Planejamento e Gestão Estratégica - 4ª Edição

Planejamento e Gestão Estratégica 4ª edição Rio de Janeiro UVA 2016 Andrea Nino Marçal Planejamento e Gestão Estratégica 4ª edição Rio de Janeiro UVA 2016 Copyright UVA 2014 Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição Texto de acordo com as normas do Novo Acordo Ortográfico da Língua Portuguesa ISBN 9788565812375 Autoria do Conteúdo Andrea Nino Marçal Design Instrucional Lana Marinho da Silva Projeto Gráfico UVA Diagramação Cristina Lima Revisão Tássia Braga Lydianna Lima Ficha Catalográfica elaborada pelo Sistema de Bibliotecas da UVA Biblioteca Maria Anunciação Almeida de Carvalho M313p Marçal Andrea Nino Planejamento e gestão estratégica livro eletrônico Andrea Nino Marçal 4 ed Rio de Janeiro UVA 2016 2 MB ISBN 9788565812375 Disponível também impresso 1 Planejamento estratégico 2 Gestão estratégica I Universidade Veiga de Almeida II Título CDD 6584012 SUMÁRIO Apresentação7 Sobre a autora8 Capítulo 1 Estratégia e planejamento estratégico9 Definição de planejamento estratégico sua origem e evolução10 O ambiente do diálogo estratégico e estratégias empresariais20 Missão visão valores objetivos desafios e metas31 Referências43 Capítulo 2 Implantação do planejamento e escolas de pensamento estratégico45 Perfis do planejamento operacional tático e estratégico46 Principais escolas do pensamento estratégico51 Lógica na implementação do planejamento estratégico59 Referências71 Capítulo 3 Ambiente estratégico73 O novo ambiente empresarial74 Ambiente externo e as forças de Porter análise estrutural das indústrias83 Ambiente interno recursos capacidades e competências essenciais95 Referências106 Capítulo 4 Formulação de estratégias modelos analíticos e controle do plano estratégico107 Formulação de estratégias e competitividade estratégica108 Modelos analíticos114 Controle e avaliação do plano estratégico127 Referências143 Considerações finais145 7 APRESENTAÇÃO APRESENTAÇÃO Este livro trata de Planejamento e Gestão Estratégica cuja função é primordial e determinante para o sucesso de qualquer empresa pois o processo de planejamento é o meio pelo qual podemos definir aonde a empresa quer chegar e quais são os melhores meios para que alcance seus objetivos no futuro Aqui vamos conhecer os elementos relevantes das decisões estraté gicas a metodologia do planejamento e suas etapas de elaboração e implementação Vamos estudar também os conceitos e fundamentos da estratégia e seu planejamento os componentes do ambiente es tratégico os fatores de competitividade da indústria e por fim os modelos analíticos que ajudam nesse processo de elaboração além da importância de desenvolver um modelo de acompanhamento do plano estratégico para garantir o alcance dos objetivos traçados Desejamos que você aproveite ao máximo esta experiência e que a lei tura desta obra promova uma oportunidade de reflexão sobre os conte údos abordados contribuindo efetivamente para o seu enriquecimento cultural e acadêmico 8 SOBRE A AUTORA Andrea Nino Marçal é pósgraduada em Gestão de Negócios pelo Ins tituto IBMEC graduada em Administração de Empresas pela Pontifí cia Universidade Católica PUCRio e em Turismo pela Universida de Anhembi MorumbiSP Profissional com 12 anos de experiência no mercado de telecomunicações atua em diversas áreas de marketing com foco em definição implementação e gestão de estratégia de ofer tas para os mercados Business to Consumer e Business to Business 9 Definição de planejamento estratégico sua origem e evolução CAPÍTULO 1 ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Este capítulo trata da origem evolução e primeiras defi nições do planejamento estratégico Serão abordados as pectos relativos à importância da definição dos conceitos básicos do planejamento estratégico assim como a impor tância do diálogo estratégico e a definição das estratégias empresariais de longo prazo Estratégia e planejamento estratégico 10 DEFINIÇÃO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SUA ORIGEM E EVOLUÇÃO Se pudéssemos de início saber onde estamos e para onde nos dirigimos poderíamos melhor julgar o que fazer e como fazêlo Abraham Lincoln Origem e evolução do planejamento estratégico Podemos identificar a origem do planejamento estratégi co na história das mais antigas civilizações que sempre tiveram a necessidade de decidir antecipadamente o que fazer por que fazer como fazer e quando fazer seja para conquistar novas terras defenderse dos inimigos ou ga rantir recursos a longo prazo Mas vamos voltar um pouco no tempo para entender o sur gimento do mercado e sua necessidade de planejamento A Revolução Industrial A história do comércio moderno nos EUA começa nas dé cadas de 1820 e 1830 quando se deu a construção do sis tema ferroviário americano ligando o país de uma costa a outra e desencadeando sua unificação econômica Uma onda de inovações tecnológicas como a máquina a va por o processo de produção de aço de Bessemer primei ro processo industrial de baixo custo para a produção em massa do aço e a vulcanização da borracha proporcio nou o grande desenvolvimento industrial americano 11 Definição de planejamento estratégico sua origem e evolução Por volta de 1900 a indústria estava a todo vapor e os pri meiros empreendedores industriais dedicavam todo seu tempo à modernização da tecnologia de produção O con ceito de concorrência da forma como conhecemos hoje ainda não existia O conceito existente era simplesmente dominar ou absorver o concorrente A era da produção em massa A partir de 1900 o foco da atividade industrial passou a se concentrar no aperfeiçoamento da produção em mas sa que progressivamente iria diminuir o custo unitário dos produtos O conceito de marketing da época era sim plesmente oferecer um produto padronizado com o preço mais baixo e isso seria suficiente para garantir o sucesso de qualquer empresa Esse conceito está bem explicitado na famosa frase de Henry Ford Ofereçalhes um automó vel de qualquer cor desde que seja preta Não havia preocupação com desafios estratégicos As linhas de produção estavam bem traçadas e as indústrias ofere ciam oportunidades promissoras de crescimento Havia todo um mercado de consumidores a ser explorado e di versificar suas atividades não era uma opção na verdade sequer era necessário As empresas estavam satisfeitas com suas próprias perspectivas de crescimento a atenção geren cial estava totalmente voltada para dentro da empresa e na melhoria contínua da eficiência do processo produtivo A era do marketing em massa Como acabamos de ver durante a era da produção em massa o sucesso das empresas era conquistado por aque le que oferecesse o preço mais baixo Os produtos eram Estratégia e planejamento estratégico 12 de uma maneira geral iguais e a capacidade de produzir com o menor preço era o segredo do sucesso Porém em meados de 1930 a demanda por esses produtos de consumo básico caminhava para a saturação Todos já tinham um carro na garagem e o consumidor começou a exigir mais do que um produto básico A demanda pelo Modelo T Preto da Ford começou a cair vertiginosamente Foi então que a General Motors começou o movimento de migrar a visão da produção para a de mercado passaram a oferecer produtos diferenciados e começavam então a aten der às necessidades do mercado O novo segredo do sucesso começou a mudar a orientação para o marketing Essa nova orientação significou também a mudança de uma perspectiva que até então voltada para dentro da empresa para uma perspectiva voltada para fora para o mercado Além disso significou uma mudança de menta lidade para os administradores que tinham foco na produ ção e agora precisavam ter foco em marketing também O marketing começou a dominar as operações em detrimen to da eficiência da produção O foco sobre o mercado a melhoria dos produtos melhores embalagens etc domi naram a preocupação com os lucros futuros deixando a eficiência do processo produtivo para um segundo plano A transição para a era pósindustrial A partir da década de 1950 as empresas tiveram que se confrontar cada vez mais com desafios novos e inespe rados Era o pósguerra A atenção da empresa que esta va voltada exclusivamente para atender aos desejos de 13 Definição de planejamento estratégico sua origem e evolução um consumidor que era receptivo até então precisava mudar Nessa época as empresas já praticavam algumas técnicas de planejamento a longo prazo que se basea vam em olhar o passado e projetar o futuro tornandose simples projeções de lucros sem nenhuma abordagem do pensamento estratégico Com um novo cenário global e mais complexo emergin do no pósguerra com inflação crescentes restrições go vernamentais insatisfação dos consumidores invasão da concorrência estrangeira com a internacionalização dos negócios escassez de recursos problemas de produção e distribuição e novos avanços tecnológicos trazidos pela guerra era necessário mudar a forma como se entendia e planejava os negócios Foi então a partir dessa necessidade que os conceitos e as ferramentas que são a base do planejamento estratégi co moderno surgiram Passou a ser prioritário para a so brevivência das empresas essa preocupação com o cenário de um novo mundo e de que forma isso impactaria os ne gócios no presente e principalmente no futuro Era ne cessário agregar estratégia à elaboração do planejamento Nessa mesma época começaram a surgir estudos acadê micos voltados para estratégia e planejamento estratégi co liderados por H Igor Ansoff conhecido hoje como o pai da estratégia Logo vieram contribuições de outros autores como Michael Porter e Henry Mintzberg sendo agregados visões modelos e ferramentas para ajudar as empresas no desenvolvimento de suas estratégias e pla nos estratégicos que vamos abordar a partir de agora Estratégia e planejamento estratégico 14 Planejamento estratégico o conceito Planejamento é o projeto de um futuro desejado e de maneiras efetivas de realizálo ACKOFF 19701 apud MINTZBERG 2004 p 23 É necessário planejamento quando a condição futu ra que desejamos envolve um conjunto de decisões interdependentes isto é um sistema de decisões em que a principal complexidade do planejamento deriva da interrelação das decisões em vez das de cisões em si ACKOFF 197023 apud MINTZBERG 2004 p 25 Podemos definir o planejamento estratégico como um pro cesso gerencial que visa adequar os objetivos desejados e os recursos disponíveis da empresa às mudanças e opor tunidades de mercado Em outras palavras é um processo de estabelecimento de um estado futuro desejado aonde se quer chegar e a definição dos meios que vão tornálo realidade como vamos chegar lá É preciso então planejar de forma prática de modo que a empresa descubra e aproveite as oportunidades da manei ra mais inteligente e compatível com os recursos que tem dinheiro pessoas produtos etc estabelecendo objetivos o que se quer atingir e estratégias como chegar aos ob jetivos factíveis COBRA 1989 O planejamento estratégico é o direcionador das ações da empresa em busca de resultados crescimento e desenvol vimento que possam garantir seu sucesso Para garantir que ele cumpra essa função segundo Oliveira 2004 o executivo deve estar atento aos princípios gerais e especí ficos do planejamento pois dessa forma terão uma base 15 Definição de planejamento estratégico sua origem e evolução mais sólida para tomar as decisões necessárias referentes ao planejamento da empresa Princípios gerais O princípio da contribuição aos objetivos o planejamento deve sempre visar aos objetivos má ximos da empresa O princípio da precedência do planejamento orienta que a elaboração do planejamento apareça na ponta do processo administrativo da empresa ou seja ele deve vir antes das outras funções O princípio da maior penetração e abrangência visa garantir que o planejamento seja profundo e abrangente podendo provocar mudanças nas ca racterísticas e atividades da empresa para garantir seu sucesso O princípio da eficiência eficácia e efetivida de o planejamento deve ter como maiores objeti vos procurar maximizar resultados e minimizar os gaps proporcionando à empresa uma situação de eficiência eficácia e efetividade Estratégia e planejamento estratégico 16 Confira o quadro a seguir que mostra as diferenças entre os conceitos de eficiência eficácia e efetividade Eficiência Eficácia Efetividade Fazer as coisas de maneira adequada Resolver problemas Salvaguardar os recursos aplicados Cumprir seu dever Reduzir custos Fazer as coisas certas Produzir alternativas criativas Maximizar a utilização de recursos Obter resultados Aumentar o lucro Manterse no ambiente Apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo Coordenar constantemente tempo esforços e energia tendo em vista o alcance dos resultados Fonte Adaptado de OLIVEIRA 2004 p 38 Princípios específicos Planejamento participativo o principal benefí cio do planejamento não é o plano em si mas o pro cesso envolvido Planejamento coordenado todos os aspectos envolvidos devem ser projetados para atuar de for ma interdependente pois nenhum aspecto pode ser planejado de maneira eficiente se o for independen te de outras formas Planejamento integrado todas as áreas funcio nais da empresa devem ter os planejamentos inte grados Planejamento permanente nos dias de hoje ne nhum plano mantém seu valor com o tempo por isso o processo de planejamento deve ser constante 17 Definição de planejamento estratégico sua origem e evolução Filosofias do planejamento Além dos princípios gerais e específicos de acordo com Ackoff 1974 apud OLIVEIRA 2004 observamse três tipos de filosofias dominantes no processo de planejamento 1 Filosofia da satisfação A empresa que opta pela filosofia da satisfação para elaborar seu planejamento estratégico vai designar esforços para fazer suficientemente bem mas não necessariamente tão bem quanto possível Os objetivos a serem determinados serão aqueles que encontrarem a menor resistência possível à sua implementação podendo inclusive não ser os mais adequados Ao seguir essa filosofia a empresa mantémse fiel às suas práticas pois não é feito nada que possa encon trar muita resistência e a consequência é a elaboração de planos que não propõem alternativas e assim mui tas oportunidades podem deixar de ser exploradas A principal preocupação dessa filosofia é com o as pecto financeiro com grande ênfase no orçamento e suas projeções Não é dado muito foco aos demais aspectos como recursos humanos e equipamentos pois normalmente é feita apenas uma projeção para o futuro sem considerar alternativas A vantagem é que o processo de planejamento é rea lizado rapidamente e custa pouco podendo ser mui to útil também para empresas que estão iniciando o processo de planejamento pela primeira vez Estratégia e planejamento estratégico 18 2 Filosofia da otimização Nesta filosofia a empresa conduz o processo de planejamento por meio de modelos matemáticos e de simulação que serão otimizados ou seja pro curase otimizar o processo decisório Os objetivos são formulados em termos quantitativos e combina dos a uma medida de desempenho Ao longo do tempo foram desenvolvidos modelos muito úteis para a tomada de decisão com relação ao tamanho e localização de fábricas distribuição de produtos substituição de equipamentos etc Po rém existe uma forte tendência de ignorar objetivos não quantificáveis como os relacionados aos recur sos humanos e estrutura organizacional da empresa uma vez que não podem ser incluídos em nenhum modelo de simulação para serem otimizados As empresas precisam ficar atentas pois não adianta ter o melhor modelo matemático fazendo projeções se houver resistências à implementação do plano 3 Filosofia da adaptação Nesta filosofia o principal valor do planejamen to não está na criação do plano em si mas sim no processo de criálo Parte do pressuposto de que a maior necessidade de planejamento está na falta de eficácia administrativa e de controles e que as pessoas são as principais responsáveis pela maioria dos problemas que o planejamento tenta eliminar ou evitar 19 Definição de planejamento estratégico sua origem e evolução A filosofia de adaptação procura o equilíbrio inter no e externo da empresa pois esse desequilíbrio pode reduzir sua eficiência de modo efetivo já que as mudanças externas são as principais responsá veis por seus problemas internos As filosofias de planejamento na verdade são con sequências do tipo de objetivos que foram formula dos para a empresa mas na maioria dos casos as três filosofias deveriam caminhar juntas no proces so de planejamento estratégico 20 Estratégia e planejamento estratégico O AMBIENTE DO DIÁLOGO ESTRATÉGICO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS O que é estratégia O termo estratégia1 tem origem nas atividades militares A palavra estratégia vem do grego strategos que significa a arte do general ou seja sua capacidade de organizar e executar campanhas militares Segundo Maximiano 2006 o conceito de estratégia nasceu da guerra a partir da qual a realização de objetivos significava superar um inimigo im pedido então de realizar seus objetivos Cada um dos dois lados evidentemente deseja derrotar o outro O ambiente empresarial não é uma guerra porém a realidade mostra que negócios e guerra podem ter muitos elementos em comum As estratégias relatadas no célebre livro A Arte da Guerra de Sun Tzu mostram o caminho para as empresas enfrentarem suas dificuldades e alcançarem seus objetivos Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo não precisa temer o resultado de cem batalhas Se você se conhece mas não conhece o inimigo para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo perderá todas as batalhas Sun Tzu 1Estratégia sf Militar Arte de planejar operações de guerra Arte de combi nar a ação das forças militares políticas morais econômicas implicadas na condução de uma guerra ou na preparação da defesa de um Estado Arte de dirigir um conjunto de disposições estratégia políticaFig Habilidade as túcia esperteza contornou a dificuldade com estratégiaFig Ardil manha estratagema Dicionário Aurélio Disponível em httpwwwdicionariodo aureliocomEstrategiahtml 21 O ambiente do diálogo estratégico e estratégias empresariais Na literatura de negócios encontramos diversas definições para estratégia e em todas podemos observar os prin cípios básicos do âmbito militar Vejamos algumas delas A estratégia pode ser definida como a determinação das metas e dos objetivos básicos a longo prazo de uma empresa bem como a adoção de cursos de ação e alocação dos recursos necessários à consecução dessas metas CHANDLER 1962 apud SERRA 2003 A estratégia corporativa é em duas palavras a vantagem competitiva O único objetivo do planeja mento estratégico é capacitar a empresa a ganhar da maneira mais eficiente possível uma margem sustentável sobre seus concorrentes A estratégia corporativa desse modo significa uma tentativa de alterar o poder de uma empresa em relação ao dos seus concorrentes da maneira mais eficaz OMAE 1982 apud SERRA 2003 Segundo Ansoff 1977 p 87 as empresas precisam ter um campo de atuação bem definido e uma orientação de crescimento Ainda segundo o autor a definição de obje tivos por si só não atende a essa necessidade sendo ne cessário criar regras de decisão para que a empresa possa ter um crescimento sustentável Essas regras de decisão e diretrizes foram chamadas de estratégia Já segundo Wright 2000 a estratégia se refere aos planos da alta administração para alcançar resultados consisten tes com a missão e os objetivos gerais da organização Na perspectiva de Thompson 2000 a estratégia gerencia aspectos competitivos para atingir metas e mercados Por último para Porter 1989 estratégias são ações ofensivas e defensivas de uma empresa para criar uma posição sus tentável no mercado competitivo buscando maximizar os retornos para a organização 22 Estratégia e planejamento estratégico Como pode ser percebido o conceito básico de estratégia está relacionado à ligação entre a empresa e o ambiente onde ela atua e a partir daí ela define e operacionaliza estratégias que maximizam os resultados dessa relação Podemos então definir estratégia como um caminho que as empresas devem seguir para garantir o alcance de seus objetivos Ela deverá ser sempre uma opção inteli gente econômica e viável transformandose na melhor ferramenta que a empresa pode dispor para otimizar o uso de seus recursos e tornarse competitiva A importância da estratégia Para o General Robert E Wood da Sears Roebuck Com pany A empresa é como a guerra em certos aspectos pois se a estratégia adotada for correta muitos erros táticos po dem ser cometidos e a empresa ainda sairá vitoriosa Conduzir a empresa por meio de uma estratégia faz com que ela interaja com o ambiente de forma competitiva Se gundo Porter 1989 o objetivo da estratégia é construir um potencial de sucesso usando suas vantagens competitivas O desenvolvimento da estratégia competitiva vai determi nar o modo