Guia Pratico do Planejamento Estrategico UFRPE - 2a Edicao

PRÓREITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL GUIA PRÁTICO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA UFRPE 2ª Edição Recife 2020 SERVIÇO PÚBLICO FEDERAL UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DE PERNAMBUCO ADMINISTRAÇÃO SUPERIOR Marcelo Brito Carneiro Leão Reitor Gabriel Rivas de Melo ViceReitor Maria do Socorro de Lima Oliveira PróReitora de Ensino de Graduação Maria Madalena Pessoa Guerra PróReitora de Pesquisa e PósGraduação Severino Mendes de Azevedo Junior PróReitor de Gestão Estudantil e Inclusão Moisés de Melo Santana PróReitor de Extensão e Cultura Carolina Guimarães Raposo PróReitora de Planejamento e Desenvolvimento Institucional Mozart Alexandre Melo de Oliveira PróReitor de Administração Patrícia Gadelha Xavier Monteiro Próreitora de Gestão de Pessoas COORDENAÇÃO Rafael Rodrigues Carvalho Coordenador de Planejamento e Desenvolvimento Institucional ELABORAÇÃO Rafael Rodrigues Carvalho Coordenador de Planejamento e Desenvolvimento Institucional Joana dos Santos Silva Chefe da Seção de Articulação e Inovação Romilson Marques Cabral Docente Álvaro Santos Martinez Estagiário SUMÁRIO 1 Apresentação e mensagem da Próreitora 5 2 Introdução 6 3 Definição de Planejamento Estratégico 7 31 Definição de Planejamento 7 32 Definição de Estratégia 7 33 Definição de Planejamento Estratégico 8 34 Principais aspectos do Planejamento Estratégico 8 35 Vantagens do Planejamento Estratégico 9 36 O que não é Planejamento Estratégico 10 37 Visão Geral do Planejamento Estratégico 10 4 Identidade Organizacional 12 41 Missão 12 411 Definição 12 412 Exemplos de Missão 13 42 Visão 14 421 Definição 14 422 Exemplos de Visão 14 43 Valores 15 431 Definição 15 432 Exemplos de Valores 16 44 Como construir uma Identidade Organizacional 17 5 Análise Ambiental 18 51 Matriz SWOT 18 52 Como construir uma Matriz SWOT 22 53 Matriz GUT Gravidade x Urgência x Tendência 22 54 Diagrama de Ishikawa 24 6 Objetivos Estratégicos 26 61 O que são Objetivos Estratégicos 26 62 Mapa Estratégico 27 7 Planos de Ação 31 71 A ferramenta 5W2H 31 72 O que é uma Meta 34 8 A importância do Acompanhamento 36 9 O Planejamento Estratégico na UFRPE 37 10 Perguntas Frequentes 38 Referências 40 Glossário de Termos 41 Guia Prático do Planejamento Estratégico na UFRPE 5 1 Apresentação e mensagem da Próreitora É com bastante satisfação e orgulho que a Próreitoria de Planejamento e Desenvolvimento Institucional PROPLAN da Universidade Federal Rural de Pernambuco UFRPE apresenta este Guia a toda a comunidade universitária Este documento é resultado de um processo contínuo direcionado por esta próreitoria na busca pelo fomento à cultura de planejamento em nossa Universidade Nesse sentido a PROPLAN atua como uma unidade parceira de toda a universidade na discussão execução acompanhamento e implementação de estratégias inovadoras de gestão planejamento e desenvolvimento institucional É nossa missão organizacional contribuir para o desenvolvimento institucional promovendo uma gestão de excelência e o pensar estratégico de modo eficiente e articulado sendo esse o nosso propósito de existência Dessa forma todos aqueles que fazem parte da PROPLAN atuam com o compromisso de levar a UFRPE ao mais alto nível de atuação estratégica Esse é o nosso papel Com isso a UFRPE tem alcançado excelentes resultados a nível nacional como os últimos Levantamento Integrado de Governança Pública ciclos 2017 e 2018 quando obteve no IGG Índice de Governança e Gestão média de 61 sendo reconhecida pelo Tribunal de Contas da União como 1º lugar em Pernambuco 3º lugar no Nordeste e 7º no Brasil dentre as instituições públicas de ensino superior Apresentamos assim este Guia Prático de Planejamento Estratégico à comunidade da UFRPE como instrumento potencializador e orientador da cultura de planejar Não pretendemos com este documento esgotar todo o tema mas sim orientar o planejamento da Universidade Federal Rural de Pernambuco com a nossa vivência e experiência que está em processo contínuo de construção e aprimoramento Afinal temos a convicção de que todo conhecimento se enriquece quando é compartilhado Esperamos com isso contribuir com o desenvolvimento institucional da nossa UFRPE Carolina Guimarães Raposo Guia Prático do Planejamento Estratégico na UFRPE 6 2 Introdução Dentre as funções clássicas da gestão administrativa planejar organizar dirigir e controlar talvez a mais significativa e abrangente seja justamente a primeira O planejamento como o processo de planejar vem sendo cobrado insistentemente como uma necessidade para o desenvolvimento da sociedade brasileira em todas as esferas públicas e privadas As universidades públicas não ficaram fora dessa cobrança Tem sido cada vez mais eloquente nessa direção a atuação dos órgãos de fiscalização e controle CGU TCU Talvez nossa rejeição ou resistência a algo mais estruturado decorra da enorme capacidade de improvisação e criação e com isto não valorizamos ainda em nossa cultura o planejamento Nesse aspecto o próprio processo de planejamento exige além das habilidades técnicas uma enorme capacidade de criação coletiva e por ela contribuições senão de todos o que seria desejável ao menos da maioria São duas as dimensões do planejamento a política e a técnica A primeira se fundamenta nas Ciências Políticas e a segunda na Ciência Administrativa DENHARDT 2013 Técnica neutra inexiste Por isto o ato de planejar exige a conexão entre essas dimensões Na esfera da política chamase a atenção de que os processos de elaboração dos planos são mais importantes do que os resultados Primeiro porque o planejamento nunca deve ser algo finalizado e sim processual Neste aspecto não basta a elaboração inicial importam as etapas seguintes o monitoramento e avaliação Em segundo lugar e talvez o mais importante é que nos processos de planejar os participantes passam a refletir melhor sobre o que fazem ou o que deveriam fazer A partir daí conhecem melhor o objeto a organização e os sujeitos os planejadores O ato de planejar modifica dialeticamente o objeto planejado organização e o sujeito o planejador Daí a recomendação da participação ativa nos processos de elaboração dos Planos Estratégicos PE Ainda na dimensão política orientase em ficar atentos à accountability societal VIEIRA 2005 na medida em que podemos e devemos contribuir de forma sistêmica e integrativa isto é buscar enxergar as diferentes dimensões temporais e espaciais do planejamento Explorar a visão de curto médio e longo prazo e espacialmente buscar ir mais além do setor de trabalho ou da função particular dentro do espectro universitário o curso o departamento a seção a atividade de administração ensino pesquisa e ou extensão Torna se fundamental entender que as escolhas serão mais enriquecedoras na medida em que possam contribuir mesmo que indiretamente com os temas estratégicos que preocupam nossa sociedade as questões ambientais a produção e apropriação de tecnologias digitais as desigualdades pessoais e regionais de renda e os processos de inclusão social É necessário entender igualmente que a dimensão técnica é fundamental para que os resultados das discussões políticas as escolhas não se percam pelos desvãos de um plano desconectado sem sentido contraditório na sua construção O desafio dos técnicos de planejamento e dos atores políticos é atuar em articulação A mão esquerda e a mão direita do estado