Relatorio Final Gestao da Producao e Operacoes - Estudo de Caso Sorveteria Gebon

UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ DEPARTAMENTO ACADÊMICO DE GESTÃO E ECONOMIA CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO GESTÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES AMANDA KELLY DA SILVA FELIPE YUSKE CHEVALIER IVASITA JOÃO VITOR MORAIS RODRIGUES NATALLY GIOVANNA LIRMAN RENATA THAYNA BATAIER RIBEIRO RELATÓRIO FINAL DE GESTÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES SORVETERIA GEBON SEDE CHAMPAGNAT CURITIBA 2023 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 Fluxograma do processo de selfservice 8 Figura 2 Layout da Gebon Champagnat 10 Figura 3 Layout da Gebon Champagnat com legendas 11 Figura 4 Mapa de riscos 18 Figura 5 Legenda do Mapa de riscos 18 Figura 6 QFD 23 Figura 7 Árvore do produto casadinho com complemento especial 29 Figura 8 Modelo do processo de selfservice no Arena 47 Figura 9 Entidades do modelo no Arena 51 Figura 10 Recursos do modelo do processo no Arena 52 Figura 11 Estações do modelo do processo no Arena 52 Figura 12 Parâmetros de replicação do modelo no Arena 53 Figura 13 Recursos da solução proposta para o modelo no Arena 56 Figura 14 Solução proposta para o modelo no Arena 57 Figura 15 Etapa 1 do TOPSIS 65 Figura 16 Etapa 2 do TOPSIS 65 Figura 17 Etapa 3 do TOPSIS 66 Figura 18 Etapa 4 do TOPSIS 66 Figura 19 Etapa 5 do TOPSIS 67 Fotografia 1 Fachada da Gebon Champagnat 5 Fotografia 2 Sorvetes na Gebon Champagnat 6 Fotografia 3 Interior da Gebon Champagnat 7 Fotografia 4 Mosaico de Riscos Identificados 17 Fotografia 5 Visita à Bapka e The Best Açaí 24 Fotografia 6 Cardápio de açaícasadinho 30 LISTA DE QUADROS Quadro 1 Legendas para compreensão do layout 11 Quadro 2 Análise Preliminar de Riscos 14 Quadro 3 EPIs Recomendados 20 Quadro 4 Ciclo de serviço no selfservice do buffet de sorvetes e açaí 26 Quadro 5 Lista de materiais casadinho com complemento especial 31 Quadro 6 Plano de Manutenção em formato 4W1H 34 Quadro 7 Matriz de SFMEA da Gebon Champagnat 39 Quadro 8 Módulos do modelo do processo de selfservice no Arena 48 Quadro 9 Dados gerados por meio da simulação no Arena 53 Quadro 10 Representação dos recursos da proposta de melhoria no Arena 58 Quadro 11 Dados gerados por meio da simulação no Arena 58 Quadro 12 Pontuação do TOPSIS sob a visão de Gestor Operacional 63 Quadro 13 Pontuação do TOPSIS sob a visão de Gestor de Marketing 63 SUMÁRIO 1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA 5 2 FLUXOGRAMA BPMN 8 3 LAYOUT10 4 ANÁLISE DE RISCOS 14 41 Mapa de Riscos 18 42 EPIs e Ações Recomendadas 19 5 QFD 22 6 MOMENTOS DO SERVIÇO 26 7 ÁRVORE DO PRODUTO 29 71 Lista de Materiais 30 8 PLANO DE MANUTENÇÃO 33 9 FMEA 38 10 ARENA46 101 Apresentação do Modelo 46 102 Resultados 53 103 Solução Proposta 56 11 TOPSIS 61 12 CONCLUSÃO 69 5 1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA O presente trabalho visa projetar um sistema de produção para uma das franquias da rede brasileira de sorveterias Gebon Especificamente tratase da sede Gebon Champagnat posicionada no bairro de mesmo nome localizado na cidade de Curitiba no estado do Paraná A loja se encontra em uma região favorável estando próxima da Praça da Ucrânia ponto turístico que está passando por um projeto de requalificação ministrado pela Prefeitura com o objetivo de tornálo mais acessível e apropriado para receber feiras e uma maior circulação de pessoas CURITIBA 2023 Além disso a Gebon Champagnat divide a rua com uma das sedes do Madero além de outros bares e restaurantes de prestígio Fotografia 1 Fachada da Gebon Champagnat Fonte Autoria própria 2023 Inaugurada no primeiro dia de julho de 2023 a Gebon Champagnat está em funcionamento há menos de um ano na região atendendo todos os dias da semana exceto segundafeira no período entre 1100 até 1900 O empreendedor por trás da franquia Márcio Luiz Benato é técnico em Manutenção Elétrica e tecnólogo em Gestão da Qualidade estas sendo apenas uma parte de suas formações com a Gebon sendo sua primeira atuação no ramo dos negócios Segundo o gestor boa parte da influência para empreender surge de um familiar que já administrou uma sorveteria no passado auxiliando o mesmo a tocar o negócio através de dicas e conhecimentos necessários para tal 6 Na Gebon o carrochefe é a modalidade selfservice do buffet de sorvetes e açaí este que conta com 36 sabores de sorvetes de massa e 12 diferentes composições de açaí Outros produtos oferecidos são petit gateau milkshakes vaca preta banana split açaí no copo e salada de frutas com a montagem destes sendo responsabilidade da cozinha Além disso o cliente ainda pode comprar bebidas sorvetes de pote picolés e paletas estes armazenados em freezers na área de circulação da loja Fotografia 2 Sorvetes na Gebon Champagnat Fonte Autoria própria 2023 O gestor deixa claro que o públicoalvo visado é aquele que não só recorre à Gebon em finais de semana calorosos e propícios para o consumo de sorvetes dias em que o movimento é muito mais expressivo mas aquele do diaadia tendo em vista que a sorveteria funciona em dias de semana Tratamse nesse sentido dos trabalhadores da região que em seu horário de almoço buscam a Gebon para uma sobremesa Porém é transparente que os dias de maior movimento se concentram na sextafeira sábado e domingo quando o fluxo de clientes é muito superior a qualquer outro dia da semana Neste contexto não é identificada uma segmentação acerca deste público em termos de gênero idade ou renda sendo evidentes configurações de indivíduos bastante diferentes destacandose porém grupos de famílias que se reúnem e se direcionam a sorveteria 7 Fotografia 3 Interior da Gebon Champagnat Fonte Autoria própria 2023 A princípio considerando os dias de semana nos quais o movimento não alcança seu pico os funcionários que atuam na sorveteria são apenas 2 Márcio o dono que realiza basicamente todas as funções exigidas para o funcionamento da sorveteria desde o atendimento até reposição de sorvetes e uma cozinheira responsável apenas por atuar na cozinha montando os pedidos dos clientes Em dias que o movimento é mais expressivo principalmente nos finais de semana Márcio pode vir a contar com o apoio de sua filha que fica no balcão de atendimento seu irmão sua cunhada e sua esposa reunindo uma equipe de 5 pessoas para auxiliar nas tarefas Cabe pontuar por curiosidade que por se tratar de uma franquia os sorvetes a serem dispostos na sorveteria são exclusivamente solicitados através de uma plataforma digital da Gebon pontualmente em toda segundafeira único dia da semana em que o gestor pode solicitar este tipo de produto para seu estoque Os demais produtos como toppings e outros adicionais possuem um período de compra também controlado porém possuem maior folga em casos de muita demanda com o gestor permitindose comprálos em supermercados ou com outros fornecedores 8 2 FLUXOGRAMA BPMN Tendo em vista que como propriamente apontado pelo gestor da Gebon a modalidade selfservice no buffet de sorvetes e açaí é o carrochefe da sorveteria este é selecionado como o processo a ser descrito e apresentado em formato de fluxograma A Figura 1 detalha este processo identificando as etapas envolvidas ao passo que polariza as responsabilidades do cliente e do atendente da Gebon Figura 1 Fluxograma do processo de selfservice Fonte Autoria própria 2023 9 O processo tem início com a entrada do cliente no estabelecimento logo após ele deve definir o recipiente que será utilizado podendo selecionar o tamanho e decidir entre as opções disponíveis que são casquinha copo e embalagem Em seguida retira a colher de sorvete do suporte e abre o freezer onde irá pegar o sabor escolhido Neste momento ele enfrenta a primeira decisão podendo adicionar outros sabores retornando a etapa pegar sabor ou pode seguir em frente fechando o freezer e devolvendo a colher ao seu recipiente Seguindo o fluxo o consumidor enfrenta mais uma decisão podendo adicionar ou não cobertura e toppings ao seu sorvete Caso a resposta seja sim ele se dirige até a estação de adicionais pega o que deseja e após isso ou caso a opção seja não acrescentar deve ir até o caixa e colocar o recipiente na balança Neste momento a funcionária seleciona a opção buffet no sistema e registra o valor correspondente O cliente então retira o produto da balança e em seguida pega uma colher e um guardanapo Ele pode finalizar a sessão ou adicionar mais itens ao pedido Se optar pela adição a funcionária selecionará o produto desejado no sistema registrará o valor adicional e gerará a comanda Na próxima etapa a de pagamento o cliente decide se deseja efetuálo imediatamente ou se prefere pagar mais tarde Caso opte por pagar no momento há a opção de levar para viagem onde o cliente se dirige direto para a saída ou de consumo no local onde o próximo passo é escolher a mesa consumir o produto e após isso descartar o lixo Quando a decisão do pagamento é realizar depois o cliente deve seguir as etapas citadas anteriormente selecionar a mesa consumir e jogar o lixo no local indicado Após isso ele tem a opção de pegar mais sorvete voltando para a etapa de escolher o recipiente ou se decidir que não deve realizar o pagamento e se direcionar a saída do estabelecimento finalizando assim o processo 10 3 LAYOUT A configuração física também conhecida como layout de uma operação ou processo diz respeito à disposição espacial dos seus recursos de transformação e à concepção estética que determina como eles estão interligados e como a aparência geral é concebida SLACK BRANDONJONES BURGESS 2023 De tal forma o layout da Gebon é apresentado na Figura 2 Figura 2 Layout da Gebon Champagnat Fonte Autoria própria 2023 Para além do layout apresentado acima a Figura 3 destaca e identifica todos os elementos presentes no estabelecimento LOJA COZINHA ATENDIMENTO BANHEIROS ÁREA EXTERNA 11 Figura 3 Layout da Gebon Champagnat com legendas Fonte Autoria própria 2023 O Quadro 1 legenda estes diferentes elementos presentes no ambiente da sorveteria destacados no layout acima Quadro 1 Legendas para compreensão do layout 1 Freezer de sorvetesaçaí buffet 8 Mesa plástica comum 15 Estante com utensílios 2 Freezer de sorvetes açaí e picolé avulsos 9 Lixeira 16 Balcão para montagem de pedidos 3 Estante de recipientes 10 Vaso de planta 17 Pia cozinha 4 Mesa de toppings 11 Cadeira plástica comum 18 Armário suspenso para estoque 5 Prateleira de coperturas 12 Freezer para estoque 19 Impressora de comanda de pedidos 6 Balcão de atendimento 13 Geladeira 20 Vaso sanitário 7 Freezer de bebidas 14 Microondas 21 Pia banheiro Fonte Autoria própria 2023 LOJA COZINHA ATENDIMENTO BANHEIROS ÁREA EXTERNA 12 Analisando os aspectos físicos da Gebon percebese que a estrutura do empreendimento é muito positiva Considerase que é um espaço com uma área extensa de mesas e cadeiras para que os clientes possam consumir no local espaço amplo para o buffet que permite o fácil deslocamento dos consumidores na hora de pegar os sorvetes e banheiros grandes e acessíveis para que pessoas com algum tipo de deficiência possam usar com conforto e segurança Ressaltamos também o fato de possuir estacionamento que comporta aproximadamente 9 carros No entanto pontuamos que o local reservado para as mesas e cadeiras apesar de ser coberto ocupa uma área externa do estabelecimento e não possui proteção nas laterais no caso de uma situação de chuva ou ventos muito fortes Também foi observado que o tamanho da cozinha apesar de ser suficiente para dias com baixa ou frequência normal de clientes pode ser um gargalo em dias de pico ou épocas que precisam contratar mais funcionários impossibilitando o deslocamento a preparação dos pedidos e aumentando os pontos de riscos dentro do ambiente Nesse contexto o empreendimento possui um cardápio diversificado englobando o buffet de sorvete carrochefe da loja os potes de sorvete já prontos e outras opções que são preparadas na cozinha petit gateau vaca preta milkshakes e banana split Por esse motivo é possível identificar layouts diferentes para cada tipo de produto oferecido pela Gebon uma vez que possuem processos e etapas diferentes sendo desenvolvidos em áreas distintas do estabelecimento Dessa forma sendo o buffet o produto mais procurado pelos clientes e que possui maior retorno financeiro é possível identificar que os processos desenvolvidos pelos clientes seguem uma rota prédefinida pela empresa na qual engloba primeiramente a escolha do recipiente em seguida a decisão de quais sabores de sorvete vão querer pegar se colocarão alguma cobertura eou topping seguindo para o caixa e para as decisões finais de pagamento imediato e consumo no local Nessa conjuntura Pasqualini Lopes Siedenberg 2010 fundamentam o arranjo físico por produto em linha expressando que cada produto elemento de informação ou cliente segue um roteiro prédefinido no qual a sequência de atividades requerida coincide com a sequência na qual os processos foram arranjados fisicamente Abordando por fim os processos envolvidos na preparação dos outros produtos oferecidos no cardápio do estabelecimento como o milkshake o açaí no copo e a banana split percebese o arranjo físico por processo como o layout escolhido para esse tipo de atividade Neste caso todos os equipamentos como 13 microondas geladeira e liquidificador bem como os