Avaliacao Semestral - Analise de Processos e Servicos - Casos Praticos

AVALIAÇÃO SEMESTRAL Aluna Matheus Consoline Haidar Proposta Tendo como base os conhecimentos trabalhados na disciplina de Fundamentos de processos e serviços e as técnicas específicas para modelagem dos processos de serviço você deverá fazer uma avaliação dos dois casos expostos Serviço de Médicos Online e Serviço de auxílio à preparação de churrascos Esses casos foram extraídos de trabalhos desenvolvidos por alunos e cada um é composto por uma descrição em texto do processo desenvolvido modelos do processo No caso Service Blueprint e IDEF 0 respectivamente e diagrama de decomposição árvore de processos Para a avaliação os seguintes critérios deverão ser utilizados Estruturação correta da árvore de processos Coerência no grau de detalhamento utilizado no modelo Ex subprocessos e atividades não podem estar no mesmo modelo Clareza na descrição dos processos texto e coerência com o modelo apresentado Sequenciamento lógico das operações Uso correto da simbologia escolhida Caso identifique algum problema ou inconsistência esta deverá ser salientada e uma sugestão de correção deverá ser proposta O relatório Redigido em português e com o uso correta da língua Texto em formato padrão com fonte Times New Roman tamanho 12 e parágrafos com espaçamento simples e 6 pontos antes da cada parágrafo Uma cópia do relatório deverá ser disponibilizado para o professor pelo plataforma Canvas e outra impressa deve ser entregue em mãos ao professor Entregue até o dia 30 de maio de 2023 O material Artigos científicos ou capítulo de livros trabalhados nas disciplinas de Fundamentos em processos e serviços e Laboratório de processos e serviços 1 CostaLC VarvakisG Projeto e análise de processos de serviços uma avaliação Projeto e análise de processos de serviços uma avaliação de técnicas de representação Luciano Costa Santos MEng Programa de PósGraduação em Engenharia de Produção UFSC email lcostasepsufscbr Gregorio Varvakis PhD CIN PPGEP UFSC email gregoepsufscbr O projeto e a análise dos processos de serviços podem ser desempenhados com a utilização de técnicas que visam dar suporte para tal No entanto não se pode afirmar que todas as técnicas utilizadas sejam adequadas para este fim Este artigo procura apresentar e avaliar algumas técnicas utilizadas para projeto e análise de processos de serviços com ênfase na representação de processos Esta avaliação é feita com base em requisitos que são propostos previamente Estes requisitos partem do pressuposto que a técnica deverá dar suporte à melhoria da qualidade nos processos de serviços considerando suas características específicas Depois da definição dos requisitos são apresentadas nove técnicas utilizadas em projeto eou análise de processos de serviços Ao final é feita uma comparação entre as técnicas analisadas utilizando como base os requisitos propostos Palavraschave processos de serviços técnicas de representação de processos melhoria da qualidade The design and analysis of service processes can be performed using techniques to support it However few techniques have a specific approach to the characteristics of service processes This paper aims to present and evaluate some techniques utilized in the design and analysis of service processes focusing the process representation This evaluation is based on requirements that are previously defined and are needed to support the quality improvement in service processes After the requirements definition nine techniques for design and analysis of service processes are showed Finally a comparison is made between the selected techniques relating them to the defined requirements Keywords service processes process representation techniques quality improvement 1 Introdução Com o crescimento do setor de serviços na economia muitos profissionais ligados à Engenharia de Produção passaram a voltar suas atenções para a gestão de operações de serviços sendo que grande parte das publicações na área tem como foco principal a melhoria da qualidade Entretanto mesmo com o crescente interesse na área observase que a qualida de na maioria dos serviços ainda apresenta níveis inferiores à qualidade dos produtos manufaturados Um dos fatores que levam a esta situação é a falta de uma abordagem que seja específica para as operações de serviços Muitas vezes procurase aplicar nos serviços técnicas utilizadas em operações de manufa tura mas sem considerar que os processos de manufa tura apresentam características diferentes dos proces sos de serviços A qualidade dos serviços depende diretamente da gestão dos processos que os produzem É importante considerar que a sobreposição entre produto e processo nas operações de serviços é maior que nas operações de manufatura Fitzsimmons Fitzsimmons 1998 chegam a declarar que em serviços o processo é o produto O fato é que o cliente de serviços faz parte do processo de transfor mação o que torna difícil a separação entre projeto do produto e projeto do processo Porém não há dúvida que uma boa descrição dos processos de serviços é imprescindível tanto para a melhoria de processos existentes quanto para projetar novos serviços Produto Produção vol 5 n 3 p 0116 out 2001 2 Produto Produção vol 5 n 3 p 0116 out 2001 O projeto e a análise dos processos de serviços podem ser desempenhados com a utilização de técnicas que visam dar suporte para tal Contudo não se pode afirmar que todas as técnicas utilizadas em projeto e análise de processos de serviços sejam adequadas para este fim Muitas das técnicas utiliza das não consideram as especificidades das operações de serviços e falham no suporte à melhoria da qualida de nos processos Este artigo procura apresentar e avaliar algumas técnicas utilizadas para projeto e análise de processos de serviços com ênfase na representação de proces sos É comum encontrar na literatura publicações que fazem um levantamento das técnicas de modelagem ou mapeamento de processos de negócios Bal 1998 Kettinger et al 1997 Miers 1996 mas não especifi camente representação de processos de serviços Dentre as técnicas selecionadas neste artigo algumas correspondem a técnicas de modelagem de processos para quaisquer tipos de operações fluxograma tradicional IDEF0 mas com aplicações em serviços Outras correspondem a técnicas que foram especial mente desenvolvidas ou adaptadas para processos de serviços service blueprint mapa do serviço estrutu ra de processamento de clientes walkthroughaudit análise da transação de serviço IDEF3 adaptado linguagem de representação para projeto de processos de serviços A avaliação das técnicas analisadas é feita com base em requisitos que são propostos previamente Estes requisitos partem do pressuposto de que a técnica deverá dar suporte à melhoria da qualidade nos processos de serviços considerando suas característi cas específicas Depois de propor requisitos são apresentadas nove técnicas utilizadas em projeto eou análise de processos de serviços Ao final é feita uma comparação entre as técnicas analisadas utilizando como base os requisitos propostos 2 Requisitos da técnica As técnicas utilizadas para descrever processos de serviços sejam para fins de projeto ou análise terão diferentes requisitos de acordo com os objetivos a que se propõem Muitas técnicas poderão dar maior ênfase no projeto enquanto outras poderão se concentrar mais na análise do processo Entretanto existem alguns requisitos comuns que são desejáveis mesmo para diferentes finalidades Harrington et al 1997 que trabalharam na docu mentação dos processos empresariais de serviços e de manufatura definiram seis critérios para selecionar uma técnica de documentação de processos Objetivos e fatores Os objetivos da documentação irão determinar os fatores a serem documentados bem como o nível de detalhe requerido Conse qüentemente isto irá influenciar diretamente na escolha da técnica de documentação Facilidade de uso A técnica deverá ser fácil de usar tanto pela pessoa que irá elaborar o docu mento como pela pessoa que irá utilizar o docu mento Documentação existente É necessário considerar que quando já existe alguma documentação de processos em uma organização as pessoas da organização já estão familiarizadas com a técnica o que irá pesar na escolha Manutenibilidade A facilidade de manutenção ou seja a capacidade da técnica em permitir mudanças na documentação