entrelaçadas para usar uma expressão de Bourdieu 1998 O presente Guia oferece a oportunidade de uma participação política abrangente tecnicamente orientada Romilson Marques Cabral Guia Prático do Planejamento Estratégico na UFRPE 7 3 Definição de Planejamento Estratégico 31 Definição de Planejamento Planejar é decidir de antemão qual é e como será a sua vitória Rhandy di Stefano Inicialmente é importante conceituar o termo Planejamento que segundo Rezende 2008 p18 pode ser definido como um processo dinâmico sistêmico coletivo participativo e contínuo para determinação dos objetivos estratégias e ações da organização Esse processo está embasado essencialmente nos problemas ou desafios da organização Assim em uma análise preliminar Planejamento se refere à antecipação de ações para uma realização futura por meio do estabelecimento de etapas utilização de métodos e determinação de procedimentos Segundo Robbins 1981 Planejamento é a decisão por antecipação do que como quando e quem deve fazer algo Tratase da especificação de finalidades a serem atingidas 32 Definição de Estratégia A estratégia é uma economia de forças Karl von Clausewitz Após a conceituação de Planejamento é interessante analisar o termo Estratégia bastante atrelado à ideia anterior Porém apesar de apresentarem aspectos similares a palavra Estratégia possui uma nova complexidade trazendo consigo outros termos associados Em sua significação original Estratégia transmitia uma conotação militar como a arte do general empregada no contexto de guerra Posteriormente a interpretação do termo evoluiu e passou a abranger outros aspectos e influenciar outros âmbitos como o empresarial administrativo e organizacional Segundo Motta 2002 p82 estratégia é o conjunto de decisões fixadas em um plano ou emergentes do processo organizacional que integra missão objetivos e sequências de ações administrativas num todo interdependente Além do estabelecimento de meios para a consecução de fins definidos a Estratégia está voltada para uma análise de recursos situações e condições vivenciadas pelo estrategista Guia Prático do Planejamento Estratégico na UFRPE 8 33 Definição de Planejamento Estratégico Planejamento Estratégico é o processo contínuo de sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido tomar decisões atuais que envolvam riscos organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões e por meio de uma retroalimentação organizada e sistemática medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas Peter Drucker Unindo os conceitos de Planejamento e Estratégia temos com o Planejamento Estratégico um conceito mais completo abrangendo uma gama maior de outros temas posteriormente analisados O Planejamento Estratégico é um processo sistemático de autoconhecimento e desenvolvimento organizacional visto que ao definir condições futuras almejadas deve possuir como premissa uma análise apurada sobre sua situação em relação ao ambiente Além disso como um conjunto de procedimentos formais exige a elaboração de planos de ação com o estabelecimento de responsáveis custos e prazos a fim de que seja possível o acompanhamento de atividades gerando flexibilidade para atualização e aprimoramento do planejamento instituído 34 Principais aspectos do Planejamento Estratégico O processo de Planejamento Estratégico possui características marcantes que o tornam uma valiosa ferramenta para desenvolvimento pessoal organizacional ou institucional Por sua complexidade este processo pode ser caracterizado por diversos fatores que conjuntamente justificam a importância de se planejar estrategicamente Assim alguns fatores e premissas para um processo de Planejamento Estratégico merecem destaque a saber Dinamismo O Planejamento Estratégico é essencialmente dinâmico pois traduz um conjunto de atividades processos e procedimentos que se sucedem ao longo do tempo Além disso baseiase em informações mutáveis como por exemplo as Condições Ambientais dessa forma sendo atualizado periodicamente Sistemismo O Planejamento Estratégico é um grande sistema formado por elementos distintos que relacionados e interdependentes criam um contexto produtivo As partes do todo não podem ser tidas como isoladas de forma que devem estar sempre alinhadas Guia Prático do Planejamento Estratégico na UFRPE 9 35 Vantagens do Planejamento Estratégico A falta da tomada de ações planejadas pode ser elencada como responsável por muitas das dificuldades vivenciadas pelas organizações já que a ausência de visão estratégica e cultura de planejar é um fator dificultador no processo de desenvolvimento organizacional Por outro lado a tomada de decisões baseada em planejamento proporciona oportunidades para o desenvolvimento institucional percebendo benefícios e vantagens mesmo ao longo do processo de planejar Devido aos benefícios gerados pelo pensamento estratégico e da planificação de ações Robbins 1981 classifica o Planejamento como a principal função da Administração Algumas das vantagens de se planejar estrategicamente serão apresentadas a seguir lembrando que se trata de uma lista meramente exemplificativa Coletivismo O Planejamento Estratégico exige ampla participação da comunidade pois é importante que todos os setores estejam representados a fim de construir um consenso O planejamento não deve ser construído somente pela cúpula Continuidade Diferente de um projeto o Planejamento Estratégico é cíclico e não possui fim definido de modo que durante o processo são criados mecanismos para revisão ajuste e continuidade Médio e Longo Prazo O Planejamento Estratégico é orientado para o futuro pois as decisões tomadas visam a sustentabilidade e perpetuação da organização AUTOCONHECIMENTO O planejamento pressupõe um diagnóstico organizacional funcionando como uma oportunidade para gerar autoconhecimento e aprendizagem As atividades de planejamento proporcionam uma visão holística sobre a organização evidenciando pontos fortes e pontos de melhoria TOMADA DE DECISÃO O planejamento estratégico lida com análise de informações de forma metódica permitindo uma tomada de decisão racional por parte dos gestores Assim há uma minimização a orientação para o improviso e empirismo Guia Prático do Planejamento Estratégico na UFRPE 10 36 O que não é Planejamento Estratégico Desmistificando o Planejamento Estratégico Peter Drucker 1998 salienta que o Planejamento Estratégico não é 37 Visão Geral do Planejamento Estratégico O planejamento estratégico é aplicado em ciclo de modo que uma vez iniciado será desenvolvido ao longo do tempo e passará por períodos de execução monitoramento e revisão Este ciclo de modo geral e adaptado à realidade da UFRPE é composto por 4 fases como demonstrado abaixo COMUNICAÇÃO O planejamento permite uma maior interação entre as pessoas pela construção de direcionamentos comuns facilitando as comunicações e reduzindo ruídos Além disso proporciona um maior nível de comprometimento coletivo OPORTUNIDADES O planejamento estratégico como dito anteriormente pressupõe uma análise sobre o ambiente em que a organização atua Dessa forma permite a identificação de oportunidades que podem ser captadas para impulsionar o desempenho organizacional EVITA RETRABALHO O planejamento possibilita que o trabalho seja desempenhado de forma mais precisa e com menos erros evitando a repetição de atividades e esforços desnecessários AMONTOADO DE TÉCNICAS O planejamento estratégico não é uma caixa de mágicas nem um amontoado de