Gestão da Qualidade - Elvis Magno da Silva - Editora Adventista - 2024

GESTÃO DA QUALIDADE Elvis Magno da Silva EAD Editora Universitária Adventista Presidente da Divisão SulAmericana Stanley Arco Diretor do Departamento de Educação para a Divisão SulAmericana Antônio Marcos da Silva Alves Presidente do Instituto Adventista de Ensino IAE mantenedora do Unasp Maurício Lima Reitor Martin Kuhn Vicereitor para a Educação Básica e Diretor do Campus Hortolândia Henrique Karru Romaneli Vicereitor para a Educação Superior e Diretor do Campus São Paulo Afonso Ligório Cardoso Vicereitor administrativo Telson Bombassaro Vargas Próreitor de pesquisa e desenvolvimento institucional Allan Macedo de Novaes Próreitor de graduação Edilei Rodrigues de Lames Próreitor de desenvolvimento espiritual e comunitário Wendel Tomas Lima Próreitor de Desenvolvimento Estudantil e Diretor do Campus Engenheiro Coelho Carlos Alberto Ferri Próreitor de Gestão Integrada Claudio Valdir Knoener Diretor da educação à distância Jonas Rafael Nikolay Conselho editorial e artístico Dr Adolfo Suárez Dr Afonso Cardoso Dr Allan Novaes Me Diogo Cavalcanti Dr Douglas Menslin Pr Eber Liesse Me Edilson Valiante Dr Fabiano Leichsenring Dr Fabio Alfieri Pr Gilberto Damasceno Dra Gildene Silva Pr Henrique Gonçalves Pr José Prudêncio Júnior Pr Luis Strumiello Dr Martin Kuhn Dr Reinaldo Siqueira Dr Rodrigo Follis Me Telson Vargas Editorchefe Allan Macedo de Novaes Supervisora Administrativa Rhayane Storch Responsável editorial pelo EaD Jéssica Lisboa Pereira GESTÃO DA QUALIDADE 1ª Edição 2024 Editora Universitária Adventista Engenheiro Coelho SP Elvis Magno da Silva Doutor em Administração pela Universidade Federal de Lavras Marques Pâmela Caroline Costa Ferramentas de produtividade e gestão do tempo livro eletrônico Pâmela Caroline Costa Marques 1 ed Engenheiro Coelho SP Unaspress 2022 PDF Bibliografia ISBN 9786554050418 1 Administração 2 Gestão de negócios 3 Produtividade 4 Tempo Administração I Título 22134421 CDD6501 Dados Internacionais de Catalogação na Publicação CIP Câmara Brasileira do Livro SP Brasil Índices para catálogo sistemático 1 Tempo Produtividade Administração 6501 Eliete Marques da Silva Bibliotecária CRB89380 Gestão de qualidade 1ª edição 2024 ebook pdf Designer Instrucional Luthyesca Oliveira Analistas editoriais Marcos Faria e Luciana Lima Projeto gráfico Ana Paula Pirani Capa Jonathas SantAna Diagramação Kenny Zukowski Caixa Postal 88 Reitoria Unasp Engenheiro Coelho SP CEP 13448900 Tel 19 38585171 38585172 wwwunaspresscombr Editora Universitária Adventista Validação editorial científica ad hoc Robertson Panaino Mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de São Carlos Editora associada Todos os direitos reservados à Unaspress Editora Universitária Adventista Proibida a reprodução por quaisquer meios sem prévia autorização escrita da editora salvo em breves citações com indicação da fonte VOCÊ ESTÁ AQUI SUMÁRIO ORIGEM CONCEITOS E FUNDAMENTOS DA GESTÃO DA QUALIDADE 8 Introdução 9 A qualidade ao longo da história 9 Círculo de Deming e as Três Abordagens de Juran 16 William Edwards Deming 16 Joseph Moses Juran 22 David Garvin e as 8 dimensões da qualidade 27 Gestão da Qualidade Total 29 Considerações finais 32 Referências 32 FERRAMENTAS ESTRATÉGICA TÁTICA E OPERACIONAL DA QUALIDADE 35 Introdução 36 Ferramentas de análise 36 Lista de verificação 37 Histograma 39 Diagrama de Pareto 42 Cartas de CEP Controle Estatístico do Processo 43 Diagrama de Ishikawa 47 Matriz GUT Gravidade Urgência e Tendência 50 Melhoria contínua 52 Kaizen 5S 52 Seis Sigma 6σ 55 Método de análise e solução de problemas MASP 58 A qualidade no Brasil e as certificações da qualidade 63 A qualidade no Brasil 63 Certificações da qualidade 64 Considerações finais 66 Referências 66 VOCÊ ESTÁ AQUI EMENTA Evolução do conceito e práticas da gestão da qualidade seus fundamentos e modelos Análise e aplicabilidade de ferramentas da qualidade que viabilizam a competividade e produtividade do negócio apresentado práticas efetivas para cada situação estratégica tática e operacional de modo a melhorar processos e diminuir custos FERRAMENTAS ESTRATÉGICA TÁTICA E OPERACIONAL DA QUALIDADE UNIDADE 2 36 FErrAMENTAS ESTrATéGICA TáTICA E oPErACIoNAL DA qUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE INTRODUÇÃO Olá caros leitores vamos continuar nossa caminhada na gestão da qualidade Neste estudo iremos abordar alguns dos pontos mencionados por estes pensadores da qualidade e como estes conceitos foram utilizados nas indústrias como ferramentas da qualidade Para isso dividimos a unidade em quatro seções e cada uma com seus respectivos subtópicos A primeira seção abordará as ferramentas de análise Destacamos 6 ferramentas Lista de Verificação Controle Estatístico do Processo análise de Pareto Histograma Diagrama de Ishikawa e Matriz GUT A segunda seção trata de duas ferramentas de melhoria contínua o Kaizen também conhecido como 5S e o modelo de melhoria de performance 6 Sigma A terceira seção foi dedicada inteiramente para o MASP Método de Análise e Solução de Problemas que é o Ciclo PDCA de Deming em 8 etapas A quarta e última seção vamos mencionar brevemente as certificações da qualidade com destaque para as normas ISO e o início dos esforços brasileiros para qualidade Os objetivos desta unidade são Apontar ferramentas da qualidade Definir os objetivos das ferramentas Identificar as características de cada ferramenta Bom estudo FERRAMENTAS DE ANÁLISE As ferramentas de análise de controle são essenciais para empresas que buscam garantir a consistência e a eficiência dos seus processos de produção produtos e serviços Essas ferramentas ajudam a identificar problemas encontrar suas causas raízes e implementar melhorias contínuas Serão apresentadas neste tópico seis ferramentas de análise operacional para o controle da qualidade São elas Lista Verificação Controle Estatístico do Processo Histograma Análise de Pareto Diagrama de Ishikawa e Matriz GUT Cabe comentar que existem outras ferramentas além destas apresentadas Compete ao gestor verificar qual ou quais são as melhores para seu negócio 37 FErrAMENTAS ESTrATéGICA TáTICA E oPErACIoNAL DA qUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE LISTA DE VERIFICAÇÃO Lista de verificação é a coleta de dados por meio de um checklist lista de checagem Por vezes este é o primeiro passo para a análise de indicador Conforme apreciado por Krajewski Ritzman e Malhotra 2017 p 80 tratase de um formulário usado para registrar a frequência da ocorrência de determinadas falhas de processo Por falhas de processo devemos entender que se trata de qualquer deficiência de desempenho como erro atraso resíduos ambientais retrabalho entre outros Podese adotar uma unidade de medida padro nizada em escala contínua por exemplo peso em kg temperatura em C percentual de perda em custo unitário em R ou uma escala de satisfação do cliente de Likert SAIBA MAIS Escala de Likert A escala Likert costuma ser apresentada como uma espé cie de tabela de classificação Afirmativas são apresentadas e o responden te é convidado a emitir o seu grau de concordância com aquela frase Para isso ele deve marcar na escala a resposta que mais traduz sua opinião Exemplo Estou satisfeito a com o desempenho do meu novo computa dor Dentre as opções de respostas e considerando aqui a escala original de 5 pontos teríamos 1 discordo totalmente 2 discordo 3 indiferente ou neutro 4 concordo e 5 concordo totalmente Oliveira 2023 sp Além de escala contínua a lista de verificação pode utilizar uma escala dicotômica de sim ou não Por exemplo reclamação do cliente sim ou não erro de envio sim ou não produto fora da especificação sim ou não erro do operador sim ou não Veja um exemplo de lista de verificação em escala dicotômica na figu ra 11 a qual lista quais máquinas de uma confecção deram problemas no primeiro turno de serviço Figura 11 Lista de verificação de rasgos no tecido medido por uma escala dicotômica Máquinas 1º turno Sim Não Overloque x Interloque x Caseadeira x Galoneira x Pespontadeira x TOTAL 2 3 Fonte elaborada pelo autor Repare que a lista de verificação da figura 11 em escala dicotômica não tem a intenção de contar a quantidade de erros de cada máquina mas sim se a máquina deu ou não defeito de rasgo no tecido ao longo do 1º turno de serviço Esta informação poderia ser utilizada para saber quais as máquinas necessitam de manutenção por exemplo 38 FErrAMENTAS ESTrATéGICA TáTICA E oPErACIoNAL DA qUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE Já em uma escala medida por unidade contínua esta busca