Competência, Motivação e Liderança: Um Estudo Qualitativo com Funcionários de uma Empresa Familiar

UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE Centro de Ciências Sociais Aplicadas FELIPO DANIEL QUEIROZ FLÁVIA WALDMANN DOS REIS ISRAEL CHEREM SAMUEL VINICIUS CECHINEL COMPETÊNCIA, MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA : UM ESTUDO QUALITATIVO COM FUNCIONÁRIOS DE UMA EMPRESA FAMILIAR Avaliação intermediária A apresentado à disciplina de Metodologia de Pesquisa em Ciências Sociais e Aplicadas da Universidade Presbiteriana Mackenzie como requisito parcial à aprovação da disciplina. ORIENTADORA: Profa. Natacha Bertoia da Silva São Paulo 2022 FELIPO DANIEL QUEIROZ FLÁVIA WALDMANN DOS REIS ISRAEL CHEREM SAMUEL VINICIUS CECHINEL COMPETÊNCIA, MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA: UM ESTUDO QUALITATIVO COM FUNCIONÁRIOS DE UMA EMPRESA FAMILIAR Avaliação intermediária A apresentado à disciplina de Metodologia de Pesquisa em Ciências Sociais e Aplicadas da Universidade Presbiteriana Mackenzie como requisito parcial à aprovação da disciplina. ORIENTADORA: Profa. Natacha Bertoia da Silva São Paulo 2022 Sumário 1. INTRODUÇÃO 4 2. EMPRESA FAMILIAR 7 2.2 LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO 9 2.3 Liderança na empresa 11 2.4 Competências e Motivação 13 REFERÊNCIAS 14 4. FOTOS DAS LITERATURAS UTILIZADAS: 17 INTRODUÇÃO Esta pesquisa faz parte do estudo sobre competências do Ambiente de Trabalho. Mais especificamente, pretende avançar no debate sobre a importância do desenvolvimento de competências para a motivação dos trabalhadores. A motivação tem sido um dos pontos de preocupação nas organizações, pois os funcionários têm se tornado o maior bem que a empresa tem e além disso quando um funcionário está sendo motivado pela empresa ele poderá realizar as tarefas com êxito (VASCONCELOS; ESTENDER; BARBOSA, 2015). De acordo com Bergamini (1997) cada pessoa tem a sua motivação, é única de cada indivíduo . Conforme Archer citado por Bergamini (1997 , p. 9 ) , diz que “para cada necessidade que o indivíduo tem, se motiva para agir de determinada forma, para alcançar o resultado desejado ”. A competência individual e coletiva é importante, mas a dos líderes tem um fator especial, pois são eles os responsáveis por planejar meios que atraiam e mantenham seus colaboradores (BERGAMINI, 2012). Ao se analisar estudos que relacionam as competências com a motivação no ambiente universitário pode-se notar a existência de correlação entre todos os fatores de competência com a motivação ou desmotivação , isso porque, quando um funcionário se sente motivado, ele pode ser mais competente e ter mais vontade de trabalhar, diferente do que ocorre quando o funcionário se sente desmotivado, a falta de motivação faz com que ele duvide de seu potencial e capacidades e se sinta incompetente. ( PRATES, ELI; JOLY, M. CRISTINA; DIAS, ANELISE; ALMEIDA, LEANDRO, 2011 ). Portanto este trabalho analisa a existência ou não de correlação entre fatores no ambiente de trabalho de uma empresa familiar. As Organizações têm tido certa preocupação referente a motivação de seus trabalhadores, pois é por meio de suas competências, habilidades e atitudes que a empresa se mantém ativa no mercado. Quando há funcionários motivados, trabalham felizes e podem apresentar melhores resultados para a empresa (VASCONCELOS; ESTENDER; BARBOSA, 2015). Le Boterf (2007) comenta sobre o desenvolvimento da competência dos trabalhadores dizendo que o profissional competente é aquele que vai além das competências requeridas, não é somente um operador, mas sim um ator, vai além do que está estabelecido, sabe ter iniciativa. Diante deste contexto, o presente estudo , investiga as principais abordagens de competências de modo a entender melhor se as pessoas vão agregar valor à uma organização só porque possuem conhecimentos, habilidades e atitudes ou se motivam no ambiente de trabalho por desenvolverem significado ao que fazem. Uma busca na base de dados em março/2022 (CAPES, EBSCO, PROQUEST) mostram poucos resultados de estudos que fazem relação entre