Exercícios - Artigo 21 - Rec Humanos 2022-1

agora está dando mais uma razão para as melhores pessoas continuarem na empresa e um motivo para todas as demais mirarem mais alto. O outro requisito é ter gestores que compreendam o sistema de recompensa com clareza suficiente para explicá-lo aos beneficiários e a outros que talvez perguntem por que certas recompensas foram tão altas e o que fazer para merecer prêmios semelhantes. Em outras palavras, a alocação de recompensas extremas deve ser justa. Se você não for capaz de explicar aos funcionários os fundamentos de uma faixa de variação tão ampla para os prêmios nem tiver condições de oferecer maneiras específicas de melhorar o próprio desempenho para esses níveis notáveis, você estará promovendo uma cultura de inveja e ressentimento. Talvez seja por isso que a maioria das empresas não se incomoda com a questão. É difícil adotar faixas de remuneração em que alguém possa receber duas ou até 10 vezes mais que um colega em função semelhante. Mas é muito pior ver suas melhores pessoas saírem porta afora. Isso o leva a refletir sobre que empresas realmente estão remunerando de maneira injusta: aquelas em que as melhores pessoas ganham muito mais que a média ou aquelas em que todos recebem mais ou menos as mesmas recompensas. Comemore as realizações, não a remuneração Em novembro de 2004, seis anos depois da fundação do Google, mas apenas três meses depois da oferta pública inicial de ações, distribuímos nossos primeiros Prêmios dos Fundadores.¹⁸¹ Eis o que escreveu Sergey, em 2004, na carta dos fundadores aos acionistas: Acreditamos com convicção na importância de sermos generosos com nossos melhores colaboradores. Em muitas empresas, as pessoas que realizam grandes feitos não são recompensadas com justiça. Às vezes, isso acontece porque a distribuição do lucro é tão ampla que a recompensa de qualquer pessoa é nivelada com as recompensas de todas as demais. Outras vezes, porque simplesmente não se reconhecem as contribuições 10 Pague salários diferenciados Por que é justo pagar salários diferentes a duas pessoas no mesmo cargo Nunca tive o prazer de trabalhar com Wayne Rosing, nosso primeiro vice-presidente de engenharia. Ele se aposentou antes de meu primeiro dia de trabalho. As histórias sobre ele, porém, ainda impregnam o Google. A minha preferida é sobre um discurso que ele proferiu para nossos engenheiros semanas antes da nossa oferta pública inicial de ações (IPO, do inglês Initial Public Offering). Falou sobre se manter fiel a nossos valores, concentrar-se no usuário e encarar o evento de abertura do capital da empresa como apenas mais um dia na história do Google. No dia seguinte, estaríamos de volta ao trabalho e continuaríamos produzindo coisas legais para os usuários. As pessoas ficariam mais ricas; algumas, muito mais ricas. Esse detalhe, porém, não deveria mudar nossa maneira de ser. Para salientar esse ponto, ele concluiu: “Se, depois de nos tornarmos uma empresa com ações negociadas nas bolsas de valores, surgir algum BMW no estacionamento, é melhor o dono comprar logo dois, porque eu vou quebrar com um taco de beisebol o para-brisa do primeiro que eu vir parado por aqui.” Embora nossa IPO tenha criado muitos milionários, durante muitos anos nos mantivemos relativamente imunes às extravagâncias do consumo. Essa aversão à ostentação é tanto uma consequência da histórica cultura de engenharia predominante no Vale do Silício quanto uma característica especial inerente ao Google. O jornalista David Streitfeld, do The New York Times, a atribui à “fundação” do Vale do Silício, em 1957, quando Robert Noyce, Gordon Moore, Eugene Kleiner e outros cinco criaram a Fairchild Semiconductor e desenvolveram uma maneira de produzir em massa transistores de silício. Streitfeld a descreve como uma “nova espécie de empresa (...) que tinha tudo a ver com abertura e risco. A hierarquia rígida do Leste fora eliminada. Assim também o consumo extravagante”. “O dinheiro não parece real”, diria Noyce mais tarde ao pai. “É só uma maneira de marcar os resultados.” O espírito do Vale do Silício sempre foi: “Trabalhe duro, mas não ostente.” É claro que isso mudou um pouco nos últimos anos, mesmo no Google. A enxurrada de ofertas públicas iniciais bilionárias de empresas como Facebook, LinkedIn e Twitter, combinada ao surgimento de mercados secundários que permitem aos funcionários que já eram acionistas antes da IPO vender suas ações com ganhos multibilionários, inundou de dinheiro o Vale do Silício, sem falar nos carrões de US$ 100 mil e nas casas de US$ 1 milhão. Mesmo assim, o jornalista Nick Bilton resumiu nos seguintes termos a mentalidade predominante: Em Nova York, as pessoas se vestem para impressionar. Em São Francisco, as pessoas se orgulham de usar moletom e jeans em restaurantes cinco estrelas. A maioria das pessoas ricas de São Francisco tende a ocultar a riqueza, receosas de que a ostentação não seja compatível com a imagem do Vale do Silício, de que estamos aqui para tornar o mundo um lugar melhor. (Sei de um fundador bem-sucedido que tem um velho Honda 1985 que ele dirige até o hangar de seu jato particular secreto.) Os comentários de Wayne, porém, tinham motivações mais profundas que apenas dar conselhos sobre como evitar os excessos que em geral acompanham o sucesso financeiro. Preservávamos a cultura de rejeitar a ostentação, desde as mesas que fazíamos de cavaletes e portas de madeira até as cabines de teleféricos e os vagões de monotrilhos que recuperávamos e usávamos como salas de reuniões em nossas sedes de Zurique e Sidney. No caso de nossos produtos, a mais pura manifestação desse etos era nossa página de busca, limpa e desentulhada. Foi revolucionária na época. A crença predominante era que os usuários queriam um portal único (lembra-se dos portais web?) para toda a internet, reunindo dezenas de outros portais. Larry e Sergey tinham uma ideia diferente. E se tudo o que você precisasse fazer fosse digitar o que procurava para que as respostas aparecessem como num passe de mágica à sua frente? Eis uma comparação da nossa página em 29 de fevereiro de 2000 com as de dois de nossos principais concorrentes. Cabine de teleférico desativada em nosso escritório de Zurique. © Google, Inc. Nossa aparência simples era tão diferente que um de nossos primeiros desafios foi que os usuários olhavam para a página do Google e não digitavam nada. Não conseguíamos descobrir por quê, até que saímos a campo e fizemos uma pesquisa de usuários, numa faculdade nas proximidades, observando os estudantes que tentavam usar o Google. De acordo com Marissa Mayer, na época uma googler e hoje CEO do Yahoo, eles estavam tão acostumados com páginas entulhadas que ficavam à espera de que surgisse alguma outra coisa.165 Não pesquisavam porque achavam que a página não tinha acabado de ser carregada. Jen Fitzpatrick, vice-presidente de engenharia, comentou: “Acabamos adicionando um aviso de direitos autorais na base da página, não porque de fato precisássemos daquilo, mas como uma maneira de dizer: ‘Isto é o fim.’” O aviso de direitos autorais resolveu o problema. Google