Gestão Estratégica da Produção

GESTÃO ESTRATÉGICA DA PRODUÇÃO Ricardo Jimenez Lopez 2 SUMÁRIO 1 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 3 2 PRODUTOS E PROCESSOS 20 3 INSTALAÇÃO E LOCALIZAÇÃO 44 4 PPCP PLANEJAMENTO PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 68 5 ESTRATÉGIA DA LOGÍSTICA 95 6 GESTÃO DA QUALIDADE E MANUTENÇÃO 111 3 1 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO Apresentação A Administração da Produção tem como base a Gestão Estratégica que a partir de alguns conceitos relativos descreve as necessidades das organizações e sua forma de administrar Apresentaremos neste bloco a evolução da Gestão Estratégica as estratégias de produção e operações a rede de operações com sua cadeia de pacotes de valor Tudo isso é de suma importância compreendermos Por fim apresentamos as medidas de desempenho que permitem que se tomem ações visando atender as metas vinculadas aos objetivos organizacionais Seja bemvindo Bons estudos 11 Evolução Histórica da Gestão Estratégica 111 Conceito de Gestão Estratégica Antes de abordarmos a evolução histórica da Gestão Estratégica se faz importante uma descrição do conceito de Gestão Estratégica no mundo organizacional Podemos dizer que o conceito de Gestão Estratégica tratase de um processo que irá transformar uma organização ou até mesmo criála a partir de uma visão de futuro Nesse contexto a liderança e a condução pela alta administração em conjunto com a cooperação da média gerência supervisão e demais colaboradores contribuem para esse processo de transformação Portanto esse processo estratégico objetiva que se assegure o crescimento a continuação e a sobrevivência da organização ao longo do tempo 112 Conceito de Gestão de Produção e Operações A Gestão de Produção e Operações tem por finalidade a gerência estratégica dos recursos que se apresentam com escassez na produção de bens e serviços Por exemplo temos os recursos materiais relativos aos materiais envolvidos nas operações 4 humanos relativos aos colaboradores e pessoas ligadas às operações tecnológicos referentes ao tipo de tecnologia empregada financeiros dizem respeito ao potencial financeiro da organização para com as operações informação é relativa à capacidade do sistema de informações nas operações Esses recursos interagem com os processos de produção objetivando atender as necessidades prazos e custos dos clientes compatibilizando com os objetivos estratégicos da organização Mesmo que a organização não tenha fins lucrativos ela tem operações que geram um ou vários pacotes de valor para os seus clientes seja um produto um serviço ou uma combinação de ambos 113 Origem da gestão de operações A origem primária da área de gestão de operações apresenta dificuldades em seu rastreamento porém a gestão de operações sempre se apresentou com a necessidade de gerenciamento nas organizações ou seja a entrega de pacotes de valor para seus clientes Segundo Wilson 1995 apud CORREA 2019 no passado da humanidade várias obras gigantescas têm uma grande probabilidade de serem as pioneiras dos processos produtivos a exigirem técnicas gerenciais em suas operações como os projetos das pirâmides do Egito da Muralha da China e da construção de grandes catedrais A literatura apresenta poucas informações a respeito de métodos gerenciais utilizados na gestão dessas obras mas de certo que eram utilizados métodos sistemáticos e especializados nesses projetos Com o passar do tempo a necessidade de gerenciar os projetos se fez necessária para se administrar fatores como prazo custo e recursos 114 Evolução da gestão estratégica Destacamos aqui a evolução da produção de produtos e serviços a partir do século XVII uma vez que a origem se apresenta sem um registro específico baseado no inter 5 relacionamento de alguns desenvolvimentos que ocorreram durante esse período Segundo Corrêa 2019 se identificam alguns blocos de desenvolvimento que apresentam uma correlação os quais se apresentam em uma sequência encadeada a saber Gestão de projetos tratase do primeiro bloco que se desenvolveu e que não alterou muito sua forma de gestão ao longo do período verificado American system of manufacturing esse foi o período no qual ocorreram os grandes negócios de manufatura do início da Revolução Industrial para a produção em massa Produção em massa nesse período criamse as bases para a produção em massa influenciada pela administração científica de Frederick Taylor até as linhas de produção automobilística de Henry Ford Ciência da administração Management science temos nesse período a aplicação da modelagem matemática e da estatística através de conceitos de gestão de fluxos de estoque teoria das filas aplicação de pesquisa operacional e controle estatístico de processo Enfoque social em contraponto à administração científica de Taylor os aspectos sociais ganham corpo nesse período com a psicologia e a sociologia aplicadas ao trabalho Just in TimeTQCLean Production esse período é permeado pelos conceitos de Just in Time a Gestão da Qualidade Total TQC Total Quality Control e pela Lean Production que tiveram grande impacto no mundo como técnicas de inovação em gestão de operações Estratégia de operações o conceito de benchmarking e outros processos que auxiliaram no desenvolvimento e na implantação de estratégias operacionais fazem parte desse período Gestão de operações de serviços nesse período temos a gestão de operações tratando de manufatura e serviços e não somente produção de bens 6 Gestão de rede de suprimentos nos anos 1990 em que a globalização e o conceito de terceirização foram mais fortes as organizações se desenvolveram para compartilhar informações e decisões Portanto surgem novas abordagens e técnicas que são conhecidas como gestão de rede de suprimentos Sustentabilidade a partir do século XXI no qual se inicia uma mudança nas estratégias das organizações o uso indiscriminado de recursos não renováveis e a poluição devem ser combatidos com os conceitos de preservação ambiental e responsabilidade social 12 Estratégias de produção e operações 121 Gestão de operações Quando nos referimos à gestão de operações estamos dizendo que se trata da atividade que gerencia os recursos e processos produtivos que proporcionam o pacote de serviços ao cliente Portanto operação se caracteriza por processos ou uma função que grande parte das organizações possui mas muitas delas não estão caracterizadas com esse título operações A Figura 11 a seguir descreve a interação das funções e processos em uma organização produtiva em geral Figura 11 Interação entre as funções e processos em uma organização produtiva Processos Produtivos Entradas INSUMOS Clientes Materiais Energia Informações Outros Saídas PACOTE DE VALOR Produtos Serviços ou Produto Serviços OBJETIVA Satisfação em relação as expectativas do cliente Fonte O autor RECURSOS DE TRANSFORMAÇÃO MáquinasPessoas PrédiosSistemas de Informaçãooutros 7 A gestão de operações trata das atividades nas quais as funções e os processos necessitam de gerenciamento como Projeto dos processos Nessa atividade temos qual o tipo de processo a ser adotado tipo de tecnologia empregada fases da implantação e o planejamento da manutenção Projeto do trabalho das pessoas Nessa atividade temos o projeto das tarefas a serem desenvolvidas pelas pessoas suas responsabilidades competências e autoridade Planejamento e controle No planejamento e controle temos atividades que se relacionam com o estoque dos materiais o fluxo desses materiais e informações bem como a qualidade envolvida em cada etapa do processo Utilização dos recursos A utilização de forma consciente dos recursos visando a custos e sustentabilidade é uma tarefa de grande relevância na atualidade 122 Estratégia de operações Ao definirmos estratégia de operações estamos nos referindo à função macro ou seja estamos tratando do processo em geral e não de um processo de forma individualizada Estamos lidando com interfaces operacionais como Outras partes corporativas relacionadas a outras unidades de negócio quando houver Outros processos processos não produtivos como Marketing Finanças RH e outros Ambiente externo relativo a pressões ambientais ou sindicais concorrência ações governamentais clientes etc Desenvolvimento de longo prazo relativo a processo e recursos de longo prazo como ações sustentáveis ou de busca de vantagens competitivas 8 A importância nas decisões que se adotam como estratégicas nas operações das empresas é devido a Atuação de forma abrangente e significativa capacitando a operação a ser competitiva no futuro Definição de proatividade e garantia de que a organização mantenha sua posição com adaptação ao seu ambiente de negócio Movimento da organização em direção a seus objetivos e metas de longo prazo Fica claro então que a estratégia de operações difere da gestão de operações Enquanto a estratégia trata de uma ou várias decisões que não apresentam nenhuma conexão e visam ao futuro da organização a gestão de operações trata de decisões de curto prazo Segundo a literatura as diferenças entre estratégia operacional e gestão das operações são Natureza a gestão de operações tem a preocupação no apoio à tomada de decisões individuais nos recursos operacionais enquanto a estratégia de operações trata da conformação e manutenção dos padrões na tomada de decisões Escala de tempo a gestão de operações atua nas decisões de curto prazo tipicamente na escala de até um ano enquanto a estratégia de operações tem sua atuação com decisões de médio e longo prazos com uma escala de um a dez anos Grau de agregação das decisões gestão de operações atua nas decisões com detalhamento relativo a recursos e processos enquanto estratégia de operações preocupase com as decisões em outros níveis como outras unidades de produção propostas de novas linhas de produtos e serviços e no nível geral de competências Ênfase a gestão de operações atua internamente à organização com as interfaces entre operações e outras áreas e a estratégia de operações além das decisões em âmbito interno atua nas decisões de operações em âmbito externo 9 Nível hierárquico decisório a gestão de operações por definir uma grande quantidade de decisões tem sua função compartilhada por vários colaboradores geralmente de média gerência para baixo na hierarquia A estratégia de operações por tratar de decisões de longo prazo e estratégicas com maior impacto no futuro da organização tem suas decisões definidas pela alta direção Nível de abstração a estratégia de operações lida com objetivos com predomínio de ideias e conceitos mais abstratos enquanto a gestão de operações lida com questões que se apresentam no dia a dia da organização Subordinação de certo que as decisões de estratégia de operações são definidas por longos prazos e consequentemente definem as capacitações que as operações terão no futuro próximo Logo temos de certa forma uma subordinação da gestão de operações em relação à estratégia de operações 123 Análise de foco operacional Ao se decidir por critérios de desempenho nas operações pode ocorrer a existência de tradeoffs termo em inglês que representa perdeganha Por exemplo se temos dois mercados a serem atendidos que apresentam necessidades diferentes fica difícil o atendimento dos dois mercados e ainda termos um desempenho excepcional Se a organização optar por atender esses dois mercados resulta que temos o chamado de desfocalização de operações com conflito de objetivos no desempenho da organização Portanto se faz necessário que se defina qual é o públicoalvo a ser atendido Por exemplo imagine os públicosalvo a seguir Público 1 público com hábitos que não apresentam sofisticação é de classe baixa ou média sensível a preços apresenta relativa tolerância e espírito que é favorável Público 2 público que apresenta hábitos sofisticados apresentase como classe média para alta gosta de relacionar custo com benefício e apresenta certas exigências 10 Público 3 público que apresenta hábitos muito sofisticados tem alto poder aquisitivo é pouco sensível a preço apresenta alta exigência em produtos e serviço e não é tolerante a falhas Note no exemplo de públicos diferenciados que se atendemos um possivelmente não conseguiremos atender ao outro e viceversa Fica difícil que se consiga ter uma política de atendimento que satisfaça a dois dos públicos distintos no entanto a existência de perfis diferentes não significa que sejam conflitantes O que poderia ser feito nesses casos seria focar em cada público de forma diferenciada com produtos e serviços diferenciados 13 Rede de Operações Em um processo produtivo seja para atender a um pacote de valor ao cliente em relação a um produto serviço ou combinação de ambos a operação produtiva não existe isoladamente Temos uma rede que inclui clientes e fornecedores em vários níveis que denominamos rede de operações Essa rede se constitui de uma cadeia de suprimentos chamada de Supply Chain Management Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos A Figura 12 representa essa cadeia de suprimentos para uma indústria fabricante de produtos Fonte adaptado de Chopra 2016 Figura 12 Dimensões da Cadeia de Suprimentos Atualmente temos soluções denominadas Supply Chain Managers Gerenciadores de rede de suprimentos com as quais os fornecedores se comprometem potencialmente FABRICANTE FORNCEDOR DISTRIBUIDORES VAREJISTAS CONSUMIDOR FORNCEDOR Matériaprima FORNCEDOR Matériaprima FORNCEDOR FORNCEDOR FORNCEDOR FORNCEDOR Matériaprima DISTRIBUIDORES VAREJISTAS CONSUMIDOR VAREJISTAS CONSUMIDOR CONSUMIDOR PRIMEIRA CAMADA CADEIA INTERNA SEGUNDA CAMADA SEGUNDA CAMADA TERCEIRA CAMADA TERCEIRA CAMADA 11 a auxiliar as organizações nos seus problemas relacionados à integração e gestão na rede de suprimentos em que estão inseridos No contexto da rede de suprimentos consideramos a rede de operações um processo sistemático e um controle de informações automatizado A Figura 13 representa uma rede de suprimentos típica Fonte Corrêa 2019 Figura 13 Atividades necessárias para entregar pacote de valor para usuário final Na Figura 13 os retângulos arredondados em branco não se tratam de empresas mas de atividades que ocorrem para atender o pacote de valor que será oferecido ao cliente a fim de que atenda suas expectativas nas atividades apresentadas Essas atividades devem ser definidas por um projeto de processos e haverá uma ocasião em que a organização deverá decidir se executará as atividades ou se serão terceirizadas Esse tipo de decisão é considerada clássica e denominada como comprar ou fazer make or buy decisions Conforme Corrêa 2019 decisões de comprar e fazer levam à maior ou menor integração vertical ou seja quando a empresa compra camadas na sua rede de suprimentos ou deixa de executar atividades Na condição de maior integração vertical temos dois tipos a saber 12 Integração vertical para frente quando a empresa compra clientes ou passa a executar suas atividades Integração vertical para trás quando a empresa compra fornecedores ou passa a executar suas atividades conforme apresentado na Figura 14 Fonte Corrêa 2019 Figura 14 Exemplo de integração vertical para trás Da mesma forma que os materiais circulam nas redes de suprimentos ocorre o gerenciamento nas redes de fornecimentos por parte das organizações de serviços Note na Figura 15 um exemplo de rede de prestação de serviços no setor de saúde 13 Fonte Corrêa 2019 Figura 15 Ilustração simplificada de uma rede de suprimentos de serviços de saúde 14 Cadeia e pacotes de valor Quando nos referimos a pacote de valor fica claro que se trata de atender a um cliente na sua necessidade eou expectativa para um produto serviço ou combinação destes O cliente pode ser uma pessoa ou outra organização que utiliza esses produtos ou serviços Então vamos a um exemplo conceitual de pacote de valor no atendimento de uma empresa à outra no que tange à necessidade de utilização de uma ferramenta A empresa fornecedora propõe para seu cliente a outra empresa uma redução no consumo da ferramenta que fornece através de uma equipe de colaboradores que estudarão o consumo dessa ferramenta e que consequentemente trará uma redução de 5 Então poderíamos pensar Por que uma empresa pensaria em propor tal redução o que traria redução nas suas vendas Simples a princípio a empresa fornecedora da ferramenta venderá menos porém com a fidelização do seu cliente e relação de confiança essa empresa forneceria uma proporção maior que os atuais 50 dos pedidos de ferramentas contra um fornecimento exclusivo e de 100 das ferramentas adquiridas Isso é conceito de pacote de valor para o cliente A Figura 16 representa o pacote de valor inserido na Gestão Estratégica de Operações com suas interações 14 Outro exemplo de pacote de valor pode ser observado pelas montadoras automobilísticas que ao adquirirem peças de montagem em suas linhas solicitam que as mesmas venham sem a sua embalagem original e acondicionadas em embalagens do tipo vai e vem Essas embalagens são projetadas para manter o produto bem acondicionado no transporte do fornecedor até a montagem e depois retornam para o fornecedor para novamente efetuar o fornecimento Portanto a embalagem que originalmente não agregava valor ao produto pois seria descartada foi substituída pela embalagem tipo vai e vem que nesse caso agrega valor no pacote de valor direcionado ao cliente Fonte Corrêa 2019 Figura 16 Visão Geral da Gestão Estratégica da Produção Outras formas de se proporcionar atendimento na cadeia com a prestação de pacote de valor pelas organizações seriam através de três propósitos 15 Diferenciação nesse caso a organização se diferencia por uma atividade ou serviço diferenciado que não é praticado pela maioria das demais empresas e consequentemente aumenta seus lucros Retenção aqui a empresa retém seus clientes através da confiança perpetuando seu pacote de valor através do benefício por tempo não determinado Proteção da operação quando o fornecedor atende a uma expectativa do cliente ele se torna de certa forma dono do processo o que permite que o mesmo mantenha a proteção da operação tanto de produção como de serviço Essa condição reduz as chances de perda de mercado devido a não fidelização dos clientes 15 Medidas de Desempenho As medidas de desempenho são de suma importância para as organizações e essas medidas permitirão a tomada de ações tanto para a busca das metas e consequentemente de objetivos da organização como também correção de rumo nas várias atividades da cadeia Vamos a um exemplo hipotético supondo que você resolveu adquirir um automóvel e observa que o mesmo apresenta apenas um único medidor no painel do carro e esse medidor se refere à temperatura externa do veículo Você então levantaria algumas questões como Como vou saber a velocidade do veículo Tenho muito ou pouco combustível E se o motor superaquecer como saberei Quando saberei o momento de trocar o óleo do cárter E outras séries de perguntas poderiam ser feitas a partir da falta de informações que um carro pode apresentar expressas em um painel O mesmo ocorre em uma organização Quando não temos informações o risco de que as operações da cadeia não cumpram o seu papel nos objetivos traçados é enorme 16 Nas medições de desempenho temos que entender a quantificação da ação tomada que leva ao seu desempenho Nesse contexto temos a eficiência e a eficácia dos processos nas organizações Podemos conceituar eficiência e eficácia respectivamente como Eficiência trata da utilização de forma econômica dos recursos da organização matériaprima mão de obra máquinas etc na produção de bens ou prestação de serviços para atender a um determinado nível de satisfação dos clientes Portanto referese a uma medição operacional Eficácia trata do nível em atingir os objetivos ou seja das necessidades dos clientes e de outros grupos de interesse da organização colaboradores acionistas governo sociedade Portanto referese a uma medição gerencial A Figura 17 destaca uma ilustração que caracteriza a diferença entre eficiência e eficácia em um processo Fonte Corrêa 2019 Figura 17 Diferenciação entre eficiência e eficácia As medidas de desempenho operacionais tratam de grupos que se dividem em Qualidade Custos Flexibilidade Velocidade e Confiabilidade conforme demonstrado na Figura 18 ilustrada 17 Fonte Corrêa 2019 Figura 18 Destaque das medidas de desempenho operacionais no quadro geral de Gestão Estratégica Segue uma classificação por grupos definidos do desempenho