Negociação e Administração de Conflitos - Guia FGV

NEGOCIAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS Marcela Souto Castro FGV Como citar este material CASTRO Marcela Souto Negociação e administração de conflitos Rio de Janeiro FGV 2022 Todos os direitos reservados Textos vídeos sons imagens gráficos e demais componentes deste material são protegidos por direitos autorais e outros direitos de propriedade intelectual de forma que é proibida a reprodução no todo ou em parte sem a devida autorização INTRODUÇÃO Se pudéssemos resumir o que muitos já disseram sobre a importância da negociação facilmente poderíamos fazêlo comparando negociação e respiração tamanha a sua necessidade e essencialidade para a vida Entretanto ser essencial não é o bastante já que todos os seres vivos respiram mas nem todos negociam A natureza na sua sabedoria maternal coloca todos os seres vivos diante de vários conflitos a fim de que possam provar a sua capacidade de sobrevivência e desenvolvimento Há os que se transformam os que se adaptam os que atacam e os que fogem Independentemente da forma como agem a razão é uma só cada qual está em defesa dos seus interesses A evolução da vida segue o seu curso ainda que algumas vezes pela linha do menor esforço mas sempre em crescente evolução da complexidade Até o critério internacional de classificação dos seres vivos foi recentemente ampliado abrigando não mais duas mas sim cinco categorias Como essa muitas outras mudanças influenciam o nosso caminho A evolução se dá no tempo em que se dá estejamos nós preparados ou não Na maioria das vezes nem sequer observa se estamos prontos para a próxima fase Uma mudança aconteceu outra está acontecendo e mais uma acontecerá O cenário muda naturalmente ou é mudado por quem tem o poder de fazêlo Perceber onde estamos com quem contracenamos que roteiro deve ser observado quando e como deve ser aplicado além de muitas outras informações é um ato de superioridade Interagir nesse ambiente complexo e dinâmico requer o uso constante da negociação e entre os seres vivos só o homem tem as competências necessárias que lhe conferem a capacidade para negociar Reinaldo Faissal SUMÁRIO MÓDULO I ASPECTOS CONCEITUAIS ASSOCIADOS AO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO 9 CARACTERÍSTICAS DE UM BOM NEGOCIADOR 10 PARTES OBJETO E CONTEXTO 16 Objetividade e interesse 17 Controle emocional 19 RELEVÂNCIA DA ANÁLISE QUANTITATIVA 21 QUAL É O PROPÓSITO DA NEGOCIAÇÃO 22 MOEDAS DE TROCA BASES DA ARGUMENTAÇÃO E AUTONOMIA 23 BALANÇO RELATIVO DE PODER 23 Tempo 23 Informação 24 Poder 24 Fontes de poder 25 Recompensa trocas concessões barganhas 25 Investimento tempo dinheiro e energia 25 Coerção pressão e equilíbrio 26 Legitimidade lei e aceitação 26 Riscos coragem e bom senso 26 Conhecimento experiência e talento 27 Persuasão pessoal e sedução 27 ALTERNATIVAS DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO 28 Modelo de Thomas e Kilman 28 Uso do poder 29 Amaciamento 29 Fuga 29 Barganha 29 Integração 30 Barganha posicional 30 MACNA MELHOR ALTERNATIVA EM CASO DE NÃO ACORDO 31 MÓDULO II NEGOCIAÇÃO ASPECTOS RELACIONAIS 33 DIFERENÇAS DE FILTROS PESSOAIS 33 Sistemas representacionais 34 Por meio de palavras 35 Movimentos oculares 36 Pistas de linguagem corporal 37 MODELOS DE ESTILOS E COMPORTAMENTOS DE NEGOCIADORES 37 NEGOCIAÇÃO É COMUNICAÇÃO 41 COMUNICAÇÃO VERBAL 43 COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL 49 Espelhamento 51 COMPORTAMENTO ÉTICO E CONFIANÇA 52 Táticas de abordagem 52 Tática da concorrência 52 Tática da perplexidade 53 Tática das pequenas concessões 53 Tática da hierarquia 53 Tática do limite orçamentário 53 Tática da falsa retirada 54 Tática do peixe morto 54 Tática do cachorrinho 54 Tática do blefe 54 Tática do bom e do mau sujeito 55 NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOS CONSENSO E RELACIONAMENTOS 55 Pessoas separe as pessoas do problema 55 Interesses concentrese nos interesses não nas posições 56 Opções crie variedade de possibilidades antes de decidir o que fazer 56 Critérios insista que o resultado tenha algum padrão objetivo 56 TENSÃO E CONTROLE EMOCIONAL 57 COMPREENDENDO OS CONFLITOS 58 MÓDULO III NEGOCIAÇÃO ASPECTOS SUBSTANTIVOS 63 ASPECTOS SUBSTANTIVOS TANGÍVEIS E INTANGÍVEIS 63 CUSTO VALOR E PODER 64 BARGANHA POSICIONAL E ZOPA 65 PONTO DE RECUO E MACNA 66 MÓDULO IV NEGOCIAÇÃO ASPECTOS PROCESSUAIS DE EXECUÇÃO 67 PERSUASÃO ESTRATÉGIA E ESTILO DO NEGOCIADOR 67 Momentos críticos 68 Etapas do processo planejamento 69 Ferramentas para planejamento 70 Atores da negociação 70 Quadro de interesses 71 Matriz de concessões 72 Planilha de planejamento 73 Etapas do processo execução 75 Preliminar 75 Abertura confirmação de interesses 76 Abertura exposição das propostas 76 Exploração 77 Encerramento 77 Padrões de concessão 77 Etapas do processo controle 80 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 81 PROFESSORAAUTORA 83 MARCELA SOUTO CASTRO 83 Formação acadêmica 83 Experiência profissional 83 Neste módulo abordaremos os conceitos básicos para melhorar a sua habilidade de negociar tais como as características de um bom negociador a estrutura e as abordagens de negociação as partes o objeto e o contexto da negociação envolvendo a diferença entre interesses e posições e como flexibilizar a decisão a objetividade nos interesses como forma de melhorar a comunicação entre as partes e a importância e a estrutura do processo negocial Também exploraremos a relevância da análise quantitativa que facilita o planejamento a interação e os resultados além do propósito da negociação e de que forma se definem interesses Identificaremos as moedas de troca bases da argumentação e autonomia Ao final você obterá conhecimento sobre o balanço relativo de poder a influência do tempo da informação e do poder na negociação além das alternativas fundamentais de posicionamento estratégico Por fim conhecerá a melhor alternativa em caso de não acordo Macna e saberá o que é um resultado ótimo e a obtenção do melhor acordo Ao final deste módulo esperamos que você seja capaz de caracterizar um bom negociador listar a estrutura e as abordagens de uma negociação diferenciar interesses e posições compreender como flexibilizar uma decisão reconhecer a objetividade nos interesses como forma de melhorar a comunicação entre as partes descrever a estrutura do processo negocial MÓDULO I ASPECTOS CONCEITUAIS ASSOCIADOS AO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO 10 reconhecer a relevância da análise quantitativa identificar o propósito da negociação definir interesses identificar as moedas de troca as bases da argumentação compreender a influência do tempo da informação e do poder na negociação listar as alternativas fundamentais de posicionamento estratégico e reconhecer a Macna como a melhor alternativa em caso de não acordo Características de um bom negociador Nosso talento vem do nosso defeito Temos a perpétua mania de improvisar e isso gera muita capacidade de adaptação Somos muito criativos para resolver qualquer coisa Mas às vezes na hora de acertar rotinas de buscar a precisão o ajuste fino esse excesso de talento atrapalha Cora Rónai Na literatura de negociação o conhecimento sobre diversidades culturais e diferenças no estilo de negociadores de diferentes regiões é vasto No entanto os brasileiros como negociadores ainda não fazem parte do conjunto das culturas pesquisadas pelos teóricos norteamericanos e europeus Carvalhal 2010 pesquisa e analisa as características de negociadores brasileiros comparaas com as eleitas pelos norteamericanos e percebe que os brasileiros dão menos importância ao planejamento e disponibilizam menos tempo para essa fase Isso reflete uma preferência histórica pela improvisação Por outro lado os brasileiros têm grande preocupação com o relacionamento e gastam mais tempo que os norteamericanos na preliminar da negociação Norteamericanos anglosaxões ou escandinavos agem sob influência direta dos aspectos substantivos envolvidos na negociação Assim tendem a ir mais rapidamente ao ponto agindo de forma direta CARVALHAL 2010 O referido autor acrescenta ainda que o jeitinho brasileiro é fundamentado e reforçado pelo perfil cordial alegre caloroso simpático humano e criativo do brasileiro Hirata 2007 por sua vez sumariza 11 competências necessárias para um negociador de alta performance 1 Preparação estratégica Capacidade de prever variáveis que possam interferir no processo decisório da negociação 2 Abordagem e rapport Capacidade de identificar diferenças individuais e adaptarse a elas para criar e manter relacionamentos de maneira íntegra e saudável 11 3 Comunicação e persuasão Habilidade de expressar ideias pensamentos e informações com linguagem clara e objetiva 4 Raciocínio sob pressão e incerteza Capacidade de elaborar pensamentos táticas e estratégias em cenários de alto risco e pressão 5 Exposição a riscos Capacidade de propor ofertas e soluções em ambientes de incerteza Depende do grau de exposição do negociador em cenários com variáveis ocultas ou desconhecidas 6 Flexibilidade Capacidade de lidar com situações complexas dinamizando o processo de negociação O jogo de cintura do negociador para lidar com imprevistos mudanças bruscas e situações que desestruturam a sua linha de raciocínio 7 Investigação de interesses Habilidade de questionar a outra parte de forma estratégica e aprofundar nos reais motivos e interesses do outro 8 Escuta ativa Habilidade de entender o interlocutor por meio de ideias pensamentos valores crenças lógica e processo decisório deste 9 Revelação de interesses Habilidade de revelar os interesses pessoais no timing correto Administração da ansiedade trocando informações de forma estratégica 10 Convergência de interesses Capacidade de encontrar áreas de acordo por meio do desenvolvimento de soluções de interesse comum atendendo necessidades mútuas 11 Solução de impasses Capacidade de elaborar e apresentar soluções criativas nos momentos de tensão 12 Você pode identificar as suas habilidades mais fortes e os seus pontos de melhoria identificando em que nível você se situa em cada uma dessas habilidades Quadro 1 Níveis de habilidades do negociador habilidade nível 1 nível 2 nível 3 nível 4 preparação estratégica Tem a preocupação de levar alternativas e concessões para que ocorra o fechamento da negociação Consegue executar parcialmente o seu planejamento cuja precisão é calculada de forma empírica e não evidenciada Faz pressuposições e generalizações sem testálas na interação com a contraparte Consegue estabelecer todas as variáveis críticas da negociação A dosagem do tempo necessário à preparação deve ser um item a ser avaliado já que o bom é inimigo do ótimo Observa e avalia o cenário da negociação com muita perspicácia e ordena as variáveis críticas Busca informações essenciais sobre a outra parte e se prepara estrategicament e para eventuais ameaças abordagem e rapport Estabelece uma relação harmoniosa com as outras pessoas mas evita envolvimento pois tende a agir individualmente Aberto a diferentes tipos de pessoas valoriza experiências e sugestões visando a um clima de harmonia Traz à tona os conflitos emergentes da negociação valorizando o entendimento da visão do outro na busca de soluções Administra bem conflitos de opinião e interesses Inicia e constrói relacionamentos com qualquer tipo de pessoa Desenvolve uma boa rede de contatos de forma aberta e espontânea 13 habilidade nível 1 nível 2 nível 3 nível 4 comunicação e persuasão Demonstra conhecimento sobre o que precisa ser comunicado e esforçase para compreender e ser compreendido embora algumas vezes tenha dificuldade de transmitir ideias Apresenta informações por escrito ou verbalmente com clareza e objetividade Incentiva diálogo e interação gerando empatia entre as pessoas Comunicase com assertividade em situações favoráveis ou não Proativo estabelece vínculos pessoais em prol de metas e personaliza a comunicação atraindo a atenção alheia Usa a sua habilidade de comunicação e persuasão para sensibilizar a outra parte Elabora e faz com eficácia apresentações para pessoas e grupos criando compromisso e motivação raciocínio sob pressão e incerteza Embora consiga diagnosticar os motivos de pressão o envolvimento emocional pode provocar decisões precipitadas Ao identificar pressão e as suas consequências posicionase com rigidez e pode gerar impasses com desfechos desagradáveis Oferece rapidamente alternativas de solução de problemas Racionalmente resistente às intimidações porém tende a ceder antes do tempo Responde com frieza e calma a cenários de alta pressão e desvantagens Avalia prós e contras cede apenas no limite do tempo exposição a riscos Oferece soluções sem evidências e conhecimento sobre as forças presentes na negociação Alcança resultados de forma empírica Pressupõe ameaças direcionando esforços para se proteger de armadilhas e com medo delimita o seu campo de ofertas Pressupõe ameaças mas cria oportunidades para superá las Ataca pontos de incerteza Identifica evidências eliminando pressuposições Apresenta ofertas com convicção 14 habilidade nível 1 nível 2 nível 3 nível 4 flexibilidade Resistente às mudanças Prefere atuar em situações já vivenciadas utilizando abordagens conhecidas Reconhece e aceita mudanças agindo com flexibilidade e rapidez Responde as questões críticas com prontidão direcionando o foco e priorizando o essencial Ágil em situações de imprevistos articulando tomada de decisões Transforma problemas em oportunidades e ideias em resultados Hábil em situações ambíguas administra mudanças bruscas Propõe soluções criativas correndo riscos calculados investigação de interesses Apesar de entender o posicionamento da contraparte tende a adotar atitudes parciais em relação aos interesses envolvidos Demonstra respeito às diferenças de posicionamento e comportamento Tem assertividade e segurança na argumentação sobre os seus pontos de vista Investiga interesses da contraparte de forma parcial Estabelece limites às próprias perguntas e às vezes não chega às conclusões Desenvolve estímulos motivacionais para que a contraparte comunique os seus interesses e as suas necessidades Resolve facilmente objeções e resistências escuta ativa Preocupase mais com o próprio posicionamento do que com a outra parte Muitas vezes discute quem está certo ou errado Embora dê espaço para o interlocutor se expor processa essas informações de forma aleatória Faz poucas recapitulações Dedicase à arte de ouvir procurando obter informações para estruturar a sua estratégia de convencimento Interessase mais pelo objeto da negociação que pelas pessoas O seu foco é a outra parte e o seu interesse por pessoas estabelece um clima de abertura Faz recapitulações para entender a visão de mundo do outro 15 habilidade nível 1 nível 2 nível 3 nível 4 revelação de interesses Estabelece tão claramente o seu posicionamento que tende a adotar uma postura inflexível na abertura da negociação Revela os seus interesses de forma aleatória sem controlar a ansiedade e sem solicitar os interesses da outra parte Prioriza as trocas de informações que por não haver planejamento correm o risco de revelar interesses antes do tempo necessário Prepara estrategicament e a sequência de informações que serão fornecidas bem como o que terá em troca Controla a ansiedade convergência de interesses Procura atender às suas expectativas buscando direcionar as soluções para o que é importante para si Procura atender às solicitações e expectativas emergentes da outra parte sem contudo entender a sua opinião e satisfação Atende às demandas do outro antecipando se Busca de forma planejada a troca de valores e prioridades de cada um Revisa estratégias com foco nos interesses de ambas as partes Extrai e expõe interesses de forma eficaz Foca as ações de pósnegociação solução de impasses Receio de inovar e falhar Algumas vezes implanta melhoria em processos de negociação desde que tenha sido validado por alguém confiável Preocupase em ter soluções planejadas Propõe soluções de divisão do prejuízo conseguindo situar a solução na Zona de possível Acordo Zopa Busca oportunidades inovadoras Embora extrapole o conceito de Zopa investiga pouco as oportunidades dos potenciais criativos da contraparte Antecipase na solução dos impasses a partir da medição dos potenciais e limites e emprega práticas inovadoras adaptandoas conforme o cenário da negociação Fonte Hirata 2007 16 No quadro 1 Níveis de habilidades do negociador o leitor pode identificar as suas habilidades mais fortes e os seus pontos de melhoria para saber em que nível se situa O mesmo princípio de identificação ocorre no gráfico 1 Habilidades do negociador relacionado aos níveis identificados no quadro 1 o que permite ao leitor traçar o seu plano de aperfeiçoamento de habilidades negociais conforme a sua necessidade Gráfico 1 Habilidades do negociador Fonte Hirata 2007 Partes objeto e contexto Uma boa negociação começa com um bom planejamento e antes de planejar algumas informações precisam ser reunidas Partes Com quem vou negociar Objeto O que vou negociar Contexto Qual é o ambiente ou o mercado da negociação Essas informações servirão de subsídio para todo o processo de planejamento que veremos a seguir 17 Objetividade e interesse Muitas vezes a negociação parece mais difícil do que realmente é ou poderia ser Um dos motivos pode ser a diferença entre interesses e posições Interesse é o motivo da negociação enquanto posição é a forma como acredito que vou conseguir alcançar o objetivo Para um mesmo interesse existem várias possíveis posições Negociamos para alcançar os nossos objetivos Caso deseje que o outro lado atenda aos seus objetivos você deve deixar claro quais são eles A probabilidade de um bom acordo aumenta quando os interesses são comunicados de maneira clara e coesa Faça uma lista dos vários interesses de cada lado e seja específico ao comunicar os seus à outra parte É preciso fazer com que o outro entenda o seu ponto de vista e os seus interesses sem ataques pessoais Os interesses de ambas as partes necessitam de