Monitoramento Ambiental e Construção de Cenários

Monitoramento ambiental nas organizações e construção de cenários Apresentação Quando o ambiente de negócios apresenta elevados níveis de incerteza tornase impossível desenvolver uma única visão do modo como as influências do ambiente podem afetar as estratégias da organização Assim as análises de cenários oferecem visões alternativas factíveis de como o ambiente de negócios pode se desenvolver no futuro Nesta Unidade de Aprendizagem você vai estudar como o monitoramento ambiental das organizações deve ser utilizado para o planejamento de cenários Para isso você vai aprender os principais modelos e técnicas de construção de cenários Bons estudos Ao final desta Unidade de Aprendizagem você deve apresentar os seguintes aprendizados Discutir o desenvolvimento de etapas e processos de monitoramento do ambiente organizacional Definir processos de qualificação de um planejamento mercadológico a partir do microambiente organizacional Desenvolver modelos e técnicas de construção de cenários Infográfico Uma das muitas metodologias para a construção de cenários é a cruz de cenários uma matriz em que os quatro quadrantes representam quatro cenários diferentes Não há como fazer uma análise de cenários sem avaliar o microambiente e o macroambiente da organização Neste Infográfico você conhecerá as variáveis que afetam os cenários bem como os elementos que compõem cada variável Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar Conteúdo do Livro Conseguir prever as mudanças e anteciparse a elas são duas ações estratégicas que estão entre os maiores feitos de uma boa administração nos tempos atuais O exercício de planejar por cenários ajuda os gestores a identificar possíveis estratégias e considerar sua força e robustez diante do cenário proposto Assim como a empresa precisa trabalhar com situações futuras possíveis planejar os cenários significa trabalhar com incertezas e julgamentos de possibilidades que são traçados a partir de elementos predeterminados No capítulo Monitoramento ambiental nas organizações e construção de cenários da obra Análise de cenários e planejamento mercadológico você vai aprender a elaborar um planejamento de cenários a partir do macroambiente e do microambiente organizacionais além de conhecer as principais técnicas para construção de cenários ANÁLISE DE CENÁRIOS E PLANEJAMENTO MERCADOLÓGICO Amanda Santos Felix Monitoramento ambiental nas organizações e construção de cenários Objetivos de aprendizagem Ao final deste texto você deve apresentar os seguintes aprendizados Discutir o desenvolvimento de etapas e processos de monitoramento do ambiente organizacional Definir processos de qualificação de um planejamento mercadológico a partir do microambiente organizacional Desenvolver modelos e técnicas de construção de cenários Introdução Com a velocidade das transformações que ocorrem em virtude da glo balização tornase cada vez mais vital para as organizações a capacidade de adequação às mudanças Considerandose que as certezas acerca do futuro são ilusórias os gestores necessitam buscar uma compreensão mais apurada da realidade e dos riscos do mercado Dessa forma a construção de cenários é indispensável para o gestor do século XXI As empresas são sistemas abertos que recebem influências externas que podem afetar seu funcionamento e seu desempenho Assim a aná lise ambiental ajuda a identificar tendências e serve como base para o diagnóstico de cenários futuros Previsões bem elaboradas auxiliam no planejamento e na tomada de decisões e favorecem a descoberta e a avaliação de oportunidades e ameaças Neste capítulo você vai verificar a importância da análise de cenários no planejamento mercadológico Você vai estudar as principais etapas e os processos de monitoramento do ambiente organizacional e vai aprender a desenvolver a construção de cenários a partir da análise SWOT Planejamento de cenários A incerteza sobre o futuro leva ao desenvolvimento de cenários Essa técnica se torna essencial para trabalhar com ambientes complexos pois possibilita criar possíveis cenários de mercado e avaliar sua probabilidade e seu impacto Na literatura podem ser encontrados diversos conceitos para o termo cenário Porter 2004 afi rma que cenário é uma visão internamente consistente do que o futuro pode ser e tem como principais funções a avaliação do que foi planejado o apoio à elaboração de objetivos e de estratégias a análise de alternativas o estímulo à criatividade e a preparação para enfrentar mudanças O planejamento de cenários