Exercícios - Artigo 18 - Rec Humanos 2022-1

Instruções: Com base na leitura do “ARTIGO 18 - Processos utilizados para avaliar pessoas”, responda às questões abaixo, utilizando as suas próprias palavras. QUESTÕES 1. Caracterize as três dimensões da avaliação de desempenho: desenvolvimento, performance, e comportamento. 2. Descreva como se efetivam a avaliação do desenvolvimento, a avaliação de performance, e a avaliação de comportamento. 3. Descreva as duas instâncias da avaliação. 4. Caracterize a avaliação de potencial. 5. Descreva as ações gerenciais decorrentes da avaliação. 6. Caracterize os processos colegiados de avaliação. Joel Souza Dutra Tatiana Almendra Dutra GESTÃO DO PROCESSO SUCESSÓRIO Preservando o Negócio e a Estratégia São Paulo - 2016 2.2 Processos utilizados para avaliar pessoas As dimensões naturais da avaliação de pessoas podem ser classificadas em: desenvolvimento, performance e comportamento. Quando um líder toma decisões sobre as pessoas, utiliza essas dimensões, que estão misturadas em sua mente, mas nota-se que uma pessoa é valorizada somente se for bem avaliada em cada uma dessas três dimensões. Falando rapidamente dessas três dimensões: Desenvolvimento é entendido como o momento em que uma pessoa tem condições de assumir atribuições e responsabilidades de maior complexidade. O nível de desenvolvimento gera no líder a sua expectativa de desempenho em relação ao seu liderado. Vamos analisar a seguinte situação: o líder tem dois liderados com o mesmo salário e mesmo cargo, mas, ao apertar o acelerador de um deles, este vai de 0 a 100 km/h em 5 segundos; enquanto que, ao apertar o acelerador do outro, este vai a 60 km/h e o líder zera com fervor. Naturalmente, esse líder irá oferecer ao primeiro um desafio mais complexo que para o segundo. Performance é entendida como o atendimento de objetivos ou metas estabelecidas pela liderança ou pela organização. A expectativa de performance pode ser atendida de duas formas: pelo esforço ou pelo desenvolvimento. Vamos supor que tenhamos duas pessoas que produzam 100 e queremos que produzam 120 no próximo mês. O esforçado irá trabalhar duas horas a mais por dia e entregará 120, enquanto a pessoa que se desenvolve aprimorará seu processo de trabalho e dentro da jornada de trabalho normal entregará 120. Nossa preferência é naturalmente pelo resultado oriundo do desenvolvimento; nossa liderança, entretanto, prefere estimular o esforço. Essa preferência decorre de dois fatos: o primeiro é que estimular o esforço significa pedir que a pessoa faça mais com menos do mesmo jeito, enquanto estimular o desenvolvimento significa pedir que a pessoa faça mais com menos de um jeito diferente. O segundo é que acompanhar o esforço significa trabalhar com o concreto, enquanto que acompanhar o desenvolvimento significa trabalhar com o abstrato. A inexistência de um sistema estruturado de avaliação induz muitos líderes a valorizarem os esforçados em detrimento dos que se desenvolvem. Comportamento é composto pelo nível de adesão aos valores da organização, pelo relacionamento interpessoal e pelas atitudes diante do trabalho. A dimensão do comportamento é subjetiva por traduzir sempre a percepção de uma pessoa sobre outra. Ou seja, mesmo utilizando comportamentos observáveis como parâmetros para avaliação da pessoa nesta dimensão, sempre se traduzirá uma percepção particular. Por isso, para essa dimensão algumas empresas utilizam a avaliação por múltiplas fontes, chamada de avaliação 360 graus. Essa dimensão da avaliação é crítica na maioria das organizações e, frequentemente, penaliza severamente as pessoas que se desviam dos comportamentos esperados. Disso decorre o fato de que nas empresas privadas as pessoas são demitidas e nas públicas são enviadas para a Sibéria organizacional. A seguir, serão abordadas algumas formas de efetuar a mensuração nessas três dimensões: 2.2.1 Avaliação do desenvolvimento A mensuração do desenvolvimento está intimamente ligada à mensuração da complexidade das atribuições e responsabilidades da pessoa. A seguir são apresentados alguns exemplos de como os níveis de complexidade podem ser medidos: O impacto da ação ou da decisão de alguém sobre o contexto onde se insere. Esse impacto pode ser medido: pelo escopo da atuação da pessoa, partindo da responsabilidade por uma atividade até a responsabilidade por um negócio ou por toda a organização; pelo nível de atuação, partindo de um nível operacional até o nível estratégico; e pela abrangência da atuação, partindo de uma abrangência local até uma abrangência internacional; O nível de estruturação das atividades desenvolvidas pela pessoa. Quanto menos estruturadas forem as atividades ou responsabilidades, maior será a complexidade; Nível de autonomia decisória. A complexidade será maior quanto maior for o nível de autonomia da pessoa em relação a decisões sobre valores de orçamento e faturamento, a ações estratégicas que podem definir o futuro da organização, à velocidade de resposta da empresa a estímulos do ambiente onde está inserida, à construção de parcerias estratégicas etc. Uma vez definidas as variáveis diferenciadoras, podemos estabelecer a caracterização de parâmetros para os diferentes graus de complexidade, como, por exemplo: uma pessoa atua no primeiro degrau de complexidade quando suas atribuições e responsabilidades são de natureza operacional, têm uma abrangência local, a influência de suas ações ou decisões está restrita às suas atividades, suas atividades têm um alto grau de padronização, estruturação e/ ou rotina e têm baixo nível de autonomia decisória. Ao conseguirmos definir os diferentes graus de complexidade, podemos dizer qual nível caracteriza melhor o conjunto