técnicas Cada fase técnica ferramenta e método de planejameto devem ser aplicados de forma sistemática e organizada a fim de que gerem os efeitos positivos PREVISÃO DO FUTURO O planejamento existe precisamente porque não há a capacidade de previsão do futuro Assim podese dizer que o planejamento estratégico lida com os efeitos futuros de decisões tomadas no presente ATO ISOLADO Novamente o processo de planejamento não é um ato isolado visto que atua em ciclo O planejamento estratégico é construído com base nas informações e condições ambientais presentes de modo que a medida que novas informações surjam e as condições mudem o planejamento deve ser revisto e ajustado Guia Prático do Planejamento Estratégico na UFRPE 11 Quem somos Onde e como estamos Aonde queremos ir Como chegar lá Identidade Organizacional Análise Ambiental Objetivos Estratégicos Planos de Ação Acompanhamento Guia Prático do Planejamento Estratégico na UFRPE 12 4 Identidade Organizacional Assim como o registro de identidade de um indivíduo é importante que a organização detenha uma identidade organizacional bem definida Esta identidade organizacional representa um grupo de aspectos culturais e crenças que orientam a organização de modo a incentivar uma conjunção de esforços para o atingimento de objetivos comuns A identidade organizacional ademais distingue a organização das demais indicando suas particularidades suas intenções e sua atuação específica Uma identidade organizacional é representada pelo conjunto entre Missão Visão e Valores Organizacionais 41 Missão Uma organização não se define pelo seu nome estatuto ou produto que faz ela se define pela sua missão Somente uma definição clara da missão é razão de existir da organização e torna possíveis claros e realistas os objetivos da empresa Adaptado de Peter Drucker 411 Definição Entendese como uma descrição sucinta e precisa da razão de ser do propósito primeiro de uma instituição A missão revela a quem a instituição se dedica e como ela se propõe a atuar Quanto à sua elaboração a missão deve ser simples clara direta de fácil entendimento e comunicação A declaração de missão de uma organização de modo geral envolve um horizonte de tempo amplo visto que representa a essência de sua atuação Diferentemente de um objetivo ou meta a missão não deve ser alcançada mas sim exercida cotidianamente por todos que compõe a organização Na discussão sobre a missão organizacional alguns questionamentos podem servir como norte a saber MISSÃO VISÃO VALORES IDENTIDADE ORGANIZACIONAL Guia Prático do Planejamento Estratégico na UFRPE 13 412 Exemplos de Missão Construir e disseminar conhecimento e inovação através de atividades de ensino pesquisa e extensão atenta aos anseios da sociedade Como instituição pública promover a formação de pessoas e a construção de conhecimentos e competências científicas e técnicas de referência mundial segundo sólidos princípios éticos socioambientais e culturais Gerar conhecimento no campo das humanidades com a finalidade de atender a demandas e necessidades relacionadas a educação e cultura compreendidas de forma interdependente com vistas ao desenvolvimento justo e sustentável da sociedade brasileira Organizar as informações do mundo para que sejam universalmente acessíveis e úteis para todos Qual o intuito desta organização Para que a organização foi criada De que forma essa organização atende a sociedade Guia Prático do Planejamento Estratégico na UFRPE 14 42 Visão Visão é uma imagem viva de uma situação futura ambiciosa e desejável Tem o poder de motivar e inspirar Sílvio Wille 421 Definição A visão procura representar o cenário ideal visualizado pela organização para o futuro Demonstrará para onde deverão ser dirigidos os esforços criativos e os recursos por isso é vista como a direção o rumo da organização É necessário que se estabeleça prazos para a obtenção dos resultados sendo estes condizentes com a real capacidade da organização de alcançálos Contrariamente ao que se diz sobre a missão a visão é limitada no tempo visto que apresenta uma condição futura a ser alcançada Assim com o passar do tempo esta condição pode ser alcançada ou não de modo que a declaração de visão organizacional deve ser periodicamente revisada A construção da visão organizacional também pode ser motivada por alguns questionamentos como 422 Exemplos de Visão Consolidarse como universidade pública de excelência fundamentada em uma gestão participativa Que condição futura almejase alcançar Há alguma característica que a organização deseja consolidar Há alguma forma pela qual a organização gostaria de ser reconhecida Guia Prático do Planejamento Estratégico na UFRPE 15 Ser uma universidade de classe mundial comprometida com a transformação e desenvolvimento da humanidade Ser reconhecida até 2019 pela comunidade acadêmica setor público e sociedade civil por desenvolver projetos que explorem a interdependência entre educação e cultura integrando suas múltiplas competências e articulandose em redes de conhecimento 43 Valores Os valores organizacionais são constituídos por crenças duradouras sobre formas específicas de comportamentos sociais Rokeach 431 Definição Os valores representam o conjunto dos princípios e crenças fundamentais de uma entidade bem como fornecem sustentação a todas as suas principais decisões São preceitos essenciais para a entidade representando sua filosofia e caraterísticas comuns a ela e seus integrantes Os valores organizacionais funcionam como pilares na orientação da atuação de uma organização visto que servem de base para tomada de decisões e para o alinhamento entre as pessoas Para construir os valores organizacionais a organização pode se questionar Quais as melhores características da equipe Que características a organização precisa desenvolver Quais as formas de comportamento ideais para a organização Guia Prático do Planejamento Estratégico na UFRPE 16 432 Exemplos de Valores Transparência Inovação Inclusão Respeito à diversidade Respeito aos saberes populares Equidade Ética e Sustentabilidade Cidadania assegurar a liberdade os direitos e as responsabilidades individuais e comunitárias Cooperação interagir para o bem comum local regional nacional e internacionalmente Criatividade inovar teórica e aplicativamente na construção interdisciplinar de conhecimentos relevantes à transformação socioambiental Sustentabilidade produzir conhecimento eticamente responsável consciente de que desenvolvimento econômico e social é perfeitamente compatível com preservação ambiental Dignidade tratar e retratar com respeito toda pessoa e comunidadeDiversidade respeitar as características distintivas de pessoas e comunidades em seus modos de ser e agir Equidade promover o justo compartilhar das condições fundamentais ao desenvolvimento humano Ética avaliar sistematicamente os fins e as consequências sociais e humanas do conhecimento produzido à luz das ideias de universalidade respeito integridade e dignidade de todos os homens Integridade promover a honestidade e a ética nas relações interpessoais intra e extracampus Compromisso com as questões sociais Diversidade cultural Interdisciplinaridade Democratização do conhecimento e Autonomia intelectual Guia Prático do Planejamento Estratégico na UFRPE 17 44 Como construir uma Identidade Organizacional Assim como os demais elementos do Planejamento Estratégico a construção da Identidade Organizacional deve ser coletiva de forma que reflita