Gestão de Pessoas e Desenvolvimento de Equipes

GESTÃO DE PESSOAS E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES Professora Dra Waldeciria Souza da Costa GRADUAÇÃO Unicesumar C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ Núcleo de Educação a Distância COSTA Waldeciria Souza da Gestão de Pessoas e Desenvolvimento de Equipes Waldeciria Souza da Costa MaringáPr UniCesumar 2017 Reimpresso em 2021 235 p Graduação EaD 1 Desenvolvimento 2 Equipes 3 Gestão 4 EaD I Título ISBN 9788545905943 CDD 22 ed 6583 CIP NBR 12899 AACR2 Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário João Vivaldo de Souza CRB8 6828 Impresso por Reitor Wilson de Matos Silva ViceReitor Wilson de Matos Silva Filho PróReitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho PróReitor de EAD Willian Victor Kendrick de Matos Silva PróReitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi NEAD Núcleo de Educação a Distância Diretoria Executiva Chrystiano Minco James Prestes Tiago Stachon Diretoria de Design Educacional Débora Leite Diretoria de Graduação e Pósgraduação Kátia Coelho Diretoria de Permanência Leonardo Spaine Head de Produção de Conteúdos Celso Luiz Braga de Souza Filho Gerência de Produção de Conteúdo Diogo Ribeiro Garcia Gerência de Projetos Especiais Daniel Fuverki Hey Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo Supervisão Operacional de Ensino Luiz Arthur Sanglard Coordenador de Conteúdo Luciano Santana Pereira Design Educacional Yasminn Talyta Tavares Zagonel Iconografia Ana Carolina Martins Prado Projeto Gráfico Jaime de Marchi Junior José Jhonny Coelho Arte Capa Arthur Cantareli Silva Ilustração Capa Bruno Pardinho Editoração Ellen Jeane da Silva Revisão Textual Daniela Ferreira dos Santos Ilustração Marta Kakitani Em um mundo global e dinâmico nós trabalhamos com princípios éticos e profissionalismo não so mente para oferecer uma educação de qualidade mas acima de tudo para gerar uma conversão in tegral das pessoas ao conhecimento Baseamonos em 4 pilares intelectual profissional emocional e espiritual Iniciamos a Unicesumar em 1990 com dois cursos de graduação e 180 alunos Hoje temos mais de 100 mil estudantes espalhados em todo o Brasil nos quatro campi presenciais Maringá Curitiba Ponta Grossa e Londrina e em mais de 300 polos EAD no país com dezenas de cursos de graduação e pósgraduação Produzimos e revisamos 500 livros e distribuímos mais de 500 mil exemplares por ano Somos reconhecidos pelo MEC como uma instituição de excelência com IGC 4 em 7 anos consecutivos Estamos entre os 10 maiores grupos educacionais do Brasil A rapidez do mundo moderno exige dos educa dores soluções inteligentes para as necessidades de todos Para continuar relevante a instituição de educação precisa ter pelo menos três virtudes inovação coragem e compromisso com a quali dade Por isso desenvolvemos para os cursos de Engenharia metodologias ativas as quais visam reunir o melhor do ensino presencial e a distância Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é promover a educação de qualidade nas diferentes áreas do conhecimento formando profissionais cidadãos que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e solidária Vamos juntos Seja bemvindoa caroa acadêmicoa Você está iniciando um processo de transformação pois quando investimos em nossa formação seja ela pessoal ou profissional nos transformamos e consequentemente transformamos também a sociedade na qual estamos inseridos De que forma o fazemos Criando oportu nidades eou estabelecendo mudanças capazes de alcançar um nível de desenvolvimento compatível com os desafios que surgem no mundo contemporâneo O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de Educação a Distância oa acompanhará durante todo este processo pois conforme Freire 1996 Os homens se educam juntos na transformação do mundo Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica e encontramse integrados à proposta pedagógica con tribuindo no processo educacional complementando sua formação profissional desenvolvendo competên cias e habilidades e aplicando conceitos teóricos em situação de realidade de maneira a inserilo no mercado de trabalho Ou seja estes materiais têm como principal objetivo provocar uma aproximação entre você e o conteúdo desta forma possibilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos conhecimentos necessá rios para a sua formação pessoal e profissional Portanto nossa distância nesse processo de cresci mento e construção do conhecimento deve ser apenas geográfica Utilize os diversos recursos pedagógicos que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita Ou seja acesse regularmente o Studeo que é o seu Ambiente Virtual de Aprendizagem interaja nos fóruns e enquetes assista às aulas ao vivo e participe das dis cussões Além disso lembrese que existe uma equipe de professores e tutores que se encontra disponível para sanar suas dúvidas e auxiliáloa em seu processo de aprendizagem possibilitandolhe trilhar com tranqui lidade e segurança sua trajetória acadêmica CURRÍCULO Professora Dra Waldeciria Souza da Costa Doutorado em Psicologia Social pela Universidade do Minho UMINHO2011 em Braga Portugal com título revalidado no Brasil pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro UERJ Especialização em Didática e Metodologia do Ensino pela Universidade Norte do Paraná UNOPAR2001 Graduação em Psicologia pela Universidade Federal do Pará UFPA1989 Realizou trabalhos nas áreas de gênero e imigração violência de gênero e psicologia organizacional Já atuou em psicologia clínica organizacional e social Atualmente é docente no Núcleo de Ensino a Distância pelo Centro Universitário Cesumar Unicesumar e Faculdade Cidade Verde FCV lecionando na graduação e pósgraduação nas áreas de Psicologia Organizacional e Gestão de Pessoas Para informações mais detalhadas sobre a atuação profissional pesquisas e publicações acesse o currículo disponível no endereço httplattescnpq br5105366847351675 SEJA BEMVINDOA Olá caroa alunoa seja bemvindoa É com muita satisfação que apresentamos este livro que lhe acompanhará na disciplina de Gestão de Pessoas e Desenvolvimento de Equipes Saiba desde já que esse material é uma das ferramentas essenciais no seu processo de formação e que foi produzido com a preocupação de trazer a você uma parte do conhecimento produzido sobre as temáticas e ainda com a preocupação de que ele seja uma leitura atualizada agradável e motivadora Tenha em mente que essa é uma disciplina primordialmente voltada para a interação humana de grande importância para qualquer profissional e principalmente para quem pretende ser um gestor de pessoas não apenas na área de recursos humanos mas em qualquer área em que deva ser exercida a liderança Entre as principais áreas de conhecimento a que nos valemos para escrever este livro estão principalmente a Psicologia Organizacional o Comportamento Organizacional e a Administração Na Unidade I Conceitos de Gestão de Pessoas você terá a oportunidade de conhecer como foi evoluindo em termos administrativos a área de recursos humanos até a sua atual denominação por empresas como gestão de pessoas e gestão de talentos entre outras denominações Essa evolução acompanha uma mudança de mentalidades no qual o trabalhador vai deixando de ser encarado como um recurso da empresa e passa a ser considerado como um colaborador e até como um parceiro da organização Na mes ma unidade serão apresentadas ainda as principais atividades em recursos humanos que devem estar presentes em uma organização que pretende ter um departamento gestor de pessoas bemestruturado Na sequência na Unidade II Desafios Contemporâneos da Gestão de Pessoas apre sentaremos tendência de pensamento e conceitos que colocam como de importância fundamental a consideração das interações humanas ou seja do relacionamento inter pessoal para que se construa ambientes de trabalho satisfatórios e produtivos Entre os desafios para a gestão de pessoas trataremos sobre a gestão da diversidade referin donos às diferenças humanas em termos de religião gênero idade orientação sexu al necessidades especiais entre outras Planejamento de recursos humanos planos de carreira e de sucessão são outras temáticas abordadas procurando esclarecer sobre as responsabilidades do gestor de pessoas e das organizações no desenvolvimento profis sional e de carreira individual dos seus colaboradores Na Unidade III Liderança e motivação serão apresentadas teorias tradicionais e contem porâneas sobre essas duas temáticas Quanto à liderança você poderá conhecer teorias como a contingencial a situacional a teoria caminhometa de liderança a liderança ca rismática e a liderança transformacional Com essas abordagens será possível perceber que não há uma forma única de liderar que possa ser considerada a melhor mas que muitas circunstâncias e diversidades das pessoas podem tornar uma ou outra aborda gem teórica mais apropriada para direcionar o desenvolvimento de uma forma de liderar APRESENTAÇÃO GESTÃO DE PESSOAS E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES Sem sombra de dúvidas podemos afirmar que motivar pessoas é um grande de safio para que os objetivos organizacionais sejam alcançados com alta produtivi dade e qualidade de produtos e serviços Isso porque o funcionário desmotivado não consegue apresentar desempenho adequado ao que dele se espera assim as teorias que apresentamos lançam algumas luzes sobre esse aspecto e pretendem tentar responder afinal o que move as pessoas Os processos de comunicação o planejamento da comunicação interna e o endo marketing como força propulsora de adequados relacionamentos entre as organiza ções e seus funcionários são os temas tratados na Unidade IV Ambiente de Trabalho e Comunicação As funções de comunicação no trabalho barreiras na comunicação e sistemas de comunicação que podem ser utilizados são abordados como forma de reconhecer os problemas que podem surgir pela comunicação com falhas entre as pessoas A temática do endomarketing é apresentada no intuito de informar como a empresa deve multiplicar a sua preocupação em satisfazer não apenas os clientes externos mas também os seus clientes internos os colaboradores Na Unidade V Estágios de Grupos e Desenvolvimento de Equipes apresentamos definições de grupos e equipes esclarecendo sobre as diferenças e similaridades entre esses conceitos sobre como eles devem ser desenvolvidos como unidades de desempenho no interior das empresas Comentaremos sobre algumas vantagens e desvantagens desses processos de trabalho e apresentaremos o direcionamento de alguns autores para tornar grupos em equipes de alto desempenho Esperamos contribuir para a sua formação em termos da sua compreensão cada vez maior sobre a gestão de pessoas sobre o comportamento humano e das rela ções interpessoais no contexto do trabalho especialmente ao trabalhar em grupos e equipes Ótima leitura Professora Dra Waldeciria Souza da Costa APRESENTAÇÃO SUMÁRIO 09 UNIDADE I CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS 15 Introdução 16 Administração de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas 26 Recrutamento Seleção e Socialização de Pessoas 36 Treinamento Desenvolvimento e Educação Corporativa 45 Avaliação de Desempenho e Competências 50 Gestão da Remuneração e Qualidade de Vida no Trabalho QVT 58 Considerações Finais 64 Referências 66 Gabarito UNIDADE II DESAFIOS CONTEMPORÂNEOS DA GESTÃO DE PESSOAS 69 Introdução 70 Ambiente de Trabalho e Relacionamentos Interpessoais 77 Gestão da Diversidade 86 Planejamento de Recursos Humanos 90 Retenção e Movimentação de Talentos 96 Planos de Carreira e de Sucessão 103 Considerações Finais SUMÁRIO 10 111 Referências 113 Gabarito UNIDADE III LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO 117 Introdução 118 Contexto da Liderança Desafios Mudanças e Perspectivas 122 Tipos de Liderança 133 Competências e Habilidades de um Líder 136 Tratando Sobre Motivação 145 Motivação de Pessoas e Satisfação no Trabalho 149 Considerações Finais 156 Referências 157 Gabarito UNIDADE IV AMBIENTE DE TRABALHO E COMUNICAÇÃO 161 Introdução 162 A Natureza e o Processo de Comunicação 168 A Importância da Comunicação na Gestão de Pessoas 174 Planejamento da Comunicação Interna SUMÁRIO 11 178 Comunicação Interna Relacionamentos Interpessoais e Resultados 185 Comunicação Interna e Endomarketing 189 Considerações Finais 194 Referências 195 Gabarito UNIDADE V ESTÁGIOS DE GRUPOS E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES 199 Introdução 200 Entendendo os Grupos de Trabalho 203 Formação e Classificação dos Grupos de Trabalho 209 Quando os Grupos se Tornam Equipes 213 Equipes de Alta Performance 219 Ambiente de Trabalho Cultura e Clima Organizacional A Influência Sobre a Equipe de Trabalho 227 Considerações Finais 233 Referências 234 Gabarito 235 CONCLUSÃO UNIDADE I Professora Dra Waldeciria Souza da Costa CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS Objetivos de Aprendizagem Explicar a relevância do fator humano para o sucesso das organizações Conhecer os aspectos organizacionais e as etapas que envolvem o recrutamento seleção e socialização das pessoas Descrever os objetivos métodos e etapas de treinamento e desenvolvimento Identificar os objetivos e os métodos utilizados para avaliação de desempenho humano no trabalho Compreender a gestão da remuneração os meios e a legislação para a segurança e qualidade de vida no trabalho Plano de Estudo A seguir apresentamse os tópicos que você estudará nesta unidade Administração de Recursos Humanos e Gestão de pessoas Recrutamento seleção e socialização de pessoas Treinamento Desenvolvimento e Educação Corporativa Avaliação de desempenho e competências Gestão da remuneração e qualidade de vida no trabalho QVT INTRODUÇÃO Olá caroa alunoa Iniciaremos o nosso percurso para que você conheça melhor uma das áreas pela qual poderá optar em sua trajetória profissional a Gestão de pessoas O ser humano é essencial nas empresas já temos consciência disso no senso comum mas precisamos conhecer os meios pelos quais a relevância do fator humano possa ser definitivamente reconhecida Você pode até se perguntar se isso já não está suficientemente claro para as organizações e eu responderei sem sombra de dúvidas que não É preciso ter em conta que há pouco mais de um século o ser humano no trabalho era tratado e em muitos casos ainda é como algo secundário como uma peça da engrenagem na produção Atualmente com vários desenvolvi mentos alcançados na área da administração e outras ciências tornase cada vez mais visível a relevância que precisa ser dada ao fator humano para que as organizações obtenham sucesso Para tal é preciso aprender a administrar pes soas gerir pessoas Em um mundo de mudanças tão aceleradas como as que vivemos hoje as relações de trabalho ou seja o modo como as empresas lidam com os seus fun cionários e as relações destes com a empresa se transformaram Aliás o próprio sentido do trabalho para as pessoas também vem sofrendo intensas mudanças Tentarei contextualizar essas mudanças para o seu melhor entendimento Apresentarei nesta unidade as atividades principais que se desenvolvem na área de Recursos HumanosGestão de Pessoas nas empresas iniciando com uma reflexão sobre o que é esse campo e como foi evoluindo historicamente de uma administração de recursos humanos baseada na contagem de tempos e de pro dução até a atual gestão estratégica de pessoas Algumas ferramentas de gestão serão também apresentadas como o recrutamento e seleção de pessoal treina mento e desenvolvimento avaliação de desempenho além de conceitos ligados à saúde e segurança do trabalhador e à qualidade de vida no trabalho Desejo a você uma excelente leitura Introdução Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 15 CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 16 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS E GESTÃO DE PESSOAS A sociedade humana vem se desenvolvendo ao longo do tempo por meio da constituição de grupos Somos seres gregários e isto se verifica desde que nasce mos pois precisamos fazer parte ao menos de uma díade para termos quem nos alimente e possamos sobreviver Assim vimos construindo a sociedade em que vivemos e acabamos por constituir as chamadas organizações mais ou menos complexas formadas por máquinas recursos tecnológicos recursos financeiros e estratégias Apenas nas últimas décadas essas organizações vêm reconhecendo qual é o seu componente essencial o ser humano que precisa ter seu trabalho organizado por meio da administração da gestão de pessoas Para iniciar as reflexões sobre a gestão de pessoas analise a definição ainda bastante atual que Gil 2007 p17 grifo nosso apresenta como sendo a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais como individuais Observe que os grifos efetuados pretendem chamar a sua atenção para a ideia por trás do conceito tratase de atuar de forma que as pessoas busquem não apenas os objetivos da organização mas também os seus objetivos pessoais Administração de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 17 Nessa perspectiva Lacombe 2005 p 8 define uma organização como um grupo de pessoas que se constitui de forma organizada para atingir objeti vos comuns Você deve conhecer algumas organizações de diferentes tamanhos e diferen tes complexidades Pense nas escolas que estudou nas empresas onde trabalhou e nesta instituição de ensino em que realiza o seu curso junto a milhares de outros alunos e imagine o tamanho e a complexidade de cada uma dessas orga nizações Pense na diversidade de pessoas que são necessárias para fazer toda a estrutura organizacional funcionar Você pode imaginar a dificuldade para lidar com pessoas que apresentam tanta diversidade em seu modo de ser e estar tantas diferenças de valores de visão de mundo de desejos e de sonhos Nesse sentido Batistucci 2000 p 32 questiona como criar e manter um sistema social integrado a organiza ção se ele é estruturalmente formado por componentes as pessoas de extrema variabilidade e diferenciação Para tentar responder a esta e outras questões sobre a gestão de pessoas con sidero importante expor como surgiu esse campo da administração como foi se desenvolvendo ao longo do tempo mudando os conceitos e a forma de se encarar as pessoas no trabalho Vejamos um pouco dessa evolução ao longo do tempo A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS AO LONGO DA HISTÓRIA Segundo Gil 2007 a área que hoje se denomina Gestão de Pessoas GP já foi designada no passado como Administração de Pessoal Relações Industriais e Administração de Recursos Humanos No final do século XX popularizaram se outras expressões como Gestão de Talentos Gestão de Parceiros e Gestão do Capital Humano Muitas empresas procuram utilizar o termo Gestão de Pessoas em substi tuição ao termo Administração de Recursos Humanos que ainda é a forma mais comum entre as expressões utilizadas para ressaltar que o termo Recursos Humanos implica em perceber as pessoas que trabalham em uma organização CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 18 apenas como recursos como os outros recursos financeiros recursos materiais etc Além da mudança na designação da área há autores que propõem que os funcionários devido à sua relevância sejam agora tratados como cooperadores colaboradores ou parceiros GIL 2007 CHIAVENATO 2014 AS MUDANÇAS NAS RELAÇÕES DE TRABALHO E O SURGIMENTO DAS ATIVIDADES EM RECURSOS HUMANOS A relevância que hoje se procura dar ao fator humano não se deu de forma natural foram necessárias ações coletivas e evoluções teóricas não apenas na administração mas em diversas ciências como a psicologia e a sociologia que contribuíram para que se chegasse a novas perspectivas sobre as relações de trabalho AS ESCOLAS DE ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA E DE RELAÇÕES HUMANAS Desde a Revolução Idustrial ocorrida no século XVIII com a invenção e uti lização das máquinas a vapor o modelo industrial de produção substituiu a produção artesanal nas oficinas que havia se estabelecido há séculos A efici ência e a produtividade passaram a ser os únicos critérios considerados para se alcançar a otimização dos recursos Não havia qualquer preocupação com o ser humano no processo e o trabalho era ditado pelos ritmos e tempos das máqui nas HANASHIRO et al 2008 No início do século XX houve uma mudança substancial na organização do trabalho com o surgimento do movimento da Administração Científica pre conizada por Frederick Taylor 18561915 nos Estados Unidos e Henri Fayol 18411925 na França Esse movimento pretendia dar fundamentação cientí fica à administração das empresas substituindo a improvisação que existia no contexto das fábricas Administração de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 19 O sistema de Taylor fundamentavase na ideia de que o trabalhador deveria ter seu desempenho totalmente baseado em tempos e movimentos ou seja na racionalização do trabalho ou seja com movimentos simplificados e cada vez mais especializados na execução de tarefas repetitivas Desta forma o trabalha dor produziria mais em menos tempo Esse modelo ainda hoje encontra seu espaço em alguns segmentos do mer cado de trabalho porém muita coisa mudou desde que Taylor considerou que o principal fator que movia as pessoas no trabalho era o salário Taylor acreditava que se houvesse pagamento conforme a produção e esforço do trabalhador este estaria satisfeito TAYLOR 2009 apud VECCHIO 2008 Os críticos do movimento da Administração Científica argumentam que o trabalhador era visto neste processo de produção como uma peça da engrena gem em uma estrutura que só visava o lucro e a produção desconsiderando a satisfação do trabalhador em muitos aspectos Embora a preocupação primor dial fosse com o aumento da produção esse movimento trouxe uma evolução em termos de administração de pessoas por defender melhores salários e menor jor nada de trabalho para garantir o aumento da produtividade GIL 2007 Embora se verifique até hoje a influência taylorista em algumas áreas esse movimento difundiuse amplamente nas primeiras décadas do século XX Com o passar do tempo a motivação humana para o trabalho se mostrou um fenômeno bem mais complexo do que simplesmente a busca pelo salário como pensava Taylor De qualquer forma o modelo de Administração Científica marca o início das atividades em recursos humanos pela necessidade de se con tabilizar tanto a produção de cada trabalhador quanto a suas horas trabalhadas e as suas faltas e atrasos visando realizar os pagamentos de salário de acordo com essa contabilidade Com o movimento da Escola das Relações Humanas a partir da década de 1930 e os trabalhos de Elton Mayo nos Estados Unidos surgiu uma nova concep ção sobre as relações de trabalho A visão do homo economicus da Administração científica o homem movido pela compensação monetária foi sendo substituído pela visão do homo socialis o homem como ser complexo com necessidades múltiplas psicológicas e sociais MOTTA 2006 apud MARRAS 2011 CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 20 A Escola das Relações Humanas defende que o aumento da produtividade será uma consequência da eliminação de conflitos e atendimento de necessida des psicológicas e sociais dos trabalhadores HISTÓRICO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS NO BRASIL Marras 2011 apresenta uma linha evolutiva da evolução da Administração de Recursos Humanos no Brasil baseado no trabalho de Marília Tose 2007 Embora reconheçam que não houve em Recursos Humanos RH um desenvol vimento linear e homogêneo no país os autores destacam cinco fases evolutivas do perfil do profissional de RH acompanhando o crescimento desta área admi nistrativa ao longo do século XX Observe a Figura 1 em que se apresenta uma visão esquemática das cinco fases evolutivas da função de RH elaboradas por Tose 2007 apud MARRAS 2011 Contábil Antes 1930 Legal 1930 a 1950 Tecnicista 1950 a 1965 Administrativa 1965 a 1985 Estratégica 1985 a atual Figura 1 Fases Evolutivas da ARHGP Fonte Marras 2011 p 11 Você acredita que o fato de substituir a expressão Recursos Humanos por Gestão de Pessoas pode trazer alguma transformação no modo como as pessoas são tratadas nas organizações Administração de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 21 De forma resumida apresento as fases apresentadas em Marras 2011 Verifique como em cada uma delas há uma evolução em termos da relevância dada as pes soas no contexto das empresas a Fase Contábil antes de 1930 foi a primeira fase da gestão de pessoal Centralizada na contabilidade da produção e das horas trabalhadas para pagar ou descontar Marcada pela influência da administração científica O gestor era visto como um capataz ou feitor DUTRA 2009 b Fase Legal Estado Novo 1930 1950 em 1930 foi criado o Ministério do Trabalho da Indústria e Comércio Foi instituída por Getúlio Vargas em 1943 a Consolidação das Leis do Trabalho CLT Surge a figura do Chefe de Pessoal com poderes sobre os funcionários pelo seu domínio das regras jurídicas conti das na CLT MARRAS 2011 c Fase Tecnicista 1950 1965 durante o governo de Juscelino Kubitscheck implantouse a indústria automobilística no Brasil seguindo o modelo ameri cano Surge a figura do Gerente de Relações Industriais dividindo funções com o Gerente de RH Foram operacionalizados serviços de Recrutamento e Seleção Treinamento Higiene e Segurança entre outros d Fase Administrativa ou Sindicalista 1965 1985 surgimento do movi mento novo sindicalismo com fortes reivindicações das bases trabalhadoras que tiveram um importante papel nas mudanças que ocorreram nesse período Desaparece o Gerente de Relações Industriais e prevalece o Gerente de Recursos Humanos que trata de questões burocráticas operacionais e relações dos indi víduos sindicatos e sociedade e Fase Estratégica 1985 atual surgem os programas de planejamento estratégico A preocupação com os funcionários passa a ser de longo prazo O Gerente de RH passa do terceiro escalão para o nível estratégico de diretoria e passa a cuidar de aspectos estratégicos ligados às pessoas em parceria com outros setores Desenvolvimento pessoal e motivação passam a ser preocupações cen trais para o aumento da produtividade FIDELIS BANOV 2009 CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 22 DE FUNCIONÁRIOS A PARCEIROS DA ORGANIZAÇÃO A evolução quanto ao tratamento dado às pessoas do quadro das empresas é dis cutida também por Chiavenato 2010 Segundo esse autor a proposta atual da GP é tratar as pessoas não mais como recursos mas como parceiras da organi zação vem ganhando terreno devido à grande necessidade de se reter talentos no mundo globalizado e cada vez mais competitivo Você pode estar pensando nas empresas que conhece e percebe o quanto é difícil encontrar as que estejam claramente seguindo esse caminho É fácil observar que grande parte das empresas ainda não alcançou esse ama durecimento administrativo e humano e continuam tratando as pessoas como recursos produtivos como fazendo parte de patrimônio físico que precisa ser controlado para ser mais produtivo Segundo Chiavenato 2014 cada organização pode escolher adotar uma visão de parceria em que as pessoas são vistas como fornecedoras de conheci mento habilidades e competências ou se manter com uma visão que de fato ainda será ultrapassada em que as pessoas são tratadas como coisas Na Figura 2 é possível verificar as diferenças de abordagem às pessoas nas duas perspectivas pessoas vistas como recursos ou pessoas vistas como parcei ras da organização Pessoas como recursos Pessoas como colaboradoras ou parceiras Empregados isolados nos cargos Horário rigidamente estabelecido Preocupação com normas e regras Subordinação ao chefe Dependência da chefa Alienação à organização Executoras de tarefas Ênfase nas destrezas manuais Mão de obra Colaboradores agrupados em equipes Metas negociadas e compartilhadas Preocupações com resultados Atendimento e satisfação do cliente Vinculação à missão e à visão Interdependência com colegas e equipe Participação e comprometimento Ênfase na ética e na responsabilidade Fornecedoras de atividades Ênfase no conhecimento Inteligência e talento Figura 2 As pessoas são parceiras ou recursos ou da administração Fonte Chiavenato 2014 p 3 Administração de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 23 A GLOBALIZAÇÃO E A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Na atualidade os movimentos de transformação são característicos do ambiente empresarial no Brasil e no mundo Segundo Albuquerque 2002 entre os impac tos mais importantes nessas mudanças nas organizações está a preocupação com a qualificação e com o desenvolvimento de seus funcionários preocupação essa que implica diretamente em ações que se pode localizar na área da Gestão Estratégica de Pessoas Se você já conhece o mercado de trabalho e se leu sobre ele ou está atentoa aos noticiários já deve ter percebido que falar em estratégia se tornou cada vez mais comum nos espaços empresariais nas produções acadêmicas e nos livros de administração A competividade exigida pela globalização os avanços tec nológicos e do conhecimento exigem que a empresa se atualize e desenvolva estratégias para alcançar lucros e manterse no mercado Vou esclarecer o que se entende por estratégia e gestão estratégica em recursos humanos utilizando a linha de pensamento de alguns autores Segundo Albuquerque 2002 é difícil encontrar uma definição que traduza plenamente os diferentes significados dos termos por existirem várias escolas de pensamento em administração estratégica O autor entretanto apresenta uma sistematização de alguns pontos em comum entre as definições de estratégia das diferentes escolas Os pontos em comum apresentados por Albuquerque 2002 p 37 são os seguintes a estratégia dá a direção fornece o direcionamento da empresa e provê consistência a estratégia resulta de um processo de decisão as decisões são principalmente de natureza qualitativa interferem no todo da organização e buscam eficácia a longo prazo a estratégia abrange a organização e sua relação com o ambiente a estratégia envolve questões de conteúdo e de processo em dife rentes níveis CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 24 Como você pode verificar os termos decisão direcionamento eficácia relação com o ambiente e processos aparecem como pontos em comum nas diferentes escolas de administração estratégica e podem ser encontrados de forma sucinta na definição de Hyden 1986 apud ALBUQUERQUE 2002 administração estra tégica é o processo de administrar uma entidade de forma a atingir seu propósito Sua definição mais ampla é a administração da vantagem competitiva que inclui identificar objetivos analisando o ambiente reconhecer ameaças e oportunida des formulando estratégias implementar e monitorar as formas de sustentar as vantagens competitivas no mercado Verifique que se pode compreender a administração estratégica como sendo primordialmente a análise do ambiente interno e externo à empresa para reconhecer ameaças e oportunidades ao negócio equilibrando oportunidades e ameaças externas de um lado e as forças e fraquezas internas de outro COSTA 2015 Para Sheppeck e Millitello 2000 apud DESSLER 2003 a administra ção estratégica encara o RH como parceiro estratégico para implementar ações estratégicas por meio de atividades internas consistentes como recrutamento e seleção treinamento e desenvolvimento de pessoal e remuneração de pessoal procurando prover que o seu quadro de colaboradores esteja preparado para fazer frente às condições e desafios apresentados pelo mercado Segundo Marras 2011 para as tradicionais práticas de RH passarem trans formações e se tornarem práticas estratégicas precisam desenvolver políticas e ações que influenciem a vontade do trabalhador promovendo um ambiente laboral que traga satisfação possibilitando a estes oportunidades de desenvolvi mento pessoal e profissional para adaptação ao atual cenário empresarial o que deve se refletir em maior produtividade e em um ambiente em que empresa e funcionários se comprometam com objetivos comuns Além disso Marras 2011 define as atividades de RH como um Sistema de Administração de Recursos Humanos formado por subsistemas O sistema de RH deverá ser desenhado dependendo das necessidades e possibilidades de cada organização mas com alguns subsistemas essenciais para suas atividades Administração de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 25 Na mesma linha de raciocínio Chiavenato 2014 denomina as atividades de RH ou Gestão de Pessoas em seis processos básicos agregar pessoas aplicar pessoas recompensar pessoas manter pessoas desenvolver pessoas e monitorar pessoas Observe a Figura 3 que o autor nos apresenta Gestão de pessoas Processos de agregar pessoas Processos de aplicar pessoas Processos de desenvolver pessoas Processos de recompensar pessoas Processos de monitorar pessoas Processos de manter pessoas Recrutamento Seleção Integração Modelagem do trabalho Avaliação do desempenho Treinamento Desenvolvimento Aprendizagem Gestão do conhecimento Remuneração Benefícios Incentivos Banco de dados Sistemas de informações gerenciais Higiene e segurança Qualidade de vida Relações com empregados e sindicatos Figura 3 Processos básicos de gestão de pessoas Fonte Chiavenato 2014 Como você pode verificar nem todas as empresas têm o porte necessário ou a intenção de desenvolver todas essas atividades de RH porém como nos coloca Chiavenato 2014 elas são atividades essenciais na gestão de pessoas e poderão ser desenvolvidas por um departamento composto por funcionários da própria empresa ou serem realizadas por empresas de assessoria e consultoria em RH Trataremos de algumas das principais atividades nos próximos tópicos e procurarei mostrar o quanto cada uma delas tem grande importância para a for mação de um quadro de funcionários realmente comprometido com a busca de seus objetivos e com os objetivos da organização CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 26 RECRUTAMENTO SELEÇÃO E SOCIALIZAÇÃO DE PESSOAS Caroa alunoa iniciamos essa seção com uma importante reflexão sobre o processo crucial de RH ao escolher pessoas para trabalhar quando a admi nistração não consegue fazer o ajuste correto tanto o desempenho quanto a satisfação do funcionário são prejudicados ROBBINS JUDGE SOBRAL 2010 p 532 São os dois lados da moeda o da empresa e do contratado Podemos falar das atividades de Recrutamento e Seleção de Pessoas assim como das atividades de socialização ou integração como estratégicas quando elas se realizam de forma a captar contratar e manter colaboradores que estejam de fato comprometidos com o seu trabalho e com os objetivos organizacionais Nesse sentido Dessler 2003 apud Yoshida 2009 p 24 online afirma que no mercado globalizado e intensamente competitivo de hoje manter uma vanta gem competitiva significa ter uma força de trabalho altamente comprometida e competente Recrutamento Seleção e Socialização de Pessoas Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 27 Considerando as atividades de recrutamento e seleção e na sequência a socia lização de funcionários como a porta de entrada da organização essas atividades devem ser planejadas de maneira a agregar à organização de pessoas com competên cias que se ajustem aos requisitos e cultura da organização CHIAVENATO 2014 Para o desenvolvimento de um trabalho estratégico é necessário que seja realizado o Planejamento da força de trabalho que nada mais é do que antever as necessidades futuras de preenchimento de vagas projetando o trabalho em sintonia com a estratégia global da administração Porém não pense que será necessário um exercício de adivinhação de futuro para tal Segundo nos indica Banov 2012 muitas necessidades futuras podem ser previstas por causas exter nas como políticas econômicas que estão gerando crescimento ou recessão e por causas internas por exemplo A Vagas abertas pela promoção de funcionários quando a empresa tem um plano de carreira B Transferências planejadas C Aposentadorias D Licençasmaternidade E Serviços militar F Término de estágios G Projeção de rotatividade Para que se tenha a possibilidade de agir estrategicamente é preciso também que existam condições técnicas e materiais para isso como a possibilidade de utili zar softwares de gestão de pessoas que possibilitem a obtenção de dados futuros e a possibilidade de investimento na preparação dos futuros ocupantes dos car gos entre outros aspectos necessários a uma boa execução das atividades de RH CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 28 DEFINIÇÕES DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL Os termos Recrutamento e Seleção pelo fato de serem referidos quase sempre juntos são confundidos erroneamente pela maioria das pessoas Na verdade tra tase de dois processos bem distintos podendo ser realizados pela mesma equipe ou por equipes diferentes em um mesmo processo de recrutamento e seleção Por exemplo o recrutamento pode ser realizado por uma assessoria contratada e a seleção ser realizada por membros da empresa Antes de tratarmos de cada uma dessas atividades de RH vamos conhecer algumas de suas definições Quanto ao recrutamento apresento a seguir duas definições que considero esclarecedoras consiste num processo que visa atrair candidatos poten cialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização GIL 2007 p 93 Já para Banov 2012 p 38 O recrutamento referese aos meios utilizados pelas organizações para a divulgação de suas vagas com o objetivo de atrair candidatos desejados por ela Podemos dizer que o processo de recrutamento é específico para atrair poten ciais candidatos ou seja a busca é por pessoas qualificadas segundo os critérios préestabelecidos a partir das necessidades da empresa Na verdade uma minoria de candidatos atraídos pelo processo de recrutamento são efetivamente encami nhados ao processo de seleção DEFINIÇÕES DE SELEÇÃO DE PESSOAL A seleção de pessoal deve ocorrer após o recrutamento Vejamos a definição deste processo oferecida por dois autores distintos Lacombe 2005 p 79 diz que a seleção abrange o conjunto de práticas e processos usados para escolher dentre os candidatos disponíveis aquele que parece ser o mais adequado para a vaga existente Recrutamento Seleção e Socialização de Pessoas Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 29 E Chiavenato 2014 p 118 diz que a seleção busca entre os vários candidatos recrutados aqueles mais ade quados aos cargos existentes na organização ou que possuam as com petências requeridas pelo negócio visando a manter ou aumentar a efi ciência do desempenho humano bem como a eficácia da organização A seleção de candidatos captados pelo recrutamento como vemos pelas defini ções implica em procurar os mais adequados o que significa dizer que em um processo baseado na ética e no profissionalismo o candidato escolhido não será simplesmente o mais qualificado ou o indicado por alguém mas sim que atenda aos critérios préestabelecidos para o preenchimento da vaga como competên cias requeridas competências no relacionamento interpessoal etc Por mais que um candidato se sinta preparado ele poderá não ser o mais indicado para o ambiente e para as personalidades que encontrará no local de trabalho Cabe ao selecionador e à chefia imediata fazer a melhor escolha como diz o velho jargão procurar colocar a pessoa certa no lugar certo Vou especi ficar agora as etapas e metodologias que podem ser utilizadas nos processos de recrutamento e de seleção de pessoal ETAPAS DO RECRUTAMENTO DE PESSOAL O recrutamento segundo Banov 2012 envolve quatro etapas principais a Coleta de dados a partir de critérios específicos é feito o detalhamento do cargo o mapeamento das competências recursos financeiros disponíveis situação do mercado de trabalho tempo disponível para preenchimento da vaga entre outros aspectos b Planejamento definese quando ocorrerá por quais meios será reali zado previsão de custos e tempo definição do conteúdo a ser divulgado definição dos responsáveis pelo processo etc c Execução é feita a divulgação da vaga por intermédio dos meios escolhidos CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 30 d Avaliação verificação do número de candidatos atraídos número de candidatos realmente qualificados se os meios utilizados foram os mais adequados e se as vagas foram ou não preenchidas TIPOS DE RECRUTAMENTO Em função dos critérios prédefinidos para um determinado cargo a empresa poderá optar por dois tipos de recrutamento interno ou externo ou seja cap tando pessoas que já fazem parte do quadro de funcionários da empresa ou procurando candidatos no mercado de trabalho externo à empresa RECRUTAMENTO INTERNO O Recrutamento interno referese à tentativa de preencher uma vaga com um candidato que já é funcionário da empresa Zacarelli e Teixeira 2008 relatam que algumas empresas adotam esse tipo de recrutamento como política para valorizar a prata da casa Como qualquer política de RH essa prática possui suas vantagens e desvantagens Veja quais são segundo Chiavenato 2010 e Araújo e Garcia 2009 As vantagens do recrutamento interno É mais econômico por evitar gastos com anúncios admissão socializa ção etc É mais rápido evita a perda de tempo desde a publicação do anúncio até a socialização do candidato aprovado É mais seguro pois o funcionário tem algumas competências já conhecidas e já está integrado à cultura organizacional Pode proporcionar um ambiente sadio de competitividade se for enca rado como valorização dos esforços pessoais Recrutamento Seleção e Socialização de Pessoas Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 31 As desvantagens do recrutamento interno Falta de renovação as pessoas podem ficar com ideias viciadas ou bito ladas às diretrizes organizacionais Pode gerar conflitos nos relacionamentos por sentimentos de despres tígio de alguns favorecimentos indevidos chefias que por insegurança impedem a ascensão de subordinados entre outros conflitos de interesse Pode ocorrer o chamado princípio de Peter que leva uma pessoa a um excesso de promoção para cargos aos quais ela é incompetente apenas por estar na empresa há certo tempo Há o risco de colocar pessoas com menor competência para um cargo sabendose que se pode captar candidatos externos mais capacitados Chiavenato 2014 referese ainda o recrutamento misto quando no mesmo processo a empresa procura captar candidatos internos e externos podendo um processo complementar o outro TÉCNICAS UTILIZADAS NO RECRUTAMENTO Há inúmeras técnicas de recrutamento não sendo possível citar todas inclusive porque também se pode contar com a criatividade dos recrutadores para que o anúncio chegue ao público específico que se pretende atingir Entre as princi pais técnicas ou meios de divulgação das vagas estão jornal interno intranet banco de dados de candidatos da própria empresa cartazes dentro da empresa e comunicações internas para as lideranças divulgarem carros de som rádios etc TÉCNICAS UTILIZADAS NA SELEÇÃO DE PESSOAL O processo de seleção de pessoas utiliza diferentes técnicas seguindo etapas que se iniciam com a análise dos currículos captados no recrutamento Banov 2012 afirma que o processo de seleção pode utilizar as seguintes técnicas entrevista CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 32 aplicação de testes dinâmicas de grupo e exame médico específico Cada pro fissional utilizará essas técnicas de acordo com as especificidades da empresa e das vagas a serem preenchidas As principais técnicas estão esquematizadas no Quadro 1 Quadro 1 Principais técnicas de seleção de pessoal TÉCNICAS DE SELEÇÃO TIPOS Entrevista Totalmente padronizada Padronizada Diretiva Não diretiva Testes De conhecimentos De capacidades Psicológicos Dinâmica de grupo Dramatização jogos simulações Exame médico Relacionado diretamente à função Exame geral de saúde Fonte Costa 2015 Apresento brevemente a seguir em que se constitui cada uma das técnicas segundo o que nos referem Banov 2002 e Marras 2011 Entrevista de seleção é o instrumento mais importante e mais utilizado Quanto mais experiente for o entrevistador mais ele será capaz de identifi car características pessoais do candidato a partir das respostas às questões elaboradas As entrevistas podem ser do tipo totalmente padronizadas com roteiro préestabelecido com