About Google Jobs@Google Enter your search terms... Google Search I'm Feeling Lucky ...or browse web pages by category. © Google Inc. Página do Google.com, por volta de 2000. © Google, Inc. Sergey uma vez brincou que a razão pela qual a página do Google era tão vazia era o fato de ele não ser muito bom em HTML, a linguagem de programação usada para construir as páginas da rede. De acordo com Jen, na verdade, “tornou-se uma questão de orgulho e de design não dispersar os usuários com muitas distrações. Nossa tarefa era levá-los de um ponto a outro o mais depressa possível”. Tratava-se de uma experiência melhor para os usuários: menos distrações, um carregamento mais rápido e um caminho mais direto até o destino.166 Porém as ponderações cuidadosas de Wayne sobre como a IPO poderia mudar a cultura da organização eram importantes, porque a maneira de remunerar as pessoas – e como fazê-lo de forma justa e de acordo com nossos valores – sempre foi uma questão séria no Google. De fato, como equipe gerencial, é provável que passemos mais tempo pensando em questões de remuneração do que em qualquer outro aspecto referente a pessoas, exceto recrutamento. Recrutamento, como você se lembra, sempre vem em primeiro lugar, porque, se estiver contratando profissionais melhores do que você, a maioria das outras questões de pessoal tende a se resolver por si mesma. Nos primeiros dois anos, o dinheiro era curto. No entanto, mesmo depois que descobrimos a possibilidade de leiloar anúncios pela internet e a receita começou a fluir, relutamos em pagar altos salários durante grande parte de nossa história. Antes da IPO do Google, o salário médio de nossos executivos era de US$ 140 mil por ano. Por um lado, US$ 140 mil é muito dinheiro. Mas isso era somente para os cargos mais altos. E a região em que nossos funcionários moravam (Santa Clara e San Mateo) tinha um dos custos de vida mais altos do país. Como empresa, nosso salário médio era inferior à renda familiar mediana da região, de US$ 87 mil.167 Quase todos os novos funcionários sofriam redução salarial ao entrar no Google. Como mencionei no Capítulo 3, até usávamos esse fato como uma espécie de peneira no recrutamento, acreditando que somente os tipos empreendedores, propensos ao risco, iriam se dispor a sofrer reduções salariais de US$ 20 mil, US$ 50 mil ou até US$ 100 mil ao ano. Esses recém-contratados eram submetidos a outro teste: podiam renunciar a US$ 5 mil de salário em troca de opções de 5 mil ações. (Quem aceitou a proposta tem hoje mais de US$ 5 milhões no bolso.)ᶮ Com o crescimento do Google, reconhecemos que teríamos que mudar a forma de remunerar as pessoas. Salários baixos e a promessa de prêmios em ações não atrairiam os melhores talentos para sempre. O jornalista Alan Deutschman entrevistou Sergey Brin sobre esse assunto em 2005: Quando existem apenas algumas centenas de pessoas numa empresa, as ações são um forte incentivo, porque todos recebem opções suficientes para ter a chance de realmente ganhar muito dinheiro. Mas, com milhares, as ações não funcionam tão bem como incentivo, pois é tanta gente que as opções ficam muito diluídas. E as pessoas querem a chance de serem realmente bem recompensadas. Mesmo que o Google, agora, tenha cerca de 3 mil funcionários em todo o mundo, acho que a remuneração deveria ser mais como a de uma novata [com salários menores e mais opções de ações]. Mas não totalmente, porque os riscos são muito mais baixos. Também queríamos garantir que os funcionários se mantivessem com apetite e ambição suficientes de modo a continuar se esforçando para exercer grande impacto. Estudamos com atenção as experiências de outras empresas de tecnologia que haviam fabricado milionários. Passamos basicamente a década seguinte inteira garantindo que, além de ter todos os fatores ambientais adequados e as recompensas intrínsecas indispensáveis (nossa missão; foco na transparência; forte participação dos googlers na forma de a empresa operar; liberdade para explorar, fracassar e aprender; espaços físicos que facilitavam a colaboração), também zelávamos pela sintonia fina das recompensas externas. Nossa orientação se resumia em quatro princípios: 1. Pagar salários diferenciados. 2. Comemorar as realizações, não a remuneração. 3. Facilitar a difusão do amor. 4. Recompensar o fracasso ponderado. Atenção! Apresentarei alguns grandes números neste capítulo. Uns são arredondamentos para facilitar as contas e para evitar entrar muito em detalhes. Outros, porém, esmiúçam as oportunidades que o Google oferece aos googlers. Nossos fundadores sempre foram generosos. Eles acreditam que devem compartilhar com os funcionários o valor que a empresa cria. Em consequência, realmente é possível conquistar, ou receber como prêmio, enormes quantias no Google. A maioria das empresas de tecnologia do nosso porte deixa de conceder grandes prêmios em ações a todos os funcionários. Em vez disso, concentram-se em oferecer recompensas maiores aos executivos, enquanto as frações que sobram para os níveis mais baixos se reduzem a quase nada. Fora de nosso setor, conheço uma empresa que adota a prática de oferecer prêmios em ações no valor de centenas de milhares ou até de milhões de dólares aos altos executivos (o 0,3% do topo); prêmios no valor de US$ 10 mil aos executivos em início de carreira (o 1% seguinte) e literalmente nada aos demais 98,7% dos colaboradores. Em vez de recompensar os profissionais mais capazes, eles simplesmente bajulam com mais dinheiro os figurões nos níveis hierárquicos mais elevados. Lembro de um executivo que me disse que não se aposentaria enquanto seu plano de previdência não chegasse a US$ 500 mil por ano (embora se diga, em sua defesa, que ele também era brilhante no trabalho). No Google, todos são elegíveis a receber prêmios em ações, em todos os níveis da organização e em todos os países onde operamos. Existem diferenças no valor do prêmio a que você pode fazer jus, com base no cargo e no mercado local, mas o principal determinante da quantia a receber é o desempenho pessoal. Não temos que incluir todo mundo, mas o fazemos. É bom negócio e é o mais correto a se fazer. Reconheço que o Google desfruta de uma posição privilegiada. Lembro-me de quando trabalhava por US$ 3,35 por hora e do alívio que foi quando, mais tarde, passei a receber US$ 4,25 por hora. Quando me tornei assalariado, com uma remuneração de US$ 34 mil por ano, tive a impressão de que nunca mais teria problemas financeiros. Ao receber meu primeiro contracheque, fui jantar fora e me senti no direito de pedir, além do prato principal, entrada e bebida – um luxo! Ao mesmo tempo, empresas que atuam em setores com baixa margem de lucro descobriram que pagar bons salários – mesmo quando não precisam – pode ser bom para o negócio. A Costco e o Sam’s Club, do Wal-Mart, são “atacarejos” (varejistas que vendem em grandes quantidades, com desconto). Wayne Cascio, da Universidade do Colorado em Denver, comparou as duas redes em 2006. Sam’s Club Costco Lojas 551 338 Funcionários 110.200 67.600 Salário médio $ 10-12 por hora II $ 17 por hora Sam’s Club versus