como a empresa vai competir Além de a es tratégia ser um elemento de facilitação e otimização das relações da empresa com os fatores ambientais externos as estratégias também têm grande influência em seu am biente interno Elas determinam como a empresa deve ser estruturada organizacionalmente quais as qualificações e sistemas necessários além de outros aspectos 23 O ambiente do diálogo estratégico e estratégias empresariais É importante observar que nenhuma empresa é igual a ou tra ou seja cada uma tem sua identidade valores e ob jetivos e por isso mesmo que uma estratégia criada para uma empresa não necessariamente vai dar certo em outra Pelo contrário a possibilidade de fracasso é grande Claro que a estratégia não é o único fator determinante de su cesso ou fracasso de uma empresa a competência da alta administração na elaboração e execução da estratégia é igualmente importante A empresa pode ter ou não sua estratégia explícita mas certamente tem um perfil estratégico identificado em sua relação com o ambiente Infelizmente muitas empresas não têm ou não sabem claramente quais são suas estratégias e por isso enfrentam muitas dificuldades em entender as mudanças do mercado e consequentemente fracassam Os 5 Ps da estratégia No final dos anos 1980 Henry Mintzberg um dos grandes autores de estratégia da era moderna propôs o que ele mesmo denominou como os 5 Ps da estratégia Segundo ele não existe uma definição única de estratégia e par tindo desse pressuposto buscou esclarecer os diferentes conceitos desse termo de forma que fosse possível enten der em que contexto a estratégia se insere na organização e como esta pode se transformar a partir daí Mintzberg apresentou então cinco definições que consideram a es tratégia plano padrão posição perspectiva e pretexto 24 Estratégia e planejamento estratégico A estratégia como um plano É a definição mais comum A estratégia pode ser um cami nho um plano que deve ser traçado visando alcançar um de terminado objetivo É uma ação desejada de forma conscien te que constitui um plano de ação para a empresa atuar no mercado conquistar e manter uma vantagem competitiva Quando a empresa desenvolve seu planejamento estratégi co por meio da definição das diretrizes estratégicas ela vai conduzir suas ações em um caminho que vai ajudála a al cançar os objetivos estabelecidos no próprio planejamento A estratégia como um padrão Por essa definição a estratégia é a consistência no com portamento da empresa ou seja um conjunto de ações que caracterizam um comportamento padrão Muitas em presas acabam adotando essa estratégia pois a consistên cia no comportamento gera muita confiabilidade que é um atributo bastante valorizado no mercado A estratégia como posição A estratégia como posição trata de localizar a empresa no ambiente competitivo Delimitase a forma como ela esco lhe ou prioriza seus produtos em determinados mercados marcando então seu posicionamento Para Mintzberg essa estratégia é compatível com todas as outras ajudan do a definir a posição da empresa perante seus concorren tes ou mesmo a encontrar uma posição única evitando a competição direta A estratégia como perspectiva Enquanto as outras definições olham para fora da empre sa buscando localizála no ambiente a estratégia como 25 O ambiente do diálogo estratégico e estratégias empresariais perspectiva mergulha para dentro da empresa A estraté gia nesse caso é um conceito uma forma fixa de olhar o mundo e de escolher como competir no mercado criando valores únicos que diferenciam a empresa de seus con correntes Essa perspectiva é compartilhada por todos da empresa seja por suas intenções ou por suas ações A estratégia como pretexto Mintzberg destaca que a estratégia também pode ser um pretexto ou seja uma manobra utilizada pela empresa para induzir seus concorrentes a uma percepção errada sobre a estratégia que será adotada pela empresa visando com isso conquistar alguma vantagem É uma definição derivada da estratégia como um plano O exemplo utiliza do por Mintzberg é o anúncio da expansão da capacidade de produção de uma fábrica usado como uma maneira de desencorajar o concorrente a construir uma nova fábrica sendo esse plano apenas uma ameaça Sejam quais forem as definições adotadas pela empresa sempre existirão pontos a favor e pontos não tão favorá veis Quando consideramos a estratégia como um plano ou seja fixando uma direção a vantagem é que se torna possível acompanhar a execução e mapear o caminho que será seguido Toda a empresa está ciente e a par da dire ção e portanto consegue seguir unida e coesa rumo ao objetivo proposto Porém Mintzberg 2000 ressalta que mesmo quando segue um curso predeterminado a empre sa pode se deparar com situações imprevistas que a levam a não saber que rumo tomar 26 Estratégia e planejamento estratégico Tipos de estratégia Estratégias deliberadas e emergentes Fonte MINTZBERG et al 2000 p 19 Quando a empresa desenvolve seu planejamento estraté gico é claro que tem a intenção de implementálo da ma neira como foi idealizado certo Porém segundo Mintz berg 2000 nem toda a estratégia desejada será realizada e nem toda a estratégia realizada vem de uma estratégia deliberada Ela pode ser fruto de uma estratégia emergen te É assim que funciona o ciclo ilustrado acima da estra tégia e sua realização É importante compreender que a estratégia não é estática ou seja aquilo que foi planejado não necessariamente irá acontecer A estratégia de fato realizada pode ser fruto de dois processos distintos de geração de estratégia a delibe rada e a emergente Apesar dos dois processos terem mo mentos e naturezas diferentes é possível que a empresa use os dois de forma equilibrada permitindo que a empre sa extraia o melhor de cada um deles no momento certo 27 O ambiente do diálogo estratégico e estratégias empresariais Ainda segundo Mintzberg 2000 a estratégia deliberada é normalmente definida pela alta administração que tem uma visão ampla e privilegiada da empresa como um todo A estratégia é definida detalhada em ações e repassada ao longo da hierarquia da empresa A geração delibera da da estratégia está distante da execução Já a estratégia emergente nasce naturalmente no dia a dia da execução na experiência dos envolvidos no trabalho É natural que quem está em contato direto com o trabalho tenha mais experiência sobre o que pode ou não dar certo Como exemplifica Mintzberg uma estratégia emergente pode surgir da iniciativa de um vendedor que ao perceber uma necessidade não atendida de um cliente convence a empresa a desenvolver um produto adaptado para ele Esse vendedor está em contato direto com o cliente e pos sui uma visão do negócio que a alta administração res ponsável pelas estratégias deliberadas não tem Porém o autor alerta que a formulação da estratégia feita de forma puramente deliberada impede a aprendizagem assim como a formulação da estratégia de forma pura mente emergente impede o controle ou seja confiar to talmente nas estratégias emergentes é tão limitador ou arriscado quanto fazer o mesmo com as estratégias de liberadas Voltando ao exemplo do vendedor apesar de ele possuir uma visão privilegiada do negócio ele também pode estar limitado muito apegado ao dia a dia criando um viés em seu entendimento que pode não ser adequado do ponto de vista dos objetivos estratégicos da empresa Imagine se todo cliente desejasse uma alteração no produ to Não haveria nenhuma estratégia que sustentasse esse posicionamento 28 Estratégia e planejamento estratégico Para Mintzberg a questão é resolvida com o equilíbrio en tre a deliberação e a emersão da estratégia limitando a de liberação ao que ele chama de estratégia guardachuva Essa estratégia representa as diretrizes da alta administra ção deliberadas e retransmitidas para o resto da empresa O conceito por trás desse tipo de deliberação da estratégia está na liberdade delegada aos executivos mais próximos do dia a dia da empresa de definir como seguir essas dire trizes possibilitando que suas próprias estratégias emer jam ao longo de seu trabalho Como já mencionamos o ambiente empresarial é muito di nâmico e oportunidades podem aparecer O que era conside rado uma vantagem competitiva pode deixar de ser nichos de mercado podem desaparecer Por isso Mintzberg ensina que embora o conceito da estratégia procure criar uma as sociação com a estabilidade grande parte de seu estudo e aplicação precisa focar no ambiente e em suas mudanças Eficácia operacional x estratégia Tanto a estratégia como a eficácia operacional são essen ciais para que a empresa tenha um melhor desempenho no mercado que é seu principal objetivo mas é preciso com preender suas diferenças Em seu artigo intitulado O que é estratégia Porter 2009 evidencia essas diferenças Se gundo o autor eficácia operacional significa fazer ativida des semelhantes melhor que os concorrentes por exemplo reduzir os defeitos de fabricação ou desenvolver produtos melhores mais rapidamente Já a estratégia colocada por Porter como o posicionamento estratégico significa realizar atividades diferentes daquelas dos concorrentes ou realizar atividades semelhantes de maneira diferente 29 O ambiente do diálogo estratégico e estratégias empresariais Mas como as empresas conseguem ganhar eficácia operacional Introduzindo novas tecnologias motivando funcionários e melhorando sua gestão Como essas ações afetam direta mente os níveis de custo e diferenciação das empresas ra pidamente é possível observar diferenças nos resultados Os ganhos de eficácia operacional são contínuos pois sempre haverá um avanço tecnológico que poderá gerar novos ganhos Vejamos alguns exemplos A equipe de vendas quando os notebooks se popopularizaram geraram ganhos na rapidez do input dos pedidos A internet o processamento do pedido passou a ser online Os smartphones foi possível melhorar o atendi mento pósvenda Todos esses avanços tecnológicos proporcionaram ganhos de produtividade para a empresa e consequente melhoria em seu desempenho O ganho de eficácia operacional se tornou uma obrigação nas empresas por meio de programas como gestão da qua lidade total e benchmarking porém poucas organizações conseguem competir com sucesso somente com ganhos operacionais no longo prazo E é cada vez mais difícil ficar à frente dos concorrentes justamente pela rápida dissemi 30 Estratégia e planejamento estratégico nação dessas melhores práticas As empresas imitam umas às outras e as soluções mais óbvias são rapidamente co piadas Voltamos ao exemplo da equipe de vendas Todas as organizações adotaram aquelas práticas não é mesmo Quanto mais as empresas fazem benchmarking mais elas se parecem e à medida que os concorrentes imitam as melhorias de qualidade uns dos outros as estratégias con vergem e os competidores ficam iguais formando uma concorrência destrutiva Ao deixarem a eficácia operacio nal se tornar sua principal estratégia os executivos com prometem a capacidade das organizações de investir em novos negócios e inovar O melhor desempenho a longo prazo o grande objetivo da empresa só poderá ser obtido se a organização conseguir manter diferenças significati vas entre ela e seus concorrentes por isso a importância da definição do posicionamento estratégico 31 Missão visão valores objetivos desafios e metas MISSÃO VISÃO VALORES OBJETIVOS DESAFIOS E METAS A importância da missão da visão e dos valores Vimos a importância do planejamento estratégico para as empresas porém dedicar tempo na elaboração de um bom planejamento não surte nenhum efeito se a empresa não tiver pilares bem definidos Segundo Costa 2007 entre os principais pilares estão as declarações de missão e vi são e os valores da empresa Vejamos o que dizem alguns autores sobre a missão A missão é em essência o propósito da organização VALERIANO 2001 p 66 A missão é a determinação do motivo central do planejamento estratégico ou seja a determinação de onde a empresa quer ir Corresponde a um ho rizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar Portanto a missão representa a razão de ser da empresa OLIVEIRA 2004 p 76 Uma empresa não se define pelo seu nome estatuto ou produto que faz ela se define pela sua missão So mente uma definição clara da missão é razão de exis tir da organização e torna possíveis claros e realistas os objetivos da empresa DRUCKER 1993 p 34 32 Estratégia e planejamento estratégico Escrever a declaração de missão é muito importante para a empresa pois ela é a razão de sua existência é a expli cação de suas intenções e aspirações como afirmado por David Packard fundador da Hewlett Packard em 1960 ci tado em Serra 2003 p 44 Acredito que muitas pessoas supõem equivocada mente que uma empresa existe para fazer dinhei ro Embora isso seja uma consequência importante da existência de uma empresa precisamos ir mais fundo e descobrirmos as razões reais de existirmos À medida que examinamos o assunto chegamos à inevitável conclusão de que um grupo de pessoas se reúne e existe como instituição que chamamos de empresa para realizar coletivamente algo que não seriam capazes de realizar individualmente fazem uma contribuição à sociedade uma frase que pare ce banal mas é fundamental Ter uma declaração de missão clara serve como base para o desenvolvimento dos objetivos estratégicos dando dire cionamento à empresa e evitando que ela persiga outros objetivos que podem ser conflitantes além de concentrar os esforços das pessoas em uma direção comum como disse Kotler 1998 apud ANDRADE 2010 p 57 Uma missão bem difundida desenvolve nos funcio nários um senso comum de oportunidade direção significância e realização Uma missão bem explícita atua como uma mão invisível que guia os funcioná rios para um trabalho independente mas coletivo na direção da realização dos potenciais da empresa Apesar de o conceito de missão ser bem difundido nas em presas o entendimento do conceito e o processo de elabora ção pode ser bastante sacrificante como disse Peter Druker 1992 apud RODRIGUES et al 2009 p 41 a definição da missão é um processo arriscado difícil e penoso porém o 33 Missão visão valores objetivos desafios e metas único meio de desenvolver estratégias e concentrar recur sos para trabalhar Como forma de minimizar essa ques tão alguns autores sugerem que a missão deve ser escrita somente após ampla discussão na alta administração com isso todos terão a mesma percepção do significado e da finalidade da empresa A definição de missão não é feita uma única vez de forma definitiva e permanente ela deve ser dinâmica e acompa nhar a evolução do negócio da empresa Vejamos o exem plo da Sony Missão da Sony em 1986 A Sony é uma pionei ra e nunca teve a intenção de seguir os outros Atra vés do progresso a Sony quer atender ao mundo in teiro Ela sempre estará em busca do desconhecido Um dos princípios da Sony é respeitar e encorajar as capacidades das pessoas e ela sempre tenta tirar o melhor de todos Esta é a força vital da Sony Fonte httpwwwmarcoengbrestrategiaAu la02IntEstrategicapdf Missão da Sony em 2014 Para a Sony te ins pirar e instigar sua curiosidade é uma verdadeira missão Nossa paixão por tecnologia conteúdo e serviços é infinita É ela que nos move na busca in cansável pela inovação É exatamente o que nos im pulsiona a trazer emoções inéditas e entretenimen to inigualável para você Essa é a nossa forma de inventar experiências surpreendentes Tudo o que criamos é para mover sua emoção Fonte httpwwwsonycombrsobreasony 34 Estratégia e planejamento estratégico Consegue perceber a evolução do negócio da Sony pela leitura de sua missão Conforme vimos a declaração da missão é muito impor tante pois constituise em um dos principais pilares da empresa e é a partir dela que todo o processo de planeja mento estratégico será conduzido Vejamos mais dois exemplos de missão Abril A Abril está empenhada em contribuir para a difusão de informação cultura e entreteni mento para o progresso da educação a melhoria da qualidade de vida o desenvolvimento da livre iniciativa e o fortalecimento das instituições demo cráticas do país Fonte httpgrupoabrilcombrptmissaoevalo res Nestlé Oferecer ao consumidor brasileiro pro dutos reconhecidamente líderes em qualidade e va lor nutritivo que contribuam para uma alimentação mais saudável e agradável gerando sempre oportu nidades de negócios para a empresa e valor compar tilhado com a sociedade brasileira Fonte httpcorporativonestlecombraboutus nestlebrasil Google A missão do Google é organizar as in formações do mundo e tornálas mundialmente acessíveis e úteis Fonte httpswwwgooglecomintlptBRabout company 35 Missão visão valores objetivos desafios e metas Grupo RBS Facilitar a comunicação das pessoas com o seu mundo Fonte httpwwwgruporbscombrquemsomoso gruporbs A visão da empresa Em um mundo cada vez mais complexo e competitivo de finir uma visão passou a ter importância fundamental na construção do futuro das empresas como disse o especia lista C Lee apud VASCONCELLOS 2011 p 223 o con ceito de visão nunca foi tão importante como no mundo de hoje de organizações achatadas e descentralizadas Para Chiavenato 2003 a visão do negócio é aquilo que a organização deseja ser no futuro é a sua fonte de inspi ração A visão deve estar alinhada com os interesses dos stakeholders todos os envolvidos com a organização a fim de atender a seus objetivos e deve ser coerente com o comportamento da empresa tendo total credibilidade Segundo Allen 1998 a visão ideal deve mostrar onde a empresa está aonde quer chegar e que meios serão neces sários para atingir esse objetivo Só assim será possível motivar os funcionários dar rumo à empresa e avaliar seu progresso por meio da comparação dos resultados Porém não basta ter apenas uma visão ela deve ser clara e compartilhada com todos os funcionários Vejamos al guns exemplos de visão Visão da Microsoft Disponibilizar às pessoas software de excelente qualidade a qualquer momen 36 Estratégia e planejamento estratégico to em qualquer local e em qualquer dispositivo Fonte httpwwwmicrosoftcominvestorreports ar02shareholderlettermissionporhtm Visão GM Desenhar montar e vender os melho res veículos do mundo Fonte httpwwwchevroletcombrsobreagmche vroletagoraparasemprepilaresmarcahtml Grupo Pão de Açúcar O GPA almeja ampliar a participação no mercado brasileiro de varejo e tor narse a empresa mais admirada por sua rentabili dade inovação eficiência responsabilidade social e contribuição para o desenvolvimento do Brasil Fonte httpwwwgpabrcomogrupomissaovi saoepilares Uma visão claramente definida vai motivar inspirar orien tar e trazer sucesso para a empresa Porém é preciso que a organização se aproprie dela ou seja acredite nela no dia a dia a partir de comportamentos e escolhas É preciso transformar a teoria em prática caso contrário o processo de elaboração da visão não terá servido para nada Durante o planejamento estratégico a visão associada a uma declaração de missão começa a tornar clara a inten ção estratégica da empresa Valores Os valores são o conjunto de conceitos crenças ou filo sofias que a organização respeita e pretende ver incor 37 Missão visão valores objetivos desafios e metas porado em sua cultura São princípios que ela não está disposta a abrir mão como a honestidade e a ética são os atributos e virtudes da empresa como a prática da trans parência respeito à diversidade e ao meio ambiente Os valores são os princípios que estabelecem como as pesso as devem trabalhar e fazer negócios na empresa e devem ser identificados em seu DNA Vejamos como exemplo os dez valores do Google 1 Concentrese no usuário e tudo mais virá 2 É melhor fazer algo realmente bem 3 Rápido é melhor que devagar 4 A democracia funciona na web 5 Você não precisa estar em sua escrivaninha para precisar de uma resposta 6 É possível fazer dinheiro sem fazer o mal 7 Sempre haverá mais informações 8 A busca por informações cruza todas as fronteiras 9 É possível ser sério sem usar terno 10 Excelente ainda não é o suficiente Fonte httpwwwgooglecomintlptBRabout companyphilosophy No exemplo do Grupo RBS vemos que a empresa compar tilha o que ela quer ser e suas diretrizes com seus colabo radores por meio dos valores Fazer o que é certo uma empresa ética que se orgulha do que faz 38 Estratégia e planejamento estratégico Conexão com as pessoas gente com brilho nos olhos Relação de confiança e respeito recíproco O nosso coração pulsa um ambiente vibrante e ousado Busca da excelência com disciplina agilida de e simplicidade Todos pelos clientes temos compromisso com os nossos públicos consumidores ouvintes lei tores telespectadores e internautas anunciantes e usuários Toda a organização é dedicada a gerar as melhores soluções para os clientes Realizar crescimento sustentado paixão por fazer mais e melhor Compromisso com resultados consistentes no curto e no longo prazo Desenvolvimento coletivo orgulho da nossa contribuição para o país e para a sociedade com forte senso de responsabilidade e de pertencimento