questões fechadas padronizadas com roteiro de perguntas préelaboradas mas com respostas livres diretivas com uma sequência de questões logicamente organizadas e que são for muladas conforme o andamento da entrevista e não diretivas não há roteiros e o objetivo é abordar certos aspectos de forma aprofundada Testes há inúmeros e são escolhidos de acordo com os requisitos da vaga Servem para verificar competências comportamentais ou conhecimentos técnicos Os tipos de teste podem ser de conhecimentos gerais com Recrutamento Seleção e Socialização de Pessoas Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 33 questões ligadas à área de atuação e de cultura geral de conhecimentos específicos com questões totalmente ligadas à área de atuação de capa cidade ou prova prática para verificar o grau de habilidades nas tarefas do cargo e os testes psicológicos como os testes de aptidão inteligência memória e atenção entre outros e testes de personalidade que buscam verificar traços como equilíbrio emocional interesses e outros Os testes de aptidão e personalidade só podem ser aplicados por psicólogos capa citados para interpretálos Dinâmicas de Grupo um procedimento que propõe ao grupo algumas atividades em que se possa observar como o candidato trabalha em grupo Observamse traços como cooperação competitividade flexibilidade etc Exames médicos nem todas as empresas incluem esses exames no pro cesso de seleção Ele é obrigatório por lei na admissão mas ele pode ser aplicado na seleção como eliminatório por exemplo no caso de ope radores de telemarketing que podem ser submetidos a testes auditivos AVALIAÇÃO E ESCOLHA DO CANDIDATO A última etapa do processo seletivo é a tomada de decisão sobre quem contratar que deve passar pela avaliação do selecionador pela chefia do setor requisitante e pelo departamento de pessoal É um momento crucial para o qual Zacarelli e Teixeira 2008 p 137 aler tam que se soubéssemos as consequências de uma decisão em seleção talvez muito mais ênfase fosse dada às políticas que a orientam e às práticas que a levam a efeito Lembro a você mais uma vez que nem sempre o melhor can didato é o mais adequado para a função CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 34 AVALIAÇÃO DOS PROCESSOS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO Os processos de recrutamento e seleção devem ser avaliados assim como todos os processos organizacionais O processo de recrutamento deve ser avaliado de forma quantitativa e qualita tiva ou seja o número de candidatos influenciados e a qualidade dos candidatos em termos de preencherem as qualificações requeridas Também são considera dos para avaliação quatro fatores principais o número de candidatos captados o custo por contratação a duração do processo e a qualidade da contratação CHIAVENATO 2014 O processo de seleção deve ser avaliado em sua eficiência e eficácia segundo os fatores quantidade de candidatos selecionados qualidade dos candidatos selecionados rapidez na seleção e custo da seleção A avaliação desses proces sos objetiva detectar e corrigir possíveis falhas para aperfeiçoar os próximos processos a serem realizados Os candidatos a emprego estão sempre preocupados com os tipos de per gunta que serão feitas em uma entrevista A Revista Exame publicou uma reportagem sobre as perguntas mais recorrentes em entrevistas de seleção Embora o resultado tenha se baseado no que disseram candidatos entre vistados no ano de 2015 as perguntas não estão longe da realidade do que nos apontam como perguntas que não podem faltar nos manuais acadê micos que tratam de seleção de pessoal Confira quais são essas perguntas Acesse httpexameabrilcombrcarreiranoticiasas50perguntasmais frequentesementrevistasdeemprego Fonte a autora Recrutamento Seleção e Socialização de Pessoas Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 35 A SOCIALIZAÇÃO DE FUNCIONÁRIOS Sempre que um novo funcionário é admitido ele necessita de tempo para se adap tar à cultura da organização Essa adaptação pode se dar de forma mais rápida e eficaz se a empresa realizar o processo básico de socialização ou integração buscando a melhor relação entre o funcionário e a empresa O processo de socialização do novo funcionário consiste em realizar um trei namento intensivo com informações sobre normas regras e procedimentos as tarefas que realizará missão visão e valores da empresa sobre os produtos e ser viços prestados histórico da empresa entre outros inúmeros aspectos Para melhor esclarecer a você sobre o processo veja como Van Maanen 1976 apud SHINYASHIKI 2002 p 166 define a socialização é o processo pelo qual uma pessoa aprende valores normas e comportamentos exigidos o que lhe permitirá participar como membro de uma organização Se houver falhas no processo de socialização pode ocorrer rejeição da empresa por parte do funcionário conformidade que pode limitar a criatividade e proatividade do funcionário e aumento do custo da atividade e absenteísmo de pessoal SHINYASHIKI 2002 CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 36 TREINAMENTO DESENVOLVIMENTO E EDUCAÇÃO CORPORATIVA O foco no fator humano como vantagem competitiva para um melhor posicio namento no mercado tem levado as empresas a perceberem cada vez mais que procurar qualificação e desenvolvimento não é uma responsabilidade apenas do indivíduo mas também da organização Nesse sentido as atividades de treina mento desenvolvimento e educação corporativa vêm ganhando investimentos Neste tópico vou me referir a esses três conceitos TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Se você já está no mercado de trabalho ou realizou leituras na área da gestão de pessoas já deve ter ouvido os termos treinamento e desenvolvimento TD que geralmente estão juntos ao se falar de capacitação de pessoas sendo muitas vezes compreendidos erroneamente como significando a mesma coisa Treinamento Desenvolvimento e Educação Corporativa Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 37 Mas não são Vou explicar a você primeiro apresentando a definição de alguns autores para os termos e depois explicando como devem ser compreendidos e como se diferenciam A definição de treinamento que nos apresentam Milkovich e Boudreau 2000 apud ARAÚJO e GARCIA 2009 p 96 é abrangente e esclarecedora Treinamento é um processo sistemático para promover a aquisição de habilidades regras conceitos ou atitudes que resultem em uma melho ria da adequação entre as características dos empregados e as exigên cias dos papéis funcionais Podese verificar na definição que treinar é um processo para possibilitar apren dizagens que tragam mudanças para melhor a realização de uma tarefa e por consequência trazendo benefícios às organizações em que se atua Sobre o desenvolvimento os mesmos autores o definem Desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capa cidades e motivações dos empregados a fim de tornálos futuros mem bros valiosos da organização O desenvolvimento inclui não apenas o treinamento mas também a carreira ou outras experiências MILKO VICH BOUDREAU 2000 apud FIDELIS BANOV 2009 Observe a ênfase dada a longo prazo e não simplesmente a realização de tare fas como no treinamento Na verdade essa é a grande diferença entre os dois processos Observe o Quadro 2 em que são apresentadas as suas similaridades e as suas diferenças Quadro 2 Similaridades e diferenças entre treinamento e desenvolvimento TREINAMENTO DESENVOLVIMENTO Processo de aprendizagem Processo de aprendizagem Voltado para o condicionamento da pessoa para a execução de tarefas Voltado para o crescimento da pessoa em nível de conhecimento habilidade e atitude Pontual atende a necessidades do momento Curto prazo Projeção de necessidades futuras Mé dio e longo prazo Fonte adaptado de Araújo e Garcia 2009 CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 38 Você pode perceber pelas informações do Quadro 2 que treinamento e desen volvimento são processos de aprendizagem mas com objetivos diferentes O treinamento procura aprendizagens mais imediatos para a execução de tarefas e atendimento de necessidades atuais enquanto que no desenvolvimento há uma preocupação com o crescimento pessoal do funcionário para uma carreira TIPOS DE TREINAMENTO O treinamento pode ser formal ou informal Formal é planejado e segue metodologia específica para alcançar os objetivos Informal é aquele que ocorre a qualquer momento como quando um colaborador mais experiente explica as tarefas a um recémcontratado Podem ocorrer a diferentes níveis Gerencial para executivos e gerentes Técnico para profissionais de nível técnico Médio para atender deficiências de escolaridade Amplo para todos os níveis como os que são voltados para as relações interpessoais OBJETIVOS DO TREINAMENTO O treinamento pode atender a objetivos muito diferentes e não haveria espaço para colocar todas as possibilidades pois podem ser inúmeras as diferenças de necessidades de uma empresa para outra Destaco alguns dos objetivos aponta dos por Araújo e Garcia 2009 Treinamento Desenvolvimento e Educação Corporativa Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 39 Adequar o colaborador à cultura da organização como no caso da socia lização ao ser contratado ou para adequálo a mudanças organizacionais que venham a ocorrer Mudar atitudes alterando modos de atuar para adequação ao contexto atual desenvolvendo a capacidade de inovação e criatividade de cada pessoa Adaptar a novas tecnologias e processos Preparar pessoas para remanejamento como mudança de setor ou promoções Atualizar informações sobre normas políticas e regulamentos Como referi caroa alunoa a necessidade de treinamento de cada organiza ção deverá ser levantada e isso pode ser feito a partir de alguns indicadores que sinalizam as necessidades segundo nos indica Chiavenato 2014 e dos quais selecionei alguns Na admissão de funcionários Na redução de funcionários No lançamento de novos produtos e serviços Na introdução de novos equipamentos e tecnologias Quando são detectados desperdícios Quando se elevam os números de acidentes de trabalho Na existência de queixas de atendimentos a clientes Na Figura 4 você pode observar como são os conteúdos dos treinamentos e as aprendizagens e mudanças que se esperam alcançar CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 40 Treinamento Transmissão de informações Desenvolvimento da habilidade Desenvolvimento de atitudes Desenvolvimento de conceitos Construção de competências Aumentar o conhecimento das pessoas Informações sobre a organização seus produtosserviços políticas e diretrizes regras e regulamentos e seus clientes Melhorar as habilidades e as destrezas Habilitar para a execução e a operação de tarefas manejar equipamen tos máquinas e ferramentas Desenvolvermodifcar comportamentos Mudança de atitudes negativas para atitudes favoráveis conscientização e sensibilidade com as pessoas com os clientes internos e externos Elevar o nível de abstração Desenvolver ideias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos Criar competências individuais Criar e desenvolver competências individuais alinhadas com os objetivos da organização Figura 4 Tipos de mudanças de comportamento decorrentes do treinamento Fonte Chiavenato 2014 ETAPAS DOS PROCESSOS DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Como você já é capaz de concluir as atividades de TD devem aumentar o grau de maturidade profissional e pessoal dos colaboradores Embora sejam proces sos distintos as etapas a serem seguidas para sua realização são basicamente as mesmas conforme uma adaptação que faço ao que nos apresentam Araújo e Garcia 2009 e Marcondes 2008 Primeira etapa Diagnóstico ou Levantamento de Necessidades é necessário realizar pesquisas internas para se definir as reais necessi dades de aprendizagem Podem ser usadas diferentes técnicas para esse levantamento questionários relatórios de avaliação de desempenho dos funcionários observação direta da realização de tarefas pelas pessoas pesquisa de clima organizacional discussões em grupo índices de rota tividade e absenteísmo entre outros Treinamento Desenvolvimento e Educação Corporativa Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 41 Segunda etapa Planejamento os planos programas objetivos e recur sos a serem utilizados são organizados nessa etapa em coerência com as necessidades levantadas Algumas diretrizes essenciais devem ser traçadas quem deve ser treinado que métodos utilizar para tratar os conteúdos em que treinar quem são os instrutores onde está o treinamento quando se realizará o treinamento para que será realizado Nesta etapa devem ser definidos os indicadores que serão utilizados para medir os benefícios atingidos com o treinamento para que se possa justificar o investimento da empresa Terceira etapa Implementação é a realização das ações propriamente ditas Ressaltase aqui a importância do coordenador do treinamento que deverá acompanhar todas as etapas do programa Atualmente é comum contratar empresas especializadas em TD para realizar os treinamentos Quarta etapa Avaliação é o momento de verificar se os objetivos pro postos foram atingidos avaliar os custos a qualidade do programa no atendimento das expectativas e os seus resultados É preciso chegar a con clusão se o treinamento foi bem ou mal sucedido e se houve falhas que poderão ser corrigidas em futuras ações TÉCNICAS E AMBIENTES DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO As técnicas e ambientes de treinamento e desenvolvimento serão escolhidos em conformidade com as possibilidades objetivos e particularidades da organiza ção Para sistematizar as informações apresento o Quadro 3 organizado por Marcondes 2008 CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 42 Quadro 3 Técnicas utilizadas no treinamento e desenvolvimento Prático ou aprender fazendo Aprendizagem metódica do trabalho Rodízio de funções Estágios em um ou mais postos de trabalho ou chefia Delegação de responsabilida des por uma ou mais tarefas ou projeto Participações em equipes de trabalho Conceitual ou aprender pela teoria Exposição oral por um preletor com ou sem apoio de equipa mento audiovisual Debate cruzado plenária ou pequenos grupos Instruções programadas que orientam em cada etapa a ser superada Painel de discussões no qual anotamse ideias sugestões e contestações sobre determinados assuntos Simpósio com apresentação sobre um ou vários temas Educação a distância com o uso de internet e intranet Teleconferência por meio de internet ou televisão Treinamento Desenvolvimento e Educação Corporativa Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 43 Simulação ou aprender imitando a realidade Dramatização com uso de técni cas teatrais com tema específico em que treinando interpretam personagens reais ou fictícios Jogos de empresa Idealizamse empresas que competem entre si com um vencedor ao final Estudos de caso utilizando expe riências reais ou fictícias Jogos diversos vão desde pegadi nha a desafios físicos e psicoló gicos Comportamental ou aprender por desenvolvimento psicológico Aconselhamento psicológico por um especialista Psicodrama uma técnica para romper bloqueios psicológicos especialmente de relacionamen to Grupos T discussão e negociação interpessoal para aprendizado do trabalho em equipe Dinâmicas de grupo para o aprendizado de negociação lide rança cooperação comunicação entre outros aspectos Fonte Marcondes 2008 Veja como são amplas as metodologias e técnicas que se pode utilizar É impor tante ressaltar o uso cada vez mais disseminado das tecnologias de informação que estão transformando com rapidez não apenas o treinamento e desenvolvi mento pelas empresas mas o cenário educacional no Brasil Especialmente em termos de ambientes essas transformações são bastante marcantes como no caso do ensino a distância Hoje são oferecidos online uma quantidade inume rável de possibilidades no Brasil e no mundo CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 44 Araújo e Garcia 2009 citam exemplos do uso de novas tecnologias e novos ambientes em que se podem desenvolver os processos de aprendizagem tele conferências videoconferências intranetextranet workshops coaching mentoring entre outros GESTÃO DO CONHECIMENTO A velocidade das mudanças no mundo e consequentemente no mercado são motores para que muitas concepções empresariais se modifiquem Uma delas é a visão sobre a educação formação e qualificação Antes esses elementos estavam a cargo das pessoas como uma responsabilidade pessoal Atualmente muitas empresas dividem essa responsabilidade desenvolvendo programas de gestão do conhecimento Segundo Chiavenato 2014 o conhecimento é a informação estruturada capaz de agregar valor e consequentemente gerar riqueza sendo necessário para isso que ele seja administrado planejado dirigido e monitorado pelas organizações Vimos surgir no cenário dos últimos anos uma filosofia administrativa denominada como Gestão do Conhecimento que trata das pessoas relações de trabalho e comunicação utilizando especialmente recursos tecnológicos combinando boas práticas com a cultura de aprendizagem organizacional para melhorar o desempenho das empresas no mercado Com a necessidade de suprir deficiências e desenvolver competências em seus quadros as atividades de TD vão ampliando seu campo nas organizações com o desenvolvimento das várias atividades já descritas Além disso nesse movi mento pela aprendizagem e gestão do conhecimento nos anos de 1990 passou a ser disseminado no Brasil o conceito de universidades corporativas surgido há algumas décadas nos Estados Unidos MARCONDES 2008 O conceito de Universidade Corporativa surgiu conforme nos informa Marcondes 2008 movido pela necessidade das empresas em aumentar as com petências e capacidades das pessoas para criar e manter vantagens competitivas e pelo desenvolvimento e disseminação de conhecimentos e aprendizagens de Avaliação de Desempenho e Competências Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 45 seu próprio interesse Assim a universidade corporativa pode ser apresentada segundo Meister 2000 apud GIL 2008 p 143 como uma unidade educativa dentro das organizações Sua missão é trei nar e garantir o aprendizado contínuo de toda a sua cadeia de valor ou seja funcionários clientes e fornecedores O objetivo é que todos passem a ter as qualificações necessárias para atender às metas da orga nização colaborando assim para o seu sucesso Como é possível verificar nessa explicação de Meister a universidade corpora tiva é um conceito que envolve toda a organização devendo ser um centro que gera resultados Neste aspecto reside uma grande diferença entre a universidade acadêmica e a universidade corporativa a primeira se baseia no ensino pesquisa e extensão para a produção de conhecimentos com valor para a comunidade e a segunda tem como interesse imediato gerar bons resultados para a empresa AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E COMPETÊNCIAS Avaliar pessoas no ambiente organizacional é uma prática específica utilizada como fer ramenta de gestão denominada de avaliação de desempenho A implantação da avaliação de desempenho representa algo desafiador uma tarefa árdua para quem avalia e para quem é avaliado Você pode imaginar como o peso da palavra avaliação dificulta a implantação do processo já que para a maioria das pessoas ser avaliado significa ser julgado algo que traz ansiedades e incertezas Apesar desta ser uma CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 46 visão limitada ao processo sem dúvida a avaliação de desempenho no trabalho resulta em implicações importantes em termos de carreira e de remuneração DEFINIÇÕES E OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Uma definição bastante objetiva do que seja o processo de avaliação de desem penho humano no trabalho nos é apresentada por Spector 2002 p 62 como sendo procedimentos formais que uma organização utiliza para a avalia ção das competências e do desempenho de seus funcionários De forma mais complexa e ampliando até em termos de objetivos do pro cesso Pontes 2014 p 26 define Avaliação de desempenho ou Administração do desempenho é uma metodologia que visa continuamente estabelecer um contrato com os funcionários referente aos resultados desejados pela organização acompanhar os desafios propostos corrigir os rumos quando necessá rio e avaliar os resultados conseguidos É convergente nas duas definições o fato de que a avaliação procura verificar competências e desempenhos das pessoas Na definição de Pontes 2014 é pos sível avançar na compreensão também de alguns dos objetivos principais quando se resolve implantar esse processo Conforme sejam as suas experiências em avaliação boas ou ruins você pode ter mais ou menos dificuldade em implantar o processo enquanto gestor ou em ser avaliado enquanto gestor ou funcionário comum Mas tenha certeza que se os objetivos estiverem suficientemente claros para os avaliadores e os avaliados o processo poderá transcorrer com maior tranquilidade Conheça os principais objetivos da avaliação de desempenho adaptados de Gil 2007 e Dessler 2003 Obter informações sobre competências e desempenho que subsidiem promoções e aumentos salariais Obter subsídios para elaboração de planos de ação visando corrigir desem penhos insatisfatórios Avaliação de Desempenho e Competências Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 47 Obter informações para o planejamento de carreira detectando e cor rigindo fraquezas e valorizando as competências e bom desempenho Definir o nível de contribuição de cada funcionário à organização Nem sempre os objetivos da avaliação são alcançados e muitas vezes os pro gramas de avaliação são suspensos antes mesmo de gerarem resultados Pontes 2014 afirma que os principais resultados esperados são tornar dinâmico o planejamento da empresa servir como instrumento para levantamento de neces sidades de treinamento dar orientações constantes sobre o desempenho das pessoas entre inúmeros outros QUEM AVALIA O DESEMPENHO Há muitos métodos de avaliação e de acordo com os que forem escolhidos vários indivíduos podem ser responsáveis por avaliar Vejamos segundo Pontes 2014 quem pode avaliar O gerente ou líder O próprio funcionário auto avaliação Os subordinados avaliam o líder Os pares Os clientes Todos os que mantêm contato com o funcionário método 360 graus MÉTODOS TRADICIONAIS E CONTEMPORÂNEOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Vimos que os avaliadores podem ser muitos sujeitos dependendo do método ou técnica que se utilizará para a avaliação Nos manuais de RH encontra mos uma classificação dos métodos como clássicos ou tradicionais e métodos CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 48 contemporâneos sendo citados inúmeros deles Os métodos são muitos mas é importante ressaltar que eles são escolhidos e adaptados à realidade de cada organização Se um método deu certo em uma empresa não significa que poderá ser replicado com sucesso em outras Verifique no quadro alguns métodos tradicionais e contemporâneos utili zados na avaliação Quadro 4 Métodos tradicionais e contemporâneos da avaliação de desempenho MÉTODOS TRADICIONAIS MÉTODOS CONTEMPORÂNEOS Pesquisa de Campo Incidentes Críticos Escala Gráfica Escolha Forçada Comparação Binária Avaliação Participativa por Objeti vos APPO Avaliação de 360 graus Avaliação por competências Auto avaliação Fonte a autora Segundo Chiavenato 2014 os métodos tradicionais de desempenho apresentam algumas limitações considerandose as práticas empresariais atuais Para o autor essas técnicas possuem aspectos burocráticos negativos rotineiros e repetitivos tratando as pessoas como homogêneas e padronizadas não havendo liberdade de forma ou de conteúdo por utilizarem instrumentos muito padronizados DISTORÇÕES A EVITAR NA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO As pessoas envolvidas no processo de avaliação tanto quem avalia quanto quem é avaliado precisam estar suficientemente preparados para realizar essa ativi dade procurando diminuir a ocorrência de distorções O despreparo desses sujeitos pode gerar essas distorções que precisam ser evitadas para que as ava liações tenham confiabilidade Verifique algumas dessas distorções segundo nos indica Pontes 2014 Avaliação de Desempenho e Competências Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 49 Efeito halo ocorre quando se atribui de maneira geral uma avaliação posi tiva ou negativa baseada no gostar ou não gostar de determinada pessoa Também ocorre essa distorção quando a pessoa possui alguma caracterís tica muito admirada por quem avalia como a facilidade de comunicação Nesse caso o avaliador pode atribuir a essa pessoa competências que ela efetivamente não possui Efeito tendência central ocorre quando o avaliador tem a tendência a avaliar as pessoas no centro como médios ou bons Alguns indivíduos têm dificuldades em classificar as pessoas como ruins ou excelentes pre ferindo mantêlas com uma avaliação mediana Efeito complacência ou rigor ocorre quando o avaliador julga a todos com ótimo ou péssimo desempenho classificando as pessoas em posi ções extremas Efeito preconceito pessoal ocorre quando se avalia uma pessoa basean dose em preconceitos sociais por certas categorias como gênero etnia religião entre outros É uma avaliação ilegal e antiética mas pode ocor rer em muitas ocasiões dando margem a processos judiciais por danos morais por parte do prejudicado Efeito fatos recentes o avaliador corre o risco de avaliar as ações mais recentes sejam boas ou más resultando na atribuição de um desempe nho excelente ou ruim Essas distorções na avaliação podem ser amenizadas pelo treinamento de ava liadores Uma maneira de tentar amenizálas é combinar diferentes métodos de avaliação para que algumas comparações possam ser realizadas e se chegar a um resultado mais realista O FEEDBACK DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Um processo de avaliação realizado com profissionalismo não poderá perder de vista os objetivos que foram traçados entre eles principalmente a possibili dade de detectar falhas que possam ser sanadas por ações posteriores traçadas no plano de ação feito em parceria por quem avalia e por quem é avaliado Para CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 50 que se possa elaborar um plano de ação é crucial que o feedback ou seja a comu nicação dos resultados ao avaliado seja adequadamente fornecida É necessário realizar uma entrevista para a realização do feedback seguindo alguns procedimentos visando que o avaliado se sinta o mais confortável pos sível na situação Em uma entrevista bem realizada o avaliador deve informar ao avaliado tanto os seus pontos fortes como os pontos fracos ouvir a opinião do avaliado e finalmente de comum acordo traçar um plano de ação para o aprimoramento de alguns desempenhos que possam ter deixado a desejar Apesar das informações aqui colocadas sobre a avaliação de desempenho no trabalho estarem bastante sintetizadas acredito que você já possa ter uma ideia da complexidade do processo que exige total envolvimento da alta administra ção da empresa das lideranças e dos funcionários de maneira geral para que se possa alcançar os objetivos traçados GESTÃO DA REMUNERAÇÃO E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO QVT Neste tópico trataremos de dois temas importantes relativos à gestão de pessoas a Gestão da Remuneração e Qualidade de Vida no Trabalho QVT preocu pações relativamente novas que vêm ganhando importância nos contextos empresariais Gestão da Remuneração e Qualidade de Vida no Trabalho QVT Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 51 REMUNERAÇÃO O sistema de maior custo operacional de uma empresa é o sistema de remune rações que tem forte impacto nas estratégias adotadas Esse sistema precisa ser bem planejado para se tornar um forte elemento de motivação para os traba lhadores fator ligado à satisfação no trabalho A expressão remuneração ou recompensas reflete a relação de parceria e interdependência existente entre a empresa com seus objetivos e necessidades e o trabalhador que se propõe à busca dos objetivos em troca da recompensa Você bem sabe que o trabalhador investe a sua energia na empresa mas quer em troca receber as recompensas pelos resultados que apresenta a sua remu neração Muitas vezes o termo remuneração é confundido com o termo salário sendo necessário esclarecer que não são a mesma coisa Chiavenato 2014 apresenta um conceito de remuneração total composto por quatro elementos a remuneração básica os incentivos salariais os incentivos nãofinanceiros e os benefícios Na Figura 5 estão especificados os componen tes da remuneração total Remuneração total Remuneração básica Incentivos salariais Incentivos não fnanceiros Benefícios Distribuição de ações Opção de compra de ações Participação em metas e resultados Prêmios em viagens Prêmios em bens Seguro de vida Seguro saúde Refeições subsidiadas Transporte subsidiado Etc Bônus Prêmios Participação nos lucros Remuneração variável Salário mensal Salário por hora Figura 5 Os quatro componentes da remuneração total Fonte Chiavenato 2014 p 241 A maior parte das empresas recompensa os seus funcionários com uma remu neração básica o pagamento fixo mensal que é pago por hora ou por tarefa O salário é o principal componente da remuneração CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 52 RECOMPENSAS FINANCEIRAS E NÃO FINANCEIRAS As recompensas que uma empresa oferece aos seus funcionários podem ser finan ceiras ou não financeiras CHIAVENATO 2014 As recompensas financeiras podem ser diretas salários bônus prêmios e comissões ou indiretas decor rentes de convenções coletivas de trabalho plano de benefícios e serviços sociais As recompensas não financeiras são menos tangíveis e referemse à possibi lidade de desenvolvimento reconhecimento estabilidade no emprego qualidade de vida no trabalho entre muitas outras recompensas que podem ser oferecidas BENEFÍCIOS SOCIAIS Os benefícios sociais oferecidos aos trabalhadores pela empresa podem ser com pulsórios ou espontâneos Os benefícios compulsórios são aqueles baseados na legislação que obriga os empregadores a fornecêlos ao empregado No Brasil são exemplos o 13º salário salário família auxílio doença auxílio maternidade etc Os benefícios espontâneos são os que a empresa oferece por decisão própria por exemplo cesta básica restaurante seguro de vida assistência médica creche para os filhos horário móvel transporte próprio entre outras possibilidades FIDELIS BANOV 2007 REMUNERAÇÃO VARIÁVEL A remuneração variável não é a mais comum mas vem sendo utilizada no Brasil por algumas empresas Uma medida provisória do Governo de 1994 dis pôs sobre a participação dos trabalhadores nos lucros Dessa forma é possível vincular o desempenho do trabalhador aos resultados alcançados pela empresa A participação nos lucros participação nos resultados pagamento por mérito Gestão da Remuneração e Qualidade de Vida no Trabalho QVT Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 53 remuneração por equipes prêmios por reconhecimento e bônus são estratégias utilizadas pela gestão estratégica para transformar funcionários em parceiros REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA A remuneração por competência é aquela baseada nas contribuições que as com petências do trabalhador trazem para a organização É um tipo de remuneração estratégica deixando de lado o tradicional pagamento baseado em cargos ocu pados Para Chiavenato 2014 p 246 A remuneração aumenta na medida em que a pessoa adquire compe tências e se torna capaz de desempenhar atividades complexas com su cesso A remuneração baseada no indivíduo é indicada quando a força de trabalho é educada e possui capacidade e vontade de aprender novas tarefas a tecnologia e a estrutura organizacional mudam as oportuni dades para mobilidade vertical são limitadas a participação e o espírito de equipe são encorajados e os custos de rotatividade e absenteísmo em termos de perda de produção são elevados Perceba que as remunerações variáveis e por competências são um importante instrumento para a gestão estratégica das empresas que procuram alinhar os seus objetivos aos objetivos de seus colaboradores conseguindo gerar satisfa ção no trabalho e trazer vantagem competitiva para a empresa neste caso o seu fator humano QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO QVT As tendências atuais em administração concordam em afirmar que uma empresa para ser bemsucedida precisa ser um ótimo lugar ou o melhor lugar para se tra balhar com o objetivo de captar os melhores talentos para seus quadros Para captar e manter os melhores funcionários que mantenham a van tagem competitiva as empresas precisam fazer investimentos financeiros e pessoais em sua gestão para que possam proporcionar condições físicas e CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 54 ambientais sociais e psicológicas que resultem em bemestar físico e men tal das pessoas que nelas trabalham Lázaro Filho 1993 apud ARAÚDO GARCIA 2009 baseado em pesquisas administrativas diz que as preocupações com bemestar saúde e qualidade de vida no trabalho surgiram no século XVI frente às mortes ocorridas nos locais de trabalho principalmente após a Revolução Industrial As primeiras leis tra balhistas surgiram na Itália no século XIX mas essa preocupação se consolidou de forma expressiva apenas no século XIX em diversos países No Brasil a preocupação com bemestar saúde e segurança no trabalho se concretizou a partir de 1943 com a Consolidação das Leis Trabalhistas CLT no Governo de Getúlio Vargas e mais de trinta anos depois com a Portaria nº 32141978 que aprovou as Normas Regulamentadoras NR que dispõem sobre equipamentos de proteção insalubridade e outros elementos que visam a pro teção do trabalhador SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHO A saúde no trabalho tem que ser uma preocupação constante dos empregadores não apenas por questões legais mas também considerando os valores huma nos e sociais A saúde no trabalho é definida como o processo que se preocupa em manter e assegurar que a estrutura da organização e os procedimentos executados durante a jornada de trabalho estejam corretos ou seja garantir que as pessoas se encontram em um ambiente seguro ARAUJO e GARCIA 2009 p 196 A segurança no trabalho é definida como o o conjunto de medidas de ordem técnica educacional médica e psicológica utilizado para prevenir acidentes eliminando as condições inseguras do ambiente e instruindo ou convencendo as pessoas da im plantação de práticas preventivas CHIAVENATO 2010 p 477 Há alguns critérios básicos que definem o que devem conter os programas empre sariais de saúde no trabalho Gestão da Remuneração e Qualidade de Vida no Trabalho QVT Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 55 a Promoção adequada das condições ambientais tais como iluminação ruídos temperatura ventilação e conforto b Controle dos fatores causadores de doenças os riscos à saúde tais como riscos psicológicos físicos químicos ou biológicos c Prevenção redução e eliminação das causas prejudiciais com ações de orientação às pessoas baseadas na utilização adequada das condições ambientais e controle dos fatores causadores de doença Em 1994 a Lei nº 241994 criou o Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional PCMSO que regulamenta as exigências de realização por parte do trabalhador sob a responsabilidade da empresa de vários tipos de exame antes de sua contratação e ao longo de sua permanência na mesma empresa Exame médico préadmissional Exame médico periódico Exame de retorno ao trabalho após afastamento superior a 30 dias Exame de mudança de função Exame admissional Segundo Chiavenato 2010 as empresas têm grande interesse em implantar os programas de saúde para evitar perdas humanas e financeiras como aumento de pagamento de indenizações afastamento por doenças custos com seguros alto absenteísmo e rotatividade baixa produtividade entre outros A COMISSÃO INTERNA DE PREVENÇÃO DE ACIDENTES CIPA Regulamentada pela NR5 Norma Regulamentadora nº 5 a Comissão Interna de Prevenção de Acidentes CIPA é obrigatória em todas as empresas com mais de 50 funcionários Segundo a NR5 a CIPA objetiva a prevenção de acidentes e doenças decor rentes do trabalho Assim ela tem como objetivo central promover a preservação da vida e da saúde do trabalhador CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 56 A CIPA tem seu presidente indicado pela administração da empresa e seus membros eleitos pelos trabalhadores da empresa vicepresidente suplente e membros Ela não tem poder de decisão mas tem o dever de fiscalizar informar e sugerir à administração soluções para os problemas que possam ser detecta dos como risco à saúde e segurança do trabalhador Conceitos de Qualidade de Vida no Trabalho QVT O termo Qualidade de vida no Trabalho QVT foi cunhado por Louis Davis na década de 1970 segundo nos informa Chiavenato 2010 Segundo ele esse conceito constituise de vários fatores como a satisfação com o trabalho execu tado as possibilidades de desenvolvimento na organização o reconhecimento pelos resultados alcançados o salário pago entre outros Os critérios e dimensões mais utilizados no Brasil foram elaborados por Walton 1975 apud FRANÇA 2008 Conheça esses critérios analisando o Quadro 5 Quadro 5 Modelo de QVT de Walton FATORES DE QVT DIMENSÕES Compensação justa e adequada 1 Renda salário adequada ao trabalho 2 Equidade interna 3 Equidade externa Condições de trabalho 4 Jornada de trabalho 5 Ambiente físico seguro e saudável Utilização e desenvolvimento de capacidades 6 Autonomia 7 Significado da tarefa 8 Identidade da tarefa 9 Variedade de habilidades 10 Retroação e retro informação Oportunidades de crescimento e segurança 11 Possibilidades de carreira 12 Crescimento profissional 13 Segurança do emprego Gestão da Remuneração e Qualidade de Vida no Trabalho QVT Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 57 FATORES DE QVT DIMENSÕES Integração social na organização 14 Igualdade de oportunidades 15 Relacionamentos interpessoais e grupais 16 Senso comunitário Garantias constitucionais 17 Respeito às leis e direitos trabalhistas 18 Privacidade pessoal 19 Liberdade de expressão 20 Normas e rotinas claras da organização Trabalho e espaço total de vida 21 Papel balanceado do trabalho na vida pessoal Relevância social da vida no trabalho 22 Imagem da empresa 23 Responsabilidade social pelos produtos serviços 24 Responsabilidade social pelos empregados Fonte Chiavenato 2010 Além dos indicadores de QVT criados por Walton existe uma numerosa litera tura produzida sobre o tema com muitos desenvolvimentos alcançados nesta área A QVT tem sido objeto de preocupação das empresas para conseguir a motivação e o comprometimento dos funcionários por meio da promoção de Programas de BemEstar dos colaboradores Esses programas estão direciona dos especialmente para três aspectos 1 ajudar os funcionários a identificarem os riscos à saúde 2 educar os funcionários para lidarem com os riscos à saúde como hipertensão fumo obesidade dieta pobre e estresse 3 além de encora jamento à mudanças para estilos de vida mais saudáveis CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 58 CONSIDERAÇÕES FINAIS Terminamos a nossa primeira Unidade caroa alunoa esperando ter alcançado os objetivos propostos inicialmente Agora você já está ciente de alguns aspec tos ligados à gestão de pessoas sobre como esse conceito foi evoluindo desde o início do século passado quando as pessoas eram tratadas como outros recur sos da empresa até os dias atuais em que se procura dar a relevância necessária ao fator humano Vimos também que a área mais comumente conhecida como Recursos Humanos RH é uma das áreas empresariais em que as mudanças têm ocor rido de forma mais marcante Nos últimos anos o termo Recursos Humanos vem sendo substituído em muitas empresas pelo termo Gestão de Pessoas Não se trata apenas de uma troca de palavras mas de uma tentativa de dar ao ser humano uma posição diferenciada no contexto organizacional Procurei apresentar a você as atividades principais ligadas à gestão de pes soas nas organizações sem a pretensão de ter esgotado em todos os pontos mas com a certeza de que o conteúdo apresentado levou você a refletir sobre quão difícil e complexa é a função de gerir pessoas A relevância social e empresarial de se colocar em prática os conceitos e pro postas aqui apresentadas pela visão de vários autores provavelmente ficou clara É importante lembrar que caberá aos profissionais de RH realizar um trabalho efetivo com propostas e resultados para que as altas administrações das empre sas se tornem sensíveis e conscientes de que uma empresa de sucesso precisa prover um ambiente de trabalho adequado onde o trabalhador se sinta moti vado respeitado em condições seguras quanto à sua estabilidade e ambiente de trabalho e ainda encontrar um ambiente agradável para manutenção da sua saúde física e psicológica Muitos outros assuntos pertinentes esperam por você nas próximas unida des de nosso livro Vamos em frente 59 1 O conceito de gestão de pessoas ou administração de recursos humanos é uma associação de habilidades métodos políticas técnicas e práticas defini das com o objetivo de administrar os comportamentos internos e potenciali zar o capital humano nas organizações Dentre as características fundamentais da gestão de pessoas assinale a alternativa correta a Visualiza as pessoas como trabalhadores remunerados e consequentemen te apenas cumpridores de seus papéis nas organizações b Visualiza as pessoas como recursos técnicos utilizados pelas empresas a fim de executar as tarefas necessárias ao cumprimento dos objetivos propostos no planejamento estratégico das organizações c Visualiza as pessoas como seres humanos ativadores dos recursos organiza cionais e executores de suas funções visando os objetivos organizacionais d Visualiza as pessoas como parceiros das organizações elementos impulsio nadores e capazes buscar os seus objetivos e os da organização e As pessoas são colocadas em segundo plano ficando o foco maior sobre os processos de produção 2 O recrutamento de pessoal pode ser externo interno ou misto e se realiza atra vés de um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos po tencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização FIDELIS BANOV 2007 Das afirmativas a seguir assinale a que se constitui em vantagem do recrutamento externo a Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização b Exige esquemas de socialização organizacional para os novos funcionários c Introduz sangue novo na organização talentos habilidades e expectativas d Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos e Dá chances de ascensão na carreira a funcionários antigos 3 Treinamento e Desenvolvimento são dois processos que visam a aquisição de novas habilidades novos conhecimentos e a modificação de comportamentos e atitudes Analise as afirmativas a seguir I O Treinamento envolve o processo de ensinoaprendizagem que conduz à aquisição de habilidades e competências tendo objetivos de curto prazo II O Desenvolvimento abrange um conjunto de oportunidades fornecidas pela organização para que o indivíduo desenvolva seu potencial como pes soa e como profissional tendo objetivos de longo prazo 60 III O Levantamento de Necessidades de Treinamento é a pesquisa e análise realizada para identificação de carências ou pontos fracos do trabalhador para decisão sobre que áreas irão se realizar futuros treinamentos IV O Treinamento pode ser considerado com um sistema formado por subsis temas compreendendo entre eles recrutamento e seleção de pessoal aná lise de currículos e seleção de pessoal Está correto o que se afirma em a I e II b I II e III c I II e IV d II III e IV e I II III e IV 4 Os métodos utilizados para a avaliação de desempenho permitem identifi car necessidades de treinamento facilitam o fornecimento de feedback bem como subsidiam promoções na carreira Entre os métodos contemporâneos de avaliação de desempenho estão a Escala comportamental b Escala gráfica c Comparação entre os pares d Pesquisa de campo e Avaliação de 360 graus 5 Uma empresa resolveu adotar como forma de pagamento aos funcionários um tipo de remuneração estratégica baseada nas contribuições individuais que cada um oferece à empresa Nesse