Aula 9: Administração da Produção e Planejamento - PCP1

Administração da Produção e Planejamento e Controle da Produção PCP1 Aula 9 09112023 1800 2000 Prof Alberto Besser 2 RELEMBRANDO 2408 Apresentação do professor Objetivos e ementa da disciplina Calendário Critérios de avaliação Administração da produção Função produção Cadeia de Valor de Porter Sistema Modelo de transformação Processos SIPOC Atividade prática 1 3108 Análise da atividade prática 1 Proteção dos sistemas de produção Tipologias de operações e suas dimensões volume variedade variação contato com consumidor operações mistas Responsabilidades do gerente de produção Projetos histórico e atual PMI PMBOK 1409 PMBOK 6ª e 7ª Edição O que é um projeto Quando termina um projeto O que é gerenciamento de projeto Quais os benefícios de gerenciar projetos Quais as consequências de não gerenciar projetos Relações conflitantes de projeto Ciclo de vida de projeto Projeto em gestão da produção Os cinco objetivos de desempenho Projetos de produtos e serviços conceito triagem avaliação de projetos arranjo 3 RELEMBRANDO 2109 Projeto da rede de operações produtivas Cadeia de suprimentos Decisões de projeto de rede integração vertical localização das operações produtivas gestão de capacidade produtiva a longo prazo P1 2809 Arranjo físico e fluxo posicional processo célula produto misto Atividade prática 2 para aula de 5102023 Tecnologia de processo materiais Indústria 40 0510 Tecnologia de processo informações consumidores Projeto e organização do trabalho elementos objetivos Atividade prática 3 para aula de 19102023 1910 Projeto e organização do trabalho abordagens para o projeto do trabalho divisão do trabalho administração científica ergonomia abordagens comportamentais empowerment Planejamento e controle limitações diferenças e prazos 4 RELEMBRANDO 2610 Gestão da Cadeia de Suprimentos Modelo SCOR Modelo PCF Sales and Operation Planning SOP Demanda dependente e independente Resposta à Demanda Tarefa de Planejamento e Controle Carregamento Sequenciamento Programação 5 Modelo Geral da Administração da Produção e Estratégia da Produção Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 6 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Programação para Frente e para Trás A programação para frente envolve iniciar o trabalho logo que ele chega A programação para trás envolve iniciar o trabalho no último momento possível sem que ele tenha atraso A escolha entre programação para frente ou para trás depende das circunstâncias Em teoria tanto o planejamento da necessidade de materiais Material Requirements Planning MRP como o Just in Time JIT usam programação para trás somente começando trabalhos quando necessário Na prática os usuários do planejamento de necessidades de materiais tendem a alocar tempo demais para cada tarefa ser completada por essa razão cada tarefa não é iniciada no último momento possível Just in time é começado como o nome sugere em cima da hora 7 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Por exemplo presumamos que leve 6 horas para uma lavanderia lavar secar e passar um lote de macacões Se o trabalho é coletado às 800 da manhã e deve ser retirado às 1600 há 8 horas disponíveis para fazer o trabalho Poderá haver diferentes momento de começar cada trabalho dependendo da programação ser para frente ou para trás Programação para Frente e para Trás 8 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Programação para Frente e para Trás 9 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Programação Empurrada Em um sistema de planejamento e controle empurrado as atividades são programadas por meio de um sistema central e completadas em linha com as instruções centrais como em um sistema MRP Cada centro de trabalho empurra o trabalho sem levar em consideração se o centro do trabalho seguinte pode utilizálo Os centros de trabalho são coordenados por meio de um sistema central de planejamento de controle de operações Na prática contudo há muitas razões pelas quais as condições reais diferem das planejadas Como consequência tempo ocioso estoque e filas frequentemente caracterizam sistemas empurrados 10 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Programação Empurrada 11 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Programação Puxada Em um sistema de planejamento e controle puxado o passo e as especificações do que é feito são estabelecidos pela estação de trabalho do consumidor que puxa o trabalho da estação de trabalho antecedente fornecedor O consumidor atua como único gatilho do movimento Se uma requisição não é passada para trás pelo consumidor para o fornecedor o fornecedor não é autorizado a produzir nada ou mover qualquer material Uma requisição de um consumidor não só aciona a produção no estágio de fornecimento ele também prepara o estágio do fornecedor para requisitar uma outra entrega de seus próprios fornecedores Dessa forma a demanda é transmitida para trás ao longo das etapas a partir do ponto de demanda original pelo consumidor original 12 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Programação Puxada 13 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Programações Empurrada e Puxada Consequências sobre o Estoque Compreender os diferentes princípios das programações empurrada e puxada é importante porque eles têm diferentes efeitos em termos das propensões das duas a acumular estoque na operação Os sistemas puxados são muito menos prováveis de resultar em criação de estoque e são portanto favorecidos pelas operações