de atribuições e responsabilidades de uma pessoa. Eventualmente, podemos ter uma pessoa em transição de um nível de complexidade para outro. Dessa forma é mais fácil visualizar o desenvolvimento de alguém. É comum elegermos rótulos para classificar as pessoas sem notar qual é, de fato, o nível de contribuição delas. As organizações acham que as pessoas se desenvolvem aos soluços, como, por exemplo: um analista júnior vai dormir uma bela noite, é abençoado e acorda analista pleno. Trata-se de um milagre do dia para a noite, a pessoa merece um novo nível na estrutura salarial da organização e ganha um novo status. De fato, o que ocorreu é que o analista júnior foi desenvolvendo atribuições e responsabilidades de complexidade crescente até assumir a envergadura de um analista pleno. Nesse momento a organização o reconhece, esse reconhecimento acontece a posteriori e a organização assume o risco de perder a pessoa por retardar o reconhecimento. A escala de complexidade permite a construção de referências mais precisas para avaliar o desenvolvimento da pessoa e auxilia no diálogo da liderança com as pessoas. Além disso, permite que seja verificada a eficiência de ações de desenvolvimento. Será que as ações de desenvolvimento permitiram à pessoa adquirir condições para lidar com maior complexidade? Ao respondermos essa questão, podemos verificar a eficiência das nossas ações de desenvolvimento. Ao longo de várias experiências para mensurar o desenvolvimento, foi possível verificar bons resultados ao utilizarmos os estudos de Mihalyi Csikszentmihalyi (1975), com um referencial psicanalítico, e de Gillian Stamp (1989), mais tarde traduzido para a gestão de pessoas. Esses autores verificam que o desenvolvimento harmonioso de uma pessoa ocorre quando ela enfrenta desafios compatíveis com a sua capacidade. Desse modo, ao aumentar sua capacidade, está apta a enfrentar desafios maiores, e ao enfrentar desafios maiores, é estimulada a aumentar sua capacidade. Entretanto, quando a pessoa é desafiada em um nível superior à sua capacidade, entra em um estado de apreensão que a conduz para um estado de ansiedade. No caso de a pessoa ser desafiada em um nível inferior ao da sua capacidade, é levada à frustração, que a conduz, também, para um estado de ansiedade, como mostra a Figura 2.1. Fonte: Stamp (1989). Figura 2.1 – Relação entre desafios e capacidade Na medida em que a pessoa atua em um nível maior de complexidade, maior é a exigência de formação e experiência. Os estudos de Gillian Stamp (1989) demonstraram que a pessoa amplia sua percepção do contexto através da experiência e da formação. Por isso, podemos efetuar essa associação. 2.2.2 Avaliação de performance A avaliação de performance ou de resultado é a mais presente em nossas organizações, particularmente aquelas onde a excelência operacional é a principal orientação estratégica. Normalmente esse tipo de avaliação está respaldado por objetivos ou metas previamente negociados com as pessoas, tanto no nível individual quanto no nível da equipe. O resultado pode ser atingido pelo esforço da pessoa ou equipe ou pelo desenvolvimento da pessoa ou da equipe. Como vimos anteriormente, o desenvolvimento é efetivo. Na medida em que uma pessoa atua em um nível maior de complexidade, isso se torna um patrimônio da pessoa. Ao contrário do que ocorre com o esforço: a pessoa esforçada de hoje pode não ser a pessoa esforçada de amanhã, ou seja, o esforço não é efetivo, e por isso recomenda-se que seja atribuída à performance uma remuneração contingencial, ou, em outras palavras, uma remuneração variável. A obtenção de resultados pode ser efetuada através do esforço da pessoa ou de um grupo de pessoas e/ou através do desenvolvimento da pessoa ou de um grupo de pessoas. Vamos analisar isoladamente esses dois pontos. O resultado obtido através do esforço ocorre quando não há qualquer melhoria no processo de trabalho ou nos instrumentos utilizados para obter o resultado, bem como não há alteração ou inserção de conceitos e/ou forma de abordagem no trabalho executado. Nesse caso, o resultado adicional é obtido através de uma maior dedicação em termos de maior número de horas de trabalho ou maior esforço físico. O resultado através do esforço não se sustenta no tempo, já que sua obtenção sempre depende de uma dedicação extraordinária das pessoas. O resultado obtido através do desenvolvimento advém de um aprimoramento do processo de trabalho ou dos instrumentos utilizados para a sua realização e, também, pode advir de uma nova forma de abordar o trabalho, ou da alteração, ou da inserção de conceitos utilizados para a realização do trabalho. Naturalmente, os resultados são obtidos através de uma combinação do esforço e do desenvolvimento. A questão principal aqui é o que está sendo estimulado quando pensamos na avaliação da performance: o esforço ou o desenvolvimento? A performance normalmente é mensurada através de metas estabelecidas entre a pessoa ou grupo de pessoas e sua liderança. A construção dessas metas e o suporte que a pessoa recebe da organização e de sua liderança define o foco no esforço ou no desenvolvimento. O foco no desenvolvimento ocorre quando a meta representa, para a pessoa, um desafio, e a pessoa recebe suporte em sua capacitação para enfrentar o desafio e suporte em termos de equipamentos, orientação e condições de trabalho. O resultado obtido através do desenvolvimento é o que mais interessa para a organização, porque esse resultado é mais efetivo. O resultado obtido através do desenvolvimento oferece à organização uma mudança do patamar de performance, ou seja, é um resultado que se sustenta no tempo. A forma de mensurar a performance pode ser efetuada