legítima atenção FISHER et al 2005 Busque os interesses em comum Eles podem ser a chave para um bom acordo Podemos observar na figura 1 abaixo que quando grande parte dos objetivos é comum a negociação é baseada em análise de problemas oportunidades e tomadas de decisões Nesse caso o esforço é muito baixo para um bom acordo No segundo caso quando os interesses comuns são poucos o esforço para o acordo aumenta consideravelmente Planejamento e controle emocional serão grandes aliados durante a negociação Já no terceiro caso os objetivos possuem baixa complementariedade ou até total antagonismo O nível de esforço desse tipo de negociação é muito alto Quase sempre é necessária a participação de um conciliador mediador ou árbitro Figura 1 Interesses comuns versus interesses antagônicos em jogo Fonte Carvalhal et al 2014 18 Identificar os interesses de ambas as partes pode facilitar o processo negocial Um passo antes de chegar às soluções é entender o problema As suas propostas farão mais sentido se estiverem alinhadas com os reais interesses envolvidos Transforme o interesse comum em algo concreto e perceptível para a contraparte A identificação dos seus próprios interesses faz parte natural da sua análise e do seu planejamento Lembrese de que é preciso comunicar ao outro para que ele tenha condições de oferecer algo que seja interessante para você A final a contraparte não possui uma bola de cristal Escute e reconheça os interesses da contraparte e preocupese para que eles façam parte da tomada de decisão Negociar com assertividade os seus interesses não significa ignorar os interesses da contraparte porque as pessoas ficam mais abertas ao acordo quando se sentem ouvidas e têm as suas opiniões respeitadas Evite discussões sobre o que foi dito ou feito Quando perceber que está discutindo a causa do conflito e não a finalidade é hora de repensar a sua forma de agir Esse tipo de atitude leva a desentendimentos pessoais e acusações o que pode atrapalhar a negociação FISHER et al 2005 Importante lembrar que negociadores possuem múltiplos interesses com graus de prioridades distintos Essas informações podem validar uma negociação de ganho para ambas as partes Seja flexível para abrir mão dos interesses de menor grau de importância para conseguir o que realmente agrega valor Nem sempre os interesses são evidentes logo no início da negociação Por isso procure os interesses que poderão diminuir o esforço para o acordo são eles os interesses que fortalecem o relacionamento e as oportunidades de ganhos mútuos instantâneos ou no futuro O relacionamento muitas vezes pode ser mais importante que uma questão específica em jogo na negociação FISHER et al 2005 Vale o esforço de identificar os interesses da outra parte Para isso saber perguntar é fundamental As perguntas fechadas cujas respostas podem ser dadas com uma palavra ou expressão limitam a abordagem do negociador e o entendimento das necessidades da outra parte Segue um exemplo de Moine e Herd 1988 que relata muito bem essa premissa Suponhamos que trabalhe em uma loja de eletrônicos e uma cliente entre e vá direto à seção de home theaters Você poderia perguntar Já conhece o produto Tem preferência por alguma marca ou até mesmo É para a senhora Perceba que nesses casos a resposta seria quase sempre limitada a SIM ou NÃO e você não teria como manter um diálogo ou até mesmo ajudar ou influenciar na escolha De forma diferente se utilizar perguntas como Em que tipo de televisão vai conectar ou Por que tem preferência por certa marca Assim a resposta lhe trará muito mais informações sobre a cliente e as suas necessidades e o diálogo fluirá com muito mais facilidade Por isso busque perguntas abertas que ampliem os seus conhecimentos sobre necessidades e percepções da contraparte 19 Segundo OConnor e Seymour 1995 para ter sucesso na vida é preciso primeiro ter uma ideia clara do objetivo desejado Segundo estar alerta e receptivo para o que está conseguindo Terceiro ter flexibilidade para continuar mudando até conseguir o que quer Controle emocional Uma boa cabeça e um bom coração formam sempre uma combinação formidável Nelson Mandela A comunicação não poderia ficar de fora na revolução sobre o entendimento do que é inteligência desenvolvido a partir da publicação do livro Inteligência emocional no qual Goleman 1995 utilizando as mais recentes pesquisas sobre o funcionamento do cérebro amplia o conceito sobre inteligência provando que esta é mais emocional do que racional O melhor da história é que ele não ficou só na teoria e nos presenteou com inúmeras reflexões sobre a necessidade de nos atualizarmos para esse novo ponto de vista além de oferecer indicativos de como podemos ser mais eficientes e mais felizes ao mesmo tempo na turbulenta dinâmica da vida A razão e a emoção foram durante muito tempo observadas com um grau de independência que não possuem Ninguém age estimulado unicamente por uma ou outra Sempre haverá um pouco das duas em qualquer atitude que tomarmos O ideal é que sejam utilizadas de forma que uma preste os seus serviços à outra e viceversa em um intercâmbio contínuo de trocas Em uma linguagem poética diríamos que a razão conduz a emoção mas é a emoção que inspira a razão As nossas bases foram construídas na infância mas felizmente podem ser ajustadas adaptadas ou até mesmo substituídas durante toda a vida Tudo depende do quanto desejamos e permitimos que aconteça Algumas mudanças independem da nossa vontade como as consequências de um forte trauma mas ainda assim podem ser por nós minimizadas individualmente ou com ajuda especializada Na vida profissional era costume prestigiar as decisões de cunho puramente racional e isso criou o mito de que homens de negócios não têm coração são frios e calculistas É bem verdade que tomar decisões tendo apenas a emoção por base pode não conduzir aos melhores resultados mas hoje quando o ser humano adquire mais importância no contexto empresarial desprestigiar a emoção nas decisões já é percebido como cegueira emocional fazendo toda a diferença entre ter ou não uma equipe de alto desempenho e por conseguinte de sucesso 20 Agora vejamos como é fácil compreender a necessidade de manter razão e emoção em um mix adequado em todas as atividades A razão está ligada ao pensamento e a emoção ao movimento Pouco ou nada adianta pensar e não agir colocar em prática assim como tem pouco valor sonhar e não tornar o sonho realidade Goleman 1995 afirma que o controle potencializa a aplicação e a falta dele pode levar a consequências imprevisíveis Durante a vida montamos na memória um repertório de conhecimentos e também de sensações No momento que somos apresentados a uma situação em frações de segundo buscamos identificar nos sinais que percebemos algo já depositado na nossa realidade interior É com base na quantidade de sinais comuns que tomamos as primeiras decisões sobre gostar ou não gostar daquela situação Uma parte desses sinais entretanto nem passa por essa espécie de filtro classificatório mas ainda assim pode levarnos a agir antes mesmo que a fase de busca pela identificação seja completada Em uma situação de sobrevivência essa atitude pode ser justificada em outras a justificativa costuma ser Não sei o que houve Agi sem pensar Kahneman 2012 separa a nossa forma de pensar em sistema 1 e sistema 2 O sistema 1 opera automática e rapidamente com pouco ou nenhum esforço ou percepção de controle voluntário como detectar quando um objeto está mais distante que outro perceber a fonte de um ruído detectar hostilidade em uma voz ou ler palavras grandes em cartazes Ele é considerado herói pois permite reação rápida em situações de perigo Já o sistema 2 está associado a escolhas e concentração As suas ações exigem atenção e são interrompidas quando a atenção é desviada Como exemplos de ações do sistema 2 contar ocorrências de uma letra em um texto fazer cálculos complexos procurar uma pessoa comparar objetos ou preencher um formulário A divisão do trabalho entre os sistemas 1 e 2 é altamente eficiente porque minimiza e otimiza o desempenho Além disso permite que você faça duas coisas ao mesmo tempo desde que uma delas não exija atenção Segundo Kahneman 2012 esse arranjo funciona muito bem na maior parte do tempo porque o sistema 1 replica os seus modelos em situações familiares de maneira precisa No entanto o sistema 1 possui vieses que levam a erros sistemáticos influenciados pelos filtros pessoais de percepção generalização omissão e distorção ver item 0 Quando exigimos uma rápida resposta da nossa mente é possível que o sistema 1 tome o comando e a resposta venha acompanhada de vieses e emoções O gráfico 2 ilustra uma adaptação da curva da morte de KüblerRoss e Kessler 2007 Originalmente essa curva descreve os estágios pelos quais as pessoas passam a lidar com perda luto e tragédia Esses estágios também podem ser percebidos em todas as situações de negociação quando surgem bloqueios ou impasses que impedem o alcance dos resultados esperados por uma das partes No momento do impasse a reação de estresse leva a uma reação rápida e emocional da qual nos podemos arrepender depois 21 Gráfico 2 Curva da morte Fonte adaptado de KüblerRoss e Kessler 2007 O melhor cenário para uma negociação é quando temos objetivos claros reconhecemos os objetivos da contraparte controlamos as nossas reações emocionais e entendemos as reações emocionais da contraparte Figura 2 Cenários de negociações Fonte adaptado de KüblerRoss e Kessler 2007 Relevância da análise quantitativa A análise quantitativa é a base para o processo decisório Ela pode diminuir as questões subjetivas e os vieses da tomada de decisão bem como fortalecer a autoconfiança do negociador Além disso as falhas em datas valores e critérios geram dúvidas e comprometem a credibilidade do negociador CARVALHAL et al 2014 22 Podem ser identificados no planejamento entre outros o tipo de negociação o horizonte das negociações o grau de interdependência entre as partes os meus interesses os possíveis interesses da outra parte a serem confirmados posteriormente o perfil da contraparte perfil pessoal e cultura organizacional postura em negociações passadas pessoas influenciadoras hobbies etc o mapeamento de atores da negociação decisores influenciadores apoiadores bloqueadores e outras partes envolvidas os meus concorrentes as suas forças e fraquezas as minhas opções de mercado caso não feche o acordo as concessões que podem ser feitas por mim as concessões a serem solicitadas ao outro os limites para o acordo os argumentos que podem ser utilizados embasamento teórico e argumentação emocional os argumentos que podem ser utilizados pela contraparte tentar pensar como o outro pensaria as moedas de troca e as fontes de poder e balanço entre poderes Qual é o propósito da negociação Segundo Cohen 2007 o fato de tantas coisas serem negociáveis não quer dizer que tenhamos de negociar tudo o tempo todo Para avaliar como válido negociar as perguntas abaixo devem ser respondidas de maneira afirmativa Sintome bem negociando nessa situação em particular A negociação vai satisfazer as minhas necessidades Será que os objetivos que obterei nessa negociação compensam o gasto de energia e tempo da minha parte Da mesma forma tente colocarse no lugar da contraparte e responder essas perguntas Caso alguma dessas tenha como resposta o não vai entender por que a contraparte não quer negociar ou algumas vezes nem escuta a sua proposta Sendo assim pense em argumentos iniciais que farão com que a contraparte responda positivamente essas questões e também perceba propósito para engajarse nessa negociação Tenha em mente que toda negociação visa satisfazer necessidades individuais ou organizacionais 23 Moedas de troca bases da argumentação e autonomia Mesmo nas negociações ganhaganha sempre temos de ceder algo As trocas são inerentes a qualquer negociação Dessa forma para encontrar o melhor caminho será necessário ceder também Negociar é trocar interesses Como então aproveitar o melhor dessas trocas e tornar a negociação integrativa aumentando o ganho de ambas as partes durante a mesa de discussões Procure concessões que representem baixo esforço para você porém que possuam alto valor percebido para a contraparte e também aqueles que trazem uma grande vantagem para você apesar de pouco esforço para a contraparte As diferenças entre os interesses e os níveis de prioridade para cada negociador podem possibilitar uma negociação de ganhos mútuos A decisão entre qual moeda de troca em cada situação deve levar em conta tanto as suas prioridades de ganhos na negociação como o relacionamento em longo prazo com as partes envolvidas Balanço relativo de poder Quer você ache que é capaz ou não você está sempre certo Henry Ford Três variáveis estão sempre presentes e interligadas na negociação tempo informação e poder Com esses três ingredientes podemonos posicionar melhor e alavancar resultados em qualquer negociação Tempo Em praticamente todas as negociações as concessões são feitas o mais próximo possível do final Ganha vantagem o negociador que identifica o prazo limite da outra parte e controla as suas reações quando o seu prazo está chegando ao fim Em muitos casos em prol de manter o seu prazo o negociador fecha acordos desvantajosos Vale a pena analisar o custobenefício de estourar prazos e ter a possibilidade de um melhor acordo É importante ressaltar que prazos em negociação podem ser negociados definindose o que chamamos de prazo limite O prazo limite é comum para as partes envolvidas Negociado o prazo limite este deverá ser cumprido 24 Segundo Cohen 2007 algumas dicas para aproveitar as oportunidades do tempo em uma negociação Tenha paciência Permaneça calmo e fique atento para agir no momento favorável O mais forte é aquele que suporta a tensão de fugir ou lutar Em uma negociação litigiosa não revele o seu tempo limite Por mais que a contraparte permaneça calma sempre tem um tempo limite Ações precipitadas devem ser tomadas somente quando for garantida a sua vantagem Você pode ainda criar situações em que a contraparte tem a percepção de que deve tomar uma rápida decisão Você pode perceber esse tipo de estratégia quando um vendedor diz que é o último item da loja ou quando em um evento especial como um lançamento dia de aniversário ou Black Friday aquelas condições são únicas para o fechamento do acordo naquela data Porém cuidado Não são todos que reagem bem a esse tipo de tática Ela deve ser muito bem elaborada para ter sucesso e não gerar raiva ou desconfiança na contraparte Informação As informações são imprescindíveis para a tomada de decisão do negociador porém raramente prevemos a necessidade de informações Somente em circunstâncias de emergência e sob pressão entendemos que estamos participando de uma negociação COHEN 2007 Devemos buscar informações com pessoas que trabalham com quem vai negociar pessoas que já tenham negociado com quem vai negociar e perguntas e percepções durante a interação Na maioria dos casos as pessoas se sentem mais confortáveis em dar informações quando não se sentem ameaçadas Além disso em geral você precisa dar informações para obter outras em troca Isso vai aumentar o grau de confiança da contraparte com você Poder Que jamais negociemos por medo mas que nunca tenhamos medo de negociar John F Kennedy 25 Em uma negociação o poder aparente é mais determinante que o poder real A sua autoconfiança é que determina o modo como o veem acreditam e reagem em relação a você Afinal Nada inspira mais coragem ao medroso do que o medo alheio Umberto Eco Segundo Cohen 2007 p 55 poder é a percepção que você tem de você de que seja capaz de provocar os efeitos que acredita que possam ajudar ou prejudicar outras pessoas Apesar do poder como a beleza só existir nos olhos do observador ele começa em você Poder é a capacidade de fazer com que as coisas sejam realizadas O poder não é um objetivo em si mas um meio para se chegar a um fim Fontes de poder Algumas fontes de poder definidas por Cohen 2007 são destacadas abaixo Recompensa trocas concessões barganhas Em toda negociação existem duas coisas sendo negociadas as questões e as exigências específicas que são declaradas abertamente e as verdadeiras necessidades do outro lado que raramente são verbalizadas Faça uma estimativa razoável das necessidades do outro e poderá prever de modo preciso o que vai acontecer em qualquer interação Para interagir com sucesso com qualquer indivíduo em qualquer negócio tudo o que tem a fazer é determinar as necessidades do outro e depois satisfazê las Por vezes aquilo que as pessoas dizem que querem exigências não é o que vai satisfazer as suas necessidades específicas Investimento tempo dinheiro e energia No começo tudo são flores No início da negociação sempre abordagens colaborativas reforçando a relação com a contraparte A postura mais competitiva deve sempre ficar para o final quando o outro lado já tiver feito algum tipo de investimento Se você tiver algo difícil de negociar uma questão emocional ou um problema prático que possa ser exposto numericamente deixeo para o final da negociação após o outro lado ter gastado muita energia e investido muito tempo 26 Mesmo que o assunto apareça no início da negociação converse sobre ele mas adie a decisão Só volte ao assunto quando a outra parte já tiver gastado muito tempo com você É surpreendente como o investimento de tempo torna a outra parte mais flexível no fim da negociação Coerção pressão e equilíbrio Se o outro lado acha que você pode ajudálo ou prejudicálo física financeira ou psicologicamente isso reforça a sua posição desde que ele continue pensando assim Não se desfaça dessa ideia Mantenha aberta essa opção Em uma situação competitiva não elimine as opções nem reduza a tensão do outro lado a não ser que receba algo em troca Deixe os outros na incerteza até ganhar aquilo que quer Talvez ele pense duas vezes na sua oferta antes de tentar um lance contrário ou mais ousado Legitimidade lei e aceitação Na nossa sociedade as pessoas estão condicionadas a repetir tudo aquilo que aparece em letras de forma