competências e motivação, achou-se então uma oportunidade, nessa falta de literatura, que este estudo pretende contribuir ao analisar essa relação em uma empresa familiar. No conceito de empresa familiar, podemos citar a definição de Moreira Junior (apud FREITAS; SCHHMIDT, 2009), que será discutida neste estudo. Os autores definem uma empresa familiar como uma organização na qual tanto a administração quanto a propriedade são controladas por uma ou mais famílias, onde dois ou mais membros da família participam da força de trabalho, principalmente membros do conselho. Segundo Freitas e Schmidt (2009), no Brasil, mais de 90% das empresas são familiares. Os mesmos autores apontam que mais de 60% da força de trabalho no mercado de trabalho é empregada por essas empresas, uma prova da importância dessas organizações para o país. A partir do estudo feito, as empresas familiares podem entender quais são os fatores que motivam os funcionários, para reter colaboradores, reduzir o nível de rotatividade, contribuindo para a sociedade como um todo. Este trabalho poderá auxiliar gestores a melhorarem seus resultados e relações com subordinados na organização, tendo um melhor ambiente de trabalho por meio da competência e motivação, tanto da gestão como de seus colaboradores. Liderança é outro fator que está intimamente relacionado a motivação de um trabalhador, contar com uma equipe de funcionários entusiasmados se torna possível apenas quando a liderança e a motivação estiverem em sincronia. Parte do papel de um líder é influenciar pessoas a trabalharem de forma entusiasmada, que tem como consequência o aumento de resultados positivos. Motivar membros da equipe é habilidade necessária de um bom líder ???? Diversas formas de liderança podem afetar o bem-estar de uma equipe, sendo combustível para a busca de melhores resultados, ou causadora de problemas dentro de um time. Lideranças autocráticas tem na figura de apenas um a tomada de decisão, que por muitas vezes faz com que o time se desmotive, por não terem seus anseios ouvidos. Lideranças liberais são aquelas em que é respeitada a autonomia dos funcionários e todas as opiniões são discutidas, que geralmente trazem motivação aos times, pois todos acreditam ser “ouvidos” pela pessoa em posição de comando. Os resultados desse estudo podem fornecer base para outros estudos, sendo possíveis novas descobertas diante de cenários diferentes ou tempo de atividade do colaborador na empresa. Sendo assim, define-se o nosso problema de pesquisa : Qual a importância do desenvolvimento de competências para motivação dos colaboradores de uma empresa familiar ? Este problema de pesquisa pode ser dividido nos seguintes objetivos: Objetivo Geral – qual é o objetivo geral? Entende-se a relevância do comportamento dos funcionários diante das suas motivações , competências e de boa uma liderança , dentro de uma empresa familiar. Por essa razão, é importante compreender, estudar e averiguar quais são as motivações destes mais variados funcionários que os impelem a tal comportamento na empresa. Para responder a esta questão principal, relaciona-se os objetivos específicos a seguir: a) Investigação da relação entre funcionários de uma empresa familiar e as competências requeridas na rotina de trabalho b) Analisar até que ponto essas abordagens motivam seu ambiente organizacional. Referencial teórico EMPRESA FAMILIAR Conforme Mamede (2012, p .11 ) o conceito para empresa familiar, onde diz que é aquele que reconhece como familiar as empresas cujas quotas ou ações estejam sob o controle de uma família, podendo ser administradas por seus membros, mesmo com o auxílio de gestores profissionais. De acordo Casillas Bueno, Dias Fernandes e Vásquez Sánches (2007) nas empresas familiares, como qualquer outra empresa, seu porte, o tempo de existência, o setor de atividade, a forma jurídica e a segmentação geográfica auxiliam a estabelecer a sua classificação. Ou seja, em dispositivos práticos, o principal critério para classificação, conforme os autores, são referentes a sua geração que está na empresa. Além disso, os autores dizem que