Victoria's Secret: Análise da Personagem Victoria e Estratégia de Marketing

Diferenciação de produto de classe alta de Londres Ela tem um relacionamento sério e está pensando em constituir família No entanto esse instinto maternal contrabalança com o lado sexy e aventureiro de Victoria Ela adora boa comida música clássica e excelentes vinhos Viaja com frequência e sentese tão em casa em Nova York Paris e Los Angeles quanto em Londres Seu gosto no que se refere à moda é extravagante o suficiente para nunca ser sem graça mas prático o suficiente para nunca ser extremo A lingerie é parte essencial de seu guardaroupa Sexy e tentadora mas nunca vulgar ou de mau gosto a lingerie de Victoria é o complemento perfeito para seu estilo de vida Mais importante embora saiba que é bonita e sexy Victoria também sabe que foi sua inteligência não sua aparência que lhe permitiu ter sucesso na vida Essa é a Victoria É para essa mulher que os designers da Victorias Secret desenham a mulher para quem os publicitários da Victorias Secret criam anúncios a mulher para quem todos os assistentes de vendas da Victorias Secret são treinados para vender E esse é seu segredo Victoria na realidade não existe ou mais precisamente o número de mulheres reais no mundo inteiro que são como Victoria é muito pequeno não mais que um punhado Então por que uma empresa como a Victorias Secret organiza todos os seus esforços de design marketing e vendas para atender às necessidades de lingerie de uma mulher que para todos os fins práticos na realidade não existe A Victorias Secret sabe que poucas de suas clientes são como Victoria No entanto está convencida de que muitas delas gostariam de ser tratadas como se fossem Victoria por algumas horas quando vão a uma de suas lojas A Victorias Secret não está apenas vendendo lingerie mas uma oportunidade quase uma fantasia de ser como Victoria de viver em uma cidade excitante e sexy viajar o mundo ter gosto refinado porém extravagante Comprar e usar lingerie da Victorias Secret é mesmo que só por alguns momentos uma oportunidade de vivenciar o estilo de vida de Victoria Do ponto de vista prático construir uma empresa inteira em torno da satisfação das necessidades de um cliente que na verdade não existe cria alguns problemas interessantes Você não pode simplesmente ligar para Victoria e perguntar a ela sobre tendências de seu estilo de vida não pode criar um grupo de discussão entre pessoas como Victoria e pedir que avaliem novas linhas de lingerie De certo modo a Victorias Secret não só inventou Victoria como também teve de inventar o estilo de vida dela e a lingerie os perfumes e os acessórios que combinam com esse estilo de vida E contanto que o estilo de vida que a empresa inventa para Victoria seja objeto de desejo mas esteja um passo além do alcance de suas clientes reais a Victorias Secret continuará capaz de vender uma fantasia romântica juntamente com sutiãs e calcinhas No mundo das cervejas artesanais ou das microcervejarias por exemplo a imagem entre os consumidores sobre onde uma cerveja é produzida pode ser muito diferente de como uma cerveja realmente é produzida A Boston Beer Company por exemplo vende a cerveja Samuel Adams Ao visitála os consumidores verão uma pequena fileira de tanques de fermentação e dois tonéis com capacidade de dez barris sendo supervisionados por um mestre cervejeiro usando botas de borracha No entanto a cerveja Samuel Adams não é efetivamente produzida nessa pequena fábrica Em vez disso é produzida em tanques de aço de 200 barris em Cincinnati no estado de Ohio pela HudepohlSchoenling Brewing Company uma cervejaria terceirizada que também fabrica as cervejas Hudy Bold e Little Kings Cream Ale A marca Aloha Lager da Maui Beer Company é produzida em Portland no estado do Oregon e a Petes Wicked Ale uma cerveja artesanal que afirma ser produzida um lote por vez Cuidadosamente é feita em lotes de 400 barris pela Stroh Brewery Company a fabricante da cerveja Old Milwaukee No entanto quanto mais os consumidores acreditarem haver diferenças entre essas cervejas artesanais e as cervejas mais tradicionais apesar de seus métodos de produção serem em grande parte comuns mais dispostos estarão a pagar mais por uma cerveja artesanal Essa disposição em pagar mais sugere que existe uma base perceptiva de diferenciação de produto importante para as cervejas artesanais1 Se produtos ou serviços são percebidos como diferentes de uma forma que é valorizada pelos consumidores então existe diferenciação de produto Assim como percepções podem criar diferenciação de produto entre produtos que são essencialmente idênticos a ausência de diferenças percebidas entre produtos com características muito diferentes pode impedir a diferenciação de produto Por exemplo consumidores sem paladar apurado podem não ser capazes de distinguir dois vinhos diferentes embora degustadores experientes conheçam bem essas diferenças Aqueles que não distinguem essas diferenças mesmo que elas existam não estarão dispostos a pagar mais por um vinho do que por outro Nesse sentido pelo menos para esses consumidores embora esses dois vinhos sejam diferentes não se diferenciam A diferenciação de produto é sempre uma questão de percepção do consumidor mas as empresas podem empreender uma variedade de ações para influenciar tais percepções Essas ações podem ser consideradas como bases diferentes de diferenciação de produto Bases de diferenciação de produto Uma grande variedade de autores baseandose tanto em pesquisas teóricas como empíricas desenvolveu listas que descreviam maneiras pelas quais as empresas poderiam diferenciar seus produtos ou serviços2 Algumas delas estão relacionadas no Quadro 51 Embora a finalidade de todas essas bases de diferenciação de produto seja criar a percepção de que os produtos ou serviços de uma empresa são excepcionalmente valiosos bases diferentes OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Após a leitura deste capítulo você estará apto a 1 Definir a diferenciação de produto 2 Descrever as 11 bases de diferenciação de produto e como podem ser agrupadas em três categorias 3 Descrever como a diferenciação de produto está em última análise limitada apenas pela criatividade gerencial 4 Descrever como a diferenciação de produto pode ser usada para neutralizar ameaças ambientais e explorar oportunidades ambientais 5 Descrever as diferentes bases de diferenciação de produto as que não tendem a ser custosas de duplicar as que podem ser custosas de duplicar e as que frequentemente são custosas de duplicar 6 Descrever os principais substitutos da estratégia de diferenciação de produto 7 Descrever como a estrutura organizacional o controle de processos e as políticas de remuneração podem ser usados para implementar estratégias de diferenciação de produto 8 Discutir se é possível uma empresa implementar estratégias de liderança em custo e diferenciação de produto simultaneamente Quem é Victoria e qual é seu segredo Sexy Glamorosa Misteriosa A Victorias Secret é líder mundial no varejo especializado em lingerie e produtos de beleza Com vendas beirando os 61 bilhões em 2007 a Victorias Secret vende seu mix de lingerie sexy fragrâncias de prestígio e coleções que seguem as últimas tendências da moda por meio das mais de mil lojas e dos mais de 400 milhões de catálogos que distribui por ano Mas todo esse glamour e sucesso deixa sem resposta duas dúvidas centrais sobre essa empresa Quem é Victoria e Qual é o segredo dela Victoria é uma exmodelo que vive em um bairro de diferenciação de produto buscam atingir esse objetivo de maneiras diferentes Por exemplo as quatro primeiras bases de diferenciação de produto listadas no Quadro 51 buscam criar essa percepção por meio do foco direto nos atributos dos produtos ou serviços que a empresa vende As três bases seguintes buscam criála ao desenvolver um relacionamento entre a empresa e seus consumidores As últimas cinco buscam criála por meio de ligações dentro das empresas e entre elas É claro que essas bases de diferenciação de produto não são mutuamente excludentes Na realidade as empresas frequentemente tentam diferenciar seus produtos ou serviços em muitas dessas dimensões simultaneamente Um método empírico para identificar maneiras que empresas encontraram para diferenciar seus produtos é descrito no quadro Pesquisa em foco Focando os atributos dos produtos ou serviços da empresa As quatro primeiras bases de diferenciação de produto listadas no Quadro 51 focam os atributos dos produtos ou serviços de uma empresa Características do produto A maneira mais óbvia pela qual as empresas podem tentar diferenciar seus produtos é alterando as características dos produtos que vendem Um setor em que as empresas estão constantemente mudando as características dos produtos para diferenciálos é o automobilístico A Chrysler por exemplo lançou o design cab forward para tentar dar a seus carros um visual diferenciado enquanto a Audi usou um design curvo mais radical para diferenciar PESQUISA EM FOCO Identificando as bases de diferenciação de produto De todas as bases de diferenciação de produto que podem existir em um mercado como alguém identifica aquelas que realmente vêm sendo utilizadas Uma pesquisa em administração estratégica e de marketing mostrou que as bases de diferenciação de produto podem ser identificadas utilizandose a análise de regressão múltipla para estimar o que é chamado de preço hedônico Um preço hedônico constitui a parte do preço de um produto ou serviço que é atribuível a uma característica específica desse produto ou serviço A lógica por trás dos preços hedônicos é bastante simples Se os consumidores estão dispostos a pagar mais por um produto com um atributo específico do que estão dispostos a pagar pelo mesmo produto sem esse atributo então o atributo diferencia o primeiro produto do segundo Isto é esse atributo é uma base de diferenciação nesse mercado Por exemplo considere o preço de carros usados O preço de mercado de um carro usado pode ser determinado por diversos guias para compra nesse mercado os quais costumam estabelecer o preçobase de um carro usado Esse preçobase normalmente inclui características do produto que são comuns a quase todos os carros rádio motor ar quente Como esses atributos de produto são comuns a quase todos os carros eles não são bases de diferenciação de produto No entanto além dessas características em comum o preçobase dos carros é ajustado com base em algumas características menos comuns um equipamento de som de alta definição um motor mais potente um arcondicionado O quanto o preçobase do carro é ajustado quando essas características são acrescentadas 300 para um som de qualidade 500 para um motor mais potente 200 para um arcondicionado são os preços hedônicos para esses atributos de produto Tais atributos diferenciam carros bem equipados de outros menos bem equipados e contanto que os consumidores estejam dispostos a pagar mais por carros mais bem equipados podem ser vistos como bases de diferenciação nesse mercado Técnicas de regressão múltipla são utilizadas para estimar esses preços hedônicos da maneira explicada a seguir Para o exemplo simples de carros a seguinte equação é estimada Preço a1 b1 Som b2 Motor b3 Arcondicionado onde Preço é o preço de varejo dos carros Som é uma variável que descreve se um carro possui ou não um sistema de som de alta definição Motor é uma variável que descreve se um carro possui ou não um motor potente e Arcondicionado é uma variável que descreve se um carro possui ou não um arcondicionado Se os preços hedônicos para essas características fossem aqueles sugeridos anteriormente os resultados dessa análise de regressão seriam Preço 7800 300 Som 500 Motor 200 Arcondicionado onde 7800 é o preçobase para esse tipo de carro usado Fontes D Hay e D Morris Industrial economics Theory and evidence Oxford Oxford University Press 1979 K Cowling e J Cubbin Price quality and advertising competition Economica n 38 p 378394 1971 os seus Para situações de emergência a General Motors GM introduziu o sistema On Star que conecta instantaneamente os motoristas com uma linha direta 24 horas da GM enquanto a MercedesBenz continuou a desenvolver seu sistema crumple zone para garantir a segurança dos passageiros em caso de colisão Na construção da carroceria a GM continua a desenvolver seu sistema unibody no qual diferentes partes de um carro são soldadas umas às outras e então montadas em uma estrutura única enquanto a Jaguar lançou uma carroceria 100 por cento de alumínio para ajudar a diferenciar seu modelo topo de linha de outros carros de luxo A Mazda continua a mexer no motor e na suspensão de seu esportivo Miata enquanto a Nissan lançou o 350 Z uma extensão da famosa linha 240 Z e a Porsche trocou o motor refrigerado a ar por um refrigerado à água na série 911 de carros esportivos Todas essas mudanças e muitas outras nos atributos dos automóveis são exemplos de empresas buscando diferenciar seus produtos pela alteração de suas características Complexidade do produto A complexidade do produto pode ser vista como um caso especial de alteração de características de produto para criar diferenciação Em determinado setor os produtos podem variar significativamente em complexidade A caneta cristal da BIC por exemplo tem pouquíssimos componentes enquanto uma caneta Cross ou uma Mont Blanc têm muito mais componentes Uma vez que essas complexidades de produto convencem os consumidores de que os produtos de algumas empresas são mais valiosos do que os de outras a complexidade de produto pode ser uma base de diferenciação de produto