Gestão da Cadeia de Suprimentos na Área da Saúde

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS NA ÁREA DA SAÚDE Professor Esp Henrique Lacerda Nieddermeyer GRADUAÇÃO Unicesumar C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ Núcleo de Educação a Distância NIEDDERMEYER Henrique Lacerda G estão da cadeia de suprimentos na área da saúde Henrique Lacerda Nieddermeyer MaringáPr UniCesumar 2016Reimpresso em 2019 201 p Graduação EaD 1 Gestão da cadeia 2 Suprimentos 3 Saúde 4 EaD I Título ISBN 9788545904182 CDD 22 ed 362 CIP NBR 12899 AACR2 Ficha catalográica elaborada pelo bibliotecário João Vivaldo de Souza CRB8 6828 Impresso por Reitor Wilson de Matos Silva ViceReitor Wilson de Matos Silva Filho PróReitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho PróReitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva PróReitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi NEAD Núcleo de Educação a Distância Diretoria Executiva Chrystiano Mincof James Prestes Tiago Stachon Diretoria de Design Educacional Débora Leite Diretoria de Graduação e Pósgraduação Kátia Coelho Diretoria de Permanência Leonardo Spaine Head de Produção de Conteúdos Celso Luiz Braga de Souza Filho Gerência de Produção de Conteúdo Diogo Ribeiro Garcia Gerência de Projetos Especiais Daniel Fuverki Hey Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila Toledo Supervisão Operacional de Ensino Luiz Arthur Sanglard Coordenador de Conteúdo Silvio César de Castro Design Educacional Yasminn Talyta Tavares Zagonel Marcus Vinicius Almeida da Silva Machado Iconograia Amanda Peçanha dos Santos Ana Carolina Martins Prado Projeto Gráico Jaime de Marchi Junior José Jhonny Coelho Arte Capa Arthur Cantareli Silva Editoração Robson Yuiti Saito Revisão Textual Kaio Vinicius Cardoso Gomes Danielle Loddi Ilustração Robson Yuiti Saito Marta Sayuri Kakitani Marcelo Goto Viver e trabalhar em uma sociedade global é um grande desaio para todos os cidadãos A busca por tecnologia informação conhecimento de qualidade novas habilidades para liderança e so lução de problemas com eiciência tornouse uma questão de sobrevivência no mundo do trabalho Cada um de nós tem uma grande responsabilida de as escolhas que izermos por nós e pelos nos sos farão grande diferença no futuro Com essa visão o Centro Universitário Cesumar assume o compromisso de democratizar o conhe cimento por meio de alta tecnologia e contribuir para o futuro dos brasileiros No cumprimento de sua missão promover a educação de qualidade nas diferentes áreas do conhecimento formando proissionais cidadãos que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e solidária o Centro Universi tário Cesumar busca a integração do ensinopes quisaextensão com as demandas institucionais e sociais a realização de uma prática acadêmica que contribua para o desenvolvimento da consci ência social e política e por im a democratização do conhecimento acadêmico com a articulação e a integração com a sociedade Diante disso o Centro Universitário Cesumar al meja ser reconhecido como uma instituição uni versitária de referência regional e nacional pela qualidade e compromisso do corpo docente aquisição de competências institucionais para o desenvolvimento de linhas de pesquisa con solidação da extensão universitária qualidade da oferta dos ensinos presencial e a distância bemestar e satisfação da comunidade interna qualidade da gestão acadêmica e administrati va compromisso social de inclusão processos de cooperação e parceria com o mundo do trabalho como também pelo compromisso e relaciona mento permanente com os egressos incentivan do a educação continuada Seja bemvindoa caroa acadêmicoa Você está iniciando um processo de transformação pois quando investimos em nossa formação seja ela pessoal ou proissional nos transformamos e consequentemente transformamos também a sociedade na qual estamos inseridos De que forma o fazemos Criando oportu nidades eou estabelecendo mudanças capazes de alcançar um nível de desenvolvimento compatível com os desaios que surgem no mundo contemporâneo O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de Educação a Distância oa acompanhará durante todo este processo pois conforme Freire 1996 Os homens se educam juntos na transformação do mundo Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica e encontramse integrados à proposta pedagógica contribuindo no processo educacional complemen tando sua formação proissional desenvolvendo com petências e habilidades e aplicando conceitos teóricos em situação de realidade de maneira a inseriloa no mercado de trabalho Ou seja estes materiais têm como principal objetivo provocar uma aproximação entre você e o conteúdo desta forma possibilita o desenvol vimento da autonomia em busca dos conhecimentos necessários para a sua formação pessoal e proissional Portanto nossa distância nesse processo de cresci mento e construção do conhecimento deve ser apenas geográica Utilize os diversos recursos pedagógicos que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita Ou seja acesse regularmente o AVA Ambiente Virtual de Aprendizagem interaja nos fóruns e enquetes assista às aulas ao vivo e participe das discussões Além dis so lembrese que existe uma equipe de professores e tutores que se encontra disponível para sanar suas dúvidas e auxiliáloa em seu processo de aprendiza gem possibilitandolhe trilhar com tranquilidade e segurança sua trajetória acadêmica PróReitor de Ensino de EAD Diretoria de Graduação e Pósgraduação AUTOR Professor Esp Henrique Lacerda Nieddermeyer Formado em Administração pelas Faculdades Positivo em Curitiba MBA em Gestão Empresarial pela Unicesumar Mestrado em Gestão do Conhecimento pela Unicesumar Professor das disciplinas de Logística e de Administração de Materiais da Unicesumar até 2015 Professor de pósgraduação da Unicesumar e das Faculdades Maringá Consultor de Logística no segmento rodoviário de cargas Autor do livro Gestão de Transporte e Infraestrutura para o curso de logística do NEAD Unicesumar em 2014 SEJA BEMVINDOA Prezadoa alunoa como professor de logística há cerca de dez anos pude ao longo da elaboração deste livro compreender as peculiaridades da cadeia de suprimentos da área da saúde Na unidade I compreenderemos a importância da cadeia de suprimentos nessa área e identiicaremos as principais operações logísticas os problemas do trans porte e seus impactos na gestão logística da saúde Perceberemos que os desaios para o gestor hospitalar são inúmeros e variados No processo de previsão de demanda en tenderemos que o erro está implícito fazendo parte dessa importante atividade por isso na unidade II abordaremos as complexidades do processo de gestão da demanda de uma unidade hospitalar identiicando seus principais conceitos técnicas e modelos de previsão Na unidade III poderemos compreender a importância do processo de planejamento de estoques em uma unidade hospitalar O grande diferencial de um hospital para ou tro no tipo de organização está no consumidor inal Erros podem gerar consequên cias gravíssimas inclusive com a perda do paciente Em decorrência disso a gestão de estoques ganha importância estabelecendo critérios para a classiicação dos materiais armazenados nas unidades de saúde entre os quais destacamse a classiicação ABC e a XYZ Na unidade IV conheceremos os principais conceitos relacionados à armazena gem e distribuição dos materiais ao longo da cadeia de suprimentos Identiicaremos também as técnicas empregadas os custos de armazenagem e distribuição bem como as tecnologias utilizadas para seu maior controle permitindo ao gestor uma tomada de decisão mais rápida e assertiva Para encerrar na unidade V compreenderemos os fun damentos da terceirização de serviços na área da saúde e as principais razões que levam uma unidade de saúde a terceirizar seus serviços Abordaremos também nesta unidade a importância da logística reversa na área da saúde com foco na destinação correta de seus resíduos sólidos produzidos Prezadoa alunoa esperamos que você possa tirar o máximo proveito do conteúdo deste livro tanto para sua vida proissional quanto a pessoal Ótimos estudos APRESENTAÇÃO GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS NA ÁREA DA SAÚDE SUMÁRIO 09 UNIDADE I A LOGÍSTICA NA ÁREA DA SAÚDE 15 Introdução 16 A Cadeia de Suprimentos Logística 23 A Logística Integrada 29 A Gestão de Transporte 34 O Nível de Serviço Logístico na Área da Saúde 40 As Limitações da Logística Hospitalar 43 Considerações Finais 48 Referêcias 50 Gabarito UNIDADE II PREVISÃO DAS NECESSIDADES DE UMA UNIDADE HOSPITALAR 53 Introdução 54 A Administração da Demanda de uma Unidade Hospitalar 57 Razões Para a Previsão das Necessidades 60 Conceito de Demanda 65 Técnicas de Previsão de Demanda 75 Modelos Métodos de Previsão de Demanda 80 Considerações inais 84 Referêcias 86 Gabarito SUMÁRIO 10 UNIDADE III GESTÃO DOS ESTOQUES 89 Introdução 90 Conceituação de Estoques 95 Planejamento e Controle dos Estoques 102 Classiicação dos Estoques 112 A Classiicação ABC de Estoques 118 A Classiicação XYZ dos Estoques 120 Considerações Finais 125 Referêcias 126 Gabarito UNIDADE IV ARMAZENAGEM E DISTRIBUIÇÃO 131 Introdução 132 Conceitos de Armazenagem e Distribuição 141 Custos de Armazenagem e Distribuição 143 A Armazenagem Especíica para Ambientes Hospitalares 152 Tecnologias Aplicadas à Logística da Área da Saúde 158 Os Sistemas Integrados de Gestão EPRSIG 161 Considerações Finais 165 Referêcias 166 Gabarito SUMÁRIO 11 UNIDADE V TERCEIRIZAÇÃO APLICADA NA ÁREA DA SAÚDE 171 Introdução 172 Fundamentos da Terceirização de Serviços na Área da Saúde 177 As Mudanças Requeridas Pelo Processo de Terceirização 182 Vantagens e Desvantagens do Processo de Terceirização 184 A Logística Reversa na Área da Saúde 190 Caracterização da Cadeia de Suprimentos Logística Hospitalar 193 Considerações Finais 198 Referêcias 199 Gabarito 201 Conclusão UNIDADE I Professor Esp Henrique Lacerda Nieddermeyer A LOGÍSTICA NA ÁREA DA SAÚDE Objetivos de Aprendizagem Compreender a importância da cadeia de suprimentos logística na área da saúde Identiicar as operações logísticas e a interligação de suas diversas áreas Identiicar os principais problemas do transporte e seus impactos na gestão da saúde Entender a importância do nível de serviço logístico para os clientes da área da saúde Compreender as limitações orçamentárias para o custeio das organizações hospitalares Plano de Estudo A seguir apresentamse os tópicos que você estudará nesta unidade A Cadeia de Suprimentos Logística A Logística Integrada A Gestão de Transporte O Nível de serviço logístico na área da saúde As limitações da logística hospitalar INTRODUÇÃO Caroa alunoa você já analisou todas as ações logísticas desencadeadas no momento da chegada de um paciente à uma unidade de saúde O serviço de remoção até a chegada para o primeiro atendimento O critério de classiica ção de urgência ou não A comunicação da equipe de atendimento de urgência com o hospital já no trajeto a ser percorrido pela ambulância Os critérios quanto à utilização de materiais equipamentos e medicamentos A necessidade de exames de alta complexidade e seus custos A qualidade dos procedimen tos médicos e cirúrgicos realizados A análise de crédito Enim tratase de um conjunto de ações minuciosamente planejadas pela equipe hospitalar composta não somente por proissionais da saúde mas também de gestores proissionais altamente capacitados A gestão de um hospital ou unidade de saúde requer investimentos contínuos em conhecimento pois se trata de uma organização complexa cuja principal demanda é salvar vidas e promover o bemestar de seus clientes Podemos desta car como principais desaios de uma unidade de saúde três pilares importantes recursos humanos altamente qualiicados utilização de tecnologia de ponta e gestão de custos Este terceiro pilar a gestão de custos é o ponto de equilíbrio entre a qualiicação de pessoal a tecnologia de ponta e o nível de serviço ofere cido ao cliente Ainal a unidade hospitalar deve dar a solução adequada sem perder de vista a geração de resultados para seus investidores Abordaremos nesta unidade temas relevantes como a cadeia de suprimentos e a logística integrada na área da saúde como fatores determinantes na oferta de um nível de serviço elevado ao paciente A gestão de transporte em uma unidade hospitalar como geradora de um custo considerável para uma unidade hospita lar será merecedora de uma abordagem especial Para inalizar os estudos desta unidade estudaremos as limitações da cadeia de suprimentos e logística da área da saúde Bons estudos Introdução Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 15 A LOGÍSTICA NA ÁREA DA SAÚDE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 16 A CADEIA DE SUPRIMENTOS LOGÍSTICA A cadeia de suprimentos logística conhecida como Supply Chain SC em unidades hospitalares consiste na interligação entre todos os departamentos do hospital com seus fornecedores e prestadores de serviços tendo grandes impactos nos resulta dos e processos O papel de uma logística eicaz é o de articular recursos humanos materiais e tecnológicos para possibilitar que equipamentos materiais e medica mentos estejam sempre disponíveis no tempo quantidade e local necessários de forma segura e com custo adequado É esta operação que permite rastrear tudo que é utilizado dentro dos hospitais auxiliando na diminuição de desperdícios perdas e na redução de erros na administração de medicamentos em um hospital Mas ainal o que é um hospital Neste sentido Almeida 1987 p 205 pre cursor nos estudos da administração hospitalar no Brasil nos apresenta uma deinição bastante ampla de hospital Uma instituição destinada ao diagnóstico e tratamento de doen tes internos e externos planejada e construída ou modernizada com orientação técnica bem organizada e convenientemente administrada consoante padrões e normas estabelecidas oicial ou particular com inalidades diversas grande ou pequena custosa ou modesta para aten der os ricos os menos afortunados os indigentes e necessitados rece bendo doentes gratuitos ou contribuintes servindo ao mesmo tempo para prevenir contra a doença e promover a saúde a prática a pesquisa e o ensino da medicina e da cirurgia da enfermagem e da dietética e das demais especialidades ains ALMEIDA 1987 p 205 Do ponto de vista econômico inanceiro e social os hospitais podem ser descri tos como grandes empresas pois seus ativos passivos custos diretos e indiretos e receitas médicas somam milhões Portanto os hospitais são considerados recursos necessários à comunidade e devem ser administrados para gerarem serviços resolutivos qualitativos com o menor custo possível para que se perpetuem e remunerem adequadamente os fatores trabalho e capital de acionistas e da comunidade MARTINS 2002 Mas o que diferencia um hospital de outro Você deve estar se perguntando A resposta para essa pergunta é a gestão Até há pouco tempo muitas práticas cotidianas de gestão não eram consideradas importantes na área da saúde Ora não é pelo fato de se tratar de um hospital que os aspectos da gestão devam ser A Cadeia de Suprimentos Logística Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 17 desconsiderados A questão da gestão cabe em qualquer organização e uma uni dade de saúde não pode ser diferente Mas ainal de que forma são criados diferenciais competitivos que permi tam a sobrevivência da instituição Se um paciente não recebe o tratamento adequado em uma unidade de saúde além de denegrir o nome dessa unidade hoje facilmente se consegue por meio das redes sociais ele rapidamente pro cura outro atendimento Um hospital é uma empresa um pouco diferente das outras funcionando 365 dias por ano e 24 horas por dia O estado emocional de quem frequenta um hos pital é totalmente diferente Essa questão requer uma atenção especial do gestor em oferecer além de ótimas instalações um atendimento diferenciado o cha mado encantamento na logística conhecido como nível de serviço A questão principal do encantamento são os recursos humanos de alto nível da equipe de limpeza à equipe médica utilização de tecnologia avançada no sentido de dar algo mais ao seu cliente utilizandose dos conceitos de cadeia de valor O con ceito de valor surge da relação entre a satisfação das necessidades e os recursos necessários para satisfazêlas Mas ainal o que vem a ser uma cadeia de valores Em um contexto estratégico Porter 1990 p 31 destaca a importância da cadeia de valores para se buscar o diferencial competitivo de uma organização A cadeia de valores desagrega uma empresa nas suas atividades de re levância estratégica para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação Uma em presa ganha vantagem competitiva executando estas atividades estra tegicamente importantes de uma forma mais barata ou melhor do que a concorrência PORTER 1990 p 31 A deinição da cadeia de valores de um processo objetiva deinir quais as atividades que efetivamente agregarão valor ao cliente no momento da compra do serviço em uma unidade hospitalar A deinição de Porter 1990 carece de complemen tação pois não conceitua efetivamente cadeia de valores Neste sentido Shank e Govindarajan 1993 complementam o conceito de Porter 1990 desta forma A cadeia de valor para qualquer empresa em qualquer negócio é o conjunto interligado de todas as atividades que criam valor desde uma fonte básica de matériasprimas passando por fornecedores de componentes até a entrega do produto inal às mãos do consumidor SHANK GOVINDARAJAN1993 p 13 A LOGÍSTICA NA ÁREA DA SAÚDE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 18 Com a abertura de novos hospitais públicos e privados a concorrência tor nouse acirrada para atrair clientes pacientes levando as organizações de saúde a identiicar e melhorar aquilo que fará a diferença na hora do cliente pagar pelo serviço Neste sentido o conhecimento da cadeia de valores por parte dos ges tores é fundamental para obtenção de vantagem competitiva que signiica gerar mais valor que os concorrentes O gerenciamento logístico hospitalar e o conhecimento sobre a gestão da cadeia de suprimentos tornamse imprescindíveis para a sobrevivência da organização hospitalar A aplicação de conceitos e práticas de gestão da cadeia de suprimentos hospitalares propiciam expressivas oportunidades de aperfeiçoamento dos pro cessos e de melhor utilização dos recursos para a prestação dos serviços de saúde É prérequisito para o entendimento do conceito de Cadeia de Suprimentos Logística também conhecida com Supply Chain Management SCM que com preendamos a deinição de logística A logística não é uma novidade ela existe desde o início da civilização O desaio para os gestores referese à implementa ção das melhores práticas logísticas nas organizações públicas e privadas A logística trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem que facilitam o luxo de produtos desde o ponto de aquisição da matériaprima até o ponto de consumo inal assim como dos luxos de informação que colocam os produtos em movimento com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável BALLOU 1997 De acordo com Bowersox e Closs 2004 p 20 a logística envolve a integra ção de informações transporte estoque armazenamento manuseio de materiais e embalagem No entanto dentro de um contexto mais amplo a logística segundo Netto 2010 apud Caxito 2011 p 3 pode ser conceituada de várias maneiras Entre elas há o conceito de que Foi desenvolvida nas forças armadas e vem do francês Logistique e há outro que diz que a logística é a parte da arte da guerra que trata A Cadeia de Suprimentos Logística Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 19 do planejamento e da realização de projeto e desenvolvimento obten ção armazenamento transporte distribuição reparação manutenção e evacuação de material para ins operacionais e administrativos recrutamento incorporação instrução e adestramento designação transporte bemestar evacuação hospitalização e desligamento de pessoal aquisição ou construção reparação manutenção e operação de instalações e acessórios destinados a ajudar o desempenho de qual quer função militar contrato ou prestação de serviços BOWERSOX CLOSS 2004 p 20 A literatura atual os sites de busca nos oferecem uma enorme variedade de con ceitos e deinições havendo inclusive discordâncias e complementações entre os autores Portanto adotaremos a deinição promulgada pelo CLM Council of Logistics Management 1991 apud Ballou 2001 entidade formada em 1963 que tem como objetivo desenvolver a teoria e a compreensão do processo da logís tica esta entidade modiicou a sua deinição de gerenciamento da distribuição física em 1976 e passou a deinir o conceito de logística a partir de 1991 como a parte da cadeia de suprimentos que se encarrega dos processos de planejamento implementação e controle de maneira eiciente do luxo e da armazenagem de produtos bem como dos serviços e informações associadas cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor Tratase de uma excelente deinição conforme sugere Ballou 2006 p 27 uma vez que abrange a noção de que o luxo das mercadorias deve ser acompanhado desde o ponto em que existem como matériasprimas até aquele em que são descartadas A logística trata também além dos bens materiais com o luxo de serviços uma área com crescentes oportunidades de aperfeiçoamento Essa deinição do CLM sugere que a logística é um processo uma cadeia o que signiica incluir todas as atividades importantes para a disponibilização de bens e serviços aos consumidores quando e onde estes quiserem adquirilos Para o estudo da cadeia logística as atividades são separadas em principais pri márias e secundárias de apoio ou suporte A LOGÍSTICA NA ÁREA DA SAÚDE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 20 A seguir Ballou 2007 p 25 detalha as atividades principais e de suporte da logística juntamente com decisões relacionadas a cada uma das atividades permitindo um entendimento mais abrangente do conjunto de atividades que se encontram relacionadas no conceito logístico empresarial que merecem aten ção qualidade de decisão e conhecimentos para garantir o alcance dos objetivos organizacionais Quadro 01 Atividades principais ATIVIDADES PRINCIPAIS PRIMÁRIAS DA LOGÍSTICA a Transporte Seleção do modal e serviço de transporte Consolidação de fretes Determinação de roteiros Programação de veículos Seleção do equipamento Processamento das reclamações Auditoria de frete b Gerência de Estoques Políticas de estocagem de matériasprimas e produtos acabados Previsão de vendas a curto prazo Variedade de produtos nos pontos de estocagem Número tamanho e localização dos pontos de estocagem c Fluxos de informações e processamento de pedidos Procedimento de interface entre pedidos de compra e estoques Métodos de transmissão de informações entre pedidos Regras sobre pedidos Fonte Adaptado de Ballou 2007 p 25 A Cadeia de Suprimentos Logística Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 21 Quadro 02 Atividades Secundárias ATIVIDADES SECUNDÁRIAS DA LOGÍSTICA APOIO OU SUPORTE a Armazenagem Determinação do espaço Layout do estoque e desenho das docas Coniguração do armazém Localização do estoque b Manuseio dos materiais Seleção do equipamento Normas de substituição do equipamento Procedimentos para separação c Embalagem de proteção Manuseio Estocagem Proteção contra perdas e danos d Compras Obtenção Seleção da fonte de suprimentos O momento da compra Quantidade das compras e Programação do produto Distribuição luxo de saída Programação da produção quando e onde devem ser fabricadas f Cooperação com produçãooperações para Coleta armazenamento e manipulação de informações Análise de dados Procedimento de controle Fonte Adaptado de Ballou 2007 p25 A LOGÍSTICA NA ÁREA DA SAÚDE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 22 Por meio da igura 1 Ballou 2007 ilustra as atividades primárias e as secundá rias com foco no nível de serviço desejado Figura 1 Atividades primárias e de apoio e o nível de serviço visado Manuseio de materiais Promoção do produto Embalagem de proteção Obtenção Transportes Nível de Serviço Armazenagem Manutenção de informações Manutenção de estoques Processamento de pedidos Fonte Ballou 2007 p 26 É importante destacar que a competência logística é alcançada pela coordenação de um projeto de rede de informação do transporte do estoque e armazena gem do manuseio de materiais e embalagem Segundo Bowersox e Closs 2004 p 37 o desaio está em gerenciar o trabalho relacionado a essas áreas funcio nais de maneira orquestrada com o objetivo de gerar a capacidade necessária ao atendimento das exigências logísticas Prezadoa alunoa como você pôde perceber com uma minuciosa aná lise da igura 1 a logística empresarial está relacionada a múltiplas atividades da organização e atualmente uma análise holística da cadeia de suprimentos é extremamente necessária para a atividade econômica sendo uma exigência ao proissional de gestão de uma unidade hospitalar A Logística Integrada Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 23 A LOGÍSTICA INTEGRADA A gestão da cadeia de suprimentos ou Supply Chain Management SCM consiste na colaboração entre empresas para impulsionar o posicionamento estratégico abrangendo todas as atividades relacionadas com o luxo e a transformação de mercadorias desde o estágio de matériaprima até o usuário inal Neste con texto Bertaglia 2009 p 5 conceitua cadeia de abastecimento A cadeia de abastecimento corresponde ao conjunto de processos reque ridos para obter materiais agregarlhes valor de acordo com a concep ção dos clientes e consumidores e disponibilizar os produtos para o lugar onde e para a data quando que os clientes e consumidores desejarem Além de ser um processo bastante extenso a cadeia apresenta modelos que variam de acordo com as características do negócio do produto e das estratégias utilizadas pelas empresas para fazer com que o bem chegue às mãos dos clientes e consumidores BERTAGLIA 2009 p 5 A tarefa do gerenciamento da cadeia de suprimentos é sincronizar as necessi dades dos clientes com a administração dos luxos de materiais partindo dos fornecedores reduzindo o investimento e os custos desses serviços e gerando vantagem competitiva e valor para a cadeia de suprimentos Cadeia de suprimentos é um termo surgido mais recentemente e que capta a essência da logística integrada e inclusive a ultrapassa Desta forma Mentzer et al 2001 apud Ballou 2006 p 28 deine SCM O gerenciamento da cadeia de suprimentos é deinido como a coor denação estratégica e sistemática das tradicionais funções de negócios e das táticas ao longo dessas funções de negócios no âmbito de uma determinada empresa e ao longo dos negócios no âmbito da cadeia de suprimentos com o objetivo de aperfeiçoar o desempenho em longo prazo das empresas isoladamente e da cadeia de suprimentos como um todo MENTZER et al 2001 apud BALLOU 2006 p 28 Na prática não é fácil distinguir a logística empresarial do gerenciamento da cadeia de suprimentos As duas têm a mesma missão que é colocar os produtos ou serviços certos no lugar certo no momento certo e nas condições desejadas dando ao mesmo tempo a melhor contribuição possível para a empresa A LOGÍSTICA NA ÁREA DA SAÚDE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 24 Na igura 2 é apresentado um modelo de gerenciamento da cadeia de supri mentos visto como uma fonte de informação demonstrando o escopo desta deinição É importante destacar que o gerenciamento da cadeia de suprimentos trata da coordenação do luxo de produtos ao longo de funções e de empresas para produzir vantagem competitiva e lucratividade para cada uma das companhias na cadeia de suprimentos e para o conjunto dos integrantes dessa mesma cadeia Figura 2 Um modelo de gerenciamento da cadeia de suprimentos A cadeira de suprimentos Fornecedor do fornecedor Fornecedor Firma local Cliente do cliente Cliente Fluxos da cadeia de suprimentos Satisfação do cliente valor lucratividade vantagem competitiva O ambiente global Coordenação intercorporações intercâmbio funcional fornecedores terceirizados gestão de relacionamentos estruturas de cadeia de suprimentos Coordenação interfuncional confança compromisso risco depen dência com portamentos Marketing Vendas Pesquisa e desenvolvimento Previsão Produção Compras Logística Sistemas de informação Finanças Serviços ao cliente Produtos Serviços Informação Recursos fnanceiros Demanda Previsões Fonte Ballou 2006 p 28 A Gestão da Cadeia de Suprimentos pode ser considerada como uma estratégia para a melhoria do desenvolvimento de produtos das metas de qualidade e de entrega da eliminação do desperdício do aumento e da satisfação do cliente da redução de custos e da obtenção da vantagem competitiva para a organização indi vidualmente e para o cadeia como um todo De forma mais sucinta Francischini e Gurgel 2002 p 262 deinem Cadeia de Suprimentos ou Supply Chain como A Logística Integrada Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 25 Integração dos processos que formam determinado negócio desde os fornecedores originais até o usuário inal proporcionando produtos serviços e informações que agregam valor para o cliente FRANCIS CHINI GURGEL 2002 p 262 Complementando o conceito de acordo com Ballou 2006 p 29 a logísticacadeia de suprimentos é um conjunto de atividades funcionais transportes controle de estoques etc que se repetem inúmeras vezes ao longo do canal pelo qual matériasprimas vão sendo convertidas em produtos acabados aos quais se agrega valor ao consumidor A igura 3 apresenta as teorias que precederam a Gestão da Cadeia de Suprimentos em três momentos históricos até 1960 como atividades fragmentadas de supri mentos entre 1960 e 2000 como período de integração dos processos de logística e pós 2000 em que a logística se integra às 25 funções de planejamento infor mação marketing e inanças para compor a Gestão da Cadeia de Suprimentos Figura 3 A evolução da logística para a cadeia de suprimentos Fragmentação de Atividades até 1960 Integração de Atividades 19602000 2000 Compras Gereciamento de Materiais Gerenciamento da cadeia de Suprimentos Distribuição Física Logística Previsão de Demanda Compras Planejamento das Necessidades Planejamento da Produção Estoque de Fabricação Armazenagem Manuseio de Materiais Embalagem Estoque de Produtos Acabados Planejamento da Distribuição Processamento de Pedidos Transportes Serviços ao Consumidor Planejamento Estratégico Serviços de Informação Marketing e Vendas Financeiro Fonte Ballou 2006 p 30 A LOGÍSTICA NA ÁREA DA SAÚDE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 26 Tal como exposto na igura 3 a gestão da logística empresarial passou a ser chamada de gerenciamento da cadeia de suprimentos São também usados ter mos como redes de valor corrente de valor e logística enxuta lean a im de descrever escopo e objetivo similares Alunoa você deve estar se perguntando qual a relação da logísticacadeia de suprimentos com uma unidade hospitalar Se considerarmos que o poder aqui sitivo das empresas e dos indivíduos diminuiu consideravelmente nos últimos anos deduzimos que uma organização que pratica preços elevados perderá boa parte dos seus clientes Em um hospital não é diferente há a necessidade cons tante de redução de custos para a prática de um preço justo atrativo e competitivo Ao abordarmos a redução de custos nos referimos à redução em toda a cadeia de suprimentos hospitalar ou seja com mão de obra redução de estoques asser tividade em compras pesquisa de fornecedores racionalização e padronização de processos combate ao desperdício às perdas extravios retrabalho enim uma análise minuciosa de todos os geradores de custos O gerenciamento da cadeia de suprimentos surge como uma resposta à obtenção da vantagem competitiva permitindo que a unidade hospitalar por meio de uma gestão sustentável aumente sua lucratividade sem aumentar os preços mas diminuindo seus custos Neste sentido Porter 1985 p 62 concei tua vantagem competitiva Vantagem competitiva advém do valor que a empresa cria para seus clientes em oposição ao custo que tem para criála portanto a formula ção de uma estratégia competitiva é essencial para a empresa pois esta diicilmente poderá criar condições ao mesmo tempo para responder a todas as necessidades de todos os segmentos de mercado atendidos proporcionando à empresa desta forma criar uma posição única e va liosa PORTER 1985 p 62 De acordo com Yukimitsu 2009 a Gestão da Cadeia de Suprimentos é pouco estudada no setor hospitalar notadamente de fundamental importância à popu lação pela prestação de serviços de atenção à saúde além de sua relevância econômica Na igura 4 a mesma autora destaca os atores do sistema hospita lar brasileiro A Logística Integrada Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 27 Figura 4 Os atores do sistema hospitalar brasileiro Regulação ANVISA E ANS Constituição Ministério da Saúde Secretarias da Saúde Fornecedores de materiais e medicamentos Fornecedores de equipamentos Fornecedores de serviços de apoio Fornecedores de serviços técnicos Fornecedores de materiais de consumo Sistema privado Sistema público Operadoras Hospital prestador de serviço Paciente usuário fnal Fonte Yukimitsu 2009 Ao analisarmos a igura 4 veriicamos certo distanciamento entre os atores do sistema hospitalar dentro do canal de distribuição Destacase aqui que quanto maior essa distância maiores são as diiculdades de comunicação e de relacio namento entre os diversos fornecedores e a unidade hospitalar Nas relações no canal de distribuição está inserido o trabalho cooperativo de várias empresas independentes que organizam suas atividades para a entrega de produtos e de materiais no local certo e no momento desejado Em função da variedade de tarefas que devem ser realizadas para satisfazer às necessidades logísticas não é de surpreender que inúmeras empresas combinem competências para criar uma estrutura de canal Somente por meio da coopera ção no âmbito de todo o canal podem ser plenamente satisfeitas as necessidades logísticas e de marketing para uma distribuição bem sucedida Neste sentido Bowersox e Closs 2004 p 99 destacam a importância da integração da cadeia de suprimentos A LOGÍSTICA NA ÁREA DA SAÚDE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 28 O princípio básico do gerenciamento da cadeia de suprimento está fun damentado na convicção de que a eiciência pode ser aprimorada por meio do compartilhamento de informação e do planejamento conjun to o amplo entendimento de que a cooperação é além de permiti da incentivada estimulou o interesse na formação de relacionamentos de cooperação na cadeia de suprimento BOWERSOX CLOSS 2004 p 99 O objetivo da formação de relacionamentos de cooperação na cadeia de supri mentos também conhecido como parceria é aumentar a competitividade do canal Para alcançar um elevado grau de cooperação é necessário que os atores desta cadeia compartilhem ao máximo as informações de modo que as empre sas possam planejar em conjunto os melhores meios e maneiras de satisfazer às necessidades fazendo o que é certo de maneira mais rápida e eiciente De acordo com Bowersox e Closs 2004 p 43 a logística integrada é vista como a competência que vincula a empresa a seus clientes e fornecedores na qual as informa ções luem pela empresa na forma de atividades de vendas previsões e pedidos Neste processo as informações são iltradas em planos especíicos de compras e de produção No momento do suprimento de produtos e materiais é iniciado um luxo de bens de valor agregado que resulta por im na transferência de propriedade de produtos acabados aos clientes O conceito de logística integrada é ilustrado na área sombreada da igura 5 Figura 5 A Integração Logística Clientes Distribuilçã o fsica Apoio à manufatura Apoio à manufatura Suprimentos Fornecedores Fluxo de Materiais Fluxo de Informações Fonte Bowersox e Closs 2004 p 44 A Gestão de Transporte Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 29 A igura 5 ilustra o percurso do pedido do cliente cabendo à empresa iltrar as informações essenciais para a distribuição aos setores que planejam a compra de materiais com os fornecedores A utilização de tecnologia possibilita maior rapidez no luxo de informações clienteempresa bem como do luxo da orga nização em relação aos fornecedores O emprego da logística de uma forma integrada como uma nova estratégia capaz de criar dentro das empresas uma sincronização entre os seus depar tamentos e iliais é ainda uma prática recente no Brasil A logística integrada permite uma redução de custos em toda a cadeia de suprimentos e com isso um melhor nível de serviço o algo mais buscando o encantamento do cliente Uma vez concretizada a venda de um produto assinado um contrato de serviços é importante analisarmos de que forma entregaremos este produto ou serviço por meio de qual modal de transporte qual o custo decorrente de uma decisão tomada inerente à movimentação Para isso é essencial que entendamos os detalhes do elemento logístico de mais alto custo o transporte A GESTÃO DE TRANSPORTE Caroa aluno a a partir de agora passaremos a discutir a relação do transporte e a sua infraestrutura no Brasil O transporte é responsável pela maior parcela dos custos logísticos tanto numa empresa quanto na participação dos gastos logís ticos em relação ao PIB em nações com relativo grau de desenvolvimento Por essas razões existe uma preocupação contínua com a redução de seus custos Dentro dessas iniciativas cabe destacar a integração entre os diversos modais de transporte também conhecida como intermodalidade e o surgimento de operadores logísticos ou seja de prestadores de serviços integrados capazes de gerar economias de escala ao compartilhar as suas capacidades e seus recursos de movimentação com vários clientes Um dos principais pilares da logística empre sarial moderna é o conceito de logística integrada Por meio desse conceito as A LOGÍSTICA NA ÁREA DA SAÚDE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 30 funções logísticas deixam de ser vistas de forma isolada e passam a ser percebi das como um componente operacional da estratégia de marketing Com isso o transporte passa a ter papel fundamental em várias estratégias na rede logística tornando necessária a geração de soluções que possibilitem lexibi lidade e velocidade na resposta ao cliente ao menor custo possível gerando assim maior competitividade para a empresa FIGUEIREDO FLEURY WANKE 2000 O usuário de transportes tem uma ampla gama de serviços à disposição girando em torno de cinco modais básicos aquaviário ferroviário rodoviário aeroviário e dutoviário Um serviço de transporte é um elenco de características de desempenho comprado a um determinado preço A variedade dos serviços de transporte é quase ilimitada face às combinações possíveis Dadas as exigências dos mercados os cinco modais citados podem ser usados em combinação exemplo movimentação em carretas ou contêineres agências de transporte associações de transportadores e corretores são igualmente úteis para facilitar esses serviços além da prática da multimodalidade e intermodali dade Um terminal intermodal por exemplo recebe cargas do modal rodoviário e as expede no modal ferroviário A partir dessas