Palavras e sinais impressos têm autoridade A maioria das pessoas tende a não questionálos Porém nas suas negociações e pela vida a fora a legitimidade pode e dever ser questionada e desafiada Use esse poder sempre que lhe for vantajoso ou questioneo quando lhe for conveniente Riscos coragem e bom senso Para você tirar a sorte grande você tem que comprar o bilhete Flip Wilson Você deve estar disposto a correr riscos enquanto negocia Isso envolve uma mistura de coragem e bom senso Para correr riscos com inteligência é necessário pesar os prós e os contras estar preparado para dar de ombros e aceitar uma derrota razoável sem se queixar O risco de um retrocesso é o preço por qualquer progresso mas antes de arriscar qualquer coisa calcule as probabilidades para determinar se os benefícios potenciais recebidos valem o preço de um fracasso Seja racional e nunca impulsivo Nunca corra riscos por orgulho impaciência ou desejo de resolver a situação o mais rápido possível Arriscarse envolve uma mistura de coragem e bom senso Trabalhe as informações cuidadosamente Ao tentar mudar o ponto de vista o pensamento a percepção e as expectativas de alguém lembrese de que as mudanças e as novas ideias só são aceitas lentamente Para a maioria das pessoas é mais fácil e mais confortável não sair do caminho que já conhecem 27 Conhecimento experiência e talento Quando os outros sabem ou imaginam que você tem maior conhecimento técnico que eles sobre um assunto você é geralmente tratado com uma consideração que vai do respeito à admiração A maioria das pessoas raramente questiona as afirmações de contadores médicos mecânicos de automóveis advogados técnicos em informática bombeiros hidráulicos generais etc Por quê Porque estão convencidas de que eles sabem mais do que nós nas suas especialidades Assim apresente o seu background logo no início do encontro e é provável que nada do que você disser seja contestado mas é bom mesmo ter os conhecimentos que os outros vão pensar que você tem Preparese antecipadamente Vale a pena se dedicar para realizar uma boa negociação Lembrese acima de tudo não seja pretensioso No mundo de hoje rapidamente todo conhecimento se torna obsoleto e é impossível ser perito em todos os assuntos O melhor é dominar a arte de fazer perguntas inteligentes e analisar o significado das respostas Persuasão pessoal e sedução Na nossa sociedade civilizada a maioria das pessoas superestima o poder do raciocínio lógico Somos levados a acreditar que a lógica sempre prevalece Para persuadir alguém a acreditar em algo devemos contar com três fatores Ela tem de entender o que você está dizendo As suas razões devem ser expressas por analogias que se relacionem com a experiência o nível de conhecimento e a formação particular do outro Você tem de entrar no seu mundo Os seus argumentos devem ser tais que ele não consiga contestálos Para ela aceitar o seu ponto de vista ele deve satisfazer as necessidades dela Você vai aumentar a sua capacidade de negociar se fizer os outros identificaremse com você O que nos faz preferir uma loja um shopping um banco um restaurante ou um posto de combustível não é somente a qualidade a conveniência e o preço O único fator que pode contrariar todos os itens anteriores ou reforçálos é o seu grau de identificação com as pessoas com quem entra em contato Por isso não esnobe nem exagere a sua autoridade Transmita compreensão e empatia Observe as necessidades esperanças e aspirações das outras pessoas Agindo com bom senso e profissionalismo ao negociar você ganhará em retribuição cooperação lealdade e respeito Tente transmitir compreensão e empatia A identificação existe em todas as relações interpessoais inclusive na política e nos negócios 28 Alternativas de posicionamento estratégico Há vitórias que são importantes apenas para aqueles que as conseguem Nelson Mandela Modelo de Thomas e Kilman A figura 3 abaixo representa as alternativas de abordagem para negociações e conflitos baseadas no modelo de Blake e Mouton 1975 Figura 3 Estratégias de abordagens negociais Fonte adaptado de Thomas e Kilman 1974 e Blake e Mouton 1975 Os posicionamentos de Uso do poder fuga amaciamento e barganha são alternativas ao conflito utilizadas por indivíduos que reagem com emprego das emoções durante o momento de impasse das negociações Ao ser desafiado na obtenção dos seus interesses e das suas necessidades o ser humano tende a reagir emocionalmente o que causa interferência na resolução mesmo das questões substantivas de um acordo Essas alternativas ao conflito são chamadas de negociação primal ou instintiva São consideradas abordagens intuitivas e levam normalmente a acordos distributivos em que não há criação de valor na negociação Um negociador em qualquer negociação possui dois principais interesses a manutenção do relacionamento com a contraparte e os seus ganhos com o acordo Quem assume a postura primal faz uso do poder ao focar os ganhos e foge ou se esquiva ao focar o relacionamento 29 Uso do poder Esse tipo de posicionamento também é chamado de luta ou de combate O negociador possui uma posição agressiva ilude a outra parte e faz apenas pequenas concessões para manter a negociação em andamento Tem como base a emoção de raiva Por isso as ideias associadas são competir dominar coagir e pressionar CARVALHAL et al 2014 O negociador foca o próprio ganho Por esse motivo o resultado na negociação tende a não criar valor Além disso o resultado costuma ser vantajoso apenas para uma das partes Em longo prazo o resultado desse posicionamento é o isolamento para o negociador que assume essa postura pois nenhum outro negociador se sentirá confortável de negociar nessas condições Amaciamento Nesse tipo de posicionamento o negociador tende a ceder no momento do conflito O objetivo desse negociador é o acordo mesmo que não lhe seja satisfatório Tem como base a emoção de medo Por isso as ideias associadas são acalmar adiar protelar e suavizar CARVALHAL et al 2014 O negociador foca o relacionamento Por esse motivo o resultado na negociação também tende a não criar valor gerando assim um resultado vantajoso para a contraparte Em longo prazo o resultado desse posicionamento é a frustração para o negociador que assume essa postura Há possibilidade de uma mudança brusca de posicionamento para a luta caso esse negociador perca o interesse pela manutenção do relacionamento ou se sinta empoderado Fuga Nesse tipo de posicionamento o negociador tende a não se engajar em um conflito ele se cala Tem como base a emoção de medo Por isso as ideias associadas são retração afastamento e submissão CARVALHAL et al 2014 O negociador não possui foco no relacionamento nem no ganho O resultado fica fora do seu controle As decisões são apenas acatadas ou até mesmo ignoradas Em longo prazo o resultado desse posicionamento é a frustração para o negociador que assume essa postura Também há possibilidade de uma mudança brusca de posicionamento para a luta caso esse negociador encontre alguma fonte de poder Barganha Nesse tipo de posicionamento o negociador tende a fazer trocas sem agregar valor à negociação As ideias associadas são compor conceder compartilhar condicionar trocar CARVALHAL et al 2014 30 O negociador foca o ganho porém existe um equilíbrio de poder que faz com que ele precise também pensar no relacionamento O resultado é a troca condicional de favores e concessões Em longo prazo os resultados desse posicionamento são relações negociais instáveis e pouco ganho mútuo Integração Nesse tipo de posicionamento o negociador busca o aumento de valor envolvido na negociação A busca do ganho mútuo requer uso de racionalidade planejamento e integridade As ideias associadas são colaborar solucionar problemas buscar relações de longo prazo CARVALHAL et al 2014 O negociador foca o ganho porém existe um equilíbrio de poder o qual faz com que ele precise também pensar no relacionamento O resultado é a troca condicional de favores e concessões Em longo prazo o resultado desse posicionamento são relações negociais estáveis e duradouras com base na confiança entre as partes satisfação com o acordo e aumento de valor percebido para ambas as partes Como afirmam Fisher et al 2005 na negociação cada um dos lados toma uma posição defendea e faz concessões para chegar a uma solução de compromisso Tomar posições atende a alguns fins úteis em uma negociação Pensar nos efeitos da negociação em longo prazo é fundamental para o negociador Sendo assim podese chegar a esses fins de outras maneiras buscando uma negociação integrativa Barganha posicional Fisher et al 2005 afirmam que a discussão por posições gera acordos insensatos quanto mais o negociador afirma para o outro o seu ponto de vista e se defende dos ataques mais difícil se torna a negociação Por esse motivo discutir posições é ineficaz e pode ser ainda mais improdutivo para o acordo quando se trata de muitas partes negociando No entanto ser gentil não é a solução A postura demasiadamente afável pode levar à insatisfação com o acordo e a posterior frustração pode gerar a quebra do relacionamento mesmo esse sendo considerado o mais importante no momento da negociação 31 Quadro 2 Posturas do negociador negociador afável negociador áspero negociador profissional Os participantes são amigos A meta é o acordo Os participantes são adversários A meta é a vitória Os participantes são solucionadores de problemas A meta é um resultado sensato É afável com as pessoas e com os problemas É áspero com as pessoas e com os problemas Separa as pessoas dos problemas Muda facilmente de posição Prendese na sua posição Concentrase nos interesses e não nas posições Revela o piso mínimo Faz ofertas Aceita perdas Blefa Faz ameaças Nunca aceita perda Inventa opções de ganhos mútuos Evita as disputas de vontade Tenta vencer as disputas de vontade Insiste em critérios objetivos Fonte adaptado de Fisher et al 2005 Semelhantemente ao modelo de Thomas e Kilman os autores Fisher et al 2005 apresentam o modelo de Barganha Posicional e afirmam que negociadores que barganham com as suas posições tendem a obter resultados ineficazes quanto ao equilíbrio entre ganhos e relacionamentos Eles dividem a postura instintiva em afável e áspero conforme o quadro 2 acima O quadro 2 ainda compara a Barganha Posicional com os quatro pontos fundamentais da Negociação baseada em princípios detalhada no item 25 desta apostila Macna melhor alternativa em caso de não acordo Ainda no planejamento de uma negociação precisamos determinar limites Isto é definir até quando podemos conceder Os limites nos permitem evitar armadilhas de pressões e tentações momentâneas do calor de uma negociação Lembrese também que negociadores possuem múltiplos interesses e os interesses possuem pesos de importância diferentes Limites estipulados para cada um dos interesses podem inviabilizar um acordo Portanto o arranjo entre esses interesses pode definir se o acordo será bom ou ruim não apenas cada interesse de forma isolada 32 Como então definir os seus limites de maneira holística Pense no seu plano B Isto é imagine toda e qualquer alternativa caso não feche acordo com a contraparte Depois escolha a melhor delas Esse será o seu plano B ou a sua Macna Melhor Alternativa em Caso de não Acordo Toda e qualquer proposta feita pela contraparte poderá ser comparada à sua Macna Dessa maneira o negociador poderá definir se a proposta é vantajosa ou não analisando todos os interesses em jogo A definição da Macna pode permitir que o negociador aproveite ao máximo as suas oportunidades em uma negociação bem como impedir que um negociador aceite um acordo que deveria ser recusado Macna também é conhecido por Batna Better alternative to no agreement Maana Melhor alternativa à negociação de um acordo Mapuana Melhor alternativa para um acordo não alcançado e Madi Melhor alternativa disponível Todos esses e outros mais acrônimos possuem o mesmo significado Eles são originados de Batna Cada autor que traduz o conceito de forma livre para a língua portuguesa produz um novo acrônimo Foque o entendimento do conceito pois este é único Temos que nos tornar na mudança que queremos ver Mahatma Gandhi Neste módulo abordaremos os principais conceitos de base para melhorar a sua comunicação ao negociar Você conhecerá os aspectos relacionais e o software mental diferenciará hierarquia status consideração e influência e será apresentado aos condicionantes culturais modelos de estilo e comportamento de negociadores Além disso verificaremos que negociação é comunicação percebendo a necessidade do comportamento ético e da confiança para se ter uma negociação baseada em princípios Também trataremos de consenso e relacionamentos tensão e controle emocional Por fim você compreenderá os conflitos Com certeza você já passou por uma situação de negociar com uma pessoa com grandes diferenças culturais com crenças e valores bem diferentes não é mesmo Criar o relacionamento com a outra parte o conhecido rapport não é buscar a concordância entre as opiniões Segundo OConnor 2007 é possível concordar com alguém com quem não temos rapport ou até mesmo discordar de alguém com que temos rapport O rapport advém de assumirmos a posição da outra parte e tentar compreendêla a partir do ponto de vista dela Como dizem os americanos colocar os sapatos do outro Diferenças de filtros pessoais Nenhum legado é tão rico quanto a honestidade Shakespare MÓDULO II NEGOCIAÇÃO ASPECTOS RELACIONAIS 34 Na comunicação mais importante do que o que foi dito é o que foi entendido pelo outro Segundo OConnor e Seymour 1995 transformamos a realidade em um mapa mental Para isso utilizamos três filtros É fácil entender que utilizamos os nossos filtros de percepções para transformar a realidade externa vivenciada no nosso mapa mental isto é a nossa realidade pessoal Por esse motivo mesmo vivenciando uma mesma situação pessoas diferentes percebem realidades diferentes Na verdade não sabemos como é a realidade OCONNOR 2007 p 152 Confundir o mapa mental com a experiência segundo OConnor 2007 pode levar a três malentendidos 1 Traduzimos a nossa experiência para linguagem e confundimos a linguagem com experiência quando é apenas um reflexo incompleto com isso permitimos que as palavras nos limitem 2 Podemos supor erroneamente que os outros compartilham as nossas suposições e assim omitimos partes vitais de nossa mensagem 3 Entendemos mal os outros porque preenchemos as lacunas entre as palavras com base no nosso mapa da realidade em vez de descobrirmos o mapa deles Omissão generalização e distorção são os principais filtros da nossa percepção da realidade São formas naturais de pensar e filtrar o excesso de informação que recebemos ao longo de um dia Nós filtramos a nossa experiência quando as transformamos em representações internas e ainda ao escolhermos palavras para descrever essas experiências filtramos tudo mais uma vez OCONNOR 2007 A linguagem apaga ou omite a nossa experiência Ela é lenta demais para expressar todas as informações sobre uma experiência A linguagem generaliza ao aplicar regras de exemplos únicos a um contexto mais amplo A linguagem distorce a experiência atribui maior peso a alguns elementos e minimiza outros Sistemas representacionais O ciclo da comunicação se inicia nos nossos sentidos em que boca olhos nariz ouvidos e pele são os pontos de contato com o mundo exterior Portanto enxergamos por meio dos nossos filtros perceptivos e quando pensamos sobre o que vimos sentimos ou ouvimos recriamos e revivemos sons imagens e sensações OCONNOR SEYMOUR 1995 Utilizamos os sentidos externos para representar a realidade experimentada Segundo OConnor e Seymour 1995 a maneira como assimilamos armazenamos e codificamos informações por meio dos nossos sistemas representacionais visual auditivo e sinestésico tato paladar e olfato 35 Embora utilizemos todos os nossos sentidos concomitantemente desde a infância estabelecemos o nosso sistema representacional de preferência Tendemos a favorecer um ou dois sistemas O fato de sermos visuais sinestésicos ou auditivos é na maioria dos casos uma questão de condicionamento Pode haver uma predisposição a algum canal de preferência No entanto podemos condicionarnos se quisermos MOINE HERD 1988 Podemos identificar o sistema representacional da contraparte e adaptar a nossa linguagem para favorecer a comunicação e a empatia A outra parte compreenderá com mais facilidade a sua mensagem pois você está falando a linguagem dela Se não conseguir fazer isso é como se um cego tentasse vender algo para um surdo MOINE HERD 1988 p 48 Para identificar o sistema representacional de preferência de outra pessoa é normal evidenciarmos algumas pistas Por meio de palavras Compare três pessoas descrevendo um acidente de carro sofrido Visual A cena aconteceu muito rápida Não pude prever o que aconteceria Quando olhei o outro carro já estava muito próximo Os vidros se quebraram e via tudo rodando parecia que lentamente Quando tudo acabou fiquei feliz por ver que não havia nem uma gota de sangue Perceba palavras como olhar imagem foco imaginação cena examinar antever ilusão ilustrar observar escuro mostrar e visão Auditivo Foi tudo em um ritmo acelerado Fiquei mudo Quando ouvi o estrondo da colisão junto com o ruído dos estilhaços de vidro já percebia que o carro rodava de maneira ritmada e aguda Soou como música nos meus ouvidos quando tudo aquilo cessou e percebi que estava tudo bem Perceba palavras como dizer sotaque alto tom discutir som monótono agudo mudo comentar proclamar dissonante silêncio e perguntar Sinestésico Senti tudo muito rápido Fiquei sem reação e senti um frio na barriga A primeira tensão foi o impacto do cinto de segurança quase esmagando o meu peito Depois parecia que estava dentro de um liquidificador tudo rodava vigorosamente Embora ainda nauseado quando pude colocar os meus pés no chão fiquei feliz por não estar sentindo nenhuma dor Perceba palavras como tocar manusear empurrar sentir sólido quente frio tangível concreto estresse pressão agarrar sofrer e pegar 36 Movimentos oculares Não é possível saber o que a pessoa está