Balanced Scorecard para Pequenas Empresas Comerciais - Estudo de Caso

REVISTA DA MICRO E PEQUENA EMPRESA RMPE Vol 14 Nº 1 JanAbr 2020 26 de 42 ISSN 19822537 httpdxdoiorg1021714198225372020v14n1p2642 Desenvolvimento de um balanced scorecard para uma empresa comercial de pequeno porte1 Development of a balanced scorecard for a small business Amanda Letícia Moro de Paula Universidade Federal do Paraná moroamanda06gmailcom Natan Bertoni de Almeida Universidade Federal do Paraná natan0204hotmailcom Rafaela Baptista da Silva Universidade Federal do Paraná rrafabaptistahotmailcom Henrique Portulhak Universidade Federal do Paraná henriqueportulhakufprbr Arykã José de Paula Universidade Federal do Paraná arykaufprgmailcom RESUMO A representatividade econômica das micro e pequenas empresas no Brasil vêm crescendo ainda que inseridas no contexto econômico desafiador Entretanto os pequenos empresários ainda se mostram resistentes à utilização adoção de ferramentas de gestão que auxiliem na utilização eficiente de recursos na tomada de decisão e nos processos de controle Neste sentido o estudo teve como objetivo o desenvolvimento de um Balanced Scorecard para uma empresa comercial de pequeno porte Em termos metodológicos foi aplicada a estratégia de proposição de planos e programas e foram necessárias entrevistas semiestruturadas observações participantes e análises documentais como instrumentos de pesquisa A proposta de Balanced Scorecard teve como base as diretrizes estratégicas da organização objeto de estudo e foi composta pela definição de indicadores metas prazos áreas responsáveis e conta com a sugestão de iniciativas estratégicas podendo servir de base para o planejamento orçamentário O estudo oferece subsídios para o desenvolvimento de um Balanced Scorecard para empresas 1 Recebido em 08 de Agosto de 2018 aprovado em 07 de Junho de 2019 publicado em 10 de Abril de 2020 27 REVISTA DA MICRO E PEQUENA EMPRESA RMPE Vol 14 Nº 1 JanAbr 2020 Pag 2642 semelhantes demonstrando que as ferramentas contemporâneas de contabilidade gerencial como esta podem ser aplicáveis a qualquer empresa independentemente do seu porte Palavraschave contabilidade gerencial pequenas empresas avaliação de desempenho Balanced Scorecard ABSTRACT The economic representativeness of micro and small companies in Brazil has been growing although inserted in the challenging economic context However small business owners are still resistant to the use of management tools that help in the efficient use of resources decision making and control processes In this sense the study aimed to develop a Balanced Scorecard for a small commercial company In methodological terms the strategy of proposing plans and programs was applied and semistructured interviews participant observations and documentary analyzes were necessary as research instruments The Balanced Scorecard proposal was based on the strategic guidelines of the organization under study and was composed of the definition of indicators goals deadlines responsible areas and has the suggestion of strategic initiatives which can serve as a basis for budget planning The study offers subsidies for the development of a Balanced Scorecard for similar companies demonstrating that contemporary management accounting tools like this can be applicable to any company regardless of its size Keywords management accounting small companies performance evaluation Balanced Scorecard 1 INTRODUÇÃO A conjuntura adversa por que passa o Brasil torna mais desafiador o ambiente para micro pequenas e médias empresas SOUZA LIMA OLIVEIRA 2016 Os pequenos negócios respondiam em 2011 por mais de um quarto do Produto Interno Bruto PIB brasileiro As cerca de 9 milhões de micro e pequenas empresas no país representavam 27 do PIB um resultado que vem crescendo nos últimos anos Segundo Luiz Barretto presidente do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas SEBRAE o empreendedorismo vem crescendo muito no Brasil nos últimos anos e é fundamental que cresça não apenas a quantidade de empresas mas a participação delas na economia SEBRAE 2014 Conforme dados publicados pelo SEBRAE em 2014 a produção gerada pelas micro e pequenas empresas quadruplicou em dez anos saltando de R 144 bilhões em 2001 para R 599 bilhões em 2011 em valores da época As micro e pequenas empresas são as principais geradoras de riqueza no Comércio no Brasil já que respondem por 534 do PIB deste setor O presidente do SEBRAE considera que tais informações demonstram a importância de incentivar e qualificar os empreendimentos de menor porte inclusive os microempreendedores individuais ressaltando que os pequenos negócios empregam 52 da mão de obra formal no país e respondem por 40 da massa salarial brasileira SEBRAE 2014 Segundo Kassai 1997 o empreendedor após iniciar seu negócio acaba por assumir um papel gerencial contudo muitos destes empreendedores não possuem formação ou conhecimento específico da área o que leva a uma fragilidade administrativa dessas organizações Para a autora uma das principais dificuldades dos empreendedores no papel de gestores está ligada ao desconhecimento de elementos relacionados à gestão financeira e à contabilidade especialmente quanto às potencialidades de informações sistemas e métodos contábeis para subsídio à tomada de decisão ou seja funções de contabilidade gerencial 28 Paula ALM et al Desenvolvimento de um balanced scorecard para uma empresa comercial de pequeno porte Apesar de bem aceita nas médias e principalmente nas grandes empresas funções de contabilidade gerencial e controladoria encontram resistência nas MPEs A falta de estudos específicos que demonstrem sua importância como ferramenta de gestão não permite aos gestores o conhecimento das vantagens que ela pode proporcionar FERNANDES GALVÃO 2016 Além disso considerase que a aplicação de ferramentas como o Balanced Scorecard é incipiente nas MPEs LIMA IMONIANA 2008 ou até mesmo são ferramentas pouco conhecidas por seus gestores SPACEK JONES SILVA 2017 Como é possível depreender o cenário no qual as empresas de pequeno porte estão inseridas apresenta avanços com crescente produção geração de emprego e relevante