Administração de Cargos e Salários: Importância e Estrutura

Cargos e salários e remuneração variável 2 A importância do Tema Salário 3 Função e Objetivos da Administração de Cargos e Salários 4 Os Objetivos e Elementos do Sistema de Remuneração 6 Descrição de Cargos 7 Avaliação e Classificação de Cargos 11 Como realizar a avaliação 12 Programa de Cargos e Salários 13 Pesquisa Salarial 16 Exemplo de Caderno de Coleta 18 Estrutura Salarial 24 Administração de Cargos e Salários e os Aspectos Legais 27 Construção de um Plano de Cargos e Salários 28 Benefícios O Salário Indireto 31 Remuneração por Habilidades e Competências 34 Etapas principais para a definição do Modelo por Competências 36 BIBLIOGRAFIA 49 SITES 49 Sumário Cargos e salários e remuneração variável 3 O tema Remuneração é uma das questões mais discutidas hoje nas empresas já que é um fator estratégico de atração e retenção de pessoas A implantação de programas de remuneração é fundamental para que as empresas possam reconhecer e recompensar adequadamente seus profissionais além de que estes programas criam condições para um melhor aproveitamento dos recursos humanos da empresa e por conseqüência visam a melhora da qualidade e produtividade bem como contribuem para um bom clima organizacional Os objetivos principais desta disciplina são Conhecer os principais Programas de Remuneração Compreender os conceitos principais aspectos vantagens e desvantagens destes Programas Conhecer o Sistema de Remuneração bem como estruturar as etapas e técnicas básicas para o desenvolvimento e implantação de um Programa de Cargos e Salários Compreender a importância dos Benefícios dentro do mix de Remuneração Total Conhecer os principais aspectos da forma de Remuneração baseada em Habilidades e Competências Conhecer os principais tipos de Remuneração Variável bem como as etapas básicas para a Construção de um Modelo de RV A importânciA do temA SAlário A palavra salário deriva do latim salarium que significa do sal Isso se deve ao fato de que os soldados do Império Romano recebiam uma quantia periódica para compra de sal uma mercadoria de grande importância e alto valor na época pois além de servir para melhorar o sabor dos alimentos servia para melhor conserválos numa época em que não havia refrigeração O tema salário corre em paralelo com a história do trabalho pois é o elemento fundamental da relação entre empresas e empregados dessa forma podemos dizer que o salário é o elo de ligação entre capital e trabalho A importância do salário pode ser analisada sob dois pontos distintos a importância para o empregado e para a empresa Para o empregado o salário significa sustento padrão de vida e reconhecimento Para a empresa representa custo e fator influenciador do clima organizacional e da produtividade Para o funcionário o salário significa basicamente a subsistência ou seja ele necessita deste para prover suas necessidades básicas como alimentação vestuário moradia e saúde Para as empresas a folha de pagamento representa um dos itens mais importantes por se tratar de um custo fixo pesado ainda mais no Brasil onde os encargos trabalhistas são muito altos o que faz com que os empresários pensem duas vezes antes de investir na contratação de pessoal O salário também tem uma importância psicológica que não devemos ignorar dessa forma para que possamos administralo e tomar decisões Cargos e salários e remuneração variável 4 adequadas precisamos conhecer alguns aspectos do comportamento humano no trabalho Os cientistas Herzberg e Maslow realizaram os estudos mais conhecidos sobre os fatores condicionantes do comportamento humano no trabalho Herzberg desenvolveu estudo onde os fatores condicionantes no trabalho podem ser divididos em dois fatores FATORES HIGIÊNICOS são os aspectos relacionados com as obrigações da empresa e o fato de serem atendidos são encarados com naturalidade por exemplo boas condições de trabalho pagamento de salário justo e em dia boa comunicação etc mas quando estes não são atendidos ou seja o básico são causadores de desmotivação FATORES MOTIVACIONAIS são aspectos relacionados ao algo a mais plus aquilo que a empresa faz mas não é considerado obrigação se não forem oferecidos passam desapercebidos mas se ocorrem causam motivação exemplo realização profissional reconhecimento das realizações trabalhos desafiantes etc O salário é considerado por Herzberg como fator higiênico ou seja quando dado corretamente não motiva mas se ocorrer qualquer problema causa forte desmotivação como exemplo podemos considerar quando a empresa não paga na data correta os funcionários quando não existe transparência e clareza na administração salarial etc Diante disso as empresas devem se preocupar com os fatores que podem causar desmotivação pois estes incidem diretamente no seu resultado Maslow desenvolveu a teoria da Hierarquia das Necessidades onde ele descreve que as necessidades humanas aparecem numa certa ordem de prioridade subsistência relacionamento social reconhecimento e realização Pela teoria de Maslow o salário está diretamente ligado às necessidades básicas embora os salários mais altos satisfaçam as necessidades de segurança e relacionamento social Essa teoria mostra aos dirigentes de empresas que não adianta tentar satisfazer necessidades superiores se as básicas não estiverem resolvidas como exemplo a empresa oferece um excelente ambiente de trabalho pacote de benefícios atrativo mas não paga salários em dia ou seja não cumpre com o básico Podemos entender que salário não é motivador mas é um grande fator de desmotivação diante disso as empresas devem pensar em modelos de como remunerar adequadamente seus funcionários pois com estes motivados e comprometidos ocorrerá uma melhora dos índices de qualidade e produtividade além de um clima organizacional satisfatório Função e objetivoS dA AdminiStrAção de cArgoS e SAlárioS A Administração de Cargos e Salários é uma especialização dentro da função de Recursos Cargos e salários e remuneração variável 5 Humanos que por sua vez é uma especialização dentro da Administração A Administração de Cargos e salários como função está presente em todas as organizações em algumas de maneira formal e outras informalmente Consideramos da maneira formal quando está se apresenta de forma organizada e estruturada com base em um Programa de Cargos e Salários De modo informal existe quando não está sob um Programa de Cargos e Salários formal mas as funções existem e estão na rotina de funcionamento da empresa como por exemplo situações de promoções aumentos salariais salário de admissão apenas não estão formalizadas através de uma política salarial ou normas e procedimentos A administração de Cargos e Salários está fundamentada em duas diretrizes básicas equilíbrio interno e equilíbrio externo essas duas diretrizes devem ser bem equacionadas pois são os pilares para uma gestão eficiente e eficaz da estrutura de cargos e salários da empresa Equilíbrio Interno remunerar cada funcionário levandose em consideração o seu cargo em relação aos demais cargos da empresa Equilíbrio Externo remunerar os funcionários a níveis competitivos com o mercado de trabalho Portanto o objetivo da Administração de Cargos e salários é através de estudos análise e aplicação de metodologias assessorar a empresa a remunerar seus funcionários de maneira adequada com justiça interna e competitividade externa com base nas necessidades estratégicas de Gestão de Pessoas e possibilidades econômicas da empresa As principais atividades da área de Administração de Cargos e Salários são Levantamento identificação e titulação de cargos Elaboração e revisão de Descrição de Cargos Avaliação e Classificação dos cargos definição do valor relativo dos cargos e sua divisão em grupos de importância e complexidade Desenvolvimento de Pesquisa de Mercado levantamento dos salários benefícios e práticas de remuneração e RH do mercado bem como realizar estudos e comparação com a situação da empresa Elaboração análise e manutenção da Estrutura Salarial Tabelas Salariais Desenvolvimento de estudos e propostas de cargos e salários exemplo criação alteração extinção de cargos solicitações de aumentos salariais e promoções etc Administração e controle das Movimentações de Pessoal com base na política Salarial definida Participação em estudos de problemas de contratação e evasão de mãodeobra Desenvolvimento controle e operacionalização de normas e políticas salariais Participação nas negociações com sindicatos de forma direta ou indireta subsidiando com informações Controle do custo de pessoal orçamento de mão de obra Elaboração e análise de indicadores da empresa com relação a gestão de RH exemplo Head Count absenteísmo turnover salário médio quantidade e valor de horas extras acidentes de trabalho etc Apoio com informações e documentos para a empresa em processos trabalhistas Como vimos a área de cargos e salários é de suma importância para empresa pois a administração da questão salarial está intimamante relacionada com o Cargos e salários e remuneração variável 6 custo de pessoal que é um dos maiores custos fixos que uma empresa tem bem como nas questões de clima organizacional motivação e produtividade A Gestão de Cargos e Salários é fundamental por ser a base de sustentação das políticas e estratégias de Recursos Humanos oS objetivoS e elementoS do SiStemA de remunerAção Como vimos no capítulo anterior é muito importante que a empresa administre bem sua estrutura de cargos e salários pois não existe a menor dúvida que a questão salarial impacta diretamente na produtividade e clima organizacional Atualmente em um cenário empresarial onde tudo é muito igual os recursos financeiros tecnológicos e materiais são considerados comodites o grande diferencial são os recursos humanos são as pessoas que irão levar as empresas ao atingimento dos resultados pois uma empresa pode ter os melhores recursos financeiros tecnológicos etc mas se não tiver pessoas competentes e comprometidas seus resultados não serão os melhores Agora como conseguir que um profissional vista a camisa da empresa se sinta motivado e comprometido para ajudala a atingir os resultados Podemos começar respondendo que a empresa deve oferecer um bom ambiente de trabalho lideranças preparadas e o principal remuneração justa e compatível com as atribuições executadas e possibilidade de carreira e crescimento Veja que a questão salarial novamente é tema importante dentro do cenário organizacional pois como uma empresa pode querer motivar reter e atrair pessoas se não consegue fazer o básico Por isso a remuneração oferecida aos funcionários deve ser justa internamente competitiva externamente e estar alinhada as necessidades estratégicas da empresa Agora uma outra pergunta Como a empresa pode administrar melhor o seu custo com pessoal como ela pode remunerar adequadamente a sua força de Trabalho Podemos dizer que com um Programa de Cargos e Salários bem estruturado e alinhado as necessidades estratégicas da empresa está terá condições de melhor administrar o seu custo de pessoal pois terá informações relevantes sobre o valor relativo ou peso dos cargos identificar e corrigir disfunções e injustiças detectar problemas de sobrecarga ou duplicidade de atividades além de contribuir para a racionalização e adequado dimensionamento do quadro de pessoal Com relação a remuneração a empresa passa a ganhar uma estrutura salarial que deve estar alinhada ao mercado dessa forma ela terá condições de praticar níveis de remuneração adequados para atrair e reter os profissionais Como vimos os funcionários procuram ou anseiam por uma remuneração justa e possibilidades de desenvolvimento e crescimento na carreira enquanto a empresa busca administrar o seu custo com pessoal reter e atrair profissionais qualificados que a levem atingir seus resultados Para que a empresa possa administrar adequadamente os seus cargos e salários garantindo O EQUILIBRIO INTERNO E EXTERNO esta necessita de contar com um conjunto de instrumentos políticas e procedimentos chamados de Sistema de Remuneração e seus principais elementos são Descrição de Cargos Estrutura de Cargos Informações do Mercado Estrutura salarial Normas e Procedimentos Política de Cargos e Salários Cargos e salários e remuneração variável 7 O Sistema de Remuneração propicia a empresa uma boa gestão da estrutura de cargos e salários e seus principais objetivos são Definir atribuições autoridades responsabilidades e valor relativo peso de cada cargo Estabelecer uma estrutura salarial adequada as necessidades da empresa Desenvolver sistemas de incentivos que compensem o desempenho individual Oferecer oportunidades de remuneração que motivem continuamente os colaboradores buscando assim assegurar crescentes índices de produtividade Subsidiar os demais subsistemas de RH Recrutamento e Seleção Treinamento Medicina e Segurança do trabalho Relações Trabalhistas Benefícios etc Servir de base para a implantação de Plano de Carreira e Sucessão Definir Políticas e Normas para assessorar os Gestores na administração de Pessoas As empresas que não utilizam um Sistema de Remuneração estão fadadas a uma administração equivocada de cargos e salários pois passam tratar as questões salariais com pouca técnica e na base do achismo de seus dirigentes quando na verdade deveriam se utilizar de análises técnicas adequadas que estejam respaldadas por normas e procedimentos Quando a administração de cargos e salários é realizada de forma pouco estruturada sem análises técnicas consistentes acontece o que é muito comum nas empresas a insatisfação dos funcionários por estes sentirem que para alguns a administração é de uma forma enquanto que para outros é de outra gerando assim um sentimento de falta de regras transparência e injustiça que com certeza interferem na produtividade e no clima organizacional deScrição de cArgoS Para que a empresa possa definir as atribuições autoridades responsabilidades de cada cargo e ainda estabelecer o valor relativo peso de cada um é necessário que ela conheça primeiramente as atividades executadas pelos seus