Plano de Gerenciamento dos Recursos em uma Linha de Produção de Bens de Consumo

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos 2025 Plano de gerenciamento dos recursos em uma linha de produção de bens de consumo Vitória Evangelista Rangel¹ Bruno de Lima Santoro2 1 USP Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz Pós Graduanda em Gestão de Projetos Avenida Osaka 875 Apto 664 Jardim Itamaraty 18682359Lençóis Paulista São Paulo Brasil 2 USP Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz Professor doutor e orientador PECEGE R Cezira Giovanoni Moretti 580 Santa Rosa Piracicaba SP 13414157 autora correspondente vitoriaerangelgmailcom 1 Trabalho de Conclusão de Curso apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos 2025 Plano de gerenciamento dos recursos em uma linha de produção de bens de consumo Resumo Este estudo aplicado teve como objetivo desenvolver um plano de gerenciamento de recursos em uma linha de produção de bens de consumo do segmento tissue integrando princípios do Lean Kaizen e as melhores práticas descritas no PMBOK A empresa analisada que fabrica papel higiênico papel toalha lenços e guardanapos adota softwares de gestão de produção e ferramentas de projetos para coordenar um time multifuncional composto por gerente engenheiros analistas e operadores A metodologia empregada combinou análise de documentos internos entrevistas e workshops colaborativos para mapear processos identificar gargalos e definir prioridades Foram elaborados o termo de abertura a estrutura analítica do projeto e o plano de gerenciamento de recursos incluindo registro de riscos análise de partes interessadas e estimativas de recursos físicos e humanos A utilização de técnicas de estimativa análoga paramétrica e multicritério permitiu dimensionar com precisão as necessidades de mão de obra e equipamentos Paralelamente foram implantados mecanismos de desenvolvimento e gestão da equipe como matriz de competências planos de desenvolvimento individuais e indicadores de engajamento O controle do projeto foi realizado por meio da análise de valor agregado complementada por métricas de clima organizacional Os resultados demonstram redução de desperdícios aumento da produtividade e maior motivação dos colaboradores Concluise que uma abordagem estruturada e participativa de gerenciamento de recursos é essencial para assegurar a eficiência e a sustentabilidade de projetos industriais em contextos de alta competitividade Palavraschave gerenciamento de recursos manufatura enxuta Kaizen PMBOK linha de produção de tissue Resource management plan for a consumer goods production line Abstract This applied study aimed to develop a resource management plan for a consumer goods production line in the tissue segment integrating Lean Kaizen and the best practices described in the PMBOK The company analyzed which manufactures toilet paper paper towels tissues and napkins uses production management software and project management tools to coordinate a multifunctional team composed of a manager engineers analysts and operators The methodology employed combined analysis of internal documents interviews and collaborative workshops to map processes identify bottlenecks and set priorities A project charter work breakdown structure WBS and resource management plan were drawn up including a risk register stakeholder analysis and estimates of physical and human resources The use of analogous parametric and multicriteria estimation techniques made it possible to size the needs for manpower and equipment precisely In parallel mechanisms for team development and management were implemented such as a skills matrix individual development plans and engagement indicators Project control was carried out through earned value analysis complemented by organisational climate metrics The results show reduced waste increased productivity and greater employee motivation It is concluded that a structured and participative approach to resource management is essential to ensure the efficiency and sustainability of industrial projects in highly competitive contexts Keywords resource management lean manufacturing Kaizen