oferece uma vantagem em relação às tradicio nais formas de planejamento Isso porque ele integra as incertezas na construção do futuro bem como uma variedade de possibilidades organizandoas em narrativas de simples entendimento Em síntese esse processo consiste na elaboração das possibilidades de futuro o que auxilia no planejamento de estratégias para o seu enfrentamento o que confere à empresa vantagem com petitiva diante da concorrência conforme Oliveira ElAouar e Nóbrega 2017 Etapas e processos de monitoramento do ambiente organizacional Não existe um modelo estabelecido ou regras para a construção de cenários Há muitas variações de modo que cada análise de cenário é singular e de pende dos objetivos da empresa e da expertise dos elaboradores Embora não haja um único modelo o processo de planejamento de cenários geralmente é elaborado de acordo com uma lógica parecida com a proposta por Wade 2013 com as seguintes etapas 1 enquadrar o desafio 2 coletar informações 3 identificar as forças 4 definir as incertezas críticas de futuro 5 gerar os cenários 6 validar os cenários 7 avaliar as lacunas e definir respostas possíveis 8 identificar os sinais 9 monitorar e atualizar os cenários Monitoramento ambiental nas organizações e construção de cenários 2 1 Enquadrar o desafio Existem muitos motivos para uma organização aderir ao planejamento de cenários Todas essas razões tendem a estar relacionadas à estratégia Porém é possível aplicar o planejamento de cenários em vários níveis diferentes com o objetivo de visualizar diferentes tipos de desafi os A aplicação mais abrangente do planejamento de cenários é na identifi cação das ameaças e oportunidades capazes de afetar a missão da organização Abaixo são apresentados alguns exemplos de questionamentos que evidenciam desafi os ou ameaças relacionadas a diferentes negócios Shopping centers com o contínuo aumento das vendas ecommerce quais são as possibilidades para as lojas físicas no futuro Redes de hotéis com o aumento da procura por hospedagens do tipo Airbnb como ficará o mercado hoteleiro Prefeituras como a prefeitura vai pagar os salários dos servidores públicos se as verbas de arrecadação forem reduzidas Livrarias qual é o futuro da loja Uma organização também pode planejar os cenários apenas para um projeto ou objetivo específico conforme demonstram os exemplos abaixo Um restaurante como podemos apresentar o nosso prato mais vendido em um novo mercado geográfico Uma academia de ginástica como podemos alcançar o público da terceira idade Uma prefeitura como podemos obter o apoio da população para o início das obras do metrô Um banco como convencer o cliente a optar por receber a fatura do cartão de crédito pela internet Outro motivo pelo qual o planejamento de cenários costuma ser utilizado se refere à busca de soluções para situações de crise conforme exemplificado abaixo Uma rede de fast food um concorrente acaba de lançar uma promoção que reduziu 40 das vendas do nosso produto mais vendido Como devemos nos posicionar 3 Monitoramento ambiental nas organizações e construção de cenários Uma prefeitura o prefeito da cidade decretou estado de calamidade pública devido à catástrofe ambiental O que devemos fazer Uma empresa de engenharia com a crise econômica dos últimos anos não conseguimos firmar contratos para o próximo semestre Quais são as opções para manter a empresa em funcionamento Conforme observado muitas são as situações em que a construção de cená rios permite explorar resultados alternativos para que uma organização possa definir sua estratégia mercadológica Um aspecto importante a ser explorado é a definição do horizonte de tempo Certifiquese de planejar uma escala de tempo em que os planos desenvolvidos possam ser realmente implementados É importante também definir os stakeholders tanto no problema quanto na solução Eles podem não estar diretamente envolvidos no processo mas será possível achar a solução mais facilmente se você compreender claramente a atuação de cada participante 2 Coletar informações Não se pode construir cenários sem entender as principais tendências que estão surgindo e que podem afetar direta ou indiretamente a organização O ideal é coletar o máximo de informações possíveis sobre o desafi o que se está tentando solucionar Contudo como se pode observar na etapa anterior há diferentes tipos de desafi os o que signifi ca que não existe um modelo padronizado que vai reunir toda a informação necessária para a empresa A coleta de informações pode ser um processo complexo e moroso mas é de fundamental importância