diferentes elementos necessários para a montagem estão dispostos e agrupados na cozinha de forma que os alimentos transitam de um lado para o outro para serem processados Neste sentido Paranhos Filho 2007 explica que nessa modalidade de arranjo as máquinas são agrupadas por tipo obedecendo à lógica de arranjarmos todos os equipamentos de forma igual em um mesmo local No caso da cozinha da Gebon identificamos premissas de um arranjo físico por processo como processos similares sendo colocados um junto do outro bem como o fenômeno dos produtos percorrendo um roteiro de processo a processo de acordo com suas necessidades 14 4 ANÁLISE DE RISCOS Para alcançar a excelência operacional dentro de uma empresa é imprescindível que a organização esteja atenta aos riscos potenciais que envolvem o comprometimento da rentabilidade e desempenho de sua produção A análise de riscos desenvolvida ao longo deste trabalho visa minimizar perdas e apoiar a tomada de decisão estratégica da 7 a fim de garantir maior entrega de qualidade e eficiência em seus processos A análise preliminar de riscos da Gebon Champagnat foi realizada não apenas considerando o processo descrito na seção referente ao fluxograma mas a totalidade das atividades envolvidas no ambiente Neste sentido principalmente foi considerada a atuação dos funcionários na cozinha da sorveteria especialmente no preparo de pedidos que vão além do buffet selfservice O Quadro 2 elenca os riscos identificados e determina sua avaliação Quadro 2 Análise Preliminar de Riscos Identificação de riscos Avaliação do risco Risco Tipo Situação Danos P G RISCO Exposição a produtos químicos e de limpeza Químico Durante os processos relacionados à cozinha Contaminação dos alimentos e consequências para o operador 2 3 6 Proliferação de seres vivos nocivos à saúde Biológico Acúmulo de caixas e entulho na cozinha Contaminação dos alimentosdo ambiente e risco de ataque 1 2 2 Entrada de seres vivos nocivos à saúde Biológico Ausência de tela protetora na entradajanela do ambiente da cozinha Contaminação dos alimentosdo ambiente e risco de ataque 1 2 2 Proliferação de seres vivos nocivos à saúde Biológico Água sem ser trocada nos recipientes que contém as colheres de sorvete Contaminação dos alimentos 1 1 1 Exposição a recipientes quentes Mecânico Retirar produtos quentes do micro ondas Queimaduras 1 2 2 Contato direto com objetos cortantes Mecânico Cortar frutas Cortes e demais ferimentos 3 2 6 Contato direto com objetos cortantes Mecânico Limpeza do liquidificador Cortes e demais ferimentos 3 2 6 15 Exposição a acidentes elétricos Mecânico Muitas instalações de tomadas perto de piasregiões úmidas na cozinha Choques e possibilidade de incêndio e demais danos ao ambiente 2 3 6 Realização de trabalho repetitivo em pé Ergonômico Preparação dos pedidos na cozinha LER e problemas de coluna 3 2 6 Fonte Autoria própria 2023 O principal tipo de risco identificado nos processos realizados dentro da Gebon é o mecânico este provocado por agentes que demandam contato físico direto com o indivíduo Neste tocante considerase as seguintes situações Há risco de queimaduras ao verificar a exposição dos funcionários cozinheira e dono a recipientes quentes especificamente quando retiram produtos quentes do microondas este utilizado no entanto apenas no preparo do petit gateau Considerando que na prática para o preparo deste produto o tempo de trabalho do microondas é curto tratase de um risco leve Há risco de cortes e demais ferimentos ao verificar o contato direto dos funcionários com objetos cortantes frequentemente no preparo de todos os pedidos que demandam serviço da cozinha e na limpeza do liquidificador O preparo de pedidos acontece todos os dias em diversos momentos porém considerando que os funcionários manipulam apenas uma faca para o corte de frutas classificase como um risco médio No mesmo sentido a limpeza do liquidificador também configura um risco médio avaliando que a gravidade não alcançaria um grau de morte ou lesões incapacitantes Há risco de choques e possibilidades de incêndio e demais danos ao ambiente da sorveteria ao verificar que existem muitas instalações de tomadas perto de pias ou regiões úmidas da cozinha expondo os funcionários a acidentes elétricos Tratase de um risco médio constatandose que é provável que possa ocorrer mas não que se espera que ocorra uma vez que não se verificam condições precárias na disposição das tomadas que facilmente provocariam tais situações Outro tipo de risco identificado na Gebon é o biológico este provocado pela presença de seres vivos que podem ser nocivos à saúde decorrentes de deficiências na higienização Neste tocante considerase as seguintes situações 16 Há risco de contaminação dos alimentos ou do ambiente bem como risco de ataque por animais ao verificar um acúmulo de caixas e entulho na cozinha favorável à proliferação de seres vivos nocivos à saúde No entanto constata se uma rotatividade dessas caixas e entulho no ambiente sendo estes objetos frequentemente descartados e uma limpeza no ambiente sendo realizada diversas vezes na semana Sendo assim configurase um risco leve No mesmo sentido este risco também é identificado ao passo que se verifica a ausência de tela protetora na entrada e na janela da cozinha favorável a entrada destes seres vivos nocivos à saúde Configurase um risco leve uma vez que a limpeza frequente do ambiente é crucial para amenizar este risco além de que o tamanho e a disposição das janelas bem como da entrada da cozinha comprometem uma grande probabilidade de que situações como essa possam ocorrer Por vez o risco de contaminação dos alimentos também pode se dispor caso a água que preenche os recipientes que contém as colheres de sorvete fique sem ser trocada por um tempo considerável Além de comprometer a aparência e a percepção do cliente a água suja estaria favorável a proliferação de seres vivos nocivos à saúde Porém verificase que a rotatividade da água nesses recipientes é alta sendo trocada diversas vezes em um mesmo dia o que determina este risco como leve Outro tipo de risco identificado na Gebon é o químico este provocado por agentes que modificam a composição química do meio ambiente Neste tocante considerase a seguinte situação Há risco de contaminação dos alimentos e consequências para a saúde do funcionário quando se identifica a exposição a produtos químicos e de limpeza durante os processos relacionados à cozinha Diferentes produtos químicos para a limpeza do ambiente são dispostos em um canto da cozinha não tendo um local de armazenamento isolado próprio Durante a operação identificase o risco do funcionário se confundir e ao invés de recorrer a um produto leve para algum processo básico de limpeza pegar o recipiente de um produto não adequado comprometendo sua própria saúde Neste sentido também se houver vestígio de compostos químicos deste produto nas mãos do operador este pode leválos aos alimentos contaminandoos Tratase de um risco 17 médio cuja gravidade poderia ser alta porém a probabilidade não uma vez que pela atividade na cozinha atingir no máximo 2 funcionários estes possuem uma compreensão total do ambiente e dos elementos ali dispostos Por fim outro tipo de risco identificado na Gebon é o ergonômico este provocado por inadequados às limitações de seus usuários Neste tocante considera se a seguinte situação Há risco de lesão por esforço repetitivo e problemas na coluna ao verificarse a realização de trabalho repetitivo em pé por parte dos funcionários que atuam na preparação de pedidos na cozinha As tarefas neste âmbito são realizadas em pé com o corte de frutas e demais atividades associadas à montagem dos pedidos sendo apoiadas em um balcão Tratase de um risco médio uma vez que são atividades diárias que a longo prazo podem comprometer a saúde dos funcionários neste sentido Fotografia 4 Mosaico de Riscos Identificados Fonte Autoria própria 2023 18 41 Mapa de Riscos Com base nos riscos identificados previamente e suas classificações determinase o mapa de riscos da Gebon Champagnat na Figura 4 considerando o layout desenhado de seu ambiente Figura 4 Mapa de riscos Fonte Autoria própria 2023 O mapa de riscos possibilita visualizar que a grande parte dos riscos identificados no ambiente da Gebon estão localizados na cozinha Por se tratar do ambiente de maior atuação dos funcionários tendo em vista que o propósito dos demais é a ocupação dos clientes este se torna muito suscetível a dispor de elementos que podem afetar os processos realizados na sorveteria Figura 5 Legenda do Mapa de riscos Fonte Autoria própria 2023 Em primeiro lugar temos os riscos leves como detalhado na Figura 5 No ambiente da loja é possível localizar apenas o risco biológico a proliferação de seres ATENDIMENTO COZINHA LOJA ÁREA EXTERNA BANHEIROS Mecânico 19 vivos nocivos à saúde e ocasionado pela falta de troca de água nos recipientes que armazenam as colheres de sorvete entre os freezers viabilizando uma possível contaminação aos produtos em contato No ambiente da cozinha por sua vez notamos outro risco também biológico mas que se refere à entrada de seres vivos nocivos à saúde pela ausência de uma tela protetora entre o ambiente de atendimento e da cozinha Devido à perecibilidade dos produtos durante o processo produtivo podem surgir moscas e demais insetos no ambiente de trabalho comprometendoo Ainda na cozinha temos outro da mesma natureza dos riscos anteriores porém referente a proliferação de seres vivos nocivos à saúde através do acúmulo de caixas antigas de sorvete e entulhos localizados nos cantos do ambiente Por último e ainda neste espaço da cozinha temos um risco de natureza mecânica que aborda a segurança do funcionário ao retirar produtos quentes do microondas viabilizando possíveis queimaduras devido à temperatura em questão Em segundo lugar temos os riscos moderados O único exemplo apresentado localizase na cozinha tratandose de um risco de natureza química que simboliza a contaminação dos alimentos e consequências para o funcionário devido a possível exposição a produtos de limpeza e químicos encontrados no chão deste ambiente Em terceiro e último lugar temos os riscos altos Como comentado anteriormente representam as ameaças que necessitam uma maior atenção e priorização por parte da gestão da sorveteria uma vez que possuem o maior potencial de comprometimento ao desempenho e rentabilidade da produção e ficam em um local fundamental na cozinha Aqui temos um risco de natureza mecânica e que aborda os possíveis ferimentos envolvendo os funcionários ao possuírem contato direto com objetos cortantes principalmente durante o corte das frutas frescas para o preparo dos sorvetes ou limpeza de utensílios como liquidificador e facas Em seguida podemos listar outro risco de natureza também mecânica que compete os choques e possibilidade de incêndio e demais danos ao ambiente em decorrência das inúmeras instalações de tomadas perto de pias e regiões úmidas possibilitando uma exposição a acidentes elétricos 42 EPIs e Ações Recomendadas Para a mitigação dos riscos identificados listamos os seguintes EPIs a fim de garantir maior segurança e proteção aos colaboradores da empresa 20 Quadro 3 EPIs Recomendados Risco Tipo Situação Danos EPIs e ações recomendados Exposição a produtos químicos e de limpeza Químico Durante os processos relacionados à cozinha Contaminação dos alimentos e consequências para o operador Utilização de luvas avental de PVC e touca para os processos efetuados dentro da cozinha Uso de produtos químicos de limpeza menos tóxicos Proliferação de seres vivos nocivos à saúde Biológico Acúmulo de caixas e entulho na cozinha Contaminação dos alimentosdo ambiente e risco de ataque Utilização de luvas Manutenção regular da limpeza e higiene Remoção adequada de entulho e caixas Entrada de seres vivos nocivos à saúde Biológico Ausência de tela protetora na entradajanela do ambiente da cozinha Contaminação dos alimentosdo ambiente e risco de ataque Instalação da tela protetora entre os ambientes Inspeções regulares para identificar e eliminar a entrada de pragas Proliferação de seres vivos nocivos à saúde Biológico Água sem ser trocada nos recipientes que contém as colheres de sorvete Contaminação dos alimentos Troca regular da água dos recipientes Exposição a recipientes quentes Mecânico Retirar produtos quentes do micro ondas Queimaduras Utilização de luvas contra queimaduras térmicas Contato direto com objetos cortantes Mecânico Cortar frutas Cortes e demais ferimentos Utilização de luvas de corte resistentes Contato direto com objetos cortantes Mecânico Limpeza do liquidificador Cortes e demais ferimentos Utilização de luvas de corte resistentes Exposição a acidentes elétricos Mecânico Muitas instalações de tomadas perto de piasregiões úmidas na cozinha Choques e possibilidade de incêndio e demais danos ao ambiente Bota de segurança isolante Realização de trabalho repetitivo em pé Ergonômico Preparação dos pedidos na cozinha LER e problemas de coluna Tapete AntifadigaErgonômico promover posturas adequadas Fonte Autoria própria 2023 Com base no exposto no Quadro 3 podese identificar que o principal EPI recomendado nos processos da Gebon referese à luva uma vez que protegerá o funcionário em casos de exposição à químicos contato com seres vivos nocivos à 21 saúde e principalmente exposição