Exercícios - Artigo 14 - Rec Humanos 2022-1

Inscrição do candidato Processo de recrutamento típico Triagem dos currículos por alguém que conhece o cargo específico Entrevista por telefone Entrevista presencial com o gerente contratante e com os pares Compilação de feedback Gerente contratante decide Processo de recrutamento do Google Triagem dos currículos por alguém que conhece ① todos os cargos, não só o cargo para o qual o candidato se apresentou Entrevista por telefone ou ② pelo Hangout do Google (videochamada). A entrevista avalia a capacidade cognitiva geral Entrevista presencial com o gerente contratante, com os pares, ③ com os subordinados e ④ com um entrevistador interfuncional ⑤ Compilação de feedback estruturado e formal, aplicação da “sabedoria das multidões”, integração com referências dos googlers ou de terceiros ⑥ Comitê contratante revisa, depois um líder sênior e, finalmente, o CEO Apresentação da proposta ao candidato Comparação de um processo de contratação típico com o processo de contratação do Google. Primeiro, a avaliação é liderada por recrutadores do Google em vez de por gerentes de área. Nossos recrutadores são especialistas em interpretar currículos, o que é fundamental quando você recebe currículos de mais de 100 países. Para os japoneses, por exemplo, as notas obtidas no curso superior têm pouca importância, embora o prestígio da instituição de ensino possa ser útil, sobretudo na contratação de recém-formados. Nossos recrutadores profissionais também conhecem bem muitos cargos do Google – um fato nada desprezível, considerando que a empresa hoje inclui atividades como pesquisa, veículos autônomos, óculos futuristas, serviços de internet por fibra óptica, estúdios de vídeo e capital de risco. Esse é um aspecto importante, porque quem se candidata a um cargo numa empresa nem sempre conhece todas as atividades do negócio. Na verdade, a maioria das grandes empresas tem equipes de recrutamento distintas em diferentes divisões. Alguém que tenha sido rejeitado para um cargo de gerenciamento de produto numa divisão talvez tivesse muito potencial numa função de marketing em outra divisão, mas não foi considerado para essa oportunidade porque os recrutadores das duas divisões não se falam. No Google, a pessoa rejeitada para um cargo de gerente de produto do Android talvez seja um excelente candidato para uma função de vendas relacionada com empresas de telecomunicações. Nossos recrutadores têm condições de encaminhar os candidatos para diferentes áreas de toda a empresa, o que exige saber de todos os cargos à disposição e compreender quais são os requisitos para cada um. E, se não houver vaga disponível no momento, eles tomam nota sugerindo o acompanhamento dos candidatos fortes para que sejam lembrados em futuras oportunidades. Depois da triagem e da escolha de currículos, a segunda parte do processo é a entrevista remota. O processo é muito mais árduo que as entrevistas presenciais, pela dificuldade de construir o relacionamento e de detectar as pistas não verbais. As entrevistas por telefone são desafiadoras para o candidato pouco fluente em inglês, além de nem sempre ser fácil se fazer compreender pelo telefone. Preferimos usar o Hangout, que fornece interação em vídeo e compartilhamento de tela e de quadro branco, para que os candidatos a cargos técnicos e os entrevistadores possam escrever e revisar juntos códigos de software. O Hangout não exige equipamento especial, salas de conferência nem downloads. Os candidatos simplesmente fazem o login no Google+ e recebem um popup convidando-os a entrar numa um anúncio. Receba currículos. Analise os currículos. Entreviste candidatos. Contrate um deles... A abordagem do Google começa a se diferenciar assim que o candidato demonstra interesse pelo cargo. Nosso processo seletivo é composto de seis partes, com o objetivo de garantir que nunca façamos concessões aos critérios de qualidade e que nossas decisões sejam tão imparciais quanto possível. conduzidas por um grande grupo de engenheiros, que levantam questões bem objetivas, do tipo: ‘Escreva um algoritmo para fazer X.’” O segundo melhor previsor de desempenho são os testes de capacidade cognitiva geral (26%). Em contraste com os estudos de casos e os enigmas, trata-se de testes com respostas definidas, certas ou erradas, semelhantes ao que se encontra nos testes de QI. São preditivos porque a capacidade cognitiva geral inclui a capacidade de aprendizado, e a combinação de inteligência bruta com capacidade de aprendizado contribui para o sucesso da maioria das pessoas na maioria dos cargos. O problema, no entanto, é que boa parte dos testes padronizados desse tipo discriminam candidatos não brancos e não homens (pelo menos nos Estados Unidos). O SAT (teste de aptidão escolar realizado no final do ensino médio) tende a subestimar, de maneira consistente, o desempenho de mulheres e de não brancos. O estudo de Phyllis Rosser de 1989 sobre o SAT relacionou jovens do ensino médio que apresentavam habilidades comparáveis e o desempenho na faculdade e descobriu que as meninas alcançavam uma pontuação mais baixa que a dos meninos no SAT.86 Entre as explicações, estão o formato dos testes (não se constatam disparidades de gênero nos testes de Advanced Placement, que também são preparatórios para a universidade e pedem respostas abertas ou dissertações breves em vez de questões de múltipla escolha); a pontuação nos testes (os meninos são mais capazes de adivinhar a resposta depois de eliminarem uma delas), o que melhora seus escores; e até o conteúdo das perguntas (as meninas se saem melhor em perguntas sobre relacionamentos, estética e humanidades, ao passo que os meninos se dão melhor em perguntas sobre esportes, ciências físicas e negócios).III Esses tipos de estudos se repetiram várias vezes e, embora tenham melhorado, os testes padronizados como esses ainda não são muito bons.IV A Pitzer College, faculdade de artes liberais no Sul da Califórnia, tornou opcional a apresentação dos resultados dos testes para candidatos que haviam alcançado nota média de no mínimo 3,5 ou que se incluíam entre os 10% melhores da turma de ensino médio. Desde então, o desempenho dos candidatos admitidos cresceu 8% e a admissão de estudantes não brancos aumentou em 58%.88 Os testes de capacidade cognitiva geral têm retorno similar ao obtido por entrevistas estruturadas (26%), em que se submetem os candidatos a um conjunto consistente de perguntas, com critérios claros para avaliar a qualidade das respostas. As entrevistas estruturadas são bastante comuns em pesquisas de opinião. A ideia é fazer com que qualquer variação na avaliação do candidato decorra do desempenho deste, não