às comunidades Fonte httpwwwgruporbscombrquemso mosogruporbs Podemos observar que o comportamento de executivos e colaboradores traduz os reais valores da empresa direcio nando a contratação de pessoas já que faz com que pes soas com valores similares aos praticados na organização tenham interesse em trabalhar nela Transformados em políticas e filosofias os valores tam bém guiam o processo de tomada de decisão e do plane jamento estratégico pois inspiram o comportamento da empresa para atingir seus objetivos 39 Missão visão valores objetivos desafios e metas Diferença entre missão e visão Como vimos as definições de missão e visão têm sido uti lizadas pelas empresas para transmitir sua ideologia A visão de uma empresa é o enunciado do que ela espera em um futuro ou determinado espaço de tempo define aonde a empresa quer chegar a direção que pretende se guir e o que ela quer ser Já a missão descreve o presente o agora a razão de a empresa existir Vejamos a missão e a visão da Petrobras Visão da Petrobras Ser uma das cinco maiores empresas integradas de energia e a preferida pelos nossos públicos de interesse Fonte httpwwwpetrobrascombrptquemso mosestrategia Missão da Petrobras Atuar na indústria de pe tróleo e gás de forma ética segura e rentável com responsabilidade social e ambiental fornecendo produtos adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atuamos Fonte httpwwwpetrobrascombrptquemso mosestrategia A visão apresenta um objetivo futuro e a missão como a empresa vai chegar lá A missão e a visão devem ser simples curtas e objetivas além de servir como direciona mento para as diferentes iniciativas da organização 40 Estratégia e planejamento estratégico Como vimos acima as declarações de missão visão e valo res de uma empresa requerem uma atenção especial Não bastam apenas palavras bonitas elas devem ser fruto de um esforço coletivo e devem estar presentes no dia a dia de todos na empresa executivos e colaboradores Objetivo desafio e metas os instrumentos prescritivos do planejamento estratégico Segundo Oliveira 2004 os instrumentos prescritivos do processo de planejamento estratégico explicam o que deve ser feito pela empresa para que o propósito estabelecido den tro da missão seja alcançado Os instrumentos básicos são Objetivo estratégico é o que a empresa pretende conquistar Ele determina para onde a organização deve dirigir seus esforços Objetivo funcional é o desdobramento do obje tivo geral para as áreas funcionais como marketing compras e finanças Deve sempre estar alinhado ao objetivo geral Desafio é a quantificação com prazos definidos dos objetivos funcionais Meta são as ações quantificadas e com prazos para alcançar os desafios Estratégia é o caminho mais adequado que deve ser seguido para atingir o objetivo e o desafio A definição da estratégia é um ponto fundamental do planejamento estratégico Geralmente as estratégias são estabelecidas por área funcional 41 Missão visão valores objetivos desafios e metas Política também são estabelecidas nas áreas fun cionais e são as orientações que já se tornaram padrão Plano de ação é a ferramenta para coordenar ações responsáveis e prazos Projeto é o trabalho a ser executado São deter minados os responsáveis qual o resultado esperado de forma quantificada prazos recursos necessários humanos financeiro e materiais e áreas envolvidas Os objetivos são os resultados que a organização pretende atingir As empresas utilizam os objetivos como base de seu planejamento estratégico e na sequência definem os objetivos específicos das áreas funcionais Na definição dos objetivos é importante que sejam criados indicadores como fatia de mercado faturamento total e número de clientes por exemplo que possam depois ser medidos Esses indicadores serão os desafios da empresa Enquanto o objetivo é o alvo que se deseja atingir o desa fio é a quantificação com prazos desse objetivo que vai exi gir um esforço extra para ser alcançado As metas são as ações que precisam ser executadas para atingir o desafio proposto As metas são quantificadas e devem ter prazo Para definir os objetivos a empresa precisa saber em que mercado vai atuar e com quais produtosserviços ou seja precisa definir sua estratégia É fundamental que todos os funcionários da empresa conheçam sua estratégia e seus objetivos estando comprometidos com eles como se fos sem seus próprios objetivos pessoais 42 Estratégia e planejamento estratégico Depois de estabelecer objetivos desafios estratégias e polí ticas o último passo do plano prescritivo do planejamento estratégico é identificar estruturar e executar os projetos Os projetos são os trabalhos que devem ser realizados com prazo responsáveis e resultado esperado Estabelecer proje tos dá à empresa condições de operacionalizar os planos de ação que ela vai desenvolver com o objetivo de alcançar os resultados definidos no planejamento estratégico Neste capítulo conhecemos as origens do planejamento estratégico e vimos que este é um processo de estabeleci mento de um estado futuro desejado E para que ele seja eficiente deve sempre visar aos objetivos máximos da em presa ser profundo e abrangente e ter como principal ob jetivo procurar maximizar resultados e minimizar os gaps proporcionando à organização uma situação de eficiência eficácia e efetividade Entendemos o que é estratégia pela conceituação de vários autores e sua importância além de aprendermos que ela é o caminho que as empresas devem seguir para garantir o al cance dos objetivos estabelecidos no planejamento e que o objetivo da estratégia é construir o sucesso por intermédio das vantagens competitivas da organização Finalmente compreendemos a importância das declarações de missão visão e valores para o processo de elaboração do planejamento estratégico entendendo que a missão é a razão de ser da empresa e serve de base para o desenvolvimento de seus objetivos estratégicos dando rumo a ela A visão do ne gócio é aquilo que a organização deseja ser no futuro e deve estar alinhada com os interesses de todos os envolvidos com a empresa a fim de atender aos seus objetivos 43 REFERÊNCIAS ALLEN Richard O processo de criação da visão Sl HSM Management 1998 ANDRADE Rui Otávio Bernardes Estratégias de gestão processos e funções do administrador Rio de Janeiro El sevier 2010 ANSOFF H I Estratégia empresarial São Paulo McGraw Hill do Brasil 1977 CHIAVENATO I Planejamento estratégico Rio de Janei ro Elsevier 2003 COBRA Marcos Plano estratégico de marketing 2 ed São Paulo Atlas 1989 COSTA Eliezer Arantes da Gestão estratégica da empre sa que temos para a empresa que queremos 2 ed São Paulo Saraiva 2007 HOLLANDA Aurélio Buarque de Org Dicionário Au rélio Disponível em httpwwwdicionariodoaurelio comEstrategiahtml Acesso em 10 jul 2014 DRUCKER P Sociedade póscapitalista São Paulo Pionei ra 1993 44 45 Perfis do planejamento operacional tático e estratégico CAPÍTULO 2 IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO E ESCOLAS DE PENSAMENTO ESTRATÉGICO Este capítulo trata das diferentes metodologias para im plantação do planejamento estratégico e das escolas do pensamento estratégico Serão abordadas as principais metodologias e a importância de uma implementação de sucesso para que a empresa alcance seus objetivos 46 Implantação do planejamento e escolas de pensamento estratégico PERFIS DO PLANEJAMENTO OPERACIONAL TÁTICO E ESTRATÉGICO Como vimos no primeiro capítulo o planejamento estra tégico é um processo gerencial que visa adequar os obje tivos desejados e os recursos disponíveis da empresa às mudanças e oportunidades de mercado O planejamento estratégico é o direcionador das ações da organização em busca de resultados crescimento e desenvolvimento que possam garantir o seu sucesso Fazendo uma relação entre o planejamento estratégico e os níveis hierárquicos da empresa identificamos três tipos de planejamento o estratégico o tático e o operacional O planejamento estratégico está relacionado aos objetivos de médio e curto prazos às estratégias e às ações que afetam a empresa como um todo Já o planejamento tático está relacionado com os objetivos de médio e curto prazos e com estratégias e ações que afetam parte da empresa e é elaborado pelas áreas funcionais 47 Perfis do planejamento operacional tático e estratégico De acordo com Oliveira 2004 e o princípio do planeja mento integrado os vários níveis da empresa devem apre sentar seus planejamentos de forma integrada pois o pla nejamento estratégico elaborado de forma isolada não é suficiente já que os objetivos de longo prazo precisam de ações imediatas que os operacionalizem para que se alcance os resultados desejados Por isso é fundamental o desenvolvimento dos planos táticos e operacionais O planejamento estratégico O planejamento estratégico é responsabilidade do alto es calão da empresa e formula os objetivos que vão direcio nála levando em consideração as condições internas e externas e a evolução que se espera dela O planejamento estratégico de acordo com a pirâmide organizacional que se refere ao nível estratégico enfo cando decisões estratégicas com objetivos de longo prazo que afetam toda a empresa é o carrochefe do plane jamento empresarial É a partir de uma análise profunda dos ambientes internos e externos que será determinado o rumo da empresa para os próximos anos O planejamento estratégico foca os objetivos de longo prazo e é preciso conhecer seus pontos fortes e fracos ameaças e oportuni dades para alcançálos Afinal a implantação das diretri zes e dos objetivos propostos pelo planejamento estraté gico podem determinar o seu sucesso ou fracasso O planejamento tático O planejamento tático enfoca decisões táticas com objeti vos de curto prazo que afetam apenas uma parte da orga nização Ele tem como objetivo otimizar uma determinada área de resultado e não a empresa como um todo decom pondo os objetivos as estratégias e as políticas estabele cidas no planejamento estratégico 48 Implantação do planejamento e escolas de pensamento estratégico O planejamento tático é desenvolvido nos níveis de ge rência tendo como principal objetivo utilizar de forma eficiente os recursos determinados no plano estratégico É diferente do planejamento estratégico pois trata de pra zos mais curtos tem uma abrangência menor e é mais flexível Podemos citar como exemplos de planejamentos táticos o planejamento mercadológico financeiro de pro dução e recursos humanos O planejamento operacional O planejamento operacional foca as decisões operacionais ou seja nada mais é do que a elaboração do plano de ação que será aplicado no dia a dia da empresa De acordo com Oliveira 2004 p 49 o planejamento operacional pode ser considerado como a formalização principalmente por meio de documentos escritos das metodologias de desen volvimento e implantação estabelecidas correspon dendo a um conjunto de partes homogêneas do pla nejamento tático Ou seja o planejamento operacional apresenta os pro cedimentos básicos que deverão ser adotados define os responsáveis pela implantação e execução e quais são os resultados esperados Comparando com os outros dois tipos de planejamento o operacional trata de prazos bem menores com ainda menos abrangência e maior flexibili dade que o planejamento tático Diferenças entre planejamento estratégico tático e operacional Muitas empresas têm dúvidas e dificuldades em diferen ciar os três tipos de planejamento Como vimos o planeja mento estratégico trata da empresa como um todo levan 49 Perfis do planejamento operacional tático e estratégico do em consideração uma análise dos ambientes interno e externo e tendo uma visão integrada da companhia O planejamento tático é elaborado por cada área da empre sa por exemplo a área financeira terá seu planejamento financeiro e a área comercial terá seu plano comercial E finalmente o planejamento operacional vai orientar os recursos em ações para executar os planos táticos Então de uma maneira bem objetiva o planejamento es tratégico se desdobra em vários planos táticos que por sua vez desdobramse nos planos operacionais que serão executados De acordo com Ackoff 1982 apud OLIVEIRA 2004 es tratégia e tática são dois aspectos de comportamento A estratégia se relaciona a objetivos de longo prazo que afe tam a empresa como um todo A tática se relaciona aos de mais curto prazo que afetam partes da empresa a fim de que os objetivos de longo prazo sejam alcançados 50 Implantação do planejamento e escolas de pensamento estratégico No ambiente complexo que vivemos hoje as mudanças são constantes e podem afetar a empresa no longo ou no curto prazo assim como as decisões que deverão ser to madas para reagir a essas mudanças É nesse contexto que se costuma definir o planejamento estratégico e diferenci álo do tático e do operacional Não existe uma linha definida para se distinguir os tipos de planejamento Eles devem coexistir e ser operados de maneira contínua 51 Principais escolas do pensamento estratégico PRINCIPAIS ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO O processo de formação da estratégia de uma empresa é de extrema importância para que ela alcance seus objetivos Muitos autores e pensadores debatem sobre como deveria ser o processo de formulação da estratégia dentro da em presa e são muitas visões diferentes mas que são com plementares e dependem da realidade de cada companhia É importante lembrar que a estratégia adotada deverá ser aquela que melhor atenda à realidade e à necessidade da organização em um determinado momento ou em uma si tuação Segundo Mintzberg et al 2010 existem dez pontos de vista sobre o processo de formulação da estratégia que são refletidos no dia a dia gerencial Esses pontos de vista foram chamados de escolas de pensamento sobre a for mulação da estratégia São elas Escola do Design formulação da estratégia como um processo de concepção Escola do Planejamento formulação da estraté gia como um processo formal Escola do Posicionamento formulação da estra tégia como um processo analítico 52 Implantação do planejamento e escolas de pensamento estratégico Escola Empreendedora formulação da estraté gia como um processo visionário Escola Cognitiva formulação da estratégia como um processo mental Escola de Aprendizado formulação da estraté gia como um processo emergente Escola do Poder formulação da estratégia como um processo de negociação Escola Cultural formulação da estratégia como um processo coletivo Escola Ambiental formulação da estratégia como um processo reativo Escola de Configuração formulação da estraté gia como um processo de formulação As dez escolas foram agrupadas em três categorias esco las prescritivas descritivas e configurativas As três primeiras escolas do Design do Planejamento e do Posicionamento são as chamadas escolas prescriti vas e são elas que formam a base de todos os conceitos sobre plano de negócios ou seja a base do planejamen to estratégico que conhecemos Elas focam a formula ção da estratégia na análise do mercado decidem qual o posicionamento da empresa nesse mercado e planejam como esse posicionamento será atingido por meio da de finição de objetivos e da formulação de planos tendo como resultado final o planejamento estratégico formal que conhecemos 53 Principais escolas do pensamento estratégico Confira pela tabela criada por Mintzberg 2010 as bases do planejamento estratégico formal Bases do planejamento estratégico formal Escola do Design estratégia como processo de concepção Escola do Planejamento estratégia como processo formal Escola do Posiciona mento estratégia como proces so analítico Conceitos chave SWOT avaliação dos pontos fortes e fracos da organização à luz das oportunidades e ameaças do seu ambiente Prever e preparar objetivos orçamentos estratégias e programas aceitação das premissas da Escola do Design Estratégias genéricas liderança em custo diferenciação ou foco matriz BCG cinco forças de Porter aceitação das premissas das escolas do Design e do Planejamento Principais autores Philip Selznich Alfred Chandler Igor Ansoff Michael Porter Sun Tzu von Clausewitz Fonte MINTZBERG 2010 As seis escolas seguintes Empreendedora Cognitiva de Aprendizado do Poder Cultural e Ambiental formam as escolas descritivas Elas consideram aspectos mais especí ficos do processo de formulação da estratégia focando a descrição de como as estratégias são formuladas de fato e não se preocupando muito em prescrever um comporta mento estratégico ideal 54 Implantação do planejamento e escolas de pensamento estratégico A última escola de Configuração forma sozinha o grupo das escolas configurativas Ela é na realidade uma combi nação de todas as outras pois busca uma integração entre os processos de formulação de estratégias da estratégia em si da estrutura organizacional da empresa e do mo mento que ela está vivendo O processo de formulação da estratégia é tratado como sendo de transformação pois incorpora as práticas prescritivas e descritivas sobre as mudanças estratégicas Todas essas escolas surgiram em momentos diferentes do desenvolvimento do conhecimento e dos estudos sobre a administração estratégica Algumas são muito desenvolvi das e muito utilizadas e outras ainda estão se desenvol vendo Vejamos a seguir as principais características de cada escola em relação à formulação da estratégia Escola do Design É a escola mais influente do processo de formulação da estratégia e baseiase na crença de que sua formulação é um processo de concepção Busca entender os ambientes internos e externos e relaciona os pontos fortes e fracos da organização com suas ameaças e oportunidades para definir a estratégia a ser seguida Essa escola diferencia o pensamento da ação ou seja a formulação da estratégia é separada da implementação A estratégia é formulada por um estrategista e é implementada pelo resto da empresa o que contribui para o distanciamento da estratégia da realidade da organização 55 Principais escolas do pensamento estratégico Escola de Planejamento Essa escola nasce na mesma época da escola do Design A elaboração da estratégia é vista como um processo for mal sustentado por técnicas programas e planos É mais elaborada que a escola do Design por estar muito asso ciada à ideia de controle devido à formalidade da sua elaboração e da mecanização do processo por intermédio de planos mais complexos e controles mais específicos As estratégias dessa escola são sempre deliberadas e o sucesso acontece pela implementação controlada e sem surpresas dessa estratégia Escola de Posicionamento Nessa escola a elaboração da estratégia é vista como um processo analítico A estratégia futura é baseada na aná lise do passado e de dados estatísticos Um dos impulsio nadores dessa escola foi o célebre autor Michael Porter que desenvolveu ferramentas como As cinco forças de Porter que buscam analisar a concorrência de um setor da indústria e As estratégias genéricas de Porter que buscam posicionar a empresa no mercado em busca do al cance de um desempenho melhor do que dos seus concor rentes O grande papel dessa escola é apoiar o processo de elaboração da estratégia com a análise Como visto as escolas prescritivas formam a base do pla nejamento estratégico formal no qual a formulação da estratégia é um processo controlado formal e consciente produzindo estratégias deliberadas que devem ser expli citadas e compartilhadas antes de serem implementadas O foco dessas escolas está na formulação da estratégia e não na implementação dela 56 Implantação do planejamento e escolas de pensamento estratégico A Escola Empreendedora Essa é o oposto das escolas do processo formal de plane jamento as chamadas escolas prescritivas Ela foca o pro cesso da estratégia em um único líder o empreendedor que tem uma visão de futuro da empresa É a elaboração da estratégia vista como um processo visionário Nesse caso a visão estratégica é maleável e proativa com uma li derança personalizada possibilitando mais inovação para a empresa No entanto como depende de um líder único o processo de elaboração da estratégia não é claro pois está dentro da mente do líder A constatação de que não existe um único modelo para elaborar e executar a estratégia como foi disseminado pelas escolas prescritivas pode explicar por que as pe quenas e médias empresas repudiam a necessidade de um plano de negócio Para essas empresas é difícil escrever um plano de negócios a partir dos modelos das escolas prescritivas pois a estratégia está na cabeça do líder A Escola Cognitiva Essa escola vai procurar entender o funcionamento da men te humana para poder compreender como a partir da ob servação da realidade as estratégias são formadas na mente do estrategista é a formulação da estratégia vista como um processo mental Assim o foco dessa escola não está na es tratégia em si mas em seu processo que deriva da realidade Ela reconhece o processo criativo mental como as pesso as processam as informações do ambiente e formam as estratégias na mente categorizando