Harvard Case Estatística

618P04 3 D E A B R I L D E 2 0 1 3 Caso LACC 618P04 é a versão traduzida para Português do caso 613045 da HBS Os casos da HBS são desenvolvidos somente como base para discussões em classe Casos não devem servir como aprovação fonte primária de dados ou informação ou como ilustração de um gerenciamento eficaz ou ineficaz Copyright 2013 President and Fellows of Harvard College Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida armazenada em um sistema de dados usada em uma tabela de dados ou transmitida de qualquer forma ou por qualquer meio eletrônico mecânico fotocopiada gravada ou qualquer outra sem a permissão da Harvard Business School T H O M A S H D A V E N P O R T M A R C O I A N S I T I A L A I N S E R E L S Gestão Analítica na Procter Gamble Alan Torres vicepresidente da divisão de Fabric Care da Procter Gamble PG na América do Norte assistia à apresentação gráfica dos resultados iniciais realizada por sua analista de IDS Julia Wright Torres se reclinou para visualizar por completo o conjunto de 12 gráficos exibidos nas enormes telas de 25 x 10 metros em uma sala de reunião especial chamada Business Sphere na sede da PG em Cincinnati Ohio No final de fevereiro de 2011 a empresa havia lançado nas lojas Target um detergente em pó para roupas mais concentrado também chamado de compacto e os resultados dos primeiros dois meses foram melhores do que o esperado Ao longo dos oito anos anteriores Filippo Passerini Presidente Geral da organização Global Business Services GBS da PG e Diretor de Tecnologia da Informação CIO da empresa liderou o desenvolvimento de uma série de sistemas e processos que permitiram e realçaram a utilização de dados atualizados e soluções analíticas avançadas para orientar o processo de tomada de decisões em toda a companhia Com estas soluções Torres e sua equipe conseguiram visualizar os resultados desta primeira etapa de lançamento dos produtos concentrados assim que eles se tornavam disponíveis Como os dados coletados pela PG eram perfeitamente integrados Torres e Wright conseguiam clicar nos dados consolidados e ir detalhando a visualização do desempenho por marca iniciativa varejista e em alguns casos loja específica Além disso as estatísticas das previsões para os próximos 12 meses eram atualizadas e disponibilizadas automaticamente Equipado com essas ferramentas Wright apresentou a Torres uma série de gráficos demonstrando um aumento de 3 na categoria geral de detergentes nas lojas onde o detergente concentrado havia sido lançado Torres havia previsto que o formato compacto ajudaria a acelerar o maduro mercado norteamericano de detergentes para roupas cujo valor era de US 85 bilhões e onde o crescimento raramente ultrapassava a casa dos 21 Mas o mercado havia apresentado queda de 2 em 2010 após um crescimento de apenas 1 em 2009 e por isso o crescimento acima de 2 superava qualquer expectativa O mais surpreendente foi que as vendas de detergente em pó da PG cresceram 12 com suas marcas líderes de mercado como Tide Gain e Cheer aumentando a sua participação A PG já detinha uma participação de mais de 50 no mercado norteamericano de detergentes para roupas o que gerou receitas de mais de US 4 bilhões para a empresa em 20102 O plano era lançar o detergente concentrado no resto da América do Norte nos meses seguintes e Torres estava cuidadosamente otimista quanto ao impacto que o produto teria sobre o mercado como um todo e sobre as vendas da PG Os modelos estatísticos utilizados para produzir previsões de This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Estatística Empresarial GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Nov 2020 to Mar 2021 618P04 Gestão Analítica na Procter Gamble 2 participação de mercado e vendas da PG não representavam totalmente o distúrbio causado no mercado pelo lançamento do detergente concentrado e continuaram gerando previsões de crescimento de 1 no exercício de 2011 Observando os inúmeros gráficos dispostos nas telas gigantescas da Business Sphere Torres se perguntou se deveria ignorar os modelos estatísticos e aumentar as previsões de vendas Visão geral e organização da Procter Gamble Pressionados por seu sogro a unirem seus negócios William Procter e James Gamble firmaram uma sociedade para formar a The Procter Gamble Company em 1837 A empresa localizada em Cincinnati Ohio rapidamente se tornou líder no fornecimento de velas e sabão alcançando US 1 milhão em vendas no ano de 1859 Três anos após o lançamento do sabão da marca Ivory a empresa decidiu lançar a primeira campanha publicitária nacional da história diretamente voltada para os consumidores3 Desde então a PG focou na inovação e na identidade de marca para se tornar a maior empresa do mundo de produtos de consumo embalados Em 2011 a PG comercializava produtos de higiene pessoal e limpeza em 180 países utilizados por 42 bilhões de pessoas ao redor do mundo4 A estimativa era que 98 de todas as residências da América do Norte tinham pelo menos um produto PG5 A empresa comercializava cerca de 300 marcas das quais 25 geraram mais de US 1 bilhão em vendas anuais dentre elas Always Bounty Charmin Crest Duracell Gillette Head Shoulders Olay Pampers e a Pantene6 A PG estava no caminho de registrar vendas totais de mais de US 80 bilhões no exercício fiscal de 2011 encerrado em 30 de junho de 2011 Vide Anexo 1 para as receitas e lucros da empresa Estrutura organizacional A fim de instigar um crescimento rentável em 1999 a PG deu início a uma reestruturação societária agressiva que duraria dois anos A iniciativa batizada de Organização 2005 visava reorganizar os diversos negócios pequenos e relativamente independentes que haviam sido livremente organizados por região Ao configurar as unidades de negócios globalmente com foco na linha de produtos a empresa esperava aproveitar melhor as marcas existentes a escala gigantesca e a presença internacional da companhia A nova estrutura proporcionaria maior eficiência à PG no desenvolvimento e implementação de inovações em escala global O relatório anual de 1999 descreveu a Organização 2005 como um realinhamento da estrutura organizacional dos processos de trabalho e da cultura desenvolvido para acelerar o crescimento através do aperfeiçoamento da tomada de decisões pelos gestores da produção e de outros processos operacionais a fim de aumentar a capacidade da Companhia de inovar e trazer iniciativas para os mercados globais mais rapidamente7 Após a reestruturação os 129 mil funcionários da PG foram distribuídos entre quatro organizações globais independentes Anexo 2 Global Business Units GBUs A principal força motriz de atividades comerciais da PG era a GBU As GBUs com foco nas linhas de produtos tinham a responsabilidade de desenvolver estratégias construir marcas fabricar produtos desenvolver e lançar inovações no mercado competir com concorrentes e gerar lucros Com uma centralização global as GBUs eram mais capazes de padronizar os processos de produção coordenar as atividades de marketing construir marcas globais identificar inovações significativas e trazer novos produtos para o mercado rapidamente Em 2011 a PG era formada por GBUs que cobriam cinco segmentos baseados em produtos Beauty Beleza Grooming Cuidados Pessoais Health Care Saúde Fabric Care and Home Care Tecidos e Casa Baby Care and Family Care Bebês e Família This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Estatística Empresarial GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Nov 2020 to Mar 2021 Gestão analítica na Procter Gamble 618P04 3 Market Development Organizations MDOs Com uma presença local as MDOs proporcionavam à PG o conhecimento e os relacionamentos necessários para competir localmente em cada região geográfica As MDOs eram responsáveis por compreender as preferências dos consumidores e varejistas de cada região para que as iniciativas e marcas globais das GBUs pudessem ser personalizadas aos mercados locais Além disso ter líderes em cada mercado permitiu que a empresa identificasse tendências nos mercados locais mais rapidamente As MDOs eram organizadas em cinco geografias América do Norte Europa Ocidental Ásia América Latina e Europa Oriental Central OrienteMédio e África Global Business Services GBS Os serviços de apoio aos negócios que incluíam contabilidade folha de pagamento serviços para funcionários tecnologia da informação gestão de pedidos e logística foram transferidos para a recémcriada GBS Antes da reestruturação essas funções eram duplicadas em cada unidade Ao centralizar essas atividades a PG buscava ganhos de escala padronização de serviços compartilhados e transferência de melhores práticas na organização Corporate Functions Contabilidade corporativa jurídico comunicação governança estratégia corporativa e outras funções de suporte corporativo eram oferecidas por um grupo enxuto de Funções Corporativas GBS A GBS funcionava como um serviço para as GBUs e MDOs de toda a PG Enquanto backoffice da empresa a GBS buscava fornecer os serviços de alta qualidade exigidos por seus clientes internos pelo menor custo e com investimento mínimo8 A GBS tinha que atingir o equilíbrio todos os anos por isso só podia fornecer serviços reconhecidamente valorizados pelas GBUs e MDOs No total a GBS forneceu mais de 170 serviços e soluções compartilhados para os diversos grupos da organização9 Anexo 3 Em 2003 Passerini assumiu o comando da GBS Nascido na Itália Passerini concluiu um doutorado em estatística e pesquisa de operações na Universidade de Roma Ocupou diversas funções em várias regiões e linhas de produto desde que em 1981 ingressou na PG e compreendia tanto as demandas técnicas da GBS quanto as necessidades da ampla variedade de unidades de negócio da PG Logo após entrar na GBS Passerini deu início à segunda fase da reestruturação dos serviços compartilhados da PG A empresa buscava ganhos de escala ainda maiores com a utilização de parceiros externos para fornecer muitos dos serviços inicialmente centralizados na GBS Em 2003 a PG firmou contratos no valor de US 42 bilhões referentes a inúmeras atividades onde Passerini acreditava que a empresa poderia ganhar eficiência sem sacrificar os recursos estratégicos10 Inicialmente a GBS planejava utilizar fornecedores externos em todas as atividades de TI da PG Mas os gestores se deram conta de que seria difícil que terceiros trabalhassem em conjunto com os executivos da PG em decisões estratégicas importantes Além disso os fornecedores externos não compreendiam o negócio da empresa o suficiente para provocar inovações Por isso eles decidiram manter recursos internos de TI para atividades de inovação design e arquitetura de sistemas e soluções de apoio à tomada de decisões Passerini que recebeu também o título de CIO rebatizou essas atividades essenciais de