Consultoria Organizacional - Guia Completo para Iniciantes

Consultoria organizacionalt GRUPO SER EDUCACIONAL CONSULTORIA ORGANIZACIONAL ORGANIZADOR KARINA MATHEUS DOS SANTOS gente criando futuro CONSULTORIA ORGANIZACIONAL ORGANIZADOR KARINA MATHEUS DOS SANTOS Fundamental para aqueles que querem ingressar na área de consultoria organizacional a autora se esmerou para apresentar detalhes dessa área de atuação tão em voga hoje Como ingressar qual o perfl adequado para cada tipo de consultoria e entre outros temas como preparar os relatórios para as organizações seja de diagnóstico ou de resultado Essas são questões discutidas aqui A obra detalha ainda as etapas do trabalho de consultoria desde o diag nóstico organizacional passando pelo contexto onde esse diagnóstico acontece até os conceitos os tipos de consultoria existem na área e as metodologias utilizadas nesta atividade C M Y CM MY CY CMY K CONSULTORIA ORGANIZACIONAL ser educacional gente criando o futuro Todos os direitos reservados Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio eletrônico ou mecânico incluindo fotocópia gravação ou qualquer outro tipo de sistema de armazenamento e transmissão de informação sem prévia autorização por escrito do Grupo Ser Educacional Diretor de EAD Enzo Moreira Gerente de design instrucional Paulo Kazuo Kato Coordenadora de projetos EAD Manuela Martins Alves Gomes Coordenadora educacional Pamela Marques Equipe de apoio educacional Caroline Guglielmi Danise Grimm Jaqueline Morais Laís Pessoa Designers gráficos Kamilla Moreira Mário Gomes Sérgio Ramos Tiago da Rocha Ilustradores Anderson Eloy Luiz Meneghel Vinícius Manzi Santos Karina Matheus dos Consultoria organizacional Karina Matheus dos Santos São Paulo Cengage 2020 Bibliografia ISBN 9786555580082 1 Processos organizacionais 2 Consultoria 3 Administração relatórios Grupo Ser Educacional Rua Treze de Maio 254 Santo Amaro CEP 50100160 Recife PE PABX 81 34134611 Email sereducacionalsereducacionalcom É através da educação que a igualdade de oportunidades surge e com isso há um maior desenvolvimento econômico e social para a nação Há alguns anos o Brasil vive um período de mudanças e assim a educação também passa por tais transformações A demanda por mão de obra qualificada o aumento da competitividade e a produtividade fizeram com que o Ensino Superior ganhasse força e fosse tratado como prioridade para o Brasil O Programa Nacional de Acesso ao Ensino Técnico e Emprego Pronatec tem como objetivo atender a essa demanda e ajudar o País a qualificar seus cidadãos em suas formações contribuindo para o desenvolvimento da economia da crescente globalização além de garantir o exercício da democracia com a ampliação da escolaridade Dessa forma as instituições do Grupo Ser Educacional buscam ampliar as competências básicas da educação de seus estudantes além de oferecer lhes uma sólida formação técnica sempre pensando nas ações dos alunos no contexto da sociedade Janguiê Diniz PALAVRA DO GRUPO SER EDUCACIONAL Autoria Karina Matheus dos Santos Graduada em Psicologia pela Universidade Federal de Santa Catarina e mestre em Administração pela Universidade Estadual de Santa Catarina Atua na área de Gestão de Pessoas há 10 anos em todos os subssistemas da área Atuou como Consultora Empresarial por 3 anos Prefácio 8 UNIDADE 1 9 Introdução10 1 O que é a consultoria 11 2 História da consultoria 13 3 Desafios atuais 16 4 Carreira de consultor 19 5 Desenvolvimento de carreira 20 PARA RESUMIR 27 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 28 UNIDADE 2 31 Introdução32 1 Atividades da consultoria 33 2 Perfil do consultor 35 2 Tipos de consultoria 37 4 Interação da consultoria com o cliente 42 PARA RESUMIR 48 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 49 UNIDADE 3 51 Introdução52 1 Etapas do processo de consultoria53 2 Contexto e definição do diagnóstico organizacional 58 3 Tipos de diagnósticos 60 4 Dimensões a serem avaliadas no diagnóstico organizacional 63 5 Metodologias 65 SUMÁRIO PARA RESUMIR 69 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 70 UNIDADE 4 71 Introdução72 1 O que é um relatório 73 2 Relatórios da consultoria 74 3 Como fazer um relatório 75 4 Avaliações do trabalho de consultoria 81 5 Atividades que não são consultoria 85 PARA RESUMIR 88 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 89 ser Nesta primeira unidade vamos introduzir o tema consultoria empresarial contando um pouco sobre o histórico da área no mundo e no Brasil e desvendando a origem do termo O que faz um consultor e quais são suas principais definições de consultoria também serão apresentados aqui Serão mostrados os passos para ingressar no mercado de trabalho e qual o perfil do profissional de consultoria Você terá condições de entender a profissão para ingressar nessa área que cresce dia a dia Uma vez escolhida essa área de atuação você vai precisar entender quais as responsabilidades do consultor e qual o perfil no que se refere ao comportamento e conhecimento técnico ele deverá ter Vamos abordar aqui nesta segunda unidade as modalidades de consultorias existentes e os perfis de profissionais que mais se adequam a cada uma delas As etapas do trabalho de consultoria serão apresentadas na terceira unidade onde nos aprofundaremos na etapa do diagnóstico organizacional Vamos explicar em qual contexto o diagnóstico organizacional acontece além de mostrar os conceitos os tipos existentes as dimensões que devem ser avaliadas e as metodologias utilizadas nesta atividade Por fim vamos abordar o acompanhamento e a apresentação de resultados da consultoria para seu clienteempresa Estudaremos o conceito de um relatório e a comparação entre o relatório de uma consultoria e o relatório técnicocientífico Como fazer um relatório seja do contexto atual do diagnóstico organizacional e da entrega final com seus diversos elementos será explicado aqui nesta quarta unidade Finalizando a unidade falaremos sobre a avaliação da consultoria por meio da coleta de feedbacks de seu cliente Saiba também quais as diferenças entre o trabalho de consultoria e outros similares Todas as informações que o leitor precisa ter para entender sobre a consultoria organizacional estão aqui neste livro que é fundamental para aqueles que querem ingressar na área ou para os profissionais que querem aperfeiçoar seus conhecimentos PREFÁCIO UNIDADE 1 Introdução à consultoria empresarial Você está na unidade Introdução à Consultoria Empresarial Conheça aqui a história da Consultoria no mundo e no Brasil entendendo a origem do termo Você também vai se aprofundar nas principais definições de o que é uma consultoria e quais são as principais atividades de um consultor Além disso você vai compreender como é o perfil de um consultor e como ingressar no mercado de trabalho entendendo quais as principais questões que você deve saber responder ao iniciar sua carreira nesta área Bons estudos Introdução 11 1 O QUE É A CONSULTORIA Neste tópico vamos nos aprofundar no estudo da definição de consultoria entendendo como os principais autores definem este termo e qual o papel que o consultor desempenha 11 Origem do termo consultoria A palavra consultoria vem do latim consultare associado a pedir e dar conselhos PEREIRA 1999 Sendo o dicionário Michaelis 2020 o verbo consultar significa ato ou efeito de dar consultas conselhos orientações sugestões ação ou efeito de um especialista emitir um parecer técnico ou orientação profissional sobre um assunto de sua especialidade Assim o termo referese tanto ao aconselhamento quanto a busca pela orientação de um especialista de forma mais ampla É possível traçar um paralelo com o termo consulta médica em que procuramos um especialista que irá realizar um diagnóstico do problema e indicar a solução para este Neste quesito o conselho médico é bem fundamentado e gerado a partir de seu conhecimento na área e de uma análise do paciente Assista aí 12 Definição de consultoria O termo consultoria evoca atividades que vão de aconselhamento até processos de diagnóstico e análises organizacionais Para melhor entendimento vamos analisar algumas definições do termo consultoria Segundo Weinberg 1990 p 21 apud JACINTHO 2004 a consultoria é a arte de influenciar as pessoas que nos pedem para fazêlo Esta definição é interessante por destacar o processo criativo de um consultor ao colocar a consultoria em um status de arte Além disso a definição é ampla e genérica demonstrando que o trabalho de consultoria pode ser bastante abrangente 12 Entretanto se faz necessário buscar um pouco mais de informações para diferenciar o trabalho da consultoria de outros Neste sentido Parreira 1997 também traz a consultoria como a arte de dar conselhos definindo ainda como uma troca entre empresa e consultor através de um serviço especializado que orienta e conduz as atividades administrativas da empresa de forma ética Orlickas 1999 traz que a consultoria se refere à prestação de um serviço cuja remuneração é definida por hora ou por projeto por um profissional especializado e qualificado da área para um cliente Jacintho 2004 p 30 explica que A consultoria é um processo colaborativo realizado a quatro mãos onde empresário e consultor unem esforços em busca da melhoria da organização foco da consultoria A responsabilidade técnica de organizar informações e a partir delas estabelecer um plano de trabalho capaz de solucionar ou minimizar os problemas é papel do consultor Cabe ao empresário envidar esforços no sentido de tornar viável ao consultor buscar todos os elementos para a proposição de um trabalho e na sequência deverá o empresário disponibilizar os recursos necessários para o sucesso de sua implantação Esta definição do trabalho da consultoria nos ajuda a entender o limite da atuação de um consultor e suas responsabilidades A atividade da consultoria é analisar e indicar as soluções mas para que esta análise de fato apresente resultados reais a empresa deverá estar disponível para aplicar as mudanças Também destaca que cabe à empresa o papel de executor do plano traçado pelo consultor Para Oliveira 2019 p 11 Consultoria empresarial é um processo interativo de um agente de mudanças externo à empresa o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decisões não tendo entretanto o controle direto da situação O consultor é indicado como agente de mudanças externo Oliveira 2019 considera que ele deve estar fora do sistema que irá analisar não estando no controle direto da situação Isto confere ao consultor maior capacidade e autonomia de análise O consultor serve de apoio aos executores estes sim estão inseridos no sistema analisado fornecendo metodologias técnicas e processos para embasar as decisões e ações a serem tomadas Objetivos da consultoria Segundo Jachinto 2004 pp 4142 os objetivos da consultoria são prover informações dar a solução de um problema fornecer diagnóstico capaz de redefinir a problemática recomendar ou prescrever acompanhar a implementação E como objetivos adicionais criar acordo suporte consenso compromisso facilitar a aprendizagem melhorar a eficácia JACINTHO 2004 p 42 13 O que é a consultoria Lins 1999 p 30 diz que a consultoria é um serviço profissional e que procura prover habilidades relevantes para problemas organizacionais na prática A autora ainda destaca que é um trabalho difícil sistemático e disciplinado que deve se basear na análise imparcial dos dados e na busca por soluções que sejam possíveis de serem executadas na prática Quem é o consultor Assim podemos entender que o consultor é um especialista em sua área que presta serviços para um cliente realizando análises aconselhando e apresentando soluções de forma imparcial e ética O papel do consultor é de análise do problema e apresentação da solução não se estendendo a execução O papel de executor pode comprometer a imparcialidade necessária para avaliar o problema OLIVEIRA 2019 JACHINTO 2004 As atividades da consultoria são diversas mas podem ser agrupadas de forma geral em Diagnóstico Análise do problema ao qual foi contratado para atuar levando em conta as demandas declaradas não declaradas barreiras e forças para a solução do problema e contexto geral da empresa Levantamento e análise dos dados O consultor buscará as informações que precisa para apresentar a solução do problema Pode ser um levantamento de documentos aplicação de uma pesquisa ou dinâmica entre outros Proposta de solução Em geral se dá através de um relatório com sua análise completa e indicação de solução SANTOS 2010 2 HISTÓRIA DA CONSULTORIA Para entendermos melhor o trabalho de um consultor e o que é uma consultoria é importante estudarmos a origem histórica da consultoria no Brasil e no mundo O estudo da história deste serviço nos ajudará a entender o cenário atual e as atuações possíveis de um consultor 14 21 Consultoria pelo mundo Historicamente a profissão de aconselhamento é bastante antiga remetendo a grandes conselheiros e oráculos da antiguidade como os Magos Chineses oráculo de Delfos Até mesmo na Bíblia temos algumas referências de consultores como Arão irmão de Moisés PEREIRA 1999 Já a necessidade de buscar por especialistas para a tomada de decisão pode ser exemplificada historicamente pelo imperador Yao 2350 ac que tomava suas decisões através de debates com especialistas OLIVEIRA 2019 Hoje consideramos como consultoria um certo tipo de atividade que analisa processos ou empresas e gera um planejamento da solução Oliveira 2019 considera que os serviços de consultoria de forma mais estruturada voltada para processos empresariais e similar aos moldes atuais iniciaram em 1880 pelo engenheiro Henry Varnum cujo trabalho era melhorar a produtividade na construção de ferrovias como pode ser visto na figura Produção de ferro na fundição de Las Houilles França Figura 1 Produção de ferro na fundição de La Houilles França Fonte Marzolino Shutterstock 2020 PraCegoVer A imagem mostra uma linha de produção de ferro com três homens trabalhando na fundição de ferro diretamente e três homens observando A fábrica possui um grande e antigo maquinário composto por roldanas e rolos de fundição maiores que os homens Com o desenvolvimento das ciências administrativas no século XX a Era da Industrialização Clássica foi desenvolvendose a figura do consultor empresarial como ele é pensado hoje PEREIRA 1999 Nos Estados Unidos da América durante a década de 1920 os consultores começaram a atuar na área de produção contabilidade e de recursos humanos No período de pósguerra surgiram consultorias de marketing e ampliação das atuações em administração geral LINS 1999 15 O desafio O desafio neste período era controlar e padronizar a produção Porém a busca intensa por produzir mais gerava conflitos entre trabalhadores e empresas Estas necessidades junto ao desenvolvimento das ciências administrativas fizeram com que fosse necessário buscar um interlocutor externo tanto para estudar seus processos de produção quanto para atuar junto aos funcionários IVANCEVICH 2008 CHIAVENATO 2002 Crescimento da área Apesar de o desenvolvimento da atividade de consultoria estar bastante atrelado a melhorar a produtividade da empresa há um número crescente de consultorias nas mais diversas áreas Isto porque mesmo áreas que não têm relação direta com a produção de um produto geram impactos no resultado final Muitas vezes são estas áreas que mais necessitam de um consultor pois a empresa pode não deter o conhecimento completo para atuar da melhor forma naquela atividade já que não é sua atividadefim Também é possível que seja difícil para a empresa analisar o resultado tangível que os processos inadequados estejam gerando A análise completa destes impactos pode necessitar de um especialista A área contábil por exemplo busca melhorar o resultado financeiro da empresa analisando as entradas e saídas de valores os tipos de impostos a serem pagos entre outros para que a empresa melhore seu rendimento eou lucratividade Não é uma atividadefim mas tem grande impacto no resultado final da empresa Da mesma forma a área jurídica é chamada para mitigar riscos e resolver conflitos de forma geral com clientes fornecedores e funcionários Uma consultoria nesta área pode indicar caminhos para a empresa lidar melhor com os desafios atuais e se preparar para o futuro FIQUE DE OLHO O desenvolvimento da atividade de consultoria está intimamente ligado ao desenvolvimento da área de Recursos Humanos nas empresas Os recursos materiais são mais facilmente medidos e ajustados mas é na gestão de pessoas que as consultorias mais contribuem para uma empresa auxiliando no engajamento e desenvolvimento dos colaboradores O mercado mudou sua percepção em relação à importância do recurso que as pessoas representam 16 Desde seu surgimento a atividade de consultor só cresceu Com a competitividade globalizada aumentando há cada vez mais necessidade de se aprimorar as empresas melhorando os serviços e produtos oferecidos sem perder de vista a capacidade de conciliar as necessidades da organização dos colaboradores e do mercado Diante destes desafios um consultor pode ser a peça chave para alcançar este resultado JACINTHO 2004 GIRARDI 2006 22 Consultoria no Brasil No Brasil o crescimento da atividade de consultoria se dá a partir da década de 60 por conta da expansão das indústrias e empresas junto a necessidade de que estas empresas se atualizassem Este mercado vem crescendo desde então impulsionado pela globalização evoluções tecnológicas responsabilidades com o meio inovações na gestão de pessoas e novas necessidades dos clientes além do rápido crescimento do setor de comunicações privatizações e da evolução tecnológica no setor agropecuário OLIVEIRA 2019 Com o desenvolvimento de diversos setores em especial o de tecnologia que impulsionam mudanças em todo o mercado e aumento do empreendedorismo de organizações de grande médio e pequeno porte a necessidade de serviços especializados que ajudem as empresas a se tornarem mais competitivas em nosso país vem crescendo Hoje proliferam consultorias em diversos setores 3 DESAFIOS ATUAIS Segundo Girardi 2006 e Oliveira 2019 a consultoria empresarial é um dos serviços que mais tem crescido no mundo exatamente por se apresentar como uma ótima alternativa para as empresas que conseguem ter profissionais altamente especializados sem onerar além do necessário seus custos como também para os consultores que podem desenvolver seu trabalho de forma mais autônoma e com possibilidade de evolução acelerada 31 Necessidades atuais de mercado Em um mundo que a globalização não é um futuro mas a realidade do dia a dia há cada vez mais desafios para as empresas A competitividade é cada vez maior com novas empresas surgindo no mercado a todo o tempo EXAME 2019 trabalhando em diferentes nichos e se apoiando em tecnologias disruptivas A concorrência é global com atores de todos os tamanhos A exigência do cliente também está aumentando em relação ao preço e à qualidade dos serviços produtos e atendimento JACINTHO 2004 GIRARDI 2006 Para se manter atualizado e tendo sucesso o empreendedor tem o desafio de estar se adaptando não apenas ao mercado em que atua mas também em todas as mudanças que 17 ocorrem com a sua força de trabalho novos hábitos novas leis empresas que estabelecem novos tipos de vínculos com seus trabalhadores e etc Como Jacintho 2004 p 15 indica Para manter a atividade e agregar novos conhecimentos necessários pode o empresário optar por vários caminhos sendo que cada um tem seu tempo de maturação suas vantagens e desvantagens No entanto indiferente do caminho a ser seguido suas opções são encontrar a solução para os novos desafios internamente ou buscar apoio externo para que agregando à cultura organizacional os conhecimentos de um consultor externo melhore as condições de competitividade da empresa O autor ainda ressalta que manter profissionais altamente especializados na empresa pode ser oneroso pois a empresa provavelmente não teria demanda para trabalho em tempo integral para este tipo de profissional e limitante já que a consultoria permite contato com um maior número de profissionais JACINTHO 2004 Girardi 2006 destaca que o trabalho com consultoria confere mais dinamismo e otimização da solução de problemas com melhora dos resultados globais pelo desenvolvimento de novas estratégias e análises proporcionadas pelo consultor Lins 1999 analisou que o Brasil é um país altamente centralizado com políticas incertas e mudanças constantes Essa conjuntura junto a crises econômicas gera um campo fértil para um relacionamento proveitoso entre consultoria e a empresa LINS 1999 p29 Isto torna necessário empresários mais proativos e arrojados que buscam soluções mais assertivas Ainda que a análise de Lins fosse de um cenário de 20 anos atrás suas descobertas são atuais pois temos um cenário político de póscrise financeira com o país ainda em recuperação e um campo fértil para o trabalho de consultores Conforme Gomes Capellari Silva Matarossi Filho Bueno Peres 2017 nosso país passou um uma crise política e econômica em 2015 e o cenário voltou a ser altamente instável o que provocou um aumento de serviços de governança e gestão de risco abrindo novos nichos de mercado Em uma análise do cenário atual é possível perceber que novas empresas surgem todo o tempo no segundo semestre de 2019 abriram 30 mais de empresas que no mesmo período do ano anterior O principal setor de abertura de empresa é na área de serviços 26 das empresas abertas ANBA 2019 Ao mesmo tempo a taxa de empresas que encerram as atividades também é alta 244 das empresas fecham em menos de dois anos e 50 em quatro anos EXAME 2019 Estes números refletem a crise econômica e política entre 2014 e 2016 em que diversas empresas fecharam o desemprego no Brasil aumentou e as pessoas começaram a empreender como forma de superar a crise Por isso tivemos um aumento significativo de empresas pequenas e médias surgindo Com novas empresas no mercado tanto as organizações já estabelecidas quanto as novas precisam desenvolver diferencial competitivo e o consultor tem nesse cenário excelentes oportunidades de atuação 18 32 Desafios atuais dos consultores Com a necessidade cada vez maior de se tornar competitivas as empresas buscam em consultorias respostas assertivas para seus problemas com um bom custo benefício O perfil do consultor para responder a estas necessidades mudou sendo exigido cada vez mais flexibilização na capacidade de customizar seu serviço para ser assertivo com o cliente GOMES CAPELLARI SILVA MATAROSSI FILHO BUENO PERES 2017 A empresa busca a consultoria quando tem a necessidade de PEREIRA 1999 QUINTELLA 1994 Conhecimentos e competências altamente especializadas para tomada de decisões Necessidade temporária de um profissional Da análise de um agente externo e imparcial Intervenção externa para resolução de um conflito Atualizarmelhorar seus processos Desenvolver seus colaboradores Deseja realizar uma grande mudança e necessita de apoio externo Para responder a estes desafios o consultor precisa estar em constante desenvolvimento conhecendo seu mercado de trabalho e as principais mudanças e atualizações do setor Também deve desenvolver sua capacidade de análise e visão sistêmica Segundo Azevedo 2001 um bom consultor tem uma escuta especializada habilidades de negociador ética capacidade de identificar problemas e causas além de uma boa capacidade de apresentar soluções Oliveira 2019 acrescenta que o produto do consultor deve sempre representar uma vantagem competitiva para seu cliente Com um mercado em constante mudança com novas tecnologias e estudos surgindo e modificando a maneira de atuar em todas as áreas é necessário que o consultor se mantenha atualizado com seu conhecimento sempre na ponta do que está sendo feito em sua área para manter seu valor agregado Também é necessário que o consultor busque entender do negócio do seu cliente Mesmo que sua atuação seja em uma parte específica o consultor deve ter uma visão sistêmica pois é responsabilidade dele analisar como seu trabalho se relacionará com o resultado total da empresa GIRARDI 2006 19 4 CARREIRA DE CONSULTOR A carreira de consultor representa uma excelente alternativa para os profissionais de qualquer área Ela representa a possibilidade de um negócio próprio que permite criatividade e liberdade profissional GIRARDI 2006 É uma possibilidade tanto para jovens em início de carreira quanto para profissionais com mais tempo de mercado De forma geral melhora a empregabilidade do consultor já que este pode atuar em diversas empresas em um curto período de tempo e ainda exercer em paralelo com sua profissão atual se desejar Vamos entender um pouco melhor sobre a carreira e o perfil de um consultor 41 Perfil do consultor Ao nos perguntarmos quem pode ser consultor é importante entendermos quais atividades permitem a existência de consultoria em que ponto da carreira se pode ser consultor e quais competências se deve ter para atuar nesta área Em relação a áreas em que se pode atuar em uma consultoria é importante sabermos que a atividade de consultor não é uma profissão por si mesma é na verdade uma forma de exercer sua profissão HOLZ 1997 Quase qualquer profissional pode atuar como consultor exercendo um papel de especialista que busca analisar o problema de um cliente e fornecer a solução Para tal o profissional deve ter um diferencial em sua forma de fazer a análise que contribui a outras empresas FIQUE DE OLHO Em momentos de crise ou de instabilidade surgem diversas oportunidades para os consultores atuarem já que nestes momentos as empresas não podem errar em suas decisões O consultor precisa entender o cenário atual e quais de seus serviços atendem melhor as necessidades que surgem Um ótimo exemplo consta na análise do prof Adans Alberto Rocha da Ceo Estratégia sobre o cenário de 2018 e a importância da consultoria empresarial naquele momento A atividade pode ser realizada em qualquer período de sua carreira É uma alternativa para quem está iniciando sua atividade profissional sendo uma excelente opção para aumentar seu networking e acelerar seu desenvolvimento já que permite a atuação em diversas empresas em um curto período de tempo É claro que a atuação de um consultor em seu início de carreira pode ser um pouco mais limitada assim o consultor pode oferecer trabalhos de menor amplitude ou mesmo procurar um nicho específico em que tenha maior conhecimento GIRARDI 2006 20 Também é uma oportunidade para quem já tem experiência já que este profissional pode aplicar de forma plena seus conhecimentos em novas empresas e em desafios diversos Também é interessante para aqueles que necessitam de recolocação profissional GIRARDI 2006 Girardi 2006 p 06 faz uma análise das características principais de um consultor e indica O perfil generalista com visão especialista é fundamental ao consultor uma vez que o que se espera dele é que tenha uma visão abrangente do mercado concorrentes clientes sistemas de gestão organizacional e comportamental tecnologia e processos pois suas propostas são naturalmente interagentes com outras atividades da empresacliente e elevado conhecimento a respeito de tecnologias e técnicas inerentes ao foco de sua consultoria o que o habilita a compreender o conjunto fazer o diagnóstico e oferecer soluções específicas A atividade de consultoria exige 70 de estratégia e 30 de técnica Esta atuação focada em estratégia tem relação maior com competências de análise e resolução de problemas do que com conhecimento técnico Por isso que ser um bom consultor não está relacionado apenas com tempo de experiência ou tipo de atuação 42 Perfil demográfico dos consultores no Brasil Segundo a pesquisa Perfil das Empresas de Consultoria do Brasil de 2019 realizada pelo Laboratório de Consultoria a maior parte das empresas de consultoria são pequenas na maioria de apenas um consultor Este perfil corresponde a 84 dos respondentes As grandes empresas representam apenas 18 das consultorias respondentes O setor é visto como uma grande oportunidade de crescimento o que pode ser observado pela maioria de respondentes que acredita que a consultoria irá crescer nos próximos anos LABORATÓRIO DE CONSULTORIA 2020 Em relação ao perfil demográfico de consultores a grande maioria são homens 634 A maior parte dos consultores não possui escritório trabalhando no espaço dos clientes 525 ou em coworkings e homeoffice 229 5 DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA O processo de desenvolvimento de uma consultoria é complexo e seu crescimento inicial é mais lento pois o consultor precisa desenvolver uma carteira de clientes e aprender sobre seu público qual o melhor meio de apresentar seu produto e alcançar potenciais clientes Em geral os primeiros contratos requerem resiliência comunicação e capacidade de negociação por parte do consultor Mas o potencial de crescimento de uma consultoria é alto OLIVEIRA 2019 Para alcançar este patamar é preciso entender bem do seu negócio Segundo Girardi 2006 p 06 um consultor se depara com três questões básicas como escolher o nicho de mercado como divulgar e quanto e como cobrar pelo seu serviço 21 51 Nicho de mercado Em relação ao nicho de mercado é importante avaliar não apenas o que gosta de fazer mas também em quais assuntos o consultor está mais preparado para atuar em quais áreas teve seus melhores resultados na carreira bem como em qual área possui contatos para iniciar seu serviço CASE 1997 apud GIRARDI 2006 Escolher seu nicho de mercado é na verdade definir qual é o produto ou serviço da sua consultoria Segundo Oliveira 2019 este é o principal ponto que o consultor deve se preocupar ao iniciar seu trabalho Para que este produto tenha relevância você deve apresentar uma análise mais completa do que o cliente conseguiria internamente tanto pela técnica de diagnóstico quanto por seu conhecimento na área Pense em qual vantagem competitiva o clienteempresa terá se contratar o seu serviço Qual conhecimento que você detém que ajudará seu cliente a alcançar os resultados esperados Porque a sua consultoria se difere das demais Este diferencial pode ser uma técnica diferente de análise mas também pode ser a aplicação do conhecimento específico que o consultor tem ou mesmo uma boa rede de contatos para trabalhos conjuntos como por exemplo especialidades de administração e direito em conjunto É importante definir o mercadoalvo avaliando as diferenças de cada segmento e os nichos deste segmento entendendo as diferenças entre eles Por vezes atuar em um nicho mais restrito pode tornar o consultor um especialista único no mercado Porém também pode restringir a área de atuação Por isso esta é uma decisão importante e influenciará em toda a comunicação da consultoria com seus possíveis clientes OLIVEIRA 2019 Um consultor empresarial por exemplo pode ser especializado na análise de processos de venda de empresas de varejo Este segmento terá dificuldades e dores comuns que o consultor pode ser especializado em tratar Mas ele pode tomar a decisão de se especializar mais ainda em um nicho como varejos de médio porte Toda decisão de atuar em um nicho vem da análise do conhecimento do consultor e do potencial do mercado Atividadefim ou atividademeio É interessante analisar se a sua atividade tem relação com a atividadefim a atividade que seu cliente entrega como produto final ou atividademeio áreas que existem para administrar o negócio da empresa como comercial ou administrativo da empresa Oliveira 2019 destaca que as consultorias mais procuradas pelo mercado têm relação com atividadesfins de seus clientes 22 Referência no mercado Consultorias especializadas nestas atividades são vistas como referência no mercado Mas hoje também há alta procura por consultorias que fazem atividadesmeio especialmente em empresas menores que necessitam de um auxílio em certas áreas de profissionais altamente qualificados porém não têm a necessidade de têlo de forma integral Entender onde sua consultoria se enquadra ajuda a definir o público alvo seu nicho Perguntas importantes Outras perguntas importantes de você avaliar ao definir o nicho de seu negócio você deseja desenvolver projetos de longo ou curto prazo Quer trabalhar para diferentes nichos ou se especializar em um Seu trabalho será local ou em outras áreas do país onde seus clientes estão Você precisará de um escritório físico OLIVEIRA 2019 Talvez ao iniciar como consultor você não tenha todas as respostas para estas perguntas O essencial é você saber com o que vai atuar e estar atento aos resultados que está tendo com seus clientes Ao analisar como foi seu trabalho que tipo de cliente se interessa por suas atividades e como você avalia suas entregas e sua satisfação você irá conseguir responder às demais perguntas 52 Divulgação do trabalho da consultoria Oliveira 2019 p 61 indica que um consultor não pode sair por aí oferecendo e vendendo seus serviços O que ele pode e deve é tornar seu produto conhecido no mercado Hoje é possível mostrar seu trabalho de diversas formas com redes sociais e todo o espaço online para isso É necessário o entendimento de quem é seu cliente e onde ele estará para concentrar suas energias nas ações certas Seguem maneiras de apresentar seu produto Material institucional apresentado em site redes sociais e até mesmo apresentações online para encaminhar por email Palestras e conferências muitos profissionais realizam palestras de baixo ou nenhum custo para apresentar conteúdos relacionados aos problemas que seu produto resolve de forma a se aproximar de seu público A participação em eventos específicos também é bastante importante Publicar sobre assuntos que se é especialista estas publicações podem ser em jornais e revistas online ou offline específicas mas também podem ser artigos publicados em redes socais ebooks e outros materiais que atraiam seu público Indicações por parte de clientes a indicação ainda é a forma mais eficiente de conseguir novos contatos 23 Desenvolver sua marca como consultor o consultor precisa ser reconhecido por seu conhecimento na área em que atua mas também pelo seu jeito de fazer que é diferente dos demais Participação em associações de sua área de atuação Atividades docentes Encontros informais Jachinto 2004 destaca que o consultor deve estar preparado não apenas em relação à técnica de seu trabalho mas também em sua rede de relacionamentos Por isso é importante buscar alternativas para ampliar sua rede de contatos Hoje em dia existem diversas oportunidades mesmo para quem está começando de estar em contato com uma rede de possíveis clientes e de estar desenvolvendo sua marca pessoal A possibilidade de utilizar redes sociais para publicações de artigos escritos vídeos e produção de diversos materiais para ir demonstrando seus conhecimentos e capacidades Também é cada vez mais comum as reuniões gratuitas ou de baixo custo para um pequeno grupo de pessoas sobre assuntos bastante específicos normalmente com momentos separados especificamente para networking como happy hours ou coffee breaks Os anúncios sobre estes encontros estão em grupos de redes sociais da sua região e costumam ser excelentes oportunidades para se apresentar e conhecer pessoas que estejam interessadas em seu trabalho como mostra a figura Encontros informais Figura 2 Encontros informais Fonte Monkey Business Images Shutterstock 2020 PraCegoVer a imagem é uma foto de pessoas em pé conversando em vários pequenos grupos com roupas formais As pessoas estão confraternizando e conversando A maior parte delas está sorrindo com bebidas na mão 24 Se você já tem uma boa rede de contatos é hora de apresentar seu produto para seus conhecidos Lembrese que a indicação ainda é a melhor fonte de novos trabalhos por isso não hesite em falar sobre seu trabalho como consultor Oliveira 2019 destaca a importância do desenvolvimento de um plano de marketing para a consultoria que não apresente apenas o produto em sim mas também os benefícios mensuráveis que a consultoria irá proporcionar à empresacliente Este plano deve ser específico para cada segmento trabalhado de forma a falar diretamente com a dor do cliente daquele nicho Para que o plano de marketing tenha sucesso o consultor deve pensar em si mesmo como uma marca e procurar desenvolvêla Os seguintes elementos devem ser levados em conta para definir o posicionamento da consultoria importância do serviço prestado diferencial da consultoria capacidade de expressar os resultados de forma simples e efetiva a originalidade do serviço e o aumento da lucratividade da empresacliente ao adotar a indicação do consultor OLIVEIRA 2019 Assista aí 53 Como cobrar pelo serviço de consultoria A remuneração da atividade de consultor é bastante difícil de determinar Segundo Oliveira 2019 não há uma forma totalmente objetiva de determinar quanto se deve cobrar pelas atividades de consultor O valor deve levar em conta a experiência do profissional os benefícios que ele trará para a empresa e os recursos que ele próprio precisará para realizar este trabalho Nem sempre existem pesquisas específicas de remuneração para consultores em todas as áreas mas é possível encontrar pesquisas de remuneração para profissionais em regime de contrato de trabalho normal Então uma sugestão é buscar quanto ganha um profissional contratado da empresa chegando a um valorhora É importante nesta conta acrescer os benefícios que estão agregados em um trabalho CLT INSS férias 13º salário vales mensais entre outros 25 Apesar do trabalho de consultor ser bastante diferente de um profissional contratado da empresa especialmente porque estes últimos costumam ser executores esta é uma boa base para iniciar a conta Caso você esteja em início de carreira como consultor este pode ser seu valor de base Se for possível pesquisar valores de consultoria de mercado é interessante analisar os valores cobrados versus os serviços ofertados para analisar quanto o mercado costuma pagar para o seu tipo de serviço É importante também uma boa análise dos gastos que o consultor precisa ter para exercer sua atividade Alguns dos quais ele não pagaria se fosse contratado de uma empresa São eles gastos de telefone transporte alimentação viagens internet aluguel de escritório viagens hospedagens e materiais necessários de forma geral MARTINS 2012 Estes valores servem como referência mas de forma geral os consultores apresentam um trabalho especializado que difere de um profissional contratado Portanto seu valor agregado ao longo do tempo subirá O preço final deve levar em conta principalmente o valor da sua entrega para o cliente Um profissional não cobra apenas pelas horas utilizadas no projeto mas todo o seu conhecimento adquirido ao longo dos anos de atuação Outra dica importante é a pesquisa em órgãos reguladores das atividades prestadas tanto de consultores quanto de sua área de formação como os conselhos de profissão Estes órgãos costumam ter uma tabela de precificação por serviço incluindo orientações de valores mínimos a serem pagos O conselho de arquitetura por exemplo indica o valor mínimo e máximo que deve ser cobrado por metro cúbico de um projeto levando em conta o nível de detalhamento exigido CAU BR 2013 Da mesma forma outros conselhos de profissões podem apresentar tabelas orientadoras A cobrança poderá ser por um valor fixo prédeterminado no início do projeto este valor poderá ser pelo projeto inteiro ou por tarefas OLIVEIRA 2019 É uma forma de facilitar a negociação mas requer que o consultor determine muito bem o escopo do projeto para que não ocorra inclusões por parte do cliente posteriormente sem que haja uma renegociação de valores É um bom tipo de cobrança para quando o consultor já tem bem delineado um produto padrão que ele analisa que será aplicável sem customizações Outra situação é quando o consultor está iniciando seu trabalho e precisa testar sua estimativa de horas podendo cobrar um valor fechado do cliente e avaliar posteriormente se o projeto coube no planejamento original Outra forma é a cobrança de um valor variável em que o consultor determina seu valor de hora e relata quanto tempo precisou para atender a cada demanda Neste cenário o consultor precisa ser capaz de demonstrar de forma confiável e clara o uso que fez das horas pois o cliente poderá questionar o gasto destas horas por atividade 26 Este valor pode ser totalmente cobrado a posteriore após o relato de horas gastas ou a empresa paga um valor mensal de disponibilidade de horas Neste segundo caso o consultor deve separar uma quantidade de horas fixas para atender ao cliente e receberá este valor mínimo mesmo que o cliente não use as horas Caso sejam necessárias horas a mais cobrase o valor excessivo OLIVEIRA 2019 Este modelo funciona melhor com consultorias que trabalham mais em atividades de aconselhamentosdúvidas como consultorias jurídicas ou contábeis pois o cliente saberá quanto tempo o consultor dedicou para responder seus questionamentos No sistema de disponibilidade de horas o valor de horas mínimas costuma ser menor que o cobrado no sistema variável pois o consultor tem um contratado garantido de recorrência O consultor ainda pode ser remunerado pelo resultado alcançado através de sua consultoria como uma porcentagem do aumento de lucratividade posterior a consultoria Neste caso é necessário um indicador claro para remuneração A empresa pode ainda ofertar participações nas ações da empresa ou mesmo permuta de serviçosvisibilidade Assista aí 27 Nesta unidade você teve a oportunidade de entender a origem do termo consultoria estudar o que é a consultoria através da definição de diversos autores sobre o tema aprender a história da consultoria no mundo e no Brasil se aprofundando na formatação deste serviço ao longo do tempo aprender sobre os desafios que os consultores enfrentam conhecer melhor o perfil dos consultores entendendo inclusive o perfil demográfico brasileiro entender quais as principais perguntas que um consultor deve saber responder para desenvolver sua carreira PARA RESUMIR AGÊNCIA DE NOTÍCIAS BRASILÁRABE ANBA Cresce número de empresas abertas no Brasil 19 dez 2019 Disponível em anbacombrcrescenumerodeempresasaber tasnobrasil Acesso em 29 jan 2020 AZEVEDO J H org Dicionário básico da pequena empresa Brasília SEBRAE 2000 ROCHA A A Cenário Econômico 2018 a importância da consultoria empresarial CEO Estratégica 25 abr 2018 Disponível em ceoestrategicacombrsite20180425 cenarioeconomico2018aimportanciada consultoriaempresarial Acesso em 30 jan 2020 CHIAVENATO I Recursos humanos 7 ed São Paulo Atlas 2002 CONSELHO DE ARQUITETURA E URBANISMO DO BRASIL CAUBR aprova Tabelas de Honorários de Serviços de Arquitetura e Urbanismo 11 dez 2013 Disponível em caubrgovbrcaubraprovatabelade honorariosparaprojetosdeedificacoes Aces so em 29 jan 2020 CONSULTORIA In Michaelis Dicionário Brasileiro da Língua Portuguesa Brasil Me lhoramentos 2020 Disponível em michaelisuolcombrbuscar0f0t0pala vraconsultoria Acesso em 29 jan 2020 DINO Número de empresas abertas cresce 174 no primeiro semestre aponta levantamento Revista Exame 21 ago 2019 Disponível em exameabrilcombrnego ciosdinooldnumerodeempresasabertas cresce174noprimeirosemestreapon talevantamento Acesso em 29 jan 2020 GIRARDI D M Consultoria empresarial uma opção profissional e um projeto de vida In Encontro de estudantes de Engenharia de Automação 2006 GOMES L F CAPELLARI C P SILVA V A MATAROSSI FILHO O BUENO T PERES M A Consultoria empresarial um serviço necessário e à disposição para as micros e pequenas empresas Revista Fatec Sebrae em debate gestão tecnologias e negócios v 4 n 06 2017 Disponível em revistafatecsebraeedubrindexphpemdebatearti cleview76 Acesso em 23 fev 2020 HOLZ H Como ser um consultor independente de sucesso Rio de Janeiro Ediouro 1997 IVANCEVICH J M Gestão de Recursos Humanos 10 ed Porto Alegre AMGH 2011 JACINTHO P R B Consultoria empresarial procedimentos para aplicação em micro e pequenas empresas Florianópolis 2004 139 f Dissertação Mestrado Programa de Pós Graduação em Engenharia da Produção da Universidade Federal de Santa Catarina UFSC REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS LABORATÓRIO DE CONSULTORIA Pesquisa apresenta raiox do mercado de Consulto ria no Brasil Disponível em laboratoriodaconsultoriacombrpesquisaapresentaraio xdomercadodeconsultoriano brasil Acesso em 29 jan 2020 LINS N V M Consultoria um novo enfoque em aplicação de jogos de empresas Flo rianópolis 1999 94 p Dissertação Mestrado Programa de PósGraduação em Enge nharia da Produção da Universidade Federal de Santa Catarina UFSC MARTINS C Como cobrar uma consultoria Catho 28 mar 2012 Disponível em ca thocombrcarreira sucessocarreiracomocobrarumaconsultoria Acesso em 29 jan 2020 OLIVEIRA D P R Manual de consultoria empresarial conceitos metodologia práti cas 14 ed São Paulo Atlas 2019 ORLICKAS E Consultoria interna de recursos humanos conceitos cases e estratégias 4 ed São Paulo Makron Books 1999 PARREIRA F E Consultoria consultores e clientes São Paulo Érica 1997 PEREIRA M J L B Na cova dos leões o consultor como facilitador do processo deci sório empresarial São Paulo Makron Books 1999 QUINTELLA H M Manual de Psicologia organizacional da consultoria vencedora São Paulo Makron Books 1994 SANTOS J R Papel do consultor na organização Lins SP 2010 47 p Monografia MBA PósGraduação Lato Sensu em Gestão Empresarial Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium UNISALESIANO ser UNIDADE 2 Papel do consultor Olá Você está na unidade Papel do Consultor Conheça aqui quais são as incumbências de um consultor quais seus papéis dentro de uma organização Ainda é fundamental compreendermos que o consultor precisa ter um perfil comportamental e técnico Importante destacar que há diversas modalidades de consultorias e nesta unidade vamos entender quais são os tipos e os perfis de consultores que mais se adequam a cada uma dessas modalidades e veremos como deve ser a interação entre o cliente e a consultoria Bons estudos Introdução 33 1 ATIVIDADES DA CONSULTORIA Desde de o início dos estudos da administração o trabalho dos consultores é essencial para a melhoria dos resultados das empresas Em um mundo cada vez mais globalizado e competitivo o consultor pode ser a peça chave para que a empresa tenha um diferencial que a destaque no mundo dos negócios Cresce a necessidade de profissionais especializados que melhorem os processos da empresa guiem as inovações e orientem os colaboradores da empresa GIRARDI 2006 Vamos estudar quais as atividades que um consultor pode prestar para a consultoria 11 Atuação do consultor A consultoria é uma atividade exercida por um profissional especializado externo ao sistema analisado em que o consultor analisa os problemas levantados e aconselhaorienta as tomadas de decisões dos executores da empresa Para que o processo de consultoria ocorra de forma plena a consultoria deve ser colaborativa independente imparcial profissional ter caráter investigativo e orientador JACHINTO 2004 OLIVEIRA 2019 A atividade de um consultor consiste em realizar diagnósticos organizacionais levantar as necessidades do cliente tanto as por ele declaradas como também as diagnosticadas pelo consultor apresentar as possíveis soluções e planejamento de ações e auxiliar a viabilizálas ORLICKAS 1999 A atividade central do consultor é o diagnóstico Ele se inicia no primeiro contato com o cliente ouvindo sua demanda passa pelo contrato dos serviços avança com o levantamento e análise de dados até a conclusão do trabalho do consultor que similar a um médico prescreve seu diagnóstico e tratamento O diagnóstico organizacional deve analisar a empresa de forma ampla entendendo toda a dinâmica em volta da demanda que o consultor foi chamado para suprir Em primeiro lugar é analisada a demanda levantada pelo cliente qual o problema que o consultor veio resolver Mas o trabalho de diagnóstico não deve se limitar ao que foi explicitado pela empresa em um primeiro momento É parte do diagnóstico do consultor entender todas as causas do problema de forma investigativa OLIVEIRA 2019 Também devem ser levantados os recursos que a empresa possui suas competências suas dificuldades o perfil das pessoas envolvidas na decisão e todos os outros pontoschaves que vão influir no processo KURB 1986 apud JACINTHO 2004 34 Parte do diagnóstico organizacional está em analisar os elementos que vão influenciar no processo de mudança como resistências cooperação adaptação jogos de poder É parte do trabalho do consultor identificálos e entender como dentro desta dinâmica assegurar que sua análise será recebida da forma correta JACINTHO 2004 12 Papel do consultor Uma discussão bastante interessante e importante é a delimitação do papel do consultor dentro da consultoria Segundo Jacintho 2004 a atividade de consultor termina na apresentação da análise do problema e das soluções sem participação efetiva na execução isto porque a execução é atividade do executivo da empresa Oliveira 2019 corrobora com este indicativo ainda acrescentando que o trabalho de um consultor é ser uma fonte externa de mudança de forma que ao passar para a execução o papel passa a ser de executor O autor entretanto salienta que não ser o executor não isenta o consultor da responsabilidade na solução dos problemas Kurb 1986 apud JACINTHO 2004 indica que o processo da consultoria deve ser independente pois o trabalho do consultor é aconselhar o cliente com qualidade e integridade Cabe ao cliente atuar a partir deste conselho Porém é papel do consultor saber a forma e o momento certo para apresentar as soluções A participação do consultor na execução das atividades por ele planejadas pode gerar dúvidas quanto ao papel de consultor De fato sua análise como alguém não participante do sistema e por isso mesmo com uma visão única e diferente de qualquer um de dentro da organização fica prejudicada Porém em muitas situações o consultor é chamado por seu cliente para vivenciar este duplo papel consultor e executor Especialmente no contexto atual brasileiro em que a terceirização de serviços foi facilitada pelas alterações na legislação trabalhista As empresas têm buscado profissionais que assumam certas demandas específicas de forma completa muitas vezes sobre um assunto complementar a uma área da empresa Oliveira 2019 traz que a terceirização de serviços deve ocorrer em atividades que são de menor valor agregado especialmente se estas aumentarem o custo fixo da empresa Um exemplo seria as empresas de tecnologia que terceirizam o seu atendimento de nível 1 dúvidas mais gerais e padrões Este tipo de atividade requer pouco conhecimento técnico que pode ser adquirido em treinamentos mas bastante treinamento comportamental representa um alto custo quando internalizado pois requer dedicação de treinamentos específicos para cada profissional além de acompanhamento da gestão Porém quando é terceirizado a empresa 35 especializada em atendimento terá total foco neste tipo de profissional A gestão das equipes de atendimento é especializada neste serviço sendo mais assertivo no desenvolvimento dos profissionais Para alcançar o mesmo resultado é preciso investir muitos recursos que talvez não sejam utilizados em sua plenitude A empresa terceirizada compartilha estes recursos para todos os seus atendimentos e entrega um resultado da mais alta qualidade por ser especialista no assunto Nestes casos para que a terceirização funcione a consultoria deve se tornar um parceiro da empresacliente agindo mais como sócio do que como um funcionário Em caso de sucesso a empresacliente consegue direcionar melhor seus investimentos e esforços para atividades essenciais divide o risco de sua operação com um parceiro reduz custos e encargos trabalhistas aumenta a qualidade de seus serviços e simplifica sua operação OLIVEIRA 2019 FIQUE DE OLHO É importante entendermos o valor que o trabalho de um consultor tem e também como demonstrar isso para os clientes Marcelo Reis fundador da MR 16 e consultor empresarial fez uma inteligente analogia com o trabalho de personal trainer Confira a matéria Assim é possível que o consultor assuma mais de um papel no dia a dia com seu cliente mas é importante entender a diferença entre eles Para algumas situações e clientes pode ser necessário que o consultor não aceite assumir ambos os papéis Em geral em uma empresa que há atrito em entre gestão e empregados pode ser necessário um olhar de fora do sistema para apontar os problemas que provavelmente serão de ordem pessoal dos indivíduos 2 PERFIL DO CONSULTOR A consultoria é uma forma de exercer sua profissão buscando ajudar outras empresas a se desenvolverem através das práticas que o consultor apresenta para seus clientes HOLZ 1997 Sendo uma forma de exercer sua profissão os mais diversos profissionais com diferentes perfis se tornam consultores Será que há entre eles um perfil comum Qual é o perfil do consultor Em primeiro lugar o profissional que opta por ser um consultor deve ser ético Ele deve ter clareza de seus valores e realizar seu trabalho através da ética e da empatia 36 Oliveira 2019 indica que a integridade é a base do trabalho do consultor E ser íntegro para este autor passa por entregar um trabalho de valor para o cliente e que faça sentido para o consultor pois este deve procurar a felicidade e a realização pessoal nas atividades que exerce Ele também deve apresentar uma alta capacidade analítica já que o diagnóstico é sua atividadechave Oliveira 2019 fala em uma atitude racional e conectada com o mundo atual sendo capaz de olhar para as situações contextualizadas no momento em que vivemos Aspecto fundamental Para Girardi 2006 um dos aspectos mais fundamentais do perfil do consultor é um perfil generalista com visão especialista Ou seja a capacidade de apresentar uma visão sistêmica do ambiente em que está inserido para apresentar uma solução específica melhor O consultor deve ter uma boa habilidade de comunicação sendo capaz de se expressar de forma assertiva e clara A comunicação assertiva pressupõe uma energia na quantidade certa sem ser duro demais ou menos energético do que se deveria Relacionamentos O consultor deve apresentar uma boa capacidade de se relacionar com seus parceiros de trabalhos e clientes além de ser empático A empatia é uma ferramenta de análise que permite entender as pessoas e como elas influenciam na empresa Ela também é a principal responsável por gerar um clima de confiança entre a empresa e o consultor e ainda entre o consultor e todos os colaboradores da empresacliente que ele tiver contato Atitude Oliveira 2019 traz a atitude interativa como uma característica importante O consultor não deve ficar inativo diante das situações mas também não deve ser simplesmente proativo Na maior parte das vezes seu trabalho é se posicionar e auxiliar que outro tome a frente de uma situação Por isso a atitude interativa é a mais adequada Planejamento O consultor também precisará ser capaz de planejar e estabelecer prioridades Será responsabilidade dele entender dentre as necessidades do cliente quais devem ser resolvidas primeiro e de que forma 37 Além destas habilidades toda as competências relacionadas à negociação e ao relacionamento interpessoal auxiliarão o consultor a atuar melhor com seus clientes A lista é bastante grande e é claro que nem todo o consultor apresentará todas elas em plenitude É importante que o consultor se autoavalie e busque se desenvolver nestes itens pois os principais desafios que terá junto aos clientes exigem estas habilidades para serem corretamente analisados e resolvidos 22 Conhecimento e habilidades técnicas de um consultor O conhecimento técnico de um consultor é o que representa seu diferencial para a organização Assim deve ser um especialista na área em que atua Ele deverá conhecer a fundo os temas com os quais trabalha quais impactos que tem em todos os subsistemas da organização e quais os principais desdobramentos de suas ações Ele não deve conhecer apenas técnicas muito menos trabalhar apenas com uma técnica em todo o escopo de seu trabalho pois no dia a dia precisará identificar o que é mais adequado para aquele cliente Além de ser capaz de inovar tornando seu trabalho diferente dos demais consultores da área Aqui vale a análise que técnicas são facilmente aprendidas mas a capacidade de saber qual utilizar em qual momento é a verdadeira habilidade de um consultor Oliveira 2019 sugere que o consultor desenvolva seus conhecimentos nas áreas administrativas pois isso permite uma análise mais ampla da organização 2 TIPOS DE CONSULTORIA A consultoria pode ser prestada de várias formas para diversos propósitos É preciso entender as diferenças entre eles para entender como eles podem ser exercidos Oliveira 2019 sugere que podemos diferenciálas por tipo de contrato estrutura e amplitude do serviço Esta classificação é uma referência nos estudos brasileiros e é uma boa forma de estruturarmos o trabalho de uma consultoria Assista aí 38 31 Quanto ao contrato de trabalho A primeira forma de diferenciar consultorias é quanto ao seu contrato em relação à empresa se ele é interno trabalha como funcionário da empresa ou externo não é contratado da consultoria O consultor externo não faz parte do quadro de funcionários da empresa Ele normalmente é contratado por projetos ou por horas Este profissional pode ser contratado de forma autônoma ou pode ser parte de uma empresa de consultoria especializada GIRARDI 2006 O consultor interno é um funcionário da empresa Ele tem como papel ser um facilitador de determinado assunto no qual é especialista Segundo Girardi 2009 p 64 ele atua como orientador da organização em um processo de responsabilidade compartilhada e de desenvolvimento coletivo Este tipo de consultor é comum em áreas como recursos humanos ou área jurídica em que este profissional auxilia as demais áreas a tomar suas decisões Pereira 2019 analisa estes dois tipos de consultoria e indica vantagens e desvantagens de cada tipo O consultor externo geralmente possui mais experiências já que atua em diversas empresas por vezes de ramos e tamanhos diferentes tendo mais referências ao analisar uma situação Ele também tem maior aceitação por parte da alta diretoria da empresa por se apresentar como um agente externo especializado no assunto Suas análises costumam ser mais imparciais pois não está envolvido no cotidiano da empresa além de ele poder correr maiores riscos ao apresentar sua análise já que não é um empregado da empresa Já como desvantagens deste modelo o consultor externo tem menos acesso aos funcionários e aos aspectos informais da cultura e comunicação não possui poder formal e geralmente não conhece o dia a dia já que não está presente na empresa OLIVEIRA 2019 O consultor interno ao contrário conhece o dia a dia e todos os aspectos informais da empresa em que atua tem acesso a todos os funcionários participa atividade do trabalho a ser efetuado com certo poder formal Entretanto em geral possui menos experiência está mais envolvido nas atividades o que pode prejudicar sua análise e sua imparcialidade tem menos liberdade para se expressar e tem menor aceitação por parte dos gestores OLIVEIRA 2019 39 FIQUE DE OLHO O trabalho do consultor interno é bastante importante e tem destaque na área de RH em que é cada vez mais comum ver serviços assim No artigo de Lima e FIscher 2016 podemos ver uma comparação entre empresas que tinham RH e consultoria interna O estudo é bem interessante para analisarmos o potencial do trabalho como consultor interno O mercado de consultorias tem mudado e é cada vez mais comum que hajam consultores externos que trabalhem dentro da empresa com carga horária semanal ou diária Nestas situações o consultor pode ser externo quanto ao seu contrato mas atua similar a um consultor interno prestando apoio para diversas áreas Apesar desta mistura de atuações é preciso avaliar sempre se o consultor está atuando de fato dentro de seu papel pois se o consultor passa a executar atividades sua análise fica comprometida e seu papel passa a ser de executor JACHINTO 2004 Este papel duplo entretanto tem sido cada vez mais solicitado pelas empresas Um dos fenômenos que impulsiona esta necessidade é o surgimento de empresas menores como startups com necessidade de profissionais especializados que trabalhem de forma contínua na empresa mas que não precisam de um profissional fulltime 40 horas por semana ou mesmo não podem pagar por ele Neste sentido é vantajoso para a empresa pagar por um especialista que fique parte do tempo na empresa atuando na estratégia e muitas vezes na execução das ações Aí cabe a discussão se este trabalho ainda é uma consultoria ou já passa a ser a assessoria de um especialista 32 Quanto à estrutura ofertada ao cliente Quanto à estrutura e metodologia oferecidas segundo Pereira 2019 a consultoria pode ser de pacote ou artesanal As consultorias que são especializadas em aplicar certa metodologia ou estrutura já prédefinidas em um cliente são consideradas consultorias de pacote Neste modelo a empresa adaptase a metodologia e corre o risco desta metodologia a ser implementada não se adaptar com a realidade da empresa O autor indica que este tipo de consultoria gera alta resistência pois propõe muitas mudanças em curto prazo sem muito aderência às diferenças entre empresas Como vantagens este modelo costuma ter uma aplicação mais rápida pois requer menos análises preliminares menor custo e possibilidade de gerar mudanças de alto impacto É comum que o contrato deste 40 tipo de consultoria seja realizado com a liderança média da empresa o que também gera maior resistência na aplicação do projeto OLIVEIRA 2019 É difícil analisar com precisão se uma metodologia pronta atenderá às necessidades da empresa por isso há um risco alto de não se chegar ao resultado esperado Ainda é preciso uma análise cuidadosa da capacidade da consultoria de levar seus clientes a realizar as tarefas propostas pois mudanças muito rápidas e com pouca adaptação à realidade da empresa tendem a gerar resultados passageiros ou metodologias que ficam apenas no campo dos conceitos OLIVEIRA 2019 Consultoria de pacotes A consultoria de pacotes é bastante adequada para áreas de baixa amplitude de atuação ou reestruturação de uma categoria de processos específicos com baixa influência em demais áreas Nestes casos uma metodologia pronta pode ser o que a empresa precisa para melhorar seu resultado naquela área com menor tempo entre a aplicação e o resultado Consultoria artesanal Já a consultoria artesanal desenvolve um projeto modelado a partir da realidade da empresacliente utilizandose de metodologias e técnicas A metodologia é moldada para a empresa em questão tendo o cuidado de analisar todo o contexto presente e adaptando o que for necessário da metodologia que será utilizada Este tipo de trabalho apresenta baixa resistência pois o consultor analisou todo o cenário e entendeu as forças fraquezas barreiras e potenciais de seu cliente entregando um resultado adequado a este cenário Em geral o período de análise deste tipo de serviço é grande pois olha para um cenário amplo e leva diversos itens em conta As demais etapas costumam ocorrer rapidamente pois haverá poucas barreiras Consultores que trabalham desta forma costumam estar bastante conectados com a prática do trabalho treinando melhor as pessoas da empresa para colocarem em prática o que foi planejado Por estes itens o resultado costuma ter uma alta qualidade com mudanças perceptíveis e que impactam no resultado final da empresa Na comparação destes dois modelos a consultoria artesanal busca entregar um produto mais adequado a realidade da empresa O que se refletirá em maior aplicabilidade prática e maior independência da consultoria após as atividades 41 33 Quanto à amplitude do serviço A consultoria pode ser analisada pela amplitude de seu trabalho Podendo ser especializada atua em uma área de conhecimento específica total o trabalho se estende a todas as atividades do cliente ou globalizada para empresas de atuação global OLIVEIRA 2019 A consultoria especializada é uma boa opção para resolver problemas de menor amplitude envolvendo um sistema ou área da empresa Geralmente a qualidade do serviço é alta pois o profissional que oferece este serviço é altamente especializado no assunto e com experiência em outras empresas O profissional também costuma conhecer diversas metodologias ainda que não seja por ele escolhida e ter experiência em customizar seu serviço para cada necessidade de seus clientes Mas isto não significa que o consultor não conhece de outras áreas ou subsistemas na verdade Um bom consultor especialista costuma entender bem quais outros sistemas são envolvidos e afetados por seu trabalho Assim como resultado a interação entre áreas melhora na empresa como um todo Por ser mais específica é possível que o trabalho seja realizado mais rapidamente com custos globais menores Esta consultoria costuma ser contratada pelas lideranças médias já que estas são responsáveis pelas áreas da empresa E é comum que o consultor treine os colaboradores em tempo real durante a execução das tarefas já que esta experiência com as tarefas está bem focada em um processo específico Para funcionar esta consultoria deve ter seu foco bem delineado além de ser algo que realmente deve ser resolvido neste momento pela empresa Já a consultoria total tem seu foco em todas as atividades da empresa Oliveira 2019 destaca que muitas consultorias totais tratam os assuntos de diversas áreas sem conectálos sem foco em estratégia e apagando incêndios Porém existem consultorias que ele nomeia de total integrada que atua de forma integrada e interativa em praticamente todas as atividades da empresacliente OLIVEIRA 2019 p 105 Esta sim busca integrar as metodologias de todas as áreas criando sinergia Como resultado o trabalho possui maior abrangência com potencial para consolidar metodologias mais ágeis uma tendência entre as empresas e pensar os processos da empresa como um todo Ao pensarmos em uma necessidade de mudança global na empresa uma consultoria assim pode representar investimentos menores do que a contratação de diversas consultorias especializadas para tratar de cada sistema ou área É comum que este tipo de consultoria seja dado por empresas ou consultores associados com especialistas em diversos assuntos A contratação deste tipo de consultoria é dada pela alta gestão da empresa 42 A consultoria global tem sua amplitude definida por sua atuação geográfica e auxilia a empresa em processos de internacionalização O consultor deve ser especializado em adaptar os processos para diversos países do mundo entendendo do mercado como os clientes consomem aquele produto como são os concorrentes entre outras questões leis locais e outras características que influenciarão no resultado da empresa em um novo país 4 INTERAÇÃO DA CONSULTORIA COM O CLIENTE Todo o contato com a empresacliente deve ser baseado em ética e imparcialidade além dos valores que o próprio consultor tem em seus trabalhos A principal atividade de um consultor é analisar da melhor forma possível as demandas de seu cliente e ajudálo a desenvolver e resolver efetivamente estes problemas promovendo a mudança organizacional E este trabalho só se faz quando o consultor trabalha conforme o que acredita seus valores e baseado em empatia A principal técnica para se alcançar os resultados esperados é o Desenvolvimento Organizacional OLIVEIRA 2019 Assista aí 41 Mudança organizacional Chamamos de mudança organizacional todo o processo de mudança que impacta em toda a organização Segundo Leite e Albuquerque 2010 a mudança organizacional é uma intervenção que busca alterar os elementoschaves de uma organização estratégia natureza do trabalho pessoas estrutura informal e formal sistemas processos métodos e procedimentos exercendo influência sobre todos os subsistemas e pessoas da empresa como pode ser visto na figura Mudança 43 Figura 1 Mudança Fonte Rawpixelcom Shutterstock 2020 PraCegoVer A imagem mostra um homem desenhando na parede um esquema que conecta a mudança às palavras modificação ajuste reorientação transformação e novidade Em algumas situações a mudança pode ocorrer em um setor e não na empresa inteira Por exemplo um novo processo é implementado em uma área de atendimento ao cliente e o nível de satisfação sobe Esta é uma mudança organizacional porque mesmo que a ação seja em um setor com certeza terá impacto na maneira como a empresa como um todo é vista por seu cliente e também mudará as relações entre setores da empresa A necessidade de uma mudança organizacional surge quando a maneira como as coisas são feitas na organização já não leva ao resultado esperado O consultor geralmente é chamado para auxiliar no entendimento do que precisa ser mudado e em qual direção Em geral a organização já buscou desenvolver essa mudança interna e não conseguiu Segundo Basil e Cook 1974 apud SILVA JUNIOR VASCONCELOS SILVA 2010 a empresa cliente pode identificar esta necessidade de forma reativa ao acontecer uma crise buscase uma mudança ou proativa antes da crise ocorrer na identificação de uma mudança que vai ocorrer Os principais elementos que podem levar a necessidade de mudança são tecnologia comportamento social instituições e estruturas Chiavenato 2002 traz as etapas do processo de mudança que é um modelo estudado por diversos autores São eles descongelamento mudança e recongelamento 44 A primeira coisa que acontece em um processo de mudança é a percepção de que existe a necessidade de mudar algo Geralmente com a percepção dos resultados que não chegam como se espera tanto numéricos quanto subjetivos como alta rotatividade etc Esta percepção é um prédescongelamento Descongelamento O descongelamento envolve aceitar que é necessário abandonar as práticas anteriores CHIAVENATO 2002 Em geral parte da organização já tem clareza desta necessidade e apoia a mudança Mas dificilmente todos estarão de acordo Afinal se não houvesse barreiras para mudança ela já teria ocorrido Neste momento quem está conduzindo a mudança tanto o consultor quanto o gestor executor deve preparar a equipe incentivando a mudança Comunicação no descongelamento Neste momento a comunicação é focada na união das pessoas em prol da mudança assim é importante falar quais elementos apontam para essa necessidade Podem ser realizadas palestras atividades em grupo e até mesmo conversas individuais Em geral um misto destas atividades é a melhor estratégia a empresa faz uma comunicação para todos ao mesmo tempo com os principais pontos Depois ocorrem atividades em grupos menores grupo focos de discussão ou dinâmicas ou rodadas de perguntas e respostas isto porque em grupos menores as pessoas sentemse mais à vontade para colocar suas dúvidas e questões Mudança A segunda etapa é a mudança quando as mudanças são colocadas em prática Este é o momento de treinar as pessoas no novo modo de fazer e também de demonstrar os resultados que as novas práticas estão tendo É importante acompanhar de perto as novas iniciativas pois como em todo aprendizado erros e dificuldades estão previstos para acontecer A falta de acompanhamento pode levar a criação de mais barreiras e que podem levar a um retorno do modus operanti anterior Recongelamento A última etapa é o recongelamento em que o novo processo é incorporado no dia a dia das pessoas e na cultura da empresa Ele passa a ser algo que as pessoas fazem sem necessidade de treinamento e acompanhamento intenso 45 A mudança organizacional pode referirse a diversos itens da organização por isso a atuação dos consultores pode ser bastante diversa também Entretanto em última instância todo o trabalho passa por uma mudança nas pessoas Isto porque são as pessoas que operam as máquinas realizam os processos e alcançam os resultados da empresa Qualquer trabalho que ignore o fator humano do processo não alcançará o resultado esperado O trabalho do consultor dentro deste trabalho de mudança organizacional é trabalhar desde antes do descongelamento diagnosticando onde está o problema e promovendo o descongelamento através de sua análise O consultor então indica como a mudança deve ocorrer e presta suporte para isto Apesar de não se envolver diretamente na mudança o consultor pode dar treinamentos bem como apoiar os gestores em sua atuação uma vez que o trabalho do consultor é promover o desenvolvimento organizacional e seu trabalho só está completo quando ele ajuda seu cliente a de fato se desenvolver 42 Desenvolvimento organizacional O desenvolvimento organizacional também chamado de DO é uma estratégia de mudança estruturada que parte de uma análise profunda e assertiva de que a empresa é e o que faz em comparação com o que ela deseja ser e onde deseja chegar Segundo Leite e Albuquerque 2010 p 41 Longe de ser somente uma técnica o desenvolvimento organizacional é um processo contínuo implica necessidade de mudança exige planejamento promove melhoria de eficiência e eficácia e assegura a efetividade da organização Tal concepção se realiza com o envolvimento de todos os escalões da organização iniciandose pelo mais alto e verticalizandose sempre com o apoio desse mesmo escalão É decorrente de um diagnóstico específico da própria organização e