operacional Qualidade Custos Flexibilidade Velocidade Confiabilidade Na sequência temos a listagem de algumas métricas tipos de medição que podem ser especificadas para cada grupo definido do desempenho operacional Métricas possíveis no grupo relacionado à qualidade Quantidade de itens defeituosos por área Qualidade notada no produto 18 Qualidade notada nas instalações e no atendimento Qualidade com relação aos concorrentes Confiabilidade dos produtos probabilidade da falha em um prazo Redução de refugos Custo da qualidade prevenção e inspeção Qualidade nos fornecedores Métricas possíveis no grupo relacionado a custos Custos relativos à produtividade máquinas mão de obra processo Custos de operações manufatura Custos devido à concorrência Custos de mão de obra direta e indireta Custos relativos a retrabalhos e refugos Custos relativos à manutenção de estoques Custo de materiais Custos de distribuição Custos de terceirização e administração Métricas possíveis no grupo relacionado à flexibilidade Índice de flexibilidade percebida geral e para customizar produtos Quanto à mudança mixvolume interfere qualidade custos entregas Variedade de produtos e serviços Relação de produtos customizados X produtos padrão Tamanho de lotes mínimo médio Quantidade de porcentagem de mão de obra polivalente Porcentagem de folga nos equipamentos Nível de estoques processo almoxarifado armazéns Lead time de fornecedores Métricas possíveis no grupo relacionado à velocidade Tempo decorrido entre a necessidade do cliente e a entrega Lead time preparações processos estoques Tempos no processamento dos pedidos 19 Tempos de resposta às questões solicitadas pelos clientes Giro de estoques Distâncias percorridas nos fluxos de processo Tempo médio para tomada de decisões Tempos perdidos em atividades que não agregam valor Métricas possíveis no grupo relacionado à confiabilidade Confiabilidade notada pelo cliente prazos nos quais não ocorrem falhas Medidas de acuracidade nas previsões da demanda Porcentagem de entregas no prazo pedidos linha pedidos Porcentagem de aderência aos prazos definidos e compromissados Atrasos média para entregas recebimentos fabricação Aderência ao plano estipulado de distribuição Porcentagem de redução de lead times de produção Porcentagem de redução de lead times de compras REFERÊNCIAS CHOPRA Sunil MEINDL Peter Gestão da cadeia de suprimentos estratégia planejamento e operação Tradução de Sergio Nascimento e Revisão de Sergio Luiz Pereira 6 ed São Paulo Pearson Education do Brasil 2016 CORRÊA Henrique L CORRÊA Carlos A Administração de produção e operações manufatura e serviços uma abordagem estratégica 4 ed São Paulo Atlas 2019 COSTA Eliezer Arantes da Gestão estratégica da empresa que temos para a empresa que queremos 2 ed São Paulo Saraiva 2007 MOREIRA Daniel Administração da produção e operações São Paulo Saraiva 2012 20 2 PRODUTOS E PROCESSOS Apresentação Produtos e processos são de grande importância nas organizações A necessidade da medição do trabalho e da mão de obra na organização produtiva é ponto fundamental para a execução adequada da entrega de valor ao cliente Vamos juntos para mais esse conhecimento Bons estudos 21 Gestão da demanda Demanda é uma medida que parte na maioria das vezes de uma previsão Previsão de curto médio e longo prazos que influenciam na maior parte das decisões em produção e operações nas organizações No entanto quando efetuamos previsões ruins temos como resultado más decisões Portanto é importante a forma de medir as previsões tanto quantitativamente como qualitativamente para que se efetuem adequadamente as previsões de demanda Temos que lembrar que as decisões relativas à gestão da demanda necessitam de recursos que dependem de uma inércia decisória ou seja leva um tempo para que as decisões sejam efetivadas Vamos a um exemplo prático recursos podem ser relativos a máquinas equipamentos mão de obra materiais e outros Supondo que temos que contratar um colaborador para uma linha de produção ou adquirir um material levará um tempo para que se selecione contrate e treine esse funcionário e o mesmo ocorrerá com o material que levará um tempo para ser pedido e chegar conforme o solicitado Fica claro então que o gestor de operações necessita tomar decisões baseadas em uma boa visão de futuro que consequentemente partirá das previsões realizadas 21 211 Principais erros nas previsões Ao se discorrer a respeito da demanda nas organizações no geral encontrase um assunto polêmico e controverso Vamos apresentar alguns dos principais erros nas previsões de demanda comum nas organizações Erro tipo 1 Em muitos casos as previsões de vendas são oriundas da área financeira da empresa que é responsável pelos orçamentos e define suas metas de vendas a partir do retorno de investimentos realizados Veja a diferença entre meta de vendas e previsão na qual a primeira apresenta um desejo um objetivo incentivador e motivacional para o setor de vendas e a segunda tratase das estimativas do mercado em relação ao consumo ou seja o potencial do mercado na aquisição do produto ou serviço Note que as organizações apresentam metas que apresentam audácia e ambição em relação às previsões e isso não significa um erro logo temos que entender como efetuar a transformação das previsões em metas definindo quais e quantos produtos ou serviços que deverão ser programados a partir dos recursos escassos presentes Erro tipo 2 Em muitos casos os colaboradores ficam discutindo sobre o acerto ou erro nas previsões e isso não leva a lugar algum pois o erro nas previsões é muito mais comum do que aparece ou seja o erro das previsões faz parte enquanto o acerto é que está relacionado ao acaso Note no exemplo que se você fizer a previsão se irá chover em determinada hora do dia o seu acerto está condicionado ao acaso e da mesma forma a empresa Climatempo especialista em estudos do clima também fará uma previsão e o acerto dela também estará condicionado ao acaso pois isso tudo é previsão Então por que fazer previsões se a estimativa do futuro é tão difícil Com certeza se uma organização pensar em estimar o clima e condições do tempo ela irá pagar um bom valor para a Climatempo devido aos critérios adotados pela empresa do clima que tem instrumentos meteorológicos e fotos de satélite para se balizar e nada para você por sua previsão Baseado nisso afinal por que prever A ideia é termos uma referência 22 baseada em um valor que apresente um erro pequeno estudar quais as causas desse erro e buscar minimizálo ao máximo Portanto o erro tipo 2 nas previsões significa não discutir se ocorreu erro ou acerto na previsão e sim quanto se errou da estimativa e as formas de mudar os processos visando reduzir os erros Erro tipo 3 Na gestão de operações é importante que se saiba os valores de demanda ou de vendas mas também o valor do erro esperado no que tange a essa previsão Portanto em operações as previsões devem ser constituídas de dois valores uma estimativa da demanda ou da venda e uma estimativa do erro da previsão que se espera na qual será possível tomar decisões relativas como por exemplo estoques de segurança ou capacidade extraordinária visando algumas incertezas em manter o nível de serviço o melhor possível para o cliente O erro tipo 3 é característica de boa parte das organizações que tomam decisões baseadas nas previsões de apenas um número Erro tipo 4 Outra característica relativa à previsão da demanda é que se o valor estimado não for correto ou seja perfeito naquilo que ele apresenta então não são necessários tantos cuidados nessa estimativa Aqui então surge o erro tipo 4 de modo que temos que manter todos os esforços visando errar o menos possível nas previsões não necessitando que sejam perfeitas mas com erros menores que os da concorrência Portanto a ideia é melhorar os métodos de cálculo e a qualidade nas previsões minimizando os erros relativos 212 Processo de previsão de vendas Segundo Corrêa 2019 no processo de previsões ocorre uma sequência de atividades que são a A coleta das informações relativas b O tratamento a ser dado a essas informações c Considerar fatores qualitativos relativos 23 d Buscar padrões de comportamento inclusive baseados em dados passados e Projetar padrões de comportamento f Estimar erros de previsão g Buscar informações que auxiliam a previsão de vendas Dentre as principais informações que devem ser levadas em consideração sobre o sistema de previsão temos Dados do histórico de vendas período por período Informações relativas às demandas como o potencial do mercado consumidor produtos não consumidos e vendas não realizadas por falta do produto Dados de vendas anteriores que representam o comportamento atípico do consumidor Dados dos clientes que podem direcionar o comportamento do mercado no futuro Informações da concorrência sobre o comportamento do mercado como descontos e promoções Dados relativos a previsões futuras que possam afetar o mercado sobre tendências dos consumidores como as vendas por internet ou ecommerce Informações sobre a economia que pode influenciar os negócios da organização Em outras palavras o processo de previsão de vendas é uma série de atividades correlacionadas que atua no sentido de fornecer informações relativas a discussões anteriores gerando uma previsão A Figura 21 apresenta um modelo inicial matemático estatístico dos dados históricos das vendas e de demais variáveis que contribuem para formar o entendimento do comportamento de vendas anterior 24 Fonte Corrêa 2019 Figura 21 Processo de previsão de vendas 213 Previsões métodos de tratamento de informações Existem métodos de tratamento de informações sendo que temos duas linhas de métodos Métodos Quantitativos referentes às séries históricas projetadas visando ao futuro Métodos Qualitativos referente a fatores que são subjetivos ou de julgamento 25 A Figura 22 representa uma abordagem para as duas linhas de métodos quantitativos e qualitativos Fonte Corrêa 2019 Figura 22 Abordagens para métodos de tratamento de informações em previsões Exemplo de uma técnica de previsão QUALITATIVA PESQUISA DE MERCADO O método consiste em solicitar de forma direta aos possíveis consumidores a sua intenção de compra no futuro Note que se trata apenas de intenções pois nem sempre os questionados respondem de forma fiel às perguntas efetuadas Exemplo de uma técnica de previsão QUANTITATIVA MÉTODOS DAS MÉDIAS MÓVEIS O método das médias móveis corresponde que a melhor estimativa do futuro é dada pela média dos n últimos períodos Esse método pode ser efetuado pelo uso das 26 médias móveis dos três últimos períodos MM3 dos últimos quatro períodos MM4 e assim por diante A fórmula de cálculo para médias móveis é Conforme ilustrado um exemplo na Figura 23 temos as vendas reais de um fabricante Logo após os três primeiros períodos efetuamos a média móvel Fonte Corrêa 2019 Figura 23 Exemplo de cálculo de média móvel 22 Gestão de projetos A cada ano que passa mais e mais organizações reconhecem a importância de ter uma gestão de projetos constante que vise às mudanças estratégicas necessárias devido às pressões na competição que ocorre no mercado consumidor Como consequência temos indústrias de transformação informática farmacêutica do setor automobilístico e linha branca e muitos outros que atuam de forma agressiva na gestão de projetos Essas indústrias utilizam a gestão de projetos como uma maneira de compreender as exigências do cliente consumidor e uma forma mais prática de atendimentos dessas exigências 27 Como resultado do emprego da gestão de projetos é possível notar uma atuação mais inteligente das equipes multifuncionais com um melhor emprego dos recursos de cada um dos colaboradores na estrutura da equipe de projeto e melhor entendimento dos objetivos dos produtos eou processos que serão desenvolvidos Embora cada projeto seja particularmente diferente um do outro a Gestão de Projeto se apresenta como um processo sistêmico em termos de planejamento e execução na busca de resultados em um prazo definido com sua respectiva restrição à alocação de recursos matériaprima material mão de obra finanças etc Existem vários modelos relativos à gestão de projetos na literatura sendo que um deles tem um conceito que nasceu na Harvard Business School Esse conceito consiste de três blocos de atividades que são 1 Definir e Organizar 2 Planejar e 3 Gerenciar e Controlar A sistemática da gestão proposta pela Harvard Business School de certa forma é simples e fácil de utilizar A seguir temos a Figura 24 do processo de Gestão de Projetos proposto e os passos que devem ser seguidos em cada etapa Fonte Corrêa 2019 Figura 24 Processo de gestão de projetos 28 221 Definição e Organização do Projeto A definição e organização do projeto consistem na clareza dos objetivos e a coordenação das atividades relativas a esses objetivos pelos membros da equipe de projeto Logo se faz necessária a colaboração e interação das pessoas que pertencem à equipe na obtenção desses objetivos bem como a organização de procedimentos que irão produzir bons resultados dentro dos prazos estipulados e com o menor desperdício de recursos possíveis Os passos para atingir resultados favoráveis nessa fase são Organização do projeto Definição dos parâmetros do projeto Planejamento do ferramental quadro de referência Produção do documento de definição do projeto 222 Planejamento do Projeto O planejamento do projeto consiste em definir um cronograma que direciona uma série de atividades que irão ao encontro do objetivo Esse planejamento se inicia por desenvolver a estrutura do trabalho a ser executado o tempo necessário para sua realização e a estimativa dos riscos para que as atividades sejam compatíveis com a meta do cronograma Um projeto viável e confiável leva em consideração também as dificuldades e limitações da equipe na conclusão das tarefas e através de sua sistemática permite que os gerentes compreendam o cronograma adequadamente acreditando em sua concretização e tomando as decisões corretas sobre os tradeoffs de projetos decisões que deverão ser tomadas como por exemplo mais recursos possíveis atrasos ou manutenção do orçamento inicial ou mudança deste Os passos principais a seguir na condução dessa etapa de planejamento do projeto garantem que os colaboradores que fazem parte da equipe conheçam o cronograma as atividades relativas e sua participação efetiva no projeto Desenvolvimento da Estrutura Analítica do Trabalho WBS 29 Desenvolvimento do cronograma Análise dos recursos e otimização dos tradeoffs Desenvolvimento dos planos de gestão de risco 223 Gerenciamento e Controle do Projeto Na etapa de gerenciamento e controle do projeto temos a necessidade de tempos em tempos saber o status do projeto ou seja em qual nível de execução está cada tarefa do projeto se os colaboradores estão atingindo suas metas mesmo as que não são tão tangíveis de maneira a controlar suas execuções e se necessário definir ações corretivas que permitam corrigir os rumos do projeto e por fim sua conclusão Os passos dessa fase são Coleta de informações sobre o status do projeto Planejamento e execução de ações corretivas Fechamento do projeto Portanto cada fase se interrelaciona de forma a direcionar de forma sistemática a gestão do projeto A Figura 25 apresenta toda a sequência de interação dessas fases e seus respectivos passos de modo que apresenta o projeto completo de gestão de projetos proposto 30 Fonte Corrêa 2019 Figura 25 Processo completo de gestão de projetos 23 Projetos dos produtos e de processos Os produtos e processos passam por transformações cada vez mais constantes em razão do ambiente de globalização e de crescente concorrência e consequentemente os projetos dos produtos e processos buscam obter vantagens competitivas junto ao mercado consumidor através de produtos com maior qualidade e desempenho que a concorrência atendendo ou superando as expectativas dos clientes No entanto as organizações que se mantêm paralisadas em relação à concorrência apresentam um resultado pior ou estão fadadas ao fracasso de seus negócios Segundo Corrêa 2019 temos que os principais motivos que originam essa importância crescente no desenvolvimento de projeto de novos produtos e processos não estão atrelados diretamente aos novos desenvolvimentos tecnológicos de última geração mas a alguns fatores como a competição global mais acirrada 31 a evolução das tecnologias em grande escala os mercados com maiores exigências e mais fragmentados a influência do projeto na utilização custo e desempenho do produto No passado o produto era projetado inicialmente e em seguida tínhamos o projeto do processo Atualmente os projetos do produto e do processo que o produzirá são atividades interrelacionadas que necessitam ser tratadas paralelamente 231 Fases do Desenvolvimento de um Produto Desenvolver um produto é uma tarefa desafiadora afinal não se tem novos produtos apenas com uma única ideia em mente mas em um processo para definir qual ou quais os projetos que serão objetos de apreciação após passar por sucessivas validações Portanto se apresenta uma porção considerável de projetos que serão testados conforme a Figura 26 está demonstrando Fonte Slack et al 2002 apud Corrêa 2019 Figura 26 Processo sucessivo de filtragem de ideias para novos produtos Após a definição do projeto do produto a ser desenvolvido se apresenta a inter relação entre produto e processo desde o desenvolvimento do conceito do produto até a produção piloto e crescimento da produção conforme a Figura 27 ilustra 32 Fonte Wheelwright Clark 1992 apud Corrêa 2019 Figura 27 Fases típicas do desenvolvimento de um produto complexo Durante as fases do processo que corresponde ao desenvolvimento do produto e do processo os vários setores da empresa apresentam papéis distintos conforme descrito na Figura 28 33 Fonte Corrêa 2019 Figura 28 Papéis que a organização tem durante as fases do processo de desenvolvimento de produtos e processos 232 Ciclo de Vida do Produto Logo após a introdução do produto no mercado é comum que a maioria dos produtos siga um ciclo de vida conforme a literatura descreve como Ciclo de Vida do Produto Esse ciclo de vida corresponde a uma sequência de estágios conforme descrição em um total de quatro estágios a saber Introdução no mercado tratase de um período inicial no qual temos baixas vendas na medida em que o produto está sendo conhecido no mercado Os lucros são quase inexistentes devido aos altos 34 investimentos no processo de desenvolvimento do produto Nessa fase temos um processo de reavaliação a partir das informações dos consumidores iniciais Crescimento do volume nesse estágio temos o crescimento das vendas em função do sucesso e aceitação do produto e consequentemente o crescimento da lucratividade Maturidade tratase de um estágio em que existe uma estabilização das vendas geralmente devido à presença da concorrência Os lucros se estabilizam ou iniciam uma queda em função da redução dos preços e saturação do mercado Declínio nesse estágio temos a diminuição das vendas e dos lucros e consequentemente a redução dos volumes na qual ocorre a necessidade de se alterar o projeto do produto visando prolongar sua vida para novos patamares de volume Na Figura 29 temos a apresentação de cada um desses estágios em uma escala de tempo que variam sua proporção em função do produto e de sua aceitação no mercado Fonte Corrêa 2019 Figura 29 Ciclo de Vida do Produto 35 233 Projeto para os processos Ao projetarmos os processos vários motivos são levados em consideração na tentativa de identificar o processo produtivo mais adequado seja para produtos ou serviços Entre os aspectos mais relevantes temos Volume de fluxo existem processos produtivos que processam altos volumes como em cimenteiras usinas de álcool e transportes públicos e há outros processos que ao contrário lidam com baixos volumes de fluxo como móveis sob medida fabricantes de dispositivos especiais e consultórios médicos Variedade de fluxo é um aspecto que se refere à quantidade de modelos produzidos ou serviços prestados Como exemplo de um só tipo de fluxo que circula por uma mesma sequência de etapas sem nenhuma variedade temos a fabricação de vidro plano a produção de aciarias e o serviço prestado pelo metrô Também existem processos que possuem uma variedade de diferentes fluxos de maneira que cada produto ou serviço exige uma sequência de etapas diferenciadas no processo produtivo como exemplo um