caso estamos nos referindo a a Remuneração Total b Remuneração com adicionais c Remuneração por Competência d Remuneração com benefícios e Remuneração com gratificações 61 QUANDO GERENCIAR PESSOAS É MAIS DIFÍCIL DO QUE SALVAR SUAS VIDAS O que um administrador ou engenheiro sabe sobre técnicas cirúrgicas ou diagnóstico de doenças Na maioria das vezes muito pouco E o que um médico ou enfermeiro sabe sobre práticas de gestão de recursos humanos Da mesma forma também pouco Esses profissionais atuam em áreas distintas e necessitam de conhecimentos e competências diferentes Contudo independentemente da área de atuação grande parte das ativi dades nas organizações é realizada em equipe o que não é diferente nos hospitais Em função disso muitos médicos e enfermeiros vêm enfrentando dificuldades para geren ciar os membros de suas equipes de trabalho Especialistas na saúde das pessoas eles desconhecem práticas para gerenciálas e liderálas adequadamente o que se configura como um grande problema uma vez que grande parte dos atendimentos e interven ções é realizada em equipe No hospital Israelita Albert Einstein em São Paulo essa situação não era diferente Com um faturamento de cerca de 900 milhões de reais e mais de 7500 funcionários a insti tuição tinha dificuldade em garantir que seus 360 médicos e enfermeiros em posição de chefia gerenciassem adequadamente os recursos humanos à sua disposição De acordo com Miriam Branco diretora executiva de RH os problemas começavam já no processo seletivo quando os profissionais realizavam suas escolhas com base em entrevistas de apenas dez minutos sobre temas relacionados à vida pessoal dos candidatos Outros pontos que precisavam ser melhorados eram a avaliação de desempenho e o desliga mento dos subordinados Para evitar conflitos médicos e enfermeiros atribuíam notas elevadas a quase todos os subordinados e agiam de maneira pouco clara no momento de demitir mesmo naquelas situações em que graves faltas haviam ocorrido Essa situação gerava injustiças e deixava muitos subordinados insatisfeitos principal mente pela falta de um feedback claro e construtivo A solução começou a ser construída em 2008 quando o hospital Albert Einstein firmou um acordo com uma entidade inter nacional e criou o Centro de Simulação Realística Além de servir para o treinamento téc nico de médicos e enfermeiros em bonecos começaram a ser realizados programas de aprimoramento gerencial no centro Segundo Miriam médicos e enfermeiros em posi ção de chefia participavam de encenações de processos seletivos avaliações de desem penho e demissões para perceberem como poderiam melhorar suas ações gerenciais A simulação era realizada com atores e os profissionais de saúde deviam seguir roteiros preparados pelo departamento de RH do hospital para descobrir como eles poderiam se tornar além de bons médicos e enfermeiros verdadeiros líderes 62 Nessas atividades descobriram algumas informações importantes Percebemos que al guns processos do RH reforçavam um comportamento inadequado por parte do gestor como o fato de um funcionário perder a bolsa de estudo se não tivesse um desempenho acima do esperado conta a diretora de RH Além disso resolveuse instituir uma con versa entre funcionários desligados e um gestor do departamento de RH do hospital para que este pudesse fazer uma avaliação imparcial dos motivos apontados pelo chefe Após a implantação do treinamento gerencial no Centro de Simulação Realística Mi riam conta que as habilidades de gestão dos médicos e enfermeiros que participaram do treinamento aumentaram significativamente Além da redução da rotatividade e do absenteísmo elevaramse a eficácia dos processos seletivos e de avaliação e a transpa rência nas demissões Com isso profissionais do Albert Einstein descobriram que além de salvar é preciso saber gerenciar as pessoas Fonte Robbins et al 2010 p 531532 Material Complementar MATERIAL COMPLEMENTAR As universidades corporativas têm se tornado uma grande tendência para as empresas na capacitação de seus funcionários Acesse o link e conheça o exemplo da Universidade Corporativa da Eletrobrás Link httpswwweletrobrascomelbdataPagesLUMIS70805430PTBRIEhtm Náufrago Ano 2000 Sinopse Chuck Noland Tom Hanks um inspetor da Federal Express FedEx em uma de suas viagens aéreas sofre um acidente e dado como morto fica em uma ilha deserta por quase quatro anos Chuck luta para sobreviver fisicamente e emocionalmente até que consiga voltar para a civilização Comentário o filme permite que se observem e discutam aspectos sobre QVT treinamento e desenvolvimento e Planejamento corporativo Rápido e Devagar duas formas de pensar Daniel Kahneman Editora Saraiva Sinopse o livro foi escrito pelo vencedor do prêmio Nobel de Economia em 2002 Daniel Kahneman O autor explica após quase 40 anos de estudos que nosso cérebro tem dois grandes mecanismos de ação o pensamento automático que é rápido intuitivo e emocional e o pensamento analítico que é lento lógico e racional Kahneman nos mostra que a compreensão do funcionamento dessas duas formas de pensar pode ajudar muito em nossas decisões sobre a gestão das pessoas já que podemos aprender a tomar decisões baseadas em conceitos lógicos e não nos emocionais que costumam nos induzir a erros de avaliação Fonte Revista Exame REFERÊNCIAS REFERÊNCIAS ALBUQUERQUE L G A gestão estratégica de pessoas In Boschini Rosely M Ed As pessoas na organização São Paulo Editora Gente 2002 ARAUJO L C G Gestão de pessoas estratégias e gestão organizacional 2 ed São Paulo Atlas 2009 BANOV M R Recrutamento seleção e competências 3 ed São Paulo Atlas 2012 BATITUCCI M D Recursos Humanos 100 A função RH no terceiro milênio Rio de Janeiro Qualitymark 2000 CHIAVENATO I Gestão de Pessoas 3 ed São Paulo Elsevier 2010 Gestão de Pessoas O novo papel dos recursos humanos nas organiza ções 4 ed Barueri Manole 2014 COSTA W S Conceitos de Administração de Recursos Humanos Maringá NEA DEUnicesumar 2015 DESSLER G Administração de Recursos Humanos 2 ed São Paulo Prentice Hall 2003 DUTRA J S Gestão de Pessoas Modelo Processos Tendências e Perspectivas São Paulo Atlas 2009 FIDELIS G J BANOV M R Gestão de Recursos Humanos tradicional e estratégica 3 ed São Paulo Érica 2009 FRANÇA A C L Práticas de Recursos Humanos PRH Conceitos ferramentas e procedimentos São Paulo Atlas 2008 GIL A C Gestão de pessoas enfoque nos papéis profissionais São Paulo Atlas 2007 HANASHIRO D M M TEIXEIRA M L M ZACCARELLI L M Orgs Gestão do Fator Humano Uma visão baseada em Stakeholders 2 ed São Paulo Saraiva 2008 LACOMBE F J M Recursos humanos princípios e tendências São Paulo Saraiva 2005 MARCONDES R J Desenvolvendo Pessoas do treinamento e desenvolvimento à Universidade Corporativa In HANASHIRO D M M ZACARELLI L M orgs Gestão do Fator Humano uma visão baseada em Stakeholders 2 Ed São Paulo Saraiva 2008 p 259 287 MARRAS J P Administração de Recursos Humanos do operacional ao estratégi co 14 ed São Paulo Saraiva 2011 PONTES B R Avaliação de desempenho 12 ed São Paulo LTR 2014 ROBBINS S P JUDGE T A SOBRAL F Comportamento Organizacional Teoria e prática no contexto brasileiro 14 ed São Paulo Pearson Prentice Hall 2010 SHINYASHIKI G O processo de socialização organizacional In BOSCHINI R M Ed As pessoas na organização São Paulo Editora Gente 2002 REFERÊNCIAS 65 SPECTOR P E Psicologia nas organizações São Paulo Saraiva 2002 VECCHIO R P Comportamento organizacional conceitos básicos 6 ed São Pau lo Cengage Learning 2008 ZACARELLI L M TEIXEIRA M L M Um lado da moeda atraindo e selecionando pessoas In HANASHIRO D M M TEIXEIRA M L M ZACARELLI L M Orgs Ges tão do Fator Humano uma visão baseada em Stakeholders 2 ed São Paulo Sarai va 2008 p 115 149 REFERÊNCIAS ONLINE ¹ Em httptccbuufscbrAdm289890pdf Acesso em 23 dez 2016 GABARITO GABARITO 1 D 2 C 3 B 4 E 5 C UNIDADE II Professora Dra Waldeciria Souza da Costa DESAFIOS CONTEMPORÂNEOS DA GESTÃO DE PESSOAS Objetivos de Aprendizagem Reconhecer a importância de desenvolver as relações interpessoais no contexto do trabalho Identificar como as organizações podem administrar com eficácia a diversidade Reconhecer o papel estratégico e as diferentes etapas do planejamento de recursos humanos Conhecer os conceitos e as ações envolvidas na retenção e movimentação de talentos Conhecer as definições e o desenvolvimento dos planos de carreira e de sucessão nas organizações Plano de Estudo A seguir apresentamse os tópicos que você estudará nesta unidade Ambiente de trabalho e relacionamentos interpessoais Gestão da diversidade Planejamento de Recursos Humanos Retenção e movimentação de talentos Planos de Carreira e de Sucessão Introdução Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 69 INTRODUÇÃO Bemvindoa caroa alunoa a mais uma unidade do nosso livro Nesta segunda Unidade trataremos de alguns assuntos que são motivo de grandes refle xões e pesquisas na área da gestão de pessoas especialmente nas últimas décadas Iniciaremos falando da importância das relações interpessoais no contexto de trabalho ressaltando o quanto as relações humanas influem na construção de um clima mais ou menos positivo que traz prejuízos ou que contribui para a satisfação humana e o alcance dos objetivos da empresa Sobre a questão da diversidade da força de trabalho os conceitos e discussões levantados procuram levar a reflexões importantes quanto às diferenças entre as pessoas envolvendo questões religiosas de gênero de orientação sexual neces sidades especiais entre outras A importância do planejamento das necessidades futuras de contratação de pessoas será abordada a partir do tema planejamento de recursos humanos aspecto que dentro de um mercado repleto de mudanças tão rápidas requer aten ção especial para se evitar contratações ou promoções inadequadas que poderão trazer fracasso para os funcionários envolvidos e para a empresa Na sequência veremos que o planejamento está ligado aos aspectos de retenção e movimentação de talentos pois boas contratações e promoções bem realizadas ambiente de trabalho agradável e funcionários satisfeitos fazem com que estes possam se comprometer com a empresa e suas metas Por fim abordaremos os planos de carreira e de sucessão que dará opor tunidade a você para que conheça alguns aspectos sobre as responsabilidades de um gestor de pessoas e das organizações no desenvolvimento profissional de seus colaboradores e também sobre a construção individual da sua carreira Esperamos conseguir tratar satisfatoriamente dessas questões cruciais de forma a contribuir para o conhecimento de boas práticas da gestão de pessoas de forma eficaz e mais humanizada Bons estudos DESAFIOS CONTEMPORÂNEOS DA GESTÃO DE PESSOAS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 70 AMBIENTE DE TRABALHO E RELACIONAMENTOS INTERPESSOAIS Caroa alunoa como você já deve ter notado tem sido intensivamente comen tado na mídia nos meios acadêmicos e empresariais que o mercado atualmente exige que as empresas desenvolvam condições de competitividade se pretendem ter sucesso em seus negócios Tecnologia globalização competitividade fator humano entre muitos outros são conceitos que cada vez mais precisam ser entendidos para se conhecer a realidade do mundo do trabalho e atuar de forma eficiente nesse contexto As mudanças são tão rápidas e intensas quanto o desafio de lidar com elas Para dar a você um exemplo inicial falemos da tecnologia A Consultoria Inglesa Deloitte levantou dados dos últimos 144 anos para analisar o efeito das Inovações Tecnológicas sobre o mercado de trabalho e constatou que mais do que eliminar empregos a tecnologia criou novos empregos Os autores da pes quisa atribuem o crescimento do emprego ao aumento da atividade econômica que as inovações trazem consigo DELOITTE 2016 online¹ Ambiente de Trabalho e Relacionamentos Interpessoais Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 71 Apesar desse aspecto positivo o alto índice de desemprego em alguns seto res trazem desafios políticos e organizacionais especialmente para as áreas da educação formação e capacitação das pessoas para que possam fazer frente às mudanças rápidas que ocorrem e que exigem habilidades cada vez mais específi cas dos profissionais não apenas habilidades técnicas mas também interpessoais Dessler 2003 p 1 chama a atenção às mudanças no contexto do trabalho dando um exemplo americano que ocorre no setor portuário atualmente nos estaleiros contratamse cérebros e não músculos O comentário referese a que há 30 anos um navio que precisava de 3 meses e 500 homens para ser descarre gado hoje precisa apenas de 24 horas e 10 homens Isso porque os inventários são realizados por checagens computadorizadas e os antigos ganchos usados nos porões para transportar manualmente as cargas foram substituídos por guindas tes superpotentes que descarregam contêineres que pesam toneladas Observe que mudança impressionante E este é apenas um exemplo sobre as mudanças que necessariamente trazem desafios aos gestores que precisam estar preparados tecnicamente e também em termos humanos para lidar com as pessoas e sua nem sempre fácil adaptação às exigências atuais no trabalho Para você que ocupa o cargo de gestor ou que pretende prepararse melhor para os desafios profissionais ao longo da vida é importante refletir sobre alguns dos desafios que se apresentam entre muitos outros gestão dos relacionamen tos interpessoais gestão da diversidade retenção e movimentação de talentos planejamento dos recursos humanos planos de carreira e sucessão Vamos começar tratando dos relacionamentos interpessoais fator ignorado por tanto tempo no mundo do trabalho mas que se tornou atualmente uma das maiores preocupações organizacionais especialmente a partir dos pressupostos da Escola de Relações Humanas Não faz muito tempo que o tema das relações interpessoais foi reconhecido como de importância no contexto das empresas Com o surgimento da Escola das Relações Humanas nos anos 30 e 40 do século passado o tema começou a ganhar espaço mas só a partir do final dos anos 80 é que as escolas de administração começaram a valorizar o tema do comportamento humano como diretamente ligado à eficácia da administração o que fez com que o conhecimento sobre as DESAFIOS CONTEMPORÂNEOS DA GESTÃO DE PESSOAS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 72 relações interpessoais ganhasse um espaço significativo nos currículos de admi nistração e outros cursos da área de gestão ROBBINS et al 2010 Acompanhe a seguir como esse pensamento foi se expandindo durante o século passado AS PESSOAS E SUAS RELAÇÕES NO TRABALHO A atual perspectiva sobre o relacionamento humano no trabalho foi surgindo ao longo das últimas décadas e suas raízes se encontram em estudos e práticas rela tivamente recentes surgidas especialmente no final do século XIX e início do século XX Entre as principais influências na administração de pessoas pode mos citar o movimento da Administração Científica e o movimento da Escola das Relações Humanas Frederick Taylor 18561915 engenheiro americano concebeu a ideia de que a eficácia no trabalho deveria ser baseada em procedimentos padronizados para conseguir produzir o máximo no menor tempo possível com trabalhado res especializados em tarefas simples e repetitivas Embora em muitos aspectos essa proposta tenha significado uma evolução nos processos de trabalho essa concepção foi bastante criticada por não se preo cupar com as implicações negativas à saúde mental e física dos trabalhadores VECCHIO 2008 Ao mesmo tempo em que crescia a utilização dos métodos da administra ção científica foi criado outro movimento o da Escola das Relações Humanas surgido parcialmente no campo da psicologia que enfatizava a importância da motivação das atitudes do reconhecimento pelo trabalho realizado enfim a importância do relacionamento humano para um bom desempenho das pes soas no trabalho IVANCEVICH 2008 VECCHIO 2008 Ambiente de Trabalho e Relacionamentos Interpessoais Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 73 A IMPORTÂNCIA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS O valor dado atualmente às relações interpessoais no trabalho é tão evidente que vários autores da área do comportamento e administração baseados em pesquisas já realizadas em campo confirmam que a maioria das demissões de gerentes devese a deficiências de habilidades interpessoais ROBBINS 2000 MOSCOVICI 2015 Para Chiavenato 2014 as empresas tendem a valorizar cada vez mais o seu fator humano e por consequência as relações interpessoais considerando as pessoas não mais como recursos ou parte da engrenagem da produção como em outros tempos mas como parceiras da organização Priorizar o fator humano implica em considerar que as pessoas não são coi sas e sim que são fornecedoras de conhecimentos habilidades competências e inteligências que conduzem uma empresa ao desenvolvimento e ao sucesso Nessa perspectiva podemos apontar as relações humanas como um dos aspec tos fundamentais a serem valorizados na moderna gestão de pessoas Verifique o posicionamento de Chiavenato 2014 quanto à maneira como devem ser con sideradas as pessoas no trabalho a Pessoas como parceiras da organização pois estas investem seu tempo conhecimento e comprometimento para receber o retorno financeiro ao mesmo tempo em que se comprometem com os objetivos da organização b Pessoas como ativadoras de recursos organizacionais pois elas impul sionam e dinamizam os recursos da empresa em busca das metas organizacionais c Pessoas como seres humanos com personalidade e individualidades próprias com história pessoal particular com conhecimentos habilida des e competências indispensáveis às organizações d Pessoas como talentos fornecedoras de competências que não podem ser adquiridas como as máquinas e equipamentos mas que precisam de grande investimento para construir competências o que exige tempo aprendizado e maturação e Pessoas como capital humano que agregam inteligência à empresa e são o principal ativo organizacional DESAFIOS CONTEMPORÂNEOS DA GESTÃO DE PESSOAS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 74 Essa centralidade dada as pessoas que fazem parte da organização exige que os gestores desenvolvam habilidades interpessoais para ajudar a organização a atrair e reter os seus talentos ou seja as pessoas com os mais altos índices de desempenho Robbins 2010 baseado em pesquisa que aponta as melhores empresas para se trabalhar no Brasil analisa que 20 dos funcionários permanecem mais de dez anos nas empresas avaliadas positivamente quanto às práticas de liderança e relacionamento enquanto que nas empresas com menor índice nos aspectos relacionais a permanência é de 9 É possível verificar a partir desses aspectos que os gestores com boas habilidades interpessoais proporcionam um ambiente de trabalho mais agradável garantindo a permanência de pessoas mais qualifi cadas no quadro da empresa Segundo Moscovici 2015 é inegável a importância da competência técnica de um profissional para o exercício de suas funções porém apenas competên cia técnica não basta e é necessário ao profissional gestor ou não desenvolver competências interpessoais para lidar com os outros profissionais subordina dos pares ou superiores com os quais atua Ainda conceitua a Competência interpessoal como a habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais de lidar com outras pessoas de forma ade quada às necessidades de cada uma e às exigências da situação MOSCOVICI 2015 p 72 Esse conceito está de acordo com três critérios a Percepção acurada da situação interpessoal de suas variáveis rele vantes e respectiva interrelação b Habilidade de resolver realmente os problemas interpessoais de tal modo que não haja regressões c Alcance de soluções de tal forma que as pessoas envolvidas con tinuem trabalhando juntas tão eficientemente pelo menos como quando começaram a resolver seus problemas MOSCOVICI 2015 p 72 A habilidade de lidar com situações interpessoais envolve muitas outras habi lidades como Ambiente de Trabalho e Relacionamentos Interpessoais Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 75 A flexibilidade perceptiva e comportamental ver vários ângulos de uma situação e atuar de forma alternativa e diferenciada A capacidade criativa para soluções ou propostas menos convencionais na resolução de problemas de relacionamento interpessoal A capacidade de dar e receber feedback para a construção de um relacio namento humano autêntico Compreendidos esses aspectos podemos dizer que a competência interpessoal é resultante de percepção acurada realística das situações interpessoais e de habilidades específicas comportamentais que conduzem a consequ ências significativas no relacionamento duradouro e autêntico satisfa tório para as pessoas envolvidas MOSCOVICI 2015 p 74 INTELIGÊNCIA E COMPETÊNCIA EMOCIONAL NAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS Analisando o seu modo de se relacionar e o das outras pessoas provavelmente você conseguirá reconhecer que para termos sucesso em nossas relações preci samos desenvolver a capacidade de lidar com emoções sentimentos atitudes e valores Sabemos pela nossa experiência cotidiana que nem sempre o ser capaz de tomar decisões racionais e justas fará com que tenhamos relações interpes soais mais tranquilas ou bemsucedidas As pessoas são muito diferentes e por mais que atuem com a razão isto não é suficiente para superar conflitos e sentimentos negativos relacionados às emo ções envolvidas nas diversas situações dentro ou fora do trabalho Em 1995 Daniel Goleman lançou o conceito de Inteligência Emocional que veio preencher uma lacuna num mundo tomado pela razão e pela tecnolo gia Ao reconhecer a existência de um Quociente Emocional QE Goleman chama a atenção para um novo indicador de sucesso na resolução de problemas na vida profissional e pessoal DESAFIOS CONTEMPORÂNEOS DA GESTÃO DE PESSOAS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 76 Baseado no trabalho de Howard Gardner desenvolvido nos anos de 1980 sobre inteligências múltiplas Goleman 1995 reuniu resultados de pesqui sas casos clínicos e observações pessoais para desenvolver suas ideias sobre a Inteligência Emocional Para Goleman 1995 podese desenvolver programas de alfabetização emocional considerando que muitos de nós somos verdadeiros analfabetos na expressão de nossas emoções e por conseguinte em nossas relações interpes soais O autor defende que o sucesso das pessoas em qualquer área dependerá mais da inteligência emocional que dos conhecimentos técnicos ou outros tipos de inteligência como a verbal espacial memória numérica fluência verbal e raciocínio teorizadas por Gardner 1983 apud MOSCOVICI 2015 No Quadro 1 encontramse as aptidões componentes da Inteligência Emocional Quadro 1 Aptidões componentes da Inteligência Emocional Autoconsciência Empatia Comunicação Lidar com a tensão Solução de conflitos Intuição Lidar com sentimentos Assertividade Autorevelação Responsabilidade Autoaceitação Participação em grupo Fonte Moscovici 2015 p 259 É possível afirmar que as competências emocionais e interpessoais são necessá rias para uma vida de qualidade em qualquer âmbito Por isso cada vez mais vem sendo reconhecida a necessidade de se investir em treinamento e desenvolvi mento dessas competências para lidar com aspectos emocionais comportamentais e psicossociais Como você pode observar segundo os autores essas competên cias podem ser aprendidas treinadas e aperfeiçoadas Gestão da Diversidade Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 77 DESENVOLVIMENTO DAS HABILIDADES INTERPESSOAIS Sem dúvida um aspecto interessante da inteligência emocional e das habilida des interpessoais é que elas podem ser desenvolvidas Se você considera que não possui essas habilidades saiba que o treinamento esforço pessoal e determina ção podem ajudáloa a desenvolvêlas Robbins 2000 acredita que o desenvolvimento das habilidades interpesso ais está diretamente relacionado às habilidades de comunicação ser um ouvinte ativo saber dar feedback resolver conflitos eficazmente saber negociar saber delegar e aconselhar enfim elementos importantes que veremos mais adiante GESTÃO DA DIVERSIDADE Você já pode perceber pelas colocações até aqui caroa alunoa que os desa fios que as organizações enfrentam neste mundo em acelerada mudança não dizem respeito apenas a questões de negócios financeiras e de mercado mas que envol vem particularmente o ser humano nesses processos As organizações têm à sua frente o grande desafio de adaptarse às diferenças entre as pessoas É possível afirmar concordando com vários autores que os trabalhadores continuarão a se tornar um grupo cada vez mais diversificado Essa diversidade da força de trabalho é e será cada vez mais constituída por pessoas de ambos os sexos de várias etnias de diferentes gerações com diferentes habilidades físicas e psicológicas e diferentes orientações sexuais DESSLER 2008 HANASHIRO 2008 ROBBINS 2000 DESAFIOS CONTEMPORÂNEOS DA GESTÃO DE PESSOAS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 78 Vários países da Europa Estados Unidos e Canadá por terem alto nível de desenvolvimento atraem grande número de trabalhadores do mundo inteiro e por isso empenham esforços para adaptaremse às diversidades de pessoas com origens culturais das mais diversas que saem de seus países de origem para encontrar trabalho e melhor qualidade de vida para si e para suas famílias As empresas no Brasil como de outros países do mundo enfrentam o mesmo desafio de desenvolver uma consciência das diferenças humanas procurando gerenciá las de maneira eficaz para que possam trazer ganhos para a organização e para as próprias pessoas CONCEITOS IMPORTANTES NO CAMPO DA DIVERSIDADE E DIMENSÕES DA DIVERSIDADE Hanashiro 2008 p 58 utiliza o termo diversidade referindose às caracterís ticas humanas que fazem as pessoas diferentes umas das outras Essas diferenças são complexas mas podem ser agrupadas inicialmente em duas dimensões a Dimensão primária relacionada às características sobre as quais pessoas têm pequeno ou nenhum controle são as características biologicamente determinadas como raça gênero idade e alguns atributos físicos carac terísticos da família e sociedade na qual nasceram b Dimensão secundária relacionada às características que as pessoas podem adotar abandonar ou modificar ao longo da vida por escolhas ou por esforços conscientes como estado civil crenças políticas educação loca lização geográfica entre inúmeras outras Embora o conceito de diversidade não tenha uma aceitação universal por ser um conceito multidisciplinar é importante compreendêlo e ressaltar que a diversi dade contém em si o conceito de diversidade cultural que para Hanashiro 2008 p 59 referese à representação em um sistema social de pessoas com afiliações grupais de significância cultural distinta Jackson e Ruderman 1999 apud HANASHIRO 2008 p 60 propõem uma maneira de pensar sobre a diversidade nas organizações agrupandoa em três categorias Gestão da Diversidade Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 79 a Diversidade demográfica baseada em gênero etnia idade b Diversidade psicológica com base em valores crenças e conheci mento c Diversidade organizacional fundamentada em tempo de casa ocupação nível hierárquico É muito importante a compreensão dos conceitos para que você possa entender o que é ser diferente e como tratar as diferenças no contexto do trabalho pro curando eliminar as formas injustas de discriminação DISCRIMINAÇÃO A palavra discriminação em si não é positiva ou negativa Em muitos momen tos temos que discriminar ou diferenciar pessoas coisas ou acontecimentos Ao se tratar da diversidade porém o termo discriminação significa o tratamento desigual e injusto dispensado a alguém baseado em estereótipos em que se generalizam características a uma pessoa pelo simples fato dela pertencer a um determinado grupo Essa discriminação é sem dúvida danosa para as pessoas discriminadas e para as organizações ROBBINS et al 2010 As empresas têm procurado práticas de gestão da diversidade no sentido de promover um clima organizacional que influencie positivamente o am biente de trabalho abrindo espaço para a diversidade humana sob diferen tes aspectos pessoais e culturais Em um artigo de 2011 Sicherolli Medeiros e Valadão Júnior analisam as práticas de gestão da diversidade em cinco das Melhores Empresas para se Trabalhar no Brasil Foram selecionadas para análise Volvo Caterpillar Labo ratórios Sabin BV Financeira e Eurofarma que foram escolhidas por estarem no ranking por três vezes ou mais entre os anos de 2005 e 2010 Para saber mais acesse httpwwwanpadorgbrdiversostrabalhosEn GPRengpr20112011ENGPR264pdf Fonte a autora DESAFIOS CONTEMPORÂNEOS DA GESTÃO DE PESSOAS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 80 Diante das diferenças entre as pessoas os tipos de discriminação são os mais variados Verifique no Quadro 2 alguns tipos de discriminação suas definições e exemplos ilustrativos das mesmas Quadro 2 Formas de discriminação TIPO DE DISCRIMINAÇÃO DEFINIÇÃO EXEMPLOS Políticas ou práticas discriminatórias Atitudes organiza cionais que negam oportunidades iguais de desempenho ou oferecem recompensas desiguais Os trabalhadores mais velhos podem ser o alvo preferencial de demissão por serem mais bem re munerados e terem mais benefícios As mulheres ganham menos que os homens para realizar o mesmo trabalho Intimidação e assédio moral Ameaças explícitas ou intimidação dirigida a membros de grupos específicos de funcio nários Mulheres e homossexuais são os grupos que mais sofrem assédio moral com tratamentos injustos que atacam a sua integridade psicológica e autoestima Incivilidade Tratamento desres peitoso que inclui comportarse agressi vamente interromper a pessoa ou ignorar suas opiniões Advogadas dizem que seus colegas do gênero masculino as inter rompem frequentemente ou não dirigem seus comentários a elas de maneira apropriada Fonte adaptado de Robbins et al 2010 p 40 Gestão da Diversidade Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 81 PERFIL DEMOGRÁFICO DA POPULAÇÃO BRASILEIRA E DA FORÇA DE TRABALHO O Brasil tem reconhecidamente uma população multiétnica ou seja formou se a partir de três grupos étnicos principais o indígena o branco e o negro Pela intensa miscigenação cruzamento interracial entre esses três grupos nossa população é hoje formada em grande parte pelos mestiços ou pardos o que demonstra a grande diversidade que a nossa população apresenta 54 se declaram brancos 391 se declaram pardos e 62 se declaram negros segundo dados do Censo 2000 HANASHIRO 2008 Essa diversidade brasileira poderia fazer supor que esses grupos estariam representados com certo equilíbrio no quadro das empresas brasileiras Mas não é o que acontece O Instituto ETHOS realizou uma pesquisa procurando levantar o perfil social étnico e de gênero nas 500 maiores empresas no Brasil e embora não se possa generalizar a todas as empresas brasileiras o que se encontrou foi um quadro de gritantes diferenças de representação que indicam falta de equidade e maior valorização de um grupo em detrimento de outros O Quadro 3 apresenta os dados levantados quanto à distribuição de dife rentes grupos nos níveis hierárquicos executivo gerencial chefia e funcional indicando diferenças gritantes na ocupação dos cargos por diferentes grupos Esses dados foram obtidos do Perfil Social Racial e de Gênero das maiores empresas do Brasil e suas ações afirmativas essa pesquisa foi realizada em 2005 por coordenação e edição de Benjamin F Gonçalves e coordenação de pesquisa Hélio Gataldi Filho DESAFIOS CONTEMPORÂNEOS DA GESTÃO DE PESSOAS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 82 Quadro 3 Distribuição nos níveis hierárquicods por gênero cor faixa etária e escolaridade NÍVEL GÊNERO Masculino Feminino ETNIA ou COR Branco Negro Amarelo Indígena FAIXA ETÁRIA 16 a 24 anos 25 a 35 anos 36 a 45 anos 46 a 55 anos 56 ou mais ESCOLARIDADE Ensino fundamental Ensino médio Ensino superior Pósgraduação EXECUTIVO 894 106 944 34 22 0 0 115 396 37 119 27 87 616 27 GERENCIAL 69 31 89 9 19 01 1 235 505 228 22 16 19 58 214 CHEFIA 73 27 841 135 23 01 19 302 429 226 24 45 26 54 155 FUNCIONAL 674 326 687 264 42 07 209 375 258 14 18 18 535 229 56 Fonte Hanashiro 2008 p 51 Um dos aspectos mais marcantes a ser analisado nos dados é que quanto mais alto o nível hierárquico menor é a representação de mulheres mestiços par dos e negros Isso chama a atenção pois a proporção de mulheres na população brasileira é de 508 a de autodeclarados pardos é de 391 e de negros é de 62 Esses dados nos mostram que a igualdade de oportunidades que se busca numa sociedade mais justa e igualitária está muito distante de ser alcançada No tocante aos portadores de necessidades especiais verificase que desde a aprovação da Lei nº 82131991 de reservas de cotas para essa população aumen tou significativamente a sua participação no mercado de trabalho mas em 2010 ainda era considerada insuficiente pois de 9 milhões de brasileiros nessa categoria social apenas 1 milhão exercia atividade remunerada e apenas 200 mil estavam com carteira de trabalho assinada ROBBINS et al 2010 Esses dados revelam a dificuldade desses trabalhadores para encontrar uma colocação Gestão da Diversidade Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 83 A orientação sexual como característica que diferencia as pessoas de forma cada vez mais visível e assumida na sociedade brasileira é tratada de maneira bastante diferenciada pelos empregadores Embora a Constituição Federal de 1988 proíbe qualquer tipo de discriminação na contratação exercício de funções e política de remuneração por motivo de orientação sexual muitos empregadores prati cam a política do não vi não sei ROBBINS et al 2010 p 47 Muitas empresas evitam empregar homossexuais mas já se pode verificar algumas ações em contrário com implantação de políticas e práticas de proteção aos direitos das pessoas do grupo LGBT lésbicas gays bissexuais e transexu ais no local de trabalho Por exemplo algumas empresas oferecem aos casais homossexuais os mesmos benefícios oferecidos aos casais heterossexuais como o grupo Santander IBM e Serasa Experian entre outros Na perspectiva de mudar as concepções discriminatórias e garantir o respeito à diversidade o Instituto ETHOS e outros organismos nacionais e internacionais têm divulgado relatórios e manuais para que as empresas valorizem a diversi dade entre as pessoas ETHOS 2000 MTE 2007 VANTAGENS DA VALORIZAÇÃO DA DIVERSIDADE NAS ORGANIZAÇÕES Você pode verificar pelos dados apresentados sobre a diversidade nas empresas que há muito ainda a se fazer para a inclusão e valorização da diversidade nas organizações brasileiras Pense na empresa em que trabalha Você acredita que há preocupação com a gestão da diversidade Em que aspectos essa diversidade vem sendo res peitada ou desrespeitada DESAFIOS CONTEMPORÂNEOS DA GESTÃO DE PESSOAS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 84 Hanashiro 2008 organizou baseada no relatório apresentado pelo Instituto ETHOS uma lista de vantagens associadas à valorização da diversidade e tam bém uma lista do conjunto de ações para o desenvolvimento da diversidade No Quadro 4 estão apresentadas as vantagens associadas à valorização da diversidade Quadro 4 Vantagens associadas à valorização da diversidade VANTAGENS DESCRIÇÃO Fator crítico de sucesso Incrementar a competitividade ao possibilitar que as empresas usufruam do potencial de diferenças positivas dos empregados Adaptação ao perfil dos clientes Ter melhores condições de colocar os pro dutos e serviços no mercado atendendo a consumidores cada vez mais diferencia dos e exigentes Desempenho financeiro fortalecido Influenciar positivamente o bom desem penho financeiro das empresas fator di ferencial para muitas empresas na atração de novos investidores Rotatividade reduzida Reduzir a troca de mão de obra Produtividade melhorada Obter um clima positivo que pelo comba te à intolerância estimula a cooperação e a sinergia entre os profissionais da organi zação em torno de seus objetivos comuns Aumento da satisfação no trabalho Ter funcionários mais satisfeitos com suas atividades profissionais Imagem corporativa valorizada Agregar qualidades positivas à imagem da corporação no mercado Maior flexibilidade Favorecer a adaptação às tendências cres centes de aquisições fusões e terceiriza ção de operações Reconhecimento adequado Tornar a empresa mais capacitada para avaliar e promover os empregados tendo por base sua efetiva competência Fonte Hanashiro 2008 p 53 Gestão da Diversidade Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 85 Para chegar a alcançar essas vantagens sem dúvida muitas ações mais ou menos complexas deverão ser realizadas como mudanças nas políticas de recursos humanos e na cultura organizacional Entre essas mudanças podem ser aponta das HANASHIRO 2008 p 53 Adoção da diversidade como parâmetro orientador de todas as po líticas de RH com reforço das relações comunitárias da empresa Atrair selecionar desenvolver e reter funcionários diversificados Promoção de treinamentos e comunicação regulares disseminan do a política de diversidade Contratação de especialistas em políticas e gestão de diversidade orientando campanhas de publicidade e marketing Você pode verificar facilmente se já possui alguma vivência no mercado de tra balho que a diversidade está presente e não é algo que se possa ignorar Esse contexto de diversidade apresenta oportunidades e desafios para os gestores e profissionais de maneira geral não sendo mais possível uma visão reducionista ou preconceituosa que pretenda a exclusão de pessoas pelas diferenças que apre sentam Se a exclusão de certos públicos for continuada há prejuízos para as empresas para as pessoas e para a sociedade de maneira geral DESAFIOS CONTEMPORÂNEOS DA GESTÃO DE PESSOAS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 86 PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Caroa alunoa você já deve ter ouvido a frase procurar a pessoa certa para o lugar certo ligada ao trabalho essencial do recrutamento e seleção de pessoas Essa sem dúvida é uma máxima importante sabendose que não existe um fun cionário que possa ser o melhor em qualquer função que venha a desempenhar mas que as diferenças individuais tornam alguém capaz de atuar em algumas funções com alto desempenho Por isso é preciso ter um planejamento para que as futuras contratações sejam as mais satisfatórias possíveis atendendo às neces sidades da empresa e às aspirações do próprio candidato PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS COMO ATIVIDADE ESTRATÉGICA Diante das particulares do mundo competitivo e globalizado mais do que nunca o planejamento de recursos humanos ou planejamento de pessoal se coloca como uma atividade estratégica no sentido de se prever futuras necessidades e reali zar uma seleção adequada sem correr o risco de fazer escolhas precipitadas e inadequadas pela urgência das situações Planejamento de Recursos Humanos Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 87 O planejamento de recursos humanos é o dimensionamento de quantas pessoas serão necessárias à empresa para o alcance de seus objetivos a médio e a longo prazo Podemos afirmar que o objetivo primordial do planejamento de recursos humanos é fazer uma previsão de vagas futuras que serão abertas permitindo ações da empresa antes desta abertura BANOV 2012 p 17 Esse planejamento pode evitar gastos de tempo e dinheiro tanto para a orga nização quanto para a pessoa que se candidata à vaga O planejamento estratégico de recursos humanos deve ser baseado no pla nejamento estratégico da empresa como um todo para que não haja desperdício de recursos Ao falarmos de planejamento estratégico entenda caro a aluno a que estamos falando do planejamento de metas a longo prazo e dos meios disponíveis para alcançálo levando em consideração o ambiente interno da empresa suas forças e possibilidades e ainda os objetivos que pretende atingir e o ambiente externo o mercado e suas exigências De outra maneira podemos dizer com Lacombe 2005 p 29 que o ponto de partida para o planejamento estratégico é o diagnóstico da organiza ção dos seus pontos fortes e fracos e das ameaças e oportunidades existentes Pontes 2008 apud BANOV 2012 chama a atenção para os problemas sérios que a falta de planejamento de pessoal pode acarretar especialmente o não pla nejamento de necessidades a nível gerencial Um dos problemas indicados pode ser a promoção de alguém internamente sem que a pessoa esteja de fato prepa rada mas sim por questões de urgência que poderá levar a pessoa ao fracasso na função e à perdas da mão de obra e de desperdício financeiro para a empresa O planejamento de recursos humanos pode basearse em cargos ou em com petências ZACCARELLI TEIXEIRA 2008 Planejamento baseado em cargos ou na descrição de cargos com as ativi dades que a pessoa desempenhará Esse procedimento já não se mostra muito adequado frente à velocidade das mudanças que o mercado apre senta às empresas pois maiores exigências vão se apresentar ao ocupante do cargo DESAFIOS CONTEMPORÂNEOS DA GESTÃO DE PESSOAS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 88 Planejamento baseado em competências mostrase mais adequado aos dias atuais pois significa que a organização tem um conhecimento apro fundado sobre as competências organizacionais e individuais que precisará para atingir seus objetivos Banov 2012 nos coloca que fatores internos e externos influenciam diretamente no planejamento de pessoal Fatores externos As políticas econômicas que ora favorecem o crescimento ora contri buem para a recessão o que implica em crescimento ou diminuição da necessidade de mão de obra As mudanças na legislação implicando maior ou menor necessidade de preenchimento de vagas temporárias autônomas terceirizadas ou por tempo indeterminado São exemplos a licençamaternidade a diminui ção das horas de estágio de oito para seis horas entre outras A exigência de novos produtos e serviços por parte do consumidor que acabam por gerar vagas nas empresas Fatores internos Promoções devido a planos de carreira transferência aposentadoria licençamaternidade serviço militar término de estágios O índice de rotatividade que pode ser estabelecido pela empresa a par tir do acompanhamento da rotatividade por alguns meses ou anos com uma média apurada que mostrará o seu índice de referência quanto à rotatividade Considerando os fatores externos e internos são inúmeros os motivos que podem gerar vagas em uma empresa o descontentamento com salários e condições de trabalho melhores oportunidades profissionais entre outros Por outro lado a empresa pode demitir por descontentamento com o funcionário Banov 2012 considera que são poucas as substituições não previsíveis como o afastamento por doença ou morte do funcionário O Quadro 5 apresenta um exemplo de planejamento com previsão de con tratação para um mês Planejamento de Recursos Humanos Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 89 Quadro 5 Planejamento de substituição de pessoal TIPO DE SUBSTITUIÇÃO PRODUÇÃO ADMINISTRATIVO TÉCNICO COMERCIAL TOTAL POR TIPO DE CONTRATAÇÃO Aposentadoria 8 2 2 1 13 Licençamater nidade 2 1 1 1 5 Serviço militar 2 2 Término de estágio 10 5 2 3 20 Transferências 5 2 1 2 10 Rotatividade 20 2 5 27 Total por Depto 47 12 6 12 77 Fonte Banov 2012 p 21 Para um planejamento de recursos humanos eficaz seja qual for o tamanho da empresa não é mais possível contar com dados controlados manualmente ou em pastas que muitas vezes podem ficar esquecidas nas estantes Lembrese que o planejamento visa que as ações necessárias à substituição e preenchimento de vagas novas devam ser feitas com tempo suficiente para que se consiga preen chêlas com pessoas que detenham as competências necessárias Sendo assim os sistemas de informação da empresa deverão utilizar vários bancos de dados que auxiliem no planejamento e na tomada de decisão Segundo Chiavenato 2014 a gestão de pessoas de forma geral incluindo o planejamento de recursos humanos precisa dispor hoje em dia de um ade quado Sistema de Informação Gerencial SIG um conjunto de bancos de dados interligados que permitam armazenar e oferecer dados necessários aos vários processos desenvolvidos no RH Chiavenato 2014 cita exemplos dos tipos de cadastro que um banco de dados organizacional