opções dos serviços o usuário seleciona um serviço ou combinação de serviços que lhe proporcione a melhor combinação de qualidade e custos A tarefa da seleção dos serviços não é tão assustadora quanto parece à primeira vista pois as circunstâncias que caracte rizam uma determinada situação de embarque muitas vezes acabam limitando essa opção a um punhado de possibilidades razoáveis A im de ajudar a resolver o problema da escolha do serviço de transporte este deve ser visto em termos de características básicas a todos os serviços preço tempo médio de viagem variabilidade do tempo de trânsito e perdas e danos BALLOU 2012 Presumese que o serviço esteja disponível e possa ser fornecido com uma frequência capaz de tornálo atraente como uma opção de transporte A impor tância relativa de cada tipo pode ser medida pela distância coberta pelo sistema pelo volume de tráfego O processo decisório na escolha do modal ideal para o transporte de cargas deve levar em consideração A Gestão de Transporte Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 31 Características e natureza da carga Preparação para o transporte considerar a embalagem e a unitização Modo de transporte considerar as vantagens e desvantagens de cada modal Ainda no contexto decisório Ballou 2011 destaca que para uma organi zação as principais decisões em transporte são Quadro 03 Principais decisões em transporte Decisões estratégicas Decisões táticas Decisões operacionais Escolha de modais Estratégia de consolidação Propriedade da frota pró pria ou de terceiros Seleção e contratação de transportadoras Gestão do relaciona mento Transporte colabora tivo Programação de embarque Consolidaçãoroteirização Auditoria de frete Rastreamento dos veículos Etc Fonte Adaptado de Ballou 2011 Com relação à natureza da carga transportada Caxito 2011 p 198 aponta que na identiicação das características da carga devemos observar aspectos como perecibilidade fragilidade periculosidade dimensões e pesos conside rados especiais Para Caxito 2011 a carga pode ser classiicada basicamente em Carga Geral carga embarcada com marca de identiicação e contagem de unidades podendo estar solta ou unitizada Soltas não unitizadas itens avulsos embarcados separadamente em embrulhos fardos pacotes sacas caixas tambores etc Carga a Granel sólida ou líquida carga líquida ou seca embarcada e transportada sem acondicionamento sem marca de identiicação e sem contagem de unidades por exemplo petróleo minérios trigo farelos e grãos etc Carga Frigoriicada necessita ser refrigerada ou congelada para conser var as qualidades essenciais do produto durante o transporte por exemplo frutas frescas pescados carnes etc A LOGÍSTICA NA ÁREA DA SAÚDE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 32 Carga Perigosa aquela que por causa de sua natureza pode provocar aci dentes daniicar outras cargas ou os meios de transporte ou ainda gerar riscos para as pessoas É dividida pela Organização Marítima Consultiva Internacional IMCO segundo as seguintes classes Explosivos Gases Líquidos inlamáveis Sólidos inlamáveis Substâncias oxidantes Substâncias infecciosas Substâncias radioativas Corrosivos Variedades de substâncias perigosas Neogranel carregamento formado por aglomerados homogêneos de mer cadorias de carga geral sem acondicionamento especíico cujo volume ou quantidade possibilita o transporte em lotes em um único embarque Por exemplo veículos CAXITO 2011 E quanto à forma de transporte Caxito 2011 p 198 destaca Modal ou unimodal envolve apenas uma modalidade Intermodal envolve mais de uma modalidade e para cada trecho é rea lizado um contrato Multimodal existe apenas um documento de transporte cobrindo todo o trajeto desde a origem ate o destino da carga mesmo utilizando mais de um modal de transporte Segmentados envolve diversos contratos para diversos modais Sucessivos quando a mercadoria para alcançar o destino inal precisa ser transbordada para prosseguimento em veículo da mesma modalidade de transporte regido por um único contrato É essencial para o gestor de uma empresa o conhecimento sobre a estrutura de A Gestão de Transporte Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 33 custos para cada modal Neste sentido Figueiredo Fleury e Wanke 2000 p 129 apontam Modal Ferroviário Altos custos ixos em equipamentos terminais vias férreas etc Custo variável baixo Modal Rodoviário Custos ixos baixos rodovias estabelecidas e construídas com fundos públicos Custo variável médio combustível manutenção etc Modal Aquavíário Custo ixo médio navios e equipamentos Custo variável baixo capacidade para transportar grande quantidade de tonelagem Modal Dutoviário Custo ixo mais elevado direitos de acesso construção requisitos para controles das estações e capacidade de bombeamento Custo variável mais baixo pelo fato de não ter nenhum custo com mão de obra de grande importância ou seja apenas operadores em cada ponta Modal Aeroviário Custo ixo alto aeronaves manuseio e sistemas de carga Alto custo variável combustível mão de obra manutenção etc É importante destacar que no caso de uma unidade hospitalar dadas as caracterís ticas dos serviços os modais mais comumente utilizados são o modais rodoviário e o aéreo O modal aéreo justiica sua utilização pela urgência na entrega ou na coleta de produtos medicamentos equipamentos e até mesmo clientespacien tes A rapidez na entrega ou na coleta de produtosmateriais é um dos fatores que caracterizam um diferencial ou seja neste aspecto um elevado nível de serviço A LOGÍSTICA NA ÁREA DA SAÚDE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 34 O NÍVEL DE SERVIÇO LOGÍSTICO NA ÁREA DA SAÚDE O sucesso ou o fracasso de qualquer empresa será determinado pelo nível de valor que ela oferece para o cliente em seus mercados escolhidos O que essa empresa oferece que a faz preferida no processo decisório do cliente O valor do cliente pode ser deinido simplesmente como a diferença entre a percepção dos benefí cios que fluem de uma compra ou de uma relação e os custos totais incorridos O custo total de propriedade em vez de preços é usado aqui porque na maioria das transações haverá outros custos envolvidos além do preço de compra Por exemplo custos de manutenção de estoques de manutenção custos operacionais de descarte de devolução etc De acordo com Christopher 2012 p 35em mercados businesstobusiness particularmente uma vez que compradores se tornam mais sofisticados o custo total de propriedade pode ser um elemento crucial na decisão de compra Cadeia de suprimentos 7 dicas para otimizar sua gestão logística 1 Agilidade e controle da linha de produção podem te ajudar a resolver pro blemas 2 Compartilhe seu sistema de gerenciamento da cadeia de suprimentos com os fornecedores 3 Melhore suas previsões de demanda para evitar faltas e desperdícios 4 Identiique e se alie a parceiros inovadores e eicientes 5 Integre as equipes envolvidas na sua cadeia de suprimentos 6 Use um único software de gestão para a cadeia de suprimentos 7 Monitore o desempeno dos seus fornecedores Fonte Cadeia 2015 online1 O Nível de Serviço Logístico na Área da Saúde Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 35 Figura 6 Nível de Serviço Logístico NÍVEL DE SERVIÇO Elemento de Pré Transação Estabelecem um ambiente para um bom Nível de Serviço Política posta por escrito Política nas mãos do cliente Estrutura organizacional Flexibilidade do sistema Serviços técnicos Elemento de Transação São aqueles que são diretamente envolvidos nos resultados obtidos com a entrega do produto ao cliente Nível de estoque Habilidade no trato com atraso Elementos do ciclo do pedido Tempo Elemento Pós Transação São aqueles representam uma gama de serviços necessários para apoiar o produto em campo Garantias e reparos Peças de reposição Queixas e reclamações Embalagens Reposição temporária Fonte Ballou 2007 p 75 Complementando a análise da figura 6 Christopher 2010 p 19 destaca os componentes do atendimento ao cliente Elementos prétransacionais Política escrita de atendimento ao cliente Acessibilidade é fácil entrar em contato com a empresa Estrutura da organização qual o nível de controle que a empresa tem sobre o processo de atendimento Flexibilidade do sistema podemos adaptar nossos serviços para atender à demanda de um cliente Elementos transacionais Tempo de ciclo do pedido qual o tempo decorrido desde o pedido até a entrega Disponibilidade de estoque Taxa de cumprimento de pedidos A LOGÍSTICA NA ÁREA DA SAÚDE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 36 Informações de status do pedido quanto tempo levamos para responder a uma pergunta com as informações necessárias Elementos póstransacionais Disponibilidade de peças sobressalentes Tempo de chamada quanto tempo leva para que o engenheiro chegue e qual a taxa de correção na primeira chamada Rastreamentogarantia de produto Reclamações de clientes O serviço ao cliente pode ter um signiicado para as pessoas e outro diferente para as empresas Na verdade as diferentes expectativas quanto ao serviço ao cliente resultam em conlitos e podem afetar o relacionamento Então qual é uma dei nição adequada de serviço ao cliente especialmente no quesito logística É o nível da qualidade percebida pelo cliente além do produto ou serviço adquirido Para facilitar o entendimento utilizaremos um exemplo do nível de serviço em uma unidade de saúde Vamos nos ater aos elementos prétransacionais da igura 6 mais especiicamente no quesito estrutura organizacional Imagine um cliente com um poder aquisitivo elevado disposto a fazer uma cirurgia caríssima Após um longo período de análise escolhe então a unidade de saúde Hospital X e vai até ela para obter informações mais detalhadas as gerais já havia con sultado no site da unidade de saúde Hospital X Chegando lá é mal atendido observa manchas de sangue nas paredes do hospital gritos incessantes de dor pelos corredores iniltrações nas paredes e no banheiro WC da recepção exa lando um forte mau cheiro A não ser por um milagre este hospital perdeu um futuro paciente e uma receita inanceira considerável devido a um baixo nível de serviço oferecido no tocante às instalações Uma deinição de nível de serviço empregada sob o ponto de vista do pro cesso é dada por Grant 2013 p 21 um processo que ocorre entre o comprador vendedor e um terceiro O processo resulta em um valor agregado ao produto ou serviço nessa troca Esse valor agregado no processo de troca pode ser de curto prazo por exemplo em uma única transação ou de prazo mais longo como em um relacionamento contratual O valor agregado é também compar O Nível de Serviço Logístico na Área da Saúde Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 37 tilhado para que os participantes da transação ou contrato iquem em melhor situação ao término da transação ou contrato do que estavam antes Assim do ponto de vista de processo serviço ao cliente é um pro cesso para prover benefícios de valor agregado signiicativos à cadeia de suprimento de um modo efetivo em custo GRANT 2013 p 21 Caroa alunoa as organizações de maneira geral têm sido afetadas por mudan ças dramáticas as quais modiicam o modo de se fazer negócios na cadeia global As grandes forças de mercado como a globalização a criação de blocos eco nômicos e a comoditização de produtos e serviços e ainda a consequente diminuição das margens de lucro têm desaiado as empresas quanto à retenção de clientes e simultaneamente ao aumento de receitas Não é raro encontrarmos formas diferentes na prática do nível de serviço logístico oferecido por diversas empresas Neste sentido Ballou 2007 deine nível de serviço logístico Nível de serviço logístico é a qualidade com que o luxo de bens e ser viços é gerenciado É o resultado líquido de todos os esforços logísticos da irma É o desempenho oferecido pelos fornecedores aos seus clien tes no atendimento do pedido O nível de serviço logístico é fatorcha ve do conjunto de valores logísticos que as empresas oferecem a seus clientes para assegurar sua idelidade BALLOU 2007 p 73 Para a sobrevivência de uma empresa incluindo uma unidade de saúde neste mercado altamente voraz e competitivo fazse necessária uma rápida adaptação a este ambiente dinâmico e em constante transformação Os serviços devem ser entregues de modo a produzir em um nível superior de satisfação e produtos devem apresentar qualidade impecável Nível de serviço é uma medida de qualidade É formado por um conjunto de elementos quantitativos e representativos da qualidade do serviço prestado pas sível de graduação em uma escala Esse conceito deve atender a alguns requisitos a Deve ser orientado para o cliente e não para a produção b Deve ter foco na prestação de serviços c Deve ser especíico de determinado serviço d Deve permitir ser quantiicável por um observador independente A LOGÍSTICA NA ÁREA DA SAÚDE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 38 De acordo com Ballou 2007 p 76 pouco se sabe dos efeitos que tem o nível de serviço para estimular as vendas Só recentemente alguns pesquisadores se interessaram ativamente por esta questão A partir de resultados de pesquisas e teorias disponíveis é possível construir um esboço do relacionamento vendasserviço logístico pelo menos de forma geral O relacionamento está mostrado na igura 7 e indica como as vendas devem aumentar se o serviço for melhorado além daquele já oferecido por fornecedores concorrentes Note que a curva tem três estágios distintos 1 limiar 2 retor nos decrescentes e 3 declínio Cada estágio mostra que melhorias no nível de serviço não trazem os mesmos ganhos BALLOU 2007 Figura 7 Relação geral entre nível de serviço da distribuição física e vendas 0 0 V E N D A S A U M E N T A M Transitório Limiar Retornos Declínio Decrescentes Nível de Serviço da distribuição física aumenta Relativo ao melhor nível de serviço da competição Transitório Fonte Ballou 2007 p 77 O Nível de Serviço Logístico na Área da Saúde Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 39 Quando não existe nível de serviço entre comprador e fornecedor ou este é muito ruim pouca ou nenhuma venda é gerada Evidentemente se nenhum serviço de distribuição física é fornecido pelo vendedor e o comprador não trata disso não há maneira de superar as barreiras de tempo e espaço entre eles Nenhuma troca e portanto venda por acontecer Ballou 2007 p 78 destaca À medida que o nível de serviço vai aumentando e aproximandose do oferecido pela concorrência as vendas mostram pequeno crescimento Assumindo mesmo preço e qualidade a empresa não está com efeito dentro do negócio até que seu nível de serviço se aproxime do da competição Este ponto é o limiar do nível de serviço BALLOU 2007 p 78 Quando o nível de serviço atinge o limite inicial melhorias relativas ao serviço oferecido pela competição podem signiicar bons incentivos às vendas Ganhamse vendas dos concorrentes pela criação de um diferencial de serviço À medida que o nível de serviço cresce mais as vendas continuam a crescer mas a uma taxa menor A região deinida do limiar de nível de serviço até o ponto de queda nas vendas é chamada de retornos decrescentes É a região mais importante da curva pois é nela que a maioria das irmas opera seus sistemas de distribuição física BALLOU 2007 É importante destacar que o nível de serviço logístico afeta os custos os quais aumentam à medida que se aumenta o nível de serviço oferecido ao cliente O moderno enfoque integrado da administração logística sugere que as necessi dades de serviço dos clientes devem ser satisfeitas dentro de limites razoáveis de custo Exempliicando para encantar o cliente no critério rapidez de entrega um gestor adquire uma Ferrari ao invés de realizar a entrega em uma camionete O nível de serviço será altíssimo porém os custos serão elevados Os altos cus tos justiicam tal nível de serviço ofertado ao cliente A LOGÍSTICA NA ÁREA DA SAÚDE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 40 AS LIMITAÇÕES DA LOGÍSTICA HOSPITALAR Alunoa saiba que o setor da saúde no Brasil é um dos segmentos empresarias em expansão inclusive para os investidores de outros nichos de mercado Basta analisarmos a enorme quantidade de clínicas hospitais particulares e públi cos e ainda o número de empresas de planos de saúde Analisando a lógica dos investidores estes somente investem onde há um retorno rápido Como existir retorno rápido sem uma gestão proissional focada em resultados Neste sentido Ching 2010 p 171 destaca algumas dúvidas que permeiam o setor hospitalar Para algumas pessoas um hospital é uma estrutura física preparada para atender pessoas doentes ou necessitando de cuidados de saúde com médicos enfermeiros e outros proissionais Para outras é uma organização de prestação de serviços em saúde formada por proissio nais do ramo utilizandose de uma estrutura física própria e de equipa mentos e materiais médicohospitalares Estarão os hospitais adequa damente organizados Suas estruturas acompanharam as mudanças evolutivas das últimas décadas CHING 2010 p 171 Administrar um hospital transformouse em uma tarefa complexa pois seus ges tores lidam cotidianamente com diversas variáveis internas e externas A empresa hospitalar em especíico é um sistema desaiador e complexo O ambiente hospi talar tornouse competitivo em razão das modiicações impostas pelo ambiente empresarial em nível global exigindo das empresas uma nova organização de modo que obtenham maior produtividade porém sem perder o foco do cliente Dentro deste contexto Tajra 2007 p 32 destaca as complexidades de uma orga nização da saúde Ela lida com o que há de mais importante para o ser humano a vida Além desta questão o hospital é uma empresa complexa porque lida com miniempresas superespecializadas tais como SND Serviço de Nutrição Dietética limpeza hospitalar lavanderia laboratórios cen tros cirúrgicos central de esterilização clínicas de imagens UTIs Uni dade de Tratamento Intensivo serviço completo de hotelaria serviços de remoção manutenção dentre outras atividades TAJRA 2007 p 32 As unidades hospitalares convivem com um dilema que é a relação custobenefí cio ou seja a oferta de um nível de serviço elevado a um custo acessível para seus clientespacientes tendo como contraponto a sustentabilidade da organização As Limitações da Logística Hospitalar Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 41 Se compararmos os altos investimentos em equipamentos materiais instalações e mão de obra já realizados por um hospital público ou privado com os res pectivos valores de repasses recebidos a obtenção de uma receita superavitária tornase um desaio diário Sob o foco sistêmico perceberemos a interdependência das partes ou seja para que o sistema de saúde possa sobreviver será necessário um equilíbrio de atuação de todos seus elementos Os stakeholders desse sistema deverão se empe nhar para a promoção de uma nova forma de ação passando a ter uma percepção de longo alcance além de uma visão restrita do próprio negócio TAJRA 2007 A limitação orçamentária e a burocracia na liberação de verbas para investi mento e para custeio dos hospitais têm impacto na produtividade e na qualidade da assistência prestada pelos proissionais de saúde na qualidade do atendi mento e dos suprimentos trazidos pelos fornecedores Com recursos públicos ou privados o objetivo está em racionalizar os recursos necessários à assistên cia ao clientepaciente A unidade hospitalar que não desenvolve a capacidade de apurar os seus custos determinar o nível de rentabilidade e controlar a utilização de recursos dos procedimentos médicos perde vantagem competitiva em relação às demais entidades que dominam esse conjunto de informações A análise dos custos hos pitalares apresentase como uma ferramenta gerencial que visa proporcionar a melhoria do desempenho organizacional por meio do fornecimento da infor mação necessária para o processo decisório FALK 2001 A aplicação de uma metodologia de apuração de custos visa determinar os custos hospitalares para um determinado período mensurar valores e cus tos dos estoques de materiais médicos e auxiliar na elaboração do orçamento A análise de custos hospitalares é complexa em função das diversas modalidades de atendimento e do tipo de paciente acolhido Desta forma as imperfeições de um sistema de apuração de custos hospitalares é justiicável Alunoa você já imaginou uma padronização dos custos hospitalares por atendimento Essa é uma tarefa praticamente impossível haja vista que os clientespacientes são diferentes por conta do gênero idade e reações aos pro cedimentos médicos apresentando custos diferenciados com base na demanda de serviços necessários para a recuperação completa de sua saúde Portanto o A LOGÍSTICA NA ÁREA DA SAÚDE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 42 resultado positivo apurado em determinados clientespacientes poderá ser con sumido por prejuízos observados em outros clientespacientes o que leva as organizações a trabalharem com custos subsidiados Uma outra limitação da logística hospitalar se refere ao gerenciamento de estoques desde a aquisição dos materiais e medicamentos até a sua aplicação no clientepaciente Os aspectos técnicos envolvidos a criticidade do estoque as condições de armazenamento são fatores relevantes no que se refere a custos Uma boa gestão dos custos hospitalares envolve a integração de todos os atores envolvidos desde a recepção do clientepaciente o atendimento o uso de equipamentos e materiais medicamentos até a sua saída do hospital Neste sentido a logística hospitalar voltase para a eiciência da atividade médica da qual depende a vida do clientepaciente Portanto é fundamental que as unida des hospitalares reconheçam a logística como parte do processo estratégico da organização como por exemplo a troca eletrônica de dados uniformidade de banco de dados ressuprimento automático de medicamentos Administrar uma unidade hospitalar pelo que estudamos até aqui é uma atividade tão complexa quanto a sua logística repleta de limitações de todos os níveis entre as quais podemos identiicar criticidade dos materiais e medica mentos critérios de armazenamento e distribuição dos materiais equipamentos e medicamentos qualidade elevada de seus recursos humanos necessidade de equipamentos de alta tecnologia condições ambientais das instalações e a sua gestão de custos proporcional ao nível de serviço ofertado Considerações Finais Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 43 CONSIDERAÇÕES FINAIS Prezadoa alunoa nesta unidade estudamos inicialmente os conceitos de cadeia de suprimentos logística e a logística integrada na área da saúde Compreendemos a importância da utilização destes conceitos e sua aplicação prática para agregar mos valor aos serviços prestados por uma unidade hospitalar para obtenção de vantagem competitiva diferenciais competitivos e conquista de clientespacien tes A concorrência é implacável com a incompetência Hoje por uma simples falta de atenção tratamento inadequado inexistência de serviço ou demora no atendimento perdemos um cliente Qualquer redução nos custos implica em um diferencial competitivo Compreendemos que o nível de serviço ofertado por um hospital é que vai diferenciálo no ambiente competitivo que vivenciamos atualmente no entanto observamos que o nível de serviço ofertado deve estar sincronizado com a ges tão de custos hospitalares de modo a manter o hospital superavitário Percebemos a necessidade da compreensão dos conceitos de logística com suas atividades primárias e secundárias da gestão de transporte e suas respecti vas inluências nos custos globais Vimos também que a gestão de um hospital ou unidade de saúde requer investimentos contínuos em conhecimento pois se trata de uma organização complexa cuja principal demanda é salvar vidas e promover o bemestar de seus clientes As complexidades de gestão de uma unidade hospitalar são inúmeras e con viver em tal ambiente requer constantes capacitações e treinamentos em todos os níveis No tocante ao atendimento de excelência a diferença está nos deta lhes Em um ambiente de constante pressão visualizar detalhes é decorrência de treinamentocapacitação constante Sob o ponto de vista de gestão o treina mento é uma despesa ou um investimento Éspero que ao inal desta unidade possamos visualizar uma unidade hos pitalar sob a ótica de suas complexidades de gestão Desta forma é lançado um tema para relexão o objetivo inal de uma unidade hospitalar privada é o lucro ou o bemestar do clientepaciente 44 1 Os hospitais são recursos necessários à comunidade e devem ser administrados para gerarem serviços de qualidade com o menor custo possível para que se perpetuem e remunerem adequadamente os fatores trabalho e capital de acio nistas e da comunidade Sobre a gestão hospitalar ASSINALE a alternativa correta a Os hospitais podem ser descritos como grandes empresas pois seus ati vos passivos custos diretos e indiretos e receitas médicas somam milhões b Administrar um hospital transformouse em uma tarefa complexa pois seus gestores lidam cotidianamente com diversas variáveis internas e exter nas c As unidades hospitalares convivem com um dilema que é a relação custo benefício ou seja a oferta de um nível de serviço elevado a um custo acessí vel para seus clientespacientes tendo como contraponto a sustentabilidade da organização d A unidade hospitalar que não desenvolve a capacidade de apurar os seus custos determinar o nível de rentabilidade e controlar a utilização de re cursos dos procedimentos médicos perde vantagem competitiva em relação às demais entidades que dominam esse conjunto de informações e Todas as alternativas estão corretas 2 De acordo com Ballou 2006 p 29 a logísticacadeia de suprimentos é um con junto de atividades funcionais transportes controle de estoques etc que se repetem inúmeras vezes ao longo do canal pelo qual matériasprimas vão sendo convertidas em produtos acabados aos quais se agrega valor ao consumidor Nesse contexto RESPONDA se é correto afirmar que um melhor conheci mento da cadeia de suprimentos permite reduzir custos hospitalares JUS TIFIQUE a sua resposta 45 3 O sucesso ou o fracasso de qualquer empresa será determinado pelo nível de valor que ela oferece para o cliente em seus mercados escolhidos Quais ações a farão ser a preferida no processo decisório do cliente Dentro deste contexto o nível de serviço cresce em importância ASSINALE a alternativa que define nível de serviço logístico a É a qualidade com que o fluxo de bens e serviços é gerenciado b É aquilo que o cliente percebe além do produto ou serviço c É um processo para prover benefícios de valor agregado significativos à cadeia de suprimento de um modo efetivo em custo d É o resultado líquido de todos os esforços logísticos da firma e Todas as alternativas estão corretas 4 Administrar um hospital transformouse em uma tarefa complexa pois seus gestores lidam cotidianamente com diversas variáveis internas e externas A empresa hospitalar em específico é um sistema desafiador e complexo Nes se contexto ASSINALE a alternativa que contempla as limitações da gestão hospitalar a Ela lida com o que há de mais importante para o ser humano a vida b Ela convive com um dilema que é a relação custobenefício ou seja a oferta de um nível de serviço elevado a um custo acessível para seus clientes pacientes tendo como contraponto a sustentabilidade da organização c O orçamento e a burocracia têm impacto na produtividade e na qualidade dos serviços prestados d A interdependência das partes é fundamental para a sobrevivência da organização ensejando o empenho de todos os atores da cadeia e Todas as alternativas estão corretas 5 O gerenciamento da cadeia de suprimentos surge como uma resposta à obten ção da vantagem competitiva EXPLIQUE e EXEMPLIFIQUE de que forma uma boa gestão da unidade hospitalar pode gerar vantagem competitiva para a organização 46 Nível de serviço logístico um diferencial competitivo Atualmente devido aos altos níveis de competitividade existentes as empresas buscam se diferenciar de seus concorrentes por meio de inovações preços e condições de paga mentos mais atrativas qualidade assegurada garantia suplementar descontos e muitas outras formas Na busca por esta diferenciação a Logística vem assumindo papel impor tante e cada vez mais decisivo para a manutenção dos clientes atuais bem como na de atrair conquistar e manter novos clientes Neste sentido tornase vital a mensuração do Nível de Serviço Logístico que consiste em avaliar o ciclo do pedido considerando des de a recepção do pedido até a entrega deste ao cliente sendo que em alguns casos este processo vai até as funções de montagem assistência técnica e outros tipos de apoio ao cliente no uso do produto eou serviço adquirido É importante destacar que antes da empresa deinir quais serão os seus indicadores de nível de serviço logístico relevante se faz identiicar as necessidades expectativas e desejos dos clientes a forma como estas poderão ser mensuradas e os custos envolvi dos nas mesmas Como principais indicadores de Nível de Serviço Logístico podem ser destacados Tempo médio de Entrega Variabilidade do Tempo de Entrega Informações sobre o atendimento do pedido rastreabilidade Serviços de Urgência Resolução de Reclamações Políticas de Devolução Procedimentos de Cobrança Flexibilidade do Sis tema Serviços Técnicos Nível de Estoque e Reposição temporária do produto durante reparos Com o advento das compras via Internet percebemos que o nível de exigên cia por melhores Níveis de Serviço Logístico vem aumentando drasticamente pois os consumidores desejam acima de tudo comodidade e facilidade em todos os proces sos de aquisição dos produtosserviços disponibilizados Logo fazse necessário que as empresas que querem se manter competitivas no mercado identiiquem o mais rápido possível o que os seus Clientes atuais e potenciais consideram importantes em termos de Serviço Logístico e sendo assim desenvolvam estratégias e ações que estejam ali nhadas a estes Neste sentido várias ações vêm sendo desenvolvidas podendo ser destacadas as que estabelecem os Acordos de Níveis de Serviço ANS também conhecidos como Service Level Agreement SLA que consistem em descrever em detalhes os indicadores e níveis de serviço acordados entre os compradores e vendedores Fonte Meirim 2006 online2 Material Complementar MATERIAL COMPLEMENTAR Manual de custos de instituições de saúde sistemas tradicionais de custos e sistema de custeio baseado em atividades ABC AUTOR Hong Yuh Ching SINOPSE Este livro mostra dois sistemas de custos utilizados no Hospital Universitário de Porto Alegre e no Hospital Nacional Cayetano Heredia em Lima Peru Uma aplicação prática do sistema ABC Activity Based Costing Custeio Baseado em Atividades no Processo Maternidade de um hospital em São Paulo e um estudo exploratório da aplicação do ABC no processo de atendimento ao paciente de câncer marcam uma nova etapa na gestão de custos da instituição de saúde COMENTÁRIO Este manual é destinado a proi ssionais das áreas de custos e administração hospitalar e subsidia o gestor na tomada de decisões em relação nos métodos de custeio hospitalares Logística Empresarial AUTOR Ronald Ballou EDITORA Atlas SINOPSE Este é um livro sobre a administração do l uxo de bens e serviços em organizações orientadas ou não para o lucro O assunto é vital e absorve parte substancial do orçamento operacional de uma organização incluindo atividades de transporte gestão de estoques processamento de pedidos compras armazenagem manuseio de materiais embalagem e programação da produção A ênfase situase nos princípios e conceitos que servem como guias para a tomada de decisões O assunto é levado ao leitor de modo gradual Cada seção oferece perspectivas discernimento compreensão e desenvolvimento de habilidades enfocando Distribuição Física Administração de Materiais Nível de Serviço Administração de Tráfego Manuseio e Acondicionamento do Produto e Controles de Estoques entre outros temas REFERÊNCIAS ALMEIDA J J Sistemas de custos em organizações hospitalares estudo de ca sos Rio de janeiro 1987 Dissertação de Mestrado em Ciências Contábeis ISECFGV BALLOU Ronald H Logística Empresarial São Paulo Atlas 2001 Gerenciamento da cadeia de suprimentos logística empresarial Trad Raul Rubenich 5 ed Porto Alegre Bookman 2006 Logística empresarial transportes administração de materiais e distribui ção física São Paulo Atlas 2007 Logística Empresarial transportes administração de materiais e distribui ção física São Paulo Atlas 2012 BERTAGLIA P R Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento 2 ed São Paulo Saraiva 2009 BOWERSOX D J CLOSS D J Logística empresarial o processo de integração da cadeia de suprimento 1 ed 10 reimpr São Paulo Atlas 2004 CAXITO F Logística um enfoque prático São Paulo Saraiva 2011 CHING H Y Manual de Custos de Instituições de Saúde Sistemas tradicionais de custos e sistema de custeio baseado em atividades ABC 2 ed São Paulo Atlas 2010 CHRISTOPHER M Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos criando redes que agregam valor 4 ed São Paulo Cengage Learning 2012 DIAS M A Logística transporte e infraestrutura São Paulo Saraiva 2012 FALK J A Gestão de custos para hospitais São Paulo Atlas 2001 FLEURY P F WANKE P FIGUEIREDO K F Logística Empresarial a perspectiva bra sileira São Paulo Atlas 2000 REFERÊNCIAS 49 FRANCISCHINI P G GURGEL F A Administração de materiais e do patrimônio São Paulo Pioneira Thomson 2002 GRANT D B Gestão de logística e cadeia de suprimentos São Paulo Saraiva 2013 MARTINS D S Custeio hospitalar por atividades São Paulo Atlas 2002 PORTER M Vantagem competitiva criando e sustentando um desempenho com petitivo Nova Iorque Imprensa Livre 1985 PORTER M E Vantagem competitiva criando e sustentando um desempenho su perior Rio de Janeiro Campus 1990 SHANK J K GOVINDARAJAN V Strategic cost management the new tool for competitive advantage New York The Free Press 1993 TAJRA S F Gestão estratégica na saúde São Paulo Iátria 2007 YUKIMITSU A C A utilização de práticas de Gestão da Cadeia de Suprimentos e desempenho operacional em hospitais brasileiros 2009 97 p Dissertação de Mestrado em Administração de Empresas EAESPFGV São Paulo 2009 Referências online 1 Em httpsendeavororgbrcadeiadesuprimentos Acesso em 20 Fev 2016 2 Em httpwwwadministradorescombrartigosnegociosniveldeservicolo gisticoumdiferencialcompetitivo12472 Acesso em 19 jul 2016 GABARITO GABARITO 1 E 2 Resposta Sim é correto Se considerarmos que o poder aquisitivo das empresas e dos indivíduos diminuiu consideravelmente nos últimos anos deduzimos que uma organização que pratica preços elevados perderá boa parte dos seus clien tes Em um hospital não é diferente há a necessidade constante de redução de custos para a prática de um preço justo atrativo e competitivo Ao abordarmos a redução de custos nos referimos à redução em toda a cadeia de suprimentos hospitalar ou seja com mão de obra redução de estoques assertividade em compras pesquisa de fornecedores racionalização e padronização de proces sos combate ao desperdício às perdas extravios retrabalho enim uma aná lise minuciosa de todos os geradores de custos O gerenciamento da cadeia de suprimentos surge como uma resposta à obtenção da vantagem competitiva permitindo que a unidade hospitalar por meio de uma gestão sustentável au mente sua lucratividade sem aumentar os preços mas diminuindo seus custos 3 E 4 E 5 Resposta o gerenciamento da cadeia de suprimentos permite que a unidade hospitalar por meio de uma gestão sustentável aumente sua lucratividade sem aumentar os preços mas diminuindo seus custos com mão de obra redução de estoques assertividade em compras pesquisa de fornecedores racionalização e padronização de processos combate ao desperdício às perdas extravios retra balho enim uma análise minuciosa de todos os geradores de custos UNIDADE II Professor Esp Henrique Lacerda Nieddermeyer PREVISÃO DAS NECESSIDADES DE UMA UNIDADE HOSPITALAR Objetivos de Aprendizagem Compreender as complexidades do processo de gestão da demanda de uma unidade hospitalar Compreender as razões para a previsão das necessidades de uma unidade hospitalar Entender os principais conceitos de demanda Compreender as técnicas de previsão de demanda Compreender os modelos de previsão de demanda Plano de Estudo A seguir apresentamse os tópicos que você estudará nesta unidade A administração da demanda de uma unidade hospitalar Razões para a previsão das necessidades Conceito de demanda Técnicas de previsão de demanda Modelos de previsão de demanda INTRODUÇÃO Prezadoa alunoa nesta unidade trataremos da previsão de demanda das necessidades de uma unidade hospitalar Sabemos que essas necessidades são múltiplas e variadas A previsão é um ato preliminar ao planejamento Antes de fazermos planos é importante estimarmos as condições que existirão dentro de um período futuro De que forma são feitas as estimativas e com que precisão é um outro problema mas o certo é que não podemos ter um norte sem alguma forma de estimativa Um exemplo prático de previsão caroa alunoa é a previsão de manti mentos que fazemos em nossa casa Na época de nossos avós as compras eram realizadas uma vez por mês e armazenadas na despensa Todo o mantimento de que precisássemos estava ali disponível para consumo Caso houvesse sobras essas em decorrência de sua perecibilidade eram descartadas Em uma uni dade hospitalar a previsão segue o mesmo princípio só que com um toque de proissionalismo A previsão é inevitável no desenvolvimento de planos para a satisfação das demandas futuras Os clientes exigem a entrega dos produtos e serviços dentro do prazo As previsões de consumo de materiais são essenciais para que a adminis tração de materiais atinja seus objetivos que consistem em prover o usuário do material certo na quantidade solicitada e nas melhores condições operacionais e inanceiras para a organização O termo previsão está atrelado a planejamento que é uma atividade voltada para o futuro o qual só se pode prever Nessa unidade abordaremos os conceitos técnicas modelos e as razões para se fazer a previsão das necessidades de materiais em uma unidade hospitalar de modo a minimizar os impactos da falta de produtos equipamentos ou medica mentos em um hospital Bons estudos Introdução Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 53 PREVISÃO DAS NECESSIDADES DE UMA UNIDADE HOSPITALAR Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 54 A ADMINISTRAÇÃO DA DEMANDA DE UMA UNIDADE HOSPITALAR As organizações hospitalares vêm sofrendo transformações constantes no sen tido de se tornarem mais competitivas por meio da redução de seus custos do combate aos desperdícios da melhoria do atendimento da qualiicação de seu quadro de colaboradores da melhoria de suas instalações e da incorporação dos serviços hoteleiros Os esforços são contínuos em busca da qualidade para a obten ção de um nível de serviço diferenciado Neste sentido a previsão de demanda tem papel essencial para se atingir os objetivos organizacionais Alunoa note que citamos serviços hoteleiros Tratase de uma tendência das unidades hospitalares no sentido da inovação da construção de espaços hospita lares com alta qualidade dos serviços prestados que incluem a hotelaria e conforto igual