Costco. Além de oferecer salários mais altos, a Costco pagava 92% do valor do prêmio para os 82% dos funcionários que tinham plano de saúde na época. Além disso, 91% dos colaboradores participavam do plano de aposentadoria da Costco, com contribuição média da empresa de US$ 1.330 por funcionário. Apesar dessa estrutura de custos muito mais alta, a Costco, com clientes de renda mais elevada e com produtos de melhor qualidade, gerou um lucro operacional de US$ 21.805 por empregado horista, em comparação com US$ 11.615 do Sam’s Club: salários 55% mais altos e lucro 88% mais alto. Cascio explicou que, “como retribuição pelos salários e benefícios generosos, a Costco conta com uma das forças de trabalho mais leais e mais produtivas de todo o setor de varejo, além dos números mais baixos em furtos praticados por funcionários. A força de trabalho estável e eficiente da Costco mais do que compensa os custos mais altos”. Vou revelar alguns dos detalhes mais delicados de como o Google tratou esse assunto tão particular, não para me gabar do sucesso do Google, mas, sim, porque cometemos muitos erros em nossa abordagem quanto à remuneração de pessoas. Ao longo do caminho, estudamos questões referentes a pagamento e equidade, justiça e felicidade. Aprendemos um pouco sobre como celebrar o sucesso sem fomentar a inveja. Aplicamos as ideias de outras pessoas e comprovamos que iniciativas consideradas capazes de deixar as pessoas felizes nem sempre correspondiam às expectativas. Minha esperança é que nossas experiências ofereçam algumas lições aplicáveis a qualquer ambiente de trabalho e promovam mais liberdade, celebração e satisfação. Pague salários diferenciados – Suas melhores pessoas são melhores do que você supõe e valem mais do que você lhes paga Na tentativa mal orientada de serem “justas”, a maioria das empresas desenvolve sistemas de remuneração que estimulam os melhores colaboradores e as pessoas com maior probabilidade de deixar a organização. Mas o primeiro e mais importante princípio exige que você rejeite as práticas convencionais – o que talvez o leve a se sentir pouco à vontade de início. As práticas consagradas de remuneração envolvem coletar dados do mercado para cada cargo e, depois, definir limites de quanto a remuneração de cada funcionário pode se afastar dos valores de mercado e dos salários dos colegas. Em geral, as empresas admitem que os salários variem mais ou menos 20% em relação ao mercado, com os melhores profissionais recebendo até 30% acima do mercado. O operador médio pode receber aumentos salariais de 2% a 3% por ano; o operador excepcional, aumentos salariais de 5% a 10% por ano, dependendo da empresa. O resultado perverso é que os operadores excepcionais recebem uma sucessão de grandes aumentos salariais, que depois desaceleram, até que o salário finalmente se estabiliza e fica congelado, ao se aproximar da extremidade superior da faixa salarial. Vamos imaginar, então, que você esteja fazendo um ótimo trabalho e oferecendo grandes contribuições à empresa como vendedor, contador ou engenheiro. No primeiro ano, talvez você receba um aumento salarial de 10%. Já no segundo ano, porém, o aumento salarial talvez se reduza para 7%; depois, para 5%; até que, muito em breve, você vai passar a receber os mesmos percentuais de aumento salarial dos operadores médios ou, quem sabe, atingir o limite e não receber mais aumentos salariais. Pior ainda, limites semelhantes se aplicam aos bônus e aos prêmios em ações nas organizações em geral. Uma promoção oportuna talvez lhe renda um pouco mais de tempo, mas você logo chegará ao limite superior da nova faixa salarial. Alguma coisa nesse sistema está falhando. A maioria das empresas gerencia a remuneração dessa maneira para controlar custos e por acreditar que a faixa de desempenho em determinado cargo é um tanto estreita. Mas elas estão erradas. Robert Frank e Philip Cook previram em Tudo ou nada (1995) que, cada vez mais, a remuneração do trabalho se caracterizaria por uma desigualdade crescente à medida que as pessoas se tornavam cada vez mais visíveis e móveis e, portanto, mais capazes de reivindicar uma fatia maior do valor que criam para os empregadores. Isso é exatamente o que o Yankees descobriu: os melhores jogadores não só recebem as maiores remunerações como também produzem resultados excepcionais com regularidade. O problema é a alta probabilidade de que a contribuição de uma pessoa cresça com muito mais rapidez que a remuneração. Por exemplo, uma empresa de consultoria de alto nível talvez pague a um novo consultor com MBA US$ 100 mil por ano e cobre dos clientes US$ 2 mil por dia (US$ 500 mil por ano), mais ou menos cinco vezes o salário do funcionário graduado. No segundo ano, ele talvez receba entre US$ 120 mil e US$ 150 mil, e os clientes talvez paguem uma conta de US$ 4 mil por dia (US$ 1 milhão por ano), cerca de oito vezes o salário. Independentemente de o consultor estar criando US$ 1 milhão em valor para o empregador ou para o cliente, a fatia que recebe do valor gerado se reduz a cada ano. Trata-se de um exemplo extremo, mas é um padrão que se mantém na maioria das empresas de serviços profissionais superqualificadas. O economista Edward Lazear, da Universidade Stanford, argumentou que as pessoas, em média, são sub-remuneradas em relação à sua contribuição no começo da carreira e super-remuneradas em estágios mais avançados. Os sistemas de pagamento internos não avançam com rapidez suficiente a fim de oferecer a flexibilidade necessária para remunerar as melhores pessoas de acordo com o que de fato valem. A atitude mais racional para o colaborador excepcional é deixar a organização. Numa grande indústria que aparece na lista Fortune 100, os cargos importantes de gerência mudam de titular a cada 5 a 10 anos. Se você é um profissional excepcional, de 30 ou 40 anos, é promovido mais ou menos uma vez por década nesses cargos de alto nível de sua empresa. No meio-tempo, o seu salário avançará esporadicamente, à medida que você recebe alguns grandes aumentos, e por fim colide com as políticas de RH que limitam o salário, até você receber a próxima promoção. Para quem está aprendendo e crescendo com mais rapidez e para quem está trabalhando no nível mais alto, a única maneira de garantir que o salário seja compatível com o valor que cria é procurar um novo emprego, negociar com base no que realmente vale e deixar a atual empresa. E isso é exatamente o que se vê no mercado de trabalho. Por que uma empresa desenvolveria um sistema de remuneração que leva suas pessoas mais capazes e com maior potencial a procurar outro emprego? Porque elas se deixam levar por um erro conceitual do que é justo e não têm coragem de ser honestas com os funcionários. Pagar salários justos não significa dar a todas as pessoas que estejam no mesmo cargo o mesmo salário ou situá-las na mesma faixa salarial, com diferença de no máximo 20% entre os extremos, por exemplo. A justiça ocorre quando a remuneração é proporcional à contribuição. Em consequência, deve haver uma enorme variação entre os salários individuais. Lembre-se do argumento de Alan