é de primeira geração quando é uma propriedade da família e quando está sendo dirigida pelo fundador ou fundadores da empresa. Já a segunda geração é quando a direção perpassa a gerência através dos filhos ou sobrinhos do(s) fundador(es) da empresa. E por último, a terceira geração é quando perpassa o controle da empresa pelos netos do(s) fundador(es) e, assim, sucessivamente. Logo, uma grande parte das Médias e Pequenas Empresas (MPE) inicia-se com a oportunidade familiar em abrir um negócio, assim, as empresas familiares não se diferenciam das demais empresas, pois é notório suas similaridades, entretanto, apresentam algumas particularidades que lhes capacitam a responder de maneira eficaz e eficiente nas implantações da alterações necessárias, promovendo uma adaptação as transformações que o mercado vem exigindo com o passar dos anos, onde no Brasil é bastante representativo no mundo corporativo este tipo de empresa. Dessa forma, para os autores Schuman , Stutz e Ward (2011), a empresa familiar tem seu surgimento carregando um paradoxo, onde a empresa e a família que são sistemas de um conjunto distintos de normas, crenças e valores. Com essa divergência, pode surgir os conflitos, onde a sua maioria delas são previsíveis e alguns inevitáveis. A cultura organizacional das empresas familiares centra-se primordialmente na figura de seu fundador, que inculca seus próprios valores e comportamentos e os da família na empresa e nos negócios ( DYER , 1986 ). No estágio inicial de uma empresa familiar são, assim, lançadas as bases para a formação e desenvolvimento de sua cultura. O processo sucessório acarreta, entretanto, o surgimento de novas lideranças que por vezes apresentam padrões simbólicos, crenças e valores distintos daqueles que até então vigoravam na organização, o que pode acarretar mudanças no estilo de condução dos negócios, na estrutura da empresa e em sua cultura. Em outras palavras, as mudanças decorrentes do processo sucessório em empresas familiares provavelmente implicam transformações em sua cultura. Logo, caso não for bem administrados de forma proativa, podem ter efeitos adversos, por exemplo, quando toda a empresa familiar passa por momentos de transição e, nestes momentos percebem o paradoxo da tradição e mudanças, necessitando optar o que vão manter com a administração passada e o que deixarão para trás totalmente. Por isso, buscando a evolução no negócio, é necessário inovar, porém, não necessariamente abrir mão das tradições e dos valores familiares por parte do fundador da empresa. A grande participação da família na direção e gerenciamento das empresas familiares costuma desencadear conflitos relacionados às dificuldades de se separarem as relações familiares das decisões profissionais ( PEISER & WOOTEN, 1983). Esses conflitos costumam vir à tona principalmente durante o processo sucessório, especialmente quando o fundador abre mão do poder para o seu sucessor, que geralmente é um membro da família. Porém, mesmo com os conflitos que possam permear, as empresas familiares em linhas gerais apresentam chances na obtenção de sucesso em relação aos obstáculos e nas transformações que nela atravessam, principalmente, por conta da união e ao comprometimento da equipe. Por isso, é o papel do líder estimular este comprometimento, buscando envolver a equipe na responsabilidade de trazer a mudança no ambiente organizacional e na resolução de problemas, tratando de xxxx reconhecer a contribuição individual e promover a conscientização e compartilhamento das informações entre os empregados. Assim, a liderança da pequena empresa familiar desempenha o papel de agente de mudanças, como também, de facilitador, sendo responsável por preparar a organização para se adaptar a um cenário em constante mudança, onde o sucesso poderá ser alcançado estrategicamente através de uma equipe integrada, comprometida e motivada a se desenvolver de forma contínua. Logo, cabe ao líder, como em qualquer outra empresa, a buscar as melhores estratégias para manter a integração, a motivação, o engajamento e o interesse da equipe no