologia de elaboração do cronograma que são considerados no desenvolvimento das definições de atividades A decomposição dos entregáveis vão servir de base para a elaboração do cronograma A lista de atividades relaciona aquilo que deve ser executado no projeto Atributos das atividades é a documentação completa sobre a atividade podendo ser constituído ao máximo pelos seguintes componentes Código da atividade Fase em que a atividade será executada Responsável pela execução da atividade Restrições e premissas de cada atividade Atividades predecessoras e sucessoras bem como suas dependências Estimativas de esforços e custos e a documentação de como chegarmos a essas estimativas Relatórios dos especialistas na definição das atividades Sequenciar as atividades Esse processo é responsável por identificar e documentar as relações entre as atividades por meio de um sequenciamento lógico de modo a obter um trabalho exequível O principal benefício desse processo é definir a sequência lógica do trabalho a fim de obter o mais alto nível de eficiência em face de todas as restrições do projeto Todas as atividades e marcos com exceção do primeiro e do último devem ser conectados a pelo menos um predecessor com uma relação lógica término para início ou início para início e a pelo menos um sucessor com uma relação lógica término para início ou término para término As relações lógicas devem ser projetadas para criar um cronograma de projeto realista Os principais métodos utilizados nesse processo são Método de Diagrama de Setas Arrow Diagramming Method ADM Método de Diagrama de Nós Precedence Diagramming Method PDM O ADM é um método americano em que as setas indicam as atividades e os círculos ou caixas os eventos entre as atividades Esse método utiliza apenas relações de dependência Términoinício O método do diagrama de precedência PDM é uma técnica usada para construir um modelo de cronograma em que as atividades são representadas por nós e ligadas graficamente por um ou mais relacionamentos lógicos para mostrar a sequência em que as atividades devem ser executadas Para exemplificar melhor o uso deste método temse o exemplo das atividades representadas na Quadro 3 adaptado de Monteiro 2008 Quadro 3 Tarefas com suas precedências sucessões e duração Tarefa Precedente Sucessora Duração Dias A D 1 B E 2 C F 3 D A 7 E B H 5 F C G 1 G F H 2 H EG 6 Fonte Adaptado de Monteiro 2008 18 Unidade Gerenciamento de Custos Estimar os recursos das atividades Estimar os recursos das atividades é o processo de estimativa dos tipos e quantidades de material pessoas equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade O principal benefício desse processo é identificar o tipo quantidade e características dos recursos exigidos para concluir a atividade permitindo estimativas de custos e de duração mais exatas Estimar as durações das atividades Estimar as durações das atividades é o processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas com os recursos estimados O principal benefício desse processo é fornecer a quantidade de tempo necessária para concluir cada atividade o que é uma entrada muito importante no processo Desenvolver o cronograma Desenvolver o cronograma Desenvolver o cronograma é o processo de análise de sequências das atividades suas durações recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o modelo do cronograma do projeto O principal benefício desse processo é que a inserção das atividades do cronograma suas durações recursos disponibilidades de recursos e relacionamentos lógicos na ferramenta de elaboração do cronograma gera um modelo de cronograma com datas planejadas para a conclusão das atividades do projeto Controlar o cronograma Controlar o cronograma é o processo de monitoramento do andamento das atividades do projeto para atualização no seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma para realizar o planejado O principal benefício desse processo é fornecer os meios de se reconhecer o desvio do planejado e tomar medidas corretivas e preventivas minimizando assim o risco Qualidade e custos em Projetos Gerenciamento da Qualidade em Projetos Conceitos O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organização executora que determinam as políticas de qualidade os objetivos e as responsabilidades de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido O gerenciamento da qualidade do projeto usa as políticas e procedimentos para a implementação no contexto do projeto do sistema de gerenciamento da qualidade da organização e de maneira apropriada dá suporte às atividades de melhoria do processo contínuo como empreendido no interesse da organização executora O gerenciamento da qualidade do projeto trabalha para garantir que os requisitos do projeto incluindo os requisitos do produto sejam cumpridos e validados O que é Gestão de Qualidade Quando falamos de qualidade de projetos em uma empresa estamos nos referindo a toda e qualquer atividade que determine a política de qualidade bem como as metas e responsabilidades para