PMBOK tissue production line 2 Trabalho de Conclusão de Curso apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos 2025 Introdução Nas últimas décadas estudiosos de operações têm destacado que a adoção de princípios lean provoca transformações profundas nas organizações Smeds 1994 observa que esse conjunto de práticas pode desencadear uma ruptura positiva exigindo revisão da arquitetura organizacional da estratégia e da cultura corporativa Essa jornada de mudança iniciase com uma definição clara de objetivos passa pela análise dos processos atuais e pela identificação de oportunidades de melhoria experimenta soluções para definir um estado futuro desejado e finalmente implementar e consolidar o novo modelo O interesse pela manufatura enxuta se intensificou pela promessa de ganhos expressivos como menor estoque em processo maior produtividade e redução de desperdícios Pedrão 2014 Apesar desses benefícios a implantação desses conceitos costuma esbarrar em um ponto sensível a gestão das pessoas equipamentos e materiais que executam as atividades diárias É nesse ambiente de chão de fábrica que a eficiência ou a ineficiência na utilização de recursos determina o sucesso do sistema lean Nesse contexto destacase a filosofia Kaizen que propõe a melhoria contínua de todos os aspectos da empresa Pinto 2009 caracteriza o Kaizen como um caminho sólido para ampliar competitividade e produtividade por meio de pequenas modificações progressivas Imai 1996 explica que a essência dessa filosofia é o aperfeiçoamento constante envolvendo todos desde a alta administração até os operadores e sustenta que qualquer esfera da vida organizacional ou pessoal é passível de aprimoramento Uma prática associada ao Kaizen é a Total Productive Maintenance TPM que busca maximizar a eficiência dos equipamentos Masaaki 1996 descreve a TPM como um sistema preventivo que acompanha todo o ciclo de vida dos ativos envolvendo múltiplos departamentos e todos os níveis da empresa Nakajima 1990 acrescenta que a TPM se apoia na colaboração voluntária em grupos pequenos e na participação conjunta de planejamento produção e manutenção com o objetivo de eliminar perdas relacionadas a falhas ajustes interrupções velocidades reduzidas defeitos e dificuldade em atingir o ritmo nominal de produção A erradicação dessas perdas é condição necessária para ampliar a disponibilidade dos equipamentos A conjugação da gestão Kaizen com um gerenciamento estratégico de recursos direciona o foco para aumentar produtividade eficiência e qualidade Imai 1986 observa que as práticas de Kaizen incidem nos processos que mais contribuem para o resultado 3 Trabalho de Conclusão de Curso apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos 2025 financeiro da empresa O gerenciamento de recursos por sua vez atua como um mecanismo de alinhamento entre a utilização de pessoas e ativos e os objetivos corporativos Conforme orientações do PMO 2017 controlar recursos em projetos significa garantir sua utilização racional e sustentável minimizando desperdícios e otimizando a entrega de valor Guias de boas práticas recentes apontam que o plano de gerenciamento de recursos deve estabelecer como a equipe será formada como os recursos físicos serão adquiridos como serão alocados e quais critérios serão adotados para resolver conflitos ou escassez Esse documento define papéis e responsabilidades inclui calendários de uso identifica necessidades de capacitação e descreve estratégias para assegurar que pessoas máquinas e materiais sejam utilizados de forma ótima durante toda a duração do projeto Roseke 2025 Práticas contemporâneas de melhoria contínua destacam ainda que a participação de todos os colaboradores é fundamental Segundo o portal Lean Production o Kaizen é uma estratégia em que trabalhadores de todos os níveis são incentivados a cooperar proativamente para promover melhorias regulares e graduais Lean Production sd Nessas iniciativas geralmente organizadas em ciclos PDCA as equipes definem metas analisam o estado atual executam mudanças checam os resultados e ajustam as soluções Paralelamente a TPM moderna reforça a importância de operadores assumirem