Eustace, no Capítulo 3, de que um engenheiro de alto nível vale 300 vezes mais que um engenheiro médio. Uma posição mais agressiva seria a frase atribuída a Bill Gates: “Um ótimo torneiro mecânico deve receber várias vezes o salário de um torneiro mecânico mediano, mas um grande programador de software vale 10 mil vezes o preço de um programador de software mediano.” Mas você não precisa se basear somente no que digo. Em 1979, Frank Schmidt, do Departamento de Gestão de Pessoal dos Estados Unidos, escreveu um trabalho pioneiro intitulado “Impact of Valid Selection Procedures on Work-Force Productivity” (Impacto de procedimentos de seleção válidos sobre a produtividade da força de trabalho). Schmidt acreditava, como argumentei nos Capítulos 3 e 4, que a maioria dos processos de contratação não seleciona as pessoas realmente talentosas. Ele raciocinou que, caso pudesse comprovar que a contratação de funcionários mais capazes gerava retornos financeiros reais, as organizações se empenhariam com mais energia em fazer um trabalho de recrutamento melhor. Schmidt estudou programadores de computador de nível médio que trabalhavam para o governo dos Estados Unidos. Ele queria saber quanto valor a mais era criado pelo que chamou de programadores superiores, em comparação com os programadores médios, definidos como os que se situavam entre o 85º e o 50º percentil de desempenho. Os programadores superiores geravam cerca de US$ 11 mil a mais em valor que os programadores médios, em dólares de 1979. Ele tentou, então, estimar quão maior seria a criação de valor se o governo fosse mais eficiente em selecionar programadores superiores. A estimativa intermediária dele foi de US$ 3 milhões por ano. Se, como nação, fôssemos mais capazes de selecionar programadores superiores, a estimativa intermediária para todo o país seria de US$ 47 milhões em valor a mais. Ele estava errado, porém, em uma coisa. Os melhores colaboradores geram muito mais valor do que imaginou. Alan Eustace e Bill Gates estão mais perto da verdade que Schmidt. Schmidt presumiu que o desempenho seguia a distribuição normal. Isso não acontece. Os professores Ernest O’Boyle e Herman Aguinis, que conhecemos no Capítulo 8, relataram no periódico Personnel Psychology que o desempenho humano segue a distribuição de lei de potência171 – para recordar, retorne ao início do Capítulo 8. A maior diferença entre uma distribuição normal (também conhecida como gaussiana) e uma distribuição de lei de potência é que, para alguns fenômenos, as distribuições normais subestimam significativamente a probabilidade de eventos extremos. Por exemplo, a maioria dos modelos financeiros usados pelos bancos até a crise econômica de 2008 assumia uma distribuição normal dos retornos do mercado de ações. O’Boyle e Aguinis explicam: “Quando se prevê o desempenho do mercado de ações usando a curva normal, uma queda de 10% desse mercado em um único dia ocorreria uma vez a cada 500 anos. (...) Na realidade, ela ocorre de cinco em cinco anos.” Nassim Nicholas Taleb, em seu livro A lógica do cisne negro, salienta exatamente esse aspecto, explicando que os eventos extremos eram muito mais prováveis do que admitia a maioria dos bancos.172 Como consequência, as grandes oscilações acontecem com muito mais frequência do que se prevê quando se usa a distribuição normal, mas com aproximadamente a mesma frequência que seria de esperar quando se aplica a lei de potência ou distribuição semelhante. O desempenho individual também segue uma distribuição de lei de potência. Em muitas áreas, é fácil identificar pessoas cujo desempenho supera o dos colegas por uma diferença extraordinária. Jack Welch, como CEO da GE, ou Steve Jobs, como CEO da Apple e da Pixar. Walt Disney e seus 26 Oscars, a maior quantidade de todos os tempos para um único indivíduo.173 O escritor belga Georges Simenon escreveu 570 romances e contos (muitos apresentando seu detetive Jules Maigret), que venderam entre 500 e 700 milhões de exemplares; e Dame Barbara Cartland, do Reino Unido, publicou mais de 700 romances, vendendo entre 500 milhões e 1 bilhão de exemplares.174 No começo de 2014, Bruce Springsteen havia sido indicado para o Grammy 49 vezes; Beyoncé, 46 vezes; e U2 e Dolly Parton, 45 vezes cada; mas todos esses são ofuscados pelo maestro Georg Solti (74 vezes) e por Quincy Jones (79 vezes).175 Bill Russell, do Boston Celtics, ganhou 11 campeonatos da NBA em 13 temporadas;176 Jack Nicklaus conquistou 18 torneios “Major” de golfe177 e Billie Jean King ganhou 39 títulos Grand Slam de tênis.178 O’Boyle e Aguinis realizaram cinco estudos, abrangendo uma população de 633.263 pesquisadores, apresentadores, políticos e atletas. A tabela a seguir compara quantas pessoas em cada grupo seria de esperar se situarem no 99,7º percentil de desempenho, usando uma distribuição estatística normal, e quantas de fato chegaram a esse nível. Número previsto pela distribuição normal O que se vê na realidade Pesquisadores que publicaram 10 ou mais trabalhos 35 460 Artistas com mais de 10 indicações para o GrammyIV 5 64 Membros da Câmara dos Representantes dos Estados Unidos que serviram em mais de 13 mandatosV 13 172 A distribuição normal e seu fracasso em prever alguns tipos de desempenho. Ao recompensar as pessoas nas empresas, nossa intuição nos leva a cometer o mesmo erro em que Schmidt incorreu ao estudar os programadores do governo. Equiparamos média e mediana, assumindo que o operador mediano é também o operador médio. Na realidade, a maioria dos operadores fica abaixo da média: • 66% dos pesquisadores estão abaixo da média em número de artigos publicados. • 84% dos atores indicados para o Emmy estão abaixo da média em número total de indicações. • 68% dos representantes (deputados) dos Estados Unidos estão abaixo da média em número de mandatos. • 71% dos jogadores da NBA estão abaixo da média em número de pontos marcados. Observe que estar abaixo da média não é tão ruim. É apenas uma questão de matemática. Como mostram os dados, as pessoas excepcionais atuam em um nível de desempenho tão acima da maioria que são capazes de puxar a média para cima, bem além da mediana. A única razão pela qual a sua organização e outras como a GE talvez apresentem uma distribuição normal das avaliações de desempenho seja o fato de o RH e a administração forçarem os avaliadores a seguir esse padrão. As empresas esperam que essa seja a distribuição de desempenho e os avaliadores são treinados para corresponder às expectativas. Em consequência, os salários seguem a mesma distribuição, o que é completamente incompatível com a efetiva criação de valor pelas pessoas. Aplicando-se a adequada distribuição de lei de potência, o programador do 85º percentil do estudo de Schmidt não é US$ 11 mil melhor que a média, mas US$ 23 mil melhor que a média. E o programador do 99,7º percentil, em 1979, geraria espantosos US$ 140 mil a mais de valor que a média. Ajustado pela inflação, esse operador do 0,3% superior gera quase meio milhão de dólares a mais de valor.179 A estimativa de Alan Eustace está começando a parecer bastante razoável. O’Boyle e Aguinis