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GESTÃO DE PROJETOS Professora Me. Marcela Gimenes Bera Oshita Google Play App Store C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a Distância; OSHITA, Marcela Gimenes Bera. Gestão de Projetos. Marcela Gimenes Bera Oshita. Maringá-Pr.: UniCesumar, 2019. Reimpresso em 2024. 280 p. “Graduação - EaD”. 1. Gestão. 2. Projetos . 3. Cooperativas 4. EaD. I. Título. ISBN 978-85-459-1665-9 CDD - 22 ed. 658 CIP - NBR 12899 - AACR/2 Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828 Impresso por: Reitor Wilson de Matos Silva Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi NEAD - Núcleo de Educação a Distância Diretoria Executiva Chrystiano Mincof James Prestes Tiago Stachon Diretoria de Graduação Kátia Coelho Diretoria de Pós-graduação Bruno do Val Jorge Diretoria de Permanência Leonardo Spaine Diretoria de Design Educacional Débora Leite Head de Curadoria e Inovação Tania Cristiane Yoshie Fukushima Gerência de Processos Acadêmicos Taessa Penha Shiraishi Vieira Gerência de Curadoria Carolina Abdalla Normann de Freitas Gerência de de Contratos e Operações Jislaine Cristina da Silva Gerência de Produção de Conteúdo Diogo Ribeiro Garcia Gerência de Projetos Especiais Daniel Fuverki Hey Supervisora de Projetos Especiais Yasminn Talyta Tavares Zagonel Coordenador de Conteúdo Silvio Cesar de Castro Designer Educacional Kaio Vinicius Cardoso Gomes Projeto Gráfico Jaime de Marchi Junior José Jhonny Coelho Arte Capa Arthur Cantareli Silva Ilustração Capa Bruno Pardinho Editoração Ana Eliza Martins Qualidade Textual Érica Fernanda Ortega Ilustração Marta Kakitani Em um mundo global e dinâmico, nós trabalhamos com princípios éticos e profissionalismo, não so- mente para oferecer uma educação de qualidade, mas, acima de tudo, para gerar uma conversão in- tegral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-nos em 4 pilares: intelectual, profissional, emocional e espiritual. Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois cursos de graduação e 180 alunos. Hoje, temos mais de 100 mil estudantes espalhados em todo o Brasil: nos quatro campi presenciais (Maringá, Curitiba, Ponta Grossa e Londrina) e em mais de 300 polos EAD no país, com dezenas de cursos de graduação e pós-graduação. Produzimos e revisamos 500 livros e distribuímos mais de 500 mil exemplares por ano. Somos reconhecidos pelo MEC como uma instituição de excelência, com IGC 4 em 7 anos consecutivos. Estamos entre os 10 maiores grupos educacionais do Brasil. A rapidez do mundo moderno exige dos educa- dores soluções inteligentes para as necessidades de todos. Para continuar relevante, a instituição de educação precisa ter pelo menos três virtudes: inovação, coragem e compromisso com a quali- dade. Por isso, desenvolvemos, para os cursos de Engenharia, metodologias ativas, as quais visam reunir o melhor do ensino presencial e a distância. Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é promover a educação de qualidade nas diferentes áreas do conhecimento, formando profissionais cidadãos que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e solidária. Vamos juntos! Pró-Reitor de Ensino de EAD Diretoria de Graduação e Pós-graduação Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está iniciando um processo de transformação, pois quando investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou profissional, nos transformamos e, consequentemente, transformamos também a sociedade na qual estamos inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportu- nidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de alcançar um nível de desenvolvimento compatível com os desafios que surgem no mundo contemporâneo. O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens se educam juntos, na transformação do mundo”. Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica e encontram-se integrados à proposta pedagógica, con- tribuindo no processo educacional, complementando sua formação profissional, desenvolvendo competên- cias e habilidades, e aplicando conceitos teóricos em situação de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal objetivo “provocar uma aproximação entre você e o conteúdo”, desta forma possibilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos conhecimentos necessá- rios para a sua formação pessoal e profissional. Portanto, nossa distância nesse processo de cresci- mento e construção do conhecimento deve ser apenas geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita. Ou seja, acesse regularmente o Studeo, que é o seu Ambiente Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns e enquetes, assista às aulas ao vivo e participe das dis- cussões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe de professores e tutores que se encontra disponível para sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui- lidade e segurança sua trajetória acadêmica. CURRÍCULO Professora Me. Marcela Gimenes Bera Oshita Mestrado em Controladoria pela Universidade Estadual de Maringá (UEM). Especialização em Gestão Contábil e Financeira pela Universidade Estadual de Maringá. Graduação em Ciências Econômicas e Contábeis também pela UEM. Atualmente, doutoranda em Teoria Econômica na UEM. Atua como professora no Centro de Ensino Superior Cesumar – UniCesumar, no Departamento de Economia da UEM e no Departamento de Administração do Instituto Adventista Paranaense. Currículo Lattes da professora disponível em: <http://lattes.cnpq. br/7867304750238505>. SEJA BEM-VINDO(A)! Olá, caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a) à nossa disciplina de Gestão de Projetos. Você alguma vez já pensou que gerenciamos projetos o tempo todo durante a nossa vida? Sejam eles pessoais como comprar uma casa, um carro e fazer uma faculdade ou pro- fissionais no desenvolvimento de um novo produto, serviço ou resultados? Pois é, in- dependente da sua resposta, você pode pensar em um projeto, em todos os contextos, que envolve planos pessoais ou profissionais. No contexto das organizações do século XXI, os projetos são peças chaves para criar va- lor para os negócios em um ambiente dinâmico em que há mudanças tecnológicas, res- trições de tempo e recursos financeiros constantes. Com isso, a profissão do gerente de projetos vem crescendo ao longo do tempo, visto que a metodologia de gerenciamento de projetos permite que as organizações tomem decisões mais assertivas. Deste modo, aprenderemos que gerenciamento de projetos não é uma metodologia pré-definida, mas sim um conjunto de práticas e conhecimentos que são adaptados às necessidades de cada organização. Voltando alguns séculos, observe as histórias das grandes navegações em busca de no- vas rotas de comércio, por Portugal, Espanha e, posteriormente, países Europeus entre o século XV e o início do século XVII, exigia grande planejamento, desde a rota e as al- ternativas delas que em muitos casos eram realizadas sem terem anteriormente feito a viagem, o tempo previsto de navegação, a direção a seguir, os equipamentos, alimentos e água doce disponíveis para toda a viagem. Imagine se um dos itens citados falhasse: o insucesso da navegação poderia ser catas- trófico para tripulação. Agora você é incumbido de gerenciar um projeto, do qual não conhece o caminho; pense que você vai desenvolver um produto ou serviço que nunca desenvolveu antes. Tudo terá que ser planejado, coletando o maior número de informa- ções possíveis, com a equipe, com pessoas que conhecem sobre o produto ou serviço. Enfim, não iniciamos a carreira de gerente de projetos conhecendo tudo sobre o que será desenvolvido, mas sim as técnicas necessárias para chegar a um resultado final. Para isso, iniciamos a Unidade I com os conceitos e aspectos iniciais sobre gestão de projetos, levantando um breve histórico sobre o tema e apresentando os conceitos e definição de projeto. Além disso, você aprenderá sobre os aspectos do gerenciamento de projetos e os benefícios no adequado emprego da gestão de projetos, bem como os fatores críticos de sucesso e fracasso em projetos. Na Unidade II, aprenderemos sobre as duas abordagens em gerenciamento de projetos: a tradicional e a ágil. Você verá que não há uma superior à outra, mas serão adotadas de acordo com as características dos projetos e a maturidade da equipe de desenvolvi- mento. Entenderemos que as duas metodologias podem ser trabalhadas de forma que uma apoie a outra. APRESENTAÇÃO GESTÃO DE PROJETOS Na Unidade III, veremos os aspectos da integração do projeto que representa o nú- cleo da gestão do projeto. Também trabalharemos o gerenciamento do escopo do projeto, aprendendo sobre o gerenciamento do objetivo do produto ou projeto. Ainda na Unidade III, aprenderemos sobre o gerenciamento do tempo do projeto e sua respectiva importância durante todo ciclo de vida dele. Na Unidade IV, vamos imergir no gerenciamento dos custos do projeto em que compete aos recursos necessários para completar as atividades do projeto. Traba- lharemos também o gerenciamento da qualidade que tem como finalidade garantir que toda atividade desenvolvida no projeto esteja em conformidade com o escopo do produto e requisitos de aceitação. Além disso, você aprenderá sobre os aspectos do gerenciamento dos recursos humanos e físicos do projeto. Por fim, na Unidade V você conhecerá os aspectos do gerenciamento das comunica- ções, gerenciamento de riscos, gerenciamento das aquisições e gerenciamento das partes interessadas no projeto. E será esse o objetivo de nossa disciplina: conhecer as sólidas práticas de gestão de projetos utilizadas mundialmente, sejam quais forem os caminhos, você terá fer- ramentas suficientes para atingir o objetivo do projeto. Diante disso, te convido a embarcar nesta jornada e, para conseguir atingir a finalidade desta disciplina, utilize as referências que se encontram indicadas neste material. Reforço, também, a indi- cação das leituras complementares, que serão de grande valia. E, ainda, a partir do seu avanço no conhecimento sobre a área, comece a prática de gerenciar projetos, mesmo que seja uma festa de aniversário de um colega, ou até a viagem de férias da família, planeje os recursos financeiros e humanos e gerencie de forma a reduzir os riscos de algo não sair como o planejado. Isto é, garanta que as atividades sejam realizadas dentro do prazo e orçamento, conforme as especifica- ções necessárias. Bons estudos e muito sucesso na gestão de projetos. APRESENTAÇÃO SUMÁRIO 09 UNIDADE I CONCEITOS E ASPECTOS INICIAIS SOBRE GESTÃO DE PROJETOS 15 Introdução 16 Histórico e Evolução do Gerenciamento de Projetos 20 Conceito e Definição de Projeto 28 Gerenciamento de Projetos 39 Benefícios com a Utilização da Metodologia de Gestão de Projetos 41 Fatores Críticos de Sucesso em Projeto 45 Fatores Críticos de Fracasso em Projetos 49 Considerações Finais 55 Referências 57 Gabarito UNIDADE II ABORDAGENS, ESTRUTURAS E CICLO DE VIDA DE PROJETOS 61 Introdução 62 Abordagem Ágil de Projetos 81 Abordagem PMBOK: Ciclo de Vida e Grupo de Processos de Gerenciamento de Projetos 93 Estruturas Organizacionais 98 Escritório de Gerenciamento de Projetos SUMÁRIO 10 101 Considerações Finais 106 Referências 108 Gabarito UNIDADE III PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - ÁREAS DE CONHECIMENTO I 111 Introdução 112 Integração do Projeto 125 Gerenciamento do Escopo do Projeto 141 Gerenciamento do Tempo do Projeto 155 Considerações Finais 162 Referências 163 Gabarito UNIDADE IV PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – ÁREAS DE CONHECIMENTO II 167 Introdução 168 Gerenciamento de Custos 181 Gerenciamento da Qualidade 193 Gerenciamento dos Recursos Humanos e Físicos do Projeto SUMÁRIO 11 203 Considerações Finais 210 Referências 211 Gabarito UNIDADE V PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – ÁREAS DE CONHECIMENTO III 215 Introdução 216 Gerenciamento das Comunicações 225 Gerenciamento de Riscos 247 Gerenciamento das Aquisições 256 Gerenciamento das Partes Interessadas 268 Considerações Finais 274 Referências 275 Gabarito 276 Conclusão UNIDADE I Professora Me. Marcela Gimenes Bera Oshita CONCEITOS E ASPECTOS INICIAIS SOBRE GESTÃO DE PROJETOS Objetivos de Aprendizagem ■ Instruir o aluno sobre o histórico e evolução do gerenciamento de projetos. ■ Ensinar ao aluno o conceito e definição de projeto. ■ Preparar o acadêmico para o gerenciamento de projetos. ■ Orientar o aluno sobre os benefícios percebidos no adequado emprego da gestão de projetos. ■ Instruir o aluno sobre os fatores críticos de sucesso em projetos. ■ Ensinar ao aluno os fatores críticos de fracasso em projetos. Plano de Estudo A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: ■ Histórico e evolução do gerenciamento de projetos ■ Conceito e definição de projeto ■ Gerenciamento de projetos ■ Benefícios com a utilização da metodologia de gestão de projetos ■ Fatores críticos de sucesso em projeto ■ Fatores críticos de fracasso em projetos INTRODUÇÃO Caro(a) aluno(a), esta unidade dará início ao processo de entendimento sobre gestão de projetos, com conceitos e aspectos iniciais sobre gestão de projetos. A prática envolve conhecer quais são as técnicas e métodos de gerenciamento de projetos que auxiliarão você no decorrer de sua vida pessoal e profissional. Veremos que gerenciar projetos é uma atividade fundamental nas empresas, e que, além de conhecer as ferramentas e técnicas, é necessário ter habilidades e competências para exercer tal função. Por meio desta proposta, você passará a compreender como a disciplina de gestão de projetos evoluiu ao longo do tempo. Logo, veremos como, ao longo do ciclo evolutivo, permitiu-se a acumulação de conhecimentos sobre a área de ges- tão de projetos e a sua importância no contexto atual. Além disso, aprenderá os conceitos e definições de projetos, programas e portfólio, bem como a diferença de atividades contínuas das empresas. Cabe destacar que passará a compreen- der o que é gestão de projetos, como ela se desenvolve e principalmente o papel e competências essenciais de um gestor de projetos. Para isso, é necessário conhecer os benefícios que um adequado emprego da gestão de projetos traz para as organizações. Isto é, a importância da gestão de projetos para os negócios no contexto do século XXI. Dentro desta perspec- tiva, trabalharemos também os fatores críticos de sucesso e fracasso em projetos. Imagine que logo você estará gerenciando projetos, portanto, precisará saber quais os fatores críticos de sucesso e fracasso em projetos, o que poderá te auxiliar ao longo de sua jornada. Você deve estar curioso, pois agora iniciará o aprendi- zado sobre gerenciamento de projeto, logo, pode ser uma nova área de trabalho. Agora que já conhecemos o contexto sobre o gerenciamento de projetos, quero convidá-lo(a) a continuar em nossa jornada de estudos e nesta unidade propo- nho a reflexão sobre a importância de gerenciar projetos dentro das organizações. Introdução Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 15 CONCEITOS E ASPECTOS INICIAIS SOBRE GESTÃO DE PROJETOS Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. I U N I D A D E 16 HISTÓRICO E EVOLUÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Caro(a) aluno(a), desde o início da civili- zação os projetos vêm sendo executados, bem como o seu gerenciamento que vem acompanhando a evolução da humani- dade. Logo, como grandes exemplos históricos, podemos citar a construção das Pirâmides do Egito (entre os anos de 2630-2611 a.C), Templo de Salomão (1012 a.C), Muralha da China (iniciou- -se por volta de 220 a.C), Pantheon (27 a.C a 14 d.C), Coliseum (70 d.C), Torre Eiffel (1887), construção do Canal do Panamá (1914), Bomba Atômica (1945) e a ida do homem à Lua (1969). Projetos esses que exigiram grande organização e tecnologia humana para atingir o resultado de um esforço temporário. Não obstante, o princípio de gerenciamento de projetos surgiu com o cresci- mento das mudanças tecnológicas e a complexidade de novos negócios a partir do século XIX, com a revolução industrial, em que toda estrutura de produção fora modificada. Surge, então, a necessidade de gerenciar as organizações de forma sistematizada, buscando a eficiência guiada pela otimização de tempos, movimentos e recursos. Assim, Frederick Winslow Taylor, em 1911, introduziu o conceito de tra- balhador eficiente para aumentar a produtividade e reduzir custos de produção nas organizações, ao invés de contratar mais trabalhadores ou aumentar a jor- nada de trabalho. Dessa forma, demonstrou que o trabalho pode ser analisado e aprimorado a partir do foco em pequenas partes para o todo. Associado a Taylor, o pai do gerenciamento de projetos, o Henry Laurence Gantt, em 1919, estudou de forma delineada a ordem das operações no traba- lho – a partir da construção de navios para marinha durante a I Guerra Mundial – e confeccionou o Gráfico de Gantt (também chamado de gráfico de barras Histórico e Evolução do Gerenciamento de Projetos Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 17 ou cronograma). Visando minimizar os problemas como controle de tempo e organização das tarefas, este gráfico apresenta um sequência e duração de todas as tarefas envolvidas em um projeto, cuja a finalidade é coordenar e controlar as operações em qualquer setor em que a atividade esteja sendo desenvolvida (BAÍA NETO, 2010). Entretanto, somente a partir da II Guerra Mundial, devido à complexidade das operações militares e à necessidade de um amplo planejamento, que o geren- ciamento de projetos começa a se sistematizar como um método nos Estados Unidos. O Projeto Manhattan, que produziu a bomba atômica, foi um plane- jado e meticuloso processo de gerenciamento de projetos (GAREL, 2013). Nesta perspectiva, os projetos sempre fizeram parte da atividade humana organizada, em edifícios erigidos para glorificar os deuses ou garantir defesa por meio de guerras de conquista e expedições que exigiam infraestruturas (estradas, pon- tes, portos, canais, túneis etc.) entre outros. No final da década de 50, por meio, dos projetos de engenharia, iniciou-se a utilização de ferramentas, práticas e papéis padronizados e o surgimento de um verdadeiro modelo (GAREL, 2013). Práticas essas que começaram a ser desenvolvidas pela Associação Americana de Engenheiros de Custos (AACE - International), em seguida, com a finalidade de prever a duração do projeto e a sequência de atividades, a Dupont Corporation arquitetou o Método do Caminho Crítico (CPM). Ainda no final da década de 50, o Escritório de Projetos Especiais da Marinha dos EUA do Departamento de Defesa dos Estados Unidos desenvolveu o PERT (Revisão da Avaliação do Programa), ligado a projetos militares relacionados à corrida espacial (CODAS, 1987). Assim, o método PERT era utilizado para ana- lisar as tarefas envolvidas na conclusão de um projeto, especialmente o tempo necessário para completar cada tarefa e identificar o tempo mínimo necessário para completar o projeto total. Foi na década de 60 que o gerenciamento de projetos se afastou da sin- gularidade das experiências individuais e sucessos ocasionais para entrar em uma era de racionalização padronizada. A padronização de práticas e ferra- mentas, na gestão de projetos de engenharia, foi amplamente encorajada por grandes empreiteiros que os viam como uma forma de racionalizar seus esfor- ços (GAREL, 2013). CONCEITOS E ASPECTOS INICIAIS SOBRE GESTÃO DE PROJETOS Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. I U N I D A D E 18 Ainda na década de 60, surge a primeira definição de projeto que sucinta- mente o departamento de Defesa dos Estados Unidos desenvolveu a Abordagem da Estrutura analítica de projetos (EAP), juntamente com a disseminação do uso dos diagramas de precedências, como parte do projeto de míssil balístico lançado por submarino móvel da Polaris. A EAP é uma estrutura hierárquica exaustiva, de entregas e tarefas que precisam ser realizadas para completar um projeto (CODAS, 1987). Em 1969, surge na Pensilvânia o Project Management Institute (PMI): uma instituição sem fins lucrativos, lançada para a ciência e a profissão de gerencia- mento de projetos. Desde então, o PMI tornou-se mais conhecido como o editor de “Um guia do corpo de conhecimento de gerenciamento de projetos (PMBOK)” considerado uma das ferramentas essenciais na profissão de gerenciamento de projetos hoje. O PMI oferece dois níveis de certificação de gerenciamento de pro- jetos, Certified Associate in Project Management (CAPM) e Project Management Professional (PMP). Em 1986, porém, surge o Scrum um modelo ágil de desenvolvimento de software baseado em várias pequenas equipes que trabalham de forma inten- siva e interdependente. Surge também uma “engenharia simultânea” mais ágil e reativa. Indústrias automobilísticas que mudaram suas organizações para desen- volver projetos mais rapidamente (GAREL, 2013). Desse modo, tanto a disciplina quanto o título de gerente de projeto sur- giram apenas no século XX, impulsionados pelo aumento da competitividade que levou ao crescimento na complexidade das organizações e produtos, pres- sões de prazos e mercado, necessidade de motivação de equipe e atendimento dos padrões de qualidade. Em 2008, o PMI realizou uma pesquisa e verificou que cerca de US$ 12 trilhões são gastos anualmente em projetos, aproximadamente 20% do pro- duto interno bruto mundial. E esse valor tende a aumentar visto que, com a intensificação das inovações tecnológicas, o gerenciamento de projetos é cada vez mais aceito e difundido, pois ele proporciona maior agilidade nas tomadas de decisão. Histórico e Evolução do Gerenciamento de Projetos Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 19 Os maiores desafios enfrentados pelas organizações do século XXI são pra- zos enxutos, escassez de recursos e a satisfação do cliente por meio da qua- lidade da entrega do produto ou serviço. Em última instância, o papel do gerente de projetos desde a antiguidade conti- nua a ser a integração de recursos humanos e materiais para atingir os objetivos (DO VALLE et al. 2010). Não obstante, problemas encontrados a centenas de anos como atrasos e aumento de custos ainda continuam a acontecer nos projetos atuais (DO VALLE et al. 2010). Contudo, a limitação de recursos nas organiza- ções do século XXI exige que as práticas de gerenciamento de projetos sejam bem definidas e sistemáticas, com objetivos claramente estabelecidos entre contratante e contratado e que sejam atingidos em prazos aceitáveis (para ambas as partes). Assim, o gerenciamento de projetos no século XXI é um processo altamente estruturado. Envolve iniciar, planejar, executar, monitorar, controlar e comple- tar um plano ou projeto conforme especificado. Não obstante, gerenciar projetos exige vasta experiência em estimativa de custos e recursos, aquisição de recursos e suprimentos, direção e atribuição de papéis. Além de gerenciamento de tempo e comunicação em todos os níveis, organização de equipes e cargas de trabalho, relatórios de status para a alta administração, avaliação de risco entre outros. Nesta perspectiva, a expansão das empresas em todo o mundo ao longo da his- tória ajudou a aumentar a necessidade de melhores ferramentas de gerenciamento de projetos. No século XXI, com a evolução da tecnologia da informação, surgem as ferramentas para realizar funções de gerenciamento de projetos sob a forma de sof- tware de gerenciamento de projetos baseado na web que permite que as equipes se comuniquem em tempo real no escritório ou fora do local, praticamente de qualquer lugar do mundo. Diante disso, deixei no final da unidade (no item leitura comple- mentar) algumas dicas de ferramentas de gerenciamento de projetos. Convido-o a escolher alguma dessas ferramentas para conhecer com mais profundidade. CONCEITOS E ASPECTOS INICIAIS SOBRE GESTÃO DE PROJETOS Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. I U N I D A D E 20 CONCEITO E DEFINIÇÃO DE PROJETO O projeto é um plano, delineamento ou esquema com descrição escrita e deta- lhada de um empreendimento a ser realizado. O Projeto pode ser definido, então, como um esforço temporário – com data prevista para iniciar e terminar – empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único restringido por recursos escassos (humanos, financeiros e materiais), em uma sequência de atividades relacionadas (PMI, 2017). Assim, o projeto é realizado para cumprir objetivos por meio da produção de entregas. Objetivos esses que podem ser desde um produto a ser produzido ou serviço a ser realizado, até uma posição estratégica a ser alcançada ou uma finalidade a ser atingida (PMI, 2017). Por outro lado, as entregas podem ser um produto, serviço ou resultado que deve ser produzido para concluir um processo, fase ou projeto (PMI, 2017), destacando que os objetivos do projeto podem pro- duzir uma ou mais entregas. Por exemplo: Conceito e Definição de Projeto Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 21 ■ Produto único que pode ser parte de outro item a ser fabricado. ■ Serviço único que pode dar suporte para a fabricação e distribuição de um produto. ■ Resultado único que pode ser compreendido como uma pesquisa que dará suporte a um novo produto ou processo que beneficiará a sociedade. ■ Uma combinação de produtos, serviços ou resultados que pode resultar em um aplicativo de software. Pense que os projetos estão presentes em todos os lugares ao mesmo tempo, isto é, são onipresentes e representam, no contexto habitual empresarial, grande parte do trabalho associado à nova tecnologia (WEBSTER JUNIOR; KNUTSON, 2011; HODGSON et al., 2016). Logo, o desenvolvimento e implementação de novas tecnologias geralmente é organizado como um projeto, planejado e con- trolado por gerentes com metodologias de gerenciamento e muitas vezes sujeito a tecnologias auxiliares que monitoram e relatam o progresso em relação a um cronograma e um plano (HODGSON et al., 2016). Do ponto de vista dos negócios, os projetos impulsionam mudança – cria- ção de algo novo ou diferente – movendo uma organização de um estado a outro como uma força motriz. Nesta perspectiva, os projetos são o padrão, mesmo o modo universal de organização usado para desenvolver, aprimorar, implemen- tar ou entregar novas tecnologias por meio de um esforço coletivo limitado no tempo (HODGSON et al., 2016). Como exemplo: ■ Desenvolvimento de um novo remédio. ■ Construção de um prédio. ■ Fusão de organizações. ■ Desenvolvimento ou modificação de um software. ■ Melhorias de um processo de produção em uma indústria. ■ Realização de pesquisas para criação de novos processos organizacio- nais entre outros. CONCEITOS E ASPECTOS INICIAIS SOBRE GESTÃO DE PROJETOS Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. I U N I D A D E 22 O valor dos negócios em projetos está relacionado a benefícios futuros que podem ser tangíveis e intangíveis. São exemplos de benefícios futuros tan- gíveis: capital acionário; ativos monetários; serviços públicos; ferramentas e instalações; e participação no mercado. Já os benefícios futuros intangíveis envolve: a reputação; reconhecimento da marca; benefício público; e alinha- mento estratégico. Fonte: PMI (2017, p. 5). Como vimos, os projetos são temporários, o que significa que tem início e tér- mino definidos, não necessariamente que o projeto tenha curta duração. De acordo com PMI (2017), o final do projeto ocorre quando: ■ Os objetivos do projeto foram alcançados. ■ Os objetivos não serão ou não poderão ser atingidos. ■ Os recursos estão esgotados ou não estão mais disponíveis para aloca- ção ao projeto. ■ A necessidade do projeto não existe mais. ■ O projeto é finalizado por motivo legal ou por conveniência. Assim, cada projeto é único, tem início e fim, é focado no cliente e sujeito a res- trições de prazos, custos e recursos. De acordo com o PMI (2017), o projeto pode iniciar com objetivo de cumprir algum requisito legal ou regulatório; atender a requisitos das partes interessadas; criar, melhorar ou corrigir produtos ou servi- ços; e para implementar/ alterar estratégias de negócios ou tecnológicas. Desta forma, há fatores tecnológicos, concorrenciais, ambientais, materiais, políticos, econômicos e de mercado que levam à criação de projetos. Conceito e Definição de Projeto Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 23 PROJETOS VERSUS ATIVIDADES CONTÍNUAS Dentro do ambiente empresarial, há uma diferença entre projetos e atividades contínuas ou rotineiras nas organizações. Como vimos, o projeto é um processo único, com data de início e término, enquanto as atividades rotineiras são pro- cessos contínuos e permanentes em que há a repetição de tarefas para a produção de determinado bem (CARVALHO, 2015). Conforme apresentado no Quadro 1. Quadro 1 – Diferenças entre projetos e atividades contínuas PROJETO ATIVIDADES CONTÍNUAS 1. Único. 1. Repetitivo. 2. Finito e com prazo determinado. 3. Permanente e sem previsão de encer- ramento. 4. Riscos e incertezas predominantes, devendo ser calculados e minimizados. 4. Experiência em realizar as tarefas re- petidamente, visando a otimização de recursos. 5. Sofre grande e constante influência de variáveis externas. O projeto, nor- malmente, está relacionado à inovação, em que influências de fora podem re- fletir no processo de tomada de deci- são. São exemplos de fatores externos: questões econômicas, sociais, legais, ambientais, tecnológicas, entre outros. 5. Sofre influência de variáveis inter- nas. As atividades rotineiras demandam maior motivação da equipe, liderança, decisões internas de metas estratégicas, entre outros. 6. É focado na eficácia. 6. É focada na eficiência e na produtividade. Fonte: adaptado de Carvalho (2015, p. 26). CONCEITOS E ASPECTOS INICIAIS SOBRE GESTÃO DE PROJETOS Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. I U N I D A D E 24 Carvalho (2015) destaca que os projetos e atividades contínuas podem ter uma relação sequencial ou combinada. A sequencial ocorre após o desenvolvimento e término do projeto, na aplicação em forma de rotina, repetitiva e contínua. Por exemplo, o projeto era desenvolver um novo celular e a sua aplicação contínua seria a produção em série do aparelho. A relação combinada, porém, é utilizada por empresas que organizam sua rotina em forma de projetos, isto é, determinando períodos de produção (com datas de início e término) e metas específicas a serem atingidas neste período, con- tudo, sem abrir mão do desenvolvimento de novos produtos (CARVALHO, 2015). Ao pensar em projeto versus atividades rotineira, quanto aos objetivos, se for um projeto, pode-se utilizar recursos adicionais para atender prazos ou especifi- cações, já nas atividades rotineira a racionalização de recursos deve ser priorizada (CARVALHO, 2015). No horizonte temporal, o projeto tem prazo determinado, início e fim, que deve ser cumprido, e nas atividades contínuas isto não ocorre, já que elas se repetem no tempo (CARVALHO, 2015). As pessoas envolvidas em projetos podem trabalhar em etapas específicas e ao concluírem podem sair do projeto, enquanto nas atividades rotineiras as pessoas trabalham de forma contínua nas operações (CARVALHO, 2015). Quanto ao conhe- cimento prévio do trabalho, o projeto é repleto de incertezas e riscos, entretanto nas atividades rotineiras as questões são conhecidas e previsíveis (CARVALHO, 2015). O projeto tem uma abrangência muito maior que uma rotina, isto é, durante o pro- jeto, permite-se a criação de vários produtos a partir de uma fórmula. Contudo, na atividade contínua o processo deve contemplar apenas uma (CARVALHO, 2015). Cabe destacar que, no desenvolvimento do projeto, deve-se focar na eficá- cia (em atingir o objetivo do projeto com qualidade) mesmo que a eficiência seja comprometida, isto é, mesmo que não seja possível fazer as atividades de forma otimizada, de forma mais rápida com menos recursos do que o previsto. Por sua vez, nas atividades rotineiras, além da eficácia que deve ser considerada um padrão estabelecido, deve-se buscar continuamente a eficiência nos proces- sos, atividades e operações (CARVALHO, 2015). Assim, o projeto assume um objetivo e é finalizado, enquanto a atividade contínua, o objetivo prossegue sem interrupção, cumprem um determinado obje- tivo, assumem outro e continua o trabalho (LEAL; CASTRO, 2017). Conceito e Definição de Projeto Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 25 PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIOS O projeto pode ser entendido como um processo único, composto de ativida- des e operações coordenadas e controladas, com datas de início e fim, elaborado progressivamente visando alcançar um objetivo único (CARVALHO, 2015). Conforme observado na Figura 1. PROCESSOS atividades operações contêm contêm Figura 1 – Definição de processo Fonte: Carvalho (2015, p. 4). Um projeto geralmente é uma atividade única com um conjunto bem definido de resultados finais desejados. Pode ser dividido em subtarefas que devem ser realizadas para atingir os objetivos do projeto. O projeto é suficientemente complexo e as subtarefas requerem uma cuidadosa coordenação e controle em termos de tempo, precedência, custo e desempenho. Muitas vezes o pró- prio projeto deve ser coordenado com outros projetos sendo realizada pela mesma organização-mãe (MEREDITH; MANTEL JR., 2009). Nesta perspec- tiva, a criação de novos projetos, no ambiente organizacional, está relacionada à estratégia e depende primeiramente da compreensão exata das diferenças entre projetos, programas e portfólios. Os projetos surgem como viabilizador do planejamento estratégico de uma empresa, como instrumentos para que os objetivos estratégicos da organização sejam alcançados. Logo, os projetos são iniciados para concretizar os objeti- vos estratégicos da organização, por meio de oportunidade de negócios. Neste contexto, eles são iniciados como resultado de uma ou mais estratégias das orga- nizações, por exemplo: CONCEITOS E ASPECTOS INICIAIS SOBRE GESTÃO DE PROJETOS Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. I U N I D A D E 26 ■ Permitir respostas rápidas às mudanças de mercado. ■ Possibilitar que a organização tenha ganhos de escala, isto é, produza mais com menos recursos. ■ Necessidade social. ■ Solicitação de cliente. ■ Avanço tecnológico. ■ Problema existente e entre outros (PMI, 2017). Além disso, o projeto pode ser desenvolvido também para corrigir um problema já existente, que consome recursos da empresa, como o, excesso de devoluções de produtos, muito tempo gasto no trânsito da mercadoria ou até mesmo a falta de pontualidade nas entregas. Nesta perspectiva, desenvolve um projeto para implementar ações de melhorias. De acordo com o PMI (2017), um projeto pode ser gerenciado de forma autônoma ou conjunta, isto é, fora ou dentro de um portfólio ou programa res- pectivamente. Logo, os gerentes de projetos interagem com um programa ou portfólio quando os projetos fazem parte destes. Os programas são compostos por um conjunto de projetos individuais, que visam alcançar objetivos comuns, logo são gerenciados de forma coordenada visando a obtenção de benefícios que não seriam possíveis se fossem gerencia- dos de forma autônoma. Dentro dos programas, cada projeto tem um gerente e uma equipe que é responsável pela entrega (PMI, 2017). O portfólio, por sua vez, consiste no agrupamento de programas e projetos com a finalidade de atender os objetivos estratégicos da organização maximi- zando a sua eficiência. Conforme apresentado na Figura 2. Conceito e Definição de Projeto Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 27 ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL Exemplo de portfólio Recursos compartilhados e partes interessadas Projeto 1 Projeto 2 Programa B1 Programa C Programa A Programa B Programa A Projeto 3 Projeto 4 Projeto 5 Projeto 6 Projeto 7 Projeto 8 Projeto 9 Operações Figura 2 – Interface de gerenciamento de portfólios, programa e projetos Fonte: PMI (2017, p. 544). Observe na Figura 2 que vários projetos podem ser necessários para atingir um conjunto de metas e objetivos da organização e que eles podem ser agrupa- dos em programas. Logo, os programas não são projetos de grande porte (PMI, 2017). Em destaque, as organizações podem utilizar-se do portfólio para geren- ciar vários programas e projetos em andamento em um determinado momento, permitindo a visualização dos objetivos estratégicos. De acordo com o PMI (2017), os portfólios também são gerenciados com objetivo de: guiar as decisões de investimento da organização; escolher a combi- nação ideal de programas e projetos para cumprir com os objetivos estratégicos da organização; transparência na tomada de decisão; aumentar as chances de alcançar o retorno esperado sobre o investimento; e centralizar o gerenciamento do perfil de risco de todos os componentes. CONCEITOS E ASPECTOS INICIAIS SOBRE GESTÃO DE PROJETOS Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. I U N I D A D E 28 O gerenciamento de programas e portfólios difere do gerenciamento de projetos em termos de ciclo de vida, atividades, objetivos, foco e benefícios. (PMI) GERENCIAMENTO DE PROJETOS Gerenciamento de projetos consiste em criar um ambiente e condições para atender os requisitos de um projeto com a aplicação prática de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas, por meio da integração dos processos de ini- ciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento, de forma eficaz e eficiente (PMI, 2017). Conforme a Figura 3. Gerenciamento de Projetos Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 29 SUCESSO Melhores práticas Gerenciamento de Projetos Aplicado • Conhecimentos • Habilidades • Ferramentas/ técnicas p/ atender os objetivos do projeto Figura 3 – Gerenciamento de projetos Fonte: a autora. Conforme observado na Figura 3, um gerenciamento eficaz permite aos indi- víduos e as organizações cumprirem os objetivos do negócio, o que significa: satisfazer as expectativas das partes interessadas; ser previsíveis; aumentar a chance de sucesso; entregar os produtos certos no momento adequado; oti- mizar o uso de recursos organizacionais; gerenciar restrições como escopo, qualidade, cronograma, custos e recursos; gerenciar melhor as mudanças entre outros (PMI, 2017, p. 10). Em contrapartida, os projetos mal gerenciados ou a ausência de gerencia- mento de projetos podem resultar em: prazos perdidos; estouros no orçamento; má qualidade; retrabalho; expansão descontrolada do projeto; perda de reputa- ção; partes interessadas insatisfeitas; e incapacidade de alcançar os objetivos do projeto (PMI, 2017, p. 10). De acordo com o PMI (2017), o gerenciamento do projeto eficaz e eficiente deve ser considerado uma competência estratégica das organizações o que per- mite que elas: ■ Conectem os resultados do projeto com os objetivos do negócio. ■ Concorram com mais eficácia nos mercados. ■ Sustentem a organização. ■ Respondam rápida e adequadamente ao impacto das mudanças. CONCEITOS E ASPECTOS INICIAIS SOBRE GESTÃO DE PROJETOS Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. I U N I D A D E 30 Nesta perspectiva, o gerenciamento de projetos deve possuir um processo formal para o estabelecimento de objetivos claros de negócios. Isto é, todos devem com- partilhar da mesma visão, tornando claro e explícitos os objetivos do projeto. Além de possuir fatores mensuráveis de sucesso, devem permitir um direcionamento para a visão da organização (DO VALLE et al., 2010). Assim, o gerenciamento de projetos: ■ É uma tarefa grande que exige dedicação, organização e recursos específicos. ■ Não é um processo contínuo, isto é, tem início e fim definidos. ■ Aumenta a chance de sucesso do projeto, por meio de ferramentas que buscam a redução de risco. ■ Utiliza diversas ferramentas que dará suporte para o gerente de projetos realizar medições, acompanhar as tarefas e realizar as mudanças. Assim, os projetos são chaves para criar valor e benefícios nas organizações. Para isso, os líderes organizacionais precisam ser capazes de gerenciar orça- mentos cada vez mais apertados, com prazos mais curtos e recursos mais escassos em um ambiente dinâmico em que a tecnologia muda rapidamente (PMI, 2017). Cabe destacar que o cliente ou o patrocinador sempre buscará obter o maior benefício possível, com menor preço, de forma rápida e com produto ou serviço de qualidade. Por isso, no gerenciamento do projeto, o maior desafio é balancear as restrições básicas: qualidade, escopo, tempo e custos, em que qualquer modi- ficação (em uma restrição) provoca impacto nas demais. Assim, a restrição tripla é sobre equilibrar cada restrição para chegar a uma conclusão bem-sucedida. À medida que o projeto avança, o gerente de projeto pode realizar mudanças que pode afetar uma ou mais restrições. Pense que se for necessário reduzir o custo, terá de reduzir o escopo. Caso a alte- ração no projeto exija a redução do prazo, é necessário reduzir o escopo ou aumentar o custo e para aumentar o escopo é necessário aumentar o custo ou o prazo. Por exemplo, você foi incumbido de gerenciar um projeto de cons- trução de uma casa: Gerenciamento de Projetos Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 31 ■ Escopo do Projeto – Construir uma casa na serra em Campos do Jordão. Isto é, está relacionado como fazer, que parte do planejamento em que envolve determinar as tarefas, o tempo, as entregas e os custos. Exemplo: como será construída a casa, quais as etapas necessárias para entregar o produto casa com suas características. ■ Escopo do Produto – Casa de 4 quartos com suíte, cozinha, 2 salas, sauna, piscina, jardim, muro e 4 vagas de garagem. Logo, o escopo do produto, são os “ingredientes” ou materiais necessários para colocar aquele item em condições de uso com uma determinada qualidade. ■ Requisitos Funcionais – Lâmpadas com led, controle de ar condicio- nado, TV, cortinas e iluminação por aplicativo de celular. ■ Requisitos de Qualidade – O piso deve ser de laminado de primeira linha cor tabaco, tintas acrílicas para acabamento cor Branco Gesso. Agora imagine que o patrocinador do projeto corte 30% dos recursos. O que você faria? Independente da sua resposta, você terá algumas alternativas, como, por exemplo: 1. Reduzir o escopo do produto: entregar a casa com 4 quartos, mas apenas 1 com suíte, sem jardim e com apenas 2 vagas de garagem. 2. Aumentar o tempo de entrega da casa, que antes era de 6 meses para 12 meses. Reduzindo assim o custo com pessoal. 3. Manter o escopo e substituir os itens que impactarão na qualidade, como trocar o laminado de primeira linha por um de segunda ou terceira linha, substituir a tinta por uma inferior entre outros. Nesta perspectiva, todos os projetos têm um orçamento finito; o cliente está dis- posto a gastar uma certa quantia de dinheiro para a entrega de um novo produto ou serviço. Imagine o exemplo da casa se você reduzir o custo do projeto, terá que reduzir seu escopo ou aumentar seu tempo. Com relação ao tempo, os projetos têm uma data limite para entrega. Quando você reduz o tempo do projeto, você terá que aumentar seu custo ou reduzir seu escopo. Cabe destacar também que muitos projetos falham na restrição do escopo do projeto, porque este projeto não está totalmente definido ou compre- endido desde o início. CONCEITOS E ASPECTOS INICIAIS SOBRE GESTÃO DE PROJETOS Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. I U N I D A D E 32 Pense ainda no exemplo da casa, se você aumenta o escopo de um projeto, terá que aumentar seu custo ou tempo. Perceba que se você for o gerente deste projeto precisará reequilibrar o projeto para atender novas restrições e proporcio- nar sucesso ao cliente. Logo, um gerente de projeto precisa pesar uma restrição contra outra para alcançar o melhor resultado. Por isso, no gerenciamento do projeto os três fatores mais importantes são o tempo, o custo e o escopo. Estes formam os vértices com qualidade como tema central, pois será sempre afetada pela variação desses três elementos. Escopo Qualidade Tempo Custos Figura 4 - A restrição tripla Fonte: a autora. Isto é, a restrição tripla possui quatro elementos principais: ■ Os projetos devem estar dentro do custo. ■ Os projetos devem estar dentro do escopo. ■ Os projetos devem ser entregues a tempo. ■ Os projetos devem atender aos requisitos de qualidade do cliente. Assim, o escopo, tempo, qualidade e custos são determinantes para o sucesso do projeto, visto que, se houver atrasos nele, isso vai impactar em aumento de cus- tos. Se houver aumento de custos, isso pode interferir no escopo e/ou objetivo do projeto. Ainda, a qualidade é um fator determinante para o aceite do pro- jeto, pelos patrocinadores. Vale ressaltar que metodologia de gerenciamento de projetos não se restringe apenas à tripla restrição, mas por dez áreas de conhecimento, que se constitui- rão em detalhes e serão parte deste livro: Gerenciamento de Projetos Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 33 Gerenciamento da Integração Gerenciamento de Escopo Gerenciamento de Custos Gerenciamento de Qualidade Gerenciamento das Aquisições Gerenciamento de Recursos Gerenciamento das Comunicações Gerenciamento de Risco Gerenciamento de Cronograma Gerenciamento das Partes inclui processos necessários, para identifcar, defnir, combinar e coordenar os processos e atividades de gerenciamento de projeto, nos grupos de processos de gerenciamento de projetos. inclui processos para que o projeto contemple o trabalho necessário para fnalizar o projeto. inclui processos de estimativas, planejamento do orçamento e controle de custos, de forma que o projeto termine dentro do orçamento planejado. inclui processos para assegurar a política de qualidade determinada no início do projeto, com o objetivo de atender as expectativas das partes interessadas. inclui processos para adquirir, produtos ou serviços externos a empresa. inclui processos para identifcar, adquirir e gerenciar os recursos necessários para o projeto. inclui processos de coleta, armazenamento e distribuição de informações de forma apropriada aos interessados no projeto. inclui processos de identifcação, planejamento de resposta ao risco e monitoramento do risco em projetos. inclui processos necessários para o término do projeto no tempo planejado Inclui processos para identifcar pessoas, ou organ- izações que serão impactadas pelo projeto e desenvolver estratégias de gerenciamento para o engajamento destas partes interessadas. Fonte: PMI (2017). CONCEITOS E ASPECTOS INICIAIS SOBRE GESTÃO DE PROJETOS Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. I U N I D A D E 34 O PAPEL E COMPETÊNCIAS PESSOAIS DO GERENTE DE PROJETOS O gerente de projetos precisa fazer as coisas acontecerem e para isso é necessário o conhecimento de técnicas e competências multidisciplinares. Nesta perspec- tiva, o gerente de projeto tem um papel de dirigir, supervisionar e controlar o projeto do início ao fim. De acordo com o PMI (2017), o gerente de projetos deve ter os seguintes atributos: ■ Conhecimentos sobre as melhores práticas de gerenciamento de proje- tos, o ambiente de negócios, aspectos técnicos e informações necessárias para administrar o projeto com eficácia. ■ Habilidades para liderar a equipe do projeto com eficácia, coordenando o trabalho e colaborando com as partes interessadas, bem como solucio- nar problemas e tomar decisões. ■ Capacidade para desenvolver e gerenciar o escopo, cronogramas, orça- mentos, riscos, planos, apresentações e relatórios. ■ Personalidade, atitude, ética e liderança. Percebe-se que não é função do gerente de projetos realizar o trabalho do projeto, pois a atividade de gerenciar o projeto é suficiente. Assim, um gerente de projeto deve: ■ Definir o que será feito, reduzindo o projeto a um conjunto de tarefas menores e gerenciáveis, buscar recursos, definir quem executará as tarefas. ■ Aprender a ser flexível e se adaptar e gerenciar as mudanças. ■ Perseguir o objetivo do projeto, motivar a equipe de desenvolvimento e terminar dentro do prazo. ■ Identificar e mitigar os riscos do projeto. ■ Gerenciar a comunicação de forma que todas as partes interessadas do projeto tenha acesso à informação do progresso do projeto. De acordo com o PMI (2017), para obter sucesso, os gerentes de projetos pre- cisam se concentrar nas habilidades chaves, como: gerenciamento de projetos técnico, liderança e gerenciamento estratégico e de negócios, isto é, ao triângulo de talentos (Figura 5). Gerenciamento de Projetos Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 35 Gerenciamento de Projetos Técnico Liderança Gerenciamento estratégico e de negócio Figura 5 – Triângulos de Talentos do PMI Fonte: adaptada de PMI (2017, p. 57). O gerenciamento de projetos técnicos envolve o conhecimento, habilidades específicas de gerenciamento de projetos, programas e portfólios. Isto é, aspec- tos técnicos relativos à execução da sua função. A liderança está relacionada ao conhecimento, habilidade e comportamentos necessários para ajudar a orga- nização a atingir suas metas de negócios, por meio da orientação, motivação e direção da equipe. Por fim, o gerenciamento estratégico e de negócios exige o conhecimento e expertise no setor e na organização, de forma a fornecer um melhor resultado do negócio (PMI, 2017). O PMI (2017) salienta que apesar do triângulo de talentos ser fundamental para o gerenciamento de projetos é insuficiente em um mercado cada vez mais competitivo e complexo, e que as organizações procuram cada vez mais habili- dades adicionais de liderança e inteligência de negócios. Não obstante, “[...] a palavra gerenciamento está mais associada a orientar a outra pessoa a ir de um ponto a outro usando um conjunto conhecido de com- portamentos esperados” (PMI, 2017, p. 64). Em contrapartida, a liderança envolve trabalhar com outros para guiá-los de um ponto a outro por meio de discussão ou debate. Neste sentido, a liderança e o gerenciamento devem ser empregados de forma conjunta para alcançar o sucesso do projeto. O grande desafio é a habilidade de encontrar o equilíbrio certo perante cada situação (PMI, 2017). Assim, o gerente de projetos exibe dife- rentes papéis (Figura 6). CONCEITOS E ASPECTOS INICIAIS SOBRE GESTÃO DE PROJETOS Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. I U N I D A D E 36 Gerente de Projetos Administrador de interfaces Administrador de tecnologias Administrador de pessoas Organizador Planejador Implementador Formulador de métodos Figura 6 - Papéis do gerente de projetos Fonte: adaptada de Leal e Castro (2017, p. 30). Com relação à Figura 6, o gerente de projetos deve atuar como um planejador, assegurando a preparação do produto com a qualidade esperada dentro do orça- mento aprovado e de acordo com as expectativas das partes interessadas. Por outro lado, como organizador o gerente de projetos deve prever e utilizar méto- dos para a execução do projeto de forma ordenada (LEAL; CASTRO, 2017). O gerente de projetos tem o papel de administrar pessoas, isto é, lidar com o aspecto comportamental delas. Para isso, deverá entender de liderança, pois trabalhará com uma equipe que precisará gerenciá-la de forma a atender os obje- tivos do projeto. Como administrador de interfaces, precisará prover soluções organizacionais coletivas e ao mesmo tempo atender as necessidades dos envol- vidos no projeto de forma que se mantenham motivados para execução de suas tarefas (LEAL; CASTRO, 2017). Ainda, conforme Figura 6, o gerente de projetos tem a responsabilidade de administrar tecnologias, ser implementador e formulador de métodos. Administrar tecnologias compreende em tarefas atividades e tomadas de decisões Gerenciamento de Projetos Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 37 que envolvem domínio técnico. Como implementador o gerente de projetos tem a função de fazer o projeto acontecer, implementando ações para que o que foi planejado seja executado. Por fim, o gerente de projetos deve estabelecer meto- dologias e processos para que o projeto seja executado com êxito. Quadro 2 – Comparação entre Gerenciamento e Liderança de Equipe Gerenciamento Liderança Direta usando poder posicional Guiar, influenciar e colaborar usando poder relacional Manter Desenvolver Administrar Inovar Foco em sistemas e estrutura Foco em relacionamentos com pessoas Apoiar-se em controle Inspirar confiança Foco em metas de curto prazo Foco em visão de longo alcance Perguntar como e quando Perguntar o que e por que Foco nos resultados Foco no horizonte Aceita o status quo Questiona o status quo Age corretamente Faz o que é necessário fazer Foco em questões operacionais e solu- ção de problemas Foco em visão, alinhamento, motivação e inspiração Fonte: adaptado de PMI (2017, p. 64). A forma como a liderança e gerenciamento são empregados demonstra o estilo de liderança de um gerente de projetos, logo, o método escolhido pelo gerente de projetos revela a diferença no comportamento, na autopercepção e função de projeto (PMI, 2017). No geral, as habilidades esperadas de um gerente de projetos é a liderança, construção de equipes, a capacidade de motivação, de comunicação e de influen- ciar pessoas, negociação, organização entre outras. Ainda, o gerente de projetos precisa exibir forte capacidade de apresentação de ideias e argumentos, ou seja, saber produzir e apresentar informações garante que o trabalho não seja ava- liado de modo inferior. CONCEITOS E ASPECTOS INICIAIS SOBRE GESTÃO DE PROJETOS Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. I U N I D A D E 38 Portanto, em um ambiente dinâmico, os gerentes de projetos de alto nível devem ter capacidade de apresentar ideias, motivar a equipe, resolver problemas, gerenciar os riscos e apresentar resultados. Ressalta-se que o gerente de projeto tem como atividade categórica a organização e também conhecer as suas urgên- cias e prioridades. As deficiências em qualquer uma dessas áreas pode levar à falha do projeto. Nessa perspectiva, o sucesso do gerente do projeto ocorre quando os objetivos do projeto tiverem sido alcançados, bem como a satisfação das partes interessa- das, das quais o gerente de projetos deve atender as necessidades, expectativas e preocupações a fim de satisfazê-las (PMI, 2017). “[...] Para ter sucesso, o gerente do projeto deve adaptar a abordagem do projeto, o ciclo de vida e os processos de gerenciamento de projetos para cumprir os requisitos de projeto e produto” (PMI, 2017, p. 64). Como iniciar a carreira de gerente de projetos Para os iniciantes, é recomendável que busquem um estágio ou uma po- sição “júnior” na área. Visto que as organizações normalmente procuram pessoas com experiência em pelo menos 2 anos em projetos. Para ser um gerente de projetos de carteirinha é importante realizar um exame de cer- tificação. O PMI oferece um programa completo com oito tipos de certifi- cações para profissionais de projetos de todos os níveis de escolaridade e de qualificação. Vamos destacar aqui o CAPM (Certified Associate in Project Management) e o PMP (Project Management Professional) em gerencia- mento de projetos. Para quem está iniciando a profissão ou estudantes o ideal é a certificação CAPM do PMI que exige 23 horas de educação formal ou 1500 horas de trabalho em uma ou mais equipes de projeto. Já se você conseguir comprovar que está atuando na área há no mínimo 3 anos, a cer- tificação PMP é o caminho. Fonte: Sotille ([2018], on-line)1. Benefícios com a Utilização da Metodologia de Gestão de Projetos Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 39 BENEFÍCIOS COM A UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROJETOS O gerenciamento de projetos deve ser visto como uma ferramenta que ajuda as organizações a executar projetos designados de forma eficaz e eficiente (AZZOPARDI, 2006). Ao empregar as boas práticas de gerenciamento do pro- jeto, a organização poderá obter resultados efetivos, como redução de custos e de prazos de desenvolvimento de novos produtos. Além disso, permitirá um: aumento do tempo de vida dos produtos, maior controle sobre o andamento do projeto, aumento de clientes, bem como de sua satisfação, potencializando, assim, as chances de sucesso do projeto. ■ Firmino (2005) destaca os benefícios para as organizações que utilizam as melhores práticas são: ■ Reduz o aparecimento de “surpresas”, devido ao processo de documen- tação e compartilhamento de lições aprendidas. ■ Permite o desenvolvimento de diferenciais competitivos e novas técnicas com alto valor agregado. CONCEITOS E ASPECTOS INICIAIS SOBRE GESTÃO DE PROJETOS Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. I U N I D A D E 40 ■ Antecipa as situações indesejáveis que poderão ser encontradas, devido às ações preventivas e corretivas tomadas antes que essas situações se con- solidem como problemas. ■ Adapta rapidamente o trabalho ao cliente. ■ Rápida tomada de decisões, pois as informações estão estruturadas e disponibilizadas. ■ Documenta as estimativas para futuros projetos. ■ Compartilhamento de conhecimento organizacional para toda a instituição. Pense que mesmo aplicando a metodologia de gerenciamento de projetos de forma disciplinada, você não eliminará todos os riscos, problemas e surpresas, mas terá processos e procedimentos padrão que te ajudarão a lidar com eles e ajudar a evitar o seguinte: ■ Atrasos no projeto, aumento no orçamento e não atender às expectati- vas do cliente. ■ O gerenciamento de projetos não agregando valor à organização, sendo visto como um desperdício de tempo e dinheiro. ■ Projetos bem-sucedidos, alcançados por meio de horas extraordinárias dedicadas, estresse constante entre outros. ■ Eventos e riscos internos e externos que afetam o projeto, mas que não foram identificados no início. Nesta perspectiva, as empresas que adotam as melhores práticas estão mais habi- litadas ao sucesso no mercado. Contudo, o uso desta ferramenta não garante o sucesso automático do projeto (AZZOPARDI, 2006), pois não podemos esquecer que o nível de benefícios obtidos pelas instituições com a utilização do gerencia- mento de projetos está relacionado com ao amadurecimento em relação às boas práticas, bem como aos conceitos que ela traz. Fatores Críticos de Sucesso em Projeto Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 41 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO EM PROJETO Um projeto bem sucedido é aquele que produziu todas as entregas planejadas