pensando mas podemos perceber que tipo de pensamento uma pessoa está tendo Olhamos para o lado esquerdo para lembrar memórias já existentes e para o lado direito para criarmos imagens sons ou sentimentos Por esse motivo muitos associam o contato visual deslocado para o lado direito como possibilidade de blefe ou mentira Nem sempre isso faz sentido Outros indícios de mentira devem ser analisados antes de uma conclusão radical como essa Figura 4 Pistas visuais Fonte OConnor e Seymour 1995 A maioria das pessoas destras possui o padrão de movimento ocular conforme o esquema acima No entanto é comum achar pessoas canhotas que olhem para a direita para lembrar memórias já existentes e para esquerda para criar novos pensamentos 37 Pistas de linguagem corporal Visual tendem a respirar elevando o tórax e têm um tom de voz mais alto falam com rapidez são mais magros MOINE HERD 1988 OCONNOR 2007 Em geral vestemse melhor do que outros do mesmo nível econômico MOINE HERD 1988 Auditivo tendem a ter tom de voz uniforme e agradável Ocasionalmente poderá ouvilos sussurrando assobiando ou fazendo pequenos barulhos com a boca MOINE HERD 1988 OCONNOR 2007 Podem expressar movimentos rítmicos no corpo como se estivessem ouvindo música respiração regular no meio do peito tipo corporal frequentemente mediano OCONNOR 2007 Sinestésico tendem a respirar de forma plena e profunda usam gestos para falar falam com tom de vos baixo e com frequência tocam as suas roupas ou o seu próprio corpo possuem estrutura física musculosa gostam de esportes e passar o tempo ao ar livre e ao ficarem mais velhas têm tendência a engordar MOINE HERD 1988 Modelos de estilos e comportamentos de negociadores Estilos são tendências encontradas pelas pessoas para atingir objetivos e superar barreiras Não existe estilo melhor ou pior mas há sim uma forma positiva e uma negativa de atuar em cada um dos estilos Essa forma está associada a fatores como sucesso ou fracasso de cada pessoa experiências boas ou ruins na superação de problemas capacidade intelectual maturidade emocional entre outros Identificar o seu perfil é fundamental para o autoconhecimento Dessa forma identificar as suas características pessoais pode levar à reflexão consequentemente ao desenvolvimento pessoal Já a identificação do perfil da pessoa com quem você precisa negociar pode levar ao entendimento das diferenças interpessoais e a adaptação ao estilo do outro pode facilitar muito as negociações O conhecimento da tipologia ajuda a apreciar os seus talentos e as suas habilidades inatas viver de maneira mais alinhada com a sua personalidade além de aceitar os outros da maneira como são e aprender a conviver melhor A seguir veremos estilos e comportamentos de negociadores de acordo o método MBTI tradução livre indicadores tipológicos MyersBriggs BARON 2001 O método MBTI identifica quatro dimensões básicas da personalidade humana cada uma com um par de preferências antagônicas relacionadas com um aspecto A combinação dessas preferências identifica 16 tipos de personalidades Os quatro aspectos são BARON 2001 1 Quanto à maneira de captar energia extroversão E e introversão I Os que preferem extroversão captam energia a partir do mundo exterior das pessoas atividades e coisas Os que preferem a introversão captam energia do mundo interior impressões e pensamentos Não tem relação com timidez 38 2 Quanto à maneira de captar informações análise A e intuição T Os que preferem análise ficam atentos às informações que lhes vêm diretamente pelos cinco sentidos e dão mais importância ao que é e ao que foi Os que preferem a intuição prestam mais atenção à intuição aos pressentimentos e insights e valorizam o que deveria ser 3 Quanto à maneira de tomar decisões razão Z e sentimentos S Os que preferem a razão tomam decisões de forma objetiva e lógica Os que preferem o sentir tomam decisões de forma subjetiva a partir dos seus valores 4 Quanto à orientação dada ao estilo de vida rigidez G e flexibilidade F Os que preferem a rigidez tendem a viver de maneira organizada e planejada Os que preferem a flexibilidade tendem a viver de maneira espontânea e livre Segundo Baron 2001 a descrição resumida dos 16 tipos MyersBriggs 1 Tipo analítico rígido AG os administradores São motivados pela necessidade de serem úteis e servir Gostam de ser ater a procedimentos padronizados Valorizam a tradição os costumes e as regras sociais EAZG Extrovertido ativo fidedigno Eficiente organizado e decidido Gosta de administrar e dirigir Ótimo para definir e aplicar políticas e procedimentos Afirmativo franco e direto Preocupase em solucionar problemas Responsável esforçado e bom planejador Consistente pragmático e coerente EASG Entusiasta sociável cativante Gosta de se sentir necessário e estimado Bem apessoado compreensivo e cooperativo É solidário e diligente em tarefas organizacionais Digno de confiança leal e responsável Valoriza a harmonia e demonstra o seu amor por meio de atitudes práticas IAZG Reservado perseverante fiel e cuidadoso Sistemático organizado e atento aos fatos Trabalhador meticuloso e obediente Pé no chão pragmático honesto honra os seus compromissos Faz o que é certo e espera o mesmo dos outros É calmo e firme em momentos de crise IASG Consciencioso honesto e cooperativo Leal digno de crédito e autodisciplinado Demonstra respeitar a ética profissional e completa as suas tarefas no prazo Excelente memória para detalhes Amigo silencioso Sério e reservado Frequentemente trabalha nos bastidores ajudando os outros Modesto e simples Emotivo diplomata e gentil 39 Como conviver com os AGs peça desculpas se fizer algo errado Valorize o seu perfeccionismo a sua diligência lealdade e disposição para as responsabilidades Tente fazer as coisas da maneira mais correta possível sem desperdícios e confusões Honre os seus compromissos para ganhar a sua confiança Respeite a sua inclinação para o tradicional Seja específico e prático 2 Tipo analítico flexível AF os ativos São motivados pela necessidade de liberdade e ação Valorizam viver no aqui e agora EAZF Gosta de enfrentar riscos desafios e aventuras Cheio de energia vive em constante movimento Leva a vida às últimas consequências Atento confiante e persuasivo Pode ser escandaloso direto e impulsivo Competente e responde bem às crises Realista e pragmático Negociador habilidoso EASF Solícito generoso cooperativo gosta de ajudar os outros Amigável gregário energético vivaz e charmoso É quase sempre a alma da festa Tolerante aceita a si mesmo a aos outros Tem senso prático Enfatiza o positivo Gosta de experiências e tem entusiasmo pela vida IAZF Prefere agir a conversar gosta de aventura e desafios Resolve bem as crises Saise bem em trabalhos com ferramentas máquinas ou quaisquer outros que requerem habilidade manual Cheio de expediente independente e determinado Coerente realista e prático Reservado desapegado observador curioso Acumula informações e acontecimentos na memória IASF Gentil leal e compassivo Aparenta ser reservado e simples Ajuda os outros discretamente Paciente sabe aceitar as coisas como são e não faz julgamentos É a favor da filosofia do viver Sensibilizase com conflitos e discórdias Tem pouca necessidade de dominar ou controlar os outros Como conviver com os AFs valorize o seu entusiasmo otimismo e habilidade para lidar com crises Acompanheo nas suas aventuras Dêlhes liberdade Não os sobrecarregue com planos e rotinas Quando lhes pedir algo dêlhes alternativas e deixeos agir Não tente mudálos Evite analisar procedimentos e sentimentos Não os sobrecarregue com muitos assuntos 40 3 Tipo intuitivo racional TZ os pesquisadores São motivados pela necessidade de compreender o mundo à sua volta Valorizam a competência e o poder mental ETZG Líder confiável que gosta de estar no comando Decidido e ambicioso Aprecia o intercâmbio intelectual Engenhoso e competente para resolver problemas complexos Inovador analítico e coerente Determinado e independente Aspira ser o melhor em tudo o que faz ETZF Franco é desenvolto em desafios e debates Entusiasta charmoso gregário e espirituoso Valoriza a liberdade e a independência Criativo empreendedor e competente Espontâneo e impulsivo Gosta de enfrentar riscos e está atento a todas as possibilidades Inquiridor e curioso ITZG Independente e individualista Tem muita perspicácia e visão Hábil em criar teorias e métodos Estimula a si mesmo e aos outros para alcançar os seus objetivos e autodesenvolvimento Engenhoso e criativo ao resolver problemas Organizado determinado e líder confiável Responsável reservado e discreto ITZF Analítico e brilhante Pensador original competente para solucionar problemas Idiossincrático e não conformista Valoriza a precisão no pensar e no falar Observa a inconsistência as contradições e os lapsos no discurso alheio Independente curioso e compreensivo Discreto reservado e introspectivo Como conviver com os TZs valorize a sua objetividade o seu conhecimento e a sua agilidade Respeite a sua independência e autonomia Evite mostrarse dúbio ou excessivamente dependente Aprenda a participar de conversas interessantes e intelectualmente estimulantes Evite a abordagem sentimental Não tema discutir com eles e quando o fizer não leve para o lado pessoal Valorize o seu bom senso conselhos e sugestões 41 4 Tipo intuitivo sentimental TS os idealistas São motivados pela necessidade de entender os outros e a si mesmos Valorizam autenticidade e integridade e anseiam por um mundo ideal ETSG Amigável charmoso entusiasta e socialmente ativo Orador persuasivo e inspirado líder carismático que motiva outras pessoas Simpático caloroso prestativo e solidário Responsável consciente e idealista Diplomático e bom em prover harmonia ETSF Acolhedor prestativo respeitador e compassivo Cheio de entusiasmo e novas ideias Valoriza a liberdade e autonomia Sabe comunicarse muito bem e inspirar ações Criativo espontâneo positivo e amante de diversões Individualista introspectivo perceptivo ITSG Sensitivo profundo e algumas vezes místico Sério ao considerar valores pessoais e convicções Tem vida interior rica e valoriza integridade pessoal Criativo original e idealista Reservado gentil e compassivo Aprecia a solidão e sente grande necessidade de harmonia Consciencioso determinado e perseverante ITSF Devotado compassivo mente aberta e gentil Detesta regras ordens planejamentos e prazos Gosta de aprender e estar envolvido em projetos próprios Tem convicções apaixonadas e persegue ideais Estabelece padrões elevados para si mesmo Idealista sensível e criativo Pode ser reservado e contemplativo Como conviver com os TSs valorize os sentimentos que são capazes de expressar Façaos entender que o NÃO nem sempre significa rejeição ou raiva Seja diplomata pois são sensíveis à desaprovação Encorajeos a perseguir os seus ideais Seja compreensivo e paciente com a sua necessidade de expressar sentimentos Não julgue as suas variações de humor Negociação é comunicação Negociação é um processo de comunicação com objetivo de chegar a um consenso Por isso não há negociação sem comunicação Ou melhor não há boa negociação sem uma comunicação eficiente Nós nos comunicamos por meio de palavras posturas gestos e expressões Alguma mensagem é transmitida mesmo quando não dizemos nada e ficamos parados e o significado da comunicação é a reação obtida OCONNOR SEYMOUR 1995 Isto é mais importante que o que falamos é a forma que a outra parte entende 42 Para que a comunicação se processe com efetividade temos de reconhecer as possíveis falhas que podem ocorrer durante o transcurso desse processo As mais comuns são o uso indevido das palavras o medo a pressuposição da compreensão da mensagem a sobrecarga de informações a falta de capacidade de concentração e atenção e o não saber ouvir Fisher et al 2005 apontam três barreiras para uma comunicação eficaz 1 Achamos que não há necessidade de conversar Talvez a explicação mais importante para a falta de comunicação em um relacionamento seja o pressuposto generalizado de que não há motivo para discutir a questão Isso pode ser levado pelos seguintes motivos Não ocorre conversar com o outro sobre o assunto A sua atenção está voltada para a questão em si Você achava que sabia qual era a decisão correta Você achava que sabia o que o outro lado diria Em última análise você achava que teria de tomar a decisão sozinho 2 Comunicamos em um só sentido apenas informamos aos outros Para ser eficaz a comunicação precisa caminhar nos dois sentidos transmissão e recepção Ouvir é fundamental Algumas pessoas falam tanto que o outro lado desiste de ouvir Parar de ouvir é uma maneira de adaptarse a uma pessoa que fala muito Para que ouvir Não há intercâmbio Construir um relacionamento com alguém assim é tão difícil quanto construir um relacionamento com um altofalante Se ambos os parceiros falam mas um ignora o outro a comunicação continua processando se em um só sentido Ao comunicarmos pela mera transmissão das nossas opiniões eliminamos a chance de aprender o que não sabemos e sem querer dissuadimos o outro de contribuir para encontrar uma solução Além disso reduzimos o seu compromisso com qualquer solução 3 Enviamos mensagens desconexas As palavras devem ser coerentes não só entre si mas com as ações que as acompanham As mensagens desconexas se destroem mutuamente e impedem o estabelecimento de uma comunicação eficaz A pessoa que diz uma coisa da boca para fora mas não age de acordo com o que afirma acreditar não nos deixa à vontade Certas pessoas conseguem ignorar uma ou outra mensagem mas a maioria fica perturbada com o conflito alguma coisa não soa bem O envio de mensagens desconexas é comum por três motivos a Objetivos conflitantes Como os interesses em curto e longo prazo normalmente divergem uma mensagem explícita enviada para favorecer um grupo de interesses pode conter mensagens implícitas que entram em choque com o outro grupo Os interesses em longo prazo são abafados pelos objetivos em curto prazo que parecem no momento mais urgentes 43 b Público variado É comum as pessoas desejarem dizer coisas diferentes a públicos diferentes por motivos perfeitamente legítimos Para lidar sem problemas com cada um deles devemos escolher as palavras com muito cuidado c Emoções conflitantes A ansiedade ou o medo de contrariar o outro pode levar a pessoa a dar voltas em torno do assunto evitando comunicarse com clareza de uma maneira mais facilmente entendida Essa abordagem indireta pode causar problemas As emoções desempenham um papel da maior importância na determinação não só do que dizemos e de como dizemos mas também do que ouvimos Se estamos contrariados zangados ou amedrontados interpretamos as mensagens dos outros à luz do nosso estado emocional A frase Falarei com o seu chefe amanhã pode ser interpretada como uma ameaça Um momento de silêncio pode parecer altamente suspeito Se o outro deixa de telefonar de volta isso pode ser entendido como uma rejeição pessoal Comunicação verbal Se você falar com um homem numa linguagem que ele compreende isso entra na cabeça dele Se você falar com ele em sua própria linguagem você atinge seu coração Nelson Mandela Olhe para as seguintes palavras Bananas Vômito Segundo Kahneman 2012 essas palavras geram imagens e memórias desagradáveis O seu rosto pode terse contorcido esboçando uma expressão de nojo você pode terse afastado desse texto a frequência dos seus batimentos cardíacos pode ter aumentado Em suma você reagiu à palavra causadora de nojo como reagiria a um evento real Esse processo é chamado de ativação associativa ideias e sensações foram evocadas por uma palavra Palavras evocam lembranças que evocam emoções que evocam expressões faciais e outras reações Por esse motivo a comunicação verbal do negociador deve ser estruturada de forma a evitar sentimentos e reações negativas 44 Avalie o diálogo abaixo entre um diretor D e um gerente G D Bemvindo à minha sala Como vai G Tudo indo E o senhor D Tudo bem G Sei que o senhor não tem muito tempo O assunto não é muito agradável mas vou direto ao ponto D Parece que você precisa de mais um funcionário na sua equipe correto G Isso mesmo Temos um grande problema Não estamos suportando mais Sei que a empresa tem um grande controle e restrições para novas contratações este ano e todas as gerências trabalham acima do limite das suas capacidades mas minha equipe está realmente no limite Não dá mais D Entendo G É um risco muito grande A nossa equipe lida com assuntos estratégicos da empresa Uma sobrecarga de trabalho por muito tempo pode gerar erros com grandes consequências inclusive financeiras D Como está a motivação da equipe hoje G Estou mantendo como posso O problema é que as horas extras constantes deixam a equipe cansada e desatenta Eu sei que é difícil ir contra a diretriz de contratação da empresa mas não podemos deixar a situação piorar Você pode ficar tranquilo Se você permitir essa contratação os gerentes de outras áreas entenderão a sua posição estratégica e não exigirão reforços também Dica procure facilitar a decisão do outro Em vez de apresentar um problema ofereça soluções a serem escolhidas 45 Avalie a apresentação abaixo de um gerente de marketing de uma rede de supermercados para os seus fornecedores Boa tarde meus amigos fornecedores O meu nome é Carlos e tenho uma oportunidade de promover ainda mais a marca de vocês Como gerente de marketing estou promovendo na nossa rede de supermercados shows festivos que comemorarão o início de mais um ano Esses shows contarão com artistas de primeira linha e acontecerão em regiões mais carentes do nosso estado tendo como público alvo as classes C e D Esse grupo de pessoas apesar de não ter acesso a eventos culturais representa a maior parcela das nossas vendas Para que esses shows aconteçam com a qualidade desejada precisamos contar com o patrocínio de vocês Esses eventos acontecerão em favelas já pacificadas Os patrocinadores terão as suas marcas divulgadas em folders banners e anúncios na TV Podendo até serem distribuídos brindes institucionais Vocês não precisam preocuparse com a exposição da marca das suas empresas em situações