TI como Information and Decision Solutions IDS apropriando o suporte aos processos de decisão de toda a PG A IDS usou seus recursos humanos e técnicos para oferecer suporte à decisão e soluções analíticas This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Estatística Empresarial GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Nov 2020 to Mar 2021 618P04 Gestão Analítica na Procter Gamble 4 tanto na cadeia de suprimentos quanto nas áreas de vendas e marketing A IDS também trabalhou ao longo da década de 2000 para consolidar sistemas integrandoos em um conjunto significativamente menor de plataformas globais Em 2011 a GBS era formada por mais de 6 mil funcionários em uma única organização de serviços centralizada O grupo operava seis hubs ao redor do mundo que forneciam serviços consistentes a todas as unidades da PG globalmente11 Além disso parte dos funcionários da GBS foram alocados fisicamente nas GBUs e MDOs para quem forneciam serviços A GBS trabalhava com um núcleo de 15 parceiros externos que forneciam uma ampla variedade de serviços de suporte às unidades operacionais da PG12 Nos primeiros oito anos sob o comando de Passerini a GBS proporcionou à PG uma redução de custos de US 900 milhões13 O que foi igualmente impressionante foi que a GBS alcançou esse resultado ao mesmo tempo em que aumentou a quantidade de serviços oferecidos e aperfeiçoou o seu nível de serviço demonstrando o grande valor extraído pelas GBUs e MDOs dos serviços oferecidos pela GBS Soluções Analíticas na PG Para nós business intelligence é uma ferramenta essencial para alcançarmos a inovação movida pela produtividade em tudo o que fazemos Para isso precisamos tirar o business intelligence da periferia das operações e colocálo no centro da execução dos negócios Bob McDonald Presidente CEO e Presidente do Conselho da PG Inicialmente a administração da PG acreditava que a TI poderia dar suporte à análise de dados em toda a companhia atuando como um data warehouse de dados repositório central de dados e fornecendo ferramentas de software para auxiliar os analistas Entretanto Passerini visualizava uma função muito mais ampla Ele propôs que a IDS oferecesse suporte aos líderes das áreas de negócios desempenhando a maior parte das atividades analíticas e tornando os dados os mais acessíveis possível O site da PG descrevia a ampla função da divisão da seguinte forma A IDS vai muito além dos aspectos tradicionais de hardware e software Ao invés disso é uma importante facilitadora de negócios que proporciona avanços nas ferramentas tecnológicas no desenvolvimento estratégico na colaboração e na tomada de decisões14 No final da década Passerini achava que a PG já tinha os sistemas dados e pessoas na IDS necessários para modificar o processo de tomada de decisões de gestão da empresa Para a sorte de Passerini e da IDS em julho de 2009 Bob McDonald se tornou Presidente e CEO da PG e depois Presidente do Conselho Tendo estudado pesquisa de operações ciência da computação e engenharia em West Point McDonald compartilhava do entusiasmo de Passerini por dados informações e soluções analíticas McDonald que já havia ocupado o cargo de Diretor Operacional e VicePresidente do Conselho de Operações Globais havia compreendido há muito tempo que os recursos analíticos da IDS eram essenciais para a manutenção do sucesso da PG A seção de Operações Globais do relatório anual de 2005 pela qual McDonald era responsável afirmou que a GBS proporciona à PG uma vantagem competitiva raramente vista A GBS une a gestão de informações às atividades de análise para fazer com que a PG utilize informações de forma muito mais estratégica Esses esforços ajudam as Market Development Organizations e Global Business Units da PG a tomarem decisões melhores mais inteligentes e em tempo real15 Quando McDonald se tornou CEO o uso eficiente de informações e tecnologia na PG se tornou um de seus principais focos Em sua primeira carta aos acionistas publicada apenas um mês após se This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Estatística Empresarial GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Nov 2020 to Mar 2021 Gestão analítica na Procter Gamble 618P04 5 tornar CEO McDonald escreveu que a PG estava investindo em formar uma rede global e digitalizada de ponta a ponta E estamos construindo recursos para operar de acordo com a demanda em tempo real e com foco no futuro16 No relatório anual de 2010 ele reforçou o foco corporativo em dados e gestão analítica Com a digitalização nossa meta é padronizar automatizar e integrar sistemas e dados para que possamos criar um ambiente de operações e tomada de decisões em tempo real Queremos que a PG seja a empresa mais tecnológica do mundo17 McDonald destacou a natureza holística desta transformação Focar o business intelligence na maneira como os negócios são realizados é crucial já que a gestão analítica de negócios é uma nova forma de vencer no mercado E as verdadeiras vantagens competitivas para gerar valor de negócio serão as ferramentas o talento e a cultura não apenas os dados A gestão analítica como um serviço centralizado Operar a maior parte das atividades de dados e a gestão analítica como um serviço centralizado proporcionou algumas oportunidades importantes de melhoria em toda a PG Antes da Organização 2005 cada área coletava e armazenava dados em sistemas independentes Ao unificar as atividades de coleta de dados a IDS conseguiu estabelecer padrões de tipos de dados e da sua qualidade Além disso ficou significativamente mais fácil agrupar e comparar dados de diversas linhas de produtos e regiões após seu armazenamento em formatos padrão no data warehouse central de dados Com o tempo os gestores se deram conta de que uma única base de dados para toda a companhia seria muito mais estratégica para o processo de tomada de decisões servindo como uma verdade única para toda a empresa Passerini explicou Ao invés de desperdiçarmos nosso tempo discutindo os dados eliminamos a necessidade de ter essas discussões Dados são dados e os líderes podem usar seu tempo para se concentrar no negócio e nas decisões que precisam ser tomadas para movimentálo ao invés de tentarem descobrir qual base de dados está correta Isso acelera o processo de tomada de decisões e por fim reduz o time to market18 A IDS automatizou a geração de diversos relatórios utilizados em inúmeras unidades de negócios Além de simplificar a tarefa de coletar dados e realizar análises básicas os relatórios serviam para padronizar a forma como os dados eram visualizados na companhia como um todo Os mesmos tipos de gráficos utilizados para monitorar as vendas e a participação de mercado do desodorante Old Spice nos EUA eram usados para monitorar o desempenho da ração Iams nas Filipinas ou das escovas de dente OralB no Brasil Com imagens consistentes analistas e gestores de uma mesma unidade podiam assumir uma função ou mesmo entrar em uma reunião referente a outro produto ou região e compreender a sua situação rapidamente A equipe centralizada da IDS também atuava como hub para o compartilhamento de técnicas e ideias de gestão analítica McDonald explicou que antes da integração da gestão analítica como um serviço centralizado havia 5 mil pessoas na empresa que costumavam realizar planejamento de demanda Portanto cada uma tinha sua própria planilha E elas tentavam planejar a demanda com base dos dados em suas planilhas Evidentemente cada um tinha seus próprios vieses19 A IDS serviu como uma plataforma de compartilhamento de melhores práticas melhorando a qualidade global da gestão analítica da PG Dados e tecnologias facilitadoras Enquanto um serviço a IDS tinha que atender às necessidades das GBUs e MDOs Qualquer unidade da PG podia solicitar que a IDS fornecesse um novo serviço mas a IDS focava em This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Estatística Empresarial GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Nov 2020 to Mar 2021 618P04 Gestão Analítica na Procter Gamble 6 desenvolver soluções escalonadas que pudessem ser executadas de forma central e aproveitadas em diversos mercados Uma das primeiras soluções desenvolvidas pela IDS para toda a companhia foi o Decision Cockpit um painel online personalizável que monitorava os dados e notícias mais relevantes para cada funcionário Anexo 4 Cada usuário podia especificar os dados e relatórios exibidos em seu painel pessoal e configurar alertas caso algum dado estivesse fora de um limite específico ou se informações importantes como o lançamento de um produto concorrente passassem a ser disponibilizadas Vinculados ao data warehouse central de dados os painéis eram atualizados assim que novos dados ou informações se tornavam disponíveis permitindo que os gestores fossem notificados e reagissem em tempo real Em 2011 mais de 50 mil funcionários tinham acesso aos Decision Cockpits Esse projeto ambicioso endereçava duas grandes paixões de Passerini e McDonald acelerar o processo de tomada de decisões com informações em tempo real e mudar o foco das decisões baseadas em informações de o que para por que e como No Decision Cockpit os usuários podiam detalhar os dados para revelar não apenas o que estava acontecendo mas também por que compreendendo melhor as opções disponíveis para saber como a PG poderia reagir Antes quando acontecia algo excepcional os gestores tinham que decidir quais dados estariam disponíveis como eles teriam acesso a eles e como eles deveriam ser apresentados gastando um tempo precioso elaborando relatórios para compreender melhor o o que e talvez o por que Com o Decision Cockpit bastava clicar duas vezes em um gráfico ou destacar parte dele para ser exibida uma versão mais detalhada dos mesmos dados ou de outros dados relacionados que permitissem que o usuário identificasse rapidamente o o que e compreendesse o por que Por exemplo se um gestor notasse uma queda nas vendas de lâminas Gillette Fusion na Austrália o o que ela conseguiria entender rapidamente o por que ao analisar as vendas por cidade ou varejista entregas preços promoções ou ações do concorrente Com alguns cliques do mouse ou toques na tela do tablet o gestor conseguiria verificar se o mercado como um todo havia tido uma queda ou se apenas a marca da PG O usuário também conseguiria verificar se um lojista específico havia reduzido o número de pedidos ou se os consumidores apenas compraram em quantidades menores Também era possível investigar se houve alguma mudança nos preços se um concorrente lançou um novo produto ou uma nova campanha publicitária Precisando de muito menos tempo para identificar o o que e compreender o por que os líderes conseguiam avançar rapidamente para a tomada de decisão crucial de como solucionar o problema ou melhorar o desempenho A IDS trabalhava em parceria