funcionários Dessa forma para que tenhamos a Descrição de Cargos que é um documento da empresa onde constam o relato organizado das atribuições deveres responsabilidades e especificações de cada cargo precisamos realizar o que chamamos de levantamento de atividades e para isso devemos utilizar métodos conforme a característica dos cargos e necessidades da organização Os métodos de levantamento de atividades mais utilizados são Entrevista Questionário Observação Local Combinado o método de entrevista O método de entrevista consiste na elaboração de perguntas estruturadas que são realizadas ao acupante do cargo com o objetivo de conhecer as atividades executadas Para a realização de uma boa entrevista o responsável do trabalho deverá se preparar antes conversando com o gestor responsável para conhecer melhor as atividades executadas na área sua estrutura de cargos e eventuais problemas de disfunção Importante também levantar e negociar com o gestor quais profissionais que devem participar Cargos e salários e remuneração variável 8 do trabalho bem como solicitar para que os mesmos se preparem para a entrevista Como vimos a entrevista é baseada em questões estruturadas que visam basicamente a responder 3 perguntas O que o funcionário faz quais são as atividades executadas no dia a dia referente ao seu trabalho Como ele faz como estas atividades são executadas Para que faz qual a finalidade da realização dessas atividades Depois de levantadas as atividades o ocupante do cargo deve apontar qual a importância eou a periodicidade da realização diária semanal quinzenal mensal anual esporádicaetc As especificações do cargo também devem ser levantadas As especificações podem ser consideradas como as qualificações humanas mínimas necessárias para a realização das atividades exigidas pelo cargo como por exemplo Formação experiência conhecimentos específicos etc Importante também a receptividade e empatia que deve ser criada entre o entrevistador e entrevistado pois disso dependerá a qualidade das informações a serem levantadas O entrevistador também não deve esquecer de Se preocupar com à linguagem a ser utilizada a fim de evitar ser pedante ou ao contrário simplório ou descontraído demais Evitar perguntas que orientem as respostas Anotar tudo a fim de evitar retrabalho e retirar o ocupante novamente de suas funções Sempre verificar se não faltou alguma informação importante o método de Questionário O método de questionário consiste na elaboração e aplicação de questionário estruturado para obtenção de informações referentes as atividades executadas e as especificações do cargo O questionário deve ser elaborado de forma clara e objetiva a fim de contemplar todas as informações necessárias para a análise dos cargos considerando os requisitos mental e físico as responsabilidades e as condições de trabalho O questionário deve conter instruções precisas para o seu preenchimento Quando da aplicação do questionário este deve ser explicado aos funcionários através de palestras e é comum também disponibilizar um modelo já preenchido a fim de facilitar o entendimento e preenchimento das informações por parte dos funcionários o método de observação local O método de observação local consiste na verificação da execução das atividades do funcionário no seu posto de trabalho Este método é mais utilizado no levantamento de informações de cargos operacionais pois apresentam como característica trabalhos repetitivos e de fácil compreensão o método combinado O método combinado consiste na aplicação conjunta de dois métodos como por exemplo questionário entrevista Observação entrevista para levantamento das atividades Esse método serve para amenizar as deficiências que cada método em separado apresenta sendo o mais comum a aplicação de questionário e depois a realização de entrevista para complementar as informações ou tirar possíveis dúvidas de interpretação Cada um dos métodos aqui apresentados possuem vantagens e desvantagens cabe ao analista de Cargos e salários e remuneração variável 9 cargos identificar qual deles devem ser utilizados em função das necessidades da organização tipos de cargos e o tempo necessário para os levantamentos Método Vantagens Desvantagens Entrevista Possibilidade de seleção prévia das informações Dispensa informações escritas Facilidade se detectar atividades não usuais ou condições anormais Maior rapidez na análise Fidedignidade das informações Demorado e caro Prejuízo da produtividade do empregado Abrange geralmente amostra pequena Dependência da capacidade pessoal de levantar dados Questionário Possibilidade de coleta rápida de informações Possibilidade de alcançar grande amostragem Possibilidade de participação mais ampla Facilidade de análise de dados Suporta outras métodos Demanda elaboração cuidadosa Dificuldade em manter uniformidade e justiça de interpretações Possibilidade de omissáo de informações importantes Restrição na aplicação serve para apenas alguns tipos de cargos Observação Exatidão nas informações Seqüenciamento na apresentação dos dados Rapidez e baixo custo para cargos de baixa complexidade Possibilidade de não levantar dados relevantes Custo alto graças a tempo gasto em análises Combinação de métodos Participação máxima Maior facilidade graças a complementaridade dos métodos Facilidade na análise graças a ordenação de dados Segurança do conteúdo Demorado e de alto custo Maior demanda do colaborador participação em mais de uma dinâmica Depois de levantadas as atividades elas devem ser analisadas e identificadas a fim de que sejam elaboradas as descrições de cargos que como vimos é o relato organizado das atribuições deveres responsabilidades e especificações de cada cargo A Descrição de Cargos é um documento e existem muitos modelos que podem ser utilizados mas cabe a cada empresa em função das suas necessidades de administração definir o melhor Se for para atender de forma ampla os subsistemas de Recursos Humanos com informações para subsidiar processos de Recrutamento e Seleção Treinamento Relações Trabalhistas Segurança e Medicina do Trabalho Carreira e Sucessão a empresa deve utilizar um modelo mais completo Podemos dizer que a Descrição de Cargos é composta por cinco partes a seguir Parte 1 Indentificação do Cargo Nesta parte devem ser informados a titulação do cargo seu posicionamento na estrutura da empresa e seu reporte Cargos e salários e remuneração variável 10 Parte 2 Descrição Sumária das atividades A descrição sumária nada mais é do que um resumo das responsabilidades principais do cargo Em algumas descrições podese utilizar o conceito de Missão ou objetivo do cargo nestes casos devese apontar o objetivo daquele cargo na empresa e quais os resultados que ele contribui Parte 3 Responsabilidades Principais Nesta parte são descritas de forma padronizada as responsabilidades principais do cargo ou seja as realmente importantes de forma clara objetiva e sem formalismo exagerado Parte 4 Especificação do Cargo Nesta parte devem ser colocadas as qualificações humanas mínimas necessárias ao desempenho do cargo Parte 5 Aprovações Devese colher a aprovação do ocupante do cargo do responsável da área e do responsável de recursos humanos a fim de atestar as informações contidas neste documento recomendações para elaboração de descrição de cargos Cada descrição é única e distinta As atividades descritas neste documento compreendem um único cargo considerando a extensão do seu significado A descrição deve ser suficientemente clara e detalhada para que seu conteúdo possa ser bem compreendido Daí a recomendação para não se recorrer a textos muito resumidos O conteúdo de uma descrição não deve conter detalhes ou banalidades que não contribuam para a compreensão do cargo Sempre deve ser mantida a objetividade e clareza A boa descrição é aquela que qualquer pessoa pode entender sem dificuldades Termos técnicos devem ser explicados ou diretamente evitados a fim de facilitar a compreensão Devese descrever as atividades usando verbos ativos que melhor definam a ação requerida de seu ocupante Recomendase usar a terceira pessoa do indicativo ou o infinitivo impessoal sempre no início da frase Cada atividade deve ser descrita de modo a explicar o que é feito como e para que é feito A descrição não deve incluir qualificações exigidas do colaborador a parte de especificação do cargos deve ser utilizada para isso As atividades devem ser divididas por ordem de importância ou de periodicidade A análise de especificações do cargo deve conter o grau dos fatores exigidos sua duração e as atividades relacionadas A Descrição de Cargo não deve ser abandonada como acontece com a maioria nas empresas pois este documento é fonte importante do Sistema de Remuneração e serve para alimentar os processos dos subsistemas de RH dessa forma as descrições devem ser revisadas periodicamente ou seja devem passar pelo processo que chamamos de auditoria de cargos A Descrição de Cargos é base para uma boa avaliação de cargos está por sua vez tem por objetivo definir o valor relativo peso dos cargos que isso lá na frente vai se traduzir em remuneração dessa forma o processo de análise identificação e descrição de cargos não pode ser feita sem o emprego de técnica adequada pois caso contrário irá com certeza comprometer o equilíbrio interno da empresa Cargos e salários e remuneração variável 11 AvAliAção e clASSiFicAção de cArgoS Para iniciar este capítulo vamos tentar responder a duas perguntas Como a empresa faz para atribuir salário a um funcionário Como saber se este salário está sendo atribuído corretamente A resposta para estas perguntas está no processo de Avaliação de Cargos pois o ponto de partida para atribuir salário a um funcionário é o seu cargo dessa forma a empresa precisa conhecer e definir o peso deste em relação aos demais ou seja precisa definir o que chamamos de hierarquia de cargos Pela lógica cargos com menor valor relativo devem perceber salários menores do que os cargos com maior valor relativo exemplo um assistente de RH deve perceber remuneração inferior a de um Analista de RH Dessa forma o processo de avaliação de cargos é um componente do Sistema de Remuneração que está diretamente ligado ao equilíbrio interno portanto também deve ser realizado através do emprego de metodologias adequadas para garantir a sua finalidade O processo de avaliação de cargos para a empresa significa Estabelecer uma estrutura de valores relativos para os cargos ou seja definir a importância que cada um deles tem dentro da organização Disciplinar as relações entre esses valores compensandoos financeiramente de maneira eqüitativa Minimizar o efeito de decisões arbitrárias para a determinação de salários Proporcionar um quadro estrutural claro das qualidades requeridas e das oportunidades que podem ser oferecidas Descobrir e eliminar distorções Proporcionar um controle mais eficiente Esse processo na empresa é tão importante que não deve ficar nas mãos de um especialista ou da área de RH dessa forma instituise o que chamamos de Comitê de Avaliação de Cargos onde este é composto por alguns gestores da empresa mais o especialista e o responsável de RH com a finalidade de cada um realizar avaliações dos cargos e garantir a justiça das mesmas métodos de Avaliação de cargos Os métodos de avaliação de cargos se dividem em Nãoquantitativos Escalonamento e Grau predeterminado Quantitativos Pontos e Comparação por fatores Os métodos de Graus Predeterminados e de Comparação por Fatores praticamente não são mais utilizados o que iremos estudar são os métodos de Escalonamento e Pontos por serem largamente utilizados nas empresas método de escalonamento No método de Escalonamento os cargos são escalonados de acordo com as dificuldades ou valores relativos importância para a empresa de acordo com o julgamento de cada membro do comitê de avaliação de cargos Características desse método Bastante subjetivo pois as avaliações são feitas com base nas descrições de cargo ou seja os cargos são avaliados de uma forma geral em todos os seus aspectos Cargos e salários e remuneração variável 12 Utilizado para uma quantidade pequena de cargos até 60 Fácil e rápido para ser aplicado Custo baixo para aplicação como reAlizAr A AvAliAção Marcar com o sinal sempre que o cargo em avaliação seja mais importante do que o cargo em comparação Não deixar nenhum par sem escolha Não fazer comparações quando não há um cargo mais importante do que o outro Ao concluir as comparações contar quantos sinais foram considerados para cada cargo Assinalar também com um sinal de a comparação de um cargo com ele próprio O escalonamento ou hierarquização dos cargos se dará em função da nota que cada um recebeu ou seja o cargo de menor valor será o de número 1 e o cargo de maior valor será o de número 16 assim conseguiuse ordenar de 1 a 16 os cargos conforme a sua importância método de pontos Esse sistema está baseado na aplicação de fatores prérelacionados capazes de diferenciar requisitos entre os cargos através de seus graus e pontos correspondentes de modo que a soma desses valores traduza o valor relativo do cargo ou seja o seu posicionamento em relação aos demais cargos da empresa Características desse método Apresenta maior objetividade pois existe um Manual de Avaliação com fatores que são subdivididos em graus que ajudam a nortear as avaliações Recomendado para uma grande quantidade de cargos Demanda pessoal qualificado técnicamente para a elaboração do Manual de Avaliação Tempo e custo maior para sua aplicação devido a complexidade da construção do Manual de Avaliação Para a utilização deste método se faz necessário a construção do Manual de Avaliação de Cargos Esse manual é construído com base nos cargos chave da empresa e deve seguir as etapas abaixo Definição da Categoria de Cargos a Avaliar pois devemos construir esse manual de acordo com as características dos cargos que queremos avaliar Operacionais Técnicos Administrativos e Gestão Escolha e definição dos fatores Os fatores são escolhidos de 4 grandes áreas requisitos mentais requisitos físicos responsabilidades e condições de trabalho