ou muito próximo aos padrões internacionais de luxo e de atenção humani zada A reestruturação conceitual de muitos hospitais está mostrando uma nova realidade que chega a resultados que oferecem aos usuários tanto pacientes como acompanhantes maior conforto e satisfação O planejamento e o controle da logística exigem a melhor estimativa possível das quantidades de SKU Stock Keeping Unit em português Unidade de Manutenção de Estoque demandadas por local Pelo fato da tarefa de prever não ser totalmente uma ciência exata uma quantidade crescente de empresas está adotando processos integrados de previsão que incluem a coleta de dados de múltiplas fontes técnicas matemáticas e estatísticas soisticadas e pessoal treinado e motivado BOWERSOX CLOSS 2004 A qualidade nos serviços da unidade hospitalar envolve uma correta adequa ção de todos os serviços prestados às necessidades que o clientepaciente apresenta superando as suas expectativas Envolve basicamente a satisfação das necessida des do clientepaciente sendo algo intangível de difícil percepção por outrem Neste contexto a previsão de demanda é uma atividade pela qual se busca antever o que acontecerá no futuro para que as providências necessárias para o atendimento dos objetivos da administração de materiais sejam antecipadas As previsões orien tam o planejamento e a coordenação de sistemas de informação logística De acordo com Bowersox e Closs 2004 p 207 previsões são projeções de valores ou quanti dades que provavelmente serão produzidas vendidas e expedidas shutterstock A Administração da Demanda de uma Unidade Hospitalar Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 55 Para facilitar o entendimento vamos a um exemplo imagine agora que você receberá seus familiares para uma festa de casamento Quais seriam as preocu pações iniciais Primeiramente devemos saber a quantidade de visitantes para então prevermos as demandas instalações físicas para acomodálos previsão para alimentálos e transportálos Como preparar um cardápio que agrade a todos Qual a previsão de alimentação para que não falte e não sobre nada Haverá roupa de cama para todos E a limpeza das instalações no período que antecede ao casamento A entrega dos alimentos por parte dos fornecedores ocorrerá a tempo Enim prever a demanda não é nada fácil concorda Agora transira esse exemplo para a realidade de uma unidade hospitalar Há que se ter um bom planejamento O planejamento e o controle das atividades da cadeia de suprimentos logística dependem de estimativas acuradas dos volumes de produtos e serviços a serem processados pela cadeia de suprimentos Tais estimativas ocorrem na forma de planejamentos e previsões Porém não é responsabilidade exclusiva do prois sional de logística elaborar a previsão geral da empresa Uma previsão tipicamente da área logística é por exemplo a previsão de entregas semanais ou mensais de um produto a partir de determinado centro de distribuição As projeções de vários períodos podem ser consolidadas para ins de análise e de relatórios BOWERSOX CLOSS 2004 PREVISÃO DAS NECESSIDADES DE UMA UNIDADE HOSPITALAR Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 56 A tecnologia da informação possibilitou às organizações o emprego de ins trumentos eicazes para controlar um de seus ativos mais valiosos os estoques A tecnologia permite aos hospitais agilizarem seus processos economizando tempo e aumentando sua produtividade e não utilizála bem ou a favor da empresa pode tornarse uma desvantagem na competitividade entre as unidades de saúde No gerenciamento de estoques uma das primeiras medidas a ser adotada é o estabelecimento de modelos de previsão de demandas adequados às caracterís ticas da logística da organização hospitalar Em uma unidade de saúde existem demandas em diversos níveis como exemplo a demanda global do sistema e as demandas setoriais farmácias clínicas enfermagem etc SILVA et al 2009 Outra demanda importante nessas organizações é a compra de equipamentos para exames centros cirúrgicos e produção de serviços internos de emergência sem nos esquecermos das demandas dos serviços relacionados a transplantes de órgãos Neste contexto Bowersox e Closs 2004 p 208 destacam o processo inte grado de previsão da demanda Para desenvolver um processo integrado de previsão os executivos de logística devem considerar todas as possíveis fontes de informações e as características dos possíveis usuários Antes de terminar o proces so de previsão mais adequado é importante entender a natureza da demanda e os principais componentes de previsão BOWERSOX e CLOSS 2004 p 208 As previsões norteiam o planejamento e a coordenação de sistemas de informa ção logística Previsões não são exatas são projeções de valores e quantidades que provavelmente serão produzidas vendidas e expedidas Podem ser repre sentadas em unidades ou em valores monetários e podem ainda ser elaboradas por item por cliente ou por grupos de itens e de clientes Dadas peculiaridades do setor hospitalar a previsão de demanda é uma tarefa complexa e para se atingir a integração da cadeia de suprimentos dessa área todas as atividades devem ser orientadas pelas mesmas previsões A previsão de compra de medicamentos deve estar em consonância com a previsão de compra de equipa mentos disponibilidade de instalações contratação de recursos humanos etc Enim deve existir uma sintonia ina entre todos os setores de modo a uniicar as previsões Razões Para a Previsão das Necessidades Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 57 A previsão de demanda é o ponto de partida no planejamento em uma cadeia de suprimentos Qualquer decisão que englobe investimento ou aquisição de nova fábrica equipamentos planejamento da produção alocação de força de vendas contratação de mão de obra está baseada em uma previsão de demanda Uma previsão que naturalmente incorre em erro não é perfeita A boa previsão é aquela em que o erro é reduzido RAZÕES PARA A PREVISÃO DAS NECESSIDADES A previsão dos níveis de demanda é vital para a empresa como um todo à medida que proporciona a entrada básica para o planejamento e controle de todas as áreas funcionais da orga nização Os níveis de demanda e os momentos em que ocorrem afetam fundamentalmente os índices de capa cidade as necessidades inanceiras e a estrutura geral de qualquer negó cio Cada uma das áreas funcionais tem problemas especíicos de previ são A previsão logística abrange tanto a natureza espacial quanto a natureza temporal da demanda a extensão de sua variabilidade e seu grau de aleatoriedade A maioria das empresas não pode esperar que os pedidos sejam realmente recebidos antes de começarem a planejar o que produzir Os clientes geral mente exigem entregas em um prazo razoável e os fabricantes devem antecipar a demanda futura de produtos ou serviços além de planejar a capacidade e os recursos para satisfazer à demanda ARNOLD 2006 shutterstock PREVISÃO DAS NECESSIDADES DE UMA UNIDADE HOSPITALAR Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 58 Quando um paciente dá entrada em uma unidade hospitalar esperase que seja atendido diagnosticado medicado e que dentro de uma prazo mínimo possí vel receba alta Contudo para que esse processo ocorra medidas anteriores foram tomadas previsões foram feitas Você caroa alunoa já pensou em como elabo rar uma previsão de quantos pacientes chegarão ao hospital todos os dias Como prever antecipadamente cada caso a ser atendido e a quantidade de medicamen tos que devem estar disponíveis na farmácia hospitalar para suprir a demanda Prever as necessidades de um hospital é estimar com uma margem de erro mínima as demandas futuras As previsões precisas possibilitam o equilíbrio das demandas por recursos e minimizam onerosos picos tanto de capacidade quanto de estoque Uma previsão adequada para a aquisição de itens hospitala res é sempre a média de determinado período de tempo As previsões dependem do que deve ser feito Devem ser feitas para o plano estratégico de negócios para o plano de produção e para o planejamento mestre de produção Os propósitos os horizontes de planejamento os níveis de deta lhamento variam em cada caso O planejamento estratégico de negócios está relacionado com mercados gerais e com a orientação da economia em um período que abrange os próximos dois a dez anos ou mais Neste sentido Arnold 2006 p 231 descreve as característi cas do planejamento estratégico Seu propósito é prover um tempo de planejamento para mudanças lentas Para a produção o plano estratégico de negócios deve prover tempo suiciente para o planejamento de recursos expansão da em presa compra de equipamentos importantes e qualquer elemento cuja compra exija um lead time longo O nível de detalhamento não é alto e geralmente as previsões se fazem em unidades de vendas em valores monetários ou em capacidade As previsões e o planejamento geral mente são revistos trimestral ou anualmente ARNOLD 2006 p 231 O planejamento da produção relacionase com a atividade de produção em um período de um a três anos Arnold 2006 p 231 descreve as características do planejamento da produção Razões Para a Previsão das Necessidades Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 59 Planejar a produção signiica prever os itens necessários a seu plane jamento da produção tais como orçamentos planejamento da mão de obra lead time longo itens de suprimentos a níveis gerais de estoque As previsões são feitas por grupos ou famílias de produtos e não para itens inais especíicos As previsões e os planos são geralmente revistos a cada mês ARNOLD 2006 p 231 Já o planejamento mestre da produção está relacionado com a atividade de pro dução em um período que se estende do momento atual até alguns meses à frente As previsões são feitas para itens individuais para matériasprimas para com ponentes para planejamento de mão de obra e assim por diante As previsões e os planos são geralmente revisados semanalmente Um processo eicaz de elaboração de previsões exige a presença de vários componentes Neste contexto Bowersox e Closs 2004 p 211 destacam por meio da igura 1 o processo de previsão eicaz Figura 1 Processo de previsão eicaz Fonte Bowersox e Closs 2004 p 211 Caroa alunoa as previsões são informações essenciais para o planeja mento da reposição de materiais e medicamentos hospitalares no entanto não funcionam sozinhas por melhor que sejam o método e o programa software de gestão utilizadas O grande desafio das previsões de demanda está em minimizar a margem de erro ou seja errar o menos possível As previsões compõem o processo de gestão e como tal devem estar sempre se relacionando a ele Neste contexto Barbieri e Machline 2009 p 122 destacam shutterstock PREVISÃO DAS NECESSIDADES DE UMA UNIDADE HOSPITALAR Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 60 Em termos gerais para que eles de fato funcionem é preciso calcular as previsões com base nos níveis de serviço planejados manter docu mentados as hipóteses e os parâmetros utilizados na previsão analisar os componentes da demanda dos itens de maior valor e criticidade e incluir as opiniões no processo de previsão Os gestores devem apren der a conviver com erros de previsão pois erros sempre ocorrerão por melhor que seja o método empregado E se alguma vez acertar na mosca contenha o ímpeto de jogar no bicho pois é muito pequena a probabilidade de acertar esse número pela segunda vez BARBIERI MACHLINE 2009 p 122 CONCEITO DE DEMANDA O termo demanda signiica a quan tidade de um bem ou serviço que os clientes desejam adquirir por um preço deinido no mercado A demanda pode ser entendida como procura porém não necessariamente como consumo pois é possível querer e não consumir um bem ou serviço por razões diversas Neste contexto Barbieri e Machline 2009 p 83 deinem demanda como É a quantidade de um bem ou serviço que as pessoas estariam dispos tas a adquirir sob determinadas condições Não se confunde com ven das ou consumo real que são demandas efetivadas e que podem estar aquém da demanda real caso haja algum tipo de restrição na oferta ou provimento dos bens demandados Vendas ou consumo são iguais à de manda se não ocorreram faltas BARBIERI MACHLINE 2009 p 83 Conceito de Demanda Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 61 A gestão da demanda é a função de reconhecer e administrar todas as demandas de produtos e serviços Ocorre a curto médio e longo prazos A longo prazo as projeções de demanda são necessárias para o planejamento estratégico de ele mentos como as instalações A médio prazo o propósito da administração de demanda é projetar a demanda agregada para o planejamento da produção serviços A curto prazo a administração da demanda é necessária para o plane jamento operacional relacionados às rotinas diárias De acordo com Silva et al 2009 p 44 o conhecimento do tipo de demanda é fundamental porque para cada uma delas deve haver diferentes Critérios de formação de estoques Responsabilidades pelas informações para a manutenção de estoques Métodos de controle de estoques Índices e parâmetros de avaliação Ações gerenciais na decisão sobre manutenção de estoques SILVA et al 2009 p 44 Alunoa antes de discutirmos os princípios e técnicas de previsão é importante observarmos algumas características da demanda que inluenciam a previsão e as técnicas particulares utilizadas É importante entendermos o que é um padrão de demanda A igura 2 mostra um padrão histórico de demanda hipotético O padrão mostra que a demanda real varia de um período para outro Há quatro motivos para isso a tendência a sazonalidade a variação aleatória e o ciclo PREVISÃO DAS NECESSIDADES DE UMA UNIDADE HOSPITALAR Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 62 Figura 2 Demanda ao longo do tempo DEMANDA Tendências Demanda sazonal TRIMESTRES 5 5 6 7 8 9 10 11 12 4 4 3 3 2 2 1 1 0 Fonte Arnold 2006 p 232 Neste sentido Arnold 2006 p 232 aborda os principais conceitos expostos no gráficos da figura 2 Tendência a igura 2 mostra que a demanda está aumentando em um padrão contínuo ano a ano Sazonalidade o padrão de demanda da igura 2 ilustra que a demanda a cada ano lutua dependendo da época do ano Variação aleatória muitos fatores afetam a demanda durante períodos especíicos sendo que ocorrem em uma base aleatória Essa variação pode ser pequena com a demanda real chegando perto do padrão ou pode ser grande com os pontos espalhados pelo gráico Ciclo em vários anos o até mesmo décadas aumentos ou diminuições ondulatórias na economia inluenciam a demanda Entretanto a previ são de ciclos é trabalho para os economistas estando além do escopo deste livro ARNOLD 2006 p 232 Conceito de Demanda Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 63 Estável versus dinâmico Os formatos dos padrões de demanda para alguns produtos ou serviços mudam ao longo do tempo enquanto outros permanecem constantes Aqueles que con servam o mesmo formato geral se chamam estáveis e os que não o fazem são chamados de dinâmicos De acordo com Arnold 2006 p 233 as mudanças dinâmicas podem afetar a tendência a sazonalidade ou o caráter aleatório da demanda real Quanto mais estável a demanda mais fácil é fazer a previsão A igura 3 ilustra a representação gráica de uma demanda estável e de uma dinâmica Note que a demanda média é a mesma tanto para o padrão dinâmico quanto para o estável Geralmente é a demanda média que é prevista Figura 3 Demanda estável e dinâmica Estável Demanda média Dinâmica Fonte Arnold 2006 p 234 Natureza da demanda Há dois tipos de demanda a independente e a dependente A demanda indepen dente não é relacionada à demanda de qualquer outro produto Arnold 2006 p 92 mostra um exemplo se uma empresa fabrica mesas de madeira a demanda por mesas é independente Os itens do plano mestre de produção são itens de demanda independentes PREVISÃO DAS NECESSIDADES DE UMA UNIDADE HOSPITALAR Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 64 Já a demanda pelos lados cantos pernas e tampos depende da demanda por mesa e por isso são itens de demanda dependente O mesmo autor ilustra na igura 4 uma árvore de produto que mostra a relação entre itens de demanda independente e dependente Figura 4 Árvore de produtos Demanda independente Previsão Demanda dependente calculada Mesa Pernas 4 Cantos 2 Lados 2 Tampo 1 Kit de armação 1 Fonte Arnold 2006 p 93 Considerando que a demanda independente não é relacionada à demanda de nenhuma outra montagem ou produto ela precisa ser prevista No entanto a demanda dependente é diretamente relacionada à demanda de montagens ou de produtos em níveis mais altos e pode ser calculada Neste contexto Arnold 2006 p 93 exemplifica a diferença entre estas demandas Um item pode ter tanto uma demanda dependente quanto uma outra independente Um serviço ou uma reposição de peças possui ambas as demandas O fabricante de aspiradores de pó utiliza cabos lexíveis na montagem de suas unidades Na montagem de aspiradores de pó o cabo é um item de demanda dependente Entretanto esses cabos cos tumam quebrar e o fabricante deve possuir cabos para reposição dis poníveis A demanda por cabos de reposição é independente pois essa demanda não depende diretamente dos aspiradores fabricados AR NOLD 2006 p 93 Técnicas de Previsão de Demanda Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 65 TÉCNICAS DE PREVISÃO DE DEMANDA De acordo com Barbieri e Machline 2009 há quatro dimensões em qualquer previsão de demanda 1 A dimensão do produto referese ao nível de desagregação desejado Podese prever a demanda de todos os itens de modo agregado ou desagregar a previsão em classes ou itens especíicos 2 Outra dimensão referese à dispersão espacial da demanda ou seja ao espaço geográico onde a demanda futura irá ocorrer No caso de uma secreta ria de saúde de um município pode ser importante desagregar a previsão por distritos ou bairros para melhor atender à demanda nesses locais Num hospi tal podese considerar apenas a dimensão espacial 3 A dimensão temporal referese ao alcance da previsão em termos futu ros É comum falar em previsões de longo médio e curto prazo É o horizonte de previsão Esses prazos são especíicos para cada setor de atividade e para cada inalidade especíica A previsão de demanda para efeito de gestão de materiais em hospitais é tipicamente uma previsão de curto prazo que pode variar desde o próximo mês até no máximo um ano à frente 4 Por im qualquer previsão deve ser realizada pensando em quem vai uti lizála dimensão da utilização Para a gestão de materiais interessa saber a previsão de todos os itens individualizados ou seja na máxima desagregação Já a alta administração e os dirigentes inanceiros se interessam por valores agre gados o que só é possível transformando a previsão da demanda de todos os itens individualizados numa única medida por exemplo demanda em valores monetários BARBIERI MACHLINE 2009 PREVISÃO DAS NECESSIDADES DE UMA UNIDADE HOSPITALAR Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 66 TÉCNICAS DE PREVISÃO O processo de previsão para ser válido como instrumento de planejamento dever ser realizado de modo consistente daí a importância de fazêlo segundo um modelo de previsão Segundo Barbieri e Machline 2009 p 85 qualquer modelo de previsão sempre contemplará os seguintes componentes de modo interrelacionados informações hipóteses sobre o futuro método de previsão interpretação uso e avaliação A igura 5 ilustra um modelo genérico de previ são de demanda PRINCÍPIOS DE PREVISÃO Os princípios de previsão são simples e até certo ponto de sensocomum 1 As previsões geralmente estão erradas Tentam olhar o futuro desconhe cido e a não ser por pura sorte erram em alguma medida 2 Cada previsão deve incluir uma estimativa de erro Como já se espera que as previsões deem errado a verdadeira pergunta é em quanto Cada pre visão deve incluir uma estimativa de erro frequentemente expressa em uma porcentagem para mais ou para menos da previsão ou como uma média entre os valores máximo e mínimo 3 As previsões são mais precisas para famílias ou grupos O comportamento de itens individuais em um grupo é aleatório mesmo quando o grupo tem características muito estáveis 4 As previsões são mais precisas para períodos de tempos mais próximos O futuro próximo impõe menos incertezas que o futuro distante Fonte Arnold 2006 p 234 Técnicas de Previsão de Demanda Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 67 Figura 5 Previsão de demanda modelo genérico Informações Método de previsão Previsão Interpretação Uso Avaliação Hipóteses sobre o futuro Fonte Barbieri e Machline 2009 p 85 Mas como prever por exemplo a demanda de atendimentos em uma unidade hospitalar Como reduzir a margem de erros em uma previsão anual Qual método utilizar De acordo com Arnold 2006 p 236 há vários métodos de previsão mas eles podem ser classificados em três categorias qualitativos extrínsecos e intrínsecos Técnicas qualitativas são projeções baseadas no discernimento na intuição e em opiniões informadas e por sua natureza são subjetivas Como exemplo de técni cas qualitativas temos as previsões de produção e de estoques pesquisas de mercado analogia histórica e os testes de mercado Há muitos outros métodos de previsão qualitativa Um deles chamado de método Delphi utiliza um grupo de peritos que dão suas opiniões sobre o que mais provavelmente acontecerá ARNOLD 2006 Técnicas extrínsecas São técnicas baseadas em indicadores externos extrín secos relacionados à demanda dos produtos de uma empresa Exemplos desses dados são os inícios de construções as taxas de nascimento e a renda disponível A teoria subjacente é que a demanda de um grupo de produtos ou é diretamente proporcional às atividades em outro campo ou é relacionada a elas São exem plos de correlações PREVISÃO DAS NECESSIDADES DE UMA UNIDADE HOSPITALAR Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 68 Vendas de tijolos são proporcionais aos inícios de construções Vendas de pneus de automóveis são proporcionais ao consumo de gasolina A previsão extrínseca é utilizada com mais frequência no planejamento de negó cios ou na produção do que na previsão de itens inais individuais ARNOLD 2006 Técnicas intrínsecas as técnicas intrínsecas de previsão utilizam dados his tóricos Esses dados são geralmente registrados na empresa e estão prontamente disponíveis As técnicas intrínsecas de previsão se baseiam na suposição de que o que aconteceu no passado acontecerá no futuro Como exemplo na utilização dos dados históricos temos como calcular a demanda média as médias móveis a suavização exponencial e a sazonalidade ARNOLD 2006 Veja que o método ou a técnica de previsão a ser escolhido deve ser com patível com a hipótese utilizada e o tipo de informação disponível Além da adequação entre hipótese e tipo de informação devese observar o horizonte de previsão e o usuário da previsão Barbieri e Machline 2009 ilustram no quadro 1 alguns métodos usuais de previsão Quadro 1 Métodos usuais de previsão MÉTODO DESCRIÇÃO Ingênuo Previsão baseada na última demanda observada Júri de Opinião Método qualitativo baseado na experiência dos gestores me diante um processo grupal com votações quando as opiniões divergem Delphi Método baseado em opiniões de especialista mantidos em anonimato entre si com o objetivo de obter um consenso a respeito de algum assunto complexo Os resultados das opiniões são consolidados e devolvidos aos especialistas que poderão revisar suas opiniões ou conirmálas Analogia Previsão com base em comparação com itens similares ou que guardam algum aspecto comum Por exemplo prever o comportamento da demanda de um novo produto com base no comportamento de um produto similar Taxas de Crescimento Calcula a taxa aritmética ou geométrica que represente o crescimento ou declínio de uma dada série temporal Técnicas de Previsão de Demanda Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 69 Média móvel aritméti ca simples Considera como previsão de demanda a média aritmética de um número constante de períodos da série temporal Suavização exponen cial Considera como previsão de demanda a média ponderada por meio de um sistema de pesos que decresce exponencialmente à medida que o período vai recuando no passado Análise de regressão e correlação Método que procura identiicar a relação de causalidade entre duas ou mais variáveis por exemplo qualidade do ar arboriza ção urbana e incidência de doenças das vias respiratórias Curva S Método baseado no modelo do ciclo de vida do produto um modelo no qual os produtos passam por estágios diferentes ao longo do seu ciclo de vida introdução no mercado crescimen to maturidade e declínio Fonte Barbieri e Machline 2009 p 87 Os resultados de um modelo são demandas previstas no horizonte de tempo desejado que por mais sofisticados que sejam os métodos não dispensam interpretação por parte de quem irá utilizálas para tomar decisões As previsões devem ser acompanhadas para ver se as hipóteses se confirmam ou não Barbieri e Machline 2009 destacam que um modelo de previsão genericamente considerado envolve diversos procedimentos tais como 1 Especiicar os objetivos da previsão o que e para quem prever 2 Deinir as dimensões temporais e espaciais 3 Deinir as hipóteses 4 Deinir as fontes de dados 5 Selecionar métodos de previsão 6 Acompanhar e avaliar a previsão Métodos Ingênuos denominase método ingênuo aquele que se baseia em pro jeções simpliicadas como as seguintes Previsão de abril demanda de março Previsão de agosto deste ano demanda de agosto do ano passado Previsão do próximo ano demanda deste ano mais um acréscimo de 20 PREVISÃO DAS NECESSIDADES DE UMA UNIDADE HOSPITALAR Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 70 Júri de Opiniões as pessoas que trabalham em qualquer área e estão atentas ao que acontece ao seu redor possuem opiniões a respeito das futuras ocorrências possíveis em suas áreas de atuação Não leválas em conta é um desperdício Lidar com opiniões não é uma tarefa fácil daí a necessidade de usar métodos adequa dos a começar pela seleção das pessoas que vão ser ouvidas para que se tenha variedade de opiniões dadas por pessoas com capacidade de manifestálas com autonomia A presença de pessoas autoritárias de um lado e submissas de outro no grupo de opinadores distorce a proposta de júri ao qual todos devem com parecer com opiniões próprias decorrentes dos seus conhecimentos relacionados com o que se pretende prever Esse método permite considerar rumores sensa ções expectativas percepções difusas e outras informações de caráter subjetivo Métodos baseados em séries temporais uma série temporal histórica ou cronológica da demanda é um conjunto que combina dados da demanda asso ciados a períodos de tempo uniformes por exemplo demanda diária semanal mensal trimestral e anual Métodos baseados na decomposição da série temporal rigorosamente falando qualquer método de previsão que se resume unicamente no uso de médias pode ser considerado um pequeno avanço em relação aos métodos ingênuos pois faz a projeção de uma série temporal sem levar em conta os seus componentes O mesmo podese dizer da regressão linear embora ela permita identiicar a tendência que é um desses componentes Os métodos baseados na decomposição da série temporal identiicam os componentes da série e cada um deles é considerado para efeito de previsão de demandas futuras Assim a previsão futura é uma função dos componentes da série temporal projetados nos períodos futuros De acordo com Barbieri e Machline 2009 p 103 os componentes de uma série temporal são os seguintes tendência sazonalidade variação cíclica e varia ção aleatória Técnicas de Previsão de Demanda Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 71 Tendência T é o padrão de crescimento declínio ou estacionalidade da demanda no curto prazo Esse componente referese ao sentido à dire ção ou à trajetória da demanda no curto prazo Para efeito de previsão importa saber tanto o sentido quanto a taxa de crescimento ou declínio e no caso de uma demanda estacionada o valor médio Para previsão de curto prazo podemse usar a média móvel aritmética a média ponde rada exponencialmente e a regressão linear para identiicar a tendência da série temporal A regressão linear mostra a tendência dos períodos considerados mediante o coeiciente angular Tendência suavizada exponencialmente para incorporar o fator de ten dência podese usar o método da suavização exponencial de Holt Esse método se baseia na seguinte hipótese a tendência de um período é a diferença entre a média suavizada desse período e a do período anterior Sazonalidade a sazonalidade referese às oscilações periódicas e regula res ao longo da curva de tendência produzidas por fatos ou situações de caráter repetitivo Esses fatos devem ser perfeitamente identiicáveis por exemplo os meses mais secos aumentam enfermidades das vias respira tórias É conhecido o fato de que entre sete e nove meses após o carnaval aumenta o número de trabalhos de parto A igura 6 ilustra uma demanda com tendência de crescimento e sazonalidade O período ta apresenta uma demanda sazonal superior à tendência dos períodos considerados e no período tb uma demanda sazonal inferior Figura 6 Exemplo esquemático de demanda com sazonalidade T S ta tb Fonte Barbieri e Machline 2009 p 106 PREVISÃO DAS NECESSIDADES DE UMA UNIDADE HOSPITALAR Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 72 Sazonalidade e tendência suavizada exponencialmente os métodos base ados em média aritmética móvel e em regressão linear apresentam como grande limitação sua baixa lexibilidade para acompanhar as variações da demanda conforme já comentado Além disso exigem o tratamento de muitos dados por item Os métodos baseados em suavização exponen cial são mais lexíveis e requerem menos dados por item O método de suavização de Winter permite tratar a tendência e a sazonalidade num processo de previsão de demanda Para isso de acordo com Barbieri e Machline 2009 p 111 usamse as quatro equações seguintes Figura 7 Método da Suavização de Winter em que Dt demanda média suavizada calculada no período t FSt projeção da sazonalidade calculado no período t L amplitude sazonal que é o número de períodos com vaiações sazonais especíicas Tt estimativa da temdência do período t calculada em t 1 T t1 estimativa da tendência do período t 1 calculada em t P tm projeção da demanda do período t m m número de períodos futuros α constante de suavização dos dados da demanda 0 α 1 β constante de suavização de tendência 0 β 1 γ constante de suavização da variação sazonal 0 γ 1 Fonte Barbieri e Machline 2009 p 110 Técnicas de Previsão de Demanda Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 73 A equação 4131 fornece a média suavizada da demanda já considerando a tendência e a sazonalidade A figura 7 mostra um modo de estruturar os cálculos para projetar a demanda pelo método de Winter Para calcular a média suavi zada do primeiro período janeiro de 2005 tomouse como base uma demanda média igual a 90 para dezembro de 2004 a tendência igual a 12 e os seguintes fatores de sazonalidade dos períodos sazonais anteriores correspondentes janeiro de 2004 igual a 120 fevereiro 15 março 08 e abril 05 Assim para janeiro de 2005 temse D jan05 0210012 089012983 Com esse resultado atua lizase o fator de sazonalidade de janeiro de 2005 que será utilizado na equação 4134 e no próximo ano quando da previsão para janeiro de 2006 FS jan05 031009803 0712 11 Quadro 2 Exemplo da aplicação do método de Winter α 02 β 03 e γ 03 Mês D D t 1 Tt1 Dt equação 4131 FSt eq 4132 Tt eq 4133 Previsão para Tt1 equação 4134 Jan 100 900 120 983 11 109 1201 Fev 120 983 109 1034 14 92 1688 Mar 175 1034 92 1338 09 156 1195 Abr 112 1338 156 1643 06 201 1106 Fonte Barbieri e Machline 2009 p 111 A tendência de janeiro de 2005 pela equação 4133 é dada por Tjan2005 03983 90 0712 109 A previsão para fevereiro calculada em janeiro é dada por Pfev2005 983 10911 1201 A escolha dos coeicientes de suavização segue a orientação anterior devendo o gestor do processo de previsão ajustálos para melhor acompanhar as variações dos componentes da demanda BARBIERI MACHLINE 2009 Outros componentes da série temporal tendências e sazonalidade são os componentes mais importantes para efeito de previsão de demanda de curto prazo Variações cíclicas são as oscilações regulares ou não que reletem situações eco nômicas crescimento recessão etc mudanças no ciclo de vida do produto ou mudanças na gestão São correções e ajustamentos na tendência de curto prazo no médio e longo prazo Considerando prazos de 6 a 12 meses que são suicien tes para previsão de materiais de consumo da maioria das organizações dentre PREVISÃO DAS NECESSIDADES DE UMA UNIDADE HOSPITALAR Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 74 elas as hospitalares não há necessidade de calcular esse componente BARBIERI MACHLINE 2009 Figura 8 Variações cíclicas em longo e curto prazo A C B Ano Tempo Demanda Fonte Barbieri e Machline 2009 p 113 Variações aleatórias são oscilações irregulares da demanda produzidas por múltiplas causas É um componente residual o que não é explicado pelos demais Esse componente aparece como variações em torno de um valor médio Do ponto de vista da previsão da demanda esse componente seria identificado como um intervalo em que se espera que a demanda futura ocorra de acordo com uma certa probabilidade associada ao nível de atendimento desejado Entretanto não há necessidade de calcular esse intervalo pois a aleatoriedade será considerada quando do cálculo do estoque de segurança BARBIERI MACHLINE 2009 Modelos Métodos de Previsão de Demanda Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 75 MODELOS MÉTODOS DE PREVISÃO DE DEMANDA Vimos até aqui que a previsão de demanda é a base para o planejamento estratégico da produção vendas e finanças de quaisquer empresas Ela permite aos gestores das empresas antever o futuro e planejar ações Prever a demanda não significa utilizarmos bola de cristal cartomantes cartas de baralho horóscopo etc Tratase da utilização de modelos ou métodos para prever a demanda ou consumo no curto médio e longo prazo Cada modelo ou método possui seus ônus e bônus Neste contexto Barbieri e Machline 2009 p 114 resumem as vantagens e desvantagens de cada método Quadro 3 Resumo dos Métodos quantitativos apresentados Método Vantagens Desvantagens Média móvel aritmética Fácil de calcular e de entender Bom para começar para introduzir a previ são da demanda numa organização Reação lenta às mudanças no compor tamento da demanda Peso igual para cada demanda passada contraria a lógica da previsão pois períodos recentes devem trazer mais informações sobre o futuro do que as mais antigas Pouca lexibilidade de ajuste Exige a manutenção de muitos dados Só fornece a previsão de um único período futuro Suavização exponencial simples Peso diferenciado para cada observação de acordo com a sua idade Maior lexibilidade para ajustar a previsão ao comportamento da demanda Requer a manutenção de poucos dados Reação lenta às mudanças no compor tamento da demanda porém menos que a média móvel aritmética Só fornece a previsão de um único período Regressão linear Fornece previsão para mais de um período Incorpora o fator de tendência Pode ser redutível à média móvel aritmé tica Exige a manutenção de muitos dados PREVISÃO DAS NECESSIDADES DE UMA UNIDADE HOSPITALAR Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 76 Método de Holt Todas as vantagens da suavização expo nencial Inclusão do fator de tendência Fornece previsão para mais de um período Com dois coeicientes de suavização tornase mais complexa a gestão da previsão Método de Winter Todas as vantagens do método de Holt Inclusão do fator de sazonalidade Fornece previsão para mais de um período A desvantagem do método de Holt ica intensiicada com a necessidade de operar três coeicientes de suavização Fonte Barbieri e Machline 2009 p 114 No entanto para alguns itens podese usar além de um método quantitativo um método baseado em opinião ou julgamento Nesse caso esses itens apresentarão dois resultados necessitando de uma regra de conciliação que pode ser por exemplo a média aritmética dos resultados obtidos pelos métodos adotados BARBIERI e MACHLINE 2009 Na igura 9 os mesmos autores exempliicam os Métodos de previsão combinados Figura 9 Métodos de previsão combinados Todos os itens Previsão Método quantitativo Por exemplo Suavização exponencial Simples Previsão fnal Regra de Conciliação Por exemplo média aritmética ou ponderada Previsão Itens especiais Método qualitativo Por exemplo Júri de opnião dos gestores usuários Fonte Barbieri e Machline 2009 p 115 Modelos Métodos de Previsão de Demanda Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 77 Avaliação da previsão toda previsão precisa e deve ser avaliada a fim de verificar se ela está de fato acompanhando a demanda futura se as hipóteses for muladas estão se confirmando O elemento que permite avaliar a previsão é o erro corrente de previsão que é a diferença entre a demanda real de um período e a previsão feita para esse período Esse erro pode ser expresso como se segue Ei Di Pi No qual Ei erro corrente do período i Di demanda real do período i Pi previsão do período i Figura 10 Efeito dos erros de previsão A B C Demanda Previsão Fonte Barbieri e Machline 2009 p 117 MÉTODOS DE PREVISÃO As previsões de demanda são fundamentais para auxiliar na determinação dos recursos necessários para uma empresa Para obter e conirmar uma demanda futura facilitando a programação de recursos e garantindo o ganho de uma oportunidade de mercado fazse necessário a utilização de métodos quantita tivos Vamos conhecêlos PREVISÃO DAS NECESSIDADES DE UMA UNIDADE HOSPITALAR Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 78 MÉTODOS QUANTITATIVOS Em geral os métodos quantitativos utilizados nas projeções são a SÉRIES TEMPORAISPROJEÇÃO por meio das vendas anteriores você projeta a taxa de crescimento para as vendas seguintes Neste caso temos Método do último período método mais simples não requer funda mentos matemáticos consiste na utilização do valor do período anterior como projeção para o próximo Este modelo é muito utilizado por peque nas empresas e por administrador sem maior conhecimento técnico b MÉDIA MÓVEL a melhor estimativa do futuro é dada pela média dos últimos n 1 2 3 4 etc períodos Neste caso temos Método da média móvel no método da média móvel ou média arit mética como é conhecida a previsão de demanda é obtida pelo cálculo da média aritmética do consumo dos períodos anteriores FÓRMULA NA QUAL Ppp MMA Previsão do Próximo Período Método da Média Móvel C1 C2 C3 Cn Consumo nos períodos anteriores N Número de períodos Por exemplo um hospital que comercializa planos de saúde teve nos últimos 3 meses n3 os seguintes consumos Janeiro C1 50 adesões Fevereiro C2 40 adesões Março C3 57 adesões Logo a previsão de vendas adesões para o próximo período Abril será Modelos Métodos de Previsão de Demanda Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 79 Por meio deste procedimento é possível analisar possíveis lutuações ale atórias e obter uma estimativa da receita média por mês Com esse número é possível veriicar se a média aumenta ou diminuí em relação ao período anterior c Suavizamento exponencial O método de suavização exponencial existe desde 1950 