Quando a empresa tem por hábito a construção de cenários os planejadores coletam dados detalhados sobre as tendências de mercado de forma permanente criando uma base de dados relacionada às evolu ções que consideram mais relevantes e que podem impactar a empresa A coleta de dados de forma periódica diminui a necessidade de correr contra o tempo para obter informações úteis antes do início de um planejamento de cenários Mas e se a empresa nunca fez um planejamento de cenários Como é possível identificar os fatores mais relevantes e menos relevantes para a em presa Uma das maneiras de realizar essa análise é por meio de entrevistas in loco Elas são tão relevantes que mesmo as empresas que possuem um vasto banco de dados costumam utilizar esse método para construir cenários Ao entrevistar os stakeholders o objetivo é identificar como eles imaginam o futuro em termos gerais Ao realizar a entrevista o responsável não deve induzir respostas e muito menos criticar o respondente Faça perguntas como Monitoramento ambiental nas organizações e construção de cenários 4 Ao pensar no futuro como você imagina que será o transporte daqui a 10 anos Quando você pensa em comunicação qual é a maior dificuldade que você enfrenta Quais tipos de produtos vendidos por nós e pelos concorrentes você gostaria que fossem oferecidos daqui a 10 anos De que forma os clientes poderão ser diferentes O que poderão esperar dos produtos que ainda não oferecemos Esses são exemplos de perguntas que podem ser feitas aos entrevistados para detectar possíveis cenários do futuro Atenção as respostas por mais surreais que possam aparecer podem identificar uma possível inovação no futuro 3 Identificar as forças Uma ferramenta clássica para ajudar a gerar uma lista de forças do macro ambiente da organização é o modelo PESTEL As pessoas envolvidas no processo de planejamento de cenários devem pensar nas forças relevantes para a organização analisando seis categorias de variáveis conforme descreve o Quadro 1 P Política Tributação intervenção estatal estabilidade políticas governamentais leis fiscais regulamentação trabalhista políticas comerciais legitimidade do governo E Econômica Crescimento econômico inflação taxa de câmbio taxa de desemprego taxas de importaçõesexportações guerras fiscais S Sociocultural Crenças influências culturais estilo de vida padrão de consumo estrutura social T Tecnológica Investimentos em pesquisa desenvolvimento e inovação PDI desenvolvimento tecnológico Quadro 1 Modelo PESTEL Continua 5 Monitoramento ambiental nas organizações e construção de cenários Variável política E se os Estados Unidos anunciassem que qualquer pessoa com ensino supe rior de qualquer país poderia receber automaticamente o tão desejado visto americano para viver e trabalhar a partir do próximo mês E se não houvesse mais tarifa para importação de automóveis e eletrônicos como seria o consumo desses itens no Brasil E se a nova língua universal mudasse do inglês para o mandarim nos próximos 5 anos Esses três eventos fictícios são improváveis mas provavelmente você con corda que se ocorressem haveria consequências para a maioria das empresas brasileiras Em um mundo globalizado como o que vivemos as intervenções políticas têm o potencial de criar e destruir inúmeros setores Portanto essa variável deve ser sempre analisada na construção dos cenários Variável econômica As forças econômicas impactam na saúde geral da nação da sociedade e das organizações Indicadores como infl ação taxa de juros taxa de crescimento importação e exportação geram muitas oportunidades e ameaças para os gestores Uma elevada taxa de importação por exemplo faz com que diversos produtos produzidos no Brasil tenham seus preços aumentados já que grande parte das matériasprimas são importadas Os momentos de baixa infl ação e alto índice de emprego possibilitam que as pessoas gastem mais permitindo às organizações venderem mais Nos períodos nos quais a economia local vive um bom momento é mais fácil adquirir produtos e serviços e a organização tem a oportunidade de alavancar seus negócios como ocorreu com o mercado imobiliário no Rio de E Ecológicaambiental Clima preferência por comprar produtos de empresas cujos produtos e serviços são compatíveis com o ambiente e que são socialmente responsáveis L Legal Agências reguladoras direito do consumidor legislação trabalhista agências certificadoras Quadro 1 Modelo PESTEL Continuação Monitoramento ambiental nas organizações e construção de cenários 6 Janeiro em 2010 quando a cidade foi escolhida para sediar