deve conter cadastro de pessoal com todas as informações perti nentes ao funcionário cadastro de competências de cada funcionário cadastro de cargos com os dados dos ocupantes cadastro de seções com dados dos fun cionários seção ou divisão cadastro de remunerações cadastro de benefícios DESAFIOS CONTEMPORÂNEOS DA GESTÃO DE PESSOAS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 90 cadastro sobre os treinamentos realizados com os funcionários cadastro de sucessão com dados sobre candidatos internos à sucessão cadastro de candida tos a emprego cadastro médico dos funcionários entre outros de acordo com as particularidades de cada empresa RETENÇÃO E MOVIMENTAÇÃO DE TALENTOS Ao contrário do que se verificava em décadas passadas algumas das maiores preocupações atuais das organizações quanto a seus recursos humanos além de atrair os talentos com as competências que precisam para atingir seus objeti vos é a retenção desses talentos em seus quadros ou seja tentar cativar o bom funcionário para que ele queira continuar na empresa empregando seu talento de forma comprometida Por muito tempo se considerou que um aumento salarial era o suficiente para deixar os funcionários satisfeitos Os tempos mudaram O significado do trabalho mudou e hoje os funcionários esperam muito mais do que recompen sas financeiras para sua satisfação profissional De qualquer forma não há dúvida de que a remu neração é uma ferramenta motivacional poderosa e estabelece uma relação de par ceria em que por um lado a empresa esclarece os seus objetivos estratégicos e por outro o profissional se engaja para o alcance desses objetivos HANASHIRO 2008 Retenção e Movimentação de Talentos Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 91 Atualmente existem os mais variados sistemas de recompensas que procu ram a retenção dos bons funcionários desde um modelo tradicional de salários passando por remunerações variáveis remunerações por competência partici pação nos lucros participação nos resultados benefícios sociais entre outros Além da remuneração outros elementos contribuem para a retenção de talentos em uma empresa como a valorização dos colaboradores por meio do investimento no seu desenvolvimento OS TALENTOS NAS ORGANIZAÇÕES O pensamento empresarial vem se conscientizando cada vez mais sobre a impor tância de se encontrar desenvolver e reter talentos pois estes são responsáveis pelos resultados obtidos por qualquer organização Segundo Adami 2014 o próprio termo talento vem ganhando novos signi ficados nos últimos anos Antigamente se acreditava que uma pessoa ou nascia afortunada com uma gama de talentos ou nascia sem talentos e deveria acostumar com a ideia de não se destacar Ainda segundo a autora atualmente acreditase que o talento seja a aptidão ou tendência natural de uma pessoa para realizar algo Todavia para que o talento apareça é preciso desenvolvêlo e portanto é necessário muita disciplina treinamento eficiente e perseverança Outros auto res acreditam que cada um de nós pode ser o que quiser desde que se cumpram alguns requisitos ADAMI 2014 Preste atenção nestes termos caroa alunoa disciplina treinamento efi ciente e perseverança que indicam ao mundo corporativo a necessidade de investimento em seus talentos Desde os anos 90 em que a ideia do fator humano como crucial para o sucesso das organizações foi ganhando força foram incluídas entre as principais funções do departamento de RH a identificação o desenvolvi mento e a retenção de talentos Assim o talento passou a designar pessoas com atuação excelente em suas funções graças à sua motivação empenho e esforço pessoal no trabalho DESAFIOS CONTEMPORÂNEOS DA GESTÃO DE PESSOAS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 92 Atrair talentos Você com certeza possui a sua própria compreensão do que significa talento No caso da gestão de pessoas vamos verificar com Chiavenato 2014 quem são os talentos de uma organização pessoas que possuem certas competências conhecimento habilidade julgamento e atitude A Figura 1 detalha o conceito de talento em seus aspectos constituintes Saber julgar e decidir Saber fazer Saber fazer acontecer Saber Julgamento Habilidade Atitude Conhecimento Aprender a aprender Aprender melhor Aprender sempre Ampliar conhecimento Compartilhar o saber Knowhow Informação Atualização profssional Reciclagem constante Aprender a julgar Reunir dados e fatos Analisar a situação Ter espírito crítico Visão sistêmica Julgar os fatos Ponderar com equilíbrio Defnir prioridades Intuição Aprender a aprender Iniciativa própria Comportamento ativo e proativo Assumir riscos Espírito empreendedor Autorealização Foco em resultados Agente de mudança Criatividade e inovação Aprender a fazer Saber fazer bem Aplicar o conhecimen to Resolver problemas Proporcionar soluções Trabalhar em equipe Alcançar objetivos Oferecer resultados Agregar valor Figura 1 As bases estruturais do talento humano Fonte Chiavenato 2014 p 47 As empresas têm buscado seduzir os talentos com oferecimento de altas remu nerações e benefícios e conseguem até certo ponto porém algumas pesquisas demonstram que o que seduz realmente um talento é a possibilidade de enfren tar problemas e desafios ADAMI 2014 As organizações que já se deram conta do valor de um talento procuram utilizar estratégias para sua retenção desenvolvimento e motivação Estão lis tadas a seguir algumas dessas estratégias propostas por Chowdhury e Barbieri 2003 2014 apud ADAMI 2014 p 2023 1 Construção e compartilhamento da visão da empresa com todos para facilitar o comprometimento dos colaboradores 2 Criação de canais de comunicação eficientes que valorizem a troca de ideias e experiências Retenção e Movimentação de Talentos Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 93 3 Criação de um ambiente familiar com clima de confiança e solida riedade 4 Integração de todos da equipe com ações inclusivas e não discrimi natórias 5 Estimulação e valorização da lealdade 6 Garantir que a diversão faça parte do cotidiano as pessoas devem ter prazer com o trabalho que realizam 7 Estabelecimento de planos de carreira e possibilidades de desenvol vimento para que o colaborador se sinta valorizado reconhecido e motivado 8 Manter canais de comunicação abertos para críticas sugestões e co mentários 9 Disponibilização dos recursos necessários para que cada um possa desempenhar suas funções da melhor forma possível 10 O líder deve servir de exemplo a ser seguido como um modelo para os liderados 11 Oferecimento de feedback sempre que possível de maneira formal ou informal e de maneira segura para todos os envolvidos 12 Oferecimento de possiblidade de desenvolvimento pessoal com cursos e treinamentos possibilitando planos de carreira 13 Lembrarse de que cada talento é também um cliente e tratálo como tal A lista dos autores é bem mais extensa mas a que organizamos nos parece escla recedora sobre as ações que uma empresa deve realizar para manter os seus talentos e não perdêlos para a concorrência BARREIRAS ORGANIZACIONAIS PARA A RETENÇÃO DE TALENTOS É importante ressaltar que muitas empresas ainda não estão preparadas para lidar com a captação e retenção de talentos em seus quadros o que faz com que nem DESAFIOS CONTEMPORÂNEOS DA GESTÃO DE PESSOAS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 94 sempre os resultados da gestão de talentos sejam realmente vantajosos Entre as barreiras indicadas por Adami 2014 estão Falta de apoio e comprometimento da alta direção na implantação do sistema Falta de ações que motivem os potenciais talentos Falta de credibilidade da área de RH em relação às outras áreas da organização Inadequação das ferramentas para identificação de talentos e verificação de competências Falta de alocação de recursos para motivação e treinamento de pessoal Competição entre diferentes áreas e falta de alinhamento com a visão estratégica da organização Para Adami 2014 essas barreiras podem ser derrubadas com algumas ações específicas principalmente se houver o total envolvimento e apoio da alta dire ção da empresa Para conseguir isso o profissional do RH deverá ter um perfil capaz de estabelecer bons relacionamentos interpessoais ter habilidade para vender suas ideias e estar atualizado quanto aos processos de captação desen volvimento e retenção de talentos MOVIMENTAÇÃO DE TALENTOS Como comentamos anteriormente principalmente as pessoas talentosas não são movidas apenas pela remuneração mas também pela possibilidade de reso lução de problemas e desafios A gestão de competências que envolve a gestão dos talentos de uma empresa precisa preocuparse com os desafios a serem pro postos e com a movimentação de talentos na empresa Segundo Gramigna 2002 a criação de um banco de talentos é fundamen tal para se conhecer onde se encontram as pessoas talentosas para identificar a força de trabalho que a empresa dispõe e identificar os pontos fortes e fracos de cada colaborador Retenção e Movimentação de Talentos Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 95 Vários métodos podem ser utilizados para a identificação de potencial e a criação do banco de talentos autoavaliação avaliação de desempenho tradi cional observação no posto de trabalho testes específicos de mapeamento de potencial entrevistas pessoais e avaliação presencial por meio de situações teste que simulam a realidade GRAMIGNA 2002 Um banco de talentos bem estruturado permite à empresa conhecer o seu potencial humano e serve de base para a movimentação de pessoal e para as inú meras decisões gerenciais dentre as quais nos informa Gramigna 2002 p 44 Uso de critérios objetivos e justos na escolha de profissionais para participação em processos sucessórios Elaboração de planos de treinamento e desenvolvimento de pessoal com base nas competências em déficit Aproveitamento de potenciais em evidência na formação de equi pes multidisciplinares e complementares para o alcance de resulta dos em menor prazo e com menor esforço A prática de rodízio como estratégia para aquisição de novas com petências Tomada de decisão acertada na realocação de pessoal Se a implantação do banco de talentos seguir metodologias adequadas e eficazes será possível à organização detectar os talentos humanos que possui para o pre enchimento de vagas internas e proporcionar aos colaboradores a possibilidade de crescimento e desenvolvimento que funcionarão como elementos motivado res Será possível ainda remanejar e ajustar os colaboradores a setores funções e projetos os quais seus talentos competências e conhecimentos sejam realmente aplicados o que ampliará o seu espaço de autonomia suas responsabilidades e participação nos processos decisórios organizacionais DESAFIOS CONTEMPORÂNEOS DA GESTÃO DE PESSOAS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 96 PLANOS DE CARREIRA E DE SUCESSÃO O plano de carreira é uma ferramenta utilizada pelo RH para possibilitar o desenvolvimento do trabalhador e motiválo para que busque o seu melhor desempenho Em primeiro lugar perceba o que é carreira London e Stumph 1982 apud ZACCARELLI et al 2008 p 154 grifo nosso definem carreira como as sequências e posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa o que significa dizer que a carreira se constitui de todos os passos dados por uma pessoa desde o início de sua vida profissional seja como traba lhador contratado por outrem seja como autônomo Zaccarelli et al 2008 ressaltam ainda a importância dos profissionais faze rem um planejamento de carreira em que serão estabelecidas as metas e as ações que precisam realizar para alcançálas Para as autoras um plano de carreira precisa estar escrito para que possa ser consultado e analisado periodicamente servindo de bússola para a vida profissional As posições ocupadas por uma pessoa ao longo de sua vida profissional dependem de fatores históricos sociais e econômicos relacionados à sua vida Planos de Carreira e de Sucessão Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 97 familiar e pessoal A dependência a todos esses fatores indicam que o plano nem sempre dará certo como em sua formulação inicial mas sua existência torna o trabalhador capaz de analisar o que está sendo feito pensar sobre as possibili dades e escolher algumas delas Um dos aspectos fundamentais a ser ter em conta é que o plano de carreira dependerá da motivação individual da decisão da própria pessoa sobre o caminho a ser seguido Xavier 2006 organiza os passos a serem seguidos para a elaboração de um plano de carreira a Identificação de oportunidades e ameaças As ameaças referemse às situações do contexto fora do nosso controle e que podem influenciar negativamente o nosso plano As oportunidades referemse a eventos externos que também não estão sob nosso controle mas que influenciam positivamente para o alcance de nossos objetivos b Identificação do potencial profissional para a realização do plano Localizamse as forças e fraquezas O potencial é composto pelo perfil de competências gerais e específicas para a realização das tarefas e fun ções competências emocionais capacidade de trabalho e energia história de vida currículo entre outras Como já ressaltado o planejamento profissional da carreira precisa ser escrito com ações específicas a serem realizadas para o atendimento de cada objetivo Os Quadros 6 e 7 são sugestões para ajudálo a elaborar o seu plano de carreira Quadro 6 Situação e objetivos profissionais para dez anos SITUAÇÃO E OBJETIVOS PROFISSIONAIS PARA DEZ ANOS Descrição de sua situação profissional desejada em dez anos Objetivos a serem conquistados Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3 Objetivo 4 Objetivo 5 Fonte Zaccarelli Domenico e Teixeira 2008 p 157 DESAFIOS CONTEMPORÂNEOS DA GESTÃO DE PESSOAS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 98 Quadro 7 Sugestões para plano de ação SUGESTÃO PARA O PLANO DE AÇÃO O Objetivo 1 PLANO DE AÇÃO O que fazer Como fazer Quando Início Término De que quem vou precisar Acompanha mento Fonte Zaccarelli Domenico e Teixeira 2008 p 15 Como você pode observar caroa alunoa no Quadro 6 será necessário esta belecer os objetivos as ações e o tempo necessário para sua realização quais recursos você acha que irá precisar Ressalto novamente que no meio do cami nho podem ocorrer vários eventos que atrasem o planejamento ou exijam uma reconfiguração da rota porém ao elaborar por escrito o próprio cérebro tra balha no sentido de criar trilhas a serem seguidas ZACCARELLI et al 2008 Para que se possa elaborar um plano de ação viável Xavier 2006 nos apre senta algumas recomendações relevantes que adaptei e apresento a seguir Seriedade nas análises e decisões e compromisso com o que foi estabelecido Manterse informado sobre as evoluções que vão ocorrendo relativa mente à profissão O planejamento só funciona se for um processo contínuo Ações isoladas ou pontuais não contribuem para o bom andamento do plano Pedir sugestões a outras pessoas Planos de Carreira e de Sucessão Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 99 Cada profissional deve utilizar o seu próprio mecanismo para elaboração e análise do plano Isso pode ser feito nas férias em um retiro para refle xão e planejamento em seminários de autoconhecimento etc EMPREGABILIDADE E CARREIRA Considerando que na moderna gestão de pessoas as empresas devem fazer uma parceria com o colaborador para desenvolver o seu plano de carreira é relevante perguntar A empresa vai se preocupar com a minha carreira ZACCARELLI et al 2008 A pergunta é bem pertinente pois imagino que ao se lembrar de algumas empresas em que trabalhou você não considere que elas investiram em você pois a possibilidade de rompimento do contrato de trabalho por uma das duas partes poderia levar ao prejuízo pelo investimento empregado Na verdade o investimento feito pela empresa em seu desenvolvimento dependerá da posição que você ocupa na organização se é ou não uma peçachave para ela Com as mudanças verificadas nas relações de trabalho especialmente nos últimos anos surgiu o conceito de empregabilidade que se refere à capacidade humana de gerir o próprio destino e encontrar meios para a sua sobrevivência ZACCARELLI et al 2008 Esse conceito leva o profissional a refletir sobre suas competências humanas e técnicas e investir nelas para que seja alguém com pos sibilidades de ser inserido no trabalho O desenvolvimento da empregabilidade proporcionará à pessoa condições para aumentar a sua capacidade de obter tra balho e renda As mesmas autoras indicam alguns elementos necessários para garantir a empregabilidade a Capacitação profissional e aprendizagem contínua com a realização de cursos de atualização e experiências nas organizações DESAFIOS CONTEMPORÂNEOS DA GESTÃO DE PESSOAS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 100 b Gostar do que faz pois traz diferenças observáveis nos resultados do tra balho e na manutenção da saúde física e mental c Buscar sempre a ampliação de seus conhecimentos gerais d Preservar a própria saúde financeira para poder investir na sua capacitação e atualização e Construir uma network ou seja manter contatos com pessoaschave de outras organizações aumentando a rede de relacionamentos Planos de sucessão Segundo Lacombe 2005 o plano sucessório em uma empresa está diretamente relacionado a um bom planejamento de recursos humanos e uma avaliação de desempenho bem feita Com uma boa avaliação podese montar um planeja mento que começa com a previsão de vagas nos mais altos níveis da hierarquia da empresa ou seja podese elaborar um plano de sucessão O objetivo dos planos de sucessão é prever quem poderá ou deverá ocupar os cargos no futuro Nesse caso o plano sucessório inclui as alterações previs tas na estrutura da empresa indica os atuais ocupantes de cargo e os melhores substitutos O plano deverá também incluir a necessidade de treinamento para cada sucessorsubstituto em potencial Para o sucesso profissional muitas vezes podese sacrificar a qualidade das relações familiares Você acredita que é possível equilibrar positivamente a carreira e a vida familiar Planos de Carreira e de Sucessão Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 101 No planejamento é necessário elaborar um organograma que será a base do plano sucessório com os nomes dos possíveis substitutos A partir desse orga nograma iniciase um processo para garantir o preenchimento de cargos que ficarão vagos futuramente o que permite treinar os possíveis substitutos nas habi lidades necessárias ao perfil do futuro cargo Se a empresa não tiver candidatos potenciais para esses cargos deverá realizar com certo tempo de antecedência o recrutamento externo Observe na Figura 2 um organograma de planejamento dos recursos humanos nos níveis gerenciais e de direção que indica os ocupantes dos cargos possíveis substitutos resultado de avaliações e necessidades de treinamento para os futu ros ocupantes dos cargos Diretoria Financeira SAJ JOD WHP JTJ 51 49 47 36 13 21 6 10 E E B E T T T Gerência de Contabilidade WHP ANB ALM TPN 47 42 51 36 6 15 17 11 B E B S T P T Gerência de Tesouraria JOD JTJ WVF RMA 49 36 27 46 21 10 12 20 E E E S P T P Gerência de Contabilidade LCA WVF CAV 21 27 31 15 12 10 B E B T T Titular da função Possível Substituto nº 1 Possível Substituto nº 2 Possível Substituto nº 3 Necessidade de Treinamento P T Avaliação E B S I Tempo de Casa Idade Figura 2 Planejamento de Recursos Humanos Plano sucessório Fonte Lacombe 2005 p 60 Para que esse plano tenha êxito é necessário que a alta administração dê a devida atenção propiciando os treinamentos necessários DESAFIOS CONTEMPORÂNEOS DA GESTÃO DE PESSOAS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 102 Segundo Lacombe 2005 a existência de um plano sucessório não garante que os substitutos estarão disponíveis no momento da necessidade de substitui ção Por esse fato é indicado que se prepare um segundo candidato que seja uma segunda opção Um plano B é sempre necessário O autor dá ainda uma última indicação que os gerentes estejam preparados para a promoção de seus funcio nários e não pratiquem a retenção egoísta de determinados talentos o que pode prejudicar a pessoa e também a empresa Considerações Finais Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 103 CONSIDERAÇÕES FINAIS Parabéns caroa alunoa por chegar ao final de mais uma unidade Esperamos que você tenha lido com atenção e cuidado os tópicos que preparamos para você Os temas aqui levantados sobre os desafios da gestão de pessoas no mundo contemporâneo com certeza são apenas uma amostra das situações que nos desa fiam a cada dia no contexto do trabalho e em nossa vida pessoal de forma geral Ao falar em competências de relacionamento interpessoal sabemos que essas competências precisam ser desenvolvidas em todas as dimensões da nossa vida Uma frase muito comum de se ouvir é ele a é excelente pessoa mas um péssimo gerente com seus funcionários Será que isso pode ser verdade Pelas colocações que fizemos podemos afirmar que não pois quando se desenvolvem competências de relacionamento genuínas seremos capazes de utilizálas em todas as dimensões da nossa vida É preciso determinação Você deve ter percebido que os três temas finais planejamento de recursos humanos retenção e movimentação de talentos e planos de carreira e sucessão estão intimamente ligados Todos tratam da trajetória que as pessoas podem seguir dentro das empresas por isso a necessidade de se investir esforços para prever as necessidades no suprimento de vagas estar informados sobre as capa cidades e possibilidades de nossos funcionários para possíveis realocações e ainda conhecer os meios para manter os bons funcionários interessados em permanecer na organização Foram tratados temas que envolvem a nossa humanidade com certeza fazen donos refletir que o trabalho não pode e nem deve ser visto como um peso ou um castigo para o trabalhador mas que todos como profissionais e como orga nização temos que pensar na produção e no lucro mas sem descuidar do fator humano 104 1 ENADE 2000 Após uma entrevista de seleção para a empresa ALFA João foi informado que não seria admitido para o cargo de gerente por não possuir habilidades interpessoais e de comunicação fundamentais para desempenhar a função Assim quanto a João a entrevistadora alegou que a A sua especialização em Sistemas de Informação não favorecia a comunica ção interfuncional na empresa b Ele tinha dificuldades em reconhecer questões complexas e resolver proble mas para benefício da organização c Ele tinha dificuldades em trabalhar em equipe dividir as informações com os outros e ensinar as pessoas a aprender d Ele não conseguia considerar os objetivos e as estratégias gerais da empresa nas interações entre as diferentes partes da organização e Ele não possuía habilidades para gerir o sistema de intranet da empresa 2 Um dos grandes desafios enfrentados atualmente pelos gestores é trabalhar com pessoas de diferentes origens étnicas classes sociais idades etc Segundo Hanashiro 2008 as diferenças entre as pessoas podem ser agrupadas em duas dimensões primária e secundária São consideradas dimensões primárias a A cor dos olhos b O estado civil c A religião d Ideologias políticas e Nível educacional 105 3 O planejamento de pessoal tem como objetivo fazer uma previsão de vagas futuras que serão abertas permitindo ações da empresa antes da abertura dessas vagas Existem fatores internos e externos que podem ocasionar o sur gimento das vagas São exemplos de fatores externos que influenciam no sur gimento das vagas os seguintes elementos I As mudanças na legislação que podem implicar em maior ou menor neces sidade de vagas II A licença maternidade e a promoção de algum funcionário que podem dei xar cargos a serem preenchidos III As políticas econômicas que com recessão podem levar a demissões ou com crescimento podem levar ao aumento de vagas IV A demissão saída para prestação de serviço militar ou aposentadoria que podem gerar necessidade de contratação Assinale a alternativa corretas a Somente as afirmativas I e II estão corretas b Somente as afirmativas II e IV estão corretas c Somente as afirmativas I II e III estão corretas d Somente as afirmativas I e III estão corretas e Todas estão corretas 106 4 Nos dias de hoje considerase que o fator humano é um aspecto primordial para o sucesso das empresas não bastando apenas a captação e a contratação de pessoal mas toda uma política de RH visando a retenção de talentos Anali se as afirmativas sobre a retenção de talentos I Está ultrapassada a concepção de que a remuneração constituise em forte fator de motivação para o funcionário II A valorização dos trabalhadores com investimento da empresa em seu de senvolvimento é um fator que contribui para a retenção de talentos III Ainda não existem indicados os verdadeiros elementos para reter talentos pois estes escolhem a empresa em que querem trabalhar IV A remuneração ainda é considerada um dos grandes elementos motivacio nais Assinale a alternativa corretas a Somente I e II estão corretas b Somente II e IV estão corretas c Somente I II e III estão corretas d Somente I e III estão corretas e Todas estão corretas 5 O plano de carreiras é uma importante ferramenta de motivação para os fun cionários que podem melhorar o seu desempenho baseado nesse plano Po dese dizer que o plano de carreiras consiste em a Estabelecimento das metas e da trajetória de carreira dos funcionários nos cargos b Instrumento que define as trajetórias de carreiras e remunerações existen tes nas empresas também chamado de plano de cargos e salários c Avaliar o desempenho nos cargos a serem ocupados por um indivíduo d Sucessão de cargos ocupados por um indivíduo em sua vida profissional nos níveis mais altos da hierarquia e Sucessão de cargos de uma mesma família que exigem requisitos crescen tes tendo em vista a carreira individual 107 RELACIONAMENTO INTERPESSOAL O PODER DE SE DESCULPAR Se você sabe que errou pode ser extremamente eficaz e inesperado se desculpar uma ação quase sem precedentes no mundo corporativo Mas tenha em mente que quando as pessoas estão com raiva são incapazes de ouvir Talvez você precise repetir várias vezes seu pedido de desculpas o que pode ser muito frustrante já que parece que as pessoas estão rejeitando você e seu grandioso gesto A verdade é que talvez elas não estejam ouvindo nada além de suas próprias emoções Além disso elas podem estar mais sintonizadas no seu tom de voz e linguagem corporal do que naquilo que você de fato está dizendo Então se você ficar de dedo em riste gritando Escute aqui eu já pedi desculpas cinco vezes não se surpreenda se a raiva delas se intensificar Você também precisará agir rápido Peça desculpas logo de cara quanto mais tempo permitir que a situação se deteriore pior será Pessoas tomam partido histórias aumen tam e um formigueiro se transforma em uma montanha Apague o fogo antes que ele se espalhe O conto de um cavaleiro arrependido Ele tinha sido nomeado um cavaleiro britânico e se orgulhava muito disso e sabia que podia falar em nome da GrãBretanha sobre qualquer assunto e era o que fazia Ele achava que o título de cavaleiro lhe dava o equivalente à infalibilidade papal Quando penso nisso hoje acho que talvez eu não tenha sido muito diplomático quando lhe disse que estava sendo arrogante e ignorante Ao ouvir isso o cavaleiro imediata mente explodiu em uma fúria pretensiosa Aquela era a hora da decisão Eu podia escolher lidar com a razão ou com a emoção Se optasse pela razão poderia ter explicado porque achava que ele estava sendo ar rogante e ignorante Mas combater emoções com a razão é como tentar apagar um incêndio com gasolina não é uma ideia muito boa É necessário combater a emoção com emoção Nós poderíamos lidar com a realidade e a razão em outra ocasião Então decidi pedir desculpas Tive de me desculpar oito vezes antes de ele começar a me ouvir Não foi fácil Fiquei com vontade de gritar quando vi que ele não estava me ouvindo e ignorava meu gesto Senti vontade de lhe mostrar outro gesto Mas mantive a calma e ele acabou se acalmando Aos poucos ele foi percebendo que de fato ele tinha sido arrogante ignorante e preten sioso ao mesmo tempo em que fizera um papel ridículo em público Ele passou o resto do dia me pedindo desculpas Aí eu lhe pedia desculpas de novo aí tudo ficou bem 108 Nunca é fácil pedir desculpas Mas faça isso logo repita suas desculpas mantenha a calma e até o cavaleiro mais pretensioso e teimoso entenderá a mensagem É claro que a verdadeira mensagem deveria ser evitar entrar em situações como essa para começar Mas a vida seria uma chatice E algumas vezes vale a pena confrontar as pessoas Em circunstâncias extremas tente uma alternativa radical peça desculpas Combater a emoção com a razão é como tentar apagar um incêndio com gasolina Fonte Owen 2012 p 9394 Material Complementar MATERIAL COMPLEMENTAR Um senhor estagiário Ano 2015 Sinopse Jules Ostin Anne Hathaway é a criadora de um bemsucedido site de venda de roupas que apesar de ter apenas 18 meses já tem mais de duas centenas de funcionários Ela leva uma vida bastante atarefada devido às exigências do cargo e ao fato de gostar de manter contato com o público Quando sua empresa inicia um projeto de contratar idosos como estagiários em uma tentativa de colocálos de volta à ativa cabe a ela trabalhar com o viúvo Ben Whittaker Robert De Niro Aos 70 anos Ben leva uma vida monótona e vê o estágio como uma oportunidade de se reinventar Por mais que enfrente o inevitável choque de gerações logo ele conquista os colegas de trabalho e se aproxima cada vez mais de Jules que passa a vêlo como um amigo Comentário podese analisar no filme as questões referentes à diversidade no caso relação entre diferentes faixas etárias a necessidade de deleçãosucessão de uma pessoa em um cargo e como as dificuldades podem ser vencidas ao se enfrentar essas questões Vida e carreira um equilíbrio possível Mário Sérgio Cortella e Pedro Mandelli Editora Papirus 7 Mares Sinopse nesta obra os autores buscam desvendar como conciliar de maneira satisfatória a vida pessoal e familiar com uma carreira bemsucedida Cortella e Mandelli defendem que não se trata de utopia ao mesmo tempo em que buscam ressaltar que vida pessoal e profissional são elementos que compõem o cotidiano O livro oferece respostas para diversas questões Como lidar com os problemas no trabalho sem ser atropelado pelo estresse Como responder ao alto nível de demanda familiar se há sempre trabalho acumulado à nossa espera Além disso diversos temas passam em revista a trajetória profissional e a construção da carreira as conexões entre estabilidade e segurança valores e felicidade a contribuição da tecnologia entre outros EBooks Google MATERIAL COMPLEMENTAR No site do SEBRAEMG você pode obter um manual sobre como realizar um planejamento de Recursos Humanos Basta inscreverse no site para baixar o arquivo em pdf Acesse o link e confira Disponível em httpswwwsebraemgcombratendimentobibliotecadigitaldocumento cartilhamanualoulivrocomoelaborarumplanejamentoderecursoshumanos REFERÊNCIAS 111 ADAMI E org Gestão de talentos livro eletrônico São Paulo Pearson 2014 BANOV M R Recrutamento seleção e competências 3 ed São Paulo Atlas 2012 CHIAVENATO I Gestão de Pessoas O novo papel dos recursos humanos nas orga nizações 4 ed Barueri Manole 2014 DESSLER G Administração de Recursos Humanos São Paulo Prentice Hall 2003 ETHOS INSTITUTO ETHOS DE EMPRESA E RESPONSABILIDADE SOCIA Como as empresas pode e devem valorizar a diversidade São Paulo Instituo Ethos 2000 GRAMIGNA M R Modelos de competência e gestão dos talentos livro eletrôni co São Paulo MAKRON Books 2002 GOLEMAN D Inteligência Emocional a teoria revolucionária que redefine o que é ser inteligente Rio de Janeiro Objetiva 1995 HANASHIRO D M M TEIXEIRA M L M ZACCARELLI L M Orgs Gestão do Fator Humano uma visão baseada em Stakeholders 2ª edição São Paulo Saraiva 2008 IVANCEVICH J M Gestão de recursos humanos São Paulo McGrawHill 2008 LACOMBE F J M Recursos humanos princípios e tendências São Paulo Saraiva 2005 MTE MINISTÉRIO DO TRABALHO E EMPREGO A inclusão de pessoas com defici ência no mercado de trabalho 2 ed Brasília TEMSIT 2007 MOSCOVICI F Desenvolvimento Interpessoal 17 ed Rio de Janeiro José Olym pio 2015 OWEN J Manual de habilidades do líder 50 fundamentos para se tornar um gran de líder São Paulo Elsevier 2012 ROBBINS S P Administração mudanças e perspectivas São Paulo Saraiva 2000 ROBBINS S P JUDGE T A SOBRAL F Comportamento Organizacional Teoria e prática no contexto brasileiro 14 ed São Paulo Pearson Prentice Hall 2010 VECCHIO R P Comportamento organizacional conceitos básicos 6 ed São Pau lo Cengage Learning 2008 XAVIER R A P Sua carreira Planejamento e gestão como desenvolver melhor seus talentos e competências livro eletrônico São Paulo PearsonPrentice Hall 2006 ZACCARELLI L M TEIXEIRA M L M Um lado da moeda atraindo e selecionan do pessoas In HANASHIRO D M M TEIXEIRA M L M ZACCARELLI L M orgs Gestão do Fator Humano uma visão baseada em Stakeholders 2 ed São Paulo Saraiva 2008 REFERÊNCIAS ZACCARELLI L M DOMENICO S M R TEIXEIRA M L M O outro lado da moeda desenvolvendo a empregabilidade e a carreira In HANASHIRO D M M TEIXEIRA M L M ZACCARELLI L M orgs Gestão do Fator Humano uma visão baseada em Stakeholders 2 ed São Paulo Saraiva 2008 REFERÊNCIA ONLINE ¹Em httpwww2deloittecombrptpagestechnologyarticlestecnologiaepes soashtml Acesso em 26 set 2018 GABARITO 113 1 C 2 A 3 D 4 B 5 A GABARITO UNIDADE III Professora Dra Waldeciria Souza da Costa LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO Objetivos de Aprendizagem Identificar a importância da liderança no contexto da gestão de pessoas Contrastar os diferentes tipos de liderança Discutir as características necessárias de uma liderança eficaz Identificar diferentes teorias sobre motivação e sua aplicabilidade nas empresas Descrever como os fatores motivacionais podem interferir em termos da satisfação no trabalho Plano de Estudo A seguir apresentamse os tópicos que você estudará nesta unidade Contexto da liderança desafios mudanças e perspectivas Tipos de liderança Competências e habilidades de um líder Tratando sobre motivação Motivação de pessoas e satisfação no trabalho INTRODUÇÃO Olá caroa alunoa Bemvindoa a mais uma unidade Depois de tratarmos nas primeiras unidades sobre os principais conceitos de gestão de pessoas e os desafios que se apresentam aos gestores nos dias atuais abordaremos nesta ter ceira unidade os fenômenos da liderança motivação e satisfação no trabalho São temas cruciais que interessam a você estudante a profissionais preocupados com a melhoria das relações humanas no trabalho e aos gestores que se propo nham a realizar uma adequada gestão de pessoas não apenas os gerentes de RH rumo ao alcance da eficácia do trabalhador No primeiro tópico trataremos o conceito de liderança apresentando algumas definições Ressaltaremos a diferença entre ser líder e ser gerentechefe apre sentando alguns aspectos que definem cada uma dessas posições Em seguida apresentaremos algumas teorias sobre liderança considerando as mais conhe cidas e discutidas nos meios acadêmicos e corporativos O tópico seguinte tratará sobre motivação com a apresentação de quatro das mais importantes abordagens teoria da hierarquia das necessidades de A Maslow dos dois fatores de F Herzberg da expectativa de V Vroom e a teoria da equidade de JS Adams Veremos que com cada uma delas você aprenderá aspectos importantes do ser humano a serem entendidos e respeitados ao se ela borar planos para a motivação de trabalhadores No último tópico comentaremos as definições de satisfação no trabalho com abordagens que nos mostram que esse conceito é relativo pois a sensação de satisfação varia muito de pessoa para pessoa Apesar dessa relatividade vere mos que é possível chegar a algumas conclusões importantes pois muitos estudos comprovaram que funcionários motivados e satisfeitos apresentarão maior pro babilidade de dar o seu melhor no trabalho obtendo melhores resultados Ótima leitura Introdução Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 117 LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 118 CONTEXTO DA LIDERANÇA DESAFIOS MUDANÇAS E PERSPECTIVAS Caroa alunoa no mundo atual ser um bom administrador de pessoal ou gestor de pessoas não é o suficiente Para atender às expectativas das empresas frente ao mercado competitivo é preciso ser um líder E ser um líder significa influenciar pessoas a buscarem os objetivos importantes para si mesmas e para a organização Não esqueça que a palavra influenciar está diretamente relacio nada ao sentido do que é ser um líder ATUALIDADE DO TEMA E ALGUMAS DEFINIÇÕES McShane e Von Glinow 2014 relatam os esforços realizados por especialis tas para chegarem a um consenso sobre o que é a liderança Esses profissionais chegaram à conclusão de que a liderança influencia motiva e capacita as pessoas a contribuírem para a eficácia e o sucesso das organizações das quais são membros MCSHANE VON GLINOW 2012 p 318 Contexto da Liderança Desafios Mudanças e Perspectivas Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 119 A definição apresentada pelos autores apresenta dois componentes primordiais a Os líderes utilizam a persuasão e outras táticas de influência para motivar os outros Para conseguir isso eles utilizam suas habilidades de comuni cação recompensas e outros recursos para levar os outros a conquistarem objetivos desafiadores b Os líderes são capacitadores e por isso organizam o ambiente de trabalho alocando recursos e realizando mudanças nos padrões de comunicação entre outras ações para facilitar o alcance de resultados pelos funcionários Por essas duas características você já deve imaginar como os líderes são pes soas desejadas pelas empresas levando esse tema a ser um dos mais estudados e discutidos no campo do comportamento organizacional Em levantamento de McShane e Von Glinow 2014 o Google apresenta 724 milhões de páginas da web em que são mencionadas a palavra líder ou liderança em inglês lea der e leadership No Google Acadêmico os autores encontraram 173000 artigos com uma ou ambas as palavras no título do trabalho Agora imagine se a busca for feita também em português e em outros idiomas O interesse pelo tema é imenso Provavelmente o tema atrai toda essa atenção porque a liderança realmente faz a diferença nos resultados eficazes alcançados pelas organizações Temos que reconhecer que pessoas líderes nos empolgam a realizar e nos comprome termos dentro dos ambientes em que nos inserimos não apenas nas empresas como em todos os tipos de organizações igrejas escolas instituições beneficen tes entre muitas outras De forma bastante direta em relação ao que foi comentado anteriormente Robbins et al 2010 definem liderança como a capacidade de influenciar um conjunto de pessoas para alcançar metas e objetivos Dubrin 2003 p 264 baseado em vários autores define liderança como a habilidade de inspirar confiança e apoio entre as pessoas de cuja competência e compromisso depende o desempenho Também nessa definição percebermos a presença da influência exercida pelo líder sobre os demais LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 120 Ao tratar de liderança muitos autores têm uma opinião consensual sobre o fato de que há uma grande diferença em se falar em líderes ou em gerentes administradoreschefes Vamos conhecer o que dizem alguns autores LIDERANÇA E GERENCIAMENTO É muito comum que os líderes sejam associados aos cargos gerenciais mas nem sempre essa associação é verdadeira A capacidade de influenciar as pessoas não está limitada ao poder formal dado pela empresa a este ou aquele indivíduo O poder definido por um cargo é importante por possibilitar a capacidade de man dar ordenar dispor mostrar onde como e por quem algo deve ser feito mas este poder apenas não basta Sem o poder de influenciar não haverá um líder SOTO 2002 Se hoje você for indicado como gerente do departamento em que trabalha será capaz de exercer a liderança Obviamente para responder a essa pergunta você precisa saber mais sobre liderança e como ela é exercida no contexto das organizações Chiavenato 2010 expõe que um presidente tem maior poder formalmente atribuído a ele do que um gerente mas esse poder formal não será determinante para a sua capacidade de influenciar persuadir e motivar os liderados pois estas são capacidades bastante relacionadas ao poder que os demais percebem na pes soa ou seja para ser um líder é necessário o reconhecimento das outras pessoas A liderança pode ser considerada uma função do gerenciamento da adminis tração e das chamadas chefias porém essas palavras não têm o mesmo significado Robbins et al 2010 nos esclarecem A administração se refere ao gerenciamento da complexidade por meio de planos formais que trazem ordem e consistência às ações realizadas para o monitoramento de resultados Liderança significa gerenciar a mudança Os líderes estabelecem direções por meio do desenvolvimento de uma visão do futuro depois engajam as pessoas comunicandolhes essa visão e inspirandoas a superar os obs táculos ROBBINS et al 2010 p 359 Contexto da Liderança Desafios Mudanças e Perspectivas Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 121 Considerando as diferenças entre administração e liderança e partindo da ideia de que para ser um líder é preciso exercer influência sobre os demais podese afirmar que nem todos os líderes são administradores e nem todos os admi nistradores são líderes É possível exercer autoridade por meio do cargo que se ocupa gestores de diferentes níveis formalizados pela organização o que não garante que a liderança eficaz seja exercida Mas será que os líderes são mais importantes que os administradores no mundo dinâmico que temos hoje Vários autores afirmam que não As organiza ções precisam de ambos gestores capazes de elaborar planos estratégicos criar estruturas eficientes e gerenciar as operações cotidianas e também precisam de líderes capazes de criar visões de futuro inspirar e influenciar pessoas para tra balhar em busca dessas visões dos objetivos da organização Dubrin 2003 nos apresenta algumas características atribuídas ao gerente e ao líder Observe o quadro a seguir Quadro 1 Diferença entre liderança e gerenciamento Líder Visionário passional criativo flexível inspirador inovador corajoso imaginativo experimental e independente Gerente Racional consultivo persistente solucionador de problemas firme em seus pensamentos analítico estruturado deliberativo autoritá rio e sólido Fonte Capowski 1994 apud DUBRIN 2003 p 265 Não pense caroa alunoa que essas diferenças são estáticas Logicamente não haverá um líder ou gerente que apresente todas essas características em seu perfil O gerenciamento e a liderança são igualmente importantes na atualidade sendo desejável que líderes sejam bons gerentes e gerentes sejam bons líderes Como nem sempre se conseguem esses perfis há casos como o gigante de infor mática Oracle Corporation que utiliza nas funções dois altos executivos um para enfatizar a liderança e ser a face pública da empresa o visionário Larry Ellison e outro para conduzir vendas e operações diárias o eficiente Ray Lane DUBRIN 2003 LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 122 TIPOS DE LIDERANÇA Há inúmeros tipos de liderança estudados por várias perspectivas procurando compreendêlos Dentre as teorias que se apresentam vamos tratar de algumas das mais conhecidas e disseminadas nos contextos corporativos a teoria dos traços teorias comportamentais as teorias contingenciais a teoria carismática e as transformacionais TEORIA DOS TRAÇOS Por muito tempo as teorias sobre liderança se concentraram em analisar os grandes líderes da história como Buda Jesus Cristo Napoleão Getúlio Vargas entre muitos outros Com a descrição dos traços sociais físicos intelectuais ou de personalidade desses grandes líderes foi se desenvolvendo as chamadas teo rias dos traços de liderança que marcam o início das pesquisas sobre o tema Robbins et al 2010 nos informam que no final dos anos de 1960 foram identificados nos estudos quase oitenta traços de liderança e apenas cinco desses traços e características pessoais eram comuns a quatro ou mais estudos o que Tipos de Liderança Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 123 demonstrou que isolar esses traços não trazia uma boa explicação para o fenô meno Os traços dos