Gestão de Pessoas e Habilidades Gerenciais - Dirigir e Gerir Equipes

GESTÃO DE PESSOAS E HABILIDADES GERENCIAIS Página 26 2 DIRIGIRGERIR UMA EQUIPE DE TRABALHO 21 ASPECTOS GERAIS Muitos profissionais lideram uma equipe Uma tarefa muito nobre porém nada fácil uma vez que são exigidas inúmeras habilidades para gerenciar uma boa equipe de trabalho O fracasso de uma equipe de trabalho pode vir apenas do líder da equipe por não ter sabido gerir e dirigir a equipe ou por não estar suficientemente envolvido Apesar disso vale ressaltar que o sucesso só é alcançado em equipe de modo que ela deve ser coordenada organizada e os membros devem dar o melhor de si não devendo haver disputas além de todos os membros estarem no mesmo nível Há que saber como administrar essa função já que poucas pessoas hoje em dia trabalham sozinhas visto que já foi demonstrado que trabalhar em equipe é eficaz para os resultados Para conseguilo no entanto há que converter o grupo de trabalho em uma equipe A equipe é sinérgica e consegue em conjunto alcançar o que seria difícil individualmente O chefe O que é Responsável pela unidade e pelo que acontece no tocante a relacionamento Responsável por dar resultados e fazer com que os seus acreditem no projeto Possui diversas habilidades habilidades sociais de conhecimento de comunicação e tecnológicas entre outras Muitas dessas habilidades não são ensinadas nas universidades São adquiridas dia após dia sozinho ou com a ajuda de outros Desempenha um papel essencial dentro da organização Suas principais funções são o Persuadir GESTÃO DE PESSOAS E HABILIDADES GERENCIAIS Página 27 o Incumbir o Promover a participação Funções da direção Informarse Conhecer a situação Previsão do desenvolvimento do ambiente Diagnóstico dos problemas internos Políticas provenientes da linha hierárquica Comunicações que vêm dos subordinados Conselhos provenientes de especialistas Decidir definir a meta da equipe e uma vez que se consiga toda a informação necessária há que elaborar planos Os objetivos devem ser bem definidos uma vez que o grupo busca alcançálos e obter os resultados esperados Cada membro da equipe tem que aceitar como seus os objetivos definidos Existe uma série de objetivos Concretos ou específicos não cabem imprecisões Escassos áreas importantes são excluídas Mensuráveis não se pode saber de maneira exata se o objetivo foi ou não alcançado mas representa um tipo de objetivo bem eficaz para a equipe permitindo avaliar frequentemente o objetivo proposto para saber se a equipe vai pelo caminho certo ou não Com prazo não são os mais adequados porque dar um tempo específico a um objetivo pode desencorajar a equipe que ao se GESTÃO DE PESSOAS E HABILIDADES GERENCIAIS Página 28 sentir forçada tentará se apressar para alcançar o objetivo proposto Compatíveis entre si é muito provável que ocorra entre duas equipes próximas ou duas pessoas da mesma equipe Desafiador mas realizável são objetivos muito acertados porque nem o fácil nem o difícil motivam Deve haver algo intermediário um objetivo para que a equipe suponha um desafio de forma que motive e sirva para executar as tarefas com mais positividade Escritos Escrever os objetivos pode em grande medida ajudar no alcance dos objetivos propostos É melhor que memorizálos Organizar significa ordenar os recursos uma vez que não são ilimitados As funções e responsabilidades de cada um são definidas os programas são estabelecidos e explicados o orçamento para cada programa é determinado e os recursos necessários são alocados especialmente o dinheiro pessoas e tempo Dirigir Significa conduzir as pessoas Esta função diretiva exige Informar os objetivos e política estabelecida para lográlos Motivar e tentar que as pessoas da equipe tenham vontade por si só de alcançar os objetivos Fornecer formação e assistência necessárias compartilhando a autoridade mediante à delegação além de proporcionar condições adequadas aos trabalhadores entre outras necessidades GESTÃO DE PESSOAS E HABILIDADES GERENCIAIS Página 29 Controlar Para controlar corretamente a sua equipe de trabalho há que estabelecer uma previsão executar o previsto controlar o que foi feito diagnosticar as causas e tomar uma decisão corretiva se a causa ou causas anteriores forem negativas O controle tem que ser visto como uma ajuda uma informação para toda a equipe para que ela possa melhorar corrigir os desvios e tomar novas decisões Habilidadeschave Para direcionar as pessoas e uma equipe é preciso possuir uma série de habilidades que se executadas corretamente resultarão no êxito da equipe Estas habilidades realizadas pelo líder ou o chefe da equipe são Liderar Motivar Comunicar Delegar Dirigir reuniões A seguir explicamos cada uma dessas funções 22 LIDERAR Boas empresas possuem bons líderes Ainda que seja possível que uma empresa ruim tenha líderes bons em princípio a liderança é um denominador comum nas boas companhias É um fator necessário mas não suficiente que diferencia as empresas bemsucedidas das que não são GESTÃO DE PESSOAS E HABILIDADES GERENCIAIS Página 30 O que é um líder O líder é a pessoa da equipe que difere do resto é capaz de tomar decisões bem sucedidas para o bom funcionamento do grupo e inspira o alcance do objetivo comum Podemos dizer que em uma equipe de trabalho existe um membro que lidera líder e aqueles que o apoiam subordinados O verdadeiro líder leva a equipe para a direção que ela deve ir Assim a verdadeira essência do líder é servir a equipe Temos que ressaltar que o grupo tem que reconhecer o líder como tal por sua maneira de ser ou mesmo por filosofia de vida Um líder é um líder em todos os aspectos e a todo o tempo O verdadeiro líder se faz não se nasce líder O poder de que dispõe um líder O poder pode ser definido como o potencial do líder para influenciar os outros É também a capacidade para recompensar ou punir As pessoas que têm poder se distinguem das demais possuem os melhores escritórios e mais privilégios trabalhistas entre outros exemplos Todas estas características marcam claramente as diferenças entre a pessoa com poder daquela que não o tem Assim é o poder que regula a organização Não se necessita unicamente de uma pessoa para que a equipe funcione corretamente é necessário autoridade compreendida como a aceitação livre das ordens de quem dirige Autoridade é no entanto algo que a empresa não fornece é proporcionada pelas pessoas lideradas ou seja é o grau de confiança que os subordinados têm em seu líder Para alcançar a autoridade é necessário entre outros aspectos ser exemplar Um líder não pode exigir dos seus subordinados se não exige de si mesmo Resumindo a autoridade é a arte de levar as pessoas a fazer voluntariamente o que o líder quer graças a sua influência pessoal Esta arte da influência pessoal é aprendida pouco a pouco GESTÃO DE PESSOAS E HABILIDADES GERENCIAIS Página 31 A seguir definimos