Gestão de Projetos: Criação e Desenvolvimento do Material

Gestão de Projetos Criação do projeto Desenvolvimento do material Maxiliano Ribeiro 1ª Edição Copyright 2020 Afya Nenhuma parte deste material poderá ser reproduzida transmitida e gravada por qualquer meio eletrônico mecânico por fotocópia e outros sem a prévia autorização por escrito da Afya Sumário Criação do projeto Para Início de Conversa 4 Objetivo 4 1 Seleção e Priorização de Projetos Preparação do Termo de Abertura de Projeto Habilidades do Gerente de Projetos 5 2 Planejamento do Projeto I Identificação do Escopo do Projeto Estrutura Analítica do Projeto Cronograma do projetoEstimativa de Custos do Projeto e Orçamento dos Custos do Projeto 17 3 Planejamento do Projeto II Alocação e Planejamento dos Recursos do Projeto Comunicação para Gerentes de Projetos Plano de Gerenciamento da Qualidade Gerenciamento dos Riscos do Projeto 21 Referências 24 Gestão de Projetos 2 Para Início de Conversa Projetos são únicos e possuem identidade e características particulares Muitas vezes requerem maior profundidade de planejamento outras vezes não Em alguns casos é necessário planejar todos as áreas de conhecimento propostas no Guia PMBOK em outros casos apenas o escopo cronograma custos e qualidade De qualquer forma independentemente do tipo do projeto tamanho ou complexidade os gerentes de projetos e equipe podem se valer do uso de planilhas ferramentas de gestão ou templates para orientar e planejar as informações necessárias para o desenvolvimento dos processos de início e de planejamento do projeto Neste capítulo por meio da investigação estudaremos quais os objetivos específicos que definem as etapas do trabalho a serem realizadas para alcançar o objetivo do projeto Objetivo Atingir por meio da investigação quais os objetivos específicos que definem as etapas do trabalho a serem realizadas para alcançar o objetivo geral Gestão de Projetos 3 1 Seleção e Priorização de Projetos Preparação do Termo de Abertura de Projeto Habilidades do Gerente de Projetos Um projeto tem início com o reconhecimento de uma demanda ou necessidade de um problema ou oportunidade a implementação de estratégias ou inovações São diversos os motivos pelos quais um projeto inicia De acordo com Gido et al 2018 p31 projetos podem começar a partir de situações distintas mas que são necessárias à movimentação do indivíduo ou organização tais como A implementação de uma inovação Colocar em prática o planejamento estratégico O desenvolvimento de um novo produto ou serviço Uma situação problema Respostas ao mercado Demandas de clientes ou de fornecedores Ajustes na linha de produção Uma campanha de marketing Oportunidades de negócios Outros Projetos são identificados de diversas maneiras por organizações diferentes É importante que se defina claramente a sua necessidade Isso pode exigir a coleta de dados sobre a necessidade ou oportunidade a fim de ajudar a determinar se vale a pena prosseguir GIDO et al 2018 p31 Eventualmente as organizações identificam mais de uma necessidade ou muitas oportunidades para realizar projetos entretanto os recursos podem ser escassos para colocar em prática todos os possíveis projetos nesse caso de acordo com Gido et al 2018 p31 é imperioso adotar um processo de apoio a tomada de decisão para selecionar o projeto ou projetos para serem realizados A seleção de projetos envolve avaliar projetos potenciais e então decidir quais deles devem levados adiante a fim de serem implementados Os benefícios e consequências vantagens e desvantagens prós e contras de cada projeto devem ser considerados e avaliados GIDO et al 2018 p31 Para Gido et al 2018 p32 a avaliação do projeto para a seleção de qual deve ser implementado deverá considerar aspectos quantitativos e qualitativos tangíveis e intangíveis Do ponto de vista quantitativo o Gestão de Projetos 4 projeto pode apresentar benefícios financeiros como o aumento de vendas e redução de custos Sob a ótica de benefícios intangíveis pode ser considerado um projeto de melhoria da imagem pública da empresa Entretanto é válido destacar que eventualmente podem ocorrer consequências financeiras como o aporte de recursos e investimento para a realização do projeto sendo esta uma avaliação quantitativa Algumas consequências podem ser menos tangíveis como por exemplo as barreiras legais ou a reação de um grupo de defesa em particular GIDO et al2018 p32 A adoção de um processo de tomada de decisão