Modelos de Gestão e Competências Gerenciais

Desenvolvendo um Gestor de Equipes Nesta unidade conheceremos os diferentes modelos de gestão que surgiram ao longo da história Veremos que para cada modelo foram identificados papéis e competências gerenciais por Quinn et al 2003 como papéis de diretor produtor monitor coordenador facilitador mentor inovador e negociador Compreenderemos a importância dos modelos seus papéis e competências para que se alcance a eficácia organizacional Objetivo Ao final desta unidade você deverá ser capaz de Aplicar estratégias de gestão no contexto dinâmico das equipes em que esteja inserido nas organizações Conteúdo Programático Esta unidade está organizada de acordo com os seguintes temas Tema 1 O produtor e o diretor Tema 2 O monitor e o coordenador Tema 3 O mentor e o facilitador Tema 4 O inovador e o negociador Modelos de gestão surgem como resultado da interação entre pesquisas acadêmicas práticas de gestão e contexto sociopolíticoeconômico de uma época São fundamentais para orientar empresas e gestores na consecução dos objetivos organizacionais e precisam ser definidos a partir da avaliação do contexto interno e externo em que as organizações estão inseridas Assista ao vídeo O modelo de gestão de pessoas da CocaCola que traz uma entrevista com Raíssa Lumack Vice Presidente do RH da CocaCola que apresenta o modelo de gestão de pessoas da empresa Nesta unidade conheceremos os papéis e as competências gerenciais propostos por Quinn et al 2003 relacionados aos quatro principais modelos de gestão que surgiram e evoluiram ao longo da história Vamos começar Tema 1 O produtor e o diretor Quais as competências gerenciais do produtor e do diretor Modelos de gestão surgem como resultado da interação entre pesquisas acadêmicas práticas de gestão e contexto sociopolíticoeconômico de uma época São guias para orientar gestores no direcionamento dos processos e pessoas para o alcance dos objetivos organizacionais Existem quatro principais modelos de gestão que surgiram e evoluíram ao longo da história o modelo das metas racionais o modelo dos processos internos o modelo das relações humanas e o modelo dos sistemas abertos Conheceremos cada um desses modelos mais adiante No esquema a seguir são visualizados dois eixos vertical e horizontal Os eixos nos mostram que os modelos de gestão são distintos e opostos nas suas proposições Vejamos Perceba que um modelo isolado não atende a todas as exigências e necessidades organizacionais sendo necessário considerálos como partes de um todo A eficácia organizacional será alcançada na integração destes modelos É necessária habilidade para mesclar esses modelos e adequálos de acordo com a situação organizacional predominante Quinn et al 2003 desenvolveu um Modelo de Competências Gerenciais identificando papéis e competências atreladas a esses quatro diferentes modelos de gestão Foram identificados no modelo de competência gerencial oito papéis no total de diretor produtor monitor coordenador facilitador mentor inovador e negociador sendo dois relativos a cada modelo de gestão Cada papel se desmembra em três competências totalizando vinte e quatro competências Mapear as competências gerenciais é o primeiro passo para avaliar os perfis dos gestores de pessoas e desenvolvêlos Apesar dos papéis serem distintos e opostos Quinn nos mostra que não basta um papel para que o gestor seja bemsucedido em sua tarefa de alcançar resultados através das pessoas Este modelo evidencia a necessidade de desenvolver as competências dos diferentes papéis tanto técnicas quanto comportamentais Modelo de metas racionais Inicialmente precisamos compreender a emergência do primeiro modelo de gestão nos Estados Unidos que surgiu entre 1900 e 1925 o modelo de metas racionais Quinn et al 2003 nos mostra que no início do século XX o setor agrícola sofreu forte retração provocando a imigração em todo o mundo Na época se destacavam no mercado as fábricas automobilísticas gerando emprego para imigrantes que abandonaram o campo de trabalho em busca de melhores oportunidades A forte necessidade de trabalho gerou uma disponibilidade de mão de obra fabril barata e uma despreocupação por parte dos industriais ou do governo em oferecer condições de trabalho adequadas aos trabalhadores A visão do trabalho era mecanicista sendo os trabalhadores concebidos como máquinas Como nos evidencia Morgan 1996 conceber as organizações como máquinas implica em esperar que operem como máquinas de maneira rotinizada eficiente confiável e previsível É com a invenção e proliferação das máquinas particularmente durante a Revolução Industrial na Europa e América do Norte