Apresentação de Slides

Implementação do Balanced Scorecard Segundo Niven 2002 a implementação do Balanced Scorecard segue alguns passos básicos e importantes na fase de planejamento que são determinação de objetivos claros para a implementação escolha da unidade de negócio apropriada em que será desenvolvido o BSC comprometimento dos executivos com a implementação e formação de uma equipe dentro da organização que possua os conhecimentos necessários sobre estratégia mercados concorrentes processos e competências e a fase de desenvolvimento propriamente dita Roest 1997 reforça a necessidade do comprometimento da alta administração a necessidade de traduzir efetivamente os objetivos estratégicos em ações planos realísticos e medidas de desempenho e estabelecer um número balanceado e limitado de objetivos e medidas de desempenho que sejam relevantes para comunicar o sucesso da empresa por meio das perspectivas Montague 1999 acredita que o envolvimento de um grupo multifuncional no desenvolvimento do BSC evita a criação de medidas altamente genéricas que não representam a verdade sobre o desempenho e não estimulam o comprometimento das pessoas Permeando todos os passos acima está o plano de comunicação que tem como objetivos NIVEN 2002 Conscientização do BSC em todos os níveis da organização Fornecer educação sobre os conceitoschave do BSC para todos os envolvidos Gerar o compromisso dos stakeholderschave no projeto Encorajar participação no projeto Gerar entusiasmo para o BSC Assegurar que os resultados da equipe sejam disseminados rápida e eficazmente Shulver e Antakar 2001 destacam a importância do plano de comunicação e diz que o sucesso do BSC como um sistema de gestão e de comunicação da estratégia foi dependente da seqüência e do conteúdo do processo de planejamento da comunicação usado para disseminar o sistema por toda a organização Butler et al 1997 verificou que um dos aspectos críticos na implementação do BSC foi o entendimento e a confiança das pessoas envolvidas no conjunto de medidas de desempenho do sistema Outro ponto favorável observado por esses autores foi a presença de uma consultoria que ajudou a estimular maior abertura na emissão de opiniões resultando no desenvolvimento de um BSC com a visão incorporada dos gerentes gerando maior comprometimento Isto também foi observado por Canevarolo e Martins 2005 Sobre o impacto da adoção de sistemas de medição de desempenho Neely et al 2004 estudaram duas subsidiárias de uma empresa sendo que uma delas implementou o BSC e outra não Ao comparar o desempenho de ambas o que se notou é que elas tiveram um impacto positivo em vendas e lucro ou seja o BSC aparentemente não teve impacto positivo Este tipo de resultado empírico contrasta com as afirmações de sucesso do BSC que normalmente se encontram na mídia e divulgada pelos seus proponentes e toda a indústria que se aglutina em torno do BSC Pelo exposto observase que a implementação do BSC não resulta sempre em vantagem competitiva imediata ou pode até mesmo levar a falhas