com simplicidade é um impor tante critério de escolha Intensidade de trabalho Está diretamente relacio nada com esforço necessário para desenvolver e manter um processo A técnica não pode demandar tanto trabalho para descrever o processo a ponto de não se obter o retorno necessário Subjetividade Uma técnica pode ser considerada melhor do que outra devido a critérios subjetivos de escolha como o fato das pessoas estarem mais familiarizadas ou terem um conhecimento maior em relação a uma determinada técnica Além dos critérios para selecionar uma técnica de documentação Harrington et al 1997 apresentam sugestões gerais para o uso de técnicas de diagramação Dentre elas A documentação deverá estar sintonizada com as necessidades do usuário A documentação deverá ter a maior facilidade de uso possível O uso de símbolos deve ser limitado particular mente para um leitor menos experiente O texto nos diagramas deverá ser claro e conciso Os diagramas devem ter uma organização visual clara Já no contexto do projeto de serviços Gummesson citado por Congram Epelman 1995 identificou quatro critérios que uma metodologia de descrição de processos de serviços deve apresentar para que seja eficaz Congram Epelman 1995 acrescentaram mais quatro critérios aos identificados por Gummesson propondo um total de oito critérios 3 CostaLC VarvakisG Projeto e análise de processos de serviços uma avaliação 1 A apresentação gráfica do modelo deve ser compreensível para os empregados 2 A metodologia deve ter uma linguagem clara e consistente 3 O modelo deve ser baseado em atividades e orientado para a ação 4 A gerência deve apoiar o uso da metodologia 5 Os empregados devem participar no processo de desenvolvimento do modelo 6 O modelo deve auxiliar os empregados a realizar suas tarefas mais eficazmente 7 A metodologia deve guiar a gerência de serviços nos esforços relacionados com o controle do processo 8 A metodologia deve favorecer a colaboração entre as funções de operações marketing e recursos humanos Ma 1999 também propôs requisitos para uma linguagem de representação de projeto de processos de serviços O autor dividiu estes requisitos em duas categorias requisitos funcionais e critérios técnicos Os requisitos identificados por Ma 1999 são os seguintes Requisitos funcionais Facilitar a documentação do projeto de processos de serviços Dar suporte à verificação do projeto Facilitar o entendimento e comunicação do projeto de processos de serviços entre as partes envolvi das Critérios técnicos Ser específica para processos de serviços Manter a formalidade apropriada O processo deve ser possível de ser representado em qualquer nível de detalhe Manter interpretação nãoambígua Ser simples e fácil de usar Podese observar que os requisitos apresentados por diferentes autores muitas vezes se sobrepõem o que favorece a identificação de características comuns entre as diferentes técnicas de projeto e análise de processos de serviços 21 Requisitos propostos Baseandose nos critérios apresentados pelos autores citados Harrington et al 1997 Congram Epelman 1995 Ma 1999 e nas características dos serviços propõese alguns requisitos desejáveis para uma técnica de projeto e análise de processos de serviços 1 Adequação tanto para o projeto quanto para a análise de processos de serviços Uma técnica de representação de processos de serviços deve servir de base tanto para o projeto quanto para análise de processos Quando o processo do serviço é projetado com uma determinada técnica é interes sante que se utilize a mesma técnica na análise do processo o que permite alterar facilmente o projeto do processo Assim a técnica seria útil não só na fase de projeto mas na gestão do serviço em todas as fases apoiando o ciclo planejamento implementaçãocontroleajuste 2 Descrição da experiência de serviço do ponto de vista do cliente A técnica deve ser capaz de mapear o fluxo de clientes no processo descreven do as atividades que o cliente participa Isto auxiliaria os gerentes de serviço a entender como o cliente vê o processo de prestação de serviço É interessante lembrar que para descrever com precisão a experiência que o cliente tem durante a prestação do serviço a técnica deve permitir a representação da variabilidade dos processos de serviços em um nível de detalhamento adequado 3 Representação gráfica baseada em diagramas Mesmo que a linguagem natural seja direta e fácil de entender ela permite uma certa ambigüidade e dificulta a modelagem de situações do mundo real Ma 1999 Como afirma Miers 1996 p 176 um diagrama bemfeito como uma imagem vale por mil palavras Na verdade um diagrama facilita a compreensão do processo tanto para fins de projeto como de análise Portanto tornase necessária uma técnica baseada na combinação de elementos gráficos e texto apresentados de uma forma organizada e sistemática 4 Facilidade de uso A técnica deve ter facilidade de elaboração e facilidade de compreensão A simpli cidade da técnica e a clareza da linguagem irão influenciar fortemente neste requisito A facilidade de uso deve permitir que mesmo os gerentes não especialistas possam utilizar e compreender a técnica Isto também poderia estimular a participa ção dos empregados e a comunicação do processo 4 Produto Produção vol 5 n 3 p 0116 out 2001 na empresa uma vez que todos na organização teriam facilidade de compreender o processo 5 Suporte para a avaliação de desempenho do processo Para apoiar a melhoria do processo é desejável que a técnica permita a avaliação do desempenho em cada atividade A identificação de problemas no processo de prestação de serviço normalmente passa por uma constatação de que o desempenho em determinados pontos de interação está abaixo do desejado Assim é fundamental para a fase de análise do processo de serviço que a técnica dê suporte para a avaliação de desempe nho 3 Técnicas de projeto e análise de processos de serviços 31 Fluxograma tradicional Existem várias derivações do fluxograma tradicional conforme a finalidade que ele é utilizado Para a descrição detalhada do processo ele pode ser chama do de diagrama detalhado de processo Harrington et al 1997 ou simplesmente de fluxograma Miers 1996 O nome fluxograma tradicional referese ao fluxograma no seu formato original uma vez que as derivações do fluxograma tradicional também podem ser chamadas de fluxograma pois de certa forma descrevem o fluxo do processo Em geral os fluxogramas descrevem a seqüência de atividades de um processo empresarial Para isso os fluxogramas utilizam uma simbologia padronizada que adota entre outros símbolos retângulos para repre sentar atividades losangos para representar pontos de decisão e setas para indicar o sentido de fluxo Estes símbolos vêm acompanhados de textos que descrevem as atividades e orientam o fluxo do processo Harrington 1993 considera que a função básica do fluxograma é documentar um processo para permitir a identificação das áreas a serem aperfeiçoadas De fato o fluxograma é de grande utilidade para a representação de processos Porém se tratando de processos de serviços ele possui muitas limitações Apesar do fluxograma ser simples e fácil de usar seus recursos gráficos não permitem uma descrição simples de processos com grande divergência De acordo com Shostack 1987 a divergência de um processo está relacionada com a latitude de execução ou a variabili dade na seqüência de atividades O fluxograma também não tem recursos para descrever processos paralelos ou seja processos que podem ocorrer simultaneamente Outra desvantagem é que os fluxogramas se tornam grandes demais ao representar processos com grande complexidade A complexidade de um processo se refere ao número de atividades envolvidas Shostack 1987 Este problema se deve ao fato do fluxograma tradicional representar o processo sem fazer distinção no nível de detalhamento ao invés de agregar as atividades em níveis de detalhe diferentes decompondo as ativida des de níveis de detalhe mais altos em atividades de níveis de detalhe mais baixos Entretanto a maior desvantagem do fluxograma tradicional para a representação de processos de serviços é que ele considera o processo do ponto de vista da empresa e não do cliente Assim o processo é descrito segundo as atividades desempenhadas pela empresa e mesmo que estas atividades envolvam o consumidor a percepção do cliente não é considera da 32 Service blueprint Apesar de