e ainda são os mais populares métodos de previsão utilizados no setor comercial e industrial Nesse método é dada maior importância para as vendas mais recentes Método da média com suavização exponencial a previsão de demanda para o próximo período é obtida mediante a suavização dada ao con sumo real no período anterior utilizando também a previsão dada no último período FÓRMULA Ppp MMSE Ra x Pa x 1 Na qual Ppp MMSE Previsão do próximo período método da média com suavização exponencial Ra Consumo real no período anterior Pa Previsão do período anterior Constante de suavização exponencial Por exemplo o mesmo hospital que vende planos de saúde teve no último mês a previsão de consumo de 49 adesões ao plano entretanto o consumo real foi de 45 adesões Vamos utilizar neste exemplo a suavização de 025 Neste caso Consumo Real de Abril Ra 45 adesões Previsão de Abril Pa 49 adesões Logo a previsão para próximo período Maio será 45 Ra x 025 49 Pa x 1 025 Previsão de 48 adesões Observação Faça a comparação dos números do exemplo acima exposto com a fórmula da Suavização Exponencial para melhor compreensão PREVISÃO DAS NECESSIDADES DE UMA UNIDADE HOSPITALAR Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 80 CONSIDERAÇÕES FINAIS Caroa alunoa nesta unidade tratamos da previsão de demanda um grande desaio das unidades hospitalares Vimos que a previsão é uma forma de diminuir os erros quanto aos atendimentos serviços medicamentos materiais a serem utilizados dentro de um determinado período A certeza do erro de previsão em relação ao que realmente foi executado é tamanha que os autores criaram uma margem de erro a ser considerada Percebemos as técnicas métodos e modelos utilizados para a elaboração da previsão de demanda e que não há um modelo considerado certo ou errado No entanto as previsões são informações importantes para o planejamento das necessidades de insumos e recursos As previsões fazem parte do processo de gestão e devem estar sempre se relacionando a ele É fundamental que para o funcionamento das previsões estas sejam calculadas com base nos níveis de serviço planejados armazenar os parâmetros utilizados na previsão bem como as opiniões emitidas Com já estudamos a previsão da demanda permite uma gestão de custos possibilitando a obtenção de uma vantagem competitiva por parte da unidade hos pitalar e sua permanência no mercado Quanto menor a margem de erro de uma previsão maiores serão os benefícios para a empresa e para seus colaboradores A tecnologia da informação e os vários sistemas de gestão disponíveis no mercado possibilitam um controle bem mais efetivo dos estoques de uma orga nização hospitalar além de viabilizar uma previsão de demanda com o mínimo de erro possível Além disso é importante considerarmos o elemento humano da organização pois nesse campo a experiência conta muito O tão esperado diferencial competitivo a obtenção da vantagem competitiva e uma maior mar gem de lucro podem também ser decorrentes de uma boa previsão gerando um estoque reduzido 81 1 Quais as as principais demandas em uma unidade de saúde 2 Identiique as razões para a previsão das necessidades de uma unidade hospi talar 3 Diferencie demanda dependente de demanda independente 4 Como são classiicados os métodos de previsão 5 Descreva o método ingênuo de previsão de demanda 82 A ESCOLHA DE UMA PREVISÃO DE DEMANDA Para a utilização de um modelo de previsão de demanda eicaz para iniciar e gerar as produções de uma empresa o ideal é ter um método de previsão com o intuito de evitar os principais problemas dentro do planejamento como a geração de estoques a falta de produto acabado para o cumprimento da entrega Uma empresa prever o futuro do mercado com total certeza e garantia é algo imprati cável de ser feito Porém existem muitas empresas de diferentes ramos que precisam trabalhar com métodos de prever o futuro para que seja possível fazer uma previsão de demanda venda mais exata possível sendo que a empresa obtendo resultado positivo a consequência será a idelidade de clientes e a permanência da empresa no mercado Nos dias atuais a antecipação no mercado é um ponto que pode ser considerado o dife rencial entre as organizações Iniciar na fábrica os processos de produção antecedendo as vendas efetivas pode fazer com que a empresa adiante o luxo de operações e assim garantirá a entrega para o cliente dentro do prazo estipulado Para tal fato citado é necessário deinir qual método que melhor se encaixa ao peril da empresa sendo que este é um passo muito importante para quem faz todo o planeja mento da produção A deinição de qual a melhor forma de previsão de demanda a ser instalada em uma empresa é o primeiro passo para um bom planejamento e requer um profundo estu do Seguido de resultados que precisam ser positivos atingidos através de dados infor mações corretos de estimativas de coerência de dados para haver suposições de um futuro A quantidade a produzir sem ter pedidos efetivos em mãos o risco da sobra de matéria prima e de produtos acabados no estoque que geram custos para a empresa são alguns fatores que justiicam o uso de um método de previsão de demanda tendo como exem plo uma empresa do segmento do vestuário Para Chiavenato 1991 quanto maior a quantidade e quanto maior o tempo de permanência tanto maiores serão os custos de estoque O planejamento é a base de uma empresa Para Slack 1997 a principal inalidade e fun ção do planejamento é garantir que a produção ocorra eicazmente e que sejam pro duzidos os produtos e serviços necessários como se deve Um planejamento mal feito pode interferir na situação da empresa de se manter ou não no mercado esta situação tanto pode ser inanceira como de consolidação da marca no mesmo Fonte Mesquita 2012 online1 Material Complementar MATERIAL COMPLEMENTAR Hospitalar Teoria e prática AUTORES José Carlos Barbieri e Claude Machline SINOPSE Fruto de trinta anos de experiência dos autores na área de administração hospitalar e de sistemas de saúde o livro aborda a Logística Hospitalar desde a seleção de materiais até a entrega aos usuários Um verdadeiro guia para o desai o de compatibilizar o elevado custo de manutenção dos estoques com um perfeito nível de atendimento aos pacientes O livro traz os temas da Introdução à Logística Parâmetros de Planejamento e Controle Seleção e Classii cação de Materiais Previsão da Demanda Sistemas de Reposição de Estoques Compras Compras na Administração Pública e Armazenagem além de três anexos COMENTÁRIO Este livro apresenta uma linguagem simples e acessível É destinado a proi ssionais das áreas da administração hospitalar e subsidia o gestor na tomada de decisões no que se refere com à Logística Parâmetros de Planejamento e Controle Seleção e Classii cação de Materiais Previsão da Demanda Sistemas de Reposição de Estoques Compras Compras na Administração Pública e Armazenagem REFERÊNCIAS ALMEIDA J J Sistemas de custos em organizações hospitalares estudo de casos Rio de Janeiro 1987 Dissertação de Mestrado em Ciências Contábeis ISECFGV ARNOLD JR T Administração de Materiais São Paulo Atlas 2006 BALLOU R H Gerenciamento da cadeia de suprimentos logística empresarial Trad Raul Rubenich 5 ed Porto Alegre Bookman 2006 BALLOU R H Logística empresarial transportes administração de materiais e dis tribuição física São Paulo Atlas 2007 BARBIERI J C MACHLINE C Logística hospitalar teoria e prática 2 ed São Paulo Saraiva 2009 BERTAGLIA P R Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento 2 ed São Paulo Saraiva 2009 BOWERSOX D J CLOSS D J Logística empresarial o processo de integração da cadeia de suprimento 1 ed 10 reimpr São Paulo Atlas 2004 CAXITO F Logística um enfoque prático São Paulo Saraiva 2011 CHING H Y Manual de Custos de Instituições de Saúde Sistemas tradicionais de custos e sistema de custeio baseado em atividades ABC 2 ed São Paulo Atlas 2010 CHRISTOPHER M Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos criando redes que agregam valor 4 ed São Paulo Cengage Learning 2012 DIAS M A Logística transporte e infraestrutura São Paulo Saraiva 2012 FALK J A Gestão de custos para hospitais São Paulo Atlas 2001 FRANCISCHINI P G GURGEL F A Administração de materiais e do patrimônio São Paulo Pioneira Thomson 2002 REFERÊNCIAS 85 GONÇALVES E L Gestão hospitalar administrando o hospital moderno São Pau lo Saraiva 2006 GRANT D B Gestão de logística e cadeia de suprimentos São Paulo Saraiva 2013 MARTINS D S Custeio hospitalar por atividades São Paulo Atlas 2002 MOURA A VIRIATO A Gestão Hospitalar da organização ao serviço de apoio diagnóstico e terapêutico Barueri SP Manole 2008 PORTER M Vantagem competitiva criando e sustentando um desempenho com petitivo Nova Iorque Imprensa Livre 1985 PORTER M E Vantagem competitiva criando e sustentando um desempenho su perior Rio de Janeiro Campus 1990 SHANK JK GOVINDARAJAN V Strategic cost management the new tool for competitive advantage New York The Free Press 1993 SILVA R B PINTO G L A AYRES A P S et al Logística em organizações de saú de Rio de Janeiro Editora FGV 2009 SILVA R B PINTO G L A AYRES A P S ELIA B S Logística em organizações de saúde Série Gestão em Saúde Rio de Janeiro Editora FGV 2010 Referência online 1 Em httpwwwadministradorescombrartigosnegociosaescolhadeuma previsaodedemanda63040 Acesso em 29 maio 2016 GABARITO 1 Em uma unidade de saúde existem demandas em diversos níveis como exem plo a demanda global do sistema e as demandas setoriais farmácias clínicas enfermagem etc Outra demanda importante nessas organizações é a compra de equipamentos para exames centros cirúrgicos e produção de serviços inter nos de emergência Sem nos esquecermos das demandas dos serviços relacio nados a transplantes de órgãos 2 Dadas as peculiaridades do setor hospitalar a previsão de demanda é uma tarefa complexa e para se atingir a integração da cadeia de suprimentos dessa área todas as atividades devem ser orientadas pelas mesmas previsões A previsão de compra de medicamentos deve estar em consonância com a pre visão de compra de equipamentos disponibilidade de instalações contratação de recursos humanos etc enim deve existir uma sintonia ina entre todos os setores de modo a uniicar as previsões A maioria das empresas não pode esperar que os pedidos sejam realmente recebidos antes de começarem a planejar o que produzir Os clientes geralmen te exigem entregas em um prazo razoável e os fabricantes devem antecipar a demanda futura de produtos ou serviços além de planejar a capacidade e os recursos para satisfazer à demanda 3 Considerando que a demanda independente não é relacionada à demanda de nenhuma outra montagem ou produto ela precisa ser prevista No entanto a demanda dependente é diretamente relacionada à demanda de montagens ou de produtos em níveis mais altos e pode ser calculada 4 De acordo com Arnold 2006 p 236 há vários métodos de previsão mas eles podem ser classiicados em três categorias qualitativos extrínsecos e intrínse cos 5 Métodos Ingênuos denominase método ingênuo aquele que se baseia em projeções simpliicadas como as seguintes Previsão de abril demanda de março Previsão de agosto deste ano demanda de agosto do ano passado Previsão do próximo ano demanda deste ano mais um acréscimo de 20 UNIDADE III Professor Esp Henrique Lacerda Nieddermeyer GESTÃO DOS ESTOQUES Objetivos de Aprendizagem Compreender os conceitos de estoques Compreender o processo de planejamento dos estoques em uma unidade hospitalar Entender os critérios para classiicação dos estoques Entender os tipos de classiicação dos materiais Conhecer as classiicações ABC e XYZ de estoques Plano de Estudo A seguir apresentamse os tópicos que você estudará nesta unidade Conceituação de estoques Planejamento e controle dos estoques Classiicação dos estoques A classiicação ABC de estoques A classiicação XYZ dos estoques INTRODUÇÃO Prezadoa alunoa gerenciar o estoque de uma unidade hospitalar é uma tarefa para verdadeiros proissionais E quando nos referimos a proissionais atrela mos a capacitação Em uma empresa normal se faltar um item de estoque muito provavelmente ela perderá o cliente e este irá procurar a concorrência ou seja o impacto será a perda de clientes e com um pouco de esforço angariar outros para suprir a perda No caso de um hospital a falta de um item de estoque pode ter consequências desastrosas e irreparáveis pois o valor da vida de um paciente é imensurável Por esta razão o gestor de uma unidade de saúde deve primar pela qualiica ção do proissional que gerenciará os estoques São várias as condicionantes de um estoque Não pode faltar Não pode sobrar Não deve haver perdas desperdí cios perecimento enim requer atenção constante Nesta unidade abordaremos a importância do planejamento e controle de estoques e a sua classiicação ai nal os problemas relacionados com gerenciamento de estoques estão ligados à ação e não a chegarmos em uma resposta pronta Todo o sistema desde a com pra do item de estoque deve ser muito bem coordenado de forma a permitir a racionalização e sua manipulação bem como o funcionamento harmônico de seu ciclo ou seja da compra do item até a sua utilização pelo paciente Os principais custos de manutenção de estoques são usualmente relaciona dos ao capital de giro enquanto os principais custos de pedidos são usualmente associados às transações necessárias para gerar informação para colocação do pedido O estoque é habitualmente gerenciado por sistemas de informações computadorizados soisticados que têm algumas funções como atualização dos registros de estoque geração de pedidos geração de relatórios de status de estoque previsão de demanda relatórios comparativos como a curva ABC e a classiicação XYZ Esperamos que você tire um bom proveito desta unidade Bons estudos Introdução Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 89 GESTÃO DOS ESTOQUES Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 90 CONCEITUAÇÃO DE ESTOQUES Caroa alunoa quantas vezes chegamos em determinados estabelecimentos comerciais e os atendentes nos dizem a seguinte frase Só um minutovou até o estoque veriicar se temos o item solicitado Esse atendente se refere ao estoque como um setor ou um departamento No entanto os estoques são os materiais e suprimentos que uma unidade hospitalar mantém seja para vender revender ou para fornecer insumos ou suprimentos para o processo de serviços Todas as empresas precisam manter estoques embora a ilosoia just in time nos diga o contrário Os estoques na contabilidade integram o ativo circulante ou seja é possível fazer dinheiro com ele no curto prazo Dentro de uma empresa quando o nível de estoque está alto é sinal de dinheiro parado e quando está baixo nos indica um possível problema na pro dução Podemos presumir então que estoques são todos os bens materiais mantidos por uma organização para suprir demanda futura Como já vimos na unidade anterior quando realizamos uma previsão de demanda sempre incorremos em erros por menor que sejam O estoque seria então uma forma da organização protegerse da imprevisibilidade dos processos internos e externos dos quais depende Ainal não podemos admitir que um paciente dê entrada no hospital e este não tenha os materiais e medicamentos em estoque para tratálo Nesse contexto Arnold 2006 p 265 destaca o papel da administração de estoques A administração de estoques é responsável pelo planejamento e contro le do estoque desde o estágio de matériaprima até o produto acabado entregue aos clientes Como o estoque resulta da produção ou a apóia os dois não podem ser administrados separadamente e portanto de vem ser coordenados ARNOLD 2006 p 265 São inúmeros os motivos que justiicam a presença de estoques em um canal de suprimentos porém sua manutenção vem sendo cada vez mais criticada Mas ainal por quanto tempo devemos manter determinado item em estoque De acordo com Francischini e Gurgel 2002 p 81 deinese estoque como quais quer quantidades de bens físicos que sejam conservados de forma improdutiva por algum intervalo de tempo Esses mesmo autores apontam que os estoques podem ser basicamente de quatro tipos Conceituação de Estoques Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 91 Estoques de matériasprimas materiais e componentes comprados de fornecedores armazenados na empresa compradora e que não sofreram nenhum tipo de processamento Estoques de materiais em processo materiais e componentes que sofre ram pelo menos um processamento no processo produtivo da empresa compradora e aguardam utilização posterior Estoque de produtos auxiliares peças de reposição materiais de lim peza materiais de escritório Estoque de produtos acabados produtos prontos para comercialização FRANCISCHINI GURGEL 2002 p 81 Sob a ótica da logística as decisões que envolvem estoques são de alto risco e de alto impacto O comprometimento com determinado nível de estoque e a sub sequente expedição de produtos para mercados em antecipação a vendas futuras acarretam várias atividades logísticas No tocante à complexidade da gestão de estoques Bowersox e Closs 2004 p 223 destacam O planejamento de estoque também tem papel crítico para a produção Faltas de matériasprimas podem parar as linhas de produção ou alte rar programações da produção o que por sua vez aumenta os custos e a possibilidade de falta de produto acabado Além da falta que pode prejudicar o planejamento de marketing quanto as operações de pro dução o estoque excessivo também gera problemas aumenta custos e reduz a lucratividade em razão de armazenagem mais longa imobili zação de capital de giro deterioração custos de seguro e obsolescência BOWERSOX CLOSS 2004 p 223 No ambiente de gestão não há unanimidade no quesito procedimentos alguns críticos contestam a existência dos estoques em uma organização consideran doo um desperdício e um custo No entanto Ballou 2006 p 273 considera gerenciar é mais fácil quando se tem a segurança dos estoques É muito mais fácil defenderse das críticas pela manutenção de estoque em excesso do que ser apanhado uma vez que seja com estoque esgo tado A maior parte dos custos de manutenção de estoques é custo de oportunidade e portanto deixa de ser identiicado nos relatórios nor mais de contabilidade Levandose em conta que os níveis de estoques têm sido altos demais para serem justiicados como suporte razoável às operações essa crítica é talvez justiicada BALLOU 2006 p 273 GESTÃO DOS ESTOQUES Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 92 Quanto maior o período de permanência dos materiais dentro da organização maior será o montante de capital aplicado em estoques No caso de institui ções que busquem lucro esse capital só retornará acrescido de lucro quando os clientes pagarem pelos serviços que lhe forem prestados ou seja quando o ciclo constituído pela compra de materiais atendimento e recebimento se completar E você alunoa prefere receber críticas pelo estoque alto ou correr o risco da falta dele Imagine a falta de estoque em uma unidade hospitalar Quais seriam as consequências Para auxiliar sua relexão Barbieri e Machline 2009 p 35 deinem estoque são constituídos por todos os itens de materiais destinados à venda ao processamento interno e ao consumo concernentes às atividades ins da orga nização Esses materiais fazem parte do Ativo Circulante e passam a integrar o custo do serviço quanto consumido para a realização das atividades ins da orga nização BARBIERI MACHLINE 2009 p 35 Esses mesmos autores apresentam no quadro 1 as estruturas simpliicadas do Balanço Patrimonial e da DRE Demonstração do Resultado do Exercício Quadro 1 Balanço Patrimonial e DRE BALANÇO PATRIMONIAL DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO ATIVO PASSIVO Receita da venda de serviços Ativo Circulante Passivo Circulante Custo do Serviço Disponível Caixa Bancos Contas a Pagar Lucro Bruto Duplicatas a receber Outras contas de curto prazo Despesas Estoques Exigível em longo prazo Lucro ou Prejuízo Opera cional Ativo Permanente Patrimônio Líquido Receita não operacional Investimentos Capital Social Despesas Operacionais Imobilizado Reservas de Capital Resultado antes do IR Diferido Reservas de Lucro Imposto de Renda Total do Ativo Total do Passivo Lucro ou Prejuízo Líquido Fonte Barbieri e Machline 2009 p 36 Conceituação de Estoques Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 93 A meta principal de uma empresa é sem dúvida alguma maximizar o lucro sobre o capital investido em fábrica e equipamentos em inanciamento de ven das em reserva de caixa e em estoques De acordo com Ching 2010 p 14 há certas características que são comuns a todos os problemas de controle de estoque não importando se são matériasprimas material em processo ou pro dutos acabados É importante que entendamos esses traços básicos que são os seguintes a custos associados aos estoques b objetivos do estoque c pre visão das incertezas A Custos associados a estoques Ching 2010 airma que excluindo o custo de aquisição da mercadoria os custos associados aos estoques podem ser divididos em três categorias 1 Custo de pedir incluem os custos ixos administrativos associados ao processo de aquisição de quantidades requeridas para reposição do estoque custo de preencher o pedido de compra processar o ser viço burocrático na contabilidade e no almoxarifado e de receber o pedido e veriicação contra a nota e a quantidade física Os custos de pedir são deinidos em termo monetários por pedido 2 Custo de manter estoque estão associados a todos os custos neces sários para manter certa quantidade de mercadorias por um período São geralmente deinidos em termos monetários por unidade por perí odo Os custos de manter estoque incluem componentes como custos de armazenagem custo de seguro custo de deterioração e obsoles cência e custo de oportunidade de empregar dinheiro em estoque 3 Custo total é deinido como a soma dos custos de aquisição e de manter estoque Os custos totais são importantes no modelo do lote econômico pois o objetivo deste é determinar a quantidade do pedido que os minimiza CHING 2010 B Objetivos do estoque qualquer que seja a razão para manter estoques ela pode ser eliminada por meio de um trabalho técnico e de inteligência Desta forma o ideal seria e empresa manter o estoque zero O problema é que o custo para manter estoque zero pode ser maior do que o custo de manutenção do estoque GESTÃO DOS ESTOQUES Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 94 1 Objetivos de custo estabelecer os níveis de estoque e sua localização é apenas uma parte do problema do controle de estoque Considerando esse objetivo mais amplo uma questão crítica é balancear os custos de manter e de pedir estoque porque esses custos têm comportamentos conlitantes Quanto maiores as quantidades estocadas maiores serão os custos de manutenção Quanto maior for a quantidade do pedido maior será o estoque médio e maior o custo de mantêlo No entanto se maiores quantidades forem solicitadas menos pedidos e suas con sequentes entregas ocorrerão e por consequência menores custos de aquisição CHING 2010 2 Objetivos de nível de serviço às vezes a diiculdade em estimar os custos de faltas leva ao estabelecimento de um objetivo ligeiramente diferente para o controle de estoque Ao ixar a disponibilidade con forme a política de que por exemplo 98 dos pedidos de um item qualquer devem ser atendidos em 48 horas devem ajustarse os custos de manter e de pedir de modo que sua soma seja minimizada Deve se ter grande cautela para ixar o nível de serviço de estoque desta forma Devese obter o maior equilíbrio possível entre a produção e o custo total de estoque de um lado e o nível de serviço prestado aos clientes de outro lado C Previsão das incertezas contratar o nível de estoque tem seus riscos associados Diicilmente teremos a certeza da quantidade a ser solicitada pelos clientes e da quantidade a ser enviada para armazenagem Um fato complicador é não ser possível prever com exatidão quando chegarão os suprimentos para iniciar a produção ou prestar os serviços e abaste cer os estoques Para minimizar as incertezas as empresas estabelecem parcerias com fornece dores nas quais prevalece a relação de coniança No entanto a empresa deve mapear com exatidão fornecedor a fornecedor o tempo que cada um neces sita para processar o pedido programar a produção se necessário produzir e o tempo de despacho do material Planejamento e Controle dos Estoques Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 95 PLANEJAMENTO E CONTROLE DOS ESTOQUES Antes de fabricarmos determinado produto é necessário sabermos quais seus componentes necessários Por exemplo para assarmos um bolo precisamos de uma receita na qual os ingredientes estão listados O planejamento dos esto ques é feito com base na previsão de demanda de determinado período Em uma unidade hospitalar a lista dos materiais que devem ser adquiridos para suprir a demanda deve ser elaborada com antecedência Quanto maior o período de antecedência maiores condições de negociação o setor de suprimentos terá para a aquisição dos materiais equipamentos e medicamentos O volume ou nível de estoque de qualquer material é afetado pela qualidade e quantidade de informações sobre eles tais como previsão de consumo prazos de entrega alternativas de distribuição e estoques existentes nos almoxarifados e depósitos Neste contexto Barbieri e Machline 2009 p 21 apontam que quanto mais precisas forem as informações disponíveis maiores serão as possibilida des de determinar o volume adequado de estoques para atender às atividades das organizações Entretanto a obtenção de informações dessa natureza gera custos crescentes à medida que desejamos que sejam mais exatas e completas O custo das informações cresce exponencialmente enquanto o seu valor cresce logaritmicamente ou seja o custo das informações segue a lei dos incre mentos crescentes e o valor das informações a lei dos rendimentos incrementais decrescentes BARBIERI MACHLINE 2009 Algumas empresas dão o que chamamos de tiro no pé ao estabelecer um nível de serviço ao cliente o que podemos denominar de diferencial competitivo sem considerar os custos de mantêlo Ao fazer dessa manei ra errada todos os setores se sacriicam gerando transtornos e conlitos desnecessários O planejamento é essencial Como exemplo uma empresa distribuidora estabeleceu à revelia o prazo de 7 dias para entrega de quais quer pedidos aos seus clientes independentemente de sua localização ge ográica Em menos de 30 dias os problemas operacionais para sustentar tal prazo começaram a aparecer Foram necessárias várias reuniões para inal mente modiicar o prazo de entrega GESTÃO DOS ESTOQUES Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 96 Desta forma é essencial para o gestor encontrar a melhor solução entre esses dois aspectos da questão pois o custo das informações necessárias para gerir os estoques não pode consumir as economias produzidas pelo seu correto dimen sionamento A igura 1 ilustra essa questão Figura 1 Custo X Valor das informações Valor Custo Previsão da Informação Valor e Custo da Informação Fonte Barbieri e Machline 2009 p 22 Bowersox e Closs 2004 p 235 consideram que o planejamento de estoque concentrase em três aspectos quando fizer o pedido de ressuprimento quanto pedir e definir procedimentos de controle Para isso é essencial conhecermos algumas definições Ponto de ressuprimento determina quando devem ser iniciadas as atividades de ressuprimento definido por item e por centro de distribuição pode ser estipulado em unidades ou em dias de suprimento A fórmula básica do ponto de ressuprimento é PR D x T em que PR Ponto de ressuprimento em unidades do produto D Demanda média diária T Duração média do ciclo de atividades Planejamento e Controle dos Estoques Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 97 Bowersox e Closs 2004 p 235 ilustram este cálculo por meio de um exemplo digamos que a demanda seja de 10 unidades por dia e o ciclo de atividades seja de 20 dias Neste caso PR D x T 10 unidadesdia x 20 dias 200 unidades Esta fórmula do ponto de ressuprimento pressupõe que a chegada do ressupri mento acontecerá quando a última unidade de estoque for expedida a um cliente Quando há incertezas quer quanto à demanda quer quanto à duração do ciclo de atividades fazse necessária a formação de estoque regulador usualmente chamado de estoque de segurança Este estoque atende à demanda de clientes durante ciclos de atividades mais longos ou quando a demanda média diária é mais alta do que o esperado BOWERSOX CLOSS 2004 Quando o estoque regulador é necessário em vista de condições de incerte zas a fórmula do ponto de ressuprimento é PR D x T ES em que PR Ponto de Ressuprimento D Demanda diária média T Duração média do ciclo de atividades ES Estoque regulador ESTOQUE DE SEGURANÇA em unidades Lote Econômico de Compra LEC é a quantidade do pedido de ressuprimento que minimiza a soma do custo de manutenção de estoques e de emissão e colo cação de pedidos A fórmula do Lote Econômico de Compras é LEC Lote Econômico de Compras C0 Custo e emitir e colocar um pedido Ci Custo anual de manutenção de estoque D Volume anual de vendas em unidades U Custo por unidade GESTÃO DOS ESTOQUES Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 98 Quadro 2 Fatores para determinação do Lote Econômico de Compras Volume de demanda anual 2400 unidades Custo unitário 500 Percentagem de custo de manutenção de estoque 20 ao ano Custo de emissão e colocação de pedido 1900 por pedido Fonte Bowersox e Closs 2004 p 237 Utilizando os dados do quadro 2 Neste caso para auferir vantagem de compras mais econômicas os pedidos devem ser feitos para 300 unidades e não para 100 200 ou 600 Seriam colo cados ao longo do ano oito pedidos e o estoque médio seria de 150 unidades A fórmula do LEC apura a quantidade ótima de ressuprimento mas consi dera algumas hipóteses que restringem sua aplicação Bowersox e Closs 2004 p 237 identiicam essas hipóteses Essas hipóteses restritivas são 1 atendimento de toda a demanda 2 taxa de demanda conhecida 3 períodos de ciclo de atividades e de ressuprimento conhecidos e constantes 4 preço constante do produto independentemente da época e da quantidade do pedido ou seja não são levados em conta descontos relativos à quantidade de compra e transporte 5 horizontes de planejamento ininito 6 ausência de interação como outros itens de estoque 7 inexistência de estoque em trânsito e 8 disponibilidade ilimitada de capital BOWERSOX CLOSS 2004 p 237 Apesar de as considerações básicas sobre estoques serem facilitadas quando tratadas sob condições de certeza a formulação de políticas de estoque deve ser realista levando em conta as incertezas Como vimos a fórmula do Lote Econômico de Compras é aplicável sob condições ideais típicas da economia de países desenvolvidos No Brasil devido à extensão territorial das condições políticas e econômicas ainda vivemos em um ambiente repleto de incertezas principalmente no que se refere à demanda futura Planejamento e Controle dos Estoques Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 99 Sob uma conjuntura econômica adversa é fundamental que o gerente de mate riais preparese adequadamente de tal forma que ique capacitado a responder às novas exigências que o mercado requer às variações constantes de preços de venda de seus produtos acabados e dos preços das matériasprimas No ambiente de incertezas a maneira mais segura e coniável é a correta implantação de uma política de estoque Nesse sentido Dias 2006 p 21 aponta que o ponto central na política de estoques é o custo de reposição Encontramse normalmente situações em que o lucro sobre as vendas não supera a reposição de estoque Uma ferramenta importante para subsidiar o planejamento de estoque é a curva dente de serra ou gráico dente de serra por meio do qual podemos identiicar importantes indicadores do nível de estoques Gráico dente de serra uma das maneiras de se representar a evolução do estoque em uma empresa é por meio de um gráico que nos mostra na prática a inluência de muitos fatores na evolução da quantidade estocada Os textos de administração de materiais e de logística utilizam com muita frequência o gráico dente de serra Barbieri e Machline 2009 p 29 destacam que ele repre senta o luxo de entradas e saídas da maioria dos materiais de consumo ao longo do tempo Esse gráico permite o acompanhamento do consumo do material ao longo do tempo e sua consequente reposição A igura 2 ilustra o luxo de entrada e saída de materiais que forma um gráico semelhante à parte dentada de uma serra Uma prática para reduzir custos de armazenagem é manter os estoques de insumos nos fornecedores e de produtos acabados armazenados nos clien tes Quais as habilidades do gestor para que isso ocorra GESTÃO DOS ESTOQUES Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 100 Figura 2 Gráico Dente de Serra 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 Níveis de Estoque Dias 120 110 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Nível de Ressupri mento Fonte INEPSINAESENADE 2009 Com uma análise mais detalhada do gráico da igura 2 podemos identiicar alguns indicadores como o Estoque Máximo Estoque Médio Estoque Mínimo e o Tempo de Reposição do Estoque O gráico da igura 3 ilustra esses pontos Figura 3 Gráico Dente de Serra 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 Níveis de Estoque Dias 120 110 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Nível de Ressupri mento Estoque Máximo Ponto de Pedido Tempo de Reposição Fonte INEPSINAESENADE 2009 Estoque Máximo referese à quantidade máxima que o almoxarifado suporta Algumas empresas costumam fazer o pedido em excesso acondicionando mate riais nos corredores e em espaços impróprios contribuindo para a deterioração e danos aos mesmos Estoque Médio é um parâmetro útil que resume as transações de entradas e saídas de determinado item de estoque Nos gráicos 1 e 2 percebemos que ao atingir o estoque de segurança Eseg ou estoque mínimo as reposições são feitas imediatamente por meio da entrada de uma quantidade Q e o Estoque Planejamento e Controle dos Estoques Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 101 Médio pode ser calculado pela seguinte fórmula em que EM Estoque Médio Q Quantidade adquirida ou fabricada para reposição de estoque Eseg Estoque de Segurança No nosso exemplo do gráico 1 temos referente ao primeiro pedido Estoque mínimo ou de segurança também conhecido como estoque de segu rança É a quantidade mínima que deve existir no estoque e se destina a cobrir eventuais atrasos de reposição por parte do fornecedor O objetivo do estoque mínimo é garantir que o produto não irá faltar Fórmula Estoque mínimo venda ou consumo médio x tempo de reposição A administração de materiais tem como um dos seus importantes desaios as funções de planejar e controlar os estoques para tentar mantêlos em níveis adequados de dimensionamento ou reduzilos sem afetar o processo produtivo e sem aumentar os custos inanceiros A tendência é que os estoques lutuem sendo difícil controlálos em toda a sua extensão dentro de uma unidade hospi talar ou seja desde o seu pedido ao fornecedor até a utilização pelo paciente A razão é que esses materiais se transformam ao longo do percurso Como exem plo temos a aquisição de álcool em gel adquirido em grande quantidade galões e na sala de atendimento ou na recepção do hospital está acondicionado em um recipiente ixado na parede que é reabastecido periodicamente De um lado quando o estoque é obtido para uso futuro no hospital repre senta capital parado e passa a ser visto como um mal necessário exigindo um grande esforço para controlálo e reduzir tal investimento De outro lado tor nase também difícil determinar qual o nível do estoque mínimo estoque de segurança de depender da coniabilidade dos fornecedores quanto aos prazos de entregas previamente estabelecidos GESTÃO DOS ESTOQUES Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 102 Desta forma a prática demonstra que os estoques não podem ser muito grandes pois implicam desperdício e capital empatado desnecessariamente nem podem ser pequenos pois envolvem risco da falta de materiais para aten der à demanda de seus pacientes Para conhecer e controlar os estoques existem algumas ferramentas admi nistrativas entre elas destacamse o inventário contagem física dos estoques o ichário de estoques e a classiicação ABC CLASSIFICAÇÃO DOS ESTOQUES A classiicação é o processo de aglutinação de materiais por características seme lhantes Uma das principais causas de sucesso na gestão dos estoques depende essencialmente da correta classiicação dos materiais da empresa Desta forma o sistema de classiicação utilizado poderá servir de base do processo de seleção para identiicar e decidir prioridades Neste contexto Viana 2000 p 51 destaca os principais atributos para clas siicação dos materiais dentro de uma organização Abrangência deve tratar de uma gama de características em vez de reu nir apenas materiais para serem classiicados Flexibilidade deve permitir interfaces entre os diversos tipos de classiica ção de modo que se obtenha ampla visão do gerenciamento de estoques Praticidade a classiicação deve ser direta e simples VIANA 2000 p 51 Para atender às necessidades de cada empresa é necessária uma divisão que norteie as várias formas de classiicação Haja vista a existência de vários tipos de classiicação esta deve ser analisada no todo em conjunto visando propiciar decisões e resultados que contribuam para atenuar o risco da falta Viana 2000 p 52 descreve os principais tipos de classiicação de materiais na organização Classiicação dos Estoques Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 103 CLASSIFICAÇÃO POR TIPO DE DEMANDA Materiais de estoque São materiais que devem existir em estoque e para os quais são determinados critérios e parâmetros de ressuprimento automático com base na demanda pre vista e na importância para a empresa Os critérios de ressuprimento ixados para esses materiais possibilitam a renovação do estoque sem a participação do usuário De acordo com Viana 2000 os materiais do estoque são classiicados a Quanto à aplicação a1 Materiais produtivos todo e qualquer material ligado direta ou indi retamente ao processo de fabricação Exemplos matériasprimas produtos em fabricação produtos acabados a2 Matériasprimas materiais básicos e insumos que constituem os itens iniciais e fazem parte do processo produtivo da empresa a3 Produtos em fabricação são os materiais em processamento Não se encontram no almoxarifado porque não são mais matériaspri mas nem podem estar na expedição porque ainda não são produtos acabados a4 Produtos acabados são os produtos constituintes do estágio inal do processo produtivo portanto já estão prontos a5 Materiais de manutenção materiais de consumo com utilização repe titiva aplicados em manutenção a6 Materiais improdutivos compreende todo e qualquer material não incorporado às características do produto fabricado Exemplos mate riais de limpeza de escritório etc a7 Materiais de consumo geral materiais de consumo com utilização repetitiva aplicados em diversos setores da empresa para ins que não sejam de manutenção VIANA 2000 GESTÃO DOS ESTOQUES Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 104 b Quanto ao valor de consumo anual é fundamental