o processo em mode los conceitos e esquemas 57 Principais escolas do pensamento estratégico A Escola de Aprendizado A formulação da estratégia é vista como um processo emergente no qual as mesmas emergem quando atuando de maneira individual ou coletiva as pessoas aprendem sobre uma determinada situação e desenvolvem uma ma neira de lidar com ela Essa escola acredita nos aprendi zados coletivo e emergente que podem e devem ser in ternalizados na estratégia formal Dessa forma o papel da liderança da empresa em vez de conceber as estra tégias deliberadas passa a ser o de gerenciar o processo de aprendizado estratégico pelo qual novas estratégias podem surgir A escola traz uma contribuição importante pois não são todas as empresas que possuem um líder visionário e mesmo assim elas precisam construir suas estratégias A maneira de fazer isso é levando em conta os conhecimentos individuais e coletivos A Escola do Poder Esta explora a formação de estratégias como um proces so de negociação barganha e influência com ênfase no uso do poder e da política no seu processo As estratégias tendem a ser emergentes e nascem de processos políticos Para essa escola a empresa deve estar atenta a esse lado político da formação das estratégias tendo habilidade para lidar com interesses conflitantes e para construir dentro do processo de negociação condições para o seu sucesso A Escola Cultural A principal premissa dessa escola é a ideia de que a for mulação da estratégia é um processo coletivo de intera ção social e baseado nas crenças e interpretações que são comuns a todos os membros da empresa Assim a estra tégia assume a forma de uma perspectiva inconsciente e 58 Implantação do planejamento e escolas de pensamento estratégico de interação social Para essa escola esse conceito é mais importante e determinante para o futuro da organização do que as estratégias desenhadas a partir de um processo de planejamento deliberado e nessa visão é difícil criar novas estratégias pois elas vão depender de um consenso do coletivo A Escola Ambiental Nessa escola a formação da estratégia é vista como um processo reativo no qual a empresa é passiva atuando de maneira reativa ao ambiente isto é só cria estraté gias a partir de mudanças no ambiente Nesses casos o ambiente significa tudo que não é a empresa e ele ocupa o papel principal na elaboração da estratégia cabendo à liderança da empresa interpretar o ambiente e propor as adaptações adequadas A Escola da Configuração Essa escola tem como principal característica seu caráter abrangente É a formação da estratégia como um proces so de transformação por meio de mudanças estruturais e inovações Para essa escola para cada período ou situação a empresa deveria adotar uma determinada forma de es trutura configuração e formação da sua estratégia ade quandoa às escolas anteriores Para haver uma mudança estratégica a organização tem que mudar de configuração ocorrendo assim uma transformação da empresa 59 Lógica na implementação do planejamento estratégico LÓGICA NA IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO As diferentes metodologias de elaboração do planejamento estratégico Na literatura acadêmica há uma variedade de metodolo gias para a elaboração do planejamento estratégico por que não existe uma metodologia universal uma vez que as empresas variam de porte cultura e principalmente estilos de gestão Porém todas as metodologias existen tes convergem em pontos básicos como podemos ver nos exemplos a seguir Stoner e Freeman 1999 Para Stoner e Freeman o planejamento pode ser conden sado em quatro passos básicos e um opcional 60 Implantação do planejamento e escolas de pensamento estratégico Passo 1 Passo 2 Passo 3 Passo 4 Passo 5 Estabeleci mento de objetivos Definição da situação atual Determi nação das facilidades e das barreiras Preparo de um conjunto de medidas Definição de metas Estabe lecer um objetivo ou um con junto de objetivos O planeja mento tem início com a definição sobre o que a organiza ção ou uma subunidade deseja alcançar A identifi cação de prioridades e a deter minação de seus fins possibili tam uma utilização eficaz dos recursos Definir a si tuação atual ou seja analisar até que ponto a organização está afasta da de seus objetivos e com que recursos ela pode contar para atingir seus obje tivos Essas informações são forne cidas por intermédio dos canais de comu nicação dentro da organização e entre suas subuni dades Identificar que fatores internos e externos po dem ajudar ou criar pro blemas para a organização no alcance dos seus objetivos Elaborar um plano ou um conjunto de ações para atingir os objetivos Envolve a de terminação de diversas alternativas e a escolha da mais apro priada para se atingir os objetivos propostos Esse último passo não é necessário se o planejador após o exame da situação atual previr que o plano que já está sendo execu tado condu zirá a orga nização ou a subunidade à consecução de seu obje tivo Todavia fazse o planejamento se as condi ções atuais não estiverem atingindo os objetivos e sa tisfazendo as expectativas sendo neces sário elaborar outro plano Fonte Adaptado de STONER FREEMAN 1999 Oliveira 2004 A metodologia apresentada por Oliveira 2004 apresenta quatro fases para a elaboração e implementação do pla nejamento estratégico diagnóstico estratégico missão da organização instrumentos prescritivos e quantitativos e controle e avaliação 61 Lógica na implementação do planejamento estratégico Fonte Adaptado de OLIVEIRA 2004 Fase I Diagnóstico estratégico Fase IV Controle e avaliação Fase III Instrumentos prescritivos e quantitativos Definir Onde se está Como se está Uso de análises interna e externa Como a organização está indo Definir o que deve ser feito pela organização para alcançar os propósitos estabelecidos na missão Instrumentos básicos Objetivo geral o que se pretende atingir Objetivo funcional desdobramento do objetivo geral nas áreas funcionais Desafio quantificar com prazos os objeti vos funcionais Meta desdobrar ações com prazo para al cançar os desafios Estratégia caminho a ser executado para atingir o objetivo e o desafio Política orientações para decisões repeti tivas Projeto trabalho a ser executado Plano de ação ferramenta usada para co ordenar os trabalhos Instrumentos quantitativos projeções eco nômicofinanceiras recursos necessários ex pectativas de retorno desafios e metas Análise interna Pontos fortes variáveis internas e controláveis Pontos fracos variáveis externas e incontroláveis Pontos neutros Avaliação do desempenho comparar o desempenho observado com os objetivos desafios metas e projetos estabelecidos analisar possíveis desvios e aplicar ações corretivas Análise externa Ameaças e oportunidades variáveis externas e não controláveis pela organização Avaliar as melhores maneiras de evitálas ou usufruir delas Fase II Missão da empresa Estabelecer a missão da organização Onde a empresa quer ir ou atuar Estabelecer macroestratégias grandes ações ou caminhos que a organiza ção vai adotar para melhor interagir usufruir e gerar vantagens no ambiente Estabelecer micropolíticas grandes orientações que a organização deve respeitar e que irão facilitar e agilizar as suas ações estratégicas 62 Implantação do planejamento e escolas de pensamento estratégico Kotler 2006 Para Kotler 2006 após definição da missão e das análises dos ambientes interno e externo são definidas as metas que indicam aquilo que a empresa deseja alcançar A for mulação da estratégia é o plano de ação para chegar lá Eles apresentam a etapa de implementação em duas fases elaboração de programas e implementação Elaboração de programas seria o detalhamento das atividades neces sárias para a implementação do plano podendo também chamar de plano de ação E a implementação é a fase na qual o plano é colocado em prática Confira a seguir um esquema explicativo da visão de Kotler 2006 Fonte Adaptado de KOTLER 2006 As etapas do planejamento estratégico Como pudemos observar não existe uma metodologia uni versal Sendo assim para o nosso estudo vamos consoli dar em quatro as etapas do planejamento a saber 63 Lógica na implementação do planejamento estratégico Definição de missão visão e valores O planejamento estratégico começa com os principais pi lares para a definição do negócio de uma empresa que são as suas declarações de missão e visão e a definição dos seus valores que vimos no primeiro capítulo A missão da empresa vai refletir sua razão de ser seu pro pósito A visão é a direção que a empresa pretende seguir e reflete as suas aspirações E os valores são o conjunto de conceitos crenças ou filosofias que a organização respeita e pretende ver incorporado na sua cultura Definidos os pilares do negócio a empresa pode passar para a segunda etapa a análise do ambiente Análise do ambiente Para que a empresa possa definir seus objetivos e estra tégias ela precisa fazer uma análise da sua situação atu al tanto interna quanto externa Essa análise tem como objetivo avaliar quais são os recursos disponíveis inter namente na empresa recursos financeiros humanos e materiais além das oportunidades que estão disponí veis no mercado 64 Implantação do planejamento e escolas de pensamento estratégico Na análise interna a empresa vai avaliar os seus pontos fortes e fracos com o objetivo de conhecer suas compe tências e habilidades atuais e potenciais e descobrir de que recursos ela dispõe para cumprir sua missão Já na análise externa a empresa vai identificar os fato res ambientais que vão influenciar o seu desempenho Além disso deve monitorar as forças macroambientais econômicas demográficas tecnológicas e políticas e as microambientais clientes concorrentes e fornecedores que podem afetar de alguma forma o seu desempenho reconhecendo novas oportunidades e ameaças Uma das ferramentas mais usadas para análise da situa ção atual é a matriz SWOT como é possível ver a seguir A empresa deve listar na matriz as oportunidades e amea ças que ela vislumbra no ambiente externo e quais são os seus pontos fortes e fracos O objetivo dessa ferramenta é que todos tenham uma visão geral das questões mais im portantes para a empresa em cada aspecto É importante correlacionar os quatro aspectos quais pontos fortes vão permitir uma vantagem nas oportunidades listadas ou vão 65 Lógica na implementação do planejamento estratégico ajudar a superar as ameaças Em quais pontos fracos a empresa precisa trabalhar para que ela possa ter algum benefício ou possa se defender de alguma ameaça Priorizando as ações a organização deve transformálas em objetivos ou estratégias específicas Definição de objetivos e estratégias A definição dos objetivos é uma consequência da etapa anterior já que a partir das análises dos ambientes in ternos e externos é possível definir com clareza o que a empresa pretende alcançar A definição da estratégia irá dizer como a organização vai alcançar seus objetivos Após saber qual sua situação atual e aonde quer chegar é hora de desenhar o caminho que será seguido Definição do plano de ação Depois de estabelecer objetivos e estratégias o último passo do planejamento estratégico é identificar estrutu rar e executar os projetos e o plano de ação Os projetos são as atividades que devem ser realizadas com prazo responsabilidade e resultado esperado pois ajudam a em presa a operacionalizar os planos de ação que serão de senvolvidos para que os objetivos sejam alcançados Para que a implementação do plano seja um sucesso é importante uma etapa de monitoramento e controle para acompanhar e avaliar a execução da estratégia 66 Implantação do planejamento e escolas de pensamento estratégico Implementando o plano estratégico A implementação do plano estratégico é na maioria das vezes um processo de mudança organizacional e por mais que todas as recomendações sejam seguidas essa mudança não tende a acontecer de maneira fácil Segundo Chiavenato 2003 a implementação de um plano estratégico requer a superação de vários obstáculos den tro da empresa e para ser bemsucedido é preciso obser var oito etapas fundamentais e fazer com que as pessoas de fato participem do processo de mudança definido pela empresa para o sucesso da implementação da estratégia 1 Estabelecer senso de urgência ou seja antecipar se às crises ou às oportunidades potenciais e esta belecer prazos para a realização dos objetivos 2 Formar uma forte coalização incentivando os funcionários e parceiros a atuarem como uma equi pe e com autoridade para liderarem a mudança 3 Criar uma visão clara que direcione o esforço de mudança elaborando estratégias que sejam nego ciadas e compartilhadas com todos 4 Comunicar a visão compartilhada mostrando as novas percepções e comportamentos 5 Dar poder empower promovendo ações e ideias inovadoras mudando sistemas e estruturas que possam atrapalhar o processo de mudança 67 Lógica na implementação do planejamento estratégico 6 Obter pequenas vitórias reconhecendo e pre miando cada pequena etapa conquistada rumo à realização dos objetivos 7 Consolidar as primeiras vitórias e aprofundar o processo promovendo as mudanças mais profun das revigorando o processo com novos projetos mantendo o clima positivo 8 Institucionalizar as novas abordagem e cultura a partir da articulação dos novos comportamentos com o sucesso confirmado desenvolvendo a lide rança da empresa e a sua sucessão Beer e Eisenstat 2001 mostram seis obstáculos à imple mentação da estratégia que foram chamados de os seis as sassinos silenciosos da estratégia São chamados assim por que são os responsáveis pelo fracasso da implementação dos planos estratégicos na maioria das empresas São eles Estilo gerencial de cima para baixo ou de não interferência ou seja quando a alta administração se reúne para discutir questões estratégicas da em presa fica claro que as principais decisões já foram tomadas Estratégia obscura e prioridades conflitantes quando a estratégia não é clara e a definição das prioridades passa a ser um processo de disputa pe los mesmos recursos Equipe líder ineficaz quando os membros da equipe que está liderando o processo se isolam e se 68 Implantação do planejamento e escolas de pensamento estratégico se recusam a cooperar com o resto da empresa por medo de perderem poder Comunicação vertical inadequada quando os funcionários identificam problemas na empresa mas não levam para a alta administração por acha rem que eles não estão abertos a discutir os proble mas de forma sincera Coordenação inadequada entre funções quan do as prioridades são conflitantes e a coordenação é inadequada as estratégias brigam pelos mesmos recursos Inadequação das habilidades de liderança e de senvolvimento das esferas inferiores quando os executivos do baixo escalão não estão tendo apoio da empresa para desenvolver suas habilidades para liderar a mudança a partir da implementação das estratégias Para a parte da empresa que de fato executa a estratégia a falha na comunicação vertical gera uma grande confusão na coordenação entre as funções e as atividades e uma fal ta de compreensão sobre os reais objetivos da estratégia Sem saber para onde a empresa quer ir é muito difícil para os funcionários incorporarem a estratégia e decidirem quais das suas atividades podem contribuir melhor para o sucesso da organização Esse é um dos principais motivos que levam ao fracasso da implementação da estratégia Neste capítulo vimos que os três tipos de planejamen to que a empresa deve elaborar são estratégico tático e 69 Lógica na implementação do planejamento estratégico operacional O planejamento estratégico trata da organi zação como um todo levando em consideração a análise dos ambientes interno e externo com uma visão integrada da empresa tratando dos seus objetivos de longo prazo O planejamento tático é elaborado por cada departamento da empresa e trata de objetivos de médio prazo O plane jamento operacional vai orientar as ações da organização para executar os planos táticos Entendemos que os três tipos de planejamento precisam coexistir e ser operados de maneira contínua Conhecemos as escolas do pensamento estratégico e como o processo de formulação de estratégias pode incluir uma ou mais correntes de pensamento dependendo do mo mento em que a empresa vive As escolas prescritivas são focadas nos modelos gerais para a criação das estraté gias das empresas enquanto as escolas descritivas focam em como as estratégias são formuladas de fato sem se preocupar muito em prescrever um comportamento estra tégico ideal e a escola configurativa é uma combinação de todas as outras pois busca uma integração entre os processos de formulação de estratégias da estratégia em si da estrutura organizacional da empresa e do momento que ela está vivendo Aprendemos também que não existe uma única metodo logia para o planejamento estratégico uma vez que as empresas variam de porte cultura e principalmente es tilos de gestão e para nossa disciplina adotamos qua tro etapas São elas definição da missão visão e valores análise do ambiente definição de objetivos e estratégias e definição do plano de ação E finalmente vimos que 70 Implantação do planejamento e escolas de pensamento estratégico o processo de implementação do plano estratégico é na maioria das vezes de mudança organizacional em que é preciso fazer com que as pessoas de fato participem do processo de mudança definido pela empresa para o sucesso da implementação da estratégia e o alcance dos seus objetivos 71 REFERÊNCIAS ACKOFF R L Planejamento empresarial Rio de Janeiro LTC 1982 BEER M EISENSTAT R A The silent killers of strategy implementation and learning Cambridge MA Sloan Ma nagement Review 2001 CHIAVENATO I Planejamento estratégico Rio de Janei ro Elsevier 2003 KOTLER Philip Administração de marketing 12 ed São Paulo Pearson Prentice Hall 2006 MINTZBERG H AHLSTRAND B LAMPEL J Safári de es tratégia Porto Alegre Bookman 2010 OLIVEIRA D P R Planejamento estratégico conceitos metodologia e práticas 20 ed São Paulo Atlas 2004 STONER J A F FREEMAN R E Administração 5 ed Rio de Janeiro Prentice Hall do Brasil 1999 72 73 O novo ambiente empresarial CAPÍTULO 3 AMBIENTE ESTRATÉGICO Este capítulo trata da análise do ambiente estratégico em presarial passando pelo novo ambiente empresarial do século XXI pelas análises dos ambientes externo e interno da empresa e de que maneira eles afetam o seu sucesso 74 Ambiente estratégico O NOVO AMBIENTE EMPRESARIAL Vivemos uma época de mudanças Mudanças rápidas e fantásticas que desvendam os segredos da natureza multiplicam as nações ame açam valores seculares e eliminam velhas tradições Lyndon Johnson Discurso de Posse 1966 Dizer que vivemos em um mundo em mudanças já não é novidade principalmente desde 1980 quando elas pas saram a acontecer em velocidade exponencial O cenário competitivo mundial hoje se caracteriza por transforma ções significativas que afetam a todos países empresas e pessoas Novos paradigmas estão surgindo e aposentan do velhas práticas que se tornaram ultrapassadas O mun do está mudando muito cada vez mais rápido por isso falase tanto em mudança nas empresas Estas precisam se renovar constantemente para se manterem atualizadas e competitivas No entanto vemos muito pouca mudança efetiva dentro das organizações que continuam adotando práticas e mo delos organizacionais da década de 1960 já considerados ultrapassados As empresas encaram a mudança com cer to medo mas em pleno século XXI ficar parado ou ultra passado significa ficar para trás em um mundo corporati vo cada vez mais complexo 75 O novo ambiente empresarial O cenário da competição no século XXI O cenário competitivo mundial está mudando e o ritmo dessas mudanças é acelerado A forma como as empresas conseguiam garantir alguma vantagem competitiva como economia de escala grandes campanhas publicitárias e uma administração tradicional não é mais tão eficaz quan to antes É preciso adotar um novo modo de fazer as coi sas que valorize a flexibilidade a velocidade a integração e os desafios que surgem constantemente no cenário atual Segundo Tapscott 2007 apud TACHIZAWA 2002 as em presas têm nas mãos oportunidades como nunca tiveram antes para desbravar novos mercados por outro lado os mercados já explorados estão encolhendo ou se tornando muito competitivos Um novo ambiente de competição global está surgindo e ainda segundo Tapscott 2007 apud TACHIZAWA 2002 a abertura dos mercados mundiais está provocando mudan ças significativas para as empresas impulsionadas prin cipalmente pelo avanço da tecnologia forçandoas a se reestruturarem Com as transformações acontecendo ra pidamente fica cada vez mais difícil para as organizações estabelecerem uma vantagem competitiva de longo prazo O avanço da tecnologia é o que impulsiona a concorrência global Fazer investimentos em pesquisas e desenvolvimen to de novos produtos passa a ser essencial para qualquer empresa pois os ciclos de vida dos produtos estão cada vez menores eles se tornam