ser derivado dos fluxogramas usados na gestão de processos industriais o service blueprint se diferencia destes pois considera o aspecto da interação com o consumidor Segundo Brown et al 1994 uma diferença primária entre o service blueprint e o fluxograma tradicional é que o blueprint incorpora o cliente e as ações do cliente no mesmo fluxograma do resto da operação Desta forma o processo é visto sob a perspectiva do cliente e não da empresa De acordo com Fitzsimmons Fitzsimmons 1998 o blueprint é um mapa de todas as transações que constituem o processo de entrega do serviço Este mapa identifica tanto as atividades de linha de frente como as atividades de retaguarda separadas pela linha de visibilidade Figura 1 A idéia lançada pelo service blueprint foi tão bem assimilada que esta técnica ainda é bastante aceita e utilizada com poucas modificações sendo citada por grande parte das publicações recentes na área de gestão de serviços Téboul 1999 Fitzsimmons Fitzsimmons 1998 Ramaswamy 1996 Nas diversas publicações encontrase o diagrama com diferentes nomes e diferentes aplicações porém todos incorpo ram a idéia original do service blueprint de mapear o processo do ponto de vista do cliente Quando o conceito do service blueprint surgiu já era sugerida a utilização da técnica na identificação dos pontos de falha no processo Shostack 1984 Rotondaro Oliveira 1999 utilizaram o service blueprint para analisar cada atividade da linha de frente em relação aos determinantes da qualidade em serviços envolvidos e em relação a um indicador do potencial de falha que foi desenvolvido Já Chase 5 CostaLC VarvakisG Projeto e análise de processos de serviços uma avaliação Stewart 1994 utilizaram o service blueprint para identificar falhas potenciais em cada atividade com o objetivo de sinalizar a incorporação de dispositivos à prova de falhas pokayokes no processo Schmenner 1995 propõe a aplicação do service blueprint na identificação dos gargalos do processo planejamento da capacidade e tempos de execução análise dos custos envolvidos entre outros Lovelock 1995 ainda acrescenta a esta lista o replanejamento do projeto de trabalho Segundo Téboul 1999 o fluxograma do serviço conforme denomina o autor também é útil para focalizar a empresa nas operações melhorando a produtividade e reduzindo custos perdas e tempos de resposta Gianesi Corrêa 1994 analisam o service blueprint com a intenção de identificar os processoschave para em seguida estabelecer a relação destes processos com as áreas de decisão da empresa Assim podese definir quais são as áreas de decisão prioritárias para o atendimento dos objetivos operacionais estratégicos da organiza ção Em um outro trabalho Shostack 1987 ainda sugeriu a aplicação do service blueprint na análise e definição do posicionamento estratégico de uma empresa de serviços Normalmente o service blueprint apresenta a mesma simbologia e os mesmos recursos gráficos do fluxo grama tradicional sendo que algumas vezes ele é apresentado sem uma simbologia definida Por isso ainda que tenha muitas vantagens o service blueprint apresenta as mesmas limitações do fluxograma tradicional uma vez que ele foi derivado do fluxogra ma Tseng et al 1999 afirmam que pelo fato de ter a mesma estrutura do fluxograma tradicional o service blueprint não está focalizado na descrição da comple ta experiência do cliente e além disso não é capaz de detalhar a informação sobre a experiência que o cliente tem durante a prestação do serviço Congram Epelman 1995 também criticam o service blueprint alegando que ele revela os problemas inerentes da abordagem de fluxogramas Estes autores questionam a ambigüidade e a inconsistência no significado dos símbolos e ainda criticam os níveis de detalhe inconsistentes que ocorrem no diagrama Para Johnston 1999 mesmo que o service blueprint considere as interações com o cliente muitas vezes o processo é documentado sob a perspectiva da empre sa por exemplo na Figura 1 O autor ainda afirma que a técnica é orientada para a tarefa e não para o cliente pois está focalizada nas ações e eventos observáveis tarefas 33 Mapa do serviço Uma derivação interessante do service blueprint é o mapa do serviço Figura 2 proposto por Kingman Brundage et al 1995 A grande diferença entre o mapa do serviço e o service blueprint é que ele envolve a gestão do serviço como um todo e não somente o processo de entrega do serviço O mapa do serviço tenta integrar as várias dimensões envolvidas na gestão do serviço desde a gerência da empresa até o cliente Para isso ele divide os proces sos de serviços não somente em duas partes linha de frente e retaguarda mas em cinco diferentes zonas As cinco zonas são Zona do cliente onde se encontram as atividades e decisões desempenhadas pelo cliente Zona da linha de frente onde estão situadas as atividades realizadas pelos empregados que têm contato direto com o cliente Zona da retaguarda que corresponde às atividades realizadas pelos empregados que apoiam direta mente à linha de frente Zona de suporte que envolve as atividades que suportam às três zonas anteriores Receber pedido do cliente Entregar o pedido na cozinha Colocar o pedido na fila Preparar a refeição Colocar a refeição na fila Buscar a refeição na cozinha Servir a refeição Linha de Visibilidade Operações de Linha de Frente Operações de Retaguarda Figura 1 Exemplo de um service blueprint para o processo de entrega de refeições em um restaurante Fonte Adaptado de Ramaswamy 1996 6 Produto Produção vol 5 n 3 p 0116 out 2001 Zona da gerência que engloba as atividades que a gerência deve realizar para apoiar o encontro de serviço A linha de visibilidade divide as duas primeiras zonas das três últimas No mapa do serviço o cliente ocupa o topo do diagrama a gerência ocupa a base enquan to as operações de serviços se localizam no meio De acordo com KingmanBrundage et al 1995 o mapa do serviço mostra como o pessoal de serviços mani pula os componentes do serviço para fechar a lacuna entre a gerência e o cliente Entre outras aplicações o mapa do serviço foi utilizado por KingmanBrundage et al 1995 para descrever a lógica do serviço por meio de um modelo genérico que compreende a maioria das atividades de qualquer processo de serviços como é o caso da Figura 2 Neste modelo os autores discuti ram vinte atividadeschave analisando suas implica ções para a gestão de serviços Mesmo com uma maior abrangência que o service blueprint no que se refere à gestão do serviço como um todo o mapa do serviço não apresenta grandes diferenças com o service blueprint no que se refere ao projeto e análise de processos Por isso ele possui as mesmas desvantagens que o service blueprint para fins de projeto e análise de processos Johnston 1999 considera que o mapa do serviço é um refina mento do service blueprint mas mesmo assim afirma que ele é orientado para a tarefa e não para o cliente 3 Gerência coordena funções Linha de frente completa o pedido O conceito do serviço é oferecido aos clientes 2 Gerência aloca recursos Cliente faz o pedido 1 Gerência define o conceito do serviço 20 Gerência avalia o desempenho global Início 16 Relatório de estoques e despesas 17 Relatório de satisfação dos empregados 4 Marketing desenvolve anúcios e promoção de vendas 5 Cliente potencial vêouve o conceito do serviço Cliente potencial procura resultado do serviço 6 Devo responder 7 Cliente potencial entra nas instalações Zona da gerência Zona de suporte Zona da retaguarda Linha de visibilidade Zona da linha de frente Zona do cliente Sim 8 Pessoal da linha de frente aborda o cliente 9 Devo comprar 10 Cliente potencial faz uma solicitação especial Sim Não Não Exceção rotineira Linha de frente negocia a exceção nãorotineira Operações consente a exceção Não Sim Linha de frente transmite o pedido do serviço 11 Operações preenche o pedido 12 Operações sinaliza quando o pedido está completo 14 Sistema de pagamento emite a fatura Departamento financeiro processa o pagamento Linha de frente espera o resultado do serviço Linha de frente facilita a entrega do resultado do serviço 13 Cliente experimenta o serviço Cliente recebe e confere a fatura Cliente avalia sua experiência em relação a suas expectativas Cliente paga a fatura 18 Relatório de receitas 19 Relatório de satisfação do cliente 15 Devo comprar novamente Medição da satisfação do cliente Sim Cliente freqüente 36 Fim Cliente perdido