desdobram a questão: “Cerca de 10% da produtividade decorre do percentil superior e 26% da produção deriva dos 5% superiores dos trabalhadores.” Em outras palavras, eles descobriram que o 1% superior dos funcionários gera 10 vezes a produção média, e os 5% superiores, mais que quatro vezes a média. Evidentemente, isso não se aplica a todas as circunstâncias. Conforme observam O’Boyle e Aguinis, “as indústrias e as organizações que dependem do trabalho manual, que têm tecnologia limitada e que estabelecem padrões infraestrutura à disposição para afetar mais de 1,5 bilhão de usuários todos os dias. À medida que lançávamos cada vez mais produtos, grande parte dos ganhadores do Prêmio dos Fundadores era composta, portanto, de engenheiros e de gerentes de produtos. Como consequência imediata, a outra metade dos googlers, que não exercia funções técnicas, considerou o Prêmio dos Fundadores desmotivador, já que dificilmente o receberiam. Acontece que muitos dos profissionais técnicos também consideravam a recompensa inalcançável, uma vez que nem todos os produtos exercem o mesmo impacto no mundo, nem se difundem com a mesma rapidez, nem são mensuráveis com a mesma facilidade. Melhorar nosso sistema de anúncios exerce um impacto imediato, de fácil quantificação. Esse avanço seria mais valioso ou mais difícil que melhorar a resolução de nossos mapas? E quanto a desenvolver ferramentas de processamento de textos on-line, como o que está sendo usado para escrever este livro? É difícil dizer. Com o passar do tempo, muitos profissionais técnicos começaram a encarar o Prêmio dos Fundadores como um alvo inacessível, reservado principalmente para umas poucas equipes de produtos mais visados. Nessas áreas de produtos que conquistavam o Prêmio dos Fundadores com mais frequência, havia sempre debates agressivos sobre onde traçar a linha entre os que seriam reconhecidos e os que seriam ignorados. Imagine um projeto com duração de vários anos para o lançamento de um novo produto, como o Chrome, destinado a ser o mais seguro e mais rápido navegador de internet do mundo. Não há dúvida de que alguém que tenha sido membro da equipe durante todo o tempo deve ser recompensado, mas e quem participou da equipe apenas durante um ano? Essa pessoa deveria receber alguma coisa? E quem esteve na equipe por não mais que seis meses? E quanto a um profissional da equipe de segurança que, no percurso, tenha fornecido uma contribuição valiosa para a segurança do produto? E quanto aos profissionais de marketing que produziram aqueles comerciais maravilhosos sobre o Chrome? A administração sempre se esforçou ao máximo para identificar os mais merecedores dos prêmios, mas também sempre deixou passar uns poucos indivíduos. Consequentemente, cada premiação provocou um ranger de dentes entre os quase vencedores, aquelas pessoas que estavam trabalhando nas áreas certas mas ficaram em desvantagem com os cortes arbitrários. Ah, sim, mas pelo menos os vencedores ficaram felizes. Nem tanto. Por causa de todo o sensacionalismo em torno do programa, assumiu-se que todos os ganhadores receberiam US$ 1 milhão. Na verdade, os prêmios até podiam chegar a esse valor, mas a maioria não chegava. A ponta inferior da faixa era US$ 5 mil. Nada que eu recusasse, mas você pode imaginar o choque e a decepção de quem achava que receberia US$ 1 milhão e acabava recebendo apenas 0,5% dessa quantia. Mas, sem dúvida, quem recebeu US$ 1 milhão deve ter entrado em transe. Eles, de fato, ficaram muito felizes. É de tirar o fôlego. De mudar a vida. E, então, alguns (embora nem todos) de nossos melhores e mais criativos tecnólogos, que haviam desenvolvido alguns dos produtos mais impactantes de nossa história, perceberam que dificilmente ganhariam um novo Prêmio dos Fundadores com o mesmo trabalho e tentaram se transferir imediatamente para novas áreas de produtos. Sem querer, criamos um sistema de incentivos que deixou menos feliz quase todo mundo na empresa. E mesmo os poucos funcionários felizes não queriam mais fazer o trabalho inovador e essencial que lhes renderia a tão almejada recompensa! Discretamente, deixamos de oferecer o prêmio todos os anos e passamos a distribuí-lo a cada dois anos, e, depois, com frequência ainda menor. Já tem um tempo que não fazemos a premiação, mas sempre existe a chance de retomarmos a prática. Nessas condições, será que as dificuldades desse programa contradizem minha recomendação inicial de pagar excepcionalmente bem a pessoas excepcionais? Na verdade, não. Você, sem dúvida, precisa oferecer recompensas excepcionais. Mas é necessário fazê-lo de maneira justa. O erro que cometemos com o Prêmio dos Fundadores foi celebrarmos o dinheiro, embora não fosse essa a nossa intenção. Anunciamos que ofereceríamos “recompensas de startups”. Dissemos aos googlers que os prêmios podiam chegar a US$ 1 milhão. Poderíamos muito bem ter oferecido aos googlers algo parecido com isto:184 Cortesia de Tessa Pompa & Diana Funk Felizmente, a remuneração é mais equitativa e justa no Google que nesse cenário de sonho. Os sistemas de remuneração são baseados em informações imperfeitas e administrados por pessoas imperfeitas. Nessas condições, eles sempre envolvem erros e injustiças. A maneira como dirigíamos o programa jogava o foco no dinheiro, o que, naturalmente, suscitou dúvidas sobre a justiça do processo e, em consequência, gerou insatisfação. John Thibaut e Laurens Walker, ex-professores da Universidade da Carolina do Norte em Chapel Hill e da Universidade da Virgínia, lançaram a ideia de justiça procedimental no livro Procedural Justice, publicado em 1975. Antes, a literatura sustentava que, se os resultados fossem justos, as pessoas seriam felizes. Era a chamada justiça distributiva, no sentido de que a distribuição final de bens, prêmios, reconhecimentos ou o que quer que fosse devia ser justa. Na prática, porém, não era bem assim. É como dizer que você só quer saber de quanto vende um vendedor, sem se importar com seus métodos. Em outra empresa, trabalhei com um vendedor que aterrorizava os colegas e mentia para os clientes, mas sempre superava em muito a quota de vendas. Como resultado, recebia enormes prêmios. A maneira como trabalhava, porém, deveria ser tão importante quanto as suas realizações. Thibaut e Walker chamaram essa ideia de justiça procedimental. Sob a perspectiva distributiva, era justo que o vendedor antiético recebesse um enorme bônus. Os colegas, porém, ficavam furiosos porque, do ponto de vista dos procedimentos, ele fazia tudo errado. E, pior ainda, a empresa endossava implicitamente esse comportamento ao recompensá-lo. Kathryn Dekas, Ph.D., membro de nosso PiLab, descreveu o mal que uma situação como essa pode causar: “As percepções de justiça são muito poderosas. Elas afetam a maneira como as pessoas pensam sobre quase tudo no trabalho, mas, sobretudo, em que medida se consideram valorizadas, até que ponto estão satisfeitas com o trabalho, quanto confiam nos supervisores e quão comprometidas se sentem com a organização.” Só quando muitos de seus colegas se aliaram e ameaçaram deixar a organização o vendedor