a realidade de toda a organização Como nem sempre é possível reunir todos é fundamental que exista ao menos representantes de diversos segmentos As declarações de missão visão e valores devem ser claras concisas e de fácil entendimento Isto quer dizer que devem ser entendidas por todos que fazem a organização de modo que não haja dúvidas ou desalinhamentos na sua execução A Identidade Organizacional não é um conjunto de frases bonitas e rebuscadas Ao desenvolver a Identidade Organizacional podese iniciar pela identificação de palavras chave para depois construir as declarações de missão visão e valores É interessante que primeiro seja definida a Missão em seguida a Visão e por fim os Valores organizacionais Guia Prático do Planejamento Estratégico na UFRPE 18 5 Análise Ambiental Após a definição sobre a Identidade Organizacional é necessário que se realize um diagnóstico a fim de mapear as condições ambientais e operacionais da organização de modo que a criação dos Objetivos Estratégicos reflita as reais capacidades 51 Matriz SWOT Uma das mais difundidas ferramentas de gestão da administração a análise SWOT é bastante usada na realização de um diagnóstico organizacional A sigla em inglês deriva dos nomes Forças Fraquezas Oportunidades e Ameaças Strengths Weaknesses Opportunities e Threats O respectivo diagnóstico se dá através de uma análise ambiental na qual são levados em consideração dados sobre o ambiente interno da organização e dados sobre o ambiente externo em que ela se insere Tais dados são organizados por meio de uma matriz dividida em quatro quadrantes a saber Quem somos Onde e como estamos Aonde queremos ir Como chegar lá Identidade Organizacional Análise Ambiental Objetivos Estratégicos Planos de Ação Acompanhamento Guia Prático do Planejamento Estratégico na UFRPE 19 As duas primeiras análises Forças e Fraquezas são realizadas sobre aspectos internos à organização recursos competências habilidades sistemas e sobre os quais ela detém um maior poder de controle Por outro lado os aspectos externos são organizados na análise de Oportunidades e Ameaças que refletem indicativos em que não há possibilidade relevante de influência por parte da organização ambiente político econômico social A análise do ambiente em que se insere a organização por meio da ferramenta SWOT levanta informações e permite um diagnóstico em que serão gerados insumos norteadores para a tomada de decisão A representação das Forças Fraquezas Oportunidades e Ameaças permite visualizar o panorama da organização em um dado momento facilitando o entendimento do que é relevante para o desempenho e atingimento dos objetivos Porém justamente por capturar a realidade em um determinado momento é importante que essa análise seja repetida e revisada ao longo do tempo visto que o ambiente é volátil e dessa forma o desempenho organizacional também será diferentemente impactado FORÇAS A reflexão sobre as Forças da organização recai sobre aspectos internos positivos tangíveis e intangíveis que contribuem para o resultado da instituição Outro aspecto relevante é a possibilidade de maior controle e gerenciamento por parte da organização Guia Prático do Planejamento Estratégico na UFRPE 20 FRAQUEZAS Analisar as Fraquezas significa a princípio elencar uma lista de aspectos negativos que prejudicam o desempenho da organização de forma a dificultar o atingimento de objetivos e resultados prejudicando o valor que a organização oferta aos clientes de seus serviços As fraquezas de uma organização podem traduzirse como verdadeiras oportunidades de melhoria e dessa forma devem ser tomadas como impulso para a mudança OPORTUNIDADES Aqui a análise recai sobre fatores externos à organização que contribuem para o desempenho organizacional na consecução de seus objetivos São levados em consideração pontos com a capacidade de favorecer a otimização dos fatores organizacionais internos ou seja tratase de novas oportunidades que podem ser captadas a fim de beneficiar a atuação da organização A análise aqui é mais abrangente que a feita em relação ao ambiente interno pois extrapola a fronteira organizacional e analisa por exemplo como a conjuntura política econômica ou social pode impulsionar as ações internas da organização objetivando consolidar resultados proveitosos AMEAÇAS Em contraposição às Oportunidades as Ameaças representam aspectos externos à organização e que detêm a capacidade de interferir negativamente em seu desempenho interno Novamente são levados em consideração pontos que ultrapassam a capacidade de gerenciamento da organização ou seja política economia sociedade dentre outros Nesse sentido as Ameaças que o ambiente apresenta devem ser conhecidas a fim de serem evitadas e tenham seus potenciais efeitos negativos mensurados A análise sobre Ameaças permite à organização definir rumos de ação preventivos de modo a que as contingências sejam dirimidas Guia Prático do Planejamento Estratégico na UFRPE 21 Quadro de pessoal especializado Convênios com entidades internacionais Gestão participativa Insuficiência de laboratórios para ensino e pesquisa Processos não mapeados Regimento interno desatualizado Novas tecnologias para ensino e educação à distância Oferta de editais para fomento de pesquisa Instabilidade política nacional Restrições orçamentárias Burocracia no serviço público Guia Prático do Planejamento Estratégico na UFRPE 22 52 Como construir uma Matriz SWOT Alguns questionamentos podem servir de ponto de partida na discussão sobre os elementos de uma Matriz SWOT 53 Matriz GUT Gravidade x Urgência x Tendência Outra importante ferramenta da administração que auxiliará o processo de planejamento estratégico é a Matriz GUT assim chamada por analisar problemas de acordo com três perspectivas Gravidade Urgência e Tendência Essa ferramenta é indicada para situações em que sejam identificadas muitas demandas e não se consegue por falta de objetividade na análise priorizar as ações dentre uma gama de alternativas Quais as ações que se destacam na organização O que a diferencia positivamente das demais Com o quê a organização possui experiência e excelência O que a organização pode fazer a mais para beneficiar a sociedade Como a tecnologia pode auxiliar a organização Que novas tendências podem ser incorporadas Em que áreas a organização precisa melhorar O que impede a organização de atingir seus objetivos Que recursos são necessários mas dos quais não se dispõe O que seus concorrentes fazem bem que sua organização não realiza Que obstáculos são encontrados pela organização O que pode impedir a organização de prestar seus serviços Guia Prático do Planejamento Estratégico na UFRPE 23 A Matriz GUT se propõe a facilitar a coordenação de ações e definição de prioridades a fim de que se aplique um processo racional e intelectual de tomada de decisões Em primeiro lugar há de se realizar um levantamento dos problemas que prejudicam o desempenho organizacional e possuem causas próprias Em seguida é importante classificar os problemas elencados de acordo com GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA Diz respeito a quão grave é o PROBLEMA identificado Tratase da urgência com que o problema exige SOLUÇÃO Analisa qual a tendência para que o problema apresente PIORA Na análise de um problema específico a cada um destes critérios gravidade urgência e tendência a piorar serão atribuídas notas que variam de 1 a 5 sendo a nota 1 a mais branda enquanto que a 5 