para a seleção de projetos pode incluir diversas etapas ou critérios diferentes conforme a cultura organizacional ou política da empresa Dessa forma Gido et al 2018 p32 indicam as seguintes etapas para a seleção de projetos Etapa da seleção de projeto Características Etapa 01 Desenvolver um conjunto de critérios para avaliar um projeto Estes critérios serão utilizados para avaliar potenciais projetos e dar suporte à seleção de projetos incluindo fatores quantitativos e qualitativos Dessa forma é possível avaliar cada potencial projeto considerando os seguintes itens 1 Conformidade com as metas da organização 2 Volume de vendas 3 Aumento da participação no mercado 4 Estabelecimento de novos mercados 5 Previsão de preço de venda 6 Investimento necessário 7 Custo de fabricação por unidade 8 Desenvolvimento tecnológico 9 Retorno sobre o investimento 10 Impacto sobre o uso de recursos 11 Disponibilidade de recursos 12 Reação pública 13 Reação dos concorrentes 14 Duração do projeto em termos de tempo 15 Requisitos para aprovação 16 Riscos do projeto Gestão de Projetos 5 Etapa 02 Organizar uma lista de hipóteses que serão usadas em cada projeto 1 Considerar as possibilidades de arrecadação de recursos financeiros para a realização do projeto 2 Identificar os riscos do projeto considerar a possibilidade de ocorrência e impacto no projeto 3 Identificar os recursos que serão necessários para realizar o projeto considerando a A empresa detém o recurso b Se a empresa não tem este recurso ele está disponível no mercado c Caso não esteja no mercado a empresa poderá desenvolver o recurso para ser utilizado no projeto O desenvolvimento de um recurso pode ser considerado como outro projeto e em muitos casos poderá custar mais do que o projeto original Etapa 03 Coletar dados e informações a respeito de cada projeto Coleta de todos os dados possíveis a respeito do projeto podem ser dados quantitativos como financeiros Reunir dados financeiros preliminares associadas ao projeto projeções de custos de desenvolvimento do projeto e operacionais Também é necessário identificar e coletar dados qualitativos como avaliações de impacto do projeto no mercado ou junto aos possíveis clientes do resultado final do projeto Etapa 04 Avaliar cada projeto em relação aos critérios Uma vez que todos os possíveis dados do projeto foram reunidos é necessário analisar e avaliar para a tomada de decisão e por consequência selecionar projetos para serem realizados Eventualmente podese constituir um comitê com especialista para apoiar não só na análise das variáveis do projeto mas também para a tomada de decisões Este comitê pode reunir especialistas financeiros de marketing de recursos humanos tecnologia da informação etc Quadro 1 Etapas para a seleção de projetos Fonte Adaptado de Gido et al 2018 p32 A seleção de projetos envolve identificar os potenciais projetos e decidir qual deles deve ser realizado Para Gido et al 2018 p48 as etapas de tomada de decisão para selecionar um projeto envolvem a adoção de um conjunto de critérios pelos quais os projetos serão avaliados identificar as hipóteses inerentes a cada projeto coletar dados e informações e avaliálos em conformidade com esses critérios Ter um processo de avaliação e seleção bem compreendido e um comitê bem equilibrado aumentará as chances de tomar a melhor decisão que resultará no maior benefício geral possível Gido et al 2018 p32 Termo de Abertura de Projetos O termo de abertura do projeto é o documento que aprova formalmente sua realização Ele define a razão do projeto o atribui a um gerente e o nível de autoridade sobre ele STACKPOLE 2013 O PMI 2017 p75 sinaliza que entre os principais benefícios do termo de abertura do projeto encontrase o fornecimento de um vínculo direto entre o projeto e os objetivos estratégicos da organização criar um registro formal do projeto e demonstrar o compromisso da organização com o projeto Não existe um modelo único para o termo de abertura de projetos Cada agente que empreende um projeto pode desenvolver seu próprio documento considerando suas necessidades e profundidade de informações consideradas relevantes Stackpole 2013 p3 sugere a inclusão dos seguintes elementos Gestão de Projetos 6 Elementos do termo de abertura do projeto Descrição Objetivo ou justificativa do projeto Descreve a razão pela qual um projeto é realizado Pode emergir de uma inovação planejamento estratégico etc Descrição do projeto Referese a uma