que os conceitos de organização realmente se tornam mecanizados Devido ao uso das máquinas especialmente na indústria foi necessário que as organizações se adaptassem às exigências das máquinas Os donos das fábricas e seus engenheiros perceberam que a operação eficiente das suas novas máquinas requeria grandes mudanças no planejamento e controle do trabalho Novos procedimentos e técnicas foram também introduzidos para disciplinar os trabalhadores a aceitarem a nova e rigorosa rotina de produção na fábrica p 24 25 Eficácia produtividade e lucro são as palavras de ordem e neste cenário surge o primeiro modelo de gestão o modelo de metas racionais Esse modelo foca a direção a partir do planejamento e clareza de objetivos e metas O foco é sempre a alta produtividade para aumento do lucro A análise das situações para a tomada de decisões é sempre racional com condições de trabalho severas Como nos mostra Quinn et al 2003 a função do gestor no modelo de metas racionais é ser um gestor decisivo e um produtor pragmático Os papéis gerenciais que se destacam neste primeiro modelo que estamos conhecendo são diretor e o produtor Vamos conhecêlos e também as competências gerenciais a eles associadas a seguir DIRETOR Com foco nos processos de trabalho e organizacionais buscando a alta produtividade e maximização de lucros o gestor deve explicitar e planejar o alcance de objetivos e metas Deve ser um gestor de soluções e seu processo de tomada de decisão é racional Veja ao lado as competências associadas a este papel 1 Definição de metas e objetivos 2 Clareza na comunicação e consistência na visão 3 Planejamento e organização PRODUTOR Com foco nas tarefas e resultados são motivados estratégicos interessados comprometidos enérgicos e altamente produtivos Fomentam um ambiente de trabalho produtivo para alcançarem os resultados com a equipe As palavras de ordem são produtividade e realização As competências associadas a este papel são 1 Produtividade no trabalho 2 Gestão do tempo e do estresse 3 Incentivo à produção Saiba Mais Vale citar o filme Tempos Modernos de Charles Chaplin de 1936 O filme faz uma crítica à Era Industrial onde a produção baseavase no estilo mecanicista do trabalho Os operários eram vistos como máquinas e engolidos pelo capitalismo representado pelo lucro e a produtividade a qualquer preço No filme referenciado em especial na cena da fábrica é possível verificar o cenário e os objetivos descritos referentes a este modelo de gestão seus papéis e suas competências associadas Como vimos este modelo surge para atender às demandas e necessidades da Revolução Industrial onde o foco era produtividade e lucro Uma época em que a mão de obra era barata e os imigrantes precisavam se submeter às exigências do mercado para sobreviverem Sabemos que a situação atual é bem distinta Temos leis que protegem os trabalhadores e impedem maustratos ou condições de trabalho precárias e severas Os homens não são mais vistos como máquinas Mas não podemos deixar de considerar a importância da alta produtividade e do lucro Empresas que não planejam não definem metas não tomam atitudes racionais em determinadas situações não produzem e não lucram não sobrevivem A ineficácia deste modelo em sua essência está direcionada aos maustratos aos trabalhadores atitude inadmissível e suscetível ao rigor da lei nos novos tempos Sabemos hoje que funcionários motivados e bem tratados rendem mais Porém devemos admitir que a produtividade e o lucro o planejamento e a organização a definição de objetivos e metas e o foco nas tarefas continuam sendo critérios fundamentais para poder se alcançar uma gestão eficaz Por isso não podemos desconsiderar o valor deste modelo mas sim ajustálo às novas demandas percepções diretrizes principalmente no que se refere ao fator humano Tema 2 O monitor e o coordenador Quais as competências gerenciais do monitor e do coordenador Nesta aula conheceremos o segundo modelo de gestão o modelo dos processos internos seus papéis correspondentes o monitor e o coordenador e as competências a eles associadas Veja as charges a seguir Estas divertidas ilustrações demonstram o sentimento atual de muitos funcionários e clientes sobre este modelo que também surgiu e ganhou notoriedade no período descrito no modelo anterior entre 1900 e 1925 Sua principal característica é a burocracia profissional As palavras de ordem são rotinização padronização documentação regras responsabilidades hierarquia autoridade disciplina comando centralização controle políticas procedimentos registros estabilidade e mensuração Saiba Mais Rotinização É importante ressaltar que suas premissas naquela época eram