e depois definidos de acordo com o entendimento da empresa com relação a cada tema Definição e Número de Graus Depois de definidos os fatores estes devem ser subdivididos em graus o número de graus será determinado pelo estudo dos cargos chaves da empresa Ponderação e Pontuação do Manual de Avaliação Depois de definidos os fatores e subdivididos os graus é necessário estabelecer o peso destes fatores para que possam em seguida ser definidos o valor dos pontos para cada grau que compõem os fatores O estabelecimento do peso dos fatores pode ser feito de duas formas a primeira através do comitê de avaliação e a outra estatisticamente através de estudos do coeficiente de Cargos e salários e remuneração variável 13 correlação linear de cada fator A pontuação dos graus é obtida através de uma Progressão Aritimética PA ou Progressão Geométrica PG Teste do Manual após a elaboração do manual é necessário a realização de testes para verificar a sua consistência Nesta fase podese realizar as correções necessárias a fim de validar a sua utilização para todos os cargos Fatores Cargos Operacionais AdmTec Comando Requisitos Mentais Escolaridade X x x Experiência X x x Complexidade x x Iniciativa X x x Grau de Precisão X Responsabilidades Por Materiais ou Produtos X Por FerramentasEquipamentos X Por Erros X x x Por Valores x x Por Contatos x x Pela Segurança de Outros X Por Dados Confidenciais x x Por Supervisão x Por Decisões x Requisitos Físicos Esforço Físico X Habilidade Manual X Fadiga Mental e Visual X x Concentração x Condições do Trabalho Ambiente X Riscos X progrAmA de cArgoS e SAlárioS Exemplo de Manual de Avaliação Cargos Técnico Administrativos Ponderação dos Fatores 1 RESPONSABILIDADE POR RESULTADOS E DESAFIOS 20 2 RESPONSABILIDADE POR DECISÃO 20 3 RESPONSABILIDADE POR DADOS CONFIDENCIAIS 20 4 RESPONSABILIDADE POR CONTATOS 10 5 INICIATIVA COMPLEXIBILIDADE 10 6 GRAU DE INSTRUÇÃO 08 7 EXPERIÊNCIA 07 8 CONSEQUÊNCIA DOS ERROS 05 TOTAL 100 Cargos e salários e remuneração variável 14 Fatores de Avaliação 1 RESPONSABILIDADE POR RESULTADOS E DESAFIOS Este Fator dimensiona o impacto da atuação do ocupante do cargo na obtenção dos resultados comerciais econômicos financeiros eou administrativos objetivados pela empresa considerando também o grau dos desafios propostos por suas atividades 6 GRAU DE INSTRUÇÃO Este fator mede o grau de instrução mínima indispensável ao ocupante para a compreensão e a execução das atividades correspondentes ao cargo Como realizar a avaliação A avaliação dos cargos é realizada pegandose cada um dos cargos da empresa e confrontandoos em cada um dos fatores de avaliação escolhendo assim o grau em que cada cargo deveria ser posicionado A soma do valor de cada um dos graus escolhidos refletirá a pontuação e por consequencia a hierarquização dos cargos Veja um exemplo de planilha contendo uma Avaliação de Cargos Cargos e salários e remuneração variável 15 Depois que os cargos são avaliados ou seja depois que foi definida uma hierarquia onde sabemos quais são os cargos de menor e maior valor precisamos realizar o que chamamos de Classificação de Cargos onde consiste no agrupamento dos cargos em gruposclasses O agrupamento dos cargos em gruposclasses é para facilitar a administração de cargos e salários pois em vez de 90 cargos por exemplo administrase 09 ou 10 gruposclasses Os cargos também são agrupados pois embora tenham valores relativos diferentes ou seja pesos diferentes não se justifica ter uma faixa salarial para cada cargo pois a diferença entre eles é muito pequena Exemplo de Classificação de Cargos Não existem fórmulas para determinar o número ideal de gruposclasses tudo vai depender da análise técnica do Analista de Cargos e dos métodos que forem empregados para a avaliação dos cargos Quando a avaliação dos cargos é feita pelo Sistema de Pontos podemos construir uma Tabela de Intervalo de Pontos onde pela pontuação que o cargo recebeu este vai ser enquadrado em um grupoclasse específico Quando a avaliação de Cargos é realizada pelo Sistema de Escalonamento é necessário uma análise cuidadosa de cada Cargos e salários e remuneração variável 16 cargo para definição dos grupos correspondentes considerando aspectos como responsabilidades complexidades formação experiência etc Para que não se tenha de partir do zero para a definição da quantidade dos gruposclasse podese utilizar a formula de sturges que dará em função do número de cargos um indicativo de quantos grupos classes deveriam ser criados para o enquadramento de um número X de cargos veja o exemplo abaixo Quantidade de Cargos 100 Fórmula de Sturges K 1 33 log n K número de classes grupos N quantidade de cargos Resolução K 1 33 log 100 K 1 33 2 K 1 66 K 76 Para 100 cargos poderíamos iniciar a classificação entre 7 e 8 grupos peSQuiSA SAlAriAl A Pesquisa Salarial é um dos componentes chaves do Sistema de Remuneração pois é através dela que a empresa passa a conhecer o comportamento salarial praticado em certo setorsegmento empresarial As pesquisas também costumam levantar dados referentes a benefícios adicionais e práticas e políticas de Remuneração e Recursos Humanos para subsidiar a elaboração da estrutura e política salarial da empresa A Pesquisa Salarial é fundamental para que as empresas possam estar sempre municiadas de informações sobre as práticas salariais do mercado e com base nestas informações tem a oportunidade de analisar e definir os níveis salariais que devem ser praticados de acordo com o seu tipo de negócio segmento de atuação e recursos humanos necessários A Pesquisa Salarial pode ser desenvolvida internamente ou seja pela equipe de RH da própria empresa ou externamente através de serviços de consultoria sendo que a opção da Consultoria tem sido mais utilizada uma vez que as empresas cada vez mais possuem equipes enxutas e que muitas vezes não tem pessoal e sistema qualificado para a realização dos cálculos Podemos dividir as Pesquisas em três tipos Pesquisa para a Implantação do Programa de Cargos e Salários PCS É a pesquisa que fornecerá dados de mercado para cálculo da estrutura e composição da política salarial da empresa Essa pesquisa deve ser a mais completa possível uma vez que deverá fornecer além dos níveis salariais do mercado as práticas usuais no que diz respeito a política salarial benefícios sistemas de reajustes etc dessa pesquisa ainda dependerá a confiabilidade do plano salarial Pesquisa para Manutenção do Programa de Cargos e Salários É a pesquisa que fornecerá subsídios para teste de comparação e atualização da estrutura salarial da empresa Esta pesquisa deve ser realizada anualmente para acompanhamento dos salários praticados no mercado alvo Pesquisa Específica Cargos e salários e remuneração variável 17 É a pesquisa de determinados cargos para atender as necessidades momentâneas da empresa tais como recrutamento salário de admissão insuficiente para atrair bons profissionais turnover o cargo apresenta um alto turn over e o motivo constatado através de entrevista de desligamento é salário cargos novos cargos criados posteriormente ao plano de cargos e salários novos departamentos estudos especiais para cálculo de custos e previsão orçamentaria na composição de novos departamentos reivindicações salariais solicitação de aumentos salariais por parte dos ocupantes de determinados cargos Fases para a realização da pesquisa Salarial Para a realização da Pesquisa Salarial devemos seguir as seguintes etapas 1 Planejamento Devemos definir quais as categorias de cargos serão Pesquisadas Operacionais Técnicos e Administrativos Gestão podem ser todas como pode ser apenas uma ou duas tudo vai depender da decisão da empresa em função do tipo e finalidade de pesquisa que será realizada Definição da Metodologia para coleta e tabulação manual ou informatizada Recursos humanos necessários analistas estagiários ou consultores Cronograma de execução é necessária a elaboração de um cronograma com as fases que serão realizadas na pesquisa salarial como por exemplo contato com as empresas prazo para a tabulação prazo para a coleta de dados e a devolução dos resultados Apuração dos custos levantamento de custos para a realização do trabalho dentre eles podemos considerar transporte reprodução processamento consultoria etc 2 Seleção dos Cargos a serem Pesquisados Em uma pesquisa não podemos pesquisar todos os cargos em função de que nem todos seriam identificados no mercado e também as empresas dificilmente se disporiam a participar pela quantidade de cargos ainda mais hoje em que as equipes de RH estão cada vez mais enxutas Dessa forma precisamos escolher os cargos que farão parte da pesquisa para isso podemos adotar alguns critérios Cargos comuns no mercado ou seja cargos que facilmente serão encontrados nas empresas em condições bastante comparáveis com os da empresa pesquisadora Cargos representativos de todos os níveis da estrutura Salarial devem fazer parte da amostra desde os de menor até os de maior nível de remuneração Cargos Críticos por serem típicos do ramo segmento serem críticos em termos de concorrência no mercado eou por terem grande frequencia de ocupantes 3 Seleção das Empresas Participantes Nesta fase são escolhidas as empresas que serão convidadas a participar da Pesquisa Salarial essa definição deve ser feita segundo os seguintes critérios Mesma região geográfica Cargos e salários e remuneração variável 18 Mesmo porte Mesmo ramo de atividade Empresas com atrativa política salarial Empresas com uma política salarial definida Para facilitar ainda mais esta seleção das empresas podemos perguntar Onde eu vou buscar a minha mão de obra Para quem eu perco a minha mão de obra dessa forma respondendo a estas questões e combinando com os critérios acima a seleção se torna mais efetiva Após a seleção das empresas devese realizar a efetivação do convite É importante saber que em função das equipes de RH estarem enxutas e as vezes falta de mãodeobra qualificada pode haver dificuldades para se conseguir a participação dessas empresas Outro complicador da participação da empresas é que hoje existem muitas ofertas de Pesquisas desenvolvidas por Consultorias 4 Preparação do Caderno de Coleta de Dados Nesta fase devese elaborar um caderno para a coleta de dados que será enviado as empresas participantes para preenchimento Este Caderno deve ser preparado com informações detalhadas e de forma clara e objetiva a fim de facilitar o entendimento e por conseqüência o seu correto preenchimento O Caderno de Coleta deve conter Apresentação Relação das empresas convidadas Relação dos cargos a serem pesquisados Estrutura hierárquica básica Instruções para preenchimento Descrições sumárias dos cargos Formulários para coletas de dados exemplo de cAderno de coletA Apresentação A ASP Cia da Moda desejando conhecer os níveis e tendências salariais praticadas pelo mercado está desenvolvendo através da empresa Pescuma Consulting Human Resources sua pesquisa salarial para os cargos da área comercial Dessa forma a Pecuma Consulting está pesquisando empresas conceituadas no mercado e que tenham uma política de remuneração definida dentro de segmentos cujos cargos se equiparam Asseguramos que todas as informações a nós concedidas serão tratadas com a mais absoluta confidencialidade sendo os resultados divulgados posteriormente às entidades convidadas e participantes da pesquisa sem a identificação individual das mesmas O Sr Alexandre Pescuma e a equipe de consultores da Pescuma Consulting colocamse à sua inteira disposição para os esclarecimentos que se fizerem necessários através do telefone 0XX11 58848484 Informações Gerais Esta pesquisa visa levantar e analisar os seguintes itens Nomenclatura dos Cargos Nome utilizado para identificar as atividades desenvolvidas por um ou mais funcionários Freqüência Quantidade de ocupantes nos cargos pesquisados Salário Base Salário fixo mensal nominal sem acréscimos Cargos e salários e remuneração variável 19 Remuneração Variável Compreende todos os itens monetários possíveis de mensuração Entre os mais importantes podemos citar Gratificação Bonificação PLR Valor pago pela empresa durante o ano dividido por treze meses Gratificação de Função Valor adicional pago mensalmente pelo exercício de atribuições que não fazem parte das responsabilidades normais do cargo Comissão Vendas Valor médio mensal pago pela empresa nos últimos 6 meses Carga Horária Mensal Informar a carga horária mensal para cada cargo Relação das Empresas Convidadas Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Empresa E Empresa F Empresa G Empresa H Empresa I Empresa J Rol de Cargos Pesquisados Código Cargo 01 Assistente Adm Comercial 02 Assistente de Vendas Jr 03 Assistente de Vendas PL 04 Assistente de Vendas Sr 05 Gerente de Loja Descrição Sumária dos Cargos Cargo Assistente Administrativo Com ercial Cód 01 Responder pelos processos administrativos e comerciais da loja assegurando a boa finalização dos processos de vendas realizar o fechamento do caixa emitir notas fiscais preparar relatório com posição de vendas e realizar os processos de recebimento conferência estocagem saídas transferências de mercadorias Escolaridade Ensino Médio Completo Experiência 1 ano Cargo Assistente de Vendas Jr Cód 02 Realizar o processo de vendas pessoalmente ou via tel efone desde a abordagem do cliente até o pacote final Realizar reposição de produtos vendidos organizar gavetas da loja auxiliar na execução de inventários periódicos Escolaridade Cursando o Ensino Médio Experiência 1 ano Cargo Assistente de Vendas PL Cód 03 Realizar o processo de vendas pessoalmente ou via tel efone desde a abordagem do cliente até o pacote final Preparar mailing conforme eventosépocas específicas Contribuir no merchandising da loja preparando vitrines internas e externas bem como prestando apoio na dec oração da loja Escolaridade Ensino Médio Completo Cursando Inglês Experiência 2 anos Cargo Assistente de Vendas Sr Cód 04 Realizar o processo de vendas pessoalmente ou via tel efone desde a abordagem do cliente até o pacote final Preparar mailing conforme eventosépocas específicas