aos inúmeros objetos cortantes que ele poderá ter contato durante a produção dos sorvetes A utilização do avental touca e bota em conjunto é outra maneira ideal de lidar com os problemas previamente apresentados sendo também uma importante forma de prevenção contra acidentes elétricos em decorrência da capacidade das botas isolantes de resistir a choques elétricos Também não deixamos de mencionar sobre a importância do Tapete Antifadiga para prevenir danos de LER Lesões por Esforço Repetitivo e problemas de coluna tendo em vista que são projetados para proporcionar maior conforto ao trabalhador que precisa ficar em pé e por um longo período por possuir em sua composição materiais resilientes Em geral tratase de fornecer suporte ergonômico no local de trabalho promovendo também posturas adequadas Para os riscos em que listamos ações recomendadas como no caso da falta de troca de água dos recipientes de colher de sorvete bem como ausência de tela entre os ambientes da cozinha e do atendimento sugerimos a troca regular de água dos recipientes e a instalação da tela respectivamente com o objetivo de evitar a proliferação de seres vivos indesejados no ambiente de trabalho Cabe também estipular inspeções regulares no ambiente para identificar e eliminar a entrada de pragas A priorização do armazenamento de produtos químicos e entulhos na área externa da loja é outra sugestão da equipe bem como a manutenção regular da limpeza e higiene a fim de mitigar problemas relacionados à contaminação dos alimentos Tal questão também pode ser tratada através de um treinamento adequado dos funcionários ou ajudantes presentes no local sobre o manuseio de produtos químicos além do uso de produtos químicos de limpeza menos tóxicos sempre que possível 22 5 QFD Carpinetti 2016 descreve o QFD Quality Function Deployment como um método utilizado no processo de desenvolvimento de produto sendo seu objetivo principal transformar requisitos de produto definidos pelo mercado em características do produto Através de tal acontece uma conversão dos requisitos do consumidor em características de qualidade do produto visando durante o desenvolvimento de produto permitir maior foco no cliente e no mercado maiores esforços de análise comparativa e um registro de informações em tabelas e matrizes Considerando a atuação da Gebon foi considerado o buffet de sorvetes e açaí como o produto a ser analisado através do método QFD Para tal levantaramse os requisitos primários possuir variedade e ser saboroso os quais desdobraramse respectivamente em variedade de sabores de sorvete variedades de opções de toppings e coberturas e variedade de composições de açaí e sabores balanceados e cremosidade Em sequência a estruturação da tabela foi realizada relacionando os requisitos com as características da qualidade levantadas resultados que podem ser identificados na Figura 6 23 Figura 6 QFD Fonte Autoria própria 2023 24 Para a elaboração do QFD as empresas consideradas para a avaliação comparativa foram a sorveteria Bapka Mercês e a The Best Açaí localizada no Água Verde O grupo visitou as concorrentes cujo produto principal configurase da mesma forma que o da Gebon Champagnat o mesmo sendo avaliado pelo QFD do presente trabalho buffet de sorvetes e açaí Fotografia 5 Visita à Bapka e The Best Açaí Fonte Autoria própria 2023 Pontuase observando a Figura 6 a partir do QFD que os requisitos mais relevantes para os clientes considerando um buffet de sorvetes e açaí consistem na variedade de sabores de sorvete 295 a presença de sabores balanceados 197 e a cremosidade dos produtos 189 Neste sentido destacase a performance da Gebon quanto às expectativas dos clientes uma vez que se considera uma nota 5 atribuída à variedade de sabores de sorvete e uma nota 4 quanto aos outros requisitos mais relevantes Ressaltase em termos de sabores balanceados que o buffet da The Best Açaí cumpre em atender este requisito de forma mais expressiva alcançando nota 5 enquanto a Gebon atinge o marco de 4 Cabe observar que o requisito de sabores balanceados está diretamente relacionado com as características da qualidade atreladas à quantidade de ingredientes naturais presente nas opções bem como o teor de açúcar além do teor de gordura e a proximidade ao prazo de validade que pode vir a acometer o sabor destacandose a performance da The Best Açaí neste sentido Analisando as características da qualidade identificase aquelas que se destacam sendo a quantidade de ingredientes naturais 122 e todas as que medem a quantidade de opções de sabores de sorvete em termos de opções clássicas exclusivas da sorveteria e dietéticas 110 cada 25 Cabe apontar que por parte da equipe não havia tamanha expectativa para o destaque da característica relacionada aos ingredientes naturais vindo a ressaltar o sabor e o aspecto nutricional como um elemento da qualidade que é notavelmente colocado em foco pelos clientes no momento da compra Justificase que a questão dos ingredientes naturais é a única que consegue estabelecer uma relação com todos os requisitos do produto mesmo que em diferentes níveis sendo importante para atender todos os âmbitos das expectativas dos clientes em termos de quantidade de opções qualidade do sabor ou da textura Pontuase também o destaque das características da qualidade atreladas às quantidades de opções de sorvete clássicas diferenciadas e dietéticas sendo este o fatorchave através do qual o cliente encontra satisfação no buffet e consegue ser encantado pela marca por trás do produto 26 6 MOMENTOS DO SERVIÇO Os momentos cruciais para a percepção e satisfação do cliente no que tange a prestação de serviço são conceituados por Normann 1993 como momentos da verdade A fidelização é uma consequência dos diferentes níveis de expectativa que o cliente projeta na prestação de serviço e cabe aos gestores proporcionarem uma percepção que iguale ou supere essa condição previamente imposta Segundo Corrêa e Caon 2011 a listagem desses momentos de contato em ordem cronológica é chamada de ciclo de serviço Nessa perspectiva aplicada às etapas que um cliente vivencia no processo de selfservice na sorveteria e os respectivos aspectos de desempenho que ele considera em cada uma delas propõese o seguinte exemplo de ciclo de serviço Quadro 4 Ciclo de serviço no selfservice do buffet de sorvetes e açaí Ciclo de serviço Cliente Momentos da verdade Critérios principais Início do ciclo Início do ciclo Ganha acesso ao local M1 Acesso fácil identificação do local da sorveteria Encontra vaga para estacionar M2 Flexibilidade vagas disponíveis segurança Caminha até a entrada do estabelecimento M3 Conforto segurança no caminho até a entrada velocidade Entra e é saudado M4 Atendimento simpatia limpeza estética comunicação Vai até o repositório de recipientes M5 Acesso fácil identificação do repositório conforto velocidade Define o recipiente a ser utilizado M6 Flexibilidade opções qualidade dos bens Caminha até os freezers da sorveteria M7 Acesso fácil identificação dos freezers conforto velocidade Retira a colher de sorvete do suporte e abre o freezer M8 Limpeza acesso Pega sabor escolhido M9 Flexibilidade opções qualidade dos bens estética consistência 27 Fecha o freezer e devolve colher de sorvete ao suporte M10 Limpeza acesso Vai até a estação de adicionais M11 Acesso fácil identificação da estação conforto velocidade Adiciona coberturas e toppings ao seu sorvete M12 Flexibilidade opções qualidade dos bens estética consistência Entra na fila de atendimento do caixa M13 Velocidade acesso fácil identificação do caixa conforto Coloca recipiente na balança M14 Acesso Aguarda processamento do registro no sistema M15 Atendimento competência velocidade integridade Retira o recipiente da balança M16 Acesso Pega colher e guardanapo M17 Flexibilidade opções acesso Recebe a comanda para realizar depois o pagamento M18 Atendimento comunicação velocidade Caminha até a mesa escolhida M19 Conforto acesso velocidade fácil identificação das mesas Consome o sorvete M20 Qualidade dos bens competência consistência Descarta o lixo M21 Acesso fácil identificação do lixo conforto velocidade Vai até o caixa M22 Acesso fácil identificação do caixa conforto velocidade Entrega comanda M23 Velocidade Faz pagamento M24 Flexibilidade meios de pagamento custo Recebe nota fiscal M25 Velocidade Recebe saudação de despedida M26 Atendimento simpatia comunicação Sai da loja M27 Segurança conforto velocidade Caminha até o carro M28 Segurança conforto velocidade 28 Sai do estacionamento M29 Acesso velocidade Fim do ciclo Fim do ciclo Fonte Autoria própria 2023 Em face do ciclo de serviço apresentado observase que o nível de satisfação do cliente da Gebon é em sua maioria embasado nos aspectos de acessibilidade conforto velocidade flexibilidade e qualidade dos bens em sua experiência com a marca Ao chegar no estabelecimento o critério de acessibilidade é evidente uma vez que o cliente espera facilidade tanto para encontrar vagas no estacionamento como também para obter a sensação de segurança ao se deslocar até a porta de entrada alinhandose com o segundo critério mencionado que se refere ao conforto do cliente A presença de um repositório de recipientes acessível e a organização dos freezers constituem aspectos cruciais nesse contexto já que eles podem traduzir nas expectativas do cliente uma maior agilidade conveniência e dessa forma uma experiência mais satisfatória Por sua vez momentos como a entrega da comanda o pagamento e a obtenção da nota fiscal realçam os critérios de velocidade e de flexibilidade desejados pelo cliente além de serem elementos fundamentais para os meios de pagamento e a clareza quanto aos custos associados à marca Vivemos em uma era marcada pela busca pela instantaneidade na qual a rapidez na obtenção do que se deseja se torna um atrativo significativo para as pessoas Esse critério nesse contexto pode ser o fator decisivo para muitos consumidores que buscam eficiência no atendimento e a satisfação imediata que procuram Não obstante cabe destacar o critério de qualidade dos bens no momento do consumo dos produtos da sorveteria refletindo as expectativas do cliente quanto à variedade sabor e textura superiores objetivando alcançar a satisfação e fidelidade esperadas Assim é imperativo não apenas atender mas superar as expectativas do cliente em relação a esses aspectos essenciais a fim de garantir não apenas sua satisfação imediata mas também a fidelidade contínua e consequentemente o crescimento sustentável dos negócios 29 7 ÁRVORE DO PRODUTO Segundo Carpinetti 2012 p 96 O diagrama em árvore é uma ferramenta que tem por objetivo o detalhamento ou desdobramento de uma ação ou atributo em níveis hierárquicos Nesse caso o diagrama foi utilizado para representar a disposição dos componentes do produto De acordo com Corrêa Gianesi e Caon 2001 p 93 as representações dessas estruturas dos produtos desempenham um papel essencial ao abordar duas questões logísticas fundamentais que os sistemas de gerenciamento de produção procuram resolver o quê pois as estruturas indicam quais componentes são necessários para fabricar cada item e quanto pois as informações sobre quantidade de itens filhos por unidade de item pai produzido permitem determinar quantos itens filhos são necessários para qualquer quantidade desejada de itens pais Figura 7 Árvore do produto casadinho com complemento especial Fonte Dados da pesquisa 2023 Para a elaboração da árvore do produto o formato de diagrama utilizado foi o organograma e o item selecionado foi o casadinho com complemento especial Verificase na Gebon que a modalidade casadinho compreende uma mistura de açaí e cupuaçu incluindo 3 adicionais normais que o cliente pode selecionar Para diversificar o produto a ser trabalhado pela árvore determinamos um casadinho que conta ainda com um complemento especial este que representa um adicional de valor com o qual o consumidor deve arcar Cada nível da árvore representa um grupo de componentes com sua quantidade correspondente Nesse contexto o casadinho com complemento especial completo é considerado o nível 0 logo é independente Ele foi subdividido em alguns 30 elementos que são considerados nível 1 e dependentes sendo eles copo açaí cupuaçu complementos normais complemento especial e colher itens com unidades de medida diferentes a serem apresentadas na Lista de Materiais Por fim no nível 2 também dependentes estão o leite em pó o morango e o ouro branco relacionados aos complementos normais e a cereja que está ligada ao complemento especial Destacase que a Gebon oferece 21 modalidades de adicionais para o copo de açaícasadinho além de 7 opções de complementos especiais Para fins de aplicação ao trabalho como apresentado optamos por selecionar 3 complementos normais bem como 1 modalidade de complemento especial de modo aleatório A Fotografia 6 apresenta essa parte do cardápio da Gebon Champagnat Fotografia 6 Cardápio de açaícasadinho Fonte Autoria própria 2023 71 Lista de Materiais Observase por Gonçalves Filho e Marçola 1996 que a lista de materiais surge como uma técnica que transforma a representação gráfica da estrutura multinível do produto em uma representação linear dos diversos relacionamentos existentes entre matériaprima componentes submontagens montagens e produto final Nesse contexto os autores ainda relatam