percebidas como critério de eficácia organizacional Muitas empresas ainda hoje se estruturam neste modelo de gestão isto é buscam a estabilidade pela rotinização Vimos anteriormente que a burocracia define que as tarefasatividades sejam realizadas por especialistas guiadas por rotinas de trabalho formalizadas em regras políticas e procedimentos pertencentes a departamentos funcionais áreas com autoridade centralizada baixa amplitude de comando e processo decisório nas mãos da cadeia de comando O rigor deste modelo denota inflexibilidade e pode gerar dificuldades para lidar com o imprevisto Os papéis associados ao modelo dos processos internos são monitor e o coordenador Conheça cada um a seguir MONITOR Forte capacidade analítica de fatos e detalhes frente às diversas situações de seus processos Sua gestão inclui auditorias fiscalizações vistorias e revisões de sua área de trabalho Foco no cumprimento das regras institucionais e das normas de trabalho As competências associadas a este papel são 1 Gestão do desempenho e dos processos das equipes 2 Análise crítica 3 Monitoramento da performance dos indivíduos COORDENADOR Capacidade para gerir crises e definir soluções para problemas técnico operacionais Planejamento organização e direcionamento dos processos de trabalho e das equipes sustentando a estrutura e o fluxo de trabalho As competências associadas a este papel são 1 Gestão de projetos e processos 2 Planejamento do trabalho 3 Gestão de equipes multidisciplinares A burocracia pode trazer vantagens quando praticada de forma flexível o que pode parecer incoerência usar o termo flexibilidade ao tratarmos da burocracia que prioriza as normas e regras Porém este modelo é uma complementação do modelo de metas racionais cujo foco como vimos é a produtividade e o lucro Estes dois modelos nos levam a pensar numa necessidade atual que é realidade para qualquer organização de qualquer segmento a gestão da qualidade Gestão de qualidade Ao implementarmos a gestão da qualidade somos obrigados a seguir uma série de exigências de normas de qualidade e a padronizar procedimentos de trabalho Somos auditados para assegurar que estamos executando conforme as exigências Não nos referimos à Gestão da Qualidade como um modelo de gestão burocrático mas percebemos claramente aspectos similares nesses dois modelos O foco de um programa como esse é aliar qualidade e produtividade A diferença maior na comparação com a burocracia é a flexibilidade a que nos referimos A Gestão da Qualidade tem como uma de suas diretrizes a revisão e alteração de procedimentos e rotinas definidos e padronizados que já não mais atendem como deveriam Portanto se olharmos por esse prisma podemos ver as vantagens de uma padronização rotinização e controle de tarefas e processos Se a gestão é flexível e permite a revisão de procedimentos pode ser eficaz A ineficácia está principalmente na insistência em antigos padrões que não mais atendem além do controle excessivo Veja a charge a seguir Perceba que a charge aborda esse tema tão relevante para o sucesso organizacional A necessidade de qualidade de produtos e serviços para garantir ao consumidor sua total satisfação Ou seja este produto estaria não conforme termo utilizado pela gestão da qualidade para atribuir a falta de qualidade de um produto ou serviço Com isso o produto entregue para o cliente geraria insatisfação A Gestão da Qualidade é um modelo de gestão adotado por muitas empresas que objetivam maximizar a competitividade da organização por meio da melhoria contínua da qualidade de seus produtos serviços pessoas processos e ambientes em toda a organização Ele implica na padronização e controle de procedimentos tarefas processos etc Vinculado ao conceito de qualidade está o de produtividade Produtividade Aumentar a produtividade das pessoas e da empresa é outra necessidade real no mundo corporativo Veja o esquema Sabese hoje que o foco na qualidade dos serviços colabora para um aumento da produtividade principalmente pela redução de erros que acarreta Tema 3 O mentor e o facilitador Quais as competências gerenciais do mentor e do facilitador Estamos agora no período entre 1926 e 1950 diante de dois expressivos acontecimentos históricos Segunda Guerra Mundial e a Grande Depressão Econômica Queda de 1929 Apesar da forte recessão econômica ocasionada por esses dois eventos aconteciam nos Estados Unidos uma revolução tecnológica e o fortalecimento sindical que buscava garantir melhores condições de trabalho e direitos legais para os trabalhadores Com a influência dos sindicatos sobre as empresas e os trabalhadores um novo comportamento se instalou Os trabalhadores passaram