Contribuir no merchandising da loja preparando vitrines internas e externas bem como prestando apoio na dec oração da loja Preparar relatórios diversos sobre desem penho de vendas via sistema informatizado Escolaridade Ensino Médio Completo Inglês Intermediário Experiência 3 anos Cargo Gerente de Loja Cód 05 Gerenciar as atividades desenvolvidas na loja tanto no aspecto administrativo como comercial assegurando bom ambiente de trabalho atingimento das metas de vendas definidas e satisfação dos clientes Escolaridade Superior Completo Inglês Avançado Experiência 4 anos Coleta de Dados INFORMAÇÕES GERAIS Identificação da Instituição Nome Endereço EFETIVO Cargos e salários e remuneração variável 20 Quantidade de Empregados REAJUSTE SALARIAL Data do Último Aumento Concedido Data de Vigência dos Salários Informados Previsão de Concessão de Aumentos Observações OUTRAS INFORMAÇÕES Número de Salários Pagos no Ano Jornada semanal de trabalho Cargos com jornada semanal diferenciada RESPONSÁVEL PELAS INFORMAÇÕES Nome Cargo Área Telefone FAX Email RESPONSÁVEL PELA ÁREA Nome Cargo Telefone FAX Email Estrutura Hierárquica Básica ASP Cia da Moda Empresa Pesquisada Diretor Presidente Diretor Gerente CoordenadorSupervisor Colaborador Informações para preenchimento Código do Cargo Informar o código que se encontra descrito na Descrição Sumária ao lado da Nomenclatura do Cargo Freqüência Informar a quantidade de funcionários no mesmo cargo e com salários iguais Caso haja funcionários com salários diferentes mas no mesmo cargo basta repetir o código do cargo e registrar a freqüência e o salário correspondente Salário Base Informar o salário efetivo do cargo Adicionais Valor constante que compõem a remuneração do cargo tipo gratificação de exercício gratificação de incentivo a produtividade e outros assemelhados que se constituem em remuneração permanente Informar o nome do adicional nas colunas Exemplo Adicional 1 Gratificação de Exercício Carga Horária Mensal Informar a carga horária mensal incluindo os dias de descanso remunerado Exemplo 8 h diárias 220 h mensais Título do Cargo na Instituição Empresa Informar o título do cargo adotado na sua empresa Planilha para Coleta de Dados Cód Cargo Freq Salário Base Jornada de Trabalho Adicional 1 Adicional 2 Carga Horário Mensal Título do Cargo na Empresa Pesquisada 4 Coleta de Dados Nesta fase é realizada a coleta das informações através do Caderno de Coleta e pode ser realizada de duas formas a primeira e a mais recomendada é que Cargos e salários e remuneração variável 21 sejam coletadas as informações pessoalmente nas empresas pesquisadas a segunda as informações são preenchidas e enviadas por email mesmo essa não sendo a forma mais correta é a que mais vem acontecendo em função das equipes enxutas e a falta de tempo para a reunião de coleta de dados 5 Tabulação dos Dados Após receber todos os Cadernos de Coleta preenchidos devese realizar uma análise prévia das informações e efetuar os ajustes necessários conforme segue abaixo Observar as diferenças de descrição apontadas os cargos de comparação duvidosa devem ser eliminados Efetuar os ajustes de jornada de trabalho visando a uniformização das informações Atualizar os salários em relação às diferenças de datasbase e verificar se foram concedidas antecipações salariais Efetuar o corte dos valores salariais extremados os valores que se afastam dos normais devem ser eliminados para não distorcer os resultados Tabular os dados da pesquisa salarial significa dar lhes um tratamento estatístico e listar os resultados para efeito de comparação quantitativa ou seja verificar a posição da empresa frente ao mercado pesquisado Para isso calculamos as medidas de posição ou seja são aquelas que nos dão valores representativos de um conjunto de coisas As principais medidas de posição são as médias a mediana a moda e os quartis Também devemos calcular o desvio padrão que irá verificar a representatividade das medidas de posição ou seja o desvio padrão nos apontará os valores salariais que devem ser eliminados pois fogem a tendência de mercado Para que os dados possam ser tabulados e depois analisados se faz necessário conhecer as características das medidas de posição como segue abaixo MÉDIAS MAS Média Aritmética Simples É um valor típico de um conjunto de dados obtido aritmeticamente através da divisão da soma desses valores pelo número de dados MAP Média Aritmética Ponderada a diferença da Média Simples para a Média Ponderada é que nesta são levadas em consideração as freqüências ou seja o numero de ocorrências para cada valor dentro do conjunto de dados dessa forma as freqüências funcionam como pesos daí o nome ponderada Na Pesquisa Salarial utilizamos a MAP justamente por levar em consideração as frenquencias em que cada salário é encontrado no mercado pesquisado Os valores da MAP refletem os valores mais praticados em média no mercado MODA A Moda é o valor que mais se repete em um conjunto de dados Se quisermos saber o valor salarial que mais se repete no mercado pesquisado este valor será definido pela moda QUARTIS Os quartis são valores teóricos que como o nome indica dividem uma distribuição de freqüência em quatro partes iguais 1º Quartil O 1º quartil se situa no meio da metade inferior dos dados e abaixo dele estão 25 dos dados os mais baixos Em administração de salários pagar ou estar posicionado no primeiro quartil não é uma boa política pois estes valores estão posicionados 25 abaixo da média de mercado ou seja são considerados valores baixos dessa forma não se Cargos e salários e remuneração variável 22 recomenda a adoção de pagamento de salários nesta posição em virtude da empresa ter problemas para a atração e retenção de pessoal 2º quartil ou Mediana A Mediana divide um grupo ordenado de valores em 2 partes iguais 50 acima e 50 abaixo da Mediana 3º quartil O 3º quartil se situa no meio da metade superior e acima dele estão 25 dos dados os mais altos Na Administração de Salários pagar ou estar posicionado no terceiro quartil significa estar posicionado 25 acima da média de mercado dessa forma a adoção de pagamento de salários no terceiro quartil de mercado significa adotar uma política salarial agressiva e deve ser utilizada para casos de profissionais estratégicos e que apresentam elevado nível de competência e desempenho Representação Gráfica dos Quartis Nesta fase da Tabulação é muito importante a confidencialidade dos dados dessa forma são atribuídos códigos para as empresas justamente para manter o sigilo das informações Veja nos exemplos a seguir como é apresentada a Tabulação Salarial Relatório Comparativo Empresa X Mercado ASP Locação de Veículos Mercado Pesquisado Freq Sal Ajustado Nomenclatura Emp Freq Sal Ajustado 1 600000 Coordenador de Adm de Pessoal 04 1 430957 03 1 577051 11 1 609182 06 1 713656 Cargos e salários e remuneração variável 23 Medidas Salário Ajustado Desvio Percentuais ASP Loc Veículos Mercado Freq Total 1 4 Menor Salário 600000 430957 3923 Maior Salário 600000 713656 1894 Mediana 600000 572306 484 MAP 600000 582712 297 1º Quartil 600000 525190 1424 3º Quartil 600000 619423 324 Valor Modal 600000 000 000 Desvio Padrão 000 116774 1º Decil 600000 468650 2803 9º Decil 600000 675963 1266 Nº Empr Infomantes 4 Parâmetro de corte 200 Relatório Resumido Empresa x Mercado Sistema de Tabulação Salarial Página 1 Estatística Comparativa Resumida por Cargo Salário Ajustado PEOPLEUP COMPENSATION FOR RESULTS Empresa Base ASP Locação de Veículos Cód Cargo Freq Média Pond AD02 Analista Financeiro 1 106483 FM02 Assistente Adm de Frota 1 105220 CO04 Assistente de Gestão de Contratos 1 136786 AD05 Assistente de Marketing 2 126264 OP04 Atendente 3 77021 CO03 Consultor de Negócios Rent a Car 2 210440 CO02 Consultor de Negócios Terceirização 3 278237 TM01 Coordenação de Central de Atendimento 1 263050 CO01 Gerente Comercial 2 389682 OP01 Gerente de Operações 1 428666 AD01 Gerente Financeiro 1 467598 OP05 Motorista 4 75653 TM02 Operador de Telemarketing 4 78915 OP03 Supervisor de Lojas 1 164880 Sistema de Tabulação Salarial Página 1 Estatística Comparativa Resumida por Cargo Salário Ajustado PEOPLEUP COMPENSATION FOR RESULTS Mercado Pesquisado sem a empresa base Cargos e salários e remuneração variável 24 Média Pond Desv Perc Freq Menor Salário Primeiro Quartil Mediana Terceiro Quartil Maior Salário Valor Modal DP 183220 7207 2 156000 169610 183220 196930 210440 000 200 133815 2718 7 120000 124231 12846 157775 168352 116120 200 127987 688 5 110000 116316 119632 122948 126264 000 200 119632 554 2 113000 11636 119632 122948 126264 000 200 92989 2073 88 75798 89109 92445 95715 112213 94662 200 163465 2874 9 125885 135397 144910 198549 210440 130042 200 251818 1049 14 232761 243148 247425 251702 281641 247995 200 194698 3511 2 189396 192047 194698 197349 200000 000 200 775998 9914 2 757584 766791 775998 785204 794411 000 200 551844 2874 4 450000 488387 526773 603547 680320 527881 200 697966 4927 2 554173 626070 697966 769863 841760 000 200 80249 608 218 76086 76863 81937 82755 89048 75045 200 6604 1953 34 60000 61018 62036 72364 73654 60863 200 198333 2029 22 171200 181039 198033 217890 257100 177563 200 7 Relatório aos Participantes Depois de realizada a tabulação o resultado deve ser posteriormente apresentado às empresas participantes através de um relatório onde se apontará a metodologia utilizada eStruturA SAlAriAl A Estrutura Salarial é de grande importância dentro do Sistema de Remuneração pois representa o posicionamento da estratégia salarial definida e serve de base para a administração das movimentações de cargo e salário Quando a empresa adota uma estrutura salarial formal passa a ter parâmetros concretos para contratação promoção aumentos salariais entre outros e deixa de ficar no achismo ou seja sem parâmetros para a administração salarial incorrendo muitas vezes em erros que afetam a produtividade e o clima organizacional A Estrutura Salarial da empresa é construída com base na estrutura de cargos definida e em informações sobre as praticas de mercado obtidas através de Pesquisa Salarial Para a construção das faixas salariais é preciso definir qual a política salarial que a empresa pretende adotar e depois a forma como esta estrutura será representada Definição da Política Salarial Consiste em a empresa definir a sua estratégia de administração salarial estabelecendo assim o seu posicionamento frente ao mercado de acordo com as suas necessidades estratégicas e condições financeiras Política moderada quando a média salarial de mercado está posicionada no ponto central da faixa salarial Cargos e salários e remuneração variável 25 Política agressiva quando a média salarial de mercado está posicionada no ponto inicial da faixa salarial Política passiva quando a média salarial de mercado está posicionada no último nível salarial da faixa salarial Construção da Estrutura Salarial Tabela Salarial A faixa salarial poderá ser definida como Faixa Livre R100000 a R 150000 Faixa com valores fixos R 100000 R 150000 R 200000 MínimoR Médio R Máximo R Faixa com degraus steps A B C D E R 100000 R 125000 R 145000 R 165000 R 195000 Amplitude da Faixa Salarial a empresa precisa definir qual será o percentual de crescimento do salário entre o valor mínimo e máximo da faixa salarial No mercado está amplitude varia de 30 a 60 mas o valor que mais ocorre é de 50 Percentual entre steps se a faixa salarial for conter degraus steps a empresa também precisa definir qual deve ser o valor percentual entre eles No mercado este percentual varia entre 4 e 8 Veja a seguir um exemplo de Estrutura Salarial construída com base na política moderada Produtora ASP Tabela Salarial Proposta STEP 4 Média Mercado Grupos Cargos Faixas Salariais Steps 1 2 3 4 5 6 7 1 Assistente de Estudio 1102 1157 1215 1275 1338 1405 1475 2 Assistente de edição Almoxarife Assist Adm Assist Produção 1475 1548 1625 1706 1791 1880 1973 3 Assistente de Produção Merchandising Produtor 1973 2072 2175 2283 2397 2516 2642 Cargos e salários e remuneração variável 26 4 Cenotécnico Operador de câmera Editor de VT 2642 2773 2911 3056 3208 3368 3535 5 Supervisor de edição Gerente Administrativo Gerente de Produção 3535 3711 3896 4090 4294 4507 4732 6 Diretor de Programa 4732 4967 5214 5474 5747 6033 6333 7 Diretor de Produtora 6333 6649 6980 7327 7692 8075 8477 Amplitude da faixa salarial 34 Entre os Steps 5 9 Normas e Procedimentos Política de Cargos e Salários As Normas e Procedimentos também conhecidas como Política de Cargos e Salários definem as diretrizes para a Gestão Salarial sendo o instrumento que tem por objetivo estabelecer as regras básicas para uma administração salarial racional e única das pessoas da organização estabelecendo critérios de movimentação níveis de responsabilidade dos gestores conceitos abrangência e aplicabilidade dentro do Sistema de Remuneração A Política de Cargos e Salários é quem vai garantir a manutenção do Sistema de Remuneração pois defini e regula as regras que passam a ser aplicadas em dois Pilares Gestão de Pessoas defini as regras para movimentação das pessoas dentro da estrutura de cargos e salários como salário de admissão transferência readaptação aumento por mérito e promoção Gestão do Programa de Cargos e Salários defini as regras para criação reclassificação e extinção de Cargos bem como a revisão atualização da estrutura salarial A Política de Cargos e Salários deve ser conhecida por todos na organização principalmente pelos Gestores pois estes precisam conhecer as diretrizes e regras para que possam exercer seu papel de líderes realizando a gestão de sua equipe ou seja não é a área de Recursos Humanos quem da aumento salarial promoção etc mas sim o gestor que tem o papel de avaliar o desempenho de cada um de seus funcionários e através da política efetivar com as devidas aprovações as movimentações definidas por ele Veja um exemplo de procedimento para os casos de Pro moção e Aumento de Mérito Promoção A promoção ocorre toda vez que um empregado assumir um cargo cuja classificação na estrutura salarial seja acima da atual São elegíveis à promoção todos os