atividades de manutenção preventiva e de grupos multifuncionais trabalharem juntos para identificar e resolver problemas recorrentes A evolução dessas metodologias evidencia que melhoria contínua e gestão de recursos são elementos complementares Ao unir uma cultura participativa de Kaizen que incentiva todos a buscar e implementar melhorias com um planejamento estruturado de recursos as empresas conseguem reduzir paradas inesperadas diminuir defeitos e desenvolver um ambiente de responsabilidade compartilhada pela qualidade e pela produtividade Esse caminho apoiado pela integração de práticas de manutenção e de gestão de projetos permite construir sistemas de manufatura capazes de responder às exigências de competitividade e sustentabilidade contemporâneas O objetivo desta pesquisa foi desenvolver um plano de gerenciamento de recursos em conjunto com a gestão Kaizen para aumento de produtividade e redução de perdas em uma linha de produção dentro de uma empresa de grande porte de bens de consumo na cidade de Mogi das Cruzes SP com base nas boas práticas descritas no Project Management Body of Knowledge PMBOK 6ª edição publicado pelo PMI 2017 4 Trabalho de Conclusão de Curso apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos 2025 Material e Métodos Tipo Pesquisa A pesquisa foi conduzida como um estudo aplicado método que possibilita uma análise detalhada e contextualizada de um fenômeno específico em seu ambiente real Este tipo de pesquisa é ideal para compreender os desafios e as soluções no gerenciamento de recursos em uma linha de produção O estudo de caso permitiu integrar diferentes fontes de dados como conversas e interações com especialistas trocas de conhecimentos análise de documentos e observações diretas proporcionando uma visão ampla sobre os fatores que influenciam a eficiência dos recursos no resultado da produtividade Essa abordagem também facilitou a identificação de práticas e ferramentas que podem ser aplicadas para otimizar o gerenciamento de recursos nas outras linhas e áreas dentro do ambiente industrial Local do estudo O local de estudo é uma empresa especializada na fabricação de celulose e papel e conversão em bens de consumo A equipe é composta por um time multifuncional sendo um gerente que coordena as operações diárias engenheiros e analistas que desempenham funções técnicas e administrativas e operadores também integram a equipe auxiliando nas atividades do cotidiano e fornecendo suporte técnico A empresa atua de forma integrada abrangendo a produção de itens de bens de consumo como papel higiênico papel toalha lenços e guardanapos Com o uso de tecnologias como softwares de gerenciamento de produção e ferramentas de gerenciamento de projetos a empresa centraliza as operações e promove a interação entre os setores garantindo eficiência e precisão nos produtos e projetos A experiência do pesquisador como analista de produção permite uma visão prática e detalhada dos processos e desafios enfrentados O problema da pesquisa As indústrias de bens de consumo enfrentam desafios constantes relacionados à eficiência produtiva competitividade e controle de custos Com margens de lucro reduzidas e alto volume de produção qualquer falha na gestão de recursos pode comprometer significativamente os resultados da empresa Nesse contexto a ausência de uma gestão estruturada e eficiente dos recursos produtivos como matériaprima mão de obra equipamentos e tempo de operação tem resultado em desperdícios baixa produtividade 5 Trabalho de Conclusão de Curso apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos 2025 retrabalho e perda de qualidade no produto final Essa situação tornase ainda mais crítica quando não há indicadores de desempenho que permitam visualizar gargalos falhas operacionais ou pontos de melhoria ao longo da linha de produção Além disso a desorganização na alocação de operadores manutenção não planejada de equipamentos e a falta de padronização nos processos levam a um ambiente de trabalho instável impactando diretamente a motivação e o desempenho da equipe Como consequência a empresa não apenas compromete sua eficiência operacional como também sua