Planejamento Estratégico: Conceitos e Importância

2016 Planejamento estratégico Profª Keitty Aline Wille Becker Profª Adriana Giovanela Prof Leonardo Furtado Copyright UNIASSELVI 2016 Elaboração Profª Keitty Aline Wille Becker Profª Adriana Giovanela Prof Leonardo Furtado Revisão Diagramação e Produção Centro Universitário Leonardo da Vinci UNIASSELVI Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri UNIASSELVI Indaial 6584012 B395pBecker Keitty Aline Wille Planejamento estratégico Keitty Aline Wille Becker Adriana Giovanela Leonardo Furtado UNIASSELVI 2016 200 p il ISBN 9788578309800 1 Planejamento estratégico Administração I Centro Universitário Leonardo da Vinci Impresso por III aPresentação As organizações estão inseridas em um mercado em constantes transformações econômicas tecnológicas mudanças de comportamento e exigências dos clientes fatores estes que exigem que as organizações também mudem e se ajustem às novas exigências Diante disso é importante que as organizações saibam sua posição neste mercado e determinem aonde pretendem chegar definindo o que farão e como farão para alcançar os seus objetivos Identificar as ameaças e as oportunidades que cercam as organizações e os pontos fortes e fracos é imprescindível para que a organização possa traçar estratégias para cumprir a missão organizacional Para que isso seja possível o planejamento estratégico tornouse uma ferramenta indispensável pois permite que os gestores realizem um diagnóstico do ambiente interno e externo da empresa Nesta primeira unidade vamos iniciar compreendendo o que é estratégia e planejamento assim que entendermos esses dois termos poderemos focar os estudos sobre o planejamento estratégico bem como seus conceitos e sua importância para as organizações Para que possamos elaborar o planejamento estratégico é necessário conhecermos os ambientes em que as organizações estão inseridas conhecer o ambiente interno do qual fazem parte a missão a visão e a cultura organizacional e o ambiente externo do qual fazem parte seus concorrentes seus clientes as ações governamentais legislações entre outros fatores que você poderá acompanhar na Unidade 2 deste Caderno de Estudos Além disso você compreenderá como são formadas a missão e a visão de uma organização poderá acompanhar exemplos destes fatores em organizações já constituídas e de grande eficiência Conhecerá também ferramentas que irão lhe auxiliar para a formulação do planejamento estratégico como a matriz BCG a análise SWOT e outras ferramentas que contribuirão para o diferencial competitivo da organização O conteúdo que será abordado na Unidade 3 é fundamental para toda a função acompanhamento dentro do planejamento estratégico A partir do estudo da ferramenta controle o acadêmico irá perceber que situações como retrabalho ou problemas relacionados a execução de atividades e mesmo criação de estratégias poderão ocorrer da melhor forma possível e com contínuo acompanhamento IV Nesta unidade de ensino também serão verificadas ações pertinentes à avaliação tanto de pessoas bem como de processos e estratégias dentro do planejamento estratégico e as suas proposições Outro aspecto importante é a verificação contínua que poderá ser realizada pela equipe de planejamento bem como dos gestores da empresa em relação ao desempenho de pessoas e de possíveis ações a serem propostas dentro do planejamento estratégico No BSC Balanced Scorecard serão averiguadas as formas de medir resultados em uma organização bem como das ferramentas que são utilizadas no seu planejamento Dentro de uma visão estratégica o BSC trata de como a empresa precisa pensar e analisar aspectos mercadológicos como clientes questões financeiras processos da organização e todo o aprendizado para que aconteça um crescimento organizacional pela utilização desta ferramenta Bons estudos Profª Keitty Aline Wille Becker Profª Adriana Giovanela Prof Leonardo Furtado V Você já me conhece das outras disciplinas Não É calouro Enfi m tanto para você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano há novidades em nosso material Na Educação a Distância o livro impresso entregue a todos os acadêmicos desde 2005 é o material base da disciplina A partir de 2017 nossos livros estão de visual novo com um formato mais prático que cabe na bolsa e facilita a leitura O conteúdo continua na íntegra mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova diagramação no texto aproveitando ao máximo o espaço da página o que também contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel por exemplo Assim a UNIASSELVI preocupandose com o impacto de nossas ações sobre o ambiente apresenta também este livro no formato digital Assim você acadêmico tem a possibilidade de estudálo com versatilidade nas telas do celular tablet ou computador Eu mesmo UNI ganhei um novo layout você me verá frequentemente e surgirei para apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto em questão Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas institucionais sobre os materiais impressos para que você nossa maior prioridade possa continuar seus estudos com um material de qualidade Aproveito o momento para convidálo para um batepapo sobre o Exame Nacional de Desempenho de Estudantes ENADE Bons estudos UNI Olá acadêmico Para melhorar a qualidade dos materiais ofertados a você e dinamizar ainda mais os seus estudos a Uniasselvi disponibiliza materiais que possuem o código QR Code que é um código que permite que você acesse um conteúdo interativo relacionado ao tema que você está estudando Para utilizar essa ferramenta acesse as lojas de aplicativos e baixe um leitor de QR Code Depois é só aproveitar mais essa facilidade para aprimorar seus estudos UNI Olá acadêmico Você já ouviu falar sobre o ENADE Se ainda não ouviu falar nada sobre o ENADE agora você receberá algumas informações sobre o tema Ouviu falar Ótimo este informativo reforçará o que você já sabe e poderá lhe trazer novidades Vamos lá Qual é o significado da expressão ENADE EXAME NACIONAL DESEMPENHO DOS ESTUDANTES Em algum momento da sua vida acadêmica você precisará fazer a prova ENADE Que prova é essa É obrigatória organizada pelo INEP Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira Quem determina que esta prova é obrigatória O MEC Ministério da Educação O objetivo do MEC com esta prova é de avaliar seu desempenho acadêmico assim como a qualidade do seu curso Fique atento Quem não participa da prova fica impedido de se formar e não pode retirar o diploma de conclusão do curso até regularizar sua situação junto ao MEC Não se preocupe a partir de hoje nós estaremos auxiliando você nesta caminhada Você receberá outros informativos como este complementando as orientações e esclarecendo suas dúvidas Você tem uma trilha de aprendizado do ENADE receberá emails SMS seu tutor e os profissionais do polo também estarão orientados Participará de webconferências entre outras tantas atividades para que esteja preparado para mandar bem na prova ENADE Nos aqui no NEAD e também a equipe no polo estamos com você para vencermos este desafio Conte sempre com a gente para juntos mandarmos bem no ENADE VII UNIDADE 1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 1 TÓPICO 1 ORIGENS E CONCEITOS DA ESTRATÉGIA 3 1 INTRODUÇÃO 3 2 HISTÓRIA DA ESTRATÉGIA 3 3 CONCEITO DE ESTRATÉGIA 5 31 OS 5 Ps PARA ESTRATÉGIA 8 4 ESCOLAS DA ESTRATÉGIA 9 RESUMO DO TÓPICO 1 14 AUTOATIVIDADE 15 TÓPICO 2 PLANEJAMENTO 17 1 INTRODUÇÃO 17 2 PLANEJAMENTO 17 21 PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO 19 22 NÍVEIS DO PLANEJAMENTO 20 RESUMO DO TÓPICO 2 24 AUTOATIVIDADE 25 TÓPICO 3 ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS 29 1 INTRODUÇÃO 29 2 NÍVEIS DE ESTRATÉGIA 29 3 TIPOS DE ESTRATÉGIAS 31 4 A IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA 36 RESUMO DO TÓPICO 3 38 AUTOATIVIDADE 39 TÓPICO 4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 45 1 INTRODUÇÃO 45 2 ORIGEM DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 45 3 CONCEITO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 46 4 CARACTERÍSTICA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 49 5 OBJETIVOS E VANTAGENS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 49 6 DESENVOLVIMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 51 61 FASE I DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 52 62 FASE II MISSÃO DA EMPRESA 53 63 FASE III INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E QUANTITATIVOS 53 64 FASE IV CONTROLE E AVALIAÇÃO 54 LEITURA COMPLEMENTAR 56 RESUMO DO TÓPICO 4 61 AUTOATIVIDADE 63 sumário VIII UNIDADE 2 METODOLOGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 65 TÓPICO 1 AMBIENTE ORGANIZACIONAL 67 1 INTRODUÇÃO 67 2 O AMBIENTE ORGANIZACIONAL 67 21 DEFINIÇÃO E ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO 68 22 FATORES AMBIENTAIS EXTERNOS 77 23 DEFINIÇÃO E ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO 81 24 EXEMPLOS PRÁTICOS DA ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO 88 RESUMO DO TÓPICO 1 90 AUTOATIVIDADE 91 TÓPICO 2 CULTURA ORGANIZACIONAL 93 1 INTRODUÇÃO 93 2 CONCEITO DE CULTURA 93 21 CULTURA ORGANIZACIONAL 94 22 COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL 97 23 NÍVEIS DA CULTURA ORGANIZACIONAL 98 24 FORÇA DA CULTURA 100 RESUMO DO TÓPICO 2 101 AUTOATIVIDADE 102 TÓPICO 3 MISSÃO ORGANIZACIONAL 103 1 INTRODUÇÃO 103 2 MISSÃO 103 RESUMO DO TÓPICO 3 108 AUTOATIVIDADE 109 TÓPICO 4 VISÃO ORGANIZACIONAL 111 1 INTRODUÇÃO 111 2 VISÃO DA EMPRESA 111 RESUMO DO TÓPICO 4 116 AUTOATIVIDADE 117 TÓPICO 5 INTEGRAÇÃO E UTILIZAÇÃO DOS FATORES DA ANÁLISE INTERNA E EXTERNA 119 1 INTRODUÇÃO 119 2 FERRAMENTAS PARA INTEGRAÇÃO DOS FATORES DA ANÁLISE INTERNA E EXTERNA 119 21 MATRIZ PRODUTO MERCADO 120 22 MATRIZ BCG 122 23 MATRIZ GE ATRATIVIDADE DE MERCADO 124 24 MATRIZ DE PARENTESCO 126 25 ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE NEGÓCIO 127 26 ANÁLISE SWOT 129 LEITURA COMPLEMENTAR 133 RESUMO DO TÓPICO 5 138 AUTOATIVIDADE 139 IX UNIDADE 3 MECANISMOS DE CONTROLE 141 TÓPICO 1 MECANISMOS DE CONTROLE 143 1 INTRODUÇÃO 143 2 O CONTROLE 143 LEITURA COMPLEMENTAR 146 3 A IMPORTÂNCIA DO CONTROLE PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 148 31 O PLANEJAMENTO PARTICIPATIVO 149 4 A GESTÃO DE PROJETOS E O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 150 41 PMBOK CURIOSIDADES 150 42 AS ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 151 5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E METODOLOGIA 152 6 A IMPORTÂNCIA DO CONTROLE E DA AVALIAÇÃO DENTRO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 155 7 A AVALIAÇÃO O CONTROLE E OS RESULTADOS ORGANIZACIONAIS 156 71 OS NÍVEIS DE CONTROLE E AVALIAÇÃO 157 RESUMO DO TÓPICO 1 159 AUTOATIVIDADE 160 TÓPICO 2 AVALIAÇÃO 161 1 INTRODUÇÃO 161 2 A AVALIAÇÃO 162 21 VANTAGENS PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 162 22 A IMPORTÂNCIA DA DESCENTRALIZAÇÃO PARA AVALIAÇÃO E CONTROLE 165 23 A INTEGRAÇÃO 169 3 A AVALIAÇÃO INTEGRAÇÃO E A UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTAS TECNOLÓGICAS PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 170 4 A IMPORTÂNCIA DA AVALIAÇÃO PARA ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DO AMBIENTE 173 LEITURA COMPLEMENTAR 173 RESUMO DO TÓPICO 2 176 AUTOATIVIDADE 177 TÓPICO 3 BSC BALANCED SCORECARD 179 1 INTRODUÇÃO 179 2 CONCEITO E FUNÇÕES 179 3 OPERACIONALIZAÇÃO DO BSC 183 4 BSC E O RELACIONAMENTO COM CLIENTES INTERNOS 184 5 BSC E O RELACIONAMENTO COM CLIENTES EXTERNOS 185 6 O BSC PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E RESULTADOS PARA A ORGANIZAÇÃO 189 LEITURA COMPLEMENTAR 190 RESUMO DO TÓPICO 3 193 AUTOAIVIDADE 194 REFERÊNCIAS 195 1 UNIDADE 1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM PLANO DE ESTUDOS A partir desta unidade você será capaz de entender a origem da estratégia compreender a definição de planejamento conhecer o conceito de planejamento estratégico assimilar a importância do planejamento estratégico na condução dos negócios Esta unidade está dividida em quatro tópicos sendo que dentro de cada um deles você encontrará atividades que oa ajudarão a reforçar o conhecimento adquirido TÓPICO 1 ORIGENS E CONCEITOS DA ESTRATÉGIA TÓPICO 2 PLANEJAMENTO TÓPICO 3 ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS TÓPICO 4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 3 TÓPICO 1 UNIDADE 1 ORIGENS E CONCEITOS DA ESTRATÉGIA 1 INTRODUÇÃO Antes de tomarmos uma decisão e agirmos seja em nossa vida pessoal ou profissional devemos estudar analisar a viabilidade dessa ação Devemos nos questionar se essa ação é a mais correta dentre as diversas opções que temos para isso é importante que saibamos qual é nosso real objetivo onde queremos chegar Assim acontece nas organizações também pois diante da competitividade das mudanças que as organizações enfrentam elas devem definir primeiramente onde querem chegar e a partir disso traçar os caminhos estratégias definir o que farão e como farão as coisas para que os objetivos sejam alcançados Estratégia é um termo que vem sendo muito usado no meio empresarial e é ferramenta fundamental para que a organização consiga atingir suas metas e objetivos Pensar de forma estratégica possibilita que a organização se atente às oportunidades e às ameaças que cercam a organização 2 HISTÓRIA DA ESTRATÉGIA A estratégia não é algo novo na vida do homem segundo Chiavenato e Sapiro 2003 o conceito de estratégia não é recente pois para os autores desde quando o homem das cavernas se pôs a caçar pescar ou lutar para obter sua sobrevivência a estratégia sempre se fez presente como um plano antecipado do que fazer para ser vitorioso Os estudos das estratégias empresariais de acordo com Fernandes e Berton 2005 p 5 tiveram origem no cenário militar O estudo de estratégias empresariais está fundamentado historicamente nos conceitos militares sobre como vencer os inimigos Carl von Clausewicz pai da estratégia militar moderna definia três alvos para vencer o inimigo O primeiro relacionavase à avaliação das forças do inimigo o segundo avaliar os recursos do inimigo e o terceiro alvo dizia respeito à sua disposição para lutar Assim Clausewicz enfatizava os fatores psicológicos da guerra os fatores acidentais e por fim o caráter situacional das estratégias UNIDADE 1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 4 As organizações passaram a utilizar esses métodos para a criação de estratégias para vencer as batalhas de mercado Porém tratandose do meio empresarial existem outros fatores envolvidos além de vencer o inimigo concorrentes As organizações devem se preocupar com o futuro com as oportunidades disponíveis no mercado entre outros fatores que nós vamos abordar nas próximas unidades Outro estrategista que tem destaque durante as pesquisas sobre estratégia é o chinês Sun Tzu que utilizou o termo estratégia há aproximadamente 3000 anos De acordo com Chiavenato e Sapiro 2009 Sun Tzu apresenta em seu livro sobre a arte da guerra alguns princípios para a arte da guerra tratando assuntos como a preparação dos planos manobras variações táticas pontos fortes e fracos dos inimigos a organização do exército etc Na obra A Arte da Guerra de Sun Tzu 2002 p 149 é mencionado que as manobras estratégicas significam escolher os caminhos mais vantajosos Segundo Baptista 2009 p 26 Percebese que estratégia significava inicialmente a ação de comandar ou conduzir exércitos em tempo de guerra um esforço de guerra GHEMAWAT 2000 um meio de vencer o inimigo um instrumento de vitória na guerra mais tarde estendido a outros campos do relacionamento humano como o político o econômico e o contexto empresarial Em todos os seus usos mantémse a mesma raiz semântica qual seja a de estabelecer caminhos GRAVE MENDES 2001 Apesar de sua origem militar a estratégia evolui chegando às áreas da gestão onde vem ganhando mais espaço nas organizações que desejam conquistar o mercado ganhando destaque em relação aos seus concorrentes A estratégia tornase vantagem competitiva quando desenvolvida com comprometimento e dedicação de todos os envolvidos TÓPICO 1 ORIGENS E CONCEITOS DA ESTRATÉGIA 5 DICAS Vamos conhecer algumas das ideias de estratégias encontradas no livro A Arte da Guerra de Sun Tzu 2002 A maior habilidade de um militar é conquistar as tropas inimigas sem lutar Atentar para as regras da guerra se suas forças estão na proporção de dez para um em relação ao inimigo façao renderse se forem cinco para um ataqueo se duas vezes mais numerosas divida seu exército em dois um para atacar o inimigo pela frente e outro pela retaguarda se ele responder ao ataque frontal pode ser esmagado pela retaguarda se responder ao da retaguarda pode ser esmagado pela frente Quando em região difícil não acampe Em regiões que se cruzam boas estradas unase a seus aliados Não demore em posições perigosamente isoladas Numa posição desesperada deve lutar Há estradas que não devem ser percorridas e cidades que não devem ser sitiadas Não marche a não ser que veja alguma vantagem não use suas tropas a não ser que haja algo a ser ganho não lute a menos que a posição seja crítica Nenhum dirigente deve colocar tropas em campo apenas para satisfazer seu humor nenhum general deve travar uma batalha apenas para se vangloriar A ira pode se transformar em alegria o aborrecimento pode ser seguido de contentamento Porém um reino que tenha sido destruído jamais tornará a existir nem os mortos podem ser ressuscitados 3 CONCEITO DE ESTRATÉGIA Vamos agora definir o que é estratégia Estratégia é uma palavra de origem grega Strategus para os gregos antigos significava o general superior ou generalíssimo e strategia significava a arte deste general FONTE Disponível em httpwwwportaleducacaocombr contabilidadeartigos11845estrategiasemfinancas Acesso em 20 mar 2016 Para Camargo e Dias 2003 o termo originouse assim como um meio de um vencer o outro como a virtude de um general de conduzir seu exército à vitória utilizandose para isso de estratagemas e instrumentos que assegurassem a superioridade sobre o inimigo Com o passar dos anos a estratégia passou a fazer parte das organizações e com isso temos uma nova definição para estratégia agora voltada para o ambiente empresarial Vejamos as definições de estratégiaa UNIDADE 1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 6 QUADRO 1 DEFINIÇÕES DE ESTRATÉGIA Von Neumann e Morgenstern 1947 p 79 Movimento ou uma série específica de movimentos feitos por uma empresa Chandler Jr 1962 p 13 Determinação de metas básicas a longo prazo e dos objetivos de uma empresa bem como a adoção das linhas de ação e a aplicação dos recursos necessários para alcançar essas metas Tilles 1963 p 113 Conjunto de objetivos e de políticas importantes Wrapp 1967 p 13 Maneira de se conduzir as ações estabelecidas pela empresa tal como um maestro rege sua orquestra Simon 1971 p 79 Conjunto de decisões que determinam o comportamento a ser exigido em um determinado período de tempo Andrews 1971 p 28 Conjunto de objetivos finalidades metas diretrizes fundamentais e de planos para atingir esses objetivos postulados de forma que defina em que atividades se encontra a empresa que tipo de empresa ela é ou deseja ser Rumelt 1974 p 28 Manutenção do sistema empresarial em funcionamento de forma vantajosa Buzzell et al 1977 p 116 Conjunto de objetivos da empresa e a forma de alcançálos Steiner 1979 p 5 Futuridade das decisões correntes Glueck et al 1980 p 9 Plano uniforme compreendido e integrado que é estabelecido para assegurar que os objetivos básicos da empresa serão alcançados Pascale e Athos 1982 p 8 Processo de selecionar oportunidades definidas em termos de pedidos a serem atendidos e produtos a serem oferecidos Mintzberg 1983 p 9 Forma de pensar no futuro integrada no processo decisório com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados e em programa previamente estabelecido Sharplin 1985 p 6 Plano ou cursos de ação de vital intensa e continuada importância para a empresa em sua totalidade Porter 1985 p 21 Busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria a arena fundamental onde ocorre a concorrência sendo que a escolha desta estratégia competitiva está baseada no nível de atratividade da indústria e nos determinantes da posição competitiva relativa dentro desta indústria TÓPICO 1 ORIGENS E CONCEITOS DA ESTRATÉGIA 7 Ohmae 1985 p 42 Modo pelo qual a empresa procura distinguirse da maneira positiva da concorrência usando seus pontos fortes para atender melhor às necessidades dos clientes Ansoff 1990 p 93 Regras e diretrizes para decisão que orientem o processo de desenvolvimento de uma empresa Quinn 1992 p 5 Padrão ou plano que integra os objetivos maiores de uma empresa suas políticas e sequência de ações em um todo coeso Stoner e Freeman 1995 p 141 Programa amplo para se definir e alcançar as metas de uma empresa sendo a resposta desta a seu ambiente através do tempo FONTE Oliveira 2010 p 183185 Perceba que desde o início de 1950 já haviam diversas definições para estratégia voltada ao ambiente empresarial Podemos perceber que dentre as diversas definições apresentadas acima existem algumas palavras que estão presentes na maioria das definições como por exemplo metas objetivos plano ações decisão resultado Oliveira 2010 p 185 em sua própria definição de estratégia a descreve como um caminho ou maneira ou ação formulada e adequada para alcançar preferencialmente de maneira diferenciada e inovadora as metas os desafios e os objetivos estabelecidos no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente onde estão os fatores não controláveis Outra definição é que estratégia é um conjunto de ações que os gestores adotam para melhorar o desempenho de uma empresa em relação a seus concorrentes HILL JONES 2004 p 4 Os gestores possuem um papel fundamental para a construção e na aplicação das estratégias Tanto para Drucker 1961 quanto para Ansoff 1993 apud FERNANDES BERTON 2005 p 15 a estratégia se constitui na ideia de mapear as direções futuras da organização a partir dos recursos que possuem Vimos anteriormente que a estratégia teve origem militar e assim como os generais articulavam seus soldados de forma estratégica os gestores devem conduzir seus colaboradores e os demais recursos organizacionais também de uma forma estratégica para que os resultados sejam alcançados As empresas utilizam estratégias para melhorar sua produtividade e seu resultado Podemos usar a estratégia para nossa vida pessoal e profissional para que possamos mudar da situação atual que nos encontramos para uma situação futura desejada UNIDADE 1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 8 31 OS 5 Ps PARA ESTRATÉGIA A estratégia não é um conceito único e pode ser utilizado de diversas maneiras sendo assim Mintzberg et al 2006 apud MARTINS 2015 p 37 apresentam cinco definições formais de estratégia os 5Ps da Estratégia Estratégia como Plano Nesta definição a estratégia é entendida como um curso de ações planejadas para se alcançar algo que é desejado É um conjunto de diretrizes para lidar com uma situação Mintzberg descreve ainda que as estratégias como plano possuem duas características principais são preparadas previamente as ações para as quais se aplicam e são desenvolvidas conscientemente e deliberadamente Estratégia como Pretexto A estratégia pode ser usada com a finalidade de confundir iludir o concorrente onde ela age como uma manobra particular para eliminar ou enfraquecer o concorrente sendo utilizada como um instrumento para lidar com a competição que a empresa enfrenta na sua atuação no mercado Estratégia como Padrão A partir do momento em que um plano estratégico está estabelecido em uma organização e ele traz resultados positivos ele tornase um padrão e é incorporado pela organização Como padrão as estratégias são emergentes surgindo muitas vezes sem intenção Estratégia como Posição Tratase de uma forma de localizar a empresa no seu meio ambiente A organização busca um nicho ou uma área de atuação que lhe permita sustentarse e defender sua posição Referese a como a organização é vista pelo mercado Estratégia como Perspectiva De acordo com Mintzberg todas as estratégias são abstrações que existem apenas na cabeça das partes interessadas onde através do compartilhamento de ações e intenções pelos membros da organização através de ideias vindas da sua imaginação a estratégia se difunde pelo padrão de pensamentos ideologias valores culturas e percepção interna da organização A tabela a seguir ajudará você acadêmicoa a compreender os 5 Ps da estratégia TABELA 1 DEFINIÇÕES DE ESTRATÉGIA SEGUNDO OS Ps DA ESTRATÉGIA P Estratégia Definição Características Plano Curso ou ação diretriz Preparadas previamente às ações Desenvolvidas consciente e deliberadamente Pretexto Manobra específica Relacionada à estratégia como plano com intuito de manobrar a concorrência Padrão Consistência de Comportamento Padrão relacionado à ação com intenção Pode haver um plano implícito atrás do padrão TÓPICO 1 ORIGENS E CONCEITOS DA ESTRATÉGIA 9 FONTE Mintzberg e Quinn 2001 Posição Posição em relação a uma referência Ponto de referência ambiente concorrente mercado Olhar para fora posicionamento relacionando à organização Perspectiva Conceito da organização visualizado internamente Perspectiva compartilhada Olhar para dentro perspectiva relacionando à organização Segundo os autores não é utilizado apenas um único conceito de estratégia para todas as organizações O conceito de estratégia vai depender de cada organização e da atuação desta organização para algumas a estratégia estará mais relacionada com planos já para outras à forma de concorrer no mercado 4 ESCOLAS DA ESTRATÉGIA A estratégia é essencial para o sucesso de uma organização no mercado A literatura nos sugere que a estratégia tem sido caracterizada por 10 dez diferentes dimensões as chamadas escolas Mintzberg Ahlstrand e Lampel 2000 sugerem dez escolas de estratégia divididas em Escolas Prescritivas Escola do Design Escola do Planejamento Escola do Posicionamento e Escolas Descritivas Escola Empreendedora Escola Cognitiva Escola do Aprendizado Escola do Poder Escola Cultural Escola Ambiental e Escola de Configuração Vejamos então a filosofia de cada uma dessas escolas com relação à formação de estratégia Escola do Design a formação de estratégia é vista como um processo de concepção Busca uma adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas a fim de posicionar a empresa em seu ambiente A responsabilidade pela percepção e controle da concepção estratégica é do executivo principal da organização o que é criticado pois a plena participação de outros atores enriquece a análise e escolha da melhor estratégia Exemplo Fazer análise do ambiente utilizando a ferramenta Matriz SWOT a fim de avaliar os pontos fortes e fracos da situação interna e as ameaças e oportunidades da situação externa para criargerar a base da estratégia da empresa UNIDADE 1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 10 ESTUDOS FUTUROS Matriz SWOT Sua sigla significa Strenghts Forças Weaknesses Fraquezas Opportunities Oportunidades e Threats Ameaças Vamos estudar sobre a Matriz SWOT na próxima unidade Escola de Planejamento a formação da estratégia é vista como um processo formal sustentado por técnicas programas planos É feito um estudo formal para pensar a estratégia Deriva da escola de Design mas é mais elaborada com planos mais complexos e controles específicos Exemplo as atividades de controle desenvolvidas pelo setor de Planejamento e Controle de Produção PCP de uma empresa A partir de uma análise delas é possível verificar os pontos a melhorar na empresa como por exemplo melhorar a programação da produção de um setor químico com produção em bateladas Escola de Posicionamento a formação de estratégia é vista como um processo analítico O administrador é mais analista faz uma análise dos fatos passados e dos dados estatísticos a fim de planejar o futuro Michael Porter foi o impulsionador desta escola contribuindo com ferramentas como as cinco forças de Porter que influenciam a concorrência e as estratégias genéricas de Porter que busca alcançar um desempenho acima da média numa indústria O papel desta escola é apoiar o processo de formulação de estratégia e não criar estratégias pois a análise de dados é um processo estático e ordenado e não dinâmico rico e confuso como o de formulação de estratégia Exemplo fazer análise da atratividadecompetitividade de um setor descrevendo as cinco forças de Porter referentes ao negócio a fim de analisar a rivalidade dos concorrentes as ameaças de novos entrantes a ameaça de produtos substitutos o poder de barganha dos fornecedores e dos clientes A partir da análise dos resultados é possível pensar numa estratégia competitiva para entrar ou manterse no mercado Escola Empreendedora a formação de estratégia é vista como um processo visionário Este processo está na mente do líder o empreendedor que tem uma visão de futuro da organização e um senso de direção a longo prazo Assim a visão estratégica é maleável deliberada foco no controle e emergente foco no aprendizado As estratégias visionárias são proativas com liderança personalizada o que possibilita inovações e diferenciação para a organização Contudo por ser dependente de um único indivíduo o líder a estratégia possui um processo obscuro enterrado na cognição humana TÓPICO 1 ORIGENS E CONCEITOS DA ESTRATÉGIA 11 Exemplo pequenas empresas que são administradas pelo próprio dono e criador do negócio são dependentes das ideias e visões dele para formular estratégias de concorrência Por exemplo um posto de combustível num bairro para aumentar suas vendas ou manter seus clientes o líderempreendedor passa a comercializar GNV visto que é uma tendência de novo combustível que os clientes estão aderindo e não há nenhum posto na região oferecendo este produto Escola Cognitiva a formação de estratégia é vista como um processo mental É o estudo de como os indivíduos processam as informações vindas do ambiente e formulam uma estratégia na mente a fim de categorizar o processo em mapas modelos conceitos e esquemas Assim o mundo visto pode ser modelado emoldurado e construído Compreender a mente humana e como as várias áreas de conhecimento interagem na mente do estrategista é uma grande contribuição para a psicologia cognitiva Apesar deste mapeamento ainda não ser possível esta escola reconhece o processo criativo mental do estrategista e o quanto esta subjetividade cognitiva é uma incógnita interessante a ser desvendada Exemplo perante um ambiente em crise econômica como por exemplo a crise mundial vivida em consequência do não pagamento das hipotecas nos EUA o estrategista de uma empresa utiliza seu conhecimento inconsciente e ou consciente relacionandoo com a percepção do ambiente e formula uma estratégia de sobrevivência financeira para a empresa Escola de Aprendizado a formação da estratégia é vista como um processo emergente que procede do comportamento que estimula o pensamento retrospectivo para que se possa compreender a ação A estratégia realizase ao longo do tempo através de seus membros individualmente ou coletivamente Assim o papel da liderança passa a ser de não preconceber estratégias deliberadas mas de gerenciar o processo de aprendizado estratégico pelo qual novas estratégias podem surgir A contribuição desta escola é importante pois nem sempre as empresas possuem um empreendedor visionário e elas precisam construir estratégias levando em conta os diferentes conhecimentos individuais e coletivos para enfrentar ambientes dinâmicos e imprevisíveis Exemplo o conhecimento tácito de um indivíduo pode visualizar coisas ocultas e formular ideias e estratégias que só pelo conhecimento explícito não seria possível Por exemplo os operários que trabalhavam no processo de fabricação de creme dental possuíam uma solução mais simples e barata do que os engenheiros para o problema de caixas de creme dental vazias pois obtinham o conhecimento tácito do processo Escola do Poder a formação da estratégia é vista como um processo de negociação utilizando a influência do poder e da política As estratégias tendem a ser emergentes e assumem mais a forma de posições e meios de iludir do que de perspectivas É subdividida em micropoder formação de estratégia pela UNIDADE 1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 12 persuasão barganha ou confronto direto entre os atores que dividem o poder na empresa e macropoder utiliza seu poder sobre os outros e parceiros de alianças para negociar estratégias coletivas de seu interesse A dimensão política pode ter um papel positivo na organização pois possibilita mudanças necessárias bloqueadas pelas formas mais estabelecidas e legítimas de influência Por outro lado também pode ser a fonte de muito desperdício e distorção pois as forças integradoras de liderança e cultura são desprezadas pela escola Exemplo vários municípios solicitam recursos federais para financiar obras de saneamento para a população Todos se enquadram nos pré requisitos definidos pelo governo porém os recursos são limitados e não será possível atender a todos Os prefeitos que possuem influência política com os governantes geralmente por serem do mesmo partido terão mais probabilidade de conseguir os recursos para seu município Escola Cultural a formação da estratégia é vista como um processo coletivo de interação social baseado nas crenças e nas interpretações comuns aos membros de uma organização as quais são adquiridas através de um processo de aculturação ou socialização Assim a estratégia assume a forma de uma perspectiva inconsciente e de interação social Nesta visão é difícil criar novas estratégias pois dependem da aceitação cultural e consenso de expectativas Exemplo uma estratégia de fusão de empresas pode acarretar em confronto de diferentes culturas As diferenças culturais menos evidentes podem servir para desfazer a união Escola Ambiental a formação da estratégia é vista como um processo reativo A organização é passiva reage ao ambiente isto é cria estratégias a partir do que o ambiente apresenta As organizações não visam umas às outras diretamente em vez disso é o ambiente que estabelece os critérios de adequação Nesta escola ambiente significa tudo o que não é a organização Assim os processos de estratégias são desenvolvidos pela percepção que se tem do ambiente Exemplo um pequeno mercado num determinado bairro trabalha há anos no mesmo ritmo e forma Não se preocupa em melhorar processos e inovar em produtos e serviços Num determinado momento abre um novo empreendimento no bairro outro mercado concorrente com maior diversidade de produtos e promoções atraentes Ao perceber que o ambiente mudou e que está perdendo clientes o mercadinho antigo reage com lançamento de promoções e busca adequarse à nova realidade melhorando seu empreendimento TÓPICO 1 ORIGENS E CONCEITOS DA ESTRATÉGIA 13 Escola da Configuração a estratégia é vista como um processo de transformação através de mudanças estruturais e inovações As organizações são percebidas como configurações ou seja agrupamentos coerentes de características e comportamentos Para haver uma mudança estratégica a organização tem que mudar de configuração ocorrendo assim uma transformação da organização Exemplo a empresa Fugi trabalhava com filmes fotográficos e mudou radicalmente sua estratégia a fim de adaptarse às novas tecnologias do mercado fotográfico passou a comercializar máquinas digitais ao invés dos filmes fotográficos FONTE Disponível em httpwwwadministradorescombrartigoscotidianoasdezescolas daadministracaoestrategica58015 Acesso em 18 jan 2016 As formulações da estratégia de uma organização baseiamse nessas escolas não apenas em uma pois elas se misturam e se complementam a estratégia adotada deverá ser aquela que atende à realidade em que a organização se encontra DICAS Quer saber mais sobre estratégia Então sugiro a leitura Safári de Estratégia um roteiro pela selva do planejamento estratégico de Henry Mintzberg Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel Porto Alegre Bookman 2000 Este livro apresenta o mais completo e profundo roteiro pelas diversas áreas do planejamento estratégico Apesar da riqueza e do detalhamento da análise que vai muito além de tudo o que já foi publicado sobre o assunto este é um texto de leitura fácil e agradável Se estratégia empresarial é um assunto do seu interesse este é um safári que você não pode perder 14 RESUMO DO TÓPICO 1 Neste tópico vimos que A utilização da estratégia estava ligada à ação de controlar e direcionar o exército para vencer o inimigo Conhecemos diversos conceitos de estratégia A estratégia é usada pelas organizações para melhorar seu resultado e que ela também pode ser usada em nossa vida pessoal As cinco dimensões da estratégia os chamados 5 Ps da Estratégia são Estratégia como plano Estratégia como pretexto Estratégia como padrão Estratégia como posição e Estratégia como perspectiva As escolas de estratégia são divididas em Escolas Prescritivas Escola do Design Escola do Planejamento Escola do Posicionamento e Escolas Descritivas Escola Empreendedora Escola Cognitiva Escola do Aprendizado Escola do Poder Escola Cultural Escola Ambiental e Escola de Configuração A formulação da estratégia de uma organização baseiase nessas escolas não apenas em uma pois elas se misturam e se complementam 15 1 Descreva com suas palavras o que é estratégia 2 Vimos que existem 10 escolas que caracterizam a estratégia sendo elas divididas em Escolas Prescritivas Escola do Design Escola do Planejamento Escola do Posicionamento e Escolas Descritivas Escola Empreendedora Escola Cognitiva Escola do Aprendizado Escola do Poder Escola Cultural Escola Ambiental e Escola de Configuração Com relação a estas escolas classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as sentenças falsas A escola empreendedora sugere que a formação da estratégia é vista como um processo visionário onde o empreendedor tem uma visão do futuro da organização e um senso de direção a longo prazo A escola de aprendizado sugere que a formação da estratégia é vista como um processo mental onde estudase como o indivíduo processa as informações vindas do ambiente e formula uma estratégia na mente A escola de planejamento sugere que a formação da estratégia é como um processo formal sustentado por técnicas programas planos A escola do poder sugere que a formação da estratégia é um processo de negociação onde utilizase a influência do poder e da política Agora assinale a alternativa correta a V F V F b F V F V c V V V F d V F V V 3 Os 5 Ps da estratégia apresentam cinco definições para estratégia Essas definições auxiliam a compreender a estratégia Com relação aos 5 Ps da estratégia associe os itens utilizando os códigos a seguir I Estratégia como plano II Estratégia como pretexto III Estratégia como padrão IV Estratégia como posição V Estratégia como perspectiva AUTOATIVIDADE 16 É incorporado pela organização a partir do momento em que passa a trazer resultados para a organização É usado como forma de localizar a empresa no seu meio ambiente em relação aos concorrentes Está ligada aos pensamentos ideologias valores culturas e percepções internas da organização É entendida como um curso de ações planejadas para que o objetivo seja alcançado É usada para confundir iludir o concorrente usada como manobra particular para eliminar ou enfraquecer e concorrentes Agora assinale a alternativa que apresenta a sequência correta a III IV II I e V b II IV III I e V c III IV V I e II d I III V IV e II 17 TÓPICO 2 PLANEJAMENTO UNIDADE 1 1 INTRODUÇÃO Planejar é de vital importância para que as organizações consigam atingir seus objetivos Com a competitividade e as mudanças que as organizações enfrentam elas precisam se adequar criar estratégias e realizar um planejamento de longo prazo para que possam ter mais lucros e destaque no mercado Infelizmente muitas empresas realizam o planejamento somente no início do negócio e depois param de realizálo As empresas devem continuar traçando seus objetivos suas estratégias organizar suas atividades Além disso elas também devem fazem uma análise dos ambientes internos e externos para uma melhor aplicação do planejamento O processo de planejamento é um processo contínuo de pensar sobre o futuro com base no que se almeja como estado futuro avaliando as opções de ações que devem ser seguidas para que estes estados sejam alcançados Neste tópico vamos compreender o que é o planejamento assim como a sua importância para o sucesso empresarial 2 PLANEJAMENTO O homem realiza o planejamento há muitos anos desde o início de suas atividades de caça e pesca na busca por proteção Nos dias atuais também utilizamos do planejamento para nossas atividades Nas organizações não é diferente pois para que as organizações consigam alcançar seus objetivos elas precisam planejar as suas ações Você já deve ter realizado a atividade de planejar quando definiu suas férias o destino que iria quando iria o que gostaria de fazer ou para uma festa de aniversário ou casamento onde teve que definir o local convidados decoração etc Usamos o planejamento para várias atividades tanto pessoais como em nosso trabalho em uma organização Para que as organizações consigam alcançar seus objetivos elas precisam planejar as suas ações mapear seus planos objetivos e metas em longo prazo Vejamos algumas definições de planejar e planejamento UNIDADE 1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 18 Tajra 2006 descreve que planejar é uma função administrativa que visa aprimorar o processo de tomada de decisão ou seja um meio sistemático para tomada de decisão visando garantir o sucesso da empresa em seu ambiente atual e futuro Prezadoa acadêmicoa como você já deve ter visto ao longo das demais disciplinas do seu curso administrar envolve alguns processos que são chamados de funções administrativas Planejar faz parte das funções administrativas Para Oliveira 2010 p 5 o planejamento pode ser conceituado como um processo desenvolvido para o alcance de uma situação futura desejada de um modo mais eficiente eficaz e efetivo com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa Podemos perceber que planejar é muito importante para que as organizações consigam atingir seus objetivos escolhendo as melhores opções otimizando esforços e recursos existentes na organização Já Pereira 2010 p 44 diz que planejamento pode ser o processo formalizado para gerar resultados a partir de um sistema integrado de decisões De acordo com Steiner 1969 apud OLIVEIRA 2010 p 3 há cinco dimensões básicas do planejamento Primeira dimensão corresponde ao assunto abordado que pode ser de produção pesquisas novos produtos finanças marketing instalações recursos humanos etc ou seja está relacionada com as funções desempenhadas pelas empresas Segunda dimensão corresponde aos elementos do planejamento como propósitos objetivos estratégias políticas programas orçamentos normas entre outros Terceira dimensão corresponde ao tempo do planejamento que pode ser de curto médio ou longo prazo Quarta dimensão corresponde às unidades organizacionais onde o planejamento é elaborado pode se ter um planejamento corporativo de unidades estratégicas de negócio de departamentos etc Quinta dimensão corresponde às características do planejamento que pode ser complexo ou simples planejamento estratégico ou tático confidencial