Introdução à Gestão de Projetos

16022023 1136 Eadbr httpswwwulifecombrPATNewStudentViewCategoryaspxpwO8u89TaRYg2b1gOJKtJxTp8elPbyskRcORP30XE2fsEm8eruDMO7xpba 132 introdução Introdução GESTÃO DE GESTÃO DE PROJETOS PROJETOS Me Fabio Luiz Iba INICIAR 16022023 1136 Eadbr Caroa académicoa o gerenciamento de projetos tem se tornado uma pratica bastante comum nas empresas nacionais onde a busca por processos mais eficientes e resultados eficazes tem levado as organizagées a aplicagdo de praticas e metodologias de gestdo de projetos em suas operagées Os resultados alcangados por empresas que utilizam metodologias tradicionais de gerenciamento de projetos tém estimulado o surgimento de novas metodologias de gestdo e um mercado muito mais competitivo Neste capitulo portanto vocé aprofundara seus conhecimentos acerca de projetos e conhecer inicialmente os principais conceitos desta pratica httpswwwulifecombrPATNewStudentViewCategoryaspxpwO8u89 TaRYg2b1 gOJKtUxTp8elPbyskRcORP30XE2fsEm8eruDMO7xpba 232 16022023 1136 Eadbr lIntroducao aos Conceitos de Gestao em y y ryt e Yrojetos eee ee ee ee ee eee ee A A i a A a Ss t a wh Mid we eS ip YT ee Fonte kantver 123RF A gestdo de projetos tem se tornado uma pratica bastante comum no meio organizacional um meio para atingimento de objetivos estratégicos As empresas tém buscado aperfeicoar as praticas e as metodologias de projetos em busca de melhores resultados e maior competitividade e 6 e Conceitos Introdutorios Caroa académicoa mesmo que vocé acredite ndo ter contato direto com projetos em seu dia a dia 6 muito provavel que ndo apenas tenha contato direto como também participe de um projeto em sua rotina Os projetos fazem parte de nossas vidas tanto no ambito pessoal quanto no profissional Dessa maneira comum que tenhamos algum projeto sendo planejado executado ou encerrado em nosso entorno Por exemplo se vocé ja planejou ou esta planejando uma viagem um evento um curso ou abrir um negocio saiba que todas essas atividades fazem parte do que compreendemos por projeto Muito embora tenhamos a percepdo de que as atividades relacionadas aos projetos sejam recentes é possivel encontrarmos exemplos de que ja eram executados ha milénios A piramide Quéops datada de 3000 mil anos antes de Cristo a Grande Muralha da China 0 Taj Mahal sdo alguns exemplos de projetos Com relagdo a projetos contemporaneos também ha diversos exemplos tais como um novo aplicativo de celular ou software um livro desenvolvido e publicado o httpswwwulifecombrPATNewStudentViewCategoryaspxpwO8u89 TaRYg2b1 gOJKtUxTp8elPbyskRcORP30XE2fsEm8eruDMO7xpba 332 16022023 1136 Eadbr langamento de um novo produto a criagdo de uma nova empresa uma viagem uM evento ou uma festa de casamento Caroa alunoa considerando os exemplos apresentados vocé conseguiria identificar as semelhangas Como resposta para essa pergunta analisaremos 0 conceito de projetos que é um esforco temporario empreendido para criar um produto servico ou resultado Unico UM GUIA 2017 p 4 Com base nessa definicdo é possivel analisar e chegar a resposta do questionamento anterior Um projeto é considerado um empreendimento temporario porque obrigatoriamente precisa ter data de inicio e de término muito bem definidas UM GUIA 2017 Vale ressaltar que o fato de um projeto ser temporario nao significa necessariamente que seja curto ou que seja de facil execuGgdo E ao considerarmos que os projetos criam produtos servicos ou resultados Unicos estamos assumindo que nenhum projeto podera ser igualmente repetido ou seja oS projetos serdo exclusivos mesmo que tenham como resultado entregas iguais pois as partes envolvidas e o contexto dos projetos serdo diferentes Para Larson e Gray 2016 os projetos apresentam outras caracteristicas importantes todo projeto possui um objetivo definido em que se compreende a razdo pela qual o projeto foi criado ou seja qual a demanda atenderd os projetos nao sao rotineiros e repetitivos Por apresentarem carater de exclusividade e duracdo préestabelecida os projetos ndo sao atividades continuas Quadro 11 Trabalho rotineiro e repetitivo Projetos Fazer anotagdes de aula Escrever um artigo de fim de semestre Inserir diariamente notas fiscais de venda no livrorazao contabil Montar um estande de vendas Responder a uma solicitagdo da cadeia de Desenvolver um sistema de informacées suprimentos Compor uma pega para piano Estudar escalas de piano Projetar um iPod Fabricagdo rotineira de um iPod da Apple Projeto de wiretag para a GE e para o Walmart Colocar etiquetas em um produto fabril jadro 11 Comparagao de trabalho rotineiro com projetos inte Larson e Gray 2016 p 4 PraCegoVer O quadro apresenta um comparativo de atividades consideradas como trabalho rotineiro e repetitivo e atividades de projetos Como trabalho rotineiro podemos considerar fazer anotacgées de aula inserir diariamente notas fiscais de venda no livrorazdo contabil responder a uma Solicitagdo da cadeia de suprimentos estudar escalas de piano fabricagdo rotineira de um iPod da Apple e colocar etiquetas em um produto fabril Ja as atividades de projetos podemos httpswwwulifecombrPATNewStudentViewCategoryaspxpwO8u89 TaRYg2b1gOJKtUxTp8elPbyskRcORP30XE2fsEm8eruDMO7xpba 432 16022023 1136 Eadbr considerar escrever um artigo de fim de semestre montar um estande de vendas desenvolver um sistema de informagées compor uma pea para piano projetar um iPod e projeto de wiretag paraa GE e para 0 Walmart Complementarmente Valeriano 2015 afirma que uma organizagdo é composta de dois tipos de trabalho as atividades rotineiras ou operagdes correntes que ndo apresentam restricdes de prazo e OS projetos que sao as atividades com data de inicio e término definidos pois sdo executadas de forma sequencial e eye Projetos