Timing do lançamento do produto Lançar um produto no momento certo também pode ajudar a criar diferenciação de produto Conforme sugerido no Capítulo 2 em alguns cenários isto é em setores emergentes o crucial é ser um pioneiro lançar um produto antes das outras empresas Ser o primeiro em setores emergentes pode permitir a uma empresa estabelecer padrões tecnológicos importantes apropriarse de ativos estrategicamente valiosos e desenvolver custos de mudança para o consumidor Essas vantagens do pioneirismo podem criar uma percepção entre os consumidores de que os produtos ou serviços da empresa pioneira são de alguma forma mais valiosos do que os de outras empresas3 A diferenciação de produto baseada em timing no entanto não depende apenas de ser um pioneiro Uma empresa pode ser por exemplo um seguidor em um setor mas lançar produtos ou serviços no momento certo e assim ganhar vantagem competitiva Isso pode acontecer quando o sucesso definitivo de um produto ou serviço depende da disponibilidade de produtos ou tecnologias complementares Por exemplo o domínio do sistema operacional MSDOS da Microsoft e posteriormente o domínio do Windows só foram possíveis porque a IBM lançou sua versão do computador pessoal Sem o PC da IBM teria sido difícil para qualquer sistema operacional inclusive o MSDOS ter uma presença de mercado tão grande4 Localização A localização física de uma empresa também pode ser fonte de diferenciação de produto5 Considere por exemplo as operações da Disney em Orlando no estado da Flórida Começando com os parques Magic Kingdom e Epcot Center a Disney construiu um destino turístico de classe mundial em Orlando Ao longo dos anos acrescentou inúmeras atrações a suas principais atividades de entretenimento incluindo o MGM Studios mais de 11 mil quartos de hotéis de propriedade da Disney um centro de esportes de mais de 100 milhões uma pista de corrida de automóveis um bairro de entretenimento noturno e mais recentemente um parque temático de mais de 1 bilhão chamado The Animal Kingdom tudo em Orlando ou nas imediações Agora as famílias podem viajar de todo o mundo para Orlando sabendo que em um único local elas podem desfrutar toda uma variedade de aventuras da Disney6 Focando as relações entre uma empresa e seus consumidores O segundo grupo de bases de diferenciação de produto listadas no Quadro 51 focam as relações entre uma empresa e seus clientes Personalização do produto Os produtos também podem ser diferenciados quando personalizados para aplicações específicas para o cliente A personalização de produto é uma base importante de diferenciação em uma grande variedade de produtos de software empresarial a bicicletas O software empresarial destinase a dar suporte a todas as funções essenciais de negócio de uma empresa incluindo recursos humanos folha de pagamento atendimento ao cliente vendas controle de qualidade etc Os principais competidores nesse setor incluem a Oracle e a SAP No entanto embora essas empresas vendam pacotes básicos de software a maioria das empresas considera necessário personalizálos para atender às suas necessidades específicas de negócios A habilidade de criar pacotes de software complexos que também possam ser personalizados para atender às necessidades específicas de um cliente é uma base importante de diferenciação de produto nesse mercado No setor de bicicletas os consumidores podem gastar desde 50 em uma bicicleta até bem até quanto você quiser podendo facilmente passar dos 10 mil As bicicletas sofisticadas usam é claro os melhores componentes como freios e marchas Mas o que realmente as distingue é sua personalização As empresas que vendem essas bicicletas personalizadas constroem uma estrutura resistente e leve feita sob medida para você e para seu estilo pessoal de andar Uma vez que um ciclista habitual se acostume com determinada abordagem de personalização é muito difícil que mude para fornecedores que tenham outra abordagem Marketing de consumo A ênfase diferencial em marketing de consumo tem sido a base de diferenciação de produto em uma grande variedade de setores Por meio da publicidade e de outros esforços de marketing as empresas buscam mudar as percepções de clientes atuais ou potenciais independentemente de os atributos específicos de seus produtos serem alterados ou não Por exemplo no setor de refrigerantes o Mountain Dew um produto da PepsiCo foi originalmente anunciado como uma bebida frutada levemente gaseificada com um sabor tão suave quanto o orvalho da manhã nas montanhas No entanto a partir do fim da década de 1990 as ações de marketing do Mountain Dew mudaram drasticamente Tão suave quanto o orvalho da manhã nas montanhas tornouse algo como refresquese e o Mountain Dew focou seus esforços de marketing em consumidores jovens principalmente do sexo masculino fãs de esportes radicais Rapazes sobre snowboards patins mountain bikes e skates sobretudo fazendo manobras radicais tornaramse peçachave nos comerciais do Mountain Dew que passou a patrocinar diversos campeonatos de esportes radicais com destaque para os XGames na ESPN Note que esse reposicionamento radical do Mountain Dew dependeu inteiramente de mudanças no marketing de consumo As características do produto não mudaram em nada Reputação Talvez a relação mais importante entre uma empresa e seus consumidores dependa de sua reputação no mercado De fato a reputação de uma empresa não é mais do que um relacionamento social complexo entre uma empresa e seus consumidores Uma vez desenvolvida a reputação de uma empresa pode ser duradoura mesmo que a base para tal reputação não exista mais7 Uma empresa que tentou explorar sua reputação de entretenimento ousado foi a MTV uma divisão da Viacom Inc Embora vários artistas famosos incluindo Madonna tivessem tido seus vídeos banidos da MTV ainda assim o canal conseguiu desenvolver uma reputação de assumir riscos na televisão A MTV acredita que seus telespectadores passaram a esperar o inesperado na programação do canal Um dos primeiros esforços para explorar e reforçar essa reputação de assumir riscos foi Beavis and Butthead um seriado de animação cujos protagonistas eram dois adolescentes com sérios problemas de desenvolvimento social e emocional Mais recentemente a MTV explorou sua reputação inventando um gênero totalmente novo de televisão a reality TV por meio de seus programas Real World e House Rules Esses programas não apenas são baratos de produzir como também reforçam a reputação da MTV de oferecer entretenimento um pouco arriscado um pouco sexy e um pouco polêmico Na realidade a MTV obteve tanto sucesso em oferecer esse tipo de entretenimento que precisou criar uma rede a cabo totalmente nova a MTV2 para transmitir os videocliopes8 Focando as associações internas e entre empresas O terceiro grupo de bases de diferenciação de produto listadas no Quadro 51 foca as associações internas e entre empresas Associação entre funções Uma maneira menos óbvia mas ainda assim importante pela qual uma empresa pode buscar diferenciar seus produtos é associar diferentes funções internas Por exemplo a pesquisa na indústria farmacêutica sugere que as empresas são diferentes porque conseguem integrar diferentes especialidades científicas tais como genética biologia química e farmacologia para desenvolver novas drogas Empresas capazes de formar equipes interdisciplinares eficientes para explorar novas categorias de medicamentos possuem o que alguns chamam de competência arquitetural isto é a habilidade de usar a estrutura organizacional para facilitar a coordenação entre disciplinas científicas para conduzir pesquisas Empresas que possuem tal competência são capazes de perseguir de maneira mais eficaz estratégias de diferenciação de produto introduzindo drogas novas e potentes comparadas a empresas que não possuem essa competência E no setor farmacêutico no qual as empresas que lançam esses medicamentos podem experimentar retornos positivos muito grandes a habilidade de coordenar funções é uma fonte importante de vantagem competitiva9 Associação com outras empresas Outra base de diferenciação de produto é a associação com outras empresas Aqui em vez de diferenciar produtos ou serviços com base na integração entre funções dentro de uma única empresa ou uma integração entre diferentes produtos a diferenciação baseiase na associação explícita entre produtos de diferentes empresas A popularidade dessa forma de diferenciação de produto cresceu nos últimos anos Por exemplo com o aumento da popularidade das corridas de stock car nos Estados Unidos um número cada vez maior de corporações está buscando associar seus produtos ou serviços a nomes e carros na Nascar Empresas como Kodak Gatorade McDonalds Home Depot The Cartoon Network True Value e Pfizer fabricante do Viagra têm sido grandes patrocinadoras de equipes Nascar Em um ano a CocaCola Corporation atendeu a pedidos de mais de 200 mil máquinas dispensadoras com o tema Nascar a Visa esforçouse para atender à demanda de cartões de afinidade Nascar e mais de um milhão de bonecas Barbie Nascar já foram vendidas pela Mattel gerando receitas de cerca de 50 milhões Note que nenhuma dessas empresas vende produtos para automóveis Em vez disso buscam associarse à Nascar por causa da popularidade desse esporte Em geral associações entre empresas que diferenciam seus produtos são exemplos de estratégias de aliança estratégica cooperativa As condições sob as quais essas alianças estratégicas criam valor e são fontes de vantagem competitiva serão discutidas em detalhes no Capítulo 9 Mix de produto Um dos resultados das associações entre funções dentro de uma empresa e das associações entre empresas podem ser mudanças no mix de produtos que uma empresa leva ao mercado Esse mix de produtos ou serviços pode ser uma fonte de diferenciação de produto especialmente quando 1 esses produtos ou serviços são associados tecnologicamente ou 2 quando um único grupo de consumidores adquire vários produtos ou serviços de uma empresa Por exemplo a interconectividade tecnológica é um ponto extremamente importante para a venda no negócio de tecnologia da informação TI e portanto uma base importante de potencial diferenciação de produto No entanto uma interconectividade perfeita em que os computadores da Empresa A conversam com os computadores da Empresa B por uma linha de dados da Empresa C combinando o banco de dados criado pelo software da Empresa D com o banco de dados criado pelo software da Empresa E para ser usado no call center que opera com a tecnologia da Empresa F é extremamente difícil de concretizar Por essa razão algumas empresas de tecnologia da informação tentam alcançar a meta de interconectividade ajustando seu mix de produto isto é vendendo um pacote de produtos cuja interconectividade elas possam controlar e garantir aos consumidores Essa meta de vender um pacote de tecnologias interconectadas pode influenciar as estratégias de pesquisa e desenvolvimento de aliança estratégica e de fusões e aquisições de uma empresa já que todas essas atividades podem influenciar o conjunto de produtos que uma empresa leva ao mercado Shopping centers são um exemplo do segundo tipo de associação entre um mix de produtos em que os produtos têm um grupo comum de consumidores Muitos consumidores preferem ir a um único lugar comprar em várias lojas de uma vez em vez de ir a vários lugares diferentes para fazer suas compras Essa opção reduz o tempo de viagem e ajuda a transformar as compras em uma experiência social Empresas construtoras de centros de compras reconheceram que o valor de várias lojas reunidas em determinada localidade é maior do que o valor dessas lojas isoladamente e investiram para ajudar a criar esse mix de oportunidades de compras no varejo Canais de distribuição Associações internas e entre empresas também podem ter um impacto sobre como uma empresa decide distribuir seus produtos e canais de distribuição podem ser uma base de diferenciação de produto Por exemplo no setor de refrigerantes a CocaCola a PepsiCo e a SevenUp distribuem suas bebidas por meio de uma rede de engarrafadoras independentes Essas empresas fabricam os principais ingredientes de seus refrigerantes e despacham esses ingredientes para engarrafadoras locais que acrescentam água gaseificada embalam as bebidas em garrafas ou latas e distribuem o produto final para distribuidores em determinada área geográfica Cada engarrafadora local tem direitos exclusivos de distribuição de determinada marca em uma área geográfica A Canada Dry adotou uma rede de distribuição totalmente diferente Em vez de recorrer a engarrafadoras locais ela embala seu produto final em diversas localidades e depois despacha seus refrigerantes diretamente para atacadistas que os distribuem para supermercados lojas de conveniência e outros pontos de venda locais Uma das consequências dessas estratégias alternativas de distribuição é que a Canada Dry tem uma presença relativamente forte nos supermercados mas uma presença relativamente pequena nas máquinas dispensadoras de refrigerantes O mercado de máquinas de refrigerante é dominado por CocaCola e PepsiCo Essas duas empresas têm distribuidores locais que mantêm e abastecem as máquinas dispensadoras A Canada Dry não tem distribuidores locais e só consegue comercializar seus produtos em máquinas dispensadoras quando são adquiridos por distribuidores locais da CocaCola e da PepsiCo Esses distribuidores locais podem comprar produtos da Canada Dry como o Canada Dry ginger ale mas são proibidos por contrato de comprar os vários produtos da linha cola da Canada Dry Atendimento e suporte Por fim