foi repreendido e melhorou a própria conduta – um pouco. Sem nos darmos conta, nosso programa de prêmios estava falhando nas duas espécies de justiça. Nem sempre acertávamos na lista de ganhadores e a faixa de recompensas parecia desproporcional para algumas pessoas, carecendo de justiça distributiva. Além disso, o processo de escolha dos vencedores era pouco transparente, gerando a percepção de que mais da metade da empresa era excluída, o que o reprovava também no teste da justiça procedimental. Não admira que o programa não tenha correspondido às expectativas. É essencial que os sistemas de recompensa primem tanto pela justiça distributiva quanto pela justiça procedimental. Depois de reconhecer isso – ou, mais exatamente, de ter aprendido a lição da maneira mais difícil –, reformulamos nossos programas de recompensa. Decidimos que eles seriam de fato abertos para toda a empresa. Em vez de pedir indicações apenas a nossos líderes técnicos, voltamos a atenção também para os gestores de vendas, finanças, relações públicas e outros departamentos não técnicos, e os encorajamos a indicar equipes. Também mudamos os programas para que oferecessem não só prêmios monetários, mas também recompensas na forma de experiências. Essa foi uma mudança profunda para melhor. As pessoas encaram as experiências e os presentes de maneira diferente de como veem os prêmios monetários. O dinheiro é avaliado no nível cognitivo. O valor de um prêmio em dinheiro depende de como se compara com o salário vigente ou do que é possível comprar com a quantia recebida. Equivale a um salário mensal ou é menor? Dá para comprar um telefone celular ou ajuda a comprar um carro novo? Os prêmios não monetários, seja uma experiência (um jantar para dois), seja um presente (um tablet), provocam uma resposta emocional. Quem os recebe se concentra na expectativa da experiência em vez de na estimativa dos valores. Encontramos essas reações em pesquisas acadêmicas, mas ficamos com receio de tentar incorporá-las no Google. Ao pesquisarmos junto aos googlers sobre o que queriam, eles inequivocamente preferiram dinheiro a prêmios experienciais por uma margem de 15% e revelaram que considerariam o dinheiro 31% mais importante que as experiências. Ou, mais exatamente, isso é o que os googlers achavam que os deixaria mais felizes. Como, porém, Dan Gilbert explicou em seu livro Tropeçar na felicidade, não somos muito bons em prever o que nos deixará felizes ou em que medida nos sentiremos assim. E então fizemos o experimento. Durante algum tempo, em nossos grupos de controle de googlers, as pessoas que eram indicadas para prêmios em dinheiro continuaram a recebê-los. Em nossos grupos experimentais, os ganhadores recebiam viagens, festas da equipe e presentes com o mesmo valor dos prêmios em dinheiro a que fariam jus. Em vez de distribuir prêmios em ações, enviávamos equipes para o Havaí. Em lugar de prêmios menores, oferecíamos hospedagem em resorts, jantares para a equipe ou TVs Google. Os resultados foram espantosos. Embora nos dissessem que preferiam dinheiro a experiências, o grupo experimental parecia mais feliz. Muito mais feliz. Achavam que seus prêmios eram 28% mais divertidos, 28% mais memoráveis e 15% mais adequados às suas necessidades. Esses resultados independiam de a experiência ser uma viagem com a equipe para a Disneylândia ou vouchers individuais para que fizessem alguma coisa por conta própria. E continuavam mais felizes por mais tempo que os googlers que recebiam dinheiro. Quando de novo eram entrevistados, cinco meses depois, os níveis de felicidade de quem tinha recebido dinheiro caíra cerca de 25%. Já o grupo experimental se mostrava ainda mais feliz com o prêmio do que quando o recebera. A alegria do dinheiro é efêmera, mas as lembranças são eternas. Ainda oferecemos prêmios excepcionais em dinheiro e em ações a pessoas excepcionais. E nossos bônus anuais e nossos prêmios em ações seguem mais a distribuição de lei de potência. Ao longo dos últimos 10 anos, porém, aprendemos que a maneira como as recompensas são definidas é tão importante quanto o valor oferecido. Os programas que não passaram nos testes de justiça distributiva e de justiça procedimental foram substituídos ou aprimorados. Atribuímos uma forte ênfase ao acúmulo de experiências em vez de somente ao dinheiro. Reconhecemos publicamente por meio de prêmios experienciais e recompensamos em particular mediante uma diferenciação substancial em bônus e em ações. E, como consequência, os googlers estão mais felizes. Facilite a difusão do amor Até aqui, falamos sobre recompensas que são oferecidas pela administração; mas convocar os próprios funcionários para conceder recompensas também é importante. Como vimos no Capítulo 6, os colegas têm uma percepção muito mais aguçada que os gestores sobre quem realmente está contribuindo para o sucesso de um projeto. Faz sentido, portanto, encorajá-los a recompensarem uns aos outros. O gThanks é uma ferramenta que facilita o reconhecimento do trabalho de excelência. Ferramenta de reconhecimento interno do Google. VI © Google, Inc. A simplicidade do design é parte da mágica. O gThanks torna mais fácil enviar notinhas de agradecimento: basta inserir o nome de alguém e escrever o elogio. O método funciona melhor que mandar um e-mail porque o “Aplauso” é postado para todos verem e pode ser compartilhado via Google+. A divulgação de um elogio deixa as duas partes mais felizes. Para nossa surpresa, depois de lançarmos o gThanks, constatamos um aumento de 460% nos elogios públicos, em comparação com o ano anterior, quando os googlers tinham que recorrer a um site específico para isso. Hoje, mais de mil googlers visitam todos os dias a nova versão. Isso não significa dizer que elogiar à moda antiga é ruim. Também mantenho uma “Parede da Felicidade” ao lado da minha sala, onde exponho os aplausos recebidos pelos membros de minha equipe. Craig Rubens & Tessa Pompa A Parede da Felicidade, ao lado de minha sala, na sede do Google em Mountain View, Califórnia. VII O simples reconhecimento público é uma das ferramentas gerenciais mais eficazes e menos utilizadas. Outra opção de reconhecimento incluída no gThanks é o “Bônus dos Colegas”. Dar aos funcionários liberdade para agradecer uns aos outros é importante. Muitas empresas permitem que as pessoas indiquem o funcionário do mês e outras oferecem recursos para que elas ofereçam pequenos bônus aos colegas, com a aprovação do RH ou da administração. Qualquer googler pode dar a outro um prêmio em dinheiro de US$ 175, sem autorização ou aprovação prévia. Em muitas organizações, isso seria considerado loucura. Não haveria o risco de os funcionários realizarem acordos entre si para trocar prêmios? Será que não poderiam manipular o sistema para ganhar milhares de dólares? Essa não foi a nossa experiência. Em mais de uma década, raramente constatamos abusos do sistema de bônus de colegas. Por exemplo, no verão de 2013, um googler enviou um e-mail para uma lista interna em busca de voluntários para testar um novo produto. E acrescentou que qualquer participante receberia como agradecimento