fabricante de moldes especiais um produtor de parafusos diversos ou um personal trainer que desenvolve um serviço diferenciado dependendo de cada cliente Recurso dominante no que tange a recursos dominantes podemos mencionar os processos que têm grande participação de colaboradores na sua execução ou seja o recurso humano será o recurso dominante como em fabricação sob encomenda ou artesanato e serviços médicos Há outros processos nos quais o recurso dominante é o tecnológico como a utilização de máquinas equipamentos e softwares Nesse caso temos os fabricantes de alumínio as usinas hidrelétricas e as prestadoras de telefonia móvel Incrementos de capacidade o incremento de capacidade se relaciona com a possibilidade de alterar a capacidade produtiva em grandes degraus ou gradativamente Vamos a alguns exemplos as empresas de plantas petroquímicas aumentam sua produção em grandes degraus ou seja necessitam de um projeto para alterar a capacidade de produção o mesmo vale para as companhias de tratamento de água e esgoto No entanto outras 36 organizações podem aumentar suas produções de forma gradativa caso da produção loteada de peças de usinagem fabricantes de móveis especiais ou serviços de advocacia Critério competitivo de vocação quando nos referimos a esse critério estamos nos referindo sobre ter maior eficiência e consequentemente pior desempenho em flexibilidade como nos exemplos de produção em plantas químicas ou serviços no transporte de massa Há processos que possuem vocação para serem mais flexíveis mas que perdem em eficiência como consultoria especializada e atendimento psicoterapêutico 234 Análise do Processo Ao pensarmos em analisar o processo de um produto ou serviço é comum entendermos os passos ou sequência de atividades que temos entre a entrada e a saída do sistema de produção Nesse caso estamos analisando o processo e uma das formas de se efetuar essa análise é a partir de uma ferramenta para avaliar o fluxo desse processo Podemos então utilizar um fluxograma para auxiliar na análise ou um mapeamento de processo que permite uma visão do todo verificando os pontos potenciais de problemas eou oportunidades de melhorias que podem ser realizadas 235 Reengenharia de Processos Reengenharia de processos é uma estratégia de gestão de negócios dos anos 1990 que pode ser uma alternativa radical para mudança na qualidade produtividade e manutenção do ciclo de vida de um produto ou serviço Tratase de um processo de negócio que busca melhorias e parte do conceito de uma alteração extrema de tudo que compõe o processo A reengenharia de processos trabalha com a ideia de começar a desenhar o processo do zero ou seja parte do conceito de qual é o resultado que se quer obter e redesenha o processo com mudanças radicais adicionando o que proporciona valor ao cliente e corrigindo fatores produtivos que impedem que a empresa cresça Portanto a reengenharia é um novo projeto de processo que corta todos os processos 37 desnecessários que não agregam valor ao produto ou serviço e reescreve os novos processos adaptando a organização para essas novas atividades 24 Projeto e medidas de trabalho Saber lidar com as pessoas que atendem a um pacote de valor para um cliente é uma das responsabilidades de um gestor de operações já que as diversidades educacionais e culturais que envolvem os colaboradores nas organizações vinculadas ao ambiente competitivo de constantes mudanças são um desafio no gerenciamento de pessoas o que requer muita habilidade Por longo tempo o objetivo na gerência de recursos humanos foi encontrar pessoas com a maior capacidade produtiva possível Atualmente o desafio passa a ser o de transformar as habilidades e o talento individual de cada colaborador de forma a criar uma sinergia desse novo colaborador com um grupo que propõe vantagens competitivas na operação Logo o trabalho deve ser compreendido como uma série de tarefas realizadas pela área de recursos humanos de tal forma que essas atividades que fazem parte do trabalho dos indivíduos ou grupos devem ser especificadas visando atender critérios de desempenho que visem à operação respeitando os limites de cada colaborador No conceito de projeto de trabalho as decisões que o gestor deve tomar no sentido de projetar adequadamente as atividades deve atentar para questionamentos do tipo O que será executado e qual o motivo Quais são as tarefas que compõem cada fase da operação Quais são as características físicas e psicológicas que serão necessárias para executar a tarefa Que habilidades do colaborador serão necessárias Que tipo de treinamento será necessário Qual o momento em que a tarefa deverá ser executada Em que local essa tarefa será executada Qual o seu objetivo nessa execução Que tipo de método será utilizado na execução dessa tarefa 38 Outro conceito importante a ser considerado no projeto do trabalho tratase da disciplina de ergonomia que entende as interações entre os sistemas e outros elementos relacionados ao desempenho a partir de teorias princípios dados e métodos que visam à otimização do desempenho global do sistema produtivo e também o bemestar dos colaboradores Nessa contextualização temos o método do trabalho que tem foco no trabalho a ser realizado e utiliza ferramentas como diagramas de fluxo e cartas de atividades A Figura 210 apresenta um conceito de diagrama de fluxo atual a e fluxo proposto b que ilustra a aplicação dessa ferramenta Fonte Corrêa 2019 Figura 210 Exemplos de Diagrama de Fluxo Outro exemplo de ferramenta seriam as cartas de processo A Figura 211 ilustra um exemplo de usinagem com os respectivos tempos de execução distâncias percorridas e descrição do processo que está sendo realizado Por fim há necessidade de estudos de tempos a partir da cronoanálise das atividades na qual se buscam métodos para definir os padrões de trabalho através da cronometragem dos colaboradores treinados nas condições normais de trabalho em que se apresenta técnica de observação de parte ou de amostras de atividades nos trabalhos realizados 39 Fonte Corrêa 2019 Figura 211 Exemplo de Carta de Processo 25 Mão de obra e organização produtiva Na maioria dos processos produtivos as pessoas estão no centro do desempenho das operações independentemente da tecnologia empregada de máquinas e equipamentos e de outros recursos utilizados A diferença está no desenvolvimento das competências técnicas e de cunho pessoal de cada colaborador no campo do trabalho com o propósito de utilizar essas competências na solução de problemas Uma das atribuições do gestor de operações é focar no desenvolvimento das pessoas e da organização no sentido de contribuir para um melhor desempenho operacional e consequentemente obter vantagem competitiva 40 251 Recrutamento e seleção de colaboradores nas operações Geralmente os anúncios do processo de recrutamento e seleção apresentam as atividades que o colaborador deverá executar enfatizando suas habilidades analíticas e numéricas seus conhecimentos técnicos na experiência com a função e não as características pessoais que o colaborador deveria apresentar como atitude Essa negligência nas atitudes é justamente o que pode fazer a diferença na execução de um serviço 252 O trabalho com alta interação com o cliente Quando um colaborador tem um contato muito próximo com o cliente essa alta interação é denominada como alto contato O colaborador nesse caso além das habilidades técnicas para atender ao pacote de valor ao cliente deve ter também habilidades gerenciais e de marketing e outras como Atitudes e habilidades interpessoais o colaborador deve transmitir tranquilidade segurança e administrar as relações com o cliente além de boa atratividade na relação Boa comunicação o colaborador deve ter habilidades de comunicação para buscar captar as expectativas e percepções do cliente Habilidade de vendas deve ser um diferencial pois além de produzir e entregar o serviço apresenta em suas atividades do cargo a função ligada a vendas Aparência adequada se faz importante que se desenvolva a sensibilidade para o tipo de aparência que de certa forma é requerido pelo cliente 253 Treinamento recompensa e motivação Conforme Corrêa 2019 em relação a treinamento das pessoas nas operações uma frase de grande efeito difundida por várias empresas líderes diz que Recrute baseado em atitude então treine internamente para desenvolver habilidades pois será muito maior a dificuldade em alterar atitudes dos colaboradores via treinamento do que alterar níveis de habilidades não presentes Logo busque treinar as habilidades dos colaboradores que devem estar alinhadas com as necessidades da organização e 41 o treinamento é uma ação essencial para se desenvolver as habilidades proporcionando recompensa e motivação a partir do apoio que é dado pela supervisão e de adequados sistemas de como avaliar o desempenho do colaborador Dentre os processos de medição temos que medir os níveis de satisfação tanto de clientes como de colaboradores Dessa forma se identifica se as necessidades dos clientes estão sendo atendidas e também a medição do índice de motivação do colaborador na execução das atividades 254 Estruturas organizacionais As organizações apresentam formas diferentes de estrutura organizacional de operação Essa estrutura está relacionada à forma como as tarefas e responsabilidades são distribuídas em relação a um grupo de colaboradores e a coordenação dessas atividades que podem ter um papel motivador na estrutura Entre os tipos de estruturas organizacionais temos Estrutura funcional ou hierárquica Relacionada à lógica de agrupamento de recursos baseada em seu propósito funcional dizemos que é uma estrutura funcional ou hierárquica No topo da estrutura o principal membro executivo da organização coordena as atividades de vários colaboradores em grupos funcionais Cada uma das funções por sua vez sofre também agrupamentos com critérios funcionais conforme a Figura 212 ilustra Fonte Corrêa 2019 Figura 212 Estrutura hierárquica ou funcional 42 Estrutura divisional A partir do momento que as organizações aumentam de tamanho e complexidade as estruturas funcionais apresentam lentidão em resposta a ambientes mais dinâmicos Nesse caso a estrutura divisional pode ser uma alternativa que quebra a funcionalidade pura para uma estrutura em divisões frequentemente chamada de unidade de negócios com relação à sua autonomia em relação aos seus custos e suas receitas A Figura 213 demonstra esse tipo de estrutura Fonte Corrêa 2019 Figura 213 Estrutura divisional Estrutura matricial A estrutura matricial nada mais é que uma condição híbrida entre a estrutura funcional pura e a estrutura divisional Nesse caso cada grupo de recursos tem ao menos duas linhas de subordinação uma linha com o superior funcional que é um membro staff corporativo que irá coordenar as funções em todas as divisões e uma linha de subordinação que é divisional que responde ao superior da unidade de negócio A estrutura matricial tem a Figura 214 como referência 43 Fonte Corrêa 2019 Figura 214 Estrutura matricial Estrutura virtual ou em redes O tipo de estrutura virtual ou em redes busca atender as organizações de uma nova economia que está surgindo que atendem mais a objetivos Tratase de uma forma mais flexível de estrutura direcionada à alta capacidade de respostas na qual alguns agrupamentos de recursos apresentam grande autonomia REFERÊNCIAS CORRÊA Henrique L CORRÊA Carlos A Administração de produção e operações manufatura e serviços uma abordagem estratégica 4 ed São Paulo Atlas 2019 44 3 INSTALAÇÃO E LOCALIZAÇÃO Apresentação Neste bloco abordaremos as instalações e localização de organizações operacionais de modo que discutiremos as metodologias de localização arranjos físicos fluxos produtivos e a gestão da capacidade produtiva Bons estudos 31 Localização estratégica das empresas Ao definirmos a localização de uma empresa temos que entender que essa é uma decisão estratégica e que poderá afetar sua capacidade competitiva em relação a aspectos internos e externos Em indústrias de manufatura a localização afeta os custos diretos e custos dos transportes tanto do transporte de matériaprima e de componentes para a indústria como o de produtos acabados para os clientes Afeta também os custos de mão de obra que apresenta divergências nos níveis de salários pagos a legislação que apresenta custos indiretos diferenciados e o custo de recursos naturais como água e energia elétrica que dependendo da região pode ser mais vantajoso ou mais oneroso No que tange à prestação de serviços a visibilidade da operação de serviços e as conveniências do consumidor podem ser afetados Logo as decisões relativas à localização afetam nos custos e decisões errôneas podem comprometer as operações que na maioria das vezes são difíceis de serem revertidas Portanto as decisões de localização devem ser tomadas de forma cuidadosa pois teremos que conviver com essas condições por longo tempo e devem ser muito bem avaliadas 45 311 A importância do estudo dos fatores de localização As organizações desenvolvem estudos preliminares de viabilidade sobre oportunidades ou conveniências na localização de operações de modo que uma equipe de colaboradores estabelecerá uma localização privilegiada para a empresa e a partir da definição do local das instalações adotase uma abordagem sistêmica para o estudo Nesse estudo fatores qualitativos e quantitativos interrelacionados serão abordados e farão parte do problema de localização a ser analisado de maneira que a equipe estabelecida buscará levar em conta nessa análise os principais fatores Entre os fatores mais relevantes que afetam o local a ser instalada uma unidade operacional temos a natureza do negócio em que a operação atuará e que é determinante Logo é importante que se identifiquem os fatores que causariam impacto nos objetivos estratégicos da organização e dessa forma listálos para identificar se são realmente significantes na escolha da localização A seguir temos alguns fatores comuns para vários tipos de organizações que podemos atentar no estudo relativo Fontes de matériaprima ou materiais qualificados suprimentos No que tange a operações relativas a extrativismo criação ou mineração as organizações necessitam estar próximas das fontes de suprimentos Por motivos óbvios essas organizações buscam a proximidade à fonte de matériaprima ou materiais que afetarão seus custos de transporte eou custos de acondicionamento evitando a deterioração que poderia comprometer a matériaprima ou inviabilizar sua utilização Fontes de mão de obra Existem locais em que as fontes de mão de obra são mais qualificadas ou apresentam custos mais baixos Esse fator se torna importante quando a organização necessita de grande número de colaboradores ou de conhecimento de tal forma a analisar as habilidades e competências diferentes de cada futuro colaborador Empresas de informática montadoras automobilísticas ou de linha branca são exemplos de empresas que buscam locais mais adequados com relação a fontes de mão de obra 46 Proximidade com os clientes Na maioria das organizações a proximidade com os clientes com o local das operações se faz muito importante Porém alguns tipos de negócio são mais essenciais que outros como por exemplo as organizações que transportam produtos volumosos com baixo valor agregado ou de difícil transporte em função das características do produto latas vidros ou perecíveis Além desses negócios temos também as prestações de serviço nas quais a participação do cliente se faz necessária como nos casos de restaurantes salões de beleza ou farmácias em que a proximidade com o públicoalvo é imprescindível Fatores relativos ao ambiente físico do negócio Determinadas organizações necessitam estar próximas de alguns fatores referentes ao ambiente no qual estão localizadas Nesse caso temos os aspectos referentes a recursos como Utilidades necessidade de utilização primordial de energia elétrica água segurança ou serviços de telecomunicação Incentivos fiscais aqueles obtidos por órgãos do governo como zonas de livres comércio ou benefícios de isenção fiscal sejam federal estadual ou municipal Impactos ambientais relativos a atividades que exigem condições do solo condições climáticas ou que possuem cooperativismo no tratamento de efluentes Infraestrutura no transporte locais que possuem modais que são impactantes para a organização seja linha férrea aeroporto ou fluvial Locais de melhor qualidade de vida dos colaboradores Algumas organizações estão optando também por locais onde existe uma preocupação com os colaboradores ou seja com o capital humano que seria beneficiado por condições melhores de vida Nesse caso estamos nos referindo aos recursos 47 disponíveis na região na qual a organização será instalada como a infraestrutura de educação segurança lazer transporte público e clima Considerações em relação à comunidade Dependendo do tipo de negócio existe a necessidade da aceitação da organização na comunidade na qual haverá as instalações As comunidades costumam aceitar a instalação de alguns negócios pois irão gerar empregos desenvolvimento impostos e demais benefícios Porém se durante as operações houver prejuízos à população como poluição visual sonora ou de qualquer outro recurso as autoridades governamentais serão acionadas para discutir as operações da organização tornando a menos eficiente ou inoperante Localização globalizada Atualmente várias organizações desenvolvem suas operações em locais ou países diferentes da sua origem visando à expansão de seus negócios novos mercados ou buscando vantagens relativas à mão de obra especializada matériaprima em maior abundância e menores custos e legislações mais brandas em relação a possíveis restrições No entanto não só oportunidades há para essas organizações Existe a possibilidade de riscos de adoção de uma política mais rígida durante a operação ou questões culturais que podem comprometer as operações da organização Logo a escolha da localização pode depender da combinação de fatores que são importantes e serão adotados métodos específicos para que ocorra 312 Métodos na localização para unidades de operações Normalmente existe uma sistemática na tomada de decisões da localização da organização de forma hierárquica ou seja dos fatores mais gerais para os fatores mais particulares O esquema apresentado na Figura 31 representa essa sistemática 48 Fonte Corrêa 2019 Figura 31 Ilustração da hierarquia das decisões de localização No entanto pode haver decisões políticas da alta administração da organização que interferem nessas análises definindo alguns fatores como obrigatórios Caso não haja interferências políticas métodos analíticos devem ser adotados na escolha de localizações mais adequadas Outro ponto importante a notar na hierarquia das decisões de localização é que os primeiros três níveis se referem às decisões chamadas de macrolocalização e o último nível relativo ao local específico se refere à microlocalização que é analisado pela técnica de ponderação de fatores ou pelo método do centro de gravidades Temos ainda métodos que são baseados em programações matemáticas para definição de decisões relativas à localização 49 Método de ponderação de fatores Tratase do método mais popular na escolha da localização adequada Esse método busca a avaliação por notas de vários fatores importantes para a organização com pesos diferenciados de acordo com o grau de importância nesses fatores Notas menores são desfavoráveis e notas mais altas são favoráveis a partir de critérios definidos para um grupo de cidades A Tabela 31 representa um exemplo de aplicação do método de ponderação de fatores locacionais com notas variando de zero a dez Tabela 31 Ilustração da aplicação do método de ponderação de fatores locacionais Fonte Corrêa 2019 Método do centro de gravidade Método do centro de gravidade é uma metodologia para localização de uma unidade de operações em função da localização dos insumos fontes de matériasprimas e dos centros de distribuição de produtos nos clientes Portanto a ideia é avaliar o impacto dos transportes de matériasprimas e dos produtos a serem entregues nos armazéns ou distribuidores O método do centro de gravidade consiste em avaliar o volume transportado ou seja a quantidade transportada em toneladas por exemplo Temos um mapa grid de localização simplificado com as localizações de um fornecedor ou distribuidor a ser atendido A Figura 32 50 apresenta um grid