saber qual tipo de defeito mais se repete ou seja identificar a frequência do defeito Medese neste caso a frequência das ocorrências dentro de um determinado intervalo de tempo turno de serviço dia semana etc Lobo e Silva 2018 comentam que para aumentar a confiabilidade dos dados coletados é necessário que a lista de verificação tenha espaços para registrar o local e dada da coleta e o nome do responsável pelo trabalho Os autores ainda explicam que a lista de verificação possui diversos propósitos como Lobo Silva 2018 p 37 a Tornar os dados fáceis de se obter e de se utilizar b Dispor os dados de uma forma mais organizada c Verificar o tipo de defeito e sua porcentagem d Verificar a localização do defeito mostrar o local e a forma de ocorrência dos defeitos e Verificar as causas dos defeitos Veja o caso da Wellington Fiber Board Company apresentado por Krajewski Ritzman e Malhotra 2017 que produz revestimento de tetos para carro A gerência almejava identificar os defeitos predominantes e encontrar suas causas Os dados do último mês de produção seguem apresentados na figura 12 Figura 12 Lista de verificação de defeitos no revestimento do teto Defeitos no revestimento do teto Tipo de defeito Contagem Total A Rasgos no tecido IIII 4 B Tecido desbotado III 3 C Placa de fibra quebrada IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII I 36 D Bordas esgarçadas IIIII II 7 Total 50 Fonte adaptada de Krajewski ritzman e Malhotra 2017 p 84 Pode ser observado nesta figura que o defeito predominante é a placa de fibra quebrada Talvez nem fosse necessária uma lista formal para identificar este problema haja visto sua frequência muito superior à dos demais defeitos Entretanto poderia ser enganoso tentar adivinhar a ordem dos demais defeitos sem fazer a devida contagem lista de verificação Com esta lista de defeitos pronta é possível identificar os defeitos e enumerálos em ordem crescente do que apresenta maior número de defeitos para o que apresenta menor número de defeitos Colocando a lista em ordem crescente temos 1 O defeito placa de fibra quebrada com 36 defeitos apresentados 2 O defeito bordas esgarçadas com 7 defeitos 39 FErrAMENTAS ESTrATéGICA TáTICA E oPErACIoNAL DA qUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE 3 Os rasgos no tecido com 4 defeitos 4 O tecido desbotado com 3 defeitos IMPORTANTE A contagem de defeitos pode não ser necessariamente igual ao número de unidades rejeitadas isto é mais de um erro por unidade Lobo Silva 2018 p 39 Para uma melhor visualização e análise estes dados podem ser apresentados em formato de gráfico Por exemplo a figura 13 traz uma representação gráfica dos dados dos erros no formato de pizza contendo as porcentagens de cada defeito em relação ao número total de defeitos Figura 13 Gráfico de pizza dos defeitos da Wellington Fiber Board Company Tecido desbotado 6 Rasgos no tecido 8 Bordas esgarçadas 14 Placa de fbra quebrada 72 Fonte elaborada pelo autor Além deste gráfico de pizza outros modelos gráficos podem ser utilizados como o histograma e o grá fico de Pareto A seguir nos próximos dois subtópicos iremos apresentar estas outras duas representações gráficas a começar pelo histograma HISTOGRAMA O histograma é a ferramenta da qualidade utilizada para verificar a normalidade do processo Ele re presenta a forma simetria e grupos assimétricos da distribuição da frequência de uma população Albertin Guertzenstein 2018 p 84 Em outras palavras o histograma é uma forma de descrição gráfica com barras verticais as quais repre sentam dados quantitativos agrupados em classes de frequência Lobo Silva 2018 p 34 A figura 14 elaborada com os dados do exemplo da empresa Wellington Fiber Board Company figura 12 é um exemplo de histograma 40 FErrAMENTAS ESTrATéGICA TáTICA E oPErACIoNAL DA qUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE Figura 14 Histograma dos defeitos da Wellington Fiber Board Company Tecido desbotado Rasgos no tecido Tipo de defeito Quantidade de defeitos Bordas esgarçadas Placa de fbra quebrada 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Fonte elaborada pelo autor Quando um histograma for confeccionado com os dados de uma amostra devese considerar o Teore ma do Limite Central que postula que à medida que o tamanho da amostra aumenta a distribuição amostral das médias se aproxima da Curva da Normal maior simetria entre ambos os lados do gráfico em relação ao seu vértice Albertin Guertzenstein 2018 como indicado na figura 15 Figura 15 Teorema do Limite Central Fonte rocha 2024 Lobo e Silva 2018 p 35 complementam dizendo que organizandose muitos dados em um histo grama podese conhecer a população de uma maneira objetiva Deste modo tornase possível e útil obter informações sobre a população com base na análise do perfil tipo do histograma Os perfis podem ser Lobo e Silva 2018 p 36 a Típico ou simétrico a frequência é mais alta no meio e tornase gradualmente menor nos extremos b Multimodal ou pente apresenta frequências altas e baixas alternadamente c Assimétrico o pico fica localizado à esquerda ou direita do centro e a frequência decresce um tanto abruptamente no mesmo lado e decresce mais suave no lado contrário 41 FErrAMENTAS ESTrATéGICA TáTICA E oPErACIoNAL DA qUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE d Declive o pico fica localizado bem ao extremo de um dos lados e decresce até o extremo do lado oposto e Platô as frequências possuem valores muito próximos com exceção das duas extremidades f Bimodal ou pico duplo possui frequência baixa nas extremidades e frequência alta ao centro formando dois picos g Pico isolado apresenta um pico isolado em adição a um histograma geral Pode ocorrer quan do há uma inclusão de dados diferentes como no caso de anormalidade do processo erro de medição ou inclusão de dados de um processo diferente Para ajudar no entendimento destes diferentes perfis de histograma seguese um exemplo de cada Figura 16 Exemplos de perfis de histograma Típico ou simétrico Multimodal ou pente Assimétrico positivo pico à esquerda Declive Platô 42 FErrAMENTAS ESTrATéGICA TáTICA E oPErACIoNAL DA qUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE Bimodal ou pico duplo Pico isolado Fonte baseado em Lobo e Silva 2018 p 36 Ainda de posse da lista de verificação outra forma possível de apresentar e analisar os dados é por meio do Diagrama de Pareto o qual abordaremos a seguir DIAGRAMA DE PARETO Vilfredo Pareto nascido em 1848 e falecido em 1923 foi um economista italiano que desenvolveu a regra conhecida como 8020 e a sua representação gráfica por meio de um gráfico de barras e linha simulta neamente sendo as barras ordenadas do maior para o menor demonstrando sequencialmente as frequên cias e a linha a frequência acumulada a qual auxiliará a identificar os 80 mais importantes Bassan 2023 De forma genérica Koch 2016 explica a regra 8020 de Pareto que preconiza 80 dos resultados al cançados pelas empresas ou mais derivam apenas de 20 ou menos das causas Ou seja 20 de pessoas forças naturais fatores econômicos ou quaisquer outras causas possíveis de mensurar levam a 80 dos re sultados dos produtos ou dos efeitos O autor dá alguns exemplos a Em qualquer grande loja de varejo 20 dos vendedores serão responsáveis por 80 das vendas b 20 das celebridades monopolizam 80 da mídia c Mais de 80 dos livros vendidos são escritos por 20 dos autores d 20 dos ladrões são responsáveis por 80 dos valores roubados e 80 das descobertas científicas são resultado do trabalho de 20 dos cientistas f Entre outros Koch 2016 ainda comenta que tal princípio 8020 apesar de ser muito observado em diversas áreas da vida moderna é um princípio contraintuitivo vai contra a lógica da cultura liberal do ocidente da lógica de justiça onde esperase que 50 das causas gerem 50 dos resultados Ao invés ocorre o inesperado 20 das causas geram 80 dos resultados Este princípio explica o autor não precisa ser uma relação necessaria mente exata 80 e 20 pode ser 7030 ou 8010 não necessariamente a soma será 100 43 FErrAMENTAS ESTrATéGICA TáTICA E oPErACIoNAL DA qUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE Em gestão da qualidade este princípio estabelece que a maior par te dos defeitos seja causada por um número relativamente pequeno de causasraiz Bassan 2023 p 59 Ou seja de acordo com os conceitos do Diagrama de Pareto 20 das causas são responsáveis por 80 dos proble mas A figura 17 apresenta um exemplo de Gráfico de Pareto Figura 17 Diagrama de Pareto da Wellington Fiber Board Company Fonte elaborada pelo autor Sobre esse assunto Seleme e Stadler 2012 ainda comentam que o Diagrama de Pareto