Plano de Ensino da Disciplina Orçamento Empresarial: Planejamento e Controle Financeiro

ADMINISTRAÇÃO CIÊNCIAS CONTÁBEIS E GESTÃO FINANCEIRA PLANO DE ENSINO DA DISCIPLINA ORÇAMENTO EMPRESARIAL PLANEJAMENTO E CONTROLE FINANCEIRO 1 PLANEJAMENTO Planejar é trabalhar preventivamente é pensar antes do acontecido estabelecendo metas é o que as empresas buscam alcançar no futuro com as estratégias definidas no presente verificando os pontos positivos e negativos do planejamento O Planejamento pode ser conceituado como um processo desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente eficaz e efetivo com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa HOJI 2017 Planejar é imprescindível para as organizações hoje em dia sendo que o planejamento antecede o processo orçamentário uma vez que é durante o processo de planejamento que são traçados metas e diretrizes que serão expostas no orçamento Segundo FREZATTI 2019 p lanejar significa decidir antecipadamente O planejamento consiste em estabelecer com antecedência as ações a serem executadas dentro de cenários e condições preestabelecidos estimando os recursos a serem utilizados e atribuindo as responsabilidades para atingir os objetivos fixados HOJI 20 17 p 359 A instabilidade do ambiente externo exige que as empresas fiquem atentas às mudanças para evitar algum problema que interfira no sucesso de seus negócios Segundo ISHIZAKI apud LUNKES 200 9 O planejamento como um método de ordenação de atividades com vistas a alcançar os objetivos propostos e portanto atingir um futuro desejado O Planejamento segundo ISHIZAKI apud LUNKES 200 9 é a definição das metas de uma organização o estabelecimento de uma estratégia global para alcançar essas metas e o desenvolvimento de uma hierarquia de planos abrangente para integrar e coordenar atividades Qualquer empresa sendo ela de pequeno médio ou grande porte tem a necessidade de planejar seu orçamento pois ela precisa saber em qual situação ela está para saber para onde ela pode ir HONG 2006159 apud LUNKES 200 9 diz O planejamento empresarial abrange o processo em sua totalidade envolvendo o plano estratégico o tático e o operacional Ele ainda faz a distinção entre os três tipos de planos o estratégico abrange tudo o que diz respeito a relações entre a empresa e seu ambiente o tático consiste em estruturar os recursos da empresa para obter maximização do desempenho e o operacional está ligado ao alcance dos objetivos metas e indicadores em nível operacional CARDOSO et al 2007 p247 diz que O planejamento orçamentário é a materialização das estratégias da empresa E complementa que dois aspectos devem ser analisados os planejamentos de Curto e Longo Prazo O Planejamento a longo prazo Identifica o negócio compreende previsões sobre o comportamento do ambiente onde a empresa atua estabelecendo h orizontes de 3510 anos com a definição do retorno do investimento com a fixação dos objetivos amplos e a elaboração dos documentos que formalizam o planejamento com o estabelecimento das m etas gerais O Planejamento a curto prazo decorre dos estudos do ambiente presente no qual a empresa atua da identificação dos objetivos imediatos estabelecendo metas até 1 ano e da elaboração do plano para o primeiro segmento ou período de longo prazo com detalhamento das metas de longo prazo q uantifica níveis de operação u nifica e concentra esforços t raça prioridades e c oordena ações entre áreas PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO O planejamento estratégico por ser efetuado com a visão de Longo Prazo faz os gestores indicarem a direção o curso que a empresa tomará nos próximos anos Para ISHIZAKI apud HOJI 20 17 O Planejamento estratégico é um planejamento de longo prazo de responsabilidade dos níveis mais altos da Administração que procuram se antecipar a fatores exógenos e internos à empresa geralmente relacionados com as linhas de produtos ou mercados Implica tomada de decisões complexas pois envolve grande volume de recursos O planejamento estratégico por ser de longo prazo é responsabilidade da alta administração Nele serão traçadas as metas e estratégias que as empresas adotarão que poderão inclusive mudar o perfil ou alterar o futuro do empreendimento Segundo Santini apud LUNKES 200 9 p 27 É um planejamento de longo prazo frequentemente de cinco ou mais anos Este planejamento decide para onde a empresa vai avalia o ambiente dentro do qual ela operará e desenvolve estratégias para alcançar o objetivo pretendido As decisões estratégicas tomadas são de difícil reversibilidade e geralmente apresentam nível de risco expressivo O planejamento estratégico dependerá muito dos objetivos futuros da empresa uma vez que o planejamento orçamentário de longo prazo dependerá dos fatores externos ao ambiente empresarial e isso leva a necessidade de uma análise cuidadosa e constante dos fatores externos à empresa tais como mercado financeiro câmbio política cenário legal tecnologia fornecedores cenário social entre outros fatores externos De acordo com HONG 2006160 apud LUNKES o plano estratégico envolve três aspectos Definição da missão da empresa A missão explicita a razão de ser da organização e qual é sua contribuição para a sociedade Na missão devese explicitar o mercado o cliente os produtos os acionistas e as atividades a serem desenvolvidas pela empresa Estabelecimento de objetivos de longo prazo que possibilitam o monitoramento da missão no longo prazo Devem ser negociados com os acionistas conter indicadores quantitativos principalmente financeiros de curto e médio prazos Para sua elaboração devese levar em conta as premissas descritas bem como a concorrência e o mercado Elaboração das estratégias que explicitam como os objetivos podem ser atingidos Uma das técnicas usadas para elaborar estratégias é a do SWOT Strengths Weaknesses Opoortunities and Threats em que as ameaças e oportunidades OT mostram a organização olhando para fora e identificando oportunidades potenciais e ameaças existentes ou por vir e os pontos fortes e fracos SW mostram o lado interno em que a organização aprimora suas forças e persegue a eliminação das fraquezas PLANEJAMENTO TÁTICO Na sequência de Planejamento vamos abordar o Tático que é responsável pelo detalhamento do planejamento estratégico sendo executado pela média administração Segundo Santini apud LUNKES 200 9 Planejamento tático tem a finalidade de otimizar parte do que foi planejado estrategicamente Tem um alcance temporal mais curto em relação ao planejamento estratégico Nesse tipo de planejamento temos normalmente a abrangência de médio prazo de um exercício social ou seja anual Sua abrangência é de forma departamentalizada objetivando atingir alguns setores das empresas Neste nível teremos os Planejamentos Financeiro Mercado Produção Recursos Humanos e Organização que Tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo Portanto trabalha com decomposições dos objetivos estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico Cabral apud Lunkes 2009 E complementa O planejamento tático é desenvolvido a níveis organizacionais inferiores tendo como principal finalidade à utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução dos objetivos previamente fixados segundo uma estratégia prédeterminada bem como as políticas orientativas para o processo decisório da empresa Em seu livro HONG 2006161 apud LUNKES 2009 menciona as seguintes fases que envolvem o plano tático Planejamento Organizacional promove as alterações necessárias na estrutura da organização para atingir os objetivos Programas de ação no âmbito funcional promovem as alterações necessárias na estrutura de cada função da empresa alterações essas alinhadas com o planejamento organizacional Programas de ação no âmbito dos negócios promovem as alterações no mercado nos produtos e clientes Planejamento e desenvolvimento dos recursos decisão quanto a investimento alocação de verbas e definição de responsabilidades PLANEJAMENTO OPERACIONAL No planejamento operacional são definidas as tarefas e atividades a serem executadas à curto prazo Planejamento operacional tem a finalidade de maximizar os resultados da empresa aplicados em operações de determinado período Santini apud LUNKES 20 09 Em seu texto diz que Pode ser considerado como a formalização principalmente através de documentos escritos das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas Portanto nessa situação têmse basicamente os planos de ação ou planos operacionais No planejamento operacional são avaliadas as necessidades do trabalho como deve ser feito quando quem deverá execut á lo onde e como Para HONG 2006162 apud LUNKES 2009 o plano operacional é a pormenorização dos objetivos e das estratégias do planejamento tático em cada área da organização visando especificar as metas traçadas PLANEJAMENTO CONTEÚDO EXTENSÃO AMPLITUDE ESTRATÉGICO Genérico sintético e abrangente Longo Prazo Macro orientado aborda a empresa na totalidade TÁTICO Menos genérico e mais detalhado Médio prazo Aborda cada unidade da empresa separadamente OPERACIONAL Detalhado específico e analítico Curto prazo Orientado para apenas cada tarefa da operação Neste processo de planejamento teremos algumas Atividades Operacionais dos Planos Táticos Planejamento Financeiro Planejamento de Mercado Planej amento de Produção Planejamento R ecursos H umanos Planejamento Organiza ção Plano de investimento em Ativo Permanente Plano de Fluxo de Caixa Demonstrações Contábeis Projetadas Plano de lançamento de novos produtos Plano de promoção Plano de vendas Plano de Pesquisas de Mercado Plano de capacidade de produção Plano de controle da qualidade Plano de estoques Plano de utilização da M ão de Obra Plano de recrutamento e seleção Plano de treinamento Plano de cargos e sal ários Plano de sucessões Plano de diretor de sistemas Plano de estrutura organizacional Plano de rotinas adm Plano de informações gerenciais CONTROLE O Controle é o processo pós planejamento nele esta c ompreend ida a aferição do desempenho em relação a um padrão e a correção dos desvios que assegure a consecução de objetivos de acordo com o plano da empresa O controle segundo FREZATTI 2019 deve ser um instrumento que permita à organização entender o quão próximos estão seus resultados em relação ao que planejou para dado período Segundo JIAMBALVO 200 9 Os orçamentos são úteis no processo de controle porque fornecem uma base para a avaliação de desempenho Deste controle temos a finalidade de assegurar que os resultados do que foi planejado organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente definidos A essência do controle reside em verificar se a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos ou resultados desejados Segundo GOMES 2001 apud LUNKES 2009 O Controle seja muito ou pouco formalizado é fundamental para assegurar que as atividades de uma empresa se realizem de forma desejada pelos membros da organização e contribuam para a manutenção e melhoria da posição competitiva e a consecução das estratégias planos programas e operações consentâneos com as necessidades identificadas pelos clientes A finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente definidos A essência do controle reside em verificar se a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos ou resultados desejados O controle consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado Portanto controlar pode ser visto como o processo de acompanhamento para que os Planos Orçamentários traçados sejam efetivados e que a margem de acerto orçamentária seja satisfatória para os administradores CONTROLE ESTRATÉGICO M anter a empresa na direção estratégica previamente definida é a id e ia central do controle estratégico monitor ando os progressos e ou indicadores estratégicos Segundo FREZATTI 2019 O papel desempenhado pela função de controle e avaliação no processo de planejamento estratégico é acompanhar o desempenho do sistema através da comparação entre as situações alcançadas e as previstas principalmente quanto aos objetivos e desafios e da avaliação das estratégias e políticas adotadas pela empresa A alta administração tem como ponto de partida para o controle estratégico a informação baseados nessas informações a poderá avaliar se existe a necessidade de mudar ou manter suas atividades organizacionais Segundo LUNKES 200 9 O Controle estratégico é um sistema híbrido que monitora o desempenho do negócio em relação a marcos estratégicos e é complementado pelas metas orçamentárias CONTROLE TÁTICO A valiar se os objetivos traçados pela empresa a nível intermediário ou seja na gerência estão sendo atingidos esta é a função básica controle tático tem como meta entender se estão ocorrendo conforme planejado Segundo Mosimann e Fisch 1999 p77 apu d LUNKES 2009 O controle tático consiste na verificação das relações de cada área de responsabilidade da empresa com seu ambiente comparação com o respectivo plano tático e decisões de alteração de objetivos em função de mudanças ambientais O controle tático tem como função avaliar se os Planejamento s Financeiro Mercado Produção R ecursos H umanos e de Organiza ção estão sendo conduzidos de forma a gerar os resultados esperados pela Administração Superior ou se há necessidade de revisar algumas metas e estratégias adotadas pela gerência das instituições Caso tenhamos que corrigir alguma estratégia esta mudança será feita no Planejamento Operacional CONTROLE OPERACIONAL O orçamento está direta mente associad o ao controle pois é o processo de assegurar que os recursos sejam obtidos e aplicados efetiva e eficientemente na realização dos objetivos da empresa Para Welsch 1973 p35 apud LUNKES 2009 O controle orçamentário ou controle operacional pode se r definido em termos simples como sendo a ação necessária para assegurar a realização dos objetivos planos políticas e padrões estabelecidos O controle operacional visa verificar e controlar o desempenho de atividades em níveis hierárquicos mais baixos para garantir que os objetivos da empresa estejam alcançando todos os níveis da empresa Neste nível verificaremos no Planejamento Financeiro p lano de investimento em Ativo Permanente p lano de Fluxo de Caixa Demonstrações Contábeis Projetadas no Planejamento de Mercado p lano de lançamento de novos produtos p lano de promoção p lano de vendas e p lano de Pesquisas de Mercado Também serão observados no Planejamento de Produção p lano de capacidade de produção p lano de controle da qualidade p lano de estoques e p lano de utilização da M ão de Obra no Planejamento de Recursos Humanos p lano de recrutamento e seleção p lano de treinamento p lano de cargos e sal ários e p lano de sucessões e no Planejamento Organizacional p lano de diretor de sistemas p lano de estrutura organizacional p lano de rotinas adm inistrativas e p lano de informações gerenciais 2 ORÇAMENTO O orçamento é uma importante ferramenta para gestão de qualquer empresa pois através dele se inicia a busca dos objetivos que a empresa deseja alcançar buscando alocar de melhor maneira possível os recursos da organização analisando seus pontos fortes e suas delimitações tudo com a finalidade de alcançar o melhor retorno econômico e financeiro possível para a entidade O Orçamento Empresarial como uma ferramenta não é utilizad o apenas para controlar gastos mas é vital como um instrumento para orientar os gestores quanto às metas e objetivos que pretendem atingir ao longo do período pretendido sendo poderosa para auxiliar o gestor em sua tomada de decis ões SÁ et al 2005 apud LUNKES 2009 define Orçamento Empresarial como a Expressão formal e quantitativa dos planos estratégicos da empresa para um período específico O orçamento pode ser definido como um plano de ação detalhado desenvolvido e distribuído como um guia para as operações e como uma base importante para a avaliação de desempenho obtido pela instituição ZDANOVICZ 2001 define Orçamento como um instrumento que descreve um plano geral de operações ou de investimentos por um determinado período orientado pelos objetivos e metas propostos pela alta administração sendo um plano de ação futura da administração para um determinado período expressado em valores monetários e quantitativos Segundo Brookson 2000 apud Lunkes 2009 afirma que os orçamentos são essenciais para o planejamento e o controle da empresa eles ajudam a coordenar as ações dos líderes de diferentes áreas estabelecem um compromisso com os objetivos da empresa conferem autoridade ao gestor de cada área para fazer despesas e fornecer metas claras de receita estabelecer investimentos e ações necessárias para atingir os seguintes objetivos P lanejamento Auxiliar a programar atividades de um modo lógico e sistemático que corresponde à estratégia de longo prazo da empresa C