contribuição ao PIB brasileiro porém o desenvolvimento dessas empresas também apresenta desafios devido à economia atual do país que expõe fatores que influenciam negativamente o consumo A contabilidade gerencial pode ser útil como instrumento de melhoria para atuação e adaptação ao mercado propiciando visão mais clara dos negócios ao implantar ferramentas como planejamento orçamento avaliação e controle Porém empresas de pequeno porte geralmente não adotam esses recursos como meio de um eficaz avanço de seus negócios Levando em consideração esse contexto apresentase como a seguinte questão como pode ser desenvolvido um Balanced Scorecard para uma empresa comercial de pequeno porte Dessa forma a presente investigação teve como objetivo geral desenvolver uma proposta de ferramenta de avaliação de desempenho no caso um Balanced Scorecard para uma empresa comercial de pequeno porte Em específico a investigação buscou definir para a empresa objeto do estudo o seu mapa estratégico um conjunto de indicadores e metas de desempenho além das iniciativas necessárias para a consecução de seu plano estratégico Como já mencionado Fernandes e Galvão 2016 indicam que há uma escassez de estudos específicos que demonstrem a importância da controladoria e de suas ferramentas de gestão em MPEs e por consequência os gestores e empresários frequentemente desconhecem as vantagens que ela pode proporcionar sendo esta uma justificativa teórica para a investigação Os autores apontam que este é um tema pouco valorizado nas MPEs apesar de bem aceito nas médias e principalmente nas grandes empresas considerando que é possível adaptar processos de controladoria ao porte e às necessidades específicas de cada empresa independente do setor de atuação e de suas características Quanto às justificativas práticas e sociais é válido ressaltar que a participação das MPEs na economia brasileira cresceu exponencialmente nos últimos 30 anos e é inquestionável o relevante papel socioeconômico evidenciado por essas empresas segundo estudo publicado em meados de 2014 desenvolvido pelo SEBRAE em parceria com a Fundação Getúlio Vargas FGV Com dados estatísticos o estudo denota que em 2011 os pequenos negócios representaram 27 do Produto Interno Bruto PIB brasileiro dos quais 534 foram oriundos do setor de comércio e aponta que as MPEs em 2011 correspondiam a 70 dos empregos formais no comércio SEBRAE 2014 2 REFERENCIAL TEÓRICO 21 BALANCED SCORECARD De acordo com Oliveira 2005 a implantação de planejamento estratégico de uma empresa contempla os processos de controle e avaliação entre os quais está a avaliação de desempenho Kaplan e Norton em A Estratégia em Ação expõem uma metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida em 1997 Para estes autores as medidas de desempenho financeiras tradicionais não são suficientes para garantir e avaliar o desempenho de uma organização na implantação de sua estratégia Partindo das necessidades de avaliação de desempenho de uma empresa Kaplan e Norton 1997 desenvolveram o Balanced Scorecard 29 REVISTA DA MICRO E PEQUENA EMPRESA RMPE Vol 14 Nº 1 JanAbr 2020 Pag 2642 BSC que transpõe a missão e as estratégias utilizadas pelas empresas em um conjunto abrangente de indicadores de desempenho O Balanced Scorecard preserva as medidas financeiras tradicionais Mas as medidas financeiras tradicionais contam a história de acontecimentos passados uma história adequada para empresas da era industrial quando os investimentos em capacidade de longo prazo e relacionamento com os clientes não era fundamental para o sucesso Entretanto as medidas financeiras são inadequadas para orientar e avaliar a trajetória que as empresas da era da informação devem seguir na geração de valor futuro investindo em clientes fornecedores funcionários processos tecnologia e inovação p 8 Segundo Kaplan e Norton 1997 o BSC incrementa as medidas financeiras tradicionais acrescentando vetores que impulsionam o desempenho futuro De acordo com os autores esse conjunto de medidas permite que executivos avaliem se está ocorrendo geração de valor aos clientes atuais e em potencial e direcionem a atuação interna e os investimentos em pessoal sistemas e procedimentos para um melhor resultado futuro Como afirma Nørreklit 2000 uma das principais contribuições oferecidas pelo modelo BSC é a evidenciação da ligação entre medidas não financeiras à estratégia organizacional levando os gestores a uma identificação mais clara das métricas mais críticas para o negócio Sendo assim o BSC produz a partir da missão e da estratégia da empresa os objetivos e as medidas da empresa sobre quatro perspectivas diferentes financeira do cliente dos processos internos e do aprendizado e crescimento A Figura 1 apresenta as quatro perspectivas Figura 1 As quatro perspectivas do BSC Fonte Kaplan e Norton 1997 Para Kaplan e Norton 1997 pela perspectiva financeira o BSC deve descrever a estratégia interligando os objetivos financeiros às demais perspectivas para que o desempenho econômico pretendido seja alcançado no longo prazo Para os autores os objetivos financeiros servem de base para todas as demais perspectivas do BSC dado que as medidas tomadas na empresa devem ter uma relação de causa na qual o efeito é uma melhora no desempenho financeiro Kaplan e Norton 1997 apontam como indicadores financeiros essenciais o retorno sobre o investimento a lucratividade aumentomix de receita e a produtividade da redução de custos 30 Paula ALM et al Desenvolvimento de um balanced scorecard para uma empresa comercial de pequeno porte Se tratando de clientes na concepção do BSC as empresas devem identificar os segmentos de mercado que vão atuar visto que são esses os responsáveis pela produção dos componentes da receita objetivados pela empresa Kaplan e Norton 1997 destacam a necessidade da formulação e da implantação de medidas essenciais de resultado como a satisfação do cliente a retenção do cliente a aquisição de novos clientes a lucratividade dos clientes entre outros Esses indicadores permitem que os gestores de cada unidade do negócio avaliem e articulem as estratégias relacionadas aos clientes de modo que sejam alcançados