capacidade de competir em um mercado altamente exigente e sensível ao custo A aplicação de ferramentas de gestão de recursos com o Lean desenvolvendo indicadores de desempenho KPIs controle de perdas planejamento de manutenção análise de capacidade produtiva e padronização de processos permite maior visibilidade sobre o uso dos recursos disponíveis favorecendo tomadas de decisões mais assertivas Com isso é possível identificar gargalos alocar esforços de forma estratégica e criar uma cultura de melhoria contínua Além dos ganhos operacionais a boa gestão de recursos também impacta diretamente a motivação e o desempenho da equipe uma vez que promove equilíbrio na carga de trabalho clareza de funções e maior engajamento dos colaboradores com os resultados da empresa Gerenciamento dos recursos A metodologia adotada nesta pesquisa foi baseada nas melhores práticas descritas no PMBOK Este guia fornece um conjunto abrangente de processos ferramentas e técnicas amplamente reconhecidos para o gerenciamento eficaz de projetos A seguir cada processo é detalhado com as ferramentas utilizadas e os métodos de coleta de dados 1 Planejar o gerenciamento dos recursos Esta fase inicia com a elaboração do Termo de Abertura do Projeto que formaliza o propósito e a autorização para iniciar o trabalho Após a aprovação do termo de abertura o projeto elabora o Plano de Gerenciamento de Recursos Este documento define como os recursos serão identificados adquiridos alocados desenvolvidos e controlados além de estabelecer papéis responsabilidades processos de comunicação modelos de risco e métricas de desempenho A Estrutura Analítica do Projeto EAP é utilizada para decompor as entregas em pacotes menores facilitando a estimativa de recursos e a definição de prioridades O registro de riscos e a análise de stakeholders complementam o planejamento 6 Trabalho de Conclusão de Curso apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos 2025 garantindo visão ampla dos fatores internos e externos que podem impactar o projeto 2 Estimar os recursos das atividades A estimativa é conduzida com técnicas análogas paramétricas e de três pontos considerando dados históricos de produção Para cada atividade são quantificados os recursos humanos materiais equipamentos e tempo necessários A matriz de competências identifica lacunas de habilidades e apoia o dimensionamento da força de trabalho As premissas e critérios das estimativas são registrados para futuras revisões 3 Adquirir recursos Uma vez estimados os recursos são adquiridos ou realocados A seleção de pessoal segue um processo multicritério ponderando competências técnicas adaptabilidade engajamento e impacto operacional Equipamentos e materiais são programados via integração com o sistema MRP e com o cronograma de manutenção respeitando as restrições de e lead times 4 Desenvolver a equipe São implementados programas de desenvolvimento baseados em uma matriz de competências incluindo treinamentos técnicos e comportamentais eventos Kaizen e grupos de melhoria Planos de desenvolvimento individual PDI são criados para cada colaborador A filosofia Kaizen e a TPM incentivam o envolvimento dos operadores na manutenção autônoma e nas melhorias contínuas 5 Gerenciar a equipe O gerenciamento da equipe envolve monitorar desempenho motivar colaboradores fornecer feedback e resolver conflitos Indicadores de produtividade manutenção perdas e satisfação são acompanhados via dashboards O gerente de projetos garante que as pessoas certas estejam nas funções adequadas e que a comunicação seja clara e constante 6 Controlar os recursos O controle se dá por meio da Análise de Valor Agregado EVA que compara custo e cronograma planejados com os dados reais para detectar desvios Indicadores de clima organizacional e de qualidade complementam a visão 7 Trabalho de Conclusão de Curso apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos 2025 quantitativa permitindo ações corretivas tempestivas Atualizações no registro de riscos e reuniões de lições aprendidas são conduzidas regularmente para assegurar a continuidade das melhorias Resultados e Discussão Os resultados desta pesquisa estão