Aula 8 - Administração da Produção e Planejamento e Controle da Produção

Administração da Produção e Planejamento e Controle da Produção PCP1 Aula 8 26102023 1800 2000 Prof Alberto Besser 2 RELEMBRANDO 2408 Apresentação do professor Objetivos e ementa da disciplina Calendário Critérios de avaliação Administração da produção Função produção Cadeia de Valor de Porter Sistema Modelo de transformação Processos SIPOC Atividade prática 1 3108 Análise da atividade prática 1 Proteção dos sistemas de produção Tipologias de operações e suas dimensões volume variedade variação contato com consumidor operações mistas Responsabilidades do gerente de produção Projetos histórico e atual PMI PMBOK 1409 PMBOK 6ª e 7ª Edição O que é um projeto Quando termina um projeto O que é gerenciamento de projeto Quais os benefícios de gerenciar projetos Quais as consequências de não gerenciar projetos Relações conflitantes de projeto Ciclo de vida de projeto Projeto em gestão da produção Os cinco objetivos de desempenho Projetos de produtos e serviços conceito triagem avaliação de projetos arranjo 3 RELEMBRANDO 2109 Projeto da rede de operações produtivas Cadeia de suprimentos Decisões de projeto de rede integração vertical localização das operações produtivas gestão de capacidade produtiva a longo prazo P1 2809 Arranjo físico e fluxo posicional processo célula produto misto Atividade prática 2 para aula de 5102023 Tecnologia de processo materiais Indústria 40 0510 Tecnologia de processo informações consumidores Projeto e organização do trabalho elementos objetivos Atividade prática 3 para aula de 19102023 1910 Projeto e organização do trabalho abordagens para o projeto do trabalho divisão do trabalho administração científica ergonomia abordagens comportamentais empowerment Planejamento e controle limitações diferenças e prazos 4 Modelo Geral da Administração da Produção e Estratégia da Produção Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 5 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Planejamento e Controle de Longo Médio e Curto Prazo Planejamento Controle 6 Gestão da Cadeia de Suprimentos SCM Fonte Santos R F et al Proposta de um modelo de gestão integrada da cadeia de suprimentos aplicação no segmento de eletrodomésticos Production v 25 n 1 p 125142 janmar 2015 7 Modelo SCOR Fonte Sellitto Mendes Avaliação comparativa do desempenho de três cadeias de suprimentos em manufatura Produção v 16 n 3 p 552568 SetDez 2006 Uma referência em gestão em Cadeia de Suprimentos SC SupplyChain é o modelo SCOR SupplyChain Operations Reference desenvolvido pelo SCC SupplyChain Council integrado por praticantes de manufatura serviços distribuidores e varejistas O modelo incentiva melhorias contínuas pela proposição de processos métricas e fundamentação teórica O SCOR descreve atividades em SC endereçando cinco macroprocessos planejamento que antecipa os demais fornecimento produção entrega e retorno Os macroprocessos se dividem em subprocessos para os quais são definidos atributos de desempenho e instruções de melhores práticas permitindo a comparação e a transferência de conhecimento entre SCs 8 Modelo SCOR Fonte Sellitto Mendes Avaliação comparativa do desempenho de três cadeias de suprimentos em manufatura Produção v 16 n 3 p 552568 SetDez 2006 9 Modelo SCOR Fonte Sellitto Mendes Avaliação comparativa do desempenho de três cadeias de suprimentos em manufatura Produção v 16 n 3 p 552568 SetDez 2006 10 Modelo PCF Fonte Amarilla R S D et al Análise comparativa dos principais processos de negócio de empresas do subsetor de edificações da construção civil Gest Prod São Carlos v 25 n 2 p 269283 2018 A primeira versão do modelo PCF Process Classification Framework foi desenvolvida em 1992 pela American Productivity and Product Center APQC Esse modelo contribui para organizar o conhecimento das melhores práticas aplicadas nos processos de negócio de diversos setores industriais como automotivo aeroespacial bancário farmacêutico telecomunicações educacional e petrolífero O modelo de referência PCF oferece uma variedade de informações para as organizações aumentarem o seu nível de orientação dos processos de negócio O PCF é uma arquitetura para a melhoria de processos em que os grupos de processos se decompõem em processos os processos em subprocessos os subprocessos em atividades 11 Modelo PCF Fonte Amarilla R S D et al Análise comparativa dos principais processos de negócio de empresas do subsetor de edificações da construção civil Gest Prod São Carlos v 25 n 2 p 269283 2018 12 Fonte Maestrelli N Sales and Operation Planning SOP Integrando vendas e planejamento de operações para reduzir estoques e aumentar o nível de serviço Disponível em httpswwwmanufaturaemfococombrsalesandoperationplanningsop integrandovendaseplanejamentodeoperacoesparareduzirestoqueseaumentaroniveldeservico