ou público qualitativo ou quantitativo formal ou informal econômico ou caro O planejamento permite preparar a organização para as mudanças que ela pode enfrentar sejam mudanças relacionadas às pessoas à tecnologia ou sistemas Tratase de uma importante ferramenta que norteia a tomada de decisão Destacamos caroa acadêmicoa que o planejamento consiste em fazer uma leitura dos possíveis cenários futuros tomando decisões presentes sempre buscando proteger a organização de riscos e ameaças futuras e aproveitar as oportunidades que surgem ao longo do caminho Porém antes de iniciarmos um planejamento temos que ter um objetivo este é o primeiro passo para realizar um planejamento saber onde você quer chegar TÓPICO 2 PLANEJAMENTO 19 Planejar não é uma atividade estática afinal o planejamento deve ser revisto e ajustado sempre acompanhando o cenário em que a organização está inserida Fatores como economia e governo podem fazem com que o planejamento deva ser ajustado ATENCAO 21 PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO Segundo Oliveira 2010 o planejamento em uma organização deve respeitar alguns princípios para que os objetivos possam ser alcançados Esses princípios são divididos em gerais e específicos Vamos conhecer cada um desses princípios Princípios Gerais do Planejamento Os princípios gerais para os quais os executivos devem estar atentos são a O princípio da contribuição aos objetivos o planejamento deve visar sempre os objetivos máximos da organização b O princípio da precedência do planejamento corresponde a uma função administrativa que vem antes das outras organização direção e controle É difícil de sequenciar as funções administrativas mas podemos considerar de modo geral que o planejamento estratégico do que e como vai ser feito está sempre no ponto mais alto do processo assumindo uma importância maior no processo administrativo c O princípio da maior influência e abrangência o planejamento pode provocar uma série de mudanças nas características e atividades da organização Essas mudanças podem ser provocadas nas pessoas tecnologia e sistemas FIGURA 1 MODIFICAÇÕES PROVOCADAS PELO PLANEJAMENTO Planejamento Provoca modificação em Pessoas Tecnologia Sistemas FONTE Oliveira 2010 p 7 UNIDADE 1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 20 As alterações provocadas nas pessoas correspondem à necessidade de treinamento substituição transferência funções avaliação etc As alterações da tecnologia podem ser apresentadas pela evolução do conhecimento pelas novas maneiras de realizar os trabalhos entre outros Nos sistemas podem ocorrer mudanças nas responsabilidades estabelecidas nos níveis de autoridade comunicação procedimentos instrução entre outros d O princípio da maior eficiência eficácia e efetividade o planejamento deve ter como objetivo maximizar os resultados e minimizar as deficiências Procurando proporcionar para empresa uma situação de eficiência eficácia e efetividade Princípios específicos do planejamento Ackoff 1974 apud OLIVEIRA 2010 apresenta quatro princípios específicos a Planejamento participativo o principal benefício do planejamento não é o resultado alcançado mas sim o processo desenvolvido A principal função do responsável pelo planejamento não é apenas elaborálo mas sim facilitar o processo de elaboração pela organização devendo ser realizado por áreas relacionadas ao processo b Planejamento coordenado todos os aspectos da organização projetados devem atuar de maneira interdependente pois nenhum aspecto da organização pode ser planejado de maneira independente de qualquer outro aspecto c Planejamento integrado os vários níveis organizacionais de uma empresa devem ter seus níveis integrados Em organizações voltadas para o mercado nas quais os objetivos empresarias prevalecem sobre os de seus membros os objetivos são escolhidos de cima para baixo e os meios para alcançálos de baixo para cima sendo invertido o caso se a função da organização fosse servir seus membros d Planejamento permanente é uma condição exigida pelo ambiente organizacional pois nenhum planejamento mantém o seu valor com o tempo Ficar atento a estes princípios proporciona aos gestores um maior respaldo para os processos decisórios ligados aos processos de planejamento na organização 22 NÍVEIS DO PLANEJAMENTO Existem três níveis de classificação de planejamento planejamento estratégico planejamento tático e planejamento operacional Podemos correlacionar os tipos de planejamento aos níveis de decisões numa pirâmide organizacional conforme podemos ver na figura a seguir proposta por Oliveira 2010 TÓPICO 2 PLANEJAMENTO 21 FIGURA 2 NÍVEIS DE DECISÃO E TIPOS DE PLANEJAMENTO FONTE Adaptado de Oliveira 2010 p15 Alta Administração Média Administração Baixa Administração Nível Estratégico Nível Tático Nível Operacional Planejamento Estratégico Planejamento Tático Planejamento Operacional Vejamos a definição para cada um desses níveis Nível estratégico para Oliveira 2010 p 17 este nível é de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação estratégias a serem seguidos para sua consolidação levando em conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada Neste nível as tomadas de decisão direcionam o rumo da organização o caminho que ela deve seguir Nível tático Oliveira 2010 define este nível como aquele que é desenvolvido pelos níveis intermediários cuja finalidade é a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consolidação dos objetivos que já estavam fixados Nível operacional neste nível temos as ações ligadas aos líderes supervisores responsáveis pelos processos internos da organização com foco nas atividades do dia a dia da organização Você conseguiu compreender as diferenças entre o planejamento estratégico tático e operacional De forma resumida podese dizer que quanto aos níveis o planejamento estratégico relacionase com objetivos de longo prazo e com estratégias e ações para alcançálos que afetam a empresa como um todo enquanto o planejamento tático relacionase aos objetivos de mais curto prazo e com estratégias e ações que geralmente afetam somente parte da empresa Já o planejamento operacional pode ser considerado como parte homogênea do planejamento tático sendo a formalização principalmente através de documentos escritos das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidos Tem foco nas atividades do dia a dia De uma maneira geral o planejamento estratégico é responsabilidade dos níveis hierárquicos mais elevados da empresaorganização o planejamento tático é desenvolvido pelos níveis intermediários tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis e o planejamento operacional é elaborado pelos níveis mais baixos da UNIDADE 1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 22 organização ANDREUZZA 2016 p 9 O planejamento estratégico possui projeções a longo prazo e envolve a organização como um todo o planejamento tático apresenta projeções a médio prazo geralmente para o exercício anual preocupandose com os objetivos de cada departamento e o planejamento operacional envolve cada atividade preocupandose com metas específicas e a projeção é de curto prazo A formulação de um planejamento que aponte os caminhos pelos quais a sua empresa deve seguir é definitivamente um dos primeiros fatores a serem levados em conta ao empreender A falta de planos estratégicos e operacionais é um dos principais motivos das empresas fecharem as suas portas antes de completar um ano de atividade ou seja podemos dizer que é uma questão de sobrevivência Mas enganase quem acredita que um bom planejamento é feito apenas para definir objetivos e metas iniciais do negócio ele auxilia no estabelecimento de uma visão futura garantindo a perenidade da empresa ao longo dos anos MARTINS 2013 p 1 Planejar envolve pensar antes de agir indagarse definir as maneiras mais adequadas de realizar algo para que os objetivos desejados pela organização realmente sejam alcançados lembrando que os objetivos traçados devem ser pautados na missão da organização O planejamento é uma ferramenta administrativa indispensável para que haja sucesso na gestão organizacional Infelizmente muitas das empresas não possuem um planejamento De acordo com pesquisas realizadas pelo SEBRAE 2011 de 70 a 80 das empresas brasileiras fecham suas portas antes de completarem dois anos de vida Dentre os motivos temos a falta de planejamento objetivos metas missão da empresa que não são conhecidos por todos dentro da organização Um planejamento organizacional consiste em estruturar os objetivos e as ações de uma empresa Vantagens do Planejamento Organizacional 1 Aumento do Foco e da Flexibilidade 2 Melhoria na Coordenação 3 Melhoria no Controle 4 Melhoria na Administração do Tempo 5 Empresa mais Lucrativa 6 Proporciona maior rapidez no processo 7 Reduz Distorções existentes na estrutura 8 Complementa a estrutura 9 Reduz carga de comunicação 10 Motiva e Integra as pessoas TÓPICO 2 PLANEJAMENTO 23 MARTINS 2010 p 1 Conforme vimos anteriormente o planejar significa definir objetivos e qual caminho deve ser seguido para que os objetivos sejam alcançados A partir do momento que as organizações realizam o seu planejamento e direcionam os esforços de todos para os mesmos objetivos as chances de conseguir alcançalos será muito maior Diante disso podemos dizer que a importância do planejamento para qualquer organização está ligada ao alcance dos objetivos e metas com a colaboração de todos os envolvidos visando a eficiência de todas as atividades buscando evitar o desperdício tanto de tempo como também de recursos organizacionais 24 RESUMO DO TÓPICO 2 Neste tópico você viu que Planejamento consiste em pensar em ações presentes que contribuirão para que a organização consiga atingir os objetivos desejáveis O planejar não está presente somente nas ações empresariais mas no nosso dia a dia O planejamento respeita alguns princípios sendo eles gerais e específicos Nos objetivos gerais temos princípio da contribuição aos objetivos princípio da precedência do planejamento princípio da maior influência e abrangência e princípio da maior eficiência eficácia e efetividade Os objetivos específicos têm planejamento participativo planejamento coordenado planejamento integrado e o planejamento permanente Existem três níveis de classificação de planejamento planejamento estratégico planejamento tático e planejamento operacional 25 AUTOATIVIDADE 1 Planejar é muito importante em nossas vidas e isso replicase nas organizações Existem diversas conceituações sobre a função de planejamento Com relação ao planejamento nas organizações analise as sentenças a seguir e assinale a alternativa correta a Planejar está relacionado com a determinação das metas da organização não importando os meios que serão utilizados para atingilas desde que os interesses corporativos sejam atendidos b O planejamento envolve a escolha de um curso de ação para que os objetivos sejam alcançados a decisão de antecipar o que deve ser realizado e a determinação de quando e como a ação deve ser realizada c O planejamento estabelece uma estratégia geral para que a organização consiga atingir seus objetivos formulados pela administração e os objetivos individuais dos sócios e colaboradores d O planejamento relacionase com o processo operacional vinculado aos interesses externos envolvendo a participação da organização nas decisões públicas locais regionais e nacionais e O planejamento implementa métodos e planos organizacionais adequados ao aproveitamento do potencial intuitivo de seus administradores e públicos de interesse da empresa I O planejamento estratégico tem um impacto amplo e profundo e seu horizonte é de longo prazo na organização II O planejamento operacional tem como principal objetivo traduzir as decisões estratégicas em ações efetivas e seu horizonte é de médio prazo III O planejamento tático é direcionado para cada processo ou projeto da organização sendo aplicado nas tarefas rotineiras da empresa e o seu horizonte é de curto prazo IV O nível operacional está ligado aos supervisores dos processos internos da organização estes funcionários têm a missão de fazer acontecer 2 Planejar requer uso de uma metodologia adequada para que seja possível contribuir para o sucesso da organização Para cada nível organizacional temos diferentes tipos de planejamento porém todos devem estar alinhados com os objetivos estabelecidos para a organização Com relação aos diferentes níveis de planejamento analise as sentenças a seguir 26 Agora assinale a alternativa CORRETA As sentenças I e IV estão corretas As sentenças I II e IV estão corretas As sentenças II III e IV estão corretas As sentenças I II e III estão corretas 3 Por que é importante que as organizações façam o planejamento 4 O planejamento respeita alguns princípios para que objetivos possam ser alcançados sendo eles gerais e específicos com relação e estes princípios classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as sentenças falsas O planejamento participativo é um dos princípios gerais do planejamento onde o resultado não é o único benefício do planejamento mas sim o processo desenvolvido que deve ser realizado por áreas relacionadas ao processo Como princípio geral do planejamento temos o princípio da maior influência e abrangência onde o planejamento pode provocar uma série de mudanças nas características e atividades da organização Planejamento integrado é um dos princípios específicos do planejamento onde os vários níveis organizacionais de uma empresa devem ter seus níveis integrados Planejamento coordenado é um dos princípios gerais do planejamento onde todos os aspectos da organização projetados devem atuar de maneira interdependente pois nenhum aspecto da organização pode ser planejado de maneira independente de qualquer outro aspecto Agora assinale a alternativa CORRETA a V V F F b F V V F c F F V V d V F V V 5 Imagine uma organização que está elaborando o seu planejamento para um 27 período de cinco anos Para isso ela fez um estudo do setor e de suas projeções para o mesmo período adiante disso ela projetou as oportunidades e as ameaças que a empresa enfrentará Foi realizada também uma análise interna onde identificaramse as fraquezas e as forças que a organização possuía Diante dessa descrição assinale a alternativa que corresponde ao tipo de planejamento realizado a Operacional de médio prazo com análise das forças e fraquezas da empresa b Tático de longo prazo com análise das ameaças e oportunidades existentes no mercado c Estratégico de longo prazo com análise do ambiente interno e análise do cenário macroeconômico d Técnico de médio prazo com análise do ambiente interno e das forças e fraquezas 29 TÓPICO 3 ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS UNIDADE 1 1 INTRODUÇÃO Com os cenários econômicos conturbados vivenciados nos últimos anos e com os consumidores cada vez mais exigentes a gestão estratégica tornase uma ferramenta indispensável para dirigir as ações de qualquer organização que tenha interesse em continuar atuando no mercado independente do seu ramo de atividade e de seu porte Administrar uma organização de forma estratégica demonstra excelência dos gestores Os gestores que pensam de forma estratégica estão mais atentos às mudanças de cenários conseguem identificar as oportunidades as ameaças que cercam a empresa e estão sempre em busca de melhorias para as atividades As decisões organizacionais passam a ser tomadas de forma proativa nas empresas que praticam a administração estratégica pois elas possuem um caminho definido do que devem fazer e quando fazer No primeiro tópico conhecemos a origem da estratégia e sua definição neste tópico vamos focar nos diferentes tipos de estratégias que as empresas podem adotar levando em consideração sua situação atual seus objetivos e os seus fatores mais evidentes como seus pontos fortes e fracos as oportunidades e ameaças 2 NÍVEIS DE ESTRATÉGIA A estratégia não deve se restringir somente aos níveis mais altos da organização é importante que a estratégia seja distribuída para toda organização levandose em conta os diferentes graus de importância de cada nível hierárquico para o alcance dos objetivos organizacionais A formulação da estratégia pode ser distinguida por três níveis corporativo empresarial ou da unidade estratégica de negócio UEN e funcional Na figura a seguir podemos visualizar onde estes níveis de estratégias encontramse na hierarquia 30 UNIDADE 1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Estratégia Corporativa Estratégia de negócio A Estratégia de negócio B Estratégia de negócio C Estratégia de Marketing Estratégia de Recursos Humanos Estratégia de Produção Estratégia de Finanças Nível Corporativo Nível Empresarial Unidades de negócio Nível Funcional Dptos setores etc FIGURA 3 NÍVEIS DA ESTRATÉGIA FONTE Disponível em httpwwwcronosqualitycomae6html Acesso em 25 jan 2016 Vamos conhecer cada uma dessas estratégias de acordo com a visão dos autores Fernandes e Berton 2005 Estratégia corporativa é formulada pela cúpula da organização onde pretendese supervisionar as operações e os interesses da organização composta por mais de uma linha de negócios De acordo com Fernandes e Berton 2005 p 12 a estratégia corporativa responderá questões como em que negócio estamos e em que negócios deveríamos estar Para Porter 1999 a estratégia corporativa justificase em situações naturais e inevitáveis características da diversificação empresarial as quais se ignoradas podem levar ao fracasso toda a estratégia de uma organização Estratégia de Unidade de Negócio para Fernandes e Berton 2005 p 12 a estratégia de negócio foca nas unidades específicas com produtos e serviços concebidos e vendidos para um grupo definido de clientes e com concorrentes conhecidos Aqui a questão é como devemos competir no setor ou negócio escolhido A partir do momento em que as estratégias de alto nível estão desenvolvidas as unidades de negócio traduzem em planos de ação o que cada departamento ou divisão deve obter para que a estratégia alcance sucesso Estratégia funcional referese às ações adotadas em áreas particulares da administração como as estratégias de marketing estratégias de recursos humanos etc Podemos ainda dizer que a estratégia funcional é o detalhamento da estratégia mais ampla corporativa e de negócio para as áreas funcionais TÓPICO 3 ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS 31 Pensar em uma única estratégia de gestão somente seria possível caso a empresa trabalhasse com apenas um tipo de produto situação bastante rara para os dias de hoje já que sabemos o quanto é importante a diversificação de negócios para a boa imagem organizacional Assim um planejamento estratégico deverá conter um plano de ações que contemple o maior número de estratégias para os diferentes níveis corporativo de negócio e funcional FONTE Disponível em http unipvirtualcombrmaterialUNIPTECNOLOGICOTERCEIRO SEMESTRECADEIASDECISAOGESTAONEGOCIOSPDF mod10pdf Acesso em 28 jan 2016 3 TIPOS DE ESTRATÉGIAS Vamos conhecer alguns tipos de estratégias usadas pelas organizações É importante lembrar que não existe um tipo único de estratégia que seja mais adequado para todas as empresas A organização deve encontrar a estratégia que seja mais adequada para o momento da empresa Dentre os tipos de estratégias existentes as mais usuais são de sobrevivência manutenção crescimento e desenvolvimento Vamos conhecer essas estratégias de acordo com a visão de Oliveira 2010 Estratégia de Sobrevivência As estratégias de sobrevivência segundo Fernandes e Berton 2005 p 12 são adotadas quando a sobrevivência de uma organização está ameaçada e ela não está competindo com eficiência Nessas situações a estratégia de sobrevivência deve somente ser adotada quando não existem outras formas de reverter o quadro de crise da empresa Para Oliveira 2010 p 189 as estratégias de sobrevivência devem ser aplicadas em último caso quando o ambiente e a empresa estão em situação inadequada ou quando as perspectivas são caóticas Segundo o autor os tipos de estratégia que se enquadram no cenário de sobrevivência da organização são Redução de custos consiste na estratégia de reduzir todos os custos possíveis da organização como redução de pessoal e de nível de estoque de aquisição diminuir custos de promoção entre outros Desinvestimento é uma estratégia que consiste em excluir da linha de produção os produtos e serviços que não são mais interessantes para o mercado ou seja que não atendem mais à necessidade dos clientes e consequentemente não geram lucro suficiente para a organização Liquidação do negócio conforme Oliveira 2010 esta é a última opção da empresa quando não existe outra saída a não ser o encerramento das atividades da organização 32 UNIDADE 1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Estratégia de Manutenção Mesmo diante das ameaças identificadas a empresa possui diversos pontos fortes que permitem que ela consiga sobreviver e manter sua posição no mercado De acordo com Oliveira 2010 p 190 a estratégia de manutenção é uma postura preferível quando a empresa está enfrentando ou espera encontrar dificuldades e a partir dessa situação prefere tomar uma atitude defensiva diante das ameaças A estratégia de manutenção segundo o mesmo autor 2010 apresenta três formas Estratégia de estabilidade objetiva um estado de equilíbrio que pode estar ameaçado O desequilíbrio que incomoda a empresa geralmente é o financeiro Estratégia de nicho este tipo de estratégia busca dominar um segmento do mercado em que a empresa atua com isso a organização dedicase apenas a um único produto ou na atuação de um mercado exclusivo Estratégia de especialização a empresa visa conquistar ou manter a liderança no mercado e para isso ela concentra esforços de expansão numa ou em poucas atividades da relação produtos e serviços versus segmentos de mercado Neste tipo de estratégia a vantagem é a redução dos custos unitários pelo processamento em massa já a desvantagem é a dependência de poucas formas de provimento de produção e vendas Estratégia de Crescimento De acordo com Oliveira 2010 mesmo que a empresa possua pontos fracos o ambiente proporciona situações favoráveis que podem ser transformadas em oportunidade de lançar um novo produto e serviço aumentar o volume de vendas etc As estratégias de crescimento se apresentam em quatro formas Vejamos quais são essas estratégias de crescimento de acordo com Oliveira 2010 Estratégia de inovação as empresas procuram um diferencial estratégico por meio de inovações lançamento de produtos e serviços objetivando o fortalecimento de sua imagem no mercado em que atuam Estratégia de internacionalização voltado para empresas de grande porte essa estratégia busca a extensão geográfica de mercados da empresa TÓPICO 3 ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS 33 Estratégia de joint venture utilizada para inserir em um novo mercado as empresas associamse para a fabricação de um produto Neste caso cada organização divide tarefas uma entra com a tecnologia e a outra entra com o capital Estratégia de expansão consiste na expansão dos negócios da empresa no segmento de mercado atuante Estratégia de Desenvolvimento Na visão de Oliveira 2010 a estratégia de desenvolvimento é usada quando predominam na situação da empresa os pontos fortes e oportunidades Diante disso o executivo deve procurar desenvolver a sua empresa através de duas direções podese procurar novos mercados e clientes ou então novas tecnologias diferentes daquelas que a empresa domina A combinação destas permite ao executivo construir novos negócios no mercado A estratégia de desenvolvimento pode assumir uma ou mais das seguintes conotações segundo Oliveira 2010 Desenvolvimento de mercado ocorre quando a empresa procura maiores vendas levando seus produtos a novos mercados Desenvolvimento de produto ou serviços ocorre quando a empresa procura maiores vendas mediante o desenvolvimento de melhores produtos eou serviços para seus mercados atuais Este desenvolvimento pode ocorrer através de novas características do produtoserviço variações de qualidade ou diferentes modelos e tamanhos proliferação de produtos Desenvolvimento financeiro união de duas ou mais empresas através da associação ou fusão para a formação de uma nova empresa Isto ocorre quando uma empresa apresenta poucos recursos financeiros e muitas oportunidades enquanto a outra empresa tem um quadro totalmente ao contrário e ambas buscam a união para o fortalecimento em ambos aspectos Desenvolvimento de capacidades ocorre quando a associação é realizada entre uma empresa com ponto fraco em tecnologia e alto índice de oportunidades usufruídas eou potenciais e outra empresa com ponto forte em tecnologia mas com baixo nível de oportunidades ambientais Desenvolvimento de estabilidade corresponde a uma associação ou fusão de empresas que procuram tornar as suas evoluções uniformes principalmente quanto ao aspecto mercadológico 34 UNIDADE 1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Oliveira 2010 destaca que a estratégia mais forte do desenvolvimento de uma empresa corresponde à diversificação A diversificação consiste numa estratégia com a qual a empresa pretende investir na produção de novos produtos ou serviços e destinados a diferentes mercados Vejamos as características da estratégia de diversificação apontadas por Oliveira 2010 Diversificação horizontal através desta estratégia a empresa concentra o seu capital pela compra ou associação com empresas similares A empresa atua em ambiente econômico que lhe é familiar porque os consumidores são do mesmo tipo O potencial de ganhos de sinergia neste tipo de diversificação é baixo com exceção da sinergia comercial uma vez que os mesmos canais de distribuição são usados Por exemplo no caso de uma empresa que trabalha com produção de leite e decide produzir queijo A produção de queijo é um novo tipo de produto adicional aos seus produtos já existentes Diversificação vertical ocorre quando a empresa passa a produzir novo produto ou serviço que se acha entre o seu mercado de matériasprimas e o consumidor final do produto que já se fabrica Por exemplo uma empresa que realiza remodelação de casas e escritórios e esta mesma empresa começa a vender tintas e outros materiais de construção a serem utilizados nas remodelações Diversificação concêntrica diversificação da linha de produtos com o aproveitamento da mesma tecnologia ou força de vendas oferecendose uma quantidade maior de produtos no mesmo mercado A empresa pode ter ganhos substanciais em termos de flexibilidade Como exemplo podemos citar uma padaria que começa a produzir produtos de pastelaria e massas Diversificação conglomerada consiste na diversificação de negócios em que a empresa não aproveitará a mesma tecnologia ou força de vendas Diversificação interna corresponde a uma situação em que a diversificação da empresa é basicamente gerada pelos fatores internos e sofre menos influência dos fatores externos Diversificação mista tratase de uma situação em que a empresa apresenta mais que um tipo anterior de diversificação ao mesmo tempo Na figura a seguir temos um resumo dos diferentes tipos de estratégias que podem ser usadas de acordo com a situação da empresa ou seja diante da predominância de pontos fortes pontos fracos oportunidades ou ameaças TÓPICO 3 ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS 35 FIGURA 4 TIPOS BÁSICOS DE ESTRATÉGIA FONTE Oliveira 2010 p 196 Ao escolher a estratégia ou conjunto de estratégia que será adota pela empresa o gestor deve analisar o momento em que a empresa está e identificar dentre as estratégias básicas aquela que for mais viável O gestor em momentos de mudanças sejam externas ou internas deve possuir estratégias competitivas capazes de se adaptar ao cenário exposto Assim a estratégia tornase uma importante condutora da ação da mudança sendo capaz de ajustar e equilibrar a organização perante as necessidades impostas pelo seu mercado consumidor Porém não se deve negligenciar a cultura interna organizacional pois esta é que vai dizer sim ou não às mudanças SAMPAIO FREITAS MÁXIMO 2007 p 8 As estratégias devem estar relacionadas com o propósito da organização com o que ela almeja alcançar com a sua razão de ser com as suas limitações com os valores de cada organização 36 UNIDADE 1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 4 A IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA A estratégia nunca foi tão importante para as empresas como é hoje Mas afinal por que a estratégia é tão importante assim para as organizações Diante de um cenário muitas vezes instável e incerto sobrevivência empresarial está diretamente ligada às definições dos objetivos empresariais e à definição antecipada dos possíveis caminhos que a organização deve percorrer para atingir os objetivos Fernandes e Berton 2005 comentam por que as organizações e os gestores devem dedicarse a criar adaptar e reformular as estratégias Assumir o controle do destino a administração estratégica estabelece objetivos meios e instrumentos de controle para encaminhar a organização à sua meta Enxergar as oportunidades quando focamos apenas nas atividades operacionais do dia a dia a tendência é continuarmos a fazer as coisas que sempre fizemos talvez com pequenas mudanças incrementais O pensamento estratégico sinaliza as oportunidades de negócio quando nos convida a olhar além o que acontece no mundo na sociedade e na nossa cidade Transformar ameaças em oportunidades na maior parte dos setores as novidades tecnológicas surgem a cada momento Sem dúvida uma delas vai substituir ou pelo menos aperfeiçoar os produtos ou serviços que nossas empresas oferecem hoje Se as organizações assistirem passivamente a esse movimento como Nero ao ver Roma incendiarse talvez seu destino seja as cinzas Definir novos rumos para a organização destaca a importância de um esforço ativo para romper a inércia de repetir e repetirse no modo de fazer negócios Introduzir a disciplina de pensar no longo prazo talvez um dos grandes méritos da administração e particularmente do planejamento estratégico é que quando sistematizado incute na organização o hábito de pensar a organização no longo prazo Do contrário o dia a dia absorve toda a energia dos gestores Desenvolver um processo educacional e incentivar a interação e a negociação quem sabe um dos maiores benefícios em pensar e envolver vários níveis da organização na concepção de uma estratégia esteja em desenvolver competências nas pessoas enriquecendo seu entendimento compartilhando os objetivos organizacionais e incentivando o pensamento alternativo em sintonia com os propósitos gerais É possível afirmar que um dos maiores produtos do planejamento não é o plano em si mas o próprio processo de planejamento Mobilizar recursos para o objetivo comum a estratégia ajuda a unificar os esforços da organização Sem uma estratégia comum entendida e compartilhada cada área enfatizará seu interesse particular e parcial TÓPICO 3 ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS 37 Promover a mudança para envolver todos em uma mudança é importante propor o plano de ação e sensibilizar cada componente da importância da estratégia Vender ideias apresentação de uma reflexão estruturada baseada em análise cuidadosa do mercado e da organização tem maior poder de persuasão do que a simpatia ou insistência Vender ideias é de especial interesse aos líderes interessados em alcançar a adesão de grupos importantes para a implementação da estratégia Para Oliveira 2010 p 187 a estratégia não é evidentemente o único fator determinante no sucesso ou fracasso de uma empresa a competência de sua cúpula administrativa é tão importante quanto a estratégia Além de escolher a estratégia mais viável é necessário planejar e aplicar a estratégia da melhor forma para que a empresa possa ter ótimos resultados Passa a ser necessário o desenvolvimento de uma metodologia em forma de um planejamento como um plano estratégico para a alocação dos recursos humanos estruturais e financeiros com ações estratégicas efetivas e eficazes DICAS O livro A estratégia do oceano azul como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante de W Chan Kim e Renée Mauborgne apresenta uma nova maneira de pensar sobre estratégia resultando em uma criação de novos espaços o oceano azul e uma separação da concorrência o oceano vermelho Os autores estudaram 150 ganhadores e perdedores em 30 indústrias diferentes e viram que explicações consideradas tradicionais não explicavam o método dos ganhadores O que eles chegaram à conclusão é que empresas que criam novos nichos fazendo da concorrência um fator irrelevante encontram um outro caminho para o crescimento O livro pretende ensinar como colocar em prática essa estratégia Vale a pena ler 38 RESUMO DO TÓPICO 3 Neste tópico você viu que As estratégias são divididas em níveis sendo eles corporativo empresarial ou unidade de negócio e funcional Existem diversos tipos de estratégias sendo que as mais usadas são as estratégias de sobrevivência manutenção crescimento e desenvolvimento Na estratégia de sobrevivência temos as estratégias voltadas à redução de custo desinvestimento e liquidação do negócio Na estratégia de manutenção temos as estratégias de estabilidade de nicho e de especialização A estratégia de crescimento é composta por estratégias de inovação de internacionalização join venture e de expansão A estratégia de desenvolvimento pode ser composta pelas estratégias de desenvolvimento de mercado desenvolvimento de produto ou serviço desenvolvimento financeiro desenvolvimento de capacidade e desenvolvimento de estabilidade A estratégia de desenvolvimento também é composta pelas estratégias de diversificação sendo elas diversificação horizontal diversificação vertical diversificação concêntrica diversificação conglomerada diversificação mista e diversificação interna É importante que os gestores se dediquem às estratégias para que possam assumir o controle do destino enxergar as oportunidades transformar ameaças em oportunidades definir novos rumos para a organização dentre outros fatores 39 AUTOATIVIDADE 1 As estratégias são classificadas em níveis onde temos as estratégias corporativas as estratégias de unidade de negócio e as estratégias funcionais Com relação aos níveis da estratégia associe os itens utilizando os códigos a seguir I Estratégia Corporativa II Estratégia Unidade de Negócios III Estratégia Funcional É desenvolvida por critérios de atividades e seus objetivos são definidos pela administração da UN São estratégias desenvolvidas pelas áreas funcionais de uma UN com funções interrelacionadas que podem assumir várias formas Neste tipo de estratégia os objetivos são definidos pela administração da corporação seu desenvolvimento implica em como competir com êxito em determinado setor podendo ser considerado um conjunto de estratégias genéricas para orientar as organizações O nível mais elevado da estratégia empresarial e que abrange questões como a determinação da forma de competição e diversificação das UNs englobando assim os outros dois níveis da estratégia Agora assinale a alternativa que apresenta a ordem CORRETA a II I III b III II I c I II III d III I II 2 A estratégia tem sido muito usada pelas empresas que desejam prosperar no mercado mas algumas ainda não estão adequadas a esta nova administração Quando a empresa não faz uso da estratégia empresarial podemos dizer que a A empresa é muito dependente dos fatores externos b A empresa consegue administrar as mudanças de forma mais eficaz c A empresa tem mais flexibilidade de agir de várias maneiras d Os objetivos são alcançados de forma natural 40 3 Existem diversos tipos de estratégias que as empresas podem adotar dependendo do seu diagnóstico São consideradas estratégias de manutenção a desinvestimento nicho e join venture b estabilidade nicho e especialização c diversificação de redução de custo e expansão d diversificação de capacidade e join venture 4 Dentre as estratégias de desenvolvimento mais fortes temos as estratégias de diversificação Com relação às estratégias de diversificação associe os itens utilizando os códigos a seguir I Diversificação horizontal II Diversificação vertical III Diversificação conglomerada IV Diversificação mista Referese à aquisição de novos negócios que possam ser atrativos para os grupos de clientes que a empresa já vem trabalhando Quando a empresa realiza mais de uma estratégia de diversificação ao mesmo tempo Quando a empresa retrocede para estágios anteriores do seu ciclo de produção ou avança para estádios subsequentes do mesmo ciclo a produção de matériasprimas ou distribuição do produto final Acontece quando a empresa investe em algo novo mas que não terá como aproveitar as tecnologias que já possui Agora assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA a I IV II III b II IV III I c III I IV II d I IV III II 5 Leia o texto e responda às perguntas A Estratégia do Oceano Azul O Caso Gol Linhas Aéreas Em janeiro de 2001 a Gol Linhas Aéreas iniciou suas atividades a partir de um grupo empresarial oriundo do ramo de transporte terrestre e começou uma das mais fantásticas trajetórias empresariais brasileiras A empresa recémcriada tinha inicialmente um patrimônio de 20 milhões de reais quantia irrisória para o setor da aviação moderna Após seis anos de uma verdadeira aventura empresarial passando pela abertura de seu capital 41 na bolsa de valores a empresa foi avaliada em 12 bilhões de reais e teve um crescimento de 17 vezes em seu faturamento Em 2007 para fechar com chave de ouro este ciclo de sua trajetória arrematou a Varig exempresa líder e abriu caminho para novas possibilidades de crescimento Mas qual a explicação para tamanho desempenho Como pode um grupo empresarial aparentemente sem nenhuma experiência no ramo da aviação sair de uma participação de mercado de menos de 5 e conquistar 37 do mercado em apenas seis anos de vida passando por cima de empresas gigantes e tradicionais no setor da aviação Será que este desempenho excepcional é apenas fruto da genialidade de alguns homens ou eles tiveram muita sorte Acreditamos que conscientemente ou não a GOL empreendeu esta aventura utilizando um conjunto de ações e estratégias competitivas que a exemplo de outras empresas no Brasil e em outros países foram responsáveis pelo seu formidável sucesso Empresas internacionais como o McDonalds a Microsoft o Cirque du Soleil e mais recentemente a Google e as brasileiras Alpargatas Casas Bahia Dedini Indústria de Base Taurus e mais recentemente as lojas Ricardo Eletro fizeram algo diferente das demais empresas de seu setor de atividade e por isto se modificaram a ponto de conquistarem uma inovação de valor significativa para seus clientes e com isto deixaram seus concorrentes para trás Existe um padrão de comportamento nestas empresas e segundo os autores do livro A estratégia do oceano azul este padrão ou método de trabalho pode ser sistematicamente modelado copiado e executado por qualquer outra empresa ou profissional Compreender o que ocorreu com empresas como a GOL pode ser útil e permitir que outras organizações mesmo em segmentos de mercados diferentes possam copiar as ideias básicas à luz da teoria da Estratégia do Oceano Azul e aplicálas em seu contexto particular Neste texto vamos analisar as ações que foram implementadas pela GOL e comparálas com algumas técnicas sugeridas pelos autores do livro assim ficará mais fácil entender o funcionamento da teoria na prática Cham Kim e Renee Malbourne sugerem que é preciso realizar quatro passos para visualizar o contexto da empresa no mercado e assim implantar a estratégia Segundo os autores é preciso começar com uma mudança de foco e parar de olhar apenas para as empresas concorrentes É necessário pensar em novas oportunidades Buscar competências alternativas pesquisar as empresas estratégicas que estão se saindo bem no mercado inclusive em outras áreas examinar sua cadeia de clientes pois seu futuro cliente pode estar atualmente em um mercado complementar ao seu Examinar a oferta de produtos e competências complementares e observar as tendências de mercado e não apenas os modismos A seguir os quatro passos de visualização desta estratégia 42 Passo 1 O despertar visual Para realizar o despertar visual é preciso analisar suas competências e suas qualidades positivas e negativas Uma empresa como a GOL ao analisar suas competências compreendeu que tinha diversas qualidades para competir no mercado da aviação mas também diversos defeitos ou limitações Como qualidade a GOL tinha a experiência de ter sido bemsucedida no ramo de transporte terrestre tinha uma estrutura de custos enxuta tinha a humildade de saber que era uma pequena empresa num mercado de grandes corporações e tinha um grande conhecimento de relacionamento com clientes de baixa renda Como defeito a GOL tinha uma grande limitação de recursos e pouca experiência no ramo da aviação Provavelmente estas limitações ajudaram a empresa a desenvolver estratégias diferenciadas das outras empresas do setor o que em grande medida foi responsável por seu sucesso Passo 2 A exploração visual Uma vez consciente de suas qualidades e limitações a empresa precisa conhecer agora o mercado os concorrentes e os clientes É necessário imaginar as tendências futuras e perceber antes dos concorrentes o que é valor hoje e o que será valor amanhã para o mercado Para isto é preciso pesquisar conhecer conversar com clientes ir ao mercado descobrir tudo que puder sobre os clientes e sobre os concorrentes Nesta etapa provavelmente a GOL estudou o comportamento de seus principais concorrentes e tentou imaginar uma forma de agir diferente para poder competir num mercado tão difícil Ao analisar a concorrência a GOL percebeu que era inútil tentar vencer em um mercado tão competitivo disputando os mesmos espaços que as empresas tradicionais no setor assim buscou encontrar fórmulas alternativas de atuação A resposta óbvia para os executivos da GOL era tentar conquistar o tipo de cliente que ela conhecia tão bem ou seja os usuários das linhas de transporte terrestre Dessa forma montou toda sua estratégia para conquistar este tipo de cliente que vinha sendo negligenciado pelas outras companhias Passo 3 Visualização da estratégia Nesta etapa é preciso montar seu plano táticoestratégico uma vez que a empresa já fez uma análise de suas próprias competências e já conheceu melhor o mercado para definir qual será o melhor plano estratégico a executar 43 A GOL tinha definido competir na parte baixa do mercado da aviação civil ou seja conquistar os clientes de baixa renda que teriam interesse em utilizar os seus serviços desde que tivessem condições para tal Para isto a GOL buscou implantar um sistema de custos reduzidos que pudesse viabilizar sua estratégia Começou por mudar a forma de comercialização das passagens realizando praticamente todas suas operações pela internet e eliminando os intermediários o que significou uma redução significativa em seus custos Em seguida implantou um sistema de viagens sem luxo algum em termos de atendimento de bordo o que era comum na aviação O resultado Mais redução de custos Outra cartada genial foi a utilização de promoções noturnas com passagens a baixíssimo custo Os aviões que antes ficavam parados no pátio dos aeroportos passaram a realizar viagens