para o sucesso do gerenciamento de estoques que se separe o essencial do acessório vol tando nossas atenções para o que realmente é importante quanto a valor de consumo Para tanto contase com a ferramenta Curva ABC ou Curva de Pareto método do qual se determina a importância dos materiais em função do valor expresso pelo próprio consumo em determinado período b1 Materiais A materiais de grande valor de consumo b2 Materiais B materiais de médio valor de consumo b3 Materiais C materiais de baixo valor de consumo VIANA 2000 c Quanto à importância operacional a maioria dos órgãos de gestão baseia suas análises de ressuprimento e deine as quantidades de reposição por meio dos resultados referentes aos consumos históricos e tempos neces sários para recompor os níveis de estoque Esse tratamento matemático não diferencia os diversos materiais de estoque e não considera sua indi vidualidade com exceção das matériasprimas por terem suas demandas suportadas por programas de produção e vendas Adotase a classiicação da importância operacional visando identiicar materiais imprescindí veis ao funcionamento da empresa c1 Materiais X materiais de aplicação não importante com possibili dade de uso de similar existente na empresa c2 Materiais Y materiais de importância média com ou sem similar na empresa c3 materiais Z materiais de importância vital sem similar na empresa cuja falta acarreta a paralisação de uma ou mais fases operativas Materiais não de estoque São materiais de demanda imprevisível para os quais não são deinidos parâme tros para o ressuprimento automático A inexistência de regularidade de consumo faz com que a aquisição desses materiais somente seja efetuada por solicitação direta do usuário na oportunidade em que se constate a necessidade dele Classiicação dos Estoques Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 105 Classiicação de materiais críticos Classiicação pertinente a empresas industriais São materiais de reposição especí ica de um equipamento ou de um grupo de equipamentos iguais cuja demanda não é previsível e cuja decisão de estocar é tomada com base na análise de risco que a empresa corre caso esses materiais não estejam disponíveis quando neces sários Utilizando linguagem comum material crítico é como seguro de vida todos têm mas não querem utilizálo O próprio conceito induz que deve haver pouquíssimos materiais críticos cadastrados Como identiicálos então Do ponto de vista da gestão de estoques podese identiicar materiais críticos con forme demonstra o quadro 3 Quadro 3 Razões para a existência de materiais críticos Por problemas de obtenção Material importado Existência de único fornecedor Escassez no mercado Material estratégico De difícil fabricação ou obtenção Por razões econômi cas Material de elevado valor Material com elevado custo de armazenagem Material com elevado custo de transporte Por problemas de armazenagem e transporte Material perecível Material de alta periculosidade Material de elevado peso Material de grandes dimensões Por problemas de previsão Material com utilização de difícil previsão Por razões de segu rança Material de reposição de alto custo Material para equipamento vital da produção Fonte Viana 2000 p 56 GESTÃO DOS ESTOQUES Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 106 Classiicação por perecibilidade Tratase da possibilidade de se extinguir o desaparecimento das propriedades físicoquímicas do material Muitas vezes o fator tempo inluencia na classii cação Assim a empresa adquire determinado material para ser utilizado em data oportuna e se não houver o consumo sua utilização poderá não ser mais necessária o que inviabiliza a estocagem por longos períodos Para aprimorar o gerenciamento podese classiicar os materiais perecíveis a Pela ação higroscópica materiais que possuem grande ainidade com o vapor de água e podem ser retirados da atmosfera Exemplos sal mari nho cal virgem etc b Pela limitação do tempo materiais com prazo de validade claramente deinido Exemplos remédios alimentos etc c Instáveis produtos químicos que se decompõem ou se polimerizam espon taneamente ou têm outro tipo de reação na presença de algum material catalítico ou puro Exemplos peróxidos de éter óxido de etileno etc d Voláteis produtos que se reduzem a gás ou vapor evaporando natural mente e perdendose na atmosfera Exemplo amoníaco e Por contaminação pela água materiais que se degradam pela adição direta de água Exemplo óleo para transformadores f Por contaminação por partículas sólidas materiais que em contato com partículas sólidas como areia e poeira poderão perder parte de suas características físicas e químicas Exemplo graxa g Pela ação da gravidade materiais que estocados de forma incorreta podem sofrer deformações Exemplo eixos de grande comprimento h Por queda colisão ou vibração engloba os materiais de grande fragilidade ou sensibilidade Exemplos cristais vidros instrumentos de medição etc i Pela mudança de temperatura materiais que perdem suas características para aplicação se mantidos em temperatura diferente da requerida Exem plos selantes para vedação anéis de vedação em borracha etc Classiicação dos Estoques Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 107 j Pela ação da luz materiais que se degradam por incidência direta da luz Exemplo ilmes fotográicos k Por ação de atmosfera agressiva materiais que sofrem corrosão quando em contato com atmosfera com grande concentração de gases ou vapo res A corrosão atmosférica pode ocorrer principalmente por vapores de água e ácidos como sulfúrico fosfórico nítrico sais cloro lúor etc l Pela ação de animais materiais sujeitos ao ataque de insetos e outros ani mais durante a estocagem Exemplos grãos madeira peles de animais etc Classiicação quanto à periculosidade A adoção dessa classiicação visa à identiicação de materiais como por exem plo produtos químicos e gases que por suas características físicoquímicas possuam incompatibilidade com outros oferecendo riscos à segurança A ado ção dessa classiicação será de muita utilidade quando no manuseio transporte e armazenagem de materiais aí incluídos Classiicação quanto à possibilidade de fazer ou comprar Esta classiicação visa determinar quais os materiais que poderão ser recondi cionados fabricados internamente ou comprados O material é considerado recondicionável quando após sua utilização pode ser beneiciado e novamente utilizado sem diminuição de suas qualidades Devese entender que a recupe ração de um material deve ter custo inferior ao da compra de um novo item Classiicação quanto ao tipo de estocagem Nesse tipo de classiicação são considerados dois tipos de estocagem a Estocagem permanente materiais para os quais foram aprovados níveis de estoque com parâmetros de ressuprimento estabelecidos para renova ção automática do estoque devendo sempre existir saldo no almoxarifado GESTÃO DOS ESTOQUES Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 108 b Estocagem temporária materiais que não sejam de estoque que neces sitam icar estocados no almoxarifado durante determinado tempo até sua utilização Classiicação quanto à diiculdade de aquisição Para efeito desta classiicação devese considerar apenas as características intrín secas da obtenção difícil deixandose de lado as extrínsecas como excesso de burocracia pobreza de especiicações recursos humanos não qualiicados ou falta de poder de decisão do órgão de compras os quais reletem problemas internos da organização da empresa Classiicação quanto ao mercado fornecedor Esta classiicação está muito ligada à anterior Assim temos a Mercado nacional materiais fabricados no próprio país b Mercado estrangeiro materiais fabricados fora do país mesmo que o for necedor esteja aqui sediado c Materiais em processo de nacionalização materiais para os quais se estão desenvolvendo fornecedores nacionais Prezadoa alunoa Acompanhamos que a classiicação de materiais abordada por Viana 2000 é um tanto complexa porém facilita a vida do gestor de esto ques Complementando tal classiicação Chiavenato 2005 p 69 nos apresenta a classiicação de estoques que são muito similares à classiicação dos materiais Estoque de matériasprimas MPs Estoques de materiais em processamento ou em vias Classiicação dos Estoques Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 109 Estoques de materiais semiacabados Estoques de materiais acabados ou componentes Estoques de produtos acabados PA CHIAVENATO 2005 p 69 A administração de materiais em qualquer organização tem por objetivo a dis ponibilização do material certo na quantidade certa e no tempo certo para o seu usuário seja ele um cliente interno ou externo No tocante à escolha do material certo é necessária a realização de um conjunto de atividades denominadas de seleção e classiicação de materiais Nesse contexto Barbieri e Machline 2009 p 53 destacam os objetivos especíicos desta classiicação 1 Identiicar o material certo para o usuário e a organização 2 Organizar o processo de aquisição guarda e manuseio de materiais 3 Facilitar a comunicação com fornecedores usuários e os setores contá bil e inanceiro 4 Estabelecer instrumentos de planejamento e de controle apropriados 5 Reduzir custos com materiais 6 Melhorar o nível de serviço BARBIERI MACHLINE 2009 p 53 Os materiais que a empresa pretende comprar produzir ou utilizar devem ser classiicados sob diversos critérios para facilitar as atividades operacionais e administrativas pois materiais diferentes devem ser tratados de modo diferente De acordo com Barbieri e Machline 2009 p 62 classiicar é formar grupos de materiais segundo algum critério Tais autores apresentam no quadro 4 os critérios de classiicação de materiais de maneira mais resumida que a apresen tada por Viana 2000 GESTÃO DOS ESTOQUES Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 110 Quadro 4 Critérios de classiicação de materiais Critério de Classiicação Objetivos Principal área de interesse Valor de utilização classi icação ABC Atribuir instrumentos de gestão diferenciados por classe de valor Gestão de estoques Criticalidade classiicação XYZ Atribuir níveis de serviço aten dimento rapidez e pontualidade das entregas etc diferenciados em função do grau de criticalidade para as atividades Gestão de estoques Forma de disponibilização dos materiais Identiicar os itens que serão man tidos em estoque e os que serão disponibilizados de outros modos por exemplo só após conigurar sua necessidade Gestão de Estoques Compras Diiculdade para aquisi ção Identiicar os itens pelo grau de di iculdade em termos de aquisição por exemplo fornecedor único produto importado prazos longos ou irregulares de entrega e outros Seleção de materiais Gestão de estoques Compras Periculosidade toxidade e perecibilidade Orientar os processos de manu seio transporte armazenagem distribuição e uso Seleção de materiais Armazenagem Fonte Barbieri e Machline 2009 p 62 A automação hospitalar tem no código de barras um dos seus principais instrumentos E ainda a utilização de códigos padronizados ao longo da cadeia logística laboratórios distribuidores transportadores farmácias e hospitais permite alcançar altos níveis de serviço atendimento rapidez pontualidade e flexibilidade com redução significativa dos custos Mais do que isso permite estabelecer controle sobre a cadeia de suprimentos de medicamentos desde a produção até a distribuição no interior das unidades hospitalares BARBIERI MACHLINE 2009 Para incorporar informações derivadas de uma classificação de materiais é necessário utilizar uma estrutura de codificação como mostram BARBIERI e MACHLINE 2009 p 64 com os quadros 5 e 6 Classiicação dos Estoques Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 111 Quadro 5 Classiicação e codiicação de materiais exemplo Dígito Grupo de Materiais 01 Material de enfermagem 02 Fios cirúrgicos 03 Material radiográico e fotográico 04 Material de inclusão 05 Instrumento cirúrgico 07 Material odontológico 10 Álcool derivado de petróleo e inlamáveis 11 Especialidades farmacêuticas compradas 12 Especialidades farmacêuticas produzidas internamente 14 Material químico de laboratório 20 Perilados de ferro e madeira 21 Material elétrico 22 Conexões materiais hidráulicos e térmicos 23 Ferramentas 24 Peças e acessórios 25 Material não classiicado em outros grupos ex cal cimentoetc 30 Gêneros alimentícios 31 Utensílios de cozinha 40 Material de limpeza 41 Rouparia selaria e tapeçaria 42 Material de escritório 43 Impressos e formulários 44 Material de vidro Fonte Hospital de Clínicas de São Paulo 2002 apud Barbieri e Machline 2009 p 64 GESTÃO DOS ESTOQUES Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 112 Quadro 6 Estrutura de um código de materiais exemplo X X XX XX XXX ESTRUTURA EXEMPLO Grupo Subgrupo Item Dígito verifcador Materias fotográfco Filme Raio X 240 x 300 mm Dígito verifcador 03 10 630 15 Fonte Hospital de Clínicas de São Paulo 2002 apud Barbieri e Machline 2009 p 65 A CLASSIFICAÇÃO ABC DE ESTOQUES A curva ABC é um importante instrumento para o administrador pois permite identiicar aqueles itens que justiicam atenção e tratamento adequados quanto à sua administração Obtémse a curva ABC por meio da ordenação dos itens conforme a sua importância relativa Dias 2010 p 69 destaca que uma vez obtida a sequência dos itens e sua classiicação ABC disso resulta imediatamente a aplicação preferencial das téc nicas de gestão administrativa conforme a importância dos itens A curva ABC tem sido usada para a administração de estoques para a deinição de políticas de vendas para o estabelecimento de prioridades para a programação da pro dução de compras e uma série de problemas usuais nas empresas A Classiicação ABC de Estoques Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 113 Dias 2010 aponta que após os itens terem sido ordenados pela importân cia relativa as classes da curva ABC podem ser deinidas das seguintes maneiras Classe A Grupo de itens mais importantes que devem ser tratados com uma atenção bem especial pela administração Classe B Grupo de itens em situação intermediária entre as classes A e C Classe C Grupo de itens importantes que justiicam pouca atenção por parte da administração Os diferentes esquemas utilizados nas construções das curvas ABC podem ser resumidos sob a forma de um diagrama de bloco conforme se vê no quadro 7 o qual objetiva facilitar a confecção da curva ABC ao mesmo tempo em que todos os aspectos sejam devidamente considerados Quadro 7 Modelo para confecção da curva AB 1 Necessidade da curva ABC Discussão preliminar Deinição de objetivos 2 Veriicação das técnicas para análise Tratamento de dados Cálculo manual ou eletrônico 3 Obtenção da classiicação Classe A Classe B e Classe C sobre a ordenação efetuada Tabelas explicativas e traçado do gráico ABC 4 Análise e conclusões 5 Providências e decisões Fonte Dias 2010 p 71 Dias 2010 p 71 alerta que deverão ser dedicados cuidados especiais aos problemas surgidos na fase de verificação e levantamento dos dados a serem uti lizados na confecção da curva ABC Desse modo deverão ser providenciados 1 Pessoal treinado e preparado para fazer levantamentos 2 Formulário para a coleta de dados 3 Normas e rotinas para o levantamento GESTÃO DOS ESTOQUES Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 114 A uniformidade dos dados coletados é de primordial importância para a con sistência das conclusões da curva ABC principalmente quando estes dados são numerosos Nesse caso é interessante fazer uma análise preliminar após o registro de uma amostra de dados para veriicar a necessidade de estimativas arredon damentos e conferência de dados a im de padronizar as normas de registro Em seguida conforme a disponibilidade de pessoal e de equipamentos deve ser pro gramada a tarefa de cálculos para a obtenção da curva ABC utilizandose meios de cálculo manual ou um sotware adequado DIAS 2010 Caroa alunoa a experiência tem mostrado que grande parte dos gesto res de pequenas e médias empresas não conhecem ou conhecem muito pouco sobre a curva ABC Na prática a classiicação ABC tem sido realizada com uma simples planilha de excel e apresentado bons resultados Barbieri e Machline 2009 airmam que a classiicação ABC estabelece uma relação entre a percentagem acumulada do valor de utilização dos itens e a per centagem acumulada do número de itens existentes A rigor as classes devem ser obtidas conforme a sequência de etapas descritas abaixo e exempliicadas nos quadros 8 e 9 a saber a Calcular o valor de utilização VU de cada item ver quadro 8 b Reordenar os itens segundo o VU em ordem descrescente ver quadro 9 c Calcular o valor de utilização acumulado item a item quadro 9 d Calcular para cada item a percentagem do número de itens acumulados em relação ao número total de itens quadro 9 e Calcular a percentagem do valor de utilização acumulado de cada item em relação ao valor total dos itens quadro 9 f Proceder a divisão em classes quadro 9 A Classiicação ABC de Estoques Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 115 Quadro 8 Classiicação ABC exemplo de cálculo de valor de utilização Itens consumidos Demanda Média em quantidades Preço R VU Valor de Utilização Calcifero B12 frasco 250 ml 12 380 4560 Sal de fruta Eno cx 12 un 16 080 1280 Catalan 50mg cx 20 comp 71 500 35500 Plasil cx 20 comprimidos 47 120 5640 Binotal 500 mg 18 comp 3 940 2820 Cebion 10 comp Efv 2 g 11 450 4950 Fonergim spray 15 ml 4 410 1640 Hipoglos pomada 45 mg 26 210 5460 Iberol 500 frasco 120 ml 1 520 520 Kalyamon B12 250 ml 8 450 3600 Lasix 40 mg cx 20 comp 31 300 9300 Aspirina infantil 10 comp 33 520 17160 Novalgina gotas 20 ml 41 300 12300 Obesifran 20 comprimidos 4 310 1240 Parenzyme tetraciclina cx 9 450 4050 Quemicetina 20 comp 2 950 1900 Resprin cx 12 comp 7 210 1470 Voltaren 50mg cx 20 49 490 24010 Vick vaporub 50 mg 13 480 6240 Pasalix 20 comprimidos 5 200 1000 Tetramizol cx 1020 comp 2 200 400 Bactrim cx 1020 comp 16 510 8160 Dipirona gotas frasco 10 ml 10 170 1700 Hirudoid 500 mg 6 250 1500 Klaricid 500 mg 1 3600 3600 TOTAL 160000 Fonte Barbieri e Machline 2009 p 67 GESTÃO DOS ESTOQUES Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 116 A divisão de classes deve ser preliminarmente obedecer ao seguinte critério 1 quanto ao número de itens classe A menos a classe B e a classe C 2 quanto ao valor acumulado dos itens valor da classe A maior que o da classe B e o desta maior que o da classe C Como regra geral primeiro determinamse as classes extremas A e C e por exclusão obtémse a classe B A classe A pode ser determinada em função dos recursos administrativos existentes capazes de permitir uma atenção con centrada sobre os itens dessa classe A figura 4 ilustra a curva ABC resultante dos cálculos mostrados anteriormente Logicamente se a administração der atenção igual a todos os itens indistintamente ela estará na verdade dedicando mais tempo a recursos administrativos que aos itens de pouco valor pois eles são os mais numerosos BARBIERI MACHLINE 2009 Quadro 9 Classificação ABC exemplo Item de estoque VU R VUA Acumulado Nº itens Itens VUA Classe Catalan 35500 35500 1 40 222 A Voltaren 24010 59510 2 80 372 A Aspirina infantil 17160 76670 3 120 479 A Novalgina 12300 88970 4 160 556 A Lasix 9300 98270 5 200 614 A Bactrim 8160 106430 6 240 665 B Vick Vaporub 6240 112670 7 280 704 B Plasil 5640 118310 8 320 739 B Hipoglos 5460 123770 9 360 773 B Cebion 4950 128720 10 400 804 B Calciferol B12 4560 133280 11 440 833 B Parenzyme 4050 137330 12 480 858 B Kalyamon B12 3600 140930 13 520 881 B Klaricid 3600 145530 14 560 903 C Binotal 500 mg 2820 147350 15 600 921 C Quemicetina 1900 149250 16 640 933 C A Classiicação ABC de Estoques Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 117 Dipirona gotas 1700 150950 17 680 943 C Fonergim 1640 152590 18 720 954 C Hirudoid 1500 154090 19 760 963 C Resprin 1470 155560 20 800 972 C Sal de frutas Eno 1280 156840 21 840 980 C Obesifran 20 1240 156840 22 880 988 C Pasalix 1000 158080 23 920 994 C Iberol 500 520 159680 24 960 998 C Tetramizol 400 160000 25 1000 1000 C TOTAL 160000 160000 25 1000 1000 Fonte Barbieri e Machline 2009 p 68 O objetivo principal da classificação ABC é fornecer informações para que se possa estabelecer políticas objetivos e controles diferenciados conforme a importância de cada item em relação ao valor de utilização dos itens Devemos atribuir maior importância aos itens de maior valor exercendo um controle maior sobre eles uma atenção redobrada Por consequência aos itens de menor valor exercer menor controle desta forma liberando tempo e recursos da administração para outras atividades Figura 4 Curva ABC referente ao exemplo do quadro 9 VUA 100 881 A B C 614 0 20 52 100 Itens Fonte Barbieri e Machline 2009 p 69 GESTÃO DOS ESTOQUES Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 118 A CLASSIFICAÇÃO XYZ DOS ESTOQUES Esta classiicação tem como critério o grau de criticalidade ou imprescindibili dade do material para as atividades nas quais eles estarão sendo utilizados como mostra o quadro 10 Alguns materiais quando faltam provocam a paralisação de atividades essenciais e colocam em risco as pessoas o ambiente e o patrimônio da organização Esses são itens classe Z os mais críticos São materiais impres cindíveis para a organização e que na sua falta não podem ser substituídos por outros similares em tempo hábil para evitar transtornos Os itens Y apresentam um grau de criticalidade médio pois embora sejam vitais para as atividades da empresa podem ser substituídos por equivalentes com relativa facilidade Os itens X podem faltar sem acarretar prejuízos ao funcionamento da empresa nem tanto pelo fato de não serem críticos para as atividades mas principalmente pela possibilidade de serem substituídos com bastante facilidade Peças de reposição de equipamentos críticos combustíveis para caldeira e oxigênio são exemplos de itens Z de um hospital Gêneros alimentícios material de limpeza e de escri tório geralmente pertencem à classe X BARBIERI MACHLINE 2009 Quadro 10 Classiicação XYZ Classe Características X Baixa criticalidade Faltas não acarretam paralisações nem riscos à segurança pessoal ambiental e patrimonial Elevada possibilidade de usar materiais equivalentes Grande facilidade de obtenção Y Criticalidade média Faltas podem provocar paradas e colocar em risco as pessoas e o patrimônio da organização Podem ser substituídas por outras com relativa facilidade Z Máxima criticalidade imprescindíveis Faltas podem provocar paradas e colocar em risco as pessoas e o patrimônio da organização Não podem ser substituídas por outras equivalentes ou seus equi valentes são difíceis de obter Fonte Barbieri e Machline 2009 p 74 A Classiicação XYZ dos Estoques Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 119 Segundo Barbieri e Machline 2009 p 74 a determinação do grau de criti calidade de um determinado material pode ser efetuada por meio das respostas dadas às perguntas feitas para cada item de material do estoque As perguntas são as seguintes Esse item é essencial para alguma atividade vital da organização Esse item pode ser adquirido facilmente Esse item possui equivalentes já especiicados Algum item pode ser adquirido facilmente A classiicação XYZ permitirá aos gestores ixar níveis de atendimento adequados aos diferentes graus de criticalidade dos materiais utilizados pela organização Itens Z não podem faltar Os danos decorrentes de sua falta têm como contra partida inanceira um elevado custo de falta Em um hospital a falta de materiais Z coloca em risco a vida dos pacientes e a reputação do hospital e dos seus fun cionários além de gerar motivos para demandas judiciais por indenizações algumas milionárias Desta forma os gestores hospitalares devem estar atentos para um eicaz planejamento dos itens de estoque de uma unidade hospitalar Caroa alunoa é melhor perder vários clientes que não dão retorno algum ou apenas um cliente que aplica grande volume de dinheiro no banco A resposta é óbvia Um exemplo dessa classiicação ABC de clientes são os ad jetivos dados a eles pelas instituições bancárias select personalité ouro azul Van Gogh prime entre outros Tratase de uma resposta dos ban cos dando maior atenção aos clientes que dão maior retorno inanceiro aos bancos os clientes A Fonte o autor GESTÃO DOS ESTOQUES Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 120 CONSIDERAÇÕES FINAIS Prezadoa alunoa os itens de estoques hospitalares e os medicamentos estoca dos nas farmácias dos hospitais têm um elevado custo tanto de aquisição quanto de manutenção O fato de que os recursos estão cada vez mais escassos obriga os gestores desses estabelecimentos a uma busca de capacitação e aperfeiçoa mento constante objetivando novas tecnologias e metodologias de controle Nos hospitais as práticas adotadas na gestão eicaz de estoques de medicamentos e também na sua forma de distribuição nos diferentes setores afetam sobrema neira a qualidade da prestação de serviços da organização Os desaios no que tange à gestão de estoques em um hospital são constantes Como estudamos nesta unidade administrar estoques não é tarefa fácil princi palmente quanto ao abastecimento e distribuição de medicamentos É necessário ter em estoque todos os medicamentos prescritos para o bom andamento da instituição de saúde Os estoques da farmácia hospitalar são caracterizados por ciclos de demandas e de ressuprimentos com lutuações signiicativas e altos graus de incerteza fatores críticos diante da necessidade de manter medicamen tos em disponibilidade na mesma proporção de sua utilização Acompanhamos algumas técnicas para facilitar a atividade do gestor de estoque como os indi cadores de estoques estoque máximo estoque médio estoque mínimo e de segurança pontos de ressuprimento entre outros além dos critérios para clas siicar os estoques como a curva ABC e a classiicação XYZ Você percebeu nesta unidade que o suprimento dos estoques requer desem bolso inanceiro Portanto o gestor hospitalar deve analisar cuidadosamente os aspectos inanceiros para poder tomar as decisões empresariais adequadas para o mantimento dos estoques em altos ou baixos níveis como reposição periódica ou continua entre outros aspectos pois sempre estarão consumindo recursos que são importantes para todos os setores empresariais e para o negócio como um todo Caroa alunoa esperamos que você possa tirar bom proveito do conte údo abordado 121 1 A administração de estoques é responsável pelo planejamento e controle do es toque desde o estágio de matériaprima até o produto acabado entregue aos clientes De acordo com o abordado nessa unidade deina estoque e seus tipos 2 O gráico dente de serra permite o acompanhamento do consumo do material ao longo do tempo e sua consequente reposição Com sua utilização é possí vel identiicarmos alguns indicadores importantes utilizados na gestão de estoques Identiiqueos 3 Uma das principais causas de sucesso na gestão dos estoques depende essen cialmente da correta classiicação dos materiais da empresa Descreva os prin cipais atributos para a classiicação dos materiais dentro de uma organiza ção 4 Para atender às necessidades de cada empresa é necessária uma divisão que norteie as várias formas de classiicação Haja vista a existência de vários tipos de classiicação esta deve ser analisada no todo em conjunto visando propiciar de cisões e resultados que contribuam para atenuar o risco da falta Neste sentido descreva a classiicação quanto ao valor de consumo 5 A classiicação dos materiais segundo sua importância operacional XYZ tem como critério o grau de criticalidade ou imprescindibilidade do material para as atividades nas quais são utilizados Neste contexto apresente as característi cas de cada uma das 03 três classes de itens 122 A maioria das empresas têm clientes com peris diferentes e muitas delas não lidam corretamente com essa diferença Deinem suas estratégias e operações de forma geral tratando todos os clientes da mesma forma Só que clientes são diferentes Alguns que rem muita atenção mas compram pouco outros compram muito mas querem descon to outros ainda compram de forma esporádica e sem planejamento Para piorar existe uma pressão cada vez maior pela otimização do uso do tempo em vendas Isto deixa qualquer vendedor maluco ou estressado A solução Segmentar a base de clientes Além de melhorar o atendimento uma boa segmentação permite que um proissional de vendas canalize melhor seus esforços di minuindo inclusive custos deslocamento tempo de espera adequação da proposta customização de produtos e serviços etc A segmentação de clientes nada mais é do que juntar os clientes parecidos em diferentes grupos e a partir daí tratar cada gru po de forma mais personalizada Esse processo pode ser feito de diversas formas por faturamento por comportamento por características sociodemográicas idade sexo renda por região geográica etc Mas uma das formas mais usadas por proissionais de venda excelentes é a Curva ABC e é sobre ela que vamos falar hoje Segmentando com a Curva ABC A Curva ABC é na verdade uma consequência lógica do princípio de Pareto aquele que diz que em média aproximadamente 80 do seu faturamento vem de aproximada mente 20 da sua base de clientes A maneira mais fácil de explicar uma Curva ABC é mostrando como funciona na prática Imagine que você tem 10 clientes e que você vai criar um ranking de acordo com seu faturamento médio mensal Cliente 1 compra R 10000mês Cliente 2 compra R 9500mês Cliente 3 compra R 9380mês Cliente 4 compra R 7500mês Cliente 5 compra R 7240mês Cliente 6 compra R 6300mês Cliente 7 compra R 4120mês Cliente 8 compra R 3880mês Cliente 9 compra R 2900mês Cliente 10 compra R 1050mês 123 Se você colocar isto numa planilha do Excel e traçar um gráico verá que existem duas quebras onde a linha abruptamente faz uma curva para baixo Neste caso teríamos que os clientes 1 2 e 3 seriam considerados A os clientes 4 5 e 6 seriam B e o resto seria C Algumas empresas criariam a categoria D para o cliente 10 e muitas vezes até mesmo uma E para clientes inativos que não apareceriam no gráico porque seu faturamento é zero Uma vez divididos desta forma o próximo passo seria analisar as características comuns necessidades e demandas especíicas de cada um destes segmentos Como quando por que onde e o que compram os clientes do grupo A B e C O terceiro passo é criar um sistema de atendimento diferenciado que possa ao mesmo tempo atender à demanda dos clientes e otimizar o tempo e investimentos da empresa Por exemplo a Clientes A Visita pessoal toda semana b Clientes B Visita pessoal na primeira e terceira semana do mês telefone na segunda e na quarta semana do mês c Clientes C Email marketing na primeira semana visita na segunda semana telefone na terceira e quarta semana do mês Isto é só um exemplo extremamente simpliicado lógico mas já começa a icar clara a diferença prática da segmentação A ideia toda é dar mais atenção aos melhores clien tes sem prejudicar o atendimento aos demais Este tipo de segmentação permite que o vendedor canalize melhor suas energias e possa prepararse de forma mais adequada para visitas ou telefonemas Como já dito você pode segmentar seus clientes de di versas outras formas por frequência de compra por lucratividade por porcentagem acumulada de vendas ou por qualquer outra característica que desejar mas a lógica fundamental por trás da Curva ABC de clientes é esta segmentar os clientes de alguma forma geralmente por faturamento E uma vez segmentados criar maneiras diferenciadas e personalizadas de atendêlos para que você inteligentemente administre recursos tempo e dinheiro potencialize seus ganhos e melhore a satisfaçãolealdade dos seus clientes que certamente icarão contentes em ser atendidos de acordo com suas necessidades Fonte Candeloro 2006 online1 MATERIAL COMPLEMENTAR Administração de Materiais uma abordagem logística AUTOR Marcos Aurélio Dias EDITORA Atlas SINOPSE O texto inicia com a abordagem introdutória das conexões existentes entre a Administração de Materiais e outras áreas dentro das empresas Em seguida é focalizado o dimensionamento e controle de estoques fornecendo os conceitos básicos mais importantes sem que se recorra a métodos quantitativos soi sticados Examina o armazenamento de materiais com suas implicações no planejamento do layout com os tipos de embalagens a serem manuseados e com a análise dos princípios básicos de estocagem e de unitização unii cação de cargas E ainda a localização e classii cação de materiais indicando os procedimentos práticos para o inventário físico É também focalizada a movimentação de materiais com a apresentação dos principais tipos de equipamento e sua utilização APRESENTAÇÃO O post do sítio da MV Sistemas de Gestão em Saúde Empresa especializada em soluções na gestão de saúde de 29102015 aborda aspectos relacionados à gestão de estoques ei ciente em farmácia hospitalar além possibilitar o acesso de soluções em diversas áreas da saúde e cases ACESSE EM httpwwwmvcombrptblog comofazerplanejamentodeestoqueei cientenafarmaciahospitalarr REFERÊNCIAS 125 ARNOLD JR Tony Administração de Materiais São Paulo Atlas 2006 BALLOU R H Gerenciamento da cadeia de suprimentos logística empresarial Trad Raul Rubenich 5 ed Porto Alegre Bookman 2006 BARBIERI J C MACHLINE C Logística hospitalar teoria e prática 2 ed São Paulo Saraiva 2009 BOWERSOX D J CLOSS D J Logística empresarial o processo de integração da cadeia de suprimento 1 ed 10 reimpr São Paulo Atlas 2004 BRASIL Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes Enade Brasília DF MEC Inep 2009 Disponível em httppublicinepgovbrenade2009ADMINISTRA CAOpdf Acesso em 2 fev 2016 CHIAVENATO I Administração de materiais uma abordagem introdutória Rio de Janeiro Elsevier 2005 CHING H Y Manual de Custos de Instituições de Saúde Sistemas tradicionais de custos e sistema de custeio baseado em atividades ABC 2 ed São Paulo Atlas 2010 DIAS M A P Administração de Materiais Princípios conceitos e gestão São Pau lo Atlas 2006 DIAS M A P Administração de Materiais uma abordagem logística 5 ed São Pau lo Atlas 2010 FRANCISCHINI P G GURGEL F A Administração de materiais e do patrimônio São Paulo Pioneira Thomson 2002 VIANA J J Administração de materiais um enfoque prático São Paulo Atlas 2000 Referência online 1 Em httpwwwadministradorescombrartigosmarketingacurvaabcde clientes964 Acesso em 03 fev 2016 GABARITO Questão 1 1 De acordo com Francischini e Gurgel 2002 p 81 deinese estoque como quaisquer quantidades de bens físicos que sejam conservados de forma impro dutiva por algum intervalo de tempo Esses mesmos autores apontam que os estoques podem ser basicamente de quatro tipos Estoques de matériasprimas materiais e componentes comprados de fornecedores armazenados na empresa compradora e que não sofreram nenhum tipo de processamento Estoques de materiais em processo materiais e componentes que sofre ram pelo menos um processamento no processo produtivo da empresa compradora e aguardam utilização posterior Estoque de produtos auxiliares peças de reposição materiais de limpe za materiais de escritório Estoque de produtos acabados produtos prontos para comercialização Questão 2 Sim É possível identiicar os indicadores utilizados na gestão de estoques Estoque mínimo estoque máximo estoque médio ponto de ressuprimento tempo de reposição de estoque ponto de pedido Questão 3 De acordo com Viana 2000 p 51 os principais atributos para a classiicação dos materiais dentro de uma organização são Abrangência deve tratar de uma gama de características em vez de reunir apenas materiais para serem classiicados Flexibilidade deve permitir interfaces entre os diversos tipos de classiica ção de modo que se obtenha ampla visão do gerenciamento de estoques Praticidade a classiicação deve ser direta e simples VIANA 2000 p 51 GABARITO 127 Questão 4 É fundamental para o sucesso do gerenciamento de estoques que se separe o essencial do acessório voltando nossas atenções para o que realmente é impor tante quanto a valor de consumo Para tanto contase com a ferramenta Cur va ABC ou Curva de Pareto método do qual se determina a importância dos materiais em função do valor expresso pelo próprio consumo em determinado período Materiais A materiais de grande valor de consumo Materiais B materiais de médio valor de consumo Materiais C materiais de baixo valor de consumo Questão 5 Classe Características X Baixa criticalidade Faltas não acarretam paralisações nem riscos à segurança pessoal ambiental e patrimonial Elevada possibilidade de usar materiais equivalentes Grande facilidade de obtenção Y Criticalidade média Faltas podem provocar paradas e colocar em risco as pessoas e o patrimônio da organização Podem ser substituídas por outras com relativa facilidade Z Máxima criticalidade imprescindíveis Faltas podem provocar paradas e colocar em risco as pessoas e o patrimônio da organização Não podem ser substituídas por outras equivalentes ou seus equivalentes são difíceis de obter UNIDADE IV Professor Esp Henrique Lacerda Nieddermeyer ARMAZENAGEM E DISTRIBUIÇÃO Objetivos de Aprendizagem Conhecer os principais conceitos de armazenagem e distribuição na área da saúde Identiicar os principais custos de armazenagem de materiais na área da saúde Conhecer as técnicas de armazenagem especíicas para ambientes hospitalares Conhecer as principais tecnologias aplicadas no controle de estoques armazenagem e distribuição Identiicar os principais sistemas integrados de gestão utilizados na área da saúde Plano de Estudo A seguir apresentamse os tópicos que você estudará nesta unidade Conceitos de armazenagem e distribuição Custos de armazenagem e distribuição A armazenagem especíica para ambientes hospitalares Tecnologias aplicadas à logística da área da saúde Os sistemas integrados de gestão ERPSIG INTRODUÇÃO Prezadoa alunoa nesta unidade abordaremos importantes conceitos como a armazenagem distribuição tecnologias e ERPS que são utilizados na gestão dos materiais nas empresas e nas organizações hospitalares As questões relacio nadas à compra recebimento estoques armazenagem são de suma importância e merecedoras de uma atenção especial A partir da compra iniciase um longo processo de acompanhamento dos materiais até a entrega do produto inal ao consumidor Veremos que nesse processo as funções de armazenagem e dis tribuição são fundamentais cada qual com o seu respectivo custo vantagens e desvantagens que devem ser considerados no processo de tomada de decisão do gestor hospitalar quanto ao nível de serviço a ser ofertado Veremos também que o controle efetivo de todas as etapas do processo logís tico é fundamental e que algumas tecnologias importantes são utilizadas para auxiliar o gestor no controle de todas as atividades logísticas entre elas desta camse o código de barras e a tecnologia RFID Abordaremos que a distribuição física das mercadorias realizada pelas empre sas apresenta inúmeras falhas nas operações de distribuição devido à falta de sincronização e coordenação entre a criação da demanda e o fornecimento físico sendo pois uma questão que deve ser enfrentada com planejamento A adoção de sistemas integrados de gestão possibilita às empresas um acompa nhamento constante do luxo de materiais tanto interna quanto externamente fornecedores possibilitando