pode utilizar vários tipos de intervenção Sendo um processo contínuo visando a próxima etapa de melhorias o desenvolvimento organizacional não é uma atividade que ocorrerá apenas uma vez ele é parte essencial do planejamento estratégico da empresa É baseado em metodologias de pesquisaação um método em que se estuda o fenômeno enquanto se atua nele agindo Então o desenvolvimento organizacional envolve análise e ação Ele busca diminuir barreiras e ameaças externas bem como aproveitar as oportunidades com objetivo de melhorar e inovar nos processos internos através de uma administração mais participativa e equipes mais empoderadas e autogerenciadas SILVA JUNIOR VASCONCELOS SILVA 2010 Chiavenato 2002 traz que o desenvolvimento organizacional é divido em três etapas diagnóstico intervenção e reforço Há um paralelo direto entre o desenvolvimento organizacional e a mudança organizacional como podemos ver no quadro Relação entre o processo de desenvolvimento organizacional e mudança organizacional 46 Quadro 1 Relação entre o processo de desenvolvimento organizacional e mudança organizacional Fonte Elaborado pelo autor baseado em Chiavenato 2002 p 381 PraCegoVer A imagem mostra dois fluxos em paralelo O primeiro referese ao desenvolvimento organizacional aparecem as etapas diagnóstico intervenção e reforço com setas indicando a passagem entre elas Paralelamente há o processo de mudança organizacional com as etapas descongelamento mudança e recongelamento também com setas indicando a passagem entre elas A relação entre estes processos se dá pelas etapas A primeira etapa do DO diagnóstico está conectada com o descongelamento e assim por diante 43 Consultor como agente da mudança Para realmente ser capaz de influir no processo de desenvolvimento organizacional e mudança organizacional o consultor deve ser ético e imparcial em primeiro lugar Sempre que um consultor é chamado a empresa deseja uma visão de especialista para resolver seus problemas por isso ele deve ser capaz de analisar o que está ocorrendo com assertividade Muitas vezes o consultor é chamado e precisa dar voz a problemas que até são conhecidos mas nunca foram tratados de frente É preciso pensar sempre que se o problema fosse simples de resolver pelo sistema organizacional existente pessoas e processos o consultor não seria necessário Portanto é para tratar de situações difíceis e delicadas que somos chamados Entretanto esta abordagem deve ser empática e sensível com a empresa como um todo Pois este é o único modo de ser verdadeiramente ético e auxiliar no processo de mudança real da organização 47 Assista aí Segundo Oliveira 2019 o consultor conseguirá através desta atuação desenvolver competências pessoais mudar valores melhorar a sinergia entre equipes gerar informações pertinentes sobre a empresa como um todo desenvolver a receptividade e confiança da empresa para mudanças integrar as necessidades da empresa e das pessoas diminuir atritos tensões e manipulações melhorar o desenvolvimento e aplicação da estratégia da empresa e aperfeiçoar sistemas e processos Seu papel dentro da organização é ser um agente da mudança Atuando diretamente no diagnóstico do problema apresentando um plano de ação para a mudança e acompanhando a execução Durante a execução o profissional deve auxiliar na preparação das pessoas para atuarem em todo o processo de mudança Como Oliveira 2019 traz em seu livro o papel do consultor não é executar mas isso não o isenta de responsabilidades sobre a execução de seu plano Na verdade o consultor é responsável por analisar bem o sistema que será alterado e apresentar uma solução que seja aplicável com as barreiras já existentes Vamos analisar em um exemplo prático um consultor pode sugerir a mudança de um processo organizacional administrativo indicando a implantação de um novo software Ele deve considerar nesta sugestão se o cliente possui dinheiro para implantação do software se o equipamento atual do cliente suporta este novo serviço se quem vai executar tem os conhecimentos de informáticas necessários e mais importante se todos que participaram desta nova atividade entendem a importância da mudança Todos estes elementos podem constituir sérias barreiras para que o plano se conclua corretamente Portanto devem fazer parte do diagnóstico A equipe que faz o processo pode por exemplo não entender a necessidade de automatização ou mesmo ter medo de ser substituídos por um software São situações que devem ser previstas e incluídas ações para mitigar estes problemas 48 Nesta unidade você teve a oportunidade de entender melhor a atuação de um consultor compreender o papel do consultor dentro da organização entender o perfil comportamental e técnico do consultor empresarial aprender sobre as diferentes classificações de uma consultoria quanto ao seu contrato de trabalho estrutura e amplitude de serviços compreender o que é a mudança organizacional e desenvolvimento organizacional entender como é a interação entre consultor e empresacliente PARA RESUMIR CHIAVENATO I Recursos humanos 7 ed São Paulo Atlas 2002 DINO Quais facilidades o trabalho de um consultor traz para a empresa Portal Terra 30 jan 2020 Disponível em httpswwwterracombrnoticiasdinoquaisfacilida desotrabalhodeumconsultortrazparaa empresae23202073fe22564c806541d4a c4906adq9kh33dhtml Acesso em 08 fev 2020 GIRARDI D M Consultoria empresarial uma opção profissional e um projeto de vida In Encontro de estudantes de Engenharia de Automação 2006 GIRARDI D M Gestão do conhecimento e gestão de pessoas consultoria interna de RH conceitos e procedimentos v 1 Florianópolis Pandion 2009 HOLZ H Como ser um consultor independente de sucesso Rio de Janeiro Ediouro 1997 JACINTHO P R B Consultoria empresarial procedimentos para aplicação em micro e pequenas empresas Florianópolis 2004 139 f Dissertação Mestrado Programa de Pós Graduação em Engenharia da Produção da Universidade Federal de Santa Catarina UFSC LEITE N R P ALBUQUERQUE L G A estratégia de gestão de pessoas como ferramen ta do desenvolvimento organizacional Revista IberoAmericana de EstratégiaRIAE São Paulo v 9 n 1 janabr 2010 LIMA L C FISCHER A L Estudo preliminar sobre a atuação da área de recursos hu manos como consultoria interna e sua capacidade de inovação das práticas de gestão Revista de Administração da UFSM Santa Maria v 9 n 3 pp 391407 2016 Disponível em httpsperiodicosufsmbrreaufsmarticleview6703pdf Acesso em 20 fev 2020 OLIVEIRA D P R Manual de consultoria empresarial conceitos metodologia práti cas 14 ed São Paulo Atlas 2019 ORLICKAS E Consultoria interna de recursos humanos conceitos cases e estratégias 4 ed São Paulo Makron Books 1999 SILVA JUNIOR A VASCONCELOS K C A SILVA P O M Desenvolvimento organiza cional e a formação de lideranças um estudo no setor de papel e celulose Revista de Administração FACES Journal v 9 n 2 abr jun 2010 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS UNIDADE 3 Diagnóstico organizacional Introdução Olá Você está na Unidade Diagnóstico Organizacional Nesta unidade vamos conhecer as etapas do trabalho de consultoria Para entendermos melhor iremos nos aprofundar na etapa do diagnóstico organizacional Ainda compreenderemos o contexto em que o diagnóstico organizacional acontece o conceito e os tipos do diagnóstico organizacional bem como as dimensões que devem ser avaliadas e as metodologias utilizadas nesta atividade Bons estudos 53 1 ETAPAS DO PROCESSO DE CONSULTORIA O trabalho essencial de um consultor é analisar o problema para o qual ele foi chamado e indicar a melhor solução JACHINTO 2004 Neste sentido a atividade mais importante para o consultor é o diagnóstico organizacional pois é através dele que o consultor consegue analisar o problema e apresentar uma solução Para entender como o diagnóstico é realizado precisamos conhecer melhor as etapas de um processo de consultoria São eles contato inicial prédiagnóstico proposta e negociação diagnóstico organizacional ação e acompanhamento 11 Contato inicial O contato inicial é o primeiro momento entre o cliente e o consultor Neste primeiro momento o cliente busca o consultor por achar que o tipo de demanda que ele tem é a atividade que o consultor desempenha Para buscar ajuda externa o cliente deve considerar que não consegue resolver internamente esta demanda Neste momento o consultor apresenta o seu trabalho o que já realizou e que tipo de ações pode realizar no cliente O consultor também avalia a demanda inicial do cliente e indica se o seu trabalho poderia atender ao que está sendo solicitado 12 Prédiagnóstico A segunda etapa é uma avaliação por parte do consultor das demandas do clienteempresa buscando entender não apenas a demanda inicial mas um panorama geral com o objetivo de projetar como funcionará a consultoria e apresentar um orçamento SANTOS 2010 O consultor deverá levantar os principais indicadores relacionados com o trabalho que apresentará e entender bem o escopo de seu trabalho Qual o principal indicador que precisa ser melhorado Quem está envolvido na atividade que precisa ser mudada Quantas dessas pessoas avaliam que há a necessidade de mudança Quais lideranças apoiam o processo Quais demandas não declaradas que a empresa tem Como é o clima na empresa Quão estratégico é a mudança proposta para a organização Estas e outras perguntas são essenciais neste momento 54 É preciso delimitar as necessidades do cliente entendendo se o que o consultor realiza de fato responderia ao que a empresa precisa Nem sempre conseguese levantar todas as informações de forma completa Alguns dados podem ser sensíveis e a empresa preferir relevar se for fazer o trabalho com o consultor outras não estão acessíveis e precisarão ser levantadas em uma etapa posterior Entretanto o consultor deve ter uma boa avaliação do tamanho da demanda para poder montar a proposta técnicafinanceira do projeto Neste momento é importante decidir se o projeto será pago em um valor fechado ou cobrado por horas Uma boa dica é quanta informação já foi levantada pois quanto mais variáveis já estiverem previstas mais fácil é de apresentar uma proposta justa e cobrar pelo projeto Se o projeto estiver aberto ou a demanda não estar totalmente clara será importante uma proposta financeira que comporte possíveis alterações como um contrato por hora É importante também conhecer o clima e os valores da empresa pois o trabalho será baseado na confiança e na empatia Por isso não é possível realizálo sem que o consultor concorde com o posicionamento da empresa cliente OLIVEIRA 2019 13 Proposta e negociação A partir do prédiagnóstico a consultoria apresenta uma proposta técnica do trabalho que será feito Segundo Oliveira 2019 em alguns casos o contrato é estabelecido antes do pré diagnóstico Entretanto há um risco alto de errar na dimensão do trabalho a ser realizado Sempre que possível busque o máximo de informações antes de apresentar sua proposta O único tipo de consultoria que pode dispensar um prédiagnóstico é a consultoria de pacote que aplica uma metodologia já prédeterminada no cliente Entretanto esta consultoria só obtém sucesso quando o cliente avalia corretamente toda a sua demanda e já sabe que aquela metodologia se encaixará perfeitamente em suas necessidades Em geral não é desta forma que funciona e por isso é bastante difícil aplicar uma consultoria de escopo fechado e ter o resultado esperado É importante uma boa descrição das demandas e expectativas objetivos do projeto bem como do escopo total das atividades a serem realizadas Devese descrever as demandas apontadas pelos clientes bem como as levantadas pelo consultor Se forem muitas é importante uma descrição de priorização A descrição completa destes itens pode ajudar o cliente ao ler a proposta a confirmar se a demanda foi corretamente delimitada Assim qualquer problema neste sentido pode ser corrigido antes do trabalho iniciar Caso o clienteempresa tiver perguntas que ele deseja que a consultoria investigue elas devem constar nesta descrição Exemplo uma empresa deseja saber se seus líderes estão 55 engajados com a empresa Esta é uma pergunta que a consultoria precisará realizar pesquisas para encontrar a resposta Quanto mais descritivo o projeto estiver menor o risco de precisar absorver uma atividade não mapeada inicialmente Por isso após os objetivos é importante descrever o que será feito em quais etapas e com uma previsão de calendário É importante associar as etapas ao resultado esperado e aos objetivos já descritos de forma que o clienteempresa saiba exatamente o que esperar de cada atividade realizada pela consultoria Verifique se o cliente tem dúvidas quanto às etapas pois é comum que estas dúvidas apareçam apenas durante a aplicação delas É comum que o cliente não saiba quanto cada etapa consome de tempo por isso o calendário é importante para validação Ao final do projeto apresentase o valor de investimento junto há uma descrição de qual formato será a cobrança Se a cobrança será por horas trabalhadas é importante indicar a estimativa de tempo e deixar claro que é possível alterações Assim como se o valor cobrado pela consultoria for um valor fechado pelo projeto devese indicar que alterações no escopo resultarão em custo maior que o indicado inicialmente Após a entrega da proposta o cliente deverá indicar se deseja realizar as atividades Em geral ocorre uma fase de negociação dos valores atividades e prazos o que facilitará na assinatura do contrato pode ser visto na figura Contrato assinado Figura 1 Contrato assinado Fonte Pattanaphong Khuankaew iStock 2020 PraCegoVer na foto aparecem duas pessoas uma de cada lado da mesa dando um aperto de mãos Sobre a mesa está um contrato com uma caneta em cima 56 É importante que o consultor tenha ciência de todos os seus custos para que não negocie de forma errônea Também não se deve abrir mão das atividades essenciais de um projeto Por isso é importante a descrição dos objetivos 14 Diagnóstico organizacional Após fechar o contrato iniciase a etapa de diagnóstico organizacional A realização ocorre em duas etapas o levantamento de dados e a análise deles Podemos traçar um paralelo com o diagnóstico médico Em uma primeira consulta o doutor levanta as queixas demandas a partir desses dados ele pode pedir ou realizar exames levantamento de dados e com a análise destes itens realiza uma prescrição de como resolver o problema Todo este processo é o diagnóstico a Levantamento de dados start do projeto Para realizar o diagnóstico organizacional devese primeiro levantar todos os dados que são necessários para o correto diagnóstico da organização Similar ao prédiagnóstico devese imaginar todos os dados que são necessários ter para entender de forma completa e sistêmica as demandas Bem como as barreiras e forças para que ocorra a mudança OLIVEIRA 2019 É provável que nem todos os dados estejam disponíveis Podem ser necessárias intervenções e pesquisas para levantar estas informações Podem ser entrevistas dinâmicas aplicações de metodologias de diagnósticos focus grupo entre outros Aqui é importante conhecer todos os sistemas e pessoas envolvidos no processo de mudança Neste momento também pode ocorrer um refinamento das demandas pois é provável que novas necessidades surjam ou alguma demanda fique mais bem delineada b Análise dos dados Nesta etapa o consultor irá analisar os dados levantados até aqui Ele poderá cruzar diversas informações para melhor entender o cenário atual A partir destas informações e das demandas solicitadas pela empresa o consultor deve apresentar o seu diagnóstico organizacional e qual a prescrição dele para a solução dos problemas organizacionais Resultado O resultado será um relatório completo e descritivo de quais ações devem ser tomadas para a solução criada É importante que em seu relatório sejam apresentados os dados e as análises de cada item antes da prescrição desenvolvida pelo consultor 57 Solução Devem ser observados se os objetivos iniciais do projeto estão contemplados na solução apresentada Se algum objetivo não será atingindo devese indicar qual mudança de priorização ocorreu bem como se houver novos objetivos incluídos durante a etapa de diagnóstico Objetivos É importante observar a priorização dos objetivos É difícil que o objetivo macro da consultoria seja alterado ao longo do processo Na verdade é comum que objetivos secundários sejam modificados Uma consultoria pode ser chamada para melhorar a comunicação entre colaboradores e empresas como objetivo principal e indicar como um dos objetivos secundários o desenvolvimento de padrões de email para facilitar a comunicação Neste exemplo pode ser que durante o levantamento de dados se descubra que os colaboradores não gostam de emails e que a formalidade desta comunicação é uma das barreiras para a comunicação atual Este objetivo secundário será então deixado de lado em prol de uma melhor resolução do objetivo principal Assista aí 15 Ação e acompanhamento O consultor entrega a análise de seu trabalho e deve auxiliar a organização a operacionalizar este plano Aqui o consultor deve viabilizar o plano sem ser o executor Ele ainda deve acompanhar a realização do planejamento e seus resultados posteriores OLIVEIRA 2019 58 O acompanhamento e a avaliação dos resultados são importantes para que a consultoria empresarial de fato tenha resultado É muito comum que os consultores façam uma excelente análise dos problemas organizacionais e apresentem um plano de ações que de fato podem levar a mudança Entretanto os consultores se afastam na aplicação deste plano e a organização acaba não conseguindo levar as mudanças adiante Neste tipo de situação há duas coisas que ajudam a mudança a ocorrer O consultor deve ser bastante cuidadoso ao analisar as barreiras para a mudança Ao apresentar para a empresa o seu plano deve deixar explicitado quais são estas barreiras e as ações cruciais para que estas não influenciem no resultado final Além disso é importante que o consultor já planeje o acompanhamento próximo da empresa nos momentos mais críticos de forma a auxiliar a realização destas atividades O objetivo da consultoria empresarial não é apenas vender um produto para seu cliente mas promover a mudança real para o qual é contratado Portanto apesar da entrega final do consultor ser o seu relatório ele deve considerar que o trabalho se encerra quando a mudança ocorre Oliveira 2019 destaca que não é porque o consultor não é o executor do plano que ele não tem responsabilidades sobre o resultado final 2 CONTEXTO E DEFINIÇÃO DO DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Para entendermos melhor como o diagnóstico organizacional é feito precisamos compreender todo o contexto das organizações e o conceito do diagnóstico organizacional 21 Organizações e o contexto do diagnóstico Para uma melhor compreensão do contexto do trabalho de diagnóstico organizacional precisamos entender o que são organizações Chamamos de organizações um grupo de pessoas que tem um objetivo em comum Segundo Santos 2010 p 13 uma organização é formada pela soma das pessoas máquinas e outros equipamentos recursos financeiros e outros orientados a um objetivo comum Assim as organizações são ambientes complexos compostos por pessoas que pensam diferente entre si e com objetivos próprios Em geral quando falamos de consultoria organizacional falamos de organizações que são empresas em que o objetivo é decidido pelos donos e pessoas são contratadas para cumprir estes objetivos 59 Com o aumento da complexidade da vida atual as organizações precisam responder cada vez mais rápido as mudanças Naves Mafra Gomes Amâncio 2000 p 54 nos trazem a necessária reflexão da importância e a dificuldade da mudança Amarradas ao jogo da competitividade muitas organizações encontram dificuldades em incorporar novas formas de gestão guiadas pelos princípios de criatividade e flexibilidade Assim embora divulguem propostas de transformação mais humanistas na prática agem em função das pressões do mercado e da competitividade deixando de lado sua dimensão humana e alimentando a obsessão pela eficácia pelo desempenho pelo rendimento a curto prazo e pela manipulação do ser humano Assim as organizações precisam se tornar criativas e flexíveis para estarem sempre se desenvolvendo aprendendo São essas características que tornam as empresas adequadas para a competitividade global atual Portanto a principal estratégia é ter desenvolvimento organizacional constante O desenvolvimento organizacional é uma estratégia contínua de mudança organizacional estruturada Requer uma análise completa e sistêmica da organização para ser assertiva em desenvolvimento constante LEITE ALBUQUERQUE 2010 FIQUE DE OLHO A necessidade de estar sempre em desenvolvimento pode ser traduzido pelo conceito do beta contínuo ou seja estar em um modo que ainda não está pronto modo beta mas em desenvolvimento O conceito é emprestado do desenvolvimento de software É neste contexto que o trabalho do consultor é necessário ele será o profissional que auxiliará no desenvolvimento desta análise através do diagnóstico organizacional 22 Conceito de diagnóstico organizacional Segundo Meza e González 2009 o diagnóstico organizacional é um processo analítico e sistemático de toda a organização entendendo sua situação real com seus problemas e oportunidades de desenvolvimento 60 É possível aplicar o diagnóstico na organização como um todo ou para resolver questões mais específicas e setorizadas Entretanto mesmo quando a atuação é limitada a análise deve ser global Exatamente para que se tenha sucesso em seu resultado O diagnóstico pode ser realizado em organizações de qualquer tamanho e de qualquer campo de atuação Gomes Capellari Silva Matarossi Filho Bueno Peres 2007 ressaltam que todo o diagnóstico é único pois estuda um conjunto específico de variável em um determinado contexto espaço temporal O diagnóstico analisa a empresa em sua totalidade avaliando seus aspectos econômicos estruturais e organizacionais O estudo pode ser realizado como parte do planejamento estratégico da organização como parte de um planejamento para o que se espera para o futuro da organização ou como uma intervenção em um momento de crise GOULART JUNIOR et al 2014 O diagnóstico tem por objetivo investigar os fatores limitantes da organização avaliar a estrutura organizacional de forma ampla e sistemática analisar a cultura e as pessoas motivação produtividade padrões de comportamentos buscar formas de melhorar os resultados organizacionais GOMES et al 2007 3 TIPOS DE DIAGNÓSTICOS Os diagnósticos podem ser de diversos tipos Vamos conhecer os principais e qual o enfoque de cada um para compreender melhor a atuação da consultoria organizacional 31 Diagnóstico global Esta atividade analisa toda a organização de forma abrangente e sistemática Todas as áreas são analisadas bem como todos os resultados São levantados o maior número de dados possíveis sobre as pessoas os processos e os resultados da empresa GOMES et al 2007 Os principais dados a serem cruzados são os resultados gerais da empresa e os resultados e avaliações de desempenho das áreas É preciso saber quais são os resultados chaves a serem melhorados e quais os problemas que impedem esse resultado de chegar 61 FIQUE DE OLHO Uma técnica de análise global é a análise dos três Ps pessoas processos e produtos Esta técnica foi desenvolvida pelo empresário Marcus Lemonis em que ele analisa estes três itens antes de se tornar sócio de uma nova empresa Leminis é mais conhecido por apresentar um reality show nos EUA chamado O sócio que explora este conceito O resultado final é um plano de ação para toda a organização que visa melhorar os principais resultados da organização O plano geralmente engloba toda a organização e ocorrem mudanças por etapas 32 Diagnóstico cultural Este diagnóstico foca no entendimento dos valores princípios crenças bases e cultura da empresa A cultura organizacional representa o comportamento que aquele grupo de indivíduos tem Em diversos momentos a cultura real e os comportamentos que são esperados ou necessários pela organização são discrepantes Por isso uma consultoria que trate do desenvolvimento da cultura é importante e estratégica A consultoria tem como objetivo a criação comunicação manutenção e desenvolvimento da cultura organizacional MEZA GONZÁLEZ 2009 Ela deve avaliar a cultura declarada o comportamento real dos colaboradores os rituais eventos que reforçam a cultura os mitos histórias que demonstram os valores da empresa e os valores que embasam o comportamento atual Assista aí 62 33 Diagnóstico financeiro Esta modalidade busca entender o panorama geral financeiro da empresa É importante avaliar um conjunto de dados ao longo dos anos Gomes et al 2009 indicam a análise de pelo menos 3 anos de registro para entender todos os ativos e passivos da empresa O produto final é plano de reestruturação contábilfinanceira 34 Diagnóstico da produção Este diagnóstico analisa os produtos e serviços que a empresa oferece Aqui é importante analisar a satisfação do cliente a qualidade do produto sua produção e sua rentabilidade Independente se é um produto ou um serviço é necessário entender todo o processo para diminuir perdas e aumentar a qualidade final e a satisfação do cliente GOMES et al 2007 Como resultado da consultoria pode se entregar um relatório de reestruturação do processo ou mesmo do serviçoproduto entregue Isto porque em algumas situações o produto está sendo vendido da forma errada e não alcançará os resultados esperados 35 Diagnóstico da estrutura e da tecnologia Em geral a análise da estrutura é parte da análise global da organização Entretanto em algumas situações a empresa precisa de uma reavaliação de sua estrutura e tecnologias Sistemas e equipamentos não condizentes com as necessidades da organização podem ser um grande gargalo de tempo GOMES et al 2007 Uma consultoria especializada em infraestrutura irá avaliar todos os equipamentos e softwares adequados para o uso feito na organização Hoje em dia é comum que a empresa possua uma equipe de TI interna mas a consultoria pode auxiliar em momentos de mudança ou de itens mais complexos como servidores 36 Diagnósticos setoriais Além destes tipos podem ser realizados diversos outros diagnósticos focados em sistemas da empresa Tais como diagnóstico do setor comercial de projetos gestão de pessoas jurídico entre outros Em algumas situações a consultoria e seus diagnósticos podem atuar em subsistemas com foco em processos mais específicos como por exemplo um diagnóstico da atratividade da empresa e seu processo de recrutamento e seleção 63 4 DIMENSÕES A SEREM AVALIADAS NO DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Para realizar o diagnóstico organizacional podem ser realizadas diversas açõesintervenções que buscam levantar e analisar dados das organizações Segundo Gomes et al 2009 p 20 são oito dimensões que devem ser observadas estratégia estrutura organizacional tecnologia da informação processos recursos humanos econômicofinanceiro informações gerenciais e infraestrutura 41 Análise das estruturas e processos É importante analisarmos todos os itens objetivos e que podem ser medidos e analisados diretamente nas organizações Devem ser observados os resultados da empresa de forma geral bem como o impacto que a estrutura atual tem na empresa Os processos e as estruturas podem ser barreiras para evolução da empresa ou podem ser forças para que o trabalho desenvolva melhor Devese olhar com atenção ao determinar quais destes itens são barreiras ou mesmo a causa dos problemas da organização Pois é importante avaliar se o que se está tratando são os sintomas ou a causa do problema Segundo Oliveira 2019 quando solucionamos sintomas o problema voltará a se manifestar de outras formas e há uma possibilidade de se agravar Um bom exemplo é quando analisamos um processo que não está correndo como deveria dentro da organização A causa principal pode ser o método em si ou os colaboradores que estão atuando Caso ocorra uma avaliação errada da causa a nova proposta irá falhar Aqui vale ressaltar que como um sistema complexo em geral não há apenas uma causa É possível que neste exemplo ambos os itens fossem a causa e a resolução deve abarcar pessoas e processos Assista aí 64 42 Avaliando os sujeitos As organizações são feitas por pessoas portanto é necessário um bom entendimento dos sujeitos que farão parte da mudança na organização Naves et al 2000 destaca que as relações entre as pessoas podem ter diversos elementos implícitos que costumam não estar claros nem para os sujeitos participantes do sistema É preciso entender as relações formais e informais existentes Para garantir que a consultoria tenha real sucesso Oliveira 2019 indica observar efeitos colaterais sobre os sujeitos que a mudança organizacional pode ter econômicos salários benefícios bônus entre outros organizacionais mudanças no poder autonomia atividades e responsabilidades e sociais relacionamentos entre pares com os gestores e com demais colegas Segundo o autor tanto as mudanças de fato quanto a expectativa das pessoas imaginar o que pode ocorrer podem gerar barreiras grandes para a mudança organizacional É normal e esperado que mudanças tragam inseguranças Afinal as coisas estão sendo alteradas e não é possível prever com 100 de certeza qual será o resultado final dessas mudanças Geralmente as pessoas mais incomodadas com a situação atual reagem bem com a mudança se confiam em quem está à frente do processo Entretanto se 1 as pessoas não entendem a necessidade da mudança ou 2 não conhecem como está sendo feito o processo de mudança ou 3 não confiam no projeto nas pessoas ou nos processos elas irão agir com desconfiança e será difícil levar o projeto para frente O consultor deve ser capaz de prever onde e quem o seu projeto afetará levantando como o sistema será afetado Por isso é importante que ele entenda por quais mudanças a organização já passou e como foi o comportamento das pessoas e da empresa Entender o perfil comportamental dos principais decisores também é importante Por isso é muito importante elucidar como é o projeto o que está sendo construído e de que forma Segundo Oliveira 2019 p 144 Informar os fatos necessidades objetivos e prováveis efeitos da mudança persuadir os envolvidos e os afetar pela alteração sobre os fatores que levaram à decisão da mudança e solicitar colaboração no diagnóstico decisão e planejamento de ações decorrentes dos trabalhos da consultoria É preciso ficar atento e aberto às dúvidas que surgirem promovendo uma comunicação aberta e transparente É preciso ter ciência que as organizações são sistemas humanos bastante complexos Quando uma ação afeta um sujeito os efeitos reverberam em todas as demais pessoas envolvidas Nem sempre é possível prever todas as interações que ocorreram mas é possível ter uma comunicação clara e ética de forma que as pessoas confiem no consultor e nas lideranças tendo assim maior receptividade ao novo projeto 65 5 METODOLOGIAS Ao iniciar o diagnóstico organizacional o consultor deve ter em mente a demanda ao qual foi chamado e entender quais são as perguntas que ele precisa responder para entregar uma solução assertiva Cada pergunta levará a um tipo de ação para se encontrar uma resposta São utilizados diversos métodos para realizar o diagnóstico organizacional Nesta seção vamos explorar os métodos mais comuns como funcionam e qual sua finalidade principal 51 Análise organizacional A análise organizacional busca entender os pilares da organização aquilo que orienta o comportamento das pessoas Também busca analisar os potenciais e os problemas da organização Esta análise deve conseguir responder perguntas coisas qual a estratégia da empresa Quem são os concorrentes Quais são as principais oportunidades Quais as principais barreiras para o crescimento Qual o diferencial da empresa Qual a missão o propósito a visão e os valores da empresa Qual o produto da empresa É possível realizar esta atividade a partir dos documentos existentes na empresa como seu planejamento estratégico dados dos colaboradores entre outros MARCONI LAKATOS 2003 Entretanto por vezes a organização não tem todos estes dados organizados ou já definidos O consultor deve então realizar atividades em busca destas informações Atividades como Canva Análise SWOT ou análise BSC são ótimos exemplos de dinâmicas que podem ser aplicadas para reunir estas informações Elas podem ser realizadas entre as lideranças ou com toda a empresa 52 Análise dos indicadores e resultados Durante o diagnóstico organizacional é importante se perguntar qual é a mudança que se deseja gerar E a partir desta pergunta definir qual será os indicadores que precisam melhorar para sabermos que o resultado foi alcançado Assim é importante analisar como eram os resultados e indicadores da organização principalmente uma análise do cruzamento entre eles Uma organização pode por exemplo ter excelentes resultados produtivos produz bem seus produtos com qualidade e sem atrasos mas o resultado financeiro está ruim Provavelmente há um erro de definição de preços ou problemas nas vendas 66 Entrevistas A entrevista pode ocorrer em diversas etapas e com diversos objetivos É sempre importante escutar os envolvidos no processo de mudança As entrevistas podem ser abertas sem perguntas prédefinidas ou fechadas com questionário já pronto Elas servem para nos aproximar dos atores do processo de mudança Entrevistas abertas Entrevistas abertas costumam ser mais exploratórias para entendermos o contexto da organização Também são mais comuns no início do trabalho pois serve também como instrumento de criação de confiança e empatia O intuito é entender as pessoas e as decisões que são tomadas a entrevista responde a questões sociais MARCONI LAKATOS 2003 As lideranças costumam ser entrevistas já na fase de prédiagnóstico com perguntas abertas Entrevistas fechadas As entrevistas fechadas costumam ocorrer em um momento posterior quando se define que uma informação importante tem que ser levantada com os colaboradores A definição de um roteiro de entrevistas permite um cruzamento mais refinado de dados já que todos responderam às mesmas questões 53 Observação Este método é bem importante principalmente quando falamos de analisar a produção ou um processo O consultor deve buscar sempre que possível observar as pessoas realizando o processo em questão verificando todos os elementos que interferem nos resultados A observação pode ser direta em quanto ocorre o comportamento ou indireta individual ou em grupo MEZA GONZÁLEZ 2009 MARCONI LAKATOS 2003 Este método é importante porque às vezes quem realiza o processo não percebe a importância de um elemento Ao observar um colaborador desempenhando sua atividade pode se notar que a tecnologia que ele usa está atrapalhando seu desempenho ou o ambiente entre outros elementos 54 Questionários Para levantar elementos junto às pessoas ligadas à organização podem ser realizadas pesquisas através de questionários Estas são perguntas estruturadas muitas vezes de múltipla escolha e que nos dão um resultado concreto da percepção das pessoas Podem ser realizadas sem a interferência do consultor MARCONI LAKATOS 2003 67 Apesar de poder ser aplicada ao vivo ela se difere da entrevista pois suas perguntas são muito mais estruturadas Algumas das pesquisas mais comuns de serem aplicadas são pesquisa de satisfação NPS clima valores e desempenho 55 Focus grupo O focus grupo é um grupo de pessoas da empresa que representam todas as áreas da organização que irão analisar alguns dados junto ao consultor com intuito de clarear dúvidas de como as pessoas pensam Geralmente é aplicado após levantamento de dados mais massivos como pesquisas ou entrevistas para olhar os resultados e ajudar a interpretálos O focus grupo também pode ser utilizado para realizar um brainstorm a respeito de um tema ou problema como pode ser visto na figura Brainstorm Figura 2 Brainstorm Fonte baranq Shutterstock 2020 PraCegoVer A imagem mostra dois homens em frente a um vidro com postits parecem estar discutindo uma ideia É uma forma de incentivar a criatividade e ouvir os colaboradores durante o processo de desenvolvimento de solução 68 56 Dinâmicas As dinâmicas são atividades em grupo em que o consultor propõe uma atividade para analisar certos aspectos daquelas pessoas Geralmente são utilizadas como forma de observar o funcionamento do grupo como aquelas pessoas juntas agem ou para observar elementos mais intangíveis como observar os valores pessoais não declarados 57 Testes Similar à pesquisa podem ser aplicados testes que busquem medir um item em específico Estes testes podem ser avaliações individuais ou da organização Podem ser aplicados em todos os colaboradores ou em alguns para melhor entendimento do grupo A diferença é que os testes são instrumentos já prontos que medem alguns elementos É importante que qualquer teste utilizado seja com base científica Estes são alguns métodos para se realizar um diagnóstico organizacional mas o consultor pode desenvolver ou aplicar outros 69 Nesta unidade você teve a oportunidade de compreender as etapas do processo de consultoria entender o contexto organizacional que influência no diagnóstico organizacional aprofundar os conhecimentos sobre o conceito de diagnóstico organizacional conhecer os tipos de diagnósticos organizacionais entender as dimensões do diagnóstico compreender as metodologias utilizadas no diagnóstico PARA RESUMIR GOMES L F CAPELLARI C P SILVA V A MATAROSSI FILHO O BUENO T PERES M A Consultoria empresarial um serviço necessário e à disposição para as micros e pequenas empresas Revista Fatec Sebrae em debate Gestão Tecnologias e Negócios v 4 n 06 2007 GOULART JÚNIOR E CINTRA A B TOZZI K F RIGO I V CAMPOS D C FEIJÓ M R CAMARGO M L O Diagnóstico Organizacional como uma ação estratégica de ges tão de pessoas Caderno de Administração v 22 n 01 2014 JACINTHO P R B Consultoria Empresarial Procedimentos para aplicação em micro e pequenas empresas Florianópolis 2004 139 f Dissertação Mestrado Programa de PósGraduação em Engenharia da Produção da Universidade Federal de Santa Catarina UFSC JOSÉ J Os 3Ps essenciais para uma empresa ser bemsucedida Administradores Com Disponível em httpsadministradorescombrartigosos3psessenciaisparau maempresaserbemsucedida Acesso em 15 fev 2020 LEITE N R P ALBUQUERQUE L G A estratégia de gestão de pessoas como ferramen ta do desenvolvimento organizacional Revista IberoAmericana de EstratégiaRIAE São Paulo v 9 n 1 janabr 2010 MARCONI M A LAKATOS E M Fundamentos da metodologia científica 5 ed São Paulo Atlas 2003 MEZA A B GONZÁLEZ P C El diagnóstico organizacional elementos métodos y técnicas México 2009 NAVES F L MAFRA L A S GOMES M A O AMÂNCIO R Diagnóstico Organizacio nal participativo potências e limites na análise de organizações OS v 7 n 19 2000 OLIVEIRA D P R Manual de consultoria empresarial conceitos metodologia práti cas 14 ed São Paulo Atlas 2019 SANTOS J R Papel do consultor na organização Lins SP 2010 47 p Monografia MBA PósGraduação Lato Sensu em Gestão Empresarial Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium UNISALESIANO SATURNINO L É preciso estar em modo beta contínuo diz Silvio Meira durante o encontro Locaweb no Recife Mundo Bit 04 abr 2013 Disponível em httpsblogs ne10uolcombrmundobit20130404eprecisoestar emmodobetacontinuodiz silviomeiraduranteoencontrolocawebnorecife Acesso em 15 fev 2020 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS UNIDADE 4 Resultados da consultoria Você está na Unidade Resultados da Consultoria Conheça aqui o acompanhamento e a apresentação de resultados da consultoria para seu clienteempresa Vamos estudar o conceito de um relatório Comparar o relatório de uma consultoria com o relatório técnico científico Falar dos diversos relatórios possíveis sobre o trabalho da consultoria relatório do contexto atual do diagnóstico organizacional e da entrega final Vamos aprender como fazer um relatório final com seus diversos elementos além da avaliação da consultoria como colher os feedbacks de seu cliente E ainda entender a diferença entre o trabalho de consultoria e outros trabalhos similares Este documento deve ser produzido com cuidado e atenção pois ele deve conter informações que não dependam de uma extensão apresentação O ideal é que ele seja autocontido todas as informações que o leitor precisa para entender seus resultados está ali Bons estudos Introdução 73 1 O QUE É UM RELATÓRIO O relatório é a entrega final do consultor em seu trabalho Sua forma pode ser variada desde um relatório por escrito quanto um resumo em gráficos ou mesmo uma apresentação de slides A essência deste documento é a apresentação dos dados pelo consultor levantados Por isso vamos entender um pouco sobre o conceito de um relatório e sobre a forma mais formal de relatórios para dela abstrair uma forma melhor de apresentação para os clientesempresas 11 Conceito de relatório O relatório é um documento que narra e descreve fatos relacionando suas causas e efeitos Se ele se refere a pesquisas e a análises já realizadas este relatório deve apresentar os objetivos iniciais do trabalho os dados que foram levantados cruzamentos entre dados que possam auxiliar a entender os dados as relações de causae efeito as análises a partir destes dados e toda conclusão tirada a partir deste relatório PASSOS SANTOS 1998 SENAC 2014 12 Relatório técnicocientífico Existem alguns tipos de relatórios que são regidos pela Norma ABNT 10719 Ele é utilizado para descrever experimentos demonstrando todo o relato desde as perguntas e hipóteses de pesquisa metodologia dados levantados análises e conclusões Este tipo de relatório possui uma estrutura prédeterminada pela regra ABNT SENAC 2014 Pode ser utilizado por qualquer área mas foi desenvolvido para ser uma comunicação oficial dentro do meio acadêmico Apesar do relatório da consultoria não seguir o formato técnicocientífico é importante se apropriar da forma como ele apresenta os dados A estrutura em que se apresenta separadamente os objetivos os dados as análises e os resultados é bastante interessante pois orienta o leitor dentro do que foi estudado O consultor pode fazer bom uso das práticas deste tipo de relatório Além disso há muitos materiais sobre a produção de relatórios técnicoscientíficos de diversas áreas Já a literatura sobre relatórios de consultorias é menos extensa Por isso faremos um paralelo com o relatório técnicocientífico sempre que possível para ampliar suas referências de pesquisa 74 2 RELATÓRIOS DA CONSULTORIA O trabalho principal de um consultor é o diagnóstico organizacional Ao terminar seu diagnóstico o consultor deve apresentar um documento com suas análise e recomendações Este documento é um relatório do trabalho até ali realizado O documento do relatório é um dos mais importantes que o consultor deve produzir Ele poderá produzir diferentes relatórios em diferentes momentos Seguindo as etapas do trabalho do consultor primeiro contato prédiagnóstico proposta e negociação diagnóstico ação e acompanhamento cada etapa pode ser concluída com um relatório apresentado para o cliente Neste tópico vamos explorar algumas destas possibilidades 21 Relatório do contexto atual da empresa Este relatório pode ser feito no prédiagnóstico ainda que de forma limitada ou como a primeira entrega da consultoria logo após o levantamento de dados Neste documento são apresentados todos os dados levantados e as análises possíveis através dele Não contém nenhuma recomendação de como proceder apenas um estudo intenso da realidade atual da empresa Utilizase este relatório quando precisamos demonstrar alguns dados para o cliente que ele ainda não tem conhecimento antes de construir a solução Se for na fase do prédiagnóstico antes de assinar o contrato de trabalho este relatório servirá como base para a proposta que será apresentada O consultor opta por entregar um relatório neste caso se sua análise apresenta um dado que é novo para o cliente Se não for este o caso o relato do que foi levantado irá junto com a proposta de trabalho de forma descritiva para que o cliente confirme que o trabalho está alinhado corretamente Já se este relatório for posterior ao diagnóstico organizacional o consultor opta por apresentar a análise do cenário atual da empresa como forma de alinhar com seu cliente o que será feito para frente É uma boa opção quando a análise concluir coisas diferentes da expectativa do cliente ou quando surgirem demandas diferentes das iniciais para reorganização das prioridades e do foco da solução que será apresentada 22 Relatório do Diagnóstico Organizacional O relatório do Diagnóstico Organizacional traz a análise de todos os elementos levantados e analisados durante o diagnóstico E a luz dos objetivos iniciais propostos no projeto a solução indicada pelo consultor Este relatório apresenta a descrição de toda a proposta de solução imaginada 75 23 Relatório final O consultor apesar de não ter um papel de executor deve se coresponsabilizar pelos resultados do projeto Prestando total suporte ao clienteempresa durante a execução e podendo executar atividades de treinamento junto aos colaboradores como parte deste apoio Ele também deve acompanhar a execução identificando pontos em que sejam necessários ajustar o planejamento ou mesmo realizar uma intervenção Assista aí 3 COMO FAZER UM RELATÓRIO Cada consultor poderá apresentar um modelo de relatório conforme sua preferência Sua apresentação poderá ser feita em um documento de texto ou em uma apresentação de slides entregue impressa ou apenas digital entre outras formas A comunicação sempre deverá ser adequada para a empresa e as pessoas que nela trabalham JACHINTO 2004 Entretanto sugerese a construção com alguns itens para facilitar o entendimento do cliente empresa O objetivo do relatório é apresentar todos os dados análise e resultados de forma clara O cliente deve conseguir entender o caminho percorrido pelo consultor e avaliar a proposta de solução a partir do relatório entregue Ele deve ser uma ferramenta de insights e proposta de mudança Planejamento da solução Assim não é indicado que o consultor entregue apenas um planejamento da solução às demandas inicialmente levantadas sem os dados e as análises realizadas Isso limita seu cliente em suas próprias conclusões além de enfraquecer a relação entre consultor e cliente Isto porque o cliente poderá não entender as decisões tomadas 76 Questão ética Além de uma importante questão ética o consultor é contratado por sua capacidade de analisar o problema e a partir daí indicar uma solução Ou seja parte do trabalho do consultor é entregar esta análise Descrição É claro que a descrição profunda de todos os dados levantados em um documento por escrito pode levar a não leitura por parte do cliente Ou mesmo uma quebra de expectativa por parte do cliente que pode esperar por algo mais dinâmico Por isso sugerese ao consultor sempre apresentar o resultado com foco em apresentações gráficas dos resultados gráficos tabelas fluxogramas entre outros Relatório O relatório por escrito deve ser complementar a esta apresentação mas é sempre interessante entregálo pois é uma ferramenta de consulta para o cliente que sempre poderá avaliar estes itens novamente Além disso é possível fazer entregas parciais e incrementais Ou seja a cada etapa entregar uma nova parte do relatório O relatório é também uma maneira de demonstrar para o cliente todo o trabalho envolvido pois indicamos cada etapa do trabalho e cada análise realizada Muitas vezes os consultores pecam por apresentar apenas o trabalho final desvalorizando todo o processo realizado além de gerar desconfianças no cliente se o tempo investido foi o correto para o trabalho apresentado Neste tópico vamos falar dos itens principais de um relatório auxiliando a organização das informações para a entrega para o cliente 31 Objetivos da consultoria Para definir o objetivo do trabalho o consultor levanta as demandas do cliente desde o primeiro contato momento no qual escuta o motivo da organização procurar aquele consultor É altamente indicado que o consultor levante alguns dados sobre a empresa que influam diretamente em seu trabalho enquanto está formulando uma proposta de trabalho etapa de prédiagnóstico Nesta fase os dados levantados são mais superficiais mas devem ser suficientes para o consultor indicar como será seu trabalho Desta forma ele precisa definir os objetivos principais de seu trabalho Qual é a mudança organizacional necessária neste momento OLIVEIRA 2019 SANTOS 2010 77 Delineamento Este delineamento de objetivos é discutido com o cliente e com a proposta aprovada o consultor inicia seu trabalho Assim em qualquer etapa que for relatar para o cliente o consultor deve começar seu relato retomando os objetivos originais É o ponto de partida do trabalho Relatório Em relatório técnicocientífico os objetivos são parte da introdução do trabalho pois é de onde todo o trabalho se inicia Os objetivos também são divididos entre objetivo geral e objetivos específicos SENAC 2014 Consultoria Em um relatório de uma consultoria podese traçar um paralelo com objetivos macros que geralmente não se alteram ao longo do processo e referemse à principal necessidade de mudança e objetivos específicos que podem mudar ao longo do processo e referemse a mudanças menores É possível que durante o diagnóstico organizacional algum objetivo tenha sido alterado ou despriorizado Se for o caso pode constar nesta parte do trabalho esta mudança Lembrando que qualquer alteração de objetivo do trabalho deve ser reacordada com o cliente 32 Dados levantados O relatório deve apresentar todos os dados utilizados ou levantados pela consultoria bem como a maneira método que cada dado foi levantado Em um relatório técnicocientífico os métodos e os dados são apresentados separadamente PASSOS SANTOS 1998 SENAC 2014 Além de ser a forma oficial de apresentar estas informações em uma pesquisa científica é mais comum o uso de uma ou duas técnicas de pesquisa Já em uma consultoria é comum se mesclar diversos tipos Sugerese então uma apresentação conjunta Cada dado é apresentado junto a informação de qual método foi utilizado para levantálo Ainda se sugere que análises diretas desses dados sejam apresentadas junto a eles Esta sessão do relatório começaria dos dados mais gerais da organização Se o assunto da consultoria for lideranças podese começar pelos dados demográficos dos líderes O consultor então indica como captou os dados apresenta as principais informações e pode apresentar uma breve análise Vejamos um exemplo 78 Foram levantados os dados dos líderes da organização com base no relatório de funcionários do mês de janeiro de 2020 Segundo estas informações o grupo de líderes é formado por 19 pessoas Destes 14 são homens e 5 são mulheres A respeito da distribuição de cargos temos 3 sócios 9 gerentes e 7 coordenadores como pode ser visto na figura Exemplo de gráficos Figura 1 Exemplo de gráficos Fonte Elaborado pelo autor 2020 PraCegoVer a imagem mostra dois gráficos de pizza onde apresentamse os mesmos dados acima descritos O primeiro mostra a distribuição de líderes por gênero 5 mulheres 263 e 14 homens 737 de homens O segundo apresenta a distribuição por cargos 3 sócios 158 9 gerentes 474 e 7 coordenadores 368 Observando o organograma da empresa referência de dezembro2019 as áreas com coordenadores são aquelas com maior número de pessoas exceto na área administrativa onde a equipe é formada por 5 pessoas sendo 1 gerente e 2 coordenadores Como vimos no exemplo o primeiro parágrafo referese à apresentação dos dados levantados Está indicando que estes dados foram retirados de um relatório específico com a data do relatório Isto é importante para que o cliente possa contrapor com análises futuras ou mesmo para contrapor dados discrepantes Os dados são complementados por gráficos que apresentam visualmente a distribuição dos grupos de líderes Neste caso é importante sugerir que quando estamos falando de um número de casos menor que 100 sempre deve ser apresentado o número bruto A sugestão é que se apresente ambos os dados para comparação O segundo parágrafo apresenta uma rápida análise destes dados já fazendo um apontamento importante de um possível problema que estes dados demonstram uma das equipes parece ter um número alto de coordenador versus colaboradores 79 No caso deste exemplo seria interessante apresentar a seguir uma proporção de líderes e coordenadores de cada equipe para melhor exemplificar essa discrepância O consultor deve optar por investigar melhor estas questões caso este seja um objetivo de seu trabalho Neste exemplo podemos imaginar que o cliente tenha indicado que a equipe do administrativo tem lideranças demais e solicitado a avaliação se seriam necessários coordenadores nesta equipe O consultor poderia se aprofundar nas atividades e processos dessa área para investigar melhor esta questão nos tópicos para frente Outro dado interessante que notamos é proporção entre homens e mulheres Caso fosse um objetivo do trabalho do consultor por exemplo o desenvolvimento de lideranças femininas este dado inicial poderia ser comparado com a média de toda a empresa para analisar o quadro de forma mais geral Assim sugerese que os dados sempre sejam apresentados dos mais gerais para os mais específicos demonstrando como eles foram levantados e a análise a partir deles É interessante ir indicando qual objetivo aqueles dados buscam responder Assista aí a Cruzamento de dados Ao longo da apresentação dos dados pode ser importante cruzar dados para investigar melhor a relação entre os itens É importante que primeiro sejam apresentados os dados de forma isolada e depois o cruzamento entre eles 80 33 Análises O tópico de análises trata de um aprofundamento dos dados levantados Se o consultor já apresentou sua análise junto aos dados como sugerido no tópico sobre dados aqui ficarão análises mais gerais O que estes dados em conjunto nos permitem entender da organização Quais interpretações que podemos fazer a partir deles 34 Conclusões Por fim o relatório deve retomar os objetivos iniciais e indicar o que as análises nos apontam quais as conclusões até aqui A conclusão que as análises levam Se algum objetivo foi alterado ele deve estar indicado aqui Este tópico irá embasar as soluções que serão apresentadas Se fosse um relatório técnicocientífico ele iria relatar as conclusões que as pesquisas levaram Iria indicar quais objetivos foram ou não cumpridos e apresentar as recomendações para estudos futuros PASSOS SANTOS 1998 SENAC 2014 35 Proposta de solução Em uma pesquisa científica a parte mais importante é a conclusão Mas em um relatório de consultoria este tópico que apresenta a proposta de solução é o principal resultado Aqui o consultor apresenta sua proposta de solução Ele optará por apresentar as soluções para cada objetivo ou organizar por cronograma Isso dependerá de quais são os objetivos Caso cada objetivo tenha um conjunto de ação isolados o melhor é apresentar por objetivo Assim o cliente perceberá que o total de suas necessidades está sendo contemplado Caso os objetivos tenham ações mistas ou seja ações que desenvolvam mais de um objetivo é melhor apresentar a solução como um todo organizandoas por etapas As ações devem ser descritas com as informações de o que é quando ocorre quem participa como funcionará sugestões gerais de aplicação e desenvolvimento e de que forma se sabe que a ação funcionou indicador É importante organizar um cronograma mais simples apenas com o nome da ação indicando a ordem e o tempo de cada uma Aqui pode ser interessante indicar quais objetivos cada uma trabalha Fazer esta conexão entre objetivos e ações é uma das formas de demonstrar para o cliente que nada foi esquecido e todo o planejamento é assertivo para o que foi combinado 81 36 Sumário executivo O sumário executivo é geralmente utilizado para um plano de negócios durante a negociação O objetivo central é vender a ideia do negócio convencer o seu interlocutor a apostar na empresa de algum modo SBCOACHING 2019 Apesar de geralmente o relatório vir ao final do projeto devemos pensar que há uma ideia a ser vendida o consultor precisa vender que a sua solução é a melhor para aquela situação caso contrário seu planejamento não será realizado em plenitude FIQUE DE OLHO Existem diversos modelos de resumo executivo que você pode utilizar cada modelo com um objetivo próprio Vale uma pesquisa para ver diferentes ideias e se inspirar para produzir um resumo atrativo e interessante para seu cliente Ele deverá ser produzido ao final do relatório pois precisará das informações de todo o plano Nele deve constar os principais resultados da consultoria e o essencial do planejamento apresentado Ele deve ter 1 ou 2 páginas e pode ser composto de gráficos tabelas fluxogramas etc Quanto mais visual ele for melhor O consultor pode inclusive levar ele impresso É uma alternativa interessante para clientes que você não irá entregar o relatório completo impresso uma tendência cada vez maior entre as empresasclientes Este documento deve ser produzido com cuidado e atenção pois ele deve conter informações que não dependam de uma extensão apresentação O ideal é que ele seja autocontido todas as informações que o leitor precisa para entender seus resultados está ali 4 AVALIAÇÕES DO TRABALHO DE CONSULTORIA O consultor deve sempre que possível pedir avaliações sobre o seu trabalho Se as avalições ocorrerem durante a aplicação da consultoria é possível entender melhor o que funciona para aquele cliente e ajustar o curso de qualquer atividade que não esteja alinhada com o esperado 82 A avaliação ainda oportuniza uma melhor comunicação entre empresacliente e consultor já que através da avaliação temse acesso a diversos dados do cliente incluindo se algo não ficou bem compreendido Segundo Oliveira 2019 é comum que os executivos critiquem partes intangíveis de qualquer trabalho realizado Quando se trata do trabalho de um consultor é mais fácil que o executor entenda que ali há um problema maior do que no restante como resultados de vendas orçamentos e outros elementos que sejam mais facilmente medidos 41 Como identificar o que medir O primeiro item para o consultor se preocupar durante a avaliação de seu trabalho é identificar o que ele deverá medir e acompanhar em suas avaliações Em primeiro lugar devem ser olhados os objetivos estabelecidos para o trabalho em questão estes itens são ser medidos e acompanhados para monitorar se a consultoria teve ou não sucesso Além destes itens é importante medir a satisfação do cliente com o trabalho e a qualidade da entrega Estes itens são em geral mais subjetivos e devem ser metrificados de forma sistêmica 42 Medindo os resultados Os objetivos definidos para o trabalho da consultoria devem conter em sua estrutura pelo menos um indicador de seu resultado Para cada tipo de problema há uma forma de medir se ele está sendo resolvido ou não É importante definir o indicador no início da pesquisa pois talvez o indicador não esteja sendo medido no início da pesquisa invalidando a comparação FIQUE DE OLHO Indicadores é um tema extremamente importante de o consultor aprender Além dos indicadores que o próprio consultor estabelece é fundamental conhecer os que são mais utilizados de forma geral mesmo que não tenham relação direta com o trabalho do consultor Isso para que o consultor entenda os indicadores importantes para o seu cliente Segundo Ferreira et al 2008 um sistema de gestão baseado em indicadores de desempenho é essencial para as organizações prosperarem ajudando a medir os resultados atuais e planejar os cenários futuros Estes indicadores devem explorar mais do que apenas os resultados financeiros 83 Vamos analisar o seguinte exemplo uma empresa percebe que seus colaboradores não são engajados com o processo seletivo e no programa de indicação da empresa Engajamento é algo altamente difícil de ser medido portanto é preciso entender o que a organização espera que seus colaboradores façam a partir do momento que eles estejam engajados qual é a situação atual e qual é a situação ideal Digamos que a empresa espera que os colaboradores sejam mais ativos em suas redes sociais colocando as vagas em suas redes ou que eles indiquem mais possíveis colaboradores para a organização O trabalho do consultor será entender os motivos desta falta de engajamento mas ele precisará de um indicador préacordado para medir antes e depois Neste caso podese criar uma hastag para o anúncio de vagas ficando simples de medir os anúncios feitos pelos funcionários O programa de indicação pode ser medido ao longo dos meses para efeitos comparativos Então temos dois indicadores um deles o programa de indicação já possui dados para comparar mas a hastag é algo que precisa ser aplicado para futura comparação Caso a consultoria esteja mexendo em processos organizacionais é possível medir o tempo necessário para realização do processo inicial e do final Ou aplicar questionários de avaliação do processo em gestores e em quem o realiza antes e depois da consultoria Se a consultoria tratar sobre o produto da organização é possível medir se suas vendas subiram ou a satisfação dos clientes ou a lucratividade do produto Cada um desses indicadores atende a diferentes tipos de problemas Se a consultoria atua com as pessoas da organização podese medir o clima organizacional ou a satisfação dos colaboradores Assista aí 84 43 Avaliando o consultor A avaliação da qualidade do serviço do consultor de forma completa é importante ser feito após o trabalho encerrado Pois o cliente poderá avaliar todo o trabalho e também se sentirá mais à vontade para passar qualquer feedback positivo ou negativo Mas é possível realizar feedbacks parciais do trabalho do consultor É interessante que após marcos importantes de entrega atividades macros o consultor busque um feedback de como foi o trabalho até ali questionando o cliente se ele está satisfeito com as atividades realizadas os resultados obtidos até ali e se o projeto está alinhado com o que ele espera Podese perguntar ao vivo ao apresentar uma parcial dos resultados ou aplicar um formulário Interferência do cliente Às vezes durante o processo o cliente percebe coisas que interferem no resultado final Nem sempre ele será proativo em apresentar estas informa ções Um cliente pode perceber que o trabalho do consultor está ocupando muito tempo de seus funcionários e isto está desgastando a equipe O consultor e a empresa podem avaliar as alternativas e chegar em um novo acordo Caso o consultor não colha este feedback a situação irá interferir no resultado final do trabalho Canal de comunicação Estes momentos de feedback são bastante importantes para abrir um canal de comunicação entre o consultor e o cliente pois às vezes o cliente espe rava ver um resultado neste momento do projeto diferente do que apare ceu Muitas vezes este resultado virá um pouco mais para frente e o consul tor pode esclarecer esta questão não deixando o cliente com a sensação de que o trabalho não está andando como deveria Feedback completo Ao final da consultoria é importante o consultor pedir um feedback com pleto para seu cliente Sugerese que este feedback não seja ao vivo para dar maior liberdade para seu cliente pensar e estruturar o feedback Aqui é importante perguntar sobre a avaliação da qualidade de entrega e a avalia ção de competências importantes do consultor como comunicação planeja mento entendimento da organização entre outros Perguntas sobre satisfação e qualidade devem ter uma avaliação numérica uma nota ou uma escala e uma questão aberta em que se solicita uma breve explicação da nota Isto facilita um entendimento completo da posição do cliente Também é importante deixar um espaço para o cliente colocar informações que não foram perguntadas qualquer sugestão crítica ou elogio que ele queira espontaneamente ofertar 85 44 Avaliações de acompanhamento Após o término do trabalho da consultoria pode ser necessário acompanhar as ações posteriores e do cliente É sempre importante recolher feedbacks algum tempo depois do trabalho encerrado para verificar os resultados a longo prazo e a avaliação da consultoria a longo prazo JACHINTO 2004 5 ATIVIDADES QUE NÃO SÃO CONSULTORIA Para concluirmos nossos estudos a respeito da consultoria organizacional é importante entendermos outros tipos de serviço que ocorrem paralelo a consultoria e que muitas vezes geram dúvidas se são ou não o trabalho de um consultor 51 Assessoria A assessoria é uma atividade ofertada por um especialista no assunto em questão geralmente terceirizado da empresacliente Por essas características pode se confundir com a consultoria facilmente A assessoria diferentemente da consultoria não tem um projeto prédefinido Ela atua de forma ampla auxiliando em diversos assuntos da empresa sem foco em inovação ou mudanças apesar de poder apoiar a empresa nestes momentos Muitas vezes o cliente precisa de um especialista que lhe preste suporte em suas atividades já estabelecidas Este tipo de trabalho não se constitui de uma consultoria OLIVEIRA 2019 Podemos dizer que a principal diferença entre estas atividades é que a assessoria presta suporte em processos já existentes Um exemplo das diferenças é um serviço de consultoria e assessoria jurídica Se o cliente precisa de auxílio em uma situação nova e específica pode contratar um consultor para auxiliar nestas decisões Agora se ele precisa de um apoio em atividades do dia a dia revisar contratos constantemente por exemplo esta tarefa já não é parte da atuação de um consultor 52 Treinamento e palestras O treinamento e a palestra podem ser ferramentas dentro da atividade de consultoria Ou seja pode ser necessário que o consultor aplique um treinamento como parte do trabalho realizado dentro da organização Entretanto quando o treinamento ou a palestra é a atividade principal ou única do consultor ele não está atuando como um consultor organizacional O treinamento por si é um serviço diferente da consultoria OLIVEIRA 2019 86 Vamos imaginar um consultor que trabalha com lideranças Ele pode ter desenvolvido um produto de treinamento para este público Em alguns casos ele será chamado para prestar uma consultoria e parte da sua atuação será dar este treinamento Entretanto alguns clientes solicitarão especificamente a aplicação do treinamento em sua empresa Um bom consultor fará uma análise inicial das demandas de treinamento similar a consultoria mas se o seu trabalho é resumido a adaptar sua técnica e aplicála ele está neste caso atuando como um profissional de treinamento como mostra a figura Treinamento Figura 2 Treinamento Fonte Africa Studio Shutterstock 2020 PraCegoVer a imagem mostra um homem de costas gesticulando falando com um grupo de pessoas sentadas como em um treinamento A palestra da mesma forma é uma atividade fechada que em geral necessita de menos análise inicial de demandas já que a palestra é um modelo mais fechado de passagem de conhecimento Ela pode ser parte integrante de uma consultoria mas por si mesma não é um serviço de consultoria Para o consultor pode ser bastante interessante atuar com ambos Ter um treinamento como um produto que pode ser adaptado ao cliente mas que a venda é mais simples e rápida de ser aplicada pode ser uma porta de entrada para uma consultoria mais completa 87 53 Coaching O coaching é uma atividade individual de aconselhamento e desenvolvimento pessoal OLIVEIRA 2019 Muitas vezes durante o trabalho de consultoria fica evidente que algumas questões pessoais precisam ser desenvolvidas para que a empresa consiga realizar as mudanças planejadas Nestes casos caso o consultor tenha formação adequada ele pode realizar o coaching Entretanto esta atividade é totalmente diferente da consultoria e sugerese que não seja incluída no mesmo projeto Se possível é interessante que o consultor indique outra pessoa para realizar o coaching Em algumas situações pode ser necessário que o mesmo profissional realize ambas as atividades especialmente quando o consultor for chamado para desenvolver pessoas da organização Se for ofertar ambas realize contratos separados Isto porque o coaching busca desenvolver uma pessoa individualmente Ainda que os objetivos iniciais possam ser estabelecidos em conjunto com a empresa o compromisso do coach quem presta o serviço é com aquele que ele está mentorando Durante o processo de coaching é possível que a pessoa descubra que seus objetivos não são congruentes com a organização Dessa forma poderá ocorrer um conflito de interesses entre os dois objetivos da consultoria e do coaching É claro que o reconhecimento desta diferença fará bem para ambos os lados e ajudará a médio e longo prazo a empresa a se reorganizar 54 Auditoria A auditoria é uma análise específica de processos e relatórios geralmente de natureza contábil e processual OLIVEIRA 2019 A auditoria deve ser aplicada por um especialista mas ela não envolve o desenvolvimento de nada novo Ao contrário devem ser aplicados os procedimentos esperados e já desenvolvidos para verificar se todas as informações estão corretas Sugerese que o trabalho de auditoria não seja realizado pelo consultor da organização Da mesma forma qualquer método da consultoria quando aplicado de forma isolada sem o trabalho de diagnóstico completa é uma atividade que difere do trabalho do consultor O consultor pode ser convidado a conduzir uma pesquisa específica mas apenas a condução da pesquisa é a aplicação de um instrumento não um trabalho de consultoria completo Assim similar ao treinamento e a palestra o consultor pode realizar a aplicação destes instrumentos até como forma de iniciar um trabalho com o cliente 88 PARA RESUMIR Nesta unidade você teve a oportunidade de aprender o que é um relatório comparar um relatório técnicocientífico com outros modelos entender os tipos de relatório possíveis em um trabalho de consultoria compreender a importância do relatório para a apresentação dos resultados da consultoria conhecer todos os tópicos que compõem um relatório estudar as diferentes avaliações realizadas sobre o trabalho de consultoria entender a diferença entre o trabalho da consultoria e outros similares ÁVILA R O que é e como fazer um sumário executivo de um plano de negócios Luz planilhas empresariais 03 dez 2015 Disponível em httpsblogluzvccomofazero queeecomofazerumsumarioexecutivodeum planodenegocios Acesso em 24 fev 2020 ENDEAVOR BRASIL 5 indicadores de desempenho para medir seu sucesso Estratégia e gestão 24 ago 2018 Disponível em httpsendeavororgbrestrategiaegestao indicadoresdedesempenho Acesso em 24 fev 2020 FERREIRA M P ABREU A F ABREU P F TRZECIAKLL D S APOLINÁRIO L G CUNHA A DA Gestão por indicadores de desempenho resultados na incubadora empresarial tecnológica Produção v 18 n 2 São Paulo 2008 JACINTHO P R B Consultoria Empresarial Procedimentos para aplicação em micro e pequenas empresas Florianópolis 2004 139 f Dissertação Mestrado Programa de PósGraduação em Engenharia da Produção da Universidade Federal de Santa Catarina UFSC OLIVEIRA D P R de Manual de consultoria empresarial conceitos metodologia práticas 14 ed São Paulo Atlas 2019 PASSOS R SANTOS G C Como elaborar um relatório técnico científico Unicamp São Paulo 1998 Disponível em em 24 fev 2020 SANTOS J R Papel do consultor na organização Lins 2010 47 p Monografia MBA Gestão de Empresarial Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium SBCOACHING Sumário executivo o que é exemplos e dicas de como fazer Atinja objetivos 10 abr 2019 Disponível em httpswwwsbcoachingcombrblogsumario executivo Acesso em 24 fev 2020 SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL SENAC Manual para elabora ção de relatório técnico eou científico conforme a NBR 107192011 Porto Alegre 2014 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Fundamental para aqueles que querem ingressar na área de consultoria organizacional a autora se esmerou para apresentar detalhes dessa área de atuação tão em voga hoje Como ingressar qual o perfil adequado para cada tipo de consultoria e entre outros temas como preparar os relatórios para as organizações seja de diagnóstico ou de resultado Essas são questões discutidas aqui A obra detalha ainda as etapas do trabalho de consultoria desde o diagnóstico organizacional passando pelo contexto onde esse diagnóstico acontece até os conceitos os tipos de consultoria existem na área e as metodologias utilizadas nesta atividade Consultoria organizacionalt GRUPO SER EDUCACIONAL CONSULTORIA ORGANIZACIONAL ORGANIZADOR KARINA MATHEUS DOS SANTOS gente criando futuro CONSULTORIA ORGANIZACIONAL ORGANIZADOR KARINA MATHEUS DOS SANTOS Fundamental para aqueles que querem ingressar na área de consultoria organizacional a autora se esmerou para apresentar detalhes dessa área de atuação tão em voga hoje Como ingressar qual o perfl adequado para cada tipo de consultoria e entre outros temas como preparar os relatórios para as organizações seja de diagnóstico ou de resultado Essas são questões discutidas aqui A obra detalha ainda as etapas do trabalho de consultoria desde o diag nóstico organizacional passando pelo contexto onde esse diagnóstico acontece até os