de desordem e violência pois dentro do nosso planejamento a segurança será reforçada Serão grandes eventos Conto com o apoio de vocês Dica a ativação associativa pode levar os ouvintes a uma sensação de ameaça de desordem e violência no evento Busque palavras que geram sensações positivas e evite as que levam a sentimentos ou memórias negativas 46 Evite as ameaças Que tal trocar as sentenças abaixo por alternativas mais agradáveis para o ouvinte Você está com problema Alternativa Como posso te ajudar O que diz não faz sentido Alternativa Poderia dar um exemplo Eu não posso Alternativa Desta outra forma resolveria a situação Você está me enrolando Alternativa Eu estou confuso Você não fez o que combinou Alternativa Sintome desapontado Você está errado Alternativa Não entendo o seu ponto de vista Tente responder mentalmente as perguntas abaixo sem usar palavras negativas como não nunca jamais de jeito nenhum e sinônimos Seja assertivo com as suas respostas O objetivo não é enrolar o outro ou adiar uma decisão Seja claro quando a sua resposta for negativa apenas não utilize as palavras negativas Siga o exemplo abaixo 1 Você aceitaria uma oferta de emprego para trabalhar durante três anos recebendo R 3 milhões anuais com a condição de somente poder ver o seu cônjuge uma vez a cada seis meses Sugestão de resposta Aceitaria caso pudéssemos nos ver a cada mês 2 Você deixaria a sua filha passar uma semana na casa de um milionário por R 1 milhão Sugestão de resposta Aceitaria caso eu fosse junto 3 Você emprestaria todas as suas reservas para um grande amigo que pretende abrir um negócio arriscado Sugestão de resposta Os meus investimentos são sólidos e conservadores 47 Viu como é possível evitar o NÃO mesmo negando as afirmativas Perceba que o NÃO ficou claro nas situações acima mesmo sem utilizar a palavra NÃO Agora é a sua vez 4 Você aceitaria o convite do seu melhor amigo para assaltar um banco na certeza de que vocês não seriam pegos pela polícia 5 Você aceitaria trocar de sexo 6 Se encontrasse o gênio da lâmpada você abriria mão dos seus três pedidos 7 Se fosse condenado à morte sendo inocente mas tivesse condições de mostrar por meio de uma farsa a culpa de outro inocente para se livrar da pena você o faria 8 Se descobrisse que o seu melhor amigo que está para ser eleito Presidente da República está envolvido em diversas falcatruas você denunciaria Você votaria nele 9 Se fosse convidado para um casamento de um amigo de infância que não vê há tempo e descobrisse que você já teve um caso com o futuro cônjuge você contaria ao seu amigo 10 Se estivesse preso por um crime que não cometeu e tivesse oportunidade de fugir você o faria 11 Se fosse vendedor de uma loja de roupas e uma cliente lhe perguntasse como ficou o vestido que acabara de experimentar sabendo que é o vestido mais caro da loja e não ficou bom na cliente você recomendaria outro 12 Se ganhasse um beijo de um desconhecido na rua você contaria para o seu cônjuge 13 Se descobrisse que um tio que morreu deixou R 1 milhão em um cofre junto com uma carta pedindo que o dinheiro fosse entregue a uma instituição de caridade sendo que você está atolado em dívidas e ninguém mais sabe da existência desse documento você doaria 14 Você daria dinheiro a um garoto na rua que no dia anterior foi visto por você assaltando uma senhora 15 Se em uma entrevista de emprego você percebesse que o seu futuro chefe tem bafo você lhe diria 16 Se você e o seu cônjuge estivessem tentando engravidar há cinco anos e não conseguissem e um recémnascido fosse deixado à sua porta você ficaria com ele 17 Em um restaurante você percebe um fio de cabelo na comida Você continua comendo 18 Se você fosse demitido por conta de um erro que um amigo do trabalho cometeu você denunciaria 19 Você é árbitro da final de campeonato de futebol e o time para o qual torce é um dos finalistas Se tivesse a chance de favorecer o seu time você o faria 20 Se um político lhe oferecesse R 2000000 para comprar o seu voto você aceitaria 21 Se fosse policial rodoviário e flagrasse um motorista embriagado atropelando uma pessoa aceitaria suborno para não registrar o ocorrido 22 É véspera de Natal você está há 15 minutos tentando estacionar o carro no shopping e acha uma vaga para deficiente livre Você estacionaria 48 Como foi Algumas perguntas foram engraçadas Outras poderiam deixarlhe em uma situação embaraçosa Percebeu que o início foi mais difícil mas que no final as dificuldades foram diminuindo Caso fizesse o exercício novamente seria muito mais fácil concorda Enquanto respondia as questões você estava focado e consciente da sua comunicação verbal mesmo que mentalmente Em pouco tempo pôde verificar como ficou mais fácil Se com um pequeno treinamento percebeu a diferença imagina como poderia melhorar caso em alguns momentos do seu dia você se preocupasse com a sua linguagem verbal Quanto mais tempo de treino mais natural e rápida ficará a sua forma de responder negativamente utilizando palavras positivas Nas negociações é normal que tenhamos de negar aquilo que não é interessante É também verdade que as palavras negativas implicam uma ativação associativa negativa causando uma sensação ruim na contraparte Sendo assim se pudermos treinar para negar sem utilizar palavras negativas a percepção da contraparte durante uma negociação pode ficar muito mais agradável No parágrafo acima utilizei um artifício da comunicação verbal chamado Yes Set ou sim repetido O yes set é quando o negociador utiliza afirmações ou questionamentos que ele tem certeza de que a contraparte concordará ou responderá de maneira positiva Quando bem feito as partes parecem estar de acordo ser aliadas ou pensar da mesma forma Isso funciona bem porque os semelhantes se atraem Quando chega o ponto de a contraparte achar impossível discordar é a hora de fazer a sugestão Uma vez que a confiança e o rapport são estabelecidos é hora de iniciar o direcionamento a orientação ou a sugestão MOINE HERD 1988 Releia o parágrafo logo após as perguntas Perceba que é possível que tenha concordado com todas as afirmações ou questionamentos As frases iniciais não oferecem nenhuma nova informação além disso ajustamse à contraparte são generalizadas e indubitavelmente verdadeiras Perceba também que a última frase é um direcionamento uma sugestão que treina o seu controle verbal em situações do cotidiano Essa formulação é muito mais efetiva que um simples pedido de treino da comunicação verbal A conexão entra as afirmações e as suas sugestões necessitam de palavras que conectam as ideias os articuladores mentais Articuladores como e ou e mas são mais fracos enquanto como enquanto durante desde causa e requer são mais fortes e afirmam com mais intensidade a conexão necessária entre dois eventos MOINE HERD 1988 No exemplo Estamos aqui sentados negociando um contrato enquanto a produtividade da empresa poderia ser aumentada A primeira afirmação é óbvia e verdadeira e a articulação enquanto faz a outra parte pensar sobre a produtividade da empresa Dicas segundo Moine e Herd 1988 para uso do Yes Set quando a contraparte enviar sinais de concordância comece a orientála para novas áreas de debate Quando encontrar resistência volte até o ponto onde estavam de acordo Outra ótima arma na comunicação verbal são as histórias e metáforas Elas chamam atenção da contraparte que se envolve e quer saber o final simplificam o entendimento atingem a 49 emoção e são fáceis de serem lembradas MOINE HERD 1988 Contar histórias ou story telling tem sido muito utilizado em apresentações e treinamentos Um ótimo exemplo são os TED talks Eles envolvem os ouvintes emocionalmente e facilitam uma reflexão ou até mesmo nova forma de pensar Comunicação não verbal Nas unhas de um homem nas mangas do seu paletó nos seus sapatos nos joelhos da calça nos calos do seu polegar e do seu indicador na sua expressão nos punhos da sua camisa nos seus movimentos em cada um desses traços a ocupação de um homem se revela É o suficiente para esclarecer em qualquer circunstância o investigador competente Sir Sherlock Holmes Caso queira saber se pode acreditar em alguém qual impressão está causando se alguém realmente apoia a sua ideia se a contraparte está frustrada ou irritada as respostas estão diante dos seus olhos Sinais silenciosos da comunicação não verbal tendem a revelar emoções ocultas A comunicação é essencial para a sobrevivência e convivência em sociedade Do olhar à escrita ambas formas silenciosas a comunicação evoluiu em meios de transmissão e de interpretação O ser humano sempre buscou conhecer os seus semelhantes por intermédio das formas de comunicação seja falada gestual ou simbólica e nem por isso nos entendemos melhor O que as pessoas dizem nem sempre corresponde ao que estão sentindo ou pensando Nós também observamos nas outras pessoas aspectos não verbais antes de ouvir o que estão dizendo Muitas vezes formamos as nossas impressões com base nisso mesmo antes de o outro abrir a boca Isso porque os nossos ancestrais tomavam decisões de sobrevivência baseados exclusivamente em informações visuais que captavam dos outros GOMAN 2010 As emoções das pessoas raramente são postas em palavras A chave para intuir os sentimentos dos outros está na capacidade de interpretar canais não verbais tom de voz gestos expressão facial e coisas assim GOLEMAN 1995 Assim como o modo da mente racional é a palavra o das emoções é não verbal Na verdade quando as palavras de alguém discordam do que é transmitido no seu tom de voz gestos ou outros canais não verbais a verdade emocional está mais no como ele diz alguma coisa do que no que ele diz As aptidões que nos fazem perceber esses sinais bem ou mal são na maioria das vezes tacitamente aprendidas O processo de receber e decodificar a comunicação não verbal acontece naturalmente de maneira inconsciente GOMAN 2010 50 Negociadores eficientes sabem ler nas entrelinhas o que as pessoas estão dizendo e isso lhes permite saber a hora de avançar ou recuar confiar ou buscar mais informações ceder ou pedir Mesmo a percepção não verbal sendo intuitiva você pode melhorar a sua capacidade de leitura Goman 2010 indica os Cinco Cs da percepção a Contexto para entender a comunicação não verbal é necessário entender as circunstâncias sob as quais ela ocorreu O ambiente o horário do dia a contraparte e outros elementos podem influenciar na comunicação não verbal Ex estar de braço cruzado pode ser frio caso o ambiente esteja em baixa temperatura b Conjunto um único gesto pode ter vários significados ou não significar nada No entanto vários sinais não verbais com significados semelhantes reforçam o seu significado Ex se uma pessoa mantém contato visual com você esboça uma postura aberta acena a cabeça em sentido afirmativo e acompanha as suas expressões faciais os vários sinais indicam interesse e atenção c Congruência quando pensamentos e palavras estão em sintonia você percebe isso se confirmar na linguagem corporal Gestos e expressões ficam alinhados com as palavras A incongruência é um sinal não tanto de dissimulação intencional mas de conflito interno Imagina que ao encontrar uma amiga querida no dia do aniversário dela Você percebe que ela caprichou no visual Na verdade caprichou até demais Está parecendo uma árvore de Natal Talvez você queira deixála feliz elogiando o seu look A sua voz vai dizer que ela está muito bonita porém o seu corpo vai denunciálo emitindo algum sinal de desaprovação Isso é incongruência Espero que ela não perceba d Consistência você precisa conhecer o padrão de comportamento de uma pessoa sob condições de relaxamento para que possa comparálo às expressões e aos gestos que surgem quando a pessoa está estressada Perceba o benefício de conhecer a sua contraparte e caso não a conheça crie um clima ameno no início da negociação No início da negociação durante a preliminar você e a contraparte conversam sobre férias viagens e lazer Você pode mapear o padrão de comunicação dessa pessoa em um momento de relaxamento Durante a negociação você pode perceber que quando tratarem de algum assunto crítico a postura dessa pessoa vai modificar Esta mudança de padrão é congruente para a sua avaliação e Cultura quanto mais você sabe sobre a formação de uma pessoa os seus hobbies e interesses melhor consegue compreender por que certos gestos ou posturas são parte do seu repertório pessoal e por que o desvio desses padrões é significante A comunicação pode ser manipulada Quantas vezes em um contexto social você precisou manipular as suas expressões e os seus gestos Por exemplo ao receber um presente que não gostou de alguém querido você precisou fingir que adorou Os indícios da comunicação não verbal podem ser manipulados alguns são mais fáceis outros mais difíceis de esconder 51 Temos muito mais controle sobre os músculos corporais e as palavras do que sobre os nossos músculos faciais por isso as microexpressões faciais são um excelente indício de emoções Imaginese dirigindo e de repente outro carro aparece em alta velocidade prestes a colidir com o seu Em um instante antes de ter tempo para pensar a expressão de medo vai estar no seu rosto sobrancelhas levantadas e unidas olhos arregalados boca esticada para trás em direção às orelhas o seu coração acelera você começa a transpirar e o sangue corre para os grandes músculos das pernas EKMAN 2011 Ekman 2011 mapeou as microexpressões faciais universalmente reconhecidas das seis emoções alegria tristeza surpresa medo desprezo e raiva A microexpressão em si não diz o que a pessoa pensa isso deve ser determinado pelo contexto e muitas vezes exige questionamento adicional Elas duram de 112 a 15 de segundo Espelhamento Você já observou a postura de casais em um restaurante ou bar e tentou identificar aqueles que estão realmente apaixonados Casais apaixonados fazem intuitivamente o acompanhamento da linguagem corporal dos seus companheiros MOINE HERD 1988 Quando há empatia entre duas pessoas a comunicação parece fluir os seus corpos e as suas palavras estarão em sintonia como o engajamento entre duas pessoas em uma dança OCONNOR SEYMOUR 1995 O espelhamento ou sintonia límbica é intuitivo no entanto podemos fazêlo conscientemente para encantar a contraparte em uma negociação Pessoas bemsucedidas conseguem criar essa empatia que é a base da confiança OCONNOR SEYMOUR 1995 O espelhamento consciente pode ser parte importante no desenvolvimento de relações comerciais pois cria uma percepção no outro de competência amizade e simpatia GOMAN 2010 Segundo Moine e Herd 1988 quando simulamos os gestos e a postura da outra parte tornamos mais fácil a criação de empatia e relacionamento com o outro A contraparte confiará mais em você e sentirá que você a compreende e aceita Ela se sentirá mais à vontade com você De certo modo você estará se colocando na posição do outro O espelhamento mesmo das linguagens corporais negativas exercem um efeito positivo na criação do rapport entre as partes Depois do estabelecimento do clima de confiança você poderá conduzir a contraparte a uma postura positiva e aberta Pequenas alterações nas suas posturas poderão ser espelhadas pela contraparte após a criação do rapport MOINE HERD 1988 porque o espelhamento é inconsciente Quando o outro estiver envolvido com a sua argumentação sem perceber o corpo dele vai emitir sinais de concordância espelhando o seu Muitos negociadores chegam a equiparar a sua respiração com a da contraparte de forma a estabelecer uma afinidade inconsciente um clima de concórdia e harmonia MOINE HERD 1988 Falar no mesmo tom e ritmo de voz também ajuda a criar vínculos subliminares A respiração ajuda a equiparar tom e ritmo de voz 52 ATENÇÃO Não é necessário imitar o outro Isso pode parecer falso e ter o efeito contrário Um bom espelhamento estabelece apenas semelhanças nas posturas e nos gestos A cópia exagerada e evidente é considerada ofensiva OCONNOR SEYMOUR 1995 Por isso é recomendado que treine antes de utilizar em uma negociação Comportamento ético e confiança Assim como uma gota de veneno compromete um balde inteiro também a mentira por menor que seja estraga a nossa vida Mahatma Gandhi Há uma grande diferença entre táticas e estratégias Enquanto a estratégia possui foco em longo prazo as táticas buscam ganhos imediatos Alguns negociadores fazem uso de táticas para conseguir ganhos maiores em negociações Vale lembrar que uma boa negociação deve equilibrar os interesses de ganhos e de manutenção do relacionamento isto é ter objetivos claros que devem ser alcançados no final da negociação e ao mesmo tempo entender que a outra parte também deve beneficiarse do acordo Os ganhos mútuos devem ser explorados e priorizados para que o relacionamento em longo prazo seja garantido e assim futuras negociações sejam possíveis Táticas de abordagem O uso de táticas pode ser uma armadilha em uma negociação Os resultados em curto prazo podem ser muito tentadores Ao mesmo tempo em longo prazo podem ser desastrosos A descoberta pela contraparte do uso de uma tática ou até mesmo a desconfiança de que ela tenha sido utilizada leva à quebra de confiança entre as partes Aprendendo a identificálas podermos identificálas e ser capazes de neutralizálas ou contra atacálas Veja a seguir com base em Stark 1999 táticas comumente utilizadas em negociações Tática da concorrência A concorrência pode forçar alguém a ceder além do planejado Como reagir defender o seu preço com base na qualidade do produto ou serviço prestado Por exemplo pedindo ao cliente para verificar se o escopo e a qualidade do produto ou serviço apresentado são compatíveis com os da concorrência Além disso reforçando a reputação da sua empresa na prestação daquilo que está sento negociado 53 Tática da perplexidade A contraparte se manifesta com um semblante aborrecido ou uma afirmação de descrédito quando é mencionado o preço ou as condições do contrato Como reagir não fazer concessões até ter um entendimento seguro acerca do motivo da perplexidade Pode ser apenas um desentendimento quanto ao seu escopo Quando alguém se mostrar perplexo ao preço apresentado devese