o trabalho com estoques cada vez mais reduzi dos e capacidade de resposta cada vez mais rápida No atual cenário de competitividade não há mais espaço para gestores hos pitalares amadores A situação requer controle planejamento e ações eicazes Nesse sentido o emprego de tecnologias que maximizem o resultado operacio nal é sempre bem vindo Alunoa aproveite bem o seu tempo tire todas as suas dúvidas e tenha um ótimo estudo Introdução Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 131 ARMAZENAGEM E DISTRIBUIÇÃO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 132 CONCEITOS DE ARMAZENAGEM E DISTRIBUIÇÃO Prezadoa alunoa como já vimos em unidades anteriores a cadeia de suprimen tos ou de abastecimento iniciase com um bom planejamento e uma previsão de demanda de materiaisprodutos para um determinado período Entra então em ação o setor de compras que recebe os materiais adquiridos e começa um novo desaio distribuir e armazenar eicazmente os itens adquiridos É impor tante entendermos o que signiica armazenagem e distribuição Neste aspecto Silva et al 2009 deinem distribuição como Essa é a função responsável pela disponibilização dos itens de material necessários às operações de uma organização Ela está presente em todos os níveis de uma cadeia de suprimentos assim como outra função logís tica certamente a mais onerosa o transporte SILVA et al 2009 p 132 Quando nos referimos que a distribuição está presente em toda a cadeia de suprimento devemos entender que a distribuição iniciase desde o pedido ao fornecedor até a entrega inal ao cliente bem como a logística reversa A igura 1 ilustra a gestão do luxo de materiais na cadeia de suprimentos logística Figura 1 Cadeia de suprimentos logística hospitalar Compras Farmácia Uso pela equipe médica Bemestar do paciente Uso no ambiente hospitalar Almoxarifado A R C D Fornecedores Logística reversa Logística inbound Novo pedido Logística outbound Fonte o autor Conceitos de Armazenagem e Distribuição Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 133 Alunoa ao abordarmos a distribuição devemos recordar alguns termos comumente utilizados no ambiente logístico tais como logística inbound logística de abastecimento ou suprimento Referese ao conjunto de operações relacionadas ao luxo de materiais e informa ções até a entrada da empresa ou até o setor de recebimento da empresa logística outbound logística de distribuição Uma vez recebido o material este dever ser produzido e entregue ao consumidor inal A OMS Organização Mundial de Saúde estabelece que um sistema de saúde é formado por todas as organizações instituições recursos e pessoas que tenham como principal objetivo melhorar a saúde Para que esse sistema seja eicaz é necessário o funcionamento integrado de setores relacionados à gestão de pes soas infraestrutura logística e recursos inanceiros SILVA et al 2009 Nesse sentido as noções de cadeia de suprimento nos permitem identiicar cada ator dentro do processo logístico De acordo com a igura 1 o primeiro ator é o setor de compras que está englobado dentro do planejamento de suprimen tos O planejamento de suprimentos é o processo de formulação de políticas estratégias objetivos táticas e procedimentos para a área de suprimentos com pras da instituição objetivando otimizar o uso de seus recursos logísticos Para visualização deste conceito Silva et al 2009 ilustram por meio da igura 2 Figura 2 Os níveis de planejamento do suprimento Nível estratégico políticas objetivos Nível estrutural projetos programas Nível operacional procedimentos Fonte Silva et al 2009 p 33 ARMAZENAGEM E DISTRIBUIÇÃO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 134 NÍVEL ESTRATÉGICO Nesse nível ocorrem os processos relacionados aos objetivos a serem alcançados pela organização Em se tratando de uma organização hospitalar deve ser esta belecido com precisão o tipo de demanda a ser atendida o peril do cliente a especialidade do hospital Em termos de política um hospital poderá deinir que o atendimento obedecerá rigorosamente às necessidades do paciente à sua ordem de chegada para atendimento Esses critérios não devem levar em conta fatores que privilegiem classes poder político econômico ou social Os objeti vos deinidos no nível estratégico devem Ajustar as ações a serem executadas pelo sistema de suprimento SS às diretrizes estratégicas da instituição Deinir as diretrizes estratégicas para o suprimento de materiais incluin dose aí o relacionamento com clientes e parceiros internos e com o mercado fornecedor para avaliação do SS Determinar os objetivos metas e políticas operacionais para o processo de suprimento Estabelecer as normas e procedimentos básicos para realização das ativi dades em todas as funções do SS Estabelecer as bases para organização funcional do SS considerando as disponibilidades e necessidades de recursos humanos e materiais a for malização do processo logístico a lexibilidade operacional os controles funcionais suicientes e necessários e o desempenho operacional reque rido SILVA et al 2009 p 34 Conceitos de Armazenagem e Distribuição Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 135 NÍVEL ESTRUTURAL OU TÁTICO Este nível considera a análise acurada dos componentes funcionais da estraté gia logística adotada pela organização hospitalar envolvendo compras estoques armazenagem transporte e distribuição logística reversa e tecnologia da infor mação De acordo com Silva et al 2009 O sistema produtivo de uma organização hospitalar é a componen te onde são desempenhadas as atividades inalísticas dos serviços de saúde Os serviços oferecidos aos clientes do sistema produtivo resul tam da interação entre os diversos proissionais da área de saúde e da utilização de tecnologias variadas e de insumos disponibilizados pelo sistema de abastecimento hospitalar As políticas e diretrizes que forem adotadas pelo nível estratégico deverão ser detalhadas e viabilizadas por meio de ações do nível estrutural Entretanto esse nível funciona como uma espécie de agente hermenêutico ou seja deve transformar a linguagem dos deuses o nível estratégico na linguagem compreen sível pelo povo nível operacional SILVA et al 2009 p 36 NÍVEL OPERACIONAL Este é o nível responsável pela execução das tarefas determinadas pelo nível estrutural a partir das políticas e diretrizes superiores Nesse sentido SILVA et al 2009 destacam Trata da aplicação de procedimentos protocolos e outras medidas que transformem em resultados as operações logísticas da organização Por exemplo a dispensação de medicamentos e seu respectivo controle de vem observar em toda a organização hospitalar um protocolo rígido de modo que se possam medir resultados SILVA et al 2009 p 3637 ARMAZENAGEM E DISTRIBUIÇÃO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 136 ILUSTRAÇÃO DE PLANEJAMENTO DE UMA AÇÃO LOGÍSTICA TRANSPLANTE DE ÓRGÃOS Segundo Silva et al 2009 a atividade de transplante é um dos produtos da organização hospitalar de ponta Envolve uma logística complexa coordenada em conjunto pela Central de Notiicação Capacitação e Distribuição de Órgãos ou Central de Transplantes CNCDO e pela Organização de Procura de Órgãos OPO Silva et al 2009 exempliicam as complexidades de um transplante de órgãos correlacionandoo à logística O planejamento geral dos transplantes de órgãos considera no míni mo os seguintes integrantes da cadeia logística doador receptor equi pe médica e hospital do possível doador CNCDO OPO e equipe de transplante Pesquisa realizada por Ratz 2006 indica que a taxa de insucesso na realização de transplantes é da ordem de 30 em função da recusa de autorização da família do doador Os 70 restantes se devem a problemas de natureza logística o referido autor conclui que realizar transplantes com sucesso é coordenar atividades de pesso as equipamentos materiais serviços de transporte comunicação bem como outros recursos de modo que as ações aconteçam no tempo e nos locais programados SILVA et al 2009 p 39 Neste aspecto Silva et al 2009 descrevem as etapas do processo de doação de órgãos O hospital de origem ao constatar a morte cerebral do possível doador ME notiica a família e a Central de Transplante CNCDO Esta por sua vez notiica a OPO que envia uma equipe ao hospital de origem e ao mesmo tempo solicita autorização da família para o possível trans plante Em caso de recusa notiica a CNCDO e encerra o processo Ob tida a autorização iniciase o complexo processo do transplante que exige um planejamento logístico detalhado Transporte armazenagem energia comunicações pessoas e outros recursos são considerados sob diversas alternativas de realização O nível de falha nesse processo deve estar próximo a zero e a redundância de recursos deverá ser igualmen te praticada SILVA et al 2009 p 35 Conceitos de Armazenagem e Distribuição Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 137 Figura 3 Cadeia de suprimento de um transplante de órgão Fonte Silva et al 2009 p 41 DISTRIBUIÇÃO Os serviços em virtude de suas características devem ser criados na presença do cliente e sua produção e consumo ocorrem simultaneamente A fabricação de um produto no entanto necessita do transporte de suas instalações até as instalações dos clientes ou pontos intermediários como os centros de distri buição e os atacados e varejos Nesse sentido Russo 2009 p164 deine distribuição como a parte da logís tica responsável pela administração dos materiais a partir da saída do produto da linha de produção até a entrega do produto no destino inal ARMAZENAGEM E DISTRIBUIÇÃO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 138 Ao longo da cadeia de suprimentos os materiais se movimentam por meio de sistemas e podem ser armazenados em diferentes pontos alguns fora da empresa antes de chegarem ao seu destino inal São os sistemas de múltiplos estágios dos quais fazem parte os centros de distribuição ou os armazéns regionais Gestão da distribuição física A partir da abertura do mercado interno brasileiro 1990 aos produtos importa dos nossa cadeia de suprimentos de bens de consumo começou a experimentar mudanças importantes aceleradas e contínuas A estabilidade da economia 1994 embora vacilante contribuiu para dar novos contornos ao ambiente competi tivo acirrando mais a disputa pelo mercado De acordo com Russo 2009 p 166 as principais atribuições da gestão da distribuição física são selecionar rotas e meios de transportes negociar fretes e administrar os relacionamentos com fornecedores e consumidores imediatos O modelo de distribuição A escolha do modelo de distribuição visa eleger as melhores condições para a entrega dos produtos ao cliente inal Nesse aspecto algumas perguntas devem ser respondidas Onde e quando o produto precisa estar disponível O produto pode ser vendido diretamente aos varejistas O produto precisa ser distribuído por atacadistas Quantos níveis intermediários são precisos no canal de distribuição A distribuição será exclusiva seletiva ou generalista RUSSO 2009 p 15 Conceitos de Armazenagem e Distribuição Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 139 Canais de distribuição Os canais de distribuição são os meios utilizados para que o produto chegue até o consumidor inal De maneira geral os canais de distribuição constituemse de Centros de Distribuição CD Distribuidores Atacadistas Varejistas Representantes Mala direta Telefone Internet ecommerce RUSSO 2009 p 16 ARMAZENAGEM A atividade de armazenagem normalmente se segue às tarefas de recebimento e tem como inalidade a manutenção de determinados volumes de mercadorias para consumo da organização hospitalar ao longo do tempo Russo 2009 destaca que o armazém existe para proporcionar um estoque pulmão no local onde for necessário Porém sabemos que estoque gera custo Então por que estocamos Estocamos porque embora as tecnologias utilizadas na gestão de estoques sejam altamente eicazes a armazenagem fazse necessá ria para atender demandas logísticas de empresas que precisam de estoques de médio e longo prazo Desta forma a armazenagem ocorre entre outros motivos para melhorar o atendimento aos clientes reduzir custos de frete e otimizar custos de produção A necessidade de armazenagem surge a partir da falta de informações qualiicadas a respeito de demandas futuras Assim quanto menor o nosso controle sobre a varia ção dessas demandas maior será a necessidade de armazenagem RUSSO 2009 ARMAZENAGEM E DISTRIBUIÇÃO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 140 Objetivos de um bom armazenamento Por mais estranho que pareça o melhor armazenamento é não ter armazena mento Entretanto na grande maioria dos casos não somos capazes de eliminar as necessidades de estocagem Consideramos então que o melhor é estocar menos Estocar com menor frequência em menores volumes mais objetivamente e de forma menos centralizada reduz custos e aumenta a eiciência do processo Nesse sentido Russo 2009 aponta os objetivos da armazenagem Controlar a quantidade estocada Conservar a qualidade dos materiais mantendo inalteradas as suas características Permitir e manter clara a identiicação dos materiais Incrementar a racionalização dos materiais identiicando aqueles sem movimentação os iguais porém estocados com nomes diferentes mate riais inúteis e materiais com estoques excessivos Reduzir custos relativos à armazenagem dos itens Sistematizar informações sobre os materiais estocados de forma rápida e eicaz Reduzir progressivamente a área de armazenagem RUSSO 2009 p 19 Caroa alunoa a armazenagem signiica a guarda dos produtos para consumo futuro Essa atividade requer cuidados especiais com esses produtos e por isso implica em custos que merecem atenção especial por parte do gestor Custos de Armazenagem e Distribuição Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 141 CUSTOS DE ARMAZENAGEM E DISTRIBUIÇÃO CUSTOS DE ARMAZENAGEM Produtos armazenados são geradores de custos Uma eiciente administração dos estoques requer conhecimento e cálculo dos custos que afetam a armazena gem Nesse contexto Russo 2009 aponta os principais componentes referentes aos custos de capital correspondente aos juros e à depreciação de ediicações correspondente ao aluguel aos impostos e às utilidades de pessoal correspondente aos salários e aos encargos de manutenção correspondente ao equipamento à deterioração e à obsolescência dos materiais correspondente à matériaprima ao material auxiliar ao produto acabado RUSSO 2009 p 146 Quanto maior a quantidade de produtos estocados e maior o tempo que perma necem em estoque maior será o custo de armazenagem Isso equivale a dizer que o custo de armazenagem é diretamente proporcional ao volume estocado e ao tempo de estocagem O custo de armazenagem é calculado a partir de valo res médios dos estoques de matériaprima dos produtos acabados e dos valores mensais de outros componentes Geralmente ele é calculado para o estoque todo e somente em casos particulares calculase o custo de armazenagem para um item especíico Prezadoa alunoa vamos a um exemplo Imagine que você errou em sua previsão de compras e uma ininidade de produtos hospitalares foi entregue em seu hospital e você não tem espaço para armazenálos A medida mais óbvia é alugar um espaço de terceiros armazém Quando falamos em custos de arma zenagem destacamos que além do valor do aluguel desse armazém teremos transporte manuseio do material implica em esforços de colaboradores segu rança desse armazém limpeza deterioração de produtos avarias obsoletismo etc ARMAZENAGEM E DISTRIBUIÇÃO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 142 CUSTOS DE DISTRIBUIÇÃO De acordo com Russo 2009 a distribuição é uma atividade essencial na cadeia de suprimentos pois envolve grandes custos de transporte diretamente propor cionais à capilaridade da rede Por exemplo se o CD de uma rede de farmácias supre 40 lojas de determinada região o custo de distribuição está associado à quantidade e frequência de veículos e pessoas empregadas para tal Grande número de avarias em produtos ocorre devido ao manuseio e trans porte Para evitar tais danos as empresas investem em embalagens do produto e de proteção para o transporte O grande desaio das empresas é se aproximar cada vez mais de seus consumidores inais e para isso recorrem a Centros de Distribuição regionais A distribuição física está diretamente relacionada ao transporte De acordo com Russo 2009 p 178 os custos de transporte representam 37 dos custos logísticos nas organizações Isso ajuda a explicar porque na maioria das empre sas o transporte é considerado como atividade mais importante dentro de um sistema de distribuição Craco et al 2014 destacam os principais itens de custos de distribuição que podem ser elencados da seguinte forma a Custos de transporte envolvem todos os custos com combustível manu tenção frete seguros b Custos de armazenagem e movimentação são relacionados à estrutura para guardar os produtos e movimentálos c Custos com lotes de operação são relacionados com suprimentos ou compras produção ou fabricação transferência movimentação distri buição e transportes d Custos com TI relacionados à tecnologia para integrar fornecedores clientes e empresa e Tributosimpostos são os relacionados com impostos e taxas na opera ção e vendas f Custos com embalagem são associados ao acondicionamento do pro duto para sua distribuição considerandose a embalagem do produto e A Armazenagem Especíica para Ambientes Hospitalares Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 143 a de proteção para o transporte g Custos do nível de serviço relacionados às vendas perdidas e aos repe didos h Custos da administração logística relacionados à sincronização desde o pedido até a saída do produto Referemse aos recursos humanos utili zados estrutura e conhecimentos aplicados CRACO et al 2014 p 12 A ARMAZENAGEM ESPECÍFICA PARA AMBIENTES HOSPITALARES Caroa alunoa mais uma vez nos deparamos com um tema polêmico a arma zenagem Quando falamos em armazenagem nos referimos à guarda de materiais a curto médio e longo prazo Essa atividade adiciona custos ao processo logís tico mas não agrega valor e portanto deve ser reduzida ou até mesmo eliminada No entanto é muito desejável termos materiais em estoques para suprirmos uma demanda na hora certa Só que a existência de estoques implica em pos síveis perdas decorrentes de prazo de validade vencido avariais decorrentes de manuseio indevido Estoque baixo signiica possível falta de material e estoque alto implica em custos de manutenção mão de obra para seguros entre outros De acordo com Silva et al 2009 p 122 do ponto de vista operacional a área destinada à estocagem deve situarse geograicamente de forma a favore cer os processos inbound entrada e outbound saída A área de armazenagem ideal deve ser um ambiente saudável limpo arejado e bem iluminado com piso adequado e instalações isicamente bem dimensio nadas layout funcional e aceso somente para pessoal devidamente autorizado Especialmente no setor de saúde muitos insumos como matériasprimas princípios ativos excipientes etc são vulneráveis a condições severas de arma zenagem motivo pelo qual os cuidados aqui descritos são importantes para se evitar a perecibilidade de insumos Os fármacos por exemplo exigem trata mento especial quanto à armazenagem SILVA et al 2009 ARMAZENAGEM E DISTRIBUIÇÃO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 144 ARMAZENAGEM DE FÁRMACOS No setor da indústria farmacêutica é comum haver dois locais distintos para a armazenagem de insumos destinados à entrada no processo produtivo um somente para embalagens e impressos incluindo cartuchos insumos para mon tagem de blisters ampolas frascos laconetes embalagens coletivas caixas de embarque bulas etiquetas e artigos ains e outro para matériasprimas prin cípios ativos excipientes corantes e demais insumos diretos Frequentemente existe um terceiro e último armazém destinado a produtos acabados de onde se abastece a cadeia de distribuição SILVA et al 2009 Nos hospitais a área de armazenagem da maioria dos insumos utilizados é denominada farmácia hospitalar que cumpre duas funções fundamentais A primeira acumula as responsabilidades de recebimento com a preparação de medi camentos para a distribuição aos pacientes em doses individuais devidamente programadas A segunda função vital consiste na preparação de medicamentos e materiais de consumo para posterior utilização Os materiais de consumo são aqueles destinados à higiene e limpeza servindo para a manutenção das tarefas de hospedagem hospitalar Silva et al 2009 destacam que uma farmácia hospitalar costuma armaze nar três tipos de mercadorias Medicamentos de prateleira em geral artigos descartáveis incluindo agulhas seringas equipos e demais artigos tipicamente farmacêuticos Medicamentos passíveis de controles especíicos como psicotrópicos e várias famílias de fármacos causadores de dependência química que podem requerer a prestação de informações quantitativas às autoridades da área da saúde por exemplo luxo de consumo e estoques remanes centes ao longo do tempo A Armazenagem Especíica para Ambientes Hospitalares Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 145 Artigos refrigerados como medicamentos determinados antibióticos e outros itens sensíveis à temperatura ambiente ou a variações bruscas de temperatura Normalmente para tais artigos não há necessidade de nenhum equipamento especial bastando um refrigerador comum de uso doméstico SILVA et al 2009 p 123 Caroa alunoa a tarefa de dimensionar estoques na área da saúde obedece a critérios rigorosos de previsão de demanda No entanto apesar dos esforços tais previsões incorrem em erros com certa frequência Em um hospital nor malmente os denominados postos de enfermagem requisitam medicamentos os quais são supridos pela farmácia hospitalar Nas unidades de pronto atendi mento ou prontosocorro desvinculadas de estruturas hospitalares os estoques de insumos farmacêuticos são dimensionados para garantir a autossuiciência prevendose períodos de ressuprimento Nos hospitais de grande porte as farmácias costumam ter estruturas consi deráveis envolvendo atividades de manipulação e até preparação em escala quase industrial tanto em medicamentos como em produtos químicos diversos além de artigos correlatos Isso ocorre por três principais motivos O primeiro deles é de natureza econômica ou seja a produção própria é mais econômica do que a comercial pois não envolve custos com embalagens nem aspectos mercadoló gicos e promocionais sem contar o lucro da indústria de fármacos O segundo diz respeito à possibilidade de grande customização ou seja a preparação de medicamentos para atender a necessidades especíicas de alguns pacientes evi tando ou reduzindo substancialmente os efeitos colaterais O terceiro e último motivo relacionase à existência geralmente nos grandes hospitais de labora tórios farmacêuticos devidamente capacitados a realizarem boa parte ou até a totalidade das tarefas técnicas importantes no processo de produção de medi camentos SILVA et al 2009 Desta forma parte da estrutura técnica costuma já estar disponível favo recendo a atividade Produtos nutricionais e dietéticos devem merecer igual atenção e cuidados de armazenamento ARMAZENAGEM E DISTRIBUIÇÃO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 146 De acordo com Barbieri e Machline 2009 a farmácia faz parte da prestação de serviço de apoio técnico e deve realizar as seguintes atividades Receber e inspecionar produtos farmacêuticos Armazenar e controlar produtos farmacêuticos Distribuir produtos farmacêuticos Dispensar medicamentos Manipular fracionar e reconstituir medicamentos Preparar e conservar misturas endovenosas Preparar nutrições parenterais ministração por via não digestiva Diluir quimioterápicos Diluir germicidas Realizar controle de qualidade Prestar informações sobre produtos farmacêuticos BARBIERI MACHLINE 2009 p 277 A respeito das farmácias hospitalares um dispositivo legal A Resolução RDC nº 50 de 21 de fevereiro de 2002 alterada pela Resolução RDC nº 189 de 18 de julho de 2003 ANVISA é instrumento de normatização por meio de regulamento técnico destinado a orientar o planejamento a programação elaboração avaliação e aprovação de projetos físicos de es tabelecimentos assistenciais de saúde A construção de novos estabeleci mentos bem como a reforma e eventual ampliação dos já existentes devem atender aos critérios dispostos nessa resolução em respeito à legislação sa nitária federal Fonte Silva et al 2009 p 123 A Armazenagem Especíica para Ambientes Hospitalares Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 147 ARMAZENAGEM DE INSUMOS PARA NUTRIÇÃO E DIETÉTICA O serviço de nutrição e dietética está normalmente atrelado à existência de uma cozinha hospitalar e destinase ao atendimento de dois objetivos principais o preparo de refeições tanto para pacientes com necessidades especíicas quanto para aqueles sem restrição alimentar e o preparo de refeições convencionais para acompanhantes e para toda a mão de obra própria ou de terceiros em ati vidade num hospital No tocante aos critérios de armazenagem para insumos destinados à nutri ção e dietética Silva et al 2009 destacam Devem atender ao convencionado para alimentos e artigos ains res peitandose a quantidade de empilhamento recomendada pelos fabri cantes e a necessidade de temperatura controlada para determinados itens incluindo refrigeração quando necessário não devendo haver consumo de artigos com data de validade vencida Um detalhe ope racional importante é a prática do irst in irst out FIFO ou em por tuguês o primeiro a entrar é o primeiro a sair PEPS SILVA et al 2009 p 127 Nesse contexto mecanismos operacionais mesmo os mais simples devem garan tir o adequado giro de mercadorias sendo sempre consumidos primeiramente os lotes com data de validade mais próxima do vencimento É importante ressaltar que a prática do FIFO ou PEPS tem como principal critério a data de fabricação dos produtos e não a de aquisição pois pode ocorrer que o hospital adquira um lote com data de fabricação anterior à data de aquisição ARMAZENAGEM E DISTRIBUIÇÃO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 148 ARMAZENAGEM DE INSUMOS PARA LAVANDERIA HOSPITALAR A armazenagem ocorre também nas lavanderias hospitalares objetivando o ade quado abastecimento de roupa de cama banho e de uniformes proissionais tanto no aspecto quantitativo quanto qualitativo ou seja em condições higiêni cas compatíveis com as inalidades propostas Silva et al 2009 observam que o rigor higiênico nos uniformes usados nos centros cirúrgicos não é o mesmo exigido nas demais indumentárias usadas pelos pacientes no hospital pois os primeiros devem ser esterilizados antes do uso O almoxarifado da lavanderia denominase rouparia Nela devem ser acondicionadas as peças prontas para utilização Quatro tipos de roupas são frequentemente encontrados nas rouparias hospitalares peças de tecidos a serem convertidos em outras peças sempre que houver atividades de corte e costura em determinado hospital peças novas peças usadas porém limpas esteriliza das ou não conforme o caso e peças retornando de reparo ou conserto prontas para utilização Neste aspecto Silva et al 2009 apontam as referências quantitativas sobre o dimensionamento na atividade de lavanderia hospitalar Consumo de roupa na lavanderia de 4 a 5 Kg por pacientedia Roupa em andamento ou no luxo isto é em uso sendo processada na lavanderia sendo recolhida e sendo transportada para o usuário de qua tro a cinco vezes o consumo diário ou seja de 16 a 25 Kg por pacientedia Gasto anual de roupa de 4 a 5 Kg por pacienteano SILVA et al 2009 p 129 A lavanderia é uma área que envolve muitos riscos para os colaboradores tor nando necessária a elaboração de um Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional PCMSO conforme estabelece a Norma Regulamentadora NR nº 7 bem como um Programa de Prevenção de Riscos Ambientais PPRA segundo a Norma Regulamentadora NR nº 9 ambas aprovadas pela Portaria nº 3214 de 08011978 do Ministério do Trabalho A Armazenagem Especíica para Ambientes Hospitalares Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 149 ARMAZENAGEM PARA MANUTENÇÃO Nos hospitais e em outras atividades na área da saúde o setor de manutenção tem como responsabilidade a conservação de equipamentos em bom estado de funcionamento preferencialmente por meio de manutenção preventiva a execução de consertos quando requeridos e a continuidade ininterrupta da infra estrutura necessária para o bom andamento das atividades incluindo energia elétrica água gases vapor vácuo ar comprimido esgotos sistema de comuni cação audiovisual e outros Silva et al 2009 destacam que devido aos requisitos especíicos das ativi dades de manutenção os hospitais devem prover estrutura eicaz como forma de garantir que equipamentos e instalações permaneçam inoperantes durante o menor período de tempo possível Para a continuidade dos serviços hospitalares é importante que a equipe de manutenção tenha acesso aos itens necessários no almoxarifado com a menor burocracia possível A im de diminuir o tempo gasto para a retirada de itens essenciais à manutenção é comum a equipe dispor de um subalmoxarifado com itens essenciais ARMAZENAGEM DE ITENS DE NATUREZA GERAL E DE GASES MEDICINAIS O almoxarifado geral tem como inalidade a armazenagem de itens de consumo previsíveis e necessários à manutenção de um hospital uma indústria de fár macos ou qualquer outra organização no setor da saúde materiais de uso geral produtos de limpeza e higiene peças de reposição para equipamentos artigos de papelaria e informática uniformes utensílios produtos químicos e cilin dros de gases hospitalares quando necessário entre outras famílias de artigos ARMAZENAGEM E DISTRIBUIÇÃO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 150 De acordo com Silva et al 2009 a concepção de um almoxarifado deve privilegiar os seguintes principais requisitos Segregação de área física impedindo o acesso de pessoas estranhas Controle eicaz da entrada e saída de mercadorias primando pela acu rácia e acuidade dos estoques todo atendimento deve ser feito criteriosa e necessariamente mediante documentação formal de entrada e saída de mercadorias Horários de atendimento previamente estipulados induzindo os clientes internos a se programarem de maneira adequada para um atendimento efetivo Atendimento em regime de emergência por meio de plantão ou acesso à pessoa devidamente credenciada fora dos horários convencionados para atendimento Identiicação do endereçamento no local de armazenagem para todos os insumos previstos a im de facilitar a identiicação das mercadorias no menor tempo possível Arranjo físico na área de estocagem possibilitando a reunião de artigos por famílias ou grupo de produtos Disposição racional das mercadorias facilitando o acesso aos itens com maior giro SILVA et al 2009 p 131 No caso especíico de gases também sob a responsabilidade do almoxarifado geral podese operar com cilindros estocados cujo tratamento operacional assemelhase aos demais itens armazenados A exemplo do praticado em vários condomínios residenciais a guarda dos gases nos hospitais também pode ocorrer em área externa em tanques estacionários ou em centrais de gases constituídos de baterias de cilindros além de usinas concentradoras de oxigênio de modo a facilitar a reposição por parte dos fornecedores A Armazenagem Especíica para Ambientes Hospitalares Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 151 A resolução RDC 502002 em seu regulamento técnico sobre gases medi cinais enfatiza o disposto nas normas elaboradas pela Associação Brasileira de Normas Técnicas ABNT por intermédio do seu Comitê Brasileiro Odonto médicohospitalar ABNTCB 26 Especiicamente a norma NBR 121882003 estabelece requisitos para a instalação de sistemas centralizados de suprimento de oxigênio óxido nitroso ar comprimido e vácuo para uso medicinal em esta belecimento de saúde SILVA et al 2009 Figura 4 Distância mínima entre tanques e cilindros e adjacências Fonte Barbieri e Machline 2009 p 290 Considerando os benefícios de uma equipe de armazenagem eicaz os gas tos com treinamentos e capacitações aos colaboradores de uma unidade hospitalar são consideradas despesas ou investimentos ARMAZENAGEM E DISTRIBUIÇÃO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 152 TECNOLOGIAS APLICADAS À LOGÍSTICA DA ÁREA DA SAÚDE Gerenciar a logística hospitalar requer além de preparo técnico proissional a utilização de recursos tecnológicos que permitam facilitar o controle dos lu xos de materiais e de informações Dentre as tecnologias mais utilizadas na área operacional pelas organizações hospitalares estão o código de barras e o RFID radio frequency identiication O ambiente logístico sofre mudanças constantes com a tecnologia cada vez mais avançada e as organizações que desejam permanecer no mercado devem acompanhar essa evolução Controlar todo o processo logístico no antigo cader ninho de anotações não é mais admissível atualmente O desenvolvimento tecnológico inlui diariamente no cotidiano de todas as ati vidades humanas e a distribuição e o transporte não icaram à parte dessa inovação Os modernos recursos de informática permitem a gestão de operações complexas facilitando a administração JIT Just in Time e aumentando a tendência a manter estoques cada vez menores assim como a distribuição crossdocking É fundamen tal a integração desses elementos por meio dos sistemas de informação de forma a gerir a cadeia de suprimentos de maneira eicaz e econômica RUSSO 2009 O apoio da informática ao sistema logístico permite por exemplo identii car simultaneamente a localização de uma carga em trânsito e agilizar as decisões sobre o acompanhamento e eventuais redirecionamentos O relacionamento entre operadores e clientes decorrentes do avanço da informática permite receber e conirmar os requisitos de transporte e notiicar o estado atual da entrega além de atualizar em tempo real os níveis de estoque e sua disponibilidade Nesse sentido Russo 2009 p 196 destaca que o rastreamento por saté lite a comunicação via satélite o intercâmbio eletrônico de dados e a internet possibilitam a integração da cadeia de suprimentos da unidade produtiva até o ponto de venda Cada vez mais a utilização desses recursos tecnológicos se faz presente no cotidiano das organizações com a colocação de pedidos via com putador e adoção de sistemas automatizados de reabastecimento tudo com informações em tempo real melhorando a eiciência e a rentabilidade ao longo da cadeia de abastecimento Tecnologias Aplicadas à Logística da Área da Saúde Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 153 No contexto do controle logístico hospitalar trataremos de algumas revo luções tecnológicas o código de barras e da tecnologia RFID ferramentas mais utilizadas no dia a dia das organizações de saúde O CÓDIGO DE BARRAS A primeira ferramenta signiicativa dessa revolução tecnológica na gestão logís tica foi o código de barras que nos últimos anos desempenhou importante função no processo de informatização de produção e de logística O gargalo obstáculo no processamento de dados ocorre na entrada dos mesmos Segundo Silva et al 2009 p 138 digitar dados consome tempo e recursos além de ser fonte de erros exigindo mais recursos para a correção A utilização do código de barras reduziu consideravelmente o tempo despendido com tal operação Temos visto nos supermercados a utilização mais conhecida do código de barras onde antes da introdução desta tecnologia as ilas nos caixas eram gran des e lentas Atualmente quando o código de barras de um produto é lido ao passar pelo caixa a informação é transferida em tempo real para um banco de dados Na sequência os subsistemas compras estoques armazenagem distri buição etc são atualizados em tempo real obtendose um ganho considerável de produtividade Devido ao seu custo reduzido o código de barras ganhou a preferência das empresas para ser usado o que o torna insuperável para o que se destina O tipo de código de barras mais conhecido é o EAN utilizado no comércio Na indústria e serviços são empregados outros padrões como o 39 ou o 2 em 5 Outro tipo de código é o bidimensional capaz de armazenar maior quantidade de dados que o código de barras comum unidimensional Enquanto um código de barras comum é capaz de armazenar algo em torno de 50 bytes os tipos bidimensio nais podem armazenar mais de mil bytes SILVA et al 2009 O código de barras referese a um método de codiicação de dados alfa numéricos para leitura ótica precisa e rápida De acordo com Razzolini Filho 2012 é constituído por ARMAZENAGEM E DISTRIBUIÇÃO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 154 Uma sequência de barras e espaços alternados sic impressos ou es tampados em produtos etiquetas ou outra forma de ixação represen tando informações codiicadas que podem ser reconhecidas por leito res eletrônicos utilizados para facilitar a entrada de dados em sistemas de processamento de dados RAZZOLINI FILHO 2012 p 211 A igura 5 extraída do site da EAN13 ilustra os componentes do código de barras Figura 5 Estrutura do código de barras EAN13 Fonte adaptado de ean13 online1 De acordo com a tabela de países o preixo para o Brasil sempre deve começar com a sequência 789 Essa é a regra básica para todos os produtos identiica dos no Brasil Os números internacionais de identiicação são compostos por 13 dígitos Isso permite fazer um conjunto de combinações suicientemente variadas com o intuito de criar uma identiicação exclusiva para cada produto Outro código EAN empregado em gestão logística é o EANDUN 14 que serve para identiicar materiais unitizados como caixas fardos contêineres e semelhantes Como a denominação indica tem 14 dígitos e é formado a partir do EAN13 O usuário deve apenas adicionar um dígito de zero a nove chamado variante logística VL Esse dígito é colocado antes do preixo do país no caso do Brasil antes do 789 e serve para indicar características especíicas de interesse do usuário A igura 6 ilustra os componentes do EAN DUN 14 onde o primeiro dígito 1 que precede o código do Brasil 789 indica que o produto é unitizado Tecnologias Aplicadas à Logística da Área da Saúde Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 155 Figura 6 Código de barras EAN DUN 14 com a variante logística VL Fonte Adaptado de Silva et al 2009 p 141 CÓDIGO BIDIMENSIONAL Tratase de um modelo de código mais recente criado nos anos 1990 cuja principal característica é a capacidade de acumular uma grande quantidade de informações podendose considerálo um banco de dados É muito útil para agilizar a entrada de dados complexos como notas iscais de fornecedores Com a popularização do EDI tecnologia usada para transmitir dados de notas iscais eou listagem de remessas e com a introdução das etiquetas inte ligentes o uso do código de barras bidimensional tende a diminuir Um dos principais motivos para isso além da maior rapidez das novas tecnologias é que sua leitura exige um equipamento especial mais soisticado do que os emprega dos para ler códigos unidimensionais Mesmo assim para muitas aplicações o código de barras bidimensional ainda é recurso menos dispendioso do que os chips SILVA et al 2009 Na igura 7 é apresentado o formato do código de barras