conceitos os tipos de consultoria existem na área e as metodologias utilizadas nesta atividade C M Y CM MY CY CMY K CONSULTORIA ORGANIZACIONAL Todos os direitos reservados Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio eletrônico ou mecânico incluindo fotocópia gravação ou qualquer outro tipo de sistema de armazenamento e transmissão de informação sem prévia autorização por escrito do Grupo Ser Educacional Diretor de EAD Enzo Moreira Gerente de design instrucional Paulo Kazuo Kato Coordenadora de projetos EAD Manuela Martins Alves Gomes Coordenadora educacional Pamela Marques Equipe de apoio educacional Caroline Guglielmi Danise Grimm Jaqueline Morais Laís Pessoa Designers gráficos Kamilla Moreira Mário Gomes Sérgio Ramos Tiago da Rocha Ilustradores Anderson Eloy Luiz Meneghel Vinícius Manzi Santos Karina Matheus dos Consultoria organizacional Karina Matheus dos Santos São Paulo Cengage 2020 Bibliografia ISBN 9786555580082 1 Processos organizacionais 2 Consultoria 3 Administração relatórios Grupo Ser Educacional Rua Treze de Maio 254 Santo Amaro CEP 50100160 Recife PE PABX 81 34134611 Email sereducacionalsereducacionalcom É através da educação que a igualdade de oportunidades surge e com isso há um maior desenvolvimento econômico e social para a nação Há alguns anos o Brasil vive um período de mudanças e assim a educação também passa por tais transformações A demanda por mão de obra qualificada o aumento da competitividade e a produtividade fizeram com que o Ensino Superior ganhasse força e fosse tratado como prioridade para o Brasil O Programa Nacional de Acesso ao Ensino Técnico e Emprego Pronatec tem como objetivo atender a essa demanda e ajudar o País a qualificar seus cidadãos em suas formações contribuindo para o desenvolvimento da economia da crescente globalização além de garantir o exercício da democracia com a ampliação da escolaridade Dessa forma as instituições do Grupo Ser Educacional buscam ampliar as competências básicas da educação de seus estudantes além de oferecer lhes uma sólida formação técnica sempre pensando nas ações dos alunos no contexto da sociedade Janguiê Diniz PALAVRA DO GRUPO SER EDUCACIONAL Autoria Karina Matheus dos Santos Graduada em Psicologia pela Universidade Federal de Santa Catarina e mestre em Administração pela Universidade Estadual de Santa Catarina Atua na área de Gestão de Pessoas há 10 anos em todos os subssistemas da área Atuou como Consultora Empresarial por 3 anos Prefácio 8 UNIDADE 1 9 Introdução10 1 O que é a consultoria 11 2 História da consultoria 13 3 Desafios atuais 16 4 Carreira de consultor 19 5 Desenvolvimento de carreira 20 PARA RESUMIR 27 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 28 UNIDADE 2 31 Introdução32 1 Atividades da consultoria 33 2 Perfil do consultor 35 2 Tipos de consultoria 37 4 Interação da consultoria com o cliente 42 PARA RESUMIR 48 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 49 UNIDADE 3 51 Introdução52 1 Etapas do processo de consultoria53 2 Contexto e definição do diagnóstico organizacional 58 3 Tipos de diagnósticos 60 4 Dimensões a serem avaliadas no diagnóstico organizacional 63 5 Metodologias 65 SUMÁRIO PARA RESUMIR 69 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 70 UNIDADE 4 71 Introdução72 1 O que é um relatório 73 2 Relatórios da consultoria 74 3 Como fazer um relatório 75 4 Avaliações do trabalho de consultoria 81 5 Atividades que não são consultoria 85 PARA RESUMIR 88 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 89 ser educacional gente criando o futuro Nesta primeira unidade vamos introduzir o tema consultoria empresarial contando um pouco sobre o histórico da área no mundo e no Brasil e desvendando a origem do termo O que faz um consultor e quais são suas principais definições de consultoria também serão apresentados aqui Serão mostrados os passos para ingressar no mercado de trabalho e qual o perfil do profissional de consultoria Você terá condições de entender a profissão para ingressar nessa área que cresce dia a dia Uma vez escolhida essa área de atuação você vai precisar entender quais as responsabilidades do consultor e qual o perfil no que se refere ao comportamento e conhecimento técnico ele deverá ter Vamos abordar aqui nesta segunda unidade as modalidades de consultorias existentes e os perfis de profissionais que mais se adequam a cada uma delas As etapas do trabalho de consultoria serão apresentadas na terceira unidade onde nos aprofundaremos na etapa do diagnóstico organizacional Vamos explicar em qual contexto o diagnóstico organizacional acontece além de mostrar os conceitos os tipos existentes as dimensões que devem ser avaliadas e as metodologias utilizadas nesta atividade Por fim vamos abordar o acompanhamento e a apresentação de resultados da consultoria para seu clienteempresa Estudaremos o conceito de um relatório e a comparação entre o relatório de uma consultoria e o relatório técnicocientífico Como fazer um relatório seja do contexto atual do diagnóstico organizacional e da entrega final com seus diversos elementos será explicado aqui nesta quarta unidade Finalizando a unidade falaremos sobre a avaliação da consultoria por meio da coleta de feedbacks de seu cliente Saiba também quais as diferenças entre o trabalho de consultoria e outros similares Todas as informações que o leitor precisa ter para entender sobre a consultoria organizacional estão aqui neste livro que é fundamental para aqueles que querem ingressar na área ou para os profissionais que querem aperfeiçoar seus conhecimentos PREFÁCIO UNIDADE 1 Introdução à consultoria empresarial Você está na unidade Introdução à Consultoria Empresarial Conheça aqui a história da Consultoria no mundo e no Brasil entendendo a origem do termo Você também vai se aprofundar nas principais definições de o que é uma consultoria e quais são as principais atividades de um consultor Além disso você vai compreender como é o perfil de um consultor e como ingressar no mercado de trabalho entendendo quais as principais questões que você deve saber responder ao iniciar sua carreira nesta área Bons estudos Introdução 11 1 O QUE É A CONSULTORIA Neste tópico vamos nos aprofundar no estudo da definição de consultoria entendendo como os principais autores definem este termo e qual o papel que o consultor desempenha 11 Origem do termo consultoria A palavra consultoria vem do latim consultare associado a pedir e dar conselhos PEREIRA 1999 Sendo o dicionário Michaelis 2020 o verbo consultar significa ato ou efeito de dar consultas conselhos orientações sugestões ação ou efeito de um especialista emitir um parecer técnico ou orientação profissional sobre um assunto de sua especialidade Assim o termo referese tanto ao aconselhamento quanto a busca pela orientação de um especialista de forma mais ampla É possível traçar um paralelo com o termo consulta médica em que procuramos um especialista que irá realizar um diagnóstico do problema e indicar a solução para este Neste quesito o conselho médico é bem fundamentado e gerado a partir de seu conhecimento na área e de uma análise do paciente Assista aí 12 Definição de consultoria O termo consultoria evoca atividades que vão de aconselhamento até processos de diagnóstico e análises organizacionais Para melhor entendimento vamos analisar algumas definições do termo consultoria Segundo Weinberg 1990 p 21 apud JACINTHO 2004 a consultoria é a arte de influenciar as pessoas que nos pedem para fazêlo Esta definição é interessante por destacar o processo criativo de um consultor ao colocar a consultoria em um status de arte Além disso a definição é ampla e genérica demonstrando que o trabalho de consultoria pode ser bastante abrangente 12 Entretanto se faz necessário buscar um pouco mais de informações para diferenciar o trabalho da consultoria de outros Neste sentido Parreira 1997 também traz a consultoria como a arte de dar conselhos definindo ainda como uma troca entre empresa e consultor através de um serviço especializado que orienta e conduz as atividades administrativas da empresa de forma ética Orlickas 1999 traz que a consultoria se refere à prestação de um serviço cuja remuneração é definida por hora ou por projeto por um profissional especializado e qualificado da área para um cliente Jacintho 2004 p 30 explica que A consultoria é um processo colaborativo realizado a quatro mãos onde empresário e consultor unem esforços em busca da melhoria da organização foco da consultoria A responsabilidade técnica de organizar informações e a partir delas estabelecer um plano de trabalho capaz de solucionar ou minimizar os problemas é papel do consultor Cabe ao empresário envidar esforços no sentido de tornar viável ao consultor buscar todos os elementos para a proposição de um trabalho e na sequência deverá o empresário disponibilizar os recursos necessários para o sucesso de sua implantação Esta definição do trabalho da consultoria nos ajuda a entender o limite da atuação de um consultor e suas responsabilidades A atividade da consultoria é analisar e indicar as soluções mas para que esta análise de fato apresente resultados reais a empresa deverá estar disponível para aplicar as mudanças Também destaca que cabe à empresa o papel de executor do plano traçado pelo consultor Para Oliveira 2019 p 11 Consultoria empresarial é um processo interativo de um agente de mudanças externo à empresa o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decisões não tendo entretanto o controle direto da situação O consultor é indicado como agente de mudanças externo Oliveira 2019 considera que ele deve estar fora do sistema que irá analisar não estando no controle direto da situação Isto confere ao consultor maior capacidade e autonomia de análise O consultor serve de apoio aos executores estes sim estão inseridos no sistema analisado fornecendo metodologias técnicas e processos para embasar as decisões e ações a serem tomadas Objetivos da consultoria Segundo Jachinto 2004 pp 4142 os objetivos da consultoria são prover informações dar a solução de um problema fornecer diagnóstico capaz de redefinir a problemática recomendar ou prescrever acompanhar a implementação E como objetivos adicionais criar acordo suporte consenso compromisso facilitar a aprendizagem melhorar a eficácia JACINTHO 2004 p 42 13 O que é a consultoria Lins 1999 p 30 diz que a consultoria é um serviço profissional e que procura prover habilidades relevantes para problemas organizacionais na prática A autora ainda destaca que é um trabalho difícil sistemático e disciplinado que deve se basear na análise imparcial dos dados e na busca por soluções que sejam possíveis de serem executadas na prática Quem é o consultor Assim podemos entender que o consultor é um especialista em sua área que presta serviços para um cliente realizando análises aconselhando e apresentando soluções de forma imparcial e ética O papel do consultor é de análise do problema e apresentação da solução não se estendendo a execução O papel de executor pode comprometer a imparcialidade necessária para avaliar o problema OLIVEIRA 2019 JACHINTO 2004 As atividades da consultoria são diversas mas podem ser agrupadas de forma geral em Diagnóstico Análise do problema ao qual foi contratado para atuar levando em conta as demandas declaradas não declaradas barreiras e forças para a solução do problema e contexto geral da empresa Levantamento e análise dos dados O consultor buscará as informações que precisa para apresentar a solução do problema Pode ser um levantamento de documentos aplicação de uma pesquisa ou dinâmica entre outros Proposta de solução Em geral se dá através de um relatório com sua análise completa e indicação de solução SANTOS 2010 2 HISTÓRIA DA CONSULTORIA Para entendermos melhor o trabalho de um consultor e o que é uma consultoria é importante estudarmos a origem histórica da consultoria no Brasil e no mundo O estudo da história deste serviço nos ajudará a entender o cenário atual e as atuações possíveis de um consultor 14 21 Consultoria pelo mundo Historicamente a profissão de aconselhamento é bastante antiga remetendo a grandes conselheiros e oráculos da antiguidade como os Magos Chineses oráculo de Delfos Até mesmo na Bíblia temos algumas referências de consultores como Arão irmão de Moisés PEREIRA 1999 Já a necessidade de buscar por especialistas para a tomada de decisão pode ser exemplificada historicamente pelo imperador Yao 2350 ac que tomava suas decisões através de debates com especialistas OLIVEIRA 2019 Hoje consideramos como consultoria um certo tipo de atividade que analisa processos ou empresas e gera um planejamento da solução Oliveira 2019 considera que os serviços de consultoria de forma mais estruturada voltada para processos empresariais e similar aos moldes atuais iniciaram em 1880 pelo engenheiro Henry Varnum cujo trabalho era melhorar a produtividade na construção de ferrovias como pode ser visto na figura Produção de ferro na fundição de Las Houilles França Figura 1 Produção de ferro na fundição de La Houilles França Fonte Marzolino Shutterstock 2020 PraCegoVer A imagem mostra uma linha de produção de ferro com três homens trabalhando na fundição de ferro diretamente e três homens observando A fábrica possui um grande e antigo maquinário composto por roldanas e rolos de fundição maiores que os homens Com o desenvolvimento das ciências administrativas no século XX a Era da Industrialização Clássica foi desenvolvendose a figura do consultor empresarial como ele é pensado hoje PEREIRA 1999 Nos Estados Unidos da América durante a década de 1920 os consultores começaram a atuar na área de produção contabilidade e de recursos humanos No período de pósguerra surgiram consultorias de marketing e ampliação das atuações em administração geral LINS 1999 15 O desafio O desafio neste período era controlar e padronizar a produção Porém a busca intensa por produzir mais gerava conflitos entre trabalhadores e empresas Estas necessidades junto ao desenvolvimento das ciências administrativas fizeram com que fosse necessário buscar um interlocutor externo tanto para estudar seus processos de produção quanto para atuar junto aos funcionários IVANCEVICH 2008 CHIAVENATO 2002 Crescimento da área Apesar de o desenvolvimento da atividade de consultoria estar bastante atrelado a melhorar a produtividade da empresa há um número crescente de consultorias nas mais diversas áreas Isto porque mesmo áreas que não têm relação direta com a produção de um produto geram impactos no resultado final Muitas vezes são estas áreas que mais necessitam de um consultor pois a empresa pode não deter o conhecimento completo para atuar da melhor forma naquela atividade já que não é sua atividadefim Também é possível que seja difícil para a empresa analisar o resultado tangível que os processos inadequados estejam gerando A análise completa destes impactos pode necessitar de um especialista A área contábil por exemplo busca melhorar o resultado financeiro da empresa analisando as entradas e saídas de valores os tipos de impostos a serem pagos entre outros para que a empresa melhore seu rendimento eou lucratividade Não é uma atividadefim mas tem grande impacto no resultado final da empresa Da mesma forma a área jurídica é chamada para mitigar riscos e resolver conflitos de forma geral com clientes fornecedores e funcionários Uma consultoria nesta área pode indicar caminhos para a empresa lidar melhor com os desafios atuais e se preparar para o futuro FIQUE DE OLHO O desenvolvimento da atividade de consultoria está intimamente ligado ao desenvolvimento da área de Recursos Humanos nas empresas Os recursos materiais são mais facilmente medidos e ajustados mas é na gestão de pessoas que as consultorias mais contribuem para uma empresa auxiliando no engajamento e desenvolvimento dos colaboradores O mercado mudou sua percepção em relação à importância do recurso que as pessoas representam 16 Desde seu surgimento a atividade de consultor só cresceu Com a competitividade globalizada aumentando há cada vez mais necessidade de se aprimorar as empresas melhorando os serviços e produtos oferecidos sem perder de vista a capacidade de conciliar as necessidades da organização dos colaboradores e do mercado Diante destes desafios um consultor pode ser a peça chave para alcançar este resultado JACINTHO 2004 GIRARDI 2006 22 Consultoria no Brasil No Brasil o crescimento da atividade de consultoria se dá a partir da década de 60 por conta da expansão das indústrias e empresas junto a necessidade de que estas empresas se atualizassem Este mercado vem crescendo desde então impulsionado pela globalização evoluções tecnológicas responsabilidades com o meio inovações na gestão de pessoas e novas necessidades dos clientes além do rápido crescimento do setor de comunicações privatizações e da evolução tecnológica no setor agropecuário OLIVEIRA 2019 Com o desenvolvimento de diversos setores em especial o de tecnologia que impulsionam mudanças em todo o mercado e aumento do empreendedorismo de organizações de grande médio e pequeno porte a necessidade de serviços especializados que ajudem as empresas a se tornarem mais competitivas em nosso país vem crescendo Hoje proliferam consultorias em diversos setores 3 DESAFIOS ATUAIS Segundo Girardi 2006 e Oliveira 2019 a consultoria empresarial é um dos serviços que mais tem crescido no mundo exatamente por se apresentar como uma ótima alternativa para as empresas que conseguem ter profissionais altamente especializados sem onerar além do necessário seus custos como também para os consultores que podem desenvolver seu trabalho de forma mais autônoma e com possibilidade de evolução acelerada 31 Necessidades atuais de mercado Em um mundo que a globalização não é um futuro mas a realidade do dia a dia há cada vez mais desafios para as empresas A competitividade é cada vez maior com novas empresas surgindo no mercado a todo o tempo EXAME 2019 trabalhando em diferentes nichos e se apoiando em tecnologias disruptivas A concorrência é global com atores de todos os tamanhos A exigência do cliente também está aumentando em relação ao preço e à qualidade dos serviços produtos e atendimento JACINTHO 2004 GIRARDI 2006 Para se manter atualizado e tendo sucesso o empreendedor tem o desafio de estar se adaptando não apenas ao mercado em que atua mas também em todas as mudanças que 17 ocorrem com a sua força de trabalho novos hábitos novas leis empresas que estabelecem novos tipos de vínculos com seus trabalhadores e etc Como Jacintho 2004 p 15 indica Para manter a atividade e agregar novos conhecimentos necessários pode o empresário optar por vários caminhos sendo que cada um tem seu tempo de maturação suas vantagens e desvantagens No entanto indiferente do caminho a ser seguido suas opções são encontrar a solução para os novos desafios internamente ou buscar apoio externo para que agregando à cultura organizacional os conhecimentos de um consultor externo melhore as condições de competitividade da empresa O autor ainda ressalta que manter profissionais altamente especializados na empresa pode ser oneroso pois a empresa provavelmente não teria demanda para trabalho em tempo integral para este tipo de profissional e limitante já que a consultoria permite contato com um maior número de profissionais JACINTHO 2004 Girardi 2006 destaca que o trabalho com consultoria confere mais dinamismo e otimização da solução de problemas com melhora dos resultados globais pelo desenvolvimento de novas estratégias e análises proporcionadas pelo consultor Lins 1999 analisou que o Brasil é um país altamente centralizado com políticas incertas e mudanças constantes Essa conjuntura junto a crises econômicas gera um campo fértil para um relacionamento proveitoso entre consultoria e a empresa LINS 1999 p29 Isto torna necessário empresários mais proativos e arrojados que buscam soluções mais assertivas Ainda que a análise de Lins fosse de um cenário de 20 anos atrás suas descobertas são atuais pois temos um cenário político de póscrise financeira com o país ainda em recuperação e um campo fértil para o trabalho de consultores Conforme Gomes Capellari Silva Matarossi Filho Bueno Peres 2017 nosso país passou um uma crise política e econômica em 2015 e o cenário voltou a ser altamente instável o que provocou um aumento de serviços de governança e gestão de risco abrindo novos nichos de mercado Em uma análise do cenário atual é possível perceber que novas empresas surgem todo o tempo no segundo semestre de 2019 abriram 30 mais de empresas que no mesmo período do ano anterior O principal setor de abertura de empresa é na área de serviços 26 das empresas abertas ANBA 2019 Ao mesmo tempo a taxa de empresas que encerram as atividades também é alta 244 das empresas fecham em menos de dois anos e 50 em quatro anos EXAME 2019 Estes números refletem a crise econômica e política entre 2014 e 2016 em que diversas empresas fecharam o desemprego no Brasil aumentou e as pessoas começaram a empreender como forma de superar a crise Por isso tivemos um aumento significativo de empresas pequenas e médias surgindo Com novas empresas no mercado tanto as organizações já estabelecidas quanto as novas precisam desenvolver diferencial competitivo e o consultor tem nesse cenário excelentes oportunidades de atuação 18 32 Desafios atuais dos consultores Com a necessidade cada vez maior de se tornar competitivas as empresas buscam em consultorias respostas assertivas para seus problemas com um bom custo benefício O perfil do consultor para responder a estas necessidades mudou sendo exigido cada vez mais flexibilização na capacidade de customizar seu serviço para ser assertivo com o cliente GOMES CAPELLARI SILVA MATAROSSI FILHO BUENO PERES 2017 A empresa busca a consultoria quando tem a necessidade de PEREIRA 1999 QUINTELLA 1994 Conhecimentos e competências altamente especializadas para tomada de decisões Necessidade temporária de um profissional Da análise de um agente externo e imparcial Intervenção externa para resolução de um conflito Atualizarmelhorar seus processos Desenvolver seus colaboradores Deseja realizar uma grande mudança e necessita de apoio externo Para responder a estes desafios o consultor precisa estar em constante desenvolvimento conhecendo seu mercado de trabalho e as principais mudanças e atualizações do setor Também deve desenvolver sua capacidade de análise e visão sistêmica Segundo Azevedo 2001 um bom consultor tem uma escuta especializada habilidades de negociador ética capacidade de identificar problemas e causas além de uma boa capacidade de apresentar soluções Oliveira 2019 acrescenta que o produto do consultor deve sempre representar uma vantagem competitiva para seu cliente Com um mercado em constante mudança com novas tecnologias e estudos surgindo e modificando a maneira de atuar em todas as áreas é necessário que o consultor se mantenha atualizado com seu conhecimento sempre na ponta do que está sendo feito em sua área para manter seu valor agregado Também é necessário que o consultor busque entender do negócio do seu cliente Mesmo que sua atuação seja em uma parte específica o consultor deve ter uma visão sistêmica pois é responsabilidade dele analisar como seu trabalho se relacionará com o resultado total da empresa GIRARDI 2006 19 4 CARREIRA DE CONSULTOR A carreira de consultor representa uma excelente alternativa para os profissionais de qualquer área Ela representa a possibilidade de um negócio próprio que permite criatividade e liberdade profissional GIRARDI 2006 É uma possibilidade tanto para jovens em início de carreira quanto para profissionais com mais tempo de mercado De forma geral melhora a empregabilidade do consultor já que este pode atuar em diversas empresas em um curto período de tempo e ainda exercer em paralelo com sua profissão atual se desejar Vamos entender um pouco melhor sobre a carreira e o perfil de um consultor 41 Perfil do consultor Ao nos perguntarmos quem pode ser consultor é importante entendermos quais atividades permitem a existência de consultoria em que ponto da carreira se pode ser consultor e quais competências se deve ter para atuar nesta área Em relação a áreas em que se pode atuar em uma consultoria é importante sabermos que a atividade de consultor não é uma profissão por si mesma é na verdade uma forma de exercer sua profissão HOLZ 1997 Quase qualquer profissional pode atuar como consultor exercendo um papel de especialista que busca analisar o problema de um cliente e fornecer a solução Para tal o profissional deve ter um diferencial em sua forma de fazer a análise que contribui a outras empresas FIQUE DE OLHO Em momentos de crise ou de instabilidade surgem diversas oportunidades para os consultores atuarem já que nestes momentos as empresas não podem errar em suas decisões O consultor precisa entender o cenário atual e quais de seus serviços atendem melhor as necessidades que surgem Um ótimo exemplo consta na análise do prof Adans Alberto Rocha da Ceo Estratégia sobre o cenário de 2018 e a importância da consultoria empresarial naquele momento A atividade pode ser realizada em qualquer período de sua carreira É uma alternativa para quem está iniciando sua atividade profissional sendo uma excelente opção para aumentar seu networking e acelerar seu desenvolvimento já que permite a atuação em diversas empresas em um curto período de tempo É claro que a atuação de um consultor em seu início de carreira pode ser um pouco mais limitada assim o consultor pode oferecer trabalhos de menor amplitude ou mesmo procurar um nicho específico em que tenha maior conhecimento GIRARDI 2006 20 Também é uma oportunidade para quem já tem experiência já que este profissional pode aplicar de forma plena seus conhecimentos em novas empresas e em desafios diversos Também é interessante para aqueles que necessitam de recolocação profissional GIRARDI 2006 Girardi 2006 p 06 faz uma análise das características principais de um consultor e indica O perfil generalista com visão especialista é fundamental ao consultor uma vez que o que se espera dele é que tenha uma visão abrangente do mercado concorrentes clientes sistemas de gestão organizacional e comportamental tecnologia e processos pois suas propostas são naturalmente interagentes com outras atividades da empresacliente e elevado conhecimento a respeito de tecnologias e técnicas inerentes ao foco de sua consultoria o que o habilita a compreender o conjunto fazer o diagnóstico e oferecer soluções específicas A atividade de consultoria exige 70 de estratégia e 30 de técnica Esta atuação focada em estratégia tem relação maior com competências de análise e resolução de problemas do que com conhecimento técnico Por isso que ser um bom consultor não está relacionado apenas com tempo de experiência ou tipo de atuação 42 Perfil demográfico dos consultores no Brasil Segundo a pesquisa Perfil das Empresas de Consultoria do Brasil de 2019 realizada pelo Laboratório de Consultoria a maior parte das empresas de consultoria são pequenas na maioria de apenas um consultor Este perfil corresponde a 84 dos respondentes As grandes empresas representam apenas 18 das consultorias respondentes O setor é visto como uma grande oportunidade de crescimento o que pode ser observado pela maioria de respondentes que acredita que a consultoria irá crescer nos próximos anos LABORATÓRIO DE CONSULTORIA 2020 Em relação ao perfil demográfico de consultores a grande maioria são homens 634 A maior parte dos consultores não possui escritório trabalhando no espaço dos clientes 525 ou em coworkings e homeoffice 229 5 DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA O processo de desenvolvimento de uma consultoria é complexo e seu crescimento inicial é mais lento pois o consultor precisa desenvolver uma carteira de clientes e aprender sobre seu público qual o melhor meio de apresentar seu produto e alcançar potenciais clientes Em geral os primeiros contratos requerem resiliência comunicação e capacidade de negociação por parte do consultor Mas o potencial de crescimento de uma consultoria é alto OLIVEIRA 2019 Para alcançar este patamar é preciso entender bem do seu negócio Segundo Girardi 2006 p 06 um consultor se depara com três questões básicas como escolher o nicho de mercado como divulgar e quanto e como cobrar pelo seu serviço 21 51 Nicho de mercado Em relação ao nicho de mercado é importante avaliar não apenas o que gosta de fazer mas também em quais assuntos o consultor está mais preparado para atuar em quais áreas teve seus melhores resultados na carreira bem como em qual área possui contatos para iniciar seu serviço CASE 1997 apud GIRARDI 2006 Escolher seu nicho de mercado é na verdade definir qual é o produto ou serviço da sua consultoria Segundo Oliveira 2019 este é o principal ponto que o consultor deve se preocupar ao iniciar seu trabalho Para que este produto tenha relevância você deve apresentar uma análise mais completa do que o cliente conseguiria internamente tanto pela técnica de diagnóstico quanto por seu conhecimento na área Pense em qual vantagem competitiva o clienteempresa terá se contratar o seu serviço Qual conhecimento que você detém que ajudará seu cliente a alcançar os resultados esperados Porque a sua consultoria se difere das demais Este diferencial pode ser uma técnica diferente de análise mas também pode ser a aplicação do conhecimento específico que o consultor tem ou mesmo uma boa rede de contatos para trabalhos conjuntos como por exemplo especialidades de administração e direito em conjunto É importante definir o mercadoalvo avaliando as diferenças de cada segmento e os nichos deste segmento entendendo as diferenças entre eles Por vezes atuar em um nicho mais restrito pode tornar o consultor um especialista único no mercado Porém também pode restringir a área de atuação Por isso esta é uma decisão importante e influenciará em toda a comunicação da consultoria com seus possíveis clientes OLIVEIRA 2019 Um consultor empresarial por exemplo pode ser especializado na análise de processos de venda de empresas de varejo Este segmento terá dificuldades e dores comuns que o consultor pode ser especializado em tratar Mas ele pode tomar a decisão de se especializar mais ainda em um nicho como varejos de médio porte Toda decisão de atuar em um nicho vem da análise do conhecimento do consultor e do potencial do mercado Atividadefim ou atividademeio É interessante analisar se a sua atividade tem relação com a atividadefim a atividade que seu cliente entrega como produto final ou atividademeio áreas que existem para administrar o negócio da empresa como comercial ou administrativo da empresa Oliveira 2019 destaca que as consultorias mais procuradas pelo mercado têm relação com atividadesfins de seus clientes 22 Referência no mercado Consultorias especializadas nestas atividades são vistas como referência no mercado Mas hoje também há alta procura por consultorias que fazem atividadesmeio especialmente em empresas menores que necessitam de um auxílio em certas áreas de profissionais altamente qualificados porém não têm a necessidade de têlo de forma integral Entender onde sua consultoria se enquadra ajuda a definir o público alvo seu nicho Perguntas importantes Outras perguntas importantes de você avaliar ao definir o nicho de seu negócio você deseja desenvolver projetos de longo ou curto prazo Quer trabalhar para diferentes nichos ou se especializar em um Seu trabalho será local ou em outras áreas do país onde seus clientes estão Você precisará de um escritório físico OLIVEIRA 2019 Talvez ao iniciar como consultor você não tenha todas as respostas para estas perguntas O essencial é você saber com o que vai atuar e estar atento aos resultados que está tendo com seus clientes Ao analisar como foi seu trabalho que tipo de cliente se interessa por suas atividades e como você avalia suas entregas e sua satisfação você irá conseguir responder às demais perguntas 52 Divulgação do trabalho da consultoria Oliveira 2019 p 61 indica que um consultor não pode sair por aí oferecendo e vendendo seus serviços O que ele pode e deve é tornar seu produto conhecido no mercado Hoje é possível mostrar seu trabalho de diversas formas com redes sociais e todo o espaço online para isso É necessário o entendimento de quem é seu cliente e onde ele estará para concentrar suas energias nas ações certas Seguem maneiras de apresentar seu produto Material institucional apresentado em site redes sociais e até mesmo apresentações online para encaminhar por email Palestras e conferências muitos profissionais realizam palestras de baixo ou nenhum custo para apresentar conteúdos relacionados aos problemas que seu produto resolve de forma a se aproximar de seu público A participação em eventos específicos também é bastante importante Publicar sobre assuntos que se é especialista estas publicações podem ser em jornais e revistas online ou offline específicas mas também podem ser artigos publicados em redes socais ebooks e outros materiais que atraiam seu público Indicações por parte de clientes a indicação ainda é a forma mais eficiente de conseguir novos contatos 23 Desenvolver sua marca como consultor o consultor precisa ser reconhecido por seu conhecimento na área em que atua mas também pelo seu jeito de fazer que é diferente dos demais Participação em associações de sua área de atuação Atividades docentes Encontros informais Jachinto 2004 destaca que o consultor deve estar preparado não apenas em relação à técnica de seu trabalho mas também em sua rede de relacionamentos Por isso é importante buscar alternativas para ampliar sua rede de contatos Hoje em dia existem diversas oportunidades mesmo para quem está começando de estar em contato com uma rede de possíveis clientes e de estar desenvolvendo sua marca pessoal A possibilidade de utilizar redes sociais para publicações de artigos escritos vídeos e produção de diversos materiais para ir demonstrando seus conhecimentos e capacidades Também é cada vez mais comum as reuniões gratuitas ou de baixo custo para um pequeno grupo de pessoas sobre assuntos bastante específicos normalmente com momentos separados especificamente para networking como happy hours ou coffee breaks Os anúncios sobre estes encontros estão em grupos de redes sociais da sua região e costumam ser excelentes oportunidades para se apresentar e conhecer pessoas que estejam interessadas em seu trabalho como mostra a figura Encontros informais Figura 2 Encontros informais Fonte Monkey Business Images Shutterstock 2020 PraCegoVer a imagem é uma foto de pessoas em pé conversando em vários pequenos grupos com roupas formais As pessoas estão confraternizando e conversando A maior parte delas está sorrindo com bebidas na mão 24 Se você já tem uma boa rede de contatos é hora de apresentar seu produto para seus conhecidos Lembrese que a indicação ainda é a melhor fonte de novos trabalhos por isso não hesite em falar sobre seu trabalho como consultor Oliveira 2019 destaca a importância do desenvolvimento de um plano de marketing para a consultoria que não apresente apenas o produto em sim mas também os benefícios mensuráveis que a consultoria irá proporcionar à empresacliente Este plano deve ser específico para cada segmento trabalhado de forma a falar diretamente com a dor do cliente daquele nicho Para que o plano de marketing tenha sucesso o consultor deve pensar em si mesmo como uma marca e procurar desenvolvêla Os seguintes elementos devem ser levados em conta para definir o posicionamento da consultoria importância do serviço prestado diferencial da consultoria capacidade de expressar os resultados de forma simples e efetiva a originalidade do serviço e o aumento da lucratividade da empresacliente ao adotar a indicação do consultor OLIVEIRA 2019 Assista aí 53 Como cobrar pelo serviço de consultoria A remuneração da atividade de consultor é bastante difícil de determinar Segundo Oliveira 2019 não há uma forma totalmente objetiva de determinar quanto se deve cobrar pelas atividades de consultor O valor deve levar em conta a experiência do profissional os benefícios que ele trará para a empresa e os recursos que ele próprio precisará para realizar este trabalho Nem sempre existem pesquisas específicas de remuneração para consultores em todas as áreas mas é possível encontrar pesquisas de remuneração para profissionais em regime de contrato de trabalho normal Então uma sugestão é buscar quanto ganha um profissional contratado da empresa chegando a um valorhora É importante nesta conta acrescer os benefícios que estão agregados em um trabalho CLT INSS férias 13º salário vales mensais entre outros 25 Apesar do trabalho de consultor ser bastante diferente de um profissional contratado da empresa especialmente porque estes últimos costumam ser executores esta é uma boa base para iniciar a conta Caso você esteja em início de carreira como consultor este pode ser seu valor de base Se for possível pesquisar valores de consultoria de mercado é interessante analisar os valores cobrados versus os serviços ofertados para analisar quanto o mercado costuma pagar para o seu tipo de serviço É importante também uma boa análise dos gastos que o consultor precisa ter para exercer sua atividade Alguns dos quais ele não pagaria se fosse contratado de uma empresa São eles gastos de telefone transporte alimentação viagens internet aluguel de escritório viagens hospedagens e materiais necessários de forma geral MARTINS 2012 Estes valores servem como referência mas de forma geral os consultores apresentam um trabalho especializado que difere de um profissional contratado Portanto seu valor agregado ao longo do tempo subirá O preço final deve levar em conta principalmente o valor da sua entrega para o cliente Um profissional não cobra apenas pelas horas utilizadas no projeto mas todo o seu conhecimento adquirido ao longo dos anos de atuação Outra dica importante é a pesquisa em órgãos reguladores das atividades prestadas tanto de consultores quanto de sua área de formação como os conselhos de profissão Estes órgãos costumam ter uma tabela de precificação por serviço incluindo orientações de valores mínimos a serem pagos O conselho de arquitetura por exemplo indica o valor mínimo e máximo que deve ser cobrado por metro cúbico de um projeto levando em conta o nível de detalhamento exigido CAU BR 2013 Da mesma forma outros conselhos de profissões podem apresentar tabelas orientadoras A cobrança poderá ser por um valor fixo prédeterminado no início do projeto este valor poderá ser pelo projeto inteiro ou por tarefas OLIVEIRA 2019 É uma forma de facilitar a negociação mas requer que o consultor determine muito bem o escopo do projeto para que não ocorra inclusões por parte do cliente posteriormente sem que haja uma renegociação de valores É um bom tipo de cobrança para quando o consultor já tem bem delineado um produto padrão que ele analisa que será aplicável sem customizações Outra situação é quando o consultor está iniciando seu trabalho e precisa testar sua estimativa de horas podendo cobrar um valor fechado do cliente e avaliar posteriormente se o projeto coube no planejamento original Outra forma é a cobrança de um valor variável em que o consultor determina seu valor de hora e relata quanto tempo precisou para atender a cada demanda Neste cenário o consultor precisa ser capaz de demonstrar de forma confiável e clara o uso que fez das horas pois o cliente poderá questionar o gasto destas horas por atividade 26 Este valor pode ser totalmente cobrado a posteriore após o relato de horas gastas ou a empresa paga um valor mensal de disponibilidade de horas Neste segundo caso o consultor deve separar uma quantidade de horas fixas para atender ao cliente e receberá este valor mínimo mesmo que o cliente não use as horas Caso sejam necessárias horas a mais cobrase o valor excessivo OLIVEIRA 2019 Este modelo funciona melhor com consultorias que trabalham mais em atividades de aconselhamentosdúvidas como consultorias jurídicas ou contábeis pois o cliente saberá quanto tempo o consultor dedicou para responder seus questionamentos No sistema de disponibilidade de horas o valor de horas mínimas costuma ser menor que o cobrado no sistema variável pois o consultor tem um contratado garantido de recorrência O consultor ainda pode ser remunerado pelo resultado alcançado através de sua consultoria como uma porcentagem do aumento de lucratividade posterior a consultoria Neste caso é necessário um indicador claro para remuneração A empresa pode ainda ofertar participações nas ações da empresa ou mesmo permuta de serviçosvisibilidade Assista aí 27 Nesta unidade você teve a oportunidade de entender a origem do termo consultoria estudar o que é a consultoria através da definição de diversos autores sobre o tema aprender a história da consultoria no mundo e no Brasil se aprofundando na formatação deste serviço ao longo do tempo aprender sobre os desafios que os consultores enfrentam conhecer melhor o perfil dos consultores entendendo inclusive o perfil demográfico brasileiro entender quais as principais perguntas que um consultor deve saber responder para desenvolver sua carreira PARA RESUMIR AGÊNCIA DE NOTÍCIAS BRASILÁRABE ANBA Cresce número de empresas abertas no Brasil 19 dez 2019 Disponível em anbacombrcrescenumerodeempresasaber tasnobrasil Acesso em 29 jan 2020 AZEVEDO J H org Dicionário básico da pequena empresa Brasília SEBRAE 2000 ROCHA A A Cenário Econômico 2018 a importância da consultoria empresarial CEO Estratégica 25 abr 2018 Disponível em ceoestrategicacombrsite20180425 cenarioeconomico2018aimportanciada consultoriaempresarial Acesso em 30 jan 2020 CHIAVENATO I Recursos humanos 7 ed São Paulo Atlas 2002 CONSELHO DE ARQUITETURA E URBANISMO DO BRASIL CAUBR aprova Tabelas de Honorários de Serviços de Arquitetura e Urbanismo 11 dez 2013 Disponível em caubrgovbrcaubraprovatabelade honorariosparaprojetosdeedificacoes Aces so em 29 jan 2020 CONSULTORIA In Michaelis Dicionário Brasileiro da Língua Portuguesa Brasil Me lhoramentos 2020 Disponível em michaelisuolcombrbuscar0f0t0pala vraconsultoria Acesso em 29 jan 2020 DINO Número de empresas abertas cresce 174 no primeiro semestre aponta levantamento Revista Exame 21 ago 2019 Disponível em exameabrilcombrnego ciosdinooldnumerodeempresasabertas cresce174noprimeirosemestreapon talevantamento Acesso em 29 jan 2020 GIRARDI D M Consultoria empresarial uma opção profissional e um projeto de vida In Encontro de estudantes de Engenharia de Automação 2006 GOMES L F CAPELLARI C P SILVA V A MATAROSSI FILHO O BUENO T PERES M A Consultoria empresarial um serviço necessário e à disposição para as micros e pequenas empresas Revista Fatec Sebrae em debate gestão tecnologias e negócios v 4 n 06 2017 Disponível em revistafatecsebraeedubrindexphpemdebatearti cleview76 Acesso em 23 fev 2020 HOLZ H Como ser um consultor independente de sucesso Rio de Janeiro Ediouro 1997 IVANCEVICH J M Gestão de Recursos Humanos 10 ed Porto Alegre AMGH 2011 JACINTHO P R B Consultoria empresarial procedimentos para aplicação em micro e pequenas empresas Florianópolis 2004 139 f Dissertação Mestrado Programa de Pós Graduação em Engenharia da Produção da Universidade Federal de Santa Catarina UFSC REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS LABORATÓRIO DE CONSULTORIA Pesquisa apresenta raiox do mercado de Consulto ria no Brasil Disponível em laboratoriodaconsultoriacombrpesquisaapresentaraio xdomercadodeconsultoriano brasil Acesso em 29 jan 2020 LINS N V M Consultoria um novo enfoque em aplicação de jogos de empresas Flo rianópolis 1999 94 p Dissertação Mestrado Programa de PósGraduação em Enge nharia da Produção da Universidade Federal de Santa Catarina UFSC MARTINS C Como cobrar uma consultoria Catho 28 mar 2012 Disponível em ca thocombrcarreira sucessocarreiracomocobrarumaconsultoria Acesso em 29 jan 2020 OLIVEIRA D P R Manual de consultoria empresarial conceitos metodologia práti cas 14 ed São Paulo Atlas 2019 ORLICKAS E Consultoria interna de recursos humanos conceitos cases e estratégias 4 ed São Paulo Makron Books 1999 PARREIRA F E Consultoria consultores e clientes São Paulo Érica 1997 PEREIRA M J L B Na cova dos leões o consultor como facilitador do processo deci sório empresarial São Paulo Makron Books 1999 QUINTELLA H M Manual de Psicologia organizacional da consultoria vencedora São Paulo Makron Books 1994 SANTOS J R Papel do consultor na organização Lins SP 2010 47 p Monografia MBA PósGraduação Lato Sensu em Gestão Empresarial Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium UNISALESIANO UNIDADE 2 Papel do consultor UNIDADE 2 Papel do consultor Olá Você está na unidade Papel do Consultor Conheça aqui quais são as incumbências de um consultor quais seus papéis dentro de uma organização Ainda é fundamental compreendermos que o consultor precisa ter um perfil comportamental e técnico Importante destacar que há diversas modalidades de consultorias e nesta unidade vamos entender quais são os tipos e os perfis de consultores que mais se adequam a cada uma dessas modalidades e veremos como deve ser a interação entre o cliente e a consultoria Bons estudos Introdução 33 1 ATIVIDADES DA CONSULTORIA Desde de o início dos estudos da administração o trabalho dos consultores é essencial para a melhoria dos resultados das empresas Em um mundo cada vez mais globalizado e competitivo o consultor pode ser a peça chave para que a empresa tenha um diferencial que a destaque no mundo dos negócios Cresce a necessidade de profissionais especializados que melhorem os processos da empresa guiem as inovações e orientem os colaboradores da empresa GIRARDI 2006 Vamos estudar quais as atividades que um consultor pode prestar para a consultoria 11 Atuação do consultor A consultoria é uma atividade exercida por um profissional especializado externo ao sistema analisado em que o consultor analisa os problemas levantados e aconselhaorienta as tomadas de decisões dos executores da empresa Para que o processo de consultoria ocorra de forma plena a consultoria deve ser colaborativa independente imparcial profissional ter caráter investigativo e orientador JACHINTO 2004 OLIVEIRA 2019 A atividade de um consultor consiste em realizar diagnósticos organizacionais levantar as necessidades do cliente tanto as por ele declaradas como também as diagnosticadas pelo consultor apresentar as possíveis soluções e planejamento de ações e auxiliar a viabilizálas ORLICKAS 1999 A atividade central do consultor é o diagnóstico Ele se inicia no primeiro contato com o cliente ouvindo sua demanda passa pelo contrato dos serviços avança com o levantamento e análise de dados até a conclusão do trabalho do consultor que similar a um médico prescreve seu diagnóstico e tratamento O diagnóstico organizacional deve analisar a empresa de forma ampla entendendo toda a dinâmica em volta da demanda que o consultor foi chamado para suprir Em primeiro lugar é analisada a demanda levantada pelo cliente qual o problema que o consultor veio resolver Mas o trabalho de diagnóstico não deve se limitar ao que foi explicitado pela empresa em um primeiro momento É parte do diagnóstico do consultor entender todas as causas do problema de forma investigativa OLIVEIRA 2019 Também devem ser levantados os recursos que a empresa possui suas competências suas dificuldades o perfil das pessoas envolvidas na decisão e todos os outros pontoschaves que vão influir no processo KURB 1986 apud JACINTHO 2004 34 Parte do diagnóstico organizacional está em analisar os elementos que vão influenciar no processo de mudança como resistências cooperação adaptação jogos de poder É parte do trabalho do consultor identificálos e entender como dentro desta dinâmica assegurar que sua análise será recebida da forma correta JACINTHO 2004 12 Papel do consultor Uma discussão bastante interessante e importante é a delimitação do papel do consultor dentro da consultoria Segundo Jacintho 2004 a atividade de consultor termina na apresentação da análise do problema e das soluções sem participação efetiva na execução isto porque a execução é atividade do executivo da empresa Oliveira 2019 corrobora com este indicativo ainda acrescentando que o trabalho de um consultor é ser uma fonte externa de mudança de forma que ao passar para a execução o papel passa a ser de executor O autor entretanto salienta que não ser o executor não isenta o consultor da responsabilidade na solução dos problemas Kurb 1986 apud JACINTHO 2004 indica que o processo da consultoria deve ser independente pois o trabalho do consultor é aconselhar o cliente com qualidade e integridade Cabe ao cliente atuar a partir deste conselho Porém é papel do consultor saber a forma e o momento certo para apresentar as soluções A participação do consultor na execução das atividades por ele planejadas pode gerar dúvidas quanto ao papel de consultor De fato sua análise como alguém não participante do sistema e por isso mesmo com uma visão única e diferente de qualquer um de dentro da organização fica prejudicada Porém em muitas situações o consultor é chamado por seu cliente para vivenciar este duplo papel consultor e executor Especialmente no contexto atual brasileiro em que a terceirização de serviços foi facilitada pelas alterações na legislação trabalhista As empresas têm buscado profissionais que assumam certas demandas específicas de forma completa muitas vezes sobre um assunto complementar a uma área da empresa Oliveira 2019 traz que a terceirização de serviços deve ocorrer em atividades que são de menor valor agregado especialmente se estas aumentarem o custo fixo da empresa Um exemplo seria as empresas de tecnologia que terceirizam o seu atendimento de nível 1 dúvidas mais gerais e padrões Este tipo de atividade requer pouco conhecimento técnico que pode ser adquirido em treinamentos mas bastante treinamento comportamental representa um alto custo quando internalizado pois requer dedicação de treinamentos específicos para cada profissional além de acompanhamento da gestão Porém quando é terceirizado a empresa 35 especializada em atendimento terá total foco neste tipo de profissional A gestão das equipes de atendimento é especializada neste serviço sendo mais assertivo no desenvolvimento dos profissionais Para alcançar o mesmo resultado é preciso investir muitos recursos que talvez não sejam utilizados em sua plenitude A empresa terceirizada compartilha estes recursos para todos os seus atendimentos e entrega um resultado da mais alta qualidade por ser especialista no assunto Nestes casos para que a terceirização funcione a consultoria deve se tornar um parceiro da empresacliente agindo mais como sócio do que como um funcionário Em caso de sucesso a empresacliente consegue direcionar melhor seus investimentos e esforços para atividades essenciais divide o risco de sua operação com um parceiro reduz custos e encargos trabalhistas aumenta a qualidade de seus serviços e simplifica sua operação OLIVEIRA 2019 FIQUE DE OLHO É importante entendermos o valor que o trabalho de um consultor tem e também como demonstrar isso para os clientes Marcelo Reis fundador da MR 16 e consultor empresarial fez uma inteligente analogia com o trabalho de personal trainer Confira a matéria Assim é possível que o consultor assuma mais de um papel no dia a dia com seu cliente mas é importante entender a diferença entre eles Para algumas situações e clientes pode ser necessário que o consultor não aceite assumir ambos os papéis Em geral em uma empresa que há atrito em entre gestão e empregados pode ser necessário um olhar de fora do sistema para apontar os problemas que provavelmente serão de ordem pessoal dos indivíduos 2 PERFIL DO CONSULTOR A consultoria é uma forma de exercer sua profissão buscando ajudar outras empresas a se desenvolverem através das práticas que o consultor apresenta para seus clientes HOLZ 1997 Sendo uma forma de exercer sua profissão os mais diversos profissionais com diferentes perfis se tornam consultores Será que há entre eles um perfil comum Qual é o perfil do consultor Em primeiro lugar o profissional que opta por ser um consultor deve ser ético Ele deve ter clareza de seus valores e realizar seu trabalho através da ética e da empatia 36 Oliveira 2019 indica que a integridade é a base do trabalho do consultor E ser íntegro para este autor passa por entregar um trabalho de valor para o cliente e que faça sentido para o consultor pois este deve procurar a felicidade e a realização pessoal nas atividades que exerce Ele também deve apresentar uma alta capacidade analítica já que o diagnóstico é sua atividadechave Oliveira 2019 fala em uma atitude racional e conectada com o mundo atual sendo capaz de olhar para as situações contextualizadas no momento em que vivemos Aspecto fundamental Para Girardi 2006 um dos aspectos mais fundamentais do perfil do consultor é um perfil generalista com visão especialista Ou seja a capacidade de apresentar uma visão sistêmica do ambiente em que está inserido para apresentar uma solução específica melhor O consultor deve ter uma boa habilidade de comunicação sendo capaz de se expressar de forma assertiva e clara A comunicação assertiva pressupõe uma energia na quantidade certa sem ser duro demais ou menos energético do que se deveria Relacionamentos O consultor deve apresentar uma boa capacidade de se relacionar com seus parceiros de trabalhos e clientes além de ser empático A empatia é uma ferramenta de análise que permite entender as pessoas e como elas influenciam na empresa Ela também é a principal responsável por gerar um clima de confiança entre a empresa e o consultor e ainda entre o consultor e todos os colaboradores da empresacliente que ele tiver contato Atitude Oliveira 2019 traz a atitude interativa como uma característica importante O consultor não deve ficar inativo diante das situações mas também não deve ser simplesmente proativo Na maior parte das vezes seu trabalho é se posicionar e auxiliar que outro tome a frente de uma situação Por isso a atitude interativa é a mais adequada Planejamento O consultor também precisará ser capaz de planejar e estabelecer prioridades Será responsabilidade dele entender dentre as necessidades do cliente quais devem ser resolvidas primeiro e de que forma 37 Além destas habilidades toda as competências relacionadas à negociação e ao relacionamento interpessoal auxiliarão o consultor a atuar melhor com seus clientes A lista é bastante grande e é claro que nem todo o consultor apresentará todas elas em plenitude É importante que o consultor se autoavalie e busque se desenvolver nestes itens pois os principais desafios que terá junto aos clientes exigem estas habilidades para serem corretamente analisados e resolvidos 22 Conhecimento e habilidades técnicas de um consultor O conhecimento técnico de um consultor é o que representa seu diferencial para a organização Assim deve ser um especialista na área em que atua Ele deverá conhecer a fundo os temas com os quais trabalha quais impactos que tem em todos os subsistemas da organização e quais os principais desdobramentos de suas ações Ele não deve conhecer apenas técnicas muito menos trabalhar apenas com uma técnica em todo o escopo de seu trabalho pois no dia a dia precisará identificar o que é mais adequado para aquele cliente Além de ser capaz de inovar tornando seu trabalho diferente dos demais consultores da área Aqui vale a análise que técnicas são facilmente aprendidas mas a capacidade de saber qual utilizar em qual momento é a verdadeira habilidade de um consultor Oliveira 2019 sugere que o consultor desenvolva seus conhecimentos nas áreas administrativas pois isso permite uma análise mais ampla da organização 2 TIPOS DE CONSULTORIA A consultoria pode ser prestada de várias formas para diversos propósitos É preciso entender as diferenças entre eles para entender como eles podem ser exercidos Oliveira 2019 sugere que podemos diferenciálas por tipo de contrato estrutura e amplitude do serviço Esta classificação é uma referência nos estudos brasileiros e é uma boa forma de estruturarmos o trabalho de uma consultoria Assista aí 38 31 Quanto ao contrato de trabalho A primeira forma de diferenciar consultorias é quanto ao seu contrato em relação à empresa se ele é interno trabalha como funcionário da empresa ou externo não é contratado da consultoria O consultor externo não faz parte do quadro de funcionários da empresa Ele normalmente é contratado por projetos ou por horas Este profissional pode ser contratado de forma autônoma ou pode ser parte de uma empresa de consultoria especializada GIRARDI 2006 O consultor interno é um funcionário da empresa Ele tem como papel ser um facilitador de determinado assunto no qual é especialista Segundo Girardi 2009 p 64 ele atua como orientador da organização em um processo de responsabilidade compartilhada e de desenvolvimento coletivo Este tipo de consultor é comum em áreas como recursos humanos ou área jurídica em que este profissional auxilia as demais áreas a tomar suas decisões Pereira 2019 analisa estes dois tipos de consultoria e indica vantagens e desvantagens de cada tipo O consultor externo geralmente possui mais experiências já que atua em diversas empresas por vezes de ramos e tamanhos diferentes tendo mais referências ao analisar uma situação Ele também tem maior aceitação por parte da alta diretoria da empresa por se apresentar como um agente externo especializado no assunto Suas análises costumam ser mais imparciais pois não está envolvido no cotidiano da empresa além de ele poder correr maiores riscos ao apresentar sua análise já que não é um empregado da empresa Já como desvantagens deste modelo o consultor externo tem menos acesso aos funcionários e aos aspectos informais da cultura e comunicação não possui poder formal e geralmente não conhece o dia a dia já que não está presente na empresa OLIVEIRA 2019 O consultor interno ao contrário conhece o dia a dia e todos os aspectos informais da empresa em que atua tem acesso a todos os funcionários participa atividade do trabalho a ser efetuado com certo poder formal Entretanto em geral possui menos experiência está mais envolvido nas atividades o que pode prejudicar sua análise e sua imparcialidade tem menos liberdade para se expressar e tem menor aceitação por parte dos gestores OLIVEIRA 2019 39 FIQUE DE OLHO O trabalho do consultor interno é bastante importante e tem destaque na área de RH em que é cada vez mais comum ver serviços assim No artigo de Lima e FIscher 2016 podemos ver uma comparação entre empresas que tinham RH e consultoria interna O estudo é bem interessante para analisarmos o potencial do trabalho como consultor interno O mercado de consultorias tem mudado e é cada vez mais comum que hajam consultores externos que trabalhem dentro da empresa com carga horária semanal ou diária Nestas situações o consultor pode ser externo quanto ao seu contrato mas atua similar a um consultor interno prestando apoio para diversas áreas Apesar desta mistura de atuações é preciso avaliar sempre se o consultor está atuando de fato dentro de seu papel pois se o consultor passa a executar atividades sua análise fica comprometida e seu papel passa a ser de executor JACHINTO 2004 Este papel duplo entretanto tem sido cada vez mais solicitado pelas empresas Um dos fenômenos que impulsiona esta necessidade é o surgimento de empresas menores como startups com necessidade de profissionais especializados que trabalhem de forma contínua na empresa mas que não precisam de um profissional fulltime 40 horas por semana ou mesmo não podem pagar por ele Neste sentido é vantajoso para a empresa pagar por um especialista que fique parte do tempo na empresa atuando na estratégia e muitas vezes na execução das ações Aí cabe a discussão se este trabalho ainda é uma consultoria ou já passa a ser a assessoria de um especialista 32 Quanto à estrutura ofertada ao cliente Quanto à estrutura e metodologia oferecidas segundo Pereira 2019 a consultoria pode ser de pacote ou artesanal As consultorias que são especializadas em aplicar certa metodologia ou estrutura já prédefinidas em um cliente são consideradas consultorias de pacote Neste modelo a empresa adaptase a metodologia e corre o risco desta metodologia a ser implementada não se adaptar com a realidade da empresa O autor indica que este tipo de consultoria gera alta resistência pois propõe muitas mudanças em curto prazo sem muito aderência às diferenças entre empresas Como vantagens este modelo costuma ter uma aplicação mais rápida pois requer menos análises preliminares menor custo e possibilidade de gerar mudanças de alto impacto É comum que o contrato deste 40 tipo de consultoria seja realizado com a liderança média da empresa o que também gera maior resistência na aplicação do projeto OLIVEIRA 2019 É difícil analisar com precisão se uma metodologia pronta atenderá às necessidades da empresa por isso há um risco alto de não se chegar ao resultado esperado Ainda é preciso uma análise cuidadosa da capacidade da consultoria de levar seus clientes a realizar as tarefas propostas pois mudanças muito rápidas e com pouca adaptação à realidade da empresa tendem a gerar resultados passageiros ou metodologias que ficam apenas no campo dos conceitos OLIVEIRA 2019 Consultoria de pacotes A consultoria de pacotes é bastante adequada para áreas de baixa amplitude de atuação ou reestruturação de uma categoria de processos específicos com baixa influência em demais áreas Nestes casos uma metodologia pronta pode ser o que a empresa precisa para melhorar seu resultado naquela área com menor tempo entre a aplicação e o resultado Consultoria artesanal Já a consultoria artesanal desenvolve um projeto modelado a partir da realidade da empresacliente utilizandose de metodologias e técnicas A metodologia é moldada para a empresa em questão tendo o cuidado de analisar todo o contexto presente e adaptando o que for necessário da metodologia que será utilizada Este tipo de trabalho apresenta baixa resistência pois o consultor analisou todo o cenário e entendeu as forças fraquezas barreiras e potenciais de seu cliente entregando um resultado adequado a este cenário Em geral o período de análise deste tipo de serviço é grande pois olha para um cenário amplo e leva diversos itens em conta As demais etapas costumam ocorrer rapidamente pois haverá poucas barreiras Consultores que trabalham desta forma costumam estar bastante conectados com a prática do trabalho treinando melhor as pessoas da empresa para colocarem em prática o que foi planejado Por estes itens o resultado costuma ter uma alta qualidade com mudanças perceptíveis e que impactam no resultado final da empresa Na comparação destes dois modelos a consultoria artesanal busca entregar um produto mais adequado a realidade da empresa O que se refletirá em maior aplicabilidade prática e maior independência da consultoria após as atividades 41 33 Quanto à amplitude do serviço A consultoria pode ser analisada pela amplitude de seu trabalho Podendo ser especializada atua em uma área de conhecimento específica total o trabalho se estende a todas as atividades do cliente ou globalizada para empresas de atuação global OLIVEIRA 2019 A consultoria especializada é uma boa opção para resolver problemas de menor amplitude envolvendo um sistema ou área da empresa Geralmente a qualidade do serviço é alta pois o profissional que oferece este serviço é altamente especializado no assunto e com experiência em outras empresas O profissional também costuma conhecer diversas metodologias ainda que não seja por ele escolhida e ter experiência em customizar seu serviço para cada necessidade de seus clientes Mas isto não significa que o consultor não conhece de outras áreas ou subsistemas na verdade Um bom consultor especialista costuma entender bem quais outros sistemas são envolvidos e afetados por seu trabalho Assim como resultado a interação entre áreas melhora na empresa como um todo Por ser mais específica é possível que o trabalho seja realizado mais rapidamente com custos globais menores Esta consultoria costuma ser contratada pelas lideranças médias já que estas são responsáveis pelas áreas da empresa E é comum que o consultor treine os colaboradores em tempo real durante a execução das tarefas já que esta experiência com as tarefas está bem focada em um processo específico Para funcionar esta consultoria deve ter seu foco bem delineado além de ser algo que realmente deve ser resolvido neste momento pela empresa Já a consultoria total tem seu foco em todas as atividades da empresa Oliveira 2019 destaca que muitas consultorias totais tratam os assuntos de diversas áreas sem conectálos sem foco em estratégia e apagando incêndios Porém existem consultorias que ele nomeia de total integrada que atua de forma integrada e interativa em praticamente todas as atividades da empresacliente OLIVEIRA 2019 p 105 Esta sim busca integrar as metodologias de todas as áreas criando sinergia Como resultado o trabalho possui maior abrangência com potencial para consolidar metodologias mais ágeis uma tendência entre as empresas e pensar os processos da empresa como um todo Ao pensarmos em uma necessidade de mudança global na empresa uma consultoria assim pode representar investimentos menores do que a contratação de diversas consultorias especializadas para tratar de cada sistema ou área É comum que este tipo de consultoria seja dado por empresas ou consultores associados com especialistas em diversos assuntos A contratação deste tipo de consultoria é dada pela alta gestão da empresa 42 A consultoria global tem sua amplitude definida por sua atuação geográfica e auxilia a empresa em processos de internacionalização O consultor deve ser especializado em adaptar os processos para diversos países do mundo entendendo do mercado como os clientes consomem aquele produto como são os concorrentes entre outras questões leis locais e outras características que influenciarão no resultado da empresa em um novo país 4 INTERAÇÃO DA CONSULTORIA COM O CLIENTE Todo o contato com a empresacliente deve ser baseado em ética e imparcialidade além dos valores que o próprio consultor tem em seus trabalhos A principal atividade de um consultor é analisar da melhor forma possível as demandas de seu cliente e ajudálo a desenvolver e resolver efetivamente estes problemas promovendo a mudança organizacional E este trabalho só se faz quando o consultor trabalha conforme o que acredita seus valores e baseado em empatia A principal técnica para se alcançar os resultados esperados é o Desenvolvimento Organizacional OLIVEIRA 2019 Assista aí 41 Mudança organizacional Chamamos de mudança organizacional todo o processo de mudança que impacta em toda a organização Segundo Leite e Albuquerque 2010 a mudança organizacional é uma intervenção que busca alterar os elementoschaves de uma organização estratégia natureza do trabalho pessoas estrutura informal e formal sistemas processos métodos e procedimentos exercendo influência sobre todos os subsistemas e pessoas da empresa como pode ser visto na figura Mudança 43 Figura 1 Mudança Fonte Rawpixelcom Shutterstock 2020 PraCegoVer A imagem mostra um homem desenhando na parede um esquema que conecta a mudança às palavras modificação ajuste reorientação transformação e novidade Em algumas situações a mudança pode ocorrer em um setor e não na empresa inteira Por exemplo um novo processo é implementado em uma área de atendimento ao cliente e o nível de satisfação sobe Esta é uma mudança organizacional porque mesmo que a ação seja em um setor com certeza terá impacto na maneira como a empresa como um todo é vista por seu cliente e também mudará as relações entre setores da empresa A necessidade de uma mudança organizacional surge quando a maneira como as coisas são feitas na organização já não leva ao resultado esperado O consultor geralmente é chamado para auxiliar no entendimento do que precisa ser mudado e em qual direção Em geral a organização já buscou desenvolver essa mudança interna e não conseguiu Segundo Basil e Cook 1974 apud SILVA JUNIOR VASCONCELOS SILVA 2010 a empresa cliente pode identificar esta necessidade de forma reativa ao acontecer uma crise buscase uma mudança ou proativa antes da crise ocorrer na identificação de uma mudança que vai ocorrer Os principais elementos que podem levar a necessidade de mudança são tecnologia comportamento social instituições e estruturas Chiavenato 2002 traz as etapas do processo de mudança que é um modelo estudado por diversos autores São eles descongelamento mudança e recongelamento 44 A primeira coisa que acontece em um processo de mudança é a percepção de que existe a necessidade de mudar algo Geralmente com a percepção dos resultados que não chegam como se espera tanto numéricos quanto subjetivos como alta rotatividade etc Esta percepção é um prédescongelamento Descongelamento O descongelamento envolve aceitar que é necessário abandonar as práticas anteriores CHIAVENATO 2002 Em geral parte da organização já tem clareza desta necessidade e apoia a mudança Mas dificilmente todos estarão de acordo Afinal se não houvesse barreiras para mudança ela já teria ocorrido Neste momento quem está conduzindo a mudança tanto o consultor quanto o gestor executor deve preparar a equipe incentivando a mudança Comunicação no descongelamento Neste momento a comunicação é focada na união das pessoas em prol da mudança assim é importante falar quais elementos apontam para essa necessidade Podem ser realizadas palestras atividades em grupo e até mesmo conversas individuais Em geral um misto destas atividades é a melhor estratégia a empresa faz uma comunicação para todos ao mesmo tempo com os principais pontos Depois ocorrem atividades em grupos menores grupo focos de discussão ou dinâmicas ou rodadas de perguntas e respostas isto porque em grupos menores as pessoas sentemse mais à vontade para colocar suas dúvidas e questões Mudança A segunda etapa é a mudança quando as mudanças são colocadas em prática Este é o momento de treinar as pessoas no novo modo de fazer e também de demonstrar os resultados que as novas práticas estão tendo É importante acompanhar de perto as novas iniciativas pois como em todo aprendizado erros e dificuldades estão previstos para acontecer A falta de acompanhamento pode levar a criação de mais barreiras e que podem levar a um retorno do modus operanti anterior Recongelamento A última etapa é o recongelamento em que o novo processo é incorporado no dia a dia das pessoas e na cultura da empresa Ele passa a ser algo que as pessoas fazem sem necessidade de treinamento e acompanhamento intenso 45 A mudança organizacional pode referirse a diversos itens da organização por isso a atuação dos consultores pode ser bastante diversa também Entretanto em última instância todo o trabalho passa por uma mudança nas pessoas Isto porque são as pessoas que operam as máquinas realizam os processos e alcançam os resultados da empresa Qualquer trabalho que ignore o fator humano do processo não alcançará o resultado esperado O trabalho do consultor dentro deste trabalho de mudança organizacional é trabalhar desde antes do descongelamento diagnosticando onde está o problema e promovendo o descongelamento através de sua análise O consultor então indica como a mudança deve ocorrer e presta suporte para isto Apesar de não se envolver diretamente na mudança o consultor pode dar treinamentos bem como apoiar os gestores em sua atuação uma vez que o trabalho do consultor é promover o desenvolvimento organizacional e seu trabalho só está completo quando ele ajuda seu cliente a de fato se desenvolver 42 Desenvolvimento organizacional O desenvolvimento organizacional também chamado de DO é uma estratégia de mudança estruturada que parte de uma análise profunda e assertiva de que a empresa é e o que faz em comparação com o que ela deseja ser e onde deseja chegar Segundo Leite e Albuquerque 2010 p 41 Longe de ser somente uma técnica o desenvolvimento organizacional é um processo contínuo implica necessidade de mudança exige planejamento promove melhoria de eficiência e eficácia e assegura a efetividade da organização Tal concepção se realiza com o envolvimento de todos os escalões da organização iniciandose pelo mais alto e verticalizandose sempre com o apoio desse mesmo escalão É decorrente de um diagnóstico específico da própria organização e pode utilizar vários tipos de intervenção Sendo um processo contínuo visando a próxima etapa de melhorias o desenvolvimento organizacional não é uma atividade que ocorrerá apenas uma vez ele é parte essencial do planejamento estratégico da empresa É baseado em metodologias de pesquisaação um método em que se estuda o fenômeno enquanto se atua nele agindo Então o desenvolvimento organizacional envolve análise e ação Ele busca diminuir barreiras e ameaças externas bem como aproveitar as oportunidades com objetivo de melhorar e inovar nos processos internos através de uma administração mais participativa e equipes mais empoderadas e autogerenciadas SILVA JUNIOR VASCONCELOS SILVA 2010 Chiavenato 2002 traz que o desenvolvimento organizacional é divido em três etapas