líderes variavam imensamente Com o passar do tempo esses estudos não se mostraram suficientes para explicar o fenômeno da liderança De qualquer forma é importante apresentar alguns resultados dessas pes quisas que agruparam as qualidadeschave da liderança nas organizações em duas categorias habilidades cognitivas e traços e características de persona lidade DUBRIN 2003 As habilidades cognitivas referemse às habilidades mentais e de conheci mento importantes para uma liderança eficaz que incluem entre outras Ser capaz de solucionar problemas prever futuros problemas e perseve rar na sua solução Ser imaginativo criativo e disposto a experimentar métodos não comprovados Possuir competência técnica e profissional ou conhecimento da empresa e do negócio Na atualidade as habilidades cognitivas são extremamente desejáveis devido às exigências aos líderes para resolver problemas e realizar tarefas sob pressão de tempo e com equipes menores Os traços e características de personalidade podem ser fatores cruciais na liderança eficaz embora possam variar na sua eficácia dependendo da situação Por exemplo entusiasmo pode ser um traço menos importante para um gerente de estoque e mais importante para um gerente de vendas Entre os traços de per sonalidade bastante citados incluemse Autoconfiança quando não é exagerada inspira confiança entre os liderados Confiabilidade referindose à consistência e integridade comportamen tal ou seja a ser confiável e previsível nas decisões e em ser capaz de dizer a verdade e manter as promessas Inteligência emocional considerada atualmente como o fator mais impor tante para a liderança eficaz Inclui autoconhecimento autorregulação motivação empatia e habilidades sociais LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 124 Vale a pena falarmos um pouco mais sobre a inteligência emocional e sobre o porquê de sua importância Esse conceito se refere à nossa capacidade de geren ciar as nossas emoções e as relações com as outras pessoas Os traços citados que compõem a inteligência emocional têm se mostrado essenciais ao líder eficaz o que levou Goleman 1995 sp a afirmar que são as competências emocio nais e sociais que separam os líderes do resto A inteligência emocional pode ser aprendida e muitas empresas têm inves tido em treinamentos para desenvolver as habilidades de inteligência emocional nos seus funcionários líderes e futuros líderes As conclusões possíveis a partir da teoria dos traços segundo Robbins et al 2010 são Os traços de personalidade auxiliam na identificação da liderança Os traços funcionam mais para prever o surgimento da liderança do que para diferenciar líderes eficazes ou ineficazes Essas conclusões indicam que o fato de uma pessoa possuir determinados traços e ser visto como líder pelos demais não significa que será bemsucedida para a condução eficaz do grupo ao alcance dos objetivos organizacionais TEORIAS COMPORTAMENTAIS As teorias comportamentais da liderança começaram a se desenvolver espe cialmente a partir de 1940 e 1950 nos Estados Unidos Várias pesquisas foram realizadas para responder à questão Quais comportamentos tornam os líde res eficazes MCSHANE VON GLINOW 2014 A partir da questão citada milhares de itens foram obtidos nas respostas de administradores e subordina dos sendo organizados a partir desses itens dois conjuntos de comportamentos de liderança Um dos conjuntos de características comportamentais possibilitou denomi nar a liderança orientada para a tarefa incluindo comportamentos que definem e estruturam funções de trabalho em que os líderes atribuem tarefas específi cas metas e prazos definindo procedimentos e planejamento das atividades Tipos de Liderança Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 125 O outro conjunto de comportamentos foi relacionado à liderança orientada para pessoas em que a escuta de opiniões e ideias dos funcionários a criação de um ambiente físico agradável o interesse pela equipe com elogios e reconhe cimento aos funcionários são os comportamentos marcantes Estabelecer as diferenças entre esses dois tipos de liderança nos leva à per gunta crucial qual a melhor forma de liderar com orientação para as tarefas ou para as pessoas Para McShane e Von Glinow 2014 é realmente uma per gunta difícil de responder especialmente porque ambas possuem vantagens e desvantagens É possível afirmar que a liderança orientada para tarefas preocupase com os aspectos técnicos e práticos da execução das tarefas e a liderança orientada para pessoas enfatiza as relações interpessoais pelo respeito às necessidades e diferenças individuais dos funcionários No Quadro 2 são apresentadas as diferenças entre os dois tipos de liderança comportamental Quadro 2 Estilos de liderança orientados para tarefas e pessoas LÍDERES SÃO ORIENTADOS PARA TAREFAS QUANDO LÍDERES SÃO ORIENTADOS PARA PESSOAS QUANDO Delegam trabalho e esclarecem as reponsabilidades Estabelecem metas e prazos Avaliam e fornecem opiniões sobre a qualidade do trabalho Estabelecem procedimentos de traba lho bem definidos Planejam as futuras atividades de trabalho Demonstram interesse nos outros como pessoas Ouvem os funcionários Tornam o local de trabalho mais agra dável Elogiam os funcionários pelo seu trabalho Consideram as necessidades dos fun cionários Fonte McShane e Von Glinow 2014 p 324 LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 126 Uma revisão recente realizada em 160 estudos sobre a teoria comportamental da liderança baseada nos dois estilos comportamentais revelou que indivíduos lide rados por líderes orientados para as pessoas estavam mais satisfeitos motivados e tinham mais respeito por seus líderes do que aqueles com líderes orientados para a tarefa Por outro lado a produtividade mais elevada e melhores avalia ções de desempenho estavam relacionadas aos líderes orientados para a tarefa Esses aspectos é que tornam a resposta difícil pelo ponto de vista das corpora ções sobre qual seria o melhor estilo a desenvolver Com certeza o contexto terá muita relevância para se chegar a uma conclusão TEORIAS CONTINGENCIAIS Até meados do século passado os estudiosos não estavam satisfeitos com os resultados de pesquisas sobre liderança baseadas em traços ou em comportamen tos pois estas não estavam conseguindo prever o sucesso de um ou outro tipo de liderança O que garante o sucesso em alguns momentos parece não garan tir em outros Os estudos passaram assim a enfocar as influências da situação na qual a liderança é exercida Logo se percebeu que essa é uma análise difícil Mesmo considerandose que um estilo possa ser mais eficaz em uma do que em outra situação fazse neces sário identificar que liderança é mais eficaz e em qual situação ROBBINS et al 2014 Vamos apresentar quatro teorias que procuraram dar alguma luz a esse questionamento a Teoria da Contingência de Fiedler Essa teoria defende que os requisitos da liderança dependem da situação e para uma liderança eficaz a ideia é adequar o estilo de liderança com as con tingências da situação Fiedler apud ROBBINS et al 2014 considera que cada indivíduo possui um estilo básico de liderança fator essencial para o sucesso Esse autor baseia sua teoria no estudo de três variáveis Tipos de Liderança Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 127 Relações entre líder e membros boas ou precárias dependendo do grau de confiança credibilidade e respeito que os liderados têm por seu líder Estrutura da tarefa alta ou baixa relativa ao grau de padronização de procedimentos e tarefas no trabalho Poder da posição do líder forte ou fraca relativa ao grau de influência ou poder do líder para contratar demitir tomar ações disciplinares pro mover aumentar salários Segundo Robbins et al 2010 existem dois requisitos que o líder deve atender para utilizar a Teoria Contingencial de Fiedler em aplicações práticas e adequar o seu estilo de liderança à situação aumentando a eficiência e eficácia do grupo Primeiramente o líder tem que conhecer o seu estilo de liderar para quando necessário Mudar o líder para se adequar à situação considerando por exemplo que um grupo muito desorganizado poderá ter mais chances de sucesso com um líder orientado para as tarefas Mudar a situação para se adequar ao líder por exemplo reestruturando tarefas e aumentando ou diminuindo o poder do líder para controlar salá rios ações disciplinares ou promoções b Teoria Situacional de Liderança de Hersey e Blanchard A teoria situacional de Hersey e Blanchard defende que o nível de desenvol vimento maturidade do subordinado é fator primordial na escolha do estilo de liderança por parte do líder ou seja afirma que os líderes eficazes devem variar o seu estilo de acordo com a prontidão dos seguidores SOTO 2002 MCSHANE VON GLINOW 2014 Para saber o grau de desenvolvimento do subordinado é necessário avaliá lo com base no nível de conhecimentos profissionais habilidades e capacidades e no seu comprometimento com o trabalho Essas características variam muito entre um funcionário e outro Sendo assim os líderes deverão ter respostas dife rentes para lidar com eles dependendo do nível de desenvolvimento de cada um LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 128 Verifique no Quadro 3 os tipos de liderança adequados ao nível de maturi dade ou prontidão dos funcionários Quadro 3 Recomendações de liderança situacional sobre o estilo de liderança a ser usado em cada nível de desenvolvimento NÍVEL DE DESENVOLVIMENTO ESTILO RECOMENDADO 1 Baixa capacidade baixa disposição De indicação diretivo pouco apoio 2 Baixa capacidade alta disposição De vendatreinamento diretivo de apoio 3 Alta capacidade baixa disposição De participaçãoapoio de apoio pouca direção 4 Alta capacidade alta disposição De delegação pouca direção pouco apoio Fonte Soto 2002 p 224 Algumas críticas foram feitas a essa teoria por considerar que ela ignora vários elementos importantes que determinam o estilo de liderança porém ela alcan çou considerável difusão e despertou interesse de muitos administradores c Teoria caminhometa de liderança A teoria contingencial denominada caminhometa tem conseguido grande reconhecimento na comunidade científica Ela foi desenvolvida por Robert House pesquisador da Universidade de Ohio Estados Unidos Segundo a teoria cami nhometa a função do líder é auxiliar os seus liderados a alcançar suas metas fornecendo todos os recursos informações e apoios necessários A própria deno minação da teoria já deixa explícito o líder eficaz deve esclarecer aos seguidores o caminho em direção aos objetivos de trabalho facilitando a jornada ao prover condições adequadas e reduzir obstáculos e barreiras ROBBINS et al 2010 Segundo a teoria caminhometa o líder deverá ser diretivo apoiador ou adotar diferentes posturas dependendo de uma análise complexa da situação Observe no Quadro 4 as proposições da teoria caminhometa sobre os tipos de liderança que devem adotados de acordo com a complexidade do trabalho a ser realizado Tipos de Liderança Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 129 Quadro 4 Tipos de liderança na teoria caminhometa e possíveis resultados TIPO DE LIDERANÇA ATITUDES DO LÍDER E RESULTADOS RESULTADOS Liderança diretiva Esclarece os comportamen tos os objetivos de desem penho e o caminho para alcançálos Leva a uma maior satisfação quando as tarefas são ambí guas ou estressantes do que quando são estruturadas e planejadas Pode ser percebida como re dundante por funcionários com elevada capacidade ou com experiência conside rável Liderança apoiadora Proporciona apoio psico lógico aos subordinados é amigável acessível trata os funcionários com igual respeito e demonstra preo cupação com suas necessi dades e bemestar Leva a um melhor desempe nho e a uma maior satisfa ção quando os funcionários realizam tarefas estrutura das Liderança participativa Incentivam e facilitam o envolvimento dos subordi nados nas decisões que vão além das suas atividades usuais O líder solicita opi niões e sugestões antes de tomar decisões Leva à satisfação de funcio nários que estão envolvidos pelo ego em tarefas não repetitivas Liderança orienta da para realizações Incentiva os funcionários a atingirem seus melhores de sempenhos O líder estabe lece objetivos desafiadores e demonstra alto grau de confiança na responsabilida de e desempenhos elevados a serem alcançados pelos funcionários Leva à confiança de que o esforço levará ao desempe nho eficaz dos funcionários que trabalham em tarefas ambíguas e não repetitivas Fonte adaptado de Robbins et al 2010 Dubrin 2003 e McShane e Von Glinow 2014 LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 130 TEORIAS DA LIDERANÇA CARISMÁTICA A teoria carismática da liderança baseiase na atribuição por parte dos segui dores de habilidades heroicas e extraordinárias aos líderes segundo observou o estudioso Robert House o primeiro a relacionar a liderança carismática com o contexto organizacional ROBBINS et al 2010 Ao longo do tempo a teoria carismática tem identificado as características pessoais de conhecidos líderes como Marthin Luther King Júnior John F Kennedy Mary Kay Ash Steve Jobs Walt Disney Comandante Rolim Amaro Luiz Inácio Lula da Silva Getúlio Vargas Luiza Helena Trajano entre outros Vejamos no Quadro 5 o que os indi víduos carismáticos têm em comum Quadro 5 Característicaschave dos líderes carismáticos CARACTERÍSTICASCHAVE DOS LÍDERES CARISMÁTICOS 1 Visão e articulação Eles têm uma visão expressa como uma meta idealizada que propõe um futuro melhor que o status quo São capazes de esclarecer a importância da visão em termos compreensíveis para os demais 2 Risco pessoal Estão dispostos a correr riscos pessoais assumem os custos de suas atitudes e sacrificamse para atingir sua visão 3 Sensibilidade às necessidades dos liderados São perceptivos com relação às capacidades dos outros e sensíveis às suas necessidades e sentimentos Com portamentos não convencionais Apresentam comportamentos vistos como inovadores e vão contra as normas Fonte Conger e Kanungo 1998 apud ROBBINS et al 2010 p 371 Você pode se perguntar se os líderes carismáticos já nascem assim ou podem ser criados Na verdade a maioria dos estudiosos acredita que tanto há pessoas que nascem com características que as tornam carismáticas quanto se pode treinar pessoas para que desenvolvam comportamentos carismáticos Tipos de Liderança Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 131 O PROCESSO DE INFLUÊNCIA DO LÍDER CARISMÁTICO Para influenciar os seus seguidores Robbins et al 2010 nos apontam quatro etapas seguidas pelos líderes carismáticos 1 A articulação por parte do líder de uma visão que conecte o presente ao futuro com uma estratégia para alcançar uma meta positiva para as pes soas ou grupos 2 A visão e metas a serem alcançadas são formalizadas pelo líder por meio da comunicação de expectativa de alto desempenho e confiança na capacidade de cada um em alcançálas 3 A transmissão de valores e exemplos para que os seguidores o imitem estabelecendo um clima de cooperação e apoio mútuo 4 O exercício de influência sobre as emoções dos seguidores com demons tração de coragem e sendo convincentes sobre a importância de sua visão Vários estudos revelam uma correlação entre a liderança carismática o alto desempenho e a satisfação dos liderados O comportamento dos líderes caris máticos parece motivar as pessoas para um esforço maior As organizações com CEOs carismáticos são mais rentáveis e os professores com maior carisma rece bem melhores avaliações em suas disciplinas Nem sempre os resultados do trabalho de um líder carismático são posi tivos nas organizações pois muitas vezes eles podem agir de forma a atender seus objetivos pessoais como os executivos da Varig Banco Santos e Vasp gran des empresas brasileiras que vieram à falência devido à irresponsável utilização de recursos por seus líderes Hitler também pode ser citado como exemplo de liderança carismática cuja visão levou a consequências desastrosas ROBBINS et al 2010 A TEORIA DA LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL As teorias transacionais da liderança representadas pelas teorias de Fiedler e a do caminhometa que vimos anteriormente descrevem os chamados transacionais LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 132 ou seja os que conduzem os seguidores por meio do esclarecimento sobre a tarefa motivandoos em direção às metas estabelecidas oferecendo recompen sas e penalidades A teoria da liderança transformacional procura estudar esse estilo por meio da diferenciação com os líderes transacionais embora não sejam aborda gens opostas mas complementares Na verdade as características de um líder transacional estão na base para o sucesso da liderança e ao se somar às carac terísticas transformacionais podese alcançar uma liderança verdadeiramente eficaz Os melhores líderes são transacionais e transformacionais ROBBINS et al 2010 p 374 Para que essa diferenciação e complementaridade fiquem mais esclarecidas as características dos líderes transacionais e transformacionais estão expostas no Quadro 6 Quadro 6 Características dos líderes transacionais e transformacionais CARACTERÍSTICAS DO LÍDER TRANSACIONAL CARACTERÍSTICAS DO LÍDER TRANSFORMACIONAL Recompensa contingente negocia a troca de recompensa por esforço pro mete recompensas pelo bom desem penho reconhece as conquistas Administração por exceção ativa procura e observa desvios das regras e padrões tomando as atitudes correti vas necessárias Administração por exceção pas siva intervém apenas quando os padrões não são alcançados Laissezfaire abdica das responsabili dades evita tomar decisões Influência idealizada oferece uma visão e o sentido da missão estimula o orgulho ganha respeito e confiança Motivação inspiracional comunica suas altas expectativas utiliza símbolos para focar os esforços expressa propó sitos importantes de maneira simples Estímulo intelectual promove a inte ligência a racionalidade e a cuidadosa resolução de problemas Consideração individualizada dá atenção personalizada trata cada funcio nário individualmente aconselha orienta Fonte Bass 1990 apud ROBBINS et al 2010 p 374 Segundo McShane e Von Glinow 2014 vários estudos demonstram que com a liderança transformacional os funcionários ficam mais satisfeitos com um comprometimento afetivo mais marcante executando melhor suas funções e adotando comportamentos de cidadania organizacional com decisões melho res e mais criativas Competências e Habilidades de um Líder Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 133 COMPETÊNCIAS E HABILIDADES DE UM LÍDER A importância das lideranças eficazes são inegáveis para o desenvolvimento de uma organização Chiavenato 2010 cita como fatores fundamentais que a liderança terá que focar pessoas aprendizagens competências desem penho resultados futuro e a liderança em si Tem sido cada vez mais obser vada a preocupação das organizações em desenvolver lideranças o que não se apresenta como tarefa fácil Como você pode perceber as teorias apresentadas e muitas outras que não foram citadas aqui têm grandes contribuições a dar às organizações quando se trata de desenvolver suas lideranças As competências que incluem os conhe cimentos as habilidades e as atitudes que o líder precisa ter são inúmeras saber ouvir comunicar ter bom relacionamento com os subordinados aconse lhar tomar decisões resolver problemas entre muitas outras Os tipos mais eficazes de liderança levam ao desenvolvimento por parte dos funcionários da chamada cidadania organizacional a qual segundo Go mes et al 2014 p 712 consiste na manifestação de comportamentos benéficos voluntários que transcendem as obrigações formais e possíveis garantias de recompensas contratuais ou seja o funcionário realiza ações para o bem de todos na organização e fora dela sem esperar recompensas mas com um sentido de ação para o bem comum Esse interessante conceito é discutido no artigo intitulado Cidadania e cida dania organizacional questões teóricas e conceituais que cercam a pesqui sa na área o qual pode ser lido na íntegra acessando o link httpwwwe publicacoesuerjbrindexphprevispsiarticleview1387810569 Fonte a autora LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 134 As organizações não devem confundir o desenvolvimento de gestores com o desenvolvimento de lideranças Bendassoli et al 2014 p 438 esclarecem O desenvolvimento de gestores busca promover a aquisição de co nhecimentos e habilidades específicos para o desempenho de pa péis formais de gestão em uma abordagem de treinamento para utilização de rotinas típicas dos processos de gestão O desenvolvimento de lideranças não necessariamente se dire cionam aos que assumem papéis formais e as ações procurarão aumentar a capacidade de trabalhadores para assumir papéis de liderança em acordo com a estratégia e os valores organizacionais promovendo a aquisição da capacidade de agir diante de situações complexas tomando decisões estratégicas e mobilizando recursos e pessoas para a solução de problemas e para a criação de novas possibilidades do trabalho e seus resultados Alguns programas podem auxiliar o desenvolvimento de líderes ativos ou líderes em potencial Coaching Mentoring Feedback ou Avaliação 360 graus BENDASSOLI et al 2014 COMPETÊNCIAS DE UM LÍDER Independentemente das diferenças entre as teorias da liderança os especialistas na matéria consideram que há algumas características pessoais específicas que distinguem um líder eficaz o que se verifica nos estudos das duas últimas déca das MCSHANE VON GLINOW 2014 Esses estudos identificaram algumas categorias das competências conforme descritas a seguir Personalidade vários traços de personalidade estão ligados à possibilidade de uma liderança eficaz porém podem ser destacados os altos índices de extroversão expansivo sociável e assertivo e escrupulosidade cui dadoso confiável e autodisciplinado Autoconceito possuir uma identidade de líder uma autoavaliação posi tiva quanto a seu autoconceito positivo autoestima elevada e autoeficácia Competências e Habilidades de um Líder Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 135 Compulsão ter uma grande necessidade de autorrealização com uma motivação interna para perseguir seus objetivos e estimular outras pes soas a fazerem o mesmo Integridade representada por sinceridade e coerência entre as palavras e as ações relacionadas à honestidade e à conduta ética Motivação para a liderança é necessário ter o desejo de liderar as outras pessoas exercendo um poder socializado com ganhos para todos e não um poder personalizado que visa benefícios apenas pessoais Conhecimento do negócio referese ao conhecimento do negócio do produto e do mercado proporcionando a capacidade de avaliar estrate gicamente o potencial da sua empresa no mercado Inteligência cognitiva e prática líderes eficazes devem possuir capa cidade cognitiva acima da média para obter conhecimentos e processar informações Não é preciso ser gênio mas ter a capacidade de analisar alternativas e oportunidades complexas Inteligência emocional lidar bem com as suas emoções e as emoções dos outros gerenciandoas adequadamente nas mais diversas situações A regulação das emoções propiciadas pela inteligência emocional tem sido considerada como sendo talvez mais importante do que a inteligên cia cognitiva geral para o sucesso dos líderes LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 136 TRATANDO SOBRE MOTIVAÇÃO A motivação humana tem sido um tema bastante estudado em várias áreas do conhecimento partindo de algumas questões o que faz as pessoas agirem de uma ou outra maneira mais ou menos proativa diante de determinadas situa ções O que leva uma pessoa à ação ao desempenho de suas funções de forma mais ou menos interessada O que as faz levantar todos os dias para realizar as suas atividades no trabalho nos estudos na família Pais professores gestores e lideranças de grupos estão constantemente preocupados com essas questões As respostas podem indicar caminhos para influenciar pessoas a agirem de forma mais efetiva na busca de objetivos pesso ais e organizacionais Você já percebeu a sua grande capacidade de realização quando se sente motivado Segundo Robbins 2009 p 48 motivação é a disposição para fazer alguma coisa que é condicionada pela capacidade dessa ação de satisfazer uma necessidade do indivíduo Uma necessidade ainda não satisfeita gera tensão estimulando a pessoa a agir de modo a atender a sua necessidade e diminuir essa tensão Tratando Sobre Motivação Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 137 Observe na Figura 1 como Robbins 2009 representa o processo motivacional Necessidade insatisfeita Tensão Vontade Busca de comporta mento Necessidade satisfeita Redução da tensão Figura 1 O processo básico de motivação Fonte Robbins 2009 p48 Você já deve ter notado em seu local de trabalho que funcionários motivados estão mais dispostos a dedicar esforços rumo a uma meta demonstrando com prometimento com as tarefas que realiza McShane e Von Glinow 2012 p 92 definem comprometimento do funcionário como a motivação emocional e cognitiva racional de um indivíduo particularmente um esforço focalizado intenso persistente e intencional voltado para os objetivos relacionados ao traba lho Essa definição destaca o envolvimento emocional e satisfação com o trabalho A motivação é um fenômeno que tem sido estudado principalmente após a criação do Movimento das Relações Humanas que se baseia nos princípios da abordagem Humanista da Psicologia e tem como principal representante o psi cólogo Abraham Maslow 19081970 que elaborou a teoria motivacional mais difundida no mundo a Hierarquia das Necessidades A abordagem humanista da psicologia tem influenciado as práticas em gestão de pessoas com o pressuposto de que o ser humano é capaz de crescer evoluir e de se autorrealizar e para isso a pessoa deve ter um certo grau de liberdade para que consiga realizar suas escolhas Embora existam inúmeros estudos que tratam do tema motivação apre sentaremos quatro teorias mais conhecidas que abordam o tema a teoria da hierarquia das necessidades teoria dos dois fatores teoria das expectativas e teoria da equidade HIERARQUIA DAS NECESSIDADES ABRAHAM MASLOW Ao longo do seu curso você inevitavelmente ouvirá falar sobre esta teoria em várias disciplinas O humanista Maslow a partir de seus estudos sobre autorrealização LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 138 desenvolveu sua teoria holísticadinâmica das motivações na década de 40 tra zendo influências da psicologia da psicanálise e da filosofia COSTA 2012 A teoria das Necessidades de Maslow baseiase nos seguintes princípios a A autorrealização o ser humano é dotado de uma força interna que direciona o seu desenvolvimento rumo a seu potencial mais elevado GLASSMAN HADAD 2006 apud COSTA 2012 p 54 b Os comportamentos das pessoas são acionados pela busca de satisfação de uma necessidade que coexiste com diversas outras mas que naquele momento manifestase com mais intensidade e faz o ser humano agir na direção da satisfação daquela necessidade Maslow organizou as necessidades humanas hierarquicamente em cinco catego rias acreditando que essas necessidades obedecem a certa sequência levando a pessoa a buscar o atendimento de suas necessidades indo das primárias as secun dárias buscando chegar à autorrealização As cinco necessidades propostas por Maslow são Fisiológicas de Segurança Sociais Estima e Autorrealização Vamos ver do que trata cada uma delas Necessidades Fisiológicas inclui saciar a sede a fome o sono ter abrigo São as necessidades essenciais pois delas dependem a nossa sobrevivência Hersey e Blanchard 1977 apud COSTA 2012 associam estas necessida des à obtenção do dinheiro em nossa sociedade Necessidades de Segurança inclui a necessidade de estabilidade segu rança existência de ordem de estrutura leis e limites de se sentir livre do medo da ansiedade dos imprevistos e do caos Estão ligadas à necessidade de preservar o que se possui para o futuro como o alimento ou o emprego Necessidades sociais pertencimento inclui a necessidade de fazer parte de grupos seja a família grupo de amigos empresa associações igreja Se não forem atendidas levam a sentimentos de solidão desam paro rejeição de não fazer parte de não ser aceito Nessa categoria estão incluídos o dar e receber amor Necessidades de estima abrange duas categorias a primeira referese ao desejo de conhecimento independência liberdade e desenvolvimento A segunda referese aos desejos de ter boa reputação imagem social Tratando Sobre Motivação Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 139 positiva prestígio reconhecimento Ter fama glória poder atenção estão relacionados Necessidade de autorrealização estão ligadas ao desenvolvimento máximo das capacidades e potencialidades humanas as mais elevadas de todas as necessidades Neste nível as necessidades individuais são atendi das pela obtenção de prazer pelo trabalho atividades artísticas criativas esportes negócios obras sociais e muitas outras formas Apresentamos na Figura 2 a pirâmide das necessidades de Maslow com as necessidades propostas por ele adaptadas ao contexto do trabalho Trabalho desafante Diversidade e autonomia Participação nas decisões Crescimento pessoal Reconhecimento Responsabilidade Orgulho e reconhecimento Promoções Amizade dos colegas Interação com clientes Chefe amigável Trabalho seguro Remuneração e benefícios Permanência no emprego Horário de trabalho Intervalo de descanso Conforto físico Auto Realização Estima Sociais Segurança Fisiológicas Satisfação no trabalho Figura 2 Pirâmide das Necessidades de Maslow Fonte adaptado de Robbins et al 2010 O não atendimento dessas necessidades gera insatisfação em qualquer setor da vida humana e os gerentes precisam atendêlas para que os funcionários não se tornem insatisfeitos e por outro lado dependendo das diferenças individuais LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 140 propor novos desafios que possam direcionar ao atendimento de necessidades superiores da hierarquia Existem críticas à teoria de Maslow a maioria indicando que devem ser fei tas adequações e uma leitura específica do contexto cultural que se pretende aplicar seus achados TEORIA DOS DOIS FATORES FREDERICK HERZBERG O psicólogo americano Frederick Herzberg estudou nos anos de 1950 a temá tica da satisfação no trabalho partindo do princípio de que o trabalho pode ser fonte de satisfação ou de aborrecimento na vida das pessoas Em pesquisa com 200 funcionários de áreas técnicas engenheiros e contado res Herzberg questionou sobre fatores de satisfação e insatisfação no trabalho concluindo que os fatores que causavam satisfação estavam relacionados ao tra balho em si e os fatores que geravam insatisfação estavam ligados às condições do ambiente de trabalho Assim para Herzberg dois tipos de fatores bastante diferentes indicavam duas categorias de necessidades do trabalhador os fatores higiênicos e os fatores motivacionais ROBBINS 2009 Fatores higiênicos estão relacionados ao ambiente Envolvem supervi são relações interpessoais condições físicas de trabalho salário políticas organizacionais práticas administrativas benefícios e segurança Como você pode verificar esses fatores independem do trabalhador sendo con siderados fatores extrínsecos que geram insatisfação quando não estão presentes em níveis adequados A empresa é responsável pelo provimento dos fatores extrínsecos Fatores motivacionais estão relacionados às tarefas desafiadoras oportu nidades de realização e reconhecimento ligadas a atividades que possam ser realizadas com autonomia criatividade responsabilidade e que podem propiciar desenvolvimento profissional Esses fatores são encontrados em tarefas criativas que levam à autorrealização e são considerados fato res intrínsecos Tratando Sobre Motivação Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 141 Herzberg defende que é preciso cuidar para que os fatores higiênicos sejam aten didos para evitar a insatisfação ou seja o atendimento desses fatores é medida de prevenção Ao serem atendidos poderão causar nos trabalhadores um sen timento de tranquilidade mas não de satisfação e motivação pois o que leva à motivação é a ênfase ao trabalho em si como oportunidade de crescimento res ponsabilidade e realização pessoal fatores motivacionais A Figura 3 ilustra os elementos ligados à satisfação e à insatisfação segundo a teoria dos dois fatores Fatores higiênicos que afetam a insatisfação com o trabalho Qualidade da supervisão Remuneração Políticas corporativas Condições físicas de trabalho Relacionamento interpessoal Segurança no emprego Fatores motivacionais que afetam a satisfação com o trabalho Oportunidades de promoção Oportunidades de crescimento pessoal Reconhecimento Responsabilidade Realização Alta Alta 0 Insatisfação no trabalho Satisfação no trabalho Figura 3 Teoria dos dois fatores de Herzberg Fonte Robbins 2009 p 51 A teoria do Herzberg tem recebido críticas entre elas a de que determinados fato res podem ser considerados higiênicos e motivacionais ao mesmo tempo como o fator salário que embora seja administrado externamente fator higiênico poderá se tornar fonte de orgulho pessoal fator motivador VECCHIO 2008 TEORIA DAS EXPECTATIVAS VICTOR VROOM O pesquisador Victor Vroom desenvolveu uma das teorias mais recentes sobre motivação baseado na ideia de que as pessoas se esforçam e se comportam conforme acreditam que alcançarão resultados positivos MCSHANE VON GLINOW 2012 Isso quer dizer que a nossa tendência para agir e a força que LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 142 empregaremos nessa ação dependerá da força da expectativa de que essa ação nos trará como resultado algo realmente valioso algo que realmente nos atrai Segundo a teoria da expectativa existem três relações que existem que expli cam a intensidade da motivação e do esforço empregado por uma pessoa ao realizar uma tarefa MCSHANE VON GLINOW 2014 Relação esforçodesempenho referese à percepção pelo indivíduo da quantidade de esforço que será necessária para alcançar certo desempenho Relação desempenhorecompensa referese ao grau em que um indiví duo acredita que determinado nível de desempenho trará a recompensa esperada Relação recompensametas pessoais referese ao grau em que as recom pensas proporcionadas satisfazem as metas pessoais ou necessidades do indivíduo Essas relações podem explicar por que os funcionários de uma empresa muitas vezes empregam apenas o mínimo esforço necessário em suas tarefas E você que trabalha ou já trabalhou em uma empresa facilmente pode comprovar as colocações de Vroom uma pessoa manterá um comportamento de alto esforço com ótimo desempenho desde que as suas realizações sejam recompensadas de acordo com suas expectativas Robbins et al 2010 p 219 propõem três questionamentos que são bas tante esclarecedores se os funcionários responderem afirmativamente significa que sua motivação está em níveis positivos ou satisfatórios mas se responde rem negativamente significa que a organização está falhando em motiválos a atingir os melhores desempenhos 1 Se eu me esforçar ao máximo isso será reconhecido na minha avaliação de desempenho 2 Se eu obtiver uma boa avaliação de desempenho isso resultará em alguma recompensa organizacional 3 Se eu receber alguma recompensa ela será atraente para mim Tratando Sobre Motivação Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 143 Vemos a importância dessas questões e o quanto as diferenças individuais e as condições de trabalho interferirão nas suas respostas Essas questões conside rando o que nos explica a teoria motivacional das expectativas parecemnos suficientemente claras em demonstrar os direcionamentos específicos que os gestores deverão seguir para motivar os seus funcionários a se comprometerem com a organização e buscarem dar o melhor de si em seu trabalho A teoria das expectativas recebe algumas críticas ao se considerar que nem sempre um funcionário percebe claramente a relação entre esforçodesempe nho e desempenhorecompensa VECCHIO 2008 A teoria também não trata do papel da emoção envolvida no esforço das pessoas no trabalho McSHANE VON GLINOW 2012 O valor da teoria das expectativas é reconhecido pelos autores citados neste tópico pois consideram que ela pode ser bastante útil na motivação dos funcio nários se os gerentes reconhecerem a relação entre o esforço o desempenho e as recompensas a serem oferecidas TEORIA DA EQUIDADE J STACY ADAMS O princípio da equidade se refere ao tratamento justo entre os indivíduos e pode ser um forte motivador Ao perceber que estão sendo tratadas com mais ou menos justiça as pessoas poderão aumentar ou diminuir o seu empenho na realização de suas funções J Stacy Adams elaborou a teoria da equidade tendo como premissa básica a crença de que os colaboradores controlam o grau de equidade ou desi gualdade em suas relações de trabalho comparando seus próprios resultados com o de uma pessoa muito similar VECCHIO 2008 p 82 Para a teoria da equidade o trabalhador estabelece uma relação entre o que recebe pelo seu trabalho o empenho que coloca em suas tarefas e a recompensa que recebe em troca comparando também com outros funcionários que estejam no mesmo nível hierárquico ou que desempenhem tarefas similares LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 144 Se nessa comparação o trabalhador perceber que há justiça haverá mais possibilidade de trabalhar motivado Se sentir injustiça a desmotivação poderá ser o resultado Para perceber se há justiça o funcionário pode comparar com a sua própria experiência em outra posição na empresa com o seu trabalho em outras empresas anteriormente com outra pessoa ou grupo na mesma empresa ou com outra pessoa ou grupo de fora da empresa Quando o trabalhador per cebe alguma injustiça são geradas emoções negativas que resultarão diretamente em menor motivação Robbins et al 2010 listam seis atitudes que podem resultar da percepção de injustiça pelo funcionário Fazer menos ou mais esforço no desempenho de suas funções percebe se que estão sendo pagas a mais ou a menos do que merecem Produzirem mais mas com menor qualidade no caso de ganhos por produção Rever o seu próprio ritmo de trabalho por vezes considerava que seu ritmo era adequado mas agora vê que era mais rápido que outros Rever a percepção que tem dos outros afinal não são tão bons assim Buscar outro ponto de referência compararse a um colega ou a um parente etc Pedir demissão do emprego Algumas das críticas que se faz à teoria da equidade se refere ao fato de que muitas pessoas são benevolentes ou passivas e não modificam seu desempe nho mesmo considerando que há injustiça Há ainda o aspecto de que é difícil encontrar os critérios de comparação que podem ser os mais variados salários benefícios ou outros De qualquer forma há um reconhecimento da importância da teoria da equidade para os gestores por exemplo McShane e Von Glinow 2012 consi deram que para evitar os sentimentos de injustiça os líderes devem conhecer bem os seus subordinados e buscar uma boa comunicação que permita aber tura para o feedback dos funcionários quando a empresa tomar decisões que estes julgarem injustas Motivação de Pessoas e Satisfação no Trabalho Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 145 MOTIVAÇÃO DE PESSOAS E SATISFAÇÃO NO TRABALHO Caroa alunoa como vimos discutindo nesta unidade a motivação das pessoas no trabalho é uma preocupação central nos meios organizacionais acreditando se que as pessoas motivadas se empenharão mais no seu trabalho alcançando desempenhos satisfatórios na busca pelos objetivos pessoais e organizacionais Como você pode verificar pelas teorias aqui expostas a motivação está inti mamente relacionada com a satisfação no trabalho Ambas são consideradas essenciais para o desenvolvimento e realização do indivíduo tanto no ambiente do trabalho quanto na sua vida social e familiar A satisfação das pessoas no trabalho está ligada não apenas ao desempenho mas também a fatores como saúde e longevidade Vejamos duas definições que podem esclarecer o que determina ou influencia a satisfação como ela é medida e quais as suas possíveis consequências A satisfação no trabalho é uma variável de atitude que mostra como as pessoas se sentem em relação ao trabalho que têm seja no todo seja em relação a alguns de seus aspectos De forma simples a satisfação no trabalho é o quanto as pessoas gostam do trabalho delas insatisfação no trabalho é o quanto não gostam SPECTOR 2006 p 321 LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 146 Satisfação no trabalho é considerada um estado emocional agradável resultante da avaliação que o indivíduo faz de seu trabalho e resulta da percepção da pes soa sobre como este satisfaz ou permite satisfação de seus valores importantes no trabalho LOCKE 1976 apud MARTINEZ PARAGUAY 2003 A definição de Spector 2006 está mais centrada no componente afetivo da satisfação no trabalho no gostar ou não gostar do trabalho que realizam Em contrapartida na definição de Locke 1976 apud MARTINEZ PARAGUAY 2003 aparecem dois componentes distintos a O emocional referese a quão bem a pessoa se sente em relação a seu trabalho b O cognitivo referente à opinião e pensamento da pessoa sobre o seu trabalho O componente emocional sugere que a satisfação no trabalho é baseada no que o indivíduo sente sobre o seu trabalho e o componente cognitivo se refere ao que pensa sobre ele Isto quer dizer que há uma relação entre o que a pessoa espera do seu trabalho ligado a aspectos que ela valoriza e no que ela realmente está recebendo em troca Se obtiver valores importantes para ela ficará satisfeita e se perceber desvalorização ficará insatisfeita MARTINEZ PARAGUAY 2003 Essa relação é fácil de perceber no cotidiano das empresas Somos capa zes de observar que há inúmeras diferenças individuais em relação ao que cada pessoa quer de seu trabalho e essa diversificação de desejos e valores dificulta a indicação de padrões universais para a satisfação Inúmeros autores afirmam que fatores como a personalidade individual as condições de trabalho as expec tativas necessidades e motivações influenciam diretamente na satisfação ou insatisfação SPECTOR 2006 CHIAVENATO 2014 Os estudos sobre satisfação no trabalho costumam adotar principalmente três perspectivas para suas análises o ambiente a personalidade e a interação pessoatrabalho Quanto ao ambiente são investigadas as características do tra balho e das organizações quanto à personalidade enfocase sob que condições de trabalho bastante similares algumas pessoas se sentem satisfeitas e outras não e em termos da interação são combinados os dois enfoques anteriores pois há a busca por compreender que tipos de pessoas ficam satisfeitas e com quais con dições de trabalho SPECTOR 2006 Motivação de Pessoas e Satisfação no Trabalho Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 147 O IMPACTO DA SATISFAÇÃO OU INSATISFAÇÃO DO FUNCIONÁRIO SOBRE O SEU COMPORTAMENTO NO TRABALHO Para Robbins et al 2010 é essencial que se entenda as potenciais consequências da satisfação ou insatisfação dos funcionários e nos apresenta as consequências mais específicas da presença desses fenômenos no ambiente de trabalho Satisfação com o trabalho e desempenho vamos considerar a afirma ção de que funcionários felizes em geral são mais produtivos Observe o termo em geral para perceber que isso nem sempre é verdadeiro mas de fato quando se analisam dados de satisfação e produtividade de forma geral as organizações com maior número de funcionários satisfeitos ten dem a ser mais eficientes Satisfação com o trabalho e comportamentos de cidadania organi zacional as evidências sugerem que o comportamento de funcionários satisfeitos correlacionamse com o comportamento de cidadania orga nizacional em que este atua de forma mais colaborativa com a empresa com os colegas e com a comunidade sem esperar as recompensas Satisfação com o trabalho e satisfação com os clientes muitas empre sas como a TAM e a Unimed focalizam a satisfação do cliente provendo a satisfação dos funcionários por meio de recompensas e de um clima de trabalho positivo que gera satisfação que levará a um bom atendimento ao cliente Satisfação e absenteísmo algumas pesquisas apontam uma correlação de moderada a leve entre satisfação e absenteísmo com a verificação de que funcionários insatisfeitos são mais