de diferenças no nível dos padrões dos entrevistadores ou da maior ou menor complexidade das perguntas. Existem dois tipos de entrevistas estruturadas: comportamentais ou situacionais. Nas entrevistas comportamentais, os candidatos descrevem realizações anteriores e os avaliadores comparam essas descrições com as especificações do cargo. Nas entrevistas situacionais, expõe-se uma situação hipotética relacionada com o cargo (por exemplo, “O que você faria se...?”). O entrevistador então fará sondagens profundas para avaliar a veracidade e o processo mental por trás das histórias contadas pelo candidato. As entrevistas estruturadas demonstram capacidade preditiva até em relação a cargos que são em si não estruturados. Também descobrimos que elas proporcionam uma experiência melhor tanto para os candidatos quanto para os entrevistadores, e são consideradas mais justas.89 Por que, então, não são mais usadas pelas empresas? Porque são difíceis de desenvolver: é preciso planejá-las, testá-las e garantir que os entrevistadores as conduzam à risca. Além disso, é importante atualizá-las com frequência para que os candidatos não venham preparados com as respostas. É muito trabalhoso, mas a alternativa é desperdiçar o tempo de todos com uma entrevista típica que tende a ser altamente subjetiva ou discriminatória, ou ambas. Existe, porém, uma alternativa mais eficaz. As pesquisas mostram que as técnicas de avaliação produzem resultados melhores quando combinadas entre si do que quando isoladas. Por exemplo, um teste de capacidade cognitiva geral (que prevê 26% do desempenho), quando associado a uma avaliação da integridade (10%), é mais capaz de prever quem será bem-sucedido no cargo (36%). Minha experiência é que quem alcança uma pontuação alta em integridade “trabalha até o fim” – ou seja, não para até o trabalho estar concluído, jamais se contentando apenas com o satisfatório ou 5 Não confie no instinto Por que o instinto atrapalha na hora das entrevistas e o que fazer para selecionar melhor "Você nunca tem uma segunda chance de causar uma primeira impressão" era o slogan da campanha publicitária do xampu Head & Shoulders na década de 1980. Ela serve bem para descrever como funciona a maioria das entrevistas. Já se escreveram volumes inteiros sobre como “os primeiros cinco minutos” são o que realmente importa, mostrando de que forma os entrevistadores se deixam levar pela primeira impressão e passam o resto da entrevista empenhados em confirmar essa avaliação apressada. Se gostarem de você, procuram motivos para gostar ainda mais. Se não gostarem do seu aperto de mão ou da maneira como você se apresentou, a entrevista basicamente terminou, porque passarão o resto da conversa procurando razões para rejeitá-lo. Tricia Prickett e Neha Gada-Jain, duas alunas de psicologia da Universidade de Toledo, colaboraram com o professor Frank Bernieri e relataram em um estudo de 2000 que os julgamentos feitos nos primeiros 10 segundos de uma entrevista eram capazes de prever o resultado da conversa. Elas chegaram a essa conclusão mostrando aos participantes do estudo trechos de gravações de vídeo de entrevistas reais. Extraímos trechos de cada entrevista, começando com o entrevistado batendo à porta e terminando 10 segundos depois de ele se sentar, e as mostramos a observadores neutros e inexperientes. Os observadores avaliaram os quesitos empregabilidade, competência, inteligência, ambição, confiabilidade, autoconfiança, nervosismo, cordialidade, polidez, simpatia e expressividade. Em 9 das 11 variáveis, os julgamentos baseados nesse pequeno trecho apresentaram uma correlação significativa com as avaliações finais dos entrevistadores reais. Portanto, as impressões imediatas com base no aperto de mão e na breve apresentação previram os resultados de uma entrevista de emprego estruturada. O grande problema é: essas previsões baseadas nos primeiros 10 segundos são inúteis. Elas criam situações em que uma entrevista é desperdiçada na tentativa de confirmar o que pre julgamos em relação a alguém em vez de realmente avaliá-lo. Os psicólogos chamam esse fenômeno de “viés da confirmação”, “a tendência de procurar, interpretar ou enfatizar informações de maneira a confirmar nossas crenças ou hipóteses”. Com base na mais tênue interação, fazemos um julgamento apressado e inconsciente, muito influenciado por nossas tendências. Sem perceber, deixamos de avaliar o candidato e passamos a procurar provas que confirmem nossa impressão inicial. Malcolm Gladwell conversou com Richard Nisbett, psicólogo da Universidade de Michigan, sobre esse autoengano involuntário: A base da ilusão é nos sentirmos confiantes, de alguma maneira, de que estamos captando o que se encontra à nossa frente, de que somos capazes de ler a disposição da pessoa. (...) Ao entrevistar alguém durante uma hora, você não interpreta a experiência como uma amostra do comportamento da pessoa, muito menos admite que talvez se trate de uma amostra distorcida, o que é, na verdade. Você acha que está vendo um holograma, uma imagem que, embora pequena e confusa, representa a pessoa em sua totalidade. Em outras palavras, as entrevistas, na maioria, são um desperdício, porque 99,4% do tempo são gastos na tentativa de confirmar as impressões formadas pelo entrevistador nos primeiros 10 segundos. “Fale-me sobre você”, “Qual é o seu principal ponto fraco?”, “Qual é o seu maior ponto forte?” – tudo isso é inútil. Também são inúteis os estudos de caso e os enigmas ou desafios, usados por muitas empresas. Aí se incluem problemas como “Seu cliente é um fabricante de papel e está pensando em construir uma segunda fábrica. O que você acha?” ou “Estime quantos postos de gasolina existem em Manhattan”. Ou questões ainda mais irritantes, como “Quantas bolas de golfe caberiam em um 747?” e “Se eu o reduzisse ao tamanho de uma moeda e o pusesse num liquidificador, como você iria escapar?”