apresentados seguindo a sequência metodológica descrita anteriormente abordando os seis processos do gerenciamento de recursos conforme o PMBOK 6ª edição desde o planejamento do gerenciamento dos recursos passando pela estimativa pela alocação de recursos desenvolver e gerenciar a equipe até o controle dos recursos 1 Planejar o Gerenciamento dos recursos O primeiro resultado da etapa de planejamento foi a elaboração do Termo de Abertura do Projeto que formalizou o início do trabalho e serviu como base para as atividades subsequentes Este documento sintetiza as principais diretrizes do projeto como objetivos estratégicos escopo inicial restrições e premissas alinhando as expectativas das partes interessadas A Tabela 1 apresenta o Termo de Abertura resumido detalhando os principais elementos Tabela 1 Termo de Abertura do Projeto Elemento Descrição Título do Projeto Plano de gerenciamento dos recursos em uma linha de produção de bens de consumo Objetivo Desenvolver e implementar um plano que otimize a utilização de operadores time de manutenção equipamentos e tempo integrando práticas Lean Kaizen e PMBOK para aumentar a produtividade e reduzir perdas Justificativa Garantir o resultado de um ano de produção de uma linha Tissue minimizar perdas significativas e otimizar o processo produtivo Escopo Inicial Planejar estimar adquirir desenvolver e gerenciar os recursos em uma linha de produção Principais Entregas Termo de abertura plano de gerenciamento de recursos estimativas de recursos matriz de competências cronogramas de manutenção indicadores de desempenho e relatório final de lições aprendidas 8 Trabalho de Conclusão de Curso apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos 2025 Elemento Descrição Partes Interessadas Gerentes de produção de melhoria contínua e de manutenção engenheiros analistas operadores e diretoria Premissas Disponibilidade de recursos internos adesão às práticas Lean e Kaizen suporte da liderança e fornecimento contínuo de recursos Restrições Orçamento limitado restrição de novas contratações prazos apertados e disponibilidade restrita de equipamentos Critérios de Sucesso Redução de perda de velocidade ganho do OEE melhoria do engajamento e cumprimento do cronograma Fonte Resultados originais da pesquisa A elaboração do termo de abertura e do plano de gerenciamento de recursos forneceu a base para todo o trabalho A definição de papéis responsabilidades e métricas associada à decomposição das entregas por meio da EAP permitiu que cada área compreendesse seu papel na redução da perda de velocidade Estrutura Analítica do Projeto EAP 1 Iniciação 11 Elaboração do Termo de Abertura 12 Identificação das partes interessadas 13 Aprovação do Termo de Abertura 2 Planejamento 21 Planejamento do gerenciamento de recursos 211 Desenvolvimento do Plano de Gerenciamento de Recursos 212 Definição de papéis e responsabilidades 213 Registro de riscos e análise de stakeholders 22 Estimativa de recursos das atividades 221 Coleta de dados históricos e premissas 222 Aplicação das técnicas de estimativa análoga paramétrica e de três pontos 223 Documentação das premissas e critérios de estimativa 23 Planejamento de aquisição de recursos 231 Definição de critérios multicritério para seleção de colaboradores 232 Planejamento de materiais e equipamentos MRP 9 Trabalho de Conclusão de Curso apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos 2025 233 Planejamento de matéria prima 3 Execução 31 Diagnóstico operacional 311 Levantamento das principais perdas Velocidade Setup Paradas 312 Cálculo do baseline de OEE e das horas perdidas 32 Implementação de programas de conscientização e treinamento 321 Desenvolvimento e aplicação de treinamentos 322 Realização de workshops sobre metas de velocidade e impactos no OEE 323 Produção de quadros visuais e indicadores de velocidade para o chão de fábrica 33 Realocação e contratação de recursos 331 Avaliação multicritério dos colaboradores 332 Realocação de operadores para funções críticas 34 Execução dos eventos Kaizen e grupos de melhoria 341 Planejamento dos eventos Kaizen 342 Execução de grupos de melhoria contínua 343 Implementação das sugestões