Gestão de Pessoas e Sistema de Reconhecimento em ONGs

A Gestão de Pessoas e o sistema de reconhecimento e recompensa em Organizações Não Governamentais Autoria Lucimeiry Batista da Silva RESUMO A pesquisa relatada neste artigo é mais um passo na compreensão e intenção de tornar mais visível para sociedade o papel das Organizações Não Governamentais ONGs Estas organizações têm atingido um número cada vez maior de pessoasempregado um contingente considerável tornando portanto instigante conhecer melhor este universo Interessa esta pesquisa conhecer como ocorre a gestão de pessoas e analisar o sistema de reconhecimento e recompensas praticado por estas organizações A metodologia desta investigação é caracterizada como estudo de natureza descritiva cujo levantamento de dados foi realizado por meio de entrevista semiestruturada ancorada em roteiro O tratamento dos dados se deu a partir da categorização dos assuntos abordados descrição das categorias encontradas e elaboração de um quadro demonstrativo das práticas de gestão de pessoas e do sistema de recompensas praticadas pelas ONGs que possibilitou a descrição e análise das categorias encontradas Palavraschave Reconhecimento Recompensa ONG Gestão de pessoas 1 INTRODUÇÃO Os sistemas de gestão de recursos humanos têm se tornado cada vez mais atentos para a significativa influência das políticas de recompensa sobre o comportamento das pessoas nas organizações E este fato não ocorre de forma diferente nas Organizações Não Governamentais ONGs ao contrário assim como em outros países estas organizações no Brasil também adaptam a sua forma de gestão ao que acontece no mercado de forma mais ampla Theuvsen 2004 considera que muitas organizações sem fins lucrativos estão imitando as técnicas de administração de organizações com fins lucrativos Da mesma forma estas organizações se aproximam cada vez mais de se tornarem um campo de atuação para profissionais de áreas diversificadas Este mesmo autor apresenta resultados de uma pesquisa realizada pelo Johns Hopkins Comparative Nonprofit Sector Project que aponta que as ONGs alemãs contribuem com quase 4 ao produto nacional total e empregam aproximadamente 13 milhões de pessoas ANHEIER 1997 apud THEUVSEN 2004 p 118 Em Portugal no setor não lucrativo o universo de trabalhadores dedicados em tempo integral ao setor atinge 250 mil pessoas dos quais 70 exercem funções remuneradas e o restante em regime de voluntariado FRANCO 2004 No Chile o contingente de trabalhadores do setor representa 489 da população economicamente ativa que corresponde em números de 2004 a aproximadamente 305 mil pessoas trabalhando em tempo integral IRARRÁZAVAL et al 2004 No Brasil os números também apontam para uma considerável contribuição destas organizações como campo de trabalho Segundo a última pesquisa do IBGE publicada em 2008 sobre este tema há 17 milhão de pessoas registradas como trabalhadores assalariados nas 3382 mil FASFIL Fundações Privadas e Associações Sem Fins Lucrativos do País Este estudo foi realizado a partir do Cadastro Central de Empresas CEMPRE que aponta também que no Nordeste a concentração destas entidades tem atuação ligada à defesa dos direitos e interesses dos cidadãos 389 ou seja são pessoas que trabalham em função dos direitos de outras pessoas IBGE 2008 2 Encontrase neste ambiente o sistema de recompensas integrado de várias formas ao que é praticado no mercado Hanashiro 2008 p 176 considera que hoje e cada vez mais há uma divisão do ganho com quem participou do trabalho Nas ONGs esta é uma forma de recompensa pelo trabalho das pessoas que se dedicam em função da convergência de valores institucionais e pessoais para além das horas formais estabelecidas nos contratos de trabalho A valorização das pessoas no ambiente das ONGs pode ser traduzida também como recompensas em relação ao atendimento das expectativas das pessoas esta perspectiva encontrará respaldo em autores como Dutra 2002 que considera a remuneração não só como contrapartida pelo exercício da atividade profissional São consideradas principalmente no universo pesquisado outras formas de recompensas muitas vezes até como mais importantes que os salários A importância da remuneração está diretamente ligada à relação de trabalho estabelecida entre organização e empregado É necessário portanto que haja uma integração para que os objetivos organizacionais e individuais sejam atingidos e a remuneração é o que sustenta esta integração HANASHIRO 2008 Autores como Flannery 1997 contribuem com a idéia de que é preciso gerar alternativas na forma como os recursos humanos são geridos de maneira que as pessoas percebam que também crescem junto com as organizações Neste sentido a gestão de pessoas em ONGs vai estimular a recompensa baseada no desenvolvimento pessoal de forma que as pessoas estejam comprometidas também com os resultados e com a qualidade É intenção deste artigo conhecer as práticas de gestão de pessoas nas ONGs e mais especificamente verificar como ocorre o sistema de reconhecimento e recompensas ligadas ao universo das Organizações Não Governamentais Nesta busca surgem algumas questões tais como a existência ou não de um sistema definido de reconhecimento e recompensas Será que existem ações que promovam o crescimentodesenvolvimento pessoal Existem outras formas de reconhecimento para além dos salários e benefícios Estes questionamentos levaram a seguinte questão de pesquisa como ocorre a gestão de pessoas e o sistema de reconhecimento e recompensas nas Organizações Não Governamentais Para responder a esta questão de pesquisa elaborouse o seguinte objetivo geral conhecer as práticas de gestão de pessoas e analisar o sistema de reconhecimento e recompensas em Organizações Não Governamentais ONGs Este estudo foi elaborado em cinco partes incluindo esta introdução Inicialmente foi abordado o referencial teórico que se apresenta subdividido em i caracterizando o contexto de Organizações Não Governamentais ii a prática de gestão de pessoas e iii reconhecimento recompensando pessoas Em seguida a terceira parte trata dos aspectos metodológicos a quarta apresenta a discussão dos resultados e a quinta e última parte traz as considerações finais e recomendações deste estudo 2 REFERENCIAL TEÓRICO 21 Caracterizando o contexto de Organizações Não Governamentais O sociólogo brasileiro Herbert de Souza o Betinho considerava que as ONGs brasileiras em sua grande maioria nasceram em função e em conseqüência da luta política da sociedade civil contra o regime autoritário Desta forma vimos que estas organizações apesar de se autodenominarem não governamentais de certa forma serviam ao Estado Inicialmente suas principais características eram por uma existência quase clandestina não eram reconhecidas como parte de um mercado instituído e tão pouco queriam ser atreladas a qualquer vínculo com o governo Mas suas principais tarefas e serviços oferecidos à população eram em áreas reconhecidamente de cunho governamental como educação saúde habitação