pode ser construído para obtenção de dois tipos de resultados a Diagrama de Pareto por efeitos cujo objetivo é identificar o problema que apresenta a maior frequência o qual pode ser obtido a partir dos efeitos indesejados apresentados no processo como no exemplo da figura 17 b Diagrama de Pareto por causas cujo objetivo é identificar a causa de maior frequência de um determinado problema Por exemplo a partir do defeito placa de fibra quebrada seria feita uma lista de verificação das causas que levam a quebra e na sequência um Diagrama de Pareto CARTAS DE CEP CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO Se considerarmos que duas peças tenham sido fabricadas em uma mesma linha de produção sob as mesmas condições elas não são iguais Podem apresentar características diferentes em termos de dimensões cor resistência e outros Claro que se espera que estas diferenças sejam míni mas minúsculas e que não afetem o desempenho e segurança das peças produzidas Essas diferenças são chamadas de variações e ocorrem porque todo processo contém muitas fontes de variabilidade Machado 2011 Segundo o Diagrama de Pareto 20 das causas são responsáveis por 80 dos problemas 44 FErrAMENTAS ESTrATéGICA TáTICA E oPErACIoNAL DA qUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE Como fonte de variabilidade Machado 2011 p 78 menciona Folgas na máquina de produção desgaste do rolamento Esforço na ferramenta de fabricação ou desgaste Diferença de dureza do material utilizado Falhas na precisão na centralização ou na alimentação da máquina Falhas na lubrificação Fatores externos como temperatura ou inconstância no fornecimento de energia elétrica E foi estudando as variações e suas causas que outra ferramenta na gestão da qualidade foi concebida as cartas de controle Foi em 1920 o Dr Walter Shewhart fez a distinção entre dois tipos de variações nos processos a variação controlada e a variação não controlada A variação controlada é chamada de causas comuns enquanto a variação não controlada é chamada de causas especiais Lobo Silva 2018 Os processos os quais possuem distribuição normal podem ser monitorados por meio de cartas de controle conhecidas também como cartas de CEP controle estatístico do processo Estas cartas apresentam a variação do processo ao longo de um determinado período podendo ser apreciado se o processo continua sob controle e se ainda tem um desempenho estável Albertin Guertzenstein 2018 Albertin e Guertzenstein 2018 comentam que com as cartas de CEP é possível verificar se a causa de uma variação é especial ação local ou comum ação gerencial Eles ainda explicam que um processo que esteja sob controle pode ser melhorado com a redução das causas comuns de variação e com a centralização do processo Assim as melhorias podem ser mais facilmente verificadas nas cartas de controle e ainda for necer informações relevantes sobre máquinas turnos de serviço fornecedores entre tantos outros pontos Sobre as causas especiais Machado 2011 p 80 explica que se referem a qualquer fonte de variação que não podem ser explicadas adequadamente por meio de uma distribuição simples de resultados De for ma geral são poucas causas que podem de forma individualizada afetar o resultado do processo levandoo a grandes variações e tornandoo instável e imprevisível Exemplos de causa especial que fogem ao controle gerencial do processo seriam uma greve a inter dição de uma via férrea devido a um acidente a impossibilidade de uma embarcação atracar no porto por causa do mau tempo entre outras Os gráficos de CEP têm duas finalidades principais segundo Costa Neto e Canuto 2010 p 182 a Verificar se um processo está sob controle b Verificar se um processo se mantém sob controle Um processo sob controle é aquele que opera dentro de parâmetros intervalos específicos de acei tação ou seja sujeito somente a causas comuns e ao mesmo tempo isento de causas especiais ditas impre visíveis Costa Neto Canuto 2010 A figura 18 que se segue é um exemplo de carta de CEP carta de controle 45 FErrAMENTAS ESTrATéGICA TáTICA E oPErACIoNAL DA qUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE Figura 18 Exemplo de carta de CEP Fonte elaborada pelo autor Observando este gráfico de controle figura 18 podemos notar três linhas horizontais a superior LSCR a inferior LICR e a linha média R Tanto a linha superior quanto a inferior são linhas de limite de con trole Desta forma LSCR Limite superior de controle LICR Limite inferior de controle e R Linha média que corresponde ao valor médio da variável O ideal seria um processo produtivo com toda a produção apresentando medição igual a linha média R ou seja igual a 025 Mas como já observado anteriormente todo processo é sujeito a variações das mais diversas formas Por isso determinase um limite no qual a peça produzida pode sofrer a ação da variação sem se comprometer Há um limite acima da linha média limite superior no qual a peça produzida ainda é aceitável e digna de confiança e um limite abaixo da linha média limite inferior no qual a peça produzida ainda é aceitável Cada ponto no gráfico é a medição de uma amostra peça produzida A amostra 1 possui uma medição de 023 a amostra 2 de 025 a amostra 3 de 021 a amostra 4 de 029 e a amostra 5 uma medição de 026 Podemos notar que todas as amostras estão abaixo do limite superior de controle e acima do limite inferior de controle Isto indica que este lote de produção está dentro dos parâmetros aceitáveis de produção Vejamos outro exemplo figura 19 46 FErrAMENTAS ESTrATéGICA TáTICA E oPErACIoNAL DA qUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE Figura 19 Exemplo 2 de carta de CEP Fonte elaborada pelo autor Neste segundo exemplo figura 19 a medição da amostra 4 está acima do limite superior de controle Isto indica que ocorreu uma variação fora do padrão aceitável ocorreu uma causalidade especial defeito Neste caso o analista de qualidade deve procurar qual foi esta causa especial que gerou este defeito Consi derando que todas as amostras do exemplo 2 foram produzidas por uma única máquina e de um único cartão kanban este lote de produção deverá ser todo rejeitado ou toda a produção deverá ser testada o que é inviável em muitas linhas de produção Além de que deverão ser adotadas medidas corretivas desta causali dade especial quando possível Um terceiro e último exemplo segue apresentado na figura 20 Figura 20 Exemplo 3 de carta de CEP Fonte elaborada pelo autor Neste exemplo 3 figura 20 todas as medições da amostra estão dentro dos limites de controle por tanto o lote de produção está dentro das conformidades e será aceito Contudo cabe ser feita uma observa ção pelo analista de qualidade a de que apesar do lote estar dentro da conformidade de produção ele está indicando uma variação aumento gradual das medições O que é indício tanto de uma causalidade comum quanto de uma causalidade especial Por este motivo devese analisar qual é a causalidade se foi programa daprevista ou não e adotar medidas corretivas se necessário 47 FErrAMENTAS ESTrATéGICA TáTICA E oPErACIoNAL DA qUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE SAIBA MAIS Kanban de produção é um dispositivo sinalizador que autoriza e dá instru ções para a produção ou retirada de itens em um sistema puxado o kanban tem duas funções em uma operação de produção instruir os pro cessos para que fabriquem produtos e instruir manipuladores de materiais a deslocarem os produtos O primeiro era chamado de kanban de produ ção ou kanban de manufatura o segundo era chamado de kanban de retirada ou kanban de deslocamento Lean Institute Brasil 2024 Para finalizar esta apreciação sobre a carta de CEP vale comentar que existem vários tipos de cartas de controle como cartas das médias e amplitude como os exemplos apresentados cartas das médias e desvio padrão cartas das medianas cartas dos valores individuais e amplitude móvel entre outras Albertin Guert zenstein 2018 Na sequência será apresentada outra ferramenta de qualidade que auxilia no estudo das causalidades o Diagrama de Ishikawa DIAGRAMA DE ISHIKAWA Foi no ano de 1953 que Kaoru Ishikawa consolidou seus estudos na forma de um diagrama de causae feito Este diagrama permite que os gestores da qualidade estabeleçam uma análise criteriosa das causas que fazem com que os efeitos indesejados defeitos ocorram É um diagrama que apresenta a relação entre uma dada característica da qualidade e seus diversos fatores determinantes Seleme Stadler 2012 Conforme explicado por Bassan 2023 p 48 o Diagrama de Ishikawa serve para que os envolvidos na melhoria ou na solução de problemas dentro de um processo industrial