os Jogos Olím picos Em determinados bairros houve registro de valorização de até 70 dos imóveis Ao contrário as condições macroeconômicas negativas como as do ano de 2014 no Brasil representam grande ameaça pois restringem o acesso geral aos recursos Variável sociocultural Abrange as forças socioculturais que fazem parte da estrutura social arranjo de relações entre indivíduos e grupos da sociedade de uma determinada região ou país Essas forças podem facilitar ou restringir o posicionamento estratégico de uma organização Em sociedades como a Índia com alto grau de estratifi cação social as pessoas são classifi cadas conforme as castas a que pertencem e as barreiras de entrada são muito maiores As sociedades também se distinguem de acordo com o ordenamento individual ou coletivo Por exemplo no Japão enfatizase o pensamento coletivo e nos EUA o individual Essa diferença cultural deve ser analisada pelos gestores quando forem realizar negócios internacionais É importante destacar que a estrutura social muda com o passar do tempo portanto é preciso manter a vigilância constante No Irã antes que os Aiatolás antiocidentais tomassem o poder em 1979 derrubando a monarquia pró ocidental que controlava o país as iranianas podiam se vestir como quisessem Hoje em dia as mulheres são obrigadas a usar véu além de existir uma série de restrições de conduta Imagine como determinadas empresas tiveram que se adaptar às mudanças da época Variável tecnológica Abrange as novas tecnologias que podem impactar nas estratégias das organiza ções podendo ser tanto oportunidades como ameaças Por exemplo o setor de TV aberta com o surgimento da vasta gama de fi lmes séries e entretenimento na Web corre o risco de desaparecer devido às novas tecnologias digitais Os serviços de telefonia móvel tiveram seu modelo de negócio modifi cado se antes as empresas ganhavam dinheiro com minutos falados hoje o core business é a venda de uso de dados para comunicação via internet Em um mundo em que a tecnologia está presente em praticamente todos os setores é fácil identificar as principais tecnologias de um determinado mercado o difícil é conseguir prever quais tecnologias serão realmente impactantes Ray Burke especialista em rede de varejo da Indiana University identificou 7 Monitoramento ambiental nas organizações e construção de cenários as caraterísticas das tecnologias de alto impacto e apontou o que deve ser feito para se atingir essa relevância conforme descrito abaixo AAKER 2007 p 95 Crie um benefício imediato e tangível para o consumidor As operações bancárias na internet geraram benefícios para milhares de pessoas que agora não precisam mais gastar seu tempo em uma fila de banco para pagar uma conta Facilite o uso da tecnologia Lembrese de que tempo é dinheiro e qualidade de vida As pessoas não estão dispostas a quebrar a cabeça para aprender a utilizar uma nova tecnologia portanto a tecnologia deve ser capaz de poupar tempo e não de gerar mais tempo gasto pelo consumidor Em 2015 o Estado do Rio de Janeiro implementou uma lei que estabelecia que idosos para terem direito à gratuidade no transporte público eram obrigados a cadastrar a biometria Contudo com a ineficácia da nova tecnologia o Tribunal de Justiça do Estado do Rio de Janeiro vetou a exigência de biometria para idosos da região metropolitana do Rio LEAL 2018 Valide a tecnologia desenvolva protótipos faça testes e por fim valide a tecnologia A validação consiste no processo pelo qual é avaliado o potencial de aceitação de uma tecnologia no mercado antes mesmo do seu desenvolvimento O propósito é identificar as necessidades e os desejos dos consumidores em relação à nova tecnologia que a empresa deseja lançar Identifique os diferentes desejos dos clientes Um banco identificou que clientes de caixa automático rejeitam o contato por meio de vide oconferência porque não querem interagir com seres humanos Em determinados tipos de negócios como o serviço bancário é necessário que haja diversidade nos tipos de atendimento pois trabalham com um públicoalvo com características bastante distintas Variável ecológicaambiental Um dos terremotos mais violentos do mundo provocou um tsunami desastroso na costa nordeste do Japão em 2011 com enormes prejuízos materiais e perda de vidas Além da tragédia humana o desastre também mexeu com a indústria de energia nuclear do mundo inteiro muitos países passaram a questionar se devem dar continuidade a esse modelo de geração de energia Três meses após o desastre Alemanha Itália e Suíça renunciaram à energia atômica como