propensos a faltar ao trabalho Satisfação e rotatividade a correlação entre esses dois fatores é marcante Funcionários insatisfeitos procurarão outros empregos principalmente se a formação escolar e qualificação forem elevadas pois esses trabalha dores encontrarão outros postos de trabalho com maior facilidade LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 148 Satisfação com o trabalho e desvios de conduta no ambiente de tra balho a existência de relações antagônicas e conflituosas entre gestores e funcionários ou funcionários entre si aumentam a probabilidade de comportamentos considerados indesejáveis pelas organizações como sindicalização uso de drogas consumo de álcool furtos desperdício e impontualidade Quando os funcionários não gostam de seu ambiente de trabalho e estão insatisfeitos terão alta probabilidade de ter reações negativas contra os colegas e a organização Esses aspectos analisados por Robbins et al 2010 são apenas alguns mais evi denciados que demonstram que a insatisfação pode gerar resultados negativos para a empresa mas que nem sempre são vistas com clareza pelos gerentes Nesse sentido tornamse muito importantes as pesquisas de clima organizacional e as pesquisas de opinião junto aos funcionários que trarão à luz determinados pro blemas que podem ser superados por meio da promoção de mudanças Considerações Finais Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 149 CONSIDERAÇÕES FINAIS Depois de refletir sobre os temas tratados nesta unidade podemos afirmar que é imprescindível às organizações compreender as particularidades das relações humanas no contexto de trabalho Vimos que temas como liderança motivação e satisfação no trabalho estão intimamente relacionados no sentido de alcan çar eficiência e eficácia tanto na busca dos objetivos organizacionais quanto no alcance dos objetivos pessoais e bemestar dos trabalhadores Abordamos algumas das principais teorias sobre a liderança e esperamos ter alcançado o objetivo de fazer com que você perceba a flexibilidade exigida de qualquer profissional que se aventure a exercer postos de liderança pois as teo rias nos mostram que definitivamente não há um único tipo mais adequado e que as características do contexto dos liderados e da própria pessoa que ocupe o lugar de líder sejam conhecidas e adaptadas às particularidades uns dos outros Ao tratarmos o tema da motivação foi possível perceber a sua complexi dade Procuramos esclarecer quão inúmeras são as teorias mas apresentamos aquelas que consideramos indispensáveis que sejam do seu conhecimento con siderando que por meio das referências apresentadas você seja capaz de ampliar o seu conhecimento sobre o tema Ainda sobre a motivação apresentamos qua tro teorias que podem ser consideradas como divergentes ou complementares cada uma trazendo a sua contribuição para se pensar em como motivar como levar pessoas à ação e mais ainda de forma a se sentirem satisfeitas com o tra balho realizado Por fim o último tema tratado foi sobre a satisfação no trabalho em que vimos que os estudos realizados até agora conseguem demonstrar que os gesto res e a administração da empresa deverão detectar os problemas relacionados à liderança motivação e à satisfação no trabalho para que possam proceder as mudanças que tragam resultados mais satisfatórios para todos 150 1 A liderança se apresenta hoje como um dos grandes temas de interesse nos meios acadêmicos e nos meios corporativos Vários autores DUBRIN 2003 CHIAVENATO 2014 afirmam que há necessidade de diferenciar liderança e ge renciamento Quanto às características atribuídas a líderes e gerentes analise as afirmativas I As empresas podem utilizar duas pessoas uma com perfil de líder e outra com perfil gerencial para posições estratégicas entre seus executivos II A liderança é mais importante que a gerência pois as habilidades do líder superam a falta de habilidades gerenciais III A gerência é mais importante que a liderança pois sem conhecimentos e habilidades analíticas e estruturadas o líder fracassará na condução dos li derados IV Os líderes não se baseiam em visões de futuro inspiradoras para suas ações junto aos liderados precisando sempre de um plano formal e consistente para realizar suas ações Está correto apenas o que se afirma em a I b III c I e III d II e IV e III e IV 2 Existem inúmeras teorias sobre a liderança entre elas as que são classificadas como teorias contingenciais que dão enfoque não apenas às características dos líderes mas também às situações Assinale qual das alternativas contém apenas teorias contingenciais da liderança a Teoria dos traços e teoria contingencial de Fiedler b Teorias comportamentais e teoria situacional de Hersey e Blanchard c Teoria situacional de Hersey e Blanchard e teoria dos traços d Teorias comportamentais e teoriacaminho meta e Teoria situacional de Hersey e Blanchard e teoria caminhometa 151 3 A questão da motivação interessa não apenas nos contextos organizacionais mas também nos contextos familiares e educacionais pois saber como motivar uma pessoa a agir em direção a um objetivo pode trazer grandes ganhos em todos esses contextos Analise as afirmativas sobre as teorias motivacionais I A teoria motivacional de Maslow defende que o ser humano movese no sentido de alcançar a autorrealização II A teoria motivacional da Equidade de Adams defende que todas as pessoas devem ser tratadas igualmente para se motivar independente do esforço dedicado por cada um no desempenho de seu trabalho III A teoria da Equidade de Adams defende que as pessoas trabalham com mais ou menos empenho a partir da sensação de justiça ou injustiça nas recompensas que recebe ao se comparar com seus pares IV A teoria da hierarquia das necessidades coloca a necessidade de autorrea lização na base da pirâmide como uma necessidade primária de todos os seres humanos Está correto apenas o que se afirma em a I b I e III c I e IV d II e IV e III e IV 4 Uma das teorias contemporâneas mais difundidas sobre a motivação é a teoria das expectativas de Vroom segundo a qual a O ser humano é motivado por necessidades básicas e secundárias até a au torrealização b Há fatores motivacionais e higiênicos que influenciam a satisfação do traba lhador e o motivam c As pessoas trabalham esperando que o seu esforço seja recompensado por algo que realmente sintam que têm valor d As pessoas se esforçam mas quando percebem que houve justiça nas re compensas recebidas pelo seu trabalho e Os salários e benefícios oferecidos pela empresa são motivadores intrínse cos 152 5 Para obter o melhor desempenho e os melhores resultados em produtividade a partir das últimas décadas as empresas têm se preocupado com a satisfação no trabalho por parte de seus funcionários Sobre a satisfação no trabalho é correto afirmar a É um fator totalmente desvinculado da motivação pois funcionários satis feitos não precisam ser motivados b Funcionários felizes têm a tendência a se acomodarem pois os desafios pas sam a ser muito limitados c A satisfação no trabalho vem sendo estudada como estreitamente vincula da à motivação pois níveis positivos de ambas podem aumentar a produ tividade d A satisfação não depende de avaliação individual pois há fatores que sem pre gerarão satisfação como o alto salário e Não existe correlação entre satisfação e rotatividade pois as pessoas mudam de emprego com facilidade quando encontram um salário mais atrativo 153 HOMENS E MULHERES LIDERAM DE MANEIRA DIFERENTE Uma extensa revisão dos dados de pesquisas sugere duas conclusões relativas ao sexo e à liderança A primeira delas é que as semelhanças entre homens e mulheres tendem a compensar o peso das diferenças A segunda é que a diferença que parece haver é a de que as mulheres preferem um estilo de liderança mais democrático ao passo que os homens se sentem mais à vontade com um estilo diretivo As semelhanças entre líderes do sexo masculino e feminino não são inteiramente sur preendentes Quase todos os estudos que consideram a questão têm utilizado os cargos gerenciais como sinônimos de liderança Por conseguinte as diferenças entre homens e mulheres que se manifestam na população em geral não tendem a ser evidentes Por quê Por causa da autosseleção da carreira e da seleção feita pelas organizações Tal como as pessoas que escolhem carreiras no sistema judiciário ou na engenharia civil possuem muita coisa em comum indivíduos que escolhem carreiras gerenciais também tendem a apresentar traços comuns As pessoas com características associadas à liderança como inteligência segurança e sociabilidade tendem a ser tidas como líderes e encorajadas a seguir carreiras nas quais possam exercer liderança Isso é válido independentemente do sexo Do mesmo modo as organizações tendem a recrutar e promover para altos cargos as pessoas que denotem atributos de liderança O resultado é que a despeito de ser homem ou mulher os que alcançam postos de liderança formal nas organizações tendem a ser mais seme lhantes que diferentes Não obstante a essa conclusão as pesquisas indicam algumas diferenças nos estilos de liderança inerentes a homens e mulheres As mulheres tendem a adotar um estilo de liderança mais democrático Elas encorajam a participação a partilha do poder e da informação e tentam aumentar a autoestima dos seguidores Preferem liderar pela in clusão e recorrem a seu carisma experiência contatos e habilidades interpessoais para influenciar os outros Por outro lado os homens tendem a adotar um estilo diretivo de comando e controle Recorrem à autoridade formal de seu cargo como base para sua influência Entretanto em conformidade com nossa primeira conclusão essas constatações precisam ser espe cificadas A tendência dos líderes do sexo feminino de ser mais democrática do que os do sexo masculino diminui quando as mulheres ocupam cargos de dominância mas culina Ao que parece as normas grupais e os estereótipos masculinos sobre os líderes anulam as preferências pessoais de tal forma que as mulheres abandonam seus estilos femininos nesses cargos e atuam de modo mais autocrático 154 Dado que os homens historicamente detêm a grande maioria dos postos de liderança nas organizações é tentador presumir que a existência das diferenças observadas entre homens e mulheres trabalhem automaticamente no sentido de favorecer os homens Não é o que acontece Nas organizações atuais a flexibilidade o trabalho em equipe a confiança e o compartilhamento de informações estão substituindo as estruturas rígi das o individualismo competitivo o controle e o sigilo Os melhores gerentes escutam motivam e fornecem apoio a seu pessoal E muitas mulheres parecem fazer essas coisas melhor que os homens Como exemplo específico o uso maior de equipes interfuncionais nas organizações sig nifica que os gerentes eficazes precisam se tornar negociadores habilidosos Os estilos de liderança normalmente adotados pelas mulheres podem tornálas melhores para negociar já que são menos propensas que os homens a se concentrarem em ganhos perdas e competição Tendem a tratar as negociações no contexto de uma relação con tínua esforçandose em fazer com que a outra parte seja vencedora a seus próprios olhos e aos olhos dos demais Fonte Robbins 2000 Material Complementar MATERIAL COMPLEMENTAR Uma pesquisa da revista Você SA com 13381 funcionários de empresas brasileiras indicou um lugar excelente para se trabalhar é onde se sente satisfação e motivação pelo trabalho Acesse o link e confira httpexameabrilcombrrevistavocesaedicoes17102noticias motivacaonotrabalhovemantesdaremuneracao Quero matar meu chefe Horrible Bosses Ano 2011 Sinopse a comédia americana Quero matar meu chefe Horrible bosses trata de um dos temas mais frequentes em conversas de bar entre colegas de trabalho os chefes Especificamente os ruins A trama apresenta três tipos de chefes horríveis entre os muitos existentes o assediador o manipulador e o incompetente grosseiro Com os exageros normais de uma comédia o filme mostra o poder que os gestores de pequenas equipes têm sobre a vida e o ânimo daqueles a seu redor O efeito conjunto da atuação desses chefes do escalão intermediário é decisivo para a cultura de trabalho em uma organização Comentário o filme permite refletir sobre a forte influência da liderança sobre a insatisfação das pessoas no trabalho Os 5 desafios das equipes uma fábula sobre liderança Patrick Lencioni Editora Campus Sinopse em Os 5 Desafios de uma Equipe Patrick Lencioni oferece aos leitores uma fábula sobre liderança Kathryn Petersen a executiva principal da empresa fictícia DecisionTech enfrenta a crise crucial da liderança unir uma equipe que está em tal estado de desordem que ameaça fazer ruir toda a empresa Será que ela vai conseguir Será que vai ser demitida E a companhia fracassará Ao longo da história o autor revela as cinco disfunções que estão no cerne do motivo que faz com que as equipes mesmo as melhores briguem com frequência O autor constrói um modelo extremamente eficaz com etapas executáveis que pode ser usado para superar esses obstáculos tão comuns e montar uma equipe coesa e efetiva REFERÊNCIAS BENDASSOLI P F MAGALHÃES M O MALVEZZI S Liderança nas organizações In ZANELLI J C BORGESANDRADE J E BASTOS A V B Psicologia organizações e trabalho no Brasil 2 ed Porto alegre Artmed 2014 CHIAVENATO I Comportamento organizacional a dinâmica do sucesso das orga nizações Rio de Janeiro Elsevier 2010 Gestão de Pessoas o novo papel dos recursos humanos nas organizações 4 ed Barueri Manole 2014 COSTA S G Abordagem humanista a crença no poder das escolhas In COSTA S G Org Psicologia Aplicada à Administração São Paulo Elsevier 2012 DUBRIN A J Fundamentos do comportamento organizacional São Paulo Pio neira Thomson Learning 2003 GOLEMAN D Inteligência Emocional a teoria revolucionária que redefine o que é ser inteligente São Paulo Saraiva 1995 GOMES A C BASTOS A V B MENDONÇA E JM MENEZES I G Cidadania e Ci dadania Organizacional questões teóricas e conceituais que cercam a pesquisa na área Estudos e Pesquisas em Psicologia Rio de Janeiro v 14 n 3 p 711731 2014 MARTINEZ M C PARAGUAY A I B B Satisfação e saúde no trabalho aspectos con ceituais e metodológicos Cadernos de Psicologia Social do Trabalho São Paulo v 6 p 5978 dez 2003 MCSHANE S L VON GLINOW M A Comportamento Organizacional conheci mento emergente Realidade Global Porto Alegre AMGH 2012 Comportamento Organizacional Conhecimento emergente Realidade Global Porto Alegre AMGH 2014 ROBBINS S P Administração Mudanças e perspectivas São Paulo Saraiva 2000 Fundamentos do Comportamento Organizacional São Paulo Pearson Prentice Hall 2009 JUDGE T A SOBRAL F Comportamento Organizacional teoria e prática no contexto brasileiro 14 ed São Paulo Pearson Prentice Hall 2010 SPECTOR P E Psicologia nas organizações 2 ed São Paulo Saraiva 2006 SOTO E Comportamento organizacional o impacto das emoções São Paulo Pio neira Thomson Learning 2002 VECCHIO R P Comportamento organizacional conceitos básicos 6 ed São Pau lo Cengage Learning 2008 GABARITO 157 GABARITO 1 A 2 E 3 B 4 C 5 C UNIDADE IV Professora Dra Waldeciria Souza da Costa AMBIENTE DE TRABALHO E COMUNICAÇÃO Objetivos de Aprendizagem Reconhecer as principais funções da comunicação Identificar as principais funções e tipos de comunicação Verificar a importância dos planos de comunicação interna nas empresas Refletir sobre os resultados positivos ou negativos a partir da comunicação eficaz ou ineficaz Identificar o Endomarketing como aspecto crucial na comunicação interna Plano de Estudo A seguir apresentamse os tópicos que você estudará nesta unidade A natureza e o processo de comunicação A importância da comunicação na gestão de pessoas Planejamento da Comunicação Interna Comunicação interna relacionamentos interpessoais e resultados Comunicação interna e Endomarketing INTRODUÇÃO Olá caroa alunoa Vamos falar nesta unidade do processo de comunicação da sua natureza como componente imprescindível da vida social até suas espe cificidades quando se trata da comunicação organizacional Ao passar a conhecer teoricamente esse processo você irá com certeza se perguntar e analisar a si mesmo será que eu me comunico bem A princípio todos nós achamos que sim afinal vivemos levando a nossa vida e nossas rela ções de uma maneira mais ou menos satisfatória conseguindo nos integrar no mundo vencendo as etapas escolares entrando no mundo do trabalho desen volvendo as nossas relações familiares e pessoais de uma maneira geral Como gestores temos que responder a questões referentes à nossa própria comunica ção e de como promover no ambiente de trabalho a comunicação eficaz Nesta unidade apresentaremos os elementos essenciais da comunicação esperando que você se capacite a utilizar esse conhecimento para aperfeiçoar as suas relações interpessoais no contexto profissional Focalizaremos especial mente a comunicação organizacional apresentando a centralidade desse tema no mundo atual em que vivemos na chamada sociedade da informação Veremos inicialmente alguns conceitos principais relacionados ao pro cesso de comunicação humana suas funções e as barreiras que podem tornálo problemático Abordaremos a comunicação organizacional externa e interna como sistemas que buscam a comunicação eficaz pela utilização de ferramentas específicas e adequadas Como nossa disciplina centrase na gestão de pessoas focalizaremos a apresentação do planejamento e desenvolvimento da comunica ção interna que visa aperfeiçoar a comunicação entre os funcionários abordando especialmente o endomarketing para o alcance de melhores resultados para as pessoas e para a empresa Esperamos que essa unidade seja interessante e que você se aproprie dos conhecimentos aqui apresentados Boa leitura Introdução Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 161 AMBIENTE DE TRABALHO E COMUNICAÇÃO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 162 A NATUREZA E O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO Caroa alunoa podemos afirmar sem sombra de dúvidas que nenhum grupo social pode abrir mão da comunicação O processo de comunicação sendo uma transferência de significados entre as pessoas é o responsável por toda a cons trução e evolução humana pela troca de informações de conhecimento de sentimentos e emoções ou seja pela troca e compartilhamento que ocorre nas relações humanas de modo geral Veja como o sentido original da palavra comunicação tem a ver com o sen tido de troca e participação ela deriva do latim comunicare cujo significado é tornar comum partilhar associar trocar opiniões conferenciar CHINEM 2010 p 1 As pessoas de forma geral acreditam que se comunicam bem porém é opinião de vários autores que a comunicação mal realizada é responsável pela maioria dos conflitos interpessoais Se você trabalha ou já trabalhou é capaz de verificar quanta confusão já presenciou ou fez parte dela por causa de mal entendidos provocados pelas falhas na comunicação A comunicação pode ser definida como a transferência e a compreensão de significados entre os membros de um grupo MCSHANE VON GLINOW 2013 Observe a ênfase dada a palavra compreensão porque sem transmissão A Natureza e o Processo de Comunicação Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 163 do significado não se pode dizer que houve comunicação Você pode ouvir um discurso proferido em inglês pelo melhor palestrante americano mas não haverá comunicação se você não entender inglês Por vezes já ouvi alunos se referindo a professores como sendo muito cultos e inteligentes mas complementam a frase afirmando que infelizmente não entendem o que ele quer dizer porque ele fala muito difícil Afinal nesse caso não houve comunicação Imagine os con flitos que existem nas empresas por causa do mesmo problema A maneira pela qual se dá a comunicação é crucial para a existência ou não de conflitos para o sucesso ou fracasso de uma organização e como gestores e profissionais envolvidos precisamos conhecer suas funções e saber utilizála como ferramenta para o sucesso A SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO E DA COMUNICAÇÃO Uma das funções principais da comunicação é a produção de informações Podemos afirmar que hoje vivemos na sociedade da informação Para quem é administrador a informação se constitui no insumo básico para a tomada de decisão pois ela é responsável pela transferência de dados que organizam a ação e indicam os caminhos a serem trilhados Com as Tecnologias da Informação TI atualmente a informação disponí vel é tão volumosa que chega a ocorrer uma sobrecarga de informações exigindo que os administradores selecionem o que é realmente relevante informações sobre suas operações seus clientes atuais e potenciais fornecedores colabora dores distribuidores e concorrentes As informações são realmente tão cruciais que se constituem em valor pelas quais pessoas e organizações estão dispostas a pagar pois proporcionam poder o poder de saber coisas e se antecipar aos acontecimentos com ações estratégi cas CHIAVENATO 2014 O poder de saber coisas dependerá da realização de uma adequada organização de informações que se transforma em conhecimento por meio do processo de comunicação AMBIENTE DE TRABALHO E COMUNICAÇÃO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 164 AS FUNÇÕES DA COMUNICAÇÃO No meio organizacional as funções da comunicação podem ser classificadas em quatro principais que segundo Robbins 2009 são controle motivação expres são emocional e informação 1 Controle do comportamento é exercido de várias maneiras por exemplo quando normas e procedimentos de trabalho são transmitidos quando alguém é criticado quando há alguma reclamação etc 2 Motivação dos funcionários a comunicação eficaz é motivadora quando esclarece aos funcionários suas tarefas a cumprir sobre seu desempenho e metas a alcançar 3 Meio para a expressão emocional os sentimentos de satisfação ou insa tisfação frustração ou atendimento de necessidades são expressos pela comunicação o que é fundamental para o funcionamento dos grupos 4 Oferecer informações as informações recebidas facilitam a tomada de decisão por meio do conhecimento de dados sobre as situações permi tindo que estas sejam analisadas e avaliadas para a tomada de decisões estratégicas Essas funções da comunicação se complementam não há uma mais impor tante que a outra e de fato estão presentes em todas as situações de interação nas organizações ELEMENTOS COMPONENTES DO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO Conheceremos melhor o ato comunicativo que podemos denominar de processo de comunicação Segundo Robbins 2009 apud COSTA 2015 os elementos chave no processo de comunicação são 1 Emissor ou fonte da mensagem é o comunicador que inicia o processo por meio da codificação de um pensamento informação ou conheci mento que será transmitido A Natureza e o Processo de Comunicação Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 165 2 Mensagem referese ao produto físico codificado pelo emissor A mensa gem pode ser expressa pela fala pela escrita por uma pintura pela música pelos gestos ou expressões faciais a partir de símbolos que possuem sig nificados comuns a quem emite ou recebe a mensagem 3 Codificação referese à escolha dos símbolos mais apropriados pela sua possibilidade de serem compreendidos pelo receptor da mensagem 4 Canal de comunicação é o veículo ou mídia pela qual se encaminha a mensagem Pode ser o discurso oral documentação escrita a comunica ção não verbal ou as ferramentas das diversas tecnologias de informação como fax correio eletrônico email internet telefone fixo e telefone celular O canal pode ser formal quando a própria organização o defi niu como meio de comunicação no trabalho ou informal como as redes sociais ou pessoais não relacionadas à organização 5 Decodificação referese à tradução dos símbolos utilizados na mensa gem Realizase na mente do receptor e para ocorrer de forma adequada dependerá das habilidades deste receptor como compreensão da escrita da fala conhecimentos atitudes e histórico cultural Muitos de nós ao ouvirmos as explicações de um economista sobre a situação do país tal vez não sejamos capazes de decodificar grande parte de seu discurso 6 Receptor é o destinatário final da mensagem 7 Feedback ou retroação referese ao retorno dado pelo receptor após a decodificação da mensagem que indicará se a mesma foi ou não rece bida se foi ou não compreendida Considerase que a comunicação eficaz ocorre em duas mãos do emissor ao receptor e do receptor ao emissor para confirmar o recebimento e o significado da mensagem São ainda destacados por outros autores o ruído que se refere aos fatores que podem distorcer deturpar ou alterar uma mensagem em qualquer das etapas do processo de comunicação CHIAVENATO 2014 e o ambiente que se refere ao contexto em que as mensagens são transmitidas e recebidas TERCIOTTI e MACARENCO 2013 AMBIENTE DE TRABALHO E COMUNICAÇÃO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 166 Na Figura 1 temse uma visão esquemática do processo de comunicação Ambiente Ambiente Código Mensagem enviada Resposta ou feedback Canal de comunicação Emissor Receptor Ruído Ruído Codifcação da mensagem Decodifcação da mensagem Figura 1 Elementos do processo de comunicação Fonte Terciotti e Macarenco 2013 p 4 Podem existir alguns problemas para a efetiva compreensão da mensagem quando os códigos não são adequadamente escolhidos quando há ruídos quando o ambiente impede uma boa comunicação enfim pode ocorrer o que podemos denominar de barreiras à comunicação Vejamos algumas delas BARREIRAS PARA A COMUNICAÇÃO EFICAZ Há diversas barreiras que podem distorcer dificultar ou impedir a comunica ção eficaz Robbins Judge e Sobral 2010 apresentam várias delas das quais destacamos a Filtragem ocorre quando alguém diz o que acredita que o receptor quer ouvir ou seja quando se filtra a informação manipulandoa A Natureza e o Processo de Comunicação Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 167 b Percepção seletiva é o fenômeno em que as pessoas escutam seletiva mente ouvem o que querem ouvir de acordo com suas necessidades experiências histórias de vida e outras características pessoais c Emoções as pessoas tendem a interpretar as mensagens de acordo com a emoção do momento A mesma mensagem é interpretada de forma dife rente caso esteja aborrecido ou alegre d Idioma mesmo expressandose na mesma língua muitas palavras têm significados diferentes para diferentes grupos dependendo de idade nível de escolaridade regiões do país etc A mesma palavra pode ter conotações positivas ou negativas dependendo do grupo onde é falada e Medo da comunicação há uma estimativa de que entre 5 e 20 por cento da população possui sérios problemas com o medo da comunicação e apresentam ansiedade excessiva sem motivo aparente com relação à comu nicação oral escrita ou ambas f Diferenças de gênero homens e mulheres utilizam a comunicação com intenções distintas Enquanto grupo há diferenças individuais as mulhe res falam e ouvem a linguagem da intimidade e da conexão enquanto os homens falam a linguagem do status do poder e da independência Há outras barreiras mas por essas que foram citadas você já pode imaginar a dificuldade para se desenvolver uma comunicação realmente eficaz Não é à toa que a comunicação tornase uma preocupação crucial ao se tratar da gestão de pessoas AMBIENTE DE TRABALHO E COMUNICAÇÃO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 168 A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO NA GESTÃO DE PESSOAS Robbins 2009 afirma que cada pessoa se comunica em cerca de 70 por cento do tempo que se mantém acordada seja escrevendo lendo falando ou escutando o que nos faz acreditar que a falta de comunicação eficaz é uma das forças mais prejudiciais ao bom desempenho dos grupos nas organizações O autor afirma também que as falhas de comunicação são as principais fontes de conflito nas relações interpessoais o que podemos verificar em nosso dia a dia Podese então afirmar que os processos comunicacionais são fundamentais para que as pes soas interajam e tornem possível a sobrevivência dos grupos e das corporações Chester Barnard pioneiro na teoria do comportamento afirmou em 1938 que Uma organização passa a existir quando há pessoas capazes de se comuni carem umas com as outras BARNARD 1938 apud MCSHANE VON GLINOW 2013 Lembrese caroa alunoa que comunicação implica compreensão parti lha Assim podemos afirmar que a comunicação frequente e precisa é a principal maneira que garante sincronia nas atividades de pessoas e unidades de trabalho A Importância da Comunicação na Gestão de Pessoas Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 169 A importância da comunicação para a gestão das empresas de modo geral e especialmente na gestão de pessoas leva Tavares 2010 a afirmar que a comuni cação empresarial moderna é um fator de sobrevivência organizacional levando os gestores a pensarem na comunicação organizacional de forma ampla A VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS Vivemos na era da informação as tecnologias de forma geral e as tecnologias de informação têm se desenvolvido com uma rapidez de forma nunca antes vista trazendo transformações que exigem competências dos gestores para adminis trar positivamente as informações para a sobrevivência organizacional Nesse contexto repleto de novas tecnologias a relevância do fator humano tanto para os negócios quanto para a comunicação é inegável Cabe às organizações aperfeiçoar as áreas da comunicação em todos os níveis seja em termos de comunicação interna ou externa utilizando novas técnicas meios de comunicação novas mídias formatos diferenciados etc A comunica ção eficaz entre os colaboradores e dirigentes das empresas é em grande parte responsável pelo alcance de bons resultados e satisfação dos trabalhadores Essa comunicação também propicia que um funcionário participe mais ativamente dos processos administrativos com uma maior probabilidade de alcançar um melhor desempenho o que significa desenvolver melhores produtos e serviços Diretamente relacionadas à gestão de pessoas estão as formas de comunica ção que uma organização pode desenvolver FORMAS DE COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL A comunicação nas organizações pode fluir por meio de canais formais e infor mais podem ocorrer de forma descendente do superior para o subordinado ou ascendente do subordinado para o superior entre as hierarquias ou se movi mentarem na direção lateral ou horizontal quando se dá entre pares ou colegas de trabalho AMBIENTE DE TRABALHO E COMUNICAÇÃO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 170 Robbins 2009 especifica que na comunicação organizacional devese con siderar a existência das redes formais das redes informais ou de rumores e dos meios eletrônicos que estão sendo cada vez mais usados pelas empresas para propiciar e facilitar a comunicação Vejamos os três tipos de redes REDES FORMAIS Podem ser muito complexas e abranger centenas de pessoas de diferentes níveis hierárquicos O autor utiliza três tipos de redes comuns em pequenos grupos para melhor exemplificar as redes formais a do tipo cadeia do tipo roda e do tipo todos os canais Cada um desses tipos de rede são encontradas de acordo com as características dos grupos e organizações A Figura 2 mostra como ocorre a comunicação entre os membros dessas redes As mais comuns de pequenos grupos são As redes do tipo cadeia são encontradas em grupos em que são seguidas cadeias formais de comando com base em três níveis rígidos As redes do tipo roda são encontradas em grupos com lideranças fortes que centralizam as decisões e comunicações As redes do tipo todos os canais permitem que todos os membros se comuniquem ativamente uns com os outros Cadeia Roda Todos os canais Figura 2 Três redes comuns de pequenos grupos Fonte Robbins 2009 A Importância da Comunicação na Gestão de Pessoas Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 171 REDE INFORMAL OU DE RUMORES Robbins 2009 nos informa que 75 por cento dos funcionários tomam conheci mento das notícias da empresa por meio das redes informais Por isso verificase a importância desse tipo de redes para as organizações A rede informal ou de rumores apresenta três características principais não é controlada pela direção da empresa é considerada mais confiável pelos funcionários do que as redes for mais e é muito utilizada para atender a interesses próprios daqueles que fazem parte dela Ainda segundo Robbins 2009 os rumores emergem em reação a situações importantes para as pessoas nas quais há ambiguidade e condições que geram ansiedade nomeação de novos chefes realinhamento de tarefas crises financeiras etc e que estimulam e sustentam essa rede de rumores Considerando os resul tados negativos que a rede de rumores pode trazer às organizações é inegável que ela é parte importante do sistema de comunicação e vale a pena as adminis trações compreendêlas e eventualmente utilizálas a seu favor MEIOS ELETRÔNICOS A comunicação por meios eletrônicos tornouse possível graças ao desenvol vimento das tecnologias da informação TI que promoveram uma verdadeira revolução na comunicação entre as organizações e seus públicos interno e externo Quando se trata do público interno a TI está presente na troca de infor mações de forma rápida e fácil entre funcionários do mesmo departamento e de departamentos diferentes entre funcionários de unidades distantes e entre diferentes níveis hierárquicos tornando a comunicação mais horizontal ao proporcionar a comunicação direta entre os níveis hierárquicos TERCIOTTI MACARENCO 2013 As organizações podem utilizar na comunicação os seguintes recursos de TI email webconferência ou videoconferência Elearning Ensino à distância Skype blogs Twitter Facebook e WhatsApp Essas ferramentas proporcionam uma interatividade em que o funcionário se faz ouvir e participa mais ativamente AMBIENTE DE TRABALHO E COMUNICAÇÃO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 172 de diferentes grupos Podemos citar como outro importante aspecto da TI a sua mobilidade por meio de aparelhos móveis como tablets e telefones celulares podese ter acesso à informações quase a qualquer hora e em qualquer lugar Essa tecnologia tem também facilitado o teletrabalho ou trabalho remoto A COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL O processo de comunicação nas organizações mostrase imprescindível para o alcance de harmonia coerência e integração no comportamento das pessoas que dela fazem parte ou que com ela se relacionam Para abordarmos a comunicação organizacional podemos iniciar com as seguintes definições o processo por meio do qual a informação se movimenta e é intercambiada entre as pessoas dentro de uma organização CHIAVENATO 2014 p 216 é a comunicação existente entre a organização empresas privadas empresas públicas instituições etc e os seus públicos de interesse cliente interno ou funcionário da organização fornecedores distribuidores clientes mídia e sociedade em geral TAVARES 2010 p 11 Vemos que a comunicação é imprescindível para que uma organização exista A primeira definição está relacionada mais à comunicação interna e a segunda aos dois tipos de comunicação interna e externa Quando se fala em comunicação organizacional entendese que ela existe de forma organizada ou desorganizada As organizações que reconhecem a impor tância da comunicação fazem uso da mesma de forma planejada elaborando e implementando planos de comunicação interna e externa para o contato com seus diferentes públicos Infelizmente no Brasil a maioria das empresas utiliza Pelo fato de causarem grande distração as empresas devem proibir o uso das redes sociais como o Twitter ou o Facebook no local de trabalho A Importância da Comunicação na Gestão de Pessoas Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 173 a comunicação de forma intuitiva ou acreditando que a utilizam de forma cor reta mas nos dois casos sem planejamento TAVARES 2010 De qualquer forma é preciso reconhecer que a preocupação com a comu nicação vem ganhando espaço no mundo corporativo reconhecendose sua importância para o alcance da excelência e eficácia que garantam a sobrevivên cia e o sucesso das empresas A COMUNICAÇÃO INTERNA A comunicação interna é um importante pilar da comuni cação organizacional Tavares 2010 p 14 a define como a comunicação existente entre a empresa e o público interno funcionários da empresa Ela abrange a comunicação entre departa mentos órgãos e unidades entre pessoas dos mesmos ou diferentes departamentos a comunicação entre chefias entre funcionários e chefias diretas e indiretas como diretores e presidentes Como é um elemento essencial a comunicação interna deve ser trabalhada de forma planejada o que poderá trazer inúmeros resultados positivos para a organização e para as pessoas que nela trabalham Atualmente a importância da empresa em se manter sintonizada com o mundo à sua volta é para que consiga alcançar e manter o seu lugar no mercado de maneira competitiva Da mesma forma os funcionários devem estar sintoni zados com sua empresa sentindose parte integrante de um processo que para AMBIENTE DE TRABALHO E COMUNICAÇÃO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 174 dar certo precisa cada vez mais de integração entre os participantes por meio da circulação de informações e relacionamentos interpessoais satisfatórios Surge assim o processo de comunicação interna com a missão básica de contribuir para o desenvolvimento e manutenção de um clima propício ao cumprimento de metas estratégicas da organização ao crescimento continuado de suas ativi dades e serviços e à expansão de suas linhas de produtos TORQUATO 2010 apud TERCIOTTI MACARENCO 2013 p 74 Para realizar essa missão e alcançar os objetivos que ela apresenta não se pode obviamente depender da intuição e improvisos Há necessidade de um planejamento adequado PLANEJAMENTO DA COMUNICAÇÃO INTERNA O planejamento da comunicação interna precisa ser elaborado de forma a envolver e integrar toda a organização a partir de um plano bem traçado Todos precisam estar cientes dos seus objetivos de melhoria de comportamentos e desempenhos O plano deverá prever ações a serem executadas parâmetros para medir resul tados e previsão de gastos com o processo Segundo indicações de Tavares 2010 é possível elaborar um plano de comu nicação institucional interno ou externo seguindo oito fases distintas 1ª fase Introdução inclui todas as informações institucionais relevantes desde a razão social até informações sobre a imagem real da empresa e a imagem que pretende construir junto ao público alvo interno ou externo 2ª fase Análise institucional analisar a imagem da empresa para uma melhor tomada de decisão em relação aos objetivos metas e estratégias a serem propostas 3ª fase Definição dos públicos de interesse para as estratégias de comunicação institucional definir o público principal e secundário Planejamento da Comunicação Interna Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 175 levantando aspectos demográficos e comportamentais 4ª fase Definição dos objetivos gerais da comunicação institucional como criar e manter uma imagem positiva perante os públicos de inte resse melhorar os meios de informação e integração do público interno etc 5ª fase Metas gerais da comunicação institucional o quanto e em quanto tempo a organização deseja alcançar suas metas 6ª fase Definir estratégias de comunicação que técnicas utilizar que canais de comunicação tempo de ação e justificar essas escolhas 7ª fase Definir como será o controle e avaliação sobre os objetivos metas e estratégias de comunicação indicação de processos de acom panhamento e avaliação definição de indicadores do tempo de avaliação e de quem a realizará 8ª fase Investimento definir o investimento por ação o investimento total e a origem dos investimentos Para organizar o esforço de comunicação interna Argenti 2006 recomenda que se conheça as atitudes dos funcionários sobre a empresa Para esse autor é neces sário realizar uma auditoria da comunicação para identificar os pontos fortes e fracos nas práticas de comunicação existentes nas empresas É necessário que os funcionários percebam a comunicação que estão rece bendo internamente como claras objetivas inteligíveis e úteis sendo capazes de fazêlos sentiremse valorizados por serem integrados no processo organi zacional como um todo IMPLEMENTAÇÃO DE UM PROGRAMA DE COMUNICAÇÃO INTERNA EFICAZ Com as fases indicadas no tópico anterior você pode perceber que o planejamento é essencial para que as ações de comunicação e todas as outras ações organiza cionais não estejam fadadas ao fracasso por estarem baseadas em achismos e falta de profissionalismo AMBIENTE DE TRABALHO E COMUNICAÇÃO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 176 Na perspectiva de implementar um programa de comunicação interna efi caz Argenti 2006 indica alguns aspectos essenciais a serem considerados que incluem desde mecanismos individuais e pessoais até os programas que utili zam tecnologias para distribuir mensagens de forma abrangente e instantânea que incluem as técnicas ou os canais de comunicação CANAIS DE COMUNICAÇÃO UTILIZADOS NA COMUNICAÇÃO INTERNA As técnicas ou canais de comunicação utilizados na comunicação interna são a Comunicação a todos os níveis a alta administração e gerentes a todos os níveis devem manter uma comunicação direta desde o chão de fábrica da empresa A experiência de várias empresas já mostrou que o respeito ao funcionário e a interação entre os vários níveis hierárquicos criam um clima de confiança e podem ser a base para importantes mudanças organizacionais b Criar tempo para reuniões presenciais essas reuniões devem ocorrer com uma frequência pelo menos trimestral e devem ser utilizadas como oportunidade para a gerência comunicar resultados solicitar contribui ções demonstrar quando as contribuições são aproveitadas e ser um espaço para o esclarecimento de dúvidas dos funcionários Se houver grandes distâncias que limitem as reuniões presenciais podese utilizar videoconferências c Utilizar a comunicação online as intranets são canais importantes como forma de comunicação para se chegar aos funcionários de forma rápida e abrangente Essas plataformas podem ser usadas também de forma inte rativa entre os funcionários A internet é uma poderosa ferramenta de comunicação e deve ser usada com cuidado para não se tornar um meio de sobrecarga de informação É importante lembrar que nem todos os funcio nários e todos os setores realmente irão acessar as comunicações online d Criar publicações orientadas aos funcionários boletins e revistas impres sos podem ser um interessante meio de comunicação desde que sejam atraentes aos funcionários Planejamento da Comunicação Interna Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 177 e Utilizar a comunicação visual televisão e computadores podem ser utili zados para a comunicação por meio de vídeos que podem ser produzidos pela própria empresa ou terceiros f Utilizar os canais informais de comunicação as conversas nos corre dores e refeitórios não podem ser esquecidas pela empresa como meios de comunicação Algumas pesquisas indicam que quase metade dos fun cionários fica sabendo de grandes mudanças na empresa por meio dos canais informais g Realização de eventos eventos formais como palestras workshops con gressos e eventos informais como cafésdamanhã almoços jantares festas e encontros em geral promovem a integração entre os colaborado res e de todos os níveis hierárquicos Sobrecarga de informações Uma avalanche diária de email chamadas no telefone celular mensagens de texto downloads de arquivo PDF páginas da web documentos impres sos alguns tweets blog wikis e outras fontes de informações Pronto está criada a receita perfeita de sobrecarga de informação Essa sobrecarga ocorre quando a carga informacional do trabalho é maior do que a capaci dade do indivíduo de processála Temos uma determinada capacidade de processamento das informações a quantidade de informações que conse guimos processar em uma unidade de tempo fixa A sobrecarga de informação cria ruído na comunicação porque as informa ções passam a ser negligenciadas ou mal interpretadas quando as pessoas não conseguem processálas com rapidez suficiente O resultado são deci sões de pior qualidade e estresse mais elevado Esses problemas de sobre carga podem ser