obsoletos cada vez mais rápido 76 Ambiente estratégico Estamos vivendo a era da economia digital por meio da qual as inovações e as vantagens competitivas se tornam ultrapassadas em um espaço de tempo cada vez mais cur to Na economia digital as empresas conseguem expandir virtualmente suas fronteiras aproximandose mais dos consumidores finais As organizações passarão a ter nas pessoas o seu principal ativo pois são estas as detento ras do conhecimento Esse novo contexto vai exigir que as empresas entendam e interpretem as novas gerações que estão chegando as que já nasceram na era digital que têm nova cultura e novos valores Segundo Gates 1999 a administração das futuras empresas deverá estar atenta a um novo contexto empresarial no qual A maioria das transações será online diminuin do o papel dos intermediários que devem evoluir para agregar algum valor ao produto ou vão acabar desaparecendo Oferecer serviços ao cliente se tornará o princi pal valor agregado de toda empresa Poucas organizações vão sobreviver por ter ape nas o menor preço a maioria precisará ter uma pro posta de valor que inclua serviços aos clientes O ritmo das transações e a necessidade de aten der ao cliente de maneira mais personalizada serão verdades e as empresas precisarão adotar proces sos digitais para serem mais rápidas A internet traz mais produtividade para a adminis tração da empresa e deve ser explorada cada vez mais 77 O novo ambiente empresarial A internet possibilita que grandes empresas pa reçam menores e mais flexíveis e que as pequenas empresas se tornem maiores do que elas são de fato O time to market que significa o tempo certo de introdução de um produto no mercado está di minuindo para todas as empresas e usar a tecnolo gia digital para chegar primeiro no mercado pode melhorar sua posição ali trazendo uma vantagem competitiva considerável Os trabalhos operacionais tendem a desaparecer pois serão automatizados ou combinados com tra balhos maiores que vão exigir mais conhecimento A nova organização Não existem regras e nem receitas prontas para as empre sas estarem preparadas para esse novo contexto porém sabemos que a transição deverá passar pela flexibilidade dos processos de trabalho dos mercados de trabalho dos produtos e padrões de consumo Ela será caracterizada pelo surgimento de novas formas de produção novas ma neiras de fornecer serviços novos mercados e muita ino vação comercial As empresas vão precisar se adaptar e suas práticas de gestão precisarão ser coerentes a esse novo ambiente em presarial que será cada vez menos previsível e com uma maior instabilidade ao longo do tempo Qualidade produtividade e atendimento ao cliente serão necessidades competitivas e não poderão mais ser consi 78 Ambiente estratégico deradas como vantagens Para competir as empresas te rão que introduzir estratégias inovadoras de redução de custos e qualidade e implementar as novas tecnologias constantemente Para Gates 1999 o gestor tem que estar atento às novas competências de gestão que serão cada vez mais exigidas no seu dia a dia como a comunicação rápida dentro da em presa para que as decisões sejam tomadas de maneira mais ágil a análise das informações de mercado online para identificar padrões compreender tendências e poder perso nalizar seus produtos e serviços para os clientes criar equi pes virtuais integrando os departamentos para que eles possam compartilhar tarefas e aproveitar conhecimentos e ideias em tempo real onde quer que estejam ao redor do mundo reduzir ao máximo os processos burocráticos eli minando entraves administrativos e liberando os profissio nais para executarem tarefas mais importantes e entender de tecnologia tanto quanto entende de outras funções da empresa devendo considerar a tecnologia como um recurso estratégico para alavancar os resultados da organização A Cauda Longa e o seu impacto nas estratégias do futuro Em 2004 o autor Chris Anderson lançou o livro The long tail why the future of business is selling less for more traduzido para o português como A Cauda Longa do mercado de massa para o mercado de nicho Nichos de mercado são segmentos ou públicos cujas necessida des são muito pouco exploradas A estratégia de atuação em ni chos de mercado se baseia na identificação desse segmento que quando é explorado representa um diferencial ou uma vantagem competitiva para a empresa 79 O novo ambiente empresarial A teoria descrita por Anderson está relacionada com o fato de a nossa cultura e economia estarem migrando de um número pequeno de produtos e mercados convencionais para um enorme número de mercados e produtos de nicho Fonte httptecnologiahswuolcombrweb202htm Esse fenômeno está sendo impulsionado pela explosão do ecommerce e das compras online que crescem a cada dia Antigamente quando uma empresa lançava um pro duto este tinha que competir com outros já existentes e tinha que disputar um espaço físico de destaque nas lojas para chamar atenção dos consumidores Com a internet isso deixa de ser o fator principal para determinar o su cesso de um produto Agora é muito mais fácil atingir todos os tipos de mercado em especial os menores e mais segmentados conhecidos como nicho Com a internet ficou muito mais fácil e mais barato vender os seus produtos fazendo com que as empresas possam ter uma produção mais assertiva e uma distribuição direta para os clientes reduzindo muito os custos de produção e distribuição Com isso tornouse possível para as orga nizações oferecerem uma diversidade maior de produtos 80 Ambiente estratégico em vez de oferecer somente produtos padronizados Nas lojas online de livros por exemplo hoje já é possível en contrar qualquer tipo de livro sobre qualquer tema Contudo a ideia da cauda longa parece ser uma boa es tratégia somente para as empresas online Faz sentido para o iTunes ter uma infinidade de músicas em estoque à disposição de qualquer consumidor pois sua prateleira é virtual e o seu custo é baixíssimo Porém não faz muito sentido para uma fábrica de carros oferecer uma grande variedade de opções pois isso implicaria em custos muito altos em termos de estoque e produção A democratização descrita por Anderson tem um impacto imenso na nossa cultura atual Quando poderíamos imagi nar que uma pequena empresa de games da Finlândia po deria fazer tanto sucesso com um jogo para celular como o Angry Birds ou que um grupo de jovens atores poderia usar a internet como veículo de comunicação para lançar um novo grupo de comédia de sucesso nacional como o Porta dos Fundos O autor percebeu como a internet poderia transformar o mercado e permitir a aproximação de pequenos empre sários que não têm acesso aos grandes varejistas e nem grandes verbas para campanhas de marketing a um cres cente mercado consumidor e que efeito essa maior oferta de produtos teria nas pessoas e na sociedade 81 O novo ambiente empresarial A nova era do Marketing 30 Cada vez mais os consumidores estão em busca de soluções para satisfazer seu anseio de transformar o mundo globalizado num mun do melhor Kotler 2010 p 4 No novo cenário de competição do século XXI os consu midores estão cada vez mais informados e engajados e as preocupações sociais e ambientais das empresas esta rão cada vez mais relacionadas ao desejo de adquirir seus bens e serviços Segundo Kotler 2010 sempre que ocorrem mudanças no ambiente macroeconômico o comportamento do consu midor muda provocando alterações no marketing Hoje vemos o marketing se transformando e expandindo o foco dos seus produtos para os consumidores e as questões humanas O Marketing 30 é a fase na qual as empresas mudam de uma abordagem centrada no consumidor para uma abordagem centrada no ser humano e na qual a lu cratividade da organização anda ao lado da sua responsa bilidade corporativa A evolução do foco do marketing nas empresas acompanha essa evolução do comportamento do consumidor Kotler 2010 dividiu a evolução do marketing em três ondas Marketing 10 era o marketing centrado no de senvolvimento de produtos funcionais e na sua massificação Marketing 20 o marketing passou a dar ênfase em conhecer e satisfazer o consumidor por meio da segmentação dos mercados 82 Ambiente estratégico Marketing 30 é o momento de reconhecer que o consumidor é mais do que aquele que vai comprar o seu produto Esse consumidor também tem preocu pações coletivas e ambientais e anseia por viver em uma sociedade melhor Ainda segundo Kotler 2010 em um futuro bem próxi mo as empresas serão obrigadas a criar uma estratégia de responsabilidade social e ambiental verdadeira e aplicá vel seguida por seus funcionários e fornecedores para ser bemvista pelos consumidores Se apenas fingir ser uma empresa politicamente correta será facilmente desmasca rada cedo ou tarde pela internet e pelas redes sociais 83 Ambiente externo e as forças de Porter análise estrutural das indústrias AMBIENTE EXTERNO E AS FORÇAS DE PORTER ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS Diagnóstico do ambiente externo e sua importância Um dos fatores mais determinantes para a definição da es tratégia de uma empresa são as ameaças e oportunidades do seu ambiente competitivo A partir do momento que a empresa entende quais são essas oportunidades e amea ças ela estará mais capacitada a escolher e implementar uma estratégia que a leve a uma vantagem competitiva Segundo Maximiano 2006 a análise do ambiente exter no é um dos pilares do planejamento estratégico e quan to mais competitivo instável e complexo for o ambiente maior será a necessidade da sua análise O ambiente organizacional externo pode ser definido como qual quer elemento que esteja fora da empresa e que pode afetála de alguma maneira A análise do ambiente externo é o processo em que a em presa monitora o seu ambiente organizacional para iden tificar as oportunidades e os riscos atuais e futuros que podem influenciar positivamente ou negativamente a em presa a conquistar os seus objetivos Por isso é fundamen tal para o sucesso de uma organização a compreensão de seu ambiente externo Não existe uma forma ideal de rea lizar uma análise do ambiente no entanto cada empresa 84 Ambiente estratégico deve identificar e determinar o que é mais relevante para o seu segmento de atuação em todos os níveis ambientais no intuito de melhorar a qualidade da sua análise Segundo Hitt 2013 o ambiente externo é segmentado em três o ambiente geral que é composto por elementos da so ciedade que afetam as indústrias e suas empresas o ambien te da indústria que são fatores que influenciam a atividade da empresa suas reações competitivas e o seu potencial de lucro e o ambiente do concorrente no qual a organização deve analisar as estratégias de cada concorrente Confira a seguir um esquema adaptado de Hitt 2013 que mostra quais elementos devem ser observados em cada ambiente bem como a explicação de cada um Fonte Adaptado de HITT 2013 p 35 85 Ambiente externo e as forças de Porter análise estrutural das indústrias O ambiente geral Segundo Hitt 2013 p 35 o ambiente geral é composto por dimensões na sociedade geral que influenciam a in dústria setor e as empresas que o compõem Essas di mensões não podem ser controladas pela empresa e por isso é necessário obter o maior número de informações possíveis para entender as diferentes dimensões do am biente e quais as suas consequências na escolha da sua estratégia Uma boa análise vai trazer para a organização reconhecimento sobre tendências do mundo oportunida des e ameaças Encontramos diversas segmentações para o ambiente ge ral na literatura acadêmica Hitt 2013 agrupou as dimen sões em seis segmentos demográfico econômico políti colegal sociocultural tecnológico e global Segmento demográfico O segmento demográfico analisa todos os aspectos demo gráficos de uma sociedade como estrutura etária distri buição geográfica mistura étnica e distribuição de renda Ele funciona como um direcionador indicando a direção que as empresas devem seguir Uma simples análise sobre o tamanho da população mundial e o aumento da renda per capita já indica um aumento na necessidade de con sumo mundial e entender as características de cada con sumidor é importante para o negócio das empresas No Brasil as ascensões das classes C e D trouxeram novos ho rizontes de consumo para as organizações que passaram a fazer produtos e servir focadas nesse público 86 Ambiente estratégico Um indicador relevante com relação à estrutura etária da população é a constatação de que a população mundial está envelhecendo e no Brasil não é diferente uma vez que a expectativa de vida vem crescendo a cada ano As empresas precisam estar atentas a esse mercado consumidor e avaliar as tendências para desenvolver produtos e serviços Segmento econômico Analisar o segmento econômico é extremamente impor tante pois a qualidade da economia de cada país afeta as empresas Por isso é necessário identificar mudanças e tendências no cenário econômico e suas implicações es tratégicas O ambiente econômico diz respeito ao rumo da economia de um país onde a empresa atua ou poderá atuar Como a economia hoje é globalizada é preciso estar atento a todas as maiores economias do mundo por exemplo a crise finan ceira dos EUA em 2008 e como ela afetou todos os países Segmento políticojurídico A análise do segmento políticojurídico se caracteriza pela influência das empresas dentro dos governos e dos gover nos nas estratégias das empresas Isso acontece principal mente quando regulamentações eou leis são modifica das influenciando a concorrência entre as organizações e mudando as regras do jogo Quando novas regras são adotadas baseadas em novas leis elas podem afetar as ações competitivas tomadas pela em presa pois suas ações são regulamentadas Um exemplo é a privatização de um setor como aconteceu com o de 87 Ambiente externo e as forças de Porter análise estrutural das indústrias telecomunicações que mudou completamente o panorama de prestação de serviços e permitiu a entrada de novas em presas para competir no Brasil Setores que são regulados pelo governo como aviação telecomunicações e petróleo tendem a sofrer mais com as alterações políticas por isso é muito importante estar atento às alterações que possam afetar as estratégias já definidas pelas empresas Segmento sociocultural O ambiente sociocultural é constituído pelas percepções preferências e pelo comportamento da sociedade A socie dade como um todo está mudando vejamos como exem plo o aumento da participação da mulher no mercado de trabalho As mudanças não podem ser ignoradas e as em presas devem estar atentas para alinhar suas estratégias a essas transformações e serem flexíveis a elas Um bom exemplo de mudança de estratégia focada numa mudança cultural é o cardápio do Mc Donalds que a partir da cres cente preocupação da população com o excesso de peso precisou incorporar no seu cardápio opções de alimentos mais saudáveis saladas Segmento tecnológico Os avanços tecnológicos são cada vez mais constantes e impactam produtos e processos e por isso é fundamental que as empresas prestem bastante atenção na análise desse segmento A empresa que sai na frente adotando uma nova tecnologia seja ela em um novo produto ou otimização de processo ganha uma enorme vantagem competitiva Temos como exemplo a Apple com o lançamento do iPho ne que rapidamente dominou o mercado de smartphones com todas as suas inovações e inclusão das câmeras foto 88 Ambiente estratégico gráficas que trouxeram um imenso impacto na indústria de fotografia causando uma profunda transformação Segmento global A globalização dos mercados cria tanto oportunidades como desafios para as empresas O segmento global trata desses novos mercados globais com características cultu rais e institucionais específicas A deterioração do meio ambiente é uma importante preocupação global e com ele algumas tendências precisam ser observadas pelas empresas como a escassez de matériasprimas o custo mais elevado de energia altos níveis de poluição etc O principal objetivo em analisar o ambiente geral é iden tificar mudanças e tendências em todos esses segmentos como é uma análise que se concentra no futuro ela permi te que as empresas identifiquem oportunidades e amea ças que não conseguiriam perceber sem uma análise deta lhada como essa A análise do ambiente da indústria Comparado ao ambiente geral o ambiente da indústria tem um impacto muito mais direto sobre a competitivida de estratégica O tamanho da competição sua intensidade e o potencial de lucros da indústria são consequências do equilíbrio das cinco forças da competição definidas pelo modelo de Michael Porter O modelo das cinco forças de Porter aumenta o escopo da análise competitiva Antes do modelo quando as empre sas estudavam o seu ambiente competitivo elas se con centravam naquelas de concorrência direta Nos últimos 89 Ambiente externo e as forças de Porter análise estrutural das indústrias anos as fronteiras entre os setores se tornaram mais tê nues e com a ajuda do modelo as empresas passaram a ter uma visão mais abrangente da competição do setor compreendendo melhor o equilíbrio entre as forças da competição Modelo das cinco forças de Porter O modelo das cinco forças de Michael Porter é uma ferra menta muito utilizada para analisar o grau de atratividade de um setor da economia e sua competitividade O modelo sustenta que o potencial de lucro de um determinado setor é definido pela rivalidade competitiva desse setor e que essa rivalidade é explicada por cinco forças a ameaça de novos concorrentes o poder de barganha dos clientes o poder de barganha dos fornecedores a ameaça de bensserviços substitutos e a rivalidade entre os concorrentes atuais Fonte KLUYVER 2007 p 57 90 Ambiente estratégico A ameaça de novos concorrentes entrantes Os novos entrantes são empresas que pretendem iniciar operações em um determinado setor da economia com o objetivo de ganhar participação de mercado e por conse quência diminuir a participação das demais que também atuam nesse setor Os novos concorrentes são motivados a entrar em um novo setor pelos lucros superiores que as or ganizações que já estão estabelecidas nele podem alcançar Entram aumentando o nível da competição e diminuindo o desempenho das empresas já participantes Quando as barreiras de entrada são baixas sabemos que o setor é altamente competitivo Segundo Kluyver 2007 a probabilidade de que um mercado tenha novos concorren tes depende de dois fatores as barreiras existentes à entra da de novos concorrentes e a reação dos concorrentes na chegada de um novo competidor As principais barreiras de entrada que devem ser analisadas são Economia de escala quanto ela é importante para o setor a fim de garantir melhores margens de lucro A resposta a essa pergunta determina a importância dessa barreira Setores em que quanto maior é o vo lume de produção maior também será a economia essa pode ser considerada uma barreira de entrada alta Diferenciação de produto significa que as em presas já estabelecidas possuem uma identificação de marca e fidelidade com os clientes que o novo entrante não tem A identificação da marca e a fideli dade do cliente são uma barreira de entrada porque os novos entrantes precisam absorver os custos de 91 Ambiente externo e as forças de Porter análise estrutural das indústrias conquistar os novos clientes Se o custo de aquisição de novos clientes for muito grande essa também po derá ser considerada uma barreira alta Regulamentação do setor existem alguns seto res da economia que são mais regulados do que ou tros No caso do Brasil podemos citar como exemplo o setor de telecomunicações As regras impostas às empresas do setor podem ser uma barreira alta de entrada para novos competidores Fornecedores Os fornecedores em muitos casos são os responsáveis por disponibilizar a matériaprima a mão de obra e os bens mais essenciais para a empresa Eles podem ameaçar as organizações de um setor aumentando ou diminuindo o preço ou a qualidade dos seus produtos Geralmente os fornecedores têm mais poder quando existem poucos de uma determinada matériaprima ou mão de obra ou quando o produto a ser fornecido é único tornando muito difícil a troca de fornecedores ou quando o setor repre senta muito pouco para a receita dos fornecedores Quan to menor o número de fornecedores de uma determinada matériaprima maior será o seu poder de barganha junto às empresas tornandose assim uma ameaça para elas podendo diminuir a sua rentabilidade Compradoresclientes Da mesma forma como acontece com os fornecedores os clientes em função de seu poder de barganha podem forçar a empresa a baixar os preços bem como a melhorar a quali dade dos produtos ou serviços fazendo com que o grupo de empresas vendedoras entre em uma competição agressiva 92 Ambiente estratégico Se a empresa tem apenas um comprador ou um núme ro pequeno de compradores eles podem ser uma amea ça Geralmente organizações que têm grandes empresas como clientes sofrem mais com essa