diagnóstico intervenção e reforço Há um paralelo direto entre o desenvolvimento organizacional e a mudança organizacional como podemos ver no quadro Relação entre o processo de desenvolvimento organizacional e mudança organizacional 46 Quadro 1 Relação entre o processo de desenvolvimento organizacional e mudança organizacional Fonte Elaborado pelo autor baseado em Chiavenato 2002 p 381 PraCegoVer A imagem mostra dois fluxos em paralelo O primeiro referese ao desenvolvimento organizacional aparecem as etapas diagnóstico intervenção e reforço com setas indicando a passagem entre elas Paralelamente há o processo de mudança organizacional com as etapas descongelamento mudança e recongelamento também com setas indicando a passagem entre elas A relação entre estes processos se dá pelas etapas A primeira etapa do DO diagnóstico está conectada com o descongelamento e assim por diante 43 Consultor como agente da mudança Para realmente ser capaz de influir no processo de desenvolvimento organizacional e mudança organizacional o consultor deve ser ético e imparcial em primeiro lugar Sempre que um consultor é chamado a empresa deseja uma visão de especialista para resolver seus problemas por isso ele deve ser capaz de analisar o que está ocorrendo com assertividade Muitas vezes o consultor é chamado e precisa dar voz a problemas que até são conhecidos mas nunca foram tratados de frente É preciso pensar sempre que se o problema fosse simples de resolver pelo sistema organizacional existente pessoas e processos o consultor não seria necessário Portanto é para tratar de situações difíceis e delicadas que somos chamados Entretanto esta abordagem deve ser empática e sensível com a empresa como um todo Pois este é o único modo de ser verdadeiramente ético e auxiliar no processo de mudança real da organização 47 Assista aí Segundo Oliveira 2019 o consultor conseguirá através desta atuação desenvolver competências pessoais mudar valores melhorar a sinergia entre equipes gerar informações pertinentes sobre a empresa como um todo desenvolver a receptividade e confiança da empresa para mudanças integrar as necessidades da empresa e das pessoas diminuir atritos tensões e manipulações melhorar o desenvolvimento e aplicação da estratégia da empresa e aperfeiçoar sistemas e processos Seu papel dentro da organização é ser um agente da mudança Atuando diretamente no diagnóstico do problema apresentando um plano de ação para a mudança e acompanhando a execução Durante a execução o profissional deve auxiliar na preparação das pessoas para atuarem em todo o processo de mudança Como Oliveira 2019 traz em seu livro o papel do consultor não é executar mas isso não o isenta de responsabilidades sobre a execução de seu plano Na verdade o consultor é responsável por analisar bem o sistema que será alterado e apresentar uma solução que seja aplicável com as barreiras já existentes Vamos analisar em um exemplo prático um consultor pode sugerir a mudança de um processo organizacional administrativo indicando a implantação de um novo software Ele deve considerar nesta sugestão se o cliente possui dinheiro para implantação do software se o equipamento atual do cliente suporta este novo serviço se quem vai executar tem os conhecimentos de informáticas necessários e mais importante se todos que participaram desta nova atividade entendem a importância da mudança Todos estes elementos podem constituir sérias barreiras para que o plano se conclua corretamente Portanto devem fazer parte do diagnóstico A equipe que faz o processo pode por exemplo não entender a necessidade de automatização ou mesmo ter medo de ser substituídos por um software São situações que devem ser previstas e incluídas ações para mitigar estes problemas 48 Nesta unidade você teve a oportunidade de entender melhor a atuação de um consultor compreender o papel do consultor dentro da organização entender o perfil comportamental e técnico do consultor empresarial aprender sobre as diferentes classificações de uma consultoria quanto ao seu contrato de trabalho estrutura e amplitude de serviços compreender o que é a mudança organizacional e desenvolvimento organizacional entender como é a interação entre consultor e empresacliente PARA RESUMIR CHIAVENATO I Recursos humanos 7 ed São Paulo Atlas 2002 DINO Quais facilidades o trabalho de um consultor traz para a empresa Portal Terra 30 jan 2020 Disponível em httpswwwterracombrnoticiasdinoquaisfacilida desotrabalhodeumconsultortrazparaa empresae23202073fe22564c806541d4a c4906adq9kh33dhtml Acesso em 08 fev 2020 GIRARDI D M Consultoria empresarial uma opção profissional e um projeto de vida In Encontro de estudantes de Engenharia de Automação 2006 GIRARDI D M Gestão do conhecimento e gestão de pessoas consultoria interna de RH conceitos e procedimentos v 1 Florianópolis Pandion 2009 HOLZ H Como ser um consultor independente de sucesso Rio de Janeiro Ediouro 1997 JACINTHO P R B Consultoria empresarial procedimentos para aplicação em micro e pequenas empresas Florianópolis 2004 139 f Dissertação Mestrado Programa de Pós Graduação em Engenharia da Produção da Universidade Federal de Santa Catarina UFSC LEITE N R P ALBUQUERQUE L G A estratégia de gestão de pessoas como ferramen ta do desenvolvimento organizacional Revista IberoAmericana de EstratégiaRIAE São Paulo v 9 n 1 janabr 2010 LIMA L C FISCHER A L Estudo preliminar sobre a atuação da área de recursos hu manos como consultoria interna e sua capacidade de inovação das práticas de gestão Revista de Administração da UFSM Santa Maria v 9 n 3 pp 391407 2016 Disponível em httpsperiodicosufsmbrreaufsmarticleview6703pdf Acesso em 20 fev 2020 OLIVEIRA D P R Manual de consultoria empresarial conceitos metodologia práti cas 14 ed São Paulo Atlas 2019 ORLICKAS E Consultoria interna de recursos humanos conceitos cases e estratégias 4 ed São Paulo Makron Books 1999 SILVA JUNIOR A VASCONCELOS K C A SILVA P O M Desenvolvimento organiza cional e a formação de lideranças um estudo no setor de papel e celulose Revista de Administração FACES Journal v 9 n 2 abr jun 2010 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS UNIDADE 2 Papel do consultor UNIDADE 3 Diagnóstico organizacional Introdução Olá Você está na Unidade Diagnóstico Organizacional Nesta unidade vamos conhecer as etapas do trabalho de consultoria Para entendermos melhor iremos nos aprofundar na etapa do diagnóstico organizacional Ainda compreenderemos o contexto em que o diagnóstico organizacional acontece o conceito e os tipos do diagnóstico organizacional bem como as dimensões que devem ser avaliadas e as metodologias utilizadas nesta atividade Bons estudos 53 1 ETAPAS DO PROCESSO DE CONSULTORIA O trabalho essencial de um consultor é analisar o problema para o qual ele foi chamado e indicar a melhor solução JACHINTO 2004 Neste sentido a atividade mais importante para o consultor é o diagnóstico organizacional pois é através dele que o consultor consegue analisar o problema e apresentar uma solução Para entender como o diagnóstico é realizado precisamos conhecer melhor as etapas de um processo de consultoria São eles contato inicial prédiagnóstico proposta e negociação diagnóstico organizacional ação e acompanhamento 11 Contato inicial O contato inicial é o primeiro momento entre o cliente e o consultor Neste primeiro momento o cliente busca o consultor por achar que o tipo de demanda que ele tem é a atividade que o consultor desempenha Para buscar ajuda externa o cliente deve considerar que não consegue resolver internamente esta demanda Neste momento o consultor apresenta o seu trabalho o que já realizou e que tipo de ações pode realizar no cliente O consultor também avalia a demanda inicial do cliente e indica se o seu trabalho poderia atender ao que está sendo solicitado 12 Prédiagnóstico A segunda etapa é uma avaliação por parte do consultor das demandas do clienteempresa buscando entender não apenas a demanda inicial mas um panorama geral com o objetivo de projetar como funcionará a consultoria e apresentar um orçamento SANTOS 2010 O consultor deverá levantar os principais indicadores relacionados com o trabalho que apresentará e entender bem o escopo de seu trabalho Qual o principal indicador que precisa ser melhorado Quem está envolvido na atividade que precisa ser mudada Quantas dessas pessoas avaliam que há a necessidade de mudança Quais lideranças apoiam o processo Quais demandas não declaradas que a empresa tem Como é o clima na empresa Quão estratégico é a mudança proposta para a organização Estas e outras perguntas são essenciais neste momento 54 É preciso delimitar as necessidades do cliente entendendo se o que o consultor realiza de fato responderia ao que a empresa precisa Nem sempre conseguese levantar todas as informações de forma completa Alguns dados podem ser sensíveis e a empresa preferir relevar se for fazer o trabalho com o consultor outras não estão acessíveis e precisarão ser levantadas em uma etapa posterior Entretanto o consultor deve ter uma boa avaliação do tamanho da demanda para poder montar a proposta técnicafinanceira do projeto Neste momento é importante decidir se o projeto será pago em um valor fechado ou cobrado por horas Uma boa dica é quanta informação já foi levantada pois quanto mais variáveis já estiverem previstas mais fácil é de apresentar uma proposta justa e cobrar pelo projeto Se o projeto estiver aberto ou a demanda não estar totalmente clara será importante uma proposta financeira que comporte possíveis alterações como um contrato por hora É importante também conhecer o clima e os valores da empresa pois o trabalho será baseado na confiança e na empatia Por isso não é possível realizálo sem que o consultor concorde com o posicionamento da empresa cliente OLIVEIRA 2019 13 Proposta e negociação A partir do prédiagnóstico a consultoria apresenta uma proposta técnica do trabalho que será feito Segundo Oliveira 2019 em alguns casos o contrato é estabelecido antes do pré diagnóstico Entretanto há um risco alto de errar na dimensão do trabalho a ser realizado Sempre que possível busque o máximo de informações antes de apresentar sua proposta O único tipo de consultoria que pode dispensar um prédiagnóstico é a consultoria de pacote que aplica uma metodologia já prédeterminada no cliente Entretanto esta consultoria só obtém sucesso quando o cliente avalia corretamente toda a sua demanda e já sabe que aquela metodologia se encaixará perfeitamente em suas necessidades Em geral não é desta forma que funciona e por isso é bastante difícil aplicar uma consultoria de escopo fechado e ter o resultado esperado É importante uma boa descrição das demandas e expectativas objetivos do projeto bem como do escopo total das atividades a serem realizadas Devese descrever as demandas apontadas pelos clientes bem como as levantadas pelo consultor Se forem muitas é importante uma descrição de priorização A descrição completa destes itens pode ajudar o cliente ao ler a proposta a confirmar se a demanda foi corretamente delimitada Assim qualquer problema neste sentido pode ser corrigido antes do trabalho iniciar Caso o clienteempresa tiver perguntas que ele deseja que a consultoria investigue elas devem constar nesta descrição Exemplo uma empresa deseja saber se seus líderes estão 55 engajados com a empresa Esta é uma pergunta que a consultoria precisará realizar pesquisas para encontrar a resposta Quanto mais descritivo o projeto estiver menor o risco de precisar absorver uma atividade não mapeada inicialmente Por isso após os objetivos é importante descrever o que será feito em quais etapas e com uma previsão de calendário É importante associar as etapas ao resultado esperado e aos objetivos já descritos de forma que o clienteempresa saiba exatamente o que esperar de cada atividade realizada pela consultoria Verifique se o cliente tem dúvidas quanto às etapas pois é comum que estas dúvidas apareçam apenas durante a aplicação delas É comum que o cliente não saiba quanto cada etapa consome de tempo por isso o calendário é importante para validação Ao final do projeto apresentase o valor de investimento junto há uma descrição de qual formato será a cobrança Se a cobrança será por horas trabalhadas é importante indicar a estimativa de tempo e deixar claro que é possível alterações Assim como se o valor cobrado pela consultoria for um valor fechado pelo projeto devese indicar que alterações no escopo resultarão em custo maior que o indicado inicialmente Após a entrega da proposta o cliente deverá indicar se deseja realizar as atividades Em geral ocorre uma fase de negociação dos valores atividades e prazos o que facilitará na assinatura do contrato pode ser visto na figura Contrato assinado Figura 1 Contrato assinado Fonte Pattanaphong Khuankaew iStock 2020 PraCegoVer na foto aparecem duas pessoas uma de cada lado da mesa dando um aperto de mãos Sobre a mesa está um contrato com uma caneta em cima 56 É importante que o consultor tenha ciência de todos os seus custos para que não negocie de forma errônea Também não se deve abrir mão das atividades essenciais de um projeto Por isso é importante a descrição dos objetivos 14 Diagnóstico organizacional Após fechar o contrato iniciase a etapa de diagnóstico organizacional A realização ocorre em duas etapas o levantamento de dados e a análise deles Podemos traçar um paralelo com o diagnóstico médico Em uma primeira consulta o doutor levanta as queixas demandas a partir desses dados ele pode pedir ou realizar exames levantamento de dados e com a análise destes itens realiza uma prescrição de como resolver o problema Todo este processo é o diagnóstico a Levantamento de dados start do projeto Para realizar o diagnóstico organizacional devese primeiro levantar todos os dados que são necessários para o correto diagnóstico da organização Similar ao prédiagnóstico devese imaginar todos os dados que são necessários ter para entender de forma completa e sistêmica as demandas Bem como as barreiras e forças para que ocorra a mudança OLIVEIRA 2019 É provável que nem todos os dados estejam disponíveis Podem ser necessárias intervenções e pesquisas para levantar estas informações Podem ser entrevistas dinâmicas aplicações de metodologias de diagnósticos focus grupo entre outros Aqui é importante conhecer todos os sistemas e pessoas envolvidos no processo de mudança Neste momento também pode ocorrer um refinamento das demandas pois é provável que novas necessidades surjam ou alguma demanda fique mais bem delineada b Análise dos dados Nesta etapa o consultor irá analisar os dados levantados até aqui Ele poderá cruzar diversas informações para melhor entender o cenário atual A partir destas informações e das demandas solicitadas pela empresa o consultor deve apresentar o seu diagnóstico organizacional e qual a prescrição dele para a solução dos problemas organizacionais Resultado O resultado será um relatório completo e descritivo de quais ações devem ser tomadas para a solução criada É importante que em seu relatório sejam apresentados os dados e as análises de cada item antes da prescrição desenvolvida pelo consultor 57 Solução Devem ser observados se os objetivos iniciais do projeto estão contemplados na solução apresentada Se algum objetivo não será atingindo devese indicar qual mudança de priorização ocorreu bem como se houver novos objetivos incluídos durante a etapa de diagnóstico Objetivos É importante observar a priorização dos objetivos É difícil que o objetivo macro da consultoria seja alterado ao longo do processo Na verdade é comum que objetivos secundários sejam modificados Uma consultoria pode ser chamada para melhorar a comunicação entre colaboradores e empresas como objetivo principal e indicar como um dos objetivos secundários o desenvolvimento de padrões de email para facilitar a comunicação Neste exemplo pode ser que durante o levantamento de dados se descubra que os colaboradores não gostam de emails e que a formalidade desta comunicação é uma das barreiras para a comunicação atual Este objetivo secundário será então deixado de lado em prol de uma melhor resolução do objetivo principal Assista aí 15 Ação e acompanhamento O consultor entrega a análise de seu trabalho e deve auxiliar a organização a operacionalizar este plano Aqui o consultor deve viabilizar o plano sem ser o executor Ele ainda deve acompanhar a realização do planejamento e seus resultados posteriores OLIVEIRA 2019 58 O acompanhamento e a avaliação dos resultados são importantes para que a consultoria empresarial de fato tenha resultado É muito comum que os consultores façam uma excelente análise dos problemas organizacionais e apresentem um plano de ações que de fato podem levar a mudança Entretanto os consultores se afastam na aplicação deste plano e a organização acaba não conseguindo levar as mudanças adiante Neste tipo de situação há duas coisas que ajudam a mudança a ocorrer O consultor deve ser bastante cuidadoso ao analisar as barreiras para a mudança Ao apresentar para a empresa o seu plano deve deixar explicitado quais são estas barreiras e as ações cruciais para que estas não influenciem no resultado final Além disso é importante que o consultor já planeje o acompanhamento próximo da empresa nos momentos mais críticos de forma a auxiliar a realização destas atividades O objetivo da consultoria empresarial não é apenas vender um produto para seu cliente mas promover a mudança real para o qual é contratado Portanto apesar da entrega final do consultor ser o seu relatório ele deve considerar que o trabalho se encerra quando a mudança ocorre Oliveira 2019 destaca que não é porque o consultor não é o executor do plano que ele não tem responsabilidades sobre o resultado final 2 CONTEXTO E DEFINIÇÃO DO DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Para entendermos melhor como o diagnóstico organizacional é feito precisamos compreender todo o contexto das organizações e o conceito do diagnóstico organizacional 21 Organizações e o contexto do diagnóstico Para uma melhor compreensão do contexto do trabalho de diagnóstico organizacional precisamos entender o que são organizações Chamamos de organizações um grupo de pessoas que tem um objetivo em comum Segundo Santos 2010 p 13 uma organização é formada pela soma das pessoas máquinas e outros equipamentos recursos financeiros e outros orientados a um objetivo comum Assim as organizações são ambientes complexos compostos por pessoas que pensam diferente entre si e com objetivos próprios Em geral quando falamos de consultoria organizacional falamos de organizações que são empresas em que o objetivo é decidido pelos donos e pessoas são contratadas para cumprir estes objetivos 59 Com o aumento da complexidade da vida atual as organizações precisam responder cada vez mais rápido as mudanças Naves Mafra Gomes Amâncio 2000 p 54 nos trazem a necessária reflexão da importância e a dificuldade da mudança Amarradas ao jogo da competitividade muitas organizações encontram dificuldades em incorporar novas formas de gestão guiadas pelos princípios de criatividade e flexibilidade Assim embora divulguem propostas de transformação mais humanistas na prática agem em função das pressões do mercado e da competitividade deixando de lado sua dimensão humana e alimentando a obsessão pela eficácia pelo desempenho pelo rendimento a curto prazo e pela manipulação do ser humano Assim as organizações precisam se tornar criativas e flexíveis para estarem sempre se desenvolvendo aprendendo São essas características que tornam as empresas adequadas para a competitividade global atual Portanto a principal estratégia é ter desenvolvimento organizacional constante O desenvolvimento organizacional é uma estratégia contínua de mudança organizacional estruturada Requer uma análise completa e sistêmica da organização para ser assertiva em desenvolvimento constante LEITE ALBUQUERQUE 2010 FIQUE DE OLHO A necessidade de estar sempre em desenvolvimento pode ser traduzido pelo conceito do beta contínuo ou seja estar em um modo que ainda não está pronto modo beta mas em desenvolvimento O conceito é emprestado do desenvolvimento de software É neste contexto que o trabalho do consultor é necessário ele será o profissional que auxiliará no desenvolvimento desta análise através do diagnóstico organizacional 22 Conceito de diagnóstico organizacional Segundo Meza e González 2009 o diagnóstico organizacional é um processo analítico e sistemático de toda a organização entendendo sua situação real com seus problemas e oportunidades de desenvolvimento 60 É possível aplicar o diagnóstico na organização como um todo ou para resolver questões mais específicas e setorizadas Entretanto mesmo quando a atuação é limitada a análise deve ser global Exatamente para que se tenha sucesso em seu resultado O diagnóstico pode ser realizado em organizações de qualquer tamanho e de qualquer campo de atuação Gomes Capellari Silva Matarossi Filho Bueno Peres 2007 ressaltam que todo o diagnóstico é único pois estuda um conjunto específico de variável em um determinado contexto espaço temporal O diagnóstico analisa a empresa em sua totalidade avaliando seus aspectos econômicos estruturais e organizacionais O estudo pode ser realizado como parte do planejamento estratégico da organização como parte de um planejamento para o que se espera para o futuro da organização ou como uma intervenção em um momento de crise GOULART JUNIOR et al 2014 O diagnóstico tem por objetivo investigar os fatores limitantes da organização avaliar a estrutura organizacional de forma ampla e sistemática analisar a cultura e as pessoas motivação produtividade padrões de comportamentos buscar formas de melhorar os resultados organizacionais GOMES et al 2007 3 TIPOS DE DIAGNÓSTICOS Os diagnósticos podem ser de diversos tipos Vamos conhecer os principais e qual o enfoque de cada um para compreender melhor a atuação da consultoria organizacional 31 Diagnóstico global Esta atividade analisa toda a organização de forma abrangente e sistemática Todas as áreas são analisadas bem como todos os resultados São levantados o maior número de dados possíveis sobre as pessoas os processos e os resultados da empresa GOMES et al 2007 Os principais dados a serem cruzados são os resultados gerais da empresa e os resultados e avaliações de desempenho das áreas É preciso saber quais são os resultados chaves a serem melhorados e quais os problemas que impedem esse resultado de chegar 61 FIQUE DE OLHO Uma técnica de análise global é a análise dos três Ps pessoas processos e produtos Esta técnica foi desenvolvida pelo empresário Marcus Lemonis em que ele analisa estes três itens antes de se tornar sócio de uma nova empresa Leminis é mais conhecido por apresentar um reality show nos EUA chamado O sócio que explora este conceito O resultado final é um plano de ação para toda a organização que visa melhorar os principais resultados da organização O plano geralmente engloba toda a organização e ocorrem mudanças por etapas 32 Diagnóstico cultural Este diagnóstico foca no entendimento dos valores princípios crenças bases e cultura da empresa A cultura organizacional representa o comportamento que aquele grupo de indivíduos tem Em diversos momentos a cultura real e os comportamentos que são esperados ou necessários pela organização são discrepantes Por isso uma consultoria que trate do desenvolvimento da cultura é importante e estratégica A consultoria tem como objetivo a criação comunicação manutenção e desenvolvimento da cultura organizacional MEZA GONZÁLEZ 2009 Ela deve avaliar a cultura declarada o comportamento real dos colaboradores os rituais eventos que reforçam a cultura os mitos histórias que demonstram os valores da empresa e os valores que embasam o comportamento atual Assista aí 62 33 Diagnóstico financeiro Esta modalidade busca entender o panorama geral financeiro da empresa É importante avaliar um conjunto de dados ao longo dos anos Gomes et al 2009 indicam a análise de pelo menos 3 anos de registro para entender todos os ativos e passivos da empresa O produto final é plano de reestruturação contábilfinanceira 34 Diagnóstico da produção Este diagnóstico analisa os produtos e serviços que a empresa oferece Aqui é importante analisar a satisfação do cliente a qualidade do produto sua produção e sua rentabilidade Independente se é um produto ou um serviço é necessário entender todo o processo para diminuir perdas e aumentar a qualidade final e a satisfação do cliente GOMES et al 2007 Como resultado da consultoria pode se entregar um relatório de reestruturação do processo ou mesmo do serviçoproduto entregue Isto porque em algumas situações o produto está sendo vendido da forma errada e não alcançará os resultados esperados 35 Diagnóstico da estrutura e da tecnologia Em geral a análise da estrutura é parte da análise global da organização Entretanto em algumas situações a empresa precisa de uma reavaliação de sua estrutura e tecnologias Sistemas e equipamentos não condizentes com as necessidades da organização podem ser um grande gargalo de tempo GOMES et al 2007 Uma consultoria especializada em infraestrutura irá avaliar todos os equipamentos e softwares adequados para o uso feito na organização Hoje em dia é comum que a empresa possua uma equipe de TI interna mas a consultoria pode auxiliar em momentos de mudança ou de itens mais complexos como servidores 36 Diagnósticos setoriais Além destes tipos podem ser realizados diversos outros diagnósticos focados em sistemas da empresa Tais como diagnóstico do setor comercial de projetos gestão de pessoas jurídico entre outros Em algumas situações a consultoria e seus diagnósticos podem atuar em subsistemas com foco em processos mais específicos como por exemplo um diagnóstico da atratividade da empresa e seu processo de recrutamento e seleção 63 4 DIMENSÕES A SEREM AVALIADAS NO DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Para realizar o diagnóstico organizacional podem ser realizadas diversas açõesintervenções que buscam levantar e analisar dados das organizações Segundo Gomes et al 2009 p 20 são oito dimensões que devem ser observadas estratégia estrutura organizacional tecnologia da informação processos recursos humanos econômicofinanceiro informações gerenciais e infraestrutura 41 Análise das estruturas e processos É importante analisarmos todos os itens objetivos e que podem ser medidos e analisados diretamente nas organizações Devem ser observados os resultados da empresa de forma geral bem como o impacto que a estrutura atual tem na empresa Os processos e as estruturas podem ser barreiras para evolução da empresa ou podem ser forças para que o trabalho desenvolva melhor Devese olhar com atenção ao determinar quais destes itens são barreiras ou mesmo a causa dos problemas da organização Pois é importante avaliar se o que se está tratando são os sintomas ou a causa do problema Segundo Oliveira 2019 quando solucionamos sintomas o problema voltará a se manifestar de outras formas e há uma possibilidade de se agravar Um bom exemplo é quando analisamos um processo que não está correndo como deveria dentro da organização A causa principal pode ser o método em si ou os colaboradores que estão atuando Caso ocorra uma avaliação errada da causa a nova proposta irá falhar Aqui vale ressaltar que como um sistema complexo em geral não há apenas uma causa É possível que neste exemplo ambos os itens fossem a causa e a resolução deve abarcar pessoas e processos Assista aí 64 42 Avaliando os sujeitos As organizações são feitas por pessoas portanto é necessário um bom entendimento dos sujeitos que farão parte da mudança na organização Naves et al 2000 destaca que as relações entre as pessoas podem ter diversos elementos implícitos que costumam não estar claros nem para os sujeitos participantes do sistema É preciso entender as relações formais e informais existentes Para garantir que a consultoria tenha real sucesso Oliveira 2019 indica observar efeitos colaterais sobre os sujeitos que a mudança organizacional pode ter econômicos salários benefícios bônus entre outros organizacionais mudanças no poder autonomia atividades e responsabilidades e sociais relacionamentos entre pares com os gestores e com demais colegas Segundo o autor tanto as mudanças de fato quanto a expectativa das pessoas imaginar o que pode ocorrer podem gerar barreiras grandes para a mudança organizacional É normal e esperado que mudanças tragam inseguranças Afinal as coisas estão sendo alteradas e não é possível prever com 100 de certeza qual será o resultado final dessas mudanças Geralmente as pessoas mais incomodadas com a situação atual reagem bem com a mudança se confiam em quem está à frente do processo Entretanto se 1 as pessoas não entendem a necessidade da mudança ou 2 não conhecem como está sendo feito o processo de mudança ou 3 não confiam no projeto nas pessoas ou nos processos elas irão agir com desconfiança e será difícil levar o projeto para frente O consultor deve ser capaz de prever onde e quem o seu projeto afetará levantando como o sistema será afetado Por isso é importante que ele entenda por quais mudanças a organização já passou e como foi o comportamento das pessoas e da empresa Entender o perfil comportamental dos principais decisores também é importante Por isso é muito importante elucidar como é o projeto o que está sendo construído e de que forma Segundo Oliveira 2019 p 144 Informar os fatos necessidades objetivos e prováveis efeitos da mudança persuadir os envolvidos e os afetar pela alteração sobre os fatores que levaram à decisão da mudança e solicitar colaboração no diagnóstico decisão e planejamento de ações decorrentes dos trabalhos da consultoria É preciso ficar atento e aberto às dúvidas que surgirem promovendo uma comunicação aberta e transparente É preciso ter ciência que as organizações são sistemas humanos bastante complexos Quando uma ação afeta um sujeito os efeitos reverberam em todas as demais pessoas envolvidas Nem sempre é possível prever todas as interações que ocorreram mas é possível ter uma comunicação clara e ética de forma que as pessoas confiem no consultor e nas lideranças tendo assim maior receptividade ao novo projeto 65 5 METODOLOGIAS Ao iniciar o diagnóstico organizacional o consultor deve ter em mente a demanda ao qual foi chamado e entender quais são as perguntas que ele precisa responder para entregar uma solução assertiva Cada pergunta levará a um tipo de ação para se encontrar uma resposta São utilizados diversos métodos para realizar o diagnóstico organizacional Nesta seção vamos explorar os métodos mais comuns como funcionam e qual sua finalidade principal 51 Análise organizacional A análise organizacional busca entender os pilares da organização aquilo que orienta o comportamento das pessoas Também busca analisar os potenciais e os problemas da organização Esta análise deve conseguir responder perguntas coisas qual a estratégia da empresa Quem são os concorrentes Quais são as principais oportunidades Quais as principais barreiras para o crescimento Qual o diferencial da empresa Qual a missão o propósito a visão e os valores da empresa Qual o produto da empresa É possível realizar esta atividade a partir dos documentos existentes na empresa como seu planejamento estratégico dados dos colaboradores entre outros MARCONI LAKATOS 2003 Entretanto por vezes a organização não tem todos estes dados organizados ou já definidos O consultor deve então realizar atividades em busca destas informações Atividades como Canva Análise SWOT ou análise BSC são ótimos exemplos de dinâmicas que podem ser aplicadas para reunir estas informações Elas podem ser realizadas entre as lideranças ou com toda a empresa 52 Análise dos indicadores e resultados Durante o diagnóstico organizacional é importante se perguntar qual é a mudança que se deseja gerar E a partir desta pergunta definir qual será os indicadores que precisam melhorar para sabermos que o resultado foi alcançado Assim é importante analisar como eram os resultados e indicadores da organização principalmente uma análise do cruzamento entre eles Uma organização pode por exemplo ter excelentes resultados produtivos produz bem seus produtos com qualidade e sem atrasos mas o resultado financeiro está ruim Provavelmente há um erro de definição de preços ou problemas nas vendas 66 Entrevistas A entrevista pode ocorrer em diversas etapas e com diversos objetivos É sempre importante escutar os envolvidos no processo de mudança As entrevistas podem ser abertas sem perguntas prédefinidas ou fechadas com questionário já pronto Elas servem para nos aproximar dos atores do processo de mudança Entrevistas abertas Entrevistas abertas costumam ser mais exploratórias para entendermos o contexto da organização Também são mais comuns no início do trabalho pois serve também como instrumento de criação de confiança e empatia O intuito é entender as pessoas e as decisões que são tomadas a entrevista responde a questões sociais MARCONI LAKATOS 2003 As lideranças costumam ser entrevistas já na fase de prédiagnóstico com perguntas abertas Entrevistas fechadas As entrevistas fechadas costumam ocorrer em um momento posterior quando se define que uma informação importante tem que ser levantada com os colaboradores A definição de um roteiro de entrevistas permite um cruzamento mais refinado de dados já que todos responderam às mesmas questões 53 Observação Este método é bem importante principalmente quando falamos de analisar a produção ou um processo O consultor deve buscar sempre que possível observar as pessoas realizando o processo em questão verificando todos os elementos que interferem nos resultados A observação pode ser direta em quanto ocorre o comportamento ou indireta individual ou em grupo MEZA GONZÁLEZ 2009 MARCONI LAKATOS 2003 Este método é importante porque às vezes quem realiza o processo não percebe a importância de um elemento Ao observar um colaborador desempenhando sua atividade pode se notar que a tecnologia que ele usa está atrapalhando seu desempenho ou o ambiente entre outros elementos 54 Questionários Para levantar elementos junto às pessoas ligadas à organização podem ser realizadas pesquisas através de questionários Estas são perguntas estruturadas muitas vezes de múltipla escolha e que nos dão um resultado concreto da percepção das pessoas Podem ser realizadas sem a interferência do consultor MARCONI LAKATOS 2003 67 Apesar de poder ser aplicada ao vivo ela se difere da entrevista pois suas perguntas são muito mais estruturadas Algumas das pesquisas mais comuns de serem aplicadas são pesquisa de satisfação NPS clima valores e desempenho 55 Focus grupo O focus grupo é um grupo de pessoas da empresa que representam todas as áreas da organização que irão analisar alguns dados junto ao consultor com intuito de clarear dúvidas de como as pessoas pensam Geralmente é aplicado após levantamento de dados mais massivos como pesquisas ou entrevistas para olhar os resultados e ajudar a interpretálos O focus grupo também pode ser utilizado para realizar um brainstorm a respeito de um tema ou problema como pode ser visto na figura Brainstorm Figura 2 Brainstorm Fonte baranq Shutterstock 2020 PraCegoVer A imagem mostra dois homens em frente a um vidro com postits parecem estar discutindo uma ideia É uma forma de incentivar a criatividade e ouvir os colaboradores durante o processo de desenvolvimento de solução 68 56 Dinâmicas As dinâmicas são atividades em grupo em que o consultor propõe uma atividade para analisar certos aspectos daquelas pessoas Geralmente são utilizadas como forma de observar o funcionamento do grupo como aquelas pessoas juntas agem ou para observar elementos mais intangíveis como observar os valores pessoais não declarados 57 Testes Similar à pesquisa podem ser aplicados testes que busquem medir um item em específico Estes testes podem ser avaliações individuais ou da organização Podem ser aplicados em todos os colaboradores ou em alguns para melhor entendimento do grupo A diferença é que os testes são instrumentos já prontos que medem alguns elementos É importante que qualquer teste utilizado seja com base científica Estes são alguns métodos para se realizar um diagnóstico organizacional mas o consultor pode desenvolver ou aplicar outros 69 Nesta unidade você teve a oportunidade de compreender as etapas do processo de consultoria entender o contexto organizacional que influência no diagnóstico organizacional aprofundar os conhecimentos sobre o conceito de diagnóstico organizacional conhecer os tipos de diagnósticos organizacionais entender as dimensões do diagnóstico compreender as metodologias utilizadas no diagnóstico PARA RESUMIR GOMES L F CAPELLARI C P SILVA V A MATAROSSI FILHO O BUENO T PERES M A Consultoria empresarial um serviço necessário e à disposição para as micros e pequenas empresas Revista Fatec Sebrae em debate Gestão Tecnologias e Negócios v 4 n 06 2007 GOULART JÚNIOR E CINTRA A B TOZZI K F RIGO I V CAMPOS D C FEIJÓ M R CAMARGO M L O Diagnóstico Organizacional como uma ação estratégica de ges tão de pessoas Caderno de Administração v 22 n 01 2014 JACINTHO P R B Consultoria Empresarial Procedimentos para aplicação em micro e pequenas empresas Florianópolis 2004 139 f Dissertação Mestrado Programa de PósGraduação em Engenharia da Produção da Universidade Federal de Santa Catarina UFSC JOSÉ J Os 3Ps essenciais para uma empresa ser bemsucedida Administradores Com Disponível em httpsadministradorescombrartigosos3psessenciaisparau maempresaserbemsucedida Acesso em 15 fev 2020 LEITE N R P ALBUQUERQUE L G A estratégia de gestão de pessoas como ferramen ta do desenvolvimento organizacional Revista IberoAmericana de EstratégiaRIAE São Paulo v 9 n 1 janabr 2010 MARCONI M A LAKATOS E M Fundamentos da metodologia científica 5 ed São Paulo Atlas 2003 MEZA A B GONZÁLEZ P C El diagnóstico organizacional elementos métodos y técnicas México 2009 NAVES F L MAFRA L A S GOMES M A O AMÂNCIO R Diagnóstico Organizacio nal participativo potências e limites na análise de organizações OS v 7 n 19 2000 OLIVEIRA D P R Manual de consultoria empresarial conceitos metodologia práti cas 14 ed São Paulo Atlas 2019 SANTOS J R Papel do consultor na organização Lins SP 2010 47 p Monografia MBA PósGraduação Lato Sensu em Gestão Empresarial Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium UNISALESIANO SATURNINO L É preciso estar em modo beta contínuo diz Silvio Meira durante o encontro Locaweb no Recife Mundo Bit 04 abr 2013 Disponível em httpsblogs ne10uolcombrmundobit20130404eprecisoestar emmodobetacontinuodiz silviomeiraduranteoencontrolocawebnorecife Acesso em 15 fev 2020 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS UNIDADE 4 Resultados da consultoria Você está na Unidade Resultados da Consultoria Conheça aqui o acompanhamento e a apresentação de resultados da consultoria para seu clienteempresa Vamos estudar o conceito de um relatório Comparar o relatório de uma consultoria com o relatório técnico científico Falar dos diversos relatórios possíveis sobre o trabalho da consultoria relatório do contexto atual do diagnóstico organizacional e da entrega final Vamos aprender como fazer um relatório final com seus diversos elementos além da avaliação da consultoria como colher os feedbacks de seu cliente E ainda entender a diferença entre o trabalho de consultoria e outros trabalhos similares Este documento deve ser produzido com cuidado e atenção pois ele deve conter informações que não dependam de uma extensão apresentação O ideal é que ele seja autocontido todas as informações que o leitor precisa para entender seus resultados está ali Bons estudos Introdução 73 1 O QUE É UM RELATÓRIO O relatório é a entrega final do consultor em seu trabalho Sua forma pode ser variada desde um relatório por escrito quanto um resumo em gráficos ou mesmo uma apresentação de slides A essência deste documento é a apresentação dos dados pelo consultor levantados Por isso vamos entender um pouco sobre o conceito de um relatório e sobre a forma mais formal de relatórios para dela abstrair uma forma melhor de apresentação para os clientesempresas 11 Conceito de relatório O relatório é um documento que narra e descreve fatos relacionando suas causas e efeitos Se ele se refere a pesquisas e a análises já realizadas este relatório deve apresentar os objetivos iniciais do trabalho os dados que foram levantados cruzamentos entre dados que possam auxiliar a entender os dados as relações de causae efeito as análises a partir destes dados e toda conclusão tirada a partir deste relatório PASSOS SANTOS 1998 SENAC 2014 12 Relatório técnicocientífico Existem alguns tipos de relatórios que são regidos pela Norma ABNT 10719 Ele é utilizado para descrever experimentos demonstrando todo o relato desde as perguntas e hipóteses de pesquisa metodologia dados levantados análises e conclusões Este tipo de relatório possui uma estrutura prédeterminada pela regra ABNT SENAC 2014 Pode ser utilizado por qualquer área mas foi desenvolvido para ser uma comunicação oficial dentro do meio acadêmico Apesar do relatório da consultoria não seguir o formato técnicocientífico é importante se apropriar da forma como ele apresenta os dados A estrutura em que se apresenta separadamente os objetivos os dados as análises e os resultados é bastante interessante pois orienta o leitor dentro do que foi estudado O consultor pode fazer bom uso das práticas deste tipo de relatório Além disso há muitos materiais sobre a produção de relatórios técnicoscientíficos de diversas áreas Já a literatura sobre relatórios de consultorias é menos extensa Por isso faremos um paralelo com o relatório técnicocientífico sempre que possível para ampliar suas referências de pesquisa 74 2 RELATÓRIOS DA CONSULTORIA O trabalho principal de um consultor é o diagnóstico organizacional Ao terminar seu diagnóstico o consultor deve apresentar um documento com suas análise e recomendações Este documento é um relatório do trabalho até ali realizado O documento do relatório é um dos mais importantes que o consultor deve produzir Ele poderá produzir diferentes relatórios em diferentes momentos Seguindo as etapas do trabalho do consultor primeiro contato prédiagnóstico proposta e negociação diagnóstico ação e acompanhamento cada etapa pode ser concluída com um relatório apresentado para o cliente Neste tópico vamos explorar algumas destas possibilidades 21 Relatório do contexto atual da empresa Este relatório pode ser feito no prédiagnóstico ainda que de forma limitada ou como a primeira entrega da consultoria logo após o levantamento de dados Neste documento são apresentados todos os dados levantados e as análises possíveis através dele Não contém nenhuma recomendação de como proceder apenas um estudo intenso da realidade atual da empresa Utilizase este relatório quando precisamos demonstrar alguns dados para o cliente que ele ainda não tem conhecimento antes de construir a solução Se for na fase do prédiagnóstico antes de assinar o contrato de trabalho este relatório servirá como base para a proposta que será apresentada O consultor opta por entregar um relatório neste caso se sua análise apresenta um dado que é novo para o cliente Se não for este o caso o relato do que foi levantado irá junto com a proposta de trabalho de forma descritiva para que o cliente confirme que o trabalho está alinhado corretamente Já se este relatório for posterior ao diagnóstico organizacional o consultor opta por apresentar a análise do cenário atual da empresa como forma de alinhar com seu cliente o que será feito para frente É uma boa opção quando a análise concluir coisas diferentes da expectativa do cliente ou quando surgirem demandas diferentes das iniciais para reorganização das prioridades e do foco da solução que será apresentada 22 Relatório do Diagnóstico Organizacional O relatório do Diagnóstico Organizacional traz a análise de todos os elementos levantados e analisados durante o diagnóstico E a luz dos objetivos iniciais propostos no projeto a solução indicada pelo consultor Este relatório apresenta a descrição de toda a proposta de solução imaginada 75 23 Relatório final O consultor apesar de não ter um papel de executor deve se coresponsabilizar pelos resultados do projeto Prestando total suporte ao clienteempresa durante a execução e podendo executar atividades de treinamento junto aos colaboradores como parte deste apoio Ele também deve acompanhar a execução identificando pontos em que sejam necessários ajustar o planejamento ou mesmo realizar uma intervenção Assista aí 3 COMO FAZER UM RELATÓRIO Cada consultor poderá apresentar um modelo de relatório conforme sua preferência Sua apresentação poderá ser feita em um documento de texto ou em uma apresentação de slides entregue impressa ou apenas digital entre outras formas A comunicação sempre deverá ser adequada para a empresa e as pessoas que nela trabalham JACHINTO 2004 Entretanto sugerese a construção com alguns itens para facilitar o entendimento do cliente empresa O objetivo do relatório é apresentar todos os dados análise e resultados de forma clara O cliente deve conseguir entender o caminho percorrido pelo consultor e avaliar a proposta de solução a partir do relatório entregue Ele deve ser uma ferramenta de insights e proposta de mudança Planejamento da solução Assim não é indicado que o consultor entregue apenas um planejamento da solução às demandas inicialmente levantadas sem os dados e as análises realizadas Isso limita seu cliente em suas próprias conclusões além de enfraquecer a relação entre consultor e cliente Isto porque o cliente poderá não entender as decisões tomadas 76 Questão ética Além de uma importante questão ética o consultor é contratado por sua capacidade de analisar o problema e a partir daí indicar uma solução Ou seja parte do trabalho do consultor é entregar esta análise Descrição É claro que a descrição profunda de todos os dados levantados em um documento por escrito pode levar a não leitura por parte do cliente Ou mesmo uma quebra de expectativa por parte do cliente que pode esperar por algo mais dinâmico Por isso sugerese ao consultor sempre apresentar o resultado com foco em apresentações gráficas dos resultados gráficos tabelas fluxogramas entre outros Relatório O relatório por escrito deve ser complementar a esta apresentação mas é sempre interessante entregálo pois é uma ferramenta de consulta para o cliente que sempre poderá avaliar estes itens novamente Além disso é possível fazer entregas parciais e incrementais Ou seja a cada etapa entregar uma nova parte do relatório O relatório é também uma maneira de demonstrar para o cliente todo o trabalho envolvido pois indicamos cada etapa do trabalho e cada análise realizada Muitas vezes os consultores pecam por apresentar apenas o trabalho final desvalorizando todo o processo realizado além de gerar desconfianças no cliente se o tempo investido foi o correto para o trabalho apresentado Neste tópico vamos falar dos itens principais de um relatório auxiliando a organização das informações para a entrega para o cliente 31 Objetivos da consultoria Para definir o objetivo do trabalho o consultor levanta as demandas do cliente desde o primeiro contato momento no qual escuta o motivo da organização procurar aquele consultor É altamente indicado que o consultor levante alguns dados sobre a empresa que influam diretamente em seu trabalho enquanto está formulando uma proposta de trabalho etapa de prédiagnóstico Nesta fase os dados levantados são mais superficiais mas devem ser suficientes para o consultor indicar como será seu trabalho Desta forma ele precisa definir os objetivos principais de seu trabalho Qual é a mudança organizacional necessária neste momento OLIVEIRA 2019 SANTOS 2010 77 Delineamento Este delineamento de objetivos é discutido com o cliente e com a proposta aprovada o consultor inicia seu trabalho Assim em qualquer etapa que for relatar para o cliente o consultor deve começar seu relato retomando os objetivos originais É o ponto de partida do trabalho Relatório Em relatório técnicocientífico os objetivos são parte da introdução do trabalho pois é de onde todo o trabalho se inicia Os objetivos também são divididos entre objetivo geral e objetivos específicos SENAC 2014 Consultoria Em um relatório de uma consultoria podese traçar um paralelo com objetivos macros que geralmente não se alteram ao longo do processo e referemse à principal necessidade de mudança e objetivos específicos que podem mudar ao longo do processo e referemse a mudanças menores É possível que durante o diagnóstico organizacional algum objetivo tenha sido alterado ou despriorizado Se for o caso pode constar nesta parte do trabalho esta mudança Lembrando que qualquer alteração de objetivo do trabalho deve ser reacordada com o cliente 32 Dados levantados O relatório deve apresentar todos os dados utilizados ou levantados pela consultoria bem como a maneira método que cada dado foi levantado Em um relatório técnicocientífico os métodos e os dados são apresentados separadamente PASSOS SANTOS 1998 SENAC 2014 Além de ser a forma oficial de apresentar estas informações em uma pesquisa científica é mais comum o uso de uma ou duas técnicas de pesquisa Já em uma consultoria é comum se mesclar diversos tipos Sugerese então uma apresentação conjunta Cada dado é apresentado junto a informação de qual método foi utilizado para levantálo Ainda se sugere que análises diretas desses dados sejam apresentadas junto a eles Esta sessão do relatório começaria dos dados mais gerais da organização Se o assunto da consultoria for lideranças podese começar pelos dados demográficos dos líderes O consultor então indica como captou os dados apresenta as principais informações e pode apresentar uma breve análise Vejamos um exemplo 78 Foram levantados os dados dos líderes da organização com base no relatório de funcionários do mês de janeiro de 2020 Segundo estas informações o grupo de líderes é formado por 19 pessoas Destes 14 são homens e 5 são mulheres A respeito da distribuição de cargos temos 3 sócios 9 gerentes e 7 coordenadores como pode ser visto na figura Exemplo de gráficos Figura 1 Exemplo de gráficos Fonte Elaborado pelo autor 2020 PraCegoVer a imagem mostra dois gráficos de pizza onde apresentamse os mesmos dados acima descritos O primeiro mostra a distribuição de líderes por gênero 5 mulheres 263 e 14 homens 737 de homens O segundo apresenta a distribuição por cargos 3 sócios 158 9 gerentes 474 e 7 coordenadores 368 Observando o organograma da empresa referência de dezembro2019 as áreas com coordenadores são aquelas com maior número de pessoas exceto na área administrativa onde a equipe é formada por 5 pessoas sendo 1 gerente e 2 coordenadores Como vimos no exemplo o primeiro parágrafo referese à apresentação dos dados levantados Está indicando que estes dados foram retirados de um relatório específico com a data do relatório Isto é importante para que o cliente possa contrapor com análises futuras ou mesmo para contrapor dados discrepantes Os dados são complementados por gráficos que apresentam visualmente a distribuição dos grupos de líderes Neste caso é importante sugerir que quando estamos falando de um número de casos menor que 100 sempre deve ser apresentado o número bruto A sugestão é que se apresente ambos os dados para comparação O segundo parágrafo apresenta uma rápida análise destes dados já fazendo um apontamento importante de um possível problema que estes dados demonstram uma das equipes parece ter um número alto de coordenador versus colaboradores 79 No caso deste exemplo seria interessante apresentar a seguir uma proporção de líderes e coordenadores de cada equipe para melhor exemplificar essa discrepância O consultor deve optar por investigar melhor estas questões caso este seja um objetivo de seu trabalho Neste exemplo podemos imaginar que o cliente tenha indicado que a equipe do administrativo tem lideranças demais e solicitado a avaliação se seriam necessários coordenadores nesta equipe O consultor poderia se aprofundar nas atividades e processos dessa área para investigar melhor esta questão nos tópicos para frente Outro dado interessante que notamos é proporção entre homens e mulheres Caso fosse um objetivo do trabalho do consultor por exemplo o desenvolvimento de lideranças femininas este dado inicial poderia ser comparado com a média de toda a empresa para analisar o quadro de forma mais geral Assim sugerese que os dados sempre sejam apresentados dos mais gerais para os mais específicos demonstrando como eles foram levantados e a análise a partir deles É interessante ir indicando qual objetivo aqueles dados buscam responder Assista aí a Cruzamento de dados Ao longo da apresentação dos dados pode ser importante cruzar dados para investigar melhor a relação entre os itens É importante que primeiro sejam apresentados os dados de forma isolada e depois o cruzamento entre eles 80 33 Análises O tópico de análises trata de um aprofundamento dos dados levantados Se o consultor já apresentou sua análise junto aos dados como sugerido no tópico sobre dados aqui ficarão análises mais gerais O que estes dados em conjunto nos permitem entender da organização Quais interpretações que podemos fazer a partir deles 34 Conclusões Por fim o relatório deve retomar os objetivos iniciais e indicar o que as análises nos apontam quais as conclusões até aqui A conclusão que as análises levam Se algum objetivo foi alterado ele deve estar indicado aqui Este tópico irá embasar as soluções que serão apresentadas Se fosse um relatório técnicocientífico ele iria relatar as conclusões que as pesquisas levaram Iria indicar quais objetivos foram ou não cumpridos e apresentar as recomendações para estudos futuros PASSOS SANTOS 1998 SENAC 2014 35 Proposta de solução Em uma pesquisa científica a parte mais importante é a conclusão Mas em um relatório de consultoria este tópico que apresenta a proposta de solução é o principal resultado Aqui o consultor apresenta sua proposta de solução Ele optará por apresentar as soluções para cada objetivo ou organizar por cronograma Isso dependerá de quais são os objetivos Caso cada objetivo tenha um conjunto de ação isolados o melhor é apresentar por objetivo Assim o cliente perceberá que o total de suas necessidades está sendo contemplado Caso os objetivos tenham ações mistas ou seja ações que desenvolvam mais de um objetivo é melhor apresentar a solução como um todo organizandoas por etapas As ações devem ser descritas com as informações de o que é quando ocorre quem participa como funcionará sugestões gerais de aplicação e desenvolvimento e de que forma se sabe que a ação funcionou indicador É importante organizar um cronograma mais simples apenas com o nome da ação indicando a ordem e o tempo de cada uma Aqui pode ser interessante indicar quais objetivos cada uma trabalha Fazer esta conexão entre objetivos e ações é uma das formas de demonstrar para o cliente que nada foi esquecido e todo o planejamento é assertivo para o que foi combinado 81 36 Sumário executivo O sumário executivo é geralmente utilizado para um plano de negócios durante a negociação O objetivo central é vender a ideia do negócio convencer o seu interlocutor a apostar na empresa de algum modo SBCOACHING 2019 Apesar de geralmente o relatório vir ao final do projeto devemos pensar que há uma ideia a ser vendida o consultor precisa vender que a sua solução é a melhor para aquela situação caso contrário seu planejamento não será realizado em plenitude FIQUE DE OLHO Existem diversos modelos de resumo executivo que você pode utilizar cada modelo com um objetivo próprio Vale uma pesquisa para ver diferentes ideias e se inspirar para produzir um resumo atrativo e interessante para seu cliente Ele deverá ser produzido ao final do relatório pois precisará das informações de todo o plano Nele deve constar os principais resultados da consultoria e o essencial do planejamento apresentado Ele deve ter 1 ou 2 páginas e pode ser composto de gráficos tabelas fluxogramas etc Quanto mais visual ele for melhor O consultor pode inclusive levar ele impresso É uma alternativa interessante para clientes que você não irá entregar o relatório completo impresso uma tendência cada vez maior entre as empresasclientes Este documento deve ser produzido com cuidado e atenção pois ele deve conter informações que não dependam de uma extensão apresentação O ideal é que ele seja autocontido todas as informações que o leitor precisa para entender seus resultados está ali 4 AVALIAÇÕES DO TRABALHO DE CONSULTORIA O consultor deve sempre que possível pedir avaliações sobre o seu trabalho Se as avalições ocorrerem durante a aplicação da consultoria é possível entender melhor o que funciona para aquele cliente e ajustar o curso de qualquer atividade que não esteja alinhada com o esperado 82 A avaliação ainda oportuniza uma melhor comunicação entre empresacliente e consultor já que através da avaliação temse acesso a diversos dados do cliente incluindo se algo não ficou bem compreendido Segundo Oliveira 2019 é comum que os executivos critiquem partes intangíveis de qualquer trabalho realizado Quando se trata do trabalho de um consultor é mais fácil que o executor entenda que ali há um problema maior do que no restante como resultados de vendas orçamentos e outros elementos que sejam mais facilmente medidos 41 Como identificar o que medir O primeiro item para o consultor se preocupar durante a avaliação de seu trabalho é identificar o que ele deverá medir e acompanhar em suas avaliações Em primeiro lugar devem ser olhados os objetivos estabelecidos para o trabalho em questão estes itens são ser medidos e acompanhados para monitorar se a consultoria teve ou não sucesso Além destes itens é importante medir a satisfação do cliente com o trabalho e a qualidade da entrega Estes itens são em geral mais subjetivos e devem ser metrificados de forma sistêmica 42 Medindo os resultados Os objetivos definidos para o trabalho da consultoria devem conter em sua estrutura pelo menos um indicador de seu resultado Para cada tipo de problema há uma forma de medir se ele está sendo resolvido ou não É importante definir o indicador no início da pesquisa pois talvez o indicador não esteja sendo medido no início da pesquisa invalidando a comparação FIQUE DE OLHO Indicadores é um tema extremamente importante de o consultor aprender Além dos indicadores que o próprio consultor estabelece é fundamental conhecer os que são mais utilizados de forma geral mesmo que não tenham relação direta com o trabalho do consultor Isso para que o consultor entenda os indicadores importantes para o seu cliente Segundo Ferreira et al 2008 um sistema de gestão baseado em indicadores de desempenho é essencial para as organizações prosperarem ajudando a medir os resultados atuais e planejar os cenários futuros Estes indicadores devem explorar mais do que apenas os resultados financeiros 83 Vamos analisar o seguinte exemplo uma empresa percebe que seus colaboradores não são engajados com o processo seletivo e no programa de indicação da empresa Engajamento é algo altamente difícil de ser medido portanto é preciso entender o que a organização espera que seus colaboradores façam a partir do momento que eles estejam engajados qual é a situação atual e qual é a situação ideal Digamos que a empresa espera que os colaboradores sejam mais ativos em suas redes sociais colocando as vagas em suas redes ou que eles indiquem mais possíveis colaboradores para a organização O trabalho do consultor será entender os motivos desta falta de engajamento mas ele precisará de um indicador préacordado para medir antes e depois Neste caso podese criar uma hastag para o anúncio de vagas ficando simples de medir os anúncios feitos pelos funcionários O programa de indicação pode ser medido ao longo dos meses para efeitos comparativos Então temos dois indicadores um deles o programa de indicação já possui dados para comparar mas a hastag é algo que precisa ser aplicado para futura comparação Caso a consultoria esteja mexendo em processos organizacionais é possível medir o tempo necessário para realização do processo inicial e do final Ou aplicar questionários de avaliação do processo em gestores e em quem o realiza antes e depois da consultoria Se a consultoria tratar sobre o produto da organização é possível medir se suas vendas subiram ou a satisfação dos clientes ou a lucratividade do produto Cada um desses indicadores atende a diferentes tipos de problemas Se a consultoria atua com as pessoas da organização podese medir o clima organizacional ou a satisfação dos colaboradores Assista aí 84 43 Avaliando o consultor A avaliação da qualidade do serviço do consultor de forma completa é importante ser feito após o trabalho encerrado Pois o cliente poderá avaliar todo o trabalho e também se sentirá mais à vontade para passar qualquer feedback positivo ou negativo Mas é possível realizar feedbacks parciais do trabalho do consultor É interessante que após marcos importantes de entrega atividades macros o consultor busque um feedback de como foi o trabalho até ali questionando o cliente se ele está satisfeito com as atividades realizadas os resultados obtidos até ali e se o projeto está alinhado com o que ele espera Podese perguntar ao vivo ao apresentar uma parcial dos resultados ou aplicar um formulário Interferência do cliente Às vezes durante o processo o cliente percebe coisas que interferem no resultado final Nem sempre ele será proativo em apresentar estas informa ções Um cliente pode perceber que o trabalho do consultor está ocupando muito tempo de seus funcionários e isto está desgastando a equipe O consultor e a empresa podem avaliar as alternativas e chegar em um novo acordo Caso o consultor não colha este feedback a situação irá interferir no resultado final do trabalho Canal de comunicação Estes momentos de feedback são bastante importantes para abrir um canal de comunicação entre o consultor e o cliente pois às vezes o cliente espe rava ver um resultado neste momento do projeto diferente do que apare ceu Muitas vezes este resultado virá um pouco mais para frente e o consul tor pode esclarecer esta questão não deixando o cliente com a sensação de que o trabalho não está andando como deveria Feedback completo Ao final da consultoria é importante o consultor pedir um feedback com pleto para seu cliente Sugerese que este feedback não seja ao vivo para dar maior liberdade para seu cliente pensar e estruturar o feedback Aqui é importante perguntar sobre a avaliação da qualidade de entrega e a avalia ção de competências importantes do consultor como comunicação planeja mento entendimento da organização entre outros Perguntas sobre satisfação e qualidade devem ter uma avaliação numérica uma nota ou uma escala e uma questão aberta em que se solicita uma breve explicação da nota Isto facilita um entendimento completo da posição do cliente Também é importante deixar um espaço para o cliente colocar informações que não foram perguntadas qualquer sugestão crítica ou elogio que ele queira espontaneamente ofertar 85 44 Avaliações de acompanhamento Após o término do trabalho da consultoria pode ser necessário acompanhar as ações posteriores e do cliente É sempre importante recolher feedbacks algum tempo depois do trabalho encerrado para verificar os resultados a longo prazo e a avaliação da consultoria a longo prazo JACHINTO 2004 5 ATIVIDADES QUE NÃO SÃO CONSULTORIA Para concluirmos nossos estudos a respeito da consultoria organizacional é importante entendermos outros tipos de serviço que ocorrem paralelo a consultoria e que muitas vezes geram dúvidas se são ou não o trabalho de um consultor 51 Assessoria A assessoria é uma atividade ofertada por um especialista no assunto em questão geralmente terceirizado da empresacliente Por essas características pode se confundir com a consultoria facilmente A assessoria diferentemente da consultoria não tem um projeto prédefinido Ela atua de forma ampla auxiliando em diversos assuntos da empresa sem foco em inovação ou mudanças apesar de poder apoiar a empresa nestes momentos Muitas vezes o cliente precisa de um especialista que lhe preste suporte em suas atividades já estabelecidas Este tipo de trabalho não se constitui de uma consultoria OLIVEIRA 2019 Podemos dizer que a principal diferença entre estas atividades é que a assessoria presta suporte em processos já existentes Um exemplo das diferenças é um serviço de consultoria e assessoria jurídica Se o cliente precisa de auxílio em uma situação nova e específica pode contratar um consultor para auxiliar nestas decisões Agora se ele precisa de um apoio em atividades do dia a dia revisar contratos constantemente por exemplo esta tarefa já não é parte da atuação de um consultor 52 Treinamento e palestras O treinamento e a palestra podem ser ferramentas dentro da atividade de consultoria Ou seja pode ser necessário que o consultor aplique um treinamento como parte do trabalho realizado dentro da organização Entretanto quando o treinamento ou a palestra é a atividade principal ou única do consultor ele não está atuando como um consultor organizacional O treinamento por si é um serviço diferente da consultoria OLIVEIRA 2019 86 Vamos imaginar um consultor que trabalha com lideranças Ele pode ter desenvolvido um produto de treinamento para este público Em alguns casos ele será chamado para prestar uma consultoria e parte da sua atuação será dar este treinamento Entretanto alguns clientes solicitarão especificamente a aplicação do treinamento em sua empresa Um bom consultor fará uma análise inicial das demandas de treinamento similar a consultoria mas se o seu trabalho é resumido a adaptar sua técnica e aplicála ele está neste caso atuando como um profissional de treinamento como mostra a figura Treinamento Figura 2 Treinamento Fonte Africa Studio Shutterstock 2020 PraCegoVer a imagem mostra um homem de costas gesticulando falando com um grupo de pessoas sentadas como em um treinamento A palestra da mesma forma é uma atividade fechada que em geral necessita de menos análise inicial de demandas já que a palestra é um modelo mais fechado de passagem de conhecimento Ela pode ser parte integrante de uma consultoria mas por si mesma não é um serviço de consultoria Para o consultor pode ser bastante interessante atuar com ambos Ter um treinamento como um produto que pode ser adaptado ao cliente mas que a venda é mais simples e rápida de ser aplicada pode ser uma porta de entrada para uma consultoria mais completa 87 53 Coaching O coaching é uma atividade individual de aconselhamento e desenvolvimento pessoal OLIVEIRA 2019 Muitas vezes durante o trabalho de consultoria fica evidente que algumas questões pessoais precisam ser desenvolvidas para que a empresa consiga realizar as mudanças planejadas Nestes casos caso o consultor tenha formação adequada ele pode realizar o coaching Entretanto esta atividade é totalmente diferente da consultoria e sugerese que não seja incluída no mesmo projeto Se possível é interessante que o consultor indique outra pessoa para realizar o coaching Em algumas situações pode ser necessário que o mesmo profissional realize ambas as atividades especialmente quando o consultor for chamado para desenvolver pessoas da organização Se for ofertar ambas realize contratos separados Isto porque o coaching busca desenvolver uma pessoa individualmente Ainda que os objetivos iniciais possam ser estabelecidos em conjunto com a empresa o compromisso do coach quem presta o serviço é com aquele que ele está mentorando Durante o processo de coaching é possível que a pessoa descubra que seus objetivos não são congruentes com a organização Dessa forma poderá ocorrer um conflito de interesses entre os dois objetivos da consultoria e do coaching É claro que o reconhecimento desta diferença fará bem para ambos os lados e ajudará a médio e longo prazo a empresa a se reorganizar 54 Auditoria A auditoria é uma análise específica de processos e relatórios geralmente de natureza contábil e processual OLIVEIRA 2019 A auditoria deve ser aplicada por um especialista mas ela não envolve o desenvolvimento de nada novo Ao contrário devem ser aplicados os procedimentos esperados e já desenvolvidos para verificar se todas as informações estão corretas Sugerese que o trabalho de auditoria não seja realizado pelo consultor da organização Da mesma forma qualquer método da consultoria quando aplicado de forma isolada sem o trabalho de diagnóstico completa é uma atividade que difere do trabalho do consultor O consultor pode ser convidado a conduzir uma pesquisa específica mas apenas a condução da pesquisa é a aplicação de um instrumento não um trabalho de consultoria completo Assim similar ao treinamento e a palestra o consultor pode realizar a aplicação destes instrumentos até como forma de iniciar um trabalho com o cliente 88 PARA RESUMIR Nesta unidade você teve a oportunidade de aprender o que é um relatório comparar um relatório técnicocientífico com outros modelos entender os tipos de relatório possíveis em um trabalho de consultoria compreender a importância do relatório para a apresentação dos resultados da consultoria conhecer todos os tópicos que compõem um relatório estudar as diferentes avaliações realizadas sobre o trabalho de consultoria entender a diferença entre o trabalho da consultoria e outros similares ÁVILA R O que é e como fazer um sumário executivo de um plano de negócios Luz planilhas empresariais 03 dez 2015 Disponível em httpsblogluzvccomofazero queeecomofazerumsumarioexecutivodeum planodenegocios Acesso em 24 fev 2020 ENDEAVOR BRASIL 5 indicadores de desempenho para medir seu sucesso Estratégia e gestão 24 ago 2018 Disponível em httpsendeavororgbrestrategiaegestao indicadoresdedesempenho Acesso em 24 fev 2020 FERREIRA M P ABREU A F ABREU P F TRZECIAKLL D S APOLINÁRIO L G CUNHA A DA Gestão por indicadores de desempenho resultados na incubadora empresarial tecnológica Produção v 18 n 2 São Paulo 2008 JACINTHO P R B Consultoria Empresarial Procedimentos para aplicação em micro e pequenas empresas Florianópolis 2004 139 f Dissertação Mestrado Programa de PósGraduação em Engenharia da Produção da Universidade Federal de Santa Catarina UFSC OLIVEIRA D P R de Manual de consultoria empresarial conceitos metodologia práticas 14 ed São Paulo Atlas 2019 PASSOS R SANTOS G C Como elaborar um relatório técnico científico Unicamp São Paulo 1998 Disponível em em 24 fev 2020 SANTOS J R Papel do consultor na organização Lins 2010 47 p Monografia MBA Gestão de Empresarial Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium SBCOACHING Sumário executivo o que é exemplos e dicas de como fazer Atinja objetivos 10 abr 2019 Disponível em httpswwwsbcoachingcombrblogsumario executivo Acesso em 24 fev 2020 SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL SENAC Manual para elabora ção de relatório técnico eou científico conforme a NBR 107192011 Porto Alegre 2014 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Fundamental para aqueles que querem ingressar na área de consultoria organizacional a autora se esmerou para apresentar detalhes dessa área de atuação tão em voga hoje Como ingressar qual o perfil adequado para cada tipo de consultoria e entre outros temas como preparar os relatórios para as organizações seja de diagnóstico ou de resultado Essas são questões discutidas aqui A obra detalha ainda as etapas do trabalho de consultoria desde o diagnóstico organizacional passando pelo contexto onde esse diagnóstico acontece até os conceitos os tipos de consultoria existem na área e as metodologias utilizadas nesta atividade Consultoria organizacionalt GRUPO SER EDUCACIONAL CONSULTORIA ORGANIZACIONAL ORGANIZADOR KARINA MATHEUS DOS SANTOS gente criando futuro CONSULTORIA ORGANIZACIONAL ORGANIZADOR KARINA MATHEUS DOS SANTOS Fundamental para aqueles que querem ingressar na área de consultoria organizacional a autora se esmerou para apresentar detalhes dessa área de atuação tão em voga hoje Como ingressar qual o perfl adequado para cada tipo de consultoria e entre outros temas como preparar os relatórios para as organizações seja de diagnóstico ou de resultado Essas são questões discutidas aqui A obra detalha ainda as etapas do trabalho de consultoria desde o diag nóstico organizacional passando pelo contexto onde esse diagnóstico acontece até os conceitos os tipos de consultoria existem na área e as metodologias utilizadas nesta atividade C M Y CM MY CY CMY K CONSULTORIA ORGANIZACIONAL ser educacional gente criando o futuro Todos os direitos reservados Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio eletrônico ou mecânico incluindo fotocópia gravação ou qualquer outro tipo de sistema de armazenamento e transmissão de informação sem prévia autorização por escrito do Grupo Ser Educacional Diretor de EAD Enzo Moreira Gerente de design instrucional Paulo Kazuo Kato Coordenadora de projetos EAD Manuela Martins Alves Gomes Coordenadora educacional Pamela Marques Equipe de apoio educacional Caroline Guglielmi Danise Grimm Jaqueline Morais Laís Pessoa Designers gráficos