com as unidades de negócios fornecedores clientes e contratados da PG como a Nielsen e a IRI para coletar dados sobre o o que o por que e o como Passerini e sua equipe estavam sempre buscando novas formas de melhorar o tipo e a frequência de dados disponíveis Para coletar dados de mídias sociais a IDS desenvolveu o Consumer Pulse que fornecia uma análise de sentimento em tempo real sobre a repercussão de cada marca PG na internet Ele utilizava a melhor tecnologia disponível inclusive abordagens usadas pelas agências de inteligência para monitorar atividades terroristas Para as equipes de gestão a PG desenvolveu um ambiente físico não patenteado para a tomada de decisão baseada em informação chamado Business Sphere Anexo 5 A sala de reuniões localizada ao lado dos escritórios executivos da sede da PG em Cincinnati tinha formato esférico e uma mesa de conferência no centro O que tornava a Business Sphere única eram os recursos de computação e rede para exibição de dados imagens voz e videoconferências Ainda mais notáveis eram as duas telas de 25m x 10m para a exibição de dados e análises Fazendo uso dos 200 terabytes de dados no data warehouse da PG os líderes podiam detalhar as informações mais relevantes utilizando gráficos e This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Estatística Empresarial GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Nov 2020 to Mar 2021 Gestão analítica na Procter Gamble 618P04 7 displays coloridos para visualizar conjuntos de informações de uma só vez20 Passerini explicou que a Business Sphere criava um ambiente onde os líderes de negócios eram fisicamente cercados pelos dados necessários para tomar decisões Com a visualização dos dados fica mais fácil focar nas exceções e perceber as oportunidades de negócios além de compreender onde é necessário fazer intervenções21 As equipes de liderança costumavam fazer reuniões na Business Sphere regularmente normalmente uma vez por semana ou por mês para avaliar o desempenho dos produtos e do mercado nos períodos anteriores e tomar decisões dali para frente McDonald por exemplo realizava suas reuniões matinais globais com colaboradores diretos às segundasfeiras na Business Sphere A sala também podia ser usada para reuniões pontuais para tratar de questões específicas Modelos de Previsão Forecasting e de Suficiência de Negócios Business Sufficiency Em 2008 a IDS começou a formar uma equipe centralizada de forecasting previsão que utilizava métodos estatísticos para fornecer às GBUs MDOs e líderes da empresa uma visão mais transparente de acontecimentos futuros no mercado Formada por analistas especializados em estatística e econometria a equipe levou menos de dois anos para desenvolver modelos que forneciam previsões de 12 meses para diversas combinações de produtos e mercados da PG em todo o mundo As previsões estatísticas eram armazenadas no banco de dados centralizado e disponibilizadas através do Decision Cockpit Em 2011 a equipe centralizada de forecasting gerou previsões estatísticas para 6 mil combinações de produtos e mercados abrangendo o tamanho do mercado as vendas da PG e participação de mercado Os primeiros modelos de forecasting forneciam apenas previsões pontuais números únicos para cada período que representavam o resultado mais provável Para oferecer aos gestores uma visão mais completa dos possíveis resultados a equipe decidiu fornecer limites de probabilidade que mostravam a extensão dos resultados previstos A equipe de forecasting realizou milhares de simulações virtuais de possibilidades futuras e monitorou cada uma para determinar a probabilidade de ser por exemplo superior à previsão em 10 Os limites alertavam os gestores sobre mercados com maior incerteza e variabilidade voltando o foco que antes era em mercados grandes e estáveis para mercados que precisassem de maior atenção A PG utilizava dois tipos de modelos estatísticos para realizar previsões O primeiro tipo normalmente baseado em modelos de previsão por série temporal gerou as previsões mais precisas Esses modelos desenvolviam previsões utilizando resultados anteriores bem como condições macroeconômicas e outros dados básicos Apesar de os resultados serem precisos esse conjunto de modelos fornecia poucos insights sobre por que o resultado ocorreria Por outro lado os modelos de propensão visavam compreender melhor as causas ou drivers dos resultados Ao incorporar informações sobre as causas como lançamentos de novos produtos campanhas publicitárias e ações de concorrentes os modelos de propensão eram ferramentas úteis para mensurar o impacto potencial das ações de gestão As previsões e os limites foram então expandidos para uma série de sete Modelos de Suficiência de Negócios Business Sufficiency Models desenvolvidos pela IDS com o apoio dos executivos sênior Esses modelos capturavam os dados mais recentes e conduziam inúmeras simulações a fim de proporcionar aos líderes uma medida da probabilidade de a empresa conseguir cumprir metas e objetivos previamente estabelecidos Áreas que aparentemente não conseguiriam atingir os objetivos apareciam em destaque para que os líderes pudessem agir rapidamente e explorar iniciativas para consertar a situação além de alertar outras áreas da organização que pudessem ser impactadas This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Estatística Empresarial GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Nov 2020 to Mar 2021 618P04 Gestão Analítica na Procter Gamble 8 Andy Walter que liderava a área de Business Intelligence da PG explicou o conceito de Modelos de Suficiência de Negócios O conceito de suficiência de negócios significa que nos comprometemos com uma meta de desempenho e a principal questão é se eu tenho suficiência para atingir essa meta Pode ser uma meta de cadeia de suprimentos de produção ou de volume de vendas Queremos garantir que temos todos os fatores alinhados para alcançála e os modelos fornecem dados sobre esses fatores Eles são de maneira geral relatórios retrospectivos mas em algumas áreas estamos produzindo previsões e projeções Com os sete modelos abrangemos cerca de 90 das informações que a empresa precisa para funcionar Mas nossos executivos estão sempre querendo mais e melhores informações por isso sempre estamos aprimorando e expandindo os modelos Os modelos de suficiência de negócios tratavam dos principais aspectos de negócios da PG dentre eles produtos clientes cadeia de suprimentos canais de distribuição recursos humanos e as Top 50 combinações globais de produtos e mercados Enquanto a maior parte das reuniões na Business Sphere utilizava apenas um dos modelos também era possível trabalhar com todos eles em uma única reunião Se uma equipe estivesse focada por exemplo em verificar se a PG tinha estoque e pessoal suficientes para lançar um produto Swiffer na Coreia ela poderia usar tanto o modelo de cadeia de suprimentos quanto o de recursos humanos A Função dos Analistas de IDS Incorporados às Áreas de Negócios As reuniões na Business Sphere e o uso diário de modelos de suficiência de negócios eram facilitados por um grupo de 300 analistas de IDS que atuavam internamente nas unidades de negócios A IDS havia centralizado a função de análise quantitativa no ano 2000 e desenvolvera ao longo do tempo relacionamentos mais fortes entre analistas e líderes de negócios Em 2010 quando a IDS estava pronta para lançar os modelos de suficiência de negócios e as Business Spheres ficou evidente que o uso de todas essas informações pelos líderes de negócios exigia facilitação e que os analistas de IDS eram os candidatos mais óbvios para isso A IDS incorporou analistas nas unidades de negócios cada qual dedicado a trabalhar diariamente junto aos líderes e gestores de equipes específicas Em alguns casos o analista de IDS incorporado passava a ser membro da equipe de liderança da unidade de negócios A função do analista de IDS incorporado englobava diversas responsabilidades O analista era responsável por trazer tecnologia visualização e automatização de alertas à unidade de negócios Também era responsável pela integração entre diversas dimensões de análise e modelos de dados como o exemplo acima do Swiffer na Coreia Os analistas eram ainda responsáveis por desenvolver modelos analíticos que conduzissem a insights prospectivos e simulações nas dimensões de negócios que atendiam E eles também lideravam reuniões de avaliação de desempenho do mercado nas Business Spheres apresentando aos gestores e líderes de unidades de negócios o o que e o por que e oferecendo uma análise em tempo real das propostas de como agir Guy Peri diretor de IDS e líder das atividades analíticas da PG apontou que os membros de GBS estão inseridos no negócio para compreender como a tecnologia pode ajudar Temos foco em negócios em primeiro lugar e somos especialistas em tecnologia em segundo Investimos nas necessidades e soluções de negócios não de tecnologia22 O bom desempenho do analista dependia de um alto nível de domínio dos negócios e compreensão da tecnologia bem como habilidades de comunicação e liderança para trabalhar com os executivos sênior Os analistas incorporados revezavam entre diversas unidades de negócio para adquirir um entendimento amplo das atividades e necessidades da empresa Alguns analistas de IDS se formaram e se tornaram líderes de negócios This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Estatística Empresarial GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Nov 2020 to Mar 2021 Gestão analítica na Procter Gamble 618P04 9 Para ajudar os analistas de IDS incorporados às áreas de negócios a PG criou a Linha de Serviços Analíticos de Business Intelligence O plano de carreira desses funcionários da IDS era desafiador e recompensador para aqueles apaixonados por gestão analítica Além disso a centralização da gestão permitia aumentar a escala e replicar modelos analíticos rapidamente disseminando globalmente técnicas e processos comprovadamente bons Por exemplo um modelo analítico criado em Cingapura podia ser replicado globalmente em 24 horas para qualquer outra região Bob McDonald acreditava que o talento de IDS era crucial para o sucesso de business intelligence na PG Entretanto McDonald destacou que não eram apenas os analistas de IDS que tinham que utilizar a gestão analítica e a tomada de decisões baseada em dados e informações mas todos os gestores da PG Sei que ainda há alguns MBAs que acreditam que todo o trabalho com dados será feito para eles por seus subordinados Isso não cola na PG É papel de todos os gestores aqui compreender a natureza da previsão estatística e da simulação de Monte Carlo É necessário treinálos na tecnologia e nas técnicas mas também é preciso treinálos para transformar seu comportamento apontou Impacto na Cultura da PG As diversas