Acesso em 26102023 Sales and Operation Planning SOP A expressão SOP foi criada no final da década de 80 quando Richard Ling e Walter Goddard publicaram o livro Orchestrating Success Improve Control of the Business with SOP O SOP representou na época uma ruptura da forma tradicional de planejamento Na maior parte das organizações o planejamento estratégico do negócio o planejamento de vendas e o planejamento da produção eram atividades feitas por equipes diferentes em momentos diferentes e sem qualquer troca de informações ou comunicação entre si Esta forma de trabalhar provocava constantes dificuldades para conciliar os interesses e metas de desempenho destas áreas e os atritos e conflitos de interesse eram frequentes 13 Fonte Maestrelli N Sales and Operation Planning SOP Integrando vendas e planejamento de operações para reduzir estoques e aumentar o nível de serviço Disponível em httpswwwmanufaturaemfococombrsalesandoperationplanningsop integrandovendaseplanejamentodeoperacoesparareduzirestoqueseaumentaroniveldeservico Acesso em 26102023 Sales and Operation Planning SOP Exemplo decorrente desta forma de trabalho sem troca de informação eou comunicação entre os 3 planejamentos estratégico vendas e produção O setor de planejamento de vendas recebe os pedidos dos clientes sem qualquer restrição quanto a quantidades ou variedade de itens ou quanto a modificações constantes priorizações e prazos de entrega Sem dados consolidados para planejar a produção em longo prazo o PCP programa os pedidos de acordo com a sequência definida e priorizada pela área de vendas Assim são produzidos lotes com quantidades pequenas repetidas vezes durante um período aumentando o tempo gasto com preparação de máquinas setup e a necessidade de controle de consumo de materiais e ferramentas 14 Fonte Maestrelli N Sales and Operation Planning SOP Integrando vendas e planejamento de operações para reduzir estoques e aumentar o nível de serviço Disponível em httpswwwmanufaturaemfococombrsalesandoperationplanningsop integrandovendaseplanejamentodeoperacoesparareduzirestoqueseaumentaroniveldeservico Acesso em 26102023 Sales and Operation Planning SOP A capacidade produtiva se reduz em função dos tempos improdutivos associados ao setup o fluxo de movimentação de materiais e ferramentas se intensifica e os volumes produzidos se reduzem diminuindo a produtividade e muitas vezes afetando os padrões de qualidade O cumprimento dos prazos fica prejudicado e em função das dificuldades enfrentadas na produção o planejamento de vendas por sua vez também sofre as consequências com os atrasos das entregas O SOP foi estruturado para evitar a ocorrência destes conflitos 15 Fonte Maestrelli N Sales and Operation Planning SOP Integrando vendas e planejamento de operações para reduzir estoques e aumentar o nível de serviço Disponível em httpswwwmanufaturaemfococombrsalesandoperationplanningsop integrandovendaseplanejamentodeoperacoesparareduzirestoqueseaumentaroniveldeservico Acesso em 26102023 Elementoschave do SOP 16 Fonte Bagni G Marçola J A Avaliação da maturidade do processo de SOP em uma empresa de material de escrita um estudo de caso Gest Prod 26 1 2019 Etapas do processo de SOP 17 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Demanda dependente e independente Operação dirigida por demanda dependente Algumas operações podem prever e fazer provisões antecipadas porque têm pedidos futuros firmes de consumidores Além desses pedidos a operação pode ter uma ideia razoavelmente boa do que outros consumidores vão pedir Operação dirigida por demanda independente Outras operações contudo podem somente fazer previsões frequentemente baseadas no histórico e usálas como seu melhor indicador do que os espera no futuro Elas não têm nenhuma certeza na qual possam confiar 18 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Demanda dependente 19 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Demanda independente 20 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Resposta à Demanda Fazer para estoque Algumas operações produzem bens ou serviços para estoque com antecedência em relação a qualquer pedido firme Por exemplo alguns construtores vão construir casas ou apartamentos padrão préprojetados antes de qualquer demanda firme Isto será feito ou porque é mais barato fazer assim ou porque é difícil criar os bens ou serviços individualmente Se a demanda é alta os consumidores podem colocar pedidos para casas antes delas terem sido começadas ou durante a construção O construtor também está contudo assumindo o risco de ficar com um estoque de casas não vendidas se os consumidores não aparecerem antes delas estarem terminadas É utilizado em manufatura de produtos de consumo em massa como refrigerantes engarrafados 21 