a partir do trabalho realizado ou através de metas previamente negociadas. A forma mais efetiva é através de metas previamente estabelecidas e reavaliadas continuamente. No passado havia muita confusão entre objetivos e metas, mas nos últimos dez anos consolidou-se no mercado o uso de meta para designar os resultados a serem obtidos pelas pessoas ou grupos. As metas para atuarem como um referencial de mensuração da performance devem apresentar características SMART (AGUINIS, 2009, p. 97), como explicado no Quadro 2.1. Quadro 2.1 – Regra para o estabelecimento de metas: SMART A meta deve ser: eSpecífica ou seja, determinar claramente o que e quando deve ser realizado; o alvo Mensurável passível de mensuração objetiva, quantitativa Atingível deve ser realista em termos de número e alcance Relevante deve contribuir para os objetivos estratégicos da organização e representar fortemente o que a pessoa/grupo deve agregar/ contribuir limitada no Tempo indicar claramente quando o objetivo/meta deve ser aferido (não só em seu final, mas durante o processo) Fonte: Aguinis (2009, p. 97). 2.2.3 Avaliação de comportamento O comportamento é uma dimensão difícil de ser avaliada. Enquanto nas dimensões desenvolvimento e performance podemos minimizar a subjetividade, na dimensão comportamento não é possível. Essa dimensão é totalmente subjetiva, já que é sempre a percepção de uma pessoa sobre outra. Mesmo com tentativas de criar comportamentos observáveis, verificamos que não há redução da subjetividade. Apesar disso, a avaliação do comportamento é fundamental. A maioria das organizações penaliza fortemente os desvios comportamentais. No mercado, o termo comportamento é utilizado para expressar a relação que a pessoa estabelece com: A organização: através da adesão aos valores da organização, essa categoria de relação é importante porque traduz o quanto a pessoa age e/ ou está disposta a agir de acordo com esses valores; As demais pessoas: traduzindo o relacionamento interpessoal e o quanto a pessoa respeita o outro; Seu trabalho: é a atitude da pessoa diante do trabalho, ou seja, o quanto a pessoa é comprometida com o que faz e com os acordos assumidos com a organização. Os parâmetros construídos para avaliar o comportamento não têm como propósito pasteurizar o comportamento das pessoas, mas sim orientar o comportamento de forma a agregar valor para a própria pessoa, para a organização e para as demais pessoas. Esses parâmetros devem valorizar e abraçar a diversidade. Essas três categorias são independentes. Podemos ter na organização pessoas com bom relacionamento interpessoal, mas sem nenhum compromisso com o que fazem. Podemos ter, ao contrário, pessoas com um alto nível de comprometimento com o que fazem e sérios problemas no relacionamento interpessoal. Por isso, essas três categorias são importantes para balancear o conjunto de parâmetros a serem utilizados para avaliar o comportamento. Para estabelecer parâmetros orientadores do comportamento das pessoas, são usados comportamentos observáveis, ou seja, enunciados que permitem um diálogo sobre o comportamento da pessoa em sua relação com a organização e as outras pessoas. Para observarmos um determinado comportamento, é necessário visualizar vários aspectos dele, como, por exemplo: podemos dizer que uma pessoa é comprometida com seu trabalho quando essa pessoa é assídua, cumpre os compromissos que assumiu, demonstra satisfação com seu trabalho, apresenta-se disposta a enfrentar novos desafios etc. Desse modo, para construirmos instrumentos para avaliação do comportamento é importante definir um conjunto pequeno de comportamentos a serem observados, porque cada comportamento exigirá um conjunto de observações. Recomenda-se que esse número não ultrapasse o de sete comportamentos a serem observados. Sete comportamentos podem se desdobrar em 20 a 30 aspectos a serem observados. Um número excessivo de observações torna o exercício da avaliação do comportamento trabalhosa e desestimula sua prática. A mensuração do comportamento, diferentemente da mensuração do desenvolvimento ou da performance, é subjetiva, porque será sempre a percepção de uma pessoa sobre o comportamento de outra. Posso, por exemplo, achar que uma determinada pessoa é comprometida e, com as mesmas evidências, outro avaliador achar que a pessoa não é comprometida. Por isso, a escala recomendada para avaliar comportamentos observáveis é a frequência com a qual a pessoa apresenta o comportamento. Por se tratar de uma avaliação com caráter subjetivo, encontramos muitas empresas empregando avaliações por múltiplas fontes, popularmente chamada de avaliação 360 graus. Esse tipo de avaliação é efetuado por aqueles que conhecem a pessoa a ser avaliada e podem opinar sobre o seu comportamento. Há uma gama muito grande de possibilidades no uso desse tipo de avaliação (REIS, 2000; HIPÓLITO; REIS, 2002) e, normalmente, quando são envolvidos pares, subordinados e/ou clientes (externos ou internos), são escolhidas três ou mais pessoas, para que possam ficar anônimas. Em algumas organizações, os resultados desse tipo de avaliação vão somente para a pessoa avaliada, pois dessa forma seus avaliadores não ficam constrangidos com o fato de estarem gerando futuros problemas para ela. A avaliação por múltiplas fontes é efetiva quando o foco é o comportamento, mas não é efetiva quando o foco é o desenvolvimento. Essa constatação é importante porque durante quase toda a década de 1990 esse tipo de avaliação foi considerado uma panaceia para mitigar a subjetividade das avaliações. Quando avaliamos o comportamento de alguém, não precisamos conviver diariamente com essa pessoa. Por exemplo: eu me encontro com uma pessoa três