Construção e Análise de Gráficos de Controle

FERRAMENTA DA QUALIDADE Gráfico de Controle FERRAMENTA DA QUALIDADE Gráfico de Controle FERRAMENTA DA QUALIDADE Gráfico de Controle Como construir um gráfico X R 1º Passo Coleta de dados e análise das tolerâncias 2º Passo Calcule as médias e Amplitude LSE Limite Superior de Especificação 415 mm LIE Limite Inferior de Especificação 391 mm NOTA Amplitude é a diferença entre o maior e o menor valor para cada amostra FERRAMENTA DA QUALIDADE Gráfico de Controle Como construir um gráfico X R 1º Passo Coleta de dados e análise das tolerâncias 2º Passo Calcule as médias e Amplitude LSE Limite Superior de Especificação 415 mm LIE Limite Inferior de Especificação 391 mm NOTA Amplitude é a diferença entre o maior e o menor valor para cada amostra OBS Analisar o tamanho do subgrupo neste caso é 4 portanto adotar os fatores A2 0729 e D4 2282 Valor de A2 e D4 são retirados da Norma NBR 1326 FERRAMENTA DA QUALIDADE Gráfico de Controle FERRAMENTA DA QUALIDADE Gráfico de Controle FERRAMENTA DA QUALIDADE Gráfico de Controle Portanto concluiremos que um processo está fora de controle se um ou mais dos critérios listados abaixo forem encontrados nos gráficos de controle Os critérios são 1 ponto mais do que 3 desvios padrão a partir da linha central 7 pontos consecutivos no mesmo lado da linha central 6 pontos consecutivos todos aumentando ou diminuindo 14 pontos consecutivos alternando acima e abaixo 3 pontos consecutivos maior que 2 desvios padrão a partir da linha central mesmo lado 5 pontos consecutivos maior que 1 desvio padrão a partir da linha central mesmo lado 15 pontos consecutivos dentro de 1 desvio padrão da linha central qualquer lado 8 pontos consecutivos maior que 1 desvio padrão a partir da linha central qualquer lado FERRAMENTA DA QUALIDADE Gráfico de Controle FERRAMENTA DA QUALIDADE Gráfico de Controle FERRAMENTA DA QUALIDADE Gráfico de Controle FERRAMENTA DA QUALIDADE Gráfico de Controle Especificação Tolerância Subgrupo 58 015 5794 5798 5804 5796 5798 5794 5800 5803 5796 5799 5800 5797 5800 5797 5800 5795 5798 5799 5798 5797 5800 5800 5802 5797 5796 5798 5802 5803 5795 5797 5794 5800 5799 5801 5795 5803 5802 5796 5796 5797 5798 5804 5797 5797 5795 Exercício FERRAMENTA DA QUALIDADE Gráfico de Controle A fração de defeituosos pi se define como o número de itens defeituosos na amostra dividido pelo número de itens da amostra O valor amostral de pi registrase como uma fração do tamanho do subgrupo A fração de defeituosos pi poderá estar referida a amostras de tamanhos fixos ni coletadas regularmente ou também poderá se referir ao 100 da produção num determinado intervalo de tempo por exemplo uma hora um dia etc Isso significa que os subgrupos podem em princípio ter tamanho variável Como consequência da variabilidade do tamanho amostral os limites de controle também terão amplitude variável FERRAMENTA DA QUALIDADE Gráfico de Controle por atributo do Tipo p FERRAMENTA DA QUALIDADE Gráfico de Controle por atributo do Tipo p O gráfico por atributo do tipo p é adotado nas seguintes situações Calibre passa não passa para análise dimensional O gráfico por atributo do tipo p é adotado nas seguintes situações FERRAMENTA DA QUALIDADE Gráfico de Controle por atributo do Tipo p Análise de padrão de cor por exemplo com um densitômetro Até um determinado valor passa se não não passa O gráfico por atributo do tipo p é adotado nas seguintes situações Análise da variabilidade da de massa de um produto OBS Este pode ser controlado por controle do tipo variável e atributo FERRAMENTA DA QUALIDADE Gráfico de Controle por atributo do Tipo p FERRAMENTA DA QUALIDADE Gráfico de Controle por atributo do Tipo p A seguir são apresentadas as