oordenação Ajudar a coordenar as atividades das diversas partes da organização e garantir a consistência dessas ações C omunicação Informara mais facilmente os objetivos oportunidades e planos da empresa aos diversos gerentes de equipes M otivação Fornecer estímulo aos diversos gerentes para que atinjam metas pessoais e da empresa C ontrole Controlara as atividades da empresa por comparação com os planos originais fazendo ajustes onde necessário A valiação Fornecer bases para a avaliação de cada gerente tendo em vista suas metas pessoais e as de seu departamento A valiar os gastos passados é base natural para prever no orçamento os gastos futuros é uma forma de integrar diversas áreas da empresa pois o orçamento reflete as estratégias da empresa o orçamento sozinho não é suficiente para atingir seus objetivos mas quando acompanhado de controle avaliação permanente pode se torna r uma ferramenta indispensável para obtenção das metas empresariais Segundo Atkinson e Kaplan 2000 apud Lunkes 2009 o processo orçamentário força a empresa a fazer o seguinte 1 Identificar seus objetivos a longo prazo e suas metas a curto prazo e ser específica no estabelecimento de metas e na avaliação do desempenho relativo as elas 2 Reconhecer a necessidade de enxergar a empresa como um sistema de componentes interagindo que devem estar coordenados 3 Comunicar as metas da empresa a todos os seus sócios e envolvêlos no processo orçamentário 4 Antecipar problemas e tratálos proativamente em lugar de reativamente No orçamento podemos verificar que a sua aplicação busca aproveitar da melhor maneira possível os recursos disponíveis n a organização tanto em questão de investimentos como controle de receitas custos e despesas que serão geradas com a atividade O equilíbrio financeiro e econômico de uma instituição s erá visto através do orçamento sendo que a empresa poderá avaliar a rentabilidade do negócio e buscar a maximização dos seus lucros Depois de realizadas as etapas de planejamento a aplicação orçamentária dá o rumo e controle a organização com a finalidade de manter os objetivos préestabelecidos pela direção mas precisa manter um controle rigoroso de todos os aspectos envolvidos na elaboração e execução do orçamento 21 CARACTERÍSTICAS DOS ORÇAMENTOS Como o Ciclo Administrativo no orçamento também temos a necessidade constante de estabelecer um processo de previsão parametrização an ál ise e reformulação para Hornegren Foster e Datar 1997 apud Lunkes 2009 as empresas bem organizadas geralmente apresentam o seguinte CICLO ORÇAMENTÁRIO 1 Planejamento do desenvolvimento da organização como um todo assim como das respectivas subunidades Todos os gestores concordam com o que é esperado deles 2Estabelecimento de um parâmetro de referência isto é um conjunto de expectativas específicas com relação às quais os resultados reais possam ser comparados 3 Análise das variações dos planos seguida se necessário das respectivas ações corretivas 4 Replanejamento levando em consideração o feedback e a mudança das condições Também é muito importante estabelecer as principais características do orçamento Zdanowicz 2001 destaca que as operações do planejamento financeiro e do orçamento devem ser datadas para serem avaliadas no tempo Já os objetivos devem ser quantificados através de metas Com isso o orçamento poderá ser caracterizado através das seguintes premissas básicas a Projeção para o futuro vale salientar que deve ser definido o quanto e quando as atividades deverão se concretizar considerando o presente para se projetar o futuro Alguns exemplos podem ser a projeção de vendas o custo das matérias primas e custo da mão de obra valores dos custos e despesas fixas b Flexibilidade na aplicação é importante que o orçamento não seja visto como uma peça estática e imutável no tempo pois podem ocorrer mudanças no mercado que exigirão alteração no planejamento inicial Ainda os objetivos da empresa poderão ser outros em funções dessas mudanças do mercado e o planejamento financeiro e o orçamento devem ter um acompanhamento sistemático para a readaptação necessária c Participação direta dos responsáveis a técnica do orçamento não é de competência exclusiva dos mais altos gestores da organização Todos os departamentos da empresa devem comprometer se a alcançar as metas fixadas pois somente assim o orçamento será realista Isto se dá porque a técnica orçamentária não se concentra em apenas um setor específico da empresa e sim em todos os setores de forma sincronizada d Global para envolver todas as atividades operacionais da empresa e Prático a elaboração deverá acontecer em tempo hábil para que sua implantação ocorra no momento certo f Critérios uniformes para elaboração do orçamento na empresa devese primeiro definir alguns padrões para proceder a correta avaliação dele g Quantificação deverá estar expresso em valores físicos e monetários h Economicidade deve se mostrar em termos econômicos o que precisa ser feito no período orçamentário para obter se benefícios Ainda há outras características que podem ser frisadas como servir de instrumento disciplinador à organização e servir de uma proposta de trabalho planejada coordenada e organizada para toda empresa dentro desta premissa é relevante estabelecer as condições para implementação do orçamento c onforme Zdanowicz 2001 há algumas condições mínimas que precisam ser respeitadas para implantação do orçamento a Estrutura organizacional deverá ser compatível com os objetivos propostos no plano geral das operações Também deverão existir os níveis hierárquicos principalmente com a finalidade para cobrança de responsabilidade de cada equipe na participação do processo orçamentário b Contabilidade aberta informatizada e descentralizada para garantir o sucesso da implantação orçamentária a contabilidade deverá apresentar um fluxo de informações atualizadas e sem negligências sendo que as informações devem ser geradas na própria origem dos fatos Os lançamentos efetuados ficarão em banco de dados que servirá para atender além das necessidades gerenciais fiscais e sociais da empresa c Fixação dos objetivos e metas da empresa a proposta dos objetivos da organização deve ser realista a ponto de que sejam alcançáveis Para isso precisa se levar em conta os fatores como do mercado que a empresa atuar suas condições internas e até mesmo a situação geral da economia do país d Disciplina e seriedade as etapas de elaboração e acompanhamento do orçamento precisam ser observadas para que se verifiquem se estão sendo realizados de forma correta Obedecendo o ciclo orçamentário as principais características e as condições mínimas a empresa está muito bem direcionada para atingir seus objetivos e metas propostas pela administração da organização 22 TIPOS DE ORÇAMENTOS Ao elaborar o processo orçamentário em uma organização independentemente de seu porte é necessário analisar qual tipo melhor se encaixa e atenda aos requisitos dos administradores s egundo Padoveze 2010 p 41 não existe uma única maneira de estruturar o orçamento e consequentemente de como fazer o processo de avaliação e controle pois e xistem diferentes tipos de estruturas de orçamentos cada uma com suas vantagens e características v eremos a seguir alguns dos tipos de orçamentos e suas características A literatura acerca do orçamento destaca alguns tipos de orçamento existentes A adoção de determinado tipo e conceito de orçamento está totalmente ligada ao modelo de gestão da empresa e a cultura orçamentária desenvolvida internamente PADOVEZE e TARANTO 2009 p 33 Vamos destacar alguns dos tipos de orçamento existentes na literatura mas salientando que não são todos teremos a seguir o Orçamento Estático ou Budget Orçamento Ajustado ou Forecast Orçamento Flexível Orçamento Contínuo ou Rolling Orçamento Base Zero Beyond Budgeting e o Orçamento de Tendências 221 Orçamento de tendências Para Padoveze 2010 o orçamento de tendências consiste em utilizar dados passados para então fazer projeções futuras Esta prática vem apresentando bons resultados pelo fato de que esses dados passados já ocorreram em outra organização tendo grandes chances de se repetirem O autor também destaca que não é possível imaginar que esses eventos passados irão simplesmente se replicar no futuro Neste orçamento de tendências é possível que haja eventos já ocorridos que não irão se reproduzir futuramente portanto