um bônus de colega. Mas esses bônus só podem ser concedidos por contribuições que superam as expectativas, não como pagamento ou incentivo. Uma hora depois, o googler enviou uma segunda nota. Explicou que um colega o tinha procurado e, com jeitinho, explicara a ele a verdadeira intenção dos bônus de colegas. Confessou, então, não ter imaginado que essa reciprocidade fosse causar estranheza e se desculpou. Sem maiores consequências. Constatamos que confiar que as pessoas vão agir bem geralmente as induz a agir bem. Permitir que recompensem os colegas facilita a formação de uma cultura de reconhecimento e serviço, além de ser uma maneira de mostrar aos funcionários que eles devem pensar como donos em vez de como subalternos. Como Carrie Laureno, ex-vice-presidente da Goldman Sachs, hoje líder de marketing do Creative Lab do Google e fundadora de nossa Veterans Network, explicou: “Quando entrei no Google, assumi o padrão de confiar primeiro. Em mais de 9 em cada 10 vezes, funcionou muito bem.” E, para nossa surpresa, apesar do aumento nos aplausos, não detectamos qualquer aumento no uso de bônus de colegas. Facilitar o reconhecimento tornou o Google um lugar mais feliz, e não custa nada. Recompense o fracasso ponderado Finalmente, também é importante recompensar o fracasso. Embora os objetivos e os incentivos sejam importantes, o ato em si de assumir riscos ponderados deve ser valorizado, sobretudo se for malsucedido. Do contrário, as pessoas simplesmente não assumirão riscos. Como disse David Cote, CEO da Honeywell, a Adam Bryant, do The New York Times: “A coisa mais importante que aprendi ao trabalhar como pescador comercial aos 23 anos foi que o trabalho duro nem sempre vale a pena. Se você trabalha na coisa errada, por mais que trabalhe, provavelmente não fará diferença.” Mesmo os melhores às vezes fracassam. O importante é a maneira como você reage ao fracasso. O Google Wave foi anunciado em 27 de maio de 2009 e lançado ao público quatro meses depois. Criado por uma equipe excepcional, que trabalhou durante anos para desenvolver um produto que substituiria o e-mail, as mensagens de texto e o bate-papo por vídeo, seria uma maneira totalmente nova de interagir on-line. Um olhar sobre o Google Wave por volta de 2009 e sua interface inovadora. © Google, Inc. O site Mashable, de notícias sobre tecnologia, o descreveu como “O maior lançamento de produto do Google dos últimos tempos”. Alguns dos atributos mais atrativos do Google Wave eram os seguintes: • Ele acontecia em tempo real. Diferentemente de quase qualquer coisa disponível até hoje, você via as conversas e os comentários se desenrolarem à medida que eram digitados, letra a letra. E, caso você “pegasse a onda” depois, era possível reproduzir toda a conversa como tinha acontecido, oferecendo-lhe a experiência de ter estado lá. • Era uma plataforma. Ao contrário da maioria dos produtos de e-mail e bate-papo, era possível desenvolver aplicativos na plataforma Wave. Você podia adicionar feeds de mídia, construir jogos e fazer quase qualquer coisa que se faz hoje na maioria das redes sociais. • Era de código aberto. O código era acessível ao público e podia ser modificado e melhorado. • Tinha a função “arrastar e soltar”. Esse atributo hoje é comum, mas o Wave foi um dos primeiros produtos sociais a permitir aos usuários compartilhar arquivos e imagens simplesmente arrastando-as para a tela. • Tinha robôs. Robôs! Era possível criar agentes automáticos que interagiriam com as conversas de maneira predeterminada. Por exemplo, você podia desenhar um robô para inserir a cotação de uma ação em tempo real sempre que a empresa fosse mencionada. No entanto, o produto foi um fracasso retumbante. Em 4 de agosto de 2010, cerca de um ano após o lançamento, anunciamos que fecharíamos o Wave. Embora novos atributos estivessem em desenvolvimento e já houvesse uma pequena comunidade de usuários apaixonados pelo Wave, a taxa de adoção se horizontalizara e nossa equipe gerencial decidiu cancelar a iniciativa. Ele foi depois transferido para a Apache Software Foundation, organização sem fins lucrativos que desenvolve softwares de código aberto gratuitos, e algumas das inovações da equipe – interação ao vivo e edição concomitante – foram incorporadas a outros produtos. Além de desbravar um novo produto, a equipe Wave vinha operando de maneira experimental. Estávamos analisando se estabelecer marcos e permitir às equipes a possibilidade de recompensas do tipo que foram obtidas com a IPO do Google para realizações igualmente ambiciosas acarretariam maiores chances de sucesso. Eles haviam renunciado a bônus e a prêmios em ações do Google e optado pela possibilidade de receber recompensas muito maiores. A equipe trabalhara durante dois anos nesse produto, dedicando inúmeras horas ao esforço de transformar a maneira como as pessoas se comunicam on-line. Assumiram um enorme risco calculado. E fracassaram. Mesmo assim, recompensamos a equipe. Sob certo aspecto, era a única coisa sensata a fazer. Queríamos garantir que o ato de assumir enormes riscos não estava sendo punido. A equipe realmente não recebeu os superprêmios que teria recebido se o produto tivesse sido o sucesso deslumbrante que todos queríamos. Mas fizemos questão de que os participantes não sofressem prejuízos financeiros por abrirem mão dos incentivos regulares do Google. Foi menos do que esperavam de início, porém mais do que o pouco que recebiam no final, considerando as circunstâncias. Tudo terminou bem, mas não o bastante. O líder da equipe pediu demissão, assim como vários outros membros. O abismo entre o que pretendiam realizar e o que de fato conseguiram foi enorme. Nosso apoio financeiro ajudou a evitar maiores danos para muitos, mas não para todos. No entanto, muitas pessoas continuaram na empresa e fizeram outras coisas maravilhosas no Google. A lição mais importante foi que recompensar fracassos inteligentes era fundamental para promover uma cultura de assumir riscos. Chris Argyris, professor emérito da Harvard Business School, escreveu, em 1977, um artigo notável em que analisou o desempenho dos graduados pela escola 10 anos depois da graduação. Em geral, eles ficaram emperrados nos níveis intermediários, embora todos esperassem tornar-se CEOs e grandes líderes. O que aconteceu? Argyris descobriu que, quando inevitavelmente deparavam com um obstáculo, a capacidade deles de aprender desmoronava: Além disso, os membros da organização que muitos supõem serem os mais capazes de aprender não são de fato muito bons nisso. Estou falando dos profissionais com boa formação, muita energia e alta motivação, que ocupam importantes posições de liderança (...). Em termos simples, uma vez que muitos profissionais são quase sempre bem-sucedidos no que fazem, eles raramente experimentam o fracasso. E, como raramente fracassam, nunca aprenderam a aprender com isso (...). Se erram, ficam na defensiva, rejeitam as críticas e atribuem a “culpa” a toda e qualquer pessoa, exceto a si mesmos. Em síntese, a capacidade de aprender se fecha no momento em que mais precisam dela.192 [itálicos meus] Um ano ou dois depois do Wave, Jeff Huber dirigia nossa equipe de engenharia de anúncios. Ele adotava a política de que qualquer bug ou erro notável seria discutido na reunião da equipe, numa sessão específica, denominada “O que aprendemos?”