vezes ao longo de um ano e nas três vezes a postura dela é arrogante, prepotente e mal educada. Logo, eu não preciso encontrá-la uma quarta vez (e talvez nem queira) para formar uma opinião em relação ao seu comportamento para comigo. Quando avaliamos o desenvolvimento, é diferente. Lembrando que a pessoa se desenvolve quando assume atribuições e responsabilidades de maior complexidade e, para fazê-lo, necessita ampliar sua percepção do contexto. Vamos supor que tenhamos uma pessoa a ser avaliada e essa pessoa atue em um determinado nível de complexidade. O fato de atuar nesse nível de complexidade pressupõe que tenha um nível de compreensão de seu contexto. O líder dessa pessoa, por suposto, atua em um nível maior de complexidade e, portanto, tem um nível de compreensão do contexto maior que o da pessoa avaliada. Por isso, o líder visualiza oportunidades de desenvolvimento para a pessoa que esta não consegue visualizar. De outro lado, o subordinado da pessoa avaliada atua, por supondo, em um nível menor de complexidade e, portanto, tem um nível menor de compreensão do contexto, fazendo com que tenha dificuldade de visualizar o tamanho dos desafios enfrentados pela pessoa avaliada, como, por exemplo: o quanto o subordinado de uma pessoa pode determinar se esta atende ou não as demandas da organização em termos de visão estratégica ou de visão sistêmica. Do mesmo modo, os pares têm dificuldade de perceber a entrega do colega e os clientes conseguem perceber a entrega daquilo que recebem, mas os clientes não recebem toda a entrega da pessoa para a organização. Por isso, a avaliação por múltiplas fontes não é efetiva para avaliar o desenvolvimento da pessoa e, normalmente, essa avaliação é efetuada entre líder e liderado. 2.2.4 Instâncias de avaliação A partir da análise de diferentes realidades, foi possível verificar que a avaliação ocorre em duas instâncias. À medida que os processos de avaliação amadurecem, caminham para serem realizados em duas instâncias. A primeira é a avaliação efetuada entre líder e liderado, a partir de parâmetros previamente estabelecidos, contratados entre líder e liderado ou definidos pela organização. Seu uso é unicamente dedicado ao desenvolvimento da pessoa avaliada e, desse modo, mesmo que nos processos de autoavaliação e avaliação do líder haja divergência, a avaliação será facilmente conciliada, porque seu objetivo exclusivo é o desenvolvimento da pessoa avaliada. A segunda instância é a avaliação efetuada para definir remuneração, promoção, movimentações, sucessão, retenção etc. Na quase totalidade das organizações, nunca haverá dinheiro suficiente para aumentar o salário de todos os que merecem, nem para promover todos os que têm condições. Por isso, as avaliações nessa instância não são mais comparações de pessoas contra parâmetros, mas, sim, de pessoas contra pessoas. Na primeira instância, temos uma avaliação absoluta; na segunda, temos uma avaliação relativa. Os parâmetros utilizados na primeira instância são uma base para as decisões na segunda instância, mas, claro, são necessários parâmetros adicionais. Normalmente, as avaliações na segunda instância são efetuadas em colegiados, ou seja, não é o líder avaliando seu liderado, mas um conjunto formado, na maior parte das empresas pesquisadas, pelo líder, seus pares e sua chefia. 2.2.5 Avaliação de potencial Esse tipo de avaliação implica em imaginarmos uma pessoa atuando em uma realidade mais exigente ou diversa daquela vivenciada por ela. A partir do refinamento dos critérios e processos de avaliação, podemos predizer o desempenho futuro de uma pessoa em uma mesma posição, mas o mesmo não acontece quando pensamos na pessoa em situações profissionais diversas. A dificuldade de predizer o sucesso ou a adequação da pessoa em uma situação inusitada em sua carreira é o que tem motivado e conduzido as organizações a investirem em instrumentos, referencias e parâmetros para auxiliar nesse tipo de decisão. Essa decisão é fundamental para suportar projetos de crescimento ou expansão do negócio, reduzir o risco sucessório, viabilizar projetos de internacionalização e assim por diante. Pela dificuldade de se fazer uma avaliação de potencial e pelo impacto de decisões dessa natureza para a organização e para a pessoa, normalmente essa avaliação é feita de forma colegiada, envolvendo as chefias imediata e mediata, pares e pessoas responsáveis por processos e/ou projetos estratégicos para a organização. Ao longo dos últimos 20 anos, procurou-se levantar e estruturar critérios utilizados pelas organizações para auxiliar na identificação de potenciais, os quais serão apresentados a seguir. Mas há uma questão de ordem quando tratamos de critérios para avaliar potencial. No estabelecimento de critérios, a primeira questão que surge é se a pessoa é um potencial ou está potencial. Inicialmente, parece ser uma questão semântica, mas ao nos atentarmos mais, verificamos tratar-se de uma questão essencial. Caso encaremos a pessoa como sendo potencial, ela sempre será e quem não é nunca será. Ao assumirmos que a pessoa é um potencial, passamos a criar estigmas, rotulando pessoas que são potenciais e pessoas que não são potenciais. Embora as principais teorias que embasam essa discussão proponham que a pessoa é potencial, recomenda-se que a encaremos como estando potencial e, desse modo, é possível estabelecer as bases para que ela entre nesse estado e para que ela saia desse estado, ao mesmo tempo em que criamos critérios transparentes para o acesso à condição de potencial para as pessoas interessadas. As teorias mais utilizadas pelas empresas que atuam no Brasil são oriundas dos trabalhos de Elliott Jaques (1967, 1988, 1990 e 1994) e