não serão orçados e há aqueles eventos que nunca aconteceram que devem ser orçados de outra forma O Orçamento de Tendências é utilizado na elaboração do processo orçamentário para calcular os valores das metas Utiliza os valores encontrados nos orçamentos anteriores para referenciar os valores futuros PADOVEZE e TARANTO 20 12 222 Orçamento estático O Orçamento Estático ou Budget o mais simples e utilizado pelas empresas pois as peças orçamentárias são criadas depois da fixação da quantidade de vendas e por meio disso são determinadas as quantidades de atividade e setores da organização A intenção por detrás desses tipos de orçamento é ter metas fixadas para o próximo período e que não sejam alteradas se houver diferença entre os valores orçados e os realizados os responsáveis pela execução do orçamento devem apresentar justificativas PADOVEZE e TARANTO 20 12 Para Padoveze e Taranto 2012 o primeiro conceito de orçamento foi o orçamento estático sendo o mais comum utilizados pelas empresas Este tipo de orçamento fixa o volume de vendas como parâmetro para elaboração das demais peças orçamentárias s ua principal ideia é a fixação dos dados para o próximo exercício e se caso houver variação entre o valor orçado e o real deve ser justificado pelos responsáveis da execução do orçamento Na obra de Padoveze 2010 é destacado que se o volume de vendas inicial for impossível de ser alcançada grande parte das peças orçamentárias tende a perder o valor para fins de controle e análise das variações como para projeções e simulações dos dados orçados Este orçamento é importante para que a empresa tenha uma visão geral dos seus negócios e dos resultados aguardados para o ano seguinte mas q uando não houver alterações significativas em algumas de suas divisões não mudará muito o total do orçamento Caso essas alterações fossem muito relevantes a peça orçamentária não serviria para o processo decisório pois tem como objetivo o foco nos resultados de um único plano uma única atividade uma vez que ele é elaborado ele não muda fica estático parado permanece sem alterações desde seu princípio sendo que esse tipo de orçamento não se ajusta a mudanças 223 Orçamento flexível O Orçamento Flexível permite fazer vários orçamentos cenários ajustando de acordo com as mudanças da empresa ou do mercado Ele parte de que o principal fator do orçamento o de vendas depende de uma previsão de quantidade e isto não deve ser fixo já que oscilações são completamente normais s egundo Padoveze e Taranto 2012 o orçamento flexível busca uma solução dos problemas do orçamento estático Com isso os custos e as despesas relacionadas às vendas também serão alterad o s s eguindo essa teoria as técnicas orçamentárias só serão aplicadas nos custos e despesas fixas Conforme Lunkes 2003 para correta implementação do orçamento flexível é necessário saber o que cada unidade da empresa produz como empregado máquina ou computador p ara alcançar esta medição é necessária uma alocação de receitas custos e despesas na empresa Para Padoveze 2010 a elaboração do orçamento flexível passa pela distinção entre os custos fixos e os custos variáveis Os custos fixos recebem o tratamento orçamentário tradicional enquanto os custos variáveis seguem o volume de vendas da atividade A maior crítica à adoção do orçamento flexível é seu desalinhamento parcial com o fundamento do orçamento que é prever o que acontecerá Isso se deve ao fato de que a adoção estrita desse conceito dificulta consideravelmente a continuidade do processo orçamentário que é representada pela projeção das demonstrações financeiras PADOVEZE E TARANTO 2012 p 35 Dificilmente um orçamento é executado cem por cento conforme o planejado Muitos fatores podem influenciar entre a data do planejamento e a da realização Quando o orçamento for do tipo operacional e se referir à produção por exemplo podem ocorrer variações no custo da matériaprima dos salários do volume de fabricação etc MARION RIBEIRO 2011 Para os mesmos autores o Orçamento Flexível s ão aqueles que uma vez elaborados permitem modificações ou ajustes de suas previsões em decorrência dos desvios observados durante a sua execução entre o que foi fixado e o que foi realizado Esses reajustes podem estar previstos em decorrência do prazo de abrangência do orçamento ou mesmo em decorrência de oscilações que são normais entre o padrão fixado e o desempenho realizado O principal Objetivo é para auxiliar a empresa a calcular sua capacidade e assim prever seus custos para vários níveis de atividades O orçamento flexível somente tornase eficaz quando a empresa consegue calcular o que é produzido por cada empregado cada máquina ou cada metro quadrado da fábrica assim os gestores conseguem se preparar para o inesperado tendo um boa aplicabilidade desse tipo de orçamento na avaliação e controle os custos de despesas operacionais e de custos fabricação 22 4 O orçamento de base zero OBZ O Orçamento Base Zero está na vertente de manter o orçamento mais rígido e para utilizar esta ferramenta gerencial como o principal instrumento para controle avaliação da performance dos responsáveis pelo orçamento Para implantação de tipo de orçamento deve ser verificada minimamente a relação custobenefício pois traz novas tarefas e necessidades de gestão Isso torna muito mais trabalhoso levando bastante tempo do que a do orçamento tradicional PADOVEZE e TARANTO 20 12 O orçamento empresarial pode ser elaborado de várias formas usando diferentes métodos desvantagem dos métodos mencionados até agora é que todos mantêm ineficiências do passado No orçamento base zero desconsiderase o orçamento anterior e se parte a cada ano como se fosse do zero pois é um modelo de planejamento e orçamento que exige de cada administrador a justificativa e detalhamento dos recursos solicitados Tem como principais características a Análise revisão e avaliação de todas as despesas propostas e não apenas das solicitações que ultrapassam o nível de gasto já existente b Todos os programas devem ser justificados cada vez que se inicia um novo ciclo orçamentário Chamad o de orçamento basead o em riscos s eu objetivo é examinar o custobenefício ou análise de evolução de todos os processos projetos e atividades iniciando da estaca zero foco nos objetivos e metas dos gestores para uma estimativa de vendas fabricação e outras peças orçamentárias sendo assim o OBZ leva mais tempo para sua elaboração e contrapartida conduz a um resultado acertado Temos os tipos de perguntas que ao elaborar o OBZ devemos analisar O que gastar Quanto gastar Como gastar Onde gastar Por que gastar Possui uma grande a plicabilidade nas a tividades industriais comerciais e de serviço com ou sem fins lucrativos 225 Orçamento Ajustado ou Forecast Orçamento Ajustado ou Forecast segundo Padoveze e Taranto 20 12 tem como objetivo oferecer ao orçamento uma alternativa de flexibilização e se dá quando se faz necessária uma alteração no orçamento original em razão de uma mudança significativa Ou seja se houver alguma mudança significativa em fatores externos e internos por exemplo desvalorização cambial ou grande variação do quadro de funcionários poderá ser feito ajustes no orçamento da empresa Não há uma quantidade limite de ajustes e nem a periodicidade que deve ser feito porém existe uma regra geral que de ser cumprida nesse tipo de orçamento só deverão ser feitos quando as variações forem realmente significativas e no momento em que elas forem de fato impactar os resultados da empresa PADOVEZE e TARANTO 20 12 Isso significa que deve se evitar ao máximo os ajustes No orçamento ajustado o principal objetivo é a organização obter uma saída uma alternativa conforme o planejamento da quantidade da fabricação e vendas ou de outras variáveis se as variações forem muito significativas assim o orçamento fica modificado a partir do orçamento inicial 226 Orçamento Contínuo ou Rolling O Orçamento Contínuo é feito um plano sempre em relação aos próximos doze meses seis meses assim que um mês termina é inserido o próximo Orçamento Contínuo ou Rolling planeja um período específico geralmente por ano e organizado em subintervalos mensais assim que vão passando os meses estes mesmos são excluídos do período orçamentário e o próximo mês toma o seu lugar Para Padoveze e Taranto 2009 a adoção do conceito rolling forecast descaracteriza o processo orçamentário tradicional uma