Analise Cultural nas Organizações: Um Estudo Introdutório - Cultura Organizacional

capítulo 3 Faces da Análise Cultural nas Organizações Imaginemos a seguinte situação ilustrativa da criação de uma empresa ONG partido político sindicato igreja escola Enfim uma organização de qualquer tipo porém aqui ela será limitada ao caso de uma empresa por ser um exemplo mais simples para a nossa analogia ao longo deste capítulo Dois amigos que estudaram juntos decidem abrir uma empresa após a sua formatura Essa decisão aparentemente nascida da inspiração do momento que ela é proferida traz um passado que justifica a escolha que um colega faz do outro e não a de um terceiro qualquer A vivência anterior deles pode ter consolidado afinidade respeito simpatia confiança solidariedade interpretações semelhantes ou complementares do mundo além dos conhecimentos específicos e dos recursos que cada um aportará ao novo empreendimento Os futuros sócios têm um conhecimento implícito intuitivo e inconsciente das razões pelas quais eles se escolheram e também sabem que existem motivos que são facilmente constatáveis eles se dão bem gostam de fazer coisas juntos e podem unir as suas forças Em seguida eles vão discutir por que querem abrir um negócio próprio em vez de trabalharem em uma organização já existente no mercado Algumas dessas razões podem ser absolutamente pragmáticas tais como ganhar muito dinheiro trabalhar sem chefe ter auto estão ou não ligadas Também são descritos os heróis e os vilões os campos de batalha comissões comitês conselhos nos quais as guerras são travadas e que questões são resolvidas A cultura de uma organização é oralmente manifestada pelo seu sistema de linguagem nas metáforas e nos jargões usados por seus membros para se comunicarem As suas características variam de uma organização a outra deslocando a ênfase no que é subjetivo qualitativo personalizado e nãopadronizado para o objetivo quantitativo impessoal e padronizado As metáforas por sua vez fornecem uma interpretação intuitiva dos eventos sociais na organização ligandoos a uma realidade social mais ampla Algumas organizações preferem metáforas bélicas como a guerra a luta a captura estratégias e táticas outras preferem metáforas que falam do organism0 componentes do sistema manutecção de relacionamentos as conexões o ambiente a evolução ou crescimento Os símbolos expressos em rituais e cerimônias revelam o nível de significação e o sentido de idéias específicas eventos ou indivíduos Logotipos hinos bandeiras e brasões demonstram comprometimentos fundamentais e tidos como duradouros na organização que auxiliam a repassar a sua mensagem tanto interna quanto externamente Por fim a distribuição de prêmios e honrarias jantares reuniões anuais solenes podem simbolicamente expressar os valores e as prioridades da organização Os sistemas de valores refletem uma concepção racionalizada do que é considerado desejável para e pelos membros da organização influindo nas suas escolhas objetivos e comportamentos Lembramos mais uma vez que algumas das funções da cultura organizacional são valorizar o que é importante ali estabilizar comportamentos construir significados e formas de interpretar eventos organizacionais sinalizar as formas de resolver problemas indicar um senso de direção e propósito para os públicos internos e externos da organização valorizar o comportamento tido como desejável e exemplar Mesmo considerando esses objetivos a partir de uma perspectiva funcionalista positivista e politicamente neutra é possível prever que grandes dificuldades possam advir quando da tentativa de mudança dos pressupostos crenças e valores que norteiam as principais manifestações culturais Mesmo quando os grupos admitem que a adaptação externa é necessária eles podem obstar que a organização não estará preparada caso haja uma profunda ruptura no seu tecido social interno Ainda que essas mensagens estejam gravadas apenas na superfície do cognitivo individual e coletivo dificilmente elas poderão ser substituídas por outras mensagens contraditórias ou desqualificadoras que impliquem aceitar que tudo o que foi feito no passado foi um erro Os indivíduos mais que os grupos têm enorme resistência a invalidar o seu passado ou a tratálo como algo tolo e irrelevante não é uma mera questão de má vontade mas de terem sido psiquicamente desenhados assim daí isso nos sugere que ao se lidar com mudanças particularmente as mais radicais é crucial que se busque preservar sem danos o que se deseja preservar na organização que emergirá ou pelo menos reduzir os impactos nas questões essenciais Os anos 1990 e o início desta década já nos legaram vários exemplos de que muito raramente será bemsucedido um processo de reestruturação organizacional que primeiro quebre e mude tudo para depois escolher os pedaços da história anterior que serão devolvidos aos indivíduos e grupos sobreviventes Mas a história poderá ser totalmente outra se não houver os tais sobreviventes nesse caso restará apenas uma administração de imagem interna e externa a ser feita pelos novos líderes UMA OU MÚLTIPLAS CULTURAS A questão da unicidade cultural tem estado presente implícita ou explicitamente na grande maioria dos estudos e pesquisas publicados principalmente naqueles que se referem às tais culturas fortes Nestes são ressaltadas as qualidades únicas e a capacidade única de se fazer ou ser dessas organizações podendo ser traduzidas pelo jeito HP a