Kamilla Moreira Mário Gomes Sérgio Ramos Tiago da Rocha Ilustradores Anderson Eloy Luiz Meneghel Vinícius Manzi Santos Karina Matheus dos Consultoria organizacional Karina Matheus dos Santos São Paulo Cengage 2020 Bibliografia ISBN 9786555580082 1 Processos organizacionais 2 Consultoria 3 Administração relatórios Grupo Ser Educacional Rua Treze de Maio 254 Santo Amaro CEP 50100160 Recife PE PABX 81 34134611 Email sereducacionalsereducacionalcom É através da educação que a igualdade de oportunidades surge e com isso há um maior desenvolvimento econômico e social para a nação Há alguns anos o Brasil vive um período de mudanças e assim a educação também passa por tais transformações A demanda por mão de obra qualificada o aumento da competitividade e a produtividade fizeram com que o Ensino Superior ganhasse força e fosse tratado como prioridade para o Brasil O Programa Nacional de Acesso ao Ensino Técnico e Emprego Pronatec tem como objetivo atender a essa demanda e ajudar o País a qualificar seus cidadãos em suas formações contribuindo para o desenvolvimento da economia da crescente globalização além de garantir o exercício da democracia com a ampliação da escolaridade Dessa forma as instituições do Grupo Ser Educacional buscam ampliar as competências básicas da educação de seus estudantes além de oferecer lhes uma sólida formação técnica sempre pensando nas ações dos alunos no contexto da sociedade Janguiê Diniz PALAVRA DO GRUPO SER EDUCACIONAL Autoria Karina Matheus dos Santos Graduada em Psicologia pela Universidade Federal de Santa Catarina e mestre em Administração pela Universidade Estadual de Santa Catarina Atua na área de Gestão de Pessoas há 10 anos em todos os subssistemas da área Atuou como Consultora Empresarial por 3 anos Prefácio 8 UNIDADE 1 9 Introdução10 1 O que é a consultoria 11 2 História da consultoria 13 3 Desafios atuais 16 4 Carreira de consultor 19 5 Desenvolvimento de carreira 20 PARA RESUMIR 27 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 28 UNIDADE 2 31 Introdução32 1 Atividades da consultoria 33 2 Perfil do consultor 35 2 Tipos de consultoria 37 4 Interação da consultoria com o cliente 42 PARA RESUMIR 48 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 49 UNIDADE 3 51 Introdução52 1 Etapas do processo de consultoria53 2 Contexto e definição do diagnóstico organizacional 58 3 Tipos de diagnósticos 60 4 Dimensões a serem avaliadas no diagnóstico organizacional 63 5 Metodologias 65 SUMÁRIO PARA RESUMIR 69 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 70 UNIDADE 4 71 Introdução72 1 O que é um relatório 73 2 Relatórios da consultoria 74 3 Como fazer um relatório 75 4 Avaliações do trabalho de consultoria 81 5 Atividades que não são consultoria 85 PARA RESUMIR 88 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 89 UNIDADE 2 Papel do consultor Nesta primeira unidade vamos introduzir o tema consultoria empresarial contando um pouco sobre o histórico da área no mundo e no Brasil e desvendando a origem do termo O que faz um consultor e quais são suas principais definições de consultoria também serão apresentados aqui Serão mostrados os passos para ingressar no mercado de trabalho e qual o perfil do profissional de consultoria Você terá condições de entender a profissão para ingressar nessa área que cresce dia a dia Uma vez escolhida essa área de atuação você vai precisar entender quais as responsabilidades do consultor e qual o perfil no que se refere ao comportamento e conhecimento técnico ele deverá ter Vamos abordar aqui nesta segunda unidade as modalidades de consultorias existentes e os perfis de profissionais que mais se adequam a cada uma delas As etapas do trabalho de consultoria serão apresentadas na terceira unidade onde nos aprofundaremos na etapa do diagnóstico organizacional Vamos explicar em qual contexto o diagnóstico organizacional acontece além de mostrar os conceitos os tipos existentes as dimensões que devem ser avaliadas e as metodologias utilizadas nesta atividade Por fim vamos abordar o acompanhamento e a apresentação de resultados da consultoria para seu clienteempresa Estudaremos o conceito de um relatório e a comparação entre o relatório de uma consultoria e o relatório técnicocientífico Como fazer um relatório seja do contexto atual do diagnóstico organizacional e da entrega final com seus diversos elementos será explicado aqui nesta quarta unidade Finalizando a unidade falaremos sobre a avaliação da consultoria por meio da coleta de feedbacks de seu cliente Saiba também quais as diferenças entre o trabalho de consultoria e outros similares Todas as informações que o leitor precisa ter para entender sobre a consultoria organizacional estão aqui neste livro que é fundamental para aqueles que querem ingressar na área ou para os profissionais que querem aperfeiçoar seus conhecimentos PREFÁCIO UNIDADE 1 Introdução à consultoria empresarial Você está na unidade Introdução à Consultoria Empresarial Conheça aqui a história da Consultoria no mundo e no Brasil entendendo a origem do termo Você também vai se aprofundar nas principais definições de o que é uma consultoria e quais são as principais atividades de um consultor Além disso você vai compreender como é o perfil de um consultor e como ingressar no mercado de trabalho entendendo quais as principais questões que você deve saber responder ao iniciar sua carreira nesta área Bons estudos Introdução 11 1 O QUE É A CONSULTORIA Neste tópico vamos nos aprofundar no estudo da definição de consultoria entendendo como os principais autores definem este termo e qual o papel que o consultor desempenha 11 Origem do termo consultoria A palavra consultoria vem do latim consultare associado a pedir e dar conselhos PEREIRA 1999 Sendo o dicionário Michaelis 2020 o verbo consultar significa ato ou efeito de dar consultas conselhos orientações sugestões ação ou efeito de um especialista emitir um parecer técnico ou orientação profissional sobre um assunto de sua especialidade Assim o termo referese tanto ao aconselhamento quanto a busca pela orientação de um especialista de forma mais ampla É possível traçar um paralelo com o termo consulta médica em que procuramos um especialista que irá realizar um diagnóstico do problema e indicar a solução para este Neste quesito o conselho médico é bem fundamentado e gerado a partir de seu conhecimento na área e de uma análise do paciente Assista aí 12 Definição de consultoria O termo consultoria evoca atividades que vão de aconselhamento até processos de diagnóstico e análises organizacionais Para melhor entendimento vamos analisar algumas definições do termo consultoria Segundo Weinberg 1990 p 21 apud JACINTHO 2004 a consultoria é a arte de influenciar as pessoas que nos pedem para fazêlo Esta definição é interessante por destacar o processo criativo de um consultor ao colocar a consultoria em um status de arte Além disso a definição é ampla e genérica demonstrando que o trabalho de consultoria pode ser bastante abrangente 12 Entretanto se faz necessário buscar um pouco mais de informações para diferenciar o trabalho da consultoria de outros Neste sentido Parreira 1997 também traz a consultoria como a arte de dar conselhos definindo ainda como uma troca entre empresa e consultor através de um serviço especializado que orienta e conduz as atividades administrativas da empresa de forma ética Orlickas 1999 traz que a consultoria se refere à prestação de um serviço cuja remuneração é definida por hora ou por projeto por um profissional especializado e qualificado da área para um cliente Jacintho 2004 p 30 explica que A consultoria é um processo colaborativo realizado a quatro mãos onde empresário e consultor unem esforços em busca da melhoria da organização foco da consultoria A responsabilidade técnica de organizar informações e a partir delas estabelecer um plano de trabalho capaz de solucionar ou minimizar os problemas é papel do consultor Cabe ao empresário envidar esforços no sentido de tornar viável ao consultor buscar todos os elementos para a proposição de um trabalho e na sequência deverá o empresário disponibilizar os recursos necessários para o sucesso de sua implantação Esta definição do trabalho da consultoria nos ajuda a entender o limite da atuação de um consultor e suas responsabilidades A atividade da consultoria é analisar e indicar as soluções mas para que esta análise de fato apresente resultados reais a empresa deverá estar disponível para aplicar as mudanças Também destaca que cabe à empresa o papel de executor do plano traçado pelo consultor Para Oliveira 2019 p 11 Consultoria empresarial é um processo interativo de um agente de mudanças externo à empresa o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decisões não tendo entretanto o controle direto da situação O consultor é indicado como agente de mudanças externo Oliveira 2019 considera que ele deve estar fora do sistema que irá analisar não estando no controle direto da situação Isto confere ao consultor maior capacidade e autonomia de análise O consultor serve de apoio aos executores estes sim estão inseridos no sistema analisado fornecendo metodologias técnicas e processos para embasar as decisões e ações a serem tomadas Objetivos da consultoria Segundo Jachinto 2004 pp 4142 os objetivos da consultoria são prover informações dar a solução de um problema fornecer diagnóstico capaz de redefinir a problemática recomendar ou prescrever acompanhar a implementação E como objetivos adicionais criar acordo suporte consenso compromisso facilitar a aprendizagem melhorar a eficácia JACINTHO 2004 p 42 13 O que é a consultoria Lins 1999 p 30 diz que a consultoria é um serviço profissional e que procura prover habilidades relevantes para problemas organizacionais na prática A autora ainda destaca que é um trabalho difícil sistemático e disciplinado que deve se basear na análise imparcial dos dados e na busca por soluções que sejam possíveis de serem executadas na prática Quem é o consultor Assim podemos entender que o consultor é um especialista em sua área que presta serviços para um cliente realizando análises aconselhando e apresentando soluções de forma imparcial e ética O papel do consultor é de análise do problema e apresentação da solução não se estendendo a execução O papel de executor pode comprometer a imparcialidade necessária para avaliar o problema OLIVEIRA 2019 JACHINTO 2004 As atividades da consultoria são diversas mas podem ser agrupadas de forma geral em Diagnóstico Análise do problema ao qual foi contratado para atuar levando em conta as demandas declaradas não declaradas barreiras e forças para a solução do problema e contexto geral da empresa Levantamento e análise dos dados O consultor buscará as informações que precisa para apresentar a solução do problema Pode ser um levantamento de documentos aplicação de uma pesquisa ou dinâmica entre outros Proposta de solução Em geral se dá através de um relatório com sua análise completa e indicação de solução SANTOS 2010 2 HISTÓRIA DA CONSULTORIA Para entendermos melhor o trabalho de um consultor e o que é uma consultoria é importante estudarmos a origem histórica da consultoria no Brasil e no mundo O estudo da história deste serviço nos ajudará a entender o cenário atual e as atuações possíveis de um consultor 14 21 Consultoria pelo mundo Historicamente a profissão de aconselhamento é bastante antiga remetendo a grandes conselheiros e oráculos da antiguidade como os Magos Chineses oráculo de Delfos Até mesmo na Bíblia temos algumas referências de consultores como Arão irmão de Moisés PEREIRA 1999 Já a necessidade de buscar por especialistas para a tomada de decisão pode ser exemplificada historicamente pelo imperador Yao 2350 ac que tomava suas decisões através de debates com especialistas OLIVEIRA 2019 Hoje consideramos como consultoria um certo tipo de atividade que analisa processos ou empresas e gera um planejamento da solução Oliveira 2019 considera que os serviços de consultoria de forma mais estruturada voltada para processos empresariais e similar aos moldes atuais iniciaram em 1880 pelo engenheiro Henry Varnum cujo trabalho era melhorar a produtividade na construção de ferrovias como pode ser visto na figura Produção de ferro na fundição de Las Houilles França Figura 1 Produção de ferro na fundição de La Houilles França Fonte Marzolino Shutterstock 2020 PraCegoVer A imagem mostra uma linha de produção de ferro com três homens trabalhando na fundição de ferro diretamente e três homens observando A fábrica possui um grande e antigo maquinário composto por roldanas e rolos de fundição maiores que os homens Com o desenvolvimento das ciências administrativas no século XX a Era da Industrialização Clássica foi desenvolvendose a figura do consultor empresarial como ele é pensado hoje PEREIRA 1999 Nos Estados Unidos da América durante a década de 1920 os consultores começaram a atuar na área de produção contabilidade e de recursos humanos No período de pósguerra surgiram consultorias de marketing e ampliação das atuações em administração geral LINS 1999 15 O desafio O desafio neste período era controlar e padronizar a produção Porém a busca intensa por produzir mais gerava conflitos entre trabalhadores e empresas Estas necessidades junto ao desenvolvimento das ciências administrativas fizeram com que fosse necessário buscar um interlocutor externo tanto para estudar seus processos de produção quanto para atuar junto aos funcionários IVANCEVICH 2008 CHIAVENATO 2002 Crescimento da área Apesar de o desenvolvimento da atividade de consultoria estar bastante atrelado a melhorar a produtividade da empresa há um número crescente de consultorias nas mais diversas áreas Isto porque mesmo áreas que não têm relação direta com a produção de um produto geram impactos no resultado final Muitas vezes são estas áreas que mais necessitam de um consultor pois a empresa pode não deter o conhecimento completo para atuar da melhor forma naquela atividade já que não é sua atividadefim Também é possível que seja difícil para a empresa analisar o resultado tangível que os processos inadequados estejam gerando A análise completa destes impactos pode necessitar de um especialista A área contábil por exemplo busca melhorar o resultado financeiro da empresa analisando as entradas e saídas de valores os tipos de impostos a serem pagos entre outros para que a empresa melhore seu rendimento eou lucratividade Não é uma atividadefim mas tem grande impacto no resultado final da empresa Da mesma forma a área jurídica é chamada para mitigar riscos e resolver conflitos de forma geral com clientes fornecedores e funcionários Uma consultoria nesta área pode indicar caminhos para a empresa lidar melhor com os desafios atuais e se preparar para o futuro FIQUE DE OLHO O desenvolvimento da atividade de consultoria está intimamente ligado ao desenvolvimento da área de Recursos Humanos nas empresas Os recursos materiais são mais facilmente medidos e ajustados mas é na gestão de pessoas que as consultorias mais contribuem para uma empresa auxiliando no engajamento e desenvolvimento dos colaboradores O mercado mudou sua percepção em relação à importância do recurso que as pessoas representam 16 Desde seu surgimento a atividade de consultor só cresceu Com a competitividade globalizada aumentando há cada vez mais necessidade de se aprimorar as empresas melhorando os serviços e produtos oferecidos sem perder de vista a capacidade de conciliar as necessidades da organização dos colaboradores e do mercado Diante destes desafios um consultor pode ser a peça chave para alcançar este resultado JACINTHO 2004 GIRARDI 2006 22 Consultoria no Brasil No Brasil o crescimento da atividade de consultoria se dá a partir da década de 60 por conta da expansão das indústrias e empresas junto a necessidade de que estas empresas se atualizassem Este mercado vem crescendo desde então impulsionado pela globalização evoluções tecnológicas responsabilidades com o meio inovações na gestão de pessoas e novas necessidades dos clientes além do rápido crescimento do setor de comunicações privatizações e da evolução tecnológica no setor agropecuário OLIVEIRA 2019 Com o desenvolvimento de diversos setores em especial o de tecnologia que impulsionam mudanças em todo o mercado e aumento do empreendedorismo de organizações de grande médio e pequeno porte a necessidade de serviços especializados que ajudem as empresas a se tornarem mais competitivas em nosso país vem crescendo Hoje proliferam consultorias em diversos setores 3 DESAFIOS ATUAIS Segundo Girardi 2006 e Oliveira 2019 a consultoria empresarial é um dos serviços que mais tem crescido no mundo exatamente por se apresentar como uma ótima alternativa para as empresas que conseguem ter profissionais altamente especializados sem onerar além do necessário seus custos como também para os consultores que podem desenvolver seu trabalho de forma mais autônoma e com possibilidade de evolução acelerada 31 Necessidades atuais de mercado Em um mundo que a globalização não é um futuro mas a realidade do dia a dia há cada vez mais desafios para as empresas A competitividade é cada vez maior com novas empresas surgindo no mercado a todo o tempo EXAME 2019 trabalhando em diferentes nichos e se apoiando em tecnologias disruptivas A concorrência é global com atores de todos os tamanhos A exigência do cliente também está aumentando em relação ao preço e à qualidade dos serviços produtos e atendimento JACINTHO 2004 GIRARDI 2006 Para se manter atualizado e tendo sucesso o empreendedor tem o desafio de estar se adaptando não apenas ao mercado em que atua mas também em todas as mudanças que 17 ocorrem com a sua força de trabalho novos hábitos novas leis empresas que estabelecem novos tipos de vínculos com seus trabalhadores e etc Como Jacintho 2004 p 15 indica Para manter a atividade e agregar novos conhecimentos necessários pode o empresário optar por vários caminhos sendo que cada um tem seu tempo de maturação suas vantagens e desvantagens No entanto indiferente do caminho a ser seguido suas opções são encontrar a solução para os novos desafios internamente ou buscar apoio externo para que agregando à cultura organizacional os conhecimentos de um consultor externo melhore as condições de competitividade da empresa O autor ainda ressalta que manter profissionais altamente especializados na empresa pode ser oneroso pois a empresa provavelmente não teria demanda para trabalho em tempo integral para este tipo de profissional e limitante já que a consultoria permite contato com um maior número de profissionais JACINTHO 2004 Girardi 2006 destaca que o trabalho com consultoria confere mais dinamismo e otimização da solução de problemas com melhora dos resultados globais pelo desenvolvimento de novas estratégias e análises proporcionadas pelo consultor Lins 1999 analisou que o Brasil é um país altamente centralizado com políticas incertas e mudanças constantes Essa conjuntura junto a crises econômicas gera um campo fértil para um relacionamento proveitoso entre consultoria e a empresa LINS 1999 p29 Isto torna necessário empresários mais proativos e arrojados que buscam soluções mais assertivas Ainda que a análise de Lins fosse de um cenário de 20 anos atrás suas descobertas são atuais pois temos um cenário político de póscrise financeira com o país ainda em recuperação e um campo fértil para o trabalho de consultores Conforme Gomes Capellari Silva Matarossi Filho Bueno Peres 2017 nosso país passou um uma crise política e econômica em 2015 e o cenário voltou a ser altamente instável o que provocou um aumento de serviços de governança e gestão de risco abrindo novos nichos de mercado Em uma análise do cenário atual é possível perceber que novas empresas surgem todo o tempo no segundo semestre de 2019 abriram 30 mais de empresas que no mesmo período do ano anterior O principal setor de abertura de empresa é na área de serviços 26 das empresas abertas ANBA 2019 Ao mesmo tempo a taxa de empresas que encerram as atividades também é alta 244 das empresas fecham em menos de dois anos e 50 em quatro anos EXAME 2019 Estes números refletem a crise econômica e política entre 2014 e 2016 em que diversas empresas fecharam o desemprego no Brasil aumentou e as pessoas começaram a empreender como forma de superar a crise Por isso tivemos um aumento significativo de empresas pequenas e médias surgindo Com novas empresas no mercado tanto as organizações já estabelecidas quanto as novas precisam desenvolver diferencial competitivo e o consultor tem nesse cenário excelentes oportunidades de atuação 18 32 Desafios atuais dos consultores Com a necessidade cada vez maior de se tornar competitivas as empresas buscam em consultorias respostas assertivas para seus problemas com um bom custo benefício O perfil do consultor para responder a estas necessidades mudou sendo exigido cada vez mais flexibilização na capacidade de customizar seu serviço para ser assertivo com o cliente GOMES CAPELLARI SILVA MATAROSSI FILHO BUENO PERES 2017 A empresa busca a consultoria quando tem a necessidade de PEREIRA 1999 QUINTELLA 1994 Conhecimentos e competências altamente especializadas para tomada de decisões Necessidade temporária de um profissional Da análise de um agente externo e imparcial Intervenção externa para resolução de um conflito Atualizarmelhorar seus processos Desenvolver seus colaboradores Deseja realizar uma grande mudança e necessita de apoio externo Para responder a estes desafios o consultor precisa estar em constante desenvolvimento conhecendo seu mercado de trabalho e as principais mudanças e atualizações do setor Também deve desenvolver sua capacidade de análise e visão sistêmica Segundo Azevedo 2001 um bom consultor tem uma escuta especializada habilidades de negociador ética capacidade de identificar problemas e causas além de uma boa capacidade de apresentar soluções Oliveira 2019 acrescenta que o produto do consultor deve sempre representar uma vantagem competitiva para seu cliente Com um mercado em constante mudança com novas tecnologias e estudos surgindo e modificando a maneira de atuar em todas as áreas é necessário que o consultor se mantenha atualizado com seu conhecimento sempre na ponta do que está sendo feito em sua área para manter seu valor agregado Também é necessário que o consultor busque entender do negócio do seu cliente Mesmo que sua atuação seja em uma parte específica o consultor deve ter uma visão sistêmica pois é responsabilidade dele analisar como seu trabalho se relacionará com o resultado total da empresa GIRARDI 2006 19 4 CARREIRA DE CONSULTOR A carreira de consultor representa uma excelente alternativa para os profissionais de qualquer área Ela representa a possibilidade de um negócio próprio que permite criatividade e liberdade profissional GIRARDI 2006 É uma possibilidade tanto para jovens em início de carreira quanto para profissionais com mais tempo de mercado De forma geral melhora a empregabilidade do consultor já que este pode atuar em diversas empresas em um curto período de tempo e ainda exercer em paralelo com sua profissão atual se desejar Vamos entender um pouco melhor sobre a carreira e o perfil de um consultor 41 Perfil do consultor Ao nos perguntarmos quem pode ser consultor é importante entendermos quais atividades permitem a existência de consultoria em que ponto da carreira se pode ser consultor e quais competências se deve ter para atuar nesta área Em relação a áreas em que se pode atuar em uma consultoria é importante sabermos que a atividade de consultor não é uma profissão por si mesma é na verdade uma forma de exercer sua profissão HOLZ 1997 Quase qualquer profissional pode atuar como consultor exercendo um papel de especialista que busca analisar o problema de um cliente e fornecer a solução Para tal o profissional deve ter um diferencial em sua forma de fazer a análise que contribui a outras empresas FIQUE DE OLHO Em momentos de crise ou de instabilidade surgem diversas oportunidades para os consultores atuarem já que nestes momentos as empresas não podem errar em suas decisões O consultor precisa entender o cenário atual e quais de seus serviços atendem melhor as necessidades que surgem Um ótimo exemplo consta na análise do prof Adans Alberto Rocha da Ceo Estratégia sobre o cenário de 2018 e a importância da consultoria empresarial naquele momento A atividade pode ser realizada em qualquer período de sua carreira É uma alternativa para quem está iniciando sua atividade profissional sendo uma excelente opção para aumentar seu networking e acelerar seu desenvolvimento já que permite a atuação em diversas empresas em um curto período de tempo É claro que a atuação de um consultor em seu início de carreira pode ser um pouco mais limitada assim o consultor pode oferecer trabalhos de menor amplitude ou mesmo procurar um nicho específico em que tenha maior conhecimento GIRARDI 2006 20 Também é uma oportunidade para quem já tem experiência já que este profissional pode aplicar de forma plena seus conhecimentos em novas empresas e em desafios diversos Também é interessante para aqueles que necessitam de recolocação profissional GIRARDI 2006 Girardi 2006 p 06 faz uma análise das características principais de um consultor e indica O perfil generalista com visão especialista é fundamental ao consultor uma vez que o que se espera dele é que tenha uma visão abrangente do mercado concorrentes clientes sistemas de gestão organizacional e comportamental tecnologia e processos pois suas propostas são naturalmente interagentes com outras atividades da empresacliente e elevado conhecimento a respeito de tecnologias e técnicas inerentes ao foco de sua consultoria o que o habilita a compreender o conjunto fazer o diagnóstico e oferecer soluções específicas A atividade de consultoria exige 70 de estratégia e 30 de técnica Esta atuação focada em estratégia tem relação maior com competências de análise e resolução de problemas do que com conhecimento técnico Por isso que ser um bom consultor não está relacionado apenas com tempo de experiência ou tipo de atuação 42 Perfil demográfico dos consultores no Brasil Segundo a pesquisa Perfil das Empresas de Consultoria do Brasil de 2019 realizada pelo Laboratório de Consultoria a maior parte das empresas de consultoria são pequenas na maioria de apenas um consultor Este perfil corresponde a 84 dos respondentes As grandes empresas representam apenas 18 das consultorias respondentes O setor é visto como uma grande oportunidade de crescimento o que pode ser observado pela maioria de respondentes que acredita que a consultoria irá crescer nos próximos anos LABORATÓRIO DE CONSULTORIA 2020 Em relação ao perfil demográfico de consultores a grande maioria são homens 634 A maior parte dos consultores não possui escritório trabalhando no espaço dos clientes 525 ou em coworkings e homeoffice 229 5 DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA O processo de desenvolvimento de uma consultoria é complexo e seu crescimento inicial é mais lento pois o consultor precisa desenvolver uma carteira de clientes e aprender sobre seu público qual o melhor meio de apresentar seu produto e alcançar potenciais clientes Em geral os primeiros contratos requerem resiliência comunicação e capacidade de negociação por parte do consultor Mas o potencial de crescimento de uma consultoria é alto OLIVEIRA 2019 Para alcançar este patamar é preciso entender bem do seu negócio Segundo Girardi 2006 p 06 um consultor se depara com três questões básicas como escolher o nicho de mercado como divulgar e quanto e como cobrar pelo seu serviço 21 51 Nicho de mercado Em relação ao nicho de mercado é importante avaliar não apenas o que gosta de fazer mas também em quais assuntos o consultor está mais preparado para atuar em quais áreas teve seus melhores resultados na carreira bem como em qual área possui contatos para iniciar seu serviço CASE 1997 apud GIRARDI 2006 Escolher seu nicho de mercado é na verdade definir qual é o produto ou serviço da sua consultoria Segundo Oliveira 2019 este é o principal ponto que o consultor deve se preocupar ao iniciar seu trabalho Para que este produto tenha relevância você deve apresentar uma análise mais completa do que o cliente conseguiria internamente tanto pela técnica de diagnóstico quanto por seu conhecimento na área Pense em qual vantagem competitiva o clienteempresa terá se contratar o seu serviço Qual conhecimento que você detém que ajudará seu cliente a alcançar os resultados esperados Porque a sua consultoria se difere das demais Este diferencial pode ser uma técnica diferente de análise mas também pode ser a aplicação do conhecimento específico que o consultor tem ou mesmo uma boa rede de contatos para trabalhos conjuntos como por exemplo especialidades de administração e direito em conjunto É importante definir o mercadoalvo avaliando as diferenças de cada segmento e os nichos deste segmento entendendo as diferenças entre eles Por vezes atuar em um nicho mais restrito pode tornar o consultor um especialista único no mercado Porém também pode restringir a área de atuação Por isso esta é uma decisão importante e influenciará em toda a comunicação da consultoria com seus possíveis clientes OLIVEIRA 2019 Um consultor empresarial por exemplo pode ser especializado na análise de processos de venda de empresas de varejo Este segmento terá dificuldades e dores comuns que o consultor pode ser especializado em tratar Mas ele pode tomar a decisão de se especializar mais ainda em um nicho como varejos de médio porte Toda decisão de atuar em um nicho vem da análise do conhecimento do consultor e do potencial do mercado Atividadefim ou atividademeio É interessante analisar se a sua atividade tem relação com a atividadefim a atividade que seu cliente entrega como produto final ou atividademeio áreas que existem para administrar o negócio da empresa como comercial ou administrativo da empresa Oliveira 2019 destaca que as consultorias mais procuradas pelo mercado têm relação com atividadesfins de seus clientes 22 Referência no mercado Consultorias especializadas nestas atividades são vistas como referência no mercado Mas hoje também há alta procura por consultorias que fazem atividadesmeio especialmente em empresas menores que necessitam de um auxílio em certas áreas de profissionais altamente qualificados porém não têm a necessidade de têlo de forma integral Entender onde sua consultoria se enquadra ajuda a definir o público alvo seu nicho Perguntas importantes Outras perguntas importantes de você avaliar ao definir o nicho de seu negócio você deseja desenvolver projetos de longo ou curto prazo Quer trabalhar para diferentes nichos ou se especializar em um Seu trabalho será local ou em outras áreas do país onde seus clientes estão Você precisará de um escritório físico OLIVEIRA 2019 Talvez ao iniciar como consultor você não tenha todas as respostas para estas perguntas O essencial é você saber com o que vai atuar e estar atento aos resultados que está tendo com seus clientes Ao analisar como foi seu trabalho que tipo de cliente se interessa por suas atividades e como você avalia suas entregas e sua satisfação você irá conseguir responder às demais perguntas 52 Divulgação do trabalho da consultoria Oliveira 2019 p 61 indica que um consultor não pode sair por aí oferecendo e vendendo seus serviços O que ele pode e deve é tornar seu produto conhecido no mercado Hoje é possível mostrar seu trabalho de diversas formas com redes sociais e todo o espaço online para isso É necessário o entendimento de quem é seu cliente e onde ele estará para concentrar suas energias nas ações certas Seguem maneiras de apresentar seu produto Material institucional apresentado em site redes sociais e até mesmo apresentações online para encaminhar por email Palestras e conferências muitos profissionais realizam palestras de baixo ou nenhum custo para apresentar conteúdos relacionados aos problemas que seu produto resolve de forma a se aproximar de seu público A participação em eventos específicos também é bastante importante Publicar sobre assuntos que se é especialista estas publicações podem ser em jornais e revistas online ou offline específicas mas também podem ser artigos publicados em redes socais ebooks e outros materiais que atraiam seu público Indicações por parte de clientes a indicação ainda é a forma mais eficiente de conseguir novos contatos 23 Desenvolver sua marca como consultor o consultor precisa ser reconhecido por seu conhecimento na área em que atua mas também pelo seu jeito de fazer que é diferente dos demais Participação em associações de sua área de atuação Atividades docentes Encontros informais Jachinto 2004 destaca que o consultor deve estar preparado não apenas em relação à técnica de seu trabalho mas também em sua rede de relacionamentos Por isso é importante buscar alternativas para ampliar sua rede de contatos Hoje em dia existem diversas oportunidades mesmo para quem está começando de estar em contato com uma rede de possíveis clientes e de estar desenvolvendo sua marca pessoal A possibilidade de utilizar redes sociais para publicações de artigos escritos vídeos e produção de diversos materiais para ir demonstrando seus conhecimentos e capacidades Também é cada vez mais comum as reuniões gratuitas ou de baixo custo para um pequeno grupo de pessoas sobre assuntos bastante específicos normalmente com momentos separados especificamente para networking como happy hours ou coffee breaks Os anúncios sobre estes encontros estão em grupos de redes sociais da sua região e costumam ser excelentes oportunidades para se apresentar e conhecer pessoas que estejam interessadas em seu trabalho como mostra a figura Encontros informais Figura 2 Encontros informais Fonte Monkey Business Images Shutterstock 2020 PraCegoVer a imagem é uma foto de pessoas em pé conversando em vários pequenos grupos com roupas formais As pessoas estão confraternizando e conversando A maior parte delas está sorrindo com bebidas na mão 24 Se você já tem uma boa rede de contatos é hora de apresentar seu produto para seus conhecidos Lembrese que a indicação ainda é a melhor fonte de novos trabalhos por isso não hesite em falar sobre seu trabalho como consultor Oliveira 2019 destaca a importância do desenvolvimento de um plano de marketing para a consultoria que não apresente apenas o produto em sim mas também os benefícios mensuráveis que a consultoria irá proporcionar à empresacliente Este plano deve ser específico para cada segmento trabalhado de forma a falar diretamente com a dor do cliente daquele nicho Para que o plano de marketing tenha sucesso o consultor deve pensar em si mesmo como uma marca e procurar desenvolvêla Os seguintes elementos devem ser levados em conta para definir o posicionamento da consultoria importância do serviço prestado diferencial da consultoria capacidade de expressar os resultados de forma simples e efetiva a originalidade do serviço e o aumento da lucratividade da empresacliente ao adotar a indicação do consultor OLIVEIRA 2019 Assista aí 53 Como cobrar pelo serviço de consultoria A remuneração da atividade de consultor é bastante difícil de determinar Segundo Oliveira 2019 não há uma forma totalmente objetiva de determinar quanto se deve cobrar pelas atividades de consultor O valor deve levar em conta a experiência do profissional os benefícios que ele trará para a empresa e os recursos que ele próprio precisará para realizar este trabalho Nem sempre existem pesquisas específicas de remuneração para consultores em todas as áreas mas é possível encontrar pesquisas de remuneração para profissionais em regime de contrato de trabalho normal Então uma sugestão é buscar quanto ganha um profissional contratado da empresa chegando a um valorhora É importante nesta conta acrescer os benefícios que estão agregados em um trabalho CLT INSS férias 13º salário vales mensais entre outros 25 Apesar do trabalho de consultor ser bastante diferente de um profissional contratado da empresa especialmente porque estes últimos costumam ser executores esta é uma boa base para iniciar a conta Caso você esteja em início de carreira como consultor este pode ser seu valor de base Se for possível pesquisar valores de consultoria de mercado é interessante analisar os valores cobrados versus os serviços ofertados para analisar quanto o mercado costuma pagar para o seu tipo de serviço É importante também uma boa análise dos gastos que o consultor precisa ter para exercer sua atividade Alguns dos quais ele não pagaria se fosse contratado de uma empresa São eles gastos de telefone transporte alimentação viagens internet aluguel de escritório viagens hospedagens e materiais necessários de forma geral MARTINS 2012 Estes valores servem como referência mas de forma geral os consultores apresentam um trabalho especializado que difere de um profissional contratado Portanto seu valor agregado ao longo do tempo subirá O preço final deve levar em conta principalmente o valor da sua entrega para o cliente Um profissional não cobra apenas pelas horas utilizadas no projeto mas todo o seu conhecimento adquirido ao longo dos anos de atuação Outra dica importante é a pesquisa em órgãos reguladores das atividades prestadas tanto de consultores quanto de sua área de formação como os conselhos de profissão Estes órgãos costumam ter uma tabela de precificação por serviço incluindo orientações de valores mínimos a serem pagos O conselho de arquitetura por exemplo indica o valor mínimo e máximo que deve ser cobrado por metro cúbico de um projeto levando em conta o nível de detalhamento exigido CAU BR 2013 Da mesma forma outros conselhos de profissões podem apresentar tabelas orientadoras A cobrança poderá ser por um valor fixo prédeterminado no início do projeto este valor poderá ser pelo projeto inteiro ou por tarefas OLIVEIRA 2019 É uma forma de facilitar a negociação mas requer que o consultor determine muito bem o escopo do projeto para que não ocorra inclusões por parte do cliente posteriormente sem que haja uma renegociação de valores É um bom tipo de cobrança para quando o consultor já tem bem delineado um produto padrão que ele analisa que será aplicável sem customizações Outra situação é quando o consultor está iniciando seu trabalho e precisa testar sua estimativa de horas podendo cobrar um valor fechado do cliente e avaliar posteriormente se o projeto coube no planejamento original Outra forma é a cobrança de um valor variável em que o consultor determina seu valor de hora e relata quanto tempo precisou para atender a cada demanda Neste cenário o consultor precisa ser capaz de demonstrar de forma confiável e clara o uso que fez das horas pois o cliente poderá questionar o gasto destas horas por atividade 26 Este valor pode ser totalmente cobrado a posteriore após o relato de horas gastas ou a empresa paga um valor mensal de disponibilidade de horas Neste segundo caso o consultor deve separar uma quantidade de horas fixas para atender ao cliente e receberá este valor mínimo mesmo que o cliente não use as horas Caso sejam necessárias horas a mais cobrase o valor excessivo OLIVEIRA 2019 Este modelo funciona melhor com consultorias que trabalham mais em atividades de aconselhamentosdúvidas como consultorias jurídicas ou contábeis pois o cliente saberá quanto tempo o consultor dedicou para responder seus questionamentos No sistema de disponibilidade de horas o valor de horas mínimas costuma ser menor que o cobrado no sistema variável pois o consultor tem um contratado garantido de recorrência O consultor ainda pode ser remunerado pelo resultado alcançado através de sua consultoria como uma porcentagem do aumento de lucratividade posterior a consultoria Neste caso é necessário um indicador claro para remuneração A empresa pode ainda ofertar participações nas ações da empresa ou mesmo permuta de serviçosvisibilidade Assista aí 27 Nesta unidade você teve a oportunidade de entender a origem do termo consultoria estudar o que é a consultoria através da definição de diversos autores sobre o tema aprender a história da consultoria no mundo e no Brasil se aprofundando na formatação deste serviço ao longo do tempo aprender sobre os desafios que os consultores enfrentam conhecer melhor o perfil dos consultores entendendo inclusive o perfil demográfico brasileiro entender quais as principais perguntas que um consultor deve saber responder para desenvolver sua carreira PARA RESUMIR AGÊNCIA DE NOTÍCIAS BRASILÁRABE ANBA Cresce número de empresas abertas no Brasil 19 dez 2019 Disponível em anbacombrcrescenumerodeempresasaber tasnobrasil Acesso em 29 jan 2020 AZEVEDO J H org Dicionário básico da pequena empresa Brasília SEBRAE 2000 ROCHA A A Cenário Econômico 2018 a importância da consultoria empresarial CEO Estratégica 25 abr 2018 Disponível em ceoestrategicacombrsite20180425 cenarioeconomico2018aimportanciada consultoriaempresarial Acesso em 30 jan 2020 CHIAVENATO I Recursos humanos 7 ed São Paulo Atlas 2002 CONSELHO DE ARQUITETURA E URBANISMO DO BRASIL CAUBR aprova Tabelas de Honorários de Serviços de Arquitetura e Urbanismo 11 dez 2013 Disponível em caubrgovbrcaubraprovatabelade honorariosparaprojetosdeedificacoes Aces so em 29 jan 2020 CONSULTORIA In Michaelis Dicionário Brasileiro da Língua Portuguesa Brasil Me lhoramentos 2020 Disponível em michaelisuolcombrbuscar0f0t0pala vraconsultoria Acesso em 29 jan 2020 DINO Número de empresas abertas cresce 174 no primeiro semestre aponta levantamento Revista Exame 21 ago 2019 Disponível em exameabrilcombrnego ciosdinooldnumerodeempresasabertas cresce174noprimeirosemestreapon talevantamento Acesso em 29 jan 2020 GIRARDI D M Consultoria empresarial uma opção profissional e um projeto de vida In Encontro de estudantes de Engenharia de Automação 2006 GOMES L F CAPELLARI C P SILVA V A MATAROSSI FILHO O BUENO T PERES M A Consultoria empresarial um serviço necessário e à disposição para as micros e pequenas empresas Revista Fatec Sebrae em debate gestão tecnologias e negócios v 4 n 06 2017 Disponível em revistafatecsebraeedubrindexphpemdebatearti cleview76 Acesso em 23 fev 2020 HOLZ H Como ser um consultor independente de sucesso Rio de Janeiro Ediouro 1997 IVANCEVICH J M Gestão de Recursos Humanos 10 ed Porto Alegre AMGH 2011 JACINTHO P R B Consultoria empresarial procedimentos para aplicação em micro e pequenas empresas Florianópolis 2004 139 f Dissertação Mestrado Programa de Pós Graduação em Engenharia da Produção da Universidade Federal de Santa Catarina UFSC REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS LABORATÓRIO DE CONSULTORIA Pesquisa apresenta raiox do mercado de Consulto ria no Brasil Disponível em laboratoriodaconsultoriacombrpesquisaapresentaraio xdomercadodeconsultoriano brasil Acesso em 29 jan 2020 LINS N V M Consultoria um novo enfoque em aplicação de jogos de empresas Flo rianópolis 1999 94 p Dissertação Mestrado Programa de PósGraduação em Enge nharia da Produção da Universidade Federal de Santa Catarina UFSC MARTINS C Como cobrar uma consultoria Catho 28 mar 2012 Disponível em ca thocombrcarreira sucessocarreiracomocobrarumaconsultoria Acesso em 29 jan 2020 OLIVEIRA D P R Manual de consultoria empresarial conceitos metodologia práti cas 14 ed São Paulo Atlas 2019 ORLICKAS E Consultoria interna de recursos humanos conceitos cases e estratégias 4 ed São Paulo Makron Books 1999 PARREIRA F E Consultoria consultores e clientes São Paulo Érica 1997 PEREIRA M J L B Na cova dos leões o consultor como facilitador do processo deci sório empresarial São Paulo Makron Books 1999 QUINTELLA H M Manual de Psicologia organizacional da consultoria vencedora São Paulo Makron Books 1994 SANTOS J R Papel do consultor na organização Lins SP 2010 47 p Monografia MBA PósGraduação Lato Sensu em Gestão Empresarial Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium UNISALESIANO Olá Você está na unidade Papel do Consultor Conheça aqui quais são as incumbências de um consultor quais seus papéis dentro de uma organização Ainda é fundamental compreendermos que o consultor precisa ter um perfil comportamental e técnico Importante destacar que há diversas modalidades de consultorias e nesta unidade vamos entender quais são os tipos e os perfis de consultores que mais se adequam a cada uma dessas modalidades e veremos como deve ser a interação entre o cliente e a consultoria Bons estudos Introdução 33 1 ATIVIDADES DA CONSULTORIA Desde de o início dos estudos da administração o trabalho dos consultores é essencial para a melhoria dos resultados das empresas Em um mundo cada vez mais globalizado e competitivo o consultor pode ser a peça chave para que a empresa tenha um diferencial que a destaque no mundo dos negócios Cresce a necessidade de profissionais especializados que melhorem os processos da empresa guiem as inovações e orientem os colaboradores da empresa GIRARDI 2006 Vamos estudar quais as atividades que um consultor pode prestar para a consultoria 11 Atuação do consultor A consultoria é uma atividade exercida por um profissional especializado externo ao sistema analisado em que o consultor analisa os problemas levantados e aconselhaorienta as tomadas de decisões dos executores da empresa Para que o processo de consultoria ocorra de forma plena a consultoria deve ser colaborativa independente imparcial profissional ter caráter investigativo e orientador JACHINTO 2004 OLIVEIRA 2019 A atividade de um consultor consiste em realizar diagnósticos organizacionais levantar as necessidades do cliente tanto as por ele declaradas como também as diagnosticadas pelo consultor apresentar as possíveis soluções e planejamento de ações e auxiliar a viabilizálas ORLICKAS 1999 A atividade central do consultor é o diagnóstico Ele se inicia no primeiro contato com o cliente ouvindo sua demanda passa pelo contrato dos serviços avança com o levantamento e análise de dados até a conclusão do trabalho do consultor que similar a um médico prescreve seu diagnóstico e tratamento O diagnóstico organizacional deve analisar a empresa de forma ampla entendendo toda a dinâmica em volta da demanda que o consultor foi chamado para suprir Em primeiro lugar é analisada a demanda levantada pelo cliente qual o problema que o consultor veio resolver Mas o trabalho de diagnóstico não deve se limitar ao que foi explicitado pela empresa em um primeiro momento É parte do diagnóstico do consultor entender todas as causas do problema de forma investigativa OLIVEIRA 2019 Também devem ser levantados os recursos que a empresa possui suas competências suas dificuldades o perfil das pessoas envolvidas na decisão e todos os outros pontoschaves que vão influir no processo KURB 1986 apud JACINTHO 2004 34 Parte do diagnóstico organizacional está em analisar os elementos que vão influenciar no processo de mudança como resistências cooperação adaptação jogos de poder É parte do trabalho do consultor identificálos e entender como dentro desta dinâmica assegurar que sua análise será recebida da forma correta JACINTHO 2004 12 Papel do consultor Uma discussão bastante interessante e importante é a delimitação do papel do consultor dentro da consultoria Segundo Jacintho 2004 a atividade de consultor termina na apresentação da análise do problema e das soluções sem participação efetiva na execução isto porque a execução é atividade do executivo da empresa Oliveira 2019 corrobora com este indicativo ainda acrescentando que o trabalho de um consultor é ser uma fonte externa de mudança de forma que ao passar para a execução o papel passa a ser de executor O autor entretanto salienta que não ser o executor não isenta o consultor da responsabilidade na solução dos problemas Kurb 1986 apud JACINTHO 2004 indica que o processo da consultoria deve ser independente pois o trabalho do consultor é aconselhar o cliente com qualidade e integridade Cabe ao cliente atuar a partir deste conselho Porém é papel do consultor saber a forma e o momento certo para apresentar as soluções A participação do consultor na execução das atividades por ele planejadas pode gerar dúvidas quanto ao papel de consultor De fato sua análise como alguém não participante do sistema e por isso mesmo com uma visão única e diferente de qualquer um de dentro da organização fica prejudicada Porém em muitas situações o consultor é chamado por seu cliente para vivenciar este duplo papel consultor e executor Especialmente no contexto atual brasileiro em que a terceirização de serviços foi facilitada pelas alterações na legislação trabalhista As empresas têm buscado profissionais que assumam certas demandas específicas de forma completa muitas vezes sobre um assunto complementar a uma área da empresa Oliveira 2019 traz que a terceirização de serviços deve ocorrer em atividades que são de menor valor agregado especialmente se estas aumentarem o custo fixo da empresa Um exemplo seria as empresas de tecnologia que terceirizam o seu atendimento de nível 1 dúvidas mais gerais e padrões Este tipo de atividade requer pouco conhecimento técnico que pode ser adquirido em treinamentos mas bastante treinamento comportamental representa um alto custo quando internalizado pois requer dedicação de treinamentos específicos para cada profissional além de acompanhamento da gestão Porém quando é terceirizado a empresa 35 especializada em atendimento terá total foco neste tipo de profissional A gestão das equipes de atendimento é especializada neste serviço sendo mais assertivo no desenvolvimento dos profissionais Para alcançar o mesmo resultado é preciso investir muitos recursos que talvez não sejam utilizados em sua plenitude A empresa terceirizada compartilha estes recursos para todos os seus atendimentos e entrega um resultado da mais alta qualidade por ser especialista no assunto Nestes casos para que a terceirização funcione a consultoria deve se tornar um parceiro da empresacliente agindo mais como sócio do que como um funcionário Em caso de sucesso a empresacliente consegue direcionar melhor seus investimentos e esforços para atividades essenciais divide o risco de sua operação com um parceiro reduz custos e encargos trabalhistas aumenta a qualidade de seus serviços e simplifica sua operação OLIVEIRA 2019 FIQUE DE OLHO É importante entendermos o valor que o trabalho de um consultor tem e também como demonstrar isso para os clientes Marcelo Reis fundador da MR 16 e consultor empresarial fez uma inteligente analogia com o trabalho de personal trainer Confira a matéria Assim é possível que o consultor assuma mais de um papel no dia a dia com seu cliente mas é importante entender a diferença entre eles Para algumas situações e clientes pode ser necessário que o consultor não aceite assumir ambos os papéis Em geral em uma empresa que há atrito em entre gestão e empregados pode ser necessário um olhar de fora do sistema para apontar os problemas que provavelmente serão de ordem pessoal dos indivíduos 2 PERFIL DO CONSULTOR A consultoria é uma forma de exercer sua profissão buscando ajudar outras empresas a se desenvolverem através das práticas que o consultor apresenta para seus clientes HOLZ 1997 Sendo uma forma de exercer sua profissão os mais diversos profissionais com diferentes perfis se tornam consultores Será que há entre eles um perfil comum Qual é o perfil do consultor Em primeiro lugar o profissional que opta por ser um consultor deve ser ético Ele deve ter clareza de seus valores e realizar seu trabalho através da ética e da empatia 36 Oliveira 2019 indica que a integridade é a base do trabalho do consultor E ser íntegro para este autor passa por entregar um trabalho de valor para o cliente e que faça sentido para o consultor pois este deve procurar a felicidade e a realização pessoal nas atividades que exerce Ele também deve apresentar uma alta capacidade analítica já que o diagnóstico é sua atividadechave Oliveira 2019 fala em uma atitude racional e conectada com o mundo atual sendo capaz de olhar para as situações contextualizadas no momento em que vivemos Aspecto fundamental Para Girardi 2006 um dos aspectos mais fundamentais do perfil do consultor é um perfil generalista com visão especialista Ou seja a capacidade de apresentar uma visão sistêmica do ambiente em que está inserido para apresentar uma solução específica melhor O consultor deve ter uma boa habilidade de comunicação sendo capaz de se expressar de forma assertiva e clara A comunicação assertiva pressupõe uma energia na quantidade certa sem ser duro demais ou menos energético do que se deveria Relacionamentos O consultor deve apresentar uma boa capacidade de se relacionar com seus parceiros de trabalhos e clientes além de ser empático A empatia é uma ferramenta de análise que permite entender as pessoas e como elas influenciam na empresa Ela também é a principal responsável por gerar um clima de confiança entre a empresa e o consultor e ainda entre o consultor e todos os colaboradores da empresacliente que ele tiver contato Atitude Oliveira 2019 traz a atitude interativa como uma característica importante O consultor não deve ficar inativo diante das situações mas também não deve ser simplesmente proativo Na maior parte das vezes seu trabalho é se posicionar e auxiliar que outro tome a frente de uma situação Por isso a atitude interativa é a mais adequada Planejamento O consultor também precisará ser capaz de planejar e estabelecer prioridades Será responsabilidade dele entender dentre as necessidades do cliente quais devem ser resolvidas primeiro e de que forma 37 Além destas habilidades toda as competências relacionadas à negociação e ao relacionamento interpessoal auxiliarão o consultor a atuar melhor com seus clientes A lista é bastante grande e é claro que nem todo o consultor apresentará todas elas em plenitude É importante que o consultor se autoavalie e busque se desenvolver nestes itens pois os principais desafios que terá junto aos clientes exigem estas habilidades para serem corretamente analisados e resolvidos 22 Conhecimento e habilidades técnicas de um consultor O conhecimento técnico de um consultor é o que representa seu diferencial para a organização Assim deve ser um especialista na área em que atua Ele deverá conhecer a fundo os temas com os quais trabalha quais impactos que tem em todos os subsistemas da organização e quais os principais desdobramentos de suas ações Ele não deve conhecer apenas técnicas muito menos trabalhar apenas com uma técnica em todo o escopo de seu trabalho pois no dia a dia precisará identificar o que é mais adequado para aquele cliente Além de ser capaz de inovar tornando seu trabalho diferente dos demais consultores da área Aqui vale a análise que técnicas são facilmente aprendidas mas a capacidade de saber qual utilizar em qual momento é a verdadeira habilidade de um consultor Oliveira 2019 sugere que o consultor desenvolva seus conhecimentos nas áreas administrativas pois isso permite uma análise mais ampla da organização 2 TIPOS DE CONSULTORIA A consultoria pode ser prestada de várias formas para diversos propósitos É preciso entender as diferenças entre eles para entender como eles podem ser exercidos Oliveira 2019 sugere que podemos diferenciálas por tipo de contrato estrutura e amplitude do serviço Esta classificação é uma referência nos estudos brasileiros e é uma boa forma de estruturarmos o trabalho de uma consultoria Assista aí 38 31 Quanto ao contrato de trabalho A primeira forma de diferenciar consultorias é quanto ao seu contrato em relação à empresa se ele é interno trabalha como funcionário da empresa ou externo não é contratado da consultoria O consultor externo não faz parte do quadro de funcionários da empresa Ele normalmente é contratado por projetos ou por horas Este profissional pode ser contratado de forma autônoma ou pode ser parte de uma empresa de consultoria especializada GIRARDI 2006 O consultor interno é um funcionário da empresa Ele tem como papel ser um facilitador de determinado assunto no qual é especialista Segundo Girardi 2009 p 64 ele atua como orientador da organização em um processo de responsabilidade compartilhada e de desenvolvimento coletivo Este tipo de consultor é comum em áreas como recursos humanos ou área jurídica em que este profissional auxilia as demais áreas a tomar suas decisões Pereira 2019 analisa estes dois tipos de consultoria e indica vantagens e desvantagens de cada tipo O consultor externo geralmente possui mais experiências já que atua em diversas empresas por vezes de ramos e tamanhos diferentes tendo mais referências ao analisar uma situação Ele também tem maior aceitação por parte da alta diretoria da empresa por se apresentar como um agente externo especializado no assunto Suas análises costumam ser mais imparciais pois não está envolvido no cotidiano da empresa além de ele poder correr maiores riscos ao apresentar sua análise já que não é um empregado da empresa Já como desvantagens deste modelo o consultor externo tem menos acesso aos funcionários e aos aspectos informais da cultura e comunicação não possui poder formal e geralmente não conhece o dia a dia já que não está presente na empresa OLIVEIRA 2019 O consultor interno ao contrário conhece o dia a dia e todos os aspectos informais da empresa em que atua tem acesso a todos os funcionários participa atividade do trabalho a ser efetuado com certo poder formal Entretanto em geral possui menos experiência está mais envolvido nas atividades o que pode prejudicar sua análise e sua imparcialidade tem menos liberdade para se expressar e tem menor aceitação por parte dos gestores OLIVEIRA 2019 39 FIQUE DE OLHO O trabalho do consultor interno é bastante importante e tem destaque na área de RH em que é cada vez mais comum ver serviços assim No artigo de Lima e FIscher 2016 podemos ver uma comparação entre empresas que tinham RH e consultoria interna O estudo é bem interessante para analisarmos o potencial do trabalho como consultor interno O mercado de consultorias tem mudado e é cada vez mais comum que hajam consultores externos que trabalhem dentro da empresa com carga horária semanal ou diária Nestas situações o consultor pode ser externo quanto ao seu contrato mas atua similar a um consultor interno prestando apoio para diversas áreas Apesar desta mistura de atuações é preciso avaliar sempre se o consultor está atuando de fato dentro de seu papel pois se o consultor passa a executar atividades sua análise fica comprometida e seu papel passa a ser de executor JACHINTO 2004 Este papel duplo entretanto tem sido cada vez mais solicitado pelas empresas Um dos fenômenos que impulsiona esta necessidade é o surgimento de empresas menores como startups com necessidade de profissionais especializados que trabalhem de forma contínua na empresa mas que não precisam de um profissional fulltime 40 horas por semana ou mesmo não podem pagar por ele Neste sentido é vantajoso para a empresa pagar por um especialista que fique parte do tempo na empresa atuando na estratégia e muitas vezes na execução das ações Aí cabe a discussão se este trabalho ainda é uma consultoria ou já passa a ser a assessoria de um especialista 32 Quanto à estrutura ofertada ao cliente Quanto à estrutura e metodologia oferecidas segundo Pereira 2019 a consultoria pode ser de pacote ou artesanal As consultorias que são especializadas em aplicar certa metodologia ou estrutura já prédefinidas em um cliente são consideradas consultorias de pacote Neste modelo a empresa adaptase a metodologia e corre o risco desta metodologia a ser implementada não se adaptar com a realidade da empresa O autor indica que este tipo de consultoria gera alta resistência pois propõe muitas mudanças em curto prazo sem muito aderência às diferenças entre empresas Como vantagens este modelo costuma ter uma aplicação mais rápida pois requer menos análises preliminares menor custo e possibilidade de gerar mudanças de alto impacto É comum que o contrato deste 40 tipo de consultoria seja realizado com a liderança média da empresa o que também gera maior resistência na aplicação do projeto OLIVEIRA 2019 É difícil analisar com precisão se uma metodologia pronta atenderá às necessidades da empresa por isso há um risco alto de não se chegar ao resultado esperado Ainda é preciso uma análise cuidadosa da capacidade da consultoria de levar seus clientes a realizar as tarefas propostas pois mudanças muito rápidas e com pouca adaptação à realidade da empresa tendem a gerar resultados passageiros ou metodologias que ficam apenas no campo dos conceitos OLIVEIRA 2019 Consultoria de pacotes A consultoria de pacotes é bastante adequada para áreas de baixa amplitude de atuação ou reestruturação de uma categoria de processos específicos com baixa influência em demais áreas Nestes casos uma metodologia pronta pode ser o que a empresa precisa para melhorar seu resultado naquela área com menor tempo entre a aplicação e o resultado Consultoria artesanal Já a consultoria artesanal desenvolve um projeto modelado a partir da realidade da empresacliente utilizandose de metodologias e técnicas A metodologia é moldada para a empresa em questão tendo o cuidado de analisar todo o contexto presente e adaptando o que for necessário da metodologia que será utilizada Este tipo de trabalho apresenta baixa resistência pois o consultor analisou todo o cenário e entendeu as forças fraquezas barreiras e potenciais de seu cliente entregando um resultado adequado a este cenário Em geral o período de análise deste tipo de serviço é grande pois olha para um cenário amplo e leva diversos itens em conta As demais etapas costumam ocorrer rapidamente pois haverá poucas barreiras Consultores que trabalham desta forma costumam estar bastante conectados com a prática do trabalho treinando melhor as pessoas da empresa para colocarem em prática o que foi planejado Por estes itens o resultado costuma ter uma alta qualidade com mudanças perceptíveis e que impactam no resultado final da empresa Na comparação destes dois modelos a consultoria artesanal busca entregar um produto mais adequado a realidade da empresa O que se refletirá em maior aplicabilidade prática e maior independência da consultoria após as atividades 41 33 Quanto à amplitude do serviço A consultoria pode ser analisada pela amplitude de seu trabalho Podendo ser especializada atua em uma área de conhecimento específica total o trabalho se estende a todas as atividades do cliente ou globalizada para empresas de atuação global OLIVEIRA 2019 A consultoria especializada é uma boa opção para resolver problemas de menor amplitude envolvendo um sistema ou área da empresa Geralmente a qualidade do serviço é alta pois o profissional que oferece este serviço é altamente especializado no assunto e com experiência em outras empresas O profissional também costuma conhecer diversas metodologias ainda que não seja por ele escolhida e ter experiência em customizar seu serviço para cada necessidade de seus clientes Mas isto não significa que o consultor não conhece de outras áreas ou subsistemas na verdade Um bom consultor especialista costuma entender bem quais outros sistemas são envolvidos e afetados por seu trabalho Assim como resultado a interação entre áreas melhora na empresa como um todo Por ser mais específica é possível que o trabalho seja realizado mais rapidamente com custos globais menores Esta consultoria costuma ser contratada pelas lideranças médias já que estas são responsáveis pelas áreas da empresa E é comum que o consultor treine os colaboradores em tempo real durante a execução das tarefas já que esta experiência com as tarefas está bem focada em um processo específico Para funcionar esta consultoria deve ter seu foco bem delineado além de ser algo que realmente deve ser resolvido neste momento pela empresa Já a consultoria total tem seu foco em todas as atividades da empresa Oliveira 2019 destaca que muitas consultorias totais tratam os assuntos de diversas áreas sem conectálos sem foco em estratégia e apagando incêndios Porém existem consultorias que ele nomeia de total integrada que atua de forma integrada e interativa em praticamente todas as atividades da empresacliente OLIVEIRA 2019 p 105 Esta sim busca integrar as metodologias de todas as áreas criando sinergia Como resultado o trabalho possui maior abrangência com potencial para consolidar metodologias mais ágeis uma tendência entre as empresas e pensar os processos da empresa como um todo Ao pensarmos em uma necessidade de mudança global na empresa uma consultoria assim pode representar investimentos menores do que a contratação de diversas consultorias especializadas para tratar de cada sistema ou área É comum que este tipo de consultoria seja dado por empresas ou consultores associados com especialistas em diversos assuntos A contratação deste tipo de consultoria é dada pela alta gestão da empresa 42 A consultoria global tem sua amplitude definida por sua atuação geográfica e auxilia a empresa em processos de internacionalização O consultor deve ser especializado em adaptar os processos para diversos países do mundo entendendo do mercado como os clientes consomem aquele produto como são os concorrentes entre outras questões leis locais e outras características que influenciarão no resultado da empresa em um novo país 4 INTERAÇÃO DA CONSULTORIA COM O CLIENTE Todo o contato com a empresacliente deve ser baseado em ética e imparcialidade além dos valores que o próprio consultor tem em seus trabalhos A principal atividade de um consultor é analisar da melhor forma possível as demandas de seu cliente e ajudálo a desenvolver e resolver efetivamente estes problemas promovendo a mudança organizacional E este trabalho só se faz quando o consultor trabalha conforme o que acredita seus valores e baseado em empatia A principal técnica para se alcançar os resultados esperados é o Desenvolvimento Organizacional OLIVEIRA 2019 Assista aí 41 Mudança organizacional Chamamos de mudança organizacional todo o processo de mudança que impacta em toda a organização Segundo Leite e Albuquerque 2010 a mudança organizacional é uma intervenção que busca alterar os elementoschaves de uma organização estratégia natureza do trabalho pessoas estrutura informal e formal sistemas processos métodos e procedimentos exercendo influência sobre todos os subsistemas e pessoas da empresa como pode ser visto na figura Mudança 43 Figura 1 Mudança Fonte Rawpixelcom Shutterstock 2020 PraCegoVer A imagem mostra um homem desenhando na parede um esquema que conecta a mudança às palavras modificação ajuste reorientação transformação e novidade Em algumas situações a mudança pode ocorrer em um setor e não na empresa inteira Por exemplo um novo processo é implementado em uma área de atendimento ao cliente e o nível de satisfação sobe Esta é uma mudança organizacional porque mesmo que a ação seja em um setor com certeza terá impacto na maneira como a empresa como um todo é vista por seu cliente e também mudará as relações entre setores da empresa A necessidade de uma mudança organizacional surge quando a maneira como as coisas são feitas na organização já não leva ao resultado esperado O consultor geralmente é chamado para auxiliar no entendimento do que precisa ser mudado e em qual direção Em geral a organização já buscou desenvolver essa mudança interna e não conseguiu Segundo Basil e Cook 1974 apud SILVA JUNIOR VASCONCELOS SILVA 2010 a empresa cliente pode identificar esta necessidade de forma reativa ao acontecer uma crise buscase uma mudança ou proativa antes da crise ocorrer na identificação de uma mudança que vai ocorrer Os principais elementos que podem levar a necessidade de mudança são tecnologia comportamento social instituições e estruturas Chiavenato 2002 traz as etapas do processo de mudança que é um modelo estudado por diversos autores São eles descongelamento mudança e recongelamento 44 A primeira coisa que acontece em um processo de mudança é a percepção de que existe a necessidade de mudar algo Geralmente com a percepção dos resultados que não chegam como se espera tanto numéricos quanto subjetivos como alta rotatividade etc Esta percepção é um prédescongelamento Descongelamento O descongelamento envolve aceitar que é necessário abandonar as práticas anteriores CHIAVENATO 2002 Em geral parte da organização já tem clareza desta necessidade e apoia a mudança Mas dificilmente todos estarão de acordo Afinal se não houvesse barreiras para mudança ela já teria ocorrido Neste momento quem está conduzindo a mudança tanto o consultor quanto o gestor executor deve preparar a equipe incentivando a mudança Comunicação no descongelamento Neste momento a comunicação é focada na união das pessoas em prol da mudança assim é importante falar quais elementos apontam para essa necessidade Podem ser realizadas palestras atividades em grupo e até mesmo conversas individuais Em geral um misto destas atividades é a melhor estratégia a empresa faz uma comunicação para todos ao mesmo tempo com os principais pontos Depois ocorrem atividades em grupos menores grupo focos de discussão ou dinâmicas ou rodadas de perguntas e respostas isto porque em grupos menores as pessoas sentemse mais à vontade para colocar suas dúvidas e questões Mudança A segunda etapa é a mudança quando as mudanças são colocadas em prática Este é o momento de treinar as pessoas no novo modo de fazer e também de demonstrar os resultados que as novas práticas estão tendo É importante acompanhar de perto as novas iniciativas pois como em todo aprendizado erros e dificuldades estão previstos para acontecer A falta de acompanhamento pode levar a criação de mais barreiras e que podem levar a um retorno do modus operanti anterior Recongelamento A última etapa é o recongelamento em que o novo processo é incorporado no dia a dia das pessoas e na cultura da empresa Ele passa a ser algo que as pessoas fazem sem necessidade de treinamento e acompanhamento intenso 45 A mudança organizacional pode referirse a diversos itens da organização por isso a atuação dos consultores pode ser bastante diversa também Entretanto em última instância todo o trabalho passa por uma mudança nas pessoas Isto porque são as pessoas que operam as máquinas realizam os processos e alcançam os resultados da empresa Qualquer trabalho que ignore o fator humano do processo não alcançará o resultado esperado O trabalho do consultor dentro deste trabalho de mudança organizacional é trabalhar desde antes do descongelamento diagnosticando onde está o problema e promovendo o descongelamento através de sua análise O consultor então indica como a mudança deve ocorrer e presta suporte para isto Apesar de não se envolver diretamente na mudança o consultor pode dar treinamentos bem como apoiar os gestores em sua atuação uma vez que o trabalho do consultor é promover o desenvolvimento organizacional e seu trabalho só está completo quando ele ajuda seu cliente a de fato se desenvolver 42 Desenvolvimento organizacional O desenvolvimento organizacional também chamado de DO é uma estratégia de mudança estruturada que parte de uma análise profunda e assertiva de que a empresa é e o que faz em comparação com o que ela deseja ser e onde deseja chegar Segundo Leite e Albuquerque 2010 p 41 Longe de ser somente uma técnica o desenvolvimento organizacional é um processo contínuo implica necessidade de mudança exige planejamento promove melhoria de eficiência e eficácia e assegura a efetividade da organização Tal concepção se realiza com o envolvimento de todos os escalões da organização iniciandose pelo mais alto e verticalizandose sempre com o apoio desse mesmo escalão É decorrente de um diagnóstico específico da própria organização e pode utilizar vários tipos de intervenção Sendo um processo contínuo visando a próxima etapa de melhorias o desenvolvimento organizacional não é uma atividade que ocorrerá apenas uma vez ele é parte essencial do planejamento estratégico da empresa É baseado em metodologias de pesquisaação um método em que se estuda o fenômeno enquanto se atua nele agindo Então o desenvolvimento organizacional envolve análise e ação Ele busca diminuir barreiras e ameaças externas bem como aproveitar as oportunidades com objetivo de melhorar e inovar nos processos internos através de uma administração mais participativa e equipes mais empoderadas e autogerenciadas SILVA JUNIOR VASCONCELOS SILVA 2010 Chiavenato 2002 traz que o desenvolvimento organizacional é divido em três etapas diagnóstico intervenção e reforço Há um paralelo direto entre o desenvolvimento organizacional e a mudança organizacional como podemos ver no quadro Relação entre o processo de desenvolvimento organizacional e mudança organizacional 46 Quadro 1 Relação entre o processo de desenvolvimento organizacional e mudança organizacional Fonte Elaborado pelo autor baseado em Chiavenato 2002 p 381 PraCegoVer A imagem mostra dois fluxos em paralelo O primeiro referese ao desenvolvimento organizacional aparecem as etapas diagnóstico intervenção e reforço com setas indicando a passagem entre elas Paralelamente há o processo de mudança organizacional com as etapas descongelamento mudança e recongelamento também com setas indicando a passagem entre elas A relação entre estes