dentro do cronograma e orçamento aprovado, bem como de acordo com todas as especificações funcionais de performance e de qualidade. Ainda alcançou suas metas, objetivos e propósitos, atingindo também todas as expectativas das par- tes interessadas (DO VALLE et al., 2010, p. 57). Para Baccarini (1999), o sucesso no gerenciamento do projeto é o atendi- mento dos prazos e dos custos, satisfação das necessidades das partes interessadas e a qualidade no processo de gerenciamento do projeto. Baccarini (1999) ainda diferencia o sucesso do projeto com o do produto e que este último depende do atendimento das metas organizacionais, isto é, dos objetivos do projeto, da satis- fação do cliente e/ou usuário e da satisfação dos envolvidos no projeto. O autor destaca que o sucesso do gerenciamento do projeto pode influenciar no sucesso do produto, ressaltando que é improvável que possa prevenir falhas no produto. Assim, o sucesso no gerenciamento de projetos está subordinado ao sucesso do produto. Logo, os critérios de sucesso de gerenciamento de pro- jetos de tempo, custo e desempenho são dependentes do sucesso dos objetivos do projeto (BACCARINI, 1999). CONCEITOS E ASPECTOS INICIAIS SOBRE GESTÃO DE PROJETOS Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. I U N I D A D E 42 Contudo, a implantação de gerenciamento do projeto nas organizações é uma tarefa árdua em que o sucesso do projeto depende de alguns fatores críticos, como: Apoio da alta administração Gerenciamento das expectativas das partes interessadas Alcance dos objetivos para qual ele foi empreendido Apoio da metodologia de gerenciamento de projetos Compreender o contexto e a cultura organizacio- nal De acordo com Borba (2015, on-line)2, o apoio da alta administração é o mais impor- tante para o projeto, pois sem isso não há um patrocinador, não haverá recursos físicos e humanos necessários à execução do projeto. O autor destaca que o pro- jeto deve atingir os objetivos geradores dos benefícios previstos para a organização. Para que os objetivos sejam alcançados, devem ser criadas formas de medição de tempo, custo, qualidade, segurança, entre outros (BORBA, 2015, on-line)2. As expectativas que partes interessadas possuem, com a execução do projeto, devem ser atendidas ou superadas por meio da aplicação do conhecimento, habi- lidades, ferramentas e técnicas às atividades componentes do projeto (BORBA, 2015, on-line)2. Na maioria das vezes, um projeto pode ser considerado um sucesso de execução se atender os critérios de tempo, custo, eficácia e satisfa- ção do cliente (BORBA, 2015, on-line)2. Cabe destacar que os processos não desenvolvem projetos, mas sim pessoas incumbidas de atividades que se forem gerenciadas de forma adequada culminará no atendimento objetivo do projeto. Como as pessoas que realizam o projeto, é necessário que o gerente do projeto tenha capacidade de se comunicar, liderar, motivar e, acima de tudo, se envol- ver com pessoas é fundamental para o sucesso de um projeto. Fatores Críticos de Sucesso em Projeto Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 43 Borba (2015, on-line)2 destaca que a adequação de recursos de projeto pode ser alcançada por meio da metodologia de boas práticas de gerenciamento de projetos objetivando o nivelamento dos recursos alocados. Além disso, para te auxiliar no processo de planejamento do projeto é importante compreender con- texto organizacional. Não obstante, entender a cultura organizacional te auxiliará no processo de execução das atividades do projeto. Uma parte interessada, interna ou externa, pode afetar ou ser afetada, posi- tiva ou negativamente, por decisões, atividade ou resultado de um projeto. As partes interessadas internas são patrocinador, gerente de recursos; escri- tório de projetos; comitê de portfólio, gerente do programa e de outros pro- jetos; membros da equipe que está executando o projeto. Por outro lado, as partes interessadas externas são: clientes e usuários finais; fornecedores; acionistas; agentes reguladores; concorrentes. Fonte: adaptado de PMI (2017). Assim, o gerenciamento de projetos é o gerenciamento de pessoas, gerencia- mento de tecnologia, gerenciamento de negócios, gerenciamento de riscos e gerenciamento de expectativas. É um ato de malabarismo, com muitas bolas no ar ao mesmo tempo (WIEGERS, 2006). Diante disso, o autor destaca que para ter um projeto bem-sucedido é importante: ■ Definir critérios de sucesso do projeto: identifique as partes interessadas e seus interesses, alinhe suas expectativas e defina objetivos. Motive a equipe, o cliente e atenda os padrões da indústria ou regulamentos governamentais. ■ Definir critérios de lançamento do produto: já no início do projeto, decida de forma realista qual o critério que indicará se o produto está pronto para o seu lançamento. ■ Negociar compromissos viáveis: só faça um compromisso que você sabe que pode manter. A negociação é necessária sempre que houver uma lacuna entre o cronograma ou a funcionalidade. CONCEITOS E ASPECTOS INICIAIS SOBRE GESTÃO DE PROJETOS Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. I U N I D A D E 44 ■ Escrever um plano e descompactar as tarefas: escrever o plano de geren- ciamento de projeto fará com que analise o que será necessário para resolver o problema, o que reduzirá o número de surpresas mais tarde no projeto. ■ Planejar o retrabalho: pense que quase todas as atividades de controle de qualidade, como testes e avaliações de pares, encontram defeitos ou outras oportunidades de melhoria. ■ Gerenciar os riscos do projeto: se você não identifica e controla os ris- cos do projeto, eles o controlarão. Um risco é um problema potencial que pode afetar o sucesso do seu projeto. ■ Reservar algum tempo do cronograma do seu projeto: as atividades do projeto devem incluir a criação de mudanças de processo, por isso não aloque 100% do tempo disponível de seus membros da equipe para tare- fas de projeto. ■ Não agendar pessoas multitarefa por mais de 80% do tempo: a mul- titarefa excessiva introduz ineficiências no processo de comunicação e pensamento que reduzem a produtividade individual. ■ Investir no aprendizado e criar tempo de treinamento no cronograma: crie treinamentos e subtraia isso do tempo disponível para que eles tra- balhem nas tarefas do projeto. ■ Planejar reservas de contingência: os projetos nunca vão exatamente como planejado. O gerente de projeto prudente incorpora orçamento e agendamento de contingências (também conhecido como reserva de gerenciamento) no final das principais fases para acomodar o imprevisto. ■ Acompanhar o status do projeto abertamente e honestamente: crie um clima no qual os membros da equipe considerem que é seguro para eles reportarem o status do projeto com precisão. ■ Realizar retrospectivas do projeto: durante essa revisão, identifique as coisas que foram bem. Procure também coisas que não foram tão boas e pense em eventos que o surpreenderam, pois estes podem ser fatores de risco para os quais você deve estar atento no próximo projeto. Fatores Críticos de Fracasso em Projetos Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 45 Assim, perceba que sucesso no gerenciamento de projetos está subordinado ao sucesso do produto, o que implica em atingir os objetivos do projeto, bem como das partes interessadas. Entretanto, vimos que a implantação de gerenciamento do projeto nas organizações é uma tarefa árdua em que o sucesso do projeto depende de alguns fatores críticos e habilidades do gerente do projeto. O melhor projeto é aquele que atende o cliente, os objetivos organizacio- nais, os requisitos legais, é viável economicamente, que apresenta um me- nor risco e/ou um maior conhecimento técnico. FATORES CRÍTICOS DE FRACASSO EM PROJETOS O atributo mais importante de um projeto é que ele deve ser suficientemente importante para justificar a criação de uma unidade organizacional especial fora da estrutura de rotina da organização. Se o resto da organização perceber, ou mesmo suspeitar, que isso não é realmente importante, o projeto geralmente está condenado a falhar (MEREDITH; MANTEL JR., 2009). CONCEITOS E ASPECTOS INICIAIS SOBRE GESTÃO DE PROJETOS Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. I U N I D A D E 46 Assim, os projetos fracassam quando os objetivos não são alcançados no prazo e os custos sobem além dos limites aceitáveis, ou os níveis de qualidade estipulados ficam comprometidos (KEELLING, 2006). O autor destaca que essas áreas de fracasso podem ocorrer durante os processos de iniciação, planejamento, execução e controle e encerramento do projeto. De acordo com Keelling (2006), na fase de iniciação o fracasso pode vir por meio dos patrocinadores e proprietários do projeto que: ■ Fracassam em dedicar tempo e estudo suficiente no estudo de viabili- dade do projeto. ■ Pesquisa de avaliação de riscos inadequada na fase de viabilidade. ■ Fracasso em garantir a cooperação de todos os interessados no projeto, por exemplo: acordos entre órgãos públicos ou indivíduos visto que, no decorrer dele, pode ocorrer oposições e entraves ao projeto. ■ Falta de respaldo administrativos ou capacidades inadequadas nos está- gios iniciais do projeto. Na fase de planejamento, Keelling (2006) destaca que o fracasso acontece por causa do: ■ Propósito inválido do projeto, colocando-o em função de publicidade ou ganhos pessoais. ■ Falta de capacidade de planejamento, com objetivos mal definidos e ati- vidades planejadas de forma inadequada. ■ Estrutura administrativa imprópria, delegação de autoridade mal definida. ■ Fracasso em considerar possíveis impedimentos e falha em analisar ris- cos e planos de contingências. ■ Fracasso em realizar o orçamento de forma equivocada, fora da realidade ou especificar de forma incorreta a qualidade. ■ Negociação deficiente de contrato. Fatores Críticos de Fracasso em Projetos Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 47 Keelling (2006) ressalta que durante a execução/implementação do projeto o fracasso pode vir por: ■ Má seleção de especialistas, líderes e gerentes. ■ Estilos impróprios de liderança. ■ Monitoração e controle inadequados pelos gerentes e líderes de equipe. ■ Coordenação frágil da atividade e a incapacidade de alcançar a coopera- ção das pessoas envolvidas no projeto. ■ Deficiência na provisão de recursos ou equipamentos e materiais. ■ Materiais e equipamentos com especificação técnica inferiores. ■ Fracassos na comunicação e nos relatórios de acompanhamento. ■ Relutância em tomar medidas corretivas e fracasso em realizar previsões regulares e caso necessário refazer o projeto. Por fim, na fase de conclusão, segundo Keelling (2006), a falha advém do: ■ Fracasso em concluir dentro do prazo. ■ Fracasso em alcançar os padrões de qualidade adequados e exigidos no início do projeto. ■ Entregas inadequadas às atividades propostas. ■ Avaliação e acompanhamento inadequados do projeto. ■ Falta de sustentação para os objetivos do projeto. Vimos que muitas coisas podem dar errado no gerenciamento de projetos. Quaisquer barreiras, riscos e problemas podem afetar todas as fases e processos de gerenciamento de projetos. Além disso, o autor salienta que há outros itens que podem levar ao fracasso do projeto como: a comunicação pobre, o desacordo, os mal-entendidos, o clima inclemente, as greves, os conflitos de personalidade, a má administração e os objetivos mal definidos. Do Valle et al. (2010, p. 57) des- taca que os erros mais comuns no gerenciamento de projeto são: CONCEITOS E ASPECTOS INICIAIS SOBRE GESTÃO DE PROJETOS Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. I U N I D A D E 48 ■ Falta de entendimento do alinhamento do projeto com a organização e de gerenciamento das expectativas das partes interessadas. ■ Falta de acordo das partes interessadas em relação a fatores de sucesso do projeto. ■ Falta de um cronograma realista, em que fatores como quantidade de tra- balho, dependências obrigatórias, estimativas de custos e nivelamento de recursos tenham sido previstos. ■ Falta de definição e comunicação sobre as responsabilidades da equipe do projeto e de aceitação formal do cronograma do projeto. ■ Falta de recursos humanos capacitados e disponíveis para trabalhar no projeto e de definição de requerimentos e escopo do projeto. ■ Inadequação do gerenciamento e liderança do projeto. Assim, a falta de planejamento de recursos humanos, materiais, cronograma, falha na comunicação, no orçamento, alinhamento das partes interessadas com os objetivos do projeto, entre outros, são fatores determinantes para o fracasso dos projetos. Desta forma, ao aprendermos, nesta unidade, alguns conceitos iniciais sobre gestão de projetos, percebemos que gerenciar projetos envolve conhecimentos e habilidades que vão desde a capacidade de planejamento e organização do gerente de projetos, até a liderança e motivação da equipe, bem como gerenciar a tripla restrição e atender as expectativas do clientes e de todos os envolvi- dos no projeto. Considerações Finais Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 49 CONSIDERAÇÕES FINAIS Esta unidade deu início ao processo de entendimento sobre gestão de projetos, com conceitos e aspectos iniciais sobre o tema. Você passou a compreender como a disciplina de gestão de projetos evoluiu ao longo do tempo e ainda como no longo ciclo evolutivo permitiu-se a acumulação de conhecimentos ao longo da história sobre a área de gestão de projetos e a sua importância no contexto atual. Vimos que a prática envolve conhecer quais são as técnicas e métodos de gerenciamento de projetos, conhecimentos esses que poderão te auxiliar no decorrer de sua jornada seja pessoal e profissional. Aprendemos que gerenciar projetos é uma atividade fundamental nas organizações, e que para o gerente de projetos, além de conhecer as ferramentas e técnicas, é importante ter ou desen- volver habilidades e competências para exercer tal função. Além disso, aprendemos os conceitos e definições de projetos, programas e portfólio, bem como a diferença de atividades contínuas das empresas. Passamos a compreender o que é gestão de projetos, como ela se desenvolve e principal- mente o papel e competências essenciais de um gestor de projetos. Neste contexto, conhecemos os benefícios que um adequado emprego da gestão de projetos traz para as organizações, isto é, a importância da gestão de projetos para os negócios no contexto do século XXI, o que poderá obter resul- tados efetivos, como redução de custos e de prazos de desenvolvimento de novos produtos. Dentro desta perspectiva, apresentei também os fatores críticos de sucesso e fracasso em projetos. Agora pense que logo estará gerenciando projetos e entender os fatores críti- cos de sucesso e fracasso em projetos, o que poderá te auxiliar durante o processo de gerenciamento. Por isso, reforço aqui a importância de buscar aprofundar na metodologia e conhecer casos de sucesso e fracasso em projeto, o que auxiliará você a não cometer os mesmos erros. 50 1. Os projetos podem ser gerenciados de forma autônoma ou conjunta e fun- cionam como um instrumento para atingir os objetivos estratégicos de uma organização, por exemplo, aumento de produtividade, de poder de mercado, solicitação de um cliente entre outros. Assinale a alternativa correta. a) Os portfólios são compostos por um conjunto de projetos individuais. b) Os programas são compostos por um conjunto de portfólios. c) Os portfólios são compostos por projetos e programas. d) Os projetos são compostos por programas. e) Os projetos são compostos por portfólio. 2. No gerenciamento de projeto, há três áreas essenciais para o desenvolvimento de produtos e serviços de qualidade. O fato é que essas áreas são denominadas de restrição tripla: tempo, custo e escopo. Considerando que essa restrição é uti- lizada para resumir o gerenciamento de projetos, a seguir analise as afirmações: I. Os projetos devem estar dentro do custo, do tempo e do escopo. II. Um aumento de custo pode impactar no escopo do projeto. III. Se houver atrasos, isso vai impactar no aumento dos custos. IV. Alterações no escopo podem influenciar no custo e no tempo. É correto o que se afirma em: a) I. b) I e II. c) III e IV. d) II, III e IV. e) I, II, III e IV. 51 3. Os gerentes de projetos têm função de atingir o sucesso do projeto e gerenciá- -lo, de forma que assumem a responsabilidade de fazer as coisas acontecerem, o que exige competências pessoais, administrativas e técnicas. Considerando as competências do gerente de projetos, analise as afirmações: I. O gerente de projetos deve ser proativo e realizar as tarefas e atividades do projeto quando necessário. II. O gerente de projeto deve comunicar-se com as partes interessadas do projeto. III. O gerente de projeto deve aprender a se adaptar a mudanças. IV. O gerente de projeto deve definir os objetivos e motivar a equipe. É correto o que se afirma em: a) I. b) I e II. c) III e IV. d) II, III e IV. e) I, II, III e IV. 4. Definimos projeto como um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único restringido por recursos escassos em uma sequência de atividades relacionadas. Diante disso, quando um projeto termina? 5. O projeto é um plano de intenção de fazer algo no futuro. Se pararmos para pensar, os projetos estão presente o tempo todo na nossa vida. Se pensarmos pelo ponto de vista dos negócios os projetos impulsionam mudanças nas em- presas. Diante disso, descreva 5 (cinco) exemplos de projetos destacados no nosso material de estudo. 52 Ferramentas utilizadas no gerenciamento de projetos Com a tecnologia da informação, fica muito fácil, buscar ferramentas para gerenciar pro- jetos, facilitando a comunicação, bem como a visualização das etapas do projeto por toda equipe. Diante disso, eu me propus a colocar aqui, algumas ferramentas nacionais e estrangeiras para que possam te auxiliar no momento de gerenciar projetos. Cabe destacar que não indicarei uma ferramenta como melhor que a outra, visto que tudo vai depender do projeto que vai desenvolver, bem como das necessidades dele. Segue abaixo algumas ferramentas utilizadas no gerenciamento de projetos: • Microsoft Project: o MS Project é um software que auxilia no planejamento, programação e execução de projetos. Este software, muito utilizado na criação e gestão de cronograma, tem também excelentes recursos para controlar escopo, custos, recursos, além de exibir gráficos e relatórios dos projetos. • WBS Schedule Pro: é um software que permite integração com o MS Project, muito utilizado para criar e visualizar a Estrutura Análitica do Projeto (EAP) e exi- be de forma estruturada as entregas do projeto, podendo organizá-las em fases, tarefas e subtarefas. • JIRA: é uma plataforma web da Atlassian para gerenciamento ágil de projetos. Esta plataforma permite criar um site colaborativo para cada projetos. • Trello: é um organizador online de tarefas e atende todo tipo de projeto que permite trabalhar colaborativamente com os membros da equipe e ainda oferece um aplicativo para celular. Também é baseado em práticas ágeis de gerenciamen- to de projetos (em especial no Kanban). O Trello oferece um grande mural, onde as listas de tarefas são exibidas e permite que você adicione as tarefas (cards) do projeto e, conforme as tarefas são realizadas, você as move de uma lista para a outra (drag-and-drop), até chegar à sua lista de “Feito”. • Basecamp: é uma plataforma web de gerenciamento de projetos que oferece aplicativo para celular e conta com recursos de lista de tarefas, compartilhamen- to de arquivos. • Project Builder: é um Software brasileiro de gerenciamento de projetos, basea- do nas práticas do PMI, e tem recursos para facilitar o gerenciamento de progra- mas e portfólios, gestão da equipe, além de relatórios para tomada de decisão durante a gestão de projetos. • Runrun: esta ferramenta facilita na gestão de tarefas e equipe, permitindo criar tarefas e gerir a atuação de sua equipe. • Zoho Projects: funciona como um módulo de gestão da comunicação que per- mite que o gerente de projetos tenha um controle maior sobre projeto. Pode ser integrado com o Google Apps, possui aplicativo para Iphone e Android. 53 • Pivolttracker: pode ser utilizado na gestão ágil de projetos de desenvolvimento de softwares. • Scrum Half: pode ser utilizado na gestão ágil de projetos de desenvolvimento de softwares e foi desenvolvido utilizando o conceito da metodologia Scrum. • Artia: permite a gestão de projetos com foco em colaboração online, com um módulo de gestão de jobs. • Podio: é uma plataforma colaborativa que auxilia muito na gestão de projetos, como no compartilhamento de tarefas, arquivos e dar feedback às tarefas e projetos. • Smartsheet: essa ferramenta é ideal para gerenciar tarefas e cronogramas on-li- ne possui recursos muito semelhantes ao project, possui aplicativos para Iphone e Android. • Freedcamp: é ideal para pequenas empresas, pois é uma ferramenta com muitas funcionalidades e escalável. • Gantt Project: oferece todos recursos necessários para gerenciar um projeto, mas é considerada um pouco complexa por parte dos utilizadores. • Asana: projetada pelo fundador do Facebook, a sua utilização e interação é mui- to semelhante às de uma rede social. • MeisterTask: permite ter todos os recursos do projeto disponíveis a todos os momentos, pois pode ser utilizado no celular. Essa ferramenta se integra perfei- tamente com o MindMeister, o aplicativo online de mapeamento mental que lhe permite realizar brainstorms com outras pessoas em tempo real e criar planos visuais de projetos. Caro(a) aluno(a), cabe a você escolher se irá ou não utilizar softwares para gerenciar pro- jetos, tudo vai depender do tamanho, características ou necessidades que terá. Fonte: a autora. MATERIAL COMPLEMENTAR Um Guia do Conjunto de Conhecimentos de Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) Project Management Institute (PMI) Editora: Project Management Institute Sinopse: um Guia do Conjunto de Conhecimentos de Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) é a publicação principal do PMI e é um recurso fundamental para o gerenciamento efetivo de projetos em qualquer setor. O Guia PMBOK é desenvolvido por profissionais ativos e especialistas em assuntos e, depois, revisado pela comunidade de gerenciamento de projetos antes de ser lançado, para garantir que ele sempre reflita o estado atual da profissão. 55 REFERÊNCIAS AZZOPARDI, S. The evolution of project management. Retrieved January, v. 28, p. 2010, 2006. BACCARINI, D. The logical framework method for defining project success. Project management journal, v. 30, n. 4, p. 25-32, 1999. BAÍA NETO, J. C. Estudo de procedimento para criação de modelo avaliativo e de controle amparado no PMI e no método PALLAS: um estudo de caso. 197f. Dis- sertação (mestrado) Tecnologias aplicáveis à Bioenergia - Faculdade de Tecnologia e Ciências. Salvador, 2010. CARVALHO, F. C. A. Gestão de projetos. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2015. CODAS, M. M. B. Gerência de projetos: uma reflexão histórica. Revista de Adminis- tração de Empresas, v. 27, n. 1, p. 33-37, 1987. DO VALLE, A. B. et al. Fundamentos do gerenciamento de projetos. 2 ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010. FIRMINO, L. Princípios de Gerência de Projetos. MBA Executivo em Gerenciamen- to de Projetos. Fundação Getúlio Vargas. Rio de Janeiro, 2005. GAREL, G. A history of project management models: From pre-models to the stan- dard models. International Journal Of Project Management, v. 31, n. 5, p. 663- 669. Jul, 2013. HODGSON, D. E. et al. The Politics of Projects in Technology‐Intensive Work. New Technology, Work and Employment, v. 31, n. 1, p. 1-3, 2016. KEELLING, R. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2006. LEAL, L. C. G.; CASTRO, S. C. Conceitos de projetos de viabilidade. Maringá: UniCe- sumar, 2017. MEREDITH, J. R.; MANTEL JR., S. J. Project management: a managerial approach. John Wiley & Sons, 2009. PMI (Project Management Institute). Um Guia do Conjunto de conhecimentos de Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 6. ed. Newtown Square, 2017. WEBSTER, JR. F. M., KNUTSON, J. 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Resposta: • Desenvolvimento de um novo remédio. • Construção de um prédio. • Fusão de organizações. • Desenvolvimento ou modificação de um software. • Melhorias de um processo de produção em uma indústria. • Realização de pesquisas para criação de novos processos organizacionais en- tre outros. ANOTAÇÕES UNIDADE II Professora Me. Marcela Gimenes Bera Oshita ABORDAGENS, ESTRUTURAS E CICLO DE VIDA DE PROJETOS Objetivos de Aprendizagem ■ Ensinar aos alunos os conceitos e ferramentas ágeis de gestão de projetos. ■ Instruir os alunos sobre a abordagem PMBOK em relação ao ciclo de vida e grupo de processos de gerenciamento de projetos. ■ Orientar os alunos sobre os tipos de estruturas organizacionais. ■ Ensinar os alunos sobre o escritório de gerenciamento de projetos. Plano de Estudo A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: ■ Abordagem ágil de projetos ■ Abordagem PMBOK: ciclo de vida e grupo de processos de gerenciamento de projetos ■ Estruturas organizacionais ■ Escritório de gerenciamento de projetos INTRODUÇÃO Caro(a) aluno(a), nesta unidade entenderemos que há duas abordagens em gerenciamento de projetos: a tradicional e a ágil. Aprenderemos que não há uma melhor do que a outra, mas sim cada uma se encaixa melhor de acordo com as características dos projetos e a maturidade da equipe de desenvolvimento, e ainda que as duas metodologias podem andar lado a lado, de forma que uma apoie a outra. Ainda, para projetos em que a abordagem ágil é a mais indicada, você verá que há uma grande diversidade de métodos ágeis que podem ser uti- lizados e poderá decidir qual utilizar. Esta unidade apresentará ferramentas que te auxiliarão no processo de orga- nização das ideias, bem como de seleção após a análise das “melhores”, ou seja, as que se encaixam no objetivo estratégico, e dentro da disponibilidade de recur- sos da empresa naquele dado momento. Aprenderemos, assim, como utilizar o mapa mental e o de modelo de negócios para organizar as ideias de projetos, de acordo com os critérios estabelecidos pela empresa. Veremos que, após a seleção do projeto a ser desenvolvido, inicia-se o ciclo de vida do projeto e os processos de gerenciamento de projeto que envolve ini- ciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento, que culminarão em documentos que são importantes para atingir objetivo do pro- jeto. Aprenderemos, também, que a configuração organizacional é fundamental para o alcance dos objetivos de negócios. Por fim, passaremos a entender a importância de um escritório de gerencia- mento de projetos dentro do ambiente organizacional. Ele é responsável por dar suporte aos gerentes de projetos, fomentar a comunicação entre os times de pro- jetos e padronizar e centralizar as boas práticas de gerenciamento de projetos. Agora que entendeu o contexto da nossa unidade, convido você ao aprofun- damento do assunto tratado acessando os links disponíveis no texto, bem como as referências citadas. Introdução Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 61 ABORDAGENS, ESTRUTURAS E CICLO DE VIDA DE PROJETOS Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. II U N I D A D E 62 ABORDAGEM ÁGIL DE PROJETOS Veremos, neste tópico, que o gerenciamento de projetos tradicionais pode ser pouco eficaz para projetos de software, uma vez que assume que os eventos que afetam o projeto são previsíveis e com muita documentação, seguindo um fluxo de um nível alto para um nível baixo, sendo necessário que uma fase ou grupo de processos termine antes que outro possa ser iniciado de forma orquestrada para que as fases do projeto sejam cumpridas dentro do planejado. Além disso, antes de realizar a mudança é necessário aprovação, por meio de um comitê que vai avaliar, e, uma vez confirmada, os processos de planeja- mento devem ser refeitos. Em contrapartida, nos projetos de software os requisitos são evasivos, volá- teis e sujeitos a alterações, pois normalmente parte do pressuposto que o cliente não tem toda clareza do produto ou serviço no momento da contratação e con- forme o projeto avança a clareza vai surgindo e as alterações sendo realizadas, isto é, os requisitos estão sujeitos a frequentes alterações durante o ciclo de desen- volvimento do produto. Abordagem Ágil de Projetos Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 63 Assim, surge a necessidade de uma abordagem alternativa, mais flexível, que permite modificações imediatas do produto, conforme os requisitos apare- cem e se tornam necessários, nasce então o Agile Project Management (APM), que emergiu no setor de tecnologia da informação, principalmente a partir do Manifesto Ágil para o desenvolvimento de software, em 2001, criado de forma colaborativa por 17 profissionais (CRUZ, 2015). Uma das bases das abordagens ágeis em projetos é não desperdiçar tempo e recursos, pois o método ágil é um processo altamente iterativo e incremen- tal, no qual os desenvolvedores e as partes interessadas do projeto trabalham ativamente em conjunto para entender o domínio, identificar o que precisa ser construído e priorizar a funcionalidade (HASS, 2007). De acordo com Cruz (2015), o Manifesto traz seus quatro valores, que sustentam e que também for- mam a base das principais práticas ágeis, que são: ■ Pessoas e interações entre elas é mais importante do que processos e ferra- mentas: os processos e as ferramentas são necessários, porém não devem substituir as interações humanas. Ainda, os processos e ferramentas pre- cisam ser, sempre que possível, simplificados e minimizados para que não interfiram nas interações humanas e para que sirvam de apoio ao desen- volvimento de produtos. ■ Software funcionando é mais importante do que documentação abran- gente: um software funcionando e realizando exatamente o que o seu cliente solicitou será sempre uma verdade absoluta. Entretanto, uma docu- mentação mínima necessária também é importante e possui seu valor. ■ Colaboração com o cliente é mais importante do que negociação de contratos: colaborar com o cliente significa trazê-lo o mais próximo do projeto, torná- -lo parte do Time de Desenvolvimento, envolvê-lo nas questões de sucesso, de riscos e de fracassos. Cabe destacar que, para ambos os lados, negociar contratos com foco em cláusulas punitivas não é positivo, por isso a orien- tação é para que o foco seja a colaboração e não a negociação de contratos. ■ Respostas rápidas a mudanças é mais importante do que seguir um plano: atender a uma mudança e responder a ela no tempo certo, com a rapidez adequada e na direção certa, é um benefício para qualquer projeto e pode ser o que vai definir o sucesso e fracasso de um projeto. ABORDAGENS, ESTRUTURAS E CICLO DE VIDA DE PROJETOS Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. II U N I D A D E 64 Princípios por trás do Manifesto Ágil 1. A maior prioridade é satisfazer o cliente por meio da entrega antecipada e contínua. 2. Os processos ágeis se adequam rapidamente à mudança. 3. Entregar o software de trabalho com frequência, com o prazo mais curto. 4. Empresas e desenvolvedores devem trabalhar juntos diariamente ao lon- go do projeto. 5. Construa projetos em torno de indivíduos motivados. 6. O método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para um time de desenvolvimento é a conversa cara a cara. 7. O software funcional é a principal medida de progresso. 8. Os processos ágeis promovem o desenvolvimento sustentável. 9. A contínua atenção à excelência técnica e ao bom design aumenta a agilidade. 10. Simplicidade é essencial, reduza o trabalho que não precisou ser feito. 12. As melhores arquiteturas, requisitos e projetos emergem de equipes au- to-organizadas. 13. Em intervalos regulares, para o time se tornar mais efetivo, ajuste seu comportamento de acordo. Fonte: adaptado de Agile manifesto ([2018], on-line)1. O Gerente de Projeto precisa considerar suas forças pessoais, pois a aplicação de métodos ágeis requer mais liderança e menos gerenciamento real. Com uma maior ênfase na equipe (que inclui os clientes do projeto), tomando decisões com base nas informações fornecidas pela equipe, as contribuições do Gerenciador de Projeto estão mais focadas em “Remoção de barreiras”, olhando para a frente no cronograma do projeto e antecipando e abordando as ações que podem impedir o progresso da equipe do projeto (WEBSTER JR.; KNUTSON, 2011). Abordagem Ágil de Projetos Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 65 Assim, a abordagem Ágil consiste em muitos ciclos de planejamento e desen- volvimento iterativos rápidos, permitindo que uma equipe de projetos avalie constantemente o produto em evolução e obtenha parecer imediato dos clientes/ usuários ou partes interessadas (HASS, 2007). A autora destaca que esta aborda- gem permite que a equipe aprenda e melhore o produto ou serviço, bem como seus métodos de trabalho, de cada ciclo sucessivo. A metodologia ágil é totalmente adaptável e aplicável a projetos de qualquer natureza. Não existe uma resposta exata para qual metodologia é a melhor. Tudo depende da maturidade da organização e da equipe do Projeto. Os métodos ágeis normalmente são usados quando: o valor do projeto é claro; o cliente participa ativamente ao longo do projeto; o cliente, os designers e os desenvolvedores estão co-localizados; o desenvolvimento incremental de recursos é possível; e a docu- mentação visual é aceitável (HASS, 2007). Diante disso, percebe-se que um dos pilares da agilidade é a comunicação e a transparência entre as partes interessadas do projeto. Composta por equi- pes enxutas, multidisciplinares e atuam de forma autogerida. Os métodos ágeis quando aplicados exigem que cada colaborador seja um gerente responsável pelas próprias ações a ele delegadas. Tornando-se capaz de aumentar o valor do produto assumindo decisões de como fazer o trabalho. As práticas ágeis podem reduzir os riscos em projetos? ABORDAGEM ÁGIL, PRINCIPAIS APLICAÇÕES Há uma grande diversidade de métodos ágeis que podem ser utilizados. Entre os mais conhecidos, podemos citar o Scrum, a família Crystal, o FDD (Feature Driven Development), o DSDM (Dynamic System Development Method), XP (Extreme Programming), AUP (Agile Unified Process) e o Lean Software Development. ABORDAGENS, ESTRUTURAS E CICLO DE VIDA DE PROJETOS Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. II U N I D A D E 66 Scrum Entre as diversas metodologias ágeis, o Scrum, para gerenciamento de projetos, é a mais difundida. O Scrum, um framework dentro do qual pessoas podem tratar de problemas complexos e adaptativos, pode ser utilizado também para o planejamento, gerenciamento e desenvolvimento de qualquer produto, princi- palmente por ser um framework iterativo e incremental (CRUZ, 2015). A principal ideia do Scrum é controlar processos empíricos, por meio de três pilares que emprega uma abordagem iterativa e incremental para otimi- zar a previsibilidade e o controle de riscos: transparência, inspeção e adaptação. A transparência garante que os aspectos do processo que afetam o resultado sejam visíveis e conhecidos aos que controlam o resultado, para que todos com- partilharem um mesmo entendimento (CRUZ, 2015). Por exemplo: quando uma etapa estiver descrita como finalizada, todos os integrantes devem saber o que significa etapa finalizada (SCHWABER; SUTHERLAND, 2013). A inspeção é parte da auto-organização do Time, logo os processos devem ser totalmente inspecionados com uma frequência suficiente para que as varia- ções possam ser detectadas, considerando que o processo pode ser modificado pelo próprio ato de inspecionar. Contudo, a inspeção não deve ser tão frequente a ponto de atrapalhar a própria execução (CRUZ, 2015). A adaptação seria o ajuste a ser realizado rapidamente, caso durante a inspeção for verificada uma variação fora dos limites aceitáveis em um ou mais aspectos do processo, e que o produto resultante será inaceitável (CRUZ, 2015). Para isso, o Scrum possui quatro eventos formais: a reunião de planejamento da Sprint; reunião diária; reunião de revisão da Sprint; e a retrospectiva da Sprint. Na Reunião de Planejamento (Sprint Planning), realizada pelo Scrum Master com no máximo oito horas, é que se define com toda equipe o trabalho a ser realizado para a Sprint de um mês de duração. Nesta reunião, define-se “o que será feito” e “como”. Normalmente, estas reuniões são diárias e duram entre 15 a 20 minutos e sempre no mesmo local e horário, para que a equipe de desenvolvimento possa se organizar e criar um plano até a próxima reu- nião do dia seguinte. Abordagem Ágil de Projetos Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 67 De acordo com Cruz (2015), o foco das perguntas é um alinhamento do que foi e do que será realizado, e o que poderá agregar valor aos trabalhos dos outros membros. A Revisão da Sprint é a revisão do Product Owner, ou do cliente, em todos os itens concluídos pelo Time. Esta cerimônia é um evento de quatro horas, em que será possível conferir e avaliar o que foi considerado pronto, levando em conta o que está sendo entregue versus o que deveria ter sido entregue (SCHWABER; SUTHERLAND, 2013). A Retrospectiva da Sprint, uma reunião de 3 horas, é uma oportunidade para o Time Scrum voltar no tempo inspecionar a si próprio e criar um plano para melhorias a serem aplicadas na próxima Sprint de um mês (SCHWABER; SUTHERLAND, 2013). Esta é a reunião que mais influencia e provoca a melho- ria contínua nos projetos e no Time (CRUZ, 2015). Cabe destacar, que “[...] o framework Scrum consiste nos times do Scrum associados a papéis, eventos, artefatos e regras. Cada componente dentro do fra- mework serve a um propósito específico e é essencial para o uso e sucesso do Scrum” (SCHWABER; SUTHERLAND, 2013, p. 3). O Time Scrum é composto pelo Product Owner (dono do projeto), o Time de Desenvolvimento e o Scrum Master (responsável pela aplicação do Scrum). Cruz (2015) destaca que o ciclo de vida de um projeto Scrum tem sua estru- tura, seu sequenciamento e seu ritmo ditados pelas Sprints com início, conteúdo, execução e fim. Os Projetos podem possuir fases, e estas podem ser divididas por Sprints ou por um conjunto delas. Conforme observado na Figura 1. Reunião diária a cada 24 horas Sprint duração entre 2 e 4 semanas Planejamento da Sprint Execução da Sprint Reunião de Revisão Reunião da Retrospectiva Backlog do Produto Backlog da Sprint Produto Pronto Figura 1 - Ciclo de vida da Scrum Fonte: Cruz (2015, p. 96). ABORDAGENS, ESTRUTURAS E CICLO DE VIDA DE PROJETOS Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. II U N I D A D E 68 Cabe destacar que o Backlog é uma lista de todas as características, funções, tec- nologias, melhorias e correções que constituem o produto a ser entregue. Assim, o Backlog do produto: é o que será trabalhado ao longo do projeto e o Backlog da Sprint é somente a parte do backlog considerada “preparada” e selecionada para ser trabalhada na versão da Sprint (CRUZ, 2015). Ainda, ao analisar a Figura 1, verifica-se que o ciclo de vida Scrum permite a execução de um projeto em ite- rações menores, em um modelo sequencial e repetitivo, gerando incrementos do produto até o encerramento completo do projeto (CRUZ, 2015). Embora o Scrum possa ser aplicado em qualquer projeto, seus resultados positivos são com facilidade alcançados em projetos de natureza tecnoló- gica e com equipes enxutas, compostas geralmente por três a sete pessoas. Um fator relevante é que o Scrum não possui referências para o gerencia- mento de áreas como custos ou aquisições, tampouco para etapas como iniciação ou encerramento de projetos, pois ele é aplicado de forma dire- cionada e focado apenas na etapa de execução rápida dos projetos. Para que os projetos sejam bem executados e tenham bons resultados, uma das regras é que o time seja auto-organizável e multidisciplinar: se o Time não for experiente o suficiente para se auto-organizar com eficiência e eficácia ou se não receber mentoria ou coaching externos, a complexidade da sua aplicação e do seu gerenciamento poderá ser aumentada em muitas vezes, inviabilizando os objetivos do projeto ou comprometendo a confiabilidade do uso do próprio Scrum. Fonte: adaptado de Cruz (2015). Abordagem Ágil de Projetos Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 69 Família Crystal Você verá que muitos valores, princípios e práticas do Crystal se aproximam do Scrum e robustecem a aplicação da agilidade em projetos de desenvolvimento de software (CRUZ, 2015). Desenvolvido por Alister Cokburn, um dos ideali- zadores do movimento de Desenvolvimento Ágil de Softwares, no ano de 2000. A Família Crystal é voltada para a gestão de pessoas, com foco na interação, comunidade, habilidades, talentos e comunicações, assim acreditando que estes princípios são os que têm efeito no desempenho. Os membros da equipe têm conjunto diferente de talentos e habilidades, ou seja, a exclusividade de processos sobre medida para as equipes. Logo, é muito sensível aos fatores humanos, focando nas habilidades e talentos das pessoas. O método tem como característica se ajustar a cada projeto de acordo com a sua complexidade, adotando um conjunto de processos para cada situação a partir da análise de três fatores: 1. A carga de comunicação que é de acordo com o número de pessoas na equipe. 2. A criticidade do sistema está relacionada com os riscos que um sistema pode causar, quanto mais crítico for o projeto, maior a carga de processos. 3. A prioridade do projeto se dá pela importância do projeto para organi- zação e suas pessoas, quanto mais prioritário for o projeto maior atenção é dada a ele (CRUZ, 2015). A família Crystal é conhecida por ser pouco definida e por variar de acordo com o projeto. Diante disso, utilizam-se cores (Figura 2) para indicar a complexidade (ou “dureza”) da metodologia que deve ser aplicada (Cruz, 2015). ABORDAGENS, ESTRUTURAS E CICLO DE VIDA DE PROJETOS Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. II U N I D A D E 70 Tempo do Projeto Funcionalidades e características do Projeto Incremento n Comunicação Planejamento Modelagem Construção Implantação Incremento 2 Comunicação Planejamento Modelagem Construção Implantação Incremento 1 Comunicação Planejamento Modelagem Construção Implantação Entrega n Entrega 2 Entrega 1 - núcleo do produto Criticidade do Sistema Vida (L) Dinheiro Essencial (E) Dinheiro (D) Conforto (C) Número de Pessoas L6 L20 L40 L60 L6 L20 L40 L60 L6 L20 L40 L60 L6 L20 L40 L60 Claro Amare. Laran. Verm. Figura 2 – Nível de complexidade do projeto Fonte: Jubileu (2016, on-line)2. De acordo com Cruz (2015), quanto mais escura a cor, maior é a sua complexidade e maior será o peso dos métodos. A escolha da cor, isto é, o tipo de metodologia se dá pela análise da quantidade de pessoas dentro da equipe versus a criticidade do projeto. Por exemplo, a cor: ■ Crystal Clear é uma metodologia leve, para equipes de duas a oito pes- soas, podendo ser eficiente com até doze em casos especiais. Abordagem Ágil de Projetos Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 71 ■ Crystal Yellow funciona bem para equipes por volta de dez a vinte membros. ■ Crystal Orange e a variante Orange Web é mais apropriado para equipes de vinte a cinquenta integrantes. ■ Crystal Red para equipes de cinquenta a cem membros (CRUZ, 2015). FDD (Feature Driven Development) O Feature Driven Development (FDD), criado em 1997 para um banco em Singapura, é uma Metodologia interativa e incremental de gerenciamento e desenvolvimento de software. Cabe destacar que algumas práticas podem não se encaixar muito bem no Times Scrum, tais como a propriedade individual e as equipes por funcionalidade, pois o Scrum busca times generalistas e essa última prática objetiva a especialização das equipes (CRUZ, 2015). Por outro lado, outras práticas do FDD se encaixam muito bem no Times Scrum, e exige que a equipe se torne ainda mais eficiente no desenvolvimento de software. Isso porque a FDD possui práticas como transparência do progresso, o gerenciamento de configurações, as inspeções de qualidades, as integrações fre- quentes e a modelagem com base no negócio (CRUZ, 2015). O FDD “[...] é uma metodologia ágil que tem como foco principal a mode- lagem, utilizada como artefato de planejamento e medição das funcionalidades que agregam valor ao cliente” (CRUZ, 2015, p. 337). Isto é realizado por meio de quatro processos principais (Figura 3): 1. Desenvolver um protótipo de produto: análise de requisitos, orientado por objetos e outras técnicas. 2. Elaborar uma lista de funcionalidades: decomposição funcional do domínio, em áreas de negócio, atividades de negócio e funcionalidades. 3. Planejar cada uma das funcionalidades: planejamento, ordenação e esti- mativa das atividades da equipe e complexidade do produto. 4. Desenvolver e entregar cada funcionalidade: definição de padrões e esqueletos de código e preparar o produto de entrega funcional. ABORDAGENS, ESTRUTURAS E CICLO DE VIDA DE PROJETOS Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. II U N I D A D E 72 Fases de desenvolvimento por produto visando as funcionalidades Produto Funcionalidades Planejamentos Entregas • Desenvolver um protótipo do produto • Elaborar uma lista de funcionalidades que irão construir o produto • Planejar cada uma das funcionalidades • Desenvolver cada funcionalidade • Entregar cada funcionalidade Fases de desenvolvimento por funcionalidade (F) Figura 3 – Processos principais da FDD Fonte: Cruz (2015, p. 337). Para o desenvolvimento orientado à funcionalidade, sugere-se a aplicação de oito práticas que vão auxiliar a realizar os quatro processos principais da FDD de forma eficiente (CRUZ, 2015): 1. Equipes modelam com base no negócio: não há divisão entre a equipe de negócio e a equipe de desenvolvimento. Logo, toda equipe trabalha em conjunto no atendimento do negócio do cliente, bem como nas suas expectativas, focando na resolução do problema. 2. Desenvolvimento por funcionalidades: foco no desenvolvimento de entregas em intervalos curtos de tempo, com inspeções e feedback fre- quentes, além da identificação e mitigação de riscos e o tratamento rápido de problemas e mudanças. 3. Propriedade individual: todo código escrito é de apenas um “dono”. A ideia é que a própria pessoa mexa no código que construiu, permitindo com isso maior rapidez na implementação de códigos associados, com- plementares ou de correção. 4. Equipes trabalham por funcionalidade: equipes são montadas para tra- balharem em uma determinada funcionalidade e podem ser organizadas por temas. Por exemplo: ■ A equipe A é responsável pela funcionalidade de clientes, e todos os códigos associados são de propriedade da A. ■ A equipe B trabalha com a funcionalidade de produtos, sendo a “dona” de todos os códigos associados (CRUZ, 2015, p. 339). Abordagem Ágil de Projetos Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 73 5. Inspeções de qualidade: o objetivo é de prevenir problemas ou erros e antecipar possíveis entregas com má qualidade. 6. Integrações e builds frequentes: as funcionalidades finalizadas devem ser integradas às existentes com a possibilidade de serem apresentadas ao cliente, permitindo assim a verificação de erros e gerando uma ver- são atual do sistema. 7. Gerenciamento de configuração: o gerenciamento de configuração proporciona segurança para os desenvolvedores, gestores e cliente. Isso porque, com o gerenciamento de configuração, tem-se a documentação sobre tudo o que foi realizado, permitindo históricos completos de tudo que aconteceu no ciclo de vida de desenvolvimento de um software. 8. Transparência do progresso: tem como finalidade deixar todos a par do que está acontecendo com o projeto, isto é, permitir que todos conhe- çam o progresso e os resultados do projeto sempre que for necessário. Apresentando avanços, realizações ou até problemas e um projeto sem- pre que solicitado ou necessário. DSDM (Dynamic System Development Method) A metodologia DSDM também pode ser aplicada de forma complementar com o Scrum no desenvolvimento de sistemas. O DSDM foi criado na Inglaterra, na década de 90, por uma organização sem fins lucrativos que reuniu membros de várias organizações. O DSDM é uma metodologia de desenvolvimento de sof- tware originalmente baseada em “Desenvolvimento Rápido de Aplicação” (RAD), que tem como finalidade entregar softwares no tempo e orçamento “aperta- dos”, por meio do controle e ajuste de requisitos ao longo do desenvolvimento (TEIXEIRA et al., 2005, on-line). As quatro fases do DSDM (estudo de viabilidade, modelo funcional, Design e construção e implementação) são antecedidas pelo pré-projeto e sucedidas pelo pós-projeto, conforme a Figura 4. ABORDAGENS, ESTRUTURAS E CICLO DE VIDA DE PROJETOS Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. II U N I D A D E 74 PRÉ- PROJETO PÓS- PROJETO ESTUDO DE VIABILIDADE/ NEGÓCIO IMPLEMENTAÇÃO MODELO FUNCIONAL DESIGN E CONSTRUÇÃO ITERATIVO E INCREMENTAL ITERATIVO E INCREMENTAL ITERATIVO E INCREMENTAL Figura 4 – Processo DSDM Fonte: Cruz (2015, p. 348). No processo DSDM, o Pré-projeto tem como finalidade decidir se o projeto será ou não implementado, analisando questões orçamentárias e um plano de estudo de viabilidade. Por sua vez, o Pós-Projeto visa a manutenção do sistema desen- volvido, por meio da realização de tarefas de alteração no sistema no mesmo formato aplicado para o desenvolvimento (CRUZ, 2015). O Estudo de viabilidade busca verificar se o DSDM é a solução mais apro- priada, avaliando quais processos serão afetados e quais são as necessidades de informação para definição do escopo desenvolvimento (CRUZ, 2015). O Modelo funcional, de forma básica e resumida, monta uma lista de itens priori- zados, que são documentados em formato de protótipo. O Design e construção é a fase em que todos os requisitos são detalhados, tendo como objetivo desen- volver o sistema, testando-o inteiramente e obtendo um sistema pronto. Por fim, a Implementação se refere à transição do sistema do ambiente de desenvolvi- mento para o de produção (CRUZ, 2015). Abordagem Ágil de Projetos Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 75 XP (Extreme Programming) O XP, criado por Kent Beck no final da década de 90 nos Estados Unidos, é uma abordagem amplamente utilizada no mundo para o desenvolvimento de software com qualidade, período curto de tempo, reduzindo os custos e transtornos cau- sados aos envolvidos no projeto. O XP também pode complementar o Scrum, fornecendo princípios e práticas que podem torná-lo ainda mais eficiente. De acordo com Foggetti (2014, p. 85-86), os valores do XP são: ■ Comunicação: entre os integrantes da equipe e cliente. ■ Simplicidade: arquitetura simples é mais fácil de ser implementada. ■ Coragem: a equipe deve estar comprometida. ■ Feedback: antecipar o feedback evita retrabalho. ■ Respeito: o respeito com a equipe é fundamental para execução de um bom trabalho. Cada membro da equipe XP assume responsabilidades conforme a sua especiali- dade. O método XP preza por qualidades técnicas e de negócio para desenvolver o software em questão (FOGGETTI, 2014). Nesta perspectiva, o cliente é tido como aquele que conhece as regras do negócio e, por isso, deve ser mantido no ambiente de desenvolvimento com os programadores, para resolver dúvidas e dar feedback do que já foi construído (FOGGETTI, 2014). Ainda, o autor destaca que os papéis do Coach e do Tracker são funda- mentais para garantir a qualidade das entregas. O primeiro garante a aplicação da metodologia e avisa se algo não está de acordo. O segundo fica responsável pela coleta e divulgação das informações atualizadas diariamente sobre o anda- mento dos projetos. Assim, a programação extrema baseia-se em 14 princípios (FOGGETTI, 2014): 1. Humanidade – a produção depende dos programadores. 2. Economia – prioridades que agregam o máximo de valor no menor tempo possível. 3. Melhoria – melhoria constante, por meio de soluções simples. ABORDAGENS, ESTRUTURAS E CICLO DE VIDA DE PROJETOS Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. II U N I D A D E 76 4. Benefício mútuo – desenvolver atividades como testes e refatorações. 5. Semelhanças – utilizar estruturas padrões. 6. Diversidade – a equipe deve possuir habilidades variadas. 7. Passos pequenos – entregas pequenas para garantir a qualidade. 8. Reflexão – a equipe deve refletir sobre o trabalho. 9. Fluxo – a qualidade do trabalho deve ser linear, isto é, sem ociosidade ou sobrecarga. 10. Oportunidade – equipe disposta a melhorar e aprender. 11. Redundância – testar bastante reduz erros. 12. Falha – aprendendo com erros. 13. Qualidade – pode-se negociar o tempo e escopo, nunca a qualidade. 14. Aceitação das responsabilidades – não há responsabilidades impostas. De acordo com Foggetti (2014), um projeto XP se inicia com o entendimento das características do produto a ser desenvolvido, que acontece por fases. Inicialmente o cliente expõe a sua necessidade iniciando a fase de exploração em que serão discutidas soluções possíveis, realizando também pesquisas e experimentações para verificar a melhor solução a ser adotada. Na sequência, inicia-se a fase do planejamento, que ocorre de forma interativa e incremental com a escrita dos cartões, priorização e estimativas. E, por fim, chega na fase de releases e itera- ções – release é uma versão do software que entra em produção e a iteração é um ciclo em que algumas funcionalidades são desenvolvidas e entregues para o cliente (FOGGETTI, 2014). Cabe destacar que, ao acrescentar novas funcionalidades constantemente, exige que o código seja simples. Para isso é necessário a realização de testes auto- matizados e refatorações, em que são necessárias a padronização do código, programação em pares e propriedade coletiva (FOGGETTI, 2014). Abordagem Ágil de Projetos Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 77 AUP (Agile Unified Process) Uma abordagem simplificada, o Agile Unified Process (AUP), ou processo uni- ficado ágil (UP – Unified Process), é um processo para o desenvolvimento de software com base no IBM Rational Unified Process – RUP. O ciclo de vida AUP é composto por iniciação, elaboração, construção e transição, de forma sequen- cial, iterativo e disponibiliza versões incrementais ao longo do tempo, conforme visão geral que pode ser observada na Figura 5. Marco fase Iniciação Objetivos Ciclo de Vida (LCO) Marco fase Elaboração Arquitetura Ciclo de Vida (LCA) Marco fase Construção Capacidade Operacional Inicial (IOC) Marco fase Transição Lançamento de Produto (PR) Iniciação Modelo Implementação Teste Implantação Gerenciamento de confguração Gerenciamento de projetos Ambiente I1 E1 T1 ... T2 ...Cn C1 ... C2 ... Elaboração Construção Transição Fases Iterações Disciplinas Figura 5 – Ciclo de vida AUP Fonte: Cruz (2015, p. 351). A fase de iniciação tem como finalidade identificar o escopo de um projeto e a possível arquitetura de um projeto que, se for aprovado, passa para a fase de ela- boração, a qual é responsável por construir um protótipo do sistema para verificar se a equipe consegue desenvolvê-lo de forma a atender os requisitos das partes interessadas (CRUZ, 2015). ABORDAGENS, ESTRUTURAS E CICLO DE VIDA DE PROJETOS Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. II U N I D A D E 78 Na fase de construção, por sua vez, escreve-se os códigos do sistema de forma incremental atendendo os requisitos e expectativas das partes interessadas. Isto é, a priorização e entendimento dos requisitos são o suficiente para transformá- -los em funcionalidades, realizar a modelagem e codificação, bem como os testes do sistema construído (CRUZ, 2015). Por fim, a fase de transição é responsável por validar e implantar o sistema no ambiente de produção. Logo, esta fase se concentra em entregar o sistema pronto e funcional (CRUZ, 2015). Cruz (2015) destaca que o AUP pode ser utilizado como complemento do framework Scrum, sugerindo otimizadas documentações RUP, bem como eta- pas de testes bem definidas, além do gerenciamento de configuração, projetos e ambientes preparados para o Time trabalhar. [...] os marcos de verificação das fases do AUP podem deixar a inspeção do Scrum mais robusta, proporcionando mais artefatos e documentos de entrada para as cerimônias de adaptação e promovendo iterações futuras melhoradas e otimizadas (CRUZ, 2015, p. 362). Isto porque cada uma das fases do AUP tem no final um marco que sinaliza que a equipe finalizou a fase com êxito. Assim, a AUP possui 4 marcos (CRUZ, 2015): O primeiro marco se refere aos objetivos do Ciclo de Vida (LCO – Life Cycle Objectives), pois, na fase de iniciação, as partes interessadas devem concordar a respeito dos seguintes pontos: ■ Escopo. ■ O conjunto de requisitos levantado corretamente. ■ Plano adequado, incluindo as estimativas iniciais de custo e cronograma. ■ Aceitação dos riscos identificados e estratégias de resposta aos riscos. ■ Aceitação do processo AUP. ■ Viabilidade do projeto em todas as perspectivas. ■ Plano de projeto adequado para a próxima fase de elaboração. ■ Adequação do projeto ao portfólio e à estratégia organizacional da empresa. Abordagem Ágil de Projetos Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 79 O segundo marco é a arquitetura do Ciclo de Vida (LCA – Life Cycle Architecture), pois, na fase de elaboração, as partes interessadas devem concordar a respeito dos seguintes pontos: ■ O projeto tem visão estabilizada e realista. ■ A arquitetura é estável o suficiente para satisfazer os requisitos. ■ Aceitação dos riscos com as estratégias de resposta. ■ Viabilidade do projeto em todas as perspectivas. ■ Plano de projeto adequado para a próxima fase de construção. ■ Arquitetura do sistema está em conformidade com a realidade da arqui- tetura empresarial. O terceiro marco se refere à Capacidade Operacional Inicial (IOC – Initial Operating Capacity), pois, na fase de construção, as partes interessadas devem concordar a respeito dos seguintes pontos: ■ O sistema e a sua documentação de apoio são aceitáveis do ponto de vista de estabilidade e maturidade para que o sistema seja implantado. ■ Os stakeholders estão preparados e prontos para a implantação do sistema. ■ Assiduidade da aceitação dos riscos. ■ As despesas decorrentes do projeto estão de acordo com o custos e cro- nogramas planejados. ■ Plano de projeto está adequado para a próxima fase de construção. Os trabalhos estão de acordo com as normas empresariais. Por fim, o quarto e último marco é o Lançamento do Produto (PR – Product Release), pois, na fase de transição, deve ter as seguintes concordâncias por parte dos interessados no projeto: ■ As partes interessadas satisfeitas e aceitam o sistema. ■ Os responsáveis pela operação do sistema estão satisfeitos com os proce- dimentos e as documentações. ABORDAGENS, ESTRUTURAS E CICLO DE VIDA DE PROJETOS Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. II U N I D A D E 80 ■ Os responsáveis pelo suporte ao sistema estão satisfeitos com os proce- dimentos e as documentações. ■ As despesas decorrentes do projeto estão conforme as estimativas para custos e cronogramas futuros. Cabe destacar, também, que AUP se difere do Scrum por ter fases e discipli- nas bem definidas (modelo, implementação, teste, implantação, gerenciamento de configuração, gerenciamento de projetos em ambiente). Cada disciplina é composta por um conjunto de atividades sugeridas para aplicação durante as iterações (CRUZ, 2015). Lean Software Development O pensamento Lean iniciou-se na Toyota por Fiji Toyoda e Taiichi Ohno entre 1945 e 1975. Apenas na década de 90 passou a ser disseminado e reconhecido internacionalmente por ser uma filosofia que tem por objetivo a redução do des- perdício de forma gradual e flexibilidade de produção dentro das organizações. A partir do ano 2003, uniu-se os princípios de fabricação enxuta com práticas ágeis. De acordo com Jeff Sutherland, fundador do método ágil Scrum, os méto- dos ágeis são aplicações do pensamento Lean para software (GOMES, 2017, on-line)3. Todavia, o Lean vai além do desenvolvimento ágil, oferecendo uma perspectiva mais abrangente que permite resultados ainda melhores (GOMES, 2017, on-line)3. Desta forma, o desenvolvimento de software Lean se concen- trou nessas áreas: 1. Crie o que é certo: compreenda a visão de interesse do cliente e forneça valor real a eles. Uma equipe de produtos focada na resolução de proble- mas reais de clientes integrará continuamente o conhecimento de diversos membros da equipe, para garantir que a perspectiva do cliente seja ver- dadeiramente compreendida e efetivamente abordada. 