vez que são feitos ajustes periódicos no orçamento base de modo que o acompanhamento orçamentário e a análise de variações perdem o sentido Tem como principal o bjetivo a nalisar naquele período que foi elaborado o orçamento o que deu certo e o que deu errado e assim projetar um novo orçamento a fim de diferenciar o que deu errado contudo analisar detalhadamente as receitas e as despesas para ter base para a elaboração do período futuro O orçamento contínuo cobre em torno de 12 meses sendo que se pode revisálo mensalmente trimestralmente e semestralmente resultando em um orçamento mais claro e detalhado Tem sua a plicabilidade para as e mpresas que trabalham com produtos com ciclo de vida reduzido e processos que necessitam de rapidez nas mudanças 22 7 Beyond Budgeting O Beyond Budgeting pode ser traduzido como além do orçamento como sua própria tradução mostra ele não é apenas um novo método de aperfeiçoamento do orçamento ele vai além Para Padoveze e Taranto 20 12 o Beyond Budgeting é o conceito mais refratário para a utilização do processo orçamentário pois admite apenas os conceitos mais flexíveis e considera desnecessário e até prejudicial o uso do orçamento tradicional também afirmam que caso fizéssemos uma análise mais criteriosa o Beyond Budgeting nem deveria ser classificado como um tipo de processo orçamentário deveria ser classificado como um novo tipo de modelo de gestão organizacional Tem como principal objetivo criar um ambiente de trabalho favorável com autogerenciamento e uma cultura organizacional vinculado com responsabilidade fornecendo assim uma cadeia de motivação produtividade e melhor atendimento aos clientes da empresa isso requer liderança e visão sendo que o orçamento é projetado a médio e longo prazo em torno de 18 meses 3 ORÇAMENTO EMPRESARIAL O orçamento empresarial é uma importante ferramenta de gestão e pode ser entendido como um plano de ação em que são previstas as atividades sejam elas operacionais ou financeiras que serão executadas pela organização durante um determinado período MARION RIBEIRO 2011 O orçamento empresarial é a expressão formal e quantitativa dos planos estratégicos da empresa para um período específico e dele fazem parte os orçamentos de receita de despesas de caixa e de investimentos os quais são consolidados em projeções do fluxo de caixa do demonstrativo de resultado e do balanço patrimonial Lunkes 2009 ainda acrescenta que além de guiar a empresa o objetivo do orçamento é o de contingenciar controlar e organizar os seus gastos de forma que as receitas e as despesas previstas possam levar ao resultado almejado O orçamento dividese em duas etapas o orçamento operacional e orçamento financeiro ZDANOWICZ 200 1 conforme tabela abaixo ESQUEMA GERAL DAS ETAPAS DO ORÇAMENTO EMPRESARIAL P remissa s do O rçamento ORÇAMENTO OPERACIONAL ORÇAMENTO FINANCEIRO Orçamento de vendas Orçamento de caixa Orçamento de quantidades a serem vendidas Orçamento de investimentos Orçamento dos impostos sobre vendas Orçamento de financiamentos Orçamento do preço de venda Projeção das demonstrações financeiras Orçamento de produção Projeção do Balanço Patrimonial Orçamento de matériasprimas Projeção da Demonstração do Resultado do Exercício Orçamento de mãodeobra direta MOD Análise de indicadores econômico financeiros Orçamento dos custos indiretos de fabricação CIF Orçamento do custo unitário dos produtos Orçamento de despesas operacionais Orçamento de despesas administrativas Orçamento de despesas com vendas No entanto conforme colocado por Zdanowicz 200 1 o s orçamento s operacional e financeiro podem apresentar variações em seus desdobramentos segundo a ótica de cada autor Com as premissas estabelecidas acima vamos discutir os orçamentos Operacional e Financeiro 31 ORÇAMENTO OPERACIONAL A etapa operacional diz respeito aos planos relacionados à estruturação das atividades da organização FREZATTI 20 1 9 e é a base de todo o processo orçamentário de uma empresa PADOVEZE TARANTO 20 12 Os elementos que compõem o orçamento operacional são Vendas Produção e Despesas Operacionais 311 Orçamento de vendas Este orçamento é formado pelas previsões de vendas ao longo do período orçado Lunkes 2009 representando assim o planejamento futuro das vendas da empresa o s itens que devem ser levantados são a quantidade a ser vendida por produto o preço de venda unitário e os tributos incidentes sobre as vendas PADOVEZE 2010 LUNKES 2009 O O rçamento de vendas constitui um plano de vendas futuras da empresa para um determinado período sendo a responsabilidade pela elaboração cabe ao executivo máximo dessa área de operações cabendo à diretoria a sua revisão final e aprovação O primeiro aspecto a ser observado na elaboração de orçamento de vendas é a previsão da quantidade a ser vendida por produto a Contabilidade poderá fornecer importantes subsídios para este indicativo visto que possui informações como Qual o nível histórico de vendas em valores nominais que representam o faturamento em moeda corrente Também devemos considerar a sazonalidade do negócio e a representatividade dos novos negócios ou novos produtos já concretizados cuidado na elaboração quanto a determinação do potencial de mercado ao nível de demanda à pesquisa de mercado e de consumidor ao nível de preços verificar o esforço desenvolvido pelos executivos de departamento de vendas para alcançar os objetivos e as metas fixadas no plano de lucros bem como ter a elaboração do orçamento de vendas realistas Em relação ao preço de venda Padoveze 2010 afirma que este é estabelecido pelo mercado e que cabe à empresa definir o preço do seu produto ponderando os gastos relativos a comissões canais de distribuição publicidade etc O autor também enfatiza que nem sempre o preço calculado será o que o mercado estará disposto a absorver mas que é importante realizar esse cálculo para poder ter um padrão de referência para análises comparativas Já Crepaldi e Crepaldi 2014 p 375 afirmam que o mercado não é nem deve ser o único caminho para definição de preços mas é importante ter os preços compatíveis com o mercado De acordo com os autores os custos reais da atividade devem ser levados em conta ao se calcular o preço de venda e deve ser feita a gestão estratégica dos custos visando ao melhor desempenho financeiro do negócio O preço de venda pode ser calculado utilizandose o conceito de markup que conforme exposto por Padoveze 2010 a partir do custo por absorção de cada produto aplicase um divisor para que os demais elementos de formação do preço de venda sejam adicionados ao cálculo Os elementos que devem fazer parte do markup são as despesas operacionais administrativas e comerciais margem de lucro desejada e os impostos sobre venda e faturamento PADOVEZE 2010 Apesar do preço de venda faz er parte do orçamento de vendas p recisamos lembrar que ele só poderá ser determinado após a o cálculo do custo unitário de cada produto que servirá de base para a formação do preço Considerasse tributos incidentes sobre as vendas todos os impostos e contribuições que tenham como base o valor de vendas Estes tributos variam de acordo com a forma de tributação da empresa Simples Lucro Presumido ou Lucro Real Os tributos mais comuns que incidem sobre as vendas são Imposto s sobre Produtos Industrializados IPI Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social COFINS Contribuição para o PISPasep Imposto sobre Operações Relativas à Circulação de Mercadorias e Sobre Prestações de Serviços de Transporte Interestadual e Intermunicipal e de Comunicação ICMS e Imposto sobre Serviços de Qualquer Natureza ISS Dependendo da tributação poderemos ter também calculados sobre as R eceitas de Vendas o Imposto sobre a Renda da Pessoa Jurídica IRPJ Contribuição Social sobre o Lucro Líquido CSLL e a Contribuição Patronal Previdenciária CPP para as Micro e Pequenas Empresas será recolhido um conjunto de tributos sob a forma do SIMPLES NACIONAL Independente do Porte ou forma de tributação sempre deveremos verificar quais são os tributos e qual as alíquotas que incidem sobre o valor de vendas da entidade 312 O rçamento de Produção O orçamento de produção diz respeito ao orçamento de matériasprimas orçamento de mão deobra direta de custos indiretos de fabricação e do custo unitário dos produtos PADOVEZE TARANTO 2012 LUNKES 2009 Para projetar a quantidade de produtos a serem fabricados devese