processos se dá pelas etapas A primeira etapa do DO diagnóstico está conectada com o descongelamento e assim por diante 43 Consultor como agente da mudança Para realmente ser capaz de influir no processo de desenvolvimento organizacional e mudança organizacional o consultor deve ser ético e imparcial em primeiro lugar Sempre que um consultor é chamado a empresa deseja uma visão de especialista para resolver seus problemas por isso ele deve ser capaz de analisar o que está ocorrendo com assertividade Muitas vezes o consultor é chamado e precisa dar voz a problemas que até são conhecidos mas nunca foram tratados de frente É preciso pensar sempre que se o problema fosse simples de resolver pelo sistema organizacional existente pessoas e processos o consultor não seria necessário Portanto é para tratar de situações difíceis e delicadas que somos chamados Entretanto esta abordagem deve ser empática e sensível com a empresa como um todo Pois este é o único modo de ser verdadeiramente ético e auxiliar no processo de mudança real da organização 47 Assista aí Segundo Oliveira 2019 o consultor conseguirá através desta atuação desenvolver competências pessoais mudar valores melhorar a sinergia entre equipes gerar informações pertinentes sobre a empresa como um todo desenvolver a receptividade e confiança da empresa para mudanças integrar as necessidades da empresa e das pessoas diminuir atritos tensões e manipulações melhorar o desenvolvimento e aplicação da estratégia da empresa e aperfeiçoar sistemas e processos Seu papel dentro da organização é ser um agente da mudança Atuando diretamente no diagnóstico do problema apresentando um plano de ação para a mudança e acompanhando a execução Durante a execução o profissional deve auxiliar na preparação das pessoas para atuarem em todo o processo de mudança Como Oliveira 2019 traz em seu livro o papel do consultor não é executar mas isso não o isenta de responsabilidades sobre a execução de seu plano Na verdade o consultor é responsável por analisar bem o sistema que será alterado e apresentar uma solução que seja aplicável com as barreiras já existentes Vamos analisar em um exemplo prático um consultor pode sugerir a mudança de um processo organizacional administrativo indicando a implantação de um novo software Ele deve considerar nesta sugestão se o cliente possui dinheiro para implantação do software se o equipamento atual do cliente suporta este novo serviço se quem vai executar tem os conhecimentos de informáticas necessários e mais importante se todos que participaram desta nova atividade entendem a importância da mudança Todos estes elementos podem constituir sérias barreiras para que o plano se conclua corretamente Portanto devem fazer parte do diagnóstico A equipe que faz o processo pode por exemplo não entender a necessidade de automatização ou mesmo ter medo de ser substituídos por um software São situações que devem ser previstas e incluídas ações para mitigar estes problemas 48 Nesta unidade você teve a oportunidade de entender melhor a atuação de um consultor compreender o papel do consultor dentro da organização entender o perfil comportamental e técnico do consultor empresarial aprender sobre as diferentes classificações de uma consultoria quanto ao seu contrato de trabalho estrutura e amplitude de serviços compreender o que é a mudança organizacional e desenvolvimento organizacional entender como é a interação entre consultor e empresacliente PARA RESUMIR CHIAVENATO I Recursos humanos 7 ed São Paulo Atlas 2002 DINO Quais facilidades o trabalho de um consultor traz para a empresa Portal Terra 30 jan 2020 Disponível em httpswwwterracombrnoticiasdinoquaisfacilida desotrabalhodeumconsultortrazparaa empresae23202073fe22564c806541d4a c4906adq9kh33dhtml Acesso em 08 fev 2020 GIRARDI D M Consultoria empresarial uma opção profissional e um projeto de vida In Encontro de estudantes de Engenharia de Automação 2006 GIRARDI D M Gestão do conhecimento e gestão de pessoas consultoria interna de RH conceitos e procedimentos v 1 Florianópolis Pandion 2009 HOLZ H Como ser um consultor independente de sucesso Rio de Janeiro Ediouro 1997 JACINTHO P R B Consultoria empresarial procedimentos para aplicação em micro e pequenas empresas Florianópolis 2004 139 f Dissertação Mestrado Programa de Pós Graduação em Engenharia da Produção da Universidade Federal de Santa Catarina UFSC LEITE N R P ALBUQUERQUE L G A estratégia de gestão de pessoas como ferramen ta do desenvolvimento organizacional Revista IberoAmericana de EstratégiaRIAE São Paulo v 9 n 1 janabr 2010 LIMA L C FISCHER A L Estudo preliminar sobre a atuação da área de recursos hu manos como consultoria interna e sua capacidade de inovação das práticas de gestão Revista de Administração da UFSM Santa Maria v 9 n 3 pp 391407 2016 Disponível em httpsperiodicosufsmbrreaufsmarticleview6703pdf Acesso em 20 fev 2020 OLIVEIRA D P R Manual de consultoria empresarial conceitos metodologia práti cas 14 ed São Paulo Atlas 2019 ORLICKAS E Consultoria interna de recursos humanos conceitos cases e estratégias 4 ed São Paulo Makron Books 1999 SILVA JUNIOR A VASCONCELOS K C A SILVA P O M Desenvolvimento organiza cional e a formação de lideranças um estudo no setor de papel e celulose Revista de Administração FACES Journal v 9 n 2 abr jun 2010 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS UNIDADE 3 Diagnóstico organizacional Introdução Olá Você está na Unidade Diagnóstico Organizacional Nesta unidade vamos conhecer as etapas do trabalho de consultoria Para entendermos melhor iremos nos aprofundar na etapa do diagnóstico organizacional Ainda compreenderemos o contexto em que o diagnóstico organizacional acontece o conceito e os tipos do diagnóstico organizacional bem como as dimensões que devem ser avaliadas e as metodologias utilizadas nesta atividade Bons estudos 53 1 ETAPAS DO PROCESSO DE CONSULTORIA O trabalho essencial de um consultor é analisar o problema para o qual ele foi chamado e indicar a melhor solução JACHINTO 2004 Neste sentido a atividade mais importante para o consultor é o diagnóstico organizacional pois é através dele que o consultor consegue analisar o problema e apresentar uma solução Para entender como o diagnóstico é realizado precisamos conhecer melhor as etapas de um processo de consultoria São eles contato inicial prédiagnóstico proposta e negociação diagnóstico organizacional ação e acompanhamento 11 Contato inicial O contato inicial é o primeiro momento entre o cliente e o consultor Neste primeiro momento o cliente busca o consultor por achar que o tipo de demanda que ele tem é a atividade que o consultor desempenha Para buscar ajuda externa o cliente deve considerar que não consegue resolver internamente esta demanda Neste momento o consultor apresenta o seu trabalho o que já realizou e que tipo de ações pode realizar no cliente O consultor também avalia a demanda inicial do cliente e indica se o seu trabalho poderia atender ao que está sendo solicitado 12 Prédiagnóstico A segunda etapa é uma avaliação por parte do consultor das demandas do clienteempresa buscando entender não apenas a demanda inicial mas um panorama geral com o objetivo de projetar como funcionará a consultoria e apresentar um orçamento SANTOS 2010 O consultor deverá levantar os principais indicadores relacionados com o trabalho que apresentará e entender bem o escopo de seu trabalho Qual o principal indicador que precisa ser melhorado Quem está envolvido na atividade que precisa ser mudada Quantas dessas pessoas avaliam que há a necessidade de mudança Quais lideranças apoiam o processo Quais demandas não declaradas que a empresa tem Como é o clima na empresa Quão estratégico é a mudança proposta para a organização Estas e outras perguntas são essenciais neste momento 54 É preciso delimitar as necessidades do cliente entendendo se o que o consultor realiza de fato responderia ao que a empresa precisa Nem sempre conseguese levantar todas as informações de forma completa Alguns dados podem ser sensíveis e a empresa preferir relevar se for fazer o trabalho com o consultor outras não estão acessíveis e precisarão ser levantadas em uma etapa posterior Entretanto o consultor deve ter uma boa avaliação do tamanho da demanda para poder montar a proposta técnicafinanceira do projeto Neste momento é importante decidir se o projeto será pago em um valor fechado ou cobrado por horas Uma boa dica é quanta informação já foi levantada pois quanto mais variáveis já estiverem previstas mais fácil é de apresentar uma proposta justa e cobrar pelo projeto Se o projeto estiver aberto ou a demanda não estar totalmente clara será importante uma proposta financeira que comporte possíveis alterações como um contrato por hora É importante também conhecer o clima e os valores da empresa pois o trabalho será baseado na confiança e na empatia Por isso não é possível realizálo sem que o consultor concorde com o posicionamento da empresa cliente OLIVEIRA 2019 13 Proposta e negociação A partir do prédiagnóstico a consultoria apresenta uma proposta técnica do trabalho que será feito Segundo Oliveira 2019 em alguns casos o contrato é estabelecido antes do pré diagnóstico Entretanto há um risco alto de errar na dimensão do trabalho a ser realizado Sempre que possível busque o máximo de informações antes de apresentar sua proposta O único tipo de consultoria que pode dispensar um prédiagnóstico é a consultoria de pacote que aplica uma metodologia já prédeterminada no cliente Entretanto esta consultoria só obtém sucesso quando o cliente avalia corretamente toda a sua demanda e já sabe que aquela metodologia se encaixará perfeitamente em suas necessidades Em geral não é desta forma que funciona e por isso é bastante difícil aplicar uma consultoria de escopo fechado e ter o resultado esperado É importante uma boa descrição das demandas e expectativas objetivos do projeto bem como do escopo total das atividades a serem realizadas Devese descrever as demandas apontadas pelos clientes bem como as levantadas pelo consultor Se forem muitas é importante uma descrição de priorização A descrição completa destes itens pode ajudar o cliente ao ler a proposta a confirmar se a demanda foi corretamente delimitada Assim qualquer problema neste sentido pode ser corrigido antes do trabalho iniciar Caso o clienteempresa tiver perguntas que ele deseja que a consultoria investigue elas devem constar nesta descrição Exemplo uma empresa deseja saber se seus líderes estão 55 engajados com a empresa Esta é uma pergunta que a consultoria precisará realizar pesquisas para encontrar a resposta Quanto mais descritivo o projeto estiver menor o risco de precisar absorver uma atividade não mapeada inicialmente Por isso após os objetivos é importante descrever o que será feito em quais etapas e com uma previsão de calendário É importante associar as etapas ao resultado esperado e aos objetivos já descritos de forma que o clienteempresa saiba exatamente o que esperar de cada atividade realizada pela consultoria Verifique se o cliente tem dúvidas quanto às etapas pois é comum que estas dúvidas apareçam apenas durante a aplicação delas É comum que o cliente não saiba quanto cada etapa consome de tempo por isso o calendário é importante para validação Ao final do projeto apresentase o valor de investimento junto há uma descrição de qual formato será a cobrança Se a cobrança será por horas trabalhadas é importante indicar a estimativa de tempo e deixar claro que é possível alterações Assim como se o valor cobrado pela consultoria for um valor fechado pelo projeto devese indicar que alterações no escopo resultarão em custo maior que o indicado inicialmente Após a entrega da proposta o cliente deverá indicar se deseja realizar as atividades Em geral ocorre uma fase de negociação dos valores atividades e prazos o que facilitará na assinatura do contrato pode ser visto na figura Contrato assinado Figura 1 Contrato assinado Fonte Pattanaphong Khuankaew iStock 2020 PraCegoVer na foto aparecem duas pessoas uma de cada lado da mesa dando um aperto de mãos Sobre a mesa está um contrato com uma caneta em cima 56 É importante que o consultor tenha ciência de todos os seus custos para que não negocie de forma errônea Também não se deve abrir mão das atividades essenciais de um projeto Por isso é importante a descrição dos objetivos 14 Diagnóstico organizacional Após fechar o contrato iniciase a etapa de diagnóstico organizacional A realização ocorre em duas etapas o levantamento de dados e a análise deles Podemos traçar um paralelo com o diagnóstico médico Em uma primeira consulta o doutor levanta as queixas demandas a partir desses dados ele pode pedir ou realizar exames levantamento de dados e com a análise destes itens realiza uma prescrição de como resolver o problema Todo este processo é o diagnóstico a Levantamento de dados start do projeto Para realizar o diagnóstico organizacional devese primeiro levantar todos os dados que são necessários para o correto diagnóstico da organização Similar ao prédiagnóstico devese imaginar todos os dados que são necessários ter para entender de forma completa e sistêmica as demandas Bem como as barreiras e forças para que ocorra a mudança OLIVEIRA 2019 É provável que nem todos os dados estejam disponíveis Podem ser necessárias intervenções e pesquisas para levantar estas informações Podem ser entrevistas dinâmicas aplicações de metodologias de diagnósticos focus grupo entre outros Aqui é importante conhecer todos os sistemas e pessoas envolvidos no processo de mudança Neste momento também pode ocorrer um refinamento das demandas pois é provável que novas necessidades surjam ou alguma demanda fique mais bem delineada b Análise dos dados Nesta etapa o consultor irá analisar os dados levantados até aqui Ele poderá cruzar diversas informações para melhor entender o cenário atual A partir destas informações e das demandas solicitadas pela empresa o consultor deve apresentar o seu diagnóstico organizacional e qual a prescrição dele para a solução dos problemas organizacionais Resultado O resultado será um relatório completo e descritivo de quais ações devem ser tomadas para a solução criada É importante que em seu relatório sejam apresentados os dados e as análises de cada item antes da prescrição desenvolvida pelo consultor 57 Solução Devem ser observados se os objetivos iniciais do projeto estão contemplados na solução apresentada Se algum objetivo não será atingindo devese indicar qual mudança de priorização ocorreu bem como se houver novos objetivos incluídos durante a etapa de diagnóstico Objetivos É importante observar a priorização dos objetivos É difícil que o objetivo macro da consultoria seja alterado ao longo do processo Na verdade é comum que objetivos secundários sejam modificados Uma consultoria pode ser chamada para melhorar a comunicação entre colaboradores e empresas como objetivo principal e indicar como um dos objetivos secundários o desenvolvimento de padrões de email para facilitar a comunicação Neste exemplo pode ser que durante o levantamento de dados se descubra que os colaboradores não gostam de emails e que a formalidade desta comunicação é uma das barreiras para a comunicação atual Este objetivo secundário será então deixado de lado em prol de uma melhor resolução do objetivo principal Assista aí 15 Ação e acompanhamento O consultor entrega a análise de seu trabalho e deve auxiliar a organização a operacionalizar este plano Aqui o consultor deve viabilizar o plano sem ser o executor Ele ainda deve acompanhar a realização do planejamento e seus resultados posteriores OLIVEIRA 2019 58 O acompanhamento e a avaliação dos resultados são importantes para que a consultoria empresarial de fato tenha resultado É muito comum que os consultores façam uma excelente análise dos problemas organizacionais e apresentem um plano de ações que de fato podem levar a mudança Entretanto os consultores se afastam na aplicação deste plano e a organização acaba não conseguindo levar as mudanças adiante Neste tipo de situação há duas coisas que ajudam a mudança a ocorrer O consultor deve ser bastante cuidadoso ao analisar as barreiras para a mudança Ao apresentar para a empresa o seu plano deve deixar explicitado quais são estas barreiras e as ações cruciais para que estas não influenciem no resultado final Além disso é importante que o consultor já planeje o acompanhamento próximo da empresa nos momentos mais críticos de forma a auxiliar a realização destas atividades O objetivo da consultoria empresarial não é apenas vender um produto para seu cliente mas promover a mudança real para o qual é contratado Portanto apesar da entrega final do consultor ser o seu relatório ele deve considerar que o trabalho se encerra quando a mudança ocorre Oliveira 2019 destaca que não é porque o consultor não é o executor do plano que ele não tem responsabilidades sobre o resultado final 2 CONTEXTO E DEFINIÇÃO DO DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Para entendermos melhor como o diagnóstico organizacional é feito precisamos compreender todo o contexto das organizações e o conceito do diagnóstico organizacional 21 Organizações e o contexto do diagnóstico Para uma melhor compreensão do contexto do trabalho de diagnóstico organizacional precisamos entender o que são organizações Chamamos de organizações um grupo de pessoas que tem um objetivo em comum Segundo Santos 2010 p 13 uma organização é formada pela soma das pessoas máquinas e outros equipamentos recursos financeiros e outros orientados a um objetivo comum Assim as organizações são ambientes complexos compostos por pessoas que pensam diferente entre si e com objetivos próprios Em geral quando falamos de consultoria organizacional falamos de organizações que são empresas em que o objetivo é decidido pelos donos e pessoas são contratadas para cumprir estes objetivos 59 Com o aumento da complexidade da vida atual as organizações precisam responder cada vez mais rápido as mudanças Naves Mafra Gomes Amâncio 2000 p 54 nos trazem a necessária reflexão da importância e a dificuldade da mudança Amarradas ao jogo da competitividade muitas organizações encontram dificuldades em incorporar novas formas de gestão guiadas pelos princípios de criatividade e flexibilidade Assim embora divulguem propostas de transformação mais humanistas na prática agem em função das pressões do mercado e da competitividade deixando de lado sua dimensão humana e alimentando a obsessão pela eficácia pelo desempenho pelo rendimento a curto prazo e pela manipulação do ser humano Assim as organizações precisam se tornar criativas e flexíveis para estarem sempre se desenvolvendo aprendendo São essas características que tornam as empresas adequadas para a competitividade global atual Portanto a principal estratégia é ter desenvolvimento organizacional constante O desenvolvimento organizacional é uma estratégia contínua de mudança organizacional estruturada Requer uma análise completa e sistêmica da organização para ser assertiva em desenvolvimento constante LEITE ALBUQUERQUE 2010 FIQUE DE OLHO A necessidade de estar sempre em desenvolvimento pode ser traduzido pelo conceito do beta contínuo ou seja estar em um modo que ainda não está pronto modo beta mas em desenvolvimento O conceito é emprestado do desenvolvimento de software É neste contexto que o trabalho do consultor é necessário ele será o profissional que auxiliará no desenvolvimento desta análise através do diagnóstico organizacional 22 Conceito de diagnóstico organizacional Segundo Meza e González 2009 o diagnóstico organizacional é um processo analítico e sistemático de toda a organização entendendo sua situação real com seus problemas e oportunidades de desenvolvimento 60 É possível aplicar o diagnóstico na organização como um todo ou para resolver questões mais específicas e setorizadas Entretanto mesmo quando a atuação é limitada a análise deve ser global Exatamente para que se tenha sucesso em seu resultado O diagnóstico pode ser realizado em organizações de qualquer tamanho e de qualquer campo de atuação Gomes Capellari Silva Matarossi Filho Bueno Peres 2007 ressaltam que todo o diagnóstico é único pois estuda um conjunto específico de variável em um determinado contexto espaço temporal O diagnóstico analisa a empresa em sua totalidade avaliando seus aspectos econômicos estruturais e organizacionais O estudo pode ser realizado como parte do planejamento estratégico da organização como parte de um planejamento para o que se espera para o futuro da organização ou como uma intervenção em um momento de crise GOULART JUNIOR et al 2014 O diagnóstico tem por objetivo investigar os fatores limitantes da organização avaliar a estrutura organizacional de forma ampla e sistemática analisar a cultura e as pessoas motivação produtividade padrões de comportamentos buscar formas de melhorar os resultados organizacionais GOMES et al 2007 3 TIPOS DE DIAGNÓSTICOS Os diagnósticos podem ser de diversos tipos Vamos conhecer os principais e qual o enfoque de cada um para compreender melhor a atuação da consultoria organizacional 31 Diagnóstico global Esta atividade analisa toda a organização de forma abrangente e sistemática Todas as áreas são analisadas bem como todos os resultados São levantados o maior número de dados possíveis sobre as pessoas os processos e os resultados da empresa GOMES et al 2007 Os principais dados a serem cruzados são os resultados gerais da empresa e os resultados e avaliações de desempenho das áreas É preciso saber quais são os resultados chaves a serem melhorados e quais os problemas que impedem esse resultado de chegar 61 FIQUE DE OLHO Uma técnica de análise global é a análise dos três Ps pessoas processos e produtos Esta técnica foi desenvolvida pelo empresário Marcus Lemonis em que ele analisa estes três itens antes de se tornar sócio de uma nova empresa Leminis é mais conhecido por apresentar um reality show nos EUA chamado O sócio que explora este conceito O resultado final é um plano de ação para toda a organização que visa melhorar os principais resultados da organização O plano geralmente engloba toda a organização e ocorrem mudanças por etapas 32 Diagnóstico cultural Este diagnóstico foca no entendimento dos valores princípios crenças bases e cultura da empresa A cultura organizacional representa o comportamento que aquele grupo de indivíduos tem Em diversos momentos a cultura real e os comportamentos que são esperados ou necessários pela organização são discrepantes Por isso uma consultoria que trate do desenvolvimento da cultura é importante e estratégica A consultoria tem como objetivo a criação comunicação manutenção e desenvolvimento da cultura organizacional MEZA GONZÁLEZ 2009 Ela deve avaliar a cultura declarada o comportamento real dos colaboradores os rituais eventos que reforçam a cultura os mitos histórias que demonstram os valores da empresa e os valores que embasam o comportamento atual Assista aí 62 33 Diagnóstico financeiro Esta modalidade busca entender o panorama geral financeiro da empresa É importante avaliar um conjunto de dados ao longo dos anos Gomes et al 2009 indicam a análise de pelo menos 3 anos de registro para entender todos os ativos e passivos da empresa O produto final é plano de reestruturação contábilfinanceira 34 Diagnóstico da produção Este diagnóstico analisa os produtos e serviços que a empresa oferece Aqui é importante analisar a satisfação do cliente a qualidade do produto sua produção e sua rentabilidade Independente se é um produto ou um serviço é necessário entender todo o processo para diminuir perdas e aumentar a qualidade final e a satisfação do cliente GOMES et al 2007 Como resultado da consultoria pode se entregar um relatório de reestruturação do processo ou mesmo do serviçoproduto entregue Isto porque em algumas situações o produto está sendo vendido da forma errada e não alcançará os resultados esperados 35 Diagnóstico da estrutura e da tecnologia Em geral a análise da estrutura é parte da análise global da organização Entretanto em algumas situações a empresa precisa de uma reavaliação de sua estrutura e tecnologias Sistemas e equipamentos não condizentes com as necessidades da organização podem ser um grande gargalo de tempo GOMES et al 2007 Uma consultoria especializada em infraestrutura irá avaliar todos os equipamentos e softwares adequados para o uso feito na organização Hoje em dia é comum que a empresa possua uma equipe de TI interna mas a consultoria pode auxiliar em momentos de mudança ou de itens mais complexos como servidores 36 Diagnósticos setoriais Além destes tipos podem ser realizados diversos outros diagnósticos focados em sistemas da empresa Tais como diagnóstico do setor comercial de projetos gestão de pessoas jurídico entre outros Em algumas situações a consultoria e seus diagnósticos podem atuar em subsistemas com foco em processos mais específicos como por exemplo um diagnóstico da atratividade da empresa e seu processo de recrutamento e seleção 63 4 DIMENSÕES A SEREM AVALIADAS NO DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Para realizar o diagnóstico organizacional podem ser realizadas diversas açõesintervenções que buscam levantar e analisar dados das organizações Segundo Gomes et al 2009 p 20 são oito dimensões que devem ser observadas estratégia estrutura organizacional tecnologia da informação processos recursos humanos econômicofinanceiro informações gerenciais e infraestrutura 41 Análise das estruturas e processos É importante analisarmos todos os itens objetivos e que podem ser medidos e analisados diretamente nas organizações Devem ser observados os resultados da empresa de forma geral bem como o impacto que a estrutura atual tem na empresa Os processos e as estruturas podem ser barreiras para evolução da empresa ou podem ser forças para que o trabalho desenvolva melhor Devese olhar com atenção ao determinar quais destes itens são barreiras ou mesmo a causa dos problemas da organização Pois é importante avaliar se o que se está tratando são os sintomas ou a causa do problema Segundo Oliveira 2019 quando solucionamos sintomas o problema voltará a se manifestar de outras formas e há uma possibilidade de se agravar Um bom exemplo é quando analisamos um processo que não está correndo como deveria dentro da organização A causa principal pode ser o método em si ou os colaboradores que estão atuando Caso ocorra uma avaliação errada da causa a nova proposta irá falhar Aqui vale ressaltar que como um sistema complexo em geral não há apenas uma causa É possível que neste exemplo ambos os itens fossem a causa e a resolução deve abarcar pessoas e processos Assista aí 64 42 Avaliando os sujeitos As organizações são feitas por pessoas portanto é necessário um bom entendimento dos sujeitos que farão parte da mudança na organização Naves et al 2000 destaca que as relações entre as pessoas podem ter diversos elementos implícitos que costumam não estar claros nem para os sujeitos participantes do sistema É preciso entender as relações formais e informais existentes Para garantir que a consultoria tenha real sucesso Oliveira 2019 indica observar efeitos colaterais sobre os sujeitos que a mudança organizacional pode ter econômicos salários benefícios bônus entre outros organizacionais mudanças no poder autonomia atividades e responsabilidades e sociais relacionamentos entre pares com os gestores e com demais colegas Segundo o autor tanto as mudanças de fato quanto a expectativa das pessoas imaginar o que pode ocorrer podem gerar barreiras grandes para a mudança organizacional É normal e esperado que mudanças tragam inseguranças Afinal as coisas estão sendo alteradas e não é possível prever com 100 de certeza qual será o resultado final dessas mudanças Geralmente as pessoas mais incomodadas com a situação atual reagem bem com a mudança se confiam em quem está à frente do processo Entretanto se 1 as pessoas não entendem a necessidade da mudança ou 2 não conhecem como está sendo feito o processo de mudança ou 3 não confiam no projeto nas pessoas ou nos processos elas irão agir com desconfiança e será difícil levar o projeto para frente O consultor deve ser capaz de prever onde e quem o seu projeto afetará levantando como o sistema será afetado Por isso é importante que ele entenda por quais mudanças a organização já passou e como foi o comportamento das pessoas e da empresa Entender o perfil comportamental dos principais decisores também é importante Por isso é muito importante elucidar como é o projeto o que está sendo construído e de que forma Segundo Oliveira 2019 p 144 Informar os fatos necessidades objetivos e prováveis efeitos da mudança persuadir os envolvidos e os afetar pela alteração sobre os fatores que levaram à decisão da mudança e solicitar colaboração no diagnóstico decisão e planejamento de ações decorrentes dos trabalhos da consultoria É preciso ficar atento e aberto às dúvidas que surgirem promovendo uma comunicação aberta e transparente É preciso ter ciência que as organizações são sistemas humanos bastante complexos Quando uma ação afeta um sujeito os efeitos reverberam em todas as demais pessoas envolvidas Nem sempre é possível prever todas as interações que ocorreram mas é possível ter uma comunicação clara e ética de forma que as pessoas confiem no consultor e nas lideranças tendo assim maior receptividade ao novo projeto 65 5 METODOLOGIAS Ao iniciar o diagnóstico organizacional o consultor deve ter em mente a demanda ao qual foi chamado e entender quais são as perguntas que ele precisa responder para entregar uma solução assertiva Cada pergunta levará a um tipo de ação para se encontrar uma resposta São utilizados diversos métodos para realizar o diagnóstico organizacional Nesta seção vamos explorar os métodos mais comuns como funcionam e qual sua finalidade principal 51 Análise organizacional A análise organizacional busca entender os pilares da organização aquilo que orienta o comportamento das pessoas Também busca analisar os potenciais e os problemas da organização Esta análise deve conseguir responder perguntas coisas qual a estratégia da empresa Quem são os concorrentes Quais são as principais oportunidades Quais as principais barreiras para o crescimento Qual o diferencial da empresa Qual a missão o propósito a visão e os valores da empresa Qual o produto da empresa É possível realizar esta atividade a partir dos documentos existentes na empresa como seu planejamento estratégico dados dos colaboradores entre outros MARCONI LAKATOS 2003 Entretanto por vezes a organização não tem todos estes dados organizados ou já definidos O consultor deve então realizar atividades em busca destas informações Atividades como Canva Análise SWOT ou análise BSC são ótimos exemplos de dinâmicas que podem ser aplicadas para reunir estas informações Elas podem ser realizadas entre as lideranças ou com toda a empresa 52 Análise dos indicadores e resultados Durante o diagnóstico organizacional é importante se perguntar qual é a mudança que se deseja gerar E a partir desta pergunta definir qual será os indicadores que precisam melhorar para sabermos que o resultado foi alcançado Assim é importante analisar como eram os resultados e indicadores da organização principalmente uma análise do cruzamento entre eles Uma organização pode por exemplo ter excelentes resultados produtivos produz bem seus produtos com qualidade e sem atrasos mas o resultado financeiro está ruim Provavelmente há um erro de definição de preços ou problemas nas vendas 66 Entrevistas A entrevista pode ocorrer em diversas etapas e com diversos objetivos É sempre importante escutar os envolvidos no processo de mudança As entrevistas podem ser abertas sem perguntas prédefinidas ou fechadas com questionário já pronto Elas servem para nos aproximar dos atores do processo de mudança Entrevistas abertas Entrevistas abertas costumam ser mais exploratórias para entendermos o contexto da organização Também são mais comuns no início do trabalho pois serve também como instrumento de criação de confiança e empatia O intuito é entender as pessoas e as decisões que são tomadas a entrevista responde a questões sociais MARCONI LAKATOS 2003 As lideranças costumam ser entrevistas já na fase de prédiagnóstico com perguntas abertas Entrevistas fechadas As entrevistas fechadas costumam ocorrer em um momento posterior quando se define que uma informação importante tem que ser levantada com os colaboradores A definição de um roteiro de entrevistas permite um cruzamento mais refinado de dados já que todos responderam às mesmas questões 53 Observação Este método é bem importante principalmente quando falamos de analisar a produção ou um processo O consultor deve buscar sempre que possível observar as pessoas realizando o processo em questão verificando todos os elementos que interferem nos resultados A observação pode ser direta em quanto ocorre o comportamento ou indireta individual ou em grupo MEZA GONZÁLEZ 2009 MARCONI LAKATOS 2003 Este método é importante porque às vezes quem realiza o processo não percebe a importância de um elemento Ao observar um colaborador desempenhando sua atividade pode se notar que a tecnologia que ele usa está atrapalhando seu desempenho ou o ambiente entre outros elementos 54 Questionários Para levantar elementos junto às pessoas ligadas à organização podem ser realizadas pesquisas através de questionários Estas são perguntas estruturadas muitas vezes de múltipla escolha e que nos dão um resultado concreto da percepção das pessoas Podem ser realizadas sem a interferência do consultor MARCONI LAKATOS 2003 67 Apesar de poder ser aplicada ao vivo ela se difere da entrevista pois suas perguntas são muito mais estruturadas Algumas das pesquisas mais comuns de serem aplicadas são pesquisa de satisfação NPS clima valores e desempenho 55 Focus grupo O focus grupo é um grupo de pessoas da empresa que representam todas as áreas da organização que irão analisar alguns dados junto ao consultor com intuito de clarear dúvidas de como as pessoas pensam Geralmente é aplicado após levantamento de dados mais massivos como pesquisas ou entrevistas para olhar os resultados e ajudar a interpretálos O focus grupo também pode ser utilizado para realizar um brainstorm a respeito de um tema ou problema como pode ser visto na figura Brainstorm Figura 2 Brainstorm Fonte baranq Shutterstock 2020 PraCegoVer A imagem mostra dois homens em frente a um vidro com postits parecem estar discutindo uma ideia É uma forma de incentivar a criatividade e ouvir os colaboradores durante o processo de desenvolvimento de solução 68 56 Dinâmicas As dinâmicas são atividades em grupo em que o consultor propõe uma atividade para analisar certos aspectos daquelas pessoas Geralmente são utilizadas como forma de observar o funcionamento do grupo como aquelas pessoas juntas agem ou para observar elementos mais intangíveis como observar os valores pessoais não declarados 57 Testes Similar à pesquisa podem ser aplicados testes que busquem medir um item em específico Estes testes podem ser avaliações individuais ou da organização Podem ser aplicados em todos os colaboradores ou em alguns para melhor entendimento do grupo A diferença é que os testes são instrumentos já prontos que medem alguns elementos É importante que qualquer teste utilizado seja com base científica Estes são alguns métodos para se realizar um diagnóstico organizacional mas o consultor pode desenvolver ou aplicar outros 69 Nesta unidade você teve a oportunidade de compreender as etapas do processo de consultoria entender o contexto organizacional que influência no diagnóstico organizacional aprofundar os conhecimentos sobre o conceito de diagnóstico organizacional conhecer os tipos de diagnósticos organizacionais entender as dimensões do diagnóstico compreender as metodologias utilizadas no diagnóstico PARA RESUMIR GOMES L F CAPELLARI C P SILVA V A MATAROSSI FILHO O BUENO T PERES M A Consultoria empresarial um serviço necessário e à disposição para as micros e pequenas empresas Revista Fatec Sebrae em debate Gestão Tecnologias e Negócios v 4 n 06 2007 GOULART JÚNIOR E CINTRA A B TOZZI K F RIGO I V CAMPOS D C FEIJÓ M R CAMARGO M L O Diagnóstico Organizacional como uma ação estratégica de ges tão de pessoas Caderno de Administração v 22 n 01 2014 JACINTHO P R B Consultoria Empresarial Procedimentos para aplicação em micro e pequenas empresas Florianópolis 2004 139 f Dissertação Mestrado Programa de PósGraduação em Engenharia da Produção da Universidade Federal de Santa Catarina UFSC JOSÉ J Os 3Ps essenciais para uma empresa ser bemsucedida Administradores Com Disponível em httpsadministradorescombrartigosos3psessenciaisparau maempresaserbemsucedida Acesso em 15 fev 2020 LEITE N R P ALBUQUERQUE L G A estratégia de gestão de pessoas como ferramen ta do desenvolvimento organizacional Revista IberoAmericana de EstratégiaRIAE São Paulo v 9 n 1 janabr 2010 MARCONI M A LAKATOS E M Fundamentos da metodologia científica 5 ed São Paulo Atlas 2003 MEZA A B GONZÁLEZ P C El diagnóstico organizacional elementos métodos y técnicas México 2009 NAVES F L MAFRA L A S GOMES M A O AMÂNCIO R Diagnóstico Organizacio nal participativo potências e limites na análise de organizações OS v 7 n 19 2000 OLIVEIRA D P R Manual de consultoria empresarial conceitos metodologia práti cas 14 ed São Paulo Atlas 2019 SANTOS J R Papel do consultor na organização Lins SP 2010 47 p Monografia MBA PósGraduação Lato Sensu em Gestão Empresarial Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium UNISALESIANO SATURNINO L É preciso estar em modo beta contínuo diz Silvio Meira durante o encontro Locaweb no Recife Mundo Bit 04 abr 2013 Disponível em httpsblogs ne10uolcombrmundobit20130404eprecisoestar emmodobetacontinuodiz silviomeiraduranteoencontrolocawebnorecife Acesso em 15 fev 2020 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS UNIDADE 4 Resultados da consultoria Você está na Unidade Resultados da Consultoria Conheça aqui o acompanhamento e a apresentação de resultados da consultoria para seu clienteempresa Vamos estudar o conceito de um relatório Comparar o relatório de uma consultoria com o relatório técnico científico Falar dos diversos relatórios possíveis sobre o trabalho da consultoria relatório do contexto atual do diagnóstico organizacional e da entrega final Vamos aprender como fazer um relatório final com seus diversos elementos além da avaliação da consultoria como colher os feedbacks de seu cliente E ainda entender a diferença entre o trabalho de consultoria e outros trabalhos similares Este documento deve ser produzido com cuidado e atenção pois ele deve conter informações que não dependam de uma extensão apresentação O ideal é que ele seja autocontido todas as informações que o leitor precisa para entender seus resultados está ali Bons estudos Introdução 73 1 O QUE É UM RELATÓRIO O relatório é a entrega final do consultor em seu trabalho Sua forma pode ser variada desde um relatório por escrito quanto um resumo em gráficos ou mesmo uma apresentação de slides A essência deste documento é a apresentação dos dados pelo consultor levantados Por isso vamos entender um pouco sobre o conceito de um relatório e sobre a forma mais formal de relatórios para dela abstrair uma forma melhor de apresentação para os clientesempresas 11 Conceito de relatório O relatório é um documento que narra e descreve fatos relacionando suas causas e efeitos Se ele se refere a pesquisas e a análises já realizadas este relatório deve apresentar os objetivos iniciais do trabalho os dados que foram levantados cruzamentos entre dados que possam auxiliar a entender os dados as relações de causae efeito as análises a partir destes dados e toda conclusão tirada a partir deste relatório PASSOS SANTOS 1998 SENAC 2014 12 Relatório técnicocientífico Existem alguns tipos de relatórios que são regidos pela Norma ABNT 10719 Ele é utilizado para descrever experimentos demonstrando todo o relato desde as perguntas e hipóteses de pesquisa metodologia dados levantados análises e conclusões Este tipo de relatório possui uma estrutura prédeterminada pela regra ABNT SENAC 2014 Pode ser utilizado por qualquer área mas foi desenvolvido para ser uma comunicação oficial dentro do meio acadêmico Apesar do relatório da consultoria não seguir o formato técnicocientífico é importante se apropriar da forma como ele apresenta os dados A estrutura em que se apresenta separadamente os objetivos os dados as análises e os resultados é bastante interessante pois orienta o leitor dentro do que foi estudado O consultor pode fazer bom uso das práticas deste tipo de relatório Além disso há muitos materiais sobre a produção de relatórios técnicoscientíficos de diversas áreas Já a literatura sobre relatórios de consultorias é menos extensa Por isso faremos um paralelo com o relatório técnicocientífico sempre que possível para ampliar suas referências de pesquisa 74 2 RELATÓRIOS DA CONSULTORIA O trabalho principal de um consultor é o diagnóstico organizacional Ao terminar seu diagnóstico o consultor deve apresentar um documento com suas análise e recomendações Este documento é um relatório do trabalho até ali realizado O documento do relatório é um dos mais importantes que o consultor deve produzir Ele poderá produzir diferentes relatórios em diferentes momentos Seguindo as etapas do trabalho do consultor primeiro contato prédiagnóstico proposta e negociação diagnóstico ação e acompanhamento cada etapa pode ser concluída com um relatório apresentado para o cliente Neste tópico vamos explorar algumas destas possibilidades 21 Relatório do contexto atual da empresa Este relatório pode ser feito no prédiagnóstico ainda que de forma limitada ou como a primeira entrega da consultoria logo após o levantamento de dados Neste documento são apresentados todos os dados levantados e as análises possíveis através dele Não contém nenhuma recomendação de como proceder apenas um estudo intenso da realidade atual da empresa Utilizase este relatório quando precisamos demonstrar alguns dados para o cliente que ele ainda não tem conhecimento antes de construir a solução Se for na fase do prédiagnóstico antes de assinar o contrato de trabalho este relatório servirá como base para a proposta que será apresentada O consultor opta por entregar um relatório neste caso se sua análise apresenta um dado que é novo para o cliente Se não for este o caso o relato do que foi levantado irá junto com a proposta de trabalho de forma descritiva para que o cliente confirme que o trabalho está alinhado corretamente Já se este relatório for posterior ao diagnóstico organizacional o consultor opta por apresentar a análise do cenário atual da empresa como forma de alinhar com seu cliente o que será feito para frente É uma boa opção quando a análise concluir coisas diferentes da expectativa do cliente ou quando surgirem demandas diferentes das iniciais para reorganização das prioridades e do foco da solução que será apresentada 22 Relatório do Diagnóstico Organizacional O relatório do Diagnóstico Organizacional traz a análise de todos os elementos levantados e analisados durante o diagnóstico E a luz dos objetivos iniciais propostos no projeto a solução indicada pelo consultor Este relatório apresenta a descrição de toda a proposta de solução imaginada 75 23 Relatório final O consultor apesar de não ter um papel de executor deve se coresponsabilizar pelos resultados do projeto Prestando total suporte ao clienteempresa durante a execução e podendo executar atividades de treinamento junto aos colaboradores como parte deste apoio Ele também deve acompanhar a execução identificando pontos em que sejam necessários ajustar o planejamento ou mesmo realizar uma intervenção Assista aí 3 COMO FAZER UM RELATÓRIO Cada consultor poderá apresentar um modelo de relatório conforme sua preferência Sua apresentação poderá ser feita em um documento de texto ou em uma apresentação de slides entregue impressa ou apenas digital entre outras formas A comunicação sempre deverá ser adequada para a empresa e as pessoas que nela trabalham JACHINTO 2004 Entretanto sugerese a construção com alguns itens para facilitar o entendimento do cliente empresa O objetivo do relatório é apresentar todos os dados análise e resultados de forma clara O cliente deve conseguir entender o caminho percorrido pelo consultor e avaliar a proposta de solução a partir do relatório entregue Ele deve ser uma ferramenta de insights e proposta de mudança Planejamento da solução Assim não é indicado que o consultor entregue apenas um planejamento da solução às demandas inicialmente levantadas sem os dados e as análises realizadas Isso limita seu cliente em suas próprias conclusões além de enfraquecer a relação entre consultor e cliente Isto porque o cliente poderá não entender as decisões tomadas 76 Questão ética Além de uma importante questão ética o consultor é contratado por sua capacidade de analisar o problema e a partir daí indicar uma solução Ou seja parte do trabalho do consultor é entregar esta análise Descrição É claro que a descrição profunda de todos os dados levantados em um documento por escrito pode levar a não leitura por parte do cliente Ou mesmo uma quebra de expectativa por parte do cliente que pode esperar por algo mais dinâmico Por isso sugerese ao consultor sempre apresentar o resultado com foco em apresentações gráficas dos resultados gráficos tabelas fluxogramas entre outros Relatório O relatório por escrito deve ser complementar a esta apresentação mas é sempre interessante entregálo pois é uma ferramenta de consulta para o cliente que sempre poderá avaliar estes itens novamente Além disso é possível fazer entregas parciais e incrementais Ou seja a cada etapa entregar uma nova parte do relatório O relatório é também uma maneira de demonstrar para o cliente todo o trabalho envolvido pois indicamos cada etapa do trabalho e cada análise realizada Muitas vezes os consultores pecam por apresentar apenas o trabalho final desvalorizando todo o processo realizado além de gerar desconfianças no cliente se o tempo investido foi o correto para o trabalho apresentado Neste tópico vamos falar dos itens principais de um relatório auxiliando a organização das informações para a entrega para o cliente 31 Objetivos da consultoria Para definir o objetivo do trabalho o consultor levanta as demandas do cliente desde o primeiro contato momento no qual escuta o motivo da organização procurar aquele consultor É altamente indicado que o consultor levante alguns dados sobre a empresa que influam diretamente em seu trabalho enquanto está formulando uma proposta de trabalho etapa de prédiagnóstico Nesta fase os dados levantados são mais superficiais mas devem ser suficientes para o consultor indicar como será seu trabalho Desta forma ele precisa definir os objetivos principais de seu trabalho Qual é a mudança organizacional necessária neste momento OLIVEIRA 2019 SANTOS 2010 77 Delineamento Este delineamento de objetivos é discutido com o cliente e com a proposta aprovada o consultor inicia seu trabalho Assim em qualquer etapa que for relatar para o cliente o consultor deve começar seu relato retomando os objetivos originais É o ponto de partida do trabalho Relatório Em relatório técnicocientífico os objetivos são parte da introdução do trabalho pois é de onde todo o trabalho se inicia Os objetivos também são divididos entre objetivo geral e objetivos específicos SENAC 2014 Consultoria Em um relatório de uma consultoria podese traçar um paralelo com objetivos macros que geralmente não se alteram ao longo do processo e referemse à principal necessidade de mudança e objetivos específicos que podem mudar ao longo do processo e referemse a mudanças menores É possível que durante o diagnóstico organizacional algum objetivo tenha sido alterado ou despriorizado Se for o caso pode constar nesta parte do trabalho esta mudança Lembrando que qualquer alteração de objetivo do trabalho deve ser reacordada com o cliente 32 Dados levantados O relatório deve apresentar todos os dados utilizados ou levantados pela consultoria bem como a maneira método que cada dado foi levantado Em um relatório técnicocientífico os métodos e os dados são apresentados separadamente PASSOS SANTOS 1998 SENAC 2014 Além de ser a forma oficial de apresentar estas informações em uma pesquisa científica é mais comum o uso de uma ou duas técnicas de pesquisa Já em uma consultoria é comum se mesclar diversos tipos Sugerese então uma apresentação conjunta Cada dado é apresentado junto a informação de qual método foi utilizado para levantálo Ainda se sugere que análises diretas desses dados sejam apresentadas junto a eles Esta sessão do relatório começaria dos dados mais gerais da organização Se o assunto da consultoria for lideranças podese começar pelos dados demográficos dos líderes O consultor então indica como captou os dados apresenta as principais informações e pode apresentar uma breve análise Vejamos um exemplo 78 Foram levantados os dados dos líderes da organização com base no relatório de funcionários do mês de janeiro de 2020 Segundo estas informações o grupo de líderes é formado por 19 pessoas Destes 14 são homens e 5 são mulheres A respeito da distribuição de cargos temos 3 sócios 9 gerentes e 7 coordenadores como pode ser visto na figura Exemplo de gráficos Figura 1 Exemplo de gráficos Fonte Elaborado pelo autor 2020 PraCegoVer a imagem mostra dois gráficos de pizza onde apresentamse os mesmos dados acima descritos O primeiro mostra a distribuição de líderes por gênero 5 mulheres 263 e 14 homens 737 de homens O segundo apresenta a distribuição por cargos 3 sócios 158 9 gerentes 474 e 7 coordenadores 368 Observando o organograma da empresa referência de dezembro2019 as áreas com coordenadores são aquelas com maior número de pessoas exceto na área administrativa onde a equipe é formada por 5 pessoas sendo 1 gerente e 2 coordenadores Como vimos no exemplo o primeiro parágrafo referese à apresentação dos dados levantados Está indicando que estes dados foram retirados de um relatório específico com a data do relatório Isto é importante para que o cliente possa contrapor com análises futuras ou mesmo para contrapor dados discrepantes Os dados são complementados por gráficos que apresentam visualmente a distribuição dos grupos de líderes Neste caso é importante sugerir que quando estamos falando de um número de casos menor que 100 sempre deve ser apresentado o número bruto A sugestão é que se apresente ambos os dados para comparação O segundo parágrafo apresenta uma rápida análise destes dados já fazendo um apontamento importante de um possível problema que estes dados demonstram uma das equipes parece ter um número alto de coordenador versus colaboradores 79 No caso deste exemplo seria interessante apresentar a seguir uma proporção de líderes e coordenadores de cada equipe para melhor exemplificar essa discrepância O consultor deve optar por investigar melhor estas questões caso este seja um objetivo de seu trabalho Neste exemplo podemos imaginar que o cliente tenha indicado que a equipe do administrativo tem lideranças demais e solicitado a avaliação se seriam necessários coordenadores nesta equipe O consultor poderia se aprofundar nas atividades e processos dessa área para investigar melhor esta questão nos tópicos para frente Outro dado interessante que notamos é proporção entre homens e mulheres Caso fosse um objetivo do trabalho do consultor por exemplo o desenvolvimento de lideranças femininas este dado inicial poderia ser comparado com a média de toda a empresa para analisar o quadro de forma mais geral Assim sugerese que os dados sempre sejam apresentados dos mais gerais para os mais específicos demonstrando como eles foram levantados e a análise a partir deles É interessante ir indicando qual objetivo aqueles dados buscam responder Assista aí a Cruzamento de dados Ao longo da apresentação dos dados pode ser importante cruzar dados para investigar melhor a relação entre os itens É importante que primeiro sejam apresentados os dados de forma isolada e depois o cruzamento entre eles 80 33 Análises O tópico de análises trata de um aprofundamento dos dados levantados Se o consultor já apresentou sua análise junto aos dados como sugerido no tópico sobre dados aqui ficarão análises mais gerais O que estes dados em conjunto nos permitem entender da organização Quais interpretações que podemos fazer a partir deles 34 Conclusões Por fim o relatório deve retomar os objetivos iniciais e indicar o que as análises nos apontam quais as conclusões até aqui A conclusão que as análises levam Se algum objetivo foi alterado ele deve estar indicado aqui Este tópico irá embasar as soluções que serão apresentadas Se fosse um relatório técnicocientífico ele iria relatar as conclusões que as pesquisas levaram Iria indicar quais objetivos foram ou não cumpridos e apresentar as recomendações para estudos futuros PASSOS SANTOS 1998 SENAC 2014 35 Proposta de solução Em uma pesquisa científica a parte mais importante é a conclusão Mas em um relatório de consultoria este tópico que apresenta a proposta de solução é o principal resultado Aqui o consultor apresenta sua proposta de solução Ele optará por apresentar as soluções para cada objetivo ou organizar por cronograma Isso dependerá de quais são os objetivos Caso cada objetivo tenha um conjunto de ação isolados o melhor é apresentar por objetivo Assim o cliente perceberá que o total de suas necessidades está sendo contemplado Caso os objetivos tenham ações mistas ou seja ações que desenvolvam mais de um objetivo é melhor apresentar a solução como um todo organizandoas por etapas As ações devem ser descritas com as informações de o que é quando ocorre quem participa como funcionará sugestões gerais de aplicação e desenvolvimento e de que forma se sabe que a ação funcionou indicador É importante organizar um cronograma mais simples apenas com o nome da ação indicando a ordem e o tempo de cada uma Aqui pode ser interessante indicar quais objetivos cada uma trabalha Fazer esta conexão entre objetivos e ações é uma das formas de demonstrar para o cliente que nada foi esquecido e todo o planejamento é assertivo para o que foi combinado 81 36 Sumário executivo O sumário executivo é geralmente utilizado para um plano de negócios durante a negociação O objetivo central é vender a ideia do negócio convencer o seu interlocutor a apostar na empresa de algum modo SBCOACHING 2019 Apesar de geralmente o relatório vir ao final do projeto devemos pensar que há uma ideia a ser vendida o consultor precisa vender que a sua solução é a melhor para aquela situação caso contrário seu planejamento não será realizado em plenitude FIQUE DE OLHO Existem diversos modelos de resumo executivo que você pode utilizar cada modelo com um objetivo próprio Vale uma pesquisa para ver diferentes ideias e se inspirar para produzir um resumo atrativo e interessante para seu cliente Ele deverá ser produzido ao final do relatório pois precisará das informações de todo o plano Nele deve constar os principais resultados da consultoria e o essencial do planejamento apresentado Ele deve ter 1 ou 2 páginas e pode ser composto de gráficos tabelas fluxogramas etc Quanto mais visual ele for melhor O consultor pode inclusive levar ele impresso É uma alternativa interessante para clientes que você não irá entregar o relatório completo impresso uma tendência cada vez maior entre as empresasclientes Este documento deve ser produzido com cuidado e atenção pois ele deve conter informações que não dependam de uma extensão apresentação O ideal é que ele seja autocontido todas as informações que o leitor precisa para entender seus resultados está ali 4 AVALIAÇÕES DO TRABALHO DE CONSULTORIA O consultor deve sempre que possível pedir avaliações sobre o seu trabalho Se as avalições ocorrerem durante a aplicação da consultoria é possível entender melhor o que funciona para aquele cliente e ajustar o curso de qualquer atividade que não esteja alinhada com o esperado 82 A avaliação ainda oportuniza uma melhor comunicação entre empresacliente e consultor já que através da avaliação temse acesso a diversos dados do cliente incluindo se algo não ficou bem compreendido Segundo Oliveira 2019 é comum que os executivos critiquem partes intangíveis de qualquer trabalho realizado Quando se trata do trabalho de um consultor é mais fácil que o executor entenda que ali há um problema maior do que no restante como resultados de vendas orçamentos e outros elementos que sejam mais facilmente medidos 41 Como identificar o que medir O primeiro item para o consultor se preocupar durante a avaliação de seu trabalho é identificar o que ele deverá medir e acompanhar em suas avaliações Em primeiro lugar devem ser olhados os objetivos estabelecidos para o trabalho em questão estes itens são ser medidos e acompanhados para monitorar se a consultoria teve ou não sucesso Além destes itens é importante medir a satisfação do cliente com o trabalho e a qualidade da entrega Estes itens são em geral mais subjetivos e devem ser metrificados de forma sistêmica 42 Medindo os resultados Os objetivos definidos para o trabalho da consultoria devem conter em sua estrutura pelo menos um indicador de seu resultado Para cada tipo de problema há uma forma de medir se ele está sendo resolvido ou não É importante definir o indicador no início da pesquisa pois talvez o indicador não esteja sendo medido no início da pesquisa invalidando a comparação FIQUE DE OLHO Indicadores é um tema extremamente importante de o consultor aprender Além dos indicadores que o próprio consultor estabelece é fundamental conhecer os que são mais utilizados de forma geral mesmo que não tenham relação direta com o trabalho do consultor Isso para que o consultor entenda os indicadores importantes para o seu cliente Segundo Ferreira et al 2008 um sistema de gestão baseado em indicadores de desempenho é essencial para as organizações prosperarem ajudando a medir os resultados atuais e planejar os cenários futuros Estes indicadores devem explorar mais do que apenas os resultados financeiros 83 Vamos analisar o seguinte exemplo uma empresa percebe que seus colaboradores não são engajados com o processo seletivo e no programa de indicação da empresa Engajamento é algo altamente difícil de ser medido portanto é preciso entender o que a organização espera que seus colaboradores façam a partir do momento que eles estejam engajados qual é a situação atual e qual é a situação ideal Digamos que a empresa espera que os colaboradores sejam mais ativos em suas redes sociais colocando as vagas em suas redes ou que eles indiquem mais possíveis colaboradores para a organização O trabalho do consultor será entender os motivos desta falta de engajamento mas ele precisará de um indicador préacordado para medir antes e depois Neste caso podese criar uma hastag para o anúncio de vagas ficando simples de medir os anúncios feitos pelos funcionários O programa de indicação pode ser medido ao longo dos meses para efeitos comparativos Então temos dois indicadores um deles o programa de indicação já possui dados para comparar mas a hastag é algo que precisa ser aplicado para futura comparação Caso a consultoria esteja mexendo em processos organizacionais é possível medir o tempo necessário para realização do processo inicial e do final Ou aplicar questionários de avaliação do processo em gestores e em quem o realiza antes e depois da consultoria Se a consultoria tratar sobre o produto da organização é possível medir se suas vendas subiram ou a satisfação dos clientes ou a lucratividade do produto Cada um desses indicadores atende a diferentes tipos de problemas Se a consultoria atua com as pessoas da organização podese medir o clima organizacional ou a satisfação dos colaboradores Assista aí 84 43 Avaliando o consultor A avaliação da qualidade do serviço do consultor de forma completa é importante ser feito após o trabalho encerrado Pois o cliente poderá avaliar todo o trabalho e também se sentirá mais à vontade para passar qualquer feedback positivo ou negativo Mas é possível realizar feedbacks parciais do trabalho do consultor É interessante que após marcos importantes de entrega atividades macros o consultor busque um feedback de como foi o trabalho até ali questionando o cliente se ele está satisfeito com as atividades realizadas os resultados obtidos até ali e se o projeto está alinhado com o que ele espera Podese perguntar ao vivo ao apresentar uma parcial dos resultados ou aplicar um formulário Interferência do cliente Às vezes durante o processo o cliente percebe coisas que interferem no resultado final Nem sempre ele será proativo em apresentar estas informa ções Um cliente pode perceber que o trabalho do consultor está ocupando muito tempo de seus funcionários e isto está desgastando a equipe O consultor e a empresa podem avaliar as alternativas e chegar em um novo acordo Caso o consultor não colha este feedback a situação irá interferir no resultado final do trabalho Canal de comunicação Estes momentos de feedback são bastante importantes para abrir um canal de comunicação entre o consultor e o cliente pois às vezes o cliente espe rava ver um resultado neste momento do projeto diferente do que apare ceu Muitas vezes este resultado virá um pouco mais para frente e o consul tor pode esclarecer esta questão não deixando o cliente com a sensação de que o trabalho não está andando como deveria Feedback completo Ao final da consultoria é importante o consultor pedir um feedback com pleto para seu cliente Sugerese que este feedback não seja ao vivo para dar maior liberdade para seu cliente pensar e estruturar o feedback Aqui é importante perguntar sobre a avaliação da qualidade de entrega e a avalia ção de competências importantes do consultor como comunicação planeja mento entendimento da organização entre outros Perguntas sobre satisfação e qualidade devem ter uma avaliação numérica uma nota ou uma escala e uma questão aberta em que se solicita uma breve explicação da nota Isto facilita um entendimento completo da posição do cliente Também é importante deixar um espaço para o cliente colocar informações que não foram perguntadas qualquer sugestão crítica ou elogio que ele queira espontaneamente ofertar 85 44 Avaliações de acompanhamento Após o término do trabalho da consultoria pode ser necessário acompanhar as ações posteriores e do cliente É sempre importante recolher feedbacks algum tempo depois do trabalho encerrado para verificar os resultados a longo prazo e a avaliação da consultoria a longo prazo JACHINTO 2004 5 ATIVIDADES QUE NÃO SÃO CONSULTORIA Para concluirmos nossos estudos a respeito da consultoria organizacional é importante entendermos outros tipos de serviço que ocorrem paralelo a consultoria e que muitas vezes geram dúvidas se são ou não o trabalho de um consultor 51 Assessoria A assessoria é uma atividade ofertada por um especialista no assunto em questão geralmente terceirizado da empresacliente Por essas características pode se confundir com a consultoria facilmente A assessoria diferentemente da consultoria não tem um projeto prédefinido Ela atua de forma ampla auxiliando em diversos assuntos da empresa sem foco em inovação ou mudanças apesar de poder apoiar a empresa nestes momentos Muitas vezes o cliente precisa de um especialista que lhe preste suporte em suas atividades já estabelecidas Este tipo de trabalho não se constitui de uma consultoria OLIVEIRA 2019 Podemos dizer que a principal diferença entre estas atividades é que a assessoria presta suporte em processos já existentes Um exemplo das diferenças é um serviço de consultoria e assessoria jurídica Se o cliente precisa de auxílio em uma situação nova e específica pode contratar um consultor para auxiliar nestas decisões Agora se ele precisa de um apoio em atividades do dia a dia revisar contratos constantemente por exemplo esta tarefa já não é parte da atuação de um consultor 52 Treinamento e palestras O treinamento e a palestra podem ser ferramentas dentro da atividade de consultoria Ou seja pode ser necessário que o consultor aplique um treinamento como parte do trabalho realizado dentro da organização Entretanto quando o treinamento ou a palestra é a atividade principal ou única do consultor ele não está atuando como um consultor organizacional O treinamento por si é um serviço diferente da consultoria OLIVEIRA 2019 86 Vamos imaginar um consultor que trabalha com lideranças Ele pode ter desenvolvido um produto de treinamento para este público Em alguns casos ele será chamado para prestar uma consultoria e parte da sua atuação será dar este treinamento Entretanto alguns clientes solicitarão especificamente a aplicação do treinamento em sua empresa Um bom consultor fará uma análise inicial das demandas de treinamento similar a consultoria mas se o seu trabalho é resumido a adaptar sua técnica e aplicála ele está neste caso atuando como um profissional de treinamento como mostra a figura Treinamento Figura 2 Treinamento Fonte Africa Studio Shutterstock 2020 PraCegoVer a imagem mostra um homem de costas gesticulando falando com um grupo de pessoas sentadas como em um treinamento A palestra da mesma forma é uma atividade fechada que em geral necessita de menos análise inicial de demandas já que a palestra é um modelo mais fechado de passagem de conhecimento Ela pode ser parte integrante de uma consultoria mas por si mesma não é um serviço de consultoria Para o consultor pode ser bastante interessante atuar com ambos Ter um treinamento como um produto que pode ser adaptado ao cliente mas que a venda é mais simples e rápida de ser aplicada pode ser uma porta de entrada para uma consultoria mais completa 87 53 Coaching O coaching é uma atividade individual de aconselhamento e desenvolvimento pessoal OLIVEIRA 2019 Muitas vezes durante o trabalho de consultoria fica evidente que algumas questões pessoais precisam ser desenvolvidas para que a empresa consiga realizar as mudanças planejadas Nestes casos caso o consultor tenha formação adequada ele pode realizar o coaching Entretanto esta atividade é totalmente diferente da consultoria e sugerese que não seja incluída no mesmo projeto Se possível é interessante que o consultor indique outra pessoa para realizar o coaching Em algumas situações pode ser necessário que o mesmo profissional realize ambas as atividades especialmente quando o consultor for chamado para desenvolver pessoas da organização Se for ofertar ambas realize contratos separados Isto porque o coaching busca desenvolver uma pessoa individualmente Ainda que os objetivos iniciais possam ser estabelecidos em conjunto com a empresa o compromisso do coach quem presta o serviço é com aquele que ele está mentorando Durante o processo de coaching é possível que a pessoa descubra que seus objetivos não são congruentes com a organização Dessa forma poderá ocorrer um conflito de interesses entre os dois objetivos da consultoria e do coaching É claro que o reconhecimento desta diferença fará bem para ambos os lados e ajudará a médio e longo prazo a empresa a se reorganizar 54 Auditoria A auditoria é uma análise específica de processos e relatórios geralmente de natureza contábil e processual OLIVEIRA 2019 A auditoria deve ser aplicada por um especialista mas ela não envolve o desenvolvimento de nada novo Ao contrário devem ser aplicados os procedimentos esperados e já desenvolvidos para verificar se todas as informações estão corretas Sugerese que o trabalho de auditoria não seja realizado pelo consultor da organização Da mesma forma qualquer método da consultoria quando aplicado de forma isolada sem o trabalho de diagnóstico completa é uma atividade que difere do trabalho do consultor O consultor pode ser convidado a conduzir uma pesquisa específica mas apenas a condução da pesquisa é a aplicação de um instrumento não um trabalho de consultoria completo Assim similar ao treinamento e a palestra o consultor pode realizar a aplicação destes instrumentos até como forma de iniciar um trabalho com o cliente 88 PARA RESUMIR Nesta unidade você teve a oportunidade de aprender o que é um relatório comparar um relatório técnicocientífico com outros modelos entender os tipos de relatório possíveis em um trabalho de consultoria compreender a importância do relatório para a apresentação dos resultados da consultoria conhecer todos os tópicos que compõem um relatório estudar as diferentes avaliações realizadas sobre o trabalho de consultoria entender a diferença entre o trabalho da consultoria e outros similares ÁVILA R O que é e como fazer um sumário executivo de um plano de negócios Luz planilhas empresariais 03 dez 2015 Disponível em httpsblogluzvccomofazero queeecomofazerumsumarioexecutivodeum planodenegocios Acesso em 24 fev 2020 ENDEAVOR BRASIL 5 indicadores de desempenho para medir seu sucesso Estratégia e gestão 24 ago 2018 Disponível em httpsendeavororgbrestrategiaegestao indicadoresdedesempenho Acesso em 24 fev 2020 FERREIRA M P ABREU A F ABREU P F TRZECIAKLL D S APOLINÁRIO L G CUNHA A DA Gestão por indicadores de desempenho resultados na incubadora empresarial tecnológica Produção v 18 n 2 São Paulo 2008 JACINTHO P R B Consultoria Empresarial Procedimentos para aplicação em micro e pequenas empresas Florianópolis 2004 139 f Dissertação Mestrado Programa de PósGraduação em Engenharia da Produção da Universidade Federal de Santa Catarina UFSC OLIVEIRA D P R de Manual de consultoria empresarial conceitos metodologia práticas 14 ed São Paulo Atlas 2019 PASSOS R SANTOS G C Como elaborar um relatório técnico científico Unicamp São Paulo 1998 Disponível em em 24 fev 2020 SANTOS J R Papel do consultor na organização Lins 2010 47 p Monografia MBA Gestão de Empresarial Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium SBCOACHING Sumário executivo o que é exemplos e dicas de como fazer Atinja objetivos 10 abr 2019 Disponível em httpswwwsbcoachingcombrblogsumario executivo Acesso em 24 fev 2020 SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL SENAC Manual para elabora ção de relatório técnico eou científico conforme a NBR 107192011 Porto Alegre 2014 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Fundamental para aqueles que querem ingressar na área de consultoria organizacional a autora se esmerou para apresentar detalhes dessa área de atuação tão em voga hoje Como ingressar qual o perfil adequado para cada tipo de consultoria e entre outros temas como preparar os relatórios para as organizações seja de diagnóstico ou de resultado Essas são questões discutidas aqui A obra detalha ainda as etapas do trabalho de consultoria desde o diagnóstico organizacional passando pelo contexto onde esse diagnóstico acontece até os conceitos os tipos de consultoria existem na área e as metodologias utilizadas nesta atividade Consultoria organizacionalt GRUPO SER EDUCACIONAL CONSULTORIA ORGANIZACIONAL ORGANIZADOR KARINA MATHEUS DOS SANTOS gente criando futuro CONSULTORIA ORGANIZACIONAL ORGANIZADOR KARINA MATHEUS DOS SANTOS Fundamental para aqueles que querem ingressar na área de consultoria organizacional a autora se esmerou para apresentar detalhes dessa área de atuação tão em voga hoje Como ingressar qual o perfl adequado para cada tipo de consultoria e entre outros temas como preparar os relatórios para as organizações seja de diagnóstico ou de resultado Essas são questões discutidas aqui A obra detalha ainda as etapas do trabalho de consultoria desde o diag nóstico organizacional passando pelo contexto onde esse diagnóstico acontece até os conceitos os tipos de consultoria existem na área e as metodologias utilizadas nesta atividade C M Y CM MY CY CMY K CONSULTORIA ORGANIZACIONAL ser educacional gente criando o futuro Todos os direitos reservados Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio eletrônico ou mecânico incluindo fotocópia gravação ou qualquer outro tipo de sistema de armazenamento e transmissão de informação sem prévia autorização por escrito do Grupo Ser Educacional Diretor de EAD Enzo Moreira Gerente de design instrucional Paulo Kazuo Kato Coordenadora de projetos EAD Manuela Martins Alves Gomes Coordenadora educacional Pamela Marques Equipe de apoio educacional Caroline Guglielmi Danise Grimm Jaqueline Morais Laís Pessoa Designers gráficos Kamilla Moreira Mário Gomes Sérgio Ramos Tiago da Rocha Ilustradores Anderson Eloy Luiz Meneghel Vinícius Manzi Santos Karina Matheus dos Consultoria organizacional Karina Matheus dos Santos São Paulo Cengage 2020 Bibliografia ISBN 9786555580082 1 Processos organizacionais 2 Consultoria 3 Administração relatórios Grupo Ser Educacional Rua Treze de Maio 254 Santo Amaro CEP 50100160 Recife PE PABX 81 34134611 Email sereducacionalsereducacionalcom É através da educação que a igualdade de oportunidades surge e com isso há um maior desenvolvimento econômico e social para a nação Há alguns anos o Brasil vive um período de mudanças e assim a educação também passa por tais transformações A demanda por mão de obra qualificada o aumento da competitividade e a produtividade fizeram com que o Ensino