Estudo de Caso Xerox-Analise do Declínio Organizacional e Estratégias de Recuperação

CURSO ADMINISTRAÇÃO PROFESSOR MAYCON DELATORRI Aluno a Data Estudo de Caso A corporação Xerox A Xerox já foi um ícone da inovação e do sucesso corporativo no ramo denegócios de cópias e imagem digital No início do século XXI a empresa pareciaestar no topo do mundo com uma receita que aumentava rapidamente o valordas ações nas alturas e uma nova linha de copiadoras e impressoras computadorizadasTecnologicamente superiores aos produtos dos concorrentes Menos de dois anos depois muitos consideravam a Xerox algo do passado destinada a desaparecer na história Considere os seguintes acontecimentos As vendas e a receita despencaram à medida que os concorrentes alcançaram as máquinas digitais de ponta da Xerox oferecendo produtos compatíveis a preços mais baixos As perdas da Xerox para o ano de entrada do século XXI atingiam US 384 milhões e a empresa continuava no vermelho As dívidas subiram para US 17 bilhões As ações caíram de US 64 para menos de US 4 em meio a temores de que a empresa pediria con cordata ao governo federal Durante um período de 18 meses a Xerox perdeu US 38 bilhões em valor de mercado Vinte e dois mil trabalhadores da Xerox perderam o emprego o que diminuiu ainda mais o moral e a fidelidade dos funcionários remanescentes Clientes importantes também foram transferidos por uma reestruturação que jogou os representantes de vendas em territórios desconhecidos e deu nó no sistema de faturamento o que levou a uma confusão em massa e a erros nas faturas A empresa foi multada de forma estrondosa em US 10 milhões por irregularidades contábeis e por alegação de fraudes na contabilidade pela Comissão de Valores Mobiliários Securities and Exchange Com mission SEC O que deu errado com a Xerox A deterioração da empresa é uma história clássica de declínio organizacional Embora a Xerox pareça ter declinado quase da noite para o dia os problemas recentes da organização estão ligados a uma série de erros crassos ao longo de muitos anos Antecedentes A Xerox foi fundada em 1906 como Haloid Company um estabelecimento de suprimentos fotográficos que criou a primeira copiadora xerográfica do mundo lançada em 1959 Sem dúvida a copiadora 914 era uma máquina de fazer dinheiro Na época em que foi aposentada no início dos anos 1970 ela era o pro duto industrializado mais vendido de todos os tempos e o novo nome da empresa Xerox de acordo com o dicionário era sinônimo de fotocópia Joseph C Wilson o presidente e chairman de longa data da Haloid criou uma cultura positiva voltada para as pessoas postura que continuou com seu sucessor David Kearns que comandou a Xerox até o ano de 1990 A cultura Xerox e seus funcionários dedicados às vezes chamados de Xeroids eram considera dos a inveja do mundo corporativo Além de valores de eqüidade e respeito a cultura Xerox valorizava a aceitação de riscos e o envolvimento dos funcionários Wilson escreveu o seguinte nos primeiros materiais de seleção de pessoal Procuramos pessoas que queiram correr riscos experimentar novas idéias e que tenham idéias próprias que não tenham medo de mudar o que estejam fazendo de um dia para o outro e de um ano para o outro que recebam bem pessoas e posições novas A Xerox ainda emprega essas pa lavras em seu esforço de seleção atualmente mas a cultura apregoada nas palavras começou a desmoronar anos atrás Burox toma conta Como muitas organizações lucrativas a Xerox tornouse vítima de seu próprio sucesso Sem dúvida os dirigentes sabiam que a empresa precisava ir além das copiadoras para sustentar seu crescimento mas pareceulhes difícil ver além das margens de lucro bruto de 70 da 914 O Centro de Pesquisa Xerox de Palo Alto Parc fundado em 1970 ficou conhecido ao redor do mundo graças à sua inovação muitas das tecnologias mais revolucionárias na indústria de computadores entre as quais computadores pessoais interface gráfica de usuário Ethernet e impressoras a laser foram criadas dentro dele No entanto a burocracia da copiadora ou Burox como ficou conhecida cegou os dirigentes da Xerox para o enorme potencial dessas inovações Enquanto a Xerox arrastavase nas vendas de máquinas copiadoras empresas mais jovens menores e mais ávidas estavam transformando as tecnologias desenvolvidas no Parc em produtos extraordinários e serviços muito lucrativos Segundo um exgerente da Xerox na Xerox a menos que haja uma crise na organização e enquanto os preços das ações forem aceitáveis nada