Programas e Portfolios Um projeto pode ser gerenciado sob trés perspectivas diferentes conforme descrito no Guia PMBOK 2017 na primeira 0 projeto é gerido de maneira aut6noma e nao esta inserido em um programa ou em um portfdlio na segunda o projeto esta inserido em um programa e na terceira 0 projeto faz parte de um portfélio O gerenciamento de projetos por meio de programas e portfolios deve ser aplicado quando o atingimento dos objetivos estratégicos da organizagdo tornase complexo para um Unico projeto e é necessario que outros projetos sejam criados programa Se houver a necessidade de criagdo de outros programas a gestdo pode ser facilitada por meio dos portfélios Um programa conforme é disposto no Guia PMBOK 2017 pode ser compreendido como um conjunto de projetos diversos projetos que estado sob as diretrizes de um programa O portfélio por sua vez 6 formado por um grupo de projetos e programas geridos para 0 atingimento dos objetivos da organizagdo UM GUIA 2017 a t H Cc tt tot i v2 3 4 5 6 vi f3 9 toot tg ggg gs t Figura 11 Projetos programas portfolios e operagdes Fonte Um Guia 2017 p 12 PraCegoVer A figura apresenta a estratégia organizacional da empresa desdobrada no ambiente de projetos Temos um exemplo de portfélio de projetos que tem ligado a si um conjunto de programas e alguns projetos Os programas por sua vez também tem projetos ligados a si Como base dos projetos programas e do portfdlio estdo os recursos compartilhados e as partes interessadas Foi possivel verificar na Figura 11 que para o atingimento da estratégia organizacional muitas vezes 6 necessario que a empresa crie portfdlios para a gestdo de programas e portfolios httpswwwulifecombrPATNewStudentViewCategoryaspxpwO8u89 TaRYg2b1gOJKtUxTp8elPbyskRcORP30XE2fsEm8eruDMO7xpba 532 16022023 1136 Eadbr Perfil do Gerente de Projetos Muito embora geralmente admitase que 0 gerente de projetos possua as mesmas atribuicdes de um gerente funcional 6 correto afirmar que os desafios sdo maiores para 0 primeiro pois o seu trabalho é temporario a sua equipe renovada a cada projeto e as atividades ndo sdo rotineiras Para que mesmo diante das adversidades 0 gerente de projetos seja eficiente e apresente resultados eficazes algumas caracteristicas sdo importantes para o perfil desse profissional O Guia PMBOK 2017 apresenta o tridngulo de talentos do gerente de projetos que consiste em trés habilidades 1 gerenciamento de projetos técnicos 2 lideranga e 3 gerenciamento estratégico de negocios Figura 12 Gerenciamento estratégico e de negécios Figura 12 Tridngulo de talentos do PMI Fonte Guia PMBOK 2017 p 57 PraCegoVer A figura apresenta o triangulo de talentos do PMI que compreende trés habilidades gerenciamento estratégico e de negocios liderancga e gerenciamento técnico de projetos Mesmo que as habilidades em gerenciamento de projetos técnicos sejam importantes ainda assim ndo sao suficientes para o gerente de projetos moderno O Guia PMBOK 2017 ressalta que é necessdaria ainda a capacidade de lideranga e conhecimento em negocios 1 Habilidades de gerenciamento de projetos técnico sdo as habilidades que 0 gerente de projetos possui na aplicagdo das praticas ou técnicas em gestdo de projetos 2 Habilidades de gerenciamento estratégico e de negocios compreende a capacidade que o gerente de projetos possui de alinhar 0 projeto aos objetivos estratégicos da organizacao 3 Lideranga pode ser considerada uma das habilidades mais importantes do gerente de projetos e consiste na capacidade que o gerente de projetos tem em motivar e orientar as pessoas que fazem parte do projeto Ainda 6 importante que o gerente de projetos tenha habilidade de gerenciar e de liderar pessoas pois um elemento comum em todos os projetos sdo as pessoas httpswwwulifecombrPATNewStudentViewCategoryaspxpwO8u89 TaRYg2b1gOJKtUxTp8elPbyskRCORP30XE2fsEm8eruDMO7xpba 632 16022023 1136 Eadbr Uma das principais tarefas para um gestor de projetos 6 gerenciar e motivar a equipe para que entregue tudo o que for exigido Apenas o processo e as metodologias de gestdo de projetos ndo conseguirdo isso Um gestor de projetos é acima de tudo um gestor de pessoas Fonte Maximiano 2002 p153 Vamos Praticar Um projeto pode ser compreendido como um esforgo temporario empreendido para criar um produto servico ou resultado Unico Com base nessa afirmativa assinale a alternativa correta sobre a definido de projeto UM GUIA do conhecimento em gerenciamento de projetos Guia PMBOK 6 ed Pensilvania PMI 2017 O a Os projetos sdo temporarios pois apesar de ndo haver a necessidade de definicdo da data de inicio deve haver data de término O b Um projeto pode ser igualmente replicado ou seja Oo Mesmo projeto pode ser reproduzido igualmente em outras situacdes O c Um projeto é Unico porque apresenta datas de inicio e término bem definidas O d Um projeto é também considerado uma atividade continua O e Um servigo ndo pode ser considerado um projeto temporario httpswwwulifecombrPATNewStudentViewCategoryaspxpwO8u89 TaRYg2b1 gOJKtUxTp8elPbyskRcORP30XE2fsEm8eruDMO7xpba 732 16022023 1136 Eadbr A Iae Oraanizz a ARIE Co acs Fe Influencias Organizacionals e Gestao de y y ryt e Yrojetos eee ee ee ee ee eee ee 12 a Fim la iil a a S0UtC Figura 13 Organizacoes e estrutura Fonte wrightstudio 123RF PraCegoVer A figura representa as conexdes entre empresas e entre as empresas e OS profissionais Os projetos tém sido executados em empresas com diversos tipos de estruturas organizacionais No entanto tem sido comum as empresas adequarem as suas estruturas aos projetos VALERIANO 2005 Tipos de Estruturas Organizacionais No decorrer do tempo e com o crescimento e desenvolvimento da organizagao é natural e necessario que a empresa faca ajustes de sua estrutura organizacional