Superior ganhasse força e fosse tratado como prioridade para o Brasil O Programa Nacional de Acesso ao Ensino Técnico e Emprego Pronatec tem como objetivo atender a essa demanda e ajudar o País a qualificar seus cidadãos em suas formações contribuindo para o desenvolvimento da economia da crescente globalização além de garantir o exercício da democracia com a ampliação da escolaridade Dessa forma as instituições do Grupo Ser Educacional buscam ampliar as competências básicas da educação de seus estudantes além de oferecer lhes uma sólida formação técnica sempre pensando nas ações dos alunos no contexto da sociedade Janguiê Diniz PALAVRA DO GRUPO SER EDUCACIONAL Autoria Karina Matheus dos Santos Graduada em Psicologia pela Universidade Federal de Santa Catarina e mestre em Administração pela Universidade Estadual de Santa Catarina Atua na área de Gestão de Pessoas há 10 anos em todos os subssistemas da área Atuou como Consultora Empresarial por 3 anos Prefácio 8 UNIDADE 1 9 Introdução10 1 O que é a consultoria 11 2 História da consultoria 13 3 Desafios atuais 16 4 Carreira de consultor 19 5 Desenvolvimento de carreira 20 PARA RESUMIR 27 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 28 UNIDADE 2 31 Introdução32 1 Atividades da consultoria 33 2 Perfil do consultor 35 2 Tipos de consultoria 37 4 Interação da consultoria com o cliente 42 PARA RESUMIR 48 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 49 UNIDADE 3 51 Introdução52 1 Etapas do processo de consultoria53 2 Contexto e definição do diagnóstico organizacional 58 3 Tipos de diagnósticos 60 4 Dimensões a serem avaliadas no diagnóstico organizacional 63 5 Metodologias 65 SUMÁRIO PARA RESUMIR 69 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 70 UNIDADE 4 71 Introdução72 1 O que é um relatório 73 2 Relatórios da consultoria 74 3 Como fazer um relatório 75 4 Avaliações do trabalho de consultoria 81 5 Atividades que não são consultoria 85 PARA RESUMIR 88 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 89 Nesta primeira unidade vamos introduzir o tema consultoria empresarial contando um pouco sobre o histórico da área no mundo e no Brasil e desvendando a origem do termo O que faz um consultor e quais são suas principais definições de consultoria também serão apresentados aqui Serão mostrados os passos para ingressar no mercado de trabalho e qual o perfil do profissional de consultoria Você terá condições de entender a profissão para ingressar nessa área que cresce dia a dia Uma vez escolhida essa área de atuação você vai precisar entender quais as responsabilidades do consultor e qual o perfil no que se refere ao comportamento e conhecimento técnico ele deverá ter Vamos abordar aqui nesta segunda unidade as modalidades de consultorias existentes e os perfis de profissionais que mais se adequam a cada uma delas As etapas do trabalho de consultoria serão apresentadas na terceira unidade onde nos aprofundaremos na etapa do diagnóstico organizacional Vamos explicar em qual contexto o diagnóstico organizacional acontece além de mostrar os conceitos os tipos existentes as dimensões que devem ser avaliadas e as metodologias utilizadas nesta atividade Por fim vamos abordar o acompanhamento e a apresentação de resultados da consultoria para seu clienteempresa Estudaremos o conceito de um relatório e a comparação entre o relatório de uma consultoria e o relatório técnicocientífico Como fazer um relatório seja do contexto atual do diagnóstico organizacional e da entrega final com seus diversos elementos será explicado aqui nesta quarta unidade Finalizando a unidade falaremos sobre a avaliação da consultoria por meio da coleta de feedbacks de seu cliente Saiba também quais as diferenças entre o trabalho de consultoria e outros similares Todas as informações que o leitor precisa ter para entender sobre a consultoria organizacional estão aqui neste livro que é fundamental para aqueles que querem ingressar na área ou para os profissionais que querem aperfeiçoar seus conhecimentos PREFÁCIO UNIDADE 1 Introdução à consultoria empresarial Você está na unidade Introdução à Consultoria Empresarial Conheça aqui a história da Consultoria no mundo e no Brasil entendendo a origem do termo Você também vai se aprofundar nas principais definições de o que é uma consultoria e quais são as principais atividades de um consultor Além disso você vai compreender como é o perfil de um consultor e como ingressar no mercado de trabalho entendendo quais as principais questões que você deve saber responder ao iniciar sua carreira nesta área Bons estudos Introdução 11 1 O QUE É A CONSULTORIA Neste tópico vamos nos aprofundar no estudo da definição de consultoria entendendo como os principais autores definem este termo e qual o papel que o consultor desempenha 11 Origem do termo consultoria A palavra consultoria vem do latim consultare associado a pedir e dar conselhos PEREIRA 1999 Sendo o dicionário Michaelis 2020 o verbo consultar significa ato ou efeito de dar consultas conselhos orientações sugestões ação ou efeito de um especialista emitir um parecer técnico ou orientação profissional sobre um assunto de sua especialidade Assim o termo referese tanto ao aconselhamento quanto a busca pela orientação de um especialista de forma mais ampla É possível traçar um paralelo com o termo consulta médica em que procuramos um especialista que irá realizar um diagnóstico do problema e indicar a solução para este Neste quesito o conselho médico é bem fundamentado e gerado a partir de seu conhecimento na área e de uma análise do paciente Assista aí 12 Definição de consultoria O termo consultoria evoca atividades que vão de aconselhamento até processos de diagnóstico e análises organizacionais Para melhor entendimento vamos analisar algumas definições do termo consultoria Segundo Weinberg 1990 p 21 apud JACINTHO 2004 a consultoria é a arte de influenciar as pessoas que nos pedem para fazêlo Esta definição é interessante por destacar o processo criativo de um consultor ao colocar a consultoria em um status de arte Além disso a definição é ampla e genérica demonstrando que o trabalho de consultoria pode ser bastante abrangente 12 Entretanto se faz necessário buscar um pouco mais de informações para diferenciar o trabalho da consultoria de outros Neste sentido Parreira 1997 também traz a consultoria como a arte de dar conselhos definindo ainda como uma troca entre empresa e consultor através de um serviço especializado que orienta e conduz as atividades administrativas da empresa de forma ética Orlickas 1999 traz que a consultoria se refere à prestação de um serviço cuja remuneração é definida por hora ou por projeto por um profissional especializado e qualificado da área para um cliente Jacintho 2004 p 30 explica que A consultoria é um processo colaborativo realizado a quatro mãos onde empresário e consultor unem esforços em busca da melhoria da organização foco da consultoria A responsabilidade técnica de organizar informações e a partir delas estabelecer um plano de trabalho capaz de solucionar ou minimizar os problemas é papel do consultor Cabe ao empresário envidar esforços no sentido de tornar viável ao consultor buscar todos os elementos para a proposição de um trabalho e na sequência deverá o empresário disponibilizar os recursos necessários para o sucesso de sua implantação Esta definição do trabalho da consultoria nos ajuda a entender o limite da atuação de um consultor e suas responsabilidades A atividade da consultoria é analisar e indicar as soluções mas para que esta análise de fato apresente resultados reais a empresa deverá estar disponível para aplicar as mudanças Também destaca que cabe à empresa o papel de executor do plano traçado pelo consultor Para Oliveira 2019 p 11 Consultoria empresarial é um processo interativo de um agente de mudanças externo à empresa o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decisões não tendo entretanto o controle direto da situação O consultor é indicado como agente de mudanças externo Oliveira 2019 considera que ele deve estar fora do sistema que irá analisar não estando no controle direto da situação Isto confere ao consultor maior capacidade e autonomia de análise O consultor serve de apoio aos executores estes sim estão inseridos no sistema analisado fornecendo metodologias técnicas e processos para embasar as decisões e ações a serem tomadas Objetivos da consultoria Segundo Jachinto 2004 pp 4142 os objetivos da consultoria são prover informações dar a solução de um problema fornecer diagnóstico capaz de redefinir a problemática recomendar ou prescrever acompanhar a implementação E como objetivos adicionais criar acordo suporte consenso compromisso facilitar a aprendizagem melhorar a eficácia JACINTHO 2004 p 42 13 O que é a consultoria Lins 1999 p 30 diz que a consultoria é um serviço profissional e que procura prover habilidades relevantes para problemas organizacionais na prática A autora ainda destaca que é um trabalho difícil sistemático e disciplinado que deve se basear na análise imparcial dos dados e na busca por soluções que sejam possíveis de serem executadas na prática Quem é o consultor Assim podemos entender que o consultor é um especialista em sua área que presta serviços para um cliente realizando análises aconselhando e apresentando soluções de forma imparcial e ética O papel do consultor é de análise do problema e apresentação da solução não se estendendo a execução O papel de executor pode comprometer a imparcialidade necessária para avaliar o problema OLIVEIRA 2019 JACHINTO 2004 As atividades da consultoria são diversas mas podem ser agrupadas de forma geral em Diagnóstico Análise do problema ao qual foi contratado para atuar levando em conta as demandas declaradas não declaradas barreiras e forças para a solução do problema e contexto geral da empresa Levantamento e análise dos dados O consultor buscará as informações que precisa para apresentar a solução do problema Pode ser um levantamento de documentos aplicação de uma pesquisa ou dinâmica entre outros Proposta de solução Em geral se dá através de um relatório com sua análise completa e indicação de solução SANTOS 2010 2 HISTÓRIA DA CONSULTORIA Para entendermos melhor o trabalho de um consultor e o que é uma consultoria é importante estudarmos a origem histórica da consultoria no Brasil e no mundo O estudo da história deste serviço nos ajudará a entender o cenário atual e as atuações possíveis de um consultor 14 21 Consultoria pelo mundo Historicamente a profissão de aconselhamento é bastante antiga remetendo a grandes conselheiros e oráculos da antiguidade como os Magos Chineses oráculo de Delfos Até mesmo na Bíblia temos algumas referências de consultores como Arão irmão de Moisés PEREIRA 1999 Já a necessidade de buscar por especialistas para a tomada de decisão pode ser exemplificada historicamente pelo imperador Yao 2350 ac que tomava suas decisões através de debates com especialistas OLIVEIRA 2019 Hoje consideramos como consultoria um certo tipo de atividade que analisa processos ou empresas e gera um planejamento da solução Oliveira 2019 considera que os serviços de consultoria de forma mais estruturada voltada para processos empresariais e similar aos moldes atuais iniciaram em 1880 pelo engenheiro Henry Varnum cujo trabalho era melhorar a produtividade na construção de ferrovias como pode ser visto na figura Produção de ferro na fundição de Las Houilles França Figura 1 Produção de ferro na fundição de La Houilles França Fonte Marzolino Shutterstock 2020 PraCegoVer A imagem mostra uma linha de produção de ferro com três homens trabalhando na fundição de ferro diretamente e três homens observando A fábrica possui um grande e antigo maquinário composto por roldanas e rolos de fundição maiores que os homens Com o desenvolvimento das ciências administrativas no século XX a Era da Industrialização Clássica foi desenvolvendose a figura do consultor empresarial como ele é pensado hoje PEREIRA 1999 Nos Estados Unidos da América durante a década de 1920 os consultores começaram a atuar na área de produção contabilidade e de recursos humanos No período de pósguerra surgiram consultorias de marketing e ampliação das atuações em administração geral LINS 1999 15 O desafio O desafio neste período era controlar e padronizar a produção Porém a busca intensa por produzir mais gerava conflitos entre trabalhadores e empresas Estas necessidades junto ao desenvolvimento das ciências administrativas fizeram com que fosse necessário buscar um interlocutor externo tanto para estudar seus processos de produção quanto para atuar junto aos funcionários IVANCEVICH 2008 CHIAVENATO 2002 Crescimento da área Apesar de o desenvolvimento da atividade de consultoria estar bastante atrelado a melhorar a produtividade da empresa há um número crescente de consultorias nas mais diversas áreas Isto porque mesmo áreas que não têm relação direta com a produção de um produto geram impactos no resultado final Muitas vezes são estas áreas que mais necessitam de um consultor pois a empresa pode não deter o conhecimento completo para atuar da melhor forma naquela atividade já que não é sua atividadefim Também é possível que seja difícil para a empresa analisar o resultado tangível que os processos inadequados estejam gerando A análise completa destes impactos pode necessitar de um especialista A área contábil por exemplo busca melhorar o resultado financeiro da empresa analisando as entradas e saídas de valores os tipos de impostos a serem pagos entre outros para que a empresa melhore seu rendimento eou lucratividade Não é uma atividadefim mas tem grande impacto no resultado final da empresa Da mesma forma a área jurídica é chamada para mitigar riscos e resolver conflitos de forma geral com clientes fornecedores e funcionários Uma consultoria nesta área pode indicar caminhos para a empresa lidar melhor com os desafios atuais e se preparar para o futuro FIQUE DE OLHO O desenvolvimento da atividade de consultoria está intimamente ligado ao desenvolvimento da área de Recursos Humanos nas empresas Os recursos materiais são mais facilmente medidos e ajustados mas é na gestão de pessoas que as consultorias mais contribuem para uma empresa auxiliando no engajamento e desenvolvimento dos colaboradores O mercado mudou sua percepção em relação à importância do recurso que as pessoas representam 16 Desde seu surgimento a atividade de consultor só cresceu Com a competitividade globalizada aumentando há cada vez mais necessidade de se aprimorar as empresas melhorando os serviços e produtos oferecidos sem perder de vista a capacidade de conciliar as necessidades da organização dos colaboradores e do mercado Diante destes desafios um consultor pode ser a peça chave para alcançar este resultado JACINTHO 2004 GIRARDI 2006 22 Consultoria no Brasil No Brasil o crescimento da atividade de consultoria se dá a partir da década de 60 por conta da expansão das indústrias e empresas junto a necessidade de que estas empresas se atualizassem Este mercado vem crescendo desde então impulsionado pela globalização evoluções tecnológicas responsabilidades com o meio inovações na gestão de pessoas e novas necessidades dos clientes além do rápido crescimento do setor de comunicações privatizações e da evolução tecnológica no setor agropecuário OLIVEIRA 2019 Com o desenvolvimento de diversos setores em especial o de tecnologia que impulsionam mudanças em todo o mercado e aumento do empreendedorismo de organizações de grande médio e pequeno porte a necessidade de serviços especializados que ajudem as empresas a se tornarem mais competitivas em nosso país vem crescendo Hoje proliferam consultorias em diversos setores 3 DESAFIOS ATUAIS Segundo Girardi 2006 e Oliveira 2019 a consultoria empresarial é um dos serviços que mais tem crescido no mundo exatamente por se apresentar como uma ótima alternativa para as empresas que conseguem ter profissionais altamente especializados sem onerar além do necessário seus custos como também para os consultores que podem desenvolver seu trabalho de forma mais autônoma e com possibilidade de evolução acelerada 31 Necessidades atuais de mercado Em um mundo que a globalização não é um futuro mas a realidade do dia a dia há cada vez mais desafios para as empresas A competitividade é cada vez maior com novas empresas surgindo no mercado a todo o tempo EXAME 2019 trabalhando em diferentes nichos e se apoiando em tecnologias disruptivas A concorrência é global com atores de todos os tamanhos A exigência do cliente também está aumentando em relação ao preço e à qualidade dos serviços produtos e atendimento JACINTHO 2004 GIRARDI 2006 Para se manter atualizado e tendo sucesso o empreendedor tem o desafio de estar se adaptando não apenas ao mercado em que atua mas também em todas as mudanças que 17 ocorrem com a sua força de trabalho novos hábitos novas leis empresas que estabelecem novos tipos de vínculos com seus trabalhadores e etc Como Jacintho 2004 p 15 indica Para manter a atividade e agregar novos conhecimentos necessários pode o empresário optar por vários caminhos sendo que cada um tem seu tempo de maturação suas vantagens e desvantagens No entanto indiferente do caminho a ser seguido suas opções são encontrar a solução para os novos desafios internamente ou buscar apoio externo para que agregando à cultura organizacional os conhecimentos de um consultor externo melhore as condições de competitividade da empresa O autor ainda ressalta que manter profissionais altamente especializados na empresa pode ser oneroso pois a empresa provavelmente não teria demanda para trabalho em tempo integral para este tipo de profissional e limitante já que a consultoria permite contato com um maior número de profissionais JACINTHO 2004 Girardi 2006 destaca que o trabalho com consultoria confere mais dinamismo e otimização da solução de problemas com melhora dos resultados globais pelo desenvolvimento de novas estratégias e análises proporcionadas pelo consultor Lins 1999 analisou que o Brasil é um país altamente centralizado com políticas incertas e mudanças constantes Essa conjuntura junto a crises econômicas gera um campo fértil para um relacionamento proveitoso entre consultoria e a empresa LINS 1999 p29 Isto torna necessário empresários mais proativos e arrojados que buscam soluções mais assertivas Ainda que a análise de Lins fosse de um cenário de 20 anos atrás suas descobertas são atuais pois temos um cenário político de póscrise financeira com o país ainda em recuperação e um campo fértil para o trabalho de consultores Conforme Gomes Capellari Silva Matarossi Filho Bueno Peres 2017 nosso país passou um uma crise política e econômica em 2015 e o cenário voltou a ser altamente instável o que provocou um aumento de serviços de governança e gestão de risco abrindo novos nichos de mercado Em uma análise do cenário atual é possível perceber que novas empresas surgem todo o tempo no segundo semestre de 2019 abriram 30 mais de empresas que no mesmo período do ano anterior O principal setor de abertura de empresa é na área de serviços 26 das empresas abertas ANBA 2019 Ao mesmo tempo a taxa de empresas que encerram as atividades também é alta 244 das empresas fecham em menos de dois anos e 50 em quatro anos EXAME 2019 Estes números refletem a crise econômica e política entre 2014 e 2016 em que diversas empresas fecharam o desemprego no Brasil aumentou e as pessoas começaram a empreender como forma de superar a crise Por isso tivemos um aumento significativo de empresas pequenas e médias surgindo Com novas empresas no mercado tanto as organizações já estabelecidas quanto as novas precisam desenvolver diferencial competitivo e o consultor tem nesse cenário excelentes oportunidades de atuação 18 32 Desafios atuais dos consultores Com a necessidade cada vez maior de se tornar competitivas as empresas buscam em consultorias respostas assertivas para seus problemas com um bom custo benefício O perfil do consultor para responder a estas necessidades mudou sendo exigido cada vez mais flexibilização na capacidade de customizar seu serviço para ser assertivo com o cliente GOMES CAPELLARI SILVA MATAROSSI FILHO BUENO PERES 2017 A empresa busca a consultoria quando tem a necessidade de PEREIRA 1999 QUINTELLA 1994 Conhecimentos e competências altamente especializadas para tomada de decisões Necessidade temporária de um profissional Da análise de um agente externo e imparcial Intervenção externa para resolução de um conflito Atualizarmelhorar seus processos Desenvolver seus colaboradores Deseja realizar uma grande mudança e necessita de apoio externo Para responder a estes desafios o consultor precisa estar em constante desenvolvimento conhecendo seu mercado de trabalho e as principais mudanças e atualizações do setor Também deve desenvolver sua capacidade de análise e visão sistêmica Segundo Azevedo 2001 um bom consultor tem uma escuta especializada habilidades de negociador ética capacidade de identificar problemas e causas além de uma boa capacidade de apresentar soluções Oliveira 2019 acrescenta que o produto do consultor deve sempre representar uma vantagem competitiva para seu cliente Com um mercado em constante mudança com novas tecnologias e estudos surgindo e modificando a maneira de atuar em todas as áreas é necessário que o consultor se mantenha atualizado com seu conhecimento sempre na ponta do que está sendo feito em sua área para manter seu valor agregado Também é necessário que o consultor busque entender do negócio do seu cliente Mesmo que sua atuação seja em uma parte específica o consultor deve ter uma visão sistêmica pois é responsabilidade dele analisar como seu trabalho se relacionará com o resultado total da empresa GIRARDI 2006 19 4 CARREIRA DE CONSULTOR A carreira de consultor representa uma excelente alternativa para os profissionais de qualquer área Ela representa a possibilidade de um negócio próprio que permite criatividade e liberdade profissional GIRARDI 2006 É uma possibilidade tanto para jovens em início de carreira quanto para profissionais com mais tempo de mercado De forma geral melhora a empregabilidade do consultor já que este pode atuar em diversas empresas em um curto período de tempo e ainda exercer em paralelo com sua profissão atual se desejar Vamos entender um pouco melhor sobre a carreira e o perfil de um consultor 41 Perfil do consultor Ao nos perguntarmos quem pode ser consultor é importante entendermos quais atividades permitem a existência de consultoria em que ponto da carreira se pode ser consultor e quais competências se deve ter para atuar nesta área Em relação a áreas em que se pode atuar em uma consultoria é importante sabermos que a atividade de consultor não é uma profissão por si mesma é na verdade uma forma de exercer sua profissão HOLZ 1997 Quase qualquer profissional pode atuar como consultor exercendo um papel de especialista que busca analisar o problema de um cliente e fornecer a solução Para tal o profissional deve ter um diferencial em sua forma de fazer a análise que contribui a outras empresas FIQUE DE OLHO Em momentos de crise ou de instabilidade surgem diversas oportunidades para os consultores atuarem já que nestes momentos as empresas não podem errar em suas decisões O consultor precisa entender o cenário atual e quais de seus serviços atendem melhor as necessidades que surgem Um ótimo exemplo consta na análise do prof Adans Alberto Rocha da Ceo Estratégia sobre o cenário de 2018 e a importância da consultoria empresarial naquele momento A atividade pode ser realizada em qualquer período de sua carreira É uma alternativa para quem está iniciando sua atividade profissional sendo uma excelente opção para aumentar seu networking e acelerar seu desenvolvimento já que permite a atuação em diversas empresas em um curto período de tempo É claro que a atuação de um consultor em seu início de carreira pode ser um pouco mais limitada assim o consultor pode oferecer trabalhos de menor amplitude ou mesmo procurar um nicho específico em que tenha maior conhecimento GIRARDI 2006 20 Também é uma oportunidade para quem já tem experiência já que este profissional pode aplicar de forma plena seus conhecimentos em novas empresas e em desafios diversos Também é interessante para aqueles que necessitam de recolocação profissional GIRARDI 2006 Girardi 2006 p 06 faz uma análise das características principais de um consultor e indica O perfil generalista com visão especialista é fundamental ao consultor uma vez que o que se espera dele é que tenha uma visão abrangente do mercado concorrentes clientes sistemas de gestão organizacional e comportamental tecnologia e processos pois suas propostas são naturalmente interagentes com outras atividades da empresacliente e elevado conhecimento a respeito de tecnologias e técnicas inerentes ao foco de sua consultoria o que o habilita a compreender o conjunto fazer o diagnóstico e oferecer soluções específicas A atividade de consultoria exige 70 de estratégia e 30 de técnica Esta atuação focada em estratégia tem relação maior com competências de análise e resolução de problemas do que com conhecimento técnico Por isso que ser um bom consultor não está relacionado apenas com tempo de experiência ou tipo de atuação 42 Perfil demográfico dos consultores no Brasil Segundo a pesquisa Perfil das Empresas de Consultoria do Brasil de 2019 realizada pelo Laboratório de Consultoria a maior parte das empresas de consultoria são pequenas na maioria de apenas um consultor Este perfil corresponde a 84 dos respondentes As grandes empresas representam apenas 18 das consultorias respondentes O setor é visto como uma grande oportunidade de crescimento o que pode ser observado pela maioria de respondentes que acredita que a consultoria irá crescer nos próximos anos LABORATÓRIO DE CONSULTORIA 2020 Em relação ao perfil demográfico de consultores a grande maioria são homens 634 A maior parte dos consultores não possui escritório trabalhando no espaço dos clientes 525 ou em coworkings e homeoffice 229 5 DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA O processo de desenvolvimento de uma consultoria é complexo e seu crescimento inicial é mais lento pois o consultor precisa desenvolver uma carteira de clientes e aprender sobre seu público qual o melhor meio de apresentar seu produto e alcançar potenciais clientes Em geral os primeiros contratos requerem resiliência comunicação e capacidade de negociação por parte do consultor Mas o potencial de crescimento de uma consultoria é alto OLIVEIRA 2019 Para alcançar este patamar é preciso entender bem do seu negócio Segundo Girardi 2006 p 06 um consultor se depara com três questões básicas como escolher o nicho de mercado como divulgar e quanto e como cobrar pelo seu serviço 21 51 Nicho de mercado Em relação ao nicho de mercado é importante avaliar não apenas o que gosta de fazer mas também em quais assuntos o consultor está mais preparado para atuar em quais áreas teve seus melhores resultados na carreira bem como em qual área possui contatos para iniciar seu serviço CASE 1997 apud GIRARDI 2006 Escolher seu nicho de mercado é na verdade definir qual é o produto ou serviço da sua consultoria Segundo Oliveira 2019 este é o principal ponto que o consultor deve se preocupar ao iniciar seu trabalho Para que este produto tenha relevância você deve apresentar uma análise mais completa do que o cliente conseguiria internamente tanto pela técnica de diagnóstico quanto por seu conhecimento na área Pense em qual vantagem competitiva o clienteempresa terá se contratar o seu serviço Qual conhecimento que você detém que ajudará seu cliente a alcançar os resultados esperados Porque a sua consultoria se difere das demais Este diferencial pode ser uma técnica diferente de análise mas também pode ser a aplicação do conhecimento específico que o consultor tem ou mesmo uma boa rede de contatos para trabalhos conjuntos como por exemplo especialidades de administração e direito em conjunto É importante definir o mercadoalvo avaliando as diferenças de cada segmento e os nichos deste segmento entendendo as diferenças entre eles Por vezes atuar em um nicho mais restrito pode tornar o consultor um especialista único no mercado Porém também pode restringir a área de atuação Por isso esta é uma decisão importante e influenciará em toda a comunicação da consultoria com seus possíveis clientes OLIVEIRA 2019 Um consultor empresarial por exemplo pode ser especializado na análise de processos de venda de empresas de varejo Este segmento terá dificuldades e dores comuns que o consultor pode ser especializado em tratar Mas ele pode tomar a decisão de se especializar mais ainda em um nicho como varejos de médio porte Toda decisão de atuar em um nicho vem da análise do conhecimento do consultor e do potencial do mercado Atividadefim ou atividademeio É interessante analisar se a sua atividade tem relação com a atividadefim a atividade que seu cliente entrega como produto final ou atividademeio áreas que existem para administrar o negócio da empresa como comercial ou administrativo da empresa Oliveira 2019 destaca que as consultorias mais procuradas pelo mercado têm relação com atividadesfins de seus clientes 22 Referência no mercado Consultorias especializadas nestas atividades são vistas como referência no mercado Mas hoje também há alta procura por consultorias que fazem atividadesmeio especialmente em empresas menores que necessitam de um auxílio em certas áreas de profissionais altamente qualificados porém não têm a necessidade de têlo de forma integral Entender onde sua consultoria se enquadra ajuda a definir o público alvo seu nicho Perguntas importantes Outras perguntas importantes de você avaliar ao definir o nicho de seu negócio você deseja desenvolver projetos de longo ou curto prazo Quer trabalhar para diferentes nichos ou se especializar em um Seu trabalho será local ou em outras áreas do país onde seus clientes estão Você precisará de um escritório físico OLIVEIRA 2019 Talvez ao iniciar como consultor você não tenha todas as respostas para estas perguntas O essencial é você saber com o que vai atuar e estar atento aos resultados que está tendo com seus clientes Ao analisar como foi seu trabalho que tipo de cliente se interessa por suas atividades e como você avalia suas entregas e sua satisfação você irá conseguir responder às demais perguntas 52 Divulgação do trabalho da consultoria Oliveira 2019 p 61 indica que um consultor não pode sair por aí oferecendo e vendendo seus serviços O que ele pode e deve é tornar seu produto conhecido no mercado Hoje é possível mostrar seu trabalho de diversas formas com redes sociais e todo o espaço online para isso É necessário o entendimento de quem é seu cliente e onde ele estará para concentrar suas energias nas ações certas Seguem maneiras de apresentar seu produto Material institucional apresentado em site redes sociais e até mesmo apresentações online para encaminhar por email Palestras e conferências muitos profissionais realizam palestras de baixo ou nenhum custo para apresentar conteúdos relacionados aos problemas que seu produto resolve de forma a se aproximar de seu público A participação em eventos específicos também é bastante importante Publicar sobre assuntos que se é especialista estas publicações podem ser em jornais e revistas online ou offline específicas mas também podem ser artigos publicados em redes socais ebooks e outros materiais que atraiam seu público Indicações por parte de clientes a indicação ainda é a forma mais eficiente de conseguir novos contatos 23 Desenvolver sua marca como consultor o consultor precisa ser reconhecido por seu conhecimento na área em que atua mas também pelo seu jeito de fazer que é diferente dos demais Participação em associações de sua área de atuação Atividades docentes Encontros informais Jachinto 2004 destaca que o consultor deve estar preparado não apenas em relação à técnica de seu trabalho mas também em sua rede de relacionamentos Por isso é importante buscar alternativas para ampliar sua rede de contatos Hoje em dia existem diversas oportunidades mesmo para quem está começando de estar em contato com uma rede de possíveis clientes e de estar desenvolvendo sua marca pessoal A possibilidade de utilizar redes sociais para publicações de artigos escritos vídeos e produção de diversos materiais para ir demonstrando seus conhecimentos e capacidades Também é cada vez mais comum as reuniões gratuitas ou de baixo custo para um pequeno grupo de pessoas sobre assuntos bastante específicos normalmente com momentos separados especificamente para networking como happy hours ou coffee breaks Os anúncios sobre estes encontros estão em grupos de redes sociais da sua região e costumam ser excelentes oportunidades para se apresentar e conhecer pessoas que estejam interessadas em seu trabalho como mostra a figura Encontros informais Figura 2 Encontros informais Fonte Monkey Business Images Shutterstock 2020 PraCegoVer a imagem é uma foto de pessoas em pé conversando em vários pequenos grupos com roupas formais As pessoas estão confraternizando e conversando A maior parte delas está sorrindo com bebidas na mão 24 Se você já tem uma boa rede de contatos é hora de apresentar seu produto para seus conhecidos Lembrese que a indicação ainda é a melhor fonte de novos trabalhos por isso não hesite em falar sobre seu trabalho como consultor Oliveira 2019 destaca a importância do desenvolvimento de um plano de marketing para a consultoria que não apresente apenas o produto em sim mas também os benefícios mensuráveis que a consultoria irá proporcionar à empresacliente Este plano deve ser específico para cada segmento trabalhado de forma a falar diretamente com a dor do cliente daquele nicho Para que o plano de marketing tenha sucesso o consultor deve pensar em si mesmo como uma marca e procurar desenvolvêla Os seguintes elementos devem ser levados em conta para definir o posicionamento da consultoria importância do serviço prestado diferencial da consultoria capacidade de expressar os resultados de forma simples e efetiva a originalidade do serviço e o aumento da lucratividade da empresacliente ao adotar a indicação do consultor OLIVEIRA 2019 Assista aí 53 Como cobrar pelo serviço de consultoria A remuneração da atividade de consultor é bastante difícil de determinar Segundo Oliveira 2019 não há uma forma totalmente objetiva de determinar quanto se deve cobrar pelas atividades de consultor O valor deve levar em conta a experiência do profissional os benefícios que ele trará para a empresa e os recursos que ele próprio precisará para realizar este trabalho Nem sempre existem pesquisas específicas de remuneração para consultores em todas as áreas mas é possível encontrar pesquisas de remuneração para profissionais em regime de contrato de trabalho normal Então uma sugestão é buscar quanto ganha um profissional contratado da empresa chegando a um valorhora É importante nesta conta acrescer os benefícios que estão agregados em um trabalho CLT INSS férias 13º salário vales mensais entre outros 25 Apesar do trabalho de consultor ser bastante diferente de um profissional contratado da empresa especialmente porque estes últimos costumam ser executores esta é uma boa base para iniciar a conta Caso você esteja em início de carreira como consultor este pode ser seu valor de base Se for possível pesquisar valores de consultoria de mercado é interessante analisar os valores cobrados versus os serviços ofertados para analisar quanto o mercado costuma pagar para o seu tipo de serviço É importante também uma boa análise dos gastos que o consultor precisa ter para exercer sua atividade Alguns dos quais ele não pagaria se fosse contratado de uma empresa São eles gastos de telefone transporte alimentação viagens internet aluguel de escritório viagens hospedagens e materiais necessários de forma geral MARTINS 2012 Estes valores servem como referência mas de forma geral os consultores apresentam um trabalho especializado que difere de um profissional contratado Portanto seu valor agregado ao longo do tempo subirá O preço final deve levar em conta principalmente o valor da sua entrega para o cliente Um profissional não cobra apenas pelas horas utilizadas no projeto mas todo o seu conhecimento adquirido ao longo dos anos de atuação Outra dica importante é a pesquisa em órgãos reguladores das atividades prestadas tanto de consultores quanto de sua área de formação como os conselhos de profissão Estes órgãos costumam ter uma tabela de precificação por serviço incluindo orientações de valores mínimos a serem pagos O conselho de arquitetura por exemplo indica o valor mínimo e máximo que deve ser cobrado por metro cúbico de um projeto levando em conta o nível de detalhamento exigido CAU BR 2013 Da mesma forma outros conselhos de profissões podem apresentar tabelas orientadoras A cobrança poderá ser por um valor fixo prédeterminado no início do projeto este valor poderá ser pelo projeto inteiro ou por tarefas OLIVEIRA 2019 É uma forma de facilitar a negociação mas requer que o consultor determine muito bem o escopo do projeto para que não ocorra inclusões por parte do cliente posteriormente sem que haja uma renegociação de valores É um bom tipo de cobrança para quando o consultor já tem bem delineado um produto padrão que ele analisa que será aplicável sem customizações Outra situação é quando o consultor está iniciando seu trabalho e precisa testar sua estimativa de horas podendo cobrar um valor fechado do cliente e avaliar posteriormente se o projeto coube no planejamento original Outra forma é a cobrança de um valor variável em que o consultor determina seu valor de hora e relata quanto tempo precisou para atender a cada demanda Neste cenário o consultor precisa ser capaz de demonstrar de forma confiável e clara o uso que fez das horas pois o cliente poderá questionar o gasto destas horas por atividade 26 Este valor pode ser totalmente cobrado a posteriore após o relato de horas gastas ou a empresa paga um valor mensal de disponibilidade de horas Neste segundo caso o consultor deve separar uma quantidade de horas fixas para atender ao cliente e receberá este valor mínimo mesmo que o cliente não use as horas Caso sejam necessárias horas a mais cobrase o valor excessivo OLIVEIRA 2019 Este modelo funciona melhor com consultorias que trabalham mais em atividades de aconselhamentosdúvidas como consultorias jurídicas ou contábeis pois o cliente saberá quanto tempo o consultor dedicou para responder seus questionamentos No sistema de disponibilidade de horas o valor de horas mínimas costuma ser menor que o cobrado no sistema variável pois o consultor tem um contratado garantido de recorrência O consultor ainda pode ser remunerado pelo resultado alcançado através de sua consultoria como uma porcentagem do aumento de lucratividade posterior a consultoria Neste caso é necessário um indicador claro para remuneração A empresa pode ainda ofertar participações nas ações da empresa ou mesmo permuta de serviçosvisibilidade Assista aí 27 Nesta unidade você teve a oportunidade de entender a origem do termo consultoria estudar o que é a consultoria através da definição de diversos autores sobre o tema aprender a história da consultoria no mundo e no Brasil se aprofundando na formatação deste serviço ao longo do tempo aprender sobre os desafios que os consultores enfrentam conhecer melhor o perfil dos consultores entendendo inclusive o perfil demográfico brasileiro entender quais as principais perguntas que um consultor deve saber responder para desenvolver sua carreira PARA RESUMIR AGÊNCIA DE NOTÍCIAS BRASILÁRABE ANBA Cresce número de empresas abertas no Brasil 19 dez 2019 Disponível em anbacombrcrescenumerodeempresasaber tasnobrasil Acesso em 29 jan 2020 AZEVEDO J H org Dicionário básico da pequena empresa Brasília SEBRAE 2000 ROCHA A A Cenário Econômico 2018 a importância da consultoria empresarial CEO Estratégica 25 abr 2018 Disponível em ceoestrategicacombrsite20180425 cenarioeconomico2018aimportanciada consultoriaempresarial Acesso em 30 jan 2020 CHIAVENATO I Recursos humanos 7 ed São Paulo Atlas 2002 CONSELHO DE ARQUITETURA E URBANISMO DO BRASIL CAUBR aprova Tabelas de Honorários de Serviços de Arquitetura e Urbanismo 11 dez 2013 Disponível em caubrgovbrcaubraprovatabelade honorariosparaprojetosdeedificacoes Aces so em 29 jan 2020 CONSULTORIA In Michaelis Dicionário Brasileiro da Língua Portuguesa Brasil Me lhoramentos 2020 Disponível em michaelisuolcombrbuscar0f0t0pala vraconsultoria Acesso em 29 jan 2020 DINO Número de empresas abertas cresce 174 no primeiro semestre aponta levantamento Revista Exame 21 ago 2019 Disponível em exameabrilcombrnego ciosdinooldnumerodeempresasabertas cresce174noprimeirosemestreapon talevantamento Acesso em 29 jan 2020 GIRARDI D M Consultoria empresarial uma opção profissional e um projeto de vida In Encontro de estudantes de Engenharia de Automação 2006 GOMES L F CAPELLARI C P SILVA V A MATAROSSI FILHO O BUENO T PERES M A Consultoria empresarial um serviço necessário e à disposição para as micros e pequenas empresas Revista Fatec Sebrae em debate gestão tecnologias e negócios v 4 n 06 2017 Disponível em revistafatecsebraeedubrindexphpemdebatearti cleview76 Acesso em 23 fev 2020 HOLZ H Como ser um consultor independente de sucesso Rio de Janeiro Ediouro 1997 IVANCEVICH J M Gestão de Recursos Humanos 10 ed Porto Alegre AMGH 2011 JACINTHO P R B Consultoria empresarial procedimentos para aplicação em micro e pequenas empresas Florianópolis 2004 139 f Dissertação Mestrado Programa de Pós Graduação em Engenharia da Produção da Universidade Federal de Santa Catarina UFSC REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS LABORATÓRIO DE CONSULTORIA Pesquisa apresenta raiox do mercado de Consulto ria no Brasil Disponível em laboratoriodaconsultoriacombrpesquisaapresentaraio xdomercadodeconsultoriano brasil Acesso em 29 jan 2020 LINS N V M Consultoria um novo enfoque em aplicação de jogos de empresas Flo rianópolis 1999 94 p Dissertação Mestrado Programa de PósGraduação em Enge nharia da Produção da Universidade Federal de Santa Catarina UFSC MARTINS C Como cobrar uma consultoria Catho 28 mar 2012 Disponível em ca thocombrcarreira sucessocarreiracomocobrarumaconsultoria Acesso em 29 jan 2020 OLIVEIRA D P R Manual de consultoria empresarial conceitos metodologia práti cas 14 ed São Paulo Atlas 2019 ORLICKAS E Consultoria interna de recursos humanos conceitos cases e estratégias 4 ed São Paulo Makron Books 1999 PARREIRA F E Consultoria consultores e clientes São Paulo Érica 1997 PEREIRA M J L B Na cova dos leões o consultor como facilitador do processo deci sório empresarial São Paulo Makron Books 1999 QUINTELLA H M Manual de Psicologia organizacional da consultoria vencedora São Paulo Makron Books 1994 SANTOS J R Papel do consultor na organização Lins SP 2010 47 p Monografia MBA PósGraduação Lato Sensu em Gestão Empresarial Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium UNISALESIANO UNIDADE 2 Papel do consultor Olá Você está na unidade Papel do Consultor Conheça aqui quais são as incumbências de um consultor quais seus papéis dentro de uma organização Ainda é fundamental compreendermos que o consultor precisa ter um perfil comportamental e técnico Importante destacar que há diversas modalidades de consultorias e nesta unidade vamos entender quais são os tipos e os perfis de consultores que mais se adequam a cada uma dessas modalidades e veremos como deve ser a interação entre o cliente e a consultoria Bons estudos Introdução 33 1 ATIVIDADES DA CONSULTORIA Desde de o início dos estudos da administração o trabalho dos consultores é essencial para a melhoria dos resultados das empresas Em um mundo cada vez mais globalizado e competitivo o consultor pode ser a peça chave para que a empresa tenha um diferencial que a destaque no mundo dos negócios Cresce a necessidade de profissionais especializados que melhorem os processos da empresa guiem as inovações e orientem os colaboradores da empresa GIRARDI 2006 Vamos estudar quais as atividades que um consultor pode prestar para a consultoria 11 Atuação do consultor A consultoria é uma atividade exercida por um profissional especializado externo ao sistema analisado em que o consultor analisa os problemas levantados e aconselhaorienta as tomadas de decisões dos executores da empresa Para que o processo de consultoria ocorra de forma plena a consultoria deve ser colaborativa independente imparcial profissional ter caráter investigativo e orientador JACHINTO 2004 OLIVEIRA 2019 A atividade de um consultor consiste em realizar diagnósticos organizacionais levantar as necessidades do cliente tanto as por ele declaradas como também as diagnosticadas pelo consultor apresentar as possíveis soluções e planejamento de ações e auxiliar a viabilizálas ORLICKAS 1999 A atividade central do consultor é o diagnóstico Ele se inicia no primeiro contato com o cliente ouvindo sua demanda passa pelo contrato dos serviços avança com o levantamento e análise de dados até a conclusão do trabalho do consultor que similar a um médico prescreve seu diagnóstico e tratamento O diagnóstico organizacional deve analisar a empresa de forma ampla entendendo toda a dinâmica em volta da demanda que o consultor foi chamado para suprir Em primeiro lugar é analisada a demanda levantada pelo cliente qual o problema que o consultor veio resolver Mas o trabalho de diagnóstico não deve se limitar ao que foi explicitado pela empresa em um primeiro momento É parte do diagnóstico do consultor entender todas as causas do problema de forma investigativa OLIVEIRA 2019 Também devem ser levantados os recursos que a empresa possui suas competências suas dificuldades o perfil das pessoas envolvidas na decisão e todos os outros pontoschaves que vão influir no processo KURB 1986 apud JACINTHO 2004 34 Parte do diagnóstico organizacional está em analisar os elementos que vão influenciar no processo de mudança como resistências cooperação adaptação jogos de poder É parte do trabalho do consultor identificálos e entender como dentro desta dinâmica assegurar que sua análise será recebida da forma correta JACINTHO 2004 12 Papel do consultor Uma discussão bastante interessante e importante é a delimitação do papel do consultor dentro da consultoria Segundo Jacintho 2004 a atividade de consultor termina na apresentação da análise do problema e das soluções sem participação efetiva na execução isto porque a execução é atividade do executivo da empresa Oliveira 2019 corrobora com este indicativo ainda acrescentando que o trabalho de um consultor é ser uma fonte externa de mudança de forma que ao passar para a execução o papel passa a ser de executor O autor entretanto salienta que não ser o executor não isenta o consultor da responsabilidade na solução dos problemas Kurb 1986 apud JACINTHO 2004 indica que o processo da consultoria deve ser independente pois o trabalho do consultor é aconselhar o cliente com qualidade e integridade Cabe ao cliente atuar a partir deste conselho Porém é papel do consultor saber a forma e o momento certo para apresentar as soluções A participação do consultor na execução das atividades por ele planejadas pode gerar dúvidas quanto ao papel de consultor De fato sua análise como alguém não participante do sistema e por isso mesmo com uma visão única e diferente de qualquer um de dentro da organização fica prejudicada Porém em muitas situações o consultor é chamado por seu cliente para vivenciar este duplo papel consultor e executor Especialmente no contexto atual brasileiro em que a terceirização de serviços foi facilitada pelas alterações na legislação trabalhista As empresas têm buscado profissionais que assumam certas demandas específicas de forma completa muitas vezes sobre um assunto complementar a uma área da empresa Oliveira 2019 traz que a terceirização de serviços deve ocorrer em atividades que são de menor valor agregado especialmente se estas aumentarem o custo fixo da empresa Um exemplo seria as empresas de tecnologia que terceirizam o seu atendimento de nível 1 dúvidas mais gerais e padrões Este tipo de atividade requer pouco conhecimento técnico que pode ser adquirido em treinamentos mas bastante treinamento comportamental representa um alto custo quando internalizado pois requer dedicação de treinamentos específicos para cada profissional além de acompanhamento da gestão Porém quando é terceirizado a empresa 35 especializada em atendimento terá total foco neste tipo de profissional A gestão das equipes de atendimento é especializada neste serviço sendo mais assertivo no desenvolvimento dos profissionais Para alcançar o mesmo resultado é preciso investir muitos recursos que talvez não sejam utilizados em sua plenitude A empresa terceirizada compartilha estes recursos para todos os seus atendimentos e entrega um resultado da mais alta qualidade por ser especialista no assunto Nestes casos para que a terceirização funcione a consultoria deve se tornar um parceiro da empresacliente agindo mais como sócio do que como um funcionário Em caso de sucesso a empresacliente consegue direcionar melhor seus investimentos e esforços para atividades essenciais divide o risco de sua operação com um parceiro reduz custos e encargos trabalhistas aumenta a qualidade de seus serviços e simplifica sua operação OLIVEIRA 2019 FIQUE DE OLHO É importante entendermos o valor que o trabalho de um consultor tem e também como demonstrar isso para os clientes Marcelo Reis fundador da MR 16 e consultor empresarial fez uma inteligente analogia com o trabalho de personal trainer Confira a matéria Assim é possível que o consultor assuma mais de um papel no dia a dia com seu cliente mas é importante entender a diferença entre eles Para algumas situações e clientes pode ser necessário que o consultor não aceite assumir ambos os papéis Em geral em uma empresa que há atrito em entre gestão e empregados pode ser necessário um olhar de fora do sistema para apontar os problemas que provavelmente serão de ordem pessoal dos indivíduos 2 PERFIL DO CONSULTOR A consultoria é uma forma de exercer sua profissão buscando ajudar outras empresas a se desenvolverem através das práticas que o consultor apresenta para seus clientes HOLZ 1997 Sendo uma forma de exercer sua profissão os mais diversos profissionais com diferentes perfis se tornam consultores Será que há entre eles um perfil comum Qual é o perfil do consultor Em primeiro lugar o profissional que opta por ser um consultor deve ser ético Ele deve ter clareza de seus valores e realizar seu trabalho através da ética e da empatia 36 Oliveira 2019 indica que a integridade é a base do trabalho do consultor E ser íntegro para este autor passa por entregar um trabalho de valor para o cliente e que faça sentido para o consultor pois este deve procurar a felicidade e a realização pessoal nas atividades que exerce Ele também deve apresentar uma alta capacidade analítica já que o diagnóstico é sua atividadechave Oliveira 2019 fala em uma atitude racional e conectada com o mundo atual sendo capaz de olhar para as situações contextualizadas no momento em que vivemos Aspecto fundamental Para Girardi 2006 um dos aspectos mais fundamentais do perfil do consultor é um perfil generalista com visão especialista Ou seja a capacidade de apresentar uma visão sistêmica do ambiente em que está inserido para apresentar uma solução específica melhor O consultor deve ter uma boa habilidade de comunicação sendo capaz de se expressar de forma assertiva e clara A comunicação assertiva pressupõe uma energia na quantidade certa sem ser duro demais ou menos energético do que se deveria Relacionamentos O consultor deve apresentar uma boa capacidade de se relacionar com seus parceiros de trabalhos e clientes além de ser empático A empatia é uma ferramenta de análise que permite entender as pessoas e como elas influenciam na empresa Ela também é a principal responsável por gerar um clima de confiança entre a empresa e o consultor e ainda entre o consultor e todos os colaboradores da empresacliente que ele tiver contato Atitude Oliveira 2019 traz a atitude interativa como uma característica importante O consultor não deve ficar inativo diante das situações mas também não deve ser simplesmente proativo Na maior parte das vezes seu trabalho é se posicionar e auxiliar que outro tome a frente de uma situação Por isso a atitude interativa é a mais adequada Planejamento O consultor também precisará ser capaz de planejar e estabelecer prioridades Será responsabilidade dele entender dentre as necessidades do cliente quais devem ser resolvidas primeiro e de que forma 37 Além destas habilidades toda as competências relacionadas à negociação e ao relacionamento interpessoal auxiliarão o consultor a atuar melhor com seus clientes A lista é bastante grande e é claro que nem todo o consultor apresentará todas elas em plenitude É importante que o consultor se autoavalie e busque se desenvolver nestes itens pois os principais desafios que terá junto aos clientes exigem estas habilidades para serem corretamente analisados e resolvidos 22 Conhecimento e habilidades técnicas de um consultor O conhecimento técnico de um consultor é o que representa seu diferencial para a organização Assim deve ser um especialista na área em que atua Ele deverá conhecer a fundo os temas com os quais trabalha quais impactos que tem em todos os subsistemas da organização e quais os principais desdobramentos de suas ações Ele não deve conhecer apenas técnicas muito menos trabalhar apenas com uma técnica em todo o escopo de seu trabalho pois no dia a dia precisará identificar o que é mais adequado para aquele cliente Além de ser capaz de inovar tornando seu trabalho diferente dos demais consultores da área Aqui vale a análise que técnicas são facilmente aprendidas mas a capacidade de saber qual utilizar em qual momento é a verdadeira habilidade de um consultor Oliveira 2019 sugere que o consultor desenvolva seus conhecimentos nas áreas administrativas pois isso permite uma análise mais ampla da organização 2 TIPOS DE CONSULTORIA A consultoria pode ser prestada de várias formas para diversos propósitos É preciso entender as diferenças entre eles para entender como eles podem ser exercidos Oliveira 2019 sugere que podemos diferenciálas por tipo de contrato estrutura e amplitude do serviço Esta classificação é uma referência nos estudos brasileiros e é uma boa forma de estruturarmos o trabalho de uma consultoria Assista aí 38 31 Quanto ao contrato de trabalho A primeira forma de diferenciar consultorias é quanto ao seu contrato em relação à empresa se ele é interno trabalha como funcionário da empresa ou externo não é contratado da consultoria O consultor externo não faz parte do quadro de funcionários da empresa Ele normalmente é contratado por projetos ou por horas Este profissional pode ser contratado de forma autônoma ou pode ser parte de uma empresa de consultoria especializada GIRARDI 2006 O consultor interno é um funcionário da empresa Ele tem como papel ser um facilitador de determinado assunto no qual é especialista Segundo Girardi 2009 p 64 ele atua como orientador da organização em um processo de responsabilidade compartilhada e de desenvolvimento coletivo Este tipo de consultor é comum em áreas como recursos humanos ou área jurídica em que este profissional auxilia as demais áreas a tomar suas decisões Pereira 2019 analisa estes dois tipos de consultoria e indica vantagens e desvantagens de cada tipo O consultor externo geralmente possui mais experiências já que atua em diversas empresas por vezes de ramos e tamanhos diferentes tendo mais referências ao analisar uma situação Ele também tem maior aceitação por parte da alta diretoria da empresa por se apresentar como um agente externo especializado no assunto Suas análises costumam ser mais imparciais pois não está envolvido no cotidiano da empresa além de ele poder correr maiores riscos ao apresentar sua análise já que não é um empregado da empresa Já como desvantagens deste modelo o consultor externo tem menos acesso aos funcionários e aos aspectos informais da cultura e comunicação não possui poder formal e geralmente não conhece o dia a dia já que não está presente na empresa OLIVEIRA 2019 O consultor interno ao contrário conhece o dia a dia e todos os aspectos informais da empresa em que atua tem acesso a todos os funcionários participa atividade do trabalho a ser efetuado com certo poder formal Entretanto em geral possui menos experiência está mais envolvido nas atividades o que pode prejudicar sua análise e sua imparcialidade tem menos liberdade para se expressar e tem menor aceitação por parte dos gestores OLIVEIRA 2019 39 FIQUE DE OLHO O trabalho do consultor interno é bastante importante e tem destaque na área de RH em que é cada vez mais comum ver serviços assim No artigo de Lima e FIscher 2016 podemos ver uma comparação entre empresas que tinham RH e consultoria interna O estudo é bem interessante para analisarmos o potencial do trabalho como consultor interno O mercado de consultorias tem mudado e é cada vez mais comum que hajam consultores externos que trabalhem dentro da empresa com carga horária semanal ou diária Nestas situações o consultor pode ser externo quanto ao seu contrato mas atua similar a um consultor interno prestando apoio para diversas áreas Apesar desta mistura de atuações é preciso avaliar sempre se o consultor está atuando de fato dentro de seu papel pois se o consultor passa a executar atividades sua análise fica comprometida e seu papel passa a ser de executor JACHINTO 2004 Este papel duplo entretanto tem sido cada vez mais solicitado pelas empresas Um dos fenômenos que impulsiona esta necessidade é o surgimento de empresas menores como startups com necessidade de profissionais especializados que trabalhem de forma contínua na empresa mas que não precisam de um profissional fulltime 40 horas por semana ou mesmo não podem pagar por ele Neste sentido é vantajoso para a empresa pagar por um especialista que fique parte do tempo na empresa atuando na estratégia e muitas vezes na execução das ações Aí cabe a discussão se este trabalho ainda é uma consultoria ou já passa a ser a assessoria de um especialista 32 Quanto à estrutura ofertada ao cliente Quanto à estrutura e metodologia oferecidas segundo Pereira 2019 a consultoria pode ser de pacote ou artesanal As consultorias que são especializadas em aplicar certa metodologia ou estrutura já prédefinidas em um cliente são consideradas consultorias de pacote Neste modelo a empresa adaptase a metodologia e corre o risco desta metodologia a ser implementada não se adaptar com a realidade da empresa O autor indica que este tipo de consultoria gera alta resistência pois propõe muitas mudanças em curto prazo sem muito aderência às diferenças entre empresas Como vantagens este modelo costuma ter uma aplicação mais rápida pois requer menos análises preliminares menor custo e possibilidade de gerar mudanças de alto impacto É comum que o contrato deste 40 tipo de consultoria seja realizado com a liderança média da empresa o que também gera maior resistência na aplicação do projeto OLIVEIRA 2019 É difícil analisar com precisão se uma metodologia pronta atenderá às necessidades da empresa por isso há um risco alto de não se chegar ao resultado esperado Ainda é preciso uma análise cuidadosa da capacidade da consultoria de levar seus clientes a realizar as tarefas propostas pois mudanças muito rápidas e com pouca adaptação à realidade da empresa tendem a gerar resultados passageiros ou metodologias que ficam apenas no campo dos conceitos OLIVEIRA 2019 Consultoria de pacotes A consultoria de pacotes é bastante adequada para áreas de baixa amplitude de atuação ou reestruturação de uma categoria de processos específicos com baixa influência em demais áreas Nestes casos uma metodologia pronta pode ser o que a empresa precisa para melhorar seu resultado naquela área com menor tempo entre a aplicação e o resultado Consultoria artesanal Já a consultoria artesanal desenvolve um projeto modelado a partir da realidade da empresacliente utilizandose de metodologias e técnicas A metodologia é moldada para a empresa em questão tendo o cuidado de analisar todo o contexto presente e adaptando o que for necessário da metodologia que será utilizada Este tipo de trabalho apresenta baixa resistência pois o consultor analisou todo o cenário e entendeu as forças fraquezas barreiras e potenciais de seu cliente entregando um resultado adequado a este cenário Em geral o período de análise deste tipo de serviço é grande pois olha para um cenário amplo e leva diversos itens em conta As demais etapas costumam ocorrer rapidamente pois haverá poucas barreiras Consultores que trabalham desta forma costumam estar bastante conectados com a prática do trabalho treinando melhor as pessoas da empresa para colocarem em prática o que foi planejado Por estes itens o resultado costuma ter uma alta qualidade com mudanças perceptíveis e que impactam no resultado final da empresa Na comparação destes dois modelos a consultoria artesanal busca entregar um produto mais adequado a realidade da empresa O que se refletirá em maior aplicabilidade prática e maior independência da consultoria após as atividades 41 33 Quanto à amplitude do serviço A consultoria pode ser analisada pela amplitude de seu trabalho Podendo ser especializada atua em uma área de conhecimento específica total o trabalho se estende a todas as atividades do cliente ou globalizada para empresas de atuação global OLIVEIRA 2019 A consultoria especializada é uma boa opção para resolver problemas de menor amplitude envolvendo um sistema ou área da empresa Geralmente a qualidade do serviço é alta pois o profissional que oferece este serviço é altamente especializado no assunto e com experiência em outras empresas O profissional também costuma conhecer diversas metodologias ainda que não seja por ele escolhida e ter experiência em customizar seu serviço para cada necessidade de seus clientes Mas isto não significa que o consultor não conhece de outras áreas ou subsistemas na verdade Um bom consultor especialista costuma entender bem quais outros sistemas são envolvidos e afetados por seu trabalho Assim como resultado a interação entre áreas melhora na empresa como um todo Por ser mais específica é possível que o trabalho seja realizado mais rapidamente com custos globais menores Esta consultoria costuma ser contratada pelas lideranças médias já que estas são responsáveis pelas áreas da empresa E é comum que o consultor treine os colaboradores em tempo real durante a execução das tarefas já que esta experiência com as tarefas está bem focada em um processo específico Para funcionar esta consultoria deve ter seu foco bem delineado além de ser algo que realmente deve ser resolvido neste momento pela empresa Já a consultoria total tem seu foco em todas as atividades da empresa Oliveira 2019 destaca que muitas consultorias totais tratam os assuntos de diversas áreas sem conectálos sem foco em estratégia e apagando incêndios Porém existem consultorias que ele nomeia de total integrada que atua de forma integrada e interativa em praticamente todas as atividades da empresacliente OLIVEIRA 2019 p 105 Esta sim busca integrar as metodologias de todas as áreas criando sinergia Como resultado o trabalho possui maior abrangência com potencial para consolidar metodologias mais ágeis uma tendência entre as empresas e pensar os processos da empresa como um todo Ao pensarmos em uma necessidade de mudança global na empresa uma consultoria assim pode representar investimentos menores do que a contratação de diversas consultorias especializadas para tratar de cada sistema ou área É comum que este tipo de consultoria seja dado por empresas ou consultores associados com especialistas em diversos assuntos A contratação deste tipo de consultoria é dada pela alta gestão da empresa 42 A consultoria global tem sua amplitude definida por sua atuação geográfica e auxilia a empresa em processos de internacionalização O consultor deve ser especializado em adaptar os processos para diversos países do mundo entendendo do mercado como os clientes consomem aquele produto como são os concorrentes entre outras questões leis locais e outras características que influenciarão no resultado da empresa em um novo país 4 INTERAÇÃO DA CONSULTORIA COM O CLIENTE Todo o contato com a empresacliente deve ser baseado em ética e imparcialidade além dos valores que o próprio consultor tem em seus trabalhos A principal atividade de um consultor é analisar da melhor forma possível as demandas de seu cliente e ajudálo a desenvolver e resolver efetivamente estes problemas promovendo a mudança organizacional E este trabalho só se faz quando o consultor trabalha conforme o que acredita seus valores e baseado em empatia A principal técnica para se alcançar os resultados esperados é o Desenvolvimento Organizacional OLIVEIRA 2019 Assista aí 41 Mudança organizacional Chamamos de mudança organizacional todo o processo de mudança que impacta em toda a organização Segundo Leite e Albuquerque 2010 a mudança organizacional é uma intervenção que busca alterar os elementoschaves de uma organização estratégia natureza do trabalho pessoas estrutura informal e formal sistemas processos métodos e procedimentos exercendo influência sobre todos os subsistemas e pessoas da empresa como pode ser visto na figura Mudança 43 Figura 1 Mudança Fonte Rawpixelcom Shutterstock 2020 PraCegoVer A imagem mostra um homem desenhando na parede um esquema que conecta a mudança às palavras modificação ajuste reorientação transformação e novidade Em algumas situações a mudança pode ocorrer em um setor e não na empresa inteira Por exemplo um novo processo é implementado em uma área de atendimento ao cliente e o nível de satisfação sobe Esta é uma mudança organizacional porque mesmo que a ação seja em um setor com certeza terá impacto na maneira como a empresa como um todo é vista por seu cliente e também mudará as relações entre setores da empresa A necessidade de uma mudança organizacional surge quando a maneira como as coisas são feitas na organização já não leva ao resultado esperado O consultor geralmente é chamado para auxiliar no entendimento do que precisa ser mudado e em qual direção Em geral a organização já buscou desenvolver essa mudança interna e não conseguiu Segundo Basil e Cook 1974 apud SILVA JUNIOR VASCONCELOS SILVA 2010 a empresa cliente pode identificar esta necessidade de forma reativa ao acontecer uma crise buscase uma mudança ou proativa antes da crise ocorrer na identificação de uma mudança que vai ocorrer Os principais elementos que podem levar a necessidade de mudança são tecnologia comportamento social instituições e estruturas Chiavenato 2002 traz as etapas do processo de mudança que é um modelo estudado por diversos autores São eles descongelamento mudança e recongelamento 44 A primeira coisa que acontece em um processo de mudança é a percepção de que existe a necessidade de mudar algo Geralmente com a percepção dos resultados que não chegam como se espera tanto numéricos quanto subjetivos como alta rotatividade etc Esta percepção é um prédescongelamento Descongelamento O descongelamento envolve aceitar que é necessário abandonar as práticas anteriores CHIAVENATO 2002 Em geral parte da organização já tem clareza desta necessidade e apoia a mudança Mas dificilmente todos estarão de acordo Afinal se não houvesse barreiras para mudança ela já teria ocorrido Neste momento quem está conduzindo a mudança tanto o consultor quanto o gestor executor deve preparar a equipe incentivando a mudança Comunicação no descongelamento Neste momento a comunicação é focada na união das pessoas em prol da mudança assim é importante falar quais elementos apontam para essa necessidade Podem ser realizadas palestras atividades em grupo e até mesmo conversas individuais Em geral um misto destas atividades é a melhor estratégia a empresa faz uma comunicação para todos ao mesmo tempo com os principais pontos Depois ocorrem atividades em grupos menores grupo focos de discussão ou dinâmicas ou rodadas de perguntas e respostas isto porque em grupos menores as pessoas sentemse mais à vontade para colocar suas dúvidas e questões Mudança A segunda etapa é a mudança quando as mudanças são colocadas em prática Este é o momento de treinar as pessoas no novo modo de fazer e também de demonstrar os resultados que as novas práticas estão tendo É importante acompanhar de perto as novas iniciativas pois como em todo aprendizado erros e dificuldades estão previstos para acontecer A falta de acompanhamento pode levar a criação de mais barreiras e que podem levar a um retorno do modus operanti anterior Recongelamento A última etapa é o recongelamento em que o novo processo é incorporado no dia a dia das pessoas e na cultura da empresa Ele passa a ser algo que as pessoas fazem sem necessidade de treinamento e acompanhamento intenso 45 A mudança organizacional pode referirse a diversos itens da organização por isso a atuação dos consultores pode ser bastante diversa também Entretanto em última instância todo o trabalho passa por uma mudança nas pessoas Isto porque são as pessoas que operam as máquinas realizam os processos e alcançam os resultados da empresa Qualquer trabalho que ignore o fator humano do processo não alcançará o resultado esperado O trabalho do consultor dentro deste trabalho de mudança organizacional é trabalhar desde antes do descongelamento diagnosticando onde está o problema e promovendo o descongelamento através de sua análise O consultor então indica como a mudança deve ocorrer e presta suporte para isto Apesar de não se envolver diretamente na mudança o consultor pode dar treinamentos bem como apoiar os gestores em sua atuação uma vez que o trabalho do consultor é promover o desenvolvimento organizacional e seu trabalho só está completo quando ele ajuda seu cliente a de fato se desenvolver 42 Desenvolvimento organizacional O desenvolvimento organizacional também chamado de DO é uma estratégia de mudança estruturada que parte de uma análise profunda e assertiva de que a empresa é e o que faz em comparação com o que ela deseja ser e onde deseja chegar Segundo Leite e Albuquerque 2010 p 41 Longe de ser somente uma técnica o desenvolvimento organizacional é um processo contínuo implica necessidade de mudança exige planejamento promove melhoria de eficiência e eficácia e assegura a efetividade da organização Tal concepção se realiza com o envolvimento de todos os escalões da organização iniciandose pelo mais alto e verticalizandose sempre com o apoio desse mesmo escalão É decorrente de um diagnóstico específico da própria organização e pode utilizar vários tipos de intervenção Sendo um processo contínuo visando a próxima etapa de melhorias o desenvolvimento organizacional não é uma atividade que ocorrerá apenas uma vez ele é parte essencial do planejamento estratégico da empresa É baseado em metodologias de pesquisaação um método em que se estuda o fenômeno enquanto se atua nele agindo Então o desenvolvimento organizacional envolve análise e ação Ele busca diminuir barreiras e ameaças externas bem como aproveitar as oportunidades com objetivo de melhorar e inovar nos processos internos através de uma administração mais participativa e equipes mais empoderadas e autogerenciadas SILVA JUNIOR VASCONCELOS SILVA 2010 Chiavenato 2002 traz que o desenvolvimento organizacional é divido em três etapas diagnóstico intervenção e reforço Há um paralelo direto entre o desenvolvimento organizacional e a mudança organizacional como podemos ver no quadro Relação entre o processo de desenvolvimento organizacional e mudança organizacional 46 Quadro 1 Relação entre o processo de desenvolvimento organizacional e mudança organizacional Fonte Elaborado pelo autor baseado em Chiavenato 2002 p 381 PraCegoVer A imagem mostra dois fluxos em paralelo O primeiro referese ao desenvolvimento organizacional aparecem as etapas diagnóstico intervenção e reforço com setas indicando a passagem entre elas Paralelamente há o processo de mudança organizacional com as etapas descongelamento mudança e recongelamento também com setas indicando a passagem entre elas A relação entre estes processos se dá pelas etapas A primeira etapa do DO diagnóstico está conectada com o descongelamento e assim por diante 43 Consultor como agente da mudança Para realmente ser capaz de influir no processo de desenvolvimento organizacional e mudança organizacional o consultor deve ser ético e imparcial em primeiro lugar Sempre que um consultor é chamado a empresa deseja uma visão de especialista para resolver seus problemas por isso ele deve ser capaz de analisar o que está ocorrendo com assertividade Muitas vezes o consultor é chamado e precisa dar voz a problemas que até são conhecidos mas nunca foram tratados de frente É preciso pensar sempre que se o problema fosse simples de resolver pelo sistema organizacional existente pessoas e processos o consultor não seria necessário Portanto é