exemplificado de uma indústria localizada em São Paulo e os distribuidores em outras regiões Fonte Corrêa 2019 Figura 32 Ilustração do uso de um grid para estudo locacional Note que existem quatro distribuidoras de produtos petroquímicos e uma unidade de fabricação no exemplo apresentado na Figura 32 O problema se resume em definir o local para um armazém intermediário entre a unidade de fabricação e as distribuidoras de forma que os custos de transporte sejam mínimos Vamos considerar alguns valores de localização da fábrica e as demais distribuidoras conforme o grid apresentado de modo que temos a localização em XY sendo X a coordenada na horizontal e Y a coordenada na vertical conforme a Tabela 32 51 Tabela 32 Localização da unidade fabricante e distribuidores conforme grid Localização Coordenada na horizontal X em Km Coordenada na vertical Y em Km Fábrica S Paulo 630 330 Distribuidor 1 Pres Venceslau 120 510 Distribuidor 2 Bauru 410 470 Distribuidor 3 Franca 590 650 Distribuidor 4 S J Campos 720 350 Fonte o autor Na Tabela 33 se apresentam as quantidades dos produtos fabricados em São Paulo e transportados para os distribuidores Tabela 33 Volumes do produto petroquímico despachados da fábrica para os distribuidores Fonte Corrêa 2019 Com o Método do Centro de Gravidade será feito o cálculo por intermédio das equações a seguir de maneira que as quantidades transportadas despachadas são levadas do ponto considerado ou para o ponto considerado Nas equações Cx referese à coordenada do centro de gravidade horizontal e Cy corresponde à coordenada do centro de gravidade horizontal 52 E ainda Calculando os valores de Cx e Cy teremos Temos as coordenadas X Y igual a 560 403 ou seja as distâncias das coordenadas do ponto como um ponto de partida para localização do depósito Observamos no grid Figura 32 a localização próxima às cidades de Americana ou Piracicaba 32 Arranjo Físico 321 Conceito de Arranjo Físico Quando nos referimos a arranjos físicos layout estamos nos referindo a determinados recursos físicos que estão definidos nas instalações operacionais ou nos escritórios Esses recursos podem ser destacados como um posto de trabalho uma máquina ou equipamento um colaborador ou outros recursos pertinentes às operações As decisões relativas aos arranjos físicos são estudadas quando se pretende 53 projetar uma unidade operacional nova porém devido às possíveis necessidades de mudanças no desempenho das operações novas decisões poderão ser tomadas quando houver uma expansão ou redução de área instalada novos recursos ou retiradas destes forem estruturadas ocorrer alterações dos procedimentos ou dos fluxos físicos alterações nos conceitos operacionais como uma customização de produtos As decisões de arranjo físico fatidicamente afetam os níveis de eficiência e eficácia das operações Logo podemos concluir que projetos de arranjo físico bem desenvolvidos podem reduzir atividades que não agregam valor como redução do ciclo operacional garantindo fluxos mais lineares melhoramento do fluxo de materiais e colaboradores no arranjo físico das operações redução da movimentação desnecessária da mão de obra tornandoa mais eficiente redução de custos de movimentação e manuseio de materiais tornar o espaço físico delimitado pelo arranjo físico mais eficiente melhora das condições de comunicação entre os colaboradores das operações definição de medidas de qualidade e segurança segregando produtos e definindo distanciamentos legais entre máquinas e ruas internas das operações promoção de uma maior facilidade na manutenção dos recursos existentes promoção de melhor acesso visual às operações 54 322 A escolha do tipo de Arranjo Físico Tornase importante que se analise e escolha o tipo de arranjo físico mais adequado Isso depende das necessidades de cada fluxo da unidade operacional Por exemplo podemos ter uma necessidade de maior flexibilidade como em uma linha de produtos customizados ou maior eficiência como em uma linha de produção em série e assim por diante Em determinadas unidades operacionais podem ocorrer conflitos de interesses tradeoffs como a necessidade de flexibilidade e eficiência em um único projeto de arranjo físico Nesse último caso temos que solicitar a decisão de qual arranjo físico escolher para a estratégia competitiva operacional 323 Tipos de Arranjo Físico Os arranjos físicos são classificados para atender a características diferentes e específicas de cada tipo de produção do modo que temos basicamente os arranjos físicos por processo por produto posicional celular um tipo combinado dos outros Arranjo físico por processo chamado também de arranjo funcional A ideia básica desse tipo de arranjo é agrupar os recursos com processo ou com função similar Exemplos Grupo de tornos similares agrupados em um setor e em outro setor retíficas agrupadas e assim sucessivamente Em um supermercado temos a organização de produtos similares em suas prateleiras Em uma unidade de saúde temos o setor para gestantes para pediatria para geriatria etc 55 A Figura 33 representa uma ilustração de um arranjo físico por processos ou funcional visando ao fluxo de materiais X e Y em vários setores diferenciados de acordo com a necessidade Isso significa que esse tipo de arranjo apresenta flexibilidade porém quando as quantidades de tipos e volumes produzidos forem intensas se compromete a eficiência da unidade operacional Fonte Corrêa 2019 Figura 33 Ilustração de arranjos físicos funcionais e seus fluxos X e Y de materiais As características do arranjo físico por processo ou funcional são É adequado para grande variedade de produtos Resulta em roteiros múltiplos ou seja os produtos geralmente seguem roteiros distintos A eficiência pode ser comprometida em função da variedade e volume de produtos Arranjo físico por produto ou arranjo físico em linha Nesse tipo de arranjo um grande volume do produto se movimenta ao longo de uma linha por esse motivo esse arranjo também é chamado de arranjo físico em linha Portanto ao longo de uma linha imaginária temos os recursos em uma sequência de atividades ou etapas de um determinado tipo de produto Esses recursos podem ser máquinas postos de montagem ou de testes ou ainda qualquer outra necessidade que o produto requerer 56 Exemplos Fluxo contínuo de produto químico em uma planta petroquímica Uma linha de montagem automática ou manual Uma linha de clientes em um restaurante de comida por quilo A Figura 34 representa alguns arranjos físicos por produto que são diferenciados e suas características são alto volume produzido baixa variedade de produtos ou seja baixa flexibilidade alta eficiência em função de pouca variedade e fluxo constante de operações alta padronização dos produtos e dos processos Fonte Corrêa 2019 Figura 34 Diferentes arranjos físicos por produto em linha Arranjo físico posicional O arranjo físico posicional se caracteriza em manter o produto ou pessoa estacionados ou seja o produto por uma questão de não conveniência ou por 57 impossibilidade de se movimentar fica estacionado enquanto os recursos se movimentam à sua volta desenvolvendo as etapas do processo produtivo Exemplos Construção de um navio ou avião Montagem de uma turbina de grandes proporções Atendimento à la carte de clientes em um restaurante A Figura 35 representa um arranjo físico posicional da montagem de um avião e as características desse tipo de arranjo físico que são baixo volume produzido baixa eficiência alto grau de customização Fonte Corrêa 2019 Figura 35 Foto da montagem de aviões Embraer Arranjo físico celular O arranjo físico celular busca aumentar a eficiência do arranjo físico por processo que tem certa flexibilidade O arranjo parte do conceito de processar pequenos lotes de 58 produtos também denominados de família de peças com o sequenciamento de recursos não similares máquinas diferentes postos de verificação e demais necessidades através de colaboradores multifuncionais Exemplos fabricação de peças similares para diferentes tamanhos ou configurações itens da indústria automobilística e da linha branca A Figura 36 representa o conceito de família de peças ou seja peças similares ou com características diferentes furações ou tamanhos A Figura 37 ilustra um layout celular e na Figura 38 temos um croqui celular Fonte o autor Figura 36 Representação de uma família de peças Fonte Jacob Chase 2009 Figura 37 Ilustração de uma produção celular 59 Fonte adaptado de Jacob e Chase 2009 Figura 38 Croqui de uma produção celular As características de uma produção celular são grande variedade de itens produzidos família de peças layout com recursos diferenciados máquinas e postos diferentes flexibilidade baixo leadtime de preparação de máquinas baixo estoque em processo alta eficiência produtiva 33 Gestão estratégica da capacidade Ao definirmos as capacidades de produção de uma unidade de operações temos que ter em mente que os níveis de capacidade podem alterar com o passar do tempo Isso ocorre pela quantidade de alternativas que podem ser tomadas para melhorias no fluxo de produção ou operação bem como nas melhorias dos processos produtivos As decisões relativas a grandes volumes produzidos são mais difíceis de serem revertidas uma vez que resultam em grandes volumes de capital No entanto operações que envolvem mão de obra mais intensiva podem ter suas capacidades acrescidas de forma gradual a partir da contratação de mais colaboradores Como exemplo temos uma empresa de componentes que por intermédio de colaboradores efetua a montagem de produtos e pode ter sua capacidade limitada em função do número de funcionários No entanto se a empresa contratar novos colaboradores terá sua capacidade basicamente aumentada em função de aumento dos recursos A Figura 39 representa os incrementos de capacidade a médio e longo L Torno UEsmeril DFuradeira HTTratamento Térmico GC Fresa 60 prazos ou seja gradual e em grandes saltos e a Figura 310 representa as diferentes políticas para o incremento de capacidade Fonte Corrêa 2019 Figura 39 Incrementos de capacidade Fonte Corrêa 2019 Figura 310 Diferentes políticas para o incremento de capacidade Adotar uma política de demanda constante contribui para manter custos mais baixos no entanto ocorre a diminuição do nível de serviços para o pacote de valor aos clientes Quando uma unidade de operações trabalha no limite de sua capacidade isso pode gerar um mau atendimento aos serviços prestados ao consumidor com a probabilidade do não atendimento de parte desses clientes quando a demanda excede sua capacidade 61 No entanto quando a unidade de operações opta pelo incremento de capacidade de maneira a antecipar a demanda os investimentos são antecipados e o sistema trabalhará com um nível ocioso proporcionando custos unitários maiores porém com níveis de serviços melhores antecipandose as demandas e com melhor desempenho competitivo A Figura 311 ilustra as decisões que podem ser tomadas em função do incremento de capacidade considerando os desempenhos competitivos conforme a adoção de diferentes políticas nos critérios competitivos Fonte Corrêa 2019 Figura 311 Influência das políticas no incremento da capacidade 34 Fluxos e Teoria das Filas Nos processos produtivos temos a presença constante de vários fluxos que podem ser de materiais de pessoas ou de informações Uma das características mais marcantes dos fluxos é que sempre nos deparamos com a possibilidade de filas de espera que caracterizam os fluxos de materiais relativos aos estoques em processo WIP Work In Process os fluxos de pessoas relativos aos consumidores ou colaboradores de uma organização ou os fluxos de informações relativos aos meios de comunicação que estão presentes na unidade de operações Para compreendermos 62 melhor o conceito de filas de espera podemos ilustrar com o conceito de teoria das filas que se trata de uma série de formulações matemáticas que entendem e representam as filas de espera nas organizações Nas prestações de serviços uma das métricas relativas ao ponto de vista do cliente seria no desempenho das filas o período de espera ou tempo de espera Caso o cliente aguarde confortavelmente para ser atendido sua percepção sobre o tempo de espera é mais aceitável e suportável no entanto quando o cliente se incomoda com a fila ou a abandona por opção então notamos o quanto esse fator se torna preocupante em relação aos aspectos psicológicos envolvidos 341 Tipos de Sistemas de Filas Os tipos de filas podem ser classificados como a Sistema de estágio único nesse sistema há uma única estação de atendimento estação de serviço atendendo a um fluxo de uma fila em um único estágio Como exemplo podemos citar um cliente em uma fila de uma bilheteria única do metrô aguardando para ser atendido A Figura 312 ilustra alguns exemplos de estágio único 63 Fonte Corrêa 2019 Figura 312 Quatro tipos de sistemas de fila de estágio único Sistema de estágio único de servidores paralelos os servidores atendem paralelamente filas únicas similares aos caixas de supermercados Sistema de estágio único de fila única mesmo com vários servidores a fila é única e os clientes são atendidos para uma única prestação similar por todos os servidores Exemplo fila única em bancos com vários caixas atendendo Nesse caso temos o atendimento do tipo FiFo First In First Out ou seja o primeiro a chegar é o primeiro a ser atendido Sistema de estágio único de múltiplas filas concorrentes nesse sistema temos várias filas que aguardam a prioridade Um cruzamento semafórico seria um exemplo prático no qual os carros aguardam o sinal para andar criando uma disciplina de sequenciamento 64 Sistemas de estágio único com filas discriminadas nesse sistema temos a discriminação do atendimento por exemplo nos supermercados as filas para clientes que adquirem 10 volumes no máximo são atendidas pelos caixas exclusivos para esse tipo de discriminação ou seja quantidade de itens adquiridos b Sistema de estágios múltiplos nesse sistema os fluxos que podem ser atendidos são conforme estágios múltiplos e sequenciais Um exemplo bem prático seria o fluxo de uma ordem de produção percorrendo uma linha de produção de um arranjo físico por processos arranjo funcional Outro exemplo seria de um cliente que necessita efetuar uma série de exames médicos e passaria por vários estágios conforme a Figura 313 ilustra Fonte Corrêa 2019 Figura 313 Sistemas de fila de estágio único ou estágio múltiplo 35 OPT Optimized Production Technology OPT Optimized Production Technology é uma metodologia que atua na gestão de produções e que foi desenvolvida por Eliyahu Moshe Goldratt físico israelita que objetivou a solução de problemas e busca de melhorias em administração nas unidades de operações De acordo com a OPT para uma organização obter mais lucro é necessário que a operação aumente seu fluxo com a redução das despesas operacionais e dos estoques Portanto essa metodologia busca a maximização dos fluxos que nada mais é que a passagem mais rápida dos produtos pelos processos produtivos e venda Logo quando se tem a necessidade de definição do plano produtivo a metodologia OPT busca 65 identificar claramente todos os recursos que serão utilizados no processo produtivo e quais as restrições isto é as limitações de capacidade de produção quer sejam pelos mercados quer sejam pelas restrições da própria empresa 351 Passos para a aplicação da OPT Na metodologia OPT aparece como os recursos definirão os ritmos e volumes produzidos pelo sistema seguindo os passos 1º passo desenvolver um programa com a máxima produção de acordo com as necessidades que se fazem presentes 2º passo projetar as previsões das ocorrências possíveis que podem atrasar a produção com relação aos recursos presentes com seus respectivos estoques de materiais em espera buffers evitando a parada da linha 3º passo definir os RRC Recursos Restritivos Críticos que da mesma forma que os gargalos controlam os fluxos e devem estar sincronizados aos outros de maneira a se ter o controle sobre os estoques Os RRC Recursos Restritivos Críticos fazem o controle dos estoques durante todo o processo produtivo Essa ideia é similar a amarrar uma corda que conecta todo o estoque desenvolvido pelo tempo de segurança time buffer relativo à operação inicial do processo produtivo Portanto à operação inicial somente será liberada a matéria prima conforme as necessidades futuras no momento certo e suas quantidades relativas de recebimento de materiais nos estoques de segurança dos RRC time buffers ou seja os estoques não poderão crescer em níveis mais altos que os definidos levando em consideração as incertezas dos recursos não gargalos e também que não se permita que as operações deixem de trabalhar por falta de material em processo Essa sincronia da OPT é denominada pela literatura como DrumBufferRope TAMBORESTOQUECORDA relativo a um trio de elementoschave para a aplicação da metodologia O TAMBOR referese ao ritmo e ao volume produzido pela unidade operacional o ESTOQUE se refere ao estoque que protege para que não ocorra a falta denominada de Estoque por tempo de segurança e no final da lógica temos a 66 CORDA que trata da sincronização da chegada de materiais dos estoques protetores e a admissão de matériasprimas no processo produtivo A Figura 314 apresenta um exemplo prático de uma operação final na montagem em um processo produtivo na qual temos um gargalo em um dos ramos que alimenta a montagem Se observarmos a figura em questão será necessário que se provenha o ramo que contém o RRC de alguma segurança pois as partes que não são gargalo podem deixar de ser montadas caso haja algum atraso no ramo não gargalo Concluímos que os objetivos da OPT é aumentar o fluxo e esse fluxo é confirmado pela passagem de material faturado pela unidade operacional Logo a OPT busca acelerar ao máximo a conclusão das ordens de produção processadas pelo RRC Dessa maneira a OPT define alguns tempos de processamento secundários time buffers secundários que protegem as datas de entrega comprometidas pelo sistema Fonte Corrêa 2019 Figura 314 A lógica do DrumBufferRope na OPT 67 REFERÊNCIAS CORRÊA Henrique L Administração de produção e operações manufatura e serviços uma abordagem estratégica 4 ed São Paulo Atlas 2019 JACOB F Robert CHASE Richard B Administração da produção e de operações o essencial Porto Alegre Bookman 2009 68 4 PPCP PLANEJAMENTO PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO Apresentação Olá Entraremos agora no mundo do PPCP Planejamento Programação e Controle da Produção Conheceremos os planos de vendas o planomestre de produção as gestões de estoques e de necessidades de materiais tão importantes nas operações E por fim o sequenciamento de produção que é chave para o melhor nível de serviços Bons estudos 41 Plano de Vendas 411 Conceito de planejamento hierárquico Partindo do conceito de que para se processar um bom planejamento temos que ter uma boa visão de futuro e que para que possamos estabelecer horizontes de planejamento coerentes temos que partir das decisões envolvidas notamos que existem muitas decisões com objetivos distintos e consequentemente teremos horizontes de planejamento diferentes Logo necessitamos compreender que decisões que devem ser tomadas no curto prazo precisam de planejamentos de curto prazo decisões de médio prazo com planejamentos de médio prazo e assim por diante A Figura 41 ilustra essa condição Fonte Corrêa 2019 Figura 41 Horizontes de planejamento 69 412 Estrutura do planejamento hierárquico Quando tomamos uma decisão de longo prazo o planejamento de longo prazo define de certa forma premissas de decisões estratégicas na organização Isso de certa forma impacta nas decisões de médio e curto prazos ou seja se definimos em uma produção uma capacidade de 1000 produtos por mês essa capacidade será considerada uma restrição para as decisões de menor duração Portanto temos uma hierarquia no planejamento na qual sua duração em meses ou anos se apresenta relativa aos prazos que cada organização considera nas tomadas de decisão As decisões quanto a planejamento na produção podem ser classificadas como Decisões estratégicas de produção de longo prazo de 1 ano e meio a 2 anos Decisões táticas de produção de médio prazo até 1 ano Decisões operacionais de produção de curto prazo até 6 meses Esses prazos como já mencionado podem variar de empresa para empresa e independentemente disso a hierarquia se mantém conforme a Figura 42 ilustra com um exemplo de planejamento