se move muito rápido Os perigos do Burox tornaramse radicalmente visíveis no início dos anos 1970 quando as patentes de xerografia da empresa começaram a expirar De repente concorrentes japonesas como a Canon e a Ricoh estavam vendendo copiadoras pelo preço de custo da Xerox A participação de mercado declinou de 95 para 13 em 1982 Sem novos produtos para compensar a diferença a empresa teve de lutar muito para cortar custos e recuperar a participação de mercado comprometendose com as técnicas de estilo japonês e de gestão da qualidade total Por meio da força de sua liderança o CEO Kearns conseguiu mobilizar o grupo e rejuvenescer a empresa em 1990 No entanto ele também colocou a Xerox a caminho de um futuro desastre Diante da necessidade de diversificar Kearns levou a empresa para os serviços financeiros e de seguros em larga escala Na época em que ele passou a liderança para Paul Allaire em 1990 o balanço patrimonial da Xerox carregava um ônus de bilhões de dólares de responsabilidades com seguros Entrando na era digital De maneira sábia Allaire iniciou um metódico plano para tirar a Xerox do ramo dos serviços financeiros e de seguros Ao mesmo tempo ele iniciou uma estratégia mista de corte de custos e introdução de novos produtos para fazer com que a empresa morosa voltasse a andar novamente A Xerox foi bemsucedida com uma linha de impressoras digitais e novas copiadoras digitais de alta velocidade mas de novo se desequilibrou ao subestimar a ameaça da impressora a jato de tinta Quando a Xerox apresentou sua própria linha de impressoras de mesa o jogo já estava no fim As impressoras de mesa e o aumento no uso da internet e de email diminuíram em muito as vendas de copiadoras da Xerox Não havia necessidade de as pessoas fazerem tantas fotocópias mas havia um grande aumento no número de documentos criados e compartilhados Reposicionando a marca Xerox como The Document Company Allaire avançou na era digital esperando refazer a Xerox à imagem da rejuvenescida IBM oferecendo não somente caixas máquinas mas soluções completas de gerenciamento de documentos Como parte dessa estratégia Allaire contratou Richard Thoman que na época era o braço direito e sucessor de Louis Gerstner na IBM Thoman veio como presidente para a Xerox chefe executivo de operações COO e finalmente como CEO diante da alta expectativa de que a empresa pudesse recuperar a importância de seus anos de glória Apenas 13 meses mais tarde enquanto a receita e o preço das ações continuavam patinando ele foi despedido por Allaire que havia permanecido como chairman da Xerox Jogo político Allaire e Thoman culparam um ao outro pelo fracasso em implementar de forma bem sucedida a estratégia digital embora quem estivesse de fora acreditasse que o fracasso tivesse muito mais a ver com a cultura disfuncional da Xerox A cultura já era lenta para adaptarse e segundo algumas pessoas na gestão de Allaire foi totalmente paralisada pela política Thoman chegou para dar um chacoalhão mas quando tentou a velha guarda se rebelou Houve uma batalha gerencial com o intruso Thoman e alguns poucos aliados de um lado contra Allaire e seu grupo de insiders que estavam acostumados a fazer as coisas a Xerox Reconhecido por seu conhecimento experiência de negócios e intensidade Thoman também foi de algum modo considerado arrogante e inacessível Ele nunca conseguiu exercer influência importante junto a gerentes e funcionárioschave nem conquistar o apoio dos membros da diretoria que continuavam a reunirse pelas costas de Allaire O fracasso na sucessão do CEO mostra o enorme desafio de reinventar uma empresa de quase 100 anos de idade Quando Thoman chegou a Xerox tinha passado por várias etapas de reestruturação corte de custos rejuvenescimento e reinvenção durante quase duas décadas mas pouca coisa havia realmente mudado Muitos acharam que Thoman tentou fazer muito e muito cedo Ele sentiu a necessidade de mudar urgentemente mas não conseguiu transmitir essa urgência para outros dentro da empresa e inspirálos a seguir a difícil jornada que a transformação verdadeira requeria Outros duvidaram de que alguém pudesse dar um jeito na Xerox pois sua cultura tinha se tornado muito disfuncional e politizada Havia sempre gente entrando e saindo era o que dizia um exexecutivo Eles mudavam de galho mas quando você olhava mais de perto eram os mesmos macacos velhos senta dos nas árvores A insider de dentro Entra Anne Mulcahy a insider consumada Em agosto de 2001 Allaire passou as rédeas de CEO