bidimensional Figura 7 Código de barras bidimensional Fonte Silva et al 2009 p 143 Figura 8 Aplicação da tecnologia RFID em pacientes de hospitais shutterstock ARMAZENAGEM E DISTRIBUIÇÃO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 156 ETIQUETAS INTELIGENTES RFID EPC CHIPS Bem mais soisticados do que o código de barras esses recursos são conheci dos pelas siglas RFI radio frequency identiication ou EPC eletronic product code O sistema RFID constituise de um microchip com uma antena e um lei tor também provido de antena Seu tamanho é tão reduzido que ele pode ser adicionado a cartões etiquetas rótulos ou outros meios que possibilitem a lei tura eletrônica e portanto a localização e o rastreamento Essa tecnologia serve igualmente para identiicar localizar e rastrear pes soas animais ou qualquer outro elemento móvel SILVA et al 2009 Silva et al 2009 consideram que os chips são como minúsculos computa dores alimentados de forma indutiva pela energia produzida pelos equipamentos de leitura No entanto a capacidade de processamento de dados e de armaze namento é reduzida algo como 1 kB kilobyte Com os constantes avanços da nanotecnologia é de se esperar que tal capacidade aumente consideravelmente A igura 8 apresenta uma das formas de aplicação da tecnologia RFID Controle de pacientes por meio de pulseira com o chip RFID No ambiente logístico embora o custo ainda seja elevado a tendência é que a utilização do RFID cresça consideravelmente devido à sua contribuição para redução dos custos relacionados aos estoques e movimentação de produtos No setor bancário essa tecnologia já é bastante utilizada em cartões de crédito e débito objetivando tornar mais seguro o seu uso pelos clien tes O principal entrave quanto à maior utilização da tecnologia RFID é o seu custo cerca de US 100 por etiqueta Nesse sentido Silva et al 2009 apontam um exemplo de uso por uma grande rede mundial Tecnologias Aplicadas à Logística da Área da Saúde Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 157 Em 2005 a cadeia de supermercados WalMart maior empresa do mundo anunciou para o início de 2006 a introdução nos seus centros de distribuição das etiquetas inteligentes para os paletes e caixas rece bidos de seus principais fornecedores Foi uma iniciativa meio unilate ral de um grupo poderoso que podia impor tal procedimento sabendo que os fornecedores perceberiam os ganhos a longo prazo e também que essa seria a forma de continuarem trabalhando com um compra dor tão grande A expectativa da direção do WalMart é de que em breve a RFID terá um custo da ordem de 10 centavos de dólar SILVA et al 2009 p 144 As vantagens obtidas pela rede WalMart foram muitas entre as quais podemos destacar a rapidez na realização do inventário de estoques em termos de tempo e custo e o rastreamento de cada item Desta forma é possível airmar que o emprego de etiquetas inteligentes nos casos em que o custo do sistema com pensa é uma realidade irreversível Na área da saúde procedimentos vêm sendo estudados para utilização do RFID no controle e movimentação de instrumentos hospitalares e na dispensa ção de medicamentos O Hospital Albert Einstein na cidade de São Paulo está fazendo experiências com dispensação apoiada em RFID SILVA et al 2009 Devido à enorme quantidade de recursos tecnológicos disponíveis a logística tornouse mais complexa com maiores custos envolvidos Os processos logísticos relacionados ao transporte das mercadorias utilizam cada vez mais recursos de TI empregando satélites e a internet possibilitando o rastreamento de veículos e cargas Silva et al 2009 indaga sobre a relação entre a tecnologia de rastre amento e as unidades de saúde As respostas para tal pergunta poderiam ser Os produtos farmacêuticos têm em geral custos elevados e peque no volume No Brasil os transportadores desses produtos são alvos constantes de assaltantes de cargas principalmente quando sabem que os veículos transportam itens de grande valor ou de utilização controlada tarja preta O rastreamento permite maior controle in cluindo cercas eletrônicas recurso que permite identiicar desvios de rota e em alguns casos bloquear remotamente o veículo ARMAZENAGEM E DISTRIBUIÇÃO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 158 Em razão dos seus custos operacionais os hospitais e farmácias pro curam trabalhar com estoques reduzidos e para garantir os cons tantes reabastecimentos de suprimentos utilizam o rastreamento dos distribuidores para o atendimento de suas demandas dentro do menor tempo possível SILVA et al 2009 p147 Embora a tecnologia RFID tenha algumas funções semelhantes às do código de barras comprovase cada vez mais que o RFID com as etiquetas inteligen tes tags complementa o código de barras A expectativa dos proissionais de logística é de uma grande revolução na gestão da cadeia de suprimentos oca sionada por meio da adoção em larga escala da RFID fornecendo informações em tempo real para o seu gerenciamento A adoção dessa tecnologia terá como contrapartida um ganho substancial em rapidez e redução de custos OS SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO EPRSIG A constante busca de vantagem competitiva e sustentabilidade no mercado aliada à necessidade de uma maior organização das informações contribuíram substancialmente para a transformação dos sistemas funcionais em sistemas integrados haja vista a percepção de que as atividades das empresas estavam interrelacionadas Os Sistemas Integrados de Gestão EPRSIG Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 159 Os sistemas integrados de gestão são sistemas que conseguem agrupar todos os processos da empresa em uma única arquitetura de sotware Mais conhe cido como ERP Enterprise Resourse Planning quando adquirido sob a forma de pacote comercial os sistemas integrados objetivam integrar todos os depar tamentos e funções da empresa TURBAN MCCLEAN WETHERBE 2004 Os ERPs têm como ponto chave a integração a qual pode ser entendida como a comunicação entre alguns sistemas proporcionando à empresa uma maior agilidade nas transações e informações além de uniformização dos dados Os principais benefícios da integração de sistemas são redução de custos operacio nais melhoria na gestão melhoria na qualidade da informação padronização entre outros A utilização do ERP pode proporcionar uma redução de estoques e desperdícios além de promover agilidade nas ações inclusive no atendimento aos pedidos dos clientes De acordo com Silva et al 2009 p 152 há uma relação direta entre os siste mas integrados de gestão ERP e o conceito de gestão da cadeia de suprimentos Do ponto de vista operacional os atuais SIG Sistemas de Informações Gerenciais tiveram sua origem no material requirement planning MRP criado no inal dos anos 1960 por Oliver Wight Na maioria dos casos um sistema ERP é ainda relacional isto é trata das transações internas e externas da empresa de forma integrada A evolução desse processo ocorre quando se passa a operar segundo o conceito de empresa esten dida isto é quando as conexões via TI entre empresas realmente ocorrem A partir daí se diz que há uma gestão colaborativa entre elas Essa é a situação pre sente e futura das organizações de ponta em termos de tecnologia aplicada à gestão dos negócios corporativos em qualquer tipo de empresa seja na indús tria no comércio ou nos serviços SILVA et al 2009 ARMAZENAGEM E DISTRIBUIÇÃO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 160 O mercado de ERP é bastante dinâmico e está em constante transforma ção Os grandes fornecedores buscam absorver os pequenos ou se unir a outros grandes grupos por meio de fusões O quadro 1 nos apresenta os principais for necedores de sistemas ERP no Brasil Quadro 1 Mercado de ERP no Brasil Empresa Mercado Brasil SAP 23 Oracle 17 TOTVS 40 Outras 20 Fonte Caiçara Júnior 2008 p 96 O quadro 2 apresenta os principais fornecedores de ERP bem como seus prin cipais produtos Quadro 2 Principais fornecedores e produtos ERP Fornecedor Produtos SAP R3 My SAP ERP Business One Alemanha Oracle Oracle EBusiness Suite USA Microsoft Dynamics NAV USA Microsiga Totvs Protheus 9 Brasil Datasul Totvs Datasul EMS Brasil RM Sistemas Totvs Carpore RM Brasil Sênior Sapiens Brasil ACOM Sistemas Everest Brasil Fonte Caiçara Júnior 2008 p 196 Considerações Finais Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 161 CONSIDERAÇÕES FINAIS Prezadoa alunoa vimos nesta unidade a importância da armazenagem distri buição tecnologias e ERPS utilizados na gestão dos materiais Nas organizações hospitalares as questões relacionadas à compra recebimento estoques arma zenagem são de suma importância Acompanhamos que a partir da compra iniciase um longo processo de acompanhamento dos materiais até a entrega do produto inal ao consumidor Nesse processo as funções de armazenagem e distribuição são fundamentais cada qual com o seu respectivo custo vantagens e desvantagens que devem ser considerados no processo de tomada de decisão do gestor hospitalar quanto ao nível de serviço a ser ofertado É importante ressaltar que a obtenção da vantagem competitiva de uma uni dade hospitalar começa pela redução de custos em todo o percurso do material adquirido recebido armazenado transportado rastreado e consumido Vimos que controle efetivo de todas as etapas do processo logístico é fundamental e que algumas tecnologias importantes são utilizadas para auxiliar o gestor no con trole de todas as atividades logísticas entre elas destacamse o código de barras e a tecnologia RFID A adoção de sistemas integrados de gestão possibilita às empresas um acom panhamento constante do luxo de materiais tanto interna quanto externamente fornecedores possibilitando o trabalho com estoques cada vez mais reduzidos e capacidade de resposta cada vez mais rápida Caroa alunoa na moderna concepção do gerenciamento da cadeia de suprimentos cabe às empresas entender que os custos logísticos devem ser bem dimensionados e controlados pois se antes a concorrência se resumia somente entre as empresas hoje se dá entre as cadeias produtivas Será mais competi tiva aquela que apresentar melhor qualidade e menor preço para o consumidor Esperamos que você tenha tido um bom proveito do conteúdo desta unidade 162 1 De acordo com o conteúdo desta unidade deina armazenagem e descreva seus objetivos 2 Identiique os principais custos de armazenagem e de distribuição 3 Relacione as principais atividades que devem ser desempenhadas pela farmácia hospitalar 4 De acordo com Silva et al 2009 a concepção de um almoxarifado deve privile giar quais requisitos 5 Deina ERP Enterprise Resourse Planning e liste seus maiores fornecedores no Brasil 163 Caroa alunoa leia o texto extraído do site da Santa Casa de Diamantina e correlacione com o texto desta unidade Boa leitura Farmácia e Almoxarifado A Farmácia Hospitalar e o Almoxarifado da SCCD fornecem a todos os setores materiais e medicamentos essenciais ao tratamento dos pacientes assistidos pela instituição priman do pelo fornecimento de itens de qualidade adequados e em tempo hábil Atualmente a Farmácia e o Almoxarifado da SCCD contam com treze colaboradores sen do um farmacêutico um supervisor de farmácia sete técnicos em farmácia um super visor do almoxarifado e três almoxarifes e localizase no andar térreo do prédio principal com acesso externo para recebimento de mercadorias A entrega de materiais médicos a reposição dos carrinhos de emergência e postos de medicamentos é realizada pelo al moxarifado durante o dia e a entrega de medicamentos é realizada pela farmácia 24 ho ras por dia sendo que este serviço está em processo de modiicação com a implantação da rastreabilidade dos materiais e medicamentos por meio de sistema informatizado O serviço de Almoxarifado realiza a compra o armazenamento e o fornecimento de materiais médico hospitalares medicamentos materiais de escritório impressos padro nizados produtos de limpeza e saneantes a todas às clínicas e setores da SCCD Neste setor estão centralizadas as atividades de controle de estoques pedidos e o abasteci mento dos postos de medicamentos distribuídos entre as clínicas sendo um importante setor de apoio às atividades assistenciais e administrativas A farmácia realiza o pedido o armazenamento o fornecimento e dispensação dos medicamentos aos pacientes mediante as prescrições médicas Este é um setor estra tégico na gestão hospitalar e que passa por um processo de profunda reestruturação para atender ainda melhor as demandas de um serviço que tem como missão buscar tornarse um serviço de referência e alta qualidade na gestão eiciente de estoques dis pensação de medicamentos e correlatos e como próximo passo o acompanhamento farmacoterapêutico dos pacientes Futuramente com a ampliação prevista para a Santa Casa propõese a criação de um serviço de Farmácia Clínica uma prática com o fortalecimento das ações em Farmacovi gilância e Tecnovigilância que tornará o atendimento mais seguro para o paciente além da reestruturação física e descentralização em farmácias satélites Fonte Farmácia 2011 online2 MATERIAL COMPLEMENTAR Sistemas Integrados de Gestão ERP uma abordagem gerencial AUTOR Cícero Caiçara Júnior EDITORA Ibpex SINOPSE O objetivo deste livro é apresentar os principais conceitos relacionados aos sistemas integrados de gestão também conhecidos no mercado como sistemas ERP Enterprise Resource Planning Esta obra destinase a todos os proi ssionais que utilizam os sistemas de informação como suporte aos seus processos de tomada de decisão e aos estudantes que buscam uma maior capacitação na área Cada um dos dez capítulos que compõem o livro está organizado da seguinte forma introdução ao tema central do capítulo apresentação de conceitos iniciais referentes ao tema principal desenvolvimento do tema com o auxílio da utilização de tabelas quadros e i guras objetivando atingir uma maior absorção dos conteúdos pelo leitor revisão dos conceitos discutidos no capítulo questões para discussão APRESENTAÇÃO O vídeo apresenta diversas possibilidades de uso da tecnologia de Identii cação por Radiofrequência RFID Radio Frequency Identii cation com base nos serviços prestados pelo SENAI Bahia por meio da área de Microeletrônica Eletrônica Embarcada do SENAI Cimatec em Salvador LINK httpswwwyoutubecomwatchv2GGmjCcByn4 REFERÊNCIAS 165 BARBIERI J C MACHLINE C Logística hospitalar teoria e prática 2 ed ver e atual São Paulo Saraiva 2009 CAIÇARA JUNIOR C Sistemas Integrados de Gestão ERP uma abordagem ge rencial 3 ed rev e atual Curitiba Ibpex 2008 CRACO T BIEGELMEYER U H GANZER P P CAMARGO M E OLEA P M DORION E C Gestão dos custos de distribuição física Modelo conceitual de análise e aplica ção em duas empresas industriais Revista Espacios V 35 nº 7 p 12 2014 RAZZOLINI FILHO E Logística empresarial no Brasil tópicos especiais Curitiba Intersaberes 2012 RUSSO C P Armazenagem controle e distribuição Curitiba Ibpex 2009 SILVA R B Logística em organizações de saúde Rio de Janeiro Editora FGV 2009 TURBAN E MCLEAN EWETHERBE J Tecnologia da informação para a gestão 3 ed Porto Alegre Bookman 2004 Referência online 1 Em httpwwwsantacasadediamantinacombrindexphphomequemsomos setores103farmaciaealmoxarifadohtmlAcesso em 1 Maio 2016 GABARITO QUESTÃO 1 Armazenagem signiica a guarda dos produtos para consumo futuro Essa ati vidade requer cuidados especiais com esses produtos e por isso implica em cus tos que merecem atenção especial por parte do gestor Objetivos da armazenagem Controlar a quantidade estocada Conservar a qualidade dos materiais mantendo inalteradas as suas caracte rísticas Permitir e manter clara a identiicação dos materiais Incrementar a racionalização dos materiais identiicando aqueles sem movi mentação os iguais porém estocados com nomes diferentes materiais inú teis e materiais com estoques excessivos Reduzir custos relativos à armazenagem dos itens Sistematizar informações sobre os materiais estocados de forma rápida e ei caz Reduzir progressivamente a área de armazenagem QUESTÃO 2 Custos de armazenagem De capital correspondente aos juros e à depreciação De ediicações correspondente ao aluguel aos impostos e às utilidades De pessoal correspondente aos salários e aos encargos De manutenção correspondente ao equipamento à deterioração e à obso lescência Dos materiais correspondente à matériaprima ao material auxiliar ao pro duto acabado Custos de distribuição a Custos de transporte envolveM todos os custos com combustível manuten ção frete seguros b Custos de armazenagem e movimentação são relacionados à estrutura para guardar os produtos e movimentálos c Custos com lotes de operação são relacionados com suprimentos ou com pras produção ou fabricação transferência movimentação distribuição e transportes GABARITO 167 d Custos com TI relacionados à tecnologia para integrar fornecedores clientes e empresa e Tributosimpostos são os relacionados com impostos e taxas na operação e vendas f Custos com embalagem são associados ao acondicionamento do produto para sua distribuição considerandose a embalagem do produto e a de pro teção para o transporte g Custos do nível de serviço relacionados às vendas perdidas e aos repedidos h Custos da administração logística relacionados à sincronização desde o pedi do até a saída do produto Referese aos recursos humanos utilizados estru tura e conhecimentos aplicados QUESTÃO 3 Atividades da farmácia hospitalar Receber e inspecionar produtos farmacêuticos Armazenar e controlar produtos farmacêuticos Distribuir produtos farmacêuticos Dispensar medicamentos Manipular fracionar e reconstituir medicamentos Preparar e conservar misturas endovenosas Preparar nutrições parenterais ministração por via não digestiva Diluir quimioterápicos Diluir germicidas Realizar controle de qualidade Prestar informações sobre produtos farmacêuticos GABARITO QUESTÃO 4 A concepção de um almoxarifado deve privilegiar os seguintes principais requisitos Segregação de área física impedindo o acesso de pessoas estranhas Controle eicaz da entrada e saída de mercadorias primando pela acurácia e acuidade dos estoques todo atendimento deve ser feito criteriosa e necessa riamente mediante documentação formal de entrada e saída de mercadorias Horários de atendimento previamente estipulados induzindo os clientes in ternos a se programarem de maneira adequada para um atendimento efetivo Atendimento em regime de emergência por meio de plantão ou acesso à pessoa devidamente credenciada fora dos horários convencionados para atendimento Identiicação do endereçamento no local de armazenagem para todos os in sumos previstos a im de facilitar a identiicação das mercadorias no menor tempo possível Arranjo físico na área de estocagem possibilitando a reunião de artigos por famílias ou grupo de produtos Disposição racional das mercadorias facilitando o acesso aos itens com maior giro QUESTÃO 5 Os sistemas integrados de gestão são sistemas que conseguem agrupar todos os processos da empresa em uma única arquitetura de software Mais conhecido como ERP Enterprise Resourse Planning quando adquirido sob a forma de pacote co mercial os sistemas integrados objetivam integrar todos os departamentos e fun ções da empresa Os principais fornecedores de ERP no Brasil são Fornecedor Produtos SAP R3 My SAP ERP Business One Alemanha Oracle Oracle EBusiness Suite USA Microsoft Dynamics NAV USA Microsiga Totvs Protheus 9 Brasil Datasul Totvs Datasul EMS Brasil RM Sistemas Totvs Carpore RM Brasil Sênior Sapiens Brasil ACOM Sistemas Everest Brasil UNIDADE V Professor Esp Henrique Lacerda Nieddermeyer TERCEIRIZAÇÃO APLICADA NA ÁREA DA SAÚDE Objetivos de Aprendizagem Compreender os fundamentos da terceirização de serviços na área da saúde Identiicar as mudanças requeridas pelo processo de terceirização Identiicar as razões para a terceirização Compreender a importância da logística reversa na área da saúde Compreender a cadeia de suprimentos logística hospitalar Plano de Estudo A seguir apresentamse os tópicos que você estudará nesta unidade Fundamentos da terceirização de serviços na área da saúde As mudanças requeridas pelo processo de terceirização Vantagens e desvantagens do processo de terceirização A logística reversa da área da saúde Caracterização da cadeia de suprimentos logística hospitalar INTRODUÇÃO Prezadoa alunoa nesta unidade abordaremos um tema bastante polêmico e muito interessante que é a terceirização dos serviços na área da saúde Uma prática já adotada por empresas privadas e que ganhou terreno nos setores da saúde e mais propriamente nos hospitais com a terceirização às cooperativas e organizações nãogovernamentais Sob o pretexto de aumento da lexibilidade para atender às mudanças do mercado da redução de custos no âmbito da saúde pública no Brasil houve um crescimento da terceirização por meio de cooperati vas médicas principalmente para a alocação de proissionais da área inalística tais como anestesistas cirurgiões gerais e neurologistas Veremos nessa unidade que é prérequisito para terceirização de alguns ser viços considerados não essenciais à organização hospitalar uma análise criteriosa das vantagens e desvantagens sob todos os aspectos E que há necessidade de uma nova postura da empresa quando esta decide pela terceirização de suas atividades Embora a Constituição Federal apregoe que a saúde é um direito do cida dão o processo de terceirização avança cada vez mais A legislação pertinente autoriza a terceirização apenas das atividades não essenciais porém na prática não é o que vemos Abordaremos na sequência a logística reversa na área da saúde Perceberemos que a gestão integrada de resíduos deve priorizar a não geração a minimização da geração e o reaproveitamento dos resíduos a im de evitar os efeitos negativos sobre o meio ambiente e a saúde pública Veremos também a classiicação dos resíduos sólidos suas formas de coleta e os agentes geradores desses resíduos Para inalizar estudaremos a caracterização geral da cadeia de suprimen tos logística hospitalar Alunoa aproveite bem o seu tempo tire todas as suas dúvidas e bons estudos Introdução Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 171 TERCEIRIZAÇÃO APLICADA NA ÁREA DA SAÚDE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 172 FUNDAMENTOS DA TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS NA ÁREA DA SAÚDE De acordo com o DIEESE 2003 a terceirização é o processo pelo qual uma empresa deixa de executar uma ou mais atividades realizadas por trabalhado res diretamente contratados e as transfere para outra empresa Nesse processo a empresa que terceiriza é chamada empresamãe ou contratante e a empresa que executa a atividade terceirizada é chamada de empresa terceira ou contra tada É bom lembrar que o processo de terceirização ocorre sempre entre duas empresas ou seja a situação de empresamãe e de empresa terceira é determi nada por uma relação especíica entre elas Por esse motivo uma empresamãe em um processo de terceirização pode ser empresa terceira em outro processo e viceversa A terceirização se realiza de duas formas não excludentes Na primeira a empresa deixa de produzir bens ou serviços utilizados em sua produção e passa a comprálos de outra ou outras empresas o que provoca a desativação parcial ou total de setores que anteriormente funcionavam no interior da empresa A outra forma é a contratação de uma ou mais empresas para executar dentro da empresamãe tarefas anteriormente realizadas por trabalhadores contratados diretamente Essa segunda forma de terceirização pode referirse tanto a ativi dadesim como a atividadesmeio Entre as últimas podem estar por exemplo limpeza vigilância alimentação DIEESE 2003 No contexto da área da saúde a limitação orçamentária e a burocracia na liberação de recursos tanto para investimento quanto para custeio das organi zações tem grande impacto na produtividade em decorrência da precariedade do sistema de saúde pública afetando sobremaneira a qualidade da assistência prestada pelos proissionais de saúde e na qualidade dos materiais supridos pelos fornecedores Esse quadro contribui favoravelmente para a privatização dos ser viços de saúde Ocorre ainda a ampliação do processo de terceirização gerando a denominada quarteirização O termo quarteirização é deinido por Mello 1995 como processo gerencial no qual a gestão da contratação é delegada pela empresamãe à outra empresa que passa a exercer a função de gerenciamento dos serviços terceirizados que Fundamentos da Terceirização de Serviços na Área da Saúde Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 173 serão por ela administrados A empresa gestora da terceirização passa então a exercer papel de interlocução entre a organizaçãomãe e as novas empresaster ceiras agora chamadas quarteirizadas Nesse papel a empresa gestora busca conciliar os objetivos organizacionais estabelecidos pela empresamãe que na maioria das vezes envolvem a redução de custos melhoria na qualidade dos ser viços e cumprimento de cronogramas de atividades No tocante à gestão de um hospital público ou privado o objetivo está na oti mização e racionalização dos escassos recursos necessários à assistência à saúde O diferencial nestas instituições é a motivação enquanto os serviços privados têm foco na redução dos custos e no aumento da lucratividade no serviço público o foco está no cumprimento das metas de funcionamento com verbas limitadas É frequente observarmos perdas desperdícios e obsoletismo decorrentes da má utilização de insumos e equipamentos e também da escassa qualiicação dos pro issionais da área de abastecimento e a pouca atenção ao planejamento logístico nas organizações públicas de saúde Nesse contexto Silva et al 2009 airmaM Nesse cenário todos são afetados e prejudicados pois o proissional de saúde não pode administrar um medicamento ou realizar um cuidado em tempo hábil por falta de insumos assim as organizações hospita lares aumentam os custos comprometendo sua receita E os pacientes por não receber uma assistência correta podendo ter sua saúde com prometida SILVA et al 2009 p 157 O atual ambiente de negócios é caracterizado por rápidas transformações exigindo conhecimento e compreensão dos gestores na tomada de decisões eicientes A sobrevivência das empresas atrelase à necessidade cada vez maior na busca pela maximização dos processos de produção logística e minimização dos seus custos A ênfase está na eiciência de todo o luxo de materiais dentro da empresa e na cadeia de suprimentos Nesse sentido a logística hospitalar ganha importância haja vista o seu foco na estratégia e no uso efetivo de recursos de comunicação e tecnologia de informação que são a principal força motriz na busca de melho rias de lucratividade no campo da logística Nesse sentido diversas ferramentas de auxílio às empresas têm surgido na busca da vantagem competitiva dentre elas a terceirização que nos mais diversos setores organizacionais tem sido uma estratégia muito utilizada para o alcance de resultados TERCEIRIZAÇÃO APLICADA NA ÁREA DA SAÚDE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 174 De acordo com Silva et al 2009 p 155 a terceirização continua sendo um dos temas mais discutidos no âmbito das organizações independentemente de seu ramo de atividade tamanho origem ou localização geográica Muitos ges tores tratam de estudar a fundo o funcionamento desse processo para poderem decidirse sobre a viabilidade ou não da introdução em cada cenário organiza cional Ainda de acordo com estes autores O termo terceirização é amplamente utilizado no ambiente organiza cional para referirse ao processo evidenciado pela tendência moder na que consiste na concentração de esforços nas atividades essenciais delegando a terceiros as ditas atividades complementares ou seja as atividades não essenciais SILVA et al 2009 p 155 A gestão de empresas enriqueceuse nos últimos tempos com várias técnicas e ferramentas inovadoras a evolução do conceito de qualidade a busca da pro dutividade os aplicativos da reengenharia a administração participativa entre outras Nesse rol incluise a terceirização SILVA et al 2009 A busca dos menores custos operacionais é uma das razões que leva as unida des hospitalares à exploração cada vez maior dos conceitos relacionados à gestão da cadeia de suprimentos Com isso reforçase a ideia de que o cliente inal é foco principal de todas as ações da organização e o nível de serviço a ele oferecido Nessa busca constante pela diminuição dos custos a tendência é transferir para terceiros atividades que por força da isonomia trabalhista a que estão sujeitas não contri buem tanto para os seus resultados Nesse contexto Silva et al 2009 destacam Na realidade essa é uma visão extremamente positivista uma vez que à luz de outros conceitos todos os integrantes de uma empresa são par tícipes e responsáveis pelos resultados por ela alcançados Entretanto no mundo real das empresas isso é cada vez menos considerado O objetivo é sempre alcançar fundamentalmente a eiciência custos e eicácia competitividade SILVA et al 2009 p 156 As atividades mais indicadas para a terceirização são aquelas que não fazem parte do chamado core business atividadeim da empresa De acordo com Silva et al 2009 o Enunciado 331 do TST tais atividades seriam Fundamentos da Terceirização de Serviços na Área da Saúde Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 175 Trabalho temporário Atividade de vigilância Atividades de conservação e limpeza Serviços especializados ligados à atividademeio do tomador SILVA et al 2009 p 156 Na prática a interpretação desses itens tem sido extremamente ampla a começar pela visão dialética que informa os conceitos de atividadeim e atividademeio Nas Organizações Hospitalares as atividadesim são aquelas diretamente rela cionadas a diagnóstico terapêuticas e recuperação de pacientes ao passo que as atividadesmeio visam apoiar com eiciência e eicácia as tarefas inalísticas SILVA et al 2009 No entanto nas organizações de ponta do mundo atual há uma crescente integração dos meios de produção e serviços em virtude do alto nível alcançado pelos recursos tecnológicos principalmente os da informação Além disso a glo balização inverteu os níveis de crescimento de atividades cruciais Por exemplo em termos mundiais o crescimento do PIB ao longo dos últimos 20 anos tem sido menor do que o crescimento do comércio Assim uma atividademeio como o transporte pode ser considerada uma atividadeim fazendo parte do core business de muitas organizações O fato é que o setor de serviços cresce de forma acentuada e essa é uma ten dência internacional O valor do PIB brasileiro de 2007 calculado pelo IBGE mostra que o setor de serviços é o maior dos três sendo os outros dois a indústria e o comércio Transferindo essas novas práticas para a área da saúde e segundo a referida dialética conceitual em relação às atividadesmeio e im podemos citar mais uma vez o caso da logística de transplante de órgãos Convidamos você a reletir sobre o real papel dos transportes nesse processo seria uma atividademeio de simples apoio Ou uma atividade crítica da qual depende diretamente o sucesso do empreendimento Daí se pode depreender que no mundo atual é arriscado raciocinar de forma dicotômica sobre a gestão de qualquer organização inclusive as que estão voltadas para a saúde dos indiví duos SILVA et al 2009 TERCEIRIZAÇÃO APLICADA NA ÁREA DA SAÚDE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 176 Por terceirização caroa alunoa podemos entender então que se trata de uma tendência de transferir para terceiros as atividade que não fazem parte do negócio principal da empresa Numa visão mais ampliada Silva et al 2009 deinem É um processo de gestão pelo qual se repassam alguma atividades para terceiros com os quais se estabelece uma relação de parceria icando a empresa concentrada apenas em tarefas essenciais essencialmente liga das ao negócio em que atua SILVA et al 2009 p 158 Os mesmos autores destacam que dessa última deinição podese elencar três aspectos indispensáveis para viabilizar as terceirizações Processo de gestão diante da implementação é necessário visualizar a organização como um todo considerando os ambientes interno e ex terno e a partir daí reconhecer a aplicabilidade no ambiente empre sarial É uma forma de conduzir todas as etapas que irão sensibilizar a organização para a introdução da terceirização Aliança estratégica ou parceria a terceirização só se completa quando conta com um parceiro ideal na consolidação do produto ou serviço Esse parceiro pode ser encontrado no mercado ou desenvolvido in ternamente conforme as conveniências especíicas de cada situação Negócio palavra que está inserida na atividade principal da empresa É importante analisar como a empresa atuou nos últimos anos até que ponto ela se dedicou efetivamente ao seu negócio principal Todo o vigor e energia de uma organização devem concentrarse na atividade principal para poder alcançar resultados com rapidez SILVA et al 2009 p 158 Em uma visita a um hospital você é capaz de identiicar se determinado ser viço é terceirizado ou não O autor As Mudanças Requeridas Pelo Processo de Terceirização Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 177 AS MUDANÇAS REQUERIDAS PELO PROCESSO DE TERCEIRIZAÇÃO Segundo Silva et al 2009 a principal mudança diz respeito ao relacionamento com os colaboradores Se na terceirização se quiser manter as mesmas pessoas a serem absorvidas pela futura empresa prestadora de serviços elas deverão ser vistas como parceiras de negócios É preciso trabalhar com a parceria num cená rio muito aberto com relação às pessoas pois elas deverão estar comprometidas com o sucesso dessa mudança no modelo de gestão Esse compromisso deve começar pela parte mais difícil a aceitação do processo de terceirização pois os colaboradores serão cúmplices nessa implementação terão maiores responsa bilidades e serão mais exigidos contribuindo assim para melhores resultados Nesse sentido Silva et al 2009 ainda destacam O segundo aspecto é a necessidade de maior sintonia com o negócio principal É de se esperar maior dedicação de tempo e recursos às ati vidadesim com o objetivo de potencializar esforços e consequente mente melhorar o desempenho Essa ênfase no core competence deverá possibilitar um relacionamento muito mais intenso com o mercado o produto oferecido ou o serviço prestado A gestão do negócio tende a apresentar alterações porque a empresa passa a interagir mais intensa mente com o mercado e suas necessidades SILVA et al 2009 p 161 De acordo com Silva et al 2009 o terceiro e último aspecto inclui quatro fato res vitais para o sucesso do processo de terceirização Qualidade melhores padrões advindos de especialização Preço resultado da especialização da competitividade e da busca de produtividade Prazo aliados precisam cumprir prazos para não comprometer o negócio Inovações decorrentes de foco mais especíico e da especialização espe rada do terceiro SILVA et al 2009 p 161 É recomendável a existência de um contrato formal para sustentar os acordos TERCEIRIZAÇÃO APLICADA NA ÁREA DA SAÚDE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 178 de terceirização estabelecendo direitos e obrigações para as partes É importante ainda formalizar claramente a identiicação exata desses quatro fatores quali dade preço prazo inovações visando estabelecer e disciplinar as relações entre as duas personalidades jurídicas SILVA et al 2009 RAZÕES PARA A TERCEIRIZAÇÃO De acordo com o DIEESE 2003 no processo de terceirização existem atrações e também os problemas inerentes ao processo ainal toda relação envolve os ônus e os bônus Sobre as justiicativas para a terceirização a empresa deve determi nar o que irá assumir e o que irá contratar e com base em uma avaliação prévia de suas capacitações deine aquelas atividades para as quais está mais preparada para exercer e terceirizar A lógica indica que a empresa contratante irá focar em suas atividades essenciais e centrar os esforços na busca de especialistas do mercado que agreguem mais valor ao seu negócio principal O movimento da terceirização conduz a organização a estabelecer limites para aumentar o grau de concentração de atividades nas suas competências centrais as quais criam mais valor à organização Entre os serviços atualmente em discussão no que se refere à terceirização a saúde está no centro dos debates dos quais o principal é o que pode e o que não pode ser terceirizado e de que maneira isso pode ser feito O artigo 196 da Constituição Federal airma que a saúde é direito de todos e dever do Estado ou seja precisa ser garantida de maneira gratuita a todos os cidadãos Só a gra tuidade é um forte impeditivo para que as ações e os serviços de saúde pública sejam transferidos sob forma de concessão ou permissão uma vez que se é gratuita não pode ser remunerada pelo usuário do serviço mas somente pelo poder público Na CF o artigo 199 1º dispõe que as instituições privadas poderão par ticipar de forma complementar do Sistema Único de Saúde segundo diretrizes deste mediante contrato de direito público ou convênio tendo preferência as enti dades ilantrópicas e as sem ins lucrativos No que diz respeito aos contratos de direito público a jurisprudência entende que uma vez afastada a possibilidade de As Mudanças Requeridas Pelo Processo de Terceirização Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 179 concessão de serviço público pelas razões já mencionadas o artigo 199 1º per mite a terceirização ou seja contratos de prestação de serviços regulamentados pela Lei nº 8883 que têm por objeto a execução de atividades complementares aos serviços do SUS mediante remuneração pelos cofres públicos O mesmo artigo reforça também a ideia de que os serviços passíveis de convênios e contratos são os de caráter complementar o que afasta a hipótese de terceirização da totalidade da prestação das ações e dos serviços de saúde Muitos são os entendimentos e as interpretações no que tange à concepção de complementaridade do setor privado nas ações e nos serviços públicos de saúde em especial no que diz respeito à administração total de hospitais e centros de saúde Há teses que argumentam que o setor público é autorizado a contratar serviços privados somente para atividadesmeio como limpeza vigilância con tabilidade ou determinados serviços técnicoespecializados como os inerentes aos hemocentros realização de exames médicos consultas etc em que se trans fere apenas a execução material de determinadas atividades ligadas ao serviço de saúde mas não a gestão operacional Outras teses argumentam que a admi nistração de hospitais e centros de saúde não diz respeito à efetiva gestão da saúde No que se refere à terceirização de atividadesmeio esta já é uma prática comum à grande maioria dos serviços públicos de saúde No que diz respeito à terceirização de um hospital ou centro de saúde como um todo apesar das con testações diversas experiências passaram a ocorrer a partir do estabelecimento de contratos de gestão entre o poder público e OSs nos quais o serviço de saúde é realizado pelo terceiro e os estabelecimentos públicos passam a ser adminis trados pelo parceiro DIEESE 2003 AS PRINCIPAIS RAZÕES PARA TERCEIRIZAÇÃO A terceirização pode ser vista como um instrumento capaz de propiciar maior capacidade de ação maior