. O desempenho nesses tipos de questões depende, na melhor das hipóteses, de competências específicas, que podem ser melhoradas com a prática, o que as torna dispensáveis para avaliar candidatos. Na pior das hipóteses, a resposta depende de alguma informação ou ideia trivial, que não é revelada ao candidato, servindo basicamente para levar o entrevistador a se sentir inteligente e satisfeito. Essa abordagem tem pouca ou nenhuma capacidade de prever como os candidatos se sairão no trabalho. Isso decorre, em parte, da irrelevância da tarefa (quantas vezes no trabalho do dia a dia você terá que estimar a quantidade de postos de gasolina em determinada área ou região?); em parte, da falta de correlação entre inteligência fluida (que prevê o desempenho no cargo) e a resolução de enigmas; e, em parte, porque não há como distinguir entre alguém brilhante por natureza e alguém que apenas praticou certa habilidade. Revelação: algumas dessas perguntas de entrevistas são feitas e continuarão a ser feitas no Google. Sinto muito por isso. Esforçamo-nos ao máximo para desestimular essa prática, pois elas são pura perda de tempo para todos os participantes. E quando nossos líderes seniores – inclusive eu – analisamos os candidatos, todas as semanas, ignoramos as respostas a elas. Como vimos no caso de nosso outdoor, algumas tentativas de avaliação simplesmente não são eficazes. Ainda bem que o filme Os estagiários, de 2013, sobre dois vendedores fracassados que decidem se tornar estagiários no Google, respondeu à pergunta sobre o liquidificador e, portanto, pelo menos essa não poderá mais ser feita nas entrevistas. Um século de ciência aponta o caminho para uma resposta Em 1998, Frank Schmidt e John Hunter publicaram uma meta-análise de 85 anos de pesquisas sobre até que ponto as avaliações preveem o desempenho. Eles estudaram 19 técnicas de avaliação diferentes e descobriram que as entrevistas de emprego típicas, não estruturadas, eram péssimos em prever o desempenho dos candidatos depois da contratação. As entrevistas não estruturadas têm r² de 0,14, ou seja, explicam apenas 14% do desempenho do funcionário. Isso, porém, está um pouco à frente das verificações de referências (explicam 7% do desempenho), do número de anos de experiência de trabalho (3%) e bem acima da “grafologia”, ou análise da letra manuscrita (0,04%), que, por mais incrível que pareça, ainda é usada. A melhor ferramenta para prever o desempenho no cargo é o teste de amostra de trabalho (29%), que consiste em submeter o candidato a uma tarefa típica da função que terá e avaliar o desempenho na execução da tarefa. Mesmo esse teste não é capaz de antecipar com exatidão o desempenho futuro, uma vez que depende de outras competências, como a capacidade de colaboração, a adaptação a incertezas e o aprendizado. E, pior ainda, em muitos cargos não há como separar pequenas tarefas típicas a serem executadas pelo candidato. Você pode e deve aplicar o teste de amostra de trabalho a um candidato a operador de call center ou a qualquer outro cargo que envolva atividades específicas e delimitadas, mas, em muitas funções mais complexas, são muitas as variáveis envolvidas no trabalho do dia a dia para que se componha uma amostra representativa do trabalho. Todas as nossas contratações técnicas, em engenharia ou em gerenciamento de produtos, passam por algum tipo de teste de amostra de trabalho, que consiste em resolver problemas de engenharia durante a entrevista. De acordo com Urs Hölzle: “Conduzimos nossas entrevistas com base no teste real das qualificações, como programar ou explicar alguma coisa. O importante não é examinar o currículo, mas ver realmente o que a pessoa é capaz de fazer.” Eric Veach acrescenta: “As entrevistas são Welcome to qDroid Welcome qDroid Score the Interview Resources General Cognitive Ability (GCA): Note: If you don't see your specific org, please select a broader category. SMB Sales and Operations: Business Analysts Leadership: Select which Leadership aspects are most important to the role. Note: Some aspects are suggested for People Manager roles. All Cares About the Team (All Roles) Works as a team (All Roles) Gets things done (All Roles) Manages projects (All Roles) Coaches Team (People Manager Roles) Empowers Team (People Manager Roles) Shares Vision and Strategy (People Manager Roles) Helps with Career Development (People Manager Roles) Amostra de tela do qDroid. © Google, Inc. Embora os entrevistadores sem dúvida possam fazer as próprias perguntas se quiserem, ao facilitar o uso de perguntas pré-validadas estamos dando um pequeno empurrão para que as entrevistas sejam melhores e mais confiáveis. Eis alguns exemplos de perguntas de entrevistas: Fale a respeito de uma ocasião em que o seu comportamento exerceu um impacto positivo sobre a equipe. (Desdobramento: qual era o seu objetivo básico e por quê? Como os colegas de equipe reagiram?) Fale a respeito de uma ocasião em que você gerenciou com eficácia a equipe para alcançar um objetivo. Qual foi a sua abordagem? (Desdobramento: quais eram as suas metas e como você as realizou como indivíduo e como equipe? Como você adaptava seu estilo de liderança às características de diferentes pessoas? Qual foi a principal lição que você extraiu dessa situação específica?) Fale a respeito de uma ocasião em que você teve dificuldade em trabalhar com alguém (pode ser colega de trabalho, colega de turma, cliente). O que mais dificultava esse processo? (Desdobramento: o que você fez para resolver o problema? Qual foi o resultado? O que poderia ter feito de maneira diferente?) Um dos primeiros leitores da versão preliminar deste livro me disse: “Essas perguntas são tão genéricas que chegam a ser decepcionantes.” Ele estava certo, e errado. Sim, as perguntas talvez sejam sem graça; as respostas é que são interessantes. Mas essas questões lhe dão uma base consistente e confiável para distinguir os candidatos ótimos dos apenas bons, porque os candidatos ótimos terão muito mais exemplos e razões muito melhores para fazer certas escolhas. Você perceberá uma linha bastante nítida entre os excelentes e os medíocres. Até pode ser divertido perguntar: “Que música descreve melhor sua ética de trabalho?” ou “Em que você pensa quando está sozinho no carro?” (ambas são perguntas reais de entrevistas de outras empresas). Mas o objetivo é identificar a pessoa mais indicada para o cargo, não se divertir com questões que apenas ativam seus pré-julgamentos e que, ainda por cima, não têm ligação comprovada com a capacidade de realização. Usando nosso método, pontuamos a entrevista com base em diretrizes claras. Nossa própria versão da pontuação da capacidade cognitiva geral tem cinco componentes, começando com até que ponto o candidato compreende o problema. Para cada componente, o entrevistador deve indicar como o candidato se saiu e cada nível de desempenho é definido com clareza. O entrevistador, então, deve descrever de maneira exata como o candidato demonstrou sua capacidade cognitiva geral, para que depois os revisores façam as próprias avaliações. Ao tomar conhecimento de nossas perguntas de entrevistas e formulários de avaliação, o mesmo amigo cético contestou outra vez: “Ah! Mais banalidades e jargão empresarial.” Pense, porém, nas últimas cinco pessoas que você entrevistou para cargos semelhantes. Você fez as mesmas perguntas a todos os candidatos ou reformulou-as conforme as características de cada um? Tratou de todos os assuntos a serem abordados