grande família Dana ou Delta ou a maneira McDonalds 38 39 duzem necessariamente mudanças culturais É preciso investigar os aspectos conteúdo e força da cultura O conteúdo é derivado tanto do conjunto dos pressupostos dos fundadores líderes e empregados que se juntaram à organização quantas das experiências atuais que as pessoas na organização têm tido para solucionar os seus problemas ou seja as novas experiências de aprendizagem compartilhada Já a força da cultura influencia a intensidade do comportamento dos indivíduos e dos grupos e está relacionada com quão importantes são os pressupostos compartilhados quão largamente compartilhados são os pressupostos e a clareza de que alguns pressupostos são mais importantes que outros A proposta de Sathe para decifrar a cultura considerando os aspectos conteúdo e força abrange três procedimentos principais 1 Inferir o conteúdo a partir das manifestações culturais como as falas as maneiras de fazer as coisas e os sentimentos compartilhados Algumas questões básicas podem ser exploradas qual o background dos fundadores e dos que lhes seguiram como a organização respondeu às crises ou a outros eventos críticos que ela enfrentou o que foi aprendido nessas experiências quem são considerados os desviantes e como a organização responde a eles 2 Atentar para as qualificações e status dos investigadores pois o que é revelado pela cultura pode ser afetado por quem está conduzindo a investigação Pessoas que têm sido expostas a diferentes culturas organizacionais têm maior oportunidade para desenvolver a habilidade e a sensibilidade de ler uma cultura e observar os seus contrastes O status influencia quanto ao acesso às informações porque membros antigos têm o benefício da experiência e o ponto de vista nativo por outro lado são os recémchegados que podem notar melhor as manifestações culturais porém com a desvantagem do acesso Ambas as posições têm limitações para acessos e interpretações 3 Estimar a força da cultura pela observação da proporção de membros que demonstram partilhar as manifestações ou seja o seu grau de penetração O estudo de Deal e Kennedy 1982 recomenda dois tipos de análise com focos interno e externo A primeira delas consiste em estudar o ambiente físico pois este comunica o orgulho que a organização tem de si ler o que a companhia fala de sua própria cultura como os relatórios entrevistas e reportagens mas também as repetições sobre os seus valores e crenças frases emblemáticas consistência na opinião dos indivíduos e grupos testar como a companhia cumprimenta e recebe os estranhos à organização o que pode revelar não apenas o nível de formalidade e a elegância mas estilos dominantes realizar entrevistas para saber a história das pessoas na organização a que elas atribuem o seu crescimento quem é considerado bemsucedido e vai adiante quais os requisitos de uma boa liderança naquele ambiente que tipo de lugar é aquele para se trabalhar e observar como as pessoas usam o seu tempo no ambiente de trabalho Quanto aos aspectos que podem ser aferidos a partir de questões internas os autores sugerem como bons indícios culturais compreender o sistema de progressão de carreiras e de recompensas quanto tempo a pessoas ficam em determinados cargos atentar para o conteúdo dos discursos e comunicações internas e prestar atenção às anedotas e estórias que circulam pela rede cultural Ainda o olhar interno pode dizer sobre o horizonte de tempo considerado pelo grupo o moral do grupo a fragmentação e consistência ou não de pessoas grupos unidades etc O nosso último autor escolhido é Shrivastava 1985 que descreve a cultura por meio de alguns de seus elementos e sugere quatro categorias como um bom esquema para se identificála 1 os mitos e as sagas 2 o sistema de linguagem e as metáforas mais usuais 3 o simbolismo presente nos rituais e cerimônias 4 o sistema de valores e as normas de comportamento Os mitos e as sagas refletem interpretações compartilhadas sobre eventos críticos ocorridos na organização eles contêm o conhecimento do passado descrito de forma estilizada expressam relacionamentos entre as variáveis ambientais e organizacionais e as personalidades mostrando como as performances e decisões36 37 DESENVOLVIMENTO E IDENTIFICAÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL Voltando ao nosso caso da empresa hipotética depois de decidirem a razão da existência da empresa que criarão missão que visão eles têm do cenário e quais serão os seus diferenciais para o sucesso valores os sócios da nossa estória definirão que futuro eles querem para a empresa e como ela vai crescer estratégia os objetivos concretos que pretendem atingir objetivos específicos e operacionais qual a forma será mais apropriada à realização desses objetivos estrutura e processo decisório que tipo de acompanhamento será feito para dizer se está ocorrendo ou não o progresso pretendido sistema de informações e controle e quais os ajustes necessários para corrigir desvios controle de resultados Logo em seguida essa empresa escolherá outras pessoas para nela trabalharem e de novo os sócios terão de decidir que tipo de pessoas eles querem atrair perfil onde elas podem ser encontradas recrutamento que atributos e competências essas pessoas devem trazer seleção como serão distribuídas as tarefas e as responsabilidades de cada um estrutura funcional e autoridade quais são as posições mais importantes e critérios de progressão distribuição