representa o nível mais crítico Associados a tais numerações existem os seguintes conceitos GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA 1 Sem gravidade 1 Pode esperar 1 Não irá mudar 2 Pouco grave 2 Pouco urgente 2 Irá piorar a longo prazo 3 Grave 3 Agir assim que possível 3 Irá piorar a médio prazo 4 Muito grave 4 Muito urgente 4 Irá piorar a curto prazo 5 Extremamente grave 5 Ação imediata 5 Irá piorar imediatamente Após a atribuição de notas para cada problema deve ser realizado um cálculo em que serão multiplicadas as notas para Gravidade Urgência e Tendência Por exemplo um problema que seja sem gravidade 1 sua solução possa esperar 1 e possua tendência para não piorar 1 terá a pontuação 1 111 1 Enquanto que outro problema que seja extremamente grave 5 exija solução imediata 5 e tenha tendência para piorar imediatamente 5 terá a pontuação 125 555 125 Na comparação entre os exemplos acima o problema de pontuação 125 deve ser priorizado em relação ao de pontuação 1 Guia Prático do Planejamento Estratégico na UFRPE 24 Na análise entre a gravidade urgência e tendência para piorar é importante que estes critérios sejam examinados detidamente e separadamente pois é possível que haja problemas graves e não urgentes ou não graves e urgentes A intenção da Matriz GUT é justamente diferenciar esses conceitos 54 Diagrama de Ishikawa Além da Matriz SWOT e da Matriz GUT há também o Diagrama de IshikawaEspinha de PeixeCausa e Efeito como instrumento importante para análise ambiental de uma organização Esta ferramenta visa identificar metódica e visualmente problemaschave e suas causas facilitando o entendimento Um diferencial no uso do Diagrama de Ishikawa é a sua simplicidade para comunicar como surge um problema e apontar como ele pode ser Imagine a situação hipotética de uma sala de aula isolada e que seja utilizada esporadicamente Este espaço é utilizado para atividades como apresentação de trabalhos e seminários quando há indisponibilidade de outros locais Imagine que ocorra um desabamento nesta sala em um fim de semana Nessa situação hipotética tem se que o problema é extremamente grave visto que compromete a segurança de quem utiliza o espaço Porém é um problema que apesar de exigir solução não exige urgência total visto que era utilizada em caráter de reserva O problema será resolvido mas talvez não seja aquele com maior prioridade Imagine que sua equipe esteja reunida para discutir o planejamento estratégico de sua organização As discussões seguem de forma bastante fluida e todos estão alinhados na consecução dos direcionamentos futuros Acontece que no momento de uma discussão importante a lâmpada utilizada para iluminar a sala queima deixando tudo no escuro A queima desta lâmpada não representa um problema grave pelo contrário Porém exige solução imediata a fim de que não prejudique o andamento de uma reunião estratégica capaz de definir os rumos de uma organização Guia Prático do Planejamento Estratégico na UFRPE 25 minimizado pois partese do pressuposto de que a solução de um problema pode ocorrer pela eliminação de sua causaraiz A diagramação começa com a identificação de um problema específico em seguida devese avaliar as possíveis causas que poderiam ocorrer de 6 ordens diferentes mãode obra material máquina meioambiente método ou medidas Em relação à mãodeobra devese analisar se fatores de ordem pessoal dos colaboradores como atitudes capacitação ou relacionamento contribuem para a existência do problema analisado Quanto a material e máquina avaliase se o problema é causado por faltas ou falhas em insumos matériasprimas ferramentas equipamentos etc Já o meio ambiente devese levar em consideração se as condições ambientais como layout temperatura iluminação etc representam uma causa para o problema Em relação aos métodos e medidas analisase se dificuldades em processos indicadores metodologia aplicação de ferramentas etc influenciam o problema Apesar de a ferramenta apresentar estes 6 critérios não necessariamente o problema possuirá causas de todas essas ordens É provável que o problema seja causado por apenas parte destes parâmetros Guia Prático do Planejamento Estratégico na UFRPE 26 6 Objetivos Estratégicos Após a realização de uma análise ambiental ou seja um diagnóstico sobre a situação atual da organização devem ser elaborados os Objetivos Estratégicos Estes representam os resultados que se deseja atingir como por exemplo a solução dos problemas identificados a eliminação das causas de dificuldade ou o desenvolvimento de novas potencialidades A criação destes Objetivos deve sempre se remeter à Análise Ambiental realizada para que haja coerência entre os elementos do Planejamento Estratégico Como dito anteriormente o processo de PE é encadeado de forma lógica Assim à princípio não faz sentindo elaborar Objetivos Estratégicos sem o respaldo de um diagnóstico 61 O que são Objetivos Estratégicos Objetivos são resultados que se deseja alcançar Normalmente identificam uma situação ainda não vivenciada pela organização e para a qual devese direcionar esforços e podem ser expressos com termos como aumentar desenvolver reduzir construir criar apoiar e mitigar Os Objetivos Estratégicos possuem a característica de que devem refletir a organização de forma global ou seja são estratégicos pois o seu alcance pode beneficiar a organização como um todo e não apenas unidades organizacionais ou setores específicos Por isso os Objetivos Estratégicos são mais abrangentes em termos de alcance e prazo O atingimento destes objetivos visa alcançar a Visão Organizacional anteriormente identificada e apoiar a prática da Missão Organizacional Na discussão sobre os direcionamentos da organização é interessante que se estabeleçam objetivos SMART a saber Quem somos Onde e como estamos Aonde queremos ir Como chegar lá Identidade Organizacional Análise Ambiental Objetivos Estratégicos Planos de Ação Acompanhamento Guia Prático do Planejamento Estratégico na UFRPE 27 Os Objetivos Estratégicos são mais abrangentes e genéricos porém devem possuir um nível de especificidade mínima que permita o seu entendimento e o direcionamento para a ação facilitando o seu atingimento Devem ser também mensuráveis o que quer dizer que deve permitir que seja medido de forma que a organização possa identificar se o objetivo está sendo atingido ou não Essa mensuração pode ser feita tanto para o Objetivo quanto para seus Planos de Ação Caso não se consiga avaliar o grau com que ocorre a execução do objetivo este objetivo foi mal elaborado Além disso apesar de ser desafiador o Objetivo Estratégico deve ser alcançável a fim de que gere motivação e engajamento na sua consecução Objetivos irreais e impossíveis de serem atingidos geram efeitos adversos como desmotivação e consequentemente o seu abandono Em relação à relevância o Objetivo Estratégico precisa refletir temas estratégicos de importância global para a organização baseado no diagnóstico realizado anteriormente Por fim os objetivos precisam ser temporais ou seja devese estabelecer um período ou prazo para o seu atingimento Esta característica fica mais evidente no detalhamento de um objetivo em Ações e Metas 62 Mapa Estratégico Na construção dos Objetivos Estratégicos visase montar um Mapa Estratégico ME que se configura como uma representação visual da estratégia de uma organização Um mapa estratégico reúne os objetivos de forma lógica evidenciando uma relação de causa e efeito entre