noturnas lotados o que significou uma entrada de dinheiro extra que não viria de outra forma A estratégia obteve tanta aceitação que a GOL não apenas conseguiu conquistar novos passageiros para a aviação civil oriundos das companhias terrestres como também seduziu antigos passageiros que utilizavam a aviação comercial e que toparam viajar de acordo com as novas regras pagando preços mais acessíveis Parte 4 Fazendo a comunicação ao mercado Montada a estratégia só restava à GOL comunicar seu plano ao mercado e a companhia o fez de forma competente sem vergonha alguma A mensagem era a seguinte olha pessoal chegou a hora de popularizar o transporte aéreo viajar de avião pagando preço de passagem de ônibus Como tinha um sistema de custos operacionais que chegavam a ser 60 menores do que seus principais concorrentes a GOL conseguiu viabilizar sua estratégia Em muitos casos numa viagem entre Rio e São Paulo ou São Paulo e Belo Horizonte por exemplo era mais econômico viajar de avião do que de ônibus leito A partir da comunicação de sua estratégia ao mercado a GOL rapidamente construiu novas fronteiras para o mercado da aviação civil e passou a ocupar sozinha este mercado Como não tinha concorrentes a empresa passou a nadar no oceano azul da aviação civil A lição que se pode tirar deste caso competir em mercados altamente disputados exige um enorme esforço e os resultados em geral são sempre abaixo das expectativas da maioria das empresas competidoras Mas ao contrário competir em mercados inexplorados ou oceanos azuis como estamos denominando permite às empresas experimentar grande crescimento de demanda e obterem ótimos resultados financeiros 44 Portanto sugerimos às empresas de qualquer setor da economia que a exemplo da GOL realizem os quatro passos para visualização da estratégia do oceano azul e descubram novos mercados ou novas fronteiras para seu antigo mercado criando uma inovação de valor e construindo as bases para seu crescimento presente e futuro FONTE Disponível em httpwwwarilimacomaestrategiadooceanoazulocasogol linhasaereas Acesso em 23 jan 2016 Com base no texto responda às questões a seguir a Qual foi a estratégia segundo o texto que a Gol Linhas Aéreas utilizou para seu formidável sucesso b Quais foram os pontos analisados pela Gol Linhas Aéreas que fizeram com que ela alcançasse o sucesso c Descreva de uma forma breve e com suas palavras os passos utilizados pela Gol Linhas Aéreas para implementar estratégias de sucesso 45 TÓPICO 4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO UNIDADE 1 1 INTRODUÇÃO As empresas sempre desejam crescer ter mais destaque no mercado conquistar mais clientes ou seja querem que o seu futuro seja diferente do seu passado diferente no sentido de melhor é claro Para que as empresas estejam preparadas para o futuro o planejamento estratégico é essencial Através do planejamento estratégico os gestores das empresas passam a pensar no que fazer como fazer quando para quem por que e onde sendo assim analisase o reflexo que as ações feitas no presente terão no futuro O planejamento estratégico está relacionado com os objetivos de longo prazo que afetam a direção e a viabilidade da empresa Planejar de forma estratégica consiste em conhecer o presente acompanhando suas mudanças identificando quais são as limitações que a empresa possui e buscar meios alternativas que orientem a empresa para que o futuro seja melhor Neste tópico veremos algumas definições sobre planejamento estratégico que facilitarão a sua compreensão sobre o tema Além disso vamos compreender a importância desse instrumento de gestão que os executivos devem utilizar para buscar melhores resultados para suas organizações 2 ORIGEM DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO A partir do momento em que as organizações sentiram a necessidade de se manterem alertas às mudanças de cenário e aperfeiçoar seus processos de gestão o planejamento estratégico surgiu Até então o planejamento que era realizado não possuía objetivos a longo prazo De acordo com Chiavenato e Sapiro 2009 o planejamento estratégico nos anos de 1950 e 1960 teve destaque na literatura devido às contribuições dos trabalhos de Peter Drucker Alfred D Chandler Jr Philip Selznick e Igor Ansoff Chiavenato e Sapiro 2009 relatam que em 1954 Peter Drucker apresentou sua abordagem de Gestão por Objetivos Management by Objectives MBO onde ele destaca que uma organização sem objetivos é como um navio sem leme e que estabelecer objetivos e monitorar seus progressos deveria fazer parte de toda a organização 46 UNIDADE 1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Segundo Chiavenato e Sapiro 2009 Alfred Chandler identificou que o crescimento organizacional davase devido a utilização dos recursos organizacionais de forma inteligente aproveitando as oportunidades do ambiente Alfred reconheceu que o planejamento estratégico deveria desenvolver estratégias coordenadas numa perspectiva de longo prazo Essa coordenação daria à organização suas estruturas direção e foco Chiavenato e Sapiro ainda relatam que em 1957 Selznick apresentou a concepção de cruzar os fatores internos pontos fortes e fracos da organização com os fatores ambientais oportunidades e ameaças o que levou à criação da Matriz SWOT Essas contribuições aumentaram o interesse pelo planejamento estratégico visto que no início dos anos de 1960 a maioria das grandes corporações americanas já possuía um departamento de planejamento cujas funções estavam ligadas à preparação de previsões e estudos de tendências e decisões de investimentos para planos de longo prazo De acordo com Kotler 1993 o planejamento estratégico surgiu nos anos 70 pois na década anterior o ambiente era relativamente estável e os administradores utilizavam apenas o planejamento operacional Nos anos 70 devido a crises do petróleo o baixo custo e a alta qualidade dos produtos japoneses as novas tecnologias mudanças velozes na economia dentre outros fatores fizeram com que o ambiente das empresas mudasse de forma significativa o que demandou de reformulação no processo de planejamento A partir da década de 80 o enfoque do planejamento estratégico ganhou destaque dando origem à administração estratégica 3 CONCEITO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Vejamos algumas definições de planejamento estratégico Para Oliveira 2003 p 4748 o planejamento estratégico é o procedimento administrativo que proporciona sustentação metodológica para se constituir a melhor direção a ser adotada pela empresa visando aperfeiçoar o grau de influência com o ambiente e desenvolvendo ações de maneira inovadora e diferenciada Para Pereira 2010 p 47 planejamento estratégico é um processo que consiste na análise sistemática dos pontos fortes competência e fracos incompetência ou possibilidades de melhoria da organização e das oportunidades e ameaças do ambiente externos com o objetivo de formular formar estratégias e ações estratégias com o intuito de aumentar a competitividade e seu grau de resolutividade TÓPICO 4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 47 O planejamento estratégico deve analisar o ambiente interno e externo que envolve a organização direcionando o caminho que a organização deve seguir e monitorar suas ações garantindo que o que foi planejado esteja sendo feito Para Maximiano 2006 o processo de planejamento estratégico compreende a tomada de decisões sobre qual o padrão de comportamento que a organização pretende seguir produtos e serviços que pretende oferecer e mercados e clientes que pretende atingir Cooper Innis e Dickson 1992 p 3 definiram o planejamento estratégico como O processo de identificação das metas de longo prazo de uma entidade onde queremos estar e os passos necessários para atingir essas metas sob a perspectiva de longo prazo como chegar lá incorporando as preocupações e as expectativas futuras dos principais acionistas A alta gestão da organização deve estar envolvida na elaboração do planejamento estratégico pois é um processo contínuo de tomada de decisões estratégicas As implicações futuras dessas decisões devem ser tomadas no presente Já para os autores Chiavenato e Sapiro 2009 p 30 o planejamento estratégico é um processo de formulação e execução de estratégias organizacionais para buscar a inserção da organização e de sua missão no ambiente onde ela atua Além disso os autores destacam que o planejamento estratégico busca maximizar os resultados e minimizar as deficiências utilizando princípios de maior eficiência eficácia e efetividade Frequentemente somos cobrados para que sejamos mais eficientes mais eficazes e mais efetivos mas você sabe a diferença entre esses termos Vejamos o quadro a seguir QUADRO 2 PRINCÍPIOS DE EFICIÊNCIA EFICÁCIA E EFETIVIDADE Eficiência é Eficácia é Efetividade é Fazer as coisas de maneira adequada Resolver problemas Cuidar dos recursos aplicados Cumprir o dever Reduzir custos Fazer as coisas certas Produzir alternativas criativas Maximizar a utilização de recursos Obter resultados Aumentar o lucro Manterse sustentável no ambiente Apresentar resultados globais ao longo do tempo Coordenar esforços e energias sistematicamente FONTE Chiavenato e Sapiro 2003 p 40 48 UNIDADE 1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Você conseguiu compreender o que são esses termos Para simplificarmos vamos imaginar uma corrida de Fórmula 1 O piloto eficaz é aquele que cruza a linha de chegada mesmo que para isso ele saia algumas vezes da pista Seu foco está no resultado ou seja chegar ao fim da corrida sem se preocupar se está fazendo a coisa da melhor forma Na eficiência o que temos que ter em mente é o foco no processo em como chegaremos ao resultado desejado Somos eficientes quando chegamos no resultado usando a menor quantidade de recursos possíveis com uma produtividade acentuada O piloto que faz o percurso sem sair da pista com menos gasto de combustível é considerado um piloto eficiente Efetividade é a capacidade de fazer uma coisa eficácia da melhor maneira possível eficiência Continuando com o exemplo da corrida um piloto efetivo é aquele que consegue cruzar a linha de chegada em primeiro lugar fazendo o melhor percurso possível e surpreende quebrando o recorde do circuito De acordo com Oliveira 2003 p 64 através do planejamento estratégico a empresa espera Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes Ponto forte é a diferenciação conseguida pela empresa variável controlável que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos Ponto fraco é uma situação inadequada da empresa variável controlável que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial Conhecer e usufruir as oportunidades externas Oportunidade é a força ambiental incontrolável pela empresa que pode favorecer sua ação estratégica desde que conhecida e aproveitada enquanto perdura Conhecer e evitar as ameaças externas Ameaça é a força ambiental incontrolável pela empresa que cria obstáculos a sua ação estratégica mas que poderá ou não ser evitada desde que conhecida em tempo hábil Ter um efetivo plano de trabalho estabelecendo as premissas básicas que devem ser consideradas no processo as expectativas de situações almejadas pela empresa os caminhos inclusive os alternativos a serem seguidos pela empresa o quê como quando por quem e onde devem ser realizados os planos de ação e como e onde alocar recursos Com o planejamento estratégico é possível conhecer as potencialidades do mercado e da empresa visualizar o futuro e se preparar para enfrentálo assim como detectar ameaças e oportunidades visando encontrar saídas viáveis TÓPICO 4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 49 4 CARACTERÍSTICA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Vejamos algumas características fundamentais do planejamento estratégico de acordo com Matos e Chiavenato 1999 p 30 1 O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável ou seja sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais 2 O planejamento estratégico é orientado para o futuro seu horizonte de tempo é o longo prazo 3 O planejamento estratégico é compreensivo ele envolve a organização como uma totalidade 4 O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso por causa da diversidade de interesses e necessidades dos envolvidos o planejamento deve oferecer um meio de atender a todos no futuro que melhor convenha para que a organização possa alcançar seus objetivos 5 O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional por estar orientado para a adaptação da organização ao contexto ambiental o planejamento é uma tentativa constante de aprender a ajustarse a um ambiente complexo competitivo e suscetível às mudanças 5 OBJETIVOS E VANTAGENS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Vimos o que é o planejamento e através das definições apresentadas é possível compreender a sua importância para as organizações no mundo de hoje Vamos agora analisar e compreender os objetivos e a importância acerca do planejamento estratégico Pereira 2010 p 48 lista os seguintes objetivos do planejamento estratégico Levar a organização a atingir a resolutividade Aumentar a competitividade sempre e cada vez mais Manter os seus potenciais de competitividade da organização Diminuir os riscos de tomar uma decisão errada Pensar e refletir sobre o futuro para construir o seu próprio futuro Integrar decisões isoladas das áreas funcionais da organização Finanças Recursos Humanos Produção e Serviço e Marketing Vendas ou Comercial em um plano único e consistente com a estratégia global da organização Fortalecer os pontos fortes e eliminar os pontos fracos da organização Já Oliveira 2010 p 18 aponta que as organizações utilizam o planejamento estratégico para Contrabalançar as incertezas desenvolvendo planos alternativos Concentrar a atenção nos resultados esperados representados pelos objetivos desafios e metas Otimizar o modelo de gestão da empresa Facilitar o controle a avaliação e o aprimoramento dos resultados 50 UNIDADE 1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Otimizar o processo de identificação de oportunidades no mercado e Consolidar a vantagem competitiva da empresa Realizar o planejamento estratégico é importante devido à velocidade da mudança em um ambiente de negócio onde temos o aumento do risco de fracasso ou a perda de posição no mercado Sem o planejamento os gerentes acabam consumindo muito de seu tempo apagando incêndios ou seja em vez dos gestores anteciparem estratégias de mudanças e formas de lidar com as crises eles acabam apenas reagindo a elas Quando o planejamento estratégico é utilizado de forma adequada ele proporciona para a organização uma série de vantagens As vantagens do planejamento estratégico de acordo com Oliveira 2010 são Identifica áreas que exigem decisões e garante que a devida atenção lhes seja dispensada tendo em vista os resultados esperados Estabelece um fluxo mais rígido de informações importantes para os tomadores de decisões e que sejam as mais adequadas para o processo Facilita a mudança organizacional durante a execução dos planos estabelecidos através de uma comunicação aprimorada e adequada Procura o envolvimento dos vários profissionais da empresa para os objetivos desafios e metas através do direcionamento de esforços Facilita e agiliza o processo de tomada de decisão Facilita a alocação de recursos na empresa Possibilita maior consenso compromisso e consciência entre os profissionais da empresa Cria alternativas administrativas bem como planos alternativos Possibilita o comportamento sinérgico das várias unidades organizacionais da empresa Possibilita à empresa manter maior interação com o ambiente Incentiva e facilita a função de direção da empresa Transforma a empresa reativa em empresa proativa e em situações otimizadas em empresas interativas Facilita e desenvolve um processo descentralizado de decisão na empresa Cria situações em que os executivos da empresa se sentem obrigados a se afastarem das atividades rotineiras Incentiva a utilização de modelos organizacionais adequados aos diversos contextos ambientais atuais e futuros Orienta o desenvolvimento de outros planejamentos em táticos e operacionais Possibilita a obtenção de melhores resultados operacionais e Fortalece e agiliza o processo orçamentário O planejamento estratégico possibilita o comportamento sinérgico das áreas funcionais da organização com isso é possível que a organização obtenha melhores resultados operacionais além de orientar o processo decisório TÓPICO 4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 51 Chiavenato e Sapiro 2009 p 30 apresentam os benefícios do planejamento estratégico com base em uma pesquisa com 50 organizações em vários países e setores Destacamse nesta pesquisa os seguintes benefícios 1 Um claro sentido de visão estratégica para a organização 2 Compreensão aprimorada de um ambiente altamente mutável e competitivo 3 Foco sobre aquilo que é estrategicamente importante para a organização no futuro com objetivos de longo prazo 4 Comportamento proativo em relação aos elementos do ambiente externo de modo interdependente com os elementos do ambiente interno 5 Comportamento sistêmico e holístico envolvendo toda a organização 6 Interdependência com o ambiente externo As empresas que adotam a gestão estratégica estão continuamente reavaliando suas estratégias para criar valor para a organização e desenvolvendo nas pessoas que ocupam função gerencial o pensamento estratégico O pensamento estratégico é o processo de pensamento que se dá na mente das pessoaschave da organização que as ajuda a determinar a aparência da organização em determinado momento futuro Este processo que contribui sobremaneira para elevar o nível da função gerencial pode por si só constituir uma vantagem competitiva importante para uma organização BARBASSA 2009 p 1 Se bem aplicado o planejamento estratégico pode ser uma ferramenta competitiva da empresa onde é utilizado como ferramenta de comunicação de acompanhamento e para crescimento da organização 6 DESENVOLVIMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Vimos que o planejamento estratégico é usado pelas organizações que criam suas diretrizes e definem qual é a melhor direção a ser seguida a um longo prazo analisando os fatores internos e externos para que os objetivos sejam atingidos Mas afinal como é realizado um planejamento estratégico Oliveira 2010 propõe uma metodologia que é composta de quatro grandes fases sendo elas Fase I Diagnóstico estratégico Fase II Missão da empresa Fase III Instrumentos prescritivos e quantitativos Fase IV Controle e avaliação Vamos ver o que compreende cada uma dessas fases de acordo com a visão de Oliveira 2010 52 UNIDADE 1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 61 FASE I DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO Nesta fase se determina as condições atuais da empresa ou seja como a empresa está verificase todos os aspectos inerentes à realidade externa e interna da empresa A fase de diagnóstico estratégico pode ser dividida em cinco etapas sendo elas a Identificação da Visão onde são identificados os desejos e as expectativas da alta administração da empresa Como exemplo de visão vamos conhecer a visão da Kopenhagen tradicional grife de chocolates finos ser um grupo competitivo que atue de forma abrangente no segmento alimentício através de um portfólio de produtos com qualidade representado por marcas fortes com características e propostas únicas KOPENHAGEN 2016 b Identificação dos Valores representa o conjunto dos princípios crenças ética da organização os valores fornecem sustentação para as principais decisões que envolvem a organização Lideranças interativas trabalho em equipe proatividade qualidade ética e respeito são os valores definidos pela Kopenhagen KOPENHAGEN 2016 c Análise Externa nesta etapa verificamse as oportunidades e ameaças que estão no ambiente da empresa Oliveira 2010 destaca alguns assuntos que devem ser considerados na análise externa mercado nacional e regional mercado internacional evolução tecnológica fornecedores mercado financeiro dentre outros d Análise Interna nesta etapa analisamse os pontos fracos fortes e neutros Oliveira 2010 destaca que pontos neutros são pontos identificados pela empresa como sendo importantes mas que não há parâmetros que permitam classificálos como fortes ou fracos Na análise interna existem alguns fatores que devem ser considerados apontados por Oliveira 2010 produtos e serviços atuais novos produtos e serviços promoção imagem institucional comercialização sistema de informação dentre outros ESTUDOS FUTUROS Alguns pontos destas fases serão trabalhados de forma mais aprofundada nas próximas unidades TÓPICO 4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 53 62 FASE II MISSÃO DA EMPRESA Nesta fase é estabelecida a razão da empresa existir Além disso definese a postura que a empresa terá perante o mercado Vamos conhecer as etapas que compõem essa fase a Estabelecimento da Missão da Empresa ao identificar a missão da organização determinase o motivo de existência da empresa Como exemplo citamos a missão da Kopenhagen que é fabricar produtos de altíssima qualidade preservando seu sabor com sofisticação e originalidade KOPENHAGEN 2016 b Estabelecimento dos Propósitos Atuais e Potenciais os propósitos são definições de setores em que a empresa atua ou pretende atuar que se encaixam na missão da empresa c Estruturação e Debate de Cenários os cenários são uma maneira de se analisar o comportamento futuro ou evolução do ambiente externo d Estabelecimento da Postura Estratégica é a maneira como a empresa se posicionará perante o ambiente e Estabelecimento das Macroestratégias e Macropolíticas as macroestratégias são as principais ações ou caminhos que a empresa deverá adotar para gerar vantagens competitivas As macropolíticas são as orientações gerais que auxiliarão o processo de tomada de decisão para melhor interação como ambiente 63 FASE III INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E QUANTITATIVOS Esta fase determina onde a organização deseja chegar e como ela fará para que isso aconteça Esta fase pode ser dividida em dois instrumentos Instrumentos Prescritivos os instrumentos prescritivos são explicitações do que deve ser feito para realizar a missão da empresa Os instrumentos prescritivos podem ser realizados através das seguintes etapas a Estabelecimento dos Objetivos Desafios e Metas Nesta etapa são definidos e Análise dos Concorrentes mesmo fazendo parte da análise do mercado a análise dos concorrentes é realizada separadamente para enfatizar sua importância pois proporciona a identificação das vantagens competitivas da própria organização e dos concorrentes 54 UNIDADE 1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Objetivos situação que se pretende atingir Objetivos funcionais objetivos parciais relacionados às áreas funcionais Desafios algo que deve ser continuamente perseguido mas que deve ter um prazo definido Metas passos ou etapas necessários para se alcançar os objetivos devem ser quantificáveis b Estabelecimento das Estratégias e Políticas Nesta etapa são definidas Estratégias ações ou caminhos necessários para que se atinjam os objetivos Políticas parâmetros e orientações para a tomada de decisão corresponde à base de sustentação do planejamento estratégico Diretrizes é o conjunto dos objetivos estratégias e políticas da organização c Estabelecimento dos Projetos e Planos de Ação Nesta etapa são definidos Projetos são os trabalhos que deverão ser realizados que permitirão à empresa pôr em prática as estratégias definidas anteriormente Programas são os conjuntos de projetos Planos de ação são partes comuns de projetos que contribuem para que um mesmo objetivo desafio ou meta seja alcançado Instrumentos Quantitativos esta etapa consiste no planejamento do orçamento necessário para o desenvolvimento dos projetos planos de ações e atividades São analisados os recursos que serão necessários para que os objetivos desafios ou metas sejam atingidos 64 FASE IV CONTROLE E AVALIAÇÃO Nesta fase avaliase como a organização está indo em relação à situação desejada O controle e avaliação deve ser feito passo a passo no desenvolvimento do planejamento estratégico e não apenas no final do processo Desta maneira Oliveira 2002 p 267 afirma que O papel desempenhado pela função de controle e avaliação no processo de planejamento estratégico é acompanhar o desempenho do sistema através da comparação entre as situações alcançadas e as previstas principalmente quanto aos objetivos e desafios e da avaliação das estratégias políticas adotadas pela empresa Lembrando caroa acadêmicoa que esta metodologia que lhe foi apresentada é apenas uma das maneiras existentes que a organização pode seguir para desenvolver e implementar o seu planejamento estratégico TÓPICO 4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 55 FIGURA 5 PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO FONTE Oliveira 2010 p 57 O processo iniciase a partir de PROJETOS e PLANOS DE AÇÃO Destinados a orientar a operacionalização do plano estratégico através do ORÇAMENTO ECONÔMICOFINANCEIRO VISÃO OPORTUNIDADES AMEAÇAS CONCORRENTES PONTOS FORTES PONTOS FRACOS PONTOS NEUTROS MISSÃO PROPÓSITOS CENÁRIOS POSTURA ESTRATÉGICA Algumas vezes irrealista quanto aos destinos da empresa e submetida a uma avaliação racional e criteriosa das Em termos de mercados a explorar recursos a aproveitar que prejudicarão a empresa e suas oportunidades Considerando a realidade da empresa e de seus com seus Tudo isso dentro do horizonte estabelecido para E que deve conduzir à escolha de A partir de detalhes de Respeitando a Que possibilita o estabelecimento de MACROESTRATÉGIAS MACROPOLÍTICAS Que orientarão a formalização de OBJETIVOS GERAIS OBJETIVOS FUNCIONAIS ESTRATÉGIAS e POLÍTICAS DESAFIOS E METAS Mais realistas que as expectativas e os desejos como base para a formulação de Quantificados que permitirão o estabelecimento em nível funcional de Capazes de tirar proveito dos pontos fortes e oportunidades evitar ou eliminar os pontos fracos e ameaças da empresa e que devem ser traduzidos em A figura a seguir auxiliará você acadêmicoa a compreender melhor o processo de planejamento estratégico pois tratase de uma outra forma de ver as fases que compõem este processo PROJETOS e PLANOS DE AÇÃO ORÇAMENTO ECONÔMICOFINANCEIRO Destinados a orientar a operacionalização do plano estratégico através do 56 UNIDADE 1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM TEMPOS DE CRISE A estratégia é e sempre foi um dos grandes diferenciais em tempos de crise uma das grandes certezas das organizações é que tudo muda o tempo todo e nesse cenário de mudança contínua planejar estrategicamente é muitas vezes a única alternativa para não ser pego de surpresa e comprometer os resultados Antecipar o futuro e tratálo de forma estratégica tem sido uma das maiores forças de grandes organizações agindo dessa forma as empresas pretendem estar preparadas para aquilo que o mercado pode trazer de novo de radical e muitas vezes de surpresa As organizações ao longo dos tempos estão cada vez mais preparadas para o futuro cada vez mais planejam e agem vislumbrando aquilo que pode vir a acontecer Agir estrategicamente é traçar ações programadas a fim de sair de uma situação atual em busca de uma situação desejada estabelecendo metas bem definidas de acordo com o objetivo almejado Empresas que agem dessa forma conseguem melhores resultados e largam na frente O objetivo principal é demonstrar o quão vantajoso é planejar e traçar estratégias agir estrategicamente e analisar as variáveis que o mercado nos apresenta olhando para a situação e nos perguntando de que forma podemos agir Quais são nossos riscos E se não fizermos quais resultados teremos Com o planejamento estratégico essas perguntas poderão ser respondidas e os riscos da organização reduzidos Vivese em uma época de grandes mudanças Produtos novos são tidos como ultrapassados em questão de meses Serviços são aperfeiçoados e personalizados para atender um público cada vez mais exigente Como explica Cobra e Brezzo 2010 p 50 Os novos consumidores são fortemente centrados em si mesmos self centered e em consequência desejam que os produtos e serviços que requerem não sejam padrões e massivos pelo contrário buscam adquirir bens personalizados e que reflitam suas necessidades e desejos cabalmente LEITURA COMPLEMENTAR Conforme salienta Oliveira 2010 a organização deve analisar a sua realidade seu modo de gestão dos seus negócios produtos e serviços bem como dos fatores do seu ambiente para que a decisão a respeito da melhor metodologia e planejamento estratégico seja realmente a mais acertada TÓPICO 4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 57 Lojas abrem e fecham concorrentes disputam a atenção dos seus clientes para se manterem no mercado e em crescimento avanços tecnológicos são cada vez mais evidentes exigindo assim que as empresas se remodelem De acordo com Sertex Gundani e Martins 2007 p 13 existem fatores que impulsionam as mudanças nas organizações que são i ameaças externas que afetam a sobrevivência da empresa ii mudanças ambientais como oportunidades externas e iii rapidez de resposta às solicitações do mercado Diante de tantas mudanças e influências é necessário que as organizações façam um bom planejamento de mercado para terem suporte nas tomadas de decisões O planejamento de acordo com Chiavenato 2003 p 9 tem como objetivo proporcionar bases necessárias para manobras que permitam que as organizações naveguem e se perpetuem mesmo dentro de condições mutáveis cada vez mais adversas em seu contexto de negócios Outro autor complementa a definição de planejamento como sendo o processo de desenvolvimento e manutenção da adequação entre os objetivos da empresa e suas competências e as mutáveis oportunidades de mercado KOTLER 2002 p 145 Ou seja é a forma como a direção avaliará o mercado e tomará decisões em busca de atingir os objetivos da empresa O planejamento é dividido em níveis hierárquicos e com funções e atuações importantes e específicas para a organização O planejamento estratégico que é o objetivo de estudo desse artigo é uma metodologia de planejamento gerencial de longo prazo criada nos Estados Unidos em meados de 1960 Sua principal funcionalidade é estabelecer a direção a ser seguida pela organização PALUDO 2010 p 226 Assim é necessário que as empresas tenham gestores e líderes preparados e alinhados com as necessidades da empresa e suas especificidades Chiavenato 2010 p 203 completa ao dizer que o planejamento estratégico procura responder a questões básicas como por que a organização existe o que ela faz e como faz O resultado do processo é um plano que serve para guiar a ação organizacional por um prazo de três a cinco anos Já o planejamento tático é definido por Oliveira 2010 p 77 como sendo a metodologia administrativa que tem por finalidade otimizar determinada área de resultado e não de toda empresa ou seja é um planejamento focado em atingir um objeto específico de um segmento ou um setor De acordo com as pesquisas bibliográficas existem várias formas de se fazer o planejamento estratégico da empresa Para Oliveira 2010 o processo de planejamento segue os seguintes passos 58 UNIDADE 1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 1 Definição da Visão e Valores 2 Análise externa identificação das ameaças e oportunidades 3 Análise interna identificação dos pontos fortes e fracos 4 Missão 5 Propósitos atuais e potenciais da empresa 6 Estruturação e debate de cenários 7 Estabelecimento da postura estratégica 8 Resultados a serem alcançados objetivos objetivos funcionais desafios e metas 9 Estabelecimento das Políticas Já Pereira 2011 divide os componentes do planejamento estratégico em 1ª Fase Definição da missão da organização 2ª Fase Estabelecimento dos objetivos 3ª Fase Identificação das alternativas estratégicas 4ª Fase Formulação de uma estratégia Posteriormente Pereira 2011 p 27 inclui a fase 5 fase que é a implementação da estratégia e a 6ª fase controle e avaliação De acordo com o autor o processo de planejamento compreende as seguintes funções planejamento execução controle e avaliação Assim podese avaliar se o planejamento e sua execução atingiram os objetivos traçados pela organização Sabese que planejar é indispensável para que as empresas obtenham resultados satisfatórios no mercado mas a importância do planejamento vai além de tudo isso é necessário planejar para o simples fato de permanecer no mercado empresas que não planejam não conhecem seus clientes não conhecem o mercado e tão pouco foram apresentadas para seus concorrentes Como explica Pereira 2011 p 91 o planejamento é uma prática essencial na administração privada ou pública devido aos benefícios que a utilização dessa ferramenta traz às organizações É impossível atuar no mercado profissional hoje sem planejar e muitas empresas mesmo com toda essa importância ainda se dão ao deslize de não planejar estrategicamente suas ações Segundo Megginson et al 1991 o planejamento estratégico proporciona vantagens para as empresas tais como ajuda a administração a adaptarse às mudanças do ambiente ajuda a estabelecer mais precisamente as atividades auxilia na coordenação entre as várias partes da organização e tende a tornar os objetivos mais específicos e conhecidos Pereira também destaca alguns benefícios do planejamento como entre eles podemos destacar a elevação da eficiência eficácia e efetividade da organização O planejamento possibilita a coordenação de diferentes pessoas projetos e ações em curso a aplicação racional otimizada dos recursos disponíveis ou escassos e o aumento da responsabilidade ao lidar com mudanças PEREIRA 2011 p 9192 TÓPICO 4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 59 Podemos perceber que o planejamento proporciona às empresas uma visão sistêmica a curto médio e longo prazo não é que o planejamento dê a capacidade de prever o futuro e sim a capacidade de minimizar erros aumentar acertos e principalmente obter melhores resultados para a organização e para todos que fazem parte dela Para Oliveira 2005 é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida para a empresa visando otimizar o grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada É esse planejamento que irá orientar o melhor caminho estratégico a ser trilhado pela empresa possibilitando assim uma melhor análise do cenário no qual a organização está inserida proporcionando um diferencial competitivo em relação a outras empresas inseridas no mesmo mercado Kotler 1993 afirma que o planejamento estratégico encoraja a empresa a pensar sistematicamente no futuro e a melhorar as interações entre os executivos da empresa obriga a empresa a definir melhor seus objetivos e políticas proporciona uma melhor coordenação dos esforços da empresa e proporciona padrões de desempenho mais fáceis de controlar Significa dizer que o planejamento faz a empresa se conhecer melhor cria uma interação entre setores e permite a esses gestores atuarem de forma dinâmica na coordenação de seus objetivos Segundo Cobra 1995 p 16 planejar estrategicamente é criar condições para que as organizações decidam rapidamente diante de oportunidades e ameaças otimizando as vantagens competitivas em relação ao ambiente concorrencial em que atuam Empresas que planejam estrategicamente largam na frente chegam primeiro e usufruem dos melhores resultados Conseguem formar equipes de alto rendimento e enxergam melhor o mercado em que atuam A capacidade de agir rapidamente diante das mudanças do mercado propicia vantagens competitivas de modo que se obtenha mais facilmente os objetivos definidos estrategicamente Enfim proporciona disciplina ao pensamento estratégico na organização e oferece melhores resultados diante dos métodos de tentativa e erro ARMSTRONG 1982 ANSOFF 1990 1993 Vale ressaltar que o planejamento nesse contexto permite a empresa obter informações sobre o mercado de modo que adapte suas estratégias de produto e venda à necessidade que o mercado demonstra naquele momento O planejamento também ajudará a empresa a conhecer suas limitações internas falhas de processo e atuação 60 UNIDADE 1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Os administradores devem reconhecer a ameaça ou risco e acreditar que ela possa impedir as metas prioritárias da organização devem também reconhecer uma degeneração e irreparabilidade de uma ou mais situações se eles não tomarem nenhuma ação e devem ser pegos de surpresa Essas três características de uma crise refletem essas descrições subtaneidade incerteza e falta de tempo Oliveira 1999 p 5 apresenta uma classificação de crise do Institute for Crisis Management como Uma ruptura empresarial significante que estimula grande cobertura da mídia O resultado do exame minucioso feito pelo público afetará as operações normais da organização podendo ter um impacto político legal financeiro ou governamental nos negócios Rosa 2004 p 33 em seu livro A síndrome de Aquiles compara o gerenciamento de crise com uma guerra Pois as guerras e as crises são consideradas por ele grandes situaçõeslimite afinal as crises precedem como um pelotão de fuzilamento destacando que é assim que se sentem as pessoas ou empresas que passam por uma Ele observa que todo o ritual da venda nos olhos e a sensação de impotência e morte certa despertam nas empresas e seus responsáveis o pânico de encarar e dizer a verdade assumindo erros e falhas ou defendendo o ponto de vista da organização A pior coisa que pode acontecer em uma crise é a pessoa transformar se num mero alvo E se tornar apenas mais um personagem ROSA 2001 p 95 Uma boa forma de enfrentar uma situação de crise não será com o improviso mas sim com um planejamento estratégico minucioso capaz de prever e contornar minuciosamente todas as variáveis possíveis para um posicionamento inteligente para o alcance de seus objetivos Rosa 2001 destaca que Um planejamento de crises leva em conta que as grandes crises exigem a adoção de ações imediatas assim que se tornem explícitas pois é fundamental que todos os agentes envolvidos produzam iniciativas buscando o correto posicionamento perante as adversidades encontradas Para quem está no centro de uma crise ter iniciativa e agir no momento certo tem que ser prioridade Saber o que planejar e o modo de executálo é fundamental A necessidade do exercício de se estabelecer um plano de crise e trabalhar nele segundo as normas estabelecidas é um desafio Mas as vantagens são grandes FONTE Disponível emhttpwwwadministradorescombrartigosnegociosaimportanciado planejamentoestrategicoemtemposdecrise91717 Acesso em 30 jan 2016 61 RESUMO DO TÓPICO 4 Neste tópico você viu que O planejamento estratégico é um processo que afeta a empresa como um todo No planejamento estratégico são analisados os pontos fortes e fracos que a organização possui assim como as oportunidades e ameaças com o objetivo de formular estratégias e ações para o sucesso da organização A eficiência consiste em fazer as coisas da maneira certa já a eficácia está relacionada com fazer a coisa certa O planejamento estratégico traz diversos benefícios para a organização como por exemplo aumentar a competitividade diminuir os riscos de tomar uma decisão errada pensar e refletir sobre o futuro para construir o seu próprio futuro integrar decisões isoladas das áreas funcionais da organização Finanças Recursos Humanos Produção ou Serviços e Marketing Vendas ou Comercial em um plano único e consistente com a estratégia global da organização fortalecer os pontos fortes e eliminar os pontos fracos da organização etc Uma das metodologias para o desenvolvimento do planejamento estratégico é composta por quatro fases sendo elas Fase I Diagnóstico estratégico Fase II Missão da empresa Fase III Instrumentos prescritivos e quantitativos e Fase IV Controle e avaliação Na fase I Diagnóstico estratégico determinase como a empresa está Esta fase é dividida nas seguintes etapas identificação da visão identificação dos valores análise externa análise interna e análise de concorrentes Na fase II Missão da empresa determinase a razão da empresa e seu posicionamento estratégico Na fase III Instrumentos prescritivos e quantitativos determinase onde a empresa quer chegar e como chegar nesta situação que deseja ou seja são estabelecidos os objetivos as estratégias projetos e planos de ação Na fase de controle e avaliação verificase como a empresa está indo para que ela consiga atingir a situação desejada 62 AUTOATIVIDADE 1 Descreva com suas palavras o que é planejamento estratégico 2 Para Chiavenato e Sapiro 2009 p 30 o planejamento estratégico busca maximizar os resultados e minimizar as deficiências utilizando princípios de maior eficiência eficácia e efetividade Nesta definição sobre planejamento estratégico temos a utilização dos termos eficiência eficácia e efetividade Com relação a definição de cada um desses termos associe os itens utilizando os códigos a seguir I Eficiência II Eficácia III Efetividade Fazer a coisa certa Fazer certas as coisas Apresentar resultados globais a longo prazo Maximizar a utilização de recursos Agora assinale a alternativa que apresenta a ordem CORRETA a I II III I b II I III II c II II I III d I III I II 3 Para o desenvolvimento do planejamento estratégico podemos seguir algumas etapas que auxiliam as organizações na sua elaboração aplicação e avaliação Com relação às etapas apresentadas neste Caderno de Estudos classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as sentenças falsas A fase em que se determina onde a empresa quer chegar e como ela fará isso é chamada de fase I diagnóstico estratégico O estabelecimento de projetos e planos de ação faz parte da fase III instrumentos prescritivos e quantitativos Na fase II missão da empresa além da missão também são estabelecidos os propósitos atuais e potenciais macroestratégias e macropolíticas A fase IV controle e avaliação é realizada ao fim do processo do planejamento estratégico 63 Agora assinale a alternativa CORRETA a V F V V b F V F F c F V V F d V F F V 4 Cite cinco vantagens que o planejamento estratégico pode proporcionar para uma organização 65 UNIDADE 2 METODOLOGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM PLANO DE ESTUDOS Esta unidade tem por objetivos apresentar os conceitos de ambiente e ambiente organizacional transcrever as ferramentas de análise dos ambientes internos e externos o conhecimento do conceito de cultura organizacional conhecer e elaborar o conceito de missão e visão descrever ferramentas de análise de ambiente Esta unidade está dividida em cinco tópicos No decorrer da unidade você encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo apresentado TÓPICO 1 AMBIENTE ORGANIZACIONAL TÓPICO 2 CULTURA ORGANIZACIONAL TÓPICO 3 MISSÃO ORGANIZACIONAL TÓPICO 4 VISÃO ORGANIZACIONAL TÓPICO 5 INTEGRAÇÃO E UTILIZAÇÃO DOS FATORES DA ANÁLISE INTERNA E EXTERNA 67 TÓPICO 1 AMBIENTE ORGANIZACIONAL UNIDADE 2 1 INTRODUÇÃO Todos fazemos parte de um ambiente quando falamos de todos são as pessoas as organizações os animais falamos de todos mesmo E todos sofremos influências desse ambiente sejam elas positivas ou negativas Para que possamos tirar proveito dessas influências precisamos conhecê las então neste tópico você poderá conhecer quais