com cada candidato ou faltou tempo para uma entrevista mais minuciosa? Adotou o mesmo padrão com todos os candidatos ou foi mais rigoroso com um ou alguns deles, por estar cansado ou mal-humorado? Fez anotações detalhadas, para que os outros entrevistadores pudessem aproveitar as suas contribuições? Um guia conciso de contratação trata de todas essas questões porque converte situações de trabalho confusas, vagas ou complexas em resultados mensuráveis e comparáveis. Por exemplo, imagine-se entrevistando alguém para um cargo de suporte técnico. Uma resposta consistente para o item “Identifica soluções” seria: “Consertei a bateria do notebook conforme o pedido do cliente.” Uma resposta notável seria: “Como ele se queixou da duração da bateria no passado e estava prestes a viajar, achei que deveria lhe fornecer uma bateria extra para ser usada em caso de necessidade.” A aplicação de um guia à primeira vista monótono é fundamental para superar a confusão e quantificar os resultados. Se você não quiser fazer tudo isso a partir do zero, é muito fácil encontrar on-line exemplos de perguntas para entrevistas estruturadas que podem ser adaptadas e aplicadas ao seu contexto. Use-as e faça contratações muito melhores. Lembre-se, também, de que seu intuito não é só avaliar o candidato. Você quer que ele se apaixone por você. O seu objetivo é oferecer a melhor experiência, garantir que os interesses dele sejam atendidos e assegurar que o candidato saia com a impressão de ter tido o melhor dia de sua vida. As entrevistas são constrangedoras por envolverem uma conversa íntima com alguém que você acabou de conhecer. Além disso, o entrevistado se encontra em uma posição muito vulnerável. Vale a pena investir tempo para ter a certeza de que o candidato se sente bem no final da entrevista, porque ele conversará com outras pessoas sobre a experiência – e porque é a maneira certa de tratar as pessoas. Às vezes, isso é tão simples quanto reservar algum tempo para uma conversa informal. Durante uma entrevista, é muito fácil considerar apenas as suas necessidades: você está ocupado e precisa avaliar essa pessoa o mais rápido possível. A decisão dos candidatos, porém, é maior que a sua. Afinal, as empresas têm muitos funcionários, mas as pessoas têm apenas um emprego. Sempre faço questão de perguntar aos candidatos como está sendo o processo de recrutamento e de deixar pelo menos 10 minutos para perguntas. Depois das entrevistas, fazemos uma pesquisa com todos os entrevistados por meio de uma ferramenta que chamamos de VoxPop, VI a fim de descobrir o que eles acharam do processo e usar o feedback para ajustar nossas práticas. Com base nesses resultados, agora acompanhamos o candidato em um breve passeio pelo escritório, convidamos para o almoço (sempre que o tempo permite) e pedimos que todos os entrevistadores reservem cinco minutos para responder a perguntas do candidato. Os candidatos também se queixaram de que demorávamos muito para reembolsá-los das despesas de viagem, o que nos levou a reduzir esse tempo à metade. Em contraste com a época em que todos no Vale do Silício pareciam ter uma história sobre sua péssima experiência com o Google, hoje 80% das pessoas que entrevistamos e rejeitamos relatam que recomendariam a um amigo o processo seletivo do Google. Esse resultado é extraordinário, considerando que elas mesmas não foram contratadas. E como escolher as perguntas a serem feitas na entrevista? Achávamos que era suficiente contratar as pessoas mais inteligentes que pudéssemos. Mas uma equipe composta só de Garry Kasparovs pode não ser a mais adequada para trabalhar de maneira integrada em busca de soluções para grandes problemas. Assim, em 2007 começamos a buscar temas entre nossos 10 mil contratados, assim como entre os milhões que não contratamos. Além de testar as qualificações em engenharia de nossos candidatos para áreas técnicas, concluímos que havia quatro atributos capazes de prever se alguém seria bem-sucedido no Google: 1. Capacidade cognitiva geral. Obviamente, queremos pessoas inteligentes, capazes de aprender e de se adaptar a novas situações. Lembre-se de que é preciso compreender como os candidatos resolvem problemas difíceis na vida real e como eles aprendem, em vez de ficar verificando as notas na escola ou na faculdade. 2. Liderança. Nada surpreendente. Todas as empresas querem líderes. O Google, porém, procura um tipo especial de liderança, denominado "liderança emergente". É uma forma de liderança que ignora as designações formais – no Google raramente há um líder formal em qualquer iniciativa. Lembro-me de quando me perguntaram o que significava para mim eu ser considerado o "patrono executivo" de um projeto que culminou com um aumento salarial de 10% para todos na empresa. Expliquei que não sabia e também que no Google a designação não fazia sentido. É bem provável que algum funcionário relativamente novo na empresa tenha acrescentado essas palavras ao meu nome pelo fato de o título do meu cargo ser vice-presidente sênior, mas minha função no projeto era a mesma de todas as demais pessoas: dar opiniões, fazer algumas análises e contribuir para a decisão correta. No Google, esperamos que, durante a vida de uma equipe, diferentes competências sejam necessárias em diferentes momentos, razão pela qual várias pessoas terão que assumir funções de liderança, contribuir e, igualmente importante, voltar a exercer suas funções normais na empresa quando a necessidade de suas competências específicas já tiver passado. Temos forte aversão a líderes que se autopromovem: pessoas que usam “eu” muito mais que "nós" e se concentram exclusivamente no que realizaram em vez de em como executaram. 3. “Googlidade”. Esse não é um conceito muito fechado, mas queremos atributos como gostar de se divertir (quem não gosta?), certa dose de humildade intelectual (é difícil aprender se você não admite que pode estar errado), forte dose de iniciativa (queremos donos, não empregados), conforto na incerteza (não sabemos como nossos negócios evoluirão) e evidências de que você tomou alguns rumos corajosos e interessantes na vida. 4. Conhecimento relacionado com a função. O atributo menos importante para nós é se a pessoa de fato sabe alguma coisa sobre a função a ser exercida. Nosso raciocínio e experiência nos dizem que alguém que executou a mesma tarefa com sucesso durante muitos anos tenderá a ver certa situação no Google e adotar a mesma solução que foi eficaz no passado. O psicólogo Abraham Maslow escreveu: “Quando a única ferramenta disponível é um martelo, é tentador tratar todas as coisas como se fossem pregos.” 