a questionar e se revoltar com as condições precárias de trabalho baixos salários e horas extras Os modelos de metas racionais e processos internos perderam a sua força Neste cenário surge o terceiro modelo que vai perdurar até 1950 o modelo das relações humanas Neste modelo as palavras de ordem são participação atenção envolvimento consenso coesão moral compromisso Diferentemente do que foi apresentado na tirinha nesse novo modelo as equipes se tornam coesas e os gestores passam a assumir funções de avaliadores e desenvolvedores A motivação é o foco Saiba Mais Porém percebemos que este modelo de gestão é muito distinto dos modelos anteriores e sua implementação não foi uma tarefa fácil Até os dias atuais em que a realidade está mais próxima desta gestão sabemos que ainda temos gestores autoritários que não se incluem neste modelo É responsabilidade do gestor avaliar a motivação do trabalhador e buscar as razões e soluções para um baixo desempenho que possa estar atrelado a fatores motivacionais As equipes também passaram a participar do processo decisório se configurando numa gestão mais participativa Os papéis gerenciais relacionados ao modelo das relações humanas são facilitador e o mentor Conheçaos a seguir FACILITADOR Deve promover o trabalho e a coesão em equipe e intervir de forma positiva diante de conflitos pessoais As competências associadas a este papel são 1 Construção e desenvolvimento de equipes 2 Gestão participativa 3 Gestão de conflitos MENTOR O foco do mentor é individual planeja ações de desenvolvimento individuais atuando com empatia justiça e disponibilidade para com os seus subordinados As competências associadas a este papel são 1 Autoconhecimento e conhecimento do outro 2 Comunicação assertiva 3 Desenvolvimento de pessoas Outdoor training O livro organizado por Paul C Dinsmore intitulado Treinamento Experiencial ao ar livre 2004 nos conta a história do surgimento do outdoor training no Brasil Mas antes de conhecermos um pouco da história do outdoor training assista ao vídeo da unidade a seguir Vídeo Para saber mais sobre o que é outdoor training assista agora ao vídeo Desenvolvendo um gestor de equipes Clique na imagem para visualizar o vídeo Tema 4 O inovador e o negociador Quais as competências gerenciais do inovador e do negociador Dando continuidade à evolução histórica dos modelos de gestão chegamos ao período ente 1951 e 1975 onde emergiu o quarto modelo de gestão o modelo dos sistemas abertos Nas décadas de 50 e 60 os Estados Unidos eram considerados a maior potência do mundo na economia capitalista A partir da década de 70 esta condição seria abalada Dentre vários fatores podemos citar a crise do petróleo e a ascensão do Japão A evolução tecnológica provocou o início de uma economia de serviços e nesta época os trabalhadores começaram a desejar sentirse realizados no trabalho e as mulheres passaram a assumir cargos outrora considerados masculinos A história conta que na década de 70 os países árabes descobriram que o petróleo é fonte inesgotável elevando o preço do produto e comprometendo a utilização da energia barata em países desenvolvidos como Estados Unidos e Europa Falase ainda que o apoio a Israel dos Estados Unidos e Europa teriam provocado os países árabes que diminuíram a produção de petróleo e triplicaram o preço do produto Em relação ao Japão a evolução da qualidade da produção no país gerou um avanço rápido para esta atual potência econômica abalando os mercados americanos Neste cenário surge a necessidade da concepção de um modelo de gestão que atendesse às demandas daquele contexto necessidade de inovação contínua resolução criativa de problemas e adaptação a mudanças As palavras de ordem neste modelo são inovação adaptação e criatividade Os papéis relacionados a este modelo são o negociador e o inovador INOVADOR Visionário possui forte capacidade de adaptação a ambientes incertos e a gestão de riscos Deve criar condições para que a equipe se adapte com mais facilidade às mudanças e inovar As competências associadas a este papel são As competências associadas a este papel são 1 Adaptação ao novo e inesperado 2 Criatividade e inovação 3 Gestão da mudança NEGOCIADOR Deve ter capacidade política bom relacionamento ser persuasivo e influente para obtenção de recursos para a organização As competências associadas a este papel são 1 Negociação de acordos e compromissos 2 Capacidade de compreender sentimentos e pensamentos alheios 3 Capacidade de apresentar ideias e convencer Vimos até aqui os quatro modelos de gestão seus papéis e competências gerenciais atreladas Veja a seguir as características antagônicas de cada modelo e