Gillian Stamp (1989, 1993, 1993j, 1994j e 1994a), que trabalham o conceito de “work level”, e Lombardo e Eichinger (1996 e 2001), que trabalham o conceito de agilidade do aprendizado. Um primeiro passo para a avaliação de potencial ou talentos é definir quem são essas pessoas para a organização ou negócio. Em pesquisa efetuada com as organizações que atuam no Brasil, foram encontrados os seguintes itens utilizados para essa definição: Lista de itens utilizados pelas organizações para identificar potenciais: Estabilidade emocional diante de pressão; Disposição para inovar e para assumir riscos; Trânsito entre pares do superior hierárquico; Respeito e referência entre pares pelo comportamento e pelo conhecimento técnico; Investimento em seu desenvolvimento; Velocidade de crescimento; Adoção aos valores da organização; Construção de parcerias internas e externas; Desenvolvimento de subordinados e pares; Entrega das competências estabelecidas pela organização; Solidez de caráter (exemplos: defende princípios éticos, é coerente e consistente e comunica-se com respeito). Um ponto comum a todas as organizações pesquisadas foi o fato de que a pessoa, para ser considerada em estado de potencial, deve ter total adesão aos valores da organização. Esse aspecto é fundamental e mesmo em organizações onde o sistema de avaliação de potencial não é formal. Um indicador forte para identificar pessoas em estado de potencial é o quanto a pessoa lida com níveis extraordinários de pressão em sua posição atual. A importância desse indicador é que, se a pessoa vier a assumir posições de maior complexidade, terá que enfrentar situações de maior complexidade. Além dos itens utilizados para identificar quem está no estado de potencial, são utilizados outros parâmetros que chamamos de auxiliares, mas que se mostram de grande relevância na escolha de potenciais. Esses fatores são listados a seguir: Idade; Disponibilidade para mobilidade geográfica; Domínio dos conhecimentos específicos necessários para a posição (para posições táticas e tático-operacionais); Expectativa de evolução profissional. Observou-se, nas organizações pesquisadas, uma confusão na distinção entre pessoas em estado de potencial e as pessoas críticas, ou chamadas por algumas organizações de pessoas-chave. Potencial e pessoas-chave são formas diferentes de encarar as pessoas na organização. As pessoas críticas e pessoas-chave são pessoas que a organização respectivamente não quer e não pode perder. Para observarmos a diferença de perspectiva, é apresentada a seguir uma lista de critérios utilizados pelas organizações para definir uma pessoa crítica ou pessoa-chave: Domínio de conhecimento/tecnologia crítica; Domínio da história da organização; Desenvolvedor de lideranças; Referência para o mercado e para stakeholders; Domínio de processos críticos; Modelo de competências; Experiência internacional; Capacidade para assumir desafios em diferentes áreas. 2.3 Ações gerenciais decorrentes da avaliação As ações gerenciais decorrentes da avaliação de pessoas são fundamentais para conferir legitimidade ao processo e para garantir a coerência e consistência dessas ações. Como todas as ações saem de uma mesma base de reflexão, criam entre si uma sinergia que assegura os resultados almejados com consistência, gerando nas pessoas uma percepção de coerência e justiça. As ações gerenciais podem ser agrupadas em função de sua finalidade nos seguintes itens: Processo sucessório: o processo sucessório, como ação gerencial decorrente da avaliação, oferece como principal ganho uma maior eficiência da liderança, conforme vimos no Capítulo 1. Vários autores vêm trabalhando as dificuldades de transição entre os diferentes níveis de complexidade gerencial. Podemos destacar os trabalhos de Elliott Jaques (1967, 1988, 1990 e 1994), de Rowbottom e Billis (1987) e de Stamp (1989, 1993 1993j, 1994i e 1994a), que estabelecem níveis de complexidade gerencial, trabalhando basicamente o processo decisório; o trabalho de Thompson e Dalton (1993), que discute as dificuldades típicas na passagem da pessoa para um nível de complexidade maior em sua carreira; e o trabalho de Charan (2001 e 2008), que descreve os níveis de complexidade gerencial e as dificuldades típicas no processo de ascensão profissional; Retenção: a avaliação permite dar foco às ações de retenção, mas o principal aspecto envolvido é sempre o diálogo com as pessoas-alvo; Remuneração, carreira e desenvolvimento: há uma estreita ligação entre a remuneração, a carreira e o desenvolvimento. Se considerarmos o desenvolvimento como a absorção de atribuições e responsabilidades de maior complexidade, a carreira como os degraus de complexidade e as faixas salariais expressando diferentes níveis de complexidade, verifica-se que todos estão muito interligados. A avaliação vai permitir definir se uma pessoa está sub-remunerada por atuar em um nível de complexidade acima da faixa salarial na qual está enquadrada, ou se está super-remunerada por atuar em um nível de complexidade abaixo da faixa salarial. Essa percepção permite estabelecer critérios para priorizar os aumentos salariais. Todavia, a análise da remuneração é mais profunda. Caso a pessoa esteja em um processo intenso de desenvolvimento, a remuneração fica para um segundo plano, porque a pessoa sabe que a remuneração irá acompanhar seu crescimento profissional. Movimentação: A movimentação das pessoas na organização é o aspecto mais delicado nas ações gerenciais decorrentes da avaliação de pessoas. O primeiro aspecto é a decisão de desligar uma pessoa. Normalmente, quando surge esse posicionamento do comitê, o gestor é instado a posicionar-se quanto a um desligamento imediato ou