são as influências sofridas pelas empresas nos ambientes internos e externos e como identificálas 2 O AMBIENTE ORGANIZACIONAL Para iniciarmos nossa discussão precisamos caracterizar o que é o ambiente e em qual ambiente as organizações estão inseridas O ambiente segundo o dicionário DICIO 2016 é tudo o que faz parte do meio em que vive o ser humano os seres vivos eou as coisas tanto nós como as organizações fazem parte e estão envolvidas por esse ambiente ambos são organismos vivos e são influenciados pelo que acontece ao seu redor e dentro delas Para Almeida 2010 p 11 o ambiente de uma entidade é tudo aquilo que influencia em seu desempenho sem que ela pouco ou nada possa fazer para mudar tais fatores ou variáveis onde serão identificadas as oportunidades e ameaças as quais condicionam a eficácia organizacional Desta forma são tratados esses ambientes como externos que é o caso das oportunidades e ameaças e os internos que ainda Almeida 2010 p 11 afirma que são os que visualizam o presente e medidas que só dependem da entidade As organizações assim como nós sofrem ações internas e externas e nem sempre são controladas por exemplo quando saímos de casa sem guardachuva e no caminho tomamos chuva isso é uma ação externa à nossa vontade e controle mas que afeta diretamente a nós fazendo com que mudamos de plano ou que atrase o que estávamos fazendo Em outro caso tínhamos marcado um compromisso para o dia seguinte mas acordamos com um malestar que nos impede de sair de casa essa é uma ação interna que influencia nossa decisão e nossos planos você deve estar se perguntando se não podemos controlar isso sim podemos amenizar como por exemplo tendo uma alimentação saudável cuidando da saúde etc mas controle total não teremos UNIDADE 2 METODOLOGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 68 Para que essas ações do ambiente externo e interno afetem da menor forma possível as organizações é necessária uma análise ambiental que segundo Souza 2010 é o monitoramento e avaliação destes ambientes na parte externa identificar as oportunidades e ameaças que estão fora da organização já no ambiente interno deverão ser avaliadas as forças e fraquezas ou pontos fortes e fracos que estão na própria organização Assim como em nosso dia a dia as organizações também sofrem ações internas e externas que vamos estudar com mais detalhes 21 DEFINIÇÃO E ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO Como o próprio nome já diz o ambiente externo é o que fica externo à organização Williams 2010 diz que são os eventos e forças externos à empresa que tem o poder de afetálas e influenciálas de uma forma ou de outra A principal finalidade da análise externa segundo Oliveira 2011 é estudar a relação da empresa com o ambiente em termos de oportunidades e ameaças Além de avaliar como a empresa está posicionada com seus produtos em relação ao mercado que deseja futuramente Aqui nesta análise você como gestor deverá identificar o que está relacionado e é relevante no ambiente em que sua empresa está inserida analisando se são situações de oportunidades ou ameaças Ainda Oliveira 2011 divide o ambiente externo em indireto ou macroambiente ou ambiente conceitual e também em ambiente direto ou operacional considerando que no ambiente operacional a empresa tem maior domínio quanto ao seu comportamento atuação e influência sobre a empresa Desta forma este ambiente oferece à empresa oportunidades e ameaças sendo que ela deverá aproveitar as oportunidades e amortecer ou absorver as ameaças ou em últimos casos adaptarse a elas Os gestores podem ter um melhor controle do ambiente interno mas possuem limitações no controle do ambiente externo cabe a eles responder a essas mudanças precisam alinhar continuamente seu ambiente interno com as mudanças no ambiente externo Esses dois ambientes para Oliveira 2011 necessitam ser interligados pois um influencia o outro Porém recomenda que essa interligação ocorra apenas após a consolidação dos dois ambientes e seus fatores de forma isolada E Oliveira 2011 ainda recomenda que as oportunidades certas serão escolhidas se forem tomados cuidados como ter o foco voltado à maximização de oportunidades e não em minimizar as ameaças compreender quais oportunidades se adaptam ao ramo da empresa as oportunidades de forma geral devem ser analisadas de forma sistêmica e devem ter um equilíbrio entre oportunidades imediata e a longo prazo TÓPICO 1 AMBIENTE ORGANIZACIONAL 69 Realizar a análise ambiental é estudar os diversos fatores e forças do ambiente como eles se relacionam ao longo do tempo que efeitos trarão baseado ainda na percepção das áreas que as decisões estratégicas são tomadas levando em conta claro o fator humano A análise ambiental segundo Oliveira 2011 é feita sob dois enfoques na maioria das situações são eles Para resolver algum problema imediato que exija alguma decisão estratégica e nesse caso a interação entre a empresa e o ambiente ocorre em tempo real e Para identificar futuras oportunidades ou ameaças que ainda não foram percebidas claramente pela empresa Neste caso correlacionar com o estudo dos cenários Ainda como fonte de busca de informações do ambiente empresarial seja ela de maneira direta ou indireta Oliveira 2011 cita duas fontes Por meio de pesquisas realizadas pela empresa diretamente no ambiente esta é a fonte primária e Quando as empresas obtêm informações do ambiente por agências do governo IBGE entre outras universidades sociedades de classe bolsa de valores etc Estas então são as fontes secundárias Baseada nestas informações a empresa poderá decidir conforme a sua necessidade qual o nível de aprofundamento destes estudos em algumas situações poderá analisar de uma forma mais geral e em outros casos necessitará de estudos aprofundados em cada um dos assuntos específicos Esta não é uma tarefa simples para você como executivo Em tarefa de análise dos ambientes você poderá identificar algumas dificuldades como as citadas por Schein 1969 p 118 apud OLIVEIRA 2011 a Estabelecer fronteiras adequadas para determinar seu tamanho já que muitas empresas possuem filiais depósitos descentralizados departamento de pesquisa entre outras divisões que não estão no mesmo espaço físico gerando neste momento a dúvida quando ela deixa de ser empresa para ser parte da sociedade SCHEIN 1969 p 118 apud OLIVEIRA 2011 p 73 b Vários são os propósitos de uma organização como exemplo de função primária temos a atividade de produzir e vender e como função secundária consideremos proporcionar segurança aos empregados e ainda oportunidade de crescimento Paralelamente algumas funções são manifestas e claras como a contabilidade convencional enquanto outras são latentes e implícitas como a contabilidade social SCHEIN 1969 p 118 apud OLIVEIRA 2011 p 73 Aí você como gestor terá a dificuldade da classificação de onde este propósito fará parte UNIDADE 2 METODOLOGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 70 c As empresas dentro de si próprias criam representações de ambiente Os funcionários não fazem parte apenas do quadro funcional fazem parte também de sindicatos igrejas associações de classe etc Por esta razão as pessoas executam papéis extrínsecos advindos das outras organizações carregando assim outras exigências expectativas e normas culturais que consequentemente influenciam o seu local de trabalho d O que representa o ambiente muda com muita rapidez conduzindo a rápidas mudanças na economia na tecnologia na expansão do mercado a nível global e políticas sociais Por esse motivo a empresa é forçada a ter uma grande capacidade de adaptação Por essas dificuldades é possível concluir segundo Oliveira 2011 que a incerteza é algo concreto na empresa mas que não deve lhe causar desânimo pois pelo simples fato da empresa reconhecer essa incerteza já lhe traz maior segurança Vamos ver na figura a seguir qual é o impacto de uma oportunidade ou ameaça para a expectativa da empresa FIGURA 6 IMPACTO DAS OPORTUNIDADES E AMEAÇAS X EXPECTATIVAS DA EMPRESA Lucro Tempo Ação de uma oportunidade Expectativa de resultado da empresa Ação de uma ameaça FONTE Oliveira 2011 p 74 Como você pode observar na figura anterior as ameaças mal administradas afetarão diretamente os lucros da empresa assim como as oportunidades bem administradas afetarão positivamente a empresa ao longo do tempo A classificação das oportunidades e ameaças ambientais segundo Oliveira 2011 são TÓPICO 1 AMBIENTE ORGANIZACIONAL 71 Oportunidades naturais fazem parte da natureza da empresa Um exemplo de oportunidade natural pode ser para indústria de computadores Neste caso a empresa simplesmente deve verificar se os seus recursos e competências adaptam se aos requisitos da oportunidade natural OLIVEIRA 2011 p 74 Oportunidades de evolução esse tipo de oportunidade ocorre por meio da consolidação das vantagens competitivas e a percepção antecipada de necessidades que gerarão oportunidades Exemplo destas oportunidades É o caso de algumas empresas brasileiras que estão construindo usinas de energia elétrica para enfrentar possíveis apagões que prejudiquem o desenvolvimento da economia OLIVEIRA 2011 p 74 Oportunidades sinérgicas são as situações adicionais a empresa Provocando modificações de estrutura e foco de conhecimento Causando um certo risco para a empresa Um exemplo é a utilização de oportunidades dentro de um processo de verticalização OLIVEIRA 2011 p 74 Oportunidades de inovação é uma das oportunidades que modifica em maior amplitude a empresa pois requer grande capacitação profissional pesquisas e desenvolvimento por vezes grandes investimentos em tecnologia de ponta mesmo sendo arriscada pode ser capaz de criar uma nova indústria ou setor econômico e não apenas um produtoserviço adicional Desenvolver o setor de robotização é um exemplo desta oportunidade Agora que você conheceu exemplos de oportunidades ambientais vamos conhecer quais são os exemplos de ameaças ainda utilizando os exemplos citados por Oliveira 2011 Ameaças naturais são as que estão incorporadas à natureza da empresa O risco empresarial da indústria eletrônica pela própria evolução tecnológica do setor OLIVEIRA 2011 p 75 Ameaças aceitáveis o ponto aqui é a análise de até quando a empresa poderá aceitar essa ameaça pois elas são permissíveis para empresa Um exemplo é que uma empresa pode sofrer ao entrar no mercado com um produto já existente conhecido e aceito pelos consumidores OLIVEIRA 2011 p 75 Ameaças inaceitáveis são as que a empresa não pode aceitar pois não tem capacidade de transformála em algo útil para ela O capital de terceiros em determinadas situações para a empresa é um exemplo desta ameaça Além das ameaças ambientais é importante considerar o risco que as empresas enfrentam durante a interação com o ambiente Zaccarelli 1980 p 35 apud OLIVEIRA 2011 considera três tipos UNIDADE 2 METODOLOGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 72 Risco de compatibilidade é a capacidade da empresa de acompanhar a evolução do ambiente pois não se adaptando a estas evoluções chegará a um nível tão baixo de compatibilidade que ficará fora do mercado Risco de evolução neste caso a empresa precisa detectar qual o direcionamento das mudançasevolução do ambiente além da intensidade Isso porque quando uma empresa assume riscos na suposição de que determinada evolução irá ocorrer nesse momento está correndo o risco de que essa evolução não ocorra ou ocorra antes ou depois do momento esperado ZACCARELLI 1980 p 35 apud OLIVEIRA 2011 p 76 Risco do poder este está relacionado à capacidade em vencer as resistências do ambiente sendo ou não bemsucedida nas inovações que propõe Você já deve ter ouvido falar principalmente quando quer aplicar algum dinheiro que quanto maior o risco de uma operação maior será a rentabilidade no caso das empresas funciona da mesma forma quanto maior for o risco do negócio maior será a rentabilidade pois terá menos concorrência por exemplo no caso de um negócio com um risco menor a rentabilidade também será menor E para que essa escolha seja acertada novamente a importância da análise externa sobressai Para Ansoff 1990 p 127 a análise externa é a análise das oportunidades de produtos e mercados disponíveis à empresa fora de seu conjunto corrente das linhas de produtos ou serviços versus segmentos de mercados decorrendo daí a decisão final de diversificar ou não os negócios da empresa Ou seja mercados mais explorados são menos arriscados e consequentemente menos lucrativos e viceversa Para que isso seja feito de uma maneira menos arriscada é válido enumerar todas as oportunidades testálas para formar uma carteira de projetos diversificados Nesta mesma linha de raciocínio o processo de diversificação de negócio segundo Oliveira 2011 p 77 pode ser explorado para toda e qualquer situação estratégica de interação entre a empresa e as oportunidades e ameaças do ambiente empresarial Para que a análise e o diagnóstico estratégico sejam feitos com base de sustentação consistente devem ser identificados fatores ou fatos de análise considerando os assuntos da empresa e seu ambiente então a partir daqui vamos conhecer estes fatos ou fatores Oliveira 2011 elenca uma série destes fatores para estabelecer as oportunidades e ameaças conforme segue TÓPICO 1 AMBIENTE ORGANIZACIONAL 73 I Quanto às informações utilizadas pelo gestor devemse analisar a Quanto ao processo de integração Para análise vertical verificamse Quais as barreiras à integração vertical em todas as fases desde a produção ao produto final Quais são e qual o nível de capacitação dos concorrentes nestas fases Qual o nível de especialização dos fatores de produção que fazem parte do processo vertical E quais as vantagens do processo de verticalização Para análise horizontal verificase Como essa integração afetará a tecnologia da empresa Quais os riscos de mercado que essa operação envolve Quais os problemas administrativos do processo atual Os executivos contribuirão de que forma neste novo processo b Quanto à tecnologia o gestor deve analisar Quais as alterações tecnológicas possíveis Quais os institutos universidades órgãos de pesquisa e quais programas de pesquisa poderão estar envolvidos Quais as economias de escala que poderão ocorrer O processo é dado pelos equipamentos ou necessitará de muitos gerentes de projetos O usuário pode criar ou deve comprar aperfeiçoamento para os equipamentos É crítica a qualificação dos profissionais A vida útil dos equipamentos é longa Qual o custo do capital para entrar neste mercado UNIDADE 2 METODOLOGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 74 c Quanto ao governo analisase a legislação correlata quais órgãos que legitimam as leis e ações governamentais os planos e objetivos governamentais bem como a política econômica e financeira d Quanto ao sistema financeiro analisase tipos e quantidade de instituições financeiras forma de atuação e tipo de operação das instituições financeiras condições das operações como prazo de carência amortização juros garantias reciprocidades e linhas de crédito e Quanto aos sindicatos considerase objetivos e estruturas dos sindicatos bem como o número de participantes o poder dos sindicatos e o comportamento dos acordos trabalhistas já feitos a integração dos sindicatos f Quanto à comunidade considerase a população como mão de obra se está ou não diminuindo valores sociais padrões de comportamento culturas religiões infraestrutura quanto à educação saúde entre outros II Quanto à identificação e análise dos ramos de negócio em que a empresa atua considerando o mercado interno e externo fornecedores e clientes entre outras peculiaridades conforme citado por Oliveira 2011 p 79 a Quanto aos clientes verificase Quem são Onde estão Como alcançálos Qual a renda pessoal e qual a disponível Como eles compram e se comportam Quais suas tendências e padrões de qualidade Quais compradores principais e usuários finais TÓPICO 1 AMBIENTE ORGANIZACIONAL 75 b Quanto às peculiaridades do mercado observase Qual a competição que existe por outros produtos e outras indústrias Qual a segmentação de mercado e nível de padronização do produto e s e tem espaço para diferenciação Qual a importância do serviço de manutenção ou outras operações Quais nichos mais atrativos no mercado e o quanto estão protegidos por favores geográficos níveis de serviço e canais de distribuição bem como a velocidade de mudança no produto e sua origem c Quanto aos aspectos básicos da indústria ou setor em que a empresa se situa deverão ser analisados tamanho tendências e perspectivas tipos de produto e serviço causas de crescimento e suas consequências quais as necessidades básicas que podem ser identificadas e oportunidades que a empresa poderá aproveitar Em todas estas análises que você viu até aqui a preocupação primordial é a lucratividade isso ocorre na organização e até mesmo na sua vida pessoal ninguém quer perder dinheiro Então Porter 1980 p 66 afirma que existem quatro conjuntos de fatores que influenciam a lucratividade a saber FIGURA 7 FORÇAS DE PORTER FONTE Disponível em httpwwwportaladministracaocom201505ascinco forcasdeporterhtml Acesso em 14 mar 2016 Assim vamos ver o que cada uma delas representa 1 Rivalidade entre os concorrentes acontece essa rivalidade por meio de preços serviços ao consumidor utilização do produto sofisticação técnica e propaganda 2 Rivalidade com produtos substitutos o preço a qualidade e o grau de substituição limitam os preços e em consequência os lucros neste caso UNIDADE 2 METODOLOGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 76 3 Poder de barganha dos compradores e fornecedores quanto mais os clientes barganham os preços menor eles tendem a ficar agora se isso acontece com os fornecedores a tendência é que os custos fiquem mais altos E a união destes dois fatores de barganhar diminui os lucros da empresa 4 Entrada de novos concorrentes e saída de atuais quanto mais empresas no mesmo ramo de atuação mas opção de escolhas os clientes têm e assim há o risco de a sua empresa ser menos atrativa AUTOATIVIDADE Antes de fazer a análise dos concorrentes vamos fazer uma atividade Descreva baseado na empresa em que você trabalha os quatro fatores citados por Porter faça essa análise a Quanto aos concorrentes deve analisar Quantos quais e qual tecnologia utilizam Qual a participação e seu faturamento além do volume de venda lucros e tendências Que promoções orçamentos eles possuem Qual sua força de venda considerando benefícios e seleção Quais seus produtos sua participação e volume de venda b Quanto aos fornecedores pode ser analisado Quem e quantos são Onde estão e qual a oferta total Seus preços prazos e qualidade dos produtos e serviço Isso tudo que você pôde ver até aqui é uma base para a análise que você deverá fazer no momento do diagnóstico estratégico não significa que são os únicos fatores podem ser analisados muitos outros itens afinal cada empresa faz parte de um ambiente particular e cabe a você gestor levantar todos os fatores necessários para a análise TÓPICO 1 AMBIENTE ORGANIZACIONAL 77 E você deve estar se perguntando o que pode mudar internamente por força das mudanças externas Lussier 2010 p 57 afirma que podem resultar alteração da sua missão dos planos estratégicos da organização e das prioridades e objetivos estabelecidos Vamos conhecer quais são esses fatores externos 22 FATORES AMBIENTAIS EXTERNOS São diversos os fatores externos que influenciam as organizações Lussier 2010 dividiuos em nove os clientes fornecedores concorrentes mão de obra acionistas sociedade tecnologia economia e os governos Vamos ver agora o que está inserido em cada um destes fatores a Clientes os clientes cada dia mais exercem poder e afetam as organizações através da compra de seus produtos Afinal os clientes são a razão de existir da organização Assim elas devem buscar constantemente melhorar seus produtos e serviços e criar valor a seus clientes Williams 2010 relata que há duas estratégias básicas para monitorar os clientes a reativa e a proativa E diz que no monitoramento baseado na estratégia reativa é realizado e aferido baseado nas reações tendências e problemas relatados pelos clientes após ocorridos Assim devese ouvir e responder as preocupações dos clientes Já o monitoramento proativo dos clientes ainda segundo Williams 2010 p 48 busca identificar e atender às necessidades antes que ocorram como por exemplo é a utilização de multimarcas pelo setor de fastfood em que o uso de duas ou mais redes de alimentação partilham espaço sob o mesmo teto Desta forma é oferecido ao cliente almoçar com um colega no mesmo local mas comidas diferentes atendendo a uma necessidade antes mesmo que ela possa se transformar em reclamação pela falta de opção b Fornecedores os recursos da empresa advêm dos fornecedores Sendo assim o desempenho da empresa é afetado pelo desempenho do fornecedor Lussier 2010 p 57 exemplifica esta situação na indústria automobilística é comum as empresas montadoras convocarem os proprietários dos veículos de sua marca para comparecerem aos revendedores automobilísticos e efetuarem a troca de uma peça que apresentou defeito após algum tempo de uso Isso significa que você como organização deve ter grande proximidade nas relações com os fornecedores e cobrar qualidade nos contratos feitos com eles UNIDADE 2 METODOLOGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 78 c Concorrência a competição entre as organizações é dada pela busca de clientes Quando concorrentes mudam as estratégias afetam a sua organização o que provoca reestruturação das táticas operacionais Por exemplo quando um concorrente muda o preço a tendência é que as empresas ajustem seus preços para manterem os clientes Williams 2010 p 49 chama a atenção para alguns erros comuns na análise da concorrência pelos gestores que muitas vezes deixam a desejar quanto à identificação de concorrentes potenciais porque tendem a se concentrar em apenas dois ou três concorrentes bem conhecidos com metas e recursos similares esquecendose dos que atuam no mesmo ramo mas não possuem essa semelhança e que não deixam de ser concorrentes Outro erro é subestimar o potencial de qualificação dos concorrentes Quando isso acontece os gestores deixam de tomar os cuidados de aprimoramento de seus produtos e acabam perdendo participação no mercado de atuação d Mão de obra o desempenho da organização tem relação direta com a mão de obra Mesmo que haja recrutamento interno a empresa sempre busca recursos humanos técnicos no ambiente externo A terceira parte deste processo é representada pelos sindicatos também externos à organização que são responsáveis legais nas relações de trabalho e Acionistas os acionistas geralmente não estão no dia a dia das organizações mas votam nas ações da diretoria Além de contratar e demitir a administração de cúpula f Sociedade grupos indivíduos se unem para pressionar mudanças nas organizações Quem vive ao entorno da organização não concorda que ela degrade de qualquer forma este ambiente Exemplo a Monsanto foi pressionada por causa de seus produtos agrícolas relacionados à bioengenharia As campanhas de propaganda antifumo e antiálcool promovidas pelo Ministério da Saúde do Brasil são realizadas pela pressão da sociedade civil WILLIAMS 2010 p 50 Os indicadores a serem utilizados no processo de informação para tomar ações como a da Monsanto no ambiente social segundo Chiavenato e Sapiro 2009 p 106 são Hábitos das pessoas em relação a atitudes e suposições crenças e aspirações pessoais relacionamentos interpessoais e estrutura social mobilidade entre classes origem urbana ou rural e os determinantes de status atitudes com as preocupações individuais versus coletivas grau variado de fragmentação dos subgrupos culturais situação socioeconômica de cada segmento da população composição da força de trabalho estrutura educacional veículos de comunicação de massa preocupação com o meio ambiente preocupação com a saúde e preparo físico Uma forte tendência é o cuidado com as pessoas com o corpo e meio ambiente fatores estes que abrem novos mercados mas que merecem atenção pois caso a sua empresa não esteja adequada a essa preocupação social poderá sofrer fortes ameaças TÓPICO 1 AMBIENTE ORGANIZACIONAL 79 g Tecnologia são poucas as organizações que ainda trabalham como anos atrás os produtos que produziam há dez anos atrás e eram exclusivos agora são produzidos em massa A velocidade dos negócios pautados pela internet e os computadores mudaram o processo de sistemas das empresas e o volume de negociações Tornando assim a concorrência ainda mais agressiva Um bom exemplo citado por Williams 2010 p 47 são os avanços nas técnicas cirúrgicas e em equipamentos para diagnóstico por imagens que tornaram a cirurgia cardíaca muito mais rápida e segura nos últimos anos Williams 2010 afirma ainda que essas mudanças de tecnologias podem trazer benefícios mas também podem ser prejudiciais pois as organizações precisam acompanhar essas mudanças e aperfeiçoar seus produtos e serviços se não o fizerem a concorrência o fará Os principais indicadores utilizados no processo de obtenção de informação no ambiente tecnológico avaliados segundo Chiavenato e Sapiro 2009 p 107 são Passo tecnológico processo de destruição criativa aplicação em novos campos da ciência programas em pesquisa e desenvolvimento identificação dos padrões aceitos manifestações reacionárias em relação aos avanços tecnológicos aquisição desenvolvimento e transferência de tecnologia velocidade das mudanças tecnológicas e atualização do país proteção de marcas e patentes nível de pesquisa e desenvolvimento do país incentivos governamentais ao desenvolvimento tecnológico Baseado nestes indicadores cabe a você gestor e à empresa da qual faz parte controlar estes indicadores para sair à frente de sua concorrência e por que não quem sabe comprála h Economia o crescimento econômico é completamente independente da organização taxas de juros câmbio entre outras situações não controláveis Lussier 2010 p 58 exemplifica que melhores negócios são feitos quando a econômica está crescendo do que durante os tempos em que a atividade econômica diminui Nos períodos de alta de inflação a experiência empresarial mostra que os custos aumentam porque as taxas de juros estão mais altas e portanto é mais caro tomar empréstimos Como a economia sofre oscilações para um maior ou menor poder de consumo Williams 2010 afirma que como a economia influencia decisões como contratações expansão da produção ou contratação de empréstimos para compra de novos equipamentos os gestores devem sempre analisar o ambiente econômico para perceber se estão por vir mudanças significativas São indicadores da análise de tendências que afetam a demanda e a oferta de produtos segundo Chiavenato e Sapiro 2009 p 101 UNIDADE 2 METODOLOGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 80 renda real da população taxa de distribuição da renda taxa de crescimento da renda configurações geográficas globalização padrão de consumo e poupança nível de emprego taxas de juros inflação e câmbio mercado de capitais distribuição de renda balança de pagamentos nível do produto interno bruto e reservas cambiais Como você pode observar são inúmeros fatores e que mudam muito rápido portanto Chiavenato e Sapiro 2009 afirmam que a indústria britânica de motos que dominava o mercado de motos hoje praticamente não existe mais por razão da sua incapacidade de competir com mercados de motos baratas e de boa qualidade como as do Japão China Índia e Brasil i Governos as leis estabelecidas tanto pelos governos nacionais estaduais ou municipais devem ser cumpridas rigorosamente pelas organizações O custo destas obrigações nas empresas brasileiras é de mais de 70 do salário pago por elas aos trabalhadores Assim os governos criam tanto ameaças quando oportunidades para as empresas por exemplo na indústria automobilística estados oferecem incentivos fiscais para as empresas se instalarem nas regiões e ofertarem emprego e renda aos locais Os indicadores utilizados nesta análise segundo Chiavenato e Sapiro 2009 p 1009 são Política monetária tributária fiscal e previdenciária legislação tributária comercial trabalhista e criminalista política de relações internacionais legislação sobre proteção ambiental políticas de regulamentação desregulamentação e privatização legislação federal estadual e municipal estrutura de poder As empresas e principalmente o governo vêm dando ênfase na importância do desenho institucional e legal para adequar o funcionamento dos mercados e das políticas públicas portanto mais uma vez a atenção de você gestor deve ser voltada a esta situação e regulamentações AUTOATIVIDADE Descreva um exemplo de como a concorrência afeta a organização da qual você faz parte se for apenas estudante veja como os seus colegas futuros concorrentes por vagas de trabalho afetam você TÓPICO 1 AMBIENTE ORGANIZACIONAL 81 23 DEFINIÇÃO E ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO Organizações indiferentemente se têm ou não fins lucrativos são criadas para produzir bens ou serviços para os clientes Lussier 2010 afirma que o ambiente interno das organizações é o que elas podem controlar como a administração e cultura missão visão valores Além disso esse ele é formado pelas tendências e eventos no interior da organização que afeta o gerenciamento os funcionários e a cultura organizacional como já mencionado Williams 2010 p 55 salienta que os ambientes internos são importantes porque afetam o que as pessoas pensam sentem e fazem no trabalho As forças e fraquezas da organização são contempladas na análise do ambiente interno Oliveira 2001 considera as forças ou pontos fortes as variáveis controláveis o que pode ser utilizado a favor da organização o que é considerado seu diferencial por outro lado as fraquezas ou pontos fracos são as vulnerabilidades da organização ou as oportunidades de melhoria Isso é utilizado como perspectiva de comparação para outras empresas do setor que você atua sejam elas concorrentes diretas ou concorrentes potenciais ou seja devese comparar a nossa empresa que podemos controlar e nossos concorrentes os quais não podemos controlar Oliveira 2011 p 81 ainda utiliza mais uma classificação dos pontos internos que são os pontos neutros que são aqueles que em determinado momento ou situação por falta de um critério ou parâmetro de avaliação não estão sendo considerados nem como deficiências nem como qualidades da empresa Considerando que o planejamento é um processo dinâmico ao longo do tempo esses pontos serão enquadrados ou como fortes ou como fracos Esses pontos neutros são importantes e devem ser considerados por duas razões ainda segundo Oliveira 2011 a Como o planejamento estratégico leva em conta todas as partes da organização esses pontos que apesar de não classificados como fortes ou fracos existem portanto devem ser considerados b Outro item a ser considerado é o tempo o período que o planejamento irá considerar Pois esse período contribui na determinação das variáveis alocações e componentes que farão parte da estratégia Na figura a seguir você pode observar como os pontos fortes e fracos podem provocar expectativas ao longo do tempo na empresa UNIDADE 2 METODOLOGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 82 FIGURA 8 EXPECTATIVAS DAS EMPRESAS X IMPACTO DOS PONTOS FORTES E FRACOS Lucro Tempo Ação de um ponto forte Expectativa de resultado da empresa Ação de um ponto fraco FONTE Adaptado de Oliveira 2011 p 82 Depois de verificar o quanto os pontos fortes fracos e neutros influenciam no que a empresa espera de resultado você deve estar se perguntando como posso estabelecer esses pontos O que devo analisar Oliveira 2011 p 82 considerou seis pontos que devem ser analisados o que as diversas áreas da empresa devem analisar e desempenhar aspectos organizacionais até onde os processos operacionais e administrativos alcançam qual o nível de avaliação e controle os critérios de avaliação e como as informações são obtidas Vamos conhecer como cada uma delas atua A O que as áreas da empresa devem desempenhar e analisar Aqui Oliveira 2011 afirma que para facilitar a análise devem ser consideradas neste caso as grandes funções das empresas marketing finanças produção e recursos humanos sendo assim vamos verificálas I Marketing aqui o gestor deve considerar os seguintes aspectos a Quanto à maneira como é realizada a distribuição Como os vendedores da empresa atuam Os representantes e distribuidores A quantidade e capacidade de escoamentos dos canais de distribuição Como são estabelecidos os preços e seus impactos e A política de distribuição considerando as vantagens desvantagens e peculiaridades TÓPICO 1 AMBIENTE ORGANIZACIONAL 83 b Quanto ao que atualmente são os produtos e serviços da empresa A marca A descrição dos serviços e produtos As especificações e aspectos das embalagens e despachos O sistema de transporte e as responsabilidades dele Participação no mercado considerando as particularidades de cada produto ou serviço como período área e valores monetários As vantagens e desvantagens analisando também suas particularidades como preço quantidade promoção entre outros c Quanto à pesquisa de mercado Dos obtidos na pesquisa considerando organização resultados função dos fatos análise recomendações e interpretações Levar a conhecimento da alta administração e a correlação e influência nas vendas e lucro Verificar as tendências de mercado considerando mercado global diferenças de qualidade e preços e produtos de sucesso O que os clientes e canais de distribuição têm a dizer da empresa sobre produtos e serviços política pessoal e concorrência Análise da sazonalidade e modismo do produto além das potências de área do mercado em que atua d Quanto à equipe de venda Quantidade localização e tarefas Forma de recrutamento seleção e treinamento Desenvolvimento de quotas de vendas planos de trabalho Quais auxílios de custos recebimento e fornecimento de informações além dos critérios de avaliação e apresentação dos resultados e Quanto a novos produtos e serviços Como eles são idealizados selecionados lançados e avaliados f Quanto à promoção e propaganda Orçamento processo de pesquisa por produto e serviço bem como o tempo de vinculação Onde serão vinculadas e por quais critérios serão selecionadas Como serão elaborados os textos sob quais critérios serão selecionadas as agências de promoção e propaganda e como será coordenado todo esse processo UNIDADE 2 METODOLOGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 84 g Quanto às políticas mercadológicas Formação de preços e descontos Devolução de mercadorias e escolha de representantes além do pagamento de comissões h Quanto à organização da área de marketing Tipologia da departamentalização Distribuição das atribuições e capacitação dos profissionais de marketing Interação entre as áreas da organização II Finanças nesta função Oliveira 2011 destaca dois grandes tipos de análise para contribuir no processo decisório dos gestores O primeiro tipo são as Análises dos Índices Financeiros que são obtidos das informações dos balancetes e balanços e comparados internamente baseados nos exercícios anteriores podendo ser feitos baseados em empresas que apresentam similaridade de tamanho atuação etc Assim podem ser analisados os seguintes índices a Índices para medir a lucratividade lucro líquido patrimônio líquido lucro líquido vendas líquidas lucro líquido capital de giro líquido e retorno sobre os ativos empregados ROAE b Índices para medir a liquidez realizável a curto prazo Ativo corrente exigível a curto prazo ativo imobilizado Fixo patrimônio líquido estoque capital de giro líquido c Índices de análise de dívidas exigível a curto prazo estoques d Índices de medidas de alavancagem exigível total patrimônio líquido exigível a curto prazo patrimônio líquido e Índices de medidas de giro financeiro vendas líquidas patrimônio líquido vendas líquidas capital de giro líquido vendas líquidas estoques período de cobrança O outro grande tipo é a Análise do Sistema de Planejamento e Controle Financeiro e do Sistema de Registro e de Análise Contábil A atenção dos gestores neste caso deve estar voltada para a função decisões e ações financeiras considerar a empresa como um sistema a estrutura da área financeira e os orçamentos os demonstrativos e relatórios contábeis sistemas de controles internos projeção de lucro políticas financeiras e fluxos de caixa TÓPICO 1 AMBIENTE ORGANIZACIONAL 85 III Produção para analisar internamente esta função Oliveira 2011 afirma que é necessário considerar os seguintes aspectos a Quanto à instalação industrial Qual a localização tamanho e suas vantagens Qual o nível de proteção contra sabotagens greves e outras intempéries É um bom local para se trabalhar como está a conservação dos maquinários e instalações prediais b Quanto aos equipamentos e instalações O quanto são utilizados e com que cuidado Há manutenção preventiva os equipamentos são utilizados de forma correta e são modernos Como é a manutenção corretiva e qual o gasto destas manutenções Como é aferida a segurança no trabalho c Quanto ao processo produtivo Qual a produtividade e a utilização da capacidade instalada Como está o arranjo físico layout e os incentivos de produção d Quanto à programação e controle de produção Como é a utilização do PCP programa e controle de produção aplicado Como estão os prazos de entrega e qual o nível de interação entre o marketing e produção e Quanto à qualidade Qual o nível de qualidade e de devolução de produtos e serviços Como é o atendimento aos clientes em caso de devolução e reclamações f Quanto ao sistema de custos industriais Quais os critérios de apropriação divulgação tendências e análise Quais as tendências apresentadas e o nível de controle e avaliação de resultados g Quanto à pesquisa e ao desenvolvimento PD Qual a importância que a alta administração oferece ao setor Que percentual do faturamento e os critérios utilizados no setor UNIDADE 2 METODOLOGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 86 h Quanto aos suprimentos Qual o percentual dos custos dos materiais em relação ao produto final Quanto se gasta em compras no período e qual o critério para selecionar fornecedores Qual o formato das compras Centralizado ou descentralizado Como são controlados o inventário e a rotação de estoques Como é feito o controle Ele é eficaz i Quanto à organização da fábrica Como está a situação da estrutura organizacional e seus componentes Qual a situação das normas procedimentos tempos e métodos IV Recursos humanos ainda Oliveira 2011 p 91 afirma que os aspectos relacionados a seguir são os que devem ser considerados na análise interna da organização Qual o grau de importância dado ao fator recursos humanos pela alta administração Qual a eficácia dos programas de recrutamento seleção treinamento e promoção dos funcionários A empresa está vinculada a um sindicato Qual o índice de rotatividade moral e produtividade absenteísmo dos funcionários Como estão as reivindicações dos funcionários Como é o plano de carreira e benefícios dos funcionários Os cargos têm subsídios suficientes para realizar um bom trabalho Como é o clima organizacional e existe um processo estruturado de administração do conhecimento UNI Vamos fazer um teste rápido Responda a estas perguntas baseado na empresa em que você trabalha hoje ou que já trabalhou B Aspectos organizacionais O segundo aspecto a ser considerado para análise interna da empresa segundo Oliveira 2011 p 92 é TÓPICO 1 AMBIENTE ORGANIZACIONAL 87 Estrutura organizacional levando em consideração componentes condicionantes níveis de influência e de abrangência Principais políticas a capacitação e habilidade da alta administração Sistemas de informação gerenciais operacionais e estratégicos Normas e procedimentos e sistemas de planejamento sendo eles tático operacional e estratégico Como as chefias se comportam como são os acordos com os sindicatos Como são as instalações industriais capacidades e habilidades dos executivos e funcionários Como os produtos são criados distribuídos e vendidos além do portfólio O controle de qualidade além do conhecimento das necessidades dos clientes e o domínio do mercado Você deve notar que alguns aspectos já foram citados em outras áreas isso acontece pois a empresa é algo dinâmico e sistêmico que interage C Alcance dos processos operacionais e administrativos Na análise do ambiente interno nesta abrangência Oliveira 2011 p 92 recomenda analisar a empresa de uma forma geral como um sistema as áreas funcionais e as unidades organizacionais as equipes realizando tarefas multidisciplinares e os profissionais realizando tarefas individuais D Nível de avaliação e controle Na mensuração Oliveira 2011 p 93 considera que devam ser avaliados e controlados os seguintes níveis Controla a eficiência eou Controla a eficácia eou Controla a efetividade E Os critérios de avaliação A análise realizada neste item é se um assunto será classificado como ponto forte fraco ou neutro e devem ser considerados os seguintes aspectos segundo Oliveira 2011 p 93 base histórica da empresa opiniões pessoais de consultores e executivos da empresa análise em literatura e orçamentos UNIDADE 2 METODOLOGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 88 F Como as informações são obtidas Neste último item elencado por Oliveira 2011 p 93 os executivos devem considerar os aspectos a seguir observação e conversas pessoais questionários experiência e prática documentação no sistema reuniões e contato com os funcionários além dos documentos publicados em impressos especializados membros do conselho administrativo e fiscal consultores e os indicadores econômicos e financeiros 24 EXEMPLOS PRÁTICOS DA ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO Um bom exemplo da preocupação com o ambiente interno é na empresa SAS WILLIAMS 2010 p 55 A SAS provedora de software para estatística líder em seu setor é distinta daquele da maior parte de software A SAS em vez de esperar que os funcionários trabalhem de 12 a 13 horas por dia adota um dia de trabalho de 7 horas e fecha seus escritórios às 18 horas todas as tardes Os funcionários têm direito à licença para tratamento médico sem limitação de número de dias por ano Para incentivar os empregados a dedicarem tempo a suas famílias existe uma creche instalada na empresa e a cafeteria da empresa possui um grande número de cadeiras e assentos especiais para bebês Em razão do ambiente interno da SAS não deve causarlhe surpresa saber que quase ninguém pede demissão Em uma empresa de software típica 25 da equipe de trabalho demitese a cada ano para aceitar um outro emprego Na SAS somente 4 se demitem DICAS Se você acadêmicoa quiser conhecer melhor como a SAS trabalha consulte o site da empresa httpwwwsascomptbrhomehtml Outro exemplo é citado por Oliveira 2011 que reforça que sempre que for realizada a análise devese considerar a empresa com um enfoque sistêmico integrando todos os setores e exemplifica com o lançamento de um novo microcomputador onde a empresa deverá estar preparada para responder às seguintes perguntas relacionadas aos departamentos conforme você pode acompanhar no quadro a seguir TÓPICO 1 AMBIENTE ORGANIZACIONAL 89 QUADRO 3 INTEGRAÇÃO DOS SETORESFATORES NA ANÁLISE INTERNA DEPARTAMENTO PERGUNTAS Marketing Existe mercado para esse novo