Gestão de Projetos: Método do Caminho Crítico PERT/CPM

Gestão de Projetos Método do Caminho Crítico PERTCPM Desenvolvimento do material Maxiliano Ribeiro 1ª Edição Copyright 2020 Afya Nenhuma parte deste material poderá ser reproduzida transmitida e gravada por qualquer meio eletrônico mecânico por fotocópia e outros sem a prévia autorização por escrito da Afya Sumário Método do Caminho Crítico PERTCPM Para Início de Conversa 4 Objetivo 4 1 Representação e Fases para Elaboração da Rede de Projeto 5 2 PERT 8 3CPM 10 Referências 14 Gestão de Projetos 2 Para Início de Conversa Um diagrama de rede de projetos é construído em um formato de representação gráfica que demonstra as relações lógicas e de dependências das diversas atividades de um projeto Sua utilização é de grande importância e muito benéfica para os gerentes de projeto pois esse processo determina a sequência lógica de realização das atividades e dos trabalhos que devem ser realizados para que o projeto alcance alto nível de desempenho com relação a prazos custos qualidade cronograma e escopo do projeto Diagramas de rede de projeto demonstram as precedências das atividades com informações do tempo de sua duração e sobre o caminho crítico do projeto O caminho crítico é o caminho mais longo que leva da primeira à última atividade de um projeto aquele no qual as atividades têm a duração mais extensa MAXIMIANO 2010 p96 Cada projeto é constituído de subprojetos itens de trabalho e pacotes de trabalho os quais detêm inúmeras atividades relacionadas entre si Dessa forma é necessário compreender a relação entre as atividades do projeto e aprender como aprimorar a interação entre elas Conhecer os conceitos que envolvem os desdobramentos de um projeto por meio de um diagrama de rede e por consequência a identificação do caminho crítico é fundamental para reter subsídios e realizar a gestão assertiva do projeto a fim de que ele seja concluído com sucesso Este capítulo discorre a respeito do desenvolvimento da elaboração da rede de projeto que é um método aplicado no planejamento e avaliação do desempenho do projeto em si Objetivo Aplicar o método de planejamento replanejamento e avaliação de progresso de um projeto com a finalidade de controlar a execução de um programa de forma mais efetiva Gestão de Projetos 3 1 Representação e Fases para Elaboração da Rede de Projeto A rede do projeto é um recurso utilizado para planejar o projeto e apoiar seu monitoramento De acordo com Larson e Gray 2016 p134 a rede do projeto representa especificamente de forma gráfica o fluxo de atividades de um projeto tendo em vista a sequência lógica de realização os prazos LARSON GRAY 2016 p134 Também considera a interdependência de atividades a serem concluídas os tempos de início e fim das ações e demonstra o caminho mais longo da rede denominado como caminho crítico De forma geral o diagrama de rede de um projeto é o molde do sistema de informações do projeto que será usado pelos respectivos gerentes para tomar decisões a respeito de tempo custo e desempenho do projeto LARSON GRAY 2016 p134 Vale destacar que a rede do projeto pode ser facilmente compreendida por todos os interessados no projeto pois é demonstrada por meio de um gráfico de fluxo e sequência de tarefas que também ilustra a interação entre as atividades de um projeto A rede do projeto é um diagrama de fluxo visual de sequência interrelações e dependências de todas as atividades que devem ser realizadas para concluir o projeto LARSON GRAY 2016 p134 Sua construção emerge a partir da Estrutura Analítica de Projetos EAP e de sua relação com as atividades do projeto As atividades são elementos que destacam qual o trabalho necessário para alcançar o objetivo diante de um parâmetro de tempo recursos e custos Veja a seguir o exemplo de um diagrama de rede de projetos Atividade 2 Tempo 3 dias Atividade 4 Tempo 4 dias Atividade 5 Tempo 5 dias Atividade 6 Tempo 1 dia Atividade 7 Tempo 2 dias Atividade 8 Tempo 1 dia Início do projeto Fim do projeto Atividade 1 Tempo 4 dias Atividade 3 Tempo 3 dias Atividade 9 Tempo 3 dias Figura 1 Rede de projeto Fonte Elaborado pelo autor Larson e Gray 2016 p134 destacam alguns pontos importantes que emergem a partir do uso de redes de projetos O diagrama de rede de projetos proporciona informações e insights valiosos para o gerente de projetos equipe e partes interessadas Proporciona a base para a programação de uso de recursos do projeto Otimiza a comunicação do projeto Apoia o gerente do projeto e a equipe para a realização das atividades em conformidade com prazos custos e desempenho do projeto Gestão de Projetos 4 Fornece uma estimativa de conclusão do projeto tendo