à possibilidade de a pessoa ser recuperada. Caso a pessoa possa ser recuperada, haverá um acompanhamento muito próximo com metas de curtíssimo prazo. Outro aspecto é quando, ao contrário, temos uma pessoa com grande potencial para assumir posições de maior complexidade e o gestor não se sente à vontade para abrir mão da pessoa para outra atividade ou área na organização. Finalmente, outro aspecto da movimentação é a necessidade de se criarem condições objetivas de desenvolvimento quando a pessoa, em sua posição, não tem mais espaço para crescimento profissional. O fato de se realizar a avaliação de forma colegiada cria um processo educacional em relação à movimentação de pessoas. No tempo, há um aproveitamento ótimo das pessoas em função de suas potencialidades e capacidade de trabalho. Um resultado importante da avaliação é o diálogo entre o líder e liderado. Uma das principais razões do fracasso de processos de avaliação é a falta de diálogo entre lideranças e membros de sua equipe. Muitas organizações investiram na preparação de seus líderes no que chamamos de feedback (retroalimentação), mas a falta de efetividade não é explicada pela forma de abordar ou pelo planejamento prévio das reuniões de feedback. A explicação para a falta de efetividade é dada pelo foco e, normalmente, a base para a conversa é um conjunto de fatos e dados sobre o cumprimento de metas, comportamentos, compromissos da pessoa com ela própria, sempre olhando para o passado. Raramente o diálogo se dá a partir dos desafios que a pessoa terá que enfrentar no futuro ou dos compromissos que está assumindo em relação ao seu desenvolvimento futuro e à sua carreira. Com essa preocupação, algumas organizações trocaram o termo feedback por feedforward (alimentação para o futuro). Mas a tendência é que as empresas substituam a palavra feedback por diálogo. A ideia é preparar as lideranças para um diálogo sobre o desenvolvimento da pessoa. Esse desenvolvimento deve ser voltado para os desafios que enfrentará no futuro próximo e para seus propósitos de desenvolvimento e carreira. O diálogo entre líder e liderado deve ser um processo contínuo, entretanto há necessidade da criação de rituais para que em determinados momentos ele ocorra de forma estruturada. Esses rituais são importantes porque a principal queixa das pessoas nas organizações pesquisadas era a falta de diálogo com suas lideranças. O diálogo estruturado sempre será suportado por algum tipo de avaliação do líder em relação ao seu liderado e do próprio liderado em relação ao seu trabalho e comportamento. Quando o diálogo se dá a partir de um processo de avaliação estruturado, os parâmetros utilizados para a realização do diálogo são legítimos para a organização como um todo e as decisões decorrentes do diálogo ajudarão no alinhamento e na conciliação de expectativas entre a pessoa e a organização. O resultado do diálogo deve ser um compromisso do liderado em desenvolver-se e trabalhar suas fragilidades para fazer frente aos desafios, esforçar-se para alcançar as metas estabelecidas e buscar seus objetivos de carreira e/ou aprimoramento profissional. Outro resultado do diálogo é o compromisso do líder em oferecer as condições objetivas para que o seu liderado consiga realizar seus compromissos. O líder tem um papel importante na concretização dos compromissos dos membros de sua equipe. Na medida em que o líder cria as condições para que os compromissos virem realidade, os resultados de sua equipe aparecem naturalmente, além dos membros da equipe se sentirem valorizados, realizados e reconhecidos. O papel do líder é facilitar o alcance das metas pelos membros de sua equipe e criar o espaço e os recursos necessários para o desenvolvimento das pessoas e para mitigar suas fragilidades. O líder deve atuar sustentando uma equipe de alta performance e, ao mesmo tempo, estar atento às necessidades de cada membro de sua equipe. A forma de concretizar os resultados do diálogo é a construção de um plano individual de desenvolvimento no qual a pessoa é responsável pela gestão, e cabe ao líder ajudar a pessoa na construção de seu plano, conciliando os interesses da pessoa com os interesses da organização ou negócio e criando as condições objetivas para a concretização do plano. 2.4 Processos colegiados de avaliação Como vimos anteriormente, a avaliação tem duas instâncias. A primeira instância implica em uma comparação da pessoa frente a parâmetros. Embora seja um processo subjetivo, o resultado da avaliação será traduzido na construção de um diálogo de desenvolvimento. Caso haja um equívoco na avaliação, seu efeito é diluído e a pessoa avaliada e sua liderança podem fazer os acertos de rumo necessários para repa­rá­-lo. Na segunda instância, a avaliação implica em uma comparação de uma pessoa com outras e as decisões decorrentes podem ter um grande impacto sobre a relação da pessoa com seu trabalho e com a organização. Um equívoco tem a possibilidade de gerar graves consequências para a pessoa e para a organização. É por essa razão que o segundo tipo de avaliação, que estamos chamando aqui de segunda instância, é realizado de forma coletiva. Reunir líderes para avaliar pessoas e tomar decisões sobre elas não é um processo fácil. Em razão disso, é um processo evitado na maior parte das empresas brasileiras, realizado apenas quando há o amadurecimento da gestão de pessoas que cria as bases e a pressão para que ocorra. Essa pressão é exercida quando as pessoas avaliadas são esclarecidas e exigentes, quando há um processo mais transparente de valorização e carreira e/ou quando as lideranças se sentem ameaçadas quando não decidem sobre as pessoas de forma conjunta. A organização, quer privada ou