os produtos têm sido diferenciados pelo nível de atendimento e suporte associado a eles Algumas empresas do mercado de eletrodomésticos incluindo a General Electric GE não desenvolveram uma rede própria de atendimento e suporte e em vez disso utilizam uma rede independente de operações de atendimento e suporte nos Estados Unidos Outras empresas no mesmo setor incluindo a Sears desenvolveram sua própria rede de serviços e suporte Diferenciação de produto e criatividade As bases da diferenciação de produto listadas anteriormente no Quadro 51 indicam uma ampla variedade de maneiras pelas quais empresas podem diferenciar seus produtos e serviços No fim entretanto qualquer esforço de enumerar todas as maneiras possíveis de diferenciar produtos e serviços está fadado ao fracasso A diferenciação de produto é em última análise uma expressão da criatividade de indivíduos e grupos nas empresas Está limitada apenas pelas oportunidades que existem ou que podem ser criadas em um determinado setor e pela disposição e habilidade das empresas de explorar criativamente maneiras de aproveitar essas oportunidades Não é absurdo esperar que no dia em que algum pesquisador acadêmico alegar que desenvolveu a lista definitiva de bases de diferenciação de produto algum engenheiro especialista em marketing ou gerente criativo pense em mais uma maneira de diferenciar seu produto O VALOR DA DIFERENCIAÇÃO DE PRODUTO Para ter potencial de gerar vantagens competitivas as bases de diferenciação de produto nas quais uma empresa compete devem ser valiosas As condições de mercado sob as quais a diferenciação de produto pode ser valiosa são discutidas no quadro Estratégia em detalhes Generalizando para serem valiosas as bases de diferenciação de produto devem permitir que uma empresa neutralize suas ameaças eou explore suas oportunidades Diferenciação de produto e ameaças ambientais A diferenciação de produto bemsucedida ajuda uma empresa a responder a cada uma das ameaças ambientais identificadas no modelo de cinco forças Por exemplo a diferenciação de produto contribui para reduzir a ameaça de nova entrada forçando entrantes potenciais em um setor a absorver não só os custospadrão de iniciar um negócio mas também os custos adicionais associados a superar as vantagens de diferenciação de produto das empresas estabelecidas A relação entre diferenciação de produto e novas entradas já foi discutida no Capítulo 2 A diferenciação de produto reduz a ameaça de rivalidade porque cada empresa em um setor tenta desenvolver um nicho de produto próprio único A rivalidade não é reduzida a zero uma vez que esses produtos continuam competindo entre si por um grupo comum de consumidores mas é de certa forma atenuada porque os consumidores que cada empresa busca são diferentes Por exemplo a RollsRoyce e a Hyundai satisfazem as mesmas necessidades básicas do consumidor transporte mas é pouco provável que clientes potenciais da Rolls Royce também estejam interessados em comprar um Hyundai ou viceversa A diferenciação de produto ajuda a reduzir a ameaça de substitutos ao fazer com que produtos atuais de uma empresa pareçam mais atraentes do que produtos substitutos Por exemplo alimentos frescos podem ser considerados substitutos para comida congelada Para tornar alimentos congelados mais atraentes do que os frescos produtos como Stouffers e Swanson são comercializados maciçamente por meio de anúncios na televisão e nos jornais displays nos pontos de venda e cupons A diferenciação de produto também pode reduzir a ameaça de fornecedores Fornecedores poderosos podem aumentar os preços de seus produtos ou serviços Frequentemente esses aumentos nos custos devem ser repassados para os consumidores na forma de preços mais altos se uma empresa não quiser ver sua margem de lucro minar Uma empresa sem um produto altamente diferenciado pode achar difícil repassar seu aumento de custos para os consumidores porque estes têm diversas outras maneiras de adquirir produtos ou serviços similares dos concorrentes da empresa No entanto uma empresa com um produto altamente diferenciado pode ter clientes fiéis ou incapazes de adquirir produtos ou serviços similares de outras empresas Esses tipos de consumidor tendem a aceitar aumentos nos preços Portanto um fornecedor poderoso pode aumentar seus preços mas até certo ponto esses aumentos não reduzirão a lucratividade de uma empresa que vende um produto altamente diferenciado ESTRATÉGIA EM DETALHES A economia da diferenciação de produtos As duas visões clássicas da relação entre diferenciação de produto e valor empresarial desenvolvidas separadamente e publicadas quase ao mesmo tempo são de autoria de Edward Chamberlin e Joan Robinson Ambos Chamberlin e Robinson examinam diferenciação de produto e desempenho empresarial relativos à competição perfeita Conforme explicado no Capítulo 2 em uma competição perfeita assumese que existam muitas empresas no setor cada qual controlando uma pequena parcela do mercado e os produtos ou serviços vendidos por essas empresas são considerados idênticos Sob essas condições as empresas enfrentam uma curva de demanda horizontal porque não têm controle sobre os preços dos produtos que vendem e maximizam seus desempenhos econômicos produzindo e vendendo uma produção tal que a receita marginal seja igual ao custo marginal O desempenho econômico máximo que uma empresa em um mercado perfeitamente competitivo pode obter supondo que não haja diferenças de custos entre as empresas é um desempenho econômico normal Quando empresas vendem produtos diferenciados elas ganham a habilidade de ajustar seus preços Uma empresa pode vender seu produto a preços muito altos e produzir uma quantidade relativamente menor dele ou pode vendêlo a preços muito baixos e produzir uma quantidade relativamente maior Essas trocas entre preço e quantidade produzida sugerem que empresas que vendem produtos diferenciados possuem uma curva de demanda com tendência para baixo em vez da curva de demanda horizontal das empresas em um mercado de competição perfeita Empresas que vendem produtos diferenciados e com uma curva de demanda com tendência para baixo estão em uma estrutura de setor descrita por Chamberlin como competição monopolística É como se dentro do nicho de mercado definido pelo produto diferenciado de uma empresa ela possuísse um monopólio Empresas em mercados monopolisticamente competitivos continuam maximizando seus lucros econômicos produzindo e vendendo uma quantidade de produtos tal que a receita marginal seja igual ao custo marginal O preço que empresas podem cobrar nesse ponto ótimo depende da demanda que enfrentam para seu produto diferenciado Se a demanda for grande então o preço cobrado poderá ser maior se a demanda for pequena então o preço cobrado deverá ser menor Entretanto se o custo médio total de uma empresa estiver abaixo do preço que ela pode cobrar isto é se o custo médio total for menor que o preço determinado pela demanda então uma empresa que vende um produto diferenciado poderá obter um lucro econômico acima do normal Considere o exemplo apresentado na Figura A Diversas curvas são relevantes nessa figura Primeiro note que a demanda D enfrentada por uma empresa nesse setor tem tendência para baixo Isso significa que o setor não é perfeitamente competitivo e que a empresa tem algum controle sobre os preços que cobrará por seus produtos Além disso a curva de receita marginal RM tem tendência para baixo e sempre abaixo da curva de demanda A receita marginal tem tendência para baixo porque para vender níveis adicionais de produção de um único produto a empresa deve estar disposta a baixar seu preço A curva de receita marginal é menor do que a curva de demanda pois esse preço mais baixo se aplica a todos os produtos vendidos pela empresa não apenas a quaisquer produtos adicionais que ela venda A curva de custo marginal CM tem tendência para cima indicando que para produzir uma quantidade adicional uma empresa deve aceitar custos adicionais A curva de custo médio total CMT pode ter uma variedade de formatos dependendo das economias de escala do custo dos insumos produtivos e de outros fenômenos de custo descritos no Capítulo 4 Essas quatro curvas demanda receita marginal custo marginal e médio total podem ser usadas para determinar o nível de lucro econômico de uma empresa sob competição monopolística Para maximizar o lucro a empresa produz uma quantidade Q tal que o custo marginal seja igual à receita marginal Para determinar o preço do produto de uma empresa nesse nível de produção uma linha vertical é traçada do ponto em que o custo marginal é igual à receita marginal Essa linha terá uma interseção com a curva de demanda No ponto em que essa linha vertical intercepta a demanda uma linha horizontal é traçada até o eixo vertical preço para determinar o preço que uma empresa pode cobrar Na figura esse preço é P No ponto P o custo médio total é menor que o preço A receita total obtida por uma empresa nessa situação preço x quantidade é indicada pela área sombreada na figura A porção de lucro econômico dessa receita total é indicada pela parte hatchurada da área sombreada na figura Como essa área hatchurada está acima do custo na figura ela representa uma vantagem competitiva Se essa área estivesse abaixo do custo médio total ela representaria uma desvantagem competitiva Chamberlin e Robinson discutem o impacto da entrada no nicho de mercado definido pelo produto diferenciado de uma empresa Como discutido no Capítulo 2 uma premissa básica dos modelos ECD é que a existência de desempenho econômico acima do normal motiva a entrada em um setor ou em um nicho de mercado dentro de um setor Em setores monopolisticamente competitivos essas entradas significam que a curva de demanda enfrentada por empresas já estabelecidas se desloca para baixo e para a esquerda Isso significa que os clientes de uma empresa já estabelecida comprarão menos de sua produção se esta mantiver seu nível de preços ou equivalentemente que uma empresa deverá baixar seus preços para manter o atual volume de vendas No longo prazo a entrada nesse nicho de mercado pode levar a uma situação em que o preço de bens e serviços vendidos quando uma empresa produz uma produção tal que o custo marginal é igual à receita marginal será exatamente igual ao custo médio total dessa empresa Nesse ponto a empresa tem lucro econômico zero mesmo que venda um produto diferenciado FIGURA A Diferenciação de produto e desempenho do negócio a análise da competição monopolística Fontes E H Chamberlin The economics of monopolistic competition Cambridge MA MIT Press 1933 J Robinson What is perfect competition Quarterly Journal of Economics n 49 p 104120 1934 Por fim a diferenciação de produto pode reduzir a ameaça dos compradores Quando uma empresa vende um produto altamente diferenciado desfruta de um quasemonopólio nesse segmento de mercado Compradores interessados em adquirir esse produto em particular devem comprálo de uma empresa específica Qualquer poder potencial do comprador é reduzido pela habilidade de uma empresa de monopolizar o acesso do comprador a um produto ou serviço altamente valorizado Diferenciação de produto e oportunidades ambientais A diferenciação de produto também pode ajudar uma empresa a tirar proveito de oportunidades ambientais Por exemplo em setores fragmentados as empresas podem usar estratégias de diferenciação de produto para ajudar a consolidar um mercado No setor de papéis para escritório a Xerox usou seu nome de marca para se tornar o vendedor líder de papéis para copiadoras e impressoras Argumentando que seu papel é fabricado especialmente para evitar o emperramento em suas copiadoras a Xerox conseguiu criar uma marca para o que antes era uma commodity e facilitar a consolidação do que antes era um setor muito fragmentado¹⁴ O papel da diferenciação de produto em setores emergentes foi discutido no Capítulo 2 Sendo pioneiras nesses setores as empresas podem ganhar vantagens de diferenciação de produto com base em liderança tecnológica percebida posse de ativos estrategicamente valiosos e fidelidade do comprador devido aos altos custos de mudança Nos setores maduros os esforços de diferenciação de produto geralmente migram de tentativas de introduzir tecnologias radicalmente novas para refinamento de produto como base para a diferenciação Por exemplo no mercado maduro de venda de gasolina no varejo as empresas procuram diferenciar seus produtos vendendo gasolina ligeiramente modificada gasolina mais limpa gasolina que limpa injetores de combustível etc e alterando o mix de produto associando a venda de gasolina a lojas de conveniência Nos mercados maduros às vezes é difícil encontrar maneiras de realmente refinar um produto ou serviço Em tais cenários as empresas podem ficar tentadas a exagerar no quanto refinam e aprimoram seus produtos ou serviços As implicações desse exagero são discutidas no quadro Ética e estratégia ÉTICA E ESTRATÉGIA Afirmações sobre produtos e os dilemas éticos na assistência à saúde Uma das maneiras mais comuns de diferenciar um produto é fazer afirmações sobre seu desempenho Em geral produtos de alto desempenho têm preços superiores em relação aos de baixo desempenho Porém as vantagens de preço potenciais desfrutadas por produtos de alto desempenho podem levar as empresas a fazer afirmações sobre seus produtos que no mínimo forçam a credibilidade e no máximo simplesmente mentem sobre o que seus produtos podem fazer Algumas dessas afirmações são facilmente desconsideradas como exageros inofensivos Poucas pessoas realmente acreditam que usar um tipo