as competências gerenciais respectivamente Metas Racionais Processos Internos Relações Humanas Sistemas Abertos Critérios de eficácia Produtividade e lucro Estabilidade continuidade Compromisso coesão moral Adaptabilidade e apoio externo Premissa Uma direção clara leva a resultados produtivos Rotinização leva a estabilidade Envolvimento resulta em compromisso Adaptação e inovação contínuas levam a aquisição de recursos Foco Metas claras e análise racional Responsabilidade definida documentação e mensuração Consenso participação apoio e resolução de conflitos Parcerias criatividade inovação e gestão de mudança Clima Econômico racional Forte hierarquia Orientado a equipes Inovador e flexível Papel Gerencial Diretor e Produtos Monitor e coordenador Mentor e facilitador Inovador e negociador Fonte adaptado Quin 2003 As competências e papéis dos líderes no quadro de valores competitivos 1 Convívio com a mudança 2 Pensamento criativo 3 Gerenciamento da mudança 1 Constituição e manutenção de uma base de poder 2 Negociação de acordos e compromissos 3 Apresentação de ideias 1 Produtividade do trabalho 2 Fomento de uma ambiente de trabalho produtivo 3 Gerenciamento do tempo e do estresse 1 Desenvolvimento e comunicação de uma visão 2 Estabelecimento de metas e objetivos 3 Planejamento e organização 1 Gerenciamento de projetos 2 Planejamento do trabalho 3 Gerenciamento multidisciplinar 1 Monitoramento do desempenho individual 2 Gerenciamento do desempenho e processos coletivos 3 Análise de informações com pensamento crítico 1 Constituição de equipes 2 Uso de um processo decisório participativo 3 Gerenciamento de conflitos 1 Compreensão de si próprio e dos outros 2 Comunicação eficaz 3 Desenvolvimento dos empregados Fonte Adaptado de httpremeorgbrcontentimagebankimagesv13n4a03qua03jpg Quinn et al 2003 propõe um modelo de gestão que integra os quatro modelos apresentados Argumenta que a utilização de um único modelo com os seus devidos papéis e competências gerenciais leva as empresas a utilizarem as mesmas estratégias para diferentes situações O que para ele é um equívoco Veja o esquema a seguir que apresenta o modelo proposto por Quinn et al 2003 Fonte Adaptado de httpwwwscielobrimgrevistasgpv17n1a10fig3gif Para Quin 2003 a integração destes modelos permite que a empresa avalie e adeque o melhor modelo de gestão para cada situação aumentando as possibilidades de escolha e eficácia Isto quer dizer ainda que o conhecimento e o desenvolvimento dos gestores nos diferentes papéis e competências de cada modelo permite que possam avaliar as melhores estratégias e posições às diversas situações gerenciais aumentando a eficácia de sua gestão Encerramento Quais as competências gerenciais do produtor e do diretor As competências gerenciais do diretor são definição de metas e objetivos clareza na comunicação e consistência na visão e planejamento e organização As do produtor são produtividade no trabalho gestão do tempo e do estresse e incentivo à produção Quais as competências gerenciais do monitor e do coordenador As competências gerenciais do monitor são gestão do desempenho e dos processos das equipes análise crítica e monitoramento da performance dos indivíduos As do coordenador são gestão de projetos e processos planejamento do trabalho e gestão de equipes multidisciplinares Quais as competências gerenciais do mentor e do facilitador As competências gerenciais do facilitador são Construção e desenvolvimento de equipes Gestão participativa e Gestão de conflitos As do mentor são Autoconhecimento e conhecimento do outro Comunicação assertiva e Desenvolvimento de pessoas Quais as competências gerenciais do inovador e do negociador As competências gerenciais do facilitador são construção e desenvolvimento de equipes gestão participativa e gestão de conflitos As do mentor são autoconhecimento e conhecimento do outro comunicação assertiva e desenvolvimento de pessoas Resumo da Unidade Nesta unidade conhecemos o Modelo de Competências Gerenciais de Quinn et al 2003 Este modelo propõe a integração de quatro modelos de gestão que surgiram ao longo da história modelo das metas racionais modelo dos processos internos modelo das relações humanas e modelo dos sistemas abertos Para cada modelo foi identificado dois papéis de gestão e para cada papel três competências gerenciais Compreendemos que para Quinn é necessária a emergência de um único modelo de gestão que integre estes quatro modelos flexibilizando a atitude dos gestores frentes às diversas situações organizacionais A adoção de um único modelo seria um equívoco visto que as diferentes situações exigem posturas estratégicas também diferenciadas