descrição geral do projeto Pode incluir informações sobre o produto e entregas do projeto assim como sua abordagem Riscos Descrição inicial dos possíveis riscos do projeto Cronograma resumido Indica eventos significativos do projeto Pode indicar a data de início ou as datas das entregas principais Resumo do orçamento Oferece uma visão da estimativa de gastos para o projeto Partes interessadas Indica as principais partes interessadas no projeto e sua influência Requisitos de aprovação do projeto Indica os critérios que devem ser atendidos para que o projeto seja aceito pelo cliente ou patrocinador Gerente do projeto Apresenta o gerente de projeto assim como o nível de responsabilidade e seu nível de autoridade Aponta a autoridade do gerente de projetos quanto à alocação de recursos incluindo pessoas gerenciamento da variação de orçamento decisões técnicas e resolução de conflitos Nome e autoridade do patrocinador ou outras pessoas que aprovam o termo de abertura do projeto Nome posição e autoridade da pessoa que supervisiona o gerente de projetos para o objetivo do projeto Nesse caso a autoridade abrange a capacidade de aprovar mudanças determinar os limites aceitáveis de variação impacto dos conflitos e defesa do projeto Quadro 2 Elementos do termo de abertura do projeto Fonte Adaptado de Stackpole 2013 p3 Exemplo de Termo de Abertura do Projeto Título do projeto Patrocinador do projeto Data de elaboração Gerente do Projeto Cliente do projeto Propósito ou justificativa do projeto Gestão de Projetos 7 Descrição do projeto Riscos do projeto Objetivos do projeto Critérios de sucesso Pessoa que aprova Escopo Tempo Custos Gestão de Projetos 8 Resumo dos marcos do projeto Datas de entrega Orçamento estimado Partes interessadas no projeto Influência no projeto Nível de autoridade do gerente do projeto Decisões de mobilização de pessoal Gestão de Projetos 9 Variação e gerenciamento do orçamento Decisões técnicas Resolução de conflitos Aprovações Nome e cargo Assinatura Gerente do projeto Patrocinador do projeto Quadro 3 Exemplo de termo de abertura do projeto Fonte Adaptado de Stackpole 2013 p47 Gestão de Projetos 10 Habilidades do Gerente de Projetos O gerente de projetos é a pessoa responsável pelo resultado pelo projeto cabe a ele estar junto desde seu início até sua conclusão com a apresentação dos resultados Ele tem a responsabilidade de liderar o planejamento a organização o monitoramento e o controle do trabalho para alcançar o objetivo do projeto GIDO et al 2018 p275 Para Larson e Gray 2016 p294 os gerentes de projetos são responsáveis pela integração dos recursos designados para concluir o projeto de acordo com o plano O PMI 2017 p50 destaca o papel do gerente de projetos como fundamental na sua realização pois exerce liderança não só a do projeto mas também com relação à equipe do projeto para o alcance do objetivo O gerente de projeto é a pessoa designada pela organização executora para liderar a equipe responsável por alcançar os objetivos do projeto PMI 2017 p52 O papel do gerente de projetos é diferente do papel de um gerente funcional ou de um gerente de operações Normalmente o gerente funcional se concentra na supervisão do gerenciamento de uma unidade funcional ou de negócios Os gerentes de operações são responsáveis por assegurar a eficiência das operações do negócio PMI 2017 p52 O gerente de projeto conforme o PMI 2017 p53 é o líder da equipe do projeto e atua para o alcance do objetivo e ainda atender às expectativas das partes interessadas Outro ponto de destaque quanto à atuação do gerente de projetos é o trabalho para equilibrar as restrições que atuam sobre o projeto com os recursos disponíveis Os gerentes de projetos cumprem inúmeras funções diante de sua esfera de influência Essas funções refletem as capacidades do gerente e representam o valor e as contribuições da profissão de gerenciamento de projeto Figura 1 Esfera de influência do gerente de projetos Fonte PMI 2017 p53 Partes interessadas Fornecedores Clientes Usuários finais Patrocinadores Órgãos reguladores Comitês diretivos EGPs Equipe do projeto Gerentes de PPP Gerente de recursos Gerente do projeto Gestão de Projetos 11 De acordo como PMI 2017 p56 as habilidades do gerente de projetos envolvem Gerenciamento de Projetos Técnicos Conhecimento habilidades e comportamentos relativos a domínios específicos de gerenciamento de projetos programas e portfólios PMI 2017 p56 Liderança Conhecimento habilidades