organização social etc SOUZA 1993 3 Um dos primeiros teóricos brasileiros a trazer esta questão para os estudos acadêmicos é Fernandes 1994 para este autor a partir do crescimento dos movimentos sociais de reivindicação surge no mundo um terceiro personagem Personagem este que está para além do Estado e do mercado e que passa a ser chamado de terceiro setor Nãogovernamental e não lucrativo e no entanto organizado independente o qual mobiliza particularmente a dimensão voluntária do comportamento das pessoas A importância das relações entre estes setores pode ser identificada na seguinte citação as relações entre o Estado e o mercado que têm dominado a cena pública hão de ser transformadas pela presença desta terceira figura as associações voluntárias FERNANDES 1994 p 20 Prata 2006 também identifica este contexto em que é provocada a divisão da economia em três setores o Primeiro referese ao Estado o Segundo à iniciativa privada e o Terceiro à sociedade civil organizada Segundo Melo Neto e Fróes 1999 apud PRATA 2006 p 1 o Primeiro Setor é representado pelas atividades Estatais que são realizadas visando fins públicos o Segundo Setor é representado pelas atividades da iniciativa privada que buscam atender fins particulares e o Terceiro Setor é representado por um conjunto de organizações que realizam atividades que são ao mesmo tempo não governamentais e sem fins lucrativos Nas definições sobre o chamado terceiro setor onde as ONGs estão inseridas os autores não divergem muito Salvatore 2004 considera que há apenas diferenças de estilos porém os conteúdos em geral conceituam o setor como um conjunto de atividades criadas por iniciativas de cidadãos organizados que têm como objetivo a prestação de serviços ao público nas áreas da saúde educação cultura direitos civis moradia proteção ao meio ambiente desenvolvimento do ser humano SALVATORE 2004 p 1 Nessa trajetória identificada há mais de uma década as ONGs brasileiras têm vivido desde seus primórdios nesse viés entre Estado e mercado Desafiadas no início da década de 1990 a saírem da clandestinidade SOUZA 1993 enfrentam obstáculos buscando trilhar um caminho entre o público representado pelo Estado e o privado representado até então unicamente pelo mercado Tendo como maior dificuldade encontrar o seu papel No Brasil de hoje muitas questões de interesse coletivo têm a adesão dos cidadãos Seja para cobrar ações do Estado ou para tomar a iniciativa de contribuir com seus próprios recursos para a solução destas questões Esta é uma nova experiência de democracia no cotidiano determina um novo padrão de atuação aos governos e novas formas de parceria entre Sociedade Civil Estado e Mercado Os desafios impostos às ONGs são inúmeros e estas talvez não estejam preparadas para enfrentálos No âmbito das ferramentas administrativas e de gestão de pessoas ainda não existem instrumentos legais específicos que regulamentem e norteiem um modelo gerencial específico para as ONG Normalmente estas utilizam adaptações das regras do Segundo Setor mercado e muitas vezes sujeitas a imposições do Primeiro Setor Estado já que a maioria depende financeiramente de contribuições e parcerias com o Governo A observação empírica e as leituras já acumuladas nos últimos anos levam à constatação de que no decorrer das últimas décadas as ONGs brasileiras passaram por muitas mudanças que além de transformar seu modo de atuação também trouxeram novas preocupações Mudanças na esfera econômica e social brasileira e mundial pressionam as organizações sociais a atuarem de forma mais profissional O poder público cada vez mais transfere responsabilidades para as ONGs sem que estas muitas vezes estejam preparadas para assumilas 22 A Prática de Gestão de Pessoas 4 O conceito de gestão de pessoas como está sendo difundido ultimamente passou por um longo processo de evolução E ainda hoje a nomenclatura mais utilizada e aceita é a da administração de recursos humanos embora neste processo evolutivo sejam encontrados termos como gestão de talentos gestão de pessoas administração de relações humanas Ramalho 1977 apud FISCHER 2001 p 13 considera que a administração dos recursos humanos é a busca para obter e manter a força de trabalho sendo esta considerada como composta de pessoas diligentes capazes competentes solidárias coesas motivadas e aperfeiçoadas Fischer 2002 destaca que a administração tradicional ao buscar a previsibilidade e o controle não percebe que as pessoas são diferentes dos outros recursos O autor enfatiza que o que acontece entre pessoas e empresas é uma relação ou um conjunto de relações essencialmente humanas sociais entre grupos interpessoais e organizacionais FISCHER 2002 p 21 Albuquerque 1999 apud BOSQUETTI ALBUQUERQUE 2005 considera que a composição da gestão de pessoas deve ocorrer a partir de uma visão sistêmica atuando como subsistemas a estrutura organizacional as relações de trabalho e as políticas de RH Um modelo de gestão de pessoas é um conjunto de fatores internos e externos à própria organização Assim diferentes modalidades de gestão podem ser identificadas tendo como distinção entre os modelos suas próprias características e composição Esta composição vai determinar também a capacidade de interferir na vida organizacional As grandes correntes de gestão de pessoas são classificadas em quatro categorias modelo de gestão de pessoas articulado como departamento de pessoal gestão do comportamento gestão estratégica e como vantagem competitiva FISCHER 2002 Para Bosquetti e Albuquerque 2005 o alinhamento das pessoas à estratégia da organização requer uma nova pauta para a área de recursos humanos questionando como ocorre com a literatura contemporânea a contribuição do tradicional departamento de recursos humanos os autores destacam a gestão estratégica de pessoas como pano de fundo para realizar este alinhamento Storey 1989 apud BOSQUETTI ALBUQUERQUE 2005 já identificava uma versão soft e outra hard do uso da expressão gestão estratégica de recursos humanos A versão hard enfatiza os aspectos quantitativos e a forma racional de administrar RH objetivando a estratégia do negócio A versão soft destaca a comunicação motivação e liderança com o intuído de obter o comprometimento das pessoas com a organização Tendo como foco a Gestão de Pessoas existem ainda as questões da objetividade e subjetividade nas organizações Se for observada a premissa de que as pessoas têm valores individuais e qualidades humanas inimitáveis e insubstituíveis como sugerem Davel e Vergara 2001 abordase diretamente a condição de subjetividade que deve ser levada em consideração em relação ao tratamento com as pessoas Considerase então como estes autores propõem a subjetividade como atrelada ao ser e a objetividade atrelada ao ter Desta forma podese relacionar os modelos propostos como um passeio entre essas duas vertentes ser e ter sem perder de vista que isto não quer dizer que estas duas condições não estão dissociadas Considerando o processo evolutivo pelo qual vem passando a gestão