iniciativas marcaram uma mudança cultural drástica no método de gestão da PG Como em muitas outras empresas a gestão da PG seguia uma cultura de visualização prévia qualquer dado poderia ser prévisualizado e digerido pela gerência média das unidades de negócios antes que os líderes os visualizassem e assim havia tempo para desenvolver planos para tratar de quaisquer problemas Com as novas abordagens as informações podiam ser visualizadas ao mesmo tempo por todos Conforme descrito por um presidente da PG na primeira vez que trabalhou em uma Business Sphere Minha região era um grande ponto vermelho no mapa indicando resultados abaixo do esperado Era como assistir sua avaliação de desempenho na frente de todo mundo e em negrito Passerini esperava que a disponibilidade de informações em tempo real levaria a decisões e ações em tempo real por parte dos tomadores de decisão e aceleraria radicalmente o ritmo de negócios23 A IDS havia trabalhado juntamente com os recursos humanos para descobrir como administrar melhor essa transformação cultural um líder por vez Os analistas de IDS incorporados às áreas de negócios fizeram coaching com os líderes de negócios sobre como utilizar as novas ferramentas de gestão de forma eficiente A facilidade para acessar informações identificar de forma imediata as áreas que precisavam de atenção e avaliar rapidamente as respostas possíveis garantiu um novo grau de transparência na empresa Ela permite uma horizontalidade na organização Todo mundo recebe os mesmos dados e informações ao mesmo tempo explicou McDonald24 Em poucos anos a empresa reduziu o número de níveis de relatórios de sete para cinco níveis e eliminou mais de 15 dos cargos de gestão sênior De maneira geral houve uma ênfase maior nas ferramentas e analíticas fornecidas pela IDS conforme os gestores de toda a empresa identificavam a gestão analítica como uma forma de obter vantagem competitiva A mudança no foco estratégico e cultural da PG foi resumida por Passerini da seguinte forma Seria uma heresia nesta empresa dizer que os dados têm mais valor que a marca mas são as fontes de dados que nos ajudam a criar a marca e mantêla dinâmica Por isso essas fontes de dados são extremamente importantes25 O Mercado NorteAmericano de Detergentes para Roupas Durante séculos sabões padronizados eram utilizados para lavar roupas mãos e corpo As barras de sabão originais da marca Ivory foram concebidas para serem divididas em duas partes uma para This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Estatística Empresarial GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Nov 2020 to Mar 2021 618P04 Gestão Analítica na Procter Gamble 10 o banho e outra para lavar roupas e lençóis sujos Nos anos 30 a PG lançou o Dreft o primeiro sabão sintético desenvolvido especificamente para lavar roupas disponível comercialmente na América do Norte Os sabões sintéticos logo se tornaram o padrão para lavagem de roupas e em 2010 os lares americanos utilizaram detergente para cerca de 600 lavagens de roupa por ano26 O setor norteamericano de detergente para roupas era um dos maiores e mais importantes para a PG O valor total do mercado era estimado em US 85 bilhões no varejo em 201027 Em todos os aspectos o mercado de detergente para roupas era maduro e crescia pouco A penetração era muito alta já que praticamente todas as residências da América do Norte usavam detergente para roupas O crescimento era derivado principalmente do aumento populacional que atingia em média 1 ao ano Os dois anos anteriores haviam sido particularmente desafiadores com o mercado apresentando um crescimento anual de 11 em 2009 e 22 em 2010 De maneira geral o mercado cresceu a uma taxa média anual de 15 entre 2000 e 201028 Durante esse período houve continuidade da mudança gradual na preferência dos consumidores pelo detergente em pó para o detergente líquido e em 2010 o detergente em pó representava apenas 15 do mercado Como resultado o mercado norteamericano de detergente em pó de US 13 bilhão contraiu uma média de 4 ao ano nos cinco anos anteriores29 Anexo 6 A PG era de longe líder do mercado norteamericano de detergente para roupas com participação de 58 além de ser dona das duas marcas mais vendidas30 Lançada em 1946 a marca Tide da PG se tornou a mais vendida dos EUA em 1949 posição que sempre manteve desde então31 A Tide detinha 42 do mercado em 2010 e manteve um premium pricing sobre quase todas as marcas concorrentes A marca perfumada Gain inicialmente desenvolvida pela PG em 1969 era particularmente forte no sul dos EUA ocupando o segundo lugar com 10 do mercado total Além disso a PG comercializava as marcas Cheer Era Dreft e Ivory de detergentes para roupas cada uma com 2 ou menos do mercado total32 Anexo 7 No total o mercado norteamericano de detergentes para roupas gerou mais de US 4 bilhões em receita para a PG no exercício fiscal de 2011 Detergente em Pó Concentrado Pressionadas pelos varejistas todas as grandes fabricantes começaram a investigar formas de produzir um detergente em pó mais concentrado no final da década de 2000 As caixas de detergente em pó eram volumosas e ocupavam muito espaço nas prateleiras As grandes redes de varejo entre elas a Target e o Walmart trabalharam com os fabricantes para descobrir formas de oferecer a mesma capacidade de limpeza em formatos menores e mais leves Aumentar o nível de concentração dos detergentes era algo que interessava tanto aos produtores quanto aos consumidores Os produtores precisariam de uma quantidade menor de materiais de embalagem e economizariam significativamente em transporte e armazenamento Os consumidores seriam mais bem atendidos por um produto mais fácil de carregar e manusear Além disso a redução da embalagem do uso de água e do transporte beneficiaria o meio ambiente Para obter o detergente em pó concentrado era necessário mais do que apenas aumentar a concentração embalando o produto de forma mais densa em cada caixa Seria necessária uma reformulação completa dos componentes de limpeza que faziam parte do produto a fim de atingir a mesma capacidade de limpeza com uma quantidade menor do produto E diante das diversas variáveis como detergentes com removedor de manchas e outros especiais para máquinas de lavar de alta eficiência a reformulação de uma linha completa de detergente em pó representava um grande desafio e consumiria bastante tempo This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Estatística Empresarial GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Nov 2020 to Mar 2021 Gestão analítica na Procter Gamble 618P04 11 Apesar de os benefícios para todas as partes serem bastante evidentes a maioria dos fabricantes hesitava em colocar produtos concentrados no mercado Muitos achavam que os consumidores poderiam não acreditar que doses menores seriam igualmente eficazes na lavagem Lançamento dos Concentrados da PG North America Em setembro de 2010 após anos de desenvolvimento os executivos da PG decidiram lançar o detergente em pó 13 mais concentrado no ano seguinte Torres optou por parar de produzir a fórmula padrão e comercializar todas as marcas e variedades da PG apenas no formato concentrado Os produtos compactos foram batizados de Ultra e os preços foram ajustados para que o custo do consumidor por lavagem permanecesse o mesmo Uma caixa de 15 kg do novo Ultra Tide era 20 mais leve que uma caixa de 2 kg do Tide não compacto e 33 menor em tamanho mas ambos rendiam 40 lavagens Anexo 8 Torres e sua equipe não esperavam que o lançamento de produtos compactos teria um impacto significativo sobre o crescimento geral do mercado já que os consumidores ainda realizavam o mesmo número de lavagens Houve alguns debates sobre a forma como os consumidores responderiam ao detergente concentrado Os consumidores que desconfiavam da capacidade de limpeza do detergente concentrado poderiam passar a usar os produtos concorrentes não concentrados Por outro lado outros consumidores poderiam achar os produtos concentrados mais convenientes e ecológicos optando cada vez mais por utilizar os produtos concentrados da PG A equipe planejou um grande esforço de marketing para ajudar os consumidores a compreenderem a mudança para o detergente em pó concentrado A fim de mensurar a resposta dos consumidores à nova fórmula a cidade de Cedar Rapids Iowa serviu como mercado de teste para os produtos compactos no inverno de 2010 Todos os detergentes em pó da PG foram substituídos por sua versão compacta na cidade que tinha algumas centenas de milhares de habitantes e onde nenhum outro concorrente oferecia fórmulas concentradas Os consumidores pareceram confortáveis com a mudança para o detergente concentrado e durante o teste de dois meses a PG observou um ligeiro aumento de quase 3 nas vendas de detergente em pó Para fins de produção do detergente concentrado todas as fábricas de detergente em pó da empresa na América do Norte precisaram ser reconfiguradas Todas as fábricas fecharam por algumas semanas para atualização dos equipamentos de produção com um custo de centenas de milhares de dólares por unidade Após a conversão as fábricas não conseguiriam mais fornecer o detergente não concentrado Para facilitar a mudança Torres planejou lançar o detergente concentrado em três etapas Na Primeira Etapa o detergente concentrado seria lançado nas lojas Target e alguns outros varejistas selecionados em fevereiro de 2011 Em seguida na Segunda Etapa o detergente concentrado seria lançado na maioria dos grandes varejistas de preços reduzidos supermercados e lojas online no início de junho de 2011 Por fim os canais de varejo e distribuição restantes passariam a receber a versão concentrada na Etapa Três realizada em agosto de 2011 Primeira Etapa Em fevereiro de 2011 a PG deu início à Primeira Etapa de lançamento do detergente concentrado A empresa modernizou algumas unidades de produção e passou a enviar produtos concentrados para o grupo inicial de varejistas dentre eles a Target Os primeiros produtos concentrados da PG chegaram às lojas no final do mês This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Estatística Empresarial GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Nov 2020 to Mar 2021 618P04 Gestão Analítica na Procter Gamble 12 Ao longo das primeiras semanas de lançamento a equipe de Roupas da América do Norte e a IDS enfrentaram dificuldades na coleta de dados para mensurar a resposta dos consumidores à nova fórmula As fontes de dados conhecidas códigos de barra dos grandes varejistas e Nielsen eram difíceis de interpretar Muitas lojas ainda tinham estoques do detergente não concentrado por isso os consumidores ainda podiam comprar a fórmula antiga em algumas lojas Ao mesmo tempo diversos concorrentes lançaram versões concentradas e não ficava sempre claro quais códigos de