ameaça Bens e serviços substitutos Os bens e serviços substitutos se caracterizam por aten der às mesmas necessidades do cliente mas de maneira diferente Os substitutos podem tomar o lugar dos pro dutosserviços de um determinado setor Isso acontece quando um substituto é visivelmente superior aos pro dutos existentes por exemplo como aconteceu com o LP sendo substituído pelo CD e depois pelo tocador de MP3 Todos esses três produtos são de setores diferentes Do ponto de vista estratégico é preciso estar atento aos bens e serviços substitutos quando eles demonstram melhores preços e desempenho em relação à média do setor Rivalidade entre os participantes O tamanho da competição em um determinado setor de pende da sua taxa de crescimento da quantidade de em presas participantes do tamanho dessas empresas e da sua capacidade competitiva Segundo Kluyver 2007 é es perada intensa competição quando Os concorrentes são muitos e se equivalem em tamanho e poder O crescimento do setor é lento e a briga pelos clientes já existentes é muito maior do que o esfor ço de trazer novos clientes Os custos fixos são muito altos 93 Ambiente externo e as forças de Porter análise estrutural das indústrias O produto é perecível e as barreiras de saída são muito altas sendo muito caro descontinuar operações Ainda segundo Kluyver 2007 a influência que as forças competitivas têm sobre a indústria muda à medida que o ambiente externo e os negócios mudam O aumento do uso da internet por todos os integrantes da cadeia produtiva é um exemplo de como o equilíbrio das forças competitivas está mudando para todos os setores As empresas estão usando a internet para descobrir novos fornecedores de matériaprima assim como os fornecedores estão desco brindo novos clientes Se por um lado a internet aumen ta a eficiência das organizações e expande mercados por outro aumenta muito a ameaça dos produtos substitutos Ambiente dos concorrentes A análise do ambiente dos concorrentes é a forma como a empresa interpreta todas as informações que ela tem sobre os seus concorrentes potenciais e elabora uma pre visão das suas ações e reações Compreender o ambiente da concorrência vai complementar as análises geral e da indústria A combinação dos resultados dessas três aná lises vai ajudar a empresa a entender a influência que o ambiente externo tem sobre o seu negócio e direcionar a elaboração da missão visão e suas ações estratégicas Formulação de cenários Como o futuro é incerto elaborar cenários pode ser uma boa ferramenta para apoiar a empresa no processo de to mada de decisões estratégicas após a análise do ambiente externo Planejar cenários é um meio de avaliar a estra tégia considerando diversos modelos de futuro a partir 94 Ambiente estratégico dos quais os cenários elaborados vão antecipar os fatores externos que poderiam se apresentar e que consequências eles trariam para a estratégia da empresa Quanto mais assertivas forem a elaboração e a análise do cenário maior será a probabilidade de a empresa ter êxito em suas decisões estratégicas 95 Ambiente interno recursos capacidades e competências essenciais AMBIENTE INTERNO RECURSOS CAPACIDADES E COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS O ambiente interno O ambiente interno é o que está dentro da organização e sua análise tem como objetivo identificar os pontos fracos e os pontos fortes da empresa de acordo com a sua situa ção no mercado Segundo Hitt 2013 a análise do ambiente interno vai avaliar o portfólio de recursos e as capacidades da empre sa onde os recursos geram as capacidades e podem levar à criação das suas competências essenciais que são aquilo que a empresa faz melhor ou diferente Identificar as com petências essenciais é fundamental antes de tomar qual quer decisão estratégica como investir ou não em novas tecnologias criar novas capacidades ou formar parcerias estratégicas Recursos capacidade e competências essenciais Os recursos capacidades e competências essenciais formam a base da vantagem competitiva Os recur sos são a fonte das capacidades de uma empresa sendo agrupados para criar capacitações organiza cionais que por sua vez são a fonte das competên cias essenciais de uma empresa que formam a base das vantagens competitivas HITT 2013 p 74 Os recursos são as entradas no processo de produção da empresa Eles podem ser tangíveis que são ativos que po dem ser quantificados como as máquinas e equipamentos 96 Ambiente estratégico e as matériasprimas ou intangíveis que possuem valor histórico ou foram adquiridos com o passar do tempo como o valor da marca percepção de qualidade e a repu tação da empresa junto a clientes e fornecedores Veja pelas tabelas a seguir exemplos de recursos tangí veis e intangíveis Recursos tangíveis Recursos financeiros Capacidade de empréstimo da empresa Recursos organizacionais Capacidade da empresa de gerar recursos internamente Recursos físicos Sofisticação e localização da fábrica e dos equipamentos de uma empresa Acesso a matériasprimas Recursos tecnológicos Ações de tecnologia tais como patentes marcas registradas direitos autorais e segredos comerciais Fonte Adaptado de HITT 2013 p 74 Recursos intangíveis Recursos humanos Conhecimento Confiança Capacitações gerenciais Rotinas organizacionais Recursos de inovações Ideias Capacitações científicas Capacidade de inovar 97 Ambiente interno recursos capacidades e competências essenciais Recursos intangíveis Recursos relacionados à reputação Reputação para os clientes Marca Percepções de qualidade durabilidade e confiabilidade do produto Reputação para os fornecedores Para as interações e relações eficientes eficazes de suporte e mutuamente benéficas Fonte Adaptado de HITT 2013 p 75 Comparados com os recursos tangíveis os recursos intan gíveis são uma grande fonte de competências essenciais Na economia do século XXI o sucesso de uma empresa está muito mais relacionado às suas capacidades intelec tuais e dos seus sistemas do que dos seus ativos físicos Como os recursos intangíveis são mais difíceis de serem imi tados é melhor se basear neles para criar as suas competên cias essenciais Na verdade quanto mais intangível for um re curso maior e mais sustentável será a vantagem competitiva Para construir sua vantagem competitiva a empresa pre cisa dispor de recursos saber gerilos e criar as suas com petências essenciais Podemos dizer que esse é o papel principal dos gestores do século XXI Os recursos e as ca pacidades da empresa são a base para a identificação das competências essenciais As competências essenciais Segundo Prahalad e Hamel 1990 uma competência es sencial é algo único que a empresa faz ou pode fazer mui to bem do ponto de vista estratégico 98 Ambiente estratégico O modelo de competências essenciais é uma ferramenta que ajuda a empresa a determinar quais recursos ela tem que podem ser usados para criar e oferecer algum tipo de valor aos clientes O processo para definir essas competên cias faz com que a empresa analise as suas forças e capa cidades identificando o que a diferencia da concorrência Enquanto o modelo das cinco forças de Porter faz uma análise da competitividade baseada nos fatores externos o modelo das competências essenciais parte do pressu posto de que a competitividade de uma empresa vem da sua capacidade de desenvolver competências essenciais que gerem produtos inovadores a um custo mais baixo e de forma mais rápida do que a concorrência criando uma vantagem competitiva sustentável Segundo Hitt 2013 a competência essencial é o conjunto de habilidades ou tecnologias de que a empresa dispõe e que serve de base para gerar benefícios para os clientes Uma competência essencial não deve ser apenas uma capa cidade bem desenvolvida mas sim a fonte das vantagens competitivas sustentáveis da organização Ainda segundo Hitt 2013 existem duas ferramentas que podem ajudar a empresa a identificar e criar as suas competências essen ciais A primeira é formada por quatro critérios específi cos de vantagem competitiva que as organizações devem usar para determinar quais capacidades são competências essenciais e a segunda é a análise da cadeia de valor na qual as empresas selecionam as competências que criam valor e classificam se elas devem ser mantidas atualiza das ou desenvolvidas e as que devem ser terceirizadas 99 Ambiente interno recursos capacidades e competências essenciais Quatro critérios de vantagem competitiva sustentável Para Hitt 2013 são quatro os critérios que classificam as capacitações da empresa como vantagem competitiva As capacitações devem ser valiosas raras que custam caro para serem imitadas e não são substituíveis Essas são as competências essenciais da empresa Capacitações valiosas Ajudam a empresa a neutralizar ameaças ou explorar oportunidades criando valor para seus clientes Capacitações raras São aquelas que têm poucos concorren tes Capacitações custosas de imitar São aquelas que as outras empresas não podem criar com facilidade Podem ser Históricas uma cultura organizacional ou marca ímpar e valiosa Causa ambígua as causas e os usos de uma competência não são claros Complexidade social relações interpes soais confiança e amizade entre geren tes fornecedores e clientes Capacitações não substituíveis Não existe um equivalente estratégico Quanto mais invisíveis forem as capaci tações mais difícil será para as empresas encontrar substitutos e maior será o de safio para a concorrência tentar imitar Fonte adaptado de HITT 2013 p 80 A empresa só consegue obter vantagem competitiva quan do os concorrentes não conseguem copiar os benefícios estratégicos de uma organização ou quando eles não têm os recursos necessários para isso A empresa até pode conseguir estabelecer uma vantagem competitiva por um 100 Ambiente estratégico período usando capacidades que são raras e valiosas mas que são facilmente imitáveis porém não vai conseguir manter essa vantagem competitiva por muito tempo Isso vai depender de quão rápido a concorrência vai reagir e conseguir copiála Por isso a empresa só consegue ga rantir essa vantagem competitiva por um longo tempo se todos os quatro critérios forem atendidos A análise da cadeia de valor A cadeia de valor conceito proposto pelo autor Michael Por ter é um modelo que ajuda a empresa a analisar as suas atividades por meio das quais cria valor para o cliente e tem uma vantagem competitiva perante seus concorrentes Ela identifica quais são essas atividades relevantes do ponto de vista estratégico e compreende a forma como elas são realizadas para entender qual o comportamento dos custos e quais são as fontes potenciais de vantagem competitiva A melhor maneira de identificar essas atividades é analisar que quanto mais pessoas e áreas funcionais fizerem parte de um determinado processo ou quanto mais níveis hierár quicos de aprovação existirem maior será a probabilidade de o processo conter muitas etapas que não agregam valor ao produto e para o cliente Na maioria das vezes os pro cessos administrativos e de áreas de apoio têm muito mais atividades que não agregam valor do que os processos que são diretamente ligados ao produto ou serviço Sendo assim o objetivo do modelo da cadeia de valor é identificar quais são os principais processos da empresa quais são as suas interligações e subprocessos e quais são as atividades de apoio 101 Ambiente interno recursos capacidades e competências essenciais Os elementos da cadeia de valor A cadeia de valor de uma empresa está inserida em um conjunto de atividades definido como sistema de valor e é dividida entre as atividades primárias que são as cin co atividades fundamentais de qualquer indústria logís tica de entrada operações logística de saída marketing e vendas e serviços e as atividades de apoio que podem ser divididas em atividades específicas a uma determina da indústria mas são classificadas em quatro categorias aquisição desenvolvimento de tecnologia gerência de re cursos humanos e infraestrutura Por exemplo a qualidade de um insumo produzido por um fornecedor e entregue à empresa pode influenciar na qualidade do produto produzido por esta e afetar o últi mo elo do sistema que é o consumidor final Observe no esquema a seguir o exemplo gráfico do mode lo da cadeia de valor Fonte httpwwwportalgestaocomitem6991omodelode cadeiadevalordemichaelporterhtml 102 Ambiente estratégico As atividades primárias estão relacionadas diretamente à produção ou prestação do serviço Logística de entrada são todos os processos que se relacionam com o recebimento e controle de mercadorias A relação com os fornecedores são um fator decisivo para a criação de valor Operações inclui as máquinas embalagens montagem e manutenção de equipamentos e outras atividades chamadas de transformação que conver tem matériasprimas em produtos criando valor Logística de saída são as atividades relaciona das à entrega do produtoserviço ao cliente Marketing e vendas são os processos que a em presa usa para convencer os clientes a comprarem seus produtos Serviços são as atividades chamadas de pós venda apoio ao cliente serviços de reparo atuali zações etc As atividades de apoio suportam as atividades primárias São elas Infraestrutura são as atividades de gerência ge ral planejamento finanças jurídico contabilidade ou seja que apoiam todos os processos da cadeia de valor 103 Ambiente interno recursos capacidades e competências essenciais Gestão de recursos humanos são as atividades relacionadas ao recrutamento e seleção de pessoas treinamento e desenvolvimento remuneração e re lações trabalhistas Desenvolvimento tecnológico é o desenvolvi mento das tecnologias inseridas em todas as ati vidades da cadeia de valor como procedimentos pesquisa e desenvolvimento PD processos de produção sistemas de informação etc Aquisiçãocompra é a função de aquisição de todos os materiais necessários nos processos da ca deia de valor incluindo matériasprimas materiais de escritório máquinas etc O modelo da cadeia de valor parte do pressuposto de que as atividades são interdependentes e é essa interde pendência que permite a empresa construir a sua vanta gem competitiva a partir de duas maneiras otimização e coordenação A coordenação entre as atividades nor malmente gera redução de custos ou permite que a em presa seja diferenciada assim como a otimização pois quando a organização consegue otimizar processos ela ganha em agilidade e também com a redução de custos Assim como existem ligações entre as atividades de va lor de uma empresa também existem ligações entre as atividades e os fornecedores e clientes Por exemplo a entrega de um produto no prazo combinado com o clien te requer uma grande coordenação entre as atividades de operações e logística externa 104 Ambiente estratégico O gerenciamento da cadeia de valor na maioria das ve zes já se torna um diferencial competitivo para a empre sa já que no processo de identificação das atividades e suas interações a organização tem a possibilidade de eliminar as atividades que não adicionam valor ao pro duto Sendo assim considerar o modelo da cadeia de valor como parâmetro para a construção da estratégia pode ser a diferença entre o sucesso e o fracasso de uma empresa uma vez que ela leva em consideração todas as etapas do processo produtivo Neste capítulo vimos que o cenário competitivo do sé culo XXI está mudando em um ritmo acelerado e que as empresas precisam adotar uma nova forma de agir va lorizando a flexibilidade a velocidade a integração e os desafios que têm surgido constantemente Vimos que um dos fatores mais importantes para a de finição da estratégia de uma empresa são as ameaças e as oportunidades do seu ambiente competitivo e a par tir do momento que a empresa entende quais são essas oportunidades e ameaças ela estará mais capacitada a escolher e implementar uma estratégia que a leve a uma vantagem competitiva Entendemos que a análise do ambiente externo é o pro cesso em que a empresa monitora o seu ambiente orga nizacional para identificar as oportunidades e os riscos atuais e futuros que podem influenciar positivamente ou negativamente a empresa a conquistar os seus objetivos sendo fundamental para o seu sucesso 105 Ambiente interno recursos capacidades e competências essenciais Por fim vimos que o ambiente interno é o nível que está dentro da organização e tem como objetivo identificar os pontos fracos e fortes da empresa e que a sua análise vai fazer uma avaliação do seu portfólio de recursos e capacitações no qual os recursos são a fonte das capa citações que podem levar à criação das competências es senciais da empresa ou de suas vantagens competitivas 106 Ambiente estratégico REFERÊNCIAS ANDERSON C A cauda longa do mercado de massa para o mercado de nicho Rio de Janeiro Elsevier 2006 GATES B A empresa na velocidade do pensamento com um sistema nervoso digital São Paulo Companhia das Le tras 1999 HITT Michael Administração estratégica competitivi dade e globalização 2 ed São Paulo Cengage Learning 2013 KOTLER Philip Marketing 30 as forças que estão defi nindo o novo marketing centrado no ser humano Rio de Janeiro Campus 2010 KLUYVER Cornelis A de Estratégia uma visão executiva 2 ed São Paulo Pearson Prentice Hall 2007 MAXIMIANO A C A Introdução à administração 6 ed São Paulo Atlas 2006 PRAHALAD C K HAMEL G The core competence of the corporation Sl Harvard Business Review 1990 TACHIZAWA Takeshy Estratégia empresarial tendências e desafios São Paulo Makron Books 2002 107 Formulação de estratégias e competitividade estratégica CAPÍTULO 4 FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS MODELOS ANALÍTICOS E CONTROLE DO PLANO ESTRATÉGICO Este capítulo trata da formulação das estratégias e seu pa pel para assegurar a competitividade da empresa e como os modelos analíticos são ferramentas essenciais para aju dar nesse processo Será visto também como o processo de controle e suas ferramentas vão ajudar a organização a garantir o sucesso da implementação do plano estratégico e por consequência os seus objetivos estratégicos 108 Formulação de estratégias modelos analíticos e controle do plano estratégico FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS E COMPETITIVIDADE ESTRATÉGICA A formulação de estratégias Ao chegar na fase de formulação de estratégias do plane jamento estratégico a empresa já fez a análise do ambien te tanto interno quanto externo definiu sua missão e tem uma visão clara sobre aonde quer chegar Segundo os autores Goold e Campbell 1998 apud POR TER MONTGOMERY 1998 não existe uma forma única de formular estratégias definida para todas as empresas É necessário levar em consideração as principais caracte rísticas da organização e suas necessidades Para Ansoff 1990 p 96 o processo de formulação da estratégia não se aplica em uma ação imediata No entanto estabelece as direções gerais de posição da empresa apontando o senti do onde ela crescerá e se desenvolverá As estratégias da organização são formuladas pela alta administração e tem como objetivo ser o caminho para que a empresa alcance os seus objetivos estratégicos Se gundo Certo 2010 ela pode escolher entre uma série de estratégias genéricas e as mais utilizadas pelas empresas são concentração estabilidade crescimento redução de despesas e combinadas 109 Formulação de estratégias e competitividade estratégica Fonte ROCHA 2012 p 75 Estratégia de concentração A estratégia de concentração tem como objetivo direcionar o foco da empresa para uma única linha de negócios Essa estratégia é usada pelas empresas que têm como objetivo ter vantagem competitiva por meio do conhecimento es pecializado e eficiente além de evitar que a organização abra muitas frentes de negócio em setores diferentes No entanto a empresa que se concentra em uma única linha de negócios passa a depender exclusivamente dela Se não estiver indo bem ou a concorrência estiver muito agressi va a organização pode ficar em uma situação ruim pois não tem outras linhas de negócios para recorrer Estratégia de estabilidade A empresa que adota a estratégia da estabilidade deve con centrar seus esforços em suas linhas de negócios e defen dêlas da concorrência Essa estratégia é recomendada em três situações quando a empresa é a líder de mercado e usa essa estratégia para fugir de possíveis controles governa mentais quando a alta administração da organização acha que o crescimento da empresa vai aumentar os seus custos e pode ter efeitos prejudiciais sobre a sua lucratividade e 110 Formulação de estratégias modelos analíticos e controle do plano estratégico quando ela está atuando em um setor de baixo ou nenhum crescimento e nenhuma outra estratégia parece viável Estratégias de crescimento Em geral as empresas buscam sempre aumentar suas vendas lucros e a sua participação de mercado e para isso devem adotar uma das cinco principais estratégias de crescimento Integração vertical a empresa cresce a partir da aquisição de outras empresas que fazem parte do seu canal de distribuição A