o tipo de poder que o líder de uma equipe pode exercer Poder coercitivo Baseado no temor e no castigo Poder de conexão Com base nas conexões do líder com pessoas importantes dentro ou fora da empresa Poder de recompensa Baseado na gratificação da equipe Poder de legitimidade Baseado na posição formal do líder sua nomeação Poder de relação Baseado no carisma do líder em sua relação pessoal com os membros de sua equipe Poder de informação Baseado no que o líder normalmente possui e o que os outros necessitam Poder de expert Baseado no conhecimento e habilidades do líder GESTÃO DE PESSOAS E HABILIDADES GERENCIAIS Página 32 Figura 21 Diferenças entre poder e autoridade Características de um líder Para ser capaz de liderar uma equipe o líder deve possuir uma série de características importantes para gerenciála Elas são Deve ter confiança em si mesmo e nos seus subordinados porque de todos eles depende o alcance ou não dos objetivos propostos Comunicarse com os subordinados e que eles possam comunicarlhe qualquer dúvida ideia preocupação ou medo Ter uma visão de equipe Magnetismo com outros membros da equipe Integridade Fazer com que o seu grupo trabalhe como equipe GESTÃO DE PESSOAS E HABILIDADES GERENCIAIS Página 33 Estar atento com tudo a volta da equipe Enfrentar os problemas Comprometerse 100 com a equipe Figura 22 Características de um líder Conseguir os objetivos Para que o líder e sua equipe possam conseguir os objetivos ele deve possuir as seguintes funções e habilidades Comunicação Visão Magnetismo Integridade Trabalho em equipe Atenção Valor Compromisso Confiança GESTÃO DE PESSOAS E HABILIDADES GERENCIAIS Página 34 Funções Instrumentais Prever e planificar Organizar Decidir e executar Coordenar Assessorar Controlar Avaliar Interpessoais Trabalhar em equipe Formar Escutar informar e comunicar Motivar Avaliar Habilidades Diretivas Capacidade para perceber e dirigir a mudança Capacidade para prever organizar controlar e coordenar Saber gerir o tempo Ter claros os objetivos GESTÃO DE PESSOAS E HABILIDADES GERENCIAIS Página 35 Saber distinguir o principal do secundário Capacidade para analisar problemas e tomar decisões Capacidade de supervisão e controle sem afligir os subordinados Capacidade para delegar De relação Saber liderar Capacidade para comunicar Entender o que é motivação e aplicar aos subordinados Capacidade para avaliar a equipe o ambiente e os resultados Saber gerir conflitos interpessoais Capacidade de negociação Capacidade de trabalhar em equipe Capacidade de dirigir reuniões de trabalho Estilos de liderança Os líderes que obtiverem melhores resultados serão aqueles que usarem estilos que causem um efeito emocional positivo na equipe Os melhores líderes não são aqueles que recorrem a um único estilo de liderança mas sim os que utilizam vários e sabem como se mover de um estilo ao outro com habilidade Comentamos seis estilos de liderança quatro deles são positivos e dois perigosos mas não necessariamente negativos Os quatro primeiros favorecem o alto desempenho e os dois últimos são úteis apenas em situações muito específicas e devem de ser aplicados cautelosamente GESTÃO DE PESSOAS E HABILIDADES GERENCIAIS Página 36 Os positivos são os seguintes I Líder visionário Este líder vende uma visão de futuro e determina o objetivo que a equipe deve seguir independentemente da maneira de alcançálo Cada pessoa tem espaço livre para experimentar e inovar uma vez que tem liberdade de arriscar A equipe em conjunto tem uma visão clara do objetivo o que implica que as pessoas estejam orgulhosas de pertencer à equipe e exista um compromisso com os outros Um líder visionário compartilha o conhecimento desenvolve seus subordinados conectase com seus sentimentos facilitando que eles manifestem suas emoções expectativas e que tenham iniciativas Em suma conectase com a sua equipe de trabalho Uma das vantagens da liderança visionária é que mantém bons funcionários para continuar a compartilhar a missão os objetivos e os valores da equipe Esta abordagem de visão é um dos métodos de liderança mais eficazes já que recorda frequentemente o objetivo fundamental do grupo e de cada pessoa Consciência de si Confiança Transparência Empatia Inspira a equipe Minimiza possíveis mudanças Podem existir situações em que a liderança visionária não seja adequada como por exemplo ao liderar uma equipe de trabalho formada por especialistas GESTÃO DE PESSOAS E HABILIDADES GERENCIAIS Página 37 Líder Coach Como sinônimos podemos encontrar palavras como tutor mentor ou treinador O coaching pode ser um método de liderança muito poderoso que tende a conduzir a bons resultados e é um estilo de liderança que promove a confiança entre os trabalhadores e portanto os subordinados demonstram interesse Centrase principalmente no desenvolvimento pessoal em vez dos objetivos ou seja é um tipo de relacionamento que é orientado especialmente para as pessoas em vez da tarefa penetrando na vida das pessoas nos seus objetivos principais e nas suas expectativas Um bom líder coach É um excelente motivador É um bom líder Mantém uma relação cálida com os seus subordinados Conhece bem quem lidera Acredita nos seus subordinados preocupase com eles e com seu potencial Seu principal objetivo é que cada pessoa saiba como identificar seus pontos fortes para saber como aproveitálos Ajuda a elaborar um plano para que seus subordinados atinjam seus objetivos Sabe estimular o desenvolvimento e aperfeiçoamento pessoal dos seus colaboradores Tolera erros e os usa como uma fonte de informação e estímulo Deve ter suficiente experiência sensibilidade consciência emocional e empatia GESTÃO DE PESSOAS E HABILIDADES GERENCIAIS Página 38 O coaching promove o desenvolvimento das capacidades e habilidades dos subordinados Há situações em que este tipo de líder e liderança pode não ser apropriado como por exemplo se o empregado não tem nenhuma motivação Sem motivação normalmente não se alcançam resultados satisfatórios II Líder de afiliação Este tipo de líder é caracterizado por criar laços emocionais entre os membros de sua equipe fazendo com que se desenvolva um sentimento de pertencimento à empresa e ao grupo Poderia ser resumido em uma frase as pessoas vêm em primeiro lugar Os líderes de afiliação são necessários em tempos de estresse Por exemplo quando a equipe precisa se recuperar de um trauma ou quando a confiança deve ser reconstruída entre todos os membros Um bom líder de afiliação sabe como gerar pouco a pouco o capital emocional para recorrer a ele quando a ocasião assim exige Por outro lado se o líder somente se apoia nesse tipo de liderança arriscará sua função e utilidade porque a importância de alcançar resultados e objetivos acaba indo para um segundo plano podendo culminar em uma equipe medíocre sem qualquer direção Embora seja um bom método de liderança podemos encontrar consequências negativas