conforme a sua dindamica operacional em busca do atingimento dos objetivos Dentre os modelos de estruturas organizacionais as principais sdo funcional por projetos e matricial Estrutura Funcional Na estrutura funcional cada funcionario possui um superior imediato claramente definido em sua respectiva area de atuacdo Por exemplo o colaborador da area de finangas tera um gerente do httpswwwulifecombrPATNewStudentViewCategoryaspxpwO8u89 TaRYg2b1 gOJKtUxTp8elPbyskRcORP30XE2fsEm8eruDMO7xpba 832 16022023 1136 Eadbr departamento financeiro ao qual faz parte Segundo Valeriano 2005 esse modelo é bastante antigo e teve origem em organizacdes militares servicos publicos e organizacoes religiosas Oliveira 2014 assevera que em uma estrutura funcional as atividades executadas pelos funciondrios sdo agrupadas conforme as funcdes da empresa Figura 14 Diretoria Geral Geréncia de Geréncia de Geréncia de Ll goJe 0 e0 alae Marketing Figura 14 Departamentalizado funcional Fonte Adaptada de Oliveira 2014 PraCegoVer A figura mostra 0 organograma da departamentalizacdo funcional O primeiro nivel temos 0 diretor geral e no nivel abaixo as geréncias de produdo financeira marketing e qualidade Para Larson e Gray 2016 a estrutura funcional apresenta vantagens e desvantagens para a gestdo de projetos Dentre as vantagens 1 ndo ha mudangas na estrutura da organizagdo quando os projetos sdo concluidos 2 existe mais facilidade na movimentagdo de pessoas nos projetos isto é o mesmo colaborador de um determinado departamento pode participar de mais de um projeto e 3 com o fim do projeto os colaboradores permanecem na empresa exercendo suas atividades rotineiras Dentre as desvantagens conforme Larson e Gray 2016 podese citar 1 falta de foco pois cada area funcional possui sua propria rotina e objetivos proéprios a cumprir portanto muitas vezes a prioridade da equipe ndo esta no projeto e 2 as unidades funcionais podem ndo ter boa integracdo e prejudicar o andamento do projeto Organizacao por Projetos Em oposigdo a estrutura funcional na estrutura ou organizacdo por projetos o gerente de projetos possui mais autonomia de atuacdo tanto para alocagdo de recursos quanto para a formulacdo de sua propria equipe de trabalho Segundo Larson e Gray 2016 p 58 nessa estrutura o gerente de projetos recruta o pessoal necessario tanto de dentro quanto de fora da empresa da qual a equipe resultante é fisicamente separada e recebe orientacdes precisas para concluir 0 projeto Diretoria Geral falar Tae 1 eon nec Projetos Projeto A Projeto B Projeto C Figura 15 Departamentalizacdo por projetos Fonte Adaptada de Oliveira 2014 PraCegoVer A figura mostra 0 organograma da departamentalizagdo por projetos O primeiro nivel temos o diretor geral e no nivel abaixo temos os setores financas comercial e projetos Abaixo httpswwwulifecombrPATNewStudentViewCategoryaspxpwO8u89 TaRYg2b1 gOJKtUxTp8elPbyskRcORP30XE2fsEm8eruDMO7xpba 932 16022023 1136 Eadbr do setor de projetos temos a divisdo por projetos A B ou C Na Figura 15 pudemos verificar caroa alunoa que por meio da estrutura projetizada o gerente de projetos possui mais autoridade sobre o projeto uma vez que a estrutura de projetos esta separada das demais atividades Segundo Meredith e Mantel Jr 2009 ha um alto grau de comprometimento da equipe com o projeto e os resultados podem ser mais efetivos No entanto a desvantagem é que quando a empresa possui muitos projetos em andamento podem ocorrer problemas de priorizacgdo e duplicidade de trabalho Organizacao Matricial Com o crescimento da pratica de gerenciamento de projetos dentro das organizagées com o tempo surgiu a estrutura organizacional matricial em que sdo utilizados os aspectos positivos das estruturas funcionais e projetizadas e busca eliminar os aspectos negativos Segundo Valeriano 2005 a organizacgdo matricial Constituise de um gerente do projeto e dos especialistas necessdrios recrutados nos seus departamentos mas que se dedicam ao projeto o tempo necessario voltando a seus departamentos sempre que desnecessdrios e quando também precisarem de recursos especializados orientacdo e colaboracdo G existentes Dessa forma o gerente do projeto tem uma equipe a sua disposicdo VALERIANO 2005 p 64 Para Larson e Gray 2016 o modelo matricial 6 considerado hibrido pois a estrutura matricial é sobreposta a estrutura funcional da empresa e assim as responsabilidades entre o gerente do projeto e o gerente funcional sdo compartilhadas Para saber um pouco mais sobre a estrutura organizacional analisada pelo Guia PMBOK sexta edicdo assista ao video indicado a seguir Nesta edido o Guia trouxe alguns modelos adicionais tornando muito mais completa a andlise Vale a ressalva que todos os modelos de estruturas organizacionais sdo passiveis de realizagdo de projetos no entanto o que varia é 0 nivel de autonomia que tera 0 gerente do projeto httpswwwulifecombrPATNewStudentViewCategoryaspxpwO8u89 TaRYg2b1gOJKtUxTp8elPbyskRcORP30XE2fsEm8eruDMO7xpb 1032 16022023 1136 Eadbr Diretoria oeraete Mecanica Eletricidade lege al et a ccc lecclccce ici Humanos alU lant 1ale alUlant lal age lke saa Materiais Materiais am Materiais woee Financeiros e Financeiros e Financeiros e Panes Tecnoldgicos Tecnoldgicos Silence Figura 16 Departamentalizado matricial Fonte Oliveira 2014 p143 PraCegoVer A figura mostra 0 organograma da departamentalizagdo matricial O primeiro nivel temos a diretoria no nivel abaixo temos os setores coordenacdo de projetos mecanica eletricidade e eletrénica Abaixo da coordenacdo de projetos temos a divisdo por projetos A B ou C que compartilham recursos com os demais setores para execugao das atividades do projeto Os recursos podem ser humanos materiais financeiros e tecnoldgicos Ainda segundo