considerar o volume de vendas projetado orçamento de vendas e a política de estocagem da companhia a qual determina o nível mínimo de estoque de produtos prontos que deve ser mantido PADOVEZE TARANTO 2009 Zdanowicz 200 1 afirma que a produção poderá ser medida em quantidades físicas e a partir da projeção do orçamento de produção será possível determinar as quantidades de matériasprimas a consumir a mão de obra direta os custos indiretos de fabricação ou seja os custos de produção para o período orçado Também é necessário estabelecer a política de estoques política da capacidade de produção i nvesti mento em equipamentos e instalações a dequação das instalações mantendo o e quilíbrio entre os diversos setores verificar a d isponibilidade de matériaprima e d eterminação das escalas de produção por estabelecer se há ou não n ecessidades de capital de giro De acordo com Padoveze 2010 o orçamento de compra de matériaprima diz respeito aos materiais necessários para operacionalizar os programas de produção O s custos diretos são aqueles que podem ser diretamente apropriados aos produtos bastando haver uma medida de consumo como quantidade de material consumido embalagens utilizadas hora de mão de obra Já os custos indiretos de fabricação CIF dizem respeito aos custos fabris que não apresentam uma forma de medição objetiva e sua alocação precisa ser feita de maneira estimada utilizandose um critério de rateio Como exemplo podem ser citados a mão de obra indireta depreciação seguros serviços de terceiros e os demais custos relacionados ao processo produtivo ZDANOWIC 200 1 LUNKES 2009 A mão de obra direta referese ao pessoal que trabalha diretamente sobre o produto fabricado desde que se possa mensurar o tempo despendido e identificar quem executou a tarefa MARTINS 2010 Para o seu orçamento devemse projetar os valores referentes a todo tipo de remuneração para aos funcionários incluindo seus encargos sociais PADOVEZE 2012 Devemos entender que os custos de mãodeobra são todos os salários e ordenados pagos pelas empresas aos altos executivos pessoal administrativo pessoal de staff supervisores chefes de equipes de trabalho operários qualificados e nãoqualificados Mas a mão de obra direta consiste no pessoal que está diretamente ligado às operações específicas de produção da empresa classificandose como custo variável De acordo com Lunkes 2009 o custo unitário de cada um dos produtos é calculado pela soma do custo unitário da matériaprima da mão de obra direta e do custo indireto de fabricação e o custo dos produtos vendidos pode ser obtido multiplicandose as unidades vendidas pelo custo unitário de cada produto Em relação aos métodos de custeio para fins fiscais e portanto para a Demonstração do Resultado do Exercício DRE deve ser utilizado o custeio por absorção o qual consiste na apropriação de todos os custos de produção e somente os de produção aos itens fabricados MARTINS 2010 3 13 Orçamento de despesas operacionais O orçamento das despesas operacionais diz respeito às despesas necessárias para desenvolver as operações da empresa englobam os valores projetados das despesas com vendas administrativas Esse orçamento objetiva prever as despesas com o intuito de gerenciálas buscar reduzilas quando possível e visualizar se as receitas de vendas projetadas serão suficientes para dar suporte a essas despesas O orçamento de despesas operacionais deverá considerar também a estimativa das perdas por créditos concedidos a clientes que decorrerão de desembolsos já ocorridos ou irão constituirse em futuras saídas de caixa mas que serão pagas durante o período projetado Assim o orçamento de despesas operacionais será constituído por todos os gastos necessários para administrar e vender os produtosserviços aos clientes O orçamento de despesas de vendas deve prever os gastos com promoção colocação e distribuição dos produtos marketing propaganda e publicidade brindes fretes e demais despesas da área de vendas como aluguel energia elétrica seguros material de expediente relativos à essa área O orçamento de despesas administrativas deve constar os honorários da administração salários e encargos do pessoal administrativo e todas as demais despesas relativas à área administrativa como por exemplo a depreciação dos bens localizados nesta área 3 2 ORÇAMENTO FINANCEIRO A etapa financeira é a tradução em valores monetários de tudo o que foi orçado na etapa operacional FREZATTI 2019 e é composta pelo orçamento de investimentos e de financiamentos orçamento de caixa projeção das demonstrações financeiras e análise financeira das projeções PADOVEZE TARANTO 2012 FREZATTI 2019 Como sequência do Orçamento Operacional devemos considerar que o Orçamento Financeiro deve levar em conta estas etapas O planejamento financeiro de curto prazo começa com uma previsão de vendas Com base nessa previsão são elaborados planos de produção que levam em conta os prazos necessários de preparação de equipamentos e as necessidades de matériasprimas A partir dos planos de produção são feitas estimativas de mãodeobra direta gastos gerais de produção e despesas operacionais Elaborar os orçamentos de investimentos e financiamentos Com toda essa informação pode ser preparada as demonstrações projetadas de resultado e o orçamento de caixa levando em última instância à preparação do balanço projetado 3 21 Orçamento de caixa O orçamento de caixa ou previsão de caixa é uma demonstração das entradas e saídas previstas de caixa da empresa O orçamento de caixa apresenta os ingressos e desembolsos de recursos financeiros projetados e seu objetivo é assegurar que a empresa terá recursos monetários suficientes para honrar seus compromissos e atender às operações estabelecidas nas demais peças orçamentárias LUNKES 2009 É utilizado para estimar necessidades de caixa no curto prazo com atenção especial a superávits e déficits previstos o s superávits devem ser aplicados e os déficits devem ser cobertos O orçamento de caixa é uma ferramenta útil para a determinação da distribuição de entradas e saídas em certo período sendo comum serem preparados orçamentos mensais para um período de um ano A projeção do orçamento de caixa deve ser realizada com base nas estimativas de vendas produção despesas operacionais e desembolsos e se faz necessária para a empresa poder estabelecer o equilíbrio financeiro entre as entradas e saídas futuras efetuando assim o seu planejamento e controle financeiro ZDANOWICZ 200 1 3 22 Orçamento de investimentos e de financiamentos De acordo com Padoveze 201 0 o orçamento de investimento tem como objetivo elaborar o orçamento dos gastos previstos com investimentos que farão parte do ativo não circulante da empresa e é composto pelo orçamento de aquisição e de venda de imobilizados orçamento de gastos geradores de intangíveis de baixa de ativos intangíveis Em relação ao orçamento de financiamentos Padoveze 201 0 afirma que ele tem como finalidade fazer a previsão das necessidades de obtenção de recursos dos gastos para manutenção desses recursos e os pagamentos previstos Ainda conforme o autor devem fazer parte do Orçamento de financiamentos o orçamento das despesas financeiras desembolsos dos financiamentos já existentes e o orçamento de novos financiamentos incluindo suas despesas financeiras e desembolsos As despesas financeiras correspondem ao Custo Financeiro das operações sendo composto por Juros pagos Descontos Concedidos Variações Cambiais Negativas e Despesas Bancárias Para determinar o valor final deste item é importante lembrar que devemos descontar as Receitas Financeiras Juros Recebidos Descontos Obtidos Renda de Aplicação Financeira Por fim destaca que o orçamento de investimentos e o orçamento de financiamentos devem ser feitos junto com o orçamento de caixa em uma peça única para assim facilitar a visualização do fluxo de caixa 3 23 Projeção das demonstrações financeiras De acordo com Lunkes 2009 os demonstrativos contábeis a serem projetados são o Balanço Patrimonial BP e a Demonstração do Resultado do Exercício DRE bem como Orçamento de Caixa Fluxo de Caixa projetado que são necessárias para a elaboração do Balanço Patrimonial Projetado A DRE demonstração do resultado projetada apresenta o desempenho econômico projetado da empresa no período orçamentário confrontando receitas e ganhos com as despesas e perdas para ser apurado o Resultado do período que pode