eles de modo a facilitar o entendimento do planejamento estratégico e incentivar a sua realização Essa organização induz o pensamento sistêmico visto que os Objetivos Estratégicos se entendem e se conectam como partes de um todo Guia Prático do Planejamento Estratégico na UFRPE 28 A metodologia mais comum e referenciada na montagem de um Mapa Estratégico é a do Balanced Scorecard BSC desenvolvida por Kaplan e Norton 1992 Esta metodologia visa orientar e alertar as organizações para entender o planejamento em perspectivas mais amplas que apenas aquelas mais evidentes Por exemplo possibilita a um banco instituir ações e medir o desempenho para além das medidas estritamente financeiras Na realidade da UFRPE um Mapa Estratégico de um Departamento Acadêmico por exemplo permite novas ações e estratégias afora as ações acadêmicas Isso acontece pois o ME é organizado em Eixos ou Perspectivas estratégicas que funcionam como divisões temáticas para objetivos Na UFRPE esta metodologia foi adaptada para a realidade de instituição pública de modo que utilizamse os eixos de Sociedade Processos Internos e Aprendizagem e Crescimento cada um dele reunindo um conjunto de Objetivos Estratégicos Neste eixo os Objetivos Estratégicos devem evidenciar a relação entre a organização a sociedade e como as ações de uma podem impactar a outra Este eixo fica no topo do Mapa Estratégico visto que os objetivosplanosaçõesestratégias de uma organização do setor público devem estar orientados à sociedade Os OE para este eixo são intimamente relacionados às declarações de Missão e Visão e por isso na elaboração dos objetivos podese questionar como a organização pode atingir a sua visão organizacional Como a organização pode exercer a sua missão Como melhor atender a sociedade As respostas a esses questionamentos podem servir de base para os Objetivos Estratégicos No eixo de Processos Internos abaixo de Sociedade temse objetivos meio ou seja relevantes Objetivos Estratégicos que têm a função de apoiar o alcance dos objetivos do eixo Sociedade Essa lógica reforça a relação de causa e efeito entre os objetivos do mapa e a estratégia de uma organização VISÃO E ESTRATÉGIA APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO PROCESSOS INTERNOS SOCIEDADE PROCESSOS INTERNOS SOCIEDADE Guia Prático do Planejamento Estratégico na UFRPE 29 Aqui os OE são elaborados para temas como planejamento gestão comunicação sustentabilidade processos qualidade etc Percebe como atingir bons resultados em comunicação e gestão interna possibilitam à organização atingir resultados melhores para com a sociedade Relembrase que a elaboração dos OE devese remeter a análise ambiental anteriormente realizada a fim de solucionar as carências e desenvolver as potencialidades Então questões de ordem podem ser quais as dificuldades encontradas em processos de gestão Como anda a comunicação organizacional Quais as oportunidades em termos de processos e planejamento Por fim há o eixo de Aprendizagem e Crescimento que segue a mesma lógica de encadeamento e agrupa Objetivos Estratégico que auxiliam o alcance dos objetivos do eixo acima Processos Internos Nesta perspectiva estratégica os OE são elaborados para temas como pessoas relações interpessoais motivação engajamento capacitação treinamento infraestrutura física e infraestrutura tecnológica Consegue visualizar como são temas base e essenciais para desenvolver qualquer outra atividade na organização Não é à toa que este eixo se localiza na base do Mapa Estratégico Na elaboração dos objetivos podese questionar como está o engajamento das pessoas De que forma as pessoas podem ser capacitadas eou treinadas Quais as carências e oportunidades quanto a infraestrutura física e tecnologia Assim após a elaboração dos Objetivos Estratégicos para cada eixo montase o Mapa Estratégico que demonstrará como pessoas motivadas engajadas e capacitadas com infraestrutura adequada têm a capacidade de melhorar processos de gestão planejamento e comunicação para gerar bons resultados para a sociedade APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO Como os objetivos estratégicos são as prioridades para a organização não devem ser criados em grande número Quando existem muitas prioridades nada acaba sendo não é Guia Prático do Planejamento Estratégico na UFRPE 30 Abaixo visualize o Mapa Estratégico da PROPLAN consolidado no ano de 2019 Cada frase deste mapa salvo as declarações de missão e visão representa um objetivo estratégico da PROPLAN Percebe como todos começam com verbos no infinitivo são voltados para a ação e representam resultados a serem alcançados Guia Prático do Planejamento Estratégico na UFRPE 31 7 Planos de Ação Após a elaboração dos Objetivos Estratégicos que têm caráter mais abrangente na organização é necessário que se realize seu detalhamento em Planos de Ação mais específicos com entregas e prazos mais restritos Os Planos de Ação demonstrarão como a organização atuará para atingir seus objetivos estratégicos A diferença é que neste momento as ações previstas são dispostas com atividades responsáveis prazos e metas específicas Essa fase de planejamento é de fundamental importância pois dará os direcionamentos de ação para executar tudo o que se almeja Novamente existe a lógica de encadeamento visto que cada ação planejada deve estar alinhada com um objetivo estratégico havendo uma ou mais ações para cada um deles Na UFRPE a formulação dos planos de ação é realizada com uma adaptação da ferramenta 5W2H apresentada a seguir 71 A ferramenta 5W2H A 5W2H é mais uma ferramenta importante no processo de Planejamento Estratégico pois visa a garantir organização nas ações concentrando os esforços para que não haja perda de foco Seu nome é um conjunto de letras que representam as iniciais de aspectos que devem ser levados em consideração na hora de classificar as ações a serem desempenhadas a saber Quem somos Onde e como estamos Aonde queremos ir Como chegar lá Identidade Organizacional Análise Ambiental Objetivos Estratégicos Planos de Ação Acompanhamento Guia Prático do Planejamento Estratégico na UFRPE 32 5W What o quê When quando Who quem Why por quê Where onde 2H How como How much quanto custa Assim ao se definir algum plano de ação projeto ou atividade a ferramenta 5W2H propõe que sejam definidos o que deve ser feito por que deve ser feito quem fará onde e quando será feito como será feito bem como quanto custará realizar tal atividade Dessa forma a ação estará organizada sob aspectos importantes na delimitação de seus objetivos facilitando a própria execução e seu monitoramento A 5W2H permite através de um método simples criar referência para que as ações sejam desempenhadas de forma coordenada identificando as principais responsabilidades neste processo O uso da ferramenta em questão sugere outro benefício a redução de incertezas de modo que as atividades comportem maior grau de objetividade e assertividade 5W What o quê Promover treinamento sobre Planejamento Estratégico When quando Dia 1305 às 8h Who quem Organizadores Maria e João Participantes Gestores UFRPE Why por quê Informar servidores sobre importância e benefícios de se planejar Where onde Sala de reuniões do bloco A 2H How como Reservar sala elaborar material informativo testar equipamentos promover treinamento How much quanto custa Recursos próprios sem custos adicionais Guia Prático do Planejamento Estratégico na UFRPE 33 Assim como para o Mapa Estratégico a UFRPE