Larson e Gray 2016 a estrutura matricial podera variar conforme a sua intensidade ou nivel de autoridade tanto dos gerentes funcionais quanto dos gerentes de projeto Existem trés tipos e Matricial fraca aproximase bastante do modelo funcional no qual o gerente de projeto possui pouca autonomia ou poder sobre o projeto e sua participagdo se assemelha ao papel de um assistente da equipe Sua fungdo é executar atividades como a elaboracdo e o acompanhamento de cronogramas e coleta de informacées e Matricial balanceada conforme Larson e Gray 2016 nesse tipo de estrutura matricial o gerente de projetos e o gerente funcional partilham do nivel de autoridade que representam sua propria fungdo no projeto O gerente do projeto possui autonomia e poder para execucdo do projeto e Matricial forte essa estrutura esta mais proxima da projetizada na qual o gerente de projetos tem total autonomia de atuado e o gerente funcional atua como um assistente do projeto e é consultado conforme a necessidade A escolha do tipo de estrutura organizacional dependera das necessidades da empresa e a avaliagdo do modelo ideal devera ser feita conforme as possibilidades estruturais que a organizagdo possui e e Impacto da Estrutura Organizacional na Gestao de e Projetos Para uma organizagao decidir qual o tipo de estrutura é a mais adequada as suas necessidades é necessario que sejam avaliados diversos aspectos que podem influenciar o gerenciamento dos projetos da empresa Dentre os fatores que devem ser analisados podese citar o nivel de alinhamento que a estrutura tem com os objetivos da organizagdo a necessidade e capacidade de delegacdo de atividades e autonomia 0 qudo complexos sdo os projetos da empresa a capacidade de comunicagdo controle de custos etc UM GUIA 2017 httpswwwulifecombrPATNewStudentViewCategoryaspxpwO8u89 TaRYg2b1 gOJKtUxTp8elPbyskRCcORP30XE2fsEm8eruDMO7xpba 1132 16022023 1136 Eadbr A influéncia que as estruturas podem ter nos projetos dependera dos modelos 0 que pode ser melhor compreendido no Quadro 12 Caracteristica do projeto Tipo de Pessoal Grupos de Papel do Quem estrutura Autoridade os age administrativo trabalhos gerente Disponibilidade gerenciao do gerente de organizados do de recursos orgamento do projeto gerenciamento por projeto do projeto de projetos Em Trabalho Pouca ou Pouca ou Gerente Em tempo Funcional j tempo realizado nenhuma nenhuma funcional parcial parcial Por fungdo Fungdo com gerente designada Matriz é Moderada 6 Gerente do do projeto em Moderada a alta Fulltime forte aalta projeto como tempo fungdo integral Em Matriz Gerente Em tempo Fungao Baixa tempo Baixa fraca funcional parcial parcial Em Matriz Baixae Em tempo ae Fungao Baixa tempo Misto equilibrada moderada parcial parcial Fungao designada Por Alta quase Gerente do Em tempo Projeto em Alta quase total projetos total projeto integral tempo integral inte Quadro 12 Influncias das estruturas organizacionais nos projetos inte Adaptada de Um Guia 2017e da tabela PraCegoVer O quadro apresenta a matriz de influéncia das estruturas organizacionais nos projetos Na linha superior temos as caracteristicas dos projetos que sdo os tipos de grupos de httpswwwulifecombrPATNewStudentViewCategoryaspxpwO8u89 TaRYg2b1gOJKtUxTp8elPbyskRcORP30XE2fsEm8eruDMO7xpb 1232 16022023 1136 Eadbr trabalho a autoridade do gerente de projetos 0 papel do gerente de projetos a disponibilidade de recursos quem gerencia 0 oramento e o tempo de dedicacdo das pessoas Nas colunas temos os tipos de estruturas organizacionais funcional matriz fraca matriz equilibrada matriz forte e por projetos E possivel observar que a autonomia e autoridade das pessoas que trabalham em projetos nas estruturas funcional e matriz fraca muito baixa Ja as estruturas de matrizes equilibrada e forte e a estrutura por projetos a autonomia e autoridade da equipe e gerente de projetos é bastante perceptivel Analisando o Quadro 12 conseguimos perceber o nivel de influéncia que o tipo de estrutura adotada pela organizacdo tera sobre a organizacao Como dito anteriormente o tipo ideal para a empresa dependera de seus recursos e do impacto que os projetos terdo nas estratégias da organizacdo Vamos Praticar A estrutura de uma organizado matricial tem um elemento voltado especificamente a gestdo de projetos e O gerente de projetos possui autonomia de atuacdo e de gestdo das equipes Sobre a estrutura matricial assinale a alternativa correta VALERIANO D Moderno gerenciamento de projetos Sdo Paulo Prentice Hall 2005 O a A estrutura matricial 6 considerada hibrida por apresentar tracos da estrutura funcional e da estrutura geografica O b A estrutura matricial fraca tem muita semelhanga com a estrutura projetizada O c Na estrutura matricial balanceada existe uma cooperagao entre gerente de projeto e gerente funcional O d Na estrutura matricial forte o gerente de projetos tem um papel semelhante ao de assistente de projetos O e Aestrutura matricial utiliza aspectos positivos da estrutura funcional e aspectos negativos da estrutura projetizada httpswwwulifecombrPATNewStudentViewCategoryaspxpwO8u89 TaRYg2b1gOJKtUxTp8elPbyskRcORP30XE2fsEm8eruDMO7xpb 1332 16022023 1136 Eadbr Ee es 5 5 ot a Processo e Ciclo de Vida de Projetos Geen eee eee eee ee eee eee iL a ee Sy if V n fa Figura 17 Ciclo de vida de projetos Fonte Katarzyna BiaAasiewicz 123RF Todo projeto é composto de grupos de processos que sdo desenvolvidos durante seu ciclo de vida Os processos auxiliam o gerente do projeto na execucdo das atividades de cada area assim como o ciclo de vida fornece informagées importantes sobre a necessidade de recursos e de esforcos que devem ser empregados em todos os momentos do projeto e e e Ciclo de Vida do Projeto A restrido de prazo de um projeto