2. Crie-o rapidamente: um foco na eficiência do fluxo é o ingrediente secreto do desenvolvimento de software enxuto. Logo, reduza drasticamente o tempo de entrega da solução do cliente para a entrega. 3. Crie a coisa certa: garanta qualidade e velocidade com testes, integração e implantação automatizados. O código de implantação com frequência Abordagem PMBOK: Ciclo de Vida e Grupo de Processos de Gerenciamento de Projetos Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 81 em pequenos lotes é a melhor maneira de reduzir o risco e aumentar a estabilidade de bases de código complexas grandes. 4. Aprenda com o feedback: evolua o design do produto com base em fee- dback de ponta a ponta precoce e frequente. Assim, os princípios Lean Software Development estão relacionados à eliminação de desperdícios de atividades que não agregam valor para o cliente, por exem- plo, repetições de atividades ou de ciclos de correção e funcionalidades extras de um software em que o cliente nem vai utilizar. Desenvolver certo desde a pri- meira vez também é um princípio muito importante, evitando assim retrabalhos. A metodologia lean incentiva a criação de conhecimento, por meio de cons- trução diária de feedbacks. Além do respeito às pessoas, é importante entregar rápido e otimizar o fluxo de valores dentro do ambiente empresarial. ABORDAGEM PMBOK: CICLO DE VIDA E GRUPO DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Neste tópico, serão abordados os conceitos de gerenciamento de projetos sob a perspectiva do PMBOK um guia adotado em todo mundo. Este guia apresenta uma versão mais tradicional de gestão de projetos. Contudo, na última versão tratou alguns aspectos voltados para abordagens ágeis de projetos. CICLO DE VIDA DO PROJETO O ciclo de vida do projeto é definido pelo PMI (2017, p. 547) como “[...] a série de fases pelas quais um projeto passa, do seu início à sua conclusão”. A fase do projeto é representada por um conjunto de atividades ordenadas de forma lógica, compostas por: início do projeto; organização, preparação e execução do traba- lho; e conclusão do projeto, conforme apresentado na Figura 6. ABORDAGENS, ESTRUTURAS E CICLO DE VIDA DE PROJETOS Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. II U N I D A D E 82 Ciclo de vida do projeto Fases genéricas Início do projeto Organização e preparação Execução do trabalho Terminar o projeto Figura 6 – Representação genérica de um ciclo de vida do projeto Fonte: PMI (2017, p. 548). Cabe destacar que a fase de um projeto termina na conclusão de uma ou mais entregas (PMI, 2017). Logo, as fases têm prazos definidos, com um ponto de iní- cio e fim ou controle (que se refere à checagem ou revisão de uma fase em que os documentos do projeto são reexaminados para verificar se o projeto deve ou não ser alterado) (PMI, 2017). Perceba que o nome da Figura 6 é Representação genérica de um ciclo de vida do projeto. Logo, o ciclo de vida de um projeto comumente está relacionado ao tipo de produto, serviço ou resultado que o projeto irá produzir. Isto é, para cada tipo de projeto teremos um ciclo de vida diferente, pois o conjunto de fases e nomes delas depende da necessidade de controle da organização, por exemplo: ■ As fases do ciclo de vida da construção de uma casa envolvem a terrapla- nagem e preparação do terreno, alicerces ou fundações, construção da estrutura (paredes, telhado), instalação da infraestrutura (cabos de ener- gia, encanamento) e acabamento. ■ Um projeto de desenvolvimento de software que tem como fases o levanta- mento de requisitos, a análise, modelagem, codificação, testes e implantação. De acordo com o PMI (2017), o ciclo de vida do projeto deve ser flexível para lidar com fatores incluídos no projeto, na medida em que informações mais detalhadas são disponibilizadas, o que permite uma evolução do projeto. Logo, essa capacidade de evoluir e se adaptar depende do ambiente que está sendo Abordagem PMBOK: Ciclo de Vida e Grupo de Processos de Gerenciamento de Projetos Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 83 desenvolvido o projeto. Há ambientes em que ocorrem alto grau de mudanças e incertezas como, por exemplo, no desenvolvimento de softwares em que pode ocorrer variação de interpretação entre cliente e programador. Como no ciclo de vida de um projeto há uma ou mais fases associadas ao desenvolvimento do produto, podemos chamá-las de ciclo de vida de desenvol- vimento que podem ser preditivos (orientado para um plano), adaptativo (ágil), iterativos e incrementais (PMI, 2017). Conforme apresentado na Figura 7. Requisitos são defnidos previamente, antes do início do desenvolvimento Requisitos podem ser elaborados em intervalos periódicos durante a entrega Requisitos são elaborados com frequência durante a entrega Mudanças são restritas tanto quanto possível Mudanças são incorporadas periodicamente Mudanças são incorpora- das em tempo real durante a entrega Partes interessadas chave são envolvidas em marcos específcos Partes interessadas chave são envolvidas regularmente Partes interessadas chave são envolvidas constante- mente Riscos e custos são controla- dos pelo planejamento detalhado dos aspectos mais importantes Riscos e custos são controla- dos pela elaboração progressiva dos planos com novas informações Riscos e custos são controlados na medida em que surgem requisitos e restrições Entrega planos para a entrega fnal. Em seguida, entregar apenas um único produto fnal, no fm do projeto Entregas podem ser divididas em subconjuntos de todo o produto Entregas acontecem com frequência de acordo com os subconjuntos avaliados pelo cliente de todo o produto Preditivo Iterativa Incremental Ágil Figura 7 – Sequência contínua dos ciclos de vida do projeto Fonte: PMI (2017, p. 666). Conforme observado na Figura 7, os ciclos preditivos são caracterizados pelo planejamento detalhado durante as fases iniciais do projeto. Pense que alguns projetos são possíveis de planejar detalhadamente como será sua execução, pois não são desenvolvidos em ambiente de muitas incertezas e não cabe alterações constantes pelas partes interessadas, pois o envolvimento delas é planejado. Nesta perspectiva, os projetos que têm essas características o planejamento detalhado inicialmente pode reduzir o risco e o custo. E à medida que o projeto progride, os processos de monitoramento e controle focam nas mudanças limitantes que podem impactar na tripla restrição: escopo, tempo e custo. ABORDAGENS, ESTRUTURAS E CICLO DE VIDA DE PROJETOS Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. II U N I D A D E 84 Também está apresentado na Figura 7 o ciclo de vida ágil, que são carac- terizados pela elaboração progressiva dos requisitos do projeto, com base em planejamentos curtos e iterativos. Isto permite que os riscos e custos sejam redu- zidos pela elaboração progressiva de planos iniciais. E como as partes interessadas interagem com o projeto e fornecem feedback constantes, isso permite reagir de forma rápida a mudanças, o que resulta em melhor qualidade (PMI, 2017). Ainda na Figura 7, temos os iterativos e incrementais chamados também de métodos híbridos, são projetos que tendem a se alinhar mais com o lado predi- tivo ou ágil. Isto vai depender de como são tratados os custos e os riscos, bem como a natureza do envolvimento das partes interessadas (PMI, 2017). GRUPO DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Os grupos de processos de gerenciamento de projetos incluem processos de: iniciação; planejamento; execução; monitoramento e controle; e encerramento. Assim, “[...] um grupo de gerenciamento de projetos é um agrupamento de pro- cessos lógicos de gerenciamento de projetos para atingir objetivos específicos do projeto” (PMI, 2017, p. 28). Os grupos de processo de iniciação são processos realizados para definir as necessidades e objetivos do projeto (de construção da casa) ou uma nova fase (a fundação) de um projeto existente, incluindo as razões e motivos de sua realiza- ção, bem como as premissas e as restrições e a previsão de recursos para a análise e investimentos no negócio. Esse processo resulta em um documento denomi- nado de termo de abertura do projeto (PMI, 2017). Os grupos de processo de planejamento são processos realizados para planejar todo o desenvolvimento do projeto ou fase, que deve ser realizado de forma contínua e progressiva a fim de garantir que todo processo de execução ocorra da melhor forma possível. Para isso, é necessário coletar informações, determinar custos, cronograma com a definição de responsabilidades e pra- zos a serem cumpridos. Os grupos de processo de execução são os processos realizados para con- cluir os trabalhos definidos no plano de gerenciamento do projeto, isto é, a Abordagem PMBOK: Ciclo de Vida e Grupo de Processos de Gerenciamento de Projetos Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 85 materialização de todo empreendimento, o que envolve a coordenação dos tra- balhos e dos recursos. Assim, é neste processo que se constroem os entregáveis do projeto como controle de custos, qualidade, escopo, riscos entre outros. Os grupos de processo de monitoramento e controle são “[...] processos exigidos para acompanhar, analisar e controlar o progresso e desempenho do projeto, identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes” (PMI, 2017, p. 28). Assim, garan- timos que a execução do projeto está dentro do que foi planejado, por meio de auditorias, de reporte da evolução do projeto às partes interessadas, reuniões frequentes com a equipe do projeto e o gerenciamento de problemas potenciais, existente na fase de execução do projeto. Os grupos de processos de encerramento são “[...] processos realizados para concluir ou fechar totalmente um projeto, fase ou contrato” (PMI, 2017, p. 28). O encerramento do projeto formaliza o aceite dos resultados obtidos com o cliente; acon- tece o encerramento oficial dos contratos e a desmobilização da equipe, registro das lições aprendidas que tendem a contribuir para futuros projetos (DO VALLE, 2010). Esses cinco grupos de processos são necessários para qualquer projeto indepen- dente da área de aplicação, diferentemente do ciclo de vida, que definimos as fases genericamente (início do projeto; organização, preparação e execução do trabalho; e conclusão do projeto) em que o nome depende da área e da necessidade do projeto. Os grupos de processos de gerenciamento de projetos não são fases do pro- jeto. Entretanto, cada grupo de processos ocorrem em projeto durante a sequência contínua do ciclo de vida do projeto. Por exemplo: na construção de uma casa, tem a etapa de alicerces ou fundações e nesta fase é necessário, definir o que será feito (processo de iniciação), em seguida como será feito por meio do pla- nejamento, posteriormente, tem-se o processo de execução, monitoramento e controle dessa execução e o encerramento da fase de fundações. Isto é realizar os processos de gerenciamento de projeto que envolve inicia- ção, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento. Preste atenção que em todas as fases de construção de uma casa esses processos são necessários. Processos esses que culminam em documentos que são importantes para atingir o objetivo do projeto. Assim, está apresentada na Figura 8 a inter-re- lação de avaliação de necessidades de documentos críticos do projeto. ABORDAGENS, ESTRUTURAS E CICLO DE VIDA DE PROJETOS Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. II U N I D A D E 86 Ciclo de vida do projeto Fases genéricas Início do projeto Organização e preparação Trabalho anterior ao projeto Execução do trabalho Linha do tempo Revisão de fase Conclusão do projeto Avaliação de necessidades Business case Plano de gerenciamento de benefícios Tempo de abertura do projeto Plano de gerenciamento do projeto Figura 8 - Inter-relação de avaliação de necessidades de documentos críticos do projeto Fonte: PMI (2017, p. 29). Observe na Figura 8 que, antes do ciclo de vida do projeto, existem documen- tos críticos que precisam ser desenvolvidos para identificar uma oportunidade de um novo produto, serviço ou processo a ser desenvolvido pela organiza- ção. A partir disto, é desenvolvido um Business case (plano de negócios) para verificar a viabilidade do projeto e, em seguida, o plano de gerenciamento de benefícios. Cabe destacar que, somente após esses processos, inicia-se o ciclo de vida do projeto. Trabalho anterior ao projeto: Concepção do projeto Ao desenvolver um projeto, não podemos esquecer da importância do processo de alinhamento da estratégia da empresa, já que as empresas normalmente se deparam com inúmeros projetos e comumente não conseguem realizá-los todos Abordagem PMBOK: Ciclo de Vida e Grupo de Processos de Gerenciamento de Projetos Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 87 de uma só vez. Para isso, utiliza-se ferramentas que auxiliarão escolher o melhor projeto, ou seja, aquele que melhor atende os requisitos na empresa no momento. No entanto, como descobrir? Para isso, você poderá analisar as ideias e verificar quais se encaixam nos objetivos organizacionais da empresa. Em seguida, você pode analisar o valor necessário para o investimento daquela ideia, verificando se a empresa tem con- dições de desenvolver aquele projeto nas proporções exigidas naquele momento. Ainda, é necessário avaliar se o mercado vai absorver o produto ou serviço e o tempo que demorará para retornar o investimento. Esse tipo de informação é mais genérico, pois, neste momento, a empresa tem diversas ideias e precisa priorizar as que têm um maior potencial para ser desenvolvida e, na sequência, realizar um estudo mais a fundo, por meio de um plano de negócios. Como custa “caro” desenvolver um plano de negócios para cada ideia, é necessário selecionar as que mais se adequam, naquele momento, à empresa e desenvolvê-las, assim, de forma mais detalhada. Diante disso, existem várias metodologias que te auxiliarão na organização de ideias e na seleção dos projetos. Para organização das ideias, recomendo a utilização do mapa mental e/ ou Business Model Canvas (Mapa de Modelo de Negócios) (2015, on-line, p. 8)4. Mapa mental O mapa mental é uma espécie de diagrama, que tem função de organizar infor- mação, desenvolvido e sistematizado na década de 70 pelo psicólogo inglês Tony Buzan, com intuito de ajudar as pessoas a liberar o potencial do cérebro. Para iniciar o mapa, é necessário definir um tema central ou palavra-chave que deli- bere o assunto a ser tratado. Este tema é desenhado em uma página em branco e entorno dele são irradiadas representações de ideias por imagens, palavras e partes de palavras relacionados ao conceito central. A partir disto, basta tra- balhar as ideias organizadoras, adicionando traços que levem a outra palavra importante para o desenvolvimento do tema central, como se fosse um sumá- rio de um livro em que os subtítulos dão a ideia dos assuntos que irão compor o desenvolvimento do tema proposto (KEIDANN, 2013). ABORDAGENS, ESTRUTURAS E CICLO DE VIDA DE PROJETOS Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. II U N I D A D E 88 Assim, uma informação central que vai trazendo outras de forma a organizar os pensamentos e serve para compreender e solucionar problemas, memorizar informações, aprender algo, roteirizar livros, organizar e apresentar palestras, desenvolver brainstorming e para auxiliar a gestão estratégica da empresa. De forma que organiza e expressa pensamentos de forma lógica e visual podendo expressar a ideia com clareza. Cabe destacar ainda que, na gestão estratégica da empresa, pode auxiliar na identificação de oportunidades, mapeamento de mercado, análise de tendência, análise de evolução tecnológica, demandas do consumidor, análise de compe- tição, análise de perfil de clientes. Nesta perspectiva, novas ideias podem surgir e o desenho do mapa mental delas pode se transformar em um sumário de um plano de negócios, isto é, que dará a ideia do que será desenvolvido. Time Plano de Negócios Figura 9 – Mapa mental de um plano de negócios Fonte: a autora. Perceba que na Figura 9 os galhos (marketing, estratégias, produtos, ideia, time e lucro) são palavras chaves relacionadas com o tema central proposto e, a partir deles, desenvolve-se galhos mais detalhados, como, por exemplo, no marketing pode-se descrever as principais estratégias que serão realizadas e, no time, as principais pessoas que farão parte do desenvolvimento. Mapa de Modelo de Negócios O Mapa de modelo de negócios foi desenvolvido pelo consultor suíço Alexander Osterwalder na sua tese de doutorado, em 2004, com objetivo de incentivar a Abordagem PMBOK: Ciclo de Vida e Grupo de Processos de Gerenciamento de Projetos Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 89 inovação e criação colaborativa. O modelo de negócios é um diagrama que é facil- mente compreendido, pois permite que todo o negócio seja visualizado em uma única página, permitindo, assim, que você visualize o “encaixe estratégico” que existe entre diferentes áreas. Documentos textuais não permitem esse tipo de análise. O que significa que não é necessário escrever um documento longo para explicar o seu negócio (BUSINESS, 2015, on-line)4. Conforme apresentado na Figura 10. Parcerias- chave Atividades- chave Recursos- chave Estrutura de custos Fontes de Receita Canais Oferta de valor Relacio- namento Segmentos de clientes Produtoras e Distribuidoras Cinéflos Pessoas que gostam de comodidade Aluguel ilimitado de flmes, sem sair de casa, nem multas, nem custos adicionais Logística Desenvolvi- mento e manutenção Perfl Online Recomenda- ções Assinatura mensal Desenvolvi- mento e Manutenção da Plataforma Logística Aquisição e Reposição de DVDs DVDs Plataforma DVDs Plataforma Figura 10 - Modelo de negócios da Netflix Fonte: Business… (2015, p. 51, on-line)4. Se você analisar a Figura 10, verificará nove quadros: segmentos de clientes, relacionamento, canais, fontes de receita, oferta de valor, atividades-chave, recur- sos-chave, estrutura de custos e parcerias-chave. Esses quadros te auxiliarão na organização das ideias de negócios de forma sucinta, o que permitirá a apresen- tação da ideia sem a necessidade de a pessoa ler todo um longo e extenso plano de negócios. Observe que a direita tem um quadro denominado de segmento de clientes: ali você irá colocar a fatia do mercado que quer atingir com o projeto. Assim, o segundo passo é a oferta de valor que você entregará para seu cliente, ou seja, o benefício que ele terá ao adquirir seu produto ou serviço, em outras palavras ABORDAGENS, ESTRUTURAS E CICLO DE VIDA DE PROJETOS Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. II U N I D A D E 90 a inovação do seu negócio. Em terceiro lugar vem os canais, que podem ser de comunicação, vendas e distribuição. Assim, você terá que pensar na comunica- ção com o cliente, como seu produto será distribuído e onde o cliente encontrará o seu produto ou serviço. Ainda na Figura 10, há o quadro de relacionamento. Nesta perspectiva, você tem que desenvolver uma estratégia de fidelização com o cliente. Deve pensar também no fluxo de receitas, ou seja, como cobrará pelo produto e/ou serviço. Outro fator importante é listar os recursos-chave para que o seu negócio funcione, se o seu negócio é transporte de cargas, o seu recurso-chave será os caminhões e a equipe que transporta. Diante disso, a atividade-chave será as atividades necessárias que você deve fazer para manter os seus recursos-chave. No modelo de negócios, também tem a opção de listar as parcerias-chave para que o negócio funcione, bem como a estrutura de custos necessários. Após desenvolver a ideia, por meio de um e/ou mais modelos de negócios, é hora de selecionar a melhor ideia, ou seja, a que se aproxima mais das estraté- gias da empresa, visto que o projeto deve atender aos objetivos estratégicos da organização, visão e missão, para assim aprofundar na realização do plano de negócios. Para isso, você pode utilizar entre outras a ferramenta de seis sigmas. Após a seleção, inicia-se o processo de aprofundamento da ideia, por meio de um plano de negócios (ou business case), que é um instrumento para traçar um retrato do mercado, do produto, bem como das atitudes do empreendedor. Fonte: a autora. Plano de Negócios e de gerenciamento de benefícios De acordo com o PMI (2017, p. 30) o plano de negócios é [...] um estudo documentado de viabilidade econômica, usado para de- terminar a validade dos benefícios de um componente selecionado que não tenha definição suficiente e que seja usado como uma base para autorização de novas atividades de gerenciamento de projetos. Abordagem PMBOK: Ciclo de Vida e Grupo de Processos de Gerenciamento de Projetos Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 91 Ainda, o plano de negócios lista os objetivos e as razões para iniciar um projeto, servindo como documento base para todo o ciclo de vida do projeto. Assim, o plano de negócios irá ajudar a colocar sua ideia de forma deta- lhada no papel. Vai também te sinalizar a necessidade de buscar informações mais detalhadas sobre o ramo do projeto, bem como o produto, serviço e resul- tado que irá oferecer a seus clientes ou a empresa. Ao fazer um plano de negócios, você precisará realizar uma análise detalhada do mercado de atuação, bem como dos seus clientes, concorrentes e fornecedo- res, realizando uma análise dos pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades do negócio. Este documento ajudará a responder à pergunta: “vale a pena abrir, manter ou ampliar o meu negócio?”. Você irá identificar realizando o plano de negócios que essa não é uma tarefa fácil, pois vai exigir persistência, comprome- timento, muito trabalho duro, pesquisa e criatividade (SEBRAE, 2013). Ainda, na última parte vai se deparar com o levantamento do orçamento do projeto, em que precisará desenvolver uma planilha de vendas, visto que só é possível realizar esta parte após o estudo de mercado. Depois de identificar a quantidade a ser vendida, será a hora de levantar os custos do projeto, bem como projetar os fluxos de caixa líquidos a fim de realizar a viabilidade do projeto. Nesta perspectiva, antes de iniciar um projeto normalmente é desenvolvido o plano de negócios, em que terá o objetivo do projeto, o investimento neces- sário e critérios financeiros e qualitativos para o sucesso do projeto. O plano de negócios, também chamado de business case, fornece a viabilidade do projeto e serve como base para medir o sucesso e o progresso do projeto ao longo de seu ciclo de vida. Além do plano de negócios, existe também o plano de gerenciamento de benefícios em que ambos são desenvolvidos antes que o projeto seja iniciado. Assim, um plano de gerenciamento de benefícios descreve como e quando os benefícios do projeto serão entregues, bem como são medidos (PMI, 2017). Conforme apresentado na Figura 11: ABORDAGENS, ESTRUTURAS E CICLO DE VIDA DE PROJETOS Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. II U N I D A D E 92 PGB - Plano de Gerenciamento de Benefícios do Projeto Projeto: [Apelido do Projeto] - [PITCH do Projeto] 1. Benefícios-alvo Descrever o valor de negócio tangível e intangível a ser obtido com a implementação do produto serviço ou restulado. 2. Alinhamento Estratégico Descrever como os benefícios do projeto apoiam e se alinham com as estratégias de negócios da organização. 3. Cronograma para a Realização dos Benefícios Descrever os benefícios por fase: curto prazo, longo prazo e contínuos. 4. Proprietário dos Benefícios Descrever a pessoa ou o grupo responsável, que monitora, registra e reporta os benefícios realizados ao longo do cronograma estabelecido no plano. 5. Indicadores As medições diretas e indiretas usadas para mostrar os benefícios realizados. 6. Premissas Descrever as premissas do projeto. 7. Riscos Os riscos associados para alcançar os benefícios desejados. Figura 11 – Plano de Gerenciamento de Benefícios do projeto Fonte: adaptada de Easybok (2017, on-line)5. O plano de negócios e o de gerenciamento de benefícios são documentos ini- ciais, mas que são referenciados após a conclusão do projeto com objetivo de comparar o êxito do projeto com seus objetivos e critérios de sucessos com- postos nestes documentos. Logo, são denominados documentos de negócios que podem ser utilizados como entrada para os processos de gerenciamento de projetos, por exemplo para desenvolver o termo de abertura do projeto (PMI, 2017). Estruturas Organizacionais Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 93 Assim, o plano de negócios é um estudo de viabilidade econômica para deter- minar a validade dos benefícios de um componente sem definição suficiente, utilizado como base para autorização das atividades de gerenciamento de pro- jetos. O plano de gerenciamento de benefícios é a explicação documentada com a definição dos processos de criar, maximizar e sustentar os benefícios que são proporcionados por um projeto, complementando, assim, o plano de negócios e o termo de abertura do projeto (PMI, 2017). ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS Uma empresa, se bem-sucedida, tende a crescer, adicionando recursos e pes- soas, desenvolvendo uma estrutura de organização (MEREDITH; MANTEL JR, 2009). As organizações precisam de um sistema de funcionamento orga- nizado para cumprirem suas funções de forma eficaz. Logo, a configuração organizacional é fundamental para o alcance dos objetivos de negócios (DO VALLE et al., 2010). ABORDAGENS, ESTRUTURAS E CICLO DE VIDA DE PROJETOS Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. II U N I D A D E 94 Os autores destacam que a estrutura organizacional possibilita a diferencia- ção e estruturação das atividades, por meio do seu agrupamento, por afinidade em diretorias, departamentos, divisões entre outros, que espelham a forma da empresa em cumprir suas tarefas. Isto é, os mecanismos de autoridade e decisão diferenciados em importância e autonomia por meio do seu posicionamento em níveis hierárquicos. Neste sentido, há alguns tipos de estruturas organizacionais e vamos citar aqui três tipos: a funcional, a projetizada e a matricial. ESTRUTURA FUNCIONAL Na estrutura funcional, cada empregado possui um superior bem definido e está restrito em áreas especializadas (área financeira, área de vendas etc.). Assim, o gerente de projetos tem pouca ou nenhuma autoridade sobre a disponibilidade de recursos e o projeto, pois quem controla o orçamento do projeto é o gerente funcio- nal. Diante disso, o gerente de projetos e a equipe administrativa do gerenciamento de projetos trabalham em tempo parcial nele, conforme apresentado na Figura 12. Executivo- chefe Coordenação do projeto Gerente funcional Equipe Equipe Equipe Gerente funcional Equipe Equipe Equipe Gerente funcional Equipe Equipe Equipe (As caixas cinzas representam equipes envolvidas em atividades do projeto.) Figura 12 - Estrutura Funcional Fonte: César ([2018], on-line)6. As vantagens das Estruturas Funcionais são: a flexibilidade da inserção de recursos humanos durante o projeto; a inserção temporária de especialistas em determi- nado assunto ou um mesmo departamento, utilizados em diferentes projetos; os departamentos podem ser facilmente reunidos para compartilhar conhecimentos Estruturas Organizacionais Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 95 e experiências, sendo a base para a continuidade do conhecimento tecnológico, o que proporciona um caminho natural para o crescimento dos indivíduos cuja especialidade está na área funcional (MEREDITH; MANTEL JR, 2009). Entretanto, os autores destacam que a principal desvantagem deste arranjo é que o cliente não é o foco da atividade e preocupação. Assim, o cliente não é o foco do gerenciamento do projeto e as respostas às necessidades deles são lentas; com isso o departamento funcional tende a ser orientado para as suas atividades parti- culares que não seja o projeto; existe uma tendência para suboptimizar o projeto; nenhum funcionário tem responsabilidade total pelo projeto e não há um traba- lho de motivação com as pessoas alocadas nele. Esse arranjo organizacional não facilita uma abordagem holística do projeto (MEREDITH; MANTEL JR, 2009). ESTRUTURA PROJETIZADA A estrutura projetizada focaliza seus trabalhos nos projetos, e os gerentes de pro- jetos possuem grande independência e com alta a quase total autoridade sobre a disponibilidade de recursos. Logo, quem controla o orçamento do projeto é o gerente do projeto. Neste tipo de estrutura, a maior parte dos recursos da orga- nização está envolvida no projeto. Diante disso, o gerente de projetos e a equipe administrativa do gerenciamento de projetos trabalham em tempo integral nele, conforme apresentado na Figura 13. Executivo- chefe Coordenação do projeto Gerente funcional Equipe Equipe Equipe Gerente funcional Equipe Equipe Equipe Gerente funcional Equipe Equipe Equipe (As caixas cinzas representam equipes envolvidas em atividades do projeto.) Figura 13 – Estrutura Projetizada Fonte: César ([2018], on-line)6. ABORDAGENS, ESTRUTURAS E CICLO DE VIDA DE PROJETOS Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. II U N I D A D E 96 Ao observar a Figura 13, perceba que o gerente de projetos mantém a autoridade completa sobre um projeto. Nesta perspectiva, o projeto é separado do resto do sistema e torna-se uma unidade autônoma com a sua própria equipe técnica, sua própria administração, ligada à empresa pelas tênues vertentes de relató- rios periódicos de progresso e supervisão (MEREDITH; MANTEL JR, 2009). A estrutura projetizada tem como vantagens: autoridade de linha completa sobre o projeto; todos os membros do projeto encontram-se sob a responsabili- dade do gerente do projeto; fácil comunicação em comparação com a estrutura funcional; há um alto nível de comprometimento com o projeto; as estruturas projetizadas são simples e flexíveis e de fácil compreensão e implantação e tende a apoiar uma abordagem holística do projeto (MEREDITH; MANTEL JR, 2009). Em contrapartida, suas desvantagens são: quando a organização assume diversos projetos pode ocasionar duplicidade de trabalho; os indivíduos com conhecimentos críticos, isto é, os especialistas sobre determinados assuntos tendem a serem alocados aos projetos de acordo com sua disponibilidade e não quando eles são necessários para o projeto; existe uma incerteza com o que irá acontecer com a equipe do projeto quando este terminar; no caso de projetos de alta tecnologia, o gerente de projetos precisa do trabalho dos especialistas constantemente e o fato deles “pertencerem” aos setores funcionais é um grande problema; neste tipo de estrutura há uma certa inconsistência na forma pela qual as políticas e procedimentos internos da empresa são cumpridos por causa da alta prioridade com os projetos gera uma concorrência com os setores funcio- nais (MEREDITH; MANTEL JR, 2009). ESTRUTURA MATRICIAL A estrutura matricial foi desenvolvida na tentativa de juntar algumas das vantagens da organização projetizada com algumas das características desejáveis da organi- zação funcional evitando assim algumas desvantagens de ambas (MEREDITH; MANTEL JR, 2009). Assim, as estruturas matriciais ficam entre as Funcionais e as Projetizadas. Isto é, aproveitam os benefícios de ambas e podem ser dos tipos: Matricial Fraca; Matricial Balanceada; e Matricial Forte (Quadro 1). Estruturas Organizacionais Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 97 Quadro 1 – Estrutura Matricial ESTRUTURA/ CARACTERÍSTICA ESTRUTURA MATRICIAL FRACA BALANCEADA FORTE Autoridade do gerente de projeto Limitada Baixa a mode- rada Moderada alta Disponibilidade de recursos Limitada Baixa a mode- rada Moderada alta Controle do orçamento Gerente funcional Misto Gerente de projeto Função do gerente de projetos Tempo parcial Tempo integral Tempo integral Equipe administrativa de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Fonte: adaptado de PMI (2017). Conforme observado no Quadro, a matriz “forte” se assemelha mais com orga- nização projetizada, em que o gerente de projetos não é membro de uma área funcional. A matriz “funcional” ou “fraca” se assemelha à forma funcional de organização, em que a função do gerente de projetos é realizada pelos membros da equipe, dirigida por um coordenador ou facilitador. Finalmente, a matriz “balanceada” está entre as outras duas, na qual há uma efetivação do gerente do projeto, que é um membro da equipe (MEREDITH; MANTEL JR., 2009). Nesta perspectiva, os autores destacam que a abordagem da matriz tem suas próprias vantagens e desvantagens únicas. Os pontos fortes são: ■ A estrutura matricial é flexível. ■ As respostas aos clientes são rápidas. ■ Existe o papel do gerente de projetos, isto é, um responsável pelo projeto. ■ O projeto pode utilizar toda a capacidade técnica da empresa. ■ Há menor incerteza sobre o que ocorrerá com os indivíduos com o tér- mino do projeto. ■ O projeto possui representantes das unidades administrativas da empresa, pois, normalmente, existem vários projetos simultâneos nas empresas. ■ Permite uma maior otimização dos recursos organizacionais. ABORDAGENS, ESTRUTURAS E CICLO DE VIDA DE PROJETOS Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. II U N I D A D E 98 As vantagens decorrentes da estrutura da matriz são potentes, mas as desvan- tagens são também sérias. Todas as seguintes desvantagens envolvem conflito entre o funcional e gerentes de projetos na maior parte das vezes (MEREDITH; MANTEL JR., 2009): ■ Podem existir dúvidas sobre quem é responsável, isto é, a equipe está sujeita a dupla subordinação. ■ Na estrutura matricial forte, pode ocorrer atrasos na conclusão do projeto. ■ O gerente de projetos deve ter maior habilidade para negociar com os gerentes funcionais. ■ Pode haver competição entre os diferentes gerentes pelos recursos técnicos disponíveis na empresa o que pode ocorrer uma priorização inadequada e diminuir o pleno aproveitamento da equipe. ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Com o crescente papel dos projetos nas organizações e o movimento em dire- ção à “gestão por projetos”, surgiu a necessidade de uma entidade organizacional para ajudar a gerenciar essas mudanças rápidas nas formas de fazer o trabalho. Este é o papel do escritório de Gerenciamento de Projetos. Escritório de Gerenciamento de Projetos Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 99 De acordo com o PMI (2017, p. 48): [...] um escritório de gerenciamento de projetos (EGP) é uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a projetos e facilita o compartilhamento de recursos, metodologia, fer- ramentas e técnicas. Logo, é um mecanismo de apoio ao gerenciamento do projeto nas organiza- ções. Assim, o escritório de projeto tem como principal função supervisionar o gerenciamento de projetos e programas, concentrando-se no planejamento, priorização e execução (DO VALLE, 2010). Os principais papéis do escritório de projetos são (DO VALLE, 2010): ■ Servir de suporte ao plano estratégico nas organizações, gerenciamento de portfólio, gerenciamento dos programas e projetos, bem como reali- zar planejamento, controle e geração de informação. ■ Implantação de metodologia, desenvolvimento de relatórios, ferramen- tas e técnicas, modelos e formulários. ■ Direção, padronização e suporte na aplicação de ferramentas, técnicas, relativos ao gerenciamento de projetos (PM). Nesta perspectiva, o escritório de projetos pode fazer recomendações, conduzir a transferência de conhecimentos, encerrar projetos e tomar medidas conforme o necessário. Tendo autoridade para atuar como uma parte interessada integral e um decisor ao longo do projeto, visando alinhá-lo aos objetivos do negócio e apoiando, assim, os gerentes de projetos de diversas formas (PMI, 2017). Como, por exemplo: ■ Gerenciar recursos compartilhados em todos os projetos. ■ Identificar e desenvolver metodologia e padrões de gerenciamento de projetos. ■ Monitoramento e conformidade por meio de auditorias. ■ Coordenar a comunicação entre projetos. ■ Desenvolvimento de política, procedimentos, modelos e documentos compartilhados do projeto PMI (2017). ABORDAGENS, ESTRUTURAS E CICLO DE VIDA DE PROJETOS Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. II U N I D A D E 100 Existem diversos tipos de EGP e cada um varia em função do seu grau de influ- ência nas organizações (PMI, 2017). Você precisará determinar qual tipo você precisa estabelecer para ter um escritório de projeto efetivo. Assim, o escritório de projeto pode ser classificado como: ■ Estratégico: identificação e seleção de projetos de acordo com as estraté- gias da organização. ■ Suporte: o escritório de suporte como o próprio nome já diz, dá um suporte consultivo de acesso de informação de outros projetos, fornece modelos e melhores práticas para auxiliar o desenvolvimento do projeto. ■ Controle: funciona como um suporte, entretanto exige uma conformi- dade na adoção de metodologias, modelos, formulários, ou um conjunto de regras específicas a serem utilizadas no desenvolvimento do projeto. Isto é, o “como fazer” controlado, pelo escritório de projeto de controle. ■ Diretivo: o escritório de projeto diretivo assume o controle do projeto. Isto é, os gerentes de projetos do escritório do projeto gerenciam efetiva- mente com alto nível de controle. Além do escritório de gerenciamento de projetos padronizar e centralizar as boas práticas de projetos da empresa, orientar e aconselhar gerentes de projeto e a comunicação entre os times e projetos diferentes de uma organização, ele pode ser responsável pelo aparelhamento e alinhamento estratégico das dife- rentes equipes envolvidas em projetos. Isto é, tendo responsabilidade por toda organização. Isso porque, de acordo com o PMI (2017), o EGP integra dados e informações de projetos estratégicos organizacionais e faz uma ligação natural entre portfólios, programas e projetos na organização. Considerações Finais Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 101 CONSIDERAÇÕES FINAIS Nesta unidade, aprendemos sobre as duas abordagens em gerenciamento de pro- jetos: a tradicional e a ágil. Ao gerenciarmos projetos, podemos optar por uma ou outra, bem como por uma abordagem híbrida. Neste sentido, vimos que não há uma melhor do que a outra, mas sim cada uma se encaixa melhor de acordo com as características dos projetos e a maturidade da equipe de desenvolvimento. Ainda, vimos que, normalmente, para projetos de software a abordagem ágil é a mais indicada, e que dentro desta abordagem tem uma diversidade de meto- dologias que podem ser utilizadas para gerenciar projetos e poderá decidir qual é a mais indicada de acordo com suas perspectivas. Aprendemos também sobre duas metodologias de como organizar e sele- cionar ideias em projetos e que, ao desenvolver um projeto, deve-se buscar uma ideia para, em seguida, transformá-la em um produto ou serviço. Para isso, esta unidade apresentou ferramentas que te auxiliarão neste processo. Neste contexto, vimos como utilizar o mapa mental e o mapa de modelo de negócios para orga- nizar as ideias de projetos, de acordo com os critérios estabelecidos pela empresa. Entendemos que, após a seleção do projeto a ser desenvolvido, inicia-se o ciclo de vida do projeto e os processos de gerenciamento necessários para atingir o objetivo do projeto. Aprendemos, também, que a configuração organizacio- nal é fundamental para o alcance dos objetivos de negócios e que, dependendo da empresa, ela pode ter uma estrutura mais voltada para o gerente funcional e outra mais para o gerente de projetos. Passamos a entender que a estrutura em que o gerente funcional toma as decisões, a figura do gerente de projetos é fraca, pois ele não tem poder de deci- são ou quando tem é limitado. Por outro lado, nas estruturas que tendem a ser projetizadas, o gerente do projeto tem maior poder de decisão sobre os recur- sos do projeto. Aprendemos, também, sobre a importância de um escritório de gerenciamento de projetos dentro das organizações. 102 1. Há duas abordagens em gerenciamento de projetos, a ágil e a tradicional. E gerenciamento de projetos tradicionais pode ser ineficaz para projetos de sof- tware. Assinale a alternativa correta. a) A abordagem tradicional possui pouca documentação e alta flexibilidade, o que atrapalha no desenvolvimento dos projetos de softwares. b) A abordagem ágil é indicada no gerenciamento de projetos de software, pois o cliente não tem toda a clareza do que quer ou precisa. c) No desenvolvimento de projetos software ágeis, o cliente tem pouca flexi- bilidade a mudanças. d) Um dos fundamentos das abordagens ágeis em projetos é desperdiçar tem- po e recursos. e) A abordagem tradicional parte de um processo altamente iterativo e incre- mental. 2. O ciclo de vida do projeto é uma série de estágios pelas quais um projeto pas- sa, do seu início ao término. Estágios esses representados por atividades orde- nadas de forma lógica. Assinale a alternativa correta. a) O ciclo de vida pode ser chamado de ciclo de desenvolvimento que podem ser orientado para um plano, ágil, iterativos e incrementais. b) O ciclo de vida ágil é caracterizado pelo planejamento detalhado de todo projeto. c) O ciclo de vida deve ser rígido ao lidar com fatores incluídos no projeto. d) O ciclo de vida preditivo pode ser chamado de híbrido. e) O ciclo de vida é igual para todos os projetos. 3. Aprendemos que, para iniciar um projeto, são necessários os documentos ini- ciais, o plano de negócios e o de gerenciamento de benefícios, mas que serão utilizados como referência após o término do projeto. Assim, descreva a dife- rença entre plano de negócios e o de gerenciamento de benefícios. 4. Os tipos de estruturas organizacionais podem influenciar na autoridade do ge- rente de projetos, na disponibilidade de recursos para o projeto, na função do gerente de projetos e da equipe, entre outros. Diante disso, descreva quais as características das estruturas matricial e a projetizada. 103 5. O escritório de gerenciamento de projeto (EGP) surgiu com a necessidade cres- cente das organizações em desenvolver projetos. O EGP surge como um me- canismo de apoio ao gerenciamento de projetos. Considerando o escritório de projetos, a seguir analise as afirmações: I. Existe um tipo de EGP que deve ser utilizado em todas as organizações. II. O escritório de projetos funciona como uma estrutura organizacional que, entre outros, padroniza os processos de governança do projeto. III. O escritório de projetos facilita o compartilhamento de recursos, ferramen- tas e técnicas. IV. O escritório de projetos tem função de supervisionar o gerenciamento de projetos. É correto o que se afirma em: a) I. b) I e II. c) III e IV. d) II, III e IV. e) I, II, III e IV. 104 A mistura de gerenciamento de projetos tradicionais e ágeis O gerenciamento de projetos tradicionais envolve métodos de planejamento e controle disciplinados e deliberados. Com esta abordagem, fases distintas do ciclo de vida do projeto são facilmente reconhecíveis. As tarefas são completadas uma após a outra em uma sequência ordenada, exigindo que uma parte significativa do projeto seja planeja- da na frente. O gerenciamento de projetos tradicionais assume que os eventos que afetam o projeto são previsíveis e que ferramentas e atividades são bem compreendidas. Além disso, com o gerenciamento de projetos tradicionais, uma vez que uma fase está completa, assu- me-se que não será revisada. Os pontos fortes desta abordagem são que estabelece os passos para o desenvolvimento e enfatiza a importância dos requisitos. As limitações são que os projetos raramente seguem o fluxo sequencial, e os clientes geralmente têm dificuldade em declarar completamente todos os requisitos no início do projeto. A abordagem tradicional de gerenciamento de projetos é uma abordagem linear na qual você tenta fazer tudo ao mesmo tempo. Na abordagem ágil, o planejamento “ape- nas o suficiente” é feito de frente. À medida que cada incremento do sistema é constru- ído, a equipe reúne informações e aprende com os comentários dos clientes. Uma vez que o cliente vê e/ou experimenta um protótipo de trabalho, ele tem capacidade de refi- nar e/ou redefinir os requisitos e descrever para a equipe o que a organização realmente precisa. O método ágil inclui mudanças que agregam valor e reduz o custo da mudança através do desenvolvimento iterativo. Fazer mudanças em um pequeno módulo é muito mais econômico do que em todo o projeto. Contudo, o gerenciamento de projetos Agile pode funcionar? No fundo, o gerenciamento de projetos, tradicional ou ágil, tem princípios muito seme- lhantes. Trata-se de fazer um bom trabalho para o cliente. Trata-se de liderar uma equi- pe. Trata-se de entregar resultados comerciais mensuráveis. Muitos desses princípios ou práticas podem ser implementados na maioria dos ambientes estruturados em equipe. A incorporação de técnicas de gerenciamento ágil em projetos promove um foco nos benefícios de cada recurso. Na gestão de projetos tradicionais, as equipes se esforçam para finalizar o projeto no prazo e no orçamento e, muitas vezes, perdem de vista os benefícios globais que todo o esforço se destina a trazer à organização. É importante lembrar a estratégia que o projeto deverá avançar o custo total de propriedade e não apenas os custos do projeto. Fonte: adaptada de Hass (2007). Material Complementar MATERIAL COMPLEMENTAR Este Guia contém o definição de Scrum. Esta definição consiste nos papéis, eventos, artefatos e regras de Scrum que ligue-os. <http://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v1/Scrum-Guide-US.pdf>. O DSDM Agile Project Framework é uma abstração do DSDM® Atern® projetado para complementar outros Abordagens ágeis em um ambiente onde uma abordagem de projeto definida é esperada ou irá adicionar valor. <https://www.agilebusiness.org/sites/default/files/the_dsdm_agile_project_framework_v1_11. pdf?token=yqzXtW1a1>. Agile Practice Guide Project Management Institute (PMI) Editora: Project Management Institute Sinopse: a primeira edição foi desenvolvida como um recurso para entender, avaliar e usar abordagens ágeis e híbridas. Este guia de prática fornece orientação sobre quando, onde e como aplicar abordagens ágeis e fornece ferramentas práticas para profissionais e organizações que desejam aumentar a agilidade. REFERÊNCIAS CRUZ, F. Scrum e Agile em Projetos: Guia Completo. Rio de Janeiro: Brasport, 2015. DO VALLE, A. B. et al. Fundamentos do gerenciamento de projetos. 2. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010. DO VALLE, J. A. S. Identificação e análise de fatores relevantes para a implan- tação de escritórios de gerenciamento de projetos de construção civil pelo conceito do Project Management Office. 2010. Tese de Doutorado em Engenharia Civil, Universidade Federal Fluminense, Niterói/RJ, Brasil. FOGGETTI, C. Gestão ágil de projetos. São Paulo: Education do Brasil, 2014. Cole- ção Bibliografia Pearson. HASS, K. B. The blending of traditional and agile project management. PM world today, v. 9, n. 5, p. 1-8, 2007. KEIDANN, G. L. Utilização de Mapas Mentais na Inclusão Digital. II Encontro de Edu- comunicação da Região Sul. Ijuí/RS, jun. 2013. Disponível em: <http://coral.ufsm. br/educomsul/2013/com/gt3/7.pdf>. Acesso em: 01 ago. 2018. MEREDITH, J. R.; MANTEL JR, S. J. Project management: a managerial approach. John Wiley & Sons, 2009. PMI (Project Management Institute). Um Guia do Conjunto de conhecimentos de Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®). 6. ed. Newtown Square, 2017. SEBRAE. Como elaborar um plano de negócios. Brasília. 2013. Disponível em: <http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds. nsf/5f6dba19baaf17a98b4763d4327bfb6c/$File/2021.pdf>. Acesso em: 01 ago. 2018. SCHWABER, K.; SUTHERLAND, J. Guia do Scrum–Um guia definitivo para o Scrum: As regras do jogo. 2013. Disponível em: <https://www.scrumguides.org/docs/ scrumguide/v1/Scrum-Guide-Portuguese-BR.pdf>. Acesso em: 01 ago. 2018. TEIXEIRA, D. D. et al. DSDM–Dynamic Systems Development Methodology. Facul- dade de Engenharia da Universidade do Porto. v. 27, p. 05-09, 2005. Disponível em: <https://paginas.fe.up.pt/~aaguiar/es/artigos%20finais/es_final_14.pdf>. Acesso em: 01 ago. 2018. WEBSTER JUNIOR, F. M., KNUTSON, J. What Is Project Management? Project Mana- gement Concepts and Methodologies. In: DINSMORE, P. C.; CABANIS-BREWIN, J. (Ed.). The AMA handbook of project management. AMACOM Div American Mgmt Assn, 2011. REFERÊNCIAS 107 REFERÊNCIAS ON-LINE 1 Em: <http://agilemanifesto.org/principles.html>. Acesso em: 31 jul. 2018. 2 Em: <https://pep.ifsp.edu.br/moodledata/filedir/91/4d/914df33e5b07ce4218e- 557d73a3d040e04ff12a0>. Acesso em: 31 jul. 2018. 3 Em: <https://www.devmedia.com.br/lean-software-development-java-magazi- ne-81/17442>. Acesso em: 01 ago. 2018. 4 Em: <https://www.inovativabrasil.com.br/wp-content/uploads/2015/10/Business- -Model-Canvas-o-analista-de-modelos-de-negcios.pdf>. Acesso em: 31 jul. 2018. 5 Em: <http://www.easybok.com.br/downloads/pgb-plano-de-gerenciamento-de- -beneficios-6-ed-2017/>. Acesso em: 31 jul. 2018. 6 Em: <http://romulocesar.com.br/wp-content/uploads/2015/08/Estrutura-Gest%- C3%A3o-de-Projetos.pdf>. Acesso em: 31 jul. 2018. GABARITO 1. B. 2. A. 3. O plano de negócios é um estudo de viabilidade econômica para determinar a validade dos benefícios de um componente sem definição suficiente, utiliza- do como base para autorização das atividades de gerenciamento de projetos. O plano de gerenciamento de benefícios é a explicação documentada com a definição dos processos de criar, maximizar e sustentar os benefícios que são proporcionados por um projeto, complementando, assim, o plano de negócios e o termo de abertura do projeto. 4. Na estrutura funcional, cada empregado possui um superior bem definido e está restrito em áreas especializadas (área financeira, área de vendas etc). Assim, o gerente de projetos tem pouca ou nenhuma autoridade sobre a disponibilidade de recursos e o projeto, pois quem controla o orçamento do projeto é o gerente funcional. Diante disso, o gerente de projetos e a equipe que administrativa do gerenciamento de projetos trabalham em tempo parcial nele. A estrutura projetizada focaliza seus trabalhos nos projetos e os gerentes de pro- jetos possuem grande independência e autoridade com alta a quase total auto- ridade sobre a disponibilidade de recursos. Logo, quem controla o orçamento do projeto é o gerente do projeto. Neste tipo de estrutura, a maior parte dos recursos da organização está envolvida no projeto. Diante disso, o gerente de projetos e a equipe administrativa do gerenciamento de projetos trabalham em tempo integral nele. 5. D. UNIDADE III Professora Me. Marcela Gimenes Bera Oshita PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - ÁREAS DE CONHECIMENTO I Objetivos de Aprendizagem ■ Ensinar os alunos sobre o processo de integração do projeto. ■ Instruir os alunos sobre o escopo do projeto. ■ Ensinar os alunos sobre o cronograma do projeto. Plano de Estudo A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: ■ Integração do projeto ■ Gerenciamento do escopo do projeto ■ Gerenciamento do cronograma do projeto INTRODUÇÃO Caro(a) aluno(a), esta unidade dará início ao processo de entendimento sobre as áreas de conhecimento de PMI em gestão de projetos com conceitos e aspec- tos iniciais sobre a integração do projeto. Aprenderemos que, para atingir os objetivos do projeto, a organização deve introduzir o processo de integração. Isso porque gerenciar a integração do projeto representa o núcleo da gestão do projeto, e o gerente de projetos age como um integrador de forma que haja har- monia e comunicação entre as partes interessadas. Por meio desta proposta, você passará a compreender também que os pro- cessos de planejamento desenvolvem o plano de gerenciamento do projeto, que será utilizado para executá-lo. Para isso, o plano do projeto deve incluir todos os processos usados para gerenciar o projeto para alcançar os objetivos, bem como suas ferramentas e técnicas, o seu ciclo de vida e as fases associadas. Dentro desta perspectiva, iniciaremos duas das dez áreas de gerenciamento de projetos, administração de escopo e tempo, desde o planejamento, a execu- ção, o monitoramento e controle e as entregas. Administrar o escopo se refere ao gerenciamento do objetivo do produto ou projeto. Gerenciar o cronograma é definir as atividades, colocar prazos, gerenciar o cronograma durante todo ciclo de vida do projeto. Para iniciar os processos de planejamento, é necessário que a solicitação do projeto esteja aprovada e o gerente de projeto definido, pois ele será o responsável pelas atividades de desenvolver o plano de projeto e todos os complementares, que se tornará a principal fonte de informação para execução, controle e encerra- mento. Agora que já conhecemos o contexto desta unidade, quero convidá-lo(a) a continuar em nossa jornada de estudos e proponho a reflexão sobre a impor- tância do planejamento para o sucesso do projeto. Introdução Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 111 PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - ÁREAS DE CONHECIMENTO I Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. III U N I D A D E 112 INTEGRAÇÃO DO PROJETO Aprenderemos, neste tópico, que o gerenciamento da integração do projeto, inclui os processos e atividades necessárias para definir, combinar, unificar e coorde- nar a metodologia de gerenciamento de projetos nos grupos de processos (PMI, 2017). Está apresentada, no Quadro 1, a relação entre a integração do projeto e os grupos de processos de gerenciamento de projetos. Quadro 1 - Integração do projeto e os grupos de processos de gerenciamento ÁREA DE CONHECIMENTO GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Grupo de processos de iniciação Grupo de processos de planejamento Grupo de processos de execução Grupo de processos de monitoramento e controle Grupos de processos de encerra- mento GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO 1.Desenvol- ver o Termo de Abertura do Projeto. 2.Desenvolver o Plano de Ge- renciamento do Projeto. 3. Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto. 4.Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto. 5.Realizar o Controle Integrado de Mudanças. 