equações usadas para determinar o Limite Superior de Controle LSC Limite Inferior de Controle LIC e Limite de Centro LC Onde Proporção média de defeitos LSC Limite Superior de Controle LIC Limite Inferior de Controle LC Limite central FERRAMENTA DA QUALIDADE Gráfico de Controle por atributo do Tipo p EXEMPLO Notação Aqui consideraremos ni como sendo o tamanho de cada amostra e m o número de amostragens Para este exemplo temos ni 50 para todo i tamanhos iguais e m 30 Passo nº 1 Calcular a fração de defeitos para cada amostra Passo nº 2 Calcular a proporção média de defeitos FERRAMENTA DA QUALIDADE Gráfico de Controle por atributo do Tipo p Passo nº 3 Calcular os limites e linha central FERRAMENTA DA QUALIDADE Gráfico de Controle por atributo do Tipo p Passo nº 4 traçar as linhas de controle LSC e LIC limite central LC e a Fração de defeitos do produto analisado pi LSC LC LIC Passo nº 5 Realizar a interpretação dos resultados Ocorreram dois momentos de número de peças defeituosas acima do limite na coleta de nº 15 e 23 Como ação de contingência devese segregar os lotes de ambas as coletas para análise em 100 do lote FERRAMENTA DA QUALIDADE Gráfico de Controle por atributo do Tipo p Exercício Gráfico de controle tipo p Calcule os limites de controle Represente os limites de controle graficamente em um gráfico do tipo P Dar um parecer sobre o estado de controle do processo analisado Amostras Nº de defeituosos di 1 9 2 6 3 10 4 13 5 10 6 12 7 15 8 10 9 8 10 10 11 8 12 9 13 10 14 8 15 10 16 10 17 8 18 12 19 6 20 15 21 18 22 20 23 21 24 24 Notação Aqui consideraremos n como i sendo o tamanho de cada amostra e m o número de amostragens Considerar ni 50 e m 24 FERRAMENTA DA QUALIDADE Plano de Ação 5W2H FERRAMENTA DA QUALIDADE Componentes do Plano de Ação 5W2H FERRAMENTA DA QUALIDADE Plano de Ação 5W2H FERRAMENTA DA QUALIDADE Plano de Ação 5W2H Exemplo Prático de um trabalho de Conclusão PLANO DE AÇÃO 5W2H Prioridades WHAT WHY HOW WHO WHERE WHEN HOW MUCH O que fazer Porque fazer Como fazer Quem fará Onde Prazo CustoInvest 7 perdas de Shingo IROG 2 Perda por Espera Minimizar paradas no processo mantendo o caminhão reserva com manutenção em dia fazer manutenções preventivas semanais e melhorar a qualidade do desmonte de rocha pedras menores Gerência de Produção e operadores Processo 4 15122016 R 800 ao mês 1 Perda por Estoque Ajustar a produção para que os estoques fiquem equilibrados vender mais dos produtos que tem maior quantidade em estoque fazer promoção preço difente Gerência de Produção e Departamento Comercial Processo 4 Imediato Sem custos adicionais 6 Perda por Processamento Ocorre perda pricipalmente em dias de chuva quando os materiais mais finos aderem mais na correia por ficar molhado O ideal seria cobrir todas as correias para trabalhar em dias de chuva Gerência de Produção e Direção da empresa Processo 4 01012020 R 11000000 4 Perda por Superprodução O processo não permite produzir somente um tipo de brita com isso acaba gerando estoques maiores de alguns tipos de brita uma alternativa seria fazer uma parceria com outro fornecedor para trocar materiais Gerência de Produção e Departamento Comercial Processo 5 0102207 Sem custos adicionais 3 Perda por Transporte O material precisa retornar mais para produzir um determinado tipo de brita mais finas ou melhorar a forma Para resolver isso teria que trocar mais seguido as telas Supervisor de Brita e Operadores Processo 5 15012017 R 750000 a mais ao ano 5 Perda por Produtos Defeituosos Perda devido a contaminação ocasionado por tela furada contaminando as britas Para resolver precisa parar o processo e fazer um remendo ou trocar a tela Operador Processo 5 05032017 R 250000 a mais ao ano FERRAMENTA DA QUALIDADE