e comportamentos necessários para orientar motivar e dirigir uma equipe para ajudar a organização a atingir suas metas de negócio PMI 2017 p56 Gerenciamento estratégico e de negócios Conhecimento e expertise no setor e na organização de forma a melhorar o desempenho e fornecer melhor os resultados do negócio PMI 2017 p56 Dessa forma é possível considerar que o gerente de projetos possui habilidades não somente técnicas mas também que envolvem os aspectos gerenciais Diante dessas características sobre o gerente de projetos pode afirmar que suas interações não ficam restritas somente a equipes de projetos mas se estendem também aos gerentes funcionais clientes fornecedores com a alta administração da organização principalmente através do patrocinador do projeto RABECHINI JR CARVALHO 2011 p379 De forma geral Rabechini Jr E Carvalho 2011 p279 destacam as seguintes habilidades do gerente de projetos Habilidades Características Construção de equipes Capacidade de formar e gerenciar equipes de trabalho Liderança Capacidade de influenciar equipe e as partes interessadas no projeto Capacidade de estabelecer metas e de fazer cumprilas Resolução de conflitos Capacidade de identificar e resolver conflitos no âmbito do projeto Competência técnica Capacidade em coordenar as ações técnicas do projeto Planejamento Capacidade de elaborar planos e executálos Organização Capacidade em estabelecer os critérios de trabalho no âmbito do projeto Empreendedorismo Capacidade em gerar e gerenciar negócios para o projeto Administração Capacidade em desenvolver técnicas de controle orçamento etc Suporte gerencial Capacidade em gerenciar as interfaces com as partes interessadas no projeto principalmente com a alta administração Alocação de recursos Capacidade em estabelecer recursos necessários às várias fases do projeto Administrador do tempo Capacidade de gerenciar os prazos das atividades estabelecidos para o projeto Gestão de Projetos 12 Negociador Capacidade em negociar com as várias entidades que participam do projeto Técnico Capacidade em definir o objetivo e escopo do projeto Comunicação Capacidade em estabelecer um sistema de informação Relação com o cliente Capacidade em contratar fornecedores e de se relacionar com eles Relações humanas Capacidade em gerenciar as relações humanas resolvendo conflitos e estimulando as pessoas Orçamento Capacidade em elaborar e gerenciar planos financeiros e de desembolso do projeto Quadro 4 Habilidades do gerente de projetos Fonte Rabechini Jr e Carvalho 2011 p379 apud Kerzner 1992 Sthub 1994 Diante das diversas habilidades requeridas do profissional de gerenciamento de projetos dois aspectos requerem especial atenção sendo as habilidades de comunicação e de liderança Habilidade de Comunicação Nesse contexto a natureza da comunicação é particularmente complexa pois além de tratar das expectativas das partes interessadas o gerente de projetos deve considerar vários fatores como a semântica o poder político o âmbito do indivíduo questões tecnológicas e metodológicas além de questões organizacionais RABECHINI JR CARVALHO 2011 p224 De acordo como PMI 2017 p53 diante da habilidade de comunicação o gerente de projetos envolve mas não é limitados à ao Desenvolvimento de habilidades de comunicação apuradas por meio de vários métodos Por exemplo verbais escrita visuais e gestuais Criação manutenção e adoção de planos e programas de comunicações Comunicação previsível e consistente Compreensão das necessidades de comunicação das partes interessadas do projeto Comunicação de forma concisa clara completa simples relevante e personalizada Inclusão de notícias importantes positivas e negativas Incorporação de canais de feedback Habilidades de relacionamento que envolvam o desenvolvimento de extensas redes de pessoas em todas as esferas de influência do gerente de projetos Habilidade de Liderança De acordo com Larson e Gray 2016 p294 o gerenciamento instaura a ordem e estabilidade para formular todos os planos que envolvem o projeto assim como estabelecer seu objetivo Além de conceber estruturas e procedimentos monitorar resultados em relação a Gestão de Projetos 13 planos e tomar medidas corretivas quando necessário Enquanto que a liderança envolve reconhecer e articular a necessidade de alterar consideravelmente a direção e operação do projeto alinhar pessoas com a nova direção e motiválas a trabalhar juntas a fim de superar os reveses produzidos pela mudança e