barras eram associados aos detergentes mais concentrados Para obter uma visão mais clara do mercado Torres enviou equipes para lojas de todo o país para monitorar a disponibilidade do produto e as compras dos consumidores No final de abril a IDS compilou dados que ofereciam uma visão mais clara da resposta dos consumidores Nas telas da Business Sphere Wright apresentou o surpreendente aumento nas vendas a Torres e à equipe de liderança de Roupas da América do Norte As vendas totais da categoria nas lojas atendidas na Primeira Etapa cresceram pouco mais de 2 em comparação ao mesmo período do ano anterior As vendas de detergente em pó aumentaram 8 conforme os consumidores aumentavam as compras e interrompiam a migração do detergente em pó para o detergente líquido As vendas de detergente em pó das marcas Tide Gain Cheer e outras da PG cresceram 12 e a empresa ganhou alguns pontos percentuais de participação no mercado de detergente em pó Em comparação as vendas de detergente para roupas nas lojas que não fizeram parte da Primeira Etapa não aumentaram durante aquele período e neste grupo de lojas a participação de mercado da PG permaneceu praticamente a mesma Previsão do Impacto do Lançamento dos Produtos Concentrados da PG Torres parabenizou sua equipe pelo sucesso na implementação da Primeira Etapa e logo direcionou seu foco para o futuro Os pedidos de matériasprimas e os planos de produção da Primeira Etapa precisavam ser estipulados para os meses seguintes A preparação para a Segunda Etapa já estava em andamento A modernização das fábricas já havia começado e as primeiras entregas seriam feitas em menos de dois meses A Terceira Etapa estava agendada para agosto e para isso os produtos concentrados precisariam começar a ser enviados para o grupo final de varejistas em julho As previsões geradas pela IDS antes do início da Primeira Etapa apontaram um crescimento de 1 ao ano na categoria Atualizados com os resultados de março e da maior parte de abril os modelos estatísticos de previsão geraram previsões ligeiramente mais altas para a Primeira Etapa e nenhuma mudança para a Segunda e Terceira Etapas Wright explicou à equipe de liderança de Tecidos da América do Norte que os modelos estatísticos não consideravam as mudanças disruptivas no mercado Os modelos da Primeira Etapa respondiam ao que parecia ser um aumento inesperado nos volumes de mercado e na participação da PG mercado este sem a informação sobre o lançamento do detergente concentrado Além disso os modelos não foram desenvolvidos para incorporar os resultados da Primeira Etapa nas previsões da Segunda e Terceira Etapas por isso as previsões estatísticas para esses grupos de varejistas não continham quaisquer ajustes relacionados aos lançamentos do detergente concentrado As mudanças disruptivas e o impacto da concentração dos detergentes não podiam ser ignorados e Torres se perguntou se deveria ignorar os modelos estatísticos e ajustar as previsões Mas ele não tinha certeza de quais ajustes seriam necessários mesmo que decidisse fazêlos Será que o aumento no mercado como um todo e na participação da PG seria mantido nos varejistas da Primeira Etapa Ou seria esse um efeito temporário da mudança para o detergente concentrado Seria possível observar resultados similares em outras etapas This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Estatística Empresarial GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Nov 2020 to Mar 2021 Gestão analítica na Procter Gamble 618P04 13 Uma mudança na previsão teria um impacto muito mais amplo do que a simples modificação do plano anual da divisão de Tecidos da América do Norte As previsões eram disponibilizadas para todos através do Decision Cockpit e uma modificação significativa chamaria a atenção de diversos grupos Cada aumento de 1 nas vendas de detergentes em pó representava um aumento na receita da PG de quase meio milhão de dólares por mês Um aumento de 10 resultaria em um faturamento anual de US 65 milhões e certamente seria notado pela equipe financeira e as lideranças da empresa As fábricas teriam que produzir um adicional de 35 mil caixas com 125 mil quilos de detergente concentrado por mês para atender cada aumento de 1 As equipes de compras produção e cadeia de suprimentos já estavam sob pressão por conta das mudanças necessárias para produzir e entregar a nova fórmula Por um lado se as previsões não fossem alteradas e os resultados aumentassem a PG não conseguiria atender à demanda e poderia prejudicar seu relacionamento com os varejistas e consumidores Pelo outro lado uma previsão excessivamente agressiva poderia resultar em excesso de matériaprima mão de obra e estoque nas fábricas Torres acreditava que as implicações poderiam ser ainda maiores Se a produção do detergente concentrado resultasse em um crescimento de mercado e ganhos de participação substanciais a PG deveria acelerar o lançamento planejado para a América do Norte e fazer a mudança em todos os mercados internacionais da PG Com a equipe sentada em silêncio na mesa oval da Business Sphere Torres sorriu para Julia Wright sua analista de IDS interna e pediu sua opinião de especialista Wright sorriu de volta e respondeu Os dados e modelos estatísticos não nos dizem muito sobre o que acontecerá mas minha intuição diz que devemos aumentar um pouco as previsões This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Estatística Empresarial GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Nov 2020 to Mar 2021 618P04 Gestão Analítica na Procter Gamble 14 Anexo 1 Receita e Lucro da PG por Unidade de Negócio Receita por Divisão em milhões de dólares 2010 2011 Beleza 19258 14955 Margem Líquida 133 145 Cuidados Pessoais 7864 6103 Margem Líquida 206 224 Saúde 11493 9084 Margem Líquida 162 160 Tecidos e Casa 25570 19951 Margem Líquida 139 127 Bebês e Família 14736 11550 Margem Líquida 139 130 Corporativo e Outros 1354 990 Total 77567 60653 Margem Líquida 164 152 Obs O exercício fiscal é encerrado em 30 de junho Fonte Relatórios Financeiros da PG Anexo 2 Estrutura Organizacional da PG Fonte Autores do caso This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Estatística Empresarial GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Nov 2020 to Mar 2021 Gestão analítica na Procter Gamble 618P04 15 Anexo 3 Serviços GBS Fonte PG This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Estatística Empresarial GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Nov 2020 to Mar 2021 618P04 Gestão Analítica na Procter Gamble 16 Anexo 4 Decision Cockpit Fonte PG Anexo 5 Sala de Conferência Business Sphere Fonte PG This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Estatística Empresarial GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Nov 2020 to Mar 2021 Gestão analítica na Procter Gamble 618P04 17 Anexo 6a Tamanho do Mercado NorteAmericano de Detergentes para Roupas Fonte Euromonitor Global Market Information Database Anexo 6b Participação no Segmento de Detergentes dos EUA por Tipo de Detergente Fonte Euromonitor Laundry Care in the US maio de 2012 This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Estatística Empresarial GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Nov 2020 to Mar 2021 618P04 Gestão Analítica na Procter Gamble 18 Anexo 7 Participação no Segmento de Detergentes dos EUA por Empresa e Marca 2010 Fonte Euromonitor Laundry Care in the US maio de 2012 This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Estatística Empresarial GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Nov 2020 to Mar 2021 Gestão analítica na Procter Gamble 618P04 19 Anexo 8 Material Promocional da PG para o Detergente em Pó Concentrado Fonte PG This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Estatística Empresarial GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Nov 2020 to Mar 2021 618P04 Gestão Analítica na Procter Gamble 20 Notas 1 Euromonitor Global Market Information Database acessado em 4 de janeiro de 2012 2 Estimativa do autor baseada no Euromonitor Laundry Care in the US maio de 2012 e Euromonitor Laundry Care in Canada agosto de 2012 3 PG A Company History 1837Today 2006 4 Jennifer Reingold Brainstorm Tech Video PGs Bob McDonald Talks Tech CNN Money 19 de julho de 2011 httptechfortunecnncom20110719brainstormtechvideopgsbobmcdonaldtalkstech 5 PwC 14th Annual Global CEO Survey Bob McDonald Chairman President and CEO The Procter Gamble Company Interview Transcript 2011 6 PG Relatório Anual de 2012 2012 7 PG Relatório Anual de 1999 1999 8 PG Relatório Anual de 1999 1999 9 PG PGs Global Business Services Transforming the Way Business is Done novembro de 2011 10 Michael Bloch and Elizabeth Lempres From Internal Service Provider to Strategic Partner An Interview with the Head of Global Business Services at PG McKinsey Quarterly julho de 2008 11 PG PGs Global Business Services Transforming the Way Business is Done novembro de 2011 12 PG PGs Global Business Services Transforming the Way Business is Done novembro de 2011 13 Jennifer Reingold Brainstorm Tech Video PGs Bob McDonald Talks Tech CNN Money 19 de julho de 2011 14 Site da PG httpwwwexperiencepgcomjobsitinformationdecisionsolutionsaspx acessado em 14 de dezembro de 2012 15 PG Relatório Anual de 2005 2005 16 PG Relatório Anual de 2009 2009 17 PG Relatório Anual de 2010 2010 18 Brian Watson Data Wrangling How Procter and Gamble Maximizes Business Analytics CIO Insight janeiro de 2012 19 Jennifer Reingold Brainstorm Tech Video PGs Bob McDonald Talks Tech CNN Money 19 de julho de 2011 20 PG Business Spheres Factsheet 21 Brian Watson Data Wrangling How Procter and Gamble Maximizes Business Analytics CIO Insight janeiro de 2012 22 Guy Peri Integrating IT into the Business apresentação realizada na Computerworlds Premier 100 IT Leaders Conference em março de 2011 23 Chris Murphy Why PG CIO Is Quadrupling Analytics Expertise InformationWeek 16 de fevereiro de 2012 24 Jennifer Reingold Brainstorm Tech Video PGs Bob McDonald Talks Tech CNN Money 19 de julho de 2011 25 Michael Chui and Tom Fleming Inside PGs Digital Revolution McKinsey Quarterly novembro de 2011 This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Estatística Empresarial GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Nov 2020 to Mar 2021 Gestão analítica na Procter Gamble 618P04 21 26 Ellen Byron The Great American Soap Overdose The Wall Street Journal 25 de janeiro de 2010 27 Euromonitor Global Market Information Database acessado em 4 de janeiro de 2012 28 Euromonitor Global Market Information Database acessado em 4 de janeiro de 2012 29 Estimativa do autor baseada no Euromonitor Laundry Care in the US maio de 2012 e Euromonitor Laundry Care in Canada agosto de 2012 30 Estimativa do autor baseada no Euromonitor Laundry Care in the US maio de 2012 e Euromonitor