6.Encerrar o Projeto ou Fase. Fonte: adaptado de PMI (2017). De acordo com PMI (2017), o gerenciamento da integração do projeto envolve: ■ Garantir o alinhamento entre as datas de entrega do produto serviço ou resul- tado; do ciclo de vida do projeto; e do plano de gerenciamento de benefícios. ■ Atingir o objetivo do projeto por meio do plano de gerenciamento do projeto. ■ Assegurar a criação e o uso do conhecimento conforme for necessário. ■ Gerenciar o desempenho e as mudanças das atividades no plano de geren- ciamento do projeto. ■ Tomar decisões integradas em relação às mudanças que impactam o projeto. ■ Medir e monitorar o progresso do projeto. Integração do Projeto Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 113 ■ Coletar dados sobre o resultado e analisá-los para obter informações e comunicá-las às partes interessadas. ■ Concluir todo o trabalho do projeto e encerrar formalmente cada fase e contrato. ■ Gerenciar as transições de fase quando necessários. Assim, a integração inclui característica de unificação, consolidação, articula- ção e ações integradoras necessárias para concluir o projeto, para gerenciar as expectativas das partes interessadas e atender os requisitos do projeto (INBS, [2018], on-line). DESENVOLVER O TERMO DE ABERTURA DO PROJETO Após a etapa de seleção do projeto chega o momento de iniciá-lo. Para isso, o patro- cinador do projeto emite o termo de abertura do projeto (TAP): um documento que autoriza formalmente a sua existência e fornece ao gerente de projetos a autori- dade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto (PMI, 2017). Para o desenvolvimento do termo de abertura do projeto, é necessário que você gestor do projeto tenha em mãos o Business case (plano de negócios) e o plano de benefícios. O plano de negócios é importante para justificar ou não o investimento, visto que fornece informações necessárias sobre o ponto de vista dos negócios. E o plano de gerenciamento de benefícios fornece “[...] a explicação documentada com a definição dos processos para criar, maximizar e sustentar os benefícios proporcionados por um projeto ou programa” (PMI, 2017, p. 719). Além disso, é importante que você conheça o setor que a empresa atua, as condições do mercado (ambiente externo), bem como todo o ambiente organiza- cional (interno), isto é, as políticas e processos organizacionais, como a empresa engaja os contratados e fornecedores, a base de conhecimento dela com relação ao desenvolvimento de projetos. Após você conhecer o ambiente externo e interno da organização, chega o momento de desenvolvimento do TAP. Para isso, você precisará de: opinião especializada; coleta de dados; habilidade interpessoal e de equipe; e reuniões. PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - ÁREAS DE CONHECIMENTO I Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. III U N I D A D E 114 A opinião especializada é oferecida por qualquer pessoa ou grupo com conhecimento especializado e é usada para avaliar as entradas necessárias para desenvolver o TAP. Assim, ela pode advir de várias fontes como: ■ Consultores. ■ Partes interessadas como clientes e/ou patrocinadores. ■ Outros setores dentro da organização. ■ Especialistas no assunto. ■ Escritório de projetos entre outros (PMI, 2017). A coleta de dados é reunião de informações em um documento que deve ser desenvolvido pelo gerente de projetos que precisa levantar as principais entregas, identificar os riscos, premissas e restrições do projeto, alinhar os benefícios do pro- jeto com as partes interessadas, levantar o cronograma macro e avaliar a viabilidade do projeto. Para isso, você poderá utilizar as técnicas de coleta de dados, como brainstorming, grupos de discussão e entrevistas. De acordo com o PMI (2017): ■ Brainstorming é uma técnica utilizada para identificar uma lista de ideias rápidas realizado em um ambiente de grupo e liderada por um facilitador. Essa técnica pode ser utilizada para coletar dados, de partes interessadas, dos membros da equipe e especialistas no assunto para o desenvolvi- mento do TAP. ■ Grupos de discussão são utilizados para a reunião das partes interessa- das e especialistas no assunto para partilhar informações sobre os riscos do projeto, critérios de sucesso entre outros. ■ Entrevistas são utilizadas para buscar informações sobre os requisitos de alto nível, premissas ou restrições em forma de conversa direta. As habilidades interpessoais e de equipe podem ser utilizadas no processo de desenvolvimento do termo de abertura do projeto. De acordo com o PMI (2017), elas incluem, mas não estão limitadas a: gerenciar conflitos, facilitação e geren- ciamento de reuniões. Integração do Projeto Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 115 ■ Gerenciamento de conflitos pode ser utilizado para alinhar os objetivos das partes interessadas, bem como os critérios de sucesso, os requisitos de alto nível, a descrição do projeto, os marcos entre outros. ■ Facilitação é a capacidade de orientar o grupo para a tomada de decisão. Assim, o facilitador deve garantir que os participantes atinjam uma con- tribuição mútua e cheguem a um acordo sobre o TAP. ■ Gerenciar reuniões inclui preparar a agenda, garantir que os represen- tantes das partes interessadas participem, preparar e enviar minutas de acompanhamento. Por fim, as reuniões são realizadas com as partes interessadas para identificar os objetivos do projeto, bem como os critérios de sucesso, as entregas-chave, os requisitos, o resumo de marcos entre outros (PMI, 2017). Assim, o termo de abertura do projeto deve mostrar a importância da exis- tência do projeto, deve ser escrito em forma de plano de trabalho e, antes de ser aprovado, deve incluir informações como: ■ Objetivo e justificativa do projeto. ■ Finalidade do projeto e as necessidades do negócio. ■ Cronograma e marcos resumidos. ■ Influência das partes interessadas, suas organizações funcionais e sua participação. ■ Riscos do projeto. ■ Requisitos necessários para o sucesso do projeto. ■ Premissas e restrições organizacionais ambientais e externas. ■ Orçamento. ■ Critério de encerramento. ■ Nome do patrocinador e a influência das partes interessadas. PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - ÁREAS DE CONHECIMENTO I Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. III U N I D A D E 116 As premissas são hipóteses verdadeiras para atingir o objetivo final do pro- jeto. Normalmente as premissas de alto nível são identificadas já no plano de negócios e devem ser incorporadas no termo de abertura do projeto (PMI, 2017). Assim, a premissa pode ser uma aprovação do Inmetro, da Anvi- sa, isto é, tudo vai depender da natureza e do tipo de projeto. É importante também analisar o risco de a premissa não ser atendida. O mais importante de listar as premissas é analisar o risco caso ela não seja atendida, principalmente se ela está fora do controle dos envolvidos no pro- jeto (MONTES, 2017). O autor salienta, que caso precise da aprovação de algum órgão como Inmetro, Anvisa ou qualquer órgão público, é necessário ter um controle sobre o tempo que demora para a aprovação. Cabe destacar que as premissas de baixo nível, isto é, que não apresentam tanto risco para o projeto, normalmente são geradas ao longo do projeto. Fonte: adaptado de PMI (2017) e Montes (2017). PROCESSOS DE PLANEJAMENTO Os processos de planejamento culminam no plano de gerenciamento do projeto, um documento que define como o projeto será executado monitorado e controlado. Isto é, “[...] o processo de definir, preparar e coordenar todos os componentes do plano e consolidá-los em um plano integrado de gerenciamento do projeto” (PMI, 2017, p. 70). Para isso, é necessário o termo de abertura do projeto, que servirá como nortea- dor do planejamento, além de outros processos que podem ser necessários, os fatores ambientais da empresa e os ativos e processos organizacionais, como, por exem- plo: políticas e procedimentos da organização e informações de projetos anteriores. Neste sentido, para o processo de planejamento são necessárias: a busca de opinião especializada, técnicas de coleta de dados, habilidades interpessoais e de equipes e reuniões. A opinião especializada está relacionada a expertise de indivíduos ou gru- pos com conhecimento ou treinamento especializado, sendo utilizado de acordo com o PMI (2017), para: Integração do Projeto Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 117 ■ Adaptar o processo de gerenciamento de projetos. ■ Desenvolver componentes adicionais do plano de gerenciamento caso necessário. ■ Determinar as ferramentas e técnicas necessárias. ■ Descrever detalhes técnicos e de gerenciamento a serem incluídos no plano. ■ Determinar recursos e níveis de habilidades para executar o projeto. ■ Determinar o nível de gerenciamento de configuração a ser usado no projeto. ■ Determinar quais documentos estarão sujeitos ao processo de controle de mudança. ■ Priorizar o trabalho do projeto, bem como os seus recursos, no tempo adequado. As técnicas de coleta de dados, incluem, mas não estão limitadas ao brainstor- ming, lista de verificação grupos de discussão e entrevistas. De acordo com o PMI (2017): ■ Brainstorming é utilizado no desenvolvimento do plano gerenciamento de projetos para identificar e reunir ideias. Os participantes incluem a equipe do projeto, partes interessadas e outros especialistas. ■ Listas de verificação é um checklist que muitas vezes são padronizadas pelas organizações com base na sua experiência, que vai auxiliar para verifi- car se todas as informações estão no plano de gerenciamento de projetos. ■ Os grupos de discussão reúnem as partes interessadas para discutir a abordagem de gerenciamento de projetos, bem como a integração dos componentes do plano de gerenciamento do projeto. ■ As entrevistas são utilizadas para buscar informações de partes interes- sadas para desenvolver o plano ou qualquer componente ou documento do projeto. As habilidades interpessoais e de equipe podem ser utilizadas no processo de desenvolvimento do planejamento. De acordo com o PMI (2017), elas incluem gerenciar conflitos, facilitação e gerenciamento de reuniões. PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - ÁREAS DE CONHECIMENTO I Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. III U N I D A D E 118 ■ O Gerenciamento de conflitos pode ser utilizado para alinhar as diversas partes interessadas com relação ao plano de gerenciamento do projeto. ■ A Facilitação garante que os participantes atinjam uma contribuição mútua e os resultados sejam plenamente aceitos de acordo com o processo de decisão estabelecido no projeto. ■ Gerenciar reuniões é importante para garantir as diversas reuniões neces- sárias para desenvolver, unificar e chegar a um acordo sobre o plano de gerenciamento do projeto. As reuniões são realizadas com as partes interessadas para discutir a abordagem do projeto, determinar como o trabalho será realizado e como será monitorado e controlado, as entregas-chave, os requisitos, o resumo de marcos entre outros (PMI, 2017). No final do planejamento, tem-se o plano de gerenciamento de projetos. De acordo com o PMI (2017, p. 86), “o plano de gerenciamento de projetos é um documento que descreve como o projeto será executado, monitorado e con- trolado e encerrado”. Além de servir como guia para a equipe do projeto, é o principal processo de planejamento para o gerente de projeto, visto que integra os demais planos complementando-os. Os componentes do plano de gerenciamento de projetos são: 1 Plano de gerenciamento do escopo: estabelece como o escopo será defnido, desenvolvido, monitorado, controlado e validado. 2 Plano de gerenciamento dos requisitos: estabelece como os requisitos serão analisados, documentados e gerenciados. 3 Plano de gerenciamento do cronograma: determina os critérios e as atividades para desenvolvimento, monitoramento e controle. 4 Plano de gerenciamento dos custos: estabelece como os custos serão planejados estruturados e controlados. 5 Plano de gerenciamento da qualidade: estabelece como as políticas da qualidade, metodologias e padrões de uma organização serão implementados. 6 Plano de gerenciamento dos recursos: estabelece como os recursos dos projetos devem ser categorizados, alocados, gerenciados e liberados. 7 Plano de gerenciamento das comunicações: determina como as atividades de gerenciamento de risco serão estruturadas e realizadas. 8 Plano de gerenciamento dos riscos: determina como a equipe do projeto irá adquirir os bens e serviços. 9 Plano de gerenciamento das partes interessadas: determina como as partes interessadas serão engajadas nas decisões e execução. Integração do Projeto Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 119 ORIENTAR E GERENCIAR O TRABALHO DO PROJETO Orientar e gerenciar o trabalho do projeto é executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto e implementar mudanças de forma aten- der os requisitos do projeto. O gerente de projetos, em conjunto com a sua equipe, conduz o processo de execução do projeto, bem como as mudanças necessárias para que o projeto atinja seu objetivo proposto. Cabe destacar que durante a execução os dados de desempenho do trabalho são coletados e analisados e servirão como entrada para o processo de monitoramento e controle (PMI, 2017). Neste sentido, para orientar e gerenciar o trabalho do projeto, é importante que você esteja munido de documentos do projeto, como: ■ Registro de mudança e lições aprendidas. ■ Lista de marcos e cronograma. ■ Comunicação do projeto, como: entregas e avaliação de desempenho. ■ Matriz de rastreabilidade de requisitos. ■ Registro e relatório de riscos. Assim, para orientar e gerenciar o trabalho do projeto você deve buscar: opi- nião especializada, sistemas de informações e gerenciamento de projetos e realizar reuniões. 1 Plano de gerenciamento do escopo: estabelece como o escopo será defnido, desenvolvido, monitorado, controlado e validado. 2 Plano de gerenciamento dos requisitos: estabelece como os requisitos serão analisados, documentados e gerenciados. 3 Plano de gerenciamento do cronograma: determina os critérios e as atividades para desenvolvimento, monitoramento e controle. 4 Plano de gerenciamento dos custos: estabelece como os custos serão planejados estruturados e controlados. 5 Plano de gerenciamento da qualidade: estabelece como as políticas da qualidade, metodologias e padrões de uma organização serão implementados. 6 Plano de gerenciamento dos recursos: estabelece como os recursos dos projetos devem ser categorizados, alocados, gerenciados e liberados. 7 Plano de gerenciamento das comunicações: determina como as atividades de gerenciamento de risco serão estruturadas e realizadas. 8 Plano de gerenciamento dos riscos: determina como a equipe do projeto irá adquirir os bens e serviços. 9 Plano de gerenciamento das partes interessadas: determina como as partes interessadas serão engajadas nas decisões e execução. PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - ÁREAS DE CONHECIMENTO I Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. III U N I D A D E 120 Neste processo, busca-se a opinião especializada de pessoas ou grupos com conhecimentos específicos como: conhecimento técnico do setor; gerenciamento de custos e orçamento; jurídico e aquisições; legislações e regulamentações; e governança organizacional (PMI, 2017). Os sistemas de informações disponibilizam informações a cada parte inte- ressada. Para os executivos as informações são de controle e desempenho. Por sua vez, para os gerentes funcionais, informações que ajudam no planejamento e na eficiência e organização do time. Para o time do projeto, facilita a colabo- ração e aumento da produtividade (MONTES, 2017). Por fim, as reuniões são utilizadas para abordar e discutir tópicos do projeto na orientação e no gerenciamento do projeto. Elas são realizadas com o gerente do projeto, a equipe e partes interessadas. Orientar e gerenciar o trabalho do projeto resulta em saídas como: entregas; dados do desempenho; registro de questões; solicitação de mudança; atua- lizações no plano de gerenciamento do projeto; atualizações nos documen- tos do projeto; atualizações nos ativos e processos organizacionais. As entregas estão relacionadas a qualquer entrega ou resultado do projeto, cuja execução é exigida para concluir um processo, fase ou projeto. Os dados de desempenho são medições realizadas durante a execução dos trabalhos. O registro de questões está relacionado a eventuais problemas que o geren- te do projeto tenha enfrentado e que deve conter: o tipo de questão, quem levantou a questão e quando, descrição, prioridade, a quem está designada a questão, data alvo para solução, a situação atual e a solução final. Solicitação do processo de mudança é uma proposta formal para modificar um documento ou uma entrega do projeto. Essa solicitação de mudança pode incluir uma ação corretiva ou preventiva. Fonte: adaptado de PMI (2017). Integração do Projeto Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 121 MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO PROJETO Caro(a) aluno(a), monitorar e controlar o trabalho do projeto é o processo de acompanhamento e relato geral, para atender o objetivo definido no planeja- mento do projeto. O monitoramento e controle estão relacionados à análise de desempenho das atividades, do status do risco, fornecer informações do desem- penho real com o planejado, monitorar a implementação de mudanças entre outros, garantindo, assim, que o projeto permaneça alinhado com as necessida- des do negócio (PMI, 2017). Para monitorar e controlar o trabalho do projeto de forma que permaneça alinhado com as necessidades do negócio, o gestor do projeto precisa ter à sua disposição o plano de gerenciamento do projeto e qualquer componente dele, os documentos do projeto, informações sobre o desempenho do trabalho, acor- dos de aquisições e/ou terceirizações, fatores ambientais da empresa e ativos e processos organizacionais. Assim, para monitorar e controlar o trabalho, você deve buscar: a opinião especializada, a análise de dados a tomada de decisões – que pode incluir deci- sões tomadas por unanimidade – e reuniões presenciais ou virtuais. Cabe destacar que a opinião especializada, como ferramenta de monitora- mento e controle, envolve análise de tendências, o gerenciamento de contratos e riscos, o conhecimento técnico sobre o setor, a interpretação dos dados e a aná- lise do valor agregado (PMI, 2017). De acordo com o PMI (2017), a análise de dados, como processo de moni- toramento e controle do trabalho do projeto, compreende, mas não se limita a: ■ Análise das possíveis alternativas quando ocorre um desvio. ■ Análise do custo-benefício das melhores alternativas em caso de desvio. ■ Análise do valor agregado. ■ Análise da causa raiz, isto é, dos principais motivos dos problemas. ■ Análise de tendência do projeto. ■ Análise das variações ocorridas no projeto. PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - ÁREAS DE CONHECIMENTO I Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. III U N I D A D E 122 REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS Prezado(a) aluno(a), o processo de realizar o controle integrado de mudanças vai do início ao término do projeto (PMI, 2017), sendo o gerente de projetos o responsável por realizá-lo. Esse processo é o de revisar todas as solicitações de mudanças, aprová-las e gerenciar as mudanças nas entregas, nos documentos e no plano do projeto. Para esse processo, é necessário ter como base o plano de gerenciamento do projeto e seus componentes, os documentos do projeto, relatórios de desempe- nho, solicitação de mudanças entre outros (PMI, 2017). É importante salientar que o plano de gerenciamento de projeto e seus com- ponentes são entradas para o processo de realizar controle integrado de mudanças, pois nele existem itens como: plano de gerenciamento e de configuração; a linha de base do escopo do projeto e do produto, custos e cronograma. Essas linhas de base são utilizadas para avaliar os impactos das mudanças, tanto no escopo, como custos e cronograma. As ferramentas de controle de mudanças devem ser selecionadas baseadas nas necessidades das partes interessadas no projeto. Não esquecendo das con- siderações ou restrições organizacionais e ambientais (PMI, 2017). Para esse processo, você deve buscar a opinião especializada, análise de dados, tomada de decisão e reuniões. Com relação à opinião especializada, o gestor do projeto deve buscar infor- mações com pessoas ou grupos de pessoas sobre o conhecimento técnico do setor e da área, a legislação e regulamentação, a parte jurídica e de aquisições, o gerenciamento de configurações e o gerenciamento de riscos. A análise de dados deve ser feita analisando alternativas e custo-benefício da mudança. A tomada de decisão pode ser realizada por meio de votação, deci- são autocrática e/ou análise de decisão envolvendo múltiplos critérios. Por fim, este processo exige reuniões realizadas com o comitê de controle de mudanças, que vão analisá-las, aprová-las ou rejeitá-las. Desta forma, os resultados deste processo são solicitações aprovadas, atua- lizações no plano e nos documentos do projeto. Integração do Projeto Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 123 Todas as solicitações de mudanças aprovadas são implementadas pelo pro- cesso de orientar e gerenciar o trabalho do projeto e ficam gravadas no registro de mudanças e na atualização dos documentos do projeto (PMI, 2017). Como vimos, todos os componentes do plano de gerenciamento do projeto podem sofrer mudanças, contudo elas têm que ser atualizadas a partir a linha de base dos dados históricos do projeto (PMI, 2017). Por fim, os documentos do projeto podem ser alterados, mas devem ser atualizados para documentar as mudanças ocorridas durante o projeto. ENCERRAR O PROJETO OU FASE Encerrar uma fase ou projeto é o processo de conclusão da fase ou do contrato e de todas as atividades do projeto. De acordo com o PMI (2017), durante o processo de encerramento o gerente do projeto deve revisar todo plano de geren- ciamento do projeto para verificar se tudo que foi planejado foi executado e se cumpriu os seus objetivos. Para encerrar o projeto ou fase, é necessário o termo de abertura do pro- jeto, pois nele está contido os principais requisitos, os critérios de sucesso e quem será o responsável pelo encerramento. O plano de gerenciamento do pro- jeto também é necessário, pois todos os componentes do plano servem como entrada neste processo. Cabe destacar que os documentos do projeto são importantes nesse pro- cesso de encerrar o projeto ou fase, entre eles estão: ■ Registro das premissas. ■ Base das estimativas. ■ Registro das mudanças. ■ Registro das questões. ■ Registro das lições aprendidas. ■ Lista de marcos. PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - ÁREAS DE CONHECIMENTO I Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. III U N I D A D E 124 ■ Comunicações do projeto. ■ Medições e controle de qualidade. ■ Relatórios de qualidade. ■ Documentação dos requisitos. ■ Relatório e registro de riscos. Além disso, o gerente do projeto deve ter toda documentação das entregas aceitas, como especificações do produto aprovado, recibos de entrega e docu- mentos de desempenho do trabalho (PMI, 2017). Os documentos de negócios como plano de negócios e o plano de gerenciamento de benefícios fazem parte da entrada deste processo de encerramento, bem como os acordos, a documen- tação de aquisição e os ativos e processos organizacionais. Neste sentido, para encerrar o projeto ou fase é necessário a busca de opi- nião especializada, análise de dados e reuniões. A opinião especializada considera o controle de gerenciamento, as audito- rias, jurídico e aquisições e legislação e regulação. Por outro lado, a análise de dados envolve a análise de documentos para futuros projetos e aprimoração dos ativos organizacionais, análise de regressão que verifica as contribuições do projeto, análise de tendências utilizada para validar modelos utilizados na organização e análise de variação utilizada para aprimorar a análise de desem- penho da organização. As reuniões são realizadas para confirmar se as entregas realizadas, foram aceitas e validar se os critérios de encerramento foram atendidos, formalizar a finalização dos contratos e analisar a satisfação das partes interessadas. Assim, os documentos que são resultados deste processo, visto que podem ser atualizados e marcados como versões finais, são: os registro das lições aprendidas; a transição do produto, serviço ou resultado final que pode ter sido transferido para outro grupo ou organização; relatório final em formato de resumo do pro- jeto elencando os principais pontos. Ainda, pode ocorrer atualizações de ativos e processos organizacionais como: ■ Documentos do projeto como: plano de gerenciamento de custos, cro- nograma, documentação de mudança entre outros. Gerenciamento do Escopo do Projeto Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 125 ■ Documentos operacionais e de suporte. ■ Documentos de encerramento de um projeto ou fase. ■ Repositórios de lições aprendidas. GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO Neste tópico, você aprenderá sobre os aspectos do gerenciamento do escopo do projeto e a sua importância para definir o trabalho necessário para a execução do projeto. Para isso, você precisa entender que existem dois tipos de escopo: o do produto e o do projeto. O escopo ou objetivo do produto são os “ingredientes” ou materiais neces- sários para colocar aquele produto em condições de uso com uma determinada qualidade. Por exemplo: imagine que você vai fazer uma pizza. O escopo do produto seria os ingredientes neces- sários para fazer a pizza de acordo com a qualidade e custos desejados. O escopo do projeto está relacionado a como fazer, isto é, parte do planejamento em que envolve determi- nar as tarefas, o tempo, as entregas e os custos. Tudo isso para atender o escopo do produto. Assim, o escopo do projeto é como você fará a pizza, por exemplo: a sequ- ência dos ingredientes, o tempo de descanso da massa, o tempo de forno de forma a entregar a pizza para o cliente de acordo com as suas expectativas de prazo, custo e qualidade. Imagine agora se a pizza chega para o cliente atrasada, fria e custando o dobro do preço. Significa que ocorreu alguma falha de processo. Diante disso, o gerenciamento do escopo é um processo que vai garantir que o projeto inclui o trabalho requerido, para completá-lo com sucesso, uma vez que forma a base do trabalho a ser desenvolvido no projeto (SOTILLE, 2010). Está apresentada na Figura 1 a visão geral dos processos de gerenciamento do escopo do projeto. PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - ÁREAS DE CONHECIMENTO I Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. III U N I D A D E 126 Visão geral do gerenciamento do escopo do projeto 2. Coletar requisitos 1. Planejar o gerenciamento do escopo 3. Defnir o escopo 5. Validar o escopo 4. Criar a EAP 6. Controlar o escopo Figura 1 - Visão geral dos processo de gerenciamento do escopo do projeto Fonte: adaptada de PMI (2017). PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO ESCOPO Caro(a) aluno(a), planejar o gerenciamento do escopo é o processo de desenvolver um plano para documentar como o escopo do projeto será definido, monito- rado e controlado e validado (PMI, 2017). O plano de gerenciamento de escopo é um componente do plano de gerenciamento do projeto e tem início a partir de informações contidas no TAP. Este processo tem como principal benefício o fornecimento de informações sobre como o escopo será gerenciado ao longo do ciclo de vida do projeto (PMI, 2017). Para criar o planejamento do gerenciamento do escopo, é importante a busca de opinião especializada, análise de dados e alternativas e reuniões com a equipe do projeto (PMI, 2017). Em destaque, a opinião especializada deve ser considerada avaliando os pro- jetos similares ou desenvolvidos anteriormente e as informações sobre o setor de atuação, a disciplina e a área de aplicação. De acordo com o PMI (2017), o processo de gerenciamento do escopo deve gerar o plano de gerenciamento do escopo e o plano de gerenciamento dos requisitos. O plano de gerenciamento de escopo pode ser formal, informal, detalhado ou geral, isto é, conforme as necessidades do projeto (PMI, 2017). Este plano deve incluir: Gerenciamento do Escopo do Projeto Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 127 ■ O processo de preparação da declaração de escopo do projeto que irá conter, detalhes das entregas do projeto e as atividades necessárias para criar essas entregas. ■ O processo que possibilita a criação da Estrutura análitica do projeto (EAP) a partir da declaração do escopo do projeto detalhada. ■ O processo que vai definir como a linha de base será definida e aprovada. O processo de como serão realizadas as entregas do projeto. O plano de gerenciamento dos requisitos “[...] descreve como os requisi- tos de um projetos serão analisados, documentados e gerenciados” (PMI, 2017, p. 137). E deve incluir: ■ Como as atividades dos requisitos serão planejadas, acompanhadas e reportadas. ■ Atividades de gerenciamento da configuração. ■ Métricas que serão utilizadas e os argumentos que justificam seu uso. ■ Processo de priorização de requisitos. ■ Uma estrutura de rastreabilidade (PMI, 2017). COLETAR REQUISITOS A coleta de requisitos envolve definir e documentar as funções e funcionalida- des do produto e do projeto necessários para atender as expectativas das partes interessadas. Assim, os requisitos devem ser coletados, analisados e registrados, pois servirão como base para planejar o custo, cronograma e a qualidade do pro- jeto (SOTILLE, 2010). De acordo com Sotille (2010), em gerenciamento de projetos há dois tipos de requisitos: o do projeto (requisitos de entrega, de negócios e de gerenciamento do projeto) e o do produto (requisitos técnicos, de segurança, desempenho). Assim, a coleta de requisito é um processo que vai gerar a documentação das necessi- dades das partes interessadas. PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - ÁREAS DE CONHECIMENTO I Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. III U N I D A D E 128 Logo, coletar os requisitos é um processo de definir e gerenciar as expectati- vas e as necessidades das partes interessadas. Requisitos estes que se transformam na fundação da EAP (ENAP, 2013). Para isso, o PMI (2017) destaca algumas ferramentas e técnicas que podem te auxiliar neste processo, como: opinião espe- cializada, coleta de dados, análise de dados, tomada de decisão, representação dos dados, habilidades interpessoais de equipe, diagrama do contexto e protótipo. A opinião especializada neste processo é considerada: a análise de negó- cios; obtenção de requisitos; análise de requisitos; documentação dos requisitos, requisitos de projetos em projetos similares anteriores, técnicas de diagramas, facilitação e gerenciamento de conflitos (PMI, 2017). A coleta de dados pode ser realizada por meio de entrevistas; brainstorming; grupos de discussão; questionários de pesquisas e benchmarking (PMI, 2017). Análise de dados consiste em revisar e analisar informações documentadas relevantes em acordos realizados, plano de negócio, documentação de proces- sos ou interface de negócios; fluxos de processo atuais; casos de uso; solicitações de propostas; documentação regulatória; políticas e procedimentos; registro de problemas e literatura de marketing (PMI, 2017). A tomada de decisão também pode ser utilizada para coletar requisitos comuns, por meio da votação, decisão autocrática e análise de dados envolvendo critérios múltiplos (PMI, 2017). A representação de dados por meio de diagramas de afinidade de ideias e mapeamento mental de ideias criadas em seções de brainstorming, por exem- plo, podem ser utilizadas para esse processo (PMI, 2017). As habilidades interpessoais de equipe também podem ser utilizadas para esse processo: técnica de grupo nominal ampliando o brainstorming; Observação/ conversação: utilizado em caso das pessoas que têm dificuldade de expressar seus requisitos; e Facilitação, que são reuniões focadas com as partes interessa- das para definir os requisitos do produto (PMI, 2017). O diagrama do contexto é uma forma de representar o projeto e sua relação ao ambiente, isto é, um desenho que descrevem visualmente o escopo do pro- duto, mostrando o sistema de negócios da empresa e como as pessoas e sistemas interagem com ele. Conforme a Figura 2: Gerenciamento do Escopo do Projeto Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 129 Sistemas de gerenciamento de talentos de RH da Empresa ABC Usuários internos Usuários externos Usuários internos Usuários externos Perfs de usuários internos Publicações de vagas externas Publicações de vagas internas Perfs de usuários externos Gerentes de contratação Associados internos Buscadores de emprego Agências de recrutamento Websites de empregos externos Prestadores de serviços em tempo integral e parcial internos Legenda: Usuários internos Fluxo de dados internos Usuários externos Fluxo de dados externos Figura 2 - Diagrama de contexto Fonte: a autora. O protótipo é um modelo do produto esperado antes de construí-lo efetivamente, o que permite que as partes interessadas realizem experiências com um produto que passará por ciclos de feedbacks até que os requisitos coletados sejam sufi- cientes para passar para fase de design ou de construção (PMI, 2017). Assim, a coleta de requisitos deve gerar a matriz de rastreabilidade dos requisitos. Neste sentido, “[...] a documentação dos requisitos descreve como os requisitos individuais atendem as necessidades de negócio” (PMI, 2017, p. 147). Este documento pode ser simples somente listando os requisitos ou mais elaborado, com descrições detalhadas, resumo executivo, isto é, mais formal. Descrevendo assim: PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - ÁREAS DE CONHECIMENTO I Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. III U N I D A D E 130 ■ Os requisitos do negócio: porque o projeto foi elaborado descrevendo as necessidades da organização com relação ao negócio. ■ Requisitos das partes interessadas. ■ Requisitos da solução tanto funcionais como não funcionais. ■ Requisitos de transição e prontidão como capacidades temporárias, neces- sidades de treinamentos. ■ Requisitos do projeto, isto é, condições que devem ser cumpridas pelo projeto, como datas, marcos, contratos, restrições etc. ■ Requisitos da qualidade que descreve as condições necessárias para vali- dar a entrega do projeto. Por exemplo: testes, certificações, validações (PMI, 2017). Como vimos, para definir o escopo do produto e do projeto é necessário ouvir o patrocinador do projeto, os especialistas sobre o assunto, bem como as par- tes interessadas para que destaquem os requisitos para o desenvolvimento do produto e do projeto. Esta coleta de requisitos pode ser realizada por meio de questionários e/ou entrevistas com pessoas ou grupos especializados, oficinas especializadas, grupos de discussão, técnicas de criatividade em grupo. Observe que coletar requisitos é documentar as necessidades dos interessa- dos no projeto. Assim, durante a coleta dos requisitos é importante desenvolver a matriz de rastreabilidade de requisitos: uma tabela que liga os requisitos de pro- duto, desde as suas origens até as entregas que os satisfazem (PMI, 2017). Está apresentada na Figura 3 a matriz de rastreabilidade dos requisitos. Gerenciamento do Escopo do Projeto Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 131 Matriz de rastreabilidade dos requisitos Nome do projeto: Centro de custo: Descrição do projeto: ID ID do Associado Descrição dos re- quisitos Desenvol- vimento do produto Design do produto Entregas da EAP Objetivos do projeto Necessidades, oportunidades, metas e objeti- vos de negócio Casos de teste 001 1.0 1.1 1.2 1.2.1 2.0 2.1 2.1.1 3.0 3.1 3.2 4.0 5.0 002 003 004 005 Figura 3 - matriz de rastreabilidade dos requisitos Fonte: PMI (2017, p. 149). DEFINIR O ESCOPO Após a coleta de requisitos, devemos definir o que será feito no projeto. Definir escopo é descrever de forma detalhada o projeto e o produto descrito no TAP e na documentação dos requisitos. Essa descrição auxilia no desenvolvimento da declaração de escopo, bem como de várias etapas do projeto e também servirá como base para futuras decisões. Por isso, uma descrição errada pode levar ao insucesso do projeto. PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - ÁREAS DE CONHECIMENTO I Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. III U N I D A D E 132 A descrição detalhada do escopo possibilita que a equipe do projeto desempe- nhe um projeto mais detalhado, direcionando o trabalho dos envolvidos. Ainda, pode auxiliar no gerenciamento das expectativas das partes interessadas. Assim, ao desenvolver a declaração de escopo, esta deve conter os critérios de aceitação, as entregas do projeto, os itens excluídos, as restrições e premissas do projeto. Para definir o escopo, você precisará ter como base o TAP e o plano de gerenciamento do projeto que inclui documentos como o registro de premis- sas, documentação dos requisitos e registros dos riscos. Para definir o escopo do produto e do projeto, em que descreve-se as carac- terísticas do produto e o trabalho necessário para realizá-lo, de acordo com PMI (2017), é necessário que você busque: ■ Opinião especializada de indivíduos com conhecimentos técnicos ou experiência em projetos similares. ■ Análise de dados e de alternativas. ■ Tomada de decisão envolvendo critérios múltiplos. ■ Habilidades interpessoais e de equipe, por meio de trabalhos de facilita- ção com o objetivo de alcançar um entendimento comum das entregas do projeto. ■ Análise do produto, descrevendo o uso, as características e outros aspec- tos relevantes que serão entregue. Por fim, a declaração do escopo do projeto deve conter a descrição do escopo do produto, como características do produto, serviço ou resultados, premissas e restrições já descrito no TAP e na documentação dos requisitos, bem como as entregas e os critérios de aceitação e exclusões do projeto (PMI, 2017). As entregas do projeto são relatórios e a documentação de gerenciamento do projeto, em destaque, que a entrega é qualquer parte do projeto, que se des- tina a ser entregue. Estas podem ser escritas de forma resumida ou em detalhes. Por exemplo: as entregas de uma atividade de enviar a mercadoria para o cliente podem ser: mercadoria embarcada, romaneio de embarque, lacre e mercado- ria sem avarias. Gerenciamento do Escopo do Projeto Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 133 Os critérios de aceitação devem ser combinados na fase de iniciação do projeto e conforme o projeto vai avançando ocorre um aumento do nível de detalhamento, isto é, durante a fase de desenvolvimento do projeto é possível identificar outros critérios para que o objetivo original seja atingido com êxito. Atividade exemplo de critério de aceitação: entregar determinadas mercadorias no local especificado (Quadro 3). Quadro 3 - Exemplo de critérios de aceitação DESCRIÇÃO DA ATIVIDADE ■ Entrega da mercadoria no local especificado CRITÉRIOS PARA ACEITAÇÃO ■ O entregador deve agendar a entrega. ■ O romaneio de entrega deve possuir a descrição da mercadoria, o local da entrega, o nome de motorista, o horário de saída da mercadoria do pátio do vendedor. ■ O caminhão que será utilizado no transporte deve conter o lacre da em- presa vendedora, o que não é permitido abrir o baú durante o processo de transporte. ■ A mercadoria deve chegar sem avarias. Fonte: a autora. As restrições do projeto é um item que limita as opções da equipe, por exemplo, a data de entrega da mercadoria, o tempo de descarregamento da carga entre outros. Um contrato, quando realizado, normalmente inclui restrições. As premissas do projeto são suposições externas a ele, que comumente estão associadas a riscos do projeto. Por exemplo: o aumento do valor do combustível não ultrapassará 10%; não está previsto chuva durante o transporte da merca- doria; o motorista mais experiente será deslocado para fazer este transporte. É necessário identificar também os itens excluídos do projeto, declarando explicitamente o que está fora do escopo do projeto, pois isso ajuda a gerenciar as expectativas das partes interessadas. Ainda, ao definir o escopo e fazer a declaração do escopo, podem surgir novas informações e com elas a necessidade de atualizar alguns dos documen- tos do projeto que já foram elaborados no TAP ou na matriz de levantamento dos requisitos. Assim, a atualização dos documento do projeto envolve atualizar: PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - ÁREAS DE CONHECIMENTO I Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. III U N I D A D E 134 ■ O registro das premissas e restrições. ■ A matriz de rastreabilidade dos requisitos. ■ O registro das partes interessadas (PMI, 2017). CRIAR A ESTRUTURA ANÁLITICA DO PROJETO A EAP (Estrutura Analítica do Projeto) é um documento (em forma de organo- grama) composto pela subdivisão das entregas principais do projeto e o trabalho a ser realizado, em elementos menores e mais gerenciáveis orientados às entregas do trabalho a ser executado pela equipe em formato de pacotes (PMI, 2017). “A EAP é a forma gráfica de visualização do projeto que contempla todo o trabalho que deve ser executado para atender os objetivos do projeto” (ENAP, 2013, p. 9). Assim, a EAP define e organiza o escopo total do projeto e representa o tra- balho especificado na declaração de escopo do projeto aprovada (PMI, 2017). Neste sentido, para você criar a EAP, são necessários documentos bases do projeto como o plano de gerenciamento do projeto e o do escopo, bem como a especi- ficação do escopo e documentação dos requisitos. Com base nos documentos do projeto para a criação da EAP, é importante buscar a opinião especializada com técnicos da área, ou pessoas que tiveram expe- riência com projetos similares. Além disso, será necessário realizar o processo de subdivisão das entregas e do trabalho que será desenvolvido em componen- tes menores. Para isso, você desenvolverá um organograma e como estratégia sugiro colocar o nome do projeto no primeiro nível. Normalmente, a hierarquia da EAP é dividida em três níveis. O nível 1 é o que está sendo desenvolvido, no caso da Figura 4 é a “Logística de distribui- ção”, enquanto o nível 2 vem logo abaixo com os itens de 1 a 3. E o nível 3 seria o detalhamento do nível 2. Gerenciamento do Escopo do Projeto Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 135 1. Logística de distribuição 1.2 Administração de transporte 1.1 Conferência de carga e roteiriza- ção de entrega 1.3 Controle de fretes 1.1.2 Roteirização de entrega 1.1.1 Conferência da carga após a expedição 1.2.1 Análise de custos 1.3.1 Cotação e negociação Figura 4 - EAP de um novo projeto de logística de distribuição Fonte: a autora. Como estratégia para a decomposição da EAP, você poderá pensar, por exemplo, no ciclo de vida do seu projeto (pense na construção de uma casa). Contudo, ima- gine que se for detalhar minuciosamente todo o projeto na EAP, ficaria extenso demais. Diante disso, existe a possibilidade de desenvolver pacotes de trabalho que contém atividades que podem ser agrupadas, de acordo com as necessida- des do projeto. Assim, o pacote de trabalho é o nível mais baixo da EAP, contudo, possui critérios de aceitação, duração, custo e atividades que devem ser docu- mentadas no dicionário da EAP. O dicionário tem como função orientar a equipe do projeto, pois traz de forma detalhada cada elemento da EAP, definindo os limites do que é inclu- ído no pacote de trabalho. O dicionário pode servir como um sistema de controle de trabalho, pois contém informações de como ele será realizado, questões técnicas. Assim, no Quadro 4, está apresentado um exemplo de dicionário da EAP. PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - ÁREAS DE CONHECIMENTO I Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. III U N I D A D E 136 Quadro 4 - Pacotes de trabalho item 2 EAP Dicionário da EAP Data: 22/04/2017 ID: 01 Nome do Projeto: Logística de Distribuição Gerente: Arnaldo Cliente: Empresa ABC PACOTES DE TRABALHO 1.1.1 Nome Conferência da Carga após a expedição EAP Descrição Após a expedição é preciso conferir as cargas em quantidade e tipo A conferência será realizada por meio de um leitor de código de barras Critério de Aceite Carga totalmente conferida mediante ao leitor de código de barras PACOTES DE TRABALHO 1.1.2 Nome Roteirização de entrega EAP Descrição Identificar a melhor rota com relação a tempo, distância e qualidade Critério de Aceite A melhor rota definida PACOTES DE TRABALHO 1.2.1 Nome Análise de custo EAP Descrição Definir quem vai transportar, frota própria ou terceirizada Estrutura necessária para o melhor desempenho Critério de Aceite Menor custo APROVAÇÕES Autor Revisor Aprovador Fonte: a autora. Assim, o dicionário da EAP fornece descrições mais detalhadas da EAP, como descrição do trabalho, organização do responsável pela execução, lista de mar- cos do cronograma, atividades do cronograma associados, recursos necessários, estimativas de custos, requisitos de qualidade, critério de aceitação, referências técnicas e informação dos contratos entre outros (PMI, 2017). Gerenciamento do Escopo do Projeto Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 137 Por fim, o processo de criar a EAP deve gerar linha de base do escopo que é a versão aprovada da declaração do escopo do projeto, da EAP e do seu dicionário associado, sendo um componente do plano de gerenciamento do projeto. Além disso, temos como resultado deste processo as atualizações de documentos do projeto como o registro de premissas e documentação dos requisitos (PMI, 2017). VALIDAR O ESCOPO Vimos até o agora como identificar e planejar o escopo do projeto. Agora che- gou o momento de validá-lo, isto é, precisamos garantir que o escopo planejado e acordado com o cliente seja entregue (SOTILLE, 2010). Validar o escopo é o processo, de formalização de aceitação das entregas finalizadas do projeto (PMI, 2017). Realizado periodicamente ao longo do projeto, tem como benefí- cio proporcionar objetividade ao processo de aceitação com maior probabilidade de as entregas serem aceitas (PMI, 2017). A validação do escopo tem o foco principal na aceitação de entregas e o gerente do projeto tem a responsabilidade direta sobre essas atividades de monitoramento e verificação. Assim, para que o gerente do projeto possa validar o escopo, ele precisa de documentos que servem como base para esse processo, como: Os componentes do plano de gerenciamento do projeto: ■ Plano de gerenciamento do escopo. ■ Plano de gerenciamento dos requisitos. ■ Linha de base do escopo. Documentos do projeto: ■ Registro de lições aprendidas. ■ Relatórios da qualidade. ■ Documentos dos requisitos. ■ Matriz de rastreabilidade dos requisitos. ■ Entregas verificadas. ■ Dados de desempenho do trabalho (PMI, 2017). PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - ÁREAS DE CONHECIMENTO I Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. III U N I D A D E 138 Na sequência, o processo de validar escopo pode ser realizado de duas formas, por meio de inspeção e/ou tomada de decisões por meio de votação. A inspe- ção (por vezes chamada de revisão do produto, homologação) inclui atividades como medição, exame e validação do trabalho para verificar se as entregas que cumprem os requisitos e aceitação do produto (PMI, 2017). Por outro lado, a votação é utilizada quando a decisão de validação é utilizada por uma equipe responsável e por outras partes interessadas (PMI, 2017). Por fim, as entregas devem estar de acordo com a satisfação do cliente, e tal satisfação é resultado do desempenho do item que está sendo entregue. Se o escopo foi validado, significa que as entregas foram aceitas. CONTROLAR O ESCOPO Este tópico destaca os mecanismos de controle de um projeto que podem ser uti- lizados para controlar as mudanças do seu escopo (SOTILLE, 2010). Controlar o escopo é o processo de monitoramento do progresso do projeto, realizado durante todo o processo de execução do escopo (PMI, 2017). O controle do escopo está em administrar os fatores de mudanças dentro do projeto e deve influenciá-las para que trabalhem em prol do projeto (SOTILLE, 2010). Isto é, garantindo que as eventuais mudanças venham somar positiva- mente para o projeto. Para isso, o gerente de projeto precisa ter como base o plano de gerenciamento de projetos e seus componentes, bem como os docu- mentos do projeto, dados do desempenho do trabalho e os ativos e processos organizacionais. Para controle do escopo, você como gerente de projetos deverá ter como base para este processo: ■ O plano de gerenciamento do projeto e seus componentes como: ■ Plano de gerenciamento de escopo. ■ Plano de gerenciamento de requisitos. ■ Plano de gerenciamento de mudanças. Gerenciamento do Escopo do Projeto Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 139 ■ Plano de gerenciamento de configuração: itens que requerem controle formal de mudanças e o processo de controlar mudanças desses itens. ■ Linha de base do escopo. ■ Linha de base de medição do desempenho. ■ Documentos do projeto: ■ Registro de lições aprendidas: para aprimorar o controle do escopo. ■ Documentação dos requisitos: para detectar qualquer desvio do escopo. ■ Matriz de rastreabilidade dos requisitos: ajuda detectar mudança e pode fornecer status dos requisitos que estão sendo controlados. ■ Dados de desempenho do trabalho: podem incluir quantidade de soli- citação de mudanças recebidas, solicitações aceitas, número de entregas validadas entre outros. ■ Ativos e processos organizacionais: método formal e informal existentes, políticas e procedimentos relacionados a controle e métodos de monito- ramento de relatórios (PMI, 2017). Para controlar o escopo, você utilizará a análise de dados, que envolve: análise de variação e análise de tendências. Isto na prática é comparar o que foi realizado com o que estava planejado, a fim de verificar se há necessidade de medidas cor- retivas para que o escopo do produto e do projeto não sejam alterados. Assim, a análise de variação é a comparação da linha de base com os resul- tados reais para determinar se a variação está dentro dos limites aceitáveis para o projeto. A análise de tendência, porém, examina o projeto ao longo do tempo para verificar se seu desempenho está melhorando ou piorando (PMI, 2017). Desta forma, controlar o escopo consiste em coletar informações a fim de comparar o desempenho do trabalho realizado no projeto, além de atualizar documentos que obtiveram alterações de forma a alinhar com o escopo. De forma resumida, o processo de controlar escopo deve gerar: ■ Informações sobre o desempenho do trabalho: mudanças recebidas, varia- ções no escopo, impactos que causaram no custo, no tempo e na qualidade. ■ Solicitações de mudanças: ficam à disposição deste processo. PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - ÁREAS DE CONHECIMENTO I Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. III U N I D A D E 140 ■ Atualizações do plano de gerenciamento do projeto: qualquer alteração no plano de gerenciamento do projeto, passa pelo processo de controle de mudanças e, se forem realizadas, precisam ser atualizadas nos com- ponentes dos planos: ■ Plano de gerenciamento do escopo. ■ Linha de base do escopo. ■ Linha de base do cronograma. ■ Linha de base da medição do desempenho. ■ Atualizações de documentos do projeto: ■ Registro das lições aprendidas. ■ Documentação dos requisitos. ■ Matriz de rastreabilidade dos requisitos (PMI, 2017). Gerenciamento do Cronograma do Projeto Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 141 GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO O gerenciamento do cronograma em projetos envolve processos necessários para o término do projeto dentro do prazo determinado. Assim, o gerenciamento do tempo, tem como objetivo não extrapolar o tempo determinado para realização do projeto para que não implique em aumento de custos ou que o projeto ou o produto fique fora do escopo. Neste sentido, vamos aprender como funcionam os processos de gerenciamento do cronograma do projeto (Figura 5). Visão geral do gerenciamento do cronograma do projeto 2. Defnir as atividades 1. Planejar o gerenciamento do cronograma 3. Sequenciar as atividades 5. Desenvolver o cronograma 4. Estimar as durações das atividades 6. Controlar o cronograma Figura 5 - Visão geral dos processo de gerenciamento do cronograma do projeto Fonte: adaptado de PMI (2017). Para desenvolver o cronograma do projeto, é necessário um processo de plane- jamento e análise da sequência e listagem das atividades e suas durações. Além disso, é importante identificar os recursos necessários e restrições, visando criar um cronograma (PMI, 2017). É importante determinar também quais dependências entre as atividades, definir um calendário para os recursos, ter uma lista e atributos de atividades, uma lista dos marcos agendada, ou seja, datas específicas do projeto, realizar o nivelamento dos recursos e definir uma linha de base. PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - ÁREAS DE CONHECIMENTO I Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. III U N I D A D E 142 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA De acordo com o PMI (2017, p. 173), “[...] planejar o gerenciamento do crono- grama é o processo de estabelecer políticas e procedimentos para o planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto”. Para o processo de planejar o gerenciamento do cronograma, você preci- sará do TAP e do plano de gerenciamento do projeto e seus componentes, como: ■ Plano de gerenciamento do escopo: fornecerá informações sobre como será desenvolvido o cronograma. ■ Abordagem de desenvolvimento do produto tais como iterativa, predi- tiva, ágil ou híbrida, que ajudará a definir a abordagem de elaboração do cronograma (PMI, 2017). É importante também identificar os fatores ambientais da empresa, como: cul- tura, disponibilidade de recursos de equipe e físicos, softwares para elaboração do cronograma, banco de dados da empresa e diretrizes para adaptação do cro- nograma às necessidades do projeto, bem como das partes interessadas. Além disso, os ativos e processos organizacionais servirão como base para o processo de gerenciamento de cronograma, são eles: repositórios de informa- ções, lições aprendidas, desenvolvimento de cronogramas formais, informais, modelos de formulários e ferramentas de monitoramento e emissão de relatórios. Nesta perspectiva, para planejar o gerenciamento do cronograma, é impor- tante buscar: a opinião especializada, realizar a análise de dados e também buscar desenvolver reuniões. A opinião especializada deve advir de pessoas com conhecimento ou treinamento em projetos anteriores semelhantes, nesta etapa, considera-se o desenvolvimento, gerenciamento e controle de cronograma; o software para ela- boração do cronograma e o setor específico para que o projeto é desenvolvido. A análise de dados inclui também a análise de alternativas que verifica qual metodologia de cronograma deve ser utilizada, como combinar vários méto- dos do projeto. As reuniões são realizadas para desenvolver o plano de gerenciamento do cronograma incluindo os participantes do projeto, partes interessadas ou qual- quer pessoa com responsabilidade no acompanhamento do projeto. Gerenciamento do Cronograma do Projeto Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 143 Por fim, você terá como resultado deste processo o plano de gerenciamento do cronograma elaborado, que pode ser formal ou informal, detalhado ou não, sendo um componente do plano de gerenciamento do projeto. O plano de gerenciamento do cronograma deve estabelecer critérios de ativida- des para o desenvolvimento, monitoramento e controle do cronograma como: ■ O desenvolvimento do modelo de cronograma: a metodologia e as fer- ramentas utilizadas no desenvolvimento do modelo de cronograma. ■ Nível de exatidão do cronograma, isto é, com uma faixa aceitável de erro, utilizado na determinação da duração das atividades. ■ Unidades de medidas utilizada na definição de recursos pode ser horas, dias ou semanas para medidas de tempo, ou litros, metros, toneladas, quilômetros para medidas de quantidade. ■ A estrutura da EAP fornecerá dados para o plano de gerenciamento do cronograma. ■ Manutenção do cronograma do projeto: é o processo utilizado para atualizar status e registrar o andamento do projeto. ■ Regras de medição de desempenho que medirá o valor agregado, por meio de fórmulas e índices de desempenho de prazos. Fonte: PMI (2017). DEFINIR AS ATIVIDADES As atividades do projeto é o que vai produzir as entregas do produto. Nesta fase, é necessário listar as atividades necessárias para conseguir atender o escopo. Este processo fornece uma base para estimar, programar , executar, monitorar e con- trolar os trabalhos do projeto. Para definir as atividades, você precisa conhecer profundamente o escopo do produto e do projeto, para isso o PMI (2017) destaca que é importante você utilizar como base neste processo o plano de gerencia- mento do projeto, mais especificamente: PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - ÁREAS DE CONHECIMENTO I Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. III U N I D A D E 144 ■ Plano de gerenciamento do cronograma que define a metodologia do cro- nograma, a duração das etapas para o planejamento das etapas sucessivas. ■ Linha de base do escopo, que são as entregas, restrições e premissas do projeto que são consideradas durante a definição das atividades do projeto. Portanto, para definir as atividades, é importante a busca de opinião especiali- zada e também realizar a decomposição das atividades listadas em formato de pacotes na EAP, isto é, a decomposição do pacote de trabalho em componentes menores, que são atividades necessárias para realizar o trabalho. Além disso, caso algumas atividades sejam repletas de incertezas a solução é planejar as onda sucessivas, isto é, planejando somente o curto prazo deixando os pacotes de trabalhos com incertezas para definir as atividades depois, no decorrer do projeto. E por fim, é importante o desenvolvimento de reuniões que podem ser for- mais, informais, virtuais ou presenciais a ser realizadas com a equipe do projeto para definir as atividades necessárias para a concluir o projeto. SEQUENCIAR AS ATIVIDADES Para sequenciar as atividades, você precisará definir uma sequência lógica para as atividades, realizando-as por meio da identificação e documentação das ligações entre as atividades do projeto (PMI, 2017). Para isso, você precisa ter em mãos o plano de gerenciamento do projeto que contenha a linha de base do escopo e o plano de gerenciamento do cronograma. Se possível ainda, é importante que esteja com alguns documentos do projeto como, por exemplo: atributos das ati- vidades; lista de atividades, registro de premissas e lista de marcos. Neste sentido, para sequenciar as atividades você poderá utilizar diversas ferramentas como: Método do diagrama de precedência; Integração e determi- nação de dependência; antecipações de esperas; e sistemas de informações de gerenciamento de projetos (PMI, 2017). Gerenciamento do Cronograma do Projeto Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 145 Desta forma, vamos destacar aqui o método do diagrama de precedências (MDP), que, conforme o PMI (2017), é utilizado para representar as atividades e conectá-las a partir de nós (os retângulos), com as flechas que indicam a rela- ção lógica que existe entre elas. Conforme apresentado na Figura 6. Atividade A Atividade B Atividade B Atividade B Atividade B Atividade A Atividade A Atividade A Término para início (TI) Início para término (IT) Início parainício (II) Término para término (TT) Figura 6 - Método do diagrama de precedências (MDP) Fonte: PMI (2017, p. 190). De acordo com o PMI (2017), o MDP inclui quatro dependências lógicas: 1. Do término para o início em que a atividade sucessora não pode começar antes do término da predecessora. Exemplo: a pintura da casa (sucessora) não pode ser realizada antes da construção das paredes (predecessora). 