integração vertical é considerada inversa quando a empresa compra um fornecedor Já quando compra uma organiza ção mais próxima do cliente como um varejo ou um distribuidor é considerada direta A estratégia da integração vertical é indicada para as empresas que desejam ter mais controle sobre a sua linha de negócios além de aumentar seus lucros Integração horizontal essa estratégia promove o crescimento a partir da aquisição de empresas con correntes em sua linha de negócios e tem como obje tivo aumentar a participação de mercado da empresa seu tamanho e seu lucro Essa estratégia é muito usa da por grandes organizações que acabam adquirindo concorrentes menores que começam a incomodar Diversificação nessa estratégia o crescimento se dá a partir da aquisição de empresas de outros setores ou linhas de negócio O objetivo é se tor nar mais eficiente ou provocar um impacto maior no mercado uma vez que as organizações estarão compartilhando recursos 111 Formulação de estratégias e competitividade estratégica Fusão nessa estratégia uma empresa se une a outra para formar uma nova empresa Joint venture essa estratégia é adotada quando uma empresa se junta a outra para o desenvolvi mento de um projeto específico e muito grande que será controlado diretamente por uma terceira em presa Por exemplo na década de 1990 a empresa ITEC era uma joint venture do Banco Itaú com a IBM Elas se juntaram para formar essa nova organiza ção a fim de desenvolver um computador de alta potência na época Estratégia de redução de despesas Quando a sobrevivência da empresa está ameaçada normal mente é necessário adotar estratégias de redução de des pesas Os três tipos básicos de estratégias de redução de despesas são rotatividade desinvestimento e liquidação Rotatividade é possível adotar essa estratégia somente se a empresa ainda não atingiu um estado crítico Ela consiste em eliminar produtos não lucra tivos do seu portfólio com o objetivo de diminuir a quantidade de funcionários e os canais de distri buição Desinvestimento quando a empresa possui mais de um negócio e um deles não está trazendo os resultados esperados ela pode adotar o desin vestimento que consiste em vender linhas de negó cios ou transferilos para outras empresas Pode ser usado também para melhorar a situação financeira da empresa 112 Formulação de estratégias modelos analíticos e controle do plano estratégico Liquidação nessa estratégia a situação da em presa é muito crítica e a decisão é encerrar as ati vidades de um dos negócios ou de todos e vender os ativos Normalmente esse tipo de estratégia traz muitas perdas para os acionistas e funcionários da empresa especialmente se ela tinha apenas um ne gócio e ele foi encerrado Estratégias combinadas As empresas muito grandes e diversificadas podem usar muitas estratégias combinadas A organização pode pro curar crescer a partir da aquisição de novos negócios e adotar uma estratégia de estabilidade para alguns dos seus negócios existentes e desinvestir em outro Depende muito do tamanho da empresa e da quantidade de negó cios que ela administra Quanto mais linhas de negócio maior será a autonomia entre eles fazendo muito sentido adotar estratégias combinadas Formular uma estratégia organizacional consistente e ali nhada com os objetivos estratégicos da empresa em grandes empresas com muitas linhas de negócio e produtos pode ser complicado pois a organização pode ter de adotar es tratégias diferentes e elas precisam ser coordenadas para atingir todos os seus objetivos Os modelos analíticos que veremos no próximo tópico serão ferramentas importantes para ajudar a empresa nessa coordenação de estratégias As estratégias genéricas de Porter Segundo Porter 1999 as estratégias competitivas são ações ofensivas e defensivas que uma empresa pode criar para ter uma posição sustentável dentro do seu setor Es 113 Formulação de estratégias e competitividade estratégica sas estratégias são desenhadas para serem uma resposta às cinco forças competitivas que estudamos na análise do ambiente externo E para enfrentar as forças competitivas Porter 1999 sugere três estratégias genéricas liderança total em custo diferenciação e enfoque Liderança total em custos a empresa se esforça para conseguir os menores custos de produção e distribuição para que possa oferecer preços mais baixos do que os dos concorrentes e obter uma grande participação de mercado As organizações que adotam essa estratégia devem ter total foco nas áreas de logística compras e produção Diferenciação a empresa quer conseguir um de sempenho superior no mercado Busca ser a líder em alguma vantagem específica como a qualidade do produto ou tecnologia por exemplo Não é pos sível ser líder em todas as coisas A organização que busca a diferenciação deve focar nos processos que vão lhe garantir tal vantagem Foco nesse caso a empresa foca em um segmen to de mercado apenas e busca ou a diferenciação ou a liderança em custos dentro desse segmento É o que chamamos focar um segmento de nicho Segundo Porter 1999 quando a empresa não tem bem definida qual a sua estratégia genérica acaba tendo um desempenho muito ruim pois tenta ser boa em todas as estratégias porém cada estratégia exige uma organização diferente com focos completamente diferentes assim acaba não atingindo excelência em nada 114 Formulação de estratégias modelos analíticos e controle do plano estratégico MODELOS ANALÍTICOS Os modelos analíticos Para ajudar a empresa na elaboração das suas estratégias existe uma série de modelos que podem ser utilizados Estes têm como objetivo resolver problemas e desafios do negócio e podem trazer para a empresa uma nova maneira de ver uma determinada situação que pode resultar em uma mudança positiva para ela Segundo Assen 2010 os modelos podem ser classifica dos quanto ao seu uso para tomada de decisão gerencial podendo ser estratégico tático ou operacional e quanto à sua função administrativa podendo ser relacionado a estratégias financeiras de marketing compras etc Os modelos estratégicos são uma importante ferramenta para analisar e planejar o posicionamento estratégico aju dando a empresa a responder suas questões estratégicas Ao longo deste livro conhecemos alguns dos modelos es tratégicos mais importantes e mais utilizados o modelo das cinco forças de Porter que ajuda a organização a ana lisar a sua competitividade dentro do seu setor a análise SWOT que ajuda a identificar seus pontos fortes e fracos oportunidades e ameaças a partir das análises dos ambien tes externo e interno e o modelo da cadeia de valor que identifica as principais atividades da empresa e suas inter relações e de que maneira elas agregam valor ajudando a organização a construir a sua vantagem competitiva 115 Modelos analíticos Já os modelos táticos têm o objetivo de ajudar a empresa a organizar seus processos seus recursos e suas pessoas tratando das questões práticas para a sua análise e desen volvimento e por fim os modelos operacionais são usa dos para implementar mudanças na organização e ajudar a empresa a adotar melhores práticas Estes são modelos que ajudam a organização a otimizar a eficácia dos seus processos e atividades operacionais Veja na tabela abaixo alguns dos modelos mais importan tes já elaborados até hoje Modelos estratégicos Modelos táticos Modelos operacionais A estratégia do oceano azul 4 Ps de marketing de Kotler BSC Matriz de crescimento de Ansoff Análise MABA Análise causa e efeitoPareto Matriz BCG Benchmarking Análise de risco e retorno Modelo de crescimento de Greiner Modelo 7S Neste tópico vamos conhecer os modelos estratégicos que vão ajudar a empresa a avaliar o seu comportamento em relação ao mercado competitivo A estratégia do oceano azul A grande maioria dos modelos estratégicos está focada em ajudar a empresa a alcançar vantagem competitiva tendo como maior objetivo ser melhor do que a concorrência O modelo da estratégia do oceano azul não está focado em ga rantir que a organização seja melhor do que a concorrência 116 Formulação de estratégias modelos analíticos e controle do plano estratégico mas sim tornar a concorrência simplesmente irrelevante a partir da criação de oportunidades chamadas de oceano azul que significa atuar em mercados em que não há con corrência e as necessidades dos clientes são atendidas Em comparação os oceanos vermelhos seriam os mercados al tamente competitivos nos quais as empresas disputam os mesmos clientes em setores com potencial de lucros muitas vezes decrescentes Segundo Kim e Mauborgne 2005 o modelo de estratégia do oceano azul tem como objetivo estimular a inovação Em vez de usar a concorrência como referência a empresa deve procurar além dos limites do seu mercado atual para achar oportunidades de criar um novo valor para os seus clientes Em vez de tentar vencer a concorrência de forma direta a or ganização deve desenvolver um novo negócio que descubra e conquiste um novo espaço no mercado A partir da tabela a seguir é possível ver as diferenças entre a estratégia do chamado oceano azul e a do oceano vermelho Estratégia do oceano vermelho Estratégia do oceano azul Competir em um mercado existente Vencer a concorrência Explorar uma demanda existente Optar entre custo e valor Alinhar todas as atividades de uma empresa em busca de diferenciação ou baixo custo Criar um mercado sem concorrência Tornar a concorrência irrelevante Criar e capturar nova demanda Livrarse da escolha entre custo e valor Alinhar todas as atividades de uma empresa em busca de diferenciação e baixo custo Fonte ASSEN 2010 p 35 117 Modelos analíticos Matriz de crescimento de Ansoff A matriz de crescimento de Ansoff é uma ferramenta que oferece uma forma lógica de determinar o escopo e a dire ção do desenvolvimento estratégico ajudando a empresa a determinar sua estratégia de crescimento de mercado Essa matriz representa os caminhos que Ansoff acreditava que poderiam alavancar o negócio de uma determinada empresa a partir de quatro estratégias distintas penetra ção de mercado desenvolvimento de mercado desen volvimento de produto e diversificação pura Penetração de mercado a estratégia de pene tração de mercado tem como objetivo vender mais produtosserviços no mercado de atuação atual da empresa Essa estratégia vai trazer um aumento da participação de mercado da organização Desenvolvimento de mercado nessa estratégia o objetivo é vender mais produtosserviços em um novo mercado no qual a empresa não atuava antes Desenvolvimento de produtos na estratégia de desenvolvimento de produtos o objetivo é vender novos produtos no mercado de atuação da empre sa Esta vai desenvolver novos produtos para subs tituir ou complementar os produtos que ela já tem no mercado Diversificação a estratégia de diversificação é a que a empresa tem a chance de introduzir produtos inovadores no mercado pois ela foca em vender no vos produtos em novos mercados 118 Formulação de estratégias modelos analíticos e controle do plano estratégico Veja abaixo a representação gráfica da matriz O vetor de crescimento de Ansoff para produtos e mercados Produto Missão Atual Novo Atual Penetração de mercado Desenvolvimento de produto Novo Desenvolvimento de mercado Diversificação Fonte ASSEN 2010 p 44 Matriz BCG A matriz BCG foi criada nos anos 1970 pela empresa ame ricana Boston Consulting Group BCG e é um dos métodos mais conhecidos de planejamento de portfólio de produ tos com base no conceito de ciclo de vida dos produtos A matriz analisa a interrelação entre o crescimento do mer cado e a participação de mercado da empresa partindo da premissa de que para um bom equilíbrio a organização precisa ter em seu portfólio tanto produtos em mercados de alto crescimento que vão exigir investimentos altos para se manterem como produtos em mercados de baixo crescimento que por estarem em mercados já estabele cidos trazem dinheiro para empresa sem necessidade de altos investimentos A matriz BCG vai ajudar a identificar e avaliar as priori dades da empresa para o crescimento do seu portfólio de produtos A matriz é dividida em duas dimensões cres cimento do mercado e participação relativa de merca do em comparação à participação do maior concorrente Quanto mais rápido for o crescimento de mercado de um produto ou quanto maior for sua participação de merca do maior será sua vantagem competitiva por produto em 119 Modelos analíticos relação a seus concorrentes Os produtos são avaliados de acordo com essas duas dimensões e posicionados dentro da matriz seguindo suas características principais sendo classificados dentro do quadrante que ocupam Veja a seguir a disposição gráfica da matriz BCG e na sequência a explicação de cada quadrante MATRIZ BCG Em questionamento normalmente os produtos recémlançados no mercado são classificados como em questionamento pois são produtos que ain da têm uma participação relativa de mercado baixa mas possuem um grande potencial de crescimento Esses produtos ainda exigem grandes investimen tos para manter a sua posição no mercado e mais ainda para aumentála Uma das decisões que a em presa precisa tomar é quais produtos devem se tor nar estrela e quais devem se tornar abacaxis e serem descartados 120 Formulação de estratégias modelos analíticos e controle do plano estratégico Estrela são os produtos que têm uma partici pação de mercado alta em um mercado de grande crescimento São produtos com grande potencial de lucros porém precisam de altos investimentos para poder financiar esse rápido crescimento Quando o crescimento estiver estabilizado esses produtos podem se tornar vacas leiteiras para a empresa Vaca leiteira esses produtos têm uma taxa de crescimento estabilizada em um mercado já esta belecido São aqueles produtos que vendem sozi nhos sem necessidade de muitos investimentos e que geram bastante dinheiro As empresas devem ter esses produtos como sua base pela alta geração de caixa que pode financiar os produtos estrela e em questionamento Abacaxi são os produtos que possuem uma bai xa participação no mercado e estão inseridos em um mercado maduro com crescimento muito lento Esses produtos podem até gerar lucros suficientes para se manterem no mercado mas não serão mais uma fonte grande de lucros para a empresa que deve decidir se vai mantêlos ou não no mercado A maioria das empresas faz o lançamento de um novo produto em mercados com alta taxa de crescimento e por isso são classificados como em questionamento pois ao serem lançados eles não têm nenhuma participação no mercado Com a evolução deste esse produto pode vir a se tornar qualquer uma das outras classificações Não existe um padrão de evolução de um produto no mer cado mas se o lançamento for um sucesso esse produto 121 Modelos analíticos rapidamente alcançará uma grande participação do mer cado e passará a ser um produto estrela Com o passar do tempo a taxa de crescimento do mercado vai reduzin do e esse produto por ainda ter uma grande participação no mercado passa a ser uma vaca leiteira Agora quan do o mesmo começa a ter uma participação baixa ele é classificado como um abacaxi Essa evolução se parece muito com o gráfico de ciclo de vida de um produto Veja no gráfico a evolução das vendas de um produto no tempo e as fases do seu ciclo de vida para compreender o que foi explicado anteriormente Veja agora a correlação com as classificações da matriz BCG Fonte Arbache Consultoria 122 Formulação de estratégias modelos analíticos e controle do plano estratégico Modelo de crescimento de Greiner O modelo de crescimento de Greiner tem como objetivo ajudar a identificar e entender as causas de possíveis pro blemas que uma empresa que está em processo de desen volvimento rápido pode encontrar tornando possível se antecipar a eles O modelo considera o tamanho e a idade da empresa e con forme a empresa amadurece e o seu tamanho aumenta ela muda de estágio deixando seus problemas mais evidentes até atingir um momento de crise em que as técnicas e os métodos utilizados até então deixam de ser eficazes O modelo considera seis fases de crescimento criativi dade direção delegação coordenação colaboração e alianças Essas fases determinam uma sequência de de senvolvimento ou processo de evolução de uma empresa Ele determina também que para entrar em uma nova fase sempre existirá uma crise pela qual a empresa vai passar Acompanhe cada fase pelo gráfico a seguir Fonte ASSEN 2010 p 50 123 Modelos analíticos Fase 1 criatividade É a primeira fase que a empresa passa quando nasce Seus fundadores estão no comando e estão concen trados em desenvolver seus produtos e vendêlos A comunicação entre todos é frequente e informal bastante típico de uma empresa que está começan do e ainda é pequena Crise da fase 1 crise de liderança À medida que a empresa cresce ela se torna mais complexa e os fundadores começam a ter que se preocupar em administrar a empresa em vez de focar na operação Os conflitos passam a ser mais frequentes e as discussões sobre novos produtos e mercados também A ausência de uma direção deci siva gera a primeira crise chamada de crise de lide rança Para sair desta e passar para a segunda fase a organização precisa suprir essa lacuna e contratar um bom administrador Fase 2 direção Com um bom administrador a empresa consegue ter uma estrutura organizacional funcional incentivos orçamentos e padrões de trabalho A comunicação passa a ser mais formal agora que a organização tem mais hierarquia e a gestão é feita de cima para baixo ou seja a partir das decisões do administrador Crise da fase 2 crise da autonomia À medida que a empresa cresce e se torna ainda mais complexa o administrador não consegue mais supervisionar todas as operações e acaba restrin 124 Formulação de estratégias modelos analíticos e controle do plano estratégico gindo a atuação da organização sendo necessário delegar a tomada de decisão Fase 3 delegação Nessa fase a empresa passa a ter uma estrutura organizacional descentralizada já tendo caracte rísticas de uma grande empresa na qual as comu nicações corporativas passam a ser mais raras e formais e as visitas à operação passam a ser uma rotina da alta administração Crise da fase 3 crise do controle O tamanho da empresa começa a trazer problemas e os executivos começam a perder o controle da si tuação As unidades de negócio têm vida própria e trabalham com muita autonomia liderando suas próprias campanhas A tentativa da alta administra ção em recuperar o controle normalmente não apre senta sucesso pois as operações são muito grandes a solução é conseguir uma coordenação entre elas Fase 4 coordenação As empresas que sobreviveram à crise do controle sem separar suas operações são aquelas que fize ram a revisão do seu planejamento a centralização das funções de apoio e passaram a supervisionar a coordenação das unidades de negócio pela matriz da empresa Crise da fase 4 crise da burocracia Com o tempo a burocracia imposta pela empresa para conseguir a coordenação das unidades de ne 125 Modelos analíticos gócio e aumentar o controle começa a se tornar um problema pois as regras e os procedimentos pas sam a ser os objetivos e não os meios A empresa entra na crise da burocracia e para sair dela preci sa aumentar a sua agilidade no mercado e dar mais flexibilidade para as pessoas Fase 5 colaboração Resolvida a crise da burocracia a empresa precisa de um novo caminho para continuar crescendo e en tra na fase da colaboração que se caracteriza pela ação em equipe para a solução de problemas pas sando por equipes multifuncionais simplificação de mecanismos de controle sistemas de informação em tempo real e incentivos às equipes Crise da fase 5 crise do crescimento interno Ao final da fase da colaboração a única maneira de a empresa continuar crescendo é colaborar com em presas complementares por meio de alianças Fase 6 alianças Nessa fase as empresas já estão tão grandes que a única forma de crescer é fazer alianças com outras empresas por meio de fusões Como dissemos anteriormente o modelo de Greiner é muito útil para que a empresa consiga compreender os problemas relacionados ao crescimento e ao impacto das possíveis soluções em uma organização No entanto é ar riscado simplesmente classificar as fases do crescimento 126 Formulação de estratégias modelos analíticos e controle do plano estratégico de uma empresa e aceitar as soluções para as suas crises É necessário assimilar que esse modelo deve ser usado somente para entender a situação da empresa e não para decidir quais são as melhores soluções 127 Controle e avaliação do plano estratégico CONTROLE E AVALIAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO Avaliação e controle estratégico A avaliação e o controle estratégico têm como objetivo ajudar a empresa a atingir os seus objetivos organizacio nais a partir do estabelecimento de indicadores de desem penho O controle estratégico se concentra em monitorar e avaliar o processo de administração estratégica para ga rantir que ele está sendo implementado