Monitoramento ambiental nas organizações e construção de cenários 8 fonte de energia Casos como o de Fukushima demonstram como a dimensão ambiental pode gerar impactos para as nações e organizações Outro aspecto importante a ser avaliado nessa variável se refere ao novo padrão de consumo Em movimentos como o do consumerismo cujo princípio é consumir de forma racional todas as questões que envolvem a compra sociais econômicas e ambientais são consideradas O consumo impulsivo ato de comprar em excesso e sem necessidade passa a ser questionado e o consumidor expõe suas preocupações sobre os impactos de sua compra O consumerismo não envolve somente deixar de comprar produtos desnecessários Ele vai além está relacionado a uma análise crítica sobre os valores éticos que envolvem as organizações e suas consequências Variável legal A inclusão ou retirada de restrições legais pode representar oportunidades e ameaças para as organizações Por exemplo a proibição do uso de álcool ao dirigir afetou drasticamente as estratégias de diversas empresas Em mercados cada vez mais globais as ações governamentais precisam ser entendidas e acompanhadas Eventos políticos internacionais que podem ser vitais para empresas multinacionais ainda são extremamente difíceis de prever Uma estratégia prudente é aquela ao mesmo tempo diversifi cada e fl exível capaz de fazer com que uma mudança política não seja tão catastrófi ca conforme Aaker 2007 Forças do microambiente Para identifi car as forças do microambiente na construção de cenários Porter 1996 sugere o modelo das cinco forças competitivas O modelo das cinco forças representa a análise da competitividade e atratividade de um setor sob a ótica de cinco principais elementos rivalidade entre os concorrentes ameaça de novos competidores entrando no mercado poder de negociação de compradores poder de barganha de fornecedores e ameaça de produtos ou serviços substitutos Seja qual for a metodologia escolhida os envolvidos no planejamento de cenários devem desenvolver uma lista com o máximo de forças possíveis e que sejam potencialmente relevantes para o futuro da empresa geralmente em um horizonte de 10 anos É importante que sejam levados em consideração os diferentes níveis da organização estratégico tático e operacional 9 Monitoramento ambiental nas organizações e construção de cenários 4 Definir as incertezas críticas de futuro Nessa etapa devese abordar as principais incógnitas do futuro aquelas que podem gerar maiores impactos O mercado é repleto de incertezas Existe alguma organização que consegue ter a certeza do que ocorrerá daqui a 10 anos Certamente não Isso não quer dizer que não é necessário planejar o futuro pelo contrário ao construir os cenários as chances de fracasso são muito menores do que se a empresa se baseasse apenas em palpites As mu danças sociais por exemplo são em grande parte determinadas por tendências de longo prazo nesse caso o grau de incerteza é baixo Diferentemente das novas tecnologias que podem surgir do nada e surpreender o mercado De acordo com Porter 1996 para definir as incertezas devese analisar cada elemento relacionado ao modelo das cinco forças e classificar tais elemen tos de acordo com três categorias conforme o grau de incerteza pessimista otimista e provável Para qualquer análise de cenários algumas incertezas sobre o futuro são mais relevantes do que outras Se estiver sendo planejado um casamento ao ar livre para daqui a seis meses por exemplo será necessário analisar diversas incertezas Todas elas podem prejudicar de alguma forma o evento mas o clima terá impacto muito maior sobre o sucesso do casamento do que a empresa que fará o transporte dos convidados por exemplo Diante de tantas possibilidades de incertezas o planejamento de cenários trará resultados melhores se houver maior atenção para as incertezas críticas 5 Gerar cenários A partir da identifi cação das incertezas críticas criamse os cenários Uma das muitas metodologias para a construção de cenários é a cruz de cenários uma matriz em que os quatro quadrantes representam quatro cenários diferentes A cruz apresentada na Figura 1 pode ser válida por exemplo para uma rede de fast food que pretende abrir fi liais no exterior Monitoramento ambiental nas organizações e construção de cenários 10 Figura 1 Exemplo de cruz de cenários Cenário 1 A maioria dos clientes será do próprio país de origem da empresa dessa forma não há necessidade de mudar a forma de atendimento e fazer alterações no cardápio Cenário 2 A cultura do país onde a empresa pretende se instalar