alguns dos benefícios da utilização dessa ferramenta auxiliando significativamente a implementação de processos 31 padronizados além de oferecer informações referentes ao tempo de fornecimento na hora da elaboração de uma proposta orçamentária bem como a realização de uma integração do planejamento da demanda do item final a ser produzido com o gerenciamento da necessidade de matériaprima De tal forma baseandose na árvore do produto do casadinho com complemento especial traçase no Quadro 5 a lista de materiais do item Quadro 5 Lista de materiais casadinho com complemento especial Material Nível Qtde Unidade Tempo de reposição Número de fornecedores Cereja sem cabo 2 3 Unidades 1 vez por mês 2 Vd Distribuidora e Casa do Sorveteiro Leite em pó 2 6 Gramas A cada 15 dias Mercados diversos Ouro branco 2 5 Gramas Quando necessário 1 Casa do Sorveteiro Morango 2 31 Gramas Todo diano máximo a cada 2 dias Fornecedores diversos Cupuaçu 1 117 Gramas 1 vez por mês 1 Gebon Açaí 1 113 Gramas A cada 15 dias 1 Gebon Colher 1 1 Unidades 1 vez por mês 2 Vd Distribuidora e Casa do Sorveteiro Copo 1 1 Unidades A cada 3 meses 3 Vd Distribuidora Casa do Sorveteiro e CiaPrint Distribuidora de Personalizados Açaí no copo 0 1 Unidades Fonte Autoria própria 2023 Destacamos que o gestor bem como os colaboradores da Gebon ressalta que os dados coletados para elaboração da lista de materiais representam as informações adquiridas nesses 3 meses de funcionamento da loja visto que ela foi inaugurada em julho de 2023 e estamos analisando essa temática em outubro desse mesmo ano Também observaram que a modalidade do negócio é altamente 32 influenciada pelas mudanças climáticas visto que em dias muito quentes a demanda tende a aumentar drasticamente diminuindo constantemente o tempo de reabastecimento eou aumentando a quantidade que será comprada daquele produto Dessa forma abordando alguns pontos finais que foram destacados pela empresa foi explicado que os sorvetes o açaí e o cupuaçu possuem a obrigatoriedade de serem comprados da Gebon com o açaí sendo comprado já da forma que será comercializado isto é com as misturas já feitas banana morango guaraná entre outros No entanto outros produtos possuem a permissão de terem fornecedores diversos como no caso do morango e do leite em pó que são comprados em vários lugares dependendo apenas dos aspectos qualidade e preço Cabe pontuar para além disso que as medidas do açaí do cupuaçu e dos 3 complementos normais foram estabelecidas conforme o produto veio a ser desenvolvido com o responsável pela montagem pesando cada item por vez o que nos possibilitou posicionar com exatidão quantas gramas de cada um desses itens são contempladas pelo produto Além disso reforçamos que os complementos normais e especiais posicionados no nível 1 recebem a unidade opções sendo especificados posteriormente tendo em vista que estamos trabalhando com opções distintas de complementos que neste caso são 3 opções normais e 1 opção especial podendo combinarse diferentemente em inúmeras composições 33 8 PLANO DE MANUTENÇÃO A manutenção preditiva busca acompanhar máquinas ou produtos por meio de monitoramento contínuo medições precisas e controle estatístico com o objetivo de antecipar e prever a iminência de falhas visando identificar o momento exato em que será necessária uma intervenção de manutenção A manutenção preventiva por sua vez se concentra em ações programadas em intervalos específicos ou de acordo com critérios próprios para evitar falhas nos equipamentos Já a manutenção corretiva aborda a correção de problemas em equipamentos que podem variar de desvios nas especificações a falhas de funcionamento É importante distinguir entre defeito falha e pane para acionar a manutenção corretiva de forma apropriada Por fim a Manutenção Produtiva Total TPM é uma filosofia que busca otimizar a eficácia da empresa envolvendo os operadores em tarefas de manutenção simples promovendo um relacionamento efetivo entre operadores e equipamentos e incentivando o desenvolvimento de equipamentos com menor necessidade de manutenção tudo com o objetivo de maximizar a utilização dos equipamentos e reduzir custos operacionais GREGÓRIO SILVEIRA 2018 Considerando o panorama que envolve as operações da Gebon Champagnat traçase no Quadro 6 um Plano de Manutenção em formato 4W1H what where why when how visando sugerir ações de otimização da eficácia da empresa 34 Quadro 6 Plano de Manutenção em formato 4W1H Tipo de Manutenção What O que Where Onde Why Por que When Quando How Como Preventiva Manutenção Autônoma TPM Fornecer treinamento inicial para funcionários sobre Manutenção Autônoma No local de trabalho eou em um espaço designado para treinamen to Para garantir que os funcionários estejam cientes dos procedimentos de segurança uso de EPIs manuseio de produtos químicos e máquinas e práticas de higiene Para obter a formação de uma equipe de manutenção autônoma Assim que possível a fim de agregar às atividades da equipe atual Realizar sessões de treinamento presenciais ou online conduzidas por um instrutor qualificado Os treinamentos devem abranger segurança higiene limpeza uso adequado de EPIs entre outros Preventiva Fornecer treinamento sobre o manuseio adequado de produtos químicos de limpeza a serem utilizados em limpezasmanutenções Local de trabalho Evitar acidentes e contaminação de alimentos devido ao uso inadequado de produtos químicos bem como agregar no conhecimento dos funcionários em realizar a limpeza e manutenção adequadas no ambiente Assim que possível a fim de agregar às atividades da equipe atual Realizar sessões de treinamento com a equipe que envolvam instruções sobre o manuseio seguro armazenamento e uso de produtos de limpeza Verificar a possibilidade de elaboração de manuais relacionados a isso Manutenção Autônoma TPM Implementação de rotinas de Manutenção Autônoma realizadas pelos operadores No ambiente de atendi mento e na cozinha da sorveteria Para identificar problemas precocemente e garantir a operação segura dos equipamentos Evitar acidentes devido ao uso frequente desses equipamentos Definir a rotina assim que possível e executála diariamente Estabelecer um cronograma de inspeções e manutenção realizadas pelos operadores como verificação de desgaste em lâminas limpeza regular e relatórios de anomalias Identificar e documentar os procedimentos padrões para cada etapa de produção 35 Tipo de Manutenção What O que Where Onde Why Por que When Quando How Como Preventiva Realizar limpezas regulares dos recipientes de colheres de sorvete e trocar a água em intervalos programados Na área de self service Prevenir a contaminação dos alimentos e manter a higiene Diariamente Estabelecer uma rotina para limpeza e troca de água em recipientes de colheres de sorvete e definir um cronograma para essas atividades Preventiva Instalar telas protetoras nas entradas e janelas da cozinha Na cozinha da sorveteria Prevenir a entrada de seres vivos nocivos à saúde Em até 2 meses considerando o conhecimento do gestor acerca de tal risco Contratar um serviço para instalação de telas protetoras em áreas vulneráveis à entrada de pragas e insetos Preventiva Assegurar o uso adequado de luvas e EPIs especialmente na área de preparação dos pedidos Na área de produção cozinha da sorveteria Proteger os funcionários de riscos de cortes e contato com produtos químicos Diariamente Fornecer EPIs adequados e realizar treinamentos para garantir que os funcionários saibam como e quando usá los Corretiva Substituir os equipamentos de cozinha que apresentam riscos de choques elétricos de acordo com a avaliação da análise de riscos Na cozinha da sorveteria Corrigir imediatamente os riscos identificados relacionados às instalações de tomadas próximas a áreas úmidas que representam um risco significativo de acidentes elétricos Quando os equipamentos demonstrarem perigo Contratar um eletricista qualificado para avaliar e substituir as tomadas fiações e equipamentos defeituosos garantindo que todos os equipamentos estejam em conformidade com as normas de segurança elétrica Manutenção Autônoma TPM Realizar uma limpeza rápida e específica imediatamente após a montagem de cada pedido na área de preparação Na área de preparaçã o da cozinha Evitar a contaminação cruzada manter a higiene dos equipamentos e utensílios garantir a qualidade dos produtos e a segurança alimentar Diariamente após a montagem de cada pedido Disponibilizar kits de limpeza em cada estação de trabalho com panos desinfetante e utensílios de limpeza instruir os funcionários a limpar superfícies e equipamentos após cada pedido 36 Tipo de Manutenção What O que Where Onde Why Por que When Quando How Como Corretiva Remanejar todos os produtos químicos que estão armazenados no chão da área de preparação dos pedidos Na cozinha da sorveteria Evitar a contaminação cruzada garantir a qualidade dos produtos e a segurança alimentar Imediatamente o quanto antes Definir um local alternativo de armazenamento dos produtos químicos nocivos à saúde podendo ser nos fundos do estabelecimento Preventiva Realizar manutenções periódicas em todos os equipamentos utilizados nas operações refrigeradores máquinas e equipamentos elétricos da cozinha Na cozinha e no ambiente dos freezers Assegurar o funcionamento eficiente e confiável desses equipamentos prolongando sua vida útil e prevenindo possíveis falhas que possam interromper as operações A cada 4 meses ou definir uma programação diferente para cada tipo de equipamento Verificar o estado de cada equipamento utilizado nos processos da sorveteria confirmando o tipo de manutenção necessária realizar reparos e ajustes técnicos nos equipamentos seja com auxílio de algum especialista ou pelos próprios colaboradores Fonte Autoria própria 2023 37 O plano de manutenção da Gebon apresenta uma série de sugestões e ações para garantir a segurança e o bom funcionamento de suas operações Enfatizamos a importância da manutenção preventiva especialmente no que diz respeito ao treinamento de funcionários para manutenção autônoma e manuseio de produtos químicos de limpeza visando garantir a segurança e a higiene nas operações da sorveteria com ênfase no uso adequado de EPIs e práticas de higiene Outra recomendação essencial está relacionada à Manutenção Autônoma TPM que envolve a implementação de rotinas realizadas pelos próprios operadores Isso busca identificar problemas precocemente e manter a operação segura dos equipamentos prevenindo acidentes decorrentes do uso frequente Além disso é recomendado o estabelecimento de procedimentos padrões documentados para diferentes etapas de produção bem como para diferentes modalidades de produtos Outras sugestões incluem medidas de manutenção preventiva como limpezas regulares de recipientes no buffet selfservice e instalação de telas protetoras para evitar a entrada de pragas e insetos Também é ressaltada a importância do uso adequado de luvas e EPIs para proteger os funcionários de riscos na área de preparação de pedidos Por fim a equipe sugere medidas corretivas imediatas como a substituição de equipamentos de cozinha com riscos de choques elétricos e o remanejamento de produtos químicos para evitar contaminação cruzada Em resumo as sugestões da equipe visam aprimorar a segurança higiene qualidade dos produtos e a operação eficaz da sorveteria abrangendo tanto aspectos preventivos quanto corretivos em um esforço contínuo para proporcionar uma experiência segura e agradável aos clientes 38 9 FMEA O método FMEA Failure Mode and Effects Analysis ganha a partir da década de 80 destaque na gestão da qualidade sendo exigido por normas na indústria automobilística Tal análise consiste em três etapas sendo que na primeira foco do presente trabalho identificamse falhas suas causas e os meios de detecção atribuindo notas de severidade ocorrência e detecção para priorizar as falhas a serem resolvidas com base no indicador NPR Número de Prioridade de Risco CARPINETTI 2018 Considerando a atuação da Gebon aplicouse a primeira etapa do FMEA no formato SFMEA ferramenta de prevenção para a área de Serviços considerando os momentos em que o cliente está presente ao processo de prestação do serviço bem como que a produção e o consumo são simultâneos ROTONDARO 2002 Para tal foram utilizados os momentos do serviço apresentados na seção 6 referentes ao self service do buffet de sorvetes e açaí proposto pela Gebon A partir disso avaliase todos os campos propostos pelo método SFMEA sendo apresentado no Quadro 7 39 Quadro 7 Matriz de SFMEA da Gebon Champagnat Momento da verdade Modo de falha potencial Efeitos potenciais S E V Causas potenciais O C O Controles atuais do processo D E T N P R Ações de melhoria recomendadas Responsáveis M1 Ganha acesso ao local Falha na sinalização ou falta de informação clara sobre o local Dificuldade em encontrar a sorveteria atraso 7 Falta de placas destacando a empresa falta de visibilidade 2 Sinalização clara e visível uso de placas indicativas 4 56 Melhorar a sinalização adicionar mais placas indicativas nas proximidades Gerente da empresa M2 Encontra vaga para estacionar Cliente não tem conhecimento sobre a possibilidade de estacionar no local Estacionamento lotado Cliente não estaciona no local busca estacionamento em outro lugar Cliente frustrado atraso 5 Falta de divulgação do estacionamento redes