consigam melhor identificar e descrever o efeito indesejado problema e todas as suas possíveis causas sub causas ou causas secundárias Assim com este diagrama buscase conhecer os principais fatores geradores de variações de um pro cesso ou seja responder à pergunta por que as variações ocorrem e quais são as possíveis causas delas Em busca da resposta desta pergunta a equipe de análise deve ser levada a percorrer seis diferentes setores que interferem nos processos produtivos os quais são conhecidos como 6 Ms Machado 2011 p 81 Albertin Guertzenstein 2018 p 63 a Mão de obra empregada no processo variações devido à troca de operador operadores com qualificações diferentes b Método utilizado alteração da sequência ou forma de operação método pouco detalhado e ou falta de método c Materiais matériaprima variação dimensional diferenças de propriedades físicoquímicas e mecânicas 48 FErrAMENTAS ESTrATéGICA TáTICA E oPErACIoNAL DA qUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE d Meio ambiente mudanças climáticas relacionadas a temperatura e umidade ruído excessivo poeira iluminação e Medição variações no método de medição incluindo equipamentos pouco precisos f Máquinas utilizadas desgaste de equipamentos mudança de equipamento folga excessiva na máquina IMPORTANTE O Diagrama de Ishikawa também conhecido como Diagrama Causa e Efeito ou Diagrama Espinha de Peixe é uma ferramenta gráfica muito utilizada nas indústrias para organizar estruturar e registrar as análises de causasraiz sobre uma determinada situação problema Bassan 2023 A figura 21 apresenta um exemplo do Diagrama de Ishikawa Neste exemplo um produto com defeito chegou até o cliente Montouse uma equipe de trabalho para estudar as possíveis causas chegando ao dia grama que se segue Figura 21 Exemplo Diagrama de Ishikawa Máquina Folga na correia Falta de clareza Material ouvidado Dimensão fora da especifcação Manutenção não realizada Sem treinamento Pulou sequência operatória Temperatura alta Excesso de poeira Usado instrumento inadequado Micrômetro não calibrado Sequência operacional inadequada Método Matériaprima Produto com defeito Mãodeobra Meio ambiente Medida Fonte adaptada de Bassan 2023 p 57 O Diagrama de Causa e Efeito Ishikawa apresenta visualmente as causas potenciais do problema ocor rido Esta praticidade na leitura e entendimento do gráfico facilita a compreensão do processo de análise por parte do corpo técnico analistas e gestores da empresa Este diagrama contribui para a melhoria contínua dos produtos e processos e reúne equipes de trabalho para debates e aprofundamentos sobre um determi nado problema Bassan 2023 Para se chegar à causaraiz do problema Albertin e Guertzenstein 2018 sugerem utilizar a metodolo gia dos 5 Porquês que é uma metodologia simples porém muito útil Ela consiste basicamente em pergun tar várias vezes por que até se chegar rapidamente à verdadeira causa do problema 49 FErrAMENTAS ESTrATéGICA TáTICA E oPErACIoNAL DA qUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE NA PRÁTICA Repetindo 5 vezes por que o criador do Sistema Toyota de Produção Taiichi Ohno chegou à causaraiz de uma parada indesejada na linha de produção Acompanhe o diálogo Albertin Guertzenstein 2018 p 64 Por que a máquina parou Porque houve uma sobrecarga e o fusível queimou Por que houve uma sobrecarga Porque o mancal não estava suficientemente lubrificado Por que não estava suficientemente lubrificado Porque a bomba de lubrificação não estava bombeando o suficiente Por que ela não estava bombeando o suficiente Porque estava entupida com limalha e cavaco Por que estava entupida Porque não foi feita a limpeza do filtro Repetindo por que várias vezes encontrase a raiz do problema Caso o fusível que queimou fosse apenas substituído em pouco tempo o mesmo defeito se repetiria pois o filtro continuaria entupido e consequentemente a bomba não enviaria lubrificação suficiente Utilizandose da metodologia dos 5 Porquês foi possível acrescentar no procedimento de manutenção a limpeza ou a substituição do filtro de bombeamento evitando a repetição deste problema por este motivo Finalizando esse assunto segue um roteiro para auxiliar na construção de um Diagrama de Ishikawa Bassan 2023 p 4950 deixa algumas dicas as quais resumimos na figura 22 que se segue Figura 22 roteiro para construção do Diagrama de Ishikawa 1 Definir o efeito ou problema a ser abordado Não use termos abstratos ou genéricos Seja específico claro e objetivo 2 Colete o máximo de informações Realize verificação in loco e colha informações do problema por diferentes fontes 3 Monte um grupo de trabalho A discussão e exposição de fatos contribuem para construção do diagrama 4 Organizar as informações Estabeleça todas as possíveis causas monte o diagrama classifique segundo os 6Ms 5 Teste hipóteses Analise e verifique quais são as causas verdadeiras Assinaleas no diagrama 50 FErrAMENTAS ESTrATéGICA TáTICA E oPErACIoNAL DA qUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE 6 Monte um plano de ação Para cada causaraiz recomendase fazer um plano de ação específico 7 Execute o Plano Realize as atividades que irão eliminar as causas do problema e verifique se os resultados foram satisfatórios Fonte elaborada pelo autor com base em Bassan 2023 p 4950 MATRIZ GUT GRAVIDADE URGÊNCIA E TENDÊNCIA A Matriz GUT também conhecida como Matriz de Decisão foi criada por Charles Kepner e Benjamim Tregoe no início da década de 1980 Kepner e Tregoe foram especialistas na resolução e priorização de pro blemas Tinham a finalidade de direcionar estrategicamente os recursos e a priorização das ações de resolu ção dos problemas Desenvolveram então este modelo de matriz para poderem identificar quais itens tinham maior prioridade e portanto deveriam ser resolvidos primeiro Bassan 2023 As letras que compõem o nome da Matriz GUT são o acrônimo das palavras gravidade urgência e ten dência Para Seleme e Stadler 2012 a gravidade trata da importância do problema em pauta considerando se os demais problemas listados É a importância de um problema em relação a outro problema A urgência classifica um problema em relação a pressa de se resolvêlo Em outras palavras é a neces sidade de se requerer uma solução imediata Já a tendência indica o sentido da gravidade do problema no decorrer do tempo se ele tende a piorar ou não Seleme Stadler 2012 Complementando estas definições de gravidade urgência e tendência Bassan 2023 p 3031 diz que a Gravidade a base da análise da gravidade consiste em entender quais são os riscos e efeitos que a situação carrega Devese considerar a intensidade e a profundidade dos danos b Urgência considerando o prazo para a solução do problema analisado devese ponderar quanto tempo esta solução pode esperar Assim analisase o surgimento ou piora das anoma lias das consequências ou dos resultados indesejados c Tendência na análise da tendência devese compreender o que pode acontecer com o pro blema se ele não for resolvido Ou seja se ninguém agir qual deve ser a tendência esperada do problema Outro ponto importante sobre esta ferramenta é de que a gravidade do problema a urgência na toma da de ações e a tendência projetada não são analisadas de forma individualizada apenas mas também o seu interrelacionamento Desta maneira atribuise pesos para cada um dos três fatores gravidade urgên cia e tendência conforme for seu grau de importância Seleme Stadler 2012 Estes pesos variam em uma escala de 1 a 5 Sendo 5 atribuído a maior classificação e 1 a menor classifi cação Por exemplo em termos de gravidade os problemas podem ser classificados em 1 Sem gravidade 2 Pouco grave 51 FErrAMENTAS ESTrATéGICA TáTICA E oPErACIoNAL DA qUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE 3 Moderadamente grave 4 Muito grave 5 Extremamente grave Semelhantemente ocorre com a urgência variando de 1 Sem urgência pode esperar 2 Pouco urgente ação lenta 3 Moderadamente urgente ação normal 4 Muito urgente ação rápida 5 Extremamente urgente ação imediata Em termos de tendência esta pode ser classificada como 1 Sem tendência de piorar irá acomodar 2 Irá piorar em longo prazo 3 Irá piorar em médio prazo 4 Irá piorar em curto prazo 5 Irá piorar imediatamente rapidamente É importante salientar que antes de fazer a interrelação destes três fatores de análise cada um deve ser avaliado separadamente e os pesos e medidas definidos previamente Exemplificando sua aplicação imagine um determinado problema que seja muito grave pouco urgente e que irá pio rar em médio prazo Neste caso a pontuação deste problema será dada por Muito grave 4pts Pouco urgente 2pts Irá piorar em