2. Do término para o término em que a atividade sucessora não pode ser finalizada até que a predecessora tenha finalizado. Exemplo: a atividade predecessora de redação de um documento (predecessora) deve ser termi- nada antes que a atividade sucessora de edição do documento seja realizada. 3. Do início para o início em que a atividade sucessora depende do início da atividade predecessora. Exemplo: a atividade sucessora de nivelação do concreto não pode ser iniciada até que a atividade predecessora de colocação da fundação seja iniciada. 4. Do início para o término em que a atividade sucessora depende do iní- cio da atividade predecessora. PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - ÁREAS DE CONHECIMENTO I Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. III U N I D A D E 146 O PMI (2017) cita três tipos de dependência utilizada para definir a sequência entre atividades, as dependências obrigatórias, arbitradas e externas. As obrigatórias são aquelas inerentes à natureza do trabalho. As arbitradas estão relacionadas à lógica de preferências, em que as pessoas que estão desenvolvendo o trabalho indicam por ordem de preferências. E, por fim, as externas estão relacionadas a dependência de entrega de um serviço externo para dar continuidade em uma atividade interna. No desenvolvimento do cronograma, existem atividades que podem ser antecipadas, por meio da aplicação de antecipação a espera, não substituindo a lógica do cronograma, mas antecipando atividades sucessoras. Destaca-se que o modelo de diagrama de rede de cronograma pode ser utilizado para um pro- jeto inteiro ou somente para parte dele (Figura 7). Início H F G C D E Fim I J L K B A II + 10 TI + 15 TT II Figura 7 - Diagrama de rede Fonte: PMI (2017, p. 191) Assim, no diagrama de rede (Figura 7), a equipe de gerenciamento do projeto deve elencar as dependências que podem exigir antecipações ou esperas, buscando uma relação lógica entre elas (PMI, 2017). De acordo com o PMI (2017), esse movi- mento de antecipações e esperas não devem substituir a lógica do cronograma. Não podemos esquecer que, no desenvolvimento do cronograma, é neces- sário colocar restrições como data de início e término de cada atividade, bem como o calendário das atividades e do recurso a ser utilizado (Figura 8). Gerenciamento do Cronograma do Projeto Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 147 Cronograma de marcos Identifcador de atividades 1.1.MB 1.1.1.M1 1.1.2.M1 1.1.3.M1 1.1.3.MF Iniciar novo produto Z Complementar componente 1 Compelementar componente 2 Integração completa dos componentes 1 e 2 Terminar o novo produto Z 0 0 0 0 0 120 67 53 53 Descrição da atividade Prazos do cronograma do projeto Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5 Unidades de calendário Data dos dados Resumo do cronograma Identifcador de atividades 1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 Desenvolver e entregar novo produto Z Pacote de trabalho 1: Componente 1 Pacote de trabalho 2: Componente 2 Pacote de trabalho 3: Componentes Descrição da atividade Prazos do cronograma do projeto Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5 Unidades de calendário integrados 1 e 2 Figura 8 - Apresentação do cronograma do projeto Fonte: PMI (2017, p. 219). Perceba na Figura 8 que você pode utilizar o cronograma de marcos, o resumo do cronograma, ou fazer um cronograma mais detalhado, por meio do gráfico de barras. Por acaso já ouviu falar do gráfico de Gantt? Você pode criá-lo no Excel ou também no software de gerenciamento de projetos. Assim, ao finalizar o processo de sequenciar as atividades você deve ter como resultado um diagrama de rede do cronograma do projeto e também pos- síveis atualizações de documentos como: a lista e os atributos das atividades, o registro de premissas e a lista de marcos. ESTIMAR A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES Estimar a duração das atividades é uma forma de estimar o tempo de trabalho necessários para terminar as atividades individuais com os recursos estimados. Isto é, fornece a quantidade de tempo necessária para concluir cada atividade (PMI, 2017). PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - ÁREAS DE CONHECIMENTO I Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. III U N I D A D E 148 Nesta perspectiva, para estimar a duração das atividades, você, gestor(a) de projetos, terá que ter em mãos o plano de gerenciamento do projeto e documen- tos do projeto. É importante, também, prestar atenção nos fatores ambientais da empresa e os ativos e processos organizacionais que podem colaborar ou não neste processo. Assim, ao estimar a duração das atividades, é fundamental que sejam con- siderados pela equipe do projeto antecipações e atrasos que podem influenciar na relação lógica entre as atividades ou mesmo a sua duração (BARCAUI, 2010). Diversos fatores devem ser considerados para elaboração adequada de uma estimativa, como riscos que podem surgir ao longo do projeto. A tentativa de responder à pergunta “quanto tempo demora?” deve ser o mais próxima possí- vel da “verdade”, contudo a certeza absoluta não existe (BARCAUI, 2010). Para estimar a duração das atividades com maior precisão possível, o PMI (2017) destaca algumas ferramentas e técnicas, como: opinião especializada; estimativa análoga; estimativa paramétrica; estimativa de três pontos estimativa bottom-up; análise de dados de alternativas ou de reservas; tomada de decisões; e reuniões. Antes de utilizar qualquer uma dessas ferramentas, você precisa fazer per- guntas para equipe do projeto do tipo: quando você irá terminar a atividade? ou quantas horas são necessárias para terminar a atividade? Desta forma, vamos destacar, aqui, a ferramenta de análise de três pontos, que, de acordo com o PMI (2017), essa estimativa ajuda a definir uma faixa aproximada para a dura- ção de uma atividade. Assim, a estimativa de três pontos trabalha com três cenários de duração das atividades: o mais provável (MP), otimista (O) e o pessimista (P). Assim, a duração esperada pode ser calculada: DE = (O + MP + P)/3 Cabe destacar que você utilizará essa fórmula de cálculo quando não tem dados históricos suficientes ou quando usa dados baseados em opinião. A estimativa do tempo das atividades deve ser calculada e informada às pessoas do projeto quais são as restrições de tempo que o projeto ou as fases terão, para que esses Gerenciamento do Cronograma do Projeto Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 149 profissionais ajustem as atividades ao tempo, buscando as melhores alternativas para o desenvolvimento das atividades (BARCAUI, 2010). Ao estimar a duração das atividades, você terá como resultado as estimati- vas de duração, bases das estimativas e atualizações dos documentos do projeto. As estimativas de duração: o tempo de cada atividade incluindo faixa de resulta- dos possíveis, por exemplo: atividade 1 com duas semanas para ser desenvolvida, com probabilidade de 20% de chegar até a terceira semana. As bases das estimativas: são detalhes adicionais, como todas as premissas e restrições adotadas e conhecidas, indicativa de nível de confiança da docu- mentação final e lista de riscos individuais do projeto que inclui essa estimativa. Por fim, as atualizações de documentos do projeto são: atributos das atividades; registro de premissas e registro das lições aprendidas (PMI, 2017). DESENVOLVER O CRONOGRAMA Desenvolver o cronograma do projeto implica, entre outros, em unir as ativi- dades que foram identificadas e sua estimativa provável de duração e elaborar o cronograma do projeto (Figura 9). Desenvolvimento do cronograma Lista de atividades e atributos Baseline do cronograma Mudanças e atualizações em outros planos Diagramas de rede Software de gerência de projetos Duração das atividades Caminho crítico Cálculo de folgas Modelos e cenários Declaração de escopo Calendários Cronograma Figura 9 - Mapa do desenvolvimento do cronograma Fonte: Barcaui et al. (2010, p. 82). PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - ÁREAS DE CONHECIMENTO I Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. III U N I D A D E 150 Como você pode observar, desenvolver a programação de um projeto não é uma atividade simples, vai exigir uma combinação de arte com ciência. A ciência está em definir todo o cronograma, enquanto a arte é garantir, com toda incerteza inerente ao projeto, a execução do cronograma (BARCAUI et al., 2010). Para desenvolver o cronograma, você, gestor(a) de projetos terá que ter como base o plano de gerenciamento do projeto (plano de gerenciamento do cronograma e a linha base do escopo), documentos do projeto, acordos com fornecedores, fatores ambientais da empresa que inclui os padrões governamen- tais ou dos setores e os canais de comunicação e, por fim, os ativos e processos organizacionais que são a metodologia de elaboração do cronograma e o calen- dário do projeto (PMI, 2017). Cabe destacar que os documentos do projeto podem incluir: atributos das atividades; listas de atividades; registro de premissas; bases das estimativas; esti- mativas de duração; registro de lições aprendidas; lista de marcos; diagrama de rede do cronograma do projeto; designação da equipe do projeto; calendário dos recursos; registro dos riscos (PMI, 2017). Neste contexto, o cronograma deve ser elaborado de forma progressiva e alterado quantas vezes necessário até que os resultados sejam confiáveis e pos- sam atender os objetivos do projeto (BARCAUI et al., 2010). Para isso, PMI (2017) elenca algumas ferramentas e técnicas que podem ser utilizadas como: análise de rede do cronograma; método do caminho crítico; otimização de recursos; análise de dados com cenário ou simulação; antecipações e esperas; compressão do cronograma; sistemas de informações de gerenciamento de projetos; e planejamento ágil de grandes entregas. De acordo com o Barcaui et al. (2010), entre os vários métodos de elaborar o cronograma, o mais utilizado é o do caminho crítico para o cálculo dos cro- nogramas de gerenciamento do projeto. É um método para estimar o grau de flexibilidade nos caminhos lógicos, por meio de eventos (A, C e D ou A, B e D, Figura 10) para estimar a duração do trabalho e a folgas das tarefas, dentro do cronograma (PMI, 2017). Gerenciamento do Cronograma do Projeto Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 151 Início A 1 5 5 1 0 5 Fim D 16 15 30 16 0 30 B 6 5 10 11 5 15 C 6 10 15 6 0 15 Caminho A-B-D = 25 Caminho A-C-D = 30 (caminho crítico) Nó de atividade OBS.: Este exemplo usa a convenção aceita de início do projeto no dia 1 para calcular as datas de início e fm. Existem outras convenções aceitas que podem ser usadas. CHAVE Link de caminho crítico Link de caminho não crítico Início mais cedo Término mais cedo Duração Início mais tarde Término mais tarde Folga total Figura 10 - Método do caminho crítico Fonte: PMI (2017, p. 211). Ao observar a Figura 10, verifique que há dois caminhos: um de atividades A, C e D, levando do início ao fim, com 30 horas para serem executadas; e o cami- nho A, B e C, levando do início ao fim da atividade em 25 horas. Sendo assim, a atividade com duração superior é denominada de caminho crítico, isto é, a ati- vidade que demora mais tempo para ser executada. O resultado do processo de desenvolver cronograma seria o cronograma desenvolvido que implica em documentos como: 1. Linha de base do cronograma. 2. Cronograma do projeto. 3. Dados do cronograma. 4. Calendário do projeto. 5. Solicitação de mudança. PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - ÁREAS DE CONHECIMENTO I Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. III U N I D A D E 152 6. Atualizações do plano de gerenciamento do projeto: ■ Plano de gerenciamento do cronograma. ■ Linha de base dos custos. 7. Atualizações nos documentos do projeto: ■ Atributos das atividades. ■ Registro de premissas. ■ Estimativas de duração. ■ Registro de lições aprendidas. ■ Requisitos de recursos. ■ Registro dos riscos. Fonte: adaptado de PMI (2017). CONTROLAR O CRONOGRAMA Prezado(a) aluno(a), após criarmos o cronograma, entramos na fase de execu- ção, monitoramento e controle do projeto. O processo de controlar cronograma é necessário para administrar as mudanças realizadas no cronograma do pro- jeto. “Controlar o cronograma é o processo de monitorar o status do projeto para atualizar o cronograma do projeto e gerenciar as mudanças na linha de base do mesmo” (PMI, 2017, p. 222). O controle, aqui, não se refere ao tempo, mas aos fatores de produção (por exemplo, recursos humanos) e o seu comportamento ao longo do desenvolvi- mento do projeto (BARCAUI, 2010). O controle se refere, também, às demandas por recursos entre as atividades simultâneas para não comprometer o prazo final do projeto (BARCAUI, 2010), e ainda controla se os níveis de produtividade que serviram como base para a estimação das atividades que estão sofrendo varia- ções (BARCAUI et al., 2010). Gerenciamento do Cronograma do Projeto Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 153 Neste sentido, para controlar o cronograma, você, como o(a) gestor(a) do projeto, terá que ter como base: o planejamento do gerenciamento do projeto, os documentos do projeto, os dados do desempenho do projeto e os ativos e proces- sos organizacionais. Isso porque controlar o cronograma é analisar a situação atual do crono- grama, com a finalidade de identificar fatores de influência que criam mudanças, bem como o gerenciamento de mudanças de acordo com sua ocorrência (ENAP, 2013). Neste sentido, há um monitoramento contínuo no controle dos prazos, envolvendo causas e seus efeitos sobre as durações do projeto e se seus desvios estão dentro dos padrões esperados (BARCAUI et al., 2010). Para isso, você poderá utilizar: a análise de dados, o método do caminho crí- tico, sistemas de informação e gerenciamento de projeto, otimização de recursos, antecipações de esperas e compressão do cronograma (PMI, 2017). A análise de dados pode envolver: ■ Análise do valor agregado: medição do desempenho do cronograma, análise de prazos para verificar a magnitude da variação em relação ao cronograma. ■ Gráfico de evolução regressiva de iteração: rastreia o trabalho para veri- ficar o que já foi desenvolvido e o que ainda falta fazer. Gráfco de evolução regressiva de iteração Dias de iteração Trabalho restante 300 250 200 150 100 50 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Trabalho restante real Trabalho restante ideal Previsão de trabalho restante Figura 11 - Gráfico de evolução regressiva de interação Fonte: PMI (2017, p. 226). PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - ÁREAS DE CONHECIMENTO I Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. III U N I D A D E 154 ■ Análises de desempenho: mede e compara o desempenho do projeto, por meio de indicadores. ■ Análise de tendências: analisa o desempenho do projeto para verificar se ele está melhorando ou piorando. ■ Análise de variação: análise das durações planejadas e as variações de folga. ■ Análise de cenário: utilizada para avaliar os cenários dos processos de gerenciamento dos riscos do projeto para alinhar o cronograma com o plano de gerenciamento do projeto. O método do caminho crítico traz que uma variação no caminho crítico terá impacto sobre o término do projeto. Assim, as avaliações das atividades no cami- nho quase críticos podem identificar os riscos no cronograma. Os sistemas de informação e gerenciamento de projeto incluem softwares para elaboração do cronograma que fornecem a capacidade de controle dele. Outra ferramenta é tentar otimizar os recursos dentro do projeto que buscar realizar antecipações de esperas, por exemplo, na construção de uma pintura interna pode ser iniciada antes do término da calçada externa. Realizar a com- pressão do cronograma tentando alinhar as atividades que estão atrasadas com o cronograma do projeto. Assim, o processo de controlar cronograma vai gerar: ■ informações sobre o desempenho do trabalho, previsões do cronograma. ■ solicitações de mudanças, atualizações dos componentes do plano de gerenciamento do projeto (mais especificamente no plano de gerencia- mento do cronograma, linha de base do cronograma, dos custos e da medição do desempenho). ■ atualizações dos documentos do projeto como: registro de premissas, bases das estimativas, registro das lições aprendidas, cronograma do projeto, calen- dário dos recursos, registros dos riscos, dados do cronograma (PMI, 2017). Assim, aprendemos, nesta unidade, sobre a integração dos processos em geren- ciamento de projetos, bem como gerenciar o escopo e o tempo. Perceba que, para gerenciar o projeto em cada área do conhecimento, você terá processos de entrada, saída, ferramentas e técnicas que vão te auxiliar neste processo. Cabe destacar, você utilizará as ferramentas e técnicas que serão mais convenientes de acordo com as características do projeto que está sendo desenvolvido. Considerações Finais Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 155 CONSIDERAÇÕES FINAIS A partir desta unidade, iniciou-se o processo de entendimento sobre as áreas de conhecimento de PMI em gestão de projetos com conceitos e aspectos ini- ciais sobre a integração do projeto e como gerenciar o escopo e o tempo. Vimos que o processo de integração é fundamental para atingir os objetivos do pro- jeto e que a organização deve introduzir o processo de integração caso queira ter sucesso neste aspecto. Aprendemos que gerenciar a integração do projeto é um processo diário e que representa o núcleo da gestão do projeto, sendo que o gerente de projetos age como um harmonizador desse processo, fomentando a comunicação entre as partes interessadas. Nesta unidade, você passou a compreender também que para a execução do projeto é necessário passar pelos processos de planejamento que desenvolvem- -se a partir do plano de gerenciamento do projeto. Aprendemos também que o plano do projeto deve incluir todos os processos usados para gerenciar os projetos para alcançar os objetivos. E que o plano de gerenciamento de projetos é consti- tuído por alguns componentes que servem como entradas para outros processos. Por meio desta proposta, você iniciou seus estudos em duas das dez áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos, a gestão do escopo e tempo desde o planejamento, a execução, o monitoramento e controle e as entregas. Vimos que o escopo se refere ao gerenciamento do objetivo do produto, para que se mantenha suas características e funcionalidades, ou projeto, que são ativi- dades necessárias para que o projeto seja entregue no tempo, custo e escopo. Por fim, aprendemos que, para gerenciar o tempo, é necessário definir as atividades, colocar prazos, gerenciar o cronograma durante todo ciclo de vida do projeto, sendo os processos necessários para realizar o término do projeto. 156 1. Ao definir o gerente de projetos, este precisa demonstrar como realizará a mis- são que lhe foi dada, como, por exemplo: utilizar os recursos definidos para entregar o produto dentro do prazo estipulado. Destaca-se que uma boa orga- nização documental é imprescindível para a obtenção de credibilidade. Leia as afirmativas que seguem e assinale a alternativa correta. I. Nos grupos de processos de gerenciamento de projetos, o TAP faz parte dos processos de iniciação. II. No plano de gerenciamento do projeto, deve conter o escopo detalhado do produto e do projeto bem como a EAP e do dicionário da EAP. III. No plano de gerenciamento do projeto, no item prazos deve conter um cro- nograma com as principais entregas e datas importantes no projeto. IV. No controle do cronograma, há um monitoramento contínuo dos prazos ao longo do projeto. a) Estão corretas apenas as afirmativas I e II. b) Estão corretas apenas as afirmativas I, II e III. c) Estão corretas apenas as afirmativas I, III e IV. d) Estão corretas apenas as afirmativas II, III e IV. e) Todas as alternativas anteriores estão corretas. 2. A EAP (Estrutura Analítica do Projeto) tem como finalidade identificar os pro- dutos, serviços e resultados a serem feitos em um projeto, criada por um pro- cesso de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em partes menores e mais naturalmente gerenciáveis. Assinale a alternativa correta. I. A EAP é um instrumento de decomposição do trabalho do projeto Decom- posição hierárquico orientado à entrega do trabalho. II. O Dicionário da EAP é o teor detalhado dos elementos da EAP. III. Datas-marco são utilizadas para controlar o trabalho e não o resultado. IV. EAP não serve como base para nenhuma parte do planejamento do projeto. V. As Datas-marco da EAP não são o teor detalhado dos elementos da EAP. a) Estão corretas apenas as afirmativas I e II. b) Estão corretas apenas as afirmativas I, II e III. c) Estão corretas apenas as afirmativas I, III e IV. d) Estão corretas apenas as afirmativas II, III e IV. e) Nenhuma das alternativas anteriores está correta. 157 3. Para desenvolver o TAP, é necessário preparar um resumo dos problemas que ocasionaram o projeto, bem como apresentar o projeto em si. Assim, para de- senvolver o TAP, há algumas ferramentas e técnicas indicadas como: opinião especializada; coleta de dados; habilidade interpessoal e a de equipe; e reu- niões. Diante disso, descreva quais fontes de coleta de dados é indicado pelo nosso material de estudo. 4. Para estimar a duração das atividades, você como gerente de projetos irá esti- mar o tempo de trabalho necessário para finalizar as atividades individuais de acordo com os recursos estimados. Para isso terá que investigar com a equipe quanto é necessário para terminar cada atividade. Caso surja a incerteza, você poderá utilizar entre outras ferramentas a estimativa de três pontos. Diante dis- so, descreva como realizar a estimativa de três pontos. 5. De acordo com o PMI (2017), o processo de sequenciar as atividades é uma sequência lógica delas. Para realizar este processo, é necessário identificar e documentar os relacionamentos entre as atividades do projeto, para isso te- mos o Método do diagrama de precedências (MPD). Diante disso, descreva os quatro passos do diagrama de precedências. 158 Para a leitura complementar, foi escolhido um exemplo de TAP, para que você tenha uma base para a elaboração do seu. Destaca-se que existem elementos que devem constar tanto no termo de abertura do projeto, como na declaração do escopo do projeto. Na especificação detalhada do escopo do projeto, deve-se registrar a descrição do escopo do produto, os critérios de aceitação, as entregas, bem como as exclusões do projeto, as expectativas das partes interessadas e, por fim, as restrições e as premissas do projeto. TAP – TERMO DE ABERTURA DE PROJETO Nome do Projeto: Projeto resíduo zero Versão 01 1. Objetivo do Projeto Desenvolver uma técnica de tingir tecidos de forma sustentável com resíduo zero para ser vendido em todas as áreas de negócio da Unidade do Paraná da Empresa Brasil-Amé- rica Latina, buscando atender às diretrizes estabelecidas pela diretoria da organização. 2. Justificativa Este projeto se justifica pois trará ganhos sociais e ambientais importantes, tanto para a em- presa como sociedade em geral. A empresa será vista como uma organização que investe em projetos com responsabilidade ambiental, aumentando assim o seu valor de mercado. 3. Gerente do Projeto, Responsabilidades e Autoridade O Gerente designado para a condução do projeto será o Sr. Marcos Marcondes e terá como atribuições garantir as entregas estabelecidas para o projeto, dentro do padrão de qualidade acordado e das premissas e restrições mapeadas. Sua autoridade é total na esfera do projeto, estando subordinado diretamente ao patrocinador e ao Comitê Execu- tivo estruturado para o projeto. 4. Metas Aumentar em 25% o Market Share da Empresa Brasil-América Latina. Reduzir em 10% seus Custos Operacionais. Reduzir em 30% o tempo de lançamento de novos produtos no mercado. 5. Premissas Implantação de uma Ferramenta de Inteligência Competitiva. Espaço físico disponível para implantação de uma nova linha de produção. Orçamento aprovado para aquisição dos recursos dentro do prazo estabelecido no cro- nograma. Para o projeto, deverão ser designadas Pessoas-Chave de cada uma das Áreas da Organização. Apoio da alta gestão. Pessoas devidamente qualificadas e treinamentos de todos envolvidos no projeto. Aquisição do selo verde internacional 159 6. Restrições O Prazo de Implantação deverá ser em duas etapas. A primeira será de 8 meses. A segun- da etapa, de 1 ano. A verba será limitada, de modo que o orçamento disponível para investimento no pro- jeto, já negociado junto à Diretoria Financeira, é de R$ 212.000,00. O projeto deverá ser limitado à Planta do Paraná. Eventuais alterações no escopo deverão ser solicitadas formalmente ao comitê de contro- le de mudanças do projeto, que estudará e emitirá um parecer a respeito da viabilidade. 7. Riscos Baixa Qualidade das Informações Levantadas. Falta de Assertividade nos Diagnósticos realizados junto às Áreas da Organização. Resistência à Mudança por Parte das Pessoas da Organização. Complexidade na Ferramenta a ser Desenvolvida. Falta de Efetividade nos Procedimentos Estabelecidos. Treinamento Inadequado. Falta de Apoio do Patrocinador e da Alta Direção. 8. Prazo e Investimento Prazo 20 Meses Investimento R$ 700.000,00 9. Principais Etapas Datas 10.03.2018 Planejamento R$ 50.000,00 Datas 10.06.2018 Execução R$ 550.000,00 Datas 10.03.2019 Encerramento R$ 100.000,00 10. Stakeholders 1. Marcos Marcondes: Diretor de operações. 2. Eduardo Gutierrez: Auxiliar de Operações. 3. Sidnei Silva: Gerente de Marketing. 4. Augusto Afonso: Coordenador de RH. 5. Bruno Bastos: Presidente da empresa. 6. Silvio Andreas: Gerente de Informática 11. Comentários Este é um projeto estratégico para a empresa. Os gestores das áreas envolvidas deverão orientar suas equipes para que seja dada a devida importância ao projeto, de modo a garantir o cumprimento dos prazos previstos e a qualidade das entregas estabelecidas. 160 Registro de alterações Data Modificado por Descrição da mudança Nome: Marcus Marcondes – Dir. de Operações Assinatura: Função: Gerente do projeto Data: 01.02.2017 Nota: Quaisquer alterações neste documento deverão ser submetidas ao CCB para fins de controle e documentação. Fonte: a autora. Material Complementar MATERIAL COMPLEMENTAR Para saber um pouco mais sobre a gestão do conhecimento no PMBOK® 6. ed., entre no site a seguir e assista o vídeo disponibilizado sobre o tema. Web: <https://projetoseti.com.br/ web-aula-guia-pmbok-6a-edicao-e-o-conhecimento-no-projeto/>. Gerente de Projetos na Empresa Roque Rabechini Junior Editora: Atlas Sinopse: o Livro aborda o ambiente do gerente de projetos, destacando os aspectos relativos à organização de projetos e à necessidade de análise dos interessados no projeto, envolvendo as competências em gerenciamento de projetos. Ainda, aborda as práticas das competências gerenciais mais relevantes: conflito, negociação e liderança. Assim, o livro é indispensável para gerente de projetos e para profissionais que trabalham na área de projetos, bem como para instituições que pretendem institucionalizar o gerenciamento de projetos como modelo de negócios. Comentário: este livro tem uma característica diferente da maioria das publicações que abordam tema semelhante. Visto que se concentra em enfatizar o fator técnico no desenvolvimento das competências do gerente de projetos para justificar como ele vai conduzir com eficácia os empreendimentos da empresa. REFERÊNCIAS BARCAUI, A. B. et al. Gerenciamento do tempo em projetos. 3. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010. ENAP (Escola Nacional de Administração Pública). Gerência de Projetos: Teoria e Prática. 2013. Disponível em: <http://repositorio.enap.gov.br/bitstream/1/1109/1/ GerenciaDeProjeos_modulo_2_final_.pdf>. Acesso em: 02 ago. 2018. INBS (Instituto Brasileiro de Sustentabilidade). Atualização em elaboração e ges- tão de projetos sustentáveis. 2018. Disponível em: <http://www.inbs.com.br/ead/ Arquivos%20Cursos/EGPS/Gerenciamento%20de%20integra%C3%A7%C3%A3o. pdf>. Acesso em: 02 ago. 2018. MONTES, E. Introdução ao Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Createspace Independent Publishing Platform, 2017. PMI (Project Management Institute). Um Guia do Conjunto de conhecimentos de Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ®). 6. ed. Newtown Square, 2017. SOTILLE, M. A. et al. Gerenciamento do escopo em projetos. 2. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010. 163 GABARITO 1. E. 2. A. 3. A opinião especializada é oferecida por qualquer pessoa ou grupo com conhe- cimento especializado e é usada para avaliar as entradas necessárias para de- senvolver o TAP. Assim, ela pode advir de várias fontes como: consultores; partes interessadas como clientes e/ou patrocinadores; outros setores dentro da orga- nização; especialistas no assunto; escritório de projetos entre outros. 4. Assim, a estimativa de três ponto trabalha com três cenários de duração das atividades: o mais provável(MP), otimista(O) e o pessimista(P). Assim a duração esperada pode ser calculada: DE = (O + MP + P)/3 5. 1. Do término para o início em que a atividade sucessora não pode começar antes do término da predecessora. Exemplo: a pintura da casa (sucessora) não pode ser realizada antes da construção das paredes (predecessora). 2. Do término para o término em que a atividade sucessora não pode terminar até que a predecessora tenha terminado: Exemplo: a redação de um documento (predecessora) deve ser terminada an- tes que o documento seja editado (sucessora). 3. Do início para o início em que a atividade sucessora depende do início da ati- vidade predecessora. Exemplo: a nivelação do concreto (sucessora) não pode ser iniciada até que a colocação da fundação (predecessora) seja iniciada. 4. Do início para o término em que a atividade sucessora depende do início da atividade predecessora. ANOTAÇÕES UNIDADE IV Professora Me. Marcela Gimenes Bera Oshita PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – ÁREAS DE CONHECIMENTO II Objetivos de Aprendizagem ■ Aprender sobre os aspectos de gerenciamento de custos. ■ Entender o gerenciamento da qualidade. ■ Aprender sobre os aspectos do gerenciamento dos recursos humanos e físicos do projeto. Plano de Estudo A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: ■ Gerenciamento dos custos ■ Gerenciamento da qualidade ■ Gerenciamento dos recursos humanos e físicos do projeto INTRODUÇÃO Caro(a) aluno(a), no início desta unidade quero lembrá-lo que os processos de planejamento desenvolvem o plano de gerenciamento do projeto, que será utili- zado para a execução. Para isso, o plano do projeto deve incluir todos os processos usados para gerenciar os projetos para alcançar os objetivos, bem como suas fer- ramentas e técnicas, o seu ciclo de vida e as fases associadas. Assim, na fase de planejamento do programa, o trabalho deve ser de forma organizada com uma estrutura para revisão e controle, necessário para alcan- çar os objetivos do projeto. Esta fase permite que os objetivos já definidos sejam lapidados de forma mais precisa, mas para o sucesso do projeto é necessário cer- tificar que as entregas estejam bem definidas. Nesta perspectiva, trabalharemos, nesta unidade, o gerenciamento de cus- tos do projeto. Pense que toda a aprovação do projeto para desenvolvimento foi realizada com base no plano de viabilidade econômica e que este já continha um orçamento, logo, os custos já foram calculados. No entanto, aprenderemos que é necessário fazer uma revisão deste orçamento, com maiores informações de quem fará parte de todo o desenvolvimento do projeto. Nesta unidade, veremos também que o gerenciamento da qualidade do pro- jeto tem como objetivo identificar os padrões de qualidades que são importantes para o projeto e definir como atendê-los. Ainda, precisa garantir que toda ativi- dade desenvolvida no projeto esteja ligada a políticas e padrões de qualidade da organização e que as entregas encontrem-se em conformidade com os requisi- tos de aceitação. Por fim, trabalharemos o gerenciamento dos recursos humanos e físicos do projeto. Pare e pense que o projeto é executado por pessoas, assim é necessário definir a equipe correta, de acordo com as necessidades do projeto, garantindo que os recursos humanos e materiais estejam disponíveis, conforme definido no plano de projeto. Introdução Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 167 PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – ÁREAS DE CONHECIMENTO II Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IV U N I D A D E 168 GERENCIAMENTO DE CUSTOS Nesta unidade, trabalharemos o gerenciamento de custos, qualidade e recursos humanos e físicos, sendo que esses processos incluem as entradas, ferramentas e técnicas e saídas. Diante disso, iniciaremos este tópico falando sobre o geren- ciamento de custos. “O gerenciamento dos custos do projeto preocupa-se com o custo dos recursos necessários para completar as atividades do projeto” (PMI, 2017, p. 232). Nesta perspectiva, os processos devem levar em consideração o efeito das decisões de uso, manutenção e suporte do produto, isto é, decidir redu- zir os números de teste de um protótipo a fim de reduzir o custo do projeto, pode aumentar custos posteriores a empresa, resultante de problemas com o produto. Cabe destacar que gerenciar custos envolve conhecer técnicas gerais de como o custo é contabilizado, gerenciamento do retorno do investimento, fluxo de caixa descontado, bem como análise de recuperação de investimento. É importante também que o(a) gestor(a) de projetos conheça técnicas e apuração de custos, a diferenciação entre custos e despesas, bem como conhecer da parte tributária da empresa para, assim, calcular com maior precisão. Todavia, neste tópico, vamos focar nas técnicas de gerenciamento de cus- tos de acordo com o PMI (2017). Neste sentido, aprenderemos os processos de planejar o gerenciamento dos custos, realizar estimativas de custos, determinar o orçamento e controlar os custos (Figura 1). Gerenciamento de Custos Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 169 1. Processo de planejamento do gerenciamento de custos 2. Processo de estimar o custo 3. Processo de determinar o orçamento 4. Processo de controlar custos • Políticas de gerir custos • Linha de base de custos • Realizar estimativas dos custos das atividades • Medições de desempenho e atualizações do orçamento Figura 1 - Visão geral dos processos de gerenciamento de custos Fonte: a autora. Ao analisar a Figura 1 e pensar em projetos de curta duração, podemos dizer que os processos de Estimar os Custos e Determinar o Orçamento são inter- ligados sendo vistos como um processo único que pode ser realizado por uma pessoa em um período de tempo relativamente curto (ENAP, 2013, on-line). Não obstante, é destacado no PMI (2017) a forma que o gerenciamento de custo é aplicado, isto é, depende: do conhecimento anterior da organização, como banco de dados de projetos anteriores; das políticas e procedimentos da organização de estimativa de custos formais ou informais; da estrutura de governança entre outros. PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS CUSTOS O processo de planejar o gerenciamento dos custos é “[...] definir como os custos serão estimados, orçados, gerenciados, monitorados e controlados” (PMI, 2017, p. 235). Nesta perspectiva, planejar o gerenciamento dos custos é o processo de estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação necessária para o planejamento, gestão e controle dos custos do projeto. Logo, traz como bene- fícios informações de como os custos do projeto serão gerenciados ao longo de seu ciclo de vida. Assim, o plano de gerenciamento de custos, é um componente do plano de gerenciamento do projeto. PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – ÁREAS DE CONHECIMENTO II Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IV U N I D A D E 170 Para o processo de planejar o gerenciamentos dos custos, você precisará do termo de abertura do projeto (no qual contém todo orçamento pré-aprovado) e plano de gerenciamento do projeto (composto pelo o plano de gerenciamento do cronograma e o plano de gerenciamento de risco), além de entender os fato- res ambientais da empresa e ativos e processos organizacionais. Desta forma, o processo de planejar o gerenciamento dos custos exige a busca de opinião especializada, análise de dados e reuniões. Como aprende- mos, a opinião especializada está relacionada com a expertise dos indivíduos, assim, é importante considerar neste quesito: projetos semelhantes ou anterio- res, informações sobre o setor de atuação, a estimativa de custos e orçamento e o gerenciamento de valor agregado, que é medir e gerenciar comportamento custo real versus o planejado e o valor agregado (PMI, 2017). A análise de dados é verificar as alternativas como a revisão das opções de financiamentos estratégicos, isto é, o autofinanciamento ou o financiamento com capital ou dívida. Além disso, a análise de dados pode ser com relação às formas de adquirir certos produtos ou serviços, por exemplo: decidir se vai comprar ou alugar determinado equipamento; se vai terceirizar ou realizar dentro da empresa determinado serviço (PMI, 2017). Por fim, a realização de reuniões deve abranger qualquer pessoa que tenha responsabilidade sobre os custos do projeto, como: gerente do projeto, os patrocinadores, alguns membros da equipe e outras partes interessadas (PMI, 2017). Desta forma, o resultado do processo de planejar o gerenciamento de cus- tos do projeto é outro componente do plano de gerenciamento do projeto, que denominamos de plano de gerenciamento dos custos, que descreve como os cus- tos serão planejados, estruturados e controlados (PMI, 2017). Gerenciamento de Custos Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 171 O plano de gerenciamento de custos deve estabelecer: ■ unidades de medidas, como horas, quilos, metros, litros toneladas, para cada um dos recursos que serão consumidos no projeto. ■ nível de precisão, isto é, como as estimativas serão arredondadas para cima ou para baixo. ■ nível de exatidão das estimativas, ou seja, as estimativas de custos são realistas a que nível de precisão (+ ou - 10%), para poder estimar as reservas de contingências. ■ limite de variação do custo dos itens, antes que alguma ação seja ne- cessária, denominado de limites de controle. ■ vínculos e procedimentos organizacionais com relação aos códigos dos componentes da EAP. ■ regras de medição de desempenho dos custos, isto é, definir as princi- pais atividades que serão mensuradas, as fórmulas a serem utilizadas, os marcos em que serão aplicadas. ■ o formato do relatórios, além de fontes de financiamento, procedi- mentos a serem adotados para considerar eventuais flutuações de taxas de câmbio. Fonte: PMI (2017, p. 264). ESTIMAR OS CUSTOS Estimar custo é o “[...] processo pelo qual se desenvolve uma estimativa dos cus- tos dos recursos necessários para executar o trabalho do projeto” (PMI, 2017, p. 240). Logo, esse processo define os recursos monetários necessário para o pro- jeto. Todavia, esse processo é realizado periodicamente ao longo do projeto, quando necessário. As estimativas de custos são influenciadas pelo preço da mão de obra, de materiais, serviços e instalações, gerenciamento do projeto, inflação, câmbio entre outros. Pense que a estimativa de custo permite o controle do projeto e é calculada com base nos pacotes de trabalho da EAP, visto que possibilita iden- tificar a eficiência com que o projeto foi realizado. PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – ÁREAS DE CONHECIMENTO II Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IV U N I D A D E 172 Cabe destacar que é importante que se desenvolva a estimativa de custo o mais perto da realidade, deixando uma margem para contingências, como se fosse uma margem de erro denominado de custos contingentes e/ou reservas con- tingentes. Essas reservas são para cobrir falhas no desenvolvimento do projeto, variações no cronograma, incerteza de estimativas de custos, prazos, variações de preços, eventos aleatórios, problemas trabalhistas entre outros. Contudo, as reservas não estão relacionadas, por exemplo, com mudanças no escopo do pro- jeto, ou reservas de lucros. Para estimar os custos, você precisará utilizar como base o plano de geren- ciamento do projeto em conjunto com o plano de gerenciamento da qualidade e custo e a linha de base do escopo, visto que tudo que for inserir no projeto deve estar dentro do padrão de qualidade determinado, bem como do escopo defi- nido. Como vimos o plano de gerenciamento de custos fornece como base as unidades de medidas e o nível de precisão e exatidão para estimativas de custos. De acordo com o PMI (2017), para o processo de estimar custos você pode utilizar: opinião especializada, estimativa análoga, estimativa paramétrica, estima- tiva bottom-up, estimativa de três pontos, análise de dados, sistema de informações de gerenciamento de projetos e tomada de decisões. A opinião especializada está relacionado com a expertise de indivíduos ou grupos a partir da coleta de informações por meio de projetos semelhantes ante- riores, informações do setor e métodos de estimativa de custos. A estimativa análoga utiliza dados ou atributos de projetos semelhantes realiza- dos anteriormente. Por exemplo, os valores e atributos do escopo, custo, orçamento e da duração, a fim de utilizar como base para o projeto atual (PMI, 2017). A estimativa paramétrica é uma técnica que utiliza dados históricos e parâ- metro do projeto para calcular a estimativa de custos para o trabalho do projeto, por meio de uma relação estatística entre dados históricos e outras variáveis como metros quadrados de construção (PMI, 2017). Por exemplo: em um projeto de construção, se o recurso designado para a instalação de cabos é capaz de insta- lar 25 metros por hora, a duração necessária para a instalação de 1.000 metros é de 40 horas, logo, 1.000 metros divididos por 25 metros por hora (PMI, 2017). A estimativa bottom-up é um método que estima a duração ou custo do projeto, por meio da agregação das estimativas dos componentes de nível mais Gerenciamento de Custos Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 173 baixo da EAP, isto é, o pacote de trabalho é estimado com maior nível de deta- lhes especificados, em seguida os custos são sumarizados e agregados para o nível mais alto da EAP (PMI, 2017). A estimativa de três pontos é comumente usada quando não há dados histó- ricos suficientes ou quando os dados existentes são baseados em opiniões. Para mitigar o risco, considera-se o risco e a incerteza da estimativa por meio de três pontos: mais provável (IM), otimista (IO) e pessimista (IP), para definir a dura- ção de uma atividade em uma faixa aproximada. Assim, utiliza-se uma fórmula denominada de distribuição triangular para essas três possibilidades: IE = (IO + IM + IP)/3 A análise de dados inclui: análise de alternativas e de reserva. A análise de alter- nativas permite que a equipe pondere vários recursos, como decisões de comprar ou alugar e utilização de ferramentas manuais ou automatizadas, a fim de deter- minar uma abordagem ideal para realizar o trabalho do projeto (PMI, 2017). Por sua vez, a análise de reservas é utilizada para determinar a quantidade de reserva de contingência e gerencial ideais para o projeto. As reservas de contin- gência, às vezes chamada de reservas de cronograma, são as durações estimadas na linha de base do cronograma. Por outro lado, as reservas gerenciais são um montante retido para fins de controle de gerenciamento. A reserva gerencial não está incluída na linha de base do cronograma. O sistema de informações de gerenciamento de projetos pode incluir, sof- twares de simulação, planilhas e ferramentas de análise estatística para auxiliar com a estimativa de custos (PMI, 2017). A tomada de decisões podem também fazer parte das estimativas de custos, em que incluem votação, analisando várias alternativas com um resultado esperado em forma de ações futuras (PMI, 2017). Assim, estimar custos implica em resultados como estimativa de custos, servindo como base das estimativas e atualizações dos documentos do projeto. As estimativas de custos são previsões dos custos necessários para concluir o projeto, bem como o valor de reservas de contingências e gerenciais. A reserva gerencial é uma reserva de contingência adicional, com base na percepção do gerente, para cobrir eventuais riscos desconhecidos associados ao projeto. PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – ÁREAS DE CONHECIMENTO II Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IV U N I D A D E 174 A base das estimativas varia dependendo do setor de atuação da empresa, mas deve servir como uma documentação suporte que apresenta, de forma clara e completa, como a estimativa de custos foi realizada, contendo documentos como: as estimativas que foram realizadas, as premissas que foram adotadas, as restrições conhecidas; os riscos identificados e incluídos durante a estimativa de custos; a indicação de faixas de estimativas, isto é, da variação que o custo pode incorrer; e a indicação do nível de confiança da estimativa final (PMI, 2017). Por fim, as atualizações dos documentos do projeto, isto é, documentos que depois das estimativas podem, por algum motivo, ser alterados, são exemplos: o registro de premissas, lições aprendidas e de risco (PMI, 2017). DETERMINAR O ORÇAMENTO O orçamento do projeto inclui todos os recursos monetários autorizados para executar o projeto e é gerado automaticamente, a partir do somatório dos cus- tos e com base no cronograma de desenvolvimento das atividades. Assim, agrega nele os custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalhos a fim de estabelecer uma linha de custo autorizada que é a versão aprovada do orça- mento ao longo do tempo, que inclui as reservas de contingências e exclui as reservas gerenciais (PMI, 2017). Para determinar o orçamento, será necessário ter como base o plano de gerenciamento do projeto (acompanhado do plano de gerenciamento de cus- tos, recursos e a linha de base do escopo), os documentos do projeto (base das estimativas, as estimativas de custos, o cronograma do projeto) relacionados a custos e cronograma, plano de negócios e o de gerenciamento de benefícios (PMI, 2017). Diante disso, para o processo de determinar o orçamento você deve buscar: opinião especializada, realizar agregação de custos, bem como análise de dados, revisão de informações históricas, reconciliação dos limites dos recursos finan- ceiros e financiamento (PMI, 2017). Gerenciamento de Custos Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 175 A opinião especializada envolve a expertise de indivíduos ou grupos com conhecimentos em: projetos semelhantes ou anteriores; informações sobre o setor; princípios financeiros; e requisitos de recursos de financiamento (PMI, 2017). A agregação de custos deve ser realizada por pacotes de trabalho conforme a EAP, em seguida os custos devem ser agregados para os níveis de componentes mais altos da EAP, como contas de controle e, por fim, para todo o projeto (PMI, 2017). A análise de dados envolve a análise de reservas gerenciais do projeto que são reservadas para um trabalho inesperado que está dentro do escopo do pro- jeto. Essas reservas abordam as incógnitas desconhecidas e que podem afetar o projeto. Diante disso, ela não está incluída na linha de base dos custos, mas faz parte do orçamento geral do projeto. Essa reserva só vai ser incluída na base de custos se for utilizada (PMI, 2017). A revisão de informações históricas pode auxiliar a desenvolver estimati- vas paramétricas ou análogas, isto é, para desenvolver modelos de previsão do custo total do projeto. Por exemplo, a estimativa de custo da construção de um edifício é realizada com base no custo do metro quadrado de um projeto ante- rior (PMI, 2017). A reconciliação dos limites dos recursos financeiros: pode haver uma vari- ância entre os limites de financiamento e os gastos planejados, o que provoca a necessidade de reagendamento do trabalho, para nivelar o índice de gastos (PMI, 2017). Finalmente, o financiamento está relacionado à obtenção de recursos finan- ceiros para o projeto. Caso o financiamento seja externo, existem obrigações que devem ser cumpridas (PMI, 2017). Nesta perspectiva, o resultado do processo de determinar o orçamento inclui a Linha de base dos custos, requisitos de recursos financeiros do projeto e as atu- alizações de documentos do projeto (PMI, 2017). A linha de base dos custos é a versão aprovada do orçamento do projeto, excluindo as reservas gerenciais, que só pode ser alterada por meio de processos formais de controle de mudan- ças. Esta linha de base dos custos é utilizada para comparar com resultados reais (PMI, 2017). Conforme a Figura a seguir: PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – ÁREAS DE CONHECIMENTO II Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IV U N I D A D E 176 Valores cumulativos Tempo Orçamento do projeto Reserva gerencial ONT Requisitos de recursos fnanceiros Gastos Linha de base dos custos Figura 2 - Linha de base dos custos, gastos e requisitos financeiros Fonte: PMI (2017, p. 255). Assim, as estimativas que constituem a linha de base dos custos estão direta- mente ligadas às atividades do cronograma e é representada pela curva S ilustrada na Figura 2. Os requisitos de recursos financeiros totais ou periódicos (como, por exemplo, bimestrais, semestrais e anuais) do projeto são derivados da linha de base dos cus- tos e incluirá gastos projetados com mais recursos comprometidos (PMI, 2017). As atualizações de documentos do projeto como da estimativa de custos, do cronograma do projeto e dos riscos, podem ocorrer como resultados do pro- cesso de determinar o orçamento (PMI, 2017). CONTROLAR OS CUSTOS Controlar custos é o processo de gerenciamento das mudanças feitas na linha de base e o monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu orçamento (PMI, 2017). O controle de custos tem como objetivo manter a linha de custos mediante o orçamento aprovado ao longo do ciclo de vida do projeto. Neste contexto, qualquer aumento no orçamento autorizado só pode ser apro- vado após o processo de realizar o controle integrado de mudanças. O controle de custos pode ser observado na Figura 3. Gerenciamento de Custos Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 177 Figura 3 - Controlar os custos Fonte: ENAP (2013, p. 28). O gerente do projeto tem como papel controlar os custos, identificando as varia- ções e suas causas e definir ações corretivas (ABDOLLAHYAN, BARBOSA; NASCIMENTO; PONTOS, 2014). De acordo com o PMI (2017), o controle de custos do projeto envolve: ■ Identificar e influenciar os fatores que criam mudanças na linha de base dos custos. ■ Assegurar que as solicitações de mudanças sejam realizadas de forma oportuna. ■ Gerenciar as mudanças conforme a incidência. ■ Assegurar que os desembolsos de recursos não excedam o orçamento autorizado do projeto. ■ Monitorar o desempenho dos custos e entender as variações. ■ Levar os custos não previstos dentro dos limites estabelecidos no orça- mento do projeto. ■ Informar às partes interessadas a respeito de todas a mudanças aprova- das e custos associados. PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – ÁREAS DE CONHECIMENTO II Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IV U N I D A D E 178 Assim, para controlar custos você deve utilizar como base o plano de gerencia- mento do projeto; documentos do projeto; requisitos de recursos financeiros do projeto; dados de desempenho do trabalho e ativos e processos organizacionais. O plano de gerenciamento do projeto deve ser acompanhado dos seus componentes como: plano de gerenciamento de custos; linha de base dos custo; e linha de bases da medição do desempenho. Já os documentos do projeto se referem ao registro de lições aprendidas. Os requisitos de recursos financeiros do projeto incluem gastos projetados mais responsabilidades assumidas. Os dados do desempenho do trabalho, contém dados sobre o status do projeto, como quais custos foram autoriza- dos, incorridos, pagos. Por fim, os ativos e processos organizacionais que podem influenciar no controle dos custos são: políticas e procedimentos organizacionais relacio- nados a controle de custos; as ferramentas utilizadas para controlar custos; e os métodos de monitoramento e produção de relatórios a serem utilizados. Fonte: adaptado de PMI (2017). Para controlar custos você deve buscar a opinião especializada, realizar a aná- lise de dados, índice de desempenho para o término e sistema de informação de gerenciamento de projetos. A opinião especializada inclui, mas não está limitada à análise de variação, análise de valor agregado, previsões e análise financeira. A análise de dados, porém, envolve: ■ Análise do valor agregado monitora o valor planejado, o valor agregado e o custo real. O valor planejado (VP) é aquele orçamento autorizado para realização do trabalho. O valor agregado (VA) é o orçamento associado ao trabalho autorizado que foi concluído. O custo real (CR) é custo total incorrido no valor agregado em relação ao que foi planejado. Gerenciamento de Custos Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 179 ■ Análise de variação é a explicação para variações nos custos, no crono- grama e variações no término. Entretanto, as variações de custos e prazos é que são mais analisadas. Para fazer a análise de variação, é preciso compa- rar a base dos custos e do cronograma com o desempenho real do projeto. ■ Análise de tendências verifica o desempenho do projeto para verificar se está melhorando ou piorando. Neste processo, a análise gráfica é funda- mental para visualização do desempenho até a presente data e comparação com objetivos de desempenho futuro, conforme a Figura 4. Custos cumulativos Tempo Orçamento do projeto Reserva gerencial ONT ENT EPT Data dos dados Custo real (CR) Valor agregado (VA) Valor planejado (VP) Figura 4 - Valor agregado, valor planejado e custos reais Fonte: PMI (2017, p. 264). Ao analisar a Figura 4, observe o EPT que é uma estimativa de tendência para terminar o trabalho restante do projeto. Isto é, prevê todo trabalho futuro a ser realizado no ritmo orçado. ■ Análise de reservas: é utilizada para monitorar a situação das reservas gerenciais e de contingências para o projeto para verificar se elas ainda são necessárias, ou se tem que pedir reservas adicionais para terminar o projeto. Esse processo é importante, pois se os riscos identificados não ocorrem e as reservas não são utilizadas em determinada etapa, então os recursos podem ser alocados em outra etapa se necessário. PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – ÁREAS DE CONHECIMENTO II Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IV U N I D A D E 180 O índice de desenvolvimento para o término (IDPT) é uma forma de medir o desempenho de custos que deve ser alcançado com os recursos restantes para terminar o trabalho. Logo, visa verificar a eficiência que deve ser atingida para que o projeto termine no orçamento original. IDPT = (ONT - VA) / (ONT - CR). Em que ONT significa orçamento no término, ou seja, a soma de todos os orça- mentos estabelecidos para o término do projeto. Se o resultado for maior que 1, será mais difícil de concluir com eficiência. Se for igual a 1, igual para concluir e menor que 1 irá concluir com eficiência. Por fim, o sistema de informações de gerenciamento de projetos é utili- zado para monitorar o valor planejado, valor agregado e o custo real, visando exibir tendências gráficas e realizar previsões de faixa de possíveis resultados do projeto. Segundo Barbosa et al. (2008), para calcular o índice de desempenho dos custos (IDC), você poderá utilizar a seguinte fórmula: IDC = VA (valor agre- gado)/CR (custo real). Se o resultado for menor que 1, VA (valor agregado) < CR (custo real), significa que o projeto está acima do orçamento, isto é, gastou mais do que devia gastar. Se o valor for zero, VA (valor agregado) = CR (custo real), o escopo do projeto finalizado até o momento é igual ao planejado, logo, o projeto está dentro do orçamento. Por fim, se o resultado for maior que 1, VA (valor agregado) > CR (custo real), o que indica um custo menor do que o previamente planejado para o pro- jeto ou atividades. Assim, as saídas do processo de controle de custos envolvem: informações sobre o desempenho do trabalho; previsões de custos; solicitações de mudan- ças; atualizações do plano de gerenciamento do projeto; e eventuais atualizações de documentos do projeto. Gerenciamento da Qualidade Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 181 Para calcular a variação dos custos você deve utilizar a fórmula: VC (variação de custos) = VA (valor agregado) - CR (custo real), se o resultado for negativo, isto é, o VA (valor agregado) < CR (custo real), o projeto gastou mais com atividades ou pacotes de trabalho do que o previsto, logo está acima do orçamento. Caso aconteça isso, é importante entender a causa do desvio. Caso o valor seja VA (valor agregado) = CR (custo real), o projeto gastou exa- tamente o que estava planejado, isto é, utilizou o orçamento previsto. Por fim, se o VA (valor agregado) > CR (custo real), o projeto gastou menos do que o planejado, logo está abaixo de seu orçamento. No entanto, é impor- tante verificar a causa desse gasto a menos, visto que pode estar relaciona- da à baixa na execução das atividades. Fonte: adaptado de Barbosa et al. (2008). GERENCIAMENTO DA QUALIDADE O gerenciamento da qualidade inclui processo e descreve como a equipe de pro- jetos executará a política de qualidade da organização, bem como os objetivos e as responsabilidades, de forma que o projeto satisfaça as necessidades das par- tes interessadas (PMI, 2017). Para