concretizar novos objetivos LARSON GRAY 2016 p295 As habilidades de liderança envolvem a capacidade de orientar motivar e dirigir uma equipe Essas habilidades podem incluir a demonstração de capacidades essenciais como negociação resiliência comunicação resolução de problemas pensamento crítico e habilidades interpessoais Os projetos tornamse cada vez mais complexos com mais e mais empresas executando suas estratégias através de projetos O gerenciamento de projetos é mais do que apenas trabalhar com números modelos tabelas gráficos e sistemas de computação O denominador comum em todos os projetos são as pessoas As pessoas podem ser contadas mas não são números PMI 2017 p60 O PMI 2017 p61 destaca qualidades e habilidades de um líder Ser um visionário ou seja ajudar a descrever os produtos metas e objetivos do projeto ser capaz de sonhar e traduzir os sonhos a outras pessoas Ser otimista e positivo Ser colaborativo Gerenciar relacionamentos e conflitos por meio de Construção de confiança Solução de preocupações Busca de consenso Balanceamento de metas concorrentes e opostas Aplicação de habilidades de persuasão negociação compromisso e resolução de conflitos Desenvolvimento e cultivo de redes pessoais e profissionais Tomada de uma visão de longo prazo de que os relacionamentos são tão importantes quanto o projeto Desenvolver e aplicar constantemente a perspicácia política Comunicação Dedicar tempo suficiente comunicandose pesquisas mostram que os melhores gerentes de projetos gastam cerca de 90 do tempo comunicandose Administração expectativas Aceite de feedback de forma positiva Fornecimento de feedback de forma construtiva Perguntar e ouvir Manutenção de uma conduta de respeito ajudar os outros a manter suas autonomias ser cortês e amigável gentil honesto confiável leal e ético Gestão de Projetos 14 Demonstração de integridade e sensibilidade cultural coragem capacidade de solucionar problemas e tomada de decisão Reconhecimento aos outros quando devido Ser um aprendiz por toda a vida orientado aos resultados e a ação Foco nas coisas importantes como Priorização constante do trabalho revisandoo e ajustandoo conforme necessário Encontrar e usar um método de priorização que funcione para as pessoas e o projeto Diferenciação das prioridades estratégicas de alto nível especialmente as relativas aos fatores essenciais do sucesso do projeto Manutenção da vigilância sobre as principais restrições de projeto Flexibilidade com as prioridades táticas Ser capaz de filtrar grandes quantidades de informação para obter os dados mais importantes Ter uma visão holística e sistêmica do projeto considerando igualmente os fatores internos e externos Ser capaz de aplicar raciocínio crítico por exemplo aplicação de métodos analíticos para tomar decisões e identificarse como agente de mudanças Ser capaz de construir equipes eficientes ser orientado a serviços divertirse e compartilhar o humor efetivamente com os membros da equipe As palavras liderança e gerenciamento muitas vezes são usadas indistintamente No entanto não são sinônimos A palavra gerenciamento está mais associada a orientar a outra pessoa a ir de um ponto a outro usando um conjunto conhecido de comportamentos esperados Por outro lado liderança envolve trabalhar com outros por meio de discussão ou debate para guiálos de um ponto a outro PMI 2017 p 64 Gerentes de projetos necessitam empregar liderança e gerenciamento para alcançar o sucesso e o objetivo do projeto Efetivamente a habilidade está em estabelecer e equilibrar o estilo certo para cada situação A maneira como os termos gerenciamento e liderança são empregados quase sempre demonstra o estilo de liderança do gerente de projetos PMI 2017 p64 O Quadro 5 demonstra uma comparação entre gerenciamento e liderança em projetos Gestão de Projetos 15 Gerenciamento Liderança Direta usando poder posicional Guiar influenciar e colaborar usando poder relacional Manter Desenvolver Administrar Inovar Foco em sistemas e estrutura Foco em relacionamentos com pessoas Apoiarse em controle Inspirar confiança Foco em metas de curto prazo Foco em visão de longo alcance Perguntar como e quando Perguntar o que e por que Foco nos resultados Foco no horizonte Aceita o status quo Questiona o status quo Age corretamente Faz o que é necessário fazer Foco em questões operacionais e solução de problemas Foco em visão alinhamento motivação e inspiração Quadro 5 Comparação entre gerenciamento e liderança Fonte