ser Lucro ou Prejuízo Já o balanço patrimonial projetado viabilizará a projeção da situação financeira e patrimonial da empresa apresentando as origens e as aplicações de recursos o Balanço Patrimonial é composto pelos bens e direitos e as obrigações da entidade sendo a demonstração contábil destinada a evidenciar qualitativa e quantitativamente numa determinada data a posição patrimonial e financeira da entidade Constituída por Ativo Passivo e Patrimônio Líquido a s legislações comerciais e tributárias obrigam a sua elaboração pelo menos uma vez por ano de atividade exercício social Como estas projeções serão a parte final do Orçamento Empresarial no próximo capítulo faremos uma explanação sobre as Demonstrações Financeiras que serão projetadas Orçamento de Caixa Fluxo de Caixa Projetado DRE Demonstração do Resultado do Exercício e do Balanço Patrimonial 4 DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS Como a etapa final de um Orçamento Empresarial é a elaboração dos Demonstrações Contábeis faremos neste cap í tulo uma revisão bibliográfica e apresentação dos modelos d a DRE Demonstração do resultado do exercício do Orçamento de Caix a fluxo de caixa projetado e do Balanço Patrimonial a serem utilizados 41 DRE DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO Esta demonstração é destinada a evidenciar a composição do resultado em um determinado período da entidade com o confronto entre receitas custos e despesas observando os princípios da competência sendo que n este procedimento as receitas custos e despesas são lançadas independentemente de seu pagamento ou recebimento ou seja são registradas quando elas efetivamente ocorrem O regime de competência é obrigatório para empresas com fins lucrativos A demonstração do resultado do exercício é a demonstração contábil apresentada na forma vertical e destinada a evidenciar a composição do lucroprejuízo líquido do exercício formado num determinado período de operações da entidade A demonstração do resultado do exercício observado o princípio da competência evidenciará a formação dos vários níveis de resultados mediante confronto entre as receitas e os correspondentes custos e despesas 411 MODELO DRE DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO VENDAS DE MERCADORIAS PRODUTOS E SERVIÇOS Vendas de Mercadorias Vendas de Produtos Vendas de Serviços IMPOSTOS SVENDAS I CMS C OFINS P IS C USTO PRODUTOS VENDIDOS Matéria Prima Salários e encargos Custos Indiretos de Fabricação LUCRO OPERACIONAL BRUTO DESPESAS OPERACIONAIS Depreciaç ão PróLabore Encargos s PróLabore Aluguel Água energia e t elefone Salários e Comissões Encargos s salários e comissões Fretes svendas Publicidade RESULTADO FINANCEIRO Receitas Financeiras Despesas Financeiras CUSTO VENDA IMOBILIZADO LUCRO OPERACIONAL O Lucro Operacional é encontrado da seguinte equação VENDAS IMPOSTOS SVENDAS CUSTO PRODUTOS VENDIDOS DESPESAS OPERACIONAIS ou RESULTADO FINANCEIRO CUSTO VENDA IMOBILIZADO LUCRO OPERACIONAL VENDAS De acordo com o Orçamento Operacional são previsto s inicialmente as Vendas de Produtos e Serviços as quantidades de produtos nesta d emonstração são transformad as em valores monetários Também pode compor este item a Venda de Imobilizado pelo valor cobrado pelo bem IMPOSTOS SVENDAS As vendas têm sobre o seu valor a incidência de Tributos que variam de acordo com o seu porte ou forma de tributação Neste exemplo usaremos o ICMS PIS e COFINS CUSTO PRODUTOS VENDIDOS Para atingir as vendas prevista a empresa terá de arcar com Custos do Produtos Vendidos que são estipulados d e acordo com o Orçamento Operacional Neste exemplo usaremos o Custo de Matéria Prima Salários Produção Encargos Sociais de produção e Custos Indiretos de Produção DESPESAS OPERACIONAIS Corresponde aos gastos Administrativos e Comerciais que também são previsto s no Orçamento Operacional Neste exemplo usaremos alguns exemplos como Depreciação PróLabore Comissão Encargos Sociais Manutenção Combustíveis Aluguel Material de expediente etc RESULTADO FINANCEIRO As despesas financeiras correspondem ao Custo Financeiro das operações sendo composto por Juros pagos Descontos Concedidos Variações Cambiais Negativas e Despesas Bancárias Para determinar o valor deste item devemos descontar as Receitas Financeiras Juros Recebidos Descontos Obtidos Renda de Aplicação Financeira CUSTO VENDA IMOBILIZADO Corresponde ao Valor de aquisição do Bem Vendido menos a sua respectiva depreciação estes valores estão previstos no Orçamento de Investimentos IMPORTANTE Nesta demonstração os valores são registrados no mês em que ocorrem Regime de Competência independentemente do prazo para recebimento ou pagamento destes valores Este modelo de DRE Demonstração do Resultado do Exercício tem como base os dados contidos no Orçamento Operacional e será utilizado quando da elaboração das Projeções das Demonstrações Financeiras sendo seus resultados utilizados na execução do Orçamento de Caixa Fluxo de Caixa Projetado e do Balanço Patrimonial Final 42 ORÇAMENTO DE CAIXA O Orçamento de Caixa Fluxo de Caixa projetado propicia ao gerente financeiro a elaboração de melhor planejamento financeiro pois n a administração financeira não é aconselhável excesso de Caixa assim a través do planejamento financeiro o gestor financeiro saberá o montante certo em que contrairá empréstimos ou outras medidas para cobrir a falta insuficiência de fundos bem como quando aplicar no mercado financeiro o excesso de dinheiro evitando assim a corrosão inflacionária e p roporcionando maior rendimento à empresa Mas só através do conhecimento do passado o que ocorreu se poderá fazer uma boa projeção do Fluxo de Caixa para o futuro próxima semana próximo mês próximo trimestre etc A compensação do Fluxo Projetado com o real vem i ndicar as variações que quase sempre demonstram as deficiências nas projeções Estas variações são excelentes subsídios para aperfeiçoamento de novas projeções de Fluxos de Caixa A s principais transações que afetam o caixa podem ser divididas em dois grupos pois temos operações afetam o Caixa com aumentos e diminuições dos numerários a T ransações que aumentam o caixa Venda de Produtos Indústria Venda de Mercadorias comércio e Venda de Serviços Prestadores de Serviços são a principal fonte de entrada de recursos financeiros nas entidades Representada pelas Vendas à vista e pelo recebimento das Duplicatas a receber das vendas a prazo Empréstimos Bancários e Financiamentos São os recursos financeiros oriundos das instituições Financeiras Normalmente os Empréstimos Bancários são utilizados como Capital de Giro Circulante e os Financiamentos para aquisição de A tivo não Circulante Imobilizado fixo eou outros bens deste grupo Venda de Itens do Ativo Não Circulante Embora não seja comum a empresa pode vender itens do Ativo Fixo n este caso teremos uma entrada de recursos financeiros Integralização do Capital Social São os investimentos efetuados pelos sócios da empresa afetará o Caixa quando feito em Dinheiro Conta Corrente ou Aplicação Financeira de Liquidez Imediata caso o Capital Social ingresse na entidade por meio de bens não teremos alteração no Orçamento de Caixa Outras Entradas Juros recebidos dividendos recebidos de outras empresas indenizações de seguros recebidas etc b T ransações que diminuem o caixa Compras de Matérias Primas e Materiais de Produção Industria Mercadorias Comércio normalmente são o principal dispêndio financeiro representado pelas Compras à vista e Pagamentos de Duplicatas a Pagar das compras a prazo Mão de Obra Direta e Indireta A folha de pagamento com os salários comissões e adicionais HorasExtras Insalubridade Periculosidade Adicional Noturno etc mais os encargos INSS FGTS 13º Salário Férias etc representa substancial redução no Caixa Impostos os valores pagos pelas empresas em tributos Impostos Taxas e Contribuições calculados sobre as vendas de Produtos ou outras bases de cálculo são um valor significativo das diminuições de caix a Custos Indiretos de Fabricação são os gastos da Produção de alocação indireta necessitam de rateio como por exemplo Depreciação Aluguéis Energia Manutenção Limpeza etc Despesas Operacionais composta pelas despesas Administrativas e Comerciais Despesas Financeiras como p agamentos de Juros de mora despesas bancárias variação cambial negativa estas informações estão contidas no Orçamento de Investimentos e Financiamentos Aquisição de itens do Ativo Não Circulante as compras de Ativo Imobilizado prédios máquinas veículos equipamentos etc também representam saída de Caixa pelas compras à vista ou pagamento de parcelas de amortização da dívida estas informações estão contidas no Orçamento de Investimentos Empréstimos e Financiamentos a quitação dos Juros Correção m onetária e a mortização da d ívida com os agentes financeiros estas informações estão contidas no Orçamento de Investimentos e Financiamentos Dividendos aos Acionistas o p agamento d e Lucros Obtidos pela entidade aos seus sócios gera desembolso de caixa Outros pagamentos eventuais são valores não usuais na entidade 421 MODELO DE ORÇAMENTO DE CAIXA Fluxo de Caixa Projetado JANEIRO FEVEREIRO MARÇO ABRIL MAIO JUNHO Saldo Inicial ENTRADAS Clientes Balanço Cliente à vista Clientes a prazo SAÍDAS Salários Encargos Fornecedores M Prima Impostos sVendas Luz água e telefone Aluguel Financ Curto Prazo Comissões Mat Manutenção Mat Escritório Ferramentas Despesas Financeiras SALDO FINAL No Modelo de Orçamento de Caixa que foi adota do é importante definir alguns termos SALDO INICIAL é o valor constante no caixa no início do período considerado para a elaboração do Orçamento de Caixa Fluxo de caixa projetado composto pelo dinheiro em caixa mais os saldos bancários disponíveis para saque T OTAL DE ENTRADAS correspondem às vendas realizadas à vista bem como a outros recebimentos tais como duplicatas cheques prédatados faturas de cartão de crédito e tc disponíveis como dinheiro na respectiva data No nosso modelo é a soma de Clientes à vista até Venda de Imobilizado T OTAL DE SAÍDAS correspondem a pagamentos de fornecedores prólabore aluguéis impostos folha de pagamento água luz telefon e e outros bem como o pagamento de Financiamento e de aquisições do ativo imobilizado No nosso modelo é a soma de Fornecedores a Vista até Empréstimos e Financiamentos S ALDO FINAL representa o valor obtido da soma do Saldo Inicial mais o Total de Entradas Menos Total de Saídas ou seja Saldo Inicial Total de Entradas Total de Saídas S ALDO FINAL Permite constatar a real sobra ou falta de dinheiro em seu negócio no período considerado e passa a ser o Saldo Inicial do próximo período IMPORTANTE Nesta demonstração os valores são registrados no mês do pagamento ou recebimento Regime de C aixa independen te do período em que ocorreu o fato gerador da entrada ou saído do Caixa Este Orçamento de Caixa tem como base o Balanço Patrimonial Inicial e DRE Demonstração de Resultado do Exercício Projetado e será utilizado na elaboração das Projeções das Demonstrações Financeiras sendo seus resultados utilizados na execução do Balanço Patrimonial Final 43 BALANÇO PATRIMONIAL É a demonstração contábil destinada a evidenciar qualitativa e quantitativamente numa determinada data a posição patrimonial e financeira da entidade sendo c onstituíd o por Ativo Passivo e Patrimônio Líquido As legislações comerciais e tributárias obrigam a sua elaboração pelo menos uma vez por ano de atividade exercício social Exercício Social é o período em que as empresas apresentam seus resultados de forma oficial sendo que este período normalmente é de um ano e coincide com o ano civil janeiro a dezembro A cada novo período as contas de Receitas Custos e Despesas são abertas com o saldo zero e no decurso de 12 meses seguintes recebem os registros de todos os gastos e ganhos até o fechamento do exercício Vale salientar que as contas de Ativo e Passivo não são zeradas apenas as contas de Receitas Custos e despesas voltam a ter saldo zero para podermos apurar o resultado do Exercício 431 MODELO DE BALANÇO PATRIMONIAL As definições do s grupos e sub grupos deste modelo estarão explicitados a seguir ATIVO PASSIVO 11 A tivo C irculante 21 P assivo C irculante Caixa Fornecedores Clientes Empréstimos Estoques Obr igações Fiscais Outros Créditos Obr igações Trabalhista Outros Débitos 12 Ativo N ão C irculante 22 P assivo N ão C ir c ulante Real izável a Longo Prazo Obr igações a L ongo Prazo Investimentos Imobilizado 23 P atrimônio Lí quido Intangível Capital Social Lucros Prejuízos Acumulados ATIV O Soma do ATIVO CIRCULANTE mais ATIVO NÃO CIRCULANTE ATIVO CIRCULANTE Soma de Caixa Duplicatas a Receber Estoques Caixa Este valor é encontrado no Orçamento de Caixa Clientes Corresponde a os valores das duplicatas a receber dos clientes referentes as vendas a prazo sendo encontrados no Orçamento de Caixa Estoque São os valores de Matérias Primas que a empresa possui para manter as suas atividades de Produção são levantados nas entidades através de um Inventário mas neste material forneceremos o valor ATIVO NÃO CIRCULANTE Soma do Realizável a Longo Prazo Investimentos Imobilizado Intangível Menos Depreciação Realizável à Longo Prazo São os valores a receber dos clientes referentes as vendas a prazo de mercadorias ou serviços com prazo de vencimento após o final do exercício seguinte também são chamadas de Duplicatas a receber Investimentos São bens de longa vida útil que não se destinam à venda mas não são aproveitados na execução da atividade operacional da empresa Como por exemplo Participações permanentes em outras sociedades P rédios alugados para terceiros Terrenos para futura expansão da empresa e Construções em andamento Imobilizado São bens e direitos destinados à manutenção da atividade principal ou exercidos com essa finalidade São os bens que auxiliam a empresa na execução de sua atividade principal estes bens são relacionados de acordo com sua classificação operacional e são diminuídos de sua perda de valor em virtude de uso obsolescência ou perda de capacidade técnica que é chamada de depreciação Como por exemplo Prédios Terrenos Móveis Máquinas Veículos Computadores Intangível Podem ser definidos os intangíveis como direitos que tenham por objeto bens incorpóreos Como por exemplo Marcas Patentes Direitos Autorais Licenças Propriedade Intelectual PASSIVO Soma do PASSIVO CIRCULANTE PASSIVO NÃO CIRCULANTE PATRIMÔNIO LÍQUIDO PASSIVO CIRCULANTE Soma de Fornecedores Empréstimos a pagar Obrigações Fiscais Obrigações Trabalhistas Outros Débitos Fornecedores Corresponde a os valores das duplicatas a pagar aos fornecedores referentes as compras a prazo sendo encontrados no Orçamento de Caixa Empréstimos a paga r São os valores a pagar referente a obtenção de Empréstimos e Financiamentos estes valores devem ser previstos Orçamento de Financiamentos e são encontrados no Orçamento de Caixa Obrigações Fiscais Corresponde aos valores a pagar dos Tributos Impostos Taxas e Contribuições da entidade n este material teremos o ICMS a Pagar PIS a Pagar e COFINS a pagar sendo encontrados no Orçamento de Caixa Obrigações Trabalhistas são os valores a pagar referente aos gastos com a Mão de Obra da entidade neste material será composto por Salários Encargos Sociais ssalários PróLabore Encargos Sociais sPró Labore Comissão Encargos Sociais sComissão sendo encontrados no Orçamento de Caixa Outros Débitos R eferente à valores a pagar dos demais gasto s da entidade relacionados com a Administração e Comerciais como Aluguel Energia Combustíveis Material de expediente Manutenção Publicidade e Fretes svendas sendo os valores encontrado s no Orçamento de Caixa PASSIVO NÃO CIRCULANTE São as obrigações exigíveis que serão liquidadas com prazo superior com vencimento após o final do ano seguinte PATRIMÔNIO LÍQUIDO Corresponde ao valor que pertence aos sócios na entidade sendo composto pelo Capital Lucros Prejuízos Acumulados Capital São os valores aportados pelos sócios para iniciar as atividades da empre sa Lucros Resultado positivo da atividade econômica da entidade quando as Receitas são maiores que os Custos e Despesas sendo encontrado n o DRE Demonstração do Resultado do Exercício Prejuízos Acumulados Resultado negativo da atividade econômica da entidade quando as Receitas são menores que os Custos e Despesas sendo encontrado n o DRE Demonstração do Resultado do Exercício Este modelo de Balanço Patrimonial será utilizado n as Projeções das Demonstrações Financeiras em duas circunstâncias c om os dados iniciais da entidade referente ao período anterior no Balanço Patrimonial Inicial e no Encerramento do Balanço Patrimonial Projetado com utilização dos dados do Balanço Patrimonial inicial Orçamento de Caixa Fluxo de Caixa Projetado e DRE Demonstração do Resultado do Exercício