produto Qual o tamanho do mercado para esse produto Quais são as características básicas que esse produto deve ter Qual o nível de concorrência Que faixa de mercado pretende e pode atingir Qual deverá ser o preço básico de venda De quais canais pode dispor para efetuar a distribuição Como será lançado o produto Qual será o custo da promoção do produto Produção Existe capacidade para produzir o produto Na quantidade solicitada Qual o custo da produção Podese produzir na qualidade solicitada Produção e Recursos Humanos Existem profissionais capacitados para essa produção Marketing e Recursos Humanos Existem profissionais capacitados para venda do novo modelo de microcomputador Marketing e Finanças Qual o volume de vendas que recompõe o investimento inicial nesse produto Em que prazo Produção finanças e alta administração O resultado esperado do produto justifica o investimento necessário FONTE Adaptado de Oliveira 2011 p 95 Esta atitude que vinda da empresa SAS faz parte de sua cultura organizacional que é um dos fatores internos da organização presar pelo bem estar do funcionário em prol da satisfação da organização que acaba lhe rendendo benefícios Sendo assim vamos ver o que é cultura organizacional 90 RESUMO DO TÓPICO 1 Neste tópico vimos O que é ambiente e quem faz parte dele A análise do ambiente interno do qual fazem parte as forças e fraquezas da empresa e que estes fatores são os que a empresa pode controlar A análise do ambiente externo do qual fazem parte as oportunidades e ameaças e estas a empresa consegue apenas controlar pois não dependem dela para ocorrer A integração destes fatores ambientais para análise das vulnerabilidades da organização Exemplos práticos da análise ambiental 91 AUTOATIVIDADE Mudanças nas leis municipais de cobrança de impostos Alteração da visão organizacional Reestruturação da linha de montagem dos produtos Mudança de hábitos dos consumidores Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta a FE FI FI FE b FI FE FE FI c FI FI FI FE d FE FI FI FI 2 O ambiente interno da organização é representado por a Forças e fraquezas b Forças e oportunidades c Ameaças e oportunidades d Oportunidades e fraquezas 3 O ambiente externo da organização é influenciado por ações não controláveis Estas podem ser governamentais dos clientes fornecedores entre outras Assinale V para a alternativa que representa uma ação externa e F para as alternativas que não representam uma ação externa Nos períodos de alta de inflação a experiência empresarial mostra que os custos aumentam porque as taxas de juros estão mais altas e portanto é mais caro tomar empréstimos O processo é representado pelos sindicatos também externos à organização que são responsáveis legais nas relações de trabalho Quem vive ao entorno da organização não concorda que ela degrade de qualquer forma este ambiente São obtidos das informações dos balancetes e balanços e comparados internamente baseados nos exercícios anteriores Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta a V V F F b V V V V c V V V F d F F F V 1 O ambiente organizacional é composto por fatores internos e externos Assinale com FI o que faz parte dos fatores internos da organização e com FE o que faz parte dos fatores externos da organização 93 TÓPICO 2 CULTURA ORGANIZACIONAL UNIDADE 2 1 INTRODUÇÃO A cultura é formada por usos costumes crenças e valores que nos acompanham desde o nascimento e constroem nossa formação rege nossas atitudes e contribui com a ética Para as empresas acontece da mesma forma ela vem dos usos costumes crenças e valores que seu fundador possui geralmente reflete o que este fundador tem como referência e leva para dentro da empresa ela irá refletir não só o comportamento do seu fundador mas de todos que fazem parte daquela organização Refletida na maneira de agir tomar decisões e até mesmo de vestir Vamos conhecer 2 CONCEITO DE CULTURA A cultura faz parte da nossa origem faz parte do que somos e de como convivemos e nos comunicamos em sociedade Rodrigues 2016 afirma que quando a sociologia procura entender a cultura ela considera os aspectos aprendidos do ser humano o contato com a sociedade que é feito ao longo da sua convivência E quando estes aspectos são compartilhados em um grupo de convívio mútuo e específico este terá características como linguagem modo de vestir maneira com que decidem situações tornaramse comuns entre eles e formaram a sua cultura Esta mesma cultura segundo Rodrigues 2016 possui aspectos tangíveis como símbolos um exemplo é Jesus crucificado para os católicos e terá também os aspectos intangíveis que podem ser exemplificados pelas ideias comuns normas de comportamento como não fazer uso de bonés em salas de aula São estes aspectos que compõe a cultura dando forma aos valores e normas deste grupo Os valores são aspectos desejáveis ou indesejáveis no comportamento em sociedade exemplo disso para Rodrigues 2016 é a honestidade Assim como as normas que são formadas por regras que são elaboradas baseadas na cultura e nos valores a fim de regular o comportamento Ou seja tendo como princípio de cultura e valor a honestidade quem descumprir essa norma não está apto ao convívio social deste determinado grupo E isto não serve apenas para a convivência em sociedade nas organizações a cultura é parte integrante e muito importante pois irá reger o comportamento dos indivíduos dentro daquela organização Vamos ver como é a cultura organizacional UNIDADE 2 METODOLOGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 94 21 CULTURA ORGANIZACIONAL A partir daqui vamos conhecer o que é e o que faz parte da cultura organizacional mas antes disso vamos relembrar o conceito de organização A palavra organização tem sua origem da palavra organon que significa órgão desta forma assim como um órgão do corpo humano podemos dizer que a organização é um organismo vivo que se integra a cada uma das partes setores fornecedores clientes etc que são interdependentes Quando você entra nesse ciclo nesse organismo vivo é por uma determinada razão como satisfazer a sua necessidade de aceitação ao grupo social necessidade de autorrealização FIGURA 9 FORMAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO FONTE Disponível em httpwwwestudantesdeadmcomnewstal20 presidente20tal20organizaC3A7C3A3o Acesso em 8 fev 2016 E você já parou para pensar por que existem as organizações e por que você faz parte delas Muito bem as organizações existem para atender uma necessidade do mercado e você faz parte dela porque ela sozinha apenas com equipamentos ou com seu proprietário não conseguiria atender o objetivo de suprir tal necessidade Assim você e a organização trabalham em prol de um objetivo comum E por essa razão cada organização tem sua própria cultura A cultura organizacional para Luz 2009 p 14 representa o conjunto de crenças valores estilos de trabalho e relacionamentos que distingue uma organização das outras A cultura molda a identidade de uma organização assim como a identidade e o reconhecimento dos próprios funcionários Desta forma a cultura é a referência dos funcionários ela rege o comportamento ações até mesmo a forma como se vestir e agir em determinada situação Lussier 2010 p 53 afirma que a cultura organizacional é principalmente aprendida por meio da observação de pessoas e eventos na organização TÓPICO 2 CULTURA ORGANIZACIONAL 95 O conceito de cultura organizacional está presente há muito tempo vamos acompanhar alguns autores no quadro a seguir que tratam deste conceito para reafirmarmos sua importância QUADRO 4 CONCEITOS DE CULTURA Autor Conceito Toledo e Milioni 1979 p 80 No significado antropológico é o conjunto de realidades físicas práticas procedimentos valores atitudes e comportamentos identificadores de uma organização No sentido mais restrito e mais utilizado nos estudos de Comportamento Organizacional é o conjunto de maneiras de ser da organização de seus valores de seus estilos de comportamento Enfim daqueles valores e comportamentos que estão institucionalizados formal e informalmente na sua personalidade Nassar 2000 p 21 cultura organizacional é o conjunto de valores crenças e tecnologias que mantêm unidos os mais diferentes membros de todos os escalões hierárquicos perante às dificuldades operações do cotidiano metas e objetivos Podese afirmar ainda que é a cultura organizacional que produz junto aos mais diferentes públicos diante da sociedade e mercados o conjunto de percepções ícones índices e símbolos que chamamos de imagem corporativa Schein 2001 p 7 A cultura organizacional é o modelo de pressupostos básicos que determinado grupo tem inventado descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com os problemas de adaptação externa e adaptação interna Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos são ensinados aos demais membros como a maneira correta para se perceber se pensar e sentirse em relação àqueles problemas Chiavenato 2004 p 165 o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos por normas valores atitudes e expectativas compartilhado por todos os membros da organização Ela se refere ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organização das demais Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira como ela faz seus negócios trata seus clientes e funcionários o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários a respeito da empresa A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina na organização FONTE A autora UNIDADE 2 METODOLOGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 96 Como você pôde observar no quadro anterior o conceito de cultura evolui com os autores mas sempre está relacionado com um conjunto de valores crenças rituais costumes história sentimentos comportamento e práticas que compõem sua identidade Essa identidade é construída geralmente pelos fundadores da empresa estes são responsáveis pela identidade inicial da organização ROBBINS 2002 Cada empresa tem um perfil próprio e de acordo com o ramo de atividade Um exemplo de cultura é a cultura organizacional do Bradesco que está moldada na ideologia de seu fundador Amador Aguiar citada por Guedes 2016 p 1 Amador Aguiar acreditava na existência de uma sociedade móvel e aberta com grande predominância do indivíduo como construtor da sua própria vida e também da sociedade em que está inserido e que tudo isso poderia ser viabilizado pela energia suprida por uma moral do trabalho A opção estratégica de tornar o Bradesco um negócio de massa banco de varejo e não um negócio segmentado ou especializado foi também uma decorrência dos valores adotados pelo fundador FIGURA 10 LOGOMARCA BRADESCO FONTE Disponível em httpwwwmastercssacombrproblemas acessobradescodellsonicwall Acesso em 8 fev 2016 A maneira como o banco Bradesco trabalha hoje continua sendo reflexo da cultura implantada pelo seu fundador o banco hoje é sinônimo de sucesso no ramo e um dos bancos particulares com maior lucratividade Na continuação do nosso estudo vamos conhecer o que faz parte da cultura organizacional Outro exemplo segundo Williams 2010 em que perdura a cultura organizacional baseada em seu fundador é a Microsoft de Bill Gates que criou a empresa à sua imagem e semelhança e imprime sua crença aos funcionários partilhando a determinação de Bill Gates mantendose assim na vanguarda dos concorrentes na área de software Uma afirmação do vicepresidente da Microsoft segundo Williams 2010 p 55 é não importa o grau de excelência do produto a empresa está apenas a 18 meses do fracasso Então mesmo esses fundadores não estando mais presentes na organização sua história e seu heroísmo perduram representados nesta cultura TÓPICO 2 CULTURA ORGANIZACIONAL 97 DICAS A Cultura Organizacional se dá para os funcionários através dos comportamentos dos fundadores da empresa ou de seus líderes O fundador é a figura que maior exerce impacto em relação à cultura de sua empresa Para conhecer um pouco mais e identificar isso na prática assista ao filme Monstros SA Lá você poderá presenciar a imagem do fundador e os comportamentos baseados na cultura 22 COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL Luz 2009 descreve como componentes da cultura organizacional os mitos os rituais os valores e também os tabus Na sequência vamos detalhar cada um destes componentes a Mitos estes são histórias imaginárias que são utilizadas para reafirmar crenças entre os membros da empresa quando funcionários mais antigos contam de que forma era feita tal atividade e que desta forma protegia a organização O significado antropológico do mito é utilizado para solucionar conflitos e contradições sociais que não podem ser justificadas ou respondidas pela lógica do mundo real b Rituais são comemorações particulares da empresa É por meio delas que a organização reafirma comportamento e valores aos seus colaboradores No caso do banco Bradesco Guedes 2016 p 3 exemplifica que No Bradesco identificamos como rito de reprodução o processo de treinamento no qual a empresa enfoca o sistema de carreira fechada no qual o treinamento assume papel bastante relevante porque não apenas forma profissionais capazes para os seus cargos como também forma profissionais submissos à ideologia da empresa por entendêla como degrau para o ingresso e promoção A promoção é meritocrática e busca mobilizar aspirações profundas do trabalhador ao lhe oferecer respostas às contradições que vivencia na sociedade e na organização uma vez que todo contínuo pode sonhar com a presidência desde que trabalhe com total dedicação e de acordo com o ideário organizacional UNIDADE 2 METODOLOGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 98 c Valores como nós já vimos os valores direcionam a conduta dentro da empresa sempre buscando o alcance dos objetivos Eles não são tangíveis mas são perceptíveis no comportamento de quem dela faz parte Continuando com o exemplo do banco Bradesco Guedes 2016 p 2 cita que os valores do banco são identificados quando afirma que o processo de seleção de pessoas chamado de Educação Bradesco desde 1971 dedicase à formação de sua mão de obra Seu processo educacional é apolítico não se permitem discussões sobre temas que possam questionar as autoridades constituídas e a hierarquia o objetivo é trabalhar Inseridas nesse contexto de valores e crenças as Escolas Bradesco são instaladas em regiões pobres caracterizadas pela miséria e falta ou inexistência de escolas públicas d Tabus esses segundo Lopes 2012 normalmente são questões que não são bem aceitas pela organização Geralmente são criados a partir de eventos marcantes conscientes ou inconscientes do coletivo da organização mas que passam a ser referência da conduta dos colaboradores Nem sempre eles serão expressos mas ficarão arraigados na cultura organizacional Ainda Lopes 2012 p 9 exemplifica esse fator nas tatuagens que mesmo não expressando que os colaboradores não possam ter tatuagem existe um tabu a respeito A tatuagem ainda é vinculada a características negativas de caráter e personalidade e traduz certos tipos de comportamentos Muitas vezes encontraremos candidatos que escondem as tatuagens no processo seletivo evitando o preconceito AUTOATIVIDADE Agora que você conheceu e relembrou os componentes da cultura organizacional reflita sobre e descreva qual ritual é feito na organização em que você trabalha ou já trabalhou 23 NÍVEIS DA CULTURA ORGANIZACIONAL Uma das responsabilidades mais importantes é criar ou manter a cultura da empresa como você viu anteriormente ela geralmente é implantada pelo fundador da organização E para que isso perdure segundo Lussier 2010 p 52 a gerência precisa estar envolvida no estabelecimento de valores compartilhados convicções e premissas para que os empregados saibam se comportar Portanto vamos conhecer os três níveis de cultura comportamentoartefatos valores e convicções também expostos por Lussier 2010 TÓPICO 2 CULTURA ORGANIZACIONAL 99 FIGURA 11 NÍVEIS DE CULTURA FONTE Disponível em httpsensaiosenotaswordpress com201410081076 Acesso em 14 mar 2016 Nível 1 Artefatos e comportamento Este nível do comportamento inclui as coisas que podem ser observadas o que é feito e o que se diz bem como as ações dos funcionários Já os artefatos são o resultado do comportamento incluindo a linguagem escrita e falada os objetos materiais o vestuário e até mesmo o arranjo físico da organização Heróis histórias slogans símbolos e cerimônias fazem parte da cultura no nível do comportamento LUSSIER 2010 p 53 Este nível também é chamado de visível os demais níveis valores convicções e premissas fazem parte do nível invisível Nível 2 Valores e convicções Valores representam a forma como as pessoas acreditam que devem se comportar Por outro lado as convicções representam as afirmativas como citado por Lussier 2010 p 54 se então Se eu fizer X então Y acontecerá Valores e convicções fornecem os princípios operacionais que guiam a tomada de decisão e moldam o comportamento que resulta na cultura do nível 1 Estes fatores não podem ser percebidos de maneira direta isso só pode ser observado no comportamento de pessoas das quais seus valores e crenças são condizentes com a situação Nível 3 Premissas É o profundo arraigamento dos valores e convicções são considerados verdadeiras sem qualquer questionamento Raramente são discutidas mas amplamente compartilhadas estas servem de manual do comportamento Essas premissas quando questionadas conferem uma certa ameaça aos funcionários Se você questionar os funcionários por que fazem algo ou lhes sugerir uma mudança eles muitas vezes responderão com afirmativas como sempre foi feito assim As premissas com frequência são a parte mais estável e duradoura da cultura e difíceis de mudar LUSSIER 2010 p 54 UNIDADE 2 METODOLOGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 100 Observando a figura anterior você poderá perceber que a base da pirâmide são as premissas valores e convicções que oferecem a sustentação ao comportamento ou seja o efeito é de baixo para cima 24 FORÇA DA CULTURA A intensidade da cultura pode ser equacionada pelo sucesso da organização Segundo Lussier 2010 nas empresas que possuem cultura forte seus funcionários subconscientemente conhecem as premissas compartilhadas e conscientemente conhecem os valores e convicções As organizações em que os funcionários não possuem esse comportamento são consideradas com cultura fraca As culturas baseadas em adaptabilidade envolvimentos visão clara e coerência podem ajudar as empresas a obterem crescimento das vendas retorno do ativo lucros qualidade e satisfação dos funcionários WILLIAMS 2010 p 56 Resultados estes também comprovados nas pesquisas realizadas pela Editora Abril no Guia Você SAExame onde pesquisam as 150 melhores empresas para se trabalhar A pesquisa é feita com os funcionários que avaliam a empresa bem como avaliadores externos que a visitam seus resultados são reflexos de uma cultura forte arraigada nos funcionários que votam em prol do bom resultado da organização Lussier 2010 cita como exemplo desta pesquisa em 2008 a Volvo Chemtech Albra Caterpillar Promon e Seresa Outro fator importante e integrante no ambiente interno da organização é sua missão e visão além dos valores Na sequência da sua leitura você conhecerá cada um deles em sua importância e formulação 101 RESUMO DO TÓPICO 2 Neste tópico vimos que A cultura organizacional é formada geralmente pelas crenças e anseios de seu fundador Que a cultura é a carteira de identidade da empresa ela rege as ações e comportamentos dos que dela fazem parte Conhecemos os três níveis de cultura comportamentoartefatos que é o se vê os valores que é o que se diz e as convicções que é o que se pratica 102 AUTOATIVIDADE Com tudo que você viu sobre cultura neste tópico descreva os fatores que você identifica que fazem parte da cultura da empresa da qual você faz parte ou da empresa que você estudou 103 TÓPICO 3 MISSÃO ORGANIZACIONAL UNIDADE 2 1 INTRODUÇÃO Qual a razão da sua existência Qual a razão da existência da empresa na qual você trabalha ou trabalhou Você já parou para pensar sobre isso Muito bem as organizações são criadas para atender necessidades atender inspirações E justamente por essa razão que elas possuem uma missão possuem uma razão de existir já que a missão reflete exatamente isto Acompanhe no decorrer do tópico 2 MISSÃO Uma vez feito o diagnóstico analisado o negócio e o ambiente a organização já tem elementos suficientes para traçar sua estratégia Mas essa estratégia não nasce espontaneamente aqui o gestor precisa imprimir sua criatividade e esta criatividade deve surpreender seus clientes concorrentes e a comunidade de uma forma geral Se a concorrência antecipar seus passos você perderá a originalidade essa originalidade não necessariamente precisa ser algo inovador como uma nova roda mas uma maneira diferente de pedalar Fernandes e Berton 2005 citam como exemplo a cadeia de fastfood McDonalds que não possui produtos representativamente originais mas a linha de montagem destes produtos sim são uma novidade que até hoje é imitada por outras lanchonetes Assim esta mesma criatividade deve iniciar na elaboração da missão da empresa vamos ver a seguir o que ela significa e como elaborála Este é o momento de a empresa definir qual é o seu negócio por que ela existe ou ainda que atividade ela deverá executar Assim Oliveira 2011 p 109 afirma que a missão é a razão de ser da empresa Corroborando com Oliveira Fernandes e Berton 2005 p149 trazem o conceito de missão como para que existimos Apesar de considerarem uma pergunta distante da realidade do dia a dia como operação da empresa ela é quem dá sentido às operações diárias 104 UNIDADE 2 METODOLOGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E neste momento algumas perguntas devem ser feitas como citadas por Oliveira 2011 p 109 aonde se quer chegar com a empresa quais necessidades e expectativas do mercado que a empresa pretende atender Já que a missão é a tradução do sistema de valores e crenças nos termos do negócio levando em conta tradições filosofias administrativas e atuação da empresa O importante desta definição é nortear a empresa e as pessoas que dela fazem parte afinal como afirmado por Fernandes e Berton 2005 p 152 sem a compreensão do porquê as pessoas podem até fazer as coisas ou repetilas mecanicamente mas não as farão com o coração Aqui a missão é para assumir um caráter inspirador motivacional e para ser estabelecida vamos elencar alguns questionamentos enumerados por Oliveira 2011 p 109 Qual a razão de ser da empresa Qual a natureza dos negócios da empresa Quais são os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus esforços no futuro O que a empresa vende e pretende vender ao mercado É agilidade É conhecimento É diferenciação É inovação Quais os fatores de influência nessas vendas Qual o diferencial de conhecimento necessário para estas vendas Quais os mercadosalvo os clientes os produtos e os serviços Qual o diferencial competitivo da empresa Qual a região de atuação da empresa Qual a imagem que a empresa faz de si própria e pela qual quer ser reconhecida Qual a imagem que o mercado tem da empresa Quais as necessidades sociais que pretende atender Quais as principais crenças e valores da empresa A partir destas questões você consegue elaborar uma missão para a organização da qual você faz parte Ou melhor uma missão para você como pessoa Vamos conhecer alguns exemplos de missão para ajudar nessa tarefa TÓPICO 3 MISSÃO ORGANIZACIONAL 105 QUADRO 5 EXEMPLOS DE MISSÃO Empresa Missão MERCK indústria farmacêutica Preservar e melhorar a vida dos seres humanos Caterpillar máquinas e equipamentos Ser a líder no fornecimento do maior valor em máquinas equipamentos e serviços de suporte para clientes dedicados à construção da infraestrutura do mundo seu desenvolvimento e o transporte de recursos GE General Electric equipamentos Melhorar a qualidade de vida por intermédio da tecnologia e da inovação Irmãs da Caridade Congregação fundada por Madre Tereza de Calcutá Levar alegria e ternura ao próximo Prefeitura da cidade de Pato Branco Paraná 1997 Transformar Pato Branco em um grande polo de indústrias eletrônicas e eletromecânicas Câmara de Comércio da Cidade de Austin Texas USA Fortalecer e melhorar o ambiente de negócios da Grande Austin para promover o bemestar econômico de todos os cidadãos prover serviços aos seus membros melhorar a qualidade de vida de toda a comunidade empresária comunicar as visões da comunidade empresarial e apoiar iniciativas construtivas em assuntos importantes de políticas públicas FONTE Fernandes e Berton 2005 p 152 Com os exemplos citados no quadro anterior você pode perceber que algumas missões são mais metafóricas e outras mais tradicionais que descrevem exatamente o que é realizado pela organização umas são mais longas e outras mais curtas o importante é descrever a essência da organização AUTOATIVIDADE Vamos ver se ficou claro para você Descreva a missão da empresa em que você trabalha ou já trabalhou e a da Uniasselvi e classifique se ela é metafórica ou tradicional 106 UNIDADE 2 METODOLOGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Outra pergunta que deve estar passando na sua cabeça é essa missão é eterna Pode ser alterada Oliveira 2011 explica que a missão pode ser alterada e esta alteração pode provocar tanto consequências positivas como negativas na estrutura da organização Pois a missão serve para orientar e delimitar as ações que são realizadas em um período de tempo geralmente longo portanto é necessário ter cuidado nas alterações já que as mesmas carregam as crenças valores e cultura da empresa Fernandes e Berton 2005 p 153 afirmam que a missão deve ser o mais perene possível pois de alguma forma caracteriza a organização é sua carteira de identidade fato que gera a estabilidade do ambiente que está em constante mudança Lembre que a intenção da missão ser perene não significa que ela não possa ou não deva ser alterada você como gestor deverá observar as mudanças do ambiente interno e externo para tomar esta decisão ATENCAO Ainda Oliveira 2011 p 112 explica que a missão da empresa representa um horizonte no qual a empresa decide atuar e vai realmente entrar em cada um dos negócios que aparecem nesse horizonte desde que seja viável sobre os vários aspectos considerados Vamos ver como isso fica na figura a seguir FIGURA 12 MISSÃO DA EMPRESA FONTE Oliveira 2011 p 111 Empresa Amplitude para estudo de viabilidade M I S S Ã O TÓPICO 3 MISSÃO ORGANIZACIONAL 107 Ao definir a missão você estará procurando descrever as habilidades essenciais de uma maneira mais ampla e não poderá deixar de observar os critérios racionais e sensatos citados por Oliveira 2011 que são Que sejam suficientemente empreendedores para impactarem o modelo de gestão e estratégia Focados em satisfazer as necessidades dos clientes em primeiro lugar seguido das características dos produtosserviços oferecidos Deve refletir as competências e habilidades e serem entendíveis por todos os envolvidos na empresa Devem ser realistas sem deixar de ser desafiadoras Motivadoras e flexíveis E quais os cuidados a serem tomados na formação desta missão Vamos ver o que Oliveira 2011 diz a respeito Representar simplesmente o que é feito sem provocar decisões de mudança Deixar de correlacionar os produtos e serviços de forma direta reduzindo assim a amplitude da missão Não procurar definições curtas e objetivas em excesso que não atrapalhem a clareza e o entendimento Elaborar missões muito longas também podem prejudicar o entendimento Não estabelecer uma frase definitiva para a missão já que esta não está isenta às mudanças o importante é que se tenha sempre uma definição e não uma definição para sempre Em síntese formulando a missão você descreve a razão de existir da organização agora cabe a você como gestor além de contribuir ou elaborar a missão da organização fazer com que ela aconteça e seja cumprida por todos 108 RESUMO DO TÓPICO 3 Neste tópico vimos que A missão da empresa é a razão de ela existir A empresa é criada para atender uma necessidade de mercado A missão deve descrever habilidades essenciais da organização A missão deve ser vivenciada por todos que fazem parte da organização 109 Melhorar a qualidade de vida por intermédio da tecnologia e da inovação Levar alegria e ternura ao próximo Tem 1001 utilidades Tomou doril a dor sumiu Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA a V V V F b F F V V c F F F V d V V F F 2 Quando descrevemos a missão de uma organização devemos relatar entre outras coisas suas habilidades essenciais e não devemos deixar de usar da racionalidade Quais são os critérios de racionalidade que devem ser observados I Que sejam suficientemente empreendedores para impactarem o modelo de gestão e estratégia II Focados em satisfazer as necessidades dos clientes em primeiro lugar seguido das características dos produtosserviços oferecidos III Deve refletir as competências e habilidades e serem entendíveis por todos os envolvidos na empresa IV Motivadoras e flexíveis Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta a Apenas I e IV estão corretas b Apenas IV está correta c Todas as alternativas estão corretas d Apenas II e III estão corretas AUTOATIVIDADE 1 A missão da empresa reflete sua razão de existir Assinale V para as sentenças que apresentam uma missão e F para as sentenças que não apresentam uma missão 111 TÓPICO 4 VISÃO ORGANIZACIONAL UNIDADE 2 1 INTRODUÇÃO Assim como você as organizações têm uma razão de existência e são criadas para atender a uma necessidade Elas trabalham para alcançar um objetivo que não necessariamente é o lucro afinal as organizações sem fins lucrativos também trabalham no alcance de objetivos Este é o objetivo da formação da visão organizacional traçar onde a empresa quer chegar o que ela vislumbra a longo prazo 2 VISÃO DA EMPRESA Além da missão que descreve a razão de ser da empresa há a visão que muito tem a ver com o sentido literal da palavra visão ação ou efeito de ver capacidade de compreensão assimilação ou percepção visual de tudo que está presente no mundo exterior concebidas a partir da utilização dos olhos e do cérebro dic online 2016 A visão de uma organização trata de responder aonde a organização quer chegar FERNANDES BERTON 2005 por isso a analogia com a capacidade de percepção visual a visão organizacional é a declaração que a empresa faz para definir sua existência esta declaração deve ser breve permanente inspiradora clara e coerente com crenças e valores compartilhados nela Ela é a declaração da finalidade ou da razão da existência de uma empresa WILLIAMS 2010 p 87 Ela descreve os limites que os proprietários e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla a visão representa o que a empresa quer ser OLIVEIRA 2011 p 65 Idealização de um futuro desejado para a empresa COLLINS PORRAS 1996 p10 É o que os autores afirmam como visão pareceu simples a formulação da visão da organização Se você fosse pensar na sua visão você como pessoa fica mais fácil Vamos tentar esclarecer essa formulação baseados em cinco perguntas básicas feitas por Tregoe et al 1993 p 19 112 UNIDADE 2 METODOLOGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 1 Qual o impulso ou força para o desenvolvimento futuro da empresa Como resposta a esse questionamento os autores problematizam com uma empresa que produz recipientes plásticos altamente inovadores que podem queimar com papel mas consequentemente poluem muito Então cabe à empresa definir como foco do negócio se produz esse produto ou vende a ideia para outra empresa que assume o risco da poluição Essa decisão fará parte da sua visão 2 Qual o escopo dos produtos e mercados a serem ou não considerados Um exemplo citado pelos autores é o fechamento de um dos campi da universidade Decisão tomada por meio de uma decisão difícil e emocional que foi tomada depois de analisado o escopo do produto e o mercado da universidade o que mais uma vez reflete na visão da empresa 3 Que ênfase ou prioridade e mix de produtos e mercados se encaixam nesse escopo Aqui um exemplo utilizado pelos autores é o enfoque dado a um ou outro produto baseado na nova estratégia de uma empresa de tecidos descrita pelo comentário de um de seus diretores Deixamos de enfatizar ou diferenciar vendas de tecido cru ou liso e dedicamos todos os nossos esforços ao negócio mais diferenciado dos tecidos tinturados A proporção entre as vendas de tecido cru e tinturado era algo em torno de 30 para 70 Hoje é 20 para 80 4 Quais os principais recursos necessários para transformar a visão estratégica nesse escopo Os autores comentam que para responder a essa questão é necessário antes de dispor os recursos sejam eles operacionais ou humanos é necessário saber qual a estratégia que será seguida para depois conciliar os recursos e definir tarefas e projetos 5 Quais as implicações dessa visão para as expectativas de crescimento e retorno Ao responder essa questão é necessário segundo os autores avaliar o impacto da orientação estratégica sobre as expectativas de crescimento e retorno Exemplo disso é que talvez sejam necessários maiores investimentos iniciais em algumas áreas para gerar resultados a longo prazo alterando assim o crescimento ou retorno anteriormente planejados TÓPICO 4 VISÃO ORGANIZACIONAL 113 NOTA Escopo somatória de tudo que se pode referir a um projeto descrição detalhada de um projeto de seus propósitos escopo de projeto Delimitação das atividades traçou o escopo de sua profissão Extensão irrestrita ou ocasião favorável ao pensamento à ação descrever uma ciência é expressar seu real escopo Alvo ponto que se deseja alcançar justiça era o escopo da greve Propósito o que se tem por finalidade FONTE Disponível em httpwwwdiciocombrescopo Acesso em 17 mar 2016 Além das respostas a estes questionamentos Quigley apud OLIVEIRA 2011 p 66 apresenta algumas dicas para delinear adequadamente a visão empresarial acompanhe Estabeleça sua visão de forma tão clara quanto o objetivo de lucro Defina e respeite os direitos das pessoas Certifiquese de que a visão e os valores direcionamse aos focos básicos ou seja aos clientes são os mais importantes funcionários e fornecedores Incremente sua participação de mercado e sua lucratividade pelo aumento da percepção pelos clientes de seus produtos e serviços em relação aos de seus concorrentes e Desenvolva uma cultura de atuação para resultados em sua empresa Além das questões racionais apresentadas nas questões anteriormente no estabelecimento da visão da empresa questões emocionais também são envolvidas e para nortear essas questões seguem outras indagações para contribuir O que queremos ser Qual a força que nos impulsiona para esta nova situação Quais são nossos valores básicos O que sabemos fazer de melhor e nos diferencia perante às empresas concorrentes Quais são as barreiras que podem surgir nesse processo evolutivo e de mudanças Quais as expectativas do mercado que estaremos atendendo Como conseguiremos a plena adesão de todos os funcionários executivos e proprietários da empresa nesse processo evolutivo Com as respostas destes questionamentos você poderá delimitar as barreiras para desenvolvimento da visão da empresa possibilitando a análise de o que se quer e a realidade analisada Vamos acompanhar um quadro comparativo entre a missão e a visão 114 UNIDADE 2 METODOLOGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO QUADRO 6 DIFERENÇAS ENTRE MISSÃO E VISÃO CARACTERÍSTICAS DA MISSÃO CARACTERÍSTICAS DA VISÃO Identifica o negócio É o que se sonha para o negócio É a partida É a chegada É a carteira de identidade da empresa É o passaporte para o futuro Identifica quem somos Projeta quem desejamos ser Foco do presente para o futuro Focalizada no futuro Vocações para a eternidade É mutável conforme os desafios FONTE Fernandes e Berton 2005 p 157 Os mesmos autores exemplificam a Tim Sul para finalizarmos essas definições sendo que a missão é facilitar a vida das pessoas pela comunicação sem fronteiras e sua visão é ser a melhor opção para o cliente e referência no negócio de comunicação FERNANDES BERTON 2005 p 157 AUTOATIVIDADE Elabore uma missão e uma visão para a organização da qual você faz parte se ela já possui avalie conforme o que você viu até aqui se está ou não adequada e pontue as potencialidades eou fragilidades Vamos lembrar ou relembrar o que são os valores quando falávamos de cultura comentamos que faziam parte a missão a visão e os valores agora vamos conhecer o que são os valores e como são constituídos Oliveira 2011 p 67 explica que os valores de uma organização representam os princípios e crenças fundamentais e são estes valores que fornecem base para as decisões que são tomadas dentro dela O autor ainda complementa que os valores têm tamanha importância até mesmo mais importância que a alta administração ou os acionistas pois os valores envolvem tanto profissional como emocionalmente o modelo de gestão da empresa TÓPICO 4 VISÃO ORGANIZACIONAL 115 Quando formos definir os valores de uma empresa é preciso seguir alguns passos segundo Pereira 2005 p 75 como Factíveis e poucos Existentes e desejados Compartilhados Compatíveis com o modelo de negócio e a visão da empresa Praticáveis Salienta que eles devem trazer simplicidade pois quanto mais complexos são os sistemas ou os entendimentos maior a possibilidade de erros Assim com a apresentação dos ambientes da missão visão e os valores formamos a base de sustentação da organização e a partir daqui podemos pensar nestas análises como um todo e utilizar ferramentas para organizar e alinhar as estratégias da organização Vamos conhecer essas ferramentas e como utilizar todas as informações levantadas nas análises Siga lendo e aprenda 116 RESUMO DO TÓPICO 4 Neste tópico vimos que A visão são as intenções da organização onde ela pretende chegar Que a visão descreve as aspirações de quem está envolvido na organização A visão pode ser alterada com o passar do tempo Os valores compõem a organização e fazem parte do dia a dia dela 117 AUTOATIVIDADE 1 Sendo que a visão é o ponto onde a empresa quer chegar assinale V para as alternativas que apresentam um exemplo de visão e F para as alternativas que não apresentam um exemplo de visão Ser uma empresa reconhecida pela sua excelência de seu desempenho comprometida com a melhoria da qualidade de vida da população gerando uma energia limpa a partir de um combustível abundante no país e mantendose sempre na vanguarda tecnológica Vender por menos para as pessoas viverem melhor Ser o melhor laboratório farmacêutico do Brasil preferido pelos consumidores e profissionais de saúde por viabilizar o acesso a produtos e serviços inovadores que proporcionam saúde e bemestar para toda a população Dar às pessoas de todo o mundo a oportunidade de adquirir produtos de qualidade a um preço justo criando valor para nossos acionistas colaboradores clientes comunidade fornecedores e meio ambiente através de uma gestão baseada em processos sustentáveis Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA a V F V F b F V F V c V V V F d F F F V 2 Formule uma visão para a Uniasselvi baseado nos conceitos de formulação de visão que você viu até aqui 119 TÓPICO 5 INTEGRAÇÃO E UTILIZAÇÃO DOS FATORES DA ANÁLISE INTERNA E EXTERNA UNIDADE 2 1 INTRODUÇÃO Após ter conhecido e feito o levantamento das análises formular a missão e a visão da empresa é tempo de organizar e utilizar essas informações para formular estratégias Quando a empresa conhece suas forças fraquezas oportunidades e ameaças ela poderá se utilizar de ferramentas administrativas para mapear as ações que irá tomar ou para se fortalecer ou para por vezes se defender e é esta a proposta deste tópico apresentar a vocês como organizar e utilizar as informações levantadas nas análises organizacionais 2 FERRAMENTAS PARA INTEGRAÇÃO DOS FATORES DA ANÁLISE INTERNA E EXTERNA Agora que você entendeu como são as análises vamos praticar isso colocando os elementos juntos para fechar a etapa de análise e seguir para a estratégia do negócio A figura a seguir apresenta essas análises e seu fechamento 120 UNIDADE 2 METODOLOGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO FIGURA 13 FLUXO DAS ANÁLISES FONTE Fernandes e Berton 2005 p 133 Como você pôde observar na figura anterior o início do processo se dá com a análise dos ambientes na sequência a formação da missão e da visão agora vamos ver algumas das técnicas que contribuirão para a formulação das estratégias e sucesso do seu negócio As técnicas que veremos a seguir são a matriz produto mercado a matriz BCG a matriz GE a matriz de parentesco a estratégica genérica de negócios e a análise SWOT 21 MATRIZ PRODUTO MERCADO Essa matriz foi desenvolvida primeiramente por Igor Ansoff 1977 Ela visa identificar as oportunidades de crescimento E para isso ela segmenta a análise em produtos já existentes e produtos novos em mercados atuais e futuros Segundo o posicionamento da empresa em relação a seus produtos podemse identificar diferentes estratégias FERNANDES BERTON 2005 p 134 Veja esse argumento representado no quadro a seguir TÓPICO 5 INTEGRAÇÃO E UTILIZAÇÃO DOS FATORES DA ANÁLISE INTERNA E EXTERNA 121 QUADRO 7 MATRIZ PRODUTOMERCADO PRODUTOS EXISTENTES NOVOS PRODUTOS Mercados atuais Penetração de mercado Novos produtos Novos mercados Desenvolvimento de mercado Diversificação FONTE Ansoff 1977 p 78 Feita a matriz podem ser identificadas as estratégias citadas por Fernandes e Berton 2005 p 134 Penetração de mercado objetiva vender mais para os clientes atuais e não alterar o produto executar isso por meio de ações como a redução de preços mais propaganda e maior exposição Desenvolvimento de mercado visa procurar e desenvolver novos mercados com os produtos que já existem como mercados geográficos demográficos ou institucionais Desenvolvimento de produto a ideia desta estratégia é oferecer novos produtos ou melhorados para mercados que a empresa já possui Diversificação propõe a compra ou o início de negócios estranhos aos produtos já existentes e aos atuais mercados que a empresa atua O autor ainda exemplifica que na utilização anterior desta matriz alguns autores inseriram mais uma posição intermediária que era a de produtos e mercados relacionados conforme é possível ver na figura que segue FIGURA 14 MATRIZ PRODUTOMERCADO ADAPTADA NOVOS Desenvolvimento de novos produtos Diversificação PRODUTOS RELACIONADOS Aumento da linha de produto ATUAIS Penetração de mercado Expansão de mercado Desenvolvimento de mercado ATUAIS MERCADOS RELACIONADOS NOVOS FONTE Ansoff 1977 p 79 122 UNIDADE 2 METODOLOGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Você pode utilizar essa matriz para análise do negócio sua organização poderá posicionar o negócio em um novo mercado ou em um já atuante desta forma poderá trabalhar a análise com maior riqueza de detalhes 22 MATRIZ BCG A matriz BCG leva este nome pois foi desenvolvida pelo Boston Consulting Group em 1967 E tinha como princípio básico relacionar os vários negócios da empresa conforme sua participação no mercado e o crescimento deste podendo assim identificar os negócios ou linha de negócios ou produtos que geravam caixa para a empresa e a linha que deveria ser desativada pois gerava prejuízos à empresa OLIVEIRA 2011 FIGURA 15 MATRIZ BCG FONTE Disponível em httpmwguerracomgestaomatrizbcg Acesso em 14 mar 2016 Vamos agora descrever o que diz esta matriz o eixo vertical