em uma organização Fonte Corrêa 2019 Figura 42 Hierarquia de Planejamento Note que o processo de planejamento não é estático pois o planejamento está sendo estruturado constantemente e a partir da primeira decisão estratégica a de maior 70 prazo temos o desdobramento para as demais decisões de prazos menores a partir de constantes replanejamentos Dessa maneira um período é tratado de forma repetida por um tempo mais longo de forma gradual e agregada À medida que temos informações com maior precisão devido às previsões relativas a menor prazo temos também menores incertezas no planejamento de curto prazo respeitandose as restrições de longo prazo 413 Planejamentomestre de operações As estratégias definidas no planejamento estratégico funcionam como uma interface para o processo e portanto essas estratégias são o elo no planejamento das operações em nível operacional em direção aos objetivos estratégicos definidos Os processos de planejamento operacional apresentam sua dependência na hierarquia conforme apresentado na Figura 43 que ilustra cada nível hierárquico do planejamento Fonte Corrêa 2019 Figura 43 Hierarquia do planejamento e suas nomenclaturas 71 Conforme se nota na Figura 43 o planejamentomestre de operações se desdobra em outros dois níveis hierárquicos a saber O planejamento de vendas e operações PVO SOP Sales Operations Planning O planomestre de produção PMP MPS Master Production Scheduling A partir desses conceitos o planejamento de vendas e operações PVO exerce a função com maior importância no processo de gestão da organização O papel desse PVO se refere à integração vertical nos demais níveis de decisão objetivando garantir o atendimento das decisões estratégicas da organização pelas decisões estratégicas da alta direção da organização até as decisões referentes ao dia a dia da produção tomadas pelas gerências 414 Planejamento de Vendas e Operações PVO O Planejamento de Vendas e Operações PVO é o nível da hierarquia do processo de planejamento de operações mais recomendado para o atendimento dos requisitos relativos às diversas áreas funcionais Esse processo integra os níveis das políticas como das decisões relativas a médio e longo prazo das funções de Manufatura Marketing Finanças Engenharia e Desenvolvimento dos produtos A Figura 44 ilustra essa integração Constatase que o PVO é um processo de planejamento com revisões mensais e através de ajustes contínuos dos planos da organização com base na observação das variações de demanda do mercado consumidor dos recursos disponíveis internamente dos materiais necessários para o suprimento da produção e dos serviços externos necessários 72 Fonte Corrêa 2019 Figura 44 PVO integrado às principais funções da empresa O PVO apresenta objetivos específicos visando a atendimento ao planejamento estratégico da organização garantia de atentar para planos que sejam factíveis de acontecer gerenciamento das mudanças de modo eficaz gerenciamento da carteira de pedidos e dos estoques de produtos finais avaliação do desempenho da organização desenvolvimento do trabalho em equipe A organização necessita planejar a demanda de seus produtos pela definição de famílias de itens grupo de produtos similares e não individualmente o que pode inviabilizar uma análise mais eficaz Da mesma forma não é conveniente tratar do atendimento de ordens de produção de produtos individualmente e sim pela taxa de produção que a organização produz Esse conceito de se pensar em família de produtos pode gerar alguns conflitos uma vez que a área de Vendas e Marketing enxerga as famílias do ponto de vista da função dos produtos e suas aplicações no mercado visão orientada para o cliente enquanto a Manufatura enxerga as famílias de produtos sob o ponto de vista de recursos utilizados na produção 73 No processo de PVO os resultados esperados devem ter clareza quanto ao que se espera atingir Como exemplo temos os resultados de lucros projetados metas mensais para faturar mensalmente estoques projetados projeção de fluxo de caixa orçamento budget nas compras e nas despesas estabelecimento dos limites de tolerância de variações do PlanoMestre de Produção PMP São cinco as etapas em que consiste o processo do PVO 1 Levantar historicamente os dados que se apresentam tanto os atuais como passados 2 A partir das previsões planejar a demanda e elaborar o plano de vendas 3 Planejar a capacidade e a necessidade de materiais 4 Efetuar uma análise crítica reunião com os envolvidos de uma preliminar do PVO com participação dos setores envolvidos da organização para identificar os problemas do plano e as alternativas e 5 Efetuar uma análise crítica do PVO efetivo com a participação da alta direção da organização visando validar o plano de vendas Em resumo Vendas e Marketing efetuam a comparação da demanda real do período anterior junto ao plano de vendas observando o potencial do mercado consumidor e projetam as demandas futuras O plano com as demandas atualizadas é informado para a área de produção que desenvolve um plano de produção observando as necessidades de capacidade recursos e materiais Por fim as dificuldades que se apresentarem no atendimento da demanda são discutidas e o plano de operações atualizado será formalizado para atendimento da demanda A Figura 45 apresenta um esquema do desdobramento do PVO visando dar origem ao PlanoMestre de Produção PMP 74 Fonte Corrêa 2019 Figura 45 Planejamento de Vendas e Operações 42 PlanoMestre de Produção PMP O PlanoMestre de Produção MPS Master Production Schedule busca a coordenação das demandas de mercado a partir dos recursos internos disponíveis da organização desenvolvendo a programação de taxas de produção dos produtos sendo que os produtos com demanda independente são prioritários Para as famílias de peças a equipe de PVO entende que o responsável pelo planejamentomestre de produção deve desagregar os itens das famílias de peças e apresentar níveis agregados de produção através de planos detalhados para cada item individual Portanto o processo de PVO de certa forma restringe o processo do planomestre de produção Na prática o PMP busca colaborar a partir do comprometimento com as datas e quantidades assumidas com os clientes na melhoria da gestão dos estoques dos produtos acabados na capacidade de produção e na integração das decisões multifuncionais decisões das outras áreas tomadas para atendimento do PVO 75 Existem várias decisões que são tomadas entre os planos estratégicos e a execução e que tem como domínio as gerências intermediárias Essas decisões são relativas aos planos de médio prazo ou seja planejamento tático no qual se inclui o planejamento mestre da produção Uma das preocupações do planomestre de produção é atender a demanda dos clientes que por sua vez tem uma variação de tempos em tempos e é muito difícil de ser prevista Atender a demanda no momento que ela se apresenta pode ser muito prejudicial para a organização pois é uma ação reativa que propicia taxas variáveis de produção gargalos eventuais horas extras e momentos de ociosidade entre outros Logo a habilidade do planejador do planomestre de produção é a busca do balanceamento entre suprimento e demanda atendendo as variações de demanda com prazos mais curtos dos acordados com o PVO A ideia do planejamentomestre da produção é maximizar os níveis de serviço e utilização da capacidade instalada integralmente e minimizar os estoques de produtos em processo e acabados tendendo a zero Na prática temos que manter alguns níveis de estoque para atender demandas flutuantes sendo que as áreas produtivas não conseguem operar com taxas constantes de produção e dentro da capacidade instalada Portanto o programadormestre de produção deve compatibilizar ou seja encontrar as melhores soluções com a adequação aos objetivos conflitantes trade offs na organização Suponhamos que o PVO decidiu estrategicamente produzir 6000 unidades anuais de uma família de produtos de forma uniforme com 500 unidades por mês e essa decisão para o PVO está adequada de tempos em tempos por um prazo mais longo Porém para o PlanoMestre de Produção PMP esses números deverão ser desagregados pois os valores de 500 unidadesmês apresentam mais de um modelo de produto e os clientes podem solicitar quantidades diferentes nos períodos como 100 unidades na primeira semana e 200 unidades na segunda semana e assim por diante Portanto fica claro que o programador necessita atender a demanda da melhor forma possível buscar manter as taxas de produção estáveis minimizar ao máximo os estoques 76 administrar os custos envolvidos na produção Para que o programador do PMP consiga estabilizar o programa de produção para atender uma demanda que pode variar em picos e vales se fazem necessárias algumas alternativas que seguem uma lista de possibilidades a saber Utilização de produtos acabados em estoque quando não se tem demanda suficiente produzse para estocagem que atenderá demanda extra em momentos de pico Gerenciamento de recursos e mão de obra com hora extra adequamse as situações de pico com a utilização dos recursos de manufatura e de mão de obra em regime de hora extra Gerenciamento da demanda de mercado ofertamse produtos com descontos quando houver excedente de estoque ou aceitase postergar o recebimento com prorrogação do pagamento Variação dos tempos de entrega buscase variar os prazos de entrega de produtos ou tempos internos de produção alterando as prioridades Recusa de pedidos que não se possa entregar evitase o tumulto na área produtiva de produtos que se sabe que não poderão ser atendidos nos prazos solicitados pelo cliente 421 O desdobramento do PMP O PlanoMestre é um desdobramento ampliado e abrangente do plano de vendas e operações tratase de uma atividade operacional que no passado era chamada de plano agregado de produção O PlanoMestre de produção descreve um plano que se antecipa à produção dos produtos que é desenvolvido pelo planejador de produção Em outras palavras o plano expressa os produtos que serão produzidos as quantidades de cada item e os prazos para fabricação Essas decisões serão a base para o Planejamento da Necessidade de Materiais MRP Material Requirements Planning Não podemos confundir o planomestre com uma previsão de vendas ou garantia de demanda no entanto esse plano leva em conta essas previsões o PVO e outros fatores como 77 disponibilidade de material disponibilidade de capacidade solicitações pendentes política e metas gerenciais estoque projetado disponível e quantidades disponíveis para promessa A função principal do PMP será de coordenação dos balanços de suprimentos e demandas dos produtos acabados de tempos em tempos em médio prazo seis meses em média Dessa forma o PMP tem uma visão da demanda no futuro a partir de várias fontes e prioriza quais são os recursos que se necessita para atender essa demanda Vamos entender esse conceito do PMP com um exemplo prático de um programa de fabricação de uma lapiseira intitulada modelo P207 Para simplificar o nosso exemplo a Figura 46 apresenta o primeiro nível dos componentes que fazem parte do produto finalizando o produto com uma operação de montagem Fonte Corrêa 2019 Figura 46 Estrutura da Lapiseira P207 no primeiro nível Suponhamos que a fabricação da lapiseira é para estoque e que hoje temos 240 unidades Assumindo que o tempo de montagem lead time é de uma semana na qual o produto está finalizado essa montagem é programada com um lote mínimo de 400 unidades devido às dificuldades na preparação da linha setup Observe a Figura 47 referente ao registro do PMP 78 Fonte Corrêa 2019 Figura 47 Registro básico do PMP Lapiseira P207 Antes de discutirmos os demais valores da Figura 47 vamos descrever algumas informações que são importantes para compor o plano e se referem à demanda futura com a descrição conforme segue Demanda independente essa previsão será baseada na demanda que espera que acontecerá ou seja a demanda que o mercado irá consumir por venda direta aos consumidores Demanda dependente nesse caso a demanda dependente significa a quantidade do item que se está programando que será vendido no futuro que é parte de outro produto Por ser dependente de outro os cálculos podem ser obtidos pelo MRP Pedido em carteira significa ordens de clientes para produtos já vendidos e que serão entregues no futuro Demanda total diz respeito aos valores referentes à combinação dos valores de previsão de demanda independente dependente e pedidos em carteira Vale lembrar que os pedidos em carteira são descontados das quantidades de quantidade de demanda independente Estoque projetado disponível essa linha apresenta as quantidades que ficarão disponíveis no estoque do produto para o momento futuro Essa quantidade pode ser relativa a estoque de segurança e se pretende que tenha balanceamento perfeito O ideal é que esse valor seja zero Valores negativos indicam a falta do produto para entrega 79 Disponível para promessa essa linha representa as quantidades de produtos supridos de datas e quantidades para entrega deduzidos dos pedidos em carteira ou seja são os valores que as áreas comerciais podem prometer aos clientes sem que seja alterado o planomestre de produção Linha ProgramaMestre de Produção PMP nessa linha do programa se refere à quantidade de produtos que deverão ser produzidos ou comprados conforme as necessidades respeitando os tempos de processamento ou compra lead times Agora observando novamente a Figura 47 vamos incluir uma demanda constante de 200 unidades ao longo de oito períodos de 1 a 8 da tabela e nenhum pedido aparece pois estamos produzindo para estoque Observe que a coluna atraso referente à linha Previsão de demanda independente está em branco destacando que não existem previsões no passado que não foram consumadas Dependendo da política da organização uma previsão em atraso deve ser transferida para frente ou eliminada Note também que a quantidade de 240 unidades na coluna atraso na linha estoque projetado disponível não significa exatamente um atraso mas o quanto está disponível hoje A partir desses dados da tabela o sistema pode calcular os estoques disponíveis projetados para os períodos futuros Vamos entender os dados de cada coluna Coluna 1 Temos 240 unidades em mãos da linha estoque projetado disponível coluna Atraso menos 200 unidades da demanda total Então temos um balanço positivo de 40 unidades na linha estoque projetado disponível do período 1 Coluna 2 Temos 40 unidades em mãos do estoque projetado disponível coluna 1 somandose 400 unidades produzidas e menos 200 unidades da demanda total Então temos um balanço positivo de 240 unidades no estoque projetado disponível do período 2 80 Colunas de 3 a 7 Repetese o ocorrido nas colunas 1 e 2 conforme os valores produzidos ou não Coluna 8 Agora nessa coluna aparece um valor negativo na linha estoque projetado disponível de 160 unidades valor relativo a 40 unidades da coluna 7 menos 200 unidades da demanda total Logo o sistema necessita programar uma montagem de 400 unidades valor mínimo definido como setup A Figura 48 já apresenta essa nova condição com a solicitação de produção de 400 unidades e um balanço positivo recuperado de 240 unidades Fonte Corrêa 2019 Figura 48 Registro básico do PMP Lapiseira P207 balanço positivo recuperado Note no exemplo que as programações de 400 unidades do ProgramaMestre de Produção PMP são decorrentes das ordens de produção que chegarão nos períodos 2 4 e 6 O passo seguinte será informar o plano final de montagem aos níveis inferiores da estrutura da lapiseira P207 para que sejam garantidas as necessidades de materiais e a capacidade de produção Caso a organização queira trabalhar com estoques de segurança no PMP então os valores devem ser balanceados para que o estoque disponível projetado não tenha o valor zero como ideal e sim o valor do estoque de segurança 81 422 Estrutura do produto BOM Bill of Material A estrutura do produto também chamada de árvore do produto ou do inglês BOM Bill of Material tratase das matériasprimas ou itens que compõem um determinado produto No nosso exemplo da lapiseira tínhamos cada produto montado constituído de 1 corpo externo 1 presilha de bolso 1 miolo 1 ponteira e 1 tampa veja Figura 46 mas outros produtos poderão ter quantidades diferentes para cada item a ser produzido 43 Gestão Estratégica de Estoques 431 Razões para a existência dos estoques Os estoques são utilizados para balancear as taxas de produção contra as demandas de mercado Esse balanceamento pode gerar diferenças em decorrência de decisões gerenciais ou por outras ocorrências não previstas que podemos chamar de incertezas do processo ou da demanda Vamos ver algumas possibilidades como exemplo prático Imagine que uma máquina tenha quebrado e afetou de forma negativa a taxa de produção de um determinado produto e por sua vez a demanda poderia superar as taxas de produção tendo como resultado o suprimento dos produtos a partir de um estoque regulador Logo os estoques têm a finalidade de regular taxas diferentes de suprimento atendimento da produção ou um consumo diferenciado de certo produto As razões poderiam ser várias como as que a Figura 49 representa 82 Fonte Corrêa 2019 Figura 49 Alguns motivos para o surgimento dos estoques 432 A falta de coordenação A fim de realizar o atendimento coordenar as condições não previstas de taxas de produção ou oscilações de demanda é impossível ou inviável pois a dificuldade existe em qual momento irá ocorrer uma ou outra condição que diverge das demandas médias de um produto Aqui o estoque se torna indispensável Similarmente se torna impossível ou inviável a coordenação com perfeição às fases do processo de operações Suponhamos como exemplo que um fornecedor somente atende a um lote mínimo de 1000 kg de um determinado produto por inviabilidade econômica de seu processo Agora imagine que o consumo mensal do seu processo é de 50 kg e nesse caso as duas fases do processo de transformação estão descoordenadas ou seja o suprimento e o consumo do produto respectivamente Ao adquirir um lote do produto o estoque dele será definido até que a taxa de consumo mensal de 50 kg o esgote e uma nova compra seja efetuada Atualmente esforços são tentados no sentido de coordenar esses estoques porém em alguns momentos temos que conviver com essa falta de coordenação como nos casos em que a organização 83 apresenta um tempo muito alto de preparação de máquinas setup causando em muitos casos a necessidade de se gerar estoques para viabilizar a produção 433 Gestão de estoques Os estoques como já sabemos podem ser relativos a itens produzidos e itens adquiridos comprados Mas qual seria o momento para se efetuar um pedido para produzir ou para comprar E as quantidades A Figura 410 demonstra essa problemática na solicitação dos pedidos de estoques Temos que então solicitar o pedido de acordo com os tempos de processamento do pedido de compra com os tempos para que o fornecedor atenda a solicitação lead times de aquisição Da mesma forma para produzir necessitase de tempo para incluir o produto na programação e o tempo para produzir o produto lead times de fabricação Fonte Corrêa 2019 Figura 410 Modelo genérico de curva de consumo do nível de estoque Existem métricas ou seja cálculos matemáticos que permitem calcular os tempos lead times relativos ao estoque mínimo que deveremos levar em consideração A Figura 411 apresenta o modelo com uma demanda constante e a representação de quando e quanto solicitar 84 Fonte Corrêa 2019 Figura 411 Modelagem para determinar os parâmetros dos pontos de reposição 44 Gestão das necessidades de materiais Quando nos referimos às necessidades de materiais temos que ter em mente que os produtos são produzidos a partir de matériasprimas peças e componentes que serão produzidos pela empresa ou adquiridos de um fornecedor Até os anos de 1950 a lógica utilizada para a gestão de necessidades de produtos era baseada em previsões de consumo futuro As previsões de consumo futuro continuam a ser realizadas mas não existem cálculos matemáticos isentos de erros que sejam resultantes desse consumo futuro e consequentemente temos a necessidade de alocar recursos extras como estoques de segurança visando contribuir com a empresa no sentido de enfrentar as incertezas vinculadas aos erros de previsão Essa condição era subordinada a cálculos mais simplificados executados sem a utilização de computadores e de sistemas de Gestão da Necessidade de Materiais MRP