para tratar de situações difíceis e delicadas que somos chamados Entretanto esta abordagem deve ser empática e sensível com a empresa como um todo Pois este é o único modo de ser verdadeiramente ético e auxiliar no processo de mudança real da organização 47 Assista aí Segundo Oliveira 2019 o consultor conseguirá através desta atuação desenvolver competências pessoais mudar valores melhorar a sinergia entre equipes gerar informações pertinentes sobre a empresa como um todo desenvolver a receptividade e confiança da empresa para mudanças integrar as necessidades da empresa e das pessoas diminuir atritos tensões e manipulações melhorar o desenvolvimento e aplicação da estratégia da empresa e aperfeiçoar sistemas e processos Seu papel dentro da organização é ser um agente da mudança Atuando diretamente no diagnóstico do problema apresentando um plano de ação para a mudança e acompanhando a execução Durante a execução o profissional deve auxiliar na preparação das pessoas para atuarem em todo o processo de mudança Como Oliveira 2019 traz em seu livro o papel do consultor não é executar mas isso não o isenta de responsabilidades sobre a execução de seu plano Na verdade o consultor é responsável por analisar bem o sistema que será alterado e apresentar uma solução que seja aplicável com as barreiras já existentes Vamos analisar em um exemplo prático um consultor pode sugerir a mudança de um processo organizacional administrativo indicando a implantação de um novo software Ele deve considerar nesta sugestão se o cliente possui dinheiro para implantação do software se o equipamento atual do cliente suporta este novo serviço se quem vai executar tem os conhecimentos de informáticas necessários e mais importante se todos que participaram desta nova atividade entendem a importância da mudança Todos estes elementos podem constituir sérias barreiras para que o plano se conclua corretamente Portanto devem fazer parte do diagnóstico A equipe que faz o processo pode por exemplo não entender a necessidade de automatização ou mesmo ter medo de ser substituídos por um software São situações que devem ser previstas e incluídas ações para mitigar estes problemas 48 Nesta unidade você teve a oportunidade de entender melhor a atuação de um consultor compreender o papel do consultor dentro da organização entender o perfil comportamental e técnico do consultor empresarial aprender sobre as diferentes classificações de uma consultoria quanto ao seu contrato de trabalho estrutura e amplitude de serviços compreender o que é a mudança organizacional e desenvolvimento organizacional entender como é a interação entre consultor e empresacliente PARA RESUMIR CHIAVENATO I Recursos humanos 7 ed São Paulo Atlas 2002 DINO Quais facilidades o trabalho de um consultor traz para a empresa Portal Terra 30 jan 2020 Disponível em httpswwwterracombrnoticiasdinoquaisfacilida desotrabalhodeumconsultortrazparaa empresae23202073fe22564c806541d4a c4906adq9kh33dhtml Acesso em 08 fev 2020 GIRARDI D M Consultoria empresarial uma opção profissional e um projeto de vida In Encontro de estudantes de Engenharia de Automação 2006 GIRARDI D M Gestão do conhecimento e gestão de pessoas consultoria interna de RH conceitos e procedimentos v 1 Florianópolis Pandion 2009 HOLZ H Como ser um consultor independente de sucesso Rio de Janeiro Ediouro 1997 JACINTHO P R B Consultoria empresarial procedimentos para aplicação em micro e pequenas empresas Florianópolis 2004 139 f Dissertação Mestrado Programa de Pós Graduação em Engenharia da Produção da Universidade Federal de Santa Catarina UFSC LEITE N R P ALBUQUERQUE L G A estratégia de gestão de pessoas como ferramen ta do desenvolvimento organizacional Revista IberoAmericana de EstratégiaRIAE São Paulo v 9 n 1 janabr 2010 LIMA L C FISCHER A L Estudo preliminar sobre a atuação da área de recursos hu manos como consultoria interna e sua capacidade de inovação das práticas de gestão Revista de Administração da UFSM Santa Maria v 9 n 3 pp 391407 2016 Disponível em httpsperiodicosufsmbrreaufsmarticleview6703pdf Acesso em 20 fev 2020 OLIVEIRA D P R Manual de consultoria empresarial conceitos metodologia práti cas 14 ed São Paulo Atlas 2019 ORLICKAS E Consultoria interna de recursos humanos conceitos cases e estratégias 4 ed São Paulo Makron Books 1999 SILVA JUNIOR A VASCONCELOS K C A SILVA P O M Desenvolvimento organiza cional e a formação de lideranças um estudo no setor de papel e celulose Revista de Administração FACES Journal v 9 n 2 abr jun 2010 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS UNIDADE 3 Diagnóstico organizacional Introdução Olá Você está na Unidade Diagnóstico Organizacional Nesta unidade vamos conhecer as etapas do trabalho de consultoria Para entendermos melhor iremos nos aprofundar na etapa do diagnóstico organizacional Ainda compreenderemos o contexto em que o diagnóstico organizacional acontece o conceito e os tipos do diagnóstico organizacional bem como as dimensões que devem ser avaliadas e as metodologias utilizadas nesta atividade Bons estudos 53 1 ETAPAS DO PROCESSO DE CONSULTORIA O trabalho essencial de um consultor é analisar o problema para o qual ele foi chamado e indicar a melhor solução JACHINTO 2004 Neste sentido a atividade mais importante para o consultor é o diagnóstico organizacional pois é através dele que o consultor consegue analisar o problema e apresentar uma solução Para entender como o diagnóstico é realizado precisamos conhecer melhor as etapas de um processo de consultoria São eles contato inicial prédiagnóstico proposta e negociação diagnóstico organizacional ação e acompanhamento 11 Contato inicial O contato inicial é o primeiro momento entre o cliente e o consultor Neste primeiro momento o cliente busca o consultor por achar que o tipo de demanda que ele tem é a atividade que o consultor desempenha Para buscar ajuda externa o cliente deve considerar que não consegue resolver internamente esta demanda Neste momento o consultor apresenta o seu trabalho o que já realizou e que tipo de ações pode realizar no cliente O consultor também avalia a demanda inicial do cliente e indica se o seu trabalho poderia atender ao que está sendo solicitado 12 Prédiagnóstico A segunda etapa é uma avaliação por parte do consultor das demandas do clienteempresa buscando entender não apenas a demanda inicial mas um panorama geral com o objetivo de projetar como funcionará a consultoria e apresentar um orçamento SANTOS 2010 O consultor deverá levantar os principais indicadores relacionados com o trabalho que apresentará e entender bem o escopo de seu trabalho Qual o principal indicador que precisa ser melhorado Quem está envolvido na atividade que precisa ser mudada Quantas dessas pessoas avaliam que há a necessidade de mudança Quais lideranças apoiam o processo Quais demandas não declaradas que a empresa tem Como é o clima na empresa Quão estratégico é a mudança proposta para a organização Estas e outras perguntas são essenciais neste momento 54 É preciso delimitar as necessidades do cliente entendendo se o que o consultor realiza de fato responderia ao que a empresa precisa Nem sempre conseguese levantar todas as informações de forma completa Alguns dados podem ser sensíveis e a empresa preferir relevar se for fazer o trabalho com o consultor outras não estão acessíveis e precisarão ser levantadas em uma etapa posterior Entretanto o consultor deve ter uma boa avaliação do tamanho da demanda para poder montar a proposta técnicafinanceira do projeto Neste momento é importante decidir se o projeto será pago em um valor fechado ou cobrado por horas Uma boa dica é quanta informação já foi levantada pois quanto mais variáveis já estiverem previstas mais fácil é de apresentar uma proposta justa e cobrar pelo projeto Se o projeto estiver aberto ou a demanda não estar totalmente clara será importante uma proposta financeira que comporte possíveis alterações como um contrato por hora É importante também conhecer o clima e os valores da empresa pois o trabalho será baseado na confiança e na empatia Por isso não é possível realizálo sem que o consultor concorde com o posicionamento da empresa cliente OLIVEIRA 2019 13 Proposta e negociação A partir do prédiagnóstico a consultoria apresenta uma proposta técnica do trabalho que será feito Segundo Oliveira 2019 em alguns casos o contrato é estabelecido antes do pré diagnóstico Entretanto há um risco alto de errar na dimensão do trabalho a ser realizado Sempre que possível busque o máximo de informações antes de apresentar sua proposta O único tipo de consultoria que pode dispensar um prédiagnóstico é a consultoria de pacote que aplica uma metodologia já prédeterminada no cliente Entretanto esta consultoria só obtém sucesso quando o cliente avalia corretamente toda a sua demanda e já sabe que aquela metodologia se encaixará perfeitamente em suas necessidades Em geral não é desta forma que funciona e por isso é bastante difícil aplicar uma consultoria de escopo fechado e ter o resultado esperado É importante uma boa descrição das demandas e expectativas objetivos do projeto bem como do escopo total das atividades a serem realizadas Devese descrever as demandas apontadas pelos clientes bem como as levantadas pelo consultor Se forem muitas é importante uma descrição de priorização A descrição completa destes itens pode ajudar o cliente ao ler a proposta a confirmar se a demanda foi corretamente delimitada Assim qualquer problema neste sentido pode ser corrigido antes do trabalho iniciar Caso o clienteempresa tiver perguntas que ele deseja que a consultoria investigue elas devem constar nesta descrição Exemplo uma empresa deseja saber se seus líderes estão 55 engajados com a empresa Esta é uma pergunta que a consultoria precisará realizar pesquisas para encontrar a resposta Quanto mais descritivo o projeto estiver menor o risco de precisar absorver uma atividade não mapeada inicialmente Por isso após os objetivos é importante descrever o que será feito em quais etapas e com uma previsão de calendário É importante associar as etapas ao resultado esperado e aos objetivos já descritos de forma que o clienteempresa saiba exatamente o que esperar de cada atividade realizada pela consultoria Verifique se o cliente tem dúvidas quanto às etapas pois é comum que estas dúvidas apareçam apenas durante a aplicação delas É comum que o cliente não saiba quanto cada etapa consome de tempo por isso o calendário é importante para validação Ao final do projeto apresentase o valor de investimento junto há uma descrição de qual formato será a cobrança Se a cobrança será por horas trabalhadas é importante indicar a estimativa de tempo e deixar claro que é possível alterações Assim como se o valor cobrado pela consultoria for um valor fechado pelo projeto devese indicar que alterações no escopo resultarão em custo maior que o indicado inicialmente Após a entrega da proposta o cliente deverá indicar se deseja realizar as atividades Em geral ocorre uma fase de negociação dos valores atividades e prazos o que facilitará na assinatura do contrato pode ser visto na figura Contrato assinado Figura 1 Contrato assinado Fonte Pattanaphong Khuankaew iStock 2020 PraCegoVer na foto aparecem duas pessoas uma de cada lado da mesa dando um aperto de mãos Sobre a mesa está um contrato com uma caneta em cima 56 É importante que o consultor tenha ciência de todos os seus custos para que não negocie de forma errônea Também não se deve abrir mão das atividades essenciais de um projeto Por isso é importante a descrição dos objetivos 14 Diagnóstico organizacional Após fechar o contrato iniciase a etapa de diagnóstico organizacional A realização ocorre em duas etapas o levantamento de dados e a análise deles Podemos traçar um paralelo com o diagnóstico médico Em uma primeira consulta o doutor levanta as queixas demandas a partir desses dados ele pode pedir ou realizar exames levantamento de dados e com a análise destes itens realiza uma prescrição de como resolver o problema Todo este processo é o diagnóstico a Levantamento de dados start do projeto Para realizar o diagnóstico organizacional devese primeiro levantar todos os dados que são necessários para o correto diagnóstico da organização Similar ao prédiagnóstico devese imaginar todos os dados que são necessários ter para entender de forma completa e sistêmica as demandas Bem como as barreiras e forças para que ocorra a mudança OLIVEIRA 2019 É provável que nem todos os dados estejam disponíveis Podem ser necessárias intervenções e pesquisas para levantar estas informações Podem ser entrevistas dinâmicas aplicações de metodologias de diagnósticos focus grupo entre outros Aqui é importante conhecer todos os sistemas e pessoas envolvidos no processo de mudança Neste momento também pode ocorrer um refinamento das demandas pois é provável que novas necessidades surjam ou alguma demanda fique mais bem delineada b Análise dos dados Nesta etapa o consultor irá analisar os dados levantados até aqui Ele poderá cruzar diversas informações para melhor entender o cenário atual A partir destas informações e das demandas solicitadas pela empresa o consultor deve apresentar o seu diagnóstico organizacional e qual a prescrição dele para a solução dos problemas organizacionais Resultado O resultado será um relatório completo e descritivo de quais ações devem ser tomadas para a solução criada É importante que em seu relatório sejam apresentados os dados e as análises de cada item antes da prescrição desenvolvida pelo consultor 57 Solução Devem ser observados se os objetivos iniciais do projeto estão contemplados na solução apresentada Se algum objetivo não será atingindo devese indicar qual mudança de priorização ocorreu bem como se houver novos objetivos incluídos durante a etapa de diagnóstico Objetivos É importante observar a priorização dos objetivos É difícil que o objetivo macro da consultoria seja alterado ao longo do processo Na verdade é comum que objetivos secundários sejam modificados Uma consultoria pode ser chamada para melhorar a comunicação entre colaboradores e empresas como objetivo principal e indicar como um dos objetivos secundários o desenvolvimento de padrões de email para facilitar a comunicação Neste exemplo pode ser que durante o levantamento de dados se descubra que os colaboradores não gostam de emails e que a formalidade desta comunicação é uma das barreiras para a comunicação atual Este objetivo secundário será então deixado de lado em prol de uma melhor resolução do objetivo principal Assista aí 15 Ação e acompanhamento O consultor entrega a análise de seu trabalho e deve auxiliar a organização a operacionalizar este plano Aqui o consultor deve viabilizar o plano sem ser o executor Ele ainda deve acompanhar a realização do planejamento e seus resultados posteriores OLIVEIRA 2019 58 O acompanhamento e a avaliação dos resultados são importantes para que a consultoria empresarial de fato tenha resultado É muito comum que os consultores façam uma excelente análise dos problemas organizacionais e apresentem um plano de ações que de fato podem levar a mudança Entretanto os consultores se afastam na aplicação deste plano e a organização acaba não conseguindo levar as mudanças adiante Neste tipo de situação há duas coisas que ajudam a mudança a ocorrer O consultor deve ser bastante cuidadoso ao analisar as barreiras para a mudança Ao apresentar para a empresa o seu plano deve deixar explicitado quais são estas barreiras e as ações cruciais para que estas não influenciem no resultado final Além disso é importante que o consultor já planeje o acompanhamento próximo da empresa nos momentos mais críticos de forma a auxiliar a realização destas atividades O objetivo da consultoria empresarial não é apenas vender um produto para seu cliente mas promover a mudança real para o qual é contratado Portanto apesar da entrega final do consultor ser o seu relatório ele deve considerar que o trabalho se encerra quando a mudança ocorre Oliveira 2019 destaca que não é porque o consultor não é o executor do plano que ele não tem responsabilidades sobre o resultado final 2 CONTEXTO E DEFINIÇÃO DO DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Para entendermos melhor como o diagnóstico organizacional é feito precisamos compreender todo o contexto das organizações e o conceito do diagnóstico organizacional 21 Organizações e o contexto do diagnóstico Para uma melhor compreensão do contexto do trabalho de diagnóstico organizacional precisamos entender o que são organizações Chamamos de organizações um grupo de pessoas que tem um objetivo em comum Segundo Santos 2010 p 13 uma organização é formada pela soma das pessoas máquinas e outros equipamentos recursos financeiros e outros orientados a um objetivo comum Assim as organizações são ambientes complexos compostos por pessoas que pensam diferente entre si e com objetivos próprios Em geral quando falamos de consultoria organizacional falamos de organizações que são empresas em que o objetivo é decidido pelos donos e pessoas são contratadas para cumprir estes objetivos 59 Com o aumento da complexidade da vida atual as organizações precisam responder cada vez mais rápido as mudanças Naves Mafra Gomes Amâncio 2000 p 54 nos trazem a necessária reflexão da importância e a dificuldade da mudança Amarradas ao jogo da competitividade muitas organizações encontram dificuldades em incorporar novas formas de gestão guiadas pelos princípios de criatividade e flexibilidade Assim embora divulguem propostas de transformação mais humanistas na prática agem em função das pressões do mercado e da competitividade deixando de lado sua dimensão humana e alimentando a obsessão pela eficácia pelo desempenho pelo rendimento a curto prazo e pela manipulação do ser humano Assim as organizações precisam se tornar criativas e flexíveis para estarem sempre se desenvolvendo aprendendo São essas características que tornam as empresas adequadas para a competitividade global atual Portanto a principal estratégia é ter desenvolvimento organizacional constante O desenvolvimento organizacional é uma estratégia contínua de mudança organizacional estruturada Requer uma análise completa e sistêmica da organização para ser assertiva em desenvolvimento constante LEITE ALBUQUERQUE 2010 FIQUE DE OLHO A necessidade de estar sempre em desenvolvimento pode ser traduzido pelo conceito do beta contínuo ou seja estar em um modo que ainda não está pronto modo beta mas em desenvolvimento O conceito é emprestado do desenvolvimento de software É neste contexto que o trabalho do consultor é necessário ele será o profissional que auxiliará no desenvolvimento desta análise através do diagnóstico organizacional 22 Conceito de diagnóstico organizacional Segundo Meza e González 2009 o diagnóstico organizacional é um processo analítico e sistemático de toda a organização entendendo sua situação real com seus problemas e oportunidades de desenvolvimento 60 É possível aplicar o diagnóstico na organização como um todo ou para resolver questões mais específicas e setorizadas Entretanto mesmo quando a atuação é limitada a análise deve ser global Exatamente para que se tenha sucesso em seu resultado O diagnóstico pode ser realizado em organizações de qualquer tamanho e de qualquer campo de atuação Gomes Capellari Silva Matarossi Filho Bueno Peres 2007 ressaltam que todo o diagnóstico é único pois estuda um conjunto específico de variável em um determinado contexto espaço temporal O diagnóstico analisa a empresa em sua totalidade avaliando seus aspectos econômicos estruturais e organizacionais O estudo pode ser realizado como parte do planejamento estratégico da organização como parte de um planejamento para o que se espera para o futuro da organização ou como uma intervenção em um momento de crise GOULART JUNIOR et al 2014 O diagnóstico tem por objetivo investigar os fatores limitantes da organização avaliar a estrutura organizacional de forma ampla e sistemática analisar a cultura e as pessoas motivação produtividade padrões de comportamentos buscar formas de melhorar os resultados organizacionais GOMES et al 2007 3 TIPOS DE DIAGNÓSTICOS Os diagnósticos podem ser de diversos tipos Vamos conhecer os principais e qual o enfoque de cada um para compreender melhor a atuação da consultoria organizacional 31 Diagnóstico global Esta atividade analisa toda a organização de forma abrangente e sistemática Todas as áreas são analisadas bem como todos os resultados São levantados o maior número de dados possíveis sobre as pessoas os processos e os resultados da empresa GOMES et al 2007 Os principais dados a serem cruzados são os resultados gerais da empresa e os resultados e avaliações de desempenho das áreas É preciso saber quais são os resultados chaves a serem melhorados e quais os problemas que impedem esse resultado de chegar 61 FIQUE DE OLHO Uma técnica de análise global é a análise dos três Ps pessoas processos e produtos Esta técnica foi desenvolvida pelo empresário Marcus Lemonis em que ele analisa estes três itens antes de se tornar sócio de uma nova empresa Leminis é mais conhecido por apresentar um reality show nos EUA chamado O sócio que explora este conceito O resultado final é um plano de ação para toda a organização que visa melhorar os principais resultados da organização O plano geralmente engloba toda a organização e ocorrem mudanças por etapas 32 Diagnóstico cultural Este diagnóstico foca no entendimento dos valores princípios crenças bases e cultura da empresa A cultura organizacional representa o comportamento que aquele grupo de indivíduos tem Em diversos momentos a cultura real e os comportamentos que são esperados ou necessários pela organização são discrepantes Por isso uma consultoria que trate do desenvolvimento da cultura é importante e estratégica A consultoria tem como objetivo a criação comunicação manutenção e desenvolvimento da cultura organizacional MEZA GONZÁLEZ 2009 Ela deve avaliar a cultura declarada o comportamento real dos colaboradores os rituais eventos que reforçam a cultura os mitos histórias que demonstram os valores da empresa e os valores que embasam o comportamento atual Assista aí 62 33 Diagnóstico financeiro Esta modalidade busca entender o panorama geral financeiro da empresa É importante avaliar um conjunto de dados ao longo dos anos Gomes et al 2009 indicam a análise de pelo menos 3 anos de registro para entender todos os ativos e passivos da empresa O produto final é plano de reestruturação contábilfinanceira 34 Diagnóstico da produção Este diagnóstico analisa os produtos e serviços que a empresa oferece Aqui é importante analisar a satisfação do cliente a qualidade do produto sua produção e sua rentabilidade Independente se é um produto ou um serviço é necessário entender todo o processo para diminuir perdas e aumentar a qualidade final e a satisfação do cliente GOMES et al 2007 Como resultado da consultoria pode se entregar um relatório de reestruturação do processo ou mesmo do serviçoproduto entregue Isto porque em algumas situações o produto está sendo vendido da forma errada e não alcançará os resultados esperados 35 Diagnóstico da estrutura e da tecnologia Em geral a análise da estrutura é parte da análise global da organização Entretanto em algumas situações a empresa precisa de uma reavaliação de sua estrutura e tecnologias Sistemas e equipamentos não condizentes com as necessidades da organização podem ser um grande gargalo de tempo GOMES et al 2007 Uma consultoria especializada em infraestrutura irá avaliar todos os equipamentos e softwares adequados para o uso feito na organização Hoje em dia é comum que a empresa possua uma equipe de TI interna mas a consultoria pode auxiliar em momentos de mudança ou de itens mais complexos como servidores 36 Diagnósticos setoriais Além destes tipos podem ser realizados diversos outros diagnósticos focados em sistemas da empresa Tais como diagnóstico do setor comercial de projetos gestão de pessoas jurídico entre outros Em algumas situações a consultoria e seus diagnósticos podem atuar em subsistemas com foco em processos mais específicos como por exemplo um diagnóstico da atratividade da empresa e seu processo de recrutamento e seleção 63 4 DIMENSÕES A SEREM AVALIADAS NO DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Para realizar o diagnóstico organizacional podem ser realizadas diversas açõesintervenções que buscam levantar e analisar dados das organizações Segundo Gomes et al 2009 p 20 são oito dimensões que devem ser observadas estratégia estrutura organizacional tecnologia da informação processos recursos humanos econômicofinanceiro informações gerenciais e infraestrutura 41 Análise das estruturas e processos É importante analisarmos todos os itens objetivos e que podem ser medidos e analisados diretamente nas organizações Devem ser observados os resultados da empresa de forma geral bem como o impacto que a estrutura atual tem na empresa Os processos e as estruturas podem ser barreiras para evolução da empresa ou podem ser forças para que o trabalho desenvolva melhor Devese olhar com atenção ao determinar quais destes itens são barreiras ou mesmo a causa dos problemas da organização Pois é importante avaliar se o que se está tratando são os sintomas ou a causa do problema Segundo Oliveira 2019 quando solucionamos sintomas o problema voltará a se manifestar de outras formas e há uma possibilidade de se agravar Um bom exemplo é quando analisamos um processo que não está correndo como deveria dentro da organização A causa principal pode ser o método em si ou os colaboradores que estão atuando Caso ocorra uma avaliação errada da causa a nova proposta irá falhar Aqui vale ressaltar que como um sistema complexo em geral não há apenas uma causa É possível que neste exemplo ambos os itens fossem a causa e a resolução deve abarcar pessoas e processos Assista aí 64 42 Avaliando os sujeitos As organizações são feitas por pessoas portanto é necessário um bom entendimento dos sujeitos que farão parte da mudança na organização Naves et al 2000 destaca que as relações entre as pessoas podem ter diversos elementos implícitos que costumam não estar claros nem para os sujeitos participantes do sistema É preciso entender as relações formais e informais existentes Para garantir que a consultoria tenha real sucesso Oliveira 2019 indica observar efeitos colaterais sobre os sujeitos que a mudança organizacional pode ter econômicos salários benefícios bônus entre outros organizacionais mudanças no poder autonomia atividades e responsabilidades e sociais relacionamentos entre pares com os gestores e com demais colegas Segundo o autor tanto as mudanças de fato quanto a expectativa das pessoas imaginar o que pode ocorrer podem gerar barreiras grandes para a mudança organizacional É normal e esperado que mudanças tragam inseguranças Afinal as coisas estão sendo alteradas e não é possível prever com 100 de certeza qual será o resultado final dessas mudanças Geralmente as pessoas mais incomodadas com a situação atual reagem bem com a mudança se confiam em quem está à frente do processo Entretanto se 1 as pessoas não entendem a necessidade da mudança ou 2 não conhecem como está sendo feito o processo de mudança ou 3 não confiam no projeto nas pessoas ou nos processos elas irão agir com desconfiança e será difícil levar o projeto para frente O consultor deve ser capaz de prever onde e quem o seu projeto afetará levantando como o sistema será afetado Por isso é importante que ele entenda por quais mudanças a organização já passou e como foi o comportamento das pessoas e da empresa Entender o perfil comportamental dos principais decisores também é importante Por isso é muito importante elucidar como é o projeto o que está sendo construído e de que forma Segundo Oliveira 2019 p 144 Informar os fatos necessidades objetivos e prováveis efeitos da mudança persuadir os envolvidos e os afetar pela alteração sobre os fatores que levaram à decisão da mudança e solicitar colaboração no diagnóstico decisão e planejamento de ações decorrentes dos trabalhos da consultoria É preciso ficar atento e aberto às dúvidas que surgirem promovendo uma comunicação aberta e transparente É preciso ter ciência que as organizações são sistemas humanos bastante complexos Quando uma ação afeta um sujeito os efeitos reverberam em todas as demais pessoas envolvidas Nem sempre é possível prever todas as interações que ocorreram mas é possível ter uma comunicação clara e ética de forma que as pessoas confiem no consultor e nas lideranças tendo assim maior receptividade ao novo projeto 65 5 METODOLOGIAS Ao iniciar o diagnóstico organizacional o consultor deve ter em mente a demanda ao qual foi chamado e entender quais são as perguntas que ele precisa responder para entregar uma solução assertiva Cada pergunta levará a um tipo de ação para se encontrar uma resposta São utilizados diversos métodos para realizar o diagnóstico organizacional Nesta seção vamos explorar os métodos mais comuns como funcionam e qual sua finalidade principal 51 Análise organizacional A análise organizacional busca entender os pilares da organização aquilo que orienta o comportamento das pessoas Também busca analisar os potenciais e os problemas da organização Esta análise deve conseguir responder perguntas coisas qual a estratégia da empresa Quem são os concorrentes Quais são as principais oportunidades Quais as principais barreiras para o crescimento Qual o diferencial da empresa Qual a missão o propósito a visão e os valores da empresa Qual o produto da empresa É possível realizar esta atividade a partir dos documentos existentes na empresa como seu planejamento estratégico dados dos colaboradores entre outros MARCONI LAKATOS 2003 Entretanto por vezes a organização não tem todos estes dados organizados ou já definidos O consultor deve então realizar atividades em busca destas informações Atividades como Canva Análise SWOT ou análise BSC são ótimos exemplos de dinâmicas que podem ser aplicadas para reunir estas informações Elas podem ser realizadas entre as lideranças ou com toda a empresa 52 Análise dos indicadores e resultados Durante o diagnóstico organizacional é importante se perguntar qual é a mudança que se deseja gerar E a partir desta pergunta definir qual será os indicadores que precisam melhorar para sabermos que o resultado foi alcançado Assim é importante analisar como eram os resultados e indicadores da organização principalmente uma análise do cruzamento entre eles Uma organização pode por exemplo ter excelentes resultados produtivos produz bem seus produtos com qualidade e sem atrasos mas o resultado financeiro está ruim Provavelmente há um erro de definição de preços ou problemas nas vendas 66 Entrevistas A entrevista pode ocorrer em diversas etapas e com diversos objetivos É sempre importante escutar os envolvidos no processo de mudança As entrevistas podem ser abertas sem perguntas prédefinidas ou fechadas com questionário já pronto Elas servem para nos aproximar dos atores do processo de mudança Entrevistas abertas Entrevistas abertas costumam ser mais exploratórias para entendermos o contexto da organização Também são mais comuns no início do trabalho pois serve também como instrumento de criação de confiança e empatia O intuito é entender as pessoas e as decisões que são tomadas a entrevista responde a questões sociais MARCONI LAKATOS 2003 As lideranças costumam ser entrevistas já na fase de prédiagnóstico com perguntas abertas Entrevistas fechadas As entrevistas fechadas costumam ocorrer em um momento posterior quando se define que uma informação importante tem que ser levantada com os colaboradores A definição de um roteiro de entrevistas permite um cruzamento mais refinado de dados já que todos responderam às mesmas questões 53 Observação Este método é bem importante principalmente quando falamos de analisar a produção ou um processo O consultor deve buscar sempre que possível observar as pessoas realizando o processo em questão verificando todos os elementos que interferem nos resultados A observação pode ser direta em quanto ocorre o comportamento ou indireta individual ou em grupo MEZA GONZÁLEZ 2009 MARCONI LAKATOS 2003 Este método é importante porque às vezes quem realiza o processo não percebe a importância de um elemento Ao observar um colaborador desempenhando sua atividade pode se notar que a tecnologia que ele usa está atrapalhando seu desempenho ou o ambiente entre outros elementos 54 Questionários Para levantar elementos junto às pessoas ligadas à organização podem ser realizadas pesquisas através de questionários Estas são perguntas estruturadas muitas vezes de múltipla escolha e que nos dão um resultado concreto da percepção das pessoas Podem ser realizadas sem a interferência do consultor MARCONI LAKATOS 2003 67 Apesar de poder ser aplicada ao vivo ela se difere da entrevista pois suas perguntas são muito mais estruturadas Algumas das pesquisas mais comuns de serem aplicadas são pesquisa de satisfação NPS clima valores e desempenho 55 Focus grupo O focus grupo é um grupo de pessoas da empresa que representam todas as áreas da organização que irão analisar alguns dados junto ao consultor com intuito de clarear dúvidas de como as pessoas pensam Geralmente é aplicado após levantamento de dados mais massivos como pesquisas ou entrevistas para olhar os resultados e ajudar a interpretálos O focus grupo também pode ser utilizado para realizar um brainstorm a respeito de um tema ou problema como pode ser visto na figura Brainstorm Figura 2 Brainstorm Fonte baranq Shutterstock 2020 PraCegoVer A imagem mostra dois homens em frente a um vidro com postits parecem estar discutindo uma ideia É uma forma de incentivar a criatividade e ouvir os colaboradores durante o processo de desenvolvimento de solução 68 56 Dinâmicas As dinâmicas são atividades em grupo em que o consultor propõe uma atividade para analisar certos aspectos daquelas pessoas Geralmente são utilizadas como forma de observar o funcionamento do grupo como aquelas pessoas juntas agem ou para observar elementos mais intangíveis como observar os valores pessoais não declarados 57 Testes Similar à pesquisa podem ser aplicados testes que busquem medir um item em específico Estes testes podem ser avaliações individuais ou da organização Podem ser aplicados em todos os colaboradores ou em alguns para melhor entendimento do grupo A diferença é que os testes são instrumentos já prontos que medem alguns elementos É importante que qualquer teste utilizado seja com base científica Estes são alguns métodos para se realizar um diagnóstico organizacional mas o consultor pode desenvolver ou aplicar outros 69 Nesta unidade você teve a oportunidade de compreender as etapas do processo de consultoria entender o contexto organizacional que influência no diagnóstico organizacional aprofundar os conhecimentos sobre o conceito de diagnóstico organizacional conhecer os tipos de diagnósticos organizacionais entender as dimensões do diagnóstico compreender as metodologias utilizadas no diagnóstico PARA RESUMIR GOMES L F CAPELLARI C P SILVA V A MATAROSSI FILHO O BUENO T PERES M A Consultoria empresarial um serviço necessário e à disposição para as micros e pequenas empresas Revista Fatec Sebrae em debate Gestão Tecnologias e Negócios v 4 n 06 2007 GOULART JÚNIOR E CINTRA A B TOZZI K F RIGO I V CAMPOS D C FEIJÓ M R CAMARGO M L O Diagnóstico Organizacional como uma ação estratégica de ges tão de pessoas Caderno de Administração v 22 n 01 2014 JACINTHO P R B Consultoria Empresarial Procedimentos para aplicação em micro e pequenas empresas Florianópolis 2004 139 f Dissertação Mestrado Programa de PósGraduação em Engenharia da Produção da Universidade Federal de Santa Catarina UFSC JOSÉ J Os 3Ps essenciais para uma empresa ser bemsucedida Administradores Com Disponível em httpsadministradorescombrartigosos3psessenciaisparau maempresaserbemsucedida Acesso em 15 fev 2020 LEITE N R P ALBUQUERQUE L G A estratégia de gestão de pessoas como ferramen ta do desenvolvimento organizacional Revista IberoAmericana de EstratégiaRIAE São Paulo v 9 n 1 janabr 2010 MARCONI M A LAKATOS E M Fundamentos da metodologia científica 5 ed São Paulo Atlas 2003 MEZA A B GONZÁLEZ P C El diagnóstico organizacional elementos métodos y técnicas México 2009 NAVES F L MAFRA L A S GOMES M A O AMÂNCIO R Diagnóstico Organizacio nal participativo potências e limites na análise de organizações OS v 7 n 19 2000 OLIVEIRA D P R Manual de consultoria empresarial conceitos metodologia práti cas 14 ed São Paulo Atlas 2019 SANTOS J R Papel do consultor na organização Lins SP 2010 47 p Monografia MBA PósGraduação Lato Sensu em Gestão Empresarial Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium UNISALESIANO SATURNINO L É preciso estar em modo beta contínuo diz Silvio Meira durante o encontro Locaweb no Recife Mundo Bit 04 abr 2013 Disponível em httpsblogs ne10uolcombrmundobit20130404eprecisoestar emmodobetacontinuodiz silviomeiraduranteoencontrolocawebnorecife Acesso em 15 fev 2020 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS UNIDADE 4 Resultados da consultoria Você está na Unidade Resultados da Consultoria Conheça aqui o acompanhamento e a apresentação de resultados da consultoria para seu clienteempresa Vamos estudar o conceito de um relatório Comparar o relatório de uma consultoria com o relatório técnico científico Falar dos diversos relatórios possíveis sobre o trabalho da consultoria relatório do contexto atual do diagnóstico organizacional e da entrega final Vamos aprender como fazer um relatório final com seus diversos elementos além da avaliação da consultoria como colher os feedbacks de seu cliente E ainda entender a diferença entre o trabalho de consultoria e outros trabalhos similares Este documento deve ser produzido com cuidado e atenção pois ele deve conter informações que não dependam de uma extensão apresentação O ideal é que ele seja autocontido todas as informações que o leitor precisa para entender seus resultados está ali Bons estudos Introdução 73 1 O QUE É UM RELATÓRIO O relatório é a entrega final do consultor em seu trabalho Sua forma pode ser variada desde um relatório por escrito quanto um resumo em gráficos ou mesmo uma apresentação de slides A essência deste documento é a apresentação dos dados pelo consultor levantados Por isso vamos entender um pouco sobre o conceito de um relatório e sobre a forma mais formal de relatórios para dela abstrair uma forma melhor de apresentação para os clientesempresas 11 Conceito de relatório O relatório é um documento que narra e descreve fatos relacionando suas causas e efeitos Se ele se refere a pesquisas e a análises já realizadas este relatório deve apresentar os objetivos iniciais do trabalho os dados que foram levantados cruzamentos entre dados que possam auxiliar a entender os dados as relações de causae efeito as análises a partir destes dados e toda conclusão tirada a partir deste relatório PASSOS SANTOS 1998 SENAC 2014 12 Relatório técnicocientífico Existem alguns tipos de relatórios que são regidos pela Norma ABNT 10719 Ele é utilizado para descrever experimentos demonstrando todo o relato desde as perguntas e hipóteses de pesquisa metodologia dados levantados análises e conclusões Este tipo de relatório possui uma estrutura prédeterminada pela regra ABNT SENAC 2014 Pode ser utilizado por qualquer área mas foi desenvolvido para ser uma comunicação oficial dentro do meio acadêmico Apesar do relatório da consultoria não seguir o formato técnicocientífico é importante se apropriar da forma como ele apresenta os dados A estrutura em que se apresenta separadamente os objetivos os dados as análises e os resultados é bastante interessante pois orienta o leitor dentro do que foi estudado O consultor pode fazer bom uso das práticas deste tipo de relatório Além disso há muitos materiais sobre a produção de relatórios técnicoscientíficos de diversas áreas Já a literatura sobre relatórios de consultorias é menos extensa Por isso faremos um paralelo com o relatório técnicocientífico sempre que possível para ampliar suas referências de pesquisa 74 2 RELATÓRIOS DA CONSULTORIA O trabalho principal de um consultor é o diagnóstico organizacional Ao terminar seu diagnóstico o consultor deve apresentar um documento com suas análise e recomendações Este documento é um relatório do trabalho até ali realizado O documento do relatório é um dos mais importantes que o consultor deve produzir Ele poderá produzir diferentes relatórios em diferentes momentos Seguindo as etapas do trabalho do consultor primeiro contato prédiagnóstico proposta e negociação diagnóstico ação e acompanhamento cada etapa pode ser concluída com um relatório apresentado para o cliente Neste tópico vamos explorar algumas destas possibilidades 21 Relatório do contexto atual da empresa Este relatório pode ser feito no prédiagnóstico ainda que de forma limitada ou como a primeira entrega da consultoria logo após o levantamento de dados Neste documento são apresentados todos os dados levantados e as análises possíveis através dele Não contém nenhuma recomendação de como proceder apenas um estudo intenso da realidade atual da empresa Utilizase este relatório quando precisamos demonstrar alguns dados para o cliente que ele ainda não tem conhecimento antes de construir a solução Se for na fase do prédiagnóstico antes de assinar o contrato de trabalho este relatório servirá como base para a proposta que será apresentada O consultor opta por entregar um relatório neste caso se sua análise apresenta um dado que é novo para o cliente Se não for este o caso o relato do que foi levantado irá junto com a proposta de trabalho de forma descritiva para que o cliente confirme que o trabalho está alinhado corretamente Já se este relatório for posterior ao diagnóstico organizacional o consultor opta por apresentar a análise do cenário atual da empresa como forma de alinhar com seu cliente o que será feito para frente É uma boa opção quando a análise concluir coisas diferentes da expectativa do cliente ou quando surgirem demandas diferentes das iniciais para reorganização das prioridades e do foco da solução que será apresentada 22 Relatório do Diagnóstico Organizacional O relatório do Diagnóstico Organizacional traz a análise de todos os elementos levantados e analisados durante o diagnóstico E a luz dos objetivos iniciais propostos no projeto a solução indicada pelo consultor Este relatório apresenta a descrição de toda a proposta de solução imaginada 75 23 Relatório final O consultor apesar de não ter um papel de executor deve se coresponsabilizar pelos resultados do projeto Prestando total suporte ao clienteempresa durante a execução e podendo executar atividades de treinamento junto aos colaboradores como parte deste apoio Ele também deve acompanhar a execução identificando pontos em que sejam necessários ajustar o planejamento ou mesmo realizar uma intervenção Assista aí 3 COMO FAZER UM RELATÓRIO Cada consultor poderá apresentar um modelo de relatório conforme sua preferência Sua apresentação poderá ser feita em um documento de texto ou em uma apresentação de slides entregue impressa ou apenas digital entre outras formas A comunicação sempre deverá ser adequada para a empresa e as pessoas que nela trabalham JACHINTO 2004 Entretanto sugerese a construção com alguns itens para facilitar o entendimento do cliente empresa O objetivo do relatório é apresentar todos os dados análise e resultados de forma clara O cliente deve conseguir entender o caminho percorrido pelo consultor e avaliar a proposta de solução a partir do relatório entregue Ele deve ser uma ferramenta de insights e proposta de mudança Planejamento da solução Assim não é indicado que o consultor entregue apenas um planejamento da solução às demandas inicialmente levantadas sem os dados e as análises realizadas Isso limita seu cliente em suas próprias conclusões além de enfraquecer a relação entre consultor e cliente Isto porque o cliente poderá não entender as decisões tomadas 76 Questão ética Além de uma importante questão ética o consultor é contratado por sua capacidade de analisar o problema e a partir daí indicar uma solução Ou seja parte do trabalho do consultor é entregar esta análise Descrição É claro que a descrição profunda de todos os dados levantados em um documento por escrito pode levar a não leitura por parte do cliente Ou mesmo uma quebra de expectativa por parte do cliente que pode esperar por algo mais dinâmico Por isso sugerese ao consultor sempre apresentar o resultado com foco em apresentações gráficas dos resultados gráficos tabelas fluxogramas entre outros Relatório O relatório por escrito deve ser complementar a esta apresentação mas é sempre interessante entregálo pois é uma ferramenta de consulta para o cliente que sempre poderá avaliar estes itens novamente Além disso é possível fazer entregas parciais e incrementais Ou seja a cada etapa entregar uma nova parte do relatório O relatório é também uma maneira de demonstrar para o cliente todo o trabalho envolvido pois indicamos cada etapa do trabalho e cada análise realizada Muitas vezes os consultores pecam por apresentar apenas o trabalho final desvalorizando todo o processo realizado além de gerar desconfianças no cliente se o tempo investido foi o correto para o trabalho apresentado Neste tópico vamos falar dos itens principais de um relatório auxiliando a organização das informações para a entrega para o cliente 31 Objetivos da consultoria Para definir o objetivo do trabalho o consultor levanta as demandas do cliente desde o primeiro contato momento no qual escuta o motivo da organização procurar aquele consultor É altamente indicado que o consultor levante alguns dados sobre a empresa que influam diretamente em seu trabalho enquanto está formulando uma proposta de trabalho etapa de prédiagnóstico Nesta fase os dados levantados são mais superficiais mas devem ser suficientes para o consultor indicar como será seu trabalho Desta forma ele precisa definir os objetivos principais de seu trabalho Qual é a mudança organizacional necessária neste momento OLIVEIRA 2019 SANTOS 2010 77 Delineamento Este delineamento de objetivos é discutido com o cliente e com a proposta aprovada o consultor inicia seu trabalho Assim em qualquer etapa que for relatar para o cliente o consultor deve começar seu relato retomando os objetivos originais É o ponto de partida do trabalho Relatório Em relatório técnicocientífico os objetivos são parte da introdução do trabalho pois é de onde todo o trabalho se inicia Os objetivos também são divididos entre objetivo geral e objetivos específicos SENAC 2014 Consultoria Em um relatório de uma consultoria podese traçar um paralelo com objetivos macros que geralmente não se alteram ao longo do processo e referemse à principal necessidade de mudança e objetivos específicos que podem mudar ao longo do processo e referemse a mudanças menores É possível que durante o diagnóstico organizacional algum objetivo tenha sido alterado ou despriorizado Se for o caso pode constar nesta parte do trabalho esta mudança Lembrando que qualquer alteração de objetivo do trabalho deve ser reacordada com o cliente 32 Dados levantados O relatório deve apresentar todos os dados utilizados ou levantados pela consultoria bem como a maneira método que cada dado foi levantado Em um relatório técnicocientífico os métodos e os dados são apresentados separadamente PASSOS SANTOS 1998 SENAC 2014 Além de ser a forma oficial de apresentar estas informações em uma pesquisa científica é mais comum o uso de uma ou duas técnicas de pesquisa Já em uma consultoria é comum se mesclar diversos tipos Sugerese então uma apresentação conjunta Cada dado é apresentado junto a informação de qual método foi utilizado para levantálo Ainda se sugere que análises diretas desses dados sejam apresentadas junto a eles Esta sessão do relatório começaria dos dados mais gerais da organização Se o assunto da consultoria for lideranças podese começar pelos dados demográficos dos líderes O consultor então indica como captou os dados apresenta as principais informações e pode apresentar uma breve análise Vejamos um exemplo 78 Foram levantados os dados dos líderes da organização com base no relatório de funcionários do mês de janeiro de 2020 Segundo estas informações o grupo de líderes é formado por 19 pessoas Destes 14 são homens e 5 são mulheres A respeito da distribuição de cargos temos 3 sócios 9 gerentes e 7 coordenadores como pode ser visto na figura Exemplo de gráficos Figura 1 Exemplo de gráficos Fonte Elaborado pelo autor 2020 PraCegoVer a imagem mostra dois gráficos de pizza onde apresentamse os mesmos dados acima descritos O primeiro mostra a distribuição de líderes por gênero 5 mulheres 263 e 14 homens 737 de homens O segundo apresenta a distribuição por cargos 3 sócios 158 9 gerentes 474 e 7 coordenadores 368 Observando o organograma da empresa referência de dezembro2019 as áreas com coordenadores são aquelas com maior número de pessoas exceto na área administrativa onde a equipe é formada por 5 pessoas sendo 1 gerente e 2 coordenadores Como vimos no exemplo o primeiro parágrafo referese à apresentação dos dados levantados Está indicando que estes dados foram retirados de um relatório específico com a data do relatório Isto é importante para que o cliente possa contrapor com análises futuras ou mesmo para contrapor dados discrepantes Os dados são complementados por gráficos que apresentam visualmente a distribuição dos grupos de líderes Neste caso é importante sugerir que quando estamos falando de um número de casos menor que 100 sempre deve ser apresentado o número bruto A sugestão é que se apresente ambos os dados para comparação O segundo parágrafo apresenta uma rápida análise destes dados já fazendo um apontamento importante de um possível problema que estes dados demonstram uma das equipes parece ter um número alto de coordenador versus colaboradores 79 No caso deste exemplo seria interessante apresentar a seguir uma proporção de líderes e coordenadores de cada equipe para melhor exemplificar essa discrepância O consultor deve optar por investigar melhor estas questões caso este seja um objetivo de seu trabalho Neste exemplo podemos imaginar que o cliente tenha indicado que a equipe do administrativo tem lideranças demais e solicitado a avaliação se seriam necessários coordenadores nesta equipe O consultor poderia se aprofundar nas atividades e processos dessa área para investigar melhor esta questão nos tópicos para frente Outro dado interessante que notamos é proporção entre homens e mulheres Caso fosse um objetivo do trabalho do consultor por exemplo o desenvolvimento de lideranças femininas este dado inicial poderia ser comparado com a média de toda a empresa para analisar o quadro de forma mais geral Assim sugerese que os dados sempre sejam apresentados dos mais gerais para os mais específicos demonstrando como eles foram levantados e a análise a partir deles É interessante ir indicando qual objetivo aqueles dados buscam responder Assista aí a Cruzamento de dados Ao longo da apresentação dos dados pode ser importante cruzar dados para investigar melhor a relação entre os itens É importante que primeiro sejam apresentados os dados de forma isolada e depois o cruzamento entre eles 80 33 Análises O tópico de análises trata de um aprofundamento dos dados levantados Se o consultor já apresentou sua análise junto aos dados como sugerido no tópico sobre dados aqui ficarão análises mais gerais O que estes dados em conjunto nos permitem entender da organização Quais interpretações que podemos fazer a partir deles 34 Conclusões Por fim o relatório deve retomar os objetivos iniciais e indicar o que as análises nos apontam quais as conclusões até aqui A conclusão que as análises levam Se algum objetivo foi alterado ele deve estar indicado aqui Este tópico irá embasar as soluções que serão apresentadas Se fosse um relatório técnicocientífico ele iria relatar as conclusões que as pesquisas levaram Iria indicar quais objetivos foram ou não cumpridos e apresentar as recomendações para estudos futuros PASSOS SANTOS 1998 SENAC 2014 35 Proposta de solução Em uma pesquisa científica a parte mais importante é a conclusão Mas em um relatório de consultoria este tópico que apresenta a proposta de solução é o principal resultado Aqui o consultor apresenta sua proposta de solução Ele optará por apresentar as soluções para cada objetivo ou organizar por cronograma Isso dependerá de quais são os objetivos Caso cada objetivo tenha um conjunto de ação isolados o melhor é apresentar por objetivo Assim o cliente perceberá que o total de suas necessidades está sendo contemplado Caso os objetivos tenham ações mistas ou seja ações que desenvolvam mais de um objetivo é melhor apresentar a solução como um todo organizandoas por etapas As ações devem ser descritas com as informações de o que é quando ocorre quem participa como funcionará sugestões gerais de aplicação e desenvolvimento e de que forma se sabe que a ação funcionou indicador É importante organizar um cronograma mais simples apenas com o nome da ação indicando a ordem e o tempo de cada uma Aqui pode ser interessante indicar quais objetivos cada uma trabalha Fazer esta conexão entre objetivos e ações é uma das formas de demonstrar para o cliente que nada foi esquecido e todo o planejamento é assertivo para o que foi combinado 81 36 Sumário executivo O sumário executivo é geralmente utilizado para um plano de negócios durante a negociação O objetivo central é vender a ideia do negócio convencer o seu interlocutor a apostar na empresa de algum modo SBCOACHING 2019 Apesar de geralmente o relatório vir ao final do projeto devemos pensar que há uma ideia a ser vendida o consultor precisa vender que a sua solução é a melhor para aquela situação caso contrário seu planejamento não será realizado em plenitude FIQUE DE OLHO Existem diversos modelos de resumo executivo que você pode utilizar cada modelo com um objetivo próprio Vale uma pesquisa para ver diferentes ideias e se inspirar para produzir um resumo atrativo e interessante para seu cliente Ele deverá ser produzido ao final do relatório pois precisará das informações de todo o plano Nele deve constar os principais resultados da consultoria e o essencial do planejamento apresentado Ele deve ter 1 ou 2 páginas e pode ser composto de gráficos tabelas fluxogramas etc Quanto mais visual ele for melhor O consultor pode inclusive levar ele impresso É uma alternativa interessante para clientes que você não irá entregar o relatório completo impresso uma tendência cada vez maior entre as empresasclientes Este documento deve ser produzido com cuidado e atenção pois ele deve conter informações que não dependam de uma extensão apresentação O ideal é que ele seja autocontido todas as informações que o leitor precisa para entender seus resultados está ali 4 AVALIAÇÕES DO TRABALHO DE CONSULTORIA O consultor deve sempre que possível pedir avaliações sobre o seu trabalho Se as avalições ocorrerem durante a aplicação da consultoria é possível entender melhor o que funciona para aquele cliente e ajustar o curso de qualquer atividade que não esteja alinhada com o esperado 82 A avaliação ainda oportuniza uma melhor comunicação entre empresacliente e consultor já que através da avaliação temse acesso a diversos dados do cliente incluindo se algo não ficou bem compreendido Segundo Oliveira 2019 é comum que os executivos critiquem partes intangíveis de qualquer trabalho realizado Quando se trata do trabalho de um consultor é mais fácil que o executor entenda que ali há um problema maior do que no restante como resultados de vendas orçamentos e outros elementos que sejam mais facilmente medidos 41 Como identificar o que medir O primeiro item para o consultor se preocupar durante a avaliação de seu trabalho é identificar o que ele deverá medir e acompanhar em suas avaliações Em primeiro lugar devem ser olhados os objetivos estabelecidos para o trabalho em questão estes itens são ser medidos e acompanhados para monitorar se a consultoria teve ou não sucesso Além destes itens é importante medir a satisfação do cliente com o trabalho e a qualidade da entrega Estes itens são em geral mais subjetivos e devem ser metrificados de forma sistêmica 42 Medindo os resultados Os objetivos definidos para o trabalho da consultoria devem conter em sua estrutura pelo menos um indicador de seu resultado Para cada tipo de problema há uma forma de medir se ele está sendo resolvido ou não É importante definir o indicador no início da pesquisa pois talvez o indicador não esteja sendo medido no início da pesquisa invalidando a comparação FIQUE DE OLHO Indicadores é um tema extremamente importante de o consultor aprender Além dos indicadores que o próprio consultor estabelece é fundamental conhecer os que são mais utilizados de forma geral mesmo que não tenham relação direta com o trabalho do consultor Isso para que o consultor entenda os indicadores importantes para o seu cliente Segundo Ferreira et al 2008 um sistema de gestão baseado em indicadores de desempenho é essencial para as organizações prosperarem ajudando a medir os resultados atuais e planejar os cenários futuros Estes indicadores devem explorar mais do que apenas os resultados financeiros 83 Vamos analisar o seguinte exemplo uma empresa percebe que seus colaboradores não são engajados com o processo seletivo e no programa de indicação da empresa Engajamento é algo altamente difícil de ser medido portanto é preciso entender o que a organização espera que seus colaboradores façam a partir do momento que eles estejam engajados qual é a situação atual e qual é a situação ideal Digamos que a empresa espera que os colaboradores sejam mais ativos em suas redes sociais colocando as vagas em suas redes ou que eles indiquem mais possíveis colaboradores para a organização O trabalho do consultor será entender os motivos desta falta de engajamento mas ele precisará de um indicador préacordado para medir antes e depois Neste caso podese criar uma hastag para o anúncio de vagas ficando simples de medir os anúncios feitos pelos funcionários O programa de indicação pode ser medido ao longo dos meses para efeitos comparativos Então temos dois indicadores um deles o programa de indicação já possui dados para comparar mas a hastag é algo que precisa ser aplicado para futura comparação Caso a consultoria esteja mexendo em processos organizacionais é possível medir o tempo necessário para realização do processo inicial e do final Ou aplicar questionários de avaliação do processo em gestores e em quem o realiza antes e depois da consultoria Se a consultoria tratar sobre o produto da organização é possível medir se suas vendas subiram ou a satisfação dos clientes ou a lucratividade do produto Cada um desses indicadores atende a diferentes tipos de problemas Se a consultoria atua com as pessoas da organização podese medir o clima organizacional ou a satisfação dos colaboradores Assista aí 84 43 Avaliando o consultor A avaliação da qualidade do serviço do consultor de forma completa é importante ser feito após o trabalho encerrado Pois o cliente poderá avaliar todo o trabalho e também se sentirá mais à vontade para passar qualquer feedback positivo ou negativo Mas é possível realizar feedbacks parciais do trabalho do consultor É interessante que após marcos importantes de entrega atividades macros o consultor busque um feedback de como foi o trabalho até ali questionando o cliente se ele está satisfeito com as atividades realizadas os resultados obtidos até ali e se o projeto está alinhado com o que ele espera Podese perguntar ao vivo ao apresentar uma parcial dos resultados ou aplicar um formulário Interferência do cliente Às vezes durante o processo o cliente percebe coisas que interferem no resultado final Nem sempre ele será proativo em apresentar estas informa ções Um cliente pode perceber que o trabalho do consultor está ocupando muito tempo de seus funcionários e isto está desgastando a equipe O consultor e a empresa podem avaliar as alternativas e chegar em um novo acordo Caso o consultor não colha este feedback a situação irá interferir no resultado final do trabalho Canal de comunicação Estes momentos de feedback são bastante importantes para abrir um canal de comunicação entre o consultor e o cliente pois às vezes o cliente espe rava ver um resultado neste momento do projeto diferente do que apare ceu Muitas vezes este resultado virá um pouco mais para frente e o consul tor pode esclarecer esta questão não deixando o cliente com a sensação de que o trabalho não está andando como deveria Feedback completo Ao final da consultoria é importante o consultor pedir um feedback com pleto para seu cliente Sugerese que este feedback não seja ao vivo para dar maior liberdade para seu cliente pensar e estruturar o feedback Aqui é importante perguntar sobre a avaliação da qualidade de entrega e a avalia ção de competências importantes do consultor como comunicação planeja mento entendimento da organização entre outros Perguntas sobre satisfação e qualidade devem ter uma avaliação numérica uma nota ou uma escala e uma questão aberta em que se solicita uma breve explicação da nota Isto facilita um entendimento completo da posição do cliente Também é importante deixar um espaço para o cliente colocar informações que não foram perguntadas qualquer sugestão crítica ou elogio que ele queira espontaneamente ofertar 85 44 Avaliações de acompanhamento Após o término do trabalho da consultoria pode ser necessário acompanhar as ações posteriores e do cliente É sempre importante recolher feedbacks algum tempo depois do trabalho encerrado para verificar os resultados a longo prazo e a avaliação da consultoria a longo prazo JACHINTO 2004 5 ATIVIDADES QUE NÃO SÃO CONSULTORIA Para concluirmos nossos estudos a respeito da consultoria organizacional é importante entendermos outros tipos de serviço que ocorrem paralelo a consultoria e que muitas vezes geram dúvidas se são ou não o trabalho de um consultor 51 Assessoria A assessoria é uma atividade ofertada por um especialista no assunto em questão geralmente terceirizado da empresacliente Por essas características pode se confundir com a consultoria facilmente A assessoria diferentemente da consultoria não tem um projeto prédefinido Ela atua de forma ampla auxiliando em diversos assuntos da empresa sem foco em inovação ou mudanças apesar de poder apoiar a empresa nestes momentos Muitas vezes o cliente precisa de um especialista que lhe preste suporte em suas atividades já estabelecidas Este tipo de trabalho não se constitui de uma consultoria OLIVEIRA 2019 Podemos dizer que a principal diferença entre estas atividades é que a assessoria presta suporte em processos já existentes Um exemplo das diferenças é um serviço de consultoria e assessoria jurídica Se o cliente precisa de auxílio em uma situação nova e específica pode contratar um consultor para auxiliar nestas decisões Agora se ele precisa de um apoio em atividades do dia a dia revisar contratos constantemente por exemplo esta tarefa já não é parte da atuação de um consultor 52 Treinamento e palestras O treinamento e a palestra podem ser ferramentas dentro da atividade de consultoria Ou seja pode ser necessário que o consultor aplique um treinamento como parte do trabalho realizado dentro da organização Entretanto quando o treinamento ou a palestra é a atividade principal ou única do consultor ele não está atuando como um consultor organizacional O treinamento por si é um serviço diferente da consultoria OLIVEIRA 2019 86 Vamos imaginar um consultor que trabalha com lideranças Ele pode ter desenvolvido um produto de treinamento para este público Em alguns casos ele será chamado para prestar uma consultoria e parte da sua atuação será dar este treinamento Entretanto alguns clientes solicitarão especificamente a aplicação do treinamento em sua empresa Um bom consultor fará uma análise inicial das demandas de treinamento similar a consultoria mas se o seu trabalho é resumido a adaptar sua técnica e aplicála ele está neste caso atuando como um profissional de treinamento como mostra a figura Treinamento Figura 2 Treinamento Fonte Africa Studio Shutterstock 2020 PraCegoVer a imagem mostra um homem de costas gesticulando falando com um grupo de pessoas sentadas como em um treinamento A palestra da mesma forma é uma atividade fechada que em geral necessita de menos análise inicial de demandas já que a palestra é um modelo mais fechado de passagem de conhecimento Ela pode ser parte integrante de uma consultoria mas por si mesma não é um serviço de consultoria Para o consultor pode ser bastante interessante atuar com ambos Ter um treinamento como um produto que pode ser adaptado ao cliente mas que a venda é mais simples e rápida de ser aplicada pode ser uma porta de entrada para uma consultoria mais completa 87 53 Coaching O coaching é uma atividade individual de aconselhamento e desenvolvimento pessoal OLIVEIRA 2019 Muitas vezes durante o trabalho de consultoria fica evidente que algumas questões pessoais precisam ser desenvolvidas para que a empresa consiga realizar as mudanças planejadas Nestes casos caso o consultor tenha formação adequada ele pode realizar o coaching Entretanto esta atividade é totalmente diferente da consultoria e sugerese que não seja incluída no mesmo projeto Se possível é interessante que o consultor indique outra pessoa para realizar o coaching Em algumas situações pode ser necessário que o mesmo profissional realize ambas as atividades especialmente quando o consultor for chamado para desenvolver pessoas da organização Se for ofertar ambas realize contratos separados Isto porque o coaching busca desenvolver uma pessoa individualmente Ainda que os objetivos iniciais possam ser estabelecidos em conjunto com a empresa o compromisso do coach quem presta o serviço é com aquele que ele está mentorando Durante o processo de coaching é possível que a pessoa descubra que seus objetivos não são congruentes com a organização Dessa forma poderá ocorrer um conflito de interesses entre os dois objetivos da consultoria e do coaching É claro que o reconhecimento desta diferença fará bem para ambos os lados e ajudará a médio e longo prazo a empresa a se reorganizar 54 Auditoria A auditoria é uma análise específica de processos e relatórios geralmente de natureza contábil e processual OLIVEIRA 2019 A auditoria deve ser aplicada por um especialista mas ela não envolve o desenvolvimento de nada novo Ao contrário devem ser aplicados os procedimentos esperados e já desenvolvidos para verificar se todas as informações estão corretas Sugerese que o trabalho de auditoria não seja realizado pelo consultor da organização Da mesma forma qualquer método da consultoria quando aplicado de forma isolada sem o trabalho de diagnóstico completa é uma atividade que difere do trabalho do consultor O consultor pode ser convidado a conduzir uma pesquisa específica mas apenas a condução da pesquisa é a aplicação de um instrumento não um trabalho de consultoria completo Assim similar ao treinamento e a palestra o consultor pode realizar a aplicação destes instrumentos até como forma de iniciar um trabalho com o cliente 88 PARA RESUMIR Nesta unidade você teve a oportunidade de aprender o que é um relatório comparar um relatório técnicocientífico com outros modelos entender os tipos de relatório possíveis em um trabalho de consultoria compreender a importância do relatório para a apresentação dos resultados da consultoria conhecer todos os tópicos que compõem um relatório estudar as diferentes avaliações realizadas sobre o trabalho de consultoria entender a diferença entre o trabalho da consultoria e outros similares ÁVILA R O que é e como fazer um sumário executivo de um plano de negócios Luz planilhas empresariais 03 dez 2015 Disponível em httpsblogluzvccomofazero queeecomofazerumsumarioexecutivodeum planodenegocios Acesso em 24 fev 2020 ENDEAVOR BRASIL 5 indicadores de desempenho para medir seu sucesso Estratégia e gestão 24 ago 2018 Disponível em httpsendeavororgbrestrategiaegestao indicadoresdedesempenho Acesso em 24 fev 2020 FERREIRA M P ABREU A F ABREU P F TRZECIAKLL D S APOLINÁRIO L G CUNHA A DA Gestão por indicadores de desempenho resultados na incubadora empresarial tecnológica Produção v 18 n 2 São Paulo 2008 JACINTHO P R B Consultoria Empresarial Procedimentos para aplicação em micro e pequenas empresas Florianópolis 2004 139 f Dissertação Mestrado Programa de PósGraduação em Engenharia da Produção da Universidade Federal de Santa Catarina UFSC OLIVEIRA D P R de Manual de consultoria empresarial conceitos metodologia práticas 14 ed São Paulo Atlas 2019 PASSOS R SANTOS G C Como elaborar um relatório técnico científico Unicamp São Paulo 1998 Disponível em em 24 fev 2020 SANTOS J R Papel do consultor na organização Lins 2010 47 p Monografia MBA Gestão de Empresarial Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium SBCOACHING Sumário executivo o que é exemplos e dicas de como fazer Atinja objetivos 10 abr 2019 Disponível em httpswwwsbcoachingcombrblogsumario executivo Acesso em 24 fev 2020 SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL SENAC Manual para elabora ção de relatório técnico eou científico conforme a NBR 107192011 Porto Alegre 2014 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Fundamental para aqueles que querem ingressar na área de consultoria organizacional a autora se esmerou para apresentar detalhes dessa área de atuação tão em voga hoje Como ingressar qual o perfil adequado para cada tipo de consultoria e entre outros temas como preparar os relatórios para as organizações seja de diagnóstico ou de resultado Essas são questões discutidas aqui A obra detalha ainda as etapas do trabalho de consultoria desde o diagnóstico organizacional passando pelo contexto onde esse diagnóstico acontece até os conceitos os tipos de consultoria existem na área e as metodologias utilizadas nesta atividade ATIVIDADE CONTEXTUALIZADA Aluno Matrícula Curso Disciplina Consultoria Organizacional ESTUDO DE CASO CONSULTORIA ORGANIZACIONAL NAS EMPRESAS PROJETO X PROJETO K A Consultoria engloba atividades que vão de aconselhamento até processos de diagnóstico e análises organizacionais com o objetivo de fornecer apoio e suporte provendo informações com a finalidade de solucionar problemas de forma que possa melhorar a eficácia da organização O consultor é o agente que presta o serviço e desempenha um papel fundamental de análise do problema e na apresentação da solução De acordo com a situação da empresa Projeto X onde a consultoria foi essencial para melhorar o desempenho da organização visto que a empresa estava enfrentando alguns desafios com o atraso de entregas o que gerava prejuízos para empresa Como consultor de gestão de projetos foi analisado todo o processo e verificouse dois problemas o primeiro relacionado ao processo de atividades e a ferramenta de registro das atividades o que gerava retrabalho e erros de comunicação como consequências atrasos na entrega dos projetos após a análise foi solicitado a elaboração de um novo processo de atividade e a substituição da ferramenta de registro das atividades A implementação dessas medidas serão fundamentais para melhorar a eficácia da empresa Iniciei a consultoria na empresa Projeto K em busca de conhecer a situação real foi realizado uma reunião com o gestor em sua opinião os problemas que a empresa está enfrentando é decorrente da equipe e que a solução é a troca dos novos colaboradores porém ao analisar todo o processo algumas mudanças ocorreram na empresa O colaborador responsável pelo departamento técnico foi promovido a gestor de equipe e novos técnicos foram contratados segundo ponto houve a instalação de um novo sistema a pouco após essas alterações as entregas dos projetos começaram a atrasar Após a análise da empresa alguns problemas foram identificados incluindo a transição do líder anterior que era um técnico especialista para o papel de gestor de equipe porém não apresenta um desempenho excepcional nessa nova função com isso os seus liderados não tinham uma função definida dentro da organização o que dificultava na realização dos projetos além de não conhecerem com profundidade o novo sistema Portanto com base na análise realizada de toda a empresa a solução não é a demissão dos colaboradores mas sim investir em treinamento para os novos técnicos e o gestor se adaptar as novas mudanças desenvolver habilidades de liderança ter sensibilidade conhecer bem a equipe e contar com a maturidade dos seus liderados só assim a empresa Projeto K vai aumentar a capacidade produtiva e melhorar o seu desempenho Referências Bibliográficas Contabilizei Dicas e desafios na transição da área técnica para a gestão de pessoas Disponível em httpsinsidecontabilizeicombrdicasedesafiosnatransi C3A7C3A3odaC3A1reatC3A9cnicaparaagestC3A3ode pessoasd0d3d8eb873 Acesso em 15 de set de 2023 Santos Karina Matheus dos Consultoria organizacional Karina Matheus dos Santos São Paulo Cengage 2020