92 O problema dessa abordagem é que você perde a oportunidade de criar algo novo. Em contraste, vimos que pessoas curiosas, abertas ao aprendizado, descobrirão as respostas certas em quase todos os casos e têm muito mais chances de conceber uma solução realmente nova. VII Para funções técnicas, como em engenharia e gerenciamento de produtos, avaliamos em grande extensão a expertise em ciência da computação; mesmo nessas áreas, porém, nossa tendência é contratar pessoas com conhecimentos mais amplos de ciência da computação (embora em nível de especialista) em vez de gente com conhecimentos específicos de uma única área. E evoluímos de uma filosofia de contratar exclusivamente generalistas para uma abordagem mais refinada, olhando para o nosso portfólio de talentos e garantindo o equilíbrio certo de generalistas e especialistas. Uma das vantagens de ser uma grande empresa é desenvolver áreas de profunda especialização, mas mesmo nesses bolsões procuramos assegurar que exista um fluxo constante de novas ideias não especializadas. Depois de identificarmos esses atributos, passamos a exigir feedback de todas as entrevistas para comentar especificamente cada um deles. Nem todos os entrevistadores tinham que avaliar todos os atributos, mas pelo menos dois entrevistadores independentes precisavam avaliar cada atributo. Além disso, insistíamos em que o feedback escrito incluísse o atributo que estava sendo avaliado, a questão formulada, a resposta do candidato e a avaliação da resposta pelo entrevistador. Esse formato se revelaria muito valioso, pois possibilitava que os revisores subsequentes de cada candidato o avaliassem de maneira independente. Em outras palavras, se você me entrevistasse e não ficasse impressionado, mas anotasse sua pergunta e minha resposta, o revisor subsequente poderia fazer a própria avaliação de minha resposta, confirmando ou alterando a sua avaliação. (É claro que chegar a esse nível de detalhes pode causar estranheza — quase todas as entrevistas no Google começam com o entrevistador perguntando “Você se importa se eu fizer anotações?”. Alguns entrevistadores chegam a tomar notas no notebook, o que pode ser um pouco desconcertante para o candidato.) Isso não só nos permite dar ao candidato uma espécie de segunda chance, mas também nos ajuda a avaliar se o entrevistador é bom em avaliar pessoas. Se detectarmos um padrão consistente de erros num entrevistador, ou o treinamos ou lhe pedimos que não entreviste mais. Verifique constantemente se seu processo de contratação é realmente eficaz Como se sabe, investimos muito em contratar as melhores pessoas. Nossa premissa operacional, porém, é de que tudo o que fazemos pode ser melhorado. O primeiro índice de buscas do Google, em 1998, tinha 26 milhões de páginas únicas. Em 2000, o número já chegava a um bilhão. Em 2008, continha um trilhão (1.000.000.000.000!). O Google Now, lançado em 2012, antecipa o que você precisa saber. Por exemplo, seu telefone pode receber o cartão de embarque para um próximo voo, informá-lo de que o tráfego está intenso em determinada via para que você escolha outro percurso ou indicar-lhe programas legais nas redondezas. E, assim como nossos produtos, nossa máquina de contratação sempre pode melhorar. Trabalhamos constantemente para equilibrar velocidade, taxa de erros e qualidade da experiência dos candidatos e dos googlers. Por exemplo, Todd Carlisle, hoje líder de RH de uma de nossas equipes de negócios, mas na época analista da equipe de seleção de pessoal, levantou a questão da utilidade de submeter os candidatos a até 25 entrevistas. Descobrimos que quatro entrevistas eram suficientes para prever com 86% de acerto se deveríamos ou não contratar alguém. Cada entrevista adicional depois da quarta contribuía com apenas 1% de capacidade preditiva. O acréscimo de entrevistas não compensava o aumento de custo para o Google e o aumento de sofrimento para o candidato, razão pela qual adotamos a “Regra das Quatro”, limitando o número de entrevistas presenciais por candidato (embora admitíssemos exceções em certos casos). Só essa mudança reduziu a média de tempo de contratação para 47 dias, em comparação com 90 a 180 dias no passado, e economizou centenas de milhares de horas dos funcionários. Até hoje, nunca presumimos que acertamos todas as vezes. Revemos as inscrições dos candidatos rejeitados para avaliar se cometemos erros e, se for o caso, para corrigi-los e aprender com eles. Nosso programa de revisão começa com o processamento dos currículos de todos os atuais titulares de determinado cargo, como engenheiro de software, por um algoritmo que identifica as palavras-chave que aparecem com mais frequência. Essa lista é, então, analisada e ampliada por um grupo seleto de recrutadores e gestores. Por exemplo, se o Instituto de Engenheiros Elétricos e Eletrônicos (IEEE) dos Estados Unidos aparece como palavra-chave comum, talvez seja o caso de adicionar o nome de outras associações profissionais. A lista atualizada de palavras-chave é processada por outro algoritmo, agora envolvendo os candidatos dos últimos seis meses e atribuindo um peso a cada palavra-chave, conforme a frequência com que ela ocorre no currículo de candidatos bem-sucedidos e malsucedidos. Finalmente, pontuamos os currículos recebidos nos seis meses seguintes com base nessas palavras ponderadas e assinalamos os candidatos que foram rejeitados e alcançaram alta pontuação para que nossos recrutadores reexaminem a situação. Em 2010, processamos por meio desse sistema 300 mil currículos de engenheiros de software rejeitados, revisamos 10 mil pretendentes e contratamos 150 pessoas. Talvez pareça muito trabalho para contratar 150 pessoas, mas um aproveitamento de 1,5% é seis vezes melhor que nosso aproveitamento total de 0,25%. Não analisamos somente o lado do candidato no processo de contratação. Os entrevistadores também recebem feedback sobre a própria capacidade pessoal de prever se alguém deve ser contratado. Todos os entrevistadores veem um registro das pontuações atribuídas por eles às entrevistas no passado e se os entrevistados foram ou não contratados. Pontuação do candidato: 3,9 Entrevistador: Craig Rubens, gerente de vendas Experiência do entrevistador: 117 entrevistas totais, 111 entrevistas locais Entrevista mais recente 23 de abril de 2013, 11h30 — no local 23 de abril de 2013, 16h18 — feedback recebido Exemplo de feedback para um entrevistador. Esse feedback mostra aos entrevistadores se estão avaliando corretamente os potenciais googlers e os induz a reexaminar as notas de entrevistas anteriores e a aprender com o que detectaram ou ignoraram. Também permite que os próximos revisores do dossiê do candidato avaliem o desempenho e o julgamento dos entrevistadores. Nunca abra mão