Aula 10 - Administração da Produção e Planejamento e Controle da Produção

Administração da Produção e Planejamento e Controle da Produção PCP1 Aula 10 16112023 1800 2000 Prof Alberto Besser 2 RELEMBRANDO 2408 Apresentação do professor Objetivos e ementa da disciplina Calendário Critérios de avaliação Administração da produção Função produção Cadeia de Valor de Porter Sistema Modelo de transformação Processos SIPOC Atividade prática 1 3108 Análise da atividade prática 1 Proteção dos sistemas de produção Tipologias de operações e suas dimensões volume variedade variação contato com consumidor operações mistas Responsabilidades do gerente de produção Projetos histórico e atual PMI PMBOK 1409 PMBOK 6ª e 7ª Edição O que é um projeto Quando termina um projeto O que é gerenciamento de projeto Quais os benefícios de gerenciar projetos Quais as consequências de não gerenciar projetos Relações conflitantes de projeto Ciclo de vida de projeto Projeto em gestão da produção Os cinco objetivos de desempenho Projetos de produtos e serviços conceito triagem avaliação de projetos arranjo 3 RELEMBRANDO 2109 Projeto da rede de operações produtivas Cadeia de suprimentos Decisões de projeto de rede integração vertical localização das operações produtivas gestão de capacidade produtiva a longo prazo P1 2809 Arranjo físico e fluxo posicional processo célula produto misto Atividade prática 2 para aula de 5102023 Tecnologia de processo materiais Indústria 40 0510 Tecnologia de processo informações consumidores Projeto e organização do trabalho elementos objetivos Atividade prática 3 para aula de 19102023 1910 Projeto e organização do trabalho abordagens para o projeto do trabalho divisão do trabalho administração científica ergonomia abordagens comportamentais empowerment Planejamento e controle limitações diferenças e prazos 4 RELEMBRANDO 2610 Gestão da Cadeia de Suprimentos Modelo SCOR Modelo PCF Sales and Operation Planning SOP Demanda dependente e independente Resposta à Demanda Tarefa de Planejamento e Controle Carregamento Sequenciamento Programação 0911 Programação para Frente e para Trás Programação Empurrada e Puxada Capacidade Restrições de Capacidade Demanda e Capacidade Agregadas Objetivos do planejamento e controle de capacidade Etapas de planejamento e controle de capacidade Medição da demanda Previsão de flutuações da demanda Sazonalidade da Demanda 5 Modelo Geral da Administração da Produção e Estratégia da Produção Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 6 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Medição da capacidade Medir a demanda fornece parte da informação básica para o planejamento de capacidade O problema principal para obter essa informação é que a demanda é intrinsecamente incerta O problema principal com a medição da capacidade não é tanto sua incerteza mas sua complexidade Somente quando a produção é altamente padronizada e repetitiva é fácil definir a capacidade sem ambiguidade O volume de produção é uma medida de capacidade muito utilizada porque não varia a natureza do produto da operação Para muitas operações entretanto a definição de capacidade não é tão óbvia Especialmente quando uma gama muito grande de produtos apresenta demandas variáveis para o processo as medidas de volume de produção são menos úteis Nesse caso medidas baseadas nos insumos são frequentemente usadas para definir a capacidade 7 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Medição da capacidade 8 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Medição da capacidade depende do mix de atividades O hospital mede sua capacidade em termos de seus recursos parcialmente porque não há uma relação clara entre o número de leitos que possui e o número de pacientes que trata Se todos os pacientes precisassem de tratamentos relativamente pequenos com estadias curtas no hospital este poderia tratar muitas pessoas por semana Alternativamente se a maioria de seus pacientes precisar de longos períodos de observação ou recuperação um número muito menor seria tratado O volume de produção depende do mix de atividades nas quais o hospital está engajado Como a maior parte dos hospitais desempenha muitos tipos diferentes de atividades é difícil predizer o volume de produção É difícil comparar a capacidade de hospitais que exercem atividades muito diferentes 9 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Medição da capacidade capacidade de projeto e capacidade efetiva A capacidade teórica de uma operação a capacidade que os projetistas técnicos tinham em