POKA YOKE FERRAMENTA DA QUALIDADE POKA YOKE FERRAMENTA DA QUALIDADE POKA YOKE exemplos FERRAMENTA DA QUALIDADE POKA YOKE FERRAMENTA DA QUALIDADE POKA YOKE funções POKA YOKE O processo de ação ideal Humana sem desvios A função de uma sistema Poka Yoke é evitar o erro humano portanto é importante entendermos os motivos que levam o ser humano a cometer os erros POKA YOKE O processo cognitivo e a ocorrência do erros humanos POKA YOKE O processo cognitivo e a ocorrência do erros humanos POKA YOKE Fatores Indutores do erros humanos POKA YOKE Fatores Indutores do erros humanos POKA YOKE Fatores Indutores do erros humanos POKA YOKE Fatores Indutores do erros humanos POKA YOKE Fatores Indutores do erros humanos Fatores sociais Dizem respeito às características sociais que possam comprometer os ciclos da ação Estes fatores estão relacionados a regras leis pressões sociais e distinções de grupos sociais NORMAN 2006 Cada sociedade tem suas próprias regras e leis que podem condicionar a ação humana perante a uma informação Dentro de cada sociedade os extratos e grupos sociais agem de acordo com suas próprias regras e leis As estruturas sociais segundo Norman 2006 estão entre os maiores geradores de erros MASP Método de Análise e Solução de Problemas PDCA Plan Do Check Action MASP versus PDCA Definição de Problema Como o resultado de um processo produto ou serviço é realizado para atender necessidades do cliente podemos definir problema como sendo as necessidades do cliente não atendidas PROBLEMAS NÃO SÃO NECESSARIAMENTE COISAS RUINS Um resultado indesejável pode ser POSITIVO ou seja uma melhoria Porém não se conhecem as causas logo merece ser investigado Para a GQT por definição ele é um PROBLEMA e merece ser investigado Existem dois tipos de Problema ANOMALIAS são pequenos problemas que muitas vezes passam despercebidos São normalmente conhecidos por falhas CRÔNICOS são problemas enraizados na cultura da organização e muitas vezes não são vistos como problemas pois fazem parte do cotidiano e são encarados como normais PROBLEMAS PODEM SER CLASSIFICADOS EM CONTROLÁVEIS os envolvidos possuem responsabilidade e autoridade NÃO CONTROLÁVEIS O problema pertence a outro processo no qual os envolvidos não possuem responsabilidade nem autoridade Normalmente são afetados pelos seus efeitos Causa Fundamental é a origem do problema Solução são as ações tomadas sobre as causas fundamentalis do problema MÉTODO DE CORREÇÃO DE ANOMALIAS Método de Análise e Solução de Problemas MASP ANOMALIA É TODO ACONTECIMENTO DIFERENTE DO USUAL PODE SER UM DEFEITO EM UM PRODUTO UM RUÍDO ESTRANHO EM UMA MÁQUINA UMA RECLAMAÇÃO DE UM CLIENTE UM ERRO EM UM RELATÓRIO ETC DE UMA MANEIRA GERAL ANOMALIA É QUALQUER OCORRÊNCIA NÃO ESPERADA QUALQUER DESVIO DAS CONDIÇÕES NORMAIS DE OPERAÇÃO É UMA ANOMALIA E EXIGE UMA AÇÃO CORRETIVA Quem relata as ANOMALIAS QUEM ESTÁ EXECUTANDO A TAREFA É QUEM DEVE RELATAR AS ANOMALIAS PARA QUE AS CAUSAS SEJAM LOCALIZADAS E AS AÇÕES CORRETIVAS POSSAM SER IMPLEMENTADAS POR QUE OCORREU A ANOMALIA OCORRERAM MUDANÇAS NO MATERIAL ACONTECERAM VARIAÇÕES NAS CONDIÇÕES AMBIENTAIS ALGUMA MUDANÇA NO PROCESSO HOUVE TROCA DE PESSOAL AS MÁQUINAS SOFRERAM MANUTENÇÃO É A BUSCA IMEDIATA DA CAUSA DA ANOMALIA ATRAVÉS DO DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO Quem deve utilizar o Método A APLICAÇÃO DO MÉTODO DE ANOMALIAS DEVER SER FEITA EM EQUIPE COM O AUXÍLIO DO SUPERVISOR DO SETOR Onde e Quando aplicar O MÉTODO DE ANOMALIAS DEVE SER UTILIZADO NO DIA A DIA DE UM SETOR OU DECORRENTE DO LEVANTAMENTO SIMPLIFICADO DE PROBLEMAS Como aplicar o Método RELATÓRIO DE ANOMALIAS ESTE RELATÓRIO DEVE SER PADRONIZADO ESPECIFICANDOSE QUAL DEVE SER SEU CONTEÚDO COMO DEVE SER PREENCHIDO QUEM DEVE