maiores lucros financeiros futuros Dessa maneira pela perspectiva do BSC tanto a missão quanto a estratégia da empresa devem ser traduzidos para um segmento especifico de clientes eou mercado e esse deve ser do conhecimento de todos os membros da organização Pela perspectiva dos processos internos Kaplan e Norton 1997 afirmam que realizar melhoras nos processos operacionais é o foco de medida de desempenho de maioria das empresas O BSC auxilia a empresa a identificar quais são os processos que garantem a satisfação dos clientes e que geram os melhores resultados para os objetivos financeiros definindo uma cadeia de valor aos processos internos por meio do processo de inovação que consiste no desenvolvimento de soluções para as necessidades atuais e futuras dos clientes dos processos de operações que engloba a execução dos serviços aos clientes e com o serviço de pósvenda no qual os serviços de pósvenda complementam o valor do produto aos clientes Na visão de Kaplan e Norton 1997 a perspectiva de aprendizado e crescimento oferece a infraestrutura de consecução dos objetivos financeiros de clientes e dos processos internos construindoa com intuito de gerar crescimento e melhorias de longo prazo Embora seja menos desenvolvida que as demais perspectivas do BSC os vetores de desempenho para o aprendizado e o crescimento provêm basicamente dos funcionários dos sistemas e do alinhamento organizacional As estratégias para um desempenho de qualidade exigem um investimento significativo em cada um desses vetores e as consequentes melhoras de resultado desses investimentos no futuro devem ser inseridas no BSC Kaplan e Norton 1997 apontam como medidas essenciais de aprendizado e crescimento a satisfação dos funcionários a retenção de funcionários e a lucratividade por funcionário Após a construção do BSC o mesmo deve ser comunicado a empresa Kaplan e Norton 1997 afirmam que os scorecards devem ser comunicados a todos os níveis da organização e que esse alinhamento simplifica o estabelecimento de metas locais a responsabilidade pela orientação estratégica e o feedback Em consequência como argumentam Banker Chang e Pizzini 2004 modelos de avaliação de desempenho como o BSC tornamse capazes de proporcionar a gestores e funcionários de diversos níveis hierárquicos informações sobre como suas ações impactam no desempenho da organização como um todo Segundo Filgueiras Barros e Gomes 2009 a implementação do BSC engloba a representação da estratégia em termos operacionais a partir da visão da empresa ou seja é o desenho dos mapas operacionais A estratégia definida deve ser comunicada no sentido vertical e horizontal da estrutura alinhando os objetivos individuais aos definidos pela organização O planejamento do negócio consiste então na alocação dos recursos de acordo com a estratégia da instituição A capacidade de fazer da gestão estratégica um processo contínuo é conhecido como processo de feedback e aprendizado Kaplan e Norton 1997 afirmam que o BSC se torna fundamental para a empresa quando alinha e apoia alguns processoschave tais como Esclarecimento e atualização de estratégia Comunicação da estratégia a toda a organização Alinhamento de metas de departamentos e indivíduos à estratégia Identificação e alinhamento das iniciativas estratégicas Associação dos objetivos estratégicos às metas de longo prazo e orçamentos anuais Alinhamento das revisões estratégicas e operacionais 31 REVISTA DA MICRO E PEQUENA EMPRESA RMPE Vol 14 Nº 1 JanAbr 2020 Pag 2642 Obtenção de feedback para fins de conhecimento e aperfeiçoamento da estratégia 22 DESENVOLVIMENTO DE UM BALANCED SCORECARD Para Atkinson et al 2000 o BSC é um sistema de avaliação de desempenho que a empresa utiliza para monitorar seus objetivos primários e secundários Ele explica que o scorecard equilibra as medidas de desempenho considerando os resultados e as causas sobre os objetivos primários e ainda defende que a ferramenta propicia o desenvolvimento de um sistema consistente e inclusivo de planejamento e controle permitindo que o gestor ou empresário visualize a diferença entre empresas bemsucedidas e fracassadas Kaplan e Norton 1997 indicam os primeiros passos no processo de implementação do BSC Esclarecer a visão e estratégia da empresa Comunicar a estratégia corporativa a todos os colaboradores Delegar iniciativas estratégicas simultaneamente a mais de um setor Orientar cada setor para que desenvolva sua própria estratégia em coerência com a estratégia da empresa Em convergência Oliveira Perez e Silva 2015 sugerem as seguintes etapas na elaboração e implantação do BSC 1ª fase Definição da estratégia a qual servirá como matériaprima na elaboração do BSC 2ª fase Desenho do mapa estratégico com intuito de desmembrar a estratégia definida na fase anterior vinculandoa às principais áreas operacionais 3º fase Aplicação prática e controle através de indicadores de desempenho para avaliar o sucesso das ações traçadas na 2ª fase Logo na 1ª fase é possível estabelecer o elo entre o planejamento estratégico e o scorecard O planejamento e estratégia bem definidos direcionam o rumo que a empresa deve seguir sendo que a realização desta primeira etapa é responsabilidade da alta administração A 2ª fase trata da operacionalização da estratégia aos níveis mais baixos da hierarquia na qual é necessário fragmentar a estratégia organizacional em objetivos exequíveis por setores e de acordo com as quatro perspectivas do scorecard clientes financeiro processos internos e aprendizados e crescimento Deve portanto funcionar como uma reação em cadeia se os objetivos setoriaissecundários são alcançados a estratégia organizacionalobjetivo principal também será OLIVEIRA PEREZ SILVA 2015 A 3ª e última fase é de prática e avaliação na qual são utilizados os indicadores de desempenho para correlacionar os dados financeiros e não financeiros os fatos ocorridos e esperados o passado e a expectativa para o futuro Oliveira Perez e Silva 2015 explicam que os indicadores a utilizar dependerão do ramo de atuação da empresa assim como de seus objetivos ou seja não há um padrão préestabelecido De acordo com Neely et al 1997 a definição dos indicadores