procurar identificar o motivo da perplexidade Depois esclarecer o seu escopo valorizar a sua equipe e a reputação da sua empresa ou mostrar a qualidade superior do seu produto ou serviço Tática das pequenas concessões Grandes concessões são feitas com menor resistência se forem divididas em pequenas concessões Pequenas e sucessivas mudanças de escopo podem tornarse uma grande mudança no que está sendo negociado tendo alto impacto em outras variáveis porém esse fato pode passar despercebido quando as concessões são feitas a partir de pequenas solicitações de mudanças Como reagir a Expor a tática utilizada De maneira sutil Mostrar o total das concessões que já foram feitas b Reagir com a mesma tática pedindo também pequenas concessões em troca Estas concessões podem não ser apenas em aumento do preço por exemplo uso de instalações do cliente disponibilização de recursos aumento de prazos etc Utilize a matriz de concessões item 4223 desta apostila para ajudar nessa resposta Tática da hierarquia Neste caso a contraparte precisa da aprovação de um superior para o fechamento do acordo A falta da última palavra na negociação pode permitir uma nova oportunidade de barganha após o fechamento do acordo Como reagir a melhor forma de reagir é não permitir que a outra parte utilize esta tática Devese perguntar à outra parte bem no início da negociação se é ela quem toma a decisão final Caso não seja pedir para conhecer a pessoa que dará a última palavra Cuidado para a contraparte não se sentir desmerecida Tática do limite orçamentário A contraparte após toda negociação acerca do objeto a ser contratado alega que possui um limite de orçamento disponível para executálo Como reagir a Reforçar a qualidade do seu projeto b Rever o seu planejamento alterando outros parâmetros como prazos escopo e qualidade 54 Tática da falsa retirada A contraparte não deseja ir ao extremo de finalizar a negociação mas deseja dar a impressão de que está disposta a tal ato Como reagir sempre focando os seus interesses e escolhendo uma das alternativas a seguir a abandonar a negociação b tentar dividir a diferença c ceder à questão visando a algum benefício em troca Tática do peixe morto A contraparte coloca na mesa de negociação algo que não espera conseguir e que de antemão sabe que será recusada por tratarse de algo muito ruim Mesmo que não se importe muito com o ponto discutido a contraparte se oferece para desistir do assunto mas considerando isso como uma grande concessão pela qual deseja algo em troca Como reagir a Dizer que ultrapassa os limites b Usar a falsa retirada c Abandonar a negociação d Fazer uma concessão condicionada Tática do cachorrinho O negociador deixa a sua contraparte manusear o que está sendo negociado antes da discussão do acordo O nome devese às lojas de animais de estimação que permitem que se brinque com os animais Depois de encantado com aquele cachorrinho uma pessoa pode ficar incapacitada de buscar um melhor acordo Como reagir a tática do cachorrinho é tão poderosa que a única reação eficaz é abandonar a negociação Se ainda quiser continuar a negociação uma boa opção pode ser sair da jogada e autorizar que uma terceira parte prossiga com a negociação Tática do blefe A contraparte fornece informações esperando que não haja possibilidade ou interesse pela sua verificação Por exemplo a proposta mais atraente de um concorrente um comentário de uma pessoa da equipe a opinião de um superior etc Como reagir a Atrasar a resposta ganhando tempo para verificar ou pelo menos demonstrar que poderá verificar b Expor fatos e estatísticas c Abandonar a negociação 55 Tática do bom e do mau sujeito A contraparte age com dois interlocutores um bom e um mau Um se passa por amigo muito interessado no fechamento do acordo No entanto a cada evolução o bom sujeito busca a aprovação final do mau sujeito sobre o acordo Naturalmente o mau sujeito exige novas concessões para fechar o acordo Como reagir a Desmascarar a técnica De maneira sutil claro Sem acusar Apenas trazendo o mau sujeito para a mesa de negociação b Utilizar a mesma técnica também dependendo da aprovação de um terceiro Negociação baseada em princípios consenso e relacionamentos Se você não pode fazer grandes coisas faça pequenas coisas de uma grande maneira Napoleon Hill Fisher et al 2005 apresentam o método da negociação baseada em princípios ou negociação dos méritos Esse método é fundamentado em quatro passos pessoas interesses opções e critérios vistos a seguir Pessoas separe as pessoas do problema Antes de qualquer coisa negociadores são pessoas Como é difícil lidar com sentimentos percepções culturas crenças e valores diferentes dos nossos Conforme visto no item 17 desta apostila é preciso focar os dois principais interesses envolvidos em uma negociação ganho e relacionamento O relacionamento contínuo entre negociadores auxilia nas relações e negociações futuras Focar a resolução do problema substantivo ao mesmo tempo que mantém uma boa relação com a contraparte pode ser um bom caminho para um bom acordo Para lidar com problemas psicológicos use técnicas psicológicas Por exemplo em caso de percepções diferentes ou malentendidos entre as partes procure esclarecêlos aprimorando a comunicação Lembrese de que você também possui frustrações raiva e outros sentimentos que precisam ser entendidos e tratados 56 Interesses concentrese nos interesses não nas posições Interesses são os seus reais motivos da negociação Enquanto as posições são as formas de alcançar esses interesses o como chegar lá Para um interesse pode haver várias posições Para entender as posições por trás dos interesses pergunte por que e por que não FISHER et al 2005 É importante que o negociador entenda os motivos das posições da contraparte e para isso devese colocar no lugar do outro e assim entender os seus reais motivos ou obstáculos É comum que os negociadores tenham interesses múltiplos Identifique esses interesses antes de supor que os interesses de outros negociadores são incompatíveis com os seus As posições tendem a ser concretas e explícitas enquanto os interesses podem ser não expressos e intangíveis As pessoas normalmente têm medo de expor os seus reais interesses Para que isso aconteça é preciso muita escuta ativa e confiança entre as partes Opções crie variedade de possibilidades antes de decidir o que fazer Segundo Fisher et al 2005 há quatro obstáculos fundamentais que inibem a invenção de uma multiplicidade de opções 1 o julgamento prematuro 2 a busca por resposta única 3 a pressuposição de um bolo fixo e 4 pensar que resolver o problema deles é um problema deles Uma boa forma de ativar a criatividade durante uma negociação é basearse no modelo das reuniões de brainstorming separando o momento da criação de alternativas do momento da decisão Quando o momento da criatividade é isento de julgamentos boas opções podem surgir Importante neste momento é doutrinar a contraparte para obter bons resultados Lembre se de que nem todos conhecem o processo negocial e que poucos estão acostumados a essa técnica Deixe bem clara a distinção entre o momento de criação e o momento de tomada de decisão É comum que a outra parte queria decidir logo ou que reaja de forma negativa logo à primeira ideia exposta Por isso explique o processo de criar ideias e depois tomar decisões quantas vezes forem necessárias Critérios insista que o resultado tenha algum padrão objetivo Os critérios objetivos são padrões ou procedimentos utilizados como critérios de decisão baseados não na vontade das partes mas em princípios imparciais que permitirão a discussão do problema e de possíveis soluções De acordo com Fisher et al 2005 os padrões justos podem ser valor de mercado um precedente uma opinião científica padrões profissionais tratamento igualitário padrões morais tradição etc Enquanto procedimentos justos podem ser a antiga maneira de repartir um bolo entre duas crianças um divide e o outro escolhe com qual parte vai ficar Isto é as partes definem o que acreditam ser um acerto justo e depois os seus respectivos papéis nesse acordo 57 Os padrões de decisões baseados em imparcialidade eficiência ou mérito científico sinalizam maior probabilidade de apresentarem uma decisão sensata e justa para as partes envolvidas FISHER et al 2005 Fisher et al 2005 sugerem que esses quatro passos para uma negociação baseada em princípios devem servir de fundamento para todo o processo negocial passando pela análise pelo planejamento e pela discussão Na análise deve ser feito um diagnóstico da situação e reflexão sobre esta Devem ser consideradas percepções individuais questões pessoais emoções envolvidas e ruídos na comunicação As opções para soluções já explicitadas devem ser identificadas Durante o planejamento é preciso analisar quais são os reais interesses o nível de importância de cada um deles e quais são as soluções que podem ser levadas à discussão e os critérios para decisão No momento da discussão as diferenças de percepções e sentimentos devem ser reconhecidas e abordadas para que cada uma das partes compreenda a outra Depois ambos poderão crias as opções de ganhos mútuos Tensão e controle emocional Só há um canto do universo que você pode ter certeza de aperfeiçoar e é você mesmo Aldous Huxley Em negociações altamente emocionais é natural que as partes tenham como objetivo a disputa em vez da resolução do problema e a elaboração em conjunto de uma solução Nesse caso as emoções de medo e raiva levam negociadores a fazerem ameaças ou se sentirem ameaçados transformando questões tangíveis em intangíveis e diminuindo os níveis de confiança e parceria necessários para um bom acordo Fisher et al 2005 sugerem algumas ações para diminuir a tensão das discussões Reconheça e compreenda as emoções do outro quanto as suas Lembrese de que você também tem sentimentos pessoais como medos esperanças ressentimentos ou raiva Faça uma autoanálise O que está produzindo essas emoções Haverá problemas pessoais interferindo na discussão Avalie também as emoções da outra parte Tente colocarse no lugar do outro e identificar a possível causa desse malestar Explicite as emoções e reconheçalhes a legitimidade Converse sobre as emoções que envolvem a questão Liberadas do fardo das emoções não expressadas os negociadores se sentirão mais leves para buscar soluções Deixe que o outro lado desabafe Uma maneira eficaz para lidar com as emoções negativas é liberar esses sentimentos Deixe a outra parte liberar as suas queixas sobre você Faça isso com o cuidado de controlarse sem reagir a ataques até que o outro tenha falado tudo 58 Não reaja a explosões emocionais A liberação das emoções pode ser arriscada Uma reação também explosiva pode levar à raiva e a uma violenta discussão Use gestos simbólicos Uma nota de solidariedade uma visita um aperto de mãos um bombom um abraço ou um singelo bilhete podem ser a porta de entrada para o coração de outra pessoa A desculpa é um dos investimentos menos dispendiosos e mais recompensadores que se pode fazer FISHER et al 2005 Compreendendo os conflitos Só há uma maneira de acabar com o mal responderlhe com o bem León Tolstói O conflito é necessário para manter uma organização competitiva no mercado pois pode gerar mudanças e resultados positivos Uma boa gestão de conflitos deve equilibrar as necessidades dos envolvidos Para entender o processo de conflito a figura 5 ilustra as condições antecedentes os gatilhos do conflito e a geração de resultados Figura 5 Processo de conflito Fonte adaptado de Schmidt e Kocham 1972 59 Além da negociação propriamente dita a conciliação e a mediação também são formas de intervir em conflitos O quadro 3 apresenta como identificar os conflitos reais emocionais e mistos e as formas de mediar esses tipos de conflitos dentro da organização Quadro 3 Conflitos causas e formas de intervenções identificação intervenção causas reais Envolvem divergências acerca de normas prioridades recursos papéis e relações formais Busca encontrar pontos comuns criar sistemas de recompensa reagrupar estimular a rotação e separar as partes causas emocionais Envolvem sentimentos negativos como desconfiança medo desprezo e rejeição Busca influenciar passo a passo o comportamento entre as partes visando desativar confrontar colaborar e mediar causas mistas Envolvem tanto causas reais como emocionais em um mesmo conflito Além das ações acima busca estabelecer regras organizar grupos de trabalho criar papéis de ligação e atribuir papéis integradores Fonte adaptado de Carvalhal et al 2014 Muitas das nossas negociações profissionais objetivam a resolução de conflitos Nesse sentido é um grande diferencial para a carreira entender qual a melhor maneira de gerenciálos O conflito faz parte da dinâmica de como as organizações gerenciam o equilíbrio mantendo as funcionando de forma eficaz Primeiramente as tensões entre criatividades e limites precisam ser equilibradas As organizações contemporâneas crescem e mantêm os seus empregados produtivos quando lhes permitem ter liberdade de expressar as suas experiências e de participar o que estimula a criatividade Há também uma necessidade de ordem limites então a criatividade é direcionada para que se atinjam os objetivos da organização KELLETT DALTON 2001 O mesmo vale para as organizações bemsucedidas quando lidam com o mundo exterior As organizações devem buscar constantemente tanto mudar o ambiente como ser modificadas por eles KELLETT DALTON 2001 Em nível individual devemos todos embarcar na mesma jornada equilibrar a necessidade de deixar uma marca no mundo ao nosso redor e a necessidade de nos ajustar à realidade que vivemos A essência da resolução de conflitos envolve transformar essa jornada consciente deliberada que começa com ouvir prossegue até aprender continua com olhar e finalmente termina em alavancar uma colaboração nova e criativa com os nossos parceiros no conflito 60 O que as vitórias têm de mal é que não são definitivas O que as derrotas têm de bom é que também não são definitivas José Saramago Comece entendendo o que não é uma resolução de conflito bemsucedida A maioria das pessoas não gosta de conflito e prefere que não esteja presente nas nossas vidas Por isso somos tentados a pacificar ou aplacar os conflitos O que queremos é algum tipo de ajuste na situação atual para que se tenha paz Esse é o tipo de resultado que você obtém em uma negociação quando uma parte fica furiosa Se der certo uma vez ela pode usar a manobra repetidamente Por que não Nós concordamos para comprar a paz Quando temos essa atitude estamos realmente agindo para a supressão e não para a sua resolução A supressão do conflito leva à tolerância da maldade e à aceitação da injustiça o que em si é repressivo O medo da mudança conflito e oposição de lutar pelo que está certo de exigir o que é necessário de articular o que se acredita seja nas famílias nas empresas ou nas sociedades leva à ruína da integridade e à destruição dos valores humanos CLOKE GOLDSMITH 2001 A resolução satisfatória do conflito tampouco é apenas um acordo O acordo embora não ativamente comprometido em suprimir o conflito ou negar as suas causas subjacentes busca acabar com o malestar e impor por meio da civilidade uma paz superficial O acordo está ligado à supressão por meio de um sistema que se autorreproduz O acordo é então uma forma de supressão e a supressão uma forma de acordo Aqueles que optam pela supressão e pelo acordo consideram o conflito um mal desnecessário CLOKE GOLDSMITH 2001 Resolução de um conflito também não é conciliação Conciliação é o osso que você joga para os adversários zangados em uma disputa fazendo com que o outro lado se desculpe ou prometa não mais se comportar de forma ofensiva ou fazendo um lado ou o outro tomar uma medida unilateral com o objetivo de agradar o adversário CLOKE GOLDSMITH 2001 Em outras palavras se a supressão do conflito é um cessarfogo temporário uma vez que a negociação sobre orçamento termina então a conciliação é uma espécie de suborno para criar um clima mais adequado para que se trabalhe junto pacificamente A conciliação pode ser um passo adequado a se dar mas não é a resolução do conflito e não deve ser confundido com isso 61 Finalmente resolução não é chegar a um meiotermo meramente dividir a diferença entre o seu pedido de verba e o de outro departamento Meiotermo significa um dar e receber mútuo Há dois grandes problemas no meiotermo O primeiro ocorre quando não se consegue distinguir entre mediação e capitulação O segundo ocorre quando as partes chegam a um meio termo sobre questões de princípio o que é defender um meiotermo satisfatório entre verdade e mentira liberdade paz e guerra Como então podemos chegar a uma resolução cooperativa de conflitos A colaboração produz resultados que são inesperados sinérgicos transformacionais únicos criativos e surpreendentes Para cada oposto há formas simples e complexas de combinação Combinações simples significam somar tirar a média ou juntar duas partes até que se tornem uma só A combinação complexa significa colocar os opostos em uma tensão criativa e multiplicálos ou recombinálos até que se tornem algo novo e diferente CLOKE GOLDSMITH 2001 Seguem algumas dicas para a resolução de conflito Ouça cuidadosamente ambos os lados A maioria de nós procura minimizar o conflito e o desconforto emocional decorrente dele Achamos desagradável ouvir outros pontos de vista porque estamos ansiosos por nos apegar à certeza do nosso Porém se quisermos atingir uma mudança na situação que levou ao conflito em primeiro lugar é precisamente por ele que devemos começar Cloke e Goldsmith 2001 destacam três partes importantes do ato de ouvir atentamente Primeiro o seu objetivo é aumentar o seu entendimento e entender a cultura e o contexto do conflito Descobrir o significado do conflito tanto para si próprio quanto para o seu adversário não leva simplesmente a um acordo mas a uma consciência aceitação e resolução cada vez maior das razões subjacentes ao conflito Em seguida chegar ao cerne da questão ouvir ativa e abertamente com empatia e entender o centro do conflito