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Resposta à Demanda Fazer contra pedido Há operações que podem ser suficientemente confiantes na natureza da demanda para manter em estoque a maior parte dos recursos requeridos para satisfazer seus consumidores Certamente vai manter seus recursos transformadores e não seus recursos a serem transformados Mas vai fazer o produto e o serviço real somente contra um pedido firme do consumidor Por exemplo um construtor de casas que tenha padronizado projetos pode optar por construir cada casa somente quando um consumidor tenha colocado um pedido firme Devido ao fato do projeto da casa ser relativamente padronizado os fornecedores de materiais já terão sido identificados mesmo que a operação de construção não mantenha os itens em estoque 22 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Resposta à Demanda Recursos contra pedido Em condições de demanda dependente uma operação somente vai começar o processo de produção de bens ou serviços quando for necessário Cada pedido aciona as atividades de planejamento e controle para organizar sua produção Por exemplo um construtor especializado de casas pode somente começar o processo de planejamento e controle da construção de uma casa quando requisitado a fazêlo pelo cliente O construtor pode nem mesmo ter os recursos para começar a construção antes de receber o pedido O material necessário para construir a casa será comprado somente quando os prazos de construção e a natureza da casa estejam definidos assim como o pessoal a ser contratado e o equipamento de construção 23 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Tempos P e D P tempo total do processo É o tempo que a operação leva para obter os recursos comprar produzir fazer e entregar o produto ou serviço D tempo de demanda Varia de acordo com a operação Explicação Fazer para estoque É a soma dos tempos de transmissão do pedido do armazém da empresa ou ao ponto de estoque pegar e embalar o pedido e transportar fisicamente o pedido ao consumidor o ciclo de entregar A redução de estoque de bens acabados acabará por acionar a decisão de manufaturar um lote de reabastecimento O ciclo fazer envolve programar o trabalho nos vários estágios do processo de manufatura Fisicamente isso envolve retirar materiais e peças dos estoques e processálos ao longo dos vários estágios do roteiro de produção Por trás do ciclo fazer há o ciclo comprar o tempo para reabastecimento dos estoques de entrada envolvendo transmissão do pedido aos fornecedores e espera da entrega 24 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Tempos P e D Fazer para estoque Para esse tipo de manufatura o tempo de demanda D que o consumidor vê é muito pequeno comparado com o ciclo total P 25 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Tempos P e D Fazer contra pedido Para esse tipo de manufatura o tempo de demanda D que o consumidor vê é maior do que no Fazer para estoque comparado com o ciclo total P 26 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Tempos P e D Recursos contra pedido Para esse tipo de manufatura o tempo de demanda D que o consumidor vê é igual ao ciclo total P Ambos incluem os ciclos de comprar fazer e entregar 27 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Tempos P e D Fazer para estoque e Montar contra pedido Algumas operações são híbridas Por exemplo uma empresa de manufatura de acoplamentos industriais cuja faixa de produtos é muito mais ampla do que a faixa de componentes porque ela pode configurar componentes de muitas maneiras diferentes Devido a sua ampla faixa de produtos acabados a empresa não os mantém em estoque Em vez disso ela faz a maioria dos seus componentes para estoque e então monta seus produtos um processo relativamente curto contra pedido Nem todos os produtos da empresa são feitos dessa forma Alguns têm demanda tão pouco frequente que ela os faz inteiramente contra pedido como especiais 28 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Tempos P e D Fazer para estoque e Montar contra pedido Neste caso o tempo total P é o tempo que a operação leva para obter os recursos comprar produzir fazer montar as peças e entregar o produto ou serviço O tempo de demanda D é o tempo de fazer as peças montar e entregar 29 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Tarefa de Planejamento e Controle O planejamento e controle requer a conciliação do fornecimento e da demanda em termos de volume tempo e qualidade Para conciliar o volume e o tempo são desempenhadas três atividades distintas embora integradas Carregamento determinação do volume com o qual uma operação produtiva pode lidar Sequencia determinação da prioridade de tarefas a serem desempenhadas Programação decisão do tempo momento de início e fim de cada tarefa 30 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Carregamento