é uma de suas caracteristicas mais marcantes Necessariamente sao determinadas datas para inicio e para término de todo projeto Por essa razdo é possivel que seja determinado mesmo que genericamente um ciclo de vida para os projetos Conforme afirma Menezes 2018 um projeto assim como um produto também apresenta um ciclo de vida em que é possivel determinar previamente além do periodo de duracdo os investimentos necessarios em cada uma das fases O ciclo de vida de um projeto pode ser compreendido como uma série de fases pelas quais um projeto passa do inicio a conclusdo de uma ou mais entregas As fases podem ser sequenciais iterativas ou sobrepostas UM GUIA 2017 p 547 e podem ser desenvolvidas conforme as httpswwwulifecombrPATNewStudentViewCategoryaspxpwO8u89 TaRYg2b1 gOJKtUxTp8elPbyskRcORP30XE2fsEm8eruDMO7xpb 1432 16022023 1136 Eadbr necessidades de cada projeto Desse modo ndo necessario nem obrigatdrio que seja seguido um prototipo As fases podem ter um titulo e um prazo de duragao diferentes Figura 18 Gaaxmors de vida do projeto Inicio Organizacao Execugado at allarie do projeto e preparacdo do trabalho 0 projeto Re 4a le Figura 18 Representagdo genérica de um ciclo de vida do projeto Fonte Um Guia 2017 p 548 PraCegoVer A figura apresenta um ciclo de vida genérico de projeto que tem quatro fases inicio do projeto organizagdo e preparagdo execucdo do trabalho e término do projeto Como é possivel notar pela Figura 18 0 ciclo de vida de um projeto pode ser representado genericamente por quatro fases 1 inicio do projeto 2 organizagdo e preparagao 3 execugdo do trabalho e 4 encerramento do projeto A primeira fase iniciagdo ou de inicio do projeto conforme Keeling 2002 6 o ponto inicial do projeto na qual é identificada uma necessidade a ser atendida e a criagdo do projeto é necessaria 0 desenvolvimento de um novo produto ou servio a implementagdo de uma unidade fabril desenvolvimento de um novo software etc Nessa fase ainda segundo Keeling 2002 pode ser necessario que seja desenvolvido um estudo de viabilidade econémicofinanceira do projeto para identificar a exequibilidade Para Menezes 2018 nessa fase normalmente sdo executadas algumas atividades Dentre as principais podese destacar a necessidade de identificar uma oportunidade de negocios a ser atendida E preciso ser elaborada uma proposta de projeto com as informacées iniciais e se aprovada devese iniciar a preparacdo para a execucdo do projeto Na fase de organizacao e preparacao ou de planejamento apds a andlise de viabilidade ter sido feita e a proposta de trabalho aceita é feito um levantamento sobre os meios para operacionalizagdo do projeto MENEZES 2018 Dentre as principais atividades dessa fase segundo Menezes 2018 ha a indicagdo do gerente do projeto o desenvolvimento da estrutura analitica do projeto e das atividades macro e a capacitagdo das pessoas que estardo envolvidas Na terceira fase a de execucao 0 planejamento ganha forma e a execugao do que foi planejado come ga a ser materializada Nessa fase alguns ajustes podem ser necessdarios para adequar o planejado ao executado Segundo Menezes 2018 dentre as principais atividades dessa fase duas se destacam a execugao das etapas que foram planejadas anteriormente e a aplicagdo dos recursos disponiveis para 0 projeto tanto humanos quanto materiais Na fase de conclusdo ou de término do projeto o projeto se encerra e comega a ser desestruturado as equipes sdo desfeitas os contratos encerrados e 0 projeto é entregue As principais atividades dessa fase segundo Keeling 2002 sao o desenvolvimento do relatério de finalizagdo ou encerramento do projeto e o descarte dos recursos materiais como maquindrio e equipamentos httpswwwulifecombrPATNewStudentViewCategoryaspxpwO8u89 TaRYg2b1 gOJKtUxTp8elPbyskRcORP30XE2fsEm8eruDMO7xpb 1532 16022023 1136 Eadbr Essas fases sdo genéricas e ndo necessariamente todos os projetos precisam seguilas As adaptacg6ées do ciclo de vida do projeto devem ser realizadas para atender as necessidades de cada projeto e organizacdo envolvida Grupo de Processos Embora seja bastante comum haver confusdo entre o ciclo de vida do projeto com o grupo de processos de um projeto os conceitos sdo distintos e apresentam caracteristicas especificas Os grupos de processos descritos na quinta edido do Guia PMBOK publicado em 2013 tem um total de 47 processos divididos em cinco grupos que se sobrepdem ao ciclo de vida do projeto A sexta edigdo tem 49 processos divididos em 1 iniciagdo 2 planejamento 3 execugao 4 monitoramento e controle e 5 encerramento Figura 19 preessens re processes a Sinpsie processos de planejamento pea Grupo de La de encerramento tore i Inicio Tempo Fim Figura 19 Representagdo genérica de um ciclo de vida do projeto Fonte Um Guia 2017 p 555 PraCegoVer A figura apresenta o nivel de esforco dos grupos de processos do gerenciamento de projetos ao longo do tempo de execucao do projeto E possivel perceber que os processos do grupo de iniciagdo acontecem no inicio do projeto Ja os processos de planejamento acontecem durante os dois tergos iniciais do projeto Os processos de execugdo acontecem mais fortemente no meio do projeto Os processos de monitoramento e controle sdo proporcionais ao esforgo que esta sendo feito em cada fase do projeto ou seja mais atividades mais necessidade de controle Por fim os processos de encerramento acontecem mais ao final das atividades do projeto Esses grupos de processos apresentam atividades que devem ser executadas em determinado momento e estado melhor descritos no Quadro 13 httpswwwulifecombrPATNewStudentViewCategoryaspxpwO8u89 TaRYg2b1 gOJKtUxTp8elPbyskRcORP30XE2fsEm8eruDMO7xpb 1632 16022023 1136 Eadbr Grupo de processos Descrigao O grupo de processos de iniciagdo