específico de creme dental clareador fará com que seus sogros gostem delas ou que não usar certo tipo de desodorante fará com que os clientes de um bar desmaiem se elas levantarem os braços para comemorar a vitória após um jogo de futebol Esses exageros são inofensivos e apresentam poucos desafios éticos Entretanto no campo da assistência à saúde afirmações exageradas sobre o desempenho de produtos podem acarretar sérias consequências Isso pode ocorrer quando um paciente toma uma medicação com afirmações exageradas sobre desempenho em detrimento de uma medicação com afirmações mais modestas porém mais precisas Um histórico de afirmações falsas de desempenho de um medicamento nos Estados Unidos levou à criação da Federal Drug Administration FDA uma agência federal reguladora encarregada de avaliar a eficácia de remédios antes que sejam lançados no mercado Historicamente a FDA adotou o padrão ouro para a aprovação de medicamentos um medicamento deve não só demonstrar que faz o que alega como também demonstrar que não faz nenhum mal significativo para o paciente Pacientes podem estar seguros de que medicamentos que passam pelo processo de aprovação da FDA atendem aos padrões mais altos do mundo No entanto o padrão ouro de aprovação cria importantes dilemas éticos a maioria oriunda do tempo necessário para que um medicamento passe pelas inspeções da FDA Esse processo pode levar de 5 a 7 anos Durante os testes da FDA pacientes que de outra forma poderiam se beneficiar com o medicamento não têm permissão para usálo porque ele ainda não recebeu a aprovação do órgão regulador Portanto embora o processo de aprovação da FDA possa funcionar muito bem para pessoas que talvez precisem de um remédio em algum momento no futuro funciona mal para aquelas que precisam do remédio imediatamente Uma suspeita crescente entre alguns consumidores de que o processo da FDA possa impedir que medicamentos eficazes entrem no mercado contribuiu para o crescimento de tratamentos alternativos geralmente baseados em uma fórmula de ervas ou algo mais natural Tais tratamentos são cuidadosos em ressaltar que suas afirmações tudo desde crescimento de cabelos e perda de peso a aumento do desempenho nos esportes e capacidade de deixar de fumar não foram testadas pela FDA Ainda assim essas afirmações são feitas Algumas dessas afirmações de desempenho parecem ao menos razoáveis Por exemplo é amplamente aceito que a efedrina se comporta como uma anfetamina e portanto tem chances de aumentar a força e o desempenho esportivo Outras afirmações incluindo aquelas de que uma combinação de ervas pode realmente aumentar o tamanho da genitália masculina parecem fantasiosas na melhor das hipóteses Na realidade uma análise recente de tratamentos com ervas que fazem essa afirmação não identificou nenhum ingrediente que pudesse ter esse efeito e detectou uma quantidade inaceitavelmente alta de bactérias provenientes de fezes animais capazes de causar sérios distúrbios estomacais Empresas que vendem produtos com base em afirmações exageradas e infundadas enfrentam seus próprios dilemas éticos Sem a aprovação da FDA para garantir a segurança e a eficácia do produto o aviso sob próprio risco ou informe ao consumidor parece um bom conselho Fontes J Angwin Some enlargement pills pack impurities Wall Street Journal n 8 p B1 abr 2003 G Pisano Nucleon Inc Harvard Business School caso n 9692041 1991 A diferenciação de produto também pode ser uma opção estratégica importante em um setor em declínio Empresas que diferenciam produtos podem tornarse líderes nesse setor com base em sua reputação ou atributos únicos de produto ou em alguma outra base de diferenciação de produto Alternativamente empresas altamente diferenciadas podem conseguir descobrir um nicho de mercado viável que lhes permitirá sobreviver apesar do declínio geral no mercado Por fim a decisão de implementar uma estratégia de diferenciação de produto pode ter impacto significativo na forma como uma empresa atua em um setor global Por exemplo várias empresas do setor varejista de roupas com vantagens de diferenciação de produto importantes em seu mercado doméstico estão começando a entrar no mercado norteamericano Essas empresas incluem a sueca HM Hennes Mauritz AB com sua ênfase no barato chique a holandesa Mexx uma divisão da Liz Claiborne a empresa espanhola Zara uma divisão da Inditex SA e a empresa francesa de moda esportiva Lacoste uma divisão da Devanlay SA¹⁵ DIFERENCIAÇÃO DE PRODUTO E VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL VRIO Estratégias de diferenciação de produto adicionam valor permitindo que as empresas cobrem por seus produtos e serviços preços maiores do que seu custo médio total As empresas que implementam essa estratégia com sucesso podem reduzir diversas ameaças ambientais e explorar várias oportunidades ambientais Entretanto conforme discutido no Capítulo 3 a habilidade de uma estratégia de adicionar valor deve estar associada a forças organizacionais raras e custosas de imitar para gerar uma vantagem competitiva sustentável Cada uma das bases de diferenciação de produto listadas anteriormente neste capítulo varia em relação a quão raras e custosas de imitar tendem a ser Bases raras de diferenciação de produto O conceito de diferenciação de produto geralmente pressupõe que o número de empresas capazes de diferenciar seus produtos de determinada forma é em algum ponto no tempo menor do que o número de empresas necessárias para gerar uma dinâmica de competição perfeita Na realidade a razão pela qual empresas altamente diferenciadas podem cobrar preços maiores por seus produtos e serviços do que seu custo médio total é que elas usam uma base de diferenciação de produto que poucos concorrentes estão usando Em última análise a raridade da estratégia de diferenciação de produto depende da habilidade de cada empresa em ser criativa para encontrar novas maneiras de diferenciar seu produto Conforme sugerido anteriormente empresas altamente criativas serão capazes de descobrir ou criar novas maneiras de fazer isso Esses tipos de empresa estarão sempre um passo à frente da concorrência afinal as rivais sempre tentarão imitar a iniciativa mais recente de diferenciação de produto enquanto essas empresas criativas já estarão em sua próxima iniciativa Imitabilidade de diferenciação de produto Bases raras e valiosas de diferenciação de produto devem ser custosas de imitar para que sejam fontes de vantagem competitiva sustentável Tanto a duplicação direta como a substituição como abordagem de imitação são importantes para entender a habilidade da diferenciação de produto para gerar vantagens competitivas Duplicação direta de diferenciação de produto Conforme discutido no Capítulo 4 empresas que implementam com sucesso uma estratégia de liderança em custo podem decidir se querem ou não revelar essa opção estratégica para seus concorrentes ajustando seus preços Se mantiverem seus preços altos a despeito de suas vantagens de custo a existência dessas vantagens de custo pode não ser revelada aos concorrentes É claro que outras empresas como o Walmart que estão confiantes de que suas vantagens de custo não podem ser duplicadas a um custo baixo estão dispostas a revelar tal vantagem cobrando preços menores por seus produtos e serviços Empresas que perseguem estratégias de diferenciação de produto geralmente não têm essa opção Com bastante frequência empresas que vendem um produto ou serviço altamente diferenciado revelam a base sobre a qual estão tentando diferenciar seu produto Na verdade fazem de tudo para avisar seus consumidores que estão diferenciando seus produtos e no processo de informar os clientes potenciais também informam os concorrentes Com efeito se os concorrentes não estão certos de como uma empresa está diferenciando seu produto tudo o que precisam fazer é comprálo Sua própria experiência com o produto suas características e atributos dirá aos concorrentes tudo o que precisam saber sobre a estratégia de diferenciação de produto da empresa fabricante No entanto saber como uma empresa está diferenciando seu produto não significa necessariamente que os concorrentes serão capazes de duplicar a estratégia a um custo baixo A habilidade de duplicar uma estratégia de diferenciação de produto rara e valiosa depende da base sobre a qual uma empresa está diferenciando seus produtos Conforme sugerido na Tabela 51 algumas bases de diferenciação incluindo o uso de características de produto geralmente são fáceis de duplicar Outras incluindo mix de produto associações com outras empresas personalização de produto complexidade do produto e marketing de consumo às vezes podem ser custosas de duplicar Por fim outras bases de diferenciação de produto incluindo associações entre funções timing localização reputação canais de distribuição e atendimento e suporte geralmente são custosas de duplicar 146 IIII Administração estratégica e vantagem competitiva Embora as características de produto por si sós não sejam em geral uma fonte de vantagem competitiva sustentável elas podem ser uma fonte de vantagem competitiva temporária Durante o período em que uma empresa tem vantagem competitiva temporária por implementar uma estratégia de diferenciação com base em características de produto pode ser capaz de atrair novos consumidores Uma vez que tais consumidores experimentem esse produto podem descobrir outras características que o tornam atraente Se essas outras características forem custosas de duplicar podem ser uma fonte de vantagem competitiva sustentável embora com frequência as características que originalmente atraíram o consumidor sejam rapidamente duplicadas pelos concorrentes Bases de diferenciação de produto que podem ser custosas de duplicar Algumas bases de diferenciação de produto por sua vez podem ser custosas de duplicar ao menos em algumas circunstâncias A primeira delas como vemos na Tabela 51 é o mix de produto Duplicar as características de produtos de outra empresa geralmente não é difícil No entanto se essa empresa leva uma série de produtos para o mercado cada qual com características únicas e mais importante se os produtos são altamente integrados entre si então esse mix de produtos pode ser custoso de duplicar Certamente a integração tecnológica do mix de produtos vendidos pela IBM e por outras empresas tem sido relativamente difícil de duplicar por empresas que não fabricam tais produtos Contudo quando essa base de vantagem de mix de produto é um cliente comum então a duplicação costuma ser mais fácil Portanto embora ter um centro de compras que reúna várias lojas em um único local seja uma fonte de vantagem competitiva sobre lojas isoladas não é fonte de vantagem competitiva para centros de compras que oferecem os mesmos serviços Como continuam existindo oportunidades de construir tais centros de compras o fato de eles facilitarem a um grupo comum de consumidores o ato de fazer compras não proporciona a nenhum deles uma vantagem competitiva sustentável Associações com outras empresas também podem ser custosas de duplicar principalmente quando essas associações dependem de relacionamentos socialmente complexos O modo como as associações entre empresas podem proporcionar fontes de vantagem competitiva sustentável será discutido em mais detalhes no Capítulo 9 Da mesma maneira a personalização de produto e a complexidade de produto frequentemente são bases de diferenciação fáceis de duplicar Entretanto em alguns casos a habilidade de uma empresa de personalizar seus produtos para um de seus clientes depende dos relacionamentos estreitos que ela desenvolveu com esses clientes Esse tipo de personalização de produto depende da disposição de uma empresa em compartilhar detalhes geralmente proprietários sobre suas operações seus produtos sua pesquisa e seu desenvolvimento ou outras características com uma empresa fornecedora A disposição em compartilhar esse tipo de informação por sua vez depende da confiança entre essas empresas A empresa que abre suas operações para um fornecedor deve confiar que ele não tornará essas informações amplamente disponíveis para os concorrentes A empresa que fornece produtos personalizados deve confiar que seu cliente não tomará uma vantagem desleal disso Se duas empresas desenvolveram esses tipos de relacionamento socialmente complexo e poucas outras os tiverem então associações com outras empresas serão custosas de duplicar e uma fonte de vantagem competitiva sustentável A personalização de produto vista tanto no software empresarial como em bicicletas sofisticadas tem essas características socialmente complexas Em um sentido real quando esses produtos são comprados estabelecese um relacionamento com o fornecedor relacionamento que tende a durar por longo período Uma vez que tal relacionamento é estabelecido os parceiros não se sentem dispostos a abandonalo a menos é claro que uma das partes tente tirar uma vantagem desleal da outra parte Essa possibilidade é discutida no Capítulo 9 Por fim o marketing de consumo embora seja uma forma muito comum de diferenciação de produto geralmente é fácil de duplicar Portanto embora o Mountain Dew tenha se estabelecido como uma bebida dos esportes radicais outras como o Gatorade também começaram a investir nesse segmento de mercado É claro que de vez em quando uma campanha publicitária vai se disseminar inesperadamente e criar um reconhecimento de marca maior do que o esperado No segmento de cervejas nos Estados Unidos campanhas de marketing como Tastes great less filling Why ask why os Sapos da Budweiser e Whats up tiveram esses efeitos incomuns Se uma