empregados ativos que preencham os prérequisitos para o cargo e que Possuam no mínimo 01 ano na Empresa Cargos e salários e remuneração variável 27 Possuam no mínimo 6 meses no cargo atual Apresentem desempenho adequado ou superior ao cargo apurado através de sistema de Avaliação de Desempenho Não possuam mais do que 05 cinco faltas injustificadas nos últimos 12 meses Não tenham recebido medidas disciplinares nos últimos 12 meses Deverá ocupar a vaga o empregado melhor classificado no processo seletivo interno Aumento Salarial por Mérito O aumento salarial por mérito consisti na evolução do salário do empregado dentro da faixa salarial de seu cargo decorrente de seu destacado desempenho Os aumentos salariais por mérito ocorrerão em função de verba disponível prevista em orçamento Para tanto a Diretoria anualmente em função da situação financeira da Empresa deverá definir um percentual do orçamento a ser utilizado para a concessão dos aumentos por mérito São elegíveis para receber aumento por mérito os empregados ativos que Estejam no cargo atual no mínimo há 1 ano Não estejam no último step da faixa salarial do cargo Apresentem desempenho superior ao exigido pelo cargo na última Avaliação de Desempenho efetuada Não possuam mais do que 05 cinco faltas injustificadas nos últimos 12 meses Não tenham recebido medidas disciplinares nos últimos 12 meses Os empregados contemplados com aumento por mérito receberão aumento salarial correspondente a 01 step da faixa do cargo por ano AdminiStrAção de cArgoS e SAlárioS e oS ASpectoS legAiS Existem algumas normas legais que influenciam a administração de cargos e salários e que devem ser cuidadosamente analisadas e aplicadas para se evitar problemas trabalhistas Principais Normas legais que afetam a Administração de Cargos e Salários Equiparação Salarial Diz a Consolidação das leis Trabalhistas em seu artigo 461 Sendo idêntica à função a todo trabalho de igual valor prestado ao mesmo empregador na mesma localidade corresponderá a igual salário sem distinção de sexo nacionalidade ou idade Parágrafo 1º Trabalho de igual valor para os fins deste capítulo será o que for feito com igual produtividade e com mesma perfeição técnica entre pessoas cuja diferença de tempo de serviço não for superior a dois anos Parágrafo 2º Os dispositivos deste artigo não prevalecerão quando o empregador tiver pessoal organizado em quadro de carreira hipótese em que as promoções deverão obedecer aos critérios de antiguidade e merecimento Súmula STF 202 Na equiparação de salários em caso de trabalho igual tomase em conta o tempo de serviço na função e não no emprego Irredutibilidade Salarial Cargos e salários e remuneração variável 28 O artigo 468 da CLT que regulamenta do inciso VI do artigo 7 da Constituição Federal estabelece a irredutibilidade salarial ou seja uma vez atribuído um salário ou concedido um aumento salarial ao funcionário não existe a possibilidade de redução após a fixação do valor exceto se esta resultar de acordo coletivo de trabalho ou convenção coletiva de trabalho Mesmo assim a redução só poderá ser efetivada e terá valor legal se for levada a efeito com a intermediação do sindicato da categoria Salário Mínimo O Salário mínimo corresponde à contraprestação mínima devida a qualquer trabalhador dentro do território nacional que visa a dar condições mínimas para satisfazer as necessidades com transporte alimentação habitação saúde educação lazer previdência social etc conforme dispõe o artigo 7 inciso IV da Constituição Federal O Salário Mínimo é definido pelo Governo Federal e não pode haver salário inferior a este mesmo que haja interferência do sindicato ou aceitação por parte do empregado Salário Profissional O Salário Profissional é o valor fixado como mínimo a ser pago a determinado profissional com profissão regulamentada tais como médicos engenheiros radiologistas agrônomos químicos etc O presuposto básico para o salário profissional é que o profissional pertença a uma profissão regulamentada Piso Salarial O Piso Salarial também chamado de salário base da categoria é o valor mínimo que deve ser pago a um trabalhador que pertence a uma determinada categoria profissional ou seja um trabalhador que seja representado por um sindicato O Piso salarial é definido em Convenção Coletiva de Trabalho ou Acordo Coletivo de Trabalho Por meio da Lei Complementar n 1032000 muitos Estados já instituíram os seus valores de pisos salariais regionais Esses valores definidos como piso devem ser superiores ao valor do salário mínimo Salário Normativo O Salário Normativo é o valor fixado em sentença normativa como sendo o menor valor a ser pago para o empregado pertencente a determinada categoria profissional em decorrência de sentença normativa dada em dissídio coletivo ou seja é o tipo de salário definido pela Justiça do Trabalho conStrução de um plAno de cArgoS e SAlárioS O Plano de Cargos e Salários é um instrumento que estabelece a estrutura de cargos da organização define as responsabilidades atribuições e competências de cada cargo e estabelece níveis salariais coerentes e compatíveis com a realidade da empresa e do mercado A seguir apresentamos as etapas para a elaboração de um Plano de Cargos e Salários Etapa 1 Planejamento Através de entrevistas com executivos e a área de Recursos Humanos visa conhecer a dinâmica de funcionamento das diversas áreas identificar e analisar processos estrutura organizacional hierarquia níveis de decisão e poder práticas procedimentos políticas planos e objetivos existentes cultura e valores bem como produtos serviços mercado concorrente mão de obra e produtos facilitando o entendimento e a familiarização com a operacionalização das diversas atividades e do negócio principal da empresa Etapa 2 Divulgação Esta etapa consiste em apresentar aos gestores e demais colaboradores o objeto da elaboração do plano e a sistemática a ser aplicada por intermédio de Cargos e salários e remuneração variável 29 reuniões visando esclarecer e enfatizar a importância dos resultados esperados Normalmente são utilizadas para a divulgação reuniões estruturadas quadros de avisos jornal da empresa intranet entre outros Os principais objetivos da divulgação do PCS é evitar falsas expectativas como aumento salarial e ocorrência de demissões bem como de ganhar a confiança e o comprometimento dos funcionários Etapa 3 Levantamento de Atividades Através de métodos como entrevistas questionários observação local ou combinado são levantadas as informações referentes aos cargos Cabe aqui a empresa definir o melhor método em função do tipo e quantidade de cargos Etapa 4 Análise e Identificação de Cargos Visa identificar o cargo com clareza analisando as informações levantadas por um dos meios de coleta de dados Diante destas análises são definidas as atribuições os deveres as responsabilidade e as nomenclaturas mais apropriada para os cargos Etapa 5 Descrição de Cargos Nesta etapa os cargos são descritos de acordo com a técnica e forma adequada A Descrição de Cargo é um documento da empresa que formaliza as atribuições deveres e responsabilidades bem como as especificações de cada cargo Etapa 6 Avaliação e Classificação de Cargos Os cargos serão avaliados por métodos objetivos que melhor se ajustem a cada categoria de cargos através de instrumentos previamente elaborados visando o estabelecimento do equilíbrio interno e a determinação da estrutura salarial Os métodos mais utilizados para avaliação de cargos são Escalonamento e Pontos O objetivo principal da avaliação de cargos é a definição do valor relativo dos cargos ou seja o estabelecimento de uma hierarquia do cargo de menor para o de maior valor para a empresa Depois dos cargos serem avaliados estes são classificados em grupos considerando aspectos como responsabilidades complexidades formação experiência etc Etapa 7 Pesquisa Salarial Consiste em realizar uma pesquisa no mercado alvo da empresa para levantar os níveis e práticas salariais e de benefícios que irão subsidiar a elaboração da estrutura salarial A pesquisa visa identificar o posicionamento da empresa frente ao mercado com o qual ela quer se comparar Etapa 8 Elaboração da Estrutura Salarial Com base na Avaliação e Classificação dos Cargos bem como através dos resultados da Pesquisa Salarial é elaborada a estrutura salarial de acordo com a estratégia de administração salarial definida pela empresa Dessa forma a empresa passa a contar Cargos e salários e remuneração variável 30 com uma Tabela Salarial que será o instrumento que irá propiciar uma gestão eficaz da estrutura de cargos e salários Etapa 9 Implantação do Plano Estudo de Viabilidade Consisti na elaboração de alternativas de estudo de custos baseados em enquadramentos funcionais e salariais que irão refletir em um impacto para a empresa Esta fase é muito importante pois a empresa precisa analisar os custos envolvidos e aprovar a viabilização dos aumentos Proposta de Equadramento Step 1 da Faixa Salarial Etapa 10 Definição de Normas e Procedimentos Política de Cargos e Salários Nesta etapa são elaboradas as normas sobre conceitos procedimentos e mecanismos de administração salarial para empresa com finalidade de estabelecer diretrizes de divulgação e subsidiar decisões de gestores Cargos e salários e remuneração variável 31 de pessoas envolvendo critérios para a gestão de pessoas e gestão do Plano Exemplo Contratação Promoção Aumento de Mérito Criação e Extinção de Cargos Alteração e Reclassificação de Cargos etc beneFícioS o SAlário indireto Vamos iniciar este capítulo com duas perguntas Qual é o seu salário Você sabe quanto ganha Na verdade as pessoas normalmente no momento de responder a estas perguntas lembram somente do dinheiro que põem no bolso no final do mês ou seja o salário base e possivelmente algum abono prêmio ou incentivo quando na verdade o seu salário é muito maior do que isso A sua remuneração pode ser dividida em duas partes a primeira é o que chamamos de remuneração direta nela está contida o seu salário base que é a parte fixa mais a parte variável caso você receba algum tipo de remuneração variável a remuneração direta é o que de fato você coloca no bolso grana a segunda parte é a chamada remuneração ou salário indireto ou seja são os benefícios Por isso quando pensar no seu salário ou quanto você ganha você deve levar em consideração a remuneração direta e a indireta elas devem ser a sua base de percepção Composição da Remuneração Total Os Benefícios são facilidades serviços conveniências e vantagens concedidas pela empresas a seus funcionários com o objetivo de causar estimulos para que estes se sintam mais motivados Os Benefícios podem ser financiados parcialmente ou totalmente pela empresa A história dos benefícios é recente e esta diretamente ligada a concientização da responsabilidade social por parte das empresas As origens e crescimento dos Planos de Benefícios devemse a alguns aspectos Exigências dos empregados quanto aos benefícios sociais Exigências dos sindicatos e das negociações coletivas Cargos e salários e remuneração variável 32 Legislação trabalhista e previdenciária imposta pelo governo Disputa pelas empresas para atração e retenção de profissionais Os Benefícios podem ser classificados de acordo com sua exigência natureza e seus objetivos Quanto a exigência Benefícios legais são os exigidos pela legislação trabalhista previdenciária ou por convenção coletiva entre sindicatos tais como 13º salário Férias Horas Extras Auxílio Doença etc Benefícios espontâneos são aqueles concedidos pela empresa que não são exigidos por lei tais como Gratificações Refeições Transporte Seguro de Vida em Grupo etc Quanto a Natureza Benefícios monetários são concedidos em dinheiro através da folha de pagamento e gerando encargos sociais deles decorrentes Exemplo 13º salário Aposentadoria Complementação da Aposentadoria Planos de Empréstimos Etc Benefícios não monetários são aqueles concedidos na forma de serviços vantagens ou facilidades para os funcionários tais como Refeitórios Assistência Médica Assistência Odontológica Clube ou Grêmioetc Quanto ao Objetivo Benefícios Assistenciais são benefícios que visam promover ao empregado e a sua família condições de segurança e previdência em caso de imprevistos ou emergências fora de seu controle ou vontade exemplo Assistência Odontológica Serviço Social Seguro de Acidentes Pessoais Auxilio Funeral etc Benefícios Recreativos são benefícios que visam proporcionar ao empregado condições de repouso diversão entre outros Em alguns casos também se estendem à família do empregado incluem ainda Áreas de lazer nos intervalos de trabalho Atividades esportivas Passeios e excursões programadas Música ambiente etc Benefícios Supletivos visam proporcionar ao funcionário certas facilidades conveniências e utilidades para melhorar sua qualidade de vida incluindo Restaurante no local de trabalho Estacionamento privativo Horário móvel de trabalho etc Porque os Benefícios são Importantes Um dos custos de maior relevância e importância para as organizações é representado pela remuneração directa ou indireta dos seus funcionários Dessa forma os Benefícios respondem por uma parte importante do custo com pessoal por isso devem ser definidos de acordo com a realidade financeira da empresa e principalmente bem administrados Os Benefícios são parte importante do pacote total de remuneração por isso devem estar alinhados com a estratégia de negócios e cultura da empresa Também tem grande impacto sobre a imagem da empresa embora muitas delas ofereçam os benefícios tradicionais de mercado outras destacamse por oferecer os mesmos benefícios ou até outros só que de forma diferenciada e de maneira mais flexível desta forma passam a ser vistas como empresas desejadas o que contribui para a atração e retenção de pessoas Os Benefícios influem também diretamente na qualidade de vida dos funcionários tendo grande papel na segurança atual e futura e sobre as suas condições de vida Vantagens do Plano de Benefícios Cargos e salários e remuneração variável 33 Os Planos de Benefícios devem ser definidos de acordo