minimizados aumentando a nossa capacidade de proces samento das informações reduzindo a carga de informações do trabalho ou combinando as duas coisas Fonte adaptado de Mcshane e Von Glinow 2013 AMBIENTE DE TRABALHO E COMUNICAÇÃO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 178 COMUNICAÇÃO INTERNA RELACIONAMENTOS INTERPESSOAIS E RESULTADOS Ao estudar a comunicação interna é imprescindível a compreensão de como os membros de um grupo trocam mensagens entre si De forma geral as pessoas nas organizações e em outros espaços sociais utilizam a comunicação verbal oral a verbal escrita e a não verbal ROBBINS et al 2010 Esses tipos de comunica ção podem ser mais ou menos eficazes pacificadores ou causadores de conflitos e incompreensões dependendo de como são realizadas COMUNICAÇÃO ORAL A comunicação verbal oral é o principal meio de transmitir mensagens afinal a linguagem falada surgiu bem antes da linguagem escrita permitindo ao ser humano o compartilhamento de informações ideias e sentimentos Algumas de suas formas comuns são as palestras debates conversas formais e informais entre duas ou mais pessoas A comunicação oral possui algumas vantagens sobre outros tipos de comunicação como também desvantagens Vejamos do que se trata Comunicação Interna Relacionamentos Interpessoais e Resultados Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 179 Vantagens da comunicação verbal oral rapidez na transmissão da men sagem e na resposta Se houver alguma dúvida na compreensão ela poderá ser esclarecida imediatamente Desvantagens da comunicação verbal oral quando uma mensagem deve ser transmitida por várias pessoas maior é a probabilidade de haver dis torções pois cada pessoa interpreta a mensagem à sua maneira O tom de voz ao se transmitir uma mensagem oral também pode ser fonte de distorções COMUNICAÇÃO VERBAL ESCRITA Esse tipo de comunicação inclui memorandos cartas transmissões via fax emails mensagens instantâneas jornais internos informativos e murais inclu sive eletrônicos e outros meios que utilizem a linguagem escrita Vantagens da comunicação verbal escrita é tangível e verificável tanto o emissor quanto o receptor mantém registros que poderão esclarecer pos síveis mal entendidos no futuro Também há a vantagem de prestarmos mais atenção tanto para emitir de forma clara quanto para tentar inter pretar quando a recebemos Desvantagens da comunicação verbal escrita consomem mais tempo segundo Robbins et al 2015 o que se diz em 15 minutos pode levar uma hora para ser redigido Outra desvantagem é a ausência de feedback Nem sempre há garantia de que o destinatário receba a mensagem e mesmo recebendo pode não compreender da forma que o emissor pretendia muitas vezes não respondendo e não dando chance para esclarecimentos AMBIENTE DE TRABALHO E COMUNICAÇÃO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 180 COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL Esse tipo de comunicação inclui os movimentos corporais a entonação ou a ênfase dada às palavras a expressão facial e o distanciamento físico entre o emis sor e o receptor A linguagem não verbal somase à comunicação verbal e por vezes a com plica Por exemplo ao ler a ata de uma reunião você pode não gostar de algo que está escrito mas que na ocasião foi pronunciado com um riso demonstrando tratarse de uma brincadeira o que não é possível perceber na frieza da escrita que não relata as comunicações não verbais Vejamos outro exemplo cada cultura tem uma distância física conside rada adequada Se alguém se aproximar demais para falar você poderá sentir isso como agressividade ou interesse sexual dependendo da cultura à qual per tence Muitas confusões e más interpretações podem ser geradas se não se tiver em conta as diferenças culturais da linguagem não verbal É importante estar atento aos aspectos verbais e não verbais da comunicação nos relacionamentos interpessoais para que se possa comunicar uma mensagem de forma clara objetiva e eficaz DESENVOLVIMENTO DE COMUNICAÇÕES EFICAZES A comunicação bem realizada ou seja bem transmitida e compreendida pode ser chamada de comunicação eficaz e é um dos elementos essenciais para o desen volvimento de relacionamentos interpessoais satisfatórios nos diversos grupos sociais Nas organizações em que a comunicação é eficiente desenvolvese um clima favorável à obtenção dos resultados esperados O clima organizacional positivo favorece a qualidade do relacionamento entre pessoas e grupos de tra balho e contribui para o aumento da motivação e da produtividade estimula a criatividade e a inovação TAJRA 2014 As comunicações eficazes permitem interações positivas entre as pessoas for talecendo vínculos e gerando aprendizagens As interações consideradas eficazes Comunicação Interna Relacionamentos Interpessoais e Resultados Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 181 podem ser classificadas em colaborativas e cooperativas que envolvem concei tos similares mas que possuem diferenças As interações colaborativas são aquelas em que os membros de um grupo interagem com outras pessoas e grupos ainda que não tenham os mesmos objetivos realizam uma colaboração baseadas no altruísmo e solidarie dade ou seja sem esperar nada em troca As interações cooperativas são aquelas que envolvem sinergia em um trabalho conjunto para o alcance de objetivos comuns Para que esse tipo de interação ocorra é necessário que haja entre os membros do grupo o respeito a confiança linhas claras de responsabilidades aceitação das decisões tomadas mesmo que não haja consenso comunicação contínua e espaço para compartilhar informações e experiências TAJRA 2014 Esse tipo de interação está esquematizado na Figura 3 Competência da equipe Respeito mútuo Espaços de compartilhamento Confança Comunicação contínua Aceitação das decisões Linhas claras de responsabilidade Elementos da cooperação Figura 3 Elementos essenciais da cooperação Fonte Tajra 2014 p 38 AMBIENTE DE TRABALHO E COMUNICAÇÃO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 182 COMUNICAÇÕES ASSERTIVAS Você já se perguntou que tipo de comunicador você é Não é fácil encontrar uma resposta sem o feedback de outras pessoas Podemos ser comunicadores asserti vos passivos ou agressivos mas claro que embora possamos manter um padrão em nosso modo de ser algumas vezes poderemos apresentar uma característica de outro modo de comunicação A comunicação agressiva é aquela que se mantém em posição de defesa pronto a se expressar com palavras duras e diretas em contraataque A comunicação passiva é aquela em que a pessoa não manifesta o seu sentimento seja de descontentamento ou frustração não expõe seu ponto de vista A comunicação assertiva consegue atingir um equilíbrio as mensagens são precisas e claras e a pessoa demonstra seus desejos opiniões e des contentamentos sem inibições ou culpas Muitas vezes a comunicação assertiva é vista como grosseria ou falta de delicadeza pelo fato da pes soa não ter medo de dizer não e demonstrar de forma transparente as suas opiniões e sentimentos O FEEDBACK NA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL RESPOSTAS PARA MELHORIAS Entre as estratégias comunicacionais utilizadas no meio corporativo está o fee dback que ocorre quando uma pessoa transmite à outra suas impressões sobre alguma situação vivenciada ou mensagem recebida podendo ser uma observação positiva ou negativa TAJRA 2014 p 41 Podemos afirmar que nem sempre o que pensamos de nós mesmos está em concordância com o modo como outras pessoas nos veem O feedback per mite a cada pessoa saber como é vista pelas outras tornandose assim essencial para o desenvolvimento profissional No meio organizacional estamos sempre Comunicação Interna Relacionamentos Interpessoais e Resultados Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 183 expostos a dar e receber feedback mas apesar da importância dessa estratégia ela não é muito fácil de realizar de forma adequada Para a maioria das pessoas é muito difícil dar e receber feedback PASSOS PARA UM FEEDBACK EFICAZ Para realizar um feedback eficaz de forma que as partes estejam à vontade e que alcancem resultados positivos ou seja mudanças para melhor nos comporta mentos e relacionamentos é necessário seguir algumas etapas TAJRA 2014 a Deve ser combinado previamente assim como deve ser solicitado ou ofe recido de comum acordo entre as pessoas b Deve basearse em fatos e dados em que se apontem situações reais e fatos concretos e não em opiniões inferências ou julgamentos c Deve zelar pela privacidade as lideranças devem chamar a atenção de seus colaboradores em privado evitando constrangimentos para quem recebe um feedback negativo d Deve ocorrer em tempo oportuno o feedback negativo ou crítico não deve ser dado logo após o ocorrido e nem demorar demais O estado emocio nal de quem dá ou recebe é fator crucial para sua eficácia e Deve ser transparente a pessoa que dá o feedback deve estar disposta a recebêlo Esta não pode ser uma comunicação unidirecional f Deve ser validado a pessoa que recebe um feedback seja negativo ou positivo deverá validálo analisando se de fato deverá mudar sua forma de agir Na comunicação interpessoal nas organizações é necessário reconhecer a neces sidade de dar e receber feedback de expressarse adequadamente e saber ouvir considerando que esses são momentos que possibilitam a mudança com ganhos pessoais e profissionais AMBIENTE DE TRABALHO E COMUNICAÇÃO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 184 COMO MELHORAR A COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL Segundo Chiavenato 2014 existem duas maneiras diferentes de melhorar a comunicação entre as pessoas Para começar as pessoas devem melhorar suas mensagens e aprender expressarse com clareza Devem também esforçarse para compreender o que as pessoas querem transmitir ou seja devem tornarse bons codificadores e decodificadores Para melhorar a eficácia do processo desenvolvendo esses dois aspectos cita dos Chiavenato 2014 aponta algumas técnicas específicas Acompanhamento procurar saber se sua mensagem foi adequadamente compreendida pelo receptor Retroação desenvolver uma comunicação de mão dupla na qual os comunicadores dão respostas sobre se as mensagens foram realmente compreendidas e se produziram a resposta desejada Empatia exige que o comunicador consiga se colocar no lugar do outro assumindo seus pontos de vista e emoções para melhor compreendêla Repetição referese à repetição da informação recebida para que se possa assegurar se a mensagem foi realmente entendida Simplificação da linguagem a linguagem complexa deve ser transfor mada em uma linguagem simples e clara para garantir que a mensagem seja compreendida pelo receptor Lembramos mais uma vez que se o receptor não entende a mensagem não há comunicação Escutar bem inclui o saber ouvir e garantir que está sendo ouvido Encorajar a confiança mútua a confiança entre superiores e subordina dos cria uma atmosfera de confiança que favorece a comunicação Criar oportunidades os gestores precisam criar oportunidades de fazer chegar suas mensagens aos receptores É preciso garantir que a sobrecarga de informações não favoreça a negligência de comunicações importantes Comunicação Interna e Endomarketing Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 185 RESULTADOS DE UMA BOA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL A comunicação organizacional eficaz está diretamente ligada a bons resulta dos organizacionais e à satisfação do trabalhador ROBBINS et al 2010 Se a comunicação for eficaz ela permitirá a diminuição de distorções contribuindo para que os funcionários compreendam as metas o feedback e outras mensa gens vindas da administração o que deixará mais claras as tarefas dos grupos Se forem utilizados de forma continuada os canais de comunicação verti cais horizontais e informais aumentarão o fluxo de comunicação reduzindo incertezas e melhorando o desempenho e satisfação dos grupos Segundo Robbins et al 2010 existe uma relação positiva entre a comunica ção eficaz e a produtividade dos funcionários pela percepção de confiabilidade exatidão desejo de interação e receptividade dos dirigentes com relação à comu nicação ascendente ou seja o funcionário se sente participante e integrado por ser ouvido De fato a comunicação perfeita é inatingível devido à grande diversidade de percepções por parte das pessoas havendo distorções que nunca serão supera das por completo porém as organizações devem adotar planos de comunicação interna em que sejam utilizados conhecimentos e técnicas para aperfeiçoar a comunicação COMUNICAÇÃO INTERNA E ENDOMARKETING No mundo de hoje a relevância dada ao fator humano faz com que as empresas se empenhem para prover satisfação aos funcionários como forma de reter os talentos de que precisa para obter bons resultados Uma das ferramentas que se apresentam atualmente para buscar esse objetivo é o endomarketing AMBIENTE DE TRABALHO E COMUNICAÇÃO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 186 O endomarketing é entendido por alguns autores como sinônimo de comu nicação interna mas é possível perceber que esses conceitos andam juntos e o endomarketing vai além de prover informações e conhecimentos diferencian dose da comunicação interna pela especificidade de seus objetivos conquistar os funcionários por experimentarem satisfação no trabalho e com sentimentos de valorização individual para a construção do sucesso da empresa o que trará como resultado o comprometimento e empenho desses funcionários nas suas atividades diárias O conceito de endomarketing foi criado por Saul Bekin nos anos de 1990 e ao longo dessas duas décadas vem evoluindo de acordo com a evolução da admi nistração das organizações e com o valor cada vez maior dado o fator humano Compare a primeira definição de Bekin ao criar o conceito e uma definição mais ampla do mesmo autor uma década depois Endomarketing são ações de marketing para o público interno funcio nários das empresas e das organizações BEKIN 1995 apud TAVARES 2010 p 18 Endomarketing são ações de marketing eticamente dirigidas ao público interno funcionários das organizações e empresas focadas no lucro das organizações não lucrativas e governamentais e das do terceiro setor obser vando condutas de responsabilidade comunitária e ambiental BEKIN 2004 apud TAVARES 2010 Como elemento importante para a qualidade da comunicação interna o endo marketing evita situações como a exemplificada por Tavares 2010 quando um funcionário toma conhecimento de uma nova parceria ou fusão da empresa em que trabalha por meio de uma matéria no jornal O fato demonstra uma des valorização do público interno que se refletirá em sentimentos de menos valia nos funcionários pela desatenção dada a eles gerando desmotivação O papel do endomarketing fica claro aqui a valorização do funcionário por intermédio do desenvolvimento de ações motivadoras e comunicacionais visando o comprome timento dos funcionários atuais e atuando como chamariz para novos talentos Comunicação Interna e Endomarketing Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 187 PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DO ENDOMARKETING Para realizar um processo de implementação do endomarketing é necessário elaborar um plano seguindo oito fases distintas para a elaboração de um plano de comunicação institucional já apresentado em tópico anterior quando fala mos em comunicação interna De qualquer forma apresentamos essas fases de uma maneira mais resumida e que na verdade são obrigatórias em qualquer planejamento estratégico segundo Kotler 1998 apud PAIXÃO 2012 p 144 1 Análise do ambiente para detectar os pontos fortes e fracos da em presa 2 Diagnóstico da situação que permitirá conhecer a opinião dos co laboradores 3 Determinação dos objetivos para potencializar os pontos fortes e anular os fracos 4 Elaboração das estratégias 5 Orçamento 6 Avaliação O primeiro passo do planejamento a análise do ambiente deve ser realizado por meio de uma pesquisa de clima organizacional investigando aspectos de satisfação e insatisfação no ambiente de trabalho relações entre colegas e che fias conflitos existentes deficiências na comunicação entre outros aspectos Em termos de estratégias a serem utilizadas estão as ações a serem implan tadas Segundo Paixão 2012 as ações a serem realizadas incluem Treinamentos que podem abordar por exemplo desde desenvolvimento de processos de trabalho até alfabetização Programas de motivação valorização e comprometimento Rede de comunicação interna com a criação de canais solicitados pelos colaboradores Políticas de remuneração que reconheçam o trabalho realizado Reconhecimento dos trabalhadores como indivíduos AMBIENTE DE TRABALHO E COMUNICAÇÃO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 188 Planos de carreira Criação de canais de escuta às opiniões necessidades e anseios dos funcionários Administração participativa dando aos funcionários oportunidade de participação na tomada de decisão CANAIS DE COMUNICAÇÃO COM OS FUNCIONÁRIOS NO ENDOMARKETING Para realizar uma comunicação eficaz que tenha um impacto realmente positivo nos funcionários no sentido de melhorar desempenhos gerando alta produtivi dade e qualidade em produtos e serviços podem ser utilizados diferentes meios ou canais de comunicação É preciso ter atenção sobre os objetivos de cada ação específica a ser reali zada pois a escolha do canal adequado é crucial para a comunicação eficaz O email por exemplo pode ser um bom veículo para determinadas comunicações e não para outras dependendo da natureza da mensagem e do público interno que se pretende atingir Os canais ou meios de comunicação utilizados são os mesmos da comunicação interna especificados em tópico anterior Podemos concluir que a comunicação interna e o endomarketing são impor tantes aliados dos modelos modernos de administração que estejam preocupados em aumentar os níveis de motivação e comprometimento dos colaboradores e que afetam os resultados da empresa Considerações Finais Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 189 CONSIDERAÇÕES FINAIS Prezadoa alunoa ao encerrar essa quarta Unidade acreditamos que você esteja preparadoa para analisar os diferentes elementos que compõem o pro cesso de comunicação visualizando a teoria e a realidade que vivencia no seu cotidiano seja nas relações pessoais ou profissionais Os autores citados nos ajudam a elaborar um pensamento organizado frente às situações comunicacionais com as quais nos deparamos mas que por vezes não compreendemos pela falta de um conhecimento teórico já produzido por profissionais que se debruçaram sobre o tema Começamos por expor a natureza do processo de comunicação e sobre o quanto ele é fundamental na caminhada de desenvolvimento das pessoas e das organizações apresentamos seus elementos e como esses elementos se relacio nam para que de fato haja a comunicação que se concretiza quando o emissor da mensagem consegue efetivamente transferir ideias sentimentos e pensamen tos ao receptor e ser realmente compreendido Abordamos especialmente a comunicação organizacional apresentando alguns dos conceitos principais que envolvem essa interação focalizandonos na comunicação interna ou seja na comunicação da organização com seus funcio nários como maneira de deixar o processo bastante transparente valorizando o ser humano no trabalho ao integrálo nos processos de decisão e no funciona mento organizacional Vimos o importante papel do endomarketing que propõe a construção de uma boa imagem da empresa junto ao colaborador com ações motivacionais e comunicacionais que se refletem em satisfação e motivação para vestir a camisa para o alcance das metas organizacionais Foi possível perceber que aperfeiçoar os processos de comunicação não é tarefa fácil mas esperamos ter aberto o caminho para que você realize outras pesquisas e aperfeiçoe a sua prática profissional atual e futura Os autores refe renciados ao longo do texto já são indicações importantes para a ampliação do seu conhecimento sobre o tema Um forte abraço 190 1 Relacione a segunda coluna de acordo com a primeira 1 Emissor Contexto onde ocorre a comunicação 2 Receptor Aquele que decodifica e interpreta a mensagem 3 Mensagem Interferência que leva à perda da informação na transmissão da mensagem 4 Canal Reação do receptor à mensagem do emissor 5 Resposta ou feedback Quem codifica a mensagem 6 Ambiente Estrutura organizada de sinais pertencentes a um código 7 Ruído Meio físico que propaga a mensagem A sequência correta é a 6 5 3 2 4 1 e 7 b 4 1 2 5 3 6 e 7 c 6 1 2 7 3 5 e 7 d 6 2 7 5 1 3 e 4 e 5 2 7 4 3 1 e 6 2 As comunicações eficazes nas organizações são aquelas em que as mensagens são bem compreendidas pelo receptor facilitando o alcance dos objetivos or ganizacionais Podese citar como comunicação eficaz a comunicação coope rativa TAJRA 2014 em que os membros de um grupo interagem com outras pessoas dos grupos e de forma solidária mesmo não tendo os mesmos objeti vos Assinale a alternativa correta Certo Errado 3 Segundo Robbins Judge e Sobral 2010 há diversos tipos de barreiras comu nicacionais que podem distorcer dificultar ou impedir a comunicação Analise as afirmações seguintes sobre as barreiras na comunicação I A filtragem apresentase como uma barreira quando independente dos fa tos reais a pessoa filtra as informações de acordo com o que acredita que a outra quer ouvir ou seja quando há uma manipulação da informação II A emoção é uma barreira que resulta no comportamento da pessoa de ou vir apenas o que quer ouvir dando atenção seletivamente a aspectos da mensagem que lhe interessem 191 III As diferenças de gênero são barreiras quando se percebe que as mulheres têm mais dificuldade para falar em público do que os homens IV A percepção seletiva referese à tendência das pessoas entenderem a men sagem de acordo com o seu estado emocional no momento em que rece bem a mensagem Está correto o que se afirma em a I b I e III c II e IV d III e IV e I II III e IV 4 Atualmente existe um consenso de que o acesso às redes sociais como o Twitter e o Facebook devam ser proibido aos funcionários em seu local de trabalho por provocarem grande distração e em consequência diminuição da produtivida de Assinale a alternativa correta Certo Errado 5 A comunicação entre as pessoas nas organizações podem ocorrer nas direções descendente ou ascendente entre as hierarquias ou se movimentarem na di reção lateral ou horizontal Analise as afirmações sobre as formas de co municação organizacionais I A comunicação descendente é aquela que se dá no sentido da comunicação do superior para o subordinado II A comunicação lateral ou horizontal ocorre entre pessoas de posições hie rárquicas diferentes III A comunicação ascendente ocorre no sentido do subordinado ao superior IV A comunicação lateral ou horizontal ocorre entre os pares ocupantes de cargos de níveis hierárquicos similares na organização Assinale a alternativa que apresenta a afirmativa correta a Somente a afirmativa I está correta b Somente as afirmativas I III e IV estão corretas c Somente as afirmativas II e IV estão corretas d Somente as afirmativas III e IV estão corretas e Todas as afirmativas estão corretas 192 A COMUNICAÇÃO POLITICAMENTE CORRETA Uma das barreiras para a comunicação eficaz é a comunicação politicamente correta comunicação essa tão preocupada em não ser ofensiva que o significado e a simplicida de ficam perdidos ou se tornam um empecilho à livre expressão Quando o técnico de vôlei Bernardinho comandava a seleção feminina brasileira muitas pessoas considera vam sua linguagem excessivamente violenta para falar com as atletas Não há dúvidas de que o treinador extravasava suas emoções por meio de gritos e alguns palavrões mas será que esse não foi um dos fatores mais importantes para o sucesso do time Além disso será que as críticas e comentários poderiam fazer com que ele se comuni casse de maneira mais politicamente correta Tudo indica que não e mesmo assim o treinador conduziu as seleções masculina e feminina a diversos títulos Há inúmeras palavras e frases que não invocam nem difamação racial nem linguagem politicamente correta Mas nosso desejo de evitar a ofensa pode também bloquear a comunicação impedindonos de dizer o que realmente estamos pensando ou alterar nossa comunicação de tal forma que a transformamos em algo ininteligível Quando ser respeitoso se transforma em ser politicamente correto Considere alguns exemplos O jornal americano Los Angeles Times permite que seus jornalistas publiquem o termo idade avançada desde que tenham o cuidado de perceber que esse conceito varia de pessoa para pessoa e que em um grupo de indivíduos de 75 anos nem todos podem ser considerados velhos O canal de notícias CNN multou suas emissoras por usarem a palavra estrangeiro em vez de internacional Na cartilha do politicamente correto lançada pelo governo brasileiro em 2004 termos como barbeiro usado para xingar maus motoristas e bebum modo como as pessoas costumam chamar viciados em álcool foram considerados politicamente incorretos Diante da grande confusão gerada pela cartilha sua distribuição foi suspensa em 2005 É preciso prestar atenção a palavras que de fato se referem a estereótipos intimidam e insultam pessoas Mas existem algumas desvantagens no politicamente correto Ele pode complicar nosso vocabulário e tornar a comunicação precisa mais difícil Você certamente saber o significado dessas três palavras lixo cotas e mulheres Pois saiba que cada uma delas foi considerada ofensiva a um ou mais grupos Foram substituídas por termos como material de sobras pósconsumo equidade educacional e pessoas do gênero feminino A questão é que esses termos têm muito menos probabilidade de transmitir uma mensagem uniforme do que as palavras substituídas Não existe uma solução simples para esse dilema Precisamos estar conscientes disso e buscar o melhor equilíbrio possível Fonte Robbins Judge e Sobral 2010 Material Complementar MATERIAL COMPLEMENTAR Trair e coçar é só começar Ano 2006 Sinopse Luma empregada doméstica intrometida causa várias confusões num condomínio de classe média alta ao desconfiar que seus patrões têm casos amorosos extraconjugais Comentário essa comédia brasileira de 2006 pode auxiliar na reflexão de como as falhas na comunicação os ruídos e inferências podem resultar em mal entendidos e conflitos muitas vezes difíceis de solucionar tanto em situações da vida real como no caso da situação fictícia do filme quanto em situações da vida organizacional Comunicação empresarial sem complicação Gustavo Gomes Matos Editora Manole Sinopse o livro trata de como simplificar a comunicação nas empresas para desenvolver uma comunicação harmoniosa e construtiva Destaca exercícios práticos para se promover a superação de condicionamentos comportamentais e culturais que quando não enfrentados acabam gerando sérios obstáculos para o desenvolvimento e alta performance de empresas e pessoas Editora Manole REFERÊNCIAS ARGENTI P A Comunicação empresarial a construção da identidade imagem e reputação Rio de Janeiro Elsevier 2006 CHIAVENATO I Comportamento Organizacional a dinâmica do sucesso das orga nizações 3 ed Barueri Manole 2014 CHINEM R Introdução à comunicação empresarial São Paulo Saraiva 2010 COSTA W S Conceitos de Administração de Recursos Humanos Maringá NEA DUnicesumar 2015 MCSHANE S L VON GLINOW M A Comportamento Organizacional conheci mento emergente Realidade Global Porto Alegre AMGH 2013 PAIXÃO M V Pesquisa e planejamento de marketing e propaganda livro eletrô nico Curitiba InterSaberes 2012 ROBBINS S P Fundamentos do Comportamento Organizacional São Paulo Pe arson Prentice Hall 2009 ROBBINS S P JUDGE T A SOBRAL F Comportamento Organizacional teoria e prática no contexto brasileiro 14 ed São Paulo Pearson Prentice Hall 2010 TAJRA S F Comunicação e negociação Conceitos e práticas organizacionais São Paulo Érica 2014 TAVARES M Comunicação empresarial e planos de comunicação Integrando te oria e prática São Paulo Atlas 2010 TERCIOTTI S H MACARENCO I Comunicação empresarial na prática São Paulo Saraiva 2013 GABARITO 195 1 D 2 Errado 3 A 4 Errado 5 B GABARITO UNIDADE V Professora Dra Waldeciria Souza da Costa ESTÁGIOS DE GRUPOS E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES Objetivos de Aprendizagem Especificar os conceitos básicos do grupo Identificar as etapas de desenvolvimento dos grupos Diferenciar grupos e equipes Identificar as características das equipes eficazes Analisar como a cultura e o clima organizacional influenciam nos resultados das equipes Plano de Estudo A seguir apresentamse os tópicos que você estudará nesta unidade Entendendo os grupos de trabalho Formação e classificação dos grupos de trabalho Quando os grupos se tornam equipes Equipes de alta performance Ambiente de trabalho cultura e clima organizacional a influência sobre a equipe de trabalho INTRODUÇÃO Caroa alunoa chegamos à nossa última unidade Nela apresentaremos a você algumas particularidades de um assunto que vem ganhando maior inte resse a cada ano que passa por parte do mundo corporativo o desenvolvimento de trabalhos em grupos e equipes Percebemos que há uma ideia geral vinda do senso comum de que o trabalho em grupos e equipes sempre é mais produtivo por ser uma possibilidade de agregar diferentes habilidades e experiências de seus membros Mas será que isso se concretiza em todos os contextos de traba lho É sempre interessante implantar grupos e equipes Quais são as vantagens e desvantagens O que se deve conhecer em termos técnicos e humanos para a implantação dos grupos e equipes como unidades de trabalho Trataremos de algumas teorias e posicionamento de estudiosos que nos ajudarão a responder a essas questões Apresentaremos inicialmente as definições de grupo as etapas pelas quais um grupo passa no seu desenvolvimento as variáveis presentes nos grupos que precisam ser analisadas como a liderança papéis normas status tamanho com posição e coesão Esses conceitos são importantes para percebermos como se dá o processo grupal ou seja como se realizam as interações dos membros do grupo Na sequência trataremos sobre as diferenças entre grupos e equipes Você perceberá que a participação em uma equipe definirá uma responsabilização muito maior de cada membro do que em um grupo Essa responsabilização deverá ser acompanhada de relacionamentos e atuações profissionais mais fle xíveis e democráticas motivo pelo qual trataremos no último tópico sobre o clima e cultura organizacional ligados ao trabalho com grupo e equipes pois dependendo da análise desses aspectos poderá se saber até que ponto deverão ser mudadas as mentalidades para se implantar grupos e equipes como unida des de desempenho Introdução Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 199 ESTÁGIOS DE GRUPOS E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 200 ENTENDENDO OS GRUPOS DE TRABALHO O ser humano é um ser social Primordialmente todos queremos e precisamos fazer parte de um grupo não apenas para nossa sobrevivência mas também para atender a algumas necessidades sociais e atingir objetivos comuns As organizações humanas sejam de quais tipos forem precisam de pessoas para existirem como já discutimos na Unidade I No entato da mesma forma precisam que as pessoas se constituam como grupos e equipes para que estabe leçam uma identidade e busquem objetivos comuns O interesse das organizações pela temática de grupos e equipes vem cres cendo nas últimas décadas aumentando o número de pesquisas sobre o tema na área da administração psicologia organizacional e outros campos de saber Atualmente muitos estudiosos e empresários encaram o trabalho em equipe com entusiasmo considerando que este é o caminho para se manter a competi tividade e o sucesso no mercado globalizado que se apresenta PuentePalacios e González Romá 2013 ressaltam que é preciso conhecer muito bem a dinâ mica de grupos e equipes para que não se trate apenas de um modismo pois se assim for pode trazer desvantagens à organização É preciso preparo técnico e humano para a implementação de práticas de grupos ou de equipes Entendendo os Grupos de Trabalho Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 201 Já de início perceba que grupos e equipes são conceitos diferentes que não devem ser confundidos e que a dinâmica que os envolve precisa ser conhecida pelos gestores para que decidam se irão lançar mão de um ou outro caminho na busca dos objetivos organizacionais Para que você comece a compreender as diferenças iniciamos ressaltando que toda equipe é um grupo mas nem todo grupo é uma equipe Comecemos por explicitar o conceito de grupo seus elementos e características DEFINIÇÕES DE GRUPO Se perguntarmos a qualquer pessoa sobre o que é um grupo provavelmente ela vai responder que é um conjunto de pessoas reunidas Essa definição simples que pode ser dada por qualquer leigo realmente está incompleta Um conjunto de pessoas reunidas pode ser simplesmente um coletivo de pessoas Vamos esclarecer Analise algumas definições de grupo apresentadas por estudiosos do tema Robbins Um grupo é definido como dois ou mais indivíduos interde pendentes e interativos que se reúnem visando atingir um determinado objetivo ROBBINS JUDGE e SOBRAL 2010 Arruga Conjunto humano cujos elementos de conhecem e se influen ciam reciprocamente SOTO 2002 p 173 Wagner e Hollenbeck Um conjunto de duas ou mais pessoas que inte ragem entre si de tal forma que cada uma influência e é influenciada pelas outras WAGNER HOLLENBECK 2009 p 210 Para que um grupo exista é necessário a existência de normas de objetivos comuns e de interdependência como se pode concluir das definições apresenta das Podemos exemplificar diferenciando um grupo de um coletivo de pessoas pessoas em um ponto de ônibus são um coletivo mas se começarem a protestar pela demora do ônibus tornamse um grupo Perceba que quando o coletivo se torna grupo é possível identificar o objetivo comum a influência mútua e as metas compartilhadas ESTÁGIOS DE GRUPOS E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 202 PuentePalacios e Albuquerque 2014 p 388 refletem sobre a importância e sobre os tipos de influências positivas ou negativas que os grupos de traba lho podem exercer nas organizações os grupos têm um poder muito forte sobre os indivíduos ainda que eles estejam no seio das organizações sujeitos às normas institucionais Esse poder pode ser utilizado em favor da busca do cumprimento de objetivos organizacionais ou contra esses objetivos O que os autores ressaltam é o forte poder que os grupos exercem sobre os indi víduos demonstrando a importância de se trabalhar para ter grupos e equipes efetivas e positivas nas organizações DISTINÇÕES PSICOLÓGICAS ENTRE OS MEMBROS DOS GRUPOS Os membros de um grupo definem importantes distinções psicológicas entre si e as pessoas que não participam do grupo De acordo com Wagner III e Hollenbeck 2009 p 210211 entre as distinções psicológicas estão Definem a si mesmas como membros São definidas pelas outras pessoas como membros Identificamse umas com as outras Envolvemse em interação frequente Participam de um sistema de papéis interdependentes Compartilham normas comuns Buscam metas comuns interdependentes Sentem que sua filiação ao grupo é compensadora Possuem uma percepção coletiva da unidade Unemse em todo confronto com outros grupos ou indivíduos As distinções psicológicas estabelecem fronteiras entre o nós e os outros o que proporciona um sentido de identidade e de pertencimento que são cruciais para a sobrevivência de um grupo Formação e Classificação dos Grupos de Trabalho Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 203 FORMAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DOS GRUPOS DE TRABALHO As pessoas possuem diferentes motivos para formar grupos nas organizações necessidades comuns interesses em comum metas em comum proximidade física semelhança cultural Podem ser grupos formais ou seja um departamento específico da empresa por exemplo formado para atender a metas da organi zação ou informais isto é os que surgem de forma espontânea por amizade entre colegas por interesses compartilhados por identificação entre as pessoas SOTO 2002 GRUPOS FORMAIS E INFORMAIS Para Chiavenato 2014 os grupos informais nas organizações podem ser de vários tipos entre eles a Grupos de interesses quando as pessoas se juntam para alcançar objetivos comuns interesses ou problemas pessoais como ajudar um colega em difi culdades organizar férias reivindicar melhores condições de trabalho etc ESTÁGIOS DE GRUPOS E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 204 b Grupos de amizade quando as pessoas mantém relacionamentos sociais que ultrapassam o ambiente de trabalho por ter idade similar por torcer pelo mesmo time por ter opções religiosas e políticas semelhantes etc c Coalizões ocorre quando há formação de alianças estratégicas podendo se dar entre indivíduos e grupos com ações organizadas para a defesa de interesses comuns Podem se tornar entidades poderosas e eficazes den tro das organizações Em se tratando dos grupos formais podese afirmar que estes possuem uma estrutura que regula o comportamento de seus membros visando definir o que cada pessoa irá fazer para que o grupo alcance o desempenho esperado Segundo Chiavenato 2010 os grupos formais possuem alguns elementos constitutivos denominados variáveis estruturais liderança formal papéis nor mas status do grupo tamanho composição e grau de coesão VARIÁVEIS ESTRUTURAIS DOS GRUPOS Vejamos a que se referem cada uma das variáveis estruturais a que se refere Chiavenato 2010 Liderança formal referese ao líder formalmente indicado pela organi zação Pode denominarse supervisor chefe gerente encarregado líder de projeto e coordenador Papel referese ao conjunto de comportamentos e atividades designados a cada componente do grupo exigências que fazem parte de seu cargo ou função cada membro possuindo encargos e responsabilidades diferen tes Para o bom funcionamento do grupo é necessário que estejam bem definidos e conhecidos os papéis de cada um Normas referese às regras ou aos padrões de comportamento aceitáveis compartilhados pelos membros do grupo Elas podem ser definidas pelo grupo ou pela organização e podem englobar o modo de se vestir e falar normas de interação entre as pessoas definição do desempenho espe rado nível de faltas e atrasos distribuição de recompensas entre muitas outras normas É esperada a conformidade dos membros para que sejam Formação e Classificação dos Grupos de Trabalho Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 205 aceitos e façam parte do grupo Os que violam as normas podem passar pelos processos de serem informados sobre a violação serem repreendi dos serem punidos e por fim caso não se adequem podem ser banidos do grupo SOTO 2002 Status referese à posição social que as pessoas atribuem a um grupo ou membros de um grupo Dentro de uma sociedade de classes a mesma estrutura se reproduz dentro dos grupos sendo que cada pessoa tem os seus papéis direitos e rituais que a diferenciam das outras umas têm mais poder que outras Tamanho referese ao número de componentes Há evidências de que grupos menores serão mais efetivos na realização das tarefas e de que grupos grandes no máximo 12 componentes são melhores na resolu ção de problemas Composição referese à variedade de pessoas com diferentes competên cias que fazem parte do grupo A composição pode ser mais homogênea ou heterogênea Os grupos heterogêneos formados por pessoas muito diferentes entre si em termos de gênero idade escolaridade experiên cia etc por contarem com maior diversidade de competências podem ser mais eficazes Por outro lado a grande diversidade de pessoas pode ser fonte de conflitos que se for bem administrado será fonte de ganhos em criatividade tomada de decisão e alcance dos objetivos do grupo Coesão referese à força que atrai os membros mantendoos unidos coesos A motivação de cada membro para se manter no grupo é um forte indício da coesão grupal Em um grupo coeso os níveis de produ tividade estarão ligados às normas de desempenho estabelecidas pelo próprio grupo ou seja se o grupo coeso estabelecer a busca por excelentes resultados e cooperação com outros grupos e pessoas da organização ele será mais produtivo que os grupos menos coesos Por outro lado se o grupo coeso estabelecer normas baixas para o desempenho este grupo terá menos produtividade No Quadro 1 são indicados os fatores que aumentam ou diminuem a coesão grupal Esses aspectos precisam ser analisados por acreditarse que a coesão é uma variável diretamente relacionada ao fator produtividade ESTÁGIOS DE GRUPOS E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 206 Quadro 1 Fatores que aumentam ou diminuem a coesão grupal AUMENTO DA COESÃO GRUPAL DIMINUIÇÃO DA COESÃO GRUPAL Acordo sobre os objetivos grupais Frequência nas interações Atratividade pessoal Competição intergrupal Avaliação favorável Desacordo quanto aos objetivos Tamanho grande do grupo Experiências desagradáveis Competição intragrupal Dominação por um ou mais membros Fonte Chiavenato 2014 p 176 ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO DOS GRUPOS Os grupos se desenvolvem por meio de um processo dinâmico que inclui dife rentes estágios que vão evoluindo Segundo Chiavenato 2014 os grupos nunca alcançam a completa estabilidade e passam por cinco estágios de desenvolvi mento formação tormenta normalização desempenho e interrupção A Figura 1 apresenta um esquema desses cinco estágios 1 Formação 2 Tormenta 3 Normalização 4 Desempenho 5 Interrupção Figura 1 Os cinco estágios do desenvolvimento de um grupo Fonte Chiavenato 2014 p 172 Formação e Classificação dos Grupos de Trabalho Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 207 Observe o que caracteriza cada um dos estágios de formação de um grupo segundo Chiavenato 2014 1º Formação caracterizado pela incerteza sobre os objetivos estrutura e liderança É a fase de reconhecimento do terreno Esse estágio está con cluído quando os membros se reconhecem como fazendo parte do grupo 2º Tormenta nesse estágio surgem os conflitos intragrupais os limites impostos às individualidades mediante as normas são questionados Esse estágio se conclui quando há a aceitação de uma estrutura de liderança 3º Normalização nesse estágio desenvolvese uma identidade coletiva e de camaradagem A estrutura do grupo se solidifica em torno das nor mas comuns 4º Desempenho nesta etapa os membros já conhecem o terreno em que estão pisando a estrutura é totalmente funcional e aceita É conside rado o último estágio dos grupos permanentes de trabalho 5º Interrupção esse estágio ocorre em grupos temporários como comis sões ou forçastarefas É o momento em que os membros se preparam para a separação para a dissolução Alguns membros podem ter a sensa ção positiva de tarefa cumprida outros podem ressentirse da perda da amizade e do companheirismo vivido no grupo Segundo Robbins et al 2010 os grupos serão mais eficazes à medida que pas sam pelos primeiros quatro estágios de desenvolvimento EFICIÊNCIA E EFICÁCIA GRUPAL Uma questão sempre presente quando se trata do desempenho das pessoas nas organizações referese à eficiência e eficácia os grupos são mais eficientes do que os indivíduos isoladamente As decisões grupais são melhores que as individuais Chiavenato 2014 apresenta resultados de pesquisas que trataram especifica mente da tomada de decisão Estes estudos indicam que embora haja uma larga crença de que duas cabeças pensam melhor que uma nem sempre isso se con cretiza dependendo de diferentes circunstâncias havendo pontos fortes e fracos nas tomadas de decisão em grupo ESTÁGIOS DE GRUPOS E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 208 De acordo com Chiavenato 2014 p 179 os pontos fortes na tomada de decisão em grupo são a Os grupos geram informações e conhecimentos mais completos Os conhecimentos e competências agregados trazem riqueza intelectual para as decisões b Os grupos oferecem maior diversidade de pontos de vista a diversi dade de pessoas e pensamentos oferece alternativas mais amplas para a tomada de decisão c Os grupos geram decisões de melhor qualidade em geral o desem penho do grupo supera o desempenho individual de uma pessoa mais competente d Os grupos aumentam a aceitação de uma solução quando as pessoas participam das decisões elas tendem