sociais Alta demanda de clientes estacionamento pequeno 8 Comunicar a disponibilidade do estacionamento pessoalmente ou esperar que o cliente identifique a possibilidade por si próprio 8 320 Atualizar o Instagram com informações de estacionamento monitorar a ocupação e sinalizar a situação expandir o estacionamento Gerente da empresa Responsável pelas redes sociais M3 Caminha até a entrada do estabelecimento Entrada bloqueada ou lotada Cliente não pode entrar frustração 8 Obstrução acidental falta de visibilidade 2 Manter entrada desobstruída iluminação e sinalização adequada 2 32 Combater o acúmulo de pessoas na entrada adotar sinalização mais clara Gerente da empresa e equipe M4 Entra e é saudado Falta de cumprimento ou saudação impessoal Cliente se sente ignorado ou não valorizado 6 Treinamento inadequado da equipe alta demanda de clientes 3 Estimular um bom atendimento ao cliente 2 36 Treinamento contínuo da equipe incentivar um atendimento caloroso e personalizado Gerente da empresa e equipe de atendimento M5 Vai até o repositório de recipientes Repositório vazio ou desorganizado Dificuldade em encontrar recipientes atraso 7 Reposição inadequada falta de verificação 3 Verificação e reposição regular de recipientes 2 42 Treinar funcionários para reposição melhorar o controle de estoque Gerente da empresa e equipe M7 Caminha até os freezers da sorveteria Freezers sujos ou mal organizados Dificuldade em encontrar sabores estética comprometida 6 Limpeza inadequada organização ruim 3 Limpeza regular dos freezers controle de reposição de sabores 2 36 Estabelecer procedimentos de limpeza regular e organização eficiente Gerente da empresa e equipe 40 Momento da verdade Modo de falha potencial Efeitos potenciais S E V Causas potenciais O C O Controles atuais do processo D E T N P R Ações de melhoria recomendadas Responsáveis M8 Retira a colher de sorvete do suporte e abre o freezer Colheres sujaságua suja ou falta de colheres Percepção negativa da higiene atraso 7 Limpeza inadequada quantidade de colheres insuficiente 2 Verificação da disponibilidade e limpeza de colheres 1 14 Manter um controle rigoroso de limpeza e estoque de colheres Gerente da empresa e equipe M9 Pega sabor escolhido Falta de opções ou qualidade comprometida Insatisfação do cliente 8 Problemas de fornecimento estoque inadequado risco de estar contaminado 4 Verificação regular da disponibilidade limpeza do ambiente de estoque 3 96 Melhorar o gerenciamento e limpeza de estoque regular a situação com o fornecedor Gerente da empresade compras M11 Vai até a estação de adicionais Estação desorganizada ou falta de opções Cliente frustrado atraso 7 Falta de organização estoque insuficiente 1 Verificação do estoque regularmente e reposição diária dos adicionais 1 7 Organizar melhor a estação e manter estoque sempre adequado Gerente da empresade compras e equipe M12 Adiciona coberturas e toppings ao seu sorvete M13 Entra na fila de atendimento do caixa Demora na fila por conta de falta de organização Cliente impaciente atraso 6 Falta de pessoal no caixa organização inadequada 5 Gerenciamento de pessoal no caixa treinamento de organização 5 150 Implementar treinamento ou aumentar o pessoal do caixa para melhorar a eficiência e organização Gerente da empresa e equipe de atendimento M14 Coloca recipiente na balança Falha na balança Atraso e erro na transação frustração 7 Problemas no sistema falhas técnicas 1 Verificação regular da balança 2 14 Treinar funcionários para lidar com problemas de manutenção da balança verificações regulares Gerente da empresa e equipe 41 Momento da verdade Modo de falha potencial Efeitos potenciais S E V Causas potenciais O C O Controles atuais do processo D E T N P R Ações de melhoria recomendadas Responsáveis M15 Aguarda processamento do registro no sistema Demora no processamento do pedido Cliente insatisfeito atraso 6 Problemas no sistema erro humano 3 Uso de sistema confiável 5 90 Treinar funcionários para lidar com problemas no sistema realizar verificações e atualizações regulares Gerente da empresa e equipe de atendimento M17 Pega colher e guardanapo Falta de opções de colheres ou guardanapos Insatisfação do cliente 4 Estoque inadequado problemas de fornecimento 1 Verificação regular do estoque e reposição diária 1 4 Melhorar o gerenciamento de estoque diversificar fornecedores Gerente da empresade compras M18 Recebe a comanda para realizar depois o pagamento Erro na comanda ou falta de informações Conclusão inadequada da ordem atraso 6 Erro humano falta de procedimentos claros 2 Verificação de comandas antes da entrega 4 48 Implementar treinamento para preenchimento de comandas revisão antes da entrega Gerente da empresa e equipe de atendimento M19 Caminha até a mesa escolhida Falta de limpeza ou mesas ocupadas Insatisfação do cliente desconforto 6 Limpeza inadequada falta de gerenciamento de mesas 6 Limpeza regular e alocação de uma quantidade satisfatória de mesas e cadeiras 4 144 Melhorar o controle de mesas ou aumentar ainda mais quantidade processos de limpeza Gerente da empresa e equipe M20 Consome o sorvete Contaminação ou qualidade ruim dos sorvetes Cliente insatisfeito perda de clientes riscos de saúde 9 Problemas de fornecimento falta de controle de qualidade e limpeza do ambiente 2 Verificação regular da qualidade dos produtos e reposição dos sabores limpeza cotidiana da cozinhaestoque 6 108 Melhorar o gerenciamento de qualidade e limpeza aumentar rotatividade dos potes de sorvete Instalar telas na cozinhaestoque Gerente da empresa e equipe 42 Momento da verdade Modo de falha potencial Efeitos potenciais S E V Causas potenciais O C O Controles atuais do processo D E T N P R Ações de melhoria recomendadas Responsáveis M21 Descarta o lixo Lixeiras cheias ou falta de lixeiras Desordem desconforto atraso 5 Falta de manutenção de lixeiras fornecimento insuficiente 5 Lixeiras bem distribuídas manutenção regular 3 75 Instalar mais lixeiras verificar quantidade de lixo com regularidade maior Equipe M22 Vai até o caixa Falta de identificação clara e disponibilidade dos caixas Confusão atrasos no pagamento insatisfação do cliente 6 Sinalização inadequada falta de funcionários nos caixas falta de gestão de filas 6 Sinalização atual quantidade satisfatória de funcionários no caixa 5 180 Melhorar a sinalização para indicar caixas livres para pagamento contratar mais funcionários nos horários de pico implementar um sistema de gestão de filas para distribuir clientes Gerente da empresa M24 Faz pagamento Problemas no processo de pagamento resultando na falta de opções ou em erros Inconveniência para o cliente 7 Falta de diversificação nos meios de pagamento problemas no sistema ou na conexão 3 Diversidade de opções de pagamento uso de sistema confiável 2 42 Ampliar opções de pagamento atualizar máquinas Gerente da empresa M25 Recebe nota fiscal Inadequação do processo de emissão da nota fiscal gerando falta de informações ou falhas no registro Inconformidades nos registros fiscais problemas para o cliente e insatisfação 7 Falta de treinamento adequado dos funcionários problemas no sistema de registro 2 Supervisão limitada dos funcionários durante o registro de vendas revisão satisfatória das notas 6 84 Proporcionar treinamento registros fiscais e lançamento de informações verificação rigorosa póstransação para identificar erros e violações Gerente da empresa e equipe de atendimento 43 Momento da verdade Modo de falha potencial Efeitos potenciais S E V Causas potenciais O C O Controles atuais do processo D E T N P R Ações de melhoria recomendadas Responsáveis M26 Recebe saudação de despedida Falta de simpatia na despedida Descontentamento do cliente 3 Treinamento inadequado da equipe motivos pessoais do funcionário 3 Estímulo de um atendimento interativo e satisfatório 2 18 Reforçar treinamento feedback da equipe Gerente da loja e equipe de atendimento M27 Sai da loja Falta de segurança ou problemas na saída Riscos de segurança insatisfação do cliente 8 Problemas na infraestrutura 5 Monitoramento da área de saída 7 280 Melhorar infraestrutura e acessibilidade aumentar segurança Gerente da loja M28 Caminha até o carro M29 Sai do estacionamento Dificuldade de sair do estacionamento Atrasos na saída insatisfação do cliente risco de acidentes 9 Estacionamento lotado falta de sinalização adequada obstruções na saída 6 Verificação regular do estado do estacionamento sinalização visível espaço adequado 6 324 Melhorar a gestão de fluxo do estacionamento garantir sinalização clara para direção saída e segurança Gerente da loja Fonte Autoria própria 2023 44 Através do SFMEA é possível identificar os momentos de verdade com o NPR Número de Prioridade de Risco mais alto vindo a representar as áreas mais críticas deste processo de serviço da sorveteria Gebon Eles são caracterizados por severidades consideráveis ocorrências moderadas e detecções moderadas indicando que caso ocorram falhas nesses estágios do processo os efeitos podem ser significativos e impactar negativamente a satisfação do cliente M29 Sai do estacionamento Esse momento crítico possui um NPR de 324 o mais alto entre todos indicando risco significativo Os efeitos potenciais incluem atrasos na saída insatisfação do cliente e até riscos de acidentes o motivo principal deste momento possuir um NPR alavancado uma vez que a severidade é alta Causas potenciais relacionamse à lotação do estacionamento falta de sinalização adequada e obstruções na saída As detecções atuais são razoáveis mas a situação exige atenção como garantir sinalização clara e assegurar espaço adequado M2 Encontra vaga para estacionar Com um NPR de 320 esse momento de verdade também se destaca devido à alta severidade dos efeitos potenciais Clientes que não conseguem encontrar vagas ou enfrentam um estacionamento lotado podem se frustrar e até mesmo buscar sorvetes em outro local resultando em atrasos e insatisfação As principais causas potenciais são a falta de divulgação do estacionamento e a alta demanda de clientes sendo que as detecções atuais não são eficazes o suficiente para evitar essa situação Recomendase melhorar a comunicação sobre a disponibilidade do estacionamento e investir em estratégias para otimizar o uso do espaço M27M28 Sai da loja e caminha até o carro O momento que envolve a saída do cliente da loja e a caminhada até o carro no estacionamento tem um NPR de 280 A severidade está relacionada a potenciais riscos de segurança e insatisfação do cliente enquanto as causas potenciais estão relacionadas a problemas na infraestrutura Para mitigar esses riscos recomendase melhorar a infraestrutura e a acessibilidade do estacionamento garantindo a segurança dos clientes ao sair da loja e direcionarse até seus carros Considerase insatisfatório o controle atual do processo de monitoramento da área de saída com uma chance de detecção pequena por isso o NPR tornase elevado 45 M22 Vai até o caixa Com um NPR de 180 esse momento é crítico devido à confusão e aos atrasos no pagamento que podem ocorrer quando o cliente retorna ao caixa para realizar o pagamento e defrontase com a possibilidade de ele estar atendendo outro cliente que está fazendo o pedido ou quando há filas extensas Causas potenciais incluem sinalização ou fluxo inadequado bem como falta de funcionários nos caixas em momentos de pico Embora a sinalização atual seja razoável ela pode ser aprimorada para indicar caixas livres para pagamento M13 Entra na fila de atendimento do caixa O momento de verdade M13 que envolve o cliente entrando na fila de atendimento do caixa apresentou um NPR de 150 As falhas potenciais estão associadas à demora na fila e falta de organização o que pode causar impaciência e atrasos para os clientes Pode ser causado pela falta de pessoal no caixa e organização inadequada requerendo a implementação de treinamento ou o aumento da equipe de atendimento para melhorar a eficiência e organização M19 Caminha até a mesa escolhida O momento M19 em que os clientes caminham até a mesa escolhida obteve um NPR de 144 As falhas potenciais incluem falta de limpeza nas mesas ou mesas ocupadas que podem resultar em insatisfação e desconforto para os clientes podendo ser causadas pela limpeza inadequada ou falta de gerenciamento adequado das mesas Por mais que a ocorrência seja moderada para melhorar essa situação poderia ser implementado um controle eficaz das mesas ou aumentar sua quantidade juntamente com melhorias nos processos de limpeza M20 Consome o sorvete Por mais que o momento M20 não se destaque como um dos NPRs mais altos 108 cabe situálo aqui pelo fato de apresentar uma das maiores pontuações de severidade Considerando o modo de falha de a qualidade do alimento estar comprometida por contaminação seja por produtos químicos demais substâncias ou consequências de outros seres vivos e o efeito que isso pode ter no consumidor tratase de um problema que deve estar sendo avaliado à todo momento intrínseco às operações da empresa 46 10 ARENA De acordo com Lima Souza e Araújo 2006 o Arena é um software de simulação de processos que oferece uma interface gráfica para elaborar modelos de simulação baseados na linguagem SIMAN Essa ferramenta é eficaz para auxiliar na tomada de decisões empresariais permitindo criar e testar experimentos em modelos de sistemas corporativos Através da construção