com os quais hoje em dia as organizações calculam com maior precisão as necessidades futuras dos componentes que deverão produzir ou comprar sem a necessidade de altos níveis de estoque além do necessário como no passado Esses fatos eram decorrentes da falta de computadores e programas específicos que auxiliassem as empresas obedecendo a regras relativas à demanda independente de previsões e de 85 demanda dependente que não induz erros devido ao comprometimento de dependência 441 Árvore ou Estrutura do Produto A estrutura do produto ou Árvore do Produto significa a decomposição do produto subdividido em componentes e peças Em outras palavras seria como se fizesse uma explosão do produto em várias partes que o compõem Na nomenclatura prática do MRP dizemos que o produto ou nível inicial é o pai e o nível logo abaixo é o filho ou seja os filhos são os componentes diretos de um item que é chamado item pai A Figura 412 representa a estrutura da lapiseira P207 na qual se notam os diversos níveis de maneira que cada representação de caixa apresenta um número que representa as quantidades dos itens filhos ou sua proporção em massa que são necessários para cada unidade do item principal pai Quando o número não aparece entendese como sendo a quantidade igual a 1 Fonte Corrêa 2019 Figura 412 Estrutura Lapiseira P207 ou árvore do produto 86 442 Explosão de necessidades brutas A estrutura do produto contribui para que se responda a duas perguntas logísticas que são pertinentes à administração da produção que são O que devemos produzir ou adquirir E em quais quantidades produzir ou adquirir Note que na Figura 413 como exemplo a partir da necessidade de produção de 1000 unidades da lapiseira P207 será necessário adquirir 4000 grafites e 3000 garras Esses cálculos são denominados como a explosão de necessidades brutas Fonte Corrêa 2019 Figura 413 Explosão das necessidades brutas Lapiseira P207 443 Escalonamento no tempo de produção ou aquisição dos itens Atualmente nas organizações existe a preocupação de não se manter mais estoques do que o necessário Logo a ideia é não adquirir nenhum item a mais ou efetuar a 87 compra antes do programado ou seja produzir na data definida eou efetuar a compra no momento mais tardio possível Essa é a lógica do programa MRP no qual se estabelecem as atividades para as datas mais adequadas datas mais tardias possíveis objetivando a minimização dos estoques Nesse sentido temos os prazos específicos para cada item a ser comprado ou adquirido de maneira que os componentes não fiquem em estoque ou então fiquem no menor tempo possível A Figura 414 apresenta a lista de produtos e componentes com suas respectivas datas para atendimento Fonte Corrêa 2019 Figura 414 Escalonamento dos tempos necessários brutos dos componentes Lapiseira P207 O sistema MRP objetiva uma produção no futuro produtos acabados para serem entregues aos clientes e na sequência efetua a explosão de cada necessidade dos itens nível a nível na lógica de trás para frente no tempo Por esse motivo o MRP apresenta uma técnica chamada de programação para trás backward scheduling 88 45 Sequenciamento da produção Sabendo que o planejamento ocorre em três níveis ou seja em planos de longo médio e curto prazos com controle no sistema de operações um método que busca dividir o problema do planejamento em problemas menores de forma a resolvêlos de maneira sequencial do nível de longo prazo para o nível de menor prazo é o sequenciamento da produção As decisões de longo prazo são definidas como as restrições para os problemas seguintes e de certa forma são realimentadas por estes Logo a decisão relativa aos três níveis do planejamento está interrelacionada com a função controle a qual indica que a projeto relacionado às decisões são decididas de maneira particular por cada organização A sequência de atividades e o programa de produção fazem parte do planejamento de curto prazo no qual temos um conjunto de decisões que são Sequenciamento das operações está relacionado às ordens sob as quais as atividades devem ser desenvolvidas no sistema de operações prioridades visando atingir os objetivos de desempenho Programa das operações busca a alocação das atividades em uma linha de tempo para atingir os objetivos de desempenho Controle das operações coleta e analisa as informações das atividades de modo a garantir que as funções ou processos estão atendendo as expectativas monitorando de forma sistêmica e sinalizando a necessidade de ações quando necessário De certa forma essas decisões em determinados tipos de sistema de produção podem se tornam complexas e de difícil administração na área produtiva e de operações Isso pode estar relacionado ao grande número de variáveis eou objetivos de desempenho que apresentam certos conflitos Portanto esses volumes de informações geram um problema difícil de solucionar e ações intuitivas não serão suficientes para resolver 89 451 Fatores que afetam o sequenciamento e a programação Ao pensarmos em sequência de programação temos que ter em mente que se trata da passagem do produto ou dos recursos para efetuar uma operação E uma conceituação muito utilizada para se efetuar o sequenciamento da produção é o de posto de trabalho ou centro de trabalho O posto de trabalho se refere ao local no qual as atividades agregam valor a um produto podendo ser um recurso ou uma combinação de recursos máquinas pessoas equipamentos informática e outros recursos que agreguem valor Não importa o tipo de produção funcional por produto ou celular e quais as quantidades de atividades a serem realizadas Essas atividades devem seguir um roteiro sequência de processamento podendo ser executadas de imediato ou entrar em uma fila de espera Pensando nessa fila temos que entender que cada atividade pode ter uma prioridade diferente em relação à ordem na qual serão executadas de acordo com as seguintes variáveis relacionadas a Ordens de produção datas com diferentes prazos de entrega diferentes condições de produção vários roteiros alternativos clientes considerados prioritários etc Recursos baixa confiabilidade em alguma máquina matériaprima que apresenta escassez frequente no estoque disponibilidade de ferramental e ferramentas funcionários com maior sobrecarga de atividades pela especialização etc Operações problemas de qualidade em alguns processos gerando retrabalho operações que exigem um tempo pósoperação estabilização secagem ou resfriamento operações que necessitam de lote mínimo para serem viáveis operações tipo gargalo etc 452 Sequenciamento das atividades O sequenciamento das atividades define a priorização das atividades que serão produzidas em um determinado posto de trabalho centro de trabalho Para esse sequenciamento necessitamos definir regras de sequenciamento que definirão as prioridades que poderão ser regras simples ou complexas de acordo com o número 90 de variáveis que uma organização apresenta vide fatores de sequenciamento variáveis apresentado anteriormente Existem várias regras de sequenciamento e a Figura 415 apresenta algumas formas para sequenciar a produção de itens sendo que não existe um sequenciamento que apresente mais eficácia que outro e consequentemente podemos até adotar tipos de sequenciamento diferentes para itens diferentes Fonte Corrêa 2019 Figura 415 Regras de sequenciamento mais usuais 453 Sistemas de programação A literatura apresenta diferentes conceitos sobre os sistemas de operações relativos às características de Carregamento Infinito ou Carregamento Finito Programação Para Trás Backward ou Programação Para Frente Forward O Carregamento infinito acontece quando se alocam atividades com base nas necessidades em atender a prazos sem se preocupar com restrições de capacidade ou seja considera que os recursos têm capacidade infinita MRP trabalha com capacidade infinita Isso de certa forma pode gerar uma falta de capacidade no processo devido à sobreposição de atividades com os mesmos recursos A Figura 416 caracteriza essa situação 91 Fonte Corrêa 2019 Figura 416 Ilustração de um carregamento infinito com excedente de capacidade Note que as atividades A B e C estão utilizando um mesmo recurso na semana 2 que excede a capacidade por apresentar apenas duas locações nesse tipo de recurso Já o Carregamento finito acontece a partir da alocação dos recursos e sua disponibilidade portanto diferente do carregamento infinito considera os limites de capacidade para cada recurso A Figura 417 ilustra a mesma situação anterior com as devidas considerações relativas ao carregamento finito 92 Fonte Corrêa 2019 Figura 417 Ilustração do carregamento finito Similar ao exemplo de programação da Figura 416 observe na Figura 417 que a atividade C foi alterada para a Semana 3 de forma a não exceder o limite de capacidade instalada definindo um carregamento finito Quanto à Programação para trás backward no tempo nesse tipo de programação as alocações de atividades ocorrem em uma data futura geralmente na data em que o produto final deve ser concluído e vem voltando com o desconto dos prazos de fabricação ou aquisição lead times Portanto a programação estipula as datas de início de cada atividade descontando os tempos de processamento voltando para trás no tempo de duração de cada atividade da última para a primeira A Figura 418 apresenta esse tipo de programação no tempo baseado no mesmo exemplo da Figura 416 do carregamento infinito 93 Fonte Corrêa 2019 Figura 418 Ilustração da programação para trás backward da atividade A Observe que as atividades têm sua programação para trás no exemplo da atividade A com final na semana 4 voltando 3 semanas de duração fica o início no final da semana 1 para que não ocorram atrasos deixando a folga de tempo igual a zero Quanto à Programação para frente forward no tempo ao invés de programar do fim para o começo a programação para frente faz o contrário da programação para trás ou seja da data inicial das atividades vai acrescentando os prazos para frente A Figura 419 mostra a programação feita para frente com base nas atividades da Figura 418 Destaque para a folga de uma semana na atividade A e a observação de que todas as atividades iniciariam ao mesmo tempo ou seja na data mais cedo possível 94 Fonte Corrêa 2019 Figura 419 Ilustração da programação para frente forward REFERÊNCIAS CORRÊA Henrique L Administração de produção e operações manufatura e serviços uma abordagem estratégica 4 ed São Paulo Atlas 2019 95 5 ESTRATÉGIA DA LOGÍSTICA Apresentação A Logística compreende uma série de processos que juntos propiciam compreender desde a necessidade de materiais e serviços sua aquisição os fluxos desses produtos e as informações relativas Entender todos esses processos é de suma importância e contribui para o entendimento das operações nas organizações Bons Estudos 51 Gestão da Cadeia de Suprimentos A cadeia de suprimentos consiste na vinculação de vários processos direta ou indiretamente com relação a um pedido de um cliente Nesse contexto as funções que fazem parte da cadeia de suprimentos são Marketing Desenvolvimento do produto ou serviço Gestão de fornecedores Operações vinculadas à produção como vendas programação de produção compras movimentação de matérias e produtos estocagem e armazenagem Distribuição Finanças Serviços ao cliente Concluise então que vários processos estão relacionados à cadeia de suprimentos desde a satisfação das necessidades do consumidor final até obter lucros para a organização Segundo Chopra e Meindl 2016 a cadeia de suprimentos envolve os seguintes atores Fornecedores de matériaprimacomponentes ou peças Fabricantes 96 AtacadistasDistribuidores Varejistas e Clientes Cada uma dessas partes apresenta relação pelo fluxo de produtos e informações relativas que acontece geralmente em duas direções de modo que uma das partes pode ser gerenciador em um dos estágios ou um intermediário A Figura 51 ilustra esses fluxos Figura 51 Estágios da Cadeia de Suprimentos Fonte Chopra e Meindl 2016 Dentre as funções que fazem parte da cadeia de fornecimentos temos duas que são chaves essenciais nos planejamentos estratégicos visando à busca da eficiência no que tange ao atendimento do consumidor e obtenção de lucros que são a Gestão de Fornecimentos e a Distribuição Física 511 Gestão de fornecimento A gestão de fornecimento está relacionada ao gerenciamento de fornecedores Gestão de Fornecedores gerenciamento de clientes Gestão de Clientes e gerenciamento das informações Gestão da Informação no que tange às necessidades de cada organização Gestão de Fornecedores Existe uma tendência na atualidade de se reestruturar e consolidar a base de fornecedores de maneira que se construa uma parceria Essa reestruturação se baseia 97 na redução do número de fornecedores que sejam alinhados com as estratégias da organização e que mantenham comunicação direta e bem ágil Nessa linha de reestruturação é fundamental que se identifiquem as competências que poderão gerar diferenciação com relação a concorrentes e a clientes De certa forma essa necessidade de parceria pressupõe que o fornecedor atenda a necessidade de grandes volumes ou necessidades de fornecimentos que são chaves com o relacionamento ao core business negócio principal da organização Os fornecedores também devem ser estimulados visando fortalecer essa relação a partir de um bom relacionamento De certo que essa parceria deve ser avaliada e reavaliada continuamente entre os participantes da cadeia de fornecimentos na qual temos uma sistemática de relacionamento com os fornecedores intitulados de SRM Supplier Relationship Management Gestão de Relacionamento com Fornecedores e é comum que se utilizem softwares de comunicação entre a organização e seus fornecedores Gestão de Clientes O relacionamento com os clientes para a maioria das organizações se apresenta estrategicamente definido visando à maior lucratividade e maiores ganhos em competitividade Nesse contexto também a tecnologia da informação a integração dos colaboradores e dos processos são primordiais para que essa filosofia de relação seja estruturada Da mesma forma que o SRM para o relacionamento dos fornecedores temos também o CRM Customer Relationship Management ou Gerenciamento do Relacionamento com os Clientes no qual se identificam os potenciais clientes que a organização deve gerir Essa sistemática define clientes que devem obter um atendimento diferenciado por parte da organização baseada no potencial de cada cliente ou no volume das negociações Gestão da Informação Uma das necessidades mais básicas para uma organização nos dias atuais é a gestão da informação Graças à tecnologia da informação presente em toda a cadeia de suprimentos se pode planejar e administrar desde a cadeia interna da organização até os membros das camadas mais distantes da cadeia de suprimentos O desenvolvimento de vários softwares de gerenciamento facilita esse controle e 98 contribui para o compartilhamento de informações entre as partes interessadas Como exemplo em muitas organizações temos os sistemas ERP MRP MRP II APS e MES 512 Formação da Cadeia de Suprimentos Foco no cliente ERP A formação da cadeia de suprimentos através de planejamento dos recursos gera valor e foco nos clientes Esse planejamento de recursos conhecido como ERP Enterprise Resource Planning através de softwares para manufatura apresenta diversos aplicativos voltados para a cadeia de suprimentos O sistema ERP é constituído por vários módulos de planejamento transformando as necessidades de demanda em planejamentos de suprimentos produção e distribuição Outros módulos se referem às informações correlacionadas com as áreas de suporte como Compras Recebimento e Vendas e seus respectivos planejamentos A partir do planejamento das necessidades de distribuição DRP Distribution Requirements Planning temos o planejamento da distribuição de forma a definir quantidade de cada produto em qual localidade e em que períodos A Figura 52 apresenta o fluxo básico do planejamento de um ERP sendo que cada software pode ser customizado para as empresas visando a suas necessidades específicas e sua estrutura com vários módulos que trocam informações entre si Fonte Szabo 2015 Figura 52 Módulo de um sistema ERP 99 Se observarmos a Figura 52 notamos que o planejamento final de DRP atua como início para as informações do planejamentomestre da produção MSP Master Production Schedule que efetua os cálculos de quando a produção deverá iniciar a produção para atender as datas de distribuição cronograma E ainda podemos notar que solicita as necessidades de outros módulos como o de Planejamento de Necessidades de Materiais MRP Material Requirements Planning o que assegura as necessidades de materiais e componentes nas datas necessárias e do módulo de Planejamento das Necessidades de Capacidades CRP Capacity Requirements Planning que é responsável por alocar as necessidades de tempos nas máquinas e equipamentos de fabricação O ERP pode não ser o sistema ideal para gerenciar a cadeia de suprimentos porém existem vários módulos do ERP que possuem gerenciamentos na cadeia de suprimentos Como exemplo o MRP que alimenta as necessidades de Compras com respectivas necessidades de materiais e componentes bem como cronograma de compras Outro exemplo é o DRP que permite que a sincronização para entregas de produtos 52 Competição entre cadeia de suprimentos A cadeia de suprimentos é composta por todas as partes diretas e indiretas que estão relacionadas com o pedido do consumidor Isso quer dizer que envolve não somente o produtor e seus fornecedores diretos e indiretos mas toda a cadeia de fornecimento que inclui transportadores distribuidores armazéns e também os varejistas e clientes finais Como exemplo podemos destacar um fabricante de perfume que tem fornecedores diretos e indiretos e toda a cadeia de suprimento conforme mostra a Figura 53 100 Fonte adaptado de Chopra 2016 Figura 53 Estágios em Cadeia de Fornecimento Note que nesse conceito de cadeia de suprimentos o fabricante de perfumes tem o contato direto com os fornecedores de embalagens químicos e fragrâncias e no que se refere a clientes com os distribuidores Na visão de SCM Supply Chain Management Gestão de Cadeia de Suprimentos o fabricante gerencia as informações de toda a cadeia desde os fornecedores de matériaprima até o consumidor final 521 Dimensões da Cadeia de Suprimentos Uma das formas de se representar a amplitude da cadeia de suprimentos é através de suas camadas ou estágios que compõem as dimensões da cadeia de suprimentos A Figura 54 ilustra essa representação que corresponde a toda a extensão relativa ao gerenciamento da cadeia de suprimentos definindo Cadeia interna Primeira camada Contato com fornecedores diretos e clientes diretos segunda camada Informações e gerenciamento de outros fornecedores e clientes terceira camada FABRICANTE PRODUÇÃO FORNCEDOR DE EMBALAGENS FORNCEDOR DE MATÉRIAPRIMA PLÁSTICO FORNCEDOR DE MATÉRIAPRIMA PAPELÃO FORNCEDOR DE QUÍMICOS FORNCEDOR DE FRAGÂNCIAS DISTRIBUIDORES VAREJISTAS CONSUMIDOR 101 Fonte adaptado de Chopra 2016 Figura 54 Dimensões da Cadeia de Suprimentos Observe que na cadeia de suprimentos típica temos o fabricante se relacionando com vários estágios ou camadas incluindo fornecedores de matériaprima e componentes clientes e varejistas distribuidores e atacadistas bem como o processo de fabricação Note que a primeira camada cadeia interna se relaciona às atividades internas da organização enquanto na segunda camada são fornecedores em geral que atendem diretamente o fabricante e também os clientes diretos sejam eles distribuidores varejistas ou consumidores e por fim a terceira camada se relaciona aos fornecedores e clientes que são parceiros de negócio e dos quais a organização mantém informações e gerenciamento das suas necessidades 53 Gestão de Compras Nos dias atuais o ato de comprar se tornou extremamente importante dentro das organizações devido a vários motivos e particularidades A globalização fez com que os produtos se tornassem mais competitivos e isso se traduz na necessidade de se baixar ou manter os custos de aquisição A definição de uma política de compras que efetivamente favoreça comprador e fornecedor ou seja uma relação ganhaganha na qual ambos sobrevivam aos seus negócios e se perpetuem competitivamente FABRICANTE FORNCEDOR DISTRIBUIDORES VAREJISTAS CONSUMIDOR FORNCEDOR Matériaprima FORNCEDOR Matériaprima FORNCEDOR FORNCEDOR FORNCEDOR FORNCEDOR Matériaprima