mente quando projetaram a operação nem sempre pode ser atingida na prática O produto da velocidade máxima da linha pelo tempo de operação da planta fornece a capacidade teórica de projeto da linha Na realidade entretanto a linha não pode funcionar continuamente em sua velocidade máxima Produtos diferentes terão diferentes necessidades de capacidade de forma que será preciso para a linha para fazer a mudança Também será necessário fazer manutenção da linha o que diminuirá ainda mais o tempo produtivo Dificuldades técnicas de programação podem significar tempo perdido adicional 10 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Medição da capacidade capacidade de projeto e capacidade efetiva Nem todas essas perdas são falhas do gerente de produção elas ocorrem devido a demandas técnicas e do mercado sobre a operação A capacidade real que resta depois que essas perdas são deduzidas é chamada capacidade efetiva da operação E estas causas de redução de capacidade não serão as únicas perdas de capacidade de produção Fatores como problemas de qualidade quebras de máquinas absenteísmo e outros problemas que podem ser evitados terão seu custo Isto significa que o volume de produção real da linha será ainda menor do que a capacidade efetiva As proporções do volume realmente conseguido por uma operação para a capacidade de projeto e para a capacidade efetiva são respectivamente chamadas utilização e eficiência da planta 11 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Medição da capacidade capacidade de projeto e capacidade efetiva 12 Medição da capacidade capacidade de projeto e capacidade efetiva Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 13 Medição da capacidade Eficácia Total do Equipamento Overall Equipment Effectiveness OEE Fonte Léxico Lean Lean Institute Brasil 2011 Indicador de manutenção produtiva total TPM que mede o grau de eficácia no uso de um equipamento É calculado a partir de 3 elementos Taxa de disponibilidade mede as paradas causadas por falhas nos equipamentos e por ajustes como uma porcentagem do tempo programado Taxa de desempenho mede as paradas relativas à velocidade de operação o funcionamento em velocidades mais baixas do que a determinada e pequenas paradas de alguns segundos Taxa de qualidade representa as perdas ocasionadas por refugo e retrabalho como uma porcentagem em relação ao total de peças produzidas 14 Medição da capacidade Eficácia Total do Equipamento Overall Equipment Effectiveness OEE Fonte Léxico Lean Lean Institute Brasil 2011 Esses elementos são multiplicados para se obter a OEE Taxa de disponibilidade x taxa de desempenho x taxa de qualidade OEE Exemplo se a disponibilidade é de 90 o desempenho de 95 e a qualidade é de 99 então 090 x 095 x 099 846 OEE A eficácia total do equipamento normalmente se preocupa com as seis grandes perdas falhas ajustes pequenas paradas velocidade de operação reduzida refugo e retrabalho Mas algumas empresas adicionam outros indicadores julgados como necessários ao negócio 15 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Medição da capacidade utilização como medida de desempenho Para muitos negócios a utilização é usada como uma das medidaschaves do desempenho de produção É uma indicação da proporção da capacidade projetada que foi usada para produzir bens ou serviços de valor adicionado A justificação para dar tal importância à utilização é normalmente que qualquer perda de tempo de produção poderia ter sido usada para produzir mais produtos que gerariam mais lucro isto é o chamado argumento de custo de oportunidade Muitas organizações exigem altos níveis de utilização antes de autorizar o investimento em capacidade adicional argumentando que isto maximiza o retorno do capital empregado no negócio Infelizmente como medida do desempenho de produção pode levar a conclusões errôneas 16 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Medição da capacidade utilização como medida de desempenho Utilização baixa pode resultar de baixa demanda ou de paradas frequentes da planta ou de falta de materiais ou greves Por isso medir o desempenho de diversas partes do empreendimento vendas manutenção compras gestão de recursos humanos ainda é frequentemente usado somente como um indicador do desempenho das operações produtivas Nem é sempre desejável procurar alta utilização Particularmente em operações em lotes ou bateladas ênfase em alta utilização pode resultar na formação de estoques em processo criando semanas ou meses de trabalho mantido em filas imobilizando materiais