refinamento e simulação de modelos o Arena possibilita predizer resultados sem a necessidade de alterações físicas sendo aplicável em diversos ambientes desde chãodefábrica até ambientes hospitalares e seu processo inclui a criação de modelos básicos refinamento simulação análise dos resultados e seleção da melhor alternativa para solucionar problemas LIMA SOUZA ARAÚJO 2006 101 Apresentação do Modelo Para a integração do presente trabalho ao Arena o processo trabalhado foi o de selfservice no buffet de sorvetes e açaí já delineado anteriormente na seção 2 referente ao Fluxograma da operação que ocorre na Gebon Champagnat Neste contexto o cliente inicia o processo ao adentrar o estabelecimento escolhendo o recipiente entre opções como casquinha copo ou embalagem A seguir seleciona o sabor do sorvete no freezer com a possibilidade de adicionar mais sabores ou prosseguir para adicionar coberturas Depois vai ao caixa onde o produto é pesado e registrado O cliente então decide entre pagar imediatamente ou pagar depois partindo no primeiro caso para o consumo no local seguido pela escolha da mesa e a finalização do consumo Se optar por pagar depois segue as mesmas etapas podendo voltar para pegar mais sorvete ou finalizar o processo após o pagamento Neste processo da Gebon atuam dois funcionários em dias de pico um na pesagem e outro no caixa O horário de funcionamento da sorveteria é de 8 horas por dia das 11h até às 19h sendo aberta de terçafeira até domingo totalizando 6 replicações Neste cenário diariamente são esperadas em média 96 pessoas considerando 3 clientes adentrando o estabelecimento a cada 15 minutos Tal percepção é pautada em uma observação in loco pela equipe do presente trabalho em um dia de movimento expressivo na Gebon Observase que na maioria das vezes os consumidores não chegam sozinhos estando acompanhados de amigos ou familiares sendo estes grupos de em média 3 indivíduos 47 Figura 8 Modelo do processo de selfservice no Arena Fonte Autoria própria desenvolvido no Arena 2023 48 A Figura 8 apresenta a estruturação do processo de selfservice no buffet de sorvetes e açaí descrito anteriormente no Fluxograma como um modelo funcional na plataforma Arena Abaixo da sistematização deste processo visualizase as rotas realizadas pelo cliente no layout do estabelecimento da entrada no buffet ao caixa do caixa à área de consumo da área de consumo ao buffet novamente caso o cliente opte por se servir novamente e por fim da área de consumo à saída definitiva do estabelecimento A seguir são descritos cada módulo entidade e recurso do modelo Quadro 8 Módulos do modelo do processo de selfservice no Arena Módulo Descrição Representa o início o processo demarcando o momento em que o cliente entra no estabelecimento especificamente na área do buffet de sorvetes Considerase a chegada de 3 clientes a cada 15 minutos conforme explicado anteriormente acerca da percepção do grupo em um dia de movimento expressivo Representa a primeira ação que o cliente realiza no buffet escolhendo o recipiente para colocar os sorvetes O recurso RecipienteR possui o tempo mínimo de 02 minutos média de 04 minutos e máximo de 08 minutos O tempo foi estipulado com base em análises in loco do grupo Representa a decisão do cliente de após escolher o recipiente optar por se direcionar primeiramente ao freezer 1 o que é determinado em 95 de chance Tal porcentagem foi estipulada pelo grupo não havendo um embasamento científico Representa o momento em que o recurso Freezer1R é utilizado pelo cliente O tempo mínimo para verificar e coletar todos os sabores desejados no freezer 1 é de 1 minuto médio de 15 minutos e máximo de 2 minutos sendo padronizado para todos os freezers O tempo foi estipulado com base em uma média do tempo dispendido nessa ação por cada integrante do grupo Representa a decisão do cliente de após avaliar o freezer 1 seguir para o freezer 2 ou partir para o seguinte tipo de decisão está em duas possibilidades Há 95 de chance de o cliente explorar o freezer 2 Tal porcentagem foi estipulada pelo grupo não havendo um embasamento científico 49 Representa o momento em que o recurso Freezer2R é utilizado pelo cliente O tempo mínimo para verificar e coletar todos os sabores desejados no freezer 2 é de 1 minuto médio de 15 minutos e máximo de 2 minutos sendo padronizado para todos os freezers O tempo foi estipulado com base em uma média do tempo dispendido nessa ação por cada integrante do grupo Representa a decisão do cliente de após avaliar o freezer 2 seguir para o freezer 3 ou partir para o seguinte tipo de decisão está em duas possibilidades Há 90 de chance de o cliente explorar o freezer 3 Tal porcentagem foi estipulada pelo grupo não havendo um embasamento científico Representa o momento em que o recurso Freezer3R é utilizado pelo cliente O tempo mínimo para verificar e coletar todos os sabores desejados no freezer 3 é de 1 minuto médio em 15 minutos e máximo de 2 minutos sendo padronizado para todos os freezers O tempo foi estipulado com base em uma média do tempo dispendido nessa ação por cada integrante do grupo Representa a decisão do cliente de após avaliar o freezer 3 seguir para o freezer 4 ou partir para a estação de toppings tipo de decisão está em duas possibilidades Há 70 de chance de o cliente explorar o freezer 4 Tal porcentagem foi estipulada pelo grupo e é mais baixa por representar o freezer de açaí e não de sorvete Representa o momento em que o recurso Freezer4R é utilizado pelo cliente O tempo mínimo para verificar e coletar todos os sabores desejados no freezer 4 é de 1 minuto médio de 15 minutos e máximo de 2 minutos sendo padronizado para todos os freezers O tempo foi estipulado com base em uma média do tempo dispendido nessa ação por cada integrante do grupo Representa a decisão do cliente de após pegar os sorvetes adicionar toppings e cobertura ou ir direto para a pesagem e pagamento tipo de decisão está em duas possibilidades Há 90 de chance de o cliente explorar os toppings e coberturas Tal porcentagem foi estipulada pelo grupo não havendo um embasamento científico Representa o momento em que o recurso ExtrasR é utilizado pelo cliente O tempo mínimo para colocar todos os toppings e cobertura desejados é de 05 minutos médio de 08 minutos e máximo de 15 minutos O tempo foi estipulado com base em uma média do tempo dispendido nessa ação por cada integrante do grupo 50 Representa quanto o recurso PesagemR demora para ser concluído após o cliente chegar na estação e Pesagem e Pagamento O tempo mínimo para finalizar a pesagem é de 05 minutos médio de 1 minuto e máximo de 15 minutos O tempo foi estipulado com base em uma média do tempo dispendido nessa ação pelo funcionário responsável pela pesagem no momento de atender um grupo de clientes Representa a decisão do cliente de após a pesagem optar por pagar imediatamente em seguida ou consumir antes e pagar depois tipo de decisão está em duas possibilidades Há 70 de chance de o cliente pagar na hora Tal porcentagem foi estipulada pelo grupo com base em percepções sobre as decisões de um grupo de clientes em um dia de movimento expressivo porém não é uma porcentagem exata Representa quanto o recurso PagamentoR demora para ser concluído após o cliente realizar a Pesagem O tempo mínimo para concluir o pagamento com sucesso é de 07 minutos médio de 12 minutos e máximo de 2 minutos O tempo foi estipulado com base em uma média do tempo dispendido no pagamento por um grupo de clientes em um dia de movimento expressivo Representa o atributo PagamentoAT com valor 2 que registra o momento em que o cliente realizou o pagamento de seu pedido restringindo pagamentos duplicados especialmente para aqueles que voltam a consumir Representa o momento em que o recurso ConsumoR é realizado após o cliente ir para a área de consumo O tempo mínimo de consumo no local é de 7 minutos médio de 10 minutos e máximo de 15 minutos O tempo foi estipulado com base em uma média do tempo dispendido por um grupo de clientes em um dia de movimento expressivo Representa a decisão do cliente de após o consumo optar por pegar mais sorvete ou não tipo de decisão está em duas possibilidades Há 40 de chance de o cliente consumir novamente Tal porcentagem foi estipulada pelo grupo com base em percepções sobre as decisões de um grupo de clientes em um dia de movimento expressivo porém não é uma porcentagem exata Representa um elemento de decisão do tipo 2way by condition estando condicionado ao atributo Cliente pagou Tal elemento de decisão verifica após a decisão do cliente não consumir novamente se o pagamento já foi realizado em primeiro momento restringindo sua saída caso ainda esteja pendente 51 Representa o fim do processo sendo o momento de saída do cliente do estabelecimento Representa a entidade Cliente sendo a única que circula pelo modelo entrando e saindo do sistema Representa o recurso PesagemR sendo o funcionário que atua na pesagem dos potinhos de sorvete cujos parâmetros foram apresentados na descrição do recurso em específico Representa o recurso PagamentoR sendo o funcionário que atua no pagamento dos pedidos após a pesagem cujos parâmetros foram apresentados na descrição do recurso em específico Fonte Autoria própria 2023 A Figura 9 aponta a entidade Cliente como a única a ser processada pelo sistema estruturado para o processo de selfservice Conforme já descrito no Quadro 8 considerase a chegada de 3 clientes a cada 15 minutos percepção pautada em uma observação in loco pela equipe do presente trabalho em um dia de movimento expressivo na Gebon Figura 9 Entidades do modelo no Arena Fonte Autoria própria desenvolvido no Arena 2023 A Figura 10 por vez apresenta a lista de recursos contemplados pelo modelo trabalhado no Arena Considerase para os recursos referentes à pesagem e pagamento a capacidade 1 uma vez que se enquadra um funcionário para cada função Por vez destacase a capacidade para o recurso ConsumoR uma vez que existem 42 cadeiras na área e consumo da Gebon representando a capacidade para consumo no local 52 Figura 10 Recursos do modelo do processo no Arena Fonte Autoria própria desenvolvido no Arena 2023 Em relação às estações configuradas no modelo apresentadas na Figura 11 a EntradaS Enter representa a entrada do buffet de sorvetes e de açaí que dará início ao processo avaliado enquanto a PgtoEPesagS Enter reúne a estação de pesagem e pagamento dos pedidos Por vez a EntradaConsumoS Enter representa a área e consumo no estabelecimento onde posicionamse as cadeiras e mesas sendo a SaídaS Enter a estação que direciona o cliente para fora o estabelecimento O Leave vai para a pesagem e pagamento estrutura a transição do cliente da área de Toppings e Cobertura EntradaS para a parte e Pagamento e Pesagem exigindo apenas 6 segundos de deslocamento entre as estações o vai para a área de consumo por vez encaminha o cliente da estação de Pagamento e Pesagem para a Área de Consumo com a locomoção tomando 12 segundos do tempo da entidade enquanto por fim o vai para a saída desloca o cliente entre a Área de Consumo e a Saída do estabelecimento exigindo em média 30 segundos Figura 11 Estações do modelo do processo no Arena Fonte Autoria própria desenvolvido no Arena 2023 Por fim a Figura 12 comprova os Parâmetros de Replicação adotados pelo modelo considerando os horários de funcionamento da Gebon Champagnat 53 Figura 12 Parâmetros de replicação do modelo no Arena Fonte Autoria própria desenvolvido no Arena 2023 102 Resultados Como descrito dentro do Arena foram efetuadas 6 replicações simulando o atendimento da Gebon Champagnat durante uma semana de trabalho O início da simulação está marcado para dia 12 de dezembro de 2023 iniciando às 11h da manhã momento em que a Gebon é aberta ao público atuando por 8 horas em cada dia Ressaltase que a unidade de tempo médio está em horas Conforme as condições préestabelecidas os dados gerados por meio da simulação referentes ao tamanho médio da fila de cada processo tempo de espera e taxa de utilização dos recursos são especificados no Quadro 9 Quadro 9 Dados gerados por meio da simulação no Arena Processo Tamanho médio da fila Tempo de espera Taxa de utilização 0142 clientes 0370 minutos 0 175 0668 clientes 1809 minutos 0530 54 0196 clientes 0526 minutos 0535 0078 clientes 0219 minutos 0505 0038 clientes 0144 minutos 0386 0034 clientes 0099 minutos 0312 0027 clientes 0072 minutos 0366 0072 clientes 0239 minutos 0379 0 clientes 0 minutos 0103 Fonte Autoria própria 2023 Por vez os resultados apontam para uma capacidade produtiva diária capaz de atender aproximadamente 93 clientes sendo 104 o número de clientes que 55 entram no estabelecimento Além disso o tempo total que o cliente permanece no modelo é de 4374 minutos com o tempo de espera total sendo de 579 minutos Considerando os resultados e observações pessoais da equipe acerca dos momentos deste processo que ocorre na Gebon é possível traçar algumas questões a serem trabalhadas para impulsionar melhorias no funcionamento Ressaltase que pelo fato de ser um processo rápido combinado com um movimento expressivo porém satisfatório para a capacidade do local a maioria dos índices avaliados expressase minimamente com baixos números apontando para poucos problemas a serem resolvidos No entanto objetivamos trabalhar alguns pontos que levemente demonstraramse mais elevados A