com a estratégia de Remuneração Total da empresa da empresa e devem estar alinhados as necessidades e perfil dos funcionários dessa forma a sua operacionalização traz vantagens como Para a empresa Eleva a moral dos empregados Reduz a rotatividade e o absentismo Eleva a lealdade do empregado face à empresa Aumenta o bemestar do empregado Facilita o recrutamento e a retenção do pessoal Aumenta a produtividade e diminui o custo unitário de trabalho Demonstra as directrizes e os propósitos da empresa para com os empregados Reduz a insatisfação e queixas Promove relações públicas com a comunidade Para os funcionários Oferece conveniências não avaliáveis em dinheiro Oferece assistência disponível na solução de problemas pessoais Aumenta a satisfação e o comprometimento no trabalho Contribui para o desenvolvimento pessoal e bem estar individual Oferece meios de melhor relacionamento social entre os empregados Reduz sentimentos de insegurança Oferece oportunidades adicionais de assegurar status social Oferece compensação extra Melhora as relações com a empresa A Flexibilização dos Planos de Benefícios Os Planos de Benefícios tradicionais pressupõem por parte da empresa uma postura paternalista e de controle ou seja a empresa sabe o que é melhor para o funcionário Mas esta forma de concessão das empresas vem sofrendo mudanças em direção a flexibilidade ou seja os Planos de Benefícios flexíveis que dão aos funcionários a opção de escolher entre os benefícios disponíveis aqueles que são mais adequados ao seu perfil estilo de vida e condição familiar Com a adoção da forma flexível as empresas começam a despertar para uma administração diretamente relacionada as necessidades individuais dos funcionários passando do modelo paternalista para um modelo centrado na maturidade da relação entre empresa e funcionário Os principais motivos que estão fazendo com que essa forma ganhe importância nas empresas é a melhoria da qualidade e redução do custo dos benefícios Existem quatro alternativas para a flexibilidade dos planos de benefícios 1 Flexibilização parcial são os tradicionais pacotes de benefícios oferecidos aos empregados mas dentro desses benefícios alguns podem ser flexibilizados como por exemplo o funcionário tem direito a um Plano Médico mas de acordo com as suas necessidades e preferências ele pode optar entre tipo de plano enfermaria ou apartamento A escolha destes benefícios está limitada a alguns critérios como nível hierárquico ou salarial do profissional Cargos e salários e remuneração variável 34 2 Benefícios modulares a empresa define um pacote fechado de benefícios e os funcionários escolhem o que mais atendem as suas necessidades 3 Menu de opções a empresa disponibiliza uma relação de benefícios a serem escolhidos pelos profissionais segundo as suas necessidades e preferências Nesta forma a empresa determina o custo do plano e o funcionário define como o pacote de benefícios deve ser composto 4 Livre escolha é concedido ao funcionário um valor definido pela empresa para que este possa escolher no mercado os benefícios que melhor atendam as suas necessidades e preferências O profissional é reembolsado até o limite estipulado pela verba definida pelo seu nível hierárquico ou salarial Não existe uma forma única ou padrão para os Planos de Benefícios Flexíveis estes devem ser definidos levando em consideração a estratégia de remuneração a ser adotada os custos envolvidos e principalmente o perfil dos funcionários remunerAção por HAbilidAdeS e competênciAS Origem e Cenário O conceito de pagamento por habilidades e competências teve início na década de 60 nos EUA e Canadá com a empresa Procter Gamble Co A partir dos anos 70 com o surgimento do conceito de maturidade profissional outras empresas começam a desenvolver este novo conceito de forma de pagamento O modelo de Remuneração por Competências é uma evolução natural do antigo modelo de maturidade profissional No Brasil o conceito de pagamento por habilidades e competências é discutido em universidades até os anos 90 Em 1995 a Dupont e a Copesul são as primeiras empresas a desenvolver e implantar um sistema de remuneração baseadas em competências e habilidades A partir de então outras empresas começam a despertar e para este novo conceito e procuram implantar está forma de remuneração capaz de alinhar suas estratégias organizacionais às suas políticas de recompensas pelo desempenho de cada profissional Com o aumento da velocidade das mudanças no mundo e nas organizações resultado do avanço tecnológico globalização aumento na competição entre outros obrigam as empresas a repensar as suas formas tradicionais de remuneração que passam a se demonstrar inadequadas Neste novo cenário empresarial começa surgir a demanda por profissionais mais qualificados e com perfil generalista que através de suas competências irão direcionar as empresas para o alcance dos resultados pois ganha força o conceito de capital humano onde as pessoas são consideradas os ativos principais da empresa Diante desta nova realidade as empresas tem de encontrar modelos alternativos de gestão da remuneração que considerem a crescente transformação da empresas e essa nova dinâmica de atuação dos profissionais Dessa forma ganha força o conceito de pagamento baseado em Habilidades e competências Os Modelos Remuneração por Habilidades A remuneração por Habilidades tem por finalidade pagar os funcionários em função da aquisição e aplicação de habilidades necessárias ao exercício do cargo este modelo é mais utilizado no nível operacional por estarem ligados a processos estáveis e bem definidos Estas habilidades são passíveis de mensuração observação identificação treinamento e certificação Remuneração por Competências Cargos e salários e remuneração variável 35 A remuneração por competências consiste no pagamento do funcionário em função da aquisição e aplicação das competências necessárias ao exercício do cargo e das competências gerais da organização Está ligada ao desenvolvimento de atividades de conhecimento abstrato nas quais os processos são bastante variados e criativos nas soluções de problemas do diaadia nas organizações Envolve muito o comportamento individual para o cumprimento de metas desejáveis sendo que a sua mensuração suas qualificações e sua certificação são bem mais difíceis pela complexidade de atuação Existem vários modelos para pagamento baseado em habilidades e competências sua adoção vai depender do foco da empresa conceito organizacional e a estratégia de remuneração definida Definição das Competências As competências utilizadas nos modelos devem refletir os princípios valores cultura os conhecimentos do negócio dos processos e das atividades Depois de escolhidas as competências necessitam ser definidas ou seja devem ser escritas pois o seu entendimento não pode gerar dúvidas As competências podem ser definidas como Competências Organizacionais são as competências da organização devem refletir sua cultura valores e objetivos Exemplo Orientação para Resultados Orientação para Clientes etc Competências de Gestão são as competências comuns aos ocupantes de cargos de gestão definem o estilo e a forma de gestão a ser desenvolvido na organização Exemplo Competência para atuar como agente de Mudanças Competência para promover o trabalho em equipe etc Competências Funcionais competências chave que asseguram a realização dos processos e atividades das diferentes áreas funcionais de negócio e suporte são requeridas aos cargos envolvidos nos respectivos processos Exemplo Competência de Redução de Custos Competência para identificar não conformidades no produto Competência para Planejamento Financeiro etc Princípios e pontos positivos e negativos da Remuneração por Competências O princípio básico de um Programa de Remuneração por Habilidades e Competências é diferenciar salarialmente os ocupantes com o mesmo cargo de acordo com o maior ou menor domínio de requisitos do cargo como conhecimentos habilidades e atitudes Dessa forma passa a ganhar mais o funcionário que demonstra maior competência para o exercício do cargo Os pontos positivos da adoção da Remuneração por Habilidades e Competências são Transformação da administração de recursos humanos em gestão de capital humano Direciona a empresa para a ênfase na Competência Confere a remuneração fixa um sentido estratégico Capacitação dos colaboradores de acordo com a estrutura e as necessidades estratégicas Valorização contínua do aprendizado como chave para o sucesso do negócio O empregado tem a visão sistêmica e clara das competências requeridas para o alcance de seus resultados O próprio empregado gerencia sua carreira as equipes são autogerenciáveis Maior comprometimento dos talentos humanos com a organização Os pontos negativos da Remuneração por Habilidades e Competências são Cargos e salários e remuneração variável 36 Aumento dos custos com salários base no primeiro momento Aumento no custo com treinamento para o desenvolvimento das competências O modelo necessidade de acompanhamento e controle Avaliando as Competências Os funcionários devem ser avaliados frente as competências definidas pela empresa dessa forma se faz necessária a criação de uma ferramenta para medir esses níveis de competências pois somente através dessa avaliação é que poderemos verificar em qual estágio de competência o funcionário se encontra Há varias formas de se estruturar uma ferramenta de avaliação de competências a mais recomendada é a avaliação 360 onde o funcionário é avaliado em termos de suas competências por pares superior imediato cliente interno eou externo e fornecedores Veja abaixo um exemplo de avaliação de competência Administração de Custos capacidade para administrar os custos diretos e indiretos realacionados às suas atividades visando a otimizar o uso dos recursos disponíveis reduzindo perdas e desperdícios nos processos em que estão envolvidos Descrição Conceito 1 2 3 4 N At Em Des Atende Supera Utiliza os materiais e demais recursos disponíveis de maneira eficiente 0 10 20 30 Empenhase para evitar o desperdício de materiais e outros recursos de sua área de atuação 10 20 30 40 Toma todos os cuidados para eliminar desperdício de materiais e outras perdas no processo de trabalho da sua área de atuação 20 30 40 50 Esforçase para diminuir gastos de materiais e outros recursos de sua área de atuação utilizandoos de forma econômica e adequada 30 40 50 60 Participa com os colegas de ações para redução de desperdício de materiais e recursos 40 50 60 70 etApAS principAiS pArA A deFinição do modelo por competênciAS Etapa 1 Diagnóstico Consiste na realização de entrevistas com executivos e a área de Recursos Humanos para conhecer a dinâmica de funcionamento da empresa identificar e analisar processos estrutura organizacional práticas procedimentos políticas bem como cultura e valores facilitando o entendimento e a familiarização com a operacionalização das diversas atividades e do negócio principal da empresa Etapa 2 Levantamento análise e definição das competências Através de entrevistas estruturadas com os níveis de Direção e Gestão da empresa são levantadas as informações relacionadas a estratégia como visão de futuro missão e direcionamento estratégico Com base nestas informações são identificadas e definidas as competências organizacionais competências de gestão e as competências funcionais Cargos e salários e remuneração variável 37 Esse processo não é simples pois requer um estudo aprofundado das estratégias da empresa para que as competências sejam identificadas e definidas corretamente pois estas servirão de base para todo o programa Etapa 3 Definição do sistema de medição das competências Nesta etapa é desenvolvida uma ferramenta para a avaliação das competências ou seja devese ter um instrumento apropriado que avalie os profissionais frente as competências definidas A recomendação é que se utilize um modelo denominado de Avaliação 360 pois possibilita uma avaliação completa do funcionário pois estes são avaliados pelos seus pares chefes direto ou indireto clientes internos e ou externos e até fornecedores A avaliação das competências irá apontar qual o nível de competência que o funcionário está demonstrando dessa forma fornece subsídios para a parte da remuneração e a parte de treinamento desenvolvimento pois funcionário e empresa passam a conhecer as deficiências que devem ser trabalhadas Etapa 4 Definição da forma de Remuneração Nesta etapa é definida a estrutura salarial e a lógica da remuneração Para isso devese definir basicamente O tipo de tabela salarial a ser adotada com faixas tradicionais ou banda larga A partir de qual nível de demonstração das competências o funcionário será remunerado Este nível provém da avaliação das competências Etapa 5 Definição das Normas e Procedimentos Nesta etapa são definidas as diretrizes que nortearão o Plano de Competências bem como as regras para a movimentação na carreira e as movimentações salariais Remuneração Variável Transformando custo fixo em Variável Origem A partir do início dos anos 90 a Remuneração Variável começou a ser mais difundida e aplicada nas organizações mas esta forma de remunerar em função do desempenho não é nova tudo começou no início do século XX onde passouse a pagar prêmios aos empregados em função de produtividade ou por peça Durante o decorrer dos anos os modelos e formas de Remuneração Variável foram evoluindo e hoje cada vez mais as empresas estão despertando para esta forma de Remuneração ainda mais no Brasil onde temos uma legislação específica para a Remuneração variável Lei 10101 que recentemente sofreu modificações importantes mudando para Lei 12832 que regulamenta a participação dos funcionários nos lucros e resultados das empresas Outra questão importante que faz com que cada vez mais os modelos de Remuneração variável sejam aplicados nas empresas é que este se torna uma grande ferramenta para atração e retenção pois os profissionais de mercado enxergam possibilidades de ganhos mais altos e começam a focar estas empresas e de outro lado os profissionais das empresas começam a