médio prazo 3pts Esta é a pontuação individual de cada um dos critérios Após feito esta atribuição devemos fazer a interrelação delas a qual é medida pela multiplicação simples das três pontuações fiando Score GUTexemplo 4 2 3 24pts De posse de uma série de itens para serem avaliados devese montar uma tabela que além de auxiliar na execução dos cálculos se mostra útil SCORE Palavra inglesa que indica o número de pontos conquistados pontuação 52 FErrAMENTAS ESTrATéGICA TáTICA E oPErACIoNAL DA qUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE para que se tenha um panorama geral dos problemas listados Acompanhe o exemplo da figura 23 elaborada a partir dos dados do exemplo da Wellington Fiber Board Company e utilizandose das legendas pontuação apresentadas anteriormente Figura 23 Matriz GUT da Wellington Fiber Board Company Tipo de defeito G U T GUT Rasgos no tecido 3 4 3 36 Tecido desbotado 4 2 2 16 Placa de fibra quebrada 5 5 1 25 Bordas esgarçadas 2 2 2 8 Fonte elaborada pelo autor Observando as classificações feitas na figura 23 em termos de gravidade urgência e tendência pode se notar que 1ª Prioridade é resolver o problema de rasgos no tecido Apesar de não ser o mais grave apenas 3pts este problema mostrouse ser de maior importância na interrelação dos atributos 36pts 2ª Prioridade é resolver o problema da placa de fibra quebrada com 25pts 3ª Prioridade é resolver o problema do tecido desbotado 4ª Prioridade é resolver as bordas esgarçadas Com as prioridades estabelecidas os gestores podem direcionar recursos pessoal e tempo para resol ver cada um deles por ordem de relevância Na sequência vamos conhecer duas ferramentas conceitos para a melhoria da qualidade os 5S e os 6σ MELHORIA CONTÍNUA KAIZEN 5S Em 1986 o conceito Kaizen é apresentado ao mundo pela primeira vez pelo seu idealizador Masaaki Imai fundador do Kaizen Institute Kaizen é uma palavra de origem japonesa que significa melhoria contínua ou mudança para melhor Esta filosofia tem sido reconhecida mundialmente como um pilar importante da estratégia competitiva de longo prazo Uma das diversas ferramentas utilizadas no Kaizen é o programa 5S Kaizen Institute 2024 Introduzindo o programa 5S ou 5 sensos Lobo e Silva 2018 p 44 comentam que é uma técnica que vai além de uma simples ferramenta da qualidade é uma filosofia de trabalho Segundo os autores muitos gestores e especialistas em qualidade a consideram como o ponto de partida para implantação de um notá vel e eficiente sistema de Gestão da Qualidade Em suas próprias palavras serve como uma preparação do terreno para que a Qualidade possa germinar 53 FErrAMENTAS ESTrATéGICA TáTICA E oPErACIoNAL DA qUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE Campos 1992 explica que o programa 5S busca mudar a forma de pensar das pessoas levandoas na direção de um melhor comportamento não só para o trabalho mas para a própria vida É um programa para todas as pessoas da empresa do operário ao presidente das áreas administrativas de serviço manutenção e manufatura é para todos Um programa 5S pode ser treinado desenvolvido praticado e mantido por qualquer colaborador que atue dentro da empresa Mais do que uma técnica é uma filosofia voltada a atitude dos profissionais no sen tido físico e mental nas ações e forma de pensar Bassan 2023 Mesmo não sendo muito complexa de se entender e colocar em prática algumas indústrias têm dificul dade em aplicar efetivamente a filosofia dos 5S na prática Bassan 2023 comenta que talvez o problema seja por causa das diferenças culturais entre Brasil local de aplicação e Japão local de origem E desta barreira cultural dois pontos se destacam A cultura do depois eu faço A cultura do sempre foi assim Portanto para uma implementação eficiente tornase necessário trabalhar a mudança cultural na or ganização Trabalhar como uma quebra de paradigma e passar a conviver em um novo ambiente organiza cional com novos modelos de trabalho Bassan 2023 A sigla 5S vem de cinco palavras japonesas Figura 24 Sigla 5S SEIRI arrumação SEITON ordenação SEISOH limpeza SEIKETSU asseio SHITSUKE autodisciplina Fonte Adobe Stock SEIRI arrumação É o senso de arrumação e descarte Os recursos que estão disponíveis para o tra balho devem ser separados conforme sua necessidade a frequência de uso e a adequação Devese evitar os excessos as perdas os desperdícios e a má utilização dos recursos Seiri requer que tudo que não tiver mais utilidade presente ou futura deverá ser descartado Incluise neste senso a correta utilização das máquinas e equipamentos garantindo aumento da vida útil e economia para a empresa Lobo Silva 2018 54 FErrAMENTAS ESTrATéGICA TáTICA E oPErACIoNAL DA qUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE Ainda sobre este senso de arrumação e descarte Seiri Campos 1992 comenta que em termos de setor administrativo devese pensar também nos recursos digitais Deve haver a identificação de dados e infor mações necessárias e desnecessárias para as tomadas de decisão SEITON ordenação É o senso de ordenação e organização Os re cursos disponíveis devem ser ordenados de forma sistêmica devese utili zar um layout prédefinido e um bom sistema visual de distribuição o qual favoreça a comunicação visual tornando o ambiente de trabalho mais fun cional e agradável Lobo Silva 2018 Campos 1992 comenta que administrativamente o senso de orde nação e organização também se relaciona com a determinação do local de arquivo para pesquisa e utilização de dados digitais seja em discos rígidos ou em um data warehouse SEISOH limpeza O senso de limpeza referese a manter em exce lentes condições de limpeza e assiduidade os locais de trabalho e armazéns Contribui para a sensação de bemestar e segurança dentro da organização Este senso também pode ser visto como um processo de gestão ambiental já que preconiza a eliminação de fontes de poluição Lobo Silva 2018 IMPORTANTE Atenção Há alguns equipamentos e máquinas que só podem ser limpos por pessoal especializado Portanto é preciso antes de tudo saber se o equipamento ou máquina que está trabalhando pode ser limpo por você O desconhecimento pode acarretar sérios riscos de segurança pessoal ou degradação do bem Bassan 2023 SEIKETSU asseio Senso de asseio ou de saúde tem como foco a pro moção de um estado favorável de saúde física e mental dentro do ambiente laboral Na prática ele age mitigando as fontes de perigo incentivando a in tegração e desenvolvimento social dos colaboradores e estabelecendo um ambiente de trabalho bom e agradável para todos Lobo Silva 2018 SHITSUKE autodisciplina O último s é o senso de autodiscipli na Lobo e Silva 2018 explicam que os colaboradores em todos os níveis hierárquicos dentro da empresa devem estar sempre comprometidos com a execução dos rigorosos padrões técnicos morais e éticos da organiza ção Além destes fatores disciplinares ele também engloba a motivação e a proatividade Na autodisciplina há um retorno constante nos 4S anteriores Deve ser praticado diariamente o senso de arrumação o senso de ordenação o senso de limpeza e o senso de asseio Por este motivo Bassan 2023 co menta que não considera correto uma empresa fazer o Dia dos 5S pois DATA WAREHOUSE Um DW data warehouse é um sistema de armazenamento digital que conecta e harmoniza grandes volumes de dados de diferentes fontes os data warehouses armazenam dados atuais e históricos em um só local e atuam como a única fonte da verdade de uma organização SAP Business Technology Platform 2024 55 FErrAMENTAS ESTrATéGICA TáTICA E oPErACIoNAL DA qUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE esta filosofia não se faz em apenas um dia mas é um processo cotidiano de melhoria contínua Ainda em termos de melhoria contínua há também o conceito Six Sigma 6σ que será apresentado na sequência SEIS SIGMA 6Σ O Six Sigma 6σ foi criado pela empresa de tecnologia Motorola no ano de 1986 nos Estados Unidos e difundido vastamente nas indústrias americanas na década de 1990 Iniciouse como uma ferramenta para me lhoria contínua e desenvolveuse como uma metodologia e posteriormen te como uma filosofia de gestão Seleme Stadler 2012 Lobo e Silva 2018 explicam que o Sigma σ representa o desvio padrão de uma distribuição Como método de trabalho o 6σ estabele ceu a criação de 6 níveis de Sigma desviopadrão para os erros defeitos de produção para cada 1 milhão produzido e seus respectivos custos da nãoqualidade Desta forma as indústrias que adotam o sistema 6σ Seis Sigma bus cam reduzir os erros de produção bem como os custos da nãoqualidade por meio da padronização e da aplicação de ferramentas de controle como lista de verificação