possui características culturais e hábitos alimentares bastante distintos do cenário em que a empresa costuma trabalhar assim a empresa precisará fazer algumas mudanças no cardápio e no atendimento Cenário 4 Pode ocorrer um boicote da população local por esta apresentar restrições a empresas estrangeiras Cenário 3 Pelo terceiro ano consecutivo houve queda no consumo no país onde a empresa pretende expandir seus negócios É provável que a empresa não consiga obter o retorno sobre investimento ROI como havia previsto 6 Validar os cenários Após a elaboração dos cenários estes devem ser criteriosamente avaliados por pessoas externas ao processo O recomendado é apresentar os cenários a alguns dos stakeholders que não participaram do processo e a especialistas da área de planejamento de cenários Algumas das perguntas que podem ser feitas são as seguintes Os cenários são consistentes São claros São relevantes Falta algo Há mudanças a fazer As respostas podem detectar algumas lacunas nos cenários construídos por exemplo análise econômica insuficiente para planejar a expansão do negócio daqui a 10 anos 11 Monitoramento ambiental nas organizações e construção de cenários 7 Avaliar as lacunas e definir as respostas possíveis Existem diversas maneiras de fazer essas avaliações O importante é ter um leque de opções estratégicas para cada tipo de cenário mapeado Se ocorrer um dos cenários previsto como será a ação da empresa Essa é uma pergunta que deve ser feita para todos os cenários construídos e as respostas devem ser registradas para um possível plano de ação Após gerar as opções deve se escolher a estratégia mais viável Do ponto de vista do planejamento de cenários a melhor estratégia é aquela que oferece à organização o maior grau de fl exibilidade À medida que o futuro se torna realidade é necessária uma maior possibilidade de manobra conforme Wade 2013 8 Identificar sinais Cada cenário criado defi ne um mundo de possibilidades que poderia existir daqui a cinco anos 10 anos ou mais Os cenários criados na etapa anterior são todos diferentes mas todos factíveis e baseados em dados estruturados Do ponto de vista do cenário atual todos podem ocorrer porém não temos certeza disso Assim uma ação importante é identifi car os sinais do mercado O mundo dos negócios é cada vez mais dinâmico não basta construir cenários os gestores devem ser capazes de identifi car os indicadores que sinalizem para determinado cenário emergente desde mudanças no clima e nas confi gurações da geopolítica até efeitos de novas tecnologias 9 Monitorar e atualizar os cenários O mercado é efêmero A etapa fi nal do processo de planejamento consiste em monitorar e atualizar os cenários Periodicamente os gestores devem se reunir para avaliar as mudanças observar os sinais e as tendências que tenham surgido e efetuar as mudanças que forem necessárias nos cenários da organização Para Ghemawat 2007 o principal objetivo de se fazer o exercício de monitoramento de cenários é sugerir formas por meio das quais as empresas podem se adaptar e moldar os cenários nos quais estão inseridas conforme mostra o exemplo da Figura 2 Monitoramento ambiental nas organizações e construção de cenários 12 Figura 2 Exemplo de monitoramento de cenário Fonte Adaptada de Ghemawat 2007 Poder de barganha dos fornecedores Concentração ou fragmentação de clientes Melhoria nas informações dos clientes Elevação ou declínio na demana Necessidade de novos canais de distribuição Ameaça de novos entrantes Declínio em economias de escala heterogeneidade de clientes fragmentação em nichos Escala de custos fixos irrecorríveis concentração Emergência de custos de mudança de fornecedor entrada inibida Ameaça de produtos substitutos Surgimento de um novo substituto Crescimento ou declínio na relação preçodesempenho de um substituto Aumento do conforto dos compradores com um substituto Mudanças nas barreiras à entrada em mercado substituto Poder de barganha dos clientes Concentração ou fragmentação de clientes Melhoria nas informações dos clientes Elevação ou declínio na demana Necessidade de novos canais de distribuição Rivalidade entre concorrentes Oscilações no crescimento da indústria Mudanças na proporção entre custos fixos e variáveis Emergência de um produto dominante Fragmentaçãonovas entradas Análise de cenários do microambiente organizacional As variáveis do microambiente organizacional devem ser cuidadosamente iden tifi cadas monitoradas e utilizadas para que se tenha uma correta e clara visão dos três principais elementos que devem ser esclarecidos para