indica a taxa de crescimento do mercado anual atribuída em uma situação atual ou prevista já o eixo horizontal indica a participação que há no mercado calculada segundo Fernandes e Berton 2005 p 136 dividida a participação da empresa no mercado pela participação no mercado do seu maior concorrente Então as quatro dimensões significam as possíveis combinações de participação no mercado e elas são identificadas pela seguinte forma por Fernandes e Berton 2005 TÓPICO 5 INTEGRAÇÃO E UTILIZAÇÃO DOS FATORES DA ANÁLISE INTERNA E EXTERNA 123 Pontos de interrogação ou crianças problemas são os negócios ou produtos da empresa que operam em um mercado em expansão mas que ao mesmo tempo têm baixa participação Essa linha de produtonegócio no futuro poderá apresentar resultados bons para a organização já que o mercado está expandindo Mas como a participação é baixa poderá se transformar em uma linha de pouca ou baixíssima lucratividade então se a empresa quiser tornála viável terá que investir bastante no negócio Os autores complementam que quando os negócios são classificados nesta célula a empresa deverá optar por uma estratégia geral de crescimento expandindo o seu mercado ou de declínio deixando de consumir recursos FERNANDES BERTON 2005 p 137 Kotler 1996 complementa que os produtos quando lançados são classificados nesta célula pois requerem muitos recursos para a introdução e continuidade no mercado Estrelas estas linhas de negócio ou produtos de uma forma geral são advindas do ponto de interrogação e se tornam bemsucedidas O que está classificado como estrela tende a ser o líder do mercado mas ainda com lucratividade mais baixa Neste caso os autores recomendam que a empresa continue investindo a fim de enfrentar o ataque dos concorrentes consumindo caixa em vez de gerálo Isso ocorre porque o crescimento do mercado atrai novos investidores interessados em roubar espaço das empresas estabelecidas FERNANDES BERTON 2005 p 137 Em concordância Kotler 1996 p 158 afirma que os produtos que estão crescendo no mercado são enquadrados nesta categoria e que a estratégia que melhor se adapta a esse tipo de negócio é a de manutenção isto é aquela em que a empresa procura manter sua participação no mercado sem grandes gastos Vacas leiteiras ou alimentadores de caixa os negóciosprodutos que fazem parte desta categoria estão em um mercado com baixas taxas de crescimento mas que têm relativamente uma boa participação Estas são as linhas que geram caixa pois demandam poucos recursos para manutenção e geralmente pagam a manutenção dos produtosnegócios que estão em outras categorias dentro da matriz Os autores Fernandes e Berton 2005 recomendam para esta linha de negócio a exploração máxima da geração de caixa principalmente a curto prazo Kotler 1996 p 158 complementa que aqui estão os produtos em fase de maturação de seu ciclo de vida Aproveitase a curva de experiência na sua produção e a utilização da estrutura de custos fixos para gerar maior quantidade de recursos Abacaxis ou pesos classificamse aqui os negóciosprodutos com baixa participação no mercado e baixo crescimento são os que estão declinando gerando baixos lucros ou prejuízos Os autores recomendam a estratégia para o investimento liquidar ou vender essa linha de negócioproduto 124 UNIDADE 2 METODOLOGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 23 MATRIZ GE ATRATIVIDADE DE MERCADO Não é apenas impressão sua o nome da matriz vem da empresa General Electric que juntamente com a consultoria McKinsey utilizaram esta técnica para analisar e classificar suas unidades de negócioprodutos levando em conta dois fatores atratividade do setor e posição competitiva da empresa OLIVEIRA 2011 Essas dimensões podem ser percebidas no quadro a seguir QUADRO 8 NÍVEIS DE CONCORRÊNCIA INDÚSTRIA DE BOMBONS FONTE Fernandes e Berton 2005 p 94 No quadro você pode perceber que são os fatores de mercado competitivos governamentais e econômicos fatores tecnológicos e sociais E de acordo com a posição as unidades são classificadas da seguinte forma segundo Fernandes e Berton 2005 p 94 Bemsucedidas possuem uma forte posição competitiva em setor atrativo Medianas forte posição competitiva em setor pouco atrativo ou fraca posição competitiva em setor bastante atrativo ou ainda média em ambos Sem sucesso fraca posição competitiva em setor pouco atrativo Uma boa forma de representar essa situação você pode observar na figura que segue TÓPICO 5 INTEGRAÇÃO E UTILIZAÇÃO DOS FATORES DA ANÁLISE INTERNA E EXTERNA 125 FIGURA 16 MATRIZ ATRATIVIDADE DE MERCADO FONTE Johnson e Scholes 2002 apud FERNANDES BERTON 2005 p 139 Depois de você analisar a matriz algumas decisões podem ser tomadas exemplificadas na próxima figura FIGURA 17 MATRIZ DE ATRATIVIDADE E ESTRATÉGIAS SUGERIDAS FONTE Johnson e Scholes 2002 apud OLIVEIRA 2011 p 139 126 UNIDADE 2 METODOLOGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO A leitura que deve ser feita é que quando os negócios possuem alta atratividade e potencial devem receber altos investimentos já quando estes mesmos não são atrativos a sugestão é que sejam vendidos Fernandes e Berton 2005 chamam a atenção para os produtos que estão no nível intermediário pois são estes que a empresa deve estudar pois estão lá e trabalhar com alternativas para que eles se tornem mais atrativos Além disso Chiavenato e Sapiro 2009 p183 complementam que atratividade setorial é representada por indicadores como tamanho do setor crescimento do setor intensidade da concorrência número de concorrentes no mercado grau de desenvolvimento industrial fraqueza dos concorrentes no mercado sazonalidade estrutura de custos do setor caráter cíclico do setor lucratividade histórica do setor oportunidades e restrições ambientais específicas do setor tamanho do setor legislação trabalhista do setor e grau de inovação podendo ser avaliada como alta média ou baixa conforme já citado E a capacidade competitiva potencial é representada por indicadores baseados nos critérios como participação de mercado sólida posição financeira posição de negociação e barganha alto nível de tecnologia utilizada lucratividade custo operacional desempenho da pesquisa e desenvolvimento de processos qualidade de produtos talento dos gestores e dos funcionários crescimento da participação de mercado capacidade operacional knowhow e reputação da marca Ela também pode ser avaliada como já dito em alta média ou baixa 24 MATRIZ DE PARENTESCO Esta matriz leva em consideração as competências organizacionais aconselha que as empresas busquem negócios que se encaixem na sua lógica de trabalho E para isso segundo Fernandes e Berton 2005 p 140 dispõe de duas dimensões A adequação dos fatores chaves de sucesso no negócio e as competências organizacionais Quando cada negócio se beneficia da afiliação Fernandes e Berton 2005 propõem um exemplo deste resultado baseado na Unilever que é uma multinacional angloholandesa com uma estrutura descentralizada apoderando os presidentes das unidades em que atua Acompanhe a figura TÓPICO 5 INTEGRAÇÃO E UTILIZAÇÃO DOS FATORES DA ANÁLISE INTERNA E EXTERNA 127 FIGURA 18 MATRIZ DE PARENTESCO FONTE Fernandes e Berton 2005 p 140 O exemplo mostra a reestruturação realizada em 2000 onde os negócios de alimentos eram os mais adequados assim como o negócio de detergentes está se tornando global já os produtos de plantação de chá e de rações animais foram considerados de caráter global e portanto de baixa adequação às competências organizacionais FERNANDES BERTON 2005 p 141 25 ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE NEGÓCIO Essa estratégia é chancelada por Wright Kroll e Parnell 2000 que a chamam de genérica pois acreditam que possa ser usada por qualquer unidade de negócio E classificam em sete estratégias sendo que indicam três para pequenas empresas e quatro para empresas maiores com maiores unidades de negócio Vamos ver quais são segundo Fernandes e Berton 2005 Estratégia de nicho custos baixos cabe para unidades de negócio em que a empresa menor mantém os custos gerais baixos e oferece produtos simples para um mercado com demanda elástica Os autores lembram dois pontos vulneráveis encontrados nesta estratégia a intensa competição de preços que ocorre periodicamente em mercados com resultados sem sofisticação e a obsolescência tecnológica FERNANDES BERTON 2005 p 141 e 142 128 UNIDADE 2 METODOLOGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Estratégia de nicho diferenciado utilizada por empresas menores que produzem serviçosprodutos com grande diferenciação para um pequeno grupo de clientes ou nicho de mercado atendendo a necessidades bem específicas Como a empresa almeja satisfazer as mais profundas necessidades os preços são altos e a demanda tende a ser constante podemos exemplificar aqui os produtos customizados e de alto valor agregado Novamente os autores chamam atenção para o ponto vulnerável desta estratégia que são os concorrentes que também enfatizam a redução dos custos podem em algumas situações oferecer produtos semelhantes a preços ameaçadores FERNANDES BERTON 2005 p 141 e 142 Estratégia de nicho custos baixosdiferenciação acontece como no caso anterior a empresa menor oferece produtos especiaisdiferenciados para um público pequeno e também diferenciado mas mantém seus custos baixos Os autores chamam a atenção para como conseguir trabalhar desta forma dedicação à qualidade inovação de processo inovação de produto e alavancagem por meio da perícia e da imagem organizacional FERNANDES BERTON 2005 p 141 e 142 Estratégia de custos baixos aqui a empresa maior produz pelo menor custo bemserviços sem customização e com a maior simplicidade para todos atendendo assim um grande mercado e ainda com uma demanda elástica Podemos citar como exemplo as folhas A4 e os autores então chamam a atenção para as vulnerabilidades desta estratégia que é uma intensa competição de preços que reduz as margens de lucro a obsolescência tecnológica FERNANDES BERTON 2005 p 141 e 142 Estratégia de diferenciação ocorre quando uma empresa grande oferece produtos diferenciados para todos com demanda constante e grande mercado Estratégia de custos baixos diferenciação utilizada como na estratégia anterior mas agregando custos baixos Estratégias múltiplas como o próprio nome já diz serve para unidades de negócio maiores e que podem utilizar ao mesmo tempo mais de uma das estratégias propostas Escolher essas estratégias vai demandar conhecer as forças e fraquezas oportunidades e ameaças que a empresa possui o que você já aprendeu a analisar DICAS Um bom filme para você analisar os pontos fortes fracos oportunidades e ameaças além de estudar as estratégias é A última fortaleza Procure assistir e avaliar estes pontos TÓPICO 5 INTEGRAÇÃO E UTILIZAÇÃO DOS FATORES DA ANÁLISE INTERNA E EXTERNA 129 26 ANÁLISE SWOT Tudo que você identificou como pontos fortes e fracos do ambiente interno e como oportunidades e ameaças do ambiente externo você pode utilizar nas demais ferramentas já citadas mas utilizará com maior riqueza de detalhes na análise SWOT que recebe este nome do acrônimo Strength forças Weaknesses fraquezas Opportunities oportunidades Threats ameaças A ideia desta análise é segundo Chiavenato e Sapiro 2009 cruzar as oportunidades e ameaças com a intenção estratégica da organização tomando como base sua missão visão e valores A primeira etapa para essa análise segundo os autores é listar as oportunidades ameaças forças e fraquezas esta etapa é corroborada por Fernandes e Berton 2005 apenas com uma sequência diferente quando aconselham listar primeiramente forças e fraquezas e depois as oportunidades e ameaças Mas para exemplificar aqui vamos utilizar o modelo citado por Chiavenato e Sapiro 2009 apresentado a seguir QUADRO 9 LISTA DAS OPORTUNIDADES AMEAÇAS FORÇAS E FRAQUEZAS CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DO MODELO SWOT Oportunidades Ameaças Forças Fraquezas Mudança de hábito do consumidor Surgimento de novos mercados Diversificação Queda de barreiras comerciais Mudanças de hábitos do consumidor Entrada de novos concorrentes Aumento das vendas de produtos substitutos Mudanças na regulamentação Novas tecnologias serviços ideias Crise na economia Competência básica em área chave Recursos financeiros adequados Liderança e imagem de mercado Acesso a economias de escala Curva de experiência em PD Falta de foco no negócio Instalações obsoletas Ausência de competência básicas Problemas operacionais internos Confiabilidade dos dados planos e previsões Sucessão na liderança FONTE Adaptado de Chiavenato e Sapiro 2009 p182 130 UNIDADE 2 METODOLOGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Depois de listados cada um dos itens analisados é possível fazer a interpretação e interrelacionar cada um dos pontos Esse cruzamento formará as quatro células da análise SWOT e para cada uma dessas formações será apresentada uma decisão a tomar Chiavenato e Sapiro 2009 p 181 discorrem sobre estes quadrantes conforme apresentado a seguir FIGURA 19 AS QUATRO ZONAS DA MATRIZ SWOT DIAGNÓSTICO DA ORGANIZAÇÃO FORÇAS FRAGILIDADES Diagnóstico Externo Oportunidades Ameaças Abordagem agressiva aproveitamento da área de domínio da empresa 1 Abordagem defensiva e de manutenção do status quo 2 3 Abordagem de segmentação área de aproveitamento potencial 4 Abordagem de desinvestimento desativação ou blindagem área de risco acentuado FONTE Adaptado de Chiavenato e Sapiro 2009 p 183 NOTA Status quo é uma expressão latina que significa no mesmo estado que antes ou o estado atual das coisas É uma forma abreviada da expressão do latim in statu quo res erant ante bellum no estado em que as coisas estavam antes da guerra Empregase essa expressão geralmente para definir o estado atual das coisas a situação em que algo se encontra É empregado por exemplo em expressões como manter o statu quo defender o statu quo ou ao contrário mudar o statu quo FONTE Disponível em httpsptwikipediaorgwikiStatusquo Acesso em 17 mar 2016 Quadrante 1 superior esquerdo momento de aproveitar as oportunidades identificadas devese agir ofensivamente utilizando as competências organizacionais TÓPICO 5 INTEGRAÇÃO E UTILIZAÇÃO DOS FATORES DA ANÁLISE INTERNA E EXTERNA 131 FIGURA 20 ANÁLISE SWOT NA RENAULT Fatores Internos Saturação de mercados desenvolvidos Crescimento das pressões ambientais e fiscais na Europa Potencial de crescimento em mercados em desenvolvimenornto Ásia e América Latinas Crescimento na demanda por veículos de passeio Maiores forças Linha de Produtos 6 Capacidade de Inovação 4 Imagem na Fórmula 3 Maiores Fraquezas Vendas concentradas na Europa 7 Pequeno porte se comparada a competidores 3 Mau desempenho no segmento carros de luxo 2 4 0 4 5 6 2 3 1 Fatores Ambientais Quadrante 4 inferior direito indica uma fase de crise mostrando a fraqueza para lidar com as ameaças que a empresa possui a estratégia deve ser de desinvestir ou blindar Quadrante 2 superior direito o aproveitamento das oportunidades está sendo dificultado pelas fraquezas da organização a sugestão é a inserção de políticas defensivas ou manutenção do status quo Quadrante 3 inferior esquerdo momento de utilizar as políticas de segmentação pois é a indicação de que as forças devem criar barreiras para as ameaças do ambiente externo A partir disso a empresa poderá analisar de que forma pode lidar com os fatores que a influenciam Fernandes e Berton 2005 ainda propõe outro modelo da análise SWOT que também pode ser utilizado em seus estudos este foi aplicado na Renault acompanhe FONTE Johnson e Scholes 2002 apud FERNANDES BERTON 2005 p 144 132 UNIDADE 2 METODOLOGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Depois de listadas as forças e fraquezas devese listar como elas agem com as oportunidades e ameaças quando for uma força a interação é positiva então será marcada com um sinal na célula ou sem efeito o que não levará a nenhuma marcação Se esse efeito tiver uma magnitude muito significativa poderá ser marcado com ou representando que esta força pode alavancar diversas oportunidades da mesma forma é feito com as ameaças só que utilizando o sinal Após feito isso temse elementos para elaboração das estratégias Sempre buscando defender das ameaças aproveitar as oportunidades cobrir e resolver os pontos fracos e manter os pontos fortes lembrando que esta análise deve ter uma periodicidade pois estamos em constante transformação e mudança Agora você poderá a partir daqui desenhar uma estratégia de sucesso E a partir destas análises todos vocês terão uma boa vantagem competitiva vamos ver rapidamente o que é A vantagem competitiva a grosso modo é o que a empresa tem que as outras ainda não têm ou seja o que ela faz de melhor Lussier 2010 p 135 explica que a empresa reconhece sua vantagem competitiva quando avalia seus pontos competitivos e os classifica em competência essencial e o benchmarking sendo que uma competência essencial é o que a empresa faz especialmente bem inclusive diante dos padrões do mercado o autor exemplifica com a Walmart onde suas competências essenciais são a gestão de estoques e a logística de distribuição Já a HONDA tem os motores como sua competência essencial e a utilizou para não apenas fazer motores de motos e automóveis mas diversificou com motores de popa geradores elétricos entre outros A outra classificação citada por Lussier 2010 p135 é o benchmarking que é o processo de comparação dos produtos ou serviços e processos de uma organização com os de outras companhias Com o benchmarking os gestores tentam descobrir outros produtos e processos por meio da inteligência competitiva e tentam copiálos ou melhorálos de forma legal e ética Essas situações ocorrem geralmente no mesmo ramo de atividade Os autores citam como exemplo os shoppings centers que hoje possuem praças de alimentação o que não ocorria em seus primeiros exemplares isso aconteceu quando em 1980 um shopping em São Paulo reservou uma área exclusiva para este fim Pós esse fato os outros shoppings já existentes e os novos viram que esta prática deu resultados positivos e passaram a fazer também Por isso reforçamos que o que você tem de melhor na empresa hoje a concorrência poderá fazer amanhã assim cabe a você gestor trabalhar sempre pesquisar sempre e inovar sempre TÓPICO 5 INTEGRAÇÃO E UTILIZAÇÃO DOS FATORES DA ANÁLISE INTERNA E EXTERNA 133 DANONE CONTA A ESTRATÉGIA PARA SE MANTER LÍDER E CRESCER A CATEGORIA NO BRASIL Com um crescimento anual de 15 a filial brasileira se prepara para atingir um faturamento de R 2 bilhões e se tornar a terceira operação mais rentável ultrapassando a matriz na França Mariano Lozano presidente da Danone no Brasil Foto Agência O Globo Não e à toa que a operação brasileira da Danone está virando a menina dos olhos da multinacional francesa Culpa da crise na Europa A história não é bem essa Nos últimos oito anos o país tem crescido a uma taxa de 15 bem acima dos 56 do grupo e agora se prepara para atingir um faturamento de R 2 bilhões É o dobro do que a filial faturava até 2009 Juntese a isso sua liderança no Brasil De acordo com a companhia ela detém uma fatia de 38 da categoria iogurte o carrochefe da empresa responsável por quase 80 dos resultados aqui A marca aliás foi por muito tempo sinônimo do produto no Brasil Pesquisas internas da companhia apontam que até hoje um a cada dois brasileiros chama iogurte de Danone Nem o acirramento da concorrência com o reposicionamento das marcas Batavo e Elegê BRF e a abertura de capital da Vigor JBS parece abalar a confiança de Mariano Lozano presidente da Danone no Brasil Nosso sonho é muito mais de desenvolver a categoria que de aumentar nossa fatia de mercado disse o executivo em entrevista à NEGÓCIOS LEITURA COMPLEMENTAR 134 UNIDADE 2 METODOLOGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO O desafio para Lozano não está tanto nos competidores mas no perfil de compra do brasileiro que trata o produto como secundário na compra do mês O consumo per capita do iogurte é de 65 quilos por ano o que representa um iogurte a cada seis dias Levando em conta que esse índice é o triplo na Argentina e chega a quase um iogurte por dia em países como Portugal e França o potencial de crescimento da categoria no Brasil caso seja mantido o cenário de aumento da renda da população nos próximos anos é enorme É esse potencial que enche os olhos do executivo e da matriz francesa Segundo Lozano o mercado movimenta atualmente R 5 bilhões no país O objetivo é que o consumo per capita atinja 10 kg até 2016 O caminho para construir esse cenário o executivo conta abaixo A operação brasileira está crescendo a 15 anuais e deve passar a matriz na França em breve Qual a estratégia da empresa para o país Metade do nosso portfólio está em alimentos funcionais com vitaminas para as crianças ou benefícios para as mulheres no combate à osteoporose por exemplo A outra metade está nos alimentos Nosso maior foco é convencer o brasileiro a consumir mais vezes e mais frequentemente o produto com algum benefício específico Já a estratégia da marca é trabalhar a comunicação massiva em metade do portfólio com benefício os alimentos funcionais e bater muito na tecla de um iogurte por dia nos produtos restantes como um veículo de nutrientes O iogurte ainda é um produto aspiracional E como crescer a categoria no Brasil Como desenvolver um produto que tem uma alta penetração mas uma baixa frequência A primeira regra de consumo é preço E preço está relacionado à renda O brasileiro ainda tem a ideia de que o produto é supérfluo e caro Ou seja o iogurte ainda é um produto aspiracional Na verdade do ponto de vista da nutrição ele é um produto para todos os dias Além disso cerca de 30 do nosso portfólio tem produtos a menos de R 1 Quando você pergunta ao consumidor por que você acha que é caro Quanto é caro você percebe que isso está no imaginário da população brasileira Parte da evolução de um produto que é visto como supérfluo e aspiracional para um produto que pertence à cesta básica é fazer com que o consumidor cada vez que visite o varejo compre e que ele o consuma diariamente Tudo isso junto é o que vai puxar a categoria Mas a concorrência para a Danone está ficando acirrada TÓPICO 5 INTEGRAÇÃO E UTILIZAÇÃO DOS FATORES DA ANÁLISE INTERNA E EXTERNA 135 Tudo que seja lançamento que vá dinamizar a categoria que seja boa comunicação constrói um valor para a categoria Por isso nosso sonho é muito mais de desenvolver a categoria que de aumentar nossa fatia de mercado Para aumentar a fatia de mercado teríamos que brigar com a concorrência mas a população continuaria consumindo as mesmas quantidades do produto E como ficam as categorias nas quais a companhia não tem a liderança como a de águas e a de nutrição infantil Neste ano a Nestlé derrotou a Danone na compra da divisão de nutrição infantil da Pfizer Sim somos vicelíderes no Brasil tanto em água mineral quanto em nutrição infantil Essas são divisões novas que começaram em 2007 e 2008 respectivamente e estão crescendo Elas têm uma base menor mas têm um ritmo de crescimento muito forte Ainda assim nossa estratégia é focar na divisão principal a de iogurte que responde por quase 80 do faturamento do Brasil As outras três divisões de águas nutrição infantil e nutrição medical dividem os 20 restantes Esse posicionamento tem a ver com o momento econômico brasileiro de aumento da distribuição de renda Às vezes nos perguntam se temos produtos específicos ou um foco muito na classe C Na verdade tentamos ter uma linha que esteja presente de uma forma abrangente É só ver o sucesso da linha Danone Activia que tem desde produtos que passam por um consumo alto padrão com grãos mais sofisticados etc até a polpa de colher por R 099 Tentamos ter uma presença em toda a pirâmide Não temos um foco na classe C nossa estratégia é mais de bemvindo ao meio da pirâmide que de trabalhar a base dela As vendas da empresa estão concentradas 40 na classe C à frente da AB 38 e DE 22 O mercado como um todo no Brasil está dividido em 53 de classe AB 30 classe C e 17 entre DE de acordo com dados da Danone A empresa diz que não quer focar nas classes C e D mas com o aumento da renda mais concentrado nessas faixas esse é um público que pode ser ignorado O que as empresas de consumo têm que aproveitar nessa tendência de uma quantidade importante da população que está se movendo na pirâmide é que ela comece a consumir mais categorias Segundo as pesquisas da Nielsen há 10 anos a cesta do consumidor no varejo incluía 32 categorias Hoje ele consome 37 As classes C e D as quais colocavam de 17 a 18 categorias no carrinho agora levam 24 O iogurte é um dos itens que essas faixas da população estão começando a incorporar ao carrinho Então temos sorte porque temos opções que falam em alimento outras que falam em nutrição e saúde todas com um baita potencial de adoção pelas novas classes 136 UNIDADE 2 METODOLOGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO A expectativa é de que vocês ultrapassem a matriz na França em quanto tempo França e Espanha geralmente brigam pelo terceiro posto De acordo com nossas projeções a operação brasileira deve passar a ocupar esse lugar no ranking em 2014 Mas isso também depende de como estará o câmbio Quando você compara laranja com laranja tem que comparar em euros Além dessa competição interna o mais importante é continuar a crescer de forma orgânica na casa dos 15 todos os anos Então isso que você diz vai vir uma vez que o crescimento na Europa hoje está bem baixo O grupo divulgou recentemente seus resultados e o crescimento geral está na casa dos 56 de aumento Além do Brasil que de acordo com as informações da companhia tem se tornado uma operação importante quais outros países têm o maior crescimento Os emergentes claramente carregam o peso de continuar crescendo A Danone identificou seis paíseschave para o motor do crescimento nos próximos anos México Indonésia China Rússia Estados Unidos e Brasil Para nós os EUA são um país emergente o consumo de iogurte lá é muito baixo é o mesmo do Brasil e isso se deve à dieta do americano Essas regiões sozinhas atualmente são responsáveis por 60 de todo o crescimento do grupo Para nós é ótimo estamos ficando melhor na foto mas também temos uma responsabilidade cada vez maior perante o grupo Uma pesquisa da WMcCann apontou que os brasileiros cada dia estão comendo mais na rua Cerca de 50 das classes C e D tem esse hábito um mercado estimado em R 9 bilhões A Danone pretende aproveitar essa tendência Esse consumo no Brasil é mais de snack que de café da manhã ou de almoço É entre as refeições e muito mais frequente pela manhã Nosso portfólio tem quase 50 de iogurtes bebíveis e 50 de colher No caso dos bebíveis tentamos estar mais presentes em lojas de conveniência para aproveitar mais esse momento de snack Mas nossa categoria ainda não é muito forte nisso Temos que desenvolver diferentes formatos de bebíveis para que seja mais fácil alcançar esse público A Danone lançou recentemente um leite enriquecido produto que garante uma melhor margem Qual a importância desse tipo de produto na estratégia Brasil TÓPICO 5 INTEGRAÇÃO E UTILIZAÇÃO DOS FATORES DA ANÁLISE INTERNA E EXTERNA 137 Somos mais iogurteiros que leiteiros mas no Brasil para continuar construindo valor de marca com a Danone nos estendemos e lançamos o leite UHT Danone enriquecido Temos uma base de leite UHT porque compramos a Paulista em 2000 Não é nosso foco embora estejamos presentes em outras categorias para construir a marca tanto a Danone como a Paulista mas nossa praia é muito mais a do iogurte FONTE Disponível em httpepocanegociosglobocomInspiracaoEmpresanoticia201210 danonecontaestrategiaparasemanterliderecrescercategorianobrasilhtml Acesso em 18 fev 2016 138 RESUMO DO TÓPICO 5 Neste tópico vimos Ferramentas que contribuem para organização dos fatos levantados nas análises ambientais Utilização de matrizes para análise dos dados como matriz GE que leva em consideração atratividade do mercado A matriz de parentesco que compara competências organizacionais afins em outras organizações A estratégia genérica de negócio que busca estratégias para cada nicho de mercado A utilização da análise SWOT sua formatação dos pontos fortes fracos oportunidades e ameaças e as estratégias para cada um destes pontos 139 1 Quando objetivamos classificar o ciclo de vida de uma unidade de negócio ou de um produto utilizamos a matriz BCG Os produtos classificados como pontos de interrogação são assim classificados por qual razão a São linhas de negócio líderes de mercado mas que não geram ainda muito caixa b São linhas de negócio lucrativas e demandam pouca manutenção c São negócios que operam em mercado em amplo crescimento mas com baixa participação d São negócios que geram pouco resultado e pouca participação no mercado AUTOATIVIDADE 2 Dentro da análise SWOT são analisados os pontos forte e fracos oportunidades e ameaças Dentro dos quadrantes apresentados por Chiavenato e Sapiro 2009 os produtos classificados no quadrante 4 devem utilizar de qual estratégia 141 UNIDADE 3 MECANISMOS DE CONTROLE OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM PLANO DE ESTUDOS Esta unidade tem por objetivos desenvolver a capacidade de assimilação das ferramentas de monitora mento e controle para a devida utilização conceituar balanced scorecard assimilar a importância do controle para o planejamento estratégico compreender as ferramentas de monitoramento e controle dentro do pla nejamento estratégico para futura utilização Esta unidade está dividida em três tópicos sendo que em cada um deles você encontrará atividades visando à compreensão dos conteúdos apresentados TÓPICO 1 MECANISMOS DE CONTROLE TÓPICO 2 AVALIAÇÃO TÓPICO 3 BSC BALANCED SCORECARD 143 TÓPICO 1 MECANISMOS DE CONTROLE UNIDADE 3 1 INTRODUÇÃO Os mecanismos de controle permitem ao gestor e à equipe responsável pelo planejamento que aconteça uma constante revisão das proposições e análise de desempenho da equipe responsável pela estruturação Neste processo é importante averiguar qual será a metodologia utilizada bem como as formas de controle que a equipe de projetos bem como a gestão terá para acompanhar o processo como um todo Cabe aos gestores da empresa através da equipe de projetos definir quais serão os mecanismos a serem utilizados para que possa haver uma sintonia entre o que é proposto as necessidades da organização e o que o cenário está demandando em relação ao planejamento estratégico Os atores internos responsáveis por ações e rotina dentro do planejamento poderão ser analisados constantemente e assim oferecer soluções tanto para problemas de conflito de equipe bem como tecnicamente em relação às especificidades das temáticas e especialidades 2 O CONTROLE UNI Acadêmicoa faremos agora uma abordagem mais específica sobre um item fundamental para o planejamento estratégico o controle Controle é a função do processo administrativo que mediante à comparação com padrões previamente estabelecidos procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das ações com a finalidade de alimentar decisões de forma que possam corrigir ou reforçar esse desempenho ou interferir em outras funções do processo administrativo para assegurar que os resultados satisfaçam às metas aos desafios e aos objetivos estabelecidos OLIVEIRA 2012 UNIDADE 3 MECANISMOS DE CONTROLE 144 O controle das ações é de fundamental importância para que a organização atinja os seus objetivos bem como os processos que interferem diretamente em resultados sejam analisados e constantemente reavaliados A tomada de decisão é definida com base neste diagnóstico construído nas ações de controle Tudo aquilo que foi objetivado estrategicamente pela organização poderá ser assegurado São ações importantes dentro do controle no planejamento estratégico conforme Oliveira 2012 coleta de informações internas e externas do ambiente da organização controle e avaliação níveis de controle e avaliação verificação de consistência revisão análise de resistências Todas estas etapas previstas na fase de controle das ações propostas dentro do planejamento estratégico servem para assegurar a gestão de que o planejamento será cumprido Avaliar as ações e processos é fundamental para que os gestores possam ter a certeza de que os objetivos podem se transformar em resultado para o empreendimento Com base nestas ações a serem realizadas o administrador tomará a decisão portanto é muito relevante para a empresa Fazer a revisão de tudo o que foi proposto permite uma rediscussão com as equipes de trabalho e assim construir fluxos processos e decisões baseadas também no dia a dia organizacional Dentro deste contexto também será possível verificar quais são as resistências existentes dentro da empresa sejam processos tecnologia perfil de recursos humanos ou paradigmas existentes Esse cenário delineado demonstra que o planejamento estratégico é uma ferramenta que pensa a organização como um todo sua eficiência dependerá do nível de comprometimento que os gestores e o empreendedor terão com o planejamento estratégico Como o Brasil é um país que ainda não possui uma cultura para o planejamento enraizada no dia a dia da maioria de suas organizações é sempre um desafio se pensar no planejamento estratégico e sua implementação para qualquer empresa A conscientização interna em todos os níveis do que a ferramenta pode auxiliar a empresa é fundamental para que o processo não tenha vícios desde o início e um modelo padronizado seja seguido A seguir será feita uma verificação de como o controle dentro do planejamento estratégico poderá ser benéfico para a organização interna e externamente portanto em todos os seus ambientes TÓPICO 1 MECANISMOS DE CONTROLE 145 UNI É importante refletir sobre a importância do controle Controle de processos e pessoas Monitorar ações Monitorar ações a partir da tomada de decisão Auxiliar decisões imediatas de mercado e internamente Monitoramento de escopo e cronograma Redefinições de ações Análise constante dos cenários internos e externos da empresa Auxiliar as tomadas de decisões dentro do planejamento estratégico Acompanhamento e resultados NOTA Escopo abrangência de todo o planejamento tudo que se refere a ele recursos humanos financeiros cronograma e toda a sua estruturação Tamanho do planejamento O controle de processos e pessoas o qual aparece nos níveis tático e operacional é fundamental para que os recursos humanos e o fluxograma das atividades estejam alinhados com a proposta do planejamento estratégico O monitoramento de ações será feito em todos os níveis hierárquicos da organização e o controle ocorre de forma automática quando o planejamento estratégico é uma realidade na organização A visão holística do planejamento permitirá aos gestores verificarem os movimentos do mercado para a tomada de decisão interna Quando os gestores tomam decisões dentro do planejamento estratégico a percepção interna é fundamental para a construção deste documento Os resultados serão acompanhados a partir do que se espera de cada ação proposta dentro do planejamento estratégico UNIDADE 3 MECANISMOS DE CONTROLE 146 NOTA Visão holística visão do todo da organização Leia a seguir o texto do SEBRAE sobre controle dentro do planejamento estratégico LEITURA COMPLEMENTAR Centro dos processos produtivos o Planejamento e Controle da Produção PCP garantem a sintonia entre o trabalho dentro e fora da empresa Conhecer as atividades da empresa suas particularidades como elas funcionam e se relacionam Eis aí o ponto de partida para a criação de um Planejamento e Controle da Produção PCP O PCP deve facilitar a integração entre os setores produtivos e de vendas ou seja deve equilibrar os trabalhos internos com processos adequados e pessoas qualificadas e externos da empresa conectandoa com o mercado Para tanto deve ser assumido por profissionais qualificados e neutros sem tendências para o setor de vendas ou produtivo O foco do PCP é facilitar as práticas de planejamento e padronização de produtos e processos São seus objetivos Determinar o produto a ser entregue Estabelecer a quantidade a produzir Definir e prover o material a ser usado Quantificar a necessidade de mão de obra Calcular o prazo de execução São prérequisitos para o processo de PCP mesmo que suas funções sejam realizadas de maneira menos formal junto com outras atividades administrativas ou geralmente concentradas em poucas pessoas Previsão de vendas Nível de estoque de produtos acabados Capacidade de produção Estrutura dos produtos Tempo das operações Nível de estoques de matériasprimas e insumos TÓPICO 1 MECANISMOS DE CONTROLE 147 Natureza do PCP Planejamento programação e controle formam um processo que deve ser repetido todo mês toda semana todos os dias O plano determina o que vai ser feito e com quais recursos A programação ou organização sequencia e abastece com ordens os centros produtivos Por fim se dá o controle ou monitoramento assegurando que o executado esteja dentro do previsto Portanto Caso não haja desvios seguese executando e controlando Mesmo sem a ocorrência de desvios podemse analisar os processos buscando melhorias contínuas por meio da implementação de ações preventivas Caso ocorram desvios devese buscar identificar causas e implementar ações corretivas As funçõesatividades do PCP visam gerenciar as atividades do sistema para satisfazer a demanda dos consumidores Algumas operações são mais complexas de planejar como as de alto nível de imprevisibilidade outras são mais difíceis de controlar como as de alto grau de contato com os consumidores Fique atento aos conceitos Planejamento é a formalização do que se pretende que aconteça Contudo um plano não garante que um evento vá realmente acontecer Os consumidores podem ter mudado de ideia sobre o que querem e quando querem Os fornecedores nem sempre podem entregar pontualmente o produto ou serviço Máquinas podem quebrar Funcionários podem errar ou faltar Inúmeros imprevistos podem provocar mudanças Controle é o processo de lidar com esses desvios podendo desencadear ações corretivas planos redesenhados ou intervenções na operação ao implementar ações preventivas corrigir possíveis desvios futuros Encontrar um novo fornecedor Consertar a máquina que quebrou Deslocar pessoas de um setor para outro Providenciar um treinamento visando melhor capacitação dos funcionários UNIDADE 3 MECANISMOS DE CONTROLE 148 Resumindo o planejamento é um conjunto de intenções para o que deveria ocorrer e o controle é um conjunto de ações que visam redirecionar o plano monitorando o que está acontecendo e fazendo eventuais mudanças corretivas eou preventivas FONTE Sebrae Nacional 28102015 Disponível em httpwwwsebraecombrsitesPortalSebrae artigosPlanejamentoecontroledevemintegrartodosossetores Acesso em 15 fev 2016 3 A IMPORTÂNCIA DO CONTROLE PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Em todas as etapas do planejamento estratégico é importante haver o controle de atividades e das ações propostas Antes durante e após a construção do planejamento estratégico é fundamental que existam mecanismos que controlem todas as tarefas pessoas datas prazos e o respeito ao contrato dentro do planejamento Como já verificado dentro deste caderno de estudos analisar planejar implementar e controlar são as etapas que aparecem no escopo do planejamento e assim poderão garantir uma peça de qualidade para que os empresários tomem as decisões corretas bem como tenham um documento confiável para seguir O que ocorre dentro e fora da organização é o que deve ser visto como cenário para que o planejamento seja construído ações sejam propostas e a tomada de decisão tenha possibilidade de êxito Acima de tudo o planejamento precisa provocar modificações em um cenário não desejado e averiguado em um momento futuro Recursos humanos tecnologias layout ações de mercado e fluxogramas são elementos cruciais para a funcionalidade de uma empresa bem como do planejamento estratégico No dia a dia do ambiente organizacional uma pessoa precisa gerar resultados e assim contribuir para o todo da organização A eficiência é medida pela execução do que está programado bem como pelo cumprimento do que está previsto e na redução de custos A eficácia é fazer acertadamente as coisas bem como propor ações diferenciadas e gerar lucro e resultado A efetividade é uma situação inerente principalmente à organização pois a competitividade no mercado de longo prazo e obtenção permanente de resultados fará com que a organização obtenha os resultados desejados Com estes três elementos compreendidos o planejamento ocorrerá e com o envolvimento da empresa como um todo pessoas e departamentos Com isso aparece uma outra característica importante para que o planejamento estratégico aconteça a descentralização a qual prevê participação e delegação de responsabilidades além da gestão da empresa não apenas delegar tarefas e sim a tomada de decisão A operacionalização para que a descentralização aconteça começa pelo planejamento participativo TÓPICO 1 MECANISMOS DE CONTROLE 149 31 O PLANEJAMENTO PARTICIPATIVO A participação do todo da organização para que aconteça o que está previsto no planejamento inicia na construção da própria proposição no diagnóstico interno da empresa para a formulação de ações O principal benefício do planejamento não é o resultado final ou seja o plano mas o processo desenvolvido Nesse sentido o papel do responsável pelo planejamento não é simplesmente elaborálo mas facilitar o processo de sua elaboração pela própria empresa e deve ser realizada pelas áreas pertinentes ao processo OLIVEIRA 2012 p 40 Percebese que o planejamento participativo envolve as áreas correspondentes dentro da organização fazendo com que os profissionais das áreas participem do processo envolvamse e assim construam o planejamento É fundamental portanto o envolvimento Esta filosofia precisa estar disseminada dentro da empresa e o melhor instrumento para isso é a conscientização interna O planejamento estratégico gera para a organização Descentralização Ambiente organizacional saudável Motivação Envolvimento Otimização dos profissionais Modernização Aprimoramento de processos Aprimoramento do fluxograma Integração das áreas Resultados A melhora do ambiente organizacional passa por aspectos como participação motivação valorização do profissional etc Estes elementos envolvidos fazem com que aconteça um maior engajamento dos funcionários e com isso um clima favorável a mudanças a partir de gestão e funcionários envolvidos nos processos A melhora dos fluxos de atividades passa por uma análise conjunta de gestão e departamentos para que as coisas ocorram da melhor forma na empresa Com isso acontecerá uma integração o que é fundamental para as áreas e a obtenção de resultados futuros pela empresa UNIDADE 3 MECANISMOS DE CONTROLE 150 4 A GESTÃO DE PROJETOS E O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO A modernização dos mecanismos de controle dentro do planejamento estratégico e da área de projetos como um todo tem ocorrido de forma consistente desde o final da década de 1960 O PMI Project Management Institute criado em 1969 na Pensilvânia EUA tem a finalidade de aprimorar constantemente as técnicas de gerenciamento de projeto existentes O papel do GP gerente de projetos é muito importante para as organizações e o PMI possui também a finalidade de subsidiar esses profissionais para prestarem um serviço de qualidade