de desempenho é uma fase crítica para o sucesso de um BSC visto que caso haja uma definição inadequada das medidas de desempenho isto pode acarretar em comportamentos disfuncionais dos funcionários da organização Em complemento Atkinson et al 2000 sugerem e explicam alguns passos fundamentais à implementação de um BSC Estes passos são explicitados no Quadro 1 Quadro 1 Passos para a implantação de um BSC Item Passo Descrição 1 Definir os objetivos primários Essa é uma etapa simples e geralmente bemfeita porque a maioria das empresas da iniciativa privada busca lucro e então delimita como seu objetivo primário o aumento da riqueza de seus acionistas 32 Paula ALM et al Desenvolvimento de um balanced scorecard para uma empresa comercial de pequeno porte 2 Compreender como os stakeholders e os processos contribuem para o alcance dos objetivos primários Esta é uma etapa fundamental porém complexa pois trata acerca da capacidade de a empresa relacionar por exemplo seus programas motivacionais para funcionários ao efeito em seu desempenho e consequentemente no aumento do lucro 3 Desenvolver objetivos secundários que direcionem aos objetivos primários Esta etapa envolve os gastos necessários para a melhoria dos processos e do desempenho e a extensão dos indicadores de desempenho aos níveis operacionais da hierarquia 4 Especificar e tornar públicas suas convicções acerca de processos que geram resultados Esta atitude desperta senso de responsabilidade e podem ser inspiradoras Fonte elaborado a partir de Atkinson et al 2000 Além dos pontos indicados por Atkinson et al 2000 conforme o Quadro 1 vale reforçar a relação direta existente entre o planejamento estratégico e o BSC e a importância de uma estratégia bem definida enfatizadas por Oliveira Perez e Silva 2015 Em complemento estes autores aliam a utilização do BSC com a necessidade de trabalhar nas empresas com expectativas e incertezas sobre o futuro e não somente com informações baseadas em fatos passados Kaplan e Norton 1997 ainda reforçam que o BSC não substitui ou elimina a função dos indicadores financeiros mas integraos a um sistema gerencial mais equilibrado que vincula o desempenho operacional de curto prazo a objetivos estratégicos de longo prazo 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS A fim de elaborar uma proposta de BSC para uma empresa comercial de pequeno porte objeto deste estudo a estratégia metodológica utilizada foi a proposição de planos e programas Segundo Martins e Theóphilo 2007 essa estratégia é caracterizada por apresentar soluções para problemas diagnosticados podendo ou não a empresa objeto de estudo implementar os planos e programas Os autores explicam que os pesquisados para este projeto o administradorempresário e funcionários agem em conjunto com os pesquisadores para analisar a realidade presente identificar os problemas buscar e experimentar soluções Para realizar a proposição foram necessários alguns instrumentos especialmente na primeira fase que visa diagnosticar os problemas tais como entrevistas diretas com o administrador e proprietário da empresa objeto de estudo análise de documentos formais e informais e observação participante in loco O estudo foi realizado numa janela de tempo longitudinal no período de oito meses de março a outubro de 2017 Em concordância com Cooper e Schindler 2016 o tipo painel permite ao pesquisador estudar a mesma situação e pessoas através do tempo o que conflui com a necessidade deste projeto para atingir o objetivo estabelecido Para Martins e Lintz 2013 o estudo começa com um plano incipiente que vai delineandose mais claramente a medida que se desenvolve Inicialmente são colocadas algumas questões ou pontos críticos que vão sendo explicitados reformulados ou mesmo abandonados a medida que o estudo avança A fase exploratória colocase como fundamental para a definição do escopo do objeto de estudo é o momento de estabelecer os contatos iniciais para o trabalho de campo Segundo Cooper e Schindler 2016 o objetivo da exploração inicial é ajudar o pesquisador a entender o problema gerencial e desenvolver a questão gerencial Estágios posteriores são elaborados para desenvolver a questão de pesquisa e no fim as questões investigativas e de mensuração Para realizar o diagnóstico da organização com o objetivo de fundamentar a proposta de avaliação de desempenho foi utilizado um modelo de entrevista semiestruturada como proposto por Bryman 2012 Segundo este autor a pesquisa semiestruturada prevê uma lista 33 REVISTA DA MICRO E PEQUENA EMPRESA RMPE Vol 14 Nº 1 JanAbr 2020 Pag 2642 de perguntas que permitem que o entrevistado responda abertamente fornecendo mais ou menos informações de acordo com o seu desejo e seu conhecimento A entrevista foi realizada pessoalmente com o sócio administrador e fundador in loco na empresa em questão e foram obtidas as informações necessárias para iniciar a análise Em suma o roteiro de entrevista para a fase diagnóstica contou com as questões apresentadas no Bloco 1 do Apêndice A Já a elaboração do BSC teve como base a estratégia de desenvolvimento dada por Oliveira Perez e Silva 2015 conforme descrito no referencial teórico tópico consistindo basicamente na definição da estratégia e no desenho do mapa estratégico Para tal foi realizada uma entrevista semiestruturada in loco com o proprietário da empresa objeto de estudo a fim de que após a análise da situação atual fosse possível elaborar uma proposta de BSC para a organização Para esta fase foram consideradas as questões apresentadas no Bloco 2 do Apêndice A deste artigo 4 RELATÓRIO DE ANÁLISE EMPÍRICA 41 DESCRIÇÃO DO CASO A empresa comercial de pequeno porte alvo de estudo deste estudo Alfa nome fictício foi fundada em 2009 e comercializa rolamentos e retentores O proprietáriofundador atuava neste ramo antes de empreender e escolheu um nicho bem específico para o seu negócio produtos de toda a linha automotiva O proprietário optou desde a abertura por trabalhar com um estoque formado por mercadorias muito demandadas mas pouco ofertadas neste segmento Como citado o foco principal é destinado a toda a linha automotiva mas também há uma linha industrial e