histograma gráfico de Pareto diagrama de Ishikawa entre tantos outros Começando no 1º Sigma a empresa adota medidas para reduzir os erros de produção Assim os limites tolerados de variação do processo li mite superior e inferior de controle são reduzidos à cada subida de nível Acompanhe a demonstração gráfica em uma carta de CEP obs sobre car tas de CEP reveja o tópico Cartas de CEP Controle Estatístico do Processo deste ebook Figura 25 Carta de CEP para o 1º Sigma Fonte elaborada pelo autor Aprimorando o processo produtivo o controle de qualidade estreita a variabilidade de conformidade da produção reduzindo os limites de con trole conforme apresenta a figura 26 SIGMA Décima oitava letra do alfabeto grego σ ς Σ correspondente ao s do alfabe to latino Dicionário Priberam 2024 Em qualidade Sigma é uma medida de variação em um processo A letra grega σ é um símbolo estatístico para desvio padrão que é uma medida da variação de uma distribuição de valores A varia ção define a distribuição sobre a média de qualquer processo E quanto maior o desvio padrão σ mais ampla será essa distribuição variação ampla Lean Six Sigma Brasil 2024 56 FErrAMENTAS ESTrATéGICA TáTICA E oPErACIoNAL DA qUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE Figura 26 Migrando do 1º Sigma para o 2º Sigma Fonte elaborada pelo autor Note que nesta figura 26 que os limites de controle foram estreitados Há um novo padrão aceitável de produção Com a adoção destes novos controles garantese maior conformidade dos bens produzidos pois há menor variabilidade desviopadrão de aceitação IMPORTANTE O princípio balizador do 6σ não é reduzir os limites de controle mas sim reduzir o número de defeitos e os custos atrelados a eles Utilizandose de ferramentas da qualidade como as já mencionadas anteriormente a empresa buscará reduzir ainda mais os erros de produção levando a limites de controles mais rígidos figura 27 Figura 27 Comparativo de limites de controle de 1σ até 6σ Fonte elaborada pelo autor Esta redução das tolerâncias de defeitos não é aleatória Há uma meta a ser alcançada para que a em presa seja classificada em cada um dos Sigmas Lobo e Silva 2018 mostram os critérios adotados pela Moto rola os quais seguem resumidos na figura 28 57 FErrAMENTAS ESTrATéGICA TáTICA E oPErACIoNAL DA qUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE Figura 28 Critérios de classificação Sigma Classe Quantidade máxima de defeitos aceitáveis por cada 1 milhão produzido Custo da nãoqualidade medido em da receita 1 Sigma 690000 defeitos Mais de 80 2 Sigma 308500 defeitos Mais de 50 3 Sigma 66800 defeitos De 25 a 40 4 Sigma 6200 defeitos De 15 a 25 5 Sigma 230 defeitos De 5 a 15 6 Sigma 34 defeitos Menos de 1 Fonte baseada em Lobo e Silva 2018 p 55 Esta metodologia 6σ pode ser aplicada em qualquer empresa pro dutora de bens e serviços Desde a fabricação de aviões até a produção de pizzas Independentemente do tipo de negócio o conceito é o mesmo quanto maior é o Sigma maior é a tendência a zero defeito ou zero erro A metodologia Six Sigma determina que para uma organização alcançar a classe 6 não pode ocorrer mais que 34 erros de produção por um milhão produzido Isto é uma probabilidade de acerto de no mínimo 9999966 Lobo Silva 2018 p 55 Os autores Lobo e Silva 2028 ainda comentam que para a implan tação do Six Sigma é necessário que haja uma mudança na cultura da em presa Devese formar especialistas em melhoria contínua e incorporar esta filosofia em todos os níveis hierárquicos da empresa Para as empresas que alcançam esta marca estas são reconhecidas como empresas de classe mundial que denota um elevado padrão de excelência A metodologia Six Sigma segue um roteiro estruturado na busca da redução de defeitos e ganhos de desempenho Este roteiro é conhecido como DMAIC sigla para Define Measure Analyse Improve Control Os au tores Albertin e Guertzenstein 2018 p 99 e 100 resumem cada um dos passos do DMAIC da seguinte forma 1 Define definir define a equipe abrangência aplicação e o escopo objetivos e resultados do projeto Elaborase o mapeamento dos processos e selecionase os críticos a serem trabalhados estimando possíveis resultados 2 Measure medir determinamse os indicadores a serem utilizados para comparar o atual com o realizado 3 Analyse analisar determinamse as causas de cada problema 4 Improve melhorar implementar ações para cada problema identificado É nessa fase que são realizadas as mudanças e analisados os resultados Quanto maior é o Sigma maior é a tendência a zero defeito 58 FErrAMENTAS ESTrATéGICA TáTICA E oPErACIoNAL DA qUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE 5 Control controlar nesta fase é elaborado o plano para controlar o processo e assegurar as mudanças implementadas Inclui a padronização e documentação do processo NA PRÁTICA Jack Welch lendário CEO da General Electric GE aclamado como herói do capitalismo e maior CEO do século XX conseguiu excelentes resultados com a implantação do Six Sigma Welch assumiu o controle da GE em 1981 que tinha um valor de mercado de apenas US 14 bilhões de dólares Vinte anos depois em 2001 a empresa valia vultuosos US 600 bilhões de dólares Brazil Journal 2022 O próprio Welch explicava que o sucesso do Seis Sigma na GE foi devido à sua insistência com que apontava a importância do programa Isso levava as pessoas a se comprometer com o processo de melhoria e a encontrar novas soluções ganhando novo entusiasmo pelo próprio trabalho e transformando a empresa em uma organização de aprendizado Este é sem dúvida um exemplo notável da importância das ações e comprometimento do líder para o sucesso de uma iniciativa Costa Neto Canuto 2010 p 225 A melhoria contínua é um princípio que deve nortear não somente a vida profissional do ser humano mas também a vida espiritual social e emocional O querer sempre melhorar é o que diferencial de pessoas de sucesso MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS MASP Durante as rotinas cotidianas dentro de uma planta operacional as nãoconformidades surgem e não podem ser deixadas de lado Estas falhas de produção devem ser corrigidas e um dos métodos que podem ser empregados é o MASP Método de Análise e Solução de Problemas Bassan 2023 O MASP é o Ciclo PDCA plan do check act de Deming dividido em 8 etapas identificação observa ção análise plano de ação ação verificação padronização e conclusão Conforme apresentado por Lobo e Silva 2018 p 78 o MASP é um procedimento padronizado utilizado para a resolução de problemas nas mais diversas áreas Ele fornece aos gestores meios para Analisar e priorizar os problemas Identificar algumas situações que exigem atenção e que às vezes não estão claras Estabelecer o controle rapidamente em determinadas situações e Planejar um trabalho que será feito O MASP também é conhecido no Japão como QC Story História do Controle de Qualidade Pode ser utilizado tanto na manutenção dos padrões como na melhoria dos padrões e se mostra fundamental para a gestão da qualidade Na aplicação do MASP são utilizadas várias ferramentas da qualidade em cada uma das suas diferentes etapas Albertin Guertzenstein 2018 As etapas da metodologia do MASP etapas para solução de problemas seguem resumidas nas figuras de 29 a 32 que se seguem 59 FErrAMENTAS ESTrATéGICA TáTICA E oPErACIoNAL DA qUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE Figura 29 Etapas 1 e 2 do MASP e as ferramentas empregadas Ciclo PDCA Etapa MASP Tarefa Ferramentas Observação PLANEJAR 1 Identificação Escolha do problema Diretrizes gerais área de trabalho qualidade custo atendimento moral segurança Problema é um resultado indesejado Certifiquese de que o problema escolhido é o mais importante Baseiese em fatos Histórico do problema Gráficos imagens dados históricos Responda qual é a frequência do problema e como ocorre Mostrar perdas atuais e ganhos viáveis Dados indicadores e gráficos Esclareça o que está se perdendo custo da máqualidade e o que é possível ganhar Fazer análise de Pareto Análise de Pareto dos diferentes problemas Permite priorizar problemas e estabelecer metas numéricas viáveis Obs não se procura causas aqui só resultados indesejáveis as causas serão procuradas na etapa 3 do MASP Nomear responsáveis Nomear Montar equipe de trabalho e responsável pela condução das atividades Definir data limite para solução do problema 2 Observação Uma vez definido o problema levante todos os dados possíveis 5W2H Lista verificação Pareto Priorização Veja o problema sobre diferentes pontos de vista tempo local tipo sintoma indivíduo ambiente Faça perguntas o que que quando onde por que e como Descoberta das