como base os prazos de realização de cada atividade ao longo do fluxo da rede A rede informa o tempo em que as atividades podem iniciar e terminar e em quanto tempo podem ser atrasadas A rede de projeto fornece a base para orçar o fluxo de caixa do projeto Identifica quais atividades são críticas e portanto não devem ser atrasadas para que o projeto seja concluído conforme o planejado Por meio da rede de projetos é possível identificar quais atividades podem ser suprimidas caso o projeto necessite ser comprimido para cumprir os prazos Ao considerar o diagrama de rede de um projeto algumas terminologias são de grande importância Atividades elementos do projeto que consomem tempo recursos e custos Representam o trabalho que deve ser realizado para o projeto Costumam equivaler a uma ou mais tarefas de um pacote de trabalho Atividade intercalada tem mais de uma atividade imediatamente precedente ou mais de uma seta de dependência LARSON GRAY 2016 p135 Atividades paralelas são atividades do projeto que podem ocorrer ao mesmo tempo LARSON GRAY 2016 p135 Caminho é uma sequência de atividades conectadas e dependentes Caminho crítico é o caminho com a duração mais longa em toda a rede do projeto De forma geral podese compreender que se uma atividade do caminho crítico é atrasada o projeto irá atrasar na mesma quantidade de tempo Atividade de desdobramento tem mais de uma atividade imediatamente seguinte ou mais de uma seta de dependência saindo dela Larson e Gray 2016 p136 propõem algumas regras básicas para o desenvolvimento de uma rede de projetos conforme segue 1 As redes têm sua orientação da esquerda para a direita 2 Uma atividade não pode começar até que todas as atividades predecessoras tenham sido concluídas 3 Setas em redes indicam precedência e fluxo e podem se cruzar 4 Cada atividade deve ter um número de identificação exclusivo 5 O número de identificação da atividade precisa ser maior do que o de atividades que a precedem 6 Não são permitidas voltas ou seja não é possível a ocorrência de reciclagem de um conjunto de atividades 7 Não são permitidas afirmações condicionais O seguinte tipo de afirmação não deve ocorrer se bemsucedido faça algo se não não faça nada Gestão de Projetos 5 8 Quando há múltiplos inícios pode ser usado um nó de início comum para indicar um começo claro para o projeto na rede Da mesma forma podese usar um único nó de fim de projeto para indicar um término claro Ao criar um diagrama de rede é necessário considerar o cronograma de atividades no qual essas são representadas por nós e ligadas graficamente por outros relacionamentos lógicos para a apresentação da sequência em que devem ser executadas PMI 2017 p189 Diante de um diagrama de rede é de vital importância conhecer e planejar as atividades considerando quais são predecessoras e quais são as atividades sucessoras Uma atividade predecessora é uma atividade que logicamente vem antes de uma atividade dependente de um cronograma e uma atividade sucessora é uma atividade dependente que logicamente vem depois de outra atividade em um cronograma PMI 2017 p189 Assim é necessário considerar quatro tipos de dependências ou relacionamentos lógicos que podem ocorrer na interação das atividades de um projeto Término para início TI um relacionamento lógico em que uma atividade sucessora não pode começar até que uma atividade predecessora tenha terminado PMI 2017 p190 Término para término TT um relacionamento lógico em que uma atividade sucessora não pode terminar até que a atividade predecessora tenha terminado PMI 2017 p190 Início para início II um relacionamento lógico em que uma atividade sucessora não pode ser iniciada até que uma atividade predecessora tenha sido iniciada PMI 2017 p190 Início para término IT um relacionamento lógico em que uma atividade sucessora não pode ser terminada até que uma atividade predecessora tenha sido iniciada PMI 2017 p190 A Figura 2 demonstra os quatro tipos de dependências ou relacionamentos lógicos que podem acontecer na interação das atividades de um projeto Atividade A Atividade A Atividade A Atividade B Atividade B Atividade B Atividade B Atividade A Término para início TI Início para início II Término para término TT Início para término IT Figura 2 Tipos de relacionamentos Fonte PMI 2017 Gestão de Projetos 6 De acordo com o PMI 2017 p190 duas atividades podem ter dois relacionamentos lógicos ao mesmo tempo por exemplo II e TT Não é recomendado que haja vários relacionamentos entre as mesmas atividades Assim uma decisão tem que ser tomada para escolher o relacionamento de mais alto impacto PMI 2017 p190 Ciclos fechados também não são indicados em relacionamentos lógicos PMI 2017 