aprovadas 4 Monitoramento e Controle 41 Monitoramento de indicadores de desempenho 411 Acompanhamento de CPI SPI OEE e perdas de velocidade 412 Monitoramento de horas perdidas e savings financeiros 42 Acompanhamento de clima e satisfação da equipe 421 Aplicação de pesquisas de clima 422 Análise de engajamento 43 Gestão de riscos e mudanças 431 Atualização do registro de riscos 432 Implementação de ações corretivas e preventivas 44 Análise de Valor Agregado EVA 441 Geração de relatórios periódicos de EVA 442 Avaliação de desvios de custo e cronograma 5 Encerramento 51 Consolidar resultados e indicadores finais 52 Realizar reunião de lições aprendidas 10 Trabalho de Conclusão de Curso apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos 2025 53 Elaborar relatório de encerramento e transferir responsabilidades para a operação contínua Fonte Resultados originais da pesquisa O registro de riscos incluiu a possibilidade de resistência às mudanças e falhas de comunicação e as estratégias de mitigação envolveram uma campanha de conscientização sobre a importância de manter as velocidadesalvo ID do risco Descrição do risco Categoria Probabilidade Impacto EstratégiaPlano de resposta Responsável Status R1 Falha de equipamento crítico durante a implementação provocando interrupção grave no projeto Manutençã o Média Alta Manter cronograma de manutenção preventiva rigoroso possuir peças de reposição e serviço de manutenção de prontidão Gerente de Manutenção Aberto R2 Resistência dos operadores a mudanças nos procedimentos e metas de velocidade Organizacio nal Média Média Realizar campanhas de conscientização reuniões explicativas e envolvêlos em eventos Kaizen acompanhar feedbacks e ajustar comunicação Gerente de Produção Em acomp anham ento R3 Inadequação ou atraso nas manutenções Manutençã o Média Alta Selecionar um time de confiança com lead time garantido estabelecer metas Gerente de Manutenção Aberto R4 Subestimativa dos recursos necessários para treinamento e capacitação Planejamen to Média Média Revisar a matriz de competências coletar dados de treinamentos anteriores ajustar cronograma e orçamento conforme necessidades identificadas Gerente de Produção Aberto 11 Trabalho de Conclusão de Curso apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos 2025 R5 Falhas na integração de sistemas gerando dados inconsistentes Tecnológico Baixa Alta Testar integração antes da implantação definir protocolo de verificação de dados capacitar analistas de produção e manutenção para suporte Analista de Produção e Manutenção Aberto R7 Mudanças no mercado ou no fornecimento de matériaprima impactando o cronograma ou os custos Interno Baixa Média Monitorar tendências de mercado negociar matéria prima de qualidade com fabricação revisar periodicamente o estoque de segurança Gerente de Planejamento Aberto R8 Impacto negativo no OEE por falhas nos procedimentos de medição ou coleta de dados Qualidade Baixa Média Garantir calibração dos instrumentos treinar operadores na coleta correta auditar periodicamente os dados Analista de Produção Em acomp anham ento Fonte Resultados originais da pesquisa A discussão revela que sem esse alinhamento inicial a equipe dificilmente teria aderido às ações subsequentes de forma homogênea o planejamento prévio proporcionou maior previsibilidade e reduziu ajustes no cronograma confirmando a importância de documentar como os recursos serão adquiridos alocados e monitorados 2 Estimar Recursos A estimativa de recursos combinando técnicas análoga paramétrica e de três pontos quantificou as horas necessárias de treinamento monitoramento e manutenções para sustentar a meta Foram planejadas 7500 horas de trabalho considerando 15 operadores e identificadas 120 horas adicionais para manutenção A matriz de competências indicou que um terço da equipe precisava de capacitação justificando o investimento em treinamentos específicos Na discussão observase que a precisão das estimativas foi crucial para alocar tempo de forma equilibrada entre produção e capacitação 12 Trabalho de Conclusão de Curso apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos 2025 evitando sobrecarga e