empresa na relação com suas várias agências de publicidade conseguir desenvolver sistematicamente essas campanhas superiores então será capaz de obter uma vantagem competitiva sustentável No entanto se tais campanhas são imprevisíveis e em grande parte uma questão de sorte da empresa não se pode esperar que sejam uma fonte de vantagem competitiva sustentável Bases de diferenciação de produto que geralmente são custosas de duplicar As bases de diferenciação de produto remanescentes listadas na Tabela 51 costumam ser custosas de duplicar Empresas que diferenciam seus produtos com essas bases podem obter uma vantagem competitiva sustentável Associações entre funções internas de uma empresa costumam ser uma base de diferenciação de produto custosa de duplicar Enquanto associações com outras empresas podem ser tanto fáceis como custosas de duplicar Quão custosa será uma base de diferenciação de produto depende dos tipos de recurso e capacidade que essa base usa Quando esses recursos e essas capacidades são adquiridos em circunstâncias históricas únicas quando existe alguma incerteza sobre como construir esses recursos e essas capacidades ou quando eles são de natureza socialmente complexa então as estratégias de diferenciação de produto que exploram esses tipos de recurso e capacidade serão custosas de imitar Essas estratégias podem ser fontes de vantagem competitiva sustentável para uma empresa No entanto quando a estratégia de diferenciação de produto explora recursos e capacidades que não possuem esses atributos essas estratégias tendem a ser menos custosas de duplicar e mesmo que sejam valiosas e raras serão fontes de vantagem competitiva apenas temporária Bases de diferenciação de produto fáceis de duplicar A base de diferenciação de produto da Tabela 51 identificada como sendo quase sempre fácil de duplicar são as características de produto Isso é irônico pois as características de produto são de longe a forma mais comum que as empresas usam para diferenciar seus produtos Raramente as características de produto possibilitam por si sós que uma empresa ganhe vantagens competitivas sustentáveis a partir de uma estratégia de diferenciação de produto Por exemplo praticamente todas as características de produto usadas no setor automobilístico para diferenciar os produtos das diversas montadoras foram duplicadas O design cab forward da Chrysler foi incorporado por muitas montadoras O design curvo esportivo do Audi apareceu em carros fabricados pela Lexus e pela GM O sistema On Star da GM foi duplicado pela Mercedes A tecnologia crumple zone da MercedesBenz tornouse o padrão do setor assim como o método de construção unibody da GM Na verdade somente o Mazda Miata o Nissan 350 Z e o Porsche 911 permaneceram sem duplicação e isso tem pouco a ver com as características de produto desses carros e muito mais com sua reputação A única situação em que características de produto possibilitam por si sós que uma empresa ganhe vantagens competitivas sustentáveis é quando são protegidas por patentes No entanto como foi discutido nos capítulos 2 e 3 até mesmo patentes proporcionam uma proteção apenas limitada para duplicação direta exceto em cenários muito incomuns TABELA 51 Bases de diferenciação e o custo da duplicação Histórico Incerteza Complexidade social Duplicação de baixo custo possível 1 Características de produto Pode ser custoso de duplicar 2 Mix de produto 3 Associações com outras empresas 4 Personalização do produto 5 Complexidade de produto 6 Marketing de consumo Geralmente custoso de duplicar 7 Associações entre funções internas 8 Timing 9 Localização 10 Reputação 11 Canais de distribuição 12 Atendimento e suporte não é fonte provável de duplicação custosa pouca probabilidade de ser fonte de duplicação custosa provável fonte de duplicação custosa grande probabilidade de ser fonte de duplicação custosa dependendo da natureza do relacionamento que existe entre empresas associações entre funções internas de uma empresa geralmente requerem relações de confiança socialmente complexas Existem inúmeros conflitos intrínsecos entre funções e divisões internas de uma empresa Organizações que têm uma história e uma cultura que respaldam relações cooperativas entre divisões em conflito podem ser capazes de deixar de lado conflitos divisionais para cooperar na entrega de um produto diferenciado ao mercado No entanto empresas com um histórico de conflito entre fronteiras funcionais e divisionais enfrentam um desafio significativo e custoso para modificar esses padrões históricos socialmente complexos Na realidade a pesquisa sobre competência arquitetural em laboratórios farmacêuticos sugere não só que algumas empresas possuem essa competência mas também que outras empresas não a possuem Além disso apesar das vantagens significativas que empresas com essa competência acumulam empresas sem essa competência são em média incapazes de desenvolvêla Tudo isso sugere que tal competência se também for rara tenderá a ser custosa de duplicar e portanto uma fonte de vantagem competitiva sustentável Também o timing é uma base de diferenciação de produto difícil de duplicar Conforme sugerido no Capítulo 3 é difícil se não impossível recriar a história única de uma empresa Se essa história dota uma empresa com recursos e capacidades especiais que ela pode usar para diferenciar seus produtos essa estratégia de diferenciação pode ser sur fonte de vantagem competitiva sustentável Rivais de uma empresa com uma vantagem de diferenciação de produto baseada em timing talvez precisem procurar maneiras alternativas de diferenciar seus produtos Portanto não é de surpreender que universidades que competem com outras mais antigas nos Estados Unidos encontrem maneiras alternativas de se diferenciar por meio de seu tamanho a qualidade de seus esportes sua diversidade em vez de se basearem em sua idade Com frequência a localização é uma base de diferenciação de produto difícil de duplicar Isso ocorre especialmente quando a localização de uma empresa é singular Por exemplo uma pesquisa sobre as preferências de hotel de viajantes de negócios sugere que a localização é um determinante muito importante na decisão de se hospedar em um hotel Hotéis que são acessíveis aos principais centros de transporte e comerciais são preferidos sendo os demais aspectos iguais a hotéis em outros tipos de localização Na verdade foi demonstrado que a localização é um critério de decisão mais importante para viajantes de negócios do que o preço Se apenas poucos hotéis em uma cidade possuem essas localidades especiais e se não é possível construir outros hotéis então hotéis com essa localização podem ganhar vantagens competitivas sustentáveis De todas as bases de diferenciação de produto listadas neste capítulo talvez nenhuma seja mais difícil de duplicar do que a reputação de uma empresa Conforme sugerido anteriormente a reputação é na realidade um relacionamento socialmente complexo entre uma empresa e seus clientes baseado em anos de experiência compromisso e confiança Reputações não são construídas rapidamente tampouco podem ser compradas ou vendidas Em vez disso elas só podem ser desenvolvidas ao longo do tempo com investimento consistente no relacionamento entre uma empresa e seus clientes Uma empresa com reputação positiva pode desfrutar de vantagem competitiva significativa enquanto outra com reputação negativa ou nenhuma reputação pode ter de investir montantes significativos durante longos períodos de tempo para alcançar a empresa diferenciada Canais de distribuição também podem ser uma base de diferenciação de produto custosa de duplicar ao menos por duas razões Primeira relações entre uma empresa e seus canais de distribuição costumam ser socialmente complexas e portanto custosas de duplicar Segunda a oferta de canais de distribuição pode ser limitada Empresas que já têm acesso a esses canais podem ser capazes de usálos mas empresas que não têm tal acesso podem ser forçadas a criar seus próprios canais ou desenvolver novos Criar novos canais ou desenvolver meios de distribuição podem ser empreitadas difíceis ou custosas16 Esses custos são um dos principais motivos que embasam muitas jointventures internacionais veja o Capítulo 9 Finalmente o nível de atendimento e o suporte podem ser uma base de diferenciação de produto custosa de duplicar Na maioria dos setores geralmente não é muito custoso oferecer um nível mínimo de atendimento e suporte técnico No segmento de eletrodomésticos esse nível pode ser fornecido por uma rede independente de assistências técnicas No de automóveis pode ser fornecido por oficinas associadas às concessionárias No de fastfood pode ser fornecido por um nível mínimo de treinamento dos funcionários No entanto avançar além desse nível mínimo de atendimento e suporte pode ser difícil por alguns motivos Um deles é aumentar a qualidade do atendimento e suporte que pode envolver quantidades substanciais de treinamento custoso O McDonalds criou um centro de treinamento sofisticado Universidade do Hamburguer para manter seu alto nível incomum de atendimento no segmento de fastfood A GE investiu bastante no treinamento de atendimento e suporte nos últimos anos Muitas montadoras japonesas gastaram milhões no treinamento de funcionários para ajudar no suporte às concessionárias antes de abrirem fábricas nos Estados Unidos17 Mais importante do que os custos diretos do treinamento necessário para oferecer atendimento e suporte de alta qualidade essas bases de diferenciação de produto frequentemente refletem a atitude de uma empresa e de seus funcionários em relação aos clientes Em muitas empresas ao redor do mundo o cliente tornouse o bandido Isso é sob muitos aspectos compreensível Os funcionários tendem a interagir com seus clientes com menos frequência do que interagem com outros funcionários Quando realmente interagem com os clientes tratase em geral daqueles que fazem as reclamações dirigidas à empresa Nesse cenário podese desenvolver hostilidade ao cliente a qual é claro é inconsistente com uma estratégia de diferenciação de produto baseada em atendimento e suporte ao cliente Em última análise altos níveis de atendimento e suporte ao cliente são baseados em relações socialmente complexas entre empresas e clientes Empresas que têm conflitos com seus clientes podem enfrentar alguma dificuldade em duplicar os altos níveis de atendimento e suporte oferecidos por concorrentes Substitutos para diferenciação de produto As bases de diferenciação de produto descritas neste capítulo variam quanto à sua raridade e dificuldade de duplicar No entanto a habilidade das bases de diferenciação de produto de gerar uma vantagem competitiva sustentável também depende da existência de um substituto de baixo custo Os substitutos para bases de diferenciação de produto assumem duas formas Primeira muitas das bases de diferenciação de produto listadas no Quadro 51 podem ser substitutos parciais uns dos outros Por exemplo características de produto personalização de produto e complexidade de produto são todas bases de diferenciação muito semelhantes e portanto podem atuar como substitutas umas das outras Cert a empresa pode desenvolver uma vantagem competitiva ao diferenciar seus produtos com base em personalização e acabar descobrindo que suas vantagens de personalização diminuíram porque outra empresa alterou as características de seus produtos De modo semelhante associações entre funções entre empresas e mix de produto como bases de diferenciação também podem ser substitutas umas das outras A IBM associa suas funções de vendas suporte e consultoria para se diferenciar no mercado de computadores Outras empresas de computador no entanto podem desenvolver relacionamentos estreitos com empresas de suporte e consultoria para computadores a fim de diminuir essa vantagem de diferenciação de produto Considerando que diferentes bases de diferenciação de produto com frequência são substitutas umas das outras não surpreende que empresas persigam essas múltiplas bases simultaneamente Segunda forma outras estratégias discutidas ao longo deste livro podem ser substitutas para muitas das bases de diferenciação de produto listadas no Quadro 51 Uma empresa pode tentar ganhar vantagem competitiva ajustando seu mix de produto e outra empresa pode substituir por alianças estratégicas para criar o mesmo tipo de diferenciação de produto Por exemplo a ênfase contínua da Southwest Airlines em um serviço atencioso sem atrasos e de baixo custo e a ênfase da United em sua associação com a Lufthansa e com outras empresas aéreas do mundo por meio do Star Alliance podem ambas ser vistas como esforços de diferenciação de produto que são no mínimo substitutos parciais18 Em contraste algumas das outras bases de diferenciação de produto discutidas neste capítulo têm poucos substitutos próximos óbvios Elas incluem timing localização canais de distribuição e atendimento e suporte Uma vez que essas bases também podem ser valiosas raras e difíceis de duplicar podem ser fontes de vantagem competitiva sustentável ORGANIZANDO PARA IMPLEMENTAR DIFERENCIAÇÃO DE PRODUTO V R I O Como foi sugerido no Capítulo 3 a habilidade de implementar uma estratégia depende do ajuste da estrutura de uma empresa seus controles gerenciais e sua política de remuneração serem consistentes com essa estratégia Enquanto a implementação da estratégia para empresas que adotam uma estratégia de liderança em custo focaliza a redução dos custos da empresa e o aumento de sua eficiência a implementação da estratégia para empresas que adotam uma estratégia de diferenciação de produto