pública, nunca terá recursos suficientes para aumentar o salário de todos os que merecem, nem para promover todos os que estão em condições de exercer trabalhos mais complexos. Com recursos escassos, há necessidade de priorizar quem será aumentado ou promovido, mas com base em que critérios? Caso não existam critérios legítimos, essas decisões serão sempre alvo de disputas políticas e as pessoas com maior influência ou habilidade para se locomover na arena política serão privilegiadas e privilegiarão suas equipes. Em algumas organizações, essas decisões ficam na mão do presidente, apoiado por equipe técnica. Naturalmente, a equipe técnica que irá subsidiar as decisões do presidente torna-se alvo de constantes críticas. O presidente, por seu lado, acaba assediado por seus diretores e gerentes que buscam benesses para si e para sua equipe. A formação de colegiados faz com que, dentro de limites orçamentários e regras de conduta para valorizar e reconhecer as pessoas, os próprios gestores decidam quem privilegiar e por que motivo. Ao terem que tomar essas decisões, tornam-se mais propensos a definir coletivamente regras para os auxiliarem a tomar essas decisões e conseguir, posteriormente, justificar seu posicionamento para as suas equipes. Na pesquisa, foi possível observar que inicialmente as lideranças querem criar uma quantidade enorme de critérios para poder avaliar as pessoas nas mais diferentes perspectivas possíveis, o que torna o processo moroso e difícil. Em um segundo momento, percebe-se que não são necessários tantos critérios e que é possível criar uma sinergia entre os mesmos. Aqui o processo torna-se mais ágil, porém mais complexo, exigindo mais preparo das lideranças para argumentar a favor de sua equipe. Finalmente, há um entendimento mais uniforme por parte da liderança, da organização e das próprias pessoas sobre o que valorizar. Como uma técnica para combinar variáveis de natureza diferentes, as empresas brasileiras utilizam uma matriz de dupla entrada. O mais comum é agrupar as pessoas nessa matriz em nove quadrantes, cada um apresentando um tipo de endereçamento. O nome mais comum é “nine box”, embora algumas empresas chamem de “nove quadrantes”, ou “nine blocks”. Algumas pessoas atribuem poderes mágicos às técnicas e, pelo fato de aplicarem o “nine box”, acreditam que todos os seus problemas de análise estão resolvidos. São apresentados a seguir dois exemplos dessa técnica e é possível verificar que, dependendo do que colocamos como variáveis nos eixos, as análises dos quadrantes variam muito. Trago primeiro duas experiências, uma de uma empresa de capital francês que adaptou para o Brasil o modelo da matriz e outra de uma empresa brasileira no ramo de construção civil. Em ambos os casos, no eixo x (abscissa) é colocada uma escala de atendimento de competências e comportamentos e, no eixo y (ordenada), é colocada uma escala de performance, ou seja, em que nível a pessoa alcançou suas metas. A empresa brasileira foi motivada a buscar essa escala porque suas lideranças valorizavam basicamente o alcance de metas sem levar em conta como as pessoas as alcançaram. A partir da implantação da matriz houve uma mudança gradativa da atitude das lideranças e das pessoas em relação aos critérios de valorização. A seguir, é apresentado na Figura 2.2 o exemplo da empresa francesa: O QUE Instatisfatória Realizada Mais que realizada COMO Abaixo Comportamentos esperados Acima Fonte: Autores. Figura 2.2 – Exemplo de matriz de avaliação Nessa matriz é interessante observarmos as extremidades do gráfico. No caso de uma pessoa que está acima no “como” e no mais que realiza no “o quê”, quais seriam as recomendações em termos de desenvolvimento, carreira, processo sucessório, retenção e remuneração? Com um olhar mais desavisado, poderíamos pensar em uma pessoa pronta para maiores desafios, mas isso pode não ser verdade, já que não temos informações suficientes para esse encaminhamento. Podemos ter uma pessoa excelente na sua performance e em seu comportamento e sem condições de assumir posições de maior complexidade. De qualquer modo, uma pessoa nesse quadrante é um exemplo a ser seguido e, portanto, muito importante para a organização. Provavelmente é uma pessoa que a organização não quer perder. Perspectiva de evolução (a ser definida pelo comitê em função das ponderações da avaliação de potencial) Perspectiva de evolução Evolução vertical de no mínimo dois passos Evolução vertical de um passo Sem evolução Desempenho (a ser definido pelo comitê em função das avaliações de competência, comportamento e do alcance de resultados) Abaixo do esperado Dentro do esperado Acima do esperado 3 6 9 2 5 8 1 4 7 Fonte: Autores. Figura 2.3 – Exemplo de matriz de avaliação Quando analisamos o quadrante onde a pessoa mais do que realiza no “o quê” e fica abaixo no “como”, temos uma situação que inspira cuidado. Nesse quadrante podemos ter uma pessoa que, embora traga bons resultados no curto prazo, compromete-os no longo prazo, ou cria um ambiente negativo ou ruim à sua volta, ou trata as pessoas com desrespeito etc. Outro exemplo é de uma empresa do setor industrial que trabalha no eixo x (abscissa) o desempenho, envolvendo o desenvolvimento, a performance e o comportamento. Na matriz apresentada na Figura 2.3, as pessoas caracterizadas na coluna acima do esperado são as mesmas que na Figura 2.2. Estão caracterizadas no quadrante mais do que realiza no “o quê” e acima no “como”. No exemplo apresentado na Figura 2.3, o eixo y (ordenada) mostra qual é a perspectiva, na opinião do comitê, sobre o quanto a pessoa pode crescer na organização. Essa perspectiva é construída com base na avaliação de potencial. Na matriz apresentada