a aceitálas com mais facilidade Chiavenato 2014 p 179 afirma que os pontos fracos na tomada de decisão em grupo são a As decisões em grupo consomem mais tempo a decisão individual é muito mais rápida pois não exige tempo para discussões busca de alternativas e de consenso sobre a decisão b O grupo faz pressão para obter conformidade os membros podem desistir de discordar para serem aceitos e valorizados fazendo com que as decisões sejam aceitas mais rapidamente e fazendo com que nem sempre sejam tomadas as melhores decisões c As discussões podem ser dominadas por alguém ou por um subgru po coalizões dominantes podem definir decisões e se forem formadas por membros incompetentes a eficácia do grupo ficará prejudicada d As decisões grupais sofrem de ambiguidade da responsabilidade quando algo dá errado não há um responsável mas todos os membros podem ser responsabilizados ou seja não há um responsável pelos re sultados insatisfatórios Duas cabeças pensam melhor do que uma Será que isso se aplica a todos os tipos de tomada de decisão Quando os Grupos se Tornam Equipes Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 209 QUANDO OS GRUPOS SE TORNAM EQUIPES A partir de 1950 iniciaramse no Japão as abordagens sobre as equipes de tra balho nas organizações e posteriormente a partir da década de 80 esses estudos e práticas ganharam força nos Estados Unidos Apesar dos vários desenvolvi mentos teóricos e práticos em relação ao trabalho em equipe os termos grupos e equipes vêm sendo muitas vezes utilizados como idênticos ou seja de forma inadequada nas organizações CHIAVENATO 2010 É preciso compreender a diferença existente entre esses conceitos para que possam ser utilizados adequadamente Reflita sobre a afirmação apresentada a seguir sobre as diferenças entre grupos e equipes um grupo de indivíduos talentosos não produz necessariamente uma equipe inteligente assim como um grupo de atletas talentosos não pro duz necessariamente uma grande equipe desportiva As equipes inteli gentes aprendem a aprender em conjunto SENGE 1992 apud SOTO 2002 p 172 ESTÁGIOS DE GRUPOS E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 210 DIFERENÇAS ENTRE GRUPOS E EQUIPES No início desta unidade mencionamos o fato de que toda equipe é um grupo mas nem todo grupo é uma equipe Vamos esclarecer essa afirmação a partir de alguns elementos que diferenciam esses dois agregados humanos Na verdade as equipes são grupos melhorados com um comprometimento superior para atin gir os objetivos pelos quais cada componente se sente mutuamente responsável Um dos aspectos que diferenciam grupos e equipes referese ao desempe nho Quanto a esse aspecto vejamos o que nos coloca Chiavenato 2010 O desempenho de um grupo de trabalho dependerá a Do que os membros fazem como indivíduos O desempenho de uma equipe incluirá dois componentes a Os resultados individuais b O produto do trabalho coletivo ou seja aquilo que dois ou mais mem bros trabalhando juntos produzem como uma contribuição real Segundo PuentePalacios e Albuquerque 2014 há três critérios de diferencia ção que podem auxiliar na compreensão da natureza de grupos e de equipes Esses critérios de diferenciação são os seguintes Esforço nas equipes o esforço prioritário tende a ser coletivo Responsabilidade o compartilhamento de responsabilidade pelo traba lho realizado é uma característica central da equipe Relação com a empresa a autonomia é a palavrachave que caracteriza a forma como o trabalho da equipe é organizado Baseados nesses critérios e em características que diferenciam grupos e equi pes organizamos o Quadro 2 que apresenta de forma didática os atributos que caracterizam grupos e equipes Quando os Grupos se Tornam Equipes Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 211 Quadro 2 Características diferenciais de grupos e equipes de trabalho GRUPOS EQUIPES INTENSIDADE DO ATRIBUTO INDIVIDUAL COLETIVO Esforço mais individualizado Responsabilidade por resultados prioritariamente individuais Meta de trabalho individual Unidades de trabalho dependentes Forte liderança com existência de possível pressão coação e manipu lação Não há necessidade de vínculo emo cional para a realização do trabalho pois não depende de interdepen dência ou espírito coletivo Esforço mais coletivo Responsabilidade compartilhada pelos resultados globais Meta de trabalho compartilhada Unidades de trabalho autônomas ou semiautônomas Papel compartilhado de liderança sem necessidade de coação ou pressão Existência de vínculo emocional relações afetivas conexões pessoais entre os membros Fonte PuentePalacios e Albuquerque 2014 e Chiavenato 2010 Chiavenato 2010 faz analogias interessantes para diferenciar os grupos de traba lho e as equipes o grupo é uma casa a equipe é um lar o grupo é uma cidade a equipe é uma comunidade o grupo é um quarteirão a equipe é uma vizinhança TIPOS DE EQUIPES Existem vários tipos de equipe que podem ser utilizadas nas organizações para a realização de projetos específicos por um período definido ou como equipes permanentes como unidades de trabalho autossuficientes e responsáveis por produtos ou serviços Soto 2002 ressalta que a formação de equipes autossuficientes e autodi rigidas com maior flexibilidade qualidade de trabalho que exige dedicação e comprometimento de seus membros rompe com paradigmas antigos e exige mudanças de mentalidades das lideranças e do próprio trabalhador por isso a formação de equipes é um processo longo e difícil ESTÁGIOS DE GRUPOS E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 212 Segundo Chiavenato 2010 entre os vários tipos de equipe podemos ressaltar 1 Equipes funcionais cruzadas constituídas por membros de vários departa mentos ou de diferentes especialidades funcionais agregando conhecimentos e habilidades diversificados para solução de problemas operacionais 2 Equipes virtuais são equipes possíveis graças à tecnologia da informação Dispensam o contato face a face sendo a comunicação realizada por meio de email chatrooms conferência telefônica fax transmissões via saté lite e websites A interação em tempo real é crucial nesses casos 3 Equipes auto gerenciadas são equipes independentes que realizam suas tarefas e assumem responsabilidades na empresa com poderes para tomada de decisão diferenciados ou seja direcionadas no moderno modelo de empowerment de pessoas e equipes 4 Forçastarefa são equipes temporárias criadas para cumprir determi nadas tarefas Quando a tarefa é completada os membros voltam às suas posições anteriores Diversidade e competências dos membros são ele mentos essenciais de acordo com a tarefa a ser realizada A EFETIVIDADE DOS GRUPOS E EQUIPES Dependendo das características de uma organização e de seus objetivos a exis tência de grupos e equipes apresentarão maior ou menor efetividade Não é possível de antemão afirmar que para qualquer organização os resultados espe rados serão menos ou mais efetivos com grupos ou equipes o que dependerá de várias características particulares de cada contexto Para Nadler Hackman e Lawler 1979 apud PUENTEPALACIOS ALBUQUERQUE 2014 um grupo ou equipe alcançou efetividade quando forem positivamente avaliados os três seguintes indicadores a Resultados produtivos do desempenho produção o produto do traba lho em grupo ou equipe deve atender ou superar os padrões de quantidade e qualidade definidos pela organização A produtividade de grupo é uma medida dessa produção Equipes de Alta Performance Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 213 b Satisfação dos membros a filiação ao grupo deve propiciar às pessoas satisfação de suas necessidades individuais e facilitar seu crescimento e desenvolvimento Se houver padrões de comportamento destrutivo que levem à insatisfação o grupo ou equipe não poderá ser considerado efetivo c Sobrevivência do grupo e capacidade para cooperação contínua os processos interpessoais que o grupo ou equipe utiliza para concluir uma tarefa devem manter ou ampliar a capacidade dos membros de trabalhar juntos Grupos que não cooperam não conseguem permanecer viáveis Quando são atingidos níveis esperados de desempenho e satisfação do grupo e ao mesmo tempo se estabelecem as condições para a sua sobrevivência em longo prazo ou pelo tempo suficiente para a finalização de tarefas e alcance de objeti vos temos um grupo ou equipe eficaz EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE As chamadas equipes de alta performance ou de alto desempenho tornaramse muito populares atualmente pois quando as organizações se reestruturam para competirem de modo mais eficiente e eficaz consideram que o caminho para aproveitar melhor o talento de seus funcionários seja organizandoos em equipes Segundo Robbins et al 2010 as equipes conseguem bons níveis de motivação de seus componentes por facilitarem a sua participação nas deci sões operacionais proverem ambientes mais propícios a mudanças do que os departamentos tradicionais e promo verem a democratização ESTÁGIOS DE GRUPOS E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 214 Para Chiavenato 2014 p 198 as equipes de alto desempenho ou seja aquelas que alcançam excelência no desempenho se caracterizam pelo conhe cimento dos seguintes aspectos 1 Quem somos nós A equipe é capaz de uma auto avaliação objetiva no sentido de alcançar uma auto compreensão de si mesma dos seus pon tos fortes e fracos 2 Onde estamos agora A equipe sabe fazer uma análise situacional e um balanço objetivo de qual deve ser a situação atual 3 Para onde estamos indo A equipe define uma visão bem como os obje tivos que pretende alcançar em termos de saídas e resultados 4 Como chegar lá A partir dos objetivos definidos a equipe define planos de ação estratégicos 5 O que esperam de nós A equipe demonstra assumir responsabilidades por meio de regras de base e com isso ganha confiabilidade 6 De qual apoio necessitamos A equipe avalia suas necessidades de trei namento e desenvolvimento e amplia sua capacidade de aprendizagem 7 Quão eficazes nós somos A equipe faz um questionamento constante de sua capacitação e de sua eficácia no alcance dos objetivos Busca ben chmarks marcos de referência para revisar e melhorar continuamente seus processos grupais 8 Qual reconhecimento desejamos A equipe busca retroação na forma de reconhecimento remuneração benefícios e promoções 9 Quem somos nós Retorna o ciclo da equipe de alto desempenho desta vez melhorado com a aprendizagem ao longo do processo Equipes de Alta Performance Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 215 A Figura 2 mostra o esquema de um modelo de equipe de alto desempenho Onde estamos agora Análise situacional Balanço da equipe Objetivos Planos de ação Autoavaliação Autocompreensão Valores Regras de base Responsabilidade Confabilidade Feedback Reconhecimento Remuneração Benefícios Promoção Visão Saídas Resultados Propósitos Treinamento e desenvolvimento Aprendizagem da equipe Benchmarking Questionamento Revisão dos processos das equipes Para onde estamos indo Como chegar lá O que esperam de nós Quem somos nós Quão efcazes somos De que apoio precisamos Equipe de alto desempenho Qual reconhecimento desejamos Figura 2 Modelo de equipe de alto desempenho Fonte Chiavenato 2014 p 198 COMPOSIÇÃO DA EQUIPE Existem algumas variáveis relacionadas que se deve ter em conta quando se compõe uma equipe as habilidades e personalidades a alocação de papéis e a diversidade o tamanho da equipe e as preferências dos membros pelo traba lho em equipe Vejamos em que consiste cada uma dessas variáveis segundo Robbins et al 2010 Capacidade dos membros boa parte do desempenho de uma equipe depen derá dos conhecimentos habilidades e capacidades individuais das pessoas que a compõem Apesar disso muitas vezes uma equipe em que a maioria de seus membros é medíocre mas em que há uma liderança excelente o comprometi mento e a determinação do grupo podem alcançar grandes resultados melhores até do que outras que tenham membros altamente capacitados Por isso podese ESTÁGIOS DE GRUPOS E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 216 dizer que uma equipe não é apenas o somatório das capacidades de seus mem bros embora essas capacidades determinem parâmetros do que cada um poderá fazer e quão eficientes serão dentro da equipe Robbins et al 2010 relacionam três capacidades essenciais das quais uma equipe precisa conhecimentos técnicos habilidades para resolução de pro blemas e tomada de decisões e habilidades interpessoais A combinação dessas habilidades que podem ser aprendidas permitirá que a equipe atinja todo o seu potencial Personalidade dos membros muitas pesquisas têm demonstrado que os tra ços de personalidade são relevantes para o desempenho das equipes Esse fato já está consolidado há algum tempo nos meios corporativos que há algumas déca das têm utilizado testes de personalidade nos processos de seleção de pessoal Alocação de papéis de acordo com as necessidades de cada equipe os seus membros devem ser selecionados de modo a que todos os papeis sejam preenchi dos Os trabalhadores mais capazes experientes e conscienciosos devem ocupar os papeis centrais de uma equipe Podese identificar nove papeis potenciais para estarem presentes nas equipes levandoas a serem bemsucedidas por serem pre enchidos por pessoas de acordo com suas habilidades e preferências Há equipes que precisam que os membros desempenhem múltiplos papéis e para que isso seja feito de forma eficaz os gestores deverão conhecer os pontos fortes e fracos de cada pessoa e fazer a organização e distribuição do trabalho de acordo com as características dos membros Equipes de Alta Performance Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 217 Na Figura 3 estão identificados os nove potenciais papeis para uma equipe bemsucedida Produtor Organizador Assessor Promotor Criador Articulador Conselheiro Mantenedor Controlador Equipe Luta em batalhas externas Examina os detalhes e faz cumprir as regras Mostra a direção e o caminho para as ações Oferece análises profundas das opções Defende as ideias depois de introduzidas Estimula a busca de informações adicionais Lança ideias criativas Coordena e integra Fornece a estrutura Figura 3 Papeis básicos na equipe Fonte Robbins Judge e Sobral 2014 p 308 Diversidade dos membros a se falar em diversidade entre os membros do grupo é importante esclarecer a que tipos de diversidade se está referindo gênero etnia de funções e conhecimentos de formação educacional de faixa etária entre outros aspectos possíveis Na verdade não se pode afirmar que equipes hete rogêneas são mais ou menos eficazes Tudo dependerá dos objetivos e metas a serem alcançados Algumas pesquisas têm demonstrado que grupos heterogê neos podem ser mais eficazes quando há exigência do potencial criativo Grupos homogêneos por exemplo formados por mulheres por pessoas da mesma faixa etária ou mesma experiência podem ter mais eficácia dependendo do trabalho exigido Mas não se pode afirmar que a diversidade estará sempre positivamente ou negativamente relacionada ao desempenho de uma equipe Para qualquer afir mação muitas variáveis deverão ser analisadas em cada em particular ESTÁGIOS DE GRUPOS E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 218 Tamanho das equipes cada um de nós já passou por situações seja no tra balho ou nos estudos em que pudemos verificar que a efetividade do trabalho em equipe ficou prejudicado pelo número reduzido ou excessivo de pessoas compo nentes Duas pessoas pode ser pouco dez pessoas pode ser muito Alguns estudos trazem evidências de que de maneira geral as equipes mais eficazes são com postas de cinco a dez elementos Formar uma equipe numerosa é um erro que os gestores costumam cometer Você deve se lembrar que em sala de aula para trabalhos em grupo os professores sempre solicitavam a formação de grupos com no máximo cinco pessoas Quando as equipes de estudo ou trabalho têm excesso de componentes seus membros apresentam dificuldade de desenvolver a coesão e o comprometimento com aumento da folga social O grande número de componentes também traz dificuldades de coordenação e comunicação Folga social A folga social é um fenômeno estudado no campo do comportamento or ganizacional que consiste na tendência das pessoas em exercer menos es forço e ter um desempenho inferior quando trabalham em grupos do que quando trabalham sozinhas Quanto maior o grupo maior a probabilidade de ocorrer comportamentos de folga social pois o esforço de cada um fica diluído nos resultados gerais do grupo O fenômeno da folga social é um dos argumentos que embasam a ideia de que grupos e equipes para serem eficazes deverão ser compostos de poucos membros pois quando o grupo é menor não há como se esconder Se alguns problemas como a folga social não forem resolvidos as equipes e grupos ao invés de se tornarem uma força competitiva podem se transfor mar mais em problemas do que em soluções Fonte Mcshane e Von Glinow 2013 Ambiente de Trabalho Cultura e Clima Organizacional A Influência Sobre a Equipe de Trabalho Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 219 AMBIENTE DE TRABALHO CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL A INFLUÊNCIA SOBRE A EQUIPE DE TRABALHO Não se pode fazer uma afirmação definitiva sobre a adoção das equipes por esta ou aquela empresa Como já comentamos anteriormente há circunstâncias impor tantes que devem ser analisadas antes de se implantar processos de trabalho em equipe entre elas o preparo profissional e pessoal o conhecimento teórico e téc nico das pessoas envolvidas a cultura e o clima da empresa em questão CULTURA ORGANIZACIONAL Para a adoção do trabalho em equipe a cultura organizacional é um elemento importante a ser considerado É preciso verificar se é uma cultura flexível mais aberta a esse processo que demanda relações mais democratizadas ou se é uma cultura mais rígida que exigirá mudanças De qualquer forma deverá haver um grande comprometimento da alta administração da empresa para que o traba lho em equipes seja implantado ESTÁGIOS DE GRUPOS E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 220 Sobre a cultura organizacional vale a pena analisar a definição apresen tada por Schein 1991 apud CARVALHO 2008 que aborda muitos elementos importantes A cultura organizacional é um conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como forma correta de perceber pensar e sentir em relação a esses problemas A definição de Schein indica que a cultura reflete as escolhas compartilha das ao longo do tempo pelas lideranças e membros do grupo que a cultura vai se moldando para a resolução de problemas alcance de objetivos estabelecimento de regras normas sistemas de informação e controle e muitos outros aspectos que compõem a estrutura organizacional A cultura de uma empresa se reflete em elementos visíveis ou não visíveis como o comportamento e aparência das pessoas em seu trabalho a maior ou menor formalidade no falar no vestir no modo de se portar durante uma reu nião ou de se relacionar com colegas supervisores e clientes Você já parou para observar esses detalhes na empresa onde trabalha ou em que trabalhou Robbins et al 2010 p 501 nos indicam sete características básicas que cap turam a essência da cultura de uma organização inovação atenção aos detalhes orientação para os resultados foco na pessoa foco na equipe agressividade e estabilidade É possível verificar que essas características descritas no Quadro 3 existem em um continuum que vai de um grau baixo a elevado nas mais diversas organizações Quadro 3 Sete características básicas da cultura de uma organização CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL DESCRIÇÃO Inovação É o grau em que os funcionários são estimula dos a ser inovadores e a assumir riscos Atenção aos detalhes É o grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão análise e atenção aos detalhes Ambiente de Trabalho Cultura e Clima Organizacional A Influência Sobre a Equipe de Trabalho Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 221 Orientação para os resultados É o grau em que os dirigentes focam mais os resultados do que as técnicas e os processos empregados para o seu alcance Foco na pessoa É o grau em que as decisões dos dirigentes levam em consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro das organizações Foco na equipe É o grau em que as atividades de trabalho são mais organizadas em torno de equipes do que de indivíduos Agressividade É o grau em que as pessoas são competitivas e agressivas em vez de tranquilas Estabilidade É o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo em vez do crescimento Fonte Robbins Judge e Sobral 2010 Como você pode verificar algumas características básicas da cultura organi zacional influenciam no contexto de tal forma que podem favorecer ou não a efetividade das equipes de trabalho Assim como a cultura o clima organizacio nal conceito estreitamente relacionado terá a sua influência CLIMA ORGANIZACIONAL O clima organizacional referese às percepções comuns que os funcionários de uma organização têm com relação à empresa e ao ambiente de trabalho ROBBINS et al 2010 p 505 Quando alguém lhe pergunta como é o clima de sua empresa você intuitivamente percebe que lhe perguntam se o ambiente é agradável ou desagradável para se trabalhar Na definição de Coda 1997 apud LUZ 2009 p 11 o clima é o indicador do grau de satisfação dos membros de uma em presa em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização tais como as políticas de RH modelo de gestão missão da empresa processo de comunicação valorização profissional e iden tificação com a empresa ESTÁGIOS DE GRUPOS E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 222 Luz 2009 nos esclarece os fatores elementares presentes no conceito de clima organizacional Satisfação dos funcionários o clima organizacional está direta ou indiretamente relacionado com o grau de satisfação das pessoas que tra balham em uma organização Percepção dos funcionários a percepção dos funcionários sobre os diferentes aspectos da empresa pode influenciálo positiva ou negativa mente Se a percepção for positiva o clima tende a ser bom se a percepção for negativa o clima tende a ser ruim Cultura organizacional a cultura tem forte influência sobre o clima de uma empresa Há uma relação de causalidade entre os termos cultura é a causa e clima é a consequência É possível afirmar que o clima organizacional é uma consequência de fato res psicológicos individuais relacionados à percepção satisfação no trabalho envolvimento comprometimento e motivação e fatores externos no caso os elementos da cultura organizacional Há argumentos convincentes que indicam que uma empresa deva realizar pesquisas para avaliar o clima organizacional estas podem trazer resultados que permitam realizar melhorias contínuas no ambiente de trabalho proporcionando satisfação com melhoria de desempenho dos funcionários e consequentemente o alcance de resultados financeiros positivos Vimos assim que o clima referese ao estado de ânimo dos funcionários de uma organização num dado momento e a cultura decorre de práticas recorren tes estabelecidas ao longo do tempo LUZ 2009 Podese inferir que clima e cultura são fenômenos complementares que a cultura cria o clima no ambiente de trabalho Diante desses esclarecimentos sobre a cultura e o clima organizacional é possível observar que vários fatores do contexto são determinantes para que as equipes sejam ou não bemsucedidas Vejamos em detalhes quais são estes fato res que se encontram estreitamente ligados ao clima e à cultura organizacional Ambiente de Trabalho Cultura e Clima Organizacional A Influência Sobre a Equipe de Trabalho Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 223 FATORES DO CONTEXTO QUE DETERMINAM SE AS EQUIPES SÃO BEMSUCEDIDAS Para que as equipes de trabalho tenham um desempenho excelente você pode imaginar que dependerá não apenas da vontade individual das pessoas envolvi das mas que o contexto organizacional deverá apresentar determinados fatores Robbins et al 2010 indicam quatro que consideram mais significativamente relacionados ao desempenho de equipes a presença de recursos adequados uma liderança eficaz um clima de confiança e um sistema de avaliação de desem penho e de recompensas que sejam percebidos como realmente refletindo as contribuições da equipe e de cada um dos seus membros Recursos adequados como fazem parte do sistema organizacional maior as equipes dependem de recursos externos para se sustentar A escassez de recursos reduzirá a capacidade de desempenho e o alcance dos objetivos da equipe A disponibilização de informações em tempo hábil tecnologia apropriada pessoal adequado incentivo e apoio administrativo são exem plos dos recursos que a organização deverá disponibilizar a suas equipes Liderança e estrutura a integração das habilidades individuais e o acordo sobre quem faz o quê requerem liderança e estrutura propiciada tanto pelos gestores como pelos próprios membros da equipe Como você pode verificar quando falamos sobre as equipes autogerenciadas neste tipo de equipe os membros assumem muitas das funções geralmente exercidas por membros em cargos de chefia Assim cabe ao gestor administrar as relações entre os membros da equipe e da equipe com as pessoas de fora dela A liderança é especialmente importante nos sistemas de equipes múltiplas em que é necessário coordenar o trabalho de diferentes equi pes para o alcance dos objetivos Clima de confiança nas equipes eficazes os membros confiam uns nos outros e demonstram confiança em seus líderes Isso facilita a coopera ção unindo as pessoas em torno de uma crença de que ninguém tentará tirar proveito sobre o outro Esse clima de confiança reduz a necessidade de controle e monitoramento dos comportamentos individuais ESTÁGIOS DE GRUPOS E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 224 Sistemas de avaliação de desempenho e recompensas para conseguir que os membros das equipes sejam responsáveis tanto individualmente quanto em grupo os sistemas de avaliação e recompensa desempenham papel fundamental O sistema tradicional individual de avaliação pre cisa ser substituído por um sistema confiável que reflita o desempenho da equipe As avaliações em grupo a participação nos lucros e nos resul tados os incentivos e benefícios concedidos são ferramentas importantes das quais as organizações não podem abrir mão para conseguir o empe nho e o comprometimento das pessoas e equipes VANTAGENS E DESVANTAGENS DO TRABALHO EM EQUIPE Os vários elementos que estudamos até aqui nos mostram que para que se con siga transformar grupos em equipes de alto desempenho serão necessárias várias circunstâncias que envolvem as pessoas que as constituem as características da cultura e o clima das organizações enfim das condições do contexto em que o trabalho será realizado Segundo Fiorelli 2006 há algumas vantagens e desvantagens do trabalho em equipe que nos ajudam a perceber que nem sempre este tipo de organização do trabalho trará os melhores resultados esperados pelas organizações e pelas pessoas Há necessidade de um grande preparo por parte das empresas que pre tenda implantar as equipes como unidades de desempenho Entre as vantagens apontadas por Fiorelli 2006 apud COSTA 2015 estão Melhor tratamento das informações pelo intercâmbio de percepções e interpretações Redução de ansiedade nas situações de incerteza como nas situações de mudança pois a equipe favorece o apoio mútuo Maior geração de ideias com possibilidade de melhores soluções Simplificação da supervisão pelo comprometimento com o trabalho gerado pelo vínculo emocional entre os integrantes Maior aceitação e aproveitamento das diferenças individuais pois a proxi midade das relações leva ao conhecimento das potencialidades de cada um Ambiente de Trabalho Cultura e Clima Organizacional A Influência Sobre a Equipe de Trabalho Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 225 Entre as possíveis desvantagens Fiorelli 2006 apud COSTA 2015 destaca Criação da cultura do consenso obrigatório que conduz a decisões for çadas desconsiderandose as discordâncias de minorias Redução excessiva da supervisão que pode distanciar a liderança da rea lidade da sua equipe Sentimento de identidade excessivo que pode dificultar a entrada de novos membros novas ideias e tendências Comprometimento do profissionalismo com o trabalho passando a base arse nos laços de amizade Essas vantagens e desvantagens nos mostram que todos os cuidados devem ser tomados para que a implantação das equipes e o desenvolvimento das mesmas nas organizações não se transformem em fracassos COMO DESENVOLVER EQUIPES EFICAZES Diante do exposto sobre as condições necessárias para a implementação das equipes como unidades de desempenho podemos concluir que o empenho e investimento das empresas deverão ser muito grandes para que as equipes de trabalho possam ser efetivas e apresentem resultados realmente satisfatórios A cultura e estrutura da empresa deverão estar preparadas e fomentar o desen volvimento de certas características importantes para uma equipe eficaz Para Chiavenato 2010 entre essas características estão Objetivos claros e entendidos por todos os membros Cada membro deverá desenvolver habilidades relevantes para as tarefas a serem executadas Confiança mútua entre os membros Compromisso unificado em relação aos objetivos e aos meios para alcançálos Boa comunicação interna entre os membros ESTÁGIOS DE GRUPOS E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 226 Habilidades de negociação para o alcance de consenso e de aceitação externa Liderança renovadora capaz de impulsionar e alavancar as pessoas Apoio interno dos membros e externo de todas as partes da organização Considerações Finais Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 227 CONSIDERAÇÕES FINAIS Prezadoa alunoa nesta última unidade do livro procuramos trazer a você o que consideramos fundamental para que compreenda a complexidade que envolve o trabalho de grupos e equipes Desde o início procuramos deixar claro que há grandes diferenças entre grupos e equipes e embora muitas variáveis grupais estejam presentes nas equi pes esses dois tipos de unidades de trabalho apresentam diferenças importantes Dependendo das tarefas e objetivos organizacionais um ou outro processo de trabalho será mais vantajoso e produtivo Vimos que transformar grupos e equipes em unidades de trabalho envolve buscar resultados não mais baseados em uma perspectiva individual mas no coletivo Para tal é preciso analisar e muitas vezes reestruturar aspectos como a cultura organizacional e o clima organizacional além de preparar os fun cionários pois se certos cuidados não forem tomados o que poderia ser uma grande ideia poderá se constituir em fracasso É imprescindível perceber que se as condições e preparo do pessoal precisam estar de acordo com as mudan ças necessárias para que os grupos e equipes se transformem em unidades de trabalho de alto desempenho Quando se pretende que as equipes sejam bemsucedidas ou seja sejam equipes de alto desempenho vimos que existem alguns fatores contextuais que devem estar presentes o provimento de recursos adequados uma liderança efi caz clima de confiança entre os membros e um sistema de avaliação que valorize o desempenho de cada membro e equipe Por fim terminamos a unidade apontando algumas vantagens e desvantagens do trabalho em equipe apresentando algumas indicações para o desenvolvi mento de equipes eficazes Esperamos ter alcançado os objetivos de aprendizagem propostos 228 1 A coesão grupal é uma das variáveis estruturais dos grupos e está fortemente ligada aos resultados do desempenho no trabalho Sobre a coesão grupal é correto afirmar a Quanto maior a coesão maior desacordo quanto aos objetivos b A competição intragrupal é característica da alta coesão c A coesão é a força que mantém os membros de um grupo unidos d Os grupos grandes com mais de 10 pessoas têm mais possibilidade de al cançar alta coesão e A alta coesão dependerá da capacidade de dominação exercida pelo líder 2 Os conceitos de grupos e equipes muitas vezes são usados como se tivessem o mesmo significado o que é incorreto Cada conceito possui os seus atributos e as suas características peculiares Sobre os atributos das equipes analise as afirmativas I As unidades de trabalho são autônomas ou semiautônomas II Há uma forte liderança com existência de coação III Suas metas de trabalho são compartilhadas IV Não há necessidade de vínculo emocional para a realização do trabalho Está CORRETO apenas o que se afirma em a I e III b II e III c I e IV d II III e IV e I II III e IV 3 Segundo Chiavenato 2014 existem cinco estágios de formação de um grupo entre eles a tormenta Esse estágio a Referese à fase de reconhecimento do terreno quando os membros come çam a se conhecer b É o momento em que desenvolvese uma identidade uma camaradagem entre os membros do grupo c É o momento em que se encerram as atividades como a de grupos que são forçatarefa 229 d É o momento em que são questionadas as lideranças em que podem surgir conflitos entre os interesses individuais e da equipe e É o momento em que os membros têm a sensação de tarefa cumprida ao final do trabalho 4 As equipes são unidades de trabalho que se caracterizam pelo comprometi mento e responsabilidade marcantes de seus membros Mas essa é uma ca racterística geral e as equipes podem ser de vários tipos entre elas as equipes auto gerenciadas que podem ser descritas como a Aquelas em que o desempenho individual é mais importante que o coletivo b Aquelas constituídas por pessoas de vários departamentos ou especialida des funcionais c Aquelas que existem temporariamente para cumprir determinadas tarefas d Aquelas que assumem grandes responsabilidade e têm grande autonomia para a tomada de decisão e Aquelas que dispensam o contato face a face dependendo da tecnologia para existir 5 Segundo Nadler Hackman e Lawler 1979 apud PUETEPALACIOS ALBUQUER QUE 2014 há indicadores que quando positivamente avaliados demonstram que um grupo atingiu a efetividade Entre esses indicadores encontramse I A satisfação dos membros II O término de uma tarefa III A capacidade de cooperação contínua para a sobrevivência do grupo IV Os resultados produtivos do desempenho Está CORRETO apenas o que se afirma em a I e III b II e III c I e IV d I III e IV e I II III e IV 230 AS EQUIPES VIRTUAIS VALEM MESMO A PENA As equipes virtuais eram uma raridade antes do nascimento da Internet Duas décadas de pois elas são quase tão comuns quanto as equipes presenciais As equipes virtuais são cada vez mais possíveis porque mais de nós trabalham com conhecimento não com produção física Além disso as tecnologias da informação facilitam a comunicação instantânea com colegas ao redor do mundo Em parte as equipes virtuais até viraram descoladas É quase uma honra poder dizer que pertence a uma equipe espalhada por vários continentes Mas sejam elas estilosas ou prosaicas as equipes virtuais parecem cada vez mais neces sárias para a vantagem competitiva de uma organização Este capítulo afirma que preci samos das equipes virtuais para praticar a aprendizagem organizacional com eficácia O conhecimento se tornou a moeda de troca do sucesso organizacional e a globalização garante que esse conhecimento fica espalhado por todo o mundo Em suma as organi zações estão em desvantagem a menos que usem diversas equipes virtuais Como alguém poderia dizer que as equipes virtuais não valem a pena especialmente quando a aprendizagem organizacional é um dos quatro pilares da eficácia organiza cional Bem na verdade é possível apresentar alguns argumentos contra elas Em ge ral os críticos não negam o valor potencial de usar equipes virtuais para compartilhar conhecimentos Em vez disso eles somam as características negativas e concluem que elas superam os benefícios da prática Na verdade quando os CEOs são solicitados a identificar os maiores desafios da globalização 70 listam a gestão de equipes virtuais como sua principal preocupação Um problema constante com as equipes virtuais é que elas não têm a riqueza da co municação presencial Nenhuma tecnologia da informação existente consegue igua lar o volume e variedade das informações transmitidas entre indivíduos localizados na mesma sala É por isso que a Toyota a PSA Peugeot Citroën e outras empresas fazem com que suas equipes se reúnam no mesmo espaço físico Assim é possível trocar in formações em grande quantidade com mais rapidez e precisão do que com os métodos mais grosseiros que as equipes virtuais têm à sua disposição O videochat com múltiplos participantes está se aproximando da conversa presencial mas ainda exige muita banda e fica aquém em termos de riqueza da comunicação Outro problema das equipes virtuais é que as pessoas confiam umas nas outras quando estão próximas Diversos estudos mostram que os membros de equipes virtuais têm menos confiança do que os membros que dividem o mesmo espaço físico ou então que sua confiança é muito mais frágil Na verdade os especialistas oferecem uma recomen dação principal para aumentar a confiança entre os membros de equipes virtuais fazer com que passem algum tempo juntos no mesmo espaço físico Quando você funda uma empresa todos precisam estar em sintonia quanto ao que é importante alerta Leonard Speiser um empreendedor veterano de empresas na Internet que também tra balhou no Yahoo e no eBay Você precisa poder se reunir para conversar conhecer os outros Fazer isso virtualmente é muito trabalhoso 231 Uma terceira desvantagem das equipes virtuais é que quanto mais longe as pessoas estão umas das outras mais suas experiências crenças culturas e expectativas serão diferentes Essas diferenças podem ser vantajosas para algumas decisões é claro mas também podem ser uma maldição para o desenvolvimento e o desempenho da equipe Todos precisam ter a mesma ideia do que representa o sucesso aconselha Rick Mau rer consultor de liderança em Arlington Virgínia Sem esse foco é muito fácil para o pessoal em Bangalore desenvolver uma imagem diferente do sucesso do que a de seus colegas em Bruxelas Agora multiplique isso por mais alguns locais e o resultado é uma bagunça Mais um motivo pelo qual as empresas deveriam pensar duas vezes antes de confiar nas equipes virtuais as pessoas parecem ter menos influência ou controle sobre colegas dis tantes do que sobre aqueles com os quais compartilham um espaço físico Um membro de equipe que passa pela sua estação de trabalho para perguntar como vai sua parte do relatório surte muito mais efeito do que um email neutro ou mesmo enraivecido enviado de longe Talvez seja por isso que as pesquisas revelam menos satisfação com os membros de equipes virtuais do que com os das equipes presenciais Um estudo mostrou que os colegas distantes recebiam de duas a três vezes mais reclamações do que os próximos sobre falta de dedicação em projetos compartilhados atrasos em projetos desrespeito a prazos falta de aviso sobre prazos perdidos alterações sem aviso e fornecimento de informações equivocadas Quando perguntados sobre quanto tempo demoram para re solver esses problemas mais de metade dos respondentes indicou alguns dias para os membros de equipes próximos enquanto a maioria estimou algumas semanas ou mais para membros de equipes distantes Fonte Mcshane e Von Glinow 2013 p 225 MATERIAL COMPLEMENTAR Para vencer o desafio de manter a motivação dos funcionários Eugênio Mussak propõe a discussão você trabalha por necessidade ou por prazer Estas questões geram uma boa reflexão Disponível em httpsexameabrilcombrpmedicasparamantersuaequipemotivadaelucrar comisso Vida de Inseto Ano 1998 Sinopse todo ano os gananciosos gafanhotos exigem uma parte da colheita das formigas Mas quando algo dá errado e a colheita destruída os gafanhotos ameaçam atacar e as formigas são forçadas a pedir ajuda a outros insetos para enfrentálos numa batalha Comentário no filme é possível observar inúmeras mensagens inspiradas no mundo competitivo das empresas e neste caso especialmente observase que o sistema organizacional dos insetos é um grande exemplo de disciplina trabalho em equipe e determinação Equipes dão certo A multiplicação do talento humano Fela Moscovici Editora Saraiva Sinopse há muita diferença entre pessoas trabalhando realmente juntas num projeto esta é uma equipe e todas as elas apenas trabalhando ao mesmo tempo este é um grupo Quando um grupo pode ser considerado uma equipe Como transformar um grupo em equipe A resposta a essas questões está neste livro que lhe indicará como administrar o talento humano na empresa para alcançar a produtividade e a qualidade totais Livro de leitura obrigatória num momento em que a maioria dos especialistas em administração e gerência prevê que o futuro pertence a organizações baseadas em equipes REFERÊNCIAS 233 CARVALHO S G Cultura Organizacional como fonte de vantagem competitiva In Hanashiro Darcy M TEIXEIRA M L M ZACCARELLI M M Gestão do fator huma no uma visão baseada em stakeholders São Paulo Saraiva 2008 CHIAVENATO I Comportamento organizacional a dinâmica do sucesso das orga nizações Rio de Janeiro Elsevier 2010 CHIAVENATO I Comportamento Organizacional A dinâmica do sucesso nas orga nizações 3 ed Barueri Manole 2014 COSTA W S Psicologia Organizacional Maringá NEADUnicesumar 2015 FIORELLI J O Psicologia para administradores Integrando teoria e prática 5 ed São Paulo Atlas 2006 LUZ R Gestão do clima organizacional 4 Reimp Rio de Janeiro Qualitymark 2009 MCSHANE S L VON GLINOW M A Comportamento organizacional Porto Ale gre AMGH 2013 PUENTEPALACIOS K ALBUQUERQUE F J B Grupos e equipes de trabalho nas or ganizações In ZANELLI J C BORGESANDRADE J E BASTOS A V B Psicologia organizações e trabalho no Brasil 2 ed Porto alegre Artmed 2014 PUENTEPALACIOS K GONZÁLEZROMÁ V Gestão de Equipes de trabalho In BOR GES L O MOURÃO L O trabalho e as organizações atuações a partir da psicolo gia Porto Alegre Artmed 2013 ROBBINS S P JUDGE T A SOBRAL F Comportamento Organizacional teoria e prática no contexto brasileiro 14 ed São Paulo Pearson Prentice Hall 2010 SOTO E Comportamento organizacional o impacto das emoções São Paulo Pio neira Thomson Learning 2002 WAGNER III J A HOLLENBECK J R Comportamento organizacional criando van tagem competitiva São Paulo Saraiva 2009 REFERÊNCIAS GABARITO 1 C 2 A 3 D 4 D 5 D GABARITO CONCLUSÃO 235 Ao chegar ao final do nosso livro caroa alunoa queremos expressar o nosso sin cero desejo de que tenhamos lhe proporcionado a possibilidade de atingir satisfa toriamente os objetivos de aprendizagem que foram propostos Apresentamos várias temáticas na área da gestão de pessoas e desenvolvimento de equipes abordando algumas das teorias mais reconhecidas no meio científico e corporativo sem a pretensão de esgotar esses temas mas procurando trazer uma riqueza de conhecimentos que tenham proporcionado informação conhecimento reflexão e a abertura de perspectivas de novos interesses e estudos para você agora estudante e futuramente gestor Você pode perceber que as perspectivas apresentadas das várias teorias e conceitos não nos trazem respostas fechadas e definitivas como se fossem receitas prontas para enfrentar os desafios na área de gestão de pessoas mas que nos dão importan tes meios de compreensão e direcionamento para a ampliação do conhecimento e para a atuação bemsucedida ao gerir pessoas grupos e equipes Foram apresentadas diferentes perspectivas para fomentar conhecimento reflexão e levantamento de questionamentos o que se refletirá no desenvolvimento de uma visão crítica da realidade e preparo para atuar com sucesso no mercado de trabalho Lembrese que sua jornada de formação nunca estará completa O livro da disci plina que você acaba de concluir é apenas mais um passo Você deve perceber que tendo completado esta etapa de forma satisfatória estará apto para buscar suas próprias respostas A intenção aqui foi abrir novos horizontes que lhe farão capaz de caminhar cada vez mais para a resolução dos desafios que se apresentarão ao longo da sua vida profissional Continue firme no seu propósito de adquirir conhecimentos habilidades e compe tências para sua formação e futura atuação profissional concluindo o seu curso e alcançando mais uma vitória Desejamos muita felicidade e sucesso em sua trajetória pessoal e profissional Um grande abraço Profa Dra Waldeciria Souza da Costa CONCLUSÃO