adota uma adaptação para a ferramenta 5W2H na elaboração de seus Planos de Ação de forma que se utiliza da seguinte estrutura Eixos Estratégicos Objetivos Estratégicos Ações Comentários Quem Quando Meta Status Início Fim Processos Internos Disseminar assessorar e acompanhar o Planejamento Estratégico nas diversas instâncias da UFRPE Elaborar e executar cronograma para difusão do Planejamento Estratégico entre as Unidades Organizacionais da UFRPE Departamentos e Próreitorias Promover a cultura do planejamento CPDI Jan Dez Visitar 5 pró reitorias e 10 departament os acadêmicos até dezXX Em andamento Realizar evento sobre PE com estudantes Reunir estudantes de administraçã o e economia para discutir PE CPDI Abr Mai Realizar evento em maixx Concluído Eixos Estratégicos Objetivos Estratégicos Ações Comentários Quem Quando Meta Status Início Fim Sociedade OE 1 Ação 1 Ação 2 OE 2 Ação 3 Ação 4 Processos Internos OE 3 OE 4 Aprendizagem e Crescimento OE 5 OE 6 O plano de ação é baseado nos eixos estratégicos conforme exemplificado acima os Objetivos Estratégicos organizados em Eixos são detalhados em Ações que podem ser justificadas com Comentários definição de quem serão os Responsáveis por coordenar Guia Prático do Planejamento Estratégico na UFRPE 34 aquela ação previsões de Início e Fim uma Meta específica e apresentação do status quando a ação for avaliada 72 O que é uma Meta Muitas dúvidas surgem quando se fala em meta porém ela nada mais é do que um objetivo ou resultado esperado de forma quantificada Quando se compara um objetivo com uma meta temos que ele é mais abrangente e pode ser mais genérico enquanto que ela é específica e delimitada A meta é uma decorrência dos objetivos pois reduz a sua amplitude em entregas menores de forma que contribui para o seu alcance Outra questão importante é o fato de que as metas são temporais e estritamente ligadas a prazos ou seja precisam ser programadas para alcance diário semanal mensal ou anual por exemplo Quanto a temporalidade podem existir metas com prazos maiores e submetas com prazos menores Assim podemos dizer que uma meta é uma entrega específica limitada em um prazo A entrega representa o que vai ser produzido ou seja pode ser um relatório um estudo um artigo científico um evento a ser realizado um resultado uma quantidade específica de visitas a serem feitas um número de posts em redes sociais etc Uma entrega é a materialização de uma atividade Uma das características do PE é sua flexibilidade e dentre seus elementos o Plano de Ação é aquele que deve ser frequentemente revisado e ajustado ENTREGA PRAZO Guia Prático do Planejamento Estratégico na UFRPE 35 O prazo significa o período temporal em que a entrega será realizada isto é a atividade prevista será materializada por exemplo em alguns dias até o fim do semestre duas vezes por mês uma vez por semana a cada biênio etc O importante é que se estabeleçam prazos específicos Dito isso é fundamental que para cada objetivo ou ação sejam estabelecidas metas coerentes Meta não significa necessariamente meta financeira A metodologia SMART apresentada para objetivos também se aplica às metas Um programa de pósgraduação determinou no início do ano que o seu objetivo é aumentar o número de discentes inscritos em seu processo seletivo A meta estabelecida foi de aumentar a quantidade de inscrições em 30 no processo seletivo ao final do ano Para isso foram desenvolvidas diversas ações como i divulgar o programa em redes sociais ii Visitar cursos de graduação e iii Firmar parcerias com outras instituições Para cada uma dessas ações também houve estabelecimento de metas como i publicar 2 conteúdos por mês nas redes sociais digitais ii Realizar 3 visitas a cursos de graduação por semestre e iii Estabelecer 2 novas parcerias com instituições até o fim do ano Guia Prático do Planejamento Estratégico na UFRPE 36 8 A importância do Acompanhamento Um fator de planejamento muito importante e que impacta o sucesso de todo o processo é a fase de Acompanhamento ou Monitoramento Como indicado graficamente o acompanhamento do planejamento perpassa todas as fases do processo pois visa a correção tempestiva de eventuais falhas identificadas Isto é relevante pois as condições do ambiente são dinâmicas e o processo de planejamento deve ser dotado de flexibilidade para adaptarse de acordo com as necessidades Além disso o desenvolvimento de uma organização em termos de planejamento não é alcançado com o mero estabelecimento de objetivos ações e metas mas sim com a sua realização e alcance Desse modo a organização que planeja precisa instituir um cronograma de monitoramento a fim de avaliar o grau com que as metas estão sendo alcançadas A especificidade que caracteriza as metas facilita o processo de acompanhamento de seu alcance visto que os requisitos de entrega e prazo estão bem demarcados Reputase a Deming um grande estudioso da Administração a seguinte frase o que não se mede não se gerencia De modo que se reforça a importância de se avaliar os elementos de planejamento e especialmente o sucesso com que os planos são implementados e objetivos e metas alcançados Quem somos Onde e como estamos Aonde queremos ir Como chegar lá Identidade Organizacional Análise Ambiental Objetivos Estratégicos Planos de Ação Acompanhamento Guia Prático do Planejamento Estratégico na UFRPE 37 9 O Planejamento Estratégico na UFRPE Na UFRPE existem o Planejamento Estratégico institucional materializado no Plano de Desenvolvimento Institucional PDI e os planejamentos setoriais O Plano de Desenvolvimento Institucional PDI traduz de maneira clara a Identidade Institucional da UFRPE tendo em conta a missão a estrutura organizacional as estratégias as diretrizes pedagógicas e administrativas e seus planos de ação para atingir os objetivos e resultados pretendidos no desenvolvimento da Universidade Integram este Plano entre outros documentos o Projeto Pedagógico Institucional PPI e o Planejamento Estratégico Institucional PEI O PDI da Universidade Federal Rural de Pernambuco apresenta um quadro do funcionamento atual da Instituição e o plano estratégico a ser seguido no futuro em suas diversas instâncias servindo de orientação para as ações em todas as áreas ensino pesquisa extensão inovação e gestão Os planejamentos setoriais por conseguinte devem estar alinhados ao PDI visto que cada setor próreitoria diretoria núcleo departamento acadêmico departamento administrativo etc é uma parte do todo na universidade Guia Prático do Planejamento Estratégico na UFRPE 38 10 Perguntas Frequentes Quem faz o planejamento O planejamento estratégico deve ser direcionado e contar com o apoio da gestão da organização seja uma coordenação diretoria ou próreitoria por exemplo Porém a responsabilidade pela execução do planejamento é da coletividade visto que por ser estratégico os direcionamentos devem envolver a organização como um todo Oa gestora da organização pode iniciar o processo mas deve contar com o auxílio de uma Comissão de Planejamento As Identidade Organizacional Análise Ambiental Objetivos Estratégicos e Planos de Ação devem ser construídas em uma discussão coletiva contanto com os diversos pontos de vista existentes Como formar uma Comissão de Planejamento no meu setor Para a coordenação do processo de planejamento é importante que haja uma Comissão de Planejamento Esta comissão deve contar com a participação de representantes de todos os segmentos que atuam no setor por