Não Figura 2 Mapa do serviço Fonte KingmanBrundage et al 1995 p 28 34 Estrutura de processamento de clien tes Outra técnica de diagramação utilizada para projetar processos de serviços é a estrutura de processamento de clientes apresentada por Slack et al 1997 Ao invés de mapear as atividades específicas de cada tipo de serviço como fazem o service blueprint e o mapa do serviço a estrutura de processamento de clientes propõe um modelo genérico de atividadeschave que são comuns à maioria dos processos de serviços Assim o processo do serviço pode ser projetado por meio do planejamento de cada atividade genérica em cada caso particular É importante observar que esta técnica visa especifi camente o fluxo de clientes identificando apenas as atividades que envolvem o cliente Desta forma o diagrama só mostra as atividades de linha de frente Na estrutura de processamento de clientes são identificadas sete atividadeschave ver Figura 3 que ocorrem na seguinte seqüência Seleção é momento em que o cliente decide escolher a operação de serviço Ponto de entrada é o primeiro contato com a operação escolhida Tempo de resposta é o tempo que o cliente espera até que o sistema responda Ponto de impacto é o momento em que o cliente começa a ser atendido 7 CostaLC VarvakisG Projeto e análise de processos de serviços uma avaliação Prestação de serviço é a parte em que o serviço principal é prestado Ponto de partida é o ponto em que o cliente deixa o processo do serviço Acompanhamento são todas as atividades de acompanhamento do cliente após a conclusão do serviço As atividadeschave facilitam o trabalho de projeto e análise dos processos de serviços dado que para cada caso particular os gerentes de serviços terão que planejar projeto ou reavaliar análise cada atividade genérica No entanto a tentativa de estabelecer atividades genéricas em uma seqüência rígida e não atividades específicas para cada caso mesmo que facilite o trabalho de projeto e análise também o limita De fato o modelo gerado pela estrutura de processamento de clientes tornase muito distante da realidade quando se consideram processos de serviços específicos Os próprios autores afirmam Quando examinadas em detalhe as operações de serviços em sua maior parte compreendem diversas seqüências de processamento de clientes que podem ser em série ou em paralelo Slack et al 1997 p 160 Somente esta afirmação já demonstra que a rigidez da estrutura de processamento de clientes torna este diagrama incapaz de descrever com precisão a experiência do cliente Seleção Tempo de resposta Prestação de serviço Acompanhamento Ponto de entrada Ponto de impacto Ponto de partida O paciente escolhe se vai ao médico ou para o hospital O paciente chega ao ProntoSocorro do hospital O paciente espera pelo médico O médico encontra o paciente O médico providencia tratamento O paciente registra a saída com a recepcionista Verificações posteriores agendadas Figura 3 Exemplo da estrutura de processamento de clientes para o ProntoSocorro de um hospital Fonte Slack et al 1997 p 162 35 IDEFØ À medida que o conceito do service blueprint foi evoluindo técnicas mais sofisticadas de mapeamento de processos foram sendo aplicadas em operações de serviços Um bom exemplo é a aplicação do IDEF0 uma técnica que foi inicialmente desenvolvida para processos industriais De acordo com Mayer et al 1999 o IDEF0 é uma técnica derivada de uma linguagem gráfica conhecida como Structured Analysis and Design Technique SADT sendo que freqüentemente se encontram na literatura os dois nomes se referindo à mesma técnica Congram Epelman 1995 O IDEF0 foi desenvolvido pela Força Aérea dos Estados Unidos com o objetivo de descrever especificar e modelar sistemas de manufa tura Plaia Carrie 1995 No entanto Congram Epelman 1995 demonstraram ser bastante viável a aplicação desta técnica na descrição de processos de serviços A simbologia utilizada no IDEF0 é constituída por retângulos que representam as atividades ou os processos e setas que representam os recursos e informações que são necessários para executar as atividades Esses recursos podem ser entradas saídas mecanismos e controles posicionados em torno de cada atividade como mostra a Figura 4 As entradas representam os recursos utilizados pela atividade para produzir as saídas As saídas são os resultados produzidos por cada atividade Os mecanismos são os elementos usados para executar a atividade Os controles representam informações que restringem ou regulam a atividade ou seja que afetam a forma como a atividade é executada Plaia Carrie 1995 relacionam as entradas e saídas com a pergunta O que é feito os mecanismos com a pergunta Como é feito e os controles com a pergunta Por que é feito Segundo Mayer et al 1999 o IDEF0 não somente representa as atividades individualmente mas revela as relações entre as atividades de um processo As saídas de uma atividade podem se tornar as entradas os controles ou até mesmo os mecanismos da ativida de seguinte dispostos em um diagrama que começa no topo à esquerda e termina na base à direita Figura 5 Outra importante característica do IDEF0 é o princípio de decomposição hierárquica das atividades Cada atividade de um diagrama do IDEF0 pode ser decomposta em atividades menores sendo que a decomposição pode ser feita até o nível de detalhe que for requerido para cada aplicação 8 Produto Produção vol 5 n 3 p 0116 out 2001 Atividade Controle Mecanismo Saída Entrada Figura 4 Elementos do IDEF0 Atividade A1 Atividade A2 Atividade A3 A saída de A1 é uma entrada para A2 e para A3 As outras entradas vêm do nível acima na hierarquia A saída de A3 fornece um feedback de controle para A1 Figura 5 O diagrama IDEF0 Fonte Bal 1998 p 344 Uma qualidade do IDEF0 é a precisa identificação dos recursos envolvidos no processo quer sejam recursos humanos materiais ou informações O IDEF0 descreve o que uma organização faz o que leva a empresa a questionar se as atividades que ela desem penha são realmente relevantes Mayer et al 1999 No entanto não há uma lógica específica nem uma noção de tempo associado ao processo Plaia Carrie 1995 Isto prejudica a descrição da experiên cia do cliente já que o encontro de serviço é compos to por uma seqüência de atividades de interação com o cliente Além disso as pessoas têm uma tendência de interpretar diagramas como uma seqüência de eventos devido à cultura herdada dos fluxogramas Este fato dificulta a compreensão do IDEF0 pois sua ênfase não está na seqüência de atividades mas no conteúdo das atividades e nos recursos envolvidos no processo 36 Walkthroughaudit A análise do projeto de serviços pode também incluir a análise do projeto do pacote de serviços e não somente a análise do processo Isto é bastante coerente pois na verdade a experiência do cliente durante o processo inclui todos os elementos do pacote bens facilitadores instalações e serviço prestado Este é o caso da walkthroughaudit WTA uma espécie de auditoria do serviço baseada em uma série de questões dirigidas aos clientes e gerentes de serviços relativas ao processo e ao pacote de serviços Fitzsimmons Fitzsimmons 1998 Koljonen Reid 2000 Uma importante característica da WTA é que ela analisa o processo do ponto de vista do consumidor Segundo Fitzsimmons Fitzsimmons 1998 a walkthroughaudit é uma ferramenta de gestão para uma avaliação sistemática da visão do cliente do serviço prestado A walkthroughaudit utiliza questões estruturadas onde os clientes avaliam cada etapa do processo por meio de uma escala de cinco pontos À medida que se detalha o processo podese elaborar inúmeras questões relacionadas a cada momento da verdade A Figura 6 mostra exemplos de algumas questões que podem ser feitas na aplicação da WTA em um restau 9 CostaLC VarvakisG Projeto e análise de processos de serviços uma avaliação rante selfservice O exemplo sugere uma questão para cada atividade de interação com o cliente no restau rante A grande diferença entre a WTA e a pesquisa de satisfação do cliente é que a WTA analisa a experiên cia do cliente ao longo de cada estágio do processo e não apenas identifica a satisfação do cliente em relação ao serviço como um todo Koljonen Reid 2000 O questionário é respondido pelos clientes durante ou imediatamente após o serviço Por isso a WTA pode ser considerada uma técnica de análise de processos de serviços e é normalmente aplicada pelo pessoal de operações sendo