a maximização da competitividade da organização quem sou onde estou e para onde devo ir Uma empresa pode usar suas forças e fraquezas para orientar o planejamento de cenários a partir do microambiente organizacional Nesse sentido a análise SWOT sigla em inglês para strengths weaknesses opportunities e threats ou forças fraquezas oportunidades e ameaças é projetada para identifi car uma ampla gama de informações e ajudar as empresas na transição para um foco estratégico conforme Ferrell e Hartline 2009 e ilustra a Figura 3 13 Monitoramento ambiental nas organizações e construção de cenários Figura 3 Análise SWOT Fonte Adaptada de prizmaShutterstockcom Quais são seus pontos fortes Que habilidades únicas você possui Quais são seus pontos fracos O que seus concorrentes fazem melhor do que você Quais tendências podem impactar você positivamente Quais oportunidades estão disponíveis Você tem recursos financeiros sólidos Quais tendências podem impactar você negativamente Forças Fraquezas Oportunidades Ameças Sob a ótica da análise interna a análise SWOT propõe a identificação dos principais pontos fortes e fracos da empresa A identificação das forças e fraquezas é vital na medida em que fornece uma autoanálise bem como oportuniza o benchmarking e a identificação das melhores práticas de mercado A identificação das forças e fraquezas também fornece elementos essenciais no que se refere à orientação estratégica e à capacidade competitiva da companhia uma vez que possibilita encontrar o ponto de equilíbrio entre potencializar suas forças e reduzir ao máximo suas fraquezas Sob a ótica da análise externa a análise SWOT tem como objetivo a iden tificação das principais oportunidades e ameaças existentes O principal benefício dessa análise é a possibilidade de identificar qualificar e antecipar ações que possam redirecionar esforços e investimentos corporativos a fim de minimizar mitigar ou potencializar impactos futuros na empresa As variáveis externas apesar de estarem fora do controle da organização podem afetar positiva ou negativamente o desempenho e a forma de atuação da empresa A antecipação de movimentos e mudanças pode gerar vantagens ou desvantagens competitivas conforme são identificados com maior ou menor antecedência propiciando condições para ações mais ou menos imediatas A análise SWOT deve ser interpretada de forma integrada conjunta analisandose os elementos internos e externos que se contextualizam e Monitoramento ambiental nas organizações e construção de cenários 14 ressignificam mutuamente Dessa forma ela pode subsidiar a necessidade de informações e análises tanto para o planejamento estratégico em toda sua extensão quanto para a gestão estratégica de médio e longo prazo Como construir cenários a partir da análise SWOT Abaixo você pode conferir os cinco passos necessários para construir cenários a partir da análise SWOT 1 Workshop faça um workshop com os gestores da organização para iniciar um levantamento referente aos ambientes interno e externo da empresa É fundamental tentar absorver ao máximo a percepção dos gestores referente às forças fraquezas oportunidades e ameaças que influenciam e impactam a empresa Os gestores de nível estratégico tendem a ter uma visão ampla do negócio e conseguem entender bem os pontos positivos e negativos relacionados aos ambientes 2 Entrevista com os colaboradores após o workshop com a gestão é muito importante elaborar uma análise SWOT inicial que servirá de guia durante a coleta de dados com os demais colaboradores da empresa Nessa etapa podese realizar entrevistas individuais ou em grupos buscando identificar a percepção dos colaboradores em relação aos ambientes interno e externo 3 Observação in loco a observação in loco no próprio local tem por objetivo verificar se os dados obtidos durante o workshop e as entre vistas estão de acordo com a realidade da empresa O seu papel nesse momento é buscar evidências que comprovem se o que foi identificado nas etapas anteriores está de acordo com a prática diária da organização 4 Análise de mercado após a observação in loco você provavelmente perceberá que em muitos casos os dados relacionados ao ambiente externo necessitam de análise Nessa etapa é necessário dedicar esforços para verificar se os aspectos relacionados ao ambiente externo estão ou não aproximados da realidade da organização 5 Validação da SWOT com a gestão é importante que ao término das etapas anteriores você consolide os dados em uma matriz buscando estabelecer a uniformidade da análise SWOT que guiará os passos da organização