para onde convergem todos os caminhos da resolução e transformação Finalmente no cerne do conflito você precisa descobrir as emoções subjacentes quando emoções intensas vêm à tona e são comunicadas aberta e diretamente a pessoas as quais elas estão relacionadas levantamse barreiras invisíveis à resolução e à transformação É aí que está o começo do relacionamento de colaboração Saiba as causas subjacentes do conflito Uma vez que você tenha começado a entender os motivos de ambos os lados se comportarem de uma determinada forma ouvindo cuidadosamente as posições declaradas e a linguagem por meio da qual essas posições foram declaradas Você precisa ir ao fundo das emoções para saber o que as torna fortes e duradouras Quais são os temores subjacentes que fazem surgir todos os obstáculos a uma solução O que está por trás dessas pesquisas e desses grupos de foco sobre os quais você está sempre brigando com marketing Pode ser que ambos estejam frustrados pelos caprichos de um consumidor cada vez mais exigente 62 Quando esses sentimentos ficam claros você pode começar a separar o joio do trigo Como Cloke e Goldsmith 2001 sugerem separe o que importa do que está atrapalhando O caminho para a resolução e a transformação não está na discussão de quem está certo mas no diálogo É fundamental aprender com os comportamentos difíceis Em cada conflito nos deparamos com comportamentos difíceis que nos dão oportunidades de melhorar as nossas habilidades e desenvolver a nossa capacidade de empatia paciência e perseverança Busque formas criativas de percorrer o caminho até a resolução Há muitas abordagens que podemos usar para resolver os nossos problemas mas a maioria de nós os trata como adversários ou inimigos que precisam ser derrotados ou controlados ao invés de vêlos como oportunidades de aprender e melhorar Enfrentamos problemas a vida inteira mas apenas raramente paramos para considerar como podemos melhorar a forma de resolvêlos CLOKE GOLDSMITH 2001 Alavanque o entendimento que você conseguiu para agir Depois de ter encontrado soluções brilhantes para os problemas intratáveis mencionados que acabou de compreender ainda tem de convencer ambas as partes a atuar sobre as suas soluções Nesse caso você precisa alavancar o entendimento e a confiança que estabeleceu para convencer os participantes a deixar para trás o status quo e seguir adiante CLOKE GOLDSMITH 2001 Neste módulo reforçaremos com mais detalhes alguns conceitos já abordados como objetivação dos interesses da negociação definição de limites riscos e contratos Conforme comentado no início da disciplina a partir de agora serão mais exploradas leitura e tarefas devido ao tipo de conceitos abordados Aspectos substantivos tangíveis e intangíveis As questões substantivas são prazos condições preços datas números obrigações etc Enquanto questões de relacionamento são equilíbrio emocional facilidade de comunicação grau de confiabilidade grau de competência etc Embora tenhamos uma percepção de que todos os aspectos substantivos sejam tangíveis isto é possam ser mensurados de maneira descritiva ou numérica nem todos possuem essa característica Os aspectos substantivos podem ser tangíveis ou intangíveis Exemplos de aspectos tangíveis são preços prazos garantias especificações técnicas e de qualidade Já os intangíveis podem ser a confidencialidade exclusividade correlação entre custo e valor condicionantes culturais respeito a normas e tradições CARVALHAL et al 2014 A definição dos seus objetivos para uma negociação pode facilitar ou dificultar um acordo Facilita pois permite a comunicação mais clara com a contraparte Por outro lado quanto maior o seu detalhe nesse planejamento menor a flexibilidade durante a discussão Uma boa relação de trabalho tende a facilitar um bom resultado na negociação e bons resultados tornam a relação ainda melhor No entanto não se deve conceder com intuito de melhorar a relação FISHER et al 2005 MÓDULO III NEGOCIAÇÃO ASPECTOS SUBSTANTIVOS 64 Perceba que no exemplo do quadro 4 os interesses são mais amplos e flexíveis para uma negociação Eles são os motivos os porquês Os objetos já restringem um pouco o acordo pois já determinam o que deve ser feito para o negociador atingir os seus interesses Já os objetivos respondem a perguntas como como Quanto Onde Quem e assim são bem mais específicos limitando o acordo em algumas situações É possível obter segurança e ampliar o espaço da família com uma reforma como é possível capacitar a equipe com um treinamento interno Sendo assim o negociador que foca objetivos pode restringir o acordo Quadro 4 Interesse objeto e objetivo Interesse Por quê Objeto O quê Objetivo Como Quanto Onde Quem Garantir mais segurança Obter maior espaço Adquirir um novo imóvel Comprar um imóvel em determinado bairro por um determinado valor Capacitar equipe Contratar empresa de treinamento especializado Pagar até R 150mil para treinar 30 funcionários Partilhar riscos e recompensas de um empreendimento Preservar autonomia Formar joint venture com empresas do segmento Aportar 30 do capital Durar no máximo 10 anos Fonte adaptado de Carvalhal et al 2014 Custo valor e poder Quanto vale um carregador de celular no aeroporto quando a bateria do seu está no final o seu embarque já está aberto e precisará chamar um carro por um aplicativo assim que chegar ao seu destino A definição de preço de oferta de um produto vai muito além de custo mais margem pois é influenciada também por variáveis como oportunidade pressão do tempo benefício percebido condições de pagamento status reputação e outros 65 Barganha posicional e Zopa Um bom planejamento deve considerar também a Macna da contraparte porque os limites ou seja a Macna de cada uma das partes auxilia na definição da área de barganha também chamada de Zona de Provável Acordo Zopa Os limites de cada parte mínimo de um e máximo do outro são chamados de pontos de resistência ou pontos de recuo A figura 6 representa as faixas de barganha de um vendedor e um comprador em uma situação de compra e venda de um insumo Enquanto para o vendedor quanto mais alto o preço final maior a sua margem de lucro para o comprador quanto mais baixo o valor final melhor Cada uma das partes possui um limite em que o acordo se torna desvantajoso esse é o ponto de recuo A intersecção entre as faixas de barganha das partes representa a zona de provável acordo Figura 6 Faixas de barganha A partir das suas definições de valores almejados e mínimos para o acordo os negociadores iniciam as propostas com os seus valores almejados e se deslocam ao longo das suas faixas a fim de encontrar um ponto comum e mutuamente aceitável para o acordo CARVALHAL et al 2014 Esse movimento é chamado de barganha posicional Normalmente tem como resultado um acordo distributivo que não aproveita oportunidades de ganhos mútuos Nem sempre a melhor maneira de chegar a um acordo 66 Ponto de recuo e Macna O conceito de Macna foi visto no item 0 desta apostila Vamos avaliar melhor a importância desse conceito Saber a sua Macna pode proteger o negociador contra um acordo desvantajoso permitir flexibilidade na identificação e criação de acordos e aumentar o poder e a segurança do negociador FISHER et al 2005 A figura 6 apresentada anteriormente no item 03 tornase simplória quando a negociação atinge um maior grau de complexidade isto é mais interesses envolvidos Porém continua didática para o entendimento do conceito de Zopa e ponto de recuo É fácil entender o que é área de barganha ou Zopa e ponto de recuo quando se fala em valores financeiros porém e os outros aspectos envolvidos na negociação Se ela for um acordo comercial prazo de entrega e pagamento qualidade reputação da empresa local de prestação de serviço e outros interesses podem fazer parte do acordo Em uma negociação pessoal bemestar harmonia familiar e impacto no futuro também podem ser interesses Nesses casos a Macna continuará auxiliando a decisão de aceitar ou não uma proposta Macna servirá como um parâmetro de comparação A proposta que for mais conveniente que a Macna pode ser aceita Da mesma forma a proposta que for considerada pior que a Macna deve ser rejeitada O entendimento do ponto de recuo como um parâmetro holístico e flexível que determina não somente um valor mínimo de preço para o acordo permite o fim da barganha posicional vista no anteriormente item 0 e assim uma discussão de criação de valor para o acordo O entendimento do conceito de Macna e dos seus benefícios para a negociação também permite que o negociador tenha mais segurança para fazer as primeiras propostas durante uma negociação Além de poder estimar o que pode ser interessante para a outra parte o negociador terá oportunidade de realizar uma ancoragem isto é criar uma referência inicial para o acordo No caso do valor do carregador de celular no aeroporto quando a bateria do seu está no final caso tenha um plano B por exemplo um tablete com acesso à internet poderá esperar até chegar ao seu destino e comprar um carregador mais barato Nesse caso a sua Macna lhe dará maior poder de decisão sobre a compra Negociar é o processo de alcançar objetivos por meio de um acordo nas situações em que existam conflitos divergências e antagonismos de interesses ideias e posições José Augusto Wanderley Persuasão estratégia e estilo do negociador A persuasão é a utilização de argumentos emocionais Para atingir a emoção da contraparte é necessário entender as motivações e o estado de espírito do outro Sendo assim a melhor maneira de ser persuasivo é ter uma boa percepção da contraparte Como forma de melhorar a percepção do negociador com relação aos sentimentos da outra parte Fisher et al 2005 indicam algumas boas práticas Ponhase no lugar do outro Não deduza as intenções do outro a partir dos seus próprios medos Não culpe o outro pelo seu problema Discuta as percepções de cada um Busque a oportunidade de agir de maneira contraditória às percepções do outro Dê a ele um interesse no resultado certificandose de que ele participa do processo Torne as suas propostas compatíveis com os valores do outro MÓDULO IV NEGOCIAÇÃO ASPECTOS PROCESSUAIS DE EXECUÇÃO 68 Observe em que está pensando durante uma discussão É possível perceber que enquanto o outro fala você está pensando em como responderlhe Neste caso você será incapaz de entender ou repetir o que a contraparte acabou de dizer A sua percepção do outro será muito baixa ou quase nula Sendo assim escute de maneira genuína e perceba os sinais não verbais emitidos pelo outro Adapte a sua comunicação à linguagem e ao estado emocional da contraparte Um ótimo exemplo disso é citado por Moine e Herd 1988 Você se lembra da última vez que esteve abatido deprimido ou indisposto Imagine alguém chegando até você e dizendo Animese Hoje é um dia maravilhoso Vamos Tenha uma atitude mental positiva Será que você se animaria Ou será que pareceria irritante ou insensível Seria melhor se a pessoa dissesse Sabe atualmente não tenho me sentido bem e não sei o porquê Por isso vivo cada dia com desânimo Mesmo assim consigo encontrar algumas coisas que gosto de fazer como conversar com um amigo ou dar um passeio Você gostaria de vir comigo e tomar um café Momentos críticos A negociação como qualquer interação importante não é um evento é um processo COHEN 2007 p 102 Em toda situação temos dois tipos de preocupação a maneira como conduzimos tal situação o processo e os resultados a substância São distintos mas estão relacionados um afeta o outro Se quisermos melhorar os resultados temos que melhorar o processo FISHER et al 2005 p 32 O processo negocial pode ser dividido em três fases distintas Planejamento Esta se refere a toda preparação para a negociação englobando a coleta de dados e a definição de objetivos cenários estratégias e táticas Muitos negociadores negligenciam esta fase da negociação e acreditam que a negociação se inicia após o primeiro impasse Interaçãoexecução Esta fase é o coração da negociação Quando os negociadores interagem e discutem interesses expõem propostas discutem opções e fecham o acordo Controle Esta fase é o período que o negociador deve avaliar o seu desempenho e os resultados das fases anteriores da negociação Tanto negociamos no nosso cotidiano porém não percebemos que a negociação é um processo que deve ser controlado e melhorado a cada dia 69 Etapas do processo planejamento A pressa gera erro em todas as coisas Herótodo A dedicação de tempo ao planejamento e à preparação melhora a atuação e aumenta a probabilidade de a negociação ter sucesso Muitos negociadores acreditam que a negociação se inicia ao primeiro não No entanto muitos nãos poderão ser evitados com uma boa abordagem inicial ou revertidos com uma boa argumentação quando previamente planejadas O planejamento proporciona ao negociador uma visão mais clara do cenário que vai encontrar É o momento em que o negociador poderá prever vários cenários e se preparar para enfrentar cada um destes A falta dessa preparação pode levar ao improviso e talvez a um desfecho indesejado Prepararse contribui também para reduzir o grau de ansiedade e insegurança que são geradas por situações novas e desconhecidas O desconhecido gera medo e ansiedade Uma vez conhecidos os possíveis cenários da negociação esses sentimentos são reduzidos Abaixo algumas dicas para o passo a passo desta fase Coletar dados sobre a outra parte necessidades valores práticas passadas confiabilidade prazos táticas estilos e expectativas Identificar os principais assuntos e fazer planos para cada um isoladamente Criar uma pauta com a sequência mais conveniente e submeter antecipadamente para todos os envolvidos na negociação Avaliar possíveis implicações em longo prazo dos assuntos Identificar os negociadores das partes representatividade e experiência do líder e dos participantes Qualificar e quantificar o clima da outra organização Identificar as suas alternativas para o caso de não acordo Macna Aprovar os seus limites na negociação Buscar um ambiente local adequado para negociar Garantir desde o início acompanhamento de suporte jurídico fiscal regulatório financeiro etc Fazer reunião antecipada com os membros da sua equipe e deixar clara a colaboração de cada um conforme um protocolo previamente estabelecido Recomendar a sua equipe para não demonstrar divergências de opinião na frente da outra parte coesão Descubra e ressalte pontos em comum Considerar as opções de ação e a melhor alternativa de negociação 70 Local da negociação na empresa é mais fácil organizar tudo e convocar especialistas mas é mais propício a interrupções Fora da empresa é mais difícil ter controle sobre a logística e os horários além da falta da familiaridade com o ambiente e alguns recursos No entanto no local indicado pela outra parte esta se torna mais à vontade para falar das suas necessidades Ferramentas para planejamento Atores da negociação Considerando arte como forma de expressão por meios diversos podemos entender que negociação é uma forma de arte e temos motivos para assim justificar já que os participantes de uma negociação representam partes e interesses e atuam como personagens em busca dos seus objetivos Tal qual artistas os negociadores fazem uso das suas habilidades pessoais desde o planejamento até a execução ampliando o conceito dos atores de uma negociação Assim consideramos não só aqueles que participam diretamente das decisões mas sim todas as pessoas que participam em qualquer fase do processo de negociação Preferimos classificar os atores da negociação tendo como base as semelhanças e diferenças em relação a duas características fundamentais do relacionamento entre as partes São elas as ideias isto é o que e como se pensa e a confiança ou seja a segurança e o crédito que cada parte sente em relação às demais envolvidas Convém ressaltar que abordamos a confiança como um item dependente da percepção individual o que significa estar sob influência da subjetividade provocada principalmente por aspectos emocionais em detrimento de qualquer proposta racional que possa ser apresentada Dessa forma sugerimos a classificação a seguir Aliados Há confiança entre as partes e as ideias são convergentes Oponentes Há confiança entre as partes mas há algumas divergências entre as ideias Meros interlocutores ou intermediários Há confiança entre as partes mas as ideias não exercem influência na relação entre as partes Adversários Não há confiança entre as partes e as ideias são divergentes Vamos parafrasear Lulu Santos e Nelson Motta Nada do que foi será de novo do jeito que já foi um dia tudo passa tudo sempre passará para esclarecer que essa classificação não é um rótulo eterno para qualquer das partes envolvidas e que mesmo durante o processo de negociação e até sob a influência das informações obtidas pela participação no processo uma ou mais partes envolvidas podem mudar de lado alterando ou simplesmente alternando o seu posicionamento quanto às ideias e à sua percepção quanto à confiança O que importa é identificar a forma de atuação dos envolvidos a fim de manter o relacionamento de acordo com a posição em que cada parte se encontra 71 Quadro de interesses O motivo para que uma pessoa decida negociar é a satisfação de pelo menos um interesse Identificar e classificar esses interesses pode ser um excelente ponto de partida para o planejamento da negociação Quadro 5 Interesses interesses comuns e complementares interesses opostos outros interesses Os interesses comuns geram um sentimento de identificação Os interesses opostos geram sentimento de separação e conflitos Os outros interesses são neutros para os dois lados e podem tornarse oportunidades para a negociação Inicie a negociação com os pontos comuns isso vai auxiliar na criação de confiança e empatia 72 Matriz de concessões Nem sempre o presente mais caro é o que causa maior impacto Autor desconhecido Saber conceder e obter concessões é uma habilidade muito importante em um negociador A figura 7 abaixo auxilia na obtenção da melhor relação custobenefício no gerenciamento das concessões Figura 7 Matriz de concessões Quadrante 1 Muita