consiste dos processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto obtendo Iniciagao autorizado para iniciar 0 projeto ou fase O objetivo principal do grupo de processos de iniciagdo é alinhar as expectativas das partes interessadas com 0 objetivo do projeto Consiste nos processos que definem o escopo total do esforco estabelecem e refinam os objetivos e desenvolvem o curso de acdo Planejamento necessario para alcancar esses objetivos Os processos no grupo de processos de planejamento desenvolvem os componentes do plano de gerenciamento e os documentos do projeto Consiste nos processos executados para concluir 0 trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto a fim de cumprir os requisitos do Execucgao projeto Esse grupo de processos envolve coordenar recursos gerenciar 0 engajamento das partes interessadas e integrar e executar atividades do projeto em conformidade com o plano de gerenciamento do projeto Consiste nos processos necessarios para acompanhar analisar e ajustar o Monitoramento e progresso e o desempenho do projeto identificar quaisquer areas nas controle quais serdo necessarias mudangas no plano e iniciar as respectivas mudangas Consiste nos processos realizados para concluir ou encerrar formalmente um projeto fase ou contrato Nesse grupo de processos verificase se os Encerramento processos definidos estado concluidos em todos os grupos a fim de encerrar 0 projeto ou uma fase de forma apropriada e define formalmente a finalizagdo do projeto ou da fase Jadro 13 Grupos de processos inte Adaptada de Um Guia 2017 Os grupos de processos ndo acontecem de maneira linear mas normalmente de maneira sobreposta ou seja ndo necessariamente um processo precisa ser concluido para que o outro inicie MENEZES 2018 E muito comum na pratica de gerenciamento de projetos que o processo de planejamento por exemplo ocorra em conjunto com o processo de execuGdo e este com o de iniciagao Portanto ndo se pode esperar que durante o ciclo de vida de um projeto as atividades sejam executadas de maneira linear httpswwwulifecombrPATNewStudentViewCategoryaspxpwO8u89 TaRYg2b1gOJKtUxTp8elPbyskRcORP30XE2fsEm8eruDMO7xpb 1732 16022023 1136 Eadbr Areas do Conhecimento do Guia PMBOK O conjunto de 49 processos do Guia PMBOK esta dividido em 10 areas do conhecimento que podem ser compreendidas como um conjunto completo de conceitos termos e atividades que compdem um campo profissional campo de gerenciamento de projetos ou uma drea de especializacdo Essas dez dreas de conhecimento sdo usadas na maior parte dos projetos na maioria das vezes UM GUIA 20177 p 59 Ndo necessariamente todo tipo de projeto devera aplicar as ferramentas apresentadas no Guia PMBOK Cabera ao gerente de projeto e a sua equipe determinarem quais areas sdo relevantes No Quadro 14 estado descritas essas areas httpswwwulifecombrPATNewStudentViewCategoryaspxpwO08u89TaRYg2b1gOJKtUxTp8elPbyskRCORP30XE2fsEm8eruDMO7xpb 1832 16022023 1136 Eadbr Areas do i Descriao conhecimento Inclui processos e atividades para identificar definir combinar unificar e Integragao coordenar diversos processos e atividades de gerenciamento dentro dos grupos de processos Inclui os processos necessarios para assegurar que o projeto inclui todo o Escopo trabalho necessdrio e apenas o necessdrio para terminar o projeto com SUCeSSO Cronograma Inclui os processos necessdarios para gerenciar 0 término dentro do prazo Inclui os processos envolvidos em planejamento estimativas orgamentos Custos financiamentos gerenciamento e controle dos custos de modo que o projeto possa ser terminado conforme o orgamento aprovado Inclui os processos para incorporagao da politica de qualidade da Qualidade organizagdo com relacdo ao planejamento gerenciamento e controle dos requisitos da qualidade do projeto Inclui os processos para identificar adquirir e gerenciar os recursos Recursos necessarios para conclusdo bemsucedida do projeto Inclui os processos necessarios para assegurar que as informagées do c oo projeto sejam planejadas coletadas criadas distribuidas armazenadas omunicagoes recuperadas gerenciadas controladas monitoradas e dispostas de maneira oportuna e apropriada Inclui processos de conducdo de planejamento identificagdo e andalise de Riscos gerenciamento de riscos planejamento de resposta implementacgdo de resposta e monitoramento de risco Aquisicé Inclui os processos necessarios para comprar ou adquirir produtos servigos quisigoes ou resultados externos a equipe do projeto httpswwwulifecombrPATNewStudentViewCategoryaspxpwO8u89 TaRYg2b1 gOJKtUxTp8elPbyskRcORP30XE2fsEm8eruDMO7xpb 1932 16022023 1136 Eadbr Inclui os processos necessarios para identificar todas as pessoas ou Partes interessadas oo organizacées impactadas pelo projeto analisando as suas expectativas jadro 14 Areas do conhecimento do Guia PMBOK inte Adaptado de Um Guia 2017 Essas areas do conhecimento fornecem ao gerente de projeto o ferramental necessdrio para a aplicagdo de técnicas e praticas para o desenvolvimento de um projeto No projeto as areas serdo desenvolvidas conforme as necessidades O ciclo de vida de um projeto pode ser entendido como uma série de fases pelas quais um projeto passa do inicio a conclusdo de uma ou mais entregas Sobre o ciclo de vida de um projeto assinale a alternativa correta UM GUIA do conhecimento em gerenciamento de projetos Guia PMBOK 6 ed Pensilvania PMI 2017 p 547 O a O ciclo de vida de um projeto tem a mesma fungdo do grupo de processos de um projeto O bA primeira fase é a da iniciagdo em que sao feitas as andlises iniciais e a elaborado da proposta do projeto O c Na segunda fase a de execucdo sdo executadas as acées planejadas e programadas O d Na fase de organizacdo é apresentada a proposta do projeto