como Pouca eficácia laboral Um excesso de afiliação piora o clima laboral Não enfrentamento dos conflitos e problemas Não é uma liderança adequada em si Por outro lado os pontos positivos desse tipo de liderança Motivador direto do desempenho GESTÃO DE PESSOAS E HABILIDADES GERENCIAIS Página 39 Apoio emocional nos momentos críticos Fortalecimento das relações e fidelidade dos subordinados Sobe a moral dos trabalhadores Aumenta a harmonia Restabelece a perda de confiança da equipe III Líder democrático Este tipo de líder dá prioridade à participação dos funcionários e promove o diálogo entre todos É um tipo de líder que conta com as opiniões dos outros ainda que possam ser inapropriadas Quer conhecer as preocupações critérios ou ideias de seus subordinados e mais que um chefe atua como um deles Em questões ou problemas importantes a decisão final não deixa de ser sua ainda que deixe que todos os seus subordinados participem e contribuam com suas ideias assim como na decisão subsequente O líder democrático sempre tem boas intenções e às vezes é o último a saber das notícias ruins deixando seus subordinados à deriva Tem que estar aberto a receber boas e más notícias devendo ouvir a tudo e a todos Características do líder democrático Fomenta a participação ativa da sua equipe Não marginaliza ninguém e agradece a opinião de cada membro Seu principal objetivo é o bem do grupo Tem em conta cada uma das opiniões dos subordinados Confia tarefas aos outros e confia na capacidade de sua equipe GESTÃO DE PESSOAS E HABILIDADES GERENCIAIS Página 40 Oferece ajuda e orientação Promove iniciativas Estimula o sentimento de pertinência da equipe Preocupase mais com o desenvolvimento da equipe do que com o seu resultado Existem não obstante algumas desvantagens deste tipo de liderança É um processo lento uma vez que a democracia da equipe não é alcançada de um dia para outro É uma liderança arriscada se o líder não tem nenhuma empatia ou não apoia os seus subordinados É preciso possuir capacidade de colaboração Tem que depositar toda a sua confiança na equipe É difícil manter todos felizes Explicados os quatro tipos de liderança positivos passamos a descrever os tipos de liderança dissonantes ou conjeturais IV Líder timoneiro Este tipo de líder centrase principalmente na tarefa no desempenho e nos objetivos de sua equipe de trabalho caminha à frente para indicar a direção e o ritmo e reivindica o desempenho O que o líder timoneiro faz é controlar continuamente cada um dos passos de seus subordinados Está sempre focalizado na tarefa e nas metas de curto prazo sem perceber as necessidades e aspirações de seus funcionários Portanto os membros da equipe sentem que estão sendo usados e não há motivação alguma fazendo com que o sentimento de pertencimento à equipe seja perdido GESTÃO DE PESSOAS E HABILIDADES GERENCIAIS Página 41 Embora a maioria das situações seja negativa há também situações positivas em que este tipo de liderança é adequado Por exemplo pode ser útil em ambientes de especialistas profissionais nos quais os membros da equipe têm um alto grau de maturidade profissional e são muito proficientes e motivados Resumindo pode ser adequado quando os membros têm a clara ideia de que trabalho devem realizar Esta liderança deve ser usada com cautela V Líder autoritário Também conhecido como coercitivo faça o que eu digo pode ser frequente apesar de inadequado É um tipo de liderança que exige aos subordinados cumprir as ordens sem nenhuma explicação Este tipo de líder impõe a sua autoridade geralmente pressionando e gritando Precisa passar a imagem de conhecedor e embora esteja errado não sabe delegar Incide exclusivamente sobre os erros dos outros partindo do princípio de que o normal é fazer as coisas corretamente e que somente deve censurar aquilo que foi mal feito É um líder que não ensina limitase a punir ou repreender seus subordinados Alguns líderes autoritários conseguem resultados de curto prazo aparentes mas deixam consequências negativas para o futuro A longo prazo o sucesso não é alcançado porque os subordinados nunca estarão suficientemente motivados Este tipo de liderança é a menos eficaz de todas as mencionadas Embora possa haver algumas situações em que seja adequada como quando é necessário para resolver ou lançar um projeto em uma situação crítica ou de emergência ou em uma ação pontual em que o líder aponta uma solução para resgatar a equipe de uma situação de caos Pode também ser efetiva com trabalhadores problemáticos 23 MOTIVAR A chave para uma equipe é a motivação de seus membros porque no mundo coorporativo atual cada vez mais competitivo uma equipe de trabalho motivada é GESTÃO DE PESSOAS E HABILIDADES GERENCIAIS Página 42 essencial para qualquer empresa que quer obter bons resultados É por esta razão que aprender a motivar a equipe é muito importante para um líder ou gerente O que é a motivação Podemos definir a motivação como a vontade de atuar tendo em conta que cada pessoa é diferente e se sente motivada por impulsos diferentes Para capacitar os membros de uma equipe devemos evitar na medida do possível ordenar controlar e adotar o aconselhamento ou o consentimento Além disso para uma boa motivação é recomendável que os trabalhadores sejam recompensados pelo trabalho bem feito visto que tal postura é mais eficaz do que ameaçar quando um trabalho não atinge os objetivos ou simplesmente foi mal realizado Existem três passos básicos para motivar I Lograr que as pessoas deixem de discutir II Outorgar um posto a cada membro da equipe III Ter uma política de incentivos discriminante Não há incentivos prêmios quando se iguala aquela pessoa preguiçosa à trabalhadora Reconhecer necessidades Nos anos 40 descobriuse que as pessoas se sentem motivadas por uma série de diferentes necessidades tanto no trabalho como na vida pessoal Portanto reconhecer e tratar essas necessidades ajudará a obter melhores resultados Existem teorias motivacionais que se baseiam na oportunidade e no estímulo certo e se isso for alcançado as pessoas são capazes de trabalharem bem e com uma atitude positiva Como líder para motivar um grupo é necessário conhecer estes estímulos O teórico Abraham Maslow agrupouos em cinco áreas A primeira são as necessidades fisiológicas do ser humano seguida pela segurança necessidades sociais estima e autorrealização Estas necessidades são abordadas de forma ordenada e quando uma é satisfeita a seguinte aumenta GESTÃO DE PESSOAS E HABILIDADES GERENCIAIS Página 43 No esquema seguinte veremos essas necessidades ordenadas Figura 23 A hierarquia de Maslow Maslow considerou que se limitar a satisfazer apenas as necessidades fisiológicas e de segurança não era suficiente para realmente motivar alguém Assim sua hierarquia é particularmente relevante no local de trabalho porque os indivíduos não só precisam de dinheiro e recompensas mas também