da qualidade Até agora nosso foco se concentrou nos candidatos e nos entrevistadores, mas esses são apenas dois atores do processo de contratação. Na superfície, os processos de contratação de todas as organizações são parecidos. Publique videoconferência instantânea. Também minimiza custos, uma vez que a entrevista remota é muito menos dispendiosa que a entrevista pessoal, além de respeitar mais o tempo dos googlers e dos candidatos. Nossos recrutadores desfrutam do benefício de já terem feito avaliações desse tipo centenas de vezes, em comparação com um gerente de contratação típico. Contar com profissionais na primeira avaliação remota também possibilita triagens prévias, rigorosas e confiáveis dos mais importantes atributos de contratação. Em geral, a capacidade de aprendizado e de solução de problemas do candidato é avaliada nessa fase. Fazemos essa verificação logo no começo para que os entrevistadores subsequentes possam se concentrar em outros atributos, como capacidade de liderança e de lidar bem com a incerteza. Além disso, os recrutadores profissionais também são um pouco mais capazes de lidar com situações bizarras durante a entrevista. Como o candidato que trouxe a mãe. Ou como o pretendente a um cargo de engenharia que aparentemente tinha se esquecido de pôr o cinto, porque toda vez que ele se inclinava para escrever um código no quadro branco, a calça dele caía. (Nosso recrutador experiente o socorreu emprestando-lhe o próprio cinto.) Em todas as entrevistas por que passei em outras empresas, conheci meu chefe potencial e vários pares. Poucas vezes, porém, conheci alguém que trabalharia para mim. O Google vira essa tradição de cabeça para baixo. Você provavelmente conhecerá seu suposto gerente (no caso de grandes grupos de cargos, como “engenheiro de software” ou “estrategista de conta”, não existe um único gerente contratante) e um colega e, mais importante, vai conhecer uma ou duas pessoas que trabalharão para você. Sob certos aspectos, a avaliação delas é mais importante que a de qualquer outra pessoa – afinal, são elas que terão de conviver com você. A terceira grande diferença em nossa abordagem, portanto, é um subordinado entrevistar um possível chefe. Essa atitude envia um sinal claro para o candidato quanto à política não hierárquica do Google e também ajuda a evitar que os gerentes contratem velhos conhecidos para as suas novas equipes. Para nós, os melhores candidatos inspiram e instigam os subordinados a aprender com eles. Quarto, acrescentamos um entrevistador interfuncional, alguém com pouca ou nenhuma ligação com o grupo para o qual o candidato está sendo entrevistado. Por exemplo, podemos pedir a alguém da equipe jurídica ou de propaganda que entreviste o potencial contratado da área de vendas. O objetivo é promover uma avaliação desinteressada. Um googler de outra função dificilmente teria interesse no preenchimento de uma vaga no cargo em questão, mas tem muito interesse em manter a qualidade da contratação de pessoal. Também é menos suscetível a julgamentos apressados, por ter menos em comum com o candidato que outros entrevistadores. Quinto, compilamos o feedback sobre os candidatos de maneira muito incomum. Já analisamos como o feedback da entrevista deve abranger nossos atributos de contratação e falamos sobre o uso de referências dos googlers ou de terceiros. Fora isso, também consideramos o feedback de cada indivíduo sobre o candidato. O feedback de um subordinado é tão valioso quanto o de um gerente de contratação, se não mais. A pesquisa de Todd mostrou não só que o número ideal de entrevistadores era quatro, mas também que nenhuma avaliação isolada de qualquer entrevistador era útil sozinha. Google Gráfico de dispersão que mostra a exatidão das entrevistas individuais (cada ponto é um entrevistador) comparada com os 86% de exatidão resultantes da média da pontuação das entrevistas. A exatidão dos entrevistadores é definida como a porcentagem de candidatos que o entrevistador quer contratar que efetivamente são contratados. O Grupo A é Nelson Abramson, a única pessoa a superar a sabedoria das multidões. No Grupo B, os entrevistadores parecem mais exatos que a multidão, mas não fizeram entrevistas suficientes para comprovarmos por meios estatísticos se foi por competência ou por sorte. A maioria dos entrevistadores é menos eficiente que “a multidão” e se enquadra no Grupo C. Ou, para ser exato, só um googler conseguiu essa proeza: Nelson Abramson. Ele é o único ponto no retângulo superior direito do gráfico. Ao se aprofundar, porém, Todd descobriu que Nelson tinha uma vantagem injusta. Ele trabalhava em nossos centros de dados, uma rede global de servidores que efetivamente faz cópias da internet para que você receba os resultados das pesquisas em milissegundos. Essa função exige um conjunto de competências muito distinto, e Nelson entrevistou pessoas apenas para os cargos dessa área. Além disso, por ser o empregado número 580, tinha muita prática. Esse foi, porém, o único caso desse tipo que encontramos nas 5 mil entrevistas de candidatos a cargos de engenharia em nossa análise. Conforme constatamos em outros contextos, VIII a “sabedoria das multidões” parecia se aplicar também a decisões sobre contratação. Continuamos, portanto, a relatar a pontuação do feedback das entrevistas individuais, mas enfatizamos a pontuação média. Esse procedimento tem a vantagem de eliminar a possibilidade de uma única pessoa vetar qualquer candidato, além de limitar a capacidade de alguém tentar promover um candidato por motivos políticos. Sexto, também recorremos a revisores desinteressados. Além de usar entrevistas estruturadas e atributos de contratação, adotamos deliberadamente pelo menos três camadas de revisões para cada candidato. O comitê de contratação lança o primeiro olhar, recomendando que se avance ou se interrompa o processo seletivo com o candidato. Por exemplo, em Operações de Equipe, o comitê de contratação é composto por vários diretores e vice-presidentes, responsáveis pelos principais segmentos de nossa equipe. Os membros do comitê de contratação se recusam a avaliar candidatos destinados às próprias equipes. Eles revisam um dossiê de informações para cada candidato, com 40 a 60 páginas. (Apresentamos alguns dos principais elementos na próxima página.) Se o comitê de contratação rejeita o candidato, o processo se encerra. Se é a favor do candidato, o feedback é adicionado ao dossiê de contratação e enviado para a revisão dos líderes seniores. Nessa reunião semanal, alguns de nossos altos executivos fornecem outra camada de objetividade e avaliam os candidatos da semana. Já tivemos semanas com 300 candidatos e outras semanas com