deve focar a inovação a criatividade e o desempenho do produto Enquanto empresas líderes em custo estão focadas no valor para o consumidor empresas voltadas para diferenciação de produto preocupamse com estilo O Quadro 52 resume como a necessidade de estilo está refletida na estrutura nos controles e nas políticas de remuneração de uma empresa Estrutura organizacional e implementação de diferenciação de produto Tanto a estratégia de liderança em custo como a estratégia de diferenciação de produto são implementadas por meio de uma estrutura organizacional funcional em forma de U Porém enquanto a estrutura em forma de U usada para implementar uma estratégia de liderança em custo tem poucos níveis relações simples de reporte um pequeno quadro corporativo e foco apenas em poucas funções de negócios a estrutura em U de uma empresa que implementa uma estratégia de diferenciação de produto é de certa forma mais complexa Por exemplo essas empresas frequentemente usam equipes interfuncionais e interdivisionais para gerenciar o desenvolvimento e a implementação de produtos novos inovadores e altamente diferenciados Essas equipes reúnem pessoas de diferentes negócios e diferentes áreas funcionais para cooperar no desenvolvimento de um novo produto ou serviço Uma empresa que vem usando equipes interfuncionais e interdivisionais com sucesso é a agência de publicidade britânica WPP que é dona de várias agências de publicidade grandes várias empresas de relações públicas várias empresas de pesquisa de marketing entre outras Cada um desses negócios opera de maneira relativamente independente na maioria das áreas No entanto a corporação identificou alguns mercados em que a colaboração interfuncional e interdivisional é importante Um desses mercados é o de assistência médica Para explorar oportunidades nesse mercado a WPP forma equipes de especialistas em publicidade em pesquisa de mercado em relações públicas etc recrutados de cada um de seus negócios As equipes interdivisionais resultantes são responsáveis pelo desenvolvimento de abordagens novas e altamente diferenciadas para criar estratégias de mercado para seus clientes no setor de assistência à súde19 A criação de equipes interfuncionais e interdivisionais normalmente implica que uma empresa implementou alguma forma de estrutura matricial Conforme sugerido no Capítulo 4 uma estrutura matricial existe quando as pessoas em uma empresa têm dois ou mais chefes simultaneamente Assim por exemplo se uma pessoa de uma das agências de publicidade da WPP é chamada para integrar temporariamente uma equipe interdivisional ela tem dois chefes o da equipe temporária para a qual foi chamada e seu chefe na agência de publicidade Lidar com dois chefes ao mesmo tempo pode ser muito difícil sobretudo quando existem conflitos de interesses entre eles e conforme veremos no Capítulo 8 os interesses desses chefes frequentemente entrarão em conflito Uma forma particularmente importante de equipe interfuncional ou interdivisional existe quando essa equipe é liberada de todas as responsabilidades na empresa e focaliza toda sua atenção no desenvolvimento de um novo produto ou serviço O exemplo mais conhecido dessa abordagem de desenvolvimento de um produto diferenciado ocorreu na Lockheed Corporation durante as décadas de 1950 e 1960 quando pequenos grupos de engenheiros foram colocados em equipes cujo foco era desenvolver aviões militares altamente sofisticados e secretos Essas equipes tinham uma seção na fábrica da Lockheed reservada para suas atividades com acesso proibido a todos os outros funcionários A piada era que esses intensos esforços criativos eram tão envolventes que os membros dessas equipes realmente esqueciam de tomar banho daí o nome equipegambá Equipesgambá foram usadas por inúmeras empresas para focar a energia criativa requerida para desenvolver e lançar produtos altamente diferenciados20 Controles gerenciais e implementação de diferenciação de produto Os dois primeiros controles gerenciais úteis para implementar a diferenciação de produto listados no Quadro 52 diretrizes amplas de tomada de decisão e liberdade gerencial nos limites dessas diretrizes geralmente andam juntos embora pareçam um tanto contraditórios Essas contradições potenciais são discutidas no quadro Estratégia na empresa emergente Lidar com essas contradições é um dos principais desafios das empresas que procuram implementar estratégias de diferenciação de produto QUADRO 52 Organizando para implementar estratégias de diferenciação de produto Estrutura organizacional 1 Equipes interfuncionais e interdivisionais de desenvolvimento de produto 2 Estruturas matriciais complexas 3 Bolsões isolados de esforços criativos intensos equipesgambá Sistemas de controle gerencial 1 Diretrizes amplas de tomada de decisão 2 Liberdade gerencial nos limites dessas diretrizes 3 Política de experimentação Políticas de remuneração 1 Recompensas por assumir riscos não punir por falhas 2 Recompensas pelo instinto criativo 3 Mensuração de desempenho multidimensional ESTRATÉGIA NA EMPRESA EMERGENTE Somente empresas pequenas podem ser inovadoras Na década de 1950 um famoso economista chamado Joseph Schumpeter sugeriu que apenas empresas muito grandes e lucrativas tinham os recursos necessários para investir na criação de produtos e serviços altamente inovadores Sua conclusão sugeria que injustiças sociais resultantes da concentração do poder econômico nas mãos de relativamente poucas organizações grandes e poderosas era simplesmente o preço que a sociedade tinha de pagar pelas inovações que podiam beneficiar os consumidores A história da economia nos últimos 30 anos sugere que uma das principais suposições de Schumpeter de que apenas grandes empresas conseguem ser inovadoras está errada Na realidade ao longo desse período ficou claro que muita inovação ocorreu por meio da criação de emergentes Empresas como Dell Microsoft Intel Apple Home Depot Cisco Gateway Sun Office Depot Nike Oracle PeopleSoft Foot Locker Amazoncom e Starbucks foram todas fontes de importantes inovações em seus setores e todas começaram como iniciativas de empreendedorismo nos últimos 35 anos Na verdade dado o impacto dessas e de outras iniciativas de empreendedorismo na economia mundial durante esse período é possível chamar os últimos 30 anos de era do empreendedor O que as empresas emergentes têm que lhes permite desenvolver inovações que às vezes acabam dominando o mercado Alguns estudiosos sugeriram que o tamanho pequeno e a falta de recursos que caracterizam as startups empresas iniciantes longe de limitar sua capacidade inovadora na realidade facilitam a inovação Por exemplo empresas emergentes têm relativamente pouco a perder quando se envolvem em inovação Se o mercado aceita sua inovação ótimo se não passam para a próxima inovação Empresas estabelecidas por sua vez podem estar consideravelmente comprometidas com uma tecnologia mais antiga um sistema de distribuição mais antigo ou há mais tempo com determinado consumidor Empresas estabelecidas podem não estar dispostas a canibalizar as vendas de seus produtos atuais por produtos novos e inovadores Além disso empresas emergentes têm relativamente poucos controles burocráticos Informações e ideias fluem livremente nessas organizações Esse fluxo de informações tende a facilitar a inovação Empresas maiores de outro lado geralmente já têm implementados numerosos controles burocráticos que impedem a comunicação interfuncional e portanto retardam a inovação Na realidade alguns inclusive argumentaram que as pessoas que se sentem atraídas por pequenas empresas emergentes tendem a ser mais inovadoras do que aquelas que se sentem atraídas por empresas maiores mais estáveis As pessoas que se sentem confortáveis com risco e criatividade podem sentirse atraídas por empresas emergentes enquanto aquelas que se sentem menos confortáveis com risco e criatividade podem sentirse atraídas por empresas maiores e mais estáveis Independentemente das razões muitas empresas grandes perceberam que não podem se dar ao luxo de ser superadas em inovação e flexibilidade pelas emergentes Como resposta empresas maiores começaram a adotar políticas e procedimentos que tentam criar o tipo de inovação e criatividade que geralmente vemos nas empresas emergentes Algumas empresas como a 3M veja o Quadro 53 obtiveram bastante sucesso nesse esforço Outras não foram tão bemsucedidas Fontes C Christensen The innovators dilemma Boston Harvard Business School Press 1997 J Schumpeter Capitalism socialism and democracy Nova York Harper and Rowe1942 T Zenger e E Rasmusen Diseconomies of scale in employment contracts Journal of Law Economics and Organization n 6 p 6598 1990 Diretrizes amplas de tomada de decisão ajudam a pôr ordem o que de outra forma seria um processo caótico de tomada de decisão Quando os gerentes não têm restrições em sua tomada de decisão podem tomar decisões sem relação entre si e inconsistentes com a missão e os objetivos gerais da empresa Isso resulta em decisões que não são implementadas ou são mal implementadas De outro lado se essas diretrizes de tomada de decisão se tornam muito rígidas podem suprimir a criatividade em uma empresa Portanto diretrizes de decisão devem ser rígidas o suficiente para garantir que as decisões tomadas sejam consistentes com a missão e os objetivos da empresa No entanto essas diretrizes devem ser amplas o suficiente para que a criatividade gerencial não seja destruída Nas empresas bem administradas que implementam estratégias de diferenciação de produto contanto que as decisões gerenciais se enquadrem nas diretrizes amplas de tomada de decisão os gerentes têm o direito de tomar na verdade esperase que tomem decisões criativas Uma empresa que se empenhou para atingir um equilíbrio entre caos e controle é a 3M Em um esforço para proporcionar diretrizes que definam a abrangência das decisões aceitáveis na 3M seus gerentes seniores desenvolveram princípios inovadores O Quadro 53 apresenta esses princípios e define os limites do caos inovador na 3M Dentro desses limites esperase que gerentes e engenheiros sejam criativos e inovadores no desenvolvimento de produtos e serviços altamente diferenciados Outra empresa que lidou bem com essa tensão foi a British Airways BA A BA tem extensos programas de treinamento para ensinar aos comissários de bordo como oferecer atendimento de classe mundial especialmente para seus clientes da classe executiva Esse treinamento consiste de procedimentos operacionais padrão que dão propósito e estrutura aos esforços da BA de proporcionar um serviço diferenciado no setor altamente competitivo de companhias aéreas Curiosamente no entanto a BA também treina seus comissários sobre quando violar esses procedimentos e políticaspadrão Ao reconhecer que nenhum conjunto de controles gerenciais é capaz de prever todas as situações especiais que podem ocorrer no atendimento a BA dá autonomia a seus funcionários para atender às necessidades específicas dos clientes Isso permite à BA ter tanto uma diferenciação de produto claramente definida como flexibilidade para ajustar essa estratégia conforme a situação exige Empresas também podem facilitar a implementação de uma estratégia de diferenciação de produto adotando uma política de experimentação Tal política existe quando empresas se comprometem a empenhar simultaneamente diversos esforços relacionados de diferenciação de produto Relações entre esses esforços de diferenciação sugerem que uma empresa tem uma visão sobre como determinado mercado tende a evoluir com o tempo No entanto a ocorrência simultânea desses vários esforços de diferenciação sugere que a empresa não está excessivamente presa a uma visão estreita sobre como um mercado tende a evoluir Em vez disso vários experimentos diferentes facilitam a exploração de diferentes futuros em um mercado Com efeito experimentos bemsucedidos podem ajudar a definir a evolução futura de um mercado Considere por exemplo a Charles Schwab uma corretora de valores inovadora Diante da crescente concorrência de outras corretoras de serviços completos e da Internet a Schwab empenhouse em uma série de experimentos para descobrir a próxima geração de produtos capaz de oferecer a seus clientes e as diferentes maneiras como poderia diferenciar esses produtos A Schwab investigou um software para simplificar a escolha online de fundos mútuos a negociação online de futuros e a pesquisa de empresas online Também estabeleceu uma aliança exploratória com a Goldman Sachs para avaliar a possibilidade de permitir que os clientes da Schwab invistam em ofertas públicas iniciais Nem todos os experimentos da Schwab levaram ao lançamento de produtos altamente diferenciados Por exemplo com base em alguns investimentos experimentais a empresa decidiu não entrar no mercado de cartões de crédito Porém ao experimentar diversas iniciativas de diferenciação de produto conseguiu desenvolver uma gama de novos produtos para o segmento de serviços financeiros em acelerada mudança Políticas de remuneração e implementação de estratégias de diferenciação de produto As políticas de remuneração usadas para implementar diferenciação de produto listadas no Quadro 52 complementam a estrutura organizacional e os controles gerenciais do quadro Por exemplo uma política de experimentação tem pouco impacto sobre a habilidade de uma empresa de implementar estratégias de diferenciação de produto se toda vez que um experimento inovador fracassa as pessoas são punidas por assumir riscos Portanto políticas de remuneração que recompensam por se assumirem riscos e que louvam o