que as pesquisas de satisfação do cliente são aplicadas pelo pessoal de marketing Koljonen Reid 2000 A WTA pode ser utilizada em conjunto com o fluxograma do processo ou qualquer técnica que representa o processo graficamente Koljonen Reid 2000 apresentam um modelo para a aplicação da WTA em cinco etapas 1 Elabore o fluxograma do processo de criação e entrega do serviço na perspectiva do cliente 2 Planeje teste e aplique o questionário para uma amostra de clientes para o pessoal da gerência e ou para clientes de organizações concorrentes benchmarking 3 Sintetize e analise os resultados dando ênfase nas pontuações baixas em relação à concorrência e nas diferenças de pontuação entre a gerência e os clientes 1 Entrar no restaurante nenhuma muitas Haviam mesas disponíveis 1 2 3 4 5 2 Servirse poucas opções bastante variada A comida era variada 1 2 3 4 5 3 Pesar o prato na balança duvidosa muito confiável A balança parecia confiável 1 2 3 4 5 4 Sentarse à mesa péssima deliciosa A comida estava gostosa 1 2 3 4 5 5 Aguardar na fila muito tempo não esperou Você esperou muito tempo na fila 1 2 3 4 5 6 Pagar a conta grosseiro amável O funcionário do caixa foi cordial 1 2 3 4 5 7 Sair do restaurante congestionada livre Como estava a saída do estacionamento 1 2 3 4 5 Figura 6 Exemplo de questões de uma WTA para um restaurante selfservice 4 Determine as deficiências e implemente melhorias 5 Para a melhoria contínua repita os passos de 1 a 4 Fitzsimmons Fitzsimmons 1998 apresentam um exemplo de aplicação da WTA em restaurantes por meio de um questionário de 42 perguntas distribuídas entre nove categorias de variáveis dentre elas itens de manutenção serviço pessoal espera ambiente e apresentação da comida Nesse caso Fitzsimmons Fitzsimmons 1998 aplicaram o questionário somente aos proprietários ou gerentes dos restaurantes o que reduz significativamente a validade da técnica para a análise do processo segundo a visão do cliente embora também permita analisar o processo Já Koljonen Reid 2000 aplicaram a WTA em um escritório de advocacia conforme o modelo de cinco etapas apresentado anteriormente Depois da elabora ção do fluxograma do processo os autores agruparam as atividades em quatro estágios préchegada chegada e consulta Além de elaborarem cinco questões para os estágios de préchegada e chegada e dez para o estágio de consulta os autores acrescenta ram mais cinco questões para a categoria de avaliação agregada de desempenho Em seguida compararam as pontuações médias dos clientes com as pontuações médias da gerência dos clientes da concorrência e da gerência da concorrência Além dos benefícios de avaliar a percepção do cliente ao longo do processo e incluir na análise todos os elementos do pacote de serviços a WTA possui a vantagem de analisar a lacuna entre as percepções do cliente e as percepções da gerência bem como 10 Produto Produção vol 5 n 3 p 0116 out 2001 analisar a lacuna entre a empresa e a concorrência Mesmo com todas as vantagens Johnston 1999 afirma que a principal fraqueza da WTA é que a análise por meio de questões sistematicamente estruturadas pode comprometer a flexibilidade requerida para avaliar as percepções do cliente ao longo do processo Outro fator é que a WTA é uma técnica somente de análise e não de projeto Mesmo que esta técnica possa ser utilizada em conjunto com técnicas de representação gráfica ela por si só não apresenta uma representação gráfica do processo o que constitui mais uma limitação 37 Análise da transação de serviço Como mencionado anteriormente Johnston 1999 critica as técnicas tradicionais de mapeamento de processos de serviços como o service blueprint e o mapa do serviço de KingmanBrundage et al 1995 O autor alega que estas técnicas estão orientadas para a tarefa e não para o cliente descrevendo o processo de serviço da perspectiva da empresa e não do cliente Além disso o autor critica a rigidez do questionário da WTA Em resposta a tudo isso Johnston 1999 desenvolveu uma técnica denominada de análise da transação de serviço STA Service Transaction Analysis Assim como a walkthroughaudit a análise da transação de serviço avalia o processo do ponto de vista do cliente combinando quatro elementos críticos o conceito do serviço o processo do serviço a avaliação da qualidade em cada transação e a interpretação do serviço pelo cliente que é composta de mensagens emitidas em cada transação Para sua operacionalização a técnica utiliza um formulário denominado folha de análise da transação de servi ço Conforme Johnston 1999 esta técnica compre ende cinco estágios 1 O conceito do serviço é especificado 2 Compradores fantasmas conselheiros independen tes ou clientesconsultores caminham ao longo do processo atual para analisar como o cliente poderia avaliar cada transação qualquer interação seja com o ambiente inanimado ou através do contato pessoal Cada transação é descrita com poucas palavras sendo determinado seu score pontua ção cliente encantado cliente satisfeito 0 cliente insatisfeito 3 As mensagens sutis emitidas em cada transação isto é são anotadas as interpretações que levaram o suposto cliente a chegar a essa avaliação 4 Os pontos 0 e são interligados ao longo da folha de análise da transação de serviço de modo a formar um gráfico de linha Em seguida a avaliação global é anotada 5 Com a folha de análise da transação de serviço preenchida os gerentes de serviço podem começar a entender como os clientes poderiam interpretar o processo para depois discutir as melhorias a serem feitas Para exemplificar Johnston 1999 apresenta o caso de um escritório de advocacia mostrado na Figura 7 É interessante observar neste caso que a avaliação global do processo contradiz o conceito do serviço especificado para o escritório Além da avaliação global as avaliações em cada transação sinalizam as melhorias que podem ser feitas no processo Assim como a WTA a análise da transação de serviço avalia o pacote de serviços além de avaliar o proces so Além disso ela induz o questionamento sobre quais as mensagens que a empresa tem emitido para seus clientes Na análise da transação de serviço tanto a avaliação como a descrição do processo são feitas pelo cliente Mesmo que a WTA avalie o processo segundo a percepção do cliente este processo é previamente mapeado pela empresa e não pelo cliente Na análise da transação de serviço o processo pode ser percebido de diversas formas para diferentes clientes Ao invés das atividades serem previamente estabelecidas esta técnica descreve e avalia as transações que podem ser ou não percebidas em diferentes ocasiões Desta maneira o processo é descrito como ele realmente ocorre e como ele realmente é percebido pelo cliente Entretanto mesmo com toda a simplicidade e orienta ção para o cliente que esta técnica possui podese constatar algumas limitações Embora bastante oportuno o fato de utilizar pessoas que se passam por clientes e não os próprios clientes pode gerar algumas distorções nos resultados Além disso esta técnica somente pode ser utilizada na análise do processo e não no projeto E também apesar do gráfico gerado pelo score em cada transação o processo não é representado graficamente pois todas transações são anotadas por escrito 38 IDEF3 adaptado O mapeamento do processo do ponto de vista do cliente também pode ser feito por uma adaptação do IDEF3 proposta por Tseng et al 1999 O IDEF3 é mais um integrante da família de técnicas IDEF desenvolvida pela Força Aérea dos Estados Unidos Tseng et al 1999 fizeram algumas simplificações e adaptações para o caso específico das operações de serviços uma vez que o IDEF3 assim como o IDEF0 foi concebido inicialmente para operações industriais 11 CostaLC VarvakisG Projeto e análise de processos de serviços uma avaliação FOLHA DE ANÁLISE DA TRANSAÇÃO DE SERVIÇO Organização Processo Tipo de cliente Transação Score Mensagem 0 Conceito do serviço Avaliação global recepção escritório de advocacia cliente pessoal Serviços jurídicos para clientes pessoais fornecidos de uma forma amistosa simpática e nãointimidadora Projeto do serviço ruim Pouca consideração ou preocupação com os clientes Serviço nãoamistoso e intimidador Porta de entrada imponente firmemente fechada Segunda porta com um anúncio de outra empresa Corredor atapetado mas nem sinal de recepção A recepcionista atrás da mesa ignora o cliente e continua digitando Ela diz Sim O telefone