rapidez e redução de custos Silva et al 2009 aponta as principais razões para as organizações adotarem a terceirização É saudável oxigena a organização refaz ambiente e a estrutura hierár quica dá mais autoridade e responsabilidade ao corpo funcional faz com TERCEIRIZAÇÃO APLICADA NA ÁREA DA SAÚDE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 180 que a organização tenha mais condições estruturais de atuar uma vez implementando o processo É interessante como negócio cada vez mais a organização precisa con centrarse na atividade principal buscando melhores resultados mais positividade e produtividade e contando com a sinergia dos esforços de empresas fornecedoras de bens e serviços Busca agilidade com maior dinamismo as transações internas o corpo funcional as relações com terceiros e a comunicação externa melhoram substancialmente a capacidade de interagir e competir nos mais diferen tes mercados Tem caráter estratégico cabe à organização perceber exatamente como colocar a terceirização a serviço do seu negócio do ambiente organiza cional SILVA et al 2009 p 159 Na prática você alunoa consegue identiicar quais são as atividades terceirizadas em uma unidade hospitalar Em uma rápida análise por um hospital podemos perceber por exemplo que um hospital terceiriza a lavanderia a cozinha alguns funcionários como os de portaria recepção e atendimento laboratórios ser viços de imagem raio X e tomograias entre outros Porém em muitos casos não percebemos esses detalhes Nesse aspecto para decidir sobre a viabilidade ou não de uma possível ter ceirização de uma dessas áreas segundo Silva et al 2009 devemos analisar A força de trabalho o que fazer com o corpo funcional Poderá ser absor vido pelo prestador de serviços Esse é um fator importante para a decisão uma vez que além de envolver pessoas pode ter implicações trabalhistas Investimentos ter atividades verticalizadas em vez de terceirizadas exige investimentos e gestão alheias à atividadeim Ainal por que um hos pital deveria necessariamente dominar a arte culinária ou de lavanderia e as especiicidades de sua gestão Desenvolvimento de pessoas necessidade constante de aprimoramento da força de trabalho com custos geralmente representativos visando garan tir um elevado padrão de desempenho Suprimentos recursos físicos artigos de consumo imprescindíveis para a continuidade das atividades no caso todos os ingredientes utilizados As Mudanças Requeridas Pelo Processo de Terceirização Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 181 no preparo das refeições ou os materiais necessários para a lavanderia o que requer capacidades gerenciais numa área muito diversa das ativi dades convencionais de um hospital Ambiente físico o hospital em questão teria de destinar uma área para as instalações da cozinha hospitalar além daquelas para depósito de alimen tos matériasprimas manuseio e higienização de ingredientes recepção de mercadorias etc Idem no caso da lavanderia Tudo isso pode acarre tar custos elevados SILVA et al 2009 p 160 De acordo com o DIEESE 2003 a terceirização tem como uma das característi cas genéricas a focalização da produção em busca do aumento da produtividade e da qualidade como fatores diferenciais para a competitividade Entretanto em nosso país a redução dos custos de produção por meio de sua transformação em custos variáveis é tão expressiva que em grande parte dos processos acaba se transformando ou transparece ser o principal objetivo da terceirização Segundo os empresários as empresas buscam com a terceirização Maior eiciência com a adequação da relação volume produzido pelo retorno obtido em cada fase do processo produtivo de forma a atingir o volume de produção ideal em cada etapa e terceirizando as etapas que não atingem a escala mínima Atingir outros clientes potenciais do mercado e não se restringir a aten der os processos internos à empresa através de unidades focalizadas que se dedicam ao desempenho de uma atividade exclusiva Facilitar a gestão empresarial reduzindo quantidade e diversidade das atividades para organização da produção Fôlego para sobreviver às crises dadas a facilidade e a rapidez para o can celamento dos serviços terceirizados em contraposição à diiculdade e morosidade em se desfazer de ativos Diminuir gastos por meio de parcerias de desenvolvimento tecnológico entre empresas contratantes e fornecedoras redução de custos e melhor controle de desempenho e qualidade dada a redução da quantidade de processos envolvidos na produção Enfraquecer a organização dos trabalhadores através da pulverização TERCEIRIZAÇÃO APLICADA NA ÁREA DA SAÚDE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 182 das atividades em diversas empresas de menor tamanho o que diiculta a capacidade de mobilização e facilita o controle dos movimentos Burlar conquistas sindicais através da terceirização de atividades de forma a fragmentar a organização e representação dos trabalhadores e diversii car a negociação e abrangência de direitos DIEESE 2003 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO PROCESSO DE TERCEIRIZAÇÃO De acordo com Silva et al 2009 as principais vantagens do processo de ter ceirização incluem Crescimento econômico com a implantação da terceirização há ingresso de novas organizações no mercado e fomento ao crescimento de peque nas empresas O Estado passa a receber mais impostos e a economia é incrementada Competitividade organizacional as organizações de maneira geral melho ram suas condições de competitividade Busca da qualidade nos processo de terceirização aliada à competitividade Custos emprego de processos de terceirização capazes de viabilizarem reduções de custos Em alguns casos podem chegar a até 50 principal mente quando dependentes de tecnologias mais inovadoras Realização funcional de atividades e pessoas algumas funções mudam passando da execução à coordenação multifuncionalidade capacidade de motivação SILVA et al 2009 p 161162 Por outro lado observamse alguns fatores restritivos desvantagens Vantagens e Desvantagens do Processo de Terceirização Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 183 Desconhecimento da alta administração das empresas muitas empresas ainda dependem de decisões internas enquanto os competidos já estão utilizando modelos de gestão mais agressivos Resistência e conservadorismo resistência é inerente ao corpo humano diante de nova relação proissional conservadorismo relacionase aos valores das pessoas individualmente Diiculdade de encontrar o parceiro ideal dependendo do ramo de ativi dade correse o risco de não se encontrar no mercado alguém realmente disposto a assumir o empreendimento e a se adequar Falta de capacidade das empresas para desenvolver um contrato de parcerias por não saberem lidar com aspectos jurídicos trabalhistas e tributários Assim deixam de aproveitar parte expressiva dos benefícios da terceirização Não havendo parâmetros de custos internos não são explícitas as bases de comparação com os custos de eventuais terceiros muitas empresas não têm como analisar e comparar preços daí ser imprescindível a exis tência de sistema de custeio adequados Custo das demissões quanto maior a quantidade de pessoas envolvidas no processo maior o custo das demissões Esse fator deve ser conside rado juntamente com outros de cunho técnico e estratégico O relacionamento com os sindicatos pode ser difícil em algumas regi ões muitos deles não se mostram atualizados em relação à legislação trabalhista Ausência de uma legislação trabalhista que suporte claramente o pro cesso de terceirização Em princípio não haveria necessidade de legislação especíica por tratarse de uma relação de negócios entre pessoas jurídi cas Porém a legislação brasileira é conturbada Com a resolução 331 dp TRT muitas dúvidas foram dirimidas podendo a terceirização ser pra ticada por qualquer empresa do setor público ou privado SILVA et al 2009 p 162163 TERCEIRIZAÇÃO APLICADA NA ÁREA DA SAÚDE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 184 A LOGÍSTICA REVERSA NA ÁREA DA SAÚDE De acordo com a ANVISA 2006 a gestão integrada de resíduos deve priori zar a não geração a minimização da geração e o reaproveitamento dos resíduos evitando os efeitos negativos sobre o meio ambiente e a saúde pública A preven ção da geração de resíduos deve ser considerada tanto no âmbito das indústrias como também no âmbito de projetos e processos produtivos baseada na análise do ciclo de vida dos produtos e na produção limpa para buscar o desenvolvi mento sustentável As políticas públicas de desenvolvimento nacional e regional devem também incorporar uma visão mais proativa com a adoção da avaliação ambiental estratégica e o desenvolvimento de novos indicadores ambientais que permitam monitorar a evolução da ecoeiciência da sociedade É importante ainda identiicar ferramentas ou tecnologias de base socio ambiental relacionadas ao desenvolvimento sustentável e responsabilidade total bem como às tendências de códigos voluntários setoriais e políticas públicas emergentes nos países desenvolvidos relacionados à visão sistêmica de produ ção e gestão integrada de resíduos sólidos Com relação aos Resíduos de Serviços de Saúde RSS é importante salientar que das 149000 toneladas de resíduos residenciais e comerciais gerados diaria mente apenas uma fração inferior a 2 é composta por RSS e destes apenas 10 a 25 necessitam de cuidados especiais Portanto a implantação de processos de segregação dos diferentes tipos de resíduos em sua fonte e no momento de sua geração conduz certamente à minimização de resíduos em especial àqueles que requerem um tratamento prévio à disposição inal Nos resíduos nos quais predominam os riscos biológicos devese considerar o conceito de cadeia de transmissibilidade de doenças que envolve características do agente agressor tais como capacidade de sobrevivência virulência concentração e resistên cia da porta de entrada do agente às condições de defesas naturais do receptor Considerando esses conceitos foram publicadas as Resoluções RDC ANVISA no 30604 e CONAMA no 35805 que dispõem respectivamente sobre o geren ciamento interno e externo dos RSS ANVISA 2006 A Logística Reversa na Área da Saúde Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 185 Dentre os vários pontos importantes das resoluções destacase a importân cia dada à segregação na fonte à orientação para os resíduos que necessitam de tratamento e à possibilidade de solução diferenciada para disposição inal desde que aprovada pelos Órgãos de Meio Ambiente Limpeza Urbana e de Saúde Embora essas resoluções sejam de responsabilidades dos Ministérios da Saúde e do Meio Ambiente ambos hegemônicos em seus conceitos reletem a integra ção e a transversalidade no desenvolvimento de trabalhos complexos e urgentes RESÍDUOS DO SERVIÇO DE SAÚDE RSS Os resíduos dos serviços de saúde ganharam destaque legal no início da década de 90 quando foi aprovada a Resolução CONAMA n 006 de 19091991 que desobrigou a incineração ou qualquer outro tratamento de queima dos resíduos sólidos provenientes dos estabelecimentos de saúde e de terminais de transporte e deu competência aos órgãos estaduais de meio ambiente para estabelecerem nor mas e procedimentos ao licenciamento ambiental do sistema de coleta transporte acondicionamento e disposição inal dos resíduos nos estados e municípios que optaram pela não incineração Posteriormente a Resolução CONAMA n 005 de 05081993 fundamentada nas diretrizes da resolução citada anteriormente estipula que os estabelecimentos prestadores de serviço de saúde e terminais de transporte devem elaborar o gerenciamento de seus resíduos contemplando os aspectos referentes à geração segregação acondicionamento coleta armaze namento transporte tratamento e disposição inal dos resíduos Esta resolução sofreu um processo de aprimoramento e atualização o qual originou a Resolução CONAMA n 28301 publicada em 12072001 ANVISA 2006 A Resolução CONAMA n 28301 dispõe especiicamente sobre o tratamento e destinação inal dos resíduos de serviços de saúde não englobando mais os resíduos de terminais de transporte Modiica o termo Plano de Gerenciamento de Resíduos da Saúde para Plano de Gerenciamento dos Resíduos de Serviços de Saúde PGRSS Impõe responsabilidade aos estabelecimentos de saúde em TERCEIRIZAÇÃO APLICADA NA ÁREA DA SAÚDE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 186 operação e àqueles a serem implantados para implementarem o PGRSS Deine os procedimentos gerais para o manejo dos resíduos a serem adotados na oca sião da elaboração do plano o que desde então não havia sido contemplado em nenhuma resolução ou norma federal De acordo com a RDC ANVISA n 30604 e a Resolução CONAMA n 3582005 são deinidos como geradores de RSS todos os serviços relacionados com o atendimento à saúde humana ou animal inclusive os serviços de assis tência domiciliar e de trabalhos de campo laboratórios analíticos de produtos para a saúde necrotérios funerárias e serviços onde se realizem atividades de embalsamamento serviços de medicina legal drogarias e farmácias inclusive as de manipulação estabelecimentos de ensino e pesquisa na área da saúde centro de controle de zoonoses distribuidores de produtos farmacêuticos importa dores distribuidores produtores de materiais e controles para diagnóstico in vitro unidades móveis de atendimento à saúde serviços de acupuntura servi ços de tatuagem dentre outros similares A classiicação dos RSS vem sofrendo um processo de evolução contínuo na medida em que são introduzidos novos tipos de resíduos nas unidades de saúde e como resultado do conhecimento do comportamento destes perante o meio ambiente e a saúde como forma de esta belecer uma gestão segura com base nos princípios da avaliação e gerenciamento dos riscos envolvidos na sua manipulação Os resíduos de serviços de saúde são parte importante do total de resíduos sólidos urbanos não necessariamente pela quantidade gerada cerca de 1 a 3 do total mas pelo potencial de risco que representam à saúde e ao meio ambiente Os RSS são classiicados em fun ção de suas características e consequentes riscos que podem acarretar ao meio ambiente e à saúde De acordo com a RDC ANVISA n 30604 e Resolução CONAMA n 35805 os RSS são classiicados em cinco grupos A B C D e E Grupo A engloba os componentes com possível presença de agentes biológicos que por suas características de maior virulência ou concen tração podem apresentar risco de infecção Exemplos placas e lâminas de laboratório carcaças peças anatômicas membros tecidos bolsas transfusionais contendo sangue dentre outras A Logística Reversa na Área da Saúde Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 187 Grupo B contém substâncias químicas que podem apresentar risco à saúde pública ou ao meio ambiente dependendo de suas características de inlamabilidade corrosividade reatividade e toxicidade Ex medica mentos apreendidos reagentes de laboratório resíduos contendo metais pesados dentre outros Grupo C quaisquer materiais resultantes de atividades humanas que contenham radionuclídeos em quantidades superiores aos limites de eli minação especiicados nas normas da Comissão Nacional de Energia Nuclear CNEN como por exemplo serviços de medicina nuclear e radioterapia etc Grupo D não apresentam risco biológico químico ou radiológico à saúde ou ao meio ambiente podendo ser equiparados aos resíduos domi ciliares Ex sobras de alimentos e do preparo de alimentos resíduos das áreas administrativas etc Grupo E materiais perfurocortantes ou escariicantes tais como lâmi nas de barbear agulhas ampolas de vidro pontas diamantadas lâminas de bisturi lancetas espátulas e outros similares ANVISA 2006 p 28 Objetivando facilitar as ações dos gestores hospitalares no que se refere à gestão dos resíduos da saúde a ANVISA disponibiliza um Manual de Geren ciamento de Resíduos como um importante instrumento para minimizar os riscos à saúde Para baixar o Manual de Gerenciamento de Resíduos da ANVISA acesse o link disponível em httpwwwanvisagovbrservicosaudemanuaisma nualgerenciamentoresiduospdf Fonte o autor TERCEIRIZAÇÃO APLICADA NA ÁREA DA SAÚDE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 188 Os recipientes de coleta interna e externa assim como os locais de armazena mento onde são colocados os RSS devem ser identiicados em local de fácil visualização de forma indelével utilizando símbolos cores e frases além de outras exigências relacionadas à identiicação de conteúdo e aos riscos especíi cos de cada grupo de resíduos conforme ilustra a igura 1 Figura 1 Símbolos de identiicação dos grupos de resíduos Símbolos de indetiicação dos grupos de resíduos Os resíduos do grupo A são identíicados pelo símbolo de substância infectante com rótulos de fundo branco dese nho e contornos pretos Os resíduos do grupo B são identiicados por meio do sím bolo de risco associado e com discriminação de substância química e frases de risco Os rejeitos do grupo C são representados pelo símbolo inter nacional de presença de radiação ionizante trifólio de cor magenta em rótulo de fundo amarelo e contornos pretos acrescido da expresão MATERIAL RADIOTAIVO Os resíduos do grupo D podem ser destinados à reciclagem ou à reutilização deve ser feita nos recipientes e nos abrigos de guarda de recipientes usando código de cores e suas cor respondentes nomeações baseadas na Resolução CONAMA nº 27501 e símbolos de tipo de mateial reciclavél Para os demais resíduos do grupo D deve ser utilizada a cor cinza ou preta nos recipientes Pode ser seguida de cor deter minada pela Prefeitura Caso não exista precesso de segre gação para reciclagem não há exigência para a padroniza ção de cor destes repicientes Os produtos do grupo E são identiicados pelo símbolo de substância infectante com rótulos de fundo branco desenho e contonos pretos acrescido da incrição de RESÍDUO PERFU ROCORTANTE indicando o risco que apresenta o resíduo Fonte ANVISA 2006 p 43 A Logística Reversa na Área da Saúde Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 189 A COLETA E TRANSPORTE INTERNO DOS RSS A coleta e o transporte devem atender ao roteiro previamente deinido e devem ser feitos em horários sempre que factível não coincidentes com a distribui ção de roupas alimentos e medicamentos períodos de visita ou de maior luxo de pessoas ou de atividades A coleta deve ser feita separadamente de acordo com o grupo de resíduos e em recipientes especíicos a cada grupo de resíduos ANVISA 2006 p 46 A COLETA E TRANSPORTE EXTERNO DOS RSS De acordo com a ANVISA 2006 a coleta externa consiste na remoção dos RSS do abrigo de resíduos armazenamento externo até a unidade de tratamento ou disposição inal pela utilização de técni cas que garantam a preservação das condições de acondicionamento e a integridade dos trabalhadores da população e do meio ambiente Deve estar de acordo com as regulamentações do órgão de limpeza urbana No transporte dos RSS podem ser utilizados diferentes tipos de veícu los de pequeno até grande porte dependendo das deinições técnicas dos sistemas municipais Geralmente para esses resíduos são utilizados dois tipos de carrocerias montadas sobre chassi de veículos e do tipo furgão ambas sem ou com baixa compactação para evitar que os sacos se rompam Os sacos nunca devem ser retirados do suporte durante o transporte também para evitar ruptura ANVISA 2006 p 50 QUEM SÃO OS PRINCIPAIS GERADORES Resíduos sólidos líquidos ou semissólidos são gerados por estabelecimentos de assistência à saúde humana ou animal diversos A RDC ANVISA n 30604 e a Resolução CONAMA n 35805 deinem como tal os seguintes estabelecimentos O os serviços de assistência domiciliar e de trabalhos de campo O laboratórios analíticos de produtos para saúde TERCEIRIZAÇÃO APLICADA NA ÁREA DA SAÚDE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 190 O necrotérios funerárias e serviços onde se realizam atividades de embal samamento tanatopraxia e somatoconservação O serviços de medicina legal O drogarias e farmácias inclusive as de manipulação O estabelecimentos de ensino e pesquisa na área de saúde O centros de controle de zoonoses O distribuidores de produtos farmacêuticos importadores distribuidores e produtores de materiais e controles para diagnóstico in vitro O unidades móveis de atendimento à saúde O serviços de acupuntura O serviços de tatuagem dentre outros similares ANVISA 2006 p 3738 CARACTERIZAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS LOGÍSTICA HOSPITALAR Caroa alunoa os materiais e logística são juntamente com recursos humanos e administração inanceira fatores críticos para o desenvolvimento de ativida des de atenção à saúde e para a excelência operacional da organização hospitalar Entretanto embora a irregularidade do abastecimento e a falta de material sejam problemas frequentes em serviços públicos de saúde e tenham signiicativos impactos negativos sobre seus desempenhos e imagem junto aos proissionais e à população a discussão sobre processo logístico abastecimento e cadeia de supri mentos igura 2 está notadamente ausente da literatura nacional INFANTE e SANTOS 2007 Infante e Santos 2007 destacam que a tendência no setor público parece ser reduzir todos os problemas de abastecimento dos serviços de saúde à insuiciência de recursos orçamentários É bem verdade que os efeitos deletérios dos períodos de desabastecimento provocados por disfunções da execução orçamentária não são Caracterização da Cadeia de Suprimentos Logística Hospitalar Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 191 desprezíveis No entanto são evidentes os desperdícios e a má utilização de insu mos e equipamentos a baixa qualiicação dos proissionais da área de abastecimento e a pouca atenção ao planejamento logístico nas organizações públicas de saúde Uma organização de saúde ou um hospital é um sistema produtivo de atenção à saúde onde o setor de abastecimentosuprimentos integrase como subsistema para atender às necessidades de insumos e equipamentos materiais de consumo e materiais permanentes daqueles que desenvolvem e disponibi lizam os produtos que são os proissionais de saúde As atividades de atenção à saúde são atividades complexas assentadas sobre uma cadeia produtiva que incorpora sequências de ações deinidas para a geração de seus produtos os chamados procedimentos Cada procedimento demanda um mix especíico de insumos bens e processos de trabalho serviços cuja composição pode variar entre diferentes organizações e até segundo os diferentes tipos de pacien tes e proissionais de uma mesma organização Não só os produtos oferecidos em organizações de saúde são complexos e pressupõem elevada qualiicação prois sional mas os insumos utilizados em sua produção são cada vez mais soisticados e numerosos INFANTE SANTOS 2007 Vecina Neto e Reinhardt Filho 2002 estimam que o sistema de materiais de um hospital comporta entre 3000 a 6000 itens regularmente adquiridos na dependência do peril das atividades desenvolvidas pela organização Esses itens incluem os chamados materiais de consumo médicohospitalares medicamentos e reagentes para testes diagnósticos além de materiais especiais como órteses e próteses e itens gerais de escritório limpeza e alimentos Na visão ampliada da cadeia de suprimentos uma cadeia produtiva abrange desde o desenvolvimento de um produto que nas atividades de atenção à saúde corresponderia à introdução de um novo processo de trabalho e seus insumos correspondentes passando pelo fornecedor de insumos até a efetiva oferta do produto ao mercado consumidor O conceito de cadeia de suprimentos destaca a integração interna e externa dos participantes de todas as etapas desenvol vedores do produto fornecedores de insumos responsáveis pela logística de aquisição armazenamento e distribuição dos insumos e responsáveis pela fabrica ção e distribuição inal do produto incluindo o próprio cliente inal INFANTE SANTOS 2007 TERCEIRIZAÇÃO APLICADA NA ÁREA DA SAÚDE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 192 A logística hospitalar quando usada como ferramenta de gestão assegura que todos os recursos necessários para o tratamento dos pacientes estejam disponíveis no lugar certo e na hora certa Desta forma é necessário que haja um eiciente esquema de planejamento das atividades de compras armazenagem geren ciamento de materiais em estoque bem como na distribuição desses materiais destinados ao uso em atividades hospitalares BARBIERI MACHLINE 2009 Por consequência um bom sistema de gerenciamento dessas atividades deve procurar minimizar os elevados custos primando pela eicácia operacional do setor Nesse contexto a logística hospitalar representa um dos maiores desaios da administração hospitalar principalmente quando se avalia o tamanho da sua importância em atender às necessidades do hospital seja no serviço de apoio higienização lavanderia manutenção bem como os auxiliares de diagnósticos hemodiálise centro cirúrgico banco de sangue especialidades médicas e trans plante de órgãos objeto principal deste estudo Na igura 2 Barbieri e Machline 2009 ilustram os luxos da Cadeia de Suprimentos Hospitalares Figura 2 Cadeia de Suprimentos de um Hospital Laboratórios farmacêuticos Pacientes Fabricantes de outros materiais de consumo Distribuidores Representantes Fabricantes de equipamentos instrumentos e outros produtos hospitalares Hospital Seleção de materiais Aquisição Recebimento Armazenagem Distribuição Etc Fonte Barbieri e Machline 2009 p 6 Considerações Finais Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 193 CONSIDERAÇÕES FINAIS Prezadoa alunoa nesta unidade percebemos a importância dos tópicos abor dados todos eles de grande importância no nosso cotidiano A terceirização das atividades consideradas não essenciais dos serviços hospitalares com cer teza está entre os temas atuais mais polêmicos As limitações orçamentárias dos hospitais têm induzido os gestores a essa prática que por alguns analistas é considerada a única saída e por outros uma prática danosa Vimos nessa uni dade que é prérequisito para terceirização de alguns serviços considerados não essenciais à organização hospitalar uma análise criteriosa das vantagens e des vantagens sob todos os aspectos E que há necessidade de uma nova postura da empresa quando esta decide pela terceirização de suas atividades Sob o pretexto de aumento da lexibilidade para atender às mudanças do mercado da redução de custos no âmbito da saúde pública no Brasil houve um crescimento da terceirização por meio de cooperativas médicas principalmente para a alocação de proissionais da área inalística tais como anestesistas cirur giões gerais e neurologistas A qualidade dos serviços ofertada por esse novo formato jurídico é discutível Tratamos de outro assunto não menos importante que foi a logística reversa na área da saúde que também está na maioria das vezes terceirizada Vimos que gestão integrada de resíduos deve priorizar a não geração a minimização da geração e o reaproveitamento dos resíduos a im de evitar os efeitos negativos sobre o meio ambiente e a saúde pública Estudamos também a classiicação dos resíduos sólidos suas formas de coleta e os agentes geradores desses resíduos Como último tópico estudamos a caracterização geral da cadeia de suprimen tos logística hospitalar Percebemos que a logística hospitalar uma importante ferramenta de gestão assegura que todos os recursos necessários para o trata mento dos pacientes estejam disponíveis no lugar certo e na hora certa Alunoa esperamos que tenha tirado bom proveito do conteúdo desta unidade 194 1 Deina terceirização e apresente segundo o enunciado 331 do TST quais atividades mais indicadas para a terceirização 2 De acordo com Silva et al 2009 destaque três aspectos indispensáveis para via bilizar as terceirizações 3 De acordo com o texto descreva os quatro fatores vitais para o sucesso do pro cesso de terceirização 4 Descreva as principais razões para a adoção da terceirização por uma empresa 5 Identiique os principais geradores de RSS Resíduos Sólidos da Saúde 195 A indústria de saúde pode aprender com outras indústrias A pesquisa Eicient Healthcare Consumer Response EHCR mencionada neste capítulo é baseada em um estudo similar feito pela indústria de alimentos em 1993 RICHARDSON 1997 Essa pesquisa denominada Eicient Consumer Response ECR estima que 10 de US 300 bilhões gastos na cadeia de suprimentos do departamento de alimentos dos su permercados poderiam ser eliminados SCOTT 1996 Há muitas semelhanças entre as indústrias especialmente quanto ao gerenciamento do potencial para economia e são válidas para a maioria das indústrias Do mesmo modo o potencial de economia que o B2B ecommerce possibilita é parecido com o da maioria das indústrias também Estimase que somente 15 dos 30 das compras são transmitidas pelo eletronic data interchange EDI PEREZ 2000 Os achados da EHCR revelam que 90 das compras têm que ser transmitidas eletronicamente para eliminar aproximadamente US 11 bi lhões em desperdícios citados no estudo Reposição contínua e estoque gerenciado do fornecedor em inglês vendormanaged inventory são dois processos que a indústria de alimentos adotou com grande sucesso e dos quais a indústria de saúde pública pode beneiciarse muito Muitos grandes hos pitais têm adotado o estoque gerenciado do fornecedor para transformar espaço de ar mazenagem em espaço que gera renda Esse processo depende da decisão de compar tilhar dados com os vendedores que gerenciam inventários nos centros de distribuição Já na técnica B2B ecommerce o sistema é aperfeiçoado porque torna possível o geren ciamento contínuo do estoque disponível em cada fornecedor e em cada comprador comparandoo automaticamente com a necessidade de compra ou seja o fornecedor tem acesso ao inventário real do hospital e o hospital tem acesso ao estoque atual do fornecedor O comprador gerencia de quem comprar pois tem a opção de vários forne cedores para o mesmo produto e decidirá de quem comprará segundo sua conveniên cia de preço qualidade e condições de entrega em tempo real Baxter Healthcare Corp utilizou a técnica vendormanaged inventory e colocou seu pró prio pessoal para gerenciar inventário para a Cleveland Clinic e para a Duke University Medical Center STEVENS 1995 Os funcionário da Baxter fazem pedidos de carrinhos de suprimentos cirúrgicos várias vezes ao dia o que elimina a necessidade de espaço de armazenagem Essa técnica just in time baseada na frequência do que os pacientes usam tem ajudado a economizar milhões de dólares por ano 196 O B2B ecommerce faz com que a técnica just in time funcione mais próxima do ideal de eiciência no gerenciamento da cadeia de suprimentos porque as trocas de informações são instantâneas permanentes e constantemente atualizadas com o uso da tecnologia de informação TI garantindo luxo e frequência no uso e na reposição do necessário para o serviço de saúde pois todos sabem o que precisam e o que está disponível para aquisição a qualquer hora do dia Esses exemplos evidenciam que os sistemas necessários para sustentar novos processos que conduzem para economias substanciais na cadeia de suprimentos de saúde de pendem da implementação bem sucedida de tecnologia de informação não havendo necessidade de terceirização Fonte adaptado de Ching 2010 p 219 Material Complementar MATERIAL COMPLEMENTAR Logística hospitalar reposição contínua de medicamentos na farmácia AUTOR Moacir Pereira 2008 EDITORA Moinho Editorial SINOPSE Esta obra destinase aos leitores interessados nos aspectos da logística de abastecimento e da administração de materiais na área da saúde Nela encontrarão conceitos dei nições de gerenciamento ei caz focados na racionalização e otimização de resultados Ainda boa parte do que é tratado nesse livro pode ser aplicado às organizações de outros setores REFERÊNCIAS BARBIERI J C MACHLINE C Logística hospitalar teoria e prática 2 ed ver e atual São Paulo Saraiva 2009 BRASIL Ministério da Saúde Agência Nacional de Vigilância Sanitária Manual de gerenciamento de resíduos de serviços de saúde Ministério da Saúde Agência Nacional de Vigilância Sanitária Brasília Ministério da Saúde 2006 CHING H Y Manual de Custos de Instituições de Saúde Sistemas tradicionais de custos e sistema de custeio baseado em atividades ABC 2 ed São Paulo Atlas 2010 DIEESE Sistema de Acompanhamento de Contratações Coletivas SACC Relatório técnico o processo de terceirização e seus efeitos sobre os trabalhadores no Brasil Convênio SEMTE nº 042003 Processo nº 46010001819200327 Disponível em httpftpmedicinaufmgbrosatarquivos607082015pdfAcesso em 3 maio 2016 INFANTE M SAN TOS M A B A organização do abastecimento do hospi tal público a partir da cadeia produtiva uma abordagem logística para a área de saúde Ciênc saúde coletiva 2007 vol12 n4 pp 945954 ISSN 1413 8123 Disponível em httpwwwscielobrscielophpscriptsciarttextpi dS141381232007000400016lngennrmiso ISSN 14138123 httpdxdoi org101590S141381232007000400016 Acesso em 03 Maio 2016 MELLO C G de Quarteirização um Novo Modismo Gerencial RAERevista de Ad ministração de Empresas v 35 n 1 janfev 1995 Disponível em httpraefgv brraevol35num11995quarteirizacaonovomodismogerencial Acesso em 03 Maio 2016 SILVA R B Logística em organizações de saúde 2 ed Rio de Janeiro Editora FGV 2009 VECINA NETO G REINHARDT FILHOWilson Gestão de recursos materiais e de medicamentos Série Saúde e Cidadania vol 12 São Paulo Faculdade de Saúde Pública da Universidade de São Paulo 2002Disponível em httpdspacefspusp brxmluibitstreamhandlebdfsp662net001pdfsequence1 Acesso em 03 Maio 2016 GABARITO 199 QUESTÃO 1 A terceirização é o processo pelo qual uma empresa deixa de executar uma ou mais atividades realizadas por trabalhadores diretamente contratados e as trans fere para outra empresa As atividades mais indicadas para a terceirização são aquelas que não fazem par te do chamado core business atividadeim da empresa De acordo com o Silva et al 2009 o Enunciado 331 do TST tais atividades seriam Trabalho temporário Atividade de vigilância Atividades de conservação e limpeza Serviços especializados ligados à atividademeio do tomador QUESTÃO 2 Silva et al 2009 destacam que dessa última deinição podese destacar três aspectos indispensáveis para viabilizar as terceirizações Processo de gestão diante da implementação é necessário visualizar a or ganização como um todo considerando os ambientes interno e externo e a partir daí reconhecer a aplicabilidade no ambiente empresarial É uma forma de conduzir todas as etapas que irão sensibilizar a organização para a intro dução da terceirização Aliança estratégica ou parceria a terceirização só se completa quando conta com um parceiro ideal na consolidação do produto ou serviço Esse parceiro pode ser encontrado no mercado ou desenvolvido internamente conforme as conveniências especíicas de cada situação Negócio palavra que está inserida na atividade principal da empresa É im portante analisar como a empresa atuou nos últimos anos até que ponto ela se dedicou efetivamente ao seu negócio principal Todo o vigor e energia de uma organização devem concentrarse na atividade principal para poder al cançar resultados com rapidez QUESTÃO 3 De acordo com Silva et al 2009 o terceiro e último aspecto inclui quatro fato res todos vitais para o sucesso do processo de terceirização Qualidade melhores padrões advindos de especialização Preço resultado da especialização da competitividade e da busca de produ tividade Prazo aliados precisam cumprir prazos para não comprometerem o negócio GABARITO Inovações decorrentes de foco mais especíico e da especialização esperada do terceiro QUESTÃO 4 Silva et al 2009 apontam as principais razões para as organizações adotarem a terceirização É saudável oxigena a organização refaz ambiente e a estrutura hierárquica dá mais autoridade e responsabilidade ao corpo funcional faz com que a or ganização tenha mais condições estruturais de atuar uma vez implementan do o processo É interessante como negócio cada vez mais a organização precisa concen trarse na atividade principal buscando melhores resultados mais positivi dade e produtividade e contando com a sinergia dos esforços de empresas fornecedoras de bens e serviços Busca agilidade com maior dinamismo as transações internas o corpo fun cional as relações com terceiros e a comunicação externa melhoram substan cialmente a capacidade de interagir e competir nos mais diferentes mercados Tem caráter estratégico cabe à organização perceber exatamente como co locar a terceirização a serviço do seu negócio do ambiente organizacional SILVA et al 2009 QUESTÃO 5 A RDC ANVISA n 30604 e a Resolução CONAMA n 35805 deinem como tal os seguintes estabelecimentos Os serviços de assistência domiciliar e de trabalhos de campo Os laboratórios analíticos de produtos para saúde Os necrotérios funerárias e serviços onde se realizam atividades de embalsa mamento tanatopraxia e somatoconservação Os serviços de medicina legal As drogarias e farmácias incluindo as de manipulação Os estabelecimentos de ensino e pesquisa na área de saúde Os centros de controle de zoonoses Os distribuidores de produtos farmacêuticos importadores distribuidores e produtores de materiais e controles para diagnóstico in vitro As unidades móveis de atendimento à saúde Os serviços de acupuntura Os serviços de tatuagem dentre outros similares CONCLUSÃO 201 Prezadoa alunoa ao longo das unidade deste livro abordamos temas impor tantes como a cadeia de suprimentos logística das unidades da área da saúde sua gestão os conceitos de logística o nível de serviço oferecido aos clientes para a obtenção de vantagem competitiva a qual somente é atingida com a uma eicaz gestão de custos em diversas áreas Seguindo o luxo da cadeia de suprimentos a primeira área a ser considerada é a previsão de demanda na qual são utilizadas diversas técnicas e modelos visando a diminuição da margem de erro quando se compra materiais para a organização constituindose o estoque Vimos que o planejamento da gestão de estoque é outra área não menos impor tante da gestão hospitalar pois o número de itens que o constituem é elevado exi gindo um controle efetivo de tudo que entra e sai dos almoxarifados e farmácias hospitalares pois estoque representa um ativo circulante e o seu manuseio incor reto pode gerar prejuízos Embora haja divergências quanto a se manter estoques nas empresas vimos que no caso dos hospitais o estoque é essencial pois sua falta pode gerar consequências desastrosas Identiicamos também a importância da armazenagem e da distribuição dos mate riais em unidades da área da saúde seus principais conceitos e técnicas Observa mos que na constante busca pela redução dos seus custos as unidades hospitalares se utilizam da prática da terceirização delegando suas funções não essenciais a ter ceiros e observamos as vantagens e desvantagens desse processo Devido à grande quantidade de resíduos produzidos por uma unidade hospitalar abordamos outro tema polêmico que foi a logística reversa dos resíduos sólidos da saúde sua legisla ção pertinente bem como sua correta destinação e tratamento Prezadoa alunoa esperamos que você possa fazer bom proveito do conteúdo destas unidades colhendo subsídios para aplicação e prática em sua vida proissio nal Bom proveito e sucesso CONCLUSÃO