autodesenvolvimento, proporcionando, assim, a empresa familiar a atingir em curto prazo seus resultados almejados para a organização. De acordo com Lodi (1994), com o crescimento e expansão da empresa torna-se extremamente difícil a transferência da intuição gerencial ou espírito empreendedor que são próprios do fundador para seus sucessores, o que tem levado muitas empresas familiares a optarem pela profissionalização como forma de garantir sua continuidade. A profissionalização implica a substituição de administradores familiares por gerentes contratados e assalariados que costumam levar a empresa a adotar práticas administrativas mais racionais e menos personalizadas. Em outras palavras, a empresa familiar se profissionaliza, quando sua administração passa para as mãos de executivos profissionais, em geral recrutados no mercado, muito embora este executivo possa ser, também, alguém da própria família, que tenha recebido formação adequada para assumir o comando gerencial da empresa Em síntese, a literatura evidencia que embora a sucessão constitua evento de fundamental importância para a continuidade dos negócios e sobrevivência das empresas familiares, ela poderá tornar-se traumática, se não for conduzida de forma racional e eficaz, o que demonstra a necessidade de tal processo se desenvolver através de planejamento cuidadoso e racional, que procure levar em conta a ampla gama de fatores que o afetam. LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO Conforme Hunter (2004, p.25 ) conceitua a liderança como conjunto de habilidade de influenciar as pessoas para trabalharem entusiasticamente com o intuito a atingir os seus objetivos identificados como sendo para o bem comum. Conforme Najjar (2014), diz que a liderança na empresa familiar está nas mãos do fundador, onde é empreendedor, possuindo as competências e habilidades de líder do negócio, tendo uma grande capacidade para realizações, além das novas iniciativas no mundo dos negócios, porém, que nem sempre consegue desenvolver competências para formar equipes de alto desempenho, possuir uma boa comunicação e planejamento contínuo das atividades para estabelecer objetivos de curto, médio e longo prazos estabelecem uma liderança autocrática, onde pode romper com a formação de lideranças novas nos membros familiares. Anteriormente, no passado, acreditava-se que a liderança era uma característica pessoal, ou seja, a pessoa já nascia com ela. Conforme Lippitt e While (1952) apud Chiavenato (2009 ) analisaram que tinha três tipos de liderança: A autocrática (onde o líder toma as decisões que são impostas aos seus subordinados sem explicações ou justificativas; o liberal (é quando o líder omite-se e não se impõe com seus subordinados, assim, ocorre a liberdade total do seu trabalho e, por último, a democrática (é quanto o trabalho é apresentado pelo líder aos seus subordinados, propondo alternativas e objetivos com base na discussão do grupo . Conforme com os autores, o líder autocrático costuma criar sentimentos de insatisfação nas pessoas, alienação ao trabalho, falta de motivação e de perspectiva de futuro. Na liderança liberal gera sentimento de desorientação e insatisfação, faltando a cooperação entre as pessoas, como também, a presença de agressividade, por isso é mais usado em trabalhos altamente criativos e de inovação pessoal; o terceiro leva ao sentimento de participação, satisfação, envolvimento pessoal, espírito de equipe e de colaboração, elevando também a motivação para resultados. Fonte? Maximiano (1997, ) afirma que em administração a pessoa motivada usualmente traduz que alguém que demonstra alto grau de disposição para realizar uma tarefa ou atividade de qualquer natureza. Conforme a teoria das necessidades humanas de Maslow (1970) apud Silva (2007 ), baseada do estudo da motivação, as pessoas, embora diferentes, apresentam necessidades básicas: as fisiológicas (vitais e biológicas); de segurança (relacionadas à proteção contra perigos reais ou não, ainda ligadas à sobrevivência só que psicologicamente); as sociais (ligadas à vida associativa com outras pessoas); de estima (relacionadas