que o projeto consiga atingir os requisitos previamente identificados A todas essas características damos o nome de gestão da qualidade em um projeto Segundo o Guia PMI 5 edição a gestão da qualidade deve estar em total conformidade com as regras da ISO International Organization for Standardization Dessa forma podemos assegurar que os produtos serão submetidos aos processos de verificação da qualidade que a ISO determina consequentemente conseguiremos assegurar um nível maior de qualidade para o cliente No contexto de alcance da compatibilidade com a ISO as abordagens modernas de gerenciamento da qualidade buscam minimizar a variação e entregar resultados que cumpram os requisitos definidos Essas abordagens reconhecem a importância da Satisfação do cliente entender avaliar definir e gerenciar as expectativas para que os requisitos do cliente sejam atendidos Para isso é necessária uma combinação de conformidade com os requisitos para garantir que o projeto produza o que ele foi criado para produzir e adequação ao uso o produto ou serviço deve atender às necessidades reais Prevenção ao invés de inspeção a qualidade deve ser planejada projetada e criada e não inspecionada no gerenciamento do projeto ou nas entregas do projeto O custo de prevenção dos erros é geralmente muito menor do que o custo de corrigir tais erros quando eles são encontrados pela inspeção ou durante o uso Melhoria contínua o ciclo PDCA planejarfazerverificaragir é a base para a melhoria da qualidade conforme definida por Shewhart e modificada por Deming Além disso as iniciativas de melhoria da qualidade tais como o Gerenciamento da qualidade total GQT Seis sigma e Lean seis sigma devem aprimorar a qualidade do gerenciamento do projeto e também a qualidade do produto do projeto 19 Responsabilidade da gerência O sucesso exige a participação de todos os membros da equipe do projeto Todavia a alta direção dentro do seu escopo de responsabilidade pela qualidade retém a responsabilidade pelo fornecimento dos recursos adequados nas capacidades adequadas Custo da qualidade CDQ O custo da qualidade se refere ao custo total do trabalho de conformidade e do trabalho de não conformidade que deve ser executado como um esforço compensatório porque na primeira tentativa de execução do trabalho existe a possibilidade de que alguma parte do trabalho requerido não seja realizado ou seja executado incorretamente Os custos da qualidade do trabalho devem ser incorridos ao longo de todo o ciclo de vida da entrega O gerenciamento da qualidade do projeto aborda o gerenciamento do projeto e suas entregas Ele se aplica a todos os projetos independentemente da natureza das suas entregas As medidas e técnicas de qualidade são específicas do tipo de entrega produzida pelo projeto Na visão de Sashkin e Kiser 1994 a qualidade possui três aspectos fundamentais As ferramentas e também as técnicas que os colaboradores da empresa utilizarão para desenvolver o projeto Está incluído neste item o fator treinamento que os colaboradores devem ter para que possam extrair o máximo das ferramentas disponíveis O segundo ponto fundamental é ter sempre o cliente como o foco principal Não podemos esquecer que o cliente idealizou o projeto e temos que criar condições para que esse ideal se torne real O terceiro ponto fundamental quando falamos de qualidade é a cultura organizacional As regras e normas das empresas têm grande impacto no resultado final que apresentaremos ao cliente A cultura organizacional pode ter impacto positivo sobre o projeto quando a empresa incentiva os treinamentos e a constante busca pelo aperfeiçoamento de produtos e serviços ou pode ter fator negativo quando a empresa não tem essas características O gerenciamento de qualidade na visão do PMI Segundo PMI 2013 o processo de gestão da qualidade de um projeto inclui todas as fases e atividades da empresa que executa as tarefas bem como as devidas determinações de políticas de qualidade objetivos e responsabilidades de forma que o projeto consiga satisfazer as necessidades que deram origem a esse projeto Uma visão geral dos processos de gerenciamento da qualidade do projeto inclui Planejar o gerenciamento da qualidade o processo de identificação dos requisitos eou padrões da qualidade do projeto e suas entregas além da documentação de como o projeto demonstrará a conformidade com os requisitos eou padrões de qualidade Realizar a garantia da qualidade o processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medições do controle de qualidade para garantir o uso dos padrões de qualidade e das definições operacionais apropriadas Realizar o controle da qualidadeo processo de monitoramento e registro dos resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias 20 O Custo da Qualidade Muitas empresas usam o termo custo da qualidade mas sabemos que essa expressão poderia ser substituída pelo termo investimento na qualidade pois sem dúvida as empresas têm grande prejuízo quando não investem em qualidade Os principais benefícios do cumprimento