Laundry Care in Canada agosto de 2012 31 PG The Birth of an Icon Tide vídeo disponível em httpnewspgcomblogheritagebirthicontide 32 Estimativa do autor baseada no Euromonitor Laundry Care in the US maio de 2012 e Euromonitor Laundry Care in Canada agosto de 2012 This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Estatística Empresarial GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Nov 2020 to Mar 2021 FGVIDT Gestão Analítica na Procter Gamble Resumo A alta administração da PG enfatiza fortemente o uso de dados para tomar decisões de negócios melhores mais inteligentes e em tempo real A organização Global Business Services GBS desenvolveu ferramentas sistemas e processos para fornecer aos gerentes em toda a PG acesso direto a dados atualizados e análises avançadas Além disso o GBS incorporou analistas nas unidades de negócios para trabalhar ao lado de líderes e gerentes na condução da tomada de decisões em tempo real com base em informações Equipado com as ferramentas fornecidas pelo GBS Alan Torres vice presidente da North America Fabric Care deve finalizar a previsão de vendas de sabão em pó da PG Os resultados dos dois meses desde a introdução do sabão em pó concentrado em varejistas selecionados viram um salto surpreendente nas vendas de mais de 10 Objetivo do aprendizado O objetivo do caso é estimular a análise de dados para tomada de decisões de analistas financeiros FGVIDT Questões propostas Questão 1 De acordo com o excerto A mudança no foco estratégico e cultural da PG foi resumida por Passerini da seguinte forma Seria uma heresia nesta empresa dizer que os dados têm mais valor que a marca mas são as fontes de dados que nos ajudam a criar a marca e mantêla dinâmica Por isso fontes de dados são extremamente importantes pág 9 notase a relevância na coleta e tratamento de dados No caso específico da PG como dados podem respaldar impactos aos diversos setores e linhas de produtos bem como direcionar ações em tomadas de decisões à empresa Consultar fontes de referências como internet artigos etc Questão 2 Segundo o artigo uma das primeiras soluções desenvolvidas pela IDS Information and Decision Solutions à PG visando a consolidação e monitoramento de dados foi o Decision Cockpit Anexo 4 pág16 possibilitando que gestores fossem notificados em tempo real acerca de informações disponíveis e detalhadas sobre operações e seus respectivos acompanhamentos Por meio deste Decision Cockpit incorporando uma série de recursos estatísticosanalíticos quais benefícios eram esperados e como poderiam agregar valor às decisões Consultar fontes de referências como internet artigos etc Questão 3 Ainda sobre a implantação e usabilidade do Decision Cockpit pela PG notase que o tratamento de dados apoiase em uma série de recursos estatísticos visando a consolidação de informações e proporcionando suporte ao gestor Notase segundo a representação do Decision Cockpit Anexo 4 pág16 que são informadas metas a serem atingidas Target em Shipments Quick Overview ou mesmo a variabilidade estimada intervalos de controle em torno da média à aceitação de produtosmarket share em NA Market MeasurementControl Chart entre outros indicadores adotados Detalhe algumas aplicações cotidianas envolvendo média e desviopadrão em contextos que nos permitam tomar decisões mais efetivas e assertivas apresentando exemplos de sua aplicabilidade Consultar fontes de referências como internet artigos etc FGVIDT Questão 4 De acordo com o artigo para se realizar o lançamento de detergente concentrado estabeleceuse que este ocorreria em três etapas Na primeira etapa o lançamento em lojas Target principalmente na segunda etapa o lançamento ocorreria na maioria dos grandes varejistassupermercadoslojas online e na terceira etapa lançamento em canais de varejo e distribuição restantes Segundo enfatizou a analista de IDS Julia Wright pág12 entretanto modelos estatísticos desconsideravam mudanças disruptivas de mercado em previsões uma vez que estes não foram desenvolvidos a fim de incorporar resultados da primeira etapa às demais Em sua visão o que são disrupções notadas pela incapacidade de previsão por modelos estatísticos e quais algumas das mudanças disruptivas de mercado às quais a analista Julia Wright poderia estar se referindo Consultar fontes de referências como internet artigos etc Questão 5 Segundo o texto o setor norteamericano de detergente a roupas representa um dos mais relevantes à atuação da PG compreendendo parcela importante de seu faturamento receita com um mercado relativamente estável de acordo com Euromonitor em seu Global Market Information Database em função da grande consolidação de mercado Somente para fins didáticos e considerandose a ilustração indicada Anexo 6ª pág17 um histórico aproximado à evolução do mercado norteamericano US poderia ser descrito por Determine uma reta de regressão que relacione anos de operação e receitas obtidas permitindo estimarse a evolução deste mercado consumidor adotar cálculos manuais ferramentas como planilha de cálculo ou calculadoras Qual a previsão de receita esperada em 2011 Consultar fontes de referências como internet artigos etc Ano x 1998 199 9 2000 200 1 2002 200 3 2004 200 5 2006 200 7 2008 200 9 2010 y 6500 690 0 7300 750 0 7500 740 0 7300 770 0 8100 820 0 8500 870 0 8500 FGVIDT No ambiente profissional nosso conhecimento é revelado através das ações que realizamos sejam elas criativas ou práticas Somente a partir da execução é possível identificar a necessidade de modificação em determinado procedimento Só para facilitar sua elaboração ainda mais aqui vão algumas dicas sobre as etapas previstas a este estudo de caso Procurem recordar conceitos teóricos vistos em módulos anteriores pois facilitarão a interpretação a cada uma das questões Como poderão notar as questões 1 a 4 versam principalmente sobre interpretações e impressões acerca das solicitações previstas procurem discursar detalhar e apresentar seu ponto de vista sob a ótica da estatística a elas considerando os elementos sugeridos tudo bem A questão 5 esta sim de cunho aplicado cálculos versará sobre uma temática que ainda estaremos conferindo no Módulo 8 em que deverão determinar uma reta de regressão linear a fim de responder a solicitação indicada ok o Recomendo que deixem esta questão por último focando nas demais de cunho teórico e discursivo apenas ok Ao nos depararmos com esta temática em breve terão plenas condições de resolver esta questão tudo bem Ainda sobre a questão 5 procurem descrever os cálculos realizados contextualizar cada etapa detalhar as operações realizadas indicar resultados e significados obtidos pode ser Visando enriquecer ainda mais a elaboração e argumentação de suas questões poderão adotar fontes de referências diversas como internet artigos etc claro entretanto para ajudálos mais ainda aqui vão algumas sugestões de consulta o Questão 1 httpsonclickcombrartigosentendacomoaanalisededadosfavoreceatomadadedecisoes ou httpsconteudomovideskcomtomadadedecisao o Questão 2 httpswwwaccenturecomt20150527t210436wgbenacnmediaaccentureconversion assetsdotcomdocumentslocalengbpdfaccentureproctergambleinnovativetoolspdf o Questão 3 httpswwwipeagovbrdesafiosindexphp optioncomcontentviewarticleid2104catid28Itemid23 ou httpswwwtopinvestcombrcomocalculara mediavarianciaedesviopadrao o Questão 4 httpswwwsignificadoscombrdisrupcao ou httpswwwnapraticaorgbroqueeinovacao disruptiva o Questão 5 httpestatisticaxblogspotcom200805regressolinearsimplesmtododoshtml o Ao desenvolverem seu estudo de caso atenção à indicação de fontes de referências utilizadas ok Importante Postar no ambiente conforme orientações prévias Agora mãos à obra e contem comigo ao que for preciso ok Atenciosamente FGVIDT Gestão Analítica na Procter Gamble Resumo A alta administração da PG enfatiza fortemente o uso de dados para tomar decisões de negócios melhores mais inteligentes e em tempo real A organização Global Business Services GBS desenvolveu ferramentas sistemas e processos para fornecer aos gerentes em toda a PG acesso direto a dados atualizados e análises avançadas Além disso o GBS incorporou analistas nas unidades de negócios para trabalhar ao lado de líderes e gerentes na condução da tomada de decisões em tempo real com base em informações Equipado com as ferramentas fornecidas pelo GBS Alan Torres vice presidente da North America Fabric Care deve finalizar a previsão de vendas de sabão em pó da PG Os resultados dos dois meses desde a introdução do sabão em pó concentrado em varejistas selecionados viram um salto surpreendente nas vendas de mais de 10 Objetivo do aprendizado O objetivo do caso é estimular a análise de dados para tomada de decisões de analistas financeiros FGVIDT Questões propostas Questão 1 De acordo com o excerto A mudança no foco estratégico e cultural da PG foi resumida por Passerini da seguinte forma Seria uma heresia nesta empresa dizer que os dados têm mais valor que a marca mas são as fontes de dados que nos ajudam a criar a marca e mantêla dinâmica Por isso fontes de dados são extremamente importantes pág 9 notase a relevância na coleta e tratamento de dados No caso específico da PG como dados podem respaldar impactos aos diversos setores e linhas de produtos bem como direcionar ações em tomadas de decisões à empresa Coleta e Tratamento de Dados na PG A Procter Gamble PG desenvolveu um sistema robusto de coleta e análise de dados para otimizar a tomada de decisões em várias áreas da empresa Os dados não só suportam a criação e manutenção da marca como também fornecem insights críticos que orientam a gestão de operações marketing desenvolvimento de produtos e outras funções empresariais Impacto dos Dados nos Diversos Setores e Linhas de Produtos 1 Marketing e Vendas Segmentação de Mercado Os dados permitem à PG segmentar seus consumidores de maneira mais precisa criando campanhas de marketing direcionadas que são mais eficazes e aumentam a lealdade à marca Análise de Sentimentos Ferramentas como o Consumer Pulse que analisam mídias sociais em tempo real ajudam a PG a monitorar a percepção da marca e ajustar suas estratégias de marketing conforme necessário 2 Desenvolvimento de Produtos Inovação Baseada em Dados A análise de dados históricos e feedback dos consumidores permite que a PG identifique lacunas no mercado e desenvolva produtos inovadores que atendam às necessidades dos clientes Testes de Produtos A PG utiliza mercados de teste como visto no lançamento do detergente concentrado para coletar dados sobre a aceitação do produto antes de um lançamento em larga escala 3 Operações e Logística Gestão de Estoque Dados de vendas e previsões de demanda ajudam a PG a otimizar seus níveis de estoque reduzindo custos de armazenamento e evitando falta de produtos nas prateleiras Cadeia de Suprimentos A