de respeito e interação Necessidades coletivas Os membros de uma equipe têm necessidades diferentes de um grupo mas é importante se sentirem integrados nele Dessa forma há que encontrar uma maneira de equilibrar as necessidades coletivas com as individuais Um exemplo para as necessidades de uma equipe seriam atividades esportivas desde que cada indivíduo tenha as suas necessidades motivacionais fora do trabalho Motivar a equipe a dedicar o mesmo esforço no trabalho que praticando esporte faz com que o trabalho seja mais agradável e divertido É uma boa estratégia para realizar atividades Autorrelização Ganhar alcançar metas Necessidade de estima Apreciação Necessidades sociais Ter amigos Necessidade de segurança Ausência de temores Necessidades fisiológicas Calor proteção alimento e sexo por exemplo GESTÃO DE PESSOAS E HABILIDADES GERENCIAIS Página 44 fora do trabalho e para que o grupo aperfeiçoe sua capacidade de trabalhar em equipe Necessidades básicas O psicólogo Frederick Herzberg desenvolveu uma teoria de dois fatores com base em fatores motivadores e de higiene ou de satisfação Estes últimos são as necessidades humanas fatores que podem ser triviais ou essenciais como tirar férias O fator de higiene mais importante é o econômico Cada líder ou gerente tem que atender as necessidades econômicas de sua equipe já que as pessoas exigem um bom salário para atender a maioria das suas necessidades Portanto os incentivos reduzidos uma progressão lenta do salário ou insegurança no trabalho leva a uma falta de motivação na força de trabalho e à desmotivação na equipe Na continuação veremos os fatores de higiene e os motivadores de Frederick Herzberg Determinar as necessidades básicas no trabalho FATORES DE HIGIENE DEFINIÇÃO Salário e benefícios Férias carro da empresa e bonificações Condições de trabalho Horário laboral equipes disponíveis Política de empresa Regras e procedimentos para empregados e empresários Status Hierarquia autoridade e relações com os demais Segurança laboral Grau de confiança do trabalhador em relação à continuidade do seu trabalho Supervisão e autonomia Grau de controle do conteúdo e realização de uma tarefa Vida laboral Nível e tipo de relações interpessoais dentro do ambiente laboral Vida pessoal Tempo dedicado à família amigos e hobbies GESTÃO DE PESSOAS E HABILIDADES GERENCIAIS Página 45 De acordo com essa teoria a insatisfação é principalmente o resultado da falta ou inadequação dos fatores de higiene A ausência desses fatores leva a insatisfação ainda que sua presença por si só não cause satisfação a longo prazo De modo que são necessários para não causar insatisfação mas não suficientes para gerar por si mesmos satisfação duradoura e permanente Para isso necessitamos dos fatores motivadores Incrementar a motivação no trabalho MOTIVADORES FUNCIONAM PORQUE Logro Alcançar os objetivos de uma tarefa é muito importante porque um dos impulsos humanos é avançar e progredir fazendo desse um dos motivadores mais poderosos Reconhecimento Reconhecer as realizações da equipe de trabalho é motivador porque aumenta a autoestima Interesse pelo trabalho Uma tarefa que proporcione satisfação aos membros de uma equipe fornecerá um impulso motivador maior do que um desanimador Responsabilidade A oportunidade de exercer a autoridade requer habilidades de liderança como exporse a riscos ou tomar decisões Progresso Promoções e recompensas cada vez maiores são muito importantes para motivar a equipe de trabalho Quanto mais possibilidade de eleição se disponha no que diz respeito a fatores de higiene e motivadores maior será a motivação Cada pessoa se motiva de uma forma diferente É recomendável manter ao mínimo o número de supervisores A gerência deve promover estes motivadores de modo que a equipe de trabalho esteja satisfeita A capacidade de alcançálo significa desfrutar do trabalho e da responsabilidade GESTÃO DE PESSOAS E HABILIDADES GERENCIAIS Página 46 Os motivadores são projetados para alcançar o progresso e a autorrealização por meio da realização de tarefas Enriquecer as tarefas irá aumentar a responsabilidade dos membros da equipe Motivar uma equipe de trabalho As pessoas se comportam de forma diferente quando são parte de uma equipe Há um espírito de união e isso pode incentivar qualquer grupo Para motivar uma equipe é essencial dar suporte a seus objetivos coletivos e individuais e definir estratégias para abordar os objetivos propostos Pontos Fundamentais As ideias de uma equipe são melhores porque são coletivas há que têlas em conta para que a equipe continue motivada Requer atenção para todos os problemas individuais e coletivos da equipe Pedir a todos os membros do grupo que contribuam para o planejamento aumenta seu nível de motivação e autoestima Devese levar a sério cada uma das críticas do pessoal As reuniões e celebrações aumentam o espírito de equipe Definir metas mais exigentes pode ser um bom motivador para a equipe Se houver desânimo devese considerar mudar o sistema 24 COMUNICAR A comunicação interpessoal Comunicação é a capacidade do ser humano de se relacionar com os outros GESTÃO DE PESSOAS E HABILIDADES GERENCIAIS Página 47 Podemos dizer que nos dedicamos à comunicação entre 80 e 85 do nosso dia de trabalho fazendo desse quesito algo muito significativo uma vez que dependem dele o êxito o progresso e muitos dos nossos problemas A comunicação é inevitável mesmo quando não falamos nos comunicamos visto que não é necessária a comunicação verbal para que nos comuniquemos Não só se comunica com a palavra existem muitas outras formas ou seja transmitimos nossas ideias pensamentos ou emoções com todo o nosso corpo Há momentos que inevitavelmente nos expressamos sem necessidade de usar palavras Principalmente aqueles que exercem o papel de líder devem poder se comunicar claramente com os seus subordinados Sem uma comunicação adequada é impossível dirigir ou motivar uma equipe eficientemente O conceito de comunicação é então inseparável do relacionamento interpessoal e do exercício da direção Esta é uma primeira ideiachave no exercício da comunicação Componentes do processo A comunicação interpessoal é o processo pelo qual a informação é transmitida a outra pessoa Esse processo envolve os seguintes elementos Emissor O que emite a mensagem Canal Meio pelo qual se transmite a mensagem Receptor O que recebe a mensagem Código Idioma linguagem ou gestos utilizados para emitir a informação Mensagem Informação que se transmite Contexto Ambiente no qual se produz a comunicação Retroalimentação Resposta do receptor Barreiras Elementos que podem impedir ou dificultar a comunicação GESTÃO DE PESSOAS E HABILIDADES GERENCIAIS Página 48 O fluxo do processo A informação quase nunca é gratuita Seu objetivo é mudar o comportamento seja como exemplo ou para levar alguém a fazer algo que não faria sem uma comunicação prévia Para atingir