na Figura 2.3, quando temos uma pessoa no quadrante nove, trata-se de uma pessoa que está acima em todos os parâmetros em sua atual posição e pode crescer até dois degraus na estrutura organizacional. Essa pessoa deve ser indicada para o processo sucessório. O exemplo de matriz apresentado na Figura 2.3 engloba todas as avaliações no mesmo espaço, tornando a análise da pessoa mais completa e profunda. Na pesquisa realizada encontramos seis empresas que utilizavam matrizes parecidas. Em três delas tivemos a oportunidade de preparar as lideranças para as reuniões de comitês e acompanhamos algumas delas. No preparo das lideranças, a ênfase era no preparo prévio para a reunião. Nessas reuniões, o líder está com seus pares e seu superior hierárquico avaliando as pessoas, mas também sendo avaliado. Os comitês são arenas políticas em que os participantes estão disputando espaços e vivendo uma grande exposição. Os critérios utilizados para avaliar os membros da equipe são, também, utilizados para avaliar os avaliadores. Os colegiados tornam-se um ambiente complexo para as lideranças, estimulando um preparo prévio para evitar exposições negativas. Um líder que negligencia na avaliação de sua equipe e atribui aos seus subordinados as notas máximas terá muita dificuldade para se explicar para seus pares e seu superior. Se eu, por exemplo, entro na reunião e falo que toda a minha equipe é dez, meu colega pode me dizer que então a dele é quinze, truco nove. Minhas posições têm que estar muito bem fundamentadas, mesmo que meus argumentos sejam rebatidos no comitê. Como funciona a maior parte dos comitês: os gestores, através de sua experiência e dos embates vividos em outras reuniões, têm um conjunto de parâmetros para defender se uma pessoa está dentro do esperado ou acima. As decisões sempre são tomadas comparando-se as pessoas. Se eu convenço meus pares que meu subordinado de nome João é acima do esperado, há uma tendência para que ele seja utilizado como parâmetro para avaliar os demais. Mas vamos supor que, no meio do processo, o subordinado de um colega de nome Antônio é visto como melhor que o João. Há uma alteração nos critérios e todas as pessoas avaliadas até então serão novamente avaliadas no novo padrão. Foi possível observar que nos processos colegiados com maior maturidade há um padrão de exigência mais elevado. Nossa explicação para esse fato é que em um processo mais maduro há mais foco na cobrança e nos critérios de valorização, fazendo com que as pessoas apresentem melhor desempenho. Nos seis casos analisados que usam matrizes semelhantes à Figura 2.3, as lideranças preparam-se para os colegiados efetuando previamente as avaliações de suas equipes, um diálogo com cada membro de sua equipe, a análise crítica de sua equipe e um exercício de posicionamento de cada um nos quadrantes da matriz. Desse modo, quando chegam aos comitês, estão bem preparados. Durante a realização dos comitês, um líder pode perceber que foi muito rigoroso na análise de um membro de sua equipe, ou que foi pouco rigoroso. Essa percepção ajuda em um complemento ao diálogo que já havia mantido com a pessoa e o auxilia a recalibrar as ações de desenvolvimento e o rigor da cobrança em relação à sua equipe. A organização deve procurar criar rituais para a avaliação colegiada os mais alinhados possível à sua cultura e, assim procedendo, há uma maior chance de serem assimilados por todos. QUESTÕES 1. Caracterize as três dimensões da avaliação de desempenho: desenvolvimento, performance e comportamento. O desenvolvimento se refere ao momento que o indivíduo pode assumir responsabilidades de maior responsabilidade. A performance diz respeito ao atendimento das metas estabelecidas pelo líder da organização. Já o comportamento se refere ao nível que o indivíduo tem em aderir os valores da empresa, a sua forma de se relacionar com os colegas de trabalho e suas atitudes. 2. Descreva como se efetivam a avaliação do desenvolvimento, a avaliação de performance, e a avaliação de comportamento. A avaliação do desenvolvimento é ligada ao nível de atribuições e responsabilidades do indivíduo, como o impacto da ação e decisão, ou o nível de estruturação das atividades que esse indivíduo realiza. A performance geralmente é avaliada através do cumprimento dos objetivos ou metas previamente estipulados. O comportamento é avaliado de forma subjetiva, porém de acordo com os valores da organização, bom relacionamento com outras pessoas e boa atitude perante o trabalho. 3. Descreva as duas instâncias da avaliação. A primeira é a avaliação entre líder e liderado, tendo parâmetros pré- estabelecidos para aprimorar o desenvolvimento da pessoa avaliada. A segunda é a avaliação efetuada, geralmente sendo feita com comparação de pessoas contra pessoas. 4. Caracterize a avaliação de potencial. Ela tem o objetivo de investir em instrumentos e parâmetros para avaliar se o indivíduo se adequaria em uma realidade mais exigente ou diferente da qual vivencia. 5. Descreva as ações gerenciais decorrentes da avaliação. O processo sucessório tem como principal ganho uma maior eficiência da liderança. A retenção permite dar foco às ações de retenção, preferencialmente através do diálogo. Remuneração, carreira e desenvolvimento estão interligados no processo de avaliação para o crescimento do indivíduo profissionalmente. A movimentação de pessoas está relacionada ao ato de desligar ou promover um indivíduo. 6. Caracterize os processos colegiados de avaliação. Possui duas instâncias, onde a primeira se refere a uma comparação de pessoas com parâmetros e a segunda instância é referente a comparação de pessoas com pessoas e análise de suas decisões no ambiente profissional.