coleta de dados em tempo real permite que a PG gerencie sua cadeia de suprimentos de forma mais eficiente ajustando a produção e distribuição conforme necessário 4 Financeiro Previsões Financeiras Modelos de previsão baseados em dados fornecem estimativas precisas sobre receita e crescimento permitindo que a PG planeje suas finanças de forma mais eficaz FGVIDT Análise de CustoBenefício Dados detalhados sobre custos operacionais e de marketing ajudam a PG a identificar áreas de desperdício e oportunidades para economizar dinheiro Direcionamento de Ações em Tomadas de Decisões 1 Decisões Estratégicas Expansão de Mercado Dados de mercado e previsões de crescimento permitem que a PG tome decisões informadas sobre onde e quando expandir suas operações Ajuste de Portfólio de Produtos Análises de desempenho de produtos e feedback do consumidor ajudam a PG a ajustar seu portfólio descontinuando produtos não rentáveis e investindo em linhas de produtos promissoras 2 Decisões Operacionais Melhoria de Processos A análise de dados operacionais permite que a PG identifique e implemente melhorias de processos aumentando a eficiência e reduzindo custos Alocação de Recursos Dados detalhados sobre desempenho de unidades de negócios e linhas de produtos permitem que a PG aloque recursos de forma mais eficaz priorizando áreas de maior retorno 3 Decisões Táticas Promoções e Descontos A análise de dados de vendas e comportamento do consumidor permite que a PG planeje promoções e descontos de forma mais estratégica maximizando o impacto sobre as vendas Gestão de Equipes Dados sobre desempenho de equipes e produtividade ajudam a PG a tomar decisões informadas sobre treinamento desenvolvimento e realocação de pessoal Conclusão A coleta e tratamento de dados na PG desempenham um papel crucial no suporte à tomada de decisões em diversos setores e linhas de produtos da empresa Os dados não só proporcionam uma base sólida para a tomada de decisões como também permitem uma resposta rápida e eficaz às mudanças de mercado e preferências dos consumidores Referências Davenport T H Iansiti M Serels A 2013 Gestão Analítica na Procter Gamble Harvard Business School Euromonitor Global Market Information Database PG Relatórios Anuais de 2005 2009 2010 2012 Watson B 2012 Data Wrangling How Procter and Gamble Maximizes Business Analytics CIO Insight Murphy C 2012 Why PG CIO Is Quadrupling Analytics Expertise InformationWeek Chui M Fleming T 2011 Inside PGs Digital Revolution McKinsey Quarterly Questão 2 Segundo o artigo uma das primeiras soluções desenvolvidas pela IDS Information and Decision Solutions à PG visando a consolidação e monitoramento de dados foi o Decision Cockpit Anexo 4 pág16 possibilitando que gestores fossem notificados em tempo real acerca de informações disponíveis e detalhadas sobre operações e seus respectivos acompanhamentos Por meio deste Decision Cockpit incorporando uma série de recursos estatísticosanalíticos quais benefícios eram esperados e como poderiam agregar valor às decisões FGVIDT Benefícios Esperados do Decision Cockpit 1 Acesso em Tempo Real a Dados Descrição O Decision Cockpit permitia que os dados fossem atualizados assim que novos dados se tornassem disponíveis Valor Agregado Garantia que as decisões fossem baseadas nas informações mais recentes possibilitando ações mais rápidas e precisas 2 Personalização dos Relatórios Descrição Cada usuário podia especificar os dados e relatórios exibidos em seu painel pessoal e configurar alertas para dados fora dos limites esperados Valor Agregado Facilitava o monitoramento de indicadoreschave específicos para cada gestor aumentando a eficiência no acompanhamento e na resposta a variações críticas 3 Integração de Dados Descrição Vinculado ao data warehouse central de dados os painéis integravam informações de diversas fontes em um único ponto de acesso Valor Agregado Eliminava a fragmentação de dados proporcionando uma visão consolidada e mais precisa da situação da empresa 4 Detalhamento dos Dados Descrição Permitindo clicar nos gráficos para obter uma versão mais detalhada dos mesmos dados ou dados relacionados Valor Agregado Ajudava os gestores a entenderem não apenas o que estava acontecendo mas também por que estava acontecendo facilitando a identificação de causas e possíveis soluções 5 Monitoramento Automático de Indicadores de Desempenho Descrição Monitorava dados e notícias relevantes automaticamente com alertas configuráveis Valor Agregado Reduzia a necessidade de vigilância constante por parte dos gestores liberando tempo para outras atividades estratégicas 6 Visualização Consistente Descrição A padronização de relatórios e gráficos permitia que a mesma visualização de dados fosse utilizada globalmente Valor Agregado Facilitava a compreensão e comparação de dados entre diferentes regiões e produtos promovendo uma linguagem comum para a tomada de decisões Como Esses Benefícios Agregaram Valor às Decisões 1 Melhoria na Tomada de Decisão Baseada em Dados Com informações atualizadas e detalhadas os gestores puderam tomar decisões mais informadas e fundamentadas reduzindo a incerteza e aumentando a probabilidade de sucesso das ações 2 Maior Agilidade e Flexibilidade A capacidade de responder rapidamente a mudanças nos dados permitiu que a PG ajustasse suas estratégias de forma ágil aproveitando oportunidades e mitigando riscos de forma mais eficaz 3 Redução de Custos e Aumento de Eficiência FGVIDT A automatização e centralização dos dados e relatórios diminuíram o tempo e recursos gastos na coleta e análise de informações aumentando a eficiência operacional 4 Aumento da Transparência e Colaboração A disponibilização de dados em tempo real para todos os níveis da organização promoveu maior transparência e facilitou a colaboração entre diferentes unidades de negócio alinhando objetivos e esforços 5 Foco em Ações Estratégicas Com os dados consolidando informações críticas automaticamente os gestores puderam focar em analisar as causas e planejar ações estratégicas em vez de gastar tempo compilando dados Exemplo Prático do Valor Agregado Suponhamos que um gestor notasse uma queda nas vendas de um produto específico através do Decision Cockpit Ele poderia rapidamente detalhar os dados para verificar Se a queda foi generalizada ou específica a uma região ou loja Se houve alguma mudança nos preços promoções ou ações de concorrentes Se os dados de entrega ou estoque indicavam problemas logísticos Com essa capacidade de análise em tempo real o gestor poderia rapidamente identificar o problema por exemplo uma promoção agressiva de um concorrente e tomar medidas corretivas imediatas como ajustar os preços ou lançar uma campanha promocional potencialmente revertendo a queda nas vendas de forma muito mais rápida do que seria possível sem o Decision Cockpit O Decision Cockpit com seus recursos analíticos e estatísticos proporcionou à PG uma ferramenta poderosa para a gestão baseada em dados permitindo uma tomada de decisão mais rápida informada e eficiente Isso por sua vez agregou valor significativo ao desempenho da empresa otimizando operações e melhorando a resposta às dinâmicas de mercado Questão 3 Ainda sobre a implantação e usabilidade do Decision Cockpit pela PG notase que o tratamento de dados apoiase em uma série de recursos estatísticos visando a consolidação de informações e proporcionando suporte ao gestor Notase segundo a representação do Decision Cockpit Anexo 4 pág16 que são informadas metas a serem atingidas Target em Shipments Quick Overview ou mesmo a variabilidade estimada intervalos de controle em torno da média à aceitação de produtosmarket share em NA Market MeasurementControl Chart entre outros indicadores adotados Detalhe algumas aplicações cotidianas envolvendo média e desviopadrão FGVIDT em contextos que nos permitam tomar decisões mais efetivas e assertivas apresentando exemplos de sua aplicabilidade A utilização de métricas estatísticas como média e desvio padrão é fundamental em diversas áreas do dia a dia e em cenários empresariais para a tomada de decisões mais efetivas e assertivas A Procter Gamble PG através do Decision Cockpit utiliza esses recursos para consolidar informações que suportam gestores em suas decisões estratégicas Vamos explorar algumas aplicações cotidianas envolvendo a média e o desvio padrão destacando como esses conceitos ajudam a tomar decisões mais informadas Aplicações Cotidianas da Média e do Desvio Padrão 1 Controle de Qualidade em Processos Industriais Média Em uma linha de produção a média do peso dos produtos pode ser monitorada para garantir que os produtos estejam dentro das especificações Por exemplo se a média do peso de pacotes de café deve ser 500g os gestores acompanham essa média regularmente Desvio Padrão O desvio padrão ajuda a entender a variabilidade do peso dos pacotes Um baixo desvio padrão indica que a maioria dos pacotes está próxima de 500g enquanto um alto desvio padrão sugere que há variação significativa no peso indicando possíveis problemas na linha de produção 2 Avaliação de Desempenho Acadêmico Média A média das notas dos alunos em uma turma pode indicar o desempenho geral da classe Por exemplo se a média das notas em uma prova é 75 isso sugere que em média os alunos têm um desempenho satisfatório Desvio Padrão O desvio padrão das notas mostra a dispersão em torno da média Um desvio padrão baixo significa que a maioria dos alunos obteve notas próximas de 75 enquanto um desvio padrão alto indica que as notas variaram muito com alguns alunos se saindo muito bem e outros muito mal Isso pode sinalizar a necessidade de revisar a metodologia de ensino ou a prova aplicada 3 Gestão de Estoques Média Na gestão de estoques a média de consumo de um item ao longo do tempo ajuda a prever a demanda futura Por exemplo se um supermercado vende em média 100 unidades de um produto por semana ele pode planejar suas reposições de acordo com essa média Desvio Padrão O desvio padrão do consumo diário ou semanal fornece insights sobre a consistência da demanda Um baixo desvio padrão indica que o consumo é bastante regular facilitando o planejamento de estoque Um alto desvio padrão sugere que o consumo é imprevisível exigindo um estoque de segurança maior para evitar rupturas 4 Análise de Rendimento de Investimentos Média Investidores analisam a média dos retornos mensais de um investimento para avaliar sua performance histórica Por exemplo uma média de retorno de 1 ao mês pode ser considerada boa dependendo do contexto econômico Desvio Padrão O desvio padrão dos retornos mensais ajuda a medir o risco associado ao investimento Um baixo desvio padrão significa que os retornos são relativamente estáveis enquanto um alto desvio padrão indica alta volatilidade e portanto maior risco Exemplos de Aplicabilidade