pensar duas vezes antes de trocar de emprego Existem diversas formas de Remuneração variável que podem ser divididas em dois grandes grupos remuneração variável de curto prazo e remuneração variável de longo prazo que iremos estudar mais a fundo nos próximos capítulos O porquê da Remuneração Variável Os modelos de remuneração variável tem como ponto central alinhar e convergir esforços para Cargos e salários e remuneração variável 38 melhorar o desempenho das empresas e seus principais objetivos são Vincular o desempenho e a recompensa de forma a motivar profissionais e equipes a buscarem a melhoria contínua e superar seus níveis de desempenho Transformar custo fixo em variável pois a remuneração variável é a parcela inteligente da remuneração pois é a única parte que pode ser paga ou não em função do atingimento dos resultados permitindo assim a flexibilização da remuneração A parcela fixa da remuneração é burra pois o salário pelo principio da irredutibilidade não pode ser rebaixado então quando a empresa precisa flexibilizar salário ou seja reduzir salário a única alternativa que ela tem é demitir os funcionários Diante desta constatação as empresas estão buscando cada vez mais utilizar os modelos de Remuneração Variável como alternativa para não inchar a sua folha de pagamento Partilhar os bons e maus resultados da empresa Alinhar esforços para alcançar meta comum ou seja todos na empresa devem remar na mesma direção Tipos de Remuneração Variável Remuneração Variável de Curto Prazo A remuneração variável de curto prazo é um incentivo pago em função do atingimento de resultados préestabelecidos limitado ao ciclo de um ano ou seja limitado a um ano fiscal Os modelos podem ser desenhados para INCENTIVO INDIVIDUAL visamotivar reter e recompensar os profissionais valorizados pelas suas contribuições individuais INCENTIVO DE EQUIPES visa pagar para um grupo de funcionários baseado na realização de objetivos que dependem da integração e esforço destes grupos e suas unidades de trabalhonegócio A seguir apresentamosas modalidades mais importantes de Remuneração Variável de curto prazo e suas características Comissão de Vendas Uma das práticas mais antigas de Remuneração Variável O pagamento varia na proporção do aumento ou diminuição dos resultados de desempenho Calculado a partir de uma percentagem determinada ao valor da respectiva venda volume de vendas ou à margem de lucro Geralmente são pagos mensalmente e incorporam ao salário para todos os efeitos legais Prêmio de Produção Também uma das práticas mais antigas de Remuneração Variável Geralmente estão associados a atividades industrias produção O pagamento varia na proporção do aumento ou diminuição dos resultados de desempenho Geralmente são pagos mensalmente e incorporam ao salário para todos os efeitos legais Bônus Normalmente é aplicado a cargos de nível de direção ou gerencial mas pode ser aplicado também a profissionais chave da empresa Cargos e salários e remuneração variável 39 Normalmente pago em número de Salários mas pode ser um percentual do lucro Resultado da empresa Está relacionado a resultados da empresa e desempenho individual destacado Geralmente é pago anualmente e sofre a incidência de encargos para todos os efeitos legais salvo quando o programa não estiver dentro da Lei de Participação nos Lucros Resultados Participação nos Lucros e Resultados O modelo de Participação nos Lucros e Resultados será estudado de uma forma mais ampla por se tratar de um dos modelos mais adotados pelas empresas portanto será apresentando a sua evolução histórica seu funcionamento em outros países bem como os pontos principais Evolução Histórica da PLR no Brasil Em 1919 o país ganhou seu primeiro projeto delei Em 1946 foi incluída na Constituição Federal através do Art 157 inciso IV Em 1967 foi incluída na Constituição Federal como participação nos lucros e na gestão das empresas nos termos do Art 158 inciso V Em 1969 a emenda constitucional nº 01 ratificou os mesmos termos Em 1988 a Constituição Federal num processo de redemocratização em seu Art 7º inciso XI estabeleceu que são direitos dos trabalhadores urbanos e rurais além de outros que visem à melhoria de sua condição inciso XI a participação nos lucros ou resultados desvinculada da remuneração e excepcionalmente participação na gestão da empresa conforme definido em lei Em 1994 é regulamentada pela Medida Provisória n 794 Em 2000 houve a promulgação da Lei 10101 que rege as regras da participação dos lucros e resultados nas empresas Em 2012 é estabelecida a medida provisória nº 597 que era restrita ao tema do IRPF Em 2013 é promulgada a Lei 12832 que rege as novas regras da participação dos lucros e resultados nas empresas A PLR na Europa e Estados Unidos Espanha O Estatuto dos Trabalhadores não faz referencia a participação nos lucros no entanto pode pode ser pactuada coletivamente entre os colaboradores e seus empregadores Itália O Código Civil disciplina a participação e dá como base o lucro líquido da empresa admitindo com natureza salarial pois a participação nos lucros não fez grandes progressos Alemanha Pactuada livremente entre as partes tendo os trabalhadores acesso total às contas da empresa Inglaterra Não existe a constituição escrita existem acordos entre empregadores e os colaboradores com muitos avanços Cargos e salários e remuneração variável 40 França Existe o Código de Trabalho que obriga as empresas a formarem reservas para a distribuição dos lucros com os trabalhadores Estados Unidos O processo é bem avançado o acordo se dá livremente entre as partesempresas e trabalhadores Pontos Principais da Lei nº 128322013 que veio a substituir a lei nº 10101 A Lei 10101 que regulava a participação dos trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa como instrumento de integração entre o capital e o trabalho e como incentivo à produtividade recentemente sofreu algumas modificações e agora é definida pela Lei12832 A lei 1283213 alterou alguns enunciados da lei 1010100 com obrigações a serem observadas pelos empregadores bem como determinadas garantias aos empregados abrangidos Apresentamos abaixo os principais pontos Negociação A PLR pode ser estabelecida pela empresa através de negociação direta da empresa com os empregados com a participação de um representante sindical negociação direta da empresa com o sindicato dos trabalhadores convenção coletiva Pela lei 1283213 quando da negociação entre empregadores e empregados que se utilizam de comissão no âmbito da empresa para negociar a PLR art 2º I da lei 1010100 essas comissões devem ser paritárias ou seja devem ser compostas além de um representante do sindicato representativo dos empregados pelo mesmo número de representantes dos empregados e dos empregadores Os empregadores ainda devem se obrigar a prestar informações que colaborem para a plena negociação da PLR Assim os representantes dos empregados e ou o sindicato representativo dos empregados por ocasião da negociação devem ser informados sobre os almejados índices de produtividade qualidade lucratividade metas resultados e prazos pactuados independentemente da forma de negociação adotada comissão em âmbito empresarial ou negociação coletiva Regras do Programa As regras devem ser claras e objetivas quanto as características do plano e podem estar centradas em índices de produtividade qualidade ou lucratividade da empresa ou programas de metas resultados e prazos pactuados previamente A nova lei também trouxe uma limitação importante à negociação de metas ou resultados no âmbito dos programas de PLR as metas fixadas não podem mais envolver situações de preservação da saúde e da segurança do trabalho Arquivamento no sindicato da categoria O instrumento de acordo celebrado será arquivado na entidade sindical dos trabalhadores Pagamento O intervalo mínimo entre os pagamentos antes Lei 10101 de no mínimo um semestre civil agora é de no mínimo um trimestre civil mas continua mantido o limite de até no máximo dois pagamentos por ano calendário civil Habitualidade A participação dos empregados nos lucros ou resultados da empresas não substitui ou complementa a remuneração devida a qualquer empregado nem constitui base de incidência de qualquer encargo trabalhista não se lhe aplicando o princípio da Cargos e salários e remuneração variável 41 habitualidade ou seja não é caracterizado como salário Dedução no Imposto de Renda IR Para efeito de apuração do lucro real a pessoa jurídica poderá deduzir como despesa operacional os valores pagos aos empregados nos lucros ou resultados nos termos da Lei dentro do próprio exercício de sua constituição Incidência do IR na fonte As participações dos empregados nos lucros ou resultados serão tributadas na fonte em separado dos demais rendimentos recebidos no mês como antecipação do imposto de renda devido na declaração de rendimentos da pessoa física competindo à pessoa jurídica a responsabilidade pela retenção e pelo recolhimento do imposto Pela nova regra Lei 12832 valores até R 6 mil são isentos e acima desse patamar a tributação será progressiva de 75 a 275 dependendo do montante pago Antes a tributação era de 275 para todas as faixas PLR até R 600000 não terá desconto PLR de R 600001 a R 9 mil o desconto do IR será de 75 PLR de R 900001 a R 12mil o desconto do IR será de 15 PLR de R 1200001 a R 15 mil o desconto do IR será de 225 PLR acima de R 15 mil o desconto de IR será de 275 Impasse na negociação Caso a negociação visando à participação nos lucros ou resultados da empresa resulte em impasse as partes poderão utilizarse dos seguintes mecanismos de solução de litígio medição ou arbitragem de ofertas finais Com a Lei 12832 passa ficar claro que as partes devem utilizar no que couber a Lei da Arbitragem Lei 93071996 Não existe penalização se está não for aplicada A PLR é uma lei então teoricamente todas as empresas deveriam cumprila ou seja ter implantado um programa de participação nos lucros resultados mas sabemos que muitas empresas não o têm devido a uma brecha na própria lei que não penaliza a empresa por não realizar a sua aplicação Mas quando a PLR é instituída por força de Acordo ou Convenção Coletiva de Trabalho está deve ser implantada Uma vez implantada a PLR nunca mais o programa pode deixar de ser aplicado Diferença entre Remuneração Variável e Participação nos Lucros ou Resultados Lei 12832 O Programa de PLR é um tipo de Remuneração variável mas existem algumas diferenças frente aos programas tradicionais pois a PLR está sob a Lei 12832 que impõem algumas regras para sua adoção sendo assim este tipo de Remuneração se diferencia das demais em alguns aspectos Cargos e salários e remuneração variável 42 Programas de RV PLR Adoção É de livre iniciativa das organizações ou seja podem ser adotados a qualquer momento a critério das empresas É uma imposição legal deveria ser adotada por todas as empresas mas como não existe na lei uma penalização para a sua adoção algumas empresas ainda não aplicam mesmo sendo beneficio para as empresas Participantes Todos os funcionários ou somente alguns grupos ou áreas de acordo com o interesse e necessidades estratégicas da empresa Necessariamente existe a necessidade de conter todos os funcionários dentro do Programa Periodicidade de Pagamento Livre pode ser feita mensalmente trimestralmente semestral anualmente de acordo com o tipo de modelo a ser adotado PLR O intervalo mínimo entre os pagamentos é de no mínimo um trimestre civil como limite de até no máximo dois pagamentos por ano calendário civil Negociação Envolve menos negociação e mais estabelecimento de critérios PLR A negociação é obrigatória com a comissão de empregados inclusive com a participação de um representante sindical ou através de Acordo Convenção Coletiva Vinculação Salarial O pagamento da premiação é vinculada ao salário para todos os efeitos legais ou seja é considerado também salário Não se incorpora ao salário para qualquer efeito legal Remuneração Variável de Longo Prazo A remuneração variável de longo prazo é um incentivo pago em função do atingimento de resultados de longo prazo da empresa geralmente é aplicado a executivos mas existem modelos onde outros profissionais considerados estratégicos ou outros escalões da empresa também podem participar No Brasil este tipo de remuneração vem ganhando popularidade e crescendo enquanto que nos Estados Unidos e países da Europa esta prática já é consolidada e bem usual Podemos dizer que os principais objetivos da Remuneração Variável de Longo prazo são Atrelar a remuneração aos destinos da empresa Alinhar os interesses dos executivos com o dos acionistas Atrair e reter talentos com a promessa de participação na valorização do negócio Os principais modelos utilizados e suas características são Participação Acionária Distribuição ou venda facilitada de ações aos funcionários Geralmente é aplicado ao alto escalão da empresa mas existem modelos onde outros escalões podem participar Cargos e salários e remuneração variável 43 Principais tipos utilizados Distribuição de Ações forma mais tradicional onde as empresas distribuem suas ações na proporção dos resultados da empresa originalmente participavam apenas executivos mas outros escalões começam a participar Venda de Ações tratase da venda de um número limitado de ações aos funcionários em condições especiais Opção de Compra a empresa concede ao funcionário a opção de compra de ações a um preço prédeterminado em uma data futura Normalmente é estabelecido um prazo de carência vesting que pode variar de 03 a 05 anos para o pleno exercício da opção e o preço de exercício corresponde ao valor de mercado da ação na data de concessão da opção Dessa forma o funcionário apenas obterá ganho se o preço de mercado das ações na data do exercício for maior que o preço fixado Ações Fantasma modelo utilizado para empresas de capital fechado onde são criadas ações fantasma cujo valor é ajustado frente a valorização e crescimento da empresa Fundamentalmente de risco ou seja está atrelado aos resultados da empresa O programa conceitualmente é definido com base na visão de médio