de pessoas é importante ressaltar a interdependência proposta pelo modelo transformacional entre sociedade e organizações no sentido da busca da evolução tanto de uma quanto da outra Onde o ser humano na sua busca pela compreensão do mundo só tende a ganhar Neste sentido Vasconcelos e Vasconcelos 2004 consideram o modelo transformacional de gestão de pessoas como o mais crítico dos três modelos funcionalista instrumental e transformacional colocando em confronto a harmonia individual e a harmonia social que embasam os modelos anteriores Diferentemente da administração de pessoal a gestão de recursos humanos estaria voltada para a integração o comprometimento dos empregados a 5 flexibilidade a adaptabilidade e a qualidade FISCHER 2002 Esta abordagem está em conformidade com o ambiente encontrado nas ONGs Para Fleury e Fleury 2004 apud BOSQUETTI ALBUQUERQUE 2005 a área de RH deve assumir um papel importante no desenvolvimento da estratégia da organização Para Fischer 2001 uma organização na era da competitividade ao definir o seu modelo de gestão de pessoas pode incorrer em uma contradição por um lado ela nunca precisou tanto daquilo que há de mais humano no indivíduo os chamados fatores intangíveis o conhecimento a criatividade a emoção e a sensibilidade Por outro as organizações estimulam a criação de um ambiente de trabalho em que esse caráter humano encontra pouco espaço para prosperar uma vez que acirra a competição entre as pessoas intensifica o ritmo de trabalho e estreita os vínculos entre desempenho e resultados FISCHER 2001 p 2122 23 Reconhecimento recompensando pessoas O gerenciamento das recompensas é atualmente um dos elementos mais importantes das organizações pois é este gerenciamento que direciona motiva e remunera o trabalho e a contribuição das pessoas Estas recompensas podem ser financeiras de forma direta como uma remuneração pelos serviços prestados ou de forma indireta como os benefícios e ainda nãofinanceiras como oportunidades de crescimento autonomia e liberdade dentre outras De acordo com Dutra 2002 a valorização das pessoas é concretizada com as recompensas recebidas por elas como contrapartida pelo trabalho Assim segundo o autor as recompensas podem ser entendidas como o atendimento das expectativas e necessidades das pessoas ou seja econômicas de crescimento pessoal e profissional segurança projeção social reconhecimento possibilidade de expressarse dentre outros Flannery 1997 acrescenta que se torna latente a necessidade de desenvolver alternativas de gestão que criem um sentimento de crescimento pessoal que estimulem a elaboração de políticas que construam planos de remuneração vinculados ao desenvolvimento pessoal ao comprometimento com os resultados ao interesse em inovar e ao trabalho com qualidade Dutra 2004 p 71 alerta que a questão fundamental na recompensa é como ela deve ser distribuída entre as pessoas que trabalham para a empresa A questãochave no sistema de recompensa centrase nos critérios utilizados para tanto No que se refere à remuneração direta sua importância está diretamente ligada à relação de trabalho estabelecida entre empresa e empregado É necessário portanto que haja uma integração para que os objetivos da empresa e os objetivos individuais dos empregados sejam atingidos e a remuneração é o que sustenta esta integração HANASHIRO 2008 Porém o sistema tradicional baseado em cargos traz em si muitas limitações como as abordadas por Wood Jr e Picarelli Filho 2004 inflexibilidade falsa objetividade desatualização conservadorismo Estas limitações são frutos do próprio fundamento da remuneração tradicional que foi desenvolvida para uma empresa burocrática onde os princípios de divisão rígida de funções e tarefas linhas de autoridade e responsabilidades bem definidas e o foco no controle são observados Porém ainda segundo este autor esses princípios estão desaparecendo nas empresas modernas WOOD JR PICARELLI FILHO 2004 p 86 Este modelo apesar de ser considerado limitado ainda é muito utilizado pela maioria das empresas pela facilidade de interação dos dois princípios básicos a consistência interna compatibilidade entre função e remuneração que também possibilita não só a análise e classificação como também a avaliação de cargos e a competitividade externa que permite a comparação dos salários com outras empresas no mercado conhecido através de pesquisas de mercado HANASHIRO 2008 Além do sistema de remuneração baseado em cargos há ainda a remuneração baseada em stakeholders como também baseada em competências e em agregação de valor A 6 abordagem baseada em stakeholders proposta por Hanashiro 2008 agrega valor aos quatro principais stakeholders deixando claro que é inquestionável o foco da remuneração no empregado mas também atribuindo visibilidade aos tipos de remuneração que acionistas clientes e a própria organização também devem absorver São exemplos desses valores agregados para o empregado oportunidade de crescimento reconhecimento satisfação pessoal para a organização desenvolvimento de competências organizacionais reputação marca para o cliente produtos mais competitivos bonificações e para os acionistas valor econômico adicionado e retorno sobre o investimento A remuneração baseada em competência se inicia com a identificação daquelas que irão compor o sistema de remuneração as quais devem ser certificáveis e medidas segundo certos padrões que deverão ser estabelecidos pela organização De acordo com Souza et al 2006 as entregas ou o valor agregado pelas pessoas devem ser coerentes com a complexidade do cargo A idéia é enxergar a entrega da pessoa e avaliar a complexidade dessa entrega através das competências requeridas pela organização estabelecendo padrões de diferenciação DUTRA 2004 Para o autor definir padrões internos de eqüidade tornase fundamental para criar critérios de recompensa perenes que criem para as pessoas um ambiente de segurança e justiça Ainda segundo o autor esses padrões devem estimular as pessoas a ampliar sua contribuição na medida em que conseguem visualizar respostas da empresa para as diferentes contribuições Wood Jr e Picarelli Filho 2004 alertam que muitas competências são abstratas e difíceis de observar o que implica em dificuldades tanto na definição das mesmas como na avaliação e forma de remuneração Para melhor compreensão das relações entre a remuneração tradicional baseada em plano de cargos e salários e a remuneração por competência o Quadro 1 exposto a seguir apresenta uma comparação entre os modelos Plano de cargos tradicional Gestão por competências Voltado ao que deveria ser feito Foco no que é entregue o quanto realiza e o quanto agrega valor Cargos alocados por funções e por área Profissionais alocados em eixos de carreiras Carreiras desenhadas de acordo com a estrutura organizacional Difícil mudança de área Carreira desenvolvida de forma não atrelada à estrutura organizacional Descrição de funções que se alteram constantemente Descrição de níveis de complexidade mais estáveis e abrangentes