de poder sistema de recompensas e punições quais os níveis de formalidade e intimidade aceitáveis relações interpessoais clima ou estilo etc Considerando que a cultura como quer Schein 1985 é um aprendizado coletivo que um grupo desenvolve para cuidar de sua adaptação externa e questões internas podemos no exemplo dado anteriormente verificar que para o início de uma nova empresa ou organização é necessária uma base de definições que tende a ser reproduzida pelo menos em um primeiro momento À medida que essas definições vão sendo confirmadas como adequadas elas vão gerando um saber partilhado por esse grupo que vai enriquecendo a sua experiência enquanto vai testando outras situações Quer dizer um primeiro conjunto de definições servirá de alicerce para outras definições que serão tomadas pelo grupo já sem consultar os sócios ou fundadores ou idealizadores mas com base em mensagens que foram explicitadas por eles a respeito da direção que a organização deve seguir do que é considerado importante naquele grupo e quais os limites do que é aceitável Ou seja ocorre uma aprendizagem que reforça aquilo que funciona e que é considerado válido como a forma de agir Assim se os fundadores acreditam que o sucesso do seu negócio está em fornecer ao cliente 4 um serviço impecável ou na maneira como os seus empregados são tratados o grupo tenderá a repetir o que eles consideram a causa do sucesso Pois o grupo cria uma parte da cultura e ela será um saber desse grupo tanto mais arraigado quanto mais estáveis forem as respostas aos problemas enfrentados e a intensidade da aprendizagem coletiva no futuro isso poderá vir a ser uma dificuldade caso necessite essa organização de uma mudança drástica Schein 1985 relaciona o desenvolvimento da cultura com o estágio de vida da organização Isso significa que no nascimento e nos primeiros momentos da vida uma organização é muito dependente de seus fundadores ou idealizadores e a cultura serve como uma fonte de identidade e cola que mantém a organização unida É dada uma grande ênfase à seleção de novos membros e à sua socialização Eventualmente um processo de sucessão poderá considerar a tendência dos possíveis sucessores em preservar a cultura inicial A segunda fase seria a da diversificação novos produtos e novos mercados expansão por meio de aquisições ou fusões Nesse momento a organização pôde enfrentarse mais claramente com subculturas crise de identidade alteração profunda de seus objetivos e mesmo mudança cultural A fase da maturidade estagnação ou declínio coloca a organização diante de duas opções excludentes transformação ou morte Aqui a cultura se torna uma barreira à inovação vive de glórias passadas e exige muito cuidado nas mudanças fortes e abrangentes necessárias turn arounds com substituição maciça de pessoas O desafio maior não é só mudar mas mudar com traumas minimizados O risco de morte existente nesse caso é tanto antes quanto depois da mudança e depende fundamentalmente da maneira como ela venha a ser operada Na opinião de Gibb Dyer Jr 1985 as correntes que analisam a criação da cultura partem de três pontos a os fundadores e os líderes trazem consigo um conjunto de pressupostos valores perspectivas e artefatos para a organização e o impõe a seus empregados b uma cultura emerge com a interação dos membros da organização para resolver problemas relacionados com a integração interna e a adaptação externa c os membros individuais podem tornarse criadores da cultura por meio da solução de problemas individuais de identidade controle necessidades de aceitação passandoas para as gerações seguintes O autor sugere um modelo de evolução cultural que leve em consideração o processo de resolução de crises na organização e o papel das lideranças Esse modelo de evolução proposto teria seis fases condicionantes 1 se a crise percebida questiona as habilidades e práticas da liderança atual 2 se a percepção da crise é acompanhada de rupturas nos padrões símbolos crenças e estruturas definidas pela liderança atual 3 se uma nova liderança emerge com um novo conjunto de pressupostos 4 se existem conflitos entre os proponentes da nova liderança e a antiga 5 se a crise é resolvida e é dado o crédito à nova liderança ela estabelecese como uma nova elite cultural 6 se a nova cultura é sustentada pela introdução de novos padrões de manutenção artefatos e valores Algumas crises organizacionais podem ser previstas mas o resultado do embate de forças entre uma liderança antiga e uma emergente nem sempre é passível de previsão e a mudança cultural está muito relacionada com a sustentação dessa nova liderança Quanto à identificação da cultura organizacional ela é diretamente associada ao que o pesquisador considera cultura portanto verificase uma grande variedade de pesquisadores que utilizam conceitos métodos recomendações e passos abordando diferentes aspectos Cada corrente reivindica para si a análise mais fiel dos fenômenos culturais e ignoram a contribuição de outros olhares instalando uma verdadeira luta pelo domínio intelectual do campo Martin e Frost 2001 Escolhemos para detalhar aqui três autores que propõem formas alternativas para se decifrar a cultura e que de certa forma apresentam semelhanças com aspectos levantados por outros autores Vijay Sathe 1985 compartilha as idéias de Schein sobre os níveis de definição da cultura e como ela se forma chamando a atenção para o fato de que mudanças no comportamento não pro