ao amor próprio e à autoavaliação); e as de realização (autodesenvolvimento máximo das potencialidades, autorrealização). Segundo o autor, as necessidades de autorrealização serão estimuladas somente após as fisiológicas, de segurança, sociais e de estima estejam satisfeitas de maneira plena. Barros Neto (2006) enfatiza a necessidade dos profissionais de todas as atuações, principalmente, da liderança, onde desenvolvem as competências para enfrentar o mercado globalizado no qual o que mais conta é o relacionamento com clientes. Assim, é responsabilidade da liderança promover um ambiente propício para o desenvolvimento dessas competências individuais e capitalizá-las, alinhando-as às estratégicas, transformando-as em desempenhando coletivo e em vantagem competitiva para a empresa. Ainda, envolver os empregados na responsabilidade de resolução de problemas organizacionais e de satisfação dos clientes acelera o processo de reação, na qual é fundamental para a MPE, principalmente na definição das estratégias. Logo, faz-se necessário motivar as pessoas a descobrirem e aprenderem a usar seus talentos numa organização menos burocrática e que valorize o potencial da equipe (TACHIZAWA; FARIA, 2007) Dessa forma, ao observar os autores anteriormente, fica bem evidente o papel da liderança na motivação da equipe, sendo no autodesenvolvimento, seja para atingir os resultados desejados ou ainda na implantação de estratégias que auxiliem a melhorar os resultados organizacionais. Liderança na empresa familiar Conforme os autores Schuman , Stutz e Ward (2011) falam que as empresas familiares lidam com diversas divergências e, a longo prazo, buscar gerenciar bem essas contradições é um dos principais caminhos em rumo ao sucesso. Assim, em grande parte das vezes, quando este modelo de organização depara-se com este tipo de problema , é perceptível sob duas perspectivas que podem gerar conflitos, sendo elas: pela empresa e da família. Logo, as empresas de sucesso aprendem e lidam em administrar os paradoxos inerentes à elas com eficácia. Com base nisso, a capacidade e a capacitação para gerenciar estes paradoxos necessitam que tenha-se em mente alguns fatores cruciais, sendo elas: reconhecer que os problemas não podem ser tratados todos da mesma forma (alguns problemas são claros e devem ser resolvidos, porém, outros podem ser paradoxos e que devem ser gerenciados); aceitar a ambiguidade e a incerteza (nessas contradições apresentam e resiste a vontade de resolvê-las); aceitar a tensão (ambos os lados aparentam opostos trazem por estes conflitos); desenvolver as habilidades necessárias para poder gerenciar com sucesso. Por isso, as empresas familiares tornam-se mais resilientes e fortes para enfrentar qualquer adversidade . (SCHUMAN; STUTZ; WARD, 2011). Com base nisso, o conjunto de forças que a empresa familiar deve possuir é a união e o compromisso dos empregados que a mesma se dedica . Cabe ao líder saber criar uma cultura organizacional mesmo quando ainda não exista, pois a disseminação e envolver todos neste processo a medida que a empresa evolui e transformar esta cultura irá promover a assimilação e a integração de forma contínua e praticada. ( CASSILAS BUENO; DIAS FERNANDES; VÁSQUEZ SÁNCHEZ, 2007). Conforme os autores Casillas Bueno, Diaz Fernandes e Vásquez Sánchez (2007), os colaboradores das empresas com base familiar são tratados com proximidade, assim, permitindo a tomada de decisões mais ágeis e flexíveis, principalmente, quando se sabe qual a estratégia da empresa, resultando na maior vantagem competitiva. Ainda, é perceptível que os autores tratam sobre a relevância do membro fundador da organização, sendo o líder natural das empresas familiares e falando da proximidade entre ele e os demais colaboradores como uma força, pois nota-se uma união e comprometimento, que por sua vez, trazendo mudanças mais ágeis e eficazes. Portanto, quando se fala em liderar uma empresa familiar, basicamente exige uma compreensão dos diferentes interesses entre a família e a gestão, bem como as relações afetivas e financeiras que promovem conflitos muito