Dificulta a flexibilidade funcional pois as pessoas se prendem ao que deveriam fazer Total flexibilidade incentivando a multifuncionalidade Independe dos objetivos organizacionais As competências derivam da estratégia organizacional Número excessivo de cargosfunções A tendência é de redução e racionalização das funções Não relaciona perfeitamente o desenvolvimento aos cargos O desenvolvimento ou capacidade de entrega é a base para o posicionamento na carreira Quadro 1 Relação entre plano de cargos e salários e gestão por competências Fonte SOUZA et al 2006 Podese citar as seguintes transformações entre os novos padrões de valorização e os tradicionais DUTRA 2002 a Forma de avaliação anteriormente a pessoa era valorizada pelo que fazia hoje é pelo que entrega para a organização b Medição antes a pessoa era medida pelo cargo em função das tarefas agora é medida pelo nível de complexidade de suas atribuições e responsabilidades c Dinâmica do ambiente a complexidade consegue responder a problemas cotidianos como flexibilidade estrutural e agilidade de resposta Dutra 2002 conclui que as pessoas percebem sua valorização muito atrelada ao seu desenvolvimento profissional Assim a organização que oferece para a pessoa condições 7 concretas de crescimento cria as condições para sua valorização tanto na empresa quanto no mercado A remuneração ainda contempla uma segunda categoria a de benefícios a qual é considerada indireta Os benefícios e serviços são chamados de remuneração indireta porque normalmente são concedidos como condição de emprego e não se relacionam diretamente ao desempenho sendo destinados a proporcionar melhor qualidade de vida aos funcionários HANASHIRO 2008 Segundo Souza et al 2006 atualmente os programas de benefícios visam contribuir para que a empresa sustente uma posição competitiva favorável na atração e retenção de talentos Os autores apontam três tipos de benefícios os de seguros eg saúde e vida de complementação eg planos de previdência social e de serviços eg assistência à educação serviços de lazer financeiros e jurídicos auxíliotransporte assistência a compras Dutra 2002 alerta que a composição da remuneração fixa e benefícios deve ser efetuada com cuidado para otimizar os recursos utilizados na satisfação das necessidades dos empregados abrangidos por eles As organizações entregam como contrapartida da contribuição do colaborador as recompensas salariais diretas e indiretas mas também podem proporcionar recompensas não financeiras como por exemplo oportunidades de desenvolvimento reconhecimento segurança no emprego qualidade de vida liberdade autonomia para tomada de decisões dentre outros A definição de recompensa apontada por Belcher 1974 p3 a saber uma transação entre o indivíduo e a organização envolvendo um contrato de trabalho podendo ser considerada uma troca econômica psicológica sociológica política ou ética já permite o entendimento de que a mesma não se restringe a aspectos financeiros Hanashiro 2008 alerta que a racionalização contínua do trabalho e o crescimento do tamanho das organizações removeram muitos retornos nãofinanceiros de grande número de cargos perdendo o trabalho parte substancial de seu significado Diante da possibilidade de o dinheiro não ser um fator motivador as empresas precisam desenvolver formas nãofinanceiras de recompensar que atendam às necessidades individuais de seus colaboradores Belcher 1974 classifica as fontes de recompensas nãofinanceiras em associadas ao trabalho ao desempenho e à afiliação conforme retrata o Quadro 2 Associadas ao trabalho Associadas ao desempenho Associadas à afiliação Complexidade do trabalho Reconhecimento Relacionamento Interpessoal Importância da função Autonomia Símbolo de status Oportunidade para criar Uso pleno do potencial e capacidade Programa de treinamento eou desenvolvimento Conhecimento de como o trabalho se insere na tarefa global Oportunidade de progresso Administração participativa Flexibilidade requerida pelo trabalho Desafio Trabalho em grupo Tipo de supervisão Participação na solução dos problemas Flexibilidade da organização Quadro 2 Fontes de recompensas nãofinanceiras Fonte Belcher 1974 De acordo com as proposições do autor as recompensas nãofinanceiras associadas ao trabalho são providas pela organização como resultado do desenho do cargo já as associadas ao desempenho são ministradas em relação ao esforço e desempenho individual e constituem se em recompensas intrínsecas ou seja ligadas ao desempenho do cargo e providas pelo próprio indivíduo BELCHER 1974 As recompensas associadas à afiliação são designadas para manter a organização e são creditadas aos indivíduos apenas pelo fato deles fazerem 8 parte HANASHIRO 2008 Ainda segundo o autor essas recompensas variam de acordo com a natureza da concepção sobre a relação de emprego que cada organização possui Deste modo as empresas que consideram a relação de emprego uma transação puramente econômica tenderão a oferecer poucas recompensas de afiliação e a considerar o emprego uma relação temporária Em contrapartida conforme coloca Belcher 1974 esperase das empresas com ampla visão da relação empregatícia muitas recompensas de afiliação na tentativa de obter compromisso de longo prazo dos empregados A remuneração deve estar ligada às pessoas ao desempenho individual e em equipe e à visão e aos valores organizacionais mantidos por esse desempenho FLANNERY 1997 A busca por novas formas de valorização é fundamental para sustentar a gestão de pessoas nas organizações atuais já que o próprio desenvolvimento se configura como uma forma de valorização DUTRA 2004 Wood Jr e Picarelli Filho 2004 corroboram com esta visão pois apontam que é necessário uma nova abordagem da remuneração que contorne as dificuldades existentes e que esteja atenta a quatro aspectos o alinhamento do esforço individual com as diretrizes organizacionais a orientação para o processo e para os resultados o favorecimento de práticas participativas e o desenvolvimento contínuo do indivíduo E concluem que a questão central é mudar a visão usual da remuneração como fator de custo em visão da remuneração como fator de aperfeiçoamento da organização impulsionando processos de melhoria e aumento de competitividade 3 ASPECTOS METODOLÓGICOS Em termos de caracterização geral do estudo esta pesquisa é descritiva porque visa descrever as características de determinada população e estabelecer relações entre variáveis VERGARA 2007 Para alcançar o objetivo proposto este artigo está baseado em uma abordagem qualitativa com vistas a compreender os fenômenos que estão no entorno das variáveis investigadas as quais são compostas em última análise por ações individuais grupais e organizacionais em seu ambiente e contexto social A estratégia de coleta de dados está centrada na realização de entrevista semi estruturada a qual de acordo com Roesch 1999 permite ao pesquisador entender e captar as perspectivas dos participantes da pesquisa sem predeterminar sua expectativa através de