É a quantidade de trabalho alocado para um centro de trabalho 168 hssemana 7 dias x 24hsdia Feriados e fins de semana Tempo entre fazer um componente e outro diferente Tempo de limpeza entre operações Considerar dados de confiabilidade da máquina Paradas de manutenção programadas 31 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Carregamento finito Abordagem que somente aloca trabalho a um centro de trabalho uma pessoa uma máquina ou talvez um grupo de pessoas até um limite estabelecido Este limite é a capacidade de trabalho estimada do centro de trabalho baseada nos tempos disponíveis de carga O trabalho acima dessa capacidade não é aceito O carregamento no centro de trabalho não é permitido quando exceder o limite de capacidade 32 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Carregamento finito 33 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Carregamento infinito Abordagem de carregamento que não limita a aceitação do trabalho mas em vez disso tenta corresponder a ele As limitações de capacidade não são utilizadas para limitar o carregamento Em atividades de planejamento e controle complexas em que há múltiplas etapas cada uma com diferentes capacidades e com um mix variável de trabalhos chegando às instalações como a usinagem em uma empresa de manufatura as restrições impostas pelo carregamento finito tornam os cálculos de carregamento complexos Em geral não tem sido compensador o enorme esforço e capacidade computacional requeridos 34 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Carregamento infinito 35 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Sequeciamento Seja a abordagem do carregamento finita ou infinita quando o trabalho chega decisões devem ser tomadas sobre a ordem em que as tarefas são executadas Essa atividade é denominada sequenciamento As prioridades dadas ao trabalho em uma operação são frequentemente estabelecidas por um conjunto predefinido de regras Exemplos Prioridade ao consumidor As operações algumas vezes permitem que um consumidor importante ou temporariamente ofendido ou um item sejam processados antes de outros independentemente da ordem de chegada do consumidor ou do item Data prometida o trabalho é sequenciado de acordo com a data prometida de entrega Por exemplo uma copiadora comercial vai frequentemente perguntar quando as copias são requeridas e então sequenciar o trabalho de acordo com essa data 36 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Sequeciamento Last in First Out LIFO Último a Entrar Primeiro a Sair método de sequenciamento usualmente escolhido por razões práticas Por exemplo a descarga de um elevador é mais conveniente na forma LIFO já que há somente uma entrada e saída O LIFO tem um efeito muito adverso na rapidez e confiabilidade da entrega A sequencia não é determinada por razões de qualidade flexibilidade ou custo Sendo assim nenhum desses objetivos de desempenho é bem servido por esse método First in First Out FIFO Primeiro a Entrar Primeiro a Sair método de sequenciamento que serve os consumidores na exata sequencia das suas chegadas 37 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Programação Tendo determinado a sequencia em que o trabalho será desenvolvido algumas operações requerem um cronograma detalhado mostrando em que momento os trabalhos devem começar e quando deveriam terminar isso é um programa Programa são declarações de volume e horários ou datas familiares em muitos ambientes Por exemplo um horário ou programa de ônibus mostra que mais ônibus volume são colocados nas rotas em intervalos mais frequentes durante as horas de pico O horário dos ônibus mostra também o momento tempo em que cada ônibus deve chegar em cada estágio da rota 38 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Programação O gráfico de Gantt é uma ferramenta simples inventada por H L Gantt em 1917 que representa o tempo como uma barra num gráfico A mesa já foi completada apesar de não ter sido programado seu complemento até o final do dia seguinte As prateleiras e a cama estão atrasadas A fábrica de unidades de cozinha não está programada para começar por mais um dia 39 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Programação As prateleiras parecem ter sido retidas no centro de trabalho de preparo da madeira A cama ainda tem que completar as suas operações programadas de pintura Legenda T Mesa B Cama S Prateleiras K Cozinha O gráfico de Gantt também pode indicar as atividades que estão acontecendo em cada centro de trabalho 40 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Programação Legenda T Mesa B Cama S Prateleiras K Cozinha As prateleiras parecem ter sido retidas no centro de trabalho de preparo da madeira A cama ainda tem que completar as suas operações programadas de pintura