importância para mim e pouca para a outra parte Esta é a pior forma de fazer concessões pois o valor percebido pela outra parte é inferior ao esforço despendido na concessão Quadrante 2 Muita importância para mim e para a outra parte Embora esta situação não seja tão nociva quanto a anterior ainda não é confortável para o negociador O valor percebido é semelhante ao custo da concessão Quadrante 3 Pouca importância para mim e para a outra parte Esta situação tem grande utilidade no aspecto emocional da negociação Demonstra gestos de cooperação e parceria entre as partes Quadrante 4 Pouca importância para mim e muita para a outra parte Este é o grande diferencial do bom negociador A maior dificuldade para encontrar este tipo de relação é o entendimento da realidade e das necessidades dos outros 73 Devem ser feitas duas matrizes como essa a primeira com o que pode ser concedido e a segunda com o que pode ser pedido como contrapartida Sempre que for conceder algo o negociador deve receber algo em troca Essas duas matrizes ajudarão a mensurar as moedas de troca Planilha de planejamento A planilha a seguir sugere alguns dados fundamentais que o negociador necessita ter no início da interação Ela é uma sugestão de tópicos que poderá utilizar em um planejamento para uma negociação Você pode criar a sua de acordo com as suas necessidades É verdade que em algumas negociações não temos tempo para um bom planejamento Muitas vezes apenas parar alguns minutos e pensar no assunto já ajudará bastante Mesmo que não sinta a necessidade de escrever o seu planejamento o modelo mental de tópicos necessários para uma boa análise já será de grande valia Quanto mais experiência você possuir no ambiente onde vai negociar mais fácil ficará o seu planejamento pois muitas situações se repetirão e virarão experiências e também porque você identificará mais facilmente as fontes de informação 74 Quadro 6 Planejamento INTERESSES Meus Do outro Cenário 1 comuns opostos concessões argumentos Cenário 2 comuns opostos concessões argumentos Perfil Macna Fonte de Poder 75 Etapas do processo execução A interação é a fase leigamente reconhecida como todo processo negocial É a fase onde as partes interagem para chegar ao acordo ou não A interação mais bem percebida pela sua segmentação em estágios permite ao negociador canalizar energias de intensidade e natureza adequadas em cada momento A organização das possíveis ações táticas permite facilitar a identificação das divergências e buscar espaços para convergências poupando desgastes desnecessários Preliminar criar um clima positivo para a negociação firmar valores de como vai tratar os demais e como quer ser tratado e definir a natureza parâmetros e escopo do negócio Abertura confirmar os interesses identificados no planejamento como necessidades da outra parte e expor os seus interesses na negociação A partir dos interesses identificados uma das partes expõe a sua proposta Exploração encontrar e testar os valores alternativos ceder e obter concessões de maneira a transformar o acordo possível e vantajoso para ambas as partes Encerramento confirmar o entendimento entre as partes estruturar o acordo formalizar e planejar as ações necessárias para garantir que o compromisso seja cumprido Preliminar Segundo Fisher et al 2005 o melhor momento para lidar com as questões emocionais da negociação é antes que elas apareçam A preliminar é um excelente momento para criar uma relação de trabalho que permita proteger ambos os lados contra as instabilidades emocionais que ocorrerão nos momentos dos impasses A confiança diminui a tensão interpessoal e faz com que a contraparte fique mais à vontade e revele mais informações sobre necessidades desejos objetivos e metas pessoais MOINE HERD 1988 Quanto mais discordar de alguém mais importante será a preliminar Uma boa relação de trabalho é aquela que suporta bem as diferenças e não depende de concessões ou omissão de divergências FISHER et al 2005 Algumas dicas Não se atrasar Estar com apresentação pessoal adequada para a situação porém confortável Não se irritar com o atraso da outra parte Estar emocionalmente controlado e concentrado na tarefa Cumprimentar as pessoas ao chegar Criar um clima cordial e positivo para a negociação Procurar começar na hora marcada Reduzir a tensão Demonstrar interesse pela outra parte e não criticar Não precipitarse na formação de opiniões e impressões 76 Além de um momento de criação de empatia e de relacionamento de trabalho com a contraparte a preliminar é uma oportunidade de conhecer os padrões de comunicação da contraparte para durante a negociação permitirlhe identificar os momentos de estresse que serão sinalizados por mudanças nesse padrão inicial mapeado É neste momento que fazemos a calibragem da comunicação não verbal da outra parte Abertura confirmação de interesses Aprenda a fazer perguntas mesmo quando acha que sabe as respostas Fale menos e ouça mais O objetivo desta etapa é Perguntar o interesse da outra parte Tomar notas e sumarizar para organizar perguntas Certificarse do grau de necessidade da outra parte Declarar a sua posição de maneira clara direta e sucinta Certificarse de que a outra parte entendeu claramente os seus objetivos Buscar identificar o interesse comum entre as partes e as necessidades Testar o seu entendimento e os pesos dos valores A ou B é mais importante para a sua organização Informar as suas necessidades mais importantes Resumir as descobertas e concordâncias Aprovar os procedimentos a serem seguidos conforme a pauta previamente enviada Articular uma imagem de um resultado ideal para a negociação destacando os benefícios mútuos decorrentes do seu atingimento Focar inicialmente os pontos comuns Não presumir que o que é importante para você também é importante para os outros Abertura exposição das propostas O objetivo desta etapa é Na proposição demonstrar como a sua proposta atende às necessidades Na descrição das características de produtos ou serviços ideias ou interesses enfatizar os pontos que o outro negociador considera mais relevantes Listar as concessões possíveis Somente mencionar benefícios e soluções da sua proposta para questões efetivamente identificadas na etapa de interesses Reafirmar a meta de atingir um acordo justo e declarar os seus valores para não parecer condescendente Não responder imediatamente a proposta da outra parte com uma contraproposta 77 Exploração O objetivo desta etapa é Propor soluções alternativas às necessidades e buscar metas realistas Evitar concessões unilaterais Não dar parecer sobre a proposta até que toda a proposta da outra parte esteja formulada Resumir e reformular a proposta da outra parte para confirmar o seu entendimento Relacionar os itens a negociar e os objetivos a serem alcançados Comparar exaustivamente o especificado com o proposto Evitar grandes concessões Ao rebater as propostas apresentar contraoferta baseada nos pontos prioritários da outra parte Se nós aceitarmos isso vocês aceitariam Abrir mão das suas prioridades menos importantes para buscar o meiotermo do acordo e não para trocar gentilezas Não menosprezar o outro lado As objeções e dúvidas representam interesse assuma a posição de ouvinte empático Esteja preparado para responder às objeções com argumentos e informações É um ponto de vista gostaria de acrescentar Encerramento O objetivo desta etapa é Repassar as principais cláusulas contratuais para confirmar o entendimento Checar ambiguidades que levem a malentendido Consolidar as decisões em documento apropriado Estabelecer forma segura de monitorar o cumprimento do acordo como controlar prazos custos condições responsáveis etc Expressar agradecimento aos negociadores pelo seu tempo e pela sua cortesia Concluir de maneira formal e cortês Padrões de concessão Cada negociador pode ter um padrão de oferta de concessões isto é pode ter uma maneira específica de conduzir as suas concessões Escolher o seu padrão e conhecer o da outra parte pode trazer grandes vantagens na negociação como descobrir o prazo do outro ou quando ele ainda pode conceder mais 78 Vamos ver uma negociação didática Suponha que o limite máximo de concessão para um negociador seja 100 e durante uma negociação este tenha cinco oportunidades de conceder algo Todas as concessões são transformadas em valores podendo representar prazos escopo qualidade condições comerciais e outros Suponha que toda e qualquer concessão seja quantificada e o limite máximo de concessão para um negociador seja 100 Durante essa negociação hipotética que o cliente tenha cinco oportunidades de solicitar concessões Cada coluna da tabela 1 abaixo representa uma negociação isolada Em cada uma delas o fornecedor responde com um padrão de concessões distinto aos cinco pedidos do cliente Enquanto o primeiro concede tudo de uma vez o segundo aguarda até o último momento para realizar uma concessão Vamos analisar e discutir cada um deles Tabela 1 Padrões de concessão concessões padrões de concessão 1 2 3 4 5 6 1ª 100 0 5 20 35 5 2ª 0 0 10 20 30 25 3ª 0 0 20 20 20 50 4ª 0 0 30 20 10 15 5ª 0 100 35 20 5 5 total 100 100 100 100 100 100 Fonte Wanderley 1998 Analisando a tabela 1 acima proposta por Wanderley 1998 Padrão 1 Este negociador não luta pelo desejável e logo concede o seu limite Além de perder oportunidade de conceder menos provoca na outra parte um desejo de querer mais ainda É possível que o cliente insista nos pedidos de concessões e como não há mais o que ceder talvez o cliente desista do negócio No entanto não há padrão certo ou errado No caso de uma negociação frequente entre cliente e fornecedor esperase que as propostas sejam mais objetivas e que a primeira proposta seja a melhor Padrão 2 Caracteriza o negociador que somente concede quando está chegando ao seu prazo limite Pode encorajar a outra parte a desistir da negociação pois nada é concedido no início da relação Essa concessão ao final da negociação pode sinalizar um 79 desespero do fornecedor para fechar o acordo Em vez de sinalizar o final das concessões sinaliza o esgotamento do prazo do fornecedor Caso esse padrão seja escolhido para a negociação essa concessão tardia e súbita deve ter uma boa justificativa para não gerar na outra parte uma sensação de perda de tempo ou até mesmo de falta de confiança no fornecedor Padrão 3 O negociador concede cada vez mais valores maiores e isso pode encorajar a outra parte a querer mais pois aumenta as suas expectativas Parece impossível um negociador ter uma postura como essa de a cada pedido além de conceder concede um montante maior Lembrese de que nesta negociação didática estamos quantificando todas as concessões Nem todas as concessões são descontos Imagine que em uma negociação de um insumo no valor de R 100000 no primeiro pedido o fornecedor conceda 05 de desconto e em seguida permita o pagamento em 90 dias A concessão de prazo de pagamento levando em consideração a taxa de juros e a inflação vigente pode ser uma concessão de maior magnitude que o desconto anterior e estimular o cliente a fazer novos pedidos de benefícios Essa postura do fornecedor pode encorajar o cliente a novos pedidos e a negociação vai alongarse Padrão 4 Embora não seja tão negativo quanto o anterior provoca na outra parte a sensação de que sempre que insistir conseguirá uma concessão de igual amplitude Novamente o cliente se sentirá estimulado a novos pedidos e o prazo se estenderá Padrão 5 O negociador deixa claro quando está chegando ao seu limite e as concessões são cada vez menores Importante ressaltar que o limite do fornecedor é o poder de conceder não o prazo da negociação Sendo assim ele desestimula novos pedidos do cliente Padrão 6 A resistência inicial ajuda a testar a persistência da outra parte As concessões finais indicam quando o negociador está chegando ao seu limite Com este padrão alguns acordos são firmados logo no primeiro momento quando o cliente já se sente confortável por ter conseguido algum benefício mesmo que pequeno Muitas negociações também são encerradas no segundo ou terceiro momento quando o cliente se sente satisfeito com as grandes concessões feitas para fechar negócio Poucos clientes continuam insistindo em concessões mas quando o fazem percebem que o esforço está aumentando enquanto a magnitude das concessões diminui Essa condição desestimula novos pedidos e a negociação se encerra A escolha do padrão de concessão a ser utilizado deve levar em consideração o perfil das partes envolvidas e o mercado onde a negociação está inserida Não existe certo nem errado o importante é identificar o padrão das pessoas com quem negocia frequentemente e quando possível alternar o seu padrão para que o outro não perceba os seus limites de prazos e de concessões No exemplo foi utilizada uma relação de compra e venda porém os padrões de concessão podem ser observados em qualquer tipo de negociação 80 Etapas do processo controle Não julgue seu dia pela colheita que você faz mas sim pelas sementes que planta Robert Louis Stevenson A interação acabou Já tenho um acordo E agora Avalie como foi a sua atuação como negociador O autoconhecimento pode levar ao autocontrole e ao desenvolvimento como negociador Segundo Kahneman 2012 é muito mais fácil e prazeroso identificar e classificar os erros de outras pessoas que os nossos próprios erros Por isso adoramos fofocas No entanto para o desenvolvimento pessoal é fundamental aprendermos a reconhecer e aprender com os nossos próprios erros Seguem algumas dicas para ajudar no controle da sua negociação Fazer o registro relatório da negociação Comparar o previsto com o realizado na negociação Analisar as concessões e as suas consequências Incluir notas e observações para a próxima reunião e arquivar Avaliarse como negociador e buscar pontos de melhoria para futuras negociações O seu planejamento foi suficiente para a fase de interação As suas percepções foram confirmadas Os seus objetivos e as suas necessidades foram atendidos A sua estratégia e as suas táticas foram adequadas Como foi o processo negocial Soube controlar as emoções Faz parte do controle verificar se o acordo está sendo cumprido Caso não esteja avalie os motivos e preparese para uma nova negociação O controle feito de forma sistemática ajuda a construir os alicerces da credibilidade por meio da implementação dos acordos assim como quando feito de forma analítica consolida o autodesenvolvimento permanente graças ao aprendizado obtido pela reflexão após cada interação Você pode ter que lutar uma batalha mais de uma vez para ganhála Margaret Thatcher 81 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BARON R Que tipo eu sou Descubra quem você é realmente São Paulo Madras 2001 BLAKE R MOUTON J O grid gerencial São Paulo Pioneira 1975 CARVALHAL E Negociação fortalecendo o processo 4 ed Rio de Janeiro Vision 2010 ANDRADE G ARAÚJO J KNUST M Negociação e administração de conflitos 4 ed Rio de Janeiro FGV 2014 CLOKE K GOLDSMITH J Resolving conflicts at work a complete guide for everyone on the job New York JosseyBass 2001 COHEN H Você pode negociar qualquer coisa 17 Ed Rio de Janeiro Record 2007 EKMAN P A linguagem das emoções São Paulo Lua de Papel 2011 FISHER R URY W PATTON B Como chegar ao sim negociação de acordos sem concessões 2 ed Rio de Janeiro Imago 2005 GOLEMAN D Emotional intelligence why it can matter more than IQ New York Bantam Books 1995 GOMAN C K A vantagem do não verbal Petrópolis Vozes 2010 HIRATA R H Estilos de negociação oito competências vencedoras São Paulo Saraiva 2007 KAHNEMAN D Rápido e devagar duas formas de pensar Rio de Janeiro Objetiva 2012 KELLETT P M DALTON D G Managing conflict in a negotiated world a narrative approach to achieving productive dialogue and change Sl SAGE Publications 2001 KÜBLERROSS E KESSLER D On grief and grieving finding the meaning of grief through the five stages of loss New York Scribner 2007 82 MOINE D J HERD J H Modernas técnicas de persuasão a vantagem oculta em vendas 6 ed São Paulo Summus 1988 OCONNOR J Manual de programação neurolinguística PNL um guia prático para alcançar os resultados que você quer Rio de Janeiro Qualitymark 2007 SEYMOUR J Introdução à programação neurolinguística como entender e influenciar as pessoas São Paulo Summus 1995 STARK P B Aprenda a negociar o manual de táticas ganhaganha 2 ed São Paulo Litera Mundi 1999 THOMAS K KILMAN R ThomasKilman conflict mode instrument New York Tuxeo Park 1974 WANDERLEY J A Negociação total encontrando soluções vencendo resistências obtendo resultados São Paulo Gente 1998 83 PROFESSORAAUTORA Marcela Souto Castro Formação acadêmica Doutoranda na ESC Rennes Mestre em Sistemas de Gestão pela Universidade Federal Fluminense UFF MBA em Organizações e Estratégia pela UFF e MBA em Gestão de Projetos pela Fundação Getulio Vargas Graduada em Engenharia de Produção pela UFF Certified Scrum Master CSM e Practitioner em Programação Neurolinguística Especialista em Negociação pela Harvard Law School Experiência profissional Presta consultoria e ministra palestras sobre Negociação e Oratória tendo como clientes diversas empresas tais como TIM Endesa Claro Avon GSK Vale IRB e Pinheiro Neto Atua como consultora especialista em Gestão de Projetos elaborando procedimentos de Gestão de Projetos implantando Escritórios de Projetos e realizando Controle de Qualidade de Projetos Estratégicos e Treinamentos em empresas Estaleiro Atlântico Sul Souza Cruz Tecprima Valesul Possui experiência na área comercial tendo atuado em empresas nacionais e multinacionais de porte Ampla Distribuidora de Energia General Electric Repsol YPF Ddistribuidora e Turbomca do Brasil É professora convidada dos cursos de MBA da FGV desde 2008 atuando nas disciplinas de Técnicas de Apresentações e Comunicação Interpessoal Negociação e Gerenciamento de Projetos 122998 1246 PM Adic Visual Editions 374 Cf FGV ATIVIDADE INDIVIDUAL Matriz de análise Disciplina Módulo Aluno Turma Tarefa Introdução Desenvolvimento análise do processo de negociação representado no filme eleito Considerações finais Referências bibliográficas 1 FGV IDE In Company Management Online 2