uma seleção prévia de categorias de questões Para conduzir as entrevistas utilizou um roteiro que contemplou aspectos relativos às práticas de gestão de pessoas e ao sistema de reconhecimento e recompensa O processo de tratamento dos dados se deu a partir das seguintes etapas categorização dos assuntos abordados durante a entrevista descrição das categorias encontradas e elaboração de um quadro demonstrativo das práticas de gestão de pessoas e do sistema de recompensas praticadas pelas ONGs Sobre o campo de pesquisa constituiuse por cinco Organizações Não Governamentais ONGs situadas em João PessoaPB e atuantes em diversas áreas Os sujeitos de pesquisa são gerentes dessas ONGs os quais responderam à entrevista acerca da gestão de pessoas e do sistema de recompensas baseandose nas experiências pessoais em suas práticas diárias como gestores e em suas percepções sobre seus subordinados e os temas propostos na pesquisa Optouse para a seleção dos sujeitos por basearse nos critérios de acessibilidade uma vez que todas as organizações estão localizadas na cidade dos pesquisadores e de intencionalidade em função da opção por entrevistar apenas os gestores considerando a amplitude de visão destes profissionais 4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS Sobre os resultados importa apresentar inicialmente um perfil das organizações objeto de estudo e os sujeitos de pesquisa em relação a estes últimos optouse por entrevistar um dos 9 gestores de cada organização ressaltando que todas funcionam com equipes de gestão colegiada Para uma visão ampla do tipo de organização todos os entrevistados declararam que existe em suas organizações planejamento com metas objetivos e estratégias assim como declararam a existência de organograma com cargos e funções definidas Alguns outros dados foram ordenados no Quadro 3 para melhor visualizar o perfil destas organizações Organização Tempo de Existência Anos Remuneração sal mínimo Aporte Financeiro Anual em reais Abrangência das Atividades Responsável por RH CargoFunção Cunhã Coletivo Feminista 18 1 a 5 Acima de 100 mil Municipal Estadual Regional e Nacional Coordenação Executiva Amazona 12 2 a 4 Acima de 100 mil Municipal e Estadual Coordenação Executiva Colegiada Casa Pequeno Davi 23 2 a 5 Acima de 100 mil Municipal e Estadual Coordenador Administrativo Centro da Mulher 8 de Março 19 2 a 3 Acima de 100 mil Municipal Estadual e Regional Gerente Adm Financeira Projeto Beira da Linha 18 2 a 5 Acima de 100 mil Municipal Estadual Regional e Nacional Presidente Quadro 3 Perfil das Organizações Pesquisadas Fonte pesquisa de campo 2009 A seguir serão descritas e analisadas as categorias delimitadas a partir da categorização dos assuntos abordados durante as entrevistas 41 A Prática de Gestão de Pessoas Em um primeiro momento foi perguntado aos gerentes sobre as políticas e as práticas de gestão de pessoas da organização iniciando pelo sistema de administração utilizado no tocante ao processo de recrutamento e seleção dos profissionais 412 O sistema de administração 4121 Recrutamento e Seleção O resultado apresenta sobre o processo de recrutamento e seleção uma prática de publicação de editais públicos entre as organizações exceto em uma Quanto aos procedimentos podese dizer que todas realizam um processo de seleção baseado em critérios semelhantes como estabelecimento do perfil para o cargo análise de currículo prova escrita entrevistas e utilização da informática Um dos gestores declarou que a organização realiza também técnicas de dinâmica de grupo acompanhadas por um psicólogo À luz dos processos seletivos público e privado notase que há uma adaptação assim como uma mistura dos dois procedimentos As organizações fiéis ao seu caráter público publicam editais de convocação assim como os órgãos públicos mas ao mesmo tempo realizam entrevistas e dinâmicas técnicas que estão mais relacionadas ao método utilizado nas empresas privadas Destacase ainda a esse respeito o caráter de isenção que estas organizações têm buscado pois ao publicarem editais e realizarem provas públicas afastam se das práticas de indicações que ocorrem mais informalmente 4122 Processo de Integração Em relação à existência de um processo de integração as respostas conduziram à conclusão de que onde ele existe ainda é incipiente e não está formalizado documentado pela instituição O que é praticado foi definido pelos entrevistados como um acolhimento onde 10 o novo integrante é apresentado aos demais membros da equipe e geralmente participam das primeiras reuniões Um dos gestores declarou que este seria o seu próximo passo na gerência ou seja traçar um programa de socialização das pessoas que chegam 4123 Distribuição de Funções No que se refere à distribuição de funções como já citado anteriormente todas as organizações declararam possuir um organograma mas apesar de utilizálo como um instrumento de divisão de funções é neste ponto que se destaca uma particularidade das ONGs a mistura de papéis Devido à dinâmica das atividades não é possível manter uma divisão muito rígida dos papéis como se pode observar neste trecho de uma das entrevistas tenho coordenação específica de projetos O básico é isso Agora tem outras coisas que quando a gente está em organização faz de tudo seja a gente faz porque gosta por tesão por paixão tem outras coisas que a gente faz independente de ser obrigação qualquer outra coisa que precisar seja sair para comprar uma lâmpada seja para trocála seja para pintar alguma parte da casa Tem outras coisas que não está dentro da obrigação mas se precisar a gente está fazendo Gerente 1 Um destaque nesta questão da divisão de funções foi o pouco número de voluntários declarados nas organizações um prejulgamento que ocorre muitas vezes em relação ao pessoal deste setor Esse fenômeno não é somente local pois há um declínio da disponibilidade de voluntários em outros países demonstrado em estudo comparativo desenvolvido na Nova Zelândia Embora admitindo que não haja provas claras de um declínio geral em números de voluntários a procura de voluntários parece exceder a oferta para muitas organizações que relatam dificuldades em recrutar e reter voluntários suficientes para satisfazer as suas necessidades WILSON 2001 apud SANDERS et al 2008 p 30 4124 Plano de Carreira Quando perguntados sobre a existência de um plano de carreira na organização apenas um dos gestores declarou que o plano ocorre por capacitação profissional a partir da graduação mestrado e doutorado e também por tempo de serviço contado a partir dos qüinqüênios um dois três Gerente nº 2 Nas outras organizações apesar de declarado a inexistência formal de um plano observouse pelas respostas que há a possibilidade de ascensão e que a organização investe e promove as competências profissionais dos funcionários conforme comprovam os depoimentos que se seguem a gente tenta realizar promoções internas Atualmente a coordenadora de projetos foi assistente eu fui assistente e agora sou coordenador Gerente 3 Ela tinha