Vargas (2005), o gerenciamento da qualidade envolve processos que são necessários para garantir que o projeto vai satisfazer as exigências para as quais foi desenvolvido. Assim, os processos de gerenciamento da qualidade do projeto são: planejar o gerenciamento da qualidade, gerenciar a qualidade e controlar a qualidade (Figura 5). PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – ÁREAS DE CONHECIMENTO II Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IV U N I D A D E 182 Planejar o Gerenciamento da Qualidade Gerenciar a Qualidade Para outros processos do projeto Gerenciamento da integração do projeto Controlar a Qualidade Validar o Escopo Modelos de qualidade de ativos de processos organizacionais Documentos de teste e avaliação Relatórios de qualidade Medições de controle da qualidade Informações sobre o desempenho do trabalho Plano de gerenciamento da qualidade Métricas da qualidade Relatórios de qualidade Entregas Entregas verifcadas Dados de desempenho do trabalho Figura 5 - Principais inter-relações do processo de gerenciamento da qualidade do projeto Fonte: PMI (2017, p. 273). O processo de planejar o gerenciamento da qualidade envolve a qualidade que o trabalho precisa ter. Gerenciar a qualidade refere-se ao processo de gerenciar os processos da qualidade ao longo do projeto. Os requisitos de qualidade são iden- tificados e no processo de planejar a atividade são convertidos em instrumentos de testes e avaliação que serão aplicados durante o processo de controlar a quali- dade (PMI, 2017). Assim, o processo de controle da qualidade se refere a comparar os resultados do trabalho com os requisitos de qualidade do projeto (PMI, 2017). Cabe destacar que o gerenciamento da qualidade se aplica a todos o projetos, independente da natureza de suas entregas e oferece suporte para as atividades de melhoria contínua de processos da organização executante (PMI, 2017). De acordo com o PMI (2017), existem cinco níveis de gerenciamento da qualidade: ■ A abordagem mais cara é deixar que o patrocinador ou o cliente encon- tre os defeitos, pois, pode resultar em problemas com garantias, recalls, custos de retrabalho e perda de reputação. ■ Detectar e corrigir os defeitos antes de enviar as entregas para o cliente, como parte do controle de qualidade. ■ Utilizar a garantia da qualidade para verificar e corrigir o processo. Gerenciamento da Qualidade Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 183 ■ Incorporar a qualidade no planejamento e design do produto e do projeto. ■ Criar uma cultura na organização que esteja comprometida com a qua- lidade dos produtos e processos. Como cada projeto é único e característico de determinado setor, o gerente do pro- jeto precisará se adaptar à forma como os processos de qualidade são aplicados (PMI, 2017). Essa adaptação vai depender: das conformidades com as políticas e auditoria da organização; dos padrões de conformidades com regulamentações do setor (restrições legais, governamentais ou específicas); da melhoria contínua da qualidade (como ela será gerenciada); bem como do engajamento das partes inte- ressadas (existe um ambiente colaborativo para as partes interessadas) (PMI, 2017). Assim, a garantia de qualidade é a certeza sobre a qualidade do projeto ou produto, ao eliminar os defeitos nos processos de planejamento e implementa- ção. Contudo, eventualmente as empresas alcançam os resultados comprometidos com qualidade e com o planejamento antecipado das necessidades, visto que ocorrem mudanças à medida que o projeto avança (KERZNER, 2010). Leal e Castro (2017) afirmam que a qualidade em projetos está diretamente relacionada com a satisfação dos requisitos dos clientes, que é responsável por estabelecer e estabilizar as exigências em relação à qualidade. Assim, para realizar o planejamento da qualidade em projeto é importante identificar as necessida- des dos patrocinadores do projeto e as partes interessadas a fim de desenvolver um produto com um projeto que seja capaz de corresponder às suas expectati- vas. Nesta perspectiva, a equipe do projeto deve envolver a alta administração e as outras partes interessadas, a fim, de criar uma constância para melhoria do produto e do serviço. PLANEJAR O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE O plano de gerenciamento da qualidade é um componente do plano de projeto. Assim, planejar o gerenciamento da qualidade é [...] o processo de identificar os requisitos e/ou padrões da qualidade do projeto e suas entregas, e documentar como o projeto demonstra- rá a conformidade com os requisitos e/ou padrões de qualidade (PMI, 2017, p. 271). PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – ÁREAS DE CONHECIMENTO II Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IV U N I D A D E 184 O plano da qualidade tem como objetivo identificar os padrões de qualidades que são importantes para o projeto e definir como atendê-los. Ainda, precisa garan- tir que toda atividade desenvolvida no projeto esteja ligada a políticas e padrões de qualidade da organização e que as entregas estejam em conformidade com os requisitos de aceitação. Para atingir esses objetivos, o(a) gestor(a) do projeto precisa definir, jun- tamente com os envolvidos no projeto, os padrões de qualidade aplicáveis ao projeto, bem como descrever os requisitos necessários para atender a qualidade definida e como será mensurada. Para planejar o gerenciamento da qualidade, você precisará inicialmente do termo de abertura do projeto (pois descreve as características e os requisitos do projeto); plano de gerenciamento do projeto (plano de gerenciamento de: ris- cos, partes interessadas, requisitos e linha de base do escopo); documentos do projeto (documentação de requisitos, premissas, registro de riscos e partes inte- ressadas e matriz de rastreabilidade dos requisitos)(PMI, 2017). Para planejar o gerenciamento da qualidade, você poderá se utilizar da opinião especializada, coleta de dados, análise de dados, tomada de decisões, represen- tação de dados, planejamento de testes e inspeções, reuniões. A opinião especializada envolve a expertise dos indivíduos com conheci- mento especializado em que deve ser considerado neste processo a: garantia da qualidade, controle da qualidade, medições da qualidade, melhorias da quali- dade e sistemas de qualidade (PMI, 2017). A coleta de dados pode ser realizada a partir de benchmarking, brainstor- ming e entrevistas. O benchmarking inclui a comparação de práticas e padrões de qualidade de projetos reais ou planejados, com projetos comparáveis, para identificar as melhores práticas (PMI, 2017). Esses projetos podem estar dentro da organização executora ou fora dela. O brainstorming, ou chuva de ideias e entrevistas podem ser utilizados para coletar dados por meio da equipe do pro- jeto ou especialistas no assunto (PMI, 2017). A análise de dados envolve a análise do custo benefício e do custo da quali- dade. A análise do custo benefício considera o benefício de adotar algo. O custo está na nova ferramenta a ser adotada e mudanças de processos e os benefícios estão relacionados com menor retrabalho, maior produtividade, menor custo e Gerenciamento da Qualidade Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 185 aumento da satisfação do cliente (PMI, 2017). Por sua vez, o custo da qualidade está representado na Figura 6. Custos de conformidade Custos de desconformidade Custos de prevenção (Construir um produto de qualidade) • Treinamento • Documentar processos • Equipamentos • Tempo para fazer corretamente Dinheiro gasto durante o projeto para evitar falhas Custos de avaliação (Avaliar a qualidade) • Teste • Perda de teste destrutivo • Inspeção Custos de falhas internas (Falhas encontradas pelo projeto) • Retrabalho • Descartes Dinheiro gasto durante e após o projeto devido a falhas Custos de falhas externas (Falhas encontradas pelo cliente) • Responsabilidade • Trabalho de garantia • Perda de negócios Figura 6 - Custo da qualidade Fonte: PMI (2017, p. 283). Conforme observado na Figura 6, o custo da qualidade envolve o custo de pre- venção, avaliação e de falha. O custo de prevenção estão relacionados à prevenção da má qualidade. O custo de avaliação envolve avaliar, medir, auditar e testar os produtos ou entregas do projeto. Por fim, o custo de falhas são custos incorridos após a entrega do produto ao cliente, assim esse custo está relacionado com frete de devolução do produto, custo de arrumar o produto e devolvê-lo para o cliente, perda de negócios decor- rentes da falta de confiança e credibilidade geradas neste processo entre outros. Assim, a empresa deve buscar o equilíbrio em investir no custo de prevenção e avaliação para evitar o custo de falhas. A tomada de decisões como ferramenta do processo de planejar o gerencia- mento da qualidade pode envolver critérios múltiplos, por exemplo, por meio da utilização de uma matriz de priorização, em que os critérios são desenvolvidos para serem priorizados e ponderados antes de serem aplicados. Assim, analisa- -se diversas alternativas de métricas da qualidade disponíveis e as classifica por pontuação, por meio da matriz de priorização. PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – ÁREAS DE CONHECIMENTO II Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IV U N I D A D E 186 A representação de dados pode ser utilizada neste processo como mode- los lógicos de dados, diagramas matriciais, mapeamento mental e fluxogramas. Modelos lógicos de dados são uma representação visual dos dados de uma orga- nização descritos em uma linguagem de negócios. Diagramas matriciais auxiliam na identificação das métricas da qualidade essenciais que são importantes para o sucesso do projeto (PMI, 2017). O mapeamento mental utiliza diagramas para organizar as informações de forma visual e pode ser uma ferramenta deste processo, pois auxilia na coleta rápida de requisitos de qualidade para o projeto (PMI, 2017). Por fim, temos os fluxogramas que são chamados mapas de processos, por meio do mapeamento dos detalhes operacionais do processo desde os fornecedores até os clientes, conhecido como modelo SIPOC (Figura 7). FORNECEDOR PROCESSO CLIENTE ENTRADA SAÍDA Requisitos e ciclo de feedback OBS.: Os componentes deste diagrama são fexíveis e podem ter qualquer direção, dependendo da circunstância. Requisitos e ciclo de feedback Fornecedores Entradas Processo Saídas Clientes Lista de requisitos Lista de requisitos Lista de requisitos Lista de requisitos Figura 7 - Modelo SIPOC Fonte: PMI (2017, p. 285). Gerenciamento da Qualidade Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 187 O planejamento de testes e inspeções variam conforme o setor de atuação e devem ser definidos nesta etapa, isto é, deve-se determinar como testar, inspecionar o produto ou a entrega para satisfazer as partes interessadas e também cumprir a meta de desempenho e confiabilidade do produto (PMI, 2017). As reuniões podem ser realizadas para desenvolver o plano de gerenciamento da qualidade, e os presentes podem incluir o gerente do projeto, patrocinador, membros da equipe do projeto e/ou qualquer pessoa que tenha responsabilidade por atividades de gerenciamento da qualidade (PMI, 2017). O resultado do processo de planejar o gerenciamento da qualidade inclui o plano de gerenciamento da qualidade, as métricas da qualidade, atualizações do plano de gerenciamento do projeto e atualizações de documentos do pro- jeto (PMI, 2017). GERENCIAR A QUALIDADE Gerenciar a qualidade é de responsabilidade de todos os envolvidos no projeto desde a equipe, fornecedores e até mesmo os clientes, embora que os papéis e níveis de esforço sejam diferentes e pode diferir entre setores e estilos de geren- ciamento de projetos. Assim, gerenciar a qualidade é o processo, realizado ao longo do projeto, de executar as atividades do plano de gerenciamento da qua- lidade (PMI, 2017). Esse processo aumenta a probabilidade de cumprir os objetivos da qualidade do projeto e, ainda, de identificar as causas da má qualidade. Por isso, gerenciar a qualidade muitas vezes é denominado de garantia da qualidade, que vai utilizar os processos do projeto com eficácia, garantindo a conformidade no trabalho e na estrutura de custos (PMI, 2017). Assim, o processo de gerenciar a qualidade ajuda a aumentar a satisfação das partes interessadas, por aprimorar a eficiência e a eficácia. Permite projetar um produto otimizado e maduro, desenvolve a confiança que o projeto será conclu- ído de forma que cumpra os requisitos e expectativas especificadas (PMI, 2017). PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – ÁREAS DE CONHECIMENTO II Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IV U N I D A D E 188 Para realizar a garantia da qualidade, você precisará inicialmente do plano de gerenciamento do projeto e os documentos do projeto. Na sequência, você pode utilizar como ferramentas a coleta de dados, aná- lise de dados, tomada de decisões, representação de dados, auditoria, design for X, solução de problemas e métodos para melhoria da qualidade. A coleta de dados, que pode ser utilizada neste processo, inclui listas de veri- ficação que podem ser simples ou complexas, utilizadas como uma ferramenta para verificar se um conjunto de etapas necessárias foram executadas, ou se uma lista de requisitos foi atendida. A análise de dados inclui ferramentas para realizar a garantia da qualidade como: ■ Análise de alternativas: a fim de selecionar diferentes opções ou abordagens. ■ Análise de documentos: realizadas em relatórios de qualidade, relatórios de testes, relatórios de desempenho e relatórios de variação. ■ Análise de processos: é utilizada para identificar oportunidades de melho- rias no processo. ■ Análise de causa raiz: analisa a causa de um defeito ou risco. A tomada de decisões inclui a análise de decisão – envolvendo múltiplos critérios – utilizada para avaliar os critérios e discutir alternativas que afetem a qualidade do projeto ou produto. As tomadas de decisões do projeto podem incluir a esco- lha entre cenários diferentes de implementação ou fornecedores. As tomadas de decisões da qualidade do produto envolvem avaliar o custo do ciclo de vida, riscos associados com solucionar os defeitos dos produtos, cronograma e satis- fação das partes interessadas. A representação de dados inclui técnicas como: ■ Diagrama de afinidades: áreas que precisam de mais foco. ■ Diagrama de causa e efeito: diagramas de espinha de peixe, diagramas “por que(s)” e diagramas de Ishikawa, que desdobra as causas da especi- ficação do problema, ajudando a identificar a causa raiz. ■ Fluxogramas que mostram uma série de etapas que levam a um defeito. ■ Histogramas que podem mostrar o número de defeitos por entregas. Gerenciamento da Qualidade Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 189 ■ Diagramas matriciais que mostram as forças dos relacionamentos entre fatores, entre as linhas e colunas que formam a matriz. ■ Diagrama de dispersão, um gráfico que mostra o relacionamento entre duas variáveis, isto é, o ambiente e atividade em um eixo do gráfico e um defeito no outro eixo. Fadiga do trabalhador Falta de treinamento Baixa qualidade da matéria-prima Atraso na chegada Pessoas Material Condições de trabalho ruins Ambiente Baixo compro- misso com a qualidade Gerenciamento Baixa manutenção Tecnologia antiga Manuseio inadequado Equipamento P&D insufciente Métodos de fabricação inadequados Processo A qualidade do produto não corres- ponde aos requisitos Figura 8 - Diagrama de causa e efeito Fonte: PMI (2017, p. 294). As auditorias, comumente realizadas por uma equipe externa ao projeto, deter- minam se as atividades do projeto estão cumprindo as políticas e procedimentos da organização e do projeto. Assim, as auditorias visam identificar: se as melho- res práticas estão sendo implementadas e todas as não conformidades (PMI, 2017). Ainda, as auditorias compartilham as boas práticas introduzidas em pro- jetos similares na organização, oferece apoio para melhorar a implementação de processos e destaca as contribuições de cada auditoria no repositório de lições aprendidas (PMI, 2017). O design for X (DfX) são diretrizes que podem ser aplicadas durante o design do produto a fim de otimização de um aspecto específico do design do produto e pode resultar em redução de custos, melhor desempenho, melhoria da quali- dade e satisfação do cliente. Isso porque o DfX pode aprimorar as características finais do produto (PMI, 2017). PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – ÁREAS DE CONHECIMENTO II Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IV U N I D A D E 190 A solução de problemas é encontrar soluções para questões ou desafios, o que pode incluir informações adicionais, pensamento crítico, abordagens cria- tivas, lógicas e quantitativas (PMI, 2017). Assim, esse método de solução de problema desenvolve da seguinte forma: ■ Definir o problema e identificar a causa raíz. ■ Gerar soluções possíveis e escolher a mais adequada. ■ Implementar a solução e verificar sua eficácia. Os métodos para melhoria da qualidade como PDCA (PLAN - DO - CHECK - ACT) e Seis Sigmas podem ser utilizados como ferramentas para melhoria da qualidade, que são utilizadas para analisar e avaliar as oportunidades de melho- rias do produto (PMI, 2017). Os resultados do processo de realizar a garantia da qualidade incluem o rela- tório de qualidade, documentos de teste e avaliação, solicitação de mudança, atualizações do plano de gerenciamento do projeto e de documentos do pro- jeto (PMI, 2017). CONTROLAR A QUALIDADE O controle da qualidade deve ser realizado durante todo o projeto, é o processo de medir a integridade e conformidade para uso da entrega ou do produto antes da aceitação do usuário final. Para isso, monitora-se e registra-se os resultados de execução de atividades de gerenciamento da qualidade, com o objetivo de avaliar o desempenho delas e garantir que as saídas estejam corretas e atendam as expectativas dos clientes (PMI, 2017). Para controlar a qualidade, é necessário ter como base o plano de gerencia- mento do projeto (plano de gerenciamento da qualidade), os documentos do projeto (registro de lições aprendidas, as métricas de qualidade e documentos de testes e avaliação), as solicitações de mudanças aprovadas, as entregas, os dados de desempenho do trabalho, os fatores ambientais da empresa e ativos e proces- sos organizacionais (PMI, 2017). Gerenciamento da Qualidade Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 191 Assim, para controlar a qualidade você pode realizar a coleta de dados, realizar a análise de dados, realizar inspeção, testes/avaliações de produtos, representa- ção de dados e a realização de reuniões (PMI, 2017). A coleta de dados pode ser usada para o processo de controlar a qualidade e inclui listas de verificação que auxiliam a gerenciar as atividades de controlar a qualidade e as folhas de verificação (Figura 9). Defeitos/Data Arranhão pequeno Arranhão grande Torto Componente ausente Cor errada Erro de etiquetamento 1 0 3 5 2 1 2 1 3 0 0 2 2 0 1 2 1 1 2 0 2 1 3 2 7 1 9 8 6 6 Data 1 Data 2 Data 3 Data 4 Total Figura 9 - Folha de verificação Fonte: PMI (2017, p. 302). Por outro lado, a coleta de dados pode ser por amostragem estatística e tam- bém questionário de pesquisa. A amostragem estatística envolve a escolha de parte dos produtos ou atividades para inspeção, por exemplo, selecionar 10 pro- dutos de uma lista de 75. Essa amostra é obtida para medir controles e verificar a qualidade, enquanto os questionários de pesquisa podem ser utilizados para coletar dados sobre a satisfação do cliente após a implementação do produto ou serviço (PMI, 2017). A análise de dados pode ser utilizada neste processo e envolve análises de desempenho das métricas da qualidade definidas e análise de causa raiz utili- zada para verificar as causas dos defeitos (PMI, 2017). A inspeção é um exame do produto ou atividade para verificar se está em conformidade com os padrões documentados. Também chamadas de revisões, auditorias e/ou homologações (PMI, 2017). PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – ÁREAS DE CONHECIMENTO II Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IV U N I D A D E 192 Os testes/avaliações de produtos são realizados como parte do processo de controle de qualidade a fim de fornecer informações sobre a qualidade do produto e se está em conformidade com os requisitos do projeto. Os testes são realiza- dos a fim de encontrar defeitos, erros ou não conformidade, assim, a quantidade de testes a serem realizados depende da natureza do projeto, do tempo e orça- mento disponíveis (PMI, 2017). A representação de dados do controle de qualidade pode ser por meio de ferramentas como: diagramas de causa e efeito, gráficos de controle, histogra- mas e diagramas de dispersão (PMI, 2017). Finalmente, tem-se as reuniões que podem ser utilizadas como parte do pro- cesso de controlar a qualidade por meio da análise das solicitações de mudanças aprovadas (se foram implementadas e se estão concluídas, testadas e certificadas adequadamente) e retrospectivas/lições aprendidas a fim de discutir os elemen- tos bem-sucedidos no projeto ou fase, o que pode ser melhorado em projetos em andamento ou futuros (PMI, 2017). O resultado do processo de controlar a qualidade inclui: medição de con- trole da qualidade, entregas verificadas, informações sobre o desempenho do trabalho, solicitações de mudança, atualizações do plano de gerenciamento do projeto, atualizações de documento do projeto. Gerenciar a qualidade de forma eficaz permite que as entregas sejam aceitas e os processos aperfeiçoados? Gerenciamento dos Recursos Humanos e Físicos do Projeto Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 193 GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS E FÍSICOS DO PROJETO O processo de gerenciamento dos recursos humanos e físicos do projeto inclui identificar, adquirir e gerenciar os recursos para uma conclusão bem-sucedida do projeto (PMI, 2017). Assim, esses processos podem auxiliar a garantir que os recursos estarão disponíveis no tempo certo para a execução das atividades do projeto (PMI, 2017). Nesta perspectiva, está apresentado na Figura 10, os pro- cessos de gerenciamento de recursos humanos e físicos do projeto. 1. Planejar o gerenciamento dos recursos 2. Estimar os recursos das atividades 3. Adquirir recursos 4. Desenvolver a equipe 5. Gerenciar a equipe 6. Controlar os recursos Figura 10 - Processos de gerenciamento dos recursos do projeto Fonte: adaptado de PMI (2017). PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – ÁREAS DE CONHECIMENTO II Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IV U N I D A D E 194 Cabe destacar que os recursos físicos incluem: materiais, equipamentos, instalações e infraestruturas. Logo, gerenciar recursos físicos envolve pro- cessos que organizam e gerenciam os materiais que serão consumidos de acordo com as atividades dentro dos pacotes de trabalho ao longo do ciclo de vida do projeto. Os recursos humanos se referem a recursos de equipe ou pessoal (PMI, 2017). Veremos que os membros da equipe podem ter diversas habilidades e atuar de forma parcial ou integral no projeto. Além disso, podem ser removidos ou acres- centados no projeto à medida que ele evolui. Assim, gerenciar recursos humanos dentro do projeto contém os proces- sos que organizam e gerenciam a equipe por meio de pessoas com papéis e responsabilidades as habilidades e competências. Esse processo se inicia com o organograma do projeto indicando quantas pessoas são necessárias e o plano de gerenciamento de pessoal, delimitando o tempo de cada pessoa nas atividades que as competem (PMI, 2017). Desta forma, o processo de gerenciamento de recur- sos humanos inclui a mobilização da equipe. Neste sentido, é importante que o gerente de projetos ao mobilizar a equipe desenvolva uma documentação con- tendo o diretório da equipe, por meio da inclusão de nomes em organogramas e cronogramas contendo um calendário de recursos, que documenta os perío- dos de tempo que cada um trabalhará no projeto. Isso documenta com precisão a disponibilidade dos indivíduos da equipe. PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS E FÍSICOS Planejar o gerenciamento de recursos humanos e físicos do projeto é “[...] o pro- cesso de definir como estimar, adquirir, gerenciar e utilizar os recursos físicos e de equipe” (PMI, 2017, p. 312). Nesta perspectiva, o plano de gerenciamento de projetos inclui o plano de recursos humanos e físicos, que na versão do PMI (2017) ambos se tornam um só, visto que para executar as atividades envolve gerenciar os recursos humanos e físicos. Gerenciamento dos Recursos Humanos e Físicos do Projeto Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 195 Para o processo de planejar o gerenciamento dos recursos humanos e físi- cos, você precisará ter como base o termo de abertura do projeto juntamente com a lista das partes interessadas, bem como o resumo dos marcos e os recur- sos financeiros pré-aprovados para o desenvolvimento do projeto. Além disso, é necessário ter em “mãos” o plano de gerenciamento do projeto e os documentos dele (cronograma do projeto, requisitos, registro de riscos e de partes interessa- das). Assim, para o processo de Planejar o gerenciamento dos recursos humanos e físicos, você pode utilizar a opinião especializada, representação de dados, teo- ria organizacional e reuniões. A opinião especializada deve ser considerada ao negociar os melhores recursos dentro da organização, ao determinar o nível de esforço necessário para atender aos objetivos do projeto, o gerenciamento de talentos e desenvolvimento pessoal, ao determinar os requisitos com base na cultura organizacional, ao identificar riscos nas contratações e liberações de recursos, bem como cumprir as regula- mentações e sindicatos e gerenciar a logística de entrega dos materiais, para que chegue no tempo certo para realização das atividades. A técnica de representação de dados neste processo inclui a utilização de gráficos, entre outros papéis para documentar a comunicação com a equipe do projeto. Assim, baseado no PMI (2017), destacarei três ferramentas: 1. Gráficos hierárquicos: representados pela estrutura análitica do projeto (EAP), a estrutura analítica organizacional (EAO) e a estrutura ana- lítica de recursos (EAR). A EAP mostra como as entregas do projeto são decompostas em pacotes de trabalho, fornecendo uma visão geral do projeto. A EAO é organizada de acordo com os departamentos, isto é, como atividades ou pacotes de trabalho de responsabilidade de cada departamento. Por fim, a EAR é uma lista hierárquica dos recursos físi- cos organizada por categoria e tipo de recursos, utilizada para gerenciar o trabalho do projeto. 2. Matriz de responsabilidade (RACI): é utilizada para ilustrar as conexões entre os pacotes de trabalho ou as atividades e o membros da equipe do projeto. Monstrando como os recursos do projeto estão alocados a cada pacote de trabalho ou atividade. Um exemplo de matriz de responsabi- lidade está apresentado na Figura 11. PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – ÁREAS DE CONHECIMENTO II Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IV U N I D A D E 196 Defeitos/Data Atividade Ann A I I A Criar termo de abertura Coletar os requisitos Enviar solicitação de mudança Desenvolver plano de teste R = responsável pela execução A = responsável pela aprovação C = aquele que é consultado I = aquele que é informado Ben R A A C Carlos I R R I Dina I C R I Ed I C C R Pessoa Figura 11 - Exemplo de matriz RACI Fonte: PMI (2017, p. 317). 3. Formato de texto: a responsabilidade de membros da equipe com descri- ções detalhadas pode ser realizada em formato de texto, como se fosse uma lista resumida, fornecendo informações como responsabilidades, autoridade, competências e qualificações. Temos, ainda, como ferramentas para planejamento dos recursos humanos e físi- cos, a teoria organizacional e as reuniões. As teorias organizacionais fornecem informações como os indivíduos se comportam, o uso eficaz de técnicas pre- sentes nessas teorias pode auxiliar você como gestor de projeto reduzir o tempo, custo e esforço necessário para finalizar o projeto. Não obstante, é importante conhecer a estrutura organizacional, pois esta pode afetar o projeto. As reuni- ões, porém, são realizadas para planejar a utilização dos recursos do projeto. Diante disso, o resultado deste processo inclui o Plano de gerenciamento dos recursos humanos e físicos, o termo de nomeação da equipe e as atualiza- ções de documentos do projeto. ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES Estimar os recursos das atividades é o processo de estabelecer os recursos da equipe e o tipo e as quantidades de materiais, bem como a infraestrutura neces- sária para executar o trabalho do projeto. Cabe destacar que esse processo é realizado periodicamente ao longo do projeto, de acordo com a necessidade. Gerenciamento dos Recursos Humanos e Físicos do Projeto Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 197 Para o processo de estimar os recursos das atividades, você precisará do plano de gerenciamento do projeto, documentos do projeto, bem como dos fatores ambientais da empresa como a localização e disponibilidade de recursos, habi- lidade da equipe, cultura da organização e a estrutura de mercado. Assim, para o processo de estimar os recursos das atividades de acordo com o PMI (2017) você pode se utilizar de: 1. Opinião especializada: conta com a expertise dos indivíduos ou grupos de pessoas. 2. Estimativa bottom-up: os recursos são estimados no nível de atividades e depois agregados a pacotes de trabalho, contas de controle e níveis de resumo de projeto. 3. Estimativa análoga: são utilizadas informações de projetos anteriores semelhante para estimar o recurso a ser utilizado no projeto atual. 4. Estimativa paramétrica: utiliza um algoritmo ou a estatística para calcular a quantidade de recursos necessárias para cada atividade. Por exemplo, se uma atividade exige 4.000 horas de trabalho por ano, e esse trabalho tem que ser realizado em um ano, será necessário contratar duas pessoas, cada um trabalhando 2.000 horas no projeto. 5. Análise de dados: por meio de análise de alternativas, a fim de selecio- nar a melhor opção. 6. Sistema de informações de gerenciamento de projetos: podem incluir software para gerenciamento de projetos, que podem ajudar no planeja- mento, organização e gerenciamento e estimativa de recursos. 7. Reuniões: devem ser realizadas com os gerentes funcionais para estimar os recursos necessários e o tempo que devem estar à disposição do projeto. Os resultados do processo de estimar os recursos são os requisitos de recursos, base das estimativas, estrutura analítica dos recursos e atualizações de docu- mentos do projeto. Os requisitos de recursos identificam os tipos e quantidades de recursos necessários a cada pacote de trabalho ou atividade e podem ser agregados para cada ramificação da EAP e em seguida para todo o projeto. PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – ÁREAS DE CONHECIMENTO II Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IV U N I D A D E 198 A base das estimativas são detalhes de suporte para as estimativas, como método utilizado para desenvolver a estimativas, os recursos utilizados (ex: projeto semelhantes), premissas associadas com as estimativas, restrições conhe- cidas, faixa de estimativa, nível de confiança da estimativa, e documentação de risco para cada estimativa. A estrutura analítica dos recursos é a representação hierárquica dos recur- sos por tipo e categorias, conforme a Figura 12. Projeto Material Equipamento Pessoal Papel 2 Papel 1 Nível 2 Grau 2 Nível 1 Papel 3 Material 1 Material 2 Equipamento 1 Equipamento 2 Figura 12 - Estrutura analítica dos recursos Fonte: PMI (2017, p. 327). Neste processo, é necessário atualizar os documentos do projeto, como os atri- butos das atividades que são utilizados com os requisitos dos recursos, o registro de premissas e de lições aprendidas. DESENVOLVER A EQUIPE DO PROJETO Desenvolver a equipe do projeto é um fator que pode determinar o sucesso do projeto. Neste sentido, o desenvolvimento pessoal da equipe pode ser realizado por meio de treinamentos, buscando a melhoria de competências, bem como do aumento da confiança entre os membros da equipe a fim de aumentar a produ- tividade. Para isso, os gerentes de projetos devem criar um ambiente que facilite o trabalho em equipe, realizar trabalhos motivacionais, dar e receber feedback. Gerenciamento dos Recursos Humanos e Físicos do Projeto Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 199 De acordo com o PMI (2017), o alto desempenho da equipe pode ser alcan- çado por meio de uma comunicação aberta e eficaz, criar oportunidades de desenvolver a equipe, desenvolver a confiança entre membros da equipe, gerenciar conflitos de forma construtiva, estimular a resolução colaborativa de problemas e incentivar o processo decisório colaborativo. Para desenvolver a equipe do projeto, são necessários o plano de geren- ciamento do projeto, documentos do projeto, fatores ambientais da empresa, ativos e processos organizacionais (informações históricas e o registro de lições aprendidas). Neste contexto, para o processo de desenvolvimento da equipe do projeto, de acordo com PMI (2017), você pode se utilizar de: 1. Agrupamento: envolve colocar os membros da equipe em um mesmo local, como uma sala de reuniões, por exemplo, para aprimorar sua capacidade de atuar em equipe, de forma temporária, em ocasiões estrategicamente importantes durante o projeto. 2. Equipes virtuais: a utilização de equipes virtuais pode proporcionar a otimização de recursos, como custos reduzidos, menores despesas com viagens e transferências, além de uma maior proximidade com clientes, fornecedor ou outras partes interessadas importantes. 3. Tecnologia de comunicações: são muito importantes no caso de desenvol- vimento de equipes virtuais, especialmente quando trabalham em fusos horários diferentes, são exemplos de tecnologia da comunicação, portal compartilhado (website, software de colaboração ou intranet); videocon- ferências; e-mail/mensagens instantâneas. 4. Habilidades interpessoais e de equipe: envolve o gerenciamento de con- flitos, influência, motivação, negociação e a construção de equipes por meio de atividades que melhorem a relação social dentro da equipe, bus- cando um ambiente de trabalho cooperativo e colaborativo. 5. Reconhecimento e recompensas: é parte do processo de desenvolvimento de equipe que envolve reconhecer e recompensar o comportamento dese- jável, visando motivar a equipe. 6. Treinamento: inclui todas as atividades formais e informais que melho- rem as competências da equipe do projeto. PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – ÁREAS DE CONHECIMENTO II Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IV U N I D A D E 200 7. Avaliações individuais e da equipe: dá ao gestor do projeto os pontos for- tes e fracos de forma individual, o que auxilia os gerentes do projeto a conhecer as preferências e aspirações das pessoas a fim de desenvolver estratégias para que a equipe se torne cada vez mais produtiva no decor- rer do projeto. 8. Reuniões: são utilizadas para discutir ou abordar tópicos pertinentes para o desenvolvimento de equipes. Por exemplo: reuniões de construção e desenvolvimento de equipe. Os resultados do processo de desenvolver equipe envolve avaliações do desempe- nho da equipe, solicitações de mudança, atualizações do plano de gerenciamento do projeto, atualizações de documentos do projeto, atualizações nos fatores ambientais da empresa e atualizações de ativos e processos organizacionais (PMI, 2017). GERENCIAR A EQUIPE DO PROJETO Gerenciar a equipe do projeto requer diversas habilidades de gerenciamento e liderança, pois é o processo de acompanhar o desempenho das pessoas, resolver problemas, fornecer feedback e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto (PMI, 2017). Cabe destacar que o gerente do projeto precisa ter sensibilidade com os membros da equipe para ajustar seu estilo de liderança. Para esse processo, você precisará ter como base o plano de gerenciamento do projeto (contém informações sobre o recurso do projeto e da equipe), documentos do projeto (registro de questões, lições aprendidas, designação e nomeação da equipe), relatório de desempenho do trabalho, avaliação do desempenho da equipe, fatores ambientais da empresa (políticas de gerencia- mento de recursos humanos) e ativos e processos organizacionais (política de benefícios e reconhecimentos). Gerenciamento dos Recursos Humanos e Físicos do Projeto Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 201 Para o processo de gerenciar a equipe do projeto, você poderá se utilizar de habilidades interpessoais e de equipe. Além disso, existem sistemas de informa- ções de gerenciamento de projetos (SIGP) como softwares para gerenciamento de recursos ou cronograma, que podem ser utilizados como ferramentas para geren- ciar e coordenar os membros da equipe em atividades do projeto (PMI, 2017). Cabe destacar que as habilidades interpessoais e de equipe utilizadas no processo de gerenciar a equipe do projeto, incluem o gerenciamento de confli- tos, a tomada de decisões, a inteligência emocional, a influência e a liderança (PMI, 2017). Em um ambiente de projetos, os conflitos são inevitáveis, visto que a origem inclue recursos escassos, estilos de trabalhos pessoais e prioridade no cronograma de trabalho. Assim, a definição de papéis dentro do projeto, um planejamento de comunicação e práticas sólidas de gerenciamento de projetos reduzem os conflitos. Nesta perspectiva, o êxito do gerenciamento do projeto depende da capacidade de solução de conflitos e das técnicas utilizadas pelo gerente de pro- jetos para resolver conflitos, de acordo com o PMI (2017): ■ Retirar ou evitar: recuar pode ser uma estratégia para adiar a questão até estar mais preparado para resolvê-la. ■ Suavizar ou acomodar: enfatizar áreas de acordos e não de diferenças, abrir mão da sua opinião em favor das dos outros, a fim de manter a har- monia e os relacionamentos. ■ Ceder ou conciliar: encontrar soluções que tragam satisfação para todas as partes, o que leva a um Perde-Perde. ■ Forçar ou direcionar: forçar um ponto de vista à custa de outro, serve apenas para ser utilizada em situações de emergência, pois essa aborda- gem leva ao Ganha-Perde. ■ Colaborar e resolver o problema: está relacionado com a capacidade de negociação do gerente de projetos que exige uma atitude colaborativa e diálogo aberto que conduz ao consenso e ao comprometimento, o que traz um Ganha-Ganha. PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – ÁREAS DE CONHECIMENTO II Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IV U N I D A D E 202 A tomada de decisões neste contexto envolve a capacidade de negociar e influen- ciar a equipe e a organização no gerenciamento de projetos. Assim, as diretrizes deste processo envolve considerar riscos, estimular a criatividade da equipe, ana- lisar informações disponíveis, estudar os fatores ambientais, seguir um processo para tomada de decisões e foco nas metas que devem ser alcançadas (PMI, 2017). A inteligência emocional está relacionada com a capacidade para identifi- car, avaliar e gerenciar suas próprias emoções e as de outras pessoas. A equipe pode se utilizar desta ferramenta para reduzir tensão e aumentar a cooperação, por meio da identificação avaliação e controle dos sentimentos dos envolvidos no desenvolvimento do projeto (PMI, 2017). A influência envolve a capacidade do gerente de projeto de influenciar as partes interessadas oportunamente, visando o êxito do projeto. Para isso, é neces- sário capacidade de persuasão, articulação, alta capacidade para ouvir ativa e eficazmente, estar ciente e considerar diversas perspectivas em qualquer situa- ção e coletar informações relevantes para abordar questões e alcançar acordos, mantendo a confiança mútua (PMI, 2017). A liderança em projetos de sucesso requer líderes com habilidades, capacida- des e ações de liderar uma equipe e inspirá-la para trabalhar bem. Cabe destacar que a liderança é importante durante todo ciclo de vida do projeto (PMI, 2017). As saídas do processo de gerenciar a equipe inclui: solicitação de mudanças, atualizações do plano de gerenciamento do projeto, atualizações de documentos do projeto e atualizações nos fatores ambientais da empresa. Controlar recursos é o processo de garantir que os recursos estejam dispo- níveis para equipe do projeto no momento de iniciar a atividade planejada, bem como monitorar a utilização planejada versus a real. Para isso, as ferramentas e técnicas para este processo incluem a análise de dados, solução de problemas, habilidades interpessoais e de equipe e sistema de informações de gerenciamento de projetos. Dentre as ferramentas a que mais se destaca é a análise de dados que incluem a análise das alternativas, análise de custo-benefício, análise de desempenho e análise de tendências. Não obstante, a ferramenta de solução de problema ajuda o gerente do projeto a identificar o problema, definir o problema, investigar, analisar, solucionar e verificar a solução. As habilidades interpesso- ais e de equipe são uma ferramenta que incluem a utilização da negociação e a Considerações Finais Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 203 influência. Por fim, o software de gerenciamento de projetos pode auxiliar no gerenciamento de recursos ou cronograma (PMI, 2017). Aprendemos, nesta unidade, alguns conceitos iniciais sobre gestão de custos. E percebemos que gerenciar custos envolve conhecimentos que são caracterís- ticos de cada setor ou organização, sendo importante consultar o contador da empresa em caso de dúvidas a respeito deste processo. Além disso, aprendemos sobre a importância de gerenciar a qualidade do projeto e que plano de gerenciamento de qualidade descreve como que os envol- vidos no projeto executarão as políticas de qualidade, para que, assim, satisfaça as necessidades das partes interessadas. Aprendemos, também, que o projeto é executado por pessoas e estas precisam ser gerenciadas, por meio de planeja- mento efetivo. Você pôde perceber que o gerente de projeto tem que ter uma capacidade de liderança e negociação, para que os interesses sejam atendidos de forma a não prejudicar os prazos, custos e qualidade do projeto. Sendo assim, o êxito do gerente de projetos está em conseguir solucionar os conflitos. CONSIDERAÇÕES FINAIS Prezado(a) aluno(a), vimos que é função do gerente de projeto coordenar os recur- sos para que a execução do projeto aconteça conforme o planejado. Aprendemos que é sua função acompanhar variações ocorridas, por meio da análise de desem- penho, dos itens do projeto inicialmente acordados. Verificamos como funciona toda a parte de execução, monitoramento e con- trole de custo, qualidade e recursos humanos e físicos, e que esses processos que são fatores críticos para o sucesso do projeto. Aprendemos que é importante que todos os envolvidos tenham uma clara definição dos objetivos do projeto, e que o plano seja detalhado e disponível para os envolvidos no projeto, e a equipe esteja engajada com projeto. PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – ÁREAS DE CONHECIMENTO II Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IV U N I D A D E 204 Vimos que é função do(a) gerente de projetos certificar que as entregas este- jam alinhadas com o escopo definido inicialmente, bem como a qualidade do trabalho que foi ou está sendo executado. Você aprendeu que, para um bom andamento do projeto, a equipe deve informar o(a) gerente do projeto sobre o desenvolvimento e o progresso de suas atividades. E que o(a) gerente do pro- jeto é o(a) responsável por comunicar todo o processo de desenvolvimento para as partes interessadas. Ensinamos que as ferramentas do processo de gerenciamento de recursos humanos e físicos tem como objetivo que os recursos estejam disponíveis para o projeto, no tempo certo e com qualidade prevista no escopo do projeto. Vimos que um dos fatores fundamentais para o sucesso do projeto é a pró-atividade do(a) gerente do projeto, bem como o engajamento da equipe. Aprendemos, assim, que o(a) gerente do projeto terá que ter uma grande capacidade de negociação, influência e motivação, entre os(as) integrantes da equipe de desenvolvimento. Ainda, percebemos como o plano de gerenciamento de projetos é interativo, visto que, conforme o projeto vai avançando, as informações mais detalhadas vão aparecendo, o que normalmente exige a realização de mudanças. 205 1. O planejamento da gestão de custo de um projeto é um processo de estabe- lecer as políticas, os procedimentos e a documentação para o planejamento, gestão e controle dos custos do projeto. Assinale V para verdadeiro e F, para falso: ( ) Estimar custos é um processo necessário de desenvolvimento de uma esti- mativa dos custos para terminar as atividades do projeto. ( ) Planejar custos é um processo desnecessário de desenvolvimento de esti- mativa dos custos para terminar as atividades do projeto. ( ) Determinar o orçamento é o processo de agregação dos custos estimados para estabelecer uma linha de base dos custos. ( ) Planejar os custos é o processo de monitoramento do andamento do proje- to para desatualizar seu orçamento e gerenciamento das mudanças. Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta: a) V, F, V, F. b) V, F, F, V. c) V, V, V, V. d) F, F, F, V. e) V, V, F, V. 2. O gerenciamento da qualidade busca garantir o sucesso do projeto. Usando procedimentos que determinem as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de forma que o projeto atenda às necessidades para as quais foi realizado. Assinale a alternativa correta. a) A garantia da qualidade não envolve melhoria contínua. b) Controlar a qualidade é o processo de identificação dos requisitos. c) Controlar a qualidade é a falta de medições do controle da qualidade. d) Controlar a qualidade é o processo de documentação do projeto ou padrões de qualidade. e) O gerenciamento da qualidade é o processo que se faz necessário para ga- rantir os requisitos pelo qual o projeto foi desenvolvido. 206 3. Você como gestor de projetos precisa ter sensibilidade com os membros da equipe a fim de ser flexível com relação da liderança. Neste sentido, precisará buscar diversas habilidades a fim de resolver problemas e fornecer feedback, além de gerenciar mudanças visando otimizar o projeto. Com relação a geren- ciar a equipe do projeto: I. Para gerenciar a equipe do projeto, é necessário ter como base o plano de gerenciamento do projeto. II. As habilidades interpessoais e de equipe são muito utilizadas no gerencia- mento do projeto. III. O gerente de projetos precisa ter capacidade de negociar e influenciar a equipe do projeto. IV. Os conflitos não fazem parte de um ambiente de projetos. Assinale a alternativa correta. a) Estão corretas apenas as afirmativas I e II. b) Estão corretas apenas as afirmativas I, II e III. c) Estão corretas apenas as afirmativas III e VI. d) Estão corretas apenas as afirmativas II e IV. e) Estão corretas apenas as afirmativas I, II e IV. 4. Na área de gerenciamento de recursos humanos do projeto, não deve-se lidar com pessoas como se fossem mais um recurso do projeto. Contudo, para que haja sucesso no projeto é necessário que o gerente forme um time de forma organizada para durar alguns dias, meses ou anos. Diante disso, leia as afirma- tivas que seguem. I. Planejar o gerenciamento de pessoas é um processo de identificação e do- cumentação de papéis, relações hierárquicas, responsabilidades, habilida- des e criação de um plano de gerenciamento do pessoal. II. Mobilizar a equipe do projeto é um processo de obtenção da equipe para terminar as atividades do projeto, bem como confirmação da disponibilida- de de recursos humanos necessários. III. Ao desenvolver a equipe do projeto, tem-se a melhoria do ambiente geral, de competências, da interação da equipe, visando aprimorar os resultados do projeto. IV. Gerenciar a equipe do projeto não otimiza o desempenho do projeto. 207 Assinale a alternativa correta. a) Estão corretas apenas as afirmativas I e II. b) Estão corretas apenas as afirmativas I, II e III. c) Estão corretas apenas as afirmativas III e VI. d) Estão corretas apenas as afirmativas II e IV. e) Estão corretas apenas as afirmativas I, II e IV. 5. Construída a matriz de responsabilidade formalizado os papéis e responsabili- dades durante um projeto, será possível que toda a equipe veja como consiste a organização das pessoas dentro do projeto. Para o PMI (2012), a descrição dos papéis e responsabilidade deve conter os seguintes itens: Papel, Autoridade, Responsabilidade, Competência. Assinale V para verdadeiro e F, para falso: Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta: ( ) Papel descreve parte do projeto em que uma pessoa é responsável. ( ) A autoridade é o papel em que a pessoa toma decisões e assina em nome do projeto. ( ) A responsabilidade é a capacidade gerencial e analítica requeridas para esse papel. ( ) A competência é o trabalho pelo qual a pessoa é responsável. a) V, F, V, F. b) V, V, F, F. c) F, F, V, V. d) V, V, F, V. e) V, V, V, F. 208 Estimativa de custo Caro(a) aluno(a), antes de iniciar o processo de estimativa de custo e orçamentação do projeto, é importante conversar com a contabilidade da empresa para alinhar algumas peculiaridades, por exemplo, com relação a tributos: se houver a compra de mercadoria, para calcular o custo, temos que levar em consideração o regime tributário da empresa, isto é, se você comprou a matéria-prima com isenção ou recuperação de impostos, pre- cisa calcular o custo da matéria-prima considerando isso. Caso você pague o imposto e não tenha direito à recuperação, devido ao regime tributário adotado, deve considerar o imposto no cálculo do custo. Custo é todo recurso empregado na produção de um bem ou serviço, sejam eles dire- tos ou indiretos. Assim, o orçamento de custos envolve identificar os custos diretos e indiretos. A diferença é que os diretos são de “fácil” apropriação (mão de obra direta e materiais) e os indiretos precisam utilizar alguns critérios de rateio. Sabemos que, para calcular o custo, precisamos conhecer a composição dos produtos. Os materiais diretos são facilmente apropriados ao produto, por exemplo, ao produzir uma camiseta temos condições de calcular a quantidade de tecido a ser empregada. Considerando outro componente do custo, a mão de obra, deve-se considerar as condições de contratação. Caso seja regime CLT, não se pode esquecer de levar em consideração as horas extras, caso tenha ocorrido, a previsão de férias e o décimo terceiro salário, bem como os en- cargos sociais. Os custos indiretos de fabricação são aqueles custos que foram aplicados em mais de um produto, logo há uma certa dificuldade em identificá-lo, por isso é necessário fazê-la por estimativa. Por exemplo: gasto com energia, depreciação de máquinas e da infraes- trutura, seguros e gastos com gerenciamento. Nesta perspectiva, o gerente do projeto deve identificar os critérios de rateio que a empresa utiliza para apropriação dos custos indiretos ao custo do produto, que mais se adeque ao que está sendo custeado, que pode ser com base nas unidades a serem fabricadas, horas-máquinas, matéria-prima utilizada entre outros. Fonte: a autora. Material Complementar MATERIAL COMPLEMENTAR Inteligência emocional para gerenciamento de projetos Anthony Mersino Editora: M.books Sinopse: não basta só conhecimento técnico para realizar com sucesso os projetos mais difíceis. É preciso ter boas habilidades pessoais. ‘Inteligência Emocional para o Gerenciamento de Projetos’ apresenta os conceitos básicos da inteligência emocional e mostra como o leitor pode aplicá-los aos objetivos de seus projetos. O leitor aprenderá a usar as habilidades interpessoais para obter mais das pessoas com as quais trabalha e atingir melhores resultados com menos esforço. REFERÊNCIAS ABDOLLAHYAN, F.; BARBOSA, C.; NASCIMENTO, C. A. D.; PONTOS, R. M. Gerencia- mento de custos em projetos. 5. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2014. BARBOSA, C. et al. Gerenciamento de custos em projetos. 2. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2008. BELL, S. C.; ORZEN, M. A. TI Lean: capacitando e sustentando sua transformação lean. São Paulo - SP. Editora Lean Institute Brasil, 2013. ENAP (Escola Nacional de Administração Pública). Gerência de Projetos: Teoria e Prática. 2013. Disponível em: <http://repositorio.enap.gov.br/bitstream/1/1109/1/ GerenciaDeProjeos_modulo_2_final_.pdf>. Acesso em: 02 mar. 2018. KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 2010. LEAL, L. C. G.; CASTRO, S. C. Conceitos de projetos de viabilidade. Maringá: UniCe- sumar, 2017. p. 163. PMI (Project Management Institute). Um Guia do Conjunto de conhecimentos de Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®). 6. ed. Newtown Square, 2017. VARGAS, R. V. Gerenciamento de projetos utilizando análise de valor agregado: como revolucionar o controle e a avaliação de desempenho em projetos. 3. ed. Rio de Janeiro: Brasport. 2005. 211 GABARITO 1. A. 2. E. 3. B. 4. B. 5. B. ANOTAÇÕES UNIDADE V Professora Me. Marcela Gimenes Bera Oshita PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – ÁREAS DE CONHECIMENTO III Objetivos de Aprendizagem ■ Instruir o aluno sobre os processos de gerenciamento das comunicações. ■ Ensinar o aluno/ o discente sobre os processos de gerenciamento de riscos. ■ Preparar o acadêmico para o gerenciamento de aquisições em projetos. ■ Orientar o aluno sobre o gerenciamento das partes interessadas. Plano de Estudo A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: ■ Gerenciamento das comunicações ■ Gerenciamento de riscos ■ Gerenciamento das aquisições ■ Gerenciamento das partes interessadas INTRODUÇÃO Nesta unidade, aprenderemos sobre o gerenciamento de quatro áreas de conhe- cimento do PMI, são elas: gerenciamento das comunicações; gerenciamento de riscos; gerenciamento das aquisições; e gerenciamento das partes interessadas. Pense que a função do gerente de projetos não é executar atividades que compete à equipe, mas sim gerenciar o projeto e, para isso, ele precisa passar a maior parte do tempo se comunicando, seja com a equipe do projeto ou com as demais partes interessadas. Nesta perspectiva, você verá que gerenciar comunicação é o processo de dis- ponibilizar as informações necessárias no tempo oportuno às partes interessadas no projeto. Logo, o gerenciamento das comunicações consiste nas atividades necessárias para assegurar o fluxo coerente de informações sobre e no projeto. Aprenderemos que os riscos representam tanto ameaças como oportunidades. Todavia, em projetos, precisamos nos atentar para as ameaças, visto que isso pode influenciar no êxito do projeto. Diante disso, você conhecerá as principais ferramentas de controle de risco. Além disso, entenderemos como são os processos de gerenciamento das aquisições de forma que os recursos estejam disponíveis para os envolvidos no projeto, no tempo certo e com qualidade e preço previsto no escopo do projeto. Aprenderemos que o gerenciamento das partes interessadas tem como finali- dade identificá-las e priorizá-las a fim de minimizar as resistências e garantir o seu engajamento. Cabe destacar que as partes interessadas podem ser externa ou interna que de alguma forma pode afetar ou ser afetada por decisões, ativi- dades ou resultados de um projeto. Agora que já conhecemos o contexto sobre as respectivas áreas do conheci- mento a serem tratadas nesta unidade, quero convidá-lo(a) a continuar em nossa jornada de estudos propondo uma reflexão sobre a importância de gerenciar a comunicação, os riscos, aquisições e partes interessadas em projetos. Introdução Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 215 PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – ÁREAS DE CONHECIMENTO III Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. V U N I D A D E 216 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES Prezado(a) aluno(a), o projeto é gerenciado por pessoas que se valem da comuni- cação para compreender e realizar tarefas a fim de atender os objetivos do projeto (CHAVES et al., 2007). O gerenciamento da comunicação é comumente ignorado pelos gerentes de projeto, entretanto, pode-se afirmar que nos projetos concluídos com sucesso o gerente gasta cerca de 90% do seu tempo envolvido com algum tipo de comunicação, seja ela formal, informal, verbal, escrita (BARROS, 2009). Nesta perspectiva, gerenciar as comunicações inclui atividades requeridas para a criação, distribuição, recebimento, confirmação e compreensão das infor- mações (PMI, 2017). As comunicações do projeto podem incluir, mas não se limitam a: situação das entregas, relatórios de desempenho, progresso do cro- nograma e custos incorridos. Desta forma, os processos de gerenciamento das comunicações do projeto (Figura 1) são necessários para garantir que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas recuperadas e organizadas de forma apropriada (PMI, 2017). Planejar o gerenciamento das comunicações Gerenciar as comunicações Monitorar as comunicações Figura 1 - Processos de gerenciamento das comunicações Fonte: adaptada de PMI (2017). O PMI (2017) destaca que, além dos processos de gerenciamento das comunicações, é necessário que o gerente de projetos tenha habilidades de comunicação como: ouvir Gerenciamento das Comunicações Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 217 ativamente; perguntar, investigando as ideias e situações para garantir um melhor entendimento; levantar fatos e confirmar informações; educar a equipe, a fim de aumentar o conhecimento; definir e administrar as expectativas; negociar para con- seguir acordos; persuadir uma pessoa para executar a ação; solucionar conflitos. Conceitos importantes do gerenciamento das comunicações A comunicação é a troca de informações que podem ser em forma de ideias, instruções ou emoções, por meio de mecanismos como: ■ Falados: presenciais ou remotos. ■ Em forma escrita: físicos ou eletrônicos. ■ Formais ou informais:documentos formais ou em mídia social. ■ Por meio de mídias: imagens, ações ou mesmo apenas a escolha de palavras. ■ Por meio de gestos: tom de voz e expressões faciais. Fonte: adaptado de PMI (2017). PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES O processo de planejar o gerenciamento das comunicações é realizado periodi- camente ao longo do projeto e busca desenvolver uma abordagem e um plano adequado de comunicações, baseado nas necessidades de informações das par- tes interessadas (PMI, 2017). Logo, é o processo de definir as necessidades de informações das partes inte- ressadas e estabelecer como será a abordagem de comunicação. Esse processo permite uma abordagem documentada para envolver as partes interessadas com eficácia e eficiência, apresentando informações no tempo oportuno (PMI, 2017). Comumente o planejamento das comunicações é realizado no início do pro- jeto durante a identificação das partes interessadas e no desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto. Entretanto, o plano de gerenciamento das comu- nicações deve ser revisado periodicamente durante todo o projeto (PMI, 2017). PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – ÁREAS DE CONHECIMENTO III Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. V U N I D A D E 218 Nesta perspectiva, para planejar o gerenciamento das comunicações, você terá que ter como base o termo de abertura do projeto (identifica partes interes- sadas e pode conter atribuições e responsabilidades), o plano de gerenciamento do projeto (plano de gerenciamento de recursos e partes interessadas). É importante que o gerente de projeto tenha sistemas de gerenciamento de informações para que ele possa coletar, armazenar e distribuir de forma eficiente as informações às partes interessadas, sobre custos, andamento do cronograma e desempenho geral do projeto (PMI, 2017). A busca por opinião especializada para tentar avaliar o impacto da comunica- ção dentro do projeto também pode ser necessária, bem como o desenvolvimento constante de reuniões. Nesta perspectiva, o PMI (2017) destaca que no processo de planejar o gerenciamento das comunicações: 1. A opinião especializada: deve considerar o uso da expertise de indivíduos nos seguintes tópicos: ■ Ambiente, cultura e estruturas políticas e poder na organização. ■ Abordagens e práticas de gerenciamento de mudanças organizacionais. ■ Setor ou tipo de entregas do projeto. ■ Partes interessadas, incluindo clientes ou patrocinadores. ■ Tecnologias de comunicação da organização. ■ Políticas e procedimentos da organização sobre segurança e sobre requi- sitos legais de comunicação corporativas. 