JIT A analogia da gravidade permite entender as duas situações O sistema empurrado é representado por uma operação em que cada etapa está em um nível mais baixo do que o anterior Quando as peças são processadas em cada etapa esta as empurra rampa abaixo para o próximo estágio Qualquer atraso ou problema nesta etapa resultará nas peças acumulandose na forma de estoque No sistema puxado as partes não podem naturalmente fluir para cima de modo que somente podem progredir se o estágio seguinte deliberadamente as puxar Assim o estoque não acumula tão facilmente 14 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Programações Empurrada e Puxada Consequências sobre o Estoque 15 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Efeito volumevariedade no planejamento e controle Operações que produzem alta variedade de produtos ou serviços em volume relativamente baixo vão claramente ter consumidores que requerem um conjunto diferente de fatores e usar processos que têm um conjunto diferente de necessidades daquelas operações que criam produtos ou serviços padronizados em grande volume 16 Planejamento e Controle da Capacidade 17 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Capacidade Prover a capacitação de satisfazer a demanda atual e futura é uma responsabilidade fundamental da administração da produção Um equilíbrio adequado entre capacidade e demanda pode gerar altos lucros e clientes satisfeitos enquanto o equilíbrio errado pode ser potencialmente desastroso Embora planejar e controlar a capacidade seja uma das principais responsabilidades dos gerentes de produção também deveria envolver outros gerentes funcionais Há razões para isso ver Cadeia de Valor de Porter 1 As decisões de capacidade tem um impacto em toda a empresa 2 Todas as outras funções fornecem entradas inputs vitais para o processo de planejamento 3 Cada função do negócio normalmente deverá planejar e controlar a capacidade de suas próprias microoperações para atender à função produção principal 18 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Planejamento e controle de Capacidade Capacidade O que chamamos aqui de planejamento e controle de capacidade às vezes também é chamado de planejamento e controle agregados A razão disso é que no mais alto nível do processo de planejamento e controle os cálculos de demanda e capacidade normalmente são realizados de forma agregada que não discrimina entre os diferentes produtos e serviços que uma operação produtiva pode fazer A essência da tarefa é conciliar no nível geral e agregado a existência de capacidade com o nível de demanda que deve ser satisfeita A definição da capacidade de uma operação é o máximo nível de atividade de valor adicionado em determinado período de tempo que o processo pode realizar sob condições normais de operação 19 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Restrições de Capacidade Muitas organizações operam abaixo de sua capacidade máxima de processamento seja porque a demanda é insuficiente para preencher completamente sua capacidade seja por uma política deliberada de forma que a operação possa responder rapidamente a cada novo pedido Com frequência entretanto as organizações encontramse com algumas partes de sua operação funcionando abaixo de sua capacidade enquanto outras partes estão em sua capacidade máxima São as partes que estão trabalhando na sua capacidade máxima que são as restrições de capacidade de toda a operação 20 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Demanda e Capacidade Agregadas A característica importante do planejamento e controle de capacidade é que visa definir os níveis de capacidade no médio e curto prazos em termos agregados Isto é toma decisões de capacidade ampla e gerais mas não se preocupa com todos os detalhes dos produtos e serviços individuais oferecidos Logo políticas agregadas assumem que o mix de diferentes produtos e serviços permanecerá relativamente constante durante o período de planejamento 21 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Demanda e Capacidade Agregadas 22 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Objetivos do planejamento e controle de capacidade As decisões tomadas por gerentes de produção no planejamento de suas políticas de capacidade afetará diversos aspectos de desempenho Os custos serão afetados pelo equilíbrio entre capacidade e demanda ou nível de produção se isso for diferente Níveis de capacidade excedentes à demanda podem significar subutilização de capacidade e portanto alto custo unitário As receitas também serão afetadas pelo equilíbrio entre capacidade e demanda mas de forma oposta Níveis de capacidade iguais ou superiores à demanda em qualquer momento assegurarão que toda a demanda seja atendida e não haja perda de receitas 23 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Objetivos do planejamento e controle de capacidade O capital de giro será afetado se uma operação decidir produzir estoque de bens acabados antecipandose à demanda Isto pode permitir atender à demanda mas a organização deve financiar o estoque até que seja vendido A qualidade dos bens ou serviços pode ser afetada por um planejamento de capacidade que inclui grandes flutuações nos níveis de capacidade através da contratação de pessoal temporário por exemplo O pessoal novo e a interrupção do trabalho rotineiro da operação aumentariam a probabilidade de ocorrência de erros A velocidade de resposta à demanda do cliente pode ser melhorada seja pelo aumento dos estoques permitindo que os clientes