todas as características mas mesmo assim a gente abriu um edital para ver se encontrava uma pessoa com essa amplitude E aí se percebeu com os currículos vindos pelo edital que era melhor a gente valorizar quem já tinha o entendimento de todo o processo E ela foi promovida ao cargo de diretora pedagógica Gerente 5 Ao analisar estes resultados constatase que algumas ferramentas administrativas são utilizadas mais intuitivamente nestas organizações do que formalmente estabelecidas como ocorre nas empresas privadas e no setor público Como observa o Gerente 3 a gente tem muitas coisas que estão na prática diária mas não formalmente no papel 4125 Capacitação O desenvolvimento pessoal dos funcionários nas ONGs é apontado pelos gestores pesquisados como uma vantagem do setor Questionados acerca das facilidades para a qualificação formal dos funcionários os gestores foram unânimes sobre alguns pontos como plano de capacitação flexibilidade de horários incentivo a partir dos desafios profissionais 11 Encontrouse também o incentivo financeiro citado por dois gestores uma das organizações financia cursos de especialização realizando o pagamento direto pela formação e outra permite que o funcionário se afaste da atividade diária para realizar por exemplo cursos de mestrado e continue recebendo as remunerações tendo como contrapartida apenas o compromisso de que a organização seja o objeto de estudo da pesquisa Os gestores reconhecem o importante papel da organização em realizar estes incentivos na equipe tem pessoas que estão entrando na universidade que talvez a gente tenha incentivado isso em função de desafios profissionais e também em nível de liberação de horas a gente tenta facilitar o máximo possível Gerente 3 Estes incentivos levam em consideração que as pessoas têm valores individuais e qualidades humanas inimitáveis e insubstituíveis como sugerem Davel e Vergara 2001 Coadunase com essas reflexões Fischer 2002 quando ressalta que o modelo que reconhece o comportamento humano como foco principal da gestão se articula em torno dos binômios envolvimentomotivação fidelidadeestabilidade e assistênciasubmissão FISCHER 2002 p 23 42 O Sistema de Reconhecimento e Recompensas O segundo tema de destaque tratado nas entrevistas esteve pautado em torno do sistema de reconhecimento e recompensas praticados pelas ONGs Alguns aspectos retratam que as ONGs possuem características singulares em relação a esse sistema que muitas vezes é confundido com a valorização das pessoas Quando perguntados sobre a prática de valorização das pessoas as respostas incidem invariavelmente sobre o sistema de recompensas não financeiras Segundo Hanashiro 2008 p 176 na literatura dos Estados Unidos o termo mais comum é compensação e no Brasil apesar de não haver uma terminologia única o termo quase unânime anteriormente salário tem evoluído para o termo recompensas A Figura 1 é apresentada para ilustrar como podem ser representados os principais pontos a serem abordados acerca do sistema de recompensas Figura 1 Tipos de recompensas Fonte Elaborado a partir de Hanashiro 2008 p 175215 Apesar de partir do princípio de que a remuneração deve ser abordada como recompensa não se pode deixar de considerar a evolução do sistema de remuneração assim como as limitações do sistema tradicional O sistema de remuneração mesmo quando visto como um dos principais sistemas de apoio parece não estar acompanhando o ritmo das transformações WOOD JR PICARELLI FILHO 2004 p 82 Este fato ocorre principalmente nas empresas privadas devido a grande maioria até as consideradas inovadoras ainda se apoiarem na divisão de cargos e funções para basearem as suas remunerações Não se pode afirmar que seja da mesma forma nas ONGs pois neste sentido há limitações para basear a remuneração como será visto nos resultados encontrados na pesquisa 421 Recompensas Financeiras Diretas e Indiretas Foi possível constatar que a questão sobre a insuficiência ou até mesmo ausência de voluntários já citado em análise anterior reflete diretamente na questão da remuneração do 12 pessoal Com a falta de voluntários a prestação de serviços à população e a gestão da organização são afetados Tornase difícil para as organizações sem fins lucrativos manter e desenvolver os seus trabalhos e há uma maior pressão para utilização de profissionais pagos para prestar serviços e programas SANDERS et al 2008 Apenas uma das organizações citou a existência de gratificações além do salário formal registrado em carteira como uma forma de remuneração direta O Quadro 4 apresenta um resumo dos resultados encontrados que facilita a leitura de como estão divididas as recompensas nas organizações pesquisadas FINANCEIRAS RECOMPENSAS DIRETA INDIRETA NÃO FINANCEIRAS com base em BELCHER 1974 Organização 1 Salário Benefícios exigidos por lei Transporte Reconhecimento Estímulo Organização 2 Salário Benefícios exigidos por lei Transporte e Viagens Reconhecimento Programa de treinamento eou desenvolvimento Flexibilidade da organização Organização 3 Salário Benefícios exigidos por lei Transporte Reconhecimento Autonomia Oportunidade para criar Organização 4 Salário gratificação Benefícios exigidos por lei Transporte Alimentação e Viagens Reconhecimento Desafio Programa de treinamento eou desenvolvimento Organização 5 Salário Benefícios exigidos por lei Transporte Reconhecimento Oportunidade de progresso Flexibilidade da organização Quadro 4 Sistema de Recompensas Fonte pesquisa de campo 2009 4212 Salários Como praticamente única fonte de recompensas financeiras os salários não apresentam uma estrutura tradicional baseada em cargos competências ou stakeholders Como é citado pelo Gerente 1 é baseado no que é possível e no que proporciona a continuidade das ações para a sustentabilidade da organização A dependência dos financiadores externos característica do setor não proporciona independência e até mesmo justiça para os gestores na hora de decidir sobre este tema A sustentabilidade não está só ligada à captação de recursos é necessário atrelála também à manutenção destes recursos Ainda segundo o Gerente 1 que considera que a remuneração está muito aquém do que seria justo ela a remuneração poderia ser mais alta mas isso não garantiria que a gente tivesse a continuidade que tem quer dizer até agora nunca se precisou demitir ninguém por falta de recursos Gerente 1 Esta opinião é compartilhada pelos outros gerentes a nossa realidade é essa O recurso capital e financeiro é que define quanto a gente vai ganhar faz muito tempo que a gente não tem aumento por exemplo por conta da conjuntura Gerente 2 Não tem um parâmetro determinado A gente tem 3 níveis coordenação assistentes e a secretária E por exemplo em nível de coordenação nem todo mundo tem a mesma formação de educação mas recebem da mesma forma Gerente 3 a remuneração está ligada às próprias condições e também depende dos recursos adquiridos dos projetos Porque às vezes o projeto aprovado paga R 60000 àquela pessoa então é R 60000 já tem aquele limite