valiosos e atrasando a conclusão de pedidos 17 Medição da capacidade utilização como medida de desempenho Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 18 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Medição da capacidade políticas alternativas de capacidade Com uma compreensão da demanda e da capacidade o próximo passo é considerar os métodos alternativos de responder a flutuações na demanda Há três opções puras para lidar com essas variações 1 Ignorar as flutuações e manter os níveis das atividades constantes política de capacidade constante 2 Ajustar a capacidade para refletir as flutuações de demanda política de acompanhamento da demanda 3 Tentar mudar a demanda para ajustála à disponibilidade da capacidade gestão da demanda Na prática a maior parte das organizações usará uma combinação dessas políticas puras embora em geral uma política domine 19 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Medição da capacidade métodos para ajustar a capacidade A abordagem de acompanhamento da demanda exige que a capacidade seja ajustada de algumas formas Existem diferentes métodos para conseguir isso embora nem todos sejam viáveis para todos os tipos de produção Exemplos Horas extras e tempo ocioso quando a demanda for maior que a capacidade estender o dia de trabalho Quando a demanda for menor que a capacidade aproveitar as pessoas em outras atividades Variar o tamanho da força de trabalho contratar pessoas extras durante o período de alta demanda dispensandoo quando a demanda diminui Usar pessoal em tempo parcial trabalhar menos do que um dia normal Subcontratação em períodos de alta demanda uma organização pode adquirir capacidade de outra organização durante certo tempo 20 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Medição da capacidade métodos para ajustar a capacidade Gerenciar a demanda tentar administrar a demanda com os clientes de tal forma que a demanda é transferida dos períodos de pico para períodos tranquilos Alterar a demanda o mecanismo mais óbvio para mudar a demanda é através do preço Em época de baixa temporada hotéis oferecem pacotes para a família com preços mais baixos Também é possível realizar ações de marketing e propaganda para aumentar a demanda Produtos e serviços alternativos as organizações podem desenvolver novos produtos que podem ser produzidos nos processos existentes mas que têm padrões de demanda diferentes ao longo do ano 21 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Escolha de abordagem de planejamento e controle de capacidade Demanda acumulada 22 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Escolha de abordagem de planejamento e controle de capacidade Política de capacidade constante apresenta faltas apesar de atender a demanda no final do ano 23 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Escolha de abordagem de planejamento e controle de capacidade Política de capacidade constante atende a demanda durante todo o ano 24 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Escolha de abordagem de planejamento e controle de capacidade Política de capacidade comparação de duas políticas 25 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Planejamento e controle de estoque Os gerentes de produção usualmente têm uma atitude ambivalente em relação a estoques Por um lado eles são custosos e algumas vezes empatam considerável quantidade de capital Também são arriscados porque itens mantidos em estoque podem deteriorar tornarse obsoletos ou apenas perderse e além disso ocupam espaço valioso na produção Por outro lado proporcionam alguma segurança em um ambiento complexo e incerto Itens são mantidos em estoque para o caso de consumidores ou programas de produção os demandarem são uma garantia reconfortante contra o inesperado Os estoques existem porque o fornecimento e a demanda não estão em harmonia um com o outro 26 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Planejamento e controle de estoque 27 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Planejamento e controle de estoque 28 Fonte Léxico Lean glossário ilustrado para praticantes do pensamento lean Lean Institute Brasil 2011 Mapa do Fluxo de Valor Estado Atual 29 Mapa do Fluxo de Valor Estado Futuro Fonte Léxico Lean glossário ilustrado para praticantes do pensamento lean Lean Institute Brasil 2011 30 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Planejamento e controle de estoque O estoque de segurança s ajuda a evitar faltas de estoque quando a demanda d eou o lead time de pedido t são incertos