agrícola A Alfa localizase em Curitiba estrategicamente próxima a oficinas mecânicas que frequentemente precisam e buscam seus produtos Atualmente trabalham na Alfa quatro colaboradores incluindo o sócio administrador Também há um consultor que presta serviços e responde diretamente ao sócio A Figura 1 apresenta o organograma para facilitar esta compreensão Figura 2 Organograma da empresa Alfa Fonte Dados da pesquisa O faturamento médio anual é de cerca de R 11 milhão As vendas são realizadas principalmente em Curitiba e Região Metropolitana mas também há clientes no interior do Paraná em Santa Catarina e em São Paulo 34 Paula ALM et al Desenvolvimento de um balanced scorecard para uma empresa comercial de pequeno porte 42 DIAGNÓSTICO DA ORGANIZAÇÃO Para diagnosticar a situação atual da empresa Alfa foi realizada uma entrevista semiestruturada com o proprietáriofundador em março de 2017 Nesta entrevista constatouse que a empresa em questão não possui qualquer tipo de planejamento que oriente seu funcionamento Contudo o proprietário informou que está participando do programa Varejo Mais promovido pelo SEBRAE com o intuito de profissionalizar os processos do seu negócio A princípio o proprietário foi questionado quanto ao planejamento estratégico Ele afirmou que desconhece os três pilares do planejamento a missão organizacional a visão e os valores permanentes Ele também não conseguiu esclarecer quais são os objetivos para a Alfa a médio e longo prazo O proprietário avaliou o conhecimento de mercado e a exclusividade de seus produtos como pontos fortes da sua empresa e o preço como um ponto fraco No que diz respeito às oportunidades contou que visualiza o ecommerce e em contrapartida visualiza o preço como uma ameaça Na mesma entrevista o proprietário contou que não avalia de maneira formal o desempenho da empresa De modo geral ele verifica através de uma planilha em Excel os custos as despesas e o faturamento mensal e calcula o saldo Desde a fundação a Alfa sempre apresentou resultado financeiro positivo de acordo com o controle praticado pelo proprietário com pequenas variações para baixo em alguns períodos O proprietário considera o desempenho satisfatório por que a empresa tem lhe gerado lucro Diante do diagnóstico realizado desenvolveuse inicialmente um planejamento estratégico para a Alfa Não sendo o foco deste artigo o processo de desenvolvimento do planejamento estratégico para a organização expõese na sequência os resultados dessa atividade Em primeiro lugar apresentase a missão empresarial definida como fornecer rolamentos e retentores às empresas do ramo automotivo e aos consumidores finais com exclusividade e disponibilidade comprometidos a atender suas necessidades de forma ágil e eficiente a fim de que sejamos capazes de expandir nossos recursos e honrar os compromissos com nossa equipe de colaboradores Quanto à visão considerando um horizonte de tempo de cinco anos para aplicação também foi definida a visão empresarial por meio da divulgação segmentada de nossos produtos de acordo com a necessidade de cada cliente tendo a exclusividade como foco e diferencial da empresa almejamos ser reconhecidos nacionalmente como comércio de rolamentos automotivos Ainda foram definidos os valores permanentes que norteiam as condutas desejáveis dentro da empresa assim evidenciados responsabilidade confiabilidade honestidade transparência e pontualidade Por fim após uma análise ambiental ambiente interno e ambiente externo da empresa e a partir da missão e visão delimitadas também foram definidas as diretrizes estratégicas da Alfa a Criar novos canais de divulgação da empresa a fim de promover a expansão da participação de mercado da empresa b Elaborar os fluxos das operações é fundamental para a descentralização da informação e a execução operacional de forma eficiente c Investir em capacitação dos colaboradores associando ao processo de descentralização da informação para uma execução eficiente e eficaz dos processos internos d Aperfeiçoar os controles internos para uma melhor gestão dos recursos internos e para garantir a disponibilidade de produtos em estoque e Realizar a gestão de custos para aumentar a lucratividade da empresa 35 REVISTA DA MICRO E PEQUENA EMPRESA RMPE Vol 14 Nº 1 JanAbr 2020 Pag 2642 f Desenvolver novos canais de vendas para aumentar a exposição dos produtos aos clientes g Realizar busca de novos fornecedores parceiros para minimizar a dependência de fornecedores h Conhecimento aprofundado do mercado em que atua bem como inovações e lançamentos da linha automotiva que poderão influenciar nas vendas atuais e futuras com a finalidade de aumentar a demanda de produtos diferenciados i Melhorar o espaço físico a fim de comportar mais produtos em estoque e otimizar o atendimento aos clientes em termos de praticidade e comodidade j Padronização das rotinas da empresa criar procedimentos a serem realizados por cada colaborador de forma que as metas estabelecidas para determinado período sejam alcançadas As diretrizes estratégicas sustentaram o desenvolvimento do modelo de avaliação de desempenho proposto por Kaplan e Norton 1997 o que é indicado no tópico a seguir 43 DESENVOLVIMENTO DO BSC Como explicado no referencial teórico a primeira etapa para o desenvolvimento do BSC consistiu na definição da estratégia e está diretamente relacionada com o planejamento estratégico A segunda etapa por sua vez consiste na fragmentação da estratégia em objetivos exequíveis pelos funcionários Sendo assim baseandose nas diretrizes estratégicas apresentadas no tópico anterior e em conjunto com o sócio administrador foram estabelecidos os indicadores para análise de desempenho em acordo com as quatro perspectivas sugeridas para o BSC assim como as metas prazos e respectivos responsáveis além das iniciativas estratégicas Esta etapa demandou de algumas visitas à empresa e também discussões com o sócio administrador in loco e também por email entre os meses de maio e julho de 2017 Apresentase na Figura 3 o mapa estratégico elaborado a fim de facilitar a análise de causa e efeito de uma diretriz estratégica sobre outra Neste mapa as diretrizes estão classificadas