2. Análise de requisitos das comunicações: determina as necessidades de infor- mações das partes interessadas. Assim, as fontes de informações comumente utilizadas neste processo incluem: organogramas; abordagem de desenvolvimento; número de canais de comunicação; requisitos de informação e comunicação das partes interessadas; departamentos envolvidos no projeto; logística de pessoas envolvidas no projeto, necessidade de informações internas (dentro da organi- zação) e externas (mídias, público ou os contratados); e requisitos legais. Gerenciamento das Comunicações Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 219 3. Tecnologia de comunicações: os métodos comuns para troca de informações entre as partes interessadas incluem conversas, documentos escritos, reuniões, banco de dados, mídias sociais e sites. Nesta perspectiva, os fatores que podem afetar a escolha da tecnologia podem ser a urgência da necessidade de informa- ções, disponibilidade e confiabilidade da tecnologia, facilidade de uso, ambiente do projeto e a sensibilidade ou confiabilidade das informações. 4. Modelos de comunicações: podem representar o processo de comunicação desde a forma mais básica (emissor e receptor) até uma forma mais interativa que inclui um elemento adicional, o Feedback (emissor, receptor e feedback). Neste sentido, o emissor é o responsável por transmitir a mensagem de forma clara e completa, confirmando que a mensagem foi interpretada corretamente. O receptor é responsável por garantir que as informações sejam recebidas inte- gralmente, interpretadas e confirmadas ou respondidas de forma apropriada. Cabe destacar que comumente a comunicação ocorre em um ambiente onde haverá ruídos ou barreiras a comunicação eficaz. 5. Métodos de comunicações: podem ser interativo, ativo ou passivo. A comunica- ção interativa acontece entre duas ou mais partes que estão trocando informações em tempo real, que pode ser por meio de reuniões, telefonemas, mensagens instan- tâneas, mídias sociais e videoconferências. A comunicação ativa é encaminhada ou distribuída diretamente para destinatários específicos que precisam receber as infor- mações, logo essa comunicação pode ser realizada por cartas, memorandos, relatórios, e-mails, faxes, correios de voz, por meio de imprensa entre outros. Por outro lado, a comunicação passiva é utilizada para públicos grandes e requer que o destinatário acesse o conteúdo a seu critério, por exemplo, via portais da web, sites de internet, e-learning, banco de dados de lições aprendidas ou repositórios de conhecimentos. 6. Habilidades interpessoais e de equipe incluindo a avaliação de estilos de comu- nicação, consciência política e cultural: a avaliação de estilos de comunicação é muito utilizada para identificar o método de comunicação utilizado com frequ- ência com partes interessadas que não apoiam, buscando identificar lacunas no PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – ÁREAS DE CONHECIMENTO III Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. V U N I D A D E 220 engajamento destas partes. A consciência política se refere ao conhecimento das relações de poder e à disposição de operar dentro desta estrutura; esse conheci- mento ajuda o gerente do projeto a planejar as comunicações com base no ambiente. Por fim, a consciência cultural é o entendimento das diferenças entre indivíduos, e com base nisso o gerente de projeto deve planejar as comunicações. 7. Representação de dados como matriz de avaliação do nível de engajamento das partes interessadas: pode ser utilizada essa matriz, que exibe lacunas entre os níveis de engajamento atual e desejado de partes interessadas individuais. 8. Reuniões que podem ser virtuais ou presenciais, apoiadas ou não com tecno- logias de colaboração de documentos, envolvendo mensagens de e-mails e sites de projeto, visto que esse processo requer discussão com a equipe do projeto a fim de determinar a forma de atualizar e comunicar as informações do pro- jeto, além de responder às solicitações das partes interessadas por informações. A comunicação é uma interação entre duas pessoas que pode acontecer de falhar. Denominamos isso de barreiras à comunicação que são elemen- tos que interferem e distorcem o processo de comunicação, dificultando ou impedindo o correto entendimento entre o emissor e receptor. Há algumas barreiras que podem interferir no processo de comunicação, como: ■ Barreiras de conhecimento em que ocorre falha no processo de uso de linguagem técnica não familiar a todos indivíduos ou falta de conheci- mento sobre o assunto a ser comunicado. ■ Barreiras comportamentais ocorrem na medida em que há descon- fiança entre as partes como atitudes hostis ou preconceituosas, ansie- dade, desinteresse, não saber ouvir, falta de atenção, omissão inten- cional, entre outros. ■ Barreiras organizacionais e técnicas ocorrem em estruturas organiza- cionais burocráticas com equipamentos obsoletos que desestimula e/ ou desfavorece o entendimento correto. Fonte: adaptado de Chaves et al. (2007). Gerenciamento das Comunicações Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 221 O resultado do processo de planejar o gerenciamento das comunicações compete em um plano de gerenciamento que descreve como as comunicações do projeto serão planejadas, estruturadas, implementadas e monitoradas para maior eficácia (PMI, 2017). E também pode incluir modelos para reuniões de andamento do projeto, reuniões da equipe do projeto e software de gerenciamento de projeto. Ainda, como resultado desse processo temos as atualizações no plano de gerenciamento do projeto, que inclui o plano de engajamento das partes interes- sadas, visto que é atualizado para refletir quaisquer processos, procedimentos, ferramentas ou técnicas que afetam o engajamento de partes interessadas em decisões e execução de projetos (PMI, 2017). Por fim, temos também as atualizações de documentos do projeto como saída para o processo de planejar o gerenciamento das comunicações, que incluem o cronograma do projeto e o registro das partes interessadas (PMI, 2017). De acordo com o PMI (2017), o plano de gerenciamento das comunicações deve conter as seguintes informações: ■ Exigência de comunicações das partes interessadas. ■ Informações a serem compartilhadas ou comunicadas, incluindo formato, idioma e nível de detalhe. ■ Causas da distribuição das informações. ■ Pessoa responsável por comunicar as informações. ■ Tempo e frequência para distribuição das informações, bem como do recebimento da resposta caso aplicável. ■ Pessoa responsável por autorizar a liberação das informações confidenciais. ■ Os receptores de informação incluindo as informações sobre necessida- des, requisitos e expectativas. ■ Métodos ou tecnologias utilizados para propagar as informações (e-mail, mídias sociais, imprensa etc.). ■ Recursos alocados para as atividades de comunicação, incluindo o tempo e o orçamento. PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – ÁREAS DE CONHECIMENTO III Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. V U N I D A D E 222 ■ Diagramas do fluxo de informações do projeto, incluindo fluxos de tra- balho e a sequência de autorizações, bem como as reuniões a serem realizadas, relatórios necessários. ■ Restrições derivadas de leis ou regulamentos específicos, políticas orga- nizacionais, tecnologias etc. GERENCIAR AS COMUNICAÇÕES O processo de gerenciar as comunicações tem como finalidade assegurar a coleta, criação, distribuição, armazenamento, recuperação, gerenciamento, monitoramento e disposição final e adequada das informações do projeto (PMI, 2017). Identificando todos os aspectos da comunicação eficaz, inclu- sive de tecnologias e métodos apropriados, logo esse processo possibilita um fluxo de informações eficiente e eficaz entre a equipe do projeto e as partes interessadas (PMI, 2017). Assim, para gerenciar as comunicações, você precisará ter como base o plano de gerenciamento do projeto (plano de gerenciamento de recursos, comunicações e das partes interessadas), além dos documentos do projeto (o registro das mudanças, questões e das lições aprendidas, relatório de qua- lidade e riscos e registro das partes interessadas), relatório de desempenho do trabalho. Para gerenciar as comunicações, você pode se utilizar de tecnologias de comunicações, método e habilidades de comunicação, sistemas de informações de gerenciamento do projeto, relatório do projeto, habilidades interpessoais e de equipe e reuniões. As tecnologias de comunicações a serem utilizadas neste processo são influenciadas de acordo com o agrupamento da equipe, a confidencialidade de informações que precisam ser compartilhadas, os recursos disponíveis para equipe e também como a empresa realiza reuniões (PMI, 2017). A escolha de métodos de comunicação deve permitir flexibilidade caso as necessidades e expectativas das partes interessadas mudem (PMI, 2017). Gerenciamento das Comunicações Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 223 As habilidades de comunicação incluem técnicas como a competência de comunicação, feedback, não verbal, apresentações (entregas formais de infor- mação ou documentação) (PMI, 2017). Com relação ao sistema de informações de gerenciamento de projetos, eles são úteis na medida que podem garantir que as partes interessadas recuperam facilmente informações de forma oportuna. Assim, as informações do projeto são gerenciadas a partir de: ferramentas eletrônicas para gerenciamento de proje- tos, gerenciamento eletrônico das comunicações (e-mail, áudio, vídeo e reunião pela internet), e gerenciamento de mídias sociais, como websites e publicação na web, blogs, aplicativos online (PMI, 2017). Os relatórios do projeto são uma forma de coletar e distribuir informações do projeto. Não obstante, as informações devem ser distribuídas e, por isso, devem ser adaptadas para cada tipo de parte interessada. O formato varia, logo, pode ser informal como uma simples comunicação ou um relatório super ela- borado. Além disso, as informações podem ser preparadas periodicamente ou pontualmente (PMI, 2017). Entre as habilidades interpessoais e de equipe, podemos incluir a escuta ativa, gerenciamento de conflito, consciência cultural, gerenciamento de reuni- ões, rede de relacionamentos e consciência política (PMI, 2017). As reuniões no processo de gerenciar as comunicações apoiam as ações definidas na estratégia de comunicações, bem como no plano de comunicações (PMI, 2017). O resultado do processo de gerenciar as comunicações incluem comunica- ções do projeto, atualizações do plano de gerenciamento do projeto e documentos do projeto. MONITORAR AS COMUNICAÇÕES Monitorar as comunicações é um processo necessário para garantir que as infor- mações estejam disponíveis de forma eficiente às partes interessadas no tempo adequado (PMI, 2017). Para isso, pense o que você deve fazer para manter todos alinhados, para garantir a informação certa no tempo exato, motivando a equipe minimizando conflitos e agilizando decisões. PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – ÁREAS DE CONHECIMENTO III Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. V U N I D A D E 224 Nesta perspectiva, monitorar as comunicações é um processo que deve ser feito em todo decorrer do ciclo de vida do projeto, para garantir que as necessidades de informações dos interessados sejam atendidas (PMI, 2017). Dessa forma, o gerente do projeto tem como responsabilidade pas- sar o maior número de informações possíveis, sendo prioridade durante todo o projeto a atividade de se comunicar com a equipe (PMI, 2017). Para monitorar as comunicações, você precisará ter como base o plano de geren- ciamento do projeto, documentos do projeto, dados de desempenho do trabalho. O plano de gerenciamento do projeto, neste processo, deve estar acompanhado do plano de gerenciamento dos recursos humanos e materiais, plano de gerenciamento das comunicações e do plano de engajamento das partes interessadas (PMI, 2017). Recomendações para superar as barreiras à comunicação Definir o tipo de informação que deve ser enviada a cada parte interessada. Usar um estilo de redação de fácil compreensão e objetivo com frases bem estruturadas. Evitar usar termos técnicos em excesso. Fazer uso de técnicas de apresentação, com preparação antecipada, seguin- do um roteiro lógico e preparado antecipadamente. Não omitir atrasos ou problemas que poderão ser percebidos pelas partes in- teressadas, com distorções ou até mesmo com falsas interpretações dos fatos. Manter a publicação simples e atualizada do andamento do projeto, relatan- do os principais marcos e custos atingidos até o momento. Estabelecer um canal de comunicação pessoal rápido e direto entre os ge- rentes de projetos e as partes interessadas. Ter conhecimento e fazer uso apropriado da tecnologia de comunicação a ser empregada, utilizando recursos que as partes interessadas saibam ope- rar, entre outros. Fonte: adaptado de Chaves et al. (2007). Gerenciamento de Riscos Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 225 GERENCIAMENTO DE RISCOS Como empreendimento único, todo projeto possui risco. O risco está relacionado a um evento incerto, que, em caso de ocorrência, provocará um efeito que pode ser positivo ou negativo nos objetivos do projeto, como escopo, cronograma, custo e qualidade (PMI, 2017). Entretanto, a organização deve optar por cor- rer o risco do projeto de forma controlada, buscando equilibrar riscos e recompensas. Para minimizar riscos e maximizar as recompen- sas, é importante que a organização desenvolva um plano de gerenciamento de risco, para que o projeto possa alcançar o seu objetivo. Nesta perspectiva, os processos de gerenciamento de riscos se resumem em um plano auxiliar do projeto e envolve, planejar, identificar, realizar análise qualitativa e quantitativa e planejar respostas ao risco (Figura 2). Planejar o gerenciamento dos riscos Identifcar os riscos Realizar a análise qualitativa dos riscos Realizar a análise quantitativa dos riscos Planejar as respostas aos riscos Implementar respostas aos riscos Monitorar os riscos Figura 2 - Processos de gerenciamento de riscos Fonte: adaptada do PMI (2017). PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – ÁREAS DE CONHECIMENTO III Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. V U N I D A D E 226 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RISCOS Planejar o gerenciamento de riscos determina como conduzir as atividades de gerenciamento de riscos em projetos (PMI, 2017). O processo de planejar o gerenciamento de riscos é realizado uma vez ou em pontos predefinidos do pro- jeto, tendo como principal benefício a garantia de que o tipo e a visibilidade do gerenciamento dos riscos sejam proporcionais tanto aos riscos como à impor- tância do projeto para a empresa e aos interessados de modo geral. Assim, o processo de planejar o gerenciamento dos riscos deve iniciar na concepção do projeto e estar finalizado no início do projeto. Não obstante, é importante revisar este termo mais tarde durante o ciclo de vida do projeto, caso ocorra mudanças significativas nele (PMI, 2017). Se deve começar no início do projeto, o processo de planejar riscos terá como base os termos de abertura do projeto e plano de gerenciamento do projeto. Nesta perspectiva, para planejar o gerenciamento de risco, você pode se uti- lizar de opinião especializada, análise de dados e reuniões. A opinião especializada inclui pessoas com expertise em abordagem da organização para gerenciar os riscos, adaptação do gerenciamento dos riscos de acordo com as necessidades específicas do projeto e os tipos de riscos que podem ser encontrados em projetos da mesma área (PMI, 2017). Por sua vez, análise de dados incluem a análise das partes interessadas para determinar o apetite de risco delas no projeto (PMI, 2017). Por fim, temos as reuniões para o desenvolvimento do plano de gerencia- mento dos riscos. Entre os participantes podem estar o(a) gerente do projeto, alguns integrantes da equipe do projeto, partes interessadas chave ou mem- bros da equipe responsáveis por gerenciar os riscos do projeto. Cabe destacar que outras pessoas que não participam do projeto também podem ser convida- das para a reunião, como clientes, fornecedores, vendedores e representantes de órgãos reguladores (PMI, 2017). O resultado de planejar o gerenciamento dos riscos é o plano de gerencia- mento dos riscos, um componente do plano de gerenciamento do projeto que descreve como as atividades de gerenciamento de riscos serão estruturadas e executadas, que de acordo com o PMI (2017) inclui: Gerenciamento de Riscos Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 227 ■ A abordagem geral do gerenciamento dos riscos no projeto. ■ Metodologia, que define as abordagens, ferramentas e fontes de dados que serão utilizadas para gerenciar os riscos do projeto. ■ Os papéis e responsabilidade para cada tipo de atividade descrita no plano de gerenciamento de riscos. ■ Financiamento, identificando os fundos necessários para realizar ativi- dades de gestão do riscos, estabelecendo protocolos para a aplicação de reservas de contingências. ■ Prazos em que os processos de gerenciamento de riscos serão executados, estabelecendo atividades de gerenciamento de riscos a serem incluídas no cronograma do projeto. ■ Categorias dos riscos, que fornece meios para agrupar riscos individuais de projeto, por meio da EAR (estrutura análitica de riscos). Conforme apresentado na Figura 3. RISCO TOTAL Rejeição do Contrato RISCOS ACEITOS Riscos Externos Previsíveis Riscos Externos Imprevisíveis Riscos Técnicos Riscos Não Técnicos Riscos Legais RISCOS CONSIDERADOS • Problemas Políticos • Disponibilização das áreas • Dependência de fornecedores • Dependência de clientes • Prioridades de Governo • Recursos Financei- ros • Falta de veículos disponíveis no mercado • Crise Financeira • Mudança no Projeto • Periculosidade • Manutenção • Treinamento • Performance • Gestão • Prazos • Custos • Pagamen- tos • Contratos • Certificações • Reclamações de terceitos • Causas trabalhistas Figura 3 - Estrutura analítica de riscos (EAR) do projeto logístico da empresa SAWM Fonte: Maruyama (2013, p. 10). PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – ÁREAS DE CONHECIMENTO III Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. V U N I D A D E 228 Observe que, na Figura 3, o risco pode estar relacionado com a parte técnica ou com fatores externos, bem como a questão organizacional e ainda com o geren- ciamento do projeto. Percebe-se, assim, que o risco de um projeto é sempre um possível evento futuro, logo o gerenciamento de riscos está relacionado ao futuro de decisões que são tomadas no presente. Ainda, de acordo com o PMI (2017), o plano de gerenciamento de riscos inclui: ■ O apetite a riscos das partes interessadas que deve ser expresso como limi- tes dos riscos para cada objetivo do projeto, para, assim, determinar o nível aceitável de exposição do risco do projeto e definir as probabilidades e impactos a serem utilizados para avaliação e priorização de cada risco. ■ A definição de probabilidade e impacto dos riscos refletem o apetite aos riscos e os limites da organização e das principais partes interessadas, conforme apresentado a seguir. Quadro 2 - Exemplo de definição de probabilidade e impacto ESCALA PROBABILIDADE +/- IMPACTO SOBRE OBJETIVOS DO PROJETO TEMPO CUSTO QUALIDADE Muito alto >70% >6 meses >US% 5 milhões Impacto muito significativo sobre a funcionalidade geral Alto 51 - 70% 3-6 meses US$ 1M-US$ 5M Impacto significativo so- bre a funcionalidade geral Médio 31-50% 1-3 meses US$ 501.000 - US$ 1 milhão Algum impacto em áreas funcionais essenciais Baixo 11-30% 1-4 semanas US$ 100.000 - US$ 500.000 Impacto secundário sobre a funcionalidade geral Muito baixo 1-10% 1 semana < US$ 100.000 Impacto secundário sobre funções secundárias Nulo <1% Sem mudança Sem mudança Nenhuma mudança em funcionalidade Fonte: PMI (2017, p. 407). ■ A Matriz de probabilidade e impacto representa as oportunidades e amea- ças comum, utilizando definições positivas de impacto para oportunidades e negativas para ameaças, que classificam os riscos como prioridade baixa, moderada e/ou alta (Figura 4). Observe na Figura 4 que as células Gerenciamento de Riscos Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 229 em cinza escuro representam uma prioridade alta, enquanto as células mais claras representam prioridade baixa e as em cinza claro represen- tam prioridade moderada. 0.05 0.04 0.03 0.02 0.01 Muito Alta 0.90 Alta 0.70 Média 0.50 Baixa 0.30 Muito Baixa 1.10 Muito Baixo 0.05 Muito Baixo 0.05 Muito Alto 0.80 Muito Alto 0.80 Baixo 0.10 Baixo 0.10 Alto 0.40 Alto 0.40 Moderado 0.40 Moderado 0.40 Muito Alta 0.90 Alta 0.70 Média 0.50 Baixa 0.30 Muito Baixa 1.10 0.09 0.07 0.05 0.03 0.01 0.09 0.07 0.05 0.03 0.01 0.18 0.14 0.10 0.06 0.02 0.18 0.14 0.10 0.06 0.02 0.36 0.28 0.20 0.12 0.04 0.36 0.28 0.20 0.12 0.04 0.72 0.56 0.40 0.24 0.08 0.72 0.56 0.40 0.24 0.08 0.05 0.04 0.03 0.02 0.01 Ameaças Probabilidade Probabilidade Oportunidades Impacto negativo Impacto positivo Figura 4 - Exemplo de matriz de probabilidade e impacto com esquema de pontuação Fonte: PMI (2017, p. 408). Por fim, o plano de gerenciamento de riscos também inclui, de acordo com o PMI (2017): ■ O Formato de relatórios, que define como os resultados deste processo de gestão de riscos serão documentados, analisados e comunicados. ■ O Acompanhamento, que documenta como as atividades de riscos serão registradas e os processos de gerenciamento de riscos auditados. IDENTIFICAR OS RISCOS Prezado(a) aluno(a), imagine que para utilizar as ténicas analisticas é necessá- rio inicialmente identificar os riscos individual e geral do projeto e documentar suas características. Logo, esse processo tem como principal benefício a docu- mentação de cada risco do projeto e as fontes gerais de riscos do projeto (PMI, 2017). Cabe destacar que, para identificar os riscos e realizar o planejamento de gerenciamento de riscos, o gerente do projeto deve empreender reuniões em conjunto com a equipe do projeto e partes interessadas. PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – ÁREAS DE CONHECIMENTO III Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. V U N I D A D E 230 Ao identificar os riscos e definir os que têm possibilidade de afetar o projeto, temos que verificar as suas características (PMI, 2017). Ao identificar os riscos e documentar suas características, é hora de realizar a análise dos riscos. Nesta perspectiva, o encerramento da identificação de risco ocorre quando o gerente de projetos entende que já possui informações suficientes para prosseguir com o processo de planejamento e a análise qualitativa e quantitativa dos riscos. Assim, a análise do risco pode ser tanto qualitativa como quantitativa com o auxílio das técnicas analíticas. A análise qualitativa realiza avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto, e a quantitativa verifica numeri- camente o efeito dos riscos nos objetivos gerais do projeto. Para o processo de identificar riscos, você poderá utilizar como base: plano de gerenciamento do projeto, documentos do projeto, acordos (contém informações como datas de marcos, tipos de contratos, prêmios, critérios de aceitação, penalidades), docu- mentação de aquisições (revisão da documentação de aquisição) (PMI, 2017). Você poderá utilizar-se, no processo de identificar riscos, de opinião especia- lizada, coleta de dados, análise de dados, habilidades interpessoais e de equipe, listas de alerta e reuniões. A opinião especializada deve ser considerada neste processo. Assim, os especialistas devem ser identificados pelo gerente do projeto e convidados a considerar todos os aspectos de cada risco, com base na expertise e na sua expe- riência anterior (PMI, 2017). A coleta de dados, conforme o PMI (2017), pode ser realizada por meio de Brainstorming, lista de verificação ou entrevistas: ■ O Brainstorming é realizado com um conjunto de especialistas multidis- ciplinares que fazem ou não parte da equipe. As ideias são geradas sob a orientação de um facilitador, que deve ter uma atenção especial para asse- gurar que os riscos estejam claramente descrito no final da seção. ■ A lista de verificação é uma lista de itens, ações ou pontos a serem conside- rados, baseadas em informações históricas e no conhecimento acumulado em projetos anteriores. Frequentemente é utilizada como lembrete. ■ As entrevistas devem ser realizadas em um ambiente de confiança e con- fidencialidade para estimular contribuições sem tendência. Gerenciamento de Riscos Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 231 As análises de dados, que podem ser utilizadas como técnica de identificar riscos, de acordo com o PMI (2017), incluem análise de causa-raiz, análise de premis- sas e restrições, análise SWOT e análise de documentos: ■ Análise de causa-raiz: é utilizada para descobrir as causas que levam ao problema para desenvolver, assim, uma ação preventiva. Logo, a causa raiz pode originar o risco. Por exemplo: o risco é estragar a mercadoria antes da entrega na empresa ABC, a causa raiz é a ocorrência de greve dos caminhoneiros que interditou a estrada, e o efeito pode ser o atraso na entrega. Pense que a greve pode ocasionar mais efeitos como atraso no cronograma de entrega e aumento de custos. Está apresentado no quadro a seguir a lista de identificação de riscos. Quadro 3 - Lista de identificação de risco NOME DA EMPRESA: ABC NOME DO PROJETO: LOGÍSTICA INTEGRADA VERSÃO 01 CATEGORIA CAUSA RAIZ EVENTO EFEITO PROBA- BILIDADE IMPACTO PXL Técnico Problemas de equipa- mento Demora na reposição de mercadorias Perda de vendas 0.12 0.88 0.1056 Externo Queda de energia Desconge- lamento do produto Perda de qualidade 0.05 0.95 0.0047 Organiza- cional Informações incompletas Falta de pro- duto acabado Perda de vendas 0.80 0.20 0.16 Gestão de projeto Lista de riscos não refinadas Surgem riscos novos duran- te o projeto Aumento dos custos do projeto 0.30 0.90 0.27 Fonte: a autora. ■ Análise de premissas e restrições: no plano de gerenciamento do projeto são desenvolvidos um conjunto de premissas e uma série de restrições e a análise de premissas e restrições explora a validade para determinar qual representa um risco para o projeto. ■ Análise SWOT: examina o projeto com base nas forças, fraquezas, oportu- nidades e ameaças, sendo utilizada para aumentar a amplitude dos riscos identificados, incluídos riscos gerados internamente. Examina, também, o grau com que as forças da organização podem compensar as ameaças e determina se as fraquezas poderiam impedir oportunidades. PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – ÁREAS DE CONHECIMENTO III Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. V U N I D A D E 232 ■ Análise de documentos: os riscos podem ser identificados com base em uma revisão estruturada dos documentos do projeto, como planos, pre- missas, restrições, arquivos de projetos anteriores, contratos, acordos e documentação técnica. Durante a revisão, incertezas ou ambiguidades nos documentos do projeto podem ser indicadores de risco do projeto. As habilidades interpessoais e de equipe podem ser utilizadas neste processo e incluem a facilitação, visto que um facilitador qualificado pode auxiliar os par- ticipantes na tarefa de identificação dos riscos (PMI, 2017). Uma lista de alerta é uma lista de categorias de riscos que podem originar riscos individuais e pode ser utilizada como estrutura de estratégias para ajudar a equipe do projeto na geração de ideias quando as técnicas de identificação de risco forem utilizadas (PMI, 2017). Exemplo de estrutura estratégica: ■ PESTLE: política, econômica, social, tecnológica, ambiental e jurídica. ■ TECOP: técnica, ambiental, comercial, operacional, política. ■ VUCA: volatilidade, incerteza, complexidade, ambiguidade. As reuniões podem ser realizadas para identificação de riscos e, normalmente, são chamadas de workshop de riscos, incluindo alguma forma de brainstorming e outras técnicas que podem ser incluídas dependendo do nível do processo de risco definido no plano de gerenciamento de riscos. Cabe destacar que o uso de um facilitador qualificado aumentará a eficácia da reunião (PMI, 2017). O resultado do processo de identificar riscos compete em registro dos ris- cos, relatório dos riscos e atualizações de documentos do projeto. Cabe destacar que o registro de riscos pode incluir: ■ Registro dos riscos identificados, com maior número de detalhes para garantir o entendimento inequívoco. ■ Possíveis responsáveis pelos riscos, que serão confirmados na análise qua- litativa dos riscos. ■ Lista de possíveis resposta aos riscos, que será confirmada durante o pro- cesso de planejar resposta aos riscos (PMI, 2017). Gerenciamento de Riscos Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 233 REALIZAR A ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS A análise qualitativa dos riscos é realizada ao longo do ciclo de vida do projeto e concentra esforços em riscos de alta prioridade (PMI, 2017). É realizada a par- tir de um processo de priorização de riscos individuais do projeto, por meio, de uma avaliação subjetiva de sua probabilidade e impacto sobre os objetivos do projeto se os riscos ocorrerem e outros fatores (PMI, 2017). Subjetiva, pois baseia-se em percepções do risco pela equipe do projeto e outras partes inte- ressadas. Logo, uma avaliação eficaz requer identificação e gerenciamento das atitudes dos riscos dos participantes chaves do processo de realizar uma análise qualitativa dos riscos (PMI, 2017). Para o processo de realizar a análise qualitativa dos riscos, inicialmente você precisará ter como base o plano de gerenciamento do projeto e documen- tos do projeto. O plano de gerenciamento do projeto deve ser acompanhado do plano de gerenciamento dos riscos, em que há os papéis e responsabilidades no geren- ciamento dos orçamentos, cronograma nas categorias de riscos, além da matriz de probabilidade e impacto e nos limites de riscos das partes interessadas (PMI, 2017). Os documentos do projeto, que podem ser entradas para esse processo, abrangem o registro de premissas e também restrições que possam afetar o projeto, o registro de riscos que contém detalhes sobre os riscos e o de partes interessadas que podem ser designados responsáveis pelos riscos (PMI, 2017). Assim, para o processo de realizar a análise qualitativa dos riscos, você tem a opção de utilizar: opinião especializada, coleta de dados, análise de dados, habilidades interpessoais e de equipe, categorização de riscos, representação de dados e reuniões. A opinião especializada, muitas vezes obtida por meio de workshops facilita- dos de riscos ou em entrevistas, deve considerar o uso da expertise de pessoas com conhecimento em projetos semelhantes e na análise qualitativa dos riscos (PMI, 2017). A coleta de dados neste processo inclui entrevistas estruturadas ou semies- truturadas, em um ambiente de confiança e confidencialidade, que podem ser utilizadas para avaliar a probabilidade e os impactos individuais do projeto, entre outros fatores (PMI, 2017). PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – ÁREAS DE CONHECIMENTO III Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. V U N I D A D E 234 A análise de dados, que pode ser utilizada durante o processo de realizar análise qualitativa dos riscos, inclui, de acordo com o PMI (2017): ■ Avaliação da qualidade dos dados sobre riscos, isto é, avalia o grau em que os dados sobre os riscos individuais do projeto são precisos e confiá- veis, pois dados de baixa qualidade podem resultar em análises de pouco uso para o projeto. ■ Avaliação de probabilidade e impacto dos riscos considera a probabili- dade de ocorrência de um risco específico, levando em consideração o efeito em potencial sobre um ou mais objetivos do projeto, como crono- grama, custo, qualidade ou desempenho. ■ Avaliação de outros parâmetros de riscos além da probabilidade e impacto como: 1. Urgência: em resposta ao risco. 2. Proximidade: prazo do risco ter impacto sobre o projeto. 3. Dormência: período após a ocorrência do risco antes que o impacto seja descoberto. 4. Gerenciabilidade: facilidade em que o risco é gerenciável. 5. Capacidade de controle e de detecção: capacidade de controle do resul- tado do risco e de detecção quando o risco está prestes a ocorrer. 6. Conectividade: até que ponto o risco está relacionado com os outros ris- cos individuais do projeto. 7. Impacto estratégico: caso o risco ocorra, qual seriam os impactos nega- tivos ou positivos sobre as estratégias da organização. 8. Proximidade: grau em que o risco é percebido pela parte interessada. As habilidades interpessoais e de equipe que podem ser utilizada para esse pro- cesso incluem a facilitação, visto que esta técnica aprimora a eficácia da análise qualitativa dos riscos individuais do projeto (PMI, 2017). A categorização de riscos pode ser realizada por fontes de risco utilizando, por exemplo, a Estrutura Análitica de Riscos ou outras categorias úteis como por exemplo: fase, orçamento, papéis e responsabilidades no projeto, para assim determinar as áreas do projeto mais expostas aos riscos e incertezas (PMI, 2017). Gerenciamento de Riscos Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 235 A representação de dados é uma técnica que pode ser utilizada durante este processo e inclui a matriz de probabilidade e impacto e gráficos hierárqui- cos. A matriz de probabilidade e impacto permite a divisão de riscos em grupos prioritários, sendo uma rede para mapeamento da probabilidade de ocorrência de cada risco e o seu impacto nos objetivos no projeto em caso de incidência (PMI, 2017). Por outro lado, os gráficos hierárquicos são utilizados quando a matriz de probabilidade e impacto não pode ser utilizada, visto que os riscos tenham sido categorizados com mais de dois parâmetros, conforme a figura a seguir (PMI, 2017). Capacidade de detecção Proximidade Bolhas pequenas nesta área são aceitáveis Bolhas grandes nesta área não são aceitáveis Baixa Alta Alta Baixa Tamanho da bolha = Valor do impacto Figura 5 - Exemplo de gráfico de bolhas que mostra a capacidade de detecção, a proximidade e o valor do impacto Fonte: PMI (2017, p. 426). Por fim, temos as reuniões para realizar uma análise qualitativa de riscos, comumente chamadas de workshop de riscos, dedicada à discussão dos riscos individuais identificados do projeto. Assim, esta reunião deve ser direcionada para revisão dos riscos previamente identificados, avaliação da probabilidade e impacto, categorização e priorização. A reunião também pode revisar e confirmar as escalas de probabilidade e impactos a serem utilizadas na análise (PMI, 2017). PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – ÁREAS DE CONHECIMENTO III Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. V U N I D A D E 236 Por fim, o resultado do processo de realizar a análise qualitativa dos riscos compete em atualizações de documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado da realização deste processo e incluem o regis- tro de premissas, registro de questões, registro dos riscos e relatório de riscos (PMI, 2017). REALIZAR A ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS A análise quantitativa dos riscos quantifica a exposição ao risco geral do pro- jeto combinando riscos individuais identificados e outras fontes de incerteza nos objetivos gerais do projeto, podendo fornecer informações quantitativas adicio- nais dos riscos para apoio do planejamento de respostas a estes (PMI, 2017). Cabe destacar, a análise quantitativa de riscos não é necessária para todos os projetos, já que para realizá-la é necessário software especializado e exper- tise no desenvolvimento e interpretação dos modelos de riscos (PMI, 2017). Ainda, é necessário a disponibilidade de dados de alta qualidade sobre os ris- cos individuais do projeto e outras fontes de incerteza, além de uma sólida linha de base do projeto para escopo, cronograma e custo (PMI, 2017). Desta forma, a análise quantitativa de riscos é mais indicada para projetos comple- xos ou de grande porte e/ou de importância estratégica para os quais se exige um requisito contratual ou ainda aqueles em que uma das partes interessadas exija (PMI, 2017). Para o processo de realizar a análise quantitativa dos riscos, é importante inicialmente ter como base o plano de gerenciamento do projeto e os documen- tos do projeto. Para realizar a análise quantitativa dos riscos você tem a opção de: buscar opinião especializada, realizar a coleta de dados, desenvolver habilidades inter- pessoais e de equipe, representação da incerteza e análise de dados. Gerenciamento de Riscos Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 237 A opinião especializada deve ser buscada a partir de indivíduos com expertise em tradução de informações sobre riscos individuais do projeto ou outras incer- tezas em dados numéricos, técnicas de modelagens apropriadas no contexto do projeto e interpretação das saídas da análise quantitativa dos riscos (PMI, 2017). A coleta de dados deve ser realizada por meio de entrevistas, em um ambiente de confiança e confidencialidade para incentivar contribuições honestas e impar- ciais (PMI, 2017). As habilidades interpessoais e de equipe que pode ser utilizada neste processo é a facilitação por meio de workshops dedicado ao risco, envolvendo membros da equipe do projeto e outras partes interessadas (PMI, 2017). As representações da incerteza devem refletir os riscos individuais do projeto e outras fontes de incertezas. Isto é, sempre que a duração, o custo ou o requi- sitos de recursos para uma atividade planejada for incerta, é necessário traçar uma faixa de valores possíveis que pode ser representada no modelo como uma distribuição de probabilidade que pode ser triangulares, normais, log-normais, betas, uniformes ou discretas (PMI, 2017). As técnicas de análise de dados que podem ser utilizadas neste processo incluem simulação, análise de sensibilidade, análise de árvore de decisão e diagramas de influência. A simulação realizada por meio da análise de Monte Carlo utiliza um modelo que simula efeitos combinados dos riscos individu- ais e outras fontes de incerteza para avaliar o possível impacto de alcançar os objetivos do projeto (PMI, 2017). Por exemplo: você vai inserir no software a faixa de valores possíveis para o risco de custo, utilizando-se da estimativa de custos realizada anteriormente, e a simulação fará milhares de interações e o resultado será uma análise quantitativa dos riscos (PMI, 2017). Por sua vez, para quantificar os riscos do cronograma, você pode utilizar o diagrama de rede do cronograma e as estimativas de duração das atividades (PMI, 2017). As saídas do software podem ser um histograma ou a curva S, representada na figura a seguir. PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – ÁREAS DE CONHECIMENTO III Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. V U N I D A D E 238 Faixa de incerteza Probabilidade cumulativa (%) Probabilidade cumulativa (%) Previsão de custo total do projeto US$ 2,0 milhões 23% de probabilidade de cumprir a meta Meta US$ 2,2 milhões Valor esperado US$ 2,35 milhões 85% de probabilidade de custar US$ 2,45 milhões ou menos US$ 2,1 milhões US$ 2,2 milhões US$ 2,3 milhões US$ 2,4 milhões US$ 2,5 milhões US$ 2,6 milhões US$ 2,7 milhões US$ 2,8 milhões 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Figura 6 - Exemplo de Curva S da Análise Quantitativa de Risco de custo Fonte: PMI (2017, p. 433). A análise de sensibilidade ajuda a determinar quais riscos individuais do projeto ou outras fontes de incerteza têm maior potencial de impacto sobre os resulta- dos do projeto (PMI, 2017). Para isso, faz-se uma correlação das variações nos resultados do projeto com variações em elementos do modelo de análise quan- titativa dos riscos (PMI, 2017). A exibição da análise de sensibilidade é representada pelo diagrama de tor- nado, que apresenta em forma de barras. Logo, quanto mais longa a barra, maior será a sensibilidade do fator de risco com o objetivo do projeto, conforme apre- sentado na figura a seguir. Gerenciamento de Riscos Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 239 Atividade ou risco que impulsiona a duração do projeto Atividade B12.3 Fabricar reatores Risco 5.2 O DCS pode não passar no teste de instalação Risco 5.7 Um segundo teste pode não ser obrigatório Risco 4.6 O empreiteiro das colunas talvez entregue antes do prazo Atividade A3.12 Construir sala de controle Atividade A7.1 Fornecer instalações temporárias Atividade D1.9 Instalar o equipamento Risco 7.2 O hidroteste talvez encontre menos falhas -0.2 -0.1 0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 Correlação com a duração do projeto Figura 7 - Exemplo de diagrama de tornado Fonte: PMI (2017, p. 434). As análises da árvore de decisão são utilizadas para apoiar a seleção da melhor entre várias ações alternativas. Assim, os caminhos alternativos são representa- dos por meio de ramos que refletem eventos ou decisões, e capta qual pode ter custos associados e riscos individuais de projetos relativos. Os pontos finais da árvore de decisão representam os resultados de adotar determinados caminhos, ou determinado caminho, conforme representado na figura a seguir. 1 2 VME = $ 14,9 VME = $ 28,5 Produzir Custo setup = $15 Demanda alta Probab. = 0,3 Demanda baixa Probab. = 0,4 Custo setup = 0 Importar Decisão make or buy Demanda média Probab. = 0,3 Lucro líquido = $ 53 Lucro líquido = $ 32 Lucro líquido = $ 11 Demanda alta Probab. = 0,3 Demanda baixa Probab. = 0,4 Demanda média Probab. = 0,3 Lucro líquido = $ 45 Lucro líquido = $ 30 Lucro líquido = $ 15 Figura 8 - Exemplo de Árvore de Decisão Fonte: Salles Junior et al. (2006, p. 94). PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – ÁREAS DE CONHECIMENTO III Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. V U N I D A D E 240 Os diagramas de influência são gráficos auxiliares para tomada de decisão sob incerteza. Representam um projeto ou situação no âmbito do projeto como um conjunto de entidades, resultados e influências, juntamente com as relações e efeitos entre eles. Assim, as saídas para um diagrama de influência podem ser obtidas por meio da simulação de Monte Carlo e representados por curvas S e também por meio de diagramas de tornado (PMI, 2017). Assim, o resultado de realizar análise quantitativa dos riscos compete na atualização de documentos do projeto como o relatório de riscos que será atu- alizado para refletir os resultados da análise quantitativa dos riscos. PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS O processo de planejar respostas aos riscos é realizado ao longo do projeto e desenvolve alternativas, seleciona estratégias e acorda ações para lidar com a exposição geral aos riscos e também como tratar os riscos individuais do pro- jeto (PMI, 2017). Ainda, planejar resposta aos riscos é um processo que aloca recursos e adi- ciona atividades em documento do projeto e no plano de gerenciamento do projeto de acordo com a necessidade (PMI, 2017). Assim, as respostas efetivas ao riscos podem minimizar ameaças individu- ais e maximizar oportunidades e ainda reduzir a exposição geral do projeto ao risco. O contrário é verdadeiro, logo, respostas inadequadas podem ter efeito inverso (PMI, 2017). Os riscos são identificados priorizados e os planos de respostas aos riscos são desenvolvidos. Assim, respostas planejadas devem ser adequadas à relevân- cia e serem realistas dentro do contexto do projeto (PMI, 2017). Para planejar respostas aos riscos, é importante inicialmente você ter como base o plano de gerenciamento de projetos, documentos do projeto. Cabe des- tacar que o plano de gerenciamento do projeto inclui, de acordo com o PMI (2017), como componentes nesse processo: Gerenciamento de Riscos Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 241 ■ Plano de gerenciamento de recursos: quais recursos vão ser alocados para as resposta aos riscos. ■ Plano de gerenciamento de riscos: quem são os responsáveis pelo geren- ciamento dos riscos e os limites dos riscos. ■ Linha de base dos custos: informações sobre contingência alocado para responder aos riscos. Para o processo de planejar respostas aos riscos, você poderá utilizar: opinião especializada; coleta de dados; habilidades interpessoais e de equipe; estratégias para ameaças; estratégia para oportunidades; estratégia de respostas de contin- gência; estratégias para o risco geral do projeto; análise de dados e tomada de decisões (PMI, 2017). Como aprendemos, a opinião especializada é a busca de informações por meio de indivíduos ou grupos que detém a expertise em determinada área. Neste caso, a expertise que deve ser buscada, quando houver necessidade neste pro- cesso, inclui estratégias de respostas: à ameaça, à oportunidade, de contingência e de resposta ao risco geral do projeto (PMI, 2017). A coleta de dados inclui a entrevista. Isto é, o desenvolvimento de respostas aos riscos do projeto pode ser realizado por meio de entrevistas, estruturadas ou semiestruturadas com os responsáveis pelos riscos e outras partes interessa- das caso necessário. As habilidade interpessoais e de equipe inclui a facilitação, visto que a uti- lização de facilitação aprimora a eficácia do desenvolvimento de respostas aos riscos do projeto. Logo, um facilitador qualificado pode auxiliar os responsáveis pelos riscos a compreendê-los, identificar e comparar estratégias alternativas de respostas aos riscos. As estratégias para ameaças, de acordo com o PMI (2017), são escalar, pre- venir, transferir, mitigar e aceitar: ■ A escalar ou escalação de ameaças corresponde à escalação dos riscos que são gerenciados no nível do programa, nível de portfólio ou outra parte relevante da organização, e não no nível de projeto. Nesta perspectiva, a escalação é apropriada apenas quando a ameaça está fora do escopo do projeto ou que a resposta exceda a autoridade do gerente de projeto. PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – ÁREAS DE CONHECIMENTO III Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. V U N I D A D E 242 ■ Prevenir ou a prevenção de risco ocorre quando a equipe do projeto busca eliminar a ameaça ou proteger o projeto de seu impacto. Como, por exemplo: remover a causa da ameaça, prorrogar o cronograma, mudar a estratégia do projeto ou reduzir o escopo. Alguns riscos podem ser evitados pelo esclarecimento de requisitos, obtenção de informações, aprimora- mento da comunicação ou aquisição de expertise. Assim, a prevenção pode envolver a alteração de algum aspecto do plano de gerenciamento do projeto, a fim de eliminar ou alterar objetivo em perigo, reduzindo a sua probabilidade de ocorrência a zero. ■ Transferir envolve passar a responsabilidade de um risco a terceiros para gerenciar a ameaça e suportar o seu impacto, caso a ameaça se efetive. Isso pode ser feito por meio de uso de seguro, garantias, cauções etc. ■ Mitigar é uma ação realizada para reduzir a probabilidade ou impacto de um risco. A Realização de forma antecipada é mais efetiva do que depois que a ameaça já ocorreu. São exemplos de mitigação: adotar processos menos complexos, fazer mais testes, desenvolvimento de protótipos ou escolher um vendedor mais estável. ■ Aceitar é o reconhecimento de uma ameaça, mas nenhuma ação proativa é tomada. Essa posição pode ser correta para ameaças de baixa prioridade. Contudo, o correto é estabelecer uma reserva para contingência tanto de valores como de tempo, caso a ameaça ocorra. Como o risco pode ser composto tanto por ameaças como por oportunidades, exis- tem cinco estratégias para oportunidades que podem ser consideradas, conforme o PMI (2017), escalar, explorar, compartilhar, melhorar e aceitar, como segue: ■ A escalar é a estratégia de resposta ao risco correta, é apropriada apenas quando a oportunidade está fora do escopo do projeto ou que a resposta exceda a autoridade do gerente de projeto. As oportunidades são escala- das e gerenciadas no nível do programa, nível de portfólio ou outra parte relevante da organização, e não no nível de projeto. O gerente do projeto determina quem deve ser notificado sobre a oportunidade e comunica os detalhes a essa pessoa ou parte da organização. ■ Explorar é a estratégia que pode ser selecionada para oportunidades de alta prioridade, quando a organização deseja garantir que essa oportunidade seja explorada. São exemplos de respostas de exploração a designação de Gerenciamento de Riscos Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 243 recursos mais talentosos da organização para o projeto e o uso de novas tecnologias para reduzir custos e prazos. ■ Compartilhar envolve transferir a responsabilidade de uma oportunidade a terceiro para que este compartilhe alguns dos benefícios, caso a oportu- nidade ocorra. São exemplos de ações compartilhadas: o estabelecimento de parcerias, equipes, empresas de propósito específico entre outros. ■ Melhorar é a estratégia utilizada para aumentar a probabilidade ou impacto de uma oportunidade. Assim, a probabilidade da ocorrência de uma oportunidade pode ser aumentada, caso haja um direcionamento para suas causas. ■ Aceitar uma oportunidade reconhece a sua existência, entretanto nenhuma ação proativa é realizada. As estratégias de resposta de contingência ou plano de contingência deve defi- nir respostas para serem utilizadas somente se alguns eventos ocorrerem, isto é, só será executado sob determinadas condições pré-definidas (PMI, 2017). As estratégias para o risco geral do projeto devem ser planejadas e imple- mentadas não somente para riscos individuais, mas também para o risco geral do projeto, de acordo com o PMI (2017): ■ Prevenir: caso o nível de risco geral do projeto seja significativo e fora dos limites acordados para o projeto, uma estratégia de prevenção deve ser adotada para reduzir o efeito negativo da incerteza sobre o projeto dei- xando em um limite aceitável. ■ Explorar: caso o nível de risco geral do projeto seja significativamente positivo e fora dos limites acordados para o projeto, deve ser adotada uma estratégia de exploração a fim de capturar o efeito positivo da incerteza sobre o projeto. Exemplo: adição de elementos do escopo de alto benefí- cio para o projeto e adicionar valor ou benefícios às partes interessadas. ■ Transferir/compartilhar: caso o risco do projeto seja alto e a organização seja incapaz de solucioná-lo efetivamente, um terceiro poderá ser envolvido para gerenciar o risco em nome da organização, por exemplo: estabelecer uma estrutura de negócio colaborativa em que o comprador e vendedor compartilhem o risco geral do projeto, ou uma empresa com propósito espe- cífico, e até mesmo uma subcontratação de elementos chaves do projeto. PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – ÁREAS DE CONHECIMENTO III Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. V U N I D A D E 244 ■ Mitigar/melhorar: utilizada quando o risco geral do projeto for nega- tivo e aplicar melhorias caso seja positivo. Assim, esta estratégia envolve alterar o nível de risco geral para otimizar as chances de sucesso dos obje- tivos do projeto. ■ Aceitar: caso não haja uma estratégia proativa para realizar respostas ao risco geral do projeto, a organização pode optar por continuar com o pro- jeto conforme a definição atual. A aceitação pode ser ativa e passiva. A ativa envolve estabelecer contingências de tempo e dinheiro. As análises de dados que podem ser utilizadas para selecionar uma estratégia preferencial de resposta ao risco incluem a análise de alternativas e análise de custo-benefício. A análise de alternativas pode levar à decisão sobre qual res- posta é a mais adequada e a análise de custo-benefício leva em consideração a razão entre a mudança no nível de impacto e o custo de implementação. A tomada de decisão, que pode ser utilizada para selecionar uma estratégia de resposta ao risco, inclui a análise de decisão envolvendo múltiplos critérios. Logo, uma ou mais estratégias de respostas aos riscos podem ser considerada. Assim, as técnicas de tomada de decisão podem auxiliar a priorizar as estratégias de res- posta ao risco (PMI, 2017). Desta forma, os critérios de decisão para selecionar a resposta ao risco podem incluir o custo da resposta, possibilidade de eficácia na mudança da probabilidade, disponibilidade de recursos, restrições de tempo, nível de impacto, introdução de riscos secundários entre outros (PMI, 2017). Os resultados do processo de planejar respostas aos riscos incluem solicita- ção de mudança, atualizações em praticamente todos os componentes do plano de gerenciamento do projeto e de documentos do projeto (PMI, 2017). As ações qualitativas e quantitativas devem ser utilizadas para o desenvolvi- mento de estratégias de mitigação, visando formular um modelo de decisão que avalia a importância de cada fator de risco para tomada de decisões? (Anderson Ferreira da Silva e Francisco I. Giocondo César) Gerenciamento de Riscos Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 245 IMPLEMENTAR RESPOSTAS AOS RISCOS O processo de implementar respostas aos riscos é executar planos acordados de resposta aos riscos. A garantia de que as respostas acordadas aos riscos sejam executadas é o principal benefício deste processo, visto que aborda a exposição ao risco geral do projeto, minimiza as ameaças individuais e maximiza as opor- tunidades individuais do projeto (PMI, 2017). Para o processo de implementar respostas aos riscos é importante ter como base o plano de gerenciamento do projeto e documentos do projeto (PMI, 2017). Para o processo de implementar respostas aos riscos você poderá utilizar: opinião especializada, habilidades interpessoais e de equipe, sistema de infor- mações de gerenciamento de projetos (PMI, 2017). Na opinião especializada, deve-se considerar o conhecimento e expertise de pessoas ou grupos especializados para validar ou modificar as respostas aos riscos (PMI, 2017). As habilidades interpessoais e de equipe abrangem neste processo a influên- cia. Nesta perspectiva, o gerente de projeto ou a pessoa responsável por facilitar o processo de riscos em algum momento poderá exercer essa influência, para incen- tivar os responsáveis pelo risco a tomar medidas quando necessário (PMI, 2017). Os sistemas de informações de projetos podem incluir software de recur- sos, custo e cronograma para garantir que os planos acordados de respostas aos riscos bem como as atividades associadas sejam integradas ao projeto em con- junto com outras atividades (PMI, 2017). O resultado do processo de implementar respostas aos riscos incluem soli- citações de mudanças e atualizações de documentos do projeto (PMI, 2017). MONITORAR OS RISCOS Monitorar riscos é um processo realizado durante todo projeto para implemen- tação de planos de respostas aos riscos, monitoramento dos riscos identificados, acompanhamento dos riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação da eficácia do processo de riscos (PMI, 2017). PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – ÁREAS DE CONHECIMENTO III Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. V U N I D A D E 246 Assim, o principal benefício em monitorar os riscos é otimizar continua- mente as respostas aos riscos, visto que as respostas planejadas aos riscos são executadas durante o ciclo de vida do projeto, e ainda devem ser continuamente monitorados em busca de novos riscos (PMI, 2017). Assim, monitorar os riscos pode envolver a busca de estratégias alternativas, a execução de um plano de contingência, bem como a adoção de ações correti- vas no plano de gerenciamento do projeto (PMI, 2017). Pense que, quando