este objetivo a mensagem que se comunica deve ser percebida compreendida e aceita Porém é preciso dar suficiente qualidade a esses passos para conseguir a eficiência que se espera Um dos principais problemas é não ser compreendido ou ser compreendido pela metade ou mal compreendido Portanto para chegar a uma comunicação eficaz devese ter em conta estes elementos Mensagem Há que elaborar bem a mensagem que desejamos transmitir antes de decidirmos comunicála Codificação A comunicação começa quando o emissor dá forma à ideia que deseja transmitir em códigos palavras ou gestos na sua mente Emissão Quando a palavra pensada se converte em palavra expressada verbalmente Canal O veículo pelo qual a língua viaja do emissor para o receptor Existem dois canais básicos verbal falado e escrito e nãoverbal A escrita é sempre mais lenta do que a falada mas fica gravada Por esse motivo quando se deseja por exemplo transmitir dados é preferível usar o canal escrito Outra vantagem da escrita é que também não exige que as duas pessoas coincidam no tempo GESTÃO DE PESSOAS E HABILIDADES GERENCIAIS Página 49 O canal falado é geralmente sempre mais seguro do que qualquer outro mas por exemplo deixar uma mensagem no correio de voz não garante que ela será ouvida portanto também tem seus inconvenientes Barreiras Existem diferentes classes de barreiras Pessoais Percepção vemos as coisas como nos parecem não como elas são Percebemos as coisas através de estereótipos projeções e expectativas por exemplo Atitude atua como um filtro em nossas comunicações Para superar esta barreira temos que adquirir uma atitude positiva para a comunicação com os nossos interlocutores a partir da compreensão da sua importância para o cumprimento dos nossos objetivos particulares e organizacionais Estado de espírito para superar esta barreira devemos manter a serenidade em todos os momentos concentrarnos na mensagem e adotar uma atitude de resolução de conflitos em vez de confronto Linguísticas Geralmente produzidas por linguagem imprópria uso de palavras ambíguas e polissêmicas vários significados entre outros exemplos Esta barreira pode ser superada se usarmos uma linguagem simples e correta se ordenamos as mensagens de forma clara e lógica se adaptarmos nossa mensagem às características da outra pessoa se repetirmos e enfatizarmos as ideias mais importantes ou também se perguntarmos verificarmos a informação recebida GESTÃO DE PESSOAS E HABILIDADES GERENCIAIS Página 50 Recepção Chamamos receptor a pessoa que recebe a mensagem do emissor É aconselhável enviar a mensagem com boas garantias e evitar as possíveis dificuldades que possam surgir no seu ambiente Nesta fase podem ocorrer dificuldades graves como o receptor sofrer de deficiência auditiva ou não estar atento à mensagem Descodificação Para concluir o processo de comunicação a mensagem deve ser decodificada pelo receptor Se a pessoa é francesa e não entende português ouve e recebe a mensagem mas não decodifica a informação Portanto decodificar a mensagem ou a informação é entender o que foi dito e fazer as interpretações pertinentes Feedback Retroalimentação É um elemento muito importante no sistema de comunicação interpessoal que fornece uma resposta do receptor para o transmissor para verificar a mensagem recebida A resposta deve ser codificada de uma maneira diferente daquela em que a mensagem foi percebida Contexto O contexto da comunicação nunca se repete visto que o processo de comunicação está incluído em um universo que está em constante mudança de objetos eventos e pessoas por exemplo Objetivo Podendo existir um ou mais objetivos é o que se pretende alcançar com a comunicação GESTÃO DE PESSOAS E HABILIDADES GERENCIAIS Página 51 Além disso o objetivo pode variar à medida que a comunicação se desenvolve e caso haja desacordos com o objetivo entre o emissor e o receptor devese iniciar uma negociação Ao se comunicar Um princípio que deve ser tido em conta é que sempre falamos com uma intenção Existem muitos tipos de intenções ordenar informar aconselhar desabafar divertirse e chamar atenção entre outros exemplos Embora existam muitos tipos de intenções não devemos falar simplesmente para preencher um vazio ou não estarmos calados É preciso evitar comunicações inúteis Ao negociar ou discutir Em muitas ocasiões mesmo quando negociamos chegamos a discutir E sabemos que é difícil discutir mantendose frio e controlado Em todo caso há uma série de diretrizes para estas situações Não combata as palavras do outro Significa fazer com que o outro não escute ou enfrente a palavras que foram ditas Repense É altamente válido levantar as suas ideias sem rejeitar nenhuma outra ainda que não sejam aceitáveis Reformule É menos agressivo do que rejeitar a ideia do outro Não dizer sim mas já que te converte no adversário do outro e lhe dá razão A outra pessoa simplesmente entenderá o sim e deduzirá que ganhou Um bom comunicador Fala pouco Escuta muito Observa mais GESTÃO DE PESSOAS E HABILIDADES GERENCIAIS Página 52 Pergunta melhor Para manter uma boa comunicação com seus subordinados o líder de uma equipe deve considerar estes pontos que acabamos de enumerar Comunicação na organização A comunicação na organização flui através das linhas hierárquicas ou de garantia e por dois tipos de canais Informais escolhido por cada um de acordo com suas preferências Formais linhas oficiais hierárquicas Canais formais Comunicação vertical Feita através das estruturas hierárquicas estabelecidas na empresa ou organização Comunicação descendente de superiores a colaboradores Para dirigir pessoas Para manter os colaboradores e membros da equipe informados e motivados Para coordenar as diferentes áreas da empresa GESTÃO DE PESSOAS E HABILIDADES GERENCIAIS Página 53 Figura 24 Comunicação descendente Comunicação ascendente do colaborador ao chefe Para informar ao líder o desenvolvimento das atividades Para comunicar eventuais problemas Para tomar decisões a partir de sugestões dadas pelos membros da equipe Para que os membros de uma equipe subordinados possam expressar suas necessidades ou expectativas A linguagem Para ser capaz de se comunicar com uma equipe há que definir o estilo que se deseja adotar Devese abdicar de palavras que soem mal rebuscadas ou complexas porque a equipe deve entender e processar o que está sendo comunicado Instruções sobre as tarefas que se devem realizar Normas Feedback ao colaborador sobre seu rendimento Informação sobre mudanças GESTÃO DE PESSOAS E HABILIDADES GERENCIAIS Página 54 Um dos erros mais frequentes é o uso de uma linguagem demasiada culta ou técnica muitas vezes desnecessariamente A linguagem usada para comunicar informações à sua equipe deve ser clara simples e precisa Recomendase Uma exposição ordenada Uma ordem que pode responder à lógica e cronologia O mais importante deve estar no início e nunca no final ou em todo