Gerente 4 Eu avalio como uma grande bagunça há uma disparidade não há uma lógica na verdade na questão da remuneração Por exemplo todos os coordenadores de centro divisões departamentais têm as mesmas atribuições as mesmas responsabilidades mas eles não são remunerados da mesma forma Gerente 5 Algumas razões foram apontadas além do limite financeiro imposto pelos financiadores para que o salário não esteja de acordo com o que foi avaliado pelos gestores 13 como justo Uma das razões citadas é a necessidade de um contingente maior para dar conta das atividades fazendo com que a divisão dos recursos seja afetada Outra razão é a manutenção do quadro de funcionários como uma decisão institucional e coletiva em detrimento do aumento de salário apenas para alguns do quadro dos projetos aprovados A gente se vê no paradoxo se aumentamos talvez tenhamos a situação de ter que demitir duas pessoas para aumentar o salário de nove dez Gerente 3 Eu acho que o principal fator é o vasto leque de atividades E aí eu acabo tendo muitas atividades muitos funcionários mas pouco remunerados Gerente 5 422 Recompensas Não Financeiras Reconhecimento Todos os entrevistados traduzem as recompensas não financeiras como uma forma de reconhecimento e apontam este quesito como fundamental para a retenção das pessoas no quadro da organização Quando perguntados a respeito da percepção tanto dos gestores quanto dos funcionários sobre o sistema de recompensas utilizado pela organização os gerentes consideram que todos percebem positivamente a existência de reconhecimentos pessoais Porém não há uma estrutura formal sobre este tema Apesar disso é perceptível que mesmo não tendo uma sistematização o reconhecimento acontece por si só e faz parte da cultura das organizações É o que apontam os resultados da análise das entrevistas como recompensas informais traduzidas como estímulo da organização à iniciativa e autonomia das pessoas assim como a possibilidade de representar a organização em outras instâncias como eventos fora da cidade ou em locais que conferem prestígio político por exemplo em entrevistas na mídia local câmaras e assembléias parlamentares Os gerentes apontam estas ações da organização como reconhecimentos indiretos funcionando como um reforço à motivação Considerando que isso motiva e recompensa ao mesmo tempo os funcionários têm abertura para ter autonomia para desenvolver a ação e propor Gerente 3 Contudo um dos gestores ressalta que percebese uma ou outra vez uma insatisfação uma expectativa em cima de melhorias Gerente 5 4221 Crescimento e desenvolvimento pessoal Com o intuído de verificar a existência de alternativas de gestão que criem um sentimento de crescimento pessoal que estimulem a elaboração de políticas que construam planos de remuneração vinculados ao desenvolvimento pessoal foi perguntado aos entrevistados se a organização praticava ações que promovem o crescimentodesenvolvimento pessoal Como apresentado no referencial teórico Dutra 2002 considera que a valorização e reconhecimento das pessoas estão atrelados ao seu desenvolvimento profissional Nesse sentido ressaltase que as organizações pesquisadas oferecem como apontado por este autor as condições concretas de crescimento das pessoas Foram citados alguns exemplos como estudos internos liberação para participar em capacitações não formais não acadêmicas a promoção de mudanças para que a pessoa se sinta estimulada a incorporação de idéias apresentadas como uma prática institucional cursos de especialização etc Um dos gestores resumiu bem esta questão A gente sempre tenta fazer alguns destaques mas o que acontece é que são mais os reconhecimentos sociais do que financeiros Infelizmente a gente não tem como promover os reconhecimentos financeiros Gerente 5 43 Influência das recompensas sobre o comportamento das pessoas Os sistemas de gestão de recursos humanos têm se tornado mais atentos para a influência das políticas de recompensa sobre o comportamento das pessoas Nas organizações 14 pesquisadas é apontada a busca pela qualificação formal como uma influência das recompensas indiretas oferecidas pela organização O fato da instituição sempre oferecer capacitações por exemplo incitandoos a se qualificarem incentivaos a querer se qualificar mais formalmente também com cursos de graduação especialização e até mesmo mestrado e doutorado Ao ser perguntado a esse respeito um dos gestores considerou como fundamental se a gente não tivesse esses tipos de reconhecimentos se fosse só por incentivo salarial e dos benefícios formais talvez o rendimento e a performance das pessoas não fosse a mesma Gerente 3 Os reconhecimentos não monetários são considerados também como mantenedores do aprimoramento e da qualidade É justamente por esses reconhecimentos que tanto as atividades são reconhecidas quanto até mesmo premiadas em nível nacional Eu creio que esta questão salarial não influencia tanto na qualidade porque tem um contrapeso que influencia mais ainda que é o reconhecimento Gerente 3 A influência das recompensas sobre o comportamento das pessoas é também assinalada como uma verdadeira dedicação à organização mesmo com o salário não sendo compatível Há uma dedicação extrema de horário extrapolam trabalham sábado domingo à noite tanto os funcionários quanto a coordenação Eu acho que isso é o reconhecimento que faz Elas entendem como um benefício que isso é importante para elas Gerente 4 Um outro fator relevante nos depoimentos é a possibilidade de conciliar o trabalho com a militância cidadã que também é notado como uma forma da recompensa não financeira exercer influência sobre o comportamento das pessoas Mesmo ganhando pouco mesmo tendo que trabalhar muitas horas ou às vezes tendo que trabalhar a noite para garantir um projeto fazer relatórios mas tem essa compensação que ainda supera Gerente 2 Apesar de a influência das recompensas não financeiras terem sido apontadas como positiva pela maior parte dos entrevistados um dos gerentes ressaltou que ainda considera que o maior peso no comportamento das pessoas ainda está relacionado às promoções que incidem em melhorias salariais Aqui a gente percebe que é ainda o reconhecimento financeiro em cima das promoções Agora claro a gente tem todo aquele outro leque que não são benefícios legais mas que de certa forma agrega valor à formação deles enquanto pessoa e como profissionais também Gerente 5 Ainda assim este mesmo gerente considera o amor pela causa como um fator relevante de influência no comportamento das pessoas 44 Vantagensdesvantagens das práticas de gestão de pessoas nas ONGs em relação as empresas privadas Foi solicitado dos gerentes que comparassem as práticas de gestão nas ONGs com as de empresas privadas As diferenças mais relevantes dizem respeito à flexibilidade autonomia e à participação democrática praticadas pelas ONGs como a tomada de decisão coletiva em vantagem sobre a hierarquia praticada pelas empresas privadas Outro ponto citado foi a importância para as pessoas do reconhecimento