O e As atividades de descarte de maquinarios e de equipamentos ocorrem na fase de execugao do projeto httpswwwulifecombrPATNewStudentViewCategoryaspxpwO8u89 TaRYg2b1gOJKtUxTp8elPbyskRcORP30XE2fsEm8eruDMO7xpb 2032 16022023 1136 Eadbr e oR x o e o o a Iniclagao de Projeto eee reer ee eee ee eee 7 s mM VI uy B 4 Sd Bey aa G V2 ea i 2 NMA 4 i a ed vi j e Se Figura 110 Ciclo de vida de projetos Fonte everythingpossible 123RF O processo de iniciagdo de um projeto é considerado uma das etapas mais importantes pois como veremos a seguir 0 Momento em que sao feitos os levantamentos prévios do projeto bem como o estudo de sua viabilidade financeira Processo de Iniciacao e Estudo de Viabilidade O grupo de processos de iniciagdo esta relacionado as agées necessdrias para o desenvolvimento de um novo projeto O principal objetivo é conciliar as expectativas dos stakeholders com o objetivo do projeto UM GUIA 2017 Ainda 6 por meio dos processos de iniciagdo do projeto que sdo definidos de maneira macro o escopo e o montante financeiro que sera investido no projeto UM GUIA 2013 Também neste momento é escolhido 0 gerente do projeto caso ainda ndo tenha sido determinado e quais serdo as suas atribuigdes e autonomia Todas essas informagées sdo descritas no Termo de Abertura do Projeto TAP documento que autoriza a existéncia formal do projeto Anteriormente a iniciagdo do projeto pode ser necessdrio o desenvolvimento de um estudo de viabilidade econdémicofinanceira que tem com o objetivo principal determinar se o projeto é de fato exequivel financeiramente e se trara retorno financeiro no futuro KEELING 2002 Esse tipo de httpswwwulifecombrPATNewStudentViewCategoryaspxpwO8u89 TaRYg2b1 gOJKtUxTp8elPbyskRcORP30XE2fsEm8eruDMO7xpb 2132 16022023 1136 Eadbr estudo ndo é restrito apenas aos grandes empreendimentos Micro e pequenas empresas também pode fazer uso dessa técnica ao comprar UM novo equipamento por exemplo As técnicas mais comuns para a realizagdo do estudo de viabilidade sdo payback a taxa interna de retorno TIR e o valor presente liquido VPL Essas técnicas sdo importantes e apresentam caracteristicas diferentes conforme é possivel verificar no Quadro 15 httpswwwulifecombrPATNewStudentViewCategoryaspxpwO8u89 TaRYg2b1 gOJKtUxTp8elPbyskRcORP30XE2fsEm8eruDMO7xpb 2232 16022023 1136 Eadbr Técnica Descrigao Representa o periodo de tempo exato necessario para a empresa recuperar seu investimento inicial em um projeto com base nas entradas de caixa O processo de tomada de decisdo do payback ocorre da seguinte forma Payback Se o payback for maior do que o periodo maximo de retorno aceitavel o projeto deve ser rejeitado Se o payback for menor do que o periodo maximo de retorno aceitavel o projeto deve ser aceito Denominada também taxa de desconto custo de oportunidade ou custo de capital essa taxa se refere ao retorno minimo que deve ser obtido por um projeto de forma a manter inalterado o valor de mercado da empresa A tomada de decisdo baseada no VPL deve ocorrer da seguinte forma Valor Presente Liquido VPL Se o VPL for maior do que zero devese aceitar 0 projeto Seo VPL for igual a zero é indiferente aceitar ou rejeitar Seo VPL for menor do que zero devese rejeitar 0 projeto A taxa interna de retorno é definida como a taxa de desconto que iguala o valor presente das entradas de caixa ao investimento inicial referente a um projeto A TIR 6 a taxa de desconto que faz com o VPL de uma oportunidade de investimento igualese a zero O processo de tomada de decisdo baseada na TIR deve ocorrer da seguinte forma Taxa Interna de Se aTIR for maior do que a taxa minima de atratividade devese aceitar o Retorno TIR projeto Se a TIR for menor do que a taxa minima de atratividade devese rejeitar o projeto Se a TIR for igual a taxa minima de atratividade é indiferente aceitar ou rejeitar O projeto Jadro 15 Técnicas para andlise de viabilidade inte Adaptado de Gitman 2002 O estudo de viabilidade tem sido realizado com maior frequéncia pelas empresas que desenvolvem projetos pois com base nesse estudo que a empresa consegue identificar possiveis retornos financeiros com o projeto As técnicas que foram apresentadas no Quadro 15 sdo as mais comuns httpswwwulifecombrPATNewStudentViewCategoryaspxpwO8u89 TaRYg2b1gOJKtUxTp8elPbyskRcORP30XE2fsEm8eruDMO7xpb 2332 16022023 1136 Eadbr No entanto outras podem ser aplicadas como o retorno sobre o investimento ROI o payback descontado e o business plan e Termo de Abertura de um Projeto Apos 0 estudo inicial da viabilidade do projeto e das informagées preliminares 6 0 momento de desenvolver o Termo de Abertura do Projeto que conforme Xavier 2016 o documento pelo qual O projeto é autorizado formalmente ou nao Sem esse documento 0 projeto nado existe na pratica Para o desenvolvimento desse documento o gerente ou a equipe de planejamento deve considerar alguns aspectos importantes como o business case que fornece informagées relevantes sobre o negocio para a estrutura do termo de abertura As principais estado listadas a seguir e demanda de mercado e atendimento a uma necessidade legal e evolucdo tecnoldgica e demandas de ordem social Algumas ferramentas e técnicas podem auxiliar o gerente de projetos no processo de criagdo do termo de abertura a opinido de profissionais da area em que 0 projeto sera desenvolvido a coleta de dados que podera ser realizada por meio de ferramentas como brainstorming grupos de discussdo e entrevistas habilidades interpessoais e de equipe que podem ser necessarias neste processo como 0 gerenciamento de conflitos a facilitagdo e o gerenciamento de reunides e por fim as reunides com as partes interessadas para o levantamento de requisitos e objetivos UM GUIA 2017 Quando o TAP é concluido fornece informagées