caso no lugar onde deve estar Uma ideia em cada tema comunicado Somente uma Utilizar frases curtas com uma ordem simples direta e nada rebuscada Termos precisos Não se recomenda Palavras vulgares profanas ou consideradas tabus Repetir palavras ou ideias continuadamente Repetição monótona de sons Frases feitas refrãos tópicos já que não implicam opiniões pessoais e sugerem falta de criatividade Palavras demasiado longas Machismo Feminizar desnecessariamente termos que são neutros Evitar erros gramaticais Juízos de valor já que poderiam não coincidir com os critérios de quem recebe a informação GESTÃO DE PESSOAS E HABILIDADES GERENCIAIS Página 55 Comunicar os objetivos à equipe de trabalho O líder da equipe deve comunicar aos seus colaboradores os objetivos individuais e grupais de forma clara e concisa de modo que estejam evidentes as tarefas e objetivos a realizar para alcançar as metas propostas Eles devem saber inequivocamente o que o líder e a empresa esperam deles Para tanto uma boa comunicação é definitivamente essencial Para este trabalho é tão importante a forma como o meio Assim que temos que contar com um procedimento padrão que deve ser ameno breve e memorável Os procedimentos básicos são Estabelecer objetivos individuais e de grupo Convocar uma reunião grupal para informar Utilizar material gráfico e realizar uma apresentação amena simples e positiva que estimule a participação dos presentes Transmitir somente os objetivos grupais Estabelecer objetivos e metas que o grupo possa levar a cabo Todos estes objetivos e metas devem ser entregues esquematicamente a todos os membros da equipe No final da reunião será comunicado o modo de seguimento das metas e as reuniões de controle que serão realizadas à medida que avança o trabalho do grupo As reuniões individuais para comunicar aos subordinados seus objetivos devem ser mantidas em um tom positivo e direto para evitar evasões a outros temas Devese entregar a documentação com todos os objetivos plasmados GESTÃO DE PESSOAS E HABILIDADES GERENCIAIS Página 56 25 DELEGAR Se consegues que teu trabalho seja executado por outra pessoa por que o fazes tu Provérbio Árabe Dirigir é uma função geralmente definida como atingir metas através de outros Um gerente tem que atingir determinados resultados mediante os recursos que possui e o mais importante é sua equipe Para alcançar as metas desejadas as tarefas mais difíceis e complexas têm que ser realizadas pela equipe Portanto está claro que o que os outros fazem não terá que ser feito pelo líder ou pelo chefe da equipe Somente se está livre de uma tarefa importante quando alguém a assume Dessa forma um líder ou chefe cresce profissionalmente quando delega Delegar significa dar a alguém mais liberdade para tomar decisões sobre como alcançar esses resultados Por que delegar A delegação implica dar a um parceiro ou membro da equipe uma função que o líder ou o chefe do grupo executa Delegar tem suas vantagens Aumenta a capacidade de gestão Libera a rotina e as tarefas menos críticas Permite abordar as questões dos executivos mais importantes Reduz o atraso na tomada de decisão Aponta novas ideias e abordagens GESTÃO DE PESSOAS E HABILIDADES GERENCIAIS Página 57 Desenvolve cada membro da equipe e sua capacidade de tomar decisões Cria um clima positivo na equipe de trabalho Aumenta o compromisso Delegar na prática Delegar é mais difícil do que parece Muitos gerentes pensam que ao delegar estão abdicando temporariamente do seu poder e tarefas responsabilizando a outra pessoa Mas pensar desse modo é não entender exatamente o que significa delegar que é simplesmente atribuir uma série de funções a outro colaborador o líder deve ser capaz de delegar visando a que sua equipe se enriqueça e aumente a sua competência Porém na prática surgem muitos problemas como por exemplo O não posso delegar porque não tenho colaboradores suficientemente competentes Ao possuir uma boa equipe de trabalho no entanto e poder confiar 100 não haverá nenhum problema em oferecer a um dos membros algumas das tarefas O nunca seremos competentes com novos temas se não se delega Instruções para delegar corretamente Selecionar a pessoa adequada Existem duas razões para escolher a pessoa certa é a melhor qualificada e pode alcançar melhores resultados ou será o mais beneficiado aprendendo a partir da experiência de delegar GESTÃO DE PESSOAS E HABILIDADES GERENCIAIS Página 58 Dar suficiente informação Deve fornecer uma visão geral do que se quer que faça de modo a se perceber corretamente o trabalho e os resultados desejados Dar à pessoa toda a responsabilidade da tarefa do trabalho Fazendo com que a pessoa tenha mais interesse e compromisso com o trabalho delegado embora a responsabilidade final incida sobre o chefe Centrarse nos resultados não no processo É mais importante delegar a responsabilidade e não o trabalho Um erro muito comum no entanto é que muitos diretores imaginam que delegar significa livrarse do trabalho ou que outras pessoas trabalharão por ele Delegar através do diálogo A delegação tem que ser feita em um ambiente que permita dar uma explicação completa do projeto sem interrupções Deve haver tempo suficiente para esse diálogo Estabelecer tempo baseado na responsabilidade Não deixe datas incertas para a realização do trabalho É preciso definir claramente a data em que a tarefa ou a função deve ser concluída Estabelecer datas para revisões Há que rever o projeto delegado para fazer um controle adequado e saber se essa pessoa está fazendo um bom trabalho Oferecer retroalimentação feedback positivo e construtivo Não se recomenda focalizar apenas no que estiver errado mas sim no que se pode fazer para melhorar GESTÃO DE PESSOAS E HABILIDADES GERENCIAIS Página 59 Fornecer os recursos necessários Devese aclarar se o trabalho envolve mais pessoas ou recursos Oferecer guias e conselhos Os obstáculos que podem ser encontrados em todo o processo de delegação devem ser aclarados Estabelecer parâmetros condições e dataslimite antes de delegar Dar apoio quando for necessário Devese saber que não estão lutando sozinhos Dar todo o crédito e reconhecimento à pessoa ou pessoas que terminaram o trabalho Aquele que delegou não deve ficar com os méritos no caso de bons resultados há que reconhecer a pessoa que cumpriu o objetivo Ressaltamos que no caso de resultados negativos é o líder quem deve assumir a responsabilidade Sintomas da má delegação O que deve ser combatido é a causa não o problema Uma vez identificada a causa então o problema deve ser resolvido Geralmente as equipes trabalham o problema e não a causa GESTÃO DE PESSOAS E HABILIDADES GERENCIAIS Página 60 Falta de política na equipe Falta de objetivos Âmbito de controle Não definir corretamente as responsabilidades de cada membro Má planificação Sobredireção Excesso de pressão e controle Crítica Levar trabalho para casa Decisões