toca e a recepcionista atende confiável profissional mas um pouco intimidador eles gostam de construir barreiras eles não devem ser imparciais familiar mas este é o lugar certo sem ajuda eles não parecem se preocupar comigo eles não acham que eu seja importante não muito acolhedor eu me sinto como se eu estivesse me intrometendo no trabalho dela eu não sou importante outras pessoas têm prioridade em relação a mim Figura 7 Exemplo de uma análise da transação de serviço para o processo de recepção em um escritório de advocacia Fonte Johnston 1999 p 106 De acordo com Plaia Carrie 1995 existem dois tipos de diagrama no IDEF3 o diagrama de fluxo de processo e a rede de transição de estado de objeto Tseng et al 1999 consideraram somente o diagrama de fluxo de processo e então fizeram algumas modifi cações Ao adaptar a técnica os autores procuraram identificar as atividades em que o cliente participa do processo dando o nome de unidades de atuação do cliente modificando o nome unidades de comporta mento do IDEF3 original Cada unidade de atuação do cliente UAC é representada por um retângulo preenchido com o nome e número da unidade O diagrama do IDEF3 adaptado é então elaborado a partir das unidades de atuação do cliente que correspondem às atividades em que o cliente partici pa Assim o diagrama mostra somente as atividades de linha de frente As UACs obedecem ao mesmo princípio de decom posição hierárquica do IDEF0 podendo ser decom postas de acordo com o nível de detalhamento requerido A descrição da experiência do cliente começa com um diagrama simples que abrange todas as atividades do processo no mais alto nível de abstração A Figura 8 apresenta um exemplo de aplicação da técnica em um supermercado onde é mostrada a seqüência de atividades no mais alto nível da hierarquia Entrar na loja 1 Procurar e coletar itens 2 Passar pelo caixa e sair 3 Figura 8 Diagrama do IDEF3 adaptado Fonte Tseng et al 1999 p 57 As unidades de atuação do cliente são interconectadas por meio das setas que indicam fluxo e das junções As junções são usadas para expressar sincronia ou assincronia entre as atividades e para expressar a convergência ou divergência do fluxo do processo Plaia Carrie 1995 Tseng et al 1999 somente consideraram as junções assíncronas ou seja onde as atividades paralelas não precisam começar ou termi nar ao mesmo tempo Assim os autores reduziram os dez tipos de junções do IDEF3 original para seis tipos As junções podem ser do tipo quando 12 Produto Produção vol 5 n 3 p 0116 out 2001 todas atividades relacionadas com a junção aconte cem do tipo O quando uma ou mais atividades relacionadas com a junção acontecem ou do tipo X quando apenas uma atividade relacionada com a junção acontece Os três tipos de junção podem ser divergentes quando as atividades são realizadas a partir da junção ou convergentes quando as ativida des terminam na junção Outros elementos gráficos que são utilizados no diagrama do IDEF3 são os referents Tseng et al 1999 sugerem dois tipos de referents Goto e Elab O Goto é utilizado para indicar a próxima ocorrência no processo sem que ela esteja ligada por uma seta Freqüentemente o Goto sinaliza a possibi lidade do processo voltar a um ponto anterior looping Já o Elab é anexado a uma junção para fornecer informações adicionais sobre o fluxo do processo Com a compreensão do significado das junções e dos referents a representação gráfica do IDEF3 adaptado passa a ser de fácil utilização À medida que se necessita detalhar mais uma UAC podese decompor a atividade até onde for preciso A Figura 9 mostra como a UAC procurar e coletar itens da Figura 8 foi decomposta Outro componente importante da técnica é o docu mento de elaboração Figura 10 Para cada unidade de atuação do cliente existe um documento de elaboração correspondente que fornece informações adicionais para cada unidade No IDEF3 original o documento de elaboração traz as seguintes informa ções nome número e rótulo da unidade de comporta mento objetos fatos restrições e descrição Tseng et al 1999 adaptaram o documento de elaboração para o caso das operações de serviços que passou a conter as seguintes informações Nome número e rótulo da UAC o rótulo é o nome abreviado ou não que está escrito no diagrama e o número vai depender do nível hierárquico da atividade Objeto de contato com o cliente são todas entidades identificáveis que entram em contato com o cliente Atributos do objeto de contato com o cliente características de um objeto que denotam proprie dades que o objeto possui Operações do objeto de contato com o cliente são as operações realizadas pelo cliente ou para o cliente em cada UAC Relações entre o objeto e o cliente são as relações de troca entre o objeto e o cliente Ao contrário do IDEF0 o IDEF3 apresenta uma lógica específica e uma noção de tempo associado ao processo representando a seqüência na qual ocorrem as atividades Plaia Carrie 1995 O IDEF0 se preocupa com o que uma organização faz enquanto o IDEF3 foca sua atenção em como as coisas acontecem sendo que em muitas situações uma técnica complementa a outra Mayer et al 1999 Obviamente as modificações feitas por Tseng et al 1999 não alteraram estas características A represen tação precisa da seqüência de atividades permite mapear a experiência que o cliente tem durante a prestação do serviço Além disso as informações adicionais do documento de elaboração permitem analisar tanto o processo de serviços como o pacote de serviços Uma limitação do IDEF3 adaptado é que ele não mostra as atividades da retaguarda como fazem o service blueprint e o mapa do processo Outro fator limitante é que a técnica deixa a desejar no que diz respeito à avaliação de desempenho do processo Mesmo que o documento de elaboração apresente informações adicionais que permitem a análise do processo ele não tem uma relação direta com a avaliação do desempenho em cada atividade 39 Linguagem de representação para projeto de processos de serviços A técnica apresentada por Ma 1999 propõe uma linguagem para especificar visualizar construir e documentar o projeto de processos de serviços A linguagem de representação para projeto de proces sos de serviços foi desenvolvida com base nos requisitos propostos pelo autor mencionados anteri ormente nas linguagens existentes de modelagem de processos e na metodologia de modelagem orientada a objeto Além de desenvolver uma linguagem gráfica o autor desenvolveu uma linguagem formal corres pondente à linguagem gráfica para aplicações computacionais A base teórica para a linguagem desenvolvida por Ma 1999 está no que o autor denomina de aspectos de representação Os aspectos de representação são o resultado do processo o processo do cliente e o processo dos empregados O resultado do processo corresponde ao conjunto de benefícios que o cliente recebe O processo do cliente está relacionado com a maneira pela qual o cliente experimenta o serviço uma vez que ele participa do processo Já o processo dos empregados se relaciona às operações desempe nhadas pelos empregados para produzir o serviço 13 CostaLC VarvakisG Projeto e análise de processos de serviços uma avaliação Procurar e coletar itens na estante 1 23 J22 X Procurar e coletar itens na estante 2 24 Procurar e coletar itens na estante 3 25 J24 O GotoJ23 O Procurar e coletar itens 2 Procurar e coletar itens na estante 4 26 Procurar e coletar itens na estante 5 27 J21 X Pegar uma cesta ou um carrinho 21 J23 O Ir para a região das estantes 22 Caminhar para o caixa 28 ElabJ24 Se o cliente não tiver coletado os itens apropriados Procurar e coletar pode ser realizado novamente Figura 9 Decomposição da UAC procurar e coletar itens Fonte Tseng et al 1999 p 60 Documento de elaboração No Ref Nome da UAC Rótulo da UAC Objeto de contato com o cliente Atributos do objeto de contato com o cliente Operações do objeto de contato com o cliente Relações entre o objeto e o cliente Figura 10 Documento de elaboração do IDEF3 adaptado Fonte Tseng et al 1999 p 57 De acordo com Ma 1999 o projeto do serviço deve acontecer em três estágios na seguinte ordem desenvolvimento do serviço desenvolvimento do processo do cliente e desenvolvimento do processo dos empregados Depois que os benefícios para o cliente são especificados eles são traduzidos para o projeto do processo do cliente Em seguida o processo dos empregados é definido com base no processo do cliente