dos requisitos de qualidade incluem menos retrabalho maior produtividade custos mais baixos aumento da satisfação das partes interessadas e aumento de lucratividade Uma análise do custobenefício para cada atividade de qualidade compara o custo da etapa de qualidade com o benefício esperado O custo da qualidade inclui todos os custos incorridos durante a vida do produto por meio de investimentos na prevenção do não cumprimento dos requisitos na avaliação do produto ou serviço quanto ao cumprimento dos requisitos e ao não cumprimento dos requisitos retrabalho Os custos de falhas geralmente são categorizados como internos encontrados pelo projeto e externos encontrados pelo cliente Os custos de falhas também são chamados de custos de má qualidade As sete ferramentas de qualidade básicas também conhecidas no setor como as 7 sete ferramentas do CQ são usadas no contexto do ciclo PDCA para solucionar problemas de qualidade São elas Diagramas de causa e efeito também conhecidos como diagramas de espinha de peixe ou diagramas de Ishikawa A especificação do problema colocada na cabeça da espinha de peixe é usada como um ponto de partida para seguir a fonte do problema até à sua causaraiz acionável Fluxogramas também chamados de mapas de processos porque eles mostram a sequência de etapas e as possibilidades ramificadas existentes para um processo que transforma uma ou mais entradas em uma ou mais saídas Folhas de verificação também conhecidas como folhas de resultados que podem ser usadas como uma lista de verificação durante a coleta de dados As folhas de verificação são usadas para organizar os fatos de uma maneira que facilite a coleta eficaz de dados úteis sobre um possível problema de qualidade Diagramas de Pareto são gráficos de barras verticais usados na identificação de algumas fontes críticas responsáveis pela maioria dos efeitos de um problema Histogramas são gráficos de barras usados para descrever a tendência central o grau de dispersão e o formato de uma distribuição estatística Diferentemente do gráfico de controle o histograma não leva em consideração a influência do tempo na variação existente dentro da distribuição Gráficos de controle são usados para determinar se um processo é estável ou se tem um desempenho previsível Os limites de especificação superior e inferior se baseiam nos requisitos do acordo Eles refletem os valores máximo e mínimo permitidos Pode haver penalidades associadas com a ultrapassagem dos limites de especificação Diagramas de dispersão plotam pares ordenados X Y e são às vezes chamados de gráficos de correlação porque eles pretendem explicar uma mudança na variável dependente Y em relação a uma mudança observada na variável independente correspondente X Gerenciamento de Custos Conceitos Custo é a soma total de recursos mão de obra material equipamentos etc usados para produzir bens e serviços Uma medida do que deve ser cedido para se obter algo mediante a compra aluguel intercâmbio ou produção Dividemse nas seguintes categorias Custos diretos custos que são diretamente relacionados com as atividades do projeto Exemplo viagens salários gratificações e custos do material usado no projeto Custos indiretos custos que não são apenas atribuíveis a um projeto específico mas que estão distribuídos em muitos deles Exemplo Serviços de apoio impostos Custos fixos não variam segundo o rendimento ou volume produzido Seu valor unitário se torna menor à medida que a produção aumenta Exemplo Salários de pessoal administrativo seguros aluguéis e taxas Custos variáveis é uniforme por unidade produzida Varia na razão direta do volume produzido Exemplo Mão de obra alocada comissões sobre vendas matériaprima peças e componentes Custo unitário custo por unidade produzida custo total dividido pelo número de unidades produzidas Estimar os custos Referese ao processo de desenvolvimento da estimativa de custos que são essenciais para terminar as atividades do projeto Os ativos de processos organizacionais que influenciam o processo Estimar os custos incluem mas não se limitam a políticas de estimativa de custos modelos de estimativa de custos informações históricas e lições aprendidas Determinar o orçamento Referese ao processo de agregar os custos previstos com atividades individuais ou pacotes de trabalho que determinam a linha de base autorizada dos custos Os ativos de processos organizacionais que influenciam o processo Determinar o orçamento incluem mas não se limitam a Políticas procedimentos e diretrizes existentes formais ou informais relacionadas ao orçamento de custos Ferramentas para orçamento de custos e Métodos de elaboração de relatórios Os requisitos de recursos financeiros totais e periódicos por exemplo quadrimestralmente anualmente são derivados a partir da linha de base de custos A mesma incluirá gastos projetados mais responsabilidades antecipadas Controlar os custos Diz respeito ao processo de monitorar o andamento do projeto para atualizar o orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linhas de