nos próximos períodos Após essa consolidação é importante marcar uma nova reunião com os gestores para validar a análise realizada 15 Monitoramento ambiental nas organizações e construção de cenários AAKER D A Administração estratégica de mercado 7 ed Porto Alegre Bookman 2007 FERRELL O C HARTLINE M D Estratégia de marketing 4 ed São Paulo Cengage Learning 2009 GHEMAWAT P A estratégia e o cenário de negócios 2 ed Porto Alegre Bookman 2007 LEAL A TJRJ veta exigência de biometria para idosos em ônibus da Região Metropoli tana do Rio O Globo 2018 Disponível em httpsogloboglobocomriotjrjvetaexigen ciadebiometriaparaidososemonibusdaregiaometropolitanadorio23060662 Acesso em 23 ago 2019 OLIVEIRA W F M ELAOUAR W A NÓBREGA K C A elaboração de cenários estratégicos como vantagem competitiva Revista RaUnP v 10 n 1 p 4158 2017 Disponível em httpsrepositoriounpbrindexphpraunparticleview1762 Acesso em 23 ago 2019 PORTER M E Estratégia competitiva técnicas para análise de indústrias e da concor rência 2 ed Rio de Janeiro Elsevier 2004 PORTER M E Vantagem competitiva criando e sustentando um desempenho superior 8 ed Rio de Janeiro Campus 1996 WADE W Planejando cenários São Paulo Editora Saraiva 2013 Leituras recomendadas AZEVEDO A W ARAÚJO W J DUARTE E N Prospecção de cenários para compe tências em informação como instrumento de inteligência competitiva InCID Revista de Ciências da Informação e Documentação v 8 n 2 p 4268 2018 Disponível em httpwwwrevistasuspbrincidarticleview131460133615 Acesso em 23 ago 2019 BLOIS H D SOUZA J C Cenários prospectivos e a dinâmica de sistemas proposta de um modelo para o setor calçadista RAE Revista de Administração de Empresas v 48 n 3 p 3545 2008 Disponível em httpbibliotecadigitalfgvbrojsindexphprae articleview3665535433 Acesso em 23 ago 2019 RIO DE JANEIRO estado Lei no 7123 de 08 de dezembro 2015 Altera a Lei n 4291 de 22 de março de 2004 e dá outras providências Diário Oficial da União 9 dez 2015 Disponível em httpwwwsilepplanejamentorjgovbrlei712308122015al terahtm Acesso em 23 ago 2019 SCHWARTZ P A arte da visão de longo prazo planejando o futuro em um mundo de incertezas São Paulo Best Seller 2004 VICENTINE C M Inovação e administração estratégica para os novos cenários competi tivos do século XXI REBRAE v 2 n 3 p 225232 2009 Disponível em httpsperiodicos pucprbrindexphpREBRAEarticleviewFile1346312881 Acesso em 23 ago 2019 Monitoramento ambiental nas organizações e construção de cenários 16 Dica do Professor Para realizar o estudo dos ambientes interno e externo é possível utilizar ferramentas de gestão e uma delas é a análise SWOT Nesta Dica do Professor você verá como a análise SWOT pode ser utilizada para a construção de cenários Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar Na prática A construção de cenários mercadológicos é imprescindível nos tempos atuais A pesquisa e o conhecimento do mercado são fator primordial para o sucesso ou o fracasso de uma organização Tal pesquisa alarga os horizontes de uma nova empresa direcionandoa para um planejamento e também orienta os caminhos a serem seguidos por uma empresa já constituída Neste Na Prática você irá conferir como os pesquisadores da Wharton Business School da Johnson Johnson e da Procter Gamble elaboraram um estudo de cenários para o futuro das biociências Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar Saiba mais Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto veja abaixo as sugestões do professor Cenários 2040 visões de futuro para um mundo em transformação O vídeo apresenta três cenários de futuro para a indústria de energia e aspectos importantes acerca de cada um desses cenários Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar Análise do cenário mercadológico com os supermercados em uma região de fronteira O artigo objetiva analisar as relações de consumo de consumidores brasileiros e argentinos em supermercados presentes na cidade de Paso de los Libres Argentina Para tanto o estudo utiliza a análise FOFA forças fraquezas oportunidades e ameaças para conhecer aspectos relevantes relacionados aos supermercados e realiza um estudo exploratório e quantitativo com dois desses supermercados desenvolvendo uma análise do cenário mercadológico do respectivo segmento de negócio Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar Um modelo para a construção de cenários aplicado à Indústria de Transportes Rodoviários de Cargas no Brasil leia nesse artigo o modelo de construção de cenários aplicado à Indústria Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar