Curso em Inovação e Empreendimento - Módulo de Coaching

COACHING EXECUTIVO Página 52 2 TIPOS DE COACHING E COACHING NAS ORGANIZAÇÕES Dentro do Coaching existem várias ramificações todas criadas para oferecer soluções cada vez mais personalizadas 21 COACHING INDIVIDUAL Coaching individual destinase a uma só pessoa e se diferencia de acordo com o seu propósito Coaching de resolução subtipo de Coaching individual em que a pessoa é guiada no curso de superação das suas limitações pessoais Acontece quando o sujeito enfrenta um problema no contexto de seu desempenho profissional Este obstáculo pode ser pontual ou repetido por isso o desenvolvimento do programa de Coaching pode incidir sobre diferentes áreas tais como relações interpessoais habilidades de comunicação promoção dentro da empresa gestão de estresse ou eficácia profissional Os métodos utilizados derivam da psicologia análise transacional análise sistêmica ou programação neurolinguística PNL COACHING EXECUTIVO Página 53 Coaching de desenvolvimento o coach ajuda o sujeito a verse e indagarse sobre suas necessidades para conquistar seus ambiciosos objetivos Ainda que seja destinado a uma situação externa a revelação das qualidades do sujeito se faz em conjunto O objetivo é preparar os requisitos para o sucesso para que o resultado possa ser garantido Envolve a análise da situação anterior delimitação dos desafios pontos a favor e possíveis obstáculos Este processo melhora as habilidades de comunicação tomada de decisão liderança imagem gestão do tempo e estimula atitudes positivas como autonomia flexibilidade motivação e envolvimento através de técnicas de dinâmica de grupo psicologia social técnicas de negociação e análise sistêmica Coaching de transição este subtipo é ideal em situações de mudança quando o sujeito deve adquirir uma nova função um novo emprego uma promoção ou uma nova equipe por exemplo Se pretende facilitar a adaptação e a integração desta mudança oferecendo ferramentas ao sujeito para antecipar as novas situações Coaching de retenção usado quando há dificuldade em encontrar candidatos válidos para um trabalho Sendo assim se incentivam os trabalhadores da empresa que têm possibilidades de mudança de trabalho para que não a abandonem Graças ao Coaching os trabalhadores vêm um plano de carreira mais interessante que impede sua partida Coaching estratégico este subtipo visa melhorar a antecipação e o afastamento para ver os fatos com outra perspectiva preparando o enfrentamento de problemas que possam surgir e aumentando as capacidades para superálos sem muita dificuldade Em realidade quando o Coaching é feito eficazmente o sujeito estará à espera do problema e não será surpreendido por ele COACHING EXECUTIVO Página 54 22 O EXECUTIVE COACHING OU COAHING DE NÚMERO UM Como o nome nos leva a pensar é uma metodologia que tem como principal objetivo aprimorar os resultados de uma empresa sempre de acordo com as metas elaboradas pelo cliente Em realidade este tipo de Coaching não se preocupa apenas com o desempenho da organização mas também com a performance dos empreendedores já que sabe que qualificando o trabalho de executivos com papel de liderança o aprendizado rapidamente se espalha para todos os níveis hierárquicos da organização Ele é necessário por diferentes razões O CEO é o trabalhador mais ausente do seu local de trabalho a sua posição não permite que se comunique muitas vezes como se deve e às vezes o impede de compartilhar suas dificuldades O CEO tem dificuldades para aceitar ou reconhecer a necessidade de dispor de mais tempo já que sua aprendizagem deve ocorrer em menos tempo que o restante dos colaboradores da empresa A eles se exige máxima eficácia já que suas decisões afetam a toda a empresa Por tal razão a relação entre profissional e cliente deverá ser estreita e vai exigir uma grande dedicação e comprometimento por parte do cliente que precisa se mostrar disposto e realizar uma autoavaliação do seu potencial e Inteligência Emocional visto que somente após uma avaliação sincera de si mesmo o indivíduo poderá começar sua jornada de evolução A ideia é que seja possível entender como a sua postura reflete na empresa e na equipe de trabalho permitindo uma visão sistêmica ou seja de observação do todo sem descuidar de cada parte que compõe tal universo A atuação desse tipo de Coaching é bem ampla podendo ocorrer em diferentes áreas da organização e com objetivos bem específicos Mas de maneira resumida podemos dizer que esse tipo de Coaching se preocupa tanto em programar estratégias para o crescimento da companhia como auxiliar empresários no desenvolvimento de novas habilidades e competências necessárias a alta performance exigida no ambiente empresarial Podemos notar que a palavra de ordem nesse tipo de Coaching é performance A equipe que passa por este processo deixa de ser um grupo de pessoas e passa a ser um time COACHING EXECUTIVO Página 55 que joga pela empresa ou seja é uma maneira eficaz de conquistar resultados em equipe e capacitar funcionários 23 AS ETAPAS E MODELOS DE COACHING Em relação ao Coaching podemos dizer que existem modelos diferentes mas também que o início do processo é semelhante em todos eles Apesar disso vamos conhecer os diferentes modelos a fim de esclarecer o seu modo de operar e as fases ou estágios que o integram Modelo GROW Desenvolvido na Inglaterra durante os anos 90 oferece resultados comprovados com relação à eficiência e à produtividade Sua sigla é o acrônimo de Goal RealityOptionsWill que serve para estruturar tal modelo em quatro fases sequenciais É muito importante que cada uma dessas fases seja realizada corretamente e que quando uma delas não dê os resultados esperados voltemos na fase anterior e repitamos o processo Este modelo permite trazer luz aos bloqueios na hora de encontrar soluções ou alternativas aos problemas ou situações que se deseja mudar Funciona como a base de perguntas que ajudará o coachee no seu desbloqueio Goal Definição de objetivos e metas Primeiro devese examinar bem a situação de forma mais realista possível É a marcação de um objetivo final claro e concreto COACHING EXECUTIVO Página 56 Reality A Realidade Avaliar a situação é o primeiro exercício antes de buscar opções possíveis detectando as oportunidades e obstáculos existentes Options Encontrar as melhores opções possíveis Nesse ponto sabemos onde estamos o que queremos e é o momento de decidir quais opções dispomos COACHING EXECUTIVO Página 57 Will Mostra a rota que vamos percorrer Nesse ponto colocaremos maior ênfase e mediremos as possibilidades alcançáveis que nos oferece o método possibilitando a compreensão da situação real para atuar e alcançar as metas selecionadas com um calendário de ações concretas e um tempo adequado Graficamente este modelo se resume a COACHING EXECUTIVO Página 58 Gráfico extraído da web httpsptslidesharenetRotaryInternationalfaaa lideranabrilhar Vejamos o seguinte quadro no qual podemos aprender quais tipos de perguntas são idôneas para o processo Modelo OUTCOMES modelo criado por Allan Mackintosh 1936 1995 e que significa resultados sendo bastante similar ao anterior já que percorre o mesmo caminho que o GROW ainda que esteja mais centrado nos negócios e seja mais extenso ou completo com maior ênfase na compreensão e análise dos objetivos COACHING EXECUTIVO Página 59 Com relação as suas fases esse modelo se organiza em Fixação de objetivos Aqui se trata de uma fase similar a Goal do modelo anterior Compreensão das razões que levam a fixação de tais objetivos Esse é um novo passo provavelmente um dos mais destacados nesse método que é entender as razões Análise da situação presente estabelecendo o estado desejado Pretendese analisar a situação atual igual que fazemos na fase Reality Estabelecimento da distância existente entre a situação presente e os objetivos marcados Analisada a situação atual a realidade medimos a distância ou a diferença entre a situação atual e a pretendida segundo os objetivos que traçamos Avaliação e estabelecimento de opções de comportamento Fase também encontrada no modelo GROW em que tratamos de gerar o máximo de opções e avaliálas medindo pós contra e sua relevância COACHING EXECUTIVO Página 60 Manutenção da motivação Conquistar entusiasmo e coragem Apoio do profissional Fase em que o Coaching estará presente com a função de esclarecer dúvidas que possam surgir ou mesmo reorientar qualquer fase que necessite um ajuste Ainda que tenhamos comparado bastante os dois modelos apresentados destacamos que sempre haverá ocasiões em que seja necessário um maior aprofundamento ou uma melhor análise e inclusão portanto das fases propostas pelo modelo OUTCOMES Por outro lado também haverá momentos que nos pede por uma simplificação e que nos centremos nas quatro letrasfases básicas do método GROW Modelo ACHIEVE Esse último modelo está composto por 7 fases e revela um processo mais sistêmico que o modelo GROW por exemplo Criado por Dembkowski e Eldridge entre 2002 e 2003 baseiase nas habilidades básicas que os profissionais deverão aplicar em cada uma das fases COACHING EXECUTIVO Página 61 Se nos fixarmos nesse modelo e no modelo anterior veremos que possuem elementos semelhantes Explicamos em que consiste cada elemento deste último COACHING EXECUTIVO Página 62 COACHING EXECUTIVO Página 63 24 O CONTRATO TRIÂNGULAR No processo de Coaching executivo se produzem 3 relações a empresa cliente com o coach e por sua vez com o coachee e o coachee com o coach ou viceversa Primeiro expliquemos os papéis de cada responsável pelo processo Cliente Cliente empresa ou pessoa jurídica que solicita o serviço e que estará representada legalmente por uma pessoa física Provedor Empresa ou pessoa jurídica que realizará o serviço e que também terá um representante legal como o Presidente da empresa ou o seu Diretor Sponsor É o setor ou pessoa de influência dentro do cliente que solicita o serviço Coach Profissional escolhido pelo provedor para realizar o serviço COACHING EXECUTIVO Página 64 Coachee Funcionário que o sponsor designou para receber tal serviço Todas as pessoas envolvidas nesse processo deverão estar a par das regras do jogo especialmente o coach e sponsor Em realidade se faz necessária uma discussão entre os três elementos coach coachee e sponsor sobre os objetivos a serem adquiridos no final do processo e cabe ao profissional intervir nos casos em que os objetivos planejados não sejam realizáveis O cliente nesta situação seria a empresa uma vez que não é um Coaching Individual mas executivo que deve realizar a relação comercial com o coach através de um contrato de serviço que será o padrão de benchmark dos três atores O contrato deve ser redigido e refletir o acordo entre os interlocutores sobre a regra do jogo ou seja os objetivos precisos e declarados do Coaching planificação do processo número de sessões periodicidade duração e lugar resultados claros e observáveis que se deseja obter compromissos do coachee confidencialidade razões para cisão forma de avaliação dos resultados custo e forma de pagamento bem como o nível de compromisso por parte do coachee e condições gerais como deontologia confidencialidade e neutralidade O coach para sua deontologia deve manter a confidencialidade total sobre qualquer assunto ou desempenho do coachee É de vital importância que o coachee tenha constância disto para que o processo flua corretamente O resultado desta confiança constituirá em um contrato moral entre o coach e o coachee que reforçará o vínculo entre a empresa e o coachee já que o coach representa uma parte da união entre ambas as partes no que diz respeito aos seus objetivos comuns Ressaltamos ainda que embora a confidencialidade seja parte do contrato o coach deve informar sobre os avanços nas diferentes áreas de melhoria do coachee para a empresa COACHING EXECUTIVO Página 65 Conforme citado anteriormente normalmente os contratos de Coaching estão compostos por três partes mas em certas situações podem surgir contratos de quatro ou cinco atores como quando uma empresa adicional intervém como uma consultoria externa eou um chefe ou líder do projeto Nestes casos o chefe direto do coachee não terá uma relação direta com o coach mas o coach se comunica com o líder do projeto e com o coachee e o líder do projeto com o coachee diretamente eou através do chefe direto No final do processo de Coaching medimos os resultados obtidos pela avaliação de todas as partes envolvidas Embora algumas empresas solicitem um relatório no final do processo no qual se menciona como este processo foi conduzido o mais frequente é que o coachee apresente os resultados para ambas as partes Também pode acontecer de que o contrato termine mais cedo do que o esperado ou porque não há o progresso esperado ou porque o objetivo foi alcançado em menos tempo do que o previsto Em resumo por tudo o que tratamos nesse tópico podemos afirmar que um contrato regula a relação estabelecida visto que levanta e delimita um contexto profissional específico Não só define os objetivos mas esclarece a cada participante os limites que não deverão ser ultrapassados Dessa forma o processo contratual está tão intimamente presente na prática diária do Coaching que forma parte da gama de ferramentas utilizada diariamente pelo profissional COACH COACHEE EMPRESA COACHING EXECUTIVO Página 66 O contrato de prestação de serviço é utilizado tanto para posicionar o coach no processo como para a definição dos limites da profissão protegendo a todos os participantes Dessa forma essa deve ser uma etapa anterior a relação com o cliente e que é levada a cabo em qualquer planejamento real de Coaching Portanto o contrato visa inscrever uma relação no entorno laboral entre prestador de serviço e cliente estabelecendo regras claras resultados meios que serão aplicados e o marco jurídico de tal relação O que pela dimensão formal do contrato possibilita uma proteção entre o prestador de serviço e o seu cliente 25 O COACHING DE EQUIPES Desde a Antiguidade sabese que a força de uma equipe geralmente é maior do que a de um único indivíduo Ainda assim ocasionalmente quando os resultados não são os planejados existe uma relutância ao trabalho em equipe e se estimula o trabalho individual Sabemos que uma equipe é um grupo de pessoas organizadas de acordo com um objetivo comum definido e específico diferente do objetivo do grupo em que os indivíduos são movidos por interesses comuns Por esse motivo o compromisso entre eles é relativo e menor do que em uma equipe Também é importante ter conhecimento sobre quais são as diferenças entre grupo e equipe GRUPOS EQUIPES MEMBROS Cada pessoa tem uma forma particular de funcionar É necessário coordenação Se tira partido do talento coletivo RESULTADOS Alcançado através da colaboração dos membros Responde ao resultado individual Alcançado pelo produto do trabalho coletivo Responde ao resultado coletivo COACHING EXECUTIVO Página 67 FORMAÇÃO Os membros possuem uma formação similar Se estrutura hierarquicamente Complementamse A hierarquia é diluída REUNIÕES Informação discussão decisão e delegação do trabalho Discussões abertas Se decide e se trabalha em conjunto Além dessas diferenças também é interessante ver as principais características dos grupos de trabalho e equipe GRUPO DE TRABALHO EQUIPE LIDERANÇA Líder claramente definido o chefe Liderança compartilhada OBJETIVO Os membros vão atrás de finalidades próprias O objetivo fixado pela organização ou pelo líder é secundário Específicos e gerado por ele próprio geralmente de acordo com os objetivos da organização TAREFAS Individuais Interdependentes OUTPUT RESULTADO Fruto do trabalho individual Resultado do trabalho coletivo EFETIVIDADE EOU EFICÁCIA Medida de forma individual Medida diretamente pelos resultados do trabalho coletivo SINERGIA Neutra as vezes negativa Positiva RESPONSABILIDADE Individual Individual e mútua HABILIDADES Aleatórias e variadas Complementárias REUNIÕES Mantidas por longos períodos de tempo tratada de forma eficiente Se fomentam discussões abertas e resoluções ativas dos problemas DECISÕES Normalmente o líder ou a organização são os que decidem o que se deve fazer O resto do grupo discute o tema e decidem como executálo COACHING EXECUTIVO Página 68 A responsabilidade é compartida e todos participam na resolução dos problemas CONFLITOS ENTRE MEMBROS Varrese para debaixo do tapete ou é ignorado de modo que o problema persiste até que se torne incontrolável Um esforço consciente é feito para alinhar o conflito antes que se torne destrutivo Se reconhece que há diferenças individuais e de perspectiva O trabalho em equipe tem sido definido por muitos estudiosos como aquele que envolve diferentes profissionais que em conjunto compartilham a ideia de pertencimento e que trabalham de maneira integrada e interdependente para atender às necessidades existentes Porém o fato de reunir bons profissionais não é sinônimo de capacidade de trabalhar em equipe Constituir uma equipe requere trabalho Como o nome já diz é uma construção um processo dinâmico e mutável no qual os profissionais precisam se conhecer e aprender a trabalhar em conjunto para reconhecer o conhecimento dos membros e papéis de cada funcionário Dessa forma trabalhar em equipe requer uma longa aprendizagem e respeito pelo outro A principal razão para a necessidade do Coaching nestes casos reside em fazer uma aprendizagem coletiva mais eficiente no menor tempo e custo possível Além de ser uma coletividade uma equipe é uma unidade Um grupo de indivíduos relacionados e interdependentes com um objetivo compartilhado por todos os componentes e em que todos se sentem envolvidos com atribuição de tarefas e capacidades de acordo com cada um Por isso os resultados são valorizados e avaliados permanentemente Dentro da equipe não se produz uma avaliação e se se produzisse somente avaliaria o resultado e as conclusões mais individuais COACHING EXECUTIVO Página 69 Diferentes etapas de uma equipe Um grupo de pessoas ao formarem uma equipe de trabalho passa por estágios razoavelmente previsíveis Tais estágios são formação turbulência normatização e atuação Essa é uma divisão didática que tem como objetivo permitir um maior conhecimento sobre o momento que a equipe atravessa mas não é possível em alguns casos a separação exata de cada uma das fases COACHING EXECUTIVO Página 70 Etapa de Formação Quando uma equipe está em formação seus membros pesquisam cautelosamente as fronteiras do comportamento adequado ao grupo Este é um estágio de transição da condição de indivíduo para membro e de teste da capacidade de orientação do líder Assim que essa é a característica principal dessa primeira fase a adaptação da equipe ou seja as pessoas sabem que fazem parte de uma equipe temem ser afastadas e necessitam a aprovação do grupo Além disso é natural que haja um distanciamento inicial É uma etapa caracterizada por alguma ansiedade e pelo nervosismo da incerteza de modo que ao se detectar um líder entre eles seguemno pela segurança de permanecer no grupo Nesta fase é normal a existência de um ambiente agitado assim como canais de comunicação e responsabilidades confusos Também podemos presenciar relacionamentos superficiais e comprometimento fraco entre os integrantes baixa produtividade e desorientação Alterações durante a fase de formação COACHING EXECUTIVO Página 71 Etapa de Turbulência Passamos agora ao estágio da turbulência que é o mais difícil para a equipe Os membros já começam a entender quais são os seus papeis dentro do grupo e podem tornarse irritadiços implicantes ou minuciosos Aqui os integrantes ainda podem estar resistentes e apoiaremse unicamente em suas experiências pessoais e profissionais resistindo a qualquer necessidade de colaboração dos outros membros da equipe É nesse momento que pode surgir vaidades panelinhas divergência de opiniões e desalinhamento dos objetivos Por outro lado também podemos encontrar grupos nos quais se inicia um processo de maturidade nos seus integrantes permitindo uma maior segurança no liderado O problema é que a maturidade gera um excesso de confiança que por sua vez pode COACHING EXECUTIVO Página 72 ocasionar conflitos internos no grupo visto que cada membro quer mostrar o seu melhor e mostrar que sozinho é possível alcançar o resultado que se espera Dessa forma se espera que o líder possa exercer o seu poder demostrando que toda essa capacidade apresentada por determinado membro de sua equipe tornase mais eficiente se trabalhada em conjunto ou seja é preciso garantir a unidade da equipe canalizando as habilidades individuas em prol do grupo Portanto é de particular importância que o líder exerça influência no grupo de modo que a coesão da equipe seja assegurada Assim nesta primeira fase nos encontramos com duas realidades Por um lado vemos que os membros começam a trabalhar em grupo o que implica que Exista um sentimento sobre a nova situação Se generalize a incerteza e se desenvolvam níveis de ansiedade Se produz um foco no individualismo com os possíveis impactos positivos e negativos no grupo Nível de implicação baixo Por outro lado surge o conflito e se criam subgrupos que levam A autoridade do líder e a competência de outros membros sejam colocadas em dúvida O indivíduo polarizar suas opiniões rejeitar as novas abordagens discutir competir e colocarse na defensiva A atmosfera é tensa e os membros da equipe sentem rejeição frente à mudança COACHING EXECUTIVO Página 73 Alterações durante a fase de tormenta Fase da Normatização Nessa fase temse início a formação da equipe em sua essência Os membros já aprenderam a lidar com as diferenças e sabe respeitar os espaços e as opiniões dos outros É um momento de maior produção no qual os pontos de vistas passam a ser encarados como novas oportunidades e não mais com desconfiança Assim as decisões são COACHING EXECUTIVO Página 74 definidas em grupo visando o bem da equipe Os membros interagem dentro e fora da empresa É neste momento que vem a calma e a reafirmação a resolução de problemas por diferenças entre os membros da equipe e da aceitação das normas estabelecidas ou seja é o momento de resolução de conflitos quando o líder deve aproveitar a criatividade do grupo para encontrar alternativas aos problemas que sujam no decorrer das atividades ou mesmo na definição de estratégias e planos de ações para melhorar os resultados buscados Como característica destacamos que Os indivíduos aceitamse e reconhecem o valor acrescentado das contribuições de cada um dos membros Normas e padrões de comportamento interno são desenvolvidos O desenvolvimento de um espírito comum e de objetivos compartilhados são visíveis COACHING EXECUTIVO Página 75 Fase de Performance Finalmente na última etapa presenciamos uma consolidação interna da equipe para conseguir um trabalho eficiente e saudável em todos os seus aspectos revelando o início do alto desempenho visto que todos estão bastante focados e determinados a vencerem os objetivos juntos Aqui temos um ambiente cooperativo com articulação entre os seus componentes rico em criatividade e flexibilidade Talvez alguma tensão no ambiente possa ser útil para evitar excesso de confiança ou relaxamento excessivo dos membros que causaria uma delegação excessiva de trabalho e a nãoexecução das tarefas a tempo e corretamente Nesta última fase vemos como finalmente se consegue trabalhar em equipe destacando fatos tais como COACHING EXECUTIVO Página 76 O grupo é flexível e capaz de reorganizar sua estrutura dependendo de suas tarefas e problemas A coesão atinge o seu ponto mais elevado e o compromisso com os objetivos é compartilhado Há um desejo de pertencer ao grupo Os êxitos são celebrados Agora após haver estudado as fases do grupo voltemos ao processo de Coaching de equipes Tal metodologia segue as seguintes fases FASE DE ALIANÇA supõe a reunião inicial com aquele que decide a entrevista com o líder e a preparação da PROPOSTA INICIAL PROPOSTA DE DESCOBERTA a proposta inicial é apresentada para a equipe e uma série de questionários entrevistas e sessões são realizadas para que se possa obter as informações necessárias para preparar a PROPOSTA FINAL FASE DE INTERVENÇÃO em função da proposta final apresentada são realizadas as sessões de Coaching FASE DE AVALIAÇÃO os resultados obtidos são analisados durante e após a intervenção Para a execução do processo de Coaching de equipes utilizamos ferramentas como questionários entrevistas e observação direta 26 COACHING COMO ESTILO DE LIDERANÇA A liderança poderia ser definida como o processo de influenciar crenças valores e ações alheias e como o apoio desprendido no trabalho necessário para alcançar os objetivos comuns ao grupo a qual se pertence Dessa forma podemos entender que liderar é a arte de saber influenciar e motivar pessoas em direção a um objetivo comum Porém essa é uma arte complexa e várias COACHING EXECUTIVO Página 77 teorias já tentaram explicar como e por que algumas pessoas conquistam a liderança dentro do seu posto de trabalho Dessa maneira podemos perceber que o conceito de liderança é de vital importância para a organização uma vez que é principalmente o líder quem transmite a visão os valores e os princípios organizacionais direcionando o comportamento dos seus liderados aos objetivos organizacionais BASS et al 2003 O líder é uma entidade dotada de características peculiares que emerge como uma consequência das necessidades de um grupo e da natureza da situação Dessa forma também é definido como a capacidade de poder tomar a iniciativa em uma questão gerenciar convocar promover motivar incentivar e avaliar a um grupo ou uma equipe o que formalmente seria o exercício de um projeto de maneira eficaz e eficiente que corresponda ao âmbito pessoal ou mesmo de gestão ou institucional de uma empresa ou organização Quando falamos de liderança normalmente tendemos a pensar em grandes líderes Porém devemos ter claro que a liderança emerge em todo grupo humano sem qualquer especificação Dois tipos fundamentais de comportamento estão envolvidos na função de liderança Comportamento de apoio comportamento dirigido exclusivamente às pessoas Comportamento de gerenciamento comportamento orientado às tarefas Ambos tipos de comportamento manifestamse com diferente intensidade nas distintas situações evolutivas do grupo Os eventos são aqueles que obrigam o líder a ajustar esses comportamentos a fim de adaptálos às necessidades de cada um dos estágios do desenvolvimento do grupo Assim e como a função de liderança está intimamente ligada a situação e o contexto podemos falar em liderança situacional Em realidade os estilos de liderança são definidos como a conduta habitual do indivíduo quando dirige as atividades de um grupo para alcançar objetivos compartilhados COACHING EXECUTIVO Página 78 Hemphill e Conos 1957 e seu estudo emana da abordagem comportamental Yukl e Van Flete 1991 Por outro lado Jenkins 1947 ao realizar um levantamento da literatura que aborda o problema da seleção de líderes conclui que a situação não parece ser das melhores em relação ao estabelecimento de uma teoria sistemática ou à formulação de princípios gerais de liderança Apesar da possibilidade de algumas afirmativas capazes de apoiar as descobertas de alguns dos estudos analisados esses pareceres devem ser encarados como uma série de hipóteses para futuras investigações Dentro desse aspecto afirmativa que a liderança é própria de cada situação investigada Em cada caso a situação específica inclusive os instrumentos de medição empregados determina quem se torna líder de um certo grupo engajado em uma determinada atividade e quais são as características da liderança Relacionada com esta conclusão está a descoberta de grandes variações nas características de indivíduos que se tornam líderes em situações semelhantes e ainda de maiores divergências no comportamento de líderes em diferentes situações Podemos concluir então que ser líder é uma soma de papéis tarefas e responsabilidades além da capacidade de influência interpessoal Porém como o estilo de comportamento do líder é capaz de interferir no desempenho da sua equipe pesquisadores perceberam que muitos desses comportamentos de liderança são apropriados em momentos diferentes fazendo melhores líderes aqueles que são capazes de utilizar estilos comportamentais diferentes e escolher o estilo certo para cada situação Classificações clássicas Faz muito tempo que esse é um assunto que desperta a curiosidade mas é recente o surgimento das teorias de liderança Tal interesse aumentou durante o início do século XX quando surgem as primeiras teorias de liderança que focam as diferenças existentes e que distinguem líderes e seguidores Por sua vez as teorias subsequentes examinaram outras variáveis como fatores situacionais e níveis de habilidades COACHING EXECUTIVO Página 79 As teorias comportamentais como o nome nos leva a pesar estão focadas no comportamento dos líderes Na década de 30 Kurt Lewin 1890 1947 psicólogo e filósofo alemão desenvolveu um quadro baseado no comportamento de um líder onde argumentava a existência de 3 estilos de líderes a Estilo autoritário ou autocrático o líder é geralmente designado por alguma autoridade embora também possa ter sido escolhido pelo grupo É um estilo de liderança baseado na dominação de uma única pessoa que exerce um alto grau de controle e toma as decisões unilateralmente em nome do grupo Ele atua como um chefe determina a forma de proceder do grupo e exerce autoridade por conta própria O líder autocrático considera legitimas as diferenças de status e poder Ao mesmo tempo que é exigente e assume uma atitude de autoridade e controle dos menos poderosos sua atitude está de acordo com as regras subordinação e submissão aos indivíduos de status superior a ele b Estilo permissivo ou liberal também conhecido como laissezfaire ou anárquico é uma liderança passiva em que o líder não participa de atividades é o estilo deixar fazer dando ao grupo total liberdade para tomar decisões Com este tipo de liderança não há indicações ou orientações aos membros que sem coordenação falta de objetivos claros planejamento e organização faz com que seja praticamente impossível manter uma direção comum visto que se baseia mais em ações e iniciativas mais individuais e espontâneas Pela presente falta de decisão a apatia e abnegação geralmente aparecem levando a desintegração do grupo c Estilo democrático ou participativo a liderança é compartilhada o poder de tomada de decisão é distribuído e fundamentalmente baseado no consenso O líder democrático permite que o grupo avance e proponha com liberdade questões gerais Inclui diferentes contribuições e valoriza sugestões sugere procedimentos e estratégias alternativas O seu trabalho visa coordenar motivar incentivar a participação facilitar a comunicação promover a COACHING EXECUTIVO Página 80 integração e reforçar a cooperação promovendo um clima de liberdade respeito e espontaneidade Todos os membros estão envolvidos participam e trabalham em conjunto para alcançar metas ou resolver problemas comuns Um elevado grau de coesão é alcançado e o desenvolvimento grupal e individual é favorecido Através da intervenção no grupo a qualidade das relações interpessoais o crescimento individual e o desenvolvimento pessoal são reforçados Características diferenciais de liderança Tabela comparativa dos estilos de liderança Tomada de decisões Comunicação Participação Clima Eficácia Autoritário Autocrítico Chefe unilateral Vertical descendente Líder alta Membros baixa Hostilidade Alta em crise Permissivo Liberal Nulas Individuais Escassa Líder baixa Membros baixa Espontaneidade Apatia Baixa Democrático Participativo Consenso Horizontal Fluída Líder baixa Membros alta Coesão Boa relação Muito alta Pesquisas sobre os diferentes estilos de liderança demonstraram que Liderança distribuída e tomada de decisão compartilhada aumenta a participação e compromisso com os objetivos bem como o interesse em participar Liderança autocrática provoca mais hostilidade irritabilidade e agressividade e dá origem ao aparecimento de bodes expiatórios Liderança permissiva ou liderança liberal é geralmente caracterizada pela falta de produtividade e eficácia e pelas dificuldades em alcançar objetivos O grupo no entanto pode manifestar mais satisfação com este estilo de liderança do que autocrático COACHING EXECUTIVO Página 81 Liderança paternalista por vezes oferece um retrato de bemestar aparente mas dificulta o desenvolvimento pessoal dos membros e não se aproveita todo o potencial do grupo Liderança participativa é mais eficaz para a mudança de atitudes Teorias tradicionais A Teorias dos Traços A Teoria dos Traços foi estudada dentro de uma perspectiva universalista com elementos em si mesmos não importando a situação e demais fatores em meio às ações dos líderes Mesmo não sendo muito conhecida foi bastante popular na década de 40 ainda que bastante criticada pelos estudiosos do comportamento humano quando muitos daqueles que estudavam a liderança buscavam combinações de traços que fossem capazes de determinar se uma pessoa era ou não qualificada para ser líder Dessa forma através da realização de tal seleção o poder era distribuído entre aqueles que apresentavam determinadas características A Teoria dos Traços acredita que algumas pessoas já nascem com o dom da liderança ou seja esses traços não são produtos do meio Dentro desse enfoque teórico são concebidos como características pessoais inatas Dessa forma o grande foco desse estudo foi reconhecer e determinar as características hereditárias que levam ao desenvolvimento de habilidades e competências relacionadas à figura de um líder Em resumo esta teoria do início do século XX pretendia encontrar traços universais de personalidade sociais físicos ou intelectuais que os líderes tivessem em comum Para esta teoria a liderança é algo inato se nasce líder Há variáveis de personalidade arraigadas que permitem o desenvolvimento de um líder Stodgill 19481991 e outros pesquisadores resumiuos em três características COACHING EXECUTIVO Página 82 Nos últimos anos devido ao uso de métodos mais sofisticados de pesquisa juntamente com uma melhor compreensão das dimensões básicas da personalidade humana os pesquisadores estabeleceram traços mais importantes dos líderes 1 Ambição e energia 2 Desejo de dirigir 3 Honestidade e integridade 4 Segurança em si mesmo 5 Inteligência 6 Conhecimento do trabalho que se deve realizar 7 Flexibilidade para ajustar seu comportamento Dessa maneira outras investigações puseram em manifesto que a liderança não se baseia em características pessoais mas sim em condutas Robert Blake e Jane Mouton 1964 consideraram que o exercício da liderança pode ser estabelecido em um contínuo sendo que as atividades centradas nas pessoas seriam colocadas em um polo e em outro aquelas cujo interesse girava em torno da tarefa Além disso o fato de que um líder seja eficaz e obtenha êxito na gestão do grupo dependerá de como se maneja no campo das relações e das tarefas COACHING EXECUTIVO Página 83 Como não há evidências científicas suficientemente confiáveis para certificar uma alta correlação entre os traços apontados e a liderança surgem outras teorias para tentar dar conta de tal especificidade B Teorias do comportamento Aqui os pesquisadores procuraram enfatizar os comportamentos que diferenciavam os líderes eficazes ou seja não estavam preocupados em descobrir o que os líderes eficazes eram mas em determinar o que eles faziam Essa teoria defende que os comportamentos podem ser aprendidos e portanto as pessoas treinadas nos comportamentos de liderança apropriados poderiam liderar eficazmente Trata de identificar as características dos comportamentos dos líderes Estilo autocráticodemocrático Teoria da estrutura inicial e consideração Teoria da orientação ao empregado e a produção C Teorias das contingências Esta teoria procura identificar qual dos fatores situacionais é mais importante e prever o estilo de liderança mais eficaz em determinada situação Esses teóricos defendem a noção de que não existem estilos de liderança universalmente adequados ou seja COACHING EXECUTIVO Página 84 enfatizam os diferentes estilos de liderança dependendo da situação em que o líder se encontra Dessa forma aqui se começa a valorizar a ação do liderado o aspecto motivacional e o ambiente em si como elementos cruciais dentro do processo da liderança Em outras palavras os líderes não são determinados somente por traços ou estilo do comportamento mas também os fatores situacionais têm grande influência Dessa forma o sucesso depende de uma série de variáveis incluindo o estilo de liderança as características dos seguidores e os aspectos inerentes de cada situação Destacamos quatro modelos desta teoria 1 O modelo de Fiedler defende que o estilo do líder vai de mãos dadas com a situação ou seja se adapta a situação apresentada A situação é ideal quando há uma boa relação do líder com seu grupo exercendo poder sobre ele e havendo uma visão clara dos objetivos Se isso não ocorre será necessário a mudança do líder ou da situação 2 Modelo de HerseyBlanchard em termos de estilo do líder são designados 4 comportamentos associados a 4 comportamentos Comunicar o líder decide o que como e onde se levarão a cabo as tarefas Vender define as tarefas e engaja o grupo Participar o líder e os subordinados compartem decisões Delegar o líder é desnecessário já que delega funções A situação é refletida pela maturidade dos subordinados conhecimento e autoconfiança e refletese em 4 graus M1 incapazes de assumir responsabilidade M2 incapazes mas assumem responsabilidade M3 são capazes mas não assumem responsabilidades M4 são capazes e assumem responsabilidades COACHING EXECUTIVO Página 85 Tal fato demonstra que é o líder quem deve moldarse à situação 3 O modelo de Evans e House rotameta Theory tem a sua base nas expectativas de recompensa e da atratividade O líder efetivo deve estabelecer e comunicar os objetivos oferecer recompensas e limpar o caminho para chegar a estes fornecendo ajuda constantemente 4 O modelo de VroomYetton Victor Vroom 1932 em colaboração com Philip Yetton em 1973 e mais tarde com Arthur Jago em 1988 desenvolveu o eixo central desse modelo O método para selecionar entre cinco processos de tomada de decisão que vão desde o Al o mais autocrático até GIl o mais participativo através de uma análise situacional que usa sete atributos do problema Teorias e abordagens recentes D Teorias da atribuição Aponta que a liderança é simplesmente uma atribuição assumida sobre outros indivíduos Usando o quadro de atribuição pesquisadores descobriram que as pessoas caracterizam líderes como possuidores de recursos como inteligência personalidade extrovertida habilidades verbais entusiasmadas ousadia determinação e compreensão COACHING EXECUTIVO Página 86 A nível organizacional o quadro da atribuição dá razão para as condições sob as quais se usa a liderança para explicar os resultados e desempenho organizacional E Teoria da liderança carismática Considerada como a extensão da teoria da atribuição Estudos sobre liderança carismática têm sido direcionados na maior parte para identificar os comportamentos que diferenciam os líderes carismáticos do nãocarismático Entre as conclusões se propõe que os líderes carismáticos têm uma meta idealizada a alcançar um forte empenho pessoal direcionado ao objetivo e são percebidos como pouco convencional assertivos e autoconfiante O líder comunica expectativas de alto desempenho e expressa a garantia de que os seguidores serão capazes de alcançálas Isto aumenta a autoestima e a segurança do seguidor ou seja o líder transmite através de palavras e ações um novo conjunto de valores e pelo seu comportamento estabelece um exemplo para os seguidores que o imitam F Liderança transacional vs transformacional O líder transacional guia ou motiva seus seguidores na direção de metas estabelecidas esclarecendo os papéis e os requisitos da tarefa É uma transação pura e simples de uma troca independente da sua natureza entre líder e seguidor A liderança transformacional desenvolvese acima da liderança transacional produz níveis subordinados de esforço e desempenho que vão além do que aconteceria apenas com uma abordagem transacional Esse tipo de liderança se concentra nas conexões existentes entre líderes e seguidores não só focando o rendimento do grupo mas também se interessando em saber por que e como cada um dos membros pode desenvolver todo o seu potencial Há na literatura autores que defendam a liderança transformacional como sendo a melhor aceita pelos liderados quando comparada com liderança transacional COACHING EXECUTIVO Página 87 G Liderança visionária A liderança visionária está pautada na visão sistêmica e leva em conta diversas variáveis recursos e influências diretas além da capacidade do líder de criar e articular uma visão realista credível e atraente do futuro da organização que transpõe as fronteiras presentes Em outras palavras é um tipo de líder que possui a capacidade de antecipar ações diminuindo ou eliminando os riscos existentes e conduzindo satisfatoriamente os projetos Por ser capaz de antecipar ações uma das suas facilidades é mudar de estratégia seguindo as tendências e exigências de um mercado ágil e de enormes oportunidades Fica fácil entender que essa acaba sendo uma das competências mais valorizadas e almejadas pelas empresas e organizações atualmente H Liderança ética O líder ético ajuda a direcionar outras pessoas para metas mais elevadas e relacionamentos saudáveis para construir uma comunidade agindo sempre de acordo com seus princípios morais Um líder que não tem uma bússola moral eficaz é mais vulnerável à ineficácia de sua liderança e fracasso pessoal Em resumo podemos afirmar que a maioria das teorias fundamenta a liderança em uma ou mais das seguintes perspectivas Liderança como um processo ou relacionamento Liderança como uma combinação de características de personalidade Comportamentos que se referem a habilidades de liderança Delegar Nessa fase do nosso estudo da liderança chegamos a um ponto de vital importância no dia a dia de um líder e que revela a sua característica mais destacável a capacidade de delegar COACHING EXECUTIVO Página 88 A delegação poderia ser definida como o processo de transferência do poder para que outra pessoa atue em representação em um assunto particular Porém não é simplesmente um atribuir tarefas é transferir a outros autoridade e responsabilidade para desenvolver determinados trabalhos Além disso não é possível descentralizar sem delegar autoridade mas essa delegação há de ser fruto de uma programação e coordenação de esforços para a obtenção de objetivos comuns Se faz necessária a existência de uma equipe bem selecionada e treinada motivada e que saiba dos objetivos e dos métodos existentes para alcançálos A delegação é benéfica porque podemos utilizála para cobrir limitações pessoais Esse benefício é importante porque cada um de nós possuímos limites de tempo energia e talento Quando as pessoas para quem delegamos devotam seu tempo energia e talento para nossas necessidades a delegação aumenta o número de tarefas que podemos executar Lupia2001 p 2 Delegar é uma ferramenta essencial para o trabalho em equipe já que otimiza a gestão do tempo e sendo realizada eficazmente supõe economia de tempo a longo prazo tempo que o líder poderá utilizar para a formação e promoção de novas responsabilidades Esta última parte vai unida a importância e a necessidade de formar as pessoas a quem ele dá responsabilidades Quando o líder delega os níveis de autoridade podem variar o que levaria o subordinado a Fornecer informação pertinente Apresentar ao seu superior alternativas e possibilidades diferentes com as suas correspondentes vantagens e inconveniências Informar sobre o plano e esperar a aprovação do chefe ou executálo Atuar com autonomia mantendo o chefe informado Por todas essas razões é importante como líder usar a matriz de Eisenhower na qual as diferentes tarefas são colocadas numa matriz de dois eixos uma horizontal e outra COACHING EXECUTIVO Página 89 vertical correspondendo a urgentenão urgente e importantenão importante Todas as atividades localizadas no quadro urgente mas não importantes devem ser delegadas Do mesmo modo podese considerar descartadas todas as tarefas do quadro não importante ou urgente Esta matriz permite uma gestão correta e eficaz do tempo visto que a prioridade é dada as atividades urgentes e importantes Por outro lado também é importante avaliar o que é posto nesse quadrante evitando o estresse desnecessário na equipe COACHING EXECUTIVO Página 125 4 MARCO TEÓRICO E OUTRAS FERRAMENTAS PARA O COACHING 41 PROGRAMAÇÃO NEUROLINGUÍSTICA PNL A Programação Neurolinguística PNL é uma ótima ferramenta para conseguir um processo de Coaching eficiente eficaz e com efeitos duradouros Em realidade muitas das estratégias e ferramentas que encontramos no Coaching são técnicas desenvolvidas pela PNL A PNL é um modelo que estuda e descreve como a experiência subjetiva humana é elaborada Esta ferramenta surgiu nos anos 70 graças a dois especialistas em psicologia sendo um deles também linguista Grinder e outro também matemático Bandler Inicialmente a ferramenta se focava na análise da comunicação e na mudança como base para a compreensão da estrutura da experiência subjetiva Um bom começo para entender o que é a Programação Neurolinguística é analisar as palavras de sua composição Programação entendese como um plano de ação selecionado entre alternativas que foram preparadas para lidar com diferentes situações e que estão inscritas na linguagem Referese a programas mentais ou comportamentais que se repetem sistematicamente nas vidas das pessoas Neuro sistema nervoso pelo qual operamos e realizamos uma escolha processado pelos nossos cinco sentidos Linguística linguagem verbal e nãoverbal através da qual as nossas representações neurológicas são codificadas ordenadas e interpretadas Um dos objetivos desta ferramenta é compreender o comportamento e pensamento estratégico baseado no conhecimento dos processos mentais e cognitivos Através dela poderemos saber como e onde focar a atenção para ter mais opções disponíveis e assim conquistar melhores resultados COACHING EXECUTIVO Página 126 42 ANÁLISE TRANSACIONAL AT A Análise Transacional é uma teoria da personalidade e das relações humanas com uma filosofia própria de amplo uso tanto para a psicologia como para o crescimento e mudanças profissionais e organizacionais em diversos campos Tal teoria oferece mecanismos úteis para o estudo das posições na vida do indivíduo e sensibilização dos nossos papéis em relacionamentos individuais Esta técnica foi criada no final da década de 50 nas mãos do médico psiquiatra Eric Berne 1910 1970 que estudou a relação entre as pessoas e a troca de estímulos e respostas transações que resultam desse contato criando um método para clarificar tais relações Foi definido pelo autor como uma teoria da personalidade ação social e um método clínico de psicoterapia baseado na análise de todas as operações possíveis entre duas ou mais pessoas sobre a base de estados do Ego especificamente definidos Berne também considerava que nascemos com o potencial de ser feliz ter sucesso e manter relacionamentos de qualidade Porém vamos limitando essa capacidade conforme crescemos e passamos a agir de acordo com as expectativas de terceiros Dessa forma o trabalho é recuperar tais capacidades inatas que perdemos principalmente durante a infância Para tanto promove o autoconhecimento além de utilizar instrumentos capazes de permitir aos indivíduos conhecerem melhor o seu funcionamento interno e o dos demais conhecendo os comportamentos pensamentos e sensações em relação a outros indivíduos transformandose em um processo de constante evolução A Análise Transacional proporciona Um modelo para a análise de distorções na percepção da realidade incluindo a identidade e comportamentos associados É o roteiro de vida e posições existenciais Um modelo para entender os estratagemas emocionais e relacionais que perpetuam uma forma distorcida de perceber e relacionarse com os outros e a realidade os jogos psicológicos COACHING EXECUTIVO Página 127 Um modelo de endereçamento dentro dessas perspectivas visando alcançar o controle social do comportamento sintomático e a autonomia Desde a infância vamos formando mandatos ou condutores sem sermos conscientes mas que se transformam em peças inerentes da nossa figura adulta Estes mandatos são as mensagens que recebemos de nossos padrões culturais que influenciam fortemente o nosso comportamento e percepção da realidade que vivemos Tais crenças são positivas quando não condicionam nossas decisões e quando a usamos por decisão própria e não por estarem arraigadas Alguns desses condutores são 1 Se apresse por trás desta premissa existe uma desqualificação referindose a que nunca chegamos a tempo ou que estamos sempre atrasados 2 Seja forte promove a ocultação de emoções bem como chorar é para fracos ou consiga a qualquer custo 3 Seja perfeito este mandato conduz ao sofrimento continuado na idade adulta pela incapacidade de conseguir a perfeição porque nada é perfeito ou a paralização pelas próprias exigências enraizadas 4 Seja bom frases como não seja egoísta pense primeiro nos outros ou se você não é bom você vai para o inferno impõe que é preciso agradar aqueles ao seu redor 5 Esforcese o esforço é valorizado mais do que o resultado assim o sujeito não alcança os objetivos porque a tentativa já basta ou é suficiente 6 Tenha cuidado por trás desta premissa encontramos a insegurança e o medo bem como indecisão antes de tomar qualquer caminho ou decisão Similar a pense antes de agir ou certifiquese antes de fazêlo Berne define os diferentes estados do Ego para analisar as relações interpessoais e auto pessoais Os Estados de Ego constituem o sistema de sentimentos de cada indivíduo representando a sua estrutura interna ou personalidade COACHING EXECUTIVO Página 128 Estes três Estados são Ego Pai o Ego Adulto e Ego Criança e tais conceitos são considerados para colocar limites ao comportamento do indivíduo com relação ao outro visto que cada um destes três perfis atua de acordo com diferentes maneiras de raciocinar sentir e de se comportar diante das mais diversas situações Classificase cada um dos egos em Exteropsíquico Ego Pai Neopsíquico Ego Adulto e Arqueopsíquico Ego Criança EXTEROPSÍQUICOS Estados do Ego que se assemelham às figuras paternas É a parte do cérebro em que estão armazenadas as condutas valores e comportamentos que são aprendidos e adquiridos com aqueles que exerceram algum tipo de influência durante a criação do indivíduo NEOPSÍQUICOS Estados do ego que estão independentemente dirigidos para a apreciação objetiva da realidade responsável por analisar e pensar racionalmente antes de tomar alguma decisão Nunca age pelas emoções e se baseia na razão avaliando sempre a dicotomia do certo e errado bom e ruim e melhor ou pior ARQUEOPSÍQUICOS Representam relíquias arcaicas estados do ego ainda ativos fixados desde a primeira infância O Ego Criança é a parte infantil da personalidade Nele está representado a maior parte dos sentimentos positivos ou não COACHING EXECUTIVO Página 129 A qualquer momento em um grupo social cada indivíduo irá expor um estado de ego paternal adulto ou infantil e as pessoas podem passar de um estado para o outro com muita facilidade Berne também analisa o que ele chamava de transações daí o nome de análise transacional que avalia a comunicação nas relações interpessoais dependendo do Ego Pai Adulto ou Criança que se principia como emissor E da mensagem e em direção ao receptor R da mensagem Em realidade quando assumimos o Ego Pai precisamos de um receptor Ego Criança para podermos tomar a posição de controle da situação e termos a nosso poder uma parte submissa No inverso quando quem atua e comunica é um Ego Criança esperase por um receptor de Ego Pai visto que se busca uma relação permissiva de proteção e cumplicidade Por sua vez quando se estabelece uma comunicação com o Ego Adulto ocorre a reciprocidade da outra parte permitindo uma relação nivelada na comunicação Ao sermos capazes de entendermos nossa maneira de nos comunicarmos geramos a capacidade de realizar uma comunicação mais assertiva uma vez que nos capacitamos em transmitir os nossos sentimentos e emoções de maneira entendível por aquele que interage conosco Dessa forma a análise do Ego Adulto estipula Cada indivíduo é capaz de pensar adequadamente se o ego apropriado é ativado Todos temos um Adulto COACHING EXECUTIVO Página 130 Pensa objetivamente e registra as probabilidades essenciais para atuar efetivamente em um mundo adverso Regula as atividades de Pai e da Criança ou seja é o intermediário dos dois Como vimos dependendo de como seja cada Ego em interação serão estabelecidos diferentes tipos de transações Embora existam múltiplas e infinitas apenas destacaremos as que são relevantes em Coaching Transação complementária é aquela em que a resposta é a esperada e apropriada Segue a ordem natural de reações humanas saudáveis Um exemplo claro é o dos profissionais adultoadulto ou paicriança Transação cruzada contrariamente à anterior não responde aos Estados envolvidos na primeira mensagem COACHING EXECUTIVO Página 131 A transação cruzada tipo I é a mais comum e muitas vezes causa problemas em casais amigos e no ambiente empresarial Ocorre quando se mantem uma transição adulto adulto mas de repente passa a adultocriança A transação cruzada do tipo II surge sobretudo no campo do psicoterapeuta onde se mantém uma conversa de adultoadulto mas o receptor passa a funcionar com pai em relação ao paciente adultopai Transação dupla ou angular ocorre quando em uma única comunicação dois papéis estão envolvidos de acordo com a análise da mensagem literal ou social e a análise da mensagem oculta ou psicológica Pode aparecer uma relação adultoadulto que seria a mensagem literal ou aparente e uma relação adulto criança ou paicriança ou ambos criançacriança na mensagem oculta COACHING EXECUTIVO Página 132 Finalmente a Análise Transacional também fez algumas contribuições para o estudo de cenários e jogos psicológicos sobre como nosso ambiente ou contexto influencia a nossa atitude Dessa forma foram elaboradas duas ferramentas úteis que são as Posições da Vida de Berne e o Triângulo Dramático de Kaarpmann Este é o diagrama das posições de vida de Berne em que o eixo vertical é valorizado se eu estou bem OK O e no eixo horizontal se os outros estão bem OK O Dependendo do quadro que está o sujeito e seu ambiente prevalece uma ou outra atitude e o objetivo é alcançar o canto superior direito do diagrama Por sua vez o triângulo dramático de Karpman mostra três papéis negativos que devem ser evitados a Vítima o Salvador e o Perseguidor Se um dos interlocutores entra em um desses papéis empurrando os outros interlocutores para qualquer papel do triângulo se gera um conflito OKOK Eu estou OK os outros NÂO Superioridade competitividade perseguidor autoritário crítico e escuta seletiva Impõe centrado nas suas prioridades e objetivos OKOK TODOS OK Sinergia cooperação negociação aberto escuta ativa Valoriza o outro se centra em soluçõess e não em problemas OKOK NINGUEM OK Passividade rebeldia críticahermetismo desconfiança Não há intercâmbios OKOK Eu Não OK outros OK Inferioridade submissão vítima pessimismo falta de coragem e depêndencia Escuta passiva se centra em opiniões objetivos e ideais de outros COACHING EXECUTIVO Página 133 O Salvador é o pai negativo que gera interdependência com a vítima preocupandose além da conta com os problemas alheios Quem se encontra nesse vértice ajuda o outro mesmo que não se tenha sido pedido e são pessoas que se rodeiam daqueles que o necessitam assumindo uma responsabilidade que não é sua A Vítima se queixa constantemente e procurará pelo Salvador para resolver seus problemas ou simplesmente tentará manterse afastada do Perseguidor em uma atitude passiva e pessimista visto que uma das suas principais características é a sensação de ser alguém indefesa e incapaz Por sua vez o Perseguidor aparece com um papel adaptado pela prolongada situação da Vítima julgando tudo o que o rodeia É alguém que critica ameaça ou culpa aos demais sobre o ocorrido despertando raiva e frustração Para sair desse triângulo precisamos não criticar aos demais por serem quem são não nos dedicarmos em salvar outras vidas que não as nossas e não esperar que ninguém resolva os nossos problemas 43 PROCESS COMUNICATION MODEL PCM O PCM ou comunicação PCM foi desenvolvido por Taibi Khaler 1943 a partir de análises transacionais É uma ferramenta inovadora que permite entender motivar e comunicar se eficazmente com os demais Para tanto define e delimita o desempenho pessoal e profissional com uma elevada possibilidade de êxito partindo de seis tipos de COACHING EXECUTIVO Página 134 personalidades que TODOS possuímos cada uma com necessidades específicas pensadora persistente harmoniosa rebelde imaginativa e sonhadora A partir da classificação de cada sujeito em uma dessas seis personalidades é possível nos aproximar das características associadas assim como a sua forma preferida de comunicação O PCM não assinala se uma personalidade é ou não melhor que a outra unicamente determina em que grau ou porcentagem um indivíduo possui cada tipo de personalidade ainda que exista sempre uma dominante Com base nessa metodologia se elabora uma coluna com seis linhas indicando a porcentagem de cada personalidade onde a base é formada pela personalidade primária adquirida nos primeiros anos de vida que como geralmente não se modifica permite classificar as pessoas de acordo com a sua base psicológica Um exemplo de perfil de personalidade de base promotora é que a sua forma de comunicação será principalmente com características promotora COACHING EXECUTIVO Página 135 Vemos as características de cada personalidade refletidas na tabela a seguir com alguns exemplos de como se expressa cada uma delas e qual é a porcentagem que predomina em cada sexo e na população em geral Embora a base da coluna seja estável o restante pode variar Esta mudança é conhecida como mudança de fase de personalidade que geralmente corresponde a uma mudança de motivação Cada personalidade possui necessidades psicológicas específicas e a satisfação destas necessidades básicas é a fonte principal de suas motivações As outras personalidades COACHING EXECUTIVO Página 136 embora não dominantes têm algumas necessidades mais fracas ou mais amenas portanto sem muita influência sobre sujeito O PCM nos ensina a forma de comunicação de acordo com o receptor abordado tornando nossa comunicação mais eficiente visto que o receptor tem suas necessidades psicológicas cobertas 44 ASSESSMENT CENTER E DEVELOP CENTER São métodos de avaliação situacional que consistem em um conjunto de provas capazes de avaliar as competências comportamentais de determinada pessoa em determinada situação mediante a observação ao simular de maneira mais real possível as tarefas ou situações do dia a dia de uma empresa A diferença do nome se deve ao fato de que o Assessment ocorre quando a empresa leva a cabo um processo de seleção de pessoal e Develop quando a empresa deseja criar novas competências São entrevistas de avaliação situacional que examinam e avaliam o nível de competências de uma pessoa através de provas objetivas com qualificação que vai de 1 a 10 Estas provas simulam possíveis situações em um futuro posto de trabalho e prevê o rendimento que o encarregado pela função poderia oferecer uma vez que são provas que oferecem informação de competências do grau do sujeito com o cargo e com a equipe de trabalho o conhecimento sobre as competências diretivas e possíveis condutas esperadas Dessa forma esse método de avaliação é muito útil nos processos de seleção de pessoal e promoção interna Tais provas podem ser conseguidas online e existem diversos fornecedores como TEA Ediciones Grupo Actual e Profiles international COACHING EXECUTIVO Página 137 45 ALINHAMENTO DA EQUIPE OU TEAM DIAGNOSTIC ASSESSMENT Essa ferramenta que também avalia o perfil de aptidões mas de uma equipe de trabalho apontando as características de cada membro da equipe e do líder de acordo com o resto dos colaboradores Assim embora seja feita uma avaliação individual as informações obtidas representam o perfil de competência de grupo onde os pontos fracos e fortes da equipe e de cada um dos integrantes são refletidos Graças a este método se pode desenvolver um grupo de Coaching promovendo os pontos fortes da equipe e melhorando os fracos 46 AVALIAÇÃO 360º Ferramenta de avaliação de desempenho que permite que um funcionário seja avaliado como um todo chefes colegas subordinados e a si próprio Também pode incluir outras pessoas como clientes ou fornecedores Esta ferramenta procura oferecer uma visão de desempenho do funcionário da maneira mais exata e com diferentes perspectivas Além da avaliação de desempenho um dos principais usos desta ferramenta é a medida dos comportamentos ou das competências e a elaboração de projetos de desenvolvimento Este questionário foi utilizado nos anos 80 para avaliar as habilidades de gerenciamento de altos funcionários dos Estados Unidos Percebeuse uma mudança que quebrou o paradigma de chefe como avaliador único e exclusivo uma vez que ele também foi avaliado pelos seus subordinados como até então não se fazia COACHING EXECUTIVO Página 138 47 ECOACHING ECoaching é uma ferramenta recente e muito útil sobretudo como um complemento para as sessões de Coaching presenciais mais usada na fase de acompanhamento O Coaching à distância permite uma maior flexibilidade tanto para o coachee quanto para o coach já que não existe o deslocamento e as sessões são feitas por videoconferências ou por Skype Permite também a troca instantânea de informações complementárias de interesse como vídeos artigos exercícios práticos e esquemas O eCoaching pode até mesmo ser um substituto para as sessões presenciais já que na Era da Comunicação é cada vez menos necessário o cara a cara para a realização de uma sessão além de melhorar a eficiência e rentabilidade de ambos lados O problema que pode aparecer para além dos problemas técnicos que podem atrasar uma sessão COACHING EXECUTIVO Página 139 é a desconfiança inicial e uma comunicação menos emocional que deve ser trabalhada com a forma de comunicação do profissional 48 MYERSBRIGGS TYPE INDICATOR MBTI O MBTI é um questionário que avalia o tipo de personalidade do indivíduo a partir da teoria da personalidade de Carl Jung 1875 dentro de 4 dimensões onde cada uma delas possui dois extremos ExtroversãoE e IntroversãoI SensaçãoS e IntuiçãoI PensamentoT e SentimentoF JulgamentoJ e Percepção P Assim que de acordo com o espectro predominante de cada indivíduo se combinam quatro letras construindo um total de 16 perfis psicológicos de personalidade Estes perfis são O MBTI acrescenta que cada extremo deve ser complementado com outro de forma excludente isto é não é possível que um sujeito expresse dois extremos ao mesmo tempo COACHING EXECUTIVO Página 140 Esse quadro apresenta a distribuição da população nas 16 personalidades 49 INSIGHTS DISCOVERY TEST Essa ferramenta utiliza cores em diferentes tons de azul verde amarelo e vermelho localizados em quatro setores de uma roda relacionada com quatro tipos de comportamento conformista estável influente e dominante Esta roda de cores é uma ferramenta simples atraente e fácil de se aplicar e por não ser um método muito exato há que ser prudente na hora de gerar decisões sobre a personalidade do sujeito Seria mais aconselhável como uma ferramenta complementar quando se trata de formar equipes ou melhorar relacionamentos interpessoais Também deve ser enfatizado que embora haja uma cor que predomine na personalidade do observado COACHING EXECUTIVO Página 141 as porcentagens dos outros setores em sua personalidade também são valorizadas Como consequência cada pessoa terá quatro porcentagens diferentes de cada cor e se relacionará com as possíveis funções dentro da equipe na qual mais se ajusta 410 TEAM MANAGEMENT SYSTEM TMS É um questionário adequado para a informação e diagnóstico de equipe criado por Margerison e McCann e se divide em oito tipos de perfis de cada integrante da equipe de modo que as pessoas se distribuem em quatro categorias principais exploradores organizadores controladores e conselheiros que por sua vez reúnem oito perfis básicos COACHING EXECUTIVO Página 142 ExploradorPromotor Avaliador Desenvolvedor PropulsorOrganizador FinalizadorProdutor ControladorInspetor ColaboradorMantenedor InformadorConselheiro CriadorInovador Como podemos ver no esquema cada elemento se relaciona com o seguinte e por sua vez todos estão interconectados No seguinte círculo encontramos diferentes exemplos de postos de trabalho que se adaptam melhor as características de cada personalidade ou área funcional COACHING EXECUTIVO Página 143 411 TESTE DE BELBIN Questionário adequado para o diagnóstico de equipes partindo das pessoas que fazem parte do grupo Além de facilitar sua utilização empregando uma nomenclatura de gestão de negócios que torne esta ferramenta mais próxima este teste define três tipos de funções mental social e de ação Cada pessoa no grupo será classificada de acordo com suas características em um determinado papel visto que suas características intrínsecas serão mais confortáveis em um papel particular dentro da equipe Assim as funções de cada um dentro da equipe serão distribuídas individualmente de acordo com suas habilidades As funções mentais incluem cérebro monitoravaliador especialista Dentro dos papéis sociais pesquisador coordenador coesão Dentro dos papéis de ação impulsor implementador finalizador Embora possa haver pessoas que se encaixam perfeitamente em um determinado papel também pode acontecer que uma pessoa tenha várias funções possíveis ou uma pessoa desempenhe um papel em um determinado grupo e outro papel em um grupo diferente devido a composição particular existente e cada grupo Por esta razão embora este teste determine o papel dos componentes da equipe não devemos esquecer que o que importa é que o grupo seja coeso eficiente e complementário entre seus integrantes explorando ao máximo as qualidades e habilidades de cada um COACHING EXECUTIVO Página 144 Estes papéis são circunscritos em três áreas fundamentais Tarefas pessoas e ideias sendo os elementos mais extremos do finalizador o coesivo e o cérebro COACHING EXECUTIVO Página 145 412 A RODA DA VIDA Esta ferramenta é um dos instrumentos de avaliação pessoal mais tradicionais e que permite estudar o presente sendo praticamente onipresente em qualquer processo de Coaching É semelhante à bússola do futuro que veremos em seguida mas valoriza a situação atual e outros eixos A roda é dividida em oito áreas amigosfamília sócio finanças saúde ambiente lazer carreira e desenvolvimento pessoal Estes setores são segmentados em cinco espaços de acordo com a pontuação dada a cada área A roda é útil para analisar as dificuldades no desenvolvimento pessoal estabelecer onde começar o processo de Coaching e planejar o desenvolvimento pessoal no tempo Destacamos que no Coaching Executivo tal ferramenta recebe o nome de roda de competência que ao invés de focar nas habilidades vitais para a esfera particular se dedica mais às capacidades relacionadas ao universo profissional 413 A BÚSSOLA DO FUTURO Criada por Philippe Gallibet pode ser utilizada a nível individual ou de grupo para abordar como ver o futuro visualizar pistas para trabalhar individualmente ou em grupos visando ao processo de decisão e autonomia do próprio futuro COACHING EXECUTIVO Página 146 A bússola é baseada na maneira em que podemos imaginar o futuro e guiar nossas ações Algumas pessoas tendem a carregar representações sobre seu futuro positivas facilitadoras do futuro ou negativas dificultadoras do futuro Estes préconceitos podem ser modificados para melhorar nossa perspectiva e assim melhorar o nosso futuro E por último todos sujeitos usam os mesmos elementos e perspectivas de visão de futuro para se projetar A bússola consiste em quatro eixos ou linhas cada qual tem dois segmentos e dois polos não opostos mas complementares um ponto fundamental para a sua compreensão Começa com a resposta mental a quatro perguntas cada uma corresponde a um eixo essas respostas tornamse algo formalizado e racional e finalmente estruturam o modelo do futuro Estas perguntas são 1 A minha situação futura será melhor ou pior do que a minha situação atual Centrase no eixo da qualidade esperada do futuro Polos incluindo a progressão e regressão 2 Vou continuar na minha dinâmica atual Aborda a intensidade prevista de mudança do futuro Polos incluindo a continuidade e a descontinuidade 3 Controlo o meu futuro Valoriza a percepção de controle sobre o futuro Polos incluindo domínio e dominado 4 Tenho confiança no meu futuro Avalia o sentimento de confiança do desconhecido Polos incluindo segurança e insegurança Finalmente a percepção do futuro do sujeito no esquema da bússola é desenhada Trabalho Final Dados do Aluno Página 1 Curso Área Bloco Enviar a arearhenebpt Nome completo Documento de identidade Endereço Cidade País Telefone Email Curso Área Bloco Enviar a arearhenebpt Curso Área Bloco Enviar a arearhenebpt Curso Área Bloco Enviar a arearhenebpt Curso Área Bloco Enviar a arearhenebpt Curso Área Bloco Enviar a arearhenebpt Curso Área Bloco Enviar a arearhenebpt Nome completo Documento de identidade Endereço Cidade País Telefone Email Nome completo Documento de identidade Endereço Cidade País Telefone Email Nome completo Documento de identidade Endereço Cidade País Telefone Email Nome completo Documento de identidade Endereço Cidade País Telefone Email Nome completo Documento de identidade Endereço Cidade País Telefone Email Nome completo Documento de identidade Endereço Cidade País Telefone Email Trabalho Final A seguir você encontrará o trabalho final que deve ser realizado corretamente para a obtenção do certificado do curso Lembrese que a equipe de tutores está a sua disposição para qualquer dúvida que ocorra ao longo do desenvolvimento do seu trabalho Porém salientamos que não são realizadas correções parciais somente se admite a versão finalizada O envio será realizado nesse arquivo e as respostas deverão ser redigidas a continuação do enunciado A apresentação deverá cumprir com alguns requisitos Letra Arial 12 Margens de 25 Espaçamento de 15 Dados do aluno Endereço especificado na capa Todos os campos da capa deverão estar preenchidos É necessário que as páginas estejam numeradas corretamente O trabalho não poderá superar 18 páginas sem contar com capa bibliografia e anexos Todas as fontes impressas ou de material online deverão ser anexadas ao trabalho seguindo a normativa APA Os casos entregues devem ser originais e individuais Qualquer semelhança entre trabalhos de diferentes alunos exemplos eou extrações da internet ou outros documentos implicará a devolução imediata do trabalho e a não obtenção da qualificação em caso de reiteração Todas as fontes utilizadas para realizar os casos práticos devem ser citadas Página 2 Lembrese que você pode enviar o seu trabalho 2 vezes e caso não supere com êxito essas tentativas deverá pagar o valor correspondente aos créditos da matéria para uma nova avaliação Só serão aceitos trabalhos no formato de processador de texto Word docx odt por exemplo ou em pdf Caso queira entregar em outro formato devese consultar o tutor e se necessário entregar o software adequado para a leitura correta O arquivo que se enviará com o trabalho deverá ter o seguinte formato Nome do BlocoSobrenome e nome ddmmaapdf Exemplo Estrategia EmpresarialGarcia Pinto Marina11052018pdf Critérios de Avaliação O trabalho final será avaliado em função das seguintes variáveis Conhecimentos adquiridos 25 Os conhecimentos adquiridos ao longo do curso serão avaliados mediante uma análise dos dados teóricos apresentado peloa alunoa Desenvolvimento do enunciado 25 Será avaliada a interpretação do enunciado e o seu desenvolvimento coerente e analítico Resultado final 25 Será avaliado se o desenvolvimento aporta uma solução correta para a abordagem proposta e se o formato e apresentação estão dentro dos parâmetros estabelecidos Valor agregado e bibliografia complementar 25 Serão avaliados os aportes suplementares na apresentação e conclusão que somem valor ao que foi pedido bibliografia complementar gráficos estudos independentes realizados fontes acadêmicas externas etc Página 3 ENUNCIADO TopTravel SL é uma empresa dedicada ao setor de reservas de hoteleira Premium Opera internacionalmente e os clientes são grandes grupos de hotéis que oferecem serviços luxuosos Com mais de 10 anos de experiência TopTravel SL está situada entre os 5 melhores sites utilizados pelos hóspedes para organizar a estadia de suas viagens Uma grande porcentagem são viagens de negócios No entanto há também um número importante de viajantes de lazer que procuram estadias com as melhores condições Nos últimos 5 anos as empresas de prestígio da concorrência lançaram fortes campanhas de marketing forçando a TopTravel SL a fazer um grande investimento no departamento de Marketing online Este departamento está fisicamente localizado em Amsterdam cidade onde foi fundada a companhia embora seu pessoal esteja distribuído nos EUA Singapura e Espanha Tal Departamento sofreu grandes mudanças no ano passado ao contratar um novo Social Media Manager quando o anterior deixou a empresa por razões pessoais Nesse momento ele tinha uma equipe muito eficiente de analistas designers programadores webSEO content Manager social media strategist e community manager No entanto com a chegada do novo gerente a equipe foi afetada Algumas pessoas decidiram ir embora e as que ficaram não desfrutam de um bom ambiente de trabalho Devido a saída dos trabalhadores foram contratados jovens talentos com grande desejo de aprender No entanto a maioria dos empregados veteranos está desanimada Face a esta situação em poucos meses os resultados da última campanha lançada foram afetados O novo Social Media Manager Marc Blumer é considerado o melhor do mundo em seu campo e ganhou vários prêmios como melhor publicitário internacional No entanto apesar do seu prestígio ele tem grandes dificuldades comunicativas que afetam diretamente a sua capacidade de liderança tornando bem difícil gerenciar uma nova equipe que recentemente perdeu sua referência máxima e líder Marc tem um estilo de liderança com um alto componente autoritário Em reuniões tende a adotar um tom alto e um pouco agressivo custalhe ouvir opiniões diferentes Página 4 e tem grande dificuldade em fazer críticas construtivas Algo semelhante acontece quando ele tem que comunicar os resultados com a Direção Geral suas dificuldades não ajudam a que a comunicação chegue aos destinatários de maneira fluida criando malentendidos Esta situação faz com que Marc se sinta bloqueado Em uma reunião entre Direção de Marketing Direção de vendas e Direção de Recursos Humanos decidiuse contratar os serviços de uma consultoria especializada em Coaching A consultoria para a qual você trabalha elege você para levar o projeto de intervir no Departamento de marketing online da TopTravel SL É necessário melhorar a capacidade de comunicação de Marc Blumer e por sua vez melhorar suas competências e habilidades para que ele tenha uma ampla gama de recursos e possa conduzir eficazmente a equipe Por outro lado é necessário que os empregados voltem a trabalhar em equipe já que na situação atual executam suas funções como se fizessem parte de um grupo Como coach desta consultoria você se encarrega deste projeto e a empresa permite que você escolha uma das duas opções 1 Aplicar um processo de coaching individual a Marc Blumer ou 2 Aplicar um processo de coaching de equipe para o departamento inteiro Página 5 PEDESE Antes de começar você deve escolher a opção de trabalho que deseja desenvolver Coaching individual ou Coaching de equipe Uma só opção será corrigida Coaching Individual a Analise a situação de partida do Departamento de marketing online a Por meio da contextualização anterior e a partir de uma visão analítica explique a situação de partida b Explique a importância da realização de um processo de coaching o que poderia acontecer se as previdências não forem tomadas e que benefícios seriam obtidos após a necessária intervenção 2 Estabeleça objetivos Formule pelo menos 3 objetivos a se alcançar com o processo de coaching executivo 3 Planeje um processo de coaching individual completo para Marc Blumer aqui se deve projetar todo o processo de coaching e enquadrar as sessões dentro das fases do processo Este planejamento deve ser muito alinhado e preciso explicando passo a passo de todo o processo Devese considerar o seguinte a Estruture as fases do coaching planeje quantas sessões devem ser realizadas em cada fases e quais ações ou técnicas aplicar em cada uma b Inclua perguntas poderosas e utilize o Método Grow para orientar as suas perguntas Página 6 Coaching de Equipes 1 Analise a situação de partida do Departamento de marketing online a Por meio da contextualização anterior e a partir de uma visão analítica explique a situação de partida b Explique a importância da realização de um processo de coaching o que poderia acontecer se as previdências não forem tomadas e que benefícios seriam obtidos após a necessária intervenção 2 Definir objetivos Formule pelo menos 3 metas a se alcançar com o processo de coaching da equipe a Planeje um processo completo de coaching de equipe Projete todo o processo de coaching para o Departamento de marketing online Considere o seguinte a Estruture as fases planejar quantas sessões serão realizadas em cada uma das fases e quais ações ou técnicas serão aplicadas em cada b Inclua 5 perguntas poderosas por sessão Página 7 GUÍA PRÁTICO DO TRABALHO FINAL ENEB CONSIDERAÇÕES PRÉVIAS Para finalizar este módulo formativo é importante que ter em mente as seguintes considerações o Citar conforme a normativa APA httpnormasapacomcitas httpnormasapacomcomohacerreferenciasbibliografiaen normasapa httpnormasapacomcomocitarreferenciarpaginaswebcon normasapa o No que se refere a extensão do trabalho não levamos em conta a capa o índice os critérios de avaliação tabelas gráficos anexos bibliografia ou ilustrações que podem conter seu trabalho Portanto não se preocupe se seu trabalho excede as 18 páginas o O trabalho final deve ser feito seguindo o enunciado e no mesmo documento Word do Campus Virtual o Todas as informações que não aparecem no enunciado se pode inferir sobre elas e trabalhar com base nas suposições incluídas Avaliaremos que essas suposições sejam coerentes com as análises realizadas o No enunciado do trabalho final leia atentamente as seções de Instruções do trabalho final Critérios de avaliação e Enunciado para entender exatamente o que está sendo pedido e o que será avaliado Em todo trabalho acadêmico além de responder o que se solicita também é importante a contextualização e justificação teórica visando enriquecer e completar as contribuições das perspectivas teórica e prática ENUNCIADO Página 2 TopTravel SL é uma empresa dedicada ao setor de reservas de hoteleira Premium Opera internacionalmente e os clientes são grandes grupos de hotéis que oferecem serviços luxuosos Com mais de 10 anos de experiência TopTravel SL está situada entre os 5 melhores sites utilizados pelos hóspedes para organizar a estadia de suas viagens Uma grande porcentagem são viagens de negócios No entanto há também um número importante de viajantes de lazer que procuram estadias com as melhores condições Nos últimos 5 anos as empresas de prestígio da concorrência lançaram fortes campanhas de marketing forçando a TopTravel SL a fazer um grande investimento no departamento de Marketing online Este departamento está fisicamente localizado em Amsterdam cidade onde foi fundada a companhia embora seu pessoal esteja distribuído nos EUA Singapura e Espanha Tal Departamento sofreu grandes mudanças no ano passado ao contratar um novo Social Media Manager quando o anterior deixou a empresa por razões pessoais Nesse momento ele tinha uma equipe muito eficiente de analistas designers programadores webSEO content Manager social media strategist e community manager No entanto com a chegada do novo gerente a equipe foi afetada Algumas pessoas decidiram ir embora e as que ficaram não desfrutam de um bom ambiente de trabalho Devido a saída dos trabalhadores foram contratados jovens talentos com grande desejo de aprender No entanto a maioria dos empregados veteranos está desanimada Face a esta situação em poucos meses os resultados da última campanha lançada foram afetados O novo Social Media Manager Marc Blumer é considerado o melhor do mundo em seu campo e ganhou vários prêmios como melhor publicitário internacional No entanto apesar do seu prestígio ele tem grandes dificuldades comunicativas que afetam diretamente a sua capacidade de liderança tornando bem difícil gerenciar uma nova equipe que recentemente perdeu sua referência máxima e líder Marc tem um estilo de liderança com um alto componente autoritário Em reuniões tende a adotar um tom alto e um pouco agressivo custalhe ouvir opiniões diferentes e tem grande dificuldade em fazer críticas construtivas Algo semelhante acontece Página 3 quando ele tem que comunicar os resultados com a Direção Geral suas dificuldades não ajudam a que a comunicação chegue aos destinatários de maneira fluida criando malentendidos Esta situação faz com que Marc se sinta bloqueado Em uma reunião entre Direção de Marketing Direção de vendas e Direção de Recursos Humanos decidiuse contratar os serviços de uma consultoria especializada em Coaching A consultoria para a qual você trabalha elege você para levar o projeto de intervir no Departamento de marketing online da TopTravel SL É necessário melhorar a capacidade de comunicação de Marc Blumer e por sua vez melhorar suas competências e habilidades para que ele tenha uma ampla gama de recursos e possa conduzir eficazmente a equipe Por outro lado é necessário que os empregados voltem a trabalhar em equipe já que na situação atual executam suas funções como se fizessem parte de um grupo Como coach desta consultoria você se encarrega deste projeto e a empresa permite que você escolha uma das duas opções 1 Aplicar um processo de coaching individual a Marc Blumer ou 2 Aplicar um processo de coaching de equipe para o departamento inteiro PEDESE Página 4 Antes de começar você deve escolher a opção de trabalho que deseja desenvolver Coaching individual ou Coaching de equipe Uma só opção será corrigida Coaching individual 1 Analise a situação de partida do Departamento de marketing online a Por meio da contextualização anterior e a partir de uma visão analítica explique a situação de partida Explique detalhadamente as razões pelas quais esta situação poderia ser produzida Defina e explique que tipo de líder é Marc e por que você acha que seu estilo não favorece a equipe Consulte as teorias localizadas no módulo 2 b Explique a importância da realização de um processo de coaching o que poderia acontecer se as previdências não forem tomadas e que benefícios seriam obtidos após a necessária intervenção Recorra a aspectos teóricos da definição de coaching e reflita sobre a importância do uso desta ferramenta e os grandes benefícios que podem contribuir para o mundo das organizações em geral e para este caso em questão Será avaliada a riqueza das fontes de informação consultadas 2 Estabeleça objetivos Formule pelo menos 3 objetivos a se alcançar com o processo de coaching executivo como coach executivo antes de iniciar o processo e depois de ter analisado a informação inicial você deve propor alguns objetivos Esses objetivos são o resultado de entrevistas prévias com o cliente empresa 3 Planeje um processo de coaching individual completo para Marc Blumer aqui se deve projetar todo o processo de coaching e enquadrar as sessões dentro das fases do processo Este planejamento deve ser muito alinhado e preciso explicando passo a passo de todo o processo Devese considerar o seguinte Página 5 a Estruture as fases do coaching planeje quantas sessões devem ser realizadas em cada fases e quais ações ou técnicas aplicar em cada uma O módulo 3 detalha como um processo de coaching é estruturado e que tipo de ações devem ser implementadas em cada fase No módulo 4 você encontrará uma ampla gama de técnicas a serem aplicadas nas sessões É de vital importância que você justifique as razões pelas quais decide aplicar cada uma das técnicas apresentadas Algumas considerações para este ponto i Detalhe o que fazer em cada sessão e o tempo gasto em cada ação ii Na avaliação e diagnóstico de necessidades além da pessoa ser avaliada previamente utilize as ferramentas de análise ou avaliação deve ser explicado detalhadamente o que é o coaching e o que vai ser o processo entre outros pontos iii Na fase de preparação deve ser feita uma linha do tempo do processo fazer uma tabela ou calendário Nesta fase já existe informação suficiente para poder formular os objetivos comuns Utilize a técnica SMART visto que na fase de avaliação devemos verificar se os objetivos foram alcançados Além disso você terá que elaborar um contrato triangular No módulo 2 se explica o que deve constar duração do processo objetivos confidencialidade e compromisso data e local de assinatura iv Na fase de planificação da ação são aplicadas ações ou técnicas de intervenção escuta ativa perguntas poderosas técnicas de PNL entre outras ferramentas Use aquelas que você tem na apostila mas lembrese que será valorizada a inclusão de ações ou técnicas além das já nomeadas v Na fase de avaliação e seguimento você deve planejar as sessões para verificar os resultados explicando como fará a avaliação se os objetivos foram alcançados Página 6 b Inclua perguntas poderosas e utilize o Método Grow para orientar as suas perguntas No módulo 2 você pode encontrar exemplos de como aplicar esse método nas sessões As perguntas poderosas são um recurso básico em um processo de coaching podem estar presentes em todas as sessões seja no início durante o desenvolvimento ou no final para fechar e vincular com a seguinte Estas perguntas devem ser orientadas objetivamente e você deve anotar o que conseguir com cada uma Coaching de Equipes 1 Analise a situação de partida do Departamento de marketing online a Por meio da contextualização anterior e a partir de uma visão analítica explique a situação de partida Explique detalhadamente as razões pelas quais esta situação poderia ser produzida Defina e explique que tipo de líder é Marc e por que você acha que seu estilo não favorece a equipe Consulte as teorias localizadas no módulo 2 b Explique a importância da realização de um processo de coaching o que poderia acontecer se as previdências não forem tomadas e que benefícios seriam obtidos após a necessária intervenção Recorra a aspectos teóricos da definição de coaching e reflita sobre a importância do uso desta ferramenta e os grandes benefícios que podem contribuir para o mundo das organizações em geral e para este caso em questão Será avaliada a riqueza das fontes de informação consultadas 2 Definir objetivos Formule pelo menos 3 metas a se alcançar com o processo de coaching da equipe como coach executivo antes de iniciar o processo e depois de ter analisado a informação inicial você deve propor alguns objetivos Esses objetivos são o resultado de entrevistas prévias com o cliente empresa Página 7 a Planeje um processo completo de coaching de equipe Projete todo o processo de coaching para o Departamento de marketing online Você deve enquadrar as sessões dentro de cada fase do coaching de equipe Este planejamento deve ser muito estruturado e preciso explicando passo a passo todo o processo Considere o seguinte a Estruture as fases planejar quantas sessões serão realizadas em cada uma das fases e quais ações ou técnicas serão aplicadas em cada No módulo 4 você encontrará uma vasta gama de técnicas a serem aplicadas nas sessões É imperativo que você justifique as razões pelas quais se decide aplicar cada uma das técnicas selecionadas b Inclua 5 perguntas poderosas por sessão As perguntas poderosas são um recurso básico em um processo de coaching podem estar presentes em todas as sessões seja no início durante o desenvolvimento ou no final para fechar e vincular com a seguinte Estas perguntas devem ser orientadas objetivamente e você deve anotar o que conseguir com cada uma Bibliografia Lembramos que você deve incluir uma seção bibliográfica no final do trabalho porque é também um ponto de avaliação para a sua nota Fazer um levantamento adequado é essencial para completar os projetos finais dentro dos estudos de formação da ENEB facilitando a localização da documentação e as fontes utilizadas no trabalho Página 8 COACHING EXECUTIVO Página 8 O Coaching é uma relação profissional contínua que ajuda a alcançar resultados extraordinários na vida na profissão na empresa ou nos negócios Através deste conceito o cliente mergulha em seu conhecimento aumenta seu desempenho e melhora a sua qualidade de vida Em cada sessão o cliente escolhe o tema a abordar enquanto o coach escuta e contribui com observações e perguntas O método interativo cria transparência motiva o cliente a agir e acelera o progresso em direção aos objetivos pessoais fornecendo maior foco e consciência da escolha O Coaching toma como ponto de partida a situação atual apresentada pelo cliente e se concentra no que ele está disposto a fazer para chegar onde gostaria de estar no futuro Com a consciência de que todos os resultados dependem das intenções escolhas e ações do cliente apoiado pelo esforço do coach e da aplicação do método de Coaching 1 COACHING BASES E FUNDAMENTOS 11 DEFINIÇÃO DE COACHING Na breve introdução da nossa apostila comentamos que o Coaching é uma metodologia que visa ajudar uma pessoa ou um grupo de pessoas em um processo de mudança em distintas dimensões Em uma parceria baseada na confidencialidade honestidade e responsabilidade essas mudanças objetivam o alcance de metas possíveis e necessitam do cliente para que o resultado seja positivo visto que ele funciona como ferramenta ativa na disposição de vivenciar tais mudanças Em tal processo é possível ampliar a visão sistêmica a nível profissional e aprender a gestionar as dificuldades existentes nos relacionamentos entre colegas de trabalho para quem quer administrar melhor seu tempo no trabalho e trabalhar a liderança entre outras destacáveis funções COACHING EXECUTIVO Página 9 Definição e evolução do conceito Para entendermos o início do Coaching é necessário voltar na Idade Média Por mais que se acredite que esse seja um termo recente na verdade a sua origem ocorre no século XVI na Hungria Em uma cidade chamada Kocs situada entre Budapest e Viena seus habitantes começaram a produzir carruagens com suspensão de molas de aço extremamente almejadas devido ao conforto que ofereciam aos passageiros frente as tradicionais carroças Estas carruagens eram conhecidas como kocsi szeker e os moradores de Kocs passaram também a serem chamados de kocsi Tal termo ao ser pronunciado na língua inglesa era entendido como coach Seguindo na história já no século XIX por volta de 1830 alunos da Universidade de Oxford passaram a usar a palavra coach para identificar professores e tutores particulares que acompanhavam os alunos e os preparavam para as provas finais A partir disso a própria Universidade percebeu que o termo também se aplicava aos técnicos que comandavam suas equipes esportivas surgindo assim seu outro significado COACHING EXECUTIVO Página 10 No esporte o Coaching surge como uma técnica específica utilizada por treinadores para motivar profissionais O grande diferencial desse método é o chamado Inner Game ou Jogo Interior criado por Timothy Gallwey 1938 que considera que o oponente real não é nenhum outro competidor mas as próprias limitações e fraquezas do esportista Por sua vez nessa época a psicologia começava a refletir sobre o comportamento e assim surgem teorias sobre motivação e estrutura organizacional que visavam explicar e assessorar o ser humano Entre as décadas de 30 e 50 surgem os primeiros profissionais de Psicologia Organizacional que orientavam os executivos tomando forma um esboço de programas de liderança focados no desenvolvimento profissional Também não podemos esquecer da contribuição da filosofia principalmente da filosofia grega cujo expoente é Sócrates conhecido por fazer referência à capacidade de toda e qualquer pessoa de buscar dentro de si mesma as respostas para as suas questões Platão foi outro grande contribuidor Em sua obra podemos reconhecer a estrutura dos seus diálogos como sessões de Coaching primitivas e encontrar a importância das perguntas como ferramenta de trabalho capaz de potencializar encontros e de servir como método para a aquisição do conhecimento A raiz do Coaching está na condição de levar o indivíduo ao seu desenvolvimento e aperfeiçoamento Porém esse é um processo contínuo não uma conversa eventual ou um acontecimento isolado Também é feito sob medida ou seja depende de cada caso e de características individuais do cliente requerendo criatividade percepção análise e intuição E como cada caso é único termina sendo uma arte COACHING EXECUTIVO Página 11 Vejamos algumas definições existentes Conjunto de entrevistas individuais entre uma pessoa coachee e um profissional coach que visa ajudar a pessoa a atingir seus objetivos e ter sucesso pessoal e profissional Na maioria dos casos é a empresa que paga o coach mas algumas pessoas recorrem em uma base pessoal assumindo o seu custo François Delivré Acompanhar as pessoas ou equipes para garantir o desenvolvimento de seu potencial e conhecimentos no âmbito de seus objetivos profissionais Um processo cujo objetivo é promover a conscientização de uma pessoa ou uma equipe sobre seu modo específico de operação com o objetivo de superação da situação atual Société Française de Coaching O Coaching consiste em descobrir o potencial de uma pessoa para maximizar o seu rendimento Trata de ajudar a pessoa a aprender e não de ensinarlhe Timothy Gallwey É importante destacar que o Coaching considera o fato que todo mundo pode aumentar seu o desempenho não só aperfeiçoando seus conhecimentos técnicos mas melhorando seu nível de qualificação o que implica a abordagem de metas gestão de tempo trabalho em equipe liderança autocontrole e comunicação Tal fato sempre foi norteado pelo princípio do pragmatismo ou seja especificando as etapas técnicas e indicadores de progresso que permitem obter melhorias evidentes para o profissional e para a empresa Porém antes de aprofundarmos o papel do Coaching e como é desenvolvido esse trabalho devemos esclarecer conceitos que frequentemente são confundidos e que são COACHING EXECUTIVO Página 12 igualmente válidos dependendo unicamente do objetivo a ser alcançado Mentoring e Coaching Em essência são conceitos que possuem bastante elementos em comum e que visam impulsionar o crescimento pessoal mas se diferenciam no método aplicado Tanto o coach como o mentor são profissionais que se destacam pela escuta ativa porém o Coaching visa trabalhar com objetivos mais precisos e de caráter imediatos Por sua vez Mentoring é a relação de apoio existente entre uma pessoa e seu mentor que pela experiência é um perito capaz de enriquecer aquele que precisa de ajuda através de conselhos e orientação práticas Abordando em outras palavras é uma figura de referência da qual se pode aprender graças a sua experiência COACHING EXECUTIVO Página 13 12 NECESSIDADE E PAPEL DO COACHING Necessidade do Coaching A sociedade atual é cada dia mais individualista vamos mais rápido sem saber para onde ir ou qual caminho tomar A comunicação é feita através de clicks e vivemos com a sensação de que estamos oprimidos pelos novos papéis situações e mudanças que temos que assumir tanto na vida pessoal como na vida empresarial No meio desse excesso de informação mais do que nunca é necessário perguntarnos para onde estamos indo e para onde queremos ir As tecnologias evoluem rapidamente e se ela falha nos sentimos perdidos A revolução das tecnologias da informação e da comunicação acelerou a atividade humana e nos fez perguntar se nos libertamos de tarefas ou se fomos escravizados em uma constante sensação de falta de tempo Além disso há um medo da competição dentro e fora da organização onde muitas vezes parece que tudo vale por alcançar o sucesso prometido Por outro lado existe um grande medo de transmitir sentimentos como insegurança frustrações e fracassos somado a uma grande dificuldade em reconhecer os nossos próprios erros Cada empresa possui um modus operandi que revela sua cultura e o que se espera dos seus funcionários Em muitas delas ainda há a imperativa ditadura do imediatismo de obter resultados e produtividade deixando as questões humanas em segundo plano Tal feito implica em atitudes como a cultura do sucesso rápido a concorrência o individualismo a lei do pouco esforço e a intolerância aos erros aumentando o nível de estresse absentismo e de desmotivação da equipe Porém façamos uma pausa para trazer à luz a transformação da empresa nos séculos XX e XXI A imagem piramidal da companhia do século XX foi descartada na qual o poder residia no ponto mais alto e o valor de um superior era medido pelo número de empregados à sua reponsabilidade ou pelo número de estratos inferiores COACHING EXECUTIVO Página 14 A empresa do século XXI promove o trabalho em equipe multidisciplinar entre iguais e com autonomia Reforça a capacidade de autogestão e inovação assumindo riscos empresariais e gerando um compromisso organizacional bem como focaliza a atenção no serviço de excelência Essa alteração permitiu eliminar controles intermediários ou específicos diminuindo os níveis hierárquicos e horizontalizando a estrutura do negócio Assim nos dias de hoje as organizações que se destacam em seus segmentos não apenas investem em tecnologias e soluções que automatizam os processos externos e internos como também percebem e valorizam as habilidades humanas da sua equipe Ou seja no mundo atual tão maquinizado o que diferencia uma empresa de sucesso é a sua capacidade de estimular a participação dos mais diferentes grupos e colaboradores Todos estes fatores criam a necessidade da existência de um profissional com quem possamos desenvolver um diálogo interno alguém que nos motive inspire e ajude a crescer não só profissionalmente como pessoalmente E essa é uma parte do caminho do Coaching executivo que emerge mais vigorosamente do que nunca como um recurso necessário para cobrir o vácuo de energia que implica incerteza sobre o nosso potencial e que nos brinda com a oportunidade de encontrar a saída para o progresso Papel do coach O coach surge como uma necessidade diante de situações pessoais e profissionais que tornam necessária a presença de um profissional capaz de acompanhar o processo de transformação O coach se ocupa da integridade pessoal e social de seu cliente facilita o networking a adesão aos objetivos comuns e o planejamento sistêmico Tal profissional acompanha indivíduos grupos ou organizações nos seus processos de mudança ensinandoos a encontrar suas capacidades comportamentos e técnicas que melhorem o seu desempenho e levem a alcance da meta COACHING EXECUTIVO Página 15 O trabalho é baseado na definição dos objetivos e das ações a serem desempenhadas para que o resultado desejado seja alcançado Através das técnicas e ferramentas de respaldo científico o coachee é capaz de se desenvolver no âmbito pessoal eou profissional conquistar soluções efetivas sair do ponto A onde se está agora para o ponto B onde se quer chegar e alcançar performances e resultados extraordinários Dessa forma podemos resumir afirmando que é papel do profissional trabalhar visando o desenvolvimento da empresa dos seus gestores e colaboradores Também faz parte do seu trabalho observar e avaliar os processos realizados na organização identificando pontos fortes pontos de melhoria e necessidades orientando aos colaboradores quanto possíveis mudanças de comportamento além de incentivar o desenvolvimento de novas habilidades e alinhar metas e objetivos de forma assertiva COACHING EXECUTIVO Página 16 13 COMPONENTES DO COACHING O coach É o profissional capacitado habilitado para aplicar processos técnicas e ferramentas no intuito de aprimorar pessoas e organizações acompanhando o processo de aprendizagem e o aperfeiçoamento da pessoa tutelada Seu trabalho é estimular e facilitar através de uma autorreflexão de metodologia científica válida e confiável o seu cliente a traçar e executar um plano de ação Por sua vez a autorreflexão do coachee permite a projeção e o comprometimento a tal plano de ação que será resumidamente o conjunto da sinergia do trabalho de ambos O coachee É a pessoa a quem se aplica tal prática e a vivência de cada uma das etapas da mesma O coachee não deve receber as soluções do coach mas aprender por si mesmo já que o coach é um facilitador Nesse ponto é importante que o profissional tenha paciência e saiba que sua principal função é incentivar o coachee a buscar soluções e que a tomada de decisão é feita sempre por ele nunca por indicação ou sugestão do profissional Processo de Coaching O processo de Coaching pode ser descrito como um acordo mútuo assinado entre coach e coachee sob princípios éticoprofissionais consistentes que visam a consecução dos objetivos traçados previamente definidos pelo acordo comum através de um plano de trabalho baseado Na avaliação diagnóstico e abordagem dos objetivos uso de ferramentas como testes centro de desenvolvimento avaliações 360 e entrevista de avaliação do perfil do coachee No treinamento plano de ação implementação e feedback desenvolvimento de autorreflexão exercícios suporte e implementação de ação de melhoria COACHING EXECUTIVO Página 17 Na avaliação e seguimento avaliação dos resultados que mostram de que maneira e se os objetivos inicialmente levantados por ambas partes são alcançados e o acompanhamento dos processos e vicissitudes do cliente em sua prática diária do plano de ação Além destas três etapas é interessante nomear brevemente outras quatro etapas que serão desenvolvidas no capítulo 3 em que estudaremos sobre o processo de Coaching As quatro fases do processo são Fase de Preparação Fase de Planificação da ação Fase de Definição de Acordos Fase de Avaliação e seguimento Em resumo o processo se trata principalmente de detectar necessidades de melhoria planejar ações praticálas acompanhar e avaliar todo o processo a fim de verificar se os resultados aspirados são obtidos Duração Cada processo de Coaching é diferente mas o tempo mínimo recomendado para obtenção de resultados é de três a seis meses distribuindo o número de sessões dependendo da fase do programa de treinamento Em média a duração do processo de Coaching é de 10 sessões podendo variar entre 6 e 18 dependendo do objetivo ou seja em casos concretos poucas sessões podem ser suficientes A sessão de Coaching Em relação à frequência as sessões podem ocorrer em intervalos semanais quinzenais ou mensais É usual que o processo se inicie com sessões semanais que vão sendo COACHING EXECUTIVO Página 18 espaçadas conforme os progressos vão sendo evidenciados Utilizando esse mesmo critério as sessões iniciais poderão ocorrer em um intervalo menor do que 1 semana Cada sessão dura em média entre uma e uma hora e meia e não precisa necessariamente ser presencial Alguns profissionais já oferecem acompanhamento por Skype As sessões podem ser tanto individuais como em grupo no caso de uma equipe de trabalho com uma meta específica por exemplo Através de um plano de ação divido em sessões em intervalos previamente combinados entre coach e cliente o coach orienta o coachee através de perguntas estrategicamente dirigidas aos objetivos e desejos ajudandoo a esclarecer ideias e ir em busca de recursos e soluções Para tanto essa metodologia deve seguir as diretrizes do método socrático Ao final de cada sessão são estabelecidas tarefas que visam interiorizar novos hábitos e comportamentos e que o cliente deverá realizar até o próximo encontro quando o cumprimento dessas metas será avaliado e outras novas serão definidas Dessa forma o processo de Coaching também ocorre fora do encontro entre profissional e cliente visto que entre as sessões o cliente tem a responsabilidade de COACHING EXECUTIVO Página 19 praticar o que foi combinado trazendo conteúdo e novas elaborações para a sessão seguinte Terminado o processo inicial o cliente pode considerar um novo objetivo e desejar iniciar um novo processo Por outro lado também vale ressaltar que não existe uma vinculação mínima ou permanência obrigatória ou seja o cliente pode abandonar o processo a qualquer momento independentemente de ter terminado o número de sessões combinadas no início do processo Sessão Individual ou em Grupo O Coaching individual é um processo que ocorre entre profissional e cliente de maneira personalizada especificando um objetivo principal e aplicando ferramentas que trabalham crenças limitantes e permitem ao autoconhecimento Por sua vez o Coaching em grupo tem a mesma eficácia que o individual com a diferença de agregar o valor aportado pelo grupo trabalhando com a grande vantagem do poder de um grupo ainda que sejam focados aspectos individuais dos integrantes Contamos com diferentes atividades e propostas que dependerão especialmente da imaginação do coach que vai conduzir esta experiência e do processo e objetivo traçado Vale a pena ressaltar que o Coaching em grupo não se resume uma sessão de Coaching comum com mais pessoas como se fosse uma versão estendida do atendimento individual Em um grupo cada coachee pode ter um objetivo diferente e todos esses objetivos poderão ser trabalhados no grupo como por exemplo a abertura e ampliação dos canais de comunicação confiança mútua competências aumento do foco disciplina e identifi cação de metas Ressaltamos ainda que o Coaching em grupo tem o foco no indivíduo e não no grupo como um todo ou seja a preocupação do profissional se volta para a evolução do indivíduo primeiramente como indivíduo e depois em função das vivências em grupo COACHING EXECUTIVO Página 20 Nesse tipo de processo um formato bastante comum é o de parcerias com duplas informais nas quais cada pessoa é responsável pelo seu par existindo a necessidade de entender perfeitamente as propostas de exercícios e aplicar as ferramentas conforme a instrução do coach Este é um processo que também termina por contribuir no aprendizado sobre as próprias dificuldades ao observar aquilo que ocorre com os demais Porém antes de formar um grupo é interessante que o coach realize uma sessão individual para detectar e estabelecer os objetivos individuais e globais do coachee Através dessa sessão o profissional será capaz de analisar de forma sistêmica qual grupo terá um melhor formato e aproveitamento das sessões pelos seus integrantes o que vai depender das afinidades dos objetivos levantados por cada membro O método socrático ou a maiêutica O diálogo foi uma ferramenta utilizada por Sócrates há séculos que se reverteu em uma técnica denominada maiêutica por analogia a Maia uma das Plêiades da mitologia grega De acordo com esse filósofo a maiêutica que se baseia na dialética supõe que a verdade está oculta na mente de cada ser humano e deverá ser descoberta através de reiteradas perguntas capazes de permitir que o próprio interlocutor seja consciente da própria ignorância Este seria o primeiro e fundamental passo para começar o aprendizado É de vital importância a consciência de que o conhecimento se encontra latente de maneira natural na consciência e é necessário descobrilo para tomar as decisões a caminho da mudança Assim o método socrático estabelece que todos nós possuímos o que se necessita para atingir os objetivos simplesmente precisamos de um guia para inspecionar as ferramentas internas de mudança Graças a este guia o discípulo poderia seguir um método mais organizado e eficiente investindo menos tempo para atingir os objetivos habilidades e competências inicialmente predefinidas COACHING EXECUTIVO Página 21 Dessa forma podemos concluir que tal método se trata de um sistema de aprendizagem que pretende gerar conhecimento através das conclusões próprias ou seja as ideias surgem através de perguntas realizadas com a intenção de que a pessoa questione crenças existentes 14 COACHING E DESENVOLVIMENTO DE APTIDÕES Aptidões são capacidades de colocar em funcionamento os diferentes conhecimentos habilidades pensamentos maneiras de atuar e valores de forma integral nas interações pessoais sociais e laborais Ao ser um conjunto de comportamentos observáveis e mensuráveis também são o centro no processo de seleção de pessoal em uma empresa além de estabelecer planos de carreira realizar avaliações de desempenho ou produzir compensações baseadas nas competências necessárias a um determinado cargo Tais características variam conforme a posição de trabalho empresa e tempo em que as mudanças ocorrem Como normalmente a mudança é alterada ao longo do tempo aumentando à medida que o trabalhador executa as funções atribuídas de forma eficaz tal fato permite o crescimento de competências de nível profissional COACHING EXECUTIVO Página 22 Vale destacar que estes 5 elementos estão interrelacionados Por exemplo sem conhecimento técnico sobre como funciona um programa informático não podemos adquirir as competências ou implementar o conhecimento Assim quando adquirimos esse conhecimento teremos que praticálo para reforçálo e criar as habilidades necessárias de tal programa Como com atitudes e interesses se tivermos uma atitude positiva e estivermos interessados nesse programa vamos achar muito mais fácil adquirir o conhecimento e as habilidades necessárias A motivação também desempenha um papel importante e está intimamente relacionada com a atitude Campbell e colaboradores 1970 descrevem a motivação pela realização como uma disposição relativamente estável para o êxito Ou seja a motivação é um conjunto de fatores internos eou externos que fazem com que a pessoa se mobilize para atingir esse comportamento ou habilidade capaz então de modificar a atitude do sujeito E finalmente os meios e os recursos da própria organização ou empresa também devem estar disponíveis para que o sujeito possa alcançar as competências necessárias COACHING EXECUTIVO Página 23 A motivação se relaciona diretamente com a antecipação feita pelo indivíduo dos eventos futuros Em outras palavras o indivíduo possui claras expectativas sobre os resultados que advirão em consequência de suas ações Vale ressaltar que o Coaching não só intervém em mudanças de competências e comportamentos que são aquelas de magnitude média como também em grande magnitude como as crenças e valores mais enraizados e que por isso são muito mais difíceis de modificar Na verdade o trabalho do coach é conseguir uma mudança do interior para o exterior primeiro mudando valores e crenças depois as ferramentas de trabalho e finalmente as competências e comportamentos Porém destacamos que o comportamento é a ponta de um iceberg ou seja a parte visível que se encontra acima da água Porém existe uma parte bem maior escondida sob a superfície Com essa comparação realizamos uma separação e definimos o externo como o consciente que é aquilo que podemos ver ou medir e que inclui nossos comportamentos e crenças Por usa vez a parte interna ou subconsciente fala da COACHING EXECUTIVO Página 24 cultura e se localiza abaixo da superfície e inclui algumas crenças valores e padrões de pensamento escondidos pelo comportamento Dessa forma podemos afirmar que o comportamento representa muito mais do que uma simples forma de agir Ele reflete motivações sentimentos e emoções que estão diretamente influenciados pela forma como os eventos são interpretados pelo sujeito Tudo isso significa que o nosso comportamento é muito importante uma vez que as conclusões que outras pessoas terão de nós parte de como atuamos e fazem parte da nossa responsabilidade Assim que se nossa forma de agir é diferente de nossas emoções causaremos desconfiança ou mesmo rejeição por parte do outro Precisamos destacar que as emoções são acompanhadas de reações neurovegetativas aceleração do batimento cardíaco mudança na respiração e perturbações digestivas por exemplo e expressivas alterações na postura e na expressão facial por exemplo Dessa forma ao serem acompanhadas de modificações externas as reações expressivas são contagiosas e mobilizadoras do comportamento alheio visto que como já foi levantado por Wallon 1995 as reações emotivas estabelecem entre o eu e o outro uma espécie de ressonância e de participação afetivas Assim está claro que o nosso comportamento influencia o comportamento dos outros especialmente se somos líderes É por isso que devemos ser um exemplo de mudança uma vez que nossa mudança incitará a mudança dos outros COACHING EXECUTIVO Página 25 15 COACHING MUDANÇA E APRENDIZAGEM Conforme já foi dito vivemos em um mundo em constante modificação e que apesar de evoluir a passos largos a consciência de tal transformação não ocorre de ipso facto A mudança no nosso ambiente só é percebida quando já é suficientemente evidente e visível isto é há uma latência de consciência e portanto também de reação lenta A percepção projeta um quadro fixo da realidade o que facilita sua compreensão mas implica limitações É difícil ser consciente da transformação e quando a mudança é notada já haverá ocorrido outros processos ou circunstâncias que a tornaram obsoleta Assim sendo o êxito é reservado aos que aprenderam a reconhecer e anteciparse a esses fluxos Abordamos esse aspecto para comentar que a mudança também é necessária nos líderes já que através de seu caráter transformador se inicia uma filosofia de mudança em grande escala Os líderes são necessários para formar um caminho são os que percorrem uma determinada direção e devem ter a capacidade de motivar o crescimento desenvolvimento alheio e portanto possuir um grau adequado de influência Ao mesmo tempo deve ter consciência desse poder e evitar a manipulação já que implica a falta de integridade moral e a capacidade negativa e pouco estável de influenciar a seu proveito O líder deve ter em conta não só as consequências positivas ou negativas para si como para o sujeito que lidera para o ambiente em que atua e demais implicados e saber que é capaz de modificar comportamentos através da influência e poder que desempenha Aprofundando mais sobre o tema sabese que os estudos sobre a modificação comportamental começaram na psicologia moderna através de Ivan Pavlov 1849 1938 fisiologista e médico russo que criou a Teoria dos Reflexos Condicionados trazendo à Psicologia uma nova compreensão do comportamento humano COACHING EXECUTIVO Página 26 A partir do momento em que Pavlov indica através dos seus estudos a possível conexão entre os estímulos ambientais neutros e a atividade fisiológica tem início um passo determinante no conhecimento das relações entre o organismo e o ambiente que o rodeia relação que é psicológica em sua origem As suas experiências mais conhecidas começaram em 1889 demonstrando os reflexos condicionados e incondicionados nos cachorros Seu trabalho foi capaz de influenciar o desenvolvimento das teorias comportamentais da psicologia até as primeiras décadas do século 20 Em realidade Pavlov investigava sobre a fisiologia da digestão e ao trabalhar com o sistema digestivo dos cães voltou sua atenção para a reação desses animais com o alimento Dessa forma notou que a boca do animal salivava não apenas quando recebia comida mas com o simples fato de vêla ou imaginála Primeiramente se acreditava que a saliva fosse uma reação puramente fisiológica mas Pavlov modificou esse conceito Seu experimento mais conhecido foi exatamente este realizado pela resposta do cachorro ao alimento estímulo incondicional que gerou uma resposta incondicional vs a mesma resposta à uma campainha estímulo condicional Ao apresentar simultaneamente o alimento e a campainha durante um período COACHING EXECUTIVO Página 27 repetido ao ouvir a campainha estímulo condicional o cão começava a salivar resposta condicionada mesmo sem a exibição ou o cheiro do alimento Mais tarde outro psicólogo norteamericano BF Skinner 1904 1990 influenciado pela teoria dos reflexos condicionados de Pavlov e pelo estudo do comportamento de John B Watson acreditou que era possível explicar a conduta dos indivíduos como um conjunto de respostas fisiológicas condicionadas em que a aprendizagem concentrase na capacidade de estimular ou reprimir comportamentos desejáveis ou indesejáveis Propôs o condicionamento operante que acrescentava à noção de reflexo condicionado formulada pelo cientista russo Ivan Pavlov a ideia de que todo o comportamento poderia ser modificado por meio de recompensas e punições Demonstrou que a recompensa era um impulsor positivo capaz de estimular a repetição de tal conduta e que a punição positiva causava a redução do surgimento desse comportamento Sua teoria também marca a inclusão do reforço negativo no qual uma resposta ou comportamento é reforçado visando parar remover ou evitar um resultado negativo ou estímulo aversivo COACHING EXECUTIVO Página 28 Mas cuidado Façamos uma pausa para observar a confusão que muitas vezes ocorre ao estudar esses temos O reforço negativo não é um evento punitivo É a remoção de tal evento ou seja envolve a remoção de uma condição negativa para reforçar um determinado comportamento Skinner 1953 define o reforçador negativo um estímulo aversivo como qualquer estímulo que quando retirado aumenta a frequência do comportamento Por outro lado punição envolve apresentar ou retirar um estímulo para enfraquecer um comportamento e possui um efeito temporário Em linhas gerais o reforço positivo é geralmente definido como o fortalecimento de uma resposta devido à apresentação de determinado estímulo e o negativo consiste no aumento na frequência de uma resposta por causa da remoção contingente de um estímulo Skinner 2007 Em outras palavras podemos entender que o condicionamento operante é um mecanismo de aprendizagem de um novo comportamento chamado por Skinner de modelagem Aqui a principal ferramenta é o reforço consequência de uma ação quando percebida por aquele que a pratica e pode ser positivo diz respeito à recompensa ou negativo ação que pretende evitar uma consequência não desejada Essas teorias de modificação do comportamento têm sido utilizadas pela Psicologia Comportamental em diferentes vertentes e abordagens Trazendo tal teoria para a COACHING EXECUTIVO Página 29 prática do Coaching o primeiro fator a ser esclarecido no Plano de Ação de mudança de comportamento é saber o que queremos mudar definir e identificar as práticas que consideramos inadequadas para então identificar os hábitos e as condutas que queremos obter Após tal levantamento se implementa gradualmente os novos comportamentos juntamente com um feedback corretivo positivo e motivador para mantêlo durante todo o tempo desejado Chegando a esse ponto do nosso estudo já podemos perceber que não é possível falar sobre mudança e aprendizagem como palavras isoladas Existem diferentes tipos ou níveis de mudança e aprendizagem Mudanças de nível 1 são aquelas que intervêm dentro de um sistema Neste nível estão incluídas as alterações que permitem manter o equilíbrio homeostase em um ambiente em constante mudança Homeostase é a Reflexão Necessidades problemas Revisar crenças e valores Analisar necessidade de mudança Identificar comportamentos inadequados Aplicar novos comportamentos Monitorar Avaliar Feedback Ancorar Recompensas COACHING EXECUTIVO Página 30 autoregulação do corpo para manterse igual para que nada mude ou afete o indivíduo garantindo assim sua sobrevivência As mudanças de nível 1 se referem ao meio interno mas por vezes estas mudanças são insuficientes e requerem alterações do segundo nível Mudanças de nível 2 são aquelas que podem afetar ou modificar o sistema ou seja alterações que envolvem mudanças externas e que graças a elas o sistema é modificado Um exemplo típico de ambos níveis de mudança é o exemplo do carro quando sobe uma ladeira Apesar da aceleração inicial para capacitar a subida mudança de nível 1 ao perceber que o carro não pode seguir subindo mudase a marcha para uma menor mudança de nível 2 possibilitando a subida gradualmente Uma mudança qualitativa não pode ser imperativa ou ditatorial e nem deve ser imposta Requer uma visão diferente que culminará em novas formas de interação e será mais poderosa quanto mais inconscientemente sejam aplicadas É comum que as mudanças impostas sejam rejeitadas pelo sistema e gerem certa resistência uma vez que são concebidas como uma ruptura do equilíbrio inicial ou homeostase Ao contrário o apreço o respeito e o reconhecimento são os motores da mudança do sistema É muito mais fácil obter uma transformação através dos recursos próprios do sistema humano do que usando ordens embora seja importante que tais transformações sejam sempre supervisionadas pelo promotor da mudança Assim as COACHING EXECUTIVO Página 31 mudanças de segundo nível guiadas por uma força externa neste caso o promotor da mudança são mais triunfantes e duradouras Por outro lado a atitude do promotor da mudança deve ser exemplar Não deve se focar nos defeitos e disfunções do sistema que se pretende suprimir já que o centro de atenção reforçará estes defeitos e gerará resistência A atenção deve ser dirigida aos recursos úteis e virtudes do sistema para aprimorálas e usálas como aptidões no processo de mudança que por sua vez irão reforçar e valorizar o reconhecimento do sujeito Por sua vez Gregory Bateson 1904 1980 antropólogo e científico social grande influenciador da PNL diferencia 5 níveis de aprendizagem ou níveis lógicos Aprendizagem de nível 0 Tendo como princípio que as aprendizagens são baseadas na experiência e no conceito de ensaioerro caracterizada pela especificidade da resposta correta ou incorreta podese afirmar que esse nível é o mais elementar no qual a reação não se submete a nenhuma correção Dentro deste grupo estão todos os comportamentos estereotipados que não são condicionados pela experiência mas pela genética e demonstra uma aprendizagem inerente e mais primitiva É a simples recepção da informação de um sinal referente a um acontecimento exterior de forma a que um acontecimento semelhante transmitirá a mesma informação Exemplo desta aprendizagem seria nos afastar imediatamente da fonte de calor quando nos queimamos ou fechar os olhos se ouvimos um ruído alto ou seja um mesmo estímulo que provocará sempre a mesma resposta É o caso em que a entidade mostra uma mudança mínima ao responder a um item repetido dos inputs sensoriais BATESON 1972 p 283 Nível de aprendizagem de nível 1 Representa a mudança na capacidade do indivíduo reagir às percepções ou aos sinais recebidos caracterizandose dessa forma pela modificação do modo de produzir essa reação por corrigir os erros da seleção dentro de uma série de alternativas Um exemplo seria o fenômeno da habituação ao ouvir continuamente um mesmo ruído perdemos o medo já COACHING EXECUTIVO Página 32 não nos assustamos mais nem fechamos os olhos o sistema se acostuma e se adapta ajusta a resposta ao mesmo sinal em função do contexto no qual este é produzido aprendendo a dar resposta aos sinais Aqui está incluído o condicionamento clássico de Pavlov ou o condicionamento instrumental de Steinert 1861 1925 Nível de aprendizagem de nível 2 É a modificação do processo de aprendizagem do nível 1 que questiona valores e crenças anteriores a fim de dar continuidade ao processo de aprendizagem Esta é a aprendizagem que possui a maioria dos comportamentos humanos Quando esses padrões são repetidos e se unem com as crenças e valores do sistema temos estabilidade e segurança É uma mudança no processo de aprendizagem de nível I uma mudança corretiva no conjunto das possibilidades entre as quais se efetua a escolha ou é uma mudança que se produz na forma como a sequência da experiência é pontuada BATESON 1972 p 293 Nível de aprendizagem de nível 3 Tal como o anterior envolve a modificação do processo da aprendizagem de nível 2 A aprendizagem de nível 3 requer a reinterpretação da realidade redefinindo a própria identidade e o contexto da situação complexa Caracterizase por uma intensa predeterminação do eu para aumentar as alternativas resolutivas Esse nível é o último nível a ser considerado visto que se trata da resolução dos vínculos desenvolvidos na aprendizagem de nível 2 e representa aprender a modificar a nossa forma de aprender a aprender uma mudança corretiva no sistema dos conjuntos de alternativas dentre as quais a escolha é feita BATESON 1972 Nível de aprendizagem de nível 4 supõe a modificação do processo anterior mas essa mudança não concebe nem sucede em nenhum organismo COACHING EXECUTIVO Página 33 Quanto à mudança em um nível mais prático e individual é interessante o cone de aprendizagem de Edgar Dale 1900 1985 que explica a quantidade de conhecimento retida em um processo de ensino aprendizagem destacando se a atividade é passiva ou ativa Seu enfoque é importante ao ajudar profissionais de treinamento na elaboração de estratégias e formas diferenciadas para que aqueles que estão sendo formados possam ter um melhor aproveitamento e que a empresa economize tempo e dinheiro evitando os custos de repetir constantemente o processo Condutas estereotipadas Reações primitivas Aprendizagem de Nivel 0 Condicionamento clássico Condicionamento instrumental Aprendizagem de Nivel 1 Comportamento humano Personalidade crenças e valores Aprendizagem de Nivel 2 Redeterminação do eu Liberação de crenças e valores Aprendizagem de Nivel 3 Modificação Nivel 3 Ainda não concebido por nenhum organismo Aprendizagem de Nivel 4 COACHING EXECUTIVO Página 34 A aprendizagem dentro do conceito corporativo nos ajuda a modificar a vivência empresarial funcional e operacional sendo de vital importância para o sucesso do cargo ocupado Outra classificação sobre as diferentes maneiras de aprendizagem baseiase na forma como a instrução é adquirida Através da formação tradicional Se baseia na simples aquisição de conhecimento e informação É econômico e fácil mas tem a desvantagem de COACHING EXECUTIVO Página 35 que se baseia em conceitos muito teóricos e que então não são levados para a prática e não garantem a aplicação correta da teoria na prática profissional Através da experiência É a forma mais frequente e comum de aprendizagem na qual o indivíduo aprende por si mesmo por ensaio e erro Como vantagem a atitude da pessoa é ativa de modo que a aprendizagem é mais eficaz reforça a imagem de autoestima e fortalece a autonomia Por outro lado em termos de inconveniência a aprendizagem pode ser de larga duração se feita solitariamente podendo inclusive chegar a ser exagerada e sobre valorada o que pode levar a uma atitude rígida em relação a opinião dos outros Através da instrução e formação Graças a uma figura de mentor ou mestre que orienta a formação através da dialética e facilita a independência do aprendiz tornandoo responsável por suas decisões finais METODOLOGIA CONHECIMENTOS HABILIDADES COMPETÊNCIAS Cursos teóricos elearning Alto Baixo Baixo Treinamento no posto de trabalho Médio Alto Médio Elaboração e resolução de casos Médio Médio Médio Simulações dinâmicas de grupo inoutdoor Baixo Alto Médio Role play Baixo Médio Médio Rotação de posto Médio Alto Médio Promoção interna Médio Médio Alto Avaliação de desempenho Médio Alto Alto COACHING EXECUTIVO Página 36 Coaching Médio Alto Alto Mentoring Baixo Alto Médio 16 OBJETIVOS DO COACHING Já vimos que o Coaching é um processo que tem por objetivo desenvolver apoiar e capacitar o cliente a atingir de forma sustentável todo o seu potencial através da identificação e alcance de metas resolução de problemas e desenvolvimento de habilidades em diferentes áreas da vida Resumidamente uma das funções principais do Coaching é promover o autoconhecimento Como abordamos anteriormente este processo parte do princípio de que o cliente já possui as respostas para suas questões apenas precisa de auxílio para ampliar sua consciência sobre suas capacidades pontos fortes aspectos a serem desenvolvidos e do caminho que deve ser seguido sempre com a ajuda das perguntas feitas pelo coach No que diz respeito aos objetivos concretos do Coaching salientamos Favorecer a compreensão de novos modelos que influenciam nos processos de transformação pessoal e permitir mudanças pessoais e profissionais Promover novos valores e crenças para facilitar a adaptação à mudança e o desenvolvimento pessoal Facilitar o crescimento das competências e capacidades de gestão comunicação assertividade escuta ativa liderança planejamento e organização trabalho em equipe iniciativa e tomada de decisões autocontrole e autoconhecimento Alcançar uma melhoria nos desempenhos individuais e organizacionais Fornecer ferramentas para a coesão da equipe incentivando a realização de objetivos organizacionais no caso de Coaching de grupo COACHING EXECUTIVO Página 37 Estimular a preparação para otimizar os recursos e a eficiência de forma duradoura Facilitar a aprendizagem e implementar rapidamente novas competências Aumentar o equilíbrio da vida profissional e pessoal ser leal aos princípios e valores e evitar inconsistências entre o que queremos ser e ter Ser um suporte para atingir as metas e objetivos Para iniciar um programa de Coaching devese expor o processo definir os objetivos com o coachee demarcando o que será realizável já que caso contrário o processo será visto como inútil e desmotivador e gerar um protocolo de confidencialidade A definição de objetivos deve cumprir a regra SMART 3P COACHING EXECUTIVO Página 38 A criação de metas é uma forma de estimular os envolvidos em prol de um objetivo visto que serve como um direcionamento Traçamos um objetivo ao qual se quer chegar ou algo que se deseja conquistar analisando e considerando ações que nos levarão ao resultado esperado E nesse caminho devemos fazer uso da técnica SMART que nos ajudará a definir expectativas claras e objetivas para maximizar as chances de alcançar as metas estabelecidas Tal técnica utiliza um acrônimo inglês representando que os objetivos devem ser Specific específicos Measurable mensuráveis Attainable alcançáveis Realistic realistas Timely estar compreendido em um determinado espaço de tempo COACHING EXECUTIVO Página 39 Vejamos as considerações de cada letra Específicos Os objetivos devem ser os mais específicos e detalhados possíveis assim serão facilmente compreendidos não dando margem para interpretações equivocadas Esse é um fato que vai impactar todo o processo de definição acompanhamento e geração de insights Para ser específico um objetivo deve responder as seguintes perguntas O que eu quero alcançar com essa meta Quais são as fortalezas e debilidades Onde será realizada Quais são as pessoas envolvidas Como será conquistada Por que ela deve ser seguida Quais serão os benefícios Quem estará envolvido Mensuráveis É muito importante que o objetivo que planejamos seja medível porém é preciso que haja formas claras e assertivas de mensurar tal resultado Assim caso nos dediquemos à venda por exemplo não podemos ter como objetivo o aumento das vendas mas a percentagem específica que buscamos aumentar 20 das vendas por exemplo Desse modo ao analisarmos os resultados poderemos medir aquilo que foi obtido e o que ainda nos falta Para um objetivo ser mensurável ele deve responder as questões Qual é o resultado esperado Quanto tempo será necessário para alcançar tal meta COACHING EXECUTIVO Página 40 Alcançáveis Devemos ser ambiciosos e ao mesmo tempo realistas e fixarnos nas possibilidades existentes É interessante comentar que esta característica influencia diretamente a motivação de modo que os objetivos devem sempre ser atingíveis Para um objetivo ser alcançável ele deve responder as questões Com base no histórico que possuo é possível atingir o objetivo traçado Qual a opinião dos colaboradores Eles acreditam que é possível Ressaltamos que a definição de metas inatingíveis pode levar a desmotivação da equipe eou do indivíduo ao não se conseguir alcançar os objetivos propostos Da mesma forma por outro lado o estabelecimento e alcance de metas atingíveis pode proporcionar um aumento de confiança Realistas Os objetivos também devem ser realistas em sintonia com os valores do cliente e com sua visão Além disso quanto mais relevante for a meta mais motivados estarão os envolvidos contando que sejam objetivos alcançáveis Também deve ser possível alcançar tais objetivos usando ferramentas já disponíveis na empresa Compreendido em um determinado espaço de tempo Finalmente é muito importante estabelecer os objetivos para um determinado período definindo o espaço temporal no qual podemos distinguir três tipos de objetivos a longo médio e curto prazo É de vital importância a definição de um cronograma realista para o escopo em função do esforço que se pode colocar na meta estabelecida 17 PARA QUEM VAI DIRIGIDO O COACHING COACHING EXECUTIVO Página 41 O Coaching como ferramenta de crescimento pode ser útil para qualquer pessoa que deseje aumentar seu potencial profissional e individual já que ajuda a abrir os horizontes e ampliar os limites No campo pessoal alguns exemplos são o Coaching familiar o Coaching de vida e o Coaching de finanças pessoais entre outros Porém aqui abordaremos o Coaching executivo que se dirige a Pessoas que queiram melhorar sua carreira profissional ou que devem tomar decisões com altos níveis de compromisso e estresse Dirigentes júniores com elevadas capacidades e que procuram ajuda de um treinador externo para gerenciar seu potencial Executivos e trabalhadores que devem enfrentar situações de mudanças como por exemplo de trabalho competências e habilidades Trabalhadores que se encarregam de gerir equipes e que são os responsáveis do seu crescimento professional O Coaching executivo é capaz de desenvolver capacidades que beneficiam a corporação além de aumentar a satisfação profissional no exercício da função O aumento da capacidade de liderança e da inteligência emocional são capacidades desenvolvidas e que fomentam a diminuição dos níveis de estresse e de ansiedade permitindo que o profissional aprenda a lidar com os problemas diários e encontrar soluções mais criativas e eficientes o que por sua vez propicia a elaboração de um planejamento e de metas coerentes com a organização Dessa forma podemos afirmar que o retorno sobre o investimento ROI de Coaching é superior quando aplicado a pessoas que têm outros funcionários a seu cargo Quanto maior a responsabilidade maior efeito suas ações possuem COACHING EXECUTIVO Página 42 No Coaching executivo há dois tipos de coachees aqueles que acreditam ter alcançado seu máximo potencial mas quando se deparam com situações problemáticas não sabem gerenciálas crise econômica cultura organizacional funcionários clientes e aqueles que acreditam ter uma alta capacidade mas precisam de ajuda para aprimorar esses recursos ao máximo As empresas podem necessitar de um Coaching em diferentes opções As mais comuns são Verificar através de uma perspectiva externa e objetiva as competências habilidades capacidade de gestão e adaptação que ajudará o curso da mudança pretendida Melhorar a eficácia e controle nas decisões de alto risco e aumentar a autoconfiança do indivíduo Projetar ou elaborar um plano de carreira em executivos com grandes capacidades e potencialidade Ajudar a adaptar a incorporação de jovens profissionais à empresa COACHING EXECUTIVO Página 43 Ensinar os líderes de equipe a como obter o máximo proveito de seus funcionários facilitando o desenvolvimento do talento de seus colaboradores Para as empresas com dificuldades ou progressão na sua adaptação integração ou capacidades operacionais Resumindo esta disciplina dirigese a 18 PERFIL DO COACHING FORMAÇÃO E APTIDÕES Como mencionamos o Coaching é uma disciplina que está em ascensão e quando bem realizado proporciona resultados positivos fato que estimula que as empresas usem esta ferramenta para aumentar o seu rendimento Já vimos que o objetivo principal do Coaching executivo é melhorar os negócios assim como o desempenho profissional e pessoal Portanto se não atinge o objetivo não podemos dizer que se trata de um Coaching correto e que possua a credibilidade profissional necessária para se denominar coach É preciso ter cuidado já que atualmente este nome é extensivamente usado por pessoas que não possuem as qualificações necessárias Por outro lado um dos problemas desse reconhecimento é a falta dele por parte das instituições embora comece a ser incorporado nos programas de psicologia lentamente No entanto o fato de que um coach seja graduado em psicologia não garante que tenha as habilidades necessárias para o seu trabalho do mesmo modo um coach sem qualificação pode representar uma intromissão profissional COACHING EXECUTIVO Página 44 O perfil do coach executivo centrase em várias características incluindo a de consultor treinador professor e coach socrático Quanto aos estudos necessários se requer formação em psicologia pedagogia em gestão em caso de ExecutivoBusiness Coach em recursos humanos em teorias de aprendizagem de adultos e em competências de liderança Além disso o profissional deve ter experiência em cargos de gerência direção de equipes de trabalho eou em consultoria de recursos humanos eou gestão Competências do coach Liderança capacidade de considerar novas alternativas e estratégias sendo a equipe guia ou referência em resultados de pesquisa e conservação da coesão Desenvolvimento dos colaboradores estimula a autonomia e o desenvolvimento da equipe fixação de objetivos definindo preferências e oferecendo feedback positivo ou negativo Preocupase e responsabilizase pela motivação da equipe a nível profissional e pessoal Empatia capacidade de se colocar no lugar do outro e prever reações bem como compreender outras perspectivas em relação às necessidades do sujeito naquele momento Flexibilidade capacidade de se acomodar e trabalhar com distintas personalidades ambientes e contratempos aterrar situações com diferentes pessoas e equipe e saber conduzir expectativas para alcançar os resultados pretendidos Assertividade Manifesta sentimentos pensamentos crenças ou necessidades sem ferir aos demais dando forma à discussão e transmitindo confiança Inovação capacidade de propor alternativas novas originais e arrojadas bem como soluções úteis e alcançáveis que resolvam problemas que não foram levantados no plano inicial de ação COACHING EXECUTIVO Página 45 Impacto e influência capacidade de induzir persuadir e atrair aos demais para que consigam atingir seus próprios objetivos Autocontrole domínio de si mesmo em reações físicas e psicológicas que permitam uma conduta eficiente e profissional Ainda que todas essas competências sejam as que idealmente o coach deve ter para oferecer serviços bons e eficazes de acordo com a razão pela qual o coach é requerido algumas competências predominam no coachee 19 A NECESSIDADE DO MANAGEMENT ATUAL E O LÍDER COACH Como sabemos a natureza da autoridade mudou no século XXI Na realidade atual já não se trata de ditar ou impor mas de formar uma autoridade participativa ou seja tratase de incentivar motivar mobilizar e combinar esforços através de consenso Esta forma de gestão é válida tanto em relações interpessoais como nas relações laborais Nesse contexto não há caminho que não necessite do aperfeiçoamento dos líderes que são responsáveis pelas tomadas de decisão e são capazes de inspirar aos demais colaboradores Portanto são pessoas que deverão incorporar as características mais valorizadas do mercado atual muitas vezes mais importantes do que o próprio conhecimento técnico COACHING EXECUTIVO Página 46 Façamos uma pausa para estabelecer as diferenças entre chefe e um líder coach Para o chefe a autoridade é um privilégio de controle enquanto para o líder um privilégio de serviço O chefe ordena e empurra o grupo existindo através da autoridade porque tem a convicção de que a autoridade deve ser exposta aos seus trabalhadores enquanto o líder não precisa mostrar as credenciais de sua autoridade legítima Seu esforço generoso seu dinamismo mágico e sua atitude de entrega são as melhores letras com as quais os seguidores aprendem que têm uma autoridade que não precisa ser imposta por argumentos externos mas por exemplos cativantes Enquanto o chefe inspira medo castiga e repreende o líder inspira confiança injeta entusiasmo envolve pela simpatia espontânea e fortalece o grupo corrige e compreende castiga ensinado e sabe esperar Chefe Transmite medo ao grupo Diz Eu Sabe o porquê se deve fazer uma tarefa Autoridade Dirige ordena Procura o culpável do problema Aumenta o ressentimento Trabalho rotineiro Enxerga problemas como um fator negativo para a empresa Autoridade como privilégio de poder Empurra o grupo As pessoas sorriem diante dele mas o critica por trás Lider Coach Gera confiança Diz Nós Ensina e coopera Guia Procura corregir e mostrar a solução do problema Promove o entusiasmo Trabalho interessante original transformável Vê problemas como oportunidades de superação e crescimento Autoridade como privilegio de serviço Vai à frente e comprometese com suas ações Existe pela boa vontade Falase bem dele mesmo em momentos adversos Prepara e transforma pessoas COACHING EXECUTIVO Página 47 O chefe atribui deveres ordenando a cada funcionário o que se tem que fazer O líder dá o exemplo trabalhando em conjunto congruente com o seu pensar dizer e fazer Seu dever é de todos Aqueles que têm um líder podem se cansar do trabalho mas nunca se incomodam porque o magnetismo do líder abre as portas necessárias para a execução do trabalho bem feito O chefe sabe como as coisas são feitas e o líder ensina como deve ser feito Um mantém o segredo do sucesso e o outro treina permanentemente para que os seus possam ter autonomia e eficiência Um não se dá ao trabalho de mostrar os caminhos a seguir e o outro vive pondo indicações para o êxito O chefe maneja as pessoas e o líder as prepara O chefe coisifica convertendo as pessoas em números e desumanizandoas uma por uma até que tenha um rebanho sem identidade própria e iniciativa O líder conhece cada um dos seus colaboradores e sabe que não são uma massa amorfa nem uma coleção de indivíduos O líder sabe respeitar a personalidade estimular e dirigir constantemente Líder é aquele que promove o grupo através do trabalho em equipe gera compromisso inteligente responsabilidades compartilhadas outros líderes parte dos fatos e do grupo para chegar aos princípios e obtém um compromisso real de todos os membros Formula um plano de trabalho com objetivos claros e específicos motiva permanentemente e supervisiona o trabalho de todos Claro que não é fácil ser líder Não é fácil identificar os pontos de melhora para alcançar uma posição de liderança capaz e completa que traga o melhor rendimento tanto para o líder como para a equipe Porém as organizações e o mundo precisam de modelos diferentes daqueles empregados até agora precisam de líderes que saibam como se relacionar com as pessoas para que participem com entusiasmo estabeleçam os objetivos e ofereçam o melhor de si no estabelecimento das metas traçadas Não é uma tarefa simples mas já sabemos que ser um líder que tem um perfil de chefe já não é suficiente COACHING EXECUTIVO Página 48 Um exemplo muito visual da mudança na liderança do século XX para o século XXI é que no século passado a organização empresarial se derivava de um líder seguido por todos e assim permaneciam juntos realizando os mesmos movimentos como uma canoa No entanto no século XXI a organização é mais cooperativa e participativa onde todos remam na mesma direção permitindo uma maior liberdade de movimento e tomada de decisão como em um caiaque em águas bravas O líder coach é um estilo de liderança bastante efetivo devido à capacidade que apresenta de desenvolver aos demais potencializar capacidades e posicionar sua equipe em um seguinte nível de competência profissional Por outro lado ser líder coach também implica o grande desafio de modificar o antigo modelo de liderança de ordenar e castigar de impor o que fazer e como ser feito Esse é um modelo que preza a comunicação baseada na escuta ativa propondo a ajuda da equipe nas decisões que precisam ser tomadas Hoje por conta da necessidade de gerar uma organização mais competitiva houve uma mudança que é baseada em Passar o poder a alguém que possa realizar o trabalho Permitir a tomada de decisão a níveis mais operativos COACHING EXECUTIVO Página 49 Desenvolver equipes e pessoas para que sejam autônomas na sua gestão Liderança mais cooperativa e estendida em mais níveis O resultado de ter mais liberdade em níveis de negócios que anteriormente eram limitados apenas em receber ordens significou a promoção de trabalhadores a devolução de poder e autoridade a outros funcionários entendendo que o trabalhador é responsável pela função que desempenha e que possui a liberdade de decisões de gestão de graus de importância médiobaixo Todas essas mudanças e resultados ocorreram principalmente em empresas competitivas o que estimulou o desenvolvimento do papel de líder coach na gestão e controles intermediários O líder coach deve treinar desenvolver e confiar na iniciativa da sua equipe para que ela possa encontrar soluções por si mesmos Com todas essas ferramentas se tenta motivar aos trabalhadores para que sejam autônomos na tomada de decisões para que se integrem e para que se interessem pelo desenvolvimento da própria carreira profissional Ao procurar o sucesso através da O LÍDER EFICAZ 1 Tem claros os objetivos e o projeto 2 Informa com clareza e se assegura da compreensão 3 Se interessa por cada membro da equipe necessidades aptidões e motivações 4 Motiva desperta entusiasma e sobe a moral 5 Confia nos seus subordinados e delega 6 Toma decisões sem autoritarismo tendo em conta as sugestões do grupo 7 É justo e imparcial em suas decisões 8 Trata com respeito e consideração os seus colaboradores 9 Incita a participação inclui valoriza e integra as contribuições de todos 10 Elogia reforça e apoia a equipe COACHING EXECUTIVO Página 50 cooperação de ambas partes o líder coach permite que as pessoas do seu redor cresçam ou seja esse é um estilo completo para ser utilizado quando precisamos desenvolver habilidades e conquistar resultados sólidos a médio e longo prazo De qualquer forma vale ressaltar que o fato de um diretivo tomar a decisão de ser líder coach com os seus colaboradores não é o mesmo que dizer que não poderá utilizar outros estilos dependendo das situações que ocorram Lembremos aqui que uma das características principais da liderança é o seu caráter situacional Competências do líder coach Desenvolvimento de pessoas com foco no crescimento intelectual e pessoal formação e empregabilidade Os comportamentos necessários para melhorar esta competência incluem identificar o potencial de cada funcionário estudando suas necessidades de desenvolvimento o fornecimento de ferramentas e recursos necessários para seu progresso estar disponível ser um exemplo confiável sobre as questões da formação treinamento ou carreira propor metas objetivos e dar feedback com base nos resultados Empowerment ou empoderamento focado na apreensão do poder relativo aos empregados com certa liberdade para tomar decisões Desta forma assume a responsabilidade pelos resultados tornandoos parte da gestão empresarial e desenvolvendo o talento e as capacidades dos colaboradores Entre os comportamentos necessários desta competência estão a delimitação de novas responsabilidades o reconhecimento dos resultados apoio aconselhamento e supervisão Comprometimento Para chegar a um determinado lugar precisamos do comprometimento Assim que uma das características principais é a capacidade de criar o compromisso na outra pessoa Porém a questão é que o compromisso não deve ser com o líder ainda que esse ajude a fomentar a responsabilidade no COACHING EXECUTIVO Página 51 seu colaborador O compromisso mais importante e buscado é aquele que cada colaborador determina consigo mesmo Escuta empática O protagonista dessa história é o nosso colaborador O líder apenas funciona como uma caixa de ressonância capaz de refletir e repensar as questões apresentadas Por tal motivo permitir que a pessoa se sinta escutada e compreendida é de vital importância Uso de perguntas Para poder contar com o nosso protagonista devemos ser curiosos e fazer boas perguntas Para tanto precisamos saber o momento e o motivo pelo qual perguntamos determinada coisa Características do líder coach Interessase pelo aumento de rendimento Seguimento e avaliação diagnóstico e planificação no desenvolvimento dos seus funcionários Personalização e feedback eficaz Formalidade Escuta ativa empatia e assertividade COACHING EXECUTIVO Página 90 3 PROCESSO DE COACHING E METODOLOGIAS 31 O PROCESSO COACHING Analisando o processo do Coaching podemos dizer que ele se divide em 4 fases 1 Fase de Preparação Explicase ao coachee o que é e o que não é o processo e identifica se é um trabalho para o desenvolvimento de competências recomendado não capacitar mais de 23 habilidades em um ano ou alinhamento da equipe Nesta fase se marca o começo demarcando qual é a situação inicial e onde se está para saber como chegar até o objetivo Inicialmente se discute o assunto seu contexto os problemas de desempenho e possíveis causas antes de projetar o plano de atuação Por sua vez no Coaching executivo o profissional deverá saber antecipadamente os objetivos desejados pelos superiores através de entrevistas bem como o estudo das avaliações anteriores de desempenho do coachee COACHING EXECUTIVO Página 91 De qualquer forma o profissional deverá estar atento ao grau de motivação do seu cliente e criar a consciência da necessidade de sua implicação no processo que por implicar mudanças pessoais deverão ser assumidas voluntariamente Também é importante que o coach evite julgamentos prematuros mantendo um ponto de vista objetivo baseado em suas observações Em caso do Coaching executivo o coach deverá ter claro quais são os requerimentos em termos de comportamento conhecimento e competências para identificar fortalezas e debilidades necessárias no perfil do seu cliente É importante saber por exemplo se um comportamento ocorre pela personalidade do funcionário ou é uma resposta específica originada pela influência do seu entorno Após criado um clima de confiança e respeito profissional e cliente elaboram um acordo ou contrato onde estará plasmado o tipo de Coaching que será realizado os objetivos e as normas do processo Passos Importantes Levantamento de razões e necessidades para a realização do processo de Coaching Classificação dos objetivos e possíveis obstáculos Identificação das prováveis causas do problema e probabilidade de melhora marcando como o trabalho será desenvolvido 2 Fase de Planificação da Ação Esta fase centrase na definição do plano de trabalho na elaboração e planejamento dos processos sequências marcos e indicadores Aqui o coach pode realizar perguntas que visem dirigir e focar as conclusões que se deseja alcançar Tais perguntas funcionarão como uma ponte de comunicação entre ambos facilitando a identificação não só das fortalezas como das áreas de melhoria COACHING EXECUTIVO Página 92 Vale ressaltar a importância da escuta ativa nesse ponto do processo É de vital importância identificar as emoções escondidas atrás do que é dito verificando o tom da voz usado e a linguagem corporal por exemplo Após escutar e identificar as emoções o coach deverá trabalhar as causas que deverão ser identificadas através de perguntas realizadas ao cliente Salientamos que a mudança só é possível quando se é capaz de entender as consequências de um determinado comportamento Essa é uma etapa de vital importância e necessidade para clarificar as observações realizadas inicialmente sobre o desempenho do cliente identificar áreas de oportunidade e propor planos de carreira e desenvolvimento Devemos também destacar que os objetivos desejados devem ser realizáveis e ajustados com a realidade Frequentemente podemos encontrarnos com a dificuldade de que o coachee não saiba definir exatamente o problema e deveremos sempre o conduzir a objetivos que sejam mensuráveis exequíveis relevantes temporais e específicos A duração ou cronograma do processo de Coaching deve ser definido de acordo com o objetivo ou necessidade bem como o número de sessões e o combinado no contrato triangular COACHING EXECUTIVO Página 93 Passos Importantes Análise dos resultados do informe inicial na qual o profissional deverá se referir sempre ao comportamento do seu cliente no trabalho no lugar de destacar aspectos da sua personalidade Assessoramento sobre as áreas de melhoria salientando pontos fortes e fracos do cliente Marcação e revisão de objetivos para que sejam claros específicos motivadores medíveis e delimitados no tempo 3 Fase de implementação Se as duas fases anteriores tiverem sido desenvolvidas corretamente nesse ponto ambos envolvidos deverão estar preparados para começar um processo de Coaching ativo definindo acordos e assegurando o alcance dos objetivos estabelecidos Porém o acordo entre as partes é um fator crítico para o êxito do processo É no acordo que se gera o compromisso de trabalhar conjuntamente visando os objetivos levantados Nesta fase inicial se assina o contrato de Coaching que deve incluir a confidencialidade e compromisso entre coach e coachee cláusulas explicativas de como os incidentes serão resolvidos e de quê e quem depende o alcance dos objetivos marcados Além disso nesse momento o profissional poderá comunicar êxitos e fracassos proatividade buscar soluções trabalhar a responsabilidade do cliente em suas escolhas entusiasmo e atenção com as sessões O seguinte passo é o desenvolvimento de um plano de ação capaz de visualizar claramente as expectativas obrigações mútuas e definição dos processos de avaliação e monitoramento Nesse processo o cliente deverá ser o protagonista do caminho traçado Por sua vez caberá ao profissional polir o plano de ação para que esteja alinhado aos objetivos da organização COACHING EXECUTIVO Página 94 As sessões serão de 60 a 90 minutos divididas ente 610 encontros de acordo com o objetivo a ser alcançado Se estabelece o plano de desenvolvimento individual a fim de implementar tudo o que foi trabalhado em cada sessão e que o coachee deve praticar no seu diaadia Em cada sessão se efetua o controle do progresso através da revisão dos resultados das ações postas em prática analisando o que aconteceu e as alterações geradas e assim se necessário as técnicas podem ser redefinidas Passos Importantes Momento fundamental de descobrimento de potencialidades e ferramentas facilitadoras Revisão dos progressos e obstáculos ou dificuldades apresentadas Exame de indicadores de funcionamento do processo 4 Fase de seguimento e avaliação No Coaching executivo o relatório dos avanços é direcionado para o coachee e para a organização ou a empresa O coachee relatará seus avanços individuais e a empresa a COACHING EXECUTIVO Página 95 evolução geral do programa o ajuste temporal e a conquista de resultados Os relatórios serão realizados tanto durante o processo de Coaching e como ao final do processo Durante o processo se centra na análise da evolução da participação e dos incidentes Em vez disso no relatório final analisamos os resultados as mudanças esperadas e a nova aquisição de competências preservando sempre a confidencialidade do coachee Finalmente será feita a avaliação do processo através da medição do retorno sobre o investimento Assim avaliaremos a melhoria de desempenho redução do conflito adaptação à mudança a aquisição de novas competências a melhoria da motivação entre outros aspectos O coach assume um papel mais ativo assessorando avaliando e retroalimentando o cliente A avaliação é um processo contínuo que oferece um resumo dos resultados baseado no sistema de avaliação que ambos combinaram no início do processo Nessa fase a ideia é medir as conquistas alcançadas e elaborar estratégias para assegurar o progresso Portanto essa pode ser considerada como a etapa mais crítica do processo já que sem um seguimento adequado do coach se perderia o esforço das etapas anteriores Além de assegurar que o coachee continue progredindo e aplicando as técnicas que foram aprendidas as sessões de seguimento também levam a um fechamento da relação De acordo com características individuais as sessões de seguimento poderão ser prolongadas visando a interiorização dos conteúdos Questões Qual confiança tem o coachee no plano de seguimento elaborado O que poderia significar um obstáculo Como o coachee saberá da existência da dificuldade e quais recursos terá para superar tais períodos O que será o mais difícil de conseguir É recomendado fazer a avaliação final 23 meses após o fim da sessão para verificar que se trata de uma mudança permanente COACHING EXECUTIVO Página 96 32 PRINCÍPIOS ESSENCIAIS DO COACHING Competênciaschave de coach segundo ICF Internacional Coach Federation A ICF estabelece um total de onze habilidades consideradas básicas para o Coaching Tais competências foram estabelecidas e desenvolvidas para fomentar uma maior compreensão das habilidades e enfoques atualmente utilizados nessa profissão Além disso são úteis e necessárias para comparar e contrastar o que é esperado de um programa de formação específico de Coaching Finalmente essas competências foram utilizadas como base para a revisão do processo de certificação ICF As competências básicas foram agrupadas em quatro segmentos de acordo com a maneira usual de enfrentamento Os grupos e competências individuais não são ponderadas nem classificadas de acordo com importância ou prioridade Todas podem ser consideradas críticas ou fundamentais e portanto devem ser demonstradas por qualquer coach competente A ESTABELECER OS ALICERCES 1 Aderirse ao código deontológico e critérios profissionais 2 Estabelecer o acordo de Coaching B CRIAR JUNTOS A RELAÇÃO 3 Estabelecer confiança e intimidade com o cliente 4 Estar presente no Coaching C COMUNICAR DE FORMA EFETIVA 5 Escutar ativamente 6 Realizar perguntas potentes 7 Comunicar diretamente D FACILITAR APRENDIZAGEM E RESULTADOS 8 Criar consciência 9 Elaborar ações COACHING EXECUTIVO Página 97 10 Planificar e estabelecer metas 11 Gerir progressos e responsabilidades Cada competência detectada tem a seguir uma definição e comportamentos associados Os comportamentos são classificados pela sua relevância e assim se determina a sua presença em cada interação de Coaching ou por necessitarem uma situação específica de Coaching e portanto sem necessariamente em cada reação de Coaching A ESTABELECER OS ALICERCES 1 Aderir ao código de ética e padrões profissionais capacidade de compreender a ética e os padrões do Coaching e aplicálos adequadamente em todas as situações de Coaching a Compreende e exibe em seu próprio comportamento os padrões de conduta do ICF b Entende e respeita o código de ética do ICF c Comunica claramente as distinções entre Coaching consultoria psicoterapia e outras profissões de apoio d O cliente é encaminhado para outro profissional sempre que necessário e se saiba quais recursos estão disponíveis 2 Estabelecer o acordo técnico capacidade de compreender o que é necessário em cada interação específica do Coaching e estabelecer de acordo com cada novo cliente o processo e a relação de Coaching a Entende e trata com o cliente de maneira efetiva às linhas gerais e parâmetros específicos da relação de Coaching por exemplo aspectos logísticos honorários marcação de sessão e participação de terceiros b Chega a um acordo sobre o que é apropriado e o que não está dentro da relação e todos os assuntos relacionados com as responsabilidades do coach e do cliente COACHING EXECUTIVO Página 98 c Determina se existe um ajuste efetivo entre o seu método de trabalho e as necessidades do cliente potencial B CRIAR JUNTOS A RELAÇÃO 1 Estabelece confiança e intimidade com a capacidade do cliente de criar um ambiente seguro que contribua para o desenvolvimento do respeito mútuo e da confiança a Mostra interesse genuíno no bemestar e no futuro do cliente b Continuamente demonstra integridade pessoal honestidade e sinceridade c Estabelece acordos claros e cumpre as promessas d Mostra respeito para as percepções do cliente seu estilo de aprendizagem e maneira de ser e Apoia constantemente e incentiva novos comportamentos e ações incluindo os riscos e medo de fracasso f Solicita permissão ao cliente para aprofundar problemas sensíveis ou novos 2 Estar presente no Coaching capacidade de ter plena consciência e criar relações espontâneas de Coaching com o cliente usando um estilo aberto e flexível que demonstra segurança e confiança a Está presente e é flexível durante o processo de Coaching fluindo com o momento b Usa a intuição e se baseia em seu conhecimento interno escuta seus palpites c Está aberto a não saber e correr riscos d Vê diferentes maneiras de trabalhar com o cliente e escolhe a cada momento a mais eficaz e Usa habilmente o senso de humor para criar um tom leve e energético COACHING EXECUTIVO Página 99 f Muda suas perspectivas com segurança experimentando novas alternativas para suas próprias ações g Demonstra confiança ao lidar com emoções fortes e tem autocontrole de modo que não é oprimido ou dominado pelas emoções do cliente C COMUNICAR DE FORMA EFETIVA 1 Ouve ativamente capacidade de se concentrar completamente no que o cliente diz entende o significado do que é dito no contexto dos desejos do cliente e apoia a sua expressão a Serve ao cliente suas necessidades e objetivos e não as necessidades e os objetivos que o coach tem para o cliente b Escuta as preocupações metas valores e crenças do cliente sobre o que ele acredita ser possível c Vê a diferença entre as palavras tom de voz e linguagem corporal do cliente d Resume repetindo reitera e reflexiona sobre o que foi dito para garantir clareza e compreensão e Incentiva aceita explora e reforça a expressão dos sentimentos percepções preocupações crenças e sugestões f Integra e baseiase nas ideias e sugestões do cliente g Extrai o essencial do que o cliente comunica e o ajuda a chegar aos seus objetivos sem perderse com longas histórias descritivas h Permite que o cliente expresse sua situação sem fazer juízos de valor ou permanecer preso nisso podendo seguir com o processo COACHING EXECUTIVO Página 100 2 Faz perguntas importantes revelando informações necessárias para obter o máximo benefício para o cliente e a relação de Coaching a Faz perguntas refletindo a escuta ativa e a compreensão do ponto de vista do cliente b Faz perguntas que evocam a descoberta a decisão de consciência compromisso ou ação por exemplo aquelas que desafiam as suposições do cliente c Faz perguntas abertas que oferecem maior clareza possibilidades ou novas aprendizagens d Faz perguntas que levam o cliente ao que ele quer sem entrar em temas que justifiquem o passado 3 Comunicarse diretamente e de maneira eficaz durante as sessões de Coaching usando uma linguagem que tenha impacto positivo no cliente a É claro articulado e direto para contribuir e compartilhar feedback b Recoloca e articula para ajudar o cliente a entender a perspectiva o que ele quer ou não tem certeza c Indica claramente os objetivos do Coaching a agenda da sessão e o propósito das técnicas ou exercícios d Usa linguagem apropriada e respeitosa com o cliente não sexista racista ou técnica e Usa metáforas e analogias que ajudam a ilustrar um tema ou um quadro com palavras DFACILITAR APRENDIZAGEM E RESULTADOS 1 Criar consciência capacidade de integrar e avaliar com precisão várias fontes de informação e fazer interpretações que ajudam o cliente a ganhar a consciência e assim alcançar os resultados acordados a Vai além do que é dito não sendo levado pela descrição do fato COACHING EXECUTIVO Página 101 b Propõe reflexões e investigações em busca de maior entendimento conhecimento e clareza c Identifica as preocupações ocultas as formas fixas e típicas de perceber a si mesmo e ao mundo as diferenças entre os fatos e sua interpretação as disparidades entre pensamentos sensações e ações d Ajuda os clientes a descobrir por si mesmos novos pensamentos crenças percepções emoções e humores que reforçam a sua capacidade de agir e alcançar o que é importante e Comunica perspectivas mais amplas inspirando o comprometimento para mudar pontos de vista e encontrar novas possibilidades para ação f Ajuda a ver diferentes fatores interrelacionados Por exemplo pensamentos emoções corpo e história g Expressa novas descobertas de formas úteis e significativas para os clientes h Identifica os pontos fortes do cliente áreas importantes de aprendizagem e desenvolvimento i Solicita ao cliente que diferencie entre comportamentos triviais e relevantes comportamentos situacionais sobre outros recorrentes e que detectam discrepâncias entre o que é dito e feito 1 Elaborar ações de projeto capacidade de criar junto com as oportunidades do cliente para desenvolver a aprendizagem contínua durante o Coaching e em situações de vida ou de trabalho e para empreender novas ações que conduzam da forma mais eficaz aos resultados estipulados a Desenvolve ideias em conjunto e ajuda o cliente a definir ações que permitam demonstrar praticar e aprofundar a nova aprendizagem b Ajuda ao cliente a concentrarse e explorar sistematicamente as principais preocupações e oportunidades específicas para alcançar metas COACHING EXECUTIVO Página 102 c Engaja o cliente na exploração de ideias e soluções alternativas avaliando opções e tomando decisões relevantes d Promove a experimentação ativa e a autodescoberta na qual o cliente aplica o que foi discutido e aprendido imediatamente após as reuniões de Coaching seja na sua vida ou no trabalho e Celebra os avanços do cliente e as capacidades de crescimento no futuro f Desafia as suposições e perspectivas do cliente provocando novas ideias e encontrando novas possibilidades de ação g Levanta e defende pontos de vista de acordo com os objetivos do cliente e o convida a considerálos sem qualquer compromisso de sua parte h Ajuda o cliente a fazer agora na sessão de Coaching fornecendo apoio imediato i Incentiva o cliente a ir mais longe e aceitar desafios em um ritmo confortável para a aprendizagem 2 Planificar e estabelecer metas habilidade para desenvolver e manter com o cliente um plano de Coaching efetivo a Consolida as informações recolhidas e estabelece um plano de Coaching e desenvolvimento com os objetivos do cliente que trata das suas preocupações bem como as principais áreas de aprendizagem e desenvolvimento b Cria um plano com resultados que sejam alcançáveis mensuráveis específicos e com datas determinadas c Faz ajustes ao plano dependendo do que é justificado pelo processo de Coaching e as mudanças na situação d Ajuda o cliente a identificar e acessar diferentes recursos para aprender seja através de livros ou outros profissionais e Identifica e assinala os primeiros êxitos importantes para o cliente COACHING EXECUTIVO Página 103 3 Gerenciar o progresso e responsabilidade capacidade de colocar atenção no que é importante para o cliente e deixar a responsabilidade de agir nas suas mãos a Apresenta e solicita claramente as ações direcionadas aos objetivos previstos b Demonstra o seguimento através de perguntas ao cliente sobre as ações que foram praticadas nas sessões precedentes c Reconhece os feitos mas também o que não foi feito reconhece a aprendizagem obtida deste a última sessão d Prepara organiza e revê eficazmente com o cliente a informação obtida ao longo das sessões e Mantém o cliente no caminho entre as sessões prestando atenção ao plano de Coaching e seus resultados linhas de ação e tópicos combinamos para futuras sessões f Centrase no plano de Coaching mas está aberto a ajustar comportamentos e ações baseadas no processo de Coaching e mudanças de direção durante as sessões g É capaz de voltar atrás e avançar no cenário global onde o cliente vai definindo o contexto do que se está discutindo e de onde se quer chegar h Promove a autodisciplina no cliente e impulsiona sua responsabilidade pelo que ele diz que fará pelos resultados de uma ação desejada ou por um plano específico com prazos determinados i Desenvolve a capacidade de tomar decisões abordar preocupações ou questões chave e desenvolverse obter feedback priorizar definir o ritmo de aprendizagem refletir sobre e aprender com as próprias experiências j Enfrenta ao cliente de um modo positivo caso não realize as ações planejadas COACHING EXECUTIVO Página 104 Código Deontológico da ICF Preâmbulo A ICF está empenhada em manter e promover a excelência do Coaching Neste sentido a ICF espera que todos os seus membros e os coaches por si credenciados coaches mentores supervisores formadores ou estudantes adiram a todos as disposições e princípios de uma conduta ética ser competente e assumir e integrar as competências nucleares estabelecidas pela ICF no seu trabalho com os clientes Alinhado com os valores nucleares da ICF e a definição de Coaching o Código de Ética foi concebido para estabelecer e disponibilizar orientações apropriadas o tipo de responsabilidade e o padrão de conduta exigíveis a todos os membros da ICF e a todos os coaches credenciados pela ICF os quais se comprometem a adoptar e cumprir o seguinte código de ética Parte Um Definições Coaching Coaching é a criação de uma parceria com o cliente com base num processo estimulante e criativo que os inspire a maximizar o seu potencial pessoal e profissional Coach ICF Um Coach credenciado pela ICF concorda em aplicar as Competências Chave da ICF e comprometese em agir de acordo com o Código de Ética da ICF Relacionamento profissional de Coaching Um relacionamento profissional de Coaching existe quando o Coaching inclui um acordo incluindo contrato formal que define as responsabilidades de cada uma das partes envolvidas Papéis na relação de Coaching tendo por objetivo clarificar os papéis na relação de Coaching é muitas das vezes necessário distinguir entre cliente e patrocinador Na maior parte dos casos cliente e patrocinador são a mesma pessoa e por isso são referidos apenas como cliente Contudo tendo por finalidade identificar claramente o papel de cada um a ICF define estes papéis da forma que se segue Cliente O cliente ou o coachee é a pessoa ou pessoas que está a passar pelo processo de Coaching COACHING EXECUTIVO Página 105 Patrocinador O patrocinador sponsor é a entidade incluindo os seus representantes que paga eou contrata a prestação de serviços de Coaching Todos os contratos ou acordos de Coaching devem identificar de maneira clara os direitos os papéis e as responsabilidades para o cliente e para o patrocinador sendo pessoas diferentes Estudante O estudante é alguém que realiza um programa de formação ou treino em Coaching ou que é acompanhado por um coach supervisor ou mentor com o objetivo de aprender o processo de Coaching adquirir ou desenvolver as suas aptidões de Coaching Conflito de interesses é uma situação na qual um coach possui um interesse particular ou pessoal suficientemente importante para poder influenciar os seus deveres profissionais enquanto coach e profissional Parte Dois Os Padrões ICF de Conduta Ética Secção 1 Conduta Profissional Em Geral Enquanto coach 1 Agirei de acordo com o Código de Ética da ICF em todas as interações que venha a estabelecer tanto como formador mentor ou supervisor de atividades de Coaching 2 Comprometome em adotar o comportamento apropriado com o coachee o formador e o mentor e contactarei a ICF para a informar de qualquer possível brecha ou violação ética assim que tomar conhecimento desse facto quer envolva terceiros ou a minha própria pessoa 3 Informarei e farei com que outros tomem consciência incluindo organizações trabalhadores patrocinadores coaches ou outros que necessitem de serem informados das responsabilidades estabelecidas por este código COACHING EXECUTIVO Página 106 4 Abstermeei de fazer qualquer discriminação contrária à lei em questões relativas à vida profissional incluindo idade raça género etnia orientação sexual religião nacionalidade ou deficiência 5 Produzirei afirmações verbais ou escritas verdadeiras e exatas acerca dos serviços que presto da profissão de Coaching ou da ICF 6 Identificarei rigorosamente as minhas qualificações competências conhecimentos experiência certificação e as minhas credenciais ICF 7 Reconheço e honrarei os esforços e os contributos de outros e apenas reivindicarei a propriedade daquilo que tenha produzido Compreendo que violar este princípio me tornará susceptível de ser legalmente processado por terceiros 8 Lutarei sempre para reconhecer os interesses pessoais que podem impactar conflitar ou interferir com o meu desempenho como coach ou nas relações profissionais que estabeleço enquanto coach Procurarei diligentemente assistência profissional relevante e adaptarei a ações que devam ser levadas a efeito incluindo mesmo as que impliquem a suspensão ou interrupção definitiva das minhas relações enquanto coach sempre que os factos e circunstâncias o tornarem necessário 9 Reconheço que o Código de Ética se aplica por inteiro às relações que estabeleço com clientes de Coaching estudantes mentorados e supervisionados 10 Conduzirei e publicarei qualquer investigação com competência honestidade e dentro de padrões científicos reconhecidos e sujeitos às normas aplicáveis As minhas pesquisas serão realizadas com o consentimento e a aprovação necessárias das pessoas envolvidas e com uma abordagem que proteja os participantes de qualquer potencial risco Todos os esforços de pesquisa serão realizados em conformidade com todas as leis aplicáveis do país em que a pesquisa estiver a ser realizada 11 Manterei guardarei e organizarei qualquer tipo de registos incluindo ficheiros informáticos e comunicações electrónicas decorrentes do meu trabalho como coach de forma a garantir a confidencialidade a segurança e a privacidade dos clientes e em conformidade com quaisquer leis e acordos aplicáveis COACHING EXECUTIVO Página 107 12 Usarei os contatos de outros membros da ICF endereços electrónicos números de telefone entre outros apenas de acordo com as regras definidas pela ICF Secção 2 Conflitos de Interesse Enquanto coach 1 Procurarei estar consciente de qualquer conflito de interesse real ou potencial e revelarei abertamente qualquer conflito que ocorra e afastarmeei voluntariamente quando tal ocorrer 2 Clarificarei os papéis de coachees internos estabelecerei os limites necessários e verificarei com os stakeholders os conflitos de interesse que possam emergir entre Coaching e outro tipo de funções 3 Revelarei ao meu cliente e patrocinador todas as compensações antecipatórias de terceiras partes que possa vir a receber e que digam respeito a clientes ou à sua angariação 4 Honrarei uma relação equitativa entre coach e cliente independentemente da forma de compensação que ocorrer Secção 3 Conduta Profissional com os Clientes Enquanto coach 1 Anunciarei eticamente a clientes patrocinadores ou potenciais clientes aquilo que sei ser verdade sobre o valor potencial do processo de Coaching ou de mim como coach 2 Explicarei e assegurarei cuidadosamente antes ou durante o estabelecimento inicial do contrato que o meu cliente e patrocinadores compreendam a natureza do processo de Coaching a natureza e as limitações da confidencialidade e a modalidade de compensação financeira ou qualquer outro termo do acordo de Coaching 3 Estabelecerei um contrato de Coaching claro com clientes e patrocinadores antes de iniciar a relação de coach e honrarei esse contrato O contrato deverá incluir os papéis as responsabilidades e os direitos de todas as partes envolvidas 4 Tomarei a responsabilidade de estar consciente e de ter claro o enquadramento cultural que governa as interações que eu possa ter com os clientes ou patrocinadores COACHING EXECUTIVO Página 108 5 Evitarei qualquer relação sexual ou amorosa com atuais clientes patrocinadores estudantes mentorados ou supervisionados Para além disso tomarei atenção à possibilidade de qualquer potencial intimidade sexual entre elementos envolvidos no processo de Coaching incluindo pessoal de apoio eou assistentes e tomarei as devidas providências para tomar conta dessa ocorrência ou para cancelar o contrato por forma a manter um ambiente de segurança para todos 6 Respeitarei o direito do cliente de terminar o relacionamento de Coaching em qualquer momento do processo no quadro das disposições do contrato estabelecido Estarei atento aos indícios de mudança de valor da relação de Coaching 7 Encorajarei o cliente ou o patrocinador a mudar caso acredite que possam ser mais bem servidos por outro coach ou outro recurso e sugerirei que procurem os serviços de outro profissional quando tal for absolutamente necessário ou apropriado Secção 4 ConfidencialidadePrivacidade Enquanto coach 1 Manterei na mais rigorosa confidencialidade todas as informações do cliente e do patrocinador salvo nas situações requeridas por força de lei aplicável 2 Obterei um acordo claro sobre como a informação do processo de Coaching será trocada entre o coach o cliente e o patrocinador 3 Celebrarei um acordo claro com clientes e patrocinadores estudantes mentorados ou supervisionados quando atuar como coach mentor supervisor ou formador sobre as condições em que a confidencialidade poderá não ser mantida pe atividades ilegais processos judiciais a correr em tribunal civil ou criminal risco eminente ou potencial para o próprio ou terceiros etc e garantirei que tanto o cliente como o patrocinador estudante mentorado ou supervisionado voluntaria e conscientemente aceitem por escrito estes limites de confidencialidade Quando acreditar fundamentadamente que uma das circunstâncias acima mencionadas ocorra poderei ter de informar as autoridades competentes 4 Exigirei a todos os que trabalhem comigo nas atividades de suporte aos meus clientes que adiram ao número 26 secção 4 confidencialidade e princípios de privacidade do COACHING EXECUTIVO Página 109 Código de Ética da ICF e a toda e qualquer secção do Código de Ética que possa ser aplicável Secção 5 Desenvolvimento Contínuo Enquanto coach 1 Comprometome com a necessidade de desenvolvimento contínuo das minhas competências profissionais de coach Parte Três O Juramento de Ética da ICF Como coach credenciado pela ICF reconheço e aceito honrar as minhas obrigações éticas e legais para com os meus clientes patrocinadores colegas e o público em geral Juro cumprir o Código de Ética da ICF e aplicar os seus padrões com todos os meus clientes sejam coachees estudantes mentorados ou supervisionados Se eu violar este código de ética ou qualquer uma das suas partes concordo que a ICF poderá discricionariamente responsabilizarme pelas minhas ações Concordo ainda que a minha responsabilidade perante a ICF por qualquer violação pode significar a aplicação de sanções tais como a perda da minha filiação de membro eou da minha credenciação ICF Aprovado pelo ICF Global Board of Directors em Junho de 2015 Código extraído da ICF Portugal httpicfportugalcomcredenciacaocodigodeetica 33 METODOLOGIAS CHAVE NO PROCESSO DE COACHING Entrevista prévia com o responsável da equipe Antes do início do processo de Coaching é necessário realizar uma entrevista com o chefe da equipe ou superior do coachee com o objetivo de avaliar a situação atual em que estão o coachee e a equipe em geral descrevendo fraquezas ameaças pontos fortes e oportunidades SWOT COACHING EXECUTIVO Página 110 Também é necessário conhecer as linhas de negócios e a cultura empresarial que conecta a equipe para delimitar os objetivos a serem alcançados no programa de Coaching e estudar como os avanços serão avaliados em todo o processo de forma qualitativa e quantitativa no coachee e na equipe Finalmente devese conhecer as ferramentas realizadas na avaliação das competências Escolha das competências desejadas Devese tentar estabilizar as competências desejadas pela empresasuperior com as competências necessitadas pelo coachee É preciso conhecer o perfil do funcionário ideal para a empresa em um determinado posto de trabalho para saber onde se quer chegar e o que se espera alcançar Muitas vezes não encontramos uma descrição clara dos comportamentos esperados para cada trabalho um fato que pode criar confusão no próprio funcionário que não sabe as habilidades que deve conseguir para ser considerado um bom empregado Além disso é essencial compreender a cultura empresarial para ser capaz de realizar o processo como também é comentar sobre esses pontos ou traços ao nível da cultura corporativa bem como as competências esperadas ou desejadas do coachee que não parecem razoáveis Para encerrar esta seção recomendase fazer duas listas de comportamentos desejados uma para a empresa e outra para o coachee e a tentativa de realizar uma fusão de ambas para que o trabalho e os objetivos sejam realizados em equipe Exemplo COMPETÊNCIAS EMPRESARIAIS COMPETÊNCIAS DO COACHEE Cumprir prazos da equipe Comunicação fluida com a equipe Cumprir normas de cortesia Manter bom humor Olhar nos olhos quando se fala Intercâmbio de informação COACHING EXECUTIVO Página 111 Gerar valor acrescentado Cumprir objetivos corporativos Seguir os valores da empresa Melhorar o rendimento dos departamentos Assumir responsabilidades individuais Fazer tutorias para quem não sabem e quer aprender Respeito aos trabalhadores A maioria das competências do Coaching executivo tende a envolver temas como gestão do tempo liderança comunicação assertiva trabalho em equipe autocontrole gestão do stress e orientação dos resultados Sessões Como levantado anteriormente a sessão é a base do Coaching É necessária uma planificação estratégica técnica e recursos para garantir sua utilidade e a obtenção de resultados onde para cada habilidade que se deseja trabalhar são realizadas entre 2 a 3 sessões de 6090 minutos semanais ou quinzenais A primeira sessão é a origem da partida o estadobase que marca os direitos e deveres do coach e do coachee e faz menção da confidencialidade e do respeito mútuo Existem diferentes tipos de sessões dependendo da sua finalidade Sessões relacionais Iniciais de conhecimento entre o coach e coachee Sessões de estabelecimento de metas e objetivos estudo de viabilidade segundo as siglas SMART 3P Sessões de análise de potencial do coachee Sessões de elaboração do plano de desenvolvimento individual compromisso para executar ações por parte do coachee para alcançar os objetivos Sessões de seguimento e feedback se analisa o obtido as mudanças e planeja se novas ações COACHING EXECUTIVO Página 112 Exemplo de uma sessão Coaching Tipos de perguntas a arte de saber perguntar e os erros ao efetuálas Existem várias taxonomias para organizar os diferentes tipos de questões desde a taxonomia de Bloom Paul e Elder taxonomia socrática abertafechada convergentedivergente e de alto nívelbaixo nível Esta primeira taxonomia foi promulgada em 1956 por Benjamin Bloom 1913 1999 influente psicólogo e pedagogo americano que realizou significativas contribuições a taxonomia de objetivos da educação formulando uma taxonomia de domínios de aprendizagem desde então conhecida como taxonomia de Bloom que pode ser entendida como os objetivos do processo da aprendizagem 10 a 15 Minutos Repassar a sessão anterior e darreceber feedback sobre as ações realizadas resolução de dúvidas e alternativas 5 Minutos apresentação do objetivo da sessão atual e as ferramentas que serão utilizadas 10 Minutos aplicação do método socrático 1015 Minutos aplicação da maiêutica 15 Minutos exercícios práticos hipóteses e exemplos 5 Minutos recopilação de conclusões 15 Minutos proposta consentida de ações e seguimento Agendar a próxima sessão COACHING EXECUTIVO Página 113 Esta teoria foi posteriormente modificada Inicialmente o pensamento de ordem superior era a avaliação que atualmente está em um segundo plano dando lugar a criação como pensamento de maior importância Outra mudança substancial é o fato de modificar os nomes para verbos como palavras de ação refletindo como deve ser um aprendizado ativo e comovente Assim esta taxonomia visando a criação de um novo comportamento agrupa as perguntas de acordo com a ordem do pensamento começando com perguntas dirigidas à ordem inferior Outra classificação mais simples seria a de perguntas abertas e respostas abertas As perguntas abertas são aquelas em que o coachee deve elaborar a resposta Por sua vez nas perguntas fechadas só existem duas respostas possíveis simnão verdadeirofalso ou outras opções entre dois eventos possíveis O uso de perguntas abertas é muito frequente já que com ela se pretende explorar e identificar situações Inicialmente são perguntas mais amplas que passam a um tipo de pergunta que pretende aprofundar e centrar na resposta ou esclarecêla COACHING EXECUTIVO Página 114 TAXONOMIA DE BLOOM DE HABILIDADES DE PENSAMENTO 1956 CATEGORIA CONHECIMENTO LEVANTAR INFORMAÇÃO COMPREENSÃO CONFIRMAÇÃO APLICAÇÃO APLICAÇÃO USAR O CONHECIMENTO ANÁLISE ORDEM SUPERIOR DIVIDIR PORMENORIZAR SINTETIZAR ORDEM SUPERIOR REUNIR ACRESCENTAR AVALIAR ORDEM SUPERIOR QUALIFICAR RESULTADOS Descrição As habilidades requeridas neste nível são Observação e recordação de informações conhecimentos datas eventos lugares conhecimento das principais ideias e domínio do assunto Conhecer as noções básicas sobre informação captura de significado troca de conhecimento interpretação de fatos comparação contraste ordenação agrupamento inferir causas e prever consequências Fazer uso das informações a utilização de métodos conceitos e teorias em novas situações e resolver problemas usando habilidades ou conhecimentos Encontrar padrões organizar as partes reconhecer os significados ocultos e identificar os componentes Usar ideias antigas para criar novas generalizar a partir de dados fornecidos relacionar o conhecimento de diversas áreas e prever conclusões derivadas Comparar e discriminar entre ideias dar valor à apresentação de teorias escolher com base em argumentos fundamentados verificar o valor da evidência e reconhecer a subjetividade O que faz o estudante Lembra e reconhece as informações e ideias bem como os princípios sobre a mesma maneira que aprendeu Esclarece compreende e interpreta informações baseadas no conhecimento prévio Seleciona transfere e usa dados e princípios para concluir uma tarefa ou resolver um problema Diferencia classifica e relaciona conjecturas hipóteses evidências ou estruturas de uma pergunta Gera integra e combina ideias em um novo produto plano ou proposta para ele ou ela Valoriza avalia ou crítica com base em padrões e critérios específicos Exemplos de palavras indicadoras Define lista rotula nomeia identifica repete quem o quê quando onde conta descrever coleta examina tabula e cita Prevê associa faz estimativas diferencia estende resume descreve interpreta discute contrasta distingue explica ilustra e compara Aplica mostra conclui ilustra exibe examina modifica reconta altera classifica experimenta descobre usa computa reúne constrói e calcula Ordena explica conecta divide compara seleciona explica infere organiza classifica analisa categoriza compara contrasta e separa Combina integra reordena substitui planeja cria projeta inventa se prepara generaliza modifica projeta levanta a hipótese desenvolve e formula Decide estabelece gradação testa mede recomenda julga explica compara soma valoriza critica justifica discrimina apoia convence conclui seleciona e prevê COACHING EXECUTIVO Página 115 Tais perguntas permitem que o coachee veja alternativas ou outros pontos de vista que anteriormente não tinham sido levantados e por tal feito são as que chamamos de perguntas poderosas em que praticamente todo o processo de Coaching é baseado Antes de mais nada devemos saber que as perguntas são feitas para que a pessoa recapacite a situação ou problema que enfrenta e encontre uma solução para aquilo que é vivido Ou seja perguntar é uma forma de ajudar o cliente a refletir reorganizar o fato e agir que é o objetivo final do Coaching Não devemos esquecer que no processo de Coaching acreditamos que as pessoas já possuem recursos e soluções aos temas apresentados Simplesmente ainda não encontraram tais soluções e dessa forma cabe ao profissional realizar as perguntas adequadas de forma adequada e no momento adequado para levar o seu cliente a esse lugar desejado Temos que destacar ainda que o próprio cliente já esteve se perguntando muitas vezes antes de aceder ao processo de Coaching Assim que o objetivo das perguntas formuladas pelo profissional não terá como objetivo averiguar informações mas perceber a forma que o cliente formula e estrutura determinado assunto para si Salientamos que toda e qualquer pergunta que comece com Por quê costuma trazer justificativas que não valem a pena o investimento de tempo Por sua vez as perguntas que começam com Que e Como são as que buscamos dentro do processo de Coaching uma vez que focam o presente e põe o coachee em uma situação de ação devendo tomar consciência do fato nesse presente momento Por exemplo ao perguntar o que é que você quer fazer você convida o cliente a tomar uma atitude COACHING EXECUTIVO Página 116 Como exemplos de questões poderosas de uma sessão de Coaching poderíamos usar diferentes tipos dependendo da área que queremos investigar ou aprofundar Perguntas simples e abertas O que você quer conseguir O que te impede O que preciso aprender quando as coisas acontecem dessa maneira Como posso evitar tal situação no futuro O que fez com que as pessoas atuassem dessa maneira Tais perguntas possuem um grande impacto visto que não possibilitam que o cliente divague sobre o assunto Elas não têm como objetivo o pensamento profundo da questão mas vão direto ao assunto Não é o mesmo perguntar Qual opção você prefere que Entre todas as opções que temos agora mesmo qual delas você acredita que seja a mais interessante para você As perguntas abertas visam a criação de novas possibilidades visto que não impõe uma limitação COACHING EXECUTIVO Página 117 Outro exemplo Você gostaria que sua equipe estivesse mais motivada Fechada O que você gostaria de conquistar com a sua equipe Aberta Ainda destacamos que uma pergunta fechada oportuna pode provocar ou mesmo confirmar uma decisão importante trazendo ao cliente o compromisso necessário para a tomada de decisão Por exemplo Você fará isso Você vai levar o tema ao seu sócio Por outro lado uma pergunta fechada realizada fora do tempo adequado fará com que o cliente se bloqueie desviando o tema sem aprofundálo Nessa parte do nosso estudo planificaremos uma série de perguntas que acreditamos que possam ser de grande ajuda ainda que tenham a função de funcionar como um guia uma vez que não deverão ser utilizadas fora do contexto e sem um propósito Avaliação O que te parece tudo isto Dentro das possibilidades existentes qual é a melhor opção nesse momento Como você vê tudo isto Como você se sente a respeito Como isso se encaixa com os teus planos estilo de vida valores Antecedente O que te levou a O que já tentou até agora O que te parece tudo isto COACHING EXECUTIVO Página 118 Descrição Como era O que aconteceu E então Esclarecer O que quer dizer O que te parece este tema O que é que te confunde Exploração Você gostaria de realizar um brainstorming sobre o tema A partir de quais outros pontos de vista são possíveis avaliar esse tema Quais possibilidades mais teríamos Exemplos Por exemplo Como o quê Como Extensão Que mais Que outras ideias você tem a respeito Preparação para o fracasso O que passará se as coisas não saem como pensa O que passará se não funciona Se isto fracassa o que você vai fazer COACHING EXECUTIVO Página 119 Como quer que seja Diversão amenizar Qual é a graça desta situação Como pode encontrar a forma de que seja divertido Como quer que seja Hipótese Se pudesse voltar ao início o que faria diferente Se te acontecesse algo o que você faria De que outro modo poderia alguém manejar a situação Se você pudesse fazer o que quisesse o que seria Identificação do tema Qual é o problema Qual é o maior obstáculo O que é que te impede de continuar O que é que mais te preocupa Implementação O que deveria fazer para terminar o trabalho Que apoio necessita para O que irá fazer Para quando estará feito Informação Qual informação necessita para decidir COACHING EXECUTIVO Página 120 O que sabe sobre o assunto agora Como é possível encontrar mais informações Que ideia você possui agora sobre a situação Integração Como explica isto Qual lição se pode aprender Como pode assimilar a aprendizagem Como encaixaria tudo em um conjunto Implicação Qual a sua participação no assunto Como encaixa a situação Qual foi a sua responsabilidade Voltar a começar Se você tivesse a possibilidade de escolher livremente o que faria Se a mesma circunstância se repetisse o que faria Se pudéssemos apagar e recomeçar o que faria Início Sobre qual assunto gostaria de trabalhar hojeque enfocássemos o Coaching hoje O que é que você gostaria de explorar hoje Resultados O que você busca COACHING EXECUTIVO Página 121 Que resultado pretende alcançar Se conseguir o que você o que te proporcionará Como saberá que conseguiurecebeu o que deseja Perspectiva Quando tiver 95 anos o que gostaria de falar da sua vida O que gostaria de fazer daqui a 5 anos Qual é o propósito da sua vida No contexto geral das coisas que importância tem a sua vida Planificação O que pensa em fazer a respeito Qual é o teu plano de ação Que tipo de plano é necessário criar Como você acredita que poderá melhorar a situação Prognóstico Como acredita que isso funcionará O que conseguirá com isso Onde isso te levará Quais são as possibilidades de êxito Relação Se fizer isto como afetará a Qual será o impacto disso no seu equilíbrio e nos valores Como isso afeta a situação no todo O que mais deve ter em conta COACHING EXECUTIVO Página 122 Empreender ações Quais ações levará a cabo agora e depois O que e quando fará Para onde irá a partir do seu ponto de partida Quando Quais são os seguintes passos E quando serão dados Resumo Como isso está funcionando Que tal o funcionamento É possível descrever tal processo O que acredita que tudo isto significa Como resumiria o trabalhoesforço realizado até aqui Cada coach possui um estilo próprio para perguntar mas há um indicador comum o indicador de qualidade que consiste em não interromper ou seja ouvir mais e falar menos Retomamos aqui o conceito da escuta ativa sem preconceitos sobre a situação abordada e sendo conscientes de que o nosso cliente já possui a solução para a questão apresentada funcionaremos como um catalizador e um guia direcionando e apoiando todo o processo Se está claro a importância das perguntas um coach deve ter em conta sistematicamente os erros mais comuns que podem surgir quando se trata de realizar questionamentos Dependendo de como formulemos uma pergunta obteremos uma ou outra resposta e guiaremos o nosso cliente a uma determinada direção ou outra Citamos alguns erros mais recorrentes dos profissionais em formação Como citamos anteriormente o uso de perguntas baseadas em porquê e não no para quê Como por exemplo por que você fazacha determinada coisa COACHING EXECUTIVO Página 123 são perguntas vazias enquanto perguntas baseadas no para quê como por exemplo para que você fazte serve pensar determinada coisa levam o cliente a reflexões necessárias e geradora de conteúdos importantes Perguntas baseadas no por que nos remetem ao passado ao motivo que originou tal conduta ou crença e simultaneamente o coachee visa encontrar desculpas que justifiquem esse comportamentocrença reforçando tal conduta passada No entanto usando perguntas com base no para que se orienta ao futuro e a ação Ocultar um conselho sob forma de pergunta o coach nunca deve dar conselhos ou opiniões mas pode inconscientemente converter seu conselho e opinião em uma pergunta Por exemplo o coachee não encontra opção e o profissional pode perguntar Falar com seu chefe seria uma solução possível Devese evitar perguntas orientadoras e aquelas que incorporem uma interpretação do coach Outro ponto importante a se destacar é que é melhor expressar as palavras tal como faria o coachee demonstrando empatia e aproximação no contato Descuido da comunicação nãoverbal o coach deve ter em mente que o seu tom de voz entonação vocabulário postura corporal e expressão facial entre outros aspectos têm grande impacto sobre o coachee e se eles não forem adequados poderão levar a uma sessão desastrosa e mesmo até a finalização do processo por parte do coachee Permitir que o objetivo seja formulado negativamente cada objetivo deve ser feito de forma positiva Quando o coachee formula um objetivo em negativo o coach sabe o que ele não quer mas é preciso saber o que se realmente quer Assumir o papel de um amigo ou confessor o coach não é um ombro para chorar O coach está presente para ouvir o coachee a fim de usar essa informação para fazer as perguntas necessárias e levar o coachee a refletir e avançar na realização de seu objetivo Uso do termo problemas no Coaching não se fala de problemas mas sim de oportunidades e desafios O coach deve fazer com que o coachee assuma o papel de responsável e não de vítima ou seja se deve trabalhar para que o coachee veja as dificuldades como desafios de superação COACHING EXECUTIVO Página 124 Uso de perguntas indicativas todos nós sabemos que o coach não deve nem pode dar conselhos ou opiniões mas às vezes o coach tem uma possível solução ou ação para que o coachee alcance seu objetivo e inconscientemente faz perguntas projetadas de tal forma que parece que foi o coachee quem chegou a esta possível solução ou ação Também se deve sempre evitar perguntas retóricas já que podem projetar as ideias do coach além de perguntas comprometedoras sobre sexo drogas salário amigos etc Não se deve diagnosticar doenças mentais O coche não é um médico Parte extraída do artigo Los errores más comunes en Coaching de Alberto Rodríguez Fernández Técnico de Projetos da Escuela Superior de Coaching Trabalho Final Dados do Aluno Página PAGE Nome completo Documento de identidade Endereço Cidade País Telefone Email Curso Área Bloco Enviar a arearhenebpt 1 INTRODUÇÃO O presente trabalho tem como objetivo apresentar um processo de coaching individual para o Social Media Manager da TopTravel SL Marc Blumer visando o desenvolvimento de competências de liderança e comunicação com reflexos positivos sobre o desempenho e o clima do Departamento de Marketing Online da empresa A TopTravel SL é uma organização consolidada no setor de reservas hoteleiras Premium atuando internacionalmente e atendendo clientes que buscam serviços de alto padrão Apesar do sucesso no mercado e do prestígio do gestor o departamento enfrenta desafios significativos em termos de coesão de equipe motivação de colaboradores e comunicação eficaz impactando diretamente nos resultados das campanhas digitais Whitmore 2009 Goleman 2005 A situação atual do departamento é marcada pela saída de colaboradores veteranos a contratação de jovens talentos e a presença de um líder com estilo autoritário dificuldades de escuta e comunicação o que gerou um ambiente de trabalho tenso e pouco colaborativo Essa configuração evidencia a necessidade de intervenção voltada para o desenvolvimento de habilidades socioemocionais inteligência emocional e práticas de liderança transformacional que favoreçam a integração da equipe e a melhoria dos resultados organizacionais Bass Avolio 1994 Edmondson 1999 Neste contexto o coaching executivo individual surge como uma ferramenta estratégica capaz de promover mudanças comportamentais sustentáveis apoiando o coachee na identificação de padrões de comportamento limitantes no fortalecimento de suas competências de liderança e no alinhamento das práticas de gestão com os objetivos organizacionais O uso de metodologias estruturadas como o modelo GROW aliadas a técnicas de escuta ativa feedback construtivo e PNL aplicada permitirá a criação de um plano de desenvolvimento focado mensurável e adaptado à realidade de Marc Blumer Hersey Blanchard 1969 Whitmore 2009 Dessa forma este trabalho busca apresentar não apenas o diagnóstico da situação de partida mas também o planejamento detalhado do processo de coaching individual incluindo fases técnicas objetivos SMART e indicadores de avaliação com o propósito de contribuir para a melhoria do desempenho do gestor e da equipe promovendo um ambiente de trabalho mais eficiente colaborativo e motivador Página PAGE ENEB Formamos os melhores líderes Página 2 ANÁLISE DA SITUAÇÃO DE PARTIDA O Departamento de Marketing Online da TopTravel SL apresenta atualmente uma situação crítica marcada por desafios relacionados à gestão de pessoas clima organizacional e comunicação interna Nos últimos anos a saída do Social Media Manager anterior e de colaboradores experientes gerou um impacto direto na eficiência da equipe Com a contratação de Marc Blumer apesar do prestígio internacional do profissional surgiram dificuldades significativas na integração e motivação da equipe gerando um ambiente de trabalho fragmentado em que os membros operam mais como indivíduos do que como um grupo coeso Edmondson 1999 A análise da situação permite identificar vários fatores que contribuíram para este cenário Primeiramente o estilo de liderança autoritário de Marc Blumer caracterizado por um tom elevado pouco espaço para opiniões divergentes e dificuldade em fornecer críticas construtivas impacta negativamente a comunicação e a confiança da equipe Estudos em liderança situacional e transformacional indicam que estilos de liderança rígidos reduzem a motivação e a participação dos colaboradores prejudicando a criatividade e o desempenho coletivo Bass Avolio 1994 Hersey Blanchard 1969 Além disso a equipe atualmente é composta por jovens talentos recém contratados com grande disposição para aprender e por colaboradores veteranos desmotivados que vivenciam frustração e desânimo Este desequilíbrio geracional e motivacional aliado à ausência de um líder com habilidades de inteligência emocional e comunicação eficaz potencializa o risco de conflitos baixa produtividade e diminuição do desempenho das campanhas de marketing online Goleman 2005 Outro ponto relevante é a dificuldade de Marc em comunicar os resultados à Direção Geral o que gera malentendidos e bloqueios no fluxo de informações Essa lacuna na comunicação não só compromete o alinhamento estratégico do departamento como também afeta a percepção de competência e credibilidade do líder dentro da organização Diante desse contexto a realização de um processo de coaching individual se mostra essencial Sem intervenção é provável que o desempenho da equipe continue comprometido os conflitos internos se intensifiquem e os resultados das Página PAGE campanhas digitais permaneçam aquém das expectativas Por outro lado a aplicação de um coaching executivo permitirá desenvolver competências de liderança aprimorar a comunicação fortalecer a inteligência emocional e criar um ambiente de trabalho mais colaborativo e motivador beneficiando tanto Marc Blumer quanto toda a equipe e consequentemente os resultados organizacionais Whitmore 2009 Página PAGE 3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA O coaching executivo é uma ferramenta estratégica de desenvolvimento individual que visa apoiar líderes na identificação de suas potencialidades na superação de limitações e no aprimoramento de competências essenciais para o desempenho organizacional Whitmore 2009 Por meio de um processo estruturado o coaching promove mudanças comportamentais sustentáveis favorecendo a autopercepção a reflexão crítica e a capacidade de tomar decisões mais eficazes No caso de Marc Blumer essas mudanças são essenciais para aprimorar suas habilidades de comunicação e liderança autoritária fortalecendo a coesão e a produtividade do Departamento de Marketing Online da TopTravel SL A literatura destaca que a inteligência emocional desempenha um papel central no sucesso do líder Goleman 2005 ressalta que habilidades como autoconsciência autorregulação empatia e capacidade de relacionamento são determinantes para gerir equipes de forma eficaz Líderes com baixa inteligência emocional tendem a gerar ambientes de trabalho tensos nos quais a desmotivação e o conflito se tornam recorrentes enquanto líderes emocionalmente competentes estimulam engajamento criatividade e comprometimento O estilo de liderança de Marc Blumer pode ser caracterizado como autoritário com predominância de controle centralizado e pouca abertura à participação da equipe De acordo com Hersey e Blanchard 1969 estilos de liderança rígidos podem ser eficazes em situações de emergência mas tendem a reduzir a motivação e a autonomia dos colaboradores limitando o desempenho e a inovação em contextos complexos e dinâmicos como o marketing digital internacional Nesse sentido a transição para um estilo mais situacional e transformacional é fundamental permitindo que o líder se ajuste às necessidades individuais da equipe e aos objetivos organizacionais Bass Avolio 1994 O modelo GROW Goal Reality Options Will é amplamente utilizado em processos de coaching executivo pois proporciona uma estrutura clara para o desenvolvimento de objetivos avaliação da realidade geração de alternativas e definição de compromissos Whitmore 2009 Além disso técnicas complementares como escuta ativa perguntas poderosas Programação Neurolinguística PNL e feedback construtivo permitem que o coachee reflita sobre seus padrões de comportamento identifique obstáculos e implemente mudanças práticas Página PAGE Estudos sobre segurança psicológica e aprendizado em equipes evidenciam que ambientes em que o líder demonstra abertura e respeito às opiniões geram maior confiança colaboração e desempenho coletivo Edmondson 1999 Portanto o processo de coaching individual com Marc Blumer não apenas visa o desenvolvimento de suas competências mas também influencia diretamente o clima organizacional contribuindo para o engajamento e a coesão do departamento Dessa forma o coaching executivo individual surge como uma intervenção estratégica capaz de equilibrar habilidades técnicas e socioemocionais promovendo liderança eficaz comunicação assertiva e fortalecimento da equipe A combinação de fundamentação teórica técnicas estruturadas e metas mensuráveis garante que o processo seja não apenas transformador para o coachee mas também contribua para o alcance dos objetivos estratégicos da organização Página PAGE 4 OBJETIVOS DO PROCESSO DE COACHING O processo de coaching individual proposto para Marc Blumer tem como finalidade desenvolver suas competências de liderança e comunicação promovendo um ambiente de trabalho mais colaborativo e eficiente no Departamento de Marketing Online da TopTravel SL Com base na análise da situação de partida e nas necessidades identificadas os objetivos do coaching foram formulados utilizando a metodologia SMART Specific Measurable Achievable Relevant Time bound garantindo que sejam claros mensuráveis e alinhados às prioridades organizacionais Whitmore 2009 O primeiro objetivo é desenvolver habilidades de comunicação assertiva aprimorando a capacidade de Marc Blumer em transmitir ideias e feedbacks de forma clara empática e assertiva evitando conflitos e malentendidos com a equipe e a Direção Geral Esperase uma redução significativa das incidências de mal entendidos relatados pela equipe durante o trimestre seguinte à intervenção Esse objetivo será alcançado por meio de sessões de coaching focadas em escuta ativa perguntas poderosas técnicas de PNL e feedback construtivo A comunicação eficaz é essencial para o alinhamento estratégico e a motivação da equipe e o prazo estabelecido para o alcance desse objetivo é de doze semanas com sessões semanais de uma hora O segundo objetivo consiste em fortalecer as competências de liderança situacional e emocional de Marc Blumer capacitandoo a adaptar seu estilo de liderança às necessidades da equipe promovendo motivação engajamento e coesão O progresso será mensurado por meio de questionários de clima organizacional e feedback 360 da equipe antes e após o processo de coaching O desenvolvimento dessas habilidades será apoiado por técnicas de coaching executivo roleplay reflexão sobre comportamentos e aplicação de conceitos de inteligência emocional sendo esse objetivo também planejado para um período de doze semanas com acompanhamento contínuo A liderança flexível e empática é fundamental para reduzir o desânimo dos colaboradores veteranos e integrar os novos talentos de forma eficaz O terceiro objetivo é melhorar a gestão de conflitos e a capacidade de fornecer feedback construtivo Para isso o coaching irá desenvolver habilidades de Marc Blumer para lidar com conflitos internos fornecer feedback de maneira Página PAGE construtiva e fortalecer a confiança da equipe A eficácia desse objetivo será avaliada pela redução dos relatos de insatisfação em reuniões e projetos bem como pelo aumento do número de conflitos gerenciados de forma positiva A intervenção contará com técnicas de comunicação não violenta simulações de situações reais e exercícios práticos voltados à resolução de conflitos com prazo de doze semanas para observação e ajustes das ações Para assegurar que os objetivos sejam atingidos serão utilizados indicadores de sucesso quantitativos e qualitativos incluindo a melhoria na comunicação verbal e escrita de Marc Blumer o aumento da percepção de segurança psicológica e motivação da equipe a redução de malentendidos e conflitos reportados feedback positivo da Direção Geral sobre a clareza e assertividade na apresentação de resultados e o cumprimento dos objetivos SMART dentro do prazo estabelecido Esses objetivos e indicadores fornecerão uma base sólida para o acompanhamento do progresso permitindo ajustes contínuos durante o processo e garantindo que as ações de coaching estejam alinhadas tanto às necessidades da organização quanto ao desenvolvimento pessoal do coachee Página PAGE 5 PLANEJAMENTO DO PROCESSO DE COACHING INDIVIDUAL O planejamento do processo de coaching individual para Marc Blumer é estruturado em cinco fases principais considerando a metodologia do coaching executivo e técnicas complementares de desenvolvimento de liderança e comunicação A primeira fase é a avaliação e diagnóstico na qual será realizada uma análise detalhada da situação atual do coachee e do departamento incluindo entrevistas com Marc Blumer observação do ambiente de trabalho e aplicação de ferramentas de avaliação de liderança e inteligência emocional Nesta etapa será apresentada ao coachee a definição de coaching seus objetivos e benefícios bem como o planejamento das etapas seguintes Além disso serão identificadas áreas críticas de melhoria como a comunicação assertiva a gestão de conflitos e a capacidade de adaptação do estilo de liderança Durante esta fase serão utilizadas perguntas poderosas seguindo o modelo GROW para estimular a reflexão de Marc sobre sua prática diária seu estilo de liderança e as consequências de seus comportamentos na equipe A segunda fase é a preparação e planejamento da ação em que serão estabelecidos os objetivos específicos do processo alinhados à metodologia SMART e elaborado um contrato triangular detalhando duração confidencialidade compromissos metas e datas para assinatura Será criada uma linha do tempo com a distribuição das sessões semanais ao longo de doze semanas definindo atividades técnicas e indicadores de acompanhamento Nesta etapa o coachee será convidado a refletir sobre suas metas pessoais e profissionais e a priorizar áreas de intervenção utilizando perguntas poderosas que explorem sua percepção de desafios oportunidades e recursos disponíveis A terceira fase é a intervenção prática que constitui o núcleo do processo de coaching Durante esta fase serão aplicadas técnicas de escuta ativa perguntas poderosas Programação Neurolinguística PNL comunicação não violenta role play simulações de situações reais e videofeedback As sessões semanais com duração de uma hora terão objetivos específicos definidos previamente e cada encontro será planejado para abordar aspectos diferentes do desenvolvimento de Marc incluindo comunicação assertiva liderança situacional gestão de conflitos e feedback construtivo Página PAGE Perguntas poderosas serão utilizadas para fomentar a autoanálise a identificação de crenças limitantes e a definição de alternativas de comportamento incentivando a tomada de decisão consciente e o comprometimento com a mudança Por exemplo perguntas como O que poderia fazer diferente para que sua equipe se sinta mais ouvida Quais recursos você possui que ainda não está utilizando plenamente e Como você mediria o sucesso na comunicação com sua equipe permitirão que Marc conecte teoria e prática A quarta fase é a consolidação e avaliação intermediária na qual será feita uma revisão do progresso em relação aos objetivos estabelecidos Serão aplicadas novas avaliações de clima organizacional feedback 360 e autoavaliação de Marc verificando a evolução de suas habilidades de comunicação liderança e gestão de conflitos O processo inclui ajuste das técnicas utilizadas conforme os resultados observados reforço de comportamentos positivos e identificação de áreas que ainda requerem atenção Perguntas poderosas nesta fase incluem Que mudanças você percebeu em sua forma de liderar até agora Como sua equipe reagiu às suas novas estratégias de comunicação e O que ainda precisa ser aprimorado para atingir seus objetivos A quinta e última fase é a avaliação final e followup cujo objetivo é consolidar os resultados do coaching e garantir a sustentabilidade das mudanças comportamentais Serão avaliados os indicadores de sucesso previamente definidos incluindo a redução de malentendidos o aumento da coesão da equipe a melhoria na comunicação e a percepção positiva da liderança de Marc Serão realizadas sessões de acompanhamento para reforçar aprendizados ajustar estratégias e planejar ações futuras de desenvolvimento contínuo Perguntas poderosas utilizadas nesta fase incluem Como você pretende manter os avanços conquistados Que práticas você incorporou permanentemente em sua liderança e Que metas de longo prazo surgiram a partir do processo de coaching Dessa forma o planejamento do processo de coaching individual é estruturado de forma integrada e contínua permitindo que Marc Blumer desenvolva habilidades essenciais de liderança comunicação e gestão de conflitos promovendo um ambiente de trabalho mais eficiente colaborativo e motivador alinhado aos objetivos estratégicos da TopTravel SL Cada fase do processo é cuidadosamente Página PAGE planejada para garantir a eficácia do coaching o comprometimento do coachee e o impacto positivo nos resultados da equipe e da organização como um todo Página PAGE 6 TÉCNICAS E FERRAMENTAS APLICADAS Para o desenvolvimento do processo de coaching individual com Marc Blumer foram selecionadas técnicas e ferramentas que possibilitam aprimorar a liderança a comunicação e a gestão de conflitos garantindo resultados efetivos e sustentáveis Entre as principais ferramentas utilizadas destacase o modelo GROW Goal Reality Options Will que organiza cada sessão de coaching em etapas claras definição de objetivos análise da realidade atual exploração de alternativas de ação e determinação do compromisso do coachee Essa metodologia permite que Marc reflita sobre suas metas identifique obstáculos e escolha estratégias adequadas para alcançar resultados concretos Whitmore 2009 A escuta ativa foi utilizada em todas as sessões como técnica central para compreender profundamente as percepções sentimentos e necessidades de Marc Essa abordagem promove a criação de um espaço seguro para reflexão permitindo que o coachee perceba o impacto de suas ações sobre a equipe e desenvolva consciência emocional Em paralelo foram aplicadas perguntas poderosas elaboradas para estimular a introspecção promover clareza de pensamento e direcionar o coachee para soluções práticas Exemplos de perguntas incluem Quais comportamentos você acredita que mais impactam a motivação da equipe Como você poderia adaptar seu estilo de liderança para atender melhor às necessidades de cada membro e Que medidas concretas você pode implementar para melhorar a comunicação interna A Programação Neurolinguística PNL foi utilizada como recurso para identificar padrões de comportamento limitantes e promover mudanças cognitivas e comportamentais Por meio de exercícios de visualização e reformulação de crenças Marc pôde experimentar novas formas de comunicação e liderança fortalecendo habilidades como empatia assertividade e resiliência Complementarmente a comunicação não violenta foi aplicada para desenvolver estratégias de feedback construtivo e resolução de conflitos permitindo que o coachee interaja de maneira mais clara respeitosa e objetiva com a equipe e a Direção Geral Outra ferramenta relevante foi o roleplay ou simulação de situações reais que possibilitou a prática de habilidades de liderança condução de reuniões e comunicação assertiva em um ambiente controlado Essa técnica permitiu que Marc Página PAGE testasse alternativas de comportamento recebesse feedback imediato e ajustasse suas ações de acordo com os resultados observados O videofeedback também foi utilizado como recurso complementar proporcionando que Marc observasse sua postura tom de voz e linguagem corporal promovendo autoconsciência e ajustes comportamentais Durante todo o processo o acompanhamento constante do progresso foi realizado por meio de indicadores qualitativos e quantitativos incluindo feedback da equipe observação direta das interações e avaliações periódicas de clima organizacional As técnicas foram integradas de forma complementar garantindo que cada sessão proporcionasse aprendizado reflexão e prática com foco no desenvolvimento sustentável das competências de Marc Blumer Dessa forma as ferramentas aplicadas não apenas contribuíram para o aprimoramento individual do coachee mas também impactaram positivamente o clima e a produtividade do Departamento de Marketing Online da TopTravel SL Página PAGE 7 AVALIAÇÃO E SEGUIMENTO A avaliação e o seguimento do processo de coaching individual com Marc Blumer são etapas essenciais para verificar a eficácia das intervenções e garantir a sustentabilidade das mudanças comportamentais O processo de avaliação será contínuo e multidimensional integrando indicadores qualitativos e quantitativos que permitam medir o progresso em relação aos objetivos estabelecidos na fase inicial Entre os principais critérios de avaliação estão a melhoria da comunicação assertiva a capacidade de adaptação do estilo de liderança a gestão eficiente de conflitos e o impacto positivo no clima organizacional do Departamento de Marketing Online da TopTravel SL Durante o processo serão aplicadas avaliações periódicas de clima organizacional entrevistas de feedback com os membros da equipe e análises de desempenho com base em resultados concretos das campanhas de marketing Além disso será utilizada a autoavaliação de Marc Blumer permitindo que ele reflita sobre seu próprio desenvolvimento e identifique áreas que ainda requerem atenção As sessões de avaliação utilizarão perguntas poderosas para estimular a introspecção como Quais mudanças você percebeu em seu estilo de liderança até o momento Como essas mudanças afetaram a motivação e o engajamento da equipe e Que comportamentos ainda precisam ser aprimorados para atingir os objetivos desejados O seguimento póscoaching é planejado para garantir que os avanços obtidos sejam mantidos e incorporados de forma contínua à prática diária de liderança Serão realizadas sessões de acompanhamento mensais durante três meses após a conclusão do processo formal nas quais será revisado o progresso reforçados comportamentos positivos e ajustadas estratégias conforme necessário Esse acompanhamento inclui também a orientação de Marc sobre como aplicar as técnicas de comunicação liderança situacional e gestão de conflitos de forma autônoma promovendo o desenvolvimento sustentável de suas competências A integração entre avaliação feedback e seguimento contínuo assegura que os resultados do coaching não se limitem ao período de intervenção mas reflitam melhorias duradouras tanto para o coachee quanto para a equipe e a organização Dessa forma a TopTravel SL poderá observar não apenas o crescimento individual de Marc Blumer mas também o impacto positivo na produtividade na coesão do Página PAGE grupo e na eficácia das campanhas de marketing consolidando o coaching individual como uma ferramenta estratégica de desenvolvimento organizacional Página PAGE 8 CONSIDERAÇÕES FINAIS O processo de coaching individual aplicado a Marc Blumer revelouse uma intervenção estratégica essencial para aprimorar suas competências de liderança comunicação e gestão de conflitos no Departamento de Marketing Online da TopTravel SL A análise inicial evidenciou que apesar de seu prestígio internacional e reconhecida experiência na área de marketing Marc enfrentava dificuldades de comunicação e um estilo de liderança autoritário o que impactava negativamente a coesão da equipe a motivação dos colaboradores e os resultados das campanhas A implementação do coaching individual estruturada em fases claras de avaliação planejamento intervenção consolidação e seguimento proporcionou ao coachee oportunidades de autoconhecimento reflexão crítica e desenvolvimento de habilidades comportamentais essenciais A utilização de técnicas como o modelo GROW escuta ativa perguntas poderosas PNL comunicação não violenta role play e videofeedback permitiu que Marc experimentasse novas formas de interação identificasse padrões de comportamento limitantes e desenvolvesse estratégias práticas para melhorar sua liderança e comunicação assertiva O acompanhamento constante aliado à aplicação de indicadores qualitativos e quantitativos possibilitou avaliar de forma objetiva o progresso em relação aos objetivos SMART previamente estabelecidos verificando melhorias na gestão de conflitos na comunicação com a equipe e na percepção de segurança psicológica no ambiente de trabalho Além disso o processo favoreceu a integração entre colaboradores veteranos e jovens talentos promovendo maior engajamento motivação e eficiência operacional Em síntese o coaching individual demonstrouse uma ferramenta poderosa para o desenvolvimento organizacional capaz de gerar benefícios tanto para o coachee quanto para a equipe e a organização como um todo O fortalecimento das habilidades de Marc Blumer impactou positivamente a produtividade e o clima organizacional consolidando práticas de liderança mais eficazes e sustentáveis Dessa forma o processo de coaching não apenas contribuiu para o crescimento profissional do coachee mas também proporcionou à TopTravel SL recursos estratégicos para enfrentar desafios futuros e manter sua posição de destaque no mercado de reservas hoteleiras premium REFERÊNCIAS Página PAGE Bass B M Avolio B J Eds 1994 Improving organizational effectiveness through transformational leadership sage Edmondson A 1999 Psychological safety and learning behavior in work teams Administrative science quarterly 442 350383 Goleman D 2005 Emotional intelligence Why it can matter more than IQ Bantam Hersey P Blanchard K H 1969 Management of organizational behavior Utilizing human resources Whitmore J 2009 Coaching for performance Growing human potential and purpose Página PAGE