base dos custos O controle de custos do projeto inclui Influenciar os fatores que criam mudanças na linha de base de custos autorizada Assegurar que todas as solicitações de mudança sejam feitas de maneira oportuna Gerenciar as mudanças reais quando e conforme elas ocorrerm Assegurar que os desembolsos de custos não excedam os recursos financeiros autorizados por período por componente de EAP por atividade e no total do projeto Monitorar o desempenho de custos para isolar e entender as variações a partir da linha de base de custos aprovada Monitorar o desempenho do trabalho em relação aos recursos financeiros gastos Evitar que mudanças não aprovadas sejam incluídas no relato do custo ou do uso de recursos Informar as partes interessadas apropriadas a respeito de todas as mudanças aprovadas e custos associados e Levar os excessos de custos não previstos para dentro dos limites aceitáveis Planejamento de Custos Entradas Plano de Gerenciamento de Projetos Podemos controlar os custos da seguinte forma Linha de base de desempenho de custos é comparada com os resultados reais para que possamos verificar se uma mudança seja ela corretiva ou utilizada para prevenção é necessária Plano de Gerenciamento de Custos mostra de que forma os custos do projeto foram geridos Os dados sobre o desempenho do trabalho incluem informações sobre o andamento do projeto tais como que entregas foram iniciadas o seu progresso e que entregas foram concluídas As informações também podem incluir os custos que foram autorizados e incorridos Ativos de processos organizacionais Os ativos que pertencem ao grupo dos processos da organização costumam ter influência o processo Controlar custos incluem mas não sei limitam a Políticas procedimentos e diretrizes existentes sejam formais ou informais que têm relação com o controle de custos Ferramentas e técnicas de controle de custos Métodos de monitoramento e relato de informações a serem utilizados Controle de custos Ferramentas e técnicas Gerenciamento do valor agregado Gerenciamento do valor agregado GVA é uma metodologia que combina escopo cronograma e medições de recursos para avaliar o desempenho e progresso do projeto É um método comumente usado para medição do desempenho dos projetos e integra a linha de base do escopo à linha de base dos custos e à linha de base do cronograma para formar a linha de base de medição do desempenho que ajuda a equipe de gerenciamento do projeto a avaliar e medir o desempenho e progresso do projeto É uma técnica de gerenciamento de projeto que requer a formação de uma linha de base integrada em relação à qual o desempenho pode ser medido na duração do projeto Tem como meta monitorar três aspectos básicos Valor Planejado É o orçamento autorizado para que o trabalho seja realizado Engloba o trabalho que foi autorizado para o projeto mais o orçamento do mesmo distribuído por todas as fases de execução do projeto Valor Agregado Tratase do valor do trabalho terminado mostrado em termos de orçamento aprovado relativo a esse trabalho para uma atividade ou componente da estrutura analítica de projeto EAP Custo Real O resultado de todos os custos registrados durante o processo de execução do trabalho seja para uma determinada atividade ou mesmo para um componente da EAP Controle de Custos Saídas Previsões orçamentárias Contêm todas as variações de custos que podem acontecer durante o projeto Precisam ser constantemente atualizadas e aprovadas Atualizações em ativos de processos organizacionais Os ativos de processos organizacionais devem ser atualizados e não estão limitados a fatores como Causas das diferenças de orçamentos Ações corretivas que foram escolhidas Todas as lições que foram aprendidas a partir do controle de custos do projeto 25 Material Complementar Para aprofundar seus conhecimentos consulte Livros LEONE George Custos planejamento implantação e controle São Paulo Atlas 2000 MARTINS Eliseu Contabilidade de custos 8 ed São Paulo Atlas 2001 SAKURAI Michiharu Gerenciamento Integrado de Custos São Paulo SP Atlas 1997 26 Unidade Gerenciamento de Custos Referências ASSAF NETO Alexandre MARTINS Eliseu Administração Financeira São Paulo Atlas 1985 ABREU Paulo F Simas P de STEPHAN Christian Análise de Investimentos Rio de Janeiro Editora Campus 1982 BIERMAN JR Harold SMIDT Seymour The Capital Budgeting Decision McMillan Publishing 4 ed DRIMER Roberto L Criterios Cuantitativos Para La Evaluación de Proyectos Buenos Aires Administración de Empresas 1988 Tomo XIX Cad estud no6 São Paulo Oct 1992 httpdxdoiorg101590S141392511992000300001 Cristóvão A M Neto A P A Gerenciamento de Projetos de TI São Paulo Editora Sol 2013128 p Alexandre Assaf Neto Professor Doutor do Departamento de Contabilidade e Atuária da FEAUSP Disponível em httpwwwscielobrscielophppidS1413 92511992000300001scriptsciarttext Anotações 27 Cruzeiro do Sul Virtual Educação a Distância wwwcruzeirodosulvirtualcombr Campus Liberdade Rua Galvão Bueno 868 CEP 01506000 São Paulo SP Brasil Tel 55 11 33853000 Cruzeiro do Sul Educacional