p190 2 PERT O diagrama de rede é um método para a organização de atividades específicas em uma sequência apropriada para definir suas relações de dependência e a lógica de como as atividades serão realizadas GIDO et al 2018 p96 Duas técnicas são utilizadas para compilar o diagrama de rede PERT e CPM Conforme explicam Carvalho e Rabechini Jr 2011 p116 os métodos PERT e CPM contêm diversos elementos similares como Definir todas as atividades significativas ou tarefas Desenvolver relacionamentos entre as atividades decidir precedências Fazer a representação em rede conectando todas as atividades utilizando as técnicas de representação do projeto Atribuir estimativas de tempos e recursos para cada atividade Calcular o caminho mais longo da rede caminho crítico O método PERT Program Evaluation and Review Technique foi desenvolvido em meados dos anos 1950 tendo o objetivo inicial de desenvolver uma técnica efetiva de planejamento e controle diante da execução de um projeto para atender a prazos e custos PRADO 2015 p20 O PERT fornece estimativas de duração de atividades com alto grau de aceitabilidade e confiabilidade sendo este um fator essencial para projetos que são críticos para a organização projetos que não foram empreendidos antes ou projetos que envolvem processos ou escopo complexos HELDMAN 2009 p185 Santos 2020 p8 aponta três importantes conceitos relacionados aos tempos do método PERT conforme segue Gestão de Projetos 7 TO tempo otimista Aponta o menor tempo designado para a execução de uma atividade Na prática considera o cenário perfeito no qual todas as atividades e tudo o que foi planejado ocorre sem problemas TM tempo mais provável Representa a quantidade de tempo estimada mais próxima da realidade De forma geral é um cenário de normalidade no qual não ocorrem grandes alterações ou surpresas tanto boas como ruins TP tempo pessimista Corresponde ao maior tempo possível para a realização das atividades Caracteriza o pior cenário para um projeto no qual todas as probabilidades de ocorrência de atrasos são reais Quadro 1 Tempos relacionados ao método PERT Fonte Adaptado de Santos 2020 p8 Podese considerar que a PERT é praticamente igual ao método do caminho crítico CPM Larson e Gray 2016 p204 indicam que sua diferença ocorre a partir da presunção que a duração de cada atividade pode variar segundo uma distribuição estatística Essa distribuição considera a duração ou o tempo de cada atividade que pode variar entre o tempo mais otimista até o tempo mais pessimista sendo possível calcular uma média ponderada para cada atividade Conhecer a média ponderada e as variações de cada atividade permite que o planejador do projeto calcule a probabilidade de realizar as diferentes durações do projeto LARSON GRAY 2016 p204 Figura 3 Cálculos das estimativas de tempo das atividades do projeto Fonte Dreamstime Gestão de Projetos 8 A estimativa de duração das atividades muitas vezes não depende só dos conhecimentos de especialistas mas também da capacidade de raciocinar logicamente frente a essa programação Outro ponto que concorre a favor para determinar o tempo de duração das atividades é a experiência na realização de projetos anteriores além do entendimento das condições e de todo o cenário do projeto sendo capaz de fazer suposição balizada quanto ao tempo que cada operação ou atividade exigirá para ser concluída KEELING BRANCO 2012 p136 Dessa forma segundo Keeling e Branco 2012 p137 é muito importante buscar experiências passadas em registros de atividades e operações semelhantes bem como dados e tempos de conclusão para a obtenção de parâmetros da definição dos prazos para realizar as tarefas do projeto O arcabouço de experiências anteriores contendo informações parametrizadas constitui ou resulta em uma faixa de estimativas de duração esperadas para as atividades Entretanto quando não se dispõe um histórico de dados é de extrema importância buscar estimativas de tempo de duração com mais precisão ou segurança Dessa forma é necessário empregar um modelo estatístico que possa apoiar os gestores de projetos no cálculo de duração mais provável de uma atividade É nesse conceito que o método PERT traz uma colaboração estatística segura para a estimativa de atividades KEELING BRANCO 2012 p137 3CPM O caminho crítico do projeto é a sequência de atividades que representa o caminho mais longo de um projeto que determina a menor duração possível PMI 2017 p701 A estimativa do caminho crítico é de vital importância para a gestão do projeto pois por meio dele é possível determinar qual o menor tempo de duração do projeto e quais atividades podem afetar todo o cronograma caso atrasem O método para conhecer e