de acordo com o que foi estabelecido no plano estratégico O processo de controle estratégico Segundo Certo 2010 o processo de controle estratégico é composto por três etapas e a partir delas é possível medir o desempenho da empresa por meio de compara ções com metas e padrões e caso o desempenho não seja o esperado tomar as ações necessárias 128 Formulação de estratégias modelos analíticos e controle do plano estratégico Fonte CERTO 2010 p 149 129 Controle e avaliação do plano estratégico Etapa 1 medir o desempenho organizacional Para que seja possível fazer o controle estratégico é ne cessário conhecer o desempenho da empresa e para isso é preciso realizar uma auditoria estratégica Esta nada mais é do que uma avaliação sobre as áreas que são afeta das pela estratégia da empresa A auditoria vai avaliar o desempenho da organização a partir de medições quantitativas eou qualitativas As me dições qualitativas são subjetivas ou seja não são basea das em números ou dados objetivos mas sim na opinião de um especialista Segundo Certo 2010 para medir qua litativamente o desempenho da empresa o auditor deve responder às seguintes questões A estratégia organizacional é consistente inter namente O auditor precisa observar se a estratégia organizacional está em conflito com os objetivos e outras estratégias da empresa A estratégia organizacional é consistente com seu ambiente A estratégia da empresa deve fazer sentido com o que está acontecendo no seu ambien te externo O objetivo é garantir que a estratégia não esteja em conflito com regulamentos governamen tais existentes ou novos preferências do cliente ou alterações da mão de obra A estratégia é apropriada em relação aos recur sos disponíveis A estratégia tem que ser factível de ser implementada É preciso garantir que os re cursos disponíveis na empresa como dinheiro pes soas e materiais são suficientes para a execução da estratégia 130 Formulação de estratégias modelos analíticos e controle do plano estratégico A estratégia organizacional é muito arriscada O que parece arriscado para uma empresa pode ser diferente para outra É importante decidir o nível de risco que a organização está disposta a assumir Ela deve avaliar se o tempo os recursos humanos e financeiros que a estratégia vai consumir estão de acordo com o risco que ela deseja tomar A duração da estratégia é apropriada A estra tégia é proposta para que a empresa alcance seus objetivos estratégicos em um período de tempo O tempo necessário para implementar a estratégia e alcançar os objetivos deve ser realista As medições qualitativas devem ser avaliadas com cuida do pois por serem subjetivas estão sujeitas ao ponto de vista da equipe que vai fazer essa medição Por isso para uma análise completa é necessário avaliar as medições quantitativas Ainda segundo Certo 2010 as medições quantitativas são análises baseadas em dados objetivos como níveis de crescimento das vendas custo de produção custo da mer cadoria vendida nível de eficiência de produção índice de absenteísmo rotatividade de funcionários lucro líquido retorno sobre o investimento participação de mercado etc Cada empresa define quais são as medições quantitati vas que quer acompanhar e fazer controle porém existem duas que são consideradas muito importantes para o diag nóstico da saúde financeira da empresa o ROI retorno so bre o investimento e a classificação z A empresa consegue chegar no ROI dividindo a sua receita líquida pelo seu total de ativos e o seu resultado indica a 131 Controle e avaliação do plano estratégico relação entre a receita gerada e os ativos necessários para fazer a empresa funcionar Para realizar um bom diagnós tico a organização deve comparar o seu ROI dos últimos anos ou até mesmo comparar com o da concorrência A classificação z é uma medição que pondera e soma cin co medidas que surgem de uma classificação global de acordo com a tabela a seguir Medidas da classificação z Medidas de classificação z Descrição X1 capital de giro total de ativos O resultado mostra a quantidade de ativos líquidos que a empresa tem disponível Resumindo quanto di nheiro a empresa tem para gastar se quiser X2 receita acumulada total de ativos Mostra a relação entre a quantidade de receita que a empresa acumulou com o passar do tempo ou seja até que ponto a empresa reinveste os seus ganhos em si própria X3 receitas antes de impostos e taxas total de ativos Revela a produtividade dos ativos sem levar em conta a cobrança de impostos ou taxas X4 valor de mercado das açõesvalor das obrigações gerais Indica até que ponto o valor dos ativos pode cair sem que a empre sa deixe de ter dinheiro para pagar suas dívidas X5 vendastotal de ativos Mostra a relação entre as vendas e os ativos da empresa a capacidade de as vendas gerarem ativos e viceversa Fonte ROCHA 2012 p 104 As variáveis da tabela são utilizadas na seguinte fórmula Z 12x1 14x2 33x3 06x4 1x5 132 Formulação de estratégias modelos analíticos e controle do plano estratégico Cada variável tem um peso diferente pois elas não têm o mesmo efeito sobre a saúde financeira da empresa Ana lisando a fórmula vemos que a variável que tem mais in fluência é x3 que é a relação entre a receita acumulada e o total de ativos Essa variável tem maior influência no indi cador pois a relação entre a receita acumulada da empre sa e seus ativos representa o quanto os ativos da empresa conseguem gerar de receita A existência da empresa é ba seada nessa relação Quando os ativos são muito maiores do que a sua receita acumulada a sua capacidade de sol vência é menor podendo levar a organização à falência O resultado da fórmula gera um indicador que deve ser analisado de acordo com a tabela abaixo Parâmetros para interpretação do valor de z Valor de z Interpretação Abaixo de 18 Empresa apresenta uma tendência alta de falência Entre 18 e 30 Empresa está na área cinzenta chances iguais de falir ou sobreviver Acima de 30 Empresa apresenta uma tendência baixa de falência Fonte ROCHA 2012 p 105 Conhecer e entender a classificação z pode dar à empresa uma boa ideia da sua saúde financeira Como vimos existem diversas maneiras de medir o de sempenho e a organização pode decidir qual método se adapta de melhor forma às suas necessidades No entanto é importante medir o desempenho de todas as áreas en volvidas no alcance dos objetivos estratégicos 133 Controle e avaliação do plano estratégico Etapa 2 comparar o desempenho organizacional com os objetivos e os padrões estabelecidos Depois de definir quais indicadores serão acompanhados é preciso então comparar o resultado com as metas es tabelecidas pela empresa no seu plano estratégico Cada organização define suas metas de acordo com os seus objetivos porém segundo Certo 2010 p 151 existem algumas metas que todas as empresas devem estabelecer Lucratividade indica qual o lucro que a empresa pretende em um dado período Posicionamento de mercado indica qual a por centagem total do mercado que a empresa quer ga nhar dos seus concorrentes Produtividade indica as taxas de produtividade que a empresa deseja alcançar Liderança de produto indica que a inovação é crí tica para o sucesso da empresa no longo prazo e em quais produtos a empresa deseja ter liderança Desenvolvimento pessoal indica que o desen volvimento dos funcionários é importante para a empresa e quais são as taxas de desenvolvimento que ela quer atingir Atitudes dos funcionários indica quais atitudes os funcionários precisam adotar e quais são as ava liações e os indicadores que a empresa quer acom panhar 134 Formulação de estratégias modelos analíticos e controle do plano estratégico Responsabilidade pública indica quais as taxas e quais indicadores de responsabilidade social a empresa quer acompanhar Equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos é importante a empresa manter o equilíbrio entre os seus objetivos de curto e longo prazos para continuar saudável e bemsucedida Etapa 3 determinar a ação corretiva Quando o desempenho da empresa não está atingindo suas metas é necessário entender os motivos para o de sempenho aquém do esperado e traçar as ações corretivas para que ela possa melhorar o seu desempenho A ação corretiva pode ser simples como trocar a peça de um produto fazer uma campanha de incentivo a vendas melhorar o atendimento ao cliente ou pode ser bem mais complexo como trocar os executivos da empresa Tudo vai depender da análise feita na etapa 2 Ferramentas de avaliação de indicadores Existem duas ferramentas que vão ajudar a empresa a comparar o seu desempenho com o mercado e com os ob jetivos estratégicos traçados no plano estratégico o ben chmarking e o balanced scorecard 1 Benchmarking O benchmarking é uma ferramenta gerencial utili zada pelas empresas para melhorar o seu desem penho Ela consiste em acompanhar os processos e produtos de empresas concorrentes ou não que 135 Controle e avaliação do plano estratégico sejam reconhecidas no mercado como tendo as me lhores práticas É um processo de pesquisa que gera informações para que a organização conheça outras maneiras de lidar com situações e problemas seme lhantes e assim poder contribuir para melhorar os seus próprios processos de trabalho e determinar as melhores práticas para um processo ou produto Para Camp 1998 o processo de benchmarking é compos to por cinco fases veja as descrições a seguir Planejamento das investigações de ben chmarking a empresa precisa definir quais mar cos de referência deverão ser usados quais se rão as empresas que estarão nessa comparação e como serão coletados os dados O benchmarking é um processo que tem como objetivo não só obter metas quantificáveis mas também e mais impor tante investigar as melhores práticas do mercado Análise compreender as práticas correntes dos processos da empresa e das empresas levantadas para comparação e analisar se os parceiros de ben chmarking são melhores e em que são melhores O resultado dessa análise deve ser quais dessas me lhores práticas a empresa consegue adotar e como isso pode ser feito Integração nessa fase a organização vai incor porar as novas práticas no seu dia a dia É importan te que as mudanças sejam comunicadas a todos os níveis da empresa para garantir o apoio e o compro metimento de todos Nessa comunicação é preciso 136 Formulação de estratégias modelos analíticos e controle do plano estratégico deixar claro que as mudanças estão baseadas em dados concretos e obtidos de fontes reais Ação as melhores práticas identificadas e sele cionadas pela empresa para serem implementadas precisam ter avaliações e medições periódicas para medir sua evolução e garantir que estão atingindo os resultados esperados É importante que essa evo lução seja comunicada a todos os funcionários com o objetivo de manter o comprometimento Maturidade a fase final de maturidade é alcança da quando as melhores práticas estiverem incorpo radas a todos os processos da empresa Com a velocidade que as mudanças vêm ocorrendo hoje nenhuma empresa consegue sozinha dominar todas as melhores práticas e processos O benchmarking como fer ramenta para ajudar nos processos de melhoria contínua vai permitir que a organização não perca tempo reinven tando aquilo que outras já fazem melhor 1 Balanced scorecard BSC O balanced scorecard é uma outra ferramenta que vem sendo cada vez mais utilizada pelas empresas É uma ferramenta gerencial baseada nos indicado res de desempenho da organização O BSC foi de senvolvido pelos autores Kaplan e Norton 1997 com o objetivo de traduzir a ideia de criar um sis tema de gestão estratégica que alinhasse a missão e visão da empresa com a sua estratégia em um conjunto traduzido de indicadores de desempe 137 Controle e avaliação do plano estratégico nho financeiros e não financeiros desenvolvidos de maneira equilibrada e baseados em quatro pers pectivas financeira cliente processos internos e aprendizagem e crescimento Veja pelo gráfico a seguir como as perspectivas se rela cionam entre si e com a visão e a estratégia da empresa Fonte CHIAVENATO 2008 p 275 Perspectiva financeira essa perspectiva avalia a lucratividade da estratégia e permite medir e ava liar os resultados da empresa Os indicadores finan ceiros normalmente utilizados são retorno sobre o investimento valor econômico agregado lucrativi dade aumento de receitas redução de custos entre outros que podem ser definidos pela empresa des de que estejam alinhados com a sua estratégia Os indicadores financeiros indicam se a empresa está sendo bemsucedida na implementação das suas es tratégias e normalmente os indicadores que vão 138 Formulação de estratégias modelos analíticos e controle do plano estratégico indicar esse sucesso ou não são a lucratividade o crescimento e o aumento de valor para o acionista Perspectiva cliente nessa perspectiva a em presa identifica os segmentos de clientes e merca do em que deseja competir e define os indicadores de resultados que devem ser acompanhados tais como satisfação dos clientes fidelidade retenção de clientes captação de clientes e lucratividade O atendimento ao cliente por exemplo deve ser tra duzido em indicadores específicos de qualidade como custo atendimento e garantias assim como a satisfação do cliente captação e fidelização Essa perspectiva vai identificar o que os clientes dos segmentosalvo valorizam e ajudar a empresa a es colher uma proposta que gere mais valor para os clientes Perspectiva processos internos os processos internos são todas as atividades da empresa que possibilitam realizar desde a identificação das ne cessidades até a satisfação dos clientes Nessa pers pectiva os executivos procuram conhecer os proces sos críticos da empresa que devem ser melhorados buscando a sua excelência Os indicadores devem ser concentrados naqueles que têm maior impacto na satisfação do cliente e nos objetivos financeiros da organização Perspectiva aprendizagem e crescimento essa perspectiva diz respeito a habilidades conhe cimentos capacidades e comportamentos da em presa que são fundamentais para ela se manter competitiva e alcançar os objetivos das outras três 139 Controle e avaliação do plano estratégico perspectivas Isso porque o aprendizado e o cres cimento da empresa vêm das pessoas dos siste mas e dos procedimentos internos Os indicadores dessa perspectiva focam a necessidade da empresa em investir nas pessoas no aprendizado e no seu crescimento para que elas consigam produzir me lhor perspectiva de processos internos melhorar o atendimento ao cliente perspectiva do cliente e garantir o alcance dos objetivos financeiros pers pectiva financeira Relações de causa e efeito Segundo Chiavenato 2008 as quatro perspectivas se ajudam mutuamente e produzem uma cascata de causa e efeito na qual a perspectiva de aprendizagem e cres cimento vai trazer melhorias na perspectiva dos proces sos internos como melhoria na qualidade dos processos mais agilidade etc E por sua vez essa perspectiva traz benefícios para a perspectiva do cliente gerando um me lhor atendimento e satisfação com o produto Isso ajuda a perspectiva financeira melhorando os resultados da em presa e fazendo com que ela atinja os seus objetivos Pelo gráfico a seguir você consegue visualizar as relações de causa e efeito entre as perspectivas que acabaram de ser mencionadas 140 Formulação de estratégias modelos analíticos e controle do plano estratégico Fonte CHIAVENATO 2008 p 277 Um dos maiores benefícios da implantação do BSC na em presa é a tradução da estratégia em objetivos e ações con cretos promovendo um alinhamento dos principais indi cadores da empresa com os seus objetivos O papel da alta administração no controle estratégico É muito importante que a alta administração conheça mui to bem o processo de controle estratégico e seus indica dores para que eles possam auxiliálos no processo de tomada de decisão e evitar decisões erradas 141 Controle e avaliação do plano estratégico O modelo a seguir mostra as variáveis mais importantes para um controle estratégico eficiente Fonte ROCHA 2012 p 109 De acordo com esse modelo os objetivos principais são manter a condição estratégica atual ou mudar para uma nova estratégia quando necessário Para o controle estraté gico ser bemsucedido a alta administração deve garantir que os funcionários tenham um comportamento adequa do aos objetivos da empresa que pode ser estimulado por meio de campanhas de incentivo Além disso a estrutura organizacional os valores e as normas devem estar adequa dos e quanto mais disponíveis estiverem as informações por meio de sistemas de informação mais fácil será para a empresa alcançar os seus objetivos organizacionais Neste capítulo vimos que não existe um único modo de formular estratégias definido para todas as empresas sendo necessário levar em consideração as principais ca racterísticas delas e suas necessidades No entanto a em presa deve escolher uma das estratégias genéricas mais utilizadas que são estratégia de concentração estratégia de estabilidade estratégia de crescimento estratégia de 142 Formulação de estratégias modelos analíticos e controle do plano estratégico redução de despesas e estratégias combinadas Aprende mos que para Porter 1999 estratégias competitivas são ações ofensivas e defensivas que uma organização pode criar para ter uma posição sustentável dentro do seu setor e que para combater as cinco forças competitivas a em presa poderia adotar uma das três estratégias genéricas liderança total em custo diferenciação e enfoque Vimos também que para ajudar a empresa na elaboração das suas estratégias existe uma série de modelos analíti cos que podem ser utilizados tendo como objetivo resol ver problemas e desafios da empresa Além disso os mo delos estratégicos são uma importante ferramenta para analisar e planejar o posicionamento estratégico ajudan do a organização a responder suas questões estratégicas Por fim entendemos que a avaliação e o controle estratégico têm como meta ajudar a empresa a atingir os seus objeti vos organizacionais estabelecendo indicadores de desem penho Para isso existem duas ferramentas que vão ajudar a empresa a comparar o seu desempenho com o mercado e com os objetivos estratégicos traçados no plano estratégico São elas o benchmarking e o balanced scorecard 143 REFERÊNCIAS ANSOFF H I A nova estratégia empresarial São Paulo Atlas 1990 265 p ASSEN Marcelo Van Modelos de gestão os 60 modelos que todo gestor deve conhecer 2 ed São Paulo Pearson Prentice Hall 2010 CAMP R C Benchmarking o caminho da qualidade total São Paulo Pioneira 1998 CERTO Samuel C Administração estratégica planeja mento e implantação de estratégias 3 ed São Paulo Pear son Education do Brasil 2010 CHIAVENATO Idalberto Os novos paradigmas como as mudanças estão mexendo com as empresas 5 ed Barueri SP Manole 2008 KAPLAN R NORTON D A estratégia em ação balanced scorecard Rio de Janeiro Campus 1997 KIM W Chan MAUBORGNE Renée A estratégia do ocea no azul como criar novos mercados e tornar a concorrên cia irrelevante Rio de Janeiro Elsevier 2005 PORTER M E Competição estratégias competitivas es senciais 4 ed Rio de Janeiro Campus 1999 144 Formulação de estratégias modelos analíticos e controle do plano estratégico MONTGOMERY C A Estratégia a busca da van tagem competitiva 18 ed Rio de Janeiro Elsevier 1998 ROCHA Águida G F Planejamento e gestão estratégica São Paulo Pearson 2012 145 CONSIDERAÇÕES FINAIS Chegando ao final da leitura deste livro entendemos que ter domínio a respeito de Planejamento e Gestão Estratégi ca é primordial e determinante para o sucesso de qualquer empresa pois a função desse processo é proporcionar o entendimento a partir do qual podemos definir aonde a empresa quer chegar e quais são os melhores meios para que alcance seus objetivos no futuro No primeiro capítulo tratamos da origem da evolução e das primeiras definições do planejamento estratégico abordando aspectos relativos à importância da elucidação dos conceitos básicos desse planejamento assim como a importância do diálogo estratégico e a definição das táticas empresariais de longo prazo No segundo capítulo abordamos as diferentes metodo logias para implantação do planejamento estratégico e conhecemos as suas escolas do pensamento abordando as principais metodologias e a importância de uma im plementação de sucesso para que as empresas alcancem seus objetivos No terceiro capítulo explanamos a análise do ambiente es tratégico empresarial passando pelo novo ambiente do sé culo XXI pelas análises dos ambientes externo e interno da empresa e de que maneira eles afetam o seu sucesso 146 Finalmente no último capítulo abordamos a formulação das estratégias seu papel para assegurar a competitivida de da empresa e como os modelos analíticos são ferramen tas essenciais para ajudar nesse processo Vimos também como o processo de controle e suas ferramentas podem ajudar a organização a garantir o sucesso da implemen tação do plano estratégico e por consequência de seus objetivos