. A intenção era garantir que as más notícias seriam debatidas de maneira tão aberta quanto as boas, de modo que ele e seus líderes nunca fechassem os olhos para o que realmente estava acontecendo, no intuito de reforçar a importância de aprender com os erros. Em uma sessão, um engenheiro atormentado confessou: – Jeff, fiz uma besteira numa linha de código e isso nos custou US$ 1 milhão em receita. Depois de liderar a equipe na investigação do problema e nos ajustes, Jeff concluiu: – Extraímos disso mais de US$ 1 milhão em aprendizado? – Sim – responderam todos. – Então, voltem ao trabalho.”193 Essas lições também se aplicam a outros contextos. Uma escola pública da área da baía de São Francisco, a Bullis Charter School, em Los Altos, adota essa abordagem nas aulas de matemática do ensino médio. Se um aluno erra uma questão num teste, ele pode tentar de novo, por metade da pontuação. Como me disse Wanny Hersey, diretor da escola: “São crianças inteligentes, mas, na vida, vão dar com a cara na parede algumas vezes. É fundamental que dominem o conteúdo do programa escolar, mas também é importante que reajam ao fracasso tentando de novo em vez de desistir.” No ano letivo 2012-2013, Bullis foi a escola com o terceiro melhor desempenho na Califórnia.194 Seu salto de fé: aplicando na prática os quatro princípios Alguns números um tanto estratosféricos apareceram neste capítulo, e eu sei que em grande parte do mundo real esses níveis de remuneração são inalcançáveis. Por uma questão de honestidade, também não são comuns no Google, apesar de competirmos pelas melhores pessoas em um dos mercados globais mais competitivos. Dito isso, a noção básica de que o desempenho segue uma distribuição de lei de potência é verdadeira em quase todos os lugares em que trabalhei, como uma escola pública, uma organização filantrópica sem fins lucrativos, um restaurante ou uma consultoria. Em todos esses contextos, havia mais pessoas excepcionais do que seria de esperar com base nas curvas normais de gestão de desempenho. E essas pessoas excepcionais eram nitidamente muito melhores que todas as demais. Professores que ganhavam prêmios todos os anos; arrecadadores de fundos que traziam três vezes mais dinheiro que os do nível imediatamente seguinte; garçons que, para fúria dos demais, recebiam todas as noites o dobro das gorjetas dos colegas. E eles eram pagos com “equidade”, ou seja, não podiam ganhar muito mais que os colaboradores médios, para que estes não ficassem ofendidos. A verdade era que todos percebíamos quanto eles eram melhores e como mereciam mais. Se a melhor pessoa valer 10 vezes a pessoa média, você deve pagar um salário diferenciado. Do contrário, estará apenas lhe dando razões para ir embora. Ao mesmo tempo, ao recompensar, faça questão de incluir experiências, em vez de somente dinheiro. Poucas pessoas olham para trás na vida e veem uma pilha de contracheques. Elas se lembram das conversas, dos almoços e dos eventos com os colegas e os amigos. Comemore o sucesso com acontecimentos, não com dinheiro. Confie nos seus funcionários o suficiente para também deixar que reconheçam seus colegas. Pode ser com elogios ou com pequenas recompensas. Um vale-brinde para o café local ou flores. Dê aos colaboradores a oportunidade de cuidarem uns dos outros. E, se as pessoas mirarem as estrelas e só alcançarem a Lua, não seja duro com elas. Atenue a dor do fracasso e dê espaço para o aprendizado. Como Larry sempre diz: “Se seus objetivos forem ambiciosos e ousados o bastante, até o fracasso será uma ótima realização.” DICAS DO GOOGLE PARA PAGAR SALÁRIOS DIFERENCIADOS ☐ Aceite grandes variações nos salários, que reflitam a distribuição de lei de potência do desempenho. ☐ Comemore as realizações, não a remuneração. ☐ Facilite a difusão do amor. ☐ Recompense o fracasso ponderado. I Como, em 2014, desdobramos nossas ações na proporção de 1 para 2, os primeiros googlers têm hoje 10 mil ações. II O Wal-Mart não revela os salários do Sam’s Club, mas Cascio apresenta esses valores como estimativas razoáveis. III A maneira como a maioria das empresas remunera as pessoas confunde as noções de igualdade e equidade. A igualdade é de enorme importância quando se trata de direitos pessoais, mas pagar a todos com igualdade – ou perto da igualdade – significa pagar demais às piores pessoas e pagar de menos às melhores pessoas. Um título mais exato para este capítulo seria, portanto, “Pague com desigualdade”. IV O mesmo padrão se mantém nas indicações para o Oscar, o Man Booker Prize, o Prêmio Pulitzer, as 50 melhores músicas segundo a Rolling Stones e 36 outros prêmios. V O mesmo padrão se mantém nas legislaturas estaduais dos Estados Unidos e provinciais do Canadá, assim como nos parlamentos de Dinamarca, Estônia, Finlândia, Irlanda, Países Baixos e Reino Unido, e na legislatura da Nova Zelândia. QUESTÃO: Explique cada um dos princípios que o Google adota para recompensar seus empregados, e descreva seus respectivos impactos sobre o comportamento e o desempenho das pessoas: a) Pagar salários diferenciados: a “lei da potência” e as recompensas extremas; Esse princípio busca recompensar os funcionários com quantias e ações pelo seu trabalho, em uma maneira de os incentivar a fazer um ótimo trabalho, porém essas recompensas podem ser variáveis de acordo com o tipo de trabalho, demanda do mercado e a produtividade, gerando assim forças de trabalho mais leais e mais produtivas por parte dos funcionários. b) Comemorar as realizações, não a remuneração: prêmios financeiros versus “prêmios experienciais”; Com o propósito de reconhecer as realizações positivas dos funcionários dentro da empresa, a google criou um sistema de premiação de acordo com as realizações das equipes. Porém quando essa premiação era feita em dinheiro, acabou deixando muitos funcionários desanimados e aborrecidos por acharem inalcançável e injusto, porém quando mudaram para recompensas em experiências, acabou ajudando no processo criativo e desempenho de vários setores. c) Facilitar a difusão do amor: reconhecimento entre colegas de trabalho; Foi desenvolvido o Gthanks, onde é possível enviar notas de agradecimento aos colegas de trabalho por alguma atividade realizada, promovendo o incentivo entre os funcionários. O resultado foi positivo em relação a disposição do sistema em até enviar benefícios para os colegas e indicação a funcionário do mês, raramente são encontradas fraudes, concluindo que agir bem induz outras pessoas a agirem bem no ambiente de trabalho. d) Recompensar o fracasso ponderado: valorizando o fracasso e aprendendo com ele. Quando assumido riscos pelos funcionários, por exemplo no lançamento de uma nova ferramenta, mesmo que fracassem são recompensados pelo esforço e pela coragem de assumir o risco, sendo assim um incentivo que continuem trabalhando em novos projetos e aprendam com os erros cometidos anteriormente.