conforme as perspectivas do BSC 36 Paula ALM et al Desenvolvimento de um balanced scorecard para uma empresa comercial de pequeno porte Figura 3 Mapa estratégico da empresa Alfa Fonte Dados da pesquisa A elaboração deste mapa estratégico a partir das diretrizes estratégicas da empresa Alfa e com base nas perspectivas do modelo BSC como ilustrado na Figura 3 subsidiou a elaboração de indicadores metas targets prazos definição de áreas ou funcionários responsáveis para alcance das metas além da definição das iniciativas necessárias para o alcance de cada indicador informações obtidas por meio de entrevistas como mencionado na metodologia Inicialmente apresentase no Quadro 2 os indicadores metas prazos e responsáveis definidos para a perspectiva financeira do BSC da empresa Alfa estando todos os elementos ligados às diretrizes estratégicas identificadas nos quadros pela letra que as identifica no tópico 42 do artigo Quadro 2 Indicadores metas prazos e responsáveis do BSC perspectiva financeira Diretriz estratégica Indicador Meta Target Prazo Responsável e ROA resultado líquidototal do ativox 100 ROA 33 melhorar em 20 em relação ao ano de 2016 5 anos Sócio administrador e Margem Líquida resultado líquidofaturamento x 100 Alcançar margem líquida de 25 3 anos Sócio administrador e de vendas de mercadorias rentáveis Melhorar em 50 a venda de mercadorias rentáveis em relação ao ano de 2016 5 anos Vendas a Receita Bruta de Vendas em R Alcançar R 188000000 em vendas no ano aumentar em 7420 em relação ao ano de 2016 5 anos Vendas a de participação das vendas para outros estados 10 das vendas sejam para outros estados 1 ano Vendas 37 REVISTA DA MICRO E PEQUENA EMPRESA RMPE Vol 14 Nº 1 JanAbr 2020 Pag 2642 Fonte dados da pesquisa Quanto às iniciativas estratégicas necessárias para o alcance das metas definidas para a perspectiva financeira expostas no Quadro 2 para aumentar as vendas das mercadorias mais rentáveis definiuse i identificar quais são as mercadorias mais rentáveis ii atuar mais ativamente na divulgação das mercadorias mais rentáveis Já para aumentar a participação das vendas para outros estados definiuse i atuar na divulgação da empresa ii desenvolver novos canais de venda iii desenvolver cadastro de clientes e controle de vendas mais robusto O Quadro 3 apresenta os indicadores metas prazos e responsáveis definidos para a perspectiva de clientes do BSC da empresa estudada Quadro 3 Indicadores metas prazos e responsáveis do BSC perspectiva de clientes Diretriz estratégica Indicador Meta Target Prazo Responsável a Número de canais de divulgação efetiva 4 novos canais de divulgação 5 anos Sócio administrador g Número de estados em que a marca é anunciada Anúncio em 27 estados 5 anos Sócio administrador h Variedade de produtos disponíveis em estoque Alcançar 1400 produtos disponíveis em estoque Aumentar 40 em relação ao ano de 2016 5 anos Sócio administrador i Espaço físico da loja Ampliar o espaço físico em 50 m² 1 ano Sócio administrador i de vendas perdidas por produto indisponível por ano vendas perdidas no ano vendas realizadas no ano vendas perdidas no ano Limitar vendas perdidas a 3 do total de vendas 5 anos Sócio administrador Fonte dados da pesquisa A respeito das iniciativas estratégicas para a perspectiva de clientes Quadro 3 em primeiro lugar para ampliação de canais de divulgação indicouse como iniciativa divulgar a empresa em novos canais Facebook grupo de email jornais impressos websites automotivos divulgação em eventos automotivos Para ampliar o número de estados no qual a marca é anunciada foram definidas as iniciativas i veicular anúncios em canais como revista jornal website automotivo etc ii participar de eventos e feiras relacionados a área de atuação Quanto à necessidade de aumento da variedade de produtos disponíveis em estoque elencaramse as seguintes iniciativas i aquisição de novos produtos ii buscar novos fornecedores com produtos diferenciados iii participar de eventos do ramo com divulgação de novos produtos Para ampliação do espaço físico definiuse a iniciativa de se buscar um imóvel que comporte mais produtos em estoque e com estacionamento a fim de proporcionar maior comodidade aos clientes e também aos funcionários Por fim para diminuição das vendas não concretizadas por ausência de produto em estoque indicouse como iniciativas i aumento do número de produtos disponíveis em estoque ii eficiente reposição dos produtos em estoque Na sequência o Quadro 4 exibe os indicadores metas prazos e responsáveis definidos para a perspectiva de processos internos do BSC da empresa estudada Quadro 4 Indicadores metas prazos e responsáveis do BSC perspectiva de processos internos Diretriz estratégica Indicador Meta Target Prazo Responsável e Margem de contribuição Receita Líquida de Vendas Custos Aumentar 15 da Margem de Contribuição em relação 5 anos Sócio administrador 38 Paula ALM et al Desenvolvimento de um balanced scorecard para uma empresa comercial de pequeno porte Variáveis Despesas Variáveis Receita Líquida das Vendas a 2016 de 3564 para 41 b de processos de compras e vendas mapeados 100 dos mapas de processos de compras e vendas elaborados 6 meses Sócio administrador d margem de erro dos controles de caixa Margem de erro dos controles de caixa de 5 5 anos Financeiro d de fornecedores e clientes com cadastro completo Aumentar o detalhamento dos cadastros em 70 em relação a 2017 5 anos Vendas d de redução de pagamentos em atraso Reduzir pagamentos em atraso em 70 em relação a 2017 5 anos Financeiro d de redução de clientes inadimplentes Reduzir recebimentos em atraso em 50 em relação a 2017 5 anos Financeiro d margem de erro dos controles de estoque Margem de erro dos controles de estoque de 5 5 anos Vendas g novos fornecedores em relação ao total de fornecedores atuais anobase 2016 Orçar 15 das negociações com novos fornecedores anobase 2016 1 ano Vendas Fonte dados da pesquisa Quanto às iniciativas estratégicas para a perspectiva de clientes Quadro 4 para aumento da margem de contribuição definiuse as seguintes iniciativas i aumentar a quantidade de produtos vendidos ii reduzir custos e despesas variáveis porém levando em