importantes para o desenvolvimento dos demais planos Dentre as principais destacamse e Finalidade do projeto e Objetivos mensuraveis do projeto e critérios de sucesso relacionados e Requisitos de alto nivel e Descrigdo de alto nivel do projeto seus limites e entregaschave e Risco geral do projeto e Resumo do cronograma de marcos e Recursos financeiros préaprovados e Lista de partes interessadas chave e Requisitos para aprovacdo do projeto e Critérios de término do projeto e Gerente do projeto designado responsabilidade e nivel de autoridade e Nome e autoridade do patrocinador ou outras pessoas que autorizam 0 termo de abertura do projeto UM GUIA 2017 p 81 Estas informagédes sdo fundamentais para 0 desenvolvimento dos demais documentos necessarios para o progresso do projeto Por essa razdo o termo de abertura é considerado um dos documentos mais importantes do gerenciamento de projetos httpswwwulifecombrPATNewStudentViewCategoryaspxpwO8u89 TaRYg2b1 gOJKtUxTp8elPbyskRcORP30XE2fsEm8eruDMO7xpb 2432 16022023 1136 Eadbr Antes do processo de iniciagdo de um projeto é necessdrio que seja desenvolvido o estudo de viabilidade econémicofinanceira a fim de identificar a viabilidade do projeto e se havera retorno financeiro no futuro Sobre as técnicas de estudo de viabilidade assinale a alternativa correta KEELING R Gestao de projetos uma abordagem global Sdo Paulo Saraiva 2002 O a Se o periodo de payback for maior do que 0 periodo maximo de retorno aceitavel 0 projeto deve ser aceito O b O valor presente liquido representa o periodo necessdario para a empresa recuperar o investimento feito no projeto O c Baseandose no valor presente liquido um projeto deve ser aceito se o VPL for maior do que zero O d Quanto menor do que zero for o VPL maior sera 0 retorno financeiro do projeto O e Se aTIR for menor do que a taxa minima de atratividade 0 projeto devera ser aceito httpswwwulifecombrPATNewStudentViewCategoryaspxpwO8u89 TaRYg2b1 gOJKtUxTp8elPbyskRcORP30XE2fsEm8eruDMO7xpb 2532 16022023 1136 Eadbr httpswwwulifecombrPATNewStudentViewCategoryaspxpwO8u89TaRYg2b1gOJKtJxTp8elPbyskRcORP30XE2fsEm8eruDMO7xpb 2632 indicações Material Complementar LIVRO Guia PMBOK um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos Editora Project Management Institute PMI ISBN 1628251921 Comentário o Guia PMBOK é um material desenvolvido pelo Project Management Institute PMI instituto cujo objetivo é estudar e aprimorar os conhecimentos da área de projetos O Guia PMBOK é um dos principais materiais sobre gerenciamento de projetos e as melhores práticas Nesse material são elencadas 10 áreas do conhecimento a serem gerenciadas para a maior efetividade do projeto 16022023 1136 Eadbr FILME Jobs Ano 2013 2 am mae aa Comentario nesse filme é possivel verificar as habilidades de um gerente de projetos em acdo e quais sdo as principais praticas desafios e conhecimentos exigidos de um profissional de projetos eficiente O ome longa aborda os primdrdios da criagdo da empresa de tecnologia Apple até os dias atuais e grande parte dos desafios de gestdo inerentes aos irene grandes empreendimentos Para saber mais sobre o filme assista ao trailer TRAILER httpswwwulifecombrPATNewStudentViewCategoryaspxpwO8u89 TaRYg2b1 gOJKtUxTp8elPbyskRcORP30XE2fsEm8eruDMO7xpb 2732 16022023 1136 Eadbr Caroa académicoa chegamos ao fim deste capitulo em que foram discutidos pontos relevantes sobre os principais conceitos voltados a pratica da gestdo de projetos bem como alguns conceitos iniciais para a compreensdo da metodologia tradicional de gerenciamento de projetos Foram descritas as dez areas do conhecimento elencadas no Guia PMBOK que servem de guia ao gerente de projeto para executar as melhores praticas Compreendemos também a importancia de se realizar um estudo prévio acerca da viabilidade econémica do projeto antes que seja iniciado o desenvolvimento de seu termo de abertura TAP que é responsavel por autorizar formalmente a existéncia de um projeto eeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeee reer reer errr reer GITMAN L J Principios de administragao financeira 7 ed Sdo Paulo Harbra 2002 KEELING R Gestao de projetos uma abordagem global Sdo Paulo Saraiva 2002 LARSON E W GRAY C F Gerenciamento de projetos 0 processo gerencial 6 ed Porto Alegre AMGH 2016 MAXIMIANO A C A Administragao de projeto como transformar ideias em resultados 2 ed Sao Paulo Atlas 2002 MENEZES L C M Gestao de projetos com abordagem dos métodos ageis e hibridos 4 ed Sao Paulo Atlas 2018 MEREDITH J R MANTEL SJ Project management a managerial approach Nova Jersey John Wiley Sons 2009 OLIVEIRA D P R Estrutura organizacional uma abordagem para resultados e competitividade 3 ed Sdo Paulo Atlas 2014 httpswwwulifecombrPATNewStudentViewCategoryaspxpwO8u89 TaRYg2b1gOJKtUxTp8elPbyskRcORP30XE2fsEm8eruDMO7xpb 2832 16022023 1136 Eadbr UM GUIA do conhecimento em gerenciamento de projetos Guia PMBOK 5 ed Pensilvania PMI 2013 Guia PMBOK 6 ed Pensilvania PMI 2017 VALERIANO D Moderno gerenciamento de projetos Sdo Paulo Prentice Hall 2005 Moderno gerenciamento de projetos 2 ed Sado Paulo Pearson Education do Brasil 2015 XAVIER C M S Gerenciamento de projetos como definir e controlar 0 escopo do projeto 3 ed Sado Paulo Saraiva 2016 httpswwwulifecombrPATNewStudentViewCategoryaspxpwO8u89 TaRYg2b1gOJKtUxTp8elPbyskRcORP30XE2fsEm8eruDMO7xpb 2932 16022023 1136 Eadbr httpswwwulifecombrPATNewStudentViewCategoryaspxpwO8u89TaRYg2b1gOJKtJxTp8elPbyskRcORP30XE2fsEm8eruDMO7xpb 3032 16022023 1136 Eadbr httpswwwulifecombrPATNewStudentViewCategoryaspxpwO8u89TaRYg2b1gOJKtJxTp8elPbyskRcORP30XE2fsEm8eruDMO7xpb 3132 16022023 1136 Eadbr httpswwwulifecombrPATNewStudentViewCategoryaspxpwO8u89TaRYg2b1gOJKtJxTp8elPbyskRcORP30XE2fsEm8eruDMO7xpb 3232