Adaptado de PMI 2017 p64 2 Planejamento do Projeto I Identificação do Escopo do Projeto Estrutura Analítica do Projeto Cronograma do projeto Estimativa de Custos do Projeto e Orçamento dos Custos do Projeto O plano de gerenciamento do escopo é integra o plano do projeto Ele especifica como o escopo do projeto será definido desenvolvido monitorado controlado e validado STACKPOLE 2013 p20 Gerenciar o escopo deve incluir os seguintes processos Desenvolver a declaração detalhada do escopo Decompor o projeto por meio da Estrutura Analítica de Projetos Determinar o que corresponde a mudanças no escopo Manter a linha de base do projeto Determinar como as entregas serão aceitas Para Stackpole 2013 p33 a declaração do escopo do projeto ajuda a definir desenvolver e restringir o escopo do projeto e produtos É diante da declaração do escopo do projeto que as premissas e restrições serão identificadas e documentadas STACKPOLE 2013 p33 A declaração do escopo do projeto conforme Stackpole 2013 p34 deve conter as seguintes informações Gestão de Projetos 16 Elementos do documento Descrição Descrição do escopo do produto Documentar as características do produto serviço ou resultado As informações devem ser progressivamente elaboradas a partir da descrição do projeto no termo de abertura do projeto e os requisitos na documentação dos requisitos Entregas do projeto Identificar qualquer capacidade produto ou resultado únicos e verificáveis para realizar um serviço que deve ser produzido para concluir um processo fase ou projeto As entregas incluem relatórios e documentos do gerenciamento do projeto Critérios de aceitação Documentar os critérios que precisam ser atendidos para que uma das partes interessadas aceite uma entrega Os critérios de aceitação podem ser desenvolvidos para todo o projeto ou para cada componente do projeto Exclusões do projeto Definir claramente o que é considerado fora do escopo do projeto Restrições do projeto Restrições são limitações Restrições que podem afetar o projeto incluem orçamento fixo prazos apertados ou tecnologias específicas Premissas do projeto Documentar as premissas sobre entregas recursos estimativas e qualquer outro aspecto do projeto que a equipe tem como verdadeiro real ou certo mas não válido Quadro 6 Elementos do escopo do projeto Fonte Adaptado de Stackpole 2013 p33 Exemplo de Declaração do Escopo do Projeto Título do projeto Data Descrição do escopo do produto Entregas do projeto Critérios de aceitação do projeto Gestão de Projetos 17 Exclusões do projeto Restrições do projeto Premissas do projeto Quadro 7 Declaração do escopo do projeto Fonte Adaptado de Stackpole 2013 p35 A Estrutura Analítica do Projeto EAP é utilizada para a decomposição de todos os trabalhos que necessitam ser realizados pelo projeto Stackpole 2013 p38 destaca que ela inicia no nível do projeto e é dividida sucessivamente em diversos níveis refinados e detalhados Os trabalhos alocados nos níveis mais baixos são os pacotes de trabalho A Estrutura Analítica de Projetos é composta pelos seguintes elementos Elementos do documento Descrição Conta de controle O ponto em que o escopo cronograma e custo são integrados e utilizados para medir o desempenho do projeto Pacote de trabalho É a entrega de nível mais baixo definida na EAP para estimar e medir custo e duração Cada pacote de trabalho se resume a uma única conta de controle para fins de informe Quadro 7 Elementos da Estrutura Analítica de Projetos Fonte Adaptado de Stackpole 2013 p38 Exemplo de Estrutura Analítica de Projetos Título do projeto Data 1 Projeto 11 Entrega principal 111 Controle da conta 1111 Pacote de trabalho 1112 Pacote de trabalho 1113 Pacote de trabalho 112 Pacote de trabalho Gestão de Projetos 18 12 Controle de conta 121 Pacote de trabalho 122 Pacote de trabalho 13 Entrega principal 131 Conta de controle 132 Conta de controle 1321 Pacote de trabalho 1322 Pacote de trabalho Cronograma do projeto O cronograma do projeto combina as informações de atividades e tempo de duração assim como qualquer outra informação relevante para determinar o tempo de início e término do projeto Uma das formas mais comumente utilizadas para demonstrar o cronograma do projeto é a utilização do Gráfico de Gantt LARSON GRAY 2016 O cronograma do projeto identifica a atividade a data de início a data de término e os recursos utilizados Cada projeto sendo único detém informações em conformidade com a necessidade de seu detalhamento