determinar o caminho crítico do projeto é o CPM Critical Path Method Um método usado para estimar a duração mínima do projeto e determinar o grau de flexibilidade nos caminhos lógicos da rede dentro do modelo do cronograma PMI 2017 p716 O conceito do CPM tem como base o diagrama de rede do projeto também conhecido como diagrama de setas o qual determina o caminho crítico em consideração ao tempo de duração das atividades Também inclui informações sobre as datas nas quais as atividades do projeto podem ocorrer de forma antecipada ou prorrogada KEELING BRANCO 2012 p137 A seguir apresentamse os conceitos a respeito das datas de início e término que são importantes para a compreensão do CPM Gestão de Projetos 9 Data de início mais cedo DCI é a data mais cedo em que uma atividade específica pode começar a ser fundamentada no início estimado do projeto e nas durações estimadas das atividades GIDO et al 2018 p441 Data de início mais tarde DIT é a última data em que uma atividade específica deve ser iniciada para que todo o projeto seja concluído a tempo de conclusão exigido o tempo de conclusão da atividade menos a duração estimada da atividade GIDO et al 2018 p441 Data de término mais cedo DTC é a data mais cedo que uma atividade específica pode ser concluída o início mais cedo da atividade mais a duração estimada da atividade GIDO et al 2018 p441 Data de término mais tarde DTT corresponde à última data em que uma atividade específica deve ser concluída para que todo o projeto seja concluído no tempo de conclusão exigido GIDO et al 2018 p441 Os nós em um diagrama de redes indicam as informações das atividades do projeto KEELING BRANCO 2012 p139 As setas indicam as atividades precedentes ou a relação de dependência GIDO et al 2018 p96 As atividades devem ser identificadas por algum tipo de codificação letras ou números por exemplo A B C D ou 11 12 13 KANABAR WARBURTON 2012 p68 Folga é o tempo durante o qual uma atividade específica pode ser adiada sem atrasar a data de início mais cedo de suas atividades imediatamente posteriores É a diferença relativa entre as quantidades de folga livre para atividades que iniciam a mesma atividade Sempre é um valor positivo GIDO et al 2018 p441 Figura 4 Rede de projeto Fonte Dreamstime Gestão de Projetos 10 Ao construir um diagrama de rede o conhecimento de datas mais cedo e datas mais tarde é de grande importância para a definição do melhor momento para iniciar ou terminar uma atividade para a conclusão do projeto mas também para demonstrar quais atividades são críticas ou seja devem ser concluídas exatamente dentro de seus marcos temporais alocados e não podem ser alteradas sem que seja adiada a data de conclusão do projeto KEELING BRANCO 2012 p139 A 6 17 B 12 23 Data de início mais cedo Data de início mais cedo Código da atividade Código da atividade Data de início mais tarde Data de início mais tarde Duração 6 Figura 5 Diagrama de rede de projeto nós de informações Fonte Adaptada de Keeling e Branco 2012 p140 O CPM em combinação com a PERT promove análises estatísticas referentes à probabilidade de realização das atividades do projeto Segundo Keeling e Branco 2012 p140 em sua atuação conjunta favorece não só o planejamento de projetos mas também a análise e avaliação do projeto Uma vez que a montagem do diagrama de rede do projeto foi concluída considerando o intervalo de tempo das atividades é possível estabelecer a data de início mais cedo Ou seja será indicada a data mais cedo na qual a atividade do projeto pode começar Os inícios podem ser medidos em horas dias semanas e assim por diante desde o início do projeto ou se a data de início foi fixada uma data real pode ser a eles alocada KEELING BRANCO 2012 p140 Para calcular a data mais cedo de acordo com Keeling e Branco 2012 p141 são necessários os seguintes passos 1 Atribuir dia 1 ou a data real como a data mais cedo de evento atividade para o primeiro evento e suas atividades seguintes 2 Siga cada sequência de atividades acrescentando a duração de cada uma para produzir a sua data mais cedo de forma que as informações de cada nó correspondam ao evento seguinte 3 Onde duas ou mais atividades convergem para um nó será indicado o tempo total e assim por diante até que seja possível calcular as datas mais cedo para todos os demais caminhos do diagrama A data mais cedo para esse evento será o número mais alto a partir da sequência mais longa 4 Ao final do diagrama de rede do projeto a data de início mais cedo com o valor mais alto denota a duração do projeto e como essa é sua data de fim ela será também a data mais tarde para esse evento Gestão de Projetos 11 Veja na Figura 6 A 1 1 B 7 C 14 4 7 6 Figura 6 