em gerenciamento de projetos no mundo todo O PMI é mantido por organizações do setor privado promovendo profissionalismo e ética na gestão de projetos O PMI possui um guia de boas práticas em gerenciamento de projetos Guide to the Project Management Body of Knowledge PMBOK o qual prevê áreas específicas que precisam ser lembradas pelos profissionais e empresas no gerenciamento de projetos No Brasil o PMI é representado pelas secções regionais chapters NOTA Endereço eletrônico do PMI wwwpmiorg 41 PMBOK CURIOSIDADES Documento publicado pelo PMI A Guide to the Project Management Body of Knowledge Primeira publicação em 1987 3ª edição lançada em outubro de 2004 4ª edição de 2008 Tradução para vários idiomas PMBOK sugere todos os processos que devem ser utilizados no projeto escopo tempo custo recursos humanos comunicações riscos aquisições e qualidade Propõe também um conjunto de processos para integração destas áreas O PMBOK tem sido a principal fonte de informações para que as empresas melhorem os seus processos de gerenciamento TÓPICO 1 MECANISMOS DE CONTROLE 151 42 AS ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS FIGURA 21 AS ÁREAS DE CONHECIMENTO PARA A GESTÃO DE PROJETOS FONTE Disponível em wwwconsultoriaexpressacombr gerenciadepartesinteressadas Acesso em 23 maio 2016 Partes Interessadas todos os envolvidos com o projeto dentro e fora da organização Escopo abrangência do projeto Todas as atividades previstas em áreas distintas Tempo tempo para execução do projeto e de cada açãotarefa Custo valor de todo o projeto descrito por ação atividade e área específica Qualidade indicadores que demonstram a qualidade do projeto em todas as áreas que o envolvem Comunicação relacionamento entre todos os envolvidos com o projeto Risco área que tem a responsabilidade de avaliar os riscos que envolvem o projeto em todas as suas etapas RH todos os recursos humanos que estão envolvidos com o projeto Integração integração necessária de todas as áreas do projeto e organização conforme verificado na temática descentralização Aquisições todas as aquisições necessárias para a execução do projeto sejam materiais intelectuais e de recursos humanos UNIDADE 3 MECANISMOS DE CONTROLE 152 De acordo com o PMBOK 2013 todas as áreas de conhecimento para a gestão de projetos citadas servem como norte para o GP poder fazer a construção de um projeto que leve em consideração as metas organizacionais Aliar o gerenciamento de projetos a todos os setores da empresa como o planejamento estratégico é oferecer um mecanismo de controle para o planejamento estratégico pensando na integração e descentralização da empresa É importante ressaltar que tudo o que está contemplado pelo guia PMBOK é interessante para que a empresa tenha o devido cuidado de que cada área ou setor respeite o que o planejamento estratégico prevê onde cada departamento além de conhecer deve buscar os objetivos traçados É interessante que seja observado pelo gestor organizacional e o de projetos a visão holística que a gestão de projetos traz para a empresa pois a partir dele os mecanismos de controle organizacionais por área de conhecimento ficam facilitados em sua vigília no dia a dia dos processos e na busca das assertivas mercadológicas visando resultados Não existe uma obrigatoriedade na utilização do guia PMBOK para a construção de uma metodologia de projetos pois ele é um guia de boas práticas que o PMI traz para que se efetivem projetos de qualidade No entanto o gestor da empresa deve levar em consideração o que é oferecido como subsídio e proposição para gerar projetos e ideias com resultado para a organização 5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E METODOLOGIA Na implementação do planejamento estratégico em uma organização é preciso que se construa uma orientação metodológica que permita uma análise mais detalhada na especificação das áreas e em pessoas cronologia processos implementação e controle das ações propostas pelo planejamento Cada GP e equipe de trabalho deve analisar o cenário organizacional para propor a melhor estrutura metodológica de projeto realidade possível em função dos objetivos da empresa A seguir um modelo de estrutura básica que pode auxiliar na construção metodológica do planejamento estratégico porém não é uma regra fechada com isso os gestores e equipes de projetos poderão desenvolver o que for mais adequado para a organização em relação à metodologia segundo Costa 2007 1 Cenários e premissas básicas 2 Propósito Visão Missão e abrangência Princípios e valores 3 Estratégias corporativas Estratégias corporativas Estratégias de diversificação Estratégias de alianças e parcerias Estratégias de expansão TÓPICO 1 MECANISMOS DE CONTROLE 153 4 Portfólio Áreas estratégicas atuais e novas Mapeamento do portfólio Estratégias para rotação do portfólio Estratégias competitivas para cada área estratégica 5 Objetivos e metas 6 Planos de ação Para mudanças no ambiente Para revisão e adequação do propósito Para capacitação competitiva Para capacitação corporativa 7 Programa de implantação Investimentos estratégicos Orçamento estratégico Cronograma de implantação 8 Temas para vigilância estratégica FONTE Costa 2007 p 201 UNI A seguir especificamos a metodologia proposta A metodologia do plano estratégico deve vislumbrar o cenário macro para o micro observando as especificidades internas e externas ao ambiente organizacional A seguir será analisado cada um dos oito itens especificados dentro da metodologia proposta deste Caderno de Estudos para a implementação do planejamento estratégico No item 1 existe uma preocupação holística onde os ambientes interno e externo da empresa são analisados para a tomada de decisões pelos gestores No item 2 temse o propósito do plano onde é analisado o contexto geral a visão do negócio dentro e fora do empreendimento bem como a missão da empresa no mercado o que ela se propõe a fazer mencionandose também os valores da empresa aqueles repassados aos funcionários estendendose para o mercado fundamental para a valorização do negócio bem como para firmar a empresa no mercado imagem UNIDADE 3 MECANISMOS DE CONTROLE 154 No item 3 aparecem tópicos fundamentais para o sucesso do negócio são analisadas as estratégias de ambiente interno preocupações como mão de obra e inovação por exemplo A diversificação de serviços e produtos deve ser planejada de acordo com as necessidades de mercado e do próprio ambiente corporativo As alianças e parcerias são planejadas neste item vislumbrando resultados e acima de tudo olhando para as necessidades que a empresa tem de estabelecer parceiros sejam comerciais ou mesmo para desenvolvimento de tecnologias A expansão organizacional é importante para que no decorrer do processo de implementação possa ser controlado e dar ao empreendedor a noção de que o negócio pode crescer e como crescerá é necessário neste tópico a ambição responsável No item 4 se determina o portfólio da empresa ou seja todos os produtos serviços e expertises que a organização têm para oferecer ao mercado e é importante ser revisitado constantemente para atender as demandas especialmente do mercado consumidor Importante mencionar que neste item a competitividade da empresa está em jogo pois aqui são determinados os produtos e os serviços que a empresa oferta e ofertará ao mercado No item 5 os objetivos e metas onde a empresa quer chegar no mercado com o plano estratégico e como fará isso ações O item 6 contempla as ações o que será feito a partir da análise interna de potencialidades e o que o cenário externo permite que seja feito em relação a mudanças revisão e se existe a necessidade de capacitar recursos humanos para atingir os objetivos e efetivar ações O item 7 é o espelho do planejamento onde o cronograma especificará data valores e cronologia para que as ações sejam efetivadas e momento de serem implantadas O item 8 é para as ações de controle do planejamento estratégico e do dia a dia dos projetos e da organização como um todo a análise é constante TÓPICO 1 MECANISMOS DE CONTROLE 155 O que permite uma metodologia bem estruturada Organização Direcionamento da empresa a partir de sua realidade interna e do mercado Mecanismos estratégicos de atuação Mecanismos estratégicos para construção de ações Mecanismos de controle constantes Construção de parcerias e tecnologias Facilita a inovação Cronograma contribui para a integração da empresa Descentralização Unificação de setores e portfólio quando possível e necessário Estudo de mercado Atualização Controle da empresa UNI 6 A IMPORTÂNCIA DO CONTROLE E DA AVALIAÇÃO DENTRO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Controlar as ações propostas é uma ação que visa também evitar que aconteça um retrabalho dentro da peça do planejamento estratégico e sua implementação Em cada etapa da execução do cronograma do planejamento ou seja cada ação sendo cumprida o controle permite que exista um acompanhamento constante para estas ações e desta forma a execução ocorrerá da melhor forma possível permitindose também que ações imediatas sejam efetivadas pelos gestores e superiores hierárquicos imediatos Identificar problemas falhas e erros que se transformam em desvios do planejado com a finalidade de corrigilos e de evitar a sua reincidência Fazer com que os resultados obtidos com a realização das operações estejam tanto quanto possível próximo dos resultados esperados e possibilitem o alcance dos desafios e consecução dos objetivos Verificar se as estratégias e políticas estão proporcionando os resultados esperados dentro das situações existentes e previstas e Proporcionar informações gerenciais periódicas para que seja rápida a intervenção no desempenho do processo OLIVEIRA 2006 p 46 UNIDADE 3 MECANISMOS DE CONTROLE 156 Algumas consequências positivas do controle Constante avaliação de desempenho Subsídio sistemático para a tomada de decisão gerencial Permite autonomia na ação imediata departamentos e cargos Informações periódicas e atualizadas dos cenários dentro e fora da empresa Intervenção para evitar o retrabalho Avaliação de políticas adotadas no planejamento Subsídio à implementação das ações Acompanhamento com informações técnicas necessárias para cada ação Resultados nos prazos estabelecidos no cronograma Conforme mencionado anteriormente o controle e a avaliação podem evitar o retrabalho pois o planejamento existe também em função do aprimoramento Para analisar o objetivo geral do planejamento é necessário observar algumas atividades imediatas e a devida execução com isso poderão ser evitados possíveis desvios Outro fator importante mencionado pelo autor referenciado está na observação se as estratégias adotadas no planejamento estão surtindo os resultados esperados Isso sendo executado na rotina do planejamento e sua implementação as decisões gerenciais ficarão bem alicerçadas para que se intervenha no processo de acordo com o real cenário UNI O controle e a implementação de ações existem para que o gestor e os executores das ações previstas no planejamento tenham um horizonte de trabalho onde as ações previstas são implementadas de acordo com a realidade do momento É importante que se tenha como um fato dentro do planejamento que a informação em tempo real é o espelho do mercado e do cenário interno da empresa pois é a partir daí que as ações são construídas 7 A AVALIAÇÃO O CONTROLE E OS RESULTADOS ORGANIZACIONAIS O acompanhamento das ações em sua construção e implementação tem o objeto final de buscar resultados para a organização A necessidade imediata da execução correta da tarefa é fundamental para a construção do planejamento são os passos mais ou menos abrangentes que levam à construção do planejamento estratégico e são na realidade prérequisitos funcionais e operacionais para que estrategicamente as coisas funcionem dentro da empresa TÓPICO 1 MECANISMOS DE CONTROLE 157 UNI A seguir será verificada a abrangência e os mecanismos de avaliação e controle 71 OS NÍVEIS DE CONTROLE E AVALIAÇÃO Como já verificado neste Caderno de Estudos o planejamento precisa fazer a leitura e respeitar os níveis hierárquicos existentes dentro de uma organização estratégico tático e operacional Verificandose horizontalmente o controle e a avaliação devem respeitar também os níveis em que cada cargo de respectiva tarefa do plano seja correspondente Não existe maior ou menor importância pois se uma ação do cronograma não for executada o planejamento pode não ser efetivado ou no mínimo a qualidade fica comprometida Para se ter uma noção dos níveis de controle e avaliação e a hierarquia veja a seguir uma exemplificação dos níveis e as respectivas abrangências TABELA 2 OS NÍVEIS HIERÁRQUICOS E AS RESPECTIVAS INCUMBÊNCIAS DENTRO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Nível de controle e hierarquia Cargo correspondente Estratégico Presidentes Diretores Tático Gerentes Coordenadores Operacional Cargos de apoio administrativo Ex auxiliar administrativo auxiliar de produção e escriturário FONTE O autor UNIDADE 3 MECANISMOS DE CONTROLE 158 Quando existe dentro de uma empresa a descentralização administrativa onde a tomada de decisão não fica centrada no nível estratégico somente e as ações podem ser construídas e deliberadas nos demais níveis a implementação do planejamento estratégico fica facilitada Acima de tudo a comunicação sobre os objetivos necessita estar bem alinhada entre os níveis e a hierarquia como um todo Outro fator preponderante e que corrobora com os mecanismos de controle e avaliação é a integração anteriormente verificada na gestão de projetos proposta no guia PMBOK A integração faz com que os níveis hierárquicos tenham uma comunicação horizontalizada não de cima para baixo e as proposições na construção de ações aconteçam de acordo com a realidade da empresa e seus setores bem como para oferecer respostas ao mercado o qual perpassa por todos os níveis especialmente tático e operacional ex consultores de vendas e atendentes do comércio A hierarquização e a distribuição das responsabilidades e tomada de decisões através dos níveis é que caracterizará a descentralização através da integração Distribuir tarefas é apenas desconcentrar e não descentralizar que é algo mais abrangente pois distribui decisões e não somente tarefas desconcentração A verificação respeitará a abrangência do nível e cargo porém ela necessita estar presente em todos os níveis pois a integração e a descentralização ficarão desta forma caracterizadas O ambiente organizacional neste caso necessita estar influenciado pela cultura do planejamento ou seja pensar no curto médio e longo prazo de forma ordenada documentada e principalmente arquitetada pelos recursos humanos da organização Os níveis de controle e avaliação são consequências dos níveis de planejamento de uma empresa ou seja o executivo pode efetuar o controle em relação ao desempenho da empresa como um todo em relação ao desempenho de cada uma das áreas funcionais e em aplicações bem mais específicas dentro de cada área funcional OLIVEIRA 2012 p 273 O que foi mencionado anteriormente é que os níveis de controle e avaliação acompanham os níveis de planejamento e hierarquia existentes em uma empresa Os executivos irão fazer o controle da empresa como um todo áreas e pessoas responsáveis por elas e as demais escalas hierárquicas nos níveis tático e operacional farão os controles específicos a áreas e rotinas O que o planejamento pode e deve construir é como ser implementado o melhor mecanismo de controle e de avaliação O que pode ser avaliado deve ser levado em consideração para que a organização tenha um controle desde as atividades da rotina administrativa até a tomada de decisão em nível estratégico É importante ser mencionado que uma organização constrói o seu planejamento estratégico com a participação de todos os níveis portanto uma atividade operacional sua repetição pode ser um caminho específico para que seja efetivado um plano estratégico na organização O objetivo de um plano precisa de etapas específicas para que seja efetivado ou seja é o caminho percorrido até se chegar ao objeto final portanto o resultado planejado inicialmente 159 RESUMO DO TÓPICO 1 Neste tópico verificouse as ferramentas de controle onde os gestores poderão controlar as atividades de planejamento e execução de cronograma de atividades O que foi estudado aqui poderá contribuir para que os mecanismos de controle dentro do planejamento estratégico façam com que a empresa consiga obter resultados internos e externos e assim atingir objetivos mercadológicos com uma precisão maior 160 2 Como a avaliação poderá influir no processo de determinação de ações no planejamento estratégico e qual o impacto interno e externo para a empresa 3 Conceitue controle e avaliação 4 Qual é o impacto para o planejamento estratégico de uma empresa que o gerenciamento de projetos e as suas 10 áreas de conhecimento poderão trazer AUTOATIVIDADE Para fortalecer os conhecimentos adquiridos no Tópico 1 desta unidade responda aos questionamentos a seguir 1 Qual é a importância do controle para o planejamento estratégico de uma organização 161 TÓPICO 2 AVALIAÇÃO UNIDADE 3 1 INTRODUÇÃO No tópico anterior analisouse a importância do controle e nele automaticamente é preciso prever que existirá uma avaliação para cada atividade do planejamento ou ação proposta A equipe do plano estratégico necessita de um acompanhamento de atividades e desempenho A avaliação serve para monitorar a qualidade do grupo os resultados obtidos a cada etapa e ações previstas no planejamento estratégico bem como manter a qualidade do trabalho e da equipe que está trabalhando na construção do planejamento estratégico A avaliação precisa estar presente em todas as etapas desde a idealização construção execução entrega e no acompanhamento A constante avaliação servirá também como subsídio para evitar o retrabalho de atividades de implementação de ações e especialmente ela prospecta resultados para a organização Executivos gerentes e profissionais do nível operacional devem estar sujeitos aos mecanismos de avaliação que complementam o controle e fazem com que o empreendimento tenha um desempenho técnico e mercadológico satisfatório Internamente é uma ferramenta que pode acompanhar as equipes de trabalho nas áreas da empresa pois serve também como um termômetro da qualidade dos profissionais que estão trabalhando na empresa Os gerentes e executivos da organização poderão ter uma importante ferramenta para a tomada de decisões mediante avaliação de desempenho de equipes bem como de implementação de ações se eficientes e úteis para o empreendimento conseguir seus objetivos internos e mercadológicos A integração de todas as áreas e profissionais da empresa e o planejamento estratégico pode ser percebida através de mecanismos de avaliação assim como no controle A leitura exata dos resultados de cada área profissional e ação dentro do planejamento estratégico fazem com que a tomada e de decisões imediatas sejam favorecidas e assim as possibilidades de erros diminuem mesmo quando não existe muito tempo para análise de prioridade de ações Avaliar as pessoas e ações dentro do planejamento é um importante aliado dos gestores e coordenadores no processo de aprimoramento de equipe bem como do próprio planejamento estratégico da organização 162 UNIDADE 3 MECANISMOS DE CONTROLE 2 A AVALIAÇÃO O objetivo da avaliação é saber se uma tarefa ação ou o próprio planejamento está sendo bem construído ou executado Cada etapa do processo precisa ser acompanhada inclusive para evitar um futuro retrabalho e assim o atraso de cronograma do planejamento É importante que cada gerente de projeto gestor de área ou executivo entenda que esta é uma tarefa que precisa ser padronizada e adequada à realidade de cada empresa porém precisa ser feita para manter qualidade e construir com isso um planejamento consistente A avaliação segundo Kepner e Tregoe 1981 é um processo a ser examinado a partir de sua gravidade urgência e tendência O resultado da avaliação combinada desses três fatores permitirá ordenar os eventos por grau de interesse ou de relevância permitindo descartar de início aqueles de pequena gravidade ou de baixa ou nenhuma urgência e de tendência declinante COSTA 2007 p 98 Antes de mais nada o planejamento estratégico também segue critérios que qualquer área precisa estabelecer em seu planejamento prioridades Quando uma tarefa ou designação é definida significa que ela possui uma complexidade dentro da estrutura administrativa em relação a impactos Cabe aos gestores e equipes definirem o que é mais relevante e assim construir as ações do planejamento estratégico para que a organização possa atingir os seus resultados internos e externos Pensar no curto médio e longo prazo é uma tarefa sempre complexa pois os cenários são mutáveis rapidamente e a tomada de decisão precisa ser definida UNI É importante refletir sobre avaliação dentro do planejamento estratégico 21 VANTAGENS PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Algumas vantagens da avaliação para o planejamento estratégico Feedback Monitorar ações Medir desempenho Tomada de decisões TÓPICO 2 AVALIAÇÃO 163 Estabelecer prioridades dentro do cronograma de ações Monitorar qualidade Acompanhamento e escolha dos recursos humanos Auxílio na gestão financeira do planejamento Poderá criar uma maior conscientização do planejamento especialmente em organizações de menor porte de caráter familiar Evita o retrabalho em ações e escolhas no processo de priorizações Resultados para o planejamento estratégico bem como para a empresa como um todo Conforme elencado são inúmeras as vantagens que a avaliação oferece ao planejamento estratégico Utilizar essa ferramenta acima de tudo é uma garantia de que as ações estabelecidas serão analisadas e reavaliadas se necessário O feedback é uma possibilidade de retorno que as pessoas envolvidas no processo darão para a equipe de trabalho do planejamento podendo desta forma ser efetivada uma averiguação constante dentro e fora da equipe do planejamento estratégico O monitoramento das ações além de objetivar qualidade faz com que haja uma preocupação com o desempenho que também será monitorado na avaliação Um outro ponto muito importante elencado acima é a possibilidade de melhor escolha possível das pessoas que trabalharão no planejamento e organização desta forma escolhendose os melhores recursos humanos para o perfil da empresa A preocupação com a gestão financeira do planejamento estratégico é muito abordada na avaliação inclusive para evitarse o desperdício de recursos em ações pouco eficazes ao objetivo final Quando existe uma análise sobre possíveis resultados especialmente em organizações onde o planejamento não é uma realidade o argumento do resultado leva a uma consciência do que o planejamento estratégico poderá estar oferecendo à organização mas para isso é necessário o demonstrativo por parte da equipe do planejamento Por fim é possível através da avaliação discutir sobre a previsibilidade de possíveis resultados positivos para o planejamento estratégico e organização através da avaliação Para que isto ocorra de maneira harmônica a empresa precisa ter a cultura de que o planejamento transforma a realidade se bem implementado e a avaliação constante dentro do processo do planejamento estratégico diminui e muito o risco de haver resultados negativos futuros para a empresa eou de o planejamento estratégico não dar certo Questões importantes são tratadas na avaliação especialmente as dificuldades e pontos negativos a serem modificados o que é típico do planejamento Portanto a avaliação é uma ferramenta obrigatória para que haja uma boa implementação de ideias trazidas no planejamento estratégico e assim possam gerar resultados de mercado e organizacionais 164 UNIDADE 3 MECANISMOS DE CONTROLE Se você não pode medir você não pode gerenciar DRUCKER apud SERTEK GUINDANI MARTINS 2007 Aqui claramente percebese a importância de que a avaliação permite medir e assim tomar a melhor decisão gerencial possível para a empresa Segundo Sertek Guindani e Martins 2007 p 113 A avaliação e o controle estratégico visam implementar a estratégia através do estabelecimento de indicadores de desempenho Portanto a implementação de qualquer estratégia estabelecida no planejamento necessita de prévia avaliação sobre as suas variáveis antes de ser implementada antes de mais nada é o estudo do passo a passo até o resultado final Dentre as variáveis e possibilidades em relação ao controle e avaliação temse alguns tópicos importantes para a reflexão dentro do planejamento estratégico Avaliação de pessoal Avaliação de ações Avaliação técnica Avaliação de risco Avaliação de recursos financeiros Avaliação da estrutura para o planejamento Avaliação de contrato Avaliação de escopo Avaliação de tempo Avaliação de qualidade Avaliação da comunicação que será utilizada Avaliação da integração dos grupos de trabalho Avaliação de possíveis aquisições durante o planejamento Avaliação sobre as partes interessadas receptividade e envolvimento TÓPICO 2 AVALIAÇÃO 165 Analisando os tópicos elencados percebese claramente que a avaliação faz um monitoramento profundo do planejamento e assim assegura para os empreendedores a possibilidade de um planejamento eficaz para a organização As possibilidades de erro sempre existirão pelo fato de que o planejamento envolve pessoas portanto não existe um controle absoluto Mesmo com todas essas preocupações não existirá uma garantia de sucesso o que é possível é uma redução grande de riscos inclusive um dos itens citados O que é importante também previsto nos itens acima é haver a escolha dos profissionais com perfil para executarem tarefas específicas ou seja colocar a pessoa certa no lugar certo Novamente aparece a figura do gerente de projetos o qual será responsável por estas escolhas e administrar possíveis conflitos Além destas especificidades aparece um item importante para todo o trabalho do planejamento estratégico o contrato Este documento garante direitos e deveres de contratante e contratado para execução do planejamento estratégico por exemplo desde que não seja efetivado internamente exemplificase no caso de terceirização O que cada parte deve fazer ficará assegurado do início ao fim da construção execução e implementação do planejamento estratégico em uma organização conforme demonstrado por Sertek Guindani e Martins 2007 22 A IMPORTÂNCIA DA DESCENTRALIZAÇÃO PARA AVALIAÇÃO E CONTROLE A implementação do planejamento estratégico precisa priorizar a participação de todos os níveis hierárquicos da organização portanto é necessária a presença de pessoas e departamentos distintos para que aconteçam proposições abrangentes que o planejamento estratégico prevê Quando existe uma cultura de planejamento em uma organização esta geralmente é encabeçada pela gestão a qual tem o papel de influenciar os demais atores da importância de planejar para reversão de cenários em dificuldade para uma situação pelo menos aproximada da ideal Dentro de uma estrutura o que não pode ocorrer é quando a informação e por consequência a tomada de decisão fica atrelada a um pequeno grupo neste caso o planejamento fica seriamente ameaçado Na centralização todas as decisões ou pelo menos as mais importantes são tomadas por um indivíduo ou por um grupo pequeno de indivíduos que está situado na cúpula da hierarquia organizacional A descentralização existe quando a tomada de decisões está dirigida aos níveis mais baixos da hierarquia de maneira que os dirigentes dos níveis mais baixos ou talvez os empregados do nível operacional tomam e executam decisões LITTERER 1970 166 UNIDADE 3 MECANISMOS DE CONTROLE Claramente a centralização tem a função concentradora onde a cúpula tem grande preocupação em fazer com que os seus interesses sejam atendidos e não existe uma consulta ou participação dos demais níveis hierárquicos na tomada de decisões e no estabelecimento de prioridades para a empresa dentro do planejamento estratégico e qualquer projeto No caso da descentralização existe uma distribuição de responsabilidades e da própria tomada de decisões com isso a participação é possível e consequentemente também existe uma maior velocidade nas operações e decisões diárias e mesmo a longo prazo objeto do planejamento estratégico Outro tema importante na perspectiva da descentralização é a distribuição do poder para tomada de decisão Para os gestores modernos esta percepção vai muito além de se ganhar tempo com atividades e ações muitas ideias empreendedoras dentro das empresas podem surgir a partir deste cenário A liberdade de ação claro que assistida é importante para o futuro organizacional Outra perspectiva de controle e avaliação é também verificar essas ações descentralizadas e os resultados em cada grupo de pessoas que tomam decisões e o que isso traz como resultados para a empresa conforme Litterer 1970 UNI Impactos da descentralização para avaliação e organização Construção de ações empreendedoras para a organização Velocidade na tomada de decisão Velocidade para o mercado Participação dos funcionários Melhora do ambiente organizacional Motivação para a equipe Avaliação e controle monitoram com maior frequência e velocidade Fidelização dos funcionários Maior envolvimento dos funcionários faz com que talentos possam ser melhor identificados Controle obtém ferramentas para evitar retrabalho e acompanhar ações com uma velocidade maior Diminuição de acúmulo de responsabilidade e tarefas TÓPICO 2 AVALIAÇÃO 167 Percebese que o processo da descentralização favorece a organização e a avaliação ganha uma eficácia maior e uma velocidade para que as suas atribuições e consequências sejam percebidas nos resultados organizacionais Interna e externamente uma empresa poderá obter informações sobre o andamento de ações e projetos especialmente para que seja evitado o retrabalho e os resultados de mercado possam ser melhor acompanhados pela empresa e com uma conexão com uma política descentralizadora da organização É importante ressaltar que dentro da perspectiva da descentralização e desconcentração existe uma conexão pois é preciso que aconteçam algumas delegações de funções imediatas no plano da desconcentração que levam à descentralização Primeiramente é preciso entender um pouco como funciona a desconcentração e assim fazer uma análise mais apurada Diversa da descentralização é a desconcentração administrativa que significa repartição de funções entre os vários órgãos despersonalizados em uma mesma administração sem quebra de hierarquia MEIRELLES 2010 p 785 Portanto a desconcentração na administração é antes de mais nada uma distribuição de tarefas na hierarquia sem perda de abrangência de cargo a fim de evitar acúmulo de funções e assim acabar atrapalhando a entrega do produto ou serviço final portanto é tempo e velocidade operacional Cabe ressaltar que esse processo é importante poderão existir diversos mecanismos que levem a fazer com que a desconcentração tenha êxito organizacional e atingir os seus objetivos A utilização de tecnologias planejamento de processos e ações pontuais em vários setores e níveis da organização fazem com que a desconcentração aconteça Obviamente que a descentralização é o objeto final e portanto algo muito mais abrangente A desconcentração precisa ser encarada como uma etapa da descentralização e acaba deslocando tarefas e visando acúmulo de atividades administrativas ou burocráticas em torno de uma pessoa ou grupo somente É fundamental que a desconcentração seja vista como objetivos específicos ou tarefas a serem cumpridas para atingir aquilo que a descentralização tem como objeto que é a delegação de responsabilidades e tomada de decisão portanto 168 UNIDADE 3 MECANISMOS DE CONTROLE UNI É importante refletir sobre a descentralização para a avaliação no planejamento estratégico Verificação constante de mecanismos de controle e gestão Ao delegar responsabilidades a avaliação é efetivada de forma descentralizada e aproxima os níveis hierárquicos Facilita a construção do planejamento Facilita a construção orçamentária Controla pessoas e processos Contribui com o planejamento estratégico participativo Integra a organização Moderniza o planejamento e a gestão Resultados são buscados coletivamente Participação de distintos atores organizacionais Divisão da tomada de decisão Motivação do quadro funcional Fidelização de equipe O que fica claro na perspectiva da descentralização dentro do planejamento estratégico e da gestão é que a participação de distintos atores leva a uma aproximação hierárquica e motiva todos a participarem e sentiremse parte do processo Aspectos do planejamento em geral como execução orçamento fiscalização controle são repassados aos demais níveis hierárquicos e não se concentram apenas no executivo É importante também destacar que tanto na desconcentração como na descentralização existe a necessidade da integração dentro da empresa apenas se separando pela finalidade de cada uma A equipe do planejamento estratégico deve ser a empresa claro que sempre existem as pessoas diretamente responsáveis O fato de pessoas estarem participando sempre mexe com o campo das ideias e isso é benéfico pois incentiva o empreendedorismo interno onde a inovação é automaticamente provocada discutida e realizada dentro da organização Vale a pena estar sempre atento ao que o planejamento estratégico pode proporcionar como resultado também interno para uma empresa além da projeção externa TÓPICO 2 AVALIAÇÃO 169 23 A INTEGRAÇÃO Quando existe um somatório de esforços dentro de uma organização a partir de áreas e recursos humanos distintos temse o cenário ideal para o planejamento estratégico e qualquer outra forma de planificação Anteriormente verificouse a descentralização sua relevância dentro do planejamento e as suas consequências para organização interna e externamente A temática que será analisada neste tópico é a integração a qual possui um vínculo direto com a descentralização administrativa e é fundamental também para o planejamento estratégico de uma empresa A integração é a qualidade do estado de colaboração existente entre departamentos necessário para realizar a unidade de esforços segundo as exigências do ambiente o termo integração se refere tanto ao estado das relações interdepartamentais como aos processos e aos mecanismos através dos quais se realiza este estado LAWRENCE LORSCH 1972 p 76 Para que exista uma colaboração recíproca entre departamentos e seus funcionários é necessário que a política organizacional seja descentralizada conforme verificado anteriormente A liberdade de ação e de comunicação entre funcionários e áreas distintas é uma condicionante para que tanto o fluxo de informações bem como para as ações se disseminem e aconteçam através dos distintos níveis hierárquicos e não se concentrem na gestão ou pequeno grupo somente Quando existe a concentração da informação e da tomada de decisão unilateral em um pequeno grupo não existe a relação de confiança a qual é decisiva para a integração acontecer e com isso a própria descentralização É fundamental para uma empresa que a gestão tenha a consciência de que o planejamento jamais será efetivado de forma individual ou por um pequeno grupo ele se constitui de opiniões e visões distintas para haver consenso fundamentalmente ele precisará de diversidade para prosperar Quando se integram áreas e pessoas é o todo da organização que está sendo aglutinado para transformar a organização em um produto unificado O conhecimento das diferenças e características internas bem como do que ocorre no mercado com a empresa a partir do atendimento ao cliente são informações primordiais para que a empresa tenha sucesso na sua planificação e mesmo tenha um autoconhecimento conforme demonstrado por Lawrence e Lorsch 1972 170 UNIDADE 3 MECANISMOS DE CONTROLE UNI Os benefícios da integração para uma organização Comunicação interna favorecida Tomada de decisão compartilhada Conhecimento da realidade interna e externa da empresa pelo grupo todo Maior conhecimento dos departamentos Velocidade na construção do planejamento Velocidade na tomada de decisão Empresa integrada constrói o planejamento estratégico com maior disseminação da informação Clima organizacional favorecido Motivação das pessoas Socialização de metas faz com que a empresa busque de forma motivada alcançar os seus resultados Percebese que são muitos os benefícios que serão trazidos à organização se esta procurar de forma compartilhada construir as suas ações pensando na empresa como um todo um grupo de expertises e processos alinhados O autoconhecimento da empresa oferece maior agilidade e velocidade para a decisão ser tomada e o tempo de construção do planejamento Os possíveis erros ou ações que passam despercebidos de serem construídas diminui quando um grande grupo pensa em maiores detalhes cada área da empresa Pela própria participação dos funcionários o quadro de recursos humanos é valorizado e com isso tem uma motivação maior em trabalhar na empresa e com isso fidelizase o público interno Com isso de forma coletiva os resultados de mercado serão buscados com maior facilidade pela empresa e assim as metas do planejamento estratégico e organização poderão ser atingidos com uma temporalidade menor segundo Lawrence e Lorsch 1972 3 A AVALIAÇÃO INTEGRAÇÃO E A UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTAS TECNOLÓGICAS PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Para que ocorra a integração entre setores e pessoas dentro de uma organização para elaboração do planejamento estratégico é preciso que a informação circule de forma clara e com a velocidade adequada Os gestores de TÓPICO 2 AVALIAÇÃO 171 uma empresa precisam estar atentos a todas as inovações existentes no mercado no auxílio do dia a dia da organização e para implementação de projetos O planejamento estratégico demanda além da circulação da informação de pessoas tecnologia pesquisa e dos cenários adequados para que as proposições de ações sejam posteriormente implementadas Quando existem necessidades como velocidade para encaminhamentos dados de pesquisa de mercado ou do próprio ambiente interno o planejamento estratégico necessitará do auxílio da tecnologia da informação para que as coisas possam fluir corretamente dentro da planificação Anteriormente foi abordada a temática da descentralização e desconcentração em uma organização bem como os impactos para o planejamento estratégico da empresa Quando abordamos sobre a importância do gerenciamento de projetos e a ordenação da rotina dentro de uma equipe de planejamento a integração foi uma temática bastante explorada pois dela as pessoas se interligam o que é muito bom para o planejamento A desconcentração administrativa por exemplo ganha volume e rapidez em função da utilização de um software eficiente da criação de banco de dados da internet para que as tarefas sejam executadas com mais rapidez Outro benefício que a tecnologia pode trazer é que com informações mais precisas e rápidas as decisões sejam tomadas mais rapidamente e com isso a própria distribuição de poder e responsabilidades também como é o caso da descentralização Quando uma empresa decide por uma determinada ferramenta para auxílio de suas operações bem como para efetivação do planejamento é preciso que aconteça uma convergência em torno dos instrumentos tecnológicos para que as coisas possam fluir dentro da organização pois caso contrário os dissabores por causa de um sistema podem causar muitos pontos de divergência dentro da empresa A funcionalidade ou não da ferramenta pode trazer muitos problemas de ambiente de trabalho e em uma equipe de projetos e de implementação do planejamento estratégico pode acontecer um grande atraso ou conflito pela não funcionalidade A condução do planejamento estratégico e dos processos em uma empresa necessitam de instrumentos rápidos e eficazes para que se tornem úteis para o empreendimento Outro ponto estratégico a ser destacado pela utilização de tecnologias são as informações de mercado que dependem do cruzamento de dados e investigação para obtenção de informações que gerarão ações dentro do planejamento estratégico Para acompanhamento no caso da avaliação e do controle essas informações obtidas por tecnologias as quais se aproximam da precisão na maioria dos casos são importantes para avaliação do processo e das pessoas envolvidas no planejamento estratégico antes durante e depois da execução segundo Lawrence e Lorsch 1972 172 UNIDADE 3 MECANISMOS DE CONTROLE UNI Consequências da utilização de tecnologias para a avaliação e o planejamento estratégico Velocidade na coleta de informações Velocidade na comunicação Comunicação com fidedignidade de informações para o planejamento avaliação e controle Integração de pessoas e processos com rapidez e eficiência Facilita as proposições para a construção de ações dentro do planejamento estratégico Aproxima níveis hierárquicos pela comunicação como é o caso das TICs Tecnologias da Informação e Comunicação como as redes sociais Ex Skype WhatsApp e Facebook Desburocratiza e oferece velocidade como é o caso de um software customizado para uma organização Facilita a distribuição de tarefas e responsabilidades A decisão pela escolha de uma ferramenta tecnológica é um processo que precisa ser discutido na organização em função da realidade de cada setor Os responsáveis pelo planejamento estratégico e os departamentos de uma empresa precisam dialogar para que aconteça uma maior integração entre as pessoas e áreas A eficiência da ferramenta a comunicação bem distribuída fazem com que o planejamento se torne uma realidade com resultados para a empresa a partir de pesquisa e comunicação bem elaborada e distribuída respectivamente O rompimento com a dependência burocrática bem como a facilitação da designação de tarefas da rotina dos processos são beneficiadas através de um bom instrumento tecnológico A descentralização muito importante para que o planejamento estratégico e a integração ocorram terá uma maior rapidez de implementação com a utilização das tecnologias com informações Atualmente a tecnologia vai mais além da simples preocupação de racionalizar o trabalho e de modernizar os equipamentos para obter o máximo rendimento Além disso a tecnologia inclui processos rotinas e procedimentos burocráticos e como já foi dito anteriormente os modos de fazer negócio ou de executar funções administrativas ANDRADE 2012 p 134 Percebese que a tecnologia também ganha uma conotação mais intelectualizada e sensível às pessoas diferentemente de alguns anos atrás onde a tecnologia era um mero processo mecanicista Integrar pessoas e processos é uma tarefa delicada requer sensibilidade e leitura de cenários Os concessores de uma ferramenta tecnológica precisam pensar nas reações humanas bem como nas dificuldades de processos dentro de cada organização em que estejam construindo um artefato tecnológico para facilitar o dia a dia da empresa Quando se customizam ferramentas para responder a um cenário especificamente é importante que haja uma sintonia dos idealizadores da ferramenta com os valores da empresa com isso o planejamento estratégico será o norteador na escolha de futuros fornecedores de tecnologia também TÓPICO 2 AVALIAÇÃO 173 4 A IMPORTÂNCIA DA AVALIAÇÃO PARA ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DO