Portanto sempre haverá diferentes cronogramas para diferentes projetos Figura 2 Gráfico de Gantt Fonte Dreamstime Plano de Gerenciamento de Custos e Orçamento do Projeto O plano de gerenciamento de custos do projeto determinará o quanto o projeto irá custar e atuará em conformidade com o orçamento disponível Ele especifica como os custos do projeto serão estimados estruturados monitorados e controlados STACKPOLE 2013 p68 O plano de custos do projeto também pode atuar em relação às informações que determinam o nível de autoridade associada aos custos e sua alocação bem como o comprometimento de orçamento limitações no uso de recursos financeiros STACKPOLE 2013 p38 Gestão de Projetos 19 O plano de gerenciamento de custos compreende os seguintes elementos conforme Stackpole 2013 p68 Elementos do documento Descrição Nível de precisão Descreve o nível de precisão necessário para as estimativas de custos do projeto Unidades de medida Indica se as estimativas de custos serão em centenas milhares ou alguma outra unidade de medida Limites de controle Indicar as medidas que determinam se uma atividade pacote de trabalho ou projeto como um todo está dentro do orçamento requer uma ação preventiva ou está acima do orçamento e requer uma ação corretiva Regras de medição de desempenho Identificar no nível na EAP em que serão medidos o progresso de gastos do projeto Para projetos que utilizam a gestão por valor agregado descrever o método que será empregado Informações e formatos dos relatórios de custos Documentar as informações sobre os custos necessários para o relatório de status e progresso do projeto Estimativas de custos Indicar as técnicas de estimativas que serão utilizadas para chegar às estimativas de custos do projeto Desenvolver o orçamento do projeto Documentar como a linha de base do projeto será desenvolvida Incluir informações sobre como contingências e reservas do projeto serão tratadas Atualizar gerenciar e controlar Documentar o processo de atualização do orçamento incluindo frequência de atualização permissões e controle de versão Indicar as diretrizes para manter a integridade de linha de base e recriar a linha de base caso seja necessário Quadro 8 Elementos do plano de gerenciamento de custos do projeto Fonte Adaptado de Stackpole 2013 p69 3 Planejamento do Projeto II Alocação e Planejamento dos Recursos do Projeto Comunicação para Gerentes de Projetos Plano de Gerenciamento da Qualidade Gerenciamento dos Riscos do Projeto Alocação e Planejamento dos Recursos do Projeto Recursos são insumos necessários para realizar as atividades do projeto Pessoas os materiais os equipamentos e as instalações exigidos para realizar e cumprir com as programações do projeto estabelecidas GIDO et al 2018 p443 Os elementos que compreendem a alocação e planejamento de recursos do projeto segundo Stackpole 2013 p55 são Elementos do documento Descrição ID Identificação do recurso ou identificador único Tipo de recurso Indicar o tipo de recurso pessoa equipamento suprimentos materiais ou outras formas de recursos Quantidade Identificar a quantidade de recursos necessários para as atividades Gestão de Projetos 20 Premissas Inserir as premissas associadas ao recurso como disponibilidade certificações etc Comentário Incluir informações sobre o grau competência ou outras informações relevantes Quadro 8 Elementos dos requisitos de recursos do projeto Fonte Adaptado de Stackpole 2013 p 55 Exemplo de Planejamento de recursos do projeto Título do projeto Data de elaboração ID da EAP Tipo de recurso Quantidade Premissa Comentários Quadro 9 Exemplo de planejamento de recursos do projeto Fonte Adaptado de Stackpole 2013 p 56 Comunicação para Gerentes de Projetos As comunicações em gestão de projetos é um dos principais fatores de influência no sucesso e em sua realização Os gerentes de projeto devem manter comunicações claras objetivas e endereçadas às pessoas certas no momento correto Isto quer dizer que a comunicação não pode chegar em atraso para as partes interessadas no projeto O plano de comunicações do projeto integra seu plano geral e descreve as necessidades de comunicação do projeto incluindo audiências mensagens métodos de informações e outras informações relevantes STACKPOLE 2013 p 100 Os elementos que integram o plano de comunicações do projeto segundo Stackpole 2013 p100 são Elementos do documento Descrição Partes interessadas Listar as pessoas ou grupo de pessoas que devem receber