garantindo que os colaboradores participassem de treinamentos sem comprometer a produção 3 Adquirir Recursos A seleção de colaboradores para funções críticas baseada em critérios técnicos adaptabilidade e engajamento assegurou que os operadores mais aptos lideravam os esforços de redução de velocidade A realocação foi transparente e fundamentada em dados o que minimiza conflitos Pessoas e equipamentos necessários para monitorar a velocidade e desempenho de produtividade de redução de falhas como integração de software de produção com sensores pelo time da manutenção foram realizados respeitando os prazos e foram avaliados pela confiabilidade Na discussão destacase que o uso de métodos multicritério reduziu o tempo de decisão e alinhou os recursos humanos e físicos às necessidades do projeto 4 Desenvolver a Equipe A implantação de programas de capacitação alinhados à matriz de competências com foco em manutenção preventiva olhar de dono e melhoria contínua demonstrou impacto direto nos resultados quantitativos Após seis meses a perda de velocidade média caiu de 689 para 525 e a perda mensal reduziuse de 3307 para 2500 horas superando a meta O saving anual projetado aumentou para R 14580000 e o OEE elevouse em 164 ponto porcentual Esses resultados são atribuídos à maior autonomia dos operadores para corrigir desvios de velocidade e à cultura Kaizen que incentivou pequenas melhorias contínuas A discussão evidencia que o desenvolvimento da equipe não apenas melhora habilidades técnicas mas também aumenta o engajamento e a capacidade de identificar e solucionar problemas conforme demonstram estudos sobre equipes multifuncionais 5 Gerenciar a Equipe O acompanhamento constante de indicadores de desempenho entrega e satisfação possibilitou intervenções rápidas A gestão eficaz reduziu a rotatividade e falhas e pesquisas internas mostraram aumento significativo na satisfação dos operadores refletindo a sensação de pertencimento e 13 Trabalho de Conclusão de Curso apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos 2025 reconhecimento A discussão ressalta que a motivação e a clareza de metas foram determinantes para a equipe acompanhar os painéis de velocidade e agir proativamente ou acionar a manutenção em caso de desvios A combinação de feedbacks contínuos e estímulo ao pertencimento consolidou uma cultura de responsabilização compartilhada 6 Controlar os Recursos A Análise de Valor Agregado EVA aliada a indicadores de OEE e clima organizacional mostrou que o Índice de Desempenho de Custo CPI evoluiu de 092 para 106 enquanto o Índice de Desempenho de Cronograma SPI passou de 088 para 097 indicando melhor controle de custos e prazos A queda efetiva da perda de velocidade reforçou a efetividade das ações A discussão evidencia que o controle não se restringiu às métricas financeiras a integração de indicadores qualitativos como satisfação e engajamento permitiu uma visão holística e ações corretivas tempestivas Isso confirma a importância de combinar métricas quantitativas com percepção da equipe para sustentar melhorias Fonte Resultados originais da pesquisa 14 Indicador Situação inicial Baseline Após implementação 6 meses Observações Índice de Desempenho de Custo CPI 092 106 CPI 1 indica que os custos reais ficaram abaixo do planejado Índice de Desempenho de Cronograma SPI 088 097 SPI próximo de 1 reflete maior aderência aos prazos Perda de velocidade 689 525 Meta era reduzir para 530 superouse a meta Horas perdidas por mês 3307 hmês 2500 hmês Redução anual projetada de 96 h acima da meta de 9156 h Saving financeiro anual estimado R 13907963 R 14580000 A economia anual projetada aumentou em 48 em relação ao previsto Trabalho de Conclusão de Curso apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos 2025 Conclusão O estudo aplicado demonstra que a combinação das práticas do PMBOK com a filosofia Kaizen e os princípios Lean gera benefícios concretos em linhas de produção do segmento tissue O PMBOK fornece a estrutura para planejar organizar e controlar recursos por exemplo por meio do plano de gerenciamento de recursos e do uso de estruturas como a EAP enquanto o Kaizen promove uma cultura