instinto criativo ajudam uma empresa a implementar sua estratégia de diferenciação de produto Considere por exemplo a Nordstroms uma loja de departamentos que exalta seus funcionários por assumirem riscos e atitudes criativas ao procurar satisfazer às necessidades de seus clientes Uma famosa história é a de um vendedor da Nordstroms que permitiu que uma cliente devolvesse um jogo de pneus à loja porque não estava satisfeita com eles O que torna essa história interessante seja ela verdadeira ou não é que a Nordstroms não vende pneus Mas esse vendedor se sentiu com o poder de tomar uma decisão que obviamente é arriscada e essa decisão é louvada na Nordstroms como um exemplo do tipo de serviço que os clientes da loja devem esperar A última política de remuneração listada no Quadro 52 é a mensuração de desempenho multidimensional Ao implementar uma estratégia de liderança em custo a remuneração deve focar proporcionar aos gerentes e demais funcionários os incentivos adequados para reduzir custos Várias formas de bônus em dinheiro ações opções de ações etc podem ser vinculadas ao cumprimento de metas específicas e usadas para criar incentivos a fim de obter vantagens de custo Técnicas semelhantes podem ser usadas para criar incentivos que ajudam a implementar vantagens de diferenciação de produto No entanto como a implementação de uma estratégia de diferenciação geralmente envolve a integração de múltiplas funções de negócios frequentemente por meio do uso de equipes QUADRO 53 Princípios inovadores na 3M 1 Visão Declare a importância da inovação tornea parte da autoimagem de empresa Nossos esforços para estimular e apoiar a inovação são prova de que nós realmente pretendemos atingir nossa visão de nós mesmos que pretendemos nos tornar o que queremos ser como empresa e como indivíduos criativos 2 Previsão Descubra para onde vão as tecnologias e os mercados Identifique as necessidades articuladas e não articuladas dos clientes Se você está trabalhando em um dispositivo médico de diagnóstico por imagem de última geração você provavelmente conversará com radiologistas mas talvez também fale com pessoas que aprimoram imagens enviadas por sondas espaciais 3 Metas de expansão Defina metas que façam você e a empresa se esforçarem para promover melhorias consideráveis Embora muitos projetos sejam almejados aposte naqueles que mudam a base da concorrência e redefinem o setor Temos muitas metas de expansão na 3M A primeira declara que queremos que 30 por cento das vendas totais venham de produtos lançados nos últimos quatro anos Para estabelecer um senso de urgência recentemente acrescentamos outra meta queremos que 10 por cento de nossas vendas venham de produtos que estão no mercado há apenas um ano A inovação é sensível ao tempo você precisa agir rápido 4 Empowerment Contrate pessoas boas e confie nelas delegue responsabilidades proporcione recursos para o crescimento e saia do caminho Seja tolerante com as iniciativas e com os erros que possam ocorrer com essa iniciativa William McKnight expresidente da 3M teve uma ideia de como institucionalizar a tolerância para esforços individuais Ele disse que todos os funcionários técnicos podiam dedicar 15 por cento de seu tempo para um projeto que eles mesmos inventaram Em outras palavras poderiam gerir a si próprios por 15 por cento de seu tempo O número não é tão importante quanto a mensagem que é o sistema está ocioso Se vocês têm alguma ideia boa e o compromisso de reservar algum tempo para trabalhar nela e a coragem de deixar de atender a alguns desejos explícitos de seus gerentes então prossigam com essa ideia Posto de outra forma queremos institucionalizar um pouco de rebelião em nossos laboratórios Não podemos ter todas as pessoas agindo totalmente por conta própria acreditamos realmente em disciplina mas ao mesmo tempo a gerência da 3M estimula um desrespeito saudável pela gerência da 3M Isso não é o tipo de coisa que publicamos em nosso relatório anual mas as histórias que contamos com prazer são frequentemente sobre funcionários da 3M que enganaram seus supervisores e tiveram sucesso Também reconhecemos que quando deixamos as pessoas seguirem seus próprios comandos ninguém acaba no mesmo lugar Você não pode pedir que todas as pessoas tenham a mesma visão e marchem como um batalhão Algumas pessoas são muito precisas e detalhistas outras são pensadores vagos e visionários e isso é exatamente o que queremos 5 Comunicações Faça trocas abertas e extensas de acordo com as regras básicas em fóruns criados para compartilhar ideias e nas quais o networking é uma responsabilidade de cada um São necessários diversos métodos para compartilhar informações Quando inovadores se comunicam entre si você pode alavancar suas descobertas Isso tem uma importância fundamental porque permite que as empresas obtenham o máximo de retorno de seus investimentos substanciais em novas tecnologias Também funciona como um estímulo para mais inovação Na realidade acreditamos que a habilidade de combinar e transferir tecnologias é tão importante quanto a descoberta de tecnologia 6 Recompensas e reconhecimento Enfatize o reconhecimento individual mais do que as recompensas monetárias por meio do reconhecimento entre pares e pela escolha de vias de promoção gerencial e técnica A inovação é uma atividade intensamente humana Descrevi seis elementos da cultura corporativa da 3M que contribuem para uma tradição de inovação visão previsão na 3M é tudo menos organizada É sensata no sentido de que nossos esforços são dirigidos para atingir nossas metas mas a organização e o processo e às vezes as pessoas podem ser caóticas Gerenciamos no caos e essa é a forma certa de gerenciar se você quer inovação Dizse que a concorrência nunca sabe qual será nossa próxima invenção O fato é que nem nós sabemos Conforme IW Coyne Building a tradition of innovation Londres The Fifth UK Innovation Lecture Department of Trade and Industry 1996 citado em A van de Ven D Polley R Garud e S Venkatraman The innovation journey Nova York NY Oxford 1999 p 198200 Capítulo 5 Diferenciação de produto 153 de desenvolvimento de produto esquemas de remuneração destinados a ajudar a implementação de tal estratégia devem reconhecer seu caráter interfuncional Portanto em vez de focar apenas uma única dimensão do desempenho essas empresas costumam examinar o desempenho do funcionário ao longo de múltiplas dimensões simultaneamente Exemplos dessas dimensões incluem não apenas vendas e lucratividade do produto mas também satisfação do cliente disposição do funcionário em cooperar com outros negócios e funções de uma empresa habilidade do funcionário em facilitar equipes interfuncionais e interdivisionais de maneira eficaz e habilidade do funcionário em realizar uma tomada de decisão criativa UMA EMPRESA PODE IMPLEMENTAR DIFERENCIAÇÃO DE PRODUTO E LIDERANÇA EM CUSTO SIMULTANEAMENTE Os argumentos desenvolvidos no Capítulo 4 e neste capítulo sugerem que estratégias de negócios de liderança em custo e diferenciação de produto sob certas condições podem criar vantagens competitivas sustentáveis Dado o impacto benéfico de ambas as estratégias na posição competitiva de uma empresa uma questão importante é Uma empresa pode implementar as duas estratégias simultaneamente Afinal se cada uma delas separadamente pode melhorar o desempenho de uma empresa não seria melhor implementar as duas Não essas estratégias não podem ser implementadas simultaneamente Uma rápida comparação dos requisitos organizacionais para implementar com sucesso estratégias de liderança em custo e de diferenciação de produto apresentada no Quadro 54 resume uma perspectiva da questão acerca da possibilidade de ambas as estratégias poderem ou não ser implementadas simultaneamente Sob esse aspecto os requisitos organizacionais são essencialmente contraditórios A liderança em custo requer relações de reporte simples mas a diferenciação de produto implica vínculos interfuncionais e interdivisionais A liderança em custo requer supervisão intensa de mão de obra enquanto a diferenciação de produto exige uma supervisão menos intensa de funcionários criativos A liderança em custo requer recompensa por redução de custos enquanto a diferenciação de produto requer recompensa por instinto criativo É razoável perguntar É possível uma única empresa combinar essas diversas competências e habilidades contraditórias Alguns argumentam que empresas que tentam implementar ambas as estratégias acabarão não fazendo nenhuma delas bem Essa lógica leva à curva apresentada na Figura 51 A figura sugere que frequentemente existem duas maneiras de obter um desempenho econômico superior em determinado setor 1 vendendo produtos de preço alto e ganhando uma participação de mercado pequena diferenciação de produto ou 2 vendendo produtos de preço baixo e ganhando uma participação de mercado grande liderança em custo As empresas que não QUADRO 54 Requisitos organizacionais para implementar estratégias de liderança em custo e estratégias de diferenciação de produto Liderança em custo Diferenciação de produto Estrutura organizacional Estrutura organizacional 1 Poucos níveis na estrutura de reporte 1 Equipes interfuncionais e interdivisionais de 2 Relações de reporte simples desenvolvimento de produto 3 Quadro executivo pequeno 2 Disposição em explorar novas estruturas para explorar 4 Foco em uma gama pequena de funções novas oportunidades de negócio 3 Bolsões isolados de esforços criativos intensos Sistemas de controle gerencial Sistemas de controle gerencial 1 Sistemas rígidos de controle de custos 1 Diretrizes amplas de tomada de decisão 2 Metas de custo quantitativas 2 Liberdade gerencial nos limites dessas diretrizes 3 Supervisão estrita de custos de mão de obra 3 Política de experimentação matériaprima estoque e outros 4 Filosofia de liderança em custo Políticas de remuneração Políticas de remuneração 1 Recompensas por redução de custo 1 Recompensas por assumir riscos e não punição por falhas 2 Incentivos para que todos os funcionários se 2 Recompensas pelo instinto criativo envolvam na redução de custos 3 Mensuração de desempenho interdimensional FIGURA 51 Implementação simultânea de estratégias competitivas de liderança em custo e de diferenciação de produto ficando preso no meio Retorno sobre investimento Diferenciadores de produto Preso no meio Participação de mercado pequenapreço alto Empresas de baixo custo Participação de mercado grandepreço baixo Fonte Adaptado de M E Porter Competitive strategy Techniques for analyzing industries and competitors Sl The Free Press Simon Schuster Adult Publishing Group 1998 Copyright 1980 1998 por The Free Press Todos os direitos reservados optam por essas estratégias preço médio participação média de mercado ou que implementam ambas as estratégias fracassam Dizse que tais empresas ficam presas no meio24 Sim essas estratégias podem ser implementadas simultaneamente Um trabalho mais recente contradiz os argumentos de estar preso no meio Esse trabalho sugere que empresas que têm sucesso tanto em liderança em custo como em diferenciação de produto geralmente podem esperar obter uma vantagem competitiva sustentável Essa vantagem reflete ao menos dois processos Diferenciação participação de mercado e liderança em baixo custo Primeiro empresas que conseguem diferenciar seus produtos e serviços com sucesso tendem a ver um aumento em seu volume de vendas Isso ocorre especialmente se a base de diferenciação de produto for atraente para grande número de clientes potenciais Portanto a diferenciação de produto pode levar a maiores volumes de vendas Já foi definido no Capítulo 4 que um volume de vendas maior pode levar a economias de escala aprendizagem e outras formas de redução de custo Portanto uma diferenciação de produto bemsucedida pode por sua vez levar a reduções de custo e a uma posição de liderança em custo25 Essa é a situação que melhor descreve o McDonalds Essa empresa tradicionalmente segue uma estratégia de diferenciação de produto enfatizando a limpeza a consistência e a diversão em seus restaurantes Ao longo do tempo o McDonalds usou seu produto diferenciado para se tornar o líder de participação de mercado no setor de fastfood Essa posição de mercado possibilitoulhe reduzir seus custos de forma que agora também é líder em custo no setor de fastfood Portanto o nível de lucratividade do McDonalds depende de suas duas estratégias de diferenciação de produto e de liderança em baixo custo Qualquer uma dessas duas estratégias em si seria difícil de superar juntas elas dão ao McDonalds uma vantagem competitiva muito custosa de imitar26 Gerenciando contradições organizacionais A diferenciação de produto pode levar a uma grande participação de mercado e custos baixos Algumas empresas também podem desenvolver competências no gerenciamento das contradições que fazem parte da implementação simultânea de estratégias de baixo custo e diferenciação de produto Uma pesquisa recente em fabricação de automóveis ajuda a descrever essas competências especiais27 A lógica tradicional na fabricação de automóveis é a de que as montadoras podem reduzir os custos de produção acelerando a linha de montagem ou aumentando a qualidade dos carros produzidos desacelerando a linha de montagem enfatizando a produção baseada em equipe etc Em geral acreditavase que as montadoras não podiam produzir simultaneamente carros de baixo custo e alta qualidade isto é de baixo custo e altamente diferenciados Vários pesquisadores do Massachusetts Institute of Technology MIT examinaram esse conceito tradicional Eles começaram desenvolvendo medidas rigorosas