Data mais cedo dos eventos atividades Fonte Adaptada de Keeling e Branco 2012 p141 Segundo Keeling e Branco 2012 p141 para calcular a data mais tarde dos eventos é adotado o procedimento inverso 1 Nesse caso começase pelo último evento Dessa forma a última data mais cedo é também a data mais tarde 2 Devese retroceder ao longo das linhas de atividades no diagrama deduzindo a duração da atividade a partir da data mais cedo anterior As atividades críticas e o caminho crítico correspondem à situação na qual o tempo necessário para completar uma atividade for igual à diferença no tempo entre seus dois eventos Nesse caso a atividade deverá ser finalizada dentro do prazo estimado pois não existe folga ou flexibilidade de tempo para essa atividade KEELING BRANCO 2012 p141 O caminho crítico portanto é o caminho que contém a maior duração ao longo do diagrama de rede do projeto Veja o caminho crítico na Figura 7 0 0 6 24 8 8 39 39 15 33 11 5 32 25 43 53 10 10 9 6 8 5 21 14 31 Caminho crítico 53 Figura 7 Caminho crítico Fonte Adaptada de Keeling e Branco 2012 p141 A diferença entre a data mais cedo e a data mais tarde é denominada folga pois contempla um certo tempo de ociosidade Essas atividades que não são consideradas críticas porque estão fora do caminho crítico em períodos de dificuldades podem ser utilizadas para alongar sua duração ou ser movidas dentro dos limites de seus eventos de início e fim KEELING BRANCO 2012 p142 Gestão de Projetos 12 O uso de folgas é uma ação importante dentro do ambiente de planejamento de projetos De acordo com Keeling e Branco 2012 p143 as folgas permitem ao gerente de projeto nivelar ou uniformizar a utilização de recursos Também poderão ajudar na percepção de até que ponto o aprovisionamento de recursos pode ser adiado com a finalidade de minimizar custos e equilibrar o fluxo de caixa Por fim o uso de folgas na implantação de projetos ajuda o gerente a perceber quais atividades podem ser reprogramadas para compensar o tempo perdido sem prejuízo para a data de conclusão final KEELING BRANCO 2012 p143 Nesse capítulo vimos que o diagrama de rede proporciona uma visão geral das atividades do projeto em um formato gráfico Ele é o resultado da aplicação do métodos PERT e CPM No passado houve diferenças metodológicas distinguíveis entre PERT e o CPM No entanto nos dias atuais quando a maioria das pessoas consulta um diagrama CPM ou um gráfico PERT elas se referem a um diagrama de rede e caminho crítico GIDO et al 2018 p96 Entretanto devese ressaltar que ao planejar as atividades de um projeto é necessário considerar a imprevisibilidade de situações que podem afetar a execução do planejado Dessa forma é necessário descartar o excesso de otimismo ao estabelecer os prazos das atividades sendo essencial considerar a possibilidade de atrasos Nesse caso as estimativas de duração de atividades com maior variabilidade devem considerar os três conceitos de tempo do método PERT otimista tempo mais provável e pessimista Por outro lado não se pode descartar o caminho crítico do método CPM pois ele interliga todas as atividades do projeto sem folgas Portanto é um elemento que pode resultar em grande probabilidade de atraso no cronograma do projeto A construção de um diagrama de rede de projeto e a aplicação dos métodos PERTCPM apoiam a gestão de projetos não só na identificação da sequência lógica de atividades tempo de duração e caminho crítico mas são elementos essenciais na gestão de projetos pois permitem maior organização e controle do projeto promovendo a efetividade de resultados Referências CARVALHO M M RABECHINI JR R Fundamentos em gestão de projetos construindo competências para gerenciar projetos 3 ed São Paulo Atlas 2011 GIDO J et al Gestão de projetos 7 ed São Paulo SP Cengage 2018 HELDMAN K Gerência de projetos 5 ed Rio de Janeiro Elsevier 2009 Gestão de Projetos 13 KANABAR V WARBURTON R D Gestão de projetos São Paulo Saraiva 2012 KEELING R BRANCO R H F Gestão de projetos uma abordagem global 2 ed São Paulo Saraiva 2012 LARSON E W GRAY C F Gerenciamento de projetos o processo gerencial 6 ed Porto Alegre AMGH 2016 MAXIMIANO A C Administração de projetos como transformar ideias em resultados 4 ed São Paulo Atlas 2010 PMI Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos Guia PMBOK 6 ed EUA Project Management Institute 2017 PRADO D PERTCPM 5 ed Nova Lima Falconi Editora 2015 SANTOS P V S Metodologia Program Evaluation and Review Technique PERT e Critical Path Method CPM uma aplicação no setor de serviços Revista de Administração Unimep v 18 n 1 p 7190 2020 Disponível em httpwwwraunimepcombrojsindexphprauarticle view1437833 Acesso em 15 ago 2020 Gestão de Projetos 14