Cada aspecto de representação tem seu respectivo diagrama Então além de descrever a experiência do cliente através do diagrama de fluxo de processo do cliente a linguagem utiliza o diagrama da definição do serviço e o diagrama de fluxo de processo dos empregados para representar os outros dois aspectos O diagrama da definição do serviço considera os fatores estabelecidos no conceito do serviço especifi cando os componentes do pacote de serviços O diagrama de fluxo de processo dos empregados representa o processo do ponto de vista da empresa o que confere à técnica a capacidade de fazer a concilia ção entre as duas perspectivas do cliente e da empresa O diagrama da definição do serviço faz o desdobra mento do conceito do serviço nos benefícios que o cliente recebe Este diagrama é o mais simples dentre os três diagramas sendo de mais fácil compreensão que os outros A Figura 11 mostra um exemplo simplificado do diagrama da definição do serviço para uma lanchonete fastfood de uma universidade Os outros dois diagramas são bastante complexos não sendo possível compreender nem utilizar os diagramas sem um estudo aprofundado da linguagem 14 Produto Produção vol 5 n 3 p 0116 out 2001 A linguagem desenvolvida por Ma 1999 realmente representa um guia completo para projeto de serviços Complementando as características da técnica que foram ressaltadas ainda destacase o fato da lingua gem incluir medidas e padrões de desempenho o que enriquece bastante a análise do processo No entanto o próprio autor afirma que os usuários devem ser sistematicamente treinados para utilizar a linguagem devido à dificuldade de familiarização com a técnica Ma 1999 De fato a representação gráfica dos diagramas de fluxo de processo do cliente e de fluxo de processo dos empregados é bastante comple xa dificultando a compreensão para usuários não especialistas Isto pode representar uma grande barreira para a utilização da técnica Por melhor que seja uma técnica pode não ser escolhida em relação a outra por não apresentar facilidade de uso 4 Comparação entre técnicas Ao apresentar as características de cada técnica nas seções anteriores de certa forma se fez uma compara ção entre técnicas Porém ainda é interessante comparar as técnicas analisadas com base nos requisi tos propostos Com este objetivo elaborouse a Tabela 1 Observase na Tabela 1 que nenhuma técnica consegue atender completamente a todos requisitos A linguagem de representação de Ma 1999 atende a quatro dos cinco requisitos mas falha no requisito facilidade de uso O IDEF3 adaptado por Tseng et al 1999 atende completamente a quatro requisitos e parcialmente ao requisito suporte para a avaliação de desempenho do processo Considerase que o IDEF3 adaptado por Tseng et al 1999 atende parcialmente RCB00 fastfood breve descrição os clientes apreciam o estilo fastfood de refeição CB05 pessoal amigável breve descrição o cliente irá encontrar funcionários educados amigáveis e pacientes CB04 ambiente agradável breve descrição o ambiente que o cliente entra em contato está em boas condições CB02 comida satisfatória breve descrição o cliente julga que a comida fornecida é adequada para uma refeição regular CB03 preço razoável breve descrição o preço que o cliente está disposto a pagar medida e padrão preço 825item CB01 conveniência breve descrição o cliente sente que o serviço é conveniente para ele CB022 ampla escolha medida variedade de pratos oferecidos padrão 1020 itens CB023 comida suficiente medida quantidade de comidaitem CB021 comida saudável breve descrição a comida fornecida está de acordo com os padrões da vigilância sanitária CB024 sabor agradável medida grau de sabor CB0221 variedade em comida chinesa medida variedade de pratos oferecidos padrão 510 itens CB0222 variedade em comida ocidental medida variedade de pratos oferecidos padrão 45 itens CB0223 variedade em BBQ medida variedade de pratos oferecidos padrão 35 itens Figura 11 Diagrama da definição do serviço para uma lanchonete fastfood Adaptado de Ma 1999 CostaLC VarvakisG Projeto e análise de processos de serviços uma avaliação a este requisito porque o documento de elaboração utilizado na técnica tem a intenção de apenas descrever a atividade embora os atributos do objeto de contato com o cliente contidos nele possam auxiliar a medição de desempenho Ao relacionar as demais técnicas com os requisitos propostos constatase que elas atendem a no máximo três dos cinco requisitos A WTA e a análise da transação do serviço mesmo dando suporte para a avaliação de desempenho são técnicas utilizadas somente para a análise do processo A WTA em particular não pode ser considerada uma técnica de representação de processos pois parte do princípio que o processo já é conhecido para que se possa fazer uma avaliação 5 Considerações finais Não se pode negar a importância da utilização de técnicas de projeto e análise de processos que sejam específicas para as operações de serviços Mesmo assim não é comum encontrar publicações na área que levem isto em consideração Na prática as técnicas de representação de processos são utilizadas somente para a análise de processos de serviços existentes justamente porque não existe uma tradição em se projetar processos de serviços Normalmente os processos de serviços não são planejados eles simplesmente acontecem Algumas empresas fazem um grande esforço para atingir a excelência em serviços utilizando ações corretivas em problemas que já ocorreram Neste caso o projeto do serviço é ajustado ao longo do tempo por meio de tentativa e erro A intenção de fazer certo na primeira vez não pode se tornar realidade sem que o processo do serviço seja corretamente projetado antes de ser produzido Técnicas de representação de processos específicas para serviços podem ser úteis tanto para o projeto quanto para a análise de processos de serviços Ao revisar algumas técnicas de projeto e análise de processos de serviços podese concluir que as mesmas foram desenvolvidas para diferentes aplicações e com diferentes objetivos É importante considerar que todas as técnicas analisadas têm sua utilidade dentro de um contexto específico Isto demonstra que dificilmente irá se encontrar uma técnica que se adeqúe a todas situações Por isso é bastante conveniente a utilização conjunta de técnicas complementares ou a adaptação de técnicas existentes Essas alternativas procuram fechar a lacuna entre as diferentes técnicas e os requisitos desejados conforme os objetivos do projeto e da análise do processo REQUISITOS PROPOSTOS TÉCNICA 1 Adequação tanto para o projeto quanto para a análise de processos de serviços 2 Descrição da experiência de serviço do ponto de vista do cliente 3 Representação gráfica baseada em diagramas 4 Facilidade de uso 5 Suporte para a avaliação de desempenho do processo Fluxograma tradicional Service blueprint Mapa do serviço Estrutura de processamento de clientes IDEF0 Walkthroughaudit Análise da transação de serviço IDEF3 adaptado Linguagem de representação para projeto de processos de serviços Atende ao requisito Atende parcialmente ao requisito Não atende ao requisito Tabela 1 Comparação de técnicas em relação aos requisitos propostos 16 Produto Produção vol 5 n 3 p 0116 out 2001 6 Referências bibliográficas BAL J Process analysis tools for process improvement The TQM Magazine UK v 10 n 5 p 342354 1998 BROWN S W FISK R P BITNER Mary J The development and emergence of services marketing thought International Journal of Service Industry Management UK v 5 n 1 p 2148 1994 CHASE R B STEWART D M Make your service failsafe Sloan Management Review USA v 35 n 3 p 3544 spring 1994 CONGRAM C EPELMAN M How to describe your service an invitation to the structured analysis and design technique International Journal of Service Industry Management UK v 6 n 2 p 623 1995 FITZSIMMONS J A FITZSIMMONS M J Service management operations strategy and information technology 2ed USA IrwinMcGraw Hill 1998 613p GIANESI IG N CORRÊA H L Administração estratégica de serviços operações para a satisfação do cliente São Paulo Atlas 1994 233p HARRINGTON H J ESSELING E K C NIMWEGEN H van Business process improvement workbook documentation analysis design and management of business process improvement USA McGrawHill 1997 314p HARRINGTON H J Aperfeiçoando processos empresariais São Paulo Makron Books 1993 343p JOHNSTON R Service transaction analysis assessing and