tardias e inadequadas Férias não desfrutadas Secretismo Figura 25 Sintomas frequentes de delegação mal feitas GESTÃO DE PESSOAS E HABILIDADES GERENCIAIS Página 61 Figura 26 Causas de fracasso na hora de delegar 26 DIRIGIR REUNIÕES As reuniões As reuniões na maioria das vezes aparecem como uma causa de frustração e perda de tempo para os gestores Uma reunião rouba tempo dos trabalhadores e estatisticamente muito poucas são consideradas úteis pelos seus participantes Queixas habituais nas reuniões As razões pelas quais surgem queixas de inutilidade e ineficácias das reuniões são Preparação inadequada Falta de uma agenda Desconfiança na capacidade do colaborador Acreditar erroneamente que já está delegado Temor a acreditar ser imprescindível Não definir o padrão de rendimento Responsabilidade inadequada Perfeccionismo Desacordo da delegação Delegar mais tarefas do que resultados Interferências superiores Medo ao risco Medo da crítica Falta de formação e treinamento Controle e seguimento inadequado Excesso de controle Não consentir erros GESTÃO DE PESSOAS E HABILIDADES GERENCIAIS Página 62 Acordos imprecisos Assistentes não implicados Direção ineficaz Ausência de objetivos Falta de comunicação com o grupo Má apresentação Participação insuficiente Longa duração Confusões Manejar o conflito As reuniões podem resultar tediosas com muita facilidade e o problema aumenta quando os participantes se lembram de problemas ou questões pendentes Aqui é quando ocorre o conflito e o principal motivo é a falta de estrutura no processo da reunião O primeiro que se deve aceitar é que problemas são inevitáveis em qualquer grupo e sempre existirão conflitos de interesses Antes de sua aparição é recomendável adotar algumas dessas atitudes Não o evitar Não o ocultar Não negar Não castigar a pessoa que o menciona GESTÃO DE PESSOAS E HABILIDADES GERENCIAIS Página 63 Atuar ao contrário será ineficaz e o problema seguiria presente provocando frustrações Um conflito deve ser usado de forma positiva e tratado corretamente já que assim aportará valor e permitirá Compartilhar a informação Trazer à luz os problemas Melhorar a qualidade Reduzir os custos Melhorar a liderança Estimular a geração de ideias Estimular o trabalho em equipe Melhorar os processos Facilitar a mudança Ao enfrentar o conflito positivamente aberta e diretamente as reuniões ganharão interesse e os assistentes estarão comprometidos Objetivos das reuniões Uma reunião pode ter objetivos diferentes porém os mais comuns são Dar instruções a uma equipe Definir os objetivos do grupo Trocar informações Analisar ou resolver problemas Tomar decisões GESTÃO DE PESSOAS E HABILIDADES GERENCIAIS Página 64 Vender uma decisão ou uma ideia Conseguir o compromisso dos participantes Comunicar informações Negociar Promover o espírito de equipe Estabelecer um processo Cumprir obrigações legais Tipos de reuniões Existem dois tipos de reuniões Internas As que se celebram no seio de uma organização ou unidade com participantes da organização Dentro das reuniões internas se encontram outros três tipos de reuniões Operacionais Tem como principal objetivo dar instruções a uma equipe Tendem a ser reuniões diárias que devem durar entre cinco ou dez minutos ou semanais que devem durar cerca de quinze minutos Táticas São as mais frequentes Esboçam novas ideias e resolvem problemas ou conflitos Estratégicas Reuniões de alta direção Ocorrem algumas vezes por ano Podem ter uma duração especial de meio dia ou um fim de semana e se recomenda realizálas longe da sede para se ter privacidade GESTÃO DE PESSOAS E HABILIDADES GERENCIAIS Página 65 Mistas Participam membros de diferentes empresas e ocorrem mais nas áreas comerciais Convocar uma reunião Ao convocar uma reunião há que ter em conta aspectos importantes como a antecedência de modo que todos os convocados possam preparar adequadamente a sua assistência e contribuições Ao se convocar uma reunião então devese estabelecer o seguinte Objetivo Lugar data e hora de começo e fim Agenda assuntos a tratar e tempo previsto para cada um deles Lista de convocados Contribuição específica de cada um Preparar a sessão Mesmo que a convocação tenha sido feita com antecedência nunca é demais fazer um lembrete aos assistentes antes da sessão O diretor da reunião começa suas funções antes que cheguem os assistentes Há que preparar a reunião de forma adequada preparar a documentação manter contato com as pessoas convocadas para solicitar sua colaboração e contribuição entre outras funções importantes Um colaborador pode ajudar na preparação da sala e elementos necessários É aconselhável ter uma pessoa do lado de fora para evitar intrusos Uma alternativa é por um cartaz na porta para que não entre ninguém GESTÃO DE PESSOAS E HABILIDADES GERENCIAIS Página 66 Outro aspecto a considerar é de como será moderada a sessão e essa é uma tarefa complexa e delicada É desejável ter um assistente para tomar notas e escrever a ata durante a reunião A sessão No dia da reunião a pessoa que convoca a reunião deve Verificar que se tenha preparada alguma estratégia solicitar apoio e buscar alguns dados relevantes por exemplo Realizar uma última revisão da sala Certificarse de que os celulares estejam desligados Começar a sessão na hora prevista Iniciar a sessão com uma abordagem clara e motivadora dos assuntos da agenda Promover a participação Moderar e controlar o debate a todo o momento Evitar interrupções Proporcionar a entrada ou saída de participantes uma vez terminada sua contribuição Manter a reunião focada nos seus objetivos Resumir o debate e as conclusões Terminar a reunião positivamente Terminar na hora prevista GESTÃO DE PESSOAS E HABILIDADES GERENCIAIS Página 67 Fazer com que se levante ata O secretário é a pessoa idônea para anotar os acordos e preparar o esboço da mesma Revisar e corrigir a redação da ata Fazer com que a ata seja distribuída entre os participantes e interessados o mais rápido possível Seguimento Um dos fatores que faz das reuniões inúteis é a falta de seguimento O seguimento adequado é essencial para que a reunião se torne útil para os participantes Essa função pode ser delegada a algum membro da equipe 27 CONFLITOS PRÊMIOS E SANÇÕES As equipes estão quase sempre imersas em conflitos visto que se dá mais importância aos problemas do que aos cuidados Quando se pergunta a um membro da equipe sobre o problema de saúde que enfrentou estamos sendo amáveis e ao não cumprimentálo em uma manhã estamos criando um conflito já que a pessoa pode não entender tal comportamento Como regra geral estamos atentos a coisas ruins e as boas não são suficientemente valorizadas Abordar um conflito para melhorar Há muitas oportunidades para entrar em conflito com uma pessoa O objeto que pode levar ao conflito é o espaço social ocupado pelos membros de uma equipe o relacionamento interpessoal e o trabalho entre outros