consideração a expansão da empresa iii implementação de rotinas orçamentárias antes da efetivação de compras Para o mapeamento dos processos de compra e de venda indicouse como iniciativa a elaboração de fluxograma funcional para estes processos Já para a diminuição de erros no controle de caixa definiuse como iniciativa a elaboração de relatórios de controle periódicos dos ativos disponíveis como conciliações bancárias e sistema de fundo fixo para valores em espécie Visando a melhoria nos cadastros de fornecedores e clientes indicouse como iniciativas estratégicas i garantir cadastro de fornecedores completo com todas as informações necessárias para posterior identificação histórico de cotações e dados que possam auxiliar nas futuras negociações e ii cadastro de clientes completo segmentado com todas as informações necessárias para posterior identificação e para facilitar a divulgação dos produtos Para reduzir os pagamentos em atraso para fornecedores foram definidas as iniciativas i controle de pagamentos para evitar atrasos e consequentes multas e juros e ii implementação de rotinas financeiras com data de corte para faturamento e compras Já para redução da inadimplência de clientes a iniciativa estratégica definida foi a implantação de um controle de recebimentos de clientes carteira de títulos monitorada para que se necessário haja um sistema de cobrança organizado ou seja o sistema de cobrança deve ser realizado de acordo com as pendências encontradas na carteira de títulos Para a diminuição de margem de erro no controle de estoques foram formuladas as seguintes iniciativas i controle de estoque diário para cada mercadoria ii monitoramento dos pedidos de vendas para antecipar a apuração dos produtos em estoque iii solicitação das mercadorias aos fornecedores em tempo hábil iv otimizar a comunicação entre a empresa e os fornecedores para evitar a falta dos produtos em estoque sobretudo os que já tenham sido procurados pelos clientes Por fim para ampliar o leque de fornecedores foram sugeridas as iniciativas i cadastro de fornecedores com atribuição de qualidades e diferenciais a cada um ii registrar as informações de cotações dos fornecedores e seus respectivos produtos e serviços a fim de aperfeiçoar o processo de negociação iii diversificação de fornecedores para cada produto 39 REVISTA DA MICRO E PEQUENA EMPRESA RMPE Vol 14 Nº 1 JanAbr 2020 Pag 2642 O Quadro 5 por sua vez apresenta os indicadores metas prazos e responsáveis definidos para a perspectiva de aprendizado e crescimento do BSC da empresa estudada Quadro 5 Indicadores metas prazos e responsáveis do BSC perspectiva de aprendizado e crescimento Diretriz estratégica Indicador Meta Target Prazo Responsável c Quantidade de novas atividades repassadas aos funcionários 5 atividades repassadas aos funcionários 5 anos Sócio administrador c Número de feedbacks 2 feedbacks por colaborador por ano 1 ano Sócio administrador Fonte dados da pesquisa Para a perspectiva de aprendizado e crescimento Quadro 5 foram definidas as seguintes iniciativas estratégicas para alcance das duas metas de desempenho i identificar e registrar quantas e quais são as atividades realizadas na empresa compras vendas controle de caixa controle de estoque financeiro etc ii capacitar os funcionários para realizar as atividades identificadas iii transferir a responsabilidade pelas atividades aos colaboradores competentes iv definir metas de aprendizado aos colaboradores v manter um ambiente honesto e transparente Desta forma tais informações elaboradas além de promoverem a tradução da estratégia da empresa em termos operacionais viabilizam a indicação de metas financeiras e operacionais e de iniciativas estratégicas que possam ser consideradas prioritárias que por seu turno poderão servir como subsídio para o planejamento orçamentário da organização para os próximos cinco anos Com isto além de se alinhar o planejamento orçamentário e financeiro e as prioridades da organização à estratégia o BSC possibilita que os responsáveis por cada função organizacional saibam de que forma podem contribuir em suas atividades para que a organização amplie as possibilidades de alcançar a visão almejada 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS O presente estudo possibilitou identificar como pode ser desenvolvido um BSC para uma empresa comercial de pequeno porte de forma que a ferramenta esteja adequada à realidade da empresa Notase que a proposição de tais ferramentas requer conhecimento acerca do contexto em que a empresa está inserida tanto interna quanto externamente ou seja é necessário compreender seu segmento sua cultura organizacional suas metas e objetivos e os principais pontos da sua atuação A proposta de realização da avaliação de desempenho organizacional por meio da elaboração do BSC respaldou a proposição de metas e iniciativas que sejam convergentes em prol do crescimento almejado em linha com as diretrizes estratégicas estabelecidas e por consequência com a missão e visão definidas para a organização Ressaltase que nesta etapa também foi necessário acessar e analisar as demonstrações contábeis para calcular os índices de avaliação no momento presente utilizando tais números como base para a realização de projeções de resultado líquido receita bruta ROA e margem de contribuição que sejam factíveis e que estejam de acordo com os objetivos estabelecidos Neste contexto é válido destacar que a existência de informações contábeis tempestivas e fidedignas é essencial para que haja uma definição adequada de metas que sejam exequíveis e para o acompanhamento da evolução nos resultados da empresa como efeito da implantação do sistema de avaliação de desempenho e da execução das iniciativas estratégicas Outro ponto relevante identificado no processo de definição de indicadores e metas de desempenho foi a percepção sobre maneira como a empresa estudada funciona atualmente sem planejamento formal e com muitas atividades centralizadas pelo sócio administrador Como 40 Paula ALM et al Desenvolvimento de um balanced scorecard para uma empresa comercial de pequeno porte resultado entendese que as atividades ao serem segregadas