do custo e da qualidade do desempenho das fábricas e então aplicaram essas medidas em mais de 70 outras fábricas que produziam carros de médio porte Descobriram que seis montadoras no mundo inteiro à época da pesquisa tinham custos muito baixos e altíssima qualidade28 Ao examinar o que tornava essas seis montadoras diferentes das outras os pesquisadores encontraram uma ampla gama de políticas de produção práticas gerenciais e variáveis culturais Surgiram três conclusões igualmente importantes Primeira essas seis montadoras tinham o melhor hardware de tecnologia de produção disponível robôs máquinas de pintura guiadas por laser etc No entanto como muitas montadoras do estudo tinham essa mesma tecnologia a tecnologia de produção em si não era suficiente para tornar essas seis especiais Segunda políticas e procedimentos nessas montadoras eram implementadas em uma variedade de técnicas de gerenciamento altamente participativas e voltadas para o trabalho em equipe incluindo gestão participativa produção em equipe e gestão da qualidade total Terceira os funcionários tinham um senso de lealdade e compromisso com a fábrica em que trabalhavam uma convicção de que seriam tratados com justiça pelos gerentes Essa pesquisa mostra que as empresas poderão implementar simultaneamente estratégias de liderança em custo e de diferenciação de produto se aprenderem como gerenciar as contradições inerentes dessas duas estratégias O gerenciamento dessas contradições por sua vez depende de relações socialmente complexas entre os empregados entre os empregados e a tecnologia que usam e entre os empregados e a empresa para a qual trabalham Essas relações não são apenas valiosas porque permitem que uma empresa implemente estratégias de liderança em custo e de diferenciação de produto como também constituem uma fonte de vantagem competitiva sustentável socialmente complexa e portanto custosa de imitar Recentemente muitos estudiosos abandonaram os argumentos presos no meio originais agora sugerem que empresas de baixo custo devam ter níveis competitivos de diferenciação de produto para sobreviver e que empresas com diferenciação de produto devam ter níveis competitivos de custo para sobreviver29 Por isso por exemplo uma empresa de moda de luxo como a Versace o que há de definitivo em diferenciação de produto precisou contratar recentemente um novo CEO e um controller para ajudar a controlar seus custos30 RESUMO Existe diferenciação de produto quando os consumidores percebem os produtos de determinada empresa como mais valiosos do que os produtos de outra Embora a diferenciação possa ter diversas bases no final das contas sempre é uma questão de percepção do consumidor As bases de diferenciação de produto incluem 1 atributos dos produtos ou serviços que uma empresa vende incluindo características do produto complexidade do produto timing do lançamento do produto e localização 2 relações entre uma empresa e seus clientes incluindo personalização de produto marketing de consumo e reputação e 3 associações internas ou entre empresas incluindo associações entre funções associações com outras empresas o mix de produto de uma empresa seu sistema de distribuição e seu nível de atendimento e suporte No fim porém a diferenciação de produto somente é limitada pela criatividade dos gerentes da empresa A diferenciação de produto é valiosa pois permite a uma empresa definir preços mais altos do que poderia Cada uma das bases de diferenciação de produto identificadas pode ser usada para neutralizar ameaças ambientais e explorar oportunidades ambientais A raridade e a imitabilidade das bases de diferenciação de produto variam Bases de diferenciação altamente imitáveis incluem características de produto Bases relativamente imitáveis incluem mix de produto associações com outras empresas personalização de produto e marketing de consumo Bases de diferenciação custosas de imitar incluem associações entre funções da empresa timing localização reputação e atendimento e suporte A implementação de uma estratégia de diferenciação de produto envolve o gerenciamento da estrutura organizacional controles gerenciais e política de remuneração Estruturalmente não é incomum que empresas que implementam uma estratégia de diferenciação de produto usem equipes interfuncionais e interdivisionais juntamente com equipes com foco exclusivamente em um esforço de diferenciação de determinado produto chamados de equipesgamba Controles gerenciais que proporcionam liberdade de tomada de decisão gerencial dentro de diretrizes amplas de tomada de decisão podem ser úteis na implementação de estratégias de diferenciação de produto assim como políticas de implementação Por fim políticas de remuneração que toleram iniciativas de risco e instinto criativo e que medem o desempenho do funcionário ao longo de múltiplas dimensões simultaneamente também podem ser úteis na implementação dessas estratégias Diversos atributos organizacionais são requeridos para implementar uma estratégia de diferenciação de produto com sucesso Alguns argumentam que contradições entre essas características organizacionais e aquelas necessárias para implementar uma estratégia de liderança em custo significam que empresas que tentam usar ambas terão desempenho fraco Uma pesquisa mais recente examina a relação entre diferenciação de produto participação de mercado e custo baixo e observa que algumas empresas aprenderam a lidar com as contradições entre liderança em custo e diferenciação de produto QUESTÕES 1 Embora a liderança em custo seja talvez menos relevante para empresas que buscam diferenciação de produto os custos não são totalmente irrelevantes Que conselho sobre custos você daria a uma empresa que busca uma estratégia de diferenciação de produto 2 As características de produto são frequentemente o foco dos esforços de diferenciação No entanto características de produto estão entre as bases de diferenciação mais fáceis de imitar e portanto a menos provável de ser uma fonte de vantagem competitiva sustentável Isso parece paradoxal para você Se sua resposta for negativa por que não Se for afirmativa como você pode resolver esse paradoxo 3 Quais são os pontos fortes e fracos de usar uma análise de regressão e preços hedônicos para descrever as bases de diferenciação de produto 4 Competição monopolística é o termo que Chamberlain desenvolveu para descrever empresas que perseguem uma estratégia de diferenciação de produto em um setor competitivo No entanto geralmente empresas que operam em monopólios são menos eficientes e menos competitivas do que empresas que operam em cenários mais competitivos veja o Capítulo 3 Esse mesmo problema existe para empresas que operam em um contexto de competição monopolística Por quê 5 A implementação de uma estratégia de diferenciação de produto parece requerer simplesmente a combinação certa de controle e criatividade Como saber se uma empresa tem a combinação certa É possível avaliar essa combinação antes que problemas associados a não ter um equilíbrio se manifestem Se sim como Se não por quê 6 Uma empresa com um produto altamente diferenciado pode aumentar seu volume de vendas Um aumento no volume de vendas pode habilitar uma empresa a reduzir custos Altos volumes com baixos custos podem levar uma empresa a apresentar lucros muito altos parte dos quais a empresa pode usar para investir em diferenciar mais seus produtos Que recomendação você daria a uma empresa cuja concorrência esteja desfrutando essa diferenciação de produto e vantagem de liderança de custo PROBLEMAS 1 Para cada um dos produtos listados descreva ao menos duas maneiras como são diferenciados a Sorvete Ben Jerry b The Hammer H2 c The XGames d The Pussycat Dolls e Os filmes Clube dos Cafajestes e Clube dos Pilantras f Fredericks of Hollywood g Taco Bell 2 Quais dessas bases de diferenciação de produto da questão 1 tendem a ser fontes de vantagem competitiva sustentável Por quê 3 Suponha que você obteve os seguintes resultados de regressão em que os coeficientes de regressão com asterisco são estatisticamente significativos O que você pôde dizer sobre as bases de diferenciação de produto nesse mercado Dica Um coeficiente de regressão é estatisticamente significativo quando é tão grande que seu efeito tem pouca probabilidade de ter surgido ao acaso Preço da casa em dólares 125 000 15 000 mais de três dormitórios 18 000 mais de 350 metros quadrados de área construída 150 tem encanamento 180 tem quintal 17 000 lote não maior que meio acre Quanto você esperaria pagar por uma casa de quatro dormitórios com 380 metros quadrados de área construída em um lote de um acre Quanto pagaria por uma casa de quatro dormitórios com 270 metros quadrados em um lote de um acre Esses resultados dizem algo sobre a sustentabilidade de vantagens competitivas nesse mercado 4 Qual dos seguintes controles gerenciais e das políticas de remuneração é consistente com a implementação de liderança em custo Com diferenciação de produto Com ambos Com nenhum dos dois a Opções de ações para toda a empresa b Remuneração que recompensa cada função separadamente por alcançar seus próprios objetivos c Uma previsão orçamentária financeira detalhada d Um documento que descreve em detalhes como o processo de inovação se desenvolverá em uma empresa e Uma política que reduz a remuneração de um gerente que lança um produto que fracassa no mercado f Uma política que reduz a remuneração de um gerente que lança vários produtos que fracassam no mercado g A criação de um comitê de aquisições para discutir como diferentes unidades de negócios podem reduzir seus custos 5 Identifique três setores ou mercados que possuem a relação volumelucro descrita na Figura 51 Quais empresas nesse setor estão implementando estratégias de liderança em custo Quais estão implementando estratégias de diferenciação de produto Existem empresas presas no meio Se existem quais são Se não existem por quê Existem empresas implementando ambas as estratégias de liderança em custo e de diferenciação de produto Caso existam quais são Caso não existam por quê NOTAS 1 Veja Y Ono Who really makes that cute little beer Youd be surprised Wall Street Journal p A1 15 abr 1996 Desde esse artigo de 1996 algumas dessas cervejarias artesanais mudaram a maneira como produzem cervejas para se tornarem mais consistentes com a imagem que tentam projetar 2 Veja M E Porter Competitive strategy Nova York Free Press 1980 R E Caves e P Williamson What is product differentiation really Journal of Industrial Organization Economics n 34 p 113132 1985 3 M B Lieberman e D B Montgomery Firstmover advantages Strategic Management Journal n 9 p 4158 1988 4 P Carroll Big blues The unmaking of IBM Nova York Crown Publishers 1993 5 Essas ideias foram desenvolvidas pela primeira vez em H Hotelling Stability in competition Economic Journal n 39 p 4157 1929 D Ricardo Principles of political economy and taxation Londres J Murray 1817 6 Veja M Gunther Disneys call of the wild Fortune p 120124 13 abr 1998 7 A ideia de reputação é tratada em B Klein e K Leffler The role of market forces in assuring contractual performance Journal of Political Economy n 89 p 615641 1981 8 Veja M Robichaux Its a book A Tshirt A toy No just MTV trying to be Disney Wall Street Journal p A1 8 fev 1995 9 Veja R Henderson e I Cockburn Measuring competence Exploring firm effects in pharmaceutical research Strategic Management Journal n 15 p 6384 1994 10 Veja R Johnson Speed sells Fortune p 5670 12 abr 1999 Na verdade os fãs da Nascar ou amam ou odeiam Jeff Gordon 11 P Kotler Principles of marketing Upper Saddle River NJ Prentice Hall 1986 12 M E Porter e R Wayland CocaCola vs PepsiCola and the soft drink industry Harvard Business School caso n 9391179 1991 13 P Ghemawat Sears Roebuck and Company The merchandise group Harvard Business School caso n 9794039 1993 14 J Welsh Officepaper firms pursue elusive goal Brand loyalty Wall Street Journal p B6 21 set 1998 15 Veja E White e K Palmer US retailing 101 The Wall Street Journal p B1 12 ago 2003 16 Veja J F Hennart A transaction cost theory of equity joint ventures Strategic Management Journal n 9 p 361374 1988 17 C H Deutsch How is it done For a small fee New York Times p 25 27 out 1991 L Armstrong Services The customer as honored guest BusinessWeek p 104 25 out 1991 18 Veja D Yoffie Swissairs alliances A Harvard Business School caso n 9794152 1994 19 WPP Integrating icons Harvard Business School caso n 9396249 20 J J Orosz Big funds need a Skunk Works to stir ideas Chronicle of Philanthropy p 47 27 jun 2002 21 A van de Ven D Polley R Garud e S Venkatraman The innovation journey Nova York Oxford 1999 p 198200 22 S Prokesch Competing on customer service An interview with British Airways Sir Colin Marshall Harvard Business Review p 101 novdez 1995 Aliás se não perdessem nossa bagagem em Heathrow eles seriam uma grande companhia aérea 23 L L Position David S Pottruck BusinessWeek p EB 51 27 set 1999 24 M E Porter Competitive strategy Nova York Free Press 1980 25 C W L Hill Differentiation versus low cost or differentiation and low cost A contingency framework Academy of Management Review v 13 n 3 p 401412 1988 26 R Gibson Food At McDonalds new recipes for buns eggs Wall Street Journal p B1 13 jun 1995 27 Originalmente discutido no quadro Estratégia em detalhes no Capítulo 3 28 J P Womack D I Jones e D Roos The machine that changed the world Nova York Rawson 1990 29 M E Porter Competitive advantage Nova York Free Press 1985 30 Teri Agins e Alessandra Galloni Facing a squeeze Versace struggles to trim the fat Wall Street Journal p A1 30 set 2003