DISTRIBUIDORES VAREJISTAS CONSUMIDOR VAREJISTAS CONSUMIDOR CONSUMIDOR PRIMEIRA CAMADA CADEIA INTERNA SEGUNDA CAMADA SEGUNDA CAMADA TERCEIRA CAMADA TERCEIRA CAMADA 102 O comprador necessita ser um especialista na aquisição de suprimentos da organização sendo que para muitos o ato de comprar se torna uma arte Saber negociar é outra particularidade que se torna vital sem que se prejudique o fornecedor afinal é necessário ter parceiros de negócio A sistemática de compras deve ser bem planejada e seguida de tal forma que haja procedimentos que garantam as decisões sobre as aquisições a concretizar As variáveis relativas às aquisições de suprimentos como O que comprar Quando comprar Quais são os prazos Qual o custo do produto ou serviço são questões que podem comprometer as operações da organização 531 Introdução e objetivos no processo de Compras As atividades de compras de matériasprimas componentes e serviços são decisivas nas organizações pois as atividades relativas às aquisições estão relacionadas a fatores como seleção dos fornecedores qualificação dos produtos eou serviços prever preços e prazos de pagamento determinar os prazos de entrega identificar possíveis mudanças de demanda tanto para mais como para menos Outro motivo muito vital é o de custo dos produtos eou serviços adquiridos pois pequenas deduções nos custos ou negociações com quantidades maiores para obter vantagem nos custos envolvidos podem gerar lucros que tornam os produtos bem mais competitivos Logo podemos dizer que um dos sucessos da organização passa pela boa gestão de compras A área de compras tem um papel fundamental nos objetivos da organização tendo como missão notar as necessidades de produtos e serviços que são mais competitivos nos processos operacionais seja pelos custos envolvidos pela entrega no prazo pela qualidade e outras particularidades que os liguem às estratégias da operação 103 Portanto se faz necessário que o profissional responsável por compras administre e atue para manter um banco de informações de compras selecionar fornecedores negociar contratos e atuar como intermediário nas negociações entre a organização e os fornecedores buscar parcerias de tal forma que se obtenham fornecedores com qualidade assegurada e confiança mútua no relacionamento O gestor de Compras tem a função de ser responsável pelo fluxo de materiais nas operações da organização através do comprometimento dos fornecedores parceiros que buscarão atender nos prazos nas quantidades solicitadas e dentro dos critérios de qualidade estabelecidos pela área de operações da organização A Figura 55 representa um exemplo de uma estrutura organizacional de compras organograma de uma empresa de médio para grande porte Fonte Caxito 2014 Figura 55 Exemplo de estrutura organizacional de compras 104 532 Processo de Compras O processo de compras apresenta as atividades relativas à aquisição de materiais e serviços tanto no que se refere à compra de recursos para as operações quanto para as atividades de manutenção e conservação dos bens patrimoniais Dentre as atividades do processo de compras temos Preparação e planejamento elaborar um plano a partir das informações relativas às aquisições sejam elas técnicas ou gerais sobre os produtos e serviços que serão adquiridos Seleção de fornecedores podemos garantir que a seleção de fornecedores está entre uma das atividades mais importantes da área de compras devido às premissas que estão relacionadas a todas as atividades operacionais Logo uma gestão de compras não terá sucesso se não houver um bom relacionamento com os fornecedores que estejam alinhados com as necessidades e objetivos da organização Alguns critérios dentro do processo de seleção de fornecedores poderão ser exigidos independentemente da expertise no ramo de atuação como no caso de exigências em certificações de sistemas de gestão Cotações preços e acompanhamento nesse quesito o especialista em compras necessita de todas as exigências que o material ou serviço necessita para o bom desenvolvimento de preços cotações e prazos Definidos esses critérios se faz necessário o acompanhamento do pedido followup que exige esforço no sentido de que não haja atrasos nas atividades operacionais e serviços a serem executados 533 Formas de Compras Quando temos um pedido de compras que solicita a aquisição de um produto ou serviço necessitamos conhecer especificações quantidade custo e prazos de entrega De certo que um pedido de aquisição feito de forma correta garante uma melhor compra e torna os riscos de uma aquisição incorreta menores Dentre as formas de compras podemos acessar catálogos de fabricantes buscar contatos já conhecidos de 105 fornecedores porém a forma mais presente atualmente é a consulta na internet que apresenta algumas novas formas de comunicações entre empresas e pessoas no comércio eletrônico Entre as novas modalidades do comércio eletrônico ecommerce vinculadas com as organizações temos Plataforma B2B Business to Business tratase de portais com o objetivo da comercialização de produtos ou serviços entre duas organizações Plataforma B2C Business to Customer tratase de portais com o objetivo da comercialização de produtos ou serviços entre uma organização e o consumidor final Plataforma C2B Customer to Business tratase de portais com o objetivo da comercialização de produtos ou serviços entre um cliente e a organização ou seja o cliente anuncia sua necessidade e as empresas apresentam seus produtos eou serviços 54 Comprar ou fabricar Uma decisão que passa constantemente na cabeça do gestor de compras está relacionada sobre a necessidade de compra ou fabricação make or buy de um produto ou prestação de serviço Todo esse processo decisório passa por estratégias que visam à redução de custos e ao aumento da competitividade no mercado consumidor Existem várias estratégias ligadas a essa decisão e alguns fatores pelos quais uma organização pode optar por comprar ou fabricar seriam relativos a Conhecimento do fornecedor expertise em produzir um produto ou prestar o serviço Conhecimento sobre o processo de produção e garantia da qualidade Manutenção do conhecimento knowhow por parte do fabricante evitando que alguém possa se beneficiar desse aprendizado Falta ou excesso de capacidade produtiva para produzir na qual a falta gera a necessidade de compra e o excesso a necessidade de fabricar internalizar 106 O custo de fabricação de um produto ou serviço pode ser um fator preponderante Como vemos existe uma série de fatores que poderiam ser usados de argumento visando produzir ou comprar e isso vai depender dos recursos e razões pelos quais uma organização poderá optar Dentre todos esses fatores o relativo ao custo do produto é um que poderia ser calculado para identificar se é mais conveniente produzir ou comprar considerando valores fixos de estocagem e disposição de recursos Vamos a um exemplo A Empresa Delta do Ipanema tem o seguinte dilema se é interessante produzir ou comprar um item de seu produto que apresenta um custo fixo de R 40 mil por ano na sua produção e mais um custo variável de R 2500 por peça Caso venha a comprar o custo de compra é de R 3300 por peça Para uma produção de 10000 peças calcule e responda A Quais são os custos totais de produção e de compra B A decisão é para comprar ou fabricar C Qual seria o Ponto de Equilíbrio Equações necessárias Custo Produção Cf Cv x Q Custo Compra Cp x Q Ponto equilíbrio Cp x Qe Cf Cv x Qe Sendo Cf Custo Fixo Cv Custo Variável Q Quantidade itens Qe Quantidade de equilíbrio Cp Custo da peça comprada unidade Solução item A Custo Produção Cf Cv x Q Custo Produção R 4000000 R 2500 x 10000 R 29000000 107 Custo Compra Cp x Q Custo Compra R 3300 x 10000 R 33000000 Solução item B Para a quantidade de 10000 peças anuais o custo de produção é R 290 mil e o custo de compra é de R 330 mil anuais o que indica que é mais vantajoso produzir do que comprar Solução item C Ponto de equilíbrio é dado por Cp x Qe Cf Cv x Qe 33 x Qe R 40000 25 x Qe 33Qe 40000 25Qe 8Qe 40000 Qe 5000 unidades Logo se o Ponto de Equilíbrio apresenta essas condições então Para consumo abaixo de 5000 peças a melhor opção é a compra Para consumo igual e acima de 5000 peças a melhor opção é a produção interna 55 Desenvolvimento de Fornecedores Uma das tarefas mais importantes da gestão de compras é o desenvolvimento de fornecedores Nessa atividade os conceitos de parceria e comprometimento dos fornecedores com as operações produtivas é a base para um bom desempenho produtivo e consequentemente competitividade junto ao mercado No caso desenvolver inicia com os critérios de seleção de fornecedores avaliações e métodos 551 Critérios para seleção de Fornecedores Quando pretendemos avaliar fornecedores temos que ser imparciais nas escolhas com base em critérios que identificarão e selecionarão os fornecedores o que é uma das responsabilidades da área de Compras Essa escolha do fornecedor é denominada de licitação ou cotação no jargão do mercado e essa seleção deve suprir os itens eou 108 serviços que são necessários de forma bem cuidadosa Portanto alguns critérios devem ser considerados ao menos para grande parte dos itens comprados como Utilizar mais de um fornecedor 2 ou 3 fornecedores para cada item Determinar uma quantidade mínima de cotações 3 é a praxe do mercado Buscar fornecedores certificados o que evitaria as cotações e a busca Exigir pelo menos duas assinaturas que confirmam o acordo de compra Pesquisar no mercado o preço objetivo do produto ou serviço Atuar com documentações que legalizam a operação Atentar para o critério de qualidade e não somente o custo Efetuar comparativo de cotações custo prazos de entrega e pagamento garantia embalagens transporte etc 552 Avaliação de Fornecedores A avaliação de fornecedores se processa por vários métodos e uma das formas mais utilizadas é a de pontuação dos fornecedores em relação a fatores como qualidade custo atendimento a prazos e outros mais relacionados à qualificação em sistemas de gestão como certificação da qualidade ISO 9001 ou certificação ambiental ISO 14001 e outras A Figura 56 apresenta um exemplo de avaliação de fornecedores simplificado na qual existe também um peso para cada fator considerado Fonte Caxito 2014 Figura 56 Exemplo de avaliação de fornecedores 109 Nesse exemplo utilizouse o método ponderado no qual foram determinados os pesos para cada fator e multiplicado pelas notas dadas aos fornecedores A B e C Feito isso como apresentado nas colunas da pontuação total somamse todas as notas e temos na linha final o índice de aceitação de cada fornecedor Nesse caso o fornecedor que apresentou 352 pontos foi o melhor avaliado e deverá ser priorizado 553 Seleção do fornecedor pelo método AHP Outra forma de selecionar o fornecedor é pelo método AHP Analytic Hierarchy Process o qual auxilia o profissional de compras que tem a responsabilidade na tomada de decisões em selecionar os fornecedores O método AHP ajuda na tomada de decisão correta justificando sua escolha com base em matemática e psicologia desenvolvida na década de 1970 pelo Prof Thomas Saaty da Universidade da Pensilvânia Desde a sua criação esse método tem sido estudado e aprimorado de maneira que representa e quantifica os seus elementos Tratase de um procedimento que compreende e estrutura um problema de forma racional em que os elementos estão relacionados com as metas globais e avalia soluções alternativas Esse procedimento é utilizado em várias partes do mundo com um leque de variedades de decisões e situações em organizações como empresas governo negócios e até na educação Como se nota esse método é mais complexo que os demais mas permite que se atue em problemas mais complexos também com a decomposição dos problemas em subproblemas mais fáceis de serem tratados de forma a serem analisados de maneira independente Esses elementos podem ser relacionados com qualquer tipo de aspecto de tomada de decisão ou seja tangível ou intangível medidas com precisão ou estimativas grosseiras com pobre ou boa compreensão e assim por diante A partir da construção da hierarquia dos elementos os profissionais responsáveis pelas decisões avaliam esses elementos e efetuam a comparação um contra os outros aos pares Nas comparações podem ser utilizados dados concretos dos elementos e efetuado julgamento sobre a importância de cada um deles Na fase final da avaliação temos as prioridades numéricas em cada uma das alternativas de decisão nas quais os números estão relacionados à habilidade das 110 alternativas em irem ao encontro dos objetivos de maneira a considerar diretamente os vários cursos de ação Como esse método é mais trabalhoso algumas empresas fornecem softwares que contribuem para uma melhor aplicação do método AHP A Figura 57 representa a decomposição do objetivo problema em vários critérios que podem ter análises e considerações de forma independente com uma avaliação mais sistêmica de alternativas duas a duas em cada critério Fonte Caxito 2014 Figura 57 Estrutura de decisões hierárquicas Método APH REFERÊNCIAS CAXITO Fabiano Logística um enfoque prático 2 ed São Paulo Saraiva 2014 CHOPRA Sunil MEINDL Peter Gestão da cadeia de suprimentos estratégia planejamento e operação Tradução de Sergio Nascimento e Revisão de Sergio Luiz Pereira 6 ed São Paulo Pearson Education do Brasil 2016 SZABO Viviane Org Gestão da cadeia de suprimentos parcerias e técnicas São Paulo Pearson Education do Brasil 2015 111 6 GESTÃO DA QUALIDADE E MANUTENÇÃO Apresentação Neste bloco abordaremos vários assuntos relativos à qualidade organizacional como conceitos de Gestão da Qualidade Total Manutenção Benchmarking e Sustentabilidade Just in Time e Produção Enxuta e Sistema Toyota de Produção Bons Estudos 61 Gestão da Qualidade Total 611 Evolução do conceito de Qualidade Quando falamos de qualidade logo nos vem à mente algo relativo à durabilidade satisfação pessoal ou desempenho sobre um produto ou serviço mas o conceito de qualidade é um dos mais difundidos nas organizações e apresenta um subjetivismo que pode representar muitas coisas Isso significa que para alguns o desempenho é importante e para outros a durabilidade ou ainda que qualidade significa atender a satisfação dos clientes ou o atendimento das especificações de um produto ou serviço E mais ainda que qualidade de um produto ou serviço atende as necessidades do usuário Nesse contexto teríamos uma quantidade significativa de definições para o conceito de qualidade que variam conforme a visão de um autor ou organização Os múltiplos entendimentos do conceito de qualidade demonstram o quanto se evoluiu nesse assunto no século XX No início dos anos 1950 qualidade do produto era entendida como perfeição técnica com foco no produto e na produção Com os conceitos difundidos por Joseph Moses Juran a partir da década de 1950 a qualidade passa para o conceito de satisfação do cliente em relação à adequação do produto ao uso logo que o produto seja isento de defeitos ou presença de atributos que caracterizem insatisfação do usuário atendendo de certa forma a conformidade das especificações do produto 112 612 Conceitos de Gestão da Qualidade Total Nesse processo de evolução nasce o conceito de Gestão da Qualidade Total GQT com a definição de Juran do conceito de TQM Total Quality Management como um sistema de atividades direcionadas para a satisfação dos clientes responsabilidade e autoridade dos colaboradores associados a maior faturamento e menor custo Outros conceitos de GQT como o do Departamento de Defesa Americano diz que são atividades de melhoria contínua que envolvem toda a organização em um esforço totalmente integrado na direção da melhoria do desempenho em cada nível da organização Essa melhoria está direcionada para satisfazer objetivos como qualidade custos prazos missão e objetivos e afirma ainda que essas atividades estejam focadas na satisfação do usuário ou cliente A JUSE Union of Japanese Scientists and Engineers que é a Associação Japonesa de Cientistas e Engenheiros apresentou nos anos de 1970 uma série de conceitos e práticas que caracteriza o sistema da qualidade na indústria japonesa A saber Qualidade acima de tudo Satisfação total do cliente Visão orientada pelo mercado O conceito de cliente interno ou seguinte na cadeia de valor Gerenciamento com base em fatos Controle de Processo e da Qualidade em todos os processos inclusive Marketing e desenvolvimento de produto Priorização nas ações vide conceito de Gráfico de Pareto Ações preventivas para evitar erros frequentes Participação do colaborador Empowerment Comprometimento da Alta Gerência Com base no que notamos sobre Gestão da Qualidade Total percebemos que as várias definições tratam GQT como uma estratégia para a realização de negócios e visa à maximização da competitividade das organizações através de conceitos e técnicas de 113 gestão da qualidade Logo a GQT pode ser considerada como uma filosofia de gestão a partir de atitudes e da utilização de técnicas da qualidade Dentro da literatura e em artigos a respeito de GQT notamos conceitos importantes a serem fixados como foco no cliente abordagem científica organização visando à melhoria contínua treinamento e educação dos colaboradores bem como comprometimento de todos os membros da organização No Brasil somente a partir dos anos 1990 o conceito de Gestão da Qualidade Total foi sendo implantado nas indústrias e serviços devido à grande quantidade de itens rejeitados e qualidade considerada inferior em relação aos produtos estrangeiros Inclusive a partir também dos anos 1990 tanto no Brasil como no exterior as organizações passaram a exigir a certificação da qualidade ISO 9001 reforçando os conceitos de GQT nos seus processos produtivos e prestação de serviços O termo Gestão da Qualidade Total a partir de 2000 foi sendo menos usual e passa a ser denominado simplesmente de Gestão da Qualidade Mas seu legado ficou presente através de vários programas e conceitos como Foco no cliente melhoria contínua e comprometimento dos colaboradores Mercado mais exigente com a qualidade com menor custo Utilização de programas de Produção Enxuta Seis Sigma ou Teoria das Restrições Certificação no sistema de gestão da qualidade ISO 9001 Várias ferramentas da qualidade tanto estatísticas quanto gerenciais são atualmente muito utilizadas como Ferramentas Básicas da Qualidade FMEA 5S e outras Um dos princípios básicos da qualidade total informa que são os processos que devem ser gerenciados já que os resultados acontecem em decorrência do que ocorre no curso deles Por essa razão tornase relevante entender o significado de processo e discorrer sobre duas ferramentas utilizadas para seu controle o Ciclo PDCA e a metodologia Seis Sigma 114 613 Conceito de controle da qualidade Tradicionalmente definese o controle da qualidade como um sistema dinâmico e complexo sistema este que envolve direta e indiretamente todos os setores da empresa com o intuito de melhorar e assegurar economicamente a qualidade do produto final Esse conceito tem algumas decorrências interessantes De fato notamos que A estrutura que melhor se ajusta ao controle da qualidade é a de sistema com suas características perfeitamente definidas O controle da qualidade é dinâmico porque seu referencial básico o cliente é dinâmico Tratase de uma ação complexa porque entre outras razões envolve muitas pessoas recursos métodos elementos de produção etc Envolve a todos no esforço de melhorar e assegurar a qualidade Não importa se age direta ou indiretamente sobre a produção Não se deseja apenas melhorar é fundamental assegurar o que se conquistou A análise da qualidade tem componentes econômicos Isso insere a qualidade no contexto da empresa em sua totalidade porque reduzir custos ou aumentar o valor econômico de uma ação é algo que requer múltiplos elementos Certamente nenhum aspecto do sistema produtivo pode ser deixado de lado não importa se se trata de pessoas ambientes equipamentos ou de informações A experiência mostra que todo empenho realizado em uma área da empresa com vistas a reduzir custos pode ficar comprometido pela falta de atenção a alguma outra área setor ou elemento Assim para que um programa seja realmente econômico o controle da qualidade deve ser inserido em todo o processo produtivo A avaliação da ação do controle da qualidade aparece no produto final mas na verdade o produto final decorre do processo que o gerou Por isso o controle da qualidade