primeira oportunidade identificada é a dispersão do fluxo de clientes no freezer inicial Ao considerar a alta probabilidade de clientes indo diretamente para o freezer 1 e o tempo de espera nessa etapa de 1809 minutos sendo o tempo em maior evidência dentre a totalidade dos processos sugerese a adição de um segundo freezer 1 isto é adicionar mais um freezer no início da rota que contenha a mesma organização dos sabores do freezer 1 Isso visa criar uma distribuição mais equilibrada entre o ponto inicial de escolha de sabores potencialmente reduzindo o congestionamento no início do buffet e o tempo de espera Uma segunda proposta de melhoria envolve a combinação dos processos de pesagem e pagamento em um único recurso a ser intitulado PesagemEPgtoR Ao capacitar este recurso com dois funcionários buscase otimizar a utilização do pessoal e equilibrar o tempo de espera dos dois processos Visualizase essa mudança permitindo maior flexibilidade uma vez que os funcionários não ficariam restritos a uma única função podendo alternar entre pesagem e pagamento conforme a demanda potencialmente reduzindo o tempo de espera na fila do caixa Por fim a terceira identificação de mudança não é motivada especificamente por alguma discrepância evidenciada pela simulação mas sim catalisada por uma observação prática do grupo Tratase de remover a opção de pagar depois do consumo tendo em vista a observação de que essa opção obrigatoriamente leva clientes que já haviam consumido a retornar no ambiente do buffet onde clientes recémchegados estavam na fila para pesar e pagar por seu primeiro consumo apenas para pagar o que poderia ser evitado Ao condicionar o pagamento imediato a intenção é simplificar o processo reduzir o tráfego desnecessário no ambiente do 56 buffet e separar claramente os clientes que desejam consumir mais dos que estão prontos para pagar e sair potencialmente melhorando a eficiência do atendimento 103 Solução Proposta Para contemplar as oportunidades de melhoria descritas na seção anterior são necessárias alterações relativamente simples no modelo da simulação Em primeiro lugar visando contemplar a primeira proposta alterouse a capacidade do recurso Freezer1R para 2 como observado na Figura 13 Para além disso visualizamos também relacionada à segunda oportunidade de melhoria a inserção do recurso PesagemEPgtoR com capacidade 2 que visa condensar os recursos anteriores PesagemR e PagamentoR conforme descrito Figura 13 Recursos da solução proposta para o modelo no Arena Fonte Autoria própria desenvolvido no Arena 2023 Por consequência da segunda melhoria relacionada ao novo recurso responsável pela pesagem e pagamento mudanças na estruturação dos processos delineados no Arena também foram realizadas Tais alterações na lógica do fluxo também são acarretadas pela proposta de retirar a opção de pagar depois demandando a retirada da decisão Pagar na hora bem como os demais passos associados a este movimento A Figura 14 apresenta a nova estruturação do processo de selfservice no buffet de sorvetes e açaí da Gebon Champagnat 57 Figura 14 Solução proposta para o modelo no Arena Fonte Autoria própria desenvolvido no Arena 2023 58 Visualizase na Figura 14 como o novo recurso PesagemEPgtoR é ilustrado sendo expresso da seguinte forma Quadro 10 Representação dos recursos da proposta de melhoria no Arena Representa o recurso PesagemEPgtoR abrangendo os dois funcionários que conciliam os processos de pesagem e pagamento dos pedidos cujos parâmetros são definidos no Quadro 8 Fonte Autoria própria 2023 Conforme as condições préestabelecidas para a solução proposta do modelo os dados gerados por meio da nova simulação referentes ao tamanho médio da fila de cada processo tempo de espera e taxa de utilização dos recursos são especificados no Quadro 11 comparandoos com o cenário original Quadro 11 Dados gerados por meio da simulação no Arena Processo Tamanho médio da fila Tempo de espera Taxa de utilização Original Proposta Original Proposta Original Proposta 0142 clientes 0135 clientes 0370 minutos 0399 minutos 0175 0156 0668 clientes 0086 clientes 1809 minutos 0265 minutos 0530 0240 0196 clientes 0544 clientes 0526 minutos 1659 minutos 0535 0476 0078 clientes 0093 clientes 0219 minutos 0310 minutos 0505 0461 59 Processo Tamanho médio da fila Tempo de espera Taxa de utilização Original Proposta Original Proposta Original Proposta 0038 clientes 0036 clientes 0144 minutos 0151 minutos 0386 0364 0034 clientes 0030 clientes 0099 minutos 0102 minutos 0312 0275 0027 clientes 0012 clientes 0072 minutos 0037 minutos 0366 0381 Novo recurso Pesagem EPgtoR 0072 clientes 0010 clientes 0239 minutos 0029 minutos 0379 0 clientes 0 clientes 0 minutos 0 minutos 0103 0083 Fonte Autoria própria 2023 Os resultados da simulação após a implementação das mudanças propostas demonstram melhorias significativas em vários aspectos do processo de selfservice na sorveteria A adição de um segundo freezer 1 teve um impacto notável na redução do tamanho médio da fila e do tempo de espera nessa etapa o que acabou refletindo no aumento do tempo de espera no freezer 2 embora ainda inferior ao tempo original no freezer 1 O número de clientes na fila do freezer 1 diminuiu drasticamente passando de uma média inicial de 0668 para 0086 enquanto o tempo de espera caiu de 1809 minutos para 0265 minutos No entanto essa diminuição no tempo do 60 freezer 1 impactou o freezer 2 que teve um aumento no tempo de espera para 1659 minutos ainda assim inferior ao tempo original do freezer 1 Neste sentido julgouse inviável fazer com que todos os freezers não acumulassem os maiores tempos de espera uma vez que representam o começo do ciclo e estão relacionados com os processos de fato mais demorados aqueles em que o próprio cliente observa os sabores e decide seu pedido Essa mudança ainda assim reflete diretamente a dispersão do fluxo inicial resultando em uma distribuição mais equilibrada dos clientes entre os freezers o que contribuiu para uma experiência mais ágil e satisfatória para os consumidores A combinação dos processos de pesagem e pagamento no novo recurso PesagemEPgtoR também trouxe melhorias notáveis O tempo de espera na fila do pagamento diminuiu consideravelmente passando de 0239 minutos para 0029 minutos enquanto a taxa de utilização se manteve estável Essa integração possibilitou uma maior flexibilidade dos funcionários permitindo uma alocação mais eficiente de recursos o que se traduziu em uma redução significativa no tempo que os clientes passam na fila do caixa Além disso a eliminação da opção de pagar depois de consumir mostrou resultados positivos em termos de eficiência operacional Essa mudança contribuiu para a diminuição de diversos tempos uma vez que pela consequência de o atendimento pelo recurso PesagemEPgtoR acontecer mais rápido sem problemas de fluxo isso causa um efeito cascata nos demais processos Embora não tenha afetado diretamente o tempo de espera ou o tamanho da fila essa simplificação do fluxo de clientes trouxe uma melhoria global potencialmente otimizando outros estágios do processo e garantindo uma experiência mais fluida e eficiente para os consumidores Por vez os resultados da solução proposta apontam para uma capacidade produtiva diária capaz de atender aproximadamente 95 clientes 2 a mais que anteriormente sendo 102 o número de clientes que entram no estabelecimento O tempo total que o cliente permanece no modelo é de 3671 minutos sendo além disso o tempo de espera total 456 minutos apresentando uma redução de aproximadamente 1 minuto em relação ao tempo de espera total original 61 11 TOPSIS Segundo Lima Jr 2022 o método TOPSIS proposto por Hwang e Yoon em 1981 é uma abordagem direta para avaliar o desempenho de alternativas diante de vários critérios Utilizando uma matriz de decisão com as pontuações das alternativas e um vetor de peso dos critérios normalizase essa matriz para comparações adimensionais Ao criar soluções ideais positivas e negativas a partir dos melhores e piores valores de cada critério respectivamente o método calcula a distância entre essas soluções e as alternativas em um espaço ndimensional O coeficiente de proximidade CCi resultante desse cálculo varia de 0 a 1 indicando o quão próximo uma alternativa está da solução ideal positiva valores mais próximos de 1 representam maior proximidade com a solução ideal enquanto valores próximos de zero indicam maior aproximação à solução ideal negativa LIMA JR 2022 No contexto da Gebon Champagnat o foco foi resolver um problema de seleção de alternativas visando aprimorar o gerenciamento de relacionamento com os clientes por meio da implementação de um método de coleta de feedbacks Esse tipo de problema foi levantado pela equipe do presente trabalho ao perceber a falta de qualquer tipo de monitoramento da satisfação do cliente no momento do consumo e no pósconsumo com a busca por uma alternativa sendo impulsionada pelo desejo de agregar à empresa uma possibilidade de compreender as necessidades expectativas e experiências dos clientes visando aprimorar seus serviços e produtos O objetivo então é encontrar um método de coleta de feedbacks que não apenas satisfaça os clientes mas que também se integre adequadamente às operações da Gebon Neste contexto foram elencadas cinco alternativas para a coleta de feedbacks Primeiramente as pesquisas de satisfação online via Google Forms ou plataforma semelhante foram consideradas visando uma abrangência de acesso aos clientes para fornecerem feedbacks através de seus aparelhos móveis Além disso as conversas informais presenciais também são avaliadas visualizando interações diretas e informais para um contato mais próximo e aprofundado com os clientes Outra opção contemplada foi a implementação de enquetes nas redes sociais objetivando a utilização do Instagram para coletar opiniões e sugestões dos clientes Também foram consideradas fichas de avaliação impressas oferecendo formulários físicos para registro das opiniões dos clientes e a instalação de caixas de sugestões 62 no estabelecimento um mecanismo físico para coleta de sugestões e comentários durante as visitas à loja Por vez para a escolha do método mais adequado cinco critérios fundamentais foram estabelecidos Potencial de aceitação dos clientesde resposta A capacidade de cada método em atrair a participação e o feedback dos clientes de maneira efetiva Variedade de comentários e sugestões A quantidade e diversidade dos feedbacks obtidos por meio de cada método Consistência e profundidade dos insights A qualidade e a profundidade viabilizada por cada método para a coleta e informações permitindo insights valiosos para melhorias Custo financeiro para aplicação O investimento necessário para implementar e manter cada método de coleta de feedbacks Tempo e praticidade de implementação A agilidade e a facilidade com que cada método pode ser implementado nas operações existentes da Gebon Champagnat Para a elaboração do TOPSIS foram consideradas duas visões distintas de tomadores de decisão o gerente no papel de Gestor Operacional e o gerente no papel de Gestor de MarketingRelacionamento com Cliente 1 Gestor Operacional Este perfil de tomador de decisão pode estar mais preocupado com a praticidade de implementação e o custo financeiro do método de coleta de feedbacks priorizando a eficiência na aplicação do método buscando soluções de baixo custo e fácil implementação que não afetem drasticamente as operações existentes 2 Gestor de Marketing ou Relacionamento com Clientes Este perfil de tomador de decisão pode valorizar mais a qualidade e a profundidade dos insights obtidos com o método de coleta de feedbacks preocupandose mais com a variedade de comentários e sugestões bem como a consistência dos insights para orientar estratégias de marketing e aprimoramento do relacionamento com os clientes 63 Tendo o panorama da avaliação TOPSIS delimitada apresentase como a pontuação foi estabelecida Quadro 12 Pontuação do TOPSIS sob a visão de Gestor Operacional Gestor Operacional DM1 Aprimorar o gerenciamento de relacionamento com os clientes implementando um método de coleta de feedbacks Potencial de aceitação dos clientesde resposta Variedade de comentários e sugestões Consistência e profundidade dos insights Custo financeiro para aplicação Tempo e praticidade de implementação Pesquisas de satisfação online 7 9 7 7 5 Conversas informais presenciais 9 3 3 9 9 Implementação de enquetes nas redes sociais 9 7 5 9 7 Fichas de avaliação impressas 5 5 5 3 3 Caixa de sugestões no estabelecimento 3 5 3 3 5 Vetor de Pesos DM1 090 050 060 090 100 Fonte Autoria própria 2023 Quadro 13 Pontuação do TOPSIS sob a visão de Gestor de Marketing Gestor de Marketing DM2 Aprimorar o gerenciamento de relacionamento com os clientes implementando um método de coleta de feedbacks Potencial de aceitação dos clientesde resposta Variedade de comentários e sugestões Consistência e profundidade dos insights Custo financeiro para aplicação Tempo e praticidade de implementação Pesquisas de satisfação online 7 7 7 9 7 Conversas informais presenciais 3 5 3 9 9 Implementação de enquetes nas redes sociais 9 5 1 9 9 Fichas de avaliação impressas 5 7 7 3 3 Caixa de sugestões no estabelecimento 3 1 5 5 5 Vetor de Pesos DM2 090 090 100 050 040 Fonte Autoria própria 2023 Observase que para a configuração das