FGVIDT Exemplo 1 Controle de Produção na PG Na PG a média e o desvio padrão são usados para monitorar a consistência na produção dos detergentes Se a média da produção diária é de 10000 unidades e o desvio padrão é baixo a empresa pode confiar na regularidade da produção Caso o desvio padrão aumente isso pode indicar problemas na linha de produção como máquinas descalibradas que precisam ser investigados e corrigidos Exemplo 2 Previsão de Demanda Ao prever a demanda para o lançamento de um novo produto a PG pode utilizar a média das vendas anteriores de produtos similares para estabelecer uma expectativa inicial O desvio padrão das vendas desses produtos fornece uma medida de quão variáveis foram as vendas no passado permitindo a PG ajustar suas previsões e planos de estoque com mais precisão Referências Davenport T H Iansiti M Serels A 2013 Gestão Analítica na Procter Gamble Harvard Business School Euromonitor 2012 Global Market Information Database Watson B 2012 Data Wrangling How Procter and Gamble Maximizes Business Analytics CIO Insight PG Relatórios Anuais 20102011 Questão 4 De acordo com o artigo para se realizar o lançamento de detergente concentrado estabeleceuse que este ocorreria em três etapas Na primeira etapa o lançamento em lojas Target principalmente na segunda etapa o lançamento ocorreria na maioria dos grandes varejistassupermercadoslojas online e na terceira etapa lançamento em canais de varejo e distribuição restantes Segundo enfatizou a analista de IDS Julia Wright pág12 entretanto modelos estatísticos desconsideravam mudanças disruptivas de mercado em previsões uma vez que estes não foram desenvolvidos a fim de incorporar resultados da primeira etapa às demais Em sua visão o que são disrupções notadas pela incapacidade de previsão por modelos estatísticos e quais algumas das mudanças disruptivas de mercado às quais a analista Julia Wright poderia estar se referindo Definição de Disrupção Disrupções em termos de análise de mercado e previsão estatística referemse a eventos ou mudanças que alteram significativamente as condições de mercado tornando difíceis ou impossíveis as previsões baseadas em dados históricos Essas mudanças são frequentemente inesperadas e podem criar novas dinâmicas de mercado que os modelos tradicionais não conseguem capturar Mudanças Disruptivas de Mercado No contexto do lançamento do detergente concentrado pela PG algumas das mudanças disruptivas mencionadas ou implícitas no artigo são FGVIDT 6 Mudança no Formato do Produto A introdução de detergente em pó mais concentrado é uma mudança significativa As versões compactas são menores mais leves e potencialmente mais econômicas e ecológicas Essa mudança altera a percepção do consumidor e pode impactar a demanda de maneiras que os modelos tradicionais não preveem Fonte Em setembro de 2010 após anos de desenvolvimento os executivos da PG decidiram lançar o detergente em pó 13 mais concentrado no ano seguinte pág 11 7 Reação do Consumidor A resposta dos consumidores a produtos concentrados pode variar Alguns podem desconfiar da eficácia de doses menores enquanto outros podem preferir a conveniência e benefícios ambientais Essa variação no comportamento do consumidor é difícil de modelar estatisticamente sem dados históricos relevantes Fonte Os consumidores pareceram confortáveis com a mudança para o detergente concentrado e durante o teste de dois meses a PG observou um ligeiro aumento de quase 3 nas vendas de detergente em pó pág 12 8 Impacto Competitivo A entrada de concorrentes com produtos similares ou a reação competitiva em termos de marketing e preços também são fatores disruptivos Mudanças no ambiente competitivo podem ter impactos significativos que não são facilmente previsíveis Fonte Ao mesmo tempo diversos concorrentes lançaram versões concentradas e não ficava sempre claro quais códigos de barras eram associados aos detergentes mais concentrados pág 12 9 Integração de Novas Tecnologias e Práticas de Distribuição A necessidade de reconfigurar as fábricas e atualizar equipamentos para produzir o novo detergente concentrado implica mudanças logísticas e operacionais significativas Esse tipo de disrupção pode afetar a cadeia de suprimentos e a capacidade de atender a demanda de maneira eficiente Fonte Para fins de produção do detergente concentrado todas as fábricas de detergente em pó da empresa na América do Norte precisaram ser reconfiguradas pág 12 10 Mudanças Macroeconômicas e de Mercado Condições econômicas gerais tendências de consumo mudanças demográficas e outros fatores macroeconômicos podem criar incertezas adicionais Por exemplo a taxa de crescimento populacional que afeta a demanda de detergentes pode mudar inesperadamente Fonte O crescimento era derivado principalmente do aumento populacional que atingia em média 1 ao ano pág 10 A analista de IDS Julia Wright mencionou que os modelos estatísticos desconsideravam mudanças disruptivas porque esses modelos eram baseados em dados históricos e em condições de mercado relativamente estáveis Mudanças disruptivas como as mencionadas acima introduzem novos comportamentos e condições que não são capturadas adequadamente pelos modelos tradicionais exigindo uma análise qualitativa e uma intuição baseada em novas observações de mercado Essas mudanças disruptivas podem ter um impacto substancial nas previsões de vendas e participação de mercado e é por isso que Wright sugeriu ajustar as previsões apesar da falta de dados estatísticos precisos para apoiar essas mudanças Isso sublinha a importância de combinar análise quantitativa com insights qualitativos para tomada de FGVIDT decisão em ambientes de mercado dinâmicos Referências Caso LACC 618P04 Gestão Analítica na Procter Gamble páginas 1112 Questão 5 Segundo o texto o setor norteamericano de detergente a roupas representa um dos mais relevantes à atuação da PG compreendendo parcela importante de seu faturamento receita com um mercado relativamente estável de acordo com Euromonitor em seu Global Market Information Database em função da grande consolidação de mercado Somente para fins didáticos e considerandose a ilustração indicada Anexo 6ª pág17 um histórico aproximado à evolução do mercado norteamericano US poderia ser descrito por Determine uma reta de regressão que relacione anos de operação e receitas obtidas permitindo estimarse a evolução deste mercado consumidor adotar cálculos manuais ferramentas como planilha de cálculo ou calculadoras Qual a previsão de receita esperada em 2011 Para realizar os cálculos manualmente vamos seguir o processo passo a passo para encontrar a equação da reta de regressão Dados fornecidos Ano x Receita milhões y 1998 6500 1999 6900 2000 7300 2001 7500 2002 7500 2003 7400 2004 7300 2005 7700 2006 8100 2007 8200 2008 8500 2009 8700 Ano x 1998 199 9 2000 200 1 2002 200 3 2004 200 5 2006 200 7 2008 200 9 2010 y 6500 690 0 7300 750 0 7500 740 0 7300 770 0 8100 820 0 8500 870 0 8500 FGVIDT Ano x Receita milhões y 2010 8500 Passo 1 Calcular as somas necessárias x 19981999200020092010 650069007300785008700850099100 xy19986500199969002008 8500200987002010850051993000 x 21998 21999 22000 22009 22010 240040438 Passo 2 Calcular o coeficiente angular b e o intercepto a bN xy x y N x 2x 2 onde N é o número de pontos de dados 13 anos b13519930002606299100 13 4004043826062 2 b6759090002580218000 520525694679230244 b6759090002580218000 520525694679230244 b6759090002580218000 520525694679230244 b16154 a yb x N a9910016154 26062 13 a99100420914308 13 a31602308 Portanto a equação da reta de regressão é y3160230816154 x Passo 3 Usar a equação para prever a receita em 2011 x2011 y201131602308161542011 y20113160230832427754 y2011883077 Portanto a previsão de receita esperada para 2011 é aproximadamente 8831 milhões FGVIDT Referências 11 Montgomery D C Peck E A Vining G G 2012 Introduction to Linear Regression Analysis John Wiley Sons Este livro é uma referência abrangente para a teoria e aplicação de regressão linear cobrindo tópicos como modelos de regressão simples e múltiplos técnicas de diagnóstico e métodos de seleção de variáveis 12 Draper N R Smith H 1998 Applied Regression Analysis John Wiley Sons Uma referência clássica que aborda tanto os aspectos teóricos quanto práticos da análise de regressão incluindo modelos lineares e nãolineares além de técnicas de diagnóstico e verificação de suposições FGVIDT No ambiente profissional nosso conhecimento é revelado através das ações que realizamos sejam elas criativas ou práticas Somente a partir da execução é possível identificar a necessidade de modificação em determinado procedimento Só para facilitar sua elaboração ainda mais aqui vão algumas dicas sobre as etapas previstas a este estudo de caso Procurem recordar conceitos teóricos vistos em módulos anteriores pois facilitarão a interpretação a cada uma das questões Como poderão notar as questões 1 a 4 versam principalmente sobre interpretações e impressões acerca das solicitações previstas procurem discursar detalhar e apresentar seu ponto de vista sob a ótica da estatística a elas considerando os elementos sugeridos tudo bem A questão 5 esta sim de cunho aplicado cálculos versará sobre uma temática que ainda estaremos conferindo no Módulo 8 em que deverão determinar uma reta de regressão linear a fim de responder a solicitação indicada ok o Recomendo que deixem esta questão por último focando nas demais de cunho teórico e discursivo apenas ok Ao nos depararmos com esta temática em breve terão plenas condições de resolver esta questão tudo bem Ainda sobre a questão 5 procurem descrever os cálculos realizados contextualizar cada etapa detalhar as operações realizadas indicar resultados e significados obtidos pode ser Visando enriquecer ainda mais a elaboração e argumentação de suas questões poderão adotar fontes de referências diversas como internet artigos etc claro entretanto para ajudálos mais ainda aqui vão algumas sugestões de consulta o Questão 1 httpsonclickcombrartigosentendacomoaanalisededadosfavoreceatomadadedecisoes ou httpsconteudomovideskcomtomadadedecisao o Questão 2 httpswwwaccenturecomt20150527t210436wgbenacnmediaaccentureconversion assetsdotcomdocumentslocalengbpdfaccentureproctergambleinnovativetoolspdf o Questão 3 httpswwwipeagovbrdesafiosindexphp optioncomcontentviewarticleid2104catid28Itemid23 ou httpswwwtopinvestcombrcomocalculara mediavarianciaedesviopadrao o Questão 4 httpswwwsignificadoscombrdisrupcao ou httpswwwnapraticaorgbroqueeinovacao disruptiva o Questão 5 httpestatisticaxblogspotcom200805regressolinearsimplesmtododoshtml o Ao desenvolverem seu estudo de caso atenção à indicação de fontes de referências utilizadas ok Importante Postar no ambiente conforme orientações prévias Agora mãos à obra e contem comigo ao que for preciso ok Atenciosamente