comuns a esse tipo de empresa (pode ser considerado uma vantagem competitiva por deixar mais resistentes), porém, em algumas circunstâncias necessitam ser resolvidos. Segundo Castor (2009), a Administração Estratégica de uma empresa necessita perpassar por quatro capacidades, sendo elas: pensar e planejar estrategicamente; executar as estratégias e controlar os resultados obtidos. Logo, estas capacidades citadas podem estar presentes em qualquer empresa, independente do porte, porém, no caso da pequena empresa, os seus resultados podem ser notados de forma mais acelerada. Assim, para entender os problemas e/ou situações que uma empresa enfrenta é necessário dar o primeiro passo ao diagnóstico estratégico, ou seja, saber analisar o ambiente externo, buscando identificar as ameaças e oportunidades nela existentes, como também, o ambiente interno, sabendo identificar as forças, visando maximizá-las e as fraquezas, buscando corrigi- las. Logo, saber conhecer os recursos dos quais a empresas está dispondo e como ela interliga para criar valor faz parte desta análise do ambiente interno da empresa. (CASTOR, 2009) Por isso, uma cultura estratégica absorvida por parte da empresa e pelos empregados proporciona um clima interno de valorização da opinião, demonstrando que há reconhecimento da contribuição de cada um, envolvendo a todos na responsabilidade dos seus resultados (CASTOR, 2009) . Entretanto, os empregados necessitam estar comprometidos a identificarem com os objetivos organizacionais. Neste processo do comprometimento e conscientização será obtido por meio do trabalho em equipe, autoconhecimento e do conhecimento mútuo entre os empregados. Pois para resolver os problemas em grupo deve seguir os objetivos em comuns a todos, além de compartilhar as informações e experiências e redescobrir o potencial umano pode resultar no sucesso da organização, pois buscar o aprimoramento é um resultado de sucesso e uma grande aliada. (GOMES, 1994) Por fim, o autor Castor (2009) elucida a necessidade do envolvimento e do comprometimento da equipe de trabalho para obter o sucesso da implantação da cultura estratégias nas Médias e Pequenas Empresas (MPE). Competências e Motivação N a observação e avaliação do perfil de competência do herdeiro candidato a sucessor foram utilizadas a perspectiva individual e a abordagem americana de Durand (ano) , que tem como principal referência de análise o entendimento de que a competência individual é uma combinação de conhecimento (saber), habilidades (saber fazer) e atitudes (saber ser) ou denominado de (CHA). A busca definir o perfil de competência dos herdeiros candidatos a sucessores, apoia-se no fato de que a empresa familiar nasce com vocação de continuidade; ela é uma extensão do conceito de família. Com isso, as empresas familiares estão enraizadas em algo mais profundo, ou seja, a transformação da sociedade por meio do processo de criação de riqueza ao longo de gerações. Uma característica marcante das empresas familiares é que a condução do negócio costuma ser transmitida de pai para filho. A capacidade de revitalização de uma empresa familiar, por meio das gerações, é um fator chave para responder à nova realidade econômica e social e, assim, garantir a sobrevivência e o sucesso da organização familiar. Quanto ao elemento habilidade, está se confunde com as vocações individuais, onde que não determina se o indivíduo é bom ou ruim, porém, que venha se mostrar adequado ao cargo que pretende ocupar. Assim, é necessário procurar adequar as habilidades do herdeiro com os desafios que terá pela frente. Com isto, as atitudes, por sua vez, são as mais importantes na avaliação do herdeiro sucessor. São observados a postura e os valores do herdeiro em relação aos da organização. Se há identidade dos valores pessoais com os da empresa, a probabilidade de essa pessoa vir a ser o sucessor é maior. Por fim, estes valores incluem uma postura de servir, de trabalhar em equipe, de ser útil e de contribuir, aspectos que se percebem mais na pessoa do que no profissional. 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