PREENCHÊLO QUEM DEVE RECEBER CÓPIAS E O QUE DEVE SER FEITO COM A INFORMAÇÃO POR PARTE DE QUEM O RECEBE PDCA O QUE É O CICLO PDCA O Ciclo PDCA foi idealizado por Shewhart e mais tarde aplicado por Deming no uso de estatísticas e métodos de amostragem O Ciclo PDCA nasceu no escopo da tecnologia TQC Total Quality Control como uma ferramenta que melhor representava o ciclo de gerenciamento de uma atividade O Ciclo PDCA compõe o conjunto de ações em sequência dada pela ordem estabelecida pelas letras que compõem a sigla P plan planejar D do fazer executar C check verificar controlar e finalmente o A act agir atuar corretivamente Integração entre o PDCA e o MASP INTRODUÇÃO AOS SISTEMAS SIX SIGMAS O Seis Sigma é uma estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa que tem como objetivo aumentar expressivamente a performance e a lucratividade das empresas por meio da melhoria contínua da qualidade de produtos e processos e do aumento da satisfação dos clientes e consumidores levando em conta todos os aspectos importantes de um negócio WERKEMA 2004 p 37 INTRODUÇÃO AOS SISTEMAS SIX SIGMAS INTRODUÇÃO AOS SISTEMAS SIX SIGMAS Um dos elementos mais marcantes deste programa é a adoção estruturada do pensamento estatístico O uso intensivo de ferramentas estatísticas e a sistemática análise da variabilidade são as marcas registradas deste programa CARVALHO PALADINI 2005 p 54 O Sigma σ é a letra utilizada para representar o desvio padrão de uma distribuição e quanto menor for o desvio padrão de um processo mais desvios padrões passam a ser aceitos dentro da especificação DONADEL 2008 p 43 O método é quantitativo e busca a redução de variações dos processos para alcançar um nível de defeitos próximo do zero O modelo Seis Sigma é composto por vários métodos de resolução de problemas alguns deles são aMPCpS machineprocess characterization study que é um estudo para a caracterização e otimização de processos e que visa eliminar perda de tempo e dinheiro b DFSS design for Six c DMADV que contempla as fases definir medir analisar desenhar e verificar d DMEDI com as etapas definir medir explorar desenvolver e implementar e DMAIC composto pelas etapas define definir measure medir analyze analisar improve melhorar e control controlar Dos métodos que compõem o Seis Sigma o mais utilizado atualmente é o DMAIC uma vez que é composto de cinco etapas que possibilitam uma adequada organização da implantação desenvolvimento e conclusão da maior parte dos projetos ANDRIETTA MIGUEL 2007 INTRODUÇÃO AOS SISTEMAS SIX SIGMAS INTRODUÇÃO AOS SISTEMAS SIX SIGMAS O modelo DMAIC O Seis Sigma utiliza ferramentas estatísticas clássicas organizadas em um método de solução de problemas que seguindo um rigoroso modelo o DMAIC garante uma sequência ordenada lógica e eficaz no gerenciamento dos projetos O DMAIC é uma ferramenta que tem por finalidade identificar quantificar e minimizar as fontes de variação de um processo bem como sustentar e melhorar o desempenho deste processo após seu aperfeiçoamento INTRODUÇÃO AOS SISTEMAS SIX SIGMAS As etapas do DMAIC segundo Reis 2003 englobam os seguintes objetivos D Definir definição de oportunidades M Medir medição dos processos A Analisar análise de dados e conversão em informações que indiquem soluções determinação das causas I Melhorar aperfeiçoamento dos processos e obtenção de resultados C Controlar manutenção dos ganhos obtidos INTRODUÇÃO AOS SISTEMAS SIX SIGMAS Etapas do DMAIC ação objetivos e ferramentas PENSAMENTO SISTÊMICO É uma disciplina para ver o todo e solucionar problemas É a pedra fundamental que determina como as organizações que aprendem pensam a respeito do seu universo de forma sistêmica PENSAMENTO SISTÊMICO Roda do Pensamento Sistêmico