pontuações foi seguida uma análise qualitativa de cada critério visando associar uma classificação entre 1 e 9 para cada relação entre alternativacritério Considerouse as seguintes descrições 1 Muito insatisfatório 3 Insatisfatório 5 Médio 64 7 Satisfatório 9 Muito satisfatório Desta forma permitese interpretar que para os 3 primeiros critérios potencial de aceitação dos clientesde resposta variedade de comentários e sugestões e consistência e profundidade dos insights quanto maior a pontuação atribuída maior é expresso o potencial de cada critério em relação à alternativa visualizada Isto é por exemplo atribuir 9 ao critério de variedade de comentários e sugestões aponta para uma grande quantidade de comentários que a alternativa viabilizaria uma enorme satisfação No caso dos dois últimos critérios custo financeiro e tempo e praticidade para implementação considerase muito satisfatório aquelas alternativas que representam os menores impactos isto é os menores custos e os menores tempos Portanto seguindo a definição de que no caso de critérios de benefício quanto maior o rating melhor PACHECO 2016 podemos classificar todos como critérios de benefício Em relação aos pesos são considerados dois cenários conforme o caso de cada tomador de decisão Visualizase que o gerente no papel de Gestor Operacional pode atribuir maior peso aos critérios de custo financeiro para aplicação e tempopraticidade de implementação pois prioriza a viabilidade financeira e a praticidade na implementação Enquanto em relação ao papel voltado para o Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente esse profissional pode atribuir maior peso aos critérios de variedade de comentários e sugestões consistência e profundidade dos insights pois valoriza a qualidade e a abrangência dos insights obtidos e releva considerações sobre custo ou praticidade que podem não refletir diretamente na qualidade das informações obtidas Por fim ambas as posições de tomada de decisão atribuem igual peso ao potencial de aceitação dos clientesde resposta reconhecendo sua importância fundamental para garantir a eficácia do método de coleta de feedbacks uma vez que basicamente sem a participação dos clientes nenhum outro critério terá como ser trabalhado Considerando toda a contextualização acerca do problema a ser tratado pelo TOPSIS prosseguese então para os cálculos que são apresentados a seguir 65 1 Coletar inserir e agregar julgamentos Figura 15 Etapa 1 do TOPSIS Fonte Autoria própria 2023 2 Ponderar e normalizar a matriz de decisão Figura 16 Etapa 2 do TOPSIS Fonte Autoria própria 2023 Julg Agregados Potencial de aceitação dos clientesde resposta Variedade de comentários e sugestões Consistência e profundidade dos insights Custo financeiro para aplicação Tempo e praticidade de implementação Pesquisas de satisfação online 7 7 7 9 7 Conversas informais presenciais 5 7 5 8 7 Implementação de enquetes nas redes sociais 9 4 2 9 9 Fichas de avaliação impressas 7 7 6 6 5 Caixa de sugestões no estabelecimento 4 3 5 4 4 Vetor de Pesos média 090 070 080 070 070 Vetores de pesos normalizado 02368 01842 02105 01842 01842 Potencial de aceitação dos clientesde resposta Variedade de comentários e sugestões Consistência e profundidade dos insights Custo financeiro para aplicação Tempo e praticidade de implementação Potencial de aceitação dos clientesde resposta Variedade de comentários e sugestões Consistência e profundidade dos insights Custo financeiro para aplicação Tempo e praticidade de implementação Pesquisas de satisfação online 04719 05337 05937 05398 04719 Pesquisas de satisfação online 01118 00983 01250 00994 00869 Conversas informais presenciais 03371 05337 04241 04798 04719 Conversas informais presenciais 00798 00983 00893 00884 00869 Implementação de enquetes nas redes sociais 06068 03050 01696 05398 06068 Implementação de enquetes nas redes sociais 01437 00562 00357 00994 01118 Fichas de avaliação impressas 04719 05337 05089 03599 03371 Fichas de avaliação impressas 01118 00983 01071 00663 00621 Caixa de sugestões no estabelecimento 02697 02287 04241 02399 02697 Caixa de sugestões no estabelecimento 00639 00421 00893 00442 00497 Matriz normalizada e ponderada Matriz normalizada 66 3 Obter a Solução Ideal Positiva e a Solução Ideal Negativa Figura 17 Etapa 3 do TOPSIS Fonte Autoria própria 2023 4 Calcular distância entre os elementos da matriz de decisão ponderada e normalizada e as soluções Figura 18 Etapa 4 do TOPSIS Fonte Autoria própria 2023 Potencial de aceitação dos clientesde resposta Variedade de comentários e sugestões Consistência e profundidade dos insights Custo financeiro para aplicação Tempo e praticidade de implementação SIP 014 010 012 010 011 Potencial de aceitação dos clientesde resposta Variedade de comentários e sugestões Consistência e profundidade dos insights Custo financeiro para aplicação Tempo e praticidade de implementação SIN 006 004 004 004 005 Potencial de aceitação dos clientesde resposta Variedade de comentários e sugestões Consistência e profundidade dos insights Custo financeiro para aplicação Tempo e praticidade de implementação Potencial de aceitação dos clientesde resposta Variedade de comentários e sugestões Consistência e profundidade dos insights Custo financeiro para aplicação Tempo e praticidade de implementação Pesquisas de satisfação online 00010 00000 00000 00000 00006 00405 Pesquisas de satisfação online 00023 00032 00080 00031 00014 01337 Conversas informais presenciais 00041 00000 00013 00001 00006 00781 Conversas informais presenciais 00003 00032 00029 00020 00014 00981 Implementação de enquetes nas redes sociais 00000 00018 00080 00000 00000 00987 Implementação de enquetes nas redes sociais 00064 00002 00000 00031 00039 01161 Fichas de avaliação impressas 00010 00000 00003 00011 00025 00700 Fichas de avaliação impressas 00023 00032 00051 00005 00002 01058 Caixa de sugestões no estabelecimento 00064 00032 00013 00031 00039 01331 Caixa de sugestões no estabelecimento 00000 00000 00029 00000 00000 00536 Σ raiz da soma das distâncias SIP Distância da Solução Ideal Negativa Σ raiz da soma das distâncias SIN Distância da Solução Ideal Positiva 67 5 Calcular coeficiente de aproximação de cada alternativa e ordenar o resultado Figura 19 Etapa 5 do TOPSIS Fonte Autoria própria 2023 Após a aplicação do método TOPSIS para avaliar as alternativas de métodos de coleta de feedbacks as pesquisas de satisfação online emergiram como a melhor opção obtendo a classificação mais alta CCi de 077 Esse resultado se deve à sua capacidade de alcançar um potencial de aceitação dos clientes satisfatório gerando uma resposta expressiva além de proporcionar uma ampla variedade de comentários e sugestões Além disso as pesquisas online apontam para uma consistência e profundidade nos insights refletindo uma eficácia satisfatória na obtenção de informações valiosas para aprimorar o relacionamento com os clientes e direcionar estratégias de negócio As fichas de avaliação impressas obtiveram a segunda posição com um CCi de 060 revelando uma performance equilibrada em vários critérios Embora tenha alcançado boas pontuações na maioria dos critérios ela pode ter sido prejudicada pela pontuação insatisfatória em custo financeiro para aplicação e tempopraticidade de implementação o que impactou sua classificação geral Enquanto a terceira posição foi ocupada pelas conversas informais presenciais com um CCi de 056 demonstrando uma boa performance especialmente no potencial de aceitação dos clientesde resposta e na variedade de comentários e sugestões pontuações agregadas de 5 e 7 respectivamente Isso sugere que essa abordagem pode ser bem recebida pelos clientes permitindo porém interações com uma profundidade e diversidade de insights medianas Já a implementação de enquetes nas redes sociais i CCi Classificação Pesquisas de satisfação online 077 1 Conversas informais presenciais 056 3 Implementação de enquetes nas redes sociais 054 4 Fichas de avaliação impressas 060 2 Caixa de sugestões no estabelecimento 029 5 Ranking 68 ocupou o quarto lugar com um CCi de 054 apontando para um potencial de aceitação dos clientesde resposta muito satisfatório Entretanto a classificação mais baixa nessa categoria pode estar associada à baixa variedade e consistência dos insights gerados refletindo uma performance menos eficaz na obtenção de informações detalhadas e diversas Por outro lado a caixa de sugestões no estabelecimento foi classificada como a pior opção CCi de 029 demonstrando uma menor proximidade com a solução ideal positiva Esse resultado pode ser atribuído à sua limitação no engajamento dos clientes e consequentemente na geração de respostas e comentários bem como à possível falta de variedade e profundidade nos insights que seriam gerados Apesar de ser uma alternativa física presente no ambiente dos clientes sua eficácia na coleta de feedbacks demonstrase substancialmente inferior em comparação com outras opções consideradas 69 12 CONCLUSÃO Ao longo deste trabalho exploramos detalhadamente o cenário da Gebon Champagnat analisando seus processos desafios e oportunidades de aprimoramento Desde a análise inicial da estrutura operacional até a aplicação de métodos como o TOPSIS para escolher a melhor abordagem na coleta de feedbacks cada seção revelou aspectos cruciais para a compreensão da dinâmica da empresa Parte disso foi possível devido ao papel do gestor da sorveteria Márcio Luiz Benato cuja colaboração foi fundamental para compreender a fundo a essência da Gebon demonstrando disposição em apresentar e explicar minuciosamente todos os âmbitos das operações do negócio contribuindo significativamente para a profundidade e qualidade deste estudo Neste contexto a análise do panorama operacional revelou aspectos interessantes nos processos da Gebon Champagnat destacando a simulação com o software Arena para identificar gargalos e oportunidades de melhoria Enquanto a análise de riscos revelou a importância de mitigar diversas ameaças desde riscos mecânicos e biológicos até questões químicas Além disso a aplicação do QFD permitiu a identificação dos requisitoschave dos clientes e a sua relação com as características dos produtos direcionando estratégias para atender às demandas do mercado de forma mais eficaz Por vez os conceitos de Momentos da Verdade e a estruturação detalhada do produto forneceram insights valiosos sobre a experiência do cliente destacando os pontos críticos que podem impactar diretamente na satisfação e fidelização dos clientes Na sequência as ferramentas de manutenção e análise de modos de falha como o Plano de Manutenção e o FMEA ofereceram um olhar minucioso sobre a segurança limpeza e qualidade operacional da Gebon apresentando sugestões práticas para mitigar possíveis falhas nos processos críticos Em suma a diversidade e a complementaridade das ferramentas utilizadas ao longo deste estudo desde a análise estrutural até a identificação de riscos e estratégias de manutenção desempenharam um papel crucial na identificação de oportunidades de melhoria e no delineamento de soluções concretas para impulsionar a eficiência operacional e a satisfação do cliente Esses aprendizados representam não apenas um mapeamento detalhado da Gebon mas também um guia para aprimoramento e inovação contínuos em negócios similares 70 REFERÊNCIAS CARPINETTI L C R Gestão da Qualidade Conceitos e Técnicas 3 ed São Paulo Atlas 2016 CARPINETTI L C R Gestão da Qualidade Conceitos e Técnicas 2 ed São Paulo Atlas 2012 CORRÊA H L CAON M Gestão de serviços lucratividade por meio de operação e de satisfação dos clientes 1 ed São Paulo Atlas 2011 CORRÊA H GIANESI I G N CAON M Planejamento programação e controle da produção MRP IIERP conceitos uso e implantação São Paulo Atlas 2001 CURITIBA Prefeitura Municipal Prefeitura de Curitiba apresenta o projeto de requalificação da Praça da Ucrânia para moradores 28 jul 2023 Disponível em httpswwwcuritibaprgovbrnoticiasprefeituradecuritibaapresentaoprojetode requalificacaodapracadaucraniaparamoradores69620 Acesso em 1 set 2023 GONÇALVES FILHO E V MARÇOLA J A Uma proposta de modelagem da lista de materiais Gest Prod São Carlos v 3 n 2 ago 1996 Disponível em httpsdoiorg101590S0104530X1996000200003 Acesso em 11 out 2023 GREGÓRIO G F P SILVEIRA A M Manutenção industrial Porto Alegre Sagah 2018 LIMA JR F R Métodos de tomada de decisão multicritério o método TOPSIS 30 mai 2022 22 slides Material pessoal do professor LIMA R Z SOUZA A D C ARAÚJO L C Manual do Arena 90 2006 DAS Departamento de Automação e Sistemas Universidade Federal de Santa Catarina Santa Catarina 2006 NORMANN R Administração de serviços estratégia e liderança na empresa de serviços São Paulo Atlas 1993 PACHECO A TOPSIS Um algoritmo de tomada de decisão Computação Inteligente 2 ago 2016 Disponível em httpscomputacaointeligentecombralgoritmosTOPSIStomadadedecisao Acesso em 4 dez 2023 PARANHOS FILHO M Gestão da Produção Industrial Curitiba Ibpex 2007 PASQUALINI F LOPES A de O SIEDENBERG D Gestão da Produção Ijuí Unijuí 2010 ROTONDARO R SFMEA análise do efeito e modo da falha em serviços aplicando técnicas de prevenção na melhoria de serviços Revista Produção v 12 n 2 p 5462 2002 Disponível em httpsdoiorg101590s010365132002000200006 Acesso em 24 out 2023 SLACK N BRANDONJONES A BURGESS N Administração da produção 10 ed Barueri Atlas 2023