participativa de melhoria contínua que envolve colaboradores de todos os níveis A literatura Lean evidencia que equipes multifuncionais oferecem maior diversidade de perspectivas e resiliência ampliando a capacidade de identificar desperdícios e oportunidades de melhoria A análise dos resultados demonstra que a redução da perda de velocidade foi alcançada graças à sinergia entre planejamento estruturado estimativa precisa seleção objetiva de recursos capacitação focada e melhoria contínua gestão motivadora e controle rigoroso Os ganhos quantitativos redução de horas perdidas e aumento do OEE e qualitativos engajamento e cultura Kaizen evidenciam que o gerenciamento de recursos quando alinhado às melhores práticas do PMBOK e aos princípios LeanTPM tem potencial para transformar o desempenho operacional Com essas melhorias implementadas o projeto passou a operar com maior previsibilidade e transparência A formalização do planejamento reduziu incertezas e alinhou expectativas As estimativas tornaramse mais precisas e baseadas em dados à decisão multicritério garantiu alocação justa de recursos humanos A capacitação contínua e o apoio à equipe elevaram o engajamento e reduziram a resistência à mudança O controle ampliado combinando métricas quantitativas e qualitativas permitiu respostas proativas a desvios e consolidou uma cultura de melhoria contínua Esses avanços evidenciam que a aplicação disciplinada das melhores práticas de gestão de recursos aliada a ferramentas analíticas e participação ativa das pessoas é determinante para otimizar a produção e sustentar o desempenho das linhas de bens de consumo Embora o estudo tenha mostrado ganhos de eficiência algumas limitações devem ser consideradas Os dados utilizados são específicos de uma única linha de produção de tissue e podem não representar outras plantas ou contextos Além disso a adoção de práticas Kaizen requer mudanças culturais profundas sem engajamento contínuo da liderança e dos colaboradores as melhorias podem não se sustentar Trazer dificuldades e limitações no projeto Agradecimento 15 Trabalho de Conclusão de Curso apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos 2025 Agradeço a Deus à minha família pelo apoio incondicional aos colegas de trabalho pela colaboração e parceria no desenvolvimento do projeto e aos gestores pela confiança em meu trabalho Referências Pedrão LC 2014 Gerenciamento de Projetos Lean utilização otimizada de recursos garante sucesso na gestão de projetos Artigo apresentado para conclusão do curso de PósMBA em Gerenciamento Avançado de Projetos IBE FGV São Paulo São Paulo Brasil Araújo CAC Rentes AF 2006A Metodologia Kaizen Na Condução De Processos De Mudança Em Sistemas De Produção Enxuta Revista Gestão Industrialv2n2 126e135 Smeds R1994 Managing Change towards Lean Enterprises International Journal of Operations Production Managementv14n3 6682 IMAI M A 1986 Kaizen the key to Japan s Competitive Success 1ª ed Nova Iorque McGraw Hill Imai M A 1996 Gemba Kaizen estratégias e técnicas do Kaizen no piso da fábrica 1ª ed São Paulo Instituto IMAM Pinto J P 2009 Pensamento Lean A filosofia das organizações vencedoras 4ª ed Lisboa Lidel Simões A M 2013 Aplicação do Kaizen em Empresa Industrial Estudo de Caso Dissertação de mestrado Instituto Superior de Contabilidade e Administração de Aveiro Aveiro Portugal Disponível em httpsriauaptbitstream107731210418403pdf Acesso em 21032025 Nakajima Seiichi 1990 Seminário Internacional de TPM Total Productive Maintenance ou Zero Avarias Lisboa Liker J KThe Toyota Way 2004 14 Management Principles from the World s Greatest Manufacturer 1ª ed McGraw Hill New York New York Estados Unidos Disponível em httpsvietnamwcmwordpresscomwpcontentuploads200807mcgrawhillthetoyotaway 14managementprinciplespdf Acesso em 21032025 Escritório de Gerenciamento de Projetos PMO 2017 Gerenciamento dos recursos O que é objetivo e processos Disponível em httpsescritoriodeprojetoscombrgerenciamentodosrecursosdoprojeto Acesso em 21032025 Project Management Institute PMI 2017 Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos 6ª ed Project Management Institute Newtown Square PA EUA 16