entre os colaboradores facilitaria a proposição de metas e objetivos para os colaboradores e o alinhamento de suas atividades e prioridades à estratégia da organização clarificando a contribuição de cada funcionário para o sucesso organizacional como indicado por Banker Chang e Pizzini 2004 Também se recomendou à empresa a elaboração de um planejamento orçamentário que contemple em sua confecção os gastos necessários para que sejam executadas as iniciativas estratégicas propostas a partir da modelagem do BSC para a empresa Alfa Por fim concluise que independentemente do porte da empresa ferramentas de contabilidade gerencial como o BSC são aplicáveis e podem ser úteis para melhorar a atuação e adaptação ao mercado e também para propiciar uma visão mais abrangente do negócio Deve se ressaltar a limitação de que como o presente estudo possui como base uma única organização os resultados apresentados nos Quadros 2 a 5 são aplicáveis especificamente ao estudo em tela pois como mencionado o desenvolvimento de ferramentas de contabilidade gerencial deve considerar o contexto e as especificidades operacionais e estratégicas de cada organização contudo esperase que o processo e as informações aqui apresentadas possam subsidiar desenvolvimentos e aplicações em organizações semelhantes Para que a possibilidade de sucesso na aplicação dessas ferramentas seja maximizada o relacionamento próximo e transparente entre o empreendedor e a contabilidade é salutar isto porque com informações contábeis fidedignas e tempestivas atribuise robustez confiabilidade e efetividade às ferramentas gerenciais REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ATKINSON Anthony A et al Contabilidade gerencial 2ª ed São Paulo Atlas 2000 BANKER Rajiv D CHANG Hsihui PIZZINI Mina J The balanced scorecard Judgmental effects of performance measures linked to strategy The Accounting Review v 79 n 1 p 1 23 2004 BRYMAN Alan Social research methods 4ª ed New York Oxford University Press 2012 COOPER Donald R SCHINDLER Pamela S Métodos de pesquisa em administração 12ª ed Porto Alegre AMGH 2016 FERNANDES Ailton Matos GALVÃO Paulo Roberto A controladoria como ferramenta de gestão nas micro e pequenas empresas um estudo da viabilidade e da relação custo benefício Revista de Tecnologia Aplicada São Paulo v 5 n 1 p 316 2016 FILGUEIRAS Aline de Almeida BARROS Luana Paula de Souza GOMES Josir Simeone O processo de implantação do Balanced Scorecard em uma empresa estatal brasileira o caso Petrobras REGE Revista de Gestão USP v 17 n 1 p 4557 2010 KAPLAN Robert S NORTON David T A estratégia em ação Balanced Scorecard Rio de Janeiro Elsevier 1997 KASSAI Silvia As empresas de pequeno porte e a contabilidade Caderno de Estudos FIPECAFI n 15 p 123 1997 LIMA Amadeu Nascimento IMONIANA Joshua Onome Um estudo sobre a importância do uso das ferramentas de controle gerencial nas micro pequenas e médias empresas industriais 41 REVISTA DA MICRO E PEQUENA EMPRESA RMPE Vol 14 Nº 1 JanAbr 2020 Pag 2642 no município de São Caetano do Sul Revista da Micro e Pequena Empresa v 2 n 1 p 28 48 2008 MARTINS Gilberto A LINTZ Alexandre Guia para elaboração de monografias e trabalhos de conclusão de curso 2ª ed São Paulo Atlas 2013 MARTINS Gilberto A THEÓPHILO Carlos R Metodologia da investigação científica para ciências sociais aplicadas São Paulo Atlas 2007 NEELY Andy et al Designing performance measures a structured approach International journal of Operations Production Management v 17 n 11 p 11311152 1997 NØRREKLIT Hanne The balance on the balanced scorecard a critical analysis of some of its assumptions Management Accounting Research v 11 n 1 p 6588 2000 OLIVEIRA Djalma de P R Planejamento estratégico conceitos metodologia e práticas 22ª ed São Paulo Atlas 2005 OLIVEIRA Luís M PEREZ José H Jr SILVA Carlos A S Controladoria estratégica textos e casos práticos com solução 11ª ed São Paulo Atlas 2015 SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas Micro e pequenas empresas geram 27 do PIB do Brasil Disponível em httpsgooglo3UbSo Acesso em 24 jul 2018 SEBRAE Participação das micro e pequenas empresas na economia brasileira Brasília SEBRAE 2014 Disponível em httpsgooglzh1rXG Acesso em 24 jul 2018 SOUZA Gustavo H S LIMA Nilton C OLIVEIRA Marcio M B Competitividade e gestão de pequenos negócios um caso de inovação setorial em uma empresa brasileira especializada em telecomunicações e tecnologia Revista de Administração Contabilidade e Economia da FUNDACE v 7 n 1 p 133147 2016 SPACEK Fernanda Medeiros JONES Graciela Dias Coelho SILVA Vanessa Ramos Percepção dos gestores das micro e pequenas empresas mineiras do setor farmacêutico sobre os artefatos gerenciais tradicionais e inovadores e as perspectivas da sua adoção REMIPE Revista de Micro e Pequenas Empresas e Empreendedorismo da Fatec Osasco v 3 n 1 p 98118 2017 Apêndice A Roteiro de Entrevista Semiestruturado Bloco 1 Diagnóstico organizacional 1 No que se trata de gestão a empresa possui uma missão Se sim qual é Ela está formalizada eou declarada em algum documento 2 Qual o objetivo para a empresa para daqui 1 3 e 5 anos 3 Quais são os valores da empresa 4 Enquanto sócio administrador que pontos você avalia como fortes e fracos na empresa hoje 5 Que oportunidades você visualiza para a empresa 42 Paula ALM et al Desenvolvimento de um balanced scorecard para uma empresa comercial de pequeno porte 6 Que ameaças você visualiza para a empresa 7 A empresa possui indicadores de desempenho a Em caso positivo i Quais são os indicadores utilizados ii Como eles foram definidos iii São utilizados para direcionar a tomada de decisão b Em caso negativo como o desempenho da empresa tem sido avaliado Bloco 2 Desenvolvimento do BSC 1 Quais indicadores podem expressar de modo apropriado a execução de cada objetivo definido a partir das diretrizes estratégicas 2 Qual meta deve ser atingida para que seja alcançado um resultado satisfatório diante das perspectivas presentes no planejamento estratégico Qual o prazo para cada meta 3 Quais responsáveis na empresa devem tomar ações para o cumprimento das metas 4 Quais iniciativas devem ser realizadas a fim de atingir as metas estabelecidas