apenas 20. Nesse estágio, recomenda-se a contratação ou a rejeição ou se pedem mais informações, quase sempre para testar mais uma vez um atributo ou para reconsiderar o nível em que o candidato seria contratado. Quer saber o motivo mais comum para a rejeição do candidato nesse estágio? Cultura. Embora os googlers possuam uma ampla gama de visões políticas, os valores culturais de transparência e expressão são compartilhados e constituem o núcleo de nossas operações. É como Jeff Huber afirmou recentemente sobre um candidato: “Ótimo candidato – alta pontuação na entrevista técnica, sem dúvida muito inteligente e bem qualificado. Arrogante demais, porém, a ponto de nenhum entrevistador o querer na própria equipe. Excelente candidato, mas não para o Google.” VERIFICAÇÃO DE REFERÊNCIAS EXTERNAS PONTUAÇÃO E FEEDBACK DO ENTREVISTADOR PARA CADA PERGUNTA DA ENTREVISTA FEEDBACK DETALHADO SOBRE CADA RESPOSTA DO CANDIDATO, COM BASE EM QUATRO ATRIBUTOS DE CONTRATAÇÃO ANTECEDENTES DETALHADOS DO CANDIDATO Exemplos de componentes do dossiê de contratação. © Google, Inc. Se o resultado da revisão dos líderes seniores é positivo, Larry recebe as recomendações de contratação de cada semana. O relatório inclui links para os dossiês de contratação detalhados de cada candidato, assim como resumos, além de feedback e recomendações dos sucessivos níveis de revisão. O feedback mais comum de Larry é que o candidato talvez não atenda a nossos critérios de contratação ou que a criatividade que se constata pelo portfólio talvez não corresponda a nossos padrões. Mais importante que o feedback em si é a mensagem de Larry para a empresa, deixando claro que a contratação de pessoas é levada a sério nos mais altos níveis da organização e que nós temos o dever de continuar fazendo um bom trabalho. E os novos googlers (“nooglers”) sempre vibram ao saber que Larry pessoalmente revisou seu pedido de emprego. Se adotássemos um processo mais tradicional, é provável que conseguíssemos contratar pessoas em uma semana ou duas em vez de nas seis semanas de hoje. E, de fato, somos capazes de avançar com mais rapidez quando necessário – a intervalos de poucas semanas executamos processos acelerados para alguns candidatos que receberam propostas de emprego de outras empresas e já executamos programas de contratação de um dia em universidades dos Estados Unidos e da Índia, para testar se assim melhorávamos nossas taxas de aceitação de ofertas. Até agora, o aumento da velocidade não melhorou substancialmente a qualidade da experiência dos candidatos nem a proporção de candidatos que aceitam nossas ofertas, razão pela qual continuamos a concentrar o foco em descobrir novas maneiras de contratar pessoas que talvez estejamos ignorando em vez de avançar com mais rapidez. Juntando tudo: como contratar os melhores Caso queira saber se esse processo toma muito tempo dos googlers, minha resposta é: “Sim, toma.” Não tanto, porém, quanto você supõe. Quatro princípios simples podem ajudar até a menor equipe do mundo a realizar contratações muito melhores. Até chegarmos a cerca de 20 mil empregados, a maioria das pessoas na empresa dedicava de 4 a 10 horas por semana a contratações e nossos altos executivos gastavam facilmente um dia inteiro por semana no processo, o que representava algo entre 80 mil e 200 mil horas por ano em recrutamento e seleção. Fora o tempo gasto por nossas equipes específicas de seleção de pessoas. Isso era necessário para crescer com rapidez e para não comprometer a qualidade, e era o melhor que podíamos fazer na época. Só depois de anos de pesquisas e de experiências descobrimos como contratar com mais eficiência. Em 2013, com aproximadamente 40 mil pessoas, os googlers dedicavam, em média, uma hora e meia por semana a contratações, embora nosso volume de contratação fosse quase o dobro do que era quando tínhamos 20 mil pessoas. Reduzimos em cerca de 75% o tempo médio gasto pelos funcionários em cada contratação. Continuamos a trabalhar para reduzir esse tempo e para sermos mais eficientes no gerenciamento de nossas equipes de seleção de pessoas. A melhor técnica de recrutamento, porém, é, de longe, contar com um núcleo de pessoas notáveis. Jonathan Rosenberg costumava manter uma pilha de 200 currículos de googlers em sua sala. Se um candidato ficava em dúvida quanto a aceitar a proposta do Google, Jonathan lhe dava a pilha e dizia: “Você vai poder trabalhar com essas pessoas.” Esses googlers tinham todos os tipos de formação educacional – alguns, inclusive, vinham das melhores universidades do planeta; tinham inventado produtos e tecnologias pioneiras, como JavaScript, BigTable e MapReduce; haviam trabalhado em algumas das empresas mais revolucionárias; e incluíam atletas olímpicos, ganhadores do Prêmio Turing e do Oscar, artistas do Cirque du Soleil, campeões do cubo mágico, triatletas, voluntários, veteranos e pessoas que conseguiram realizar todos os tipos de coisas interessantes que você possa imaginar. O candidato sempre perguntava se Jonathan havia escolhido à mão aqueles 200 currículos e ele honestamente respondia que era uma amostra aleatória das pessoas que construíam os produtos Google. Ele nunca perdia o candidato. Quais seriam os passos para criar a própria máquina autorreplicadora de talentos? 1. Adote altos padrões de qualidade. Antes de começar a recrutar, decida quais atributos buscar e defina em grupo o que é ser excelente. Uma boa regra de ouro é contratar somente pessoas que sejam melhores do que você. Não faça concessões. 2. Encontre seus próprios candidatos. LinkedIn, Google+, bancos de dados de ex-alunos e associações profissionais facilitam a tarefa. 3. Avalie os candidatos com objetividade. Inclua subordinados e pares do futuro funcionário nas entrevistas, certifique-se de que os entrevistadores fazem boas anotações e constitua um grupo de pessoas imparciais para decidir sobre as contratações. De tempos em tempos, reexamine essas anotações e compare-as com o desempenho efetivo dos novos funcionários, para aprimorar sua capacidade de avaliação. 