características do problema através de observação no local Análise no local da ocorrência do problema pelas pessoas envolvidas Não deve ser feita no escritório atrás de uma mesa mas sim ir ao local da ocorrência do problema para coletar as informações suplementares Grave o ambiente se necessário Cronograma orçamento e meta Diagrama de Gantt Devese estimar prazos custos e meta a ser atingida Fonte adaptada de Campos 1992 p 212213 A figura 29 apresenta as duas primeiras etapas do MASP que consistem na identificação dos problemas nãoconformidade e observação coleta de dados Estas duas primeiras etapas correspondem a fase de planejamento do Ciclo PDCA As duas fases seguintes 3 e 4 também fazem parte do planejamento e são 60 FErrAMENTAS ESTrATéGICA TáTICA E oPErACIoNAL DA qUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE Figura 30 Etapas 3 e 4 do MASP e as ferramentas empregadas Ciclo PDCA Etapa MASP Tarefa Ferramentas Observação PLANEJAR 3 Análise Definição das causas influentes Brainstorming Diagrama de Ishikawa Perguntar por que ocorre o problema Todos do grupo de trabalho devem participar A ideia de formar grupo de trabalho é ter um número maior de ideias não dividir as tarefas para cada um fazer uma parte Escolha das causas mais prováveis hipóteses Análise do Diagrama de Ishikawa Atenção especial aos problemas que geram dois ou mais efeitos Análise das causas mais prováveis verificação das hipóteses Coletar novos dados nova lista de verificação analisar dados coletados Pareto Histograma Diagramas de Relação Gráficos Testar as causas Visite os locais onde atuam as hipóteses Estratifique as hipóteses Priorizeas Teste as hipóteses Houve confirmação de causa provável Se sim seguir se não volte para o início da etapa 3 Volte quantas vezes for necessário até que consiga encontrar as causas principais Teste de consistência da causa fundamental Responda existe evidência técnica de que é possível bloquear O bloqueio garante efeitos indesejáveis Se o bloqueio é tecnicamente impossível ou se traz efeitos indesejáveis pode ser que a causa abordada ainda não seja a causa fundamental 4 Plano de Ação Elaboração da estratégia de ação Discussão com o grupo envolvido Atentese para que as ações atuem sobre as causas fundamentais não sobre seus efeitos Certifiquese de que as ações não tenham efeitos colaterais Proponha diferentes soluções para a mesma causa e analise os custos de cada uma Elaboração do plano de ação Revisão do cronograma e orçamento final Discussão com o grupo e 5W2H Determine metas itens de controle e defina responsáveis Fonte Campos 1992 p 214215 Estas quatro primeiras etapas apresentadas nas figuras 29 e 30 correspondem ao planejamento Na sequência do planejamento encontrase a ação ou seja a execução do que foi planejado Seguido de um controle de uma avaliação das ações conforme apresentase na figura 31 61 FErrAMENTAS ESTrATéGICA TáTICA E oPErACIoNAL DA qUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE Figura 31 Etapas 5 e 6 do MASP e as ferramentas empregadas Ciclo PDCA Etapa MASP Tarefa Ferramentas Observação EXECUTAR 5 Ação Treinamento Divulgação do plano a todos Reuniões participativas Técnicas de treinamento Apresente claramente as ações e as razões Certifiquese na colaboração de todos Esteja certo de que todos entenderam as razões das ações propostas Execução da ação Cumprimento do plano e cronograma Durante a execução visite os locais e ambientes de trabalho Devese registrar todos os resultados sejam bons ou ruins AVALIAR 6 Verificação Comparação dos resultados Pareto cartas de controle histogramas Colete novos dados e compareos com os anteriores Os formatos dimensões e unidades de medida devem ser os mesmos para viabilizar a comparação bem como a metodologia de coleta Listagens dos efeitos secundários Toda mudança pode gerar efeitos secundários positivos ou negativos Tome note de tudo Verificação da continuidade ou não do problema Gráfico sequencial contendo dados antes do bloqueio durante a aplicação do bloqueio e após Se os efeitos indesejados persistirem significa que a solução foi falha Certifiquese que todas as ações planejadas foram executadas com perfeição Bloqueio foi efetivo Devese perguntar a causa fundamental foi efetivamente encontrada e bloqueada Utilize todas as informações já coletadas para responder a esta pergunta Se a solução foi falha volte ao processo 2 observação Fonte adaptada de Campos 1992 p 215216 Encerrando o Ciclo PDCA e o MASP consequentemente apresentase as etapas de padronização e conclusão do processo Sobre a conclusão Lobo e Silva 2018 p 79 comentam que é um momento para os gestores documentarem e refletirem sobre os problemas as causas e processo de solução adotado Este co nhecimento irá ser útil para que futuras equipes possam usufruir da experiência e conhecimentos adquiridos para solucionar outras nãoconformidades É pela conclusão e raciocínio que nós e as organizações conse guimos melhorar continuamente 62 FErrAMENTAS ESTrATéGICA TáTICA E oPErACIoNAL DA qUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE Figura 32 Etapas 7 e 8 do MASP e as ferramentas empregadas Ciclo PDCA Etapa MASP Tarefa Ferramentas Observação AGIR 7 Padronização Elaboração ou alteração do padrão Estabeleça o novo procedimento operacional ou reveja o antigo pelo 5W1H Incorpore sempre que possível um mecanismo foolproof à prova de falhas Verifique as instruções determinações e procedimentos operacionais do processo Faça as alterações necessárias e estabeleça novo padrão Comunicação Comunicados circulares reuniões e outros Proliferar o conhecimento e novos padrões para todos os envolvidos Desde o pessoal de recrutamento e seleção quanto para equipe de treinamento operadores controllers de qualidade supervisores e outros Educação e treinamento Reuniões e palestras Manuais de treinamento Treinamento operacional Não fique apenas na comunicação das alterações vá para prática Mostre e demonstre E não apenas uma vez mas repetidas vezes para que esta alteração passe a ser a nova rotina passe a ter memória funcional Acompanhe a utilização do padrão Sistema de verificação do cumprimento do padrão Evite que o problema reapareça devido a degeneração no cumprimento dos padrões 8 Conclusão Relação dos problemas remanescentes Análise dos resultados Demonstrações gráficas Relacione o que não foi realizado Registre os resultados Planejamento do ataque aos problemas remanescentes Aplicação do MASP nos que forem importantes Reavalie os itens pendentes Organizandoos para uma futura aplicação Reflexão Reflexão cuidadosa sobre as próprias atividades etapas do MASP Feedback da equipe de trabalho Registre as observações para serem utilizadas por outras equipes para solução de problemas futuros Fonte Campos 1992 p 217218 63 FErrAMENTAS ESTrATéGICA TáTICA E oPErACIoNAL DA qUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE A QUALIDADE NO BRASIL E AS CERTIFICAÇÕES DA QUALIDADE Finalizando esta unidade de estudos sobre Ferramentas Estratégica Tática e Operacional da Qualidade vamos mencionar brevemente alguns dos modernos padrões da qualidade e sua implementação no Brasil A QUALIDADE NO BRASIL Costa Neto e Canuto 2010 contam que durante a década de 1980 o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade PBQP incentivou mis sões para o exterior para treinamento e capacitação de pessoal profissionais das indústrias de manufatura e professores de universidades com o objeti vo de adquirir conhecimento na área de qualidade para ser implementadas no Brasil Este movimento ficou conhecido como Movimento Brasileiro pela Qualidade e Produtividade o qual elevou o status das indústrias brasileiras ficando conhecidas como líder em qualidade na América Latina Dentre os principais frutos desta iniciativa tevese a implementação das normas da série ISO 9000 a disseminação do sistema japonês de gestão da qualidade TQC Total Quality Control surgimento do Prêmio Nacional da Qualidade e o fortalecimento do Sistema Metrológico Brasileiro dentre outros ganhos para área Costa Neto Canuto 2010 Sobre o sistema japonês de gestão da qualidade TQC Total Quality Control por exemplo foi difundido no Brasil principalmente à equipe de especialistas brasileiros treinados no Japão o qual teve como líder o prof Dr Vicente Falconi Campos Dentre os ensinamentos trazidos para o Brasil estavam os conhecimentos de Kaoru Ishikawa Taiichi Ohno Shigeo Shingo Yoji Akao e Genichi Taguchi Alguns dos quais já foram apresentados nesta unidade Costa Neto Canuto 2010 Gayer 2020 O próprio prof Falconi em seu livro intitulado TQC Controle da Qua lidade Total no estilo japonês deixa um