há monitoramento de riscos, verifica-se se as premissas do projeto ainda são válidas, bem como a análise constante mostra se o risco avaliado foi modificado ou pode ser desativado, e as reservas de contingências de custos e cronograma devem ou não ser modificadas de acordo com a avalia- ção atual dos riscos. Para o processo de monitorar riscos você precisará ter como entrada o plano de gerenciamento do projeto (plano de gerenciamento de riscos), documentos do projeto (registro de questões, lições aprendidas, riscos e relatório dos riscos), dados e relatório de desempenho do trabalho (análise de variação, dados de valor agregado e de previsões) (PMI, 2017). Para o processo de monitorar riscos, você poderá utilizar a análise de dados, auditorias e reuniões (PMI, 2017). A análise de dados incluem análise de desempenho técnico e análise de reservas. A análise de desempenho técnico compara as realizações técnicas com seu cronograma durante a execução do projeto e podem incluir ponderações, prazos das transações, número de defeitos entregues, capacidade de armazena- mento entre outros. Por outro lado, a análise de reservas compara quantidade de reservas de contingências com os riscos restantes a qualquer momento do pro- jeto para determinar se as reservas são adequadas (PMI, 2017). As auditorias de riscos podem ser utilizadas para analisar a eficácia do pro- cesso de gerenciamento dos riscos. Cabe destacar que o gerente do projeto é responsável por garantir que as auditorias ocorram com frequência adequada. As reuniões são realizadas no processo de monitorar riscos com o objetivo de revisões dos riscos. Assim, as revisões devem examinar e documentar a eficácia das respostas aos riscos ao lidar com o risco individual e geral do projeto. Além disso, as revisões dos riscos resultam também na identificação de novos riscos Gerenciamento das Aquisições Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 247 individuais, reavaliação dos riscos atuais, o encerramento dos riscos defasados, registro de lições aprendidas e questões que tenham surgido como resultados do processo de monitorar os riscos (PMI, 2017). Os resultados do processo de monitorar riscos incluem: informações sobre o desempenho do trabalho, solicitações de mudanças, atualizações do plano de gerenciamento do projeto, atualizações de documentos do projeto (PMI, 2017). GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES O gerenciamento das aquisições inclui processos necessários para comprar ou adquirir produtos serviços ou resultados externos à equipe do projeto. Nesta pers- pectiva, o gerenciamento das aquisições do projeto envolve o gerenciamento de contratos e controle de mudanças necessários emitidos por membros autoriza- dos da equipe do projeto (PMI, 2017). Este processo tem como finalidade otimizar as aquisições, a fim de atingir a finalidade e entregar o produto ou serviço determinado no escopo do pro- jeto. Assim, os processos de gerenciamento das aquisições estão apresentados na Figura 9. PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – ÁREAS DE CONHECIMENTO III Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. V U N I D A D E 248 Planejar o gerenciamento das aquisições Conduzir as aquisições Controlar as aquisições Figura 9 - Processos de gerenciamento das aquisições Fonte: baseada no PMI (2017). Inicialmente, é necessário planejar as aquisições, por meio das decisões de com- pras, salientando a necessidade para o projeto e identificando fornecedores em potencial. O segundo passo é conduzir as aquisições em que obtém-se as res- postas de fornecedores, bem como a seleção do fornecedor e desenvolvimento do contrato (PMI, 2017). Após a condução das aquisições, tem-se o controle que é o processo de monitoramento e desempenho do contrato e realização de alterações e corre- ções conforme o necessário. Por fim, tem-se o encerramento das aquisições. PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES O processo Planejar o gerenciamento das aquisições documenta as decisões de compra especificando a abordagem e o vendedor em potencial. Além disso, iden- tifica as necessidades do projeto que podem, ou devem, ser melhor atendidas com a aquisição de produtos, serviços ou resultados fora da organização do projeto, em comparação com as necessidades do projeto que podem ser efetuadas pela equipe do projeto (PMI, 2017). Assim, esse processo tem como benefício prin- cipal determinar se é necessário adquirir produtos ou serviços externamente à organização, o que adquirir e como adquirir. Para o processo de planejar o gerenciamento das aquisições, você precisará inicialmente do termo de abertura do projeto, documentos do projeto (plano de negócios e de gerenciamento de benefícios), plano de gerenciamento do pro- jeto (plano de gerenciamento da qualidade, escopo e recursos e a linha de base Gerenciamento das Aquisições Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 249 do escopo) e documentos do projeto voltados para requisitos, partes interessa- das e listas de marcos (PMI, 2017). Para o processo de planejar as aquisições, o gestor do projeto poderá uti- lizar: a opinião especializada, coleta de dados, análise de dados, análise para seleção de fornecedores e reuniões (PMI, 2017). A opinião especializada deve ser adquirida com pessoas ou grupos especializados em aquisições de compras, tipos de contratos e documentos contratuais e temas de regulamentação e con- formidade (PMI, 2017). A coleta de dados que pode ser usada neste processo inclui a pesquisa de mercado com a finalidade de analisar capacidades específicas dos setores e ven- dedores específicos. Assim, a equipe do projeto pode utilizar de informações obtidas em conferências, críticas online para identificar as capacidades de mer- cado dos fornecedores. Além disso, a equipe pode utilizar tecnologias para buscar equilibrar os riscos associados com a gama de vendedores que podem fornecer materiais e serviços desejados (PMI, 2017). A análise de dados, utilizada para esse processo, é a análise de fazer ou comprar. Esta análise é realizada para verificar que os trabalhos ou entregas devem ser rea- lizados pela equipe do projeto ou se é necessário comprar externamente. Para isso, você poderá utilizar ferramentas como valor presente líquido (VPL), taxa interna de retorno (TIR), retorno do investimento (ROI), análise de custo-benefício (ACB) ou outras técnicas para tomada de decisão sobre produzir ou comprar (PMI, 2017). A análise para seleção de fornecedores inclui métodos de seleção, como menor custos, qualificações, pontuações baseadas em qualidade/proposta téc- nica, com base em qualidade e custos, fonte única e orçamento fixo (PMI, 2017). As reuniões são necessárias para troca de informações com os licitantes potenciais, visto que uma pesquisa sozinha pode não fornecer informações sufi- cientes para formular uma estratégia de aquisições. Assim, as reuniões podem ser utilizadas para determinar a estratégia para gerenciar e monitorar as aqui- sições (PMI, 2017). O resultado do processo de gerenciamento das aquisições pode incluir: o plano de gerenciamento das aquisições; a estratégia da aquisição; documentos de licita- ção; especificação do trabalho das aquisições; análise para seleção de fornecedores; solicitação de mudanças; atualizações de documento do projeto (PMI, 2017). PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – ÁREAS DE CONHECIMENTO III Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. V U N I D A D E 250 Cabe destacar aqui que os tipos documentações de aquisições podem variar de acordo com o tamanho e a complexidade do projeto (PMI, 2017). Entretanto, há documentos comuns usados em aquisições, que estão apresentados no qua- dro a seguir. Quadro 5 - Comparação da documentação de aquisições PLANO DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES ESTRATÉGIA DA AQUISIÇÃO ESPECIFICAÇÃO DO TRABALHO DOCUMENTOS DE LICITAÇÃO Como as aquisições serão coordenadas e integradas com outros trabalhos do projeto, especialmente com recursos, cronogra- ma e orçamento Métodos de entrega de aqui- sições Descrição do item de aquisição Solicitação de infor- mações (SDI), Soli- citação de cotação (SDC), Solicitação de proposta (SDP) Cronograma das prin- cipais atividades de aquisições Tipos de acordos Especificações, requisitos da quali- dade e metricas de desempenho Métricas de aquisições para gerenciar o contrato Fases da aqui- sição Descrição de serviços colaterais necessários Responsabilidades de to- das as partes interessadas Métodos e critérios de aceitação Restrições premissas das aquisições Dados de desem- penho e outros relatórios neces- sários Jurisdição legal e moeda de pagamento Qualidade informações sobre estima- tivas independentes Período de lugar de desempenho Questões de gerencia- mento dos riscos Moeda: cronogra- ma de pagamentos Vendedores pré-qualifica- dos, se aplicável Garantia Fonte: PMI (2017, p. 481). Gerenciamento das Aquisições Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 251 CONDUZIR AS AQUISIÇÕES Conduzir as aquisições é um processo, realizado periodicamente durante o pro- jeto, em que se obtém as respostas de vendedores, bem como de selecionar os vendedores e de desenvolver o contrato. Assim, este processo tem como princi- pal benefício a seleção de um vendedor qualificado e a implementação do acordo legal para entrega (PMI, 2017). Destaca-se que o processo de aquisição envolve as demais áreas do projeto de forma integrada. Por estar integrado com as demais áreas da empresa, o gerencia- mento das aquisições do projeto envolve a administração de todos os contratos e obrigações contratuais da equipe do projeto pelo contrato. De acordo com Xavier et al. (2007), após a classificação das empresas em função de um fornecedor em potencial, é possível negociar melhores condições técnicas e comerciais, de forma adequar a proposta recebida a prazos, custos e qualidade necessários. Assim, em uma aquisição, os principais itens que podem ser negociados são: ■ Responsabilidade das partes. ■ Datas e prazos de entregas. ■ Responsáveis de ambas as partes na condução do contrato. ■ Preços. ■ Abordagem estratégica e técnica para geração de produtos e serviços. ■ Ajustes de cláusulas contratuais. ■ Multas e penalidades para as partes. ■ Pré-requisitos técnicos para realização do serviço. ■ Possibilidade de reajustes financeiros. ■ Pré-requisitos gerenciais para realização do serviço. ■ Financiamento do contrato. PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – ÁREAS DE CONHECIMENTO III Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. V U N I D A D E 252 Para o processo de conduzir as aquisições, é importante inicialmente ter como base o plano de gerenciamento do projeto, documentos do projeto, documen- tação de aquisições (documentos de licitações, especificação do trabalho das aquisições, análise de preços de mercado a fim de comparação e critérios para seleção de fornecedores) e a proposta dos vendedores (PMI, 2017). Para o processo de conduzir as aquisições, você poderá buscar a opinião especializada, publicidade, reuniões com licitantes, análise de dados e habili- dades interpessoais e de equipe (PMI, 2017). A opinião especializada deve considerar o uso de indivíduos que tenha expertise em: avaliação de propostas; área técnica ou assunto; áreas funcionais relevantes, como finanças, engenharia, design, desenvolvimento; ambiente regu- latório do setor, leis, regulamentos e requisitos de conformidade e negociação (PMI, 2017). A publicidade é uma comunicação com os usuários atuais ou potenciais de um produto, serviço ou resultado. Assim, as listas existentes de vendedores podem ser ampliadas com anúncios em publicações de grande circulação (PMI, 2017). As reuniões com licitantes, ou com contratados, vendedores são reuniões entre o comprador e os vendedores em potencial antes do envio das propostas, que são utilizadas para assegurar que todos os fornecedores potenciais tenham um entendimento claro da aquisição (PMI, 2017). A análise de dados inclui a avaliação de proposta, isto é, as propostas são ava- liadas para garantir que atendam todos os documentos de licitação, especificação do trabalho das aquisições e critérios para seleção de fornecedores (PMI, 2017). As habilidades interpessoais e de equipe incluem a negociação, logo, a nego- ciação é uma discussão com o objetivo de obter um acordo. Assim, a negociação deve ser realizada por um membro da equipe responsável por conduzir as aqui- sições que tenha autoridade para assinar os contratos (PMI, 2017). Os resultados do processo de conduzir as aquisições incluem vendedo- res selecionados, acordos, solicitações de mudanças, atualizações no plano de gerenciamento do projeto, atualizações de documentos do projeto e atualiza- ções de ativos de processos organizacionais (a lista de vendedores potenciais e pré-qualificados e informações sobre experiências, positivas ou negativas, com vendedores) (PMI, 2017). Gerenciamento das Aquisições Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 253 CONTROLAR AS AQUISIÇÕES Controlar as aquisições é um processo realizado ao longo do projeto que gerencia relacionamento de aquisições, monitora o desempenho do contrato, faz mudanças e correções conforme necessário e encerra contratos (PMI, 2017). Este processo garante que o desempenho de ambas as partes (comprador e vendedor), cum- pre os requisitos do projeto de acordo com o contrato legal. Para o processo de controlar as aquisições, será necessário de acordo com o PMI (2017): plano de gerenciamento do projeto e seus componentes, documen- tos do projeto, acordos, documentação de aquisição, solicitação de mudanças aprovadas, dados do desempenho do trabalho, fatores ambientais da empresa; ativos de processos organizacionais. O plano de gerenciamento do projeto como influência para o processo de controlar aquisições, de acordo com o PMI (2017), inclui os componentes como: ■ Plano de gerenciamento dos requisitos. ■ Plano de gerenciamento dos riscos. ■ Plano de gerenciamento das aquisições. ■ Plano de gerenciamento das mudanças. ■ Linha de base do cronograma. Os documentos do projeto que podem influenciar no processo de controlar as aquisições incluem: ■ Registro de premissas: documenta as premissas durante o processo de aquisições. ■ Registro de lições aprendidas: podem ser aplicadas para aprimorar o desempenho do contratado e o processo de aquisição. ■ Lista de marcos: mostra quando os vendedores devem entregar os resultados. ■ Relatórios de qualidade: pode identificar os processos ou produtos de vendedores que não estão em conformidade. PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – ÁREAS DE CONHECIMENTO III Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. V U N I D A D E 254 ■ Documentação dos requisitos, como: requisitos técnicos que o vendedor deverá cumprir e os requisitos com implicações contratuais e legais que podem incluir saúde, segurança, proteção, desempenho, fatores ambien- tais, propriedade intelectual entre outros. ■ Matriz de rastreabilidade dos requisitos: vincula requisitos desde as ori- gens às entregas que os satisfazem. ■ Registro dos riscos: cada vendedor aprovado traz um conjunto de riscos únicos, que depende da duração do contrato, ambiente externo, forma de entrega do projeto, tipo de contratação e o preço. ■ Registro das partes interessadas: envolvidas em aquisições (PMI, 2017). Os acordos são entendimento entre as partes, incluindo o entendimento dos deve- res de ambas as partes. A documentação de aquisições, porém, contém registro de apoio para administração dos processos de aquisições que inclui a especifica- ção do trabalho, informações de pagamento e sobre o desempenho do trabalho contratado, bem como desenhos e outras correspondências (PMI, 2017). As solicitações de mudança aprovadas podem incluir modificações nos termos e condições do contrato, como especificação do trabalho, a definição do preço e as descrições dos produtos, serviços ou resultados a serem forneci- dos (PMI, 2017). Os dados de desempenho do trabalho contém dados de vendedores sobre o status do projeto, como desempenho técnico, atividades que foram iniciadas, as que estão em andamento ou foram concluídas, bem como custos que foram incorridos ou comprometidos (PMI, 2017). Os fatores ambientais da empresa incluem o sistema de controle de mudança de contrato, condições de mercado, sistema de gerenciamento financeiro e contas a pagar e código de ética e conduta. Por fim, os ativos de processos organizacio- nais incluem as políticas de aquisição da organização (PMI, 2017). Para o processo de controlar as aquisições, o gestor do projeto pode utili- zar: a opinião especializada, administração de reivindicações, análise de dados, inspeção e auditorias (PMI, 2017). A opinião especializada deve ser considerada a partir do uso da expertise de indivíduos ou grupos com conhecimento em áreas funcionais relevantes, Gerenciamento das Aquisições Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 255 como finanças, engenharia, design, desenvolvimento, gerenciamento da cadeia de suprimentos. Além de conhecimento em leis, regulamentos e requisitos de conformidade e administração de reivindicações (PMI, 2017). Administração de reivindicações deve ser realizada por meio de negociação, visto que as reivindicações são modificações solicitadas em que o comprador e o vendedor não chegam a um acordo sobre a remuneração ou não concordam com a mudança. Caso a negociação não seja suficiente para chegar a um acordo em um caso de reivindicação, o que se deve estabelecer é os termos do contrato (PMI, 2017). As técnicas de análise de dados que podem ser utilizadas para monitorar e controlar as aquisições, de acordo com o PMI (2017), incluem, mas não estão limitadas a: ■ Análise de desempenho: dos contratos (qualidade, custos, cronograma) e também dos pacotes de trabalho, verificando se estão adiantados ou atra- sados no cronograma, abaixo ou acima do orçamento, ou com problema de recursos ou qualidade. ■ Análise de valor agregado: índice de desempenho do cronograma e dos custos. ■ Análise de tendências: dos custos para verificar se estão melhorando ou piorando. Uma inspeção é uma revisão do trabalho que está sendo realizado pelo contrato. Por exemplo: em um projeto de construção as inspeções envolvem a homolo- gação no local pelo comprador e o contratado, para garantir um entendimento mútuo do trabalho em andamento (PMI, 2017). As auditorias são uma revisão do processo de aquisição; não obstante os direitos e as obrigações com relação à auditoria devem ser descritos no contrato de aquisições (PMI, 2017). Os resultados do processo de controlar as aquisições incluem: ■ Encerrar as aquisições ou encerramento dos contratos. ■ Informações sobre o desempenho do trabalho do fornecedor. ■ Atualizações na documentação de aquisições (contratos e outros docu- mentos de apoio). PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – ÁREAS DE CONHECIMENTO III Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. V U N I D A D E 256 ■ Solicitação de mudança na linha de base de custos e do cronograma e o plano de gerenciamento de aquisições. ■ Atualizações do plano de gerenciamento do projeto: plano de gerencia- mento de riscos e das aquisições, linha de base do cronograma e custos. ■ Atualizações de documentos do projeto, como, por exemplo: o registro de lições aprendidas, requisitos de recursos, matriz de rastreabilidade dos requisitos, registro de riscos e registro das partes interessada (PMI, 2017). GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS Todos os projetos tem partes interessadas que podem afetar ou serem afetadas posi- tiva ou negativamente pelo projeto (PMI, 2017). Neste contexto, o gerenciamento de partes interessadas do projeto deve começar na sequência da elaboração do TAP. Assim, o gerenciamento das partes interessadas inclui os processos neces- sários para identificar os indivíduos, grupos ou organizações que podem ser impactados ou impactar o projeto, analisar as expectativas dos interessados, seu impacto no projeto e o desenvolvimento de estratégias de gerenciamento para o engajamento das partes interessadas de forma eficaz nas decisões e na execução do projeto (PMI, 2017). Nesta perspectiva, os processos de gerenciamento das partes interessadas do projeto estão descritos na figura a seguir. Gerenciamento das Partes Interessadas Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 257 Identifcar as partes interessadas Planejar o engajamento das partes interessadas Gerenciar o engajamento das partes interessadas Monitorar o engajamento das partes interessadas Figura 10 - Processos de gerenciamento das partes interessadas Fonte: adaptada de PMI (2017). Para ter sucesso no projeto, o gerente do projeto deve apresentar habilidades de forma apropriada à identificação, priorização e engajamento de todas as partes interessadas no projeto. Cabe destacar que a satisfação das partes interessadas deve ser identificada e gerenciada como um objetivo do projeto e, ainda, o foco deve ser na comunicação contínua com todas as partes interessadas, incluindo os membros da equipe. IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS O processo de identificar as partes interessadas se inicia simultaneamente ao desenvolvimento e aprovação do TAP, em que identifica regularmente as partes interessadas e analisa e documenta as informações sobre os seus interesses, envol- vimento, interdependências, influência e impacto potencial no sucesso do projeto (PMI, 2017). Este processo tem como benefício principal a identificação pela equipe do projeto e o direcionamento apropriado para engajar cada parte interessada. De acordo com Do Valle et al. (2010), as partes interessadas podem ser qua- lificadas em três tipos: ■ Patrocinadores: investidores, diretores, superintendentes, clientes. ■ Participantes: gerente do projeto, equipe do projeto, fornecedores, agên- cias reguladoras, empreiteiros, especialistas entre outros. ■ Externos: ambientalistas, líderes e grupos da comunidade, mídia, fami- liares dos integrantes do projeto entre outros. PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – ÁREAS DE CONHECIMENTO III Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. V U N I D A D E 258 Destaca-se que as partes interessadas possuem diversos níveis de autoridade e responsabilidades que podem influenciar o projeto, conforme apresentado na figura a seguir. Governo Acionistas Universidades Ambientalistas Público Alta gerência Família Centros de pesquisa Infuenciados Mídia Concorrentes Cliente Patrocinador Gerente do projeto Equipe do projeto Fornecedores Equipe de gerenciamento do pojeto Figura 11- Nível de responsabilidade Fonte: Do Valle et al. (2010, p. 117). Conforme Do Valle et al. (2010), as partes interessadas que ignoram a sua res- ponsabilidade podem impactar negativamente o projeto, do mesmo modo o gerente do projeto que ignora as partes interessadas pode ter um impacto pre- judicial nos resultados do projeto. Para o processo de identificar as partes interessadas, inicialmente você pre- cisa ter como base o termo de abertura do projeto, documentos de negócios, plano de gerenciamento do projeto (plano das comunicações e o plano de enga- jamento das partes interessadas), documentos do projeto (incluem o registro de mudanças, registro das questões – lista questões que podem introduzir novas partes interessadas ou mudar o tipo de participação das atuais – e documenta- ção de requisitos) e os acordos (PMI, 2017). Gerenciamento das Partes Interessadas Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 259 Para o processo de identificar as partes, você poderá utilizar: opinião espe- cializada; coleta de dados; análise de dados; representação de dados e reuniões (PMI, 2017). A opinião especializada como ferramenta e técnicas no processo de identi- ficar as partes interessadas deve-se considerar a expertise de pessoas ou grupos com entendimento das estruturas políticas e poder na organização, conheci- mento do ambiente da organização e de outras organizações afetadas com o projeto (incluindo clientes), conhecimento do setor ou tipo de entrega do pro- jeto e conhecimento das contribuições e da expertise de membros individuais da equipe (PMI, 2017). Nesta perspectiva, as técnicas de coleta de dados que podem ser utiliza- das neste processo incluem questionário de pesquisas e o Brainstorming e Brain Writing (PMI, 2017). As técnicas de análise de dados compreendem análise das partes interes- sadas e análise de documentos. A análise das partes interessadas tem como finalidade resultar em uma lista de partes interessadas, com informações rele- vantes sobre as funções no projeto, participações, expectativas e interesse nas informações sobre o projeto (PMI, 2017). A análise de documentos busca ava- liar em projetos anteriores a documentação de projeto e as lições aprendidas a fim de identificar as partes interessadas ou informações que servirão de apoio (PMI, 2017). A representação de dados é uma técnica que inclui o mapeamento das par- tes interessadas, em que categoriza as partes interessadas por meio de vários critérios. Para isso, de acordo com o PMI (2017), os métodos mais comuns uti- lizados neste processo incluem: ■ Matriz de poder/interesses, matriz de poder/influência ou matriz de impacto/influência: elenca as partes interessadas de acordo com o nível de poder ou autoridade, interesse, isto é, nível de preocupação sobre os resultados do projeto, influência, ou seja, capacidade de causar mudan- ças no planejamento ou execução do projeto. Exemplo na figura a seguir. PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – ÁREAS DE CONHECIMENTO III Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. V U N I D A D E 260 Peso Controladoria Logística Operações Usuários Governo Imprensa Shareholders Parceiros Técnico Financeiro Político Legal Prazo Meio-ambiente Documentação Peso Iniciador Fílico Infuênciador Decisor Comprador Usuário Cliente fnal Peso Resultado Intervenientes Expectativas Infuência Expectativas Ação Estratégica 10 1 3 2 2 1 1 3 2 9 3 2 2 1 1 1 3 3 9 2 3 1 2 1 1 3 2 6 3 1 1 1 3 3 3 3 9 3 3 3 3 1 1 3 3 7 3 1 1 2 3 3 2 1 5 3 3 2 3 1 1 3 2 30% 136 130 97 109 81 81 158 127 9 3 2 3 1 1 1 2 1 7 3 2 2 1 1 1 2 1 Completar no prazo e custo Atendimento de escopo - Facilidade de uso Impostos e leis Custo e ROI Qualidade Controle efetivo Verifcar adeencia leis 10 3 2 2 2 1 1 3 3 9 3 2 1 1 1 1 3 2 8 3 3 3 2 1 1 3 2 9 3 3 3 3 1 2 3 2 10 3 3 3 3 2 3 3 3 70% 186 151 151 118 72 91 170 128 100% 171 144,7 134,8 115,3 74,7 88 166,4 127,7 Escala Baixo Médio Alto 1 2 3 es Controlador Shareholder Parceiros 3 2 1 3 3 3 3 1 3 3 3 2 1 2 1 3 2 3 3 2 3 2 3 3 3 3 127 30% 70% 128 100% 166,4 127,7 mple Ate - F m o e vo is F P L 10 D C U 9 107 P M D P n F n P M D I F ni na o Le n D o u nte fnal n P 2 4 1 5 3 In ílic uê so rad al P ulta n I al 6 7 8 Figura 12 - Matriz de interesse Fonte: Do Valle et al. (2010, p. 121). ■ Modelo de relevância: descreve a relevância das partes interessadas baseado em avaliações como o nível de autoridade ou capacidade para influenciar os resultados do projeto, a urgência ou necessidade de atenção imediata e o nível de envolvimento da parte interessada no projeto. ■ Direção de influência: classifica as partes interessadas conforme sua influ- ência sobre o trabalho ou a equipe do projeto. E se classificam em: 1. Organização cliente ou gerenciamento sênior da organização execu- tora, patrocinadores ou comitê executivo. 2. Equipe de especialistas que contribuem com o conhecimento. 3. Outras partes interessadas como fornecedores, departamentos do governo, público ou reguladores. 4. Pares ou gerente de outros projetos que estão concorrendo por recursos escassos ou que colaboram com o gerente do projeto com o comparti- lhamento de informações. ■ Priorização: é importante em um ambiente complexo dentro da comuni- dade de partes interessadas ou a participação na comunidade de partes interessadas mudam com frequência. Assim, a priorização de partes inte- ressadas pode ser interessante em projeto em que há um grande número de partes interessadas. Gerenciamento das Partes Interessadas Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 261 As reuniões neste processo de identificar as partes interessadas são utilizadas para desenvolver o entendimento de partes interessadas do projeto e pode ser realizada por meio de workshops de facilitação, discussões em grupos usando tecnologia eletrônica ou mídias sociais (PMI, 2017). Os resultados do processo de identificar as partes interessadas incluem o regis- tro das partes interessadas; solicitações de mudanças; atualizações do plano de gerenciamento do projeto; e atualizações de documentos do projeto (PMI, 2017). Cabe destacar, registro das partes interessadas é um documento que contém informações de identificação como: nome, cargo, contato. Além disso, contém informações de avaliação, isto é, os principais requisitos, expectativas e poder de influência no projeto de acordo com o ciclo de vida (PMI, 2017). E ainda, no registro de partes interessadas, há a classificação delas com relação: internas ou externas, impacto, influência, poder ou interesse ou qualquer outro modelo de classificação escolhido (PMI, 2017). PLANEJAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS O processo de planejar o engajamento das partes interessadas envolve o desen- volvimento de abordagens para envolver as partes interessadas do projeto, baseando-se nas suas necessidades, expectativas e interesses, bem como no poten- cial impacto no projeto (PMI, 2017). Este processo, realizado periodicamente ao longo do projeto, tem como principal benefício fornecer um plano acionável para interagir com eficácia e eficiência com as partes interessadas (PMI, 2017). Salvo que conforme o PMI (2017) existem situações típicas que exigem atuali- zações no plano, por exemplo: ■ Inicia-se uma nova fase no projeto. ■ Quando ocorre mudanças na estrutura ou no setor. ■ Quando as partes interessadas atuais deixam de fazer parte da comuni- dade e surgem novas partes interessadas. ■ Quando saídas de outras áreas de processos do projeto, como gerenciamento de riscos, gerenciamento de mudanças ou gerenciamento de questões, exi- gem uma revisão de estratégias de engajamento das partes interessadas. PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – ÁREAS DE CONHECIMENTO III Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. V U N I D A D E 262 Para o processo de planejar as partes interessadas, você precisará ter inicialmente como base o termo de abertura do projeto, o plano de gerenciamento do projeto (plano de gerenciamento de recursos, das comunicações e de riscos), os docu- mentos do projeto (registro de premissas, mudanças, questões, riscos e partes interessadas, cronograma do projeto) e acordos (visa garantir que contratados e fornecedores sejam gerenciado com eficácia) (PMI, 2017). Para o processo de planejar o engajamento das partes interessadas, você como gestor(a) do projeto poderá buscar a opinião especializada, coleta de dados, tomada de decisões, representação de dados e reuniões (PMI, 2017). A opinião especializada inclui indivíduos ou grupo de pessoas que tenha expertise em estruturas políticas e de poder na organização e externas a ela; ambiente e cultura da organização e externos a ela; meios e estratégias de comu- nicação; técnicas de análise e avaliação a serem utilizadas para processos de engajamento das partes interessadas; e conhecimento de projetos anteriores sobre as características das partes interessadas envolvidos no projeto atual ou em pro- jetos similares anteriores (PMI, 2017). A coleta de dados como técnica para planejar o engajamento das partes interessadas inclui benchmarking. Logo, os resultados da análise das partes inte- ressadas são comparadas com informações de outros projetos ou organizações de classe mundial (PMI, 2017). As técnicas de análise de dados neste processos incluem análise de premis- sas e restrições e análise da causa raiz, a fim de selecionar a estratégia apropriada para aprimorar níveis de engajamento (PMI, 2017). As técnicas de tomadas de decisão também podem ser utilizadas neste pro- cesso e incluem priorizar e classificar os requisitos das partes interessadas. A representação de dados inclui o mapeamento mental e a matriz de avalia- ção do níveis de engajamento das partes interessadas, como: desinformados (sem conhecimento do projeto), resistentes (não apoiam o trabalho do projeto), neu- tros (não apoiam e nem resistem), apoiadoras (apoiadoras do trabalho) e líderes (engajadas ativamente) (Figura 13). Observe na figura que C representa o nível de engajamento atual de cada parte interessada e D indica o nível que a equipe do projeto avaliou como essencial para garantir o êxito do projeto (PMI, 2017). Gerenciamento das Partes Interessadas Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 263 Parte interessada Desinfor- mada C C D D DC Resistente Neutra Apoiadora Lidera Parte interessada 1 Parte interessada 2 Parte interessada 3 Figura 13 - Matriz de avaliação do nível de engajamento das partes interessadas Fonte: PMI (2017, p. 522) Por fim, as reuniões são utilizadas para discutir e analisar os dados de entrada do processo de planejamento do engajamento das partes interessadas, visando desenvolver um plano sólido de engajamento das partes interessadas (PMI, 2017). Os resultados saída do processo de planejar o engajamento das partes inte- ressadas é justamente o plano de engajamento das partes interessadas, logo é um componente do plano de gerenciamento do projeto, que pode ser formal ou informal, que identifica as estratégias e ações necessárias para promover o envol- vimento das partes interessadas na decisão ou execução (PMI, 2017). GERENCIAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS O processo de gerenciar o engajamento das partes interessadas é realizado ao longo do projeto e é o processo de trabalhar e se comunicar com as partes inte- ressadas. Esse gerenciamento permite que o(a) gerente do projeto aumente o apoio dos interessados, minimizando eventuais resistências (PMI, 2017). Assim, as atividades de gerenciar o engajamento das partes interessadas inclui atividades como gerenciar as expectativas, por meio da comunicação e negociação, abordar quaisquer riscos potenciais relacionados ao gerencia- mento das partes interessadas e se antecipar a questões futuras, engajar as partes interessadas, esclarecer e solucionar questões que foram identificadas (PMI, 2017). Nesta perspectiva, o gerenciamento das partes interessadas auxilia garan- tir que os interessados entendam claramente as metas do projeto, bem como os objetivos, benefícios e riscos, aprimorando o êxito do projeto (PMI, 2017). PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – ÁREAS DE CONHECIMENTO III Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. V U N I D A D E 264 Para o processo de gerenciar o engajamento das partes interessadas, ini- cialmente você precisará ter em mãos o plano de gerenciamento do projeto e documentos do projeto (PMI, 2017). Para gerenciar o engajamento das partes interessadas, você poderá buscar: opinião especializada, habilidades de comunicação, habilidades interpessoais e de equipe, regras básicas e reuniões (PMI, 2017). A opinião especializada deve ser considerada como ferramenta, buscando a expertise de indivíduos ou grupos com conhecimento ou treinamento espe- cializado em: ■ Estruturas políticas e de poder na organização e externas a ela. ■ Ambiente e cultura da organização e externos a ela. ■ Estratégia e métodos de comunicação. ■ Técnicas de análise e avaliação utilizadas para processos de engajamento. ■ Gerenciamento de requisitos, fornecedores e de mudanças. ■ Características dos interessados e organizações envolvidas no projeto atual ou anteriores (PMI, 2017). As habilidades de comunicação são utilizadas durante o gerenciamento das par- tes interessadas, por meio do feedback, visando apoiar o entendimento da reação dos interessados às atividades de gerenciamento de projetos (PMI, 2017). Assim, a coleta do feedback pode ser realizada por meio de conversas formais ou infor- mais, reuniões, identificação e discussão de questões, relatórios de progresso e pesquisas (PMI, 2017). As habilidades interpessoais e de equipe podem ser utilizadas neste processo e incluem o gerenciamento de conflitos, consciência cultural, negociação, obser- vação, consciência política. Cabe destacar que a consciência política busca saber quem detém o poder de influência e assim desenvolver uma capacidade para comunicação com as partes interessadas. Por outro lado, a consciência cultural ajuda o gerente de projetos a planejar as comunicações com base nas diferen- ças culturais (PMI, 2017). Gerenciamento das Partes Interessadas Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 265 As regras básicas são importantes e são definidas no termo de nomeação da equipe, definindo o comportamento esperado da equipe do projeto, bem como de outras partes interessadas, com relação ao engajamento delas no pro- jeto (PMI, 2017). As reuniões são utilizadas para discutir e abordar qualquer questão ou pre- ocupação referente ao engajamento dos interessados. Assim, as reuniões podem ser para: tomada de decisões, resolução de questões, lições aprendidas, início do projeto, planejamento de sprints e atualizações de status (PMI, 2017). Os resultados do processo de gerenciar o engajamento das partes interessa- das são: solicitações de mudanças, atualizações do plano de gerenciamento do projeto e de documentos do projeto (PMI, 2017). MONITORAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS O processo de monitorar o engajamento das partes interessadas é realizado ao longo do projeto e tem como finalidade monitorar as relações das partes inte- ressadas do projeto e adaptação de estratégias para engajá-las, por meio, de mudanças de planos estratégicos de engajamento (PMI, 2017). A base do processo de monitorar o engajamento das partes interessadas incluem o plano de gerenciamento do projeto (de gerenciamento de recursos, das comunicações e de engajamento das partes interessadas), os documentos do projeto (registro das questões, riscos, partes interessadas, de lições aprendi- das, comunicações do projeto), dados de desempenho do trabalho (PMI, 2017). Para o processo de monitorar o engajamento das partes interessadas, o ges- tor do projeto pode buscar: análise de dados, tomada de decisões, representação de dados, habilidades de comunicação, habilidades interpessoais e de equipe e reuniões (PMI, 2017). Com relação à análise de dados é necessário utilizar técnicas como aná- lise: de alternativas, da causa raiz e das partes interessadas. Cabe destacar que a análise da causa-raiz pode ser utilizada para verificar o motivo pelo qual o enga- jamento das partes interessadas não está obtendo o efeito planejado (PMI, 2017). PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – ÁREAS DE CONHECIMENTO III Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. V U N I D A D E 266 As técnicas de tomada de decisão incluem análise de decisão envolvendo múltiplos critérios, como, por exemplo, os critérios para engajamento bem-su- cedido de partes interessadas que são analisados para identificar a opção mais apropriada. Além disso, a votação é uma das técnicas de tomada de decisão, que pode ser utilizada para selecionar a melhor resposta para uma variação no enga- jamento das partes interessadas (PMI, 2017). A representação de dados é uma técnica que pode ser utilizada, pois inclui matriz de avaliação do nível de engajamento das partes interessadas, que monitora esse engajamento com o acompanhamento de mudanças no nível de engajamento das partes interessadas (PMI, 2017). Entre as habilidades de comunicação, existem as técnicas de feedback e apresentações, garantindo, assim, que as informações para as partes interessa- das sejam recebidas e atendidas (PMI, 2017). Com relação às habilidades interpessoais e de equipe, o(a) gestor(a) do projeto pode utilizar a escuta ativa, consciência cultural, liderança, rede de relaciona- mentos e consciência política. Esse último busca saber quem detém o poder de influência para assim desenvolver uma capacidade para comunicação com as partes interessadas. Ressalta-se que a consciência cultural ajuda o(a) gerente de projetos a planejar as comunicações com base nas diferenças culturais (PMI, 2017). Por fim, as reuniões podem ser de status, reuniões em pé, ou qualquer outra forma, para monitorar e avaliar os níveis de engajamento das partes interessa- das (PMI, 2017). Os resultados do processo de monitorar o engajamento das partes inte- ressadas inclui: informações sobre o desempenho do trabalho, solicitações de mudanças; atualizações do plano de gerenciamento do projeto; e atualizações de documentos do projeto (PMI, 2017). Portanto, aprendemos nesta unidade que, no gerenciamento da comunicação, é importante que o(a) gerente de projetos considere a cultura e estrutura organizacio- nal, bem como os interesses das partes interessadas e seus conflitos e, ainda, validar o plano de comunicação com os interessados. Não se pode esquecer também da questão do feedback, bem como garantir a distribuição de informações e controle a mudanças. Assim, a comunicação precisa ter um propósito, um responsável e um destinatário, devendo ser realizada com frequência, por meio de reuniões, e-mails entre outros. Gerenciamento das Partes Interessadas Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 267 Aprendemos também que os riscos são inerentes ao projeto e precisam ser identificados, qualificados e quantificados, para assim planejar e implementar resposta aos riscos, bem como monitorá-los e controlá-los. Além disso, vimos que aquisições mal conduzidas terão impactos negativos no sucesso do gerenciamento de projetos, logo, que é função do(a) gerente de projeto coordenar todos os recursos para que aconteça o que foi planejado, bem como variações ocorridas, por meio da comparação do realizado versus o pla- nejado, analisando o prazo, custo e escopo inicialmente acordado. Além disso, é função do(a) gerente de projetos certificar que as entregas estejam alinhadas com o escopo definido, bem como a qualidade do trabalho que está sendo exe- cutado. Assim, para um bom andamento do projeto, a equipe deve informar o(a) gerente do projeto, sobre o desenvolvimento e o progresso de suas atividades. E o(a) gerente do projeto irá relatar todo o processo de desenvolvimento dele para as partes interessadas. Desta forma, a pró-atividade do(a) gerente do projeto, bem como a análise de desempenho periódico do projeto e o comprometimento dos membros da equipe são fatores que influenciarão o bom andamento do projeto. PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – ÁREAS DE CONHECIMENTO III Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. V U N I D A D E 268 CONSIDERAÇÕES FINAIS Nesta unidade, tivemos a oportunidade de aprender mais quatro áreas de conhe- cimento do PMI: o gerenciamento das comunicações, gerenciamento de riscos, gerenciamento das aquisições e, por fim, gerenciamento das partes interessadas. Vimos que gerente de projetos tem como função gerenciar o projeto e, para isso, ele precisa passar a maior parte do tempo se comunicando de forma efetiva para que a equipe e as partes interessadas compreendam seus papéis e responsa- bilidades, para que o projeto cumpra o objetivo que foi proposto inicialmente. Aprendemos que para assegurar o fluxo coerente de informações sobre e no projeto é necessário gerenciar comunicação, disponibilizando as informações necessárias no tempo oportuno à equipe e às partes interessadas no projeto. Você viu que os riscos são inerente aos projetos e representam tanto amea- ças como oportunidades. Logo, precisamos nos precaver para as ameaças, visto que isso pode influenciar no êxito do projeto. Para isso, você conheceu as técni- cas de identificação de risco e as principais ferramentas de controle dele. Não obstante, entendemos que aquisições mal conduzidas pode levar ao insu- cesso do projeto. Dessa forma, vimos como são os processos de gerenciamento das aquisições de forma que os recursos estejam disponíveis para os envolvidos no projeto, no tempo certo e com qualidade e custo adequados para que não tenham impactos negativos no desempenho do projeto. Aprendemos que as partes interessadas podem ser internas ou externas e pos- suem níveis de responsabilidades e de alguma forma pode afetar ou ser afetada pelo desenvolvimento do projeto. Assim, o gerenciamento das partes interessa- das tem como finalidade identificá-las e priorizá-las, visando minimizar possíveis resistências e garantir o seu engajamento a fim de atender os objetivos do projeto. 269 1. Os riscos são inerentes aos projetos e, para maximizar a exposição a eventos positivos e minimizar os negativos, o PMI (2017) inclui processos de planeja- mento, identificação, análise qualitativa e quantitativa, planejamento e imple- mentação de respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto. Descreva resumidamente o processo de monitorar os riscos. 2. O processo de gerenciamento das aquisições exige atenção, pois caso ela não tenha êxito, pode incorrer em riscos para o projeto. Assim, o gerenciamento de aquisições inclui processos como planejar, conduzir e controlar as aquisições. Descreva resumidamente o processo de controlar as aquisições. 3. As partes interessadas no projeto envolve desde o patrocinador, cliente, for- necedores, equipe desenvolvedora do projeto até os órgãos reguladores e a sociedade em geral. Assim, atender as expectativas das partes interessadas é importante para que o projeto atenda o objetivo para o qual foi planejado. Nesta perspectiva, explique resumidamente o processo de gerenciar as partes interessadas no projeto. 4. Ao desenvolver um projeto, que é intensivo em contratação, é necessário um plano de gerenciamento de aquisições. No entanto, é necessário planejar aqui- sições mesmo sem um plano, como forma de reduzir o risco do projeto. Assina- le V para verdadeiro e F para falso: ( ) O plano de gerenciamento de aquisições deve conter informações como tipos de contratos a serem usados e mapa de aquisição. ( ) Um plano de gerenciamento de aquisições deve conter informações sobre os documentos de aquisições padronizados. ( ) Um plano de gerenciamento de aquisições deve conter informações sobre autonomia do projeto com relação às aquisições. ( ) Um plano de gerenciamento de aquisições deve conter informações sobre o gerenciamento dos fornecedores. Assinale e a alternativa correta: a) V, F, V, V. b) V, F, F, V. c) V, V, V, V. d) F, F, F, V. e) V, V, F, V. 270 5. O gerenciamento das comunicações do projeto é necessário, visto que permi- te que as informações sejam dispostas de forma oportuna e apropriada. Não obstante, o gerente do projeto passa a maior parte do tempo se comunicando com as partes interessadas. Assinale a alternativa correta. a) A comunicação não sofre com ruídos ao longo de seu processo. b) A comunicação pode ser considerada efetiva quando não é compreendida pelo receptor. c) No decorrer de um projeto, as atividades de comunicação têm várias dimen- sões potenciais, entre elas a interna e externa. d) O gerenciamento da comunicação consiste na estrutura de atividades para garantir o fluxo lógico de informações sobre e no projeto. e) Ruídos referem-se a desentraves, desbloqueio e facilidade de comunicação entre os emissores e receptores. 271 Validar o escopo e encerrar o projeto Validar escopo nada mais é que um processo de controle que visa a formalização da aceitação das entregas finalizadas do projeto, ou seja, fechar as contas do projeto para passar para a fase de encerramento. Pense que quem vai fazer o processo de aceitação deve ter os critérios de aceitação já pré-definidos e que, após a validação do escopo, temos a conclusão do projeto. Assim, para a conclusão do projeto precisamos passar pela fase de encerramento dele, sendo o momento de listar as lições aprendidas, a formalização do encerramento, bem como o arquivamento de toda documentação para uma eventual utilização em projetos posteriores e, por fim, a liberação de recursos para novos projetos. Aprendemos que validar o escopo é o processo de formalização da aceitação das entregas concluídas do projeto. Nesta perspectiva, a validação de cada entrega proporciona obje- tividade ao processo de aceitação final do produto. Pense que esse processo de avaliação tem como finalidade identificar se os objetivos dos projetos foram alcançados para, assim, iniciar os processos de encerramento de projetos. Assim, para validar o escopo do projeto, o gerente de projeto deve realizar uma reunião com as partes interessadas com a finalida- de de comparar a entrega com os requisitos e as especificações do projeto. Pense que as entregas pelo processo de controle da qualidade, por exemplo, serão re- visadas pelo cliente ou patrocinador do projeto, visando assegurar que os requisitos de qualidade foram atendidos, para, assim, aceitar ou não as entregas. Desta forma, toda a documentação, desde o planejamento do escopo, os dados de desempenho do serviço executado são a base para a validação e aceitação final do projeto. Diante disso, no momento da validação do escopo, todos os desvios ocorridos durante a execução do projeto que foram documentados e aprovados devem ser apresentados. Isto posto, para validar o escopo é necessário o plano de gerenciamento do projeto, onde contém a linha de base do escopo, bem como no plano de gerenciamento do escopo, está especificado os critérios de aceitação formal do projeto. A inspeção e técnicas de tomada de decisões são ferramentas e técnicas indicadas para validar o escopo. A inspeção é a atividade de medição, exame e validação das entregas do trabalho. Assim, a inspeção é a revisão do produto, auditorias e homologações, en- quanto as técnicas de tomada de decisão são utilizadas para chegar a uma conclusão conjunta sobre a validação das entregas. Destaca-se que as entregas que estão de acordo com os critérios de aceitação são for- malmente assinadas e aprovadas pelo cliente ou patrocinador. Após a assinatura, é a hora de iniciar os processos de encerramento do projeto. Contudo, as entregas que não foram aceitas devem estar documentadas, juntamente com a documentação do proje- to, com as explicativas pela sua rejeição. Isso porque, em casos de solicitação de mudan- ças futuras, no produto, por causa de defeitos, você terá o máximo de informação do que já deu errado e certo, evitando repetir os mesmos erros no futuro. 272 Não podemos esquecer que pode ocorrer do projeto não ter seu escopo validado, por causa de não ter passado na inspeção pelas partes interessadas. Diante disso, será ne- cessário realizar um controle de mudanças para que o projeto incorra em aceitação. Pense que o processo de encerrar um projeto envolve a finalização de todas as ativida- des dos grupos de processo de gerenciamento de projetos. Esta fase é muito impor- tante, pois pode fornecer subsídios para os próximos projetos, visto que o gerente de projetos deve finalizar todos os relatórios e documentar toda experiência do projeto, como atendeu os requisitos, bem como as lições aprendidas com ele. Assim, quando a documentação for concluída, o gerente de projetos deve submeter toda documentação às pessoas envolvidas no projeto a fim de informar sobre o desem- penho da equipe, dar feedbacks. Nesta perspectiva, é importante o gerente de projetos realizar uma avaliação do projeto assegurando que todo trabalho foi realizado e, jun- tamente com a equipe, determinar se os objetivos do projeto foram alcançados, docu- mentando os sucessos e fracassos enfrentados durante a execução, garantindo, assim, a sua conclusão. Fonte: adaptada de PMI (2013; 2017). Material Complementar MATERIAL COMPLEMENTAR Project Risk Management Processes: Techniques and Insights Chris Chapman e Stephen Ward Editora: Editora Wiley Sinopse: a obra é um dos principais recursos utilizados por gerentes de projetos em todos os lugares do mundo. É possível aprender a aplicar técnicas de gerenciamento de riscos, independentemente do tamanho ou alcance do projeto. Os autores ensinam como inserir técnicas de eficiência de risco e avaliar quais os riscos específicos que devem fazer parte do contexto de um projeto. REFERÊNCIAS BARROS, R. A. Aspectos Gerais do Gerenciamento de Comunicações nos Proje- tos. 2009. 27f. Monografia apresentada ao Instituto A Vez do Mestre – Universidade Cândido Mendes no curso de Pós Graduação em Gestão de Projetos. 2009. CHAVES, L. E. et al. Gerenciamento da comunicação em projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007. DAVID, D. E. H.; CARVALHO, H. G.; PENTEADO, R. S. Gestão de ideias. Curitiba: Ayma- rá Educação, 2011. DO VALLE, A. B. et al. Fundamentos do gerenciamento de projetos. 2. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010. MARUYAMA, U. Gerenciamento de Projetos no Processo Decisório Logístico: um Estudo de Caso sobre a Transição de Operadores de Transporte de Hidrogênio. X SEGET, Simpósio em Excelência em Gestão da Tecnologia, out., 2013. Disponível em: <http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos13/45318572.pdf>. Acesso em: 23 abr. 2017. PMI (Project Management Institute). Um Guia do Conjunto de conhecimentos de Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®). 5. ed. Newtown Square, 2013. PMI (Project Management Institute). Um Guia do Conjunto de conhecimentos de Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®). 6. ed. Newtown Square, 2017. SALLES JUNIOR, C. A. C. et al. Gerenciamento de riscos em projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006. SILVA, A. F. DA.; CÉSAR, F. I. G. Gerenciamento de risco em projeto logístico de impor- tação com utilização do transporte interno intermodal. VI Congresso Brasileiro de Engenharia de Produção. Disponível em: <aprepro.org.br/conbrepro/2016/down. php?id=2339&q=1>. Acesso em: 08 ago. 2018. XAVIER, C. M. S. et al. Gerenciamento de aquisições em projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007. 275 GABARITO 1. Monitorar riscos é um processo realizado durante todo projeto para implemen- tação de planos de respostas aos riscos, monitoramento dos riscos identificados, acompanhamento dos riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação da eficácia do processo de riscos. Assim, o principal benefício em monitorar os riscos é otimizar continuamente as respostas aos riscos, visto que as respostas planejadas aos riscos são executadas durante o ciclo de vida do projeto e, ainda, devem ser continuamente monitorados em busca de novos riscos. Assim, moni- torar os riscos pode envolver a busca de estratégias alternativas, a execução de um plano de contingência, bem como a adoção de ações corretivas no plano de gerenciamento do projeto. Pense que, quando há monitoramento de riscos, ve- rifica-se se as premissas do projeto ainda são válidas, bem como a análise cons- tante mostra se o risco avaliado foi modificado ou pode ser desativado, e as re- servas de contingências de custos e cronograma devem ou não ser modificadas de acordo com a avaliação atual dos riscos. 2. Controlar as aquisições é um processo realizado ao longo do projeto que ge- rencia relacionamento de aquisições, monitora o desempenho do contrato, faz mudanças e correções conforme necessário e encerra contratos. Este processo garante que o desempenho de ambas as partes (comprador e vendedor), cum- pre os requisitos do projeto de acordo com o contrato legal. 3. O processo de gerenciar o engajamento das partes interessadas é realizado ao longo do projeto e é o processo de trabalhar e se comunicar com as partes in- teressadas. Esse gerenciamento permite que o gerente do projeto aumente o apoio dos interessados minimizando eventuais resistências. Assim, as atividades de gerenciar o engajamento das partes interessadas inclui atividades como ge- renciar as expectativas, por meio da comunicação e negociação, abordar quais- quer riscos potenciais relacionados ao gerenciamento das partes interessadas e se antecipar a questões futuras, engajar as partes interessadas, esclarecer e solucionar questões que foram identificadas. 4. C. 5. C. Caro(a) aluno(a), Neste livro, descobrimos que o gerenciamento de projetos é um conjunto de práti- cas e conhecimentos que são adaptados às necessidades de cada organização, per- mitindo que elas tomem decisões mais assertivas. Aprendemos que, na prática, para gerenciar projetos de forma efetiva, tudo terá que ser planejado, coletando o maior número de informações possíveis com a equipe e pessoas que conhecem sobre o produto ou serviço. Assim, iniciamos nossos estudos conhecendo sobre os conceitos e aspectos iniciais sobre a gestão de projetos, apresentando os conceitos e a definição de projeto. Es- tudamos sobre os aspectos do gerenciamento de projetos e os benefícios no ade- quado emprego da gestão de projetos. Aprendemos, também, os fatores críticos de sucesso e fracasso em projetos. Neste livro, você passou a ter o entendimento sobre as abordagens tradicional e a ágil de gerenciamento de projetos. Não só, mas que, de acordo com as características do projeto e a maturidade da equipe, há um tipo de abordagem a ser adotada. Além disso, aprendemos que as duas metodologias podem ser trabalhadas em conjunto. Por fim, conhecemos o núcleo da gestão do projeto. Além do mais, foram apresenta- das as áreas do conhecimento em gestão de projetos, que inclui: gerenciamento do escopo do projeto; gerenciamento do tempo do projeto; gerenciamento dos cus- tos; gerenciamento da qualidade; gerenciamento dos recursos humanos e físicos do projeto; gerenciamento das comunicações; gerenciamento de riscos; gerenciamen- to das aquisições; gerenciamento das partes interessadas no projeto. Agora que você já aprendeu sobre a metodologia de gerenciamento de projetos você está apto para iniciar um mergulho neste horizonte profissional. Espero, que, a partir do seu avanço no conhecimento sobre a área, já tenha começado a gerenciar projetos, mesmo que pessoais, seja uma viagem, uma festa de aniversário ou até a sua carreira acadêmica ou profissional. Desejo-te muito sucesso neste universo de gestão de projetos. CONCLUSÃO ANOTAÇÕES ANOTAÇÕES ANOTAÇÕES ANOTAÇÕES