sejam atendidos diretamente a partir do estoque em vez de terem que esperar a fabricação dos bens ou pela provisão deliberada de capacidade excedente para evitar filas 24 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Objetivos do planejamento e controle de capacidade A confiabilidade do fornecimento também será afetada pela proximidade dos níveis de demanda e de capacidade Quanto mais próxima a demanda estiver da capacidade máxima da operação tanto menos capaz será para lidar com interrupções inesperadas e menos confiáveis seriam seus fornecimentos de bens e serviços A flexibilidade especialmente a de volume será melhorada por capacidade excedente Se a demanda e a capacidade estiverem em equilíbrio a operação não será capaz de responder a quaisquer aumentos inesperados de demanda 25 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Etapas de planejamento e controle de capacidade 26 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Medição da demanda Previsão de flutuações da demanda Na maior parte das organizações a previsão de demanda é de responsabilidade dos departamentos de vendas e marketing É entretanto um insumo input principal para a decisão do planejamento e controle de capacidade que é normalmente uma responsabilidade da gerência de produção Afinal sem uma estimativa da demanda futura não é possível planejar efetivamente para futuros eventos somente reagir a eles Por isso é importante que os gerentes de produção entendam a base e os fundamentos lógicos para essas previsões de demanda No que diz respeito a planejamento e controle de capacidade há 3 requisitos para uma previsão de demanda 27 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Medição da demanda Previsão de flutuações da demanda 1 Ser expressa em termos úteis para o planejamento e controle de capacidade se as previsões forem expressas em termos monetários não dando nenhuma indicação das demandas sobre a capacidade da operação precisarão ser traduzidas em expectativas realistas de demanda expressas nas mesmas unidades que a capacidade por ex horasmáquina por ano pessoal operacional necessário espaço etc 2 Ser tão exata quanto possível em planejamento e controle de capacidade a exatidão de uma previsão é importante porque enquanto a demanda pode mudar instantaneamente existe uma defasagem entre decidir alterar a capacidade e a mudança surtir efeito 28 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Medição da demanda Previsão de flutuações da demanda 3 Dar uma indicação da incerteza relativa as decisões de trabalhar horas extras e recrutar pessoal extra em geral são baseadas nos níveis de demanda previstos que na prática podem diferir consideravelmente da demanda real conduzindo a custos desnecessários ou serviços insatisfatórios aos clientes Tomemos como exemplo os níveis médios de demanda de um supermercado durante um dia em termos do número de clientes que entram na loja A demanda é inicialmente baixa mas depois aumenta até a hora do almoço Depois disso a demanda diminui para somente aumentar novamente no início da noite e finalmente cair novamente no final da atividade comercial O gerente do supermercado pode usar essa previsão para ajustar digamos a capacidade dos caixas durante o dia 29 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Medição da demanda Previsão de flutuações da demanda De igual importância é uma estimativa de quanto a demanda real pode diferir da média Isto pode ser descoberto examinando a estatística da demanda para determinar uma distribuição da demanda em cada momento do dia A importância disto reside no fato de que o gerente agora sabe quando será importante ter pessoal de reserva talvez alimentando prateleiras nas gôndolas estando de prontidão para atender nos caixas se a demanda o justificar 30 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Medição da demanda Previsão de flutuações da demanda 31 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Medição da demanda Sazonalidade da Demanda Em muitas organizações o planejamento e controle de capacidade está preocupado em lidar com flutuações sazonais da demanda Quase todos os produtos e serviços têm alguma sazonalidade da demanda e alguns também têm sazonalidade de suprimentos normalmente quando os insumos são produtos de agricultura sazonal por exemplo para o processamento de vegetais congelados Estas flutuações na demanda ou no suprimento podem ser razoavelmente previsíveis mas algumas normalmente também são afetadas por variações inesperadas no clima e por evolução das condições econômicas 32 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Medição da demanda Sazonalidade da Demanda 33 Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 Medição da demanda Flutuações Semanais e Diárias da Demanda A sazonalidade da demanda ocorre em um ano mas variações previsíveis similares na demanda também podem ocorrer para alguns produtos e serviços em um ciclo mais curto O grau em que uma operação terá que lidar com flutuações de demanda de prazo muito curto é determinado parcialmente pelo tempo que seus clientes estão dispostos a esperar por seus produtos ou serviços Uma operação cujos clientes são incapazes ou não querem esperar deve planejarse para flutuações de demanda de prazo muito curto Serviços de emergência por exemplo precisam entender a variação horária da demanda por seus serviços e planejar a capacidade de acordo com isso 34 Medição da demanda Flutuações Semanais e Diárias da Demanda Fonte Slack et al Administração da Produção São Paulo Atlas 1999