AMBIENTE Quando pensamos sobre o ambiente de trabalho é necessário analisar o ambiente interno da organização bem como o mercado em que a empresa está atuando A relação entre funcionários de todos os níveis hierárquicos fornecedores clientes comunidade governo acionistas etc é que definirá as características do ambiente organizacional A qualidade dos produtos e serviços prestados bem como a comunicação da empresa dependem deste ambiente Internamente os fatores motivacionais são decisivos para que a empresa tenha um ambiente saudável onde as pessoas se relacionem bem e que estar na organização seja prazeroso para o funcionário Questões como planejamento de carreira salário relações interpessoais e valorização do funcionário são fatores chave para um bom ambiente interno O planejamento estratégico que possui dentre as suas premissas a participação e a descentralização premia esta questão pois participar para a construção de ações é fundamental para o sucesso do planejamento Externamente as relações mercadológicas com clientes fornecedores prospecção de novos consumidores pósvenda também necessitam de pessoas motivadas e que conheçam a empresa como um todo e seus produtosserviços para obter sucesso nestes relacionamentos Acompanhar o dia a dia do ambiente da empresa é fundamental para o autoconhecimento institucional bem como para monitorar o mercado Quando existe uma relação de confiança entre os funcionários de uma empresa e a gestão o clima tende a ser positivo e com isso um ambiente de trabalho saudável O favorecimento das relações e decisões internas planejamento e relacionamento mercadológico são consequências de um ambiente salutar na organização Outro ponto importante na avaliação para favorecimento de ambiente é o acompanhamento e avaliação dos processos existentes na empresa A funcionalidade a construção do fluxograma e a entrega de tudo aquilo que foi planejado inicialmente dependem de processos e fluxos LEITURA COMPLEMENTAR AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO O FIM DA CAMISA DE FORÇA Vicente Gomes A edição da primeira semana de setembro da revista Exame traz uma matéria que para mim marca uma mudança de era a GE e outras grandes empresas globais estão abandonando seus famosos sistemas de avaliação de desempenho baseados em curva forçada 9 boxes e avaliação anual Uau já era tempo 174 UNIDADE 3 MECANISMOS DE CONTROLE A GE que inspirou tantas organizações pelo mundo e que serviu de modelo para o sistema de gestão empresarial que hoje predomina nas empresas brasileiras resolveu evoluir suas práticas Na reportagem a empresa cita as duas principais razões para a mudança velocidade e simplicidade Em 2014 na pesquisa global de tendências em capital humano da Delloite somente 8 das empresas consideram que o sistema tradicional agregava valor enquanto que para 58 dos gestores ele era uma total perda de tempo Outras pesquisas indicam que ele é considerado burocrático demorado e injusto então como manter as pessoas engajadas em tempos de grande volatilidade incerteza complexidade e ambiguidade tempos VUCA formado pelas iniciais em inglês das quatro palavras com um sistema que foi concebido segundo o entendimento de negócios e do ser humano dos anos 60 Cada vez mais organizações estão encontrando uma forma mais humana de melhorar seus desempenhos e alcançar patamares cada vez maiores de produtividade e inovação movimentos que inicialmente parecem contraditórios afinal produtividade tem a ver com qualidade e controle e inovação com aceitação de erros mas que bebem da mesma fonte a criatividade e o engajamento das pessoas E esse não é um tema trivial para o Brasil Aqui os tempos nunca foram tão VUCA quanto agora alguns amigos falam até de tempos MUVUCA Muito Ultra VUCA e tenho certeza de que você que nos lê encara no dia a dia o desafio de dar saltos de produtividade e ser mais inovador ao mesmo tempo Estas novas formas de gestão de desempenho que GE Accenture Delloite Microsoft Linkedin e tantas outras empresas estão adotando são baseadas no novo entendimento sobre geração de valor em sistemas humanos dentro e fora da empresa Alguns princípios que explicam o funcionamento destes sistemas chamados de Sistemas Complexos e Adaptativos SCA são que seus agentes são interdependentes suas relações são dinâmicas e não lineares e que o padrão de desempenho do todo emerge da qualidade destas relações Assim as relações de causa e efeito mudam de forma dinâmica com o tempo e uma avaliação mais justa deveria capturar esse efeito com uma frequência maior para que não se percam as variadas e diversas formas de contribuição que as pessoas têm durante um ano O que podemos aprender com o que está acontecendo com as grandes empresas é que existe uma transformação cultural em curso onde se criam ambientes em que as pessoas se sentem convidadas a dar o melhor de si porque veem significado no que fazem e na forma como fazem onde a colaboração realmente é nutrida pelos sistemas de gestão e não há a dissonância cognitiva provocada pelos sistemas de gestão tradicionais que reforçam o resultado individual em detrimento do todo Nesta cultura emergente a meritocracia ganha força pois a própria rede de indivíduos da organização tem uma influência mais precisa e dinâmica na identificação de quem realmente contribui mais ou menos para os resultados do todo tornandose assim mais justa a identificação e o reconhecimento dos talentos que fazem a diferença TÓPICO 2 AVALIAÇÃO 175 Provavelmente uma das razões pelas quais novos modelos não tenham emergido antes seja a ausência de sistemas automatizados para gerenciar a grande quantidade de informações que as novas abordagens geram e que de forma simples revelem os padrões identificados nesta grande massa de dados Hoje esses sistemas já estão disponíveis em escala comercial e integrando várias plataformas na nuvem o que permite que as pessoas consigam gerar seus feedbacks de forma mais fácil e próxima aos eventos de aprendizagem Além de ajudar a liberar o potencial das pessoas para contribuir para melhores resultados as novas abordagens também vão ajudar os líderes das organizações a atuarem de forma mais visionária vision com maior entendimento understanding clareza clarity e agilidade agility ou seja líderes VUCA para tempos VUCA FONTE Disponível em httpexameabrilcombrrededeblogsgestaoforadacaixa20150914 avaliacaodedesempenhoofimdacamisadeforca Acesso em 30 maio 2016 176 Neste tópico analisamos as questões referentes à avaliação dentro do planejamento estratégico suas implicações e consequências para a organização Também efetuamos uma análise de impacto para os processos comunicação interna descentralização e a integração Outro ponto importante abordado no Tópico 2 foi a utilização de tecnologias como elas facilitam a avaliação de cada etapa do planejamento estratégico bem como os benefícios para a organização como um todo A organização dos trabalhos do planejamento estratégico o alinhamento da equipe bem como as ações propostas e em implementação são verificados pela avaliação a qual está inserida no contexto do controle Esta é uma ferramenta de grande potencial para alinhamento de trabalho em uma organização e construção de seu planejamento RESUMO DO TÓPICO 2 177 AUTOATIVIDADE Responda aos questionamentos que interrelacionam o texto da Leitura Complementar deste tópico com o conteúdo estudado 1 Como você relaciona o texto com o conteúdo trabalhado neste tópico avaliação 2 Qual a percepção do texto em relação a controle e avaliação 3 O que você destacaria de mais importante para o planejamento estratégico que o texto da Leitura Complementar expõe 179 TÓPICO 3 BSC BALANCED SCORECARD UNIDADE 3 1 INTRODUÇÃO Neste tópico serão abordados todos os aspectos referentes ao BSC o qual dentro de uma organização acontece como uma espécie de painel de controle baseado nos indicadores que determinam os pressupostos da gestão nas perspectivas financeira cliente interna e aprendizado e inovação Com isso é possível efetuar um maior controle de pessoas e processos dentro da organização bem como a gestão de mercado da organização e seus desdobramentos Dentro deste contexto é possível para a gestão da empresa disseminar para os funcionários seus objetivos e com isso haver uma maior integração para consolidação do planejamento estratégico e a sua implementação A seguir serão abordadas as especificidades desta ferramenta para que a organização seus gestores e funcionários de distintos níveis hierárquicos possam construir de forma unificada o planejamento 2 CONCEITO E FUNÇÕES O papel do BSC é alinhar o planejamento estratégico com as atividades operacionais exercidas por uma organização no seu dia a dia No tópico anterior vimos sobre a importância da análise inclusive quando da efetivação das atividades diárias da empresa A divulgação das informações sobre objetivos organizacionais a partir do planejamento estratégico pode facilitar a sua implementação interna alinhando processos aos objetivos do planejamento bem como oferecendo a oportunidade de verificação sobre a ferramenta durante a construção do planejamento estratégico UNIDADE 3 MECANISMOS DE CONTROLE 180 FIGURA 22 CICLO DO BSC BALANCED SCORECARD FONTE Disponível em httpwwwportaladministracaocom201403oqueebalanced scorecardbschtml Acesso em 30 maio 2016 A partir do que se propõe pelo BSC a organização terá a oportunidade de trabalhar internamente com questões referentes à sua visão estratégica para o quadro de funcionários em distintos níveis hierárquicos Repassar às pessoas o que a empresa pretende no mercado bem como os seus valores é fundamental dentro desta ferramenta BSC Balanced Scorecard Vale ressaltar que o planejamento estratégico precisa estar implementado e devidamente socializado pois os processos organizacionais são pensados no BSC de acordo com o planejamento estratégico da empresa e assim os processos são planejados de acordo com os objetivos de mercado fazendo com que os colaboradores da organização conheçam também estrategicamente o empreendimento Dentro desta perspectiva a descentralização é um instrumento organizacional para disseminação do planejamento estratégico e da implementação do BSC diante da perspectiva dos processos A informação sobre o que a organização pretende estrategicamente é importante para o alinhamento de cada processo e departamento com a política da empresa bem como os seus projetos mercadológicos O modelo BSC é fundamentado nas relações de causa e efeito entre os vários indicadores de cada enfoque o que permite uma integração completa entre os indicadores qualitativos e quantitativos Isso fornece um equilíbrio na mensuração de desempenho estratégico permitindo correções mais precisas para eventuais desvios no processo de implementação dos planos estratégicos transformando a estratégia em ação COSTA 2007 p 361 TÓPICO 3 BSC BALANCED SCORECARD 181 O monitoramento do que ocorre em cada enfoque organizacional ou área faz com que haja um maior controle do que acontece tornandose possível a correção alinhando o que está acontecendo com os objetivos estratégicos da organização É importante ressaltar que tanto indicadores quantitativos quanto os qualitativos são averiguados o que denota uma possibilidade maior de análise de processos e assim poder corrigilos se necessário durante o processo O BSC é portanto um instrumento de verificação precisa para processos com verificação de resultados e desempenho UNI Vantagens do BSC para a organização Facilita o monitoramento de desempenho Contribui para o monitoramento de processos e pessoas Constrói o alinhamento de processos e áreas com os objetivos estratégicos da organização Contribui para a disseminação da informação a processos e departamentos e facilita a descentralização Contribui para uma melhor análise de indicadores e faz com que a organização tenha constante controle de desempenho Permite que transcorra na organização uma informação descentralizada que aproxima a hierarquia e os processos Analisando de uma forma ampla a ferramenta BSC é possível um constante balanço organizacional evitandose em muitos casos o temido retrabalho o que faz a empresa ganhar tempo flexibilidade e mais agilidade na tomada de decisões A integração organizacional também é um fator relevante pois faz com que aconteça um somatório de esforços e com isso a empresa tem maior competitividade de dentro para fora Veja a seguir as áreas e o que o BSC pode oferecer segundo Costa 2007 O enfoque financeiro os objetivos nesta área servem de base para a empresa como objetivos de longo prazo Fazer previsões a partir de análise de mercado e planejar a empresa para obter resultados Determinar como se pode atingir o sucesso financeiro e como ela é vista pelos investidores carteiras de clientes ativos etc UNIDADE 3 MECANISMOS DE CONTROLE 182 O enfoque no cliente segundo Costa 2007 este enfoque é base para criação de valor a partir de participação de mercado aquisição de novos clientes manutenção de clientes satisfação dos clientes e a própria rentabilidade a partir dos clientes Portanto neste enfoque é possível obter uma perspectiva mais palpável e com a satisfação e o consumo dos clientes como resultado o que é muito positivo para a organização na análise de possíveis resultados O enfoque nos processos internos este enfoque tem por objetivo mapear os processos que estiverem com maior dificuldade em sua funcionalidade e com um diagnóstico efetivar a construção de ações para aprimoramento dos processos Costa 2007 menciona ainda três processos genéricos que servem como base de análise na organização inovação operações e pósvenda Estas análises têm o intuito de verificar como está a vida útil do produto tecnologia e grau de satisfação do cliente O enfoque no crescimento e no aprendizado este enfoque trata da capacidade da empresa em se adaptar ao macro e microambiente portanto ao cenário interno e externo da própria organização Aqui Costa 2007 cita três aspectos a serem observados pessoas sistemas e procedimentos organizacionais Averiguação da potencialidade dos recursos humanos tecnologias existentes nas operações e as linhas de procedimentos dentro da empresa que influenciam no atendimento ao cliente e nos resultados da empresa O BSC vai permitir que o gestor tome a decisão estratégica para que a empresa tenha um rumo mercadológico e atinja os seus resultados desejados Os indicadores do BSC neste tópico é realizada uma análise de indicadores internos e externos que permitem a empresa fazer uma projeção de possíveis resultados estratégicos no mercado Nas maiores organizações esse planejamento se efetiva em cada unidade de negócio Esse indicador permite um controle simultâneo dos indicadores o que é importante para a tomada de decisão a qualquer momento Gestão estratégica de projetos conforme já mencionado neste Caderno de Estudos a gestão de projetos do PMI Project Management Institute permite que aconteça uma gestão macro do planejamento dentro de uma organização a partir do gerenciamento de áreas específicas que dão conta de planejar estrategicamente a organização e ao mesmo tempo pensar de forma global e detalhista o gerenciamento de projetos Três premissas são abordadas por Costa 2007 neste tópico escopo cronograma e orçamento detalhado Assim a abrangência do projeto do início ao fim é verificada sistematicamente a ordem cronológica das ações é averiguada e executada de forma que fiquem garantidas as bases do planejamento respeitando a realidade A execução orçamentária que evita desperdícios e recursos que não fazem sentido em áreas que podem prejudicar a organização TÓPICO 3 BSC BALANCED SCORECARD 183 Gestão das premissas neste tópico Costa 2007 destaca que o gerente de projetos pode certificarse de que ações hipóteses e as premissas levantadas para priorização dentro do projeto são importantes para serem implantadas e se são válidas para o momento A partir deste cenário e informações são tomadas as devidas providências quanto a premissas e prioridades dentro do planejamento estratégico da organização 3 OPERACIONALIZAÇÃO DO BSC A lógica da operacionalização do BSC passa pela mesma lógica mercadológica atender e satisfazer bem o cliente no seu objeto final A cadeia da necessidade até a satisfação do cliente se constrói interna e externamente O olhar daquilo que o mercado está necessitando clientes é fundamental para a organização interna da empresa e o que oferecer para o mercado A concepção passa internamente por critérios de análise mercadológica e técnica posteriormente É um movimento que vem de fora para dentro da organização A seguir algumas etapas da cadeia de valores que o BSC cumpre até a satisfação do cliente Necessidade do cliente identificação mediante pesquisa de mercado análises de cenários e medição do grau de satisfação do cliente É importante uma precisão na coleta de dados mercadológica para que a tomada de decisão interna seja positiva e com resultados para a empresa Ciclo de inovação neste ponto da cadeia é observado o que o mercado possui como demanda seja em tecnologia produtos serviços ou valor agregado É importante para a empresa identificar bem o mercado suas potencialidades e prioridades Posteriormente será ofertado para o mercado um produto eou serviço que atenda uma demanda percebida Ex uma montadora oferta ao mercado automotivo da Classe C um automóvel com acessórios tecnológicos e com um preço acessível Neste caso é uma demanda percebida de um público que já consome esse tipo de produto porém sem uma tecnologização mais apurada Ciclo de operações a operacionalização do caminho da oferta do empreendimento até a satisfação e fidelização do consumidor final da empresa está aqui Os produtos e serviços gerados pela pesquisa com o mercado consumidor identifica o que deve ser oferecido e são concebidos e produzidos A operação comercial incluindose produção e distribuição é efetivada para que o consumidor tenha sua demanda atendida existindo um custo para a empresa e a busca do lucro na negociação e venda A entrega do produto ou serviço deve atender o que foi acordado na negociação como tecnologia custo tempo risco depreciação distribuição e fidedignidade do pedido feito Tanto ecommerce como ponto de venda fixo podem atender essas expectativas A palavrachave será o planejamento Com este cenário delineado da melhor forma o cliente será atendido porém outra ferramenta deve ser bem construída para a fidelização do públicoalvo atendido pósvenda UNIDADE 3 MECANISMOS DE CONTROLE 184 Pósvenda o pósvenda é um processo estratégico para qualquer empresa pois ele acompanha o serviço prestado ou produto entregue bem como faz uma constante consulta de satisfação com o cliente criandose subsídios para a construção de estratégias de fidelização Fundamentalmente é acompanhar e monitorar a satisfação havendo a possibilidade de reposicionamento se for o caso ou mesmo retrabalho porém o mais importante é acompanhar a satisfação para fidelizar o cliente Dentro desta cadeia de valores que o BSC atende é importante uma empresa fazer não só o atendimento das necessidades do mercado mas um acompanhamento individualizado da satisfação do cliente após essas respostas das demandas existentes O todo desta cadeia bem efetivado pode gerar satisfação fortalecimento da marca bem como um boca a boca positivo fidelizandose os clientes satisfeitos Tanto pelo contato direto do consumidor na sua comunicação normal bem como pela utilização das tecnologias a comunicação positiva entre os consumidores satisfeitos gera impacto positivo resultado financeiro imediato e fidelização segundo Porter 1990 4 BSC E O RELACIONAMENTO COM CLIENTES INTERNOS Os objetivos organizacionais devem ser replicados para o todo da organização pois a empresa e seu quadro funcional bem informado são agentes importantes para que as vendas e os objetivos mercadológicos estratégicos sejam alcançados Internamente é preciso que a informação aconteça de forma descentralizada para que todos tomem conhecimento do que a empresa quer do mercado seu posicionamento e características de clientes Anteriormente abordamos a importância da integração entre setores e pessoas e isso tem muito a ver com o que está sendo tratado neste tópico Integrar os recursos humanos de cada departamento em torno do objetivo de mercado da empresa é fazer a organização tomar conhecimento das estratégias mercadológicas e cada um contribuir para sua implementação com maior ou menor intensidade UNI A importância da informação interna para o BSCPlanejamento Estratégico Proatividade do funcionário Valorização das pessoas Equipe motivada Facilitação da implementação do planejamento Construção das estratégias de forma descentralizada Facilita o gestor tomar a decisão de acordo com a realidade de sua estrutura Integração da organização BSC atinge seu objetivo a partir da abrangência TÓPICO 3 BSC BALANCED SCORECARD 185 O que a informação para funcionários de todos os níveis hierárquicos pode trazer a uma empresa é a facilitação da participação onde as pessoas sintamse valorizadas e fazendo parte de um processo influindo de forma importante tanto no planejamento estratégico bem como no clima organizacional O grupo de funcionários também será valorizado e isso terá consequências na produtividade da organização O conhecimento do que será buscado pelo planejamento é repassado pela circulação e acesso às informações internamente e assim facilita uma futura implementação das ações especialmente as internas A tomada de decisão por parte do gestor será baseada no que ele visualiza nos cenários seja interna ou externamente O conhecimento da equipe e a observação do perfil dos funcionários fará com que gerentes e executivos tomem decisões importantes em relação às ações de suas áreas e organização bem como interpretar o papel que as pessoas exercem para o planejamento da empresa Outro fator que o BSC traz para o gestor é a possibilidade de ele poder observar a realidade de sua estrutura se é correspondente com os anseios mercadológicos da empresa bem como ao enfrentamento da concorrência Conseguir fazer com que o BSC obtenha sucesso naquilo que se propõe a fazer é dar uma maior abrangência para a construção de proposições e ações da empresa de forma que os funcionários obtenham uma maior possibilidade de participar e isso não só valoriza e motiva as pessoas ao mesmo tempo faz com que o empreendedorismo interno seja estimulado trazendo desta forma a possibilidade de inovação A gestão moderna deve prever a participação interna o primeiro grande passo está na informação e incentivo à capacitação dos funcionários pois somente com um quadro de funcionários com nível intelectual condizente com um mercado competitivo é que se constrói ideias para vencer no mercado O que fica como indicativo do cenário interno para o BSC é que uma organização e seu planejamento para o mercado deve começar internamente ou seja a empresa conhecerse KAPLAN NORTON1997 5 BSC E O RELACIONAMENTO COM CLIENTES EXTERNOS Quando o cenário interno está devidamente adaptado e informado sobre o planejamento da empresa é o momento de a empresa começar a planejar as suas ações externas com pesquisa e análise deste cenário Conhecer um ambiente é fundamental para transitar nele buscando a informação constante para a tomada de decisão adequada ao momento O planejamento estratégico precisa verificar no mercado quais são as possibilidades de êxito mercadológico mediante pesquisa para que o posicionamento estratégico da organização seja aderente às necessidades que o mercado como um todo possui e assim definindo nichos de atuação O que é importante ressaltar é o papel que cada área irá desempenhar a partir daquilo que se identifica no mercado como necessidade de inovação diferenciais a serem trabalhados demandas reprimidas e alinhamento estratégico da empresa com necessidades de clientes segundo Kaplan e Norton 1997 UNIDADE 3 MECANISMOS DE CONTROLE 186 UNI Importância do BSC para relacionamento com clientes externos Criação de formas de comunicação aderentes às necessidades da empresa e perfil de clientes desejados Alinhamento com o planejamento de marketing da organização Repasse de informações para a equipe interna para atendimento ao público externo Controle de ferramentas de comunicação Controle de formas de comunicação Controle dos recursos humanos para abordagem ao cliente interno Socialização interna dos objetivos de marketing e acompanhamento Acompanhamento do pósvenda para moldar processo e criar ações de manutenção de clientes Controle da integração para construção de diálogo com o público externo Observando o que o BSC pode fazer pela comunicação e relacionamento da organização seja interna ou externamente é fundamental o alinhamento do diálogo entre os distintos níveis da organização O resultado poderá ser um relacionamento com os clientes externos que possa propiciar à empresa uma possibilidade de maior sucesso mercadológico Fidelização e conquista de clientes podem ser os resultados a serem alcançados pela empresa no curto médio e longo prazo a partir do momento em que se pense a comunicação interna e externa para atendimento das necessidades mercadológicas da empresa FIGURA 23 ESTRUTURAÇÃO DO BSC FONTE Disponível em httpimageslidesharecdncombalancescorecard 140612120101phpapp0195balancescorecardcomosistemadegestoestratgica22638 jpgcb1402574615 Acesso em 3 jun 2016 TÓPICO 3 BSC BALANCED SCORECARD 187 Fica claro em Kaplan e Norton 1997 que o que se decide internamente na empresa é importante que seja socializado na organização e que metas e objetivos sejam repassados internamente Essa comunicação no âmbito do relacionamento externo da empresa é fundamental para que se obtenha resultados inclusive com questões referentes a retorno de mercado utilizando canais para que a empresa possa fidelizar seus clientes A aderência do planejamento estratégico com questões mercadológicas passando pela viabilização do plano de marketing observando a diretriz oferecida pelo estratégico e assim influenciando no andamento da empresa no mercado Preparar um grupo de trabalho em relação aos objetivos de mercado é primeiramente utilizar a comunicação como instrumento de alinhamento de objetivos Os instrumentos da comunicação que oferecem resposta do mercado para as ações internas são fundamentais para o alinhamento dos processos e assim melhorar também a própria funcionalidade da empresa A orientação da gestão em relação ao mercado precisa estar pautada em pesquisa respostas que o próprio mercado pode trazer Conforme Kaplan e Norton 1997 a comunicação e a sua vinculação com o BSC possuem objetivos claros para que a organização possa ser competitiva no mercado Estabelecer e traduzir a visão estratégica Na construção do planejamento estratégico é definida a visão da empresa e isto precisa ser repassado para a equipe interna para que a comunicação com o mercado tenha o mesmo significado posteriormente A unificação da comunicação começa internamente a partir do consenso sobre a visão estratégica da empresa para que a produtividade interna também influa no mercado com resultados para a organização Comunicando e estabelecendo vinculações É preciso que ocorra internamente a conscientização sobre o planejamento estratégico seus benefícios para a organização e assim a empresa prosperar em função de seu plano Fazer os funcionários acreditarem na possibilidade de êxito que a ideia é positiva para a organização Posteriormente ficará mais fácil a implementação bem como o enfrentamento do mercado pelas ações construídas O primeiro grande passo é o estabelecimento de metas quando socializadas internamente a empresa como um todo irá buscar de forma coletiva atingir o resultado O fator motivacional é um grande capitalizador da motivação interna pois é importante ter um grupo satisfeito para que a organização possa ter um grupo focado e fiel aos objetivos organizacionais UNIDADE 3 MECANISMOS DE CONTROLE 188 Planejamento Estratégico e estabelecimento de metas Neste caso é importante trabalhar com uma temática já estudada nesta unidade a integração pois somente com processos e pessoas alinhados as metas irão fluir internamente As iniciativas devem ocorrer a partir da visão de cada setor e com a participação do maior número de funcionários possível para a construção das ideias e ações Na mesma perspectiva está a alocação de recursos pois a partir da acomodação dos interesses existentes é que as prioridades serão definidas dentro do cronograma financeiro para execução Feedback e aprendizado estratégico A visão que o planejamento constrói deve ser compartilhada internamente na organização para que o diálogo posterior com o mercado tenha consonância com o que foi construído internamente O acompanhamento da implementação e dos primeiros resultados servirão de base para que todo o processo seja moldado A partir das dificuldades do que não acontece como o programado e reverses de mercado a organização funcionários e o empreendimento como um todo crescem e isso fortalece ainda mais esta ferramenta de apoio gerencial ao planejamento estratégico o BSC Com a vinculação entre a comunicação e o BSC fica claro que tudo aquilo que é planejado na organização deve além de ser gerenciado e observado na gestão comunicado ao todo da empresa Com a informação chegando a departamentos e pessoas de distintos níveis da hierarquia organizacional fica evidenciado que a construção das ações consegue ter um caráter mais descentralizado A participação dos atores internos todos os funcionários e hierarquia é fundamental para que sejam conhecidos internamente os objetivos organizacionais e assim buscar o resultado de forma mais rápida com a maior competitividade em função do nível de informação que chegou ao todo da organização O planejamento estratégico e a utilização da ferramenta BSC precisam ser entendidos como partes indissolúveis no processo de construção análise monitoramento e implementação de todo o processo O que o BSC propicia é uma forma de administrar o próprio planejamento estratégico através do mapeamento de processo do próprio planejamento e com isso obter o melhor documento de planificação possível para a organização É importante identificar responsáveis pelas áreas e um condutor do planejamento e da equipe para que o planejamento tenha êxito Desta forma o acompanhamento do que ocorre dentro da própria equipe de projetos e da organização fica com uma maior possibilidade de não haver retrabalho TÓPICO 3 BSC BALANCED SCORECARD 189 6 O BSC PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E RESULTADOS PARA A ORGANIZAÇÃO As contribuições que o planejamento estratégico poderá trazer para uma organização já foram tratadas neste Caderno de Estudos Neste tópico tratamos do BSC e o que faremos neste item é abordar o que o BSC oferece ao planejamento estratégico podendose converter em resultados para o empreendimento A equipe envolvida com o planejamento bem como o todo da organização é acompanhado e assistido durante o processo do planejamento estratégico de modo que as ações construídas pensem na descentralização e integração na construção de proposições de ações Verificando o planejamento estratégico como uma ferramenta de macro abrangência para uma empresa o BSC deve ponderar em seus tópicos com uma visão de gestão e acompanhamento dos processos dentro e fora da organização pois as estratégias são construídas tanto para moldar processos bem como consolidar a empresa no mercado no curto médio e longo prazo UNI Integração entre o BSC e o planejamento estratégico Acompanhamento integral dos processos Análise de indicadores de desempenho por área Análise de desempenho da equipe do planejamento Verificação de desempenho durante a construção do planejamento estratégico Contribuição para o posicionamento e direcionamento de mercado da empresa baseado na realidade da organização Contribuição para estabelecimento de prioridades estratégicas Facilita a integração Facilita a descentralização Define ações estratégicas Molda a construção de ações de acordo com especificidades de cada departamento da empresa bem como voltada para o mercado Analisando a conjuntura do BSC dentro do planejamento estratégico esta ferramenta auxilia a organização como um todo e transforma a redação do planejamento estratégico em um instrumento com informações que facilitam a gestão e oferecem constantes subsídios para a tomada de decisões por parte dos gestores Quando a descentralização das ações e a integração das informações para construção de proposições estão alinhadas o BSC está oferecendo respostas positivas para o planejamento É importante que a comunicação interna na empresa esteja fluindo da melhor forma para que essas informações cheguem às pessoas que irão estabelecer prioridades como ações para o planejamento estratégico O respeito às especificidades técnicas de cada área é importante no BSC pois as ações e a finalização do planejamento estratégico devem ser um retrato fiel do perfil do empreendimento seu portfólio bem como as suas características técnicas e de negócio UNIDADE 3 MECANISMOS DE CONTROLE 190 LEITURA COMPLEMENTAR SABE DA ÚLTIMA Max Gehringer de EXAME A maior preocupação que eu tenho ao iniciar um texto é não espantar o leitor logo no primeiro parágrafo Porque vamos convir certas aberturas são perigosas Quem não se arrepia ao ler uma frase como Hoje vamos discorrer sobre balanced scorecard É algo no mínimo assustador Só uns poucos corajosos que se arriscam a continuar lendo descobrem depois que alguns temas são bem mais interessantes do que uma frase infeliz parecia indicar Por isso hoje vamos discorrer sobre balanced scorecard Esse é o programa de gestão em moda nas empresas que jogam para ganhar e entrou em campo para substituir o Seis Sigma que já apresenta alguns sinais de fadiga muscular Vamos então começar definindo o que é BS BS é a abreviatura de bullshit palavra largamente empregada no mundo corporativo globalizado quando algo sai pelo avesso Mas BS nada tem a ver com balanced A instrumentalização para que as coisas aconteçam da melhor forma dentro do planejamento é a comunicação interna primeiramente pois é preciso que a organização se conheça e a seus objetivos para que possam haver proposições coerentes assim poderá haver uma integração entre processos distintos e pessoas unificandose as informações e procedimentos Aonde chegar no mercado só poderá ser definido a partir do autoconhecimento institucional e assim oferecer propostas de ações com competitividade Outro aspecto importante é o nível de conhecimento de produtosserviços e clientes que uma empresa possui pois estará sendo oferecido desta forma um argumento de convencimento do público interno e externo da organização Assim os objetivos internos e externos da empresa poderão ser atendidos pelo planejamento estratégico da empresa construindo uma sustentabilidade para o negócio tanto no mercado bem como para sua funcionalidade Os indicadores de desempenho de áreas grupos dentro do planejamento são fundamentais para a definição de equipes de trabalho bem como identificação de pessoas que poderão ser estratégicas para a organização servindo de subsídio constante para os recursos humanos da empresa serem aprimorados Esses indicadores serão importantes para que o negócio tenha vida prolongada a partir de seus atores internos pois uma rotatividade de pessoal por exemplo é o que não pode acontecer em função das informações serem o grande instrumento de mudanças e de proposições para que o negócio se torne sustentável TÓPICO 3 BSC BALANCED SCORECARD 191 scorecard apesar da coincidência de iniciais Balanced scorecard é uma expressão que só se escreve por extenso e eu acabo de escrevêla pela quarta vez em menos de dois parágrafos porque fiz um curso no qual aprendi que a repetição constante leva à memorização Daí engatando uma quinta balanced scorecard significa que qualquer tarefa executada por qualquer funcionário da empresa deve estar em perfeita sintonia com os grandes objetivos daquela companhia Quando não está a tarefa deve ser eliminada e muito provavelmente o funcionário também Mas deixemos de lado a teoria e passemos à prática Recentemente fui visitar uma empresa que tinha um belo gramado no pátio de entrada E vi um funcionário cortando a grama Fui lá e perguntei o que ele estava fazendo e ele depois de me encarar com certa desconfiança respondeu Cortando a grama Ou seja um preocupante indício de gestão obsoleta Quer dizer que vocês ainda não usam o balanced scorecard Não a gente ainda está usando o cortador de grama Se eu tivesse ido a uma empresa com um pé no futuro o diálogo teria tomado outro rumo O que você está fazendo Contribuindo para a satisfação do acionista e do cliente e colaborando para um aumento de 8 pontos percentuais no market share Tudo isso só cortando a grama Ah essa é a vantagem do balanced scorecard uma notável ferramenta de gestão Aqui está meu cartão Qualquer dúvida me ligue para conversarmos melhor sobre o assunto Peraí você é jardineiro mesmo Não estou só fazendo bico Sou um consultor desempregado Isso não quer dizer que o balanced scorecard seja ruim Ao contrário é ótimo Mais que ótimo está se tornando indispensável Quem se der ao trabalho de fazer uma busca rápida na internet descobrirá que existem só no Brasil 2600 sites com referências ao balanced scorecard na web inteira são 157000 Como comparação há 1300 sites nacionais que mencionam o ócio criativo a teoria do lazer intelectual desenvolvida pelo professor Domenico De Masi Quer dizer para cada brasileiro engendrando maneiras criativas de afrouxar um pouco o cinto há outros dois preocupados em apertálo um furinho mais UNIDADE 3 MECANISMOS DE CONTROLE 192 Tudo indica que não haverá escapatória O balanced scorecard está ganhando prestígio porque uma empresa é assim como um formigueiro com a diferença de que o formigueiro é bem organizado Cada formiga executa uma função específica e não se desvia de seu objetivo mesmo quando corre o risco de ser esmagada ou devorada E todas as funções estão diretamente ligadas aos sete principais objetivos de um formigueiro que eu nem tenho ideia quais sejam porque formigueiro não usa o balanced scorecard Não usa porque não precisa as formigas ao contrário dos humanos são naturalmente disciplinadas e capazes de manter o foco o tempo inteiro O que me fez lembrar do professor Barrizzelli Não ele não é um entomólogo com especialização em formigas Além de professor da USP ele é um dos mais conceituados especialistas em mercado do Brasil Mas isso é agora Quando eu o conheci o professor Barrizzelli me impressionou por ter sido o primeiro profissional de marketing que eu vi na vida Ele tinha sido contratado para montar a área de marketing da empresa na qual eu trabalhava como auxiliar de custos E me recordo bem do dia em que o professor Barrizzelli passou pela minha mesinha e me perguntou o que eu estava fazendo Custo eu respondi E ele me corrigiu Não Você está ajudando a empresa a vender mais E aí me explicou para minha total estupefação como o custo do produto influía no preço de venda e como isso afetava o processo de decisão do consumidor Isso hoje pode parecer óbvio mas naquela época era uma revelação babilônica Porque nós ali acreditávamos que qualquer função era um fim em si mesmo Caso do Tenório subchefe da contabilidade que estava mais que convencido de que tudo o que a empresa fazia produzir vender entregar receber tinha um único e específico propósito o de gerar dados contábeis Ao sair explicando para cada funcionário que as tarefas individuais só teriam razão para continuar existindo se ajudassem a gerar os resultados que a empresa esperava obter o professor Barrizzelli estava ensinando o bêá bá do balanced scorecard e isso numa época em que Chevette era sinônimo de maravilha tecnológica De repente até o seu Ocimar que cuidava da estação de tratamento de água passou a apregoar orgulhosamente que não estava ali para eliminar coliformes mas para garantir a integridade do produto no mercado Dito isso não posso deixar de mencionar o incontestável fato de que o professor Barrizzelli é brasileiro E tal fato como se sabe influi diretamente no desenvolvimento e na aplicação de teorias de gestão empresarial No caso do balanced scorecard isso representou um hiato de duas décadas até que um autor americano tivesse a mesma ideia e a exportasse para o Brasil Mas nem vale a pena perder tempo discutindo se o balanced de lá teria algum parentesco com o balancê daqui Porque moda em administração só pega se tiver sotaque FONTE Disponível em httpexameabrilcombrrevistaexameedicoes791noticiassabeda ultimam0042205 Acesso em 30 maio 2016 193 RESUMO DO TÓPICO 3 O Tópico 3 abordou a temática BSC Balanced Scorecard onde os principais elementos desta ferramenta foram discutidos e analisados Os indicadores estudados a partir do BSC permitem que a empresa possa fazer uma análise de desempenho de seus processos e da própria funcionalidade organizacional Os enfoques cliente financeiro processos e crescimento foram verificados com o intuito de tornar o planejamento estratégico uma ferramenta eficiente Somando todas essas especificidades do BSC é possível haver um maior controle do planejamento estratégico e do próprio dia a dia da empresa medindo se desempenho de recursos humanos processos organização e da competitividade mercadológica do negócio 194 AUTOATIVIDADE 1 Nesta atividade você deverá escolher um empreendimento real ou a partir de um negócio fictício fazer um diagnóstico referente às ferramentas disponíveis para implementar o planejamento estratégico instrumentos de avalição e controle disponíveis bem como o que existe em relação a BSC Faça este diagnóstico apontando pontos positivos e negativos referentes ao que foi solicitado A partir dos pontos negativos crie ações para que o planejamento estratégico possa ser implementado ou melhorado 2 De acordo com o conteúdo estudado desenvolva um texto de uma lauda e meia falando sobre a importância do BSC para uma organização trazendo exemplos com resultados de empresas que utilizam a ferramenta e assim conquistaram resultados mercadológicos 195 REFERÊNCIAS ALMEIDA M I R de Manual de planejamento estratégico desenvolvimento de um plano estratégico com a utilização de planilhas Excel São Paulo Atlas 2010 ANDRADE R A Planejamento estratégico formulação implementação e controle São Paulo Atlas 2012 ANDREUZZA M G S B Planejamento estratégico Disponível em http wwwmadeiraufprbrdisciplinasgarzel12pdf Acesso em 29 jan 2016 ANSOFF H I Business strategy London Penguim 1977 A nova estratégia empresarial São Paulo Atlas 1990 BAPTISTA J A de A Nível de conhecimento sobre o protocolo de Kyoto pelas empresas competentes do índice de sustentabilidade empresarial da Bovespa 2009 148 f Dissertação Mestrado em Administração Universidade Municipal de São Caetano do Sul São Caetano do Sul 2009 Disponível em httpwww uscsedubrposstrictoadministracaodissertacoes2009pdfjoseabelde andradebaptistapdf Acesso em 4 jan 2016 BARBASSA G Planejamento Estratégico por que como quando e quem deve fazer 2009 Disponível em httpeffetivacombreffnovoindex phpoptioncomcontentviewarticleid59peporquecatid3artigos diversos Acesso em 29 jan 2016 BASSO C As dez escolas da administração estratégica Disponível em httpwwwadministradorescombrartigoscotidianoasdezescolasda administracaoestrategica58015 Acesso 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