para a veterana popular de 24 anos que havia começado na Xerox como vendedora de copiadoras e tinha subido de posição na hierarquia Apesar de seu status de insider Mulcahy diz que está mais do que disposta a desafiar o status quo na Xerox Mulcahy é considerada uma pessoa que toma decisões com firmeza Ela lançou um plano de reversão de muitos bilhões de dólares que incluía um enorme corte de custos e o fechamento de diversas operações que davam prejuízo incluindo o retardatário lançamento da linha de impressoras a jato de tinta Ela nego ciou pessoalmente um acordo para uma investigação sobre práticas contábeis fraudulentas que se arrastou por anos insistindo que seu envolvimento pessoal era necessário para sinalizar um novo compromisso com práticas de negócios eticamente corretas Ela apresentou inúmeros novos produtos e serviços em áreas de grande crescimento como tecnologia digital serviços de documentos produtos em cores e consultoria Somente no ano de 2004 a empresa lançou 40 novos produtos e as vendas e os lucros estão crescendo enquanto o débito continua decrescendo Além disso um renovado foco em inovação indica que Mulcahy e sua equipe de gerenciamento estão concentrados em áreas que fornecem uma base sólida para o futuro crescimento Embora o preço das ações não chegue nem perto dos picos do final dos anos 1990 ele está num forte movimento ascendente Ao tirar a Xerox da fase crítica Mulcahy ganhou o respeito e a admiração de funcionários líderes trabalhistas clientes credores e da imprensa A revista BusinessWeek a reconheceu como uma das melhores administradoras do ano de 2004 No entanto Mulcahy não pode darse ao luxo de viver de seus feitos A Xerox enfrenta uma concorrência árdua com a HewlettPackard a Canon e outras empresas de tecnologia Mulcahy precisa manter sua equipe de gerenciamento focada no crescimento enquanto também mantém o controle de custos que estabilizaram a empresa Ao mesmo tempo que a Xerox luta para recuperar o prestígio que já teve o mundo corporativo assiste com velado otimismo No mundo das organizações em rápida transformação nada é certo para sempre Baseado no conteúdo disponibilizado em sala de aula discuta respostas consistentes acerca da Organização Xerox Descreva quais foram os pontos críticos do desempenho da organização Qual is solução ões foi encontrada para organização recuperar o prestigio que já teve no mundo das organizações Descreva quais foram os pontos críticos do desempenho da organização Os pontos críticos foram as estratégias de gestores anteriores mal implementadas pelo fato da não realização de pesquisas junto aos seus clientes A empresa tornou se engessada quanto ao que se tange às estratégias voltadas ao crescimento junto a abertura para novas tecnologias Outro ponto que concomita para o fracasso da empresa Xérox foi o despreparo do CEO da empresa O funcionário responsável pela divulgação e avaliação de estratégias não fez o seu papel o que concomitou ao prejuízo de milhões de dólares devido a sua inconstância voltada ao mercado O último CEO não tinha conhecimento de marca o que acabou por gerar além do prejuízo material a deturpação da imagem da marca A empresa não conseguiu realizar as campanhas voltadas à venda das impressoras pois não houve a análise dos concorrentes pelo setor de marketing fazendo com que a empresa tivesse prejuízo pelo não conhecimento dos planos dos seus concorrentes O ponto principal foi a falta de planejamento e reconhecimento dos clientes da marca Xerox voltado ao não cumprimento de sua missão e valores dentro do ambiente corporativo Qual is solução ões foi encontrada para organização recuperar o prestígio que já teve no mundo das organizações A solução foi implementada pela Anne Mulcahy fomentada no lançamento de um plano de reversão de milhões de dólares de custos em economia junto a investigação de práticas contábeis que não eram assertivas e as erradicou Com a erradicação das práticas voltadas à corrupção uma nova postura foi adotada pela organização junto ao comportamento justo e assertivo quanto aos clientes Após a ação voltada à reestruturação da empresa foram realizadas ações para reestruturação de pessoal e da marca A equipe de Mulcahy inovou e tais inovações estavam voltadas à melhoria das bases sólidas e do crescimento da empresa Com essas atitudes a empresa recuperou o prestígio pois a imagem de empresa ligada a corrupção foi desfeita e substituída pela concepção de uma empresa voltada ao desenvolvimento e à honestidade