enfatiza o processo única forma de efetivamente garantir o produto final com boa qualidade 115 Costumase dizer que esse conceito associa o controle da qualidade a uma estrutura De fato ainda que abrangente a ideia de sistema cria a imagem de esforços organizados em certa maneira Essa ideia provém do conceito clássico de Controle da Qualidade Total formulado por Armand Feigenbaum no início dos anos 1960 62 Gestão da Manutenção 621 Definição de Manutenção Estrategicamente a manutenção visa às atividades que abrangem os cuidados e procedimentos que devemos tomar com relação ao bom funcionamento de máquinas e equipamentos ferramentas e tudo que cerca o operador no sistema produtivo Hoje esse conceito está evoluído com o objetivo de eficiência nas operações de produção Logo podemos concluir que a Manutenção não somente se preocupa com máquinas e equipamentos mas com um conceito mais amplo que atua na produtividade qualidade e eficiência dos processos produtivos de uma organização 622 Tipos de Manutenção Da mesma forma que a maioria das máquinas equipamentos e tecnologias evoluiu ao longo do tempo a manutenção também se modernizou O surgimento da automação é um desafio que exigiu maior domínio dos procedimentos na manutenção Esses procedimentos são cada vez mais apurados com prazos mais enxutos visando à montagem desmontagem substituição de peças e componentes e à necessidade de atuar com uma administração mais complexa na estrutura da manutenção Essa estrutura é formada por tipos de manutenção diferentes como Manutenção Corretiva Manutenção Preventiva e Manutenção Preditiva Manutenção Corretiva trata de corrigir uma falha ou falta de função em um componente ou item de manutenção Da mesma forma que necessitamos trocar uma 116 lâmpada em casa quando queima ou consertar a máquina de lavar roupas quando para a manutenção corretiva trata de algo que já ocorreu e que deve atuar para que seu funcionamento seja restabelecido nas operações da organização Manutenção Preventiva como o próprio nome descreve trata de prevenir a ocorrência de uma falha ou uma parada inesperada Deve ficar claro que a falha ou parada não ocorreu ainda portanto a manutenção preventiva destaca uma série de procedimentos que deverão ser seguidos a partir de um cronograma de execução dessas manutenções visando manter as máquinas e equipamentos em funcionamento A manutenção preventiva atua com base em histórico de manutenções ocorridas ou seja estudos de frequência de falhas que sofreram atendimento tempos de vida útil dos componentes e os registros de manutenção corretiva servem de parâmetros para essas atividades São atividades fundamentais que a maioria das organizações desenvolve baseadas nos conceitos de limpeza lubrificação inspeção troca de componentes por desgaste calibração e controle Manutenção Preditiva objetiva um planejamento e controle de máquinas e equipamentos a partir das condições de funcionamento e conservação ao longo do tempo Para ilustrar esse tipo de manutenção preditiva vamos a um exemplo prático Trocamos o óleo do motor do carro a cada 5000 km ou 10000 km conforme o tipo de óleo utilizado Isso é manutenção preventiva Estamos prevenindo que o óleo danifique o motor por já estar com suas características de uso originalmente adequadas inadequadas como viscosidade índice de impurezas etc Se fôssemos pensar se o óleo ainda tem condições de utilização poderíamos efetuar uma análise do óleo em laboratório o que poderia resultar que o óleo ainda pudesse ser utilizado por mais certo tempo ou quilometragem e é isso que chamamos de manutenção preditiva ou seja as condições reais de uso Mas na prática não efetuamos tal teste pois o tempo para análise e o custo do ensaio inviabiliza essa situação mas se na indústria tivermos um tanque de equipamento com 250 litros de óleo esse teste já permite uma viabilidade bem maior Alguns exemplos de manutenção preditiva efetuados são 117 Análise de vibrações Medições dos parâmetros de trabalho de tempos em tempos como temperatura pressão concentração etc Ensaios de Termografia Análise de óleos lubrificantes Inspeções periódicas dos equipamentos e observações inclusive com o equipamento em funcionamento etc 63 Benchmarking e Sustentabilidade Em um mundo globalizado no qual as atividades competitivas em quase todos os mercados levam para uma nova abordagem da medição de desempenho medições estas sobre a concorrência e a visão de valores dos consumidores passam a fazer parte também das melhores práticas nas quais podemos destacar os conceitos de benchmarking e sustentabilidade para contribuir com essas medições 631 Benchmarking A medição apenas do desempenho interno em termos de competitividade é uma visão do passado e considerada insuficiente na atualidade pois o foco ficava restrito a indicadores de produtividade custos e demais indicadores internos Fazse necessária também a medição por comparação do ambiente externo ou seja uma medição métrica que demonstra a posição da organização com seus concorrentes e o mundo externo e nesse ponto o benchmark se faz presente Note que o foco de várias atividades executadas na organização está no cliente e não é somente comparar o desempenho da organização com seus concorrentes imediatos mas com os melhores em cada atividade Outro ponto que deve ser entendido é que as atividades de produção devem ser medidas e comparadas mas os processos nos quais essas atividades estão inseridas também devem ser medidos e comparados Esses conceitos de foco no cliente medição com o ambiente externo e medição e comparação das atividades produtivas e seus processos apontam para o chamado benchmarking competitivo Podemos dizer que o benchmarking competitivo é definido como a 118 medição dos produtos processos serviços e melhores práticas da organização comparados com os seus melhores concorrentes e as organizações líderes de mercado Uma das empresas pioneiras a utilizar o benchmarking foi a Xerox Corporation que buscou medir seu desempenho direto e indiretamente com relação aos impactos de seus produtos e serviços na avaliação dos consumidores Utilizando o benchmarking como uma poderosa ferramenta competitiva a Xerox iniciou por suas atividades produtivas com um foco voltado para melhoria nas características e qualidade de seus produtos e serviços Com o sucesso alcançado a alta direção definiu que todas as suas unidades de negócio e centros de custos deveriam realizar benchmarking A partir da avaliação meticulosa do impacto de processos nos clientes houve a identificação das melhores práticas e métodos utilizados pela concorrência E por fim a Xerox entendeu que não somente utilizar os melhores métodos e práticas da concorrência seria suficiente mas sim objetivar a criação de uma vantagem competitiva que superasse o desempenho da concorrência com uma visão de organizações que seriam melhores práticas em determinadas atividades que executavam e que não necessariamente eram seus concorrentes Essa visão mais abrangente permitiu que a organização obtivesse cooperação com outras empresas como exemplo a unidade de distribuição da Xerox e sua logística duplicaram seus resultados em termos de produtividade por meio do benchmarking colaborativo portanto não competitivo Entre os benefícios obtidos pelo benchmarking temos A incorporação das melhores práticas de qualquer indústria em seus processos Estimular e motivar os profissionais à criatividade para a implantação e execução dos resultados de benchmark A quebra de resistência a mudanças nas atividades a partir de novos conceitos e ideias que advêm de outras organizações inclusive a inovação em termos de identificação de novas tecnologias 119 632 Sustentabilidade A busca por melhores condições ambientais no mundo é uma preocupação constante de grande parte dos países e em muitas organizações essa visão ambientalista não é diferente As organizações iniciaram um processo objetivando amenizar os impactos ambientais que causavam não só pressionadas pela sociedade mas com uma missão e visão que buscam um futuro melhor para as comunidades em termos de sustentabilidade A logística reversa nas organizações busca a sustentabilidade ambiental a partir do atendimento dos requisitos legais ambientais tanto em produtos como em processos não só os requisitos exigidos nos seus países de origem mas também na legislação dos países para os quais exportam O atendimento às questões ambientais é prática normal para se conquistar mercados favorecendo ou limitando os negócios das empresas Surgiu também outro conceito o Triplo Button Line TBL ou 3BL que representa a sustentabilidade como um tripé composto pelas dimensões econômica social e ambiental que necessitam ser gerenciadas de maneira integrada Fica claro então que o TBL demonstra que os resultados das organizações não se resumem em atender ao desempenho econômico financeiro mas também atentar para os impactos ambientais sobre a economia a sociedade o meio ambiente e a comunidade Essa visão aponta para um TBL com enfoque em um ambiente sustentável através da viabilidade econômica ambiente socialmente justo e ecologicamente correto que está representado na Figura 61 da sustentabilidade empresarial 120 Fonte Robles 2019 Figura 61 Sustentabilidade empresarial representada pela intersecção das dimensões econômica social e ambiental Note que as interações das dimensões econômica ambiental e social representam aspectos ambientais distintos de maneira que a intersecção das dimensões econômica com a ambiental aponta para ações ambientalmente viáveis e a intersecção das dimensões econômica com a social resulta na geração de empregos e renda E finalmente a intersecção entre as dimensões social com a ambiental se dá através de atividades sociais que não afetam o meio ambiente de maneira prejudicial Portanto a visão de sustentabilidade empresarial nas organizações busca atender as exigências dos mercados pela conscientização ambiental e ecológica incorporando essa conscientização também como estratégia de vantagem competitiva em sua política de atuação além de ações de compensação como no caso da negociação de cotas de carbono 64 Just in Time JIT e Produção Enxuta Lean Production O Sistema Just in Time JIT foi desenvolvido pela Toyota logo após o período pós segunda guerra mundial no qual o conceito básico consistia de um sistema de 121 administração que coordenasse de forma precisa a produção com a demanda Uma demanda formada por diferentes modelos com quantidades de medianas a altas diferente de uma produção em série e com o mínimo de atraso Nesse conceito nasce o sistema de produção puxado diferentemente do sistema empurrado das linhas de produção em lotes ou em série O sistema puxado determinava a produção dos itens necessários em cada estágio de produção estação de produção nas quantidades exatas e no momento necessário o qual ficou conhecido no Ocidente como sistema kanban em que há cartões utilizados para autorizar a produção dos itens e sua movimentação no processo de produção No entanto o sistema JIT foi mais do que uma técnica ou conjunto de atividades administrativas da produção Tratase de uma filosofia de trabalho na qual chamaremos de JITLean Lean do inglês enxuto que envolve desde o projeto do produto administração dos materiais a gestão da qualidade organização do trabalho arranjo físico RH e outras particularidades A filosofia JITLean tem sido aplicada em várias partes do mundo embora sua aplicação esteja calçada em práticas produtivas japonesas o que necessita uma maior mudança conceitual na sua aplicação no ocidente Seguem expressões que estão relacionadas com o JITLean Produção Enxuta Lean Production ou Produção sem Estoques Manufatura de fluxo contínuo Eliminação de desperdícios Esforço contínuo na resolução de problemas 641 Objetivos do JITLean Os objetivos fundamentais nas operações com JITLean são a qualidade e a flexibilidade sendo que esses objetivos influenciam nos custos operacionais O que caracteriza uma gestão voltada para a melhoria contínua e a redução dos desperdícios de forma integrada Uma vez atingidos os objetivos de qualidade e flexibilidade surgem efeitos secundários sobre a eficiência a produtividade e a confiabilidade no processo produtivo O mecanismobase para atender a esses objetivos é a redução dos 122 estoques no processo que apresentam uma tendência de esconder os problemas do processo produtivo Os estoques existem tradicionalmente buscando evitar a descontinuidade do processo produtivo ou seja sua parada por falta de peças materiais e componentes durante fabricação e isso devido a três grupos de problemas a saber Problema de qualidade quando ocorrem problemas de qualidade o refugo seria compensado pela existência de estoques Problemas de preparação de máquinas muitas máquinas que tinham uma preparação por um tempo longo setup longo teriam sua ineficiência no preparo compensada pela existência dos estoques Problemas de quebra de equipamentos quando ocorriam problemas de quebra de equipamentos a falta de produção seria compensada com a existência de estoques Como se nota o estoque funcionava como um investimento desnecessário para cobrir as deficiências do processo produtivo camuflando os problemas Com o objetivo do JITLean de reduzir os estoques os problemas ficaram visíveis e se criaram esforços para que houvesse a eliminação desses problemas A redução de estoques deve ser gradativa para que os problemas sejam solucionados de forma prioritária e contínua alcançando índices de qualidade melhores maior flexibilidade e confiabilidade 642 Sistema JITLean X Sistemas Tradicionais Antes de abordarmos as particularidades de cada sistema se faz importante entender o objetivo de cada sistema de produção Enquanto o sistema JITLean busca fabricar de forma eficiente lotes menores com maior flexibilidade e atendimento a uma demanda os sistemas tradicionais têm outros objetivos de produzir como a produção em larga escala produção por lotes ou por projeto conforme a necessidade que se apresenta e também pela demanda que sofre oscilações grandes no mercado consumidor Portanto deve ficar claro que cada sistema apresenta vantagens e desvantagens a serem consideradas em suas aplicações 123 O sistema JITLean como já destacado apresenta várias diferenças em relação ao sistema de produção tradicional e provavelmente sua principal característica está no sistema puxado conforme a demanda No sistema puxado o material somente tem seu processamento quando for solicitado pela operação seguinte do processo ou seja envia um sinal ordem de produção para uma operação anterior disparando a produção e abastecendoa Se não houver o sinal a operação permanece parada Os sistemas tradicionais atendem pelo sistema empurrado de produção desde a aquisição de matériasprimas peças e componentes até os estoques de produtos acabados As operações no sistema empurrado de produção atendem a três condições básicas Existência de uma ordem de produção gerada por previsões de demanda e estudos de mercado Disponibilidade de materiais e componentes a serem processados Disponibilidade de recursos tais como máquinas mão de obra e outros A partir de um MRP Material Requirement Planning todas as condições anteriores são atendidas e o lote é empurrado nas operações de produção Os sistemas tradicionais de produção são sistemas passivos e o sistema JITLean é um sistema ativo Os sistemas tradicionais abordam características dos processos produtivos como níveis de qualidade presentes os tempos de preparação de máquinas e frequência de quebra considerando altos volumes a produzir ordem de produção maior em função de rejeição de peças no processo custos de setup preparação de máquinas e de parada de equipamentos custos de manutenção Já o sistema JITLean de forma diferenciada incentiva a solução dos problemas característicos do processo produtivo que não irão agregar valor ao processo produtivo Dessa maneira o sistema JIT não aceita os problemas de estoques em excesso durante o processo sendo seu objetivo maior a redução dos estoques através da eliminação ou mitigação das causas geradoras de estoque A Figura 62 representa um sistema empurrado em comparação a um sistema puxado em relação aos estoques 124 Fonte Corrêa 2019 p 511 Figura 62 Diferenças entre os Sistema Puxado e Sistema Empurrado Podemos dizer que os estoques são mantidos nos sistemas tradicionais devido à dificuldade em determinar o momento exato de produzir um item e suas quantidades em relação à demanda e essa dificuldade pode advir de um grande número de itens a produzir a estrutura complexa dos produtos fabricados por restrições tecnológicas que definem lotes mínimos de produção e talvez até por necessidade de consolidar cargas no transporte Outras razões seriam pelas incertezas relativas à qualidade produzida disponibilidade de equipamentos e possíveis atrasos nas atividades de fornecimentos internos e externos suprimentos 65 Sistema Toyota de Produção Também batizado de técnica japonesa de produção o sistema Toyota passa por várias denominações que apesar de serem técnicas que fazem parte de sua filosofia não correspondem ao objetivo fundamental que consiste de um sistema para eliminação das perdas Visto de forma simplista como aplicação de metodologia Kanban ou apenas como um sistema produção puxado o sistema Toyota de produção busca o sistema JITLean com a eliminação de perdas nos processos produtivos Outra 125 característica importante destacada pelo seu criador Taiichi Ohno é que um produto não conforme não deve seguir para a operação seguinte Essas distinções ficam óbvias nas três funções da administração da Toyota a saber Planejamento estabelecimento dos objetivos do plano de operaçõespadrão do layout da planta e necessidades de outros recursos Controle garante a execução perfeita do plano de operações Inspeção efetua a comparação da execução do plano de modo que se houver um problema que este seja rapidamente corrigido e ajustado A Figura 63 destaca uma sequência de duas operações na qual cada operação apresenta o planejamento responsabilidade do Sistema Toyota o controle agregado à execução responsabilidade do Kanban e a função inspeção em seguida Fonte Shingo 2007 Figura 63 Fluxo das funções planejamento controle e inspeção 651 Princípios Básicos do Sistema Toyota de Produção Dentre os princípios do Sistema Toyota de Produção existem alguns que são básicos e que de certa forma caracterizam fortemente o sistema como 126 Evitar as Perdas por Superprodução produzir mais que o necessário ou de forma antecipada a um pedido em carteira Produzir no sistema JITLean produzir conforme o sistema puxado de produção de acordo com a sinalização da demanda através da metodologia Kanban Necessidade de separar o trabalhador da máquina a mão de obra não pode ter vínculo com as máquinas ou equipamentos o trabalho deve evoluir em estágios a saber de operação manual passando a alimentação manual e operação automática em seguida alimentação e operação automática evoluindo para estágios de semiautomação e préautomação e finalmente automação total Planejar os equipamentos e evitar a baixa taxa de operação na Toyota os equipamentos são planejados de acordo com suas taxas de operação Se sua taxa de operação é baixa se faz necessário adquirir equipamentos mais simples e baratos A empresa ainda pode projetar suas próprias máquinas ou projetar para que o fornecedor as use em seu benefício ou ainda comprar máquinas de baixo custo no mercado Eliminação das Perdas existem várias perdas camufladas nos processos produtivos e isso acaba por ser aceito com naturalidade pelos colaboradores Exemplo pode ser notado nos tempos de espera que os operadores de máquina vivenciam acúmulo de itens em processo carregamento e movimentações desnecessárias etc Referências Bibliográficas ALMEIDA Paulo Samuel de Manutenção mecânica industrial conceitos básicos e tecnologia aplicada São Paulo Érica 2014 CARPINETTI Luiz Cesar Ribeiro Gestão da qualidade conceitos e técnicas 3 ed São Paulo Atlas 2016 127 CHRISTOPHER Martin Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos São Paulo SP Cengage 2018 CORRÊA Henrique L CORRÊA Carlos A Administração de produção e operações manufatura e serviços uma abordagem estratégica 4 ed São Paulo Atlas 2019 ROBLES Léo Tadeu Logística Reversa um caminho para o desenvolvimento sustentável 1 ed Curitiba Intersaberes 2019 SHINGO Shigeo O Sistema Toyota de Produção Tradução de Eduardo Schaan Porto Alegre Bookman 2007