apelo aos empresários brasileiros e um outro apelo aos operários Para os empresários ele menciona Qualidade é uma questão de vida ou morte é mudança cultural é preciso tempo para condu zir mudanças Todos devem estar envolvidos Reveja suas políticas de recursos humanos e proponha uma Visão de Futuro compartilhada por todos Estamos todos no mesmo barco e temos que sobreviver Campos 1992 sp E para os operários resumidamente O verdadeiro objetivo de uma indústria não é ganhar dinheiro e sim bem servir ao público Uma empresa industrial depende da cooperação de três elementos os diretores os operários e o consumidor Precisamos não nos esquecer nunca de que o trabalho é a lei da vida Sem trabalho não se vive Qualidade é uma questão de vida ou morte é mudança cultural o verdadeiro objetivo é servir ao público Prof Vicente Falconi Campos 1992 64 FErrAMENTAS ESTrATéGICA TáTICA E oPErACIoNAL DA qUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE Trabalharemos pois com amor e boa vontade conscientes de que somos um organismo capaz de ir ao infinito se em harmonia para o fim comum Podemos nos transformar numa empresa que nos orgulhe a todos e a todos beneficie cada vez mais Outro grande avanço na qualidade no Brasil foram as certificações das normas ISO International Orga nization for Standardization As quais serão mencionadas a seguir CERTIFICAÇÕES DA QUALIDADE Conforme apresentado por Seleme e Stadler 2012 as Normas Série ISO 9000 são as certificações mais conhecidas e utilizadas no mundo São um padrão e referência de qualidade para que as mais diversas em presas possam estabelecer sistemas de gestão da qualidade No Brasil a Associação Nacional de Normas Técnicas a ABNT adotou a aprovou estas normas expedin doas em forma de NBR que significa norma aprovada ou adotada no Brasil Seleme Stadler 2012 Por exemplo no Brasil temos a ABNT NBR ISO 9001 terceira edição que foi expedida em 2015 que trata dos requisitos dos sistemas de gestão da qualidade Carpinetti Gerolamo 2016 Temos a ABNT NBR ISO 90002015 que aborda os fundamentos e vocabulário dos sistemas de gestão da qualidade Conforme apreciado por Lobo e Silva 2018 a ISO tem normas em diversos segmentos de ação não se detendo somente em gestão da qualidade série ISO 9000 Citase por exemplo ISO 14000 gestão ambiental ISO 22000 gestão de segurança alimentar ISO 26000 responsabilidade social ISO 31000 gestão de risco e ISO 27001 segurança da informação SAIBA MAIS A ISO Organização Internacional para Padronização é uma organização internacional não governamental independente com membros de 167 órgãos nacionais de padronização Através dos seus membros reúne es pecialistas para partilhar conhecimentos e desenvolver Normas Interna cionais voluntárias baseadas em consenso e relevantes para o mercado que apoiam a inovação e fornecem soluções para desafios globais A ISO publicou mais de 24600 Normas Internacionais e documentos relaciona dos cobrindo quase todos os setores desde tecnologia até segurança ali mentar passando pela agricultura e saúde International Organization for Standardization 2019 sp tradução livre 65 FErrAMENTAS ESTrATéGICA TáTICA E oPErACIoNAL DA qUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE A Série 9000 tem como princípios balizadores Lobo e Silva 2018 p 102 Foco no cliente a organização precisa atender às necessidades dos seus clientes Liderança a liderança deve proporcionar um ambiente agradável e favorável na busca dos seus objetivos Envolvimento das pessoas os colaboradores são de extrema importância e trazem grandes benefícios para organização Abordagem de processos processos bem definidos trazem benefícios Abordagem de sistema para a gestão o sistema de gestão deve ser bem planejado estrutura do e mantido buscando sempre melhorias para atingir os objetivos Melhoria contínua buscar a melhoria contínua é um dever e um diferencial para qualquer orga nização Esta busca deve ser constante e ocorrer em todos os níveis e setores Abordagem factual para a tomada de decisões toda decisão deve ser estudada com uma análise profunda dos dados e informações Relacionamento com fornecedores visando ao benefício mútuo Sobre o relacionamento com fornecedores Seleme e Stadler 2012 comentam que se parte da lógi ca de que o fornecedor tem grande potencial de ampliar a visão da qualidade de forma a oferecer maté riaprima de qualidade resultando em ganhos para o produto final e consequentemente para os consumi dores Desta forma podemos dizer que a qualidade dos produtos se inicia com os fornecedores não com o processo produtivo Em tempo cabe comentar que o surgimento de normas ISO 9000 foi um marco para a evolução de normas nacionais de padronização e qualidade Estas normas são resultados da aplicação de princípios in ternacionais de normatização e baseiamse nos interesses de mercado o que gera maior consenso e acordos técnicos entre as empresas certificadas Costa Neto Canuto 2010 IMPORTANTE Baseado na minha experiência ao longo destes últimos 30 anos posso predizer que em qualquer que seja o ramo de atividade da empresa desde que todos os integrantes do seu quadro de força liderados pelo próprio presidente estiverem dispostos a conduzir uma boa gestão do controle da qualidade será possível proporcionar e oferecer produtos ou serviços de qualidade a preços módicos com incremento das suas vendas e consequente aumento dos lucros o que em última instância significa a reestrutura ção e melhoria da própria organização Ishikawa 1986 66 FErrAMENTAS ESTrATéGICA TáTICA E oPErACIoNAL DA qUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE CONSIDERAÇÕES FINAIS Neste estudo apreciamos diferentes ferramentas para auxiliar na gestão da qualidade Foram apresen tadas ferramentas métodos pontuais para uma determinada atividade específica como a lista de verifica ção por exemplo ou o Gráfico de Pareto Foram também apresentadas ferramentas metodologias para se conduzir um determinado processo como o MASP uma metodologia para solução de problemas ou o Diagrama de Ishikawa para levantamento de hipóteses de possíveis causasraiz E ainda ferramentas filosofias de gestão que devem conduzir o pensamento e atitude de todos den tro de uma determinada organização como o Kaizen 5S da melhoria contínua e o 6 Sigma para melhoria da performance Independentemente de ser uma ferramenta estratégica tática o operacional todas levam a um bem comum a satisfação do cliente Vimos na apreciação da TQC Controle Total da Qualidade que a qualidade deve ser uma questão de vida ou morte para as empresas que deve ser uma mudança cultural onde todos da organização devem estar envolvidos e principalmente de que o verdadeiro objetivo da qualidade é servir ao público Este deve ser o princípio basilar de todo negócio entregar para o consumidor no mínimo a qualidade esperada e se possível entregar uma qualidade superior a desejada por ele mantendose os custos de pro dução e o preço final do produto Para que isso seja possível devem ser utilizados e aplicados os conceitos metodologias e técnicas de qualidade apresentadas neste estudo Vale comentar que além destas ferramentas de qualidade apresentadas aqui ainda existem muitas muitas outras que são igualmente importantes e viáveis para as empresas nos mais diferentes setores Por isso é importante que você continue a estudar este tema Pode começar consultando os autores e referências citadas no texto há muito conteúdo para ser descoberto neles Com toda certeza estes conteúdos farão a diferença para sua carreira profissional A qualidade gerencial é um caminho sem volta Sua percepção de negócio ficará mais apurada sua visão de qualidade se tornará mais criteriosas e você bem como a organização em que trabalha só têm a ganhar REFERÊNCIAS ALBERTIN M GUERTZENSTEIN V Planejamento avançado da qualidade sistemas de gestão técnicas e ferramentas Rio de Janeiro Alta Books 2018 BASSAN E Gestão da qualidade ferramentas técnicas e métodos 2 ed ver ampl Curitiba Caleg Treinamentos 2023 BRAZIL JOURNAL Jack Welch de herói a vilão Disponível em httpsbraziljournalcomjackwelchde heroiavilao Acesso em 09 fev 2024 CAMPOS V V TQC Controle da Qualidade Total no estilo japonês 3 ed Rio de Janeiro Bloch Editoras 1992 CARPINETTI L C GEROLAMO M C Gestão da qualidade ISO 90012015 São Paulo Atlas 2016 COSTA NETO P L de O CANUTO S A Administração com qualidade conhecimentos necessários para a gestão moderna São Paulo Blucher 2010 67 FErrAMENTAS ESTrATéGICA TáTICA E oPErACIoNAL DA qUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE DEMING W E Out of the crisis 2 ed Cambridge 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