4. Dê aos candidatos razões para se juntar à empresa. Deixe claro por que o trabalho que você está fazendo é importante e permita que o candidato conheça as pessoas admiráveis com quem irá trabalhar. Tudo isso é fácil de escrever, mas, por experiência própria, garanto que é difícil de pôr em prática. Os gestores detestam a ideia de não poderem contratar os membros da própria equipe. Os entrevistadores não gostam de ter que seguir certo formato nas entrevistas e no feedback. As pessoas discordarão dos dados que contrariariam sua intuição e argumentarão que as especificações de qualidade não precisam ser tão altas para todos os cargos. Não ceda às pressões. Lute pela qualidade. Com frequência alguém me diz: “Quero apenas um assistente administrativo que atenda o telefone e marque reuniões. Não preciso de ninguém brilhante – basta alguém que faça o trabalho.” Essa lógica, porém, é terrível. Um ótimo assistente administrativo é uma alavanca muito poderosa dos gestores, e não só ajuda seu chefe a alocar melhor o próprio tempo, a definir prioridades e a delegar tarefas menos importantes, mas também atua como representante do gestor. Essas funções são importantes, e a diferença entre um assistente administrativo medíocre e outro excepcional é enorme. Eu sei bem disso, porque tenho o privilégio de trabalhar com uma das melhores na função, Hannah Cha. Se você estiver empenhado em transformar sua equipe ou sua organização, a melhor maneira de fazê-lo é contratar melhor. Isso exige vontade e paciência, mas funciona. Disponha-se a concentrar seus investimentos em pessoas no processo seletivo. E nunca se acomode. Existe outro efeito benéfico de contratar dessa maneira. Na maioria das organizações, você primeiro entra para depois provar o seu valor. No Google, a confiança na qualidade do processo de contratação de pessoas é tão grande que os novos funcionários, logo no primeiro dia, já merecem confiança e já atuam como participantes plenos da equipe. Nada melhor para ilustrar essa afirmação que um incidente diplomático que aconteceu em 2011, na África do Sul, quando o arcebispo da Igreja Anglicana Desmond Tutu, em seu octogésimo aniversário, convidou o Dalai Lama para o discurso de abertura da primeira Conferência Internacional de Paz. Envolvendo dois luminares ganhadores do Prêmio Nobel da Paz, o acontecimento seria histórico. Alegando pressões do governo chinês, porém, o governo sul-africano se recusou a conceder o visto de entrada ao Dalai Lama. O arcebispo ficou furioso: “O governo está dizendo que não apoia os tibetanos, violentamente oprimidos pela China. Você, presidente Zuma, e seu governo não me representam.” Loren Groves, um googler que acabara de lançar seu primeiro produto no Google uma semana antes, foi mandado para o Tibete e de lá para a África do Sul. Promoveu, então, uma reunião entre os dois homens pelo Hangout do Google, possibilitando que tivessem uma conversa olho no olho, embora separados por milhares de quilômetros. Esse foi o principal evento da celebração, em 8 de outubro. No dia seguinte, publicamos um anúncio de página inteira no The New York Times. Google Creative Lab OCTOBER 5, 2011 NEW DELHI—The Dalai Lama, Tibet’s exiled spiritual leader, scrapped plans on Tues- via hangout joined day to attend the 80th birthday celebration of a fellow Nobel lau- reate, Desmond M. Tutu of South Africa, after the host government did not grant his visa request. Anúncio no The New York Times, comemorando a conversa bem-sucedida pelo Hangout do Google entre o Dalai Lama e Desmond Tutu.XI © Google, Inc. O original, assinado pelo Dalai Lama e pelo arcebispo Tutu, está emoldurado em nossos escritórios. Assim explicou o moderador da conferência: “Embora seja uma pena que Sua Santidade não possa estar aqui, somos gratos ao mundo da tecnologia, que veio em nosso socorro, e por termos essa conversa.” E isso tudo só aconteceu graças a Loren, googler havia apenas cinco dias, a quem confiamos que tornasse possível esse encontro. DICAS DO GOOGLE PARA SELECIONAR NOVOS FUNCIONÁRIOS □ Adote altos padrões de qualidade. □ Encontre seus próprios candidatos. □ Avalie-os com objetividade. □ Dê a eles razões para se juntarem à empresa. 1- Porque as primeiras impressões é uma tentativa errada de confirmar o que foi pré julgado nos dez primeiros segundos da entrevista. Os entrevistadores fazem um julgamento apressado e inconsciente, muito influenciado, inclusive por suas crenças, tendências e até gostos pessoais. Nesse caso, os entrevistadores não costumam avaliar o candidato por sua competência e sim por uma impressão inicial do entrevistador. 2- Segundo o autor é preciso ter muito cuidado com as avaliações para se conhecer melhor o desempenho do candidato, pois muitas delas não trabalham com competências especificas e muito menos considera o que pode ser melhorado no desenvolvimento de seu exercício. Ele ainda acrescenta que esse tipo de abordagem não consegue prever com exatidão como o candidato se sairá no trabalho, isso porque os entrevistadores não realizam uma conexão direta com a irrelevância da tarefa, inteligência fluida e a resolução de enigmas. 3- As respostas são muito interessantes, e é através das perguntas genéricas que é possível distinguir um candidato bom e outro excelente. Isso porque os candidatos excelentes terão muito mais exemplos e motivos para fundamentar as respostas, além de terem sempre ao final da fala um tipo de solução para o problema. Segundo o autor é possível perceber uma linha bastante nítida entre os excelentes e os bons. 4- Para escolher as perguntas certas na hora da entrevista é preciso considerar quatro fatores que deverão estar presentes na entrevista. Primeiro, capacidade cognitiva geral (pessoas inteligentes com capacidade de se adaptarem a novas situações), liderança (liderança emergente, ou seja, procura-se um líder que ignore as designações formais), googlidade (alguém com o gosto por se divertir) e conhecimento relacionado com a função (domínio e experiência na função desejada). 5- É preciso avaliar com cuidado a eficácia do processo de contratação, pois esse feedback mostra aos entrevistadores se estão avaliando corretamente. O processo de reexaminar as notas das entrevistas anteriores significa que aprenderão a reconhecer o que possivelmente foi ignorado. É possível também avaliar seu próprio desempenho e julgamento como entrevistador. 6- Se o candidato for aprovado em todas as fases de entrevistas, o comitê de contratação o encaminha para o estágio. Aqui pode haver a contratação efetiva ou desligamento do funcionário. 7- Com a ajuda de uma equipe (e não apenas o chefe) é possível obter escolhas de funcionários muito mais eficientes, pois a equipe gasta o dia inteiro na análise das contratações. Ainda há o tempo gasto com a seleção de pessoas, isso é extremamente necessário para não comprometer a qualidade do serviço. 8- O Google preza por compreender as competências e habilidades que uma pessoa possa desenvolver em seu ambiente de trabalho. Logo, o conhecimento que se tem sobre a função é pouco importante, visto que diariamente desempenhará a mesma função, logo em poucos dias, o candidato terá domínio sobre o seu exercício. Como dito anteriormente, as competências e habilidades são muito mais funcionais, pois determinam como o candidato irá se posicionar e resolver um problema.