e longo prazo da empresa Poderosa ferramenta para atrair e reter talentos Gera a possibilidade de enriquecimento para os executivos Bônus de Longo Prazo Ainda um modelo pouco adotado pelas empresas Caracterizase pelo pagamento de bônus com base em indicadores que traduzem objetivos de longo prazo das empresas Geralmente aplicado a executivos Normalmente o prazo para recebimento dos valores é de no mínimo 2 anos Pode ser pago em dinheiro ou sob a forma de depósito na conta de previdência complementar do funcionário Orienta o executivo para uma visão de médio e longo prazo Premissas para a realização de um Programa de Remuneração Variável Para a construção de um programa de Remuneração Variável seja ele de curto ou longo prazo devemos verificar alguns aspectos importantes que se não forem analisados e levados em consideração podem levar ao insucesso e descrédito dos programas Comprometimento da alta direção da empresa Cargos e Salários equilibrados internamente Salários e Benefícios equilibrados com o mercado Transparência do Sistema Programa de RV Definição de metas e objetivos realísticos e factíveis Comunicação clara e direta Garantir sistemas de Informações gerenciais e controles que possam aferir os resultados Estímulo da parceria na relação empresa e empregado Clima interno de cooperação e não competição Cargos e salários e remuneração variável 44 Vantagens da adoção de um Programa de Remuneração Variável Existem vários benefícios que as empresas e profissionais podem obter com a Implantação de um Programa de Remuneração Variável sendo os mais importantes Para a empresa Autofinanciável os programas devem ser custeados com ganhos de produtividade e superação de resultados Direciona a remuneração para resultados Desenvolve o planejamento com visão estratégica Aumenta a eficácia gerencial e organizacional Avalia objetivamente e identifica desempenhos inadequados Recompensa proporcionalmente o esforço e dedicação Aumenta o comprometimento e motivação dos empregados Para os funcionários Favorece o entendimento dos objetivos da organização Aumenta os ganhos e a possibilidade de realização dos sonhos Possibilita o crescimento e desenvolvimento profissional em função da busca pelo atingimento e superação dos padrões de desempenho esperados Construção de um Programa de Remuneração Variável Neste capítulo iremos primeiramente apontar os elementos principais que devem compor um Programa de Remuneração variável depois abordaremos as etapas para a criação e implantação deste programa Os elementos principais de um Programa de Remuneração Variável são Indicadores A empresa deve definir o que será medido o que se quer melhorar ou seja são as condições que levarão a empresa a atingir seus resultados Sistemas de Medição Depois de definidos os indicadores estes precisam ser traduzidos em metas e precisase definir como estas serão medidas qual será a ferramenta de medição do desempenho Forma da Remuneração como o desempenho será recompensado Para a construção de um Programa de Remuneração Variável devemos seguir algumas etapas Etapa 1 Diagnóstico Organizacional A fase do Diagnóstico organizacional compreende na realização de entrevistas com os executivos chaveda empresa visando levantar informações que irão servir de base e orientação para a criação do modelo de Remuneração variável Nestas entrevistas são levantados dados sobre estratégia empresarial negócios cultura missão valores produtos eou serviços pontos fortes e fracos fatores de risco e estrutura organizacional Etapa 2 Definição dos Indicadores Nesta etapa devem ser definidos os indicadores globais das áreas e individuais Alguns modelos de Remuneração Variável em função do estágio ou necessidade da empresa podem levar em consideração somente os resultados da empresa ou somente os resultados da empresa e áreas O modelo Cargos e salários e remuneração variável 45 mais recomendado é o que considera os resultados das três dimensões Empresa áreas e individuais Indicadores Globais Os indicadores globais são os indicadores da empresa que se atingidos levarão ao alcance dos resultados os principais indicadores utilizados são Faturamento Lucro Líquido Margem de Contribuição Participação no Mercado Aumento da Base de Clientes Satisfação dos Clientes Redução de Custos Fixos eou variáveis Indicadores das Áreas Devem ser definidos por área indicadores pelo qual a mesma será avaliada no decorrer da vigência do programa Os objetivos departamentais devem estar estritamente ligados à estratégia da empresa visando colaborar decisivamente para o alcance dos objetivos definidos pelos indicadores globais Indicadores Individuais Devem ser definidos em função das atividades trabalhos ou padrões de comportamento e desempenho que se espera dos funcionários para o alcance dos objetivos da área bem como por conseqüência dos objetivos globais empresa Etapa 3 Negociação dos Níveis de Desempenho Os níveis de desempenho que devem ser atingidos devem ser negociados entre empresa e funcionários a melhor forma de se realizar este processo é através da livre e direta negociação entre as partes Etapa 4 Ponderação dos Indicadores Após definir os Indicadores devemos estabelecer uma ponderação dos pesos específicos de importância para cada um dos indicadores Globais Área e Individuais de modo a garantir justiça e uma melhor eqüidade entre todos os resultados Etapa 5 Parâmetros de Remuneração Nesta etapa são definidos Níveis de Atingimento Os níveis de atingimento para pagamento da remuneração variável ou seja a partir de que percentual de atingimento os valores serão distribuídos Normalmente os programas começam a premiar a partir do atingimento de 70 dos objetivos definidos Dimensão da Remuneração A dimensão da Remuneração Variável é definida através de ensaios dimensionando os valores a serem pagos desta forma podemos determinar o montante a ser distribuído e determinar a forma como por exemplo um percentual do salário ou múltiplo de salários Etapa 6 Elegibilidade Nesta etapa devese estabelecer quais os níveis que devem estar envolvidos bem como os critérios para a participação no plano Etapa 7 Critérios de Pagamento Nesta etapa devese estabelecer os critérios para pagamento do valor devido referente aos cálculos do plano de remuneração variável Veja abaixo um exemplo de Planilha de Indicadores de um Programa de Remuneração Variável Cargos e salários e remuneração variável 46 Acompanhamento dos Indicadores de Avaliação Peso Meta Real prêmio Empresa Lucro líquido R x 1000 Faturamento Geral R x 1000 60 300 300 R100 R1000 R70 R700 70 70 210 210 DivisãoDepartamento Redução Gastos Departamentais R x 1000 Volume de Produção x mil unidades Redução do Índice de Rejeitos Redução do Índice de Absenteísmo Redução do Índice de Acidentes Expansão de mercado 20 33 33 33 33 34 34 R5 30000 20 10 15 20 R35 21000 14 7 105 14 70 70 70 70 70 70 23 23 23 23 24 24 Individual Assiduidade Avaliação de desempenho pontos 20 100 100 100 100 70 70 70 70 70 70 Total da Premiação 700 O de atingimento para efeito de premiação deverá ser igual ou superior a 70 da meta definida Quando de superação de meta não haverá premiação adicional Exemplo de remuneração Salário Base R Total Premiação R base ex acima 396000 277200 Etapa 8 Acompanhamento dos Objetivos Consiste por parte da empresa do acompanhamento dos objetivos globais definidos e dos objetivos individuais negociados e contratados periodicamente para verificar o desempenho com base na projeção realizada e efetuar correções no plano caso necessário Porque algumas empresas ainda resistem em implementar um programa de Remuneração Variável Essa é uma questão curiosa pois como vimos um programa de remuneração variável só tem a agregar para a empresa pois orienta para uma gestão de resultados forçando o planejamento de curto e longo prazo além de buscar o desenvolvimento dos funcionários através do atingimento ou superação dos índices de desempenho Algumas empresas ainda tem uma certa temeridade em implantar esta forma de remuneração em função de alguns fatores Falta de compreensão do valor agregado Cultura organizacional conservadora Organização com baixo apetite para risco Foco na gestão de cargos e não de pessoas Cultura de empregado e não parceiro do negócio ou seja o empregado não é visto como um parceiro mas apenas como simples mão de obra para realização da operação da empresa Cargos e salários e remuneração variável 47 Erros Cometidos pelas Empresas Quando as empresas ultrapassam as barreiras impostas acima e resolvem implantar um programa de Remuneração Variável algumas delas acabam incorrendo em erros que com certeza irão minar o programa e fazer com que o mesmo caia em descrédito Os erros capitais mais cometidos pelas empresas são Falta de métricas claras Métricas pouco confiáveis Falta de comunicação adequada Falta de envolvimento da Liderança Falta de clareza na apuração dos resultados da empresa Formas de Cálculo muito complicadas Quando estes erros acontecem os envolvidos no programa começam a despertar para um sentimento de desconfiança e descrédito afetando assim a visão dos mesmos frente ao programa e a motivação pelo alcance dos resultados Para que esta situação não comprometa os programas e o estímulo dos funcionários se faz necessário contar com profissionais competentes sejam eles da empresa ou consultores para desenvolver o melhor modelo de remuneração variável de forma adequada e alinhada as necessidades estratégicas da empresa Planos de Incentivo Com a globalização as empresas cada vez mais sofrem pressões competitivas que impõem constante demanda de diferencial tecnológico de qualidade e produtividade o que faz com que estas busquem incessantemente inovações e melhorias de produtos processos operações e estruturas organizacionais Diante deste cenário a aplicação de Planos de incentivo gera a possibilidade das empresas utilizarem estes modelos como ferramentas destinadas a melhorar suas condições de competitividade e incremento dos negócios Os Planos de incentivo são programas desenvolvidos com a finalidade de aumentar a participação e a contribuição dos empregados em relação a objetivos específicos da empresa Esses programas buscam estimular melhores padrões de desempenho e comportamento dos funcionários em função dos objetivos a serem alcançados Os tipos de Planos de Incentivo mais adotados pelas empresas são Planos de Incentivo para obtenção de resultados organizacionais cíclicos ou de curta duração Programas para melhoria de qualidade produtos processos Programas para redução de acidentes Programas para a recuperação ou superação de resultados Programas de Redução de Custos Programas de racionalização materiais produtos recursos naturais Planos de Incentivo para geração de idéias e sugestões de melhorias Programas para geração de Idéias para desenvolvimento de produtos serviços Programas de melhoria contínua de processos de fabricação de produtos Planos de Incentivo para mudança de padrões de comportamento Cargos e salários e remuneração variável 48 Programas para estimular o uso de Equipamentos de Proteção Individual Programas para diminuir os índices de absenteísmo Programas relacionados à organização do ambiente de trabalho Programas relacionados disseminação de valores e cultura da empresa As formas de recompensa Todos os profissionais esperam ser recompensados por suas contribuições e realizações no trabalho principalmente quando apresentam desempenho diferenciado frente aos desafios e objetivos impostos pelas empresas Esse comportamento pode ser considerado normal pois todos os seres humanos gostam de serem recompensados e reconhecidos pelos seus feitos que fogem a rotina seja no trabalho ou na vida pessoal Existem várias formas de se recompensar os profissionais pelo seu desempenho ou contribuições especiais que se aplicadas adequadamente pelas empresas fazem com que os mesmos se sintam valorizados e reconhecidos independentemente de serem recompensas de valor material ou não Formas de recompensa e reconhecimento Recompensas que envolvem custos Prêmios em dinheiro Vale Compras Passagens aéreas Entradas para shows teatros cinemas Prêmios com objetos de valor televisão relógios carros etc Concessão de bolsas de estudos Participação em congressos eventos Pagamento de Cursos de desenvolvimento profissional Recompensas que não envolvem custos são chamadas psicológicas e que se bem utilizadas causam um efeito grande e duradouro nos funcionários Elogios Carta ou Certificados Matéria no jornal da empresa ou intranet Entrega de troféus e medalhas Agradecimento público em cerimônias As empresas também precisam saber recompensar seus funcionários ou seja devem desenvolver seus programas alinhados as necessidades dos funcionários a fim de promover a motivação para a busca dos resultados para isso normalmente realizam pesquisas prévias com os profissionais para conhecer seus interesses pois destas informações é que dependerá a forma e o sucesso do programa Para o desenvolvimento de qualquer programa de incentivo devemos seguir algumas orientações importantes como variar a forma e os tipos de recompensa tomar cuidado com a dosagem ou seja é preciso saber dosar a forma da recompensa excessos atrapalham tanto quanto a falta outro ponto importante é saber adequar a recompensa com o tipo de programa e de profissionais envolvidos Cargos e salários e remuneração variável 49 bibliogrAFiA Benedito Rodrigues Pontes Administração de Cargos e Salários Editora LTR Joao Lins Pereira Filho Maria Zelia De Almeida Souza Francisco Rage Bittencourt Cargos Carreiras e Remuneração Editora FGV Mateus de Oliveira Silva e Paulo Roberto Xavier Remuneração Variável Quando os resultados falam mais alto Editora Pearson Education WOOD JR Thomaz PICARELLI FILHO Vicente Remuneração Estratégica a nova vantagem competitiva Editora Atlas Enio Resende REMUNERAÇAO E CARREIRA BASEADAS EM COMPETENCIAS E HABILIDADES Editora Qualitymark Enio Resende O QUE APRENDER E DESAPRENDER SOBRE REMUNERAÇÃO Editora Qualitymark SiteS wwwrhcombr wwwconfrariarhcombr wwwrhcentralcombr 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