improving the customers experience Managing Service Quality UK v 9 n 2 p 102 109 1999 KETTINGER W TENG J T C GUHA S Business process change a study of methodologies techniques and tools MIS Quarterly USA v21 n 1 p 5580 march 1997 KINGMANBRUNDAGE J GEORGE W R BOWEN D E Service logic achieving service system integration International Journal of Service Industry Management UK v 6 n 4 p 2039 1995 KOLJONEN E L L REID R A Walkthrough audit provides focus for service improvements for Hong Kong law firm Managing Service Quality UK v 10 n 1 p 3245 2000 LOVELOCK C H Product plus produto serviço vantagem competitiva São Paulo Makron Books 1995 476p MA Q An approach to the representation of service process design Hong Kong 1999 203p Thesis Doctor of Philosophy in Industrial Engineering and Engineering Management Department of Industrial Engineering and Engineering Management Hong Kong University of Science and Technology MAYER R J et al A framework and a suite of methods for business process reengineering Disponí vel na internet httpwwwidefcomarticles framework 21 julho 1999 MIERS D Uso de ferramentas e tecnologia nos projetos de RPE In COULSONTHOMAS Colin J org Reengenharia dos processos empresariais mito e realidade Rio de Janeiro Record 1996 293p PLAIA A CARRIE A Application and assessment of IDEF3 process flow description capture method International Journal of Operations Production Management UK v 15 n 1 p 6373 1995 RAMASWAMY R Design and management of service processes keeping customers for life USA AddisonWesley 1996 424p ROTONDARO R G OLIVEIRA C L de O indicador do potencial de falha como ferramenta de melhoria da qualidade do serviço In ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 19 Rio de Janeiro RJ 1999 Anais Rio de Janeiro UFRJ 1999 CDROM SCHMENNER R W Service operations management USA Prentice Hall 1995 406p SHOSTACK G Lynn Designing services that deliver Harvard Business Review USA v 62 n 1 p 133 139 januaryfebruary 1984 Service positioning through structural change Journal of Marketing USA v 51 n 1 p 3443 january 1987 SLACK N et al Administração da produção São Paulo Atlas 1997 726p TÉBOUL J A era dos serviços uma nova aborda gem de gerenciamento Rio de Janeiro Qualitymark Ed 1999 295p TSENG M M QINHAI M SU C Mapping customers service experience for operations improvement Business Process Management Journal UK v 5 n 1 p 5064 1999 Fundamentos em processos e serviço DISCIPLINA DO PROGRAMA DE GRADUÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO MSc FERNANDO DOS SANTOS FRAGA Fernandofragafacampcom AULA 5 MODELAGEM DE PROCESSO DE SERVIÇO SANTOS L VARVAKIS G Projeto e análise de serviços uma avaliação e técnicas de representação Produção Produto v5 n3 2001 O QUE É UM MODELO É uma representação de algo mais ou menos formal Uma abstração da realidade ou universo em estudo em termos de algum formalismo ou linguagem definidas pelos constructos de modelagem para o propósito do usuário Prof MSc Fernando Fraga FACAMP Campinas abril de 2015 Prof MSc Fernando Fraga FACAMP Campinas abril de 2015 A MODELAGEM Essa etapa consiste em compreender o contexto Missão Visão Estratégia e Objetivos Emoldurar Captação das informação relevantes e elaboração do processo no estado atual Compreender Definição das características e elaboração do processo desejado Projetar Prof MSc Fernando Fraga FACAMP Campinas abril de 2015 MODELAGEM DO PROCESSO ATUAL As it is MODELAGEM DO PROCESSO ATUAL É FUNDAMENTAL PARA ENTENDER O QUE ESTÁ ACONTECENDO PROMOVE UMA VISÃO COMPARTILHADA DA SITUAÇÃO ATUAL TANTO PARA QUEM ESTÁ DENTRO COM QUEM ESTÁ FORA DA EMPRESA PODE SER UTILIZADO PARA TREINAR E CAPACITAR PESSOAS QUE ESTEJAM INICIALIZANDO SUAS ATIVIDADES NA EMPRESA É UMA ETAPA DO PROCESSO DE MELHORIA AUXILIANDO IDENTIFICAR DEFICIÊNCIAS E VIRTUDES QUESTÕES A SEREM RESPONDIDAS ANTES DA MODELAGEM1 O ESCOPO DO PROCESSO MAPEADO 2 O NÍVEL DE DETALHAMENTO E 3 A TÉCNICA DE MODELAGEM A UTILIZAR BECKER KUGELER ROSEMANN 2003 Prof MSc Fernando Fraga FACAMP Campinas abril de 2015 MODELAGEM DO PROCESSO MELHORADO As it be MODELAGEM DO PROCESSO ATUAL É FUNDAMENTAL PARA CONCEBER O PROCESSO DESEJADO TEM COMO PONTO DE PARTIDA O PROCESSO ATUAL SUA CONCEPÇÃO É GUIADA PELA ESTRATÉGIA DEFINIDA PELA CORPO DIRETOR DA EMPRESA E TEM COMO PARÂMETROS DE AVALIAÇÃO MÉTRICAS COMO CUSTO QUALIDADE E EFICIÊNCIA O DESEMPENHO PODE SER AVALIADO POR DIFERENTES FERRAMENTAS COMPUTACIONAIS Ex Softwares de simulação BECKER KUGELER ROSEMANN 2003 Prof MSc Fernando Fraga FACAMP Campinas abril de 2015 A MODELAGEM NO GERENCIAMENTO DO PROCESSOS Atividade relacionadas ao projeto de processos 1 Entender o ambiente interno e externo 2 Estabelecer estratégias e abordagem de mudança 3 Assegurar o patrocío de mudança 4 Entender selecionar e priorizar os processos 5 Entender selecionar e priorizar as ferramentas 6 Formar equipes e times de diagnóstico 7 Entender e modelar os processos na situação atual 8 Definir e priorizar os problemas 9 Definir e priorizar as soluções 10 Entender e modelar a situação futura 11 Implantar os novos processos Atividade relacionadas ao aprendizado 1 Registrar o desempenho dos processos 2 Realizar o benchmarking dos processos 3 Registrar e controlar os desvios de impacto 4 Avaliar o desempenho dos processos 5 Registrara o aprendizado Atividade relacionadas ao dia a dia 1 Implementar as soluções e mudanças 2 Promover a realização dos processos 3 Acompanhar e controlar a execução dos processos Fonte PAIM et al 2009 SIMULAÇÃO Através de ferramentas computacionais é possível avaliar o comportamento do modelo desenvolvido Prof MSc Fernando Fraga FACAMP Campinas abril de 2015 Prof MSc Fernando Fraga FACAMP Campinas abril de 2015 TÉCNICAS DE MODELAGEM FLUXOGRAMA Início Atividade Deci são Docum ento SIMBOLOGIA PADRONIZADA SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES Prof MSc Fernando Fraga FACAMP Campinas abril de 2015 TÉCNICAS DE MODELAGEM SERVICE BLUEPRINT Início Atividade Deci são Docum ento LINHA DE VISIBILIDADE Atividades ocultas ao cliente Atividades visíveis ao cliente Prof MSc Fernando Fraga FACAMP Campinas abril de 2015 TÉCNICAS DE MODELAGEM MAPA DE SERVIÇO Início Atividade Decis ão Docum ento LINHA DE VISIBILIDADE ZONA DO CLIENTE ZONA DE LINHA DE FRENTE ZONA DE RETAGUARDA ZONA DE SUPORTE ZONA DE GERÊNCIA Prof MSc Fernando Fraga FACAMP Campinas abril de 2015 TÉCNICA DE MODELAGEM WALKTHROUGH AUDIT ETAPA AVALIAÇÃO 1 Entrada no restaurante Haviam mesas disponíveis Nenhuma Muitas 1 2 3 4 5 2 Servirse A comida era variada Poucas Porções Bastante variada 1 2 3 4 5 3 Pesar o prato na balança A balança era confiável Duvidosa Confiável 1 2 3 4 5 4 Sentarse à mesa A comida estava gostosa Péssima Deliciosa 1 2 3 4 5 5 Aguardar na fila Você esperou muito tempo na fila Muito tempo Pouco tempo 1 2 3 4 5 6 Pagar a conta O funcionário foi cordial Grosseiro Amável 1 2 3 4 5 SANTOS VARVAKIS 2001 TÉCNICAS DE MODELAGEM ESTRUTURA DE PROCESSAMENTO DE CLIENTES Seleção Tempo de resposta Prestação dos serviço Acompanhamento Ponto de entrada Ponto de impacto Ponto de saída Prof MSc Fernando Fraga FACAMP Campinas abril de 2015 SANTOS VARVAKIS 2001 Prof MSc Fernando Fraga FACAMP Campinas abril de 2015 TÉCNICAS DE MODELAGEM ANÁLISE DE TRANSAÇÃO DO SERVIÇO SANTOS VARVAKIS 2001 Prof MSc Fernando Fraga FACAMP Campinas abril de 2015 TÉCNICA DE MODELAGEM IDEF0 ATIVIDADE Controle Por quê é feito Mecanismo Como é feito Saidas O que é feito Entradas SANTOS VARVAKIS 2001 Prof MSc Fernando Fraga FACAMP Campinas março de 2015 TÉCNICA DE MODELAGEM IDEF3 ADAPTADO 1 2 3 Diagrama de fluxo de processo 21 Goto j31 J 22 X Tipos de junções quando todas as atividades da junção acontecem O quando uma ou mais atividades relacionadas com a junção acontecem X quando apenas uma atividade relacionada com a junção acontecem 22 J 21 o Rede de transição de estado SANTOS VARVAKIS 2001 Prof MSc Fernando Fraga FACAMP Campinas março de 2015 COMPARAÇÃO DAS TÉCNICAS SANTOS VARVAKIS 2001 Prof MSc Fernando Fraga FACAMP Campinas março de 2015 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BECKERR KUGELERMROSEMANNM Process Management A guide for the design of business processes Berlin Springer 2003 PAIMR CARDOSOV CAULLIRAUXH CLEMENTER Gestão de processos pensar agir e aprender São Paulo Editora Bookman 2009 SANTOS L VARVAKIS G Projeto e análise de serviços uma avaliação e técnicas de representação Produção Produto v5 n3 2001