As percepções e o diálogo interno que originam este conflito são I Percepção de ameaça Quando vemos que nosso terreno ou benefícios estão ameaçados por alguém que representa uma concorrência interiormente pensamos X está entrando em assuntos que não lhe diz respeito GESTÃO DE PESSOAS E HABILIDADES GERENCIAIS Página 68 II Percepção de que os outros estão se aproveitando de nós Interiormente esta percepção nos leva a pensar que merecemos outro tratamento ou temos tanto trabalho e o chefe nem percebe que estamos aqui III Percepção de que não podemos trabalhar bem Porque alguém não nos deixa porque somos obrigados a fazer o impossível ou porque temos de fazer algo que não consideramos ético Nosso diálogo interior nos diz que ele quer que eu demita X para que não suje as mãos ou a pressão é excessiva eu não vou ser capaz de suportála IV Percepção de que nos retiram algo que nos pertence Muitas vezes se tem a sensação de que outra pessoa obtém algo que nos pertence como um aumento porque pensamos que trabalhamos melhor ou que o cargo está feito para nós E o nosso diálogo interno nos leva a acreditar que essa pessoa não tem o direito a essa ascensão porque sou eu o merecedor Estas percepções podem ser combinadas entre elas e provocar um malestar psicológico entre os membros de uma equipe Uma pessoa com uma dessas percepções pode não ser capaz de gerar um conflito porque opta por uma dinâmica de complacência e as principais razões são a desesperança aprendida falta de energia e de motivação ou o medo de se comprometer em um relacionamento interpessoal que proporciona outros tipos de vantagens Nestes casos a pessoa pode inibir o diálogo interior crítico ou disfarçálo Para evitar isso devese modificar a relação introduzir a qualidade crítica e passar a opinar sobre o trabalho de outra pessoa em um clima de cooperação e cordialidade Características de uma equipe com tendências conflitivas Predominam relações de competitividade GESTÃO DE PESSOAS E HABILIDADES GERENCIAIS Página 69 Costumam ser equipes jovens que devem fazer currículo com alta autoestima e pouca coesão interna Funções do conflito Os conflitos nem sempre são o que parecem nem necessariamente supõem resultados desastrosos para a empresa Às vezes pode ser uma válvula de escape de uma tensão interna e conduzir a resultados positivos Um conflito pode ser um ritual de confronto que tensione positivamente o grupo Resolução de conflitos Na resolução de conflitos existem duas dinâmicas fundamentais Arbitragem no conflito Se existe um conflito em uma equipe de trabalho há sempre a necessidade de que uma pessoa atue como um árbitro Algumas regras que devem ser tidas em conta são Procurar que seja a própria pessoa quem afronte as situações de conflito Quando há confronto entre duas pessoas evitar ficar entre elas O árbitro deve ajudar a cada parte a analisar suas posições pensamentos e argumentos Quando dois grupos estão em confronto tentar não se envolver em nenhum lados Perdedor Confrontação de poder Originado pela escassez de recursos Alguém se apodera de algo que não se pode compartilhar Conflito minoritário Ressentimento e indignação Ambas partes ganham Negociação Nem sempre se detecta o que origina esses conflitos Atitude de ataquedefesa Visualização de empatia pela posição contrária Ceder dialogar GESTÃO DE PESSOAS E HABILIDADES GERENCIAIS Página 70 Como árbitro nunca se deve esperar a gratidão das partes ou atuar para que as pessoas retornem o favor Há que ser simples e transparente Dê críticas e sanções Uma das habilidades para criar um clima cooperativo é oferecer críticas positivas Também as construtivas são necessárias para um bom funcionamento da equipe A crítica construtiva visa reforçar o comportamento do companheiro ou funcionário melhora hábitos de trabalho e também indica que o esforço foi notado A seguir enumeramos algumas condições para exercer críticas construtivas Combinar críticas negativas com os prêmios para o esforço ou trabalho bem feito As críticas positivas e negativas não devem ser algo excepcional mas sim recorrente Deve ser feito em um clima descontraído Saber distinguir entre crítica construtiva e admoestação Darlhes no momento e lugar apropriados As críticas negativas alteram muito as relações de poder Há diferentes críticas negativas que nomeamos a seguir Advertência nãoverbal gestos negativos Crítica negativa bidirecional Crítica negativa unidirecional Admoestação Sanções disciplinares GESTÃO DE PESSOAS E HABILIDADES GERENCIAIS Página 71 Receba críticas e sanções Existem várias maneiras de receber elogios mas nenhuma delas funciona se não estivermos em uma situação como a que acabamos de mencionar Não se deixe dominar pela vergonha ou modéstia ou seja se alguém nos elogia é porque merecemos A melhor maneira é aceitar elogios com humor Por outro lado uma crítica negativa ou de mau tom provoca fortes emoções o que é normal já que ninguém gosta de ouvir que seu trabalho não é inteiramente correto Em uma situação destas se a crítica for feita com educação e clareza não deveríamos nos sentir mal devemos tentar melhorar e agradecer o fato de que tenham sido honestos conosco Existem pessoas que não sabem dar opiniões negativas especialmente as pessoas com ego muito alto que costumam ser claras e transparentes e não se preocupam com as emoções e sentimentos dos outros Diante de pessoas assim devese ser firme evitar humilhações e demonstrar que ainda que não se faça tudo bem podese melhorar e retificar 28 RELAÇÕES DE QUALIDADE COM OS DEMAIS Nem sempre mantemos um bom relacionamento com todos É habitual que nas organizações existam pessoas que por inúmeros motivos mantenham uma má relação Esse tipo de relação a longo prazo pode afetar significativamente o clima laboral assim como o rendimento e a conquista dos objetivos Procurar ter relações positivas A fim de garantir uma relação amigável no ambiente de trabalho há uma série de normas concebidas por Roethlisberger F J 1939 Não se deve trabalhar em excesso quem faz isso é um bajulador Não se deve trabalhar muito pouco quem faz isso é alguém que escapa do trabalho GESTÃO DE PESSOAS E HABILIDADES GERENCIAIS Página 72 Nada se deve levar ao chefe algo contra um colega que o faz é um delator Não se deve obrigar ninguém a cumprir uma diretiva quem faz isso é um ditador Seguindo estes padrões garantese um mínimo de bemestar social entre as equipes de trabalho Figura 27 Criar inimigos Fontes de inimizades Competitividade Comunicação e malentendidos Rancor Amor própio Suspeita Modos Estereótipos Conflitos GESTÃO DE PESSOAS E HABILIDADES GERENCIAIS Página 73 Figura 28 Fontes de inimizades Figura 29 Abordar relações bloqueadas Inimizades Comentários inapropriados de terceiros Ofender gratuitamente Desautorizar publicamente Comportarse como um irresponsável Gestos simples Detalhes inesperados Por as cartas na mesa Liberar positivamente