informações sobre o projeto Informações Descrever as informações que devem ser comunicadas Por exemplo relatórios desempenho atualizações do projeto mudanças no escopo etc Método Descrever como as informações serão entregues para as partes interessadas Emails reuniões informativos comunicados etc Gestão de Projetos 21 Oportunidade ou frequência Indicar com qual frequência as informações do projeto serão disponibilizadas ou em que circunstâncias serão fornecidas Remetente Inserir o nome da pessoa ou grupo de pessoas que irão emitir as informações do projeto Restrições e premissas das informações Listar restrições e premissas As restrições podem incluir descrições das informações proprietárias protegidas ou sigilosas e as restrições relevantes para distribuição Glossário de termos ou siglas Listar quais termos ou acrônimos exclusivos ao projeto serão utilizados de uma forma única Quadro 10 Elementos do planejamento de comunicações do projeto Fonte Adaptado de Stackpole 2013 p100 Plano de Gerenciamento da Qualidade O plano de gerenciamento da qualidade do projeto descreve conforme Rabechini Jr e Carvalho 2011 p222 como os requisitos e especificações de qualidade serão atendidos O documento plano de gerenciamento da qualidade de acordo com Stackpole 2013 p80 também pode indicar as ferramentas processos políticas e procedimentos que serão utilizados para implementar o plano Ainda conforme com Stackpole 2013 p80 os elementos que compõem o plano de gerenciamento da qualidade são Elementos do documento Descrição Funções da qualidade Descrever a função necessária Responsabilidade pela qualidade Definir as responsabilidades associadas a cada função Abordagem ao planejamento da qualidade Documentar a abordagem que será utilizada para planejar a qualidade para o projeto ou produto Incluir técnicas e ferramentas específicas que serão utilizadas Abordagem de garantia da qualidade Documentar a abordagem que será utilizada para gerenciar o processo de qualidade Incluir as oportunidades e o conteúdo das autorias de qualidade Abordagem de controle de qualidade Documentar a abordagem que será utilizada para medir o desempenho do produto ou projeto a fim de garantir que o produto atenda às especificações de qualidade identificadas no plano Abordagem de melhoria da qualidade Documentar a abordagem que será utilizada para melhorar continuamente a qualidade do produto processo e projeto Quadro 1 Elementos do plano de gerenciamento da qualidade do projeto Fonte Stackpole 2013 p 80 Gestão de Projetos 22 Gerenciamento dos Riscos do Projeto Os riscos em projetos podem ser entendidos como um evento incerto que se ocorrer pode comprometer a realização do projeto GIDO et al 2018 p246 Gido et al 2018 p247 propõe que o planejamento dos riscos envolve 1 Identificar os riscos e seu potencial de impacto 2 Avaliar a probabilidade de ocorrência e o grau de impacto 3 Planejar as respostas aos riscos 4 Monitorar os riscos Neste capítulo vimos que o planejamento de projetos requer conhecimento e prática O conhecimento está disposto em livros artigos manuais e em outras formas como o conhecimento adquirido por meio da experiência na execução de projetos A prática envolve colocar o conhecimento de forma que possa ser operacionalizado ou seja tornar o conhecimento em ações aplicadas à gestão de projetos Assim é plausível que o gerente de projetos e equipe possam se valer de documentos planilhas templates e outras ferramentas que estimulem a definição e identificação de todos os elementos que circundam o planejamento de um projeto Os templates são modelos que podem e devem ser utilizados por indivíduos e organizações que empreendem projetos Eles servem não só para documentar um projeto mas também para gerar conhecimento para novos projetos ou projetos futuros Como observação é necessário compreender que templates não são documentos estanques na verdade são documentos que podem ser adaptados a singularidades de projetos e a realidade operacional política e cultural de quem realiza o projeto Referências CARVALHO M M RABECHINI JR R Fundamentos em gestão de projetos construindo competências para gerenciar projetos 3 ed São Paulo Atlas 2011 GIDO J CLEMENTS J BAKER R Gestão de projetos 7 ed São Paulo SP Cengage 2018 LARSON E W GRAY C F Gerenciamento de projetos o processo gerencial 6ª ed Porto Alegre AMGH 2016 STACKPOLE C Guia de templates para gerenciamento de projetos 1ª ed Rio de Janeiro Elsevier 2013 Gestão de Projetos 23