exemplo para o caso de um departamento acadêmico na UFRPE deve haver a participação de representantes do segmento docente discente e técnicoadministrativo No caso de uma próreitoria ou departamento administrativo em que só atuem técnicosadministrativos a Comissão de Planejamento só conterá técnicos O tamanho desta Comissão varia de acordo com o tamanho da organização de modo que não há quantidade exata de membros Relembrando é fundamental que contenha as diferentes representações Qual o papel da PROPLAN A missão da PROPLAN elaborada em um processo de planejamento é Contribuir para o desenvolvimento institucional promovendo uma gestão de excelência e o pensar estratégico de modo eficiente e articulado Neste sentido a próreitoria atua no planejamento setorial da UFRPE como promotora de boas práticas e metodologias atuando como orientadora e consultora As unidades organizacionais na UFRPE têm autonomia para elaborar seus objetivos e planos de ação de acordo com suas particularidades Guia Prático do Planejamento Estratégico na UFRPE 39 Posso usar outra metodologia Como já dito o papel da PROPLAN é orientar as unidades organizacionais com metodologias e ferramentas testadas e condizentes com o contexto da UFRPE Porém não existe uma forma ideal de planejamento que se aplique a todos os casos de modo que podem ser feitas adaptações A PROPLAN recomenda que as unidades organizacionais utilizem a metodologia apresentada a fim de garantir harmonia entre os diversos planejamentos Dessa forma a universidade se beneficia com alinhamento estratégico Quanto tempo dura a construção do Planejamento Estratégico Não existe uma duração ideal para a construção de um planejamento porém recomendase que as reuniões de discussão não sejam distantes entre si A depender da realidade da organização as reuniões podem ocorrem semanal ou quinzenalmente a fim de que as discussões não percam o fio da meada Existem planejamentos construídos em um mês e outros em seis meses a depender do contexto Quando começar o planejamento A construção de um planejamento estratégico não deve esperar uma situação ideal visto que raramente ela existe Assim este processo deve ser iniciado o mais cedo possível de modo que a organização se beneficie de tudo que o planejamento pode oferecer Em momentos de dificuldade ou turbulência surgem questionamentos sobre a viabilidade de se iniciar um processo de planejamento porém são nesses momentos em que o planejamento é mais exigido Guia Prático do Planejamento Estratégico na UFRPE 40 Referências BOURDIEU Pierre Contrafogos Táticas para enfrentar a invasão neoliberal Jorge Zahar Editora Rio de Janeiro 1998 DENHARDT Robert B Teorias da administração pública Cengage Learning São Paulo 2012 DRUCKER Peter Ferd Introdução à Administração 3ª Ed São Paulo Pioneira 1998 Glossário de planejamento e gestão de projetos Tecnologia de Projetos Disponível em httpstecnologiadeprojetoswordpresscomglossarioe Acesso em 08032018 Glossário do Planejamento Estratégico Scopi Disponível em httpsblogscopicombrglossariodoplanejamentoestrategico Acesso em 08032018 HERRERO Emílio Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica 3ª ed Rio de Janeiro Elsevier 2005 KAPLAN R S NORTON D P A estratégia em ação balanced scorecard 21ª ed Rio de Janeiro Elsevier 1997 KAPLAN R S NORTON D P Kaplan e Norton na prática 5ª ed Rio de Janeiro Elsevier 2004 Ministério da Saúde Glossário Temático Sistema de Planejamento Monitoramento e Avaliação das Ações em Saúde Sisplam Brasília 2008 MOTTA P R Gestão contemporânea a ciência e a arte de ser dirigente Rio de Janeiro Record 2002 PORTO Marcelo Antoniazzi Missão e Visão organizacional orientação para sua concepção Disponível em httpwwwabeproorgbrbibliotecaENEGEP1997T4105PDF Acesso em 20 abr 20018 REZENDE D A Planejamento Estratégico para organizações privadas e públicas guia prático para elaboração de projeto e plano de negócios Rio de Janeiro Brasport 2008 ROBBINS Stephen P O processo administrativo 1ª ed São Paulo Atlas SA 1981 SCHUMPETER Joseph A Capitalismo socialismo e democracia Editora Fundo de Cultura Rio de Janeiro 1961 VIEIRA Jorge Blacoviscki Estado sociedade civil e accountability Ensaios FEE Porto Alegre v26 N01 p605626 jun 2005 Guia Prático do Planejamento Estratégico na UFRPE 41 Glossário de Termos Ambiente Externo Ambiente sobre o qual a organização não detém relevante capacidade de influência ie Ambiente político econômico social Ambiente Interno Ambiente sobre o qual a organização detém maior grau de controle Envolve variáveis internas à entidade BSC Balanced Scorecard Diagnóstico Atividade que visa a apresentar a realidade vivenciada pela organização em um determinado período Pode ser realizado por meio de diferentes ferramentas e possuir diferentes abrangências Diretriz Conjunto de indicações de caráter geral e amplo que visam direcionar o comportamento da organização Eficiência É o fazer certo as coisas Conceito relacionado à melhor e mais econômica forma de realizar algo Eficácia É o fazer as coisas certas Está relacionada ao atingimento de resultados esperados ou seja uma atividade é eficaz quando atinge seus objetivos com qualidade Efetividade Alia os conceitos de Eficiência e Eficácia Assim algo possui efetividade quando promove a melhor utilização dos recursos disponíveis e atinge seus objetivos com qualidade No âmbito da Serviços Públicos Efetividade significa gerar um efeitoimpacto positivo para a sociedade Economicidade Conceito similar ao empregado para Efetividade Além disso possui conotação de Princípio da Administração Pública exigindo uma análise de custobenefício na contrataçãoprestação de produtos ou serviços públicos Estratégia Conjunto de decisões que orientam as ações da organização visando sua sustentabilidade e seu desenvolvimento Indicador É a medida em relação a qual as Metas serão calculadas Elemento que permite mensurar o grau de atingimento de resultados Índice É o valor medido e efetivamente aferido pelo indicador Guia Prático do Planejamento Estratégico na UFRPE 42 Meta É o Objetivo quantificado passível de mensurar quantitativa ou qualitativamente Normalmente está associada a algum número Missão Razão de existência de uma organização Seu propósito primeiro Objetivo Resultado a que se pretende alcançar Plano de Ação Ação organizada e estruturada de forma sistemática visando a atingir algum objetivo Normalmente é definido em conjunto com objetivos responsáveis metas custos e prazos Processo É uma sucessão de atividades com início e fim definidos que se repete ao longo do tempo e entrega um resultado não exclusivo Projeto É um esforço temporário com início e fim determinados que visa a entrega de um produto serviço ou benefício único e exclusivo Rotina organizacional É uma sequência de atividades que se repetem ao longo do tempo percebida através de padrões reconhecidos SWOT Acrônimo para Strenghts Forças Weaknesses Fraquezas Opportunities Oportunidades e Threats Ameaças Stakeholders São partes interessadas sendo pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelos projetos e processos de uma empresa Tarefa É uma unidade de trabalho Um pacote organizado de trabalho que faz parte de um sistema mais amplo Valores Princípios orientadores do comportamento organizacional Tratase daquilo que se espera no comportamento de todos que colaboram com o desempenho da organização Visão Condição futura que a organização deseja alcançar limitada a um determinado período temporal