eu acho que nas empresas privadas seria muito difícil encontrar um exemplo como o nossoo fato de passar tanto tempo sem aumento não ter benefícios e a qualidade das atividades não só se manter mas ainda aumentar a ponto de ser reconhecida e premiada Este é um diferencial Gerente 3 Foi considerado também que as ONGs ao proporcionarem formação e desenvolvimento pessoal saem em vantagem frente as empresas privadas nesta comparação Tratando das desvantagens em relação às empresas privadas citouse a instabilidade funcional a incerteza de não saber quanto tempo poderá contar com uma segurança trabalhista devido à dependência financeira Assim como o fato de nem todas as pessoas terem carteira assinada nas ONGs o que não ocorre nas empresas Além de o mercado 15 privado oferecer um conjunto de benefícios inseridos na remuneração como o 14º salário participação nos lucros etc ou seja a valorização no tocante ao financeiro Gerente 5 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS O propósito maior do estudo foi conhecer as práticas de gestão de pessoas e analisar o sistema de reconhecimento e recompensas em Organizações Não Governamentais ONGs Para atingir o objetivo proposto buscouse na literatura especializada o embasamento teórico necessário à compreensão dos temas abordados Foi possível verificar que ainda há muito a se estudar sobre o mundo das Organizações Não Governamentais Apesar de já haver vastas publicações sobre este setor ao mesmo tempo ainda são incipientes as pesquisas que apresentem as falas das personagens que estão nestas organizações seus anseios desejos e aspirações enfim sua visão de mundo Ao analisar os resultados constatouse de acordo com o referencial teórico adotado que a prática de gestão de pessoas mescla temas do sistema de administração de recursos humanos tradicional com as mais recentes práticas de gestão de pessoas Adaptandose às regras do mercado leiase empresas privadas ao mesmo tempo em que pratica ações mais próximas das empresas públicas Constatouse portanto que foi possível atingir o objetivo de conhecer melhor as práticas de gestão de pessoas exemplificadas pelos gestores ouvidos nesta pesquisa Quanto à análise do sistema de reconhecimento e recompensas foi possível verificar que a totalidade das organizações pesquisadas não tem este processo formalizado assim como estão baseadas praticamente nos salários formais como sistema de recompensa Por outro lado tornase claro durante a análise dos resultados que as recompensas não financeiras são atribuídas ao reconhecimento não só das pessoas como profissionais mas também é um resultado bastante claro o investimento destas organizações no desenvolvimento pessoal de seus funcionários Enfim considerase que o objetivo geral foi alcançado uma vez que foi possível conhecer mais de perto as práticas de gestão de pessoas e analisar o sistema de reconhecimento e recompensas verificando em campo as abordagens teóricas sobre o assunto A principal limitação deste estudo está relacionada com os sujeitos pesquisados como descrito na metodologia por acessibilidade e intencionalidade optouse por entrevistar os gestores destas organizações Desta forma entendese que foi lançado um olhar unilateral na pesquisa deixando de lado a perspectiva dos funcionários destas organizações Portanto pesquisas futuras poderiam verificar a percepção dos funcionários acerca destes temas enriquecendo principalmente a relação destes com o reconhecimento citado por todos os gestores que fizeram parte desta pesquisa REFERÊNCIAS BELCHER D W Compensation administration New Jersey PrenticeHall 1974 BOSQUETTI M A ALBUQUERQUE LG Gestão estratégica de pessoas visão do RH X visão dos clientes In XXIX ENANPAD BrasíliaDF Anais BrasíliaDF ANPAD 2005 1 CDROM DAVEL E VERGARA S Gestão com pessoas subjetividade e objetividade nas organizações In Gestão com pessoas e subjetividade São Paulo Atlas 2001 DUTRA J S Gestão de pessoas modelo processos tendências e perspectivas São Paulo Atlas 2002 Competências conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna São Paulo Atlas 2004 FERNANDES Rubem César Privado porém Público O Terceiro Setor na América Latina 2 ed Rio de Janeiro RelumeDumará 1994 16 FISCHER A L Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas In Vários autores As pessoas na organização São Paulo Editora Gente 2002 O conceito de modelo de gestão de pessoas Modismo e realidade em gestão de Recursos Humanos nas empresas brasileiras In DUTRA J S Org Gestão por Competências São Paulo Editora Gente 2001 FLANNERY T Pessoas Desempenho e salários as mudanças na forma de remuneração nas empresas São Paulo Futura 1997 FRANCO R C coord O setor não lucrativo português numa perspectiva comparada Universidade Católica Portuguesa e John Hopkins University 2004 Disponível em httpwwwjhueducnp Acesso em 15 fev 2009 HANASHIRO D M M Recompensando pessoas In HANASHIRO D M M TEIXEIRA M L M ZACCARELLI L M Org Gestão do fator humano uma visão baseada em stakeholders São Paulo Saraiva 2008 IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística Fundações Privadas e Associações Sem Fins Lucrativos no Brasil 2005 Rio de Janeiro Estudos e pesquisas Informação econômica 2008 IRARRÁZAVAL I HAIREL E M H SOKOLOWSKI S W SALAMON L M Estúdio Comparativo del Sector Sin Fines de Lucro Chile Focus Estúdios Y Consultorias e John Hopkins University 2004 Disponível em httpwwwjhueducnp Acesso em 15 fev2009 PRATA L Terceiro Setor Uma analise conceitual Disponível em httpwwwritsorgbracervo Acesso em 04 out 2006 ROESCH S M A Projetos de Estágio e de Pesquisa em Administração guia para estágios trabalhos de conclusão dissertações e estudos de caso 2 ed São Paulo Atlas 1999 SALVATORE V Marcos Conceituais do Terceiro Setor evolução o que era e como é hoje Disponível em httpwwwsetor3orgbrsenac2calandra Acesso em 15 fev 2004 SANDERS J OBRIEN M TENNANT M SOKOLOWSKI S W SALAMON L M The New Zealand Nonprofit Sector in Comparative Perspective Office for the Community and Voluntary Sector 2008 Disponível em httpwwwjhuedu Acesso em 15fev2009 SOUZA Herbert de Transformação nas ONGs In OLIVEIRA R D LENT C Orgs Transformação Rio de Janeiro Editora Diferença 1993 SOUZA M Z et al Cargos Carreira e Remuneração Rio de Janeiro Fundação Getúlio Vargas 2006 THEUVSEN Ludwig Doing Better While Doing Good Motivational Aspects of Payfor Performance Effectiveness in Nonprofit Organizations Voluntas International Journal of Voluntary and Nonprofit Organizations v 15 n 2 June 2004 WOOD JR